Economic subjects | Undertaking knowledge » A szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra A szervezet célja, hogy a kultúra meghatározása után: - bemutassa a kultúra alapjául szolgáló értékeket - bemutassa a kultúra jellemzőit és szintjeit - megkülönböztesse a nemzeti, a szervezeti és a szubkultúrát - rámutasson az erős és gyenge kultúrák előnyeire és hátrányaira - elemezze a magyar kultúra néhány meghatározó tényezőjét és jellemzőkét I. Mi a szervezeti kultúra? A szervezetek elvileg végtelen sokféle magatartással válaszolhatják meg a kihívásokat, gyakorlatilag azonban csak eggyel: választaniuk kell a lehetőségek közül Ha egy szervezet rátalált a maga viselkedési formájára – és az sikeresnek is bizonyult -, ez megerősíti mind a magatartást, mind a mögöttük levő értékeket és hiedelmeket: a szervezet erőteljesen ragaszkodni fog hozzá. 1.) A szervezeti kultúra fogalma tartalma A szervezeti kultúra: a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések,

értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. - a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik s az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintát, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. - ezeket az előfeltevéseket lényegében tudat alatt működnek - a kultúrajelentéssel ruházza fel a környezetet, és ez által csökkenti annak bizonytalanságát, stabilizálja: segít tájékozódni abban, mi a jó és mi a rossz, mi a fontos és mi a lényegtelen - Hofstede a kultúrát a gondolkodás és cselekvés közösségi programozottságának - kultúra nélkül a szervezet tagja magára lenne hagyva a környezeti és a szervezeti jelenségek felismerésében és értelmezésében Melyek azok az értékek, amelyek a szervezeti kultúrák építőkövéül szolgálnak? Tizenegy ilyen értéket különböztetünk meg. Ezek a következők: 1. Munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás: a szervezet egészével vagy

a szakmával, a szűkebb szakterülettel azonosulás ténye. 2. Egyén- vagy csoportközpontúság (individualizmus-kollektivizmus): mennyire helyezik az egyéni célokat a csoport elé és szervezik egyénileg a munkát, vagy az egyéni célok a csoportcélok alá rendelők, és a munka is csoportokba szervezett. 3. Humán orientáció (feladat – kapcsolat): milyen mértékben veszi fontolóra a vezetés a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit. 4. Belső függés – függetlenség: mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önálló, független fellépése és cselekvése, avagy mennyire elvárt a koordinált cselekvés. 5. Erős vagy gyenge kontroll: mennyire kontrollálja a szervezet a tagjainak viselkedését előírásokkal, szabályokkal, közvetlen felügyelettel. 6. Kockázatvállalás – kockázatkerülés (bizonytalanság tűrése, illetve kerülése): mennyire elvárt a munkatársaktól az innovatív, kockázatkereső,

rámenős magatartás. 7. Teljesítményorientáció: a szervezeti jutalmak mennyire teljesítményhez kötöttek, illetve mennyiben múlnak más tényezőkön (pl.: szenioritás, protekció, nem teljesítményhez kötött egyéb tényező) 1 8. Konfliktustűrés – konfliktuskerülés: milyen mértékben nyilváníthatók ki nyilvánosan a konfliktusok és a kritikák 9. Cél (eredmény) – eszköz (folyamat) orientáció: mennyire koncentrál a vezetés a végső eredményre, vagy inkább az eredményhez vezető folyamatokra, technikákra fordít figyelmet 10. Nyílt rendszer (külső) – zárt rendszer (belső) orientáltság: mennyire követi és válaszolja meg a szervezet a külső környezet változásait, vagy csak saját belső működésére koncentrál 11. Rövid vs Hosszú távú idő orientáció: azt mutatja, hogy a szervezet rövid vagy hosszú távra tekint előre, milyen időhorizonton tervezi jövőjét. 2.) A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata

Kialakulását meghatározó tényezőket három csoportra oszthatjuk: 1. külső hatások 2. szervezet specifikus tényezők 3. szervezetek történelme Külső hatások: - befolyásolják a szervezeti tagok értékválasztásait, hiedelmeit - a szervezetek ezeket a hatásokat nem tudják befolyásolni - ilyen hatás pl.: természeti környezet, történelmi események, történelmi fejlődés eredményeként kialakuló szélesebb társadalmi kulturális feltételek Szervezet specifikus tényezők - a szervezeti kultúrák kialakulását alapvetően befolyásolják - e tényezők egyike a szervezetre jellemzi domináns technológia - ez a technológiahatással van arra, hogy milyen struktúrát alakíthat ki a vállalat, és így milyen érintkezési pontok és függési viszonyok alakulnak ki a szervezeti tagok között - a szervezeti tagok kiválasztása is befolyásoló tényező / a dolgozóknak szakképzettséggel kell rendelkeznie amely, igazodik a technológiákhoz, amelyek

saját szubkultúrákat emelnek be a szervezet keretei közé Szervezet történelme: - számos olyan hatás éri a szervezeteket, amelyek alapvetően formálják a szervezetben meggyökeresedő gondolkodást és értelmezés - az alapítóknak van lehetőségük arra, hogy személyes példájukkal meghatározzák a feladatokkal és problémákkal szembeni hozzáállás módját - A kultúra társas tanulási folyamat eredménye - Kialakulása a szervezet megalapításakor kezdődik - A szervezet tagjainak a fennmaradás és a sikeres növekedés érdekében olyan együttműködési és cselekvési mintákat kell kialakítania - Ezek közül bizonyos eljárások sikeresnek bizonyulnak, s ezek pozitív megerősítés formájában a szervezet tagjai számára követendő szabályszerűséggé válnak - A kezdeti időszakban a szervezet több olyan utat itt bejár, amely zsákutcának bizonyul, a helyes viselkedés kialakulásához felhasználják a sikertelen vagy félig sikerült

próbálkozások tapasztalatait is - Az, hogy a lehetséges magatartásminták közül melyik bizonyul először sikeresnek, abban a tapasztalaton túl komoly szerepük van az alapító tagoknak - Az eltérő hiedelmeknek már azt is bizonyítaniuk kell, hogy az alapítók előfeltevései tévesek voltak - Egy hiedelemrendszert megváltozatni viszont jóval nehezebb, mint kialakítani, ezért az alapítók mindig mélyen otthagyják a lenyomatukat a szervezet kultúrájában - Az alapítók már régen távoztak a szervezetből, amikor az általuk kialakított értékrend még meghatározza a szervezet magatartásmintáit: a szervezetek kultúrája hosszú időn keresztül képes átörökítődni, fennmaradni, miközben az adott szervezet tagjai akar többszörösen is kicserélődnek - Az alapítókat a szakzsargon hősöknek nevezni: a vezetők működtetik, a hősök teremtik a szervezetet 2 - Az így kialakult értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló eljárások

sztenderd működési szabályosságokká, rutinokká alakulnak - Ezeket a szabályszerűségeket a szervezethez később csatlakozók szervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el - Ennek a folyamatnak mind a szervezet, mind az egyén számára pozitív következményei vannak - Jól előre jelezhető magatartást eredményez: az új tagok átveszik azokat a magatartásmintákat, amelyeknek révén a többiekhez való illeszkedésük zökkenőmentes, és a mindenki által elfogadott hiedelemértékrendszer is érintetlen marad - Ez pedig olyan kapaszkodó a szervezeti tagoknak, amely segítségével eligazodnak az új környezetben: azok a viselkedések és cselekedetek, az adott szervezetben helyesnek és jónak tekintenek, és amelyek nem elfogadottak - A szocializációs folyamat során az egyén tanulását többnyire az operáns kondicionálás jellemzi: a kultúrához illeszkedő magatartásformákat a szervezet pozitív megerősítéssel jutalmazza - A vezetői

magatartás negatív értelemben is igen erőteljes hatású lehet: a vizet prédikáló, de bort ivó vezetői viselkedés pusztítóan képes aláásni a kultúrát, az értékrendet 3.) A szervezeti kultúra szintjei - - Kultúrája csak viszonylag független, hosszabb időn át létező szervezeteknek lehet. Kialakulásához ugyanis elkerülhetetlen szükség van arra, hogy a szóban forgó egység nagyon sok közös tapasztalatot szerezzen, hiszen közösen osztott előfeltevések csak ilyen tapasztalati alapú közös tanulási folyamat eredményeként alakulhatnak ki A közvetlenül tetten érhető magatartási szabályosságok a társadalmi szabályosok a társadalmi egység kultúrájától és az adott szituáció egyéb jellemzőitől egyaránt függenek Vannak azonban olyan ismétlődő, rendszeresen megfigyelhető magatartási minták, szervezeti jelek, amelyeket a szervezetre jellemző értékrendnek tulajdoníthatunk. A kultúrát szokás jéghegyhez hasonlítani:

vannak látható megjelenési formái és vannak közvetlenül nem vizsgálható, a látható felszín alatt meghúzódó jellemzői Megfigyelhető:  külső szemlélő számára is megragadható jellemzők közé soroljuk a rendszeresen ismétlődő ceremóniákat  a szervezeten belül keringő történeteket, sztorikat  a használt nyelvezetet  szakzsargont  látható viselkedésmintákat  a szervezet szimbólumait  öltözködést  munkahely külső kinézetét ezekből a jelekből azonban csak következtethetünk arra, milyen értékeket vallanak a szervezetek tagjai, mi van valójában a fejükben az igazi kultúra az értékekben, feltevésekben, hiedelmekben, érzésekben és attitűdökben rejlik, amelyek azonban láthatatlanok maradnak A kultúra megragadható jellemzői: - ceremóniák, szertartások - történetek, sztorik, legendák, mítoszok - nyelvezet, szakzsargon - szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés Ceremóniák, szertartások: -

olyan rendszeresen ismétlődő cselekvések, amelyek megjelenítik és megerősítik a szervezet alapértékeit, megmutatják, melyek a fontos célok, kik a fontos értékeket magukban hordozó „hősök”, a szervezeti értékrendet szimbolizáló kulcsszereplők - Mintzberg rámutatott: a vezetők nyilvános megjelenési szerepére, ceremoniális kötelezettségeire - Vannak ismétlődő szertartások: 3 -  közösen megünnepelt események alkalmából rendezett összejövetelek  új létesítmények átadó ünnepségei  iskolai ballagások  díjátadó és búcsúztató ünnepségek  különböző beavatási szertartások  bizonyos pozíciókba kerülést megelőző próbák, viták, meghallgatások ezek funkciója többrétű: bemutatják a szervezeti tagok új szerepeit, és bevezetik őket ebbe a szerepbe, státuszt teremtenek számukra Történetek, sztorik, legendák, mítoszok: - a szervezeti tagok közötti beszélgetésekben vannak olyan

visszatérő, ismétlődő történetek, amelyek megtörtént eseményeken alapulnak - ezek többnyire olyan szervezeti hősökről szólnak, akiket a szervezeti értékrend mintaadó személyiségeinek tartunk - néha kitalált elemek is keverednek és hiedelmekkel összhangban állókkal is - funkciójuk, hogy olyan cselekvéseket, döntéseket, váratlan megoldásokat meséljenek el, amelyek látványosan jelenítik meg az elvárt magatartást, a kívánatos értékek szerinti cselekvést Nyelvezet, szakzsargon: - a kultúra másik lényeges verbális megjelenési formája a minden szervezetre jellemző nyelvezet, szakzsargon Szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés: - a szervezetek értékeit, közösen osztott előfeltevéseit ugyancsak megjeleníthetik szimbólumok - fizikailag megjelenő szimbólumok:  cégfilozófiát tükröző logó  egyenlőséget-egyenlőtlenséget kifejező iroda berendezésről, szolgálati autóról  nyitottságot jelképező egy

légterű munkahelyről  vagy konzervatív értékeket tükröző öltözködésről - ezek a jellemzők azért fontosak, mert ezeken keresztül sajátítják el a kultúrát - a ceremóniákban való részvétel és a történetek megerősítik az elért magatartásváltozásokat - a látható jelekből tudunk következtetni a kultúra tényleges tartalmára - több-kevesebb biztonsággal teszik hozzáférhetőség a mögöttes értékeket, hiedelmeket, feltevéseket, beállítódásokat - Schein:  A kultúra nem látható szintjét is kettébontotta  Különbséget tett az explicit módon is megfogalmazható és a szervezet tagjainak fejében világosan megfogalmazódó értékek, és az ezek mélyén rejlő, előfeltevések között  Ezeknek a rejtett előfeltevéseknek sokszor tudatában sem vagyunk, olyan kézenfekvő számunkra, hogy tényként, adottságként fogadjuk el  Egy kultúra tagjai sokszor nincsenek is tudatában kultúrájuk e rétegeinek egészen

addig, míg egy másik kultúrával közvetlenül nem szembesül - A gyakorlatban 2 típusú vizsgálatot alkalmaznak:  Az egyik az érzéseket, beállítódásokat, érzelmeket letapogató attitűdvizsgálatok, amelyek a szervezeti kultúra felszíni rétegeire deríthetnek fényt  A másik az alapvető hiedelmeket, feltevéseket, meggyőződéseket feltáró értékekvizsgálatok, amelyek a kultúra mélyrétegeiben engednek bepillantást II. Nemzeti kultúra - szervezeti kultúra – szubkultúrák A szervezeti kultúrát úgy határoztuk meg, mint a szervezet egyedigését megjelenítő, más szervezetektől megkülönböztető egyedi értékrendet. Két dolgot sejtet, amelyek árnyalásra szorulnak: - a kultúrát alkotó értékek, hiedelmek kizárólag az adott szervezetben alakulnak ki és csak ott jellemzők 4 - a szervezet értékrendje homogén és egyformán határozza meg mindenki viselkedését 1.) Nemzeti kultúra A társadalmi értékrend természetesen

olyan általánosabb, elvontabb értékeket foglal magába, mint az egyéni szabadság fontossága, vagy a jóról és rosszról szóló erkölcsi imperatívuszok, a társadalomra általában jellemző filozófiai felfogások. - az egyéni szabadság és a szabad piac, ez a hétköznapi élet szinte minden területre kisugárzó hatású és egyik fontos meghatározója a szervezeti értékrendeknek is - egyenlő esély megilleti az amerikai társadalom tagjai a választhatóságnál, a bíróság előtt ugyanúgy, mint a szervezetekhez való felvétel során is - Amerikában a menedzser kulturális értelemben hős: komoly döntési felelősséget ruháznak rá, komoly kockázatvállalást várnak el tőle - másokat motiválva vegye rá őket a nagyobb teljesítményre, cserébe igen komolyan társadalmi státuszt vívhat ki magának - a német társadalomban inkább a stabilitás, a biztonság a fontosabb érték - a kulturális hős szerepet a német társadalomban a mérnök

tölti be - a főnöktől az várják el, hogy jelölje ki feladatukat és szakértőként segítse őket a technikai problémák megoldásában - a japán társadalom alapvető értékei közül az egyéni érdekeket a közösség, a csoport, a társadalom érdekei mögé helyező közösségérzést lehet kiemelni - a szervezetek alapegysége a csoport, amely felelősséget vár el tagjaitól, de felelősséget is vállal értük - a multinacionális cégek különböző országokban jelentős mértékben eltérő menedzsmentmódszerek alkalmazására kényszerültek a nemzeti kultúrák leírása Geert Hofstede tett kísérlete világhírűvé vált modelljében - a vizsgálat több mint 40 országra kiterjedt - empirikus vizsgálat eredményeként négy olyan dimenziót tudott kimutatni, amelyek mentén a nemzeti kultúrákban meglévő különbségek megragadhatók - ezek a következők  Hatalmi távolság index (HTI): - azt mutatja, hogy az adott társadalomban általában

milyen a szervezetekben a vezetői döntéshozatal jellege, mennyire félnek a munkatársak a közvetlen felettesükkel való egyet nem értéküket kifejezni, illetve, hogy milyennek szeretnék látni feljebbvalójuk vezetési stílusát  Bizonytalanságkerülés index (BKI): - azt jelzi, hogy milyen erős a szabályokhoz való ragaszkodás mértéke, mekkora az érzékelt stressz nagysága, és mekkora a munkaerő fluktuációja  Individualizmus – kollektivizmus: - az egén és a közösség kapcsolatának alapvető jellemzőjét írja le egy adott társadalomban - elsősorban az együttélés sajátosságaira vonatkozó értékeket tükrözi vissza  Férfias – nőies értékek: - a legtöbb kultúrában a férfiaktól elsősorban a rámenősséget, míg a nőktől inkább a gondoskodást mint alapvető szerepet várják el - kimutatható, hogy van összefüggés a szervezet céljai, valamint a férfiak és a nők adott szervezetben megvalósítható karrier

lehetőségei között - azok a szervezetek, amelyeknek „férfias” céljaik vannak, inkább nőies, a gondoskodást megtestesítő célok a jellemzőek, ott a női alkalmazottakat részesítik előnyben - értékválasztások a szervezeten belüli személyes kapcsolatok jellegét és módját is befolyásolják Hofstede úgy találta, hogy a hatalmi távolság és bizonytalanság kerülése különösen nagy hatással vannak arra, hogy milyen típusú szervezeti struktúrákat részesítenek általában előnyben az adott országban. „Ideális szervezet” képét ugyanis nagymértékben meghatározza az, hogy milyen vezető-beosztott viszonyt tartanak elfogadhatónak és milyen mértékben képesek tolerálni a környezeti bizonytalanságot. 5 E két dimenzió által kifeszített koordináta-rendszerben a négy negyednek megfelelően négy szervezeti „ideáltípust” lehet megkülönböztetni: - piac (alacsony hatalmi távolság – gyenge bizonytalanságkerülés):

alacsony a vertikális tagozódást, az autonómiát és a mellérendeltségi viszonyokat részesítik előnyben. Ebbe a kultúrkörbe tartoznak az angolszász és a skandináv országok. - jól olajozott gépezet (alacsony hatalmi távolság –erős bizonytalanságkerülés): munkafolyamatra orientált bürokrácia, ahol mindenki ismeri a teendőit, minden lehetséges változásra előre elkészített tervek vannak érvényben. A jó szabályozásnak köszönhetően egyedi utasításokra alig van szükség, személyi konfliktusok kialakulása kevéssé valószínű. Ide sorolhatók többek között a német nyelvű és kultúrájú országok - család (nagy hatalmi távolság – gyenge bizonytalanságkerülés): személyorientált bürokrácia, a szervezeti tagok paternalisztikus, ám közvetlen kapcsolatban állnak egymással. A klán jellegű belső kapcsolatok nem akadályozzák a kockázatvállalást, ide tartoznak a délkelet-ázsiai országok. - piramis (nagy hatalmi

távolság – erős bizonytalanságkerülés): teljes bürokrácia, a szervezetre az erőteljes vertikális tagozódás jellemző, ami a kockázatvállalástól való idegenkedéssel jár együtt. A hatalom forrása a szervezeti hierarchiában elfoglalt hely. Ebbe a csoportba kerültek a latin kultúrák, az iszlám országok és néhány távol-keleti országok. Ábra: a hatalmi távolság és bizonytalanságkerülés által kifeszített kulturális térkép - a magyar vezetők a német kultúrkör közelében helyezkedtek el a nemzeti kultúrák világtérképén a csoportjelenségek különbségét leginkább talán az individuális vs. kollektív, illetve a kicsi vs nagy hatalmi távolság értékeke mentén magyarázhatjuk a konformitást individuális kultúrákban enyhén pejoratív felhanggal említik, míg a kollektív kultúrákban ugyanez büszkén vállalt alapérték: az egyén önérdekét a közös érdek mögé helyezi kollektív kultúrákban az egyének nem igen

tanúsítottak társas lógást, ellenkezőleg, csoportban eredményesebben dolgoztak, mint egyedül az individualista kultúrákra viszont inkább az jellemző, hogy az egyedül dolgozók teljesítménye nagyobb csoportban kell dolgozniuk, úgy a társas lógást a személyes számon kérhetőség megteremtésével lehet csökkenteni Hackman azt javasolja, hogy a jól teljesítő csapatokat nevezzük teameknek, de a tagokat valójában egyénekként vezessük Személyes számon kérhetőségtől függetlenül nem lógnak, sőt a legnagyobb teljesítményt olyan feltételek között produkálták, ahol a munka közös felelősséggel járt Vezetői szempontból a nemzeti kultúrák ismeretének több haszna is van: o Egyfelől a saját nemzeti kultúra legfontosabb értékei olyan keretet jelentenek a szervezeti kultúra kialakításakor, amelyet célszerű figyelembe venni, a szervezet a nem építhet olyan értékre, amely a nemzeti kultúrával szöges ellentétben áll o Más

kultúrák ismerete a multinacionális cégek menedzsmentjén belüli együttműködés során, de hasznos lehet a nemzetközi üzleti kapcsolatokban is o Fontos ismerni azokat a szervezeti kultúrákat, amelyekből vezetési módszereket, rendszereket, technikákat kívánunk átvenni o Hofstede mutatott rá arra, hogy a vezetési modellek, elméletek kulturálisan kötötettek és nem ültethetők át közvetlenül más kultúrákba. A származási kultúra és a saját kultúra közötti különbségek tudatosításával azonban megkönnyíthetjük a saját kultúrára való szükséges adaptációt 2.) Szubkultúrák - A legtöbb szervezetre igaz, hogy a domináns kultúra mellett kialakulnak szubkultúrák is 6 - Domináns kultúra: a szervezeti tagok többsége által közösen vallott értékeket, szubkultúrákat pedig az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemző „mini-kultúrákat”, amelyek a domináns kultúra értékeit az adott részlegre jellemző

további értékekkel egészíti ki Szubkultúrát kialakíthat: szakmai csoport, szervezeti egység, egy földrajzilag elkülönült divízió Amikor szervezeti kultúráról beszélünk, azon többnyire a szervezet domináns kultúráját értjük A szubkultúrák tartalmazzák: a szervezet alapértékeit A szubkultúrák önmagukban konzisztens értékrendszert alkotnak Ellenkultúra: szubkultúra a szervezeti kultúra egészével kerül konfliktusba A szubkultúrák jelenléte tény, függetlenül attól, hogy jónak vagy rossznak tekinthetjük, ezért célszerű felkészülni értelmezésükre, kezelésükre A környezetünk komplex és a szervezeteket heterogén értékek veszik körül A szubkultúrák sajátos értékei a szervezeti környezet komplexitásának egy bizonyos szeletét tükrözik vissza, ennél fogva a szubkultúra a teljes környezeti bizonytalanságnak csak egy részét válaszolja meg a magatartás stabilizálásával Lawrence és Lorsch

differenciálódásáról szóló szervezeti struktúra értelmezésének kulturális leképződése o Ők úgy érvelnek, hogy a sikeresen működő vállalatok a fokozódó környezeti bonyolultságra és bizonytalanságra szervezeteik belső differenciálásával válaszolnak, és ezzel párhuzamosan erősítik belső integrációs mechanizmusaikat is o A szubkultúrák a környezethez való alkalmazkodást elősegítő differenciáltság megjelenési formái, a szervezeti kultúra pedig az ezeket integráló, összefogó és összekapcsoló mechanizmus o A szubkultúrák jelenléte a szervezeti válaszképesség egyik fontos jellemzője: lehetővé tesz, hogy szervezeti szinten csökkenjen az észlelt bizonytalanság mértéke A szervezetek életében előfordulhatnak olyan helyzetek, ahol az alternatív kultúrák vagy akár az ellenkultúrák jelenléte hordozza magába a szervezeti megújulás képességét A szubkultúrák tehát a változások időszakában a túlélés

biztosítékaivá léphetnek elő. 7