Informatika | Vállalati információs rendszerek » A vállalati információs rendszerekről

A vállalati információs rendszerról Bevezetés A bűnözés elleni harc számos fontos eleme közül talán a legnélkülözhetetlenebb az információ, az információs rendszer és annak professzionális szinten történő működtetése. A rendőri munkában elengedhetetlen az információbőség és a megfelelő adatszervezés, adatrendezés. Míg a hétköznapi vállalkozások profitorientált világában megengedhető az információs rendszer tökéletlen kiépítettsége vagy kihasználatlansága, addig a rendőri munkában ez nem csak eszközök, berendezések, felszerelések sérülését, elvesztését, hanem esetenként emberi életek kioltását is jelentheti. A rossz döntések elkerülésének érdekében, va lamint a társadalmi közeg negatív élményeit kiszűrendő a rendvédelmi vezetői feladatok ellátása során alkalmaznunk kell a legfrissebb információkat, tudományos kísérleteket és a szakmailag elismert eredményeket. Valamennyien tisztában vagyunk

vele, hogy a 70-es évekig a " Made in Japán" termékminősités rossz minőségű árut képviselt, a vállalati szféra nem mindig volt képes csúcsminőségű termékek előállitására. Napjainkra azonban ez épp ellenkező előjelre váltott, és a világ minden táján keresett és elfogadott minőséget képviselnek a japán termékek. Legnagyobb sikereik vezetési módszereikben találhatók meg: gondos tervezés, szabályok, eljárások, minőség kidolgozása, a munka hatékony megszervezése, ellenőrzés, munkafegyelem, szigorúság a hibák elkövetőivel, a vezetők érdeklődése a munka részletei iránt. Véleményem szerint a fent említett hét pont majdhogynem maradéktalanul vonatkoztatható és alkalmazásra ajánlható a m agyar vállalati és állami szféra valamennyi intézményére. 1 Informatikai alapfogalmak De mielőtt rátérnénk a lényegi kérdésekre, ismételjük át előbb a vezetői információ és a vezetői információs

rendszer elemeit kibernetikai megközelitésben. Az ismeret a világ tükörképe a tudatunkban, melyekből adatokat képezünk a tények, elképzelések közlése érdekében értelmezhető formában. Az adat értelmezése által nyert eredmény az információ, az úgynevezett hirtartalmu ismeret. A hír pedig mozgásban lévő aktuális tudásanyag. Az információforrások: az információk a környezetben, vagy a rendszeren belül keletkeznek. Információforrások az információt szolgáltató személyek, vagy részlegek Az információk: a külső információk a rendszer környezetének változásaival, a belső információk a rendszer elemeinek állapotával, működésével kapcsolatosak. Az információáramlás csatornái: azt az utat jelzik, amelyet a jelzés a forrástól a felhasználóig megtesz. Az információs csatornák a függőleges és vízszintes irányú információáramlást biztosítják a szervezetben. Információfeldolgozó és tárolóhelyek: az

információk gyűjtésével, a forráshelyekről kapott, rögzített híranyagok (az elsődleges információ ) s zelektálásával, különböző szempontok alapján történő csoportosításával, az adatok feldolgozásával foglalkozó részlegek. A rendezett, csoportosított, minősített információkat másodlagos információknak nevezzük. A következtetések, állásfoglalások, döntések, határozatok alkotják a harmadlagos információkat. Információs alrendszerek: strukturálisan egymáshoz kapcsolódó részegységek, amelyek csak együttesen biztosíthatják a vezetők számára szükséges információkat: a statisztika, a nyilvántartások, a jelentések, az értekezletek rendszere és a tájékoztatási rendszer. Az információval és információs rendszerekkel szemben támasztott követelmények: 2 objektivitás, rendszeresség és folyamatosság, időszerűség, igazodás a döntési szintekhez, szelektivitás. Az információs rendszer

általános problémái Az információk szervezeten belüli áramlását úgy kell kialakítani, hogy az egységes, komplex egészet alkosson. Ellenkező esetben ugyanis az információk elakadnak az egyes szervezeti egységeknél, vagy jelentős időkieséssel jutnak el a szervezet megfelelő döntési pontjaira. A vezetői apparátus együtmüködésének, céltudatos, összehangolt tevékenységének jelentős akadályozó tényezője lehet az információs csatornák koordinálatlansága, illetve egyes információk visszatartása, késleltetése. A döntési helyek működésével kapcsolatban előforduló leggyakoribb hibák: ha a vezető több információhoz jut, mint amennyi a döntési helyzetének megfelelő, elveszti ⇒ áttekintését a folyamatok, a szervezet működése felett, a vezető nem rendelkezik a döntéseihez szükséges mennyiségű és minőségű információval. ⇒ A vezetők "túl" - ill. "alul" informáltsága egyaránt

problémákat okoz az irányítási munkában. Az alulinformáltság bizonytalan, megalapozatlan döntéseket eredményez A túlinformáltság esetében pedig jelentős időveszteséggel jár a valóban szükséges, hasznos információk kiválogatása az adathalmazból. Emellett az esetek többségében az információk helytelen szelektálásából adódik az a jelenség, hogy a plusz információ más vezetők döntéseinél hiányként jelentkezik. Technikai, vagy szubjektív (vezetői) hiba következményeként az alábbi hibák tapasztalhatók: * az információ továbbítás közbeni eltorzulása, torzítása, * információk (vagy elemek) időleges, vagy végleges elakadása megsemmisülése, * az időszerűség elvesztése tudatos, vagy technikai késleltetés miatt, * az információk részletekben történő közlése, ami az egyértelműséget, s ezzel a felhasználhatóságot is veszélyezteti. 3 Az információáramlás tipikus szervezeten belüli gátjai,

amelyeket a vezetőknek meg kell szüntetniük: * időbeli gát: a késés miatt az információ elavul, * térbeli gát: a hosszú információs lánc miatt torzul vagy elvész, * pénzbeli gát: a magas költség az információ beszerzésének akadálya lehet, * nyelvi gát: kódolási problémák miatt a döntésekhez szükséges jelzés nem érthető a felhasználó számára, * szakmai gát: a felhasználó szakismeretének hiányosságai miatt nem érti a j elzést, vagy nem ismeri fel jelentőségét, * hierarchikus gát: az információtovábbitást, szelektálást érdek-, ill. hatalmi szempontok befolyásolják. Információ, döntési folyamat Japán módra Információs folyamat Köztudott, hogy a japánoknak nagy az informáltságuk, rendkívül fejlett az információs rendszerük, ami alapvetően a japán ember nagy információéhségéből fakad. Külső információs rendszer A fejlett japán információs rendszer egyik része kifelé irányul, a piacon

levő vevők szükséglete iránt érdeklődik, hogy megfelelő terméket fejleszthessenek ki és kínálhassanak eladásra. Míg az európai és amerikai vállalatok arra építik marketing-politikájukat, hogy mit és mekkora haszonnal tudnak eladni a piacon, addig a japánok fő célja, hogy a vevő igényeit elégítsék ki, a piaci réseket keresik, piaci részesedésüket szeretnék növelni. Ez a f ajta megközelítés - a társadalom tagjai által támasztott szükségletek kielégítése - módot ad arra, hogy párhuzamot vonjunk a kis sziget vállalkozóinak marketing-politikája és hazánk rendvédelme elé támasztott követelmények közé. A társadalom közbiztonság igényének maradéktalan kielégítése, a " vízió" megvalósítása a profitmentes rendvédelmi szférában mindenekelőtt az egyén érdekeit, igényeit szem előtt tartva valósítható meg. 4 Az abszolút ideális állapot, (közrend, közbiztonság), amikor nincs bűnözés,

deviancia, jogellenes magatartás, tulajdonképpen egy egyensúlyi állapot, mely kifejezi, hogy a törvény ellenes magatartások és az ellene fellépő rendőrségi intézkedések azonos mennyiségben vannak jelen, a veszélyforrások kezelhetőek. A rendvédelem célja ennek az egyensúlyi állapotnak egyre emelkedő színvonalon történő biztosítása, amely csak a társadalmi támogatottság kivívásával és a külső információs rendszer rugalmas működtetésével, fejlesztésével képzelhető el. Szem előtt kell tartanunk, hogy a közbiztonság kollektív termék, amiben a rendőrség központi helyet foglal el, de a t ársadalom támogatása, információi nélkül magára maradhat, elszigetelődhet. Nem lehet célja viszont a rendőrségnek az ún. "piaci rések" betöltése, hanem a problémákat globálisan, átfogó stratégiával és a legitim fizikai erőszak mértékletes alkalmazásával kell megoldania. Belső információs rendszer A japán

információs rendszer másik fő része a vállalaton belüli információs rendszer. Ennek fő jellemzője, hogy az információkat meg kell osztani, feltétlenül el kell juttatni azokhoz, akiknek szüksége van rájuk. Az információ visszatartása elitélendő magatartás, ezért még a látszólag nem fontos információkat is tovább kell adni, persze ez magában rejti a lehetőségét annak, hogy a vezető túlinformálttá válik és ezáltal döntése megalapozatlan lesz, mivel nem látja át az összefüggéseket. Ennek ellenére a rendőrségi nyomozati feladatok ellátásakor minden apró, jelentéktelen adatnak, információnak, hírnek jelentőséget adhat az idő, ezért példájukat nem árt szem előtt tartani. A belső információs rendszer egyik jellemzője az "újítási doboz" rendszere: a dolgozók újítási javaslataikat bedobhatják a dobozba, és ha bevezetésre kerül a javaslat, akkor újítási díjban részesülnek. Ez a rendszer a világ más

országaiban is elfogadott dolog, de nagy különbség, hogy Japánban sokkal több a beérkező újítási javaslat, mint máshol. Ez az információ iránti fogékonyság a dolgozók lojalitástudatából adódik. A lojalitás oka pedig a személyes kapcsolatok elmélyítése. Ez is alátámasztja azt a f elismerést, hogy egy vezető feladatának kell tekinteni gyakorlata során a személyes kapcsolatok elmélyítését, az emberi lojalitás kiterjesztését és a kolegális viszony minél maradéktalanabb megvalósitását. 5 A japánok a papirmunkát általában nem szeretik. Sokkal nagyobb jelentőséget tulajdonítanak az informális úton elsősorban személyes kapcsolatok révén szerzett információknak. Az informális út valóban nehezen egyeztethető a rendvédelmi hierarchia szabályaival, de semmiképpen sem zárhatjuk ki azt egy jó vezető eszköztárából. Mivel a japán dolgozók vállalati képzése együtt történik, a dolgozók között egymást megismerve

személyes kapcsolatok épülnek ki. Ezek a személyes kapcsolatok megnövelik a döntés-előkészitő képességét. Az informális információcsere egyik jellemzően sajátos japán módszere a "folyosói beszélgetés" (nemawashi). Ez a t anácskozás a probléma-megoldás illetve döntésmeghozatal előtt zajlik le. A beszélgetés célja, hogy egyhangú, közös álláspont szülessen a kérdéses dologban. Általában a vélemények nem mindig egyeznek meg, kialakul az egyik oldalon a többség, a másikon a kissebség. A többség igyekszik meggyőzni a kissebséget, érvényesitve azt a j apán elvet mely szerint "a kisebbséget nem lehet legázolni". Ezek a beszélgetések egyúttal töbletinformációt is adnak a különböző álláspontok révén. A tárgyalás végeredménye, hogy az informális információcserék után egy közös megállapodás születik, azaz a majdani döntés senkit sem fog váratlanul érni. Az említett beszélgetések

jelentőségét már a rendőri helyszínelési munka során megfigyelhetjük hisz már a helyszíni verziók felállításánál is kimutatható jelentősége. A csoportos gondolkodó, verzióalkotó munka alacsonyabbra szoríthatja a negatív észleletek és az esetleges - még ennél is súlyosabb - tévedések kialakulását. A gyakorlatban ugyan nehezen kivitelezhető e tevékenység, de semmiképpen sem szabható gát az esetleges spontán kialakulása elé. A belső információs rendszert szolgálja a közös irodahelyiség is. Az alkalmazottak és közvetlen vezetőik egy irodában vannak elhelyezve. Az asztalok elrendezéséből nyomon követhető a részleg szervezeti felépítése. Nyugati emberek számára meglepő a közös elhelyezés, és felvetődik a kérdés, hogy lehet-e dolgozni olyan körülmények között, ahol nagy az "alapzaj". A japánok szerint a közös irodának a következő előnyei vannak: ⇒ Megkönnyiti a komunikációt (vezető és

beosztott, valamint beosztott és beosztott között egyaránt), és ezáltal nő a nem formális információk száma. 6 ⇒ Az emberek jobban megismerik egymás személyiségét. ⇒ A vezetők magatartása megfigyelhető, mintát jelent a beosztottaknak. A vállalat felső vezetősége a közös irodahelyiségeken kívül van, de nem ritka, hogy ők sem külön szobákban, hanem közös termekben dolgoznak. Ezáltal, ha olyan téma kerül napirendre, ami érinti a vezetőt, akkor odafigyel, egyébként pedig csinálja a saját dolgát. Így nem szükséges a felső vezetőknek egymásnak beszámolnia tárgyalások eredményeiről. (Lásd pl. az 1 ábrát, mely a Honda vezetőségének szobáját mutatja felülnézetben) Egy japán menedzser fő feladata a munka általános irányvonalának szemmeltartása és a dolgozók motiválása, nem pedig az állandó utasítások adása és a naprakész ellenőrzés. Persze a rendvédelem szempontjaival ez teljesen ellentétesnek tűnik,

hiszen annak gyakorlata majdhogynem a parancsuralmi viszonyokat idézi. Hozzá kell szoknia a rendőrségi vezetőnek is az "új típusú zsaru" megjelenéséhez, aki gondolkodik, tudja mit miért tesz, kérdez, véleménye van és nem hagyja félreállitani magát. Ezt a " problémát" sokan egy tollvonással elintéznék, a rendőr elnémításával, pedig ez az erő a kooperatív vezetés keretein belül kiválóan kamatoztatható lenne. Mindenekelőtt azonosulnia kell egy vezetőnek - egoizmusa ellenére - azzal a nyugati menedzserfilozófiával, hogy egy vezető akkor sikeres ha beosztottai sikeresek. Ennek tükrében kell cselekednie, célokat kitűznie és értelmeznie beosztottai felé. Fontos lépés a 7 célok megismertetése a munkatársakkal, mivel ezzel a személyes érdekeltség igen erősen fenntartható, formálható és alakítható,. Egy jó parancsnok nem ad utasítást többes szám második személyben! A feladat mindig egy embernek szól,

aki ha szabadságát és önállóságát felhasználhatja akkor képes a rá bízott dolgot maradéktalanul teljesíteni (persze egy csipetnyi antropológiai optimizmussal szemlélve a beosztottakat és genetikai pesszimizmussal alkalmazva az elmondottakat). Figyelembe kell vennünk, hogy az önállósággal felelősség jár és ha ehhez kötődik az önmegvalósítás lehetősége és a döntésben való részvétel akkor a beosztott úgymond "érdekeltté válik a t ermelésben" és nagyobb hasznossággal, elszántsággal alkalmazza tehetségét, végzettségét az adott konkrét cél elérése érdekében. A rendőrségi munkában szükség van ugyan az ellenőrzésre, de nem a felelősségre vonás tényéért, hanem a cél elérésének érdekében. A fenyítés alkalmazása csak akkor kívánatos ha a kihágás valóban szándékos volt, és bizonyítható, hogy a beosztott tudatosan követte el. Ezzel elérhető hogy a munkacsoportot őszinte légkör és

munkafegyelem hassa át, ugyanakkor a felesleges elmarasztalás, a problémák iránti átérzőképtelenség a vezető tekintélyének elvesztéséhez vezethet és az informális vezető túlzott tekintélyemelkedését vonhatja maga után. Döntési folyamatok A japán döntési folyamat alapvetően különbözik a többitől. Ez abban mutatkozik meg, hogy míg máshol a döntési folyamat a döntéssel lezárul, a döntés nem változtatható meg, addig Japánban a döntési folyamat tovább folytatódik, s a döntés a cél érdekében meg is változtatható. Ez abból a keleti felfogásból adódik, mely szerint soha sincs semmi véglegesen eldöntve. A döntés korrekciója tulajdonképpen alkalmazkodást jelent a megváltozott környezethez. Alapvető különbség az is, hogy a japánok szerint a döntés még soha nem változtatta meg a valóságot, csak végrehajtás, vagyis nem tulajdonítanak túlzottan nagy jelentőséget neki. 8 Míg Nyugaton a kétféle döntési

folyamat közül a felülről lefelé (topdown) haladó dominál, és a döntéshozatalra az egyszemélyes felelősség (vagyis a döntés és a felelősség szoros kapcsolata) jellemző, addig a japán döntési rendszerben mindkét döntési folyamat megtalálható. Fő jellemző az alulról felfelé haladó (bottom-up) döntési folyamat, amikor a beosztott ad javaslatot, és ezt jóváhagyja a felettes, de a nyugati, felülről lefelé haladó döntési folyamat elemei is megtalálhatók. Felső szinten határozzák meg a vállalati célokat, a vállalati stratégiát. Itt tehát a felülről lefelé típusú döntési folyamat működik Emellett a legjelentősebb az alulról felfelé haladó döntési folyamatok szerepe. Ha egy csoport valamit problémának minősít, megoldási javaslatot dolgoz ki, majd feljebb továbbítja jóváhagyásra. A folyamat addig tart, amíg az a döntésre illetékes menedzsercsoporthoz nem ér, amely azután véglegesen állást foglal Ez a d

öntési folyamat, melyet a japánok ringinek neveznek, egy piramishoz hasonlítható, amelynek több szintjét, döntési pontját lehet megkülönböztetni (lásd 2. ábra) Az alsószintű menedzserek azokat a problémákat oldják meg, amelyek nem járnak kiadásokkal, valamint feletteseikkel együtt a nagyobb problémákat készítik elő. A középső szint menedzserei megoldják a körzetükben felvetődő nagyobb problémákat, valamint döntenek az alulról érkező javaslatokat illetően, de csak bizonyos korlátot meg nem haladó kiadások felett rendelkezhetnek. A felső szintű menedzserek a legnagyobb problémák illetve az alulról érkező javaslatok ügyében döntenek. A japán döntési rendszer alapvetően kollektív döntési rendszer. Ennek lényege, hogy a döntésben résztvevőknek teljes egyetértésre kell jutniuk. Alapvető cél, hogy a döntésbe minden érdekelt személyt be kell kapcsolni, ki kell kérni a véleményét, s a döntést csak egyeztetés

után hozzák meg. Ezáltal elkerülhető, hogy az érdekek különbözősége miatt egyes résztvevők gátolják a végrehajtást. Így senki sem hivatkozhat arra , hogy nem hallgatták meg, nem egyeztették a nézeteket. Mivel mindenki részt vett a döntési folyamatban, a végrehajtás akadályozásáról szó sem lehet. Ez a döntési folyamat hosszabb átfutási idejű, mint az amerikai vagy nyugat-európai vállalatoknál ismert döntési rendszer, a döntés végrehajtása viszont igen gyorsan megy végbe. 9 Az alulról felfelé irányuló döntési rendszer ismétcsak a kooperativ vezetés előnyeire irányitja a figyelmet, mivel az alulról jövő reformokat alkalmazva és jutalmazva kihasználja a tömegekben rejlő potenciális tudati energiákat a termelés fejlesztésére. A döntésifolyamat megszervezés alapvető vezetői feladat, mert csak annak tökéletes kiépitettségével szűrhető ki a felesleges anyagi, technikai, műszaki kiadás, és csak ezzel

képzelhető el a vezető érvényesülése, előre lépése. A felülről történő irányitás magában rejti a felső vezetés súlyának túlzott dominanciáját. Esetleg a s zervezet hierarchiájában egy ún "vizfej" kialakulását, mely az események követésére csak nagyon nehézkesen képes, a d öntési folyamatot lelassitja, gátat szab az alulról jövő újitási javaslatoknak és képtelen a gyors alkalmazkodásra. A japánoknál emlitett vezetői döntési folyamat adaptálása és alkalmazása kellene, hogy legyen a magyar rendvédelem reformjának első lépése, de ezt megneheziti (lehetetlenné teszi) a felsővezetői dominancia. ZÁR(Ó)SZÓ 10 Érdemes és tanulságos vizsgálgatni, hogy mi az oka Japán gyors fejlődésének. Ezen látványos fejlődés okát nem csupán a vezetési és szervezési módszerekben, hanem alapvetően a japán emberben és a j apán társadalom intézményeiben kell keresni. Ezért a m ódszerek önmagukban nem adnak

felvilágositást a japán sikerek lényegére, sőt Japánon kívül nem is mindig alkalmazhatóak. Maguk a japánok sem alkalmazzák ezeket a látványos eredményeket külföldi vállalataiknál. Tehát a japán módszereket nem lehet csak úgy lemásolni és bevezetni Ennek legfőbb oka az, hogy a japán ember gondolkodásmódja, magatartása alapvetően eltér az észak-amerikaiak vagy az európaiakétól. A japánok más körülmények között nevelkedtek, az egész japán társadalom teljesen más utat járt be a történelem során, mint Észak-Amerika vagy Európa. Ahhoz, hogy a japánokat és módszereiket megértsük, meg kell ismerkednünk sajátos gondolkodásmódjukkal, és mindazon tényezőkkel, amelyek ezen gondolkodásmód kialakulását befolyásolták. A módszerek közvetlen átvételére nincs lehetőség, de következtetéseket levonhatunk belőlük. Végsősoron leszögezhetjük, hogy az információs rendszer javítása nélkülözhetetlen, hisz ez a

legfontosabb eszköz a rendőrség missziójának, a közrend és közbiztonság fenntartásának, javításának területén. Nem engedheti meg magának egy vezető sem, hogy információk elkerüljék, vagy az adatáramlásból kiessen, hisz éppen az ő feladata a megfelelő kommunikációs rendszer kiépítése, üzemeltetése, szintentartása, esetleges fejlesztése, valamint a formális és informális csatornák kézbentartása. Irodalomjegyzék 11 Dr. Bánffy Ferenc: Kihallgattam magam Lap-ics kiadó 1995 Dr. Gunde Ákos - Hegyi Lórántné dr - Várkonyi László: Vezetési ismeretek II RTF,1991. Hegyi Lórántné dr. : Korszerű vezetési módszerek a rendőrség irányitásában RTF - 1994 Balogh Ferenc: A japán, az amerikai és a magyar menedzsment összehasonlitása. IparGazdaság, 1991 április Góber Lajos: A vezetés szerepe a japán vállalatok sikereiben. Vezetés, Szervezés 1984 7-8 szám Japán foglalkoztatás: Fel is út, le is út. Heti Világgazdaság,

1993 október 2 Kikucsi Makoto: Japán csoda japán szemmel. Műszaki Könyvkiadó, 1987 Marosi Miklós: A japán vállalatok sikeres vezetési és szervezési módszereiről. Vezetéstudomány, 1986. 11 szám Marosi Miklós: A japán vállalatok vezetési és szervezési módszerei. OMIKK, 1989 Móczár József: A japán gazdasági csoda konfuciánus gyökerei. Egyetemi Szemle, 1987 4 szám. Móczár József: Gazdaságirányitás és tervezés japán módra. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1987. Pintér Andrásné: A japán marketingstratégia. Figyelő, 1988 április 14 12