Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Humánerőforrás-menedzsment tételek

1. Tétel: M unkaerő-ellátás 1 (toborzás) M un kaerőellátás: folyamat, biztosítja, az adott cég szám ára, a m egfelelő időben, helyen a m egfelelően képzett munkaerő rendelkezésre álljon 1. toborzás, 2 kiválasztás, 3 létszám csökkentés Toborzás: m indazon tevékenységek sorozata, am elyek m egfelelő szám ú szakképzett jelentkező m egszerzésére irányulnak. 1. E E T : em beri erőforrás tervezés, 2 ML: m unkaköri leírás elkészítése , 3 MS: munkakör specifikáció elkészítése, 4. TI: a toborzási igény beazonosítása , 5 A: Alternatívák A lternatívák: 1. áttervezése (úgy szervezem át, hogy ne kelljen új em bert fe lvenni) 2 túlóra elrendelése 3. m unkakör gépesítése 4 munkaidő rugalm assá tétele: csúcsidőben m egfelelő szám ú em ber dolgozzon 5. részm unkaidős foglalkozás, pl.: 4 órás munka – a részm unkaidős alkalm azottból is egész idős m unkát prése lnek ki, de fele annyi bért kap. 6 alvállalkozói

szerződések 7. OUTSOURCING A to bo rzási fo lyam at m egindítása - A to b o rzás fo rrásai: be lső és külső I. B első forrás (a cégen belüliek): 1 előléptetés - akár 3 szinten lévő em bernek is lehet jó – ösztönző is! 2. áthelyezés: vízszintes - igazi áthelyezésnek csak akkor, ha több pénzt is kap 3 visszam inősítés eggyel lejjebbi pozícióba kerül, 2 eset! 4. visszahívás: idén ym unkákn ál - Jó belső forrást alkalm azni m ert: aki belül dolgozik, azt m ár ism erik, a kiválasztási folyam at gyorsabb , javíthatja a dolgozó közé rzeté t, költség kím élőbb - A toborzás szabálya : állást m eg kell hird etni, szem élyspecifikáció, sikertelenek lelkét ápolni kell II. K ülső forrás: 1 besétálók: nyolc osztály vagy kevesebb, fiatal friss diplom ások, 2 alkalm azotti közvetítés 3 egyetemi m egkeresés, lehalászás, 4. fejvadász, 5 m unkaügyi központ 6 lízingelés 7 sajtó hirdetés Jó külső forrást

alkalmazni, mert: a kívülről jött em ber m agával hoz egy új szem léletm ódot, a külső kim arad az utódlásiharcokból, PETER elv 1 2. T étel: M u n kaerő -ellátás 2 (kiválasztás) 9 lépcsője van, elm életi m odell, m inél nagyobb a cég és a pozíció annál valószínűbb, hogy a 9 lépcsős folyam at m inden lépését m egcsinálják, m inél kisebb a cég, a folyam at fordított. 1. K ezd eti szű rés: A HR-es 3 kupacot csinál: biztosan nem, lehet, biztos látni akarom 1 perc/önéletrajz, 120-ból kb. 10 -et akar látni kizárhat: kézzel írt, ill ha nem felel meg a hirdetnek 2. Jelen tkezési lap kitö ltése: akinek jó a C V -je, egy csoportban behívják lapkitöltésre 3. A tesztelés: régebb intelligencia teszt, m ost szem élyiség teszt: CPI, MMPI, MAGDEBURG, Freiburg, ill munka-alapú teszt, menedzsernél szituációs gyakorlat, grafológiai vizsgálat 4. Interjú (S H O R TLIS T): aki jó volt a teszten, az jöhet ide H a a többi lépés

el is m arad, ez a lépcső m indig m e gvalósul F ajtái: I. létszám alapján: 1 N égyszem közti beszélgetés, 2 F elvételi bizottság, 3 S orozatinterjú II Jelleg alapján:1 CV interjú, 2. C élzott/struktu rált interjú 3. S zituációs interjú , 4 S tresszinterjú 5. Háttérvizsg álat – referencia ellenő rzés: R eferenciavizsgálat alapja: referenciaszem ély m egnevezése – fontos a jó ref. szem ély m egjelölése! A háttérvizsgálat: m agánnyom ozóval figyeltetnek, keresnek sötét pontot A folyamat nem törvényes. 6. Á llásajánlat: A pénzről kell m egegyezni A LK U 7. O rvosi vizsgálat: M unkakezdés előtt általában kivizsgálás N őknél terhességi vizsgálat, férfiaknál kardiológiai, 1 napos. 8. Szerző dés aláírása: 2 fajtája: 1 kollektív – mindenkié egyfo rm a, nem lehet m it csinálni, 2 menedzser – pozitív irányban el lehet térni a szerződéstől. A láírás előtt elvinni jogászhoz! 9. E lhelyezés/beillesztés: 2

fajta megközelítés: 1 régi: m ély vízbe dobás – nehezen illeszkedik be, tovább tart 2 beillesztő-program ot indítanak – elkísérik, a vállalatikultúrát bem utatják. ASSESMENT CENTER: A .C toborzáson belül É rtékelő központ, ném et találm ány – az U S A lecsap rájuk a háborúban, onnantól az U S A -ban is csinálják. 1956: egy em ber leszerel a központtól, elm egy dolgozni fejvadászként – így terjed a gazdasági szektorba. Fogalma: Módszer, különféle értékelő eljárást alkalm az annak m eghatározásá ra, hogy a jelentkező m egfelel-e azoknak a követnek, am elyek az adott m unkakör ellátásához szükségesek. Az embert viselkedés közben figyelik m eg – 5 jelölt 1 napon 1 szobába – beküldök egy ún. A C m oderátort: az em berek elkezdenek játszani. A szoba egyik fala üveg – bent az üvegen belül pszichológusok ülnek, viselkedést vizsgá lnak T öbb napon át folynak ezek a “játéko k”. 2 fajta gyakorlat: I.

eg yén i játékok: 1 postabontás, m egnézik, hogyan viselkedik, 2 prezentációs gyakorlat – x tém áról 20 perc alatt prezentáció, 3. tényfeltáró gyakorlat – 4 em bernek adnak inform ációt, pl írjon zárójelentést, kihúzza és m egírja II. csoportos gyakorlat: 1 E settanulm ány feldolgozása: 5 m enedzser kap egy problém át, m eg kell oldani, 2. S zerepjáték: kiosztjuk a szerepeket, m eg kell oldani, 3 C soportos vita: a problém át felvetik, m eg kell oldani A.C hátrán ya: költséges, ezért csak ott alkalm azzák, ahol van erre pénz 2 T elkes József: A fizetési alku 12 játékszabálya : 1. H a csak lehet, akkor várjuk m eg, hogy a fizetés tém áját a m unkaadó hozza fel – az interjún nem szabad pénzre kérdezni. 2. H a korán kapja a kérdést, hogy m ennyi pénzt sze retne, akkor hárítsa el – “először m ég beszéljünk”, vagy “m eg kell ism erni az állást” 3. H a nem lehet kitérni a válasz elől, a kedvező válasz

érdekében m eg kell tudni, hogy m ennyi lehet a fiz etés 4. A rra a kérdésre, hogy m ost m ennyit keres, kerülje a választ 5. Ha a m unkáltató nagyon keveset kínál, akkor ezt rögtön m eg kell m ondani – vagy 24 óra gondolkodási időt kérni 6. H a a m unkaadó m ond egy látszólag jó összeget, ne m ondjon azonnal rá igent, hallgatás, tétovázás, hátradőlni esetén egy picit rá ígérhet a m unkaad ó. 7. E setleges vita/feszültség estén nyugodtnak kellm aradni, m ert lehet, h ogy az stresszint része 7. H a nem biztos abban, hogy ennyi pénzért ezt a m unkát m eg akarja csinálni, kérjen gondolkodási időt – de lehet, hogy annyi idő alatt m ás elviheti az állást! 8. K érdezzen rá, hogy a fizetésen kívül m i egyéb jár, juttatások 9. P róbaidő esetén a bért tisztáznikell a próbaidő utáni időszakra ! – konkrétan, írásban! 10. F izetési igényét m indig bruttóban m ondja! 11. M indig kerek összeget m ondjon, ne azt, hogy

80 -100 között, ha nem, hogy pl 120 3 3. T étel: M u n kaerő ellátás III (A m u n kaerő csö kken tés m ó d o zatai: n yu g d íj, kilép és, elb ocsátás, o u tp lacem en t, létszám leép ítés) M unkaerő csökkentés m ódozatai: 1. N yu g d íjazás: alapesete: az adott em ber eléri a nyugdíjba korhatárt, és elküldjük nyugdíjba (62 év) vagy m ásik esete: rokkantnyugdíj: am ikor valaki a nyugdíj korhatár előtt, olyan egészségkárosodás éri, hogy nyugdíjazás előtt rokkantnyugdíjas lesz. 2 K ilépés: m unkavállaló önként lép ki: m iért? M ert keveset fizetnek, sokat kell dolgozni, idősebb : nem lát fejlő dést, házastársa, házaspár elköltözik búcsúinterjú: egy HR-s leül vele, s m e gpró bálja kifagga tni, hogy m iért m egy el  fontos inform áció szerezhető a cégről. 3 E lbocsátás: nem önkéntes, ha elbocsátják, akkor nem jár neki m unkajogi védelem . P l végkielégítés, m u nkanélküli segély

Indokolatlan elbocsátás, ha a bíróságon a m unkavállaló nyer, akkor vissza kell helyezni a m unkahelyére, és ez időre, m ajd a dupla bérét kapja . 4 L étszám leépítés: az x mennyiségű em berből x feleslegessé válik, hogyan lehet ezektől m egszabadulni: a.) lágym ódszer: minden cégnél létezik te rm észetes fogyás: elhaláloztak, önként kilépők  létszám stop egyszer csak beáll a kíván létszám - nincs konfliktus b.) kem énym ódszer (aktív e szkö zö k ): a tú lórá k csö kken tése , nyugdíjko rha tár feletti dolg ozók elküldése , átké pzés: pl. nem arról va n papírja am iről kellene, m unkam egosztás - alte rnatív m unkaid ők ren dszerek bevezeté se, ösztönzött kilépés. H a m indezek nem vállnak be, akkor van 5 K lasszikus létszám leép ítés: 3 kritériuma van: cég 1-99 fő létszám , 30 napon belül 10 -nél több em bert lőnek ki; 100 -299 fő, 30 napon belül, több m int 10% töm eges létszám

leépítés; 300 fő felett, több m int 30 em bert küldenek el – töm eges létszám leép ítés. A létszám leépítés lépcsőfo kai: törvény által szabályozott. M ó d szer: 1.) M unkásgyűlés összehívás a m unkaadó na k eleget kell tenni a m unka bejelentési kötelezettségének ennyien vagyunk, ennyit el fogok küldeni, 2.) Létszám leé pítési bizottsága létrehozása , 3) B izottság m egalkotja a létszám leépítés tervet. A következőket kell tisztázni: a) leépítés időbeli elosztása : egylépcsős: egyszer hirtelen és m ost vagy többlé pcsős: eg yszerre kevesebb emberrel kell foglalkozni, b) fókuszált elv: bizonyos részleg re koncen trálódik vagy fűnyíró elv: picit minden osztályról lenyírok, elküld ök e m bereke t. c) leépítendők kiválasztása , m ilyen elvek alapján történik , valam ilyen objektív elvet fogalm aznak m eg pl. azt nem rúgják ki akiknek diplom ája van, 5 éve dolgozik itt, gyereke van vagy ABC elv -

haverok, apu stb. marad 4 ) A n evesíté s m elyik osztályról, m elyik asztal m ellől kit fogunk kirúgni 5 .) K ö zlés: a közlés tipikus dátum a péntek, d u 14 órakor - felm érések alapján ilyenkor nincs hova rohannia a dühödt a családján levezeti, a hétfőn m ár nem olyan ideges, ill. lehet ellene intézkedni, nem engedik be a saját osztályára, nem tudja lázítani a többieket. 6 ) A le ve zénylés: csökkentési m ód: O U T P LA C E M E N T agyátültetés v aranyejtőernyő fordítása: kim ondottan a felső vezetők szám ára talá lták ki az U S A-ban - amikor a TOP m enedzsertő m eg kell válni: sokat tett értünk, ezért tartozunk neki, - alánk tehet, félünk tőle, tekintettelkell lenni a m aradók vélem ényére. O U T P LA C E M E N T lépcsőfokai: 1.m aga a közlés - a vezér m ellett m ár ott van a H R -es, külső em be r a pszichológus, hogy a pillanatnyi lökést csillapítsa. 2 H R szakértő m egpróbálja az elbocsátandó em ber

m unkaerő piaci érétkeit növelni: valamilyen szakmai oka van, s m egpróbálom a hiányosságot csökkenteni. 3 S zakértő segít az elbocsátott em bernek egy konkrét állás m egsze rzésében - pályázat, önéletrajz – az elbocsátás időpontjától m ax. 12 hónapig tartok rá igényt, fizetik a szakértőt. E gyszerű fizikai m unkás között is létezik ilyen A z elbocsá tott fizikai m unkások 3 -féle program ból választhattak: az állás keresési technikák m egism ertetése, befektetési pén zügyi tanácsadás, új szakm a elsajátítás. 4 4. T étel: A z em b eri erő forráso k tervezése (H um an R eso u rce P lan nin g ) A z em beri erőfo rrás tervezés jellem zői D efiníció : a változó külső és belső feltételek elem zésén alapuló olyan folyam at, am ellyel a m enedzsm ent m eghat, h hogyan kellene elm ozdulni a jelenlegiből a kívánatos erőforrás pozícióba. Ö sszefogja a teljes em beri erőforrás rendszert C élja: olyan

integrált em beri erőforrás-politika és program -együttes kifejlesztése ami az emberi erőforrás és a szervezeti célok elérését egyaránt biztosítja. A z em beri erőfo rrás tervezés fázisai 2 fázis: 1. E lem zés: 3 dolgot kell m egvizsgálni: a) jelenlegi kondíciók: jelenlegi szem élyzeti tevékenységek felm érése , - a m unkát végző alkalm azottak és a m unkák, m unkakörök elem zése)  illesztés vizsgálat., b) jövőbeli kondíciók, esem ények:külső környezet vizsgálata (törvények, rendeletek, m unkaerőpiac), - belső környezet (potenciális problém a feltérképezése), üzleti terv elem zése (vagy bevonják a H R szakértőket vagy nem ), c.) em beri erőforrás célok m eghatározása: V égső cél: alkalm azotti és szervezeti hatékonyság. A term eléke nység m egerősítését, m unkaerőköltség kontrollja, törvényeknek való m egfelelést foglalja m agában. 2 alapfunkciót jelent: - szem élyzeti tevék a cél felé

terelik, olyan standardként szolgál, am ely alapján a szem élyzetieredm ények m egítélhetőek, értékelhetőek. 2. A kció tervezés: A feltételek és célok ism erete után kezdődik V álasztási folyam at 3 részből áll: 1 K ülönböző akcióterv variánsok kidolg ozása, 2. A variánsok értékelése: K ritérium ai: valószínűsíthető haszon, előnyök, előrelátható költségek, technika m egvalósíthatóság a, lehetséges következm énye (pozitív-negatív). 3 V álasztás a variánsok között – a leghatékonyabb kiválasztása – am i legjobban segíti az H R célok elérését. M un kaerő -tervezés D efiníció : annak tervezése, h ogy hogyan biztosítjuk a szükséges m unkaerőt a szervezet szám ára. Fontos eleme a munkaerő vagy létszám terv, m elynek középpontjában a szervez célok eléréséhez szükséges szám ú és összetételű alkalmazott biztosítása áll. Kisvállalkozások: inform ális tervek, közepes és nagyváll form

ális tervet készítenek az e mberi erőforrás hatékony és gazd aságos felhasználásra  Fázisai: 1. M unkaerőigény előrejelzése: D olgozói létszám ként illetve a szükséges szakism erettel bíró m unkaerő összetételeként lehet definiálni. 3 közelítésm ód: a) top dow n: a H R osztály előre jelzi a szervez teljes létszám igényét, b) bottom up: a szervezeti egységek jelzik a saját létszám igényeiket, ezt összeadva születik m eg a teljes sze rvez igény., c) interatív: az előbbi kettő kom binációja K o nkrét létszám ig én y m eg határozó techn ikák: A .) O bjektív m ódszerek  Statisztikai adatokon, elem zéseken–feltételezésen alapul: jövőbeli szituáció a m ú lttal a folyam atosság m iatt valam ilyen hasonlóságot m utat. T ípusai: 1 T rendelem zés: az utóbbi 5 év létszám alakulási trendje összesen, kategóriánként, csoportonként. 2 A rányelem zés: az arányt/viszonyt valamilyen befolyásoló tény és az

igényelt szám ú alkalm azott szám a között m eghat. A m ódszer olcsó, praktikus, könnyen érthető A lkalm azás során 1 lépés annak eldöntése, hány új m unkatársra van szükséges a cégnek, m elynek érdekében adatokat gyűjtenek, kivetítik a jövőre – diagramként alkalmazzák trendelem zésre is. E lső alkalm azása A ngliában, 60-as években 3 K orrelációelem zés: 2 vagy több változó közötti statisztikai kapcsolat meghatározására szolgál, segítségével szám szerűsíthető a létszám alakulást befolyásoló tényező jövőbeni hatása. 4 M unkatanulm ány: időtanulm ányokon alapuló m ódszer – meghatározza a kibocsátó egységhez szükséges m unkaórák szám át, m elyből alkalm kategóriá nként szám ító a term eléshez szükséges közvetlen létszám . 5 B .) S zubjektív m ódszerek: A z objektív m ódszerek alkalm azása során is m indenképpen szükség van a menedzseri vélem ényekre, m ivel ritka, hogy a trend,

arány, viszony változatlan a jövőben. A vélem ényekre azért van szükség, hogy módosíthassunk a befolyásoló tényező jövőbeni változása m iatt. 1 S zakértői becslés, m egítélés: a m últbeli tapasztalatokon és a vállalati terven alapuló m enedzseri becslés a jövőbeli m unkaerőigényre. N em könnyű a változás hatásának figyelembe vétele, de egyszerű, gyorsan alkalm azható, nem korlátozza adatok hiánya. 2 Delphi-m ódszer: vezetői-szakértői vélem ények összegyűjtése, ütköztetése, közelítése. A szakértők-vezetők kiválasztott csoportja névtelenül, függetlenül írásban válaszol a feltételezett létszám igényre vonatkozó kérdése kre. A kiértékelt válaszok jellem zőinek anonim itását biztosító visszacsatolás m indaddig folytatódik, m íg a válaszok közelítenek egym áshoz. 2. A m un kaerő -kínálat elő rejelzése F ő feladata: annak m eghat, h az előre jelzett üresedésekre hány alkalm as belső

-külső jelölt vehető figybe. A m unkaerő külső és belső forrását egyaránt szám ba kellvenni. B első m unkaerő -kínálat elem zése: A m ár szervezetben lévő alkalm azottak esetében az alábbiak a H R M felad atai: - B első készlet legfontosabb jellem zőinek feltérképezése: életkor, beosztás, szakképesítés, tapasztalat, készségek  szakértelem leltár! - F luktuáció elem zés – hasznos! Kategóriánként és okok szerint végzik, ok lehet: nyugdíjazás, felm ondás, elbocsátás, kilépés közös m egegyezéssel. A belső adatok összegyűjtése során jelentkezik a fluktuációs arány, m ely inform ációt tartalm azhat a különböző szervezeti egységek fluktuációs arányára – lehet vizsgálni, m iért olyan m agas, m ásutt m iért alacsony? - B első m ozgások elem zése: előléptetés, visszam inősítés, áthelyezés – annak áttekintése, hogy adott idő alatt m ilyen m ozgások történtek. E szközök a belső kínálat

elő rejelzésére: - S zem élyzeti leltár (szakértelem leltár): nevek m e llett a fontosabb jellem zőket feltüntetik – olyan adatokat tartalm az, m elyből m egállapítható, hogy m ilyen em berek m ilyen képzettséggel állnak rendelkezésre – szám ítógépen van! - U tódlási kártya: a rendelkezésre álló m enedzseri képességek elem zésére és előrevetítésére – m egjeleníti az előrelépési és utódlási lehetőségeket. átm eneti valószínűség m á trix, M akrov analízis: a m átrix celláiban m egjelenítendő szám ok a történeti adatok alapján valószínűséget m utatnak a helyben m aradásra ill. elm ozdulásra 3. A kciótervek az eltérések m eg szü n tetésére: A m unkaerő -igény ill m unkaerő -kínálat előrejelzése és összevetése után kerül sor az eltéréseket m egszüntető akciókra. H árom lehetőség van: felesleg van, nincs eltérés illetve hiány van H a felesleg van, lehetséges akciók: felvételbefagyasztás

(létszám stop), term észetes fogyás, lem orzsolódá s, előnyugdíjösztönzés, átképzés, m unkahét csökkentés, elbocsátások, töm eges létszám leépítés H a hiány van: felvétel, visszahívás, átképzés, alvállalkozói szerződések, term elékenység fokozása , előléptetések, túlóra, részm unkaidő növelés 6 5. T étel: A m u n kakö relem zés (Jo b an alysis) 1. M u nkakö relem zés D efiníció: inform ációt szolgáltat a m unkakör lényegéről, valam int, hogy az egyéneknek m ilyen teljesítm ényt kell nyújtaniuk ellátásához. Inputot biztosít, segítségével további H R tevékenységek végezhetők A vezetést segítheti a következőkben: - m eghatározhatók a m in. ill kívánatos képzettségek, m elyekre a m unka elvégzéséhez szükség van – ez szükséges a toborzási terv összeállításához. - inform ációt ad a kiválasztás szem pontjainak összeállításához. - segít képet adni arról, hogy egy m

unkakörhöz m ilyen tevékenységek tarto znak – így összehasonlíthatóak a vállalaton belüli hasonló m unkaterületek. - megmutatja a váll S zám ára a m u nkák valódi értékét – segíti az ösztönzési politika kialakítását. - inform ációt ad a m unkakörtervezési program o khoz – erre alapozzák a m unkakörgazdagítást, és az alternatív m unkarendek kidolgozását. - segít felm érni a fejlesztési igényeket - segít az értékelő program ok kidolgozásában, teljesítm ény-értékelésben, m éltányos ko mpenzációs rendszer kidolgozásában. M ódszertana: a szervezet nagyságától, céljaitól az időtől, és az e célra fordítható összeg nag yságától függ – általában m unkakörelem ző bizottságot hoznak létre. Lépései: 1. A bizottság eldönti, m ire akarják felhasználni a m unkakörelem zéssel m egszerzendő inform ációkat – pl toborzási és kiválasztási program tám ogatása , 2. A datgyűjtés,

háttérvizsgálat: 1 inform ációk szerzése hasonló m unkakör értékelést végző vállalatoktól 2. m egfigyelés: m unkavégzés közben adatot gyűjtünk m unka m enetről, hatékonyságról, m unkafeltételekről. Problém ája: a m egfigyelt zavarban van – nem szokásos teljesítm ényt ad! m intafelvételes munkanapfelvétel –csak egy részt figyelünk m eg. 4 elbeszélgetés: az elem ző kérdést tesz fel az adott m unkakörrel kapcsolatban, időigényes és a standardizált eredm ények hiánya . 5 kérdőív: jobb, m int az elbeszélgetés, gyorsan könnyen el lehet végezni az interjút, standardiz, specif inform ációt nyújt az adott m u nkakörről. H átránya: nehéz a jó kérdőív összeállítása. 3 A nnak m eghat, hogy a végeredm ényt hogyan használjuk fel, m ilyen gyakran aktualizáljuk, frissítjük. – a pontosságot és a jövőbeni használhatóságot csak az időnkénti frissítés garantá lja! M unkakörelem zési problém ák: 1. A lkalm

azottak félelm ei, viszolygása – úgy vélik, a m unkakörelem zés jelenlegi munkakörüket vagy/és fizetésüket fenyegeti.– ezt le kell győzni! m ódja: alkalm azottak vagy azok képviselőinek m axim ális bevonása a szervezet m unkakör-elem ző folyam ataiba. 2 K épzés: általában a HR-el foglalkozó szervezet alkalmazottak, az elemzett m unkakör felettese és az elem zett m unkakört betöltő szem ély együtt vesz részt az inform áció gyűjtésben – ki kell képezni az inform ációgyűjtőt a feladatra. M un kakö r-sp ecifikáció (jo b specificatio n): Definíció: azt a minimumképzettséget határozza meg, melyre a jelentkezőnek szüksége van ahhoz, hogy szám ításba vegyék az állás betöltéséhez. 3 területe van: 1 K épzések: a m unkavégzéshez megfigyelhető alkalm azott ismeretek, 2. Ismeretek: adott területhez tartozó inform ációanyag, melyre a m unkakör kielégítő elvégzéséhez szükséges van, 3. K épességek: az alkalm

azottól elvárt sze llem i v fizikai tevék elvégzéséhez szükséges fiziológiai és pszichikus fe ltétel. A specifikáció vázolja a m unka elvégzéséhez szükséges tapasztalatot, gyakorlati időt, végzettséget, képesítést, engedélyt, speciális végzettséget. T örekedni kell a kvantitatívságra. M un kakö ri leírás (job descrip tio n ): N incs általánosan elfogadott form átum a, alapvető elvek: - a m unkakör elnevezése, helye, közvetlen felettes, m unkaköri és fizetési státusz – ezekkel azonosítható a m unka , - rövid összegzés a m unkakörről, am ely a m unka legáltalánosabb funkcióit, eredm ényét vagy a m unkakör céljait tartalm azza – arra ad választ, hogy a munkakör m iért van. E gy m ondatban kell m egfogalm azni, a következő ké rdések m egválaszolásával: A szervezet 7 általános céljaiból m elyiket teljesíti az adott m unkakör? M i az a feladatvégzés, am i kizárólag erre a m unkakörre jellem ző? M i

történne, ha az adott m unkakör nem létezne? - kötelezettségek, felelősségek: rögzíteni kell a m unkakör általm egkívánt legfontosabb végeredm ényeket a következő m ódon: össze kell állítani a m unkakör által elvárható legfontosabb eredményeket. 2. Munkakö rtervezés (job d esig n ) D efiníció: a m unkakör tartalm ának, funkciójának és kapcsolatrendszerének kialakítása a szervezeti célok elérése, valam int az alkalm azottak szükségleteinek kielégítése érdekében. A m unkakörök olyan strukturálása, m ely során az optim ális teljesítm ényre és az alkalm azottak elégedettségének elérésére egyidejűleg törekszik. Jó m unkakör fogalm a: 1 A m unka legyen változatos! N e kelljen m indennap ugyanazt csinálni. 2 Adjon a munka arra lehetőséget, hogy végzése közben az em ber fejlődhessen. 3 A djon a m unka döntési szabadságot, a m unkát vég ző m unkájában m aga dönthessen 4. T egye lehetővé, hogy a m unkavégzés

során kollektíva alakulhasson ki 5 A m unkavégzés adjon erkölcsi és anyagi megbecsülést. 6 A m unka értelm es legyen lássa a m unkája ere dm ényét 7 A z elvégzett m unka vezessen valam ilyen jövőhöz M ódszerei: 1. M unkakör rotáció - m erev, rutin m unkaköröknél– a dolgozókat bizonyos időszakonként egyik m unkakörből a m ásikba áthelyezzük – ezzel csökken az egyhangúság. E lőnye: az osztályok közötti kapcsolatok kialakulását segíti, dolgozói rugalm asságot fejleszti. H átránya: nem ad lehetőséget, hogy m inden szakism eretet illetően gyakorlatot szerezhessen a dolgozó az adott m unkakörben eltöltött idő rövidsége m iatt – a tapasztalatlanság hibákhoz vezethet. 2 M unkakör bővítés: m inél többféle feladat ellátására sarkalljuk. O lyan m unkakör gazdagítás, ahol a dolgozók feladatkörét kiterjesztik, hasonló bonyolultsági fokú, hasonló jellegű de m ás feladatokat rendelnek. –csökkenti a m

onotóniát – sok esetben azonban nem váltja ki az elvárt hatást, alapvető válto zás nem történik a m unka term észetében, a m unka m élységét nem növeli 3. M unkakör gazdagítás: eltérő feladatokat csoportosítanak egy-egy m unkakörbe A kritikus pszichológiai állapotokból indul ki, m ely szerint a dolgozó elégedettségét 3 pszichológiai állapo t befolyásolja:A m unka m egtapasztalt jelentősége, Á télt felelősség a m unka eredm ényeiért, A z eredm ények ism erete. H a ezek fennállnak, az egyének elégedettek, sikeresnek érzik m agukat (belső jutalom ), további teljesítm ényre ösztönöz! K ritikái: Ha valakinek nincs igénye az előrejutásra, a m unkakör gazdagítás nem ér el jelentős hatást, illetve csak olyanok esetében válik be, akik elégedettséget keresnek a m unkájukban. 4 A lternatív m unkaidő rendszerek: A munkakörülm ények m egváltoztatása fokozhatja az elégedettséget, csökkentheti az igazolatlan

hiányzásokat, fluktuációt, növelheti a term elékenységet. F ajtái: R övidített m unkahét, Rugalm as m unkaidő , T ávm unka, M unkakör m egosztás 8 6. T étel: M u n kakö rértékelés (Job evalu atio n ) D efiníció: értékelési folyam at, am ely segítségével m egállapítható, hogy egy m unkakörnek m ekkora a relatív súlya, fontossága adott szervezeten belül  m agát a m unkakört és nem a betöltőjét kell elem ezni. Alapot szolgáltat a fizetési rendszer kialakításához, a m unkakörök tisztázásához, a szerveze telem zéshez, a vezetés- és karrierfejlesztéshez, a kialakult munkaköri struktúra m egváltoztatásához, a szervezeti kultúra átalakításához. M un kakö r-értékelés so rán vég rehajtan dó felad atok: a. R eferencia m unkakörök kiválasztása : Olyan referencia munkakör (benchmark job), m elyet az adott időpontban valam ennyi fél elfogad olyan m unkakörnek, am elyet egyrészt megfelelően fizetnek egym áshoz

visz, m ásrészt elegendően sok közös vonásuk van a többi m unkakörrel ahhoz, hogy az összehasonlításhoz felhasználhatók legyenek. Folyamata: a/1 a m unkakörök m unkakör családokba csoportosítása , a/2 a munkakör családokból referencia m unkakörök kiválasztása két jellem ző alapján: a referencia m unkakörben a feladatok és felelősségi körök időben állandók, és az ágazaton belül tartalm ilag gyakran hasonlók, a ref. m unkakörnek a külső munkapiachoz viszonyítva m éltányos bértöm eget kell tarta lmaznia. a fizetett tényezők m eghatározása: Fizetett tény: azok a tényez, m elyek m eghat a m unkakör relatív értékét, s m egfelelnek a következő feltételeknek: a fizetett tényező m egtalálható legyen m indegyik m unkakö rben, a fiz. tényező súlya eltérő legyen az egyes m unkaköröknél a fiz tényez m érhetőnek kell lennie, a fiz. tényezőt jól kell érteniük és elfogadniuk azoknak, akik a m unkakör-értékelést

végrehajtják b A z értékelési m ódszer fejlesztése : A m unkakör-elem zés típusának kiválasztása a következő tényezőktől függ: értékelendő m unkakörök szám a , összetettsége, - kívánt pontosság, - idő és költségráfordítás, - adminisztratív megfont. M un kakö relem zés m ód szerei I/1. G lobális m ódszerek: az egész m unkakört értékelik anélkül, hogy annak alkotóelem ét vizs gálnák I/2. A nalitikus m ódszerek: a m unkakörben szám os tényező vagy kritérium alapján értékelnek II/1. A m unkaköröket közvetlenül egym ással hasonlítják össze , II/2. A m unkaköröket egy sor előre definiált skálaelem hez hasonlítva ve tjük össze és értékeljük, a különböző tényezők értékelésének az összegzéséből alakul ki a m unkakör végső értéke. E zeket kom binálva kapjuk a köv táblázatot: A z összehasonlítás alapja E gész m unkakör (globális) T ényezők (analitikus) M ás m unkakör 1. R

angsorolás 3. T ényező összehasonlítása S kála 2. O sztályozás 4. P ontozásos m ódszer 1. R angsorolás: egyszerűen rangsoroljuk a m unkaköröket E rőssége az egyszerűségében zajlik, kicsi, nem túl bonyo lult szervezetek esetében célszerű alkalm azni ezt. T ovábbfejlesztett változata az ún páros összehasonlítási m ódszer H átránya: a m unkakörök szám ának növekedésével arányban nő az összehasonlító m unkakörök szám a. (200 m unkakör 19.900 összehasonlítás) 2. Osztályozás: egy előre m eghatározott m unkakör osztályozási részén alapszik, ehhez haso nlítják az értékelés során a különböző m unkaköröket. O tt jó alkalm azni, ahol a m unkaköröket nem kell túl sok osztályba besorolni 3. T ényező összehasonlító m ódszer: először a m unkakör relatív súlyát befolyásoló tényezőket határozzák m eg M inden tényezőhöz külön értékelési skálát rendelnek, a kiválasztott m unkakört ehhez a

skálához viszonyítva értékelik, így határozzák m eg a m unkakörök rangsorát. 4. P ontozásos m ódszer: legism ertebb H ay G uide C hart m ódszer, m elyet 1943 -ban fejlesztett ki, ott alkalmazható sikerrel, ahol a m unkakörök szám a , sokszínűsége olyan m értékű, hogy a m egszokott eljárás m ár nem ere dm ényes. közel 9000 9 szervezet alkalmazza. 2-féle értékelési eljárás kom binációján alapszik – így m eghatározható az adott m unkakör jellegzetes profilja, m ásrészt konkrét szám értékkel kifejezhető az adott profilihoz tartozó m unkaköri érték. Az adott m unkakör profilja 3 – és azokhoz tartozó további nyolc jellem ző alapján határozha tó m eg, így az adott vállalat és m ás vállalatok hasonló m unkakörei egym ással jól összem érhetőek, m ind a 3 fő értékelési tényezőcsoporthoz egy -egy táblázat, az ezen belüli egyes jellem zőkhöz 10 -15 értékelési fokozat tartozik. A z eljárás eredm énye,

h m inden értékelt m unkakörre elkészül annak követelm ényprofilja , pontértékben kiszám íthatók a követelm ényprofil jellem zői  m eghatározh a m unkakör konkrét jellkifejező kódok, az adott m unkakör pontszám a. 10 7. T étel: T eljesítm én ym en ed zsm en t (P erfo rm an ce ap p raisal) Definíció: E gy értékelés a dolgozó m unkájáról, tevékenységéről. A vezetői értékelések általában inform álisak, a H R M által használt értékelés form ális – szisztem atikus, uniform izált eljárási m ód, tartalm át, elkészítését, m ó dszereit és feltételeit írásos szabályok rögzítik. A z értékelés céljai: G raham és B enett szerint 4 fő célcsoport: 1. segíteni a vezetőket a fizetésem elések eldö ntésében, 2 m eghatározni a m unkavállaló jövőbeni sorsát (előléptetés, áthelyezés, elbocsátás), 3. jelezni a tréningszükségleteket, 4 m otiválni a dolgozókat a jobb m unkavégzés é rdekében  az

értékelés során konfliktust okozhatnak, egym ással ellentétben állhatnak. A z értékelés célját, az időt kell m eghatározni és kijelölni, m ielőtt a teljesítm ényértékelés m egkezdődik. A cél (konfliktusszerepek szerint csoportosítva) két kategóriába sorolható: 1. É rtékelő célok: ellenszolgáltatás-elosztás, fizetésem elés, jutalom , előléptetés, visszam inősítés, áthelyezés, elbocsátás m egalapozására 2. F ejlesztési célok: fő cél: alkalm azottak készségeinek és m otivációjának fejlesztése, teljesítm ény -visszajelzés biztosítása. K ijelöli a képzési és fejlesztési területeket A teljesítm én yértékelő m ó dszerek 1. E gyéneket értékelő technikák: A. K ötetlen form ájú jelentés (esszé): A z értékelő írásos beszám olója az értékelt félről (erősségek, gyenge pontok, korábbi teljesítm ények, lehetőségek). A szervezet előírhat értékelési szem pontokat, de teljes m értékben az

értékelőre is bízhatják H átrányai: kevés lehetőség az alkalm azottak m eghatározott dim enziók m elletti értékelésére, az esszé értéke függ az értékelő írásos készségének szintjétől. B. K ritikus esetek m ódszere : A z értékelő összegyűjti és lejegyzi a fontosabb esem ényeket, m elyeken az értékelt fél magatartása kivételesen jó vagy rossz volt. E lőnye: az értékelő ki tudja em elni a vállalat szám ára kívánatos m agatartásform ákat, illetve azokat, m elyek korrekcióra szorulnak  kevésbé vádolható szubjektív elfogultsággal. C. O sztályozó, értékelő skálák: A datok összehasonlítását jelenti Lényege: m eghatározunk szám os teljesítm ény tényezőt, m ajd az értékelő végigm egy ezen a listán, osztályoz 1 -5-ig skálán. N épszerű, m ert nem túl igényes se kifejleszteni se alkalm azni, alkalm asak az összehasonlításra. H átránya: nem nyújtanak m ély inform ációt a dolgozóval kapcsolatban

D. M agatartásform ákkal jellem zett osztályozó skála (B ehaviourally A nchored R ating S cale – BARS): E z a m ódszer összekapcsolja a tradicionális osztályozó skálát a kritikus esetek m ódszerével. Á ltalában 6 -10 egyedileg m eghatározott teljesítm énydim enziót tartalm az, ezek m indegyikéhez 5 -6 kritikus eset, m agatartásjellem ző tartozik pontszám m al. Kifejlesztése az alábbi lépcsőkben történik: A m unkakört jól ism erők m egállapítják az adott m unkakör legfontosabb dimenzióit, Dimenziónként példákat keresnek, fogalm aznak m eg a kiváló, jó, átlagos és gyenge teljesítm ényre. E zek a teljesítm ények pontszám ot kapnak. A z értékelő skála kifejlesztése után az értékelő szem ély az értékeltet m inden dim enzió szerint elhelyezi a skálán. E lőnye: m ivel a skálát kvetlenül az adott m unkakörre fejlesztik ki, precízebb, m int a tradicionális skála. H átránya: a m egfelelő skála kidolgozása idő -

és költségigényes E. M agatartás-m egfigyelő skála : H asonló a B A R S m ódszerhez K ülönbség: a m unkakört betöltő által m utatott m agatartásform a azonosítása helyet az értékelőnek azt kell m egjelölnie, hogy m ilyen gyakran figyelte m eg az adott m agatartáselem et a vizsgált időszakban. P l ha a kapható m ax pontszám 125, az a kiváló, aki 115 pont felett teljes ít F. C élközpontos vezetés (M anagem ent by O bjectives: M B O ): M cG regor: az értékelő és az értékelt figyelm ét a jövőbeni teljesítm ényelvárás definiálása felé kell fordítani. A közös célkitűzés biztosítja az értékeltnek az önellenőrzés, önértékelés 11 lehetőségét is. M cG regor, D rucker, O diorne elképzeléseiből fejlődött ki az M B O m egközelítés, am i m enedzseri filozófiának, m ódszernek is tekinthető, segítségével a vezető és beosztottja együtt tervez, szervez, kontrollál, ko mm unikál, vitázik. A vezető és beosztott

közösen határozzák m eg az előre elérendő célokat, am it a m eghatározott időszakban el kell érnie az érdekeltnek. A technika ösztönzi illetve elvárja, hogy a célokat m ennyiségi, m érhető form ában h atározzák m eg A m ódszer az általa biztosított részvétel m iatt vált népszerűvé. H átrányai: csak látszólag könnyű bevezetni, m ert részben bizonyos készségeket igényel, valam int általános bizalm at a vezető és beosztott között. B izonyos szituációkban az M B O igen hatékonynak bizonyul, m ásokban sokféle hiányossága, problém ája jelentkezik. A m enedzsernek vizsgálnia kell a célokat, a költségeket, következm ényeket, m ielőtt elutasítja vagy kiválasztja az M B O programot. 2. T öbb szem élyt egyidejűleg értékelő technikák: K özös vonás: arra törekszenek, hogy egy szem ély teljesítm ényét egy vagy több m ás szem élyével összehasonlítsák. A. E gyéni osztályozás (R anking): A m enedzser rangsorba

állítja a beosztottait a legjobbtól-legrosszabbig H átrány: ha az értékeltek szám a több m int 20, nehéz az értékelés, a rangsor nem m utatja m eg, hogy a legjobb mennyivel jobb a legutolsónál, B. P áros összehasonlítás: A rangsorolás továbbfejlesztett változata A z értékelt szem ély m inden m ás értékelt szem éllyel történő összehasonlítását teszi lehetővé. A z értékelt szem élyeket párokba osztjuk, erősebb v g yengébb m inősítést kapnak, am ikor ez m egvolt, m inden szem ély összpontszám ot kap, rangsorolják. H átránya: nagy szám ú érintett es etében nehéz kivitelezni. C. K ényszerített szétosztás: A z értékelőt arra kérik, hogy teljesítm ényük alapján értékelje beoszto ttait oly m ódon, hogy a kiem elkedőket a felső 10% -ba tegye, a kiugróan rosszul dolgozókat pedig az alsó 10% -ba. 3.T öbbfokozatú összehasonlító értékelés: A ssessm ent centerek alkalm azzák, m ely egy olyan m ódszer, m ely

során különböző értékelő eljárásokat alkalm a znak annak m eghatározására, hogy a jelentkezők m egfelelnek-e azoknak a követelm ényeknek, m elyek az adott m unkakör eredm ényes ellátásához szükségesek. E lőször a ném et hadsereg pszichológusai alkalm azták – a jelöltet m egfigyelték egy kom plex helyzetben. M ódszere: minden jelölt kidolgoz egy fedőtörténetet, am i elrejti azonosságát. A z értékelés során lényeges a történethez ragaszkodás képessége és szellem es helyzeteket találtak ki, m elybe belehajszolták a jelöltet a fedőtörténet elárulására. A z első ipari cég az ATT volt (1956ban), akiátvette az elm életet A z értékelő m ódszerek és azok céljainak közös jellem zői: az eljárások viselkedéscentrikusak, a gyakorlatok azokat a kulcsfontosságú területeket szim ulálják, m elyek a valódi m unkakörben is felm erülnek, a gyakorlatokat általában egy előzetes szelekció m egelőzi, m ivel az értékelés

idő - és m unkaigényes – előzetes szelekció során interjút és írásos tesztet alkalmaznak., a teljesítm ény m érése azokra a területekre koncentrál m elyek a leginkább biztosítják a beválási biztonságot., az értékelést több értékelő végzi az objektivitás biztosítása érdekében, az értékelő m unkában többnyire a kiválasztott szem ély jövőbeni főnöke is részt vesz., A jelöltekből néhány főből álló csapatot alakítanak ki, ahol alkalom van az interakcióra és az interperszonális képe sségek m érésére., A z eredm ényeket m inden jelöltnek m egküldik, eredm ényességtől függetlenül. É rtékelő központtalvégzett vizsgálatok elvégzésének előkészületei: 1. vizsgálati cél m eghatározása (m eglévő készségek v fejlődési potenciál), 2 értékelők kiválasztása, feladatuk 12 meghatározása, 3. értékelő csoport létszám ának m eghat, 4 kom petens m ódszerek m egha tározása A z értékelő

központ eljárás alkalm azásának előnyei, nehézségei E lőnyök: - m egalapozottabb, biztosabb döntés lehe tősége: interjúzás esetén 30% , tesztnél 40% -os beválási biztonság, A C alkalm azásával ez 60% , - AC-vel képet nyerhetünk a vállalaton belüli vezető -utánpótlásról, - AC alkalmat ad a szervezeti kultúra különböző kérdéseinek m egvitatására, a szem élyzeti politika és fejlesztés jelentőségének hangsúlyozására., - világossá teszi a vezetővel szem beni elvárásokat, - fejleszti a jelöltek önértékelő képességét N ehézségek: - m egfigyelésiszem pontok m egvál, az ezekkel kapcs követelm ények teljesítése. Assessment Center alkalm azására olyan m unkakörök esetében kerül sor, ahol vezetői képességekre van szükség, m érésük a következőkre terjed ki: intellektuális képességek, tanulási képesség, elem ző készség, dönté shozás, fogalom alkotás, kreativitás, stratégiai gondolkodás, pragm

atikus, szóbeli/írásbeli kom m unikációs készség, szakm ai felkészültség, interpe rszonális képességek, m eggyőző képesség, asszerivitás, m egfigyelőkészség, interperszonális érzékenyég, visszacsatolás, együttm űködés, csoportm unka, alkalm azkodó képesség, célorie ntáltság, m otiváltság, kezdem ényezőkészség, céltudatosság, am bíciózusság, üzleti érzék, kiegyensúlyozottság, önszervező képesség, delegáló képesség, egyéb jellem zők. A z értékeléssel kapcsolatos problém ák: - rosszul kidolgozott értékelési lapok, lényegtelen szempontok, - kevés idő az előkészítéshez, az értékelőlapok kitöltésére és a m egfelelő képzés végrehajtására, - hibás visszajelzés a beosztottak felé , - nem veszik kom olyan az értékelésből következő akcióstratégiákat, - bírálat nem m egbízható az értékelé st végző szem ély szubjektivitása következtében  m egoldás: m eghatározott teljesítm

énykritérium ok m egszabása – objektív bírálat!, - célkitűzések és az alkalm azott technikák kívánnivalót hagynak m aguk után , - ha az értékelő egyben bíró és tanácsadó, zavaró és problém ás lehet az értékelt szem ély szám ára pl. az érintett eredm ény alapú értékelés alanya és a m últbéli teljesítm ényért elism erés alkalm azható, vonakodik őszintének lenni a m últbéli hibákat illetően  m egoldás: különböző célú értékeléseket különböző a lkalm akkor végzik el m ás-m ás értékelővel. 13 8. T étel: A z em b eri erő forráso k fejlesztése (H u m an R eso u rce d evelo pm en t) 1. Á ltalán os sajáto sságo k A .) D efiníciós problém ák T ovábbképzés (training): az alacsonyabb szintű és képzettségű m unkavállalókra irányuló tevékenység, m elynek célja, hogy a dolgozót a jelenlegi m unka jobb elvégzésére tanítsa m eg . A lkalm azottak fejlesztése (developm ent): a m enedzserek

és szakem berek képességfejlesztése  F ejlesztés fogalm a Eugene McKenna-N ich B eech szerint: a fejlesztés általában a jövőt szigorúan észben tartó vezetők tevékenységével szokták összekapcsolni. E zzel szem ben a képzés sokkal inkább “azonnali” szem lélet, m ely alatt a nem vezetői beosztást betöltő alkalm azottak tudásának és szakértelm ének jelen pozíciójukban történő javítását értjük. Ennek megfelelően: nem vezető beosztásúaknál képzés, vezető beosztásokná l fejlesztés a helyes m egn. B .) K épzés/fejlesztés célja: A vállalatnál képzés/fejlesztés szükséges, ha az adott szervezet valam ilyen változás előtt áll, vagy nem megfelelő az egyéni, illetve csoportteljesítm ény. Leggyakoribb fejlesztés célok: term elékenység növelése, minőségjavulás, selejt csökkentése, rugalm asság és alkalm azkodó képesség növelése, a szig orú felügyelet és ellenőrzés csökkentése, a m unkahelyi

balesetek csökk, a m unkahelyi elégedettség növ, a szervezet viselkedésének, kultúrájának változása. C .) K épzés előnyei: lehetővé teszi a m unkaköri követelm ényeknek való gyors m egfelelést, illetve, hogy a dolg ozó m aga javít m unkája eredm ényén – így kevesebb lesz a hiba és a selejt, a szakism eret bővítés m unkakör gazdagításhoz vezethet, am i előnyös a szervezetnek és az egyénnek is., eredm ényeként nagyobb kom pete ncia alakul ki a beosztott általi feladatvégrehajtás során, ez felszabadítja a vezetőt a felzárkóztatási és korrekciós feladatok alól., felbecsülhetetlen érték, m ikor a szervezet rugalm as m unkam ódszereket kíván bevezetni és kialakítani azokat az attitűdöket, m elyek segítenek a dolgozónak a változáshoz való alkalm azkodásban – részt vesznek a változtatások végreha jtásában., jó képet fest a szervezetről, ha a balesetvédelm et is beépítik a ké pzési program ba, kedvező eredm

ényt lehet elérni a balesetvédelem ben, kedvezően befolyásolhatja a m unkahelyi fluktuációt, csökkenthető a végkielégítéssel és az új m unkaerő toborzá sával kapcsolatos költségek, képzés m otiváló erejű – a dolgozó úgy érzi, elism erésben részesül azáltal, hogy továbbképzik, annak elvégzését követően pedig törekszik az újabb szakism eretek szerzésére, különösen ha az anyagi elism eréssel jár, a dolgozók szervezet iránti elkötelezettsége nő , segíti a szervezettel való azonosulást – elsajátítják a szervezeti m issziót és vállalati célkitűzéseket, segít a szervezeti közös nézetek kialakításában , magas besorolást kap az a képzés, am ennyiben úgy látják, hogy kielégíti a szervezeti igényeket és eredm ényeket produkál, fontos: a szervezeti struktúrák helyükön legyenek, am elyek ott teszik lehetővé a szakism eret elsajátítását, ahol a dolgozó fejlesztés a vállalaticélok elérését

célozza. A képzési program ok sikertelenség ének okai: A vezetőség nem veszi kom olyan a szervezet jelenlegi és jövőbeni szakértelem iránti igényét, a szervezet túlzottan tám aszkodik a helyi és országos m unkaerőpiacra a szüks szakértelem re vonatkozó igények kialakítás akor, ha hiány van az adott szaké rtelem ből, a szervezet elcsábítja m ás válltól az adott szakértelem m el rendelkező m unkaerőt, m égha az bérinflációt okoz is. D .) A képzést befolyásoló körülm ények B efolyásolják a trendek, m elyek a szervezeteket érintő globális változásokból erednek, 4 ilyen összefüggő trend van: kevesebb de m agasabban képzett m unkaerőre van szükség – az a jó m enedzser, aki folyam atosan képes az igényeknek 14 m egfelelően naprakésszé tenni saját és beosztottai ism ereteit, laposodnak a szervezetek, csö kkennek a vezetői szintek és a középvezetők szám a , igény van a jól képzett, kiváló em ber kiránt,

változnak a m unkavállalók elvárásai – egyre több m enedzser nem áldozza fel a családját a karrier érdekében. E zek a trendek új képzési igényeket indukálnak. 2. A képzés szisztem atikus m od ellje A.) K épzés hatékonyságának feltételei – akkor hatékony a képzés, ha: m egfelelően illeszkedik a szervezet hum ánpolitikájába, stratégiai m egfontolásokon alapul: figybe veszi, hogy a szervez m ilyen felkészültségű m u nkaerőt tud hatékonyan foglalkoztatni, releváns: a képzés m ódszerének, tem atikájának m eghatkor csak valós igények kielégítését veszi igénybe, problém a-centr: koncentrál a tudásbeli hiányosságok m egtalálására , tevékenység és eredm ény orientált: világos célokat tűznek ki, teljesítm énycentrikus: m e ghatározható legyen a képzés eredm ényeképpen létrejött teljesítm ényjavulás, folyam atos: nem egyszeri akció, hanem állandó folyam at. C sak akkor tudunk hatékonyan képezni, ha a

képzést szisztem atikus m ódon tervezzük m eg, m elynek lépései: 1. K épzési igények felm érése - H árom terület: a.) S zervezetiszintű igények – holvan leginkább igény a szervezetben? M eg kell konzultálni azokat a trendeket, m elyek alapvetően befolyásolják a szervezet m űködését, tudni kell, hogy a képzés m elyik területeken kecsegtet a legna gyobb m egtérüléssel és m ilyen kérdésben érdem es m ás eszközt alkalm azni, legtöbb esetben csak az eszközök kom b inációja adhat m egfelelő választ. b.) M unkaköri szintű igények – m ilyen ism eretek szükséges ahhoz, hogy a m unkakörök feladatait hatékonyan és hozzáértéssel lehessen csinálni? V álaszt a m unkakörelem zés ad, m ódszerei: “kritikus incidensek” m ódszere és a “m unkakör-feladat leltár”. c.) E gyéni szintű igények – kinek m ilyen képzésre van szüksége? E z az igényfelm érés folyam ata. F ontos annak m egítélése, hog y az egyén hogyan

viszonyul a tanuláshoz, m ennyire ism eri fel, hogy a tanulás közös érdek? V égső lépés: m eghatározzák a képzendő szem élyek körét, az áthidalandó kom petencia -szakadékot. Igények felm érésére különböző m ódszerek használatosak: hum án erőforráso k fejlesztési tervének elem zése, m unkakörök elem zése, teljesítm ényértékelés által felszínre kerülő képzési hiányosságok áttekintése, korábbi képzési tapasztalatok áttekintése a hatékonyság és a m egtérülés figyelem bevételével. A szervezet képzési igényeit a z egyéni és csoportszinten jelentkező igények összessége adja, ezeket rangsorolni kell, a rendelkezésre álló erőforrások szétosztása szükséges, m ert az oktatásra fordítható összeg csak korlátozott. 2. A z erő fo rráso k és követelm én yek felm érése: Igényfelm érést követően kerül sor az erőforrások biztosítására Á ltalában m egszabott keret van, am i képzésre fordítható.

A képzés jelentőségét és az erőforrás igényt gyakran alábecsülik a vállalati vezetők – figyelm en kívül hagyják, hogy nem csupán pénzeszközt igénye l az oktatás, hanem időkiesést is jelent. F ontos a képzéssel szem ben tám asztott követelm ények m eghatározása: pl. legyen hatékony, m otiválja a hallgatókat a tanulásra,- a célokat pontosan közvetítse a hallgatók felé, biztosítson lehetőséget a gyakorlásra, lehetőleg készséget fejlesszen , m ár a tanulás során adjon visszajelzést, biztosítsa, hogy a tudás alkalm azható legyen m unkahelyzetekben. 3. K épzési terv, tem atika kid o lg ozása: Feladatok: képzés tanulási céljainak m eghatározása , - képzési program ok 15 céljának m eghatározása – akkor konkrét a célm eghatározás, ha az alábbi kérdéseket tartalm azza: cél pontos ism ertetése, teljesítés időpontja, a m ód, ahogyan a célt elérhetjük., A célkitűzések sokszor nem szá mszerűsíthetők, m

égis pontosan kellm eghatározni, m ert csak így határozható m eg hatékonysága. A képzési célok m egfogalm azásakor az alábbi 5 típusú tanulási eredm ényt fogalm azhatjuk m eg: 1. E redm ény az intellektuális készségek terén – törvények, összefüggések ism erete 2. E redm ény a verbális inform ációk terén – az egyén pontosan tudja deklarálni gondolatait 3. E redm ény a kognitív stratégia terén – az egyén intellektuális és verbális készségeit, a “m ikor és hogyant” használja 4. E redm ény a m otoros képességek terén – a leginkább tetten érhető tevékenység 5. E redm ény a dolgozó attitűdje terén – az egyén hozzáállása tanulási folyam alapján alakul ki 4. A képzés m ó dszerein ek m eg határozása: M eg kell határozni, hogy m ely m ódszerek jöhetnek szám ításba, m ajd az erőforrás igény/időtartam /hatékonyság alapján választunk közülük. M ódszerek: 1. S pontán tanulás: a dolgozót m agára

hagyjuk, találja fel m agát V eszély: kezdeti kudarc kedvét szegheti a dolgozónak 2. D em onstrálás – tapasztalt kollégától ’ellesés’ H átrányai: a dolgozó a hibás m ozdulatot is elsajátítja, betanuló nem ism ételheti m eg a nehezebb m ozdulatot – az a term elési folyam at ütem ében zajlik, nem biztos, hogy a tapasztalt kolléga jó oktató, a tanuló által elkövetett hiba sokba kerül a vállalatnak. E lőnye: a tanulás közvetlen kapcsolatban van a gyakorlati m unkával. 3 B etanítás: dem onstrálás fejlettebb verziója – m egbízott ism erteti a tennivalókat, a tanulónak leh etősége nyílik a felügyelet m elletti gyakorlásra, a m e gbízott szem ély visszajelzéseket ad a végzett gyakorlatról. 4 B etanító kézikönyv: utasítások kézikönyve, hátránya: nincs lehetőség visszacsatolásra Ö nm agában ritkán használatos, van m ás m ódszer kiegészítője 5. M unkakör-rotáció: dolgozók szisztem atikus körbem ozgatása

tapasztalataik kiszélesítése céljából. – függőleges síkon szélesít 6 M unkakör-bővítés: növelik a végrehajtandó feladatok szám át 7. Mesteri rendszer: van egy m ester, a tanítvány őt figyeli, igyekszik azt lem ásolni, a m ester közben segíti a tanítványt – folyam atos párbeszéd van közöttük 8. H ivatalos képzés: alesetei a) esettanulm ány: valós szervezeti problém a leírására, elem zésére a lkalm as. a tanuló kap egy jelentést a problém áról, elsőként egyénileg kialakítják álláspontjukat, cselekvési program jukat, ezt csopo rtosan is m egvitatják, egyeztetnek, m ajd közös program ot dolgoznak ki. E lőnye: a verse nyszellem nem veszélyezteti az elem zési/tanulási folyam atot, lehetőséget nyújt a fejlődésre, de semmilyen kockázattal nem jár. b) előadás: egy oktató viszonylag nagy létszám ú hallgatóközönség előtt ism ertet egy előre felépített szerkezetű anyagot. V isszacsatolásra nem sok lehetőség

van, ezért az anyagot m eg kell tervezni A m ódszer a tanulókat passzív szerepre kényszeríti. H iányossága: nincs m ód az egyéni különbségek kezelésére c) üzleti játékok: eredete: háborús stratégiai játékok. A z üzleti játékokban a tanulóknak döntéseket kell hozni, m ajd szem besülnek döntéseik következm ényeivel. A játék elem zéssel zárul, m egvita tják a hozott döntéseket Á ltalában a köv lépésekből állnak: 1. A résztvevők orientációja, bevezetése , 2 V ersenyhelyzet terem tése, csapatok kialakítása, 3 A z első döntéssorozat m eghozatala, 4. D öntések közlése a játék adm inisztrátorával, 5 A döntés hatásainak, eredm ényeinek rögzítése, 6. A 4-5 pontban leírtak ism étlődése , 7 A játék vége – eredmények összehasonlítása, döntések, következm ényeinek elem zése, tanulságok levonása, általános érvényű tapasztalatok m e gfogalm azása. d) szerepjátékok: nincs kockázata, a kudarcnak nincs

következm énye. A tan ulóknak itt is szerepet kell eljátszania, de itt a viselkedésen van a hangsúly. A lapvetően az interperszonális képességek elem zésére, fejlesztésére irányul A szerepjáték során olyan szituációt szim ulálnak, ahol 2 v. több em ber interakciója konfliktusos helyzetben van – a szitut úgy kell m egválasztani, 16 hogy az helyzetet reprodukáljon. A szerepjátékról videofelvétel is készülhet, m ely visszacsatolásra szolgál e) érzékenységjavító csoport (T -group): 3 fő céljuk van: az egyén nyitottságának, toleranciájának fejlesztése, együttm űködési készség növelése , interaktív folyam atok csoporton belüli dinam ikájának bem utatása 9. Ö nfejlesztés? Az ellenőrzés és az irányítás az egyén kezében van, hangsúly a tapasztalatokból való tanuláson van. K olb tanulási ciklusa: - az egyén szert tesz valam ilyen konkrét tapasztalatra , ezután reflektív m egfigyelés köve tkezik, az esem

ényekből, vagy tapasztalatból levont általános elveket követően elvont fogalom alkotás és általánosítás köv, ezt kipróbálja új helyen. 1-9 m ód szerek házon b elüli fo rm ák, előn yei, h átrányai: E lőnyei:- a tananyag közvetlenül kapcsolódik a m unkához – könnyebb a tanultakat átvinni a gyakorlatba, az oktatáshoz vállalati eszközöket lehet igénybe venni- a házon belüli képzés olcsóbb, a m unkahelyen használt eszközöket használja fel oktatásra, - az oktatást a m unkavégzési ren dhez lehet igazítani, nem igényel külön időt az utazás, a kieső m unkaidő csökkenthető,- nincs problém a a gyakorlatban történő alkalm azás kérdésével, m ert a képzés is gyakorlatban történt H átrányai: a dolgozók húzódozhatnak a problém ák nyílt m egvitatásától, képzés hatékonysága függ az oktató - oktatói felkészültségétől , a képzés során jelentősen növekedhet a selejt term ék aránya, a m unkaeszközök

jobban elhasználódhatnak, a m unkahelyen sok, a tanulási folyam atot zavaró tényező van, am i növelheti a stresszt, am i gátolja a tanulási folyam atot. H ázon kívüli m ó dszer: 10. K ü lső in tézm én yb en folyó képzés – pl team-építés E lőnyei: - a vezető oktatók m agasabb kvalitásokkal, nagyobb képzési tapasztalattal rendelkeznek. - a képzéshez a szükséges speciális eszközök jobban biztosíthatók. - a nyugodt tanuláshoz szükséges környezet biztosítható - semleges környezetben a dolgozók nyíltan m egvitatják a problém ákat., - a tanulási fázisok, gyakorlatok a term elési folyam attól függetlenül m egism ételhetők, illetve a tanulási folyam at tem pójához igazíthatók, - a tanulási folyam at nincs hatással valós term elési folyam atra. A külső képzés szám os problém át hordoz, ezért fontos, hogy a tanfolyam nak legyenek világos célkitűzései. P roblém ák: ha a tanfolyam résztvevői egy helyről jönnek,

könnyen feszültség keletkezhet. 1 A vezető beosztásúak kényelm etlenül érzik m agukat a beosztottak előtt, ha az elvártnál rosszabbul teljesítenek. 2 A beosztottak előre m egjósolható m ódon fognak viselkedni – a szervezetnélelvárt m agatartás m intát fogják követni 5. A képzés lebo nyolítása: A konkrét tanfolyam tervezése során elvégzendő egyéb fontos tevékenységek:- az egyes tém ák logikus so rrendbe való állítása, egym ásra építése , - figyelem m elkísérni az adm inisztratív intézkedéseket 6. A képzés értékelése: S okféle m ódszerrel lehetséges, általában kérdőívet töltetnek ki a tanulókkal az oktatók H a vizsgával zárul, ügyelni kell, hogy a kérdőívet csak a vizsga után töltsék ki. A hatékonyságot csak az előre m eghatározott célok tükrében lehet értékelni. V etítési szem pont lehet m ég egy kontrollcsoport, am i ugyanazt a tevékenységet végzi, de képzésben nem részesült, a képzés

hatása így viszonylagosan értékelhetővé válik. A z értékelést oktatási és gazdasági szakem ber bevonásával végezhetjük az alábbiak szerint: az elért eredm ények a célokkal összevetve, az azonos célú, de különböző m ódszereket használó képzések ktghatékonysági összevetése, a 17 képzési célok és eredm ények összevetése a szervezeti célokkal, az eredm ényeket szám szerűsíteni kell (ha lehet), költség/haszon elem zés vagy beruházás/hozam ö sszevetése m ás jellegű beruházásokkal. A szerzett inform ációkat fel kell használni a későbbi képzések tervezése/lebonyolítása során. 3. V ezető fejlesztés A .) A vezetőfejlesztés definíciója O lyan tevékenység, m ely arról gondoskodik, hogy a szervezet vezetői m egfelelő képességekkel rendelkezzenek a jelennel és a jövővel való szem benézés érdekében. A m eglévő vezetői állom ány teljesítm ényjavításával foglalkozik, lehetőséget ad szám ukra a

szem élyi fejlődésére, és m egfelelően gondoskodik a vezetők jövőbeli utánpó tlásáról C élkitűzései: - m eg kell találni a fejleszthető vezetőket, gondoskodni kell a m egfelelő tapasztalatok, képzés és fejlesztés biztosításáról, - olyan elérhető célkitűzéseket kell m eghatározni a teljesítm ény javítása érdekében, m elyek m érhetőek, és világosan m eg kell állapítani a felelősségeket,- olyan légkört kell terem teni, am elyben kom olyan m egfontolják a vezetői utánpótlási program m egvalósítását, m elyet később rendszeresen felülvizsgálnak. B.) Karriermenedzsment D efiníció: olyan folyam at, m elynek során a m unkavállaló a szervezet igényei alapján fejlődési és/vagy előrelépési lehetőséget biztosít az alkalm azottak szám ára azok egyéni elképzeléseivel, adottságaivalösszhangban. E z a tevékenység a vezetőfejlesztést egészítiki, főként a vezetői állom án yra koncentrál. A karrier az egyén

részéről sok esetben úgy fogalm azódik m eg, m int beosztások sorozata, m ely feljebb és fe ljebb vezet a szervezet hierarchiáján. A m ikor az egyén értékei és karriercéljai találkoznak a szervezet szüksé gleteivel és céljaival az egyén és a szervezet hatékony integrációja jöhet létre. A szervezet m ilyensége nagyban befolyásolja az egyén karrier lehetőségét. A karrierm enedzsm ent egyik fontos elem e a karrierutak definiálása – az egym ást követő m unkakörök objektív leírását, oly m ódon, am i a karrierút m inden egyes fokához konkrét elvárásokat rendel hozzá. A z alábbi objektív elvárások a leggyakoribbak: szintidő, szükséges tudás – kom petencia, életkor. A karrier folyam ata az előrejutásnak egy általános v. idealizált esetét írja le, m in di előrelépésről beszél, azonban elképzelhető oldalirányú és lefelé irányuló m ozgás is. A karrier egyes szakaszaihoz m eghatározott erőforrás-fejlesztési

igényeket rendelhetünk, am ik azokat a szü kségleteket jelentik, am elyek irántiigény képzéssel tám ogatha tó az adott életp ályaszakaszokon. C .) A vezetőfejlesztés japán m odellje és a kaizen A japánok azt vallják, hogy a vállalatnak m agának kell a dolgozói karrierútjairól gondoskodnia. E zt a típusú m ódszert nevezik T W I m ódszernek. Alapelvei: a.) A z em bernek közvetlen term elésirányítói pozícióban a tudás és a képességek 5 különböző terén kell mesternek lennie: - a munkafeladat pontos ismerete, a felelősségek ism erete, vezetői képességek, képességek az alárendeltek m unkavégzésének instruálására , - képesség a m unkam ódszer fejlesztésére b.) alkalm azni kell a négy lépéses m ódszert: a tények összegyűjtése , m érlegelés és döntés, cselekvés, az elért eredm ények ellenőrzése. E zekre az alapelvekre épül az ún. kaizen A kaizen azt jelenti japánul: tökéletesítés A dolgozó e gy ún P D C A

körben m ozog, m iközben képességeinek egyre m agasabb szintjére kerül ané lkül, hogy direkt program on venne részt. A japán P D C A kör: P lan – tervezés (m enedzsm ent) – Do – végrehajtás (dolgozók) – Check – ellenőrzés – (term elésirányítók) – Act – korrekció (m enedzsment) 18