Datasheet

Year, pagecount:2004, 130 page(s)

Language:Hungarian

Downloads:1273

Uploaded:April 30, 2006

Size:502 KB

Institution:
-

Comments:

Attachment:-

Download in PDF:Please log in!



Comments

No comments yet. You can be the first!


Content extract

VEZETÉSI ISMERETEK SZERKESZTETTE: BERDE CSABA FELFÖLDI JÁNOS CAMPUS KIADÓ DEBRECEN 2004 Ez a kiadvány a Phare támogatásával készült. A programot támogatja az Európai unió és a Magyar Köztársaság. Szerkesztette: BERDE CSABA FELFÖLDI JÁNOS Lektorálta: DIENESNÉ KOVÁCS ERZSÉBET GÁLYÁSZ JÓZSEF Szerzők: BERDE CSABA 6., 7 fejezet DAJNOKI KRISZTINA 1.-2 fejezet JUHÁSZ CSILLA 1.-2 fejezet FELFÖLDI JÁNOS 5. fejezet SZABADOS GYÖRGY 3., 8 fejezet SZŰCS ISTVÁN 4. fejezet ISBN 963 86424 4 0 Kiadja a Debreceni Campus Kht. 4028 Debrecen, Kassai u. 26 Tel.: 52/420-492 Felelős kiadó: Bács Zoltán Készült a Vider – Plusz Bt. Nyomdaüzemében 4025 Debrecen, Alsójózsai u. 19 Tel.: 52/387-406 Felelős vezető: Lunczer Sándor 2 TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS . 5 1. KOMMUNIKÁCIÓS ALAPISMERETEK . 7 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 2. A KOMMUNIKÁCIÓ FOGALMA . 7 A KOMMUNIKÁCIÓ FOLYAMATA . 8 A KOMMUNIKÁCIÓ TÍPUSAI . 10 A KOMMUNIKÁCIÓ CSATORNÁI . 15

A NEM VERBÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ . 16 VERBÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ . 19 SZAKMAI ÉS SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ . 22 2.1 SZAKMAI KOMMUNIKÁCIÓ . 22 2.2 SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓ . 24 2.21 A szóbeli kommunikáció a szervezetben 26 2.22 Az írásbeli kommunikáció 30 2.23 A szóbeli és/vagy írásbeli kommunikáció 32 2.3 A KOMMUNIKÁCIÓT BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK . 33 2.31 A kommunikációt akadályozó tényezők 33 2.32 A kommunikációt támogató tényezők 35 3. INFORMÁCIÓ MENEDZSMENT . 38 3.1 ADAT ÉS INFORMÁCIÓ . 39 3.2 A SZERVEZET ÉS AZ INFORMÁCIÓ . 41 3.3 INFORMÁCIÓS RENDSZEREK . 43 3.31 Az Iroda 43 3.32 Vezetői Információs Rendszerek 45 3.33 További Információs Rendszerek 47 3.4 VEZETŐI INFORMÁCIÓS TAKTIKÁK . 48 4. TERVEZÉS . 53 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 5. A TERVEZÉS FOGALMA ÉS FUNKCIÓI . 54 A TERVEZÉS HÁROM FŐ MOTIVÁLÓ TÉNYEZŐJE . 57 A HATÉKONY TERVEZÉS AKADÁLYAI ÉS AZOK LEKÜZDÉSE . 57 A TERVEZÉS IDŐHORIZONTJA ÉS HIERARCHIÁJA .

58 A TERVEZÉSI RENDSZER . 60 TERVEZÉSI FOLYAMAT . 63 VEZETÉS ÉS DÖNTÉS . 70 5.1 VEZETÉS ÉS DÖNTÉS . 70 5.2 A DÖNTÉSEK CSOPORTOSÍTÁSA . 71 5.21 Az optimális és a kielégítő döntés 74 5.22 A normatív és a leíró döntéselméleti modell 75 5.3 A DÖNTÉSEK OSZTÁLYOZÁSA . 78 3 5.4 6. RENDELKEZÉS. 89 6.1 6.2 7. A RENDELKEZÉSSEL SZEMBENI KÖVETELMÉNYEK . 90 A RENDELKEZÉS FORMÁI . 93 SZERVEZÉS . 98 7.1 7.2 7.3 8. A VEZETŐI DÖNTÉSHOZATALT SEGÍTŐ MÓDSZEREK ÉS TECHNIKÁK. 85 A SZERVEZÉS HELYE A VÁLLALATI FOLYAMATOKBAN . 98 A SZERVEZÉS ESZKÖZEI . 101 SZERVEZÉSI MÓDSZEREK . 104 ELLENŐRZÉS. 114 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 AZ ELLENŐRZÉS FOGALMA ÉS FELADATA . 114 AZ ELLENŐRZÉSSEL SZEMBEN TÁMASZTOTT KÖVETELMÉNYEK . 116 AZ ELLENŐRZÉS ALAPELEMEI. 117 ELLENŐRZÉSI FORMÁK . 119 A VEZETŐI ELLENŐRZÉS . 121 AZ ELLENŐRZÉS KEZELÉSE . 123 IRODALOMJEGYZÉK . 127 4 Bevezetés A vezetési feladatok tisztázása a vezetéstudomány

állandóan visszatérő, nagy jelentőséggel bíró problémaköre. Taylor-tól Drucker-ig minden vezetéstudománnyal foglalkozó kutató szakember valamit hozzátett, valamilyen szinten foglalkozott ezzel a kérdéssel. A vezetési funkciók, feladatok megismerése azért is alapvető fontosságú, mert ha pontosan meg tudjuk határozni, hogy a vezetőnek milyen feladat elvárásoknak kell megfelelniük, akkor tudni fogjuk, hogy milyen ismeretekkel kell őket ellátni ahhoz, hogy a velük szemben támasztott követelményeknek eleget tegyenek. Ebben a könyvben arra vállalkozunk, hogy ezeket a vezetési feladatokat folyamatában, logikai egymásra épülésében dolgozzuk fel és mutassuk be. Ez a sorrendiség a vezetést, mint folyamatot kezeli, de ki kell hangsúlyoznunk, hogy ez nem időbeli egymásutániságot, hanem csak elméleti, logikai egymásra épülést takar. Ennek ellenére a módszer kiválóan alkalmas arra, hogy a vezetés feladatait bemutassa, elemezze, a

feladatok közötti összefüggéseket egymásra épülésükben prezentálja. A témakörök sorrendje a kommunikáció-, információmenedzsment-, tervezés-, döntés-, rendelkezés-, szervezés-, ellenőrzés vázat követi. Minden egyes feladatcsoportot a szerzők részletesen is elemeznek, kisebb feladatokra bontva mutatják be. Olyan vezetési módszerek és eljárások is ismertetésre kerülnek, amelyek nem csak elméleti megközelítéseket tartalmaznak, hanem a vezetői beosztásban lévők mindennapos munkájában is használhatóak. A könyv jól illeszkedik a programban már megjelent korábbi kiadványokhoz. Ezek a kiadványok Általános 5 vállalkozási alapok (Ertsey I. – Nábrádi A, 2003), Marketing és kereskedelem (Csapó Zs. finanszírozása (Darabos É. – Kárpáti – L., Grasseli 2003), N., Vállalkozások 2003), Gazdasági adminisztráció, szerződések (Bács Z. – Orbán I, 2003), Ügyviteli ismeretek (Bács Z. – Várallyai L,

2004) és Gyakorlati alkalmazások (Nagy L. – Szűcs I, 2004) címmel jelentek meg Ez a tanulmány az előzőekkel együtt jól értelmezhető, összefüggő ismereteket adó tananyagot képez. A szerzők 6 1. Kommunikációs alapismeretek A kommunikáció kifejezést napjainkban nagyon gyakran használjuk. Egyre többen vesznek részt olyan kommunikációs tréningeken, amelyek feladata a hatékonyság növelése. Ma már szinte nincs is olyan felsőoktatási, de közoktatási intézmény se, ahol valamilyen formában kommunikációt ne oktatnának. Ahhoz, hogy valaki a mindennapi életben és a szakmájában is sikeres legyen, tisztában kell lennie a kommunikáció általános alapjaival, tényezőivel, el kell sajátítania a helyes és a hatékony kommunikációhoz szükséges ismereteket és formákat. 1.1 A A kommunikáció fogalma kommunikáció szót sok helyen és sokféle értelmezésben megtalálhatjuk. A kommunikáció a latin „communicare”

kifejezésből származik, jelentése: közölni, közössé tenni, átadni. A kommunikáció fogalmának meghatározásakor több definícióval is találkozhatunk. A kommunikáció az egyik embertől a másikig terjedő információt közvetítő folyamat. A fogalomnak más meghatározásai is vannak, például az információátvitel folyamatában a személyek közötti kommunikációt kiegészíthetjük a szervezet egyik egységének a másikhoz történő információ átvitelével. (Berde, 2003) 7 1.2 A kommunikáció folyamata A kommunikációt mindenképpen egy folyamatként kell felfognunk (1.1 sz. ábra) A folyamatban a főszereplő az adó vagy küldő és a fogadó vagy vevő, akik vagy amik között az információ áramlik. 1.1 sz ábra A kommunikáció folyamata C sa to rn a üzenet é s z le lé s ü z e n e tá ta d á s k ó d o lá s d e k ó d o lá s g o n d o la t é rte lm e z é s KÜLDŐ Z A JO K FO GADÓ é rte lm e z é s g o n d o la t

d e k ó d o lá s k ó d o lá s v is s z a c s a to lá s é s z le lé s üzenet C sa to r n a Forrás: Berde, 2003. 8 Az adónak birtokában van valamiféle információforrás, amiből megfogalmazódik az üzenet. Az üzenet a kommunikációs folyamat tárgya, ezt kell a fogadóhoz eljuttatni. Az adó a megfogalmazott üzenetét valamiképpen kódolja (szavakba önti, leírja, elmondja) és a kódolt üzenetet egy csatorna segítségével az útjára engedi. A csatorna a levegőtől kezdve, a számítógépes hálózat kábelrendszeréig nagyon sokféle lehet. A csatornán átkerült üzenet csak akkor hasznosul, ha azt a fogadó dekódolja, azaz megérti, amit hallott, képes elolvasni az írást. A kommunikációs folyamat minden eleménél keletkezhet úgynevezett zaj, ami a meghatározza a kommunikáció eredményességét. Zaj érheti már magát az adót is, amikor annak hibájából vagy szándékából eredően az üzenet nem értelmezhető megfelelően. A

csatornát is érhetik különféle hatások, elég, ha csak a hiányzó térerő problémájára gondolunk mobiltelefonálás közben. Amennyiben a vevő nem tudja dekódolni az üzenetet, az teljesen hatástalanná válik. A dekódolás lehetetlenné válik például, ha nem egy közös nyelvet beszélnek, ha eltérő a világképük, ha nincs közös előismeretük, ha hiányoznak az előzmények. Véleményünk szerint a kommunikáció nem más, mint információátadás és az információ egységes, azonos értelmezésére való törekvés. Ugyanis az információátadás csak egyirányú kommunikációt jelent, míg az azonos értelmezésre irányuló törekvés az, amit teljes értékű kommunikációnak nevezhetünk. Csak és kizárólag a kétirányú kommunikáció teljes értékű, és teszi lehetővé visszacsatolás révén az azonos értelmezést. 9 1.3 A kommunikáció típusai A kommunikációs folyamatok sokféleképpen csoportosíthatók. A folyamat

irányultsága, a visszacsatolás alapján beszélhetünk egyoldalú közlésről, egyirányú és kétirányú kommunikációról. Az egyoldalú közlés esetében mindaddig nem beszélhetünk kommunikációról, amíg a célszemély nem fogadóképes (1.2 sz ábra) Eljut az üzenet, de nem tudják dekódolni. A médiákon keresztül közölt információról sem lehet tudni, hogy célba ért-e, hiszen a küldőnek nincs, és nem is lehet visszajelzése. (Dienesné és tsai, 2000) 1.2 sz ábra Az egyoldalú közlés KÜLDŐ ÜZENET CÉLSZEMÉLY Tegyük fel, hogy eljut az üzenet a célszemélyhez, létrejön a kommunikáció, de akkor sem lehetünk biztosak abban, hogy megfelelően dekódolták, tehát valóban azt értették, amit a küldő közölni akart, ennél fogva, az egész folyamat ellenőrizhetetlen, bizonytalan. Az egyirányú kommunikációban a fogadónak nincs módja a folyamaton belül a küldő szerepét betölteni. Az egyirányú tájékoztatás, sokkal

10 gyorsabb, mint a kétirányú, mivel nem igényel visszafelé áramló információt (1.3 sz ábra) Általánosan használt az előadás, szónoklat, utasítás, feljegyzés, levél. Az egyirányú kommunikáció nagyon sok célra megfelel, de vannak olyan helyzetek, ahol részletes tisztázásra és visszacsatolásra van szükség a teljes megértés érdekében, így szükség van a kétirányú kommunikációra. 1.3 sz ábra Egyirányú kommunikáció KÜLDŐ ÜZENET FOGADÓ Részleges kommunikáció KÜLDŐ ÜZENET FOGADÓ Kétirányú kommunikációról abban az esetben beszélhetünk, ha a kommunikációs folyamatban résztvevő feladó és vevő időről időre szerepet cserél (1.4 sz ábra) A kétirányú kommunikáció, sokkal pontosabb, mint az egyirányú. Bizonyosabbak lehetünk abban, hogy a közlést megfelelően értelmezték. A résztvevők sokkal biztosabbak önmagukban és reálisabban értékelik saját eredményeiket. Ebben az esetben

beszélhetünk visszacsatolásról, 11 tehát az információ befogadójának van módja visszakérdezni, elmondhatja saját véleményét, értékelését. 1.4 sz ábra Kétirányú kommunikáció ÜZENET KÜLDŐ 1 FOGADÓ 2 FOGADÓ 1 VISSZACSATOLÁS KÜLDŐ 2 A visszacsatolás segít tisztázni, pontosítani az üzenet tartalmát, közelíteni egymáshoz a küldő és a fogadó üzenet-értelmezését. A kétirányú kommunikáció akkor elengedhetetlen, amikor valami újról, vagy bonyolult dologról kell tájékozódni. Ilyenkor az említett kommunikációs forma biztosítékul szolgál, hogy közlésünket megértették. Az egy- és kétirányú kommunikáció összehasonlításakor a következő megállapítások tehetők: • Az egyirányú kommunikáció lényegesen gyorsabb, mivel nem igényel visszafelé áramló információt. • A kétirányú kommunikáció pontosabb, hiszen bizonyosabbak lehetünk afelől, hogy a közlést megfelelően

értelmezték. • A hallgatók biztosabban és pontosabban meg tudják ítélni a kétirányú rendszerben, hogy helyesen vagy helytelenül jártak-e el. Sokkal biztosabbak önmagukban és reálisabban értékelik saját lehetőségeiket és eredményeiket. 12 • A kétirányú módszer viszonylag zajos és fegyelmezetlen, mert az emberek félbeszakíthatják a közlést végző személyt és egymást is, a leglassúbb ember feltartja a többit. • A kétirányú kommunikáció esetében az információt adó sokkal nyíltabb, fesztelenebb lehet, hiszen az információ befogadójának módja van visszakérdezni, ha nem pontosan érti a kapott információt. A befogadó elmondhatja a saját véleményét is az információt leadó helyzetértékeléséről. Általában a modern szervezetelmélet elvárja a vezetőktől, hogy kétirányú kommunikációra lehetőséget nyújtó szituációkat teremtsenek, mert ez a feltétele a szervezet hatékony működésének és a

vállalati demokrácia megteremtésének egyaránt. A kommunikáció módjait aszerint is megkülönböztetjük, hogy a kommunikációs partnerek milyen módon vannak jelen térben és időben. Ha a küldő és a fogadó egyszerre vesz részt a kommunikációban, azaz egy helyen és egy időben vannak jelen, akkor közvetlen kommunikációról beszélünk. A beszédet ilyenkor a megjelenés, a testtartás, a tekintet, a mimika, a gesztusok, a hang kíséri. A közvetlen emberi kommunikáció jelenségei és szabályszerűségei a társadalmi gyakorlat minden terén fontosak, és mindenütt lehetséges a főbb folyamatok és tényezők vizsgálata a kommunikáció szemszögéből. Amikor a kommunikáció nem egy térben vagy nem egy időben zajlik, akkor a kommunikáció közvetett. Az információt valamilyen jel formájában a kommunikációs eszközök (telefon, levél, üzenetrögzítő, e13 mail) közvetítik. Mivel nincs közvetlen kapcsolat, a kommunikáció nem

lehet teljes értékű, hisz nem láthatjuk a résztvevők nonverbális magatartási, viselkedési reakcióit. Nincs lehetőség az információ pontosítására, mivel nincs azonnali közvetlen visszacsatolási lehetőség. A közvetett kommunikáció sajátos formája, amikor az információ több áttételen keresztül jut el a célszemélyhez. Ilyenkor az információtorzulás lehetősége fokozottan áll fenn. Akár közvetlen, akár közvetett kommunikációról beszélünk, mindkettő lehet egyirányú és kétirányú is (1.1 sz táblázat) 1.1 sz táblázat Példák a különböző kommunikációra A kommunikáció Kétirányú Egyirányú Közvetlen Baráti beszélgetés Közvetett Telefonbeszélgetés Előadás adott témában Televízióadás Forrás: Raátz, 2001. Egy másik csoportosítás szerint a kommunikáció lehet interperszonális, azaz személyek közötti, és intraperszonális, azaz személyen belüli. Interperszonális kommunikáció zajlik egy

beszélgetés, tárgyalás alatt. Személyen belüli kommunikációról beszélünk, például amikor fáj a fejünk, és ezzel a szervezetünk jelez, vagy amikor a belső hangunk szól. A kommunikáció módja szerint megkülönböztetünk verbális (nyelvi) és nonverbális (nem nyelvi) kommunikációt. Az előzőekben felsorolt kommunikációs formákra egyaránt jellemző, hogy besorolható a verbális és a nonverbális kommunikációs módokba. 14 1.4 A kommunikáció csatornái Az emberi kommunikáció több csatorna igénybevételével történik. Az első a verbális kommunikáció, mely a nyelvvel kifejezhető emberi beszédet és írást jelenti. A második a nem verbális kommunikáció, mely magába foglal minden olyan üzenetet, amely nem nyelvi kódokkal fejeződik ki. Ilyen többek között a gesztus, a mimika, a tekintet, a mozgás, a térközszabályozás, az öltözködés, a hang, a megjelenés. A két csatorna szorosan összefügg, nem választhatók el

egymástól, a valóságos folyamatban ezek a tényezők szorosan összefonódva, egymást kiegészítve vesznek részt. A különböző kutatások tapasztalatai alapján megállapítható, hogy a kommunikációs folyamatokban a nem verbális jelek túlsúlya jellemző. Egyes kutatók a testi kommunikációnak 55%-os, a szavaknak 7%-os, a hangszínnek 38%-os részvételt tulajdonítanak. Más nézetek szerint a nem nyelvi kommunikáció 65%-ban, a nyelvi kommunikáció 35%-ban vesz részt a kommunikációs folyamatokban. A kommunikáció fő csatornáinak összefüggését az 1.5 sz ábra mutatja be. 15 1.5 sz ábra Az emberi kommunikáció csatornái ÍRÁS NYELV BESZÉD VERBÁLIS CSATORNA Szupraszegmentális tényezők Írásjelek Betűk formája Sorok Margó Javítások NEM VERBÁLIS CSATORNA Vokális jelek SZÁNDÉKOS Tekintet JELEK Mimika Gesztus Testtartás Térköz Emblémák Kronémika Papír Toll Ábrák Képek Forrás: Fercsik – Raátz,1999. 1.5 A nem

verbális kommunikáció A nonverbális kommunikáció nem nyelvi kódokat alkalmazó mód; leginkább érzelmek, indulatok, a másik emberhez való viszony kifejezésére használjuk. A nonverbális jelzéseket gyakrabban küldjük és fogadjuk, mint a verbális jelzéseket, kevesebb tudatos kontroll irányul rájuk, valamint hatékonyabbak az attitűdök és az érzelmekről szóló üzenetek továbbításában (Langer - Raátz, 1999). Amennyiben a verbális és a nonverbális kommunikáció között különbséget észlelünk (nem azt látjuk, amit hallunk) a nonverbális jelzések valódiságát fogadjuk el. 16 A nonverbális jelzések kibocsátásának gyakoriságát, típusát, kontrollálását több tényező befolyásolja. Ilyenek a kor, az iskolázottság, a személyiség, a családi, az iskolai környezet és a kultúra. A nonverbális jelzések funkciójuk szempontjából három jól elkülöníthető csoportba sorolhatók, melyeken belül több alcsoport

különböztethető meg (Fercsik - Raátz, 1999): 1. A személyek jelentése az interakcióban: Azok a jelek, amelyek a közlő személyről vagy a közlő személynek az interakciós helyzetről kialakított álláspontjáról árulnak el valamit. A beszélt szövegtől függetlenül is értelmezhetők. ¾ a résztvevők érzelmi állapotáról (harag, bánat, öröm) ¾ egyéni tulajdonságainkról (önbizalom, szerénység, barátságosság) ¾ személyek egymáshoz való viszonyáról (szeretet, együttműködési készség) ¾ az interakcióban részt vevők társadalmi helyzetéről (pl. egyenruha, testtartás, hangszín, járás) 2. A szociális interakció folyamatainak szinkronizálása: Az interakciós folyamatra, az interakció technikai lebonyolódására utaló jelek. Ahhoz, hogy ez a folyamat létrejöjjön, a résztvevőknek kapcsolatot kell teremteniük, azt fenn is kell tartaniuk, biztosítaniuk kell zökkenőmentes lefolyását, sőt zavartalan

lezárását is. Csak a szóbeli közlésekkel együtt értelmezhetők Ennek megfelelően a folyamatot kísérő nonverbális jelek feladata: ¾ az interakció megnyitása ¾ kapcsolattartás 17 ¾ szakaszolás ¾ a fő téma bevezetése ¾ lezárása 3. A beszélt szöveg tagolása, hangsúlyozása és kiegészítése: A beszédet közvetlenül befolyásoló nonverbális jelzések a szupraszegmentális tempó, szünet, tényezők stb.) csak (hangsúly, hangszín, a közlésekkel szóbeli hangerő, együtt értelmezhetők. A nonverbális jelek eredetük alapján az alábbi csoportokba sorolhatók: 1. örökölt (ontogenetikus) jelek: Az egészséges emberekre jellemzők, s a világ minden táján azonos jelentésük van. Ezek az alapérzelmek arckifejezései: pl öröm, bánat, meglepetés, félelem, undor. 2. ösztönösen megtanult (filogenetikus) jelek: Egy-egy nyelvi közösségre jellemzők, az adott kultúrától függenek, pl. fejbólintás 3. egyezményes

(konvencionális) jelek: Tudatosan tanult, ismert eredetű és meghatározott céllal használt jelek, pl.a siketnémák jelbeszéde, a vakok írása 18 1.6 sz ábra A nonverbális közlések fő csatornái MIMIKA GESZTUSOK TEKINTET TESTI ÉRINTÉS A NONVERBÁLIS KÖZLÉSEK FŐ CSATORNÁI MEGJELENÉS (Teststilizáció) TESTTARTÁS, MOZGÁS HANG (Vokális elemek) TÉRKÖZSZABÁLYOZÁS (Proxemika) A fenti jelzéseket (1.6 sz ábra) nagyon ritkán használjuk elszigetelten Általában együtt, egymást kiegészítve, megerősítve kísérik a verbális kommunikációt. 1.6 Verbális kommunikáció A verbális kommunikáció nem lehetséges nyelv nélkül. A nyelv jelek vagy hangok rendszere, amelyet a jelentés átadására használunk (Peel, 1999). Hajlamosak vagyunk arra, hogy a nyelvre, mint szóbeli kommunikációra gondoljunk, de sok más típusa is van. A verbális nyelvek a kommunikációhoz használt legfontosabb kódok, és a szavak az 19 ilyen nyelvek

építőkövei. A nyelv hatékony használatához hozzátartozik a szavainak és a nyelvtani szerkezetének, mondattanának ismerete. A verbális kommunikáció két alaptípusát különböztetjük meg: • szóbeli kommunikáció (beszéd) • írásbeli kommunikáció (írás, rajz, jelek) A szóbeli kommunikáció, vagyis a beszéd eszköz, magánéleti és nyilvános szerepeink megvalósításához egyik legfontosabb kifejezési formánk. A beszéd kötődik személyiségünkhöz, megmutat, jellemez bennünket, kifejezi gyenge és erős pontjainkat. Beszélni felelősség, mert a beszéd hatalom, befolyásolási lehetőség. Tudnunk, ismernünk kell a beszéd megvalósításának feltételeit, eszközeit, követelményeit. Az írásbeli kommunikáció kb. ötezer éves kommunikációs forma Lassú, közvetett, anyagi hátteret (pl. papírt és íróeszközöket) feltételez Leköti a beszélő testét, más tevékenység számára alig hagy lehetőséget. Vizuális úton

valósítja meg a kommunikációt. Fényhez, világításhoz kötött Térbelileg kötetlen, nagyobb távolságban is terjeszthető. Időben maradandó. Mennyiségileg korlátlan, tartalmát és formáját folyamatosan reprodukálni lehet. Azt, hogy milyen esetekben célszerű a szóbeli és mikor az írásbeli kommunikáció azt foglalja össze Roóz (2001) alapján az 1.2 sz táblázat 20 1.2 sz táblázat A kommunikáció hatékonysága Írásban Szóban, majd írásban Kommunikáció formája Szóban Kommunikáció formái (Mikor kommunikáljunk szóban és mikor írásban) Szituáció Leghatékonyabb Legkevésbé hatékony - Alkalmazottak megrovása. - Alkalmazottakkal - Munkával kapcsolatos viták szembeni elvárások megoldása. ismertetése. - Általános ismertetők. - Utasítások, rendelkezések ismertetése. - Fontos stratégiai változások. - Közvetlen felettessel, munkával kapcsolatos kommunikáció. - Alkalmazottakkal szembeni - Azonnali cselekvést

elvárások ismertetése. követelő feladatok. - Általános ismertetők. - Alkalmazottak dicsérete. - Alkalmazottak megrovása. - Munkaviták feloldása. - Azonnali cselekvést követelő feladatok. - Vállalati utasítások. - Stratégiai változás. - Közvetlen felettestől kapott munka. - Alkalmazott munkájának értékelése. Forrás: Roóz, 2001. 21 2. Szakmai és szervezeti kommunikáció A kommunikáció egy szervezet létének alapvető feltétele: kommunikáció tartja össze a szervezet tagjait, egységeit, kapcsolja össze a szervezetet más szervezetekkel. Egy jól eltervezett és kiépített kommunikációs rendszer alkalmas a szervezeti és individuális teljesítmények serkentésére, építi a szervezeti kultúrát, fejleszti a vezetőket és beosztottakat egyaránt. A nélkülözhetetlen megújulás során lehetőséget ad az új szemléletű gondolkodás közvetítésére és a változásokkal járó szorongások eloszlatására (Elbert és tsai.,

2001) 2.1 Szakmai kommunikáció A szakmai kommunikáción a gazdasági folyamatok szereplőinek egymás között, valamint az intézményi szférával kialakított kommunikációs tevékenységét értjük (2.1 sz ábra) csatornáknak az eredményes Ezeknek a kommunikációs működtetése alapvető szervezeti, vállalkozói érdek, mert ezeken keresztül juthatnak olyan információkhoz, amelyek szabályozzák tevékenységüket, működésüket, gazdasági lehetőségeiket, ezeken keresztül építhetnek eredményes üzleti, piaci kapcsolatokat. A kommunikációnak nemcsak a szakmai információk továbbításában van fontos szerepe, hanem a központi intézmények szakmai igazgatás elképzelésének meghatározza. 22 megvalósítását is alapvetően 2.1 sz ábra Szakmai kommunikáció TERMELŐI SZFÉRA Szakmai információ INTÉZMÉNYI SZFÉRA - termelő szervezetek - szakigazgatási szervezetek - szolgáltató szervezetek - államigazgatási

szervezetek - kutatási szervezetek - marketing szervezetek - minisztériumok Sajnos az 1950-60-as években a korábbi vállalatok szervezésénél elkövetett hibák ma is hatnak. Abban az időben a szervezést türelmetlen kommunikációra, erőszakos meggyőzésre, és sok esetben a kényszerítésre építették. Az utóbbi évtized változásainak eredményeként a kialakult vállalkozási és vállalati struktúra eredményes működtetése egyre több kommunikációs-információs kérdést vet fel. A kommunikációs-információs csatornák nincsenek összhangban a jelenlegi vállalati, vállalkozási struktúrával. Ugyanis jelentős mértékben megnőtt az üzleti életben szereplők száma, csökkent a termelő szervezetek mérete, egyszerűsödött a termelési struktúrájuk, szerkezetük, és nagyon sok olyan tulajdonos, vállalkozó üzemeltet termelő szervezetet, akik nem rendelkeznek megfelelő szakképzettséggel. 23 2.2 Szervezeti kommunikáció A

kommunikáció a szervezeti élet velejárója, összehangolt cselekvésre, koordinációra csak akkor van lehetőség, ha a szervezet tagjai meg tudják érteni egymást. A kommunikáció tehát a szervezet koordinációjának eszköze. A vezetők idejük legnagyobb részét kommunikációval töltik (Gyökér, 2001). Berde (2003) vizsgálatai alapján a vezető átlagos ideje az alábbiak szerint oszlik meg a kommunikációs formák között (2.2 sz ábra) 2.2 sz ábra A vezető idejének megoszlása a kommunikációs formák között Írás 9% Olvasás 16% M ások meghallgatása 45% Beszéd 30% Ez a megoszlás arra hívja fel a figyelmet, hogy mások meghallgatása a vezetői kommunikáció legfontosabb része, legalábbis a legnagyobb időigényű. De a beszédre és hallgatásra együttesen a kommunikációra 24 fordított idő 75 %-át használja el egy átlagos vezető. Írásra és olvasásra már alig marad idő. Megállapította, hogy a vezetési funkciókat talán a

legnagyobb mértékben az adott szervezet tevékenysége befolyásolja. Az egyes vezetési feladatok fontosságának, rangsorának megítélése jelentős mértékben eltért, attól függően, hogy azt termelő, szolgáltató, marketing vagy igazgatási szervezet esetében vizsgálta. A szervezeti tevékenység tartalma közvetlenül hat a vezetési funkciókra, meghatározza, hogy a vezetőknek milyen feladatokat kell megoldaniuk. Szervezeti kommunikáció vállalkozások közötti fogalmán kommunikációs, a gazdálkodó információs, vállalatok, valamint a szervezeten belüli információs és kommunikációs rendszert értjük. A kommunikáció különösen fontos a menedzsment számára, mivel a vezetési folyamat (tervezés, szervezés, közvetlen irányítás, koordinálás, ellenőrzés) egyben maga is kommunikációs folyamat, ugyanakkor a kommunikáció a vezető mindennapi munkájának része. A menedzser e folyamaton keresztül érvényesíti kapcsolatát

környezetével, vezetőtársaival, beosztottaival (Kristóf, 1999). A szervezeti kommunikáció feladatai: • tudatosítsa az emberekben, hogy merre tart a szervezet • tájékoztassa a dolgozókat a szervezetet befolyásoló főbb kérdésekről • biztosítsa a munkatársak számára a szükséges információkat • tájékoztassa az embereket, hogy mit várnak el tőlük • tárja fel a munkatársak ötleteit és véleményeit • adjon a munkatársaknak pontos és időbeli visszajelzést 25 A sikeres vezetés egyik fontos feltétele a kommunikáció iránti érzék. Mielőtt a kommunikáció elkezdődne, a menedzsmentnek el kell döntenie, hogy milyen kommunikációs eszközhöz nyúljon. A szervezeti kommunikáció módjait csoportosíthatjuk: • szóbeli kommunikációra • írásbeli kommunikációra • szóbeli és/vagy írásbeli kommunikációra 2.21 A szóbeli kommunikáció a szervezetben A vezető idejének jó részét beosztottaival, kollégáival,

feletteseivel, tölti személyes megbeszéléseken. A személyes kommunikáció előnye az, hogy a vezető azonnali visszajelzést kap terveiről, elképzeléseiről, rögtön lehet mérni a hallgatók reakcióját, a másik fél megértését, illetve támogatását. Ezen túl a személyes beszélgetésben könnyebb felébreszteni a lelkesedést vagy az elkötelezettséget. A személyes beszélgetés kapcsán a menedzserrel szemben az alábbi követelmények támaszthatók: • biztosítson fórumot a problémák megbeszéléséhez, megoldásához • arra ösztönözze a beszélőt, hogy átgondolja a problémákat • tudjon másokat beszédre késztetni • biztosítsa, hogy tényszerű, nyílt legyen a beszélgetés A szóbeli kommunikáció a beszédet foglalja magában. Az értekezletek, nem hivatalos beszélgetések, tárgyalások a szervezeten belüli szóbeli kommunikáció leggyakoribb példái. Ennek fontosságát 26 hangsúlyozta Mintzberg (1979), akinek

kutatásai szerint a vezetők gyakran idejük 50-60 százalékát beszélgetéssel töltik el. A szóbeli kommunikáció egyik jelentős előnye, hogy könnyű alkalmazni, másik előnye, hogy megkönnyíti a visszacsatolást. Ha a küldő választ vár egy kérdésre, vagy meg akar győződni arról, hogy a fogadó fél nemcsak hallja, hanem érti is azt, amit ő mond – visszakérdezhet. Hasonlóképpen, a hallgató megszakíthatja a beszélgetést, vagy tisztázhatja az esetleges félreértést. Egy személyes beszélgetés során a rutinos beszélő már a hallgató arckifejezéséből meg tudja állapítani, hogy partnere megértette-e azt, amit ő mondott (Nemes, 1998). A szóbeli kommunikációnak vannak természetesen jelentős hátrányai is. Az egyik, hogy nem teljesen pontos. Amikor beszélünk, összekeverhetjük a tényeket, kihagyhatunk fontos részleteket, értelmet ferdíthetünk el. Másfelől, a hallgató sem érthet meg mindent pontosan, esetleg félreért

vagy elfelejt fontos részleteket. A szóbeli kommunikáció nem ad rendszeres feljegyzést arról, amiről a beszélgetésben szó esett. A beszélgetés végén viszont előfordul, hogy a partnerek felidézik az elhangzottak lényegét. Mivel azonban az emlékezés hézagos lehet, a beszélgetés rendszeres jegyzetelésének elmaradása jelentős gondokat okozhat. Az értekezlet alkalmával a vezető közvetlenül és első személyben fordulhat minden beosztottjához. Ez a kommunikációs csatorna kétirányú, tehát számolnunk kell azzal, hogy a dolgozók kérdéseket intéznek hozzánk, véleményt nyilvánítanak, illetve javaslatokkal állnak elő. Ez a kommunikációs módszer lassú, de pontos és megbízható Az 27 értekezlet előtt a vezetőnek tájékozódnia kell azokról a kérdésekről, amelyekről az értekezleten szót kell majd ejteni. Fontos, hogy meghatározzuk az értekezlet kereteit, időtartamát megfelelő korlátok közzé tereljük, szabályozva a

feltett kérdéseket és a témához fűzendő kommentárok időtartamát is. A nem hivatalos beszélgetés az egy vagy több dolgozóval, munkaidő alatt vagy után folytatott beszélgetések sorából áll. Olyan szabad kommunikációs forma, amelynek eredményességi foka annál nagyobb, minél kevesebb személy vesz részt a beszélgetésben. Igen pontos tájékozódási forma, mivel lehetővé teszi a bonyolultabb témákkal kapcsolatos közvetlen eszmecserét. A beszélgetésnek őszintének, nyíltnak kell lennie. Törekedni kell arra, hogy a beszélgetés légköre oldott legyen, valamint elhárítsunk minden olyan akadályt, amely az életkorbeli, a beosztásból adódó különbségekből ered és feszélyezi a beszélgetést. Elengedhetetlen, hogy a tájékozódás kölcsönös legyen, valamint a beszélgetésbe bevont dolgozók önként akarják kifejezésre juttatni véleményüket, észrevételeiket. A beszélgetés eredményessége attól függ, hogy mindkét

fél képes-e nyíltan beszélni a másik előtt a felmerült problémákról, s egyúttal hajlandó-e a megoldásra saját ötleteket, kezdeményezéseket felvetni, továbbá elmondani mindazokat a kívánságokat, elvárásokat, amelyek a megoldáshoz vezetnek. A szóbeli kommunikáció fontos vezetői tevékenysége a tárgyalás. A tárgyalás az irányítás közvetlen formája, ezért gyakori és fontos szerepet tölt be a vezető kommunikációs eszközei között. Roóz (2001) három alapvető tárgyalás típust különböztet meg: • Információorientált tárgyalások: beszámolók meghallgatása. 28 új történések bejelentése, • Cselekvésorientált tárgyalások: javaslatok kidolgozása, problémák azonosítása, alternatívák közötti választások. • Kombinált tárgyalások: helyzetjelentések egy feladat előrehaladásáról, megegyezés további teendőkben. A tárgyalás lehet együttműködő jellegű, azaz kompromisszumos, illetve

versengő, azaz rivalizáló (Neményiné, 1996). A rivalizáló taktika lehet nagyon veszélyes is, mert az indulatokat generál, konfliktusokat alakít ki és olyan érzelmek kiváltója lehet, amelyek megakadályozhatják magát a további kommunikációt is. A két tárgyalási stílus elemzésére az alábbi összehasonlítást ajánlja: 2.1 sz táblázat A két tárgyalási stílus összehasonlítása célok érdekek együttműködés teljesen vagy részben közös az érdekeltség azonos versengés nincs közös cél ellenérdekeltség törekvés az egyirányúra befolyás/hatalom kétirányú bizalom teljes mértékű nincs vagy csekély kommunikáció kétirányú törekvés az egyirányúra 29 Berde és tsai. (2000) alapján a nyolc fázisú tárgyalási modell a következőképpen írható le: I. Az előkészület 1. A tervezés, átgondolás fázisa 2. A ráhangolódás fázisa II. Az interakció 3. A légkörteremtés fázisa 4. A bizalomkeltés,

szükséglet felmérés fázisa 5. Az aktív ráhatás, motiválás fázisa 6. Az elfogadtatás (döntés, megegyezés, stb) fázisa 7. A lezárás, befejezés fázisa III. Az utógondozás 8. Az értékelés, státuszelemzés fázisa 2.22 Az írásbeli kommunikáció A szervezeten belüli írásbeli kommunikáció leggyakoribb formája a hirdetmény és a körlevél. Az írásbeli kommunikáció előnye a pontosság. A vezető kijavíthatja, ellenőrizheti a tényeket, és újra írhatja, még mielőtt a tájékoztatás megtörténne. Az írásbeli kommunikáció egy viszonylag állandó feljegyzést nyújt. A küldő és a fogadó még hónapokkal később is ellenőrizheti annak tartalmát. Az írásbeli kommunikáció legjelentősebb hátránya, hogy késlelteti a visszacsatolást. Miután a vezető az írásbeli tájékoztatás mellett dönt, néhány nap telhet el, amíg a dolgozók elolvassák azt. Ha az idő döntő 30 fontosságú, akkor komoly gondokat okozhat egy ilyen

késés, hiszen az írásbeli kommunikáció időigényesebb a szóbelinél. Az írásbeli kommunikációt általában akkor célszerű alkalmazni, ha: • el akarja kerülni a menedzsment a személyes találkozást • túl sokáig tart a szóbeli értesítés • a közlést meg kell őrizni későbbi felhasználásra (pl. szállítási szerződés, jelentés) • bizonyítani akarjuk, hogy megtörtént az információ továbbítása • részletesebben akarjuk kifejteni nézetünket A hirdetmény alkalmas részletes és átfogó, mindenre kiterjedő információk közlésére, amikor nincs lehetőség más tájékoztatási módra. Gyors, pontos és megbízható, hiszen az információ nem halad át több lépcsőn, ahol alakalom nyílna torzításra, félreértésre vagy hibás értelmezésre. Hátránya, hogy nincs mód annak ellenőrzésére, hogy mindenkihez eljutott-e, megértették-e az információt, valamint az ember hajlamos arra, hogy csak azt olvassa el belőle, ami

saját magát érdekli, illetve nem tudjuk, hogy hány dolgozó olvasta el a tájékoztatást. A körlevél a hirdetmény egy speciális formája. Az információt tartalmazó levelet kisebb szervezeti részegységeken belül körözik, és az alkalmazottak aláírásukkal elismerik az információ átvételét. Alkalmas a szervezeti működéssel, eljárásokkal, kapcsolatos információk közlésére. 31 szabályokkal, ügyrenddel 2.23 A szóbeli és/vagy írásbeli kommunikáció A vállalatok többségére meghatározott szervezeti felépítés jellemző. Néhány kommunikációs mód lehetőséget teremt a szóbeli és/vagy az írásbeli kommunikációra. A struktúra által kijelölt hivatalos úton való kommunikálás annyit jelent, hogy az információk végigjárják a vállalat minden egyes szervezeti lépcsőjét. Egyik alapvető korlátja az, hogy a továbbított adatok és vélemények számtalan láncszemen, állomáson kell, hogy keresztülmenjenek,

amelyek következtében megnövekszik a félreértések és torzulások lehetősége, téves értelmezések következhetnek be. Ez a kommunikációs mód akkor válik be a legjobban, ha az ennél közvetlenebb forma alkalmazása nem túl előnyös, vagy egyszerűen lehetetlen. Kiválóan megállja a helyét akkor, ha rutinkérdésekben tájékoztatunk. Azt azonban hangsúlyozni kell, hogy a közlések tartalma és terjedelme azon vezetők lehetőségeihez és képességeihez kell, hogy igazodjék, akik fogadják, majd kibocsátják az információkat. Csupán ebben az esetben hozza meg a kölcsönös tájékoztatás a várt eredményeket. Az érdekképviselet, mint kommunikációs mód sokak számára vitatott, ám ez is egyfajta kommunikációs forma, mivel az érdekképviselet feladata a dolgozók véleményének, kívánságainak közvetítése. A vezetőnek kötelessége rendszeres kapcsolatot tartani a dolgozói érdekképviselettel, amely igen fontos szerepet játszik a

kölcsönös tájékoztatás folyamatában. A jobb együttműködés és a kölcsönös bizalomra épülő nyílt viszony attól függ, hogy a vállalat vezetője időben és megfelelően tájékoztassa a 32 dolgozói képviseletet a vállalat gazdasági helyzetéről, a termelésről, a fejlesztési elképzelésekről. 2.3 A kommunikációt befolyásoló tényezők Az eredményes kommunikációt számos tényező befolyásolja, amelyeket célszerű két csoportra bontani. Megkülönböztetjük a kommunikációt akadályozó, valamint a kommunikációt támogató tényezőket. 2.31 A kommunikációt akadályozó tényezők A szervezeti kommunikáció sok akadállyal jár, beleértve azt, hogy nem sikerül az alkalmazottak tudomására hozni a szervezet küldetését és feladatait, nem sikerül az alkalmazottakat ellátni a munkájukhoz szükséges információval, valamint gondoskodni a pontos és időbeni visszacsatolásról. Ahhoz, hogy a kommunikációs folyamat hatékony

és eredményes legyen, elengedhetetlen, hogy a vezetők olyan információkkal rendelkezzenek, amelyek alapján meghozhatják döntéseiket, s amelyből kiindulva beosztottjaik kifejezésre juttathatják véleményüket, és elegendő ismeretekkel rendelkezzenek ahhoz, hogy a vezető döntéseit megértsék (Huitfeldt és tsai, 1993). A szervezetekben az egyik leggyakoribb akadályozó tényező az információhiány. A vezető által továbbadott információknak kielégítőnek kell lenniük és időben kell eljuttatni a megfelelő helyre. Az információk befogadása és megértése az információt közlő szándékai szerint kell, 33 hogy történjen, hiszen a várt eredményt csak ekkor hozza meg. Előfordulhat, hogy a dolgozók valamelyike tudatosan nem továbbítja az információkat. Ez a tendencia annál gyakrabban tapasztalható, minél autokratikusabb irányítási forma jellemző a szervezetre. Az információ visszatartás a vezetői hatalom fenntartásának,

biztosításának eszköze is lehet. Ezáltal a vezető megerősítheti hatalmát, hisz mint a szervezet leginformáltabb tagja, nélkülözhetetlenné válik a szervezete számára. Ugyanakkor az információt azért is visszatarthatják, mert az információ birtokosa úgy véli, hogy az másoknak nem fontos. A vezetők nagy időterhelése a szervezetek vezetésének szintén jelentős problémája. Az időhiány azért merülhet fel problémaként, mert egy adott információnak csak a megfelelő időben van meg az értéke. A legtöbb vezető a feszített munkatempó miatt hivatkozik időhiányra, holott az információ közlése, pontosítása, a visszacsatolás, meggyőződni annak helyes értelmezéséről, különösen a vezetők részéről türelmet és sok időráfordítást igényel. A vezetőknek az időbeosztásra fokozottan ügyelniük kell, mert az idő az egyetlen olyan erőforrás, amely anyagi eszközök árán sem bővíthető. Ha többet tudunk, mint mások, az a

státuszbeli különbségekről is tanúskodik, amelyek nagymértékben korlátozhatják a vállalaton belüli kommunikáció áramlását, és hátrányosan befolyásolhatják annak minőségét, függetlenül a kommunikáció irányától. Minél nagyobbak a státuszbeli különbségek, annál nagyobbak a kommunikációs nehézségek. Ilyenkor megjelenhetnek olyan információk, amelyek nem teljesek, zavarosak és vegyesek, összevissza keringenek a szervezeti egységek és egyes személyek között, kevésbé ellenőrzött vagy ellenőrizhető hírek formájában. 34 Ezt tovább erősítheti a szervezeten belül kijelölt hivatalos kommunikációs utak merevsége, az információs lánc hierarchikus felépítése és szigorú betartatása. A vállalati struktúrában végrehajtott átalakítással és a kommunikációs csatornák lerövidítésével a vezetőség csökkentheti a negatív tényezők hatását. Minden szervezetben hétköznapi jelenség az informális

kommunikáció. Az ilyen nem hivatalos információ gyakoriságát és jellegét alapvetően két tényező határozza meg. Az első: a valóságnak megfelelő információk mennyisége, amelyeket a beosztottak vezetőiktől kapnak, hatással van mindarra, ami a nem hivatalos beszélgetések során szóba kerül. Minél teljesebb értékűek és érthetőbbek ezek az információk, annál kevesebb az ok arra, hogy hamis, téves értelmezések terjedjenek el a szervezetben. A második: ha a vezetőség és a dolgozók között jó kapcsolat alakul ki, kevesebb ok és alkalom nyílik a pletykára és az ellenőrizhetetlen információk terjesztésére, amelyek forrása a bizalmatlanság és a bizonytalanságérzet (Huitfeldt és tsai, 1993). 2.32 A kommunikációt támogató tényezők A kommunikációnak a feltétele a megértés képessége és szándéka. A kommunikációt a visszacsatolás teszi teljessé, az információ befogadójának van módja visszakérdezni,

elmondhatja saját véleményét, értékelését. A visszacsatolás segít tisztázni, pontosítani az üzenet tartalmát, közelíteni egymáshoz a küldő és a fogadó üzenet-értelmezését. A vezetőség vállalaton belüli szakértelme mellett nélkülözhetetlen a beosztottak felé tanúsított rugalmasságuk, mely a mindennapi problémák 35 gyors és gördülékeny kezelését teszi lehetővé. Az empátia (beleélés) segítségével a másik ember helyébe tudjuk képzelni magunkat, helyzetét, szempontjait a vezető sajátként tudja érzékelni. Ha a vezető tévesen feltételezi a saját és a beosztott felfogását, nagy a kockázata annak, hogy nem várt viselkedés alakul ki. A kommunikáció menedzsmentben a redundancia a folyamatok támogatásának, segítésének egyik sajátos eszköze. A redundancia azt jelenti, hogy az információt egy időben, párhuzamosan több csatornán és a szükségesnél nagyobb mennyiségben továbbítjuk. Vagyis az üzenetet

más szimbólumok segítségével is megismételjük (utasítás, hirdetmény, értekezlet) vagy több csatornán keresztül is eljuttatjuk a fogadóhoz ugyanazt az üzenetet (telefon, levél). Remélhető, hogy az azonos információt tartalmazó üzenetek vagy újra és újra megerősítik egymást, vagy tisztázódnak a lehetséges félreértések, amelyeket minden üzenet tartalmazhat. A redundancia nagymértékben megdrágíthatja a szervezeti kommunikációt, ezért csak ritkán kerül sor az alkalmazására. A sikeres kommunikációt elősegítheti az odafigyelés, mások meghallgatása. A vezetőnek meg kell tanulnia, hogy jól tudjon hallgatni Ki kell alakítania azt a fogékony légkört, amely bátorítólag hat a beosztottakra, hogy kérdéseket tegyenek fel, és javaslatokkal álljanak elő (Mintzberg, 1979). Így a bizonytalanságérzet, félreértések megszüntethetőek, javulhat a munkahelyi légkör. A jó vezetőnek ismernie kell minden tényezőt,

ami akadályozhatja, vagy éppen elősegítheti az eredményes kommunikációt. Ezzel lehetővé válik a felmerülő problémák leküzdése. Ily módon a vezető képessé válhat arra, hogy hatékonyabbá tegye az információs folyamatot a szervezeten belül. 36 A kommunikáció az az eszköz, amellyel a vezető a munka végrehajtását teszi lehetővé. A kommunikáció nem különül el a vezetéstől. A kommunikáció vezetés vagy helyesebben megfogalmazva a vezetés kommunikáció. Ezt belátni a legfontosabb az egységes és jól irányított kommunikációhoz, csak ha valóban ez a meggyőződésünk, akkor leszünk képesek jó szervezeti kommunikációt megvalósítani. Ha az embereket jól akarjuk vezetni, jól kell kommunikálnunk. A kettő egy és ugyanaz a feladat (D’Aprix, 1982) 37 3. Információ menedzsment Az információ hatalom, ez a mondat egyrészt sokat hangoztatott közhely, másrészt a vállalatvezetés lételeme. Mára az információk a

döntések inputjaiként a vállalati működés egyik fontos - hanem a legfontosabb erőforrásává váltak. A vállalati vezetők számára tehát a gyors és pontos döntési információk gyakran a túlélés zálogai a könyörtelen piaci versenyben. A rendelkezésre álló adattömegből azonban ki kell szűrni a releváns, hozzáadott értéket hordozó információkat. Az elmúlt évtizedekben százával jelentek meg könyvek, munkák, tankönyvek a vállalati információs rendszerek témakörében, az Interneten beírva 6,7 millió ilyen jellegű címet találhatunk. A menedzser kapkodhatja fejét, neki csak az kellene, hogy honnan lehet az információt beszerezni, mibe kerül, mennyit ér, milyen hamar, stb. Az üzleti élet napról napra változik, az informálódás egyre több veszélyt is rejt, hiszen könnyen kaphatunk sok pénzért rossz minőséget vagy éppen semmit. Többféle tudományágat, még több szakmát termelt ki az igény. A kilencvenes

években a vállalati számítógépes felhasználás módja jelentős változásokon megy keresztül, egyre több rendszer és információ válik hozzáférhetővé. Nyilvánvaló, hogy a hatékony információkezelés jelen feltételek mellett szervezeti, menedzselési probléma, s egyre kevésbé technikai, technológiai. 38 3.1 Adat és információ Mindenek előtt különbséget kell tenni a köztudatba beépült hasonló fogalmak között. Az adat olyan nyers tény vagy számszerű érték, mely nem feltétlenül nyújt hasznosságot a vezető számára. Nem más, mint tények, elképzelések értelmezhető formában való közlése, olyan egyezményes jelsorozat (számjegyek, betűk, írásjelek, vagy valamilyen jelrendszer elemei), amely elméletileg információt tartalmaz. Reprezentált, de nem értelmezett ismeret. Ahhoz, hogy hasznos legyen olyan kész termékké kell átalakulnia, mely fontossággal és meghatározott céllal bír a címzettnek. Egyre

nagyobb kihívást jelent a vezetők számára az adat hatékony azonosítása, és hasznos információhoz jutás. Az információ pedig nem más, mint az átformált adat, mely hasznos és sokatmondó a vezető számára. Az adatokon végrehajtott emberi értelmezés (gondolati műveletek) eredménye. Az adatot tehát értelmezni kell, hogy információhoz jussunk. Ehhez viszont korábbi ismeretek felhasználásával (tudnunk kell, mi mit jelent benne) műveleteket kell végezni, vagyis az adatokat valamennyire fel kell dolgozni, hogy a benne rejlő információhoz jussunk. Egyrészről tehát értelmezett, célra orientált ismeret, másrészről fontosságát a vezetői döntést megalapozói képessége adja. Az adat és a hír az információ hordozója, a hordozott információ mennyiségére jellemző az, hogy „mennyivel növeli a tudásunkat”. Azt is szokták mondani, hogy az információ „értelmezett adat”. Az információ a bizonytalanságot oldja fel. Az

információ olyan tény, amelynek megismerésekor olyan tudásra teszünk szert, ami addig nem volt a birtokunkban. Az információ legkisebb egysége a bit 39 Kialakulása általában a valóság érzékeléséből indul el, megérzés révén adat, majd az értelmezés révén információ jön létre. Az információnak éppen az az értéke, ami újdonságot tartalmaz, és valami előnyt jelent másokhoz képest. Minél nagyobb előnyt jelent, annál értékesebb az információ. Ebből is látható, hogy az információ értéke nagyban személyfüggő, ugyanazon hír nem feltétlenül ugyanolyan információértékű más-más személyeknek. A gazdasági szervezetek információ függőek, mely kihat stratégiai tervezésükre, munkaerő-alkalmazásukra, probléma felismerésükre és más szervezetekkel való kapcsolatukra. Az információ vizsgálatának egyik módja azon tulajdonságok vizsgálata, mely a szervezet számára fontos. A lényeges információs

attribútumok közzé tartozik az idő, tartalom és forma. Ezeket mutatja be a 31 sz ábra 3.1 sz ábra Az információ közlés alapvetõ modellje 40 Az információ jó minőségű, ha pontos, teljes, releváns és időzítése, forrása megfelelő. Egyszerűen, könnyen elérhető, kezelése hasonló Felhasználásra alkalmas a megjelenítése, megfelelően aggregált, megjelenítési formájában felhasználható. Az információ tehát egy olyan erőforrás, mely értékkel rendelkezik, és amely érték függ alulinformáltság), az információ minőségétől mennyiségétől (összegzettség, (túl-, vagy feldolgozottság), fontosságától és időszerűségétől, aktualitásától. 3.2 A szervezet és az információ Minden szervezetnek van valamiféle szervezeti felépítése, irányítási rendszere, amelynek célja eredmények elérése, optimális módon. Ezt a rendszert általában egy formális kommunikációs struktúra szolgálja ki, ezen

áramlik a résztvevők közötti és a külső-belső kapcsolatokat megvalósító információ csere. Hagyományosan ezt a struktúrát egy vezetői piramissal ábrázoljuk, hiszen kézenfekvő vezetési módszer a fokozatosan emelkedő számú alárendelt többlépcsős irányítás. Ezt a modellt Anthony írta le először, s azóta a legcélszerűbb megközelítése a hagyományos felépítésű szervezetek vizsgálatának. Nyilvánvaló, hogy minél feljebb emelkedünk ezen a piramison, annál inkább tolódnak el az igényelt és szolgáltatott információk a pénzügyi, üzletpolitika, marketing területek felé. Ugyanakkor a szinteknek folyamatos kapcsolatot kell tartaniuk. 41 Felső vezetési szinten az információ nem lehet részletező, terjengős. A szélesebb összefüggéseket aggregálni kell, súlyozott pontokat kiemelni, felkínálni a döntési szituációt. Funkcionális vezetés szintje - egy jellegzetes vállalati funkció általában több szervezeti

egységet, csoportokat foglalkoztat, ezek egyedi irányítást és ugyanakkor koordinatív információ ellátást igényelnek. Így pl a marketinghez tartozhat a hirdetési részleg, eladások szervezése, stb. Azok az információk, amelyeket ezekről a területekről a középvezető kap, a funkció szempontjából releváns, kellően részletezetett és pontos jelentésnek kell legyenek. A részlegvezetés szintje - a feladat-végrehajtás szintje (teljesítés, számlázás, stb.) Senki sem gondolhatja komolyan, hogy mindennel a felsőbb szintekre lehet szaladgálni. Az információnak tehát relevánsnak és kielégítőnek kell lennie ahhoz, hogy a termelési szintű problémákat helyben meg lehessen oldani. Ugyanakkor ezen a szinten működő információrendszerből kell biztosítani a felső vezetési szintek aggregált mutatóját: ezen alapul a rendszer működése. A vállalati tervezés a rendszer működésének alapvető eleme. Hasonlóan a vezetési szintek

információellátásához a stratégiai, taktika és operatív tervezési szintek más-más információigénnyel lépnek fel. 42 3.3 Információs rendszerek A rendszer a részek működő egésze, mint ilyen technikai kategória. Az információs rendszerek számítógépes rendszerek, melyek hardveren, szoftveren és emberi erőforráson keresztül szervezeti információt szolgáltatnak, és kommunikációs igényeket elégítenek ki. Vagyis adatok, műveletek, szabványok és eljárások, emberek, döntéshozó szintek, eszközök szervezeti együttese az információs rendszer. Ezeket a rendszereket sokféleképp lehet osztályozni. Egyik módja az információs rendszerek megkülönböztetésének az lehet, hogy milyen működési funkcióra irányul és a szervezet mely szintjeit szolgálja. Mindenek előtt a felhasználó igényeit kell kielégítse, azaz az ő érdekeihez igazodjon. A Vezetői Információs Rendszer (VIR vagy Management Information System - MIR)

jellemzően a felső vezetés stratégiai döntéshozási szükségleteit támogatja. Az Irodai Információs Rendszer (Operations Information System) az ügyvitel napi információ feldolgozási szükségleteit segíti, mely az alsó vezetési szint működéséhez tartozik. 3.31 Az Iroda Az Iroda az a hely, ahol ügykezelés és információfeldolgozás folyik. Az irodák első formái olasz bankházak voltak, ahol nem volt jellemző a munkamegosztás, mindenki mindennel foglalkozott. Tágabb értelemben az iroda nemcsak egy helyiség, hanem azok rendszere. Napjainkban kezdenek kialakulni az otthoni irodák, mely olcsóbb munkavégzést tesz lehetővé. Az iroda feladata általánosságban az, hogy a gazdasági, üzleti 43 élet folyamatait, változásait dokumentumokkal nyomon kövesse és a gazdasági szervezetek közötti kommunikációt megteremtse. Dokumentumokkal dolgozik, amelyek rögzítettek, azonosíthatóak, elkülöníthető formátumúak, és amelyeket

eredetük, feldolgozási igényük, címzettjük jellemez. Dokumentumbázisú tevékenységek az információszükséglet definiálás, adatgyűjtés, előfeldolgozás, rendszeres aktualizálás, formázás, tárolás, visszakeresés, sokszorosítás, továbbítás. Az integrált irodai rendszerek tipikus feladatai közzé dokumentum feldolgozási, dokumentumarchiválási, munkafolyamat-szabályozási, csoportmunkát támogató, kommunikációt támogató tevékenységek tartoznak. Képesek az eddigi különálló kommunikációs szolgáltatásokat integrálni, képesek a különféle információfajtákat integrálni, képesek az információ-feldolgozás különböző fokozatainak integrálására. Az Irodaautomatizálási folyamatok olyan jellegűek, melyek célja információáramlás gyorsítása, folyamatok optimális megszervezése, feldolgozás hatékonyságának növelése, minőség javítása, az ügyfél jobb kiszolgálása. Az irodai tevékenységek sokféleképpen

osztályozhatóak (a hierarchiában elfoglalt hely és az információfeldolgozás minősége szerint, manuális vagy szellemi, tranzakció feldolgozási, folyamat irányítási, irodaautomatizálási, stb.) Általánosságban elfogadott csoportosítás szerint a probléma jellege, az információ szükséglet, az együttműködő partner és a megoldás útja alapján egyedi, ügyintézés és rutin feladattípusokat tudunk megkülönböztetni. Az ismétlődő tranzakciókhoz nagy mennyiségű alapadatra van szükség, de minél inkább a komplexitás 44 felé tolódik el a tevékenység jellege, annál inkább komplexebb, aggregált és áttekinthető minőségi információkra van szükség. A hagyományos irodai rendszerek komoly fejlődésen mentek keresztül, elsősorban az irodai technika (számítógép, fax, stb.) változásai miatt 3.32 Vezetői Információs Rendszerek Integrált vállalatirányítási információs rendszer alatt, az egy adott vállalat

valamennyi adatának feldolgozását megvalósító, egységes információs rendszert értjük. Az ilyen rendszerek tehát az egész vállalatra kiterjedő integrációt valósítanak meg. Mit is jelent tehát az egész vállalatra kiterjedő integráció? Azt jelenti, hogy egy egységes információs rendszerben integrálódnak mind a különböző vezetői információs funkciók, vezetői döntés-támogató funkciók, mind pedig a különböző vállalati alrendszerekben keletkező üzleti tranzakciókat feldolgozó funkciók. Az informatika fejlődésével az utóbbi évtizedben szinte minden vállalatnál megjelentek az úgynevezett OLTP (On-Line Transactional Processing) rendszerek. Ezek képesek többé-kevésbé teljesen lefedni a vállalat működését és támogatni a gazdálkodási, technológiai folyamatait (rendszerektől és fejlesztési metódustól függően különböző integráltsági szinten). A tranzakciós rendszerek nagy méretű adatbázisokat

készítenek, a vállalkozás összes adatával. Ezek a rendszerek általában nem igazán alkalmasak az lekérdezésére, adatok egyszerű elemzések kezelőfelületen készítésére, bonyolult történő ad-hoc összefüggések vizsgálatára. Ugyanakkor napjainkban az egyre erősödő piaci verseny 45 következtében világszerte megnövekedett az igény ezen információk felhasználására. Így jelentek meg az utóbbi időben világszerte terjedő, és egyre elérhetőbbé, testközelivé váló OLAP rendszerek (On-Line Analytical Processing). Az OLAP rendszerek az üzleti logikának megfelelő, a lekérdezést a lehető leghatékonyabban támogatni tudó struktúrában tárolják az adatokat. Miután ezen eszközök felhasználói között kiemelkedő helyen szerepelnek a vállalatok vezető pozícióban lévő emberei, az összes rendszer esetében egy könnyen kezelhető, informatikai képzettséget nem igénylő felhasználói felület került az OLAP

típusú adatbázis fölé. A Vezetői Információs Rendszerek (VIR) a szervezeti, menedzsment és stratégiai tevékenységeket támogatják információ ellátással és információ feldolgozással. Ezek a rendszerek egyidejűleg használnak információ technológiát és modelleket analízisre, tervezésre és döntéshozatalra, valamint nagymértékben támaszkodnak adatbázisokra. A vezetői feladatoktól függően a következő alrendszerekre tagolhatóak: • Döntéstámogató rendszerek (Decision Support Systems, DSS), olyan interaktív, számítógép alapú információs rendszerek, melyek döntési modellekkel és specializált adatbázisokkal segítik a döntéshozó munkáját. A döntéstámogató rendszereken keresztül a vezetők alternatív megoldásra és információhoz juthatnak feltevéseken keresztül. A hatékonyság és költségcsökkentés eredményei mellett nem szabad azonban elfeledkezni hibáiról sem, mely az adatok pontosságának és

fontosságának feltételezésén és objektivitásba vetett hamis illúzión alapul. 46 • Végrehajtói Információs Rendszerek (Executiv Information Systems, EIS) olyan vezetői információs rendszerek, melyek a legmagasabb szintű stratégiai döntéshozatalt szolgálják. Ezek szoftverek olyan egysége, mely könnyű hozzáférést tesz lehetővé teljes adatbázishoz, valamint analizál, megjeleníti és továbbítja azt időszerűleg. Problémát azonosíthat, és megoldásokkal szolgálhat. Közvetlenül felsővezetők használják, az ő igényeikhez vannak igazítva. Szűrik és sűrítik a rendelkezésre álló adatokat, könnyű hozzáférést biztosítanak, az információt, pedig grafikus, táblázatos és szöveges módon prezentálják. 3.33 További Információs Rendszerek Az ide sorolt információs rendszerek vagy a vezetői vagy az operációs szintet segítik, ezért különböző szervezeti szinten használatosak. • A csoportos döntés támogató

rendszerek (Group Decision Support System, GDSS) olyan számítógép alapú rendszerek, melyek a csoportos döntést segítik. A csoport tagjainak együttműködését és adathozzáférését teszi lehetővé. • A szakértői rendszerek megpróbálják a szakértők és menedzserek döntéshozásához szükséges gondolkodást lemásolni. Ez a mesterséges intelligencia (AI) információs technológia részét képezi. Számos vállalat úgy méri fel információs rendszerének teljesítményét, hogy visszajelzést kér a dolgozóktól és az ügyfelektől. Mások 47 hagyományos beruházás-megtérülést vagy költség-haszon elemzést készítenek az információs technológia hasznosságára. Bár ezek a rendszerek nem csak a vállalatok privilégiuma, ma már minden szervezet jogos igénye, hogy integrált informatikai megoldásokat használhasson, legyen az profitorientált vagy non-profit szervezet, beleértve a kórházakat, bankokat, biztosítókat, kormányzati

szerveket stb. Az információgazdálkodás hatékonytalansága olyan egyértelmű versenyhátrányt eredményez, amely a vállalat poziciójának romlásához, a konkurencia erősödéséhez vezethet. A vállalatok jól felfogott érdeke tehát a technológia(k) követése és adaptálása. A vállalati alkalmazkodás viszont a munkavállalók szakirányú ismereteinek effajta bővülését is presszionálja, hiszen elengedhetetlen eszközzé válik a VIR. Pontosan a rendszerek nem alkalmazásából keletkező versenyhátrány az, ami igazán felértékeli ezen rendszerek vagy moduljainak gyakorlati használatát és ismeretét a munkapiacon. A hatása tehát általánosan mindenkit érinthet, aki a gazdasági élet közép vagy felsővezetői szintjén munkavállaló. 3.4 Vezetői információs taktikák A Mintzberg féle osztályozás szerint a vezetőnek az információs szerepen belül három feladata van: • Információgyűjtés: felkutatni és begyűjteni az

információt, beszámolót és jelentést, személyes kapcsolatok fenntartása • Információ szétosztás: információval ellátni a szervezet dolgozóit, jelentések, emlékeztetők küldése, telefon 48 • Szóvivő: információval ellátni a nyilvánosságot beszédeken, jelentéseken stb. keresztül A jó vezető él az információ adta lehetőségekkel. Felismeri, hogy az információ, olyan erőforrás, melynek fontos szerepe van a szervezet működésében, a környezethez való alkalmazkodásban, fejlődésben. Természetes, hogy a vezető a számára beérkezett információk egy részét továbbadja a szervezet alsóbb szintjei felé, mivel ezek a szervezet működéséhez, működtetéséhez elengedhetetlen fontosságúak. Ugyanakkor azt is felismeri, hogy nem szükséges, felesleges mi több nem szabad a teljes, számára beérkezett információ mennyiséget továbbadni. Ha az alkalmazottak, alsóbb vezetői rétegek is ugyanazzal az ismerettel,

információval bírnak, mint a vezető, felmerül a vezető létének, szerepének jogosultsága, mely ilyen esetben alulról akár meg is kérdőjelezhető. Ilyen esetben a vezető számára létfontosságú feladat az információval való gazdálkodás, irányítás, elosztás. Látható, hogy a kommunikációval, információval kapcsolatosan számos manipulációs lehetőség, taktika létezik, amelyekkel élhet a vezető. A leggyakrabban használt vezető információs taktikák: • információ visszatartás: Az egyik legveszélyesebb vezetői taktika az információ visszatartása. Ez a vezetői hatalom fenntartásának, biztosításának egyik lehetséges útja. Ugyanis mind a szervezeten belüli, mind a szervezeten kívüli információ a vezetőt keresi. A fontos információk több, mint ötven százaléka szóban hangzik el. Ennek következtében a szervezete leginformáltabb tagjává válhat, 49 és az információk jelentős részét a fejében tárolja,

ezúttal biztosítja elsődleges szerepét a szervezeti struktúrában. • gumicsont: Ennek a sajátos vezetői taktikának az a jellegzetessége, hogy a vezető valamely információ visszatartása, illetve figyelem elterelése végett olyan információt nyújt, amely kapcsolatban van az adott helyzettel, azonban nem egészen pontos, vagy helyes, tehát nem a szükséges információt szolgáltatja. Azaz a beosztottak „elrágódhatnak” rajta, ezzel foglalkoznak, ahelyett, hogy felismernék valamely más tényező fontosságát, és így a vezető szabad kezet kaphat adott terve, feladata megvalósításában. • forró krumpli: Ez gyakorlatilag a beosztottak eszköze a vezetővel szemben. A beosztottak olyan híreket - álhír is lehet - juttatnak a vezetőnek, amelyet az fontosnak ítél meg, ezáltal lefoglalja őt. Mivel figyelme így nem megfelelően koncentrált, a dolgozó viszonylag szabadabb légkörben végezheti tevékenységét, valamint a fontosnak

tartott feladatra koncentrálhat, azáltal hogy a vezető felismerné annak fontosságát. • csöpögtetés: Olyan vezetési taktikáról van szó, mely manipulációra ad lehetőséget. A vezető részinformációkat nyújt a beosztottaknak egész helyett, ez az információ épp annyi, amennyi a feladatok elvégzéséhez éppen csak elegendő. Aki részinformációt kap, nem képes átlátni az egész folyamatot, megérteni a célt és a következményeket, emiatt nem képes önálló feladatmegoldásra, önálló döntéshozatalra. Állandóan rászorul a mindent tudó, nélkülözhetetlen vezetőre. A módszer azért 50 zsarnoki, mivel a vezető egyre nagyobb hatalomra tesz szert a beosztott felett, akik egyre inkább elbizonytalanodnak, kiszolgáltatottságuk, függőségük miatt sokszor reménytelenné válnak. Ez a folyamat oda vezethet, hogy a vezetőnek egyre több feladatot kell átvállalnia a beosztottaktól, mivel azok az információhiány

következtében vagy nem tudják megoldani, vagy nem képesek minden megoldást felismerni, ezért általában sok hibával dolgoznak. Mivel a beosztottak egyre inkább alkalmatlanná válnak az önálló feladatmegoldásra, a vezető magabiztossága egyre nő, „ezt is nekem kell megoldani, mi lenne veletek nélkülem” gondolatokkal. Az ilyenfajta információs taktikáknak előbb-utóbb végzetes következményei lehetnek a szervezet működésére, mivel a munkahelyi légkör megromlik, a szervezet reagáló képessége a beosztottak elbizonytalanodása miatt lelassul, a vezetők olyan mértékben túlterheltté válnak a beosztottaktól átvállalt feladatoktól, hogy képtelenek lesznek azokat időben megoldani. • elárasztás: Az elárasztás az információ visszatartás ellentétje, amikor akkora tömegű információt zúdít a vezető a beosztottakra, hogy képtelenek különbséget tenni a fontos és kevésbé fontos adatok között, felismerni az

összefüggéseket és megoldásokat a vezető közreműködése nélkül. Ez egybe igazolja a vezető rátermettségét, tájékozottságát és nélkülözhetetlenségét is. • időzítés: Az információ időzítése is sajátos vezetői taktika. A „ túl későn” adott információ egyfajta kényszerítés, amikor is kész helyzet elé állítjuk a beosztottakat, kénytelenek elfogadni a vezető 51 által felvázolt megoldásokat, döntést, mivel nincs idő más alternatívák átgondolására. A „túl korán” adott információ a tompítás eszköze. Később aztán majd lehet hivatkozni arra, amire a beosztottak csak homályosan emlékeznek. Ugyanakkor, hogy tájékozatlanságuk ne derüljön ki, helyeslően elismerik a vezető saját elképzelései által bemutatott „korábbi” megoldást. A felsoroltak mind olyan lehetőségek, eszközök, amelyekkel a vezető a feladat megvalósítása során élhet. Azonban az itt elkövetett hibák következményei

sokszor jóvátehetetlenek. Még a jól működő és a jól menedzselt irányítás esetén is sok hiba előfordulhat. A szükséges és elegendő információ megállapítása azért nagyon lényeges, mert az alulinformáltság mellett gyakran előforduló másik hiba a túlinformáltság. A túl sok információ majdnem ugyan olyan rossz, mint a túl kevés, mivel bizonytalanságot, feszültséget okoz, az információ egy részével a beosztottak nem tudnak mit kezdeni, akadályozza az összefüggések felismerését, a lényeges és a jelentéktelen adatok megkülönböztetését. 52 4. Tervezés Általánosan elterjedt a vezetők körében a precíz, több részletre kiterjedő tervezés mellőzése. Eltekintve attól a ténytől, hogy jól tervezni nehéz, a legtöbb vezetőnek sokféle kifogása van arra vonatkozóan, hogy miért mellőzi a tervezést. A leggyakrabban elhangzó kifogás, hogy „nincs nekem erre időm”. A „nincs időm” kifogás mögött az a

vállalkozói nézet húzódik, hogy tevékenységüket inkább az eseményeknek kellene irányítaniuk, semmint maguknak, a vállalkozóknak. „Tűzoltó munkaként” reagálni bármire, ami előadódik, ami problémának látszik, vagy ami valójában az, amely egyszerűen felemészti összes idejüket. Természetesen a vállalkozó az, aki eldönti, hogy egy probléma valóban azonnal figyelmet érdemel-e. Egy kis megfontolás néha oda vezet, hogy az addig „tűzként” kezelt kérdést alárendelje egy annál sürgetőbbnek. Általánosan igaz, hogy mindig sok a tennivaló, és elvégzésére állandóan kevés az idő. A vezetőnek alapvető feladata, hogy meghatározza és rangsorolja az egyes tevékenységeket fontosságuknak megfelelően. Egy jó tervezési rendszer nemcsak eszközöket ad a vezető kezébe ahhoz, hogy különbséget tegyen valódi problémák és kisebb „működési hibák” között, hanem struktúrát is a tevékenységek rangsorának

megállapítására. Ez segíti a szervezetet a lehetséges „tüzek” előrelátásában és azok elkerülésében. Röviden, a tervezés elmulasztása azon „tüzek” folyamatos áramlását idézi elő, amelyeket „oltani” kell. A vezető soha sem tud munkájának végére érni, ha ilyen módon tevékenykedik. A tervek készítésének általános célja a vállalkozás létrehozásának előkészítése, illetve működő vállalkozás esetén a szervezet céljai és 53 tényleges lehetőségei közötti összhang keresése és megteremtése, ennek módjának, tartalmi összefüggéseinek bemutatása. A terv alapján dönthet érdemben a vezető az elképzelések megvalósíthatóságáról, a megvalósítás realitásáról, jövedelmezőségéről, a vállalt kockázat mértékéről, illetve kritikus esetekben a működésképtelenségről. 4.1 A tervezés fogalma és funkciói A tervezés egyfelől tudományos-műszaki-gazdasági alapokon nyugvó

eljárási mód. A szervezet céljait, fontosabb feladatait, működését, kapcsolatrendszerét fogalmazza meg, annak érdekében, hogy belső erőforrásait felhasználva a változó piacviszonyokat figyelembe véve, a környezeti mozgásokhoz képes legyen hatékonyan alkalmazkodni. A tervezés fogalmát másfelől, mint jövőalakítást Wild-hoz hasonlóan úgy definiálhatjuk, hogy a célok, az intézkedések, az eszközök, illetve a célok eléréséhez vezető utak szisztematikus és a jövőre vonatkozó átgondolása és meghatározása. A tervezés gondolatiságában végig követi a jövőbeli cselekvést, mérlegeli a különböző cselekvési alternatívákat, és a legkedvezőbbet választja. A tervezés a szervezet fennmaradásához nélkülözhetetlen, szükséges a jövő bizonytalanságának a kivédéséhez és számottevően hozzájárul a gazdasági folyamatok koordinációjához. A tervezés számos funkcióval bír, melyek relatív súlya egy-egy szervezeten

belül eltérő, de mindegyik külön-külön is meghatározható (4.1 sz ábra) 54 4.1 sz ábra A tervezés funkciói Célelérés Információ és dokumentáció Innováció Koordináció és integrálás Irányítás Motiváció Biztonság Célmeghatározás Forrás: Horváth & Partner, 2000. A szervezet növekvő komplexitásával együtt növekszik a tervezési rendszer formalizáltsága is, azonban a formalizáltság nem vezethet az idő- és munkaráfordítások túlzott megnövekedéséhez és a rugalmasság csökkenéséhez. A tervezési rendszer, illetve annak folyamatai nem szabad, hogy öncélúvá váljanak, sohasem szabad figyelmen kívül hagyni azt a tényt sem, hogy nem a szervezet van a tervért, illetve tervezésért, hanem a terv van a szervezetért. A tervezés a vezetői tevékenység részeként is meghatározható (4.2 sz ábra). Nagyobb szervezeti struktúrák esetében általában a stratégia jellegű és középtávú, azaz taktikai terveket

a felső vezetés készíti el, illetve koordinálja, míg a rövid távú tervezés tipikusan az alsóbb vezetési szintek feladata. Abban az esetben, ha rendelkezik a vállalkozás egy jól működő kontrolling rendszerrel, a teljes tervezés koordinációja a kontrollerek, illetve a vezető kontroller feladata. 55 4.2 sz ábra Tervezés a vezetői tevékenységek rendszerében Célmeghatározás Problémafeltárási szakasz Tervezés Cselekvési alternatívák keresése Cselekvési alternatívák értékelése Megvalósítás Ellenőrzés (terv-tény analízis és eltéréselemzés) Irányítás Ellenőrzés Eredmény-visszajelzés Visszacsatolás Döntés (tervelőirányzat) és célorientált összehangolás Forrás: Horváth & Partner, 2000. A klasszikus vezetői funkciók része a megvalósítás és az eltéréselemzés segítségével történő ellenőrzés is. Az egyes szakaszok ismertetett tagolása nem jelent kötött sorrendiséget. A számos

visszacsatolás révén az egyes szakaszok a folyamatos működés során átugorhatóak. Jó példa erre, hogyha a kitűzött értékesítési mennyiséget nem sikerült elérni, akkor az alapcélt nem kell feltétlenül felülvizsgálni, lehet, hogy csak a cselekvési alternatívákat kell újra értelmezni, vagy csak a kitűzött intézkedéseket kell következetesebben végrehajtani. 56 4.2 A tervezés három fő motiváló tényezője A tervezés három fő motiváló tényezőjeként tartják számon az alábbiakat: 1. Azok a vállalatok, amelyek megalapozott és reális tervekkel működnek nyereségesebben gazdálkodnak és hosszú távú fennmaradásuk jobban biztosított. 2. A tervezés jövőképet és céltudatot ad 3. A tervezés megalapozza a vállalat adaptációs képességét, mivel megkönnyíti az alkalmazkodást a környezet változásaihoz. 4.3 A hatékony tervezés akadályai és azok leküzdése A hatékony tervezés során a következő akadályokkal

találhatja magát szembe a vezető: • A környezet néha annyira bonyolult vagy változó, hogy a vezetőknek emiatt nem sikerül hatékonyan tervezni. • A tervezés sokszor változásokat von maga után. A beosztottak, és néha maguk a vezetők is különböző okok miatt ellenállást tanúsítanak a változással szemben és gátolhatják a tervezést. • A hatékony tervezést akadályozhatják a munkaszerződések, a kormányzati szabályozások vagy a szűkös erőforrások, és egyéb külső környezeti korlátok. • A vezetők nem tervezhetnek hatékonyan, ha a célok hibásak vagy nem tévesen lettek meghatározva. 57 • Az idő vagy pénzhiány korlátozhatja a vezetőket a hatékony tervezésben. Ezeket az akadályokat az alábbi módszerekkel elháríthatják, vagy megelőzőzhetik: • Kezdés a csúcson: a csúcsvezetők határozzák meg a stratégiákat és célokat • Korlátok felismerése: a vezetőnek fel kell ismernie, hogy nincs

tökéletes tervezési rendszer, illetve, hogy a rendelkezésre álló erőforrások szűkösek • A megvalósítandó célok elérhetőek és reálisak legyenek • Kommunikáció: jelentősen hozzájárulhat a tervezés hatékonyságának javításához az, ha a csúcsvezetés tudomást szerez a közép és alsószintű vezetők tevékenységéről • Részvétel: a tervezésbe be kell vonni a beosztottakat is • Integráció: a hosszú, közép és rövid távú terveket megfelelően kell integrálni, ha az integrált tervek jobbak, a szervezetet átfogó tervezési rendszer is hatékonyabb lesz 4.4 A tervezés időhorizontja és hierarchiája A gazdasági események bekövetkezésének sebessége, mely az idő előrehaladásával folyton módosul (leginkább minden gyorsul), más és más időtávú tervezést igényel. A gyors bekövetkezésű eseményeket rövid távú, a lassabbakat középtávú és az összetettebb, komplex és egyben későn bekövetkező

eseményeket hosszú távú tervekben kell megtervezni. 58 A régi nómenklatúra szerint hosszú távú tervek voltak az 5 éven túli tervek, középtávúak a 3-5 éves tervek és rövid távúak a 1-3 évig terjedő tervek. Ez a besorolás a nemzetgazdasági vagy szupranacionális (pl EU) szinten történő tervezés estében most is elfogadható, azonban a vállalati és kisebb szervezeti egységek szintjén ez módosult, azaz rövidült. Napjainkban rövid távú terveknek nevezzük az éven belüli terveket középtávúnak az 1-3 éveseket és hosszútávúnak a 3 éven túlikat. Azt is meg kell említeni, hogy egy terv minél hosszabb távú általában annál kevésbé részletes és minél rövidebb távú annál részletesebben kimunkált. Általában a hosszútávú tervek csoportjába tartoznak a stratégiai tervek, a középtávú tervek közé a taktikai tervek és tipikusan rövid távú tervek az operatív tervek. Nem szabad azonban figyelmen kívül hagyni azt a

tényt, hogy az időtáv csak az egyik jellemzője a tervek ilyen csoportosításának, vagyis például egy terv nem azért stratégiai terv mert hosszútávú, hanem azt ezen kívül még más jellemzők is befolyásolják. Ennél a rendszerezésnél (stratégiai/taktikai/operatív) elsősorban a szervezet életében tervezett változások mértéke a meghatározó. Ennek megfelelően a stratégiai terv végrehajtása alapvető változásokat indukál a szervezet felépítésében és működésében, míg egy operatív terv inkább az éves működés mikéntjét modellezi, illetve befolyásolja. A terveknek ez a három alapvető fokozata hierarchiát alkot abban az értelemben, hogy a feljebb lévő szint keretet ad az alatta elhelyezkedő szint tervezéséhez. A hierarchia tetején a stratégiai szint áll, ezt követi a taktikai, majd az operatív szint. Stratégiai szinten hosszabb időszakra tervezik meg a szervezet fejlődésének alapvető vonásait, olyan változásokról

van szó, amelyek a 59 szervezetet, mint teljes rendszert érintik. A stratégiai tervezés fő feladata a szervezet lehetőségeinek idejében történő felismerése és az ezekre való reagálás, stratégiai cselekvési program vázlatos kidolgozása azok kockázatának elemzése mellett. A taktikai szinten az előző fázisban kitűzött célokat és az elérésükre alkalmas cselekvési stratégiákat konkretizálják. Ekkor kidolgozásra kerülnek a szervezet egészének és részrendszereinek a céljai, kijelölik a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat és intézkedéseket. A szükséges beruházások tervezése - mely tipikusan projekt rendszerű munka - a taktikai tervezés tipikus feladata. Operatív szinten általában a teljesítmények előállításának rövid távú tervezése folyik, melynek keretében az adott kapacitásokból és kínálatból kell kiindulni. Ezen a szinten kell az erőforrások optimális kihasználási szintjét megtervezni. A

gyártási és szolgáltatási folyamatok tervezése az operatív tervezés tipikus feladata. 4.5 A A tervezési rendszer terveket az előzőekben ismertetetteken kívül még nagyon sokféleképpen lehet csoportosítani. Az egyik gyakori megkülönböztetés szerint beszélhetünk funkcionális és projekttervezésről. A funkcionális tervezés általában olyan tevékenységi területek szerinti tervezést jelent, ahol működési funkciók szerint elkülönült szervezeti egységek működési terveit készítik el. Ilyen lehet például egy pénzügyi terv, vagy egy 60 marketing terv. A projekttervezés esetében egy időben behatárolt feladat, például egy beruházás végrehajtására irányul a tervezés. Az, hogy az egyes tervezéshez kapcsolódó feladatokat ki, illetve kik végzik el erősen függ a szervezet méretétől. A kisebb méretű szervezeteknél, mind a tartalmi tervezés és mind a többi kapcsolódó feladat (szükséges alapadatok és

alapinformációk gyűjtése, helyzetértékelés, tervek formális vizsgálata, stb.) az első számú vezetés feladata. A nagyobb méretű szervezeteknél gyakran külön részlegeket hoznak létre a tervezési feladatok ellátására, de a tervezési ciklusok idejére még itt is speciális csoportokat (ún. „task force”-okat) hoznak létre, amelyek a tervezendő terület munkatársaiból és tervezési szakemberekből áll. A tervezés végrehajtása ilyen értelemben egy projekt jellemzőit viseli. Kiemelt fontosságú feladat a tervezés folyamatának és a szervezet hierarchia szintjeinek az összekapcsolása. Ezen a téren általában három formációval találkozhatunk. Ha a tervezés a szervezeti hierarchiában fentről lefelé zajlik, azaz a szervezet felső vezetése megadja a legfőbb célokat, és ezek olyan keretet alkotnak, amelyet a további vezetési szintek lépésről lépésre részletes tervekben konkretizálnak, akkor retrográd tervezésről, azaz

„top-down” eljárásról beszélünk. Ha a tervezés a szervezet alsó szintjein kezdődik és lépésről lépésre halad felfelé, akkor a szervezeten belül progresszív tervezést, azaz „bottom-up” eljárást alkalmaznak. Ha a felső vezetési szint előzetesen kitűzi a fő célokat és az alárendelt szintek ezekből vezetik le a megvalósítási lehetőségek mérlegelésével a részcélokat és részterveket, és ezután kezdődik meg az alulról felfelé haladó tervezés szakasza, amelyben 61 lépésenként koordinálják és összefoglalják az alsóbb szintek terveit, akkor ellenáramú tervezésről beszélünk. Ebben az esetben a folyamat lezárásaként a felső vezetési szint véglegesíti a tervet. A kezdeményezés az ellenáramú tervezés során elméletileg alulról is kiindulhat, azonban ez a legritkább esetben fordul elő a gyakorlatban. A retrográd tervezést mindig erősen centralizáltan szervezik, míg a progresszív tervezés során fennáll

az a veszély, hogy az egyes részcélok és a tervek nem mutatnak egy közös cél irányába. Mivel az ellenáramú tervezés a két alaptípust kombinálja és mindkettő előnyeit magában hordozza, a komplex tervezés során ezt használják a leggyakrabban. A kerettervezés a tervezési rendszeren belül az egyik leggyakrabban használt eljárás. A kerettervezés azt jelenti, hogy minden tevékenységet az értékben kifejezett szervezeti célokhoz igazítanak. Az eredménytervezés akkor hatékony, ha következetesen minden szervezeti egység számára előírják, hogy milyen mértékben kell hozzájárulnia a szervezet eredményéhez. A kerettervezés a tervezési rendszer azon eleme, amelyik formalizált, azaz pénzértékben is kifejezett célokat tartalmaz. Ezzel ellentétben, az akciótervezés középpontjában a tárgyi célok állnak. A gyakorlatban az akciótervezés és a kerettervezés párhuzamosan folyik, mert az értékben meghatározott célok tartalmilag

megalapozott tervezése ugyanis csak a megvalósításukhoz szükséges intézkedések (tárgyi célok) egyidejű tervezésével lehetséges. 62 4.6 Tervezési folyamat A konkrét tervezést - függetlenül a terv típusától - mindig a minimumszektorral kell kezdeni, vagyis azzal a területtel, amelyik a szervezet számára szűk keresztmetszetet jelent. Az egyes résztervek, és funkcionális tervek összesítése eredményezi a szervezet komplex operatív tervének elkészítését, amelyből már az eredmények is levezethetőek. A tervezési folyamat végső eredménye az elkészült terv, amelynek a főbb alkotórészeit és azok összefüggéseit a 4.3 sz ábra szemlélteti 4.3 sz ábra Tervezés a vezetői tevékenységek rendszerében Mit kell tennünk és miért? Minek a segítségével valósíthatjuk meg? Hová akarunk eljutni? Ki fogja megcsinálni? PROBLÉMA CÉLOK ERŐFORRÁSOK FELELŐSÖK EREDMÉNY HATÁRIDŐ INTÉZKEDÉSEK FELTÉTELEK Meddig kell

megcsinálni? Mit, hogyan valósítsunk meg? Milyen feltételek adottak? Mit fogunk elérni? Minden terv elkészítésének első fázisa egy helyzetfeltárás és helyzetértékelés. Ebben a fázisban össze kell gyűjteni a kiinduló helyzetre vonatkozó információkat, azokat rendszerezni és elemezni szükséges. Az elemzésre azért van szükség, mert gyakran előfordul, hogy a vezető érzi, hogy valami nincs rendben, de azt nem tudja pontosan meghatározni, hogy mi is a pontos probléma és mi annak az okozója. Ha 63 az elemzés során a változások természetét kutatjuk, akkor legjobb az összehasonlításokon alapuló módszereket választani. A sokféle helyzetfeltáró módszer közül a leggyakrabban alkalmazott eljárás a SWOT analízis (4.4 sz ábra) A SWOT analízis során az erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek kategóriáiba soroljuk a vizsgált szervezet, illetve terület legfontosabb jellemzőit. Az erősségek a vizsgált

szervezetben rendelkezésre álló erőforrásokat és kedvező belső feltételeket jelentenek. Gyengeségként ezeknek pont az ellenkezőjét, vagyis hiányzó erőforrásokat és kedvezőtlen belső adottságokat lehet megjelölni. A lehetőségek esetében olyan kedvező külső feltételekről van szó, amelyek pozitív irányba befolyásolhatják az adott szervezet helyzetét, míg a veszélyek alatt a kedvezőtlen külső feltételrendszer kerül kifejtésre. 4.4 sz ábra SWOT analízis a helyzetfeltárás rendszerében Tényezők meghatározása Erős oldalak = Gyenge oldalak = Strengtsh W eakness Külső környezet elemzése Lehetőségek = Opportunities Veszélyek = Threats Tényező-csoportok összevetése Cselekvési lehetőségek Belső környezet elemzése • Döntési változatok kiválasztása • Összehasonlító elemzés • Döntés 64 4.5 sz ábra SWOT analízis a követendő stratégia rendszerében L e h e tő s é g e k : E rősségek: G

y e n g e p o n to k : 1 . 1 . 2 . 2 . 3 . 3 . o ffe n z ív v á lt o z á s o r ie n t á lt d iv e r z ifik á lt d e fe n z ív 1 . 2 . 3 . V e s z é ly e k : 1 . 2 . 3 . A négy kategóriába tartozó helyzet-meghatározók számbavétele után következik a SWOT analízis második lépése, ami már túlmutat a helyzetfeltáráson. Ha elhelyezzük az egyes kategóriákba tartozó elemeket egy koordináta rendszerhez hasonló táblán, akkor feltárulnak a stratégia meghatározásához szükséges dimenziók (4.5 sz ábra) Amihez megvannak az erőforrásaink, és amihez a külső körülmények is kedvezőek bátran tervezhetünk offenzív jellegű stratégiát. A kedvező külső lehetőségek, és a gyengeségek által bezárt negyedbe sorolható elképzelésekkel már óvatosabban kell bánni, csakis jól meghatározott preferencia sorrend alapján szabad változásokat kezdeményezni a meghatározó gyengeségek teljes vagy részleges felszámolását

követően. A gyengeségek és a kedvezőtlen külső körülmények által meghatározott területek esetében a legjobb stratégia az, amelyik nem pazarol erőforrásokat ezen területek fejlesztésére, inkább a kivonulást és a leépítést helyezi előtérbe. A veszélyek és erősségek közös területére eső 65 fejlesztések kockázatosak, a fejlesztés nagy körültekintést igényel. Főleg akkor van értelme ezekkel a területekkel foglalkozni, ha az első negyedbe tartozó offenzív stratégiát igénylő területek nem nagyon léteznek. A SWOT analízisből levezethető stratégiákat mérlegelni kell a kockázati tényezők alapján is. A kockázat elemzés ezért elengedhetetlen része a helyzetelemzésnek. A kockázatot úgy is definiálhatjuk, hogy: „Olyan bizonytalan esemény vagy körülmény, amely ha bekövetkezik, pozitív vagy negatív hatást gyakorol a szervezet céljaira”. A kockázat elemzésnél mindig el kell különíteni a tőlünk függő és

független kockázati elemeket, és vizsgálni kell a bekövetkezési valószínűséget. Ezek alapján célszerű egy osztályozási rendszert kialakítani és modellezni az egyes kockázati elemek bekövetkezésének esetleges hatásait. A helyzetértékelés második szakaszában a probléma feltárását és elemzését kell elvégezni. Ennek egyik kiváló módszere a problémafa készítése (4.6 sz ábra) A problémafát készítheti a vezető egyedül, de ennél sokkal előnyösebb, ha az egy olyan csoportmunkának az eredménye, ahol a különböző szakterületek művelői közösen gondolkodnak a problémák egymáshoz fűződő viszonyáról. Az első lépésben „brain storming” jelleggel össze kell gyűjteni a vélt, illetve valós problémákat. Ezt követően kell ezeket megvitatni, a nem releváns problémákat kiszűrni és az azonos tartalmú, de más kifejezésekkel megadott problémákat egyetlen meghatározással leírni. A következő lépésben

ok-okozati összefüggéseket kell feltárni és meg kell határozni az egyes problémák relatív súlyát, valamint a szervezet által befolyásolható és nem befolyásolható problémák körét. Ezek alapján a 66 felállított problémafa nem más, mint egy olyan eszköz, aminek segítségével logikai rendbe sorolhatjuk a problémákat és az okokat, továbbá ezek csoportjából kiemelhetjük a főokot, de emellett a problémafa szerkezet körvonalazza a megoldás felé mutató célkitűzéseket is. 4.6 sz ábra Hatás 1. Hatás 2. okozatok Problémafa vázlatos felépítése Hatás 3. okok OKOK PROBLÉMÁK Központi probléma A problémafa, illetve problémák pozitív átfogalmazása után juthatunk el a célfához, illetve a célkitűzésfához (4.7 sz ábra) A célkitűzések szintjei között azonban már meghatározott viszony áll fenn, az egyes célkitűzések első, második, harmadik, stb. szintű célkitűzésnek minősülnek. Az első szintű

célkitűzések a legátfogóbbak és ezután folyamatosan egyre részletesebb célkitűzések következnek, melyek megoldásai már egy körülhatárolható feladathalmazt is indukálnak. Fontos azonban megjegyezni, hogy csak olyan problémákat szabad 67 átfordítani célokká, amelyek megoldására a szervezetnek közvetve, vagy közvetlenül kimutatható lehetősége, illetve hatása van. 4.7 sz ábra Célfa vázlatos felépítése Stratégiai cél 1. alprogram 4. alprogram Cél Cél Cél Projekt Projekt Cél Projekt Cél Cél Cél Cél Projekt Projekt Projekt 2. alprogram 3. alprogram A célfa elkészítését követően érdemes ún. stakeholder elemzést is készíteni, ahol számba vesszük azokat a személyeket, valamint szervezeten belüli és azon kívüli csoportokat, amelyeket érint, akik hatással lehetnek, és akiknek az érdekeit szolgálja a célok megvalósulása. Első lépésben fel kell sorolni és csoportosítani az érdekelteket, majd

rangsorolni kell őket és meg kell határozni a sikerkritériumaikat (4.8 sz ábra). 68 4.8 sz ábra Stakeholder elemzési mátrix Fontosság Sikerességi kritérium Külső érdekelt Belső érdekelt Az erőforrások tervezésénél érdemes a rendelkezésre álló erőforrásokat (humán, tárgyiasult, stb.) az egyes célkitűzések megvalósításához szükséges tevékenységekhez rendelni, nem megfeledkezve a rendelkezésre állás idejéről sem. A humán erőforrás tervezése során jól alkalmazható a feladat/felelősség mátrix, ahol a személyeket, az általuk elvégzendő feladatokat és azok teljesítésének az indikátorait foglaljuk össze (4.9 sz ábra) 4.9 sz ábra Feladat/felelősség mátrix Feladat Név Feladat 1. Megnevezés Indikátor Feladat 2. Megnevezés Indikátor Feladat 3. Megnevezés Indikátor A problémák, célok és szükséges feladatok meghatározását követően az egyes feladatok ütemezését is meg

kell tervezni, ezt a folyamatot időtervezésnek nevezzük. 69 5. Vezetés és döntés 5.1 Vezetés és döntés A vezetés funkcionális közelítésével kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy minél magasabb szinten helyezkedik el egy vezető a hierarchiában „annál inkább a funkciók probléma megfogalmazási és döntési elemei koncentrálódnak a kezében” (Dobák és tsai., 1991) A probléma megfogalmazása és ezen keresztül a döntés is nagyban függ attól, hogyan észlelik az adott helyzetet, állapotot. Ugyanis a döntések nem a tényleges, hanem a döntéshozatalban résztvevők által észlelt állapotok alapján születnek. A vezetés döntési, illetve probléma-megoldási folyamatként való felfogása a döntésre helyezi a hangsúlyt. A vezetési szerepek (Mintzberg után) között, pedig a személyközi és az információs szerep-csoport teszi képessé a vezetőt arra, hogy betöltse döntési szerepeit. Ezek eredményei nélkülözhetetlen

„bemenetei” a döntéshozatalnak. A szervezetekben létező hatalmi struktúra pedig meghatározza, hogy ki és milyen mértékben tud érvényesülni a különböző szerepekben (Kovács, 1991). Baracskai (1999) döntésképtelennek nevezi azokat, akiknek „nincs jogosítványa (sem hatalmi, sem a hatalomtól delegált) arra, hogy az általa felismert rendetlenséget saját elképzelése alapján rendezze”. A vezetés probléma-megoldási folyamatként való felfogása magában foglalja a döntést is. Ugyanis valamilyen változat mellett döntenie kell a vezetőnek. Ebből a szempontból nem számít, hogy rendelkezésre állnake kidolgozott változatok vagy sem Az a tény, hogy ugyanoda többféle 70 úton-módon is el lehet jutni, megteremti a választás lehetőségét. Vagyis cselekvési változatok között kell választani, amit a szakirodalom döntésnek nevez. A döntés az, amikor a döntéshozó kiválaszt egy cselekvési változatot, amelyikről feltételezi,

hogy segíti céljai elérésében. A döntéshozatali (probléma-megoldási) folyamatban résztvevők tevékenységük alapján a következő szerepeket töltik be: probléma fölvető vagy problémagazda, döntés-előkészítő, döntéshozó, és megvalósító. A megvalósító (végrehajtó) szereppel ehelyütt csak annyiban foglalkozunk, hogy leszögezzük, hogy a tevékenysége a kiválasztott változat megvalósítása. Felhívjuk a figyelmet, hogy a gyakorlatban gyakran ezeknek a szerepeknek a kombinációjával találkozunk. Mégpedig gyakori, hogy ugyanaz a problémagazda és a döntéshozó, a döntés-előkészítő és a szakértő, illetve a szakértő és a végrehajtó. A döntéshozó jellemzően a vezetők közül kerül ki, a döntéselőkészítő a funkcionális területekről, illetve ezek külső szakértők és elemzők is lehetnek, míg a végrehajtók a vállalat belső érintettei lesznek. 5.2 A döntések csoportosítása Számtalan döntést

kell meghozni egy szervezet működése során, amelyek sokféle csoportosításával találkozhatunk. Egy vállalat, mint szervezet, gazdálkodását feloszthatjuk három szinten zajló tevékenységekre, nevezetesen stratégiai, taktikai, és operatív szinten zajló tevékenységekre (5.1 sz táblázat) 71 5.1 sz táblázat A szervezeti szintekhez kapcsolt döntési jellemzők Szervezeti szint Időhorizont Struktúra Stratégiai döntés Hosszú távú Taktikai döntés Operatív döntés Módszer Rosszul Heurisztikus, strukturált Intuitív Közép távú Változó Kvalitatív Rövid távú Jól strukturált Kvantitatív Forrás: Laudon-Laudon, 2000. Ezek a szintek a szervezetek méretétől és más jellemzőitől függően azonosíthatók vagy éppen az előzőek miatt nem jelennek meg ilyen markánsan. Ugyanakkor a különböző szinteken folyó tevékenységek és az ezekkel kapcsolatos döntések jellemzői jó áttekintést nyújtanak egy ilyen szervezet

döntéseiről. Szükséges megjegyezni, hogy a fenti csoportosítás elsősorban arra szolgál, hogy bemutassa milyen szinten születnek döntések egy vállalatnál és azokra mi a jellemző. A döntéshozatal szempontjából viszont a döntések milyensége adja a kiinduló pontot és nem az, hogy milyen szinten merül fel a döntés szükségessége. Ehhez alapvető Simon (1982) felosztása, aki két szélsőséges döntéstípust különböztet meg, a programozott döntést és a nem programozott döntést, amelyek szinonimái a jól strukturált és a rosszul strukturált kifejezések. Simon (1982) szerint egy probléma akkor rosszul strukturált, ha nem jól strukturált. A jól strukturált problémák 72 (feladatok) leírhatók, ellenőrizhetők, gyakran mérhetők is. A jól strukturált probléma (feladat) jellemzői az alábbiak: • Ellenőrizhető a megoldás, mert egyértelmű a kritérium • Az induló és célállapot között minden szóba jöhető

állapot felvázolható • Leírható az egyik állapotból a másikba való átmenet • Leírhatóak a szerzett ismeretek • A külső környezet hatásai • Nem igényel sok keresést és számítást, mert elvégezhető számításokról van szó Ha a környezet stabil, akkor elsősorban ilyen feladatokkal kerül szembe a döntéshozó. A környezet változásával új feladatok merülnek fel, amelyek vagy egyedi esetek vagy pedig egy új, általánossá váló eset első megjelenéséről van szó. Ezek az első pillanatban rosszul strukturált problémák, amelyek vagy jól strukturált problémákká alakíthatók vagy nem (Baracskai és tsai, 1998). Az emberi cselekvések (döntések) változatait kifejező fogalmak alapját a Weber nevéhez fűződő értékracionális és célracionális megkülönböztetés jelenti. Az értékracionálisak cselekedeteiket bizonyos normákhoz (társadalmi, vallási) igazítják és nem veszik figyelembe a várható

következményeket. Célracionális az a cselekvő, aki mérlegeli a céljai eléréséhez vezető változatokat és az ezekkel járó következményeket, majd ezek alapján választ. 73 5.21 Az optimális és a kielégítő döntés Az optimális döntések elmélete arra épül, hogy a döntéshozó teljeskörű információval rendelkezik, egyetlen célja van, de ha több van, akkor is egyértelmű sorrendet tud felállítani közöttük. Két alapvető feltételezés tehát, a teljes informáltság és a maximalizálásra törekvés. Az optimalizálás előfeltételei, vagyis az, hogy a döntéshozó ismeri az összes lehetséges cselekvési változatot, tudja a különböző változatok várható eredményeit, és az eredmények között biztosan fel tudja állítani a preferencia- sorrendet a valóságban igen ritkán teljesülnek. Az optimális döntést lehetővé tevő mindent átfogó tudással párosuló racionalitás alternatívájaként fogalmazódott meg a

korlátozott racionalitás elmélete. Simon (1982) szerint a racionalitás akkor korlátozott, ha nem beszélhetünk mindenre kiterjedő ismeretekről. A valós problémák nagyságához, komplexitásához viszonyítva az emberi elme kapacitása nagyon kicsi és ez eleve információhiányt (ismerethiányt) jelent. Nem ismerjük az összes alternatívát, vagyis bizonytalanok vagyunk fontos külső események bekövetkezését illetően, tehát nem tudjuk kiszámítani döntéseink minden következményét. Amennyiben a választható cselekvési változatok nem eleve adottak, akkor meg kell keresni azokat. A döntéshozó bizonyos elvárásokat (Simon aspirációknak nevezi) alakít ki arra vonatkozóan, hogy mit tekint majd elfogadható alternatívának. Amikor olyan változatra bukkan, amelyik megfelel aspirációs szintjének, vagyis kielégíti elvárásait, abbahagyja a keresést és ezt az alternatívát választja. Az ilyen kiválasztást megelégedettségre

törekvésnek nevezi vagyis a döntéshozó a maximalizálás helyett a kielégítő megoldásra törekszik (5.2 sz táblázat) 74 5.2 sz táblázat A racionális és a korlátozottan racionális döntés Racionális döntés Korlátozottan racionális döntés 1. A döntéshozó teljes körű 1 A döntéshozó információval rendelkezik információhiányos állapottal néz szembe 2. A döntéshozó a változatok 2 Nem áll rendelkezésre az teljes köréből választ összes lehetséges változat de nem is törekednek mindet feltárni 3. A döntéshozó racionális 3. A döntéshozó korlátozottan racionális 4. A döntéshozó a szervezet 4 A döntéshozó az első, számára mindig a legnagyobb elvárásait kielégítő változatot hasznot jelentő változatot választja – megelégedettségre választja - maximalizálásra törekszik törekszik A keresés és a megelégedettségre törekvő viselkedés megmutatta, hogyan lehet ésszerű határok között mozgó

számítások és hiányos információk alapján választani cselekvési változatok között anélkül, hogy a lehetetlen optimalizálási eljárást próbálnánk alkalmazni. Empirikus kutatásokra hivatkozva állítja, hogy a gazdasági szervezetek döntéshozóinak gyakorlata többé-kevésbé összhangban áll a korlátozott racionalitásra vonatkozó feltevésekkel, viszont egyáltalán nincs összhangban a tökéletes racionalitással kapcsolatos feltételezésekkel. 5.22 A normatív és a leíró döntéselméleti modell A normatív döntéselmélet vagy másképpen a preskriptív döntéselmélet a „hogyan kell dönteni” kérdést állítja középpontba. A döntéseket abból az 75 aspektusból vizsgálja, hogyan és mit kell tenni azért, hogy a döntéshozó az előre megállapított követelményekhez és szabályokhoz következetesen igazodva és minél jobban döntsön. A leíró döntéselmélet vagy másképpen deskriptív döntéselmélet a „hogyan

döntenek valójában” kérdést állítja középpontba. Mindkét elmélet fontosnak tartja a döntéshozó kritériumrendszerét vagy értékrendszerét. De egyik sem akarja megmondani, hogy milyen értékrendszer a követendő. Vagyis egyik elméletben sem merül fel, hogy megmondjuk a döntéshozónak, milyen értékrendszert kell használnia a döntéshozatal során. Ebből az következik, hogy tényszerűen vagy tudományos alapon nem lehet megmondani egy döntésről, hogy az jó vagy helyes. Viszont adott döntéshozói értékekhez viszonyítva vagy elvárásokhoz mérten minősíthetünk egy döntést jónak vagy helyesnek. Ezek alapján látható, hogy az optimális döntés a normatív döntéselmélethez tartozik, hiszen mindkettő a teljes racionalitást feltételezi. A kielégítő döntés a leíró döntéselmélethez tartozik, mert a korlátozott racionalitást fogadja el. Az eltérés az optimális és a normatív döntéselmélet között az, hogy a

normatív nem vár el teljes körű informáltságot. Viszont szigorú a következetességet (konzisztenciát) illetően. Ugyanis a döntéshozók nem képesek minden esetben az előre felállított követelményeknek vagy szabályoknak megfelelően dönteni, tehát ebben az értelemben nem következetesek. A normatív elmélet a következetességet hangsúlyozva olyan modelleket szolgáltat (5.1 sz ábra), amelyek szigorú követésével a döntéshozók következetesebben tudnak dönteni. Ez megfelel a korábban megfogalmazott „hogyan kell dönteni” szemléletnek. 76 5.1 sz ábra A döntéshozatal folyamatának normatív modellje Forrás: Zoltayné, 2002. A deskriptív elméletben is megjelenik a következetesség, csak itt nem előírásszerűen elvárásként, hanem felismerhető és leírható viselkedésként (cselekvésként). Ez lehetővé teszi, hogy formális modelleket alkossanak és nem csak verbális leírását adják a döntéshozatalnak. Habár a leíró

(deskriptív) modellek a tényleges döntések vizsgálatára épülnek, mégsem tudják teljes hűséggel visszaadni a döntést a maga valóságában, mert a modellek megalkotásához egyszerűsítésekkel kell élni. Baracskai (1999) szerint nem létezik „egyetemes problémamegoldás” és óvatosan kell kezelnünk a néhány lépésből álló elképzeléseket, mert a túl sok elvonatkoztatás miatt torz képet adnak. 77 Mint látható, a döntéselmélet mindkét alapvető irányzatában domináns szerepet tölt be a viselkedés tanulmányozása. Ezért gyakran közös név alatt viselkedéstudományi döntéselméletnek nevezik a normatív és a leíró elméleteket. 5.3 A döntések osztályozása A döntési szituációkra vonatkozó osztályozási szempont szerint megkülönböztetünk parametrikus és stratégiai döntéseket (Elster, 1986). Egy parametrikus döntés esetén a döntéshozó olyan külső korlátozó feltételekkel találja magát szemben, amelyek

bizonyos értelemben adottak vagy parametrikusak. A stratégiai szituációkat viszont a döntések kölcsönös függése jellemzi. A döntési szituációkat osztályozhatjuk úgy is, hogy megkülönböztetjük a cselekvési változatok következményeire vonatkozó tökéletes és hiányos informáltságot. Ha hiányoznak releváns információk, márpedig a legtöbb valóságos szituáció ilyen, azokat a kockázat és bizonytalanság fogalmaival lehet jellemezni (5.2 sz ábra) 78 5.2 sz ábra A normatív döntések osztályozása Forrás: Zoltayné, 2002. A parametrikus döntések esetében a döntési helyzetet az alapján minősítjük, hogy tudjuk-e a döntéskor az események bekövetkezésének valószínűségét. Torgersen és Weinstock (1979) is bizonyosság melletti döntésről, kockázat melletti döntésről, bizonytalanság melletti döntésről és konfliktus során történő döntésről írnak. Ebben az értelemben bizonyosságról van szó, ha biztosan

tudom, hogy melyik esemény következik be, vagyis az esemény bekövetkezésének valószínűsége 1. Kockázatról beszélünk, ha meg tudjuk adni az események bekövetkezésének a valószínűségét, amely a valószínűségi érték 0 és 1 közé esik. Ha nem tudjuk megadni az események bekövetkezésének a valószínűségét, akkor bizonytalanság van. Amennyiben a környezet viselkedése függ a döntéshozó viselkedésétől, 79 úgy stratégiai döntésekről beszélünk, amit konfliktusos döntési helyzetnek neveznek. A következőkben az egykritériumú (egyszempontú) döntésekhez mutatunk be elterjedt módszereket, ahol a döntés három alkotóelemének a döntési helyzetet, a cselekvési változatot (alternatíva, megoldás), és az eredményt (kimenet) tekintjük. Bizonyosság esetén egyszerű a helyzet, mert a lehetséges változatok közül a legnagyobb eredményt adót választjuk. Kockázat esetén a legegyszerűbb, ha a cselekvési

változatok várható értékeit hasonlítjuk össze. Ez a leggyakoribb döntési kritérium, amit µ–elv-nek neveznek A µ egyenlő egy alternatíva várható értékével. Bővíti a lehetőségeket, ha a várható érték elve alkalmazása során egyúttal más szempontokat is figyelembe veszünk, ami lehet a cselekvési változatok kimeneteinek (eredményeinek) szóródása, de egyéb extrém értékek is. A várható hasznosság elmélete szerint az egyes változatok eredményeként elérhető összegből származó haszon várható értékét vette figyelembe. Vagyis figyelembevételével a együtt változatok megjelenő eredményét a haszonérzékelés kockázat alapján vizsgáljuk, és így választunk alternatívát. A döntési fák módszere hasznos döntés-előkészítő eszköz, ami segít felvázolni a döntési helyzet teljes képét. A fa megmutatja, hogy az egyes utak milyen következményekhez (eredmény) vezetnek, amelyek az eseményeket

jelölő ágak végén jelennek meg. A döntési fát balról jobbra haladva értelmezzük, ami időrendi sorrendet is jelent egyben. Baracskai (1999) szerint a vállalatvezetők nem olyan helyzetben vannak, amilyenben a környezet stabil és nem befolyásolja a döntés kimenetelét, mert ilyen nem létezik. Ritkán tudják az események bekövetkezésének 80 valószínűségét, vagyis a kockázati helyzet is ritka. Az esetek többségében a bizonytalansággal kell szembe nézni. A bizonytalanság alatti döntéseknél az áttekintést segíti a döntési mátrix (5.3 sz táblázat) 5.3 sz táblázat Döntési mátrix Esemény (környezeti állapot) Alternatíva (cselekvési változat) e1 e2 e3 e4 a1 100 50 40 60 a2 80 40 20 0 a3 0 120 -20 70 A különböző cselekvési változatokat a1, a2, és a3 jelöli. A bekövetkezhető környezeti állapotokat (eseményeket) e1, e2 stb. jelöli Az esemény oszlop és az alternatíva sor metszéspontjában lévő

cellában az adott esemény bekövetkezése esetén az adott alternatívával elérhető eredmény (kimenet) kerül. Bizonytalansági szituációkhoz leggyakrabban a következő módszereket (döntési szabályokat) ajánlja a szakirodalom. A Wald-féle kritériumot, másképpen a mini-max kritériumot, amikor a különböző változatokhoz tartozó legkedvezőtlenebb eredmények közül a legnagyobbat adót választják. Ez a pesszimista alkatú döntéshozók döntési szabálya A maxi-max kritériumot, amely szerint minden változat legkedvezőbb eredményét kell figyelembe venni, és a legnagyobbat adó változatot kell választani. Az optimista döntéshozók döntési szabálya A Hurwitz kritériumot, ami egy együttható bevezetésével súlyozza a különböző 81 változatok legnagyobb és legkisebb értékét, ami alapján megkapott érték maximumát adó változatot kell választani. Tulajdonképpen az előző két módszer kombinációjáról van szó. A Laplace

kritériumot, amely szerint a környezet különböző állapotaihoz tartozó eredmények átlaga alapján kell választani azt a változatot, amelynél ez a legnagyobb. A Savage kritériumot, ami az „elmaradt hasznot” veszi alapul. Megállapítjuk, hogy az egyes környezeti állapotok bekövetkezése esetén melyik változat (alternatíva) nyújtja a legnagyobb eredményt. Ezután ebből az értékből a többi változat eredményét kivonva kapjuk, hogy az egyes változatok esetén a bekövetkezett környezeti állapot mellett mekkora elmaradt hasznot jelentenek. Az, hogy az előzőekben bemutatottak közül melyik módszert (döntési szabályt) választja a döntéshozó az az egyéniségétől függ, vagyis nincs legjobb döntés, hiszen a választott módszer révén már befolyásolja az eredményt. A konfliktus melletti döntéshozatallal a játékelmélet foglalkozik. A leíró rendezőmodellek a döntési folyamatok dinamikájának feltárásakor - megfelelő

módszer hiányában - a folyamat leírására szorítkoznak, ezért ezeket a modelleket csak un. rendező-modellekként használhatjuk, és ezért nem nevezzük leíró döntési modelleknek. Habár közelebb állnak a valós döntési folyamathoz, mint a normatív modellek, mégsem használhatók döntési módszerként, hiszen nem is azok. Többkritériumú döntési módszerek azért fontosak, mert a vezetői döntéseket jellemzően több kritériumnak (szempontnak) való megfelelés mellett kell meghozni. Ezeket a kvantitatív döntési módszereket (döntési szabályokat) egy leegyszerűsített példán keresztül mutatjuk be. Ebben a példában három kritérium együttes figyelembe vétele mellet kell titkárnőt választani. Mátrix formába rendezzük a döntés elemeit, vagyis a 82 szempontokat, a lehetséges cselekvési változatokat (alternatíva) és a szempontoknak megfelelő értékeket illetve fogalmakat (5.4 sz táblázat) 5.4 sz táblázat Döntési mátrix a

titkárnő választáshoz Titkárnő jelölt (alternatíva) Kati Rozi Eufrozina Szempontok Nyelvismeret 2 nyelv 1 nyelv alig Elérhetőség napi 8 óra napi 12 óra napi 24 óra Megjelenés átlagos csinos gyönyörű Ebben a formájukban nem tudjuk egységesen kifejezni a különböző szempontokat ezért nem is tudunk számolni velük. Számszerűsítenünk kell, ezért pontozzuk a szempontokat, mégpedig a gyakorta használt 1-től 5-ig értékekkel. Mi az alábbi mátrixot kaptuk a pontozás után (55 sz táblázat). 5.5 sz táblázat Döntési mátrix a pontozás után Titkárnő jelölt (alternatíva) Kati Rozi Eufrozina Szempontok Nyelvismeret 5 3 1 Elérhetőség 2 4 5 Megjelenés 1 3 5 Ezután vegyünk néhány döntési szabályt, amelyek közül választhatunk, hogy meg tudjuk melyik jelölt mellett döntsünk, vagyis kit válasszunk. Dönthetünk a tulajdonságok összege alapján, vagyis összeadjuk a pontokat. Ekkor Eufrozinát választjuk, mert neki van a

legtöbb (11) 83 pontja. Dönthetünk az alapján, hogy kinek van a legtöbb jó jellemzője Ekkor is Eufrozinát választjuk, mert neki kettő van, Katinak egy, és Rozinak nincs egy sem. Dönthetünk az alapján, hogy kinek van a legkevesebb rossz jellemzője. Ekkor Rozit választjuk, mert neki nincs egy sem. Dönthetek úgy, hogy eltérő fontosságot tulajdonítok a különböző szempontoknak, ezért súlyozom őket. Majd összeadom a pontokat, vagy egyéb szabályt veszek figyelembe, de akár kombinálhatom is a szabályokat. Ismét odajutottunk, mint az egyszempontú döntéseknél alkalmazott döntési szabályok esetében, hogy jó volna tudni melyik szabály a legjobb szabály. Ugyanis a szabály kiválasztásával befolyásolom a választást Az alapvető gond ezekkel a szabályokkal már a számszerűsítésnél megjelenik. Hiszen ezek között a szempontok között rangsort szinte mindenki fel tud állítani, de azt kellő komolysággal megmondani, hogy az

egyik szempont hányszor fontosabb a másiknál, nem lehet. Ezúttal olyan problémába ütköztünk, amire nem ad kielégítő megoldást a számszerűsítés. Azt pedig mindannyian elfogadjuk, hogy a vezetőknek olyan szempontokat is figyelembe kell venni a döntések során, amelyek nem vagy nehezen számszerűsíthetők. A túl sok adat, információ, a sürgetettség, sok figyelembe veendő szempont (kritérium), és nem utolsó sorban a számszerűsítési nehézségek miatt élnek a vezetők a döntéshozatalt segítő módszerekkel és technikákkal. 84 5.4 A vezetői döntéshozatalt segítő módszerek és technikák A vezetőket segítő módszerek és technikák tárházából érdemes kiemelni az alábbi területeket: • csoportos döntéshozatal • információrendszerek (információtechnológia) • tanácsadás igénybevétele A csoportos döntéshozatal egyre inkább megtalálható a szervezetekben. Az egyéni döntéshozáshoz mérten előnyeiként

említhető, hogy több ismeret, információ áll rendelkezésre, változatosabb a problémaközelítés, és könnyíthet a döntés elfogadásán és megértésén. Ez utóbbit elsősorban akkor, ha a résztvevők egyben a megvalósítók is. Hátrányaiként említhető, hogy a csoporttag be akar illeszkedni és ezért könnyebben hajlik engedményekre. Az első erősebben támogatott változat gyakran elfogadásra kerül, és a később felmerülő, akár jobb megoldások háttérbe szorulnak. Az egyén dominanciája is veszélyes lehet, vagyis egy tag nagyobb hatást gyakorol a többiekre és az általa preferált változat kerül előtérbe. Továbbá a tagok gyakran helyzetet preferálnak és nem megoldást, vagyis a helyzetfüggő változat kerül a jobb minőségű változat elé. A csoportos döntéshozatalt egyfajta csoportos viselkedés jellemzi, amely annak a következménye, ahogyan a tagok meghozzák döntéseiket. Tehát a tagok döntenek, ami egyének döntése, és

azt a változatot fogadja el a csoport, amelyik a tagoktól a legnagyobb támogatottságot kapta. A lényeg, hogy az egyéni döntéshozatal jellemzőit változtathatja meg a csoportban való részvétel, ezért más a csoportos döntéshozatal illetve 85 ezért nem egyenlő az egyéni döntéshozók döntéshozatali folyamatainak „összegével”. Erre példa, hogy csoportos keretek között választott alternatíva kockázatosabb is lehet, mivel az egyének kevésbé hajlandók nagy kockázatot vállalni egyedül, amit könnyebben elfogadnak csoportban. Röviden elmondható, hogy egyéni döntéshozatalnál a döntéshozó gyakran nagyobb kockázatot is felvállal egy-egy döntésnél, mint azt egy csoport tenné. Ugyanakkor a kockázatkerülő egyének csoportos döntéshozatal résztvevőiként kockázatosabb választást illetve bizonytalanabb helyzetet is elfogadnak. Jellemzően a csoportos döntéshozatalt tartják alkalmasabbnak a nem rutin jellegű, nem ismétlődő,

bizonytalan körülmények közötti döntéshez, ami a stratégiai és bizonyos esetekben a taktikai szinteken illetve a szervezeti hierarchia közép és felső szintjén valósul meg. Az operatív szintet jellemző rutin döntésekhez az egyéni döntéshozatalt tartják megfelelőbbnek és ez is a gyakorlat. A döntéshozatalhoz szükséges információt az arra érett vállalkozásoknál információrendszer biztosítja. Az információrendszer formális és informális rendszerekből áll. A formális információrendszerek az alábbiak: • adatfeldolgozó rendszerek • vezetői információrendszer • döntéstámogató rendszerek • felsővezetői és csoportos döntéshozatalt támogató rendszerek • szakértő rendszerek Az adatfeldolgozó rendszerek szerepe az adatgyűjtés, tárolás és feldolgozás, továbbá az információszolgáltatás. 86 A vezetői információrendszer adatokkal, jelentésekkel illetve összefoglalókkal látja el a

vezetőt. Továbbá beépített elemzési és döntési modellek alkalmazásával kínálnak fel döntésre változatokat. Jellemzően a rutin döntések megalapozását szolgálja. A döntéstámogató rendszerek viszont pontosan a nem rutin döntések meghozatalában támogatnak. Az elv az, hogy az egész döntéshozatali folyamatot támogassa a probléma strukturálásától kezdve az információrendszerezésen át, és érzékenységvizsgálatokat is végezzenek. Valójában az előző két rendszer továbbfejlesztéséről van szó, hiszen adatbázisból és adatfeldolgozó rendszerből, beépített modellekből, és a használó és a rendszer párbeszédét biztosító rendszerből épül fel. A döntéshozatali csoportokat és/vagy a felső vezetést támogató rendszerek vélemények összevetésére alkalmasak és nagyobb mértékben alkalmazzák a megértést és áttekintést segítő szemléltető eszközöket (pl. grafikus eszközök). Valójában a csoportos

döntéshozatalt támogató információtechnológiáról van szó, ami a bizonytalanság mérlegelését, a preferenciák megfogalmazását, és az ítéletalkotást segíti, ezeken keresztül pedig hozzájárul a döntés elfogadásának megkönnyítéséhez is. A szakértő rendszerek logikai kapcsolatokkal írják le az összefüggéseket, amelyeket olyan esetben célszerű alkalmazni, amikor emberi tudás és tapasztalat kell a döntéshez. A nehezen számszerűsíthető problémák kezelésére alkalmas, ezáltal a döntéstámogató rendszerekkel megoldható problémáknál bonyolultabb problémák kezelését is lehetővé teszi. Számtalan helyzet előállhat, amikor kívülről jövő segítséggel elfogadhatóbb döntéseket lehet hozni. Kétféle közelítést fogadunk el a tanácsadás taglalásakor. Az egyik, amikor módszertani tanácsadókat vesznek igénybe és ekkor a tanácsadás funkcionális jellegén van a 87 hangsúly vagyis a folyamat jelleg van

előtérben. A másik a szakmai vagy szaktanácsadók igénybevétele, amikor a tanácsadó egy terület specialistája vagyis a tartalom a lényeg. Amikor adott szervezeti állapot (tevékenység) átvilágítására kérik fel a tanácsadót, és eredményt javító megoldást várnak tőle (korrektív probléma), akkor korrektív jellegű a megbízás. A progresszív problémáknál valamilyen feltétel elemzése a feladat és a megoldás révén abban kedvező irányú változtatást kell elérni. A kreatív jellegű megbízás alkalmával nem adott helyzetet kell megoldani, hanem előrevivő ötletekkel, megoldásokkal kell előállni vagyis „ki kell találni valami jót, újat” (kreatív probléma). 88 6. Rendelkezés A rendelkezésnek, mint vezetői tevékenységnek a definíciójára két megközelítés is létezik. Egyrészt a rendelkezést úgy foghatjuk fel, mint a feladat-végrehajtás eszközét. Egy más definíció szerint a rendelkezés nem más, mint a

döntésvégrehajtásra irányuló tevékenység. A kétféle értelmezés magyarázata az, hogy ha a rendelkezést a feladat-végrehajtás eszközének tekintjük, akkor azt a szervezési folyamat részének kell tekinteni. Ha pedig a döntésvégrehajtás, a döntésrealizálás a rendelkezés feladata, akkor a vezetési folyamat egyik közbenső eleme. Nem teszünk különbséget a rendelkezés e két funkciója között, mi a rendelkezést egyaránt a döntés- és feladat-végrehajtás eszközének tartjuk. A két funkciót összevontan kezeljük, és a rendelkezést a végrehajtásban betöltött szerepe alapján értékeljük. Mind a döntés, mind a feladat-végrehajtás erősen kötődik a szervezési feladatokhoz, így a rendelkezést a szervezési munka részének és alapelemének fogjuk fel. A döntésvégrehajtás a vezetéstudomány egyik leginkább elhanyagolt, feltáratlan területe. Pedig minden döntés annyit ér, amennyit sikerül abból megvalósítani. A döntés

még önmagában nem változtatja meg a szervezeti folyamatokat. A végrehajtás az, amelyben eldől, hogy a döntésből mi valósul meg. Lehet bármilyen alapos és részletes a döntés-előkészítés, lehet bármilyen megfontolt a döntés, ha rosszul szervezzük meg és hangoljuk össze a szervezet tevékenységét, ha rossz rendelkezéseket adunk ki lehet, hogy a döntésből semmi vagy egészen más valósul meg. Sajnos a rendelkezés szerepét, jelentőségét a vezetési kutatások, vizsgálatok ez ideig még nem tisztázták. Erre 89 vonatkozóan csak feltételezésekre épülő elemzések és értékelések ismertek, amelyeket kutatási eredményekkel még nem támasztottak alá. A rendelkezést, a végrehajtásra vonatkozó intézkedésként definiálhatjuk. A rendelkezés célja Dinnyés (1993) szerint az, hogy a beosztottak a vezető, illetve a rendelkező akaratával megegyező módon cselekedjenek. A hangsúly a „megegyező cselekvésen” van, és a

megegyezésnek tág értelmezését kell kiemelnünk. Beleértendő a döntésekkel, a határozatokkal, az utasításokkal, a döntéshozó és a rendelkező akaratával megegyező, összhangban lévő beosztotti magatartás és viselkedés. Egy rendelkezés akkor minősíthető jónak, ha ezt a „megegyező magatartást” erősíti. Minden olyan rendelkezés, amely ezzel ellentétes hatású, azaz gyengíti ezt a fajta összhang megvalósulást, rossz rendelkezésnek minősíthető. A rendelkezés egyfajta vezetői kommunikáció, melyben meghatározó szerepe van a kommunikációban közölt információ értelmezésének és elfogadásának. 6.1 A rendelkezéssel szembeni követelmények A kiadott rendelkezésnek egyértelmű feladat meghatározásokat kell tartalmaznia. Félreérthetetlen módon kell megadnia az elvégzendő feladatokat, a feladatmegvalósítás határidejét, a megvalósítás feltételrendszerét. Csak abban az esetben lehet hatékony, ha a

rendelkezés személyre szóló, és személyhez szóló. Csak ilyen esetben határozhatóak meg a személyes feladatok, felelősségek, jogok és kötelezettségek. 90 A rendelkezés konkrétsága alatt azoknak a mérhető paramétereknek és ellenőrzési pontoknak, teljesítmény értékeknek a megadását értjük, amelyeket a végrehajtás folyamán realizálni kell, amelyek teljesítése ellenőrizhető és számon kérhető. A rendelkezés eredményességét, hatását alapvetően meghatározza a rendelkező hatásköre, kompetenciája. A szervezeti struktúrában a hatáskör kialakítás során jelölik ki az utasítási, rendelkezési jogosultságokat is. Ezek a kompetenciák általában összekapcsolódnak az ellenőrzési és beszámoltatási jogokkal. Ezeknek az egybeesése erősíti a rendelkezési kompetenciát, mivel ugyanazon vonalbeli vezető, felettes adja ki a rendelkezéseket és jogosult azok végrehajtásának számonkérésére is. A beosztottak csak

azoktól a felettesektől fogadnak, illetve fogadhatnak el utasításokat, akiknek erre felhatalmazása van. Minden más megoldás kompetencia és kommunikációs zavarokat, működési problémákat eredményezhet. Lineáris és divízionális struktúrákban a vonalbeli vezetők hierarchiáját nem lehet átlépni a rendelkezések kapcsán sem, tehát a rendelkezési szintek is hierarchikusan épülnek fel. Funkcionális és mátrix szervezetek esetén a rendelkezési kompetenciák kialakítása is funkció elvű, azaz a szakmai vezetőknek a saját szakterületeiken belül vannak rendelkezési jogosultságaik. A rendelkezés kiadás módjának és körülményeinek a rendelkezés stílusának, tartalmának, olyannak kell lennie, hogy elnyerje a beosztottak bizalmát, és egyetértő magatartást váltson ki. Ha ezt nem sikerül elérni, akkor a rendelkezéssel szemben ellenállás alakul ki, ami megnehezíti, vagy lehetetlenné teszi a végrehajtást. Ha a rendelkezés

tartalma egybeesik a végrehajtó szándékával, vagy legalábbis nem ellentétes annak személyes érdekével, akkor könnyebb az egyetértő magatartás 91 kialakítása. Ellenkező esetben nagy valószínűséggel kialakul az ellenállás, függetlenül a rendelkezés stílusától, módjától, körülményeitől. Az ellenállás kezelésének számos vezetési módszerét és megoldását ismerjük az autokratikus, hatalmi megoldásoktól, a meggyőzés és a kommunikációs módszereken keresztül egészen az információs taktikákig. Az ellenállás tompítás, kezelés és menedzselés módszereivel részletesen a változásmenedzsment foglalkozik. A rendelkezéssel szembeni ellenállás is természetében, jellegében megegyezik a változtatásokkal szemben kialakult inerciával, így annak kezelése azokkal a módszerekkel eredményes lehet. A rendelkezés gyakorisága vezetési szintektől függően változó lehet. Ha indokolatlanul gyakran rendelkezünk, adunk

ki utasításokat, az a rendelkezés hatékonyságát gyengíti, komolyságát megkérdőjelezi. Alsóbb vezetői szinteken a rendelkezés a beosztottakkal, a dolgozókkal kialakult mindennapos munkakapcsolatokhoz kötődik. Ez esetben a rendelkezés a munkahelyi kapcsolatok és kommunikáció egy jellegzetes formájává válik. A vezetési hierarchiában felfelé haladva a rendelkezés gyakorisága csökken, de a szervezet működése szempontjából a rendelkezések egyre koncentráltabb átfogóbb, tartalommal meghatározóbb, bírnak. Ennek egyre fontosabb, következtében azok megvalósítása is hosszabb időintervallumot igényel. Így a legfelső vezetői szintek csak ritkán rendelkeznek, de azok hosszabb távon meghatározzák az egész szervezet feladatait. Ha lefelé haladunk a hierarchiában, akkor azt látjuk, hogy a felsőbb szintű rendelkezés megvalósítása, az alsóbb szinteken újabb és újabb, a feladatok részleteire vonatkozó rendelkezések

kiadását igényli. Egy elsőszámú vezetői utasítás, a rendelkezések láncolatát 92 indítja el, melyek egyre részletesebben, egyre konkrétabban, egyre struktúráltabban határozzák meg az elvégzendő feladatokat. Bármelyik szinten is rendelkezünk, nagyon fontos követelmény, hogy az ne legyen túlságosan magyarázó, „szájbarágós”, építsen a beosztottak tudására, szakértelmére. 6.2 A rendelkezés formái A rendelkezés a szervezet hivatalos kommunikációs, információs csatornáit használva jut el a szervezeti egységekhez, illetve a szervezeti tagokhoz. Alapvető elvárás, hogy eljusson minden érintetthez, azok azonos módon értelmezzék, és a rendelkező szándékával megegyező cselekvést váltson ki. A rendelkezési tevékenység minden olyan hibával terhelt, ami a szervezet kommunikációs, információs rendszerében fellelhető. Ezért nagyon fontos, hogy a vezetőnek legyen visszajelzése arról, hogy a rendelkezések,

utasítások célba értek-e, illetve az érintettek azokat megfelelő módon értelmezték-e. Ezek a problémák már a kommunikáció témakörébe tartoznak, így ezeket a kérdéseket, a kommunikációt bemutató fejezetben tárgyaljuk részletesen. A rendelkezés kiadása szóban és írásban történhet A szóbeli rendelkezés közvetlen kommunikációra épül, és mindazon előnyöket megvalósítja, ami a közvetlen kommunikációra jellemző. Azaz meg van a lehetőség a visszacsatolásra, a rendelkezés tartalmának pontosítására és az azonos értelmezésére. Nincsenek áttételek, mivel a kommunikáció közvetlen, így a rendelkezés információ tartalma kevésbé torzulhat. Közvetlen munkakapcsolatot feltételez, így a szóbeli rendelkezés javítja a munkahelyi kapcsolatokat, jó hatással lehet a munkahelyi légkörre. 93 Hátránya, hogy a rendelkezésről nem készül írásbeli feljegyzés, a későbbiekben tartalma pontosan nem reprodukálható, mivel

csak „emlékezetből” idézhető fel, hogy milyen utasítást is adtak ki. Az írásbeli rendelkezés tárgyilagos, hivatalos nyelvezetű, ezért a munkahelyi kapcsolatokat formalizálja. A munkahelyi légkört is hivatalossá, merevvé teheti, ha a rendelkezéseket csak és kizárólag írásban adjuk ki. Ezzel szemben az ellenőrzés, a konkrét számon kérhetőség alapja, csak az írásos rendelkezés lehet. Utólagosan, egyértelműen megállapítható, mi volt az elvégzendő feladat, milyen utasításokat kaptak az érintettek, ki tért el a rendelkezés tartalmától, ki követett el mulasztást. Nagyon nehéz megtalálni a helyes arányt, hogy milyen mértékű legyen a szóbeli rendelkezés, és milyen az írásbeli. Azokban az esetekben célszerű írásban rendelkezni, ha a feladat végrehajtásnak komoly pénzügyi, minőségi, vagy munkavédelmi következményei lehetségesek, vagy ha a rendelkezés ellenállást válthat ki a végrehajtókban. A rendelkezésnek

általában négy módját szoktuk elkülöníteni: a parancsot, az utasítást, a megbízást és a felkérést. Idesorolhatjuk még az érdeklődés felkeltést is. A parancs a rendelkezés legautokratikusabb formája, általában a katonai és félkatonai szervezetek rendelkezési módja. Határozott, rövid, indoklás nélküli rendelkezés kiadást jelent. A beosztottaknak a végrehajtásban pontosan kell követniük a parancsban megadottakat, az önállóságuk minimális. Általában előre meghatározott a parancskiadás helye, ideje, formája is. Nem katonai szervezetek csak különleges, rendkívüli esetekben, vészhelyzetekben folyamodhatnak rendelkezésekhez. 94 parancsjellegű Az utasítás a rendelkezés demokratikus formája. Nyelvezete tárgyilagos, szakszerű, hivatalos. Általában megadja az utasítás célját és bizonyos mértékű, a feladat jellegétől függő indoklást is tartalmaz. Az utasítást személyre szólóan célszerű kiadni, és az

utasítás hivatalosságát, ridegségét jól tompítja, ha a rendelkezés céljának és indoklásának magyarázata „személyre szóló” elemeket is magába foglal. A megbízás „bizalmat” keltő rendelkezési forma, hisz úgy fogalmaz, hogy „megbízom”. Ebben kifejeződik, hogy a vezető bízik abban, hogy a beosztott képes az adott feladat végrehajtására. A megbízás általában az elvégzendő feladatot mutatja be részletesebben, de a végrehajtás mikéntjét rábízza a végrehajtóra, bízva annak tudásában, képességében, felkészültségében. A felkérés a legnagyobb önállóságot és szabadságot biztosítja a végrehajtásban. A felkérés csak röviden határozza meg az elvégzendő feladatot, nem részletezi azt, nem indokol, és nem magyaráz, illetve nem tér ki a végrehajtás módjára sem. A felkérés a végrehajtó önállóságára, elkötelezettségére és elhivatottságára alapoz. A végrehajtó még a feladat értelmezésében is

nagyfokú önállóságot élvez. Az érdeklődés felkeltés inkább csak egy vezetői taktika, mint rendelkezésforma. Míg a „felkérem” kifejezésnek van bizonyos mértékű utasítás tartalma, igaz nagyon tompított, udvarias formában, addig az érdeklődés felkeltés még ilyen mértékű utasítást sem tartalmaz. Egyszerűen arról van szó, hogy a vezető akár kötetlen beszélgetés formájában felhívja a beosztottja figyelmét egy-egy érdekes megoldási lehetőségre, problémára vagy módszerre. Azt, hogy az illető mennyire veszi ezt figyelembe a munkája során, teljes mértékben rábízza a beosztottakra. 95 Mezőgazdasági szervezetek vezetőinek körében olyan vizsgálatokat is végeztünk, amelyek arra kerestek választ, hogy a rendelkezés eredményességét milyen tényezők, milyen mértékben befolyásolják. A vizsgálat eredményeit a 6.1 sz ábra tartalmazza A megkérdezett vezetők a minősítendő tényezőket viszonylag magas

átlagpontszámokkal értékelték. Ez arra utal, hogy a fenti tényezők mindegyikének viszonylag jelentős szerepet tulajdonítanak a rendelkezés eredményességében. 6.1 sz ábra A rendelkezés eredményességét befolyásoló tényezők vezetői minősítése A végrehajtók támogatása Kompetencia Ellenőrzés Gyakoriság Szóbeliség Írásbeliség konkrétság Összhang a döntésekkel Egyértelműség 0 1 2 Forrás: Saját vizsgálatok 96 3 4 5 Az értékelések alapján a vizsgált tényezők három egymástól jól elkülöníthető csoportba sorolhatóak: 1. A rendelkezés eredményességére jelentős hatással bíró tényezők: ¾ a rendelkezés végrehajtásának ellenőrzése ¾ a kompetencia érvényesülése ¾ a végrehajtók támogatása 2. Közepes hatásúak: ¾ a kiadott rendelkezés egyértelműsége ¾ a rendelkezés konkrétsága (határidő, felelős) ¾ a rendelkezés összhangja a döntésekkel 3. Kis hatással vannak a rendelkezés

eredményességére: ¾ a szóbeliség ¾ az írásbeliség ¾ a rendelkezés gyakorisága A vizsgált tényezők minősítéséből kiemelkedik az ellenőrzés értékelése. Ezzel látszólag ellentétesnek tűnik, hogy a megkérdezett vezetők nem tettek különbséget a szóbeli, illetve az írásbeli rendelkezés között, pedig az ellenőrzés alapja az írásbeliség. Egyben ez az a két tényező, amelyeknek a minősítések szerint, a legkevésbé van hatása a rendelkezés eredményességére. 97 7. Szervezés „A szervezés olyan alkotó szellemi tevékenység, amely meghatározott cél érdekében, az adott kor ismeretanyagának tudományos eredményeinek intézményes felhasználásával munkafolyamatok és azok ellátására hivatott szervezetek létrehozására vagy fejlesztésére működési rendjének tartalmi és formai előírására, a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz optimális összehangolására irányul” (Ladó,

1979). A valóságos vezetőknek mindig is voltak céljaik, kívánták terveik megvalósulását. Ha ennek érdekében tudatosan cselekedtek, akkor szerveztek. A szervezés így ősidők óta a célelérés eszköze Tartalma azonban lényegesen változott és fejlődött a társadalom és a tudomány fejlődésével összhangban. A szervezés ismeretanyaga fokozatosan a célelérés tudományává vált. 7.1 A A szervezés helye a vállalati folyamatokban vállalati folyamatokban meghatározására sokféle a szervezés próbálkozást helyének, ismerünk. szerepének Vannak olyan megközelítések, amelyek a szervezést tekintik a termelési folyamatok irányításában a meghatározónak (Nagy, 2002). S valóban, a termékelőállítás sohasem nélkülözhet valamilyen szintű szervezői tevékenységet. A termelési folyamatok alapvető rendjének szabályozása, a munkafolyamatok sorrendje, időbeni elhelyezése, az eszközök megválasztása,

előkészítése, kiszolgálása mindig is a szervezőmunka alapfeladatai közé tartozott. A 98 szervezés aránya, jelentősége természetesen szoros összhangban van a folyamatok jellegével, összetettségével, bonyolultságával. Ladó (1979) kifejti, hogy „a teljes tevékenységi láncban a szervezési jellegű ismeretek részaránya, jelentősége lehet nagyon változó, akár elenyésző is. Gyakori, hogy a szervezési feladatok az alaptevékenységgel teljesen összeolvadnak, olyannyira, hogy létezésüket sokan kétségbe vonják. Ha azonban a különböző szakmák, alkotó tevékenységek folyamatait részletesen elemezzük, kiderül, hogy legalább a cselekedetek idő- és térbeli elrendezése, a szükséges eszközök kiválasztása és előkészítése - amelyek szervezési feladatok - valamilyen súllyal felmerülnek.” A vezetési irodalom a szervezést ma már a vezetési folyamat részének tekinti és ebben a folyamatban, a vezetési feladatok

logikailag egymásra épülő sorrendjében az alábbiak szerint helyezhető el: kommunikáció, információmenedzsment, tervezés, döntés, szervezés, ellenőrzés. Susánszky (1975) szerint a szervezés önmaga is folyamat, „egymásba kapcsolódó munkamozzanatok sora, melynek logikai és időrendi egymásutánjának tervszerűsége a feladat sikeres megvalósulásának első előfeltétele”. Ebben a csoportosításban a szervezés a döntés-végrehajtási tevékenység része, azaz a vezetői cél elérésének egyik alapvető eszköze és feladata. Ha a szervezés a vezetői célelérés eszköze, akkor szükségszerűen a vezetői tevékenység integráns része, a vezetői funkciók egyike. Amennyiben a szervezés nem vezetői funkció és nem szolgálja a szervezeti célok elérését, akkor öncélúvá és értelmetlenné válik. Ezt Ladó (1979) szerint számos gyakorlati tapasztalat is igazolja. Annál a szervezetnél, ahol a vezetők a szervezést a célelérés

eszközének tekintik 99 és saját, vezetői funkcióként ismerik el, s értenek is hozzá, ott az eredmények nem maradnak el. Ha valamilyen kényszer-feladatként kezelik, alsóbb szintű vezetőkre bízzák, nem irányítják, nem ellenőrzik, akkor legfeljebb részterületeken születhetnek jó eredmények, de a vállalat egésze szempontjából előbb-utóbb kedvezőtlen hatások jelenhetnek meg, mint; összehangolási kapacitás kihasználási, irányítási stb. problémák Ezek végül a szervezetek eredményes működését, jövedelmező gazdálkodását is befolyásolhatják. A mai szerzők a szervezést koordinációként, azaz összehangolásként definiálják, és azt a vezetői tevékenységet értik alatta, amikor valamilyen módon elkülönült, esetleg önálló célokkal is rendelkező személyek, csoportok, vagy szervezetek tevékenységét egy közös, elfogadott cél érdekében fogják össze (Angyal, 1999). A koordináció a szervezeten

belüli munkamegosztás következménye és velejárója. Ha a folyamatokat időben, térben, mennyiségben részeire bontják és a részfeladatokat másmás, az adott feladatra specializálódott szervezeti tagok, csoportok végzik el, akkor alapvető vezetői feladat ezek tevékenységének összehangolása, szervezése. Tehát a koordináció nem más, mint a munkamegosztás révén differenciálódott szervezet tevékenységének integrálása. Lawrence és Lorsch (1967) szerint koordinációs eszközök szükségesek ahhoz, hogy a különböző feladatokkal és hatáskörökkel ellátott, idő-, cél- és személyközi orientációk tekintetében erőteljesen differenciálódott szervezeti egységek tevékenységét a szervezeti célok teljesítése érdekében integrálhassuk. A koordináció tehát az a tevékenység, amelynek során az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel rendelkező, de egymással szoros kapcsolatban álló szervezeti egységek (személyek)

tevékenységét, működését összehangolják. 100 7.2 A szervezés eszközei Khandwalla (1972) osztályozása szerint megkülönböztetünk strukturális, technokratikus és vezetési koordinációs eszközöket. A struktúra önmagában is nagyon erős koordinációs tényező, hisz a hierarchia, az alá- és fölérendeltségi viszonyok, a struktúra által kijelölt utasítási, rendelkezési hatáskörök összefogják, összehangolják a szervezet tevékenységét. A strukturális koordinációs eszközök közé soroljuk a kommunikációs és információs rendszert, azaz azokat a szervezeten belüli alrendszereket, amelyeket a feladatteljesítés támogatására hoztak létre. A technokratikus eszközök alatt a termék-előállítást szabályozó technológiai előírások koordinációs hatását értjük. A technológiai előírások, utasítások, szabályok meghatározzák az elvégzendő feladatok sorrendjét, időbeni elhelyezését, a

felhasználandó anyagokat, eszközöket, a minőségi követelményeket, akár a teljesítményelvárásokat és összehangolásokat is. A vezetési típusú koordinációs eszközök alatt értjük mindazokat a vezetési feladatokat, amelyek az emberi magatartás befolyásolásán keresztül próbálnak javítani a szervezet tevékenységének minél jobb összehangoltságán. A legáltalánosabb ezek között a motiváció, a konfliktuskezelés, a kommunikáció, változásmenedzsment, menedzselése. 101 az emberi erőforrások Szabályozottságuk és hatásuk alapján „kemény” koordinációs eszközöknek minősíthetjük a strukturális és technokratikus eszközöket, azaz: • hatáskör, jogkör megosztás • információs rendszer • utasítási, jelentési útvonalak • technológiai előírások • tervek • szabályzatok • ellenőrzési rendszer A vezetési koordinációs eszközöket rugalmasságuk és szabályozatlanságuk

miatt „lágy” módszernek tekintjük, mint: • a szervezeti kultúra • a motiváció • a konfliktusok kezelése • a változások vezetése • a személyes kapcsolatok A definíciókból és a különböző csoportosításokból egyértelműen levonható az a következtetés, hogy a vezetési és szervezési feladatok olyan mértékben összefonódnak a vezető munkájában, hogy valójában nincs sok jelentősége és értelme az elkülönítésnek. Azzal azonban egyet kell értenünk, hogy a különböző szervezetek vezetési szintjein eltérő mértékű a szervezési, összehangolási jellegű feladatok mennyisége és jelentősége. A vezetési feladatok vizsgálatánál külön elemzéseket 102 végeztünk, hogy az alsó-, feladatrangsorolásában és közép- minősítésében és felsőszintű vannak-e vezetők különbségek. Az eredményeket a 7.1 sz ábra tartalmazza 7.1 sz ábra A vezetési feladatok minősítése személyzeti

feladatok ellenőrzés szervezés utasítás, rendelkezés döntés tervezés vállalaton belüli információk vállalaton kívüli információk 0 felső vezetők 1 2 közép vezetők 3 4 5 alsó vezetők Forrás: Saját vizsgálatok Az eredmények azt mutatják, hogy az ellenőrzés kivételével az egyes vezetési feladatok megítélését jelentős mértékben befolyásolja, hogy a vezető milyen helyet foglal el a szervezeti hierarchiában. A szervezésnek a legnagyobb jelentőséget az alsószintű vezetők tulajdonítják, hisz a napi munkafeladatok jelentős része szervezési jellegű. Ahogy haladunk a vezetési szintekben felfelé, úgy csökken a szervezés jelentőségének a megítélése. A legkevésbé fontosnak a felsőszintű vezetők minősítették a szervezést, mint vezetői feladatot. Ez az értékelés valószínűleg annak 103 tudható be, hogy a felsőszintű vezetők munkájában más vezetői feladatok dominálnak. 7.3 Szervezési módszerek

Marosi (1998) a szervezési eseteket elemezve három altípust különít el. Az első esetben a szervezés a munkavégző ember és a munka tárgya közötti viszonyra vonatkozik (azaz ember-ember; ember-gép). A szervezés lényege, hogy az eddiginél hatékonyabb műveleti eljárást vezessünk be. Ezt nevezhetjük művelet-szervezésnek is A második szervezési alaptípusnak a munkamegosztás szabályozását és a folyamatok koordinálását tekintjük. Ez nem más, mint a technológiai szervezés, melynek célja a munkafolyamatok minél hatékonyabb elvégzése. Ez magába foglalja a munkafolyamat, eszköz, munkaerő, és az eljárásfejlesztést egyaránt. A harmadik szervezési változatról akkor beszélünk, amikor a szervezeti egységek közötti munkamegosztás, és koordináció a szervezés tárgya és célja. Ez nem más, mint maga a termelésszervezés A termelés folyamatos és egyben ciklikusan ismétlődő tevékenység. Ebből adódóan az is folyamatos feladatot

jelent, hogy minden egyes újratermelési ciklushoz ismételten biztosítani kell a termelési feltételeket, tényezőket, az egyes ciklusok során pedig a termelési folyamatok kontrollálásával és irányításával el kell hárítani a menetközben fellépő zavaró hatásokat. A termelésirányítás tágabb értelmezése magába foglalja a szervezetek feladatainak, tevékenységének tervezését, előkészítését, programozását, a 104 végrehajtás időbeni, mennyiségi és minőségi ellenőrzését. Ezt nevezzük termelésmenedzsmentnek (Kocsis, 1994). Berács (1991) ezt a folyamatok integrációjának tekinti és a vállalatvezetés feladatának tartja. A felsőszintű vezetésnek fűződik leginkább érdeke az összehangolt működés megteremtéséhez, az ő hatáskörébe tartoznak azok a vezetési és szervezési eszközök, amelyek alkalmazásával elérhető az integráció. Az 1970-es években a termelési funkció vállalati felértékelődésének

lehettünk tanúi, és ez tovább erősítette a termelési folyamatok integrációs igényét. A fejlett ipari országokban, ebben az időszakban az anyagi, termelési folyamatok előtérbe kerülése figyelhető meg a menedzsment irodalmában is. A vállalatok hierarchiájában az elsőszámú vezető mellett egyre gyakrabban jelenik meg a „termelési igazgató”, aki átfogja a termelési folyamatok vezetését, irányítását. Az addig megismert vezetésiszervezési módszereket nem tartották elég eredményesnek Ezzel magyarázható az úgynevezett integrált termelésszervezési rendszerek megjelenése és termelésszervezési általánossá rendszernek válása. Az tekinthető első a ilyen integrált Szükséglettervezési Rendszer (SzTR), amely a termelésirányítást a 70-es években új alapokra helyező. Chikán (1999) meghatározása szerint a szükséglettervezési rendszer a teljes anyagszükséglet lebontása, a termelési program által adott

termelési mennyiségnek és időzítésnek megfelelően. Donovan és King (1977) azt írja az SzTR-t értékelve, hogy az egyben tervez, programokat készít, ellenőrzi az anyagi folyamatokat, kapacitásokat a beszerzéstől a termelésen át a termék raktárba kerüléséig. A jól kivitelezett és irányított SzTR lehetővé teszi a termelési folyamatok 105 és kapacitások minden elemének hatékony, időbeli tervezését és összehangolását. Feltárja a selejt, a meghibásodás, a szállítási csúszás, a rendelési lemondások és az előrejelzési hibák rovására írható problémákat, egyúttal új, módosított programot készít. A szükségletek meghatározásán túl, az SzTR a vállalatvezetés által felhasználható szervezési eszköz, mely alkalmas a kapacitások, az eszközszükségletek összehangolására, egyaránt. A és a pénzügyi következmények Szükséglettervezési Rendszer az előrejelzésére anyag- és

készletgazdálkodás, valamint a termelésirányítás egészét átfogó, a szervezet többi alrendszeréhez is szorosan kapcsolódó sajátos elvi alapokkal, valamint módszertani megoldásokkal rendelkező szervezésivezetési módszer. Az SzTR megértéséhez azt a termelésszervezési szituációt kell elképzelni, amely minden gyártási és összeszerelési tevékenységet folytató vállalatnál fennáll. Ezeknél a tevékenységeknél a termelésszervezést az jellemzi, hogy minimális költségszinten kívánja előállítani azokat a termékeket, amit a vállalat folyamatosan értékesít. A termelésnek folyamatosan meg kell közelítenie a jelentkező keresletet, azaz a termelést folyamatosan a kereslethez kell igazítani. Csak így biztosítható, hogy a legyártott terméket minél hamarabb eladják, és ne kösse le a vállalat tőkéjét valamint, hogy a termelés strukturálisan is megfeleljen a keresletnek. A kereslet, a termelés időbeli és

strukturális megfelelésének összehangolása azonban komoly nehézségekbe ütközik. A termelési folyamat bonyolult, összetett, soklépcsős, a felhasználandó részegységek száma elérheti a több százat is. 106 Az SzTR térhódításáig e bonyolult folyamat szervezéséhez, irányításához nagy létszámú termelésirányító apparátusra és jelentős készletre volt szükség. A termelésirányító szervezet feladata volt összegyűjteni, feldolgozni a termelési és készletezési folyamatokkal kapcsolatos adatokat, azok alapján időzíteni, programozni a soron következő feladatokat. A készletek célja az volt, hogy váratlan problémák esetén biztosítsák a folyamatos működést, illetve a gazdaságossági szempontokat figyelembe véve egyensúlyt teremtsenek a beszerzés egyszeri és a raktározás folyamatos költségei között. A beszerzés, termelés, értékesítés valamennyi fázisában kialakulnak készletek. A készletek kívánatos

mértéke és a termelési folyamat kialakítása szorosan kapcsolódik egymáshoz. Ez azonban nem mindig felel meg a kereslet igényeinek, ezért egy-egy termékből nagy készleteket kellene tartani. Tekintettel a napi, heti programozási egységekre és a szervezetnél felhasznált több ezer anyagféleségre belátható, hogy a készletek mennyisége nem tartható mindig az optimális szinten. A rendszeresen fellépő műszaki-szervezési problémák, a rendeléslemondások, átütemezések és egyéb nehézségek naponta új optimumok meghatározását jelentenék. A hagyományos keretek között, kézi módszerekkel ennek megvalósítása lehetetlen. A hagyományos készletgazdálkodásban a gazdaságosság követelmény csak becsléssel, statisztikai alapon teljesíthető. Az SzTR arra vállalkozik, hogy a statisztikai alapú módszerek helyébe valódi optimumokat állítson. A készletezés és gyártás mennyiségének és időbeli ütemezésének meghatározása nem

egyszerű feladat. Megoldására bonyolult matematikai eljárásoktól kezdve a heurisztikus módszereken át, az intuícióig számos módszert felhasználhatnak. 107 Az SzTR által begyűjtött és tárolt adatok igen széles vállalati kapcsolatokat tesznek szükségessé. A jól kiépített SzTR magába foglalja a vállalati termelési folyamatok minden lényeges adatát. A rendszer számítógépes hátterének kiépítése során alapkövetelmény, hogy minden adatot annak keletkezési helyén, egyszer visznek be a vállalati adatállományba, hogy azzal aztán a vállalat más területei is dolgozhassanak. Az SzTR tehát az értékesítési lehetőségek teljesítéséből indul ki, és ehhez keresi meg a folyamat szempontjából legkedvezőbb termelési és készletezési megoldásokat, ily módon optimalizálva a költségeket. Az integrált szervezés ez esetben azt jelenti, hogy az összehangolást nem csupán a termelési, készletezési rendszerre terjeszti ki,

hanem a többi vállalati folyamatra is. A másik, a nyolcvanas években nagyon népszerű és ismertté vált integrált szervezési rendszer angol nevén: Just In Time (JIT). Az „éppen időben” rendszer magyar fordítására a „Jól Időzített Termelés Rendszere” elnevezést javasolták. Az első JIT rendszert a Toyota autógyár dolgozta ki, máig is ez a leghíresebb. A JIT rendszerek kifejlesztésére és leggyakoribb alkalmazására az autó- és motoriparban került sor. Ebben az iparágban sorozatgyártást folytatnak, és ez kedvező feltételeket jelentett a JIT rendszerek bevezetéséhez, alkalmazásához. A sorozatgyártásra jellemző, hogy a gyártási rendszer rögzített, így érvényesülhet a gyártási tanulási folyamat. Tekintettel a nagy darabszámra az egyes darabokon elért minimális költségmegtakarítás összességében, igen nagy eredménnyel jár. Különösen az összeszerelést végző vállalatoknál érvényesülnek ezek az előnyök. A

JIT rendszer lényegét Monden (1981) munkája alapján Kiss (1991) írta le először Magyarországon. A hagyományos termelésprogramozási eljárások és a 108 korszerű számítógépes termelésirányítási rendszerek közös sajátossága, hogy az egymás utáni termelési fázisok „nyomásos” elven kapcsolódnak össze. Ez azt jelenti, hogy az egyes szinteken folyó termelés alapanyagát, a megelőző szintek által termelt alkatrészek, félkész termékek jelentik. A termelésprogramozás számára tehát a fő szempont, hogy a gyártási műveletekhez mindig álljanak rendelkezésre a kiindulási anyagok. Ebben az esetben, a gyártási folyamatban keletkező alkatrészek, részegységek rendelkezésre állásának ideje és tételnagysága gazdasági megfontolás tárgya. A JIT rendszer esetében éppen ellenkező a logika. A termelésprogramozás számára a fő szempont az, hogy egy adott időpontban mely alkatrész iránt lép fel igény. Az

alkatrészeket – a JIT elveinek szigorú érvényesítése esetén – csak akkor és csak olyan mennyiségben szabad gyártani, amikor és amilyen mennyiségben kellenek. Ezért nevezik a JIT elvű szervezést „szívásos” rendszernek Ez a rendszer más típusú költség megfontolásokra és gazdálkodási alapelvekre épül, mint a hagyományos rendszerek. Kulcsszerepet játszik a veszteségek elkerülésének elve. Veszteségnek számít minden olyan idő és erőforrás igénybevétele, felhasználása, amely növeli a végtermék árát. Így veszteségnek tekinti a minőségi selejtet, a gépmeghibásodásokból származó állásidőt, de veszteség – a hagyományos szemlélettel szemben – a készlet is. A készletnek két nagy „bűne” van. Egyrészt felesleges tőkelekötést eredményez, másrészt a készletek elrejtik a termelési folyamat során fellépő zavarokat, a vezetési-szervezési hibákat. A JIT alkalmazása rendkívül érzékennyé teszi a

termelésszervezési rendszert. Ha semmit sem gyártanak le előre, csak akkor, amikor iránta 109 konkrét szükséglet lép fel, s ha nincsenek biztonsági készletek, akkor a termelés mennyiségi hullámzásai igen megnehezítik a folyamatok összehangolását. Olyan szervezési módszerekkel dolgozik, mint a szinkronizálás, stabilizálás, kiegyenlítés. A JIT elvek szerinti szervezés rendkívül precíz technológiai összehangolást jelent a munkafázisoktól – az időprogramok összehangolásán keresztül – a napi gyártási programok kidolgozásáig. Végezetül a legutóbbi időben egyre inkább térhódító integrált szervezési módszer, a „logisztikai szervezés”. Gyakran egyszerűen csak logisztikának nevezik, illetve előfordul a „logisztikai menedzsment” megnevezés is. Marosi (1988) tágabb és szűkebb értelmezést is ad a fogalomnak. Tágabb értelmezésben a logisztika anyagok, termékek, információk szállítása, kezelése,

tárolása azzal a céllal, hogy azok a szállítói piacról a termelésen át a vevőkhöz, a költségeket és a szolgáltatásokat tekintve, optimális módon jussanak el. A szűkebb értelmezés közelebb áll a logisztika szervezeti funkciójához, miszerint a logisztika nem más, mint gondoskodni arról, hogy a megfelelő termék, megfelelő állapotban, megfelelő időben, minimális költséggel, a megfelelő helyen legyen. Ez az utóbbi felfogás vált általánossá 7M-s vagy más elnevezésekkel, a folyamatszervezés és a termékáramlás tökéletes, a folyamatok igényéhez alkalmazkodó, hiba nélküli összehangolására irányuló szervezést jelenti. A logisztika elnevezés egyébként katonai eredetű. „Loger” a csapatok stratégiai elhelyezését, az utánpótlást, a katonai ellátást szolgáló tevékenység. Az általános értelmezés szerint a megfelelő csapat, a megfelelő felszereléssel, a megfelelő időpontban, a megfelelő helyen legyen.

Később a II Világháború idején került a hadvezetés és katonai irányítás előterébe, és 110 már a hozzá kapcsolódó számítógépes operációs rendszerekkel került át a gazdaságirányításba. A logisztika elterjedése, jelentőségének látványos növekedése az 1980-as években kezdődött. Valószínű, hogy a vállalati szervezetek nagyságának, bonyolultságának növekedése, a szervezeti folyamatok és a szervezetközi kapcsolatok nagy száma, sokfélesége, bonyolultsága és bizonytalansága erősen hozzájárult ahhoz, hogy a termék átfutási idő általában jelentős mértékben nő. Az átfutási idő növekedése vetette fel annak igényét, hogy most már új oldalról és intenzívebben próbálják csökkentésének lehetőségeit feltárni, a megfelelő szervezési módszereket és megoldásokat kidolgozni. Másrészt van olyan álláspont is, miszerint a termelésben és más alaptevékenységekben a termelékenységnövelés, az

önköltségcsökkentés lehetőségei jórészt kimerültek, vagy legalábbis erősen csökkentek. A termelési és egyéb alaptevékenységeknek a korszerűsítése, fejlesztése önmagában jelentős beruházási költségekbe kerül, s ezek jórészt elviszik az egyébként elért bér- és anyagmegtakarításokat. Ezzel szemben az úgynevezett logisztikai tevékenységek – mint a szállítás, a tárolás, a rakodás, a csomagolás, a készletgazdálkodás – költségei terén még nagyok az önköltségcsökkentés, illetve a termelékenységnövelés lehetőségei. Külön figyelmet érdemel a logisztikai költséggondolkodás. A logisztikai költségeket általában két csoportba sorolják: • A logisztikai költségek körébe tartoznak a szállítási, raktározási, csomagolási költségek. Ezek a termelés közvetlen költségeihez képest általában erősen nőnek. 111 • A logisztikai költségek másik csoportja az úgynevezett szerviznívó

költségek: a rossz kiszolgálás miatti termelési veszteségek, a reklamációk költségei. A logisztikai költségek e két csoportja összegezve adja ki a logisztikai összköltséget. A két költségcsoport ugyanakkor jórészt egymást helyettesítő kategória. Minél jobban (és több költségráfordítással) szervezik meg a szállítást, a rakodást, annál kisebbek lesznek a szerviznívó költségek és fordítva. Szerviznívón a logisztikai szolgáltatások színvonalát értik. A logisztika által kiszolgált tevékenységek között a legfontosabb helyet a termelés foglalja el. Hatókörét azonban szélesebben kell értelmezni, mivel a logisztika által támogatott tevékenységek körébe sorolandó az értékesítés, a beszerzés, a szállítmányozás, a termékáramlás szabályozása, és a készletezés. Mindenesetre megállapítható, hogy az 1990-es években a logisztika, mint a szervezéstudomány új ága, jelentős fejlődésnek indult

és ma már általánossá vált a folyamatok integrált összehangolásában (Hejnman, 1979). A logisztikai szervezésnek a mezőgazdaságban és az élelmiszeriparban a vertikálisan felépülő termékláncok folyamatainak összehangolásában van és lehet fontos szerepe. Logisztikával foglalkozó szakembereket, csoportokat általában az élelmiszeripari feldolgozó szervezetek alkalmaznak, illetve alakítanak ki. Feladataik közzé tartozik az élelmiszeripari alapanyag-termelés, betakarítás, beszállítás és feldolgozás összehangolása is. Különösen olyan alapanyagok esetében (mint a zöldborsó, csemegekukorica), ahol a betakarítás időintervallumai – a biológiai folyamatok (elöregedés) 112 előrehaladásából származó minőségromlás miatt – behatároltak és korlátozottak, van szerepe a logisztikának. A folyamatok összehangolása már az alapanyag-előállítás technológiai folyamatainak ütemezésével kezdődik. A vetés- és

fajtaprogramozások már a betakarítás és feldolgozás összehangolásának feltételeit igyekeznek megteremteni. Nehéz helyzetben vannak az élelmiszeripari logisztikusok, mert alig mérhető, inkább csak valószínűsíthető biológiai (fajta), éghajlati (időjárás) paramétereket kell figyelembe venniük a programok összeállításánál. Tovább nehezíti a logisztikai tervezést, hogy egy-egy élelmiszeripari szervezet számos alapanyag termelővel áll kapcsolatban. Sokszor több száz termelő tevékenységét kell koordinálni, és egy adott feldolgozóhely kapacitásával összhangba hozni. Az élelmiszeripari termelésben inkább csak folyamat összehangolási és szállítás szervezési szerepe van a logisztikának, mivel az alapanyag-előállítás idényszerűsége miatt a készletezés és a tárolás elkerülhetetlen. 113 8. Ellenőrzés Az ellenőrzés a vezetési folyamat utolsó funkciója. Része a dolgozók tevékenységének megfigyelése,

annak, megállapítása, hogy a szervezet a kijelölt cél felé halad-e, valamint a szükséges korrekciók végrehajtása. A vezetői ellenőrzés jellemzője, hogy nemcsak teljesítmények objektív mérésére törekszik, hanem kiterjed az eltéréssel kapcsolatos okok felderítésére és szükséges intézkedések (pl. a felelősség megállapítása, beavatkozás a folyamatba, stb.) megtételére is, így a vezetői folyamat feed-backjeként szolgál. Az ellenőrzés vonatkozzon akár folyamatokra, jelenségekre, dolgokra, lényegében mindig az emberek ellenőrzését jelenti. Ezért is nagyon fontos minden ellenőrzési tevékenység során az „ember”, mint személyiség messzemenő figyelembe vétele. Az ellenőrzés kizárólagosan vezetői kompetencia. A vezetői folyamat azon része, amely nem delegálható. 8.1 Az ellenőrzés fogalma és feladata Különbséget lehet tenni az ellenőrzés közfelfogás és szakirodalmi értelmezése között: • közfelfogásban

az ellenőrzéshez valamilyen kellemetlen élmény kötődik és senki sem szereti • a szakirodalomban a szabályok-tervek ellensúlya, intézményesített rendszer, kényszerítő eszköz, a társadalom mozgató erőinek eszköze. (Dienesné és tsai, 1999) 114 Értelmezésünkben az ellenőrzés a vezetés nélkülözhetetlen eleme, amely valamely szervezetben folyó tevékenység eredményének, minőségjegyeinek, célszerűségének és feltételeinek megállapítására, értékelésére irányul. Az ellenőrzés a következő okokra vezethető vissza: • Környezet: A környezet rendkívül gyorsan változik és ezekre a változásokra a szervezetnek válaszolnia kell. Az ellenőrzés az elsődleges csatornák egyike a környezettel kapcsolatos válaszok felismerésére. • Szervezeti komplexitás: A mai szervezetek annyira bonyolultak, hogy egyetlen vezető sem reménykedhet munkájának teljes egészében való átfogásában és minden

részletének megismerésében. • Ügyek időben elintézése: Az apróbb hibákat is időben kell felderíteni, különben később sokkal nehezebb lesz annak kijavítása. Az ellenőrzésnek, mint folyamatnak a jellemzőit az alábbiak szerint összegezhetjük: • A vezetés minden területén és szintjén szükséges és minden vezetői beosztásnak megvan az ellenőrzési feladata és jogköre is. • A vezető feladata a döntések ellenőrzése. • A döntésben az emberi tényezőnek fontos szerepe van. • Az eltéréseket a beosztottak igyekeznek tompítani. 115 • Az eltérések megállapítása során konfliktushelyzetbe kerül a vezető (Daft, 1997). 8.2 Az ellenőrzéssel szemben támasztott követelmények Jó vezetői tevékenység elvárásai, követelményei: • Nem lehet célja a mindenáron való hiba, „bűnbak keresés”, hanem azok megelőzése, illetve időbeni kijavítása. • Az ellenőrzésnek mindig valós, reális

tájékoztatást kell adni a döntésről. Ez biztosíthatja az objektivitást • Tárgyilagosság, azaz objektív ténymegállapításokon alapuljon. • Összeférhetetlenség kiküszöbölése. Sosem szabad, hogy családi, rokoni, baráti kapcsolatra épüljön, illetve azokat figyelembe vegye. • A folytonosság és tervszerűség feltétele, hogy akkor végezzük, megállapításokat akkor tegyünk, amikor a folyamatok már, illetve még mondanak, vagy mutatnak valamit. • A nyitottság biztosítása érdekében nyílt, őszinte légkört és vitalehetőséget kell teremteni. Biztosítani kell a dolgozók, beleértve az ellenőrzötteket is, véleményének meghallgatását és azokra megfelelő módon válaszolni kell. • Az elismerés és a felelősségre vonás az eredményekkel és a hibákkal arányos legyen. Az az ellenőrzés, amely csak hibákat állapít meg, és nem ismeri el az eredményeket, nem felel meg a követelményeknek. Az egyoldalú elmarasztalás

demoralizálja a vezetői munkát, nem segíti elő a dolgozók aktivizálását. 116 • Tárja fel a döntés és végrehajtás hibáit, a fejlődést akadályozó tényezőket és ezzel segítse a vezetői tevékenység egész folyamatát. Hozza felszínre a vezetés és szervezés pozitív tényezőit és tendenciáit, hogy ezek a további tevékenységben figyelembe vehetők legyenek (Daft, 1997). 8.1 sz ábra Az ellenőrzés általános folyamata KÖVETELMÉNYEK KÖVETELMÉNYEK MÓDOSÍTÁSA VÉGREHAJTÁS MÉRÉS HELYESBÍTÉS JELENTÉS 8.3 Az ellenőrzés alapelemei Az ellenőrzés a vezetési stílus függvénye is. Vannak olyan vezetési stílusok, amelyekben az ellenőrzés nagyobb mértékben jellemző, mint másoknál. Az ellenőrzés általános folyamatát a 81 sz ábra mutatja A stílustól függetlenül általában az alábbi elemekből tevődik össze: • Követelmények kialakítása. Vezetői feladat, de a követelmények elfogadásába a beosztott is

beleszólhat. A követelmények lehetnek 117 előre meghatározottak (teljesítmény, minőség, határidő stb.), múltbeli teljesítményre épülő követelmények (előző időszak eredményei stb.) valamint külső követelmények (vevő, piac), amelyet a termelési folyamat külső szereplői határoznak meg. • Mérés. Ez az összehasonlítás alapja. Mérni csak objektív paramétereket lehet. A folyamatot paraméterekkel is lehet mérni, amikor is a termelés során adatokat gyűjtünk, és azt mérjük, valamint termékparaméterekkel, amikor a végtermék mutatóit határozzuk meg. Ugyanakkor bizonyos tevékenységek mérése (vezetői tevékenység) nehézkes, vagy egyáltalán nem lehetséges. • Eltérések kidolgozása. Ilyenkor kerül megállapításra a terv és tényadat közötti különbség. A cél az, hogy a végrehajtás mindig a terveknek megfelelően menjen végbe. • Visszacsatolás. Az ellenőrzési munka utolsó fázisa, mely során az

eltérések alapján a végrehajtási folyamatot módosítani kell. (Dobay, 1997) A legtöbb szervezetben az ellenőrzésnek négy alapvető területe van: • A fizikai erőforrások ellenőrzése olyan területeket ölel fel, mint leltár, minőség, a berendezések és felszerelések ellenőrzése. • Az emberi erőforrások ellenőrzése olyan tevékenységeket foglal magába, mint az alkalmazottak kiválasztása és kinevezése, képzés, teljesítményértékelés és a kompenzáció. • Az információs erőforrás ellenőrzése annak biztosítását jelenti, hogy a különböző előrejelzéseket és terveket gondosan és időben elkészítették, hogy a vezetők képesek hozzáférni a hatékony 118 döntéshozatalhoz szükséges információkhoz és, hogy a szervezet megfelelő imázsát megtervezték a környezet számára. • A pénzügyi erőforrások ellenőrzése. A szervezetnek elegendő készpénzzel kell rendelkeznie a működéshez. Az ellenőrzés sok

más területe áll kapcsolatban a pénzügyi erőforrásokkal, például leltárkészletből származó költségek, alkalmazottak rossz kiválasztása, pontatlan előrejelzések. 8.4 Ellenőrzési formák Az ellenőrzés típusainak többféle csoportosítása ismeretes. Az ellenőrzés lehet állami (mely jogilag vagy egyéb módon meghatározott), társadalmi (mely a társadalmi tevékenység bármely területén és szervezetében folyó tevékenység eredményeinek, körülményeinek stb. megállapítása) vagy vállalati (amelyet a vállalat működtet, saját célja tevékenysége ellenőrzéseként). Kiterjedését tekintve általános (mely kiterjed a szervezet egészére, illetve egész tevékenységére), felügyeleti szervi ellenőrzés (mely csak meghatározott vállalati tevékenységre vonatkozik). Az időponttól függően előzetes, utólagos, folyamatos, időszakos, eseti ellenőrzést különíthetünk el. A termelési folyamatok jellemző csoportosítása

a termelés folyamatosságán alapul. Az előrejelző ellenőrzés jellemzője, hogy a szervezeten kívüli, a szervezetre később ható jelenségeket figyel meg, és azok változásaiból határozza meg a cél érdekében szükséges befelé irányuló beszélünk, intézkedéseket. ha valamely Folyamatba épített munkaművelet 119 ellenőrzésről egyben egy akkor megelőző munkaművelet folyamatba épített ellenőrzése is. Természetesen ennek alapvető követelménye, hogy mind az ellenőrzés, mind a munkafolyamat folytonosságát biztosítsa, lehetővé tegye a hibák felderítését és azok gyors megakadályozását. Alkalmazhatunk végpont ellenőrzést (hibamegállapítással) és folyamatellenőrzést, ami korrigálási, beavatkozási lehetőséget jelent. Lehet tartalmi és mennyiségi célú A visszacsatolásos ellenőrzés a szervezeten belül már bekövetkezett, elmúlt eseményekről tájékoztat, ezért a legtöbb esetben a folyamatokba való

beavatkozás már nem lehetséges, csak jelentős költségkihatással. Ennél a módszernél az ún. kritikus pont (a folyamat szempontjából meghatározó különleges figyelmet érdemlő helyek, fázisok, stb.) mindig a szervezet az, vagy folyamaton belül található, így a tervek, célkitűzésekkel összevethető és a szükséges információk megkaphatóak. Az ellenőrzés jogállását tekintve lehet külső ellenőrzés (auditálás), melynek többféle oka lehet, de mindig egy harmadik, kívülálló személy vagy szervezet végzi (pl. menedzsment audit, a vezetés átvilágítása) A belső ellenőrzés a menedzsmentet közvetlenül támogató ellenőrzés, melynek célja, hogy a folyamat az elvárásoknak megfelelően menjen végbe. Ez mindig tartalmi jellegű, eredménye a belső jelentés A vezetői munka valójában igen leegyszerűsödne, ha a szervezeti ellenőrzést könnyű lenne megvalósítani. A hatékony ellenőrzésnek öt jellegzetes tulajdonsága van: •

Integráció. Az ellenőrzési rendszereket össze kell hangolni a teljes szervezeti rendszerrel. Mivel kapcsolatban van a tervezéssel, ezért a tervezési és ellenőrzési rendszereknek 120 kellőképpen koordináltnak és integráltnak kell lenniük ahhoz, hogy zökkenőmentesen működjenek. • Tárgyilagosság. Ez egyszerűen azt jelenti, hogy lehetőség szerint az ellenőrzési rendszereknek objektív információt kell felhasználni és nyújtani. • Pontosság. Hogy hatékony legyen, az ellenőrzési rendszernek pontosnak kell lennie. A rossz információ többet árt, mint használ. • Időszerűség. Az ellenőrzési rendszernek időben kell információt szolgáltatnia ahhoz, hogy azt a vezető akkor használhassa, amikor a legnagyobb szüksége van rá. • Rugalmasság. Az ellenőrzési rendszernek képesnek kell lennie a helyzethez igazodni és változni. 8.5 A vezetői ellenőrzés A vezetői ellenőrzés minden vezetői beosztás

szerves része. Gyakorlatilag az egyes vezetők közvetlen irányítása alá tartozó beosztottak (vezetők és munkatársak) tevékenységének ellenőrzését jelenti. Ezen kötelezettséget a vezetőknek személyesen kell gyakorolniuk. A vezetői ellenőrzés tárgya olyan módon csoportosítható, hogy az irányított szervezet mennyiben lát el „védelmi feladatokat” (veszteségfeltárás, vagyonvédelem) vagy „gazdaságossági” (eredményességi) feladatokat illetve mindkettőt. Az alkalmazható módszerek sajátossága, hogy a vezetők az általuk végzett ellenőrzés módszereit, gyakoriságát, a számonkérés módját, az ellenőrzöttekkel 121 szembeni magatartást szabadon választják meg. Ebből következik, hogy a vezetői ellenőrzés színvonala, módszere igen eltérő, arra rányomja bélyegét az alkalmazó vezető személyisége, stílusa, stb. Az első számú vezető felelőssége a vállalat ellenőrzési rendszeréért nem azt

jelenti, hogy az ellenőrzést csak neki, vagy hivatásos ellenőröknek kell végezni. Minden vezető a funkciójából, beosztásából adódó ellenőrzési kötelezettségnek köteles eleget tenni. A vezetői ellenőrzésnek számos fontos területe és módszere létezik. Ide tartozik a vezetői tevékenységgel kapcsolatos adatok, információk elemzése és értékelése. Ha ezek nem egyeznek meg, a szükséges intézkedéseket meg kell tenni, a vezetői célok érvényesítése érdekében. Jellemzője, hogy időben nem válik el egyéb vezetői funkciótól. A vezetői ellenőrzések gyakoriságát a feladatok fontossága, a végrehajtás időigénye, az ellenőrzött személy felkészültsége, a vezető leterheltsége stb. összességében a vezető által előlegezett bizalom határozza meg A gyakorisággal összefüggésben fontos két dolog: • a legnagyobb bizalom esetén sem tekinthet el a vezető az ellenőrzés alkalmazásától. • az ellenőrzéseket

lehetőleg előre meghatározott ütemterv szerint célszerű elvégezni. Fontos ellenőrzési forma a beosztott vezetők és dolgozók rendszeres beszámoltatása, számonkérése. Különféle lehetőségei (pl írásbeli jelentés) és fórumai vannak (pl. vezetőségi ülés) A felső szintű vezetés inkább az írásbeli (mely általában az adott munkát végző személy feladatainak teljesítéséről szóló beszámoló értékelését jelenti), míg a közép- és végrehajtó szintű a 122 szóbeli beszámoltatás (lehet négyszemközti, csoport jelenlétében, vagy értekezlet formájában történő) lehetőségével él. Sajátos lehetőség az aláírási, utalványozási jog gyakorlása közben a szabályszerűség és indokoltság elbírálása. A vezető azért kap utalványozási jogot, hogy aláírásával igazolja az indokoltságot és jogosságot. Érdemi aláírással a vezető jól informálódhat a munkaterületről. A vezetői ellenőrzés

módszere vezetői, illetve személyiség függően igen sokféle lehet. Fontosabbak: • egyszerű rákérdezés • teljesítés szúrópróbaszerű ellenőrzése • feladatok teljes körű vizsgálata (pl. évenkénti rendszeres felülvizsgálat) • tételes ellenőrzés. Végezetül megemlíthetjük a munkahelyi ellenőrzést. Minél alacsonyabb a vezetés szintje, annál gyakoribb. A felső szintű vezetésnél a munkahelyi ellenőrzés ritkábban történik, rendszerint szemle formájában jelenik meg. (Berei és Dobos, 1979) 8.6 Az ellenőrzés kezelése A bizalmat és az ellenőrzést harmonikusan össze kell kapcsolni. Ha hiányzik az ellenőrzés, még a jól dolgozók is könnyebben veszik feladatukat, ha rendszeres, még a kevésbé öntudatosak is komolyabban dolgoznak. A túl szigorú ellenőrzés csökkenti az önállóságot A dolgozók többsége arra törekszik, hogy jól dolgozzék. A jól végzett munka tudata 123 és az ebből fakadó elégedettség

az ember lelki egyensúlyának elengedhetetlen feltétele. Ha a vezető megteremti a feltételeket, az ellenőrzés nem más, mint a jól végzett munka megállapítása. Nagy vezetői hiba, ha az utasítások kiadásánál a feladat fontosságát, jelentőségét, sürgősségét hangsúlyozzák, és ezt követően nem érdeklődnek iránta. Az ellenőrzés tartalma közvetlenül a kiadott utasításból következik. Ha ott a kívánt eredmény nincs meghatározva, hanem csak a hogyanra van utasítás, az ellenőrzést csak ez érdekli, így elsikkad a lényeg, a tartalom. Hiba az is, hogy a feladatot nem, csak a határidőt ellenőrzik. Az ellenőrzésnek az eredményt kell számon kérnie A vezetőnek nemcsak a kiadott feladat teljesítését kell ellenőriznie, előtte is, akár többször is meg kell győződnie arról, hogy adva vannak-e ahhoz a feltételek. A vezetőnek tisztában kell lennie azzal, hogy : • az adott dolgozó miért felelős • melyek a munka

legnehezebb szakaszai, amelyekben a dolgozók hibáznak, hogy azokat gyorsan észrevegye • az összes apró dologra nem terjedhet ki, csak a lényegre • az ellenőrzés nem büntető ügyben hozott vizsgálat • a hibákat, problémákat egyszerre kell kifogásolni, nem cseppenként adagolni, mert a dolgozó mást sem fog csinálni, mint oda-vissza futkos a javításokkal, ahelyett hogy annak teljes megoldására koncentrálna • az eredmény tömör, tárgyszerű megfogalmazására kell törekedni, objektívnek, tárgyszerűségre törekvőnek kell lenni • az emberi kapcsolatok nem szükségszerűen szenvedhetnek kárt az ellenőrzés során 124 Az ellenőrzéssel szembeni ellenállásnak négy főbb oka lehetséges. A szervezetek néha hibát követnek el a túl szigorú vagy túl gyakori ellenőrzéssel. Ez különösen az alkalmazottak ellenőrzésekor okozhat gondot, mivel azok igényelhetik, elvárhatják a munkahelyi ellenőrzés meghatározott

fokát, bizonyos autonómiára és szabadságra is igényt tarthatnak. Olyan ellenőrzési módot kell alkalmazni, amely segíti az egyéni és szervezeti célok elérését. Másik ok lehet a nem megfelelő fókuszálás, amikor az ellenőrzés nagyon szűkre szabott, vagy nem biztosít szükséges egyensúlyt a különböző, de ugyanakkor fontos következmények, eredmények között. Néha a szervezetek nem az eredményességet, hanem az eredménytelenséget jutalmazzák. Utoljára következik az ellenőrzéssel járó felelősségre vonás. A dicséret erkölcsi ösztönző, az elismerés szükségletét elégíti ki. Megfelelőképpen adagolva erős hatású lehet, mivel kielégíti az ember elismerési szükségletét. Erkölcsi jutalom a jól végzett munkáért, nagyobb teljesítményre ösztönzi áttételesen a többieket is. Dicséret és pénzjutalom nem helyettesíthetők egymással. Sok vezető mellőzi, mivel a feladat hibátlan végzése dolgozói kötelesség,

fokozza a dolgozók önérzetét, stb. Lehet a dicséret formális, informális, jutalommal társított. Dicsérni nyilvánosan kell, feddni négyszemközt! A figyelmeztetés rendeltetése a dolgozó munkahelyi magatartásának befolyásolása. Semlegesnek kell lennie A beosztottnak szükséges tudni, hogy a vezető hogyan vélekedik munkájáról. Ez az eszköz normális körülmények között tájékoztatás az elvégzett munkáról. Célja, hogy törekvést ébresszen a dolgozóban a hiba kijavítására vagy annak 125 elkövetésétől való tartózkodásra. Mindig a teljesítményértékelésre vonatkozzon. A hatásosabb figyelmeztetéseket, feddéseket hamar követheti konfliktushelyzet, amelynek elkerülés a vezető feladata. Nyugodtan, nyíltan kell megbeszélni a hibát a dolgozóval, rámutatni a hiba okaira, következményeire és megmutatni a helyes eljárást. Komolyabb hibákat komolyabb eszközökkel lehet értékelni, mégis mindig lehetőséget kell adni a

dolgozó előzetes meghallgatására. Az ellenőrzéssel szembeni ellenállás leküzdésére a vezetők általában képesek, ha az ellenőrzési rendszereket megfelelően tervezték meg. Az alkalmazottak részvétele is csökkentheti az ellenállást. Az alkalmazottak hallathatják hangjukat az ellenőrzési rendszer részeinek megtervezésekor. Ez közvetlenül befolyásolja őket, valamint lehetőséget nyújt módosítási javaslatok megtételére, aminek folytán valószínű, hogy elfogadják a korrektnek és ésszerűnek tartott rendszert. Segítség lehet az MBO alkalmazása, mely a vezetők és a beosztottak közötti együttműködésen alapuló célkitűzés. Szükséges a rendszer időszakos felülvizsgálata és tényezők mérlegelése, eltérések helyrehozása. 126 Irodalomjegyzék 1. Angyal A (1999): A vezetés mesterfogásai Kossuth Kiadó, Budapest. 2. Baracskai Z - Berki S - Dörfler V - Velencei J - Zombori J (1998): Vezetés Doctus, 42-57. p 3. Baracskai Z

(1999): A profi vezető nem használ szakácskönyvet Kiss Nyomda, Nyíregyháza, 57-73. p 4. Bács Z – Orbán I (2003): Gazdasági adminisztráció, szerződések, Campus Kiadó, Debrecen151. p 5. Bács Z – Várallyai L (2004): Ügyviteli ismeretek, Campus Kiadó, Debrecen, 80. p 6. Berács J (1991): A vállalati folyamatok integrációja In: Vezetésszervezés Szerk: Dobák M, Aula Kiadó, Budapest 7. Berde Cs – Dienesné K E – Juhász Cs (2000): Kommunikáció, egyetemi jegyzet, Vider-Plusz Bt., Debrecen 8. Berde Cs (2003) Menedzsment a mezőgazdaságban, Szaktudás, Budapest 9. Berei-Dobos (1979): Vezetés és vezető Közgazdasági és Jogi Tankönyvkiadó, Budapest 10. Birher-Sztanó-Vladár-Vörös (1998): Vállalkozások ellenőrzése, Perfekt Kiadó, Budapest 11. Chikán A (1999): Vállalatgazdaságtan Aula Kiadó, Budapest 12. Csapó Zs – Kárpáti L (2003): Marketing és kereskedelem, Campus Kiadó, Debrecen, 107. p 13. Daft R L (1997): Management Dryden Press,

Fort Worth 14. Darabos É – Grasseli N (2003): Vállalkozások finanszírozása, Campus Kiadó, Debrecen, 137. p 15. D’Aprix, R (1982): Communicating for Productivity, Harper and Row. Publishers, New York 16. Dienesné K E – Berde Cs – Berki S (1999): Vezetési alapismeretek II. (Oktatási segédlet), Debrecen 17. Dinnyés J (1993): A vezetés alapjai Az emberek vezetése Emberi Erőforrások Fejlesztése Alapítvány. Gödöllő 18. Dobák M – Bakacsi Gy – Balaton K – Máriás A (1991): Vezetés-Szervezés II. Aula Kiadó, Budapest, 116 p 127 19. Dobay (1997): Vállalati információmenedzsment Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest 20. Donovan R M – King S (1977): Are You Ready for MRP? Management Review, October, New York 21. Elbert N F – Karoliny M-né – Farkas F – Poór J (2001): Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment kézikönyv, KJKKERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest 22. Ertsey I – Nábrádi A (2003): Általános vállalkozási alapok,

Campus Kiadó, Debrecen, 167. p 23. Élő G: Az információ menedzsment alapjai, jegyzet, BME Információ- és Tudásmenedzsment Tanszék 24. Elster J (1986): Rational Choice New York University Press, New York, 1-33.p 25. Fercsik E - Raátz J (1999): Kommunikáció szóban és írásban Krónika Nova, Budapest. 26. Gábor (1997): Információmenedzsment Aula Kiadó, Budapest 27. Gyökér I (2001): Humánerőforrás-menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest 28. Hejnman Sz (1999): Vazsnoe zveno pronvodsztvennoj szisztemnu. EKO 10 sz Varsó 29. Horváth & Partner (2000): „Controlling, Út egy hatékony controlling-rendszerhez” KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó 30. Huitfeldt T – Dietrichson J E – Drangsholt O M – Rieber Mohn C (1993): Korszerű vezetés, EDE-Hungary, Budapest 31. Khandwalla PV (1975): Uncertainty and the Optimal Desing of Organisations. Working Paper, In: Organisations Theorie Stuttgart. 32. Kiss L (1991): Integrált termelési – készletezési

rendszerek In: Vezetés-szervezés. Szerk: Dobák M, Aula Kiadó, Budapest 33. Kocsis J (1994): Menedzsment műszakiaknak Műszaki Könyvkiadó, Budapest. 34. Kovács S (1991): A vezetői szerepek In: Dobák, M és mtsai (szerk.): Vezetés-Szervezés II Budapest, AULA Kiadó Kft 1991 147-158. p 35. Kristóf L (1999): Szervezés – Vezetés, Képzőművészeti Kiadó és Nyomda Kft., Budapest 36. Ladó L (1979): Szervezéselmélet és módszertan Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest. 37. Langer K - Raátz J (1999): Üzleti kommunikáció Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest. 128 38. Laudon KC-Laudon J (2000): Management Information Systems, Organisation and Technology int he Networked Enterprise, Sixth Edition, New jersey, Prentice Hall International Inc. 39. Lawrence, PR – Lorsch, JW (1969): Organization and Environment. Irwin, RD 40. Madarász I (2001): „Hogyan készítsünk vidékfejlesztési programot?”, Vidékfejlesztők kiskönyvtára, Agroinform Kiadó és és Nyomda,

Budapest, ISBN 963 502 705 2 41. Marosi M (1988): A szervezés és irányítás nemzetközi fejlődése, magyar gyakorlata. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 42. Mintzberg, H (1979): The Structuring of Organizations Prentice – Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ 43. Monden, Y (1981): Adaptable Kanban System Helps Toyota Maintain JIT Production. Industrial Engineering, 5 N, LondonNew York 44. Nagy L – Szűcs I (2004): Gyakorlati alkalmazás, Campus Kiadó, Debrecen, 100. p 45. Nagy T. (2002): Tehenészeti telepek munkahelyi szervezettségének vizsgálata szakértői rendszerek alkalmazásával. VIII. Nemzetközi Agrárökonómiai Tudományos Napok Kiadványa, 3. kötet, Gyöngyös 46. Nemenyiné Gy I (1996): Hogyan kommunikáljunk tárgyalás közben? Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 47. Nemes F (1998): Vezetési ismeretek és módszerek, BKE Vezetőképző Intézet Nyomdaüzeme, Budapest 48. Peel M (1999): Kommunikációs készségek fejlesztése Trívium

Kiadó, Budapest 49. Raátz J (2001): Kommunikáció a kereskedelmi szakképzés számára. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest 50. Roóz J (2001): Vezetésmódszertan, Perfekt Kiadó, Budapest 51. Simon HA (1982): Korlátozott racionalitás Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 62. p; 39-40 p; 73 p; 228 p 52. Susánszky J (1975): Bevezetés az üzemszervezés módszertanába Tankönyvkiadó, Budapest. 53. Szabó K (1997): Kommunikáció felsőfokon Kossuth Kiadó, Budapest 54. Torgersen PE – Weinstock IT (1979): A vezetés integrált felfogásban Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 74-87. p. 129 55. Vassányi I (2003): Információelmélet, Kivonatos jegyzet, Veszprémi Egyetem, Műszaki Informatika Szak 56. Velkeyné Palócz Erika: Informatika jegyzetek 57. Zoltayné, P Z (2002): Döntéselmélet Budapest, Alinea Kiadó, 485-553 p. 58. wwwecokarrierhu 59. wwwmenedzserforumhu 60. wwwmenedzsmentforumhu 130