Gazdasági Ismeretek | Világgazdaságtan » Istók Lászlóné - Japán gazdasági fejlődése

Nyíregyházi Főiskola Gazdasági és Társadalomtudományi Főiskolai Kar Gazdálkodási Szak Japán gazdasági fejlődése Nyíregyháza, 2003. november 04 Készítette: Istók Lászlóné 2003/2004. tanév I félév II. évfolyam Gazdálkodási szak Levelező tagozat A csoport Tartalomjegyzék 1. Japán gazdasági fejlődése 1.o 1.1 Japán földrajzi, tádsadalmi-történelmi adottságai 1.o 1.2 Versengés és elszigetelődés 4.o 1.3 A főnök és a beosztott 6.o 1.4 Káderkiválasztás és képzés 9.o 1.5 A szenioritás 15.o 1.6 Minek tulajdonították a japán vállalatok sikerét 17.o 1.7 A kis és középvállalkozások támogatása 19.o 1.8 A japán gazdaság az utóbbi években, intézkedések a gazdaság serkentésére 21.o 2. Összegzés 23.o Felhasznált irodalom 25.o 1. Japán gazdasági fejlődése 1.1 Japán földrajzi, társadalmi - történelmi adottságai Japán területileg kicsiny ország. Hokkaidóval együtt Magyarország alig

négyszeresét teszi ki. Szigetország lévén tenger veszi körül A tenger egyfelől több kontinenssel való összeköttetést segítette elő Lehetővé tette a japán katonai kalandokat, tengeri kereskedelmet, a japán kalózok garázdálkodását, buddhista szerzetesek jövésmenését, más országok kultúrájának, technikájának, társadalmi intézményének importját. A kontinenstől való tekintélyes tengeri távolság, ugyanakkor kiváló védelmi lehetőséget biztosított. A mongolok hatalmuk csúcsán az Adriai-tengertől Indokína déli csúcsáig minden népet leigáztak, de a japánoknak két ízben is sikerült Kubiláj kán kínai és koreai hajókon szállított hadait a tengeri vihar, az "isteni szél" (kamikaze) segítségével visszaverni. A földrajzi elszigeteltséget időszakonként politikai elzárkózás is erősítette. Ez különösen szigorú volt a Tokugava-korszak alatt, amikor is az ország határait lezárták, sem európai, sem kínai

nem tehette lábát japán földre, sem japán nem hagyhatta el az országot, s evégett még a nagyobb, az átkelésre alkalmas hajók építését is megtiltották. Mindössze Nagaszaki előtt egy kis szigeten engedélyezték holland és kínai kereskedőtelep létesítését, s ez a központi kormány külkereskedelmi monopóliumát is szolgáló telep volt az a "kiskapu", amelyen keresztül - az árucsere mellett - az európai tudományos és technológiai ismeretek bejuthattak az országba. 1720-ig a nyugati könyvek és azok kínai fordításainak behozatala is tilos volt, azaz teljes volt a kulturális elzárkózás is. Egyre inkább felismerték azonban a Nyugattól való tanulás jelentőségét, és a keresztény tanokkal foglalkozó könyvek kivételével a tilalmat feloldották. Japán-holland szótárt készítettek 1745-ben, és orvosi, mezőgazdasági, katonai stb tárgyú könyveket fordítottak le japánra. A XVIII század végén ismét szigorították a

cenzúrát, s csak kormányalkalmazottak lehettek nyugati könyvek fordítói. - 2 - Japán területének csak 14%-a mezőgazdaságilag művelhető terület, ami nem kevesebbet jelent, mint azt, hogy a japán mezőgazdaság területe (kb. 50 000 km2) nem éri el a magyar mezőgazdaságét (kb. 60 000 km2) Köztudott viszont, hogy a lakosság a magyarországinak kb. 11-szerese A népesség több ízben éhezett A mezőgazdaságban új módszer bevezetése volt szükséges. "Az árasztásos rizstermelés szorgalmat, gyors reagálást, fegyelmet kívánt. A természet nem vár, nem tűri a lustaságot. Aki lusta volt, azt előbb-utóbb elzavarták a faluból A gyengébbet mindig támogatták, a lustát soha" A japán embert a természeti és a társadalmi-történelmi tényezők szorgalmassá, lustaságot nem tűrővé nevelték. A csoporthoz való viszonya ugyancsak megköveteli a szorgalmat, a fegyelmezett munkát. E tekintetben külön figyelmet érdemel a munkaidő és

a szabadidő megítélése. A japán dolgozó hivatalos munkaideje is hosszabb, mint nyugati munkatársaié, a valóságos munkaidő - amelyre csak becslések vannak-, ennél is hosszabb. Szokásos dolog, hogy a dolgozó, ha szükségesnek érzi, a hivatalos munkaidő után is bennmarad a munkahelyén. Előfordul, hogy az alkalmazottak főnökük felkérésére ellenszolgáltatás nélkül túlóráznak. Fontos szempont az is, hogy a japánok földrajzi elszigeteltségüknek köszönhetik azt, hogy a népvándorlások elkerülték őket és nem keveredtek más népekkel. s a japán nép legalább másfél évezreden át homogén nép maradt. Japánt igen gyakran sújtották és sújtják olyan természeti katasztrófák, mint földrengések, tájfunok, szökőár stb. Van olyan felfogás, miszerint a gyakori természeti katasztrófák elviselésének kényszerűsége is hozzájárult a japán ember alkalmazkodóképességének fejlődéséhez. A vallás, a vallási ideológiák

mindenütt kölcsönhatásban vannak az adott társadalommal, annak fejlődésével. A japán társadalom ebben a tekintetben főképp annyiban tér el az európai társadalmaktól, hogy nem a primitív törzsi vallást vagy annak valamely kifinomultabb változatát váltotta fel az újabb, a feudalizmussal együtt fejlődő vallás. A japán - 3 - társadalomban az ősi, primitív sintoizmus, az ősök tisztelete együtt élt és él a VI. században importált buddhizmussal és a Tokugavák által különösen favorizált, ugyancsak importált konfucianizmussal. A buddhizmus kínai és koreai közvetítéssel jelent meg a VI. században, s elterjedése Japánban - ellentétben más országokkal - nyílt harcot váltott ki: a vezető családok közül többen is saját családi őseik isteni mivoltának elismerését látták veszélyben. A harc a buddhizmus-pártiak javára dőlt el. A buddhizmus egyfelől új matagartást hozott, ugyanakkor templomaiban ügyesen

egybeolvasztotta a sintoista családi szentélyek és a buddhista ceremóniák szerepét Másfelől a buddhista szerzetesek a kínai fejlett kultúra importálói voltak. A harmadik jellemző vonás: a buddhista szerzetesek, illetve közösségeik, kolostoraik politikai és gazdasági erővé váltak, s a feudalizmus idejében jelentős befolyással voltak a fejlődésre A japán buddhizmus az egyénnek kevés jelentőséget tulajdonít, s ez az ideológia nagyon is beleillett a fejlődőben levő feudalizmus gondolatvilágába. Az utóbbi években a világ egyre többet hall és olvas a japánok gazdasági sikereiről, a japán gazdasági "csodáról". A gazdasági "csodáknak" az elmúlt évtizedekben több fajtáját lehetett megfigyelni. Egy részükre jellemző, hogy idővel beleolvadtak a megszokott esetek tömegébe, mint ahogyan pl. a nyugatnémetek viszonylag gyorsan "visszatornázták" magukat a fejlett ipari országok élvonalába. Más

részüket elsöpörte a t örténelem és eltemette a f elejtés, mint pl a KözelKelet "Svájcának", a 60-as évek virágzó Libanonjának esetét Általában a "csodák" nem szoktak hosszú ideig tartani. A japán gazdasági sikereket már csak azért sem szerencsés dolog "csodának" tekinteni, mivel nem valamiféle meglepő fordulatról, hanem hosszú évtizedek, gyakorlatilag a II. világháború befejezése óta tartó, egyre terebélyesedő folyamatról van szó. Ennek a folyamatnak pl egyik látványos eredménye a -korábban remélytelenül elmaradottnak tekintett- - 4 - Délkelet-Ázsiában jórészt a japánok által közvetlenül és közvetetten szervezett új ipari blokk, amely szinte a semmiből nőtt ki új, tőkés világgazdasági centrummá. A tartós japán gazdasági előretörésnek van egy másik lényeges, fontos kísérő jelensége: a vállalati vezetés, a szervezés tárgykörében a s zorgalmas japán tanítványból

tanítómester lett. Körülbelül a 60-as évekig a szervezés és a vezetés, a management módszereit, technikáit, ismeretanyagát illetően az USA volt a világ fő "exportőre", s valamennyi tőkés ország, köztük Japán is az USA-tól tanulta a vállalati tervezést, a minőségszabályozást, a különféle vezetési módszereket. A 70-es évektől kezdve azonban Japánban a szervezési és vezetési ismeretek "transzfer-mérlege" megváltozott. Miközben a világot továbbra is tanulnivágyó, információkra éhes japánok járják (és már igen kevés újat találnak), egyre több nyugati manager és tudományos kutató, főleg a korábbi USA-beli tanítómesterek és azok utódai igyekeznek a japán minőségellenőrzési és szabályozási, a termelésirányítási és más specifikus japán vezetési módszereket megismerni és azokat átvenni, nem továbbfejlesztett japán változatát reimportálni. 1.2 Versengés és elszigetelődés A japán

társadalmi csoportra jellemző egyebek közt a munkamegosztás hiánya és a vertikális kapcsolatok erős volta. A munkamegosztás hiánya azt is jelenti, hogy a csoporton belül a csoporttagok - elvileg - egyformán képzettek, a munkarotáció eredményekképpen valamennyi szükséges feladatot el tudják látni, egymást képesek helyettesíteni. A tagok e képessége azonban kifelé azt is jelenti, hogy a csoportnak nincsen szüksége más csoportokra, az azokkal való együttműködésre. A vertikális kapcsolatok primátusa ugyancsak a horizontális kapcsolatok háttérbe szorítását jelenti: az együttműködésnek a csoport nem tulajdonít jelentőséget. Az, hogy pl a vállalaton belül mégis van kooperáció, pontos együttműködés, az nem a tagok, a csoportok - 5 - stb. együttműködési készségének, hanem elsősorban a közös felettes tekintélyének, az erős koordinációnak az eredménye. A japán ember tartózkodó a kívülálókkal szemben,

egészében nézve nem társas, nem barátkozó lény, lényegében azért, mivel annyira belemerül saját csoportja, klikkje ügyeibe, hogy a kívülállókkal való érintkezés, kapcsolat kialakításának, ápolásának technikáit nem fejleszti ki. Ilyen helyzet eleve verseny-magatartáshoz vezet. A rangban, rangsorban való előrejutás a legnagyobb társadalmi hajtóerő, némelyek szerint vállalatok esetében általában nagyobb, mint a nagyobb profit elérése (később e kérdés részletesebb vizsgálatára visszatérünk). Az előrejutás erős szándéka versenyt vált ki, s ennek történelmi gyökerei vannak. A falusi közösségben a családi háztartásokat évente rangsorolták, s a rangsorolási jegyzékben egy-egy háztartás gazdagságra, jövedelme stb. szerint került valamely osztályba Ez a rangsorolás a falu belügye volt, s semmi köze nem volt pl. az adózáshoz Egy-egy rangosztály elérése presztízskérdés volt, a közösség számára pedig azt

jelentette, hogy a rangosabb háztartás a közösségi költségekhez többel járult hozzá, mint az alacsonyabb osztályba sorolt. Ez a rangsorolás rivalizálást keltett falun, s anekdoták tárgyai olyan esetek, miszerint parasztok titokban, éjjel is dolgoztak, hogy gazdagodva másokat megelőzzenek. Az erős verseny az információk világát sem hagyja érintetlenül. Igen nagy gondot fordítanak a vállalati titok védelmére Ezért pl általában saját szakértőt alkalmaznak, s nem külső tanácsadó revizori, jogi stb. irodát, nehogy információk kiszivároghassanak Hasonlóképpen a v állalati igazgatóságnak rendszerint csak vállalati igazgatók a t agjai, nincsenek "külső" igazgatósági tagok. Természetesen igyekeznek egymásról információkat szerezni. Nemcsak vállalatok, de általában olyan intézmények is, amelyek azonos területen működnek (pl. egyetemek, kiadók, minisztériumok stb.) meglepően jól tájékozottak egymásról, annek

ellenére, hogy erős a titokvédelem. - 6 - 1.3 A főnök és a beosztott A japán csoportot összevetve más társadalmak csoportjaival a j apán csoport lényeges megkülönböztető jegyeként a vertikalitást jelöltük mg. A vertikalitás az alá-, illetve fölérendeltségi viszonyra, a csoport vezetője és beosztottjai közti hierarchikus kapcsolatra, a vezető hatalmi helyzetére utal. A családi háztartás közösségében a családfő korlátlan hatalommal rendelkezett, s a közösséget ez a hatalom tartotta össze, formálta A családi háztartás közösségében mindenkinek megvolt a pontos rangja, státusza, s a háztartás tagjai nem voltak egyenlőek, azonos rangú társak. E családi kapcsolatok ugyanakkor személyes kapcsolatok voltak apa és fiú, az idősebb és a fiatalabb stb. közt A személyesség egyfelől apai gondoskodást, szeretetet, másfelől fiúi hűséget, odaadást jelentett. A hierarchiának, hatalomgyakorlásnak és a s zemélyes

kapcsolatoknak ezt az együttesét családi rendszernek szokás nevezni. A feudális és a Meidzsi-korszakbeli kereskedőházakra, zaibacukra és egyéb vállalatokra is használják ezt a kifejezést, sőt a jelenlegi vállalatokkal kapcsolatban is használatos a nagycsalád jelző A japán csoport családi jellege több lényeges vonásból adódik. A japán csoportot ma is erős alá-, fölérendeltségi kapcsolatok, a hierarchikus viszonyok döntő szerepe jellemzi. A japán csoportban a rangok rendszerében a legfontosabb a szempai (szenior) és a kohai (junior) szerep. Az újonnan belépő fiatal a kohai, míg a vele kapcsolatban levő idősebb munkatárs a szempai. A szempai egyik jelentése: elöl, előre, a másik: társ Azt a személyt jelölik e kifejezéssel, aki vezeti azokat, akik valamilyen úton, valaminek a keresésében stb. társai. Kohai "hátul levő társat" jelent Viszonyuk alapvető jellemzői a következők * A szempai idősebb, régebben van a

vállalatnál, mint a kohai. Viszonylag nagy biztonsággal és hatalommal rendelkezik, így módja van támogatni a fiatalabb kohait. * A szempai jóindulatú a kohaival szemben, barátja. - 7 - * A kohai elfogadja az idősebb szempai jóindulatú támogatását. * E kapcsolatok és érzelmek jelentik a szempai-kohai viszony tartalmát, de erre vonatkozóan nincs explicit megegyezés. A szempai-kohai viszony felfogható mint tanulási kapcsolat, s így ennek a kapcsolatnak funkcionális tartalma is van. A szempai - az amerikai alvilág kifejezésével élve - a "keresztapához" hasonló szerep. Létezik egy harmadik szerepfajta is: a dorjo, a rangban egyenlő társ. Az egyenlő társak között is gyakori a korkülönbség, a vállalathoz való belépés időpontja közti különbség stb, s akkor szempai, illetve kohai szerepet kapnak Egyébként az egyenrangúak társas viszonya a hierarchikus sturktúrában akadályokba ütközik Aki felfelő törekedve egyenrangúvá

akar válni, az általában kiválik a csoportból és új cso-portot létesít: a japán hierarchikus sutruktúrájú csoportban az osztódás a jellemző fejlődési folyamat. A feltörekvő második fiú a paraszti családi háztartásból kivált és saját önálló háztartást alapított, ugyanígy a kereskedőház feltörekvő tagjai új üzletet nyitott. A modern foglalkozásúak közül az orvosoknál és ügyvédeknél ugyanez figyelhető meg. Például a fiatal ügyvédjelölt, miután az ügyvédi iroda vezetőjének irányítása alatt befejez-te gyakorlati tanulmányait, bármilyen tehetséges, nincs reménye arra, hogy társ lehessen. Ezért kilép, és saját irodát nyit. Különböző csoportok, szervezetek tagjai között lényeges szerepet játszik a rang: azonos rangúakkal lehet kapcsolatot teremteni. Mivel a szervezeteknek is megvan a "rangja", ez a rangegyeztetés tovább bonyolódik: a kisebb vállalat elnökének nem a nagyvállalat elnöke, hanem -

adott esetben - valamely osztályvezetője a megfelelő partnere. A rangrendszernek rendkívül nagy társadalmi jelentősége van: szabályozza a t ársadalmi rendet, életet. Ha valaki a rangrendszert vagy a vele szemben álló rangját nem ismeri, nem tudja megszólítani, nem tud beszélni, leülni, enni stb. A csoportban hasonlóan alapvető jelentősége van a szolgálati út betartásának. A beosztott kérelmével, javaslatával stb. nem kerülheti meg pl szekcióvezetőjét, nem fordulhat - 8 - közvetlenül az osztályvezetőhöz, igazgatóhoz. Ily módon azok sohasem kapnak "első kézből" információt, s ez hatékonyságrontó eljárás. A csoportban a rangrendszer a gondolatot is kontrollálja Nyílt vitának nincs helye, a szempait nem lehet nyíltan támadni A beosztottnak a főnökétől eltérő véleményét is úgy kell előadni, hogy az ne tűnjön ellenzékinek. A ranglétrán való előmenetel szempontjából a szenioritásnak, a kornak,

mindenekelőtt a vállalatnál eltöltött időnek van - legalábbis az életpálya első felében - döntő jelentősége. Az egyéni érdem, magyar kifejezéssel élve: a teljesítmény szerinti differenciálás hiányzik. Mivel az előmenetelben a szenioritásnak van döntő jelentősége, az egyetemekről vagy máshonnan felvettek, lévén azonos a szolgálati idejük, egyszerre lépnek előre. Ha egy-egy ilyen korosztályból csak egyet vagy néhányat léptetnek elő, a többi is követeli az előléptetést, s ezt általában meg is kapja. Ehhez viszont vezetői posztok kreálására van szükség: ezért van - főként a régibb alapitású és nagyobb vállalatoknál - oly sok vezetőhelyettesi és egyéb különféle szintű vezetői munkakör. A szenioritáson alapuló merev rangrendszerről főleg a kis- és középvállalatok tudnak könnyebben - kisebb-nagyobb mértékben - a teljesítményrendszerre, illetve az egyéni képességek szerinti minősítés rendszerére

áttérni. A japán csoport vertikális struktúrájának igen jelentős pozitívuma, hogy a vezető hatalmánál (és a tagok lojalitásánál, engedelmességénél) fogva igen gyorsan és hatékonyan képes a beosztottakat valamely feladat elvégzésére mobilizálni, mozgósítani. Ez a pozitívum a vállalat egész szervezetére is jellemző: felülről az elnök a hierarchia minden szintjén a megfelelő vezetőket, csoportokat gyorsan tudja mobilizálni. Úgy tűnik, hogy a japán munka magas termelékenységének, hatékonyságának ez a fő forrása. A japán vezető minősítése attól függ, mennyire tudja megértetni és elfogadtatni magát beosztottjaival. Közömbös, hogy mekkora hatalommal rendelkezik, milyen a tehetsége, személyisége, ha érzelmileg nem tudja magát elfogadtatni, nem lehet vezető. - 9 - 1.4 A káderkiválasztás és képzés A japán nagyvállalatok általában sokkal nagyobb gondot fordítanak a felveendő dolgozók kiválasztására és

továbbképzésére, mint a nyugati tőkés vállalatok. Bár a kiválasztás és képzés rendszerének már a I I. világháború előtt is voltak bizonyas hagyományai, a mai rendszer érdemleges kifejlődése csak a II. világháború után kezdődött meg Mint egyéb esetekben is, a vezetőképzés és továbbképzés gondolatát és módszereit a japánok az amerikaiaktól sajátították el. 1947-ben indultak meg az első, amerikai típusú és tematikájú vezetőképző és továbbképző tanfolyamok. Egy évtized elteltével azonban már olyan sajátos japán módszerek alakultak ki, amelyek az amerikai és más nyugati kutatók, vala-mint gyakorlati szakemberek számára újdonságot jelentettek. Ma már a japán káderkivá-lasztás és a képzés rendszere a nemzetiközi szakmai közvéleményt széles körben foglal-koztatja. A káderek kiválasztása közvetlenül az iskolából történik. Az 1950-es években a nagyvállalatok * a fizikai munkástól elemi és

középiskolai végzettséget (ez a japán oktatási rendszer szerint 14-15 éves korig jelentette a tanulást), * a beosztott alkalmazottól "felső iskolát" követeltek meg (ez lényegében megfelel a mi középiskolánknak), * a jövendő vezetőktől pedig egyetemi végzettséget igényeltek. Az 1960-as évekbeli gyors fejlődés az igényelt iskolázottságban is jelentős változást hozott. Ekkorra a felső iskolát végzett fiatalok aránya 90 %-ra nőtt (jelenleg pedig 95% körül van.) Ennek megfelelően módosult az iskolai végzettség iránti igény is: a fizikai munkástól is általában megkívánják a felső iskola elvégzését. Itt kell megjegyezni, hogy az iparitanuló-képzés nem az iskolarendszer keretében, hanem az iskola elvégzése után, a vállalati képzés rendszerében folyik. A fizikai munkás és a beosztott alkalmazotti posztra szánt felső iskolát végzett fiatal - 10 - számára is megvan a szűk lehetőség, hogy igen lassú

előmenetel során végül is valamilyen alsó-, esetleg középszintű vezetői posztot elérjen, de ez ritka kivételnek számít. A felső iskolát végzettekkel decentralizáltan a gyárak szmélyzeti részlegei foglalkoznak, a gyári személyzeti részleg gondoskodik a kiválasztásról és a képzésről. Az egyetemet végzettek és általában a manageri posztokra szánt káderek ügyeivel a nagyvállalat központi személyzeti osztálya foglalkozik. Ebben kifejezésre jut az a magatartás, hogy a vezetői pozícióba való felkészítésnek milyen nagy fontosságot tulajdonítanak a japán nagyvállalatok. Ebben azonban egyebek közt gyakorlati megfontolások is szerepet játszanak. A képzés és a t ovábbképzés egyik lényeges része a m unkahelyen a r otációs gyakorlati képzés. Ennek során a kádereknek általában a nagyvállalat több gyárában is dolgozniuk kell, hogy megfelelő tapasztalatokra és jártasságra tehessenek szert. Ezt a gyárak közti rotációt

pedig célszerű központilag irányítani A kiválasztás szempontjából döntő kritérium, hogy a fiatal káder melyik egyetemet végezte el. A Tokiói, Kyotoi és a H itocubasi állami, valamint a Keio és a Vaszeda magánegyetemek "első osztályú" egyetemek, az itt szerzett jogi és közgazdasági, illetve "vállalatgazdaságtani" oklevél a legjobb ajánlólevél mind a nagyvállalatokhoz, mind a minisztériumokhoz A műszaki egyetemek közül a Tokiói Műszaki Egyetemet tekintik első osztályúnak Az első ostályú egyetemekre azonban csak igen kemény felvételi vizsgával lehet bejutni (protekció és hasonló eszközök legeljebb néhány kisebb, rosszabb minősítésű egyetemre való felvételhez segítenek). Aki viszont első osztályú egyetemre bejutott, annak számára megnyílt a "királyi út". A szigorú felvételi vizsga mellett az is súlyosan esik latba az egyetemi felvételnél, hogy a hallgató első osztályú felső iskolát

végzett-e. A felső iskolába is felvételi vizsgával lehet bejutni, s figyelembe veszik, hogy milyen középiskolát végzett. Némi túlzással mondható, hogy ez a folyamat tulajdonképpen az óvodai felvétellel kezdődik. Mindenesetre nem túlzás azt állítani, hogy a gyermekek iskoláztatásának biztosítása a japán család egyik legsúlyosabb gondja. Ez a nevelési rendszer nem túlságosan humánus, inkább a nagyvállalatok érdekeit szolgálja - 11 - A családok általában óriási erőfeszítéseket tesznek, hogy gyermekeiknek - jövőjük megalapozása érdekében - minél jobb iskoláztatást biztosítsanak. Ily módon a gyermekek már kiskoruktól kezdve versenyeznek egymással éppúgy, mint a felnőtt vállalati dolgozók. "Ez a minden szinten kihangsúlyozott verseny egyike azon társadalmi költségek negatív aspektusainak, amelyek a japán vezetési módszerek ún. sikerességéhez kapcsolódnak Az iskolai karriernek általában meghatározó

jelentősége van az életpálya egésze szempontjából. Van olyan vélemény is, hogy ennek jelentősége legújabban valamelyest csökken, s tehetséges kiváló személyiségek, akik nem rendelkeznek egyetemi végzettséggel, adott esetben megelőzhetnek egyetemi végzettségűeket. Igaz viszont, hogy kivételek mindig voltak, s annak ma sincs jele, hogy pl. a szülők, e kitéveles lehetőségekre számítva, kevesebb gondot fordítanának gyermekeik iskoláztatására A folyamat teljességéhez az is hozzátartozik, hogy a jelölt a vállalat előtt is tesz felvételi vizsgát. A folyamatnak ez a része, amelyet a nagyvállalatok munkaügyi kérdésekkel foglalkozó szövetsége, a Nikkeiren alakított ki, a következő módon bonyolódik le * A vállalat október elején kezd a nyedéves hallgatókkal tárgyalni. Általában először felkér néhány egyetemet jelöltek ajánlására Ugyanakkor a jelöltek is igyekeznek kiválasztani a számukra megfelelő vállalatot, s

ajánlás nélkül is jelentkeznek A vállalat októberben interjúkat folytat a jelöltekkel és tesztvizsgát szervez, hogy később dönthessen a kiválasztás kérdésében * November 1-én a vállalatok a jelöltek közül kiválasztják a felveendőket. A kiválasztás nem a tudás vagy a szakmai képességek, hanem az emberi tulajdonságok szerint történk. A vállalatok az interjúk során a jelöltek tulajdonságait a következő fontossági sorrend szerint értékelték: 1. jellem és személyiség, 2. ambíció és támadókedv Ezek mögött messze lemaradva: - 12 - 3. ügyesség és tudás, 4. magatartás, 5. eddigi életpálya és családi környezet A vállalat az interjú, illetve a teszt-vizsga alapján dönt a felvételről. Bár szerződés nem jön létre, a döntés végleges, és nem változtatható meg. Ezzel a jelölt is elkötelezi magát, hogy a vállalat tagja lesz * A jelölt ezután folytatja tanulmányait, a következő év márciusában megkapja

diplomáját, és áprilisában a vállalat alkalmazásába lép. A belépés külön ceremónia Az újonnan belépők egy napon lépnek be, a belépési ünnepség a vállalat jelentős eseménye. Mint arról már volt szó, a belépést "másodszori születésnek" tekintik, mivel a jelöltek életükben másodszor kerülnek egy "család" kötelékébe. Műszaki jelöltek (mérnökök, vegyészek, fizikusok) esetében a folyamat némileg eltér az előbbiektől. A vállalatok nem az egyetemektől, hanem közvetlenül az illetékes professzoroktól kérnek ajánlást, s az ajánlás többnyire elegendő is Ugyanakkor a professzorok személyes felelősségüknek tekintik azt, hogy tanítványaikat megfelelően elhelyezzék A minisztériumok hasonlóképpen az öt első osztályú egyetemről, főként a Tokiói Egyetem jogi karáról biztosítják, szigorú minisztériumi felvételi vizsga beiktatásával, káder utánpótlásukat. A legjobb egyetemek sem a v

állalati munkára képeznek ki Egyedül a Keio Egyetem vállalatgazdaságtani (Business Adminisztration) szakát tartják - amerikai aspektusból nézve - elfogadható színvonalúnak. Vannak olyan megállapítások is, hogy az egyetemi képzés nem önálló alkotó munkára, kreativitásra nevel (hiszen ilyen káderekre nincs is szükség), hanem magolásra, technikák elsajátítására helyezi a hangsúlyt. A vállalati munkára való iskolai, egyetemi képzés tartalma és színvonala alacsony fokú, hiányos A képzés hiányosságának történelmi "hagyományai" vannak Már a Meidzsi-reformer, Sibuszava a múlt században kifogásolta, hogy a - 13 - reform során alapított ún. kereskedelmi felső iskolákban oktatott ismeretanyagnak igen csekély a gyakorlati értéke, s az iskolából kilépő fiatalnak kevés fogalmuk van az üzleti életről. Az azóta eltelt száz év alatt a helyzet lényegében nem változott A vállalati ismeretek elsajátítása, a

szakmai gyakorlati képzés tehát kényszerűen az életpályának az egyetemi képzés befejezése utáni időszakára szorul A vállalati képzés kénytelen pótolni azt, amit az egyetem nem adott meg. Természetesen minden országnak szüksége van üzleti, vállalati ismeretekkel rendelkező szakértőkre. A Meidzsi-korban az iparosítás kezdetén, amikor a reformerek létfontosságúnak tartották azt, hogy az ország mihamarabb saját, korszerű iparral rendelkezzék, külföldi szakértőket alkalmaztak. Egyidejüleg azonban ezek felváltására nyugat-európai kiképzésre küldtek fiatal japán kádereket. 1873-ban 373 japán tanult e célból Európában, ezek közül 250 állami támogatássa. A képzés során a vezetőképzésre különösebb gondot nem fordítottak A vezetőképzés módszerei, technikái és intézményei először az USA-ban alakultak ki, onnan "importálták" - mások mellett - a japánok is. 1947-ben a SCAP említett akciói keretében

tartottak amerikai előadók az első manager-képző tanfolyamokat Yoshino szerint a japánokra is jellemző volt az, hogy - hasonlóan az európaiakhoz - válogatás nélkül vették át és propagálták divatos amerikai management-módszereket és technikákat. Viszonylag gyorsan kialakult azonban a japánok specifikus képzési és továbbképzési rendszere, amelynek igen sokféle változata ismert, de ezek abban egységesek, hogy az egyéb sajátos japán munkaügyi rendszerekkel, főleg az életre szóló foglalkoztatás és a szenioritás rendszerével összhangban vannak. A vállalati képzési rendszernek emellett sajátos történeti-társadalmi gyökerei is vannak. A képzés célját, tartalmát, módszereit a vállalati felsővezetők határozzák meg. Ezek beállítottsága, személyiség a vállalati vezetőképzés alapvető tényezője A japán képzési rendszer egyszerűbb vagy legalábbis könnyebben áttekinthető változatai közé tartoznak azok az esetek,

amikor a családi vállalat feje fiának (utódjának) kiképzéséről gondoskodik. - 14 - Első lépésként - a már leírt nehéz procedurának megfelelően - bejuttatja fiát valamelyik promins egyeremre, pl. a Keio-ra, hogy ott egyfelől általános műveltséget szerezzen, másfelől hallgatótársaival mint jövőbeni gazdasági vezetőkkel megfelelő személyi kapcsolatokat építsen ki. Az egyetem elvégzése után elküldi fiát valamelyik amerikai egyetemre, hogy ott Master of Business Administration fokozatot szerezzen. Ezt követően a jövendő utód az USA-ban vagy Nyugat-Európában néhány évig hasonló profilú vállalatnál dolgozik (ez általában olyan vállalat, amellyel apjának üzleti kapcsolata van). Ezután az apai vállalatban különféle üzemi és irodai munkahelyeken rutinfeladatokat kap. E rotációs folyamat során fontos, hogy kapcsolatokat teremtsen a vállalat munkatársaival és alkalmazottaival. Ezután jönnek a vezető

"tanulóévek" Nem családi vállalatok esetében a képzési folyamatnak sokféle változata van, és a f olyamat általában bonyolultabb. A képzési és továbbképzési folyamat fontosabb elemei a következők. * Az új belépők (a kezdők) számára külön tanfolyamot szerveznek. * Ezt követően a káder számára kijelölnek egy munkahelyet, majd bizonyos idő után egy következőt stb. * Hosszabb idő eltelte urán minősítés alapján (vagy anélkül) meghatározzák beosztását. * Ez a beosztás azonban nem jelent egy poszton maradást, a rotáció továbbfolyik. * Eközben a már érettnek tekintett káder többször is tanfolyami továbbképzésen vesz részt. A képzési, káderfejlesztési folyamat elemei sokfélék lehetnek, s így a folyamatnak számos változata lehetséges. A folyamatból a továbbiakban emeljük ki a képzési program, ezzel összefüggésben a rotáció és a "szellemi értékek" elfogadására való nevelés, végül pedig

a káderek minősítésének kérdéseit. - 15 - A képzési programok közül az újonnan belépők számára szervezett programok a legnagyobb jelentőségűek. A képzési program általában meghatározza a tanfolyamok témáit, módszereit stb., valamint a munkahelyi képzés menetét 1.5A szenioritás Az életre szóló foglalkoztatás, a káderfejlesztés és a szenioritás együttesen lényegében zárt rendszert képez, egyik sem funkcionálna hatékonyan a másik kettő nélkül. A szenioritás (nenko) rendszerének lényege az, hogy a japán nagyvállalatnál (és a minisztériumokban, valamint számos más szervezetben) az életre szóló foglalkoztatás rendszerében dolgozók előmenetele és bérezése egyfelől az iskolázottságtól, másfelől a kortól, pontosabban: a vállalatnál eltöltött szolgálati időtől függ. A rangot és a beosztást, továbbá a bért a vállalatnál eltöltött idő határozza meg. A rangban, beosztásban és bérben a kiinduló

állapotot, mint azt az előző pontban kifejtettük, az iskolázottság determinálja. A felső iskolát végzettek alacsonyabb, az egyetemet végzettek magasabb "starthelyzetből" indulnak felfelé. Ezen belül azonban a kiinduló állapot azonos mindenki számára, de az iskolából egyidőben felvettek egyszerre lépnek elő, és bérük is folyamatosan, azonos mértékben nő. A bér folyamatos, évenkénti csekély emelését általában igen fontosnak tartják - 8-10 év után válik a káder szekcióvezetővé (kacso); - 15-20 év után válik osztályvezető-helyettessé vagy kerül hasonló beosztásba; - legalább 20 éves vállalati gyakorlat kell az osztályvezetői poszthoz (bucso); és - a csúcsvezetőségbe 50 éves kora után kerülhet a vezető. - 16 - 69 ------------------------------------------- Elnök 56,9 --------------------------------------------- Igazgatók 50 ------------------------------------ Osztályvezető (Bucso) 45

-------------------- Osztályvezetőhelyettes (Fuku Bucso) 40 ------------------- Szekcióvezető Kacso) Felügyelő 35 ----------- (Kakaricso) 23 ------------------------22 -------------------------- Szervezeti felépítés és szenioritás Felügyelő (Kakaricso) Osztályvezetőhelyettes (Fuku Bucso) Szekcióvezető (Kacso) - 17 - 1.6 Minek tulajdonították a japán vállalatok sikerét A válasz a következő. Igen lényeges tényező a japánok hosszú távú tervezése gondolkodása, a kulcsemberek életre szóló foglalkoztatása, szenioritás, és végül de nem utolsó sorban a vezetők és beosztottak "kvalításai", beleértve a kapcsolatokat, továbbá a nagyvállalatok és a kooperációs szállítók kapcsolatrendszerét is. A sikertényezők egymás közti kapcsolatait nézve: felül, a jéghegy látható csúcsán vannak a módszerek, technikák, amelyekre a s ikertényezők másik két csoportja kétségkívül befolyással van, nélkülük (vagy

megfelelelő helyettesítő tényezők nélkül) azok eredményesen nem alkalmazhatók. A módszerek, technikák önmagukban semmit sem érnek, ha hiányoznak a létfeltételek: a szükséges intézmények és a megfelelő kvalitásokkal rendelkező vezetők és beosztottak A sikertényezők másik két csoportja: az intézmények és a vezetők és beosztottak kvalitásai (beleértve a vezetők és beosztottak, a nagyvállalatok és kooperációs partnereik kapcsolatainak kvalitásait is) a jéghegy víz alatti, nem látható részét képezik. A sikertényezők e két utóbbi csoportja közt már jelentős kölcsönhatás van. A káderfejlesztés növeli a dolgozók képzettségét, erősíti fegyelmét, elkötelezettségét, a csoporttudatot stb., s fordítva: a káderfejlesztés eredményessége függ a dolgozók csoporttudatától, lojalitásától, szorgalmától stb A szenioritás rendszere befolyással van a dolgozók "társadalmi tőkéjére", a v állalathoz való

kötődésükre, az viszont erősíti az életre szóló foglalkoztatás és a szenioritás rendszerét. A sikertényezők azonban nem önmagukban, hanem a japán társadalom viszonyai közt funkcionálnak, annak történeti fejlődése által meghatározottan alakultak ki. Módszerek, technikák, intézmények és a dolgozók kvalitásai együttesen a japán társadalmi viszonyokkal, a tradicionális és a modern értékekkel magyarázzák a japán vállalatok jelenlegi sikerességét. A középpontban kétségkívül a dolgozó ember áll A japánok különös fontosságot tulajdonítanak a dolgozó embernek, hiszen - a nyersanyag - és energiaforrások - 18 - csaknem teljes hiánya következtében az egyetlen gazdasági erőforrásuk a dolgozó ember. A dolgozó embert a társadalomra jellemző vertikális viszonyok révén könnyű hatékonyan mozgósítani a káderfejlesztésben, a mindennapi munkában, a minőségi körökben stb. A dolgozó ember és a kollektívák

kvalitásai elsősorban a mozgósíthatóságra, a mobilitásra vezethetők vissza. A jelen, pontosabban a közelmúlt statikus képe azonban változni fog, mert változik, fejlődik a társadalom és a gazdaság is. Érzékelhető, hogy a japán társadalom jelenlegi összetevőit, viszonyait igyekszik megőrizni, fenntartani Jellemző pl, hogy míg a nyugati tőkés országok, sőt az arab olajországok és egyéb iparosodó államok is az ipari munkaerőhiányt vendégmunkások beállításával igyekeznek enyhíteni, addig Japán inkább kitelepíti a környező fejletlenebb országokba az iparágak egy részét, de - egyebek közt - a népesség homogenitásának és a foglalkoztatási rendszernek megőrzése érdekében nem alkalmaz vengédmunkásokat. Ez a magatartás úgy is felfogható, mint a társadalmi értékek és intézmények megőrzése érdekében foganatosított - a japán történelemből jól ismert - elzárkózás modernebb változata. A "japán" csoda A

japán népre jellemző takarékosság, az eleinte alacsony életszínvonal, a kis katonai kiadások miatt több pénz jutott az új ipari beruházásokra. A belső fogyasztás a legutóbbi időkig kicsi volt, a dolgozóknak egyszerűen nincs idejük költeni Általában hatnapos a munkahét, és tisztán legkevesebb 8 óra a napi munkaidő Táppénz és a túlóráért pótlék nincs, ugyanakkor a munkástól megkövetelik, hogy mindent megtegyen vállalata érdekében. A vállalat ezért a véglegesített dolgozókat általában nyugdíjig foglalkoztatja, de vannak szerződéses munkások is, akik bármikor elbocsáthatók. A vezető réteget folyamatosan képzik. Az ipar számára összevásárolták a világból a legkorszerűbb eljárásokat és berendezéseket, majd jól képzett kutatóikkal és mérnökeikkel szinte tökéletesre csiszolták ezeket. A környezetre káros és kevésbé fejlett iparágakat leépítették vagy a környező fejlődő országokba telepítették.

- 19 - 1.7 A kis és középvállalkozások támogatása A kis és középvállalkozások igen fontos szerepet játszanak a japán gazdaságban. Egy 1991-es statisztika szerint a 6 millió 540 ezer üzleti egységből 6 millió 480 ezer a kis és középvállalkozásokhoz tartozik (99,1 százalék), és az 54 millió 790 ezer alkalmazottból 43 millió 400 ezret ezek foglalkoztatnak. (79,2 százalék) Ezek a vállalatok adják a feldolgozóipar kibocsátásának 51,8 százalékát, a nagykereskedelmi forgalom 62,1 s zázalékét és a kiskereskedelmi értékesítés 78 százalékát. A vállalatok besorolása Szektor Elhatároló ismérvek Kis- és közepes vállalkozások Bányászat, feldolgozó- és egyéb ipar Legfeljebb 300 alkalmazott, vagy legfeljebb 100 millió jen alaptőke Nagykereskedelem Legfeljebb 100 alkalmazott, vagy legfeljebb 30 millió jen alaptőke Kiskereskedelem és szolgáltatás Legfeljebb 5 0 alkalmazott, vagy legfeljebb 10 millió jen alaptőke

Kisvállalkozások Feldolgozó- és egyéb ipar Legfeljebb 20 alkalmazott Kereksedelem és szolgáltatás Legfeljebb 5 alkalmazott Átállási segítség. Ha kis és középvállalkozások elvesztik perspektívájukat valamely tevékenységi területen, akkor a japán filozófia szerint nem kell veszni hagyni ezeket, hanem meg kell keresni számukra azokat az iparágakat, ahol a továbbiakban hatékonyan működhetnek. Az új gazdasági körülményekhez való alkalmazkodást az állam megkönnyí-ti abban az esetben, ha az érintettnek jelentősen csökkent a termelése vagy a forgalma az - 20 - előző években. Tervet kell azonban készítenie új termék előállításáról vagy szolgáltatás nyújtásáról. Ha tervét a kormány illetékes szerve jóváhagyja, akkor hozzájárulást kapnak az új termék vagy technológia kifejlesztéséhez, igénybe vehet alacsony kamatozású hitele-ket berendezések vásárlásához, adókedvezményeket kaphat, és a n ormál limit

felett részesülhet hitelbiztosítási szolgáltatásban. Új vállalkozások, társulások támogatása. Részvénytársaság alapítása esetén a Kisvállalkozási Befektetési Rt kötelezettséget vállal a közönség által le nem jegyzett részvények átvételére (az alapításától számított 5 évig) Azok részére, akik a n ormál úton nem képesek hitelhez jutni, és kötelezik magukat új üzletágak kifejlesztésére (szigorú ellenőrzés mellett) rendelkezésre áll az új üzletek fejlesztési hitele, melyhez vezetési tanácsadói szolgáltatás is kapcsolódik. Technológiai fejlesztési támogatásban részesülnek azok a kis és középvállalkozások, amelyek fejlesztési erőfeszítései magasabb értékű termékek előállítására, új üzletágba való belépésre, környezetvédelemre és energiamegtakarításra irányulnak A kereskedelmi rendszer hatékonyságának fejlesztése.Nagyon sok vállalkozás vált a kereskedelmi rendszerben bekövetkező

változások szenvedő alanyává A kereskedelem összértéke az elmúlt években meredeken emelkedett, ugyan a m odern kereskedelmi módszerek elteljedésével azonban előtérbe kerültek a gyakori, de kisebb mennyiségekben történő szállítások. Ez a szálítási költségek növekedésére vezetett, ami különösen súlyosan érintette a kis és középvállalkozásokat, melyek egyenként nem képesek nagy befektetésre a hatékony kereskedelmi rendszer kifejlesztése érdekében Egy történy alapján támogatásban részesítik emiatt azokat a k is és középvállalkozásokat, amelyek tervet dolgoznak ki kereskedelmi rendszerük fejlesztésére, és azt jóváhagyja a helyi önkormányzat és a helyi szállítási hivatal is. Az előzőekben felsorolt támogatási formákhoz hasonlóan lehetséges a hitelbiztosítási limit f elemelése, a részvételi feltételek könnyítése a Kisvállalkozási Befektetési Rt. porgramjaiban, a modernizációs hitel türelmi idejének

megemelése ötről hét évre, kamattámogatás, a társasági adó csökkentése vagy kedvezményes hitelek igénybevétele a japán kisvállalkozási társaságtól. - 21 - A fenti ösztönzőrendszer helyi programokkal is kiegészül. Az önkormányzatok elősegítik olyan szövetkezeti formák kialakítását, melyek hatékonyabbá teszik a k ereskedelmi rendszert, támogatják a kapcsolódó kutatási, tervezési, szoftverfejlesztési és rendszerszervezési tevékenységeket, részt vesznek a kutatási eredmények terjesztésében. A nagykereskedő, kiskereskedő és a szolgáltató kis és középvállalkozások hasonló támogatásban részesülnek üzleti terveik jóváhagyása esetén, mint a termelőszektorban tevékenykedők. Az üzleti tervek értékelésénél minden esetben kiemelt jelentősége van a kooperációs törekvéseknek kutatásoknak, számítógépesítésnek és általában a fejlett technika alkalmazásának. Külgazdasági kapcsolatok. A japán

gazdaság jelenlegi recessziója a kis és középvállalkozásokat is arra ösztönzi, hogy erősítsék külgazdasági kapcsolataikat, gazdasági erejüknél fogva azonban támogatás nélkül erre igen kevés lehetőségük van. Hátrányaik csökkentése céljából a kormány információstanácsadói szolgáltatást nyújt számukra (a külföldi üzleti feltételekről, befektetési és kooperációs lehetőségekről, vásárokról stb.), illetve külföldi befektetési menedzser tanfolyamokat indít. Az import ösztönzésére adatbankokat, információs hálózatokat hoz létre, kiállításokat, vásárokat szervez, hiteleket nyújt importált termékek értékesítéséhez, és adókedvezményeket ad ilyen tevékenységre 1.8 A japán gazdaság az utóbbi években, intézkedések a gazdaság serkentésére Mint minden országban Japánban is előfordul gazdasági stagnálás. Ez azonban nem olyan nagymértékű. 2000-es naptári évben a japán GDP 1,7%-kal bővült Az

előző két év során végrehajtott gazdaságélénkítő csomagok hatására a magánszektor fogyasztása az év első felében lassú növekedésnek indult. Az IT eszközök iránti erős kereslet következtében a vállalati beruházások dinamikusan bővültek, és az exporttal együtt a gazdasági növekedés motorjává váltak. A második félévben ezek a pozitív tendenciák módosultak, a GDP bővülése lassult, a lakossági fogyasztás némileg mérséklődött, a Nikkei-index esett, a prognózis szerint a ( március 31-ig tartó) 2000-es pénzügyi évre meghirdetett 1,2 % -os gazdasági növekedés mégis reálisnak tűnik. - 22 - A vállalati reorganizációk, fúziók és felvásárlások folyamata (elsősorban az autóiparban, a távközlésben és a vegyiparban) 2000-ben is folytatódott. Az ipari termelés 5,7 %-kal nőtt, ennek ellenére a munkanélküliségi ráta 4,7 %-on stagnált. Az áruforgalmi mérleg többlete 2000-ben 12,5%-kal esett vissza, értéke

(107,44-es árfolyamon) 100 Mrd USD-t, az export 480,8 milliárdot (+8,6%) tett ki. Az IT-cikkek külpiaci eladása két számjegyű növekedést ért el, a félvezetők, elektronikai alkatrészek kivitele 23, az optikai berendezéseké 17%-kal nőtt. Az import 380,8 Mrd USD-t tett ki, ez 16%-os növekedés 1999-hez képest. A kőolaj behozatal értéke csaknem 60, a félvezetőké 40, a számítógépeké és egyéb irodai berendezéseké 28%-kal bővült. Japán külkereskedelmének több mint 70%-át az APEC-országokkal folytatja. Japán összes közvetlen befektetései Ázsiában Ország Millió US dollár Százalékos megoszlás Indonézia 16981 22,3% Hong Kong 13881 18,2% Szingapúr 9535 12,5% Kína 8729 11,5% Thaiföld 7184 9,4% Malajzia 6357 8,3% Dél-Korea 5268 6,9% Tajvan 3997 5,2% Fülöp-szigetek 2817 3,7% Egyéb 1467 1,9% Ázsia összesen 76216 100,0% - 23 - Elsősorban az amerikai konjunktúra alakulásának következményeként

2000 végén a japán gazdaság bővülése lelassult. Az Egyesült Államokba, Ázsiába és Európába irányuló export csökken, így a külső kereslet már nem segíti a gazdasági növekedést, az import ugyanakkor folyamatosan emelkedik. A kereskedelempolitika a multilaterális kereskedelmi rendszer további erősítésére irányul, megkülönböztetett figyelmet szentelnek az új WTO tárgyalási forduló mielőbbi beindításának. Előrehaladott szabadkereskedelmi tárgyalások folynak Szingapúrral, amely a szállítmányozási, pénzügyi és informatikai szolgáltatások körére is kiterjed. További potenciális szabadkereskedelmi partnerként Dél-Korea, Mexikó és Hong Kong neve merült fel. 2. Összegzés Az utolsó száz évben Japán több ízben produkált gazdasági "csodát". Ez annak köszönhető, hogy a japán népnek hihetetlenül jó az alkalmazkodóképessége és tűrőképessége Történelme folyamán kevés, de annál drasztikusabb

változáson volt kényszerű átmenni, de még a vesztesnek látszó helyzetekből is sikeresen keveredett ki. A második világháború befejeztével Japán történelme folyamán soha nem látott mértékben volt kénytelen egy idegen ország, egy másik kultúra előtt megnyitni határait, melyet hagyományosan zárva tartott minden nem kívánatos befolyás előtt. A mindenkori (hol fokozottabban, hol egyhébben jelentkező) elzárkózási, protekcionista politika külső erő hatására volt kénytelen nemzetközi viszonyokhoz való hozzáállásán változtatni. A fejlődés üteme azonban nem tartható állandóan felfűtött hőfokon, előbb vagy utóbb a gyors expanzió lehetőségei kimerülnek, és a gazdasági ciklusok természetes ingadozásai következtében mindig akadnak hullámvölgyek egy ország életében. Japánban az utóbbi években a gazdasági élet pangása már egyfajta belülről jövő ösztönzést jelent az ország - 24 - irányítóinak, hogy

változtassanak a hagyományos "befelé-zárt" gazdaságpolitikán, és adjanak teret a nemzetközi gyakorlatban használt és bevált nemzetközi versenynek. Ez a feladat napjaink Japánjában nemcsak a g azdasággal kapcsolatos megfontolások átgondolására késztet, de alapvetően megrendíti a hagyományos kultúrális, társadalmi berendekedést is. Meggyőződésem, hogy akármilyen mértékben is fokozódjon a külföldi nyomás, akármennyire is romoljon a belső gazdaság helyzete, Japán soha nem fogja alapvetően átértékelni hagyományápoló és őrző belső világát. - 25 - Felhasznált irodalom 1. Marosi József: Japán vállalatok vezetése és szervezése. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó Budapest, 1995. 2. Hernádi András: Japán és a világgazdaság: beilleszkedés és egyedi vonások. Külpolitika, 1984. 4sz 3. Obláth György: A kereskedőházak és a külkereskedelem vállalati rendszere Külgazdaság, 1984.3sz 4- Taylor, Frederick

W.: Üzemvezetés A tumányos vezetés alapjai Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1993. 5. Marosi Miklós: Japán vállalatok vezetés és szervezése Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1995. 6. Közgazdasági Szemle, 1996 2sz 7. Világgazdaság 2001 3sz