Economic subjects | Studies, essays, thesises » Csépán István - Technológiaváltás

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar MBA Szakirányú továbbképzés Csépán István TECHNOLÓGIAVÁLTÁS – TÉNYLEG EZT AKARTUK ? 2003 Posztgraduális Menedzsment Programok MBA Program Szakdolgozat témaválasztás A hallgató neve: Csépán István Kutatási terület: Fejlett, modern technológiák sikeres bevezetése és alkalmazása minden nyereségérdekelt piaci vállalkozás versenyképességének egyik kulcsfontosságú összetevõje. A GE Hungary Rt, Powers Systems Division veresegyházi gyárának direktanyag raktárában az anyagkezelési és nyilvántartási technológiaváltást állítom dolgozatom középpontjába. A megjelenítésre kerülõ probléma gerince elsõdlegesen nem technikai vonatkozású, a hangsúly a változás menedzselésén, elfogadtatásán, a szervezeti és kultúrális összetevõk vizsgálatán van. Tapasztalataimat a RAP – 3 Technológiaváltási audit eredményeniek

elemzésén keresztül szeretném alátámasztani. A kutatási területet jellemző kulcsszavak: Motiváció Technológiaváltás Üzleti folyamat újjáalakítás Vezetés (leadership) A témához kapcsolódó tantárgyak: Technológiamenedzsment Szervezeti viselkedés Problémamegoldás Nem tanított diszciplínák: Változásmenedzsment Az ismeretháttér forrásai: Dr. Pataki Béla : Technológiaváltások Menedzselése (Mûszaki könyvkiadó, 1999) Daniel Goleman : Érzelmi inteligencia a munkahelyen (Bantam Books, New York, 1998) John P. Kotter : A változások menedzselése (Kossuth Könyvkiadó Rt, 1999) Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey: Az igazi ok, amiért az emberek nem változnak (Harvard Businessmanager, 4. évf 3 sz, 2002) Budapest, 2003. július 26 Jóváhagyta /Dr. Baracskai Zoltán/ TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék .3 Tömörítvény .5 1. Technikai, technológiai háttér .7 1.1 „Milyen volt?” 7 1.2 „Milyen lett?” 8 1.3 A PMM – Program Management

Methodology projekt 9 2. Az új technológia bevezetését követően kialakult helyzet .11 2.1 „Nem működik”11 2.2 „A csapat”11 3. 2.11 Csoportszerepek.12 2.12 A csoportban működő motivációs erők .14 A RAP-3 Technológiaváltási Audit.16 3.1 Az audit körülményei .16 3.2 Az Audit kiértékelése .18 3.21 Átlagok csoportonként.18 3.22 „Top 14” .22 3.3 Következtetések.24 3.31 Megfelelő képzés és oktatás .24 3.32 Megfelelő információáramlás és kommunikáció .24 3.33 Szervezeti struktúra átalakítása .27 3 4. 3.34 Motiváció.29 3.35 Vezetés.32 „Hogyan tovább?” .35 4.1 A sikeres technológiaváltás (változás) feltételeinek biztosítása.35 4.2 A változtatás fogadtatásának javítása, az ellenállás feloldása.38 4.3 A dolgozók elköteleződésének javítása.42 4.4 Folyamatos ellenőrzés, visszacsatolás.44 Összefoglalás .45 Hivatkozások .46 4 TÖMÖRÍTVÉNY Technológiaváltás?

Mi az, ami az emberek eszébe jut e kérdés hallatán? Szinte mindenki csak technikai vonatkozású változásokra gondol: ma még ezt a gépet használjuk, de holnap már egy újat kapcsolunk be, vagy a ma használt manuális termelési, termelésirányítási folyamatokat digitalizált technológiákra váltjuk fel. Elég csak letenni az egyik szerszámot és holnap felvenni az újat, a korszerűbbet és már le is cseréltük a régi, elavult technológiát? Természetesen ez nem lehet ilyen egyszerű! Dolgozatomban a GE Hungary Rt. veresegyházi gyárának Direktanyag Raktárában folyamatban lévő manuális anyagkezelési folyamatról a digitalizát, vonalkód alapú anyagtranzakciós rendszerre történő áttérés folyamatát, a bemutatandó technológiaváltás lelassulásának esetleges okait, valamint az ebből való kilábalás lehetőségeit kívánom bemutatni. Az alaphelyzet igen egyszerű és magától értetődő: adott egy II életciklusába ért (túl a kezdeti

nehézségeken, jól kialakult, megalapozott folyamatok, stb.), csúcstechnológiát képviselő termékeket előállító gyár direktanyag raktára, manuális anyagkezelési folyamatokkal (anyagkezelési folyamatok: bevételezés, betárolás, áttárolás, anyagkiadás, leltár, stb., és nem a fizikai anyagmozgatási folyamatokra gondolok) A munka ebben a helyzetben minden közreműködő számára könnyen érthető és megtanulható, tehát kényelmes: kézzel írt jegyzetek, papíralapú nyilvántartások, időben és térben „biztonságosan” elkülönülő, de egymással szorosan összefüggő munkafolyamatok. Úgy, ahogy azt az elmúlt néhány évtizedben a raktározási szakma „magas színvonlara” emelte. Azonban az idő elszaladt az ilyen jellegű működés mellett: sem a „Job Shop”, sem a „Flow Shop”, sem pedig a „JIT – Just in Time” alapú termelési rendszer szakszerű és pontos kiszolgálása nem teszi lehetővé ezeket a

körülményeket. Sajnos egy idejétmúlt raktárkezelési folyamat ezenkívül még több súlyos problémát is felvet: a ciklusidőre vonatkozó követelményeken kívül a pontatlanság és a túlbonyolított, munkaigényes, sok hibalehetőséget magában hordozó tevékenységek is sok fejfájást okoznak. A megoldás talán túl könnyen is adta magát: a Társaság üzletágának más gyárai által már használt vonalkódtechnikára a gyárunk által alkalmazott Oracle 11i vállalatirányítási rendszer MSCA (Mobile Supply Chain Application) / WMS (Warehouse Management System) modulja kínált kézenfekfő és gyors megoldást. A döntés a bevezetés mellett mindenki nagy örömére hamar megszületett. Mivel digitalizációs projektről és jelentős 5 beruházásról volt szó, a bevezetési folyamat vállalat által megkövetelt formája az átgondoltság, megfelelő tervezés tekintetében kellő biztonságot jelentett. Eljött a nagy pillanat, megérkeztek az új

készülékek, elkezdődöt a munka az új technológiának megfelelően. A kezdeti gyors és látványos sikerek után, minden igyekezet, tevezés és megfontolás ellenére – bár a projekt beváltotta a hozzáfűzött minőségi elvárásokat (ciklusidő csökkenés, stb.) – az új technológia teljes átvétele, megtanulása, lehetőségeinek teljes mértékű kiaknázása megfenekleni látszott. Mi lehet a probléma? Hol rontottuk el? Egyáltalán „tényleg ezt akartuk”? Ezernyi, pillanatnyilag tisztázatlan kérdés és ellentmondás vetődik fel, melyek megválaszolása átsegíthet bennünket a kialakult helyzeten, elkerülve egy sikertelen technológiaváltási kísérlet lehetőségét. A cél az elvégzett RAP-3 technológiaváltási audit kiértékelése alapján elénk táruló lehetséges okok megértése, feldolgozása és akciók megtervezése kijavításuk érdekében. Talán kisebb a probléma, mint első látásra gondolnánk, attól azonban sokkal

összetettebb, bonyolultabb, mitha „csak” műszaki, technikai jellegű lenne: a problémamegoldás lehetséges kulcsát a technológiaváltás – ezen belül a VÁLTOZÁS - teljeskörű menedzselése, az emberek munkahelyi viselkedésének, motivációjuknak figyelembevétele, jobb megértése adja . 6 1. Technikai, technológiai háttér 1.1 „Milyen volt?” A GE Hungary Rt. Power Systems üzletága veresegyházi gyárának direktanyag raktárában az Oracle 11i Inventory modulja szolgált az alapanyagkészlet nyilvántartására. Az említett operációs rendszer bevezetése óta itt történt az alapanyagok bevételezése, betárolása, a készletnyilvántartás, esetleges áttárolások, anyagkiadás, évenkénti leltározás, valamint a készletnyilvántartás folyamatos pontosságát biztosítani hivatott körleltár (cycle count), röviden az anyagtranzakciós folyamatok nyomon követése és adatszolgáltatás a pénzügyi osztály, ill. a termelés részére (a

termelés által használt Oracle MRP – Material Resource Planning - anyagszükséglet tervezési - rendszer is innen kapja az alapanyag készletre vonatkozó alapadatokat). A rendszer kezelése – adatokkal való feltöltése, ill a korábban említett tranzakciók végzése – igen egyszerű, könnyen megérthető volt. Az angol menüpontok és vezényszavak ellenére az alacsonyabb végzettséggel és nyelvtudással rendelkező fizikai dolgozók által is átlátható, könnyen megtanulható, tehát rövid betanulási időszak alatt könnyen elsajátítható és ezt követően biztonsággal kezelhető. A termelés beindulása óta folyamatosan növekvő termékskálának megfelelően a cikkszám és lokátor vezérelt nyilvántartás több százas (volt időszak, amikor több ezres) nagyságrendű cikktételt kezelt stabil – emberi figyelemtől, hozzáértéstől függő – pontossággal és biztonsággal. A bevételezési folyamat az alapmodulban is többlépcsős : I .

„Receive to dock” (bevételezés) : a vámkezelés és csomagnyitás után került sor a beérkezett áru mennyiségi és minőségi átvételére, a csomag fizikai tartalmának a szállítási okmányokkal történő egyeztetésére. Amennyiben minden egyezett, itt került sor a szállítmánynak az eredeti megrendeléssel (PO - Purchase Order) történő egyeztetésére. Egyezőség esetén a szállítmány kész volt a betárolásra : a rendszerben „be lett vételezve”, viszont még nem jelentkezett a tárolt készleten, tehát a társaság könyveiben sem, mint alapanyag készlet. II. „Receive to Stock” (betárolás): a bevételezési folyamat első fázisát követően a rendszerből nyomtatott lista alapján történt a beérkezett alapanyag cikkszám szerinti fizikai bemozgatása a renszerben rögzített tárhelyre (lokátorra). 7 A tárhelyek közötti átmozgatás (áttárolás) és az anyagkiadás a termelés részére szintén egy, a rendszerből nyomtatott

lista alapján történt, valamint az így átmozgatott anyagok rendszerben történő lekövetése is papíron vezetett manuális nyilvántartások alapján került elvégezésre. 1.2 „Milyen lett ?” Az előző pontban felvázolt rendszer viszonylagos egyszerűsége mellet több lényeges problémaforrást is magában hordozott. Először is a papíron vezetett, manuális anyagmozgások nagy pontatlanság forrásaivá válhattak, mivel a fizikai anyagmozgás időben eltért a papíron követett rendszermennyiség-változásoktól. Tehát, amit a rendszerben betároltunk egy adott tárhelyre, fizikailag lehet, hogy csak napok múlva került a lokátorra történő bemozgatásra. Ez jelentős pénzügyi és készletfigyelési problémákat vetett fel, nem beszélve a papíron vezetett nyilvántartások megbízhatatlanságáról. A következő probléma a rendszer működéséből adódó ciklusidő: a raktár két napos átfutási idővel tudta felelősséggel vállalni, hogy a

beérkezett és vámkezelt áru a ládanyitástól a megadott raktári lokátorra bevételezésre kerül. A harmadik komolyabb probléma a rendszer tagoltsága, „földrajzi pozíciótól” való függősége: a számítógép előtt készletet ellenőrző dolgozó nem látja, hogy ténylegesen mennyi található az adott raktári lokátoron az adott alapanyagból, illetve fordítva, a fizikai lokátort ellenőrizve nem látja, hogy milyen mennyiségenek kellene lenni az adott tárhelyen. A fent említett problémák (és a nem említett több egyéb probléma.) kiküszöbölése érdekében született döntés a vonalkód technológián alapuló mobil (RF - rádiófrekvenciás) anyagtranzakciós rendszer bevezetésére. Így esett a választás az Oracle MSCA/WMS raktárgazdálkodási rendszerére. A Warehouse Management System „alatt” futó MSCA rendszer maga a vonalkódtechnológiára épülő rádiófrekvenciás kapcsolattal üzemelő mobil számítógépes

alaklmazás. A technológia a kereskedelem és raktározás területén ma már széles körben elterjedt. Két lényeges eleme : a vonlakód alapú anyagazonosítás, valamint a rádiófrekvenciás kapcsolat a mobil vonalkódleolvasó/minikomputer és az operációs rendszer között. Az új alkalmazással könnyedén orvosolhattuk az Inevtory modul (az Oracle alapszintű leltárkezelő rendszere) leírásánál felsorolt összes komolyabb problémát: 8 - mobilitás : a RF antennákkal lefedett területen belül a dolgozó valós idejű, „online” kapcsolatban van a számítógépes rendszerrel. Az adott helyen (áruátvétel, tároló polcok, stb.) végzett bárminemű anyagtranzakció azonnal jelentkezik a rendszerben A fizikai és trendszerbeni „mozgások” időben nem különülnek el egymástól. - Digitalizált folyamatok: a manuális, papíralapú nyilvántartás, tranzakció szinte teljes egészében kiiktatható a folyamatból. - Ciklusidő: az ilymódon

végzett bevételezési, betárolási folyamat időszükséglete minimálisra csökkenthető. 1.3 A PMM – Program Management Methodology projekt Nagyértékű információtechnológiai beruházásoknál – meghatározott értékhatár fellett - a Társaság belső szabályzata megköveteli, hogy a technológiaváltás megtervezése, költség/haszon elemzések elvégzése, feladatok meghatározása, a rendszerek műszaki megtervezése, a fizikai megvalósítás különböző szakaszaiban a képzések, oktatások megtartása, a belső kommunikáció, biztonságtechnikai elemzések, intézkedések egy, a Társaság minőségügyi szervezete által meghatározott program menedzsment metódus szerint történjenek. A PMM alapján a tervezés és megvalósítás szakszerűségét hét ellenőrzési pont, úgynevezett „toll gate review” hivatott biztosítani. Ezen felülvizsgálatok alkalmával a bíráló bizottság a projekthez kapcsolódó funkcionális területek

(Információ Menedzsment, Beszerzés, Minőségügy, Jogi Részleg, stb.) képviselőiből áll, akik felelőssége megbizonyosodni arról, hogy a projekt a számára kitüzött úton, a rendelkezésre álló keretek között, az adott területet szabályzó belső és külsö rendelkezéseknek megfelelően halad. Ez a felülvizsgáló bizottság tulajdonképpen egy szakmai zsűri, egy „belső hatóság” aki a megalapozottságot, szakszerűséget, gazdaságosságot, szabályosságot hivatott elbírálni, hozzájárulásuk nélkül sem elkezdeni, sem életbe léptetni nem lehet a technológiaváltásra irányuló projekteket. A Társaságnál, mint minden változási, változtatási folyamatot, a PMM projektet is alá kell támasztani Hat Szigma folyamatos minőségjavitási módszeren alapuló minőségügyi projekttel. Ez tulajdonképpen a PMM statisztikai háttere, kulcsfontosságú mérőszámainak meghatározására, mérésére, ellenőrzésére és

stabilizálására irányuló számítások és cselekvési sorozatok összessége. A PMM projekt időben kellően tagolt, elegendő teret biztosít a felkészülésre és kivitelezésre. Esetünkben a teljes WMS rendszer 9 életbe léptetése közel 10 hónapot vett igénybe, magában foglalva a projekt kritikus mérőszámai megvalósulását igazoló Hat Szigma projekt lezárását is. A PMM projekt szakmai hovatartozás szempontjából igazi keresztfunkcionális csoport létrehozását tette szükségessé. A csoportban a kapcsolódó funkcionális területek képvislői alapvető fontosságú szerepet töltöttek be: részvételükkel és segítségükkel kerültek az új rendszer szakmai keretei definiálásra. Természetesen a feladat nem csak a szakmai szempontból szorosan kapcsolódó területek bevonását igényelte, hanem más, például pénzügyi, minőségügyi konzultációkra is rendszeresen sor került. A direktanyag raktár részéről a dolgozók véleménye

nagyon fontos volt, az eszközök beszerzésénél és a rendszerek tesztelésénél elengedhetetlen volt a közreműködésük. A fentiek alapján úgy tűnik, hogy a technológiaváltás megtervezése és lebonyolitása biztos alapokon, helyzetfelmérésen, statisztikai számításokon nyugvó, átgondolt folyamat eredménye volt. Ez a megállapítás így meg is állja a helyét, azonban a számításokba és főleg a megvalósítási szakaszba némi hiba csúszott. Hogy mi is történt pontosan, a következő fejezetek kimeritő választ adnak kérdéseinkre. 10 2. Az új technológia bevezetését követően kialakult helyzet 2.1 „Nem működik” Az eddigiekben leírtakat végigolvasva megállapíthatjuk, hogy nem egy elhamarkodott döntés alapján véghezvitt technológiaváltásnak vagyunk a tanúi. Tulajdonképpen egy már kipróbált és igazolt kulcstechnológia, nem pedig egy új innováció mellet döntött a Társaság. A PMM során a meghatározott

szakaszban elvégzett benchmarking (összehasonlító elemzés) is azt igazolta, hogy a kiválasztott technológia megfelel az általunk definiált követelményeknek (mobilitás, valós idejű, ún. „real time” kapcsolat, rövid anyagtranzakciós ciklusidők, stb) A rendelkezésre álló 10 hónap elegendő időt adott a pontos specifikációkra, tervezésre, tréningekre és az alapos – bár megjegyzendő, hogy tesztkörnyezetben végzett – tesztelésekre. A fentiek alapján felmerül a kédés: hol itt a hiba? A jelenlegi tapasztalatok alapján úgy tűnik, hogy hiába volt a több, mint 10 hónapos előkészítő munka, a sok számítás, specifikáció, teszt, oktatás, hiába áltak rendelkezésre a maga nemében legmodernebb technológiát képviselő, vonalkódleolvasóval egybeépített mobil kézi számítógépek, a raktári dolgozók vonakodva használták az eszközöket. A folyamatos, megszakítás nélküli üzemelés biztosítása érdekében az Oracle Inventory

modulja nem került kiiktatásra a WMS rendszer életbe léptetése után. Az operátor „szabadon” választott a munkája során, hogy melyik rendszerrel kívánta az adott tranzakciót elvégezni. A rendszeres tájékoztatás és szigorító intézkedés ellenére rövid idő alatt „elült a fegyelem” , így a munkafolyamat a régi mederben haladt tovább. A dolgozókkal tartott rendszeres egyeztetés alapján sikerült a legsúlyosabb műszaki problémákat megoldani. Ezek szinte kivétel nélkül a hálózati lefedettségre, jelerősségre, folyamatos „online” kapcsolatra voltak visszavezethetőek és valóban komoly kényelmetlenségeket, akadozó, körülményes munkafolyamatokat eredményeztek. Tehát az új munkafolyamat világos és egyszerű, a rendszer jó volt, jók voltak az eszközök, jó a hálózat. mi lehetett akkor mégis a hiba? 2.2 „A csapat” A később feltárandó okok megértése céljából nézzük meg egy kicsit részletesebben a raktárban

dolgozó csoport összetételét, rövid „történetét” : 11 A termelés 2000. szeptemberi beindulása óta a raktáros csoport létszáma állandó, enyhe emelkedést mutat. A jelenlegi létszám a műszakvezetőkkel, ill. a direktanyag csoportvezetővel, raktárvezetővel együtt: 13 fő. A csoport irányítása három szinten történik, ami a kezdettől fogva változatlan: két fő műszakvezető, egy direktanyag csoportvezető, valamint a direktanyag raktárvezető. A csoportban a raktárvezetőn kívül mindenki órabéres elszámolás alapján kapja a munkabérét, ami a műszakpótlékok és a túlórák elszámolása szempontjából nem elhanyagolható motivációs erő. A csoportból hat fő alvállalkozó alkalmazásában dolgozik Társaságunknál a közelmúltban végbement „outsourcing” (kihelyezés) következtében. Ez a befolyásolás, befolyásolhatóság tekintetében okoz némi nehézséget a raktár irányítása, vezetése szempontjából. A

kezdetek óta eltelt idő alatt átlagosan 10% körüli a fluktuáció. A csoport átlagéletkora 33,6 év, ami viszonylag fiatalnak tekinthető. Az a tény, hogy a csoport vezetői a fiatalabb korosztály képviselői közül kerültek ki, a csoportszerepek eloszlásánál is érdekes körülményeket teremt. 2.21 Csoportszerepek A korábbiakban említetteknek megfelelően a csoport napi tevékenységét a műszakvezetők segítségével a direktanyag csoportvezető irányítja. Ő a felelős a napi munka zavartalan lefolyásáért, megfelelő időbeliségéért, a készletnyilvántartás pontosságáért. A műszakbeosztás összeállításával, esetleges módosításával biztosítja a munkaerő megfelelő elosztását. Ezeken kívül talán a legfontosabb feladata, hogy az esetleges napi szintű vitás kérdésekben (akár szakmai, akár személyi vonatkozású a probléma) dönt. Szerepében meghatározó a szakmai tudás, de a határozottságnak, következetességnek és

hitelességnek is komoly szerepe van. Hatáskörében jogosult megváltoztatni idejétmúlt szabályokat, illetve új szabályokat meghatározni a változó körülményeknek és követelményeknek megfelelően. Ahhoz, hogy feladatát magas hatékonysággal tudja ellátni, alapos szakmai tudásán kívül nagyon jó emberismerettel és meggyőzőkészséggel kell, hogy rendelkezzen. A ranglétra következő foka a műszakvezetői pozíció: ő a fizikai dolgozók között az, aki az aktuális napi feladatokat személy szerint elosztja, felelős a munka és környezetvédelmi szabályok betartatásáért. Esetünkben a két legrégebben a Társaságnál dolgozó raktári alkalmazottról beszélünk, akik szakmai tudásukkal és személyes példamutatásukkal is kitűnnek a többiek közül. „Szabályalkotásra” a műszakvezető nem jogosult, de a napi 12 folyamatok racionalizálásában a csoport véleményét képviselve közreműködik. Mivel nem felülről kirendelt vezetői

pozícióról van szó, hanem az egyenrangú kollégák sorából kiemelt, „előléptetett” bizalmi emberekről, akik a következő vezetői szinetet képviselik úgy, hogy közvetlenül együtt dolgoznak a beosztott kollégákkal, így rendkívül fontos a hitelességük, az a mérték, ami megmutatja, hogy mennyiben fogadja el őket a csoport „vezetőként”. Szerencsés esetben magától értetődő a helyzet, hogy kik részesülnek ilyen előléptetésben és a csoportból senki nem kérdőjelezi meg ennek a jogosságát, az illető rátermettségét, de vannak esetek, amelyben egy elhibázott vezetői döntés eredménye a kinevezés. Esetünkben sajnos erről van szó: az egyik műszakvezető kolléga valójában csak egy megtűrt vezető, aki bár jó irányban halad, általában jó a kapcsolata a kollégákkal, de sem emberi , sem szakmai vonatkozásban nincs meg az a tapasztalata, az a rutinja, amely megmondja, hogy az adott helyzetben melyik cselekvési, döntési

mód a helyes. Ez számos konfliktust eredményez A csoport „többi” szereplője a beosztott kollégák: különböző életkorral, szakmai tapasztalattal, szakmai tudással, emberi értékekkel, nyíltsággal, rugalmassággal rendelkező emberek. Bár tapasztalható meglévő „klikkesedés”, kissebb csoprtokra osztódás, azonban az együtt eltöltött idő, az egymásra utaltság kifejlesztett egyfajta csoportszellemet, sajnos időszakonként változó, de a mindenképp jelen lévő összetartozás érzésével. Az idősebb , tapasztaltabb kollégák általában lassabbak napi tevékenységükben a fiatalabbaknál, viszont ennek megfelelően kellően megfontoltak és így szakmai tudásuk alapján lényegesen kevesebb hibát is vétenek a fiatalabb, „pörgősebb” kollégákkal szemben. Ez okozza a csoportban változó erősséggel, de a felyszín alatt folyamatosan megbújó ellentéteket, feszültségeket. A szakmai vitákból kiinduló, túlzott viccelődésen

keresztül ívelő bonyodalmak állandósulni látszó ellentétekhez vezetnek. A csoport talán legfiatalabb tagja rendkívül energikus, mondják: „jó húzóember”. Tapasztalata, szakmai tudása meglehetősen sokrétű: a termékismerettől a nehézgép kezelésig, az adott termelési folyamat ismeretétől a számítógép kezelésig terjedő „jogosítványai” alapján megbízható, stabil tagjává vált a csapatnak. A probléma az, hogy szemléletében a mennyiség fontosabb szerepet játszik a minőségnél. Ha megvizsgáljuk az árúátvételi, betárolási bizonylatokat, de akár az új rendszerben elvégzett anyagtranzakciók számát, szignifikánsan az ő neve szerepel a bizonylatokon az esetek döntő többségében. A baj az, hogy ha a problémalistákat ellenőriznénk, ott is hasonló lenne a helyzet. Sajnos ő az elvégzett tranzakciók alapján különbözteti meg magát, helyezi magasabbra személyét a többiekkel szemben. 13 2.22 A csoportban

működő motivációs erők Tudjuk, hogy a szervezeti teljesítmény – esetünkben a direktanyag raktár teljesítménye – a szervezet tagjainak meglévő képességei és motivációjuk együttes hatására jön létre. Leegyszerűsítve szakmai és emberi képességekről beszélhetünk. Szakmai szemmel milyen meglévő képességek játszanak alapvető szerepet a raktár legalább elfogadható szintű teljesítése érdekében? Ezek lehetnek többek között a professzionális tudás, a szakma ismerete, nyelvismeret, információtechnikai ismeretek, de ide sorolhatjuk a különkböző gépkezelési ismereteket is. Természetesen sok minden visszavezethető az emberi összetevőkre: a pontosság, precizitás, a munkavégzés sebessége és az alkalmazkodókészség nagyon fontos szerepet játszik egy dolgozó, de maga a csoport, vagy a szervezet megítélésében is. De minden szakmai vagy emberi képesség haszontalan motiváció nélkül ( és fordítva is)! „A motiváció

fogalmát kétféleképpen is használjuk: egyrészt a belső késztetések megszervezését nevezzük motivációnak (pszihológai eredetű), másrészt az ösztönzés szinonimájaként is használjuk (vezetés elméleti fogalom).”(Gyökér, 2001) Gyakorlati tapasztalataim szerint a csoportban mutatkozó motivációs erők az alábbiak szerint csoportosíthatók: - az átlagos, probléma nélküli hétköznapokon tapasztalható minimális késztetés a „csak ne szúrjunk szemet” típusú teljesítési szinten, - ahogy emelkedik a szinvonal az elvégzett munka minőségének és mennyiségének vonatkozásában, eljutunk a „csináljuk így, mert így a legjobb és mindenkinek könnyebb lesz” szakaszba. A kreatívabb, munkájukra neveltetésük révén („otthonról hozott összetevők”) igényes szakemberekre lehet jellemző tapasztalattól, életkortól függetlenül, - „Csináljuk jobban” a magasabb szakmai és anyagi elismerés érdekében. Ez az a

hozzállás, amelyet a vezető legjobban kiaknázhat a szervezeti célok elérése érdekében, 14 - S végül meg kell említeni a ”csináljuk jobban, hogy ne rúgjanak ki / mutassuk fontosnak magunkat” kategória, amely pozitív és negatív értelemben is képviseltetheti magát. A fentiekben felsorolt csoportosítás megértése fontos lesz a problémaként felvázolt helyzet megoldási lehetőségeinek megtalálásához. 15 3. A RAP-3 Technológiaváltási Audit 3.1 Az audit körülményei Az új rendszer technikai értelemben véve működőképes . A projekt beváltotta a hozzáfűzött reményeket a bevételezési folyamat ciklusidejének csökkentése vonatkozásában, hiszen a korábbi, esetenként több órás tranzakció munkaráfordítási időszükséglete átlagosan 3 percre csökkent az új rendszer segítségével. A tréningek és okatatások eredményeként a dolgozók megnyugtató gyorsasággal sajátították el az új rendszer kezelésének

szabályait. A teljesen digitalizált folyamat, kézi számítógépek és angol nyelvű menüpontok és rendszerutasítások ellenére a fizikai dolgozóknak látszólag nem esett nehezére az új technológia megismerése és elsajátítása. A meghozott – régi, „bizonságot adó” rendszer használatára vonatkozó - szigorító intézkedések hatására az új alkalmazással lebonyolított raktári anyagtranzakciók száma napról napra emelkedett. Az üzletág történetében valószínűleg először a projekttervhez képest késedelem nélkül beindult az új alkalmazás. Hat hónappal a technológiaváltási projekt beindítása után az üzleti folyamat ujjáalakítása azonban megfenekleni látszott. Az emberek előszeretettel hagyták a mobil számítógéppel egybeépített vonalkódleolvasó készüléket – ami értelemszerűen az új technológia egyik alappillére – a szekrényeikben és szinte az összes anyagtranzakciós folyamat – bár az új alkalmazás

használatával - az asztali számítógépeken zajlott, elveszítve a rádiófrekvenciás rendszer biztosította mobilitást. Indoklásként szinte minden esetben a „nem működik”, „folyton lefagy”, „nincs térerő” és a „régivel gyorsabb” magyarázatot kaptuk. Ennyi idő és befektetett energia ellenére kudarcot vallottunk volna ? Valóban technikai jellegű problémával állunk szemben ? Ha így lenne, egyszerű lenne a megoldás, hiszen az eltelt idő alatt rengeteg technikai jellegű információ gyűlt össze az új rendszerrel kapcsolatosan: hol vannak a gyenge pontok, korábbi problémák megoldási módozatai, stb. Azonban néhány térerő mérés és újabb antennák felszerelését követően szinte egycsapásra megoldódtak az addig könyörtelennek tűnő, életeket megkeserítő számítógép lefagyások, a bevételezési folyamatokat lassúvá, komplikálttá és nehézkessé tevő „rendszerhibák”. Nem maradt más hátra, mint az a tény, hogy

a patthelyzet okai és lehetséges megoldása emberi oldalon keresendő. Kezdett bennem határozott formát ölteni az az érzés, melyszerint a raktár 16 dolgozói mintha ellenérdekeltek lennének az üzleti folyamat újjáalakítása tekintetében. Ha ez tényleg így van, akkor valóban ők a hibásak? Ekkor döntöttem el, hogy a szakdolgozatom témájául már korábban kiszemelt technológiaváltás „egyszerű” bemutatása helyett a megfeneklett technológiaváltási folyamat lehetséges okainak feltárását, a végső sikert biztosító lehetéges megoldási módozatok kidolgozását állítom a szakdolgozat középpontjába. Technológiamenedzsment című tantárgy során megismert RAP-3 technológiaváltási audit kiváló eszköznek ígérkezett a problémás területek beazonosítására. A projekt során közreműködött kollégákat felkértem, hogy a kérdőívek kitöltésével segítsenek közelebb jutni a helyzet megoldásához. A részletes kiértékelés

érdekében a válaszadókat a projekttel kapcsolatos viszonyuk alapján a következő érdekcsoportokra osztottam : 1., az információtechnológiai részleg képviselői (mivel IM szempontból nekik volt a legjobb rálátásuk az új technológia technikai hátterére), mindemellett a beruházás az ő költségkeretük terhére könyvelődött, így elsődleges érdekük volt a projekt sikere; 2., a következő csoport a menedzsment team, akik felelősségi köre volt eldönteni az új technológia szükségességét, felügyelni a projekt lefolyásának időszerűségét és szakszerűségét; 3., a harmadik csoportba az érintett funkciók részlegvezetői kerültek (direktanyag raktár, kiszállítás, minőségellenőrzés, stb.), tulajdonképpen ők voltak az új technológia „vevői”, gyakorlati szempontból az ő észrevételeik, kifogásaik és megelégedettségük számított legnagyobb súllyal; 4., a negyedik csoport a funkcionális területek beosztott

dolgozói lettek, mint az új projekt felhasználói. A fenti besorolások alapján érdemes elgondolkozni a négy csoport különböző érdekeltségi szintjén. Az első két csoport egyértelműen a sikerben érdekelt, de főleg politikai és nem funkcionális szempontból. A harmadik csoport, a funkcionális vezetők köre is a sikerben érdekelt, de csak funcionális szempontból, mivel az érintett területek révén viselt felelősségük miatt sokkal kritikusabbak. A negyedik csoport a felhasználóké, akik az új projekt – legtöbbször kimondatlan – igazi kritikusai. Őket érinti közvetlenül az újdonság, a „járatlan és éppen ezért bizonytalan, biztonságtalan út”. Az ő helyzetükben sokkal kézenfekvőbb azt a véleményt mondani alaphelyzetben, hogy valami nem működik és nem jó, mintsem felvállalni az újat, az ismeretlent, nem kis bizonytalanságot vállalva ezzel. Meg kell említenünk azt a körülményt is, hogy a beosztotti kör

alaphelyzetből bizalmatlanul fogad minden újítást, mert a létszámleépítés rémét vetíti eléjük. Az előbbiekben felsoroltak alapján válik érthetőbbé a következő pontokban részletezett kiértékelés, valamint a következtetések. 17 3.2 Az Audit kiértékelése 3.21 Átlagok csoportonként Az RAP-3 audit a technológiaváltások kísérő jelenségeire összpontosít. Ezeket a kísérő jelenségeket valójában a menedzserek döntései és akciói váltják ki, nem maga az új technológia. Az audit az alábbi három modulból áll, az alábbi három témakör tisztázását szolgálja. Cél: mit akar elérni? Emberek: milyen átszervezésre van szüksége? Folyamat: hogyan fogja menedzselni az implementálást? Az audit elősegíti a szükséges döntések meghozatalát és a szükséges lépések megtételét, de nem mondja meg, hogy mikor mit kell dönteni vagy lépni. Ez a döntéshozók megítélésén és az adott helyzet kontextusán múlik, a RAP-3

csak egy segédeszköz . Az egyes állításokat az alábbi hétfokú skálán kell pontozni aszerint, hogy mennyire értünk vagy nem értünk egyet velük: 1: nagyon egyetért, 2: egyetért, 3: kismértékben egyetért, 4: semleges, 5: kismértékben nem ért egyet, 6: nem ért egyet, 7: nagyon nem ért egyet. A 4 pont körüli átlag semleges, azt jelzi, hogy nincs kritikus cselekvési terület. Az ennél magasabb pontszámok lehetséges problémákat jeleznek, és minél magasabb a pontszám, annál komolyabb lehet a probléma. A RAP-3 auditálási eljárás ilymódon ráirányítja a figyelmet a kritikus területekre.A kitöltött kérdőívek kérdéseire kapott válaszok összes átlagát (mind a négy érdekcsoport válaszai alapján ) vizsgálva arra a meglepő következtetésre jutottunk, hogy csak a folyamat modul kompetencia kérdéseinek összege haladja meg a 4-es, semleges átlagot. Ez alapján azt mondhatnánk hogy a technológiaváltás terén nincs kritikus terület,

minden vonatkozásásban kellően megalapozott, megtervezett és kivitelezett üzleti folyamat újjáalakításnak lehetünk tanúi. Ha ez így van, akkor hol a probléma? Mi az oka annak, hogy a dolgozók szinte ellenségnek tekintik az új berendezést, majdhogynem sértődötten veszik tudomásul az eszközök használaltát kikényszerítő intézkedéseket? 18 A feltételezett megoldáshoz a kérdőívek részletesebb, érdekcsoportokra osztott kiértékelése vihet közelebb benünket. Az átlagok érdekcsoportonkénti alakulását az 1, 2, 3 sz táblázat és a hozzájuk tartozó diagramok szemléltetik . 1. sz táblázat és diagram: Cél modul Stratégiai fókusz Megfelelő Pozitív politikák eszközkészlet Team IT 2,62 2,75 2,75 Menedzsment 2,83 2,58 3,58 Funkció vezetés 3,85 3,65 3,35 Funkció beosztott 4,08 4,5 4,25 5 4 3 2 1 0 Stratégiai fókusz Megfelelő eszközkészlet M an ag em en t Pozitív politikák IT Kérdések átlaga Cél

modul Érdekcsoportok 19 2. sz táblázat és diagram : Emberek modul Munkaszervezet Team Segédrendszerek Menedzsment stílus IT 2,62 1,87 3 Menedzsment 2,91 2,33 3,25 Funkció vezetés 2,55 2,45 3,25 Funkció beosztott 4,75 4 4,6 5 4 3 2 1 0 Munkaszervezet Segédrendszerek Menedzsment stílus M an ag em en t IT Kérdések átlaga Emberek modul Érdekcsoportok 3. sz táblázat és diagram : Folyamat modul Team IT Menedzsment Funkció vezetés Funkció beosztott Kompetencia Bevonás Projekt menedzsment 3,37 1,87 1,5 4 2,83 1,91 3,45 2,45 2 5,5 4,75 4 20 6 5 4 3 2 1 0 Kompetencia Bevonás Projekt menedzsment M an ag em en t IT Kérdések átlaga Folyamat modul Érdekcsoportok A diagramokbol könnyen kiolvasható, hogy az első három érdekcsoport (IT, Menedzsment, Funkció Vezetés) mindhárom modulnál a semleges szint alatt maradt, ami azt jelzi, hogy az ő vélemyényeik alapján készült kiértékelés átlagosan

pozitív eredménnyel zárult. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy az általuk kitöltött kérdőíveken sehol sem szerepelt négyesnél magasabb pontszám, ami a RAP-3 audit alapján problémás területet jelöl. Azonban a diagramokon jól láthatóan a modulok kérdéseire adott átlagpontszám sehol sem haladta meg a 4,0-es átlagot. Az említett három érdekcsoport eredményeit vizsgálva jól látható az átlagok egyértelmű emelkedése az „elméleti oldalt” képviselő IT csoporttól a „fél elméleti-fél funkcionális” Menedzsment csoporton át a „tiszta gyakorlati” oldalt képviselő Funkció Vezetés irányában. Ez azért lehetséges, mert amíg az IT és Menedzsment csoport főleg az elmélet alapján értékel és dönt, addig a Funkció Vezetés a gyakorlati tapasztalat alapján teszi ugyanezt, így náluk természetes és érthető a több negatív értelmű vélemény. Az a tény, hogy az említett három érdekcsoport eredménye nem tár fel

problémás területet azt is jelenti, hogy mint a projekt résztvevői, folyamatosan részei voltak a technologiaváltási folyamatnak, nem csak mint „szenvedői”, hanem a kezdetektől, a tervezési, implementálási, teszt, tréning szakaszokon át egészen az életbe léptetésig. Így az ő értékítéletük, vélemyényük kellően tárgyilagos, valódi tényeken alapuló vélemény, nagyrészt mentes az oblektív, „szeretem/nem szeretem” féle megközelítésektől .Ami azonban igazán közelebb vihet bennünket a kialakult helyzet megoldásához, az azok a jelek, amelyek a 4. érdekcsoport által adott pontszámok átlagaiból, illetve ami ezek megjelenítéséből kiolvasható : az a tény, hogy a csoport által 21 adott válaszok átlaga sehol sem „süllyed” a mágikus 4-es (semleges) érték alá. Számomra meglepő és sokat sejtető a Funkció Beosztottak által adott sok 4-es érték: a kérdéslisták kiértékelésénél folyamatosan erősödött bennem

az az érzés, hogy a Funkció Beosztott csoportban az új technológiával kapcsolatos érzések dimenziói egyik oldalon a közömbösség, a másik oldalon pedig az elutasítás. Lássuk be gyorsan: az egyik rosszabb, mint a másik! A közömbösség, ha lehet, még rosszabb, mint az elutasítás, mert számomra azt jelenti: nincs semmi kifogásom, problémám, ugyanis NEM IS ÉRDEKEL A PROBLÉMA. Az elutasításnál legalább van értékelhető visszajelzés: ez nem megfelelő, mert., vagy ezt nem fogadom el, mert.ezért és ezért Visszajelzés nélküli, már-már „ingerszegény környezetben” nehéz a problémamegoldás egyébként is meglehetősen rögös útján a cél felé haladnunk! 3.22 „Top 14” Amennyiben további „szűrőket” alkalmazunk a kiértékelésnél - azaz az audit kérdéseire kapott válaszokat érdekcsoportonként, valamint modulonként külön-külön vizsgáljuk – juthatunk abba a helyzetbe, ahol az audit a legnagyobb segítséggel lehet a

számunra. Így csoportonként láthatók a modul egyes kérdéseire kapott válaszok pontszámainak átlaga, egyértelműen feltárva előttünk a már nagyobb biztonsággal a kialakult helyzet okaiként azonosítható tényezőket. A fenti módon kapott válaszokat a jelentkező legmagasabbtól lefelé haladva, egészen az 5 – ös értékig (amely „még” egyértelműen problémás területre utal) pontszám szerint csökkenő sorrenbe téve az alábbi „14-es” listát kapjuk (4.sz táblázat) : A kérdés Lehetséges okok a RAP-3 alapján pontszámainak Csoport átlaga Megfelelő képzés hiánya. Világosan meghatározott felelősségi körök hiánya. 6,3 Funkció beosztott 6 Funkció beosztott Szervezeti felépítés megváltozásának hiánya. 5,8 Funkció vezetés Új rendszerek tervezésének menete. 5,6 Funkció beosztott Folyamatos, naprakész tájékoztatás a projekt folyamán. 5,6 Funkció beosztott 22 Továbbképzés hiánya új alkalmazások

elősegítése érdekében. 5,6 Funkció beosztott Speciális, felkészítő és továbbképző tanfolyamok hiánya. 5,3 Funkció beosztott Művezetők : új technológia javította a helyzetüket. 5,3 Funkció beosztott Bérezési és jutalmazási rendszer színvonala. 5 Funkció beosztott Elégedettség az új készülékekkel. 5 Funkció vezetés Az új technológia "ideálisan megfelelt" az igényeinknek. 5 Funkció beosztott Több lehetőség az eredményes teammunkára. 5 Funkció beosztott Az új technológia hosszabb előtervezésre késztette a menedzsereket. 5 Funkció beosztott Folyamatosan szem előtt tartott célok. 5 Funkció beosztott A 4-es számú táblázat vizsgálatábaól kitűnik, hogy a 14 legmagasabb pontszámot kapott csoportátlag kettő kivételével a Funkció Beosztott csoportból került ki. Ez mindenképpen azt a megérzést támasztja alá, hogy a technológiaváltási folyamat során a kelleténél kisebb fókuszt

kapott a felhasználókra történő koncentrálás, az a folyamat, ahogyan az érintettekkel a szükséges változásokat elfogadtatjuk, ahogyan felkészítjük őket az előttük álló változásokra és a kapcsolódó tennivalókra . A 14 legmagasabb pontszámott kapott kérdést a következő főbb területekre szűkíthetjük le : - megfelelő képzés és oktatás , - megfelelő információáramlás, kommunikáció, - szervezeti struktúra átalakítása, - motiváció , - vezetés . 23 3.3 Következtetések 3.31 Megfelelő képzés és oktatás A projekt folyamán úgy az MSCA, mint a WMS fázisok életbe léptetése előtt tréningeket tartottunk az új rendszerek alkalmazásáról, működéséről és használatáról a felhasználóknak. A korábban már említett jóváhagyási folyamatnak megfelelően minden oktatási fázis egy úgynevezett UAT – User Acceptance Test – felhasználói megfeleltetési teszttel zárult. Ez egy előre összeállított, a

rendszer használatának, funkcionalitásának megfelelő lépésekből, illetve transzakciókból álló ellenőrző folyamat, melynek során nem a valós, hanem egy úgynevezett tesztkörnyezetben ellenőrzik a rendszer működésének helyességét. Ez az eljárás kettős célú: először is ez jelenti az új rendszer felhasználók általi elfogadását, átvételét, másodszor pedig a felhasználók megfelelő felkészítését szolgálja. Ezeken az oktatásokon kívül az egyes fázisok életbe léptetését követően egy héten keresztül úgynevezett „On the Job” (munkapróba) tréningek következtek, amelyek során már a valós környezetben, „éles” helyzetben folyt az új folyamatok begyakorlása, az új eszközök kezelésének helyes elsajátítása. A bonyolultabb folyamatoknál a működés biztonsága és az állandó oktatói felügyelet érdekében a funkció vezető és a műszakvezetők lettek a tréneri szerepre felkészítve ( az üzletágnál bevált

képzési szisztéma : „Train the Trainer” –„képezd ki az oktatót”). Az audit eredményének megfelelően ez azonban mégsem volt elégséges, de talán nem is az oktatásban volt a hiba. 3.32 Megfelelő információáramlás és kommunikáció A szakmai összetevőktől eltekintve talán a megfelelő kommunikáció kérdése a legérzékenyebb terület, amellyel minden vezető kénytelen előbb vagy utóbb szembesülni. A Társaságnál eltöltött idő alatt azt tapasztaltam, hogy bármilyen területről is legyen szó, a problémák legalább 60%-át a helytelen, pontatlan, nem megfelelő időben megtett kommunikáció okozza. Vagy túl sokat, vagy túl keveset kommunikálunk, legtöbbször nem a megfelelő időben, helyen, hallgatóságnak, illetve módon tesszük azt. Egyszerű dolog, de elképzelni is nehéz, hogy milyen sok múlik rajta. Természetesen nem mindegy az sem, hogy ugyanazt az üzenetet különböző érdekcsoportoknak milyen módon közvetíti a vezető.

Adott esetben például egy, a szellemi foglalkozásúaknak közzétett tájékoztatás ellenkező hatást válthat ki a fizikai dolgozókból és fordítva. A vezetők jelentős része általában kevés – de nem 24 elegendő – időt és fáradtságot fordít arra, hogy a kívánt információátadást a megfelelő módon, hangnemben, időben és helyen tegye. Egyszerűen nem számolnak a káros következményekkel, azzal a ténnyel, hogy egy hanyagul odavetett mondattal inkább bajt okoznak, mint hasznot., adott esetben akár ellenkező hatást válthatnak ki a hallgatóságból Sajnos esetünben is valami hasonló dolog történhetett. Elég, ha arra gondolunk, hogy vajon megértették-e a dolgozók, hogy a vezetésnek mi a célja az új technológia bevezetésével? Egyáltalán történt-e erre vonatkozó tájékoztatás annak érdekében, hogy mindenki a sajátjának vallhassa a projektet és tudásához mérten hozzájárulhasson a folyamat sikeréhez? Ha nem –

márpedig sajnos ez a valószínű – talán pont a jövővel kapcsolatos biztonságérzetüket, pozíciójuk létjogosultságát láthatják veszélyben az új technológia következtében. Általános tévhit - sajnos helyenként nem minden alap nélkül -, hogy az új technológiákra azért van szükség, hogy a munkahelyek száma csökkenthető legyen. Ha a közös célok nincsenek megfelelően tisztázva az emberek félteni kezdik jövőjüket és biztosan az újító folyamatok ellen fognak tenni, de legalábbis nem támogatják azt. Nem beszélve arról, ha az újítás, techniológiaváltás megakadni látszik, további problémák merülnek fel. Az emberek örömmel, szinte cinikusan fogadják a helyzetet, életre kelnek a ”megmondtam én, hogy ez így nem jó”, vagy az „hát ennyit ér az új rendszer” és a „mondtam, hogy nem fog működni” szakvélemények. Ebben a helyzetben valóban feltehetjük a kérdést : „tényleg ezt akartuk”? A következőkben

vizsgáljuk meg a megfelelő kommunikációról szóló alábbi idézeteket. „A kommunikáció : „nyitott füllel figyelni és meggyőző üzeneteket küldeni”. „Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek: - hatékonyan fel tudják fogni mások érzelmeit, rá tudnak hangolódni mások érzelmeire, - nyíltan és egyszerűen meg tudnak oldani nehéz problémákat, - figyelmesen odafigyelnek az emberekre, törekednek a kölcsönös megértésre, - ösztönzik az információk minél teljesebb megosztását, és - elősegítik a nyílt kommunikációt, képesek arra, hogy egyaránt befogadják a jó és rossz híreket.” (Goleman, 2002) 25 „Nagyarányú változást rendszerint lehetetlen megvalósítani, hacsak az alkalmazottak többsége nem hajlandó abban segíteni, sőt gyakran addig a pontig elmenni, ahol már rövid távon áldozatokat is vállalni kell. Az emberek azonban – még ha rosszul is érzik magukat a jelen körülmények között –

visszautasítják az áldozatvállalást, kivéve, ha megértik, hogy a változás potenciális hasznai vonzóak, és hisznek abban, hogy az átalakulás lehetséges. Hiteles és kellő mértékű kommunikáció nélkül az alkalmazottak szíve és elméje nem nyerhető meg. A nem hatékony kommunikáció három általános sémát követ, amelyek mindegyikét megcsontosodott szokások vezérlik. Az első: egy csoport egy igazán jónak látszó átalakulási jövőképet alakít ki, és ezután megpróbálja azt elfogadtatni, de beéri egy-két megbeszéléssel és néhány, írásos tájékoztató kiosztásával. A csoport tagjai – bár ez a tevékenységük csak kis töredéke az éves vállalati kommunikációnak – meglepődnek, amikor az emberek szemmel láthatólag nem értik az új megközelítést. A második séma szerint : a szervezet vezetője sok időt tölt el azzal, hogy a különböző alkalmazotti csoportoknak megmagyarázza az átalakítás lényegét, de a többi

vezető gyakorlatilag hallgatásba burkolózik. Itt ugyan a jövőkép az évi összes kommunikációból nagyobb mértékben részesül, de még mindig nem kapja meg az őt megillető figyelmet. A harmadik séma szerint : a csoport sokkal többet fordít az írásbeli és a szóbeli tájékoztatásra, de bizonyos, mértékadó személyek mégis a jövőképpel szemben foglalnak állást. A végeredmény : a csapatok cinizmusa nő, hite az új üzenenetben pedig csökken. A kommunikáció nem csak szavakkal, hanem tettekkel is folyik Általában az utóbbi az erőteljesebb forma. Semmi sem árt jobban a változásnak, mint az, ha a fontos emberek viselkedése nincs összhangban a verbális megnyilatkozásokkal. Mégis minduntalan ez történik, olykor még nagy megbecsülésnek örvendő vállalatoknál is.” (Kotter, 1999) Mérlegelve a megfelelő kommunikációról fentebb olvasható sorokat megállapitható, hogy estetünkben is a probléma jelentős részét valószinűleg ez

okozta. Bár a projekt kezdeti szakaszán történt alapszintű tájékoztatás annak érdekében, hogy a dolgozók idejekorán kellő képet kaphassanak az előttük álló változásokról, a megvalósitásra kerülő üzleti folyamat ujjáalakitásról, de tulajdonképpen a dolgozóktól visszaérkező jelekre, véleményekre nem mutatott megfelelő mértékű érzékenységet a vezetés. A fentiek alapján valószinűsithető, hogy nem forditottunk kellő hangsúlyt arra, hogy a dolgozókat felkészitsük az előttü álló változásra történő érzelmi ráhangolódásra. Ahogy Kotter professzor soraiban is olvashatjuk, a dolgozók „szíve és elméje” egyaránt szem előtt tartandó. 26 Nem elég csak az egyikre koncentrálni, hiszen hiába adunk szakmailag teljes értékű, megdönthetetlen tényeken alapuló tájékoztatást, oktatást egy technológiai újításról, ha nem győzzük meg őket arról, hogy számukra ez miért fontos és hasznos, nem oszlatjuk el a

kapcsolódó tévhiteket félelmeket, nem leszünk képesek a magunk oldalára állítani őket, és munkánk nagyrésze kárba vész. 3.33 Szervezeti struktúra átalakítása Sokat gondolkoztam az audit eredményeinek összegzésekor, hogy ez a kérdés miért kapott ilyen magas pontszámot. Az audit 10 sz kérdése így hangzik : „Az új technológia a szervezeti felépítés jelentős megváltoztatásával társult”. A jelenlegi helyzetben erre csak „nem” lehetett a válasz (mivel nem történt ilyen), ami önmagában egy tárgyilagos állásfoglalás, mindenféle érzelmi töltés nélkül. Miért jelez az értékelés problémás területet? Új technológia bevezetése minden esetben együtt kell, hogy járjon bizonyos fokú szervezeti változásokkal? Lehet-e ez is oka a kialakult helyzetnek? „Bancroft (1992) szerint a technológiai és a szervezeti változások viszonyának, egymáshoz való kapcsolatának öt alapesete képzelhető el: - izolált, - technológiai

hajtású reaktív, - szervezeti hajtású reaktív, - összekapcsolt, - integrált. Az izolált esetében vagy csak a technológia, vagy csak a szervezet változik a másiktól elszigetelten, esetleg mindkettő egy időben, de egymástól teljesen függetlenül. A technológiai hajtású reaktív esetében a bevezetett új technológiához utólag igazítják hozzá a szervezetet, miután nyilvánvalóvá válik, hogy az új technológia szétfeszíti a régi szervezeti kereteket. 27 A szervezeti hajtású reaktív esetében a szervezeti változtatás után kiderül, hogy a bevezetett új szervezeti megoldás elvárt színvonalú működéséhez új technológiára is szükség van, ezért utólag a hiányzó új technológiát is bevezetjük. Az összekapcsolt eset azt jelenti, hogy akár technológiai, akár szervezeti indíttatású változtatást tervezünk, előre végiggondoljuk, hogy ehhez milyen változtatásra van szükség a másik oldalon, és a kettőt együtt

vezetjük be. Az integrált esetben komplex technológiai-szervezeti változtatást tervezünk és vezetünk be.” Elgondolkozva a fentebb olvasott csoportosításon megállapitható, hogy esetünkben – főleg, azért, mert az átalakulás, változás már folyamatban van – a technológiai hajtású reaktiv eset körvonalazódik: annak érdekében, hogy a raktári szervezet minnél gyorsabban és hatékonyabban megértse, átvegye és működtesse az új technológián alapuló belső logisztikai folyamatokat egy belső irányitó csoport létrehozása lett volna, illetve lenne indokolt. Igazából ennek a csoportnak egy valódi két irányú kommunikáció megvalósitása és működtetése lenne az elsődleges feladata, megváltoztatott alá és fölérendeltségi viszononyok nélkül. Ők közvetitenék a vezetés részéről megfogalmazott irányelveket, jövőképet és elvárásokat a beosztottak irányába, valamint ugyanigy „visszafelé” a gyakorlati tapasztalatokat,

épitő jellegű észrevételeket a vezetés irányába. Ennek a dolgozói irányitó csoportnak a létrehozása azért is lenne hatásos eszköz, mert az ő eltökéltségük nagyban segitené a soraikból való kollégák elméjére történő ráhatást. John P. Kotter professzor a következők szerint fejti ki véleményét erre vonatkozóan: „Az alkalmazottak felhatalmazása az átfogó cselekvésre. A környezeti változások szervezeti változásokat igényelnek. Nagyarányú belső átalakulás ritkán következik be sokak közreműködése nélkül. Mindazonáltal az alkalmazottak általában vagy nem hajlandók, vagy nem képesek segíteni, ha viszonylag tehetetlennek érzik magukat. Ebben gyökerezik a hatalommal való felruházás jelentőssége. Melyek a hatáskörbővítés legfőbb akadályai, amelyek ellen küzdeni kell? Különösen a következő négy akadályt hangsúlyoznánk: a struktúrák, a szakismeretek, a rendszerek és a közvetlen munkairányítók

alkalmatlansága.” (Kotter, 1999) „ Az alkalmazotti állomány minden egyes tagjának a szíve és az esze szükséges ahhoz, hogy egy szervezet megállja a helyét az üzleti világ gyors mozgásban lévő realitásai között. 28 Elegendő hatáskör hiányában például a minőségre vonatkozó legfontosabb információk felhasználatlanul hevernek a dolgozók fejében, és a változások megvalósítására rendelkezésre álló energiák tétlenségre vannak kárhoztatva. Az irányítás fejlesztéséhez és az alkalmazottak hatalommal való felruházásához szükséges szervezeti jellemzők között igen sok az azonos típusú. A közös előrelendítő tényezőkhöz tartoznak a laposabb hierarchiák, a kissebb mértékű bürokrácia és a nagyobb mértékű kockázatvállalási hajlandóság. Ezenfelül, a folyamatosan változó világban a dolgozókat is folyamatosan kell hatalommal felruházni, s ez olyan szervezetekben történik a legjobb hatásfokkal, ahol a

magas beosztású vezetők az irányításra összpontosítják a figyelmüket, a menedzsrei feladatok nagyobb részét pedig alacsonyabb szintekre delegálják. Manapság is – az általam ismert legjobb teljesítményt nyújtó cégeknél, amelyek nagyon kemény versenyfeltételeket diktáló iparágakban működnek – találhatók vezetők, akik idejük nagyobb hányadát irányításra fordítják, nem menedzselésre, valamint olyan alkalmazottak, akiket munkacsoportjuk menedzseléséhez kellő hatáskörrel ruháztak fel.” (Kotter, 1999) A fenti gondolatok alapján azt hiszem kellő választ kaphattunk arra a kérdésre, hogy a RAP-3 audit kérdőiveinek kiértékelése miért hozott meglepő eredményt az elmaradt szervezeti átalakitás tekinetében. Az emlitett belso irányitó csoport létrehozása önmagában nem tenné szükségtelenné a raktár működését felügyelő raktárvezető-csoportvezető-műszakvezető felelősségi körök fenntartását, azonban a

dolgozók ilyen irányú hatalommal (irányitó csoport) való felruházása nagyban hozzájárulna a megkezdett technológiaváltás sikeres befejezéséhez, illetve az új technológia hosszútávú, eredményes működtetéséhez. 3.34 Motiváció Elérkeztünk egy újabb lényeges területhez. A nehézséget az adja, hogy a téma önmagában megér egy szakdolgozatot, aki magas szinten használja, vagy szeretné használni ezt az „eszközt” az jó, ha rendelkezik némi pszihológusi vénával. „Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet jelentkezése hoz létre. Azokat a késztetéseket, amelyek e szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak, nevezzük motivációnak.” (Gyökér, 2001) A 212 pontban körvonalazott, a raktári fizikai dolgozók körében felismerhető „mozgató rúgók” feltérképezését és kiértékelését itt összekapcsolhatjuk a közös cél érdekében alkalmazandó, lehetséges

befolyásoló tényezők összeállításával. Először azonban vizsgáljunk meg két nagyon fontos 29 emberi tulajdonságot, amire nagy szükség van egy ütőképes csapat felállításánál és fenntartásánál, illetve amelyek nagyon jól felhasználhatók az emberek pozitiv irányba történő befolyásolásánál. „Megbízhatóság és lelkiismeretesség: becsületesség és a személyes teljesítményünkért való felelősség vállalása. Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek: Megbízhatóak, mert: - etikusan cselekszenek, és gyanú felett állnak, - bizalmat gerjesztenek megbízhatóságuk és hitelességük révén, - beismerik saját hibáikat és nyíltan szembeszegülnek mások etikátlan cselekedeteivel és - határozott, elvi alapokon nyugvó álláspontot képviselnek, még akkor is, ha ezek a nézetek népszerűtlenek. Lelkiismeretesek, mert: - elvégzik, amit vállaltak és megtartják az ígéreteiket, - felelősnek tartják magukat a

tetteikért és - munkájuk során szervezettek és körültekintők.” (Goleman, 2002) Természetesen a megbizhatóság és lekiismeretesség kompetenciák alá több, a hétköznapi életből vett, sokkal gyakorlatiasabb alkompetencia is felsorakoztatható. Olyanok, amelyek olvasásakor könnyen ráismerhetünk az adott terület jellegzetességeire. Ilyenek például a megbízhatósághoz még : „maradéktalanul és feltétel nélkül elvégzi a rá kiszabott feladatokat”, valamint a „mindig a meghatározott szabályok szerint jár el”. A raktári folyamatok tekintetében a pontosság és alaposság is a dolgozók lelkiismeretességét jellemezheti. A megfelelő motivációs startégia megválasztásához elengedhetetlen, hogy ismerjük beosztottainkat. Mint ahogy a megbizhatóság és lelkiismeretesség tekintetében is jelentős eltérések mutatkozhatnak, ugyanúgy nem mindegy, hogy a különböző emberi, szakmai tulajdonsággal, családi, érzelmi háttérrel,

egyéni jövőképpel rendelkező kollégákat mily 30 módon próbáljuk a szervezeti és egyéni célok elérése érdekében a megfelelő irányba befolyásolni. A teljesitménymotivációról Goleman ezt irja: „Teljesítménymotiváció : a kiváló szint elérésére vagy meghaladására irányuló törekvés. Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek: - eredményorientáltak, motiváltak a céljaik elérésére és ugyanakkor a szabályok betartására, - ösztönző célokat tűznek ki maguk elé, és kiszámított kockázatot vállalnak, - aktívan keresik a bizonytalanságukat csökkentő információt, megtalálják a fejlődés lehetőségét és - megtanulják fejleszteni a teljesítményüket.” (Goleman, 2002) Az eddigiekben emlitetteknek megfelelően tehát nagyon fontos, hogy - akár szervezeti szinten, akár egyénenként - jól válasszuk meg a pozitiv hozzáállás, nagyobb teljesitmény, illetve esetünkben az új technológia megismerése,

elfogadása és megtanulása irányába történő befolyásolás eszközeit. Meg kell ragadnunk minden lehetséges és etikus eszközt, annak érdekében, hogy a dolgozók belső és külső motiváltságát a körülményekhez képest lehető legmagasabb szintre emeljük, tehát elérjük azt az ideális állapotot, amikor a dolgozók szervezeti célokhoz történő hozzáállása a legmegfelelőbb. A következő gondolatok is a sikeres és hatásos motiváció eszköztárát gazdagítják: „Szervezeti jutalmak: mindnyájan tudjuk, , hogy azokat a tevékenységeket végzik el, amelyeket mérnek és jutalmaznak. Az egyik legfontosabb dolog az, hogy a kutató mérnökök és a tudósok jutalmazását ne csak az új technológiai koncepciók kidolgozásához és kifejlesztéséhez kössük, hanem a munkájuk eredményének sikeres átadásához is. Végül ügyelni kell arra is, hogy a rutin tevékenységek termelékenységét és az innovatív tevékenységek kreativitását

egyaránt jutalmazzuk, mert a szervezetnek meindkettőre szüksége van. A kettő egyensúlya teremt megfelelő légkört az új technológiák bevezetésének menedzseléséhez.” (Pataki, 1999) 31 „Pozitív jutalmak : ha ösztönözni akarjuk a sikeres innovációhoz szükséges viselkedést, akkor ennek megfelelően kell kialakítanunk az ösztönzési rendszert.” (Pataki, 1999) „Az új helyzetre való felkészítés. elképesztően hiányos volt Manapság gyakran megfigyelhető ez a probléma a fő folyamatok radikális átszervezését célzó nagyszabású erőfeszítéseknél. Nyújtanak valamilyen képzést, de az nem elegendő, tartalmilag vagy időbelileg nem megfelelő. Elvárják, hogy az emberek évek, vagy évtizedek alatt kialakult szokásrendszerét az öt napos tréning megváltoztassa. Az embereket technikai ismeretekre tanítják, nem pedig azoknak a szociális készségeknek és attitűdöknek az elsajátítására, amelyek az új munkaszervezési

megoldások működőképességéhez szükségesek. Mielőtt az embereket új munkakörbe helyezik, elküldik egy tanfolyamra, de nem gondoskodnak rendszeres továbbképzésükről, amely segíthetné őket a munkakörök folyamatos betöltése közben jelentkező problémák megoldásában. Úgy vélem, általában két ok miatt esünk bele ebbe a csapdába. Először nem gondoljuk át elég körültekintően, milyen új viselkedésmódok, készségek és attitűdök kellenek a nagy változások bekövetkezésekor. Nem ismerjük fel, hogy milyen és mekkora képzés kell, ha az embereknek segíteni akarunk az új viselkedésmódok, készségek és attitűdök megtanulásában. Másodszor, olykor helyesen mérjük fel, hogy mire van szükség, de amikor ezt pénzben és időben fejezzük ki, lesújtanak a kapott eredmények.” (Kotter, 1999) Jutalmak, bérezés, képzés.? Nem meglepő tehát, hogy az audit kiértékelését összegző 4sz táblázatban is „előkelő” helyen

szerepelnek ezek a kategóriák. Az audit következtetése ezen a ponton kettős eredményt mutat: először is láthatjuk belőle, hogy – sajnos többek között – ezek a területek alul lettek értékelve a tervezés során, valamint ezek javitásával magasabb szintű motiváltság, ezáltal a megkezdett és megfeneklett technológiaváltási folyamat sikeres folytatása és lezárása érhető el. 3.35 Vezetés Egy újabb, legalább teljes könyvnyi terjedelmet érdemlő téma. Belátható, hogy az eddigiekben leírtak teljes egészében a vezetésről szólnak. Tulajdonképpen mi is a vezetés ? „A vezetés egy olyan folyamat, amelyben a vezető a szervezet tagjanak magatartását valamilyen cél elérése érdekében alakítja. A vezetés tehát alapvetően befolyásolási folyamat A vezetés a menedzsment egy funkciója, mely a szevezetben lévő emberekre összpontosít, 32 azok motivációjának és teljesítőképességének fenntartása és növelése

érdekében.” (Gyökér, 2001) „Vezetés: egyének és csoportok inspirálása és kalauzolása. Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek: - lelkesednek a közös látomásért és küldetésért és másokban is képesek felkelteni ezt a lelkesedést, - függetlenül attól, hogy van-e vezetői pozíciójuk, felvállalják a vezetői szerepet, ha szükség van rá, irányítják mások teljesítményeit, miközben meghagyják azok felelősségét, és - példát mutatnak .” (Goleman, 2002) „A vezetés és a menedzsment két különboző, egymást kiegészitő tevékenység. A menedzsment feladata az, hogy megbirkózzon a komplexitással. A vezetés rendeltetése viszont az, hogy kezelje a változást. Az erős vezetés gyenge menedzsmenttel nem jobb, sőt néha rosszabb, mint az ellenkezője. Igazi kihivás az erős vezetést erős menedzsmenttel párositani, és a kettőt egyensúlyba hozni .” (Kotter, 1999) A vezető a jövőbeni állapot (a jövőkép)

elképzelésével foglalkozik. „Megálmodik” valamit, azt például, hogy a szervezetét milyen formában szeretné a jövőben látni, tehát a már megvalósitott változás milyen erdményt hoz. Ezt a víziót tűzi ki célul, ennek megvalósitására mozgósitja az erőforrásokat. A megfelelő jövőkép összeállitásához, megálmodásához többek közt széles területeket átölelő tudását használja. A menedzser az élettér (a változások szintere) konstrukciójával foglalkozik. Ő az, aki a vezető által meghatározott jövőképhez vezető utat meghatározza: megmondja, hogy miként jut el oda a szervezet. A vezető tehát a „mit”-ért, a menedzser pedig a „hogyan”-ért felelős. A 4 sz. táblázatban a vezetést véleményem szerint legjobban érintő „folyamatosan szem előtt tartott célok” kritikája a legfontosabb. A fent említett jövőkép, mint cél fókuszálásával, hangsúlyozásával és ennek folyamatos kommunikálásával történt

mulasztás. Annak ellenére, hogy a táblázatban szereplő többi lehetséges okhoz képest viszonylag alacsony pontszámot kapott (ami ugye azt jelentheti, hogy „nem olyan nagy a probléma”.) én nagyon fontos feladatnak tartom az emlitett hiányosság mielőbbi kijavítását a megfeneklett üzleti folyamat 33 ujjáalakítás mihamarabbi sikeres befejezése érdekében. Tulajdonképpen ez a vezetői és a menedzseri (raktárvezető, ill. csoportvezető) feladatok mielőbbi és sokkal hangsúlyosabb szétválasztásával kezdődő folyamat a biztonságosan tisztázott közös célok fontosságának hanagsúlyozásán és folyamatos kommunikálásán vezethet el bennünket a kívánt siker eléréséhez. 34 4. „Hogyan tovább ?” Elérkeztünk a helyzetértékelés végéhez: megismertük a probléma hátterét, lehetséges okait, összetevőit. Feladatom a dolgozat hátralévő részében az, hogy a patthelyzetből való kilábalás lehetséges irányait

meghatározzam: mit kell tennünk annak érdekében, hogy a megkezdett technológiaváltás sikeresen befejeződhessen és nem csak technikai értelemben, hanem az új technológia lehetséges funkcionalitásának 100%-os kihasználhatósági szintjén is. Ez pedig csak az új folyamatok által érintett dolgozók teljes bevonásával, az új technológiával szembeni ellenállásuk teljes feloldásával lehetséges. Tehát eddig a helyzetfelmérés, innentől pedig a problémamegoldás. Mivel a kialakult probléma nem technikai jellegű, így akciótervem a következő négy részből áll: - A sikeres technológiaváltás (változás) feltételeinek biztosítása, - A változtatás fogadtatásának javítása, az ellenállás feloldása, - A dolgozók elköteleződésének javítása, - Folyamatos ellenőrzés, visszacsatolás. 4.1 A sikeres technológiaváltás (változás) feltételeinek biztosítása Ez eddigiekben ismertetett helyzet alapján nyilvánvaló, hogy

nem a tervezett technológiaváltási folyamat elején vagyunk, illetve nem is a végén, hiszen pont ez a probléma. Ennek megfelelően a változás sikerességének kritériumait a patthelyzetből való kilábalás és a teljes technológiaváltás sikeres befejezése közötti szakaszra értelmezve vizsgálom meg. „A sikeres változtatás előfeltételét fejezi ki a Beckard (1969) formula: V = (E x J x L) / K Ahol V változás, E elégedetlenség a status quoval, 35 J jövőkép, L világos akciós lépések, K költség. A költség a lehető legtágabb értelemben értendő, . beletartozik mindenfajta áldozat, amelyet az érintetteknek meg kell hozniuk a változtatás kapcsán, legyen az bármilyen (nem csak anyagi) természetű. Lényeges, hogy a képletben szorzatok szerepelnek, így ha bármelyik tényező hiányzik, a szorzata nulla, a változás véghezvitele nem sok sikerrel kecsegtet.A Beckhard formula természetesen nem igazi számítási képlet, csupán az

elvet kívánja szemléletessé tenni.” Mivel nem a tervezett változtatási folyamat legelején vagyunk, a szükséges költségeknek természetesen csak az időarányos része értendő. Mivel nem a nulláról indulunk, a hátralévő erőfeszítések bekerülési összege semmiképpen nem lehet akkora, ami veszélybe sodorhatná akciónkat. Ha megnézzük a számlálóban szereplő szorzat tényezőit könnyen beláthatjuk, hogy a tervezett változtatás várható sikerének tekintetében biztató helyzetben vagyunk: sem az elégedetlenségünk a status quoval, sem a jövőkép, sem pedig a világos akciós lépések szemléltető mérőszámai nem lehetnek nulla, hiszen a korábbiak szerint világos az álláspontunk. Az egész, eddigiek alapján elvégzett munka lényege, hogy nem vagyunk kibékülve a jelenlegi helyzettel, erőfeszitéseink a kialakult patthelyzetből való mihamarabbi kilábalásra irányulnak. A közös jövőkép megfogalmazéséban sincs lemaradásunk,

hiszen talán pontosan a kialakult problémának köszönhetően világosan látjuk, hogy hova szeretnénk eljutni: a bevezetésre került Warehouse Management System teljes funkcionalitásának maradéktalan és hatékony kihasználásához és alkalmazásához. Ami a világos akciós lépéseket illeti, dolgozatom negyedik fejezetének teljes egészében ennek bemutatása a célja. A fentiekben ismertetett tényezők a sikeres változtatás előfeltételei. Most nézzük meg a sikeres változtatás ismérveit, tehát azokat a kritériumokat, ami alapján megállapitható egy lezajlott változási folyamat sikeressége, vagy sikertelensége. „A változtatás sikerének kritériumai: a szervezet a jelenlegi állapotából a kívánatos állapotba csak egy átmeneti állapoton keresztül juthat el.” (Beckhard – Harris, 1977) „Ezért a változtatás sikerkritériumainak megfogalmazásakor erre az átmeneti állapotra is gondolni kell, 36 nemcsak a kívánatos állapotra.

Ennek megfelelően a változtatás annyira tekinthető sikeresnek, amennyire teljesülnek az alábbi kritériumok: 1. A szervezet eljutott a jelenlegi állapotból a kívánatos állapotba 2. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz a tervezett módon működik. 3. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe 4. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe Az első két kritérium a változtatás eredményességére, a második kettő pedig a hatékonyságára vonatkozik. A „ráfordítás” a lehető legáltalánosabban értendő, nem csupán gazdasági szempontból: a többletmunka, a konfliktusok stb. mind-mind beleértendők Fontos a 3 és 4 kritérium közötti különbség: hiába érte meg a változtatás a szervezet egészének szintjén vizsgálva, ha egyes személyeknek vagy csoportoknak túl nagy árat kellett fizetniük érte, akkor ők

könnyen ellendrukkerekké, sőt szabotőrökké válhatnak, ennek minden következményével együtt.” (Nadler, 1988) A fenti négy pontban megfogalmazott ismérvek elég világosak és magától értetődőek. Az egyértelműség kedvéért érdemes azonban lefordítani a kritériumokat a mi esetünkre. A vonalkód alapú mobil anyagtranzakciós rendszerre történő teljes áttérés a következő négy kritérium megvalósulása esetén lesz sikeresnek nevezhető: 1. A szervezet eljutott a kivánatos állapotba: a jelenlegi patthelyzetből sikerült eljutni abba az ideális állapotba, amikor a teljes alapanyag ellátási folyamat (beérkeztetés, bevételezés, betárolás, áttárolások, anyagkiadás, minőségellenőrzés, leltár, stb.) a vonalkód alapú, rádiófrekvenciás hálózatot igénybe vevő mobil számitógépes rendszeren keresztül fog történni, kihasználva a rendszer által biztosított automatizálált feladatkiosztási, anyagazonositási,

feladatcsoportosítási, stb. lehetőségeket. 2. A szervezet a tervezett módon működik: képes az új technológia által biztositott kedvezőbb erőforrás felhasználási átcsoportositásokra. 37 3 – 4. Sem a szervezet egészének, sem a szervezet egyes tagjanak nem jelentett túlzott mértékű erőforrás felhasználást. A következőkben nézzünk meg egy másfajta megközelitést. „Nagyszabású változtatások megvalósításának nyolc szakaszból álló folyamata (Kotter, 1999): 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése 2. A változást irányító csapat létrehozása 3. Jövőkép és stratégia kidolgozása 4. A változtatás jövőképének kommunikálása 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cslekvéshez 6. Gyors győzelmek kivívása 7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése 8. Az új változások meggyökereztetése a kultúrában” „A sorrend fontossága: bármely

nagyságrendű sikeres változás mind a nyolc szakaszon végighalad . Bár normális körülmények között több szakaszon is lehet egyidejűleg dolgozni, de sziklaszilárd alap nélkül akár egyetlen szakasz átugrása, vagy túl messzire történő előreszaladás is csaknem mindig problémát okoz.” (Kotter, 1999) Kotter professzor szerint minden változtatás végigmegy a fent felsorolt fázisokon akár tervszerűen, akár annélkül. E fejezetben áttekintettük tehát, hogy a jelenleg megfeneklett technológiaváltási folyamat sikeres folytatásához és befejezéséhez milyen lényeges szempontokat kell szem előtt tartani, illetve miként győződhetünk meg affelől, hogy a befejezett változtatás elérte az eredetileg meghatározott célokat. 4.2 A változtatás fogadtatásának javítása, az ellenállás feloldása A technológiaváltási audit kiértékeléséből egyértelműen kiolvasható, hogy a problémák jelentős - talán legnagyobb - részét az új

technológiával szembeni dolgozói elhatárolódás és 38 ellenállás okozza. Jelen alfejezet arra vonatkozóan kiván útmutatást adni, hogy az ellenállás okai miként tárhatók, illetve miként oldható fel hatásosan annak érdekében, hogy a megkezdett üzleti folyamat átalakitás mihamarabb elérhesse kitűzött célját. „A változtatás időbeli lefolyása: a változtatás bevezetésének időigényét alapvetően négy tényező szabja meg: A várható ellenállás mértéke és típusa. Minnél nagyobb és minnél időigényesebben leszerelhető típusú az ellenállás, annál lassabban vezethető be a változás. A kezdeményezők és az ellenállók pozíciója. Minnél kissebb hatalmuk van a kezdeményezőknek, illetve minnél kevesebb bizalmat élveznek az ellenállókhoz viszonyítva, annál több időre van szükségük pozíciójuk javításához, mielőtt belevághatnának a változtatásba. A szükséges információk és erőforrások birtoklása.

Minnél nagyobb szükség van a „kívülállók” tudására, adataira, értesüléseire, továbbá személyes elkötelezettségére, annál nagyobb mértékű bevonásra van szükség, annál nagyobb az időigény. A tét. Minél súlyosabb következményekkel jár a változatlanság (előírt határidő elmulasztása, válság elhúzódása, stb.), annál gyorsabban kell lépni Azok a változtatási erőfeszítések, amelyek során figyelmen kívül hagyják a fenti tényezőket, törvényszerűen problémákba ütköznek. Gyakori hiba például, hogy siettetik a változást, túl kevés embert vonnak be és túl kismértékben, annak ellenére, hogy nincsen alapvető információjuk és szaktudásuk.” (Kotter-Schlesinger, 1979) „Kotter és Schlesinger, a Harward Business School professzorai a változással szembeni ellenállás tipikus okait és az ellenállás kezelésének lehetséges módjait vizsgálva úgy találták, hogy az ellenállás minden konkrét

megnyilvánulása négy általános kategória valamelyikébe sorolható be. - Ellenérdekeltség, - Meg nem értés, félreértés, - Eltérő értékelés, 39 - Intolerancia.” (Kotter – Schlesinger, 1979) Sajnos a korábbi fejezetek során ismertetett helyzetértékelésekből egyértelműen kitűnik, hogy a siettetett változtatás dolgozók általi meg nem értése, illetve félreértése ellenérekéltséget váltott ki. Most nézzük meg, hogy miként lehetséges az említett ellenérdekltség feloldása, a dolgozók meggyőzése és a „jó ügy” mellé állítása. Pataki tanár úr könyvében a kedvező fogadtatásról a következőket olvashatjuk: „A kedvező fogadtatás típusai: A befolyásolásnak engedő reagálásnak három fő fajtája van: - behódolás, - azonosulás (identifikálás), - beépítés (internalizálás). .A fenti hármas felosztás jól alkalmazható ugyan, de – mint minden osztályozás – ez sem tökéletes: vannak

esetek, amikor a kategóriák átfedik egymást. A változásmenedzsment szempontjából annál jobb, minnél inkább a beépítés felé tudjuk elmozdítani a változás célpontjait, és minél kevésbé hagyatkozunk a behódolásra.” (Pataki, 1999) „Az ellenállás leszerelésének vagy legalább mérséklésének hat általános módszere van. (Kotter – Schlesinger, 1979) - Képzés, kommunikáció, - Részvétel, bevonás, - Segítség, támogatás - Tárgyalás, megegyezés, - Manipulálás, kooptálás, - Nyílt vagy burkolt kényszerítés.” „Kotter professzor és szerzőtársa szerint a leggyakoribb hiba az, hogy ugyanazt a módszert erőltetik minden esetben: a keménykezű főnök mindig kényszerít, az emberközpontú mindig bevon és támogat, a cinikus mindig manipulál, az intellektuális mindenkit továbbképzésre 40 küld, az ügyvéd típusú mindenről tárgyalni akar. A sikeres változások közös jellemzője, hogy a módszereket

gondosan megválasztva, egymással kombinálva alkalmazzák.” (Pataki, 1999) A dolgozókkal meg kell értetnünk tehát, hogy a bevezetésre kerülő technológia nem hogy veszélyezteti az ő munkahelyeik biztonságát, hanem ellenkezőleg: magasabb szintű egyéni és csoportos teljesitmény lehetősége révén további, hosszútávú lehetőségeket nyit meg számukra. A nagyobb hatékonyság érdekében el kell tehát érnünk azt, hogy ne azért vegyék át az új „viselkedési normákat”, mert az kötelező, hanem egy szemléletmódváltás következményeként megegyezik az értékrendszerükkel: „Bensővé tételről olyankor beszélhetünk, amikor az egyén azért fogadja el a befolyást, mert a kiváltott viselkedés egybevág értékrendszerével .” (Kelman, 1973) Amennyiben a csoport ellenállása, de akár csak néhány kolléga elhatárolódása nem oldható fel a fentebb leírtak alapján, érdemes elgondolkoznunk a következőkön: „Létezik egy

pszichológiai dinamika, a versengő elkötelezettség. Amíg a menedzserek nem értik meg a működését, és nem tudják legyőzni, képtelenek lesznek kezelni a változásoknak ellenálló alkalmazottakat.Mindenki ismer olyan embereket, akik képtelenek a változásra Az ok néha nyilvánvaló, de előfordul, hogy a menedzser képtelen rájönni, miért vall kudarcot egyesekkel. Az alkalmazott elég intelligens és képzett ahhoz, hogy vegye az akadályt, és elkötelezze magát a változás mellett, mégsem teszi meg a szükséges lépéseket. Mi történik ilyenkor? Gyakran megesik, hogy a változás iránt őszintén elkötelezett ember akaratlanul egy ezzel versengő, rejtett elkötelezettség irányában mozgósitja produktív energiáit. A folyamat eredményeképpen létrejövő belső konfliktus miatt az ember ellenállni látszik a változásnak, de ilyen esetekben valójában a változással szembeni egyéni immunitásról van szó. A versengő elkötelezettségek

megértése nélkül az alkalmazottak viselkedésének megváltoztatására irányuló kisérletek általában nem vezetnek eredményre. A változással szembeni ellenállás nem feltétlenül takar ellenszegülést, és az oka nem pusztán a restségben keresendő. A megfogalmazott célok és a tettek közötti ellentmondás nem képmutatásban vagy a változás titkolt elutasításában, hanem a versengő elkötelezettségek bénító hatásában keresendő. A versengő elkötelezettséget azonban nem szabad gyengeségnek tekinteni. A versengő elkötelezettségek az önvédelem megnyilvánulásai, ami pedig egy teljesen természetes és ésszerű emberi impulzus. Amennyiben a versengő elkötelezettség az önvédelem egy formája, felmerül a kérdés, hogy vajon mi ellen védekeznek az emberek. A válasz rendszerint az 41 általunk nagy előfeltevéseknek (big assumptions) nevezett, az önmagunkról és a környező világról alkotott, mélyen meggyökerezett hiedelmekben

rejlik. Ezek az előfeltevések rendet teremtenek a világunkban, ugyanakkor magukban rejtik azokat aza okokat, amelyek világunk felborulásához vezethetnek. A versengő elkötelezettségek ezekből az előfeltevésekből bontakoznak ki, olyan viselkedésformákra ösztönözve minket,amelyek a kép sértetlenségét hivatottak megóvni. Tapasztalataink alapján kidolgoztunk egy három szakaszból álló folyamatot, amely segitséget nyújt ahhoz, hogy a vállalatok megtudják, mi akadályozza meg a változást. Első lépésként a menedzserek a versengő elkötelezettségek feltárását célzó kérdőívet töltetnek ki az alkalmazottakkal. A második szakaszban az alaklmazottak megvizsgálják ezeket az előtelezettségeket, és meghatározzák, milyen nagy előfeltevések rejlenek meg a háttérben. Végül az alkalmazottak elkezdik megváltoztatni a viselkedésüket Az eredményes menedzsment lényege nem más, mint hogy segítsünk az embereknek túllépni a korlátaikon,

és sikeresebbé válni a munkájukban.” ( Kegan-Lahey, 2002) 4.3 A dolgozók elköteleződésének javítása Hosszútávú cél, hogy a dolgozók ne csak elfogadják az új technológiát, monván, hogy „majd csak megtanulunk élni vele valahogy”, hanem el kell érnünk a feltétel nélküli elköteleződés állapotát a szervezet és az új rendszer biztonságos működése érdekében. „A változás iránti elkötelezettség létrehozásának tudnivalóit Conner (1993) hat pontba foglalta össze. 1. Az emberek intellektuálisan és emocionálisan eltérő gyorsasággal reagálnak a változásra. 2. Az elkötelezettség drága : ne rendelje meg, ha nem tudja kifizetni! 3. Ne várja, hogy akcióterv nélkül kialakul az elkötelezettség! 4. Ne felejtse el, hogy az elkötelezettség kialakítása fejlődési folyamat! 5. Vagy alakítsa ki az elkötelezettséget, vagy készüljön fel a következményekre! 6. Lassítson, hogy nőjön a sebesség!” 42 „A változás

fogadtatása, a szervezet tagjai részéről megnyilvánuló támogatás, közömbösség vagy ellenállás rendszerint nem egyik pillanatról a másikra alakul ki, hogy azután végérvényesen változatlan maradjon. Általában inkább egy folyamat során formálódik, amely folyamat több, különböző szakaszból állhat, mint például sokk, bénultság, tagadás, kitérés, védekező hátrálás, düh, alkudozás, depresszió, kipróbálás, elfogadás; vagy éppenséggel: informálatlan optimizmus, informált pesszimizmus, nyílt vagy titkolt szembefordulás, reménykedő realizmus, beletörődés, alkalmazkodás, stb.” (Pataki, 1999) Goleman ezt írja az elköteleződésről: „Elköteleződés: igazodás egy csoport vagy szervezet céljaihoz. Azok, akik ezzel a kompetenciával rendelkeznek: - készek áldozatot hozni a magasabb szervezeti célok érdekében, - átlátják a hosszú távú célokat, - a döntéshozatal során figyelembe veszik a csoprt alapértékeit,

és - aktívan keresik a csoport feladatának teljesítéséhez vezető lehetőségeket.” (Goleman, 2002) „Az elköteleződés lényege, hogy azonosítjuk saját és a szervezetünk céljait. Az elköteleződés érzelmi alapú: erős kötődést jelent a csoportunk iránt, így annak céljait a sajátunknak érezzük. Azok, akik felmérik egy szervezet küldetését és azonosulni tudnak vele, nem csak komoly erőfeszítésre hajlandók a cél érdekében, hanem szükség esetén személyes áldozatokat is hoznak (a beosztottak késő éjszakáig, vagy akár hétvégén is dolgoznak, hogy elkészüljenek a határidőre, ha a vezetők néhány órán belül készek elutazni, ha sürgős hívást kapnak). Az elköteleződés olyan népszerűtlen döntések meghozatalához is vezethet, melyek előnyösek ugyan a csoport többsége számára, mégis ellenállásba, vagy vitába ütközhetnek. Az igazán elkötelezettek rövid távú áldozatokra is hajlandók, ha azok a csoport

javát szolgálják. Röviden: az elkötelezett dolgozók a cég „hazafiai”, akik a szervezet természetes hajtóerejét alkotják.” (Goleman, 2002) Úgy gondolom, hogy a fent idézett sorok kellően egyértelműek és magukért beszélnek ahhoz, hogy könnyen erőt merithessünk belőlőlük az előttünk álló feladatok sikeres leküzdéséhez. 43 4.4 Folyamatos ellenőrzés, visszacsatolás Mint a Six Sigma DMAIC (Design, Measure, Analyze, Improve, Control) folyamatos minőségjavitási módszer control (ellenőrzési) szakasza, akciótervem negyedik pontja is a technológiaváltás sikeres befejezésének ellenőrző fázisa. A hatékonyság és következetesség érdekében ugyanis elengedhetetlen, hogy folyamatosan figyelemmel kisérjük a folyamatban lévő változásokat, hogy azok a sikeres befejezéshez kitűzött iránynak megfelelően haladnake. Jelen fejezetben nem célom a teljes ellenőrzési fázis teendőinek részletes kidolgozása és bemutatása. Azonban

mint minden rendes akciótervben, itt is meg kell majd határoznunk a különböző feladatok lépések felelőseit, illetve az egyes feladatok elvégzéseinek határidejeit. Az ellenőrzéseknek ezen feladatok maradéktalan megvalósulását kell vizsgálni, hogy az eredeti tervnek megfelelő módon is időpontra teljesültek-e, illetve ha nem, milyen járulékos teendők várnak még elvégzésre (felelős, határidő, stb.) A kellő hatékonyság és a siker érdekében nagyon fontos az egyes feladatok megfelelő szintű delegálása, illetve a 3.33 pontban már emlitett belső irányító csoport létrehozása, tehát a csoport és a feladat szempontjából meghatározó dolgozók nagyobb hatáskörrel való felruházása. Még egy nagyon fontos elem, amire – az audit tapasztalatainak is megfelelően – nagyobb hangsúlyt kell fektetnünk: a folyamatos kommunikáció. A kialakult probléma megoldása érdekében életbevágóan fontos, hogy az érintett dolgozók folyamatos

tájékoztatást kapjanak a változás alakulásáról, valamint a pótlólagos oktatásokon felül lehetőséget kapjanak építő jellegű észrevételeik, javaslataik megtételére, az új folyamatokba történő „beolvasztására”. 44 ÖSSZEFOGLALÁS Dolgozatom meglehetősen széles területeket ölel át: pusztán technikai és technológiai alapokról indulva a régi és az új üzleti folyamatok bemutatásán keresztül eljutottunk a megfeneklett technológiváltási folyamat lehetséges okainak a RAP–3 Technológiaváltási Audit alkalmazásával történő feltárásáig, illetve a megrekedt helyzetből való kilábalásra lehetőséget adó akciótervek összeállításáig. Fennáll a lehetősége, hogy a kedves Olvasó helyenként úgy érzi majd, a hangsúly nem a megfelelő helyre került. A dolgozat szigorú tartalmi és formai követelményei azonban kérlelhetetlen határt szabtak a mögöttes gondolatmenet teljeskörű bemutatásának. A dolgozat első

részében megfogalmazott probléma nem technikai jellege miatt az általam követett gondolatmenet fő iránya az audit eredményeinek feldolgozása alapján a dolgozók viselkedésének, motivációjának jobb megértése volt. Az igazi feladatot nem a kialakult helyzet leírása és alátámasztása adta, hanem az, hogy a feldogoztott audit eredményeit hogyan lehet a megfogalmazott cél – a megkezdett üzleti folyamat átalakítás – érdekében minnél hatékonyabban felhasználni. Úgy gondolom, hogy a dolgozat negyedik fejezetében összeállított lépéssorozat aprólékos és következetes véghezvitele biztonságos megoldást kínál a kívánt cél mihamarabbi eléréséhez. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy az akcióterv nem az összeállított lépéssorozat – mint gyógyír – gépies véghezviteléről szól: elengedhetetlenül fontos a kétirányú kommunikáció, az építő jellegű visszajelzések szünet nélküli beépítése a folyamatokba,

valamint a résztvevők folyamatos, pozitív irányú befolyásolása technológiaváltás sikeres és megnyugtató befejezése érdekében. 45 a megkezdett HIVATKOZÁSOK Bancroft, N.H (1992): New Partnerships for Managing Technological Change (Wiley, New York) – Hivatkozza: Dr. Pataki B (1999) : Technológiaváltások Menedzselése Műszaki könyvkiadó, Budapest. Dr. Baracskai Z (2001): Döntés (oktatási segédanyag) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest. Dr. Baracskai Z (2002): Problémamegoldás (oktatási segédanyag) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest. Beckhard, R. (1969): Organization Development (Addison-Wesley, Reading, Massachusetts) – Idézi: Bancroft, 1992. – Hivatkozza: Dr Pataki B (1999): Technológiaváltások Menedzselése . Műszaki könyvkiadó, Budapest Beckhard, R. – Harris, RT (1977): Organizational Transitions: Managing Complex Change (Addison-Wesley, Reading, Massachusetts) – Hivatkozza:

Dr. Pataki B (1999) : Technológiaváltások Menedzselése . Műszaki könyvkiadó, Budapest Conner, D.R (1993): Managing at the Speed of Change (Villard Books, New York) – Hivatkozza: Dr. Pataki B (1999) : Technológiaváltások Menedzselése Műszaki könyvkiadó, Budapest. Goleman, D. (2002): Érzelmi intelligencia a munkahelyen Edge 2000, Budapest Dr. Gyökér I (2001): Szervezeti viselkedés (oktatási segédanyag) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest. Kegan, R. - Laskow Lahey, L (2002): Az igazi ok, amiért az emberek nem változnak In: Harvard Businessmanager, 4. évf 3 sz pp 49-57 Kelmann, H. (1973): A szociális befolyásolás három folyamata In: Szociálpszichológia, Gondolat, Budapest, pp. 47-59 – Hivatkozza : Dr Baracskai Z (2002): Problémamegoldás (oktatási segédanyag). Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Budapest Kotter, J. (1999): A változások menedzselése Kossuth Kiadó, Budapest Kotter, J. (1999): Mit csinálnak a

vezetők valójában ? In: Harvard Business Manager, Budapest, 1. évf 2sz pp 8-16 – Hivatkozza : Dr Baracskai Z (2001): Döntés (oktatási segédanyag). Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Budapest 46 Kotter, J.P-Schlesinger, LA (1979): Choosing Strategies for Change (Harvard Business Review, Vol. 57, No 2, March-April, pp 106-114) – Hivatkozza: Dr Pataki B (1999): Technológiaváltások Menedzselése . Műszaki könyvkiadó, Budapest Nadler, D.A(1988): Concepts for the Management of Organizational Change – In: Tushman, M.L-Moore, WL (eds): Readings in the Management of Innovation (2nd ed, Ballinger Publishing Co., Cambridge, Massachusetts) – Hivatkozza: Dr Pataki B (1999) : Technológiaváltások Menedzselése . Műszaki könyvkiadó, Budapest Dr. Pataki B (1999): Technológiaváltások Menedzselése Műszaki könyvkiadó, Budapest 47