Economic subjects | Studies, essays, thesises » A Mevaco Kft

A Mevaco Kft.- ről A felmérésben résztvevő szervezet főbb jellemzői és adatai A Mevaco Kft. 1993-ban jött létre a korábbi Perfag Kft utódjaként A Kft székhelye Szekszárdon található és Magyarország határain belül öt kirendeltség tartozik hozzá. Külföldön Lengyel- és Csehországban, valamint Romániában működtet leányvállalatokat. A cég 100%-ban a németországi székhelyű Mevaco Holding tulajdonában van. Azért is lett a Perfag névből Mevaco, mert a 2000 év végéig a Holding minden tagja fel kellett vegye a Mevaco nevet. A Mevaco Kft. tevékenysége nem mindennapi, épp ezért egyik megjelölt kategóriába sem lehetett besorolni. A Kft perforált lemezek gyártásával és forgalmazásával foglalkozik, így az ipari és a kereskedelmi kategóriába egyaránt sorolható. A vállalat a versenyszektorban tevékenykedik s úgy gondolom, hogy ez is lehetőséget adott arra, hogy minél humánusabban alakuljon ki a foglalkoztatottak köre. Mivel

jómagam is e cégnél dolgozom, bizton állíthatom, hogy a Mevaco Kft. dolgozói köre egy igazán kivételes csapat. A Kft. fiatal, lendületes csapattal dicsekedhet, ezt mutatják a kérdőív 12 pontjának adatai is, mely szerint a dolgozók 76,99%-a 20-40 év közötti. A minőségi munkaerő kiválasztása és megtartása az iskolai végzettségre irányuló kérdés esetén is megmutatkozik: az alkalmazottak közt nem található csak szakmunkás végzettséggel rendelkező, csupán 24% szakmunkás, viszont 30% érettségizett és 44% rendelkezik egyetemi vagy főiskolai diplomával. Fontosnak tartom megjegyezni, hogy a Mevaco Kft-nél nagyon magas azon emberek aránya, akik két- vagy több diplomával rendelkeznek. A minőségre való törekvés a végzett munka alapján is jól látható, hiszen a munkavállalók 70,79%-a szellemi munkát végez, míg 29,21%-ot tesz ki a fizikai dolgozók aránya. A megbízható munkaerő megtartására irányuló magatartást az alacsony

fluktuációs ráta is jól mutatja. A cég az elkötelezett munkaerő megszerzésére és megtartására törekszik, amit csak teljes munkaidőben lehet elérni, ezért a teljes munkaidős dolgozók aránya 99%. A megbízható munkát és az elkötelezettséget a Mevaco Kft. hosszú távú 1 munkalehetőséggel honorálja: a határozatlan idejű munkaszerződések aránya 97%. Véleményem szerint ügyesen kerülik ki a vállalatnál a nem megfelelő munkaerő megtartását azzal – amit kérdőívünk szintén nem mutat – hogy először minden dolgozót egy éves határozott idejű munkaszerződéssel vesznek fel, s a határozott idő lejárta után csak a megfelelő munkaerő kap lehetőséget határozatlan időre. A vállalat kétféle munkaidő-rendszert alkalmaz. Az egyik az ún hagyományos 8-16 óráig tartó kötött munkaidő, a másik pedig a három műszakos munkaidő beosztás. Az előbbi munkaidő-rendszerben 75%, míg az utóbbiban csupán 25%

tevékenykedik. Ez az arány is jól mutatja a nem fizikai dolgozók magas arányát II. A felmérésben résztvevő Személyzeti/Emberi erőforrás részleg főbb jellemzői A Mevaco Kft-nél az emberi erőforrás gazdálkodást a Humán Erőforrás Gazdálkodás részleg végzi. Vezetője a Humán erőforrás vezető, aki közvetlenül az ügyvezetés alá van rendelve, akárcsak a többi kiemelt terület (mint például értékesítés, marketing, stb). A humán vezetői munkakört egy 32 éves hölgy látja el, aki Tanítóképző Főiskolát szerzett, majd a Pécsi Tudományegyetemen végzett humán szakon. A humán vezető felsőfokú német, és középfokú angol nyelvismerettel rendelkezik. A Humán Erőforrás Gazdálkodás részleg méretét tekintve kicsinek nevezhető. Ehhez az osztályhoz ugyanis három ember tartozik: a Humán vezető, a Bér- és munkaügyi előadó és a Humán Erőforrás ügyintéző. A humán részleg tagjainak képzettsége nem egyenesen

arányos a számukkal. Közülük ugyanis ketten egyetemi diplomával rendelkeznek s csak egyikük maradt meg a középiskolai végzettség mellett. Ez a magasnak mondható képzési arány a cég azon törekvéseinek is köszönhető, amellyel támogatja a dolgozók továbbtanulását. Érdekes az egyes szerepkörök fontossági sorrendje, illetve annak változása. Az adminisztratív támogatás az elmúlt, ill. az idei évben is viszonylag fontos a vállalatnál, viszont ennek fontosságán a közeljövőben sem szeretnének erősíteni. Az Üzemi 2 Tanács (amit nálunk Dolgozói Érdekképviseletnek hívnak) szerepe nem olyan fontos a Mevaco Kft-nél, s ezen részleg fontosságát úgy tűnik a jövőben sem kívánják erősíteni. A korszerű Személyzeti Emberi Erőforrás rendszerek kiépítése 2002-ben még nem volt olyan fontos, de 2002-ben már nagyon fontosnak ítélik ennek szerepét, mely a közeljövőre is vonatkozik. A kérdőívben közzétett számok is

mutatják, hogy az üzleti stratégia megvalósításának támogatása az idő múlásával egyre fontosabb szerepet játszik. Ugyanez mondható el az üzleti stratégia alakítására, befolyásolására, amely – úgy, mint az előző – 2000-ben csak közepes fontosságot érdemelt, idén már fontosabbnak tekintik, s a jövőben a tervek szerint már maximális fontosságnak örvendhet. A szerepkörök fontosságának alakulását egészében vizsgálva elmondhatjuk, hogy a Mevaco Kft-nél arra törekszenek, hogy ezen tényezők egyre nagyobb szerephez jussanak. A kérdőívben felsoroltak közül a korszerű SZEE rendszerek kiépítése, ill. működtetése nevezhető a legfejlettebbnek, mivel ez a tényező ítéltetett egyedül már az idei évben a legfontosabbnak. A közeljövőben az üzleti stratégia megvalósításának támogatása, annak alakítása, befolyásolása lesz még nagyon fontos a cégnél. Az adminisztratív támogatás a közeljövőben sem

várható a legfontosabb szerepkörnek, s úgy tűnik az Üzemi Tanáccsal való együttműködés továbbra is marad a közepes fontossági szinten. A Mevaco Kft. menedzsmentje és az érdekképviseletek közötti kölcsönösen eredményes együttműködés kialakítására, ill. a kapcsolatrendszer ápolására a kérdőívben felsoroltak közül csupán egy, a gazdasági verseny kényszerítő ereje gyakorol gyengítő hatást. A cég Humán vezetője szerint a munkaerőpiac állapota, a kormányzati politika, a szakszervezeti politika, a jogszabályi környezet, az anyavállalat, a vállalat szervezeti felépítése, a vállalat irányítási rendszere és a SZEE részleg felkészültsége egyaránt közömbös a menedzsment és az érdekképviseletek közti kapcsolatra. A vállalati kultúra, a vállalat mérete és az érdekképviselet politikája, magatartása viszont erősíti fenti kapcsolatrendszer kialakítását, eredményes működését. Érdekes, hogy egy

tényező sem erősíti jelentősen a kapcsolat kialakítását, működését. A Mevaco Kft. rendelkezik írásban megfogalmazott vállalati stratégiával Ez a stratégia rendkívül fontos szerepet játszik a cég életében. Már a stratégia kialakítása is 3 bonyolult, mélyreható folyamat, melyben az összes érintett osztály részt vesz, a stratégiát többször felülvizsgálják, átalakítják s a Holdingnak is felülbírálati joga van. Gyakori eset, hogy az álatlunk kialakított startégiával az anyavállalat nem teljesen ért egyet, így többször át kell alakítani azt. Pozitívnak mondható, hogy egy ilyen kis Humán Erőforrás osztállyal rendelkező cégnek is van SZEE stratégiája. A Személyzeti Emberi Erőforrás menedzsment lényege a Mevaco Kft-nél „Megszerezni és megtartani a mennyiségében és minőségében megfelelő munkaerőt”. Nagyon pozitívnak tartom, hogy ebben az ars poetica-ban nem csak a minőségre fektetik a hangsúlyt, hanem

arra is figyelnek, azt is épp oly fontosnak tartják a vállalatnál, hogy a munkaerő mennyiségében is legyen megfelelő. III. A felmérésben résztvevő szervezet Emberi Erőforrás Menedzsment funkcióinak főbb jellemzői A cégnél minden munkaposztra készül munkaköri leírás, beleértve a fizikai, adminisztratív, szakalkalmazott és vezetői posztokat egyaránt. Ez a munkaköri leírás a gyakorlatban több SZ/EEM tevékenység kiindulópontjaként is funkcionál. A személyzetbiztosítsái funkció során meghatározott, hogy minden esetben először belső forrásból toboroznak munkaerőt. Ez nem feltétlenül, sőt egyáltalán nem jelenti azt, hogy az új munkaerőt mindig belső forrásból biztosítják. Természetesen fizikailag is lehetetlen lenne. Véleményem szerint ez egy ún nemes gesztus a cég részéről, hogy elsőként saját dolgozóinak adja meg a lehetőséget az új munkakör betöltésére, s a munkavállalók is pozitívumként értékelik,

hogy az új munkakörről, új kollega érkezéséről elsők közt értesülnek. Formális teljesítményértékelést az elmúlt évben dolgoztak ki először a Mevaco Kft-nél. Ennek alkalmazására az idei évtől került sor, s minden dolgozóra érvényes legyen az fizikai, adminisztratív, teljesítményértékelésben három szellemi választott cél: vagy a maga a visszajelzés, vezetőség. A motiváció, a teljesítményhez kötődő bónusz és a vezető-beosztott kommunikáció kap szerepet. A cég Humán vezetője szerint e három tényező közel azonos fontossági szereppel bír, ha 4 azonban sorrendet kell felállítani, akkor az a Mevaco Kft-nél a következőképp alakul: a vezető a teljesítményhez kötődő bónusz, második helyen a visszajelzés, motiváció áll, majd a vezető-beosztott kommunikáció zárja a sort. A Humán osztály létének, működésének fontosságát az is jól mutatja, hogy a vállalatnál e munka értékelését

előre meghatározott módszerek segítségével, rendszeresen végzik. A Mevaco Kft-nél hármas ügyvezetés létezik, s ez az a csoport, amely egyedül a Humán osztály fölött áll. Az ügyvezetést a cégnél Leitungs Team-nek (LT) hívják s ez a csoport az, amely havonta írásban beszámolót kap a Humán osztály tevékenységéről. Természetesen év végén is kiértékelik az elmúlt év humánpolitikai munkáját, s ekkora kell elkészülnie a következő év feladattervének, melyet az LT szintén felülvizsgál. Mindezeken felül az LT az év közben felmerülő egyéb kiemelt fontosságú humánpolitikai döntésekbe is beleszólási, fellülbírálati joggal bír. Az alapbér struktúra kialakítása során a cégvezetés nem tesz különbséget a fizikai és a szellemi munkát végzők között, a munkakör-értékelés és a munkavállalói kompetenciák egyaránt figyelembe vételre kerülnek. Bár a fentieket egyaránt figyelembe veszik az alapbér

kialakításánál, mégis meg kell jegyeznem, hogy az alapbér kialakítása nem egy előre kidolgozott rendszer szerint működik, hanem a kialakult szokásrendek dominálnak. Az emberi erőforrás fejlesztési célokra a vállalat az éves személyi költségek 18%-át használja fel. Ez az arány véleményem szerint elég magasnak mondható, s a munkavállalókra levetítve 62,5%-ban a szellemi dolgozók javára dől a mérleg, évente 100.000 Ft-os összeggel Az évi 180000 Ft-ból a fizikai állomány részére vállalaton belüli tréningeket, orientációs képzéseket és mentorálásokat tartanak. A szellemi dolgozók részére a fizikaiaknak biztosítottakon felül teljesítménynövelő tréningeket (coaching) is szerveznek, valamint bevett gyakorlat a szakmai konferenciákon való részvétel is. A mentorálás fejlesztési módszerét mindkét dolgozói kör esetében leginkább csak a betanulás során alkalmazzák. Emberi Erőforrás Menedzsment információs rendszer

nem létezik a Mevaco Kft-nél. Az adatrögzítés és a munkakör-értékelés egyéb számítástechnikai eszközök segítségével történik. 5 A munka változatossága igen érdekes a Mevaco Kft-nél. A fizikai dolgozók 70%-a bővített munkakörben tevékenykedik, s 30% azok aránya, akiket rendszeresen áthelyeznek. A fizikai állomány munkájára egyáltalán nem jellemző a gazdagított munkakör. A szellemi foglalkoztatottak munkája már sokkal érdekesebb Itt ugyanis nagyon magas: 50% azok aránya, akik önálló munkacsoportot működtetnek. Ez a magas arány rendkívül nagy kreativitást, fejlődést biztosít a cég számára. A szellemi dolgozók 40%-a változatos, fontos feladatokat lát el, s folyamatos visszajelzést kap az elvégzett feladatokról. Csupán 10% a szellemi munkavállalók körében azok aránya, akik bővített munkakörben tevékenykednek. A vállalatnál zajló SZ/EEM munka elméleti, döntéshozói oldalán a legtöbb funkciót szinte

fej-fej mellett a hazai központ SZ/EEM részlege és a felsővezetés látja el, a külföldi SZ/EEM részleg bevonása nélkül, tanácsadó cégek és külső tényezők némi befolyásával. Külső tényezők csupán a létszámterv kialakításánál befolyásolják a döntéshozatalt, a tanácsadó cégek pedig az EE stratégia kialakításába, illetve a munkavégzési módszerek meghatározásába szólhatnak bele. A felsővezetés privilégiuma a toborzást és a kiválasztást leszámítva mindenre kiterjed. A hazai központ SZ/EEM részlegének fontosságát mutatja annak ténye is, hogy az Üzemi Tanáccsal való kapcsolat megtartásán kívül minden emberi erőforrás funkcióban, tehát az EE stratégiai tervben, a létszámtervben, a munkakör, ill. kompetenciaelemzésben, a munkakörök megahtározásában, a Team-munkák kialakításában, a munkavégzési módszerek meghatározásában, a toborzásban, a kiválasztásban, a belső mozgásokban,

előléptetésekben, a leépítésben, elbocsátásban, a teljesítményértékelésben, a fejlesztésben, a munkaidő-, a bérpolitikai, és az EEM rendszerek kialakításában, a kompetenciamenedzsmentben, a szervezeti kultúraváltásban, a belső kommunikációban és az EEM virtualizációjában döntéshozóként lép fel. A felsorolt funkciók gyakorlati megvalósításában szintén a helyi SZ/EE részlegnek és a munkahelyi vezetőknek van oroszlánrésze. A Humán osztály egyedül az Üzemi Tanács munkájában nem vesz részt, ez a felsővezetők feladata. A központ SZ/EE részlege, illetve külső tanácsadó cégek nem vesznek részt a gyakorlati megvalósításban. A felsővezetők, a munkahelyi vezetők és a helyi SZ/EE részleg együtt végzi el a létszám-terv kialakítását, a belső mozgások, előléptetések 6 végrehajtását, ugyanígy a leépítéseket, elbocsátásokat, a teljesítményértékelést, a fejlesztést, a szervezeti kultúra

kialakítását, a belső kommunikáció és az EEM virtualizációjának biztosítását. A helyi SZ/EE részleg a toborzást, a munkaidőrendszerek, a bérpolitika, bérrendszerek és az EEM információs rendszer kialakítását végzi kizárólagosan egyedül. A helyi SZ/EE részleg az EE stratégia kialakításában, a munkakör, ill. kompetencia-elemzés megvalósításában, a munkakörök meghatározásában, a team-munka kialakításában, a munkavégzési módszerek meghatározásában, a kiválasztásoknál és a kompetenciamenedzsment kialakításában dönt közösen a munkahelyi vezetőkkel. A felsővezetőkkel csupán a munkakörök meghatározásában és az EE virtualizációjában döntenek csak ketten. A Humán vezetés számára a legnagyobb időbeli leterhelést a teljesítményértékelés, a munkaidőrendszerek, illetve a bérpolitika, bérrendszerek kialakításával összefüggő feladatok jelentik. A Mevaco Kft Humán vezetője szerint

a cég szervezeti hatékonyságának alakulására a belső mozgások, előléptetések, illetve a leépítések és elbocsátások a legkritikusabbak. A Humán vezetés a munkakörök kialakításában, a team-munka erősítésében, a munkavégzési módszerek meghatározásában, a toborzásban, illetve a kiválasztásban élvez mérlegelési szabadságot. A cég humán vezetője az EE stratégia, a létszámterv, a fejlesztés és a belső kommunikácó jelenlegi állapotával a legelégedettebb. A leglényegesebb változtatások a munkakör-, ill. kompetencia-elemzésben, az EEM információs rendszerben, a kompetenciamenedzsmentben, a szervezeti kultúraváltásban és az EEM virtualizációjában várhatók. Az utóbbi években az Üzemi Tanáccsal való kapcsolat erősödött leginkább, tehát a velük való kapcsolatban történt a legnagyobb változás. 7