Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Stratégiai tervezés

STRATÉGIAI TERVEZÉS 1 1. A management tudománnyá válásának folyamata Gyakorlati tudás ↓ - átadják a tapasztalatot Ismeret ↓ - tapasztalatból indul ki, egyik ember átadja a másiknak Elmélet ↓ - ismeretek rendszerbe foglalása, általánosítás Iskola, Irányzat ↓ Tudomány: − Megalapozott és igazolt társadalmilag kidolgozott tételek rendszere, melyek a valóságnak az emberek számára fontos területét érintik. A menedzsment tanulható, alkalmazható, de képességek kellenek hozzá. 70 % képesség (fejleszthető), 30 % tanulmányok. A menedzsment, mint tudomány a 19 sz. vége – 20 sz elejére tehető, a technika fejlődéséhez kapcsolható; nagy üzemméretek jelennek meg, melyeket másképp kell irányítani, mint korábban. 2. Vezetés elméleti iskolák 1. Klasszikus elmélet − F. Taylor – teljesítménybérezés, mozdulattanulmányozási módszerek (MTM, 3M) az ember homo oeconomicus ~ azaz gazdasági lény. − Max Weber –

bürokratikus szervezeti irányítási rendszer − Henry Ford – specializáció jelentősége a vállalatokon belül, ill. a vezetési stílus 2. Human relations irányzat – Elton Mayo, Mary Parker Folett) Emberi kapcsolatokra helyezik a hangsúlyt, ellentmond a Taylor- i elméletnek: az ember nem csak gazdasági lény, hanem társadalmi lény is. 1920-30-as évek: 30000 főt foglalkoztató cégnél kísérlet – megoldást találni a teljesítmény fokozására ⇒ csapattevékenység alakult ki. Pszichológiai, szociológiai hatást is figyelembe kell venni ⇒ a teamekben jobb a munka, fontos az információáramlás, informális csatorna jelentősége; konfliktusok keletkezése elkerülhetetlen, az érdekellentétek meglétének felismerése ⇒ kezelni tudni kell a konfliktusokat. Participatív vezetési stílus: demokratikus vezetési stílus 3. Döntéselméleti megközelítés (Marck, Simon Herbert) 1970-80-as évek. Nincs egységes elmélet, abszolút optimumot nem lehet

találni, a döntésen van a hangsúly. Matematikai modellekkel dolgoztak Herbert – adaptív viselkedés tanulmányozása: róka és a nyúl esete – energia megtakarítás 4. Kontingencia elmélet (Joan Woodward) Esetlegességi elmélet: minden esetleges, bizonytalan. Nincs egységes recept a v állalat felépítésére ⇒ a környezettől függ, ennek ismeretében kell döntéseket hozni 2 3. Szervezeti struktúrák: – a vezetési folyamatok számára ad keretet, a vállalati tevékenység megvalósítását teszi lehetővé. Típusai: 1. funkcionális szervezet: − a leggyakrabb Magyarországon − a vezetők között munkamegosztás van ⇒ funkcionális területeken – funkcionális vezetők − inputokra szerveződő szervezet (a vállalatokat hatások érik – inputok, és termékek hagyják el – outputok) input VÁLLALAT output − előnye – áttekinthető, világos, könnyen bővíthető − a funkcionális vezetők állnak az egységek élén – a

vezetők nagyon jól értenek saját területükhöz, de csak ahhoz − kiszámítható, nem túlzottan változó környezetben működik jól 2. divízionális szervezet: − outputokra szerveződik – azt veszi figyelembe, ami elhagyja a rendszert − nem csak a termékekre, hanem fogyasztói csoportokra, piacokra szerveződik − a divízió önállóan tud működni − a vállalati központ koordinál a divíziók között: decentralizált szervezet – a felső szintről adják a feladatokat − SBU = stratégiai üzleti egység: önállóan tervezhető, működtethető, élén önálló vezetés áll − a vezetők univerzálisak, kreatívak − gyorsan változó környezetben működik 3. mátrix szervezet − hálós szervezet − a költségekért egy-egy funkció vezetője a felelős − a termékcsoportokért egy-egy termékigazgató a felelős − ha sok piac van, akkor a piac beléphet harmadik dimenzióként − könnyen lokálissá válhat a rendszer − akkor van

értelme, ha sok terméket gyárt a vállalat − általában nagy vállalatok felépítési szervezete − előfeltételek a létrehozásához (hogy ne alakuljon vissza divízionális vagy funkcionális szervezetté): ⇒ vezetéstámogató rendszerek megléte – világos hatásköri rendszer, információs rendszer ⇒ emberi erőforrás részről pedig olyan emberekre van szükség, akik jól dolgoznak együtt, kommunikatívak, stressztűrőek 3 4. hibrid szervezet – a gyakorlatban sokszor hibrid szervezetekkel lehet találkozni Általában a divízionális és a funkcionális szervezet keveredik. Például: ⇒ alapjában funkcionális, de a fogyasztókra teszik a hangsúlyt decentralizálják ⇒ alapjában divízionális centralizálják 4. A tervezés fejlődése Tervezés – olyan tudományosan megalapozott eljárási mód, amely megadja a tágabban értelmezett környezet fenyegetéseire és a kínálkozó lehetőségekre a választ. A környezeti változások

alapján kell meghozni a döntést. Tervezési döntéseken múlik a vállalatok sikere. A tervezési rendszert változhat, mert a környezet is változik környezetfüggő. Fázisok: 1. Informális: – a tervezés minden tudatos cselekvés része, tudatos gondolkodás, célok alkotása A terv nincs leírva, csak a vezető fejében létezik. 2, Formális: ⇒ Írásban rögzítik, leírják ⇒ Tudományos alapokra helyezik, tudományos módszer segítségével. ⇒ Szakértői apparátus van rá. A vállalkozás méretétől függ, illetve a környezettől, hogy formális ill. informális • Formális tervezési rendszer változatai (pénzügyi-, hosszú távú- és stratégiai tervezés): I. Pénzügyi tervezés: (1950-es években dominált) A tervezés középpontjában értékmutatókat állítanak. A bevételek és a k öltségek játsszák a főszerepet. A vállalkozási stratégiát nem fogalmazzák meg, a vállalat egyes részére értékmutatókat állítanak, ezeket

valósítják meg, explicit formában nem kerül megfogalmazásra. Bázis szemléletű tervezés jellemző. Ez rövidtávú szemlélet, a múlthoz képest mennyivel kell növelni Pénzügyi tervezés fő mutatói (értékmutatók): Likviditási arány M1 = Forgóeszköz F1 + F2 + F3 + F4 + F5 = Passzívák P1 + P2 + P3 + P4 M1: likviditási mutató (likviditás: rövidtávú fizetőképesség) Reagálási mutató: M2 = Vedekezotoke F1 + F2 + F3 = Passzívák P1 + P2 + P3 + P4 A védekezési intervallum: (meddig tud a vállalat talpon maradni) M3 = Védekezotoke K1 + K 2 + K 3 + K 4 + K 5 + K 6 − K 7 = Napi átlagos kiadás 365 4 Pénzügyi tervezés kritikája: A mutatószámok kellenek, de nem az egész vállalati tervezést kell erre építeni. Bázisszemlélet: Bázisviszonyszám lényege: az előző évhez viszonyítva írunk elő növekedést, ez rövid távú szemlélet, nem stratégiai. Fontos, hogy melyik évet írjuk elő bázisnak Ez a fajta tervezés nem veszi

figyelembe a környezetet, részterületeket vizsgál, nem egy komplex rendszerszemléletet érvényesít. II. Hosszú távú tervezés (’60-as évek közepén vezették be) Hosszú távú tervezés folyamat ábrája Extrapolált előrejelzés Vállalati célok Költségvetés Programok Nyereségterv A terv megvalósítása Operatív irányítás Hosszú távú tervezés: A vállalat működésének legfontosabb folyamatait előrevetítették (árakat, költségeket, nyereséget, ) = extrapolált előjelzéseket végeztek. Extrapolált tervezés (trendszámítás) hibája: nem biztos, hogy múltbeli tendenciák folytatódni fognak. A „hokibot” hatás a vállalati tervszámoknál 150 140 130 120 110 90 80 70 60 50 40 -5 -3 -1 1 3 --------- Tény/Terv (empirikus görbe) Számított 5 0: a tervezés időpontja -5--1: a korábbi évekhez megnézik 5 Stratégiai tervekben kell gondolkodni, nem lehet hosszú távon tervezni. Ez a tervezés sem veszi figyelembe a

környezetet, nem tervezi rendszerszemléletben a vállalatot. 5. Környezeti elemzés A környezet határozza meg a stratégiát, a stratégiából következik a struktúra A stratégia megalkotása: S T R A T É G I A S W O T P - Political E - Economy S - Social T - Technology 5. Akció tervek Versenyhelyzet 4. SW - analízis 3. OT - analízis 2. Hatások rangsorolása 1. PEST - analízis makrokörnyezet elemzés SWOT elemzés Strenght = Erősségek Weaknesses = Gyengeségek Opportunities =Lehetőségek Threats = Fenyegetettségek Belső környezet (Mikroszint) Külső környezet (Makroszint) A külső környezetet kell először vizsgálni, ezután történik a belső környezet elemzése. 6 6. Stratégiai tervezés: A 70-es évek elején, az energia olajválság után kezdett kialakulni. ⇒ menedzseri lépések sorozata ⇒ életképes kapcsolatokat építsen ki és tartson fenn a szervezet célkitűzései, erőforrásai és a változó piaci lehetőségek között

⇒ a piaci lehetőségekhez kell, hogy alkalmazkodjon Célja: A vállalkozás üzleti tevékenységeinek és termékeinek formálása és újraformálása oly módon, hogy a vállalat kielégítő profitot érjen el és növekedjen. Alapelvei: 1. Egy vállalatnak az üzleti vállalkozóikat, mint fejlesztési portfolióiként kell kezelni. (a lehetőségek kombinációjaként kell kezelni) Az üzletágakat úgy kezeli, hogy több lehetőség van és az üzletágak különbözőek. Egyes üzletágakat lehet: a, fejleszteni b, szinten tartani, c, fokozatosan leépíteni d, felszámolni, megszüntetni 2. Minden egyes üzletág esetében fel kell mérni annak jövőbeni profitteremtő képességét. Egy üzletág nyereséges, de jövőbeni képessége kicsi. 3. A stratégia maga: Minden egyes üzletágra stratégiát, „játszmatervet” kell kidolgozni. A Stratégiai tervezés Megvalósítási és Ellenőrzési folyamata Tervezés Megvalósítás Ellenőrzés 1. Vállalati tervezés

↓ 2. Üzletági tervezés ↓ 3. Terméktervezés Szervezés ↓ Megvalósítás Az eredmények mérése ↓ Az eredmények értékelése ↓ Kiigazító lépések megtétele Vállalati tervezés: ⇒ üzletágak összehangolása ⇒ üzletágak sorsáról való döntés ⇒ erőforrások szétosztása az üzletágak között Terméktervezés: a marketing stratégia kidolgozása Szervezés: a végrehajtás feltételeit kell megvalósítani, előfeltételek biztosítása Végrehajtás: eredményeket mérjük, ellenőrizzük, kiigazító lépéseket teszünk Zárt folyamat, folyamatos tevékenység, 3 szinten zajlik. 7 7. Vállalati szintű stratégiai tervezés - a vállalati stratégiai terv kereteinek kidolgozása - költségvetés (erőforrások elosztása) - egyes üzletágak sorsáról döntenek - a felső vezetés feladata, ő a döntéshozó A vállalati stratégiai tervezésének folyamata a) A vállalat küldetésének megh. c) A vállalat portfolió elemzése és

értékelése b) A stratégiai üzletágak meghatározása d) A vállalat új üzletági terve a.) A vállalat küldetésének meghatározása: A vállalat alapításakor spontán módon megfogalmazódnak a célok, a küldetések. A környezet idővel változik ⇒ újra kell fogalmazni a küldetéseket, diagnosztikai kérdéseket kell elemezni. • • • • Mi az üzleti vállalkozás tartalma, tevékenységei? Kik a vevők, fogyasztók? Mi az érték a fogyasztó számára? – nem szabad csak termék paraméterekben gondolkodni Milyenné kezd válni és milyenné kellene válnia? Milyen hatások befolyásolják a küldetést? • • • • • A vállalat történelme, múltja, hagyományai A vezetők és a tulajdonosok pillanatnyi értékrendje, preferenciái A környezeti hatások Szervezeti erőforrások (tárgyi, szellemi) Egyéb tényezők: speciális kompetencia A vállalat világos küldetésének megfogalmazása azért is fontos, mert a menedzsereket, a

dolgozókat és a vevők egy részét is tájékoztatni kell ⇒ motiváló erő. A küldetés megfogalmazása 1-2 év is lehet; hosszú, folyamatos feladat. A vállalati küldetésnek kijelölései, tartalma: • Ágazati skála – ki kell jelölni azt az ágat, ahol tevékenykedni fog a vállalat • A piaci szegmentumok skálája – kik azok, akiket el akar érni • A vertikális mértéke – saját szükségleteit milyen mértékben maga, ill. a beszállítók elégítik ki (végletek: mindent maga állít elő, ill. mindent beszállít = üres vállalat) • A földrajzi skála – végletek: egy település – globális cég A vállalatnak jövőképet kell mutatnia, sűrűn nem lehet a küldetésen változtatni. b.) A stratégiai üzletágak lehatárolása ⇒ általában az általuk gyártott termék alapján határolják le az üzletágakat a vállalatok, de ez hiba lehet ⇒ piaci szegmensek alapján, a fogyasztók alapján kell határolni 8 Az üzletágakat úgy

kell felfogni, hogy fogyasztói szükségletek kielégítésére irányuló folyamat, nem árutermelő. A termékközpontúságról a fogyasztóközpontúságra kell áttérni Fennáll a veszély, hogy túl tágan fogalmazza meg az üzletágakat. Az üzletágakat 3 dimenzió mentén határoljuk le: 1. 2. 3. A kiszolgálandó fogyasztói csoport A kielégítendő fogyasztói szükséglet Technológia Minden üzletágnak három sajátossága van: • • • Önállóan terveztethetőek, és egymástól függetlenül működtethetőek. Minden üzletágnak megvan a s aját maga konkurenciája. (nem biztos, hogy azonos a vállalat versenytársaival) Az üzletágak élén mindig van üzletági menedzsmenti vezetés, felelőse van az üzletágnak – aki felelős a stratégiai tervek betartásáért, ha a nyereségre ható össz-tényezők a kezében vannak. c.) A vállalat portfolió elemzése és értékelése Objektíven mérni kell az üzletágak helyzetét ⇒ Portfolió módszerek:

⇒ A Boston Consulting Group – BCG-mátrix vagy részesedés – növekedés mátrix Tényezők: − Relatív piaci részesedés − A piac növekedésének üteme (%) – átlagos, éves növekedési ütemet jelöl A piac növekedésének üteme 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% Sztárok 4 5 Kérdőjelek 3 1 2 Fejős tehén Sereghajtók 6 7 8 10x 4x 2x 1x 0,5x 0,4x 0,3x Relatív piaci részesedés A minta alapján, magyarázat: 1-8: nyolc üzletága van az adott vállalatnak, a p illanatnyi nagyságát is mutatja (a kör területét az éves árbevétel alapján rajzolják meg). A relatív piaci részesedés alapján megvizsgálják az üzletágakat, így megkapják a kör koordinátáit, központját, és árbevétel-arányos sugarú kört rajzolnak rá. Olyan üzletágakat jelenít meg, melynek bevétele nő vagy stagnál (csökkenőt nem tud megjeleníteni). A piac növekedésének üteme: minden üzletágnak van domináns piaca. Egyik évről a másikra

mennyivel nő a piaci részesedés, a piaci volumen. 9 22% feletti szinten külön foglalkozunk vele, mert ez nagyon jó. 0-22% a növekedés üteme, 10% az átlag 10% alatt gyenge. 0%: stagnáló piac Relatív piaci részesedés: a legfontosabb versenytárshoz képest mennyi a piaci részesedés. Logaritmus skála. A mátrix értelmezése – 4 mezőt különítünk el egymástól Kérdőjelek: - bármi lehet belőlük, dinamikusan fejlődő piac, de a piaci részesedésük még nagyon kicsi. Fejlesztés igényes üzletágak, éles versenyre lehet számítani Sztárok: - relatív piaci részesedés nagy - dinamikusan növekvő piacon vannak - a legvonzóbb üzletágak - itt a legélesebb a verseny (a pozíció megtartása elviheti a nyereséget) Fejős tehén: - magas profittal-, piaci részesedéssel rendelkeznek - beérett üzletágak - az üzletág folyamatosan hozza a profitot, ezek tartják el a vállalatot. Sereghajtók: - piaci részesedés kicsi - növekedés alacsony

- ők vannak a leggyengébb pozícióban, nem vonzó piacon Az induló vállalkozás kérdőjelként kezdi működését, sztár lesz belőle, majd fejős tehén és végül sereghajtó. Ez lehet egy több évtizedes folyamat, klasszikus út. A termékélet-görbe is így alakul (bevezetés, növekedés, érettség, hanyatlás). Negatívumai: pillanatnyi állapotot tükröz a mátrix; statikus módszer, akkor válhat dinamikussá, ha rendszeresen végezzük el. GE (General Electric) mátrix: Saját kutatóintézeteket működtet, a portfoliómátrixot fejlesztette tovább, mert egyoldalúnak találták. Többtényezős portfolió-modell Erős nagy 3,67 Piac vonzereje ⇒ Közepes hidraulikus pumpák repülőgép szerelvények tengelykapcsolók közepes 2,33 Gyenge rugalmas kártyák kicsi 1 5 3,67 A függőleges tengely: a piac vonzereje. A vízszintes tengely: kompetitív pozíció, az üzletág versenyhelyzete. A körök területe: a piac méretével arányosak A körcikk:

az össz-piac hány százalékát fedi le az iparág 10 üzemanyagpumpák biztonsági szelepek 2,33 1 A cél egy számmal jellemezni az üzletág versenyhelyzetét, piacát, ez lesz a kör középpontja. Ezt minden üzletágnál meg kell tenni. A módszert összekapcsolják az előrejelzésekkel; statikus módszer, de nyilakkal jelzik a mátrixon az elmozdulás irányát, nagyságát. Súly A piac vonzerejét meghatározó tényezők: Kompetitív Pozíciót meghatározó tényezők: A piac egészének mérete Éves növekedési ütem Korábbi nyereséghányadok A verseny intenzitása Műszaki követelmények Inflációs hajlam Energiaigényesség Környezeti hatások Társadalmi (politikai) és jogi szempontok Piacrészesedés A részesedés dinamikája Termékminőség A márka közkedveltsége Értékesítési hálózat Kommunikáció hatékonysága Termelőkapacitások A termelés hatékonysága Egységköltség (önköltség) Alapanyag ellátás A K+F hatékonysága

Vezetői réteg 0,20 0,20 0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 0,05 Elfogadha 1 0,10 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 0,15 0,05 0,10 0,05 1 Minősítés 1-5 4,0 5,0 4,0 2,0 4,0 3,0 2,0 3,0 tónak kell 4,0 2,0 4,0 5,0 4,0 3,0 3,0 2,0 3,0 5,0 3,0 4,0 Súlyozott érték 0,8 1,0 0,6 0,3 0,6 0,15 0,15 0,15 lennie 3,70 0,4 0,3 0,4 0,5 0,2 0,15 0,15 0,10 0,45 0,25 0,30 0,40 3,40 A tényezőket pontozzák, súlyozzák, értékelik. Hibák a portfolió-módszereknél: A GE módszere jobb, mert több tényezőt vesz figyelembe, de a BCG-mátrix egyszerű, gyorsan elkészíthető a GE-vel szemben, amely viszont többet mutat. Mindkettő hibája, hogy statikus módszerek, egy adott állapotot tükröznek, ezért próbálják dinamikusság tenni az előrejelzésekkel. Nem egyértelmű megoldást adnak a portfolió módszerek, csak mankót adnak a stratégiatervezéshez. Előnyük hogy – o stratégia-módszer gondolkodásra kényszeríti rá a vállalatot o mérik az üzletágak helyzetét d.) A

vállalat új üzletági terve Stratégiai tervezési szakadék – a becsült és a kívánatosnak tartott érték közötti eltérés diverzifikált növekedés Kívánatosnak tartott árbevétel integrált növekedés Stratégiai tervezési szakadék 11 Előrevetített árbevétel idő, év intenzív növekedés 0 5 10 Alsó görbe: mérsékelt emelkedő görbe, a jelenlegi helyzetből következő árbevétellel nincs megelégedve a vállalat, a felsőt tartja kívánatosnak. A kettő közti különbség a stratégiai tervezési szakadék. Ezt át kell hidalni • intenzív növekedés (a meglévő üzletágakhoz keresnek újabb növekedési lehetőségeket, újabb forrásokat) • integrált növekedés (olyan üzletágakat kell kiépíteni, melyek kapcsolódnak a meglevőkhöz) • diverzifikált növekedés (merőben új üzletágakra vonatkozik) Ez a sorrend nem cserélhető fel: ha az intenzív növekedési lehetőségeket kimerítettük, jöhet az integrált, ha

azt is kimerítettük, akkor a diverzifikált. Az integrált a legolcsóbb, legkisebb ráfordítással megvalósítható. A vállalat növekedésének lehetőségei: Ansoff-féle mátrix: 1. mai termékek mai piacon 3. új termékek mai piacon 2. mai termékek új piacon 4. új termékek új piacon Ez egy logikai sorrend! Intenzív növ.: 1-3 1. Piacbehatolás Módszerek: ⇒ a régi fogyasztók vegyenek többet, a régit cseréljék le ⇒ a konkurenciától hódítunk el vevőket ⇒ olyan fogyasztókat megnyerni, akik nem használták a terméket, eddig 2. Piacfejlesztés Többe kerül, meg kell ismerni a piacot, ki kell építeni a kapcsolatokat. Lehet földrajzilag új piac, de lehet új szegmens is (pl. a közületeket megcélzom) 3. Termékfejlesztés A meglevő piaci kapcsolataimat kihasználva új termékkel lépek a piacra. Drága és időigényes, felléphet termék-kannibalizmus, a régi termék elavulttá válik, magam csinálok konkurenciát a régi termékemnek az

újjal, ez a veszélye. 4. Diverzifikálás Ez a legdrágább és legbonyolultabb. Merőben új üzletág A legkozkázatosabb - Koncentrikus diverzifikáció: új üzletág, de kihasználja a meglévő technikai adottságait. 12 - Horizontális diverzifikáció: itt az értékesítési csatornát használja ki, az új üzletágat tudja értékesíteni a meglévő csatornában. - Konglomerátum diverzifikáció: valami olyasmibe kezd, ami teljesen új, profilidegen tevékenység. Összefoglalva: A növekedés lehetőségének sajátos módjai Intenzív növekedés - piaci behatolás - piacfejlesztés - termékfejlesztés Integráló növekedés Diverzifikált növekedés - hátrafelé irányuló integráció - koncentrikus diverzifikáció - előrefelé irányuló integráció - horizontális diverzifikáció - horizontális integráció - konglomerátum-szerű div. Hátrafelé irányuló integráció: az alapanyagot saját maga gyártja. Előrefelé irányuló integráció: maga

értékesít a kiskereskedelem felé, eddig csak nagyker. felé értékesített. Horizontális integráció: bekebelezi a versenytársat. 13 8. Az üzletági stratégia tervezési folyamata Igazgatósági (SBU) stratégiák A külső környezet elemzése A stratégiai igazgatóság küldetésének meghatározása 1. „Ziccerek meghatározása (célok meghatározása) 2. A belső környezet elemzése 4. A célokhoz stratégia kialakítása 3. Bevezetéshez program Visszacsatolás és módosítások Bevezetés Üzleti siker 1. lépés - az üzletág küldetésének meghatározása A vállalat küldetésén belül kell megfogalmazni az üzletágak stratégiáját, pontosabban. Ki kell térnie az üzletági tervezésnek: - a megcélzott piaci szegmentumokra - az ágazatot, melyben tevékenykedik, a profil meghatározása - a technológiára - a vertikalitás integráció mértékére - a területi elhelyezkedésre A vertikalitás mélysége azt jelenti, hogy mennyire

támaszkodik a beszállítókra, velük dolgoztat, vagy ő végzi az összeszerelést, ő értékesíti a végső fogyasztóknak, vagy kereskedelmi vállalatokkal szerződik, stb. A területi elhelyezkedés: regionális, országos, nemzetközi vagy világpiacban gondolkodik. A küldetésnek azokat az értékeket is tartalmaznia kell, amelyeket meg akar valósítani az üzletág, pl. csúcstechnológia. Az üzletág nem lehet ellentmondásban a vállalati stratégiával 2. a) A külső környezet elemzése SWOT-elemzés ⇒ lehetőségek ⇒ veszélyek A külső környezethez alkalmazkodnia kell, onnan jönnek a veszélyek, amelyekre fel kell készülni és a lehetőségek, amelyeket ki kell használnia. Lehetőségek: ezeket meg kell találni és kihasználni, nem egyformák 14 A „Lehetőség”- mátrix vonzóerő nagy kicsi 1. 2. 3. 4. nagy A siker valószínűsége kicsi Cél: az üzletág számára a hosszú távon fenntartható kompetitív előnyök rangsorolása,

a kulcsfontosságú sikerkövetelmények, a versenytársaihoz mért lehetőségek feltárása és pozicionálása. Veszélyek: nem egyformák „Veszély”-mátrix súyozás v. súlyosság nagy kicsi 1. 2. 3. 4. nagy kicsi A bekövetkezés valószínűsége Veszély: olyan kedvezőtlen fejlemény vagy tendencia, amely marketingakció hiányában az üzletág pozíciójának gyengüléséhez vezethet. A veszélyek közt különbség van, hogy mekkora a valószínűsége a bekövetkezésnek. Számolunk vele, próbálunk felkészülni „Lehetőség-veszély”- mátrix lehetőségek nagy kicsi 1. 2. 3. 4. nagy kicsi veszélyek/fenyegetettségek 1. mező: bizonytalan üzletág (nagy lehetőségek nagy veszélyekkel), kérdőjelek kategóriában lévő üzletág 2. mező: ideális üzletág (nagy lehetőségek/kis veszélyekkel), sztárok 3. mező: életveszélyes üzletág (kis lehetőségek/nagy veszélyekkel), sereghajtók 4. mező: beérett üzletág (kis

lehetőségek/kis veszélyekkel), fejőstehén 15 2. b) A belső környezet elemzése - A fő versenytárshoz képest - erősségek, gyengeségek „Erős/gyenge” oldalak elemzése Teljesítés (1-5 skála) Super Erős Seml. Gyenge Fontosság Fő gyenge Nagy Közepes Kis Marketing: 1. a vállalat ismertsége 2. relatív piaci részesedés 3. termékminőség 4. szolgáltatások 5. kis gyártási költség 6. hatékony értékesítés 7. előnyös ter elhelyezk 8. jó alapanyagellátás Pénzügy: 11. alacsony hitelarány 12. nyereségesség 13. jó likviditás 14. pénzügyi stabilitás Gyártás/technológia: 15. korszerű technológia 16. opt kapacitás 17. munkaerő szakértelme 18. elkötelezettség 19. kis raktárkészlet 20. K+F helyzete Szervezet: 21. nyitott vezetés 22. szakértelmű vezetés 23. megfelelő szervezet 24. rugalmasság 25. információs csatorna fontosság A teljesítmény- és fontosságmátrix nagy A. Intézkedni! kicsi B. Csak így tovább!

C. Alacsony prioritás D. Ágyúval a verébre kicsi nagy Teljesítmény, teljesítés A SWOT elemzés korlátai – attól, hogy egy tényezőt nagyon erősnek ítélünk, egyáltalán nem biztos, hogy a fogyasztók ezt annak tartják. Lehetséges továbbá, hogy a konkurencia pontosan azon a területen erősít (pl.: a költségek csökkentésével) 3. „Ziccerek”, célok megfogalmazása − az útirány megadása − kijelöljük azt a jövőbeni kívánatos állapotot, ahová az üzletág el szeretne / akar jutni Követelmények: − a céloknak reálisnak kell lenniük (erőforrásainkkal el tudjuk érni) − számszerűsítve kell megfogalmazni a célokat − belső ellentmondás mentesség ⇒ konzisztencia − hierarchia 4. A stratégia kialakítása – az útvonal megadása 16 9. A három általános stratégia Porter szerint az üzletág stratégiájának 3 típusa van (a 3 általános stratégia): 1.) Költségvezető, költségdiktáló stratégia Az jelenti,

hogy itt a z üzletág valamennyi költségét (termelési, értékesítési) minimalizálja, akkor lesz sikeres, ha a többieknél alacsonyabb költségeket tud elérni, az árakban érezhető legyen a piacon. Amely cégek ezt a stratégiát követik, a tervezésnél, beszerzésnél, értékesítésnél is érvényesülni kell, és a marketing költségeken is spórolni kell. 2.) Differenciáló, megkülönböztető stratégia Az üzletág arra koncentrál, hogy a fogyasztó számára valamilyen előnyt nyújtson. Valamely területen különleges teljesítményt tud nyújtani, vezető szerepet tölt be a minőségben, technológiában, stb. A differenciálás valami egyedi előnyt ad 3.) Összpontosító, koncentráló stratégia Azt jelenti az összpontosítás, hogy nem a teljes piacra koncentrál, hanem egy vagy néhány piaci szegmensre koncentrál, és ott vagy a költségdiktáló vagy a differenciáló stratégiát érvényesíteni. 10. Üzleti stratégiák Üzletági

stratégiák 1. piaci stratégia 4. működési stratégiák 2. termékfejlesztési stratégia strat. lehetőségek 3. technológiai stratégia 5. halasztó stratégia 6. visszavonulási stratégia /1-4. fejlesztő stratégiák 5-6. visszavonuló stratégiák/ 1. Piaci stratégiák • • • Meglévő piacokon - a piaci pozíció javítása, piaci részarány növelése - új termékek, szolgáltatások bevezetése Új piacokon - a termékek, szolgáltatások piacarányának növelése, pl. export - koncentrálás a speciális igényekre, vevőkörre Cél: a piacésszerűsítés - koncentrálni a legnyereségesebb piacokra, termékekre, vásárlói szegmensekre 2. Termékfejlesztési stratégiák • Termékfejlesztés (gyártmányfejlesztés) - saját fejlesztés révén 17 • • - külső fejlesztési forrás bevonásával - akvizíció (felvásárlás) révén Akvizíció során létesülő fejlesztések: - a teljes vállalat megvétele - más vállalat

szabadalmának, - csak licensznek a megvásárlása Új termék lehet: - eredeti, de „aktualizált” márka - tökéletesített, vagy módosított termék (pl. termékcsalád bővítés is) - új márka Az új és kvázi-új termékek 1. Az egész világon új termék (arányuk <10%) 2. Új termékcsaládok (a vállalat első alkalommal lép be egy már kialakult piacra) 3. Meglévő termékcsaládok kiegészítése 4. Meglévő termékcsaládok tökéletesítése, viszonylag új vagy fejlesztett termékek 5. Újrapozícionált termékek, olyan meglévő termékek, amelyekkel új piacokat céloznak meg 6. Csökkentett költségű termékek Ötletek száma Új termékek görbéje a fejlesztési folyamat során 70 60 50 40 30 20 10 0 A 0% B 10% 20% C 30% 40% D 50% kumulált időarány a teljes K+F-re A - előzetes ötletválasztás B - gazdaságossági elemzés C - fejlesztési munka D - tesztelések E - széles körű piaci bevezetés 6 0% 70% 80% E 90% 100%

1968. 1981. 1981: lapos a görbe, nehéz új ötletekkel kijönni és abból piacképes terméket létrehozni Az ötletek száma a függőleges tengelyen A K+F tevékenységekre fordított idő a vízszintes tengelyen • Kudarchányados A piacra kikerült termékek eltűnnek, új fogyasztási cikkeknél 40% Ipari felhasználású termékeknél 20% Szolgáltatásoknál 18% 18 3. Technológiai stratégiák • Technológia-fejlesztés (gyártásfejlesztés) - a tömegtermékek esetén koncentrálás a költségekre (költségdiktáló pozíció) - differenciált termékkör esetén koncentrálás a minőségre (prémium-ár pozíció) Mindkettő technológia igényes • A K+F folyamat - alapkutatás/alkalmazott kutatás/kísérleti fejlesztés/gyártás - innovációs tevékenység támogatása 4. Működési stratégiák • • • Pénzügyi stratégiák Kapacitáscsökkentés / növelés Rendszerek fejlesztése - ösztönzési rendszer - elszámolási rendszer -

irányítási rendszer - információs rendszer (MIS-Management Information System) - belső vállalati kultúra - emberi erőforrások fejlesztésének rendszere 5. Korlátozó stratégiák: • Rejtett és/vagy átmeneti döntések Valójában nem is stratégiák, mert rövid távra szólnak és csak addig érvényesek ameddig a végleges döntések megszületnek. • Tipikus hazai megfelelője: a „halasztás időnyerés céljából”. Gyakran csak a v ezetés döntésképtelenségét vagy alkalmatlanságát leplezi. • A végleges és elkerülhetetlen döntés: - fejlesztő stratégia kidolgozása és bevezetése - az üzletág felszámolása 6. Visszavonulási stratégiák • • • • • A „kiárusítás” időzítendő egy olyan időpontra, hogy az ellenérték maximális legyen (a vállalat kilép az adott üzletágból), a veszteséget minimalizálni kell. Minden nélkülözhető tevékenység leállítandó (fokozatos leépítés, K+F tevékenység,

marketing tevékenység leépítése, stb.) A fejlesztések, dinamizmusok szünetelnek. A fix költségek minimális szinten rögzítendők. De!: A fenntartási költségek növelhetők Cél: az útirányút adja meg Stratégia: az útitervet adja meg, hogy milyen konkrét lépéseket kell megtennem. 19 11. Porter féle versenytényezők Porter-féle versenyhelyzet elemzés 1. Piacra újonnan belépők 2. Beszállítók összefogása ÜZLETÁG 4. Meglévő konkurencia és riválisok 3. Vásárlók összefogása 5. Helyettesítő termékek, szolgáltatások Nem a vállalatoknak, hanem az üzletágaknak vannak versenytársaik. 1. Piacra újonnan belépők (veszélyes mert nem ismerjük) POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA: • alacsony a tőkeigény-küszöb • kicsi a márkanév/franchise hűség és igény • közismert a technológia • elosztási csatornákhoz jutás egyszerű és olcsó • közismertek az információk a termékekről és vevőkről • könnyen

értékesíthetők és általánosan használhatók az állóeszközök • az üzletvitel másoktól nem függ POZÍCIÓNKAT ERŐSÍTI, HA: • magas a váll. tőkeigénye • márkanévhez jutás bonyolult, de alapvetően fontos • szabadalmaztatott technológia és know-how • korlátozottak a lehetőségek az elosztási láncban • korlátozottak a piaci információk és elosztási csatornák • esetleges bukás esetén a s pecializált gyártósorok miatt nehéz kiszállni • kemény szerződéses fegyelem, másoktól jelentős a függés 2. Beszállítók általi fenyegetettségünk POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA: • a beszállítóink koncentráltak és gyakran egyeztetnek, össze-beszélnek (árak) • a felvásárláskor egyedi terméket/szolg-t igénylünk • a beszállítók tudják a mi (előre történő) integrációtól való függésünket • nehéz gyorsan beszállítókat találni azonos feltételekkel • a beszállítás kiépítése idő/tőkeigényes

POZÍCIÓNKAT ERŐSÍTI, HA: • sok az egymással is versenyhelyzetben lévő beszállító • tömegterméket vásárolunk • a beszállítókat is fenyegeti a s aját (hátrafelé) történő integrációjuk • liberalizált kereskedelem miatt importálunk és szolgáltatások is könnyen elérhetők 20 3. Vásárlók általi fenyegetettségünk POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA: • vásárlóink koncentráltak és jól szervezettek • egyes vásárlók eladásunkból döntő mennyiségben vásárolnak • a vásárlóink tudatában vannak a mi hátrafelé történő integrációs kényszerünknek • sok a miénkhez hasonló termék/szolgáltatás • kicsi v. negatív a piaci növekedés • kihasználatlanok a kapacitásaink POZÍCIÓNKAT ERŐSÍTI, HA: • vásárlókörünk diverzifikális • piacvezető pozícióban vagyunk (marketing/techn./pénzügy/stb) • tudatában vagyunk egyes vásárlóink előre történő integrációs kényszerének • egyedi

termékeink is vannak, melyeket csak mi gyártunk • gyorsan nőnek a piaci igények • differenciált termékskálával rendelkezünk 4. Meglévő konkurencia fenyegetése POZÍCIÓNKAT VESZÉLYEZTETI, HA: • versenytársaink erősebbek (tőke/techn./piacismeret/stb) • nem ismerjük versenytársaink stratégiai elképzeléseit • sok a mienkhez hasonló vállalat a piacon • magasak a fix költségeink • kihasználatlanok a kapacitásaink • nem tudjuk, mit akarunk • vezetésünk nem egységes POZÍCIÓNKAT ERŐSÍTI, HA: • piacvezető pozícióban vagyunk (marketing/techn./pénzügy/stb) • konkurencia megosztott és ismerjük céljaikat • egyediek vagyunk, nincs v. ke vés hasonló vállalat létezik • alacsonyak a fix költségeink • differenciált termékskálával rendelkezünk • márkaneveink vannak • kőkemény stratégiával és ehhez megfelelő emberi erőforrásokkal rendelkezünk 5. Helyettesítő termék/szolgáltatás POZÍCIÓNKAT

VESZÉLYEZTETI, HA: • termékeink/szolgáltatásaink könnyen helyettesíthetők • a hely. termékhez kapcsolódó járulékos költségek alacsonyak • a hely. termék gyártása egyébként egyszerű és nyereséges • ha a h ely. termékhez más szolgáltatások is kapcsolhatók, így ellenfeleink szövetségbe tömörülhetnek • ha termékünk életgörbéje egyébként is már a hanyatló szakaszába érkezett POZÍCIÓNKAT ERŐSÍTI, HA: • termékeink/szolgáltatásaink nehezen vagy egyáltalán nem helyettesíthetők • az új termék bevezetéséhez magas költségek járulnak, ami miatt bevezetése gazdaságtalan • a hely. termékek nem nyereségesek és/vagy piacra bevezetésük kockázatos • a hely. termékhez magas fejlesztési költségek tartoznak és nem alakultak ki iparági szabványok • ha a termék „sztár” v. „fejőstehén” pozícióban van 21 12. Az üzletági stratégiai tervezés korlátai – külön lapon olvasható!!! 1. Miután

meghatároztuk az egyes üzletágakat és azok céljait, az összvállalat nyomást gyakorolhat az egyes erőforrások vállalati célok érdekében történő további hasznosítására, de érdekütközések várhatók vállalati hatáskörből történt kivonása és önállósodása miatt is. 2. Az üzletág tervezésekor szembekerülhetünk azzal a problémával, hogy az üzletág stratégiai céljai nem feltétlenül esnek egybe minden ponton az összvállalati küldetéssel. 3. A portfolió-elemzés a vezetők számára egyfajta csapda Az ilyen módszer inkább elnyomja, mint segíti az önálló gondolkodást és könnyen mechanikus stratégiai megoldásokhoz vezethet. 4. Az amerikai piacra kidolgozott portfoliók egyébként is csak megfelelő adaptációval használhatók a magyar körülmények között. Különösen igaz ez a BCG-elemzésre, amely a p iaci növekedést tartja az egyik fő szempontnak abból kiindulva, hogy magas piaci arány tömegáruknál nagy

darabszámot és így alacsonyabb fajlagos költséget jelent, ami igaz, de olyan fontos értékekkel, mint pl. a nyereség, csak közvetve kapcsolható össze 22