Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Szervezet és vezetés

Szervezet és vezetés 1. tétel a) határozza meg : 1/ A szervezet erőforrásai ( tk. 12o) A szervezet céljainak elérése érdekében a vezetés négy erőforrás kombinálását végzi: - anyagi erőforrások - emberi erőforrások - pénzügyi erőforrások - információs erőforrások 2/ A kielégítő döntéshozatal ( tk. 69o) A racionális döntéshozatal korlátozottságát (lsd. 18a1 tételnél) felismerve kidolgozták (Herbert Simon) a korlátozott racionalitás elvét, amely szerint az emberi agy kapacitása nagyon kicsi azokhoz a komplex problémákhoz képest, amelyet objektív racionalitással kellene megoldani. Az alapfeltételezések lényege, hogy ha a döntéshozó ismeretei az alternatívákra vonatkozóan nem teljeskörüek, akkor az nem tud optimalizálni, csak egy megfelelő megoldást választani. Ha a d öntéshozó elégedett, mert egy elfogadható alternatívát vagy annak kompromisszumát megtalálta, azt választja. Különben a döntéshozó további

alternatívát keres. 3/ Az irányítási alrendszer funkciói ( tk. 52o) Az irányítási alrendszer funkciója kettős: - célt feladatot meghatározni a végrehajtás részére a célirányos tevékenységek (munkaműveletek) elvégzésére, - zavaró hatások kiküszöbölése, amelyek folyamatosan érik a rendszert és ennek kivédésére meghatározott mechanizmust működtet. 4/ A szervezet munkamegosztás szerinti vizsgálata ( tk. 115o) Munkamegosztáson és annak szabályozásán egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontását, és e részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítését értjük. A munkamegosztás egyben a szervezetek tagolásának alapja A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztást három elv szerint határozhatjuk meg: funkció tárgy, régió. - Egydimenziós szervezet: azon szervezetek, amelyekben az említettek közül egy-egy elv szerint történik az elsődleges munkamegosztás  lineáris, funkcionális és divizionális

szervezet Két vagy többdimenziós szervezet: azon szervezetek, amelyekben az említett munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák  mátrix szervezet. 1 5/ Attitűdök, beállítódások ( tk. 147o) Az ember a környezetével intenzív kapcsolatban áll. Konkrét helyzetben ingerek érik, melyeket ütköztet. A sok ütköztetési lehetőség közül a korábbi életút érzelmi háttere, a megszerzett tudásra, cselekvésmintákra utalnak. A vezető tudja, hogy minden munkatárs egyedi esetként kezelendő. Az attitűd (beállítódás) vizsgálat az alábbi tényezőkre terjeszthető ki: - egyedi tényezők: = genetikus hajlamok = családi életvitel = gyermekkori tapasztalat = tanulás - társadalmi tényezők: = csoportmunkához való (munkahely társadalom) alkalmazkodás = normák elfogadása (azonosulás) = normák elfogadtatása = médiumok szerepe A tényezők különféle intenzitással rögzülhetnek az egyes emberekben. b) Mutassa be a gazdasági

rendszerekben működő információs rendszerek fajtáit, jellemezze ezek szerepét. Melyek az információ értékét meghatározó legfőbb szempontok? ( tk. 188o és 74o) Gazdasági rendszerben működő információs rendszerek: Funkcionális információs rendszerek: lényege a fokozatosság elve alapján létrejövő struktúra, ahol a s orrendiséget a cég igényei határozzák meg. A szigetek egymástól független feldolgozási rendszereket jelentenek. - beszerzési alrendszer - értékesítési alrendszer - készletgazdálkodási alrendszer - termelési alrendszer - minőségbiztosítási alrendszer - eszközgazdálkodási alrendszer - munkagazdálkodási alrendszer - számviteli alrendszer - pénzügyi alrendszer Integrált információs rendszerek: Az alrendszerek közös adatbázison alapuló közös feldolgozási folyamatát értjük. Kiindulási alap a különféle vezetői döntések számára. - controlling rendszer : valamennyi területen értékeli a nyereséget, s

időben célirányosan beavatkozik a vizsgált területek tevékenységébe. 2 - logisztikai rendszer: felöleli az anyaggazdálkodást, termelést, értékesítést, minőségbiztosítást, karbantartást, stb. – reál folyamatokat workflow rendszer: a kapcsolódó hírfolyamatok ügyviteli, adminisztrációs folyamatok integrálása, biztosítja azok szabályozott alakulását. papír nélküli iroda: a korszerű munka alapja az adatbázison alapuló technológia. (a papír alapú adathordozó jelentőssége megszűnik Információ értékét meghatározó tényezők: Jelentés valódiságértéke függ a felhasznált információk minőségétől, pontosságától, valódiságától, relációjától. Alkalmas információ nemcsak aktuális napi problémák elkerülésére alkalmas, de szintén maximalizálja a jövőbeni lehetőségeket és minimalizálja a potenciális jövőbeni problémákat. Információk: - lehetnek: tények, ábrák, szabályok, statisztikák,

adatok, értékek benyomások, stb. - nyerhetők kérdésekre adott válaszokból, adatokból való összeállításból, - történhet tények gyűjtésével, adat összeállításából, méréséből, összehasonlításból, analízisből, előrejelzésből, stb. A vezetői döntéshozatalhoz fontos tudni, hogyan illetve honnan lehet információkat megszerezni: - elsődleges forrásból – eredeti, drága - másodlagos forrásból – nem eredeti, kevésbé drága - belső forrásból – tények a vizsgált cégről - külső forrásból – tények a környezetről, gazdaságról, piacról, stb. c) Mint könyvvizsgáló írásbeli jelentést készít, melyben részletesen kitér a nyereséges gazdálkodás problémájára. A szakmai véleményen túl, milyen alapvető munkaszakaszok jellemzik a jelentés készítését? Érveljen az írásbeliség pozitívumai mellett. ( tk 173o) A szó elszáll az írás megmarad. Az írott anyag pozitívumai: - bármikor tanulmányozhatóak, -

többen együttesen vizsgálhatják, - elkerülhető a személyes találkozás, - perdöntő dokumentáció szükséges pl.: szerződések, - bizonylatoló dokumentáció szükséges pl.: átvétel, teljesítés, - cizelláltabb érvrendszert kell érvényesíteni. A jelentéskészítés munkaszakaszai: - cél meghatározása : kinek, mit, hogyan, - szerkezet megtervezése, - felhasznált dokumentumok számbavétele, - konklúziók, következtetések, - változatok kidolgozása, - véglegesítés, - ellenőrzés. Minden jelentés elkészítésekor a hármas jelszó : pontosság, érthetőség, tömörség. 3 Az írásbeli feljegyzések képezik a különböző jelentések inputjait, az elkészülő dokumentumok az állásfoglalások. Alapvető követelmény: - hitelesség, - megbízhatóság, - szakszerűség, - stabil minőség. Az éves könyvvizsgálói jelentés a gazdálkodás főbb területeit – a pénzügyi mozgások, pénzügyi helyzet, a nyereség – problémakörét

vizsgálja, a társasági törvény és számviteli előírások szellemének a jelentésben érvényesülnie kell. A könyvvizsgálói jelentések a szakmai minőség biztosításán túl, az etikai normáknak is meg kell felelnie. 4 2. tétel a) határozza meg 1/ Feladat szerinti vezetés ( task management) ( tk. 25o) A feladat szerinti vezetés a taylorizmus alapelvéből – adott feladat végrehajtásának módját előre meg kell tervezni, elő kell írni a munkás számára – kiindulva az alábbiak szerint írható le: - a teljes műveletet egyszerű, önálló részekre és feladatokra való széttördelése, - részmunkák elvégzésének legjobb módjának kialakítása, - olyan emberek felvétele, akik megfelelő képességekkel és készségekkel rendelkezik a részfeladatok ellátásához, - képezzük az embereket úgy, hogy a leendő feladataikat az előírt legjobb módon végezzék el, - a munkahelyi vezetés feladata, hogy ellenőrizze végrehajtják-e a

kiadott feladatokat, alkalmazzák-e a részletesen meghatározott eljárásokat, megfelel-e munkatempójuk az előírásban szereplő követelményeknek, - ahol lehetséges csoportos vagy egyéni darabbért használjunk ösztönzőnek. 2/ Akció központú vezetés lényege ( tk. 38o) A mai modern kor legkidolgozottabb és a gyakorlatban leginkább igazolható formája – Jonn Adair akcióközpontú elmélete – mely szerint a vezető tevékenységének az alábbi igények kielégítésére irányulnak: - a feladat igényei - az egyén igényei - a csoport igényei 3/ Kauzális típusú döntések ( tk. 73o) Lényegében okokat kereső eljárások, az ok-okozati összefüggések szisztematikus keresésére irányul. Ilyen módszerek: - funkcióelemzés módszere - morfológiai módszer - döntési táblázatok módszer 4/ A költség központú divizionális szervezet jellemzői ( tk. 126o) A divíziókat mint költséghelyeket – költséghordozókat – kezelik. A divíziók

vezetője felelős a költségvetés betartásáért az érdekeltség a költségminimalizáláshoz kötődik. 5 5/ A szervezetben működő információs rendszerek ( tk. 188o) Funkcionális információs rendszerek: lényege a fokozatosság elve alapján létrejövő struktúra, ahol a s orrendiséget a cég igényei határozzák meg. A szigetek egymástól független feldolgozási rendszereket jelentenek. - beszerzési alrendszer - értékesítési alrendszer - készletgazdálkodási alrendszer - termelési alrendszer - minőségbiztosítási alrendszer - eszközgazdálkodási alrendszer - munkagazdálkodási alrendszer - számviteli alrendszer - pénzügyi alrendszer Integrált információs rendszerek: az alrendszerek közös adatbázison alapuló közös feldolgozási folyamatát értjük. - controlling rendszer - logisztikai rendszer - workflow rendszer (hír, ügyvitel, adminisztrációs folyamatok integrálása) - papír nélküli iroda (adatbázison alapuló

technológia) b) Milyen szempontok szerint értékeljük a különböző szervezeti struktúrákat. Ezek közül jellemezze a koordináció típusait és eszközeit. ( tk 114o) A szerveztek nem önmagukban léteznek, hanem a cél, folyamat, szervezet, egységben látják el irányító rendszerbeli feladatukat. A szervezeti célokból szükséges levezetni a folyamatokat, a f olyamatok elvégzésének színtere a s zervezet, a f olyamatok és szervezetek között fennáll egy egyensúlyi követelmény: - szűk szervezeti keresztmetszet miatt konfliktusok keletkezhetnek - túlburjánzott szervezet esetében a bürokratikus jelenségek, vagy a túlságosan laza munkavégzés káros kísérő jelenségei léphetnek fel. A vállalat szervezetét annak formáját strukturális jellemzőivel értékelhetjük. - munkamegosztás és annak szabályozása (lásd 1/a4 tétel), - hatáskörmegosztás ( centralizáció és decentralizáció kombinálási gyakorlata ) (lásd 3/a4 tétel), -

koordináció és annak szabályozása - konfiguráció ( a szervezetek típus megjelenési formája) (lásd 10/b tétel). Koordináció Egymás mellé rendelést, összehangolást jelent. A szervezeti egységek differenciálódása a változó környezeti és belső feltételeknek megfelelő munkamegosztásból és hatáskörből adódó természetes követelmény, ezért a részeknek a közös cél érdekében történő összefogására kell törekedni. A koordináció megteremtésére alkalmas eszközök: Első csoportja : - a különböző összekötő egységek, teamek, egységek közötti kapcsolatok - azok a megoldások tartoznak, amelyek a funkcionális hierarchia mellett egy más fajta szempont szerint is tekintik a szervezett 6 Második csoportja : amelyek egységes irányt szabnak a s zervezeti részterületek tevékenységének: - a különféle szabályok, szabályzatok, belső utasítások, - a tervek, programok, menetrendek. Harmadik csoportja : az egyén

szervezettel való azonosulását célozzák, amelyek értékrend, szervezeti kultúra meghonosítását jelentik. A koordinációs eszközök típusai és alkalmazott koordinációs eszközei: Technokratikus: - szabályok , szabályzatok, eljárások - tervek, programok, menetrendek - költségvetés, pénzügyi tervek, elszámolások Strutúrális : - hierarchia (vertikális koordináció) - ad hoc és állandó bizottság, team, - közvetlen kapcsolat - termékmenedzserek - stratégiai üzleti egységek, - mátrix-szervezet Személyorientált: - konfliktusfeloldás - vezető kiválasztás - szervezeti kultúra, belső értékrend - továbbképzés c) Egy nehéznek ígérkező tárgyalásra Ön különös gondossággal készül. Kommunikációs fegyvertárából elsődlegesen aktív hallgatási készségét kell mozgósítania. Mutassa be felkészülésének legfontosabb szempontjait ( tk 174o) Felkészülésünket nem árt, ha a t árgyaláson résztvevő személyekkel kezdjük,

karakterük, érdekeltségi, motiváltsági helyzetük meghatározó lehet. Mi jellemzi a jól és rosszul hallgató partnert: Partnerek jellemzői Jó Türelem Tisztázási célú összefoglalás Beszélő megnyugtatása Empátia Elegendő idő a meghallgatásra Figyelem kimutatása Nyitott kérdések felvétele Nem szakítja félbe a beszélőt Kevés véleményalkotás Rossz Közbevág Megváltoztatja a tárgyat Indulatos, nem figyel Kikapcsol Átveszi a beszélgetés irányítását Túl beszédes Nagyon kritikus Úgy tesz mintha figyelne Zavaróan sok vélemény Tárgyalás közben az alábbiakra figyeljünk: Gondolkodj előre : érezd meg előre hova akar kilyukadni 7 Készíts feljegyzéseket: koncentrációra késztet, bár sokszor a partnert zavarja. Értelmezz : a szavak sokszor eltakarják a lényeget, nézd komplexen a másik embert testbeszéd Fordíts : mindenkihez külön szótár kell Szemkontaktus: érdeklődve nézzünk Jelezzük a figyelmet: csak módjával,

sokszor egy gesztus is elég. 8 3. tétel a) határozza meg 1/ Funkcionális vezetői specializációk ( tk. 15o) A funkcionális vezető egyfajta termékcsoport irányításáért felelős. Vezetési specializációk: - pénzügyi - termelési (operatív) - marketing - személyzeti - ügyvezető (általános) Manager 2/ A rendszerelméleti irányzat ( tk. 27o) A rendszer fogalomhasználat, az általános és speciális rendszerelméletek főbb tanításai más tárgyak (informatika, szervezés-technológia) alapját is képezik. Vállalkozás irányításának kibernetikai modellje: TERV TERV Vezető jel alapjel képző egység TÉNY alapjel Szabályozott végrehajtó egység Beavatkozó jel Különbség képző egység Ítélet alkotó egység adat Beavakozó egység ellenőrző jel hibajel rendelkező jel Érzékelő egység 9 3/ Alrendszerek típusai (ipari vállalkozás) ( tk. 54o) Egyfajta nagyvonalú rendszerezés a következő lehet: - Értékesítési

alrendszer - Fejlesztési alrendszer - Termelési alrendszer - Munkaerő és bérgazdálkodási alrendszer - Készletgazdálkodási alrendszer - Pénz-, hitel és jövedelemgazdálkodási alrendszer Konkrét szervezetekben a végtelen számú folyamat és szervezetakcióban attól függően jelennek meg, hogy mi a profiljuk, alaptevékenységük, amelyre létrejöttek. 4/ A szervezet hatáskör szerinti vizsgálata ( tk. 115o) Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatokat természetesen csak akkor tudják ellátni, ha ahhoz megfelelő hatáskörrel rendelkeznek. Kiemelt jelentőségű a döntési jogköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között. Ez alapján megkülönböztetünk egyvonalas, illetve a többvonalas szervezeteket. Egyvonalas szervezetek : ha az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást. Többvonalas szervezetek : egységeket két vagy több felsőbb

szervezeti egység is utasíthatja. 5/ Maslow szükséglet hierarchiája ( tk. 148o) Magasabb rendű szükségletek Önmegvalósítási szükséglet Megbecsülés, elismerés iránti szükséglet Közösség iránti szükséglet Alapvető Biztonsági szükséglet szükségletek Fizikai szükséglet Az egyes szintek a szükségletek kielégítését jelzik. Az egyes szintek egymástól függenek A következő szintre lépni csak akkor lehet, ha az alacsonyabb szinten a kielégítés létrejött. b) Jellemezze a divízionális szervezeti forma lényegét, ismert típusait. Melyek a legjellemzőbb veszélyek az adott munkaszervezeti forma alkalmazásánál? tk. 124o) A változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma. Divízionális szervezeteknél az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz : a termékek vagy vevők, vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, illetve alakítanak ki szervezeti egységeket. Az így kialakított

egységek a divíziók A szervezetben a központi egységek általában vállalatpolitikai, stratégiai, szervezet tervezési, fejlesztési kérdésekkel foglalkoznak. Az egyes divíziók nagy önállóssággal rendelkeznek, legtöbbször saját fejlesztési, termelési és értékesítési apparátussal rendelkeznek. A hatáskörök jelentős része a divízió vezető kezében van, az operatív döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában, míg a divíziókon belül a döntések centralizáltak. 10 Leginkább technokratikus eszközökkel koordinál: tervek, költségvetések, pénzügyi- és elszámolási rendszer segítségével. Divízionális szervezet formái : - profit központú : a divíziókat mint profit- képző helyeket kezelik. ( lásd 19/a tétel ) - Költség-központú : a divíziókat mint költséghelyeket kezelik (lásd 2/a tétel) - Investment –központú : a divíziók vezetői tőkebefektetési és működtetési

jogosítványokat kapnak. (lásd 4/a tétel) Előnyei : - stratégiai és operatív feladatok szétválaszthatók, - vállalati és divízió célok közötti kapcsolt megteremthetők, - divíziók számára világos cél határozható meg, - erőteljes piaci orientáció, - rekeszelő hatás, - alacsony horizontális koordinációs költségek, - teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer. Hátrányai : - divízió egoizmus - decentralizációval járó létszámnövekedés, - párhuzamos funkciók léte. c) Ön bemutatkozó látogatást tesz egy cégnél, melynek sikere a későbbi kapcsolatokra nézve meghatározó. Erre a látogatásra elkíséri önt egy fiatal munkatársa is A szakmai vonatkozások mellett milyen metakommunikációs kérdésekre hívná fel a figyelmét. ( tk 175o) Miként a metanyelv a szavak mögöttes tartalmát kutatja, a testbeszéd a testi megnyilvánulások mögötti érzelmi reakciókat próbálja megfejteni. A kettő

együttesen alkotja a metakommunikációt. A testbeszéd főbb területei: Arcbeszéd: adottságokért senki nem okolható, de korrekciós lehetőségek adottak (mozgékony arc önfegyelemre, a fapofa rugalmasságra kell ösztönözzön). Szemjelzések: üzleti nézés: korrekt homlok feletti tekintet elkalandozás nélkül. társasági nézés: megengedőbb lehetőség, de szegycsontnál sose merészkedhet lejjebb. vállalati rendezvény: lehetőségek korlátlanok Kézfogás: óvakodjunk szélsőséges változataitól, alapszabály: nő nyújtja férfinak, idősebb nyújtja fiatalabbnak. Kartartás: keresztben elől összefont kar rejtett konfrontációt sejtet, próbáljuk oldani. A hátul összefogott kéz önbizalmat sugall. Tarkótámasz enyhe nyújtózkodással, nagyképű gesztus, csak azonos rangúak között, egyébként elfogadhatatlan. Elől nyitott tenyér, segítőkész tiszta szándék jele. Egész alakos jelek: a t esttartásra figyeljünk. ( félig elfordulva - ne

zavarj; tükör tartás – megegyezés jelei). Ruházatunkra figyeljünk oda Egyes szakemberek az első 40 másodpercet tekintik a leglényegesebbnek. A rólunk kialakított véleményt 7%-ban szavainknak, 38%-ban hangszínünknek, 55%-ban arckifejezésünknek köszönhetjük. 11 4. tétel a) határozza meg 1/ A funkcionális irányítás ( tk. 25o) A munkásnak nem egy hanem több funkcionális elöljárója van. (Taylor a rendszert a gyakorlatban nem tudta működtetni – egyszemélyi vezetés nélkül.) 2/ A közvetlen vagy akció környezet ( tk. 45o) Egy szervezet közvetlen vagy akció környezete olyan tényezőkből áll amelyek direkt hatással bírnak a vállalkozás működésére. Ilyenek: - alkalmazottak - tulajdonosok , igazgatóság - fogyasztók - szállítók - kormány - érdekcsoportok - média - érdekképviseletek - pénzügyi szervezetek - versenytársak 3/ Tipizált nemzetközi stratégiák ( tk. 82o) A nemzetközi stratégiák lehetnek vállalati és

üzletágiak: magas alacsony Globális integráció szükségessége Vállalati szinten a nemzetközi stratégiák tipizálása: Globális Stratégia Transznacionális Stratégia Internacionális Stratégia Multinacionális Stratégia Alacsony magas Helyi sajátosságok figyelembevétele 12 - multinacionális stratégia : a döntéseket az egyes országokban működő egységekhez delegálják, az adott helyi sajátosságok figyelembevételével. internacionálés stratégia : új termék először a hazai piacon jelenik meg, onnan terjed a külföldi piacokra transznacionális stratégia : két tényező a globális és a helyi igények előnyeinek ötvözésére törekszik – főleg autópiacra jellemző globális stratégia : nemzethatárokon átnyúló központosított stratégia. Üzletági típusú nemzetközi stratégiák tipizálása: - nemzetközi költségdiktáló stratégia - differenciáló stratégia - összpontosító stratégia - integrált stratégia 4/

Az investment- központú szervezet (tk. 126o) A divizionális szervezet (lásd. 3/b tétel) egyik formája A divíziók vezetésének hatásköre és felelőssége tovább bővül (profit-központú 19/a4; költség-központú 2/a4 tétel) : a vezetők tőkebefektetési és működési jogosítványokat kapnak. 5/ A belső ellenőrzés elemei ( tk. 205o) A belső ellenőrzés olyan rendszer amelynek három eleme van: - vezetői ellenőrzés : közvetlen irányítás alá tartozó tevékenységének ellenőrzése; személyesen kell gyakorolni. - munkafolyamatba épített ellenőrzés : előírások határozzák meg, hogy a munkafolyamatokban mely szervek, a folyamat mely pontjai mikor, mit, milyen gyakorisággal és milyen módszerrel, eszközzel kell ellenőriznie. - függetlenített ellenőrzés : a szervezetek valamennyi területére kiterjedő ellenőrzési tevékenységet folytathatnak a felső vezetés megbízásából. beosztottak b) Jellemezze a vezetői stílus

jelentősségét a vezetői munkában. Milyen erők hatnak a vezetők stílusának alakulására. ( tk 146o és 178o+ füzet) Vezetői stílus jelentőssége: A vezetési stílus olyan viselkedésminta, amely szerint a vezető viszonyul a beosztottaihoz. Vizsgálni stílus modellek alapján: - McGregor XY m odell : „X” típusú vezető csak a feladatra koncentrál, a beosztottak szükséges rosszként kezelendők; „Y” típusú vezető az embereket lényeges elemként, partnernek tekinti; „Z” típusú a cs oport szerepét is felismeri. - Blake-Mouton vezetői rács modell : a vezető tipológiai jellegzetes karaktereinek meghatározásához: 13 1.1 „fél”-vezetés: 5.5 kiegyensúlyozott vezetés 9.9 csoportközpontú vezetés 1.9 emberközpontú vezetés 9.1 hajtós vezetés - Levin döntés központú modell : = autokratikus: döntéseit egyedül hozza; egyirányú kommunikáció utasítás, jelentéskérés; hangsúlyozzák a vezetői fölényt, függőségi

viszonyt; szélső esetei: - diktatórikus: kommunikáció ellentmondást nem tűrő parancs - paternalista: atyáskodó apa-fiú kapcsolat, kommunikáció kétirányú de csak addig amíg az ő véleményét mondja, jutalmazó hatalmú vezető = lassiez faire (hadd menjen): megengedő, ráhagyó stílus a vezető ráhagyja a döntést a beosztottra; szakmai gyengeséget lehet leplezni; rossz időgazdálkodás. = demokratikus: bevonja a munkatársakat a döntésbe, kikéri véleményüket; kommunikáció kétirányú, gyakori beszélgetés beosztottakkal; partneri viszony oly módon, hogy érvényesíteni tudja hatalmát. „erők” hatása a vezetési stílusra: Nincs ideális vezetői stílus, hogy melyiket kell alkalmazni függ : - ellátandó feladat jellegétől, - beosztott(ak) személyiségétől, - szervezeti környezettől, - feltételrendszertől, - vezető személyiségétől. c) Cégének egy tehetséges fiatal beosztottja, jó kezdés után, teljesítményében

„visszafogottabbá” válik. Ön elhatározza, hogy megkísérli a munkakör gazdagítás elveit felhasználva régi munkakedvét visszaállítani, sőt fokozni teljesítményét. Milyen módokon teheti ezt? ( tk. 151o) A munkakör gazdagítása többletterhelést jelent, mert a beosztott több hatáskört kap a munkatervezésben és ellenőrzésben. Elv Az alkalmazott fokozott felelőssége saját munkájáért. Szélesebb jogkör és nagyobb szabadság a munkában Különböző nehézségi szinteken többlet feladatok Időszakonként állapot jelentés közvetlenül a munkatársaknak Csökkentés ellenőrzés, irányítás Motivációs eszköz Felelősség, elismerés Felelősség, teljesítmény elismerése Fejlődési és tanulási lehetőség Elismerés Felelősség, személyes előrelépés 14 5. tétel a) határozza meg 1/ Vezetői szerepek lényege ( Mintzberg nyomán) ( tk. 16o) A vezetők munkájuk során különböző szerepeket játszanak el a szervezeten belül

és kívül egyaránt a szervezet céljainak megvalósítása során. Miden vezető formális hatáskörrel és státusszal rendelkezik saját szervezeti egysége felett. Az elvégzendő vezetői feladatok egyben szerepelvárásként is jelentkeznek a vezetővel szemben. - emberek közötti szerepek: = nyilvános megjelenések szerepe = főnöki szerep = kapcsolatteremtő és ápoló szerep információs szerepek: = információ gyűjtő szerep = információ szétosztó szerep = szóvivő szerep döntési szerepek: = vállalkozói szerep = zavarelhárító szerep = erőforrás szétosztó szerep = tárgyaló szerep 2/ Az irányítás kibernetikai modelljének egységei ( tk. 28ov53o) - alapjel képző egység szabályozott végrehajtó egység különbségképző egység ítéletalkotó egység beavatkozó egység érzékelő egység 3/ Hatáskör centralizáció és decentralizáció ( tk. 59o) A vállalat irányítási-vezetési rendszerének egyik alapvető kérdése a

hatásköri rendszer. Ezek kialakításától függ, hogy biztosítható-e a s zervezetben a döntéshozatal mechanizmusa, az egyes vezetési szintek megfelelő részvétele az irányításban. A döntési pontok elhelyezkedése a szervezetben a c entralizáció-decentralizáció kombinálásával alakítható ki. A vezetés közvetlenül (centralizáltan) gyakoroljon döntési hatásköröket: - vállalati stratégia, középtávú tervezés - vállalati pénz- és hitelgazdálkodás - befektetések, invesztáció - kutatás fejlesztés - vállalat működésének alapvető szabályozása Általában decentralizálni kell: - munkáltatói jogok gyakorlását 15 Adottságoktól függően a hatáskör számos tevékenységnél centralizáltan vagy decentralizáltan is telepíthető, pl.: értékesítés, anyagbeszerzés az alapanyagoknál, kisegítő- kiszolgáló tevékenységek stb. 4/ Koordinációs eszközök a szervezetben ( tk. 117o) (lásd 2/b tétel) Első csoportja : - a

különböző összekötő egységek, teamek, egységek közötti kapcsolatok - azok a megoldások tartoznak, amelyek a funkcionális hierarchia mellett egy más fajta szempont szerint is tekintik a szervezett Második csoportja : amelyek egységes irányt szabnak a szervezeti részterületek tevékenységének: - a különféle szabályok, szabályzatok, belső utasítások, - a tervek, programok, menetrendek. Harmadik csoportja : az egyén szervezettel való azonosulását célozzák, amelyek értékrend, szervezeti kultúra meghonosítását jelentik. 5/ Motivátorok és higiénés tényezők ( tk. 150o) Motivátorok: ha elemei adottak, a motivációs rendszer rendben lévő, a folyamatos ösztönzés hosszútávon biztosított. Hiányuk esetén robbanásszerű elégedetlenség nem lép fel, legfeljebb elvész a munka öröme. Ide sorolhatók: felelősségteljes munka, szakmai fejlődés lehetősége, társadalmilag hasznos munka, szakmai, erkölcsi elismerés, beleszólás fontos

döntésekbe, munkával való elégedettség. Higiéniás tényezők: az egészség megőrzésével összefüggő feladatokat jelez, az egészséges élet és munka feltételeit jelenti. Szintén motiváló eszközök, de folyamatos karbantartást igényel. Hiányuk akár robbanásszerű elégedetlenséget is okoz – ide sorolható: jó fizetés, jó beosztás, státusz kapcsolatok, tárgyi munkafeltételek, biztonságos munka, jó munkafeltételek. b) Értelmezze a vezetői funkciókat, az akcióközpontú vezetést, és jellemezze sajátosságaikat. ( tk 38o) Vezetői funkciók: a munkahelyi vezetői tevékenységek a feladattal, az egyénekkel és csoportokkal kapcsolatosak. A funkciók egymáshoz is kapcsolódnak, és egymással kölcsönhatásban érvényesülnek. akcióközpontú vezetés( lásd 2/a2 tételnél) A mai modern kor legkidolgozottabb és a gyakorlatban leginkább igazolható formája – Jonn Adair akcióközpontú elmélete – mely szerint a vezető

tevékenységének az alábbi igények kielégítésére irányulnak: - a feladat igényei - az egyén igényei - a csoport igényei Feladat igényei: el kell végeztetni a munkát, meghatározott teljesítményt kell elérni. Feladat funkciók: 1/ feladat meghatározás 16 2/ tervezés 3/ a munka és erőforrások elosztása 4/ minőség és munkatempó ellenőrzése 5/ terv és teljesítmény összevetése 6/ terv módosítása Egyének igényei: törődni kell az egyes beosztottakkal annak érdekében, hogy örömmel és elégedetten végezzék munkájukat. Egyéni funkciók: 1/ törődés az egyéni problémákkal 2/ egyének biztatása 3/ elismerés, státusz nyújtása 4/ egyéni képességek elismerése és felhasználása 5/ egyén képzése Csoport igényei: gondoskodni kell a munkacsoportban együttműködés légkörének biztosításáról. az elkötelezettség és Csoport funkciók: 1/ teljesítmény-követelmény felállítása 2/ fegyelem fenntartása 3/

csapatszellem kialakítás 4/ biztatás, motiválás, az értelmes munkavégzés érzetének kialakítása 5/ helyettes vezető kinevezése 6/ csoporton belüli kommunikáció biztosítása 7/ csoport képzés c) A cégnél megürült fontos vezetői posztot megfelelő jelölttel kívánják betölteni. A személyzeti folyamat hatékony eszközöket kínál a megfelelő megoldáshoz. Ismertesse ezeket a lehetőségeket. ( tk 155o) Igények definiálása : a s zükségletek azonosítása  munkahelyi követelmények azonosítása  kiválasztási kritérium meghatározása. Toborzás : a t oborzási hatáskör megszerzése  a toborzási terület meghatározása  a toborzási módszerek megválasztása. A szervezeteknek két alapvető eszköz áll rendelkezésre. Toborzás belső forrásokból : belső szakemberek beállítása ritka szerencsés megoldás. Ha így megtaláljuk a megfelelő személyt, ösztönző és költségkímélő, s jelöltünk helyi ismerete további

előny. Pályázati rendszerrel is módot adhatunk a belső erőforrások feltárására. Ez esetben azonban feladat a konzekvens, mindenki számára hozzáférhető pályázat biztosítása. Toborzás külső forrásból: nagyobb esélyt ad a megfelelő ember fellelésére. Direkt jelentkezés: a cég minden különösebb erőfeszítés nélkül jut a megfelelő munkaerőhöz. Az átcsábítás eszköze némileg informális csatorna, de lehet tudatos HEM politika eredménye. Cégek kitelepülése egyetemekre, főiskolákra állásbörzék meghirdetésekor kezdő szakemberek megszerzése. 17 Fejvadász cégek sok fölös munkától kíméli meg a vezetést, a leghatékonyabb eszközökkel biztosítják a jó szakember megszerzését. Alkalmazottak lízingelése alkalmi tevékenységre nem kell főállású alkalmazottat alkalmazni. Hirdetési lehetőségeknél meg kell határozni azokat a szempontokat melyek tudatos felhasználásával hatékony eredményt érhetünk el – cél

meghatározása, a jelentkezők körének meghatározása, a cég bemutatása, megfelelő médium kiválasztása. Kiválasztás : kiválasztási folyamat meghatározása  jelentkezők szűrése  ajánlat adás  referenciák ellenőrzése jelölt kiválasztása a toborzás során rendelkezésre álló jelöltek közül a legjobbak kiválasztása. Pszihológiai tesztek fajtái: - képességvizsgálat - teljesítménytesztek - személyiségvizsgálatok a tesztekkel szemben támasztott követelmény a konzisztencia vagy következetesség, a megbízhatóság, a v aliditás vagy érvényesség, és a s zabványosság. Csak szakember használhatja, fontos a titkosság és az etikai normák betartása. Interjú fajták: szituációs interjúk – leggyakoribb szituációk modellezése, gyakorlatok – konkrét helyzet megoldások, stresszinterjú – szándékos provokatív kérdések. Értékelő központ: 5 fős csoport 2-3 napon keresztül szakemberek közreműködésével

tréningszerűen bonyolítja. Speciális kiválasztási módszerek: az utóbbi időben a grafológia örvend fokozott népszerűségnek. Beilleszkedés : beilleszkedés segítése  teljesítmény figyelés Egyrészt az új tárgyi feltételekhez való alkalmazkodásra irányul, másrészt igyekszik kezelni azokat a kényes személyi problémákat, melyek egy-egy új munkatársbelépésénél előfordulhatnak. 18 6. tétel a) határozza meg 1/ Normarendszer ( füzet) Taylor differenciált progresszív darabbérrendszer • kemény normák meghatározásával a norma felett teljesítők progresszívebb bérezése • nem a részmaximumra kell törekedni, hanem a részoptimumra („testre szabott lapát”) • Bedo (mértékegység) – 1 perc alatt elvégzett munka Taylorizmus alapelve: nem a munkásra kell bízni, hogy adott feladat végrehajtásának módját megkeresse, azt tudományos ismeretek felhasználásával előre meg kell tervezni és számára elő kell írni.

Bevezette a „feladat szerinti vezetés” (task management) módszerét • bontsuk a teljes műveletet önálló részekre és feladatokra, • alakítsuk ki a részmunkák elvégzésének legjobb módját, • megfelelő képességű és készségű embereket vegyünk fel, • képezzük ki a feladat elvégzésére, • a munkahelyi vezetés ellenőrizze az előírások betartását, • csoportos v. egyéni darabbért használjunk ösztönzőnek 2/ Közvetett hatású környezeti elemek ( tk. 46o) Egy szervezet közvetett környezete olyan tényezőkből áll amelyek közvetten fejtik ki hatásukat a vállalkozás működésére. Ilyenek: - politikai jogi rendszer: a politikai rendszer milyen általános helyzetet teremt a v állalkozások számára; a g azdaság és a politika kapcsolata ezen belül a politika jelenlétének dinamikája a gazdaságban, a politikai erőviszonyok alakulása; a politika stabilitása, kiszámíthatósága a tőkebefektetők és erőforrás bevonás

szempontjából. - technológiai állapot: a társadalom technikai-, technológiai fejlettsége a kutatásokra fordított GDP hányad, meghatározza a s zervezetek, vállalkozások lehetőségeit, az innováció érvényre juttatásában, a termékek, szolgáltatások, folyamatok színvonalában, a vállalkozás piacképességében. - szociális-kulturális rendszer: legfontosabbak a demográfiai, az életmód és a szociális és kulturális értékek. Ezek minősége Mo-on egyre romlik és ez rányomja bélyegét az üzleti szektor vállalkozásaira. - nemzetközi tényezők: akkor jutnak komoly szerephez, ha a szervezet nemzetközi méretekben tervez, valósít meg termelést, szolgáltatást, illetve ha nemzetközi versenytársra kell számítani, a nemzetgazdaságon belül (Multik megjelenése). 19 3/ A stratégiai szövetségek formái ( tk. 84o) A stratégiai szövetségek célja különböző versenyelőnyök megszerzése. Három alapformája terjedt el: - Horizontális

stratégiai szövetség: az együttműködő cégek azonos piacon vannak jelen, potenciális versenytársak, vagy a jövőben azok lesznek. - Vertikális stratégiai szövetség : az együttműködő cégek különböző ágazatokban tevékenykednek, de adott rendszerbe tartozó szállítókat és vevőket kapcsol össze. - Diagonális stratégiai szövetség : egy vállalat egy másik ágazathoz tartozó céggel lép szövetségre úgy , ho gy korábban nem volt közöttük szállítóivevői kapcsolat. 4/ A mátrix-szervezet ( tk. 127o és 134o) A mátrix-szervezetekben a funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre történik, így struktúrájában kettős irányítás alakul ki. Beszélünk : termékorientált – funkció mellett termékek mentén történik a tagolás Projektorientált – funkció mellett projektek mentén történik a tagolás Legfontosabb sajátossága, hogy a horizontális koordináció és a konfliktusok lehetősége e szervezeti forma

legfőbb előnye és egyben hátránya is. E megoldásban a projektvezető – a célok megvalósulásáért felelős – és a funkcionális területek vezetői – a szakmai tartalomért felelős – egyenrangú partnerként irányítják a projekt munkáját. Alkalmazása, ha a vállalatban több, nem túl nagy projekt egyidejű megvalósulása folyik, illetve váltakozik. 5/ A projekt menedzsment alkotóelemei ( tk. 228o) Időtényező: alapvető paraméter. Pl amelyen belül a fejlesztésnek teljesülnie kell, vagy amelyre az adott rendszernek működésbe kell lépnie. Erőforrások: mind tárgyi, mind emberi erőforrások. Költségek: legfontosabb teljesítmény mutató Minőség: elsősorban a fejlesztés inputjára, folyamataira és tevékenységére vonatkoznak. Legfontosabb mércéje, hogy az adott rendszer mennyiben felel meg a felhasználók követelményeinek. 20 b) Sorolja fel és jellemezze a személyzeti folyamat tevékenységeit ( tk. 155o) Igények

definiálása : a s zükségletek azonosítása  munkahelyi követelmények azonosítása  kiválasztási kritérium meghatározása. Toborzás : a t oborzási hatáskör megszerzése  a toborzási terület meghatározása  a toborzási módszerek megválasztása. A szervezeteknek két alapvető eszköz áll rendelkezésre. Toborzás belső forrásokból : belső szakemberek beállítása ritka szerencsés megoldás. Ha így megtaláljuk a megfelelő személyt, ösztönző és költségkímélő, s jelöltünk helyi ismerete további előny. Pályázati rendszerrel is módot adhatunk a belső erőforrások feltárására. Ez esetben azonban feladat a konzekvens, mindenki számára hozzáférhető pályázat biztosítása. Toborzás külső forrásból: nagyobb esélyt ad a megfelelő ember fellelésére. Direkt jelentkezés: a cég minden különösebb erőfeszítés nélkül jut a megfelelő munkaerőhöz. Az átcsábítás eszköze némileg informális csatorna, de lehet

tudatos HEM politika eredménye. Cégek kitelepülése egyetemekre, főiskolákra állásbörzék meghirdetésekor kezdő szakemberek megszerzése. Fejvadász cégek sok fölös munkától kíméli meg a vezetést, a leghatékonyabb eszközökkel biztosítják a jó szakember megszerzését. Alkalmazottak lízingelése alkalmi tevékenységre nem kell főállású alkalmazottat alkalmazni. Hirdetési lehetőségeknél meg kell határozni azokat a szempontokat melyek tudatos felhasználásával hatékony eredményt érhetünk el – cél meghatározása, a jelentkezők körének meghatározása, a cég bemutatása, megfelelő médium kiválasztása. Kiválasztás : kiválasztási folyamat meghatározása  jelentkezők szűrése  ajánlat adás  referenciák ellenőrzése jelölt kiválasztása a toborzás során rendelkezésre álló jelöltek közül a legjobbak kiválasztása. Pszihológiai tesztek fajtái: - képességvizsgálat - teljesítménytesztek -

személyiségvizsgálatok a tesztekkel szemben támasztott követelmény a konzisztencia vagy következetesség, a megbízhatóság, a v aliditás vagy érvényesség, és a s zabványosság. Csak szakember használhatja, fontos a titkosság és az etikai normák betartása. Interjú fajták: szituációs interjúk – leggyakoribb szituációk modellezése, gyakorlatok – konkrét helyzet megoldások, stresszinterjú – szándékos provokatív kérdések. Értékelő központ: 5 fős csoport 2-3 napon keresztül szakemberek közreműködésével tréningszerűen bonyolítja. Speciális kiválasztási módszerek: az utóbbi időben a grafológia örvend fokozott népszerűségnek. Beilleszkedés : beilleszkedés segítése  teljesítmény figyelés Egyrészt az új tárgyi feltételekhez való alkalmazkodásra irányul, másrészt igyekszik kezelni azokat a kényes személyi problémákat, melyek egy-egy új munkatársbelépésénél előfordulhatnak. 21 c) A vállalkozás

pozíciójának meghatározására Ön a s tratégiai tervezés keretében, kérdéslistát dolgoz ki. Milyen vonatkozásokat jelölne meg főbb területekként? Milyen kérdéseket fogalmazna meg piaci viszonyokra? ( tk. 90o) A vállalat pozíciójának meghatározására az alábbi főbb területek elemzése : - vállalat vonatkozásában - piaci vonatkozásban - piackutatás vonatkozásában - gyártási vonatkozásban - pénzügyi vonatkozásban - beszerzési vonatkozásban - személyi vonatkozásban - információ technológia vonatkozásában - szervezeti vonatkozásban - célkitűzés szempontjából Piaci viszonyokra megfogalmazandó kérdések: Milyen gyorsasággal reagál a technológiai változásokra? Alkalmas-e a piac az áruforgalomra? Milyen eshetőség van arra nézve, hogy a kormány befolyást gyakorol a piacra? Mik az esélyek a piac bővítésére? Képes-e a piac a hagyományos termékek helyett az újak bevezetésére: - A cég részéről? - A versenytársak

részéről? Mekkora és milyen jellegű akadályok léphetnek fel a piacba való bekerülésnél? Milyen esélyek vannak arra nézve, hogy új versenytársak kerüljenek piacra? Milyen utat járnak be a cég főbb termékei a piacon? Mekkora a cég abszolút és relatív piaci részesedése? Milyen a cégről alkotott kép a piacon? 22 7. tétel a) határozza meg 1/ Emberek közötti szerepek ( Mintzberg nyomán) ( tk. 17o) - nyilvános megjelenések szerepe: amelyek bizonyos ceremóniás kötelezettségekből állnak (látogatók fogadása, elismerések átadása, elnökölés értekezleteken stb.) - főnöki szerep: felvétel, elbocsátás, a beosztottak elismerése, motiválása - kapcsolatteremtés és ápolás szerepe: a vezetőnek mind a szervezeten belül mind azon kívül hatékony kapcsolatrendszert kell kialakítania és működtetnie (politikus szerep, lobbizás stb.) 2/ A kontingencia elmélet ( tk. 28o) Az elmélet a rendszerkutatási vonalba illeszkedik a nyílt

rendszer törvényszerűségeit alkalmazva a szervezetre. Az elmélet alapmodellje szerint az ún. független változók befolyással bírnak a szervezet különféle jellemzőire a függő változókra és ezek nem megfelelőssége hatással a szervezet teljesítményére. (két szervezet közül az lesz a hatékonyabb, amely jobban alkalmazkodik a környezeti követelményekhez, létrehozza a megfelelést környezet és szervezeti struktúra között) 3/ A hatáskör szabályozás dokumentumai ( tk. 60 o) Szervezeti és Működési Szabályzat A szervezeti szabályzatban rögzítik szervezeti egységekre bontottan: • a vállalat szervezeti felépítését • az alá-fölé rendeltségi viszonyokat • feladatokat, jog- és hatásköröket (döntésmtrix) • az ellenőrzési feladatokat és felelősségeket. Munkaköri leírás A munkakörök tartalmára (érdemi ügyintézőkre) az abban elvégzendő feladatokra, hatáskörökre, információáramlási stb. kérdésekre

vonatkozó szabályozás az ún munkaköri leírás. 4/ Szélességi és mélységi tagolás ( tk. 33o) Szélességi tagozódás (vezetés hatóköre): egy vezetőhöz hány szervezet illetve alárendelt tartozzon. Mélységi tagoltság: milyen lapos vagy mély szervezeti struktúra jöjjön létre, hány vezetői lépcső iktatódjon be a vezérigazgató és a munkásai közé. 23 5/ Motivációs folyamatelméletek ( tk. o) D.C McClelland és Viktor Voom nevéhez kapcsolódik Szerintük az ember motivációs struktúrája: a teljesítmény, a hatalom, és affiliáció (befogadás) szempontjából meghatározott. Ezeket kell folyamatokon keresztül a szervezet szolgálatába állítani A motivációnak 4 folyamatelmélete létezik: - elvárás elmélet - méltányosság elmélet - célkitűzési elmélet - megerősítés , támogatás elmélet b) Mutassa be a k ontrolling tevékenység és szervezet feladatait, folyamatát, elhelyezkedési lehetőségeit a vállalati

hierarchiában. ( tk 265o) Kontrolling működése 1/ tény állapot megfogalmazása felvétele: a vállalat jelenlegi helyzetének lehető legtisztább 2/ cél meghatározása: a közelmúlt fejlődésvonalai alapján várható fejlődést veszi figyelembe, a szembeállítással cél-átfedés vagy célhiányosság léphet fel. 3/ cél hiányosság: eltérés a cél és a normál fejlődés tényértéke között 4/ keresési és ösztönzési fázis: utakat és módszereket keresünk, hogyan lehet a cél eléréséhez megadott időn belül az eltéréseket helyreigazítani. 5/ részletes tervezési fázis: a célt számszerűen ábrázolja, itt alkalmazzuk azokat az intézkedéseket, mely intézkedéseket a keresési és ösztönzési fázisban találunk. 6/ cél-terv összehasonlítás: - a cél és terv egymást fedik akkor a tervezést elfogadják, - a célok nem elérhetők, akkor a célokat vagy a tervet, vagy a cél elérésére szolgáló intézkedéseket felül kell

vizsgálni. 7/ kísérő állandó felülvizsgálat: a folyamatos ellenőrzés lehetővé teszi az eltérések lehető leghamarabbi meghatározását, a terv-érték és a tény-adatok között eltérések megállapítása. 8/ eltérés analízis: az el térés okainak az alapját keressük, hogy vagy a tervezési eszközöket tegyük hatékonyabbá, vagy a hozott intézkedéseken javítsunk. Megmutatja milyen mértékben érhetők el egyáltalán a célok. A tény-helyzet a tervezési időszak végén összefüggésben az eltérés analízissel jó alap: - az új cél meghatározásához, - bázis lehet a célhiány meghatározáshoz, - bázist képezhet a további periódus részletes tervezéséhez. 24 tény-állapot felvétele Stratégiai fázis cél Cél hiányosság meghatározás meghatározása eltérés analízis keresési és ösztönzési fázis állandó cél-terv felülvizsgálat összehasonlítás Terv-tény összehasonlítási fázis Részletes tervezési

fázis Tervezési fázis Kontrolling szervezet Feladatai: - menedzser támogatása, - eltérések felfedése (információs menedzser) - megbeszélni eltéréseket a vezetőkkel, közösen kidolgozzák a szükséges intézkedéseket amit a vezető rendel el - hídszerepet tölt be a különböző szakterületek között - információs transzfer szerepét látja el. A kontrolling rendszer eredményes működésének alapja a kontrolling szervezet kialakítása és beillesztése a vállalat szervezeti rendszerébe. A kontrolling szervezet általában követi a vállalat hierarchikus rendszerét: - központi kontrolling, kontroller - divízió kontrolling, kontroller - gyáregységi kontrolling, kontroller A kontrolling szervezet előfordulási formái: Kontrolling szervezeti egységként Felső vezető kontrolling K+F termelés értékesítés Kontrolling tanácsadóként Felső vezető K+F termelés értékesítés kontrolling pénzügyek 25 c) Mint könyvvizsgáló

felismeri, hogy a vállalkozás rossz személyi feltételei miatt nem alkalmas a kitűzött célok realizálására. Ezért javasolja a menedzsmentnek, a hosszú távú szakmai fejlődést biztosító és rövidebb készségfejlesztő képzések beindítását. Mutassa be a képzés szükségletet meghatározó stratégiáját. ( tk 158o) Oktatás, képzés folyamata: Képzési szükséglet meghatározása: egyéni csoportos, szervezeti mai és jövőbeni szükségletek meghatározása Szükségletek analizálása, fejlesztési terv meghatározása: - költség haszon elemzés az egyes alternatívákra - prioritások meghatározás - tervek és költségek kifejlesztése Tréning program kifejlesztése: - saját vagy vásárolt program fejlesztése - képzési célok, módszerek ,értékelések meghatározása - próba tesztek Tréning program megvalósítása: - anyag, felszerelések előkészítése - résztvevők beiskolázása - költségfelhasználás és a részvétel

ellenőrzése Tréning program értékelése: - programok, kurzusok értékelése - módosítás szükség szerint Képzés cégen belüli megoldásokkal: Az iskolai képzés azon túl, hogy időben elhúzódó, nem képes konkrét azonnali eredményt produkáló megoldást adni. Ez indokolja a különböző célú belső tréningek alkalmazását Tipikus területei: - készség fejlesztés csoportmunka hatékonyság problémakezelés tárgyalási készség projekt menedzselése karriertámogatás, stb. A tréningek a konkrét vállalkozásra orientáltak, ahhoz igazodó programokat dolgoznak ki. A tréningeknél döntő, hogy a résztvevők jól ismerjék egymást, és alkotó légkörben tudjanak dolgozni. Ennek feltétele a felkészült tréner A szakirodalom nagy hangsúlyt helyeznek az egyéni karrier megtervezésére. A kiválasztás kérdése nem lehet problematikus, hiszen az utódlás kérdéséről van szó. A karrier életpálya szakaszokat határoz meg, s ezeket képezik

le konkrét személyekre (kezdeti, érett, késői szakasz). Képzés cégen kívüli megoldásokkal: Napjainkban nem jellemző, hogy egy cég több évig tartó felsőoktatási intézmények alapképzését biztosítja dolgozóinak. Rövidebb távon elképzelhető továbbképzési programok támogatása: felsőoktatási intézmények szervezésében, szakmai fórumok kialakításával, konferenciákhoz való csatlakozással, távoktatással, munkacsoportok szervezésével. 26 8. tétel a) határozza meg 1/ Vezetési funkciók (Fayol nyomán) ( tk. 31o) Fayol szerint a vezetésnek, annak minden szintjén bár eltérő mélységben az alábbi öt funkció létezik: - tervezés - szervezés - emberek irányítása - koordináció - ellenőrzés 2/ A globalizáció ( tk. 47o) Az üzleti lehetőségek áthelyeződése a nemzeti, egyesült nemzeti (EU) keretekből a világpiaci dimenzióba – legfontosabb változás a külső környezetben. A globalizáció jelenségének az oka a

vállalkozások nemzetközivé válása – vállalkozásokat még inkább környezetfüggővé teszi. A közvetett környezeti hatás kétféleképpen érvényesül: - alakulhatnak olyan csoportosulások, amelyek bekerülhetnek a közvetlen (akció) pl. nemzetközi tényezők közé - a közvetett elemek mindig biztosítanak egy közeget a vállalkozás számára amely kedvezőbb vagy kedvezőtlenebb számára, pl. gazdasági stagnálás vagy csökkenés. 3/ Porter „5 versenyző” modellje ( tk. 96o) A versenyhelyzet mérlegelésekor nem elég csupán a k özvetlen versenytársakra koncentrálni, de a potenciális új versenytársak fenyegetését a szállítók és vevők alkupozíciójának erősségét, sőt a termékhelyettesítés veszélyét is mérlegelni kell. Új belépők fenyegetése Szállítók tárgyalási pozíciója Versenytársak iparágon belüli intenzitása Vevők tárgyalási pozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése 27 4/ A konszern szervezet

( tk. 130o) Az a vállalati csoportosulás amelynek tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források racionális felhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék- és technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek valamely iparág(ak)ban. Egy tőkekoncentráció megjelenési formája, amelyben alá és fölérendeltségi viszony alakul ki vállalat és vállalat között. Anyavállalat Kisker. Vállalat ( 100% tulajdonrész) Alkatrész ( 50% tulajdonrész) Hotel ( 80% tulajdonrész) 5/ Hálótervezési módszerek ( tk. 235 o) PERT – sztochasztikus rendszer, ami bizonytalan idő kezelésére alkalmas CPM – ~ kritikus út kezelő háló ~ biztos időigényű projekt ~ kritikus útvonal kijelölése ( ez adja meg a teljes átfutási időt ) b) A stratégiai tervezés módszerei közül mit vizsgálunk a portfolió módszerrel? Mit mutat a klasszikus modell két dimenziója? Milyen egyéb szempontokat ajánlana ezen

felül beépíteni egy vállalati alkalmazás során? ( tk. 103o) A portfolió elemzés a vállalkozás termékszerkezetét minősíti különböző szempontok szerint. Általában termékekre, termékcsoportokra alkalmazzák, de alkalmas vállalati egységek helyzetének értékelésére is. Legelterjedtebb változata a BCG mátrix, ahol termékeket piaci keresletük és relatív piaci részesedésük függvényében elemezzük. ( lásd 18/a tétel ). A BCG mátrix továbbfejlesztéseként létrejött portfolió módszerek már több vizsgálati tényezőt használnak és felhasználásukkal képet kaphatunk a változások irányáról is. McKinsey mátrix - „piaci vonzerő- piaci versenyképesség” mátrix Versenyképess ég magas magas közepes Piaci vonzerő közepes alacsony „A” zóna „B” zóna 28 alacsony „C” zóna ADL mátrix – amely ötvözi a versenypozíciókat az életciklus fázisokkal. életciklus bevezetés erős versenyhelyzet közepes

gyenge növekedés érettség hanyatlás c) Ön egy kereskedelmi tevékenységet folytató vállalkozás finanszírozásához bankhitelt kíván igénybe venni. A hitelt a vállalkozás bővítéséhez új termékek kifejlesztéséhez kívánja felhasználni. Készítsen a jelzett feladatokra üzleti tervet: mutassa be ennek fő részeit. ( tk 107o) Bevezetés: célja az üzleti terv bevezetése, tartalmazza a v állalat teljes nevét, címét és telefonszámát, továbbá a vállalkozás nagyon rövid leírását, az alapítók és más fontos személyek nevét, címét, telefonszámát, valamint ki mikor készítette az üzleti tervet. Összefoglaló: a terv legfontosabb és legolvasottabb és az olvasó számára legértékesebb része. A bevezető részt egészíti ki, és a terv további fejezeteiben található részletes adatokon és elemzésen alapszik. Ebben a részben a vállalkozó üzleti adottságait és a vállalkozás várható nyereségességét kell közvetíteni

– 2eladjuk” az üzlet gondolatát. Terv fő részei: 1/ v állalat leírása: a vállalat és az üzleti tevékenység összes fontos jellemzőjének ismertetése, a vállalat felépítésének, termékeinek, szolgáltatásainak és ügyfeleinek bemutatása. A vállalkozás céljait és az elérésükre kidolgozott stratégiát világosan ismertetni kell. 2/ vez etés: be kell mutatni a vállalkozás alapítóit és a legfontosabb vezetőit, ismertetni kell a vállalkozás vezetési és szervezeti struktúráját, a személyzeti politikát, a jelenlegi és a jövőben tervezett munkaerőlétszámáról. 3/ piacelemzés: be kell mutatni, hogy a terméknek megfelelő piaca van, és hogy a vezetés ismeri a piacot, amelyben értékesít és amelyben működik. Be kell mutatni, hogy miként tud a vállalat sikerrel behatolni a piacra. A potenciális befektetőket meg kell győzni, hogy lesz piaca a v állalat termékeinek, hogy valóban létezik ilyen piac és van benne hely a

vállalkozásunknak. 29 Üzletág bemutatása: üzletág bemutatása amelyben az üzletág működik. - a teljes üzletág nagyságának és felépítésének bemutatása - üzletág jövőbeni fejlődéséről és profiljáról megjelent előrejelzések összegzése - legfontosabb sikertényezők felsorolása - üzletágat befolyásoló külső tényezők Piac nagysága: a vállalkozás jelenlegi piaci részesedése, kitérve, hogy növekvő piacra lehet-e számítani vagy a versenytársaktól kívánunk piaci részesedést szerezni. Mutassuk be jelenlegi és várható ügyfeleinket, milyen érzékenyek árra, minőségre, szolgáltatásra. Más termékek a piacon: meg kell határozni a v ersenytársak körét – amely ugyanazt a terméket állítja elő és amelyek helyettesítő terméket gyárt. 4/ m arketing és értékesítési terv: be kell mutatni, hogy a vállalkozás be tud törni a megcélzott piacra és eredményesen tud versenyezni a többi szállítóval.

Marketing-stratégia: a megcélzott piacot és a piacra történő behatolás terveit meg kell határozni. A tervezett elosztási csatornák, reklám és marketing, csomagolás, hitelfelvételek és kedvezmények a vevőszolgálat, a garancia és ter4mékfelelősség ismertetése. Árképzés: adjuk meg a termék tervezett eladási árát, és hasonlítsuk össze azt a versenytársakéval. Mutassuk be, miként viszonyul az ár a termékegységre eső költséghez – mekkora nyereség képződik, a várható árváltozásokat is meg kell becsülni. Versenyképesség felmérés: a vállalkozás és a versenytársak erős oldalainak és gyenge pontjainak elemzése – „SWOT” elemzés (10/a2 tétel) – valamint termékünk előnyei, a versenytársak várható reakciói és az ezekre adható válaszok. 5/ termékek szolgáltatások: a vállalkozás termékeit kell bemutatni használatukkal, illetve alkalmazásukkal együtt. Milyen igényt elégít ki, hogyan fogadják a vásárlók

illetve az iparág. 6/ gyártás és műveletek: be kell mutatni, hogyan tervezzük a t ermék gyártását, be kell mutatni az üzemeket és berendezéseket, az alkalmazott rendszereket és műveleteket, kitérve a t ervezett beruházásokra. Tájékoztatást kell adni a v állalt által elnyert támogatásokról is. Meg kell határozni: - a jelenlegi termelési kapacitást, és a kapacitásbővítés lehetséges módját és költségeit - tevékenység kritikus elemeit - tevékenység beindításához szükséges főbb egységeket és berendezéseket költségekkel együtt - eszközök várható élettartamát - telephely megfelelő-e, vagy módosításokra van szükség - munkaerőigényről – szakképesítés, megfelelő munkaerőszükséglet megszerzése, megtartása, bérköltségek, munkaadók és munkavállalók közötti kapcsolat. 30 7/ Pénzügyi előirányzat: számokban összesítjük a terv különböző mennyiségi feltételezéseit, elemzéseit és

előrejelzéseit. Részletesen taglalni kell a vállalkozással kapcsolatos kockázati tényezőket. 8/ befektetési ajánlat: meg kell határozni: - a kívánt tőke nagyságát, - felhasználási módját, - finanszírozás jellegét, - a befektetőknek ajánlott tőkerészesedés nagyságát, - a befektetés időtartamát - várható megtérülési időt. 9/ b efejezés: összegezzük a vállalkozás fő céljait, erényeit és gyenge pontjait, lehetőségeit és kockázatait. Mellékletek: legfontosabb adatokat tartalmazó táblázatokat a fő részben tanácsos megadni, míg a részletesebb kiegészítő adatokat mellékletben lehet megadni. 31 9. tétel a) határozza meg 1/ Információs szerepek (Mintzberg nyomán) ( tk. 17o) Információ gyűjtő szerep: a friss aktuális információk utáni kutatás a külső és belső környezetben egyaránt. Információ szétosztó szerep: a vezető adja át szervezeté tagjainak mindazokat az információkat, amelyek munkájuk

elvégzéséhez szükségesek. Szóvivő szerep: az információ elosztás a szervezeten kívülre történik, a szervezeti célokat szem előtt tartva tájékoztat, informál, beszédet mond az információ elosztás a szervezeten kívülre történik, a szervezeti célokat szem előtt tartva tájékoztat, informál, beszédet mond. 2/ Új emberi viszonyok mozgalom ( tk. 29o) (lsd még 13/c tétel) Az integratív irányzat szervezetkutatásának középpontjában az áll, hogy a hatékony vezetőnek hogyan kell tevékenykednie az összes befolyásoló tényező (körülmény figyelembe vételével. A mozgalom 1982-ben került ismét a figyelem középpontjába amikor J. Peters és R Wattwerman publikálták híres könyvüket, amelyben 43 s ikeresen vezetett amerikai nagyvállalat vizsgálata nyomán határozták meg korunk vállalati sikertényezőit. Nyolc jellegzetes tényezőt mutattak ki, amelyek leginkább megkülönböztetik a kitűnő teljesítményű vállalatokat. Ezek: -

cselekvés elsőbbsége szoros kapcsolat a vezetőkkel önálló és vállalkozó szellem az emberi tényezőre alapozott termelékenység élő értékrendszerek maradj a kaptafánál egyszerű forma, kisszámú központi stáb szigorú és engedékeny vezetés 3/ A döntési alapmodell ( tk. 65o) A döntéselmélet alapján meghatározható az un. Döntési alapmodell Alkotórészei a következők: - döntéshozó célja D - cselekvési változat - Si - tényállapot - tj - döntés eredménye - Dij - döntési kritérium - K Az elemek egységes szerkezetben is ábrázolhatók: döntési mátrix-szal; és döntési fa-val. 32 4/ A törzskar szerepe, típusai ( tk. 118o) (lásd még 10/b tétel) Szervezet alkotóeleme. A szervezetben két formáját különböztetjük meg: Vezetéstámogató törzskar: a munkafolyamatok és munkakörök hivatalos tervezésének és ellenőrzésének módszereit, a termékstruktúrát határozza meg, Segédtörzskar : különböző közvetett

szolgáltatásokat (pl. informatikai szolgáltatás, jogi tanácsadás, stb.) végez a szervezet egésze részére 5/ A kommunikáció logikai fázisai ( tk. 171o) - kommunikáció forrásának meghatározása – pl. emberi gondolat kódolás – pl. szavak üzenet – pl. célszerűen kiválasztott szavak csatorna – pl Internet dekódolás – pl. szavak a kommunikáció fogadása – pl emberi agy adó üzenet küldő (forrás) kódoló üzenet csatorna dekódoló visszacsatolás adó vevő fogadó vevő b) Mutassa be a motiváció jelentősségét a vezetői munkában. Ismertesse a Herzberg féle két faktoros motivációs elméletét. ( tk 36o és148o) Az emberi teljesítmény = képesség + m otiváció. A motiváció a k épességek kibontására hivatott vezetői késztetés. Az egyén hiába rendelkezik kiváló képességekkel, ha hiányzik a motiváltsága a jobb teljesítményekre, a kívánt hatás elmarad. A képességek adottságok melyek fejleszthetők. A

vezetők a célkitűzésekben megfogalmazott szervezeti teljesítmény elérése érdekében vezetőtársait, munkatársait motiválnia kell. Motivációs elméletek: - Maslow szükséglet hierarchiája : Magasabb rendű szükségletek Alapvető szükségletek Önmegvalósítási szükséglet Megbecsülés, elismerés iránti szükséglet Közösség iránti szükséglet Biztonsági szükséglet Fizikai szükséglet Az egyes szintek a szükségletek kielégítését jelzik. Az egyes szintek egymástól függenek A következő szintre lépni csak akkor lehet, ha az alacsonyabb szinten a kielégítés létrejött. 33 - Szükségletek vezetői teendők - Önmegvalósítás --> kihívás a munkában, előrehaladási lehetőségek nyújtása, autonómia - Megbecsülés iránti szükséglet --> megbecsülése és publikálása a jó teljesítménynek - Közösség iránti szükséglet --> csoportok stabilizálása, kooperáció ösztönzése, csoportmunka - Biztonsági

szükséglet --> biztonságos munkavégzés, nyugdíjrendszerek, biztosítások Fizikai szükségletek --> jó fizetés, lakás, pihenés - Herzberg kétfaktoros elmélete: Motivátorok: ha elemei adottak, a motivációs rendszer rendben lévő, a folyamatos ösztönzés hosszútávon biztosított. Hiányuk esetén robbanásszerű elégedetlenség nem lép fel, legfeljebb elvész a munka öröme. Ide sorolhatók: felelősségteljes munka, szakmai fejlődés lehetősége, társadalmilag hasznos munka, szakmai, erkölcsi elismerés, beleszólás fontos döntésekbe, munkával való elégedettség. Higiéniás tényezők: az egészség megőrzésével összefüggő feladatokat jelez, az egészséges élet és munka feltételeit jelenti. Szintén motiváló eszközök, de folyamatos karbantartást igényel. Hiányuk akár robbanásszerű elégedetlenséget is okoz. – ide sorolható: jó fizetés, jó beosztás, státusz kapcsolatok, tárgyi munkafeltételek, biztonságos munka,

jó munkafeltételek. - motivációs folyamatelméletek: D.C McClelland és Viktor Voom nevéhez kapcsolódik Szerintük az ember motivációs struktúrája: a teljesítmény, a hatalom, és affiliáció (befogadás) szempontjából meghatározott. Ezeket kell folyamatokon keresztül a szervezet szolgálatába állítani. = elvárás elmélet = méltányossági elmélet = célkitűzési elmélet = megerősítés – támogatás elmélet c) Egy cég a számviteli fejlesztés keretében az Ön javaslatára a manuális rendszert számítógépes rendszerré kívánja átalakítani. A konzervatív szakemberek ellenállása bizonyos nehézségeket jelent. Ön ismeri ezeket az attitűdöket Sorolja fel az ellenállás tipikus okait. Tegyen javaslatot a negatív hatások minimalizálására ( tk 216o) A változás vagy innováció megvalósításában három kritikus fázist különíthető el: - felkészülés: a korábbi ideológiákat és gyakorlatokat osztjuk fel és az emberek

felkészülnek a változásra. - változás: az emberek elhagyják a régi módszereket és kipróbálják az újakat. - stabilitás: az új módszerek egy új elfogadott rendszerbe rögzítődnek. Mind a három fázisnak megvan a maga sajátos problémája. A változás menedzselésének 34 minden fázisában az ellenállás a legsúlyosabb probléma. A különböző ellenállás fajták különböző menedzselési módokat igényelnek. Felkészülés: ilyenkor kell mindenkit felkészíteni a v áltozás elfogadására és végrehajtására. Az ellenállás formájának becsléséhez a m enedzsernek ismernie kell a négy általános ellenállási okot. 1/ szűk látókörű önérdek: az emberek azt hiszik veszítenek valamit a változás eredményeként. 2/ félreértés és a bizalom hiánya: az emberek ellenállnak a változásnak, ha nem értik meg annak a lényegét, és azt gondolják az több áldozattal jár számukra mint haszonnal. 3/ különböző megítélés: az

emberek eltérően ítélik meg a helyzetet és szerintük a változás több áldozattal jár mint haszonnal. 4/ változás alacsony toleranciája: az emberek ellenállnak a v áltozásnak mert félnek, hogy nem tudják kifejleszteni azokat az új képességeket és viselkedést melyet majd elvárnak tőlük. Minden embernek korlátozottak a képességei a változásra Az ellenállás legyőzéséhez nincs bűvös módszer, sok gondolkodás, gondosság, idő, emberi kapcsolatok iránti érzékenység szükséges. Oktatás + kommunikáció : egyik legáltalánosabb módja ellenállás az emberek változás előtti oktatása, segíti az embereket a változás szükségességének és logikájának megértésében. Történhet egyénenként vagy csoport előadások, ismertetők és jelentések formájában. Bevonás + részvétel : megelőzhetjük az ellenállást, ha a potenciális ellenállókat bevonjuk a tervezés és a végrehajtás bizonyos részleteibe, meghallgatható minden

érintett és felhasználhatók a tanácsaik. Könnyítés + támogatás : az érintettek támogatása az új készségek megszerzésében – pl. szabadidő adása egy-egy megerőltető periódus után, meghallgatni őket és érzelmi támogatást adni. Vita + megegyezés : ösztönzők felajánlása az aktív vagy potenciális ellenállóknak – pl. adhatnak magasabb béremelést a munkaügyi szabályok változásáért cserébe. Manipuláció + kooptálás: a m enedzserek folyamodhatnak mások rejtett befolyásolásához is – az információk nagyon szelektív használata és az események tudatos strukturálása. A manipuláció legáltalánosabb módja a kooptálás – a változás tervezésében vagy végrehajtásában komoly szerepet adunk a potenciális ellenállónak. Explicit + implicit kényszerítés : a menedzserek az ellenállást gyakran győzik le erővel, nyílt vagy burkolt fenyegetéssel kényszerítik az embereket a változás elfogadására. Változás: a s

zervezeti változások megközelítésekor a m enedzserek stratégiai döntéseket hoznak, melyeket úgy kell átgondolni mint egy folyamat részét . A stratégiai folyamat: - egyik végén a változás nagyon gyors végrehajtást, világos cselekvési tervet, kevés ember bevonását igényli --> a stratégia átlép az ellenálláson; - másik vége sokkal kevesebb változást akar, kevésbe világos tervet, jóval több ember közreműködését --> a stratégia az ellenállás minimalizálására koncentrál. A változás menedzselése magában foglalja az egyek helyzetből való elmozdulást a másikba: Jelenlegi helyzet meghatározása Jövőbeli helyzet meghatározása Jelenlegi helyzet elemzése a jövőbeli helyzet szempontjából Szükséges lépések és prioritások meghatározása Végrehajtási terv készítése, ellenőrzése 35 Stabilitás: bármilyen gondosan és jól készítettük elő a változást és választottuk meg a stratégiát, a taktikát,

még mindig előfordulhatnak váratlan dolgok a kivitelezésben – események rossz irányba fordulnak, új ellenállás jelenik meg. Figyelemmel kell követni a változást, és ha kell be kell avatkozni, mert beavatkozás nélkül a fázis nem fejeződik be és a helyzet a változás nélkül rögzítődik. A második és harmadik fázisban az ellenállásnak több oka is lehet: - a változásról menet közben kiderül, hogy nem lehet vele azonosulni, - az innováció egyes részletei lehet, hogy nem felelnek meg az elvárásoknak - a szükséges szervezeti támogatás hiányozhat. 36 10. Tétel a) határozza meg 1/ Emberi viszonyok tana ( tk. 26o) A dologi-technikai tényezők szerepe mellett legalább olyan fontos szerep jut az em beri (pszihológiai) tényezőknek is a munkavégzés folyamatában – hawthornei vizsgálatok és azok eredményei alapján. Az emberi viszonyok irányzat a klasszikus elmélettel polemizálva (vitatkozva) a következő eltéréseket mutatja: - a

döntések centralizálása helyett inkább széles részvétel, - a szervezet alapegységei inkább a csoportok, mint az egyének, - a kölcsönös bizalom inkább szervezet integráló erő, mint a tekintély, - a szervezet formális és informális csoportokból tevődik össze, - az ember különleges termelési tényező, eltérő bánásmódot kíván a munkafolyamatban. 2/ A SWOT analízis ( tk. 47o és 95o) A legismertebb elemzési módszer a s tratégiai tervezés és vezetés fejezetében. A környezeti vizsgálat alapja a vállalat erősségei gyengeségei, lehetőségei és fenyegetéseinek szisztematikus vizsgálata. A környezeti elemzés a lehetőségek és fenyegetések analízisét jelenti, ami nem más, mint a s zervezet gazdasági, szociáliskulturális, technológiai, jogi-szabályozási környezetének szisztematikus elemzése. Segítségével a külső környezet: lehetőségek és fenyegetések; illetve a belső erőforrások elemzése: erősségek és

gyengeségek végezhetők el. 3/ A termék életgörbe szakaszai ( tk. 98o) A termékek állandó mozgásban, változásban vannak a piacra kerüléstől a piacra történő kivonásig. Négy szakaszból áll: - bevezetés - növekedés - érettség - hanyatlás Az egyes szakaszok hossza a terméktől és iparágtól függően jelentősen változik. Az egyes szakaszokhoz eltérő stratégiai akciók rendelhetők. 4/ A projekt koordinálás ( tk. 133o) A kisebb feladatok koordinálását a szervezet módosítása nélkül is meg lehet valósítani, a feladat megoldására egy személyt bízunk meg a szervezetben aki a p rojekt tanácsadói, tervezői, információ beszerzését látja el hatásköri jogosultság nélkül. Hatáskör és felelősség a szervezeti egységé. Alkalmazása akkor célszerű, ha világos és ismert a munkamenet, emellett magas az információk iránti igény és nem nagy a központi beavatkozási igény  prognózisok kidolgozása, informatikai

fejlesztések, stb. 5/ A piac szegmentálása ( tk. 237o) 37 A vállalatnak döntenie kell hogy a fogyasztók mely csoportjainak igényeit kívánja kielégíteni. A piacot részpiacokra bonthatjuk aszerint, hogy egyéni vagy szervezeti vásárlók igényeit kívánjuk-e kielégíteni. A piac szegmentálásnak alapvető módszere a piackutatás, piacelemzés. Ezzel a módszerrel a fogyasztók igényeit, szokásait, a kielégítés lehetséges módjait térképezzük fel. b) Mutassa be és jellemezze a szervezeti konfigurációk alkalmazásának különféle lehetőségeit. ( tk 117o) A szervezeti konfiguráció alkotórészei : - stratégiai csúcsvezetés - operatív szint - középső szint, középvezetők - törzskarok - segédtörzskar A hatékony szervezetek szorosan összefüggnek egymással, és egyetlen elemük sem módosítható a többiekre gyakorolt hatásának megfontolása nélkül. Öt olyan szervezeti konfiguráció határozható (Mitzberg szerint) meg, amelyeknek

strutúrája és előfordulási helyzetei már a kezdet kezdetén különböznek egymástól. Az öt rész együttesen alkotja az egész szervezetet, de nem minden szervezetben van szükség mind az öt részre. A szervezeti tagolás fő célja a munka koordinálása Egyszerű szervezet Általában kis szervezetek körében terjedt el – kisvállalkozások, családi vállalatok, stb. Egy vagy néhány vezető irányítja az operatív dolgozókat. A szervezetben nincsenek tervező, oktató, koordináló szervek, szabványosító, törzskari elemző stb. tevékenység Néhány középvezető van, a tulajdonképpeni hatalmat a csúcsvezető gyakorolja. A csúcsvezetés kezében lévő erőteljesen központosított ellenőrzési funkció eszményi az egyszerűbb fajtájú, gyors és rugalmas innovációnak. Ipari bürokrácia Az ipari bürokrácia erőteljes igazgatási rendszert épít ki. Konfigurációja a tömegtermelés, az erőteljesen ésszerűsített termékek, folyamatok és

értékesítési rendszerek esetében a legalkalmasabb. Gondjai unalmas, elidegenedett munka, túl nagy méretek, csekély alkalmazkodóképesség. (gépkocsigyárak, vasutak, biztosítóvállalatok, stb) Expertokrácia – szakértők uralma A szakértéket a szervezeten kívül képezik, a szervezeten belül nincs szükség fejlett technostruktúrára. A szakértők önállóan dolgoznak, így az operatív egységek nagyon nagyok, és nincs szükség sok felső vagy középszintű vezetőre. A segédapparátus nagyon nagy, és olyan rutinmunkákat végez, amilyeneket a szakemberek nem vállalnak. Párhuzamosan hierarchiák alakulnak ki, egyik demokratikus (szakértőknek juttatott döntési jogkörrel -, a másik autokratikus – ez a segédszemélyzetet ellenőrzi. Olyan szervezetek számára a legalkalmasabb, amelyek szilárd, de bonyolult környezetben 38 működnek. Megköveteli a döntési jogkörök decentralizálását és szakértőkre ruházását – kórházak,

egyetemek, informatikai intézmények. Divizionális – osztályközpontú rendszer Főleg akkor alkalmazzák, ha a cég termékcsoportjai erőteljesen diverzifikáltak – az egyes termékcsoportok számára egy-egy piacra orientált olyan üzemegység, melyek nagy önállóságot kapnak üzemi folyamataik kialakítására. A divíziók félig önálló, piacra orientált egységek, amelyeknek vezetői a döntési jogköröknek esetleg oroszlánrészét tartják fenn maguknak. Ellenőrző tevékenységében kis technostruktúra van, kis központi segédtörzskar, amely az összes divíziónak közös szolgáltatásokat nyújt. Adhokrácia Az adhokrácia interaktív célprogram-csoportokra épül fel. Olyan iparágak – pl űrkutatás, petrolkémia, tanácsadás, filmipar – amelyek célprogram-struktúrákat igényelnek, és a különböző szakterületek szakértői súrlódásmentesen működő, alkotóképes célcsoportokban (team-ekben) tevékenykednek. A mai korszak

struktúrája, mindegyik jellemzőjét kedvelik: - a szaktudást, - a célprogram-csoportokat és külön törzskarokat, - a jogkörök szóródását, - a mátrix-struktúrát, - az ultramodern és gyakran automatizált termelési rendszereket. Kevéssé alkalmas szokványos dolgok végzésére, viszont nagyon jól megfelel az innovációk számára. c) A menedzsment javaslatára a funkcionális területek számítógépes integrálása kezdődik a vállalkozásnál. Az integrált VIR kialakítás ellenőrzésében Ön is részt vesz. A tender kapcsán különböző ajánlatok kerülnek elbírálásra Milyen információk szerepelnek az ajánlatokban? ( tk. 200 o) Ajánlatok tartalma: • pályázók paraméterei • elvégzendő feladatok • várható haszon (megrendelőé) érzékeltetése • projekt fázisai, módszertani közelítések • projekt szervezete • implementáció (üzembeállítás) feladatai • ütemterv • referenciák • személyi feltételek Elbírálás

szempontjai: • tulajdonosi vélemény • költségek • technikai igény • időbeli ütemezés • várható minőség 39 11. tétel a) határozza meg 1/ Döntési szerepek (Mintzberg nyomán) ( tk. 17o) Mitzberg szerint az információ az alap a döntéshozatalhoz. Vállalkozói szerep: fejleszti szervezetét, szüntelenül keresi ötletei megvalósításának lehetőségeit. Zavarelhárító szerep: a napi működés problémáira válaszoló vezetői szerep Erőforrás elosztó szerep: folyamatos mérlegelés, hogy a mindig szűkösen rendelkezésre álló erőforrásokat milyen módon használja fel. Tárgyaló-megegyező szerep: a vezető külső és belső folytatott tárgyalásai, kompromisszum keresése és megtalálása a célok elérése érdekében. 2/ A cél-feladat-hierarchia elve ( tk. 32o) A felső szintű tervet minél lejjebb haladunk a hierarciában, annál inkább feladattá kell konvertálni. Ebben a lépcsőzetes hirarchiában minden terv alsóbb szint

céljául szolgál 3/ A döntési fa ( tk. 66o) A döntési helyzetet egy kettős négyzet jelzi, ebből ágaznak el a cselekvési változatok, majd mindegyik tovább osztódik a tényállapotokkal. S1 átv S2 nem t1 jó D11 t2 nem D12 t1 jó D21 t2 nem D22 4/ Az ipari bürokrácia ( tk. 119o) Az ipari bürokrácia erőteljes igazgatási rendszert épít ki. Konfigurációja a tömegtermelés, az erőteljesen ésszerűsített termékek, folyamatok és értékesítési rendszerek esetében a legalkalmasabb. Gondjai unalmas, elidegenedett munka, túl nagy méretek, csekély alkalmazkodóképesség. (gépkocsigyárak, vasutak, biztosítóvállalatok, stb) 5/ A redundancia ( tk. o) Terjengősség, párhuzamosság ebben a kontextusban pozitív szerepet kap. A kommunikáló személy próbálhasson több csatornán sokszínűen érvelni. A könyvvizsgálat meggyőzési rendszere is színesíthető a gazdasági érvrendszer is gazdagítható – pl. elemzések, ábrák,

számítógépes kommunikációk, esettanulmányok. 40 b) A vezetői döntéshozatali folyamat összetevői. Jellemezze a kielégítő döntéshozatalt és annak két összetevőjét. ( tk 69o) Döntéshozatal racionális oldala: a racionális megközelítés az alábbiakat jelenti: - rögzíteni a döntés várható eredményeire vonatkozó kritériumokat - ezeket a kritériumokat rangsorolni és súlyozni relatív fontosságuknak megfelelően - szükséges tényadatokat összegyűjteni - megvalósítani valamennyi kritériumnak megfelelő alternatívát - mindegyiket értékelni valamennyi kritérium oldalról - végső döntés meghozatala : amelyik a legjobban megfelel a kritériumoknak. Ezek az alapelvek feltevések, a vezetői racionalitásra vonatkozólag gyakran nem reálisak.: - a döntéshozó gyakran nem ismeri a döntésértékelésnél használható kritériumokat, - a legtöbb döntés korlátozott ismereteken alapul, - időben is korlátozott a döntéshozatal.

Döntéshozatal személyes, érzelmi oldala: a vezetői döntéshozatal során nehezen kerülhető el az érzelmi, személyes megfontolások figyelembe vétele, érvényesítése. A döntéshozó minden döntésében szerepet kapnak az érzelmi motívumok (esetleg lehet nagyobb mint a racionális oldal) – lecsap egy hangsúlyra és nem tud szabadúlni tőle; vonzódik a botrányos ügyekhez és felfújja a jelentősségüket; minden tényt morális csatornába terel; vonzódik a romantikus történetekhez. Kielégítő döntéshozatal: A racionális döntéshozatal korlátozottságát (lsd. 18a1 tételnél) felismerve kidolgozták (Herbert Simon) a korlátozott racionalitás elvét, amely szerint az emberi agy kapacitása nagyon kicsi azokhoz a komplex problémákhoz képest, amelyet objektív racionalitással kellene megoldani. Az alapfeltételezések lényege, hogy ha a döntéshozó ismeretei az alternatívákra vonatkozóan nem teljeskörüek, akkor az nem tud optimalizálni,

csak egy megfelelő megoldást választani. Ha a d öntéshozó elégedett, mert egy elfogadható alternatívát vagy annak kompromisszumát megtalálta, azt választja. Különben a döntéshozó további alternatívát keres. c) Ön mint beosztott észreveszi, hogy gazdasági igazgatója az utóbbi időben fokozott mértékben időhiánnyal küzd, s ez Önt is gátolja munkájában. Jellemezze az időhiány okozta problémákat, foglalja össze megoldási javaslatait. ( tk 181o) Az a probléma, hogy a vezető időhiánnyal küzd természetes módon abból fakad, hogy kommunikációs technikái nem megfelelőek, az alkalmazható megoldásokat nem vagy nem megfelelően kezeli. Időhiány következményei: - távlati feladatok elhanyagolása - feladatok megfelelő előkészítésének hiánya - korrigáló jellegű intézkedések arányának növekedése - vállalati munkamenet akadályozása - szükséges vezetői koordináció elmulasztása - irányítás, ellenőrzés gyengülése -

vezető teljesítményének csökkenése 41 - saját szakmai továbbképzés elhanyagolása - munkaerő, munkaképesség csökkenése Az időgazdálkodás folyamatos elemzést igényel. Ezek szempontjai: - munkaidő hány százalékával rendelkezem magam - mit értem el eddig az időarányok megjavításában, - jó-e a kidolgozott napi program, - milyen feladatokat, hatásköröket adtam át, - milyen fejlődésre van szükségük munkatársaimnak, - beosztottaim közül ki könnyít legtöbbet munkámon, stb. Különféle technikák segítik elő a változást: konkrét kérdéskörök szerkesztése, s ezek megválaszolása. Az összesítés tanácsot ad a további ésszerűsítésekre. problémakör Naplót vezetek Unalmas munkát előre veszem Delegálom feladataimat Amit meg akarok csinálni azt meg is csinálom Munkámat elemzem Előbbre veszem a gyors eredményt hozó munkákat Főnököm túlterhel Rövid lélegzetű munkákat előre veszem Szakadatlan jobbításra

törekszem Fontossági sorrendet alakítok ki megoldás „soha” „néha” „mindig” 42 12. tétel a) határozza meg 1/ A társadalmi rendszerek irányítása ( tk. o) Fő képviselője C. Barnard A szervezet különböző bemenő elemek összessége, amelyet a társadalom különböző részei ellenőriznek. A szervezet input-onput rendszer Jellemzői: - Szervezet nem más mint számos ember kölcsönös társadalmi viselkedésének rendszere. - Mindegyik résztvevő ill. ezek csoportjai ösztönzőket kapnak a szervezettől, cserébe a szervezetben végzett munkájukért. - A tagok csupán addig vesznek részt a szervezetben. Amíg az ösztönzők nagyobb vagy egyenlő a tőlük kért közreműködésnél. - A különböző csoportok által végzett munka jelenti a forrást az ösztönzőkre. - A szervezet csak addig marad életképes, amíg a résztvevők munkája elegendő az eszközök biztosítására. A szervezetben lévő emberek döntéshozó mechanizmusok. A

beosztottak akkor dolgoznak jól, ha az adok-kapok mérlegük alapján a döntés számukra előnyös  akkor személyes céljaikat alárendelik a szervezet céljainak. 2/ A PEST analízis ( tk. o) Környezet vizsgálati módszer, mely négy környezeti faktor – politikai-jogi, gazdasági, szociális-kulturális és technológiai – hatásának számszerűsíthető, pontozásos vizsgálata. A faktorok értékelése táblázatos formában történik. Faktor Hatás (-5+5) Fontosság (0-10) Politikai Gazdasági Szociális Technológiai Potenciális lehetőség (+) fenyegetés (-) Pontszám Összes pontszám 3/ A vezetési stílus ( tk. 178o) (lásd 4/b tétel) A vezetési stílus olyan viselkedésminta , amely szerint a vezető viszonyul a beosztottaihoz Vizsgálni stílus modellek alapján: - McGregor XY modell - Blake-Mouton vezetői rács modell - Levin döntés központú modell 43 A vezetői stílusokkal, a vezető tipológiai jellegzetes karaktereinek

meghatározásához segítséget ad Blake-Mouton vezetői rácsa, melynek kiinduló pontja McGregor „X” és „Y” elmélete – „X” típusú vezető csak a feladatra koncentrál, a beosztottak szükséges rosszként kezelendők; „Y” típusú vezető az embereket lényeges elemként, partnernek tekinti. 1.1 „fél”-vezetés: 5.5 kiegyensúlyozott vezetés 9.9 csoportközpontú vezetés 1.9 emberközpontú vezetés 9.1 hajtós vezetés 4/ A tiszta projekt szervezet ( tk. 133o) Egyedi, bonyolult, nagy átfutási idejű projektek esetén alkalmazzák, amikor a projektben sok, különböző szakterület képviselői huzamosabb ideig dolgoznak együtt. A projekt megvalósításához szükséges munkatársakat egy külön e célra létrehozott szervezetbe vonják össze. Ez a forma egyenlő a projektvezető vonalbeli illetékességével Minden dolgozó ezen dolgozik a vezető széles határkörrel van felruházva. A feladat elvégzése után a csoport feloszlik. Előnye: az

egységes irányítás, lehetőség a legjobb szakemberek összehozására, kettős alárendeltség kizárása, jó koordináció és irányítás megvalósítása. Hátránya: működtetése igen drága, a siker nagymértékben a projektvezető személyétől függ. 5/ A TQM eljárás ( tk. 248o) A Totál Quality Manegement (TQM) a teljes körű minőségszabályozás egy minőségközpontú vezetési felfogás, amely a gazdálkodó szervezet összes tevékenységének lépésről lépésre történő fokozatos javítására irányul. A TQM rendszerekre a sokféleség a jellemző, de mindegyikben megjelenő közös témák: - vevő vagy ügyfélcentrikusság - folyamatos javítás - alkalmazottak felhatalmazása. b) Melyek az informális szervezeti jellemzők? Mutassa be a szervezeti kultúra hatását a működésre. ( tk 135o) Az informális szervezet lényege, hogy a szervezetben tevékenykedő emberek között érdeklődésüknek, beidegződésüknek, stb. megfelelően olyan

kapcsolatok jöhetnek létre, amelyek túlnőnek a hivatalos alá-, fölérendeltségi hierarchikus kapcsolatokon. Ezeknek az informális viszonyoknak a megléte nem diszfunkcionális tényező, a vezető megfelelő módszerekkel éppenséggel a s zervezet céljainak, a t ermelés növelésének szolgálatába állíthatja. A szervezetnek az ún informális jellemzői az értékrend, stílus, vállalati kultúra, stb. A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által közösen értelmezett és értett rendszer, amely rendszer megkülönbözteti egyik szervezetet a másiktól. Leíró jellegű terminus, azt mutatja meg, hogy milyennek észlelik az alkalmazottak a hét jellemzőt, nem pedig azt, hogy tetszik-e nekik vagy nem. Ez a kép az alapja annak, hogy 44 milyennek látják, érzik a szervezet tagjai, annak, hogy miképpen mennek a dolgok a szervezetben és annak, hogy milyen viselkedést vár a s zervezet egésze a t agjaitól. A szervezeti kultúra egyik

eredménye, hogy csökkenti az alkalmazotti kilépések számát. Az erős kultúra nagymértékű egyetértést jelent a szervezet tagjai között abban, hogy mire is törekszik a szervezet. Objektív tényezők erősség egyén önállósága sruktúráltság támogatás azonosulás jutalom konfliktus kockázat nagy észlelés szervezeti kultúra teljesítmény elégedettség kicsi c) A menedzsment egy tagja fiatal elméletileg jól felkészült, kezdő vezető. Az Ön megítélése szerint főként a döntések meghozatalánál gyakran követ el hibákat. Kíséreljen meg segítséget adni számára, érzékeltesse a döntési helyzetekben jelentkező tipikus problémákat. ( tk 70o) Élet- halál döntések: kezdő vezetők gyakran minden döntést fontos, élet-halál döntésnek minősítenek. Meg kell tanulni, hogy a döntések között is lehetnek fontosabbak és kevésbé fontosak, ennek megfelelően kell a megoldásukra fordítandó időt is meghatározni. Krízis

szituációk teremtése: vezetők gyakran fordítják a normális döntési szituációt krízis szituációvá. Valamilyen feltételek nyomása alatt szükséges azonnali sürgős döntéseket meghozni. A döntést könnyebb eladni a beosztottak felé, ha rendkívüli helyzetben születtek. Másokkal való konzultáció elmulasztása: sok vezető fél tanácsot kérni a beosztottjaitól vagy feletteseitől. Sikeres vezetők nem félnek a tanácsoktól, hanem a saját döntéshozatalukban pozitívan használják fel a kapott tanácsokat. Hibák beismerése: senki sem hoz csak jó döntéseket. Ha a vezető rossz döntést hoz, legjobb ha beismeri ezt és megpróbálja korrigálni. Legrosszabb amikor a rossz döntést jó döntéssé szeretnék átváltoztatni, hogy a rossz döntést minél jobb színbe tüntesse fel, és körömszakadtáig védje. Félelem a dön téshozataltól: vezetők gyakran félnek a döntéseik következményeitől és állandóan vizsgálják, hogy hogyan

kellett volna másképp csinálni vagy hogyan kellett volna jobban csinálni. A döntéshozatalban csak a kielégítő szint elérése célozható meg, nem szabad a meghozott döntéseken merengeni, elvesszük az időt a döntés végrehajtásától, bevezetésétől. Korábbi tapasztalatok felhasználása: kezdő vezetők gyakori hibája, hogy nem támaszkodnak eléggé már meglévő tapasztalatokra. „miért kell a spanyolviaszt állandóan felfedezni.” Gondolják, hogy minden döntés ami a múltban született, rossz vagy hibás és ők fogják a jó döntéseket hozni, hasznos, ha a vezető a korábbi döntéseket, tapasztalatokat minél inkább átveszi, kreatívan alkalmazza a saját döntéshozatalában. 45 Rendelkezésre álló adatok felülvizsgálata és összegyűjtése: a vezetők nem veszik figyelembe eléggé a meglévő aktuális információkat döntéseik meghozatalánál. Úgy gondolják, hogy a szükséges információk a fejükben van, és a tényadatok

elemzése már semmi újat nem nyújt. Az információk egyik legfontosabb sajátossága, hogy időben gyorsan avulnak, így a vezetőnek szükséges, hogy állandóan frissítse információs bázisát, elemezze a tényadatokat, hogy helyes következtetéseket tudjon levonni. Ígéretek, amelyeket nem tudunk teljesíteni: gyakran előfordul, hogy a vezető olyasmit is megígér amelyhez se jogköre, se a feladatköre nem ad lehetőséget – jó színben tünteti fel magát, népszerűvé válhat – de csak olyat ígérjünk amit meg is tudunk tartani. 46 13. tétel a) határozza meg 1/ A vezetés önálló tudománnyá fejlődésének fokozatai ( tk. 23o) gyakorlati tudás --> ismeret --> elmélet --> tan, iskolai irányzat --> tudomány Gyakorlati tudás: a vezetéstudomány alapjait a gyakorlati tapasztalat jelenti, amely a vezetői munka elvégzéséhez nélkülözhetetlen. Ismeret: ha a gyakorlati tudás átadható, tanítható Elmélet: ha az ismeretek

rendszerezhetőek, rendszerbe foglalhatók, a tanítás, tanulás szempontjából az ismeretek rendezetté válása. Tan, iskolai irányzat: az elmélet megjelenése lehetővé teszi új kutatások végzését a tudományterület fejlődését, gazdagodását Tudomány: amelyben olyan megalapozott és igazol, társadalmilag kidolgozott tételek rendszere jön létre, amelyek a valóságnak az ember számára fontos területeit érintik. 2/ A szervezés funkciói ( tk. o) A vezetés a szervezési funkciója keretében az alábbi feladatokat látja el: - folyamatok koordinálása hatásköri rendszer kialakítása munkakörtervezés munkamegosztás - specializáció departmentalizáció – osztályba szervezés szervezetfejlesztés szervezetszabályozás 3/ A döntés típusai ( tk. 67o) A gyakorlatban sokféle formában jelenik meg . néhány fontosabb tipizálás, osztályozás: A feladatok jellegéből adódóan: - programozott - nem programozott időtartamuk szerinti döntések

lehetnek: - hosszú távú - középtávú - rövid távú döntéshozatal módja szerint: - egyéni - csoportos 47 4/ Az expertokrácia ( tk. 119o) A szakértéket a szervezeten kívül képezik, a s zervezeten belül nincs szükség fejlett technostruktúrára. A szakértők önállóan dolgoznak, így az operatív egységek nagyon nagyok, és nincs szükség sok felső vagy középszintű vezetőre. A segédapparátus nagyon nagy, és olyan rutinmunkákat végez, amilyeneket a szakemberek nem vállalnak. Párhuzamosan hierarchiák alakulnak ki, egyik demokratikus (szakértőknek juttatott döntési jogkörrel -, a másik autokratikus – ez a segédszemélyzetet ellenőrzi. Olyan szervezetek számára a legalkalmasabb, amelyek szilárd, de bonyolult környezetben működnek. Megköveteli a döntési jogkörök decentralizálását és szakértőkre ruházását – kórházak, egyetemek, informatikai intézmények. 5/ A szemantika ( tk. 172o) A verbális kommunikáció során a

szavak értelmezési kérdéseit vizsgálja, azok folyamatos változásait kutatja, s az ebből fakadó problémákat értékeli. Tárgyaló partnereknek - fél szavakból is értik egymást - a félreérthetőség veszélyeire hívja fel figyelmünket. b) Ön, mint könyvvizsgáló úgy érzi, hogy munkáját jelentős mértékben segítené a belső irányítás (szabályozás) rendszerének tökéletesítése. Erre javaslatot készít Vázolja fel javaslatában az alapvető részrendszereket. Térjen ki részletesebben a döntési és hatáskör megosztási feladatokra. Érveljen a decentralizáció előnyei mellett( tk58o) A folyamatok és szervezetek megfelelő működéséhez azok integrált szabályozása, irányítása szükséges. Ennek megvalósítása a s zevezet vezetésének feladata A vezetés hatáskörébe tartoznak azok az apparátusok, vezetési és szervezési eszközök, amelyek felhasználásával elérhető a célkitűzésekből levezetett integráció. Az

integráció szempontjából az irányítás különböző részrendszereit emelhetjük ki: • tervezési, feladatmeghatározási részrendszer • döntési és hatáskörmegosztási részrendszer • szervezet és működésszabályozási részrendszer • információs részrendszer • kontrolling részrendszer • érdekeltségi, ösztönzési részrendszer • tájékoztatási részrendszer • ellenőrzési részrendszer Tervezési és feladatmegosztási rendszer Ahhoz, hogy a célkitűző feladat megfelelő legyen, nem csak a stratégiai és operatív tervek elkészítésére van szükség, de arra is, hogy a szervezetnek olyan előre rögzített rendszere legyen, amely a tervezéstől a visszacsatoló értékelésig meghatározza, hogy a tervezési folyamatban kinek (vezetőnek, szervezetnek) mit, mikor és hogyan kell tennie annak érdekében, hogy a folyamat eredményes megvalósítása nyomán a kívánt (előírt) működés megvalósulhasson. A szervezet tervezési

folyamata amit a tervezés belső mechanizmusának is neveznek, a következőket jelenti: 48 - a tervezési tevékenységek rendezett összességének és tartalmának szabályozását, az egyes tevékenységek elvégzéséért felelős vállalati szervezet vagy személy kijelölését, feladatainak és hatáskörének meghatározását, a tervkészítés ütemezésének, végrehajtása ellenőrzésének szabályozását. Döntési és hatáskörmegosztási rendszer A vállalat irányítási-vezetési rendszerének egyik alapvető kérdése a hatásköri rendszer. Ezek kialakításától függ jelentős mértékben , hogy bizotsítható-e a s zervezetben a döntéshozatal mechanizmusa, az aegyes vezetési szintek megfelelő részvétele az irányításban. Ennek gyakorlati megoldása a döntési pontok elhelyezése a szervezetben. Ezt nevezhetjük a centralizáció-decentralizáció kombinálási gyakorlatának a szervezetben. A hatáskörök felépítésénél az alábbi

alapelveket célszerű figyelembe venni: - a döntési pontokat oda célszerű telepíteni, ahol a legkedvezőbbek az információs feltételek a döntés meghozatalához, - az információ mellett fontos tény az érdekeltség megteremtése, - a különböző folyamatok döntési pontjainak felépítése a vállalaton belül eltérő lehet. Centralizálni javasolt döntési hatáskörök: - vállalati stratégia, középtávú tervezés - vállalati pénz és hitelgazdálkodás - befektetések, invesztíció - kutatás, fejlesztés - vállalat működésének alapvető szabályozása. A hatáskörök másik részét általában decentralizáltan célszerű telepíteni. Általában decentralizálni kell a munkáltatói jogok gyakorlását, a beosztott és alacsonyabb szintű vezető beosztású dolgozók felvételét, elbocsátását, áthelyezését, bérének megállapítását, jutalmazását, a fegyelmi jogkört. A munkáltatói jogok decentralizálásának szükségessége abból

az elvből következik, hogy minden alkalmazott sorsáról ott döntsenek, ahol munkáját, magatartását a legjobban ismerik és értékelni tudják. A vállalati adottságoktól függően a hatáskör számos tevékenységnél centralizáltan vagy decentralizáltan is telepíthető. A döntési pont helyét ilyen esetekben a célszerűségi és eredményességi megfontolások alapján kell megharátozni. Ilyen tevékenységek többek között: értékesítés, anyagbeszerzés az alapanyagoknál kisegítő-kiszolgáló tevékenységek, stb. A hatáskörök centralizáció és decentralizáció kombinálási gyakorlatában a kovetkező formákban valósítható meg: • a decentralizáció növelése úgy, hogy a d öntési hatáskört a s zervezeti hierarchia korábbinál alacsonyabb lépcsőjébe helyezik, • a decentralizáció szélesítése úgy, hogy a szervezeti hierarchia valamelyik alacsonyabb lépcsőjébe a korábbinál több hatáskört telepítenek, • a

decentralizáció mélyítése úgy, hogy a korábbinál nagyobb önállóságot biztosítunk az alacsonyabb szervezeti lépcsőben dolgozónak pl. javaslattételi, véleményezési, 49 kezdeményezési lehetőséget adunk, anélkül, hogy decentralizálnánk a döntési jogkört is. A döntési hatádkör megfelelő decentralizációjával megalapzozttabbá tehetőka a döntések. A döntések gyorsabban hozhatók, így az ügyintézés átfutási ideje lerövidül A hatáskörök alacsonyabb szintre telepítésével a felső vezetés időt szabadít fel saját maga részére, hogy intenzívebben foglalkozhassona távlati fejlesztés kérdéseivel. A decentralizáció hatékony megvalósításának feltételei: • az alsó vezetés színvonalának emelése, • szakigazgatési apparátus megerősítése ( a döntéselőkészítés színvonala megfelelő legyen) • a stratégia ismerete (helyi döntések ne legyenek ellentétesek a szervezeti célokkal) A hatáskörök írásbeli

tételes szabályozásának egyik eszköze a döntési mátrix, amely folyamatonként tartalmazza a döntési pontokat, a szervezeteket és a vezetői hatásköröket. Szervezet és működés szabályozási rendszer Fontos feladata a folyamatok és szervezetek tartalmi meghatározása a munkakörtervezéstől a szervezeti-működési szabályzatok elkészítéséig. (SZMSZ, Szakmai Szabályzatok, munkaköri leírások, Utasítások) Információs részrendszer Ebben a folyamatban történik az adatok bevitelének, feldolgozásának, továbbításának szabályozása, a vezetők és szakmai szervezetek ( számítóközpont) együttműködésének szabályozása, az adatvédelem szabályozása, stb. Elszámolási (Kontrolling) részrendszer A reál (retmelési/szolgáltatási) és absztrakt (információs) folyamatok elszámolásával kapcsolatos pénzügyi-adó-számviteli stb. tevékenységek és azokat ellátó szervezetek apparátusok. Érdekeltségi, ösztönzési részrendszer

Ahhoz, hogy a szervezeti célok a folyamatok és szervezetek összehangolt működésének megfelelően eredményesen megvalósulhassanak, az abban résztvevőket motiválni, érdekeltté kell tenni. Ennek résztevékenységei az alábbiak lehetnek: 1. feladatmeghatározások 2. a feladat teljesítése esetére járó juttatások (és azok struktúrájának) meghatározása 3. a kijelölt feladat alul illetve túlteljesítése esetén alkalmazandó szabályok meghatározása 4. vezetői érdekeltségi rendszer kidolgozása 5. belső egységek nyereség, vagy költségérdekeltségi rendszerének meghatározása Tájékoztatási részrendszer 50 Az információk szabályozott áramlását hivatott szabályozni, kinek, mikorra, milyen kommunikációs eszköz igénybe vételével kell információt szolgáltatnia. A feldolgozott információk révén azonnali beavatkozási lehetőség jön létre a folyamatok irányításában. Ellenőrzési részrendszer A szervezetben megvalósuló

folyamatok előírt céloknak megfelelő megvalósulását szolgálja. Ha az előírttól eltér az egyensúlyt a jelzést követő intézkedés nyomán mihamarabb helyre tudják állítani. c) Melyik vezetési irányzat része az „új emberi viszonyok” témakör. Jellemezze lényegét a „vidám atom” alkotóelemeit. ( tk 29o) Az „új emberi viszonyok” az integrációs irányzatokhoz tartozik. Lásd 9/a2 tétel A „vidám atom” (McKisey 7S modell) alkotóelemei : Struktúra Stratégia rendszerek Fő célok Képességek vezetői stílus Személyzet kemény S-ek: Struktúra: a szervezeti séma szerinti felépítés Stratégia: cselekvési terv a vállalkozás erőforrásainak hasznosítására, a kitűzött célok elérésére Rendszerek: jelentések és szabályozott folyamatok lágy S-ek: Személyzet: a fontosabb személyzeti csoportok meghatározása Vezetői stílus: a szervezet kultúrája, a vezetői viselkedés jellemzése Képességek: a felsővezetők

képessége elsősorban abból a szempontból, hogy mit csinálnak különösen jól Fő célok (értékrendszerek) : azok a l ényeges nézetek és koncepciók, amelyeket a szervezet közöl tagjaival. 51 14. tétel a) határozza meg 1/ A magatartástudományi irányzat ( tk. 27o) A pszihológia eredményeit alkalmazza a v ezetésre. A magatartás tudomány fogja össze napjainkban az embert középpontba állító tudományok lényeges eredményeit és gyakrabban alkalmazott módszereit. A vezetési problémákat a s zervezeti viselkedés vizsgálata útján közelíti meg, amint az egyéni, csoporton belüli és végül a csoportok, szervezetek közötti szinten megnyilvánul. (reprezántánsai: McGregor: X-Y elmélet; Maslov: motivációs elmélet) 2/ A termelési struktúra ( tk. 51o) A gyártási-értékesítési struktúra elrendezése két típus kombinációjaként alakítható ki: - horizontális termelési szerkezet (lsd. 18/a tételnél) - vertikális termelési

szerkezet (lsd 16/a tételnél) - vegyes termelési szerkezet 3/ A szcenárió elemzés ( tk. 101o) A stratégiai alternatívák meghatározására, értékelésére és kiválasztására - jövőbeni szituációk feltárására alkalmas módszer. - Első lépés: feltevések felállítása a környezet változásairól. - Második lépés: minden lehetséges stratégiai variánst rangsorolni = optimista = pesszimista = legvalószínűbb felosztás szerint. - Harmadik lépés: részletes tervezés = tervidőszak éveire az elérhető nyereség = felmerülő költségek valószínűsítése. 4/ Az integrált projekt szervezet ( tk. 134o) (lásd még 18/b tétel) A vonalbeli vezető felelősséget vállal a projektvezető kiválasztásáért és annak meghatározásáért, hogy hogyan fogják a projektet kidolgozni és megvalósítani. Előnyei: a jó koordinálás és irányítás a projektvezető leterheltsége kisebb Hátránya: konfliktus lehetőségek származhatnak a kettős

alárendeltségből a munkacsoporton belül, az illetékesség igényes koordinációja a nem egyenrangú pozícióból adódóan nehezen megvalósítható. 5/ Az MBO eljárás ( tk. 259o) Az MBO (megegyezéses célokkal való vezetés) vezetési rendszer algoritmizálható módon határozza meg azokat a teendőket, amelyek alkalmazása sikeres vállalati működést eredményezhet. Fő célkitűzése, hogy összehangolja a különböző szintű vezetők erőfeszítéseit a vállalati célok megvalósítása érdekében oly módon, hogy egy sajátos célfeladat hierarchiát hozzon létre a szervezeten belül. 52 Minden vezetőnek pontosan tisztában kell lennie a szervezeti célokkal illetve annak lebontásából a saját területére vonatkozó legfontosabb célkitűzésekkel, feladatokkal. Az MBO alapkategóriái : - írásbeliség: akciók, feladatok és felelősségek írásba foglalása - mérhetőség: kvalifikálható eredményeket kell produkálni - megegyezés: teljes

mértékben megegyezésre kell jutni - realitás: szükséges feltételek biztosítása - határidő: minden célhoz, feladathoz meg kell határozni. Vállalati célok --> divíziók (részlegek) célok/feladatok --> gyáregységi célok/feladatok --> funkcionális célok/feladatok --> osztály részleg célok/feladatok --> egyéni célok/feladatok b) Mi a vezető szerepfelfogás lényege a vezetői munkában. Soroljon fel ezek közül hármat, majd jellemezze ezek közül a döntési szerepeket. ( tk 16o) A vezetők munkájuk során különböző szerepeket játszanak el a szervezeten belül és kívül egyaránt a szervezet céljainak megvalósítása során. Ez a szerepfelfogás a vezetői munka funkcionális (szakmai) oldala mellett a magatartástudományi oldala. Minden vezető formális hatáskörrel és státusszal rendelkezik saját szervezeti egysége felett. Az elvégzendő vezetői feladatok egyben szerepelvárásként is jelentkeznek a vezetővel szemben.

Mintzberg szerint az alábbi vezetői szerepek ismertek: - Emberek közötti szerepek: - nyilvános megjelenések szerepe: amelyek bizonyos ceremóniás kötelezettségekből állnak (látogatók fogadása, elismerések átadása, elnökölés értekezleteken stb.) - főnöki szerep: felvétel, elbocsátás, a beosztottak elismerése, motiválása - kapcsolatteremtés és ápolás szerepe: a vezetőnek mind a szervezeten belül mind azon kívül hatékony kapcsolatrendszert kell kialakítania és működtetnie (politikus szerep, lobbizás stb.) - Információs szerepek: Információ gyűjtő szerep: a friss aktuális információk utáni kutatás a külső és belső környezetben egyaránt. Információ szétosztó szerep: a vezető adja át szervezeté tagjainak mindazokat az információkat, amelyek munkájuk elvégzéséhez szükségesek. Szóvivő szerep: az információ elosztás a szervezeten kívülre történik, a szervezeti célokat szem előtt tartva tájékoztat,

informál, beszédet mond az információ elosztás a szervezeten kívülre történik, a szervezeti célokat szem előtt tartva tájékoztat, informál, beszédet mond. - Döntési szerepek: Mitzberg szerint az információ az alap a döntéshozatalhoz. 53 Vállalkozói szerep: fejleszti szervezetét, szüntelenül keresi ötletei megvalósításának lehetőségeit. Zavarelhárító szerep: a napi működés problémáira válaszoló vezetői szerep Erőforrás elosztó szerep: folyamatos mérlegelés, hogy a mindig szűkösen rendelkezésre álló erőforrásokat milyen módon használja fel. Tárgyaló-megegyező szerep: a vezető külső és belső folytatott tárgyalásai, kompromisszum keresése és megtalálása a célok elérése érdekében. c) A munkaügyi vezetővel közösen Ön munkakör tervezési értékelési tevékenységet végez. Milyen módszereket alkalmaz a j elzett munka során Ön néhány munkakör átvilágításánál a munkaerő

kihasználatlanságát érzékelte. Az eredmények közlése a munkaügyi vezetőt nehéz diplomáciai feladatra készteti. Érzékeltesse a vezető diplomáciai készségének fontosságát. ( tk 163o és o) Munkakör tervezés és értékelés folyamata: A/ Szervezeti analízis és munkakörtervezés: - munkafolyamatok azonosítása - szükséges munkakörök számának és típusának meghatározása - felelősségek meghatározása, átfedések elkerülése - feladatok, felelősségek, készségek vizsgálata - munkakörök elemzése B/ Munkaköri leírás készítése: - írásbeli munkaköri leírás - adatok pontosságának biztosítása - aktualizálás C/ Tényezők figyelembe vétele: - osztályozások áttekintése és igazolása D/ Munkakör értékelése: - munkakörök értékelése - értékelési rendszer felülvizsgálata - munkaköri tartalom jelentősebb megváltozása esetén új értékelés szükséges E/ Kommunikáció: - munkakör értékelés eredményeinek

közlése a dolgozókkal F/ Ellenőrzés: - folyamat dokumentálása - visszacsatolás - az egység, időszerűség és kívánt hatás biztosítása Elemzési módszerek: - deduktív módszer (globális eljárások) : a teljes munkakört vizsgálja, de a munkakör részletező elvárásait, követelményeit nem kutatja. - Induktív módszer (analízisen alapuló eljárások) : egy munkakör tényezőit rangsorolja, részletezi az eljárás. Vállalkozó konkrét szerepeit vizsgálja, képességek, döntési és kommunikációs készség, felelősség vállalás, stratégiai készség, stb. szempontjából - Munkakör összehasonlítása: azonos feladatkörök összevetése - Eltérő munkakörök cégen belüli vizsgálata: különböző szakterületek mérését és összevetését végzi, s értékítéletet mond az egyes témák fontosságáról. 54 Munkaköri leírások vizsgálata: Adott munkaköri leírások az elemzésre, értékelésre épülnek. Feladata az output a

végtermék korrekt rögzítése (mit várunk). A feladatkiírás alapja, az emberek életének, közérzetének, s a változtatás kihat cégen belüli karrierjükre. - célvizsgálat: a „ miért” kérdésre próbál feleletet adni, a m unkakör létének súlyát adja. - elvárások felsorolása: A felelősség megfogalmazása, a részfunkciók kapcsolódó bemutatása - elhatárolások: a cég kapcsolatrendszerébe való illeszkedés. Diplomáciai feladatok: A diplomáciai képességek biztosítják a vezetésnek a manőverezéshez a teret. Használhatók a bürokrácia csökkentésére, annak érdekében, hogy a dolgok a lehető leggyorsabban elintéződhessenek. Diplomáciai tevékenységek: • koalíciók kialakítása, • alkudozás • kompromisszum • direkt és indirekt befolyás-mechanizmusok (lobbyzás) • közeg alkalmazása • cselekedet beütemezése • blöffölések • személyi látókör növelése. A diplomáciai feladatok gyakorlásakor a vezetőknek

szem előtt kell tartani az etikai és jogi szempontokat is. 55 15. tétel a) határozza meg 1/ A vezetés „művészet” jellege ( tk. 23o) A vezetés művészet jellege abban áll, hogy a tudomány által meghatározott célt, elveket, törvényszerűségeket adott környezeti feltételek között saját tehetségének és képességének megfelelően alkalmazza vezetői munkája során. Fiatal tudomány Sok kérdés még megválaszolatlan és sok eredmény ellentmondásos. A vezetőnek az eredmények alkalmazásakor magas fokú kreativitással, adaptációs készséggel kell rendelkeznie ha úgy tetszik saját környezetében mindig újat kell alkotnia. 2/ A feladat, hatáskör, felelősség elve ( tk. 34o) A vezetéselmélet egyik alaptétele: a feladatkörnek, a hatáskörnek és a felelősségi körnek összhangban kell lennie. Feladat = hatáskör = felelősség > nem tudja ellátni a feladatot, elveszi a munkakedvet < > hatáskör túllépés, összeütközést

eredménye < olyanért vonják felelősségre amelyhez nem tartozik elég intézkedési jogosultság magas III. „jófiú” vezető típus IV. Team vezető típus fogadtatás döntés 3/ Döntéshozó típusok ( tk. 71o) I. Laisser.fair vezető típus II. „főnök” vezető típus alacsony magas döntés minősége I. „hadd menjen” típus: ritkán hoz döntéseket, hagyja hogy a problémák maguktól megoldódjanak, alacsony döntéshozatali minőség, alkalmazottak részéről rendkívül alacsony fogadtatás. Csak bemutatkozás idejére elfogadható II. „Főnök” típus: tudatában van képességeinek és hatalmának, és ezek felhasználásával hozza döntéseit. Ilyen egyébként jó szakmai színvonalon meghozott döntéseknek fogadtatása beosztottak részéről alacsony a döntésben való részvétel alacsony szintje miatt. III. „Jófiú” típus: döntéseinek meghozatalakor mindig kínosan ügyel annak alkalmazotti fogadtatásáról, de a döntés

minősége a sokirányú kompromisszumok miatt alacsonyabb értékű. IV. „Team vezető” típus: szívesen hoz csoportosan döntéseket, ahol első az egyenlők 56 között elvet érvényesíti. Magas színvonalú döntéseket magas elfogadási hányad mellett hoz. 4/ Az adhokrácia ( tk. 120o) Az adhokrácia interaktív célprogram-csoportokra épül fel. Olyan iparágak – pl űrkutatás, petrolkémia, tanácsadás, filmipar – amelyek célprogram-struktúrákat igényelnek, és a különböző szakterületek szakértői súrlódásmentesen működő, alkotóképes célcsoportokban (team-ekben) tevékenykednek. A mai korszak struktúrája, mindegyik jellemzőjét kedvelik: - a szaktudást, - a célprogram-csoportokat és külön törzskarokat, - a jogkörök szóródását, - a mátrix-struktúrát, - az ultramodern és gyakran automatizált termelési rendszereket. Kevéssé alkalmas szokványos dolgok végzésére, viszont nagyon jól megfelel az innovációk számára.

5/ A metanyelv ( tk. 174o) A metakommunikáció tágabb kategóriájának része, a szavak mögöttes jelentését vizsgálja, a nyelvben megbújó, sajátos értelmezését. b) Gyakorlati példán keresztül mutassa be a vállalkozás irányításának működését. Jellemezze az előforduló irányítási elemeket (kibernetikai modell). Ennek tükrében mutassa be az irányítás funkcióit. ( tk 52o) Az irányítás funkciója: - célt, feladatot meghatározni a v égrehajtás részére a c élirányos tevékenységek elvégzése zavaró hatások kiküszöbölése, amelyek folyamatosan érik a rendszert és ennek kivédésére meghatározott mechanizmust működtet. Vállalkozás irányításának kibernetikai modellje: TERV TERV Vezető jel alapjel képző egység TÉNY alapjel Szabályozott végrehajtó egység Beavatkozó jel Különbség képző egység Ítélet alkotó egység adat Beavakozó egység 57 ellenőrző jel hibajel rendelkező jel Érzékelő

egység Irányítás elemei: alapjel képzés érzékelés különbségképzés ítéletalkotás beavatkozás (sorrendjük változhat c) Ön, mint könyvvizsgáló, a gazdálkodó szervezet szereplőinek érdekében javaslatot tesz a vezetői ellenőrzés folyamatának javítására, előrejelző szerepének fokozására. Javaslata térjen ki a belső ellenőrzés elemeire, az alkalmazható módszerekre, a belső és külső ellenőrzés kapcsolatára. Mutassa be az eurokonform megoldások hazai adaptációs lehetőségeit. ( tk 205o) • • • • • A vezetői ellenőrzés folyamata: A vezetői ellenőrzés folyamata biztosítja a tényleges vezetői tevékenységek összehasonlítását a t ervezett tevékenységekkel. Lényeges hogy az összevetés folyamatosan megtörténjen. Ha a rendszer a szervezeten belül kialakított, akkor ezek korai előrejelzései rendszerként funkcionálnak és időt adnak a beavatkozásra. Belső ellenőrzés elemei: A belső ellenőrzés olyan

rendszer amelynek három eleme van: - vezetői ellenőrzés : közvetlen irányítás alá tartozó tevékenységének ellenőrzése; személyesen kell gyakorolni. - munkafolyamatba épített ellenőrzés : előírások határozzák meg, hogy a munkafolyamatokban mely szervek, a folyamat mely pontjai mikor, mit, milyen gyakorisággal és milyen módszerrel, eszközzel kell ellenőriznie. - függetlenített ellenőrzés : a szervezetek valamennyi területére kiterjedő ellenőrzési tevékenységet folytathatnak a felső vezetés megbízásából. beosztottak 58 Alkalmazható módszerek: sajátossága, a vezetők az általuk végzett ellenőrzés módszereit, gyakoriságát, számonkérés módját, ellenőrzöttekkel szembeni magatartást szabadon választják meg, függ az alkalmazó személyiségétől stílusától. A gyakoriságot az előlegezett bizalom határozza meg, de fontos, hogy: - a legnagyobb bizalom esetén se tekinthet el a vezető az ellenőrzés

alkalmazásától, - az ellenőrzéseket lehetőleg előre meghatározott ütemterv szerint célszerű végezni. A módszer a vezetői illetve alkalmazotti személyiségtől függően lehet: - egyszerű rákérdezés - teljesítés szúrópróba szerű ellenőrzése, - feladatok viszonylag teljes körű vizsgálata - tételes ellenőrzés, stb. A vezetői ellenőrzés történhet: - szóbeli : = négyszemközti beszélgetésen = több személy, csoport jelenlétében = értekezletek formájában. - írásbeli : adott beszámoló értékelését jelenti Belső ellenőrzés és külső ellenőrzés kapcsolata: A belső ellenőrnek és a külső ellenőrnek (revizorok, könyvvizsgálók) szükségszerűen más feladatai vannak. A belső ellenőr a vezetés ellenőrzési szakfunkcióját, a külső ellenőr a törvényességről és hatékonyságról kell nyilatkoznia, könyvvizsgálónak a beszámoló hű és valós képet ad-e a szervezet teljesítményéről, pénzügyi helyzetéről. A

különbözőség mellett számos hasonlóságot is mutat a képzettség, az alkalmazott módszerek felhasználhatósága stb. kérdésekben: - belső ellenőrzés külső vizsgálatok során történő felhasználhatóságával - külső ellenőrzés belső ellenőrzési célból történő felhasználásával Külső ellenőrök munkájuk végzése során felhasználhatják a belső ellenőrök munkáját. Célszerű lehet külsőkkel elvégeztetni olyan munkát, amelyeket máskor belsők szoktak elvégezni. Könyvvizsgálóknál ügyelni kell a vizsgálatok végzése ne veszélyeztesse függetlenségüket, illetve ne kerüljenek érdek-konfliktusba fő feladataik kapcsán. Eurokonform megoldások: A fejlett Európa belső ellenőrzési rendszere egyre fejlettebb környezettel, eljárásokkal és módszerekkel próbálja megakadályozni váltakozó sikerrel az egyre szaporodó csalásokat, veszteségeket. A legfontosabb hazai adaptációra is számottartó fejlesztési feladatok:

Rendszergazdálkodás kiterjesztése: jelenti mindazokat az irányelveket és eljárásokat, amelyeket a gazdálkodó szervezet vezetősége működtet annak érdekében, hogy: - biztosítani tudja a szabályszerű és hatékony üzletmenetet, 59 - az eszközök megóvását, csalás hamisítás és hibák megelőzését és feltárását, a számviteli nyilvántartások pontosságát és teljességét, a megbízható információk határidőre történő relkészítését. Ellenőri tevékenységek diverzifikálódása Számítógépes audit gyors terjedése Belső ellenőrzés (internál audit) szervezeti fejlesztése: a belső ellenőri funkció önállósult szervezete, melyben a belső auditoroknak foglalkozniuk kell: - üzlet legfontosabb rizikófaktorainak ismerete, felismerése és kezelése, - pénzügyi és műveleti információk megbízhatóságának és teljességének vizsgálata - aktív és más kulcsfontosságú források védelme - műveletek és projektek

áttekintése abból a célból, hogy az eredmények összhangban vannak-e a kitűzött célokkal, tervekben foglaltakkal, stb. A feladatok ellátásának módszertanai: - rendszer audit: annak megállapítása, hogy a vizsgált rendszer hozza-e a várt eredményeket - tranzakció audit: a tranzakciók nagy részének egyeztetése a megfelelő alátámasztó bizonylatokkal - költséghatékonyság audit: adott tevékenységi rendszer költséghatékonyságának kiszámítása, értékelése, ellenőrzése - menedzsment/operációs audit: a vezetők és a vállalati struktúra eredményességének objektív értékelése a szervezeti célok és irányelvek teljesülése révén - szociális audit: társadalmi kapcsolatok értékelése a k örnyezetvédelem, az alkalmazottak kezelés, és etikai kérdések terén - számítógépes audit: számítógépes fejlesztés nyomon követése, értékelése, a kifejlesztett rendszerek megfelelőségének ellenőrzése. Fontos hazai fejlődési

irány az ellenőrsajátos státuszának megteremtése, szervezeti elismerése: függetlenség a vizsgált egységektől szükséges erőforrások feletti rendelkezés szakértelem egyre szerteágazóbb területeken, beleértve a számvitelt is hatáskör biztosítása a vizsgálatokhoz stb. 60 16. tétel a) határozza meg 1/ A kognitív irányzat ( tk. 27o) A 90-es években kezd el terjedni. Az irányzat a korábbinál nagyobb hangsúlyt helyez: - az emberi gondolkodás folyamatainak megértésére, - az agyban folyó információ feldolgozás mechanizmusainak felderítésére, - a gondolkodás és ítéletalkotás (döntéshozatal) hibáinak felismerésére és kiküszöbölésére, - a komplex döntéshozatali folyamatok jobb megismerésére és javítására. Az irányzat interdiszciplináris megközelítést alkalmaz: a pszichológia mellett a mesterséges intelligenciák legújabb kutatási eredményeit is felhasználja olyan komplex gondolkodási folyamatok megértéséhez,

mint a vezetői döntéshozatal. 2/ Vertikális termelési struktúra ( tk. 51o) Az egyes kapacitások között szoros együttműködés valósul meg. Vertikális struktúra mellett pl. a termelésirányítás szigorú centralizációja nélkül nem készülhet el a k ívánt termék. 3/ A tulajdonosi szervezet ( tk. 113o) A tulajdonosi szervezetet a v állalatban érdekeltek széles köre alkotja. Ide tartoznak a részvényesek, hitelezők, munkavállalók, stb. közös érdekük a szervezet teljesítményének biztosítása, befektetéseik megfelelő hozama érdekében. A tulajdonosok és a menedzsment érdekei nem esnek egybe. A menedzsment a társaság működésével foglalkozik, a vállalatirányítás pedig arról gondoskodik, hogy a menedzserek megfelelően végezzék munkájukat. A piacgazdaságban nincs a v állalatirányításnak egyetlen alkalmazható modellje. Angol-amerikai-magyar modell : Tulajdonosok (érintettek) Igazgatótanács Vállalati igazgatóság Független

tagok Vállalati menedzsment tagok 4/ A SWOT analízis ( tk. 47o és 95o) A legismertebb elemzési módszer a s tratégiai tervezés és vezetés fejezetében. A környezeti vizsgálat alapja a vállalat erősségei gyengeségei, lehetőségei és fenyegetéseinek szisztematikus vizsgálata. A környezeti elemzés a lehetőségek és 61 fenyegetések analízisét jelenti, ami nem más, mint a s zervezet gazdasági, szociáliskulturális, technológiai, jogi-szabályozási környezetének szisztematikus elemzése. Segítségével a külső környezet: lehetőségek és fenyegetések; illetve a belső erőforrások elemzése: erősségek és gyengeségek végezhetők el. 5/ A benchmarking ( tk. 272o) A benchmarking egy szervezetnek a világon bárhol található, üzleti vezető pozíciót betöltő cégekkel való állandó összehasonlításának és értékelésének folyamata, melynek során az adott szervezet információkhoz jut, ezekre alapozva lépéseket tud tenni

teljesítményének javítására. Típusai: - belső benchmarking - verseny benchmarking - területi vagy funkcionális benchmarking - folyamati vagy általános benchmarking b) Az üzleti terv piacelemzési pénzügyi fejezetében milyen kérdésekkel szükséges foglalkozni? ( tk. 107o; 111o) Piacelemzés: a tervnek be kell mutatnia, hogy a terméknek/szolgáltatásnak megfelelő piaca van, és hogy a vezetés ismeri a piacot. A piacelemzésnek az alábbi információkat kell tartalmaznia: - az üzletág piaci nagysága tendenciái – a jelenlegi és jövőbeni várható helyzet - az üzletág struktúrája és a piaci elhelyezkedése - a vállalkozás által megcélzott piaci szegmensek - terméktrendek, pl. a termék kivitelezés és használatbavételi változások - a vásárlók – preferenciák és viselkedésük - a versenytársak, piaci részesedésük és a verseny egyéb lényeges elemei - az értékesítéssel kapcsolatos kérdések a megcélzott piaci szegmensekben –

elosztási csatornák, értékesítési módszerek és képviselet, árképzés, árengedmények és hitelfeltételek, reklám és propaganda. Pénzügyi előirányzat: számokban összesítjük a terv különböző mennyiségi feltételezéseit, elemzéseit és előrejelzéseit. Részletesen taglalni kell a vállalkozással kapcsolatos kockázati tényezőket. A pénzügyi fejezetben az alábbiaknak kell szerepelnie: - a vállalkozás finanszírozási igénye, valamint a saját tőke és az idegen tőke tervezett aránya - a pénzügyi előirányzat alapjául szolgáló fő feltételezések felsorolása és kifejtése, valamint ezen feltételezések kapcsolása a terv más részeihez - eredménykimutatás és mérleg előrejelzés legalább a következő három évre - részletes pénzforgalmi terv az egyazon időszakban jelentkező bruttó bevételek és kiadások feltüntetésével. c) Az Ön által auditált cég egy átszervezés kapcsán bonyolult, konfliktusokkal terhes

időszakot élt át. Ön tevékenysége során jelentős erőfeszítéseket tett a konfliktusok kezelésére, megoldására. Milyen konfliktus típusokat regisztrált, s milyen 62 megoldásokat ajánlott ezek felszámolására? ( tk. 221o) A konfliktus verseny a gyér eszközökért, eszmékért vagy figyelemért, és ha 2 vagy több ember akarja ugyanazt a dolgot és nem elég a lehetőség. Konfliktus típusai: A vezetők központi szerepét tartva a középpontban, a konfliktust a következő három kategória egyikébe tudjuk beilleszteni : - laterális konfliktus vertikális konfliktus rendszer konfliktus Laterális konfliktus : ha alapvetően azonos szintű szaktekintéllyel rendelkező emberek nem értenek egyet abban, hogy mit kell tenni és hogyan kell azt megtenni. Gyakran igen nehéz megoldani az ilyen típusú konfliktust, a hatalmi téren fennálló különbség befolyásolni fogja a megoldást. Vertikális konfliktus : igen sok a szaktekintélybeli eltérés az

utasításadásra felhatalmazott vezetők között – hogyan tudják magasabb beosztású vezetők elérni az alacsonyabb beosztásúaknál, hogy speciális dolgokat végrehajtsanak; hogyan tudják az alacsonyabb beosztású vezetők meggyőzni a magasabb színtű vezetőket, hogy alacsonyabb színtű vezető nézőpontja és megközelítés módja helyes. Mindig meg lehet oldani a „ magasabb rangra való hivatkozással”. Rendszer konfliktus : ha a szervezet különböző részei nem eredményesen hatnak egymásra. Kicsi a koordináció az egyes egységek között, melyeknek kooperálniok kell egymással, nem pedig versenyezni. Mechanizmusokat kell kiépíteni a konfliktus minimumra csökkentése érdekében és biztosítani kell az egységek közötti kooperációt. A konfliktus esetei: Szerep kétértelműség: ha az emberek nem biztosak a szervezetben betöltött szerepük felől, mert az embereknek tudniuk kell mit várnak el tőlük, milyen szintű a felelősségük, kinek

kell jelentést tenniük és milyen tekintéllyel, milyen hatalommal rendelkeznek. Szaktekintély és hatalmi differenciák: ha az egyik személynek hatalma vagy tekintélye van a másik személy felett, de az ilyen engedelmesség alárendeltek között a szervezeti élet ténye. Változó elvárások: kell hogy tudjuk mit várnak el tőlünk, szükséges ismerni a bekövetkező változásokat, mivel a változó környezetben élünk. Változás a státuszban: változik a szervezetben a státuszunk, előléptetnek, áthelyeznek, új alkalmazottat szerződtetnek, stb. – mindezek konfliktust okozhat közöttünk és a szervezet más tagjai között. Megváltoznak a célok: új célokat erőltethetnek ránk anélkül, hogy elfogadnánk azokat, és ha feltételek rosszabbodnak, pszichológiailag felborul az összhang. Munkaerő feszítés megduplázása: a szervezeti átfedés szervezési hézaghoz vezet, fontos munkát nem végeznek el, mivel két vagy több ember van a munkára

kijelölve, és mindegyik a másikra hárítja annak elvégzését. Változás a m unkamódszerekben és eljárásokban: új eljárások vagy munkamódszerek 63 kifejlesztése is okozhat, ha az alkalmazottak azt hiszik, hogy nem tudják megtanulni az új eljárást vagy azt a réginél kevésbé hatásosnak érzik. A konfliktussal való megbirkózás módszerei: Minden szervezet számára hasznos egy bizonyos szintű konfliktus, de a túl sok deduktív lehet, a kevés stagnáláshoz vezet. A megfelelő szintet megtalálni és fenntartani a vezetői alkalmasság igazi erőpróbája. Hatalom tekintély alkalmazása /elfojtás/: ezt a módszert kellene utólsóként alkalmazni, nem oldja meg a konfliktust, csak elodázza, így az gerjedni kezd. Ha minden más módszer sikertelen, eredménytelen, a vezetők kénytelenek megtenni ezt a lépést, döntést kell hozniuk. Szembesítés, együttműködés: ha a konfliktust kiteregetjük, az érintett felek nyíltan, őszintén beszélnek

egymással. Feltárja a konfliktust, hogy együttműködést érjen el Elsimítás: ha mindegyik féllel külön foglalkozunk annak érdekében, hogy megértessük vele a másik fél szükségleteit, kívánságát és problémáit Kompromisszum: mindegyik fél felad valamit álláspontjából abban a reményben, hogy a másik oldalról nyer valamit. Kooptálás : ha a nagyobb, hatalmasabb fél elnyel egy zajos, idegesítő, de meglehetősen gyenge felet. Elkerülés, visszavonulás: az egyik félnek vissza kell vonulnia az adott helyzetben. A visszavonulás bekövetkezhet önkéntesen és kényszerűségből is. Kezdjük először a kompromisszummal, ha ez sikertelen, gyakran sikeres az elsimítás, ezt gyakran a s zembesítés követi abban a r eményben, hogy kooperáciot lehet elérni. Ha a konfliktus még mindig létezik, akkor a kooptálás felé kell elmozdulni. Ha ez sikertelen, akkor jön az elfojtás és utána az elkerülés vagy visszavonulás, mint utolsó módszer. Az

emberek függnek az alkalmazott típusától és attól a helyzettől, amellyel szembe kell néznünk. A vezetőnek kísérleteznie kell és saját megítélése alapján döntsön 64 17. tétel a) határozza meg 1/ A vezetői tréning ( tk. 24o) A már vezetőként dolgozók oktatási formája. Alapvetően feladat orientált, valamely módszer készségszintű begyakorlását, elsajátítását szolgálja. Nem az elméleti ismeretek, hanem a szituációelemzések, esettanulmányok, szerepjátékok stb. állnak előtérben 2/ Működési és vezetői hatáskör ( tk. 35o) Minden személynek, akit a szervezetben alkalmaznak rendelkeznie kell hatáskörrel. Működési hatáskör: Mindegyikük szerepet tölt be, amelyhez konkrét kötelezettségek tartoznak és amelyek megfelelő hatáskört igényelnek. Az ilyen utasítást nem adó hatáskört működési hatáskörnek hívjuk. Vezetői hatáskör: a szervezetben a vezetők-beosztottak közötti kapcsolat lényege a

döntéshozatal, a vezetők jogosultsága utasítások, intézkedések kiadása a szervezeti célok elérése érdekében. (döntési, javaslattételi, véleményezési, egyetértési, ellenőrzési, stb hatáskörök) 3/ Csoportos döntéshozatali módszerek ( tk. 72o) Korunk döntéshozatalában egyéni és csoportos döntések meghozatalára egyaránt szükség van. Ahogy felfelé megyünk a vállalati hierarchiában, egyre inkább növekszik a csoportos döntéshozatal szükségessége. A stratégiai tervezés az egyes célrendszerek kidolgozása alapvetően csoportos döntéshozatal segítségével történik. A csoport teljesítmény gyakran jobb, mint az átlagos csoporttagé. Ezekre különböző technikák szolgálnak: - branstorming típusú eljárások - kauzális típusú eljárások - a megoldáskeresés intezitását fokozó egyéb eljárások - a gondolati képekkel segített csoport munkamódszer Pozitív vonások: 1. csoport ismeretanyaga nagyobb 2. a csoport az

alternatívák szélesebb sorozatával rendelkezik 3. a döntéshozatalban való részvétel növeli a döntés elfogadását 4. csoporttagok jobban megértik a döntést és a vizsgálati alternatívákat Negatív vonások: 1. valaki uralhatja ellenőrizheti a csoportot 2. a feltűnés kerülése a hasonlóságra, másokkal való azonosságra való törekvés gátolhatja a tagokat 3. a verseny olyan méretűvé válhat, hogy a végén a győzelem fontosabb lesz mint maguk a gondolatok 4. a csoportok hajlamosak elfogadni az első potenciálisan pozitív megoldást, miközben nagyon csekély figyelmet szentelnek más lehetséges megoldásoknak Az egyén kockázatviselése kisebb, mint az egyéni döntéshozatalnál. A névtelen csoportdöntések az eredményt illetően sokkal kockázatosabbak, mint az egyéni döntések. 65 4/ A lineáris szervezeti forma ( tk. 122o) Mint egydimenziós forma, az ún. egyvonalas szervezeti formának is klasszikus példája – vállalkozói

szervezet. Előnye: egyszerű, könnyen áttekinthető, alacsony költséggel működik, az alá-és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya: szervezet nem eléggé rugalmas, a kommunikáció csak a s zolgálati utakon keresztül történhet, így nehézkes a horizontális koordináció – együttműködés– biztosítása. vállalkozó alkalmazott alkalmazott Alkalmazott 5/ A technikai készség ( tk. 16 o) Az adott munkakörben előforduló szakmai jártasságot jelenti. b) Mi a munkakör tervezés és értékelés szerepe? Jellemezze részfolyamatait ( tk. 163o) Munkakör tervezés és értékelés folyamata: A/ Szervezeti analízis és munkakörtervezés: - munkafolyamatok azonosítása - szükséges munkakörök számának és típusának meghatározása - felelősségek meghatározása, átfedések elkerülése - feladatok, felelősségek, készségek vizsgálata - munkakörök elemzése B/ Munkaköri leírás készítése: - írásbeli munkaköri

leírás - adatok pontosságának biztosítása - aktualizálás C/ Tényezők figyelembe vétele: - osztályozások áttekintése és igazolása D/ Munkakör értékelése: - munkakörök értékelése - értékelési rendszer felülvizsgálata - munkaköri tartalom jelentősebb megváltozása esetén új értékelés szükséges E/ Kommunikáció: - munkakör értékelés eredményeinek közlése a dolgozókkal F/ Ellenőrzés: - folyamat dokumentálása - visszacsatolás - az egység, időszerűség és kívánt hatás biztosítása c) A szervezeti kultúra meghatározó informális jellemzőket jelent. Ön, mint a vállalkozás egyik vezetője tudja, hogy a formális struktúrákkal együtt szükséges ezeket is tanulmányozni. Ahhoz, hogy korrekt képet kapjon a cégről, milyen kérdésekre irányítaná figyelmét? ( tk. 135 o) 66 Informális szervezeti jellemzők: Az informális szervezet lényege, hogy a szervezetben tevékenykedő emberek között érdeklődésüknek,

beidegződésüknek stb. megfelelően olyan kapcsolatok jöhetnek létre, amelyek túlnőnek a hivatalos alá-, fölérendeltségi, hierarchikus kapcsolatokon. A vezetéstudomány régen rájött arra, hogy ezeknek az Informális viszonyoknak a megléte nem diszfunkcionális tényező, sőt a vezető megfelelő módszerekkel éppenséggel a szervezet céljainak, a t ermelés növelésének szolgálatába állíthatja őket. A szervezetnek ezek az ún informális jellemzői mint az értékrend, stílus, vállalati kultúra stb. az utóbbi időben kerülnek egyre inkább előtérbe mindenek előtt a magatartástudományi kutatások eredményeként. A szervezeti kultúra a s zervezet tagjai által közösen értélemezett és értett rendszer, amely rendszer megkülönbözteti egyik rendszert a másiktól. A szervezeti kultúra hét jellemző sajátos keverékéből adódik: • az egyén önállósága, • a struktúra (struktúráltság), • a támogatás, • az azonosulás, • a

teljesítmény jutalmazása, • a konfliktustűrés, • a kockázattűrés. Mindegyik jellemző folyamatos skálán helyezkedik el. Ha bármelyik szervezetet e hét jellemző alapján minősítjük, jól összeálló kép rajzolódik ki a jultúrájáról. Ez a kép az alapja annak, hogy milyennek látják, érzik a szervezet tagjai, annak, hogy miképpen mennek a dolgok a szervezetben, és annak, hogy milyen viselkedést vár a szervezet egésze a tagjaitól. A szervezeti kultúra leíró jellegű terminus. Azt mutatja meg, hogyan, milyennek érzékelik aza alkalmazottak a hét jellemzőt, nem pedig azt, hogy tetszik-e nekik vagy sem. A szervezeti kultúra egyik jellemzője, hogy csökkenti az alkalmazotti kilépések számát. Az erős kultúra nagymértékű egyetértést jelelnt a szervezet tagjai között abban, hogy mire is törekszik a szervezet. A szervezeti kultúra hatását a teljesítményre és elégedettségre az alábbi ábra mutatja: Objektív tényezők: - egyéni

önállóság - struktúráltság - támogatás észlelve - azonosulás - jutalom mint - konfliktus - kockázat Erősség nagy Szervezeti kultúra kicsi Teljesítmény Elégedettség 67 18. tétel a) határozza meg 1/ Az operációkutatási irányzat ( tk. 27o) A korlátozott racionális elmélet lényege, hogy a vezetők tökéletes, optimális döntések meghozatalára a legnagyobb körültekintés mellett sem képesek elsősorban környezeti, idő, pszichológiai korlátok miatt, így meg kell elégedniük a nagyobb kockázattal járó kielégítő döntés meghozatalának lehetőségével. A döntések tipizálhatók pro6gramozható és nem programozható döntések kategóriájára. A technika fejlődésével a programozható (algoritmizálható) döntések köre növekszik az egyedi megítélés (intuíciót) igénylő programozatlan döntések rovására. Legjelentősebb képviselője Herbert Simon. 2/ Horizontális termelési struktúra ( tk. 51o) A termelő

kapacitások között nincs vagy minimális a kapcsolat. Horizontális szervezetű egységeknél szélesebb tere van az egységek önállóságának (decentralizációnak). 3/ A BCG mátrix ( tk. 103o) Piacikereslet növekedési üteme A termékeket piaci keresletük és relatív piaci részesedésük függvényében elemezzük. Jó eszköz a termék/szolgáltatás strukturális jellemzésére, a követendő stratégia meghatározására. M A G A S A L A C S O N Y Sztár Kérdőjel Nagy nyereség, növekvő Alacsony nyereség, növekedhet lehetőségek de Stratégia: beruházás a Stratégia: esélyelemzés – további növekedés beruházás vagy kivonulás érdekében Fejőstehén Döglött kutya Nagy stabil nyereség Alacsony megbízhatatlan nyereség Stratégia: kihasználni a helyzetet ameddig lehet, Stratégia: kivonulás kisebb beruházás MAGAS ALACSONY Relatív piaci részesedés 68 4/ A szervezeti kultúra ( tk. 135o) Nem más, mint a s zervezet tagjai által

közösen értelmezett és értett rendszer, amely rendszer megkülönbözteti egyik szervezetet a másiktól. Hét jellemző sajátos keverékéből, illeszkedéséből adódik: - az egyén önállósága, - a sruktúra (sruktúráltság) - a támogatás - az azonosulás - a teljesítmény jutalmazása - a konfliktustűrés - a kockázattűrés Leíró jellegű terminus, azt mutatja meg, hogy milyennek észlelik az alkalmazottak a hét jellemzőt, nem pedig azt, hogy tetszik-e nekik vagy nem. Ez a kép az alapja annak, hogy milyennek látják, érzik a szervezet tagjai, annak, hogy miképpen mennek a dolgok a szervezetben és annak, hogy milyen viselkedést vár a szervezet egésze a tagjaitól. 5/ A tevékenység kihelyezése (outsourcing) ( tk. 272o) Korábban vállalaton belül végzett „ periférikus „ tevékenységek kiszervezése külső céghez. Stratégiából levezetett tudatos folyamat, hogy az alapvető profilhoz nem illeszkedő tevékenységek fölöslegesen kötnek le

esetenként jelentős erőforrásokat, amelyeket célszerű átirányítani a piaci versenyképesség javítására. b) Mit értünk a szervezetek dinamizálásán. Jellemezze az ismert „dinamikus” formákat. ( tk 132o) A gyors környezeti változások egyik hatása, hogy azonnali reakcióképességet igényel a vállalkozás részéről bizonyos feladatok megoldására. Ezen munkák elvégzésére dinamikus formák ( projekt szervezetek) kialakítása. A projekt vagy különleges feladat a következő kritériumoknak felel meg: - célt előre meghatározzák - a cél elérésére kijelölt időt előre meghatározzák - a cél elérése bizonytalansággal és kockázattal jár - a projekt megvalósításában több különböző szervezeti hely vesz részt - a tervbizonyos mértékig egyedülálló, nem ismétlődő, általában innovációs jellegű - a projekt eszközei korlátozottak. A projekt megvalósítása az alábbi szervezeti formációkban történhet: Projekt

koordinálása A kisebb feladatok koordinálását a szervezet módosítása nélkül is meg lehet valósítani, a feladat megoldására egy személyt bízunk meg a szervezetben aki a p rojekt tanácsadói, tervezői, információ beszerzését látja el hatásköri jogosultság nélkül. Hatáskör és felelősség a szervezeti egységé. 69 Alkalmazása akkor célszerű, ha világos és ismert a munkamenet, emellett magas az információk iránti igény és nem nagy a központi beavatkozási igény  prognózisok kidolgozása, informatikai fejlesztések, stb. Tiszta projekt szervezet Egyedi, bonyolult, nagy átfutási idejű projektek esetén alkalmazzák, amikor a projektben sok, különböző szakterület képviselői huzamosabb ideig dolgoznak együtt. A projekt megvalósításához szükséges munkatársakat egy külön e célra létrehozott szervezetbe vonják össze. Ez a forma egyenlő a projektvezető vonalbeli illetékességével Minden dolgozó ezen dolgozik a

vezető széles határkörrel van felruházva. A feladat elvégzése után a csoport feloszlik. Előnye: az egységes irányítás, lehetőség a legjobb szakemberek összehozására, kettős alárendeltség kizárása, jó koordináció és irányítás megvalósítása. Hátránya: működtetése igen drága, a siker nagymértékben a projektvezető személyétől függ. Integrált projekt szervezet A vonalbeli vezető felelősséget vállal a projektvezető kiválasztásáért és annak meghatározásáért, hogy hogyan fogják a projektet kidolgozni és megvalósítani. Előnyei: a jó koordinálás és irányítás a projektvezető leterheltsége kisebb Hátránya: konfliktus lehetőségek származhatnak a kettős alárendeltségből a munkacsoporton belül, az illetékesség igényes koordinációja a nem egyenrangú pozícióból adódóan nehezen megvalósítható. Mátrix szervezet A mátrix-szervezetekben a funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás egyszerre

történik, így struktúrájában kettős irányítás alakul ki. Beszélünk : termékorientált – funkció mellett termékek mentén történik a tagolás Projektorientált – funkció mellett projektek mentén történik a tagolás Legfontosabb sajátossága, hogy a horizontális koordináció és a konfliktusok lehetősége e szervezeti forma legfőbb előnye és egyben hátránya is. E megoldásban a projektvezető – a célok megvalósulásáért felelős – és a funkcionális területek vezetői – a szakmai tartalomért felelős – egyenrangú partnerként irányítják a projekt munkáját. Alkalmazása, ha a vállalatban több, nem túl nagy projekt egyidejű megvalósulása folyik, illetve váltakozik. c) Ön vállalkozása irányítására a funkcionális formulát szeretné alkalmazni. Mutasson rá a szükséges előfeltételekre és a struktúra előnyös tulajdonságaira. ( tk 122o) A funkcionális szervezet struktúrájának jellegét tekintve egydimenziós,

ugyanakkor a többvonalas szervezetek tipikus példája. Igazgató Műszaki igazgató helyettes Gazdasági igazgató helyettes 70 Gyárigazgató Főkönyvelő Osztályvezető Számviteli osztályvezető Munkahelyi vezető (művezető) Munkahelyi vezető (csoportvezető) Hatékony működés előfeltételei: - stabil piac, tudományos-technikai, technológiai környezet - viszonylagos könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála Strukturális jellemzők: 1/ Munkamegosztás: - elsődleges munkamegosztási funkciók szerint - munkaköri leírások, szabályozottság 2/ Hatáskörmegosztás: - döntési jogkörök centralizáltak - erőteljes szabályozottság 3/ Koordináció: - vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített csatornák - horizontális koordináció törzskarok és bizottság működtetésével - jellemzően technokratikus eszközök segítségével koordinál Előnyei: - a specializáció a termelékenység

növekedését és az egység költség csökkenését eredményezi - a folyamatok standardizáltsága csökkentheti a koordináció költségeit - a stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó Hátrányai: - növekvő diverzifikáció esetén a materális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők - felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek - a megváltozott környezethez nem tud alkalmazkodni időben - a centralizált döntési jogkör nem mindig képes koordinálni 71 19. tétel a) határozza meg 1/ A vezetési irányzatok hármas tagolása ( tk. 25o) Klasszikus irányzat: - feladat szerinti vezetés - funkcionális irányítás Emberközpontú irányzat: - emberi viszonyok tana - társadalmi rendszerek irányzata - magatartástudományi irányzat - operációkutatási (döntéselmélet) irányzat - kognitív irányzat Integrációs irányzat: -

rendszerelmélet - kontingencia (szituáció) elmélet - új emberi viszonyok mozgalom 2/ Formális, informális csoportok ( tk. o) Csoportok és csoportközi kapcsolatok: A beosztottak és a vezetők közötti jó viszony, a dolgozók munkával szembeni pozitív attitűdje, motiválásának lehetőségei csak a csoportok jellmező sajátosságainak figyelembevételével alakíthatók ki. Csoportot alkothat bármilyen számú személy, akik interakcióban vannak egymással, tudnak egymásról, csoportnak tekintik magukat. A csoporthatékonyság előre jelezhető, ha számításba vesszük a csoportfeladat tipusát, a vezető pozicióját a csoportban, a vezető orientációját a csoporttagok iránt. Feladatorientált vezetőnek azokat tekintik, akik munkatársaikat nagyon külöbözőnek tartják, a jó személyes kapcsolatok kialakítására irányuló vezetői magatartás pedig olyan csoportban bizonyul hatékonyabbnak, ahol a munkafeladatok kevésbé struktúráltak, és az ő

hatalmi poziciójuk kedvezőtlen. Tipikus csoportképződések: Formális csoportok: a munkamegosztás rendje automatikusan csoportok kialakulásával jár együtt. az igy kialakuló formális csoportok a szervezet küldetéseivel kapcsolatban, specifikus célok megoldására jönnek létre, működésüket meghatározott szabályok alakítják. Informális csoportok: a m unkavállaló egyéni igényeivel és a munka és életkörülményekkel összehangban jönnek létre. Fontos kommunikációs funkciókat tölthetnek be. Jellemzői: szerkezet: eredet: tervezett-spontán, működés: racionális-érzelmi, jellemző: stabi-dinamikus; pozíció alapja: munakkör-szerep, célok: profit, szolgáltatás-tagok megelégedettsége, befolyás: alapja: beosztás-személyiség, tipus: felhatalmazás-hatalom, iránya: fentről le-alulról felfelé, ellenőrzés: fegyelem, félelem-fizikai, lelki szankciók, kommunikáció: csatornák: formális-szájról szájra, hálózat: pontosan

meghatározottkevésbé, sebesség: lassú-gyors, pontosság: magas-alacsony, szervezet térképe: szervezti ábra-szociogram, egyéb: tagjai: csoport minden tagja-csak az elfogadottak, szeméyek közötti kapcsolato: munkaköri elirás szerint-tagok megegyezése szerint, cselekvés bázisa: funkcionális feladatok-statusz, kapcsolat alapja: lojalitás-összetartás. 72 3/ Barinstroming típusú döntések ( tk. 72o) Legismertebb maga a Brainstorming (ötletroham). Lényege: meghatározott kérdésekre az elhangzott gondolatokat írják, rendszerezik és értékelik – 15-60 perc; 6-20fő. Előnye: igen rövid idő alatt adott témában viszonylag nagy számú információt lehet nyerni, az ötletek és megoldások értékelése igen egyszerű. Hátránya: a résztvevők nem minden esetben adnak véleményt, nem biztosított a személytelenség. Továbbfejlesztései: 635-ös módszer: 6 fős csoport 3 gondolatot 5ször továbbfejleszt. Előnye a csoport a gondolatokat

szisztematikusan tovább fejleszti, nem kell a csoportmunkát végezni. Philips 66 m ódszer: 6 fős munkacsoport, 6 perces megbeszélést folytat adott probléma megfogalmazására. Előnye: a csoportok közötti kommunikáció fokozza a kreativitást, és növeli az asszociációt. Delphi módszer: a munka résztvevői kérdőíveket kapnak, melyeket megválaszolnak és visszaküldenek. A kapott válaszok újabb kérdőíveket eredményeznek. Feltétele: témakör jól körülhatárolható legyen, megfelelő legyen a szakember kiválasztás, a kérdőív gondosan előkészített legyen. Előnye: névnélküli, a többszöri visszacsatolás lehetőséget nyújt a gondolatok fejlesztésére. Nominál csoport módszer (NCM):a csoport tagjai –akik nem biztos, hogy ismerik egymást- összeülnek a probléma megoldás céljából. A csoport valamennyi tagja egymás jelenlétében, de egymástól függetlenül leírja véleményét, ötleteit. Ezután a csoport minden tagja tömören

elmondja véleményét, ötleteit, majd a feljegyzett ötletek vélemények megbeszélése, tisztázása és értékelése. A csoport tagjai rangsorolják, összegzik az adott egyéni minősítéseket, a teljes csoportvéleményt. 4/ A profit-központú szervezet ( tk. 126o) A divizionális szervezet (lásd. 3/b tétel) egyik formája A divíziókat mint profit-képző helyeket kezelik. 5/ A konfliktusok fajtái ( tk. 221o) A vezetők központi szerepét tartva a középpontban, a konfliktust a következő három kategória egyikébe tudjuk beilleszteni : Laterális konfliktus : ha alapvetően azonos szintű szaktekintéllyel rendelkező emberek nem értenek egyet abban, hogy mit kell tenni és hogyan kell azt megtenni. Gyakran igen nehéz megoldani az ilyen típusú konfliktust, a hatalmi téren fennálló különbség befolyásolni fogja a megoldást. Vertikális konfliktus : igen sok a szaktekintélybeli eltérés az utasításadásra felhatalmazott vezetők között – hogyan

tudják magasabb beosztású vezetők elérni az alacsonyabb beosztásúaknál, hogy speciális dolgokat végrehajtsanak; hogyan tudják az alacsonyabb beosztású vezetők meggyőzni a magasabb színtű vezetőket, hogy alacsonyabb színtű 73 vezető nézőpontja és megközelítés módja helyes. Mindig meg lehet oldani a „ magasabb rangra való hivatkozással”. Rendszer konfliktus : ha a szervezet különböző részei nem eredményesen hatnak egymásra. Kicsi a koordináció az egyes egységek között, melyeknek kooperálniok kell egymással, nem pedig versenyezni. Mechanizmusokat kell kiépíteni a konfliktus minimumra csökkentése érdekében és biztosítani kell az egységek közötti kooperációt. b) Mutasson rá a vállalat belső adottságainak elemzési szükségleteire és vizsgálati szempontjaira. ( tk 49o) A környezeti feltételek, a szervezeti adottságok meghatározzák a szervezet lehetőségeit. A környezeti feltételek állandó mozgásban,

változásban vannak, és az adottságok sem meghatározottak. Szervezet működését befolyásoló tényezők: PIACI KÖRNYE- Telepítési ZET helyzet Belső kooperáci ó ÁLTALÁNOS GAZDASÁGI KÖRNYEZET KULTURÁLIS KÖRNYEZET Termelési eredet Méret, profil nagyság SZERVEZET SZERVEZETMunkaerő KÖZI struktúra KAPSzervezeti CSOLAstruktúra TOK Alapfolyamati Információ technológia technológia MŰSZAKI TUDOMÁNYOS KÖRNYEZET Piaci környezet: a szervezetek vevőként és eladóként egyaránt közvetlen kapcsolatban vannak a piaccal. A piaci kapcsolatok jellege, hogy milyen piaci szegmens számára szállít illetve szerez be a vállalkozás. Tudományos technikai környezet: a v állalat kutatás-fejlesztési (K+F) tevékenysége és annak szervezetére hat a legközvetlenebb módon. A vállalatok sem képesek a K+F minden területén kiemelkedő teljesítményre, ezért a K+F egy meghatározott, a legjobb adottságokkal bíró területre koncentrál. Szervezetközi

kapcsolatok: típusait lásd a s zervezet akció környezeténél (4/a2 tétel). a pénzügyi szervezetek, a szállítókkal fenntartott kapcsolatok, a különböző érdekcsoportok, a média példája, hogy a szervezetnek szüksége van erre a hálózatra az erőforrások megszerzéséhes illetve a szervezet környezetbe történő beilleszkedése szempontjából. Kulturális környezet: a g lobalizáció szélesedésével egyre nagyobb szerepet kap a kulturális környezet. Mindenki aki a nemzetközi porondra lép, számolnak azzal, hogy vállalataikat igen eltérő társadalmi és kulturális feltételek között kell működtetniük 74 (pl.:japán vállalatvezetési módszerek) A vállalkozás tevékenységi köre jellemezhető (Dobák M és szerzőtársai): - diverzifikáltság – kiterjedtség - vertikalitás – egymásraépültség - termék/szolgáltatás komplexitása - tevékenységi kör állandósága - profil újdonságtartalma - termékek fejlesztési igényessége

stb. Méret – nagyság: a méret növekedése komoly változásokat indukál a működési és felépítési szervezetben egyaránt. A mérethez kapcsolódó tényezők: az írásbeli szabályozás növekedését, a decentralizáció erősödését, a szervezeti formák változását jelenthetik. Alapfolyamati technológia: az alaptevékenység terén alkalmazott konstrukciós és technológiai, gyártás-előkészítési eszközöket és módszereket jelenti. A tömegszerűség az alapja a k ialakítandó gyártási rendszereknek – műhelyrendszerű, csoportos, folyamatos, stb. gyártás – amelyek egy sor működési elemet meghatároznak – pl: specializáció, műszaki dokumentáció. Információ technológia: az információk rögzítésének, tárolásának, továbbításának megoldási módja. Termelési szerkezet: a gyártási – termelési struktúra kombinációjaként alakítható ki: - horizontális termelési szerkezet (lásd 18/a2 tétel) - vertikális termelési

szerkezet (lásd 16/a2 tétel) - vegyes termelési szerkezet elrendezése két típus Szervezet eredete: a vállalkozás létrejötténk körülményei, jellemzői, a tulajdonlásban bekövetkezett változások, örökölt feltételek hatása a szervezet struktúrájára és működésére. Telepítési helyzet: A telepítési helyzet az alábbi ismérvekkel jellemezhető: - telephelyek száma - telephelyek távolsága - infrastruktúrális adottságok c) Az Ön egyik munkatársa vezetői gyakorlattában az „X” típusú vezetői karaktert testesíti meg. Vitáikban Ön többször próbálta meggyőzni nézetei helytelenségéről Sorolja fel saját érveit (csoportépítés, döntés, bizalmi elv, stb.) ( tk o) Az X-elmélet szerint az alkalmazottak személyes céljai összeegyeztethetetlenek a szervezet céljaival. A hatalmat éppen ezért az irányítás és az ellenőrzés eszközeként használja fel Az X elmélet - McGregor szerint - három feltevésen nyugszik: 75

(1) az átlagember természeténél fogva lusta, utál dolgozni, és hacsak tudja, elkerüli a munkavégzést - habár a szervezeten belül megvalósuló, mindenre kiterjedő ellenőrzési rendszerek a vállalat céljait tekintve logikusak, mégis ezt a feltételezést erősítik; (2) az emberi természet e vonása miatt az embereket muszáj ellenőrizni, irányítani, büntetéssel fenyegetni ahhoz, hogy a szervezeti célok megvalósuljanak; (3) az átlagember elfogadja, ha irányítják, mert nem kreatív, nem szeret felelősséget vállalni, nincsenek ambíciói, és mindenek felett biztonságra vágyik. Az X-elméletet elfogadó menedzser szigorú felügyelet alatt álló, merev struktúrákat hoz létre, gondolván, hogy ez a megfelelő biztosíték a megbízhatatlan munkatársak kordában tartására. Az ilyen menedzser autokrata vezető lesz, megszállottan ellenőrzi beosztottjait és bünteti a teljesítmény elmaradását. A szoros kontroll számos formáját alkalmazza és

nem bízik a dolgozókban. Nagy valószínűséggel a beosztottak neheztelnek ezért, igyekeznek ellenállni a nyomásnak, és valóban olyan keveset dolgoznak, amennyire ez az adott körülmények között lehetséges. Ez megerősíti a vezetőt arról, hogy elgondolása helyes volt és "rátesz még egy lapáttal." Az ilyen munkahelyi légkör azonban kevés lehetőséget ad az alkalmazottak motiválására. Az Y-elmélet ezzel szemben azt állítja, hogy az emberek sokat adhatnak egy szervezetnek, ha meggyőzhetők arról, hogy céljait fogadják el. Az Y-elmélet azon a feltételezésen alapul, hogy (1) a fizikai vagy szellemi erőkifejtés éppoly természetes az ember számára, mint a játék vagy a pihenés; (2) a külső fenyegetés és a büntetéstől való félelem a visszájára fordítja a szervezeti célok megvalósítására tett erőfeszítéseket, amelyet viszont a belülről vezérelt és önmaga által kontrollált személyiség elkötelezett módon visz

véghez; (3) a célok iránti elkötelezettség kialakítása a teljesítményhez társuló jutalmazás feladata (önmegvalósítás, önmegbecsülés); (4) megfelelő körülmények között az ember nemcsak elfogadja, hanem maga keresi a felelősséget; (5) a szervezet problémáinak megoldásában alkalmazott képzelőerő, leleményesség és kreativitás az embereknek nem csak szűk rétegét, hanem nagy részét jellemzi; (6) a modern ipari társadalom csak részlegesen használja ki az átlagember intellektuális potenciálját. Az Y megközelítés teljesen más implikációkat jelent a vezetők számára, mint az X teória. Rámutat arra, hogy az emberek képesek fejlődésre, s nemcsak az alsóbb szükségleteiket próbálják kielégíteni. Az Y-elméletet valló vezető viselkedését az jellemzi, hogy nem előír, hanem reagál a munkatársai viselkedésére, kapcsolata a beosztottakkal kooperatív. A vezetést a nyíltságra, a részvételre, és a kommunikációra

alapozza. Ennek értelmében a menedzserek általában nem próbálják a m unkakörnyezetet túlságosan feszesen megszerkeszteni, állandó, merev ellenőrzést gyakorolni. E helyett azon igyekeznek, hogy segítsék alkalmazottaikat a fejlődésben; egyre kisebb külső ellenőrzésnek teszik ki őket, ezzel fokozatosan nagyobb önkontrollt engednek meg nekik. Ebben a környezetben az alkalmazottak érezhetik az összetartozás, a megbecsülés és az önmegvalósítás feletti elégedettséget. 76 A menedzserek szerint az Y-elmélet alkalmazása sokkal nehezebb és körülményesebb. Az Xelmélet gyors és egyszerű, nem kíván különösebb odafigyelést vagy türelmet Nem kell sokat magyarázni, elég rendelkezni és ítélkezni. Ha például egy munkás késik a s zállítással, meg lehet vádolni azzal, hogy érdektelen, megbízhatatlan, pontatlan. "Képtelen bármit is időben leszállítani." Az Y-elméletet alkalmazó menedzsernek sokkal érzékenyebbnek kell

lennie: időt kell szánnia munkatársára, el kell neki magyaráznia a feladatát, meg kell értenie az ő szükségleteit, elvárásait, segítenie kell neki abban, hogy sikeresen oldja meg feladatát és támogatni interperszonális munkahelyi kapcsolataiban. A legjobb esetben a vezető bevonja a beosztottakat a m enedzselésbe és az oda-vissza kommunikáció érvényesül. Ez csak állandó, stabil bizalmi légkörben lehetséges. Ha valaki keményen büntet, majd atyáskodó jósággal veszi körül beosztottait, nem kaphat elég bizalmat. 77 20. tétel a) határozza meg 1/ Az interdiszciplináris közelítés ( tk. 23o) A vezetés szakmai lényeges módszerei, készségei elsajátíthatók az egyes készségek a tanulási folyamat során fejleszthetők. (több tudományra kiterjedő, több szakterületet közösen érintő) 2/ A telepítési helyzet ismérvei (belső adottságok) ( tk. 51o) A telepítési helyzet az alábbi ismérvekkel jellemezhető: - telephelyek száma -

telephelyek távolsága - infrastruktúrális adottságok 3/ A proxemika ( tk. 177o) A térigény kutatása a kommunikáció önálló, és érdekes és fontos területe. ET Hall munkája az ember térigényével biológiai, multikultúrális, s ezekből fakadó kommunikációs vonzataival, érintkezési formáinkról foglalkozik. A földrajzi, társadalmi, faji, valamint egyéni összetevőket figyelembe véve az emberi érintkezés 4 elkülöníthető zónáját ismerjük: - intim zóna – 15-46 cm - személyes zóna – 46cm-1,2m - társadalmi zóna – 1,2m-3,6m - nyilvános zóna – 3,6m felett 4/ A Pygmalion hatás ( tk. 146o) Ha a lehető legtöbbet várod el a beosztottadtól, és utalsz rá, hogy szerinted erre ő képes is, nem fog cserbenhagyni. 5/ A kontrolling elemei ( tk. 263o) A kontrolling rendszer három építő alapköve: A vezetői számviteli rendszer : a szervezetek alkalmazottainak és vezetőinek biztosított pénzügyi és operatív információk

előállításának folyamata. Elemei: - vezetés orientált költség és teljesítmény számítás gazdaságossági számítások, mutatók pénzügyi számítások A tervezési és ellenőrzési rendszer: a kontrolling középpontjában áll. Csak megbízható célok esetében valósítható meg a tényadatokkal történő összehasonlítás a szükséges intézkedések meghozatala érdekében , cél egy hatékony tervezési, ellenőrzési rendszer 78 kiépítése. Részei: - tervezési, ellenőrzési irányelvek, rendszerek kidolgozása tervezés és ellenőrzés folyamatos tartalmi és időbeli összehasonlítása Számítógépes informatikai rendszer: hatékony kontrolling rendszer nem képzelhető el a korszerű feldolgozás, továbbítás eszközei nélkül- számítógépes rendszerek. Feladatai. - információ tervezési eljárás elkészítése információ ellátás biztosítása szakterületek információs támogatása a tervezés, összehasonlítás során

projekt részvétel az információs rendszer fejlesztésében stb. b) Ön egy kereskedelmi vállalkozás konzulánsaként irányítja egy konkrét termék projekt menedzsment folyamatát. Milyen feladatokat fogalmaz meg a hatékonyság és gazdaságosság érdekében. ( tk o) Mutassa be a projekt menedzsment szintjeit, szervezetét, a CPM és PERT módszer lényegét. ( tk 230o) Projekt menedzsment szintjeit: A fázisokat különféle szinteken kell irányítás alá vonni. A szintek megegyeznek a vállalati irányításhoz szükséges irányítási szintekkel – stratégiai, taktikai, operatív szintekkel. Nagyvonalú tervezési fázis : ez a fázis a megvalósítandó rendszerre vonatkozó első javaslattal kezdődik. Elemei: - célkitűzések és célok meghatározása minőségi szempontból - konkrét fázisok végrehajtására vonatkozó célok megfogalmazása - fejlesztési kiadások felmérése és a költségkeretek összeállítása - főbb fejlesztési szakaszok tervének

elkészítése – időigények, erőforrások meghatározása Részletes tervezési fázis: az átfogó nagyvonalú tervet a projekt lebonyolításához szükséges megvalósítható cselekvési tervvé alakítsák – projekt managar és projekt tagjai. - elvégzendő tevékenységek vagy feladatok részletes ütemezése – teljesítés logikus sorrendje, várható kritikus tevékenységek meghatározása - erőforrások felmérése, hozzárendelése az ütemtervhez - szükséges eszközök, szolgáltatások külső beszerzésének ütemterve - belő és külső kiadások részletes költségkeretek Végrehajtás: magában foglalja a rendszer elemzési, tervezési és bevezetési szakaszainak teljes ciklusát, a r endszer létrehozásának operatív feladatait tartalmazza, a p rojekt menedzsment a t evékenységek hatékonyságának és gazdaságosságának mérésével foglalkozik. A munka előrehaladásának nyomon követése és felülvizsgálata: több szinten és eltérő

időszakokban valósulhat meg, a tényleges tejesítés mérése a tervezett teljesítéshez képest. 79 Történhet az időtényező, az erőforrások, a költségtényező, és a minőség szempontjából. Értékelés: a nyomon követés és felülvizsgálat fázisának egyik lényeges eleme, ahol a jelentés időszak alatti előrelépés, a nehézségek feltárása, alternatív intézkedési lehetőségek meghatározása, alternatív intézkedések hatásvizsgálata történik. Ellenőrzési feladatok: folyamatos tevékenység a fejlesztési és bevezetési fázisok során, feladatai: - az eltérések megakadályozása a feladatok végzése során, - előző jelentési időszakban tapasztalt tervtől való eltérés kiküszöbölése, - jövőbeni eltérések megakadályozása tervtől, - nyomon követés, felülvizsgálat és értékelés folyamatai során tett megállapítások foganatosítása. Záró értékelés és utólagos felülvizsgálat: a teljes fejlesztési

folyamat záró értékelése. Projekt menedzsment szervezete: Felső vezetés Felelős felső vezetés Irányító bizottság <-----------------------> Felhasználói csoport <----------------> Felhasználók <----------------> Projekt manager Team vezető Team vezető Team vezető Projekt team tagok CPM és PERT módszer lényege: CPM kritikus út módszer PERT értékelési és felülvizsgálati technika Alkalmazás szakaszai: Tervezés: az elvégzendő feladatok és tevékenységek meghatározása és számba vétele. - hálótervvel: felépítése bemutatja a felsorolt tevékenységek logikai sorrendjét. A jelzések egyrészt a nyíl – logikai folyamat menetét - , másrészt a körök - amelyek az eseményeket jelöli. Az elemzés céljából a tevékenységeknek hozzájuk tartozó időtartamuk van. - Diagrammban: az egyes tevékenységek végrehajtásához szükséges időtartam becslése. PERT módszer esetén külön becslési rendszert

alkalmaznak: az időtartamokat pesszimista, legvalószínűbb és az optimista kategóriába sorolják, a három becslést egy időtartam becslésben összesítik, amelyet az adott tevékenység várható időtartamának nevezzünk. Azt a tevékenységsort, amelyet a projekt indulástól a végéig az utat mutatja 80 kritikus útnak nevezzük, meghatározza az adott projekt végrehajtásához szükséges teljes időtartamot. Értékelés: a hálóterv elkészítése, a tevékenységek, a projekt befejezési dátumainak és az összes időtartalék értékeinek a meghatározását követően a terv rendszerint értékelése kerül a projekt előirányzott befejezési hatáidejének tükrében. A módszer segíti a tevékenységek időtartamának lecsökkentésére a logikai sorrend módosítását. Felülvizsgálat: a CPM módszer alkalmazásának utolsó szakasza a t erv megvalósítási folyamatának nyomon követése és felülvizsgálata. Erőforrás elemzés: a project

irányítás során megfontolandó lényeges tényező az erőforrás kihasználás – a hálóterv erre is felhasználható. c) Az értekezlet, mint a tárgyalás sajátos szerepe. Jellemezze szükségszerűségét, a hatékonyság kritériumait. ( tk 128o) A tárgyalási folyamat legfontosabb célja a h atékony együttműködés a közös érdek megtalálása. A munkamegbeszélések jelentőssége, intenzitása, hatékonysága, gyakorisága igen fontos kérdések. A túl gyakori, formális terjengős értekezletek a vezető idejének gyilkosai. Az értekezlet feltételei: - cél világos tisztázása - napirend készítése (sorrend, téma, időigény) - jó atmoszféra létrehozása (bevezető szavak szerepe) - mindenkit késztessünk részvételre - bátorítsuk az eltérő véleményeket is - figyelmesen hallgassuk a résztvevőket - tartsuk mederben az értekezletet - összegezzünk ( mi maradt megoldatlan, kik a felelősek) - jegyzőkönyv készítés - zárjuk le az

értekezletet. A hatékony értekezletekre az alábbi esetekben van szükség: - a lehető leggyorsabban kell több emberhez eljuttatni bizonyos információkat, - azonnali döntésre van szükség - mindenkihez egy időben szeretnénk eljuttatni ugyanazt az információt, hogy összehangoltan lehessen dolgozni, - különböző nézőpontokra vagyunk kíváncsiak ugyanabban a témában, - együttműködésre van szükség, - közös állásfoglalást kellene kialakítani. 81