Gazdasági Ismeretek | Vállalatgazdaságtan » Kasza-Lehotai - Vállalatgazdaságtan

Budapesti Műszaki Főiskola Kandó Kálmán Villamosmérnöki Főiskolai Kar Távoktatás Dr. Kasza Jenő - Dr Lehotai László Vállalatgazdaságtan Műszaki menedzser szak 2. kiadás Budapest, 2004 1 Tartalomjegyzék. 1. A gazdálkodó egységek jellemzői 1. 1 Az erőforrások csoportosítása 1. 2 Jellegzetes erőforrás, termék kapcsolatok 2. Költség és eredmény controlling 2. 1 Költségtani alapfogalmak 2. 2 A költségek elsődleges elszámolása 3. Kalkulációs eljárások, költségelemzések 3. 1 Tradicionális költségszámítás, önköltségszámítás 3. 2 A fedezeti költségszámítás 3. 2 1 A költségreagálások 3. 2 2 A költségreagálások számszerűsítése 3. 2 3 A vállalat egészére vonatkozó számítások 3. 2 4 Termékekkel és szolgáltatásokkal kapcsolatos számítások 3. 3 A határköltségre épülő gazdasági kalkuláció 3. 4 Árformák, árrendszerek 3. 5 A befektetésekkel kapcsolatos megfontolások 3. 6 Megtérülés,

illetve hozamszámítások 3. 7 A gazdálkodó egységek eredmény kimutatásai 4. Rendszertani, szervezési alapok 4. 1 Az iparvállalat, mint gazdasági rendszer 4. 1 1 A rendszerszemlélet kialakulása, feladatai 4. 1 2 A rendszer fogalma, a rendszerek csoportosítása 4. 1 3 A gazdasági rendszerek jellemzői 4. 1 4 A rendszer és környezetének kapcsolata 4. 1 5 A gazdasági rendszer folyamatai 4. 1 6 A gazdasági rendszer szerkezete 4. 1 7 A rendszerek irányítása 4. 1 8 A gazdasági rendszerek 4. 2 Információs rendszerek 4. 2 1 Információelméleti alapok 4. 2 2 Irányítás: vezérlés és szabályozás 4. 2 3 Az információs és a döntési rendszer összefüggései 4. 2 4 A korszerű információs rendszerek kialakítása 4. 3 A szervezés fogalma, szükségszerűsége, folyamata 4. 3 1 A szervezési ismeretek tagozódása 4. 3 2 A szervezési munka menete 4. 4 Szellemi alkotó technikák 5. Vállalkozási alapok, fogalmak 5. 1 Vállalkozási alapfogalmak 5. 2 A

vállalkozások tevékenységi blokkjai 5. 3 A vállalkozások érintettjei és céljaik 5. 4 A vállalkozások választható formái 2 6 7 8 9 9 10 14 14 22 22 25 27 33 37 41 43 48 52 56 56 56 56 58 59 59 60 60 62 63 63 64 66 69 70 70 70 74 77 77 79 82 83 5. 4 1 A kisvállalat 92 5. 4 2 Non-profit szervezetek 94 5. 4 3 A cégek társadalmi felelőssége 96 5. 5 Vállalatalapítás 96 5. 5 1A vállalatalapítás menete 97 5. 5 2 A vállalkozás válsága és megszűnése 100 5. 6 A gazdálkodó egységek választható szervezeti formái 103 5. 6 1 Lineáris szervezeti forma 103 5. 6 2 Törzsegységi szervezeti forma 104 5. 6 3 Funkcionális szervezeti forma 105 5. 6 4 Divizionális szervezeti forma 105 5. 6 5 Mátrixos szervezeti forma 106 6. A menedzsment és szakterületi eljárásai 109 6. 1 A menedzsment feladata 109 6. 2 Menedzsment iskolák 110 6. 3 A stratégiai menedzsment 112 6. 3 1 A stratégia szintjei 112 6. 3 2 A stratégiai tervezés menete 113 6. 3 3 Stratégiai

célok 115 6. 3 4 A stratégiai elemzés módszerei 115 6. 3 5 Versenytársak elemzése 117 6. 3 6 Az iparág struktúrájának és a verseny természetének változása119 6. 3 7 A diagnosztika 120 6. 4 A portfolió menedzsment 122 6. 5 A marketing menedzsment 123 6. 5 1 Marketing alapfogalmak és kapcsolatok 123 6. 5 2 Az ipari marketing rendszere 123 6. 6 Projekt menedzsment 127 6. 6 1 Fogalmi meghatározás 127 6. 6 2 A projekt fázisai 128 6. 6 3 A projekt kezdeményezés fázisa 129 6. 6 4 A projekt célok meghatározása 130 6. 6 5 Projekttervezés 133 6. 6 6 A projekt végrehajtása 134 6. 6 7 A projekt lezárásának folyamata 135 6. 6 8 A projekt értékelése 136 6. 6 9 Projektek és pályázatok 137 6. 7 Az innováció és menedzselése 138 6. 7 1 Az újdonságok védelme 140 6. 8 Az emberi erőforrás menedzsmentje 142 6. 9 A termelésmenedzsment 146 6. 9 1 Piac és piaci viszonyok 146 6. 9 2 A gyártás tervezése 148 3 6. 9 3 A termelés tervezése 149 6. 9 3 1 A

termelési terv összeállítása 149 6. 9 3 2 Az ajánlattétel 149 6. 9 3 3 A gyártás programozása raktárra való gyártásnál 151 6. 9 3 4 Kivitelezési határidő tervezése rendelésre való gyártás esetén152 6. 10 Az anyaggazdálkodás 154 6. 10 1 Logisztika, logisztikai rendszerek 154 6. 10 2 Az anyaggazdálkodás feladatai 156 6. 10 3 Az anyaggazdálkodás menete 159 6. 10 4 Forgóeszközök, forgóeszköz lekötés, forgási sebesség 162 6. 11 Karbantartási technikák 166 6. 12 Minőségmenedzsment 169 6. 12 1 Minőség díj modellek 169 6. 12 2 Az ISO 9001 szabvány 171 6. 12 3 A vállalati menedzsment és a minőségügyi rendszer 171 6. 12 4 A minőségirányítási rendszer céljai 174 6. 12 5 Minőségellenőrzési módszerek 175 6. 12 6 Minőség és megbízhatóság 175 6. 13 A környezetmenedzsment 178 6. 13 1 Anyag és energia folyamatok modellezése 180 6. 13 2 Anyag és energia folyamatokhoz kapcsolódó fogalmak 181 6. 13 3 A forgalmi diagramok

szerkesztésének lépései 183 6. 13 4 Környezetvédelmi költségek 184 6. 14 Vezetési stílusok, motiváció elmélet 186 6. 14 1 Milyen tulajdonságokkal kell rendelkezni egy jó vezetőnek 186 6. 14 2 Vezetési stílusok 187 6. 14 3 Motivációs elméletek 191 6. 15 A változások menedzselése 194 6. 16 A konfliktusok menedzselése 195 6. 17 A szervezeti kultúra menedzsmentje 197 7. Időrendi tervezési módszerek 199 7. 1 Gantt diagram 199 7. 2 Gráfelméleten alapuló eljárások 202 7. 3 Időszámítások 205. 4 Előszó Vállalkozás-gazdaságtan jegyzetünkkel nagyon fontos és hasznos tevékenységre való felkészülést szeretnénk elősegíteni, a távoktatásban résztvevők tanulását kívánjuk megkönnyíteni, illetve hatékonyabbá tenni. A vállalat-gazdaságtani ismeretek a vállalkozások mesterségének tudnivalóit alapozzák meg és foglalják rendszerbe. A jegyzet a korszerű vállalkozói gondolkodást, magatartást kívánja szolgálni. A tananyag

fejezetei önmagában is zárt egységet képeznek, egyenként is értelmezhetőek. Ez abból adódik, hogy a vállalat, illetve vállalkozás értékrendi rangsorokat, egységes gondolkodást és tevékenységeket követel meg a szervezettől, menedzsmenttől, valamennyi résztvevőtől. Tananyagunk tehát korszerű vállalat-gazdaságtani ismeretek közreadásán túl segítséget kíván nyújtani a team munkában résztvevők zavarmentes munkájához. A tananyag három fő részből áll. Az első rész gazdaságossági számításokkal foglalkozik szigorúan mikroökonómiai szinten, a második főleg a vállalkozásokkal kapcsolatos alapfogalmakat, a menedzsment szakterületi eljárásait, a vállalatok főbb folyamatait tárgyalja. A harmadik rész példatár a teljes anyaghoz. A korlátozott terjedelemre való tekintettel a tananyag a szakterületi ismeretek lényegét foglalja össze, egyszerűsített, rövidített magyarázó szöveggel. A tananyagban szereplő számokat,

százalékos értékeket a gazdasági helyzet alakulásának megfelelően évről évre változtatjuk. A téma után átfogóbban érdeklődőknek részletes szakirodalom áll rendelkezésére A szerzők. 5 1. A gazdálkodó egységek jellemzői: Profil: Amit az alapítólevélben, társasági szerződésben, alapszabályban megfogalmaznak. Ez természetesen az idők folyamán változhat Kapacitás: Gépi és emberi erőforrások halmazából adódó tervezési, gyártási, szolgáltatási lehetőség. A tényleges kapacitás értékét a technikai színvonal jelentős mértékben befolyásolja. Technikai színvonal: A tervező, termelő berendezések technikai jellemző adata. Minőséget, kapacitást, a költségek összetételének alakulását befolyásoló tényező. A termelés rendszere: Miszerint dolgozik a cég. Rendelésre, vagy raktárra történik a gyártás A géppark összetételét, a termelési terv készítését módosító tényező. Rugalmasság: Hogyan tud

idomulni a változó környezeti feltételekhez, a szabályozó törvények módosításához. Tőkeerő: A fejlődés lehetőségeit befolyásoló paraméter. Milyen adottságaink vannak, a fejlesztési igények megvalósítására milyen források állnak rendelkezésünkre. A vállalkozás formája: Vonatkozik a vállalkozás jellegére, szervezeti felépítésére egyaránt. 6 1. 1 Az erőforrások csoportosítása Jelleg szerinti megkülönböztetés. - anyagi jellegű - technikai jellegű - emberi - pénzügyi (financiális) - kereskedelmi - katalitikus Kvantfikálhatóság szerinti megkülönböztetés. - rendelkezésre állás mértéke szerint - igénybevétel szerint Erőforrás jellege Rendelkezésre mértéke (időszak) Anyagi jellemző Technikai jellemző Emberi jellemző Pénzügyi jellemző Kereskedelmi jellemző Katalitikus jellemző t, kg, m /időszak gépóra/időszak hó, fő/időszak Ft/időszak Ft/időszak Ft/időszak állás Fajlagos felhasználás t,

kg, m/db. gépóra/db. hó, fő/db. Ft/db. Ft/db. Ft/db A lekötés módja szerint Determinisztikus erőforrások: Pl. a termeléshez szükséges anyagok, a termelésben dolgozók bére, járulékaik, speciális szerszámok, készülékek, stb. Sztochasztikus erőforrások. Állandóan lekötött erőforrások, havi díjas dolgozók bére, járulékaik, létesítmények – gépek és berendezések működtetéséhez, fenntartásához szükséges pénzeszközök, stb. Ezek tartósan lekötött eszközök. Termék Determinisztikus kapcsolat Volumen és összetétel függvénye A rendszerbe bevitt erőforrások Terhelés függvénye Változó költségek K változó Összes költség. Sztochasztikus kapcsolat Kiépítettség függvénye A rendszerben lekötött erőforrások Fenntartás függvénye Állandó költségek K állandó 7 1. 2 Jellegzetes erőforrás - termék kapcsolatok: Táblázatosan ábrázolva: E/T  go E1 E2 Gépóra/db. T1 T2 a 11 a 12 a 21 a 22 T3 a 13 a

23 Tn a 1n a 2n b1 b2 En a n1 a n3 a nn bn a n2 Lineáris egyenlőtlenségi rendszerrel felírva: a 11  x 1 +a 12  x 2 + .+a 1n  x n  b 1 a n1  x n +a nn  x n ++a nn  x n  b n A x  b Jelölések: (jelen táblázatra és egyenlőtlenségrendszerre vonatkoztatva) E1 – En T1 – Tn a11 – ann x1 –xn b1 – bn erőforrás csoportok. termékek fajlagos igénybevételi mutatók. az egyes termékek gyártási darabszámai. az egyes erőforrások kapacitás adatai. A táblázat belseje azt tartalmazza, hogy melyik termék melyik erőforráson mennyi időt vesz igénybe. 8 2. Költség és eredménykontrolling A vállalkozásokkal csoportosíthatók: kapcsolatos gazdasági számítások az alábbiakban - a befektetésekkel kapcsolatos számítások, - a folyamatos üzemvitellel kapcsolatos számítások. - Költségelemzések, költségszámítások eredményszámítások. A három fő terület természetesen kombináltan is előfordul,

ezekre az anyagban természetesen kitérünk. (pl készletállomány gazdálkodás) 2. 1 Költségtani alapfogalmak Költség: Termékek előállítására, szolgáltatás nyújtására fordított munka pénzben kifejezett ellenértéke. Időszakra és szervezeti egységre vonatkozó adat, dimenziója: Ft./év, Ft /hó, stb Önköltség: Meghatározott termék egységének előállítására, szolgáltatás nyújtására fordított munka ellenértéke. Dimenziója: Ft./db, Ft/kg stb fajlagos adat Ráfordítás: Azonnali felhasználásra történő pénzköltés. Kiadás: Amikor a cég későbbi felhasználásra vásárol.(pl készletállomány gazdálkodás) Lényeg, csak azok a ráfordítások költségek, amelyek átlagos technikai munkarend mellett szükségesek. Ebben a felfogásban az ezen túl valamilyen okból felmerülő költségeket veszteségnek hívjuk. Veszteség: Normán felüli költség. 9 Nyereség: Ha az árbevétel nagyobb, mint az összes költség. N=Á-K ö

(ha ez az érték természetesen nagyobb, mint 0) Költségszint: Az árbevétel és az összköltség viszonya. K sz = Kö  100 Á Lényeg, hogy csak olyan gazdálkodó egységnek (vállalat, gyár, üzem) lehet nyeresége, amelynek költségei más szervezeti egységektől elkülöníthetően mérhetők. Amelyiknek van, annak a munkája közvetve járul hozzá a nagyobb szervezeti egység eredményéhez. Terméknek, szolgáltatásnak kalkulált nyeresége van, ami a használt vetítési alap miatt torzított lehet. Lényeg, hogy először a cég végeredményét nézzük, utána foglalkozzunk a részletekkel. 2. 2 A költségek elsődleges elszámolása: Költségnemek szerint. A költségnemek a vállalati költségek megjelenésének elsődleges formái. Szisztematikus gyűjtésük minden vállalati teljesítmény eredményére kiterjed. Erre utalnak a költségnemek tartalmi kategóriái is: Anyagjellegű ráfordítás     alapanyagok félkész, késztermékek

segédanyagok egyéb anyagok. Személyi jellegű ráfordítás  törzsbér  kiegészítő fizetések  pótlékok  TB járulék. (értéke évről évre változik) Értékcsökkenési járulék (amortizáció) 10 A leírási kulcsot üzemidőtől függetlenül kell használni. A leírás formája szabadon választható. Lényege, hogy a munkához vásárolt tartós eszközök értékét elnyújtva kifizettetjük a vásárlókkal. A leírás módjai a következők lehetnek:  lineáris,  degresszív  progresszív  maradvány értékű, stb. Egyéb költségek:  anyagjellegű költségek (újítás, találmány)  bérjellegű költségek (jubileumi díjak) nem anyagjellegű költségek (hirdetések, megbízások) stb. Ezek a költségek részarányáról adnak tájékoztatást. Elemzésekre használják Költséghányad: Költségnem hányad= költségnem  100 összesköltség (pl. az iparban az anyagköltség 60-90%, a bérköltség 5-10%) A

felmerülés célja többnyire nem ismeretes. Bárha bizonyos feltételek között (pl. egyetlen terméket előállító vállalatnál) ismeretes is volna, még mindig rejtve marad a költség összegének eredmény szempontjából értékelhető indokoltsága. Ez pedig minden gazdasági mérlegelés alapfeltétele. Mindenképpen óvatosnak kell lenni a költségnemek adta költségstruktúra reális tartalmának megítélésében. Arra kell gondolni, hogy a költségnemek nemcsak indokolt, hanem veszteségként jelentkező indokolatlan költségeket is tartalmazhatnak. A kontroller törekedjen ezen utóbbi költségek lehetőség szerinti feltárására és elkülönítésére. Az elkülönítés gyakorlati módja a minél részletesebb tagolás megvalósítása. Ez mindenképpen növeli a költségek információ tartalmát, de azt a célt is szolgálja, hogy a további költség struktúrákba minél inkább csak teljesítményekhez tapadó, indokoltan felmerülő költségek

kerüljenek. 11 Erre utal a következő ábra: Költségnem számítás Közvetlen Általános költségek költségek Költségviselő Költséghely Költségviselő Költséghely számítás számítás A lekötés módja szerint: Közvetlen költségek: (Kö, Kp, Kv) Egyértelműek, kimutatható hogy melyik munka miatt merültek fel.  közvetlen anyagköltség  közvetlen bérköltség  bérjárulékok (TB+pótlékok)  gyártási különköltség  értékesítési különkölrség  egyéb közvetlen költség. Ezek munkafüggő pénzek. Közvetett (általános, állandó, fix költségek): (Ká, Kf) Egy gazdasági rendszer létezésének, fenntartásának, működésének költségei. Ezek fenntartás jellegű pénzek, mindenképpen kell fizetni. Relatívan munkafüggő pénzek, minél nagyobb a leterhelés, egy munkára annál kevesebb általános költség jut. Fontos tehát a kapacitások minél jobb kihasználása Értéke állóeszköz

eladás-vásárlás, vagy külső beavatkozás (áremelések) következtében változhat. Ezek szervezeti egységek költségei 12 - épületekkel összefüggő pénzek - gépekkel összefüggő pénzek - egyéb költségek (amortizáció, karbantartási költségek, havidíjasok bére, szállítási, raktározási költségek, fűtés-világítás, víz-csatornadíj, büntetések, bírságok, stb.) Tömegszerűség hatása: - egyféle termék, minden arra írható. - Többféle termék, a költségek elszámolhatósága a cég adottságától függ. A költségelszámolás hierarchiája: Költséghelyekből (szervezeti egységekből) adódik. - üzemi általános költség (üzemi adottságok, le kell bontani termékekre) - gyáregységi általános költség (a gyáregységek irányítási és egyéb költségei) - Központi irányítás (a központi irányítás költségei) Költségviselő: Adott termék, vagy szolgáltatás. A költségeket a lehető legnagyobb pontossággal

egyértelműsíteni és lebontani szükséges a különböző munkákra. 13 3. Kalkulációs eljárások, költségelemzések 3. 1 Tradicionális költségszámítás (önköltségszámítás) Az önköltségszámítás a termék előállítás, szolgáltatás során felmerült költségek felosztására épít. A közvetlen és a közvetett költségeket az alábbiak szerint kezeli: Közvetlen (változó, proporcionális) költségek: Egyértelműek, kimutatható hogy melyik munka miatt merültek fel. - közvetlen anyagköltség - közvetlen bérköltség - bérjárulékok (TB+pótlékok) - gyártási különköltség - értékesítési különkölrség - egyéb közvetlen költség. Ezek munkafüggő költségek. Közvetett (általános, állandó, fix költségek): Egy gazdasági rendszer létezésének, fenntartásának, működésének költségei. Ezek fenntartás jellegű pénzek, mindenképpen kell fizetni. Relatívan munkafüggő pénzek, minél nagyobb a leterhelés, egy

munkára annál kevesebb általános költség jut. Fontos tehát a kapacitások minél jobb kihasználása Értéke állóeszköz eladás-vásárlás, vagy külső beavatkozás (áremelések) következtében változhat. Ezek szervezeti egységek költségei - épületekkel összefüggő pénzek - gépekkel összefüggő pénzek - egyéb költségek (amortizáció, karbantartási költségek, havidíjasok bére, szállítási, raktározási költségek, fűtés-világítás, víz-csatornadíj, büntetések, bírságok, stb.) Az általános költségek felosztása: Szervezeti egységenként kell megvalósítani. Az általános költségeket az adott szervezeti egységre jellemző vetítési alap szerint képzett pótlékkulcsokkal osztják fel. 14 Pótlékkulcs= felosztandóösszeg  100 vetítésialap Ahol a felosztandó összeg az adott szervezeti egység általános költsége, a vetítési alap, pedig valamilyen rá jellemző mennyiség, közvetlen bér, gépóra, megtett

távolság, kórházi ágyak száma, közvetlen anyag, stb. Ezeket egy év adataiból számolják ki, és így egy évre érvényes pótlékkulcsokat kapunk. Bérarányos vetítési alapot használva: Pótlékkulcs= általánosköltség  100 közvetlenbér Megjegyzés: A vetítési alap funkciója az általános költségek és a produktumok közötti kapcsolat megteremtése. Minden vetítési alap jó, amely ezt a kapcsolatot feltételezi. A kalkulációs séma: Közvetlen költségek - közvetlen anyagköltség - közvetlen bérköltség - bérjárulékok (TB +pótlékok) - gyártási különköltség - értékesítési különköltség - egyéb közvetlen költség Közvetlen költségek (önköltség) összesen - üzemi általános költségek - selejt (a szűkített önköltség százalékában) Szűkített önköltség - központi irányítás általános költségei Elkülönített költségek - műszaki fejlesztés (az anyagköltséggel csökkentett ár százalékában) -

garancia (az ár százalékában) - egyéb elkülönített költség Teljes önköltség - nyereség (az ár százalékában) Termelői (nettó) ár. A kalkuláció az általános költségek felosztásának mennyiségarányos módszertanát követi. A számításból adódó törvényszerűség, hogy egy azonos időszakban, de kisebb mennyiségben gyártott termék kevesebb, nagyobb mennyiségben gyártott termék irreálisan nagyobb mértékben részesül az 15 általános költségek tömegéből. A kontrollernek tisztában kell lenni ennek torzító hatásáról. Példák a pótlékoló kalkuláció alkalmazására és problémáira: Megjegyzés: a példák jelentős egyszerűsítéseket tartalmaznak. Anyagköltség Bérköltség Üzemi ált. költs 600% Gyári ált. költs 200% Nyereség Árbevétel 100 100 200 Megoldás: Anyagköltség Bérköltség Üzemi ált. költs Gyári ált. költs Nyereség Árbevétel 100 100 600 200 200 1200 A dolgozók 20% béremelést kapnak.

Ebből a következő problémák adódnak: Megállapodtunk az árban, vagy nem. (természetesen a béremelés az általános költségeknél is jelentkezik, de ezt most nem vesszük figyelembe) Megállapodott ár Anyagköltség Bérköltség Üzemi ált. Gyári ált. Nyereség Egységár Szabad ár 100 120 720 240 20 1200 Anyagköltség Bérköltség Üzemi ált. Gyári ált. Nyereség Egységár 100 120 720 240 240 1420 Látható, hogy a kalkuláció rendszeréből adódóan egy évközi fizetésemelés veszteségessé tehet munkákat. Problémákat okozhatnak az évközben bekövetkező különféle áremelések is. (Energia, víz-csatornadíj, bérleti díjak, béremelések, anyagár változások, stb.) 16 A technika hatása a költségek összetételének alakulására: Ha veszünk egy fejlett technológiával rendelkező, nagy tudású, ezzel együtt egy drága gépet, ez a következő változásokat okozza a költségeinkben. Megnő az általános költség értéke a

magas amortizációs és karbantartási költségek miatt, de jelentősen csökkennek a bérköltségek a gyártási idő csökkenése miatt. Mindezek végső következménye a nyereség jelentős emelkedése. Kiinduló állapot Gépvásárlás Anyagköltség 200 Anyagköltség 200 Bérköltség 200 Bérköltség 100 Üzemi ált. k 600% 1200 Üzemi ált. k 1000% 1000 Gyári ált. k 200% 400 Gyári ált. k 200% 200 Nyereség 400 Nyereség 900 Árbevétel 2400 Árbevétel 2400 Az általános költségek belső összetételére azt a következtetést vonhatjuk le, nem baj, ha értéke magas, ha ez magas technikai berendezések költségeiből adódik. A cég végeredményének illetve a részeredmények együttes, rendszerszemléletű kezelése: Egy adott cég végeredménye részeredmények összege. Kiindulási alap mindig a végeredmény kell, hogy legyen. Ha értéke pozitív, különös gondunk nincs Ebből kiindulva kell a részeredményeket elemezni, valamint következtetéseket

levonni. A költségek kezelése: A pótlékoló kalkuláció a költségeket megadott szabály szerint felosztja termékekre. Lényeges, hogy számunkra kiindulási alap a cég eredmény kimutatása legyen, ha ez pozitív eredményű, különösebb gondunk nincs. Ráérünk ezután foglalkozni a részletekkel. Előfordulhat ugyanis, hogy a kalkuláció a rendszer szempontjából jónak minősíthető terméket veszteségesnek ítél meg. Ha az ilyen termék gyártását abbahagyjuk, nagyobb kárt okozunk, mintha nem tennénk semmit. 17 Példa: Egy adott üzletág termékeinek egyszerűsített pótlékoló kalkulációja, illetve ezek összesítése a következő: Közvetlen anyag Közvetlen bér Üzemi ált. költs. 400% Gyári ált. költs. 200% Nyereség Nyereség A B C D E  200 100 200 150 250 900 100 200 200 150 150 800 (400) (800) (800) (600) (600) 3200 (200) (400) (400) (300) (300) 1600 200 -300 300 300 200 700 1100 1200 1900 1500

1500 7200 A cégünk végül is jól áll. Több mint 10% a nyereség Szemet szúr viszont a B jelű termék. Gyártásának abbahagyása esetén elmaradnak a közvetlen költségek, az árbevétel. Az általános költségek viszont maradnak Ezeket a többi terméknek kell viselni. Következmény: C D E  200 200 150 250 800 100 200 150 150 600 A Közvetlen anyag Közvetlen bér Üzemi ált. költs. 400% Gyári ált. költs 200% Nyereség Árbevétel B (400) (800) (800) (600) (600) 3200 (200) (400) (400) (300) (300) 1600 200 300 300 200 -200 1100 1900 1500 1500 6000 18 Mivel az általános költségek maradnak, a cégünk nyeresége elszállt. Egyéb önköltség számítási módok: Egyszerű osztókalkuláció: Ott alkalmazzák, ahol egyféle egyszerű terméket gyártanak, vagy forgalmaznak. - fuvarozás - szállítás - malomipar - ivóvízdíj - bányászat önköltség = összesköltség mennyiség Egyenértékszámos

osztókalkuláció: A vezértípus önköltségét számolják ki, majd az egyenértékszám (bonyolultsági szorzó) segítségével határozzák meg a többi termék önköltségét. Előkalkuláció: Ajánlatkérésre, fejlesztési elképzelésre készített előzetes ár. Mivel a termék még nincs kész, már gyártott termékek adataiból indulnak ki, főleg a változások adatait számolják. Célszerűen mérnökök, kell, hogy készítsék Utókalkuláció. Elkészült termék árának meghatározása, bizonylatok és egyéb gyári adatok (rezsiszorzók, stb.) alapján A kalkuláció szerepének változása. Megalapozottan állíthatjuk, hogy a kalkulációs eljárások torzítanak. Elsődleges célja a felmerült költségek elszámolása és terítése. Funkciója is ennek megfelelően alakult: olyan árcentrum kialakítása, amely a cégnek átlagos jövedelmezőséget biztosított. (minden ráfordítás az átlag hozam szintjén elismerésre került) Az ilyen jellegű

kalkulációk nem alkalmasak a vállalat reális helyzetének megítélésére, különösen nem versenypiaci környezetben. Piacgazdasági viszonyok között a kalkuláció szerepe szükségszerűen megváltozik. Törvényszerűvé válik, hogy az árak nem függnek a költségektől és a nyereségtől, sokkal inkább függnek a piac értékítéletétől. 19 Példa: Egy termék önköltségének kalkulációs adatai a következők: Közvetlen anyagköltség: 200 Ft/db Közvetlen bérköltség: 200 Ft/db Üzemi általános költség: 1000 % Vállalati általános költség: 200 % Nyereség: 800 Ft/db Egységár: (a e ) 4000 Ft/db A vállalat 20 %-os béremeléssel szeretné a munkaerőt megőrizni. Emellett az energia költségek is 20 %-kal emelkednek. (Az energiaköltségek az általános költségek 20 %-át teszik ki). Kérdés: Milyen mértékű áremeléssel tudja a vállalat a termék 800 Ft/db nyereségét megőrizni? Megoldás: „teljes” kalkuláció: Közvetlen

anyagköltség: Közvetlen bérköltség: Üzemi általános költség: Vállalati általános költség: Nyereség: Egységár: Ellenőrzés: 200 Ft/db 200 Ft/db 2000 Ft/db 800 Ft/db 800 Ft/db 4000 Ft/db a e = 4000 Ft/db k ö = 3200 Ft/db n = 800 Ft/db Az energiaköltség változás hatása az általános költségekre: - Üzemi általános költségben: Energiaköltség: 400 + 80 = 480 Ft/db Egyéb költség: 1600 Ft/db Összesen: 2080 Ft/db - Vállalati általános költségben: Energiaköltség: 160 + 32 = 192 Ft/db Egyéb költség: 640 Ft/db Összesen: 832 Ft/db 20 „Új” kalkuláció: Közvetlen anyagköltség: Közvetlen bérköltség: Üzemi általános költség: Vállalati általános költség: Összes költség: 200 Ft/db 240 Ft/db (+20%) 2080 Ft/db 832 Ft/db 3352 Ft/db n = a e -k ö = 4000 – 3352 = 648 Ft/db veszteség = n - n = 800 – 648 Ft/db Az új egységár: á *e = 4000 + 152 = 4152 Ft/db Ellenőrzés: á *e = 4152 Ft/db k *ö = 3352 Ft/db n

* = 800 Ft/db 21 Példa. Egy autóbusz bruttó értéke: 7.2 millió Ft Tervezett élettartam: 5 év. Évente 240 napon keresztül dolgozik, napi átlagos 400 km-es átlagos teljesítménnyel. Teljesítményarányos értékcsökkenési leírási módszert alkalmazva mennyi lesz az egyes években 1. Elszámolható értékcsökkenés összege? 2. A leírási kulcs? Adatok a megoldáshoz: A működés éve 1 2 3 4 5 Összesen Éves teljesítmény km Értékcsökkenési leírás A leírási kulcs 110.000 80.000 140.000 100.000 50.000 480.000 A megoldás lépései: (számítások) 1. 1 km-re jutó értékcsökkenés = 7.200000 = 15 Ft/km 480.000 2. az értékcsökkenési leírás: Adatok a megoldáshoz: A működés éve 1 2 3 4 5 Összesen Éves teljesítmény km Értékcsökkenési leírás Ft. 110.000 80.000 140.000 100.000 50.000 480.000 1.650000 1.200000 2.100000 1.500000 75.000 7.200000 22 A leírási kulcs % 22,9 16,6 29,2 20,8 10,5 100 3. 2 A fedezeti

költségszámítás A fedezeti költségszámítás abban különbözik a tradicionális költségszámítási módszerektől, hogy jobban figyelembe veszi a különböző költségfajták természetét, a különböző költségfajták reagálását a volumenben bekövetkezett változásokra. Probléma a reagálás mértékének meghatározása Mi, és mennyire függ a termeléstől. 3. 2 1 Költségreagálások: Fontos a munka (termelés) során az előírt anyag és időértékeket betartsák. Eltérés esetén többletköltség (veszteség) keletkezik. Proporcionális (közvetlen) költségek: Elvileg 1 : 1 arányban követik a termelés változását. - alapanyag költségek - bérköltség - technológiai energia (bizonyos esetekben nem mérhető) - külön költségek. - stb. Ábrázolva: KP Kp Ft/év Volumen Proporcionális (közvetlen) költségnek azokat nevezzük, amelyek a munka (gyártás) leállításával megszűnnek. 23 Progresszív költségek: Általában

túlterhelés miatt keletkeznek (túlóra, drágább anyag, stb.) Ábrázolva: K prog Ft/év Volumen Degresszív költségek: A költségek a volumennel nem 1 : 1arányban nőnek. A degresszív költség költségintervallumra jellemző. (pl a bérköltség bizonyos % után degresszív) Ábrázolva: K deg Ft/db. v1 v 2 volumen Fix (általános) költségek: A munkától (gyártás, szolgáltatás, egészségügy, stb) függetlenül fizetni kell, vagy megjelennek, mint költségek. - bérleti díjak - havi díjasok bére, TB-je, - fűtés, világítás, - karbantartás, - amortizáció - adók, - stb. 24 Ábrázolva: K fix Ft/év volumen 1m 2m 3m Nagysága bizonyos esetekben jelentős mértékű. Értéke a cég működésének eredményét befolyásolja. Figyelni kell a belső összetételére, akkor jó, ha értéke magas, ha ez magas technikai gépek miatt van. (ez bizonyos esetekben jelentős mértékben kihat a közvetlen költségek nagyságára) Értékét külső

és belső beavatkozások egyaránt módosíthatják. (ár, béremelések, stb) Fajlagosan ábrázolva: K fix Ft/db. Volumen Érdekes megállapítást tehetünk. Az általános költségek relatívan munka függő pénzeknek tekinthetők, ugyanis minél több munkát végzünk, egy munkára annál kevesebb általános költség kerül. Fontos tehát a kapacitások minél jobb kihasználása. 3. 2 2 A költségreagálások számszerűsítése: A költségváltozási tényező: = Kp K össz 25 Fix költség esetén (független a volumentől):  Kfix = 0 Közvetlen (proporcionális) költség esetén:  kp = 1  KPROG  1, ennek alkalmazására ált. Progresszív költség esetén: nem kerül sor. Degresszív költség esetén: 1   deg  0 Ennek megfelelően az alábbi variációk fordulhatnak elő: 1. K ö = K p +K f , 2. K ö = K p +K deg , ahol K deg =K pred +K Fred 3. K ö = K pere det i +K deg +K Fere det i , ahol K deg = K pred +K fred Ezek tervezési

számításoknál nehezen kezelhetők. Egyszerű ott a dolgunk, ahol csak főleg közvetlen és általános költségekkel kell csak számolni. K p =  K ö K F = (1-  )K ö Degresszív költségek esetén: K pr =   K deg K Fr = (1-  )  K deg A költségváltozási tényezők mindig csak időszaki költségekre vonatkoznak. Táblázatosan: Időszakos Ft/időszak K pe K pr Kp K fe K fr Kf Kö Megnevezés Eredeti proporcionális ktg. (pl anyag) Redukált prop. ktg Összes prop. költség (K pe +K pr ) Epedeti fix költség Redukált fix költség (degresszívből) Összes fix költség (K fe +K fr ) Összes költség (K p +K f ) 26 Egységre Ft/db. K pe K pr Kp Minél közelebb vagyunk a termeléshez,  értéke annál nagyobb.  üzemi =0,6-0,8  gyáregységi =0,4-0,6  vállalati =0,2-0,4 3. 2 3 A vállalati rendszer egészére vonatkozó számítások Az ÁKFN struktúra. A gazdálkodás pénzbe kerül. A gazdálkodó egység eredményét

pénzben jellemezni és ábrázolni kell. 1. Vállalati eredmény: Nyereség: a vállalat egészére vonatkozó mutató, amely a gazdálkodás egy adott pillanatára vonatkozik. A rendszer bevételeinek és kiadásainak különbségét mutatja meg. N=Á-K ö 2. Statikus eredmény: Pl. a mérleg Egy adott pillanatban jelzi a vállalat vagyoni helyzetét A könyvvitel funkciója: egész évben regisztrálja a vállalat vagyoni helyzetében bekövetkező változásokat. 3. Dinamikus számítási modellek: Ismerni kell a vállalat egészére vonatkozó proporcionális és fix költségek összességét. (közvetlen és általános költségek)A vállalat egészére vonatkozó  -t megkapjuk a = Kp Kö alapján. Az ÁKFN struktúra szerkezete: - komponensei: Á-K p =F F-K f =N Á=  ái  xi K p =  k pi  xi K f = const. 27 - a fedezet fogalma: (a cég fedezete részfedezetek összege) F=  f i  xi - kettős funkciója: (hozza a fix költségeket és a

nyereséget) F=K f -N Á-K p =F Grafikus ÁKFN struktúra: Á Á Kp Kf N N Kp F Kf Veszteség nyereség F +N -N A fedezet grafikus megjelenítése: Á Á Kp Kf F N N Kp F Kf 28 Kö A nyereségreagálás: A termékekkel kapcsolatban három pénzértékmutatót kezelnek: - ár/értékesjtési egység - k p /értékesítési egység - f/értékesítési egység - f=ár-k p (Ft/db) Termékeknél fajlagos fedezetet határozunk meg. A fix költségeket nem osztjuk a termékekre. F váll =  fi  xi (Ft./időszak) N váll max f i  xi max Az ÁKFN struktúra lehetővé teszi a vállalat reagáló képességének, volumenérzékenységének vizsgálatát. Á Kp F Kf N Kiinduló 1000 600 400 300 100 N=Á-K ö K ö =K p  K f Változás +100 +60 +40 +40 Új struktúra 1100 660 440 300 140 % 10 10 10 40 ÁKFN szerint: Á-K p =F N=F-K f Az ÁKFN alapján összefüggés határozható meg, hogy a komponenes változása hogyan hat ki a vállalati rendszer

nyereségére. (Milyen változás szükséges a kívánt nyereség eléréséhez) Cél a nyereség megduplázása 1.  Á= 100 N  100% =  100  10% 1000 Á 2. K p  áremelés 100 N  100%   100%  16,6% 600 Kp 29 prop. költség csökkentés 3.  vol = 4.  Kf 100 N  100%   100%  25% 400 F volumenváltozás 100 N  100 %=  100%  33,3% Kf 300 fix költség csökkentés. Az alábbi számokon érdemes elgondolkodni. Kiinduló Á Kp F Kf N 1000 600 400 300 100 A nyereség megduplázása 10% árem. -16,6% K p -25% vol -33,3% K f 1100 1000 1250 1000 600 500 750 600 500 500 500 400 300 300 300 200 200 200 200 200 Melyiknek mi a feltétele. Mit és mikor lehet tenni Kapacitások kihasználtsága. A volumen csökkenhet is. Milyen volumencsökkenés kell ahhoz, hogy cégünk bajba kerüljön. Munkapont és a fedezeti pont távolsága: A munkapont akkor azonos a fedezeti ponttal, ha a nyereség 0. Az előző

példából kiindulva:  vol =  100  N  100%   100%  25% 400 F Így az ÁKFN struktúra Á = 750 K p =450 F = 300 K f =300 N= 0 Tehát, ha a cégünk értékesítése 25%-kal csökken, nagy bajba kerülünk. Ebben az esetben a fedezet csak a fix költségeket ellensúlyozza. 30 A különböző felszereltséggel rendelkező cégek differenciált reagáló képessége: A 1000 -800 200 -100 100 Á Kp F Kf N B 1000 -500 500 -400 100 C 1000 -100 900 -800 100 Ábrázolva: 1000 1000 100 100 F F 400 100 A vállalat B vállalat 1000 1000 100 800 volumen C vállalat Következtetések: Az alacsony technikai felszereltséggel bíró cégnek rengeteget kell dolgoznia, hogy nyereségét megduplázza. Viszont jelentős értékesítés csökkenést képes elviselni. Gondosan kell kezelnie a közvetlen költségeket A magas technikai adottságokkal bíró könnyen duplázza nyereségét, viszont kevés értékesítés csökkenés a fedezeti pontba, vagy az

alá viszi, tehát rendkívül érzékeny a kapacitások kihasználására. 31 Ha elvégezzük az előző számítást, az alábbi értékeket kapjuk a nyereség duplázására: % Áremelés Volumen növelés Prop. költs csökk Fix. költs csökk A 10 50 -12,5 -100 B 10 20 -20 -25 C 10 11,1 -100 -12,5 Fix költségekkel kapcsolatos számítások: Ha növeljük a termelést, ehhez második, illetve harmadik műszakra, vagy befektetésre van szükség. Ez fix k9ltség növekedéssel jár A fix költség belépése csökkenti a nyereséget, ez csak bizonyos volumennövelés után áll helyre költségek Á Kp K f3 K f2 K f1 volumen Alapelvek a fix költségek kezeléséhez: 1. A termelés mennyiségének növekedéséből kapott eredmény haladja meg a beruházási összegek értékét. 2. Változtatni kell a fix költségek belső összetételén (a magas technikai színvonalú gépek miatti fix költségeknek kell növekedniük). 3. Jól kell ismerni a kapacitás adatokat,

nehogy felesleges gépvásárlással növeljük a fix költségeket. 32 3. 2 4 Termékekkel és szolgáltatásokkal kapcsolatos számítások A hagyományos költségtan célja a termékek és szolgáltatások fajlagos teljes önköltségének megismerése. Sarkalatos pontja az általános költségek felosztásának mikéntje, s ehhez kapcsolódó vetítési alapok. Nem szerepel benne jellemző értékként az ár. Hibái: 1. A bérigényes termékeket mutatja rosszabbnak (ha a vetítési alap a közvetlen bér) 2. Nem mutatja a termékszerkezet váltás következményeit 3. Pozitív cég eredmény esetén negatív kalkulációjú, de a rendszer szempontjából jónak minősíthető terméket rossznak ítél. Ennek elhagyása azonban a gazdasági rendszerünket még rosszabb helyzetbe hozza. 4. Minden változtatás minden munkára hatással van F váll . = fi  xi Gyártmánykarakterisztikák. A termék jósági fokáról, a rendszerbe való illesztésükről ad képet.

Legegyszerűbb formája: Termék Eladási Ft/db. A B C 120 140 160 ár Prop. költs Realizálási fedezet k p Ft/db. á-k p =f 80 40 90 50 100 60 A termék jóságát érzékeltető mutatók: 1. Fedezetbonitás: - fajlagos fedezettömeg: f(ft/db. - fedezettömeg: F= fi  xi 33 Gyártási idő F/gépóra 1 2 3 40 25 20 - f/á  100% viszonyítani a vállalati F/Á  100% értékhez. - előállítási fedezetek f/munkaigény, pl. f/gó, f/nó, f/ütemidő stb Prioritási mutató: f F á A termékek fedezeti vektorai: (a hozzájárulások mértéke) f 4  x4 Nyereség f 3  x3 A1 A2 Á3 4 Á f 2  x2 f 1  x1 Az ABC analízis: Megmutatja, hogy az egyes termékcsoportok fedezeti összege hogyan járul hozzá a vállalati fedezettömeg képződéséhez. Fedezeti összegek f6 f1 f3 f4 f5 f2 Termékek T2 T5 T4 T3 34 T1 T6 Az árbevételekkel kapcsolatos számítások: Kiindulás a gazdasági kalkuláció. Az árbevételek

tervezéséhez a fedezetek ismerete szükséges. A fedezetek értéke a következő lehet: f= - abbahagyni a gyártást 0 ha van szabad kapacitás, gyártani kell + itt rangsorolni szükséges. Erőforrás-termék kapcsolatok: Nem konvertálható. Egy gép-egy termék. Cél, gyártani, ha a fedezet +, vagy 0 (szabad kapacitás esetén) Ha a fedezet negatív, értékesítési minimumot gyártani, ha nincs a gyártást abba kell hagyni. Konvertálható. Egy gép, több termék. - azonos gépóra igénybevétel: rangsor a fedezet abszolút értéke alapján. - különböző gépóra igénybevétel: rangsor a - f alapján. gépóra Rangsor mindig csak az értékesítési minimumok (kötelezettségek) teljesítése után lehetséges. Több gép, több termék: Van gyártási szűk keresztmetszet: Rangsor az előző pont alapján. Nincs szűk gyártási keresztmetszet: Rangsor optimum számítás alapján. 35 A rendszermátrix felépítése. Gyártási operációs tér: gó E/T

T1 T2 T3 E1 a 11 a 12 a 13 B1 E2 a 21 a 22 a 23 B2 E3 a 31 a 32 a 33 B3 Em a m1 a m2 a m3 Tn a mn Bm Piaci adottságok: rendelések/lehetőségek. Min. xxxxx Max. xxxxx Gazdasági adatok: fedezet xxxxx f/gó xxxxx Ahol: E 1 , E 2 .erőforrás csoportok T 1 , T 2 .termékek a 11 , a 12 melyik termék melyik gépen mennyi időt vesz igénybe. (gó/db) Min. gyártási kötelezettségek Max. gyártási lehetőségek (mennyit lehet eladni) 36 3. 3 Határköltségre épülő gazdasági kalkuláció: A számítás alapgondolata: Versenypiaci környezetben az ár nem kizárólagosan a vállalat belső ügye, az ár a piacon dől el, az ár vagy árverseny, vagy piaci áralku tárgya. Felépítése: Közvetlen költségek összesen Fedezeti részarány Realizált ár (piaci ár) Néhány kiegészítés: - a realizált ár a piac értékítéletének mérőszáma. - alsó határa a közvetlen költség, (mint határköltség), felső határa az áralku

eredménye. - a határköltség és a realizált ár különbsége a fedezeti részarány. - A fedezeti részarány tartalmazza a hozzájárulás mértékét, azaz a termék azon képességét, hogy – az elszámolási időszak végén – milyen mértékben tud hozzájárulni az általános költségek egalizálásához és a nyereség képzéséhez. - A termék fedezeti részaránya időben változó lehet (akár 0 is). Következésképpen önmagában nem minősíti a vállalat jövedelmezőségét. - A vállalat jövedelmezőségét a hozzájárulás mértékének tömege biztosítja. Az áralku stratégiai jellegű ártípusai: - Minimális ár = közvetlen költség (határköltség), mint az áralku alsó határa. (kapacitás felesleg, vagy egyéb stratégiai indok esetén vállalható) - Küszöbár = amely a közvetlen költségeken felül olyan mértértékben járul hozzá a cég jövedelmezőségéhez, amely (hozzájárulási) mérték csak az általános költségek

egalizálásához elégséges. (a nyereséghez nem) - Célár = a piacon elérhető legkedvezőbb ár. A célár esetén a hozzájárulás mértéke már nemcsak az általános költségek fedezését, hanem a nyereség képződését is szolgálja. Megjegyzés: egy adott termék ára életciklusa során a minimális ár és a célár között szabadon mozoghat. 37 Példa a határköltség számítására: A Közvetlen anyagköltség Közvetlen bérköltség Közvetlen költségek összesen Üzemi általános költség Gyári általános költség Rendelés állomány B C 40 80 90 60 50 60 100 130 150 200.000 100.000 1.500 1.000 800 A minimális ár meghatározása: Minimális ár = közvetlen költség összesen. A = 100 Ft/db. B = 130 Ft/db. C = 150 Ft/db. A cég eredmény kimutatása: Árbevétel Közvetlen költségek Fedezet Általános költségek Nyereség 1500  100 + 1000  130 + 800  150 = 400.000 1500  100 + 1000  130 + 800  150 = 400.000

= 0 - 300.000 = - 300.000 A küszöbár meghatározása: Küszöbár = a termék ára – a határköltségen túl – csak az általános költségek egalizálásához szükséges részarányt tartalmazza. A számítás módja: a hozzájárulás %-os mértékének meghatározása ( H % ka ), amivel a közvetlen költségeket meg kell növelni, hogy a nyereség 0 legyen.( az elszámolási időszak végén). 38 H % ka = ált.költségek  100% közvetlenköltségek H % ka = a közvetlen költségekhez hozzáadandó érték. Jelen esetben: H % ka = 300  100= 75% 400 A termékek adatai Közvetlen költségek H % ka = 75% Küszöbár Ft/db. A 100 B 130 C 150 75 175 97.5 227.5 112.5 267.5 A cég költségsrtuktúrája: Árbevétel Közvetlen költs. Fedezet 1500  175 +1000  227.5 + 1500  100 +1000  130 + Ált költségek Nyereség 800  267.5 = 700000 800  150 = 400.000 300.000 -----------300.000 -----------0 A célár meghatározása: Célár : a

termék ára –a határköltségen túl – már nemcsak az általános költségek egalizálásához, hanem a nyereség képződéséhez is hozzájárul. A számítás módja azon %-os érték meghatározása, amely értékkel meg kell növelni a közvetlen költségeket, az elérni kívánt cél érdekében. H  ca = ált.költségek  nyereség  100% közvetlenköltségek H %ca = azon %-os érték, amellyel a közvetlen költségeket meg kell növelni. A következő példában az elérni kívánt cél 100 egység nyereség. 39 H %ca = 300  100  100 = 100% 400 A B C 100 100 200 130 130 260 150 150 300 A termékek adatai Közvetlen költs. H %ca %=100% Célár Ft./db A cég eredmény kimutatása: Árbevétel Közvetlen költségek Fedezeti összeg Általános költségek Nyereség 1500  200 + 1000  260 + 800  300 = 800.000 1500  100 + 1000  130 + 800  150 = 400.000 = 400.000 300.000 100.000 Egy adott cégnél jó, átlagos és

kevésbé jó termékek egyaránt előfordulnak. A gazdálkodás lényege az egész rendszer végeredménye, gazdaságos működése. 40 3. 4 Árformák, árrendszerek: Termelői ár: Valamilyen termék előállítására, vagy szolgáltatás nyújtására fordított és kalkulált összes költség + nyereség. Monopol ár: Amikor egy termelő, vagy szolgáltató van a piacon. Ebben az esetben annyit kér, amennyit akar. Lásd: Magyar Posta, Elektromos Művek (az adott kormányok elsősorban állami tulajdonban lévő cégeknél élhetnek az árszabályozás eszközével) Árkartell: Amikor néhány hasonló profilú szolgáltató van a piacon. Ezek rövid idő alatt Közel azonos árszintet alakítanak ki. Lásd: biztosítótársaságok A piac értékítélete által kialakított ár: A piac hatása az ár alakulására. Ugyanis sok esetben az ár nem kalkuláció tárgya, sok esetben a piac értékítélete szabályozó hatással van az árakra. Megállapodott ár: Ebben az

esetben az ár alku tárgya a vevő és az eladó között. Példa a fogyasztói ár meghatározására. Fogyasztói ár = Termelői ár + ÁFA + Árrések + Egyéb adók Az ÁFA értéke 12, vagy 25%. Az árrések nagysága az adott kereskedő értékítéletétől, stb. függnek (helyi adottságok, monopolhelyzet), az egyéb adók az adóhivatal és egyéb hatóságok fantáziájának és pénzigényének szüleményei. Megjegyzés: együttműködés a piacon csak hasonló fajsúlyú cégek között lehetséges. Pl a kiskereskedők lehetőleg egymáshoz igazítják áraikat Azonban abban az esetben, ha egy nagyáruház jelenik meg a környéken, (Pólus Center, Duna Pláza, Europark, stb.) ilyesmiről szó sem lehet Ezek letarolják a kis cégeket. 41 Termelői (nettó) ár 1000 + Nagykereskedelem 1200 árrés = 20% 1250 ÁFA befizetés 300 árrés + ÁFA 25% = Eladási ár 250 + Kiskereskedelem 1560 + = 30% 1500 ÁFA befizetés 390 = 50 90 1950 Ez egy

viszonylag szolid ár. Erre még különféle egyéb adók is rájöhetnek A kiskereskedelem ÁFÁ-ja, valamint az egyéb adók természetesen a fogyasztót terhelik. 42 3. 5 A befektetésekkel kapcsolatos megfontolások A befektetések forrásai: 1. Saját erőből történő befektetés: A legkényelmesebb forma. Nem vagyunk kitéve a pénzintézetek magas kamatainak. Egy követelmény, hogy a pénzünket minél gyorsabban költsük el, főleg ha magas az infláció, az időérték okozta többletigény miatt. 2. Hitelfelvétel: Ha magasak a hitelkamatok, a hitelfelvétel rendkívül kockázatos. Ha mindenféleképpen hitelfelvételre kényszerülünk, minél rövidebb időre vegyük fel a hitelt, különben a visszafizetendő összeg nagysága miatt. 3. Külföldi tőke bevonása: Viszonylag kedvező. Ha az idegen tőke részaránya a 30%-ot meghaladja, erre a részre a cég meghatározott időre adókedvezményt kap. 4. Állami nagyberuházás: Hatásfoka viszonylag alacsony.

(lásd: Bős-Nagymaros, eocénprogram, stb) A befektetésekkel kapcsolatos számítások: Mielőtt a befektetések számításaival foglalkoznánk, célszerű néhány a pénz különböző formáival, értékeivel, megjelenési formájával, valamint a befektetések forrásaival kapcsolatos fogalmat áttekinteni. Abszolút érték, időérték. Abszolút érték az, ami a bankjegyre rá van írva. Ennek értéke az időben változik, főleg ha magas az infláció. Ami ma 10000 Ft, az jövőre már csak esetleg 9.000 Ft-ot ér vásárlóerőben Hasonló játszódik le valuták egymás közötti viszonylatában is. Nominál érték, reál érték. Nominál érték általában az amit ígérnek Reál érték = nominál érték – infláció Tehát 1998-ban 16%-os infláció mellett, amikor a nyugdíjasoknak 19% nyugdíjemelést adtak, a nyugdíjuk vásárlóereje 3%-kal nőtt. Megtévesztő tehát a 19%, ami látszólag magas érték, valójában ez csak 3%-ot ér. Ez vonatkozik a

pénzintézeteknél elhelyezett pénzünk kamataira is. Ugyanis létezik nominál kamat és reálkamat is. Aki például 1998-ban az OTP-nél 43 helyezte el pénzét, egy hónapos tartós lekötés esetén 12,5%-ot kapott. Az infláció átlagos értéke 16% volt, így pénzének értéke 3,5%-ot romlott. Ez a folyamat az 1980-as évek közepétől tart. Azonban mihelyst a reálkamat pozitív lesz, az aktuális pénzügyminiszter azonnal kitalálja a kamatadót. Pénzváltozás (hozam) sorrend. Legkisebb értékkel első helyen az infláció kell, hogy szerepeljen. Pl Ausztriában kb.1% Ezt kell követnie a betéti kamatoknak, néhány százalékkal magasabb értéken. (3-5%) ezt kell felülmúlni a hitelkamatoknak (7-10%) értékkel. Ahol ez a sorrend felborul, az infláció okozta károkat pénze elértéktelenedésével a lakosság fizeti meg. A pénz időértékével kapcsolatos számítások és hasznosításuk: A pénz jövőértéke: FV= C  (1  R) N Ahol FV a pénz

jövőértéke C a mai pénzem R a kamat N pedig az évek száma. A kamat és az infláció értéke gyakran megegyezik. Azt mutatja meg, hogy a mai pénzem helyett bizonyos idő után, adott feltételek mellett mennyinek kell, lennie,(mennyit hoz) vagy ha a kamat azonos az inflációval, mennyi legyen, hogy vásárló értéke megegyezzen a mai pénzemmel. Amennyiben a kamatok, vagy az infláció értéke évről évre változnak, a képlet az alábbiak szerint módosul: FV= C  (1+R 1 )(1+R 2 )(1+R N ) Ez vonatkozik a további számításokra is. A pénz jelenértéke: PV = C  1 (1  R) N Ahol PV (present value) a pénz jelenértéke. Azt mutatja, hogy egy későbbi ígéret, egy elvárt hozam ma mennyit ér. 44 Nettó jelenérték: NPV = - C 0 + C3 CN C2 C1 + + ++ 2 3 1 R (1  R ) (1  R ) (1  R ) N Általában kötött idejű befektetések esetében használjuk. (pl gépvásárlás) A hozamokat visszadiszkontáljuk a befektetés idejére, (C 1 , C 1 C N

egyforma is lehet), és ha C  C 0 akkor a befektetés megéri. Természetesen lehetőleg jóval nagyobb legyen Annuitásszámítás: T=H  (1  R) N  R (1  R) N  1 Ahol: T az éves törlesztő részlet H a felvett hitel nagysága R a kamat N az évek száma. A jelenlegi magas hitelkamatok mellett rendkívül kockázatos a hitelfelvétel. Rendkívül nehéz haszon mellett a kamatokat is kitermelni. Ha mindenáron erre kényszerülünk, minél rövidebb időre vegyük fel. Az annuitás jelenértéke: NPV A = C  (1  R ) N  1 R Ahol: C az évente befizetett összeg R az ígért kamat (hozam) N az évek száma. A folyamatos, évenkénti befektetések számítása. (nyugdíjszámítás) Néhány példa a pénz időértékével kapcsolatos számításokra: 1. Kölcsönadunk 1000000 Ft-ot kettő évre A pénzromlás R 1 = 16%, R 2 =11%. Mennyit kell visszakapnunk, hogy pénzünk megőrizze vásárlóértékét ? FV = 1.000000 (1+0,16)(1+0,11) = 1287600 Ft 45

2. Ha két év múlva nominálértékben kapom vissza a pénzemet, mennyit ér az ma? PV = 1.000000 1 = 776.638 Ft (1  0,16)(1  0,11) 3. A pénzemet különböző formában őrizhetem Otthon, OTP-ben, vehetek értékpapírt, változó kamatra. Hasonlítsuk össze a három esetet R 1 =16%, R 2 =11%, R 3 = 9%. Az OTP egy hónapos tartós lekötés esetén 12,5%-ot ad Értékpapír vásárlása esetén évente megkapom a kamatot, az utolsó évben a tőkét is. (Félő, hogy a pénzintézetek az infláció csökkenésével együtt a kamatokat is csökkentik) C = 1.000000 Ft 3.1 Eset PV = 1.000000 1 = 712.512 Ft (1  0,16)(1  0,11)(1  0,09) 3.2 eset PV = 1.000000 (1  0,125)3 = 1.014495 Ft (1  0,16)(1  0,11)(1  0,09) 3.3 eset Befektetek 1.000000 Ft-ot 1. év 160.000 2. év 110.000 3. év 1.090000 1 = (1  0,16) 1 =  (1  0,16)(1  0,11) 1  = (1  0,16)(1  0,11)(1  0,09)  Összesen 1.360000 = 137.931 = 85.430 =776.639

Összesen = 1.000000 Látszólag tehát tisztességes kamatot kapok három év alatt. A pénzintézet viszont semmi mást nem tesz, mint pénzcserét. A befektetett pénzemet kicseréli olyan értékre, ami megfelel mai pénzben a befektetett értékemnek három évvel ezelőtti értékének. 46 Példa a hiteltörlesztésre: Hitel összege 2.000000 Ft Év Kamat: Törlesztő részlet 25% Visszafizetendő 25 501.383 12.534569 15 518.234 7.773508 5 743.714 3.718570 Ha magasak a hitelkamatok, kockázatos a hitelfelvétel. Ha mégis rákényszerülünk, inkább vállalva a magasabb törlesztő részletet, rövid futamidőt válasszunk. Nézzük meg azt az esetet, amikor a kamatok a normálisnak tekinthető 10%-os értékre csökkennek. (remélhetőleg minél előbb) Hitel összege: 2.000000 Év Kamat: Törlesztő részlet 10% Visszafizetendő 25 220.276 5.506895 15 262.951 3.944273 5 527.603 2.638018 Látható, hogy mindjárt vonzóbb a hitelek felvétele.

Ha például lakásvásárlásra vesz fel valaki hitelt, éves szinten 500.000 Ft Kifizetése iszonyatos terhet jelent, 220.000 Ft Viszont már elviselhető érték A számok természetesen éves törlesztő részleteket jelentenek. A számokból kiindulva a vállalkozások fejlődését illetve beindítását a kamatok csökkenése jelentősen segíti majd. 47 3. 6 Megtérülés, illetve hozamszámítások A megtérülés illetve a hozamszámításokat az alábbiak szerint lehet csoportosítani: Megtérülés hozamszámítások. Statikus számítások Diszkontszámítás Dinamikus számítások Nettó jelenérték számítás ÁKFN szimuláció A statikus számítások nem veszik figyelembe a pénz időértékét. Tehát a pénz értékét állandónak veszik. Ezzel eleve torzítást visznek a számításba, ez a hiba akkor jelentős, ha van infláció. A számítás eredményeként azt kapjuk, hogy hányadik évben térül meg a befektetett pénzünk. A dinamikus

számítások közül a diszkontszámítás ugyanezt a pénz (befektetett összeg) jelenértékével számítja ki. Tehát ugyanúgy azt kapjuk, hogy mikor térül meg a pénzünk, de elnyújtva, a pénz időértékével számolva. A két érték között néha jelentős az eltérés. A nettó jelenérték számítás a kötött idejű befektetések (gépvásárlás, stb.) tipikus területe. Az éves hozamokat összegezzük az időtényező figyelembevételével a befektetés időpontjára, és ha a hozamok összege nagyobb, mint a befektetett összeg, akkor indítjuk a beruházást. Az ÁKFN szimuláció a nagyobb beruházások elemzésére fekteti a hangsúlyt. Figyelembe veszi magát a befektetést, befektetések hatásterületeit, illetve a különböző összetevők költségkonzekvenciáit. A ráfordításokat az együtt számolt költségkonzekvenciák eredményéhez viszonyítja, így reális értéket kapunk a befektetésünk tényleges eredményéről. 48 A statikus, a

diszkontszámítás, valamint a nettó jelenérték számítás összehasonlítása példán keresztül: Példa. Termelő berendezést vásárolunk 20 Mft. Értékben A berendezést 6 év alatt amortizáljuk 0 értékre. Az éves hozam 5 – 5 Mft A pénzváltozás átlagos értéke 10-10%. Tehát: B = 20 Mft. H = 5 – 5 Mft/év. R = 10% N = 6 év. Statikus számítás. Mtstat = B 20 = = 4 év. H 5 A befektetés látszólag megéri, mert ha négy év alatt megtérül, a várható hasznunk 10 Mft nagyságú. Diszkontszámítás. Ebben az esetben a pénz jelenértékével számolunk, tehát kiszámítjuk minden évre a diszkonttényezőt. Első lépés a diszkont tényező számítása jelenértékkel d= 1 (1  R) N Ennek értéke évente a következő: Év 0 1 2 3 4 5 6 d 1 0.909 0.826 0.751 0.683 0.620 0.564 49 Év B 0 1 2 3 4 5 6 20 B* H H* M d 5 5 5 5 5 5 4.545 4.130 3.755 3.415 3.100 2.820 15.455 11.325 7.570 4.155 1.055 -1.765 0.909 0.826 0.751 0.683 0.620

0.546 Ahol: B B* H H* M d a befektetés összege, ha a beruházást egy éven belül megvalósítjuk. Akkor használjuk, ha a beruházás több éven át tart, ebben az esetben B*-ot a pénz jövőértékével számoljuk. az éves tervezett hozam abszolút értékben a korrigált hozam, a pénz jelenértékével számolva. a maradványérték. a diszkonttényező. A táblázat adataiból látható, hogy befektetésünk valamikor a hatodik évben térül meg, de pontos eredményt így sem kapunk. Pesszimistább emberek ilyenkor letesznek a befektetésről, mondván, a beruházás túlságosan sokat nem hozhat. Magasabb infláció esetén az eltolódás még jelentősebb. Egyébként is vitatható, hogy egyáltalán érdekes e egyáltalán a megtérülés fogalma. A megtérülés annyit jelent, hogy megjött a pénzem, nem nyertem, de nem is vesztettem semmit. A várható nyereségre lehet ugyan következtetni, de sokkal inkább érdekes egy vállalkozó számára, hogy adott időre

mi a befektetés várható hozama, mégpedig jelenértékben. A nettó jelenérték számításnak éppen az a lényege, hogy az éves hozamokat a pénz időértékében visszadiszkontálja a befektetés időpontjára és ha a számított hozamok összege nagyobb, mint a befektetett összeg, akkor megvalósítom a beruházást.  C  C0 Természetesen a kapott érték lehetőleg jóval nagyobb legyen, mert a pénzem kamatozhat is, ha a hat év kamatos kamata nagyobb, mint a C0, akkor bankba kell tenni a pénzt. 50 Nettó jelenérték számítás. NPV = -C0 + C C C + + .+ 2 1 R (1  R) (1  R) N Jelen példában ez a következő eredményre vezet: NPV = - 20 + 4,545 + 4,130 + 3,755 + 3,415 + 3,100 + 2,820 NPV = - 20 + 21,970 = 1,970 Mft. Tehát a vállalkozásunk hat év alatt 1.970000 FT-ot hoz Éves 7,5%-os lekötött betéti kamat esetén a bankba tett pénzem 30.886030 forintot hozna. Így a befektetés értelme megkérdőjelezhető, túlságosan kicsi a hat év

összesített, jelenértékben számított hozama. Az ÁKFN szimuláció alkalmazására lásd a példatárban található B 3 jelű példát. 51 3.7 A gazdálkodó egységek eredmény-kimutatása, főbb értékelő mutatói 1. Költségstruktúra rendszerű eredmény-kimutatás. Felépítése rendkívül hasonlít az ÁKFN struktúrára. Jól használható reagáló képesség vizsgálatához, valamint volumenérzékenység elemzéséhez. Felépítése a következő: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Árbevétel. – Közvetlen költségek + elábé. (eladott árúk beszerzési értéke) Fedezeti rész. – Általános költségek. Eredmény.  Egyéb bevételek és kiadások. Eredmény. (bruttó) Az érzékenységvizsgálatot, valamint a reagáló képesség elemzését lásd a fedezeti költségszámítás részben. 2. A nyereségadózás szabályain alapuló eredmény kimutatás Az adózás értékei mindig egy évre vonatkoznak. A számok évről évre változhatnak.

Termelés/szolgáltatás eredménye Pénzügyi tev. Eredménye Gazdálkodás eredménye Nyereségadó Jelenleg 18% Rendkívüli eredmény Adózás előtti eredmény Adózott eredmény Fejlesztések, osztalék, stb. Mérleg szerinti eredmény Amennyiben a cég osztalékot is fizet, a kifizetett összeget osztalékadó és TB járulékfizetési kötelezettség terheli az osztalék összegét. Amennyiben a cég pénzét visszaforgatja, ezek a fizetési kötelezettségek elmaradnak. Ezek a számok úgyszintén évről évre változnak. 52 A táblázatból az alábbi eredmények olvashatók ki: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Termelés/szolgáltatás eredménye. Pénzügyi tevékenység eredménye. A gazdálkodás eredménye. Rendkívüli eredmény. Adózás előtti eredmény. Adózott eredmény. Mérleg szerinti eredmény. 3. A mérleg Statikus eredmény-kimutatás, mindig egy adott időpontra vonatkozik. (általában december 31-re.) Egy adott év záró mérlege egyben a következő

év nyitó mérlege. 53 Mérleg. Xxxx 12 31 Eszközök (aktívák) A. Befektetett eszközök I. Immateriális javak 4200 1. Alapítás, átszervezés aktivált értéke 2. Kísérleti fejlesztés aktivált értéke 3. Vagyoni értékű jogok 4. Szellemi termékek 5. Üzleti vagy cégérték 6. Immateriális javakra adott előlegek 7. Immateriális javak értékhelyesbítése II. Tárgyi eszközök 170.170 1. Ingatlanok és a kapcsolódó vagyoni értékű jogok 2. Műszaki berendezések, gépek, járművek 3. Egyéb berendezések, felszerelések, járművek 4. Tenyészállatok 5. Beruházások, felújítások 6. Beruházásokra adott előlegek 7. Tárgyi eszközök értékhelyesbítése III. Befektetett pénzügyi eszközök 32.000 1. Tartós részesedés kapcsolt vállalkozásban 2. Tartósan adott kölcsön kapcsolt vállalkozásban 3. Egyéb tartós részesedés 4. Tartósan adott kölcsön erváv 5. Egyéb tartósan adott kölcsön 6. Tartós hitelviszonyt megtestesítő

értékpapír 7. Befektetett pénzügyi eszközök értékhelyesbítése B. Forgóeszközök I. Készletek 125100 1. Anyagok 2. Befejezetlen termelés és félkész termékek 3. Késztermékek 4. Áruk 5. Készletekre adott előlegek II. Követelések 111.750 1. Követelések áruszállításból és szolgáltatásból (vevők) 2. Követelések kapcsolt vállalkozással szemben 3. Követelések egyéb részesedési viszonyban lévő vállalkozással szemben 4. Váltókövetelések 5. Egyéb követelések III. Értékpapírok 1. Részesedés kapcsolt vállalkozásban 2. Egyéb részesedés 3. Saját részvények, saját üzletrészek 4. Forgatási célú hitelviszonyt megtestesítő értékpapírok IV. Pénzeszközök 128.600 1. Pénztár, csekkek 2. Bankbetétek C. Aktív időbeli elhatárolások 1. Bevételek aktív időbeli elhatárolása 2. Költségek, ráfordítások aktív időbeli elhatárolása 3. Halasztott ráfordítások Eszközök összesen 54 4.200 43.000 92.000 31.200

4.500 21.000 11.000 47.900 22.000 12.000 43.200 98.250 10.000 3.500 100 128.500 4.300 576.650 Források (passzívák) D. Saját tőke 350.693 I. Jegyzett tőke 300.000 II. Jegyzett, de még be nem fizetett tőke (-) III. Tőketartalék 1.000 IV. Eredménytartalék 24.000 V. Lekötött tartalék VI. Értékesítési tartalék VII. Mérleg szerinti eredmény 25.693 E. Céltartalék 1. Céltartalék a várható kötelezettségekre 2. Céltartalék a jövőbeni költségekre 3. Egyéb céltartalék 7.000 F. Kötelezettségek I. Hátrasorolt kötelezettségek 1. Hátrasorolt kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben 2. Hátrasorolt kötelezettségek egyéb részesedési viszonyban stb 3. Hátrasorolt kötelezettségek egyéb gazdálkodóval szemben II. Hosszú lejáratú kötelezettségek 1. Hosszúlejáratra kapott kölcsönök 2. Átváltoztatható kötvények 3. Tartozások kötvénykibocsátásból 4. Beruházások és fejlesztési hitelek 5. Egyéb

hosszúlejáratú hitelek 11.000 6. Tartós kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben 7. Tartós kötelezettségek egyéb részesedési viszonyban lévő vállalkozással szemben III. Rövidlejáratú kötelezettségek 1. Rövidlejáratú kölcsönök 2. Rövidlejáratú hitelek 4.000 3. Vevőktől kapott előlegek 7.600 4. Kötelezettségek áruszállításból és szolgáltatásból 97.500 5. Váltótartozások 6. Rövidlejáratú kötelezettségek kapcsolt vállalkozással szemben 7. Rövidlejáratú kötelezettségek egyéb részesedési viszonyban lévő stb 8. Egyéb rövidlejáratú kötelezettségek 98.607 G. Passzív időbeli elhatárolások 1Bevételek passzív időbeli elhatárolása 2. Költségek, ráfordítások passzív időbeli elhatárolása 3. Halasztott bevételek Források összesen. 576.650 55 A mérleg adataiból a cégre számos következtetést lehet levonni. Jelen esetben csak azok kerülnek említésre, amelyek elsősorban „személyi”

használatra alkalmazhatók. mérl.szereredm 100% vagyon Tőkehozam = Ez arra jó, hogy megmutatja, fektessünk pénzt a cégbe vagy nem. Ha értéke nagyobb, mint a bankkamat, akkor igen. Likviditás I = Likvideszközök Rövidlej.kötelezetts Ha értéke kisebb egynél, a cég fizetésképtelen. Ha mindazok megjelennek, akikkel szemben rövid távú tartozásunk van, nem tudunk fizetni. Ebben az esetben nem célszerű ide dolgozni menni. Ha értéke egyenlő eggyel, annyi pénzünk van csak, hogy ezeket a kötelezettségeket lerendezzük. Fejlődni nem tudunk. Ha nagyobb egynél, akkor tudunk fizetni, de természetesen legyen egynél jóval nagyobb, mert ebben az esetben cégünk tőkeerős. Likviditás II = Likvideszk.összesen Rövidlejj.kötelezett Ez azt jelzi, hogy folyamatos munkarend mellett fizetőképes-e a cég. Ha értéke nagyobb egynél, akkor igen. Ha azonban csak kevéssel nagyobb, állandóan reszkethetünk rendelésekért, illetve azért, hogy a

leszállított munkákat határidőre fizessék ki. 56 4. Rendszertani, szervezési alapok 4. 1 Az iparvállalat, mint gazdasági rendszer (rendszerszemlélet) 4. 1 1 A rendszerszemlélet kialakulása, feladatai A rendszerek vizsgálatánál a filozófia kétféle gondolkodást követ:  az egyik a részekből indul ki és a részek halmazaként vizsgálja a rendszert  a másik az egész, a rendszer vizsgálatával állapítja rendszerben uralkodó törvényszerűségeket, jellemzőket. Manapság többnyire az utóbbit alkalmazzák. A vizsgálat módszere a rendszerelemek tulajdonságainak, jellemzőinek, kapcsolatainak, illetve a rendszer és környezete kölcsönkapcsolatainak megállapítására irányul. 4. 1 2 A rendszer fogalma, a rendszerek csoportosítása A rendszer valamilyen közös ismertetőjegy alapján együvé tartozó, egymással meghatározott kapcsolatban álló rendszerelemek jól körülhatárolható csoportja. A rendszerek lehetnek: 1.  

Objektívek, akaratunktól függetlenül létezőek, vagy nem: materiálisak (az anyagi világ jelenségei) absztraktak (az anyagi világ jelenségeinek tükröződése tudatunkban) Materiális rendszerek:  a szervetlen természetben kialakult rendszerek  az élő szervezetek és közösségeik  az emberekből és eszközeikből álló rendszerek. Absztrakt rendszerek:  matematikai és logikai rendszerek,  materiális rendszereket tükröző modellek. 2.      Az anyagi mozgás formája szerint: mechanikai, fizikai, kémiai, biológiai, társadalmi stb. rendszerek 57 3. Aszerint hogy mozgást végeznek, lehetnek:       működő rendszerek nem működő rendszerek aktívan működök passzívan működök célratörően működők nem célratörően működő rendszerek A célratörően működők lehetnek:  rendezettek (az elemek kapcsolatai előre meghatározottak)  szervezettek (elemei a pillanatnyi helyzettől függően

kerülnek egymással kapcsolatba, vagy azok egy része bizonyos önállósággal rendelkezik). Anyagunk elsősorban a gazdasági rendszerekkel foglalkozik. 4. 1 3 A gazdasági rendszerek jellemzői: 1. Munkamegosztás révén anyagi és szellemi erőforrások felhasználásával jönnek létre. 2. Kialakításukat, működésüket megszűnésüket, társadalmi szükségletek befolyásolják. 4. Egyik legfőbb elemük az ember 5. Meghatározott gazdasági cél elérése érdekében működnek 6. A rendszer irányítási funkcióját a vezetés biztosítja A gazdasági rendszerek néhány jellegzetes tulajdonsága: 1. Hierarchikus szerkezet (alá, fölérendeltségi viszony, információáramlás) 2. Önszervező, öntanuló képesség (alkalmazkodni tud a változó környezethez, szabályait megváltoztatni képes). 3. Önszabályozó képesség (saját működését a környezethez tartozó rendszer optimumhoz igazítja. A rendszer része az irányítást végző belső egység) 58

Környezet Zavaró jelek Input Szabályozott rendszer Output Szabályozó rendszer Gazdasági rendszer Szabályozás egyszerűsített sémája gazdasági rendszerben. 4. 1 4 A rendszer és környezetének kapcsolata Azokat az elemeket, amelyek nem tagjai a rendszernek, a rendszer környezetének nevezzük. A gazdasági rendszerek környezete rendkívül összetett Ide tartoznak többek között a minisztériumok, APEH, TB., a termékeket felvevő piacok, együttműködő partnerek, versenytársak, szállítók, stb. A rendszerre környezete meghatározóan hat. Működését befolyásolja, sok esetben korlátozza is. 4. 1 5 A gazdasági rendszer folyamatai A rendszerben észlelhető változássorozatokat folyamatoknak nevezzük. Ezek a következők lehetnek:   működési fejlődési folyamatok. A működési folyamatok a rendszer illetve a szervezet kapcsolatait nem változtatják meg. Általában ismétlődő tevékenységekről van szó, pl ügyviteli, termelés

előkészítési, munkák, stb. A fejlődési folyamatok maradandóan megváltoztatják a rendszer szerkezetét, egyensúlyát. A folyamatok gazdasági tartalmuk szerint lehetnek:  alapvető (anyag, átalakítási, stb.) folyamatok,  kapcsolódó (pl. információs) folyamatok 59 4. 2 6 A gazdasági rendszer szerkezete A gazdasági rendszer szerkezetét az határozza meg, hogy milyen típusú folyamatokkal rendelkezik, a folyamatokhoz milyen funkciók kapcsolódnak, s a funkcióknak milyen a struktúrájuk. Pl termelési folyamat estén a következő elemekről beszélhetünk: - átalakítandó anyagok illetve energiák - az átalakítást végző elemek - az átalakítást irányító elemek. A gazdasági rendszer felső irányítóinak feladata a részrendszerek működését - fenntartani - optimális szintre szabályozni - egymással való kapcsolataikat összehangolni. Így biztosítható, hogy a gazdasági rendszer a kitűzött céloknak megfelelően működjön. 4. 1

7 A rendszerek irányítása Az irányítástechnika feladata és tevékenysége a gazdasági rendszerek irányítási problémáinak megoldása, ami nem más, mint a folyamatokba való beavatkozás, azok elindítására, fenntartására, szabályozására, illetve megállítására. Az irányítástechnika két alapvető művelettípusra osztható, vezérlésre és szabályozásra. A vezérlés: A vezérlés olyan irányítási folyamat, amely a rendszer egy vagy több jellemzőjével (mint bemenő jellemzőkkel) a rendszer működésének törvényszerűségei alapján más jellemzőket megváltoztathat. A vezérlés hatáslánca nyitott, a beavatkozó jel függ a rendelkező jeltől, de fordítva nem. Maga a rendszer nem hat vissza saját megváltozott működésére A rendelkező jel lehet belső, de rendszeren kívüli, a folyamattól független környezeti jel is. 60 bemenő adatok xr vezérlő berendezés xa beavatkozó szerv xb vezérelt rendszer xz kimenő adatok

A vezérlés hatáslánca. Jelölések: xr xa xb xz = rendelkező jel = beavatkozó jel = módosított jellemző r = zavaró jel. z xr rendelkező jel végigfut a hatásláncon, s annak utolsó szerve a beavatkozó szerv jelével (xa) a vezérelt rendszerjellemzőre hat. A megfelelő hatás kiváltásával a vezérlés befejeződik, visszajelzés nincs. A szabályozás: Olyan irányításfajta, ahol a beavatkozás alapja egy paraméter előírt és tényleges értéke közötti különbség. A beavatkozás célja a különbség csökkentése. A szabályozás hatáslánca zárt A szabályozási kör két részből áll, a szabályozott szakaszból és szabályozó egységből. A szabályozó egység szabályozóból és egy K különbségképző szervből áll. xr = xa - xe Vizsgáljuk meg az egyes jelek értelmét. Az alapjel a a kívánt jellemző előírt értéke. Az ellenőrző jel ugyanennek a jellemzőnek a rendszerben (szabályozott szakasz) mért értéke. 61 A

rendelkező jel az alapjel és az ellenőrző jel különbsége, ez a szabályozó bemenő jele. A beavatkozó jel a szabályozó kimenő jele, ez működteti a szabályozott alrendszert. A fentieken kívül minden rendszerre ható egyéb jelet zavaró jelnek tekintünk. 4. 1 8 A gazdasági rendszerek Az emberi közösségeket összefoglaló néven gazdasági rendszereknek nevezzük. De szoktuk alkalmazni rájuk a gazdasági szervezet, gazdálkodó szervezet kifejezést is. A gazdasági rendszer személyeknek és technikai eszközöknek szervezett csoportja, amelyet meghatároz a társadalmi munkamegosztásban elfoglalt helyzete, képes célok kitűzésére és a célkitűzésben meghatározott feladatok megoldására. Gazdasági rendszernek tekintjük pl. a magyar gatdaság egészét, egy bankot, egy kisvállalkozást, egy iskolát, stb. A gazdasági rendszerek a környezetüknek bizonyos mértékig alá vannak rendelve, miután annak törvényszerűségeit működésük során

figyelembe kell hogy vegyék. Tevékenységeik két fő csoportra tagozódik: célkitűző és végrehajtó tevékenységekre. A célkitűző tevékenység jelenti  a feladatok megfogalmazását  a teljesítés feltételeinek megfogalmazását  az előbbiekkel összefüggő számítások elvégzését. A végrehajtó tevékenység jelenti:  a feladatok teljesítési feltételeinek megteremtését  a célkitűzés megvalósításának megszervezését  az adott feltételek optimális kihasználását  a végrehajtást. Minden gazdasági rendszerben folyamatok mennek végbe, amelyek fizikai vagy gazdasági folyamatok lehetnek. A fizikai folyamatok a munkavégzéssel kapcsolatosak, erre épülnek a gazdasági folyamatok. A gazdasági folyamatokat a következő csoportokba sorolhatjuk:  irányítási folyamatok  gazdálkodási folyamatok  elszámolási (számviteli) folyamatok  ellenőrzési folyamatok  egyéb (jogi, igazgatási, stb.) folyamatok 62

4. 2 Információs rendszerek 4. 2 1 Információelméleti alapok A gazdasági folyamat többféle szempontból vizsgálható. 1. Munkafolyamat a folyamatok lényege, amely során a rendszerben a munkaerő a munka tárgyával kerül kapcsolatba. 2. Anyag átalakítás folyamata a munkafolyamatok következménye, vagyis az a változás, ami a rendszerbe belépő anyagi tényezőkkel történik, amíg a rendszert el nem hagyják. 3. Információáramlás folyamata a környezetből kötött és szabad információk érkeznek. Ezeket a rendszer feldolgozza és maga is információkat bocsát ki. Mindhárom egymással párhuzamos, egymástól elválaszthatatlanul végbemenő folyamat, egyben értékképző folyamat is. A rendszer információs folyamatainak tervezése, szervezése és megvalósítása képezi a vállalati információs rendszert. Ennek megismeréséhez szükséges az információ, az irányítás és a döntés elméleti alapjait tisztázni. Az irányítása külső és

belső környezet gyors változása mellett egyre nehezebb, mivel a célok és a valóság között az információk teremtenek összeköttetést a vezetés sikere az információk minőségén múlik. A kockázat csökkentése az úgynevezett improvizáló vezetésről a szervezett vezetésre való áttéréssel érhető el. A végrehajtás és az irányítás kapcsolatát az információs rendszer biztosítja. Eleme az információ: - számunkra új ismeretet hozó jelek tartalmi jelentése, amely határozatlanságot szüntet meg - nem minden adat vagy hír információ, csak a számunkra új - független attól, hogy milyen jelek hozzák, csupán számunkra legyen értelmezhető - az információ nem adat illetve hír, ezek csak tartalmazhatnak információt. Adat = rögzített ismeret (numerikusan, alfabetikusan, alfanumerikusan) Hír = új, mozgásban lévő ismeret, nem feltétlenül rögzített. Az adat, az információ, és a döntés, valamint ezek rendszerei

megkülönböztetésének szervezés módszertani jelentősége van. Ezek a 63 rendszerek egymást kölcsönösen feltételezik. Az adatfeldolgozás szintjétől függ, hogy milyen döntési és tájékoztatási rendszert lehet kialakítani. Az információ kategorizálása: a, Információ forrás alapján:  vállalaton belüli, intern információk (költség, termelés alakulása)  vállalaton kívüli, extern információk (felvevő piac adatai) b, A feldolgozás tekintetében:  kvantitatív információk (mérhetőek, számszerüsíthetőek)  kvalitatív információk (nem számszerüsíthetőek, csak korlátozottan összehasonlíthatók) c, Az információ jellege szerint  primer információk (feldolgozatlan tények)  szekunder információk (feldolgozott, értelmezett tények). 4. 2 2 Irányítás: vezérlés és szabályozás Az irányítástechnikában a vezérlést és a szabályozást közös néven irányításnak nevezik. Az irányítás

elméletével foglalkozó kibernetika alkalmazási területe azokra a rendszerekre terjed ki, amelyekben valamilyen formában irányítás megy végbe. Minden irányítási rendszerben két alapvető elemet különböztetünk meg:  irányított elem  irányító elem. Ezek az elemek kapcsolatban vannak egymással, hatással vannak egymásra. Attól függően, hogy közöttük a hatáslánc nyitott, vagy zárt, megkülönböztetünk  vezérléssel (hatáslánc nyitott) és  szabályozással (hatáslánc zárt) való irányítást. xz xb irányított folyamat ahol: xb = bemenő jel xz = zavaró jel xk = kimenő jel. 64 xk Vezérelt folyamat: Kimenet Vezérelt szakasz (kimenő jelek) Vezérlő lánc Vezérlő Berende -zés bemenet (bemenő jelek) Szabályozott folyamat: zavaró jelek beavatkozási hely mérési hely szabályozási kör Szabályoz ó elérendő alapérték különbségképző Vezérlés: a vezérlő hatás független attól, hogy a hatás

pillanatában ennek a jellemzőnek a kívánt és tényleges értéke megegyezik-e vagy nem. Szabályozás: a vezérlő hatás függ attól, hogy a jellemző kívánt és tényleges értéke milyen viszonyban van. Visszacsatolással alakul ki a zárt hatáslánc. 65 4. 2 3 Az információs és a döntési rendszer összefüggései A vállalati információs rendszer feladata: a vállalat irányításához, a vezetési döntésekhez szükséges információknak megfelelő időben és megfelelő helyre történő juttatása. Szükséges ezen információk minél gyorsabb feldolgozása, ezért alapvetően fontos a cégeknél a korszerű információs rendszerek kialakítása. Döntés, döntési folyamat, döntési rendszer. Döntés az akaratképzési folyamat végső fázisa, egy választás eredménye legalább két cselekvési lehetőség között., Indulat, vagy ösztönszerű cselekvés esetén nem beszélhetünk döntésről. Mivel a döntés kapcsán akaratképzésről

beszélünk, a döntéshozatal tulajdonképpen egy folyamat. A döntési folyamat modellje: (elemei). A probléma (a döntési helyzet) felismerése. A döntési probléma A döntés Tényállapotok Akcióparaméterek. Külső Cselekvési változatok körülmények, Alternatívák kidolgozása. Választás (a döntés) meghozatala. Intézkedés Végrehajtás (folyamat). 66 A probléma felismerése: egy adott folyamat (külső vagy belső) állapotának megfigyelését és következtetések levonását jelenti. A probléma megfogalmazása akkor válik szükségessé, ha a megváltozott helyzet döntést kíván. Ekkor meg kell határozni a döntés célját, és fel kell ismerni a tevékenység, a beavatkozás alternatíváit. A döntést hozó: lehet egy személy, vagy csoport. Az egyszemélyi döntés sok esetben függ a döntést hozó személyiségétől. (lásd a gazdálkodó egységek szervezeti felépítése részt). A csoportos döntések, (döntés előkészítésre

készített anyagok) hatásfoka, színvonala általában jobb. (lásd szellemi alkotó technikák részt) Alternatívák kidolgozása -.(műszaki, szervezési, gazdasági és egyéb szempontok alapján) – során különbséget kell tenni a problémát jelentő akció paraméterek ( a cég belső. adottságai, a rendszer eredményét befolyásoló) és az állapotjelző paraméterek (külső szabályozók, adóelőírások, stb.) között A rendszer teljesítménye (P) mindkettőtől függ. P = f (Ci ,Uj) Ahol C =(i = 1, n) U =(j = 1,n) A kidolgozás során meg kell keresni hogy az U lehetséges halmazához milyen C értékek tartoznak. Bonyolult döntési helyzetekben előfordulhat, hogy a lehetséges alternatívák halmaza olyan nagy, hogy nincs lehetőség, vagy nem gazdaságos az összes alternatíva kidolgozása. A lehetséges alternatívák között adott korlátok, vagy tapasztalat alapján előzetes szelektálást végzünk, és csak ezeket dolgozzuk ki. részletesen. A

probléma megoldásának ez a módszere az ún. heurisztikus eljárás A választás. (A döntés meghozatala) Az alternatívák közül ki kell választani a döntési paraméterek szerinti legjobb változatot. A döntési folyamat illetve valamely mozzanata lehet: Programozott, Programozatlan. 67 Programozott döntések esetén - az információk elegendőek a döntéshez - a döntéshozatal kapcsán semmiféle kockázatot nem vállalunk - a döntés rutinjellegű, meghatározott eljárás, algoritmus, szabályozás szerint keletkezik. Programozatlan döntések esetén: - nem áll rendelkezésre elegendő információ - ezért meghozatalához személyes alkotóképességre van szükség - nem rutinjellegű, számítógéppel csak segíthető. Döntéshozatal a vállalati szervezetekben számos szinten, jó néhány ún. döntési ponton történik. Döntési rendszer alatt értjük a döntési pontok hálózatát és azoknak a legfontosabb döntési jogköröknek

meghatározását, amelyek a vállalat egyes vezetőit megilletik. Az információs és a döntési rendszerek egymástól elválaszthatatlanok. A döntésnek, mint vezetési funkciónak kiinduló elemét az információk képezik. Ebből következik, hogy az információnak a döntést, az információ rendszernek a döntési rendszert kell kiszolgálni. A gazdálkodó szervezeteknél különböző döntési szinteket különböztetünk meg, amelyeket döntési hierarchiának nevezünk. 1. Stratégiai döntések szintje - felső vezetés szintje - hosszútávra kiható jelentőségű - kockázatvállalással jár - nem algoritmizálható. 2. Taktikai döntések szintje középvezetők szintje már konkrétabb információk állnak rendelkezésre, végrehajtásuk kisebb kockázattal jár a döntés előkészítés és hozatal részben algoritmizálható. 3. Operatív döntések szintje közvetlen termelésirányítók szintje gyakran ismétlődő, rutinjellegű algoritmizálható. 68

Az információs rendszernek az egyes döntési szinteket másképpen kell kiszolgálnia. Minél magasabb a döntési szint, annál koncentráltabb információk szolgáltatására van szükség. A fentieknek az alábbi ábra felel meg. Stratégiai döntések (felső vezetés) Taktikai döntése (középvezetés) Operatív döntések (alsó vezetés) 4. 2 4 A korszerű információs rendszerek kialakításának követelményei 1. A döntési rendszer a vezetés igényeire épüljön 2. Az információ rendszer mindig a főfolyamattal legyen összhangban és legyen szabályozott. 3. Legyen egyértelmű, biztosítsa az információk azonos értelmezését 4. Az információkat arra a szintre juttassa, ahová illetékesek Szükséges a standard állapot jelzése, az eltérések érzékelhetők legyenek. 5. Fontos a fokozatos kiépítés elve 6. Törekedni kell a döntési és információs szintek összehangolására 7. Az információs rendszernek rugalmasnak kell lennie Az

információs rendszer - szolgálja a vállalat irányításának célját - legyen fejlesztési célokra is használható - szolgálja ki a környezetét. 69 4. 3 A szervezés fogalma, szükségszerűsége, folyamata A szervezés az a tevékenység, amely több ember céltudatos együttműködésének biztosításához szükséges valamilyen cél elérésének biztosításához. A szervezés tehát a cél elérésének tudománya. A szervezés tudatos vezetői tevékenység A vezetői tevékenységek legfontosabb elemei a következők:      a tervezés a szervezés a közvetlen irányítás a koordinálás az ellenőrzés. A vezetői funkciók az egyszemélyi és a testületi vezetésre egyaránt érvényesek. 4. 3 1 A szervezési ismeretek tagozódása: 1. Szervezéselméleti ismeretek 2. A szervezés módszertana A szervezés elmélete összefoglalja, hogy az idők folyamán milyen elképzelések alapján, milyen tudományos ismeretanyag felhasználásával

kívántak szervezési feladatokat megoldani, milyen szervezési irányzatok alakultak ki, ezekből mi a hasznos, maradandó értékű. Foglalkozik továbbá a jelenkor szervezési tevékenységeinek elméleti alapjaival, a szervezetek és folyamatok kialakításának szabályaival. Munkájához felhasználja a a társtudományok eredményeit is. A szervezés módszertana a szervezési tevékenységek végrehajtásához nyújt segítséget különböző modellek, résztechnikák segítségével. 4. 3 2 A szervezési munka menete, folyamata Jellege kettős. Meghatározott esetekben a feladatot csak egyszer kell elvégezni, más esetekben a szervezési feladat folyamatos tevékenységet kíván. Szervezési tevékenységekre főleg az első jelleg a jellemző. 70 A szervezési munka folyamata: Döntés a szervezés A szervezési cél kitűzése. A résztvevők kijelölése. A szervezési tevékenység végzése Időszakos ellenőrzés, értékelés Az eredmények bevezetése.

Ellenőrzés, kiértékelés. 71 A szervezés folyamata általában az alábbi lépésekből áll: 1. Döntés a szervezés indításáról Általában fejlesztési feladatok megvalósításánál, átszervezéseknél, veszteségek feltárásánál és kiküszöbölésénél, stb. alkalmazzák 2. A szervezési cél kijelölése 3. A résztvevők kijelölése Minden olyan személyt be kell vonni a munkába, akiket a szervezési feladat végrehajtása érinthet. 4. A feladatok megfogalmazása A cél eléréséhez szükséges résztevékenységek megfogalmazását jelenti. 5. A szerevezési tevékenység végzése Az adott tevékenység(ek) végrehajtása, a munkát elősegítő résztechnika segítségével. 6. Időszakos ellenőrzés, értékelés Az esetleges hibák kiküszöbölése a munka előrehaladása során. 7. Az eredmények bevezetése Megvalósítási szakasz, az egyszeri tevékenységek lezárulnak. 8. Ellenőrzés, értékelés A kapott eredmények összevetése a

kitűzött céllal. Ugyanakkor ellenőrizni kell a szervezés eredményességét, hatékonyságát is. Ez folyamatos tevékenységet kíván. 72 Az általános szervezési modell felépítése. Sorszám A tevékenység megnevezése. 2. Ki végzi Vezető Csoport A szervezés alapvető jellegének meghatározása, X X döntés az indításról. A szervezési cél meghatározása. X X 3. A szervezést végzők kijelölése. 4. A jelenlegi helyzet megismerése és értékelése. X 5. Koncepció variánsok készítése. X 6. Vezetői döntés a kiválasztott variánsról. 7. Részletes szervezési javaslat kidolgozása. 8. Vezetői értékelés a javaslatban leírtakról. 9. 10. Végrehajtási utasítás és működési szabályzat kidolgozása. Vezetői végső ellenőrzés, 11. Betanítás, kísérletek, próbaüzem. X 12. A rendszer széleskörű, általános bevezetése. X 13. A célelérés ellenőrzése. X 14. Vezetői minősítés, értékelés. X

1. 73 X X X X X X X X 4. 4 Szellemi alkotó technikák Az alkotástechnikai módszerek, szellemi alkotó technikák használata jelentős mértékben elősegíti a menedzserek munkáját. Alapfeltétele a csoportmunka alkalmazása. Az eredményes team munka három legfontosabb szabálya a következő: - A team tagoknak állandóan kapcsolatban kell lenniük egymással és állandóan tájékoztatniuk kell egymást. - Késznek kell lenni mások véleményének elfogadására. - Az eltérő vélemények bővítik a megoldási lehetőségek repertoárját. A kollektív, csoportos döntéseket elősegítő technikai eljárások. Alkalmazhatók döntések előkészítésénél, folyamatok elemzésénél, veszteségfeltárásoknál többek között. Alkalmazásuk során mindig figyelembe kell venni a csoportmunka szabályait. A szellemi alkotó technikákat két fő csoportra osztják: - brainstorming típusú eljárások, valamint - kauzális típusú eljárásokra. Brainstorming

típusú eljárások. Brainstorming: A brainstorming módszer a csoportokban együttműködő ember sajátságos pszichológiai akcióit és reakcióit veszi alapul, ily módon biztosítja az emberi agyakban rejlő ismeretek oly mértékű feltárását, ami egyéni munka keretében szinte kizárt. A brainstorming megbeszélések során csak újabb és újabb ötletek merülhetnek fel, kritika nem hangozhat el. Rövid, néhány szavas tippeket kell adni, magyarázat, indoklás nélkül. A vitát vezető hosszabb felszólalást nem engedhet. Korántsem káros, ha a résztvevők egészen szélsőséges ötleteket is mondanak, mert lehet, éppen serkentik a további ötletet szolgáltatókat a gyakorlatban is jól használható ötletek kimondására. A brainstorming tehát a korlátlan ötletfeltárásra, az ötletek asszociatív kapcsolatára épít. Oly gondolatok összekötését indukálja, amelyek egy adott összefüggésben még soha nem jelentek meg. Ezt acélt csak úgy tudja

elérni, ha felszabadítja a csoport valamennyi tagjának gondolatát a különböző korlátozó kötöttségektől. Ezáltal válik lehetővé a probléma sokoldalú megvilágítása, számtalan ötlet feltárása. Az ötletek spontán és ellenőrizhetetlen kifejezésével a vizsgált problémához kapcsolódó és tudatalatti elemek kerülnek felszínre, amelyek gondolattársítási folyamattal fejlődnek és kapcsolódnak össze a csoport munkájával. 74 635 módszer: Lényegében a brainstorming továbbfejlesztése, elnevezését onnan nyerte, hogy 6 fős csoport három problémával kapcsolatos felvetést 5-ször továbbfejleszt. Lényege: A feladat megfelelő differenciálása és elemzése után a résztvevők 3 gondolatot felírnak egy lapra. Körülbelül 5-6 perc után lapját mindenki tovább adja szomszédjának. A szomszéd vagy továbbfejleszti a három problémát, vagy azokat újabb 3-mal kiegészíti. 6 résztvevő esetén ezt a játékot addig célszerű

folytatni, ameddig az első három felvetés minden lapon további 5*3-mal kiegészül, vagy asszociatíve továbbfejlődik. Ennél a módszernél is az egyik ötlet gerjeszti a másikat, amely a lépéstársítási láncolat nagyszámú alternatíváját eredményezi. Itt is fontos az ötletek nagy száma, amelyet a brainstorminghoz hasonlóan rendezni kell. Philips 66 módszer. 6 fős munkacsoportok a veszteségfeltárás megoldására 6 perces megbeszélést folytatnak. A feltárt ötletek összegyűjtésre és értékelésre kerülnek A kiértékelt javaslatokat minden csoport ismerteti a többi résztvevővel. Ezután a csoportok eltérő összetételben ismét összeülnek és az ötleteket célszerűen továbbfejlesztik. Delphi típusú módszer: A módszer lényege: egy adott probléma megoldására vegyes összetételű csoportot kérünk fel. Írásban elkészített javaslataikat összegyűjtjük, összegezzük és értékeljük. Az eredményt a észtvevőkkel közöljük és

őket újabb vélemény kialakítására kérjük. Az eljárást a közös megoldás kialakításáig folytatjuk A módszer alkalmazásának gyakori formája a kérdőíves forma. A kauzális módszer alapelve a brainstorminggal teljesen ellentételesnek látszik, mert a gondolkodás szigorúan szabályozását követeli meg, de csak meghatározott szintig. E módszer lényege az okozati összefüggések állandó és szinte programvezérelten visszatérő kutatása. A kauzális módszer szerepe a feltárt veszteségek rendezése. A módszer alkalmas arra, hogy ok-okozati összefüggések szisztematikus kutatásán keresztül eljussunk a veszteségek forrásáig. NCM azaz Nominális Csoport Módszer: Valójában vegyes alkotótechnika, a módszer különböző szakaszaiban felváltva alkalmaz kötetlen, illetve szabályozott technikákat. 75 Az NCM levezetésének folyamata: - Kérdésfeltétel.(pl milyen veszteségek vannak egy adott folyamatban) - Az elgondolások szótlan

jegyzése.(mindenki külön lapra) - Az elgondolások feljegyzése: táblára, körbejáró módon. - Összevonások. Az azonos jellegű felvetések kiszűrése - Az elgondolások egyéni rangsorolása: Az adott halmaz alapján mindenki azonos számú felvetést rangsorol. - Kollektív rangsor. Az egyéni rangsorok összegzése, kiértékelés, javaslattétel A szinektika módszere: Lényege az előbbi módszertípusok differenciáltabb továbbfejlesztése. Jellegzetessége az új ötlet keresése. Ennek elérése érdekében más és más területekről vett analógiák útján gondolattársításon keresztül jutnak el a megoldáshoz. Alkalmazási területe korlátozott 76 5. Vállalkozási alapok, fogalmak 5. 1 Vállalkozási alapfogalmak Az emberek a történelem során különböző feladatokat különböző módszerekkel közösen igyekeztek megoldani. A közösen végzett munka hatékonyságát jelentős mértékben növeli, ha az egyének tevékenységét (munkamegosztás)

a közös cél érdekében összehangolják. Ezt a fel-adatmeghatározó, összehangoló tevékenységet vezetésnek hívják. A vezetés minősége jelentős mértékben befolyásolja a közösen végzett munka hatékonyságát. Ennek érdekében különböző technikákat, módszereket dolgoztak ki a vezetők számára. A modern vállalkozási formák kialakulása magával hozta a tulajdon, a vezetés és a menedzselés szétválasztásának szükségességét, ezzel együtt egy viszonylag önálló irányító, vezetői réteg, a menedzsment kialakulását. Vállalkozói, menedzsment alapfogalmak. A vállalkozások szereplői Vállalkozás: Egyéni, illetve kollektív tevékenység profitszerzés céljából. Bármiféle munkavégzésre való törekvés végül is vállalkozásnak tekinthető. Ezek egy része tőkeigényes, más része nem. Hogy milyen vállalkozási formát választunk, az függ a szakmai ismeretünktől, illetve a tőkeerőnktől. A vállalkozások jellemző

ismertető jelei:  nagyfokú döntési szabadság  profitérdekeltség  kockázati tényezők vállalása. A vállalkozó: Olyan személyiség, aki egy adott vállalkozást felelősségteljesen alapít, irányítja, befektet, kockázati tényezők vállalása mellett. A vállalkozó összetett személyiség. Kockázati tényezők a következők lehetnek  anyagi,  pszichikai  egyéni és kollektív szociális. 77 Egyéni vállalkozó: Összetett személyiség, maga vállalja el a munkát, maga készíti el, menedzseli saját magát, és általában ő készíti el az elszámolásokat a munkaadó és különböző szervek felé. A vállalkozások indításánál figyelembe veendő szempontok:          Mihez értek Mihez van jogosultságon Mire szerezhetek jogosultságot Mire akarom használni a vállalkozást Mennyi pénzem van Milyen termékre, szolgáltatásra látok igényt Milyen vevőkört veszek célba Egyéni, vagy társas

vállalkozásról van e szó. Vonatkozó szabályok és rendeletek ismerete és betartása. Menedzser: valamilyen cél elérése, eléretése érdekében tevékenykedik. A menedzselés irányulhat személyre, (pl. Lékó, Kokó) csoportra, (klub, zenekar) képzőművészeti alkotásra, tevékenységre, szervezetre. (vállalat) Az egyénre irányuló hatást inkább leadershipnek, a szervezetekre való hatást pedig menedzsmentnek nevezik. A menedzserek nagy többsége nem tulajdonos Menedzsment: szakemberekből álló csoport, mint a vállalkozások belső érintettjeinek egyike. Érdekük a cég eszközállományának minél jobb kihasználása. (a szervezetek vezetése) Céljuk tehát egy szervezet, gazdasági egység hatékony működtetése. Az állam: a gazdálkodás kereteit határozza meg, szabályozza.  A külső és belső egyensúly biztosításával.  Jogi feltételek meghatározásával.  Piacteremtéssel.  Pénzügyi, gazdasági szabályozással.  A

non-profit, állami szférák finanszírozásával. Önkormányzatok: adott területeken a működés, gazdálkodás, a szociális ellátás szervezését végzik. Befektetők, hitelezők: pénztulajdonosok, akik vállalkozásokat finanszíroznak különböző ideig, saját tőkéjük gyarapítása érdekében. A bankok kamatfizetés ellenében finanszíroznak vállalkozásokat. 78 Üzletemberek: ez a kifejezés eléggé tág fogalmat jelent. Ilyenek a vállalkozókon kívüli befektetők, akik csak a pénzüket forgatják. Ide értendők a pénzügyi szféra nyereségérdekelt tevékenységet folytató szakemberei is. Szállítók: a vállalkozáshoz szükséges eszközöket közvetlenül, vagy a piac közvetítésével mások rendelkezésére bocsátják. Vevők: cégek, illetve magánszemélyek (fogyasztók) akik a vállalkozások eredményét igénybe veszik, illetve megvásárolják. Alkalmazottak: szellemi és fizikai munkavállalók, akik adott vállalkozás keretén belül

fizetésért és egyéb juttatásokért munkát végeznek. (ez is vállalkozásnak tekinthető) 5. 2 A vállalkozások tevékenységi blokkjai Az üzleti vállalkozások, mint már az anyag elején említettük, egyéni és kollektív tevékenységeket jelentenek profitszerzés céljából. A vállalkozások ezen túlmenően különböző szükségletek kielégítésére is irányulnak. Az üzleti vállalkozások főbb tevékenységi blokkjai (az életciklus alatt előforduló tevékenységei) a következők: 79 Az üzleti elképzelés kialakítása. A vállalkozás átfogó jellemzőinek és induló szervezeti kereteinek Cégalapítás, szervezetformálás Erőforrás biztosítás, gazdálkodás Folyamatos üzemvitel számításai A cég szempontjából kiemelten fontos tényezők mozgásban tartása. Stratégiai tervezés, marketing, innováció, controlling, szervezeti kultúra. 80 Piaci együttműködés és versengés. Belső és külső piaci kapcsolatok.

Árpolitika, taktika, magatartás. Tőke, költség és eredménygazdálkodás. A cég válsága, a válság menedzselése. A vállalkozás befejezése. 81 5. 3 A vállalkozások érintettjei és céljaik: Belső érintettek tulajdonosok menedzserek alkalmazottak Külső érintettek fogyasztók szállítók versenytársak együttműködő partnerek állami intézmények helyi közösségek. Céljaik: A tulajdonos célja befektetett tőkéjének gyarapítása, tehát erős profitérdekeltség jellemzi. A menedzser technikai - gazdasági - szervezői ismereteit, (szellemi tőkéjét, tudását) viszi a vállalkozásba. Érdeke a vállalat eszközeinek hatékony működtetése. Az alkalmazott képességét, szaktudását viszi a vállalkozásba, érdeke a személyes jövedelmének növelése és a biztonság. A fogyasztó célja mindig magasabb igényeinek kielégítése, ehhez a vállalkozásoknak alkalmazkodniuk kell. A versenytársak innovációra, technikai fejlesztésre

ösztönöznek. (harc a fogyasztóért) A piaci verseny a fejlődés motorja. A szállító sok esetben kiszolgáltatott helyzetben van. Versenyben áll a többi szállítóval, naprakészen, pontosan, jó minőségben kell szállítania. Az együttműködő partneri viszony általában átmeneti érdekszövetséget takar. Pl. társulás harmadik piac megszerzésére Az állami intézmények és a cégek között a viszony sajátos. Az állam céljai érdekében korlátozza vagy tágítja a cégek mozgásterét. (adózás, restrikció, stb) A helyi intézmények közvetett hatást gyakorolnak a vállalatokra. A vállalkozások lokális piacai, tevékenységükkel adóbevételhez juttatják az önkormányzatokat. A különböző résztvevők céljai egymásnak sokszor ellentmondanak. 82 5. 4 A vállalkozások választható formái: Vállalkozások Egyéni vállalkozások Ténylegesen egyéni Családi váll. Egyéni ipari vállalkozás Társas vállalkozások Szövetkezetek

83 Holdingok Gazdasági Bedolgozók Állami váll. társaságok A gazdasági társaságok Nem jogi személyű Jogi szem. által alapított BT E KKT KV Jogi személyű KFT RT Ahol: BT KKT E KV KFT RT Betéti társaság Közkereseti társaság Egyesülés Közös vállalat Korlátolt felelősségű társaság Részvénytársaság. Néhány megjegyzés az ábrákhoz: Akár az egyéni vállalkozásokat, akár a gazdasági társaságokat nézzük, két dolog állapítható meg. Balról jobbra haladva a tőkeigény nő, az egyén felelősége pedig csökken. Ez a megjegyzés az egyéb társas vállalkozásokra nem jellemző Az egyes vállalkozási formák főbb jellemzőinek rövid összefoglalása: Ténylegesen egyéni vállalkozások: Általában szakmához kötött vállalkozások. (TV javítás, szobafestés-mázolás, stb.) a tőkeigény viszonylag alacsony, a szakma műveléséhez szükséges szerszámokat, eszközöket kell biztosítani Viszont a vállalkozó

összetett tevékenységet végez. Ő vállalja, készíti a munkát, ő számol el a rendelővel, az adóhatósággal és a TB-vel. Az hogy mennyi munkát kap, függ a munkavégzése minőségétől, áraitól és pontosságától. Tulajdonképpen saját magát menedzseli Családi vállalkozás: Például ilyenek egy család által üzemeltetett kis éttermek. A tőkeigény nagyobb, mind a megvalósításhoz, mind az üzemvitelhez szükséges pénzmennyiség szempontjából. Az egész család, sőt kisegítők egész napos fárasztó tevékenységét igényli. A szabadságra menetel lehetősége is korlátozott Eredményességüket mindenképpen javítja, ha alkalmazzák a nagy forgalom kis haszon elvét (ez jó ízeket és szolid árakat jelent) 84 Egyéni ipari vállalkozások. Az indításhoz szükséges tőkeigény nagy. Meg kell venni egy vállalatot, vagy annak egy részét. (lásd PEKO művek) Fontos követelmény a vállalkozóval szemben, hogy elsősorban jó menedzser

legyen, jó menedzsmenttel vegye körbe magát, legyen megfelelő szakember is, de nem fontos, hogy az adott szakmában ő legyen a legjobb. Felelőssége egyéni és kollektív egyaránt Felelős saját és családja vagyoni helyzetéért, (tejes vagyonával felel a vállalkozás eredményéért), de egyben felel az alkalmazottak sorsáért is. Az indítás előtt alaposan elemezni kell a konkurencia helyzetét és lehetőségeit. Ennek elmulasztása nagy valószínűséggel bukást eredményez. Szövetkezetek. Sokféle formája létezik. Termelő, lakás, takarék, stb A szövetkezet jogi személy. Működéséért, veszteségeiért a szövetkezet saját vagyonával felel, a szövetkezet tagja nem. Belépéskor a tag részjegyet köteles jegyezni, ez másra nem ruházható át, kilépés esetén ellenértékét ki kell adni. A tag rendelkezhet szövetkezeti üzletrésszel is, ez átruházható és örökölhető. Mindkét papír részesedésre jogosít. A szövetkezeteknél

érvényesül az egy tag egy szavazat elve. A tisztségek betöltése nem függ a vagyoni hozzájárulás mértékétől Holdingok. Reáltevékenységet nem végző pénzügyi központok. Más társaságok részvényeinek forgalmazásával foglalkoznak. A holdingok gyakorolják a tőkebefektetés és vagonkezelés jogát, általában több iparágba fektetik be pénzüket. Az európai gyakorlatban jogot kérnek az üzletpolitikába való beleszólásba. Bedolgozók. Általában nagyvállalatok beszállítói. A kisebb szervezet miatt általában olcsóbbak. Több nagy cég esetében (például az autógyárak) viszont kemény feltételek között dolgoznak. Jó minőséget kell biztosítaniuk, és napi szállításra kötelezettek. Az autógyár nem készletez, a bedolgozóra hárítja a készletezés költségeit. Állami vállalatok. Tulajdonos hiányában látszatönállósággal rendelkeznek. Nagyon alárendelt szerepük van a mindenkori pénzügyminiszter rendelkezéseivel

szemben. Gazdasági társaságok. Rendkívül változatos képződmények. Jellegzetességeiket lásd a következő oldalakon. 85 BETÉTI TÁRSASÁG ( BT ) Meghatározás Státus A társaság tagjai Nem jogi szeméközös gazdasági lyiségű jogalany. tevékenység folyta-tására vállalnak kötelezettséget, oly módon, hogy legalább egy tag (beltag ) felelőssége korlátlan a többi beltaggal egyetemlegesen a társaság kötelezettségeiért, s legalább egy másik tag ( kültag ) fele-lőssége vagyoni betétje mértékéig korlátozott. Alapítás Jogi személy, természetes személy, társasági szerződéssel. Megszűnés Ugyanaz, mint a KKT-nél. 86 Induló vagyon Ugyanaz, mint a KKT-nél. Tagok felelőssége Szervezet A beltag, mint a Képviseletre csak KKT - nél, a kültag beltag jogosult. vagyoni betétje erejéig. KÖZKERESETI TÁRSASÁG ( KKT ) Meghatározás Státus A társaság tagjai Nem jogi szeméarra vállalnak köte- lyiségű jogalany.

lezettséget, hogy korlátlan és egyetemleges felelősségük mellett közös gazdasági tevékenységet folytatnak, és az ehhez szükséges vagyont a társaság rendelkezésére bocsátják. Alapítás Megszűnés Induló vagyon Jogi személy, természetes személy, társasági szerződéssel. A társaságtól megváló tagnak a vagyonrészt három hónapon belül ki kell adni, illetve, ha a társaság megszűnik, a fennmaradó vagyont a vagyoni hozzájárulás arányában szét kell osztani. Pénzapport ( a pénzt, a helyettesíthető és az elhasználható dolgot a társaság tulajdonába, egyéb dolgokat használatába kell adni ). 87 Tagok felelőssége Szervezet Elsősorban a társa- Minden tag jogosult a képviság saját seletre. vagyonával felel, ha ez nem elegendő, a tag közvetlenül és korlátlanul és egyetemlegesen. EGYESÜLÉS Meghatározás Státus Jogi személyek ál- Jogi személy. tal saját gazdálkodásuk eredményességének előmozdítására

és gazdasági tevékenységük összehangolására alapított gazdasági társaság, szolgáltató és gazdálkodási tevékenységet is folytathat. Alapítás Jogi személyek, társasági szerződéssel. Megszűnés Induló vagyon A fennmaradó va- Vagyonról nincs gyont a tagok rendelkezés. között egyenlő mértékben, vagyoni hozzájárulás esetén annak arányában kell felosztani. 88 Tagok felelőssége Az egyesülés a vagyonával , ezen belül a tagok korlátlanul és egyetemlegesen. Szervezet Tulajdonosi ( irányító ) szervezet :igazgató tanács, tagonként egy képviselő. Általában egy tag egy szavazat, kivéve a szolgáltató és gazdálkodási tevékenységnél, valamint a megszünésnél, átalakulásnál, ahol a szavazati jog a vagyoni hozzájárulás arányában alakul. Operatív irányító és képviselő az igazgató. Ellenőrző szerve a felügyelő bizottság. KÖZÖS VÁLLALAT ( KV ) Meghatározás Státus Jogi személyek ál- Jogi személy.

tal alapított olyan gazdasági társaság, amely a tagjai által rendelkezésre bocsátott alaptőkével és egyéb vagyo-nával felel kötele-zettségeiért. Alapítás Jogi személyek, társasági szerződéssel. Megszűnés Induló vagyon Tagok felelőssége Szervezet A fennmaradó va- Alaptőke+egyéb vagyon gyont a tagok között a vagyoni hozzájárulás arányában kell felosztani. A közös vállalat vagyonával, ezen felül a tagok vagyoni hozzájárulásuk arányában kezesként. Tulajdonosi ( irányító ) szervezet :igazgató tanács, esetleg meghatározott időtartamra igazgatóság, az igazgató tanács tagjai közül. Szervezeti jog vagyoni hozzájárulás arányában. Operatív irányító és képviselő az igazgató. Ellenőrző szerv :felügyelőbizottság legalább három tagból. Kötelező, ha a főfoglalkozású dolgozók száma a 200 főt megh. 89 KORLÁTOLT FELELŐSSÉGŰ TÁRSASÁG ( KFT ) Meghatározás Státus Alapítás Megszűnés Induló

vagyon Olyan gazdasági társaság, amely előre meghatározott törzsbetétekből álló törzstőkével alakul, és amelynél a tag felelőssége a társasággal szemben törzsbetétének szolgáltatásaira és a társasági szerződésben esetleg megállapított egyéb vagyoni hozzájárulásra terjed ki. Jogi személy. Jogi személy, természetes személy. A KFT-t bárki alapíthatja, egyszemélyes is lehet. Tilos a tagokat nyilvános felhívás útján gyűjteni (személyegyesülés jellegű ). A társasági szerződés és cégbírósági bejegyzés feltétele, hogy a pénzbetétek felét ( egyszemélyes esetén a teljes összeget befizették, s a nem pénzbeli betétet teljes egészében a társaság rendelkezésére bocsátották. A fennmaradó vagyont a pótbefizetéseket vissza kell téríteni, további részt a tagok között a törzsbetétek arányában kell felosztani. Meghatározott törzsbetétekből álló törzstőkével. Törzstőke minimális összege 3 mFt.

Alapításkor a pénzbetét 30 %-át, minimum 1,5 mFt-t, bejegyzéskor legalább a felét (egyszemélyesnél a teljes összeget ) s a bejegyzéstől számított egy éven belül a pénzbetét teljes összegét be kell fizetni. A törzstőke törzsbetétekből áll, ezen utóbbi minimális összege 100 eFt. 90 Tagok felelőssége A kívülállókkal szemben a társaság felel, a tag a társaság kötelezettségeiért nem felel. A tag csak a bevitt vagyonnal felel. A tag törzsbetét befizetésére, esetleg egyéb vagyoni hozzájárulásra köteles. Szervezet Tulajdonosi szerve :közgyűlés. Minden tagnak legalább 10 szavazata van. A törzs-betét minden 10 eFt-ja egy szavazatra jogosít. Ügyintéző, képviselő szerve: ügyvezetők. ( tag vagy kívülálló határozott időre, a társasági szerződésben kell megnevezni.) Ellenőrző szerve :felügyelő bizottság. ( legalább 3 fő. Kötelező ha a tagok száma 25 főnél több, vagy a főfoglalkozású dolgozók éves átlagos

létszáma 200 főnél magasabb. Egyszemélyes kft.nél könyvvizsgáló kötelező. RÉSZVÉNYTÁRSASÁG ( RT ) Megnevezés Státus Előre meghatározott Jogi személy összegű és névértékű részvényekből álló alaptőkével alakuló gazdasági társaság, amelynél a tag (részvényes) felelőssége a társasággal szemben a részvény névértéknek, vagy kibocsátási értékének szolgáltatására terjed ki. Alapítás Megszűnés Jogi személy, természetes személy. ( Egyszemélyest kizárólag az állam, zárt körű alapítás csak jogi személy részvételével ). A fennmaradó vagyont a részvényesek között részvényeik arányában kell felosztani. 91 Induló vagyon Tagok felelőssége Tagok a részvény Az alaptőke névértékének névértékének összege minimum 20 befizetésével. mFt. A részvény- a tagsági jogokat megtestesítő értékpapír - minimális összege 10 eFT., vagy ennek 10 ezerrel osztható többszöröse A részvény csak

a cégjegyzékbe történt bejegyzés és az alaptőke teljes befizetése után adható ki. Szervezet Tulajdonosi szerve :a közgyűlés, amelyben 1 részvény 1 szavazat. A szavazat mértéke a névértékhez igazodik. Ügyvezető szerve : igazgatóság. (3-11 tagú). Tagjai az igazgatók. (részvényesek, vagy más személyek, a közgyűlés választja.) Ellenőrző szerve : felügyelő bizottság. (3-15 tag), létszáma mindig kötelező. 200 főfoglalkozású dolgozó esetén egyharmadát a dolgozók választják. Legalább egy könyvvizsgáló kötelező. 5.51 A kisvállalat 1. A kisvállalat fogalma A kisvállalat fogalmának meghatározása nem könnyű feladat. Függ az adott ország gazdasági méretétől. Egyes nézetek a kisvállalat fogalmát mennyiségi értékekhez (alkalmazott létszám, éves árbevétel, állóeszköz érték, stb.) kötik Például: Egy vállalat akkor tekinthető kisvállalatnak, ha: - kiskereskedelmi és szolgáltató vállalatok esetében az

éves bevétel a .mFt-t nem haladja meg - nagykereskedelmi és gyártó vállalatok esetében, ha az alkalmazotti létszám az .( X ) főt nem haladja meg - raktározó cégek esetében, ha éves bevételük nem haladja meg az .mFt-t - építőipari cégek esetében, ha éves bevételük nem haladja meg az .mFt-t - mezőgazdasági vállalatok esetében, ha éves bevételük nem haladja meg az .mFt-t Természetesen ezeket a számokat évről évre változtatják. Ez azért történik, mert a vállalat a paraméterek alapján kap adókedvezményt, vagy állami támogatást. Az EU országokban az alábbi paraméterek szerint minősítik a vállalatokat : Kis és középvállalatnak minősülnek: - az alkalmazotti létszám nem haladhatja meg az 500 főt, - az állóeszköz értéke legfeljebb 75 millió ECU, - egy nagyobb vállalat tulajdonhányada a cégnél nem haladhatja meg az egyharmadot. Más kategorizálás: - - mikro vállalat: - kisvállalat: - - közepes vállalat: - -

nagyvállalat: 0 - 9 fő között10 - 99 fő között 100 - 499 fő között 500 - fő felett. A leggyakrabban használt kategorizálás tehát a létszám, ugyanis ez változik a legkevésbé. Egy más definíció: A kisvállalkozás egy független tulajdonban lévő és független irányítás alatt álló cég, amely nem tölt be vezető szerepet a saját tevékenységi területén. Tehát a cég vezetése független, a vezetők egyben a cég tulajdonosai is. A legfontosabb döntések néhány személy - tulajdonosok, vállalkozók - kezében 92 vannak, akik átlátják a cég működésének minden területét. A működéshez szükséges tőke előteremtője és tulajdonosa egy, vagy néhány személy. A cég pénzügyileg független A vállalkozás nem tölt be vezető szerepet a saját működési területén. A ki és közepes vállalatok számarányt tekintve jelentős részarányt képviselnek a gazdaságban. A tőkekoncentrációt tekintve viszont fordított a helyzet

A nagy multinacionális cégek rendelkeznek a tőke jelentős hányadával. A kisvállalkozások adják a nemzeti jövedelem mintegy 25 -30 % -át. A kisvállalkozások sikerében jelentős szerepe van az iskolázottságnak, mint szellemi tőkének. A kisvállalkozások gazdasági szerepe: Versenyhelyzetet teremtenek. Együttesen versenytársai lehetnek nagyobb cégeknek. Képesek a vásárlók kisebb csoportjainak igényeit is kielégíteni. Mint alvállalkozók, beszállítók, részt vesznek nagy cégek munkájában is. Gazdálkodásukkal nyereséget termelnek, ezáltal jelentős mértékű adót fizetnek a költségvetésnek. Fontos szerepük van a foglalkoztatási problémák megoldásában is. A kisvállalkozások jelentős mennyiségű technikai újítást hoznak létre. Sokkal hatékonyabbak a kutatásra - fejlesztésre fordított pénzek hasznosításában, mint a nagy cégek. A kisvállalkozások jellegzetes formái: Első csoport: életmód vállalkozások. Ezek

egyszemélyes boltok, benzinkutak, stb. A tulajdonosok szerény befektetést eszközölnek állóeszközökbe és készletekbe. Sokat dolgoznak és viszonylag keveset keresnek munkájukhoz képest. Kicsi a biztonságuk (lásd :bevásárlóközpontok és kisboltok ) Nagy a bukás kockázata. A legtöbben nem is törekednek arra, hogy nagyobbak legyenek. Második csoport: kis, nyereséges vállalkozások. Kistermelő cégek, egy és több telephellyel, nagyobb éttermek, kereskedelmi vállalatok. Ezek nagyobb tőkét igényelnek, mint az előzőek. Ha a cég beindult, viszonylag kényelmesebb életkörülményeket tud biztosítani. (A tulajdonos érdeke kell, hogy legyen hogy az alkalmazottjai is kényelmes körülmények között éljenek). Harmadik csoport: nagyra növő vállalkozások. Ezek általában fejlett technológiát képviselő cégek. Persze lehetnek szerencsés cégek is, akik jól 93 választották meg működési területüket illetve formájukat. Nagyon fontos a

megfelelő iparág (terület) kiválasztása. Ezek a cégek jelentős haszonnal adhatók el. A kisvállalkozások előnyei: Gyorsan reagálnak a kereslet kínálat változásaira. Alapításuk könnyebb Kevés tőkével alakulnak, igaz, sokan tönkre is mennek. Rugalmas munkaszervezésre önálló munkára építenek. A munkaerő maximális kihasználtságát biztosítják A lekötött eszközöket jól hasznosítják. Lehetőségük van a személyes kapcsolattartásra a vásárlókkal. Kisebb a bürokrácia is A kisvállalkozások problémái: Jelentős a bukás kockázata. Négy éven belül a kisvállalkozások 2/3 - a tönkremegy. A bukás oka elsősorban a tapasztalatlanság, a hozzá nem értés Másik jelentős ok a tőkehiány. ( vagy a kitermelhetetlenül magas hitelkamatok ) Sokszor a költségek csökkentése érdekében rossz a telephely megválasztása is. Komoly problémát jelenthetnek a multinacionális cégek. (lásd kiskereskedelem, kontra bevásárlóközpontok)

Sokan nem végeznek előzetes piackutatást egy adott terület igényeiről. Hátrány a behatárolt lehetőség Korlátozott a tőkéhez jutás lehetősége is. A kisvállalkozások a tevékenységi körükhöz illető kamarához tartoznak. 5. 5 2 Non profit szervezetek Az olyan vállalkozásokat, amelyek célja különböző igények kielégítése és nem a profitszerzés, non profit szervezeteknek hívjuk. Ezek lehetnek állami tulajdonú, önkormányzathoz tartozó és privát szervezetek egyaránt. A non profit szervezetek az ellátandó tevékenységek szerint az alábbiakban különböztethetők meg: - Kommunális feladatokat ellátó szervezetek (szemétgyűjtés) - Gazdasági feladatokat ellátó szervezetek (kamarák) - Szociális, kulturális feladatokat ellátó szervezetek (oktatási intézmények) - Egészségügyi intézmények - Karitatív szervezetek - A létesíthető nem profitorientált célú szervezetek lehetnek: Közhasznú társaságok Egyesületek

Alapítványok Közalapítványok Köztestületek 94 A közhasznú társaság a társadalom közös szükségleteinek kielégítésére jön létre. Folytathat üzletszerű gazdasági tevékenységet is, de csak a közhasznú tevékenység elősegítése érdekében. Csak a közhasznú tevékenységből származó bevétele adómentes. A nyereség nem osztható fel, vissza kell forgatni a vállalkozásba. A Kht-t minimum 1 Mft Alaptőkével lehet létrehozni Az egyesületet azonos célú emberek vagy intézmények hozzák létre. Működésük költségeit tagdíjakból vagy állami támogatásból fedezik. Az alapítványokat tartós közérdekű feladatok ellátására hozzák létre. Az alapítvány független az alapítótól. Az alapítók nem lehetnek hatással az alapítványi vagyon felhasználására. Az alapítvány nem tartozik a társasági adó szabálya alá, kivéve, ha vállalkozási tevékenységet folytat. A közalapítványokat a kormány, az Országgyűlés,

vagy a helyi önkormányzatok hozzák létre közfeladatok ellátása céljából. Ezeket az állami számvevőszék ellenőrzi. A köztestületek létrehozását törvények rendelik el. (pl MTA, kamarák, stb) Feladatuk a tudományos, szakmai képzés és a szakmák etikai rendszerének kidolgozása. 95 5. 5 3 A cégek társadalmi felelőssége: Az üzleti tevékenység hatást gyakorol a társadalomra. Továbbá felelősséggel tartozik - az alkalmazottak felé - a szállítók felé - a nyilvánosság felé A fogyasztók jogai: Jog a biztonsághoz - használati utasítás - tesztelt termékek - garancia Jog az informáltsághoz - mit tud a termék - használat során milyen veszélyekkel kell számolni. Jog a választáshoz - több cég több típusa közül lehessen választani. Jog a meghallgatáshoz: - hiba esetén a panasz meghallgatása és orvoslása. A kisebbségeket nem lehet hátrányosan megkülönböztetni. Felelősség a környezeti károkért. Versenytársak felé

az üzleti etika szabályainak betartása. - megbízhatóság - megvesztegethetetlenség - pontosság - tolerancia. Az üzleti vállalkozások környezetének főbb összetevői: - Nemzetgazdaság-fejlesztési stratégia - Gazdasági rendszer, mechanizmus - Tudományos-technikai környezet - Természeti környezet - Kulturális környezet - Erőforrás piacok - Értékesítési piacok. 96 Legfelsőbb politikai döntéshozói szint hatáskörébe tartozik: - az adottságoknak megfelelő rugalmas tulajdonrendszer kialakítása - a piaci verseny feltételeinek, intézményrendszerének kialakítása - a gazdasági rendszer szereplőire vonatkozó esélyegyenlőség garanciáinak kimondása. - a külgazdasági kapcsolatok orientációjának meghatározása. 5. 5 Vállalatalapítás Lépései a következők: I. Az üzleti elképzelés kialakítása 1. Milyen vállalkozásra készülök 2. Milyen vállalkozási formát választok 3. Ötletek szisztematikus keresése 4. Értékesíthető

találmány, stb Jogi formák közötti választás: (a lehetőségek figyelembe vétele) 1. Az induláshoz szükséges tőke nagysága 2. A vállalkozás kötelezettségeiért vállalt anyagi felelősség 3. Irányításban való részvétel 4. Finanszírozási lehetőségek 5. Adózási szabályok 6. A külső ellenőrzés mértéke 7. A befektetési cél 8. Alapítási költségek 9. A tőkekivonás lehetősége A telephely kiválasztása. Alapvető szempontjai a következők: 1. Nemzetközi szint: melyik országba 2. Regionális szint: országon belül hová 3. Lokális szint: városon belül hová 4. Vállalati szint: az egyes egységek hol legyenek - nyersanyagok közelsége. közlekedési szempontok. munkabérek nagysága. infrastruktúra. környezetvédelmi szempontok. 97 - adózási szabályok. - értékesítési szempontok. Üzleti terv készítése. Szempontok az üzleti terv elkészítéséhez. Az üzleti terv tulajdonképpen a vállalkozás jövőjének

elképzelése. Lehetőleg mi készítsük el, de mindenképpen nézessük át. A külső tőketulajdonos szeretné a pénzét biztonságban tudni. Amennyiben az indításhoz hitelfelvétel szükséges, a bankok hitelgaranciát kérnek. Felépítése: 1. Tartalomjegyzék 2. Összefoglalás 3. A vállalat általános leírása 4. A vállalat kulcsemberei és szervezete 5. Piacelemzés, forgalmi előrejelzés 6. Marketingterv 7. Termelési terv 8. Kockázatbecslés 9. Pénzügyi terv 10. Finanszírozás 11. Függelék 5. 5 1 A vállalatalapítás menete (ügyintézés) 1. Társasági szerződés, illetve alapszabály (RT-nél) - cég neve telephely, székhely választott társasági forma. induló tőke. 98 2. Cég neve - vezérnév. - alaptevékenység megnevezése. - jogi forma megnevezése. Pl. Bokros és társai Pénzügyi tanácsadó Korlátolt Felelősségű Társaság Lehet rövidítést is használni. Fantázianév esetén utána kell nézni, hogy van e már ilyen. 3.

Közjegyző Aláírási címpéldány elkészítése. - cégbíróság - adóhatóság - számlavezető bank. 4. Alapító okirat, alapszabály ellenjegyeztetése ( ügyvéd, jogtanácsos, vagy közokiratként közjegyző ) - cégbíróság - APEH - számlavezető bank. 5. Adószámot a cégbírósági nyomtatványon feltüntetni. beadás előtt megszerezni, cégjegyzéki 6. Alapító okirattal Adószámmal Aláírási címpéldánnyal Banknál folyószámlanyitás (számlaszám) Benyújtani az APEH-nek. 7. Bélyegző, levélpapír stb készítése 8. Indulhat a vállalkozás Az 1998. évtől mindezeket egy helyen intézik Megtagadás esetén a Polgári jog szabályai szerint kell elszámolni. (korlátlan felelősséggel) További ügyintézést jelent az önkormányzati, Köjál, környezetvédelmi engedélyek beszerzése, valamint a TB. ügyintézés 99 5. 5 2 A vállalkozás válsága és megszüntetése 1. A válság okai: A válság okai sokféle tényezők

összejátszásából adódhatnak, többek között az alábbiakban felsoroltak is lehetnek : - a körülmények szerencsétlen alakulása - vezetési hibák - piaci ízlésváltás - kulcstermék nem adható el ( keleti piacok, nem tudnak fizetni ) - tulajdonosváltás - pénzügyi egyensúly megbomlása (adós nem fizet) - sztrájk - kedvezőtlen nemzetközi események (délszláv háború) - kitolás (megveszik, hogy ne legyen konkurencia) . 2. A válságkezelés jogi és intézményi feltételrendszere - a hitelezők érdekvédelme az adós érdekvédelme (ne az első, vagy a legerősebb rabolja le a céget) a tulajdonváltás jogi lehetősége működjenek a tőke és pénzpiacok. 3. Fizetésképtelenség: - elismert tartozását 60 napon belül nem egyenlíti ki - felszólításra a lejárt tartozását 30 napon belül nem fizeti ki, tartozását nem vitatja, de nem ad tájékoztatást - eredménytelen volt a végrehajtási eljárás - a csődeljárás egyességét nem

teljesítette. 4. A vállalkozások megszüntetésének formái Csődeljárás: a fizetésképtelen cégek talpra állításával foglalkozik. Felszámolási eljárás: a fizetésképtelen gazdálkodó szervezetek jogutód nélküli megszüntetését jelenti. Végelszámolás: eredményesen működő cégek megszüntetése, vagy áttelepülése gazdaságosabb helyre. 100 Csődeljárás: Adós kezdeményezi (a tulajdonos engedélyével). Melléklet: - mérleg - tartozások, hitelezők, lejárat időpontja - közzétételi költség befizetésének igazolása - volt e három éven belül hasonló eljárás. Bíróság: közlönyben közzéteszi. 90+30 napos fizetési moratórium. (automatikus fizetési haladék) 15 napon belül össze kell hívni a hitelezőket, a moratórium csak a hozzájárulásukkal érvényes. Nem érvényes a moratórium: munkabérekre, juttatásokra, végkielégítésre, tartásdíjra, életjáradékra, SZJA. előlegre, ÁFÁ-ra, víz- csatornadíjra.

Vagyonfelügyelő választása a hitelezők közül: - ellenőrzi a pénzügyi helyzetet - megtámadhat előnytelen szerződéseket. A cég vezetői: Csődegyeztetési program készül. - átütemezés kérése - végrehajtási program, ellenőrzés módja - határidők módosítása, követelések átvállalása- elengedése. Sikertelen eljárás esetén felszámolás. Felszámolás: Hasonló, de drasztikusabb eljárás. - A cégbíróság F.a jelzéssel látja el a céget - minden tartozás lejárttá válik - a beszámítható tartozásokat a követelések kiegyenlítésére fordítják - a cég vezetői mellékszereplők. ( felszámolási biztost neveznek ki ) A felszámolási biztos feladatai: - felmérés készítése követelések nyilvántartása ütemterv készítése hitelezők tájékoztatása nyilvántartás a felszámolás költségeiről és eredményéről. 101 Felszámolási zárómérleg. - pénzeszközök a megmaradó vagyontárgyak be nem hajtott

követelések ki nem egyenlített tartozások fel nem osztható vagyon felosztható vagyon. Drasztikus következményű eljárás. A hitelezők a pénzük töredékéhez jutnak hozzá. Végelszámolás. Általában jól működő cégek gazdaságosabb helyre települnek át. A végelszámolás nem bírói felügyelet alatt történik. A tulajdonosok döntéséről 8 napon belül értesítik a cégbíróságot. A bíróság végelszámolót jelöl ki A végelszámolás megindítását a Közlönyben közzéteszik. A közzététel tartalmazza a hitelezőknek szóló felhívást követeléseik bejelentésére. Erre 30 nap van, de azokat a követeléseket is teljesítik, amelyeket nem jelentettek be. A hitelezők igényeit folyamatosan teljesítik. A követelések nem válnak lejárttá A végelszámoló értesíti az adó és vámhatóságot, a TB -t, a környezetvédelmi felügyelőséget, a bankszámlát vezető pénzintézetet. A végelszámolónak minden információt biztosítani

kell munkájához. A vezető elkészíti a záróleltárt, az éves beszámolót, az egyszerűsített mérleget és az adóbevallást. A cég dokumentációját irattárba teszik, az alkalmazottakat tájékoztatják a végelszámolásról. A végelszámoló gondoskodik a kötelezettségek teljesítéséről. 102 5. 6 A gazdálkodó egységek választható szervezeti formái A különböző szervezeti formákat meghatározó jellemzők: A különböző szervezeti formák az alábbi jellemzők alapján különíthetők el egymástól: - a munkamegosztás - a hatáskör megosztás - a koordináció. A munkamegosztás a szervezetek tagolásának alapja. Kialakításának szempontjai: - funkciók - termékek - koordináción illetve ezek kombinációi szerint. Így létezhet egy illetve több dimenziós szervezet. A hatáskörök szabályozása és megosztása az alá és fölérendelési viszonyokat, döntési és utasítási jogkörök kialakítását, a felelősségek

meghatározását jelentik. Megkülönböztetünk egy és többvonalas szervezeteket. A koordináció során az eltérő feladatokat végző és eltérő hatáskörű szervezeti egységek működését hangolják össze az egységes célok elérése érdekében. Megkülönböztethetők az alábbiak szerint: - technokratikus, - strukturális, - személyorientált megoldások szerint. 5. 6 1 Lineáris szervezeti forma: Jól áttekinthető, egyértelmű alá és fölérendeltségi viszonyokkal jellemezhető, ma is létező szervezeti forma. Kiválóan alkalmazható nagy feladatok megoldására, illetve kis cégek irányítására. Ezek egyben az előnyei az ilyen kiépítettségű cégeknek. Hátrányai többek között a következők: - rugalmatlan, új feladatok megoldására gyakran új szervezet létrehozásával reagál. - a szolgálati út kötelező betartása miatt a kommunikáció nehézkes és lassú. Az információ torzulása miatt az együttműködés gyakran bizonytalan. -

az egész rendszer léte gyakran attól függ, hogy a felső vezetés mennyire fogékony az újra, illetve milyen a legfelső vezető karaktere, illetve milyenek emberi tulajdonságai, valamint az hogy környezete ezeket hogyan reagálja le. 103 1. szint Horizontális bővítés 2. szint Szolgálati utak 3. szint Jónéhány gazdasági és társadalmi rendszernek ezek a hibák a bukását eredményezték. 5. 6 2 Törzsegységi szervezeti forma: Stabil szervezetek esetében alkalmazzák. Célja a vezetők tehermentesítésének csökkentése, a szakmai színvonal emelése. A szervezet több szinten kiegészül úgynevezett törzsegységekkel, különböző szakterületek szakértőivel, így a döntés előkészítésre készített anyagok megalapozottakká válnak. A törzsegységek tagjai információkat szerezhetnek, de utasítási joguk nincs. A szervezetben létezhetnek közvetlen törzsegységi, törzsegységi szakmai, törzsegységi kommunikációs és lineáris

kapcsolatok egyaránt. Törzs 1. szint 2. szint 3. szint 104 5. 6 3 Funkcionális szervezeti forma: Lényege a felső vezetés munkamegosztásából adódik. Ez a szakmai hozzáértés javítását jelenti. A szakmai kapcsolatoknak megfelelően a funkcionális kapcsolatok is kiépülnek. Egy dolgozó a munkájához szükséges információt több helyről kapja. Ezért nagyon fontos a pontos koordináció és a szabályozás A döntések viszont általában felső szinten történnek. 1. szint Vezé 2. szint Műszaki Gazdaság Termelési Kereskedel Személyzet Végrehajtás 5. 6 4 Divizionális szervezeti forma: A divizionális szervezetek olyan kialakításúak, ahol földrajzi területek, termékcsoportok, vevőkör, stb. szerint tagolják a céget A vállalati szintű tevékenységeket a központi egységek látják el. (fejlesztés, pénzügy, stb) Az egyes diviziók viszont nagyfokú önállósággal bírnak. Többek között önálló tervezési, gyártási,

értékesítési feladatokat látnak el. A diviziókban erőteljesen érvényesül az önállóságból adódó nagyfokú felelősségtudat. Vezé 1. szint Vállalati Divízió 1. 2. szint 3. szint Vállalati T G Divízió 2. K T G T=tervezés, Gy= gyártás, K=kereskedelem. 105 Divízió 3. K T G K 5. 6 5 Mátrix rendszerű szervezeti forma: A mátrix szervezet általában a nagy cégekre jellemző.Egyszerre érvényesül a feladat, illetve a termék szerinti munkamegosztás. A mátrix szervezet irányítása kettős. A felső szintű igazgatók a szakterületükre jellemző igazgatási feladatokat valamennyi egységnél gyakorolják, az úgynevezett termék igazgatók viszont egy adott termékcsoport valamennyi probémájáért felelnek. Az egyes döntéseknél ebből adódóan konfliktusok keletkezhetnek. Vez.i Műszaki Gazdaság Termelési Termék Értékesítés Humánpol. Gyárak Profilok Termék Üzletágak Termék 106 Az egyes szervezeti

formák összehasonlító elemzése: Az alkalmazás feltételei Szervezeti formák Feltételek Lineáris  Kisméretű szervezetek esetében vagy olyan környezetben, ahol minimális a változás, az innovációs kényszer  Krízishelyzetben  Stabil környezet esetén, ahol nem jellemzők a piaci, technikai, technológiai változások  Jól áttekinthető termelési tevékenység és szűk termékskála esetén  Viszonylag dinamikus környezet esetén  Széles a termékválaszték, eltérő termékféleségek, termékcsaládok alakíthatók ki  Dinamikusan változó környezet  Összetett, jelentős innovációs igénnyel jellemezhető feladatok  Termék szerinti elkülöníthetőség  Konfliktuskezelési készség és képesség a szervezeten belül Funkcionális Divizionális Mátrix A munkamegosztás jellemzői Szervezeti formák Lineáris Funkcionális Divizionális Jellemzők       Mátrix    Az elvégzendő

feladatok szerint a vezető határozza meg Elsődleges munkamegosztás a feladatok szerint Munkaköri leírások vannak, jellemző a szabályozottság Az elsődleges munkamegosztás termékek, vevők, területek szerint Stratégiai irányítás a központban A taktikai feladatok teljesen, a stratégiaiak egy része a divízióban Egyszerre érvényesül a feladatok és a termék szerinti munkamegosztás A szabályozottság dominanciája nem teljes Egyeztetéseket, konfliktuskezelést tesz szükségessé 107 A hatáskörmegosztás jellemzői Szervezeti formák Lineáris Funkcionális Divizionális Mátrix Jellemzők         A szolgálati útnak megfelelően Csak operatív ügyekben, az első közös főnökön keresztül A döntési jogkör centralizált A döntési jogkörök a feladatoknak megfelelően centralizáltak A szabályozottság magas fokú A döntések a központ és a divíziók között decentralizáltak A divízión belüli döntések

centralizáltak A funkcionális és a termékszemléletű vezetők együtt döntenek, azonos kompetenciával  A döntések decentralizáltak  A szabályozottság, formalizáltság viszonylag kis mértékű A koordináció jellemzői: Szervezeti formák Lineáris Funkcionális Jellemzők      Divizionális    Mátrix   Vertikális jellegű koordináció Hatalmi eszközökkel koordinál A vertikális koordináció szabályozott, kiépített úton A horizontális koordináció azonos hierarchikus szinteken intézményesített Szabályzatok, formalizált előírások, technokratikus eszközök: tervekkel, költségvetésekkel oldja meg a koordinálást Horizontális koordináció a divíziók között nincs Az utasítás jellegű vertikális koordináció elenyésző Technokratikus eszközökkel: tervek, költségvetések, pályázatok segítségével koordinál A horizontális és vertikális koordináció és szerkezeti megoldás biztosított A

személyorientált koordinációs eszközök a meghatározóak 108 6. A menedzsment és szakterületi eljárásai 6. 1 A menedzsment feladatai Menedzsmenttel az élet valamennyi területén találkozunk, ahol az emberek közös cél elérése érdekében együtt tevékenykednek, közösen munkát végeznek. A menedzselés irányulhat személyre, csoportra, cégre, szervezetre. A menedzselés során különböző tevékenységeket, feladatokat különböztethetünk meg, ezek közül a legjellemzőbbek a következők:  Tervezés  Szervezés  Vezetés  Irányítás  Koordinálás  Ellenőrzés.  A szervezés külön feladatként kezelendő, ugyanis a menedzselés minden fázisában megtalálható. A vezetés úgyszintén külön területnek tekinthető, ugyanis az emberek általános befolyásolását jelenti. Menedzsment feladatköröknek, tevékenységnek a következők tekinthetők:        Vállalkozási célok kijelölése

Vállalkozások létrehozása A vállalkozások folyamatos üzemvitelének biztosítása A vállalkozások technikai, minőségi fejlesztése A vállalkozások átszervezése Döntések előkészítése, értékelése A vállalkozások megszüntetése. 109 6. 2 Menedzsment iskolák Három fő irányzat különböztethető meg: Folyamatelvű irányzat. A folyamatelvű irányzat a vezetési feladatok általánosítása mellett foglal állást. Ugyanis azt vallják, hogy minden vezetői területen és feladatban ugyanazok a tevékenységek léteznek, csak más intenzitással és tartalommal. Arra keresik a választ, milyen fontos értékek léteznek a vezetők és vezetettek számára. Filozófiájuk kialakítása segíti a vezetőt az anyagi folyamatok és az emberi kapcsolatok rendszerének megértésében és kialakításában. A tevékenységeket funkciók köré csoportosítják, főbb funkcióknak a tervezést, a szervezést, a rendelkezést, a koordinálást és az

ellenőrzést tekintik. A menedzsment folyamatát a menedzsment feladatok összességeként értékelik. Az egyes funkciók elemzésével vezetési elveket fogalmaznak meg, például: a tervezés elsődlegessége, a felelősség megoszthatatlanságának elve, a kivételek elve, stb. Ez az irányzat sikereit annak köszönheti, hogy alapelve a folyamatos elemzés és tanulás. Döntésközpontú irányzat. A döntésközpontú irányzat a vezetés tevékenységsorozatát matematikai, logikai eszközök olyan összességének tekinti, amelyek elősegítik a vezetőket döntéseik meghozatalában. Komoly figyelmet fordítanak a problémák megfogalmazására, munkájuk leglényegesebb része a döntéshozatal. A megoldásra tudományos módszereket alkalmaznak. A problémamegoldás folyamata szerintük a következő: Célmegha tározás Probléma felvetés Megoldási eljárások Matematikai modellek Megoldási Célelérés módok Számítástechnikai támogatás A

problémamegoldás modellje a döntésközpontú irányzat szerint. 110 Magatartástudományi irányzat. A magatartástudományi irányzat az egyének szerepét a csoportok képződését és működését vizsgálja. Pszichológusok, szociológusok, társadalomkutatók találhatók közöttük. A viselkedéstudományi irányzat az emberi magatartásra koncentrál. Elve, hogy a menedzserek – mivel másokat irányítanak – megértsenek bizonyos tényezők fontosságát: motivációk, szükségletek, személyiség, team munka szabályai, stb. A magatartástudományi irányzat a tapasztalatokra támaszkodik, alulról építkezik. 111 6. 3 A stratégiai menedzsment A stratégia a jövő tervezésének eszköze. Folyamatos tevékenység, hosszabb távot ölel át. Stratégiai tervezés: a vállalkozás nyerő helyzetbe hozása, változások időbeni beindítása. A stratégiai tervezés jellemzői: - Jövőbe tekintő - Kreatív - Rugalmas - Aktív - Akciókra építő -

Változtatásorientált - Tartós sikerre építő. 6. 3 1 A stratégia szintjei: Felsővezetői szint 1. üzletág K+F Humán Pénzügy Termelés Marketing Innováció Projekt Nemzetközi Összvállalati stratégia 2. üzletág Üzletági stratégiák K+F Humán Pénzügy Termelés Marketing Innováció Projekt Nemzetközi Funkcionális stratégiák A stratégiák kapcsolati rendszere. Az egyes stratégiai tervek kidolgozásakor mindig az adott gazdasági egység szervezeti felépítéséből kell kiindulnunk. 112 Összvállalati stratégia: a cég jövője. Melyik piacon, milyen termékkel jelenünk meg. Üzletági stratégiák: Üzletágak versenystratégiákat alkalmazzunk. helyzete. Hová települjünk, milyen Funkcionális stratégiák: Milyen technológiai változtatásokat valósítsunk meg. 6. 3 2 A stratégiai tervezés rendszere: Környezeti lehetőségek Emberek Jövőkép, értékek. Tudás Akciók Környeze ti, társadalm Folyamatos vezetői

támogatás Adottságok Erőforráso k Szervezet. A stratégiai tervezés folyamata Jellemzői:  A stratégiai tervezés elemei egymással szoros összefüggésben vannak.  A külső és belső elemek befolyásolják egymást.  A tevékenység a célok, a lehetőségek és az adottságok megfogalmazásával, összevetésével kezdődik.  A megvalósításban a különböző erőforrások mellett a kiemelkedő szaktudás jelentős szerepet játszik.  Fontos a folyamatos vezetői támogatás, különösen az alsóbb szinteken megvalósított stratégiáknál. 113 A stratégiai tervezés lépései: Kreatív szint: (új ötletek)  Jövőkép  Stratégiai célok kijelölése.  Emberekre vonatkozó stratégiák kidolgozása.  Akciótervek kialakítása.  Akciók megvalósítása. Technológiai szint:  Környezet elemzés.  Belső adottságok elemzése és értékelése.  Az erőforrások elemzése és értékelése.  Gazdasági szempontok

elemzése és értékelése. Kiemelt szempontok a vállalati stratégiákban: Területek Jellemzők Termék/szolgáltatás A stratégia adott terméket, szolgáltatást helyez középpontba. Ezeknél a cég általában előnnyel rendelkezik. Új termékek és szolgáltatások is megjelenhetnek. A cég adott vevőkörre koncentrál. Igényeiket folyamatosan elemzi és értékeli. Olyan terméket fejleszt, amelyek ezen vevőkör igényeit kielégíti. A sikert a vevőkör elégedettségével méri és azzal, mennyire hű a vállalathoz. A cég arra összpontosít, hogy egyedülálló és értékes technológiai képességekkel dolgozzon. Az új termékek ezekre a technológiai képességekre alapozva készülnek. A gazdaságos sorozatnagyságra alapozva a vállalat költségcsökkentést és profitnövelést ér el. A vállalat arra törekszik, hogy kapacitásait minél jobban kihasználja. Olyan termelésszervezésre koncentrál, amely a legjobb minőséget eredményezi.

Vevők/piacok. Technológia Termelés 114 6. 3 3 Stratégiai célok Általánosabb jövőképhez kapcsolódó mérföldkövek, amelyek elérését a vállalat adott idő alatt tervezi. A célok hierarchiát alkotnak szintek és időhorizontok szerint egyaránt. Főbb stratégiai célok: Összvállalati szinten foglalkozni kell:  Az elérendő piaci pozíciókkal: milyen szerepet kíván a cég vállalni adott piacokon, vagy adott szegmensekben.  A technológiai pozícióval: vállalkozhat e élenjáró pozícióra és milyen területeken.  Gazdasági pozícióval: a különböző hatékonysági mutatók elérendő szintjével. Az üzletági pozíciók a következő területekre vonatkozhatnak:       Piaci részesedés nagysága Bevezetendő termékek és szolgáltatások Adózás utáni nyereség maximálása Új piacok megszerzése Hatékonysági mutatók javítása Új vevőkör megszerzése. Funkcionális célok lehetnek:      

Selejt csökkenés Minőség javítás Pontos szállítás Technológiai szint fejlesztése A vevők jobb kiszolgálása. Stb. 6. 3 4 A stratégiai elemzés módszerei: A legfontosabb elvégzendő elemzéseket a SWOT módszer foglalja össze. Lényege a környezet és a belső helyzet átfogó, jövőorientált elemzése. (erős és gyenge pontok elemzése) 115 A módszer elemei: Környe -zet Vállalat Társadal mi felelősség STRATÉGIA Kockázat viselők Jövőkép Értékek Célok Erőforrások Erős és gyenge pontok Szervezet Emberek Kultúra A SWOT módszer helye a stratégiai tervezés folyamatában. A vállalati környezet elemzése: A környezet elemzésénél a következőkre kell kiemelten figyelni: - Az adatgyűjtés minél részletesebb legyen - Az információgyűjtés gyors legyen - Mind a gyűjtés, mind a feldolgozás folyamatos legyen A makrokörnyezet fontosabb elemei: - A nemzeti/nemzetközi gazdasági helyzet. - A technológiai/tudás környezet. -

Kormányzati/politikai környezet. - Természeti környezet. - Társadalmi környezet. - Kulturális környezet. A mikrokörnyezet főbb elemei: - A vevők - A szállítók - Együttműködő partnerek - Versenytársak. 116 A piac lehetséges struktúrái: Piaci Tökéletes jellemzők verseny A piacra lépés NINCS és elhagyás korlátai Oligopólium Duopólium KÖZEPES vagy NAGY KÖZEPES vagy NAGY Termék differenciáltság Koncentráció NINCS ERŐS KÖZEPES vagy NAGY ALACSONY JELENTŐS ERŐS ABSZOLÚT KEVÉS KETTŐ EGY A cégek száma SOK Monopólium NAGYON NAGY belépési korlátok VÁLTOZÓ 6. 3 5 Versenytársak elemzése: A piacon lévő versenytársak száma és stratégiája a nyereség legfőbb befolyásoló tényezője. A verseny a legkülönfélébb eszközökkel folyhat:  az árverseny  verseny az innováció területén  verseny a reklám területén Ezeket kombináltan is alkalmazzák. Fontos jellemző a koncentráció, ami a verseny

szereplőinek számát és nagyságát méri. Minél koncentráltabb a piac, annál több esélye van a nagy cégeknek, hogy az árakat tetszés szerint alakítsák és a kis szereplőket a piacról kizárják. A versenytársak elemzése nem könnyű feladat. 117 Versenytársak: Célok: - jelenlegi célok - elérésük mértéke - milyen változások várhatók Várható változások: Stratégia: - milyen versenystratégiák at alkalmaznak - milyen sikerrel Milyen stratégiai irányváltozások valószínűsíthetők Feltételezések: - milyen feltételezéseik vannak a környezetről, a versenyhelyzetről Képességek: - melyek a különleges stratégiai képességek, versenyelőnyök Milyen reakciók várhatók az általunk bevezetett stratégiai változtatásokra. Általános kép: - mi a vevők, a piac értékítélete - hogyan változik - 118 6. 3 6 Az iparág struktúrájának és a verseny természetének változása az életgörbe mentén: Az iparág Bevezetés:

jellemzői: Kereslet Általában magasabb keresetű vevők A vevőket tájékoztatni és meggyőzni kell Technológia Nem standard Növekedés: Érettség: Egyre többen A termék vásárolják a általánossá terméket. válik, ismételt vásárlások, csereakciók. Hanyatlás: A termék otthon erős reklámmal, kevés vevőnek adható el. Egyes A technológiai „know-how” technológiák- általánossá válik. Technológiai kal leállnak megújulás igénye jelentkezik. Termékek Minőségi Minőség és Csökken a A termék problémák külső javul. differenciáltsá differenciálás lehetségesek. Megbízhatósá g A kisebb csökken Kísérletezés g elsőrendű változatok termékváltoza- szempont. dominálnak. tokkal Termék, Rövid KapacitásFölösleges Jelentős elosztástermelési hiány lép fel. kapacitások többletkapaciértékesítési ciklusok. Tómegterme- Kevésbé tások. csatornák. Magasan lés. Verseny képzett Speciális képzett az értékesítési

munkaerő. értékesítési munkaerő. csatornákért. Hosszabb csatornák. Speciális termelési értékesítési ciklusok. csatornák. Értékesítés A termelés átterelődik a fejlődő országok piacaira. Verseny Kevés vállalat Sok új belépő, Nő az Árháború, összeolvadá- árverseny piacelhagyások, csődök. sok. Kulcsfontossá Termékinnová A tervezés Hatékony Az általános gú -ció, megfelelő lehetővé teszi sorozatok. költségek sikertényezők szolgáltatás, jó a tömegterme- Folyamat csökkentése. kép a cégről és lést. Erős innováció. Kapacitás a termékről. márkanév. racionalizálás. 119 6. 3 7 A diagnosztika A diagnosztika feladata a vállalat erős és gyenge pontjainak feltárása. Lehetőséget ad a versenyelőnyök meghatározására, a gyenge pontok felszámolására. Vizsgálni kell a következőket: Erőforrások helyzetét: - fizikai - pénzügyi - emberi vonatkozásban, továbbá - a vállalatról alkotott képet, valamint a

vállalati kultúrát. Az erőforrás elemzés szintjei: Erőforrások Konkrétumok: - gépek - berendezések - technológiák - pénzügyi helyzet Absztrakt dolgok: - emberi tudás, képességek - viselkedés - elkötelezettség - rugalmasság - szervezet - vállalati kultúra - márkanév KÉPESSÉGEK VERSENYELŐNYÖK 120 A konkrét erőforrások fajtái a következők: Mennyiségi elemzés Eszközök mennyisége és értéke - gépek és berendezések életkora - technikai színvonala - költségek - selejtszint - likviditás - készletlekötések A munkaerő nagysága A munkaerő képzettsége A cégnél eltöltött idő A szervezeti felépítés Konkrét erőforrások Absztrakt erőforrások A berendezések rugalmassága Hitelképesség Az emberek rugalmassága Innováció Vezetői stílus A vállalatról alkotott kép A motiváció hatékonysága Csoportmunka hatékonysága Minőségi elemzés Az erőforrások analízise Stratégiai akciók: A következő főbb

típusokat különböztetjük meg: - termelési - kutatás-fejlesztési - piaci - szervezetfejlesztési - technikaváltoztatási - kapacitásbővítési - képzési - marketing akciók - stb. Az akciók jellege függ attól, hogy induló, elsősorban technológia orientált, vagy úgynevezett „érett” vállalatról van e szó. 121 6. 4 A portfolió menedzsment A portfolió azzal a kérdéssel foglalkozik, hogy mit fejlesszünk, mibe fektessünk pénzt, a befektetésekhez szükséges pénzeszközöket honnan teremtsük elő. A portfolió a cégek tevékenységi területeit, termékeit általában az alábbi szempontok szerint osztályozza:  a befektetett tőke (pl. egy adott terület fejlesztése) várható hozama  egy adott terület végtermékeinek minősítése. A vállalat termék csoportonként kialakított szerkezetét a cég portfoliójának nevezik. Az üzleti egységeket elhatárolás után a stratégiai egységeket elemzéssel értékelik. Az egyes mezők

értelmezése a következő:  " Csillagok " jó versenyhelyzet, vonzó piac, hatékony beruházások.  "Fejőstehenek" jó versenyhelyzet, de az értékesítési lehetőségek már leszállóágban vannak. Megfelelő stratégia a lehetséges nyereség learatása, ill. a pozíciótartás  " Kérdőjelek " kedvező üzleti kilátások rossz versenyhelyzet mellett.  "Döglött kutyák" kicsi piaci vonzóerő, rossz versenyhelyzet. Veszteségtermelés, a leállítás indokolt. A piac növekedési üteme Magas " Kérdőjelek " " Csillagok " " Döglött kutyák " alacsony " Fejőstehenek " alacsony magas A piaci részesedés A piaci részesedés-növekvés elemzése 122 6. 5 A marketing menedzsment A marketing fogalma: Többféle módon közelíthető meg. 1. Tudatos vállalati cselekvés és vezetői magatartás 2. A vállalat piacképességének fejlesztése 3. Politika, stratégia,

üzleti magatartás 4. A megtermelt termék eljuttatása a fogyasztóhoz - kinek - mikor - hova - mennyiért. 6. 5 1 Marketing alapfogalmak és kapcsolatok: Szükséglet-----Igény-----Kereslet-----Termék-----Hasznosság-----Csere------Piac-----Marketing-----Marketing mix-----Marketing menedzsment. A döntés vezérelve a szükségesség és a hasznosság. A marketing menedzsment a tervezés és a végrehajtás folyamata. Termékek létrehozása, árazása, eladásösztönzés, elosztás. Hogy miért van szüksége marketingre a műszakiaknak, ahhoz mindig a termékből kell kiindulni. A marketingtevékenység kiindulópontja a szükséglet A marketing megmutatja, hogy a szükségletet bizonyos áru vagy szolgáltatás hogyan tudná kielégíteni. A kereslet tulajdonképpen fizetőképes szükséglet, fizetőképes vásárlóerő. A termék a szükséglet-kielégítés lehetséges eszköze. Az árú a csere során jut el a fogyasztóhoz. A cserefolyamatok lebonyolításához pedig

piac kell Ezen tevékenységek létrehozása kitartó munkát igényel. Ennek alappillére a marketing menedzsment. 6. 5 2 Az ipari marketing rendszere: Az ipari vásárlókat és tevékenységi körüket az alábbiak szerint lehet csoportosítani: Eredeti egységeket előállító cégek. Ezek elsősorban részegység-beszállítók. Marketing feladat itt az, hogy tudatni, a megvásárolt egységek, fogyasztási cikkek részeként kerülnek kapcsolatba a vásárlókkal. Itt nagyon fontos a minőség Felhasználó vállalatok: Ezek a cégek a vásárolt termékeket saját munkájukhoz használják. (pl termelőeszközök, szerszámok) Ipari elosztó vállalatok: 123 Ezek általában forgalmazó cégek. Más, pl külföldi gyártó cégek áruit terítik (pl TIFOR kft.) Speciális ipari vásárlók, kormányzati szervek: - helyi önkormányzatok, közterület fenntartók, stb. - Állami kormányzati szervek, oktatás, útépítés, egészségügy, vízügy, rendőrség, stb. -

Katonai vásárlók, civil és katonai vonatkozásban egyaránt. A marketing menedzsment folyamata: a, A piaci lehetőségek elemzése. - hosszú távú lehetőségek - rövidtávú lehetőségek mikrokörnyezet ( szállítók, vásárlók, fogyasztók, kereskedők, versenytársak stb. ) makro környezet ( demográfiai tényezők, fejlődés, társadalmi felépítmény stb. ) Kiindulópont mindig a konkurencia és a piac ismerete. b, Célpiacok felkutatása és kiválasztása. Lényege ennek a piac csoportosítása, célcsoportok kiválasztása, piaci stratégia kialakítása. c, Marketing-stratégiák kidolgozása. - Támadó stratégia fellendülő gazdasági helyzetben. - Védekező stratégia visszaeső gazdasági helyzetben, vagy jelentős konkurencia esetén. - Feladó stratégia kivonulás a piacról, a veszteségek mérséklése miatt. - Vegyes stratégia (támadó/védekező) új piac megnyerése. A marketing szervezet felépítése, tevékenysége jelentős mértékben függ

az adott cég nagyságától, jellegétől. A marketing eszközrendszere. A McCarthy féle 4P ill. 5P koncepció elemei a következők: - Product ( termék ) : áru , szolgáltatás, vagy ezek kombinációja. - Price (ár ) : alapár, árrések, adók, árváltoztatás, árdifferenciálás. - Place (elosztási csatorna): értékesítés, a folyamat alanyai és helye. - Promotion (marketing kommunikáció) az emberek tájékoztatása, reklám, hirdetés, vásárok, kiállítások, stb. - Personal realing (személyes eladás) ez egy speciális terület. 124 Az ár szerepe a marketingben. Az ár sok elemen keresztül hoz hasznot. Az árak kialakításánál az alábbi szempontokat célszerű figyelembe venni: a, Demográfiai tényezők. - a lehetséges vevők csoportnagysága, - a földrajzi elhelyezkedés, - vásárlói típusok (viszonteladó, fogyasztó) - fizetőképes kereslet. b, Lélektani tényezők. Az esetleges árváltozásokat hogyan fogadják a vásárlók. c,

Árrugalmasság. Az árak kialakításánál a fogyasztók érzékenységét, valamint a cég gazdálkodásának végeredményét kell figyelembe venni. (ha a gazdálkodás összeredménye pozitív, akkor a leterheltség is szempont lehet). d, Árpolitikai célok. Fedezettartalom, nyereségtartalom, stabil, instabil árak, piacrészesedés, vevőkör, versenytársak árai és minősége, e, Költségtényezők az ár kialakításához. Milyenek a költségösszetevők, (közvetlen és általános költségek) milyen a technikai színvonalam. f, Termékjellemzők az árban. Romlandóság, szavatossági idő. Itt az idő csökkenti az árat Megkülönböztethetőség. Árfelhajtó szerepe lehet Stb g, Környezeti tényezők szerepe. Versenytársak száma, nagysága, árukínálata, költségstruktúrája. Törvényi előírások, a lakosság anyagi lehetőségei, stb. Az árdöntéseknél az egyik legfontosabb feladat a vállalat költségeinek összhangba hozása a környezet

vásárlóinak anyagi lehetőségeivel. Az elosztási csatornák. A termékek, termelőeszközök, szolgáltatások " terítése, értékesítése " lényegesen eltér egymástól Itt tulajdonképpen az értékesítési, kereskedelmi lánc kiépítéséről, jellegéről van szó. Gyártó-nagykereskedőkiskereskedő-fogyasztó, stb Minél rövidebb a lánc, általában annál kisebb az ár. A piac természete módosító hatással van az értékesítési lánc jellegére. 125 Marketing kommunikáció. Tulajdonképpen a vásárló meggyőzése arról, hogy a mi termékünket válasszák. Alapelemei: Reklám. Nemzetközi, kiskereskedői, kereskedelmi, szakmai, ipari, intézményi, cégreklám, stb. Személyes eladás. A vásárló és az eladó személyesen kommunikál. Eladásösztönzés. Speciális közlési eljárás. - áruküldések, minták. - szemléltető eszközök. - szakmai programok, kiállítások. - képzési programok. Speciális ajánlatok. -

árengedmények, készpénz visszatérítés, jutalom. Közlemények, népszerűsítés. Külső és belső emberi kapcsolatok kialakítása. Belső PR a vállalat és alkalmazottainak viszonya. (az emberek hasznosnak érezzék magukat). Külső PR a vállalat és környezete. - üzleti kapcsolatok. - felügyeleti szervekkel történő együttműködés. - befektetési kapcsolatok ápolása. - általános kapcsolatok ápolása. - sajtókapcsolatok. - nemzetközi kapcsolatok. A termék. Bizonyos igényelt funkciók megjelenített formája. Többek között három jellegzetes paraméter kapcsolható hozzá : funkciók, ár, életciklus. Az első kettő között szoros összefüggés van, bizonyos gazdasági feltételek teljesülése esetén. A harmadik négy részre osztható: bevezetés (nagy ráfordítás, alacsony jövedelmezőség), növekedés (jelentős forgalomnövekedés), érettség (nagy jövedelmezőség), hanyatlás (forgalom , árcsökkenés, minél kisebb veszteséggel

elhagyni a piacot). 126 6. 6 Projekt menedzsment A szervezetek, legyenek azok profitorientáltak, vagy non profit szervezetek, munkájukat többféle módon szervezik meg. Feladataik egy része ismétlődő tevékenység, végrehajtásuk rutinmunka jellegű. Ellátásukhoz a szervezet gyakran szakosodik, szervezeti egységeket hoz létre. (osztályok, csoportok) Vannak azonban olyan feladatok, amelyek ellátása rutinból már nem megy. Ilyenek a beruházások, fejlesztések, összetett programok, amelyek sikeres megoldása a szervezet szokásos munkarendje mellett nem megy, ugyanis szükség van a szaktudások összetett bevonására, az erőforrások összehangolására, pontos tervezésre, csoportmunkára, gyakori változásokhoz szükséges alkalmazkodásra. Az ilyen típusú feladatokat projekteknek, az ellátásukra, irányításukra létrehozott szervezeteket projekt menedzsmentnek hívjuk A projektek átszövik a szervezet hagyományos működését, kapcsolódásuk sok

konfliktus forrása lehet. A projektmunka hatékonyságát növelheti, a konfliktusokat csökkentheti, ha a szervezet ismeri pontosan a projekt folyamatát, speciális működési szabályait és a működéshez elengedhetetlen technikákat és vezetési módszereket. 6. 6 1 Fogalmi meghatározás Az olyan egyedi (nem szokványos), egyszer megvalósítandó (nem rendszeresen végzett), összetett munkákat, amelyek jól körülhatárolt, érthető, konkrét céllal, rögzített határidőkkel, előre meghatározott erőforrás igénnyel rendelkeznek, projektnek nevezzük.  A munkának minden esetben van felelőse.  A munkavégzésben dominál a tervszerűség és a tervezettség.  Az egyéni (szakértői) és a csoportos (team) munka. A projekt olyan folyamat, amelynek általában  jól meghatározható, fel nem cserélhető nélkülözhetetlen lépései vannak  van előélete, előtörténete, kapcsolódik korábbi szervezeti működésünkhöz.  lesznek utóhatásai

szervezetünk és környezetének életére. Három alapvető feltétele (sarokkő)  Végrehajtandó cél.  Erőforrások.  Határidők. Akkor indítsunk projektet, ha a probléma, a feladat, amelyet meg szeretnénk oldani:  A szervezet küldetéséből, stratégiájából adódik, természetes, hogy foglalkozunk a kérdéssel. 127  Szervesen illeszkedik szervezetünk céljaihoz, ilyen feladatok elvégzésére szakosodtunk.  Sikeres lebonyolítása nem rutin jellegű, össze kell hangolnunk a különböző tudásokat és erőforrásokat.  Egyetlen személy által nem teljesíthető.  Várhatóan sikeresen befejezhető.  Tervezett (látható) a befejezés ideje. Ha szervezetünk, illetve mi:  Motiváltak vagyunk a feladat megoldásában, fontos számunkra, apróbb vagy nagyobb problémák nem riasztanak el.  Ismerjük a projekt folyamatát, a megoldás módszertanát.  A szükséges erőforrások (anyagi, tárgyi, pénzügyi, stb.) rendelkezésre

állnak, vagy hozzáférhetők.  Tudjuk kezelni a változás okozta bizonytalanságot és a társaságot egyben tudjuk tartani. Csak olyan projektet indítsunk, illetve vegyünk részt benne, amelynek:  A céljai hasznosak, értelmesek.  Céljaik személyes értékrendünkhöz tartoznak.  Amelyen szívesen dolgozunk. Mikor ne indítsunk projektet:  Ha a megoldás egyszerűen elérhető.  Ha a szervezettől idegen a tartalma.  Ha szakmailag nem vagyunk felkészültek, vagy az erőforrások nem állnak rendelkezésünkre.  Ha a projektből csak nekünk van hasznunk, nincs jól definiált felhasználó, vagy célcsoport  Ha a kapott forrásokkal más sikertelen akciónkat akarjuk tisztára mosni. 6. 6 2 A projekt fázisai Valamennyi projekt jól definiált, előre meghatározott lépésekből áll, bármilyen feladatról legyen szó. Ezek sorrendje általában kötött, a hozzá kapcsolható résztechnikákat a feladatnak megfelelően értelemszerűen kell

alkalmazni. A projektek általában a következő fázisokból állnak: Projektkezdeményezés. (ötletfelmerülés) Célmeghatározás. Projekttervezés. Projekt végrehajtás. 128 A projekt lezárása. A projekt értékelése. 6. 6 3 A projektkezdeményezés fázisa Egy adott szervezet működése során számos megoldásra váró feladattal találkozik. Ezekkel kapcsolatban a következő döntéseket kell meghozni ebben a fázisban:      Reálisan érzékelem a problémát? A mi szervezetünket érinti a probléma? Kapcsolható-e a megoldás szervezetünk céljaihoz? Szeretnénk ezzel a problémával foglalkozni? Készítsünk-e megvalósíthatósági tanulmányt, célszerű-e alternatív megoldásokat kidolgozni? (ennek elkészítése több pénzbe kerülhet, de még mindig kevesebbe, mint egy rossz megoldás megvalósítása)  A probléma megoldására milyen szervezeti szintű választ akarunk adni (átszervezés, a szervezet átalakítása, a feladat

megoldását meglévő szervezeti egységgel oldjuk meg, vagy projekt teamot hozunk létre) A projekt kezdeményezés általános lépései: A probléma felismerése: Nagyon fontos a helyes helyzetértékelés, ez minden további munka alapja. Vezetői döntések a kezdeményezés fázisában:  Akarunk-e, illetve tudunk-e ezzel a problémával foglalkozni?  Tisztázandó, hogy a megoldandó probléma Stratégiából következik. Működés eredménye. Külső hatás eredménye.  Készítünk-e a megvalósításról tanulmányokat?  Megbízunk-e valakit, hogy legyen a probléma felelőse?  Rendelünk-e szakértői csapatot a probléma körüljárásához?  Álljuk-e a tanulmányok és a szakértői munkák költségeit? Szervezeti szintű elvárások pontosítása. A tulajdonos, fenntartó, a szervezet tagja és/vagy a vezetés kinyilvánítja elképzeléseit az eredménnyel kapcsolatban. (mit vár a projekttől?) 129 Megvalósíthatósági tanulmányok

készítése. Az elvárt eredmény eléréséhez szükséges megoldási ötleteket gyűjtsék össze, (NCM) a legígéretesebbekre megvalósíthatósági tanulmányt kell készíteni. Ezek a tanulmányok tartalmazzák:  A megoldási alternatívák módozatait,  A hozzávetőleges költségeket,  A megvalósítás időtervét. Minősítések, döntés. A megvalósíthatósági tanulmányok, valamint a szervezet céljainak megfelelő elvek alapján hoznak döntést a megoldás módjáról, valamint a megvalósítandó variánsról. Amennyiben a döntés projekt indítását jelenti, tömören kell megfogalmazni az elérendő célt, valamint minden esetben hozzá kell rendelni a szükséges költség, idő és teljesítmény adatokat. Ismerni kell a vonatkozó törvényi kereteket, szabályokat, amelyek meghatározzák az indítandó projekt sikerét, tisztázni kell a termék, illetve a folyamatsikerességével kapcsolatos igényeket. A várható elvárások felmérése.

(Megelőző tájékozódás) Meg kell ismerni az induló projektre vonatkozó törvényi kereteket, szabályokat, a termékkel illetve szolgáltatás sikerességével kapcsolatos elvárásokat. A felmérés ne reprezentatív, hanem teljes körű legyen, valamennyi, a projekttel kapcsolatba kerülő személyre, szervezetre terjedjen ki. 6. 6 4 A projekt célok meghatározása  Konkrét, mérhető célokról legyen szó  Szükséges megadni a projekt határait. (pl a tanfolyam célja adott szakképzettség megszerzése, és nem ezzel együtt állás biztosítása)  A projekt részei (részfeladatai) is mérhetőek legyenek. A definíciók nem tartalmazhatnak általánosságokat. Ezeket meg kell hagyni a politikusoknak. (pl nem lehet az meghatározás, hogy célunk a helyi cigányság felemelkedésének biztosítása. Hogyan, hová, mennyire) A projekttel kapcsolatban feltétlenül meg kell határozni a következőket: 1. Végeredmények és részeredmények 2. Fő és

résztevékenységek 3. Az előbbiekhez határidőket 4. Meghatározni a várható költségigényeket és a szükséges erőforrás adatokat. 130 A feladatok elvégzéséhez ütemterv készítése. Ez a fő és résztevékenységre, valamint a megvalósíthatósági tanulmányra alapozva a következőkre terjedjen ki:        Sorrendiség megállapítása. Emberi erőforrások számbavétele. Infrastruktúra, közlekedés, energiaellátás. Szükséges eszközök, berendezések. Alap és segédanyagok. Különleges igények. Pénzügyi források és ütemezésük. Működési szabályok, pozíciók és csoportszerepek. Működési szabályok. A csoport saját belső működését tudatosan, vagy normák szerint szabályozza. Erre fontos figyelni már a csoport létrehozásakor, a szabályokat a teljes csoport bevonásával kell megalkotni. Ennek elfogadása szükséges a csoport részéről, mert ez a végső értékelés, a jutalmazás alapja. Vigyázni kell

arra, hogy a szabályok betarthatóak legyenek, ezek elősegítik az eredményes munkát. Az állandó módosítások a folyamat menetében zavarokat okoznak. Pozíciók. Általában a megbízó igénye, vagy a szokásjog határozza meg a pozíciókat, a megbízó bízza meg a vezetőt. A pozíciók azonban gyakran nem fedik le a valódi, a feladatokból adódó szereposztást. Ennek következménye a projekttagok egyenlőtlen leterhelése. Csoportszerepek. A feladat elvégzéséhez szükséges szerepeket (melyik személy mit csinál) meg kell határozni, ennek során az egyéni képességeket, készségeket, tapasztalatot, személyes érdeklődést figyelembe véve egy személyhez kell kapcsolni. Fontos tisztázni az elvárásokat, milyen feladatok tartoznak egy adott személyhez. Ezt a munkaköri leírásban meg kell fogalmazni. A cél, a célrendszer jellemzői. A projekt céljainak a szervezet stratégiájából kell kiindulnia, vagy ahhoz szervesen kapcsolódnia kell. Projekt

esetén az alábbi célokat kell mindenképpen figyelembe venni: 131     A megbízó céljait, elvárásait. A projekt célját (tartalmi elvárás) A projektet alkotó csoport célját A résztvevő személyek a projekthez kapcsolódó személyes céljait, ambícióit. A projekt célok az alábbi követelményeknek feleljenek meg:  Mindenki által ismert, azonosan értelmezett, érthető és hozzáférhető legyen.  A megbízó és az érintettek valós igényein alapuljon. Ez az elv gyakran sérül, mert az adományozók a pályázatok kiírásakor nem végeznek előzetes igényfelméréseket. (vagy a szerepeket előre leosztják)  A célkitűzés nem lehet kevesebb, mint a megbízó és az érintettek minimális igénye.  Ne pályázzunk olyan projektre, amely nem szolgálja szervezetünk céljait.  A projekt konkrét, tömör, egyszerűen, érthetően megfogalmazott legyen.  Jól mérhető, egyértelmű, tételesen megfogalmazott kritériumok

kapcsolódjanak hozzá.  Tartalmazza a projekt pontos határait, paramétereit. A célok mérhetősége. A megbízóval a projekt elfogadásakor a mérhetőséget is jóvá kell hagyatni. Ez a megvalósító érdeke. Ugyanis a teljesítés igazolása, a kifizetés az esetek döntő többségénél ennek alapján történik. Ajánlott ezt a megbízóval, az alvállalkozókkal és a beszállítókkal kötött szerződés részévé kell tenni. (hogy őket is érdekeltté tegyük a megállapodás pontos teljesítésében. A projekttermék leírása. A projekt termékét (részletes műszaki terv, vagy egyéb dokumentáció) akkor szabad elkészíteni, ha a rendelést már megkaptuk. Ekkor viszont a megbízóval el kell fogadtatnunk. (ha az ajánlatkérés időszakában elkészítjük egy motorvonat részletes dokumentációját és a rendelést más kapja, rengeteg, másra használható energiát pocsékolt el a cég) 132 6. 6 5 Projekttervezés A projekt részletes megtervezése

nagyban garantálja a projekt sikeres végrehajtását. A tervezés menetében, ha kellő alapossággal járunk el, részletesen végig kell gondolnunk a reánk váró feladatokat, azok sorrendiségét, a megvalósításhoz szükséges erőforrásokat, azok ütemezését, a főbb döntések helyét, idejét, az előre látható kockázatokat és a szükséges kommunikációs feladatokat. A tervezés nagyon munkaigényes fázisa a projektnek, de érdemes kellő gondossággal eljárni, ugyanis ez mintegy 80%-ban hozzájárul a projekt sikeréhez. Ad továbbá ez egy „menetrendet”, amely minden pillanatban jelzi aktuális feladatainkat, illetve az ütemtervtől való eltéréseket. A projekt terv készítésének menete. 1. Végrehajtási struktúra, a nagyobb munkafázisok tervének elkészítése Itt kell a főbb tevékenységcsoportokat meghatározni, valamint ezek lebontását megfelelő mélységig elkészíteni. A feladatok lebontása olyan mélységig történjen, hogy az egyes

elemekre az erőforrások becsülhetők legyenek. 2. Erőforrások tervezése Ide emberi, technikai, pénzügyi erőforrások egyaránt tartoznak. Termelési feladat esetén a határidők miatt minden esetben egyeztetni kell a termelésprogramozással. 3. Logikai, illetve időterv készítése A feladatok logikai kapcsolatának meghatározását, időadatok hozzárendelését, a határidők számítását kell elkészíteni. Rögzíteni kell a kiemelten kezelendő események (mérföldkövek, döntési pontok) adatait. 4. Kockázatelemzés Meg kell határozni a várható problémákat, a lehetséges elkerülés módozatait. 5. Kommunikációs terv készítése Milyen adatszolgáltatási, jelentési kötelezettségek adódnak és ezeknek milyen a gyakoriságuk. A projekt e szempontok szerint elkészített tervét el kell fogadtatni a megbízóval. Kétfázisú pályázatok esetén ez a végső döntés alapja 133 6. 6 6 A projekt végrehajtása Ez általában valamilyen termék

létrehozatalát, vagy szolgáltatás nyújtását jelenti. Itt történik meg egyben a tervvel való összehasonlítás is Rendkívül összetett, bonyolult feladatok esetén komoly menedzsment, kommunikációs feladatok megoldását kell biztosítani. Menedzsment tevékenységek:  A tevékenységek összehangolása, időadatok, kapacitások biztosítása, a határidők, a végrehajtás ellenőrzése.  A feladatokhoz erőforrások rendelése a már lekötött kapacitások figyelembevételével.  A csoporthelyzetek, szituációk kezelése.  A megjelenő konfliktusok, változások kezelése. Változások kezelése: Nem várt események bekövetkezése esetén végrehajtását jelenti. Ennek fajtái a következők: szükséges tevékenységek Változáskezelés: ha az eredeti cél eléréséhez a változás nem igényel jelentős szervezeti, megbízói segítséget. Válságmenedzselés: ha olyan mértékű a bekövetkezett változás, amely jelentős – projekten

kívüli- erőforrás bevonással jár, illetve a célrendszer egy vagy több tagjának fenntartását veszélyezteti. Ez gyakran a projekt újraindítását, felfüggesztését, illetve idő előtti lezárását jelentheti. A válság kezelését a megbízó képviselője végzi. Kommunikációs feladatok:     A tevékenységek közötti tervezett kommunikáció figyelemmel kísérése. Tervezett tájékoztatás a szervezet, a környezet illetve a megbízó felé. A vezetők tájékoztatása. (tervezett, helyzetből adódó, igény szerinti) A projekt szervezet információval való ellátása, visszajelzése adása és kérése, beszámoltatás.  A projekt dokumentációs rendszer működtetése, formanyomtatványok biztosítása.  Tanulságok rögzítése, javaslatok megfogalmazása. 134 6. 6 7 A projekt lezárásának folyamata A projekt termékének, vagy eredményének átadása a megbízó (felhasználó) felé: Tartalmazza az átadás/átvételi

dokumentumokat, és a megkívánt vagy szükséges egyéb dokumentációt. (pl műszaki terméknél kezelési, karbantartási utasításokat, összeállítási és egyéb dokumentációkat) Jogi megállapodás: Megállapodás a garanciális időre, pótalkatrész tevékenységekre, a felelősség szabályozására. ellátásra, karbantartási A projekttagok reintegrációja: Ennek keretében történik meg a projekt szervezet feloszlatása, a tagok visszahelyezése eredeti szervezeti egységeikhez. Az erőforrások reintegrációja: A projekt rendelkezésére bocsátott eszközök visszakerülnek eredeti helyükre, illetve döntés születik további használatukról. Utókalkuláció: A projekt végrehajtása utáni elszámolás elvégzése, lehetőleg projektfázisok és költségfajták szerinti bontásban és összesítésben. Lezáró elemzés: Lezáró elemzés készítése a projekt tartalmára, a célok elérésére, és a végrehajtási folyamatra. Ezzel egyben

ellenőrizzük a hatékonyságot és az alkalmazott módszerek helyességét is. A tapasztalatok rögzítése: A projekt folyamán nyert új ismeretanyagot, megoldásokat, tapasztalatokat össze kell foglalni, rendszerezni kell, és lehetővé tenni hasznosításukat más, jövőbeni projektek számára. Ez tartalmazza a dokumentáció összeállítását, összefoglalását, archiválását is. Lezáró értekezlet, jelentés: Úgynevezett projektzáró értekezlet, ahol a projekt folyamatát, eredményeit értékelik. A projektről záródokumentumot kell készíteni, amely tartalmazza a folyamatot, főbb, máshol is hasznosítható lehetőségeit, és az eredmények összegezését. 135 6. 6 8 A projekt értékelése A projekt értékelése a következő szempontok szerint történik: 1. Az elért eredmények elemzése a rögzített célok, kritériumok és a megbízás tartalma szempontjából. 2. A projekt folyamatának értékelése az idő és költségkeretek betartása

szempontjából. 3. Az együttműködő partnerek elemzése a projekt teamon belüliek és kívüliek (szervezeti egységek, beszállítók, felhasználók) viszonylatában. 4. A projekt végrehajtását befolyásoló tényezők, problémák, a megtett intézkedések hatékonyságának értékelése. 5. Mindezekről összefoglaló jelentés készítése A projekt team értékeli még a továbbiakban a következőket: 1. A csoportok szerepét, a csoportcélok megvalósulását, az egyéni elégedettséget. 2. A résztvevők értékelik egymás munkáját 136 6. 6 9 Projektek és pályázatok A projekteket szervezetek indítják. Általában forráshiány miatt azonban gyakran külső pénzügyi, szakértői támogatásra van szükségük a projekt megvalósításához. A pályázatok általában projekteket támogatnak, hiszen ezek:  Rövid belátható időn belül megvalósulnak  Hozzávetőleges költségigényük előre látható  Céljuk egybeesik a pályázatot

kiíró szándékával Pályázatok kapcsán mit kérnek a kiírók a projektre vonatkozóan?  Projekt ötletet és célrendszert, részletesen kidolgozott projekttervet. Pályázatok témakörei és a projekt folyamat. 1 2 3 4 5 6 7 8 A projekt szükségességének Igények, elvárások feltárása, azok leírása. összesítése. Projekt ötlet/téma leírása Stratégiai terv rövid felvázolása, ebből a projekt levezetése. A projekt céljának Alapfeltételek cél, határidő, meghatározása. költségterv pontos, rövid leírása. Az eredményesség kritériumai A cél eléréséhez kapcsolódó mérhetőség kritériumai A termelési folyamat leírása A technológiai, technikai folyamatról tájékoztatás Időterv Logikai terv, időterv sávos, vagy gráfelméleti feldolgozásban, határidőkkel, a kritikus út meghatározásával. Kockázatelemzés Kockázati lehetőségek, intézkedési terv Kommunikációs feladatok Kommunikációs terv, kapcsolati rendszerek 137

6. 7 Az innováció és menedzselése Innováció meglévő dolgok, új tudás, új technikai megoldások összekapcsolását, hasznosítását jelenti. Az alábbi változatok fordulhatnak elő többek között:  Új, még nem ismert javak, vagy meglévő javak új minőségben történő előállítása.  Új termelési eljárás bevezetése.  Új technikai megoldások bevezetése.  Új kereskedelmi forma bevezetése.  Új nyersanyag, vagy új beszerzési forrás lehetőségének biztosítása.  Új piacok megnyitása.  Új szervezet létrehozása. Innováció az új lehetőségek, és megoldások hasznosítását jelenti. A befektetők az új megoldás bevezetése érdekében a vállalkozásba pénzt fektetnek, amely profitnövekedést eredményez. A profit pedig lehetővé teszi további innovációk megvalósítását. Az innováció megtestesítője minden esetben valamilyen termék, vagy szolgáltatás, amely emberi igényeket elégít ki. Ezek hordozzák

az innováció elemeit, amelyek megvalósulnak részben, vagy egészben és beleépülnek a termékekbe vagy szolgáltatásokba, és lehetővé teszik ezek magasabb színvonalú biztosítását az igénybevevők számára. Az innováció elemei a következők lehetnek:             Új technika alkalmazása a gyártásban illetve a felhasználásban. Új irányítási technika. Új termékek és szolgáltatások. Új termelési rendszer. Új piacok. Új elosztási csatornák. Új minőségi követelmények. Új funkciók. Új igények. Új termelési együttműködési formák. Új beszerzési források. Új kutatási eredmények felhasználása. Tartós hatású innovációról akkor beszélünk, ha a kutatások eredményei beépülnek a társadalom széles rétegeibe és felhasználásuk (alkalmazásuk) szinte általánossá válik. 138 Az innováció folyamatát az alábbi ábrával lehet szemléltetni: Alapkutatás Alkalmazott kutatás

Gyártás előkészítés Kísérleti gyártás Sorozatgyártás Fejlesztési munka Értékelés Befektetés Piackutatás Értékesítés Természetesen egy adott fejlesztési tevékenység megvalósítása során nem minden elem valósul meg, előfordul már meglévő eredmények részenként történő alkalmazása is. Újabb elemeket is beiktathatunk Természetesen a vállalkozásunk olyan lesz, ahogy az innováció során kialakítottuk. Az innováció menedzselőjének fontos feladata mindenesetre az új, hasznos elemek  Megtalálása  Megtervezése  Bevezetése  Oltalma  Hasznosítása  Felhasználásának megtervezése. Az innovációt minden esetben a hasznosság, a siker minősíti. Bármely termék vagy szolgáltatás megtervezésekor a felhasználók körét (a célcsoportot) is meg kell tervezni. Termékek és szolgáltatások tervezésekor a legjellemzőbb információkat rendszerezni szükséges a következők miatt: - Saját termék

összehasonlítása mások termékeivel Felhasználói célcsoport, a termék hasznossága számukra Előre meghatározott árszínvonal Várhatóan értékesíthető mennyiség A gyártmányhoz kapcsolható szolgáltatások 139 6. 7 1 Az újdonságok védelme Újítások. Az innovációs folyamat sajátos kategóriája. A különböző eredményekben, a gyakorlatban dolgozó ember tapasztalatai érvényesülnek. Ezek az eredmények tervezési eljárásokhoz, gyártási módokhoz és termékekhez egyaránt kapcsolódhatnak. Az újítások védelméről jogszabályok gondoskodnak, amelyeket a vállalkozások belső szabályozásai pontosítanak Találmányok. Jelentősebb értékű műszaki és egyéb megoldásokat tartalmaznak, amelyek több esetben világviszonylatban is újnak tekinthetők. Ezeket oltalom alá kell helyezni. A szabadalmaztatási eljárás bonyolult technikai és jogi folyamat Magas szakképzettségű és jogosítvánnyal rendelkező szakemberek alapos vizsgálat

után adják meg azt a jogot, amely a szabadalomra kizárólagosságot biztosít az adott országban. Nemzetközi szabadalom esetén Európa vagy PCT szabadalmi bejelentést kell tenni. Ebben az esetben egyetlen alapos vizsgálat után valamennyi nyugat-európai országra szabadalmi jogot engedélyeznek. PCT bejelentést az illető ország saját hivatalában lehet megtenni, a bejelentés területét a későbbiekben módosítani lehet. Ennek hátránya az igen bonyolult adminisztráció. A szabadalmi eljárásban, vagy az elnyert szabadalomban a feltalálónak különleges jogai vannak. Mivel ő hozta létre az újdonságot, az az illetőtől elidegeníthetetlen. A szabadalom szerzőjének munkájáért anyagi haszon jár, amelyet jogszabályok tartalmaznak. A szabadalom tisztaságára, támadhatatlanságára, mivel abból a feltalálónak és a felhasználónak is anyagi haszna van, mindenhol nagyon ügyelnek. Amennyiben egy már egy már kizárólagossági jogot biztosító

megoldásról kimutatható, hogy a szabadalom megadásának időpontjában nem tett eleget az előírásoknak, vagy egy másik szabadalommal ütközik, akkor azt bírói határozattal megsemmisítik. Az utánzást szabadalombitorlásnak tekintik, és úgyszintén szigorúan büntetik. Szabadalmi ügyekben célszerű jogi képviselőt alkalmazni. Know-how. A feltaláló, vagy valamilyen megoldás létrehozója, találmánya, vagy megoldása egészét, vagy részleteit a felhasználónak anyagi juttatás ellenében átadja. Az alkotó ebben az esetben rajz, technológiai dokumentáció átadásával, vagy betanítással teljesít. Így a felhasználó, mivel nem kell mindent újra kezdenie, kisebb anyagi ráfordítással jut új ismeretanyaghoz. 140 Ipari mintaoltalom. Azok a termékek részesíthetők ipari mintaoltalomban, ahol a külső megjelenési forma új, és a praktikum által elvárt kialakítástól esztétikai formában eltér. Itt kizárólag a megjelenési formát

vizsgálják. Védjegy. A védjegy minőségre és származásra nem utaló fantáziaszó, ábra, vagy a kettő kombinációja. Ezzel találkozik a vásárló leginkább Pl SONY, Pierre Charden, Apple, stb. Ezek bevezetése az engedélyezési eljáráson túl milliós propagandaköltségbe kerül. De a védjegy köztudatba kerülése a cégnek jelentős anyagi haszonnal jár. 141 6. 8 Az emberi erőforrások menedzsmentje Az emberi erőforrások menedzsmentjének legfőbb feladata, adott cégek számára biztosítsa, hogy a munkafolyamatok ellátásához szükséges fizikai, szellemi és egyéb munkaerő kellő mennyiségben és minőségben rendelkezésre álljon. Eredményes munkájukat rendkívül sok tényező befolyásolja. Az említett tényezők hatását a következő ábrában foglaltuk össze: Az emberi erőforrások modellje: A külső környezet befolyásoló tényezői A gazdaság helyzete, munkaerő piac jogrend, szabályozás munkavállalói szervezetek , Az

emberi erőforrás menedzsmentjének tevékenységeik alapfeladatok eredmények munkaerő állomány Az emberi erőforrások tervezése Munkavállalók teljesítmény Munkakörelemzés - képességek megtartás - motivációk motiváltság Munkakörök elégedettség Toborzás, kiválasztás Teljesítményértékelés Képzés, karriertervezés - követelmények összhang a cél érdekében Bérezés, jutalmazás - ellenszolgáltatások egyéb. Fegyelem Munkakapcsolatok A belső környezet hatásai jellemző folyamatok stratégiák szervezeti felépítés, szabályozás 142 alá, fölé- rendeltség, emberi kapcsolatok Az emberi erőforrás menedzsmentje olyan feladatokkal is foglalkozik, amelyek biztosítják a munkavállalók hatékony tevékenységét, a munkavégzés eredményességét. Ezen feladatok többek között a következők:             Munkaerőigény felmérés Munkakörök meghatározása, munkaköri

leírások készítése Munkaerő toborzás Munkaerő felvétel Átcsoportosítás A munkaerő munkába állítása A munkaerő képzése A munkaerő speciális (cégreszabott) képzése Bérezési feltételek meghatározása Fegyelmi problémák kezelése Létszámleépítések Stb. Meg kell jegyezni, hogy sok esetben a munkaadók és a munkavállalók érdekei ellentétesek. Ugyanakkor egyik a másik nélkül nem tud létezni A kettő között legfontosabb az összhang megteremtése, akkor megy jól a cégnek, ha a munkavállalók elégedettek a lét és anyagi biztonságukkal. A munkaerő szükséglet tervezésekor különös jelentőséget kap a speciális vállalati feladatokra kialakított átképzés szerepe. Ugyanis a technika fejlődésével, profilváltással, stb. állandóan változik a munkaerő igény szakképzettségi összetétele. Ezeket a feladatokat a jövőre való előrejelzések determinálják. Egyik kérdés: milyen mennyiségi és minőségi munkaerő igényre

számíthatunk a jövőben. Milyen átszervezések várhatók (pl létszámleépítések) Másik kérdés: a jövőbeni munkaerő szükségletet belső emberek időben történő átképzésével, vagy elbocsátással, és új külső munkaerő felvételével lehet kielégíteni. Az első lehetőség mindenesetre humánusabb 143 A munkaerő eltérés/fedezet eltérésének főbb okai: Többlet Iránya Hiány Többlet és hiány Az eltérés Időtartama Tartós Átmeneti Szakmai homogenitása Homogén Több csoportot érintő Kiváltó oka Profilváltás Technológiaváltás 144 A munkaerő szükséglet tervezésének folyamata: A vállalat jövőbeni feladatainak elemzése. A jövőbeni feladatok ellátásához szükséges munkaerő igény meghatározása. Leépítés, új munkaerő felvétele. A jelenlegi létszám Döntés a megoldásról. Létszámigény biztosítása. 145 6. 9 A termelésmenedzsment 6. 9 1 Piac és piaci viszonyok A piac fogalmát

sokféle módon lehet meghatározni. Pl piac valamilyen termék, termékcsoport gyártóiból, értékesítőiből és vevőiből tevődik össze. Ezek egy gyártói, értékesítői, felhasználói lánc tagjai, akik a folyamat különböző pontjain csere céljából kerülnek kapcsolatba egymással. Egy adott vállalkozás céljainak meghatározásakor már azokat a piacokat is kijelöli, ahol tevékenykedni kíván. Eldönti, milyen termékekkel, szolgáltatásokkal jelenik meg, ehhez milyen erőforrások kellenek, milyen vevőkört céloz meg. Mindezek vizsgálatakor figyelembe veszi, milyen versenytársakkal áll szemben. A piacra történő be és kilépés. A vállalkozás alapvető érdeke, hogy helyesen határozza meg az ún. releváns piacot. Minél pontosabban fogalmazza meg a kielégítendő igényeket, határolja be térben és időben a vevőkört. Ez határozza meg ugyanis a piac érintettjeit Döntésünket az egyes piacok jövedelmezőségi viszonyai befolyásolják.

A mérlegelés tárgya mindig a hosszú távú jövedelmezőség kell, hogy legyen. A piacra lépés során az alábbi korlátokkal kell számolnunk: - állami szabályozás - méretgazdaságosság - termékdifferenciálás - tőkekorlátok - az elosztási csatornákhoz való hozzáférés lehetősége - a partnerváltás költségei - stb. A kilépés indokai lehetnek többek között: - új, gazdaságosabb környezetbe való település - elképzeléseink nem váltak valóra - ízlésváltozás, eszközeink nem konvertálhatóak - erős konkurencia megjelenése. A piacról való kilépésnek jogi szabályai vannak. Lehetőleg kultúrált körülmények között, gazdaságosan kell végbemennie. 146 Árupiac, erőforráspiac. Egy adott cég különböző piacokon jelenhet meg. Árupiac számára az, ahol termékeit értékesíti, erőforráspiac pedig az, ahol a működéséhez szükséges tényezőket beszerzi. A piac az áruk és szolgáltatások cseréje mellett az

erőforrások elosztását és cseréjét is szabályozza. A piaci szerkezetek: A kínálati oldal A keresleti oldal szereplői szereplői Sok Kevés Szabad verseny (1) Korlátozott kereslet (2) Egyetlen Monopol kereslet (3) Kevés Korlátozott kínálat Kétoldalú (4) oligopólium (5) Egyetlen Monopol (7) Korlátozott keresleti monopólium (6) Kétoldalú monopólium (9) Sok kínálat Korlátozott kínálati monopólium (8) Jellemzők: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tökéletes verseny. Erős verseny a vevők kegyeiért. Verseny a vevők kegyeiért. Erős törekvés az eladók megegyezésére. Piacmegosztás, versenykorlátozás. Vevő versenyeztetheti a szállítókat. A megszerveződés lehetőségének korlátozása. Az erőfölény kihasználásának korlátozása. Partnerverseny, vagy árkartell. A piacok földrajzi kiterjedése. Helyi piacok: a kisvállalkozások jellemző területei. A piac szereplői közül a helyi közösségek jelennek meg, mint fogyasztók. A

vállalkozások élénkítésének alapvető feladata az erős helyi piac. Számukra problémát jelentenek a nagy cégek (pl. bevásárlóközpontok) megjelenése Körzeti piacok: gazdaságfejlesztési szempontból alapvetők. Kialakulhatnak spontán, vagy különböző szándékok alapján. Sok helyen átveszik a helyi piacok szerepét. Nemzeti piac: itt találkozik legjellemzőbben a piac és az állam gazdasági szabályozó szerepe. Pénzpiac szempontjából ez minden gazdaságban döntő 147 szereppel bír. A nemzeti piacok védelmét különböző gazdasági szabályozó eszközökkel biztosítják. Regionális piacok: jelentőségük a gazdasági integráció elterjedésével megnőtt. A nemzeti piacok bizonyos funkciói is ide kerülnek. (lásd: EK) Világpiac: oka a globalizáció. Következményei csak később kerülnek felszínre Közvetett hatása már érzékelhető: lásd távközlés. A folyamat gyorsuló ütemű 6. 9 2 A gyártás tervezése A termelés

folyamatosan ismétlődő és egyben fejlődő tevékenység. Ehhez folyamatosan biztosítani kell a szükséges feltételeket és tényezőket, gondoskodni kell a felügyeletről és irányításról, valamint a zavaró tényezők kiküszöböléséről. A termelési feladatok tervezése, előkészítése, programozása, a végrehajtás előírása és ellenőrzése a termelésmenedzsment feladata. A gyártástervezés feladatai: Olyan tevékenységek, amelyek a termékek gyártáshelyes és gazdaságos előállítását biztosítják. - darabjegyzékek készítése - anyagtervezés - gyártási folyamattervezés - gyártóeszközök tervezése - időadatok meghatározása - CAD/CAM adatok - költségtervezés - új gyártási eljárások tervezése. A gyártásirányítás feladatai. Olyan tevékenységek, amelyek biztosítják a rendelések átfutását, a termelési terveknek megfelelően. - beszerzések biztosítása - nettó szükségletek meghatározása - saját gyártás

programozása - anyagdiszpozíció - terhelésvizsgálat - finomprogramozás 148 A gyártástervezés feladatai. 1. terület 2. terület 3. terület 4. terület 5. terület 6. terület Új módszerek és gyártási eljárások tervezése és kidolgozása. (pl új technológiák, gyártási eljárások, stb. ) Anyagok kiválasztása, egységenkénti anyagfelhasználás tervezése, (nyersméret, alak, súly) . Anyagraktár tervezése, cikkcsoportosítás, készletszintek, tárolóhelyek, diszpozíció, stb.) Gyártmánycsaládfa gyártáshelyes kialakítása, . Gyártási sorrendtervek, művelettervek, műveleti utasítások, CNC, CAD-CAM programok. ( utasok a munka végzéséhez ) . . Művelet, mozdulatelemzések, munkahelyek kialakítása . . Normaidők kialakítása. Költségelemzések. Egységenkénti anyagköltség, egységenkénti gyártóeszköz-költség. . Előkalkuláció, közbeeső kalkuláció, utókalkuláció Beruházások tervezése. (termelőhelyek,

gépek, berendezések, szerszámok, gyártóeszközök, stb.) Ezek lehetnek : kiegészítő beruházások, fejlesztés vagy rekonstrukció, termelékenység növelő beruházások, új beruházás. Új gyártóeszközök tervezése és fejlesztése. ( pl. különleges gépek, berendezések, mérőeszközök ,stb.) Gyártóeszközök készletezése, ellenőrzése, karbantartása. Gyártási módszer, gyártási rendszer fejlesztés. Anyagtervezés. Gyártási folyamat, idő és határidő tervezés. Költségtervezés. Beruházások tervezése. Gyártóeszközök tervezése. 149 6. 9 3 A termelés tervezése 6. 9 3 1 A termelési terv összeállítása Gyártási rendszerek : -műhely -zárt term. csoport -folyamatos gyártás Gyártási típusok : -egyedi -sorozat -tömeg Ez nem sokat mond.  késztermékre, vagy alkatrészre vonatkozik  egyszerű gyártmányok esetén nem jó (pl. kötőelem)  többnyire több rendszer fut egymás mellett. További ismérvek: mi

alapján dolgozik a gyár. 1. Rendelésre való gyártás (hengerművek, mozdonygyárak) jellemző a műhelyrendszerű gyártás.  a gyártás a vevő igénye szerint folyik.  a vállalat ajánlatkérés szerint dolgozik.  a piac közvetett hatást gyakorol a vállalatra. 2. Raktárra történő gyártás (tömegcikkek) Prognosztizált termelési terv alapján dolgoznak, konkrét termelési terv nélkül termelési tervet készítenek, ajánlattételt tesznek. a piac igényei szabják meg a termelési feladatot. a várható igények alapján értékesítési terv készül, amit egyeztetni kell a határidőtervezéssel és az anyagellátással. 6. 9 3 2 Az ajánlattétel Első feladat: az ajánlathoz szükséges adatok feldolgozása. Ezek alapján dönt a vezető. Biztosítani kell a következőket: (közelítő számítással)  a megbízást én kapjam  a költségeim megtérüljenek, nyereség is legyen  átlagos munkafeltételek mellett lehessen dolgozni. Kétféle

formája van : 1. A rendelő kívánságára 2. Katalógus alapján Raktárra történő gyártásra jellemző a (2). Itt az ajánlat tartalmazza :  műszaki leírás  ajánlati ár  szállítási határidő  jogi feltételek. 150 Különleges esete: a vevő igényei szerint kidolgozott ajánlat. Készítik:  műszaki osztály  programozók  kereskedelmi részleg  jogi osztály. A műszaki ajánlat feladata:  műszaki megoldás  előkalkuláció  határidőzés. A készítés nehézségei:  a vevő bizonytalan, általánosságokban fogalmaz  az eladó nem rendelkezik kellő adatokkal az ajánlattételhez. Árajánlat (előkalkuláció) : Rendelésre történő gyártásnál problémás. Ugyanis nincs készen a megoldás, nem is érdemes megcsinálni, hátha nem lesz rendelés. Ajánlati határidő: Becsléssel állapítják meg, ami hiba. Nem egyeztetnek a termelési programmal Tartalmaznia kell:  szállítási határidő  a rendelés

feladásának legkésőbbi időpontját  az egyes részlegek tevékenységének tájékoztató időpontjait. Itt sok bizonytalanság tapasztalható. A meghiúsult ajánlatok az összes ajánlat 5 - 20 % között mozognak. Minimális biztonság kell a cég számára a kapacitások lekötése érdekében. A bizonytalanság okai:  a végleges rendelés eltérhet az ajánlattól  a tervezéskor figyelemmel kell lenni a konkurencia helyzetére  nagy munkaráfordítás sokszor nem éri meg (nem lesz rendelés)  korlátozott a tervezési idő, ez a pontosságot befolyásolja  a már lekötött kapacitások terhelését nehéz módosítani. Határidők betartásánál nem szabad csúszni, ez rontja a cég hírnevét. 6. 9 3 3 A gyártás programozása raktárra való gyártás esetén: Követelmény: max. szállítási készség biztosítása, biztonságos raktárkészlet alapján A termelés a várható rendelések alapján történik, ehhez jó prognosztika kell.(ismerve a

konkurensek helyzetét is) Cél: készárú- alapanyagraktár. Ütemes termelés, a szállítók pontosan, rövid határidőre szállítsanak, hogy ne legyen nagy raktárkészlet. A gépek terhelését ismerjük, módosításra csak jelentős eltérés esetén van szükség. 6. 9 3 4 Kivitelezési határidő tervezése rendelésre való gyártás esetén: 151 Elsősorban rövidtávú tervezésről van szó. Fontos a határidők betartása, ez új piac esetén fontos, ill. megbízhatóságot jelent régi partnerekkel szemben Átfutási idő: I a = n  m  i h  g sz (1  Tátf=  v )% 100 teb  td s +tszáll+tmeo+. p% Az átfutási idő 20-30% - át lehet a gyártással befolyásolni. A normál termelésirányítás mellett célszerű egy termelésirányító központot is bizonyos esetekben létrehozni. Előnyei: Már a tervezés stádiumában felismerhetők a problémák.  kapacitás-kihasználatlanság  átfutási idő problémák. Nekik lehet teljes

áttekintésük az egyes részlegek állapotáról. A kapacitásnorma számítása: Kn= Ni Tmax % A kapacitásnorma tömeggyártás esetén: teb  td .100 idő/db Kn= s Tmax % A gyártási kapacitás: C= Ia Kn Á= I ax Knx Az átbocsátó képesség: Itt a tényleges adatokkal számolunk. Ahol: 152 I a = időalap n = napok száma m = műszakok száma i h = a műszak hossza g sz = a gépek száma T átf = a technikai átfutási idő t eb = előkészületi és befejezési idők t d = darabidő s = sorozatnagyság p % = a teljesítmény mértéke t száll = szállítási idő t meo = az ellenőrzés ideje K n = a kapacitás norma T max % = a teljesítmény százaléka C = a gyártási kapacitás Á = átbocsátó képesség. 153 6. 10 Az anyaggazdálkodás 6. 10 1 Logisztika, logisztikai rendszerek Logisztika az a tevékenység (tevékenységsorozat), amely biztosítja, hogy szervezeti, gazdálkodó egységek, vállalatok, stb. különböző folyamatai zavartalan

ellátásához szükséges felszerelések, anyagok a megfelelő helyen és időpontban, megfelelő mennyiségben, választékban és minőségben a szervezeti egység rendelkezésére álljanak. Logisztikai rendszer: a készletek, anyagi áramlások, valamint a rájuk vonatkozó információk és irányítási struktúrák kiépített rendszere. Logisztikai rendszer alatt tulajdonképpen egy adott szervezeti, gazdasági egység, valamint kapcsolódó területeinek erőforrásokkal, termékekkel való ellátását értjük. Erre jó példa a hadsereg, háború esetén, vagy egy vállalati tevékenységsorozat a beszerzéstől az értékesítésig, beleértve a lakosság ellátását is. Az erőforrások sokfélék lehetnek, jelen fejezetben elsősorban az anyagi folyamatokkal foglalkozunk. Anyagi folyamatok: a különböző készültségi fokú anyagok, termékek vállalaton belüli és cégek közötti áramlása. Készletek: a gazdasági egységnél egy adott időben rendelkezésre

álló alapanyagok, félkész és késztermékek összessége. A logisztikai rendszer felépítése: Szállítók Készlet gazdálkodás Anyagi folyamatok Információ kezelés Beszerzés Kereskedelmi tételek, raktár gazdálkodás Beszállítás, átvétel. Vevők Termelés ellátás Értékesítés Feldolgozott készletek Késztermékek Belső anyagmozgatás. Szállítói Termelés nyilvántartá- programozás sok adatai Késztermék kiszállítás. Értékesítési nyilvántartáso k Beszerzés: a termeléshez szükséges –külső cégektől, kereskedelemből beszerezhető tételek biztosítása. Termelésellátás: (gyártás előkészítés, gyártásirányítás) a termeléshez szükséges tételek folyamatos biztosítása. (bővebb értelemben lásd később) Értékesítés: a vevői igények kielégítése különböző csatornákon keresztül. 154 A logisztikai alrendszer vázlata: Input Kínálat output Készlet, feldolgozás, átalakítás Kereslet

Gazdálkodás, rendelésfeladáso k Logisztikai célok: Rendelkezésre állás: a logisztikai rendszer azon képessége, hogy kielégítse a jelentkező igényeket. Kiszolgálási idő: a rendelés beérkezésétől az igények kielégítéséig tartó idő. A kiszolgálás minősége: az a paraméter, hogy a felhasználó az igényeinek megfelelő árut kapott e, beleértve speciális elvárásait is. Az értékesítési stratégia attól függ, hogy a cég rendelésre, vagy raktárra dolgozik. (lásd: a termelés tervezése c. részben) Egy adott logisztikai rendszert többek között anyagi folyamatok, és a hozzá kapcsolódó készletekkel történő gazdálkodás is jellemez. A célszerűen, racionálisan kialakított rendszer egyszerre veszi figyelembe a gazdasági egységek, és a felhasználók (termelés, anyaggazdálkodás) érdekeit. Míg az előzőket a készletekben lekötött pénz értéke érdekli, addig az utóbbiakat a termeléshez szükséges rendelkezésre álló

tételek mennyisége. Ezek között kell megtalálni a helyes optimális értéket. Összefoglalva a vállalatokon belüli és a vállalatok, illetve a kereskedelem és a fogyasztók közötti anyagi áramlások, a különböző jellegzetes helyeken keletkező készletek, a hozzájuk tartozó információs és irányítási tevékenységek együtt alkotják a cégek logisztikai rendszerét. A logisztika célja, hogy a működéshez szükséges erőforrások megfelelő időben, megfelelő mennyiségben és minőségben rendelkezésre álljanak, figyelembe véve a gazdaságosság szempontjait is. A logisztikai rendszer értékelésekor az alábbi tényezőket kell figyelembe venni:  az általa nyújtott szolgáltatás színvonalát,  a működéshez szükséges költségek nagyságát. 155 6. 10 2 Az anyaggazdálkodás feladatai Önmagában zárt folyamatról van szó. Az anyaggazdálkodással foglalkozó szakemberek rendkívül összetett tevékenységeket végeznek.

Munkájuk során sok tényezőre kell figyelmet fordítaniuk. Többek között a szállítók szállítási készsége, a tervezők igénye, az egyes igényekből adódó tételek összevonása egyszerre feladott tételek miatt, (felárak) az egyes raktárak készletszintje, a készletlekötés értéke, a termelésprogramozás információi, stb. A gyártás programozás a után lehet az alkatrészekkel, alapanyagokkal kapcsolatos utasításokat kiadni, utána lehet indítani a beszerzéseket. Összefüggés a gyártás programozása és a beszerzési határidők között: - néha előre kell beszerezni nagy mennyiségeket a felárak miatt a programváltozások zavarják a beszerzést pénzűnk fekszik a készletekben. Beszerzés: 1. Nem saját gyártású tételek: Beszerzés 2. Saját gyártású tételek: Belső kooperáció Feladatok - darabjegyzék lebontás határidő tervezés diszpozició sorozatnagyságok rendelések kiírása További feladatok: - rendelési időpont

kiírása /csatlakozva a termeléshez / szállítók kiválasztása árajánlatok bekérése mintadarabok bekérése szerszámok előkészítése minőségvizsgálatok nullszériákhoz anyagrendelés Célszerűen: szabványos alkatrészek: rövidtávú beszerzés 156 szerkezeti elemek : elemek: középtávú beszerzés hosszútávu beszerzés Diszpozíció: a rendelésfeladás időpontját kell kiszámítani A szállítók kiválasztása: - szállítási nyilvántartólap alapján Tartalmazza: - szóba jöhető szállítókat - távolsági adatokat - megbízhatóságukat - fizetőképességüket - forgalmat - árakat - minőséget - határidők betartását A beszerzés különleges feladatai: - beruházási tételek, segédanyagok beszerzése max / min készletek figyelése ki és beszállítások figyelése reklamációk, visszárú intézése göngyölegek kezelése / drága anyagok esetén / A beszerzés kapcsolatai. a. Műszaki fejlesztés (információszolgáltatás)

Milyen anyagok állnak rendelkezésre, milyen áron. - gyártmányfejlesztési ismeretekkel rendelkező beszerzők alkalmazása. - fejlesztők ideiglenes áthelyezése a beszerzésre. - beszerzők alkalmazása a fejlesztésen. - anyag, alkatrész jegyzék készítése a beszerzőknek. b. Értékesítés Vevői igények kielégítése. Ne legyenek fölösleges készletek Ez elsősorban rendelésre történő gyártás esetében áll fenn. c. Termelés . 157 Folyamatos anyag és alkatrészellátás. Áthidalni a termelés és a készletezés ciklikussága közötti ellentmondást. Beszerzési típusok: 1. Piaci típusú, ad hoc beszerzés (szabadpiaci beszerzés) 2. Szerződéses típusú, a programozott termeléshez igazodó 3. JIT (just in time) órára történő szállítás d. Pénzügy Ellentétes irányú érdekeltség. a beszerzés túlbiztosít a pénzügy igyekszik visszafogni. e. Minőségszabályozás ISO 9000-9003 szabványok. Olyan vállalatot kell keresni, ahol van

folyamatos minőség biztosítási rendszer. f. Piackutatás Termelőeszközök -hazai - külföldi Itt ajánlatkérés, ajánlat feldolgozás. Alapanyagok -keretszerződések -tőzsdei beszerzések. g. Anyaggazdálkodás Készletszintek meghatározása cikkszámonként. Raktárkészletek figyelése Fontos a készletállomány gazdálkodás törzsadatainak folyamatos karbantartása, ezek a következők: - Cikkszám - Mennyiségi egység - Egységár - Maximum, minimum készlet - Változás 158 6. 10 3 Az anyaggazdálkodás menete: A következő részben az anyaggazdálkodás belső és külső funkcionális kapcsolati rendszerével foglalkozunk. Fontos felismerni hogy valójában több, önmagában zárt munkafolyamatról van szó, amelyeken belül funkcionális szempontból csak meghatározott sorrendben végezhetők el az egyes tevékenységek. Ami például azt jelenti, hogy a gyártás programozása után lehet csak az alkatrészekkel és alapanyagokkal kapcsolatos

utasításokat kiadni, majd ezt követően indulhat a beszerzés. Sajnos gyakran előfordul, hogy már akkor be kell szerezni az anyagokat, amikor még nincs összeállítva a gyártás programja. Ez sokszor fölösleges programváltozásokat eredményez, nagy anyagkészletekhez és a termelési költségek növekedéséhez vezet. A készletszintek növekedését eredményezi az is, ha beszállítói vagyunk például egy autógyárnak, ő csak napi szállításokat fogad, nekünk viszont pl. 5000 darabot gazdaságos gyártásba adni. Magyarul a rendelő ránk terheli a készletlekötés értékét A készletszintek számítását periódusonként el kell végezni. A határidők az új programok kiadásának gyakoriságától, vagy a szállítási feltételek változásától függnek. A rendelési készlet gyors feldolgozására használnak egy egyszerűsített eljárást, csak azt vizsgálják, hogy egy adott tervidőszakra van e elegendő készlet. Ilyenkor beszámítják a

minimális készletet is, hogy a váratlan többletigényt ki tudják elégíteni. Ez viszont többletkészletet eredményez Érdekes a gazdaságos sorozatnagyság kérdése is. Túl nagy sorozatok nagy raktárkészletet eredményeznek, a kis sorozatok viszont a rendelések gyakorisága miatt kedvezőtlenül befolyásolják a költségeinket. (lásd: JIT beszerzési típus, mit csináljak, ha tőlem csak napi mennyiséget fogadnak) 159 Az anyaggazdálkodás menete, funkcionális kapcsolatai: Tervezés Fejlesztés Gyártmánytervezés Kísérletek Rajzok és darabjegyzékek Technológia és gyártáselőkészítés Gyártási folyamat tervezése Művelettervezés Időnormák meghatározása. Kapacitáselemzés, egyeztetés a termelés programozással. Elosztás. Raktárkészlet szabályozása. Forgalom elemzés. Program kidolgozása. Piackutatás. Beszerzés. Ármeghatározás. Rendelés. Kapcsolat a szállítókkal. Határidők és sürgetések. 160 Raktár.

Áruátvétel. Ellenőrzés. Raktározás. Árukiadás. Diszpozició Program kidolgozása Készletszámítás. Sorozatnagyság meghatározása. Rendelés kiadása 161 6. 10 4 Forgóeszközök, forgóeszköz lekötés, forgási sebesség Forgóeszköz lekötés a termelés miatt van. Előnyös az olyan forgóeszköz lekötés, amely a vállalat valós szükségletét fejezi ki. Problémák a helyes készletszintek meghatározásánál: - lekötés , (túlbiztosítás ) , pénzünk fekszik benne. - kismennyiségek, felárakat kell fizetni. Forgóeszköz szintek meghatározása: 1. Mérleg módszer: Nyitóállomány +állománynövekedés = állománycsökkenés +záró állomány Eszközféleségenként kell készíteni. 2. Forgási mutatókkal: A forgóeszköz állomány az adott időszakban hányszor fordult meg. f  É K ahol f = a fordulatok száma É = éves anyagfelhasználás (napi átlagos felhasználás  napok száma) K = a forgóeszköz lekötés átlagos értéke.

Azt mutatja meg, hogy a forgalom hányszor nagyobb, mint a termelésben lekötött állomány. É  f K A forgási idő napokban az az idő , amely alatt a forgóeszközök egy fordulatot tesznek meg. i ahol i =a forgási idő napokban. 162 n f i n , É k i k n É Az 1 Ft.-ra jutó forgóeszköz állomány: m k É 3. Üzemgazdasági módszer:    min készlet Mi folyó készlet Fk max készlet Ma Átlagké szlet  Mi  Ma 2 Ma  Mi  Fk Mi  Mi  Fk 2 Mi  Fk Fk   Mi  2 2 2 készlet Kmax Kátl Kmin Kbizt idő A készletlekötésünk értéke (értékben): Készletben fekvő pénz = átlagkészlet * egységár 163 A gyakorlati számításokhoz az alábbi adatokat kell kezelni cikkszámonként: készlet K Rendelkezésre álló készlet Havi anyagfelhasználás Kmax Tárgyhó trfel Kátl Kmin K0 idő tu tmin tf ahol tf = tu + tmin tf = a fedezeti idő tu = az utánpótlási idő tmin = a minimális

készletidő trfel = tfd + tgy + tsz + tátv + tber trfel = a rendelés feladás időpontja tfd = a rendelés feladás ideje tgy = a gyártási idő tsz = a szállítási idő tátv az átvétel ideje A fenti számításokat cikkszámonként kezelik és összesítik. 164 napjainak A legfontosabb készletértékelési módszerek. Az egyes módszerek és jellemzőik: - Átlagos beszerzési ár/előállítási költség - Egyszerű átlag vagy mennyiséggel súlyozott átlag: egyszerűen alkalmazható, jelentős késéssel követi a készletek ár/költség változásait - Specifikus költség: a készletelemre egyedileg állapítják meg nagyon értékes termékek esetén. (drága, de pontos) - A FIFO módszer: (first-in-first-out) a legkorábban beszerzett termék értékével számolják el a készletváltozást. (felhasználást vagy eladást) - A LIFO módszer: (last-in-first-out) a legkésőbb beszerzett termék értékével számolják el a készletváltozást. - A HIFO

módszer: (highest-in-first-out) a legmagasabb értékű termék értékén veszik számításba a készletváltozást. - A LOFO módszer: (lowest-in-first-out) a legalacsonyabb értékű termék értékén veszik számításba a készletváltozást. Az egyes készletértékelési technikák komoly hatással vannak a vállalati gazdálkodás mutatóira (költség, nyereség, adó nagysága, stb.) ezért korlátozások érvényesek a készletelszámolásra (a HIFO és a LIFO módszerek nem alkalmazhatók). 165 6. 11 Karbantartási technikák A karbantartás célja: épületek, gépek, berendezések állagmegóvása, pontosságának és működőképességének biztosítása. Ez üzemeltetői igény, a berendezéseink hibamentes működése megelőző karbantartással gazdaságosan biztosítható legyen. A termelésmenedzsment feladatai közé természetesen a karbantartási folyamatok tervezése is beletartozik. A gazdálkodó szervezet céljainak megfelelően ki kell választani

a megfelelő karbantartási stratégiát. A karbantartási stratégiák az idő szerint lehetnek merevek és rugalmasak. Merev stratégia esetén két karbantartási tevékenység közötti időtartam mindig állandó, illetve előre rögzített, függetlenül attól, hogy váratlan meghibásodások miatt szükség volt-e javításra. A váratlan meghibásodások módosítják a javítás ciklusidejét A rugalmas stratégia gazdaságosabb lehet, bár az utóbbi jobban megfelel az üzemeltetés feltételeinek. A karbantartási munkák tervezése. Javításfajták.  ápolás  szükség szerinti javítás (esetenként)  szabványos karbantartás  TMK Ez utóbbi kettő előre tervezett. b. Állapotfelvételek Rendkívül sokfélék.  rezgésvizsgálat  hőfényképezés  gépkönyv által előírt  szabványok által előírt, stb. c. TMK  sorrend rögzítése, végrehajtása  javítások közötti időszakok ismerete  munkaigény előzetes ismerete.

Fajtái: Kis, közepes, nagyjavítás, szerkezeti, pontossági vizsgálatok. A javítás ciklusai: Áj - Szv - Pv - Szv - Kisj - Szv - Pv - Szv - Közj - Szv - Pv - Szv - Kisj - Szv - Pv - Szv - Áj A javítás időközei: 166 C / év, 16 Eo= Eo = Cx12 / hó 16 Ahol Eo két javítás időköze C cikluscsoport (lásd táblázat) Számítások: Átlagos bonyolultság: Ba =  n xB Ca =  n xC i i n Átlagos cikluscsoport: i i n Átlagos javítási idő: Tf = nx Ba x120 Ca x12 TMK munkák ütemezése: Javítási munkák ütemezése. Fejlesztési terv készítése. A szükséges javítási munkák és alkatrészgyártás éves terve. Anyag, létszám, pénzügyi terv. Tehát: Éves terv: - előzetes - végleges Előzetes: gépenként, gépcsoportonként a szükséges munkák. Korrigált: - munkamennyiségtől 167 - a termeléstől függő szempontok alapján. (egyeztetve a termelő üzemekkel) Itt problémák adódhatnak. Korrekciók alapján készül a havi

bontott ütemterv. Éves ütemterv után Termelési terv. Tartalmazza a végrehajtáshoz szükséges összes tevékenységet gépenként (TMK + váratlan meghibásodások) Éves TMK terv tartalmazza a javítási feladatokat, a szükséges ráfordításokat. A tényleges ráfordításokat a havi operatív terv tartalmazza. (melyik gépen mikor mit kell tenni) Jelölések: Á = általános javítás Sz v = szerkezeti vizsgálat P v = pontossági vizsgálat Kis = kisjavítás E o = egy osztás (két javítás időköze) C = cikluscsoport (milyen körülmények között dolgozik a gép és hány műszakban) B a = átlagos bonyolultság) n = a gépek száma. TMK = tervszerű megelőző karbantartás. 168 6. 12 Minőségmenedzsment Jelen anyag rövid összefoglaló a minőségmenedzsment témakör egyes területeiről. Részletes ismertetést a témáról a „Controlling a gyakorlatban” szerk. Dr Maczó Kálmán c. műben található A minőség előtérbe kerülése néhány

amerikai szakértőnek és Japánnak köszönhető. Japán jelenleg a világ egyik vezető gazdasági hatalma, amely a második világháborúból porig rombolva, ipari potenciálját elvesztve került ki. Természeti kincsei nem lévén, más utat kellett keresnie a gazdaság talpra állítására. Ez az út a megtermelt javakminőségének javításán keresztül vezetett, amelyhez jelentős segítséget nyújtott többek között Dr. W Edwards Deming és Dr Joseph M Juran Az ő általuk képviselt elképzelések gyökeresen új oldalról közelítették meg a minőségbiztosítás kérdését. A gyártás végén történő ellenőrzés helyett a termelő folyamatok gondos ellenőrzését és megszervezését javasolták, amely garantálja a termék megfelelő minőségét végellenőrzés nélkül. Ennek a gondolatnak kialakítása vezetett el a Total Quality Management (TQM) koncepciójához, amelyet követve Japán a 80-as évek végére komoly ipari nagyhatalommá alakult át. A

TQM alapkoncepciója a következő: - Vevőközpontúság, azaz a vállalattal kapcsolatos érdekeltek közül a vevőt helyezi a központba, arra a gondolatra alapozva, hogy a vevő elégedettségén keresztül vezet az út a profit növekedéséhez. - Folyamatos javítás (folyamat javítás), amely a folyamatokon keresztül közelíti meg a vállalat működését, és ezen keresztül igyekszik azt javítani. - Teljes körű elkötelezettség, amely azt a gondolatot teljesíti ki, hogy a vállalati siker nem csupán a vezetőkön múlik, hanem minden munkatárs együttesen felelős azért, és így a folyamatos fejlesztés mindenkinek a feladata. 6. 12 1 Minőségi díj modellek Az EFQM modell. A Malcolm Baldrige modell (USA) európai megfelelője. Olyan magas szintű üzleti modell, amely a vállalat, üzleti egység vevőinek és dolgozóinak elégedettségét, társadalmi kihatását azon keresztül értékeli, hogy a vezetés milyen üzletpolitika és stratégia alapján, és

milyen módon menedzseli alkalmazottait, folyamatait és erőforrásait. A modellt a következő ábra alapján mutatjuk be: 169 Adottságok 50% Vezetés Eredmények 50% Dolgozók Dolgozói irányítása elégedett- Üzletpolitika Vevői és stratégia Folya- elégedett- matok Erőforrások és Társadal üzleti partnerek mi Kulcs Eredmény mutatók Innováció és tanulás Az EFQM modell Az EFQM modell kilenc kritériuma két nagyobb csoportban található. Az adottságok vizsgálatánál (vezetés, dolgozók irányítása, üzletpolitika és stratégia, erőforrások és üzleti partnerek, folyamatok) a modell azt elemzi, hogy a szervezet hogyan és milyen tevékenységeken keresztül éri el eredményeit. Az eredmények elemzésénél (dolgozói elégedettség, vevői elégedettség, társadalmi kihatás, lényeges eredménymutatók) pedig a modell a MIT kérdésre ad választ. A folyamatos fejlődés elérésében az innováció és tanulás fontosságát

jelzi, hogy a modellben külön ki is emelik, amelyet a visszamutató nyíl jelez, utalva arra, hogy az eredmények felől az adottságok felé történő visszacsatolást pontosan az innováció és a szervezeti tanulás biztosítja. 170 6. 12 2 Az ISO 9001 szabvány A minőségi kihívásokra Európa többféle módon reagált. Egyrészt megjelentek a TQM alapú programok, valamint kialakult az Európai Üzletág Kiválóság modell, másrészt az ISO 9000-es szabványsorozat létrehozásával egy új közelítésmód is megjelent. Az ISO 9001-es a minőségirányítási rendszer követelményeit tartalmazza Azokat a követelményeket foglalja össze, amelyek bármely iparágban működő vállalat esetében biztosítják folyamatosan azonos minőségű termékek előállítását, illetve szolgáltatás nyújtását. Tulajdonképpen egy szabványcsaládról van szó, hiszen az ISO9001-es mellett jól használható a 9002-es és a 9003-as szabvány is, amelyek a vállalat

funkcióinak kisebb részére terjednek ki. A 9003-as a termék előállítására, illetve a szolgáltatás nyújtására, a 9002-es a vevőszolgálatra is. A 9001-es szabvány ezen túlmenően tervezésre és fejlesztésre vonatkozó követelményeket is tartalmaz. 6. 12 3 A vállalati menedzsment és a minőségügyi rendszerek A különböző, egymás mellett létező menedzsment egységek nem működhetnek elszigetelten, azokat integrálni kell. A gondolat jó néhány törekvésben tetten érhető, lásd: Tenner és DeToro2 TQM-ről szóló művében: (a minőség teljes kifejlődésének öt szakasza) A felső vezetés konszenzusa. Az egész cégre kiterjed a TQM oktatása, mindenki megismerkedik az alapmódszerekkel, mint például a PDCA ciklus alkalmazásával. A problémamegoldó és folyamat javító módszerek térhódítása. Az egész céget átható minőségtudatosság áttörést okozó eredményeket hoz. A minőségmenedzsment és az üzleti irányítás és

stratégia eggyé válik, nincs külön minőségügy, külön minőségügyi értekezletek, és elkülönített minőségügyi rendszerek, mindez tökéletesen egybeforr a vállalat irányításával Bár még kevés cég található az ötödik szinten, ennek elérését célul kell kitűzni minden gazdálkodó egység számára. 171 A PDCA szabályozási kör. Különböző alrendszerek szabályozására használják. Plan Act Do Controll A PDCA ciklus. Első lépés: (PLAN) megtervezni a működést, tervezett értékek kitűzésével. Második működtetni (DO), a harmadik lépésben mérni, elemezni (CONTROLL), majd a negyedikben jelentős eltérés esetén beavatkozni (ACT). A két modell integrálásához hozzájárul, hogy a minőségirányítás területén előtérbe került a folyamatalapú megközelítés, továbbá, hogy a teljesítménymérési modellek fejlődése az átfogóbb megközelítés felé mozdul el. A BSC (Balanced Scorecard) rendszer. A BSC a múlt

teljesítményét tükröző, pénzügyi mutatókat kiegészítő, a jövő teljesítményét legjobban befolyásolható tényezőkről pontos információkat nyújtó stratégiai menedzsment rendszer. A célok és mutatók négy szempont alapján vizsgálják a vállalat működését: 1. Pénzügyi, hogyan látják a szervezetet a tulajdonosok, illetve a szervezet milyen üzleti eredményeket ér el. 2. Vevők (partnerek), miként látják a vevők a szervezetet, illetve az hogyan teremt számukra új értékeket. 3. Működési folyamatok, hogyan segítik elő a belső folyamatok a vállalati stratégia céljainak megvalósítását, azaz milyen területeken szükséges beavatkozni. 172 4. Tanulás és fejlődés, hogyan biztosíthatók a jövő céljainak elérése, milyen beruházásokkal lehet fejleszteni az embereket, a rendszereket és a technikát. A BSC modell: Pénzügyi szempont: Hogyan ítélik meg a Vevői szempont: Küldetés és stratégia Hogyan ítélik meg a

vevők a vállalat lj Működési folyamatok: Hogyan segítik elő a vállalati folyamatok a i i l k Tanulás és fejlődés: Hogyan biztosítjuk a jövőbeni célok elérését. Az ábra összefoglaló jelleggel és kellő szemléletességgel mutatja be a négy nézőpont és a stratégia kapcsolatát. 173 6. 12 4 Minőségirányítási rendszer céljai Jó minőség = korszerű minőségirányítási rendszer A minőség, megfelelés szintjei: Megfelelés az előírásoknak, szabványoknak megállapodásnak. (hibás termék ne kerüljön forgalomba) Megfelelés a használati alkalmasságnak. Ezt a lehetőséget csak olyan minőségbiztosítási rendszer adja, amely a folyamatot szabályozza. Befolyásolja és megadja a minőségi gyártás feltételeit. Megfelelés a vevők természetes igényeinek. Ezt az elvárást csak teljes körű minőségbiztosítási rendszer tudja lehetővé tenni. Ez a minőségtervezést, minőségfejlesztést és a piaci minőségtevékenységeket

is beépíti az egységes minőségrendszer kereteibe. (minőségkutatás, minőségmarketing, vevőszolgálat) Megfelelés a vevők rejtett igényeinek. Ezt a minőségszintet olyan teljes körű minőségirányítási rendszerek képesek biztosítani, amelyek minőségileg új elemeket visznek a minőségirányítás rendszerébe. 6. 12 5 Minőségellenőrzési módszerek 1. Passzív minőség-megállapítás Nagyobb minták, megbízhatóbb adatok (átlag, szórás) pontosabb mérési körülmények jellemzik. 2. Aktív minőségszabályozás Kisebb minták, gyorsabban kiszámítható mutatók, a gyakorlati lehetőségekhez történő alkalmazkodás jellemzi. 3. Teljeskörű minőség-ellenőrzés (mindendarabos ellenőrzés) Valamennyi termék összes jellemzőjét mérik. Ez gyakran az alkatrészekre is kiterjed Időigényes, nem valósítható meg minden esetben. (pl roncsolásos vizsgálat) 4. Műbizonylat alapján történő átvétel Az átvevő nem vizsgálja meg a

szállítmányt Ez a módszer megbízható szállítókat feltételez, mivel minőségi bizonyítvány alapján veszik át a szállítmányt. 5. Matematikai statisztikai alapokra épülő eljárás Ez reális idő és költségigényű, megfelelő számú mintaelem alapján nagy megbízhatóságú következtetéseket lehet kapni a termék minőségi jellemzőiről. Nem 100%-os megbízhatóságú, fontos a helyes mintavételi eljárás kialakítása. 6. Gyártásellenőrzés A termék előállítása közben végzik Legfejlettebb módszere a statisztikai minőség-ellenőrzés. A kapott adatok lehetővé teszik a megfelelő helyen történő beavatkozást a gyártás menetébe. 174 6. 12 6 Minőség és megbízhatóság A minőség és megbízhatóság fogalma egymással szoros kapcsolatban van. A termékminőséget nem lehet azonosítani a gyártási minőség fogalmával. A termék minőségi paraméterei a használat során időben változnak. Ezt használati minőségnek

nevezzük. A termék megbízhatóságán a műszaki megbízhatóságot értjük A megbízhatóság csak átfogó minőségbiztosítási rendszerrel érhető el. A stabil minőség feltétele a gyártási rendszer megfelelő szintű megbízhatósága. A termék megbízhatóságán a hibamentes működés mellett alapvető követelmény a javíthatóság és a karbantartás lehetősége is. Feltétel továbbá a tartós működőképesség. A megbízhatóság elemei. 1. Hibamentesség A termék azon tulajdonsága, hogy folyamatos működőképességét megtartja adott időtartam, vagy működés során. 2. Tartósság A termék azon tulajdonsága, hogy működőképességét javítások és megfelelő karbantartás esetén a határállapot bekövetkezéséig megtartja. 3. Javíthatóság A termék azon tulajdonsága, hogy meghibásodásának, sérülésének okai felderíthetők, megelőzhetők, a következmények javítással, karbantartással elháríthatók. 4. Tárolhatóság A

termék azon tulajdonsága, hogy előírásos és működőképes állapotát a tárolás és szállítás ideje alatt és után, meghatározott feltételek betartása esetén megtartja. A kapcsolódó fogalmak értelmezése. Igénybevétel. Azoknak a meghatározott tényezőknek összessége, amelyek a termékre hatást gyakorolnak. Előírásos állapot. A termék azon állapota, amelyben megfelel a műszaki előírások által meghatározott összes követelménynek. Működőképes állapot. A termék azon állapota, amelyben alkalmas előírt funkcióinak teljesítésére, miközben megadott műszaki paramétereit megadott határok között folyamatosan megtartja 175 Határállapot. A termék azon állapota, amelyben további felhasználását a következő okok egyikének bekövetkezése miatt be kell fejezni: - A biztonsági követelmények megsértése. - Az előírt adatokban bekövetkezett változás. - Az üzemeltetés hatékonyságának csökkenése a megengedett

érték alá. - Közepes vagy nagyjavítás elvégzésének szükségessége. Meghibásodás. Olyan esemény, amely a termék működőképességének elvesztését jelenti. Sérülés. Olyan esemény, amely a termék előírásos állapotának elvesztését jelenti. Üzemi működés. A termék tényleges működése az üzemelés megkezdésétől vagy a főjavítás utáni helyreállítástól számítva a határállapot bekövetkezéséig. Élettartam. A termék üzemeltetésének naptári időtartama az üzemeltetésének megkezdésétől vagy a főjavítás utáni helyreállítástól számítva a határállapot bekövetkezéséig. (néha a tényleges működés, pl. autók esetében a megtett kilométer, ennél többet mond) Tárolhatósági időtartam. A termék megadott feltételek közötti tárolásának és/vagy szállításának naptári időtartama, amely alatt és után az előírt adatok meghatározott értékek között maradnak. A meghibásodások kategorizálása. A

bekövetkezés oka szerint. - Meghibásodás túlterhelés következtében. A műszaki előírásban meghatározott határok túllépése miatt következik be. - Független meghibásodás. A rendszer elemének olyan meghibásodása, amelyet nem más elem sérülése idéz elő. - Függő meghibásodás. A rendszer elemének olyan meghibásodása, amelyet más elem sérülése, vagy meghibásodása idéz elő. - Konstrukciós meghibásodás. Általában a hibás tervezésből adódó meghibásodás - Gyártási eredetű meghibásodás. Az előírt technológia be nem tartásából eredő meghibásodás. - Üzemeltetési meghibásodás. Az üzemeltetés előírásainak be nem tartásából eredő meghibásodás. 176 A meghibásodás ideje szerint: - Váratlan meghibásodás. A termék egy vagy több paraméterének hirtelen meghibásodása. - Fokozatos meghibásodás. A termék egy vagy több paraméterének fokozatos negatív irányba történő megváltozása. (például

természetes elhasználódásból eredő kopás) A működőképes állapot elvesztésének mértéke szerint. - Teljes meghibásodás. Bekövetkezése estén a termék rendeltetés szerinti használata a működőképes állapot visszaállításáig nem lehetséges. - Részleges meghibásodás. Bekövetkezése esetén a termék korlátozott használata lehetséges, egy vagy több paramétere a tűréshatáron kívül esek. A helyreállításról mielőbb gondoskodni kell, mert következtében más egység is meghibásodhat. - Katasztrofális meghibásodás. Váratlan, egyben teljes meghibásodás A használat nem lehetséges. - Degradációs meghibásodás. Fokozatos, részleges meghibásodás A használat javítás után lehetséges. 177 6. 13 A környezetmenedzsment A környezetmenedzsment feladata rendkívül összetett. Olyan integrált tevékenység, amely a vállalat vezetését segíti az előírt környezetvédelmi célok megvalósításában. A témával számos

értékes tananyag, szakirodalom foglalkozik. A korlátozott terjedelemre való tekintettel, a témával csak érintőlegesen tudunk foglalkozni. Munkánk során, Maczó Kálmán és Romhányi Gábor munkásságára, kutatási eredményeire támaszkodtunk. (lásd: Controlling a gyakorlatban, szerk Maczó Kálmán) Minden menedzsment rendszer, így a környezetmenedzsment sem nélkülözheti a naprakész, megbízható szükséges információkat. Erre vonatkozóan a következő lehetőségek állnak rendelkezésre: - Környezetmenedzsment információs rendszer, (KMIR) amely a Környezeti Menedzsment Rendszer (KMR) kiszolgálását biztosítja. - Környezetcontrolling Információs rendszer (KCIR) amely a Környezetcontrollingot támogatja. - Környezetgazdálkodási Információs Rendszer (KIR) amely a KMR kiszolgálását és a Környezetcontrollingot együttesen segíti. Az első kettő megvalósításának nincs akadálya. Azonban mindkét módszernek azonosak az alapelvei: a

technológiák anyag és energia mérlegére támaszkodnak. Ezért a közös környezetgazdálkodási információs rendszer bevezetésének és alkalmazásának van létjogosultsága Az ISO 14001 szabvány szerinti környezetmenedzsment rendszer az alábbi területeken teszi szükségessé informatikai támogatás biztosítását: - A folyamatokra, technológiákra vonatkozó információk kezelése és értékelése. - A környezeti teljesítmény értékelése és a folyamatos környezetvédelmi teljesítmény igazolására az ISO 14031 és ISO 14032 szabványok figyelembevételével. - A környezeti tényezők azonosítása, mennyiségének ismerete, elemezhetősége, értelmezhetősége. - A környezeti tényezők változását okozó rendszer-beavatkozások hatásának számítása, rendszer-szimuláció - .a környezetvédelmi költségek mérése, számítása és tervezése, valamint a terv és tény elemzések megvalósítása: környezet-controlling. - A jogszabályi keretek

betartása és értékelés, határérték és bírságszámítások. - A hatósági elvárások nyilvántartása, teljesítésének támogatása és teljesítésének értékelése. - Vészhelyzetre vonatkozó információk kezelése. 178 - A környezeti előirányzatok, mint a terv értékek kidolgozásának és megvalósulásuk értékelésére. - A környezeti menedzsment rendszer szöveges dokumentumainak kezelése és a szabványban meghatározott jogosultságok, érvényességek, stb. figyelembe vételének biztosításával. A környezetcontrolling az az integrált tevékenység, amellyel a vállalati szervezet segíti a vállalat felső vezetését a környezeti politika alapján kidolgozott környezetvédelmi célok hatékony megvalósításában. A környezetcontrolling a környezetmenedzsment rendszerek hatékony működését szolgálja a környezetvédelemre fordított költségek minimalizálása mellett. A környezetcontrolling a környezet tervezését,

ellenőrzését, a környezetrendszer információkkal történő ellátását segíti elő. A környezetcontrolling a következőket segíti elő: - Felhasználások tervezését mennyiségben és költségben. - Kibocsátások tervezését mennyiségben és költségben. - Összegyűjti a környezetvédelemmel kapcsolatos felhasználások és kibocsátások tény adatait. - Az informatika eszközrendszerével rendezi, tárolja és értékeli a terv és tény adatokat, felhasználások és kibocsátások vonatkozásában - A költségelemzéssel és más controlling módszerekkel megalapozza a gazdaságos környezetvédelmet. Informatikai oldalról alapvetően az anyag és energiafolyamatok ismeretére támaszkodik. Alapvető fogalom a technológia, amely meghatározott céllal történő anyag és energia átalakítást jelent. A környezetcontrolling a környezeti hatások gazdaságossági kérdéseire helyezi a hangsúlyt. A gazdaságos környezetmenedzsment eszköze. Míg a

környezetmenedzsment a környezeti tényezők számbavételével és értékelésével foglalkozik, a környezetcontrolling a környezeti tényezők költségeivel és nyereségbefolyásoló hatását veszi számba. Ökocontrolling. Az egyes rendszerek ökológiai rendszerekre tett hatásainak szimulálását, a hatások mérését és értékelését (ellenőrzését) információfeldolgozását magába foglaló tevékenység. 179 6. 13 1 Anyag és energiafolyamatok modellezése A forgalmi diagramok tárgyalásakor és ismertetésekor elsősorban Romhányi Gábor munkásságára támaszkodtunk. Jelen fejezet munkásságának rövid összefoglalója A Forgalmi Diagramok Modellje: (FDM) (Flow Diagram Modell) a technológiai folyamatok anyag és energiaátalakulásának rendszermodellezéséhez és elemzéséhez kidolgozott módszer. A Forgalmi Diagramok Modelljének célja technológiai rendszerekben lejátszódó anyag és/vagy energiafolyamatok és átalakulások megfelelő

pontosságú modellezése, a rendszerbe belépő és kilépő összes anyag és energiamennyiségek, valamint ezek időbeliségének meghatározása, továbbá ezek költségtartalmának megállapítása. A Forgalmi Diagramok Modellje a technológiai folyamatok anyag, energia és költségmodellezését az anyag és energia-megmaradás törvényeinek kihasználásával megvalósítható, a folyamatot részrendszerként modellező, majd rendszerré összekapcsoló modellezési eljárás. A Forgalmi Diagramok Modellje az alábbiakat foglalja magába: - Anyagforgalmi diagramot Energiaforgalmi diagramot Időforgalmi diagramot Költségforgalmi diagramot. Alakítási helynek egy részrendszert nevezünk az FMD módszerében. A Forgalmi Diagramok Modelljének alapelvei: 1. A megmaradási törvények: a részrendszerekbe belépő és kilépő mennyiségek anyag és/vagy energia összessége egyenlő. 2. Független modellezés elve: az egyes részrendszerekben lejátszódó folyamatok a

többi részrendszertől függetlenül modellezhetők. 3. A folyamatok modellezésének elve: Egy rendszerben vagy részrendszerben lejátszódó anyag és/vagy energia átalakítások leírása mátrixot, - a TECHNOLÓGIAI MÁTRIX – ot alkalmazza, amely a rendszerinputok közötti átviteli függvényt jelenti. A technológiai mátrix ekemei konstansok vagy függvények lehetnek. 4. Részrendszerek kacsolásának elve: A rendszer összeépüléséhez a kapcsolatok meghatározása szükséges és elégséges, melyik kilépőhöz melyik belépő kapcsolódik. A kapcsolatokat a KAPCSOLATI MÁTRIX írja le 180 5. A rendszer alapinformációjának elve A rendszer alapinformációját (szükséges információ) a részrendszerek technológiai mátrixai és a kapcsolati mátrix adják. 6. A részrendszerek rendszerré összevonásának elve: A rendszer technológiai mátrixa a részrendszerek technológiai mátrixából a kapcsolati mátrix figyelembevételével állítható elő

transzformáció segítségével. 7. A rendszerek részrendszerré bontásának elve: A részrendszerek technológiai mátrixai a rendszer technológiai mátrixának ismeretében a kapcsolati mátrix figyelembe vételével állítható elő transzformáció segítségével. 8. A rendszerhierarchia elve: Bármely részrendszer építőeleme lehet egy rendszernek, és bármely rendszer építőeleme lehet egy nagyobb összetett rendszernek. 6. 13 2 Anyag és energiafolyamatokhoz kapcsolódó fogalmak - Anyagmérleg. Minden olyan táblázat vagy ábra, amely alkalmas egy rendszer input és output anyagmennyiség egyenlőségének bemutatására, a rendszeren belüli változások bemutatása nélkül. Az anyagmérleg a tömegmegmaradás törvényén alapul. A technológiai folyamatba, mint rendszerbe (ágazat, gyár, üzem, technológia) egy időszak alatt belépő anyagok összege azonos a kilépő anyagok tömegével, ha a rendszerhatáron belül sem nyelőt, sem forrást nem

tételezünk fel. - Anyagforgalmi diagram: Olyan ábra vagy táblázat, amely a rendszeren belüli anyag átalakításra bármilyen értelmezhető ábrázolást ad, és/vagy inputok és outputok kapcsolatát bármilyen módon (grafikus, numerikus) megmutatja. Az anyagforgalmi diagram magába foglalja a rendszer anyagmérlegét is. Az anyagforgalmi diagram a forgalmi diagramok (FM) egyik változata. Az anyagforgalmi diagram a technológiai folyamatok modellezésének egy, az anyagmegmaradás törvényét figyelembe vevő modellezési elve, amely feltünteti az anyagi folyamatok átalakítási helyeit és anyagáramlásait, az átalakítási helyeken lejátszódó átalakulásokat. - Energiamérleg: Minden olyan táblázat és ábra, amely alkalmas egy rendszer input és output energiamennyiség egyenlőségének bemutatására, a rendszeren belüli változások bemutatása nélkül. Az energiamérleg a tömegmegmaradás törvényére épül. A technológiai folyamatba, mint rendszerbe

(ágazat, vállalat, üzem, technológia) egy időszak alatt belépő energiák mennyisége azonos a rendszerből kilépő energiák tömegével, ha a rendszerhatáron belül sem nyelőt, sem forrást nem tételezünk fel. - Energiaforgalmi diagram: olyan ábra vagy táblázat, amely a rendszeren belüli belső energia átalakításra bármilyen értelmezhető ábrázolást ad, és/vagy az inputok és outputok kapcsolatát bármilyen módon (grafikus, numerikus) megmutatja. Az energiaforgalmi diagram magába foglalja a rendszer 181 energiamérlegét is. Az energiaforgalmi diagram a forgalmi diagramok (FD) egyik változata. Az energiaforgalmi diagram a technológiai folyamatok modellezésének egy –az energia-megmaradás törvényét figyelembe vevő- modellezési módja, amely feltünteti az energia folyamatok átalakítási helyeit és energiaáramlásait, az alakítási helyeken lejátszódó átalakulásokat. - Költségmérleg: Minden olyan táblázat vagy ábra, amely

alkalmas egy rendszer input és output mennyiségeihez költség egyenlőségek bemutatására, a rendszeren belüli változások, kapcsolatok nélkül. A költségmérleg az anyagmérlegen és az energiamérlegen alapul, azonban más rendszerbe bevitt és kilépő költségeket is tartalmazhat. A technológiai folyamatba, mint rendszerbe (ágazat, vállalat, üzem, technológia) egy időszak alatt belépő költségek összege azonos a rendszerből kilépő költségek összegével, mert a rendszerhatáron belül sem nyelőt, sem forrást nem tételezünk fel. A költségmérleg a következő összetevőkből állhat: Anyagköltség mérleg Energiaköltség mérleg Bérköltség mérleg Egyéb költség mérleg. - Költségforgalmi diagram: olyan ábra vagy táblázat, amely a rendszeren belüli belső költség átalakításra bármilyen értelmezhető ábrázolást ad, és/vagy az inputok költségeinek és outputok költségeinek kapcsolatát bármilyen módon (grafikus, numerikus)

megmutatja. A költségforgalmi diagram magába foglalja a rendszer költségmérlegét is. A költségforgalmi diagram a forgalmi diagramok (FD) egyik változata. A költségforgalmi diagram a technológiai folyamatok modellezésének, egy –a költségmegmaradás elvét figyelembe vevő- modellezési módja, amely feltünteti a költség folyamatok alakítási helyeit és költségáramlásait, az alakítási helyeken lejátszódó költségátalakulásokat. A költségforgalmi diagram az alábbi tényezőkből állhat: 1. Anyagköltség forgalmi diagram, 2. Energiaköltség forgalmi diagram 3. Bérköltség forgalmi diagram 4. Egyéb költség forgalmi diagram A költségforgalmi diagram ezeket foglalhatja magába, attól függően, hogy az elemzés mely területeken történt. Ha az anyagforgalmi és/vagy energiaforgalmi diagram egyensúlyban van, akkor a költségforgalmi diagram is egyensúlya is megvalósul. Egyéb költségek lehetnek többek között a gépóra költségek,

szerszám költségek, stb. 182 A Forgalmi Diagramok modelljének és módszerének segítségével pontos kép rajzolható fel az anyag és energiaátalakulásokról. Számíthatók a folyamatok anyag-és energiaáramai és ezek anyag és energiaarányos költségei, a költségforgalmi diagramok. Ennek következtében rendelkezésre áll az anyag és energiafolyamat bármely áramának anyag és energiaarányos költsége. Így reális kép alkotható a keletkezett termék, melléktermék és hulladék anyag és energiaarányos költségtartalmáról, amely alapján az ABC elemzés felhasználásával kijelölhetők azok a részrendszerek, amelyek műszaki fejlesztése gazdaságilag indokolt. - Az ökomérleg: egy vizsgált és elemzett rendszer input és output mennyiségeinek és arányainak összehasonlítása. A Forgalmi Diagramok Modelljének megteremti az ökomérleg informatikai alapjait, míg a Forgalmi Diagramok Módszere kidolgozza az ökomérleget és a szükséges

és lehetséges beavatkozásokra is rámutat. Ennek megfelelően az ökomérleg az FMD részeként értelmezhető 6. 13 3 A forgalmi diagramok szerkesztésének lépései - A diagram szerkesztés céljának meghatározása. - A célnak megfelelő diagram típus kiválasztása. - A szükséges adatok összegyűjtése és rendszerezése a kitűzött célnak és diagram típusnak megfelelően. - Léptékválasztás. Geometriai lépték választása szükséges, ha a forgalmi diagram térkép jellegű, mértékegység választás szükséges, ha a forgalmi diagram mennyiségarányos. - Az egyes alakítási helyek forgalmi diagramjának felrajzolása és az egyensúly meghatározása. Ez a lépés elmaradhat, ha a technológiai előírás az alakítási helyek forgalmi diagramját tartalmazza. - Az összetett forgalmi diagram felrajzolása. A technológiai folyamat ismeretében az egyes alakítási helyek egyszerű forgalmi diagramjainak felhasználásával az output input azonosságok

figyelembe vételével felrajzolható az összetett forgalmi diagram. - Az összetett forgalmi diagram adatainak kidolgozása. Az egyszerű forgalmi diagramok alapján az összetett forgalmi diagram adatainak kidolgozása és az input-output listák elkészítése. - A forgalmi diagram elemzése és értékelése az anyag és energiagazdálkodás csökkentése és az anyag-energiahasznosítás szempontjából. Ezek a lépések egy rendszerre és alrendszerben végbemenő folyamatra vonatkoznak. Több folyamat esetén ezeket a lépéseket minden folyamatra el kell végezni. 183 6. 13 4 Környezetvédelmi költségek Környezetvédelmi költségeknek nevezzük mindazon költségeket, amelyek a környezet megóvása miatt merülnek fel. A vállalati környezetvédelmi költségek mindazon költségek, amelyek a vállalatnál a környezet megóvása érdekében kifejtett tevékenység és kötelezettség miatt merülnek fel. A vállalati környezetvédelmi költségeket a felmerülés

szempontjából három csoportra oszthatjuk: A technológiák nem főtermék jellegű anyagainak, energiáinak anyag és energiaarányos előállítási költsége, amelyek a mennyiségtől és az előállítási ráfordítástól függenek, például: - Munkabér - Gépóra - Szerszám - Selejt, stb. Ezt jelöljük k e -nek az előállítás miatt. A technológiák nem főtermék jellegű anyagainak, energiáinak a vállalaton belüli kezelésével kapcsolatos költségei: amelyek - Szállítási - Továbbítási költségekből - Tárolási - Kibocsátási költségekből - Kibocsátási - Elszállítási - Ártalmatlanítási költségekből állnak. Ezt jelöljük k b -nek a belső megjelenés miatt. A környezetvédelmi kötelezettségek költségei, amelyek jogszabályokon alapulnak, például: - Bírságok. - Termékdíj. - Környezet terhelési díj. - Környezet használati díj, stb. Ezeket jelöljük k d -nek a fizetendő díjak miatt. Ezen költségek számbavétele

termékenként lehetségessé válik akkor, ha az egyes technológiák anyag és energiamérlegei rendelkezésre állnak. Ezek és a 184 termékösszetétel felhasználásával az összességében keletkezett nem főtermék anyagok mennyisége a termékek között szétosztható. A keletkezett nem főtermék anyagok mennyisége arányában a környezetvédelmi költségek is szétoszthatók a termékek között. Ez alapvetően új helyzetet jelent a termékek közvetlen költségeinek meghatározásánál. A jelentős környezetvédelmi költséget okozó termékek reális költséggel kerülnek kalkulálásra és az általános költségek szintje alacsonyabb lesz. 185 6. 14 Vezetési stílusok, motiváció elmélet A vezetés lényege: „kedvvel dolgoztatni”. Cél: többletteljesítmény biztosítása Olyan a szerepe, mint a zenekar élén a karmester. Tudomány, vagy művészet a vezetés: - Nem tudomány, hiszen prakticista, pragmatista, csak az eredmények érdeklik.

- A vezetés művészet, hiszen veleszületett készség és jártasság szükséges hozzá. Nem lehet megtanulni. Vezetés: a legrégebbi művészet és a legújabb tudomány. Kérdés: milyen tulajdonságok teszik a vezetőt vezetővé? (jó vezetővé) Válasz: az a bizonyos (veleszületett) valami. Elterjedt vélemény: „Az egyes emberek olyan veleszületett tulajdonságokkal rendelkeznek, amelyek társaikkal szemben vezető szerepre jelölik őket”. Ennek a megfogalmazásnak a kizárólagosságát azért nem lehet elfogadni, mert: Ha a vezetés veleszületett tulajdonság, akkor - Nem lehet megtanulni, - Nem lehet kiképezni, csak kiválasztani. Ez pedig így nem igaz. 6. 14 1 Milyen tulajdonságokkal kell rendelkezni egy jó vezetőnek: (a lista Brainstorminggal lett meghatározva) 1. Előrelátás 2. Energia (kitartás) 3. Megbízhatóság 4. Motiválni tudás 5. Ambíció 6. Elkötelezettség 7. Objektivitás 8. Együttműködési készség 9. Döntéshozó képesség 10.

Képzelőerő 11. Elemző képesség 12. Empátia 13. Konfliktuskezelés 14. Kockázatvállalás 15. Nyitottság 16. Emberségesség (humánum) 17. Szakmai felkészültség 186 18. Okosság 19. Megjelenés 20. Intelligencia Ezek a jellemzők adják a vezetés predesztináltságát. NCM-mel rangsorolva a jellemzőket, (5, 4, 3, 2, 1,) a leggyakoribb eredmény a következő: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Intelligencia Megbízhatóság Ambíció Döntéshozatali készség Együttműködési készség. Emberségesség. A vezetésre termettség a körülmények kedvező alakulása esetén is felszínre kerülhet, bármilyen külső adottságokkal rendelkezik az ember. Néhány példa erre: De Gaulle 202 cm. magas volt Adenauer 90 éves korában lett kancellár Churchill kopasz és kövér volt, sokat ivott és dohányzott. Napóleon 160 cm-es magassággal rendelkezett Minden embernek megvan az esélye, hogy alkalmasságának szintjéig emelkedjen a ranglétrán. Eddig a szintig minden vezető jó

vezető Fölötte már kevésbé De hol van ez a szint? Minek alapján történik a vezetők kiválasztása: 1. Milyen képességekkel rendelkezik, milyen képessége van ahhoz, hogy saját magából a legtöbbet kihozza. 2. Mekkora kohéziót tud létrehozni a csoportban (mennyire tudja összefogni, összehangolni a csoport tagjait) 3. Mennyire stabil a jelleme, mentális állóképessége milyen Milyen a tűrőképessége. 4. Viselkedése milyen, mennyire intelligens 5. Krízishelyzetben hogyan viselkedik Hogy mit kell tudni, illetve hogyan kell viselkedni egy vezetőnek, sok esetben az adott szituációtól függ. 6. 14 2 Vezetési stílusok A stílusban mindig a hatékonynak tekintett munkavégzés tükröződik. Ilyen szempontból az alábbi vezetési stílusok vannak: - Autokratikus - Megengedő (laisses faire) 187 - Részvételen alapuló (demokratikus) - Porosz Autokratikus vezetési stílus: Alapelvük, hogy a vezetés a vezető tulajdonsága. (olyan megjegyzés is

elhangzott, hogy ha az Isten hivatalt ad, eszet is ad hozzá) - Hatalom és pozíció a célelérés legfontosabb eszköze. - Döntéseiken csak ritkán változtatnak. - Rugalmasságot, engedékenységet gyengeségnek tekintik. - Saját maguk szeretik meghatározni, hogy mások mit és hogyan tegyenek. - Magukat lojálisnak tartják, de nem szeretik a véleményeltérést. - Többnyire írásban kommunikálnak - Fékezik a beosztottak kreativitását. - Azokat szeretik, akik betartják merev utasításaikat. - Nem szeretik a csoportmegbeszéléseket. Mi az előnye az ilyen stílusnak? (mert van) - A döntések gyorsan születnek. (mert egy ember hozza azokat) - Magabiztosságot tükröz. - Erőteljesebbek a dicséretek. (de csak a vezetők felé) - Az emberek csodálják az ilyen vezetőket. (de nem mindenki) Mikor jó az ilyen stílus? - Ha a vezető olyan emberekért felelős, akik nem szeretnek felelősséget vállalni. - Rutinmunkát végző csoport vezetőjének. - Változásokat

nehezen viselő emberek szeretik az ilyen stílust. - Krízishelyzetben, mert az embereket megnyugtatja az a tény, hogy van vezetőjük. - Ha nem kreatív munkavégzésre van szükség. (kreatív emberek nehezen viselik el az ilyen vezetőt) Negatív hatások: - Az emberek gyakran félelmükben teljesítenek. - A munkatársak úgy érzik, hogy nincs beleszólásuk semmibe, nincs a munkába önálló beleszólási joguk. - A munkatársak gyakran elszabotálják a vezető intézkedéseit. - A dolgozók között lazábbak az emberi kapcsolatok. - Alacsony a teljesítmény szintje. 188 Megengedő (laisses faire) vezetési stílus. Alapelve: élni és élni hagyni. Akkor megfelelő az ilyen vezető, ha megbízható munkatársakkal veszi körbe magát. Egyébként sokszor a legfelületesebb vezetőknek tekintik őket. Tulajdonságai: - Általános utasításokat ad ki és tovább nem törődik semmivel. - A csoportját nem fegyelmezi. - Gyakran a csoport végez minden munkát, hozza a

döntéseket. (gyakran a vezető megkérdezése nélkül) - Szemet huny a problémák felett. Haszna ennek a stílusnak a következő, hogy a vezetőnek: - Nem kell vezetnie. - Nem kell utasításokat adni. - Nem kell döntéseket hozni. - Nincsenek konfliktusai. - Nincs felelőssége. - Csoporttagként dolgozik, de vezetőként veszi fel a fizetését. Pozitív hatások: - Az emberek függetlennek érzik magukat. - Magasan kvalifikált emberek esetében nagyon jó. - Az emberektől nem kérik állandóan közvetlenül a hibáikat és hiányosságaikat. (hagyják őket békében dolgozni, ha fegyelmezettek és javítják hibáikat) Negatív hatások: - Az ilyen stílus fellazíthatja a csoportot. - Az emberek sokszor tehernek érzik a munkát és a felelősséget, főleg akkor, ha kevés a fizetésük. - A főnök és a beosztott között többször kialakul a konfliktus veszélye. (főleg akkor, ha a képzettségi szint eltérő) Részvételen alapuló (demokratikus) vezetési

stílus. Alapelve a csoportmunka. Jellemzői: - A demokratikus vezető a csoport minden tagjának szakértelmére és munkájára számít. - Erős csoportszellem alakul ki, mert intenzív a főnök és a beosztottak közötti kapcsolat. Nagyon sok a direkt (szóban és szemtől szemben) történő kommunikáció. - Sok a megbeszélés. (mindent meg kell beszélni) 189 Pozitív hatások: - Jó a csoportmunka. - Jók a munkakapcsolatok. - A feladat és a felelősség jól megosztott. - Jó a vezető és beosztott közötti kapcsolat. (a csoport részt vesz a döntésekben, de nem felelős értük) - A csoport elkötelezetté válik a feladatok megoldásában. Negatív hatások: - Kölcsönös bizalomra épül és ez gyorsan felbomolhat. - Nagy a veszélye annak, hogy a csoport véleményét kikérik, de nem hallgatják meg. - A fölösleges megbeszélések hátráltathatják a munkavégzés hatékonyságát és a munkavégzésre fordítható időt csökkentik. Porosz vezetési

stílus. Előnye, hogy nagy feladatok megoldására jól tudja ösztönözni az embereket. Hátránya annál több: - Ha a vezető nem fogékony az újra, a szervezet konzerválódik és lemarad más cégekkel szemben. - Ha nem történik munkamegosztás, a kisebb szinten dolgozó vezetők sokszor fölöslegesnek érzik magukat. - Rendkívül hosszú a szolgálati út, emiatt az információ áramlás lassú és torzulhat. Az ilyen vezető alatt lévő szervezet (gazdálkodó egység, társadalmi rendszer) nagyon rövid idő alatt összeomolhat. Milyen tényezők hatnak a vezetési stílus megvalósulására. 1. Magának a vezetőnek a személyisége Milyen kulturális háttérrel rendelkezik, milyen morális adottságai vannak, milyen az egyénisége, milyenek az ambíciói, ezek mind együttesen meghatároznak egy vezetési stílust. 2. Munkatársak tulajdonsága Személyesítés, szükségletek, motiváció a munkára, a vezetőről meghatároz egy stílust. 3. Külső hatások

Milyen adottságokkal rendelkezik hirtelen változások, pl válsághelyzet, katasztrófák kezelésére. 190 6. 14 3 Motivációs elméletek Maslow szükséglet-kielégítés motivációs elmélete. Ábrahám Maslow elmélete az egyik leghíresebb motivációs elmélet. Szerinte az embereket a szükségletek öt kategóriája motiválja. 1. Fiziológiai szükségletek Táplálkozás, víz, levegő, stb 2. Biztonsági szükségletek Biztonság, stabilitás, félelemmentesség, stb 3. Szociális szükségletek (emberi kapcsolatok szükséglete) Barátság, szerelem, elfogadás, másokkal való kapcsolat, stb. 4. Az önértékelés szükséglete Személyes teljesítés, sikerélmény, mások által való elismerés, tisztelet, stb. 5. Önmegvalósítás szükséglete Olyan igény, hogy az ember az összes benne rejlő lehetőséget megvalósítsa. Mindezek sokszor rendkívüli tehetségeknek sem sikerült. Pl Bach, Beethoven, Einstein. A szükségletek hierarchiájából adódik,

hogy amíg az alacsonyabb rendű szükségletek nem valósulnak meg, addig a magasabb rendűek szóba sem jöhetnek. Önmegvalósítás A munka jellege Önértékelés Vezetési stílus, Szociális szükséglet csoport Biztonsági Szükséglet Bérezési rendszer, megfelelő Fiziológiai szükséglet munkafeltételek Teljesítménymotiváció. 191 A Maslowi elmélet bírálata. A valóság nem minden szempontból igazolja a Maslowi szükségletmodell működését. Például: - Az alacsonyabb rendű szükségletek kielégítésére mindenki gondol. (enni kell, levegő kell, alvás kell) - De ha ez megvan, az emberek többsége nem követi a Maslowi hierarchiát. Ez főleg az alacsonyabb képzettségű és a lusta emberekre jellemző. Így nem mindenki jut el az önmegvalósításig. Sokszor a szorosan vett külső környezet is gátló hatással van az emberekre, mert abból nehéz kitörni. - Előfordulhat az is, hogy a legmagasabb szükségleti szint elérése újabb

motivációt szül. Mit célszerű leszűrni a vezetőknek a Maslowi motivációs elméletből: 1. Szem előtt kell tartaniuk, hogy a motivációt mindig összetett szükségletek határozzák meg. 2. A vezetőknek ismerniük kell a beosztottak legfontosabb szükségleteit és ezek kielégítését össze kell kapcsolni a teljesítménnyel. 3. A vezetőknek tudniuk kell, hogy ami az egyik embert motiválja, az a másikat nem. (nem minden ember egyforma) Herzberg kétfaktoros elmélete. Meginterjúvolt 203 mérnököt és megkérdezte tőlük, hogy miért tartják munkahelyüket jónak vagy kevésbé jónak. A válaszok alapján a tényezőket két faktorba sorolta: 1. Motivátorok, mint például a teljesítmény, az elismerés, a munka maga, a felelősség, előremenetel, fejlődés, stb. 2. A higéniés faktorok, mint az ellenőrzés, a munkakörülmények, megfelelő fizetés, a cég vezetése, stb. Ezen túlmenően a főnök megközelíthetősége, kompetenciája, a

munkakapcsolatok főnökkel, beosztottakkal, kollégákkal és más osztálybeliekkel. Szerepet játszott még a rang, cím, biztos állás, stb. Az elemzés során megállapította, hogy a munkával kapcsolatos megelégedettséget egészen más tényezők okozzák, mint az elégedetlenséget. Például a kellemetlen munkahelyi környezet megjelent az elégedetlenségi okok között, de az ellenkezője nem szerepelt az elégedettségi okok között. Ez azt jelenti, hogy a munkával kapcsolatos elégedettség és elégedetlenség nem egyszerű ellentétei egymásnak, mint ahogyan azt hitték. 192 Általánosítva: ami az embert motiválja vagy kielégíti, az nem ellentéte annak, ami elveszi motivációját és elégedetlenségének forrása. Ebből következtetve: csak a motivátorok okozhatnak elégedetlenséget a munkával kapcsolatban, a higéniés tényezők az elégedetlenséget csupán megalapozzák. Más szóval: 1. Amilyen mértékben tartalmaz a munka motivátorokat,

olyan mértékben okoz elégedettséget. Fordítva nem igaz, a motivátorok hiánya nem okoz elégedetlenséget. (pl felelősség) 2. Amilyen mértékben hiányoznak a munkakörből a higéniés tényezők, olyan mértékben okoznak elégedetlenséget. Fordítva nem igaz, ha jelen vannak, megalapozhatják az elégedetlenség kialakulását, de nem vezetnek megelégedettséghez Herzberg bírálata: 1. Sokak véleménye szerint nem lehet a dolgokat motivátorokra és higéniés tényezőkre bontani. Ezek együtt hatnak az elégedettségre, vagy elégedetlenségre 2. Az adott minta (Pittsburg környékén) reprezentatív volt e? Más helyeken volt, hogy ugyanezt az eredményt kapták, de voltak eltérő eredményű felmérések is. De tény, hogy más volt az eredmény kvalifikált és nem kvalifikált emberek között. Következtetések a vezetésre nézve: 1. Az ember egyszerre lehet elégedetlen és elégedett a munkájával (a mérnök nem szereti a munkáját, de a problémát

megoldja, amikor megkapja a fizetési borítékot) 2. A vezetők hirtelen reakciója Ha a vezetés úgy érzi, hogy a dolgozók nem motiváltak, az esetek 90%-ában megváltoztatják a munkakörülményeket. 3. A két faktoros elméletből adódik, hogy a motivációt lehet fokozni, jó teljesítmény, jó elismerés, felelősségteljes munka, jó motiváció. 193 6. 15 A változások menedzselése Tekintettel arra, hogy a világban, külső környezetben, a technikában jelentős a fejlődés, egy adott cégnél folyamatosan megjelenik a változás, változtatás igénye. Profilt kell váltani, esetleg külső környezetbe telepíteni, stratégiát kell módosítani. A változtatás igénye megjelenhet a technika, technológia, szervezetmódosítás területén is, attól függően, hogy a vállalat milyen szintjéről beszélünk. Mivel állandóan új feladatról van szó, a változásokkal foglalkozó emberek számára elengedhetetlenül szükséges, hogy projekt ismeretekkel

rendelkezzenek. A változás egyben az innováció következménye is, a régi adottságokat és lehetőségeket mindig újabbal kell felváltanunk. Változtatásra általában akkor van szükség, amikor módunk nyílik valamilyen lehetőség megragadására, vagy szükségünk van fenyegetettség elhárítására. (például: új piacok megszerzése, új technika megjelenése, új termék piacra vitele, a konkurencia megerősödése, stb.) A változtatás technikája. A változtatások előkészítését mindig a hajtóerők és a fékezőerők vizsgálatával kel kezdeni. (Kurt Lewin féle erőtér) Hajtóerők lehetnek: - A konkurencia új megoldással állt elő - Extraprofit lehetősége - Gazdasági kormányprogram - Szakmai ambíciók - Új piaci lehetőségek - Stb. Fékezőerők többek között: Hozzá nem értés Szakképzetlenség Képzettség hiánya Az újtól való félelem A szakszervezetek ellenállása Ellenérdekeltség Eltérő vélemény Stb. A változtatások

előkészítés során meg kell vizsgálni, kik érdekeltek és kik ellenérdekeltek a változtatás véghezvitelében, milyen okok játszanak közre az aktív közreműködésben, vagy az aktív illetve passzív ellenállásban. 194 Az ellenzőket minimum közömbössé, a közömböseket pedig támogatóvá kell tenni. Ennek lehetséges módjai: - Átképzés, továbbképzés Tájékoztatás Bevonás a feladatokba Segítségnyújtás, támogatás Megegyezés Nyílt és burkolt kényszerítés. A változtatások stratégiái lehetnek: - Felvilágosító - Átnevelő - Rásegítő - Hatalmi stratégia. A változtatások gyorsaságát befolyásolhatják a következők többek között: - Az érintettek (támogatók és ellenzők) pozíciója - Információk, erőforrások megléte - A változatlanság következménye 6. 16 A konfliktusok menedzselése A konfliktusok tünetei a következők lehetnek: - Hiányos információk továbbítása - Ellenségeskedés, személyeskedés,

féltékenység - Döntések felsőbb szintre vitele - Túlszabályozás - Rossz színben való feltüntetés - Jutalmak, előléptetések megakadályozása. Ezek egyben a konfliktusban álló felek szokásos taktikái is. Ezek feloldását kell elősegíteni a menedzsereknek. A konfliktus figyelmen kívül hagyása csak rontja a helyzetet. A feloldás, a probléma érdemi vitává alakításának lehetséges módjai: - Tudatosítani a változtatás szükségességét Világos, közös célt meghatározni Megfelelő embereket kiválasztani Pontos információkat adni Lehetővé tenni a részvételt a munkában Nem büntetni a véletlen hibázást. 195 A technológiai változtatások során figyelembe kell venni, hogy a változtatások az alábbi csoportokat érintik: - Azokat, akiket bevonunk a fejlesztésbe - Akik területén helyezzük el az új technikát - Azokat, akikre a hatások közömbösek. Ezek az alábbiak szerint reagálhatnak a várható következményekre.

Aggodalmak: - Hiányos képzettség miatti aggodalom, meg tudok-e felelni a követelményeknek - Bizalmatlanság a felettesekkel szemben - A munka áttekinthetősége csökken (csak fegyelmezett gépfelügyelet kell, illetve magasabb szintű technikai ismeretek - Az előléptetés lehetősége csökken - Félelem az elbocsátástól Várható remények: - Lehetőség magasabb szintű ismeretek elsajátítására Kényelmesebb munkavégzés Magasabb elismerés, kereseti lehetőség Jobb érvényesülési lehetőség Az aggodalmakat legyőzve a remények a technológiai fejlődés hajtóerőivé válhatnak. 196 6. 17 A szervezeti kultúra menedzsmentje Egy vállalkozás sikere nem magyarázható csak a cég anyagi technikai feltételei, termékei, szolgáltatásai alapján. Fontos szerepet játszik az emberi képességekben, tudásban kifejeződő többlet, a tudásban kultúrában kifejeződő képesség is. Ezeket a vállalati, szervezeti vezetési kultúrával hozhatjuk

kapcsolatba. A szervezeti kultúra mindig az adott társadalmi, környezeti, nemzeti hagyományokon, az egyének morális tulajdonságán alapul. Mindezek hatással vannak a vállalat összképére, teljesítményére. Minden vállalati szervezet egyben sajátos szervezeti kultúrát is megtestesít. A vállalati kultúra alapvető szerepe hogy segítse kialakítani a dolgozók hovatartozását, céghez való kötődésüket, hovatartozásukat. A szervezeti kultúra összetevői: - A társadalom kulturális színvonala A nemzeti kultúra A regionális kultúra A szakmai kultúra A személyek egyéni adottságai A szervezet sajátosságai A vállalat vezetésének alapvető feladata, hogy minél jobb összhangot alakítson ki a szervezet különböző szintjein és az egyes szintek között. Az hogy kik hogyan viselkednek, több oldalról közelíthető meg. Az X elmélet: az átlagember önállótlan, nem szereti a munkát, lusta, szereti, ha irányítják. Szankciókkal kell

büntetni, és folyamatosan ellenőrizni kell Az Y elmélet: az emberek önállóak, értelmes célokért keményen dolgoznak, munkájukért vállalják a felelőséget. Kreatívan vesznek részt a problémák megoldásában. Végeredményben a kettő nem igazán létezik. A kettőt a Z elmélet próbálja egyesíteni. A vezetésnek vállalkozó szellemű kultúrát kell létrehozni, amelyik igyekszik miden esély kihasználni. 197 A „Z” elméleten alapuló vállalati kultúra alapelvei A menedzsment számára A dolgozó számára A munkatársaknak a szervezeti egységnél egységes kollektívát kell alkotniuk. Az intézkedések a vállalat elképzeléseit kell, hogy tükrözzék. Megegyezésen alapuló döntéshozatalt kell alkalmazni, bevonni az érintetteket a döntés folyamatába, és a felelősség vállalásába. Egyéni felelősség és anyagi ösztönzés. Nyitott kommunikáció és értékkialakítás. Sokoldalú kapcsolat a munkaadóval Csoportmunka, mint

hajtóerő. A vállalati kultúra dinamikusa változik, a külső és belső feltételek változásával együtt alakul. Nehéz gazdasági körülmények között, rendszerváltozások idején különösen gyorsan változik, ugyanis gyorsan feléli a cég a tartalékait. Az új kultúrához, (feltételekhez) nem mindenki képes egyformán igazodni. Jelentős a munkaerő vándorlás. A menedzsmentnek azt kell elérni, hogy a változások a cég pozitív értékeit ne érintsék. Tanulással, átképzéssel kell biztosítani, hogy a meglévő dolgozók átvegyék az új kultúra elemeit, illeszkedni tudjanak, az újak pedig eleve az új értékek közé kerüljenek. A befolyásolás alapja a szaktudás, amit állandóan fejleszteni kell. A feladatra épülő kultúra ott a leghatékonyabb, ahol a rugalmasság általános. Ez a kultúra a hangsúlyt az egyéni és csoportérdekek összhangjára, a csoportmunkára helyezi. 198 7. Időrendi tervezési módszerek 7.1 Gantt diagram Az

időrendi tervezési módszerek egyszerű, áttekinthető eszköze, amelyet kidolgozójáról neveztek el. Az eljárás lényege, hogy a folyamatot kéttengelyű koordináta rendszerben ábrázolja a következő módon: - az „x” tengely a tervezési folyamat időléptékét ábrázolja, - az „y” tengely pedig a folyamathoz tartozó tevékenységeket. A sávos diagram szerkesztésének lépései a következők: - célmeghatározás - a cél eléréséhez szükséges folyamatok meghatározása - a folyamatok bontása tevékenységekre, résztevékenységekre - a sorrendiség megállapítása (rendező elv általában a technológia, vagy a végrehajtás logikai sorrendje). Melyek azok a tevékenységek, amelyek párhuzamosan mehetnek, és melyek azok, amelyek a technológiából adódóan csak egymás után következhetnek - a tevékenységek végrehajtásához szükséges időadatok meghatározása (az időadatok általában arányosak a vonalak hosszúságával) - a diagram

megszerkesztése - az átfutási idő meghatározása - összevetés az eredeti elképzelésekkel, véghatáridővel, esetleges korrekciók, optimalizálás. További feladatokat jelent természetesen a munkaigény számszerűsítése, kapacitás adatok meghatározása homogén gépcsoportonként, illetve dolgozó létszámként. A munkába adás előtt minden esetben egyeztetni kell a termelés programozással illetve a beszerzéssel, így tudjuk a konkrét munka kezdő dátumát megadni, illetve a szükséges készleteket biztosítani. A következőkben egy 19 tevékenységes beruházási folyamat végrehajtásának vonaldiagramját mutatjuk be. A függőleges tengelyen találhatók a végrehajtáshoz szükséges tevékenységek, a vízszintes tengely pedig az egyes tevékenységek időadatait tartalmazza. 199 A tervezési módszer előnyei:  könnyen megszerkeszthető, elkészíthető  egyszerűen ábrázolható, viszonylag könnyen áttekinthető  a részfolyamatok

közötti összefüggések nyomon követhetőek. Hátrányai:  leegyszerűsíti a folyamatot  nem ábrázolhatók a tevékenységek közötti technológiai kapcsolatok  nagy munkák ábrázolására alkalmatlan, az áttekinthetőség csökken 200 C: Gépek megrendelése B: Dolgozók kiválasztása A: Koncepció kialakítása 5 4 12 10 Átfutási idő (hét) D: Épületszerkezeti tervek adaptálása 3 10 4 5 3 8 6 12 5 10 20 15 8 16 3 5 3 3 2 4 201 Tevékenység E: Daruk megrendelése 8 20 F: Energia biztosítása K: Daruk leszállítása 3 10 L: Daruk szerelése 15 G: Épületszerkezet rendelése M: Gépek leszállítása 3 5 N: Gépfelállítás, gépszerelés 5 H: Épület alapozása O: Energiahálózat szerelés, bekötés 2 8 P: Energiahálózat bekötése gépekhez 16 I: Fémszerkezet felállítása R: Dolgozók kiképzése 6 3 S: Anyag, szerszám biztosítása 4 J: Építmény építészeti komplettálása T:

Próbaüzem 46 hét Beruházási folyamat Gantt-diagramja - a részfolyamatok kezdő és befejezési időpontjai nem optimalizálhatók. 7. 2 Gráfelméleten alapuló eljárások (hálótervezés) Megjegyzésként közöljük, hogy ebben a fejezetben csak a legegyszerűbb módszerről adunk tájékoztatást. A technika iránt érdeklődők számos kitűnő szakkönyv közül választhatnak. A hálótervezés lépései: - - célmeghatározás a cél eléréséhez szükséges folyamatok meghatározása a folyamatok bontása tevékenységekre (résztevékenységekre) sorrendiség meghatározása (mi az ami párhuzamosan készíthető, mi az, ami csak egymás után következhet). Rendező elv vagy a technológia sorrendje, vagy a folyamat végrehajtásának logikája. a logikai háló megszerkesztése az egyes tevékenységekhez időadatok meghatározása az átfutási idő meghatározása (kritikus út) a résztevékenységek kezdő és befejezési időadatainak meghatározása,

a tartalékidők meghatározása, optimalizálás. A háló elemei, logikai és geometriai szabályai: Ez a fejezet az ún. tevékenység típusú háló elemeit mutatja be Minden hálónak egy kezdő és egy befejező eseménye van. A körök az eseményeket, a nyilak pedig a tevékenységeket jelentik. A tevékenységeknek időtartamuk, az eseményeknek határidejük van. Minden középen lévő esemény a megelőző tevékenység befejező, a követő tevékenységnek pedig a kezdő eseménye. i j j/i Csomópont az, ahonnan több tevékenység indul ki, vagy ahová több tevékenység fut be. 202 Látszattevékenység: logikai kapcsolatot, vagy ábrázolás technikai lehetőséget jelent. Időigénye = 0 Helytelen ábrázolás. Helyes ábrázolás. Hurok a hálóban nem lehet. Helytelen ábrázolás. Ha egy tevékenység megkezdhető anélkül, hogy a megelőző tevékenység befejeződött volna, a megelőző tevékenységet résztevékenységekre kell bontani. 203

2 .3 A h á ló te rv e z é s g e o m e tria i sz a b á ly a i 1. 2. 3. 4. 5. 6. A A A A A A h á ló n a k ö ssz e fü g g ő re n d sz e rt k e ll a lk o tn ia h á ló v é g e s k ite rje d é sű , v é g e s sz á m ú e se m é n y p o n tb ó l é s á g b ó l é p ü l fe l h á ló irá n y íto tt g rá f, a n y ila k n a k m in d ig e g y k o rá b b i id ő p o n tb a n b e k ö v e tk e z ő e se m é n y fe lé k e ll m u ta tn iu k h á ló h u ro k m e n te s, a n y ílfo ly a m o k ö n m a g u k b a n n e m z á ró d h a tn a k h á ló b a n – a re n d sz e r h u ro k m e n te ssé g é b ő l k ö v e tk e z ő le g – a lte rn a tív m e g o ld á so k n e m te rv e z h e tő k h á ló a la k ja k ö z ö m b ö s, a te v é k e n y sé g e k e t á b rá z o ló n y ila k m e tsz ő d h e tn e k T ev. je le A B C D E F G H I J K L M N O T e v é k e n y sé g m e g n e v e z é se M e g e lő z ő te v é k e n y sé g K ö v e tk e z ő te v

é k e n y sé g A A A A A D D H x ,G I E J ,K C M ,L ,O F K o n c e p c ió k ia la k ítá sa D o lg o z ó k k iv á la sz tá sa G é p e k m e g re n d e lé se É p ü le tsz e rk e z e ti te rv e k a d a p tá lá sa D a ru k m e g re n d e lé se E n e rg ia b iz to sítá sa É p ü le tsz e rk e z e t re n d e lé se É p ü le ta la p o z á s a ljz a to n F é m sz e rk e z e t fe lá llítá sa É p ítm é n y é p íté sz e ti k o m p le ttá lá sa D a ru k le sz á llítá sa D a ru k sz e re lé se G é p e k le sz á llítá sa G é p fe lá llítá s, g é p sz e re lé s E n e rg ia h á ló z a t sz e re lé se , b e k ö té se d a ru k h o z E n e rg ia h á ló z a t b e k ö té se g é p e k h e z D o lg o z ó k k ik é p z é se A n y a g - é s sz e r sz á m b iz to sítá s p ró b a ü z e m h e z P ró b a ü z e m L á tsz a t-te v é k e n y sé g L á tsz a t-te v é k e n y sé g P R S T X Y B ,C ,D ,E ,F ,S R M H ,G K O I Ix J L L N ,P N ,P T

N ,P In d ító e se m é n y sz á m a i 0 1 1 1 1 1 4 4 8 9 5 10 3 11 6 Z á ró e se m é n y sz á m a j 1 2 3 4 5 6 8 7 9 10 10 11 11 13 11 M ,L ,O B A Ty T T 11 2 1 12 13 13 R ,N ,P ,S - - 13 7 12 14 8 13 x : H te v é k e n y sé g lá tsz a t-te v é k e n y sé g g e l c sa tla k o z ta th a tó (X ) y : P te v é k e n y sé g lá tsz a t-te v é k e n y sé g g e l c sa tla k o z ta th a tó (Y ) R B M C H A D X G I J L N P E K F O S 204 T Y 7. 3 Időszámítások Cél egy adott munka átfutási idejének meghatározása. Az elvégzendő feladatok a következők: - Az egyes tevékenységek kezdő és befejezési időadatainak meghatározása. A véghatáridő meghatározása. A kritikus út meghatározása. A tartalék idők meghatározása. Az időadatok számításának módja alapján két alapmódszer létezik: - Határozott időtartamú időtervezés. - Határozatlan időértékkel dolgozó tervezési eljárás. Az előző esetben

konkrét, normázott időadataink vannak, az utóbbinál erre nincs lehetőségünk. ( a számítás módját a későbbiekben vázoljuk) Időrendi tervezés nyomon követési eljárással: A határidőkre két értéket számítunk ki: t f = legkorábbi befejezési időpont t s = legkésőbbi kezdési időpont. A számítás menete a következő: Legkorábbi befejezési időpontok számítása: A kezdő esemény legkorábbi befejezési ideje = 0 t f (0) = 0 Egyszerű eseményeknél az időértékeket összeadjuk: t f ( j ) = t f (i ) + y(i,j) ahol: t f ( j ) = a követő esemény határideje, t f (i ) = a megelőző tevékenység határideje, y(i,j) = a tevékenység időtartama. 205 Csomópont esetén az eljárás a következő: t f esetében az a csomópont, ahol összefutnak a tevékenységek. Valamennyi odafutó ág időértékét kiszámoljuk és ezek közül a leghosszabbat választjuk. Legkésőbbi kezdési időpontok számítása: t s utolsó = t f utolsó Egyszerű

tevékenységsorozat esetén az utolsó eseményből kiindulva az időadatokat sorra kivonjuk egymásból. t s (i ) = t s ( j ) - y(i,j) Csomópont esetén az eljárás a következő: Csomópont az, ahonnan a tevékenységek kiindulnak. Ebben az esetben a csomópontig valamennyi ágat kiszámoljuk és a kapott eredmények közül a legkisebbet vesszük figyelembe. Kritikus út esetén a két érték megegyezik. Itt csúszás a munkákban nem lehet, mert a véghatáridő nem tartható, a többi ágon értelemszerűen tartalékidő áll rendelkezésre. Az előző példát folytatva: 206 T evéken ység i T evéken y sé g j 0 1 1 1 1 1 4 4 8 9 5 10 3 6 11 2 1 13 7 12 11 1 2 3 4 5 6 8 7 9 10 10 11 11 11 12 13 13 14 8 13 13 Á tf u tá s i id ő ig é n y ( h é t) T ev ék en ysé g m e g nev ezé se K o n c e p c ió k ia la k ítá s a D o lg o z ó k k iv á la s z tá s a G é p e k m e g r e n d e lé s e É p ü le ts z e r k e z e ti te rv e k a d a p tá lá s a D a r u

k m e g r e n d e lé s e E n e r g ia b iz to s ítá s a É p ü le ts z e r k e z e t r e n d e lé s e É p ü le ta la p -, a ljz a tb e to n F é m s z e r k e z e t fe lá llítá s a É p ítm é n y é p íté s z e ti k o m p le ttá lá s a D a r u k le s z á llítá s a D a r u k s z e re lé s e G é p e k le s z á llítá s a E n e r g ia h á ló z a t s z e r e lé s e , b e k ö té s e d a r u k h o z E n e r g ia h á ló z a t b e k ö té s e g é p e k h e z D o lg o z ó k k ik é p z é se A n y a g - é s s z e r s z á m b iz to s ítá s p r ó b a ü z e m h e z P ró b a ü z e m L á ts z a t- te v é k e n y s é g L á ts z a t- te v é k e n y s é g G é p fe lá llítá s , g é p s z e r e lé s 10 12 4 5 3 8 10 5 8 3 20 3 15 5 2 16 6 4 0 0 3 tf= 2 2 ts= 2 6 2 tf= 1 4 ts= 2 4 12 3 16 4 tf= 2 0 ts = 2 5 15 7 5 0 tf= 0 ts = 0 10 1 5 10 4 tf= 1 0 ts= 1 0 tf= 1 5 ts= 1 5 8 8 tf= 2 5 ts= 2 5 9 3 10 tf= 3 3 ts= 3 3 tf= 3 6 ts = 3

6 8 11 5 5 6 8 207 13 tf= 4 2 ts= 4 2 12 tf= 4 1 ts = 4 2 tf= 1 3 ts= 1 6 tf= 1 8 ts= 3 4 3 tf= 3 9 ts= 3 9 2 20 3 3 4 14 tf= 4 6 ts= 4 6 Időrendi tervezés mátrix módszerrel: Viszonylag egyszerűen kezelhető eljárás. A folyamatok időadatainak tervezéséhez speciális mátrix szolgál alapul, amelynek soraiba az indító eseményeket, oszlopaiba pedig a befejező eseményeket írjuk. A tevékenységek időtartamát y(i,j), az „i” sor és „j” oszlop találkozásánál lévő kockában jelenítjük meg. A háló mátrix kitölthető a hálódiagram, vagy a tevékenységlista alapján a következők alapján: - a mátrix minden olyan kockájába pozitív érték kerül, ahol az „i” sor és a „j” oszlop között közvetlen kapcsolat van. - a látszattevékenység „0” értékét a mátrixba be kell jegyezni. - a főátlóban és alatta nem lehet szám. A mátrixra épülő számítás logikája a következő: t f számításával indítunk.

- t f (0) = 0 - A számítás során oszloponként haladunk balról jobbra - Az adott oszlopban talált számot hozzáadjuk a vele egyező sorban lévő t f értékéhez, a kapott eredményt olyan sorszámú sorba írjuk, amilyen sorszámú sorban találtuk a kérdéses számot. - Csomópont akkor van, ha több szám található egymás alatt. Ebben az esetben valamennyi számot a vele azonos sorban lévő t f -hez adjuk hozzá és a kapott eredmények közül a legnagyobbat írjuk a megfelelő sorszámú sorba. t s számítása: Soronként haladunk alulról felfelé. - t f utolsó = t s utolsó. - Amelyik sorban találunk egy számot, azt kivonjuk az alatta lévő t f értékéből, és a kapott eredményt olyan sorszámú sorba írjuk, amilyen sorszámú oszlopban találtuk a kérdéses számot. - Csomópont az, ahol több szám van egymás mellett. Ebben az esetben valamennyi számot kivonjuk az alatta lévő t f értékéből és a kapott eredmények közül a legkisebbet írjuk

olyan sorszámú sorba, amilyen sorszámú oszlopban találtuk a számokat. - Kritikus úton t f értéke megegyezik t s értékével. 208 209 Irodalomjegyzék 1. Dr Csaba L Dr Elekes E Dr Tóth G: Vállalkozásszervezés KMK Bp. 1999 2. Csath M: Stratégiai tervezés és vezetés Leadersip kft Bp 1993 3. Chikán A: Vállalat-gazdaságtan Aula kiadó Bp 1999 4. Juran J M: Minőségtervezés, szabályozás, ellenőrzés MK Bp 1993 5. Kasza J Maczó K: Költség-kontrolling a menedzsmentben MMSZ 1998 6. Kocsis J: Menedzsment műszakiaknak MK Bp 1998 7. Kocsis J: Változások menedzselése MK Bp 1994 8. P Kotler: Marketing management MK Bp 1991 9. Ladó L: Teljesítmények és ráfordítások KJK Bp 1987 10. Ladó Ł: Szervezéselmélet és módszertan KJK Bp1983 11. Lossonczy Cs Magyari G: Pénzügyek a gazdaságban Jurent kiadó Bp 1994. 12. Vargha S Bedő Gy Lőrinczy Gy: Vállalkozások gazdaságtana Perfekt, Bp. 1997 13. Controlling a gyakorlatban (Szerk: Dr Maczó

Kálmán) Verlag Dashöfer Szakkiadó Kft. Bp 1999-2000 14. Drucker, Peter F: A hatékony vezető (Nagy menedzser könyvek), Park Kiadó, 1991. 15. Rowntree, Derek: Menedzser tükör, Műszaki Könyvkiadó, Bp 1992 16. Tenner, AR - De Toro, IJ: Teljes körű minőségmenedzsment, MK Bp 1997 17. Bakacsi Gy: Szervezeti magatartás, KJK, Bp, 1998 2 kiadás 18. Bőgel Gy - Salamonné Huszty A: Vállalatvezetés felsőfokon, Kossuth Kiadó, Bp., 1998 210