Gazdasági Ismeretek | Kontrolling » 68 kérdés és válasz a kontrolling témaköréből

68 kérdés és válasz a kontrolling témaköréből 1, A CO szemlélet és módszer lényege, fogalma, filozófiája A CO szemlélete : A CO sikeres funkcionálásának feltétele, hogy szemléletével, gondolkodásmódjával úgy tudja a vezetés tényelemző, célmeghatározó munkáját támogatni, hogy a döntések dinamikusan, folyamatában tudják a piaci, környezeti kihívásokat követni. A co gondolkodás kp-jában miért a költségek állnak? A magyarázat a piacgazdaság körülményeiben található. Egy termék árát elsődlegesen a vevő határozza meg. Maga dönti el, hogy a termék tulajdonságaiért milyen árat hajlandó fizetni A vállalkozó, vállalkozás nyereséget csak a költségeinek a piaci árnál alacsonyabb szinten történő tartásával tud elérni. (Nyereség = ár-bevétel – költség) A vállalkozó a vevővel történő áralkunál csak alacsonyabb költséghányad mellett tud a konkurencia árai alá ajánlani, és így árrésre szert tenni

(az ár növelhető a termék árának emelésével is, de ehhez funkcióteljesítés növelés kell – ez nagyobb befektetést igényel) A vállalkozásoknak a költségstruktúra kialakításánál, a költségek meghatározásánál van a leginkább szabadság foka. CO-nak az a filozófiája, hogy a költségeket mindig ott kell kimutatni, ahol azok ténylegesen felmerülnek. – ezek a költséghelyek (az értékteremtő folyamat azon legkisebb helyei, amelyek teljesítménye jól definiált inputok és az outputok mellett még mérhető) A CO költségtudatos szemlélete csak egy felelősség és döntéscentrikus belső irányítási rendszerben (költséghelyi felelősök) érvényesülhet hatékonyan. 2, A szervezetek belső irányításának és a co-nak a kapcsolta, funkcionális összefüggései Egy termelő, szolgáltató, ker-i, banki, költségvetési szervezet hatékony belső irányításának alapja, hogy a vezetés dinamikus összhangot tudjon teremteni a szervezet

– környezete, stratégiája, és struktúrája - (belső mük.) között Ezen fő irányítási feladat sikeres megvalósításának egyik hatékony eszköze lehet a CO. A co a szervezetek belső irányításának funkciói közül felválalja: tervezést ellenőrzést információszolgáltatást Olyan eszköz a vezetés számára, amelynek segítségével célorientáltan, a környezeti változások folyamatos figyelésével és kezelésével naprakészen tudja a szervezetét irányítani. 3, A szervezetek irányítási (vezetési) problémáinak controlling vetületei A szervezeti működési problémák elsősorban az irányítási rendszer zavaraira, a vezetés hiányosságaira vezethetők vissza. Az irányítás nem más, mint az akaratkialakítás és az akaratátvitel folyamata, amely az információ nyerésén, feldolgozásán és leadásán keresztül funkcionál. Tartalmát tekintve a belső irányítási alrendszer átfogja: − a vállalkozás működési célrendszerét

(stratégiáját) − valamennyi vezetési és vezetést támogató tevékenységét (igazgatás, tervezés, ellenőrzés, fejlesztés, infószolg., elszámolás, minőségbizt) − a vállalkozás működési folyamatainak meghatározását, szabályozását, 1 − az irányítás feltételrendszerét (a mmo-i hierarchiát, döntési rendszert, az irányítást támogató infós rendszert, az érdekeltségi rendszert, a vezetői hálózatot) − az irányítás eszközrendszerét (szabályzatokat, rendelkezéseket, dokumentációkat, számtechn-i eszközöket) A vállalkozások vezetési gondjainál megállapíthatjuk, hogy a probléma abban összegződik, hogy a szervezet -– a környezeti hatásokra kellően reagálni nem tudván – offenzív magatartásról defenzívre vált, errefelé keres kiutat, amelyek a vállalkozások stagnálásához, az intézményeknél végső soron azok megszűnéséhez vezethet. A vázolt problémát csak gyors és helyes vezetői döntésekkel

lehet feloldani, ill. elkerülni A szervezetek belső irányítási rendszerében olyan döntés előkészítési alrendszert kell működtetni, amely a környezeti kihívásokat folyamatukban követi. 1920-as évektől az amerikai nagyvállalatok divíziók kialakításával igyekeztek megoldani a koordinációs gondokat, ahol a közvetlen irányítás gyakorlati segédeszköze a controling volt. 49, Hol helyezkedik el a vállalkozás hierarchiájában a controlling szervezet 4, A co váll. szervezetében elfoglalt helye , a belső inform,rendszerben szerepe A co eredményes működésének alappillére a szervezet controlling apparátusa és az azt alkotó controllerek felkészültsége, személyi tulajdonságaik. A controlling apparátus helyét a szervezet strukturájában a funkciói és az információ kezelése eleve meghatározzák. A CO apparátus szervezetileg közvetlenül a felső vezetés alá tartozik Információszolgáltatás szempontjából a felső és a

középvezetés között helyezkedik el. Lényeges szempont: hogy a CO apparátus állandó és szakmailag megfelelő kapcsolatban legyen az Informatikai apparátussal és a különféle analitikákat és a főkönyvet vivő Pü-i és számviteli apparátussal is. A co szervezet feladatai az alapfunkciók (tervezés, terv/tény ellenőrzés, infószolg.) mellett még: − a saját szervezetének fejlesztése − a co módszer alkalmazásának állandó megújítása, fejlesztése 5, A controllerekkel szemben támasztott követelmények, tevékenységeik specializálódása 51, Milyen elvárások vannak a controllerekkel szemben Szakmai követelmények: − közgazd-i és társ.tudományi ismeretek − a számvitel ágainak átfogó ismerete − szervezési ismeretek − számtechn-i és a vezetői információs rendszerek területén szerzett ismeretek − terv-tény elemzésekben, statisztikai módszerek alkalmazásában való jártasság − marketing problémák iránti érzék −

nyelvtudás (angol, német) Személyiségbeli követelmények: − analitikai és kreatív képességek − jó kifejező készség − meggyőző erő − alkalmasság a csoportmunkára − hajlandóság az állandó tanulásra és továbbképzésre − készség és érdeklődés a moderátori tevékenységre 2 − diplomáciai érzék 3 controllertípus: − regisztrátor, navigátor, innovátor. Regisztrátor: − a múltra támaszkodik és koncentrál − a pü-i számvitelre épít − viszonylag statikus környezetben dolgozik Navigátor: − dinamikus környezetben tevékenykedik − a jelenre és az akciókra orientáltan dolgozik Innovátor: − szélsőségesen dinamikus környezetben működik − a jövőre, azaz a stratégiára orientáltan tevékenykedik 6, 48 Külső tanácsadók szerepe, fontossága Célszerű tanácsadók felkérése a co rendszer bevezetésénél, hiszen egy teljesen új rendszer felállításáról, ügyviteli folyamatszervezéséről van szó

(orgver) A co a szervezetek infós rendszerének a csúcsán helyezkedik el, ezért annak hatékony funkcionálása döntő módon a hozzá kapcsolódó egyéb rendszerek működésének függvénye. A tanácsadók a vállalkozás átvilágításával kezdik a munkájukat és már az elején felhívják a vezetés figyelmét, hogy mely alrendszerek fejlesztésére átalakítására van szükség, még a co tényleges bevezetése előtt. A tanácsadók kiválasztásánál döntő szempont, hogy mind az orgver, mind az alkalmazói szoftver, és ha lehet a hardver rendszerszoftver hátteret egységes rendszerként kezelve teljes körűen biztosítsák. (kulcsrakész átadás) 7, A co rendszer építőköveinek rövid jellemzése (eszközrendszere) A szervezetek belső irányítási rendszere ill. annak alrendszerei, így a co is, csak megfelelő feltételrendszer, eszközrendszer mellett képes érdemben funkcionálni. CO metodika eszközrendszere (a co építőkövei): • vezetői

számvitel • informatikai támogatás szoftver, hardver eszköze • jól működő co apparátus és felkészült controllerek • a co munkáját támogató korszerű szervezési módszerek 8, 36,37 A pü-i és a vezetői számvitel összehasonlítása(fogalma) • Vezetői számvitel: a co módszer a döntés orientált belső teljesítmény és költségelszámolási, valamint a tervezési és gazdasági elemző funkcióit, a vezetői (vezetésorientált, belső) számviteli eszközrendszerével tudja megoldani. • A pénzügyi számvitel fogalma: A co feladatainak megvalósításához, újszerű szemléletéhez és gondolkodásmódjához a jelenleg elterjedt és a tv. által előírt hagyományos számvitel mellett más elszámolási rendszert, a vezetői számvitelt igényel. A két számviteli rendszernél az eltérés: 3 − − − − azok céljaiban, annak irányultságában, az időhorizontban, valamint a szabályozottság formájában tapasztalható. az alapadatok

tovább feldolgozási rendszerében, 4 Pénzügyi számvitel Vezetői számvitel Célok és azok irányultságának eltérései elsődlegesen a külső elszámoltatás igényeinek (adóbevallás, mérlegbeszámoló) kíván megfelelni és csak másodlagosan, főleg a tényadatok tekintetében a vezetőknek. az irányítás igényeit tartja fontosabbnak, infóival elsődlegesen annak döntési munkáját támogatja. A tervhez képest a tényeltérések érdeklik. Az elszámolás eszköze (elszámolás orientált) A vezetés eszköze (döntésorientált) Az adatok tovább feldolgozásának eltérései múltraorientált, visszatekintő adatfeldolgozásoknál is a cél jövőorienáltságot helyezi előtérbe és a az adatok gyűjtésénél, számbavételénél a tervszámokat ír elő tényadat centrikusság (pontosság) jellemzi először megtervezi az elkövetkező időszak várható költségeit, árbevételeit (tervkalkuláció) és ahhoz méri folyamatosan azok

tényleges megvalósulását (ténykalkuláció) A gazdálkodás, az elszámolás technikáját tekintve: a vállalkozás egészét fogja át csak a közvetlen értékteremtő folyamatot fogja át magába foglalja a döntésorientált telj. és költségelszámolást. költségtervezésnél tervköltség számítási módszereket alkalmaz Időbeliségben való eltérés saját infós rendszerével az adott időszakról olyan infós rendszert kellett kiépítenie, amely mindig utólag (havonként, évente) gyűjti az a vezetés folyamtos tájékoztatása érdekében adatokat és végez kimutatásokat. nem tudja megvárni a havi zárásokat, hanem legtöbbször az analitikák naprakész adataihoz kell nyúlnia Szabályozottsági eltérések munkáját a tv-ek a számviteli politika a szervezet belső szabályozásának (a CO szigorúan szabályozzák Szakmai Szabályzat) megfelelően viszonylag pl 5-ös számlaosztályban a bérköltségeket több nagy szabadságfokkal rendelkezik

alszámlára kénytelen bontani. pl társbiztjárulék főkönyvből kiindulva csak az összes bérköltséget vizsgálja megismer, tudomásul vesz változtatni kíván, intékedéseket indukál csak értékadatokat használ naturáliákkal is dolgozik elsődleges a pontosság inkább az időbeliség a fontos T-K a tervhez képest a tény eltérések érdeklok reproduktív kreatív egy gazdasági évet lát több sávban (0-3-6-12 hosszabb távot lát folyamatosan hó) 5 elszámolási egységeket használ felelősségi egységekre épít egysíkú, statikus információs rendszer többdimenziós, rugalmas információs rendszer 9, A Co informatikai támogatásának a lényege(célszoftverek, integrált modulok) A co részrendszerei (alrendszerei) működtetése célszoftver támogatás nélkül – egy adott szervezeti méreten felül – szinte megoldhatatlan feladat. (adatok hatalmas tömegét kell kezelni).A hatékony szervezeti co tevékenység alapfeltétele a

szofter-hardver összhangja Igen lényeges szempont a megfelelő szoftver kiválasztása, valamint annak zavartalan működését biztosító hardver és rendszerszoftver környezet meghatározása. A szoftver alkalmazásának a gyakorlatban 3 módja terjedt el: 1. A szervezet co rendszerének szervezési kialakítása után önálló (szervezet specifikus) célszoftver kifejlesztése, amely a megtervezett co módszert teljesen lefedi, informatikailag támogatja. 2. A szoftverpiacon található standard controlling célszoftver termékek közül kiválasztani azt, amely leginkább megfelel a szervezet co rendszerének, informatikai támogatási igényeinek.El kell végezni a testre szabás adaptálási munkáit 3. Integrált számítógépes szervezetirányítási rendszer megvásárlásával, annak controlling moduljának adaptálásával. 10, Az operatív és a startégiai co feladainak értelmezése és összehasonlítása A Stratégiai controlling a Stratégiai tervezést és annak

az egyes időintervallumokban (pl. éves) való időarányos megvalósulását ellenőrzi, elemzi. Hosszú távú előrelátást, tervezést jelent, amely ugyan a jelenben folyik, de nem lezárt jövőbe mutat és a következő kérdésekre keresi a választ: − bekövetkezett-e egy adott környezeti változás − milyen mértékben hatnak azok a tényezők, amelyek a jövőbeni fenyegetettségre figyelmeztetnek − milyen fázisban vannak a jövőbeni kiaknázható erőforrások Operatív controlling: A vállalkozások éves üzleti tervének készítését vállalja fel, illetve kvázi naprakészen ellenőrzi annak megvalósulását. Felfoghatjuk úgy is, mint a Stratégiai controlling éves szinten történő "apró pénzre váltása". A vezetésorientált számvitel eszközrendszerét alkalmazza tervezési, terv/tény ellenőrzési, információszolgáltató funkcióinak végigvitelénél. Az új módszertani kihívások is itt jelennek meg a leggyorsabban és

legközvetlenebbül. 13, A fedezeti összeg számítás rövid értelmezése –az ÁFKN struktúra modell segítségével Ha a költségeket fix és proporcionális bontásban is terveztük, akkor az ÁKFN struktúra modell értelmében a tervezett árbevételből több lépcsőben levonva a proporcionális és a fix költségeket, a nyereséget biztosító fedezeti lépcsőket is kaphatunk termék és vállalkozás szintjén egyaránt. ÁFKN struktúra: ÁRBEVÉTEL Változó költségek (-) Egyedi költségek változó része (-) Általános költségek változó része (-) I. FEDEZETI ÖSSZEG Fix költségek (-) II. NYERESÉG 6 14, A folyamatköltség költségszámítás, folyamat termék ktg.számítás Folyamatköltség tervezés Egy termék gyártási folyamata több fázisterméket előállító folyamatszakaszból áll, amely mögött költséghelyek és részfolyamatok találhatók.Kérdés, hogy a vevőhöz eljutó késztermék költségeinek az egyes fázistermékek

folyamatszakaszai milyen hányadát teszik ki. Általában az egytermékes termelési folyamatok költségeinek tervezéséhez, számításához alkalmazzák a folyamatköltség tervezést. A folyamatok költségtervezésének lépései: − Definiálni kell a folyamatokat és az azt alkotó folyamatszakaszokat (azok elemeit, kezdetét és végét) − Meg kell határozni a költséghelyeket, amelyek az adott folyamatszakasz kialakításában részt vesznek (egy költséghely több folyamatszakasznál is szerepelhet) − Meg kell határozni a költséghelyeket alkotó részfolyamatokat és a hozzájuk tartozó tevékenységeket − A költségszámításnál először a költséghelyekhez tartozó részfolyamatok költségeit kell megtervezni, majd azok összegzésével a költséghelyek költségeit (közvetett költségeket) − A költséghelyek költségeit át kell terhelni (költséghelyi költségkulcsokkal) azokra a folyamatszakaszokra, amelynél szerepelnek. − A

folyamatszakaszok költségeinek összegzésével megtervezhető a folyamat összköltsége 15, A fedezeti elemzés (Break- Even Analise) szerepe és meghatározása Eredménytervezés (költség-fedezetszámítás) Mintegy lezárása a co tervezési funkciójának. A költségtervezés folyamán megtervezett önköltség adatok, valamint a tervezett árbevétel ismeretében - az árbevételből kiindulva felülről lefelé a költségadatok levonásával megkaphatjuk a vállalkozás eredményét. Ha a költségeket fix és proporcionális bontásban is terveztük, akkor az ÁKFN struktúra modell értelmében a tervezett árbevételből több lépcsőben levonva a proporcionális és a fix költségeket, a nyereséget biztosító fedezeti lépcsőket is kaphatunk termék és vállalkozás szintjén egyaránt. Pénzügyi tervezés (likviditás-fedezetszámítás) A pénzügyi terv alapja a teljesítményekből kiinduló költségterv. A teljesítményeket ⇒ bevételekké, a

költségeket ⇒ kiadásokká kell alakítani. A tervezés egyrészt jelenti a bevételek pü-i vizsgálatát, másrészt a kiadások tervezését - a kettő különbözeteként pedig a likviditás egyenlegének, fedezetének megállapítását. 18, Eltéréselemzés (szerepe, lehetséges fajtái, értelmezése, számítási módja Feladata: A tényadatok gyűjtése, azoknak a tervadatokkal való folyamatos összevetése és az esetleges eltérések okainak feltárása. Alapkérdései: - Kellően megalapozottak-e a tervadatok? - Milyen az eltérés mértéke ? - Milyen okai vannak az eltérésnek? Eltéréselemzés a számításokhoz több feladatlépés szükséges: 7 − Az adott tervidőszakban mind költséghelyi, mind termék, mind pedig a szervezet egészének szintjén - a tervezés struktúrájának megfelelően, annak mélységében, azzal szinkronban tényadatokat kell gyűjteni. Lényeges szempont, hogy mikor és milyen gyakorisággal, valamint honnan kell a tényadat

(vagy tervadat) információkat begyűjteni. Itt egy jól funkcionáló adatszolgálató felelősségi rendszert is ki kell építeni! A tényadatgyűjtés gyakorisága lehetőleg a naprakészség kell hogy legyen. A szervezés folyamán meg kell határozni, hogy melyik rendszer adatbázisát, milyen formában és milyen gyakorisággal kell igénybe venni a co információgyűjtésnél. Legtöbb esetben nincs lehetősé a főkönyv által szintetizált adatok kivárására, hanem auz egyes analitikák naprakész adatait kell felhasználni (pl. anyaganalitika, értékesítési analitika, termelési an.) − A terv/tény adatok összevetése, a megvalósulás ellenőrzése, az eltérések feltárása. Csak a tervezési paraméterekre építve tudjuk meghatározni a vizsgált szervezeti egységeknél, termékeknél a kitűzött céloktól való eltéréseket. Az ellenőrzés viszont visszahat a tervezés célképzés folyamatára. − Az eltérések elemzése, vizsgálata Feladata: az

okok feltárása, egyrészt a tervezési munka javítása céljából, másrészt a folyamatokba való időben való esetleges beavatkozáshoz. Az eltérés vizsgálatnál a következő fő kérdéseket célszerű feltenni: - kellően megalapozottak-e a tervadataink - milyen mértékben tértek el a tényadatok a tervadatoktól - milyen okokra vezethetők vissza az eltérések Az eltéréselemzések gyakorlatban bevált formái: számítógéppel támogatott függvényelemzések, amelyek alapja az ún. eltérésfüggvények (pl a leterheltségi fok és a költségek viszonya) Az eltéréselemzés folyamán a terv/tény összefüggéseiről kapott információkat döntés előkészítés, intézkedés céljából egyrészt rendezni kell, másrészt időben el kell juttatni a döntési hierarchia vezetési, irányítási pontjaira, oda ahol a megfelelő intézkedéseket, döntéseket hozzák (CO információs rendszer) Az eltéréselemzés információinak összegyűjtését,

rendezését (tablók, mutatószámok, interaktív képernyők, grafikonok) és azoknak döntés előkészítéshez való eljuttatását nevezzük a CO ellenőrzés beszámolási rendszerének. 56, Ismertesse a teljesítmény tervezést 19, Szerepe, a vállalkozás teljesítmény meghatározásában Teljesítmény tervezés: A vállalkozások teljesítményének éves tervezésénél alkalmazzák. A teljesítmények alapját a naturáliák teljesítése pl. gyártmányok, szolgáltatások előállítása képezi. Ezek egyrésze a vállalkozáson belül hasznosul, másik nagyobb része eladásra kerül (félkész, befejezetlen és a készáru készlétek) A CO teljesítménytervezésének alapelemei: - az értékesítésre kerülő teljesítmény egységek (készletek) száma - a teljesítmény egységek értékesítési ára - a kettő szorzata adja a tervezett teljesítményt, annak árbevételét. 8 20, A pénzügyi co szerepe és legfontosabb mutatói, és azok szerepe

Pénzügyi terv alapja: a teljesítményekből kiinduló költségvetés. a teljesítményeket bevételekké a költségeket kiadásokká alakítjuk (nem minden ktg. kiadás plécs A tervezés jelenti tehát :a bevételek pü-i vizsgálatát, a kiadások tervezését, a kettő különbözeteként a likviditási egyenleg megállapítását. A pü-i tervezés fontosabb elemei, eszközei: − cash-flow elemzés − likviditási vizsgálatok − a likviditás megvalósításának alapszabályai és alapelvei A vállalkozások egészére, teljes tevékenységükre vonatkozó pü-i mutatószám rendszerek − A Du-Pont vegyipari konszernnél (1910-ben) a vállalkozás teljesítményének középpontjába nem a maximált nyereséget állították, hanem az össztőke megtérülésének mutatóját. − ZVEI Elektronikai Ipari Szövetség 1969-ben publikálta újszerű mutatószám rendszerét, amelyet a co is alkalmaz. A pü-i (értékbeni) adatokra épülő elemzési rendszer kétféle

elemzést használ: − egyrészt az előző időszakhoz való összehasonlításban un. növekedés elemzést (üzleti volumenre, személyzetre, eredményességre) − másrészt a saját tőke megtérülésére jövedelmezőségi struktúra elemzéseket végez. Shareholder value (részvényesi érték) mutatószám - a tulajdonosoknak ad információt a cégek jövedelemteremtő képességéről. 21. A szervezeti co elemei, részeinek rövid értelmezése A szervezeten belül funkcionáló rendszerek: • a stratégiai controlling • az operatív co − teljesítmény − költség co (klasszikus és folyamat co) − az eredmény co − a pü-i co • a projekt co • a részfolyamatok controllingja (humán, minőség, marketing, logisztika) mind az irányítási rendszer fejlődése során annak megváltozott igényeinek megfelelően kerültek kialakításra. A szervezeteken belül az egységes co rendszer integrációja mellett, annak részeként az egyes résztevékenységek

speciális co rendszerei is megjelentek. Az irányítási rendszer funkciói közül a tervezési és a költséggazdálkodási feladatok változása hatott leginkább a co módszertan szervezeten belüli specializálódására. A felsorolt co részrendszerek mind a több évet átfogó stratégiai co, mind pedig az éves operatív co –nak is egyaránt részei lehetnek. 9 22. A K+F és a minőség co Projekt controling A beruházási és a K+F projektek költség tervezésénél és a terv/tény elemzésnél alkalmazzákleggyakrabban. A co rendszer specifikuma, hogy a projektek működési költségeinek tervezése mellett a beruházási vagy fejlesztési céltanulmányok gazdaságossági számításait is elvégzik, valamint a kivitelezéskor, aktiváláskor elemzik azok bekerülési költségeit. Minőség controlling A cégek tanúsított minőségbiztosítási rendszerének minőségköltségeit tervezi, terv/tényt elemzi a minőség co. Jelentéseit a kp-i co-nak és a

minőségügyi vezetőnek egyaránt eljuttatja. 23. Humán és marketing co Humán conrolling A humán erőforrás gazdálkodás tevékenységeit tervezi és terv/tényt elemzi . Mind az akciók (oktatás, fejlesztés) mind pedig azok költségei oldaláról. Marketing controlling Főleg azon ker-i cégeknél, ahol a marketing költségek igen jelentősek, célszerű külön marketing co-t is mint co résztevékenységet működtetni. A marketing co a cég marketing akcióit, azok elkülönített költségeit tervezi, ill. elvégzi az éves tény adatgyűjtést és a terv/tény elemzést. 24. Logisztikai controling A vevői kiszolgálás hatékonyabbá tétele érdekében (a teljesítési idő lerövidítése) főleg a termelő szervezeteknél előtérbe került a folyamat és piacorientált logisztikai gazdálkodás. A logisztika a beszerzés- termelés- értékesítés részfolyamatait egységes egészként értékeli. A logisztikai co a szervezeti co egészén belül a 3

részfolyamat teljesítmény, költség és eredménytervezését valamint terv/tény elemzést külön is elvégzi. Az egységes szervezeti stratégia és operatív controlling rendszer integráns részeként mindazon folyamatokra részcontrolling rendszereket lehet kiépíteni, ahol a költséggazdálkodás elkülönítetten is fontos lehet a cég számára. (K+F, marketing, minőségbiztosítás, logisztika, humán erőforrás, anyaggazdálkodás, logisztika. 25, Államigazgatási, egészségügyi intézmények Co-ja Biztosítási szervezetek :A biztosító társaságok döntő része divízionális szervezeti formában működik. (Központ és a Regionális profitorientált irodák Pl megyeszékhelyenként vagy szakmai üzletágak mint az élet és a nem élet biztosítási szakmai irodák) ezért a biztosítási co tipikusan divízionális controling rendszert alkot. A költségviselők a biztosítási módosítások (formák). Nem profitorientált szervezetek, intézmények co

rendszerei (intézményi controlling) Az intézmények tevékenységeik, megjelenési formájuk alapján sokfélék lehetnek (államhatalmi, felső államigazgatási, szakágazati, egyházi, civil) Az államnak, mint fő tulajdonosnak a makrogazdaságból való kivonulása, a bevételek csökkenése következtében az újraelosztó szerepének megváltozása (a finanszírozási 10 lehetőségek beszűkülése), az intézményeknél a gazdálkodást, ezen belül is a költséggazdálkodást helyezte előtérbe. Mind több ágazgat intéményei ismerték fel, hogy alulról a naturáliákból kiinduló szisztematikus költségtervezés eredményeképpen összeállított költségterv, megfelelő objektív alapot adhat, az állam által biztosított finanszírozási keretekkel való ütköztetéséhez, a tervalkuhoz. A költségtervezésnél a legtöbb problémát jelentette a költségviselő a termék nem megfelelő definiálása. A költségek a termékek előállítása

érdekében merülnek fel, ezért ez képezheti alapját a költségtervezésnek, a költségszámításoknak.(pl eü-i intézménynél az értékteremtő folyamat a járó és fekvőbeteg szakellátás, a termék a meggyógyított beteg.) Finanszírozás tervezés Az intézmények gazdálkodási célja, hogy az adott költségkeretekből a működés finanszírozható legyen. Itt az ellenáramú tervezés valósul meg: alulról felfelé a reál tevékenységek költségeiből összeállított éves költségterv kerül összevetésre, a felügyeleti szervek által felülről meghatározott költségkeretekkel. A költségkeretek lehetnek egyösszegűek bizonyos feladatokra címkézve, de lehetnek normatívak pl. eü-ben az ellátások teljesítményarányos havonkénti bevétel juttatásai a kórházaknak. tervalku: a költségtervek és a költségkeretek ütköztetése, ennek eredményeként alakulhatnak ki az intézmények működésének finanszírozási lehetőségei. 26.

Kereskedelmi és bank szervezetek co rendszerei Kereskedelmi szervezetek co rendszereinek kialakításánál fontos szempont, hogy egy alapvetően export-import tevékenységgel foglalkozó ker-i szervezetről (pl. Kereskedőházról), vagy nagykereskedelmi szervezetről, vagy kisker.-i bolti szervezetről van-e szó Ill mindhárom tev-i formában egy szervezetben való közös működtetéséről. Nagyker és kisker esetében a termék egyértelműen az áru – a kalkulációnál ennek a közvetlen költsége az ELÁBÉ,közvetett költségként az áruk beszerzésével, szállításával, raktározásával, eladásával, reklámozásával kapcsolatos közös költségek merülhetnek fel, jól definiált vetítési alapokkal. Banki szervezetek :A banki, pénzintézeti szférában a piacorientált lakossági és kereskedelmi bankok rendelkeznek ált. co rendszerekkel A banki tevékenységekre – számlavezetésre, a püi tranzakciók kezelésére, a betéti és hitelügyletek

bonyolítására, a befektetési portfoliók menedzselésére – a tervezhető költségráfordítások és bevételek a jellemzők. A tényadatok korrektségét és naprakészségét a banki elszámolások szabályozottsága és a korszerű informatikai háttér (bankon belül, bankok között, bankok és az ügyfelek között) biztosítja.A banki co ált 2 fő ügyviteli folyamatból áll:banki kereskedelmi,banki belső tevékonységek co-jából. Ez a két részcontrolling a banki szervezet egységes co rendszerébe integrálódik. 28. Mezőgazdasági és szolgáltató szervezetek co rendszerei (termelési co) A termelő szervezeteken belül jellegüknek megfelelően megkülönböztethetünk: ipari és mzg-i szervezetek controllingjait. 11 Ipari szervezetek ezek rendelkeznek a legrégibb hagyományokkal a co módszer alkalmazása területén. Az ipari szervezeteken belüli újszerű munkamegosztási forma a divíziók tervezési, elszámolási és koordinációs feladatai

segítették elő a mai értelemben vett co módszer kialakítását. Itt lehet legegyértelműbben definiálni a költségviselőt a terméket A co módszertan fejlődés az ipari területen a legdinamikusabb. Mezőgazdasági termelő szervezeteknél az iparszerű termelés bevezetésével kezdett elterjedni a co., a termék, mint költségviselő erősen ágazatfüggő (növénytermesztés-állattenyésztés) Ennek megfelelően a költségtervezési eljárások is erősen differenciálódtak. növénytermesztésnél a földterület egységre (pl. hektárra) meghatározott termékhozam tonna/ha és a kapacitás (ha, db) a költségvetés alapja. A mzg-i számlarendnek megfelelően a költséghelyek tervezésénél a föld, mint a munka tárgya a költségeket döntő módon befolyásolja.A növénytermesztésnél a költségek éves tervezésénél kell leginkább figyelembe venni a szezonalitás tényét – az egyes növényfajták termesztésének bio ciklusa döntő módon

meghatározza a költségek éves elosztását. (pl a talajmunkák, vetés, betakarítás idejére nagyobb költségeket kell terveznünk, mint az év többi hónapjában). Állattenyésztési ágazatnál a költséggazdálkodás alapja az un. élő tömeg (annak genetikai, takarmányozási és adott esetekben az élelmiszeripari feldolgozás finanszírozása). Az árbevételnél, ill. a tény kalkulációnál mind a növénytermesztő ágazatnál, mind az állattenyésztési ágazatnál a termék fajtánként hozamokra, ill. kapacitásokra vetítenek Szolgáltató szervezetek :A fő differenciálási szempont a szolgáltatás jellegéből, a termékéből adódik. Lehet: 1,ipari jellegű fizikai szolgáltatás – építőipari, kivitelezés, karbantartás, közszolgálati tev., szállítmányozás 2, szellemi szolgáltatás – tanácsadás, szakértői közreműködés. 3, ipari jellegű szolgáltatások – az éves költségtervet a tervezett szolgáltatási munkák

mennyiségének függvényében és a hatósági normajegyzék alapján könnyen meg lehet határozni. A tényadatokat a ténylegesen elvégzett munkák munkalapjai biztosítják. Szellemi jellegű szolgáltatások – ember/nap-ban tervezik a költségeket.Szintén munkalapok vagy átadásátvételi jegyzőkönyvek bizonylatolják a tényleges munkaráfordításokat 30, Szervezési eljárások a Co támogatására (BPR,BS,BM,OS) Balanced Scorecard (BSC) a Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer A szervezet hosszú távú céljának kialakításánál használják. A jelen pü-i mutatószámainak ötvözése, egyensúlyba hozása történik a hipotetikusan vizionálisan megfogalmazott jövőképpel. 4 fő perspektívát ad a stratégiai menedzsmentnek, amely alapján a jövőkép kialakításának céljai könnyen meghatározhatók: 1. külső szemlélői perspektívát (hogyan látják kívülről a szervezetet?) 2. szervezeti belső perspektívát ( a szervezet

erőforrásainak és működésének melyek az erősségei?) 3. innovációs perspektívát (képes-e megújulni a szervezet?) 4. pü-i, finanszírozási perspektívát (hogyan értékeli a szervezetet a tulajdonos?) Benchmarking:A szervezetek fejlesztésének, termékstratégiájának egyik új eszköze. A termékek, szolgáltatások, folyamatok összehasonlító elemzését jelenti a versenytársakkal és az adott szervezet legjobbjaival szemben. Nem más, mint fellelni és alkalmazni a legjobb gyakorlatot. 3 alapvető típusa: 12 - Szervezeten belüli benchmarking – a szervezet saját keretein belül méri egymáshoz a hasonló tevékenységet folytató egységeket. - Szervezetek közötti benchmarking – az adott szervezetet egy vele hasonlóval mérjük össze pl. konkurencia - Funkcionális benchmarking – termékeket, szolgáltatásokat, folyamatokat hasonlítunk össze a legjobb szervezetekkel, függetlenül, hogy azok milyen nemzetgazdasági ágban működnek.

Eljárástechnikailag a Bm. módszertani algoritmusa 5 lépésből áll: 1. Bm tárgyának kijelölés 2. Bm szervező TEAM kialakítása 3. Bm összehasonlító partnereinek kiválasztása 4. Infógyűjtés és elemzés a partnerről 5. a feltárt hiányosságok és problémák megszüntetésére javaslatok kidolgozása és azok megvalósítása • Értékelemzés:A termékek (szervezetek, folyamatok, tev., gyártmányok) értékének javítására irányuló módszer. Az értéket a funkciók és a költségek együttes vizsgálatával, javításával kívánja növelni. Módszertani algoritmusának 4 fő lépése: 1. Előkészítő fázis 2. Információs fázis (tényállapot rögzítése) 3. Alkotó fázis (célállapot rögzítése) 4. Megvalósítási fázis (javaslatok bevezetése) Outsourcing (kiszervezés):A szervezetek átalakításának legdrasztikusabb módszere. A bérköltségek megnövekedésével az irányítási munka adminiszratív terheinek bonyolulttá

válásával – megfelelő gazd-i elemző munka (TEAM-munka) eredményeként javaslatot tesznek a szervezet adott egységeinek jogilag önálló szervezetté való átalakítására. Ez az új szervezet, mint vállalkozó kívülről látja el a volt szervezetének eddig is végzett feladatait. Folyamatok működése optimalizálásának szervezési módszerei A vevő mindenáron való megnyerésének logisztikai koncepciója a stratégiai termékek értékteremtő folyamatainak létrehozását és annak működésének irányítását deklarálja feladatként a vezetésnek. A stratégiai alapú folyamatszervezés egyik módszere: a BPR: a vállalati folyamatok újraszervezése.Itt a hagyományos szervezési módszerekkel (interjúk, dokelemések, kérdőívek) felmérésre, majd újraszervezésre kerülnek a folyamatok. A felmérő, szervező munkánál jól felhasználhatók a SSADM filozófiájának megfelelő felmérő táblázatok.Itt egy folyamatot részfolyamatra, a

részfolyamatot folyamatelemekre, ill azon belül tevékenységekre bontanak. A tevékenységek funkciójának meghatározása után a táblázatokba beírásra kerül: - a tevékenység bemenő és kimenő információi, valamint - a tev. funkciókapcsolatai a folyamatban megelőző és a folyamatban utána következő tevékenységekkel. A folyamatok megváltoztatásával a szervezeten belül megváltoznak: - a munkakörök és struktúrák - vezetési és értékesítési rendszer - a szervezeti kultúra 13 31, A stratégiai co funkciói és szerepe a menedzseri munkában A controllinggal történő Stratégiai tervezést mindenképpen meg kell, hogy előzze a Stratégiai célrendszer, és a Stratégia meghatározása. A Stratégia meghatározását és a Stratégia tervezést a szervezetek strat. menedzsmentje, ill annak részeként a stratégiai controllerek végzik. A stratégiai menedzsment a környezet társ-i elvárásainak és lehetőségeinek, valamint a tulajdonosi

elvárások figyelembevételével viszi végig a szervezet stratégiai tervezési feladatait. − Először a KÜLDETÉST definiálják. Ez meghatározza a szervezet helyét a társadalomban (milyen társ-i igény kielégítésére jött létre), végül definiálják a szervezet hosszú távú működési politikáját és a szervezet arculatát. − A küldetésre alapozva kialakítható a SZERVEZET JÖVŐKÉPE a hosszú távú fennmaradás növekedési célrendszerét tartalmazza. A jövőkép kialakításának intuitív heurisztikus módszerei: a benchmarking, balanced scorecard, különféle víziótechnikák − A szervezet JELENÉNEK ÁLLAPOTJELLEMZŐI (környezeti, erőforrás és a szervezeti-működési) határozhatók meg, feltárva azok erősségeit és gyengeségeit. Az erősségek, gyengeségek vizsgálatának egyik legelterjedtebb módszere: a SWOTanalízis. − Az erősségek irányába való fejlődésre, a gyengeségek kivédésére STRATÉGIAI CÉLRENDSZERT

alakítanak ki. A stratégiai célok megvalósítására részstratégiákat dolgoznak ki. pl termékstrat, piacistrat., humánstrat, informatikai fejlesztési strat − STRATÉGIA (hosszabb távú működést meghatározó) A jelenből levezetett stratégiai célrendszer és a jövőkép összevetése adja. − STRATÉGIAI TERV összeállítása A stratégiai menedzsment a stratégia és a stratégiai célrendszer (részstratégiák) felhasználásával állítja össze 3-5 évre. Összeállítja a strat. terv intézkedési és taktikai tervfejezeteit, a feladatok, a határidők és a felelősök megjelölésével. − A stratégiai terv intézkedési fejezete az alapja pl. a több évre áthúzódó K+F vagy beruházási részterveknek az évekre lebontott taktikai tervek képezik az éves operatív tervek inputjait. − ÉVES OPERATÍV TERVEK megvalósításának helyzetéről a strat. kontrollerek végeznek terv-tény összehasonlítást és ha kell módosítás céljából az

eltéréseket visszacsatolják a stratégiai tervekhez. 32, A Swot elemzés lényege és szerepe a stratégiai co működésében SWOT-elemzés:A szervezet stratégiai célrendszerének meghatározásához ismernünk kell a stratégia elkészítésének időpontjában a szervezetünk külső-belső állapotjellemzőit, azok erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit. 14 Ezek ismeretében határozhatjuk meg a fő stratégiai célokat, amelyek: − az erősségek alapján a kitörés fő irányait és a − veszélyhelyzetek kivédését, megszüntetését biztosítják. Az erősségek, gyengeségek meghatározását a stratégiai TEAM csoportmunkában: − a csoportdinamikai módszerek (brainstorming) és a − véleményaggregáló módszerek (SWOT-analízis) felhasználásával végzi el. A SWOT-analízis a portfólió elemzés speciális formája – segítségével a TEAM tagjai minősítik a szervezet működési jellemzőit. 34, Mi aCo fogalma és történeti

kialakulása Az angol”to controll” kifejezésből származtatjuk, amelyet az irányítani, szabályozni, vezérelni szavakkal lehetne lefordítani. A CO a vezetés alrendszere, amely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az inormációellátást koordinálja. Költségérzékenységből indul ki és alapelve a költségminimalizálás,alapképlete : / ár-költség = profit / A CO-t a vezetés eszközeként tartjuk számon, olyan eszközként, amely elősegíti azt, hogy a vezetés alkalmazkodni tudjon a környezet dinamikus változásaihoz. A controlling rendszer komplexitását emeljük ki, amikor úgy fogalmazunk, hogy a controlling a vállalkozás egésze szempontjából fontos folyamatok, tevékenységek, állapotok együttes , komplex, rendszerszemléletű szemmel tartása, értékelése. A piacgazdaság térhódításával az államnak az újra felosztó szerepe mérséklődött a költségvetés anyagi lehetőségei is csökkentek az intézményekre leosztott

költségkeretekből csak folyamatos naprakész költséggazdálkodással lehet a szervezet finanszírozhatóságát fenntartani. A CO magyarországi elterjedésének okai és feltételei: − a piacgazdaság feltételeinek kialakulása (privatizáció, rendszerváltás) − a számítástechnika rohamos fejlődése 1989-től − a divízionális szervezetek létrejötte, a külföldi és a hazai vegyes vállalatok szaporodása (az anyavállalatok know-how-jaként adaptálták a co-t) 35, Melyek a Co gondolkodásmódjának fő kritériumai CO gondolkodásmódjának 4 kritériuma: Célorinentáltság, szűk keresztmetszet orientáltság, jövőorientáltság, költségtudatosság 1,Célorientáltság A szervezetek defenzív állapotba jutását reális, elérhető célok megfogalmazásával tudjuk megelőzni. A co tevékenység egyik fontos kiindulópontja a folyamatos célképzés, amely a szervezet teljesítményének,a teljesítmény mérésének, értékelésének is alapja. 2,Szűk

keresztmetszet orientáltság Egy szervezet hatékonyságát a legdrasztikusabban valamely szűk keresztmetszet képes lerontani. Szűk keresztmetszeten a szervezetnek azon gyenge pontjait értjük, amelyek konkrét terhelési viszonyok között elsőként okoznak problémát és amelyek feloldása nélkül nem lehetséges további bővülés, növekedés.Szorosabb értelemben ezek: a kapacitások (emberi, gépi) 15 Tágabban értelmezve: minden ami növekedésünket korlátozza ( piac, tőkelehetőség, likviditás) 3,Jövőorientáltság A co alapvetően a jövőre összpontosít. Nem veti el azonban teljesen a múlt vizsgálatát sem A múlt azonban csak annyiban lesz számunkra fontos és érdekes, amennyiben befolyásolni képes a jövőbeni feladatokkal való megbirkózást.Jövőre irányuló gondolkodásmód azt jelenti, hogy az eltérések elemzése révén fontos felismerésekhez jutunk. 4, Költségtudatosság A co költségszemléletének alapja, hogy a szervezeten

belül a költségek mindig egy adott cél érdekében, így jól definiálható helyeken merülhetnek csak fel. (Hadat üzen a fel nem osztható, v. át nem látható költségeknek) 36,Hogyan definiálható a vezetésorientált számvitel A controlling módszer a döntés orientált belső teljesítmény és költség elszámolási, valamint a tervezési és gazdasági elemző funkcióit, a vezetői (vezetésorientált, belső ) számviteli eszközrendszerével tudja megoldani. A controlling tehát feladatainak megvalósításához, újszerű szemlélethez és gondolkodásmódjához a jelenleg elterjedt és a törvény által előírt hagyományos pénzügyi számvitel mellett (helyett) más elszámolási rendszert, a vezetői számvitelt igényel, illetve alakít kis magának A SZT előírásai szerint egy gazdálkodó szervezetnél (vállalkozásnál, intézménynél) csak egy teljeskörű (zárt) számviteli rendszer létezhet, amely célja és feladata, a szervezet

gazdálkodásának az előírásoknak megfelelő megfigyelése és az adatok rendszeres feldolgozásával információk szolgáltatása a vezetés, a tulajdonosok és az illetékes hatóságok felé. A vezetői számvitel tehát nem lehet a szervezeten belül az előírt számviteli renddel párhuzamosan működő önálló elszámolási rendszer, hanem annak információs bázisát felhasználva, arra épülve funkcionálhat csak a co módszer a döntés orientált belső teljesítmény és költség elszámolási, valamint a tervezési és gazdasági elemző funkcióit, a vezetői (vezetésorientált, belső) számviteli eszközrendszerével tudja megoldani. 38, A co-t támogató korszerű szervezési módszerek Ezek a módszerek: • a szervezet egészének irányítási munkáját korszerűsítik és • a folyamatok működésének szervezettebbé tételét tűzik ki célul. • A szervezet egészének irányítási munkáját korszerűsítő módszerek A szervezetek

fejlesztésénél szívesen alkalmazzák az un. intuitív heurisztikus módszereket A módszer lényege:az ember, emberek – intuícióira, tudatalatti tudására, gondolataira, ötleteire épít (a szervezet problémáit ők ismerik a legjobban) – és ezek felhasználásával a problémák lépésről-lépésre való megoldásával kívánja az eredményt elérni. Az intuitív heurisztikus módszerek fő eszközei: − TEAM-munka és − a csoport által szigorúan betartandó módszertani algoritmus A TEAM-munka hatékonyságát javítja a csoportdinamikai módszerek (brain-storming, NCM) és a véleményaggregáló módszerek (pontozás, port-fólió elemzés, páros összehasonlítás) alkalmazása Főbb intuitív heurisztikus módszerek: 16 • • • A stratégiai tervezést támogató szervezési metodikák: − SWOT-elemzés − Balanced Scorecard (BSC) − Benchmarking Értékelemzés Outsourcing 39. A CO fő funkciói 1. Tervezés 2. Terv-tény eltéréselemzés

(eltérés elemzés, beszámolási rendszer, intézkedések) 3. az ezekhez kacsolódó Döntéselőkészítő információszolgáltatás (CO infósrendszer) Ezek a co módszertan alapfunkciói. Egységes co módszerről csak akkor beszélhetünk, ha a 3 funkció szorosan kapcsolódik egymáshoz. (A terv/tény adatok összehasonlításának alapjául a tervadatok szolgálnak és az összehasonlítás, és eltéréselemzés révén juthatunk a jövőbeni gazdaságosabb, cselekvést támogató információkhoz) A co, mint a szervezetek belső irányításának egyik alrendszere viszont csak akkor működhet eredményesen, - ha annak szemlélete, gondolkodás módja is megfelelő összhangban van a controlling módszerrel ill. annak funkcióival Controlling tervezés , Controlling terv/tény eltéréselemzés, ellenőrzés, Controlling információsrendszer 40, Miben egyezik meg és miben különbözik a Stratégiai és az Operatív Co A hosszabb időszakot felvállaló controlling

tervezést és ellenőrzést Stratégiai controllingként,a rövid távút pedig Operatív controllingként különbözteti meg az irodalom és a gyakorlat. - Az operatív Controlling fogalma: A vállalkozások éves üzleti tervének készítését vállalja fel illetve kvázi naprakészen ellenőrzi annak megvalósulását . Felfoghatjuk úgy is mint a Stratégiai Controlling éves szinten történő " apró pénze váltása" Az operatív controlling a stratégiai controlling része. A stratégiai controlling megvalósításának éves feladatait látja el. - Stratégiai Controlling fogalma: A stratégiai Controlling a Stratégiai tervezést és annak az egyes időintervallumokban (pl.:éves) való időarányos megvalósulását ( megvalósítását) ellenőrzi, elemzi Hosszabb időszakot felvállaló tervezés, ellenőrzés (3-5 év). 43, Milyen kapcsolatban van a Stratégiai és az Operatív Co Az Operatív controlling a Stratégiai controlling része, annak

megvalósításának éves feladatait látja el. A Stratégiai controlling és az Operatív controlling szoros kapcsolatban egymásra épülve "fölé-alárendelési" viszonyban vannak. Először a Stratégiai controllingot kell végigvinni és csak annak lebontásával lehet az éves feladatokat megvalósító Operatív controllingot bevezetni. 17 A külföldi és a hazai controlling bevezetéseknél az esetek döntő többségében az Operatív controllingot vezették be először (ez megfoghatóbb, gyakorlatibb volt, így könnyebben el lehetett sajátítani a módszertani lépéseket, könnyebben meg lehetett tanulni az eljárást). Ehhez Magyarországon az is hozzájárult, hogy a Stratégiai tervezés nem volt igazán elterjedt a hazai gyakorlatban. A kereskedelemben kapható co szoftverek döntő többsége is az Operatív controllingot támogatja. Az Operatív co elsajátítása, begyakorlása után gondolnak a vállalkozások a Stratégiai tervezést

megvalósító Stratégiai co adaptálására.A stratégiai kérdések előtérbe kerülésével, a co módszer elterjedésével végül is be fog állni a Stratégiai és az Operatív co természetes kapcsolati egyensúlya, sorrendisége. 44, A CO bevezetésének lépései 1. 2. 3. 4. A bevezetés előkészítése A CO szervezet létrehozása A CO rendszer folyamatainak alapozó, előkészítő szervezése (orgver) A CO információs rendszerének számítástechnikai támogatásának telepítése (hardver, szoftver) 5. A CO Szakmai Szabályzatának kiadása, a rendszer üzemszerű indítása 47, A vezetés oldaláról melyek a leglényegesebb szempontok a co bevezetésénél A bevezetés és alkalmazás előkészítése − Döntés a co bevezetéséről (Stratégiai és/vagy Operatív controlling) − Elvárások megfogalmazása a co rendszer felé − pontosan tisztázni kell, hogy mit is várunk el az új belső irányítási rendszertől − leglényegesebb szempont, hogy a

felső vezetés akarja és képes is legyen a co rendszer és gondolkodás megvalósítására − a középvezetés először általában támogatja a gyors infókat biztosító új rendszert, de a kiépítés folyamán lassan rájön, hogy nem csak infót kap, de automatikusan őt és munkáját is leinformálja a co (felelősségre vonhatják). Ettől kezdve fokozatosan bezárkóznak. lassítják, akadályozzák a co bevezetését − A vezetők informálása − fontos a vezetői hálózatot még a bevezetés előkészítésének idején, a co céljáról, feladatairól, eredményességéről informálni, felkészíteni. − meg kell győzni őket, hogy az adok-kapok egyenlege a kapok irányába tolódik el. Tanácsadók kiválasztása 50,A Controller főbb feladatai: - A controller feladata a menedzsment támogatása, üzemgazdasági eszközökkel. Nem ellenőrzést végez, hanem gondoskodik arról, hogy a terv keretei között mindenki képes legyen önmagát ellenőrizni. A

controller feladata az eltérések felfedezése és elemzése, ezért is nevezik a controllert révkalauznak, navigátornak, információs menedzsernek. 18 - - Megbeszéli az eltéréseket a felelős vezetőkkel és közösen megvitatják a lehetséges ( szükséges ) intézkedéseket. A controller a szervezeti vezetés utaskísérője. A controller arra törekszik , hogy a döntésekhez mindenki hozzájáruljon. Hidat ver a különböző szakterületek gondolkodásmódja között ( főleg a műszakira és a gazdaságira gondolunk) A controller értelmező szerepet tölt be azáltal, hogy az egyes szakterületek érveit mindenki előtt szemléletessé érthetővé teszi. 53, A Controlling terv/tény értékelemzési és beszámolási rendszer feladatai A CO metodikának a második fő funkciója: − a terv/tény kapcsolat koordinálása − a tervszámok megvalósulásának ellenőrzése − az a) eltérések elemzésével döntéselőkészítő anyagok, b) beszámolók

készítése (a felső ill. középvezetés felé) A beszámolók pedig megfelelő alapot biztosítanak a döntésekhez ill. intézkedésekhez Beszámolás: tájékoztatás az eltérésekről, ill. a teljesítésekről - megfelelő formában - és gyakorisággal ⇒vezetés !!! Kialakulásának paraméterei: - a beszámolók tartalma és struktúrája valamint terjedelme - a beszámolók időköze és gyakorisága - a beszámolók formája - a terv-tény elemzés eljárásai - a dokumentálását Terv/tény értékelemzés: Feladata: az okok feltárása, egyrészt a tervezési munka javítása céljából, másrészt a folyamatokba való időben való esetleges beavatkozáshoz. 54, A Controlling tervezés munkafolyamatai A tervezés mindenkori alapja, hogy a környezeti hatások és a szervezet belső erőforrásainak ismeretében a vezetés megfelelő (reális) célokat tudjon kitűzni. Tervezés: a kitűzött célok eléréséhez szükséges feladatok meghatározása és a feladatok

elvégzéséhez szükséges feltételrendszer biztosítása. A CO tervezési rendszer 3 fő részből áll: 1. a tervezés munkafolyamataiból 2. a tervezés területeiből 3. a tervezés időhorizontjából A tervezési munkafolyamatok formái: - alulról felfelé történő építkező tervezés - felülről lefelé történő tervezés - ellenáramú tervezés 19 55, A controlling tervezés fő területei A controlling tervezés fő területei: - teljesítménytervezés - költségtervezés – klasszikus és folyamattervezés - finanszírozás tervezés - eredménytervezés (költség fedezetszámítás) - pénzügyi tervezés (kiadás fedezetszámítás) Időhorizont alapján: - hosszabb távra (3-5 évre) szóló stratégiai tervezés - az éves gazdálkodási terv készítése 58, Mi jellemzi a Co költségtervezés folyamatát Klasszikus költségtervezés: Co alapfilozófiája: minden költséget ott kell megtervezni, ahol az ténylegesen felmerül. A költségtervezés

hatékonyságának mércéje, hogy az adott értékteremtő folyamatnál mit/kit jelölünk meg költségviselőnek, ill. terméknek A költségtervezés technikája: alulról felfelé történő tervezés. 59, A költségtervezés fő lépései: A költségtervezés fő lépései: - A közvetett (általános) költségek tervezése – költséghelyenként - A termékek közvetlen önköltségének meghatározása: a termék közvetlen (egyedi) költségeihez – megfelelő vetítési alapok segítségével – a közvetett költségek költséghelyenként hozzáadásra kerülnek - A termékek teljes önköltségének meghatározása az értékteremtő folyamatban közvetlenül részt nem vett költséghelyek általános költségeinek pótlékoló kulcs szerinti átterhelése, hozzáadása a közvetlen költségekhez - A termékkalkuláció elvégezhető termék egységre fajlagos közvetlen és teljes önköltséget kapunk. - Ha a termékstruktúra és az értékteremtő

folyamat során előállított termékek mennyisége ismert, akkor meghatározható a teljes értékteremtő tev. várható költsége, sőt a szervezet egészének költségterve. 60, Költségtervezés A gazdasági gyakorlatban több költségtervezési, költségkalkulációs eljárást ismerünk. A co szempontjából az egyes költségnemeket, költségfajtákat a következőképpen oszthatjuk fel: − közvetlen (egyedi) és általános (közvetett) költségek − állandó (fix) és változó (proporcionális) költségek Felmerülési helyük alapján: − költséghelyek költségei − termékek költségei 20 Egy termelő vállalkozásnál a költséghelyeket jellegük alapján tovább lehet osztani: − fő termelői költséghelyek (gépek) − segéd termelői költséghelyek (tmk, belső anyagmozgatás) − igazgatás, irányítás költséghelyei A co-t támogató Vezetői számvitel költségtervezésének, tervkalkulációjának célja, hogy a költségeket

viselő termékek várható költségeit meghatározzák. 61, Különféle tervkalkulációs eljárások A tervkalkulációs eljárások abban különböznek egymástól, hogy a várható költségeket hogyan és hány lépésben vonhatják le a tervezett árbevételből és így mennyi lesz a várható nyereség, vagy fedezet. A tervkalkulációs módszerek egészére az ún ellenáramú tervezés jellemző: első lépés: megtervezett tervköltségek (önköltségek) alulról felfelé való tervezése második lépés: az eredményterv felülről lefelé történő tervezése A költségtervezés folyamata alulról felfelé haladva a költséghelyek költségeinek meghatározásától a termékek várható önköltségeinek megtervezéséig tart. A különféle tervkalkulációs módszereket a következők szerint csoportosíthatjuk: − Az elszámolás volumene szerint: − Teljes költség kalkuláció − Részköltség kalkuláció − Az elszámolás módja szerint: − Merev

költség kalkuláció - Rugalmas tervköltség kalkuláció 62, Rugalmas részköltség kalkulációs módszer Rugalmas költségtervezésen alapuló eltérés elemzési függvény A költségeket egy meghatározott kihasználtsági fokon rögzítik, az elszámolásnál azonban a mindenkori ténykihasználtsághoz igazodnak. Ehhez a kihasználtsághoz tartozó tervköltségeket tekintik a tényleges kihasználtság előirányzott (indokolt) költségeinek. A függvényt elemezve a következő eltérések értelmezhetők: − Árkülönbség − Mennyiségi különbség Árkülönbözetek: Tényleges beszerzési árak és a tervezett árak eltéréseiből adódik. Mennyiségi különbözetek: Felhasználási különbözet: az idő és/vagy kapacitás felhasználás során keletkező költségtöbblet vagy hiány, a terv és tényköltségek különbsége. az eltérés okai: a felhasználás gazdaságosságában, ill. megváltozott gyártási eljárásokban keresendők.Az eltérés a

költséghelyi vezető felelőssége alá tartozik Kihasználtsági eltérés:az elszámolt tervköltségek és az előirányzott költségek eltérése. A kihasználtsági eltérés nem tartozik a költséghelyi vezető felelősségi körébe. 63, Controlling információs rendszer A co adatgyűjési rendszer fő feladatai A controlling módszertan harmadik funkcionáló eleme.3 fő feladata: 1. információk gyűjtése a tervezéshez és a terv/tény ellenőrzéshez, eltéréselemzéshez (tényadatok) 21 2. információ feldolgozás (tervezés, terv/tény elemzés) 3. információk szolgáltatása előkészítés céljából a vezetésnek, valamint a beavatkozások operatív végrehajtásához (ügyintézőknek) A controlling információs rendszer koordinatív szerepe mind az infógyűjtésnél, mind az infószolgáltatásnál megjelenik.A tervkészítésnél az egyes szakterületek részterveinek egységes rendszerbe foglalása - a divízionális szervezeteknél a központ és

a divíziók közötti tervalku levezetése, az intézményeknél a felügyeleti szervek és az intézmények között finanszírozási tervalku (költségkeret-költségterv) végigvitele. A terv-tény ellenőrzésnél a controlling információs rendszer a tényadatok összegyűjtésével a különböző adatszolgáltató részlegek közötti koordinációt kell, hogy felvállalja (az adatgyűjtés helye, az adatok formája, az adatgyűjtés gyakorisága alapján) A controlling információs szolgáltatásnál igen lényeges a döntések minősége és hatékonysága érdekében, hogy az egyes hierarchikus szintekre megfelelő minőségű, mennyiségű (tömörítettségű) és gyakoriságú információ kerüljön. A controlling információs rendszer gyors és hatékony működéséhez elengedhetetlen az informatikai támogatás.A jól felépített co szoftverek mind az információ gyűjtést, mind az információkkal való manipulálást (tervezést és a terv/tény elemzést),

mind pedig az infószolgáltatást végigviszik, támogatják. 64, A Co támogató szoftverek fő típusai A számítástechnika fejlődésével alapvetően 3 típusú co célszoftver és a hozzzákapcsolódó hardver-rendszerszoftver környezet terjedt el a külföldi és a hazai gyakorlatban: 1. Excel táblázatos lokális PC gépes szoftverek (kis méretű szervezeteknél) 2. PC-s hálózatos szoftverek (közepes méretű szervezeteknél) 3. Középgépes központi adatbázisra szervezett szoftverek (közepes és nagyméretű szervezeteknél) 65. Milyen dokumentációval zárul a co szervezési munka A controlling rendszer vállalkozásnál történő telepítésének végső fázisa, az üzemszerű indítás feltétele, a Szervezeti Működési Szabályzat mellékleteként a Controlling Szakmai Szabályzat összeállítása és a felső vezetés által történő kiadása, elrendelése. Szakmai Szabályzatokat az SZMSZ folyamatstruktúrájának egyes folyamataira célszerű

elkészíteni,így a controllingnak is A Controlling Szakmai Szabályzatban részletesen definiálásra kerül a: 1. folyamat célja 2. a folyamat funkciói (tervezés, terv/tény ellenőrzés, infószolgáltatás) 3. a co apparátus felépítése 4. a controllerek feladatai és kompetenciái 5. a controlling folyamatot vivő vagy azzal kapcsolatban lévő más szervezeti egységek feladatai és kompetenciái 6. a számítástechnikai feldolgozások Kezelési utasítása, a feldolgozás felelősei és határidő 7. a controlling Beszámoltatási rendszer szabályozása 8. a controlling Érdekeltségi rendszer szabályozása A Controlling Szakmai Szabályzat kiadásával megindul a rendszer éles üzemeltetése. A menet közbeni esetleges változtatásokat át kell vezetni a Szakmai Szabályzatban is. 22 66, Sorolja fel a Controlling Szakmai Szabályzat fő fejezeteit A Controlling Szakmai Szabályzatában részletesen definiálásra kerül a : - folyamat célja - a folyamat

funkciói ( tervezés, terv/tény ellenőrzés, információszolgáltatás) - a controlling apparátus felépítése - a controllerek feladatai és kompetenciái - a controlling folyamatot vivő vagy azzal kapcsolatban lévő más szervezeti egységek feladatai és kompetenciái - A számítástechnikai feldolgozások Kezelési utasítása, a feldolgozás felelősei és határidői A controlling Érdekeltségi rendszer szabályzás 67, Sorolja fel a különböző szervezetek co tipusait Az egyes szervezettípusoknak megfelelő co rendszerek A társadalmi munkamegosztásban betöltött szerepük, az értékteremtő folyamataik és azok termékei alapján a szervezetek igen sokféle formában jelennek meg. Ez alapvetően determinálja az egyes szervezettípusok controllingjait is – amelyek a standard módszertan fő jellegzetességeinek megtartása mellett, a szervezettípusok jellegzetességeinek megfelelően differenciálódnak. Néhány jellegzetes szervezettípusoknak megfelelő

controlling rendszerek: • Termelő szervezetek controlling rendszerei ( termelési controlling ) - ipari szervezetek - mezőgazdasági termelő szervezetek: ⇒ növénytermesztésnél ⇒ állattenyésztési ágazatnál • Kereskedelmi szervezetek controlling rendszerei ( kereskedelmi controlling ) • Szolgáltató szervezetek controlling rendszerei ( szolgáltatási controlling ) - ipari jellegű szolgáltatások - szellemi jellegű szolgáltatások • Banki szervezetek controlling rendszerei ( banki controlling ) • Biztosítási szervezetek controllingja ( biztosítási controlling ) • A nem profitorientált szervezetek, intézmények controlling rendszerei 68,A szervezeten belüli controlling funkcionálás speciális területei - a stratégiai controlling - az operatív controlling - a teljesítmény controlling - a ktg. controlling ( klasszikus és folyamat controlling ) - az eredmény controlling - a pénzügyi controlling - a projekt controlling - a részfolyamatok

controllingja ( humán , minőség, marketing, logisztika) mind az irányítási rendszer fejlődés során annak megváltozott igényeinek megfelelően kerültek kialakításra. Tehát a szervezeteken belül az egységes controlling rendszer integrációja mellett, annak részeként az egyes résztevékenységek speciális controlling rendszerei is megjelennek. 23