Economic subjects | Management » Stratégiai menedzsement, 2003

STRATÉGIAI MENEDZSMENT A stratégiai menedzsment lényege I. Mi a menedzsment? A vezetést, a menedzsmentet, első közelítésben, úgy határozhatjuk meg, mint a szervezetek irányításával, a bennük lezajló tervezési, szervezési, ellenőrzési, hatalomgyakorlási és döntési folyamatokkal kapcsolatos tevékenységek összessége. Ösztönözni, segíteni, kényszeríteni, befolyásolni az embereket, hogy a kitűzött célokat végre tudják hajtani és a kívánt teljesítményt nyújtsák. Vezetés: a konkrét célokra szerveződött emberi közösségekben, a közös munka megszervezésével, a folyamatosan felvetődő problémák megoldásával, a célok elérésében együttműködő emberek viselkedésének a közös cél érdekében történő befolyásolásával kapcsolatos tevékenységek összessége. II. Mi a vezetés három alapvető eleme (összetevője)? Feladatok: a vezetői szerepekkel összefüggő, az adott munkakörhöz kapcsolódó, többnyire

tervezhető, rendszeres tevékenységek, amelyek a szervezeti célok elérését biztosítják. Problémák: a feladatok végrehajtása során, váratlanul felmerülő akadályok vagy előre nem látott lehetőségek, amelyek valamilyen választ várnak. Emberek: a vezető befolyási körében levő személyek, akikkel együtt a feladatokat és a problémákat meg kell oldani. Vezető: alapvetően emberekkel dolgozik vezetési funkciók Tervezés: Szervezés: Vezetés: Ellenőrzés: Célok meghatározása Feladatok elvégzése Ösztönzés, A célok összevetése és eszközök érdekében a segítés, az eredményekkel, rendelése azokhoz feladatok és kényszerítés, eltérés esetén lépések eszközök befolyásolás a célok érdekében emberekhez és szervezeti egységekhez rendelése III. Milyen különbségek vannak az operatív- és a stratégiai menedzsment között? A menedzsment kiinduló kérdése, hogy az adott probléma stratégiainak vagy operatív jellegűnek

tekintjük? Operatív menedzsment a vállalat folyamatos működtetésével kapcsolatos, heti v. havi jelentőségű, meghatározott régióra, egyes üzleti feladatkörökre érvényesek, olyan kérdésekkel törődik, amelyek sohasem veszélyeztetik a szervezet egészének létét. Stratégiai menedzsment hosszútávon, szervezet egészére hatnak, a szervezet túlélésével vannak közvetlen kapcsolatban. 1 Stratégiai menedzsment Komplex és nem egyértelmű helyzetek, egyedi megoldási módszerek A szervezet egészére ható és alapvető fontosságú döntések Hosszú távú hatások és következmények Operatív menedzsment Rutinszerű kezelhető és világos döntési helyzet, gyakran alkalmazott, szokásos döntési modellek A szervezet egyes részeit érintő és egyes elszigetelt–funkciókra vonatkozó döntések Rövid távú hatások és következmények IV. Milyen különbség van a stratégiai- és a válság-menedzsment között? Válság-menedzsment:

általában része a stratégiai menedzsmentnek Válság-menedzsment Átlagos helyzetben Általában része a stratégiai folytatott menedzsment menedzsmentnek, az összeomlás után stratégiai irányváltás szükséges  Váratlan  szervezet alapvető céljait  PROBLÉMÁK   MEGOLDÁSOK  akadályozó A szervezet egészét veszélyezteti Minden területen érzékelhető A szervezet szokott működésmódjának felfüggesztése Egyedi megközelítések  Előre tervezett  Előre jelezhető  Korlátozott mértékű  Szervezetileg lehatárolt  A szervezet szokott működésmódjának megfelelő  Begyakorolt módszerek alkalmazása Mi a stratégia? Szó eredeti értelme: hadviselés művészete Stratégia: egy szervezet hosszú távra kijelölt tevékenységi iránya, viselkedési módja, amely a versenytársakkal szembeni előny létrehozására, megőrzésére szolgál, a szervezet rendelkezésére álló erőforrásoknak a környezet

változásaihoz illeszkedő megfelelő felosztását írja elő, és a fogyasztói igényeit kielégítő termékek piacra vitele útján segít beteljesíteni a szervezet tulajdonosainak elvárásait. A stratégia biztosítja és megalapozza, hogy amit teszek, az a jövőbeli körülményekhez és a feltételekhez illeszkedjen Megközelítések: 1. Sajátos szemléleti mód Hagyományos szemlélet Stratégiai szemlélet  Vállalat  Környezet  Múlt eredményei  Jövő, a piac és a verseny  Trendek folytatása  Versenyképesség előnyeinek kiaknázása 2. Összhangteremtés V. környezet erőforrások a sikeres stratégia tere szándékok, érdekek rövid távú hosszú távú itt is fontos az összhang 2 3. A stratégia: jövő-alkotó tevékenység korábbi szemléletet (doing the things right) felváltotta a környezetet inkább figyelembe vevő megközelítés (doing the right things) Jól tenni a dolgokat= Hatékonyan végezni az operatív

tevékenységet Nem jól tenni a dolgokat Jó dolgot csinálni= Helyes stratégiai irányban tevékenykedni Jót s jól = A siker útja Nem a jó dolgot csinálni Jól, de nem jót= A lassú halál Nem jó, de jót= Se nem jót se nem jól= A túlélés lehetősége A gyors halál 4. A stratégia: integráló vezetési funkció A vezetés feladata összefogni a fizikai, emberi és szervezeti erőforrásokat. küldetés stratégia szervezet folyamatok kultúra Milyen eltérés van a sürgős és a fontos problémák között? VI. Sürgős: adott szervezet pillanatnyi működőképességének fenntartásával vannak kapcsolatban. Fontos: adott szervezet kialakult működésmódjának megváltoztatásával függnek össze. FONTOS A szervezet kialakult működésmódjának megváltoztatása KRÍZIS PROBLÉMÁK Először kezd vele foglalkozni SÜRGŐS A szervezet pillanatnyi működőképes Munkaidő 5 %-a -sége STRATÉGIAI PROBLÉMÁK NEM Hosszútávon, szervezet egészére

SÜRGŐS hatóan, a szervezet túlélésével kapcsolatos Szelektáláskor mindig hátra kerül Munkaidő 15 %-a NEM FONTOS TAKTIKAI PROBLÉMÁK Körülmények kényszerítő hatása: Munkaidő 30 %-a OPERATÍV PROBLÉMÁK A szervezet folyamatos működésével kapcsolatos Legutoljára, de a mennyiség miatt: Munkaidő 50 %-a az operatív és a stratégiai szinte mindig összekapcsolódik, el kell dönteni, hogy milyen jellegű a probléma A probléma jellege 3 VII. XI. Mit jelent az, hogy a stratégia összhangteremtő tevékenység? A környezet kihívásaira adott válaszokat döntően a kényszerek három fajtája határozza meg: 1. külső kényszerek 2. belső adottság 3. vállalattal kapcsolatban lévők szándékai A sikeres feltételezi, hogy a szervezet olyan válaszokat keressen, amelyek megfelelnek erőforrásainak, adottságainak, képességeinek. A sikeres stratégia mindhárom követelményre egyaránt tekintettel van. Folyamatosan összhangot teremt az 1.

anyagi rendszerek 2. tudatos szándékok 3. kultúrából felépülő szervezet elemei között. A stratégia tehát a környezet kihívásainak, a tulajdonosok elvárásaink és a vállalat erőforrásaink, mint külső szükségszerűségnek, a felismerése és egymáshoz illesztése. Ez a stratégia definíciójának egyik megközelítése: környezet erőforrások a sikeres stratégia tere szándékok, érdekek rövid távú célok II. I. hosszú távú célok STRATÉGIAI MENEDZSMENT A GYAKORLATBAN Mi a különbség a hagyományos és a stratégiai szemlélet között? Hagyományos szemlélet • A vállalatra összpontosít • A múlt eredményeinek értékelésére épít • A trendek folytatását tűzi ki célul (múltba, befelé fordul, önmagában tekinti a szervezetet) II. 1. 2. itt is fontos az összhang Stratégiai szemlélet • A környezetre összpontosít • A piac és a verseny értékelésére épít • A versenyképességbeli előnyök kiaknázását

tűzi ki célul (jövőbe tekint, kifelé fordul, mindig a versenytársakhoz viszonyít) Milyen alapvető szakaszai vannak a stratégiai alkotás folyamatának? stratégiai-elemzés: valósághű képet alkotni a szervezetet meghatározó külső és belső helyzetről stratégiai-döntés: mérlegelik a szóba jöhető stratégiai alternatívákat, kiválasztják azt, amely leginkább biztosítja a tulajdonosok szándékainak megvalósulását. 4 3. 4. Stratégia végrehajtása, megvalósítása: itt kell megteremteni a végrehajtás feltételeit, elosztani az erőforrásokat, és hozzáigazítani a szervezetet és kultúráját az új stratégiához. (stratégiai ellenőrzés: A folyamatok „célra tartását” a visszacsatolás, a stratégia ellenőrzés szavatolja. ) erőforrás szándékok, környezet érdekek stratégiai elemzés összemérés III. stratégia végrehajtása stratégiai döntés változatok erőforrás -tervezés döntés változás vezetése

szervezet -kultúra Milyen elemei vannak a stratégiai elemzésnek? A stratégiai elemzés során 3 terület összekapcsolódó vizsgálatát kell végrehajtani: 1. a szervezet külső környezetének 2. belső erőforrásainak 3. a törekvéseit befolyásoló érdekcsoportoknak az elemzését Ezeknek eredményeként tárható fel a szervezet stratégiai helyzete, amely részben mint lehetőség, részben, mint fenyegetés jelenik meg a szervezet számára. erőforrás szándékok, környezet érdekek stratégiai elemzés IV. Milyen elemei vannak a stratégiai döntésnek? Elemei: 1. Változatok (alternatívák azonosítása) 2. Összemérés (döntési szempontok meghatározása) 3. Döntés (alternatívákból való választás) A döntést mivel formális aktusnak tekintik, mélyebb elemzését gyakran elhanyagolják. Napjainkban a szervezetek céljainak meghatározásába sokféle érdekcsoport szól bele, nagyon hangsúlyt kap a döntést befolyásoló csoportok érdekeinek

és szándékainak elemzése. 5 stratégiai döntés változatok összemérés V. döntés Milyen elemei vannak a stratégiai végrehajtásnak? Itt történik a kiválasztott stratégia végrehajtásához szükséges feltétel kialakítása. Elemei: Változás vezetése Szervezet-kultúra kialakítása Erőforrás-tervezés (az erőforrásokat megfelelően elosztani) + végrehajtás ellenőrzési rendszerének megteremtése, valamint a szükséges változások végrehajtásának a megszervezése. stratégia végrehajtása erőforrás -tervezés VI. változás vezetése szervezet -kultúra Mi a különbség a szándékolt és a kialakuló stratégiák között? Szándékolt stratégia: a tulajdonosok racionális viselkedésén alapuló elemzések és átgondolt döntések eredményeként kiformálódó előre tervezett tevékenységi irány. Kialakuló stratégia: a szervezetnek nincs előre átgondolt, tervezett stratégiája, az eredetileg meghatározott

stratégiától függetlenül kiformálódó, hosszú távon keresztül érvényesül tevékenységi és viselkedési irány. A tulajdonosnak vagy vezetőnek van jövőképe, beállítódása, vagy az akciók összességükben valamilyen állandóságot tükröznek. (Előfordul, hogy  az alacsonyabb szinteken hozott döntések átformálódnak a szervezet stratégiájává.  külső környezetben hirtelen végbemenő változás hatására alakul ki Milyen eltérő jellegzetességei vannak a vállalati, az üzleti egység szintű, és a funkcionális stratégiáknak? 24. A stratégiák 3 színtere 4 szempont szerint különböznek: 1. Az időhorizont 2. a specifikusság 3. a hozzájárulás jellege 4. a felelősség jellege 1. Vállalati szintű stratégia: Az egész vállalat távlati fejlődésével, a rendelkezésre álló források felosztásával, a vállalat küldetésével, a gazdaságban és a társadalomban elfoglalt helyzetével kapcsolatos célok, módszerek, értékek

összessége VII. 6 2. Stratégiai üzleti egységek (SÜE) szintje: Minden vállalat felbontható olyan alapvető egységekre, amelyek a fogyasztó számára közvetlenül eladható terméket állítanak elő. E stratégiai üzleti egységek közötti erőforrás átcsoportosítására vonatkoznak a vállalat legfontosabb stratégiai döntései. Különböző SÜE-k teljesen eltérő stratégiát folytathatnak. 3. Funkcionális stratégia szintje: Az egyes SÜE-ken belül, a különböző jellegű erőforrásokkal és tevékenységekkel kapcsolatos távlati célok, fejlesztési irányok, módszerek és eszközök (marketing, befektetési, K+F, emberi erőforrás stb.) alkotják E stratégiák a SÜE stratégiáját szolgálják, ahhoz illeszkednek, és abból vezethetők le. III. I. A SZERVEZETEK KÜLSŐ KÖRNYEZETE Mi a környezet és mi a szerepe egy szervezet stratégiája szempontjából? Környezet: egy szervezetet körülvevő feltételek, hatások, tényezők

összessége, amely befolyásolja, behatárolja, meghatározza az adott szervezet és az azt alkotó egyének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét. Egyszerre támogató lehetőség, és fenyegető veszély, tehát a szervezetek sikerének vagy kudarcának végső oka és következménye. Szintjei: TÁG KÖRNYEZET IPARÁGI KÖRNYEZET MŰKÖDÉSI KÖRNYEZET SZERVEZET 1. tág környezet 2. iparági környezet 3. működési környezet II. Mi a környezet változásainak alapvető tendenciája a XX. században? Kevés elemből álló, egyszerű, kevéssé kölcsönható környezet Nagyon sok elemből álló, bonyolult módon összekapcsolódó környezet Állandó vagy lassan változó Gyorsan változó környezet környezet Stabil Dinamikus Kiszámítható, A jövő nehezen előre jelezhető, meglepetések nélküli gyakran szükséges az elemzést jövő elvégezni Módszer: trend-extrapolációs elemzés Komplex Turbulens A jövő előrelátása nehéz, A jövő

gyakorlatilag mert sok, korábban a kiszámíthatatlan, a változásokra nem ható bizonytalanság mértéke jelentős tényező befolyásolja Módszer: forgatókönyv-írás Stabil negyedből a turbulens negyedbe mutat a szervezetek körülvevő környezet állapota. 7 III. Mi a jelentősége a tág környezet elemzésének és mi a legfontosabb módszer? A környezetnek ez a szintje nemcsak az adott vállalatot és iparági környezetét, hanem egymáshoz kapcsolódó iparágak sorát foglalja magába. Az elemzés elkészítését a PEST-elemzés (political, economic, socio-cultural, technological) könnyíti meg. Lényege: a szervezetre ható hosszú távú tendenciák rendszerezett felkutatása, és hatásuk minősítése a szerint, melyek fejtenek ki kedvező hatást, vagyis teszik könnyebbé a szervezet tevékenységét, bővítve piaci lehetőségeit, TÁG KÖRNYEZET illetve melyek hatnak rá kedvezőtlenül, vagyis szűkítik piacát, növelve a potenciális

versenytársak számát és erejét. 1. azon tényezők azonosítása, amelyek hosszú távlatokban, lényegesen befolyásolhatják SZERVEZET a vállalkozás tevékenységét. 2. Minél több tényező felkutatás, majd kiemelése azt a viszonylag kis számú tényezőt (7-8), amelyek hosszú távon meghatározók. 3. Minősíteni kell, hogy előnyös vagy hátrányos hatást fejtenek ki? Végeredmény: lista azokról a tendenciákról, amiket nem tudunk befolyásolni, ezért valamiféleképpen alkalmazkodni kell. Belső tartalma: 1) politikai (jogi) 2) gazdasági 3) társadalmi 4) technológiai tényezők (P) tényezők (E) (kulturális) tényezők (T) tényezők (S) a) b) c) d) e) f) g) h) törvényhozás, parlament működése versenytörvények külföldiek befektetését szabályozó törvények adópolitika önkormányzati törvény kormányzati stabilitás, struktúra, szabályozás környezetvédelmi törvények nyomást gyakorló csoportok tevékenysége a) b) c) d) e) f)

g) h) i) j) k) l) m) gazdasági ciklusok GNP és GDP trendjei Kamatszint Infláció mértéke Pénzpiacok Foglalkoztatás alakulása Felhalmozás aránya Külkereskedelmi kiadások mértéke Munkanélküliség Családok elkölthető jövedelmének alakulása Energiaárak és szabályozásuk Egyéb árak alakulása Infrastruktúra fejlesztése a) b) c) d) e) f) g) h) i) Demográfiai helyzet alakulása Jövedelem-eloszlás Társadalmi mobilitás Életstílust meghatározó tényezők Egyes társadalmi csoportok életmódbeli eltérései A munkához és szabadidőhöz való viszony Képzettség alakulása Vallási csoportok Meghatározó véleményformáló csoportok a) b) c) d) e) f) g) h) Kormányzati K+F mértéke Kormányzati műszaki fejlesztési politikák Technológiatranszfer meghatározó módjai, szerepe Társadalom innovativitása Licenc-forgalom alakulása Iskolázottság mértéke Számítógépesítettség színvonala Technológiai infrastruktúra Elkészítés

után fel kell tenni a kérdést, vajon a 4 betű lefedi-e a lehetséges kérdések teljes körét, vagy újabb betű (terület) figyelembevételére is szüksége van. + EU!!! jogharmonizáció 8 (marketing) 1. Környezet demográfiai 2. gazdasági • • • • • • • • • o o o o 3. természeti 4. műszaki-technikai 5. politikai 6. kulturális IV. szóródás is fontos!! Mi az iparág, és milyen módszerrel lehet vizsgálni? IPARÁGI KÖRNYEZET SZERVEZET V. • • • • • • • • elemei Össznépesség Korösszetétel változása Nemek közötti arány Család- háztartás- lakóhely-típusok Általános Jöv. szóródása Megtakarítások hitellehetőségek jövedelemszint nem mindegy, bruttó hogy melyikből nettó veszik meg a elkölthető terméket szabadon elkölthető Úthálózat milyensége Nyersanyag ellátottság Környezetvédelmi előírások átalakíthat piacokat, új kategóriákba való átsorolás pl. számítástechnika

és televíziózás összefonódnak adórendszer változása preferenciák változása nagyon jelentős, részletesen később Iparágnak (vagy versenykörnyezet) tekintjük vállalatoknak azon csoportját, amelyek azonos fogyasztói igényt kielégítő terméket állítanak elő, hasonló beszállítókkal és vevőkkel állnak kapcsolatban. Az iparág szempontjából a szervezet versenytársainak, beszállítóinak és vásárlóinak kapcsolatát kell mélyrehatóan elemezni. Elemzésére a Porter-féle modellt használjuk. Melyek a Porter-féle öt erő összetevői? a potenciális piacra lépők részéről jövő fenyegetés – Iparágra jellemző skálahozadék elemzése – Belépéshez szükséges befektetési források – Elosztási hálózathoz való hozzáférés – Műszaki és piaci ismeret megszerzésének ára beszállítók alkuerejének alakulása Sok vagy kevés szállító Homogén, vagy erősen megkülönböztetett termék – Alapanyagok, részegységek

könnyen helyettesíthetők-e – Mennyire fontos az iparág a beszállítók számára – – – – – – – az iparágon belüli verseny Iparági koncentráció és s versenyzők száma Iparágra jellemző mérethatékonyság (skálahozadék=economies of scale) Termékek megkülönböztethetősége Piacra lépési korlát Növekedési ütem a helyettesítő termékek/szolgáltatást nyújtók részéről megnyilvánuló fenyegetés: milyen mértékben, hogyan befolyásolja a helyettesítő termék gyártója az adott iparában a profitot. – Milyenek a helyettesítő termékek költség-és árviszonyai – Tudják-e követni az adott iparágban a technológiai fejlődést – Milyen mértékű a helyettesíthetőség – Milyen erős a verseny a helyettesítő terméket előállítók között a fő vásárlók alkuerejének alakulása Sok vásárló, vagy csak kevés monopolhelyzetű – Van-e teljes információjuk a költségekről és a keresletről – Mennyire

fontos a minőség – Mennyire könnyen tudják váltani a fogyasztók az ellátót – economies of scale = annak mértéke, hogy az iparágban mennyire meghatározóak a termelés méreteiből fakadó előnyök 9 Az iparág határai nem mindig egyértelműek, sokszor összeolvadnak iparágak iparági strukturális tényezők jelentősége: 1. koncentráció 2. economies of scale 1 3. termékek megkülönböztethetősége (IBM vagy névtelen) 4. piacra lépés korlátai a. fizikai (magas tőkeigény) b. nem fizikai (lojális fogyasztók) 5. növekedési ütem: ha magas, minden versenyző talál vevőt Porter elemzés korlátai: 1. pl iparág életgörbéjét is figyelembe kell venni 2. globalizáció hatása VI. Mi a működési környezet és miért fontos az elemzése? MŰKÖDÉSI KÖRNYEZET SZERVEZET A siker lényeges tényezője, hogy a vállalat felismerje, kikkel és miben versenyzik valójában. A valódi versenytársak azonosítása, azért is nélkülözhetetlen,

mert ennek alapján lehet megérteni azt, hogy melyek a vállalat kritikus sikertényezői, illetve alapvető képességei. A versenytársak kiválasztására többféle módszer is használható: 1. stratégiai csoport meghatározása 2. fogyasztói igények/érték elemzése 3. piaci szegmentáció 2 4. iparági életgörbe elemzés fogyasztói igények/érték elemzése 1. jellemzők és szempontok a vásárlási döntésnél 2. fogyasztók véleménye: mik a döntés igazi tényezői? 3. Saját és versenytársak összevetése: mit elégítenek ki? 4. Van-e lehetőség új típusú termék bevezetésére – más profil? VII. Mi a stratégiai csoport és a stratégiai térkép? Stratégiai csoport: a vállalatok azon köre, amelyek azonos piaci szegmenst szolgálnak ki és azonos sikertényezők szabják meg tevékenységüket, így hasonló versenystratégiát követve, hasonló jellegzetességekkel és közel azonos forrásokkal rendelkezve versengenek a fogyasztók

kegyeiért. Stratégiai térkép: a vállalatok elhelyezkedését ábrázolja, az adott iparágban zajló verseny két legfontosabb összetevője mentén. a térkép két dimenziója eleve mutatja a stratégiát Skálahozadék, annak mértéke, hogy az iparágban mennyire meghatározóak a termelés méreteiből fakadó előnyök 2 (vevők meghatározott körét szolgálja ki. Mindig vannak üres szegmentumok, tudni kell rálelni; vállalat megpróbálja megtalálni azokat a csoportokat, amelyek számára a termék értéke azonos vagy hasonló (itt az érték az, hogy mi értékes a vevő számára); A célcsoportok keresése és kiválasztása 1 10 stratégiai csoport meghatározása A verseny regionális A stratégiai szándék A piaci részarányra szférája vonatkozó cél 1. Helyi 1. Meghatározó 1. Agresszív piacvezető növekedés 2. Térségi 2. Vezető helyre 2. Lépést tartani a 3. Nemzeti pályázó piaccal 4. Ország-csoport 3. A felső osztályba 3.

Felvásárlásokra 5. Globális 4. 5. törekvő Pozícióját őrző Túlélni szándékozó 4. törekvő Részarány feladása pénzügyi célok érdekében Versenytényezők 1. Vertikális 2. 3. 4. 5. 6. integráció Elosztási csatorna Márkanév szerepe Több piaci szegmens Költség helyzet Marketing ráfordítások Stratégiai tényezők 1. Termék minőség 2. K+F képesség 3. Árpolitika 4. Kapacitás helyzet 5. A szervezet mérete 6. Termékdifferenciálódás mértéke Figyelni kell az alábbiakra: o Csak a kellő hangsúlyt fektetni a legnagyobb versenytársakra (jöhetnek kisebb, dinamikusan fejlődők) o Más földrajzi régiók vállalkozásait figyelni o A versenytárs nem biztos, hogy ugyanúgy viselkedik majd a jövőben is o Nemcsak a pénzügyi helyzet, piaci pozíció fontos a versenytársaknál, hanem pl. a vezetés színvonala o Fontosabb a vásárlói igény, mint a versenytárssal való harc IV. I. A BELSŐ ERŐFORRÁSOK ELEMZÉSE Milyen lépései

vannak az erőforrások elemzése folyamatának? Az erőforrás-elemzés célja, hogy azonosítsuk a vállalat számára rendelkezésre álló eszközöket, majd feltárjuk ezeknek a versenytársakhoz viszonyított értéktermelő képességét. Ennek alapján határozhatjuk meg a vállalat megkülönböztető jellemvonásait, egyedi adottságait, versenyelőnyeit, amelyekre támaszkodva megvalósíthatja stratégiáját. Logikai menete: Erőforrás-átvilágítás⇒Iparági és vállalati értékpiaci elemzés⇒Történelmi és iparági összehasonlítások⇒Erős és gyenge pontok azonosítása A kiemelkedő fogyasztó-központúság is erőforrás! 11 II. Mi az erőforrás átvilágítás (audit)? Erőforrás-átvilágítás: az a folyamat, amelynek során azonosítják, és pénzben is kifejezik a szervezet rendelkezésre álló erőforrásokat, amelyek a versenyben felhasználhatók, és amelyek tulajdonosnak értéket kell termeljenek. Erőforrások osztályozása:

Források pénzügyi források fizikai források emberi erőforrások technológiai erőforrások hírnév, elismertség Fő jellegzetességek Hitelképesség Hitelezési kapacitás Belső források likviditása Jövedelemtermelő képesség méret telephely műszaki színvonal a technológia biztosította rugalmasság alapanyagok elérhetősége telephelyi korlátozottság melléktechnológiák színvonala dolgozók száma képzettsége tapasztalata rugalmasan hasznosítható képességei tanulási képesség rugalmasság elkötelezettség lojalitás a termeléshez szükséges technológia megléte alkalmazott minőség-ellenőrzési rendszerek szabadalmak licenszek találmányok innováció szervezetei tudományos kapcsolatok Fogyasztói kapcsolatok színvonala Márkatermékek aránya A vállalat és termékeinek ismertsége és megítélése Beszállítók és a vevők általános megítélése Cég elleni jogi ügyek Fő indikátorok Adósság / vagyon hányados

hitelbesorolás - - - állandó tőke értéke használt berendezések korszerűsége meglévő berendezések alternatív hasznosításának lehetősége műszakkihasználtság képzettség végzettség munkahelyi képzés bérköltségek összevetve a versenytársakkal munkaügyi viták száma hiányzások mértéke kilépők aránya találmányok száma K+F kiadások mértéke K+F dolgozók aránya az összes foglalkoztatotthoz képest Évenként bevezetett új termékek aránya Márkatermékek aránya Árkülönbözet a verseny-termékhez viszonyítva Díjat nyert termékek Visszavásárlási arány csereköltségek Az erőforrás audit egy olyan formális eljárás, amely nélkülözhetetlen az erőforrások elemzéséhez, de csupán kezdete és nem a végeredménye a vizsgálatoknak. A rendelkezésre állás nem egyenértékű az érték-termeléssel!!! III. Mi az értéklánc, és miben különbözik az iparági és a vállalati értéklánc? Értéklánc: mindazon

összekapcsolódó tevékenységek rendszere, amelyekkel egy vállalat, az input-okból, fogyasztói igény kielégítésére alkalmas végterméket állít elő. Logisztika ⇒ fejlesztés ⇒ gyártás ⇒ kereskedelem Kérdés: mit gyártson a vállalat maga, és mit vásároljon másoktól? Az alacsonyabb hatékonysággal működtethető elemeket érdemes leválasztani. szabvány birtoklása outsourcing IV. Mi a Porter féle értéklánc elemzés lényege? A vállalati tevékenységeket két összekapcsolódó szférára, az elsődleges (hozzáadott értéket létrehozó) és támogató (a hozzáadott érték termelést segítő) tevékenységekre osztja, és azt elemzi, mely tevékenységeknek konkrétan milyen az értéktermelő képessége, és mennyi erőforrást köt le. Elsődleges tevékenység: közvetlenül eredményezik a kibocsátások értékének növelését 12 Támogató: az elsődleges tevékenységeket lehetővé téve, azok hatékonyságát javítva, közvetve

járulnak hozzá az értéktermeléshez. V. Miben különböznek az elsődleges és támogató tevékenységek? Elsődleges tevékenységnek tekinthető egy szervezet minden olyan meglevő erőforrásokat használó aktivitása, amely a fogyasztó szemszögéből a kibocsátott terméket értékesebbé teszi. 1. Belső logisztika: a vállalaton belüli szállítást, tárolást, elosztást és az ezekkel összekapcsolódó minőségelemzést foglalja magában 2. Átalakító tevékenységek: a végső kibocsátást szolgáló technológiák, amelyek formálják, előállítják, átalakítják, összeszerelik az alapanyagokat, létrehozzák a termékeket. 3. Külső logisztika: a végterméknek a fogyasztóhoz való eljuttatását szolgáló szállítási, kezelési, kézbesítési tevékenységek együttese. 4. Marketing és eladással összefüggő tevékenységek: hirdetés, eladással összefüggő adminisztráció és komm., eladás Támogató tevékenységnek tekinthető egy

szervezet minden olyan meglevő erőforrásokat használó aktivitása, amely maga nem termel a fogyasztó szemszögéből hozzáadott értéket, de amelyek feltétlenül kellenek az elsődleges tevékenységekhez. 1. Beszerzés: azok a tevékenységek, amelyek eredményeként a vállalat hozzájut az elsődleges tevékenységhez szükséges alapanyagokhoz. 2. Műszaki és technológiai fejlesztés: a tevékenységek megújítását szolgáló vmennyi fejlesztés. 3. Emberi tényezővel való gazdálkodás: a munkaerő kiválasztásával, felvételével, betanításával, képzésével, a teljesítményük növelésére ösztönző motivációs rendszer kialakítása 4. Vállalat szellemi infrastruktúrája: a vezetési, a tervezési, minőségellenőrzési, és általános ellenőrzési módszereket, eljárásokat, modelleket jelenti. VI. Milyen összehasonlítási lehetőségek vannak? Elvileg három, különböző összehasonlítást lehet alkalmazni: 1. 2. 3. A szervezet

időbeli fejlődését bemutatva, saját magához mérni: ennek alapján megítélhető, hogy milyen területeken történt előrehaladás, vagy visszaesés. Fontos, hogy összevesse a megvalósult fejlődést, mutató adatokat, a tervekkel. A versenytársakkal, esetleg az iparági átlaggal összevetni: a stratégiai elemzés éppen a versenytársakról szerezhető információk összegyűjtése és a saját szervezet megfelelő mutatóival való összevetése útján adhatja a legfontosabb segítséget. A fellelhető legjobb szervezetekhez és tevékenységeikhez mérni (benchmarking): az adott iparág legjobbnak minősített vállalataihoz viszonyít. Pontosabban, a versenyképességet meghatározó egyes tényezőkben, az iparágban, vagy az adott tevékenységben a legjobbnak számító vállalatok eredményéhez meri az adott vállalat megfelelő mutatóit. VII. Mi a benchmarking elemzés és mire használható? Benchmarking: Sikeres vállalatok elemzése alapján azokat

„mércének” tekintve kialakított vállalati stratégia, illetve gyakorlat Egy szervezet teljesítményét meghatározó legfontosabb tényezőknek, és ezen belül bármely tevékenységének, más, vele versenyben álló, vagy az adott területen világszínvonalú teljesítményt nyújtó szervezet megfelelő mutatójával, és tevékenységével való összehasonlítások. (A legjobb konkurens egy kijelölt dologban milyen? Ez jó a tulajdonos szempontjából, de kevésbé jó, illetve egyáltalán nem jó a dolgozó szemszögéből. 13 VIII. Mi a SWOT elemzés és mire lehet használni? A külső környezetből érkező lehetőségek és fenyegetések, valamint a belső erőforrások által meghatározott erősségnek és gyengeségek felbecsülése alapján mutatja be a szervezet stratégiai pozícióját. A SWOT elemzés összefoglalva a korábbi vizsgálatok eredményeit, könnyen áttekinthető formára hozza azokat, és ez által kézenfekvővé és szemléletessé

teszi a döntést. S: strength GY: gyengeségek W: weakness E: erősségek O: opportunities L: lehetőségek T: threats V: veszélyek Hogyan értelmezendők a SWOT elemzés egyes betűi? IX. S=strengths=Erősségek Erősségnek nevezzük a fejlődés során felhalmozódott belső erőforrásokat, amelyben a vállalatnak előnye van versenytársaival szemben. Fejlett technológia, jól képzett munkaerő, vállalati kultúra, biztos pénzügyi helyzet, rugalmas technológia, stb. Erőforrás-átvilágítás⇒Iparági és vállalati értékpiaci elemzés⇒Történelmi és iparági összehasonlítások⇒Erős és gyenge pontok azonosítása Források pénzügyi források fizikai források emberi erőforrások technológiai erőforrások hírnév, elismertség Fő jellegzetességek Hitelképesség Hitelezési kapacitás Belső források likviditása Jövedelemtermelő képesség méret telephely műszaki színvonal a technológia biztosította rugalmasság alapanyagok

elérhetősége telephelyi korlátozottság melléktechnológiák színvonala dolgozók száma képzettsége tapasztalata rugalmasan hasznosítható képességei tanulási képesség rugalmasság elkötelezettség lojalitás a termeléshez szükséges technológia megléte alkalmazott minőség-ellenőrzési rendszerek szabadalmak licenszek találmányok innováció szervezetei tudományos kapcsolatok Fogyasztói kapcsolatok színvonala Márkatermékek aránya A vállalat és termékeinek ismertsége és megítélése Beszállítók és a vevők általános megítélése Cég elleni jogi ügyek Vállalat erőségek (4) 1. marketingerősségek 1.1 vállalat közismert és elismert 1.2 nagy a relatív piaci részesedése 1.3 jó hírnév a minőség alapján 1.4 jó hírnév a szolgáltatások alapján 1.5 alacsony gyártási költségek 1.6 alacsony értékesítési költségek 1.7 hatékony értékesítési személyzet 14 1.8 hatékony K+F és hatékony újítások 1.9 előnyös

területi elhelyezkedés 1.10 előnyös az alapanyag ellátás 2. pénzügyi erősségek 2.1 alacsony tőkeköltség 2.2 likviditás 2.3 magas szintű nyereségesség 2.4 pénzügyi stabilitás 3. gyártási erősségek 3.1 új, jól felszerelt létesítmények 3.2 nagy szériaszám 3.3 kapacitás a kereslet kielégítésére 3.4 hozzáértő és elkötelezett munkaerő 3.5 a termék azonnali leszállításának képessége 3.6 műszaki és gyártási szakértelem 4. szervezeti erősségek 4.1 nyitott érdeklődésű, jövőbe tekintő vezetés 4.2 hozzáértő menedzserek 4.3 elkötelezett munkások 4.4 vállalkozói szellem 4.5 rugalmasság és alkalmazkodó képesség 4.6 gyors reagálás a feltételek változására hatásuk eltérő lehet, fontosságuk szerint minősíteni kell őket. (5.) Képességeknek nevezzük a vállalat tevékenysége során elsajátított, döntően az emberi erőforrásokhoz kötődő, a szervezet kultúrájában felhalmozódott, az egyének

tapasztalatában, elkötelezettségében, és innovativitásában megtestesülő tényezőket, amelyek a vállalat erősségeit alkotják. W=weaknesses=gyengeségek Gyengeségnek nevezzük a fejlődés eredményeként kialakult belső erőforrásokat, amelyekben a vállalatnak hátránya van versenytársaival szemben. Világos stratégia hiánya, elavult termelőegységek, lassú termékfejlesztés, alacsony minőség, rossz pénzügyi helyzet, stb. O=opportunities=lehetőségek Lehetőségnek tekintünk minden olyan a vállalat külső környezetében végbemenő tendenciát, amely növekedése számára kedvező helyzetet teremt. Gyorsan bővülő piaci igények, jó pénzügyi kapcsolatok, kiterjedt politikai kapcsolatrendszer, javuló gazdasági helyzet, stb. T=threats=fenyegetések Fenyegetésnek tekintünk minden olyan a vállalat külső környezetében végbemenő tendenciát, amely növekedése számára kedvezőtlen feltételeket teremt. A piac telítődése, a fogyasztói

igények módosulása, alkatrész-ellátás bizonytalansága, növekvő inflációs, stb. Swot-mátrix: Belső tényezők/Külső tényezők Lehetőségek Fenyegetés Erősségek Gyengeségek L-E stratégia Használd ki az erősségedet, hogy bővítsd lehetőségeidet L-GY stratégia Építs a lehetőségeidre és ezzel ellensúlyozd gyengeségeidet F-E stratégia Használd ki az erősséged, hogy elkerüld a fenyegetéseket F-Gy stratégia Csökkentsd gyengeségeidet és kerüld a fenyegetéseket Egyéni Swot 15 • A lehetőségek olyan tendenciája a környezetben, mely az elhelyezkedési lehetőségeket segíti • A fenyegetés olyan tendenciája, mely az elhelyezkedést gyengíti • Erősség: jó kommunikációs készség, precizitás • Megbízhatóság Elemzés menete: 1. Azonosítani, majd felsorolni a legfontosabbnak ítélt 8-10 tényezőt, környezeti hatást és erőforrás elemet. 2. Felbecsülni pozitív vagy negatív hatásuk mértékét, a

bekövetkezés valószínűségét, a járulékos hatásokat, illetve más tényezőkre gyakorolt hatásaikat. 3. Szakértői becsléssel meghatározni a fontosságukat, majd kiválasztani közülük azokat, amelyek valóságos fenyegetést és lehetőséget jelentenek, illetve tényleges és meghatározó erősségnek vagy gyengeségnek tekinthetők. „vágyvezérelt” gondolkodás elkerülésében segít. V. I. AZ ÉRDEKEKTŐL A CÉLOKIG Melyek a szervezet céljait meghatározó alapvető tényezők? Érdekcsoportok: tulajdonosok, hitelezők, dolgozók, fogyasztók, beszállítók, állam, szakszervezetek, versenytársak, helyi közösségek Két osztályba soroljuk őket: 1. Tulajdonosok (stockholderek) 2. nem tulajdonosi érdekcsoportok (stakeholderek) • Vállalatirányítás mechanizmusai • Küldetés, stratégiai és operatív célok • Az üzleti etika • A szervezeti kultúra Tk. 70 oldal • II. Kik azok a stakeholderek, és miben különböznek a

tulajdonosoktól? Stockholderek (tulajdonosok): azok az érdekcsoportok, vagy személyek, akik saját vagyonukat fektették be a vállalatba, meghatározott és a törvények által biztosított jogosítványokkal rendelkeznek, és teljesítmény-követelményekkel léphetnek fel. Stakeholderek: azok a személyek vagy csoportok, akik „érintettek” a vállalkozásban. Érdekük fűződik tevékenységéhez, elvárásai vannak viselkedésével kapcsolatban, és befolyással rendelkeznek felette, amellyel érvényesíthetik saját érdekeiket, (nincs tulajdonosi részesedésük, mégis jelentős érdekük fűződik a vállalat fennmaradásához) pl. hitelezők, dolgozók, fogyasztók, beszállítók, állam, szakszervezetek, versenytársak, helyi közösségek III. Mi a hatalom/érdek mátrix, és mire használható? A stakeholder-térkép legismertebb változata. Azt mutatja meg, kik azok a szereplők, akik felismerték a vállalattal kapcsolatos érdekeiket, akarnak és képesek is

befolyásolni, akiknek a véleményét tekintetbe kell venni a stratégia kidolgozásakor és megvalósításakor. A vállalat érdekcsoportjainak elemzésére szolgáló módszer, amely segít osztályozni az érdekcsoportokat és egyéneket vállalattal kapcsolatos érdekeik, és a vállalat feletti hatalmuk mértéke alapján. 16 Érdek Hatalom Nem rendelkezik különösebb hatalommal érdekei érvényre juttatására Jelentős hatalommal rendelkezik érdekei érvényre juttatására IV. Nagyon fontos számára a vállalattal kapcsolatos érdekeinek érvényesítése Mellékszereplők Fejleszd vele a kapcsolatot, informáld, igyekezz elnyerni jóindulatát Kulcsszereplők Erődhöz mérten befolyásold nézeteit, és maximálisan elégítsd ki az érdekeit Elhanyagolható számára érdekeinek érvényesítése Nézők Csak minimális erőfeszítést kell tenned, de fordíts rá figyelmet, mert szava néha igen fontos lehet Vendégművészek Folyamatosan fejleszd vele a

kapcsolatot, elégítsd ki érdekeit, használd ki hatalmát mások meggyőzésére Miben különbözik a vállalatirányítás és a vállalatvezetés, miért vált ketté? Vállalatirányítás (corporate governance): a szervezet külső környezetére tekintettel fogalmazza meg a stratégiai célt, ellenőrzi a stratégia megvalósítását, és biztosítja a tulajdonosi érdek érvényesülését. Aki irányít, az szabja meg, hova, hogyan, milyen útvonalon jusson el a szervezet. Stratégia jellegű, hosszú távú, általános iránymutatást ad és ennek megvalósulását ellenőrzi. Vállalatvezetés (corporate management): a számára meghatározott stratégia végrehajtását szervezi, biztosítja a munkavállalók összehangolt munkáját, a tulajdonosok által megfogalmazott küldetés elérését. Aki vezet, az azt határozza meg: kinek, mikor, mivel, mit kell tennie a szervezetben. Vagyis, döntően az operatív, a rövid távú, a rutin tevékenységek

végrehajtásáért felelős. (IV/1.) MIÉRT KERÜLT ELŐTÉRBE AZ ELMÚLT ÉVTIZEDEKBEN A VÁLLALATIRÁNYÍTÁS KÉRDÉSE V. Milyen eltérő szerepei vannak az Igazgatóságnak és az Ügyvezetésnek? Igazgatóság: -amely kinevezi az ügyvezetést, élén a vezérigazgatóval – • fenntartja magának a stratégiai, a hosszútávra kiható döntések meghozatalának jogát • Átengedi a végrehajtást az ügyvezetésnek • Nem engedi ki kezéből a tulajdonosi irányítást, nem szól bele a megvalósítás, a működtetés kérdéseibe • Engedi a vezetői dinamizmus érvényesülését, és nem akadályozza a vezetést a munkájában • Munkamegosztás alakul ki az Igazgatóság és elnöke, vmint az Ügyvezetés és az elsőszámú vezető, a vezérigazgató között Irányítás: • a stratégia kidolgozása • külső társadalmi kapcsolatok szervezése • tulajdonosi ellenőrzés Vezetés: • a stratégia végrehajtása • a folyamatos működés szervezése •

a végrehajtás ellenőrzése 17 (irányító torony) (pilóta) VI. Mi a szervezeti kultúra és mi a szerepe a vállalat életében? Vállalati kultúra: a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, normák, értékek és ezek belső összefüggése, mintája. A vállalati kultúrának 4 szintjét különböztetjük meg: • Kulturális tartalmú, tárgyi elemek (közvetlenül érzékelhető, tapintható elemek) • Viselkedési minták, szabályok, normák (tudatosan formált, tanítható, de nem megfogható elemek) • Általánosan elfogadott értékek (nincsenek mindig tudatában ennek a szervezetek) • Közös feltételezések, hiedelmek (paradigmák, amelyeknek többnyire nincsenek tudatában) szerepe: 1. a problémák felismerése kultúra-függő (nyílt, együttműködő vállalati kultúra hamarabb felismeri. 2. illeszkednie kell a stratégiához, úgy segítheti azt A kettőt

egymáshoz kell illeszteni VI. A STRATÉGIAI ALTERNATÍVÁK I. Mi a stratégiai döntés három szakasza? 1. Változatok (alternatívák azonosítása) 2. Összemérés (döntési szempontok meghatározása) 3. Döntés (alternatívákból való választás) II. Milyen alternatív irányok vannak a stratégiai alternatívák megfogalmazásában? A fejlesztési stratégiák választéka: alapvetően 3 kérdésre kell a választ keresni. Milyen versenyelőnyre támaszkodni? Porter féle alapstratégiák Költségvezető Megkülönböztető Összpontosító III. Milyen irányban? Ansoff-féle mátrix Piaci behatolás Piacfejlesztés Termékfejlesztés Diverzifikáció Hogyan hajtsuk végre? Belső fejlesztés Közös fejlesztés Stratégiai szövetség Felvásárlás Mi a Porter-féle alap-stratégiák választéka, és min alapul a megkülönböztetésük? A Porter féle alapstratégiák a szervezetek lehetséges versenyelőnyeire támaszkodva fogalmazzák meg a stratégiai

alternatívákat (verseny-stratégiák választéka) Az eredmények azt igazolják, hogy alapjában véve három stratégiai út van: - költségvezető: standard terméket kínálva, a versenytársaknál alacsonyabb áron LEGOLCSÓBB! – MINÉL TÖBB - megkülönböztető: kiemelkedően „jobb” a fogyasztó igényére formált egyedi terméket nyújtva, magas áron. LEGJOBB! – KÜLÖNBÖZIK A TÖBBITŐL - összpontosítási: egyetlen vagy csak néhány piaci szegmensre összpontosít - SZEMÉLYRE SZÓLÓ MENNYISÉG – MINŐSÉG – MEGCÉLZOTT PIACI SZELET Mit jelent a költségvezető, a megkülönböztető, és az összpontosítási stratégia? IV. „ A LEGJOBB AKARSZ LENNI, VAGY A LEGOLCSÓBB” 18 • • • Költségvezető stratégia: a termelés költségeket leszorítva, az iparáginál alacsonyabb áron piacra juttatva állít elő versenyképes termékeket Megkülönböztető stratégia: a fogyasztó szemszögéből különleges előnyöket kínálva, bár az

iparáginál magasabb áru termékeket visz piacra, mégis a fogyasztó azt előnyben részesíti Összpontosító stratégia: egyetlen fogyasztói szegmens igényeit vagy néhány szegmensére összpontosítva igyekszik tökéletesen kiszolgálni, vagy a költségvezető vagy a megkülönböztető alternatívára támaszkodva V. Mi az Ansoff mátrix, és melyek a legfontosabb elemei? A fejlesztési stratégia második alapkérdése: milyen alternatív irányokban fejlesztheti egy szervezet a tevékenységét? Kiindulópont az a helyzet, hogy a szervezeteknek befektethető erőforrásai halmozódtak fel. Ansoff mátrix: a fejlesztési alternatívák összes szóba jöhető formális lehetőségei (új vagy meglévő termék vagy piac) alapján elemzi a szervezet rendelkezésére álló stratégiai fejlesztési alternatívákat. Elemei: piaci behatolás, piacfejlesztés, termékfejlesztés, diverzifikáció VI. Mi a piaci behatolás, a termékfejlesztés, a piacfejlesztés, és a

diverzifikációs stratégiák lényege? Piaci behatolás (jelenlegi termék/jelenlegi piac): a meglevő termék, meglevő piacon való nagyobb piaci részesedését tűzi ki célul. Ennek a stratégiának viszonylag kicsi a kockázata Választási lehetőség: javítani a minőségen, növelni a termelékenységet és a hatékonyságot, csökkenteni az árat, vagy aktívabban befolyásolni a fogyasztóit. Termékfejlesztés (új termék/jelenlegi piac): új terméket kíván meglevő piaci szegmensei számára létrehozni. Új termék kifejlesztésével a vállalat egyben megerősíti jelenlétét a meglévő termék/piaci szegmensein is. Ezt követik a fogyasztó-orientált iparágak, ahol a kereslet állandóan változik Magasabb kockázat, mint a behatolónál, mert az új termék fogadtatását többnyire nehéz előre jelezni. Piacfejlesztés (jelenlegi termék/új piac): meglevő termékeit akarja új piaci szegmensek számára eladni. A cél, bizonyosfajta védettséget,

stabilitást biztosítani a meglévő termékek számára Magasabb kockázat, mert az új piaci szegmensben az igények igen eltérőek lehetnek a megszokottól. Diverzifikáció (új termék/új piac): az a stratégiai fejlesztési irány, amikor a vállalat új termékeivel új piacra lépve, új fogyasztói igényt kíván szolgálni. Ez a legkockázatosabb Egyszerre kell szembenézni a termék- és piacfejlesztésből fakadó kockázattal. Az új termék többnyire új termelési kultúrát, az új piac a korábbitól eltérő fogyasztói kultúra ismeretét követeli meg. Hosszabb időt, nagyobb ráfordítást igényel. Három fajta eddigi tevékenységhez kapcsolódó és nem kapcsolódó: előre-, hátra irányuló és horizontális integráció. (visszavonulás) (konszolidáció) 19 (marketing) Versenypolitikák: 1. Költség-vezető: árcsökkentéssel védekezik 2. Megkülönböztető: egyedi termékek, marketing kulcseleme: vállalat imázsa 3. Fókuszáló: szűkebb

piaci szegmensre koncentrál, annak igényeihez igazodik 4. Középutas: Fenti hármat variálja » kiélezett szituban elvéreznek. Nagyságtól, piaci részesedéstől is függ: V erősségek Piacvezető: jellemző legnagyobb piaci részesedés, kezdeményező a termékinnovációban, árváltoztatásokban Kihívó: Második, vagy annak tekinti magát, agresszíven keresi a részesedés növelésének lehetőségeit. Politika függ a piacvezetőhöz való lemaradástól Követő: 2. 3, vagy sokadik, kerüli az éles versenyszitukat, poz. megtartására törekszik Gyakran olyan kicsi szegmenset céloz meg, amit a nagyok nem.: „szegély-szegmens” Réskereső: Lehetséges stratégiák Stratégia eszköze 1. Az egész piac bővítése 1 új fogyasztók megnyerése 2. új hasznosítási lehetőségek feltárása 3. Több fogyasztás, használás A meglévő piaci 4. pozíciós védelem részesedés védelme 1. Szárnyi védelem: terméksor tagjai közötti rések betömése

(nincs lehetőség 2. Megelőző védelem: megpróbálja megelőzni a támadást megújított termékkel, új forg bővítésre) technikával. 3. Ellentámadásos védelem: ált ugyanazzal az eszközzel 4. Mobil védekezés: új, ígéretesebb területek keresése a fogyasztói igények fókuszba állításával 5. Visszavonuló védelem: néhány terület feladása, cél a kulcsterületek védelme 1. Frontális támadás: csak akkor esélyes, ha közel van a piacvezetőhöz Támadásban bízhat 2. Szárnytámadás: keresi a réseket az ellenfél terméksorában, erre talál ki új terméket 3. Bekerítő támadás: ha a kihívó erősebbnek érzi magát, minden oldalról támad (Ha nem jól mérte fel esélyeit, pórul jár) 4. Megkerülő támadás: igazi innovációval sikeres lehet 5. Gerilla támadás: gyengébb kihívóknak: eseti piaci ajánlatokkal akar beférkőzni a résekbe 6. Részeg anarchista: barátra és ellenségre egyaránt lövöldöz 1. Klónozó: megpróbálja

lemásolni utánozni a technikákat Gyenge utánzások 2. Imitátor: hasonló a klónozóhoz, de nem törvénytelen eszközökkel, próbálja elkülöníteni 3. Adaptáló: másolás közben javít, fejleszt – nehéz 1. Végső felhasználó specialista: termelési-disztribúciós csatornán keresi a réseket (pl vámügyintéző cégek) 2. Vevőméret specialista: meghatározott méretű szervezetek igényeinek kielégítésére szakosodik 3. Konkrét kliens specialista: egy vagy néhány vevő igényeire szakosodik 4. Földrajzi specialista: csak meghatározottan szűk területen 5. Termék- vagy hasznosság specialista: Egy terméket kínál, speciális igényekre 6. Minőség-, árspecialista: ár-minőség spektrum valamelyik végpontjára (nagyon drága, ritka, vagy nagyon olcsó) 7. Szolgáltatás specialista: olyan egyedi, nem szokványos szolgáltatásokat kínál, mint senki más. 20 VII. Mi a szerepe és a lényege a konszolidációs stratégiának? Konszolidációs

stratégia: megváltozik az a mód, ahogyan a vállalat a tevékenységét folytatja, miközben a termékek és/vagy a piacok gyakorlatilag változatlanok maradnak. A konszolidáció során a veszteségeket elszenvedett vállalat igyekszik „összeszedni” magát. A problémák forrása lehet: • az, hogy a növekedés túl gyors volt, »» pénzügyi egyensúlytalanság • a gyenge piaci teljesítmény, • a környezet kedvezőtlen változása, • új versenytárs megjelenése a piacon VII. I. STRATÉGIAI ÜZLETI EGYSÉGEK ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉSEK Mi a stratégiai üzleti egység, és mi a stratégiai portfolió? Stratégiai üzleti egység: a vállalat azon része, amely az erőforrások viszonylag jól elkülöníthető rendszerével, a fogyasztók körülhatárolható csoportjának, jól meghatározott szükségletét kielégítő terméket vagy szolgáltatást állít elő, saját versenytársai vannak, és egyedi stratégiát követ. SÜE-k: • Egyetlen vagy szoros

kapcsolatban lévő termékeket állítanak elő • Termékeiket körülhatárolható piaci szegmens számára adják el • Jól meghatározott versenytársakkal vetélkednek a piacon • Függetlenül működtethető a többi üzleti egységtől • Saját stratégiájuk van, és többnyire önálló szervezetként irányítják Portfolió: a befektetések világában egy adott befektető a különböző típusú, eltérő jellegű befektetéseinek összességét jelöli. Egy vállalkozás SÜE-inek összességét értjük II. Mi a vállalati stratégiai portfolió elemzése? Portfolió elemzés: a vállalatot alkotó SÜE-k, részben piaci versenytársaikhoz, részben a saját vállalata, más SÜE-eihez viszonyított elemzését jelenti, amelynek célja az erőforrások stratégiai átcsoportosítására szolgáló döntések megalapozása. III. Mit jelentenek a BCG mátrix egyes elemei, és milyen stratégiai döntést vonnak maguk után? BCG mátrix: a stratégiai üzleti

egységek helyzetét két alapvető összetevő, a piaci részesedés és a piaci növekedési ütem alapján értékeli, ennek alapján osztályozza növekedési esélyeit és javasol erőforrás átcsoportosítást közöttük. BCG mátrix: 21 Nagy piaci részesedés Nagy piaci növekedési ütem Kis piaci részesedés ? sztárok: vállalat büszkeségei: sokba kerülnek Az életgörbe növekvő szakaszának végén található. Már nyereséget termel, de nem igényel erőforrás átcsoportosítás kérdőjelek: lehetnek sztárok Az életgörbe növekvő szakaszának kezdetén helyezkedik el. Erőforrás átcsoportosítást igényel Kis piaci növekedési ütem fejőstehenek: tartják el a vállalatot döglött kutyák: veszteséget termelnek, „liblingek” Az életgörbe érett Az életgörbe hanyatló szakaszán van. Növekedése szakaszán van Célszerű befektetést nem igényel. megszabadulni tőle Célok: Fejlesztés: a piaci részesedés növelése: ? Szinten

tartás: stratégiai üzletág piaci megőrzése: Felélés: rövid távú pénzbevételek növelése: meggyengült , esetleg ? Felszámolás: üzletág kiárusítása, máshol van szükség az erőforrásokra Fenti stratégiák hibája: üzletágakat önmagukban vizsgálják, nem veszik figyelembe kölcsönhatásukat. IV. Mi a BCG mátrix stratégiai üzleti egységeinek természetes fejlődési menete? A SÜÉ-k életpályájukat általában kérdőjelként kezdik. Ha a tulajdonos helyesen mérte fel a piaci tendenciákat, van kellő kitartása és pénzügyi forrásai a fejlődés finanszírozására, a kérdőjel sztárrá fejleszthető. A piac telítődésével azonban a növekedés fokozatosan lelassul Az üzleti egység ekkor a fejőstehén élet szakaszba jut. Feladata az, hogy nyereséget termeljen más SÜE számára Ha jól számol a vállalat, a fejőstehén sikeresen nevel fel újabb kérdőjeleket sztárokká. Közben azonban ereje elfogy, piaca összezsugorodik,

fejlődési lehetőségei leszűkülnek, és végül hanyatlani kezd. Pályája így a döglött kutya helyezet felé vezet, és lassan vagy egy határozott stratégiai döntés eredményeként „kimúlik”. A döglött kutya feléledhet, de ez nagyon ritkán fordul elő V. Mit jelentenek? A kérdőjel, a sztár, a fejős tehén és a döglött kutya? Kérdőjel: (problémás gyerek): olyan üzleti egység, amely előtt nagy jövő áll, de amely életének még korai szakaszában van. Így sérülékeny, segítséget, törődést és küldő ráfordításokat igényel, mert képtelen önmaga finanszírozására. Viszonylag kevés nyereséget termel, és ehhez képest jelentős tőle kell a fejlesztéséhez. Összességében tehát veszteséges, így más üzleti egységtől kell tőkét elvonni. Nem biztos, hogy mindegyikből sztár lesz Sztár: Magas piaci növekedési ütem és a magas piaci részesedés jellemzi, amely igen előnyös a vállalat szemszögéből. Jelentősen

hozzájárulnak a vállalat hírnevéhez, növekedésének megalapozásához és nyereségének a létrehozásához. Mivel piacuk igen gyorsan nő, komoly 22 erőforrásokat kell a fejlesztésükre fordítani. A termelődő nyereség jó részét visszaforgatják, gyakorlatilag az üzletrészek felhasználnak minden forrást, amit megtermelnek. Fejős tehén: Egykori sztárok igen erős nyereségtermelő képességgel rendelkeznek, az érettsége miatt már nem indokol nagy beruházásokat a fejlesztésükbe fektetni. Csak a versenyben maradásukat kell biztosítani. Ez lehetővé teszi, hogy a termelődő nyereség egy részét más SÜE finanszírozására használják fel. A nyereséget a kérdőjelek fejlesztésére kell fordítani, a vállalt fejlődését az alapozza meg. Döglött kutya: itt a piaci növekedési üteme már lassú, és az adott üzleti egység piaci részaránya is kicsi. Lehet döglött kutya fejős tehénből, és kérdőjelből is Ezek többnyire csak

fogyasztják a vállalat tőkéjét, és nem járulnak hozzá a fejlődéshez. IX. I. A STRATÉGIAI DÖNTÉS Mi a döntés és milyen lépései vannak a stratégiai döntésnek? Döntés: választás alternatív lehetőségek, reális cselekvési változatok között, amelyek az elemzés során feltárt problémák megoldására vonatkoznak. A döntéshozó érzékeli a valóságos helyzet és az elképzelt helyzet közötti különbséget. Az elvárás és a valóság közötti eltérés a probléma, és ez kényszeríti a tulajdonost, hogy tegyen valamit, amivel ez az eltérés csökkenthető. A döntéshozó kiértékeli, minősíti az egyes döntési alternatívákhoz tartozó kimeneteleket. A döntés társadalmi folyamat is. A választást, kulturális értékek, és társadalmi preferenciák, valamint a döntéshozó szubjektív elvárásai is befolyásolják. A döntést szinte mindig csoportokban hozzák, így azt sokak befolyásolják. A döntés konkrét társadalmi

közegben valósul meg. Sokak életét és munkáját határozza meg, és több ember együttműködését igényli. II. • jó lesz? • menni fog? • hatás? Melyek a stratégiai döntések alapvető szempontjai? A megfelelőség: arra vonatkozik, hogy mennyiben ad választ az adott stratégiai alternatíva az elemzés eredményeként napvilágra került problémákra. Megfelelőség elemzése azt jelenti, hogy minősítjük a stratégiai alternatívákat aszerint, hogy milyen mértékben kínálnak megoldást a feltárt problémákra. A megvalósíthatóság: az egyébként megfelelőnek minősített stratégia-változat eredményesen véghezvihető-e? A megvalósíthatóság megítélésében fontos szerepe van a pénzügyi források rendelkezésre állásának. Az elfogadhatóság: sz első kettő egyértelmű eligazítást nyújt, az elfogadhatóság vitás eset. Vitapont: vajon kik számára kell, hogy elfogadható legyen a stratégia? Kinek felelős a vállalat

(stakeholder modell)? X. A STRATÉGIAI TERVEZÉS ÉS ELLENŐRZÉS RENDSZERE 23 I. Mik a célok, és mi a szerepük a szervezetek életében? Célok: az egyének és a szervezetek törekvéseinek irányát jelölik, és a jövőbeli helyzetre vonatkozó szándékot fejeznek ki. Többnyire számszerűsítetten mutatnak a stratégia megvalósításának módjára A célok kijelölik az „útvonalat”, amelyen a szervezetnek végig kell haladnia. A szervezeti célok segítenek a szervezeten belül, a különböző szinteken és funkciókban tevékenykedő egyének és szervezeti egységet munkájának összehangolásában, hierarchia összekapcsolásában, és az ellenőrzés megvalósításában. Minden munkatárs számára egyéni kihívást teremtenek, világos ösztönzést nyújtanak, és segítenek integrálni a szervezetbe minden munkatársat. II. • • • • • • Melyek a jó célmeghatározás elvei? A cél mindig egy konkrét területre vonatkozzék, legyen

egyszerű és világosan megfogalmazott A cél az eredményre vonatkozzék, ne pedig a cselekedetre A cél legyen mérhető, vagyis legyen egyértelműen eldönthető, elértük-e vagy sem A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a végrehajtásért felelős személy A cél jelentsen kihívást, vagyis követeljen jelentős erőfeszítést, de megvalósítható legyen A cél legyen elfogadható azok számára, akiknek végre kell hajtani Mit jelent, hogy a célok hierarchikus rendszert alkotnak és milyen főbb elemei vannak a célok hierarchiájának? A célok hierarchikus rendszert alkotnak, amelyben a hierarchia alacsonyabb szintjeinek céljai eszköz jellegűek, a magasabban fekvő célok megvalósítását szolgálják és azokból vezethetők le. III. A cél jellege Küldetés Vállalati stratégiai cél Üzemi szintű operatív cél VÁLLALATI CÉLOK HIERARCHIÁJA: A cél jellege Általános, jövőkép jellegű, mindenkire érvényes, minden egyéb célt

meghatározó, gyakran nincs leírva A tulajdonosok érdekeit kifejező, gyakran pénzügyi mutatókat tartalmazó, hosszabb távra szóló, mindig írott formájú. Közös jellemzői Mindig nyitott jellegű, általános törekvéseket tartalmaz. Általában zárt jellegű, csak kivételes esetekben nyitott. Eldönthetőnek kell lennie: meghatározott időszak alatt elértéke, vagy sem. Mindig egy adott egységre jellemző, Mindig zárt jellegű, amelyről a működésre vonatkozó, többnyire eldönthető, elérték-e vagy sem. rövid távú, általában összetett. KÜLDETÉS STRATÉGIAI CÉL ÉVES MŰKÖDÉSI CÉL FÉLÉVES CÉLOK IV. FÉLÉVES CÉLOK FÉLÉVES CÉLOK Mi a küldetés, és miért van rá szükség? Küldetés: a vállalat nyilatkozata arról, hogy mi létezésének indoka, mire törekszik, kiket és hogyan kíván szolgálni, milyen társadalmi értékekben hisz, és mit tekint megkülönböztető jellemvonásának. 24 Kidolgozásával az alábbi

célokat akarják elérni: • Biztosítani a törekvések és a célok azonosságát a szervezet egészében • Létrehozni a szervezet általános légkörét, a viselkedést meghatározó beállítódást • Igazodási pontként szolgálni az egyének számára a szervezeti célokat és fejlődési irányokat illetően • Megkönnyíteni az egyéneknek, hogy az általános célokat saját viselkedésük és felelősségük meghatározására lefordítsák A küldetés a vállalat alkalmazottainak szól. Azokat a vezérelveket, értékeket rögzíti, amelyeket a vállalat dolgozóinak követnie kell egész életvitelükkel. A küldetés rendkívüli azonosulást kíván az alkalmazottaktól. Küldetés jelzés a vállalat társadalmi környezetének Kifejezi azokat az értékeket, amelyeknek a vállalat elkötelezett, a stílust, ahogyan a fogyasztót kezeli, a módot, ahogyan a tulajdonosokat szolgálja. A küldetés tehát lényeges eleme a vállalatról alkotott kép, a

vállalati image alakításának. 25