Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Vezetés-szervezés I

VEZETÉS-SZERVEZÉS MŰSZAKI MENEDZSEREKNEK Bevezetés Iskolákban, munkahelyeken, sportklubokban szervezett körülmények között dolgozunk, tanulunk. A szervezetekben olyan emberek is dolgoznak, akik a szervezetet vezetik, szervezik, irányítják. A szervezet tehát olyan emberek csoportja, akik közös, hasznos cél érdekében, egymással együttműködve tevékenykednek. Vezetési, menedzseri munka a szervezeti munka tervezése, szervezése, irányítása, ellenőrzése, úgy, hogy a szervezet elérje a kívánt célt, hogy a résztvevők kedvvel, eredményesen, hatékonyan dolgozzanak. A vezetők tehát a kollektíva nagyobb felelősséget hordozó tagjai. Vezetői funkciók a tevékenységekhez a feltételek biztosítása, a döntéshozatal, a problémamegoldás, a koordináció, a kezdeményezés, az előretekintés, az érdekegyeztetés, a fejlesztés, az önfejlesztés, az emberek lelkesítése, stb,stb. A vezető kormányos, karmester, edző, akinek célja a

szervezetet egyre magasabb teljesítményszintre emelni 2 “Ha hajót akarsz építeni, ne azzal kezdd, hogy fát keresel, hanem a férfiak vágyát ébreszd fel a határtalan tenger iránt” Egy szervezet általában több egymásra épülő szintből áll. A különböző szinten dolgozó vezetőknek nem ugyanaz a feladatuk; a vezetésnek is van hierarchiája: felső, középső, ill. alsó szintű, ( első-vonal-beli ) vezetést szokás megkülönböztetni A felső vezetés a vállalat egészét érintő kérdésekkel foglalkozik, a középvezetés általában egy-egy funkcionális területet irányít, az első-vonalbeliek pedig azon belül egy részterületet fognak át. A négy alapfunkciót nem egyenlő arányban végzik, a felső vezetés feladata elsősorban a tervezés, a középvezetésé a szervezés, irányítás, az első-vonalbelieké a közvetlen irányítás és az ellenőrzés. (Természetesen minden szinten van mindenféle tevékenység.) A tervezés során

születnek meg a szervezet céljai, - a hosszútávú, a középtávú és a rövidtávú tervek, - a különböző időtávú “előrelátások”. Először un vállalati stratégiai tervek születnek, majd rész-tervek a különböző funkcionális területeken, végül operatív tervek a napi munkavégzéshez. 3 A szervezés a kitűzött célok elérésének eszköze : folyamatok, szervezetek létrehozása, működtetése, fejlesztése, a személyi és tárgyi eszközök összehangolása, a hatékonyság javítása. A szervezés határozza meg a munkamegosztást, a munkaköröket, a hatásköröket, a felelősségi köröket, - a vállalati folyamatokat és a szervezeti formákat. “A szervezés fordítja a stratégiát a szervezet működésének nyelvére.” (A legújabb szemlélet szerint a szervezetekkel kapcsolatban nem munkamegosztásról és hierarchiáról kellene beszélni, hanem hálózatról és tudásbázisú rendszerről.) A menedzseri feladatokat sokféle

módon lehet csoportosítani. Az egyik osztályozás szerint vannak - az un. interperszonális szerepek, amik a munkatársakkal való kapcsolatokat, kiválasztást, motiválást, támogatást jelentik, - aztán az információs szerepek, ami a munkákkal kapcsolatos információk szerzése, megosztása, terjesztése, - végül pedig a döntéshozói, problémamegoldó szerepek, amik a vállaló, zavarelhárító, erőforrás-elosztó, vagy tárgyaló feladatok. “A jó vezető jól csinálja a dolgát,az igazi vezetők jó dolgokat csinálnak.” 4 A menedzsment elméletek kialakulása Klasszikus iskolák A régieknél a munkaszervezésben a tapasztalat és az intuició dominált. F.WTaylor volt az első, aki a vezetést tudományos alapokra helyezte Bevezette a technológiát, a művelettervet, a szabványosítást, a napi feladatok meghatározását, “funkcionális mestereket “ jelölt ki, bevezette a darabbér-rendszert. H.Fayol elsőként fogalmazta meg a vezetés

funkcionális területeit, (tervezés, szervezés, stb), az ipari vállalatok tevékenységi köreit, (műszaki, kereskedelmi, pénzügyi, stb) és a szervezetirányítási elveket, (munkamegosztás, hierarchia, tekintély- felelősség, fegyelem, méltányosság, stb) M. Weber szerint a leghatékonyabb szervezeti forma a bürokrácia, (nem mai értelmében használták ezt a szót), aminek jellemzői: szabályozottság, hierarchia, írásbeliség, személytelenség, tárgyilagosság, hivatástudat. H.Ford vezette be a futószalagos tömeggyártást, - főmérnöke a magyar Galamb József volt. (Komplex termelésszervezés, részletes technologizálás, célgépesítés, célirányos konstrukció, anyagválaszték-szűkítés, készlettartás-szabályozás, stb 5 - és paternalizmus. Az un emberközpontú irányzatok (Human Relations) E. Mayo és társai vizsgálták a munkafeltételek, az érzelmi beállítottság,a felelősség, az elégedettség, az informális csoportok, - a

pszichológiai tényezők - szerepét a teljesítményben. A HR irányzat fogalmai a demokratikus vezetési stílus, a kommunikációs csatornák és a munkásrészvétel a vezetés-szervezésben. McGregor szerint minden vezető tevékenysége mögött felfedezhető a vezetőnek az emberi természetről és viselkedésről alkotott feltételezése, és ez az, ami a klasszikus és a HR szemléletet megkülönbözteti. Az X elmélet feltételezése az, hogy az ember idegenkedik a munkától, kényszeríteni kell rá, ellenőrizni, irányítani, mert nem szereti a felelősséget. Az Y elmélet szerint viszont a munkavégzés természetes igény, az ember azonosul a célokkal, ha értékelik, képes önmagát ellenőrizni, vállalja a felelősséget, sőt, a legtöbb ember alkotóképes. A szervezeti magatartás tudomány (Egyéni magatartás, csoport magatartás, vezetési stílusok, együttműködés, kommunikáció, döntéshozás, - ezek a fontosabb vizsgált területek) 6 Mai

szervezetelméletek (Morgan : “Minden elmélet egy metafóra, amely segíti a megértést, de minden elmélet tökéletlen, mert a bonyolult szervezeteknek csak egy-egy vonatkozását emeli ki, ”) A “Management by ” vezetési elvek (~ 30 módszertani recept) MBO (M by Objektives) mérhető, elvárt eredmények formájában fogalmazzák meg a célokat, a főnök a beosztott vezetőkkel közösen, - a vezető a valóban lényeges kérdésekre koncentrál MBE (M by Exceptions) a felettes csak kivételes helyzetekben avatkozik be, a beosztottak irányvonalak szerint dolgoznak, de önállóan, jó információs rendszer kell pl tudni kell az elvárt és tényleges eredményekről MBP (M by Participation) részvételi, beleszólási követelések, demokrácia igény jelentkezett (1968-69), nőtt a tevékenységek bonyolultsága és a munkaerő kvalifikáltsága, -- a részvétel segíti a célok megértését, az elkötelezettséget, de az érdekvédelmet is, -- a részvétel formái

a bevonás a döntéshozatalba, biz vezetői feladatok átadása, javaslatok figyelembevétele, információk leadása, dolgozók képviselői a vezetésben, dolgozói részvénytulajdon (mrp) 7 Strukturalista elméletek rendszerelmélet (a rendszerek viselkedése attól függ, hogyan vannak az elemek rendszerbe szervezve), kibernetika (hogy a szervezettség fokát egy adott szinten megtartsuk, ahhoz munkabefektetés kell), tranzakciós költségelmélet (csökkennek a költségek, ha a tr-k belülre kerülnek), kontingencia v. szituáció elmélet (belső, külső feltételekhez kell igazodni), Stratégiai választási elméletek nemcsak a környezet alakítja a szervezeteket, a szervezetek is befolyásolják a környezetet, sőt, alakítására törekszenek, felhasználva hatalmukat, különböző választási lehetőségeiket, (hol, kivel, milyen anyagokkal, milyen technológiával, milyen piacon, milyen pénzzel, kit támogatva, stb, stb dolgoznak) Csoportközpotú Z - elmélet

(Ouchi, japán) Családias légkör, életen át tartó foglalkoztatottság, bizalom, munkacsoportok, ritka az értékelés, felelősségvállalás, vállalaton belüli képzés Az emberi megbecsülésen alapuló R - elmélet (Alderson) 8 Az önbecsülés kedvezően befoly. a munkát, szükség van megerősítésre, tiszteletre :) Előzetes A kiváló vállalatok ismertetőjegyei (Peters - Waterman : A siker nyomában) 1. A cselekvés elsőbbsége “A legfontosabb az, hogy legalább próbálja meg az ember” Informális, nyitott kommunikáció, “ körbesétáló vezetés”, rugalmas átszervezés, átmeneti feladatcsoportok, önkéntes részvétel, kísérletezés, nemhivatalos “csempész” tevékenységek, gyorsaság, csinálják meg saját maguk, egyoldalas feljegyzések,. 2. Szoros kapcsolat a vevőkkel A stratégia sarokkövei : szolgáltatás, minőség, megbízhatóság. Értékesítés után is törődni kell a vevővel. Vevőszolgálat, tanácsadás,

karbantartás Mintha a vevőtől kapnák a fizetésüket. Az ügyfelek gondjait kell megoldani A minőségi jegyeket pontosan meg kell határozni, és mérni. Testre szabott termékek,szolgáltatások Piaci szegmensekre kell koncentrálni. Termékfejlesztés felhasználókkal 3. Önállóság és vállalkozószellem Minden alkalmazott vállal valamit, tehát önállónak kell lennie, innovatívnak. A “termékhősök” birkóznak meg az ellenállással, közömbösséggel, önként vállalják, hogy megvalósítsák az “újat”. Ehhez szakismeret + energia + bátorság + kitartás kell És “vagány főnök”, és “keresztapa”, és belső verseny, és kötetlen, intenzív kommunikáció. Fontos a csoportszellem, és a kulcsemberek kiemelése (,hogy majd ők legyenek9 a főnökök). 4. Az emberekre alapozott termelékenység A kulcsszó a bizalom. Mindenki ismerje meg és vallja a vállalati célokat Meg kell hallgatni az ötleteket. Megbecsülés, törődés, biztonság,

továbbképzés, club, sport, közösség (,de nem összekeverni). Munka-társak, család-tagok, csapat-tagok, partnerek, ünneplés, díjak, anyagi és nem-anyagi ösztönzés, - de magas követelmények. “Nyitott ajtók”, munka - kávészünet, belső igény a hatékony munka, nyílt információs rendszer, kis szervezetek, egyéni fejlődés. :) 5. Élő értékrendszerek Milyen célokért dolgozunk? Mire vagyuk büszkék? “Közös ügy”, alapvető értékek, vállalat-teremtés, vállalati kultúra. Termék-minőség, innováció, együttműködés, a termék jóhíre, magas színvonalú szolgáltatás, - ezek minőségi fogalmak, - a nyereség melléktermék. Valamiben mi vagyunk a legjobbak A kiváló vállalatok vezetői a gyakorlatból kerültek az élre. Lelkesíteni kell az alkalmazottakat, az a cél, hogy örömöt okozzon a munka.:) 6. Maradj a kaptafánál A termék ismerete nélkül nem megy. A vezetők többnyire termékmenedzserek voltak. Egyetlen

szakterületre, esetleg rokonszakmákra épülnek a sikeres vállalatok Diverzifikáció (profilbővítés) helyett belső növekedés, - és kicsiket vásárolnak fel. 10 7. Egyszerű forma A nagy szervezetek bonyolultak. Igy születik a bürokrácia hatalma “Lapítsd le a piramist!” A mátrix szervezet is eltorzult. Jó szervezeti formák a termékdivíziók, a feladatcsoportok, a vállalkozói központok, a gyárak, a boltok, az önálló osztályok, - és a kisszámú központi stáb, a divízió vezetőkkel. A szervezeti struktúra kommunikációs rendszer ! 8. Szigorú és engedékeny vezetés Határozott vezetés, szigorú ellenőrzés, fegyelem, az alapelveket nem szabad megsérteni A“szabály”mindig pozitív: minőségi munka Maximális önállóság, elvárt vállalkozói szellem, innováció. Az átlagembereknek is hozzá kell járulniuk a sikerhez. “Minél több elméletet ismerünk meg a szervezetekről, annál jobban képesek leszünk a szervezetet, mint

komplex rendszert megérteni, és a szervezetben élni és tevékenykedni.” (Morgan) 11 Ember és szervezet A szervezeti magatartás A szervezet eredményessége nagymértékben az embereken és kapcsolataikon múlik, ezért szükség van a szervezetekben lejátszódó viselkedési, magatartási sajátosságok vizsgálatára. A szervezeti magatartásra vonatkozó ismereteket két csoportra osztjuk: Egyéni szint Szervezeti szint Egyéni viselkedés Szervezeti kultúra Motiváció elméletek Kommunikáció Csoport viselkedés Konfliktusok, hatalom Egyéni viselkedés A vezetőknek ismerniük kell az embereiket, miért viselkednek úgy, ahogy:) Vizsgáljuk meg, mi határozza meg az egyén viselkedését! 12 Az emberi viselkedést négy, - egymással összefüggő, - alapvető összetevővel modellezhetjük - Az (inger)környezet az a sokféle külső hatás, ami az egyént éri - A személyiségjellemzők az öröklött és szerzett emberi tulajdonságok, készségek,

igények, értékek, hozzáállás, stb, - un pszichológiai jellemzők környezet személyiség viselkedés következmény - A viselkedés az, ami látható, megfigyelhető, - ami az előző (külső, belső) okokkal magyarázható - A viselkedés következménye, eredménye, - ami visszacsatolódik a folyamatba A viselkedést tehát a személyiség jellemzői és az adott környezet, a körülmények határozzák meg. A vezetőknek ismerniük kell mindkét oldalt, hogy igazán megértsék a dolgozók viselkedését (PL ha nem hatékony a munka, az ember lusta, vagy a munka, a munkahely nincs jól szervezve?) 13 Mi határozza meg, hogy mit tartanak az emberek helyesnek, helytelennek, fontosnak, követendőnek, vagy rossznak? - A beállítódottságok, (attitűdök), a hozzáállás, a viszonyok, a szándékok, érzelmek, pl negatív attitűd alakul ki a dolgozóban, ha a főnöke stílusa zavarja - az értékek, az értékrendszer, - ami kívánatos, becsülhető, jó dolog,

pl a szabadság, az egyenlő jogok, a kemény munka, a becsületesség, a szerénység, . - a hiedelmek, (elképzelések, hitek, általánosítások), amit tényként fogadunk el, vagy nagyon valószinűnek, pl hogy az atomerőművek biztonságosak, vagy hogy az elégedett dolgozók hatékonyak (egy darabig:) Könnyebb megérteni a munkatársak viselkedését, ha ismerjük értékrendszerüket, hiedelmeiket, attitüdjeiket Egy személy jellemző tulajdonságai, amik meghatározzák egyediségét, jelentik a személyiséget.A személyiség kialakulásában jelentősek az örökletes tulajdonságok, de legalább olyan fontos a tanulási folyamat és a szocializáció - A tanulás azt jelenti, hogy tapasztalataink, tevékenységeink következményei visszahatnak ránk, megváltoztatnak, vagy megerősítenek, sőt az okos más kárán is ., - a szocializáció célja a társadalomba való beilleszkedés, - az egyén megtanul bizonyos társadalmi, szervezeti, csoport jellemzőket,

viselkedésformát, 14 gondolkodásmódot, kultúrát (Fontos, hogy pozitív példákat keressünk) Ha ismerjük az embereket, a személyi tulajdonságok segítenek kitalálni, előre jelezni az emberek várható viselkedését, - a munkahelyeken is. De óvatosnak kell lenni az ítéletalkotásban (Első benyomás, hasonló izlés, kivetítés, összekapcsolás, sztereotípiák - ezek ilyenek ) Különböző személyiség - elméletek vannak, - pl az egyik szerint csak akkor érthetjük meg valaki viselkedését, ha képesek vagyunk az ő szemével látni a világot (szempont). A kognitív disszonancia elmélet azt mondja, hogy belső igényünk, hogy gondolataink, véleményünk, szavaink és tetteink összhangban legyenek, - mert ha nincsenek, az kellemetlen belső feszültséggel jár, amit oldani akarunk. Ezért aztán pl okot keresünk, hogy igazoljuk viselkedésünket (PL politikában, munkahelyen) Motiváció elméletek A motiváció az egyén olyan belső tudati állapota,

amely arra készteti, hogy valamilyen módon viselkedjék. - A vezetéselméletben a motiválás olyan vezetői tevékenység, amely során a vezető másokat olyan cselekvésekre késztet, amik a szervezeti szinten elvárt eredményekre vezetnek. A teljesítményhez persze nem elegendő a motiváltság, ahhoz megfelelő képességek is szükségesek. A vezetőnek, amikor valamilyen motivációs stratégiát választ, az 15 egyének képességbeli adottságait is figyelembe kell vennie. A munkához kapcsolódó erőfeszítések eredménye kettős: a teljesítmény és a megelégedettség. Az egyén megelégedettsége egyrészt attól függ, hogy milyen fontos, elfogadható maga a feladat, másrészt hogy megfelelő ellenszolgáltatást kap-e végzett munkájáért cserébe. A motiváció un tartalomelméletei a viselkedéseket kiváltó okokkal magyarázzák a szervezetekben megfigyelhető magatartást : A Maslow-elmélet alapgondolata az, hogy az embereket alapvető

szükségleteik kielégítése készteti bizonyos cselkvésekre. Az emberi szükségletek kategóriájának öt egymásra épülő szintjét állította fel, és azt mondja, hogy az emberek többnyire ebben a sorrendben akarják kielégíteni igényeiket. Mindig a következő kielégítetlen igény motivál: Önmegvalósítás Megbecsülés Közösség iránti Biztonsági igények Fiziológiai szükségletek 16 Az un két tényező elmélet szerint a jó fizetés, a jó munkafeltételek, a jó státusz, stb még nem vezetnek megelégedettségre, - csak hiányuk vezet elégedetlenségre, csak a munkához kapcsolódó motiváló tényezők az elégedettség igazi forrásai, mint pl a felelősségvállalásnak, a fejlődésnek, a nagyobb teljesítménynek, a karriernek a lehetősége. A teljesítmény motivációs elmélet szerint sok ember számára fontos a különböző fajtájú siker, mint pl státuszuk növekedése, vagy szakértelmük növelése. Szeretik a kihívást jelentő

feladatokat, un teljesítmény -motiváltak. - A hatalmi motívum is forrása lehet a vezetői hatékonyságnak, mert az ilyen emberek számára fontos az elismerés, a tisztelet. (Sajnos hajlamosak agresszív megnyilvánulásokra) - A kudarc -kerülők viszont nem mennek bele olyan helyzetekbe, ahol kudarcot vallhatnak, ezért gyakran alacsony célokat tűznek maguk elé. A motiváció folyamatelméletei a szervezetekben megfigyelhető viselkedések magyarázatát magában a folyamatban keresik : Az elvárás-elmélet azon alapul, hogy az emberek csak olyan erőfeszítésekre hajlandók, amik kívánatos eredményekre vezetnek. A méltányosság-elmélet azon, hogy az emberek szeretnék, hogy teljesítményüket másokhoz képest méltányosan elismerjék. A célkitűzés-elmélet azon, hogy a cselekvéseket valamilyen egyéni szándék előzi meg. A megerősítés-elmélet azon, hogy a cselekvések következményei 17 befolyásolják a jövőbeli viselkedéseket (pl pozitív,

negatív megerősítés, büntetés) Csoportviselkedés A csoport két vagy több, egymással interakcióban (kölcsönös viszonyban), rendszeres érintkezésben álló személy, akik hatással vannak egymásra. A leghatékonyabb létszámú csoport a kiscsoport, 5-7-9 fő, itt még mindenki részt vesz a munkában, könnyebb megegyezni, és nagyobb a tagok elégedettsége. Csoporttípusok: - referencia csoport, elsődleges csoport, amivel az egyén azonosul, ami formálja, ahonnan visszacsatolást, támogatást kap, (pl család, iskolai osztály, brigád) - formális csoportok, formális célra, formális előírásokkal (munkahelyi szervezetek) - informális csoportok, egyéni vonzalmak alapján, közös értékeken (baráti körök) Csoportalakítás - szeretne - kényszerítik - feladat - valahova tartozás - hasonló értékek érdekképviselet - közös fizikai tevékenységek - együttműködés - fizikai közelség - vezetővé válás lehetősége A csoportok legfontosabb

eredményei : a termelékenység, a csoport által nyújtott biztonság, a tanulási és növekedési lehetőség, a tagok elégedettsége, a csoport vonzereje, megtartóképessége, és alkalmazkodóképessége (Egyszóval hatékony18 sága) A csoportstruktúra a csoport tagjai között meglevő kapcsolatokat és a tagok által betöltött szerepek, feladatok és funkciók együttesét jelenti. A csoporttagok egymáshoz viszonyított hierarchikus elrendeződését pedig státuszaik fejezik ki. Csoportnormáknak nevezzük azokat a közös elvárásokat, amelyek a csoporton belüli viselkedési formákra vonatkoznak. A csoportnormák a csoport működését teszik stabilabbá, kiszámíthatóbbá, irányíthatóvá, - szabályozzák és megkönnyítik a társas kapcsolatokat, biztonsági érzést adnak, erősítik az együttműködést, - de korlátoznak is. A fontos normák különböző szabályokban, eljárásokban, és íratlan törvényekben is kifejezésre jutnak. Ha valaki

egy új csapatba kerül, vagy új munkahelyre, akkor nagyon kell figyelnie, mi is az elfogadott viselkedés az adott csoportban. Egy modern menedzser nem kerülheti el a csoportokkal való foglalkozást, - és ahhoz, hogy egy csapatot irányítani tudjon, ismernie kell a csoportos munkavégzés, az együttgondolkodás törvényszerűségeit:) 19 Szervezeti kultúra “A kultúra a közösségek számára olyan, mint a személyiség az egyén számára” Nemcsak az egyének, a szervezetek is kialakítanak csak rájuk jellemző érték- és norma-rendszereket, - és ezek hatása megmutatkozik a szervezetek teljesítményében is. A szervezetekben megfigyelhető stabil viselkedésformák fő meghatározó tényezői a szervezet struktúrája és kultúrája. A szervezeti kultúra a szervezeti tagok által osztott alapvető előfeltevések, hiedelmek és értékek, - és mindezek felszini megnyilvánulásai (sztorik, rituálék, nyelvhasználat). A szervezeti kultúra forrásai a

külső hatások, (pl a történelmi események), a társadalmi értékrend, (pl a szociális értékek), és a belső hatások, (pl a vállalat múltja). * Egy kialakult kultúrájú szervezetbe bekerülve alkalmazkodnunk kell, - a szervezet kultúrája a beilleszkedés, a szocializáció során válik a sajátunkká. * A kultúra egyfajta belső harmónia forrása, és ez az összhang megkönnyíti a vezetői ellenőrzést és a dolgozói elkötelezettséget, - és növeli a szervezeti hatékonyságot. A szervezeti kultúrák kialakulása szempontjából legfontosabb az első vezető gárda, akik kitalálták a vállalatot. Azok az értékek lesznek maradandóak, amelyek hosszú időn át hozták az eredményeket. - Bár a követett és a vallott értékek nem mindig vágnak egybe. (Mint pl ha a túlzott lojalitás és alkalmazkodás többet ér, mint a 20 szakmai hozzáértés és vezetői rátermettség:) A szervezeti kultúrák a társadalom értékrendjében, a nemzeti

kultúrában gyökereznek. A különböző nemzeti kultúrális normákat négy szempontból vizsgálták: - A hatalmi távolság a vezető - beosztott kapcsolatot jellemzi, a vezetők igyekeznek minél nagyobb befolyást szerezni maguknak, a beosztottak igyekeznek csökkenteni - A bizonytalanság-kerülés vagy a kockázat vállalás arról szól, hogy a szervezeti tagok milyen mértékben képesek tolerálni a bizonytalanságot, és milyen erősen ragaszkodnak a szabályokhoz - Az individualizmus - kollektivizmus dimenzió az egyén és a közösség kapcsolatát jellemzi, - áldásos, vagy problémák forrása -e az egyik vagy másik hangsúlyozása - A férfiasság - nőiesség vonalon azt vizsgálják, hogyan kezelik a társadalmak ezeket az értékeket, pl foglalkoztatás, karrier lehetőség szempontjából ( Az első két dimenzióval négy kultúratípust határoztak meg, és a tipikus szervezeteket egy-egy metafórával írták le :) bk család piac (pl japán, iszlám,

angolszász, német vállalatok) piramis jól olajozott gépezet ht 21 Kommunikáció a szervezetben A vezetői munka döntő hányadát a szóbeli kommunikáció teszi ki. “A kommunikáció az a tevékenység, amely során két vagy több ember célok, információk, gondolatok közös értelmezésére törekszik.” A kommunikációnak négy funkcióját különböztetik meg: az érzelmi, a motivációs, az információs és az ellenőrzési szerepét. A kommunikáció alapsémája a rádiós adatátvitelhez hasonló, elemei : az üzenet, a küldő, a kódoló, a csatorna, a dekódoló, a fogadó, a zaj :) és a visszacsatolás. A kommunikáció annál sikeresebb, minél inkább hasonlít a küldőben és a fogadóban megfogalmazódó üzenet. Mi az oka a rossz kommunikációnak? Nagyon sok oka lehet, pl - az érzelmi kapcsolat hiánya, - a küldő nem tud fogalmazni, - szándékosan megtéveszt, - nehéz érteni az összetett információt, - nem tudunk egyenletesen

koncentrálni, - csoporthatás, - válogatunk a hírekben, - a pozitív üzeneteket szeretjük Hogyan javíthatunk a közös értelmezésen? Ilyen eszköz - a visszacsatolás, - a beleélés a partner gondolkodásába, - az üzenet megismétlése más módon, - vagy a nem-hivatalos kommunikáció:) 22 Konfliktusok a szervezetben Konfliktusnak nevezzük az egyet-nem-értést, vagy valamilyen feszültséget, nehézséget, amely két vagy több fél között áll fenn. A felek úgy érzik, hogy a másik fél veszélyezteti érdekeiket és céljaikat. A konfliktus több szakaszból álló folyamat : - megelőző állapot, az, ami a konfliktus megjelenését okozhatja, - észlelés, ráébredés a fenyegetettségre, - érzelmi reakciók, félelem, idegesség, méreg, - fellépés önmaguk védelmében, vita, agresszív vagy konstruktív viselkedés, - a konfliktus feloldása vagy elnyomása, kompromisszum vagy győzelem - a konfliktus utóhatásai, eltávolodás vagy együttműködés.

A konfliktusok bizonyos mértéke előnyös is lehet a szervezet számára, de a túl sok konfliktus veszélyezteti az eredményes, hatékony munkát. A konfliktusok okai - a személyes érték- vagy érdekkülönbségek, - különböző helyzetek, pl ha közösen kell dönteni, - vagy ha függőségi kapcsolat áll fenn, - vagy ha egymásrautaltság, - vagy ha nem egyértelmű, kinek mi a feladata, - vagy ha eltérőek a vállalati egységek céljai, - vagy ha erőforrásokon osztozkodnak, - vagy ha 23 több főnök van, - vagy ha nem egyértelműek a szabályok, stb. Az emberek nagyon különbözőképpen reagálnak a konfliktusokra. Az alábbi kétdimenziós modellben ötféle konfliktus -kezelési módot különböztetünk meg Versengés Az önérdek figyelembevétele Együttműködés Kompromisszum Elhárítás Alkalmazkodás A másik fél szempontjainak figyelembevétele A vezetőknek megfelelő rugalmasságot kell tanusítaniuk a választásra, vagyis az adott

helyzetnek megfelelően kell megoldani a konfliktusokat. 24 A tárgyalás A vállalati gyakorlatban a tárgyalások a leggyakoribb konfliktusforrások, amire érdemes stratégiát kidolgozni. A tárgyalás kommunikáció és döntés - eltérő érdekekkel és értékekkel rendelkező felek között. Ilyen tárgyalások például az üzletkötéssel kapcsolatos tárgyalások, vagy a bértárgyalások, vagy egyéb szakszervezeti tárgyalások A tárgyalások szakaszai: - induló álláspontok rögzítése, - korlátok (elfogadható végső értékek) kitapogatása, - megegyezési zóna találása, (ha van a tárgyalási zónáknak átfedő része), - a legkedvezőbb pozíció elérése Ha nincs mód a megegyezésre, a felek ne áruljanak el további részleteket az álláspontjukból, a későbbi tárgyalások érdekében. A “problémamegoldó” tárgyalási stílus ajánlásai: - válasszuk szét az embert és a problémát, ne befolyásoljanak érzelmek, - érdekekre

koncentráljunk, ne a pozícióra, - keressük a közös érdeket kielégítő megoldásokat, - segítsük a partnert tekintélyének megőrzésében, ne tekintse magát vesztesnek 25 Hatalom a szervezetben A hatalom a szervezetek szükséges velejárója, valós funkciója van a szervezetek működtetésében. A hatalom az a képesség, hogy az egyén a saját akaratát nyiltan vagy burkoltan másokra rákényszerítheti. A befolyás a hatalom alkalmazása mások felett. Mik a hatalom forrásai? A függési viszony, ami valamilyen szűkösségből, hiányból, bizonytalanságból származik, abból, hogy ezekre a dolgokra szükségünk lenne. Személyes hatalma lehet egy vonzó, karizmatikus egyéniségnek, a speciális tudással rendelkező szakértőknek, és spec információk birtokosainak, pl a helyismeretnek. A szervezeti hatalom a pozícióból, státuszból ered, ezek jutalmazó, büntető, döntési és szervezési jogosítványok. A szervezeti erőforrások- (pénz,

eszköz, tudás, információ)-hoz való hozzáférés az, ami hatalmi helyzetbe hozhat valakit, - végső soron az, hogy mennyiben járul hozzá a szervezet teljesítményéhez. A harmadik hatalomforrás a szervezeten kívüli függőségek. Aki a szervezet számára kritikus erőforrásokat megszerzi a környezetből, az nagyobb befolyással rendelkezik a szervezeten belül is. A hatalom tehát egyrészt a szervezeti alkalmazkodás közvetítő közege, - másrészt ,minthogy birtokosai túlélésre törekednek, az alkalmazkodás kerékkötőjévé 26 válik. Vezetői stílusok 1. A döntés-központú vezetési elméletek aszerint különböztetik meg a vezetői stílusokat, hogy a döntéshozatalban a vezetők milyen részvételt engednek meg beosztottjaiknak. Az első kutatások három csoportba osztották a vezetőket: - az autokratikus vezetők, akik egyedül uralják a csoport tevékenységeit, egyedül döntenek mindenben és szigorú fegyelmet tartanak, - a demokratikus

vezetők, akik bevonják beosztottaikat a döntéshozatalba, - és a “laissez faire” (~ leszé fer) stílusú vezetők, akik passzív résztvevők, nem is igazán tekinthetők vezetőknek, holott formálisan a csopot élén állnak Egy másik elmélet az un hatalom - részvétel modell, aminek két szélsőséges esete a főnökközpontú és a beosztottközpontú vezetés. Ezek között hétfokozatú skálát állítottak fel, annak alapján, hogy a döntéshozatal során ki fogalmazza meg a problémát, ki javasolhat megoldási alternatívákat, ki véleményez, ki határozza meg a döntéshozatal szabályait, és végül, ki dönt. Ezek az elméletek csak a döntéshozatal módjára fókuszálnak, holott a vezetők akarata érvényesülhet már a problémák vagy a szabályok definiálásakor. 27 2. A személyiség-központú vezetési elméletek a vezető személyisége, figyelmének irányultsága alapján csoportosítanak. A vezető figyelhet a beosztottakra és/vagy a

feladatokra. Az un vezetési - rács modell egyik tengelye a vezetőnek a termelésre (a feladatra) fordított figyelmét méri, a másik tengelye pedig az emberekre (a beosztottakra) fordított figyelmét. A 9x9-es rács öt pontját emelik ki: (1,1) gyenge vezetés, se a feladattal, se az emberekkel nem törődik (9,1) “hajtós” vezetés, csak a feladat számít, az emberi szempontok nem (1,9) emberközpontú vezetés, baráti hangulat, kellemes munkatempó (alig halad:) (5,5) “kompromisszumos” vezetés, egyiken sincs nagy figyelem, de nem is sérül (9,9) csoportközpontú vezetés, a vezető mind a beosztottakra, mind a feladatra maximális figyelmet fordít. A teljesítmény alapja az emberek összefogása, a közös célok megteremtése, - ahol kölcsönös bizalom és megbecsülés alakul ki a csoportban. Ezek az elméletek árnyaltabb képeket mutatnak a vezetőkről, de még mindig túl leegyszerűsítőt, hiszen az emberek nem viselkednek mindig egyformán. 28 3.

A kontingencia elméletek (K= egymásmellettiség) szerint minden szituáció, minden helyzet más viselkedést igényel, de minden szituációban van egy legjobb megoldás. Az elmélet szerint három tényező határozza meg a helyzetet, - a vezető és a követői közötti viszony, - ami jó vagy rossz, - a feladat felépítése, - ami strukturált vagy strukturálatlan, - és a vezető hatalmi pozíciója, - ami erős vagy gyenge, ami nyolcféle szituációt jelent. A kutató azt mondja, hogy a vezető számára kedvezőtlen és kedvező helyzetekben egyaránt a feladat-orientált stílus a célravezető, míg köztes helyzetekben a kapcsolat-orientált. Egy másik elmélet szerint két tényezőt kell figyelembe vennie a vezetőnek, a beosztottak feladat-ismeretét, és a beosztottak kapcsolati viselkedését, (pszichológiai érettségét). Amíg nem ismeri a beosztottjait, és amikor már érett a csoport, nincs szükség kapcsolati motivációra, sőt, érettebb és érett

csoportnál feladat motivációra sincs, a többi esetben viszont hol ilyenre, hol olyanra. A vezetőnek az az egy fontos feladata van, hogy tudja, mikor melyik stílust kell alkalmaznia, és mikor kell váltania. Ennek a modellnek az az érdekessége, hogy a 29 vezetőnek kell alkalmazkodnia beosztottjai érettségéhez:) 4. Mai vezetési (leadership) elméletek Az “átalakító vezetés” elméletet úgy jellemzi a szerző, mint váltást az érdekekről az értékekre. Az ilyen vezető arra törekszik, hogy a saját és a beosztottjai összekapcsolódó, de elkülönült céljai összeolvadjanak Ez a szoros kapcsolat olyan elkötelezettséget teremt, ami mindkét fél motivációját és magatartását egy magasabb szintre emeli A másik sokat idézett elmélet a “vezető - mestervezető” modell. A vezető a mai, mindennapi feladatokat tudja hatékonyan elvégezni, - a mestervezető a holnapra, a változásra koncentrál. Egy jó vezető mindkét szerepet be tudja

tölteni Három lényeges feladatot kell elvégezniük, - a cél kitűzését, a feltételek biztosítását és a feladat végrehajtását. És ezek a két szerepkörben mást-mást jelentenek: Feladatok célkitűzés vezető tervezés, költségvetés mestervezető jövőkép, stratégia feltételbiztosítás szervezés, erőforráselosztás meggyőz, elfogadtat, kommunikál végrehajtás A sikerkritérium ellenőrzés, problémamegoldás motivál, inspirál, megerősít belső hatékonyság a kihívásokra felelő sikeres változás 30