Gazdasági Ismeretek | Kontrolling » 68 kérdés és válasz a kontrolling témaköréből

Adatlap

Év, oldalszám:2003, 23 oldal
Nyelv:magyar
Letöltések száma:630
Feltöltve:2009. május 17
Méret:277 KB
Intézmény:-

Csatolmány:-

Letöltés PDF-ben:Kérlek jelentkezz be!


Értékelések

Ezt a doksit egyelőre még senki sem értékelte. Legyél Te az első!


Új értékelés

Tartalmi kivonat

68 kérdés és válasz a kontrolling témaköréből 1, A CO szemlélet és módszer lényege, fogalma, filozófiája A CO szemlélete : A CO sikeres funkcionálásának feltétele, hogy szemléletével, gondolkodásmódjával úgy tudja a vezetés tényelemző, célmeghatározó munkáját támogatni, hogy a döntések dinamikusan, folyamatában tudják a piaci, környezeti kihívásokat követni. A co gondolkodás kp-jában miért a költségek állnak? A magyarázat a piacgazdaság körülményeiben található. Egy termék árát elsődlegesen a vevő határozza meg. Maga dönti el, hogy a termék tulajdonságaiért milyen árat hajlandó fizetni A vállalkozó, vállalkozás nyereséget csak a költségeinek a piaci árnál alacsonyabb szinten történő tartásával tud elérni. (Nyereség = ár-bevétel – költség) A vállalkozó a vevővel történő áralkunál csak alacsonyabb költséghányad mellett tud a konkurencia árai alá ajánlani, és így árrésre szert tenni

(az ár növelhető a termék árának emelésével is, de ehhez funkcióteljesítés növelés kell – ez nagyobb befektetést igényel) A vállalkozásoknak a költségstruktúra kialakításánál, a költségek meghatározásánál van a leginkább szabadság foka. CO-nak az a filozófiája, hogy a költségeket mindig ott kell kimutatni, ahol azok ténylegesen felmerülnek. – ezek a költséghelyek (az értékteremtő folyamat azon legkisebb helyei, amelyek teljesítménye jól definiált inputok és az outputok mellett még mérhető) A CO költségtudatos szemlélete csak egy felelősség és döntéscentrikus belső irányítási rendszerben (költséghelyi felelősök) érvényesülhet hatékonyan. 2, A szervezetek belső irányításának és a co-nak a kapcsolta, funkcionális összefüggései Egy termelő, szolgáltató, ker-i, banki, költségvetési szervezet hatékony belső irányításának alapja, hogy a vezetés dinamikus összhangot tudjon teremteni a szervezet

– környezete, stratégiája, és struktúrája - (belső mük.) között Ezen fő irányítási feladat sikeres megvalósításának egyik hatékony eszköze lehet a CO. A co a szervezetek belső irányításának funkciói közül felválalja: tervezést ellenőrzést információszolgáltatást Olyan eszköz a vezetés számára, amelynek segítségével célorientáltan, a környezeti változások folyamatos figyelésével és kezelésével naprakészen tudja a szervezetét irányítani. 3, A szervezetek irányítási (vezetési) problémáinak controlling vetületei A szervezeti működési problémák elsősorban az irányítási rendszer zavaraira, a vezetés hiányosságaira vezethetők vissza. Az irányítás nem más, mint az akaratkialakítás és az akaratátvitel folyamata, amely az információ nyerésén, feldolgozásán és leadásán keresztül funkcionál. Tartalmát tekintve a belső irányítási alrendszer átfogja: − a vállalkozás működési célrendszerét

(stratégiáját) − valamennyi vezetési és vezetést támogató tevékenységét (igazgatás, tervezés, ellenőrzés, fejlesztés, infószolg., elszámolás, minőségbizt) − a vállalkozás működési folyamatainak meghatározását, szabályozását, 1 − az irányítás feltételrendszerét (a mmo-i hierarchiát, döntési rendszert, az irányítást támogató infós rendszert, az érdekeltségi rendszert, a vezetői hálózatot) − az irányítás eszközrendszerét (szabályzatokat, rendelkezéseket, dokumentációkat, számtechn-i eszközöket) A vállalkozások vezetési gondjainál megállapíthatjuk, hogy a probléma abban összegződik, hogy a szervezet -– a környezeti hatásokra kellően reagálni nem tudván – offenzív magatartásról defenzívre vált, errefelé keres kiutat, amelyek a vállalkozások stagnálásához, az intézményeknél végső soron azok megszűnéséhez vezethet. A vázolt problémát csak gyors és helyes vezetői döntésekkel

lehet feloldani, ill. elkerülni A szervezetek belső irányítási rendszerében olyan döntés előkészítési alrendszert kell működtetni, amely a környezeti kihívásokat folyamatukban követi. 1920-as évektől az amerikai nagyvállalatok divíziók kialakításával igyekeztek megoldani a koordinációs gondokat, ahol a közvetlen irányítás gyakorlati segédeszköze a controling volt. 49, Hol helyezkedik el a vállalkozás hierarchiájában a controlling szervezet 4, A co váll. szervezetében elfoglalt helye , a belső inform,rendszerben szerepe A co eredményes működésének alappillére a szervezet controlling apparátusa és az azt alkotó controllerek felkészültsége, személyi tulajdonságaik. A controlling apparátus helyét a szervezet strukturájában a funkciói és az információ kezelése eleve meghatározzák. A CO apparátus szervezetileg közvetlenül a felső vezetés alá tartozik Információszolgáltatás szempontjából a felső és a

középvezetés között helyezkedik el. Lényeges szempont: hogy a CO apparátus állandó és szakmailag megfelelő kapcsolatban legyen az Informatikai apparátussal és a különféle analitikákat és a főkönyvet vivő Pü-i és számviteli apparátussal is. A co szervezet feladatai az alapfunkciók (tervezés, terv/tény ellenőrzés, infószolg.) mellett még: − a saját szervezetének fejlesztése − a co módszer alkalmazásának állandó megújítása, fejlesztése 5, A controllerekkel szemben támasztott követelmények, tevékenységeik specializálódása 51, Milyen elvárások vannak a controllerekkel szemben Szakmai követelmények: − közgazd-i és társ.tudományi ismeretek − a számvitel ágainak átfogó ismerete − szervezési ismeretek − számtechn-i és a vezetői információs rendszerek területén szerzett ismeretek − terv-tény elemzésekben, statisztikai módszerek alkalmazásában való jártasság − marketing problémák iránti érzék −

nyelvtudás (angol, német) Személyiségbeli követelmények: − analitikai és kreatív képességek − jó kifejező készség − meggyőző erő − alkalmasság a csoportmunkára − hajlandóság az állandó tanulásra és továbbképzésre − készség és érdeklődés a moderátori tevékenységre 2 − diplomáciai érzék 3 controllertípus: − regisztrátor, navigátor, innovátor. Regisztrátor: − a múltra támaszkodik és koncentrál − a pü-i számvitelre épít − viszonylag statikus környezetben dolgozik Navigátor: − dinamikus környezetben tevékenykedik − a jelenre és az akciókra orientáltan dolgozik Innovátor: − szélsőségesen dinamikus környezetben működik − a jövőre, azaz a stratégiára orientáltan tevékenykedik 6, 48 Külső tanácsadók szerepe, fontossága Célszerű tanácsadók felkérése a co rendszer bevezetésénél, hiszen egy teljesen új rendszer felállításáról, ügyviteli folyamatszervezéséről van szó

(orgver) A co a szervezetek infós rendszerének a csúcsán helyezkedik el, ezért annak hatékony funkcionálása döntő módon a hozzá kapcsolódó egyéb rendszerek működésének függvénye. A tanácsadók a vállalkozás átvilágításával kezdik a munkájukat és már az elején felhívják a vezetés figyelmét, hogy mely alrendszerek fejlesztésére átalakítására van szükség, még a co tényleges bevezetése előtt. A tanácsadók kiválasztásánál döntő szempont, hogy mind az orgver, mind az alkalmazói szoftver, és ha lehet a hardver rendszerszoftver hátteret egységes rendszerként kezelve teljes körűen biztosítsák. (kulcsrakész átadás) 7, A co rendszer építőköveinek rövid jellemzése (eszközrendszere) A szervezetek belső irányítási rendszere ill. annak alrendszerei, így a co is, csak megfelelő feltételrendszer, eszközrendszer mellett képes érdemben funkcionálni. CO metodika eszközrendszere (a co építőkövei): • vezetői

számvitel • informatikai támogatás szoftver, hardver eszköze • jól működő co apparátus és felkészült controllerek • a co munkáját támogató korszerű szervezési módszerek 8, 36,37 A pü-i és a vezetői számvitel összehasonlítása(fogalma) • Vezetői számvitel: a co módszer a döntés orientált belső teljesítmény és költségelszámolási, valamint a tervezési és gazdasági elemző funkcióit, a vezetői (vezetésorientált, belső) számviteli eszközrendszerével tudja megoldani. • A pénzügyi számvitel fogalma: A co feladatainak megvalósításához, újszerű szemléletéhez és gondolkodásmódjához a jelenleg elterjedt és a tv. által előírt hagyományos számvitel mellett más elszámolási rendszert, a vezetői számvitelt igényel. A két számviteli rendszernél az eltérés: 3 − − − − azok céljaiban, annak irányultságában, az időhorizontban, valamint a szabályozottság formájában tapasztalható. az alapadatok

tovább feldolgozási rendszerében, 4 Pénzügyi számvitel Vezetői számvitel Célok és azok irányultságának eltérései elsődlegesen a külső elszámoltatás igényeinek (adóbevallás, mérlegbeszámoló) kíván megfelelni és csak másodlagosan, főleg a tényadatok tekintetében a vezetőknek. az irányítás igényeit tartja fontosabbnak, infóival elsődlegesen annak döntési munkáját támogatja. A tervhez képest a tényeltérések érdeklik. Az elszámolás eszköze (elszámolás orientált) A vezetés eszköze (döntésorientált) Az adatok tovább feldolgozásának eltérései múltraorientált, visszatekintő adatfeldolgozásoknál is a cél jövőorienáltságot helyezi előtérbe és a az adatok gyűjtésénél, számbavételénél a tervszámokat ír elő tényadat centrikusság (pontosság) jellemzi először megtervezi az elkövetkező időszak várható költségeit, árbevételeit (tervkalkuláció) és ahhoz méri folyamatosan azok

tényleges megvalósulását (ténykalkuláció) A gazdálkodás, az elszámolás technikáját tekintve: a vállalkozás egészét fogja át csak a közvetlen értékteremtő folyamatot fogja át magába foglalja a döntésorientált telj. és költségelszámolást. költségtervezésnél tervköltség számítási módszereket alkalmaz Időbeliségben való eltérés saját infós rendszerével az adott időszakról olyan infós rendszert kellett kiépítenie, amely mindig utólag (havonként, évente) gyűjti az a vezetés folyamtos tájékoztatása érdekében adatokat és végez kimutatásokat. nem tudja megvárni a havi zárásokat, hanem legtöbbször az analitikák naprakész adataihoz kell nyúlnia Szabályozottsági eltérések munkáját a tv-ek a számviteli politika a szervezet belső szabályozásának (a CO szigorúan szabályozzák Szakmai Szabályzat) megfelelően viszonylag pl 5-ös számlaosztályban a bérköltségeket több nagy szabadságfokkal rendelkezik

alszámlára kénytelen bontani. pl társbiztjárulék főkönyvből kiindulva csak az összes bérköltséget vizsgálja megismer, tudomásul vesz változtatni kíván, intékedéseket indukál csak értékadatokat használ naturáliákkal is dolgozik elsődleges a pontosság inkább az időbeliség a fontos T-K a tervhez képest a tény eltérések érdeklok reproduktív kreatív egy gazdasági évet lát több sávban (0-3-6-12 hosszabb távot lát folyamatosan hó) 5 elszámolási egységeket használ felelősségi egységekre épít egysíkú, statikus információs rendszer többdimenziós, rugalmas információs rendszer 9, A Co informatikai támogatásának a lényege(célszoftverek, integrált modulok) A co részrendszerei (alrendszerei) működtetése célszoftver támogatás nélkül – egy adott szervezeti méreten felül – szinte megoldhatatlan feladat. (adatok hatalmas tömegét kell kezelni).A hatékony szervezeti co tevékenység alapfeltétele a

szofter-hardver összhangja Igen lényeges szempont a megfelelő szoftver kiválasztása, valamint annak zavartalan működését biztosító hardver és rendszerszoftver környezet meghatározása. A szoftver alkalmazásának a gyakorlatban 3 módja terjedt el: 1. A szervezet co rendszerének szervezési kialakítása után önálló (szervezet specifikus) célszoftver kifejlesztése, amely a megtervezett co módszert teljesen lefedi, informatikailag támogatja. 2. A szoftverpiacon található standard controlling célszoftver termékek közül kiválasztani azt, amely leginkább megfelel a szervezet co rendszerének, informatikai támogatási igényeinek.El kell végezni a testre szabás adaptálási munkáit 3. Integrált számítógépes szervezetirányítási rendszer megvásárlásával, annak controlling moduljának adaptálásával. 10, Az operatív és a startégiai co feladainak értelmezése és összehasonlítása A Stratégiai controlling a Stratégiai tervezést és annak

az egyes időintervallumokban (pl. éves) való időarányos megvalósulását ellenőrzi, elemzi. Hosszú távú előrelátást, tervezést jelent, amely ugyan a jelenben folyik, de nem lezárt jövőbe mutat és a következő kérdésekre keresi a választ: − bekövetkezett-e egy adott környezeti változás − milyen mértékben hatnak azok a tényezők, amelyek a jövőbeni fenyegetettségre figyelmeztetnek − milyen fázisban vannak a jövőbeni kiaknázható erőforrások Operatív controlling: A vállalkozások éves üzleti tervének készítését vállalja fel, illetve kvázi naprakészen ellenőrzi annak megvalósulását. Felfoghatjuk úgy is, mint a Stratégiai controlling éves szinten történő "apró pénzre váltása". A vezetésorientált számvitel eszközrendszerét alkalmazza tervezési, terv/tény ellenőrzési, információszolgáltató funkcióinak végigvitelénél. Az új módszertani kihívások is itt jelennek meg a leggyorsabban és

legközvetlenebbül. 13, A fedezeti összeg számítás rövid értelmezése –az ÁFKN struktúra modell segítségével Ha a költségeket fix és proporcionális bontásban is terveztük, akkor az ÁKFN struktúra modell értelmében a tervezett árbevételből több lépcsőben levonva a proporcionális és a fix költségeket, a nyereséget biztosító fedezeti lépcsőket is kaphatunk termék és vállalkozás szintjén egyaránt. ÁFKN struktúra: ÁRBEVÉTEL Változó költségek (-) Egyedi költségek változó része (-) Általános költségek változó része (-) I. FEDEZETI ÖSSZEG Fix költségek (-) II. NYERESÉG 6 14, A folyamatköltség költségszámítás, folyamat termék ktg.számítás Folyamatköltség tervezés Egy termék gyártási folyamata több fázisterméket előállító folyamatszakaszból áll, amely mögött költséghelyek és részfolyamatok találhatók.Kérdés, hogy a vevőhöz eljutó késztermék költségeinek az egyes fázistermékek

folyamatszakaszai milyen hányadát teszik ki. Általában az egytermékes termelési folyamatok költségeinek tervezéséhez, számításához alkalmazzák a folyamatköltség tervezést. A folyamatok költségtervezésének lépései: − Definiálni kell a folyamatokat és az azt alkotó folyamatszakaszokat (azok elemeit, kezdetét és végét) − Meg kell határozni a költséghelyeket, amelyek az adott folyamatszakasz kialakításában részt vesznek (egy költséghely több folyamatszakasznál is szerepelhet) − Meg kell határozni a költséghelyeket alkotó részfolyamatokat és a hozzájuk tartozó tevékenységeket − A költségszámításnál először a költséghelyekhez tartozó részfolyamatok költségeit kell megtervezni, majd azok összegzésével a költséghelyek költségeit (közvetett költségeket) − A költséghelyek költségeit át kell terhelni (költséghelyi költségkulcsokkal) azokra a folyamatszakaszokra, amelynél szerepelnek. − A

folyamatszakaszok költségeinek összegzésével megtervezhető a folyamat összköltsége 15, A fedezeti elemzés (Break- Even Analise) szerepe és meghatározása Eredménytervezés (költség-fedezetszámítás) Mintegy lezárása a co tervezés