Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Csányi Zsuzsanna - A karrier szervezetek

ÖSSZEFOGLALÓ ANYAG A „KARRIER A SZERVEZETBEN” (BMEGT52-6-393) C. SZABADON VÁLASZTHATÓ KURZUSHOZ KÉSZÍTETTE: CSÁNYI ZSUZSANNA A KARRIER KONCEPCIÓ VÁLTOZÁSA A „karrier” szó az elmúlt néhány évben alapos jelentésváltozáson ment keresztül. Korábban elsõsorban szakmai elõmenetelen alapuló, társadalmi és anyagi sikert jelentett, és nem volt teljesen mentes egy negatív konnotációtól. Mára kezdjük itthon is átvenni az angolszász emberi erõforrás menedzsment szóhasználatát, melyben a karrier egyszerûen egy embernek a munkában eltöltött idejét, fejlõdését, szerencsés esetben önmegvalósítását, képességeinek maximális kifejlesztését, kiteljesítését jelenti. A karrier a munka világában betöltött szerepek sorozata, általában növekvõ presztízzsel, felelõsséggel és anyagi elismeréssel. A karriert – kicsit más nézõpontból – úgy is definiálhatjuk, mint egy személy élete során szerzett munkatapasztalatok és

tevékenységek sorát. Ezek általában különálló, de mégis valamilyen módon összefüggõ történések, melyek egy (ritkán több) foglalkozásban való elõrehaladás közben zajlanak le. A karrier segít alakítani, kiteljesíteni életünket: képessé tesz bennünket arra, hogy válaszoljunk munkánk újabb és újabb kihívásaira, hogy elviseljük a frusztrációkat pályánk során, tudva azt, hogy csak így juthatunk el karrierünk következõ, megtervezett állomására. A karriermenedzselés szervezeti koncepciója az egyént a szociális struktúrába ágyazottan határozza meg; a karriert egyedi életek és társadalmi rendszerek (pl. szervezetek, munkaerõpiacok) jellemzõjeként kezeli Ha a karriert ebbõl a nézõpontból közelítjük meg, úgy az egyének és a szervezetek közti kapcsolat vizsgálatához hasznos eszköznek ígérkezik, mivel két oldala – azaz egyéni és szervezeti dimenziója – van. Az úgynevezett belsõ karrier az egyéni

tapasztalatokra, készségekre, képességekre, ambíciókra, és a munka világában szerzett tapasztalatokkal kapcsolatos szubjektív érzésekre vonatkozik. A külsõ karrier viszont a szervezetek által tagjaiknak nyújtott karrier lehetõségeket és kényszereket, a szervezeti elvek 1 és társadalmi koncepciók által meghatározott karrier szakaszokat és szerepeket jelenti. Ez a két értelmezés optimális esetben találkozik. Azonban az, hogy egy karrier sikeres-e, részben szubjektív ítélet, amely különbözhet a szervezet értékelésétõl; ám ezt a megítélést nagymértékben befolyásolják a szervezet visszacsatoló és ösztönzõ mechanizmusai, az elõmeneteli lehetõségek, a szervezet képzési és fejlesztési intézkedései – vagyis azok az emberi erõforrás rendszerek, melyek a szervezet tudatos karriermenedzselési politikájával összefüggenek. 2 KARRIERVÁLASZTÁS Életünk elsõ munkatapasztalatai egész további karrierünk

szempontjából meghatározóak lehetnek - nem mindegy tehát, hogyan választunk pályát és munkahelyet, mely karrier úton indulunk el. Ráadásul a tapasztalatok azt mutatják, hogy manapság könnyebb egy vállalaton (különösen a nagyvállalatokon) belül mozogni, mint különbözõ cégek között, így már a legelsõ munkahely kiválasztásánál is érdemes tudatosan, átgondoltan döntenünk. A karrierválasztás általános, tartalomra (nem pedig a folyamatra) koncentráló sémája – mely Parsons század eleji „összeillesztés” koncepciójára épül - szerint elsõként meg kell ismernünk igényeinket, szükségleteinket és céljainkat, továbbá készségeinket és képességeinket, valamint érzelmeinket. Ebben támogatást nyújthat például a pályaválasztási tanácsadás, mely elsõsorban a különbözõ foglalkozásokkal szemben megnyilvánuló érdeklõdés, a képességek és az egyéni motiváció felmérésére támaszkodik. A következõ

lépés a lehetséges, szóba jöhetõ karrier utak feltárása, és ezekrõl minél részletesebb információgyûjtés. Végül össze kell vetnünk jellemzõinket az egyes karrier utak követelményeivel. Az elsõ az igények, szükségletek és célok, a második az érzelmek egybevetése, összehangolása. Ha mindezek harmonizálnak, de a készségek és képességek nem, akkor meg kell próbálnunk javítani készségeinket, tovább kell képeznünk magunkat, vagy felülvizsgálni az igényeinket, szükségleteinket és a céljainkat. Bármennyire is egyszerûnek látszanak is a karrierválasztásnak ezek a lépései, valójában nem könnyû feladat a kivitelezésük. Meg kell azonban próbálnunk végigjárni a folyamatot – akár többször is életünk során. 3 ÖNÉRTÉKELÉS A KARRIER UTAK MEGISMERÉSE ÖSSZEHANGOLÁS KARRIERVÁLASZTÁS E megközelítés legfõbb gyengéje, hogy figyelmen kívül hagyja a környezeti tényezõk – család, barátok, anyagi

lehetõségek, kényszerek stb. - karrierválasztásra gyakorolt hatását Emellett a munkakörök a sokoldalú képzettség, a rugalmas karrierek és az átmeneti munkakörök kialakulása következtében gyorsabban fejlõdnek, mintsem azt az ilyen típusú módszerek követni tudnák, és várhatóan egyre nehezebb lesz megbízható módon az egyéni szükségleteket és érdeklõdési köröket meghatározott munkakörökhöz rendelni. A folyamati megközelítés a pálya- és karrierválasztást befolyásoló, torzító tényezõket vizsgálja. Egészen a közelmúltig a tartalmi megközelítés dominált, napjainkra azonban a folyamati elemzés vált eltejedtté. A pályaválasztás az elsõ olyan helyzet egy fiatal életében, amely során – bár jobb esetben számíthat családja, illetve szakemberek segítségére – önállóan kell megbirkóznia egy döntési problémával, melynek következményei egész további életét jelentõsen befolyásolhatják. Helyzetét

nehezíti, hogy úgynevezett „rosszul meghatározott” problémával találja magát szemben: nem ismeri pontosan a kínálkozó lehetõségek teljes körét, kevés információ áll rendelkezésére ahhoz, hogy az egyes alternatívák elõnyeit és hátrányait alaposan mérlegelje, a várható következmények valószínûségét és hasznosságát megbecsülje; emellett idõnyomás is nehezedik rá. 4 Ezek a problémák azonban nem kizárólag a pályaválasztással kapcsolatban merülnek fel, hiszen általában a mindennapi életben is így hozzuk meg döntéseinket. Erre épül Simon „korlátozott racionalitás” elmélete, mely szerint az emberi racionalitás erõsen behatárolt a számítási képességek és a környezet korlátai miatt. Az embert környezete bonyolultsága arra kényszeríti, hogy a valóság leegyszerûsített modelljét szerkessze meg. Bizonytalanság mellett alkotott ítéleteinkben jóval kevesebb kritériumot veszünk számításba;

gazdaságos, ugyanakkor elõre jelezhetõ hibákhoz vezetõ intuitív jellegû következtetési mûveleteket, úgynevezett heurisztikákat használunk. Mivel a pályaválasztási döntést is bizonytalanság övezi, a heurisztikák alkalmazása itt is tetten érhetõ: q Egy személy alkalmasságának megítélésekor a reprezentativitás heurisztikája mûködik (hasonlóság alapján döntjük el, hogy valaki/valami mekkora valószínûséggel sorolható egy bizonyos osztályba). q A sikerszakmák iránti nagyobb érdeklõdés - legalábbis részben - azon alapszik, hogy ezek a pályák jobban szem elõtt vannak, könnyebben felidézhetõk, azaz a hozzáférhetõségi heurisztika hatása érvényesül (minél könnyebben tudunk emlékezetünkbe idézni vagy elképzelni valamit, annál nagyobb valószínûséget tulajdonítunk elõfordulásának). q Gyakran a felvétel lehetõségei - vagyis a közeljövõben várható elõnyök és hátrányok jobban befolyásolják a

pályaválasztást, mint magának a szakmának a pozitívumai és negatívumai. Ebben az esetben a „horgony”-hoz való rögzítés és igazítás heurisztikája érhetõ tetten (egy több lépésbõl álló mûveletsor elvégzése helyett egyszerûen rögzítünk egy kiindulópontot és hozzáigazítjuk a becsült végleges értéket). A heurisztikák alkalmazását általában nem vesszük észre, használatuk az „érvényesség illúziójá”-val jár együtt. A helyzetet tovább bonyolítja, hogy a döntéshozó gyakran még az egyes lehetõségek alapos mérlegelése elõtt elkötelezõdik, így az ezt követõ információ-beszerzés célja nem a döntés kialakítása, hanem inkább az elõzetes preferencia igazolása, racionalizálása. A pályaválasztási döntés során ez úgy jelenhet meg, hogy a személy - aki valójában már elkötelezõdött egy bizonyos pálya mellett, de választásának valamely aspektusát illetõen kétségek gyötrik - a preferált szakma

várható nehézségeit leértékeli, elõnyeit pedig eltúlozza, és olyan információkat keres, amelyek ezt a beállítódását megerõsítik. 5 Ginzberg kognitív-szociális növekedés elmélete a pályaválasztási döntésalkotás folyamatára fókuszál. A pszichoanalitikus elméletek hatására feltételezte, hogy a kamaszkori viharok és feszültségek elkerülhetetlenül érintik a pályaválasztási döntéshozatalt is. A foglalkozás kiválasztásának Ginzberg szerint három kulcseleme van: 1. Minden fiataltól elvárják, hogy 11 és 25 éves kora között egy sor döntést hozzon 2. Megfordíthatatlanság - a kor növekedésével a választási lehetõségek szûkülnek (Ezt késõbb revidiálta.) 3. Kompromisszumok (késõbb ezt is felülvizsgálta) Ginzberg újraértékelte mindhárom eredeti elemet. Újrafogalmazott elmélete megerõsíti, hogy a pályaválasztás a döntéseknek egy életen keresztül elhúzódó folyamata, melyben az egyén igyekszik

összhangot kialakítani karrier céljai és a munka világának realitása között. A foglalkozási döntéshozatali folyamat nyitott végû, egészen az aktív dolgozóidõ végéig eltarthat. Új pálya választását – Ginzberg szerint – a következõ tényezõk befolyásolják: 1. Személyes visszacsatolás az eredeti választás és az aktuális munkatapasztalat között 2. A 20 éves kor elõtt hozott döntések nem meghatározó jelentõségûek 3. Az „optimalizálás” fogalmát vezette be a „kompromisszum” helyett – folyamatosnak tekinti az olyan munka keresését, amely a legjobban megfelel a változó vágyaknak és a változó körülményeknek. Ginzberg megkülönböztetett gyermek és kamaszkori szakmai fejlõdési periódusokat: 1. Fantázia idõszaka (11-13 év) – nem tesz különbséget a vágyak és a gyakorlati megfontolások között. 2. Próbálkozás idõszaka (11-18 év) – négy részre oszlik: I. Érdeklõdési szakasz – megismerõ

képességek megszerzése; speciális rokon- és ellenszenvek különféle szakmák iránt. II. Kapacitás szakasz – érdeklõdés a különbözõ foglalkozások elvárt jellemzõi és saját képességei iránt. III. Értékelõ szakasz – felismeri, hogy a foglalkozások különféle életstílusokat tesznek lehetõvé, és alkalmat adnak az önmegvalósításra. 6 IV. Átmeneti szakasz – szembesül a döntés szükségességével; képességeinek kipróbálása, érdekességek felfedezése. 3. Realisztikus idõszak (18 évtõl) – számos felfedezõ és kristályosodó ciklus jellemzi Az egyén állandóan próbál optimális egyensúlyt teremteni személyes életstílusa és a szakmai világ realitása között. Holland a személyiség jellemzõi és a pályaválasztás közötti kapcsolat vizsgálatára fókuszál. Szerinte a pályaválasztás a személyiség kifejezésének egy módja, próbálkozás arra, hogy a személyiség stílusát a munka

kontextusába illessze az egyén. Minden személy az orientációk hierarchiáját – azaz a személyes orientációk sémáját - fejleszti ki azért, hogy megbirkózzon a környezeti feladatokkal. Hatféle munkaorientációs típust listáz. Minden egyes típus biológiai és kulturális faktorból áll össze. A típusokat a feladatokkal való megbirkózás szokásos módjai, bizonyos ügyességek, vágyak, értékek, önismeret – azaz a személyes vonások egy komplex csoportja – alkotják. Holland szerint az egyének a pályaválasztási döntések meghozatalakor olyan környezeteket keresnek, amelyek kedvezõek személyes orientációik szempontjából. Szerinte az egyének azért változtatnak szakmai preferenciáikon, hogy ezzel nagyobb megegyezést, sikert és megelégedettséget érjenek el életstílusukban. Az amerikaiak hat általános munkaorientációs típusa: 1. Realista 2. Intellektuális 3. Szociális 4. Konvencionális 5. Kezdeményezõ 6. Mûvészi Minden

egyes személyiségtípus jellemzõit megadta több olyan foglalkozással együtt, amelyeket az adott típusba tartozó emberek preferáltak. Az egyénrõl profil készíthetõ azáltal, hogy felmérjük, milyen mértékben hasonlít a hat típus mindegyikéhez. A karrierválasztás, az elsõ munkatapasztalat megszerzését megelõzõ döntés karrierünk elsõ lépése. Az anyag következõ részében megismerkedhetünk a karrier többi stádiumával is A 7 karrier szakaszok elmélete teljes életpályánkat lefedi, és fontos adalékot nyújt a szervezeti karriermenedzselési rendszerek kialakításához is. 8 KARRIER SZAKASZOK Egyikünk sem mutatja szükségszerûen ugyanazt az orientációt teljes karrierje folyamán - a különbözõ karrier szakaszokban eltérõ érdekek, szükségletek és megfontolások hangsúlyosak. A karrier szakaszok vizsgálata hasznos lehet valamennyiünk számára, hiszen ha elhelyezzük magunkat valamely karrier szakasz meghatározott

pontján, képesek leszünk teljes életpályánk kontextusában értékelni múltbeli vagy jelenlegi helyzetünket. Emellett jobban megérthetjük mások – családtagjaink, barátaink, kollégáink vagy fõnökünk – életét, ami segítheti emberi kapcsolataink alakítását. A karrier szakaszok sorozatára bontható, melyeket általánosítható tapasztalatok jellemeznek. Hall nyomán négy karrier stádiumot szokás azonosítani: a felfedezés, a megerõsítés, a fenntartás és a hanyatlás szakaszait. A felfedezés stádiuma az önvizsgálaté és a szakmai útkeresésé: tapasztalatokat szerzünk önmagukról és a munkáról, amihez általában változatos munkatevékenységeket igényelünk. Ebben az idõszakban - 15-24 éves korunk között -, éhesek vagyunk a sikerre, és készen állunk készségeink fejlesztésére. A felfedezés szakasza általában az iskolai képzéssel kezdõdik és az elsõ, vagy kezdõ munkakörrel folytatódik (mely magában foglalhatja a

saját vállalkozás beindításának lehetõségét is). Ez tehát az iskolából a munkába történõ, és az álláskeresés felé elmozduló folyamat, melyben meghatározó szerepe lehet a pályaválasztási tanácsadásnak, vagy az állásbörzék állásbemutatásainak. Munkavállalói szemszögbõl meghatározó, hogy reális képet alkossunk képességeinkrõl és tehetségünkrõl, felfedezzük saját értékeinket, motivációinkat és ambíciónkat annak érdekében, hogy megfelelõ karriert válasszunk. A megerõsítés stádiuma a 25 és 44 év közötti idõszakra jellemzõ. Általában ekkor történik meg a megfelelõ karrier mezõ megtalálása, és a legtöbb személy bizonyít is a választott szakterületén. Ez az a karrier szakasz, mely során állandóan összemérjük képességeinket és ambícióinkat a korábban meghozott pályaválasztási döntéssel, és szükség esetén korrigáljuk azt. Ez a stádium legtöbbször egy próbaidõszakkal kezdõdik, mely

alatt különbözõ munkaköröket tölthetünk be, és egyre többet tanulunk a különbözõ munkával kapcsolatos kihívásokból. Kihasználjuk kreativitásunkat 9 és innovativitásunkat, és fejlesztjük kompetenciáinkat. A próbaidõszak után a teljesítés és az elõmenetel, vagyis egy stabilizációs szakasz következik. Megállapodunk a pályán, és egyre önállóbbak leszünk Kialakítjuk szakmai identitásunkat, kiépítjük kapcsolatainkat kollégáinkkal, közben pedig rendszerint megházasodunk, családot alapítunk. A munkaköri váltások egyre általánosabbá válnak e szakasz folyamán: gyakori a szervezeten belüli rotáció, új területek megismerése. Ez a mozgás egyben a szervezeti hierarchiában történõ elõrejutással, és jobb kereseti lehetõséggel is járhat. Mivel ebben a szakaszban gyakori a kollégákkal való rivalizálás és a versengés, különbözõ eredetû kudarcokkal kell szembenéznünk, sõt a munkahely és a család

közti konfliktusok sem ritkák. Ez csúcsosodhat ki az úgynevezett karrier-közép-idõszaki válságban, mely során sokan arra ébrednek rá, hogy „nem ilyen lovat akartak”, soha nem fogják álmaikat megvalósítani. Ugyanekkor azt is eldöntik, hogy a munka és a karrier egymáshoz viszonyítva mennyire fontosak az életükben, a jövõben hová tegyék a nagyobb hangsúlyt. A fenntartás 45-64 év közötti szakasza több mintát követhet. Vannak, akik egyszerûen meg akarják hosszabbítani a megerõsítés szakaszát a teljesítmény állandó növelésével, a saját szakterületükön való fokozott helytállással. De ez az idõszak lehet a stagnálás vagy a korai hanyatlás stádiuma is. Bekövetkezhetnek különbözõ irányú karrierváltások, nem ritka az új készségeket követelõ más munkakörbe való rotálás sem. A szakmai életút e szakaszában általában csökken a kollégákkal való rivalizálás és sokan a szervezet fiatalabb tagjainak

mentoraiként, tanácsadóiként, tanítóiként lépnek fel. Gyakori az életcélok és a hosszú távú karriertervek ismételt átgondolása, és a munkával, családdal és közösséggel kapcsolatos gondolkodás újjászervezése is. A hanyatlás stádiumában - mely a 65 év feletti idõszakra jellemzõ, és rendszerint a teljes munkaidejû foglalkoztatás végét jelenti - szembesülünk a nyugdíjazással vagy a karrier befejezésének más alternatívájával. Vannak, akik ilyenkor új munkalehetõség után néznek: Európában és Észak-Amerikában az a tendencia, hogy nyugdíjasként az emberek - gyakran régi álmaikat valóra váltva - második karriert kezdenek. Mások szinten tartásra törekszenek, de a csökkenõ teljesítmény is gyakori eset. Némelyek pozitívan alkalmazkodnak a kínálkozó lehetõségekhez, például úgy, hogy másokat segítenek, a fiatalok mentoraként lépnek fel. Mások kevésbé pozitívan: közömbössé válnak, esetleg feladják.

Kedvezõ esetben elmozdulás figyelhetõ meg a hatalmi szereptõl a támogató, tanácsadó, útmutató szerep irányába. Sokan részt vesznek az utánpótlás azonosításában és fejlesztésében, ezzel is kielégítve azt az érzelmi igényüket, hogy saját munkájukat mintaként szerepeltessék mások számára. Lassan azonban 10 mindenkiben körvonalazódik a visszavonulás terve, és egyre jobban bevonódnak a különbözõ szervezeten kívüli tevékenységekbe. A karrier szakaszokat azonosító koncepciók nemcsak arra hívják fel a figyelmet, hogy a karrierrel kapcsolatos választásokat mindig az életút változó kontextusában kell értelmeznünk, de azt is implikálják, hogy a különbözõ stádiumokban lévõ emberek támogatására eltérõ emberi erõforrás gyakorlat lehet hasznos. A hatékony karriermenedzselési rendszer az egyes karrier szakaszok munkavállalóit megkülönböztetetten kezeli. Például a felfedezés stádiumában lévõ

energikus, kreatív és rugalmas munkavállalókat, akik még nem rendelkeznek széleskörû munkatapasztalatokkal, célszerû projektekbe vagy egy probléma megoldására létrehozott csapatba bevonni, ahol kamatoztathatják kompetenciáikat. Beoszthatjuk õket egy vezetõ mellé is segítõként, hogy szélesebb körû, stratégiai perspektívát és szervezeti tapasztalatokat szerezzenek. A fenntartási vagy a visszavonulási szakaszban formalizált tanácsadói, mentori pályaátmenet nyújtható az idõsebb munkavállalóknak, akiknek bölcsessége és tapasztalata nagyon hasznos lehet a fiataloknak, ráadásul számos elõnnyel jár a tanácsadók, mentorok számára is. A karrierhez fûzõdõ viszony is változásokon esik át, mégpedig a munkával szorosan össze nem függõ szerepek és az életünkkel kapcsolatos attitûdök által meghatározottan. Super késõbbi munkáiban találkozhatunk a „karriert átívelõ szivárvány" koncepciójával, ami a

fejlõdés egyfajta grafikus ábrázolása egy külsõ, a fontosabb szakaszokat érintõ „nagy ciklus" felrajzolásával, amely „miniciklusokat", azaz az egyéni állapotváltozások kevéssé tipikus állomásait foglalja magában. A grafikon segítségével értelmezni lehet a különbözõ életszerepekhez (gyerek, tanuló, szabadidõs tevékenység, polgár, dolgozó, házastárs, háztartás-fenntartó, szülõ, tétlen) tartozó szférákat, valamint ezek változó jelentõségét. A karrier szakaszokat illetve életszakaszokat azonosító koncepciók nemcsak arra hívják fel a figyelmet, hogy a karrierrel kapcsolatos választásokat mindig az életút változó kontextusában kell értelmeznünk, de azt is implikálják, hogy a különbözõ stádiumokban lévõ emberek támogatására eltérõ emberi erõforrás gyakorlat lehet hasznos. A következõ részben a fenntartási vagy visszavonulási karrier szakaszban lévõ idõsebb munkavállalók, illetve a

felfedezés stádiumában lévõ fiatalok számára egyaránt elõnyös szervezeti kapcsolati formának, a mentori rendszernek a jellemzõit tekintjük át. 11 A MENTORI RENDSZER A mentori rendszer az egyik leggyorsabban terjedõ szervezeti módszer az önálló tanulás ösztönzésére, és ezáltal a tehetséges munkatársak fejlesztésére. Egy gyakorlott, magas beosztású vezetõ vagy szakértõ kinevezésébõl áll, aki nem tartozik közvetlen felelõséggel a rábízott személy iránt, inkább betanítói, tanácsadói és ötletadói minõségben tevékenykedik. A mentor támogatást, és gyakorlati segítséget nyújt pártfogoltjának az általa felvállalt feladatok végrehajtásában, és felbecsülhetetlen értékû betekintést nyújt a szervezet kapcsolatrendszerébe, politikájába és kultúrájába. Ideális esetben partneri kapcsolat épül ki a mentor és a mentorált személy között. A mentor tehát egy személyben edzõ, szerepmodell és a

tehetség katalizátora - amely funkciók a fejlesztést hangsúlyozzák -, illetve „a kapuk kitárója”, pátfogó és szponzor - mely funkcióiban hatalmát és befolyását használja fel a szervezetben protezsáltja elõnyére. A mentorral való kapcsolat rendszerint hosszú távú (néha életre szóló). A folyamatot a pártfogolt kezdeményezi, az õ készségeinek fejlesztése áll a középpontban. Ehhez a mentor elsõsorban intuitív visszajelzéseivel, a mentorált személy motiválásával és fejlõdésének felügyeletével járul hozzá. A mentori rendszer arra épít, hogy a karrierjük középsõ szakaszában lévõ munkavállalók amellett, hogy specifikus igényeik vannak - jelentõs forrásokkal rendelkeznek (státusz, kapcsolatok, tapasztalatok, technikai készségek, türelem stb.), melyeket szívesen átadnak egy mentori kapcsolat során. Ennek eredményeként a mentor hozzájárul pártfogoltja önbizalmának növeléséhez, szakmai pályafutása

elindításához, és közvetlen hálózatot biztosít számára a szervezeten belül. A kapcsolat kölcsönösen elõnyös, mert a mentor is nyer a fiatalabb kolléga forrásaiból - ötleteket, modern szaktudást, energiát, lelkesedést és támogatást. 12 AMIT A MENTOR NYÚJT: AMIT A MENTOR NYER: Ø Tanácskérési lehetõség Ø Saját tanulási lehetõség Ø Visszajelzés Ø Megelégedettség (látva a mentorált fejlõdését) Ø Státusz Ø Ötletek Ø Kapcsolatrendszer Ø Modern szaktudás Ø Tapasztalatok Ø Dinamizmus Ø Szaktudás Ø Lelkesedés Ø Türelem Ø Megbecsülés A mentori rendszer hatékonyságát fokozza, hogy ösztönzi a kockázatvállalást és a hibákból való tanulás lehetõségét is. A mentori rendszert azonban számos kritika is érte, például a következõk: v A mentorok kevéssé jártasak a külsõ munkaerõpiac területén, így a mentori rendszer végsõ soron a paternalisztikus rendszer részének tekinthetõ. v

Akiktõl megtagadják a pártfogást, elitizmussal vádolhatják a rendszert. v A pártfogolt túlzottan függõvé válhat a mentortól. v Nem biztos, hogy a mentor képes hatékony kapcsolatot kialakítani pártfogoltjával; akár összeférhetetlenség is kialakulhat a mentor és a pártfogolt között. v A vonalbeli vezetõk gyakran gyanakvással fogadják a folyamatot: az együttmûködésben ellenállást mutathatnak, vagy azt teljesen elutasíthatják, mivel a mentori rendszer véleményük szerint - lerombolja a már kialakult felettesi kapcsolatrendszert. A karrierek új, napjainkban terjedõ nézõpontja a valódi ön-menedzselést szorgalmazza, melyet az információk és források hálózata, valamint a mentori rendszer bizonyos válfajai biztosítanak. Tudatos ön-menedzselésünkhöz elengedhetetlen annak az ismerete, hogy milyen típusú karrierre vágyunk – vagyis melyik karrier orientáció típusba tartozunk. Az anyag következõ része Schein karrier horgony

modelljének bemutatásán keresztül ehhez nyújt információkat. 13 KARRIER ORIENTÁCIÓ TÍPUSOK : SCHEIN KARRIER HORGONY MODELLJE A meglehetõsen nagy figyelemben részesült karrier horgony modell Schein nevéhez fûzõdik, aki arra alkotta meg a kifejezést, hogy leírja az egyén által észlelt attitûdök, értékek, szükségletek és képességek konstellációját, amely fejlõdése közben formálja és vezérli a karrier-választásokat és irányokat. A karrier horgony a személy önmagára vonatkoztatott elképzelése, mely a következõkbõl épül fel: • az önmaga által észlelt tehetség és képességek, • alapvetõ értékek, • és a legfontosabb: a motívumokból és szükségletekbõl kialakult érzések a karrierre vonatkozóan. A karrier horgony a karrier legerõsebb, legtartósabb eleme, amelyet a személy sosem adna fel, és amely adott esetben fontosabb lehet, mint az anyagi ösztönzõk vagy a pozícióhoz kapcsolódó hatalom. Errõl a

személy semmiképp sem hajlandó lemondani, még akkor sem, ha bonyolult választásra kényszerítik. A karrier horgonyok csak akkor stabilizálódnak, ha valaki már szerzett foglalkozási és élettapasztalatokat. A karrier horgony jelentõs, mert hatással van a karrier választásokra, a munkahely változtatással kapcsolatos döntésekre; alakítja, hogy az egyének mit várnak az élettõl, meghatározza a jövõ kilátásait, befolyásolja a különbözõ foglalkozások és munkakörnyezetek választását, és hat a munka tapasztalatokra való reakciókra. Az egyéni karrier horgonyok fokozatosan jutnak el arra a szintre, hogy a karrierben elért sikert ezek megvalósítása jelentse. A karrier horgony koncepció annak feltárásában segít, hogy mi az, ami befolyásol bennünket a karrierrel kapcsolatos választásainkban. Legtöbben nem vagyunk tisztában a karrier horgonyainkkal, amíg nem kényszerülünk arra, hogy az önfejlesztésre, családra vagy karrierre

vonatkozóan döntsünk. Ha azonban tudatosítjuk karrier orientációnkat, és összevetjük a jövõbeli szervezeti igényekkel, akkor felkészülhetünk azokra a helyzetekre, amikor a karrierünkkel kapcsolatban döntenünk szükséges. 14 A Schein nyomán induló kutatások a következõ karrier horgonyokat azonosították: Menedzseri kompetencia Ez a karrier horgony azt az igényt tükrözi, hogy az ebbe a kategóriába sorolható személyek a vezetéshez kapcsolódó tevékenységekben és kompetenciákban - például problémafeltáró képesség, érzelmi stabilitás, interperszonális készségek tekintetében - kiemelkedõk legyenek. Jellemzõ motívumaik és szükségleteik: ♦ Az emberek ellenõrzésének, befolyásolásának, vezetésének és szabályozásának folyamata minden szinten. ♦ Vezetõi és befolyásolói pozícióba kívánnak emelkedni. ♦ Szeretnének elérni egy olyan szintû felelõsséggel járó pozíciót, melyben döntéseik igazán

számítanak. ♦ Olyan pozíciót akarnak szerezni, amelyben az elemzõképességet az emberek felügyeletével kombinálhatják. Specializáció, technikai / funkcionális kompetencia Ez a karrier orientáció típus azokra a személyekre jellemzõ, akik számára egy technikai vagy funkcionális területen való specializáció, és a munka tartalmából fakadó kihívások megválaszolása (nem pedig a vezetési folyamat) a legfontosabb. Ebbe a karrier orientáció típusba tartozó személyek jellemzõ motívumai és szükségletei: ♦ Valamilyen speciális funkcionális vagy technikai területre épülõ karriert szeretnének építeni. ♦ Inkább megmaradnak a speciális szakterületükön, mint hogy egy kinevezés miatt elhagyják azt. ♦ Csak akkor fogadnának el vezetõi pozíciót, ha az a szakterületükön lenne. ♦ Inkább elhagynák a szervezetet, mint hogy kikerüljenek a szakterületükrõl. 15 Autonómia / függetlenség Ez a karrier horgony azokat a

személyeket jellemzi, akik szervezeti kényszerektõl mentesen szeretnének lehetõséget teremteni szakmai vagy technikai kompetenciáik érvényesítésére. Jellemzõ motívumaik és szükségleteik: ♦ A saját életvitelüket kívánják folytatni. ♦ Semmiféle szervezeti szabálynak nem akarják alávetni magukat; szervezeti kötöttségektõl mentes karrierre vágynak. ♦ Olyan munkát szeretnének, mely maximális szabadságot és önállóságot biztosít a saját munkaidejük beosztására. ♦ Karrierjükben a saját szabadság- és autonómia-érzésük a legfontosabb. ♦ Nem kívánják sem egy szervezet, sem az üzleti világ kényszereit elfogadni. Szervezeti stabilitás Ez a karrier horgony azokra az egyénekre jellemzõ, akik a biztonságot keresik, ezért szívesen elfogadják karrierjük szervezeti definícióját. Ebbe a karrier orientáció típusba tartozó személyek szívesen dolgoznak egy olyan szervezetben, amely ♦ a biztos munka, az anyagi

elismerés és a jó nyugdíj program révén biztonságot nyújt. ♦ hosszú távú biztonságot ad. ♦ egész életükben alkalmazza õket. Földrajzi biztonság Ezt a karrier horgonyt azok a személyek mutatják, akik számára a legfontosabb az, hogy biztosítsák egy adott földrajzi területen való munkavégzés állandóságát. Jellemzõ motívumaik és szükségleteik: 16 ♦ Hajlamosak egyik vállalattól egy másikba átmenni csak azért, hogy egy adott földrajzi területen maradhassanak. ♦ Inkább maradnak egy földrajzi területen, mint hogy egy elõléptetés miatt elköltözzenek. ♦ Szívesen dolgoznak egy olyan szervezetben, amely megengedi, hogy egy bizonyos földrajzi területen maradjanak. Szolgálat, elkötelezettség valamilyen ügy mellett Ez a karrier orientáció típus azokra a személyekre jellemzõ, akik számára a legfontosabb mások segítése, és azon változások megfigyelése, melyet erõfeszítéseik eredményeznek. Jellemzõ

motívumaik és szükségleteik: ♦ Interperszonális és segítõ készségeik alkalmazása mások szolgálatában. ♦ Erõfeszítéseik eredményeképpen látni szeretnék mások változását. ♦ Készségeiket és tehetségüket egy fontos ügy szolgálatába kívánják állítani. ♦ Mindig olyan munkát keresnek, amelyben mások szolgálatára lehetnek. ♦ Olyan karrierre vágynak, melyben egy fontos ügy iránt elkötelezõdhetnek, és annak szentelõdhetnek. Életstílus integráció Ez a karrier horgony azokat a személyeket jellemzi, akik azt vallják, hogy lehetséges a munkával és a családdal kapcsolatos tevékenységek összehangolása, és egy koherens életstílus kialakítása. Mindez összhangban van az emberi erõforrás menedzsment jelenlegi trendjével, amely felismeri, hogy a munkavállalók számára fontos a munka és a családi felelõsség közti egyensúly megteremtése. Azok az emberek, akik ezzel a karrier horgonnyal jellemezhetõk, olyan

életvitelt igyekeznek kialakítani, amely ♦ megtalálja az egyensúlyt a karrier és a családi szükségletek között. ♦ lehetõséget biztosít arra, hogy saját életstílusukat folytassák, saját életüket éljék. ♦ Egy bizonyos életstílus választása és fenntartása fontosabb számukra, mint a karrier sikerek. 17 Vállalkozói szellem, kreativitás Ez a karrier horgony azt az igényt testesíti meg, hogy az ide sorolható személyek valamit létrehozzanak, vagy kipróbálják magukat új projektekben. Ebbe a karrier orientáció típusba tartozó személyek jellemzõ motívumai és szükségletei: ♦ Igyekeznek létrehozni vagy felépíteni valamit, ami teljesen a saját termékük vagy ötletük. ♦ Képességeiket egy új üzleti vállalkozás létrehozására kívánják felhasználni. ♦ Egész karrierjüket az általuk létrehozott termékek, vagy ötletek száma motiválja. ♦ Karrierjük fontos része a vállalkozói tevékenység. Állandó

kihívás Ez a karrier orientáció típus olyan egyének által favorizált, akik minden munka-szituációt önmaguk teszteléseként definiálnak, melyben egy abszolút sztenderddel vagy egy aktuális ellenféllel szemben nyernek vagy veszítenek. Jellemzõ motívumaik és szükségleteik: ♦ Karrierjük igazi kihívása a nehéz problémákkal való konfrontáció és e problémák megoldása – bármilyen területen legyenek azok. ♦ Karrierjük legizgalmasabb részei a versengés és a gyõzelem. ♦ Csak akkor érzik magukat sikeresnek, ha folyamatosan nehéz problémákat vagy versenyhelyzeteket kell megoldaniuk. Szerencsére azonban a legtöbb karrier út teljesen különbözõ karrier horgonyok alapjául szolgáló motívumok és szükségletek kielégítésére biztosít lehetõséget. Például a vezetõkkel kapcsolatos kutatások azt mutatják, hogy legjellemzõbb karrier horgonyaik a következõk: Ø Menedzseri kompetencia, Ø Specializáció, technikai /

funkcionális kompetencia, Ø Állandó kihívás, Ø Autonómia / függetlenség. 18 Nem elég azonban annak elemzése és meghatározása, hogy melyik karrier orientáció típusba tartozunk, mely karrier horgony jellemzõ motívumai és szükségletei illenek ránk leginkább. Ahhoz, hogy munkánkkal elégedettek, munkavégzésünkben pedig motiváltak legyünk, az is szükséges, hogy munkakörünk rendelkezzen bizonyos általánosítható jellemzõkkel. A következõ részben két, egymástól látszólag távol álló modellbõl kiindulva az élvezetes munka kritériumait tekintjük át. 19 MILYEN AZ ÉLVEZETES MUNKA? Az a vállalat, amely nem képes hasznosítani a munkavállalók képességeibõl fakadó lehetõségeket, egy értékes forrást hagy figyelmen kívül. Ráadásul a munkavállalókban csalódottság, bosszúság vagy „minden mindegy” érzés alakul ki, ami a motiváltság csökkenéséhez, az együttmûködés hiányához, alacsony színvonalú

munkához, hiányzásokhoz, magas fluktuációhoz és egyéb munkaügyi konfliktusokhoz vezethet. A legtöbb ember magánélete egyértelmûen bizonyítja, hogy szívesen vállal felelõsséget és hoz fontos döntéseket – gondoljunk például a családalapításra. Miért kellene ezeknek a tulajdonságoknak eltûnniük a munkahelyeken? Miért ne lehetne a munkaköröket úgy kialakítani, hogy lehetõséget biztosítsanak az emberek szükségleteinek kielégítésére és a munkájukkal kapcsolatos elégedettségük növelésére? Az élvezetes munka jellegzetességeit keresve érdemes Hackman és Oldham úgynevezett „munka-sajátosságok modelljé”-bõl kiindulnunk, amely a személyt és a munkát érintõ eredményeket - a személy úgynevezett kritikus pszichológiai állapotainak közvetítésével - a munka öt alapvetõ sajátosságával hozza összefüggésbe: 20 A munkakör központi A személy kritikus A személyt és a munkát dimenziói: pszichológiai

állapotai: érintõ eredmények: A megkívánt képességek változatossága A feladat „egész” jellege Magas belsõ munkamotiváció A munka átélt jelentõsége A feladat jelentõsége Minõségi munkateljesítmény Elégedettség a munkával A munkakörben élvezett önállóság A munka eredményeiért érzett felelõsség Ritka távolmaradás ill. alacsony fluktuáció Visszajelzés A munkavégzés eredményének ismerete A fejlõdési kilátásokkal való elégedettség A modell szerint a megkívánt képességek változatosságának, a feladat azonosíthatóságának, és a feladat fontosságának kombinációja, valamint az autonómia, és az eredményekrõl kapott visszacsatolás alapvetõ jellemzõi egy jól kialakított munkakörnek. Amennyiben ezek közül a tényezõk közül bármelyik is hiányzik, akkor a munka nem válik belsõ motivációs tényezõvé. A munkakör központi dimenzióinak megléte a személy kritikus pszichológiai állapotai –

a munka átélt jelentõsége, az eredményekért érzett felelõsség és a munkavégzés kimenetének ismerete – közvetítésével azt eredményezi, hogy a személy a munkavégzésében motivált, munkahelyén minõségi teljesítményt nyújt, elégedett mind az aktuális munkájával, mind a fejlõdési lehetõségeivel, és ritkán marad távol vagy vált munkahelyet. A kapcsolatot némiképp bonyolítja, hogy azok a személyek reagálnak kedvezõen a „gazdagabb” - a fent bemutatott öt központi dimenzióval rendelkezõ - munkakörökre, akikben erõs az úgynevezett „növekedési szükséglet”. 21 A kritikus pszichológiai állapotok közül „a munka átélt jelentõsége, értelmessége” bizonyult a munkaszeretet (azaz a munkafeladatokkal való elégedettség a jelen helyzetet és a jövõbeli kilátásokat tekintve) legjobb elõrejelzõjének. Ez azt jelzi, hogy csak akkor szeretjük munkánkat, ha érezzük, hogy értelmes, jelentõs dolgot csinálunk.

Mindezek alapján a legfontosabb vezetõi funkció a külsõ feltételek biztosítása az értelmes munkavégzéshez, és ezáltal a munkakedvhez. Ennek eszköze lehet például a teljesítménymenedzselés, amely a másik két kritikus pszichológiai állapot – a munka eredményeiért érzett felelõsség és a munkavégzés eredményének ismerete - kialakulását is elõsegíti. Bár teljesen más nézõpontból, de hasonló következtetésre jut Csíkszentmihályi is, „Flow” címû könyvében. Ennek kulcsfogalma az „áramlat”, vagy más szavakkal a „tökéletes élmény”: az az érzés, amely által képesek vagyunk megbirkózni az elõttünk álló feladattal egy adott cél felé irányuló, szabályokhoz kötött cselekvésrendszerben, mely világos visszajelzéseket ad teljesítményünkrõl. Ilyenkor olyan erõsen összpontosítunk arra, amit csinálunk, hogy az én-tudatunk eltûnik, az idõérzékünk eltorzul. Az ilyen élményt nyújtó

tevékenység önmagában is jutalomértékû. Például gondoljunk egy olyan örömteli élményünkre – ez a tevékenységek széles spektrumához kapcsolódhat, a tánctól kezdve, a kutyasétáltatáson át, egészen egy izgalmas probléma megoldásáig -, mely során teljesen egybeolvadt figyelmünk azzal, amit csináltunk, szinte elszakadtunk a világtól, és képesek voltunk elfelejteni életünk minden kellemetlenségét, sõt magunkkal, az „énünkkel” sem foglalkoztunk. Nos, ha eközben még idõérzékelésünk is megváltozott – utólag órák tûntek perceknek vagy épp fordítva -, szinte biztos, hogy áramlat-élményben volt részünk. A tökéletes élmények két legfontosabb dimenzióját a lehetõségek és a készségek képezik. Ha a készségeink szintje alacsony és kevés lehetõségünk van, akkor idõlegesen ugyan, de létrejön az áramlat-élmény. Ez azonban tünékeny, hiszen a készségek szintjének emelkedése unalomhoz, a

lehetõségek növekedése pedig szorongáshoz vezet. Amennyiben a készségeink szintje magas, és egyúttal sok lehetõséget is kínál számunkra a helyzet, úgy kialakul egy összetettebb, élvezetesebb áramlat-élmény. Ám ez az élmény sem tekinthetõ állandónak, nagyon is dinamikus: mindig van egy még magasabb szintje a cselekvésnek - azaz az áramlattevékenységek a felfedezés és a fejlõdés felé vezetnek. Nemcsak az számít azonban, hogy 22 milyen lehetõségeket kínál egy helyzet, hanem az is, hogy a személy ezekbõl mennyit vesz észre. Ráadásul nem a valóban meglévõ, hanem a vélt készségeink aktuális szintje dönti el, hogy ezzel kapcsolatban mit érzünk. Még a nehéz és fáradságos munka – melyet a legtöbb ember unalmasnak, fárasztónak és értelmetlennek találna – is lehet élvezetes és örömteli, ha azt a munkavégzõ komplex tevékenységgé alakítja át azáltal, hogy felismeri cselekvési lehetõségeit, tökéletesíti

készségeit, és úgy összpontosít az éppen végzett tevékenységre, hogy szinte teljesen feloldódik benne. Ha így állunk hozzá, akkor maga a munka is szabadon választottnak tûnik Két lehetõség van arra, hogy a munka élvezetes és értelmes legyen a munkavégzõ ember számára. Vannak olyan egyének (õk az úgynevezett „autotelikus” személyiségû emberek), akik minden külsõ segítség nélkül képesek arra, hogy környezetük behatároltsága ellenére a korlátokat szabadságuk és kreativitásuk kifejezésére használják fel. A másik lehetõség az, hogy magát a munkát változtatjuk addig, amíg feltételei közelebb juttatják az áramlathoz azokat az embereket is, akiknek a személyisége nem ilyen. Minél jobban hasonlít egy munka a játékra – változatosság, megfelelõ és rugalmas feladatok, világos célok és azonnali visszacsatolás biztosításával -, annál élvezetesebb lesz. Azonban még a legkedvezõbb külsõ körülmények sem

garantálják az áramlat-élmény átélését. Mivel a tökéletes élmény a cselekvési lehetõségek és a saját képességek szubjektív értékelésétõl függ, gyakran megesik, hogy valaki még egy nagyszerû lehetõségeket biztosító munkával is elégedetlen. Érdekes, hogy az emberek általában arra vágynak, hogy vége legyen a munkaidejüknek, és élvezhessék szabadidejüket, ám a kutatások eredményei azt mutatják, hogy munkánk során többször van részünk áramlat-élményben, mint szabadidõs tevékenységeink közben. A ellentmondás oka az lehet, hogy mikor munkáról van szó, az emberek hajlamosak tapasztalataik helyett a mélyen gyökerezõ kulturális sztereotípiának – mely szerint a munka teher, akadály, szabadságuk korlátozója - megfelelõen vélekedni. Ahhoz, hogy élvezzük munkánkat, szükséges tehát, hogy kibontakoztathassuk egyéni képességeinket, és a munkában elért eredményekkel növeljük elégedettség érzetünket

–ezáltal téve teljessé életünket. A karriermenedzselési rendszerek – melyek jellemzõit a fejezet következõ részében részletesen áttekintjük – biztosítják, hogy az egyéni és a szervezeti szükségletek kielégítése párhuzamosan, egy rendszer keretében történjen meg. 23 KARRIERMENEDZSELÉSI RENDSZEREK Közismert, hogy cégen belüli elõrelépési lehetõségek biztosítása mind a szellemi, mind pedig a fizikai állományú munkavállalók számára hosszabb távon nagyobb megtartó erõ, mint a rövidtávon alkalmazott jelentõs készpénzösztönzõk. A cégek azonban gyakran összetévesztik a karriermenedzselést a formális, hierarchikus elõléptetésekkel. Kevés vállalat teszi meg azt, hogy rendszeresen értékeli és felkészíti munkavállalóit a nagyobb kihívások és felelõsségek elfogadására. A karriermenedzselés mind a szervezet, mind pedig az egyén szempontjából kiemelt jelentõséggel bíró emberi erõforrás rendszer, mely

– számos más rendszerrel egyetemben – biztosítja az egyéni és szervezeti igények összehangolását. A munkatársak minõsége komoly versenypiaci tényezõvé vált. Az információtechnológia fejlõdésével párhuzamosan csökken az információ értéke, ugyanakkor megnõ az ötlet, a kreativitás szerepe. A szervezet szempontjából a versenyképesség megõrzéséhez alapvetõ a felkészült, jó képességû, innovatív, megbízható, a céghez lojális hazai és nemzetközi szakemberek – a „legjobbak” - iránti igény. Ennek eredményeképpen középpontba kerültek azok a HR rendszerek (kiválasztás, fejlesztés, kompenzáció, teljesítménymenedzselés, karriermenedzselés), melyek ezt biztosítják, emellett növelik az alkalmazottak motivációját, és felkészítik a vállalatot a szervezeti változások kezelésére. Az egyén szempontjából a legfontosabb szükségletté a saját életének alakulását és boldogulását elõsegítõ tudás,

kompetenciák és tapasztalatok megszerzése vált. A Maslow-i motivációs hierarchia alacsony szintû igényei egyre kevésbé motiválnak, és inkább a státusz, a presztízs, a hatalomra törekvés, sõt az önmegvalósítás dominál. Minden karriermenedzselési tevékenység kiindulópontját a szervezeti igények képezik. Azonban a szervezet szükségleteit csak olyan munkavállalók tudják kielégíteni, akik megtalálják elképzeléseiket, és lehetõséget kapnak személyes ambícióik megvalósítására. Éppen ezért a karriermenedzselés során az egyéneket, mint individuumokat kell tekinteni, akiknek egyéni képességeik, motívumaik és szükségleteik vannak. A szervezet feladata pedig 24 nem ezeknek az egyéni különbségeknek az eltüntetése, hanem olyan eszközök kidolgozása és alkalmazása, melyek a munkavállalók közötti eltéréseket teszik a szervezeti célok elérésének legfõbb hajtóerõivé. A munkavállalók csak akkor hajlandók

képességeik maximumát nyújtani a szervezetnek, ha az a maguk egyediségében és teljességében veszi figyelembe törekvéseiket; akkor képesek fejlõdni, változni, új lehetõségeket feltárni, ha a környezetük erre ösztönzi õket. Amikor egy szervezet karriermenedzselési rendszer bevezetése mellett dönt, az elsõ dolog, amit tisztáznia kell, hogy a karrierrel, elõmenetellel és áthelyezéssel kapcsolatos döntéseket a kompetenciák, a rangidõsség, esetleg e kettõ kombinációja határozza-e meg. A kompetenciák segítenek a munkavállalónak felismerni, hogy milyen készségek, attitûdök, viselkedésmódok és magatartásjellemzõk szükségesek a kiváló teljesítmény eléréséhez. A kompetencia - a mód, ahogyan a személy a munkáját végzi - jelentõs hatást gyakorol az egyéni teljesítménycélok elérésére. A kompetencia elvárások keretet nyújtanak annak megértéséhez, hogy milyen viselkedéseket szükséges alkalmazni a minõségi

munkavégzés érdekében. Mivel az utódlási terveknek rugalmasnak kell lenniük, így a kompetenciákra alapozó megközelítés használata tûnik ígéretesebbnek: a jelenlegi és a jövõben kívánatos kompetenciák meghatározása segít kiválasztani a szervezeten belül azokat a szakembereket, akik alkalmasak lehetnek a jövõbeli munkakörök betöltésére. A munkaköri kompetencia követelmények és a személyek kompetencia profiljainak összehasonlítása segíti az alkalmasság megítélését. Amint a megfelelõ jelöltet megtalálják a célzott munkakörbe, egyénre szabott tervet készítenek, hogy segítsék a szükséges kompetenciák fejlesztését. A kompetencia alapú megközelítés elõnye, hogy viszonylag kultúra független, így más kultúrákba is átvihetõ, illetve, hogy nem elõítéletes (pl. a kisebbségeket vagy a nõket nem különbözteti meg hátrányosan). Emellett a kompetencián alapuló elõléptetés vagy áthelyezés motivációs

szempontból is kedvezõbb. Számos dologtól függ, hogy egy szervezet képes-e kizárólag a kompetenciákra alapozni, vagy a rangidõsség is befolyásolja az elõléptetéssel és áthelyezéssel kapcsolatos döntéseket – legfõképpen a szervezeti kultúrától, attól, hogy a munkavállalók többsége mit tart méltányosnak, de befolyásolhatják a szakszervezeti megállapodások is. 25 A karriermenedzselési rendszer bevezetésekor azt is tisztázni kell, hogy az elõléptetések és áthelyezések hivatalos eljárás keretében, vagy nem hivatalosan, a munkakörök követelményeit titokban tartva valósuljanak-e meg. Amennyiben egy vállalat hivatalosan meghirdeti karriermenedzselési politikáját, és megadja az elõléptetések és áthelyezések kritériumait, úgy tulajdonképpen „a megfelelõ embert a megfelelõ helyre a megfelelõ idõben” nézet mellett teszi le a voksát. Ezáltal a szervezet világosabban átlátja munkavállalói

képességeit, tudását, fejlesztési terveit és karrier orientációit, melyet tudatosan felhasználhat a karrierrel kapcsolatos döntések során. Ugyanakkor a munkavállaló számára is világossá válik az elõléptetés vagy áthelyezés teljesítménnyel való kapcsolata, ami jelentõs motiváló tényezõ. Sajnos sok vállalat még mindig a nem hivatalos eljárást választja, és az elõléptetéssel és áthelyezéssel kapcsolatban a kulcsvezetõk szubjektív módon döntenek. Mivel a munkavállalók számára nem egyértelmû a teljesítmény és az elõmenetel kapcsolata, sokszor gyanítanak igazságtalan kivételezést, protekciót vagy egyszerûen megmagyarázhatatlan szimpátiát, így a nem hivatalos eljárás általában bizonytalanságot és bizalmatlanságot szül. A karrierrel kapcsolatos döntéshozatali eljárásokat másképpen is kategorizálhatjuk: ♦ „A megfelelõ embert a megfelelõ helyre": a döntéshozatalnál szüntelenül azt

tartják szem elõtt, hogy az egyének és a szerepeik minél jobban megfeleljenek egymásnak – ez tulajdonképpen az elõléptetések és áthelyezések hivatalos eljárásának feleltethetõ meg. ♦ „Mérkõzés modell” : az egyén megmérettetések sorozatán esik át a továbbjutásért harcba induló vetélytársaival egyetemben; ha nyer, akkor újabb mérkõzések várnak rá, ha viszont veszít, akkor diszkvalifikálják. Ennél az eljárásnál tehát a késõbbi siker legfõbb elõrejelzõje a korai gyõzelem. ♦ „Létra rendszer”: a munkavállalók korukkal és szolgálati idejükkel arányosan jutnak elõbbre a hierarchiában. ♦ „Kasztrendszer" : a csoporttagság határozza meg a karrier kilátásait. Elõfordulhat azonban, hogy egy szervezet hivatalos döntéshozatali modellje eltér a tényleges gyakorlattól. Például sok szervezetnél elõfordul, hogy hivatalos karriermenedzselési rendszert dolgoznak ki, ám a valóságban a „mérkõzés"

modell érvényesül. A gyors karrier lehetõségét általában a hivatalos eljárást meghirdetõ vállalatok vallják magukénak, azonban számos esetben az tapasztalható, hogy csupán egy „kasztrendszerbe" való bejutás szûrõjeként 26 mûködnek, a hosszú távú karrier lehetõségét kínálva egy vállalati részlegbe vagy osztályba bekerülõ dolgozónak. Egy szervezeten belül többféle karrier modell élhet egymás mellett: a karrier egyik részében a modellek egyik csoportja érvényesülhet, a további szakaszokban pedig mások. Például gyakori, hogy a kezdeti idõszakban a „létra rendszer” mûködik, és csak bizonyos kor felett és / vagy szolgálati idõ után terjed ki a karriermenedzselési rendszer a munkavállalókra. A karriermenedzselés általában a karriertervezés, a vezetõi utánpótlás-tervezés és a karrierfejlesztés szervezeti folyamatait tartalmazza. A karriermenedzselési rendszer szoros kapcsolatban áll más emberi

erõforrás rendszerekkel, az azok által biztosított információkat felhasználja, illetve kimeneteit más rendszerek alkalmazzák. Elengedhetetlen a rendszer mûködésének folyamatos nyomon követése, hatékonyságának értékelése, és a tapasztalatok beépítésével történõ továbbfejlesztése is. A következõkben a karriermenedzselés folyamatának ezeket a lépéseit tekintjük át. Karriertervezés A karriermenedzselés kulcsfolyamata a karriertervezés, amely az egyének szervezeten belüli elõrejutását alakítja, összhangban a szervezeti szükségletekkel és a szervezeti tagok teljesítményével, potenciáljával és preferenciáival. Ennek során a munkavállalók értékelik lehetõségeiket, feltérképezik erõsségeiket és gyengeségeiket, és ezek alapján karrierjüket a kívánt irányba elmozdító célokat fogalmaznak meg, és akcióterveket dolgoznak ki. Alapvetõen az egyének a felelõsek saját karrierjük tervezéséért, de a

szervezetek ebben növekvõ mértékben nyújtanak segítséget. A szervezeti támogatás egyik fajtája, hogy a munkavállalók számára sruktúrált információkat nyújtanak a potenciális karrier lehetõségekrõl. A karriertervezési megbeszélés – mely sok szervezetnél a teljesítmény értékelõ / célkitûzõ megbeszélés része – során a beosztottaknak lehetõségük nyílik arra, hogy befolyásolják saját karrierjük alakulását: megtárgyalhatják vezetõjükkel elképzeléseiket jövõbeli munkavégzésüket illetõen, és megismerhetik a karrier célok elérése érdekében velük szemben támasztott elvárásokat. A vezetõ ezáltal növelheti beosztottja motiváltságát és elkötelezõdését, ugyanakkor értékes visszajelzéseket kaphat saját munkájára vonatkozóan, és azt is tudathatja 27 beosztottjával, hogy hol van szükség a segítségére. Így vezetõ és beosztott tisztázhatják az egymás felé irányuló

elvárásaikat, valamint azt, hogy kölcsönösen mit nyújtanak egymásnak az elvárások teljesítése fejében. Egy tipikus karriertervezési folyamat a következõ lépéseket foglalja magában: 1. Önértékelés - értékek, hosszú távú célok, érdeklõdés, erõsségek, gyengeségek, jelenlegi teljesítmény, jövõbeli karrier-potenciál, korlátozó feltételek stb. vonatkozásában 2. Az önértékelés összevetése a mutatott képességekkel és a teljesítménnyel 3. Információk gyûjtése a szervezeten belüli és kívüli karrier lehetõségekrõl 4. A jövõre vonatkozó konkrét karrier célok meghatározása (A jó karrier célok kihívóak, de megvalósíthatók; pontosan körülírtak; egyértelmûek; rámutatnak, hogy hogyan és mikor kívánjuk õket elérni; tartalmaznak ellenõrzési pontokat, melyek hozzásegítik az segítségével visszamérhetjük az elõrehaladás mértékét.) 5. Azon kritikus döntések megjelölése, melyek egyént

céljai megvalósításához. 6. Akcióterv kidolgozása annak érdekében, hogy a karrier célok a kitûzött idõtávon belül elérhetõk legyenek. A karriertervezési megbeszélésre mindkét félnek felkészülten kell érkeznie. Ezt általában ûrlap támogatja. Amennyiben a karriertervezési megbeszélés során olyan karrier irányt határoznak meg, amely új munkakörnyezetbe helyezné a munkavállalót, nagyon fontos a várható elfogadottság – mind a személy, mind pedig a leendõ munkatársak oldaláról való – elemzése. Szükséges törekedni arra is, hogy az új munkakör követelményei a korábbihoz képest reális szinten növekedjenek. A karriertervezés elsõsorban a teljesítményértékelésbõl és a potenciálértékelésbõl, továbbá az utódlási tervekbõl származó inputokra épít. 28 Teljesítményértékelés A teljesítményértékelés biztosítja a stratégiai célok lebontását, fenntartja és erõsíti a hatékony

teljesítményt, valamint segíti a szervezet áthelyezési, elõléptetési, jutalmazási és fejlesztésre vonatkozó döntéseit. A teljesítményértékelés különleges, több szempontból is integratív szerepet játszik a szervezetek életében. Egyfelõl adatforrásként mûködik más humán rendszerek számára, és így a belsõ integrációt szolgálja. Másfelõl hozzájárul az egyén és a szervezet integrációjához: a szervezet kommunikálhatja elvárásait, standardjait és visszajelzést biztosíthat, míg az egyénnek lehetõsége nyílik arra, hogy elvárásai beépülhessenek a folyamatba, jelezze ambícióit, problémáit, fejlesztési igényeit. A teljesítménymenedzselés fejlesztési folyamatnak tekinthetõ, melyet az egyén és rajta keresztül a szervezet teljesítményének javítására, növelésére hoznak létre. Egyben egy kommunikációs folyamat is, mely segíti a vezetõket abban, hogy motiváló légkört alakítsanak ki, támogassák

munkatársaikat a megállapodott teljesítmények megvalósításában és a továbbfejlõdésben. Az egyéni teljesítménymenedzselési rendszerek elsõdleges célja a munkatársak motiválása teljesítményük növelésére. Tehát a teljesítménymenedzselés egy magatartás-tudományi eszköz a vezetés kezében, amely azokra a tényezõkre koncentrál, amelyek kezelésével a viselkedés - mind a szervezet, mind az egyén számára - kedvezõ irányba módosul. A teljesítménymenedzselés ciklikusan ismétlõdõ folyamat, melyben a teljesítmény év végi értékelését a következõ év célkijelölései követik. A tervezõ, célkijelölõ megbeszélés olyan találkozó, ahol vezetõ és beosztott közösen állítja fel a teljesítmény és kompetencia elvárásokat az elkövetkezõ idõszakra - fórum a vezetõ számára, ahol ismertetheti a szervezeti célokat, illetve a munkavállalóval együttmûködve meghatározhatják az elvárásokat. A

teljesítés menedzselése (coaching) a visszajelzésen, az eredmények és a kompetenciák megerõsítésén keresztül a teljesítmény folyamatos nyomon követése és javítása. 29 A teljesítmény értékelésekor az aktuális teljesítményt és a kompetenciák értékelését összehasonlítják a teljesítménycélokkal és a kompetencia szintek elvárásaival, majd az eredményeket dokumentálják. A célkijelölés és a teljesítmény értékelése sok szervezetnél egy megbeszélés keretében történik, melynek során gyakran kitérnek a munkavállaló karrierrel kapcsolatos elképzelésére is. Ennek a megbeszélésnek általában részét képezi az egyéni fejlesztési tervek kidolgozása is Potenciálértékelés Sok szervezet felismerte, hogy érdemes szisztematikusan azonosítania potenciális vezetõit annak érdekében, hogy azok felkészülhessenek jövõbeli pozíciójuk betöltésére. Egyes cégeknél egyszerûen a korábbi mutatók alapján tesznek

elõrejelzéseket a jövõbeli teljesítményre, ám abban az esetben, ha a jövõbeli munkakör várhatóan lényegesen eltér majd az addigitõl, erre nem lehet alapozni. Vannak olyan tesztek, melyek ebbõl a szempontból elsõsorban vezetõi és végrehajtói képességeik alapján - értékelik a munkavállalókat Egyes szervezetek elõszeretettel alkalmazzák a próbamunkát (pl. a határozott idõre szóló helyettesítést) a potenciálértékelésre. Emellett egyre elterjedtebb az Értékelõ / Fejlesztõ Központ (Assessment / Development Centre) módszer is. Mivel e módszer alkalmazásával nyert eredmények érvényessége és megbízhatósága a többi eljárásnál jobbnak bizonyult, ezért ismerkedjünk meg részletesebben az Értékelõ / Fejlesztõ Központ gyakorlatával. Az Értékelõ / Fejlesztõ Központot elsõsorban a vezetõi potenciál értékelésére és a fejlesztési igények meghatározására használják. Az Értékelõ / Fejlesztõ Központ a

hagyományos kiválasztási módszereken túlmutató, azoknál komplexebb eljárás, hiszen a vizsgálati személyeket, az úgynevezett jelölteket viselkedés közben értékeli, azt próbálva meg tetten érni, hogy a személy valójában mit tesz kritikus helyzetekben. A jó döntés valószínûségének növelése érdekében az Értékelõ / Fejlesztõ Központon való részvétel elõtt gyakran valamilyen elõzetes szûrést (pszichológia teszteket, addigi eredmények áttekintését stb.) alkalmaznak Az Értékelõ / Fejlesztõ Központ végrehajtását megelõzõen a szervezet feladata, hogy követelményrendszerét és elvárt kompetenciáit ismertesse, és hozzáférhetõvé tegye a munkavállalók számára. 30 A módszer felkészült megfigyelõket kíván meg, akik közül többen az adott szervezet stratégiai vezetõi közül kerülnek ki. Az egyszerre több megfigyelõ alkalmazását a jelöltek magatartásának és interakcióinak alapos megfigyelése, illetve

az értékelési elfogultság lehetõségének minimalizálása indokolja. Egy Értékelõ / Fejlesztõ Központon 6-12 jelölt vesz részt; hossza legtöbbször 1-2 nap. A jelöltek és az elõzetes képzésben részesült megfigyelõk aránya általában 2:1. A jelöltek csoportos és egyéni feladatokat oldanak meg, amelyek az adott munkakörben lényeges területeket szimulálják. Az értékelés azokra a területekre koncentrál, amelyek leginkább biztosítják a késõbbi beválást. Az értékelést követõen a jelölteket tájékoztatják az elért eredményükrõl: arról, hogy milyen sikeresen szerepeltek, és mely területekre kell koncentrálniuk a jövõben. A visszajelzés segíti a résztvevõket erõsségeik továbbfejlesztésében, valamint gyenge pontjaik korrekciójában. Az aktuális és a jövõben várható teljesítmény alapján az egyének négy kategóriába oszthatók: Aktuális teljesítmény Megbízhatóan teljesítõk Felívelõk

Megakadtak Kérdõjelesek Várható teljesítmény Felívelõk Az ebbe a csoportba tartozó munkavállalók mind aktuálisan, mind pedig várhatóan a jövõben kimagaslóan teljesítenek. Fontos, hogy a szervezet tisztában legyen azzal, hogy kik tartoznak ebbe a kategóriába, hiszen érdeke, hogy gyorsítsa elõmenetelüket. Érdemes jelzéseket adni az e csoportba tartozó munkavállalók számára arról, hogy a vállalat fontosnak tartja õket (pl. megkülönböztetett kompenzáció, képzések, fejlesztések). Ugyanakkor azt is kommunikálni 31 kell feléjük, hogy egyáltalán nem garantált, hogy eljutnak a csúcsra; ez csak akkor lehetséges, ha továbbra is kiválóan teljesítenek. Megbízhatóan teljesítõk Ezek a személyek aktuálisan jól teljesítenek, de a jövõben várhatóan csökken a teljesítményük. Éppen ezért motiválásra, ösztönzésre, új lehetõségek kipróbálására van szükségük, hiszen rájuk támaszkodik leginkább a szervezet, õk

az igazán hasznos és megbízható vállalati tagok. Legfontosabb, hogy értékes, tartalmas munkafeladatok teljesítését bízzunk rájuk, ezáltal új módszereket és készségeket sajátíthassanak el. Kérdõjelesek Az ebbe a csoportba tartozó munkavállalók aktuálisan kevésbé teljesítenek, de a jövõben várhatóan javulni fog teljesítményük. Lehet, hogy még nincs meg a kellõ felkészültségük, de elég motiváltak arra, hogy képzéssel, fejlesztéssel felzárkózzanak. Nagyobb baj van azokkal, akiknél nem a tudás, hanem a motiváció hiányzik Megakadtak Ezek a személyek mind aktuálisan, mind várhatóan a jövõben alacsonyan teljesítenek. Ha a szervezet támogatása ellenére, képzést és fejlesztést követõen sem javul teljesítményük, úgy a szervezet és a munkavállaló kölcsönös érdeke, hogy a személy elhagyja a vállalatot – hátha máshol jobb eredményeket fog produkálni. Utánpótlás-tervezés A vezetõi utánpótlás tervezés

célja a jövõbeli üzleti igényeknek megfelelõen a szervezet vezetõi utánpótlás igényeinek kielégítése, és a jelöltek számára a magasabb pozíció betöltéséhez szükséges fejlesztõ tapasztalatok biztosítása. Elsõként a jelenlegi és az ismert jövõbeli szervezeti felépítésbõl kiindulva meg kell határozni, hogy mely pozíciókra történjen az utódok nevesítése. Az utánpótlásban érintett pozíciók az úgynevezett kulcspozíciók. A kulcspozíciók meghatározása például a következõ szempontok figyelembe vételével történhet: 32 • Az üzleti eredményekre való közvetlen, vagy közvetett ráhatás nagy. • A munkakör betöltése belülrõl szükséges, mert Ø speciális szaktudást igényel, Ø szervezet-specifikus ismeret szükséges. • A munkakörben a munkaerõpiac korlátozott. • A munkakör üzleti szempontból kritikus, mert Ø magasak a személyi biztonsági követelmények, Ø jelentõs a piaci

veszélyeztetettség, az elcsábítás veszélye. A kulcspozíciókra általában a felsõvezetõk tesznek javaslatot a vállalat emberi erõforrás szervezete közremûködésével. A következõ lépés a lehetséges utódok azonosítása. Általában a kulcspozíció betöltõjének vagy felettesének feladata, hogy elsõsorban a hierarchia szerint közvetlenül vagy közvetetten alátartozó munkavállaló körébõl azonosítsa a potenciális jelölteket. Az utódjelöltek azonosításához a jelenlegi pozícióban nyújtott teljesítmény és a jelen pozíció követelményein túlmutató kompetenciák adhatnak támpontot. A jelen pozíció követelményein túlmutató kompetenciák azt mutatják meg, hogy milyen - az adott pozícióban ki nem használt - képessége, tudása van a jelöltnek, amely lehetõvé teszi a továbblépést. Az utód-jelöltek alkalmasságának mérlegeléséhez például az alábbiakat lehet végiggondolni: • Szakmai életút (végzettség,

gyakorlat) • Erõsségek - kompetenciák szerint • Fejlesztendõ területek (gyengeségek) - kompetenciák szerint • A pozíció betöltésének feltétele • A pozíció betöltésének legkorábbi ideje (az elõzõ feltétel alapján) • Más javasolható pozíció 33 A potenciális utódok azonosításához és összehasonlításához segítséget nyújthat az alábbi táblázat kitöltése: Közvetlenül Végzettsége Gyakorlata A Fejlesztendõ A pozíció alátartozó beosztott tapasztalható kompetenciák betöltésének neve vezetõi feltételei és kompetenciák legkorábbi Más Sorrend javasolható pozíció(k) ideje Nem közvetlenül Végzettsége Gyakorlata A Fejlesztendõ A pozíció alátartozó beosztott tapasztalható kompetenciák betöltésének neve vezetõi feltételei és kompetenciák legkorábbi ideje 34 Más javasolható pozíció(k) Sorrend A számításba vehetõ jelöltek között célszerû

sorrendet felállítani, ami a táblázat kitöltése révén egyszerûbbé válik, hiszen a különbözõ szempontok együttesen jelennek meg. Ha a vezetõ a közvetlenül alátartozó beosztottak között esetleg nem talál alkalmas jelöltet, javasolhat a nem közvetlenül alátartozó munkavállalók közül, esetleg más területrõl is. Az elvárások és a rendelkezésre álló kompetenciák összevetésére, és az esetleges kompetenciahiányok megállapításához sok vállalatnál számítógépes rendszertámogatás áll rendelkezésre, mely segítséget nyújt a potenciális utódok feltérképezéséhez. A cél mindenképpen az, hogy a kulcspozíció felettese megnevezzen egy vagy több lehetséges utódot a kulcspozícióra. Ha ez végképp nem lehetséges, akkor általában külsõ keresésben/kiválasztásban kell gondolkodni. Számos vállalatnál a potenciális utódok azonosításának következõ lépése a szakterületi csoportos megbeszélés. Ennek

során a felsõvezetõk megvitatják javaslataikat, elsõsorban abból a célból, hogy a javasolt oldalirányú mozgásokat, rotációs lehetõségeket egyeztessék. A potenciális utódok ezt követõen értesülnek róla, hogy bekerültek az utánpótlási körbe, majd felettesükkel közösen hosszabb távot figyelembe vevõ – tehát a teljesítményértékelés kimeneteként elkészített fejlesztési tervnél szélesebb idõhorizontú -, a megcélzott pozíció követelményeivel összhangban álló egyéni fejlesztési tervet készítenek. Ha az utódjelölt elképzelése nagyon távol áll az utánpótlási tervben szereplõ pozíciótól, és ez megbeszélés eredményeképpen sem változik, a vezetõ számára javasolt az utánpótlási elképzelés újragondolása, illetve módosítása. Karrierfejlesztés A karrierfejlesztés az a folyamat, melynek során a karrierrel kapcsolatos akciótervek megvalósításra kerülnek: az egyénekrõl illetve az utódlási

tervekbõl érkezõ inputokat különbözõ fejlesztõ programokba fordítják át. A karrierfejlesztés elemei például a következõk lehetnek: 1. Munkában történõ (on-the-job) fejlesztés: • ismétlõdõ szakmai oktatások, 35 • coaching, • mentoring, • rotáció, • tanácsadás, • tudásmegosztás / tapasztalatcsere, • munkakör-gazdagítás, • önfejlesztés / önképzés, • projekt munka / projektvezetés. 2. Formális (külsõ/belsõ) képzés, fejlesztés: • szakmai képzések, • kompetenciafejlesztõ tréningek. 3. Karrier tanácsadás (a nagyobb cégeknél belsõ karrier tanácsadók alkalmazásával): • karriertervezési workshopok, • karrierépítõ interaktív programok. A szervezetnek mindenképpen deklarálnia kell, hogy az elõrelépés érdekében mit kell a munkavállalónak önállóan, saját kezdeményezésére elvégeznie. Alapfeltétel, hogy a munkavállalók ismerjék a szervezeten belüli karrier lehetõségeket, hiszen ha

nem rendelkeznek megfelelõ karrier információkkal, az elégedetlenséget és frusztrációt eredményezhet. Fontos azt is leszögezni, hogy ugyan a szervezet adja meg az egyén számára a szükséges fejlesztéseket és képzéseket, de a munkavállalóé a felelõsség, hogy ezt valóban hasznosítsa, és karrierje fejlesztésére használja. A vállalat nem veheti át a karriermenedzselési folyamat felelõsségét az egyéntõl, legfeljebb keretet adhat, lehetõséget és támogatást nyújthat együttmûködésükhöz. A siker tehát elsõsorban rajtunk múlik, azon, hogy képesek vagyunk-e önmagunkat menedzselni, tudjuk-e, hová akarunk eljutni, és teszünk-e annak érdekében, hogy vágyaink valóra váljanak. 36 A karriermenedzselés modellje egyszerûsítve a következõképpen foglalható össze: KARRIERMENEDZSELÉSI POLITIKA TELJESÍTMÉNYÉS POTENCIÁL ÉRTÉKELÉS UTÁNPÓTLÁSTERVEZÉS KARRIERTERVEZÉS ÖNÉRTÉKELÉS KARRIERFEJLESZTÉS:

vezetésfejlesztés, karrier tanácsadás, mentori rendszer, képzések 37 ELÕMENETEL Rendszerkapcsolatok A karriermenedzselési rendszer szoros kapcsolatban áll más emberi erõforrás rendszerekkel, melyek közül a legfontosabbak a következõk: 1. Teljesítménymenedzselési rendszer A teljesítmény értékelõ / célkitûzõ megbeszélés során a vezetõ és a beosztott általában kitérnek a beosztott egyéni karrier elképzelésére is. Így a szervezeti és az egyéni elképzelések, tervek összhangba hozhatók: a vezetõ kommunikálja elvárásait, standardjait és visszajelzést biztosít, míg az egyénnek lehetõsége nyílik arra, hogy jelezze ambícióit, problémáit, fejlesztési igényeit. Ugyanakkor a vezetõ azt is közli a beosztottjával, ha figyelembe van véve az utánpótlási tervben. A teljesítménymenedzselés fejlesztési céljainak meghatározása így az utánpótlási elképzelésekkel válik megalapozottabbá. 2. Kompetenciamenedzsment

rendszer A karriermenedzselés folyamata során a rendszerben érintett pozíciók kompetencia elvárásaira és a potenciális utódok kompetencia profiljaira is szükség van. A kompetenciamenedzsment rendszer mûködtetése biztosítja, hogy mindkettõ aktualizáltan rendelkezésre álljon. 3. Képzés-fejlesztés A beosztott fejlesztési céljainak és az ezekhez illeszkedõ képzési javaslatoknak a meghatározása az utánpótlási tervekkel összhangban történik. A szervezet képzési szakértõi ezeket az igényeket összesítve alakítják ki a képzési kínálatot, és tervezik meg a konkrét képzéseket. 4. Munkaerõ kiválasztás, áthelyezés Amennyiben nincs belsõ jelölt, általában külsõ toborzási folyamat indítása szükséges (ha rövid idõtávon belül szükséges a pozícióra utódot találni). A karriermenedzselés emellett a belsõ kiválasztási, áthelyezési döntések kiindulópontját képezi. 38 5. Munkaköri leírások A munkaköri

leírásban meghatározott követelmények megadják, hogy a karriermenedzselésben érintett munkavállalóknak a megcélzott pozíciók szempontjából kvalifikációikat, végzettséget, tudást, tapasztalatot, kompetenciákat tekintve - milyen minimum követelményekkel kell rendelkezniük. Így a munkaköri leírás alapján megfogalmazott egységes munkaköri követelményrendszer a karriermenedzselési rendszer egyik alapját képezi azáltal, hogy lehetõvé teszi a különbözõ munk akörök követelményszintjei közötti különbség megragadását. 6. Kompenzáció Mint már utaltunk rá, érdemes megkülönböztetett kompenzációval tudtára adni az utánpótlásban érintett munkavállalóknak, hogy a vállalat fontosnak tartja õket, számít rájuk. 39 A karriermenedzselés kapcsolata más emberi erõforrás rendszerekkel a következõképpen illusztrálható: Kiválas ztás , áthe lye zés M unkakö ri le írás ok KARRIERMENEDZSELÉS

Te l je s ítmé ny me ne dzs e lés Ko mpe nzáció Képzés -fe jle s ztés 40 A karriermenedzselés hatékonyságának értékelése A karrier-menedzselés utolsó lépése az egész folyamat értékelése. Ennek során a rendszerrel kapcsolatban például a következõ kérdésekre keresik a válaszokat: • Használják-e az alkalmazottak a vállalat karriermenedzselési rendszerét? • Pontos és használható információkat nyújt-e a rendszer? • Megkapják-e a munkavállalók a szükséges fejlesztéseket? • Megvalósulnak-e a karrier tervek? • Javult-e az elõléptetési és áthelyezési döntések minõsége? • Csökkent-e a karrierrel kapcsolatos egyéni problémák száma / gyakorisága? • Sikeresebb-e a résztvevõk elõmenetele, mint azon munkavállalóké, akik nem használják a rendszert? A vizsgálati eredmények általában alátámasztják a karriermenedzselés hatékonyságát: számos szerzõ szerint azoknál a szervezeteknél,

ahol karriermenedzselés mûködik, a munkavállalók elégedettsége nõ, teljesítményük javul, a fluktuáció csökken, az áthelyezés költségei mérséklõdnek, és javul a szakmai színvonal. A hatékony karriermenedzselés nem csak a vertikális – a szervezeti hierarchiában felfelé haladó -, hanem a horizontális, oldalirányú karrier mozgásokat is kezelni és támogatni képes. A fejezet következõ részében a vonalbeli elõmeneteltõl eltérõ karrier orientációkkal foglalkozunk. 41 KARRIER – MÁSHOGYAN Sok szervezetben a siker, a hatalom és a pénz kizárólag a vonalbeli elõmenetelhez, a vezetõi karrier út követéséhez kapcsolódik. A szervezetek értékes embereket veszíthetnek el amiatt, hogy elmulasztják észrevenni és ösztönözni a lineárisan felfelé mozgótól eltérõ karrier orientációkat. Néhány szervezet azt a megoldást választotta, hogy más típusú karrier utakat is nyújt. Erre példa az úgynevezett „kettõs

karrier-létra", ahol a szakértõk haladhatnak fizetésben és státuszban, kihívóbb, élvezetesebb és nagyobb költségvetésû munkákat szerezhetnek a vezetõi karrier út követése nélkül. További lehetõség a munkakör változtatás, áthelyezés, mely általában nem érinti a szervezeti hierarchiában elfoglalt helyet, és nem jár fizetésemeléssel. A munkavállalók számára azonban fontos lehet, hisz elõsegítheti személyes fejlõdésüket, széleskörû tapasztalatokat szerezhetnek, de az is elõfordulhat, hogy az új munkakörben jobbak az elõmeneteli lehetõségek, vagy egyszerûen kényelmesebb számukra (jobb az idõbeosztás, közelebb van munkahelyük az otthonukhoz stb.) A szervezet számára is elõnyös lehet az áthelyezés, hiszen így leépítés helyett megtarthatja jól teljesítõ munkavállalóit, vagy áthelyezheti a gyengén teljesítõket egy testre szabottabb munkakörbe, ahol várhatóan jobban fogják feladataikat ellátni. Az

áthelyezés emellett – a meglévõ szakmai tudás bõvítése révén – elõkészíthet egy késõbbi függõleges irányú mozgást is. Elõsegítheti a monotonitás elkerülését, és új látásmódok, gondolatok behozatalát serkenti egy adott munkakörbe. Az áthelyezés például a következõképpen valósulhat meg: • Horizontálisan – a hierarchia azonos szintjén lévõ szervezeti egységek között. • Munkaköri rotációként – a szervezeti egységen belül. • Munkakör-gazdagítással – horizontálisan, azaz a feladatok számának növelésével, és / vagy vertikálisan, vagyis az autonómia és a felelõsség kiterjesztésével. • Projekt jellegû feladattal. 42 A karriermenedzselés szempontjából nagyon fontos azonban, hogy a vállalat hogyan kezeli az áthelyezéseket. Elõfordul ugyanis, hogy az áthelyezést büntetésre és visszaminõsítésre használják fel, és nem aknázzák ki a benne rejlõ pozitív lehetõségeket, mely

nyilvánvalóan demotiválja a munkavállalókat. Mindenképp tervezett és jól kommunikált lépésnek kell lennie, amelynek megvalósításában a munkavállaló motivált. Amennyiben a munkavállaló tartózkodik a vonalbeli elõmeneteltõl – pl. azért, mert nem szeretné feladni szakmai ambícióit, vagy nem akar nagyobb felelõsséget vállalni – néhány szervezet lehetõséget nyújt alternatív, kompetencia, bér, vagy rang alapú elõrejutásra is. Azzal is szembe kell néznünk, hogy valamennyiünk karrierjének létezik egy tetõpontja – ez az az idõszak, amelytõl kezdve már nagyon alacsony annak a valószínûsége, hogy a hierarchiában felfelé léphetünk. Ennek többféle oka lehet – a képességek, készségek, vagy a motiváció hiánya, a felettes nem megfelelõ értékelése, sikertelenség a szervezeti kapcsolatok alakításában stb. -, a leggyakoribb ok azonban egyszerûen az, hogy túl sok képzett jelölt van túl kevés helyre. A karrier

tetõponttal természetesen nehéz szembesülnünk, és sok embernek elveszi a kedvét a további munkától. Negatív hatását az is fokozza, hogy általában egybeesik a karrier-közép-idõszaki válsággal. Pedig a karrier tetõpontot nem korlátnak, hanem természetes jelenségnek kellene tekintenünk, és a szervezet karriermenedzselési rendszerének kezelnie kellene ezt a problémát. Hiszen a vezetõi karrier út követése – mint arra már utaltunk – nem az egyetlen lehetõség arra, hogy sikeresek legyünk. A szervezetnek meg kell könnyítenie, és támogatnia kell a horizontális áthelyezést, vagy stimulációs feladatokat kell adnia (pl. tanácsadói, oktatási lehetõség, bizottsági elnöki poszt, speciális megbízások) A vállalatok szempontjából nagyon fontos, hogy segítsenek munkavállalóiknak felismerni karrierjük tetõpontjukat, és velük együtt – készségeik, képességeik, tapasztalataik, érdeklõdésük figyelembe vételével - keressék meg

az új karrier irányokat. A karrier tetõpont jelensége nem az egyetlen karrierrel kapcsolatos probléma. A következõ részben kitérünk a nõk, a kisebbségek és a fizikai munkások karrierjével kapcsolatos gondokra, és bemutatunk néhány lehetõséget ezek megoldására. 43 KARRIERPROBLÉMÁK Az egyéni karrierproblémák elemzésekor érdemes egy általános modellbõl kiindulnunk, mely szerint minden személyre két alapvetõ dimenzió hat. A nyilvánvalóbb a munka versus társas dimenzió: itt a munka az egyik irányba vonz, míg a család, a barátok a másikba. A másik a belsõ versus külsõ dimenzió, amelyben az egyéni igények hatnak az egyik irányba, míg a társadalmi és szociális helyzet, a vallás, a különbözõ szubkultúrák a másikba. Az embereknek egyeztetniük kell ezeket az összetett kérdéseket, a szervezeteknek pedig elõ kell segíteniük az összehangolásukat. A karrier kutatások elméletét és gyakorlatát a pénzügyi szektorban

dolgozó menedzser férfiaknál szerzett tapasztalatok uralják. A nõk karrier út mintázatai és preferenciáik sokkal rugalmasabbak, és arra lehet számítani, hogy a számukra már csaknem megszokottá vált bizonytalansággal egyre több férfi alkalmazott is szembesülni fog. Az 1980-as évek közepén a nõk gyakran hagyták el vezetõ pozícióikat, mivel - férfi kollégáikkal összehasonlítva - alacsonyabb volt a fizetésük, és kisebb volt az esélyük arra, hogy felsõvezetõk legyenek. A nõk munkafeladatai általában unalmasabbak, egyhangúbbak is voltak: gyakran végeztek anyagbeszerzést, teljesítettek személyügyi és PR feladatokat, és önállóságuk is kisebb volt az általuk kívántnál. Fokozatosan megjelentek azonban olyan szervezetek, amelyek megpróbáltak tenni valamit a nõk megtartásáért a vezetésben: például rugalmas munkaidõt vezettek be, lehetõvé tették az otthoni munkavégzést, vagy segítették a házastársat az

állásszerzésben, áthelyezés esetében. A tudatos erõfeszítések eredményeként az utóbbi idõben növekedett a nõk száma a vezetésben. A kisebbségi csoportok tagjai szintén lehetnek sikeres vezetõk vagy vállalkozók, jóllehet a hátrányos megkülönböztetés, a faji elõítéletek vagy az idegengyûlölet olykor nem lebecsülendõ akadályt jelent e területen. Többen hívták fel a figyelmet a különbözõ etnikai csoportok karrierjének megkülönböztetõ jellegére, a mentori kapcsolatok és a szerepmodellek speciális követelményeire. 44 A karrier kutatások legfeltûnõbb fogyatékossága a fizikai munkások karrierjének az elemzésével kapcsolatos, mivel általában figyelmen kívül hagyják azt a tényt, hogy - bár hierarchiában való elõrejutásról ritkán beszélhetünk - a fizikai munkások is gyarapodnak szakmai tudásukban, és a felgyülemlett tapasztalatok fontosak számukra. Hazánkban a munkavállalási korú nõk nagy része

foglalkoztatott. Mivel többségük házas, ez azt jelenti, hogy a családok nagy része két keresettel rendelkezik. Ennek a rendszernek a gazdasági elõnyei nyilvánvalóak. Az úgynevezett „kettõs karrierekkel” kapcsolatban gondok általában akkor merülnek fel, amikor gyermekek születnek. Ha valamilyen probléma (pl a gyerek hosszabb ideig tartó betegsége) miatt a család egyik tagjának ki kell esnie a munkából, akkor felmerül a kérdés: melyikük karrierje szenvedje ezt meg, melyik a fontosabb? Ez azonban nem az egyetlen probléma a kettõs karrierû házaspárok életében. Például egy kinevezés vagy egy új lakóhelyre történõ költözés miatt a munkafeladatok újbóli felosztása sokkal gyakoribb és karrierrombolóbb. Ugyancsak gondot okozhat, ha mindketten ugyanabban a szervezetben dolgoznak, és az egyikük gyorsabban halad elõre a hierarchiában, míg a másik lassan vagy egyáltalán nem, netán el is bocsáthatják. A súrlódásnak ez a fajtája

akár a házasságot is tönkreteheti. Ezeknek a konfliktusoknak a megoldása sosem könnyû A kettõs karrierû családokban a kulcselemnek a „családhoz” vagy „hozzánk” illesztés szemlélete tûnik – szemben a „saját érdekeimhez” vagy „hozzám” hangolással. Ez vezethet olyan döntéshez, amely segíti az egyik házastárs áthelyezését annak tudomásulvételével, hogy a legközelebbi jelentõs karrier döntés segíteni fogja a másik partnert. Azok a vállalatok, amelyeknek van formális karriermenedzselési rendszerük, általában hatékonyabban kezelik, használják fel az emberi erõforrásokat, mint a tudatos programoknak híján levõ társaik. Az ilyen vállalatok jobban képesek megbirkózni az emberi erõforrásokkal összefüggõ kormányzati szabályozásokkal, és felismerni, illetve megoldani a karrierproblémák egész sorát. Kérdéses azonban, hogy hogyan készülhetünk fel a XXI. század karrierrel kapcsolatos kihívásaira,

milyen trendjei vannak a társadalmi, munkaerõ-piaci és szervezeti változásoknak, és hogyan kezelheti ezeket a jövõ karriermenedzselése. Az anyag utolsó része ezekre a kérdésekre igyekszik választ találni. 45 KARRIERMENEDZSELÉS A JÖVÕBEN A megváltozott gazdasági tempóra, a lüktetõ, gyorsan változó környezetre a szervezetek is átalakulások sorával reagálnak (gondoljunk például a következõ kifejezésekre: leépítés, laposítás, tanuló szervezet, transzformáció), melynek a jövõbeli karriermenedzselés szempontjából jelentõs következményei vannak. A munkavállalók száma egyre nõ, és az Internet segítségével egyre könnyebben elérhetõek. A munkáltatók jobban tudnak válogatni közülük, és a kiválasztási döntések ideje rövidebb lett: az állásajánlat sokszor már másnapra szól. Ilyen esetekben azon múlhat a munka megszerzése, hogy a munkavállaló képes-e azonnal reagálni, és élni a lehetõséggel. Ez az új

munkaerõ-piaci szituáció nagyobb rugalmasságot, speciális szaktudást, tudatos karriertervezést és karrierépítést kíván a munkavállalóktól. Mindezzel párhuzamosan a karrier horgonyok tartalma és szerkezete is folyamatosan változik. A következõkben - Schein nyomán – megkíséreljük felvázolni a karrier orientációval összefüggõ XXI. századi trendeket Valószínûleg a szervezeti stabilitás és a földrajzi biztonság horgonyok fogják a jövõben a legkomolyabb problémákat okozni. Az „alkalmazási biztonság” helyére egyre inkább az „alkalmazhatósági biztonság” lép majd. Ez azt jelenti, hogy az egyetlen dolog, amit az egyén várhat egy szervezettõl, az a tanulási és tapasztalatszerzési lehetõség, amely más szervezetekben is alkalmazhatóvá teszi õt. Így a szervezettõl való függés átalakul egyfajta „önmagamtól” való függéssé. A földrajzi biztonság és a szervezeti stabilitás horgonnyal jellemezhetõ

egyéneknek tehát szükségük lesz arra, hogy a jövõben teljesen másképp gondolkodjanak önmagukról. Az önbizalom és az ön-menedzselés a jövõbeli karriermenedzselés kulcsszavaivá válnak. Az autonómia / függetlenség horgonnyal rendelkezõ emberek pszichológiai jellemzésének már része az önbizalom, amely a XXI. században nélkülözhetetlennek tûnik Õk lehetnek a jövõ szerepmodelljei: sok embernek – fõként az idõsebbeknek – szüksége van az autonómia növelésére, a szervezettõl vagy munkakörtõl való függõség csökkentésére. Az azonban nem 46 egyértelmû, hogy a biztonságos munkahelyen dolgozó, de autonómia igényrõl beszámoló személyeket is ebbe a karrier orientáció kategóriába soroljuk-e. Azok ugyanis, akiknek biztonságos munkahelyük van, de ugyanakkor azt tervezik, hogy „kitörnek” abból, nagyon sérülékenyek lehetnek, bár karrier horgonyuk látszólag összhangban van a jövõbeli elvárásokkal.

Az utóbbi évtizedekben növekvõ számban jelentek meg olyanok, akik kettõs karrier helyzetben voltak, és ezért úgy határozták meg karrierjüket, mint egy tágabb értelemben vett életstílus részét. Az autonómia és az életstílus horgonyok felé vezetõ trend egy egészséges fejlõdésnek tekinthetõ. A szervezetek egyre kevésbé birtokolják a munkavállalókat A szervezeti pozíciót és elõmenetelt egyre inkább az határozza meg, hogy az egyén mit tud, és milyen képességekkel rendelkezik. Az prognosztizálható, hogy a jövõbeli szervezetek kevésbé lesznek paternalisztikusak, ezzel párhuzamosan viszont az egyének magabiztossága nõni fog. A munkakörök, szervezetek, illetve a munka és család közötti határok elmosódottabbá és bizonytalanabbá válására számíthatunk. A kettõs karrier helyzetek miatt a szervezeteknek át kell majd gondolniuk támogató rendszereiket. A kettõs karrier helyzeteket például a következõ lehetõségek

támogathatják: • munkakör megosztási lehetõségek, • csökkentett idejû munkavégzés (kevesebb heti munkanap vagy kevesebb napi munkaóra), • rugalmas idõbeosztás (változtatható munkakezdési illetve –befejezési idõpont), • távollét személyes okokból (tervezett lépés az életpálya részeként vagy elõre bejelentett fizetés nélküli szabadság), • otthoni munkavégzés, • sûrített munkahét, • távmunka, • kiküldetés ideje alatt gondoskodás a családról. A jövõ szervezetei tudás alapú szervezetek lesznek. A specializálódó, technikai / funkcionális kompetenciával rendelkezõ csoport ugyan fokozatosan tudatosítja a tudás és a képességek növekvõ jelentõségét, ugyanakkor nyilvánosan általában azt deklarálják, hogy – elsõsorban a közismert juttatások miatt - vezetõk szeretnének lenni. A jövõ munkavállalói arra számíthatnak, hogy aki nem képezi - szinte folyamatosan - tovább magát, annak

karrierje 47 megakad. A tudás és a képességek gyorsan elavulnak, és nem világos, hogy ki garantálja a munkavállalók számára a folyamatos képzést és átképzést. A laposabb szervezetek megkövetelik, hogy a munkavállalók többet tudjanak, mint a szûken vett szakterületük, szélesebb látókörrel rendelkezzenek. A számonkérési rendszer ezeknél a szervezeteknél lazább, a dolgozók nagyobb bizalmat kapnak. Ilyen értelemben megszûnik a frusztráló munkahelyi környezet, de megnõ a munkavállalók felelõssége, és ezzel együtt az innovációra vonatkozó elvárás is. A menedzseri karrier horgony várhatóan a jövõben is rendkívül vonzó marad, elsõsorban a magas szintû anyagi juttatások miatt. A vezetõi munkakörök betöltéséhez azonban speciális képességek és személyiségjellemzõk szükségesek, például a következõk: • növekvõen politikai környezetben kell helyt állni, • elemzõképesség, • magas szintû üzleti

szemlélet, • interperszonális kompetenciák, • képesnek kell lenni arra, hogy részleges információk alapján következetes döntéseket hozzon. Az általános menedzsment iránti igény bizonyosan növekedni fog, és a szervezet alacsonyabb szintjein is megjelenik. A szervezetek lelapulnak, változó, általában önmagukat menedzselõ projekt team-ek köré szervezõdnek. A laposodó szervezetekben, ahol a felelõsségi körök lejjebb kerülnek, vezetõ és szakértõ egy személy. A team, projekt és program vezetõknek a technikai tudáson túlmenõen szükségük lesz magas szintû vezetõi képességekre is. Ahogy a világ egyre dinamikusabbá és komplexebbé válik, a vállalkozói kreativitás horgonnyal rendelkezõ egyének lehetõségei ugrásszerûen megnõnek. Várhatóan a jövõben is folytatódni fog az igény az új termékek és szolgáltatások iránt. A növekvõ mobilitás lehetõvé teszi, hogy a vállalkozó oda menjen, ahol a legnagyobb a

fogadókészség az ötleteire. Az ebbe a csoportba tartozó egyének által létrehozott új vállalatok lesznek azok, melyek munkahelyeket fognak teremteni a többi karrier horgonnyal bíró munkavállalók számára. Fontos társadalmi kérdéssé válik a vállalkozásokat serkentõ gazdasági, politikai és kulturális 48 környezet biztosítása. Ezzel egyidõben az üzleti és menedzsment iskoláknak fel kell ismerniük a vállalkozói szellemet és az autonómiát erõsítõ fejlesztések fontosságát. A szolgálat / elkötelezõdés karrier horgonyt növekvõ számban mutatják az emberek. Ahogy a világ egyre több társadalmi méretû problémával szembesül (pl. környezeti problémák, a fejlett és a fejlõdõ világ közti szakadék, rasszok közti feszültségek, vallási problémák, túlnépesedés, az egészségüggyel és jóléttel kapcsolatos szociális felelõsség) újfajta szervezetek és foglalkozások jönnek létre és foglalkoznak ezekkel a

témákkal. Az információtechnológia fejlõdése a világ problémáit szembetûnõvé tette, és ezáltal felhívta a figyelmet a szolgálatorientáció fontosságára. A szolgálat és a vállalkozói karrier horgonyok kombinációja már létrehozott új szervezeteket (például újrafeldolgozás, privatizált egészségügyi és jóléti szolgáltatások, energiatakarékos termékek gyártása). Az állandó kihívás karrier horgony mindig is egy kis csoportot takart. Valószínûsíthetõ, hogy ez a csoport létszámban nõni fog, hiszen kihívásokban nem lesz hiány a jövõben sem. Összegzésképpen megállapítható, hogy valamennyi karrier horgony kategória vonzó marad a jövõben, ám bizonyos horgonyok problematikussá válhatnak, ahogy a munka világa és a szervezeti struktúrák változnak. A fõ konklúziója mindennek az, hogy a munkavállalóknak magabiztosabbá kell válniuk, és szükséges átgondolniuk, hogy a jellemzõ horgonyuk hogyan illeszthetõ a

legjobban a jövõbeli foglalkozási struktúrába. Döntõ képességgé válik önmagunk elemzése, az elérhetõ munkakörök, és az azokat érintõ valószínû jövõbeli trendek átgondolása. 49 FELHASZNÁLT IRODALMAK Armstrong, M.: A Handbook of Personnel Management Practice Kogan Page Limited, London, 1996, 571-586 Cahoon, A. R és Fehér J: A pályamanedzselés eszközrendszere Nemzetközi Menedzser Központ, Budapest, 1993 Csányi Zsuzsanna: Karriermenedzselés, mint az egyéni és a szervezeti szükségletek találkozása In: Személyügyi ABC (szerk.: Szatmáriné dr Balogh Mária) 8 rész 1 fejezet, Verlag Dashöfer, Budapest, 2002 Csíkszentmihályi M.: Flow Az áramlat (A tökéletes élmény pszichológiája) Akadémiai Kiadó, Budapest, 1997 DeLong, T. J: Reexamining the Career Anchor Model Personnel 59 (3), 1982, p. 50-61 Heneman, H. G, Schwab, D P, Fossum, J A and Dyer, L D: Pesonnel / Human Resource Management Irwin, Homewood, Illionis, 1986, 369-380

B884 Human Resource Stategies, Block 5 Assessing Human Resource Stategies, Units 11-13 Master of Business Administration The Open University, 1993 Kovács Z.: Döntés vagy választás? Adalék a pályaválasztás döntéslélektani elemzéséhez, I-II rész Pályaválasztás, 1984, 2, 12-19. o / 1984, 3, 11-15 o 50 McKenna, E. és Beech, N: Emberi erõforrás menedzsment Panem, Budapest, 1998 Mitchell, T. R and Larson, J R: People in Organizations An Introduction to Organizational Behavior McGraw-Hill Book Company, 1987, 536-541 Nemes F.: Vezetési ismeretek és módszerek Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Vezetõképzõ Intézet, Budapest, 1998 Nicholson, N.: Careers in a New Context in: Psychology at Work (Edited by Warr, P.) Penguin Books, 1996, 161-187 Poór, J. (szerk): Nemzetközi emberi erõforrás menedzsment Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996 Dr. Ritooók Pálné – G dr Tóth Mária (szerk): Pályalélektan szöveggyûjtemény

Tankönyvkiadó, Budapest, 1989 Schein, E.H: Szervezéslélektan Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1978, 20-33. o Schein, E.H: Career Anchors Revisited: Implications for Career Development in the 21st Century MIT Sloan School of Management, 1996 Schein, E. H: Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs Addison-Wesley Publishing Co., Inc, 1978 Schein, E. H: Career anchors: Discovering Your Real Values Pfeiffer and Co., Sydney, 1993 51 Simon, H. A: A racionalitás alternatív felfogásai In: Pápai Z. és Nagy P (szerk): Döntéselméleti szöveggyûjtemény Aula, Budapest, 1991, 45-59. o Tversky, A. és Kahnemann, D: Ítéletalkotás bizonytalanság mellett: heurisztikák és torzítások In: Pápai Z. és Nagy P (szerk): Döntéselméleti szöveggyûjtemény Aula, Budapest, 1991, 77-93. o Varga K.: Az emberi és a szervezeti erõforrás fejlesztése Akadémiai Kiadó, Budapest, 1986 52