Economic subjects | Management » Kiss László - A Krea Kortárs Művészeti Iskola és a Hotel Carat stratégiai szövetségében rejlő üzleti lehetőségek

http://www.doksihu Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KERESKEDELEM ÉS MARKETING SZAK Nappali tagozat Nemzetközi Marketing szakirány A KREA KORTÁRS MŰVÉSZETI ISKOLA ÉS A HOTEL CARAT STRATÉGIAI SZÖVETSÉGÉBEN REJLŐ ÜZLETI LEHETŐSÉGEK Kiss László Budapest, 2009 2 http://www.doksihu Tartalomjegyzék Táblázatok és ábrák jegyzéke . 5 Bevezetés . 6 1. Stratégiai szövetségek az üzleti világban 8 1. 1 A stratégiai szövetség fogalma 8 1. 2 A stratégiai szövetség céljai 9 1. 3 A stratégiai szövetségek csoportosítása 12 1. 4 A stratégiai szövetségek irányai 14 1. 4 1 Horizontális stratégiai szövetségek 15 1. 4 2 Vertikális stratégiai szövetségek 19 1. 4 3 Diagonális stratégiai szövetségek 21 1. 5 Stratégiai szövetségek Magyarországon 23 2. A KREA Kortárs Művészeti Iskola és a Hotel Carat stratégiai szövetsége 26 2. 1 A KREA Kortárs Művészeti Iskola bemutatása 26 2. 2 A Hotel Carat

bemutatása 30 2. 3 A szövetség célja: az ArtLounge létrehozása 32 3. Az ArtLounge külső környezetének elemzése 36 3. 1 A STEEP elemzés 36 3. 2 Az ArtLounge STEEP tényezőinek alakulása 37 4. A primer kutatás eredményei 41 4. 1 A stratégiai szövetség eddigi munkájának értékelése 41 4. 1 1 Az együttműködéshez vezető út 41 4. 1 2 Az eddigi együttműködés tapasztalatai 44 4. 1 3 A hosszú távú tervek 45 4. 2 A kérdőíves kutatás eredményei 46 4. 3 Primer kutatás összegzése 57 3 http://www.doksihu 5. Ajánlások az ArtLounge marketingjéhez 59 5. 1 Hagyományos marketingkommunikációs eszközök 60 5. 2 Online marketing 60 5. 3 Kapcsolati marketing 62 6. Összefoglalás 63 7. Irodalomjegyzék 65 8. Függelék 67 8. 1 Guide Line 67 8. 2 A primer kutatás kérdőíve 69 8. 3 A Sárgi kiállítás szórólapja 72 8. 4 A divattervezők és a stylist diplomamunkák kiállításának szórólapja 73 8. 5 Az ArtLounge

névjegykártyája 74 8. 6 Az ArtLounge bejárata kívülről 75 4 http://www.doksihu Táblázatok és ábrák jegyzéke Ábrák 1. ábra: Vállalati együttműködési formák 9 2. ábra: Stratégiai szövetségek irányai és a lehetséges partnerek 15 3. ábra: A versenytársak közötti stratégiai szövetség konfigurációja 16 4. ábra: A KREA Kortárs Művészeti Iskola logója 26 5. ábra: A Hotel Carat logója 30 6. ábra: A kérdőíves kutatás során megkérdezettek szakok szerinti eloszlása 47 7. ábra: A kérdőíves kutatás során megkérdezett hallgatók évfolyam szerinti eloszlása 47 8. ábra: A válaszadók szokásai 48 9. ábra: Az éttermek szempontjainak értékelése 49 10. ábra: A bárok pubok szempontjainak értékelése 50 11. ábra: A megkérdezettek tájékozódási forrásai az aktuális kiállításokról 51 12. ábra: A felmérésben szereplők legkedveltebb kiállításaik 51 13. ábra: A megkérdezettek honnan hallottak az

ArtLounge-ról 53 14. ábra: Milyen szempontok miatt tartják jó helyszínnek az ArtLounge-ot 54 15. ábra: Saját munkáikat szeretnék-e az ArtLounge-ba kiállítani 55 16. ábra: Az ArtLounge értékelése 56 17. ábra Az ArtLounge logója 59 Táblázatok 1. táblázat: A KREA Kortárs Művészeti Iskola hallgatóinak eloszlása évfolyam és szak szerint 28 2. táblázat: A KREA Kortárs Művészeti Iskola szakjai és megszerezhető okleveleinek minősége 29 3. táblázat: A Hotel Carat konferenciatermeinek befogadóképessége 31 4. táblázat: A felsőfokú alap- és szakképzésben részt vevő hallgatók képzési területenként 38 5 http://www.doksihu Bevezetés A vállalati stratégiai szövetségek viharos gyorsaságú elterjedését számos szakember a legutóbbi negyedszázad egyik legfontosabb stratégiai innovációjának tekinti a fejlett ipari államok mikrogazdasági szférájában. Vannak, akik a fordi futószalag megjelenéséhez hasonlítják a

stratégiai együttműködések kibontakozásának jelentőségét, mások a divizionális szervezeti forma alkalmazásának sikerességéhez mérik a stratégiai szövetségek látványos előretörését. Egy amerikai stratégiakutató még történelmi párhuzamot is von a tartós vállalati kooperációk előnyeit méltatva: hasonlata szerint a stratégiai szövetségek modern világában nem érvényes többé a vállalatnak, mint „középkori erődítmények” a felfogása, mely szerint egy cég mindent a saját erejéből fejleszt, gyárt, értékesít és finanszíroz, s a szövetségkötés szándéka legfeljebb a gyengeség jeleként értékelhető. Korunkban nagyon sok cég az itáliai reneszánsz városállamokra emlékeztető módon cselekszik, amikor versenyt folytatnak egymással, de határaik átjárhatóságát biztosítva szüntelenül keresik a kölcsönös előnyökre alapozott együttműködés lehetőségét is. A stratégiai szövetségekre vonatkozó hazai

kutatások a kilencvenes évek első felében kezdődtek el. Az első kutatási eredmények felhívták a figyelmet a stratégiai szövetségek létrejöttének és működésének hasznosítható külföldi tapasztalataira, a szövetségek irányában folytatott versenypolitika kívánatos szempontjaira, a működőtőke-import és a stratégiai szövetségek tevékenységének összefüggéseire, valamint azokra a lehetséges szervezeti és jogi formákra, amelyek felhasználásával, alkalmazásával a magyar cégek részeseivé válhatnak a belföldi és nemzetközi viszonylatban szerveződő stratégiai együttműködéseknek. A szakdolgozatom tárgyaként én a KREA Kortárs Művészeti Iskola és a Hotel Carat stratégiai szövetségét választottam. E két intézmény stratégiai célból úgy döntött, hogy a Hotel bárjából és étterméből kialakít egy Magyarországon eddig ismeretlen fogalmat: az ArtLounge-ot. Az ArtLounge szó egybefoglalja a bár, az étterem, a

galéria, a lounge és a teaház fogalmát. Egy olyan hely, ahol a művészetre vágyó emberek leülhetnek egymással beszélgetni, miközben egy teát isznak, megvacsorázhatnak, és mindeközben megtekinthetnek egy kiállítást. Úgy gondolom, hogy ebben az egyedi stratégiai szövetségen hatalmas üzleti lehetőségek rejlenek mindkét fél részére. Az ArtLounge hivatalos átadója október 3-án volt, így ennek a témának a kidolgozása aktuális. 6 http://www.doksihu Az előző évben ismerkedtem meg az iskolával egy kiállításukon, melyre az egyik ismerősöm hívott el, aki jelenleg az iskola alkalmazottja. Megismerkedtem az iskola néhány beosztottjával és utána segítettem én is a rendezvények szervezésében. A mostani szakmai gyakorlatom mellett (Ingatlanfejlesztési Kft) is sokszor segítek, adminisztratív feladatok elvégzésében illetve néhány kiállításuk szervezésénél illetve felállításánál. Az első részben a stratégiai szövetségek

szakirodalmi áttekintését mutatom be. A fejezet tartalmazza a stratégiai szövetségek fogalmát, céljait, irányait. Végül a magyarországi stratégiai szövetségek történetét, helyzetét ismertetem. A szakdolgozat második részében a KREA Kortárs Művészeti Iskolát és a Hotel Carat-ot mutatom be és leírom, miért döntöttek úgy, hogy stratégiai szövetségbe lépnek egymással, mi motiválta őket. A második részt a stratégiai szövetség célja, vagyis az ArtLounge áttekintése zárja. A harmadik részben az ArtLounge külső környezetét elemzem STEEP analízis segítségével. Nem mindegyik részét vizsgálom, hanem csak a társadalmi, gazdasági és politikai oldalát illetve a versenykörnyezetet. A másik két szempont a dolgozatom témáját tekintve nem releváns. A szakdolgozat negyedik része a kutatás, amiben az ArtLounge bevezetésének marketing problémájára keresem a válaszokat. A primer kutatást a két vállalat vezetőjének az

interjújával kezdtem. Arra kerestem a válaszokat, hogy milyen okok miatt döntöttek úgy, hogy együttműködnek egymással, milyenek az eddigi tapasztalatok, illetve mit várnak el ettől a szövetségtől a jövőben. Kérdőíves kutatást végeztem a KREA Kortárs Művészeti Iskola tanárai és diákjai között. Arra kerestem a választ, ismerik-e az ArtLounge-ot; hogyan értékelik ezt az új kezdeményezést; milyen változtatásokat eszközölnének annak érdekében, hogy minél több diák járjon oda és használja fel a kedvezményt. A dolgozatom utolsó részében a kutatás segítségével ajánlásokat írok az ArtLounge marketingjéhez. Bemutatom azokat az eddigi marketingtevékenységeket is, amelyeket a felkért marketingügynökségek elkezdtek. 7 http://www.doksihu 1. Stratégiai szövetségek 1. 1 A stratégiai szövetség fogalma A stratégiai szövetség a vállalatközi kapcsolatok sajátos formája, melynek alapvető jellegzetességeire,

megkülönböztető vonásaira nézve még nem alakult ki teljesen egységes álláspont a nemzetközi szakirodalomban. A szövetségkötést – mindent egybevetve – úgy tekintjük, mint választ arra a stratégiai kihívásra, amit a verseny világméretűvé válása, a piacok globalizációja, a kutatási és fejlesztési ráfordítások ugrásszerű növekedése, s ezzel összefüggésben a technikai-technológiai haladás felgyorsulása jelent a piacgazdaság szereplői számára. A vállalati szövetség az alábbi vonásokkal jellemezhető: 1. Az együttműködő felek megőrzik stratégiai döntéshozatali és tulajdonjogi-szervezeti önállóságukat, elkölünültségüket; 2. Hosszabb távra szóló, közös célokat valósítanak meg; 3. Kölcsönösen előnyös, kockázat- és haszonmegosztáson alapuló kooperációt folytatnak; 4. Erőforrásaik egy részének közös felhasználásával meghatározott üzletági vagy funkcionális területeken integrálják

tevékenységüket. Nem tekinthetők stratégiai szövetségeknek: a. az alkalmilag létrejövő, piaci adásvételi kapcsolatok, b. a tőkekoncentrációt eredményező (tulajdonjogi elkülönültségüket megszüntető) cégösszeolvadások és – felvásárlások, c. rövid távra (legfeljebb néhány hónapra) szóló együttműködések, d. a hagyományos alvállalkozói–beszállítói rendszerek, e. valamint azok a vállalatközi kapcsolatok, amelyek nélkülözik a tevékenységi integráltság elemeit (hosszú távú szállítási keretszerződések, bérmunkázás, tisztán pénzügyi manőverek közös lebonyolítása stb.) vagy egyszeri megvalósítást igénylő, speciális feladat (projekt) kivitelezésére létesültek. 8 http://www.doksihu Az 1. ábra a vállalati együttműködések különböző kapcsolati formáit pozícionálja, figyelemmel a kapcsolattartás időtávjára, és az integráltság fokára. 1. ábra: Vállalati együttműködési formák

Forrás: (Bronder-Pritzl, 1991; Ebers, 1997) 1. 2 A stratégiai szövetség céljai Szakirodalmi források az alábbi hajtóerőket, mozgatórugókat sorolják fel a stratégiai szövetségek létrejöttének magyarázatánál (Muccheilli, 1991; Aaker, 1992; Matthyssens-Van Gils-Tas, 1993): ¾ Költségek és kockázat megosztása; ¾ Pótlólagos erőforrásokeruházások kiváltása; ¾ Adósságállomány csökkentésemegszüntetése, finanszírozási nehézségek átalakítása; ¾ Méretgazdaságosság, optimális gyártási sorozatnagyság; ¾ Beszerzés hatékonyság javítása, szállítóktól való függés csökkentése; ¾ Kapacitásfelesleg lekötésekapacitás hiány megszüntetése; 9 http://www.doksihu ¾ Belépés új piacokra, hozzáférés új elosztási csatornákhoz, kereskedelmi korlátok leküzdése; ¾ Új technológiák alkalmazása, technológiai transzfer gyorsítása, technológiai bizonytalanság csökkentése; ¾ Komplementer műszaki-gazdasági

ismeretek és új menedzsment módszerek elsajátítása, szervezeti tanulása; ¾ Versenypozíció javítása, globalizációs törekvések; ¾ Vállalatok közötti szinergiák kihasználása; ¾ Diverzifikáció, termékkínálat kiegészítéseővítése; ¾ „First-mover” előnyök érvényesítése, stratégia rugalmasság fenntartása; ¾ Műszaki fejlesztési időigény csökkentése; ¾ Kormányzati kezdeményezések ösztönzéseiparpolitikai intézkedésekre adandó válasz; ¾ „Divathullám” követése a stratégiai szövetség megkötésével. A motivációs tényezők egy része a versenytársak közötti stratégiai szövetségek létrejötténél játszik elsősorban szerepet (méretgazdaságosság, új technológiák bevezetése, költségek és kockázat megosztása, versenypozíció javítása). Más indítékok főként a nem versenytársi együttműködések kialakulásának hátterében húzódnak meg (kiegészítő ismeretek szerzése, vevőktől és

szállítóktól való függés megszüntetése, kapacitásfelesleg lekötése, piacbővítés, kormányzati iparpolitika kihasználása). A stratégiai szövetségek célja – a motivációs hajtóerőket mintegy összegezve – négy alapvető csoportba sorolhatók (Tari, 1998): 1. Nagyságrendi megtakarítások elérése (méretgazdaságosság) A stratégiai szövetség lehetővé teszi a beruházások, a kutatás-fejlesztés és a termelés költségeinek megosztását, a nagyobb, gazdaságos gyártmánysorozatok előállítását. 2. Műszaki-technológiai és menedzsment ismeretek szerzése, kiegészítése és kombinálása; az időtényezőhöz kapcsolódó előnyök kihasználása. A stratégiai szövetség előmozdítja a gyártási ismeretek, technológiai eljárások átadását és átvételét, a vállalatoknál felhalmozott műszaki-szervezési tudás egyesítését és kombinálását, valamint a kutatási-fejlesztési tevékenységek kockázatának

megosztását. A stratégiai célú együttműködés ugyanakkor lehetőséget nyújt az időtényezőhöz kapcsolódó előnyök kiaknázására: a szövetség tagjai nagyobb eséllyel 10 http://www.doksihu gyorsíthatják fel az innovációkat vagy csökkenthetik a gyártási átfutási időket, s az időnyereséget hatékony fegyverként használják fel a kiélezett versenyben. 3. Új piacok meghódítása, globális versenyelőnyök szerzése A stratégiai szövetség megkönnyíti a piaci részesedés növelését, a termékkínálat bővítését, továbbá új országok, földrajzi régiók meghódítását, és ezzel összefüggésben a nemzetközi szabályként elismert, standard gyártmányok piacra dobását. 4. Politikai és jogi természetű akadályok leküzdése A stratégiai szövetség alkalmas a protekcionista előírások megkerülésére és a vámhatárok „lebontására”. A csoportosított célok természetesen nem választhatók el mereven egymástól. A

szövetségek több célt is maguk elé tűzhetnek egyidejűleg, amelyek adott esetben egységes stratégiai irányvonallá olvadnak össze. Elképzelhető az is, hogy egyetlen cél kap erőteljes prioritást a többivel szemben, vagy esetleg különbözhetnek egymástól a partnerek részcéljai. Fontos körülmény továbbá, hogy az explicit stratégiai célok mögött meghúzódnak rejtett szándékok is (például a szövetségen belüli domináns pozíció megszerzésére vagy fenntartására való törekvés). Úgyszintén „mögöttes”, de már piaci versenykorlátozó szándékok játszhatnak szerepet esetenként az olyan vállalati együttműködésekben, amelyek adott ország vagy gazdasági közösség versenytörvényeit sértik. A versenypolitika és versenyjog növekvő figyelmet szentel a stratégiai szövetségeknek, mert e vállalati összefogások befolyásolhatják a versenyt és a piaci viszonyokra nézve káros hatást is kifejthetnek. Elsősorban a konkurens

cégek közötti szoros stratégiai együttműködések korlátozhatják a versenyt, de a beszállítók és a vevők (felhasználók) közötti megállapodások szintén tartalmazhatnak piaci korlátozó elemet. A stratégiai szövetség számos előnyt élvez a régóta ismert vállalategyesítések és – felvásárlások „klasszikus” formájával szemben. Mindenekelőtt lehetővé teszi a stratégiai önállóság (és tulajdonjogi elkülönültség) megőrzését, azaz gátat szab egy nagyobb szervezeti struktúrában történő teljes „felolvadásnak”, illetőleg valós együttműködési alternatívát kínál például egy tőkeerős partner eleve irreálisnak tekinthető felvásárlásával szemben. Másfelől pedig, szükség esetén módot nyújt a szövetségnek a korábban közösen meghozott stratégiai 11 http://www.doksihu döntések felülvizsgálatára, adott esetben az együttműködési megállapodás felmondására is, míg a fúziók vagy

vállalatfelvásárlások „visszavonhatatlan” következményekkel járnak. Ezen túlmenően a stratégiai szövetség kifejezetten lehetőséget nyújt a partner(ek) erősségeinek felhasználására, akvizíció esetén viszont a megvásárolt üzleti egység gyengeségeivel is számolni kell. 1. 3 A stratégiai szövetségek csoportosítása A stratégiai szövetségek leíró jellemzésével számos felmérés foglalkozott az elmúlt időszakban. Az elemzések egy része valamely kiválasztott stratégiai szövetség jellegzetességeit mutatja be, az együttműködő vállalatokra vonatkozó elsődleges adatok, közvetlen információk felhasználásával. A kutatók másik csoportja nem egyetlen stratégiai szövetség leírására vállalkozik, hanem a szövetségek nagyobb számú mintájára támaszkodva végez összehasonlító vizsgálatot és fogalmaz meg általános következtetéseket. Ez utóbbi kutatási irány egyik alapvető célkitűzése, hogy megfelelő

módon világítsa meg a szövetségek eltérő tartalmi és formai jegyeit. A leggyakrabban alkalmazott csoportosítási szempontok az alábbiak: a. Funkcionális területekre irányuló szövetségek – Attól függően, hogy a kooperáló felek a vállalati értékalkotó folyamat (kutatás-fejlesztés, termelés, értékesítés) mely szakaszára, láncszemére helyezik stratégiai szempontból a fő hangsúlyt, megkülönböztetünk például technológiai, termelési, K + F „integrációk”, marketing vagy beszerzési-logisztikai szövetséget (Matthyssens-Van Gils-Tas, 1993; Jolly, 1993). A vállalatok közötti stratégiai együttműködés azonban kiterjedhet egyidejűleg több funkcionális területre, sőt az értékláncot alkotó elsődleges és támogató tevékenységek csaknem mindegyikére is. b. A stratégiai szövetséget alkotó vállalatok mérete és számszerű összetétele – A stratégiai szövetségek körében elhatárolás tehető a szerint is, hogy

milyen méretű vállalatok folytatnak egymással tartós kooperációt. További osztályozási szempontra utal a szövetségben résztvevő vállalatok számszerű összetétele szerinti elemzési lehetőség: ebből az aspektusból közelítve kétoldalú és többoldalú stratégiai szövetségeket különböztetünk meg. 12 http://www.doksihu c. A szövetséges partnercégek ágazati kontextusa – Egy másik, széles kutatói körben elfogadott csoportosítási ismérvet képez a tevékenységi szektorok, iparágak szerinti vizsgálódás, vagyis a stratégiai szövetség ágazati kontextusának figyelembe vétele. Eszerint a stratégiai távlatú vállalati együttműködéseknek három nagy csoportja különböztethető meg: • az ugyanazon tevékenységi szektorban, piacon működő versenytársak (horizontális) szövetségei; • a különböző ágazatokban tevékenykedő, de ugyanazon „business-rendszerbe” integrálódott beszállítók és

felhasználók-vevők (vertikális) szövetségei; • A kifejezetten eltérő tevékenységi profilú szektorokban, piacokon működő vállalatok (diagonális) szövetségei. d. Versenytársak és nem versenytársak közötti szövetségek – Ez a felosztás a stratégiai szövetségek két nagy osztályát különbözteti meg. A stratégiai szövetség legátfogóbb csoportjait az ugyanazon tevékenységi szektorban működő versenytársak közötti stratégiai kooperációk, valamint a különböző ágazatokban tevékenykedő, versenyben nem álló vállalatok közti partneri kapcsolatok alkotják. e. Földrajzi régiók szerinti csoportosítás – Az empirikus vizsgálatok három földrajzi zónát (Európa, Észak-Amerika, Távol-Kelet) emelnek ki a stratégiai szövetségeket alkotó vállalatok nemzeti és földrajzi hovatartozását illetően (Gerlach, 1987; Bleeke-Ernst, 1993). f. A stratégiai szövetség jogi-szervezeti keretei – A lehetséges jogi-szervezeti

megállapodások között sorolja fel a szakirodalom az írásos szerződéses megállapodást, a közös (vegyes) vállalat alapítását (hagyományos kereskedelmi társasági formában vagy egyszerűsített társasági jogi formában), az úgynevezett gazdasági érdekeltségű csoportosulást és legújabban az európai gazdasági csoportosulást (az Európai Unió közösségi jogi státusában). 13 http://www.doksihu 1. 4 A stratégiai szövetségek irányai A versenytársak közötti stratégiai szövetség az ugyanazon tevékenységi szektorban működő vállalatok, erőforrásokat egyesítő vagy kiegészítő, együttműködését jelenti. A versenytársakat összekapcsoló (horizontális) szövetségek létrejöttének vállalati motivációi között az alábbi tényezőket szokásos kiemelni: – pótlólagos erőforrások megtakarítása, beruházások kiváltása; – kockázat megosztása, versenypozíció javítása; – méretgazdaságosság, optimális

gyártási sorozatnagyságok elérése; – új technológiák alkalmazása, a fejlesztés időigényének és költségeinek csökkentése, technológiai transzfer gyorsítása. Ha a versenytárs felek által a szövetség rendelkezésére bocsátott vállalati erőforrások (anyagi eszközök és ismeretek) hasonló jellegűek, akkor additív, valamint versenyt megőrző típusú stratégiai együttműködések jöhetnek létre. Az additív típusú szövetségeket általában a feladat nagyságrendje és kivitelezésének kockázata, a versenyt megőrző együttműködéseket a gazdaságos termelés követelménye hívja életre. Az eltérő jellegű vagyonelemek és ismeretek (pl. K+F potenciál, termelőeszközök, forgalmazási hálózatok) felhasználásával megvalósuló versenytársi együttműködést komplementer szövetségnek nevezi a szakirodalom, mert legalább az egyik félnek kiegészítő erőforrásokra van szüksége a piaci pozíció kiépítéséhez vagy

megőrzéséhez (Dussauge-Garrette, 1999). A nem versenytársak által létrehozott szövetségek különböző ágazatokban tevékenykedő, de egységes üzleti rendszerbe integrálódó, továbbá új szükségleteket kielégítő és teremtő, vagy alap- és alkalmazott kutatási projekteket megvalósító szervezeteket fűznek össze hosszabb távon. A versenyben nem álló partnerek közötti stratégiai szövetségek az együttműködések alábbi csoportjait ölelik fel: – vertikális (szállítói-vevői) szövetségek; – diagonális (szektorközi) szövetségek; – azonos ágazatban működő, de nem versenytárs partnerek komplementer szövetségei; – gazdasági és nem gazdasági szervezetek hosszú távú együttműködései (pl. vállalatok és egyetemek kutatási megállapodásai). 14 http://www.doksihu A stratégiai együttműködések irányait a 2. ábra mutatja be a lehetséges partnerek szerint 2. ábra: Stratégiai szövetségek irányai és a lehetséges

partnerek Szállítók Vertikális szövetség Diagonális szövetség Más szektor vállalatai Komplementer szövetség A vállalat és alapvető tevékenysé Közvetlen és potenciális versenytársak Horizontális szövetség Nem versenytárs, lokális stratégiai partnerek Diagonális szövetség Vertikális szövetség Más szektor vállalatai Vevők Forrás: Dr. Tari Ernő: Stratégiaszövetségek az üzleti világban, 1998 1. 4 1 Horizontális stratégiai szövetségek A vállalati stratégiai szövetségek világméretű elterjedési folyamatának paradox jelensége, hogy a piaci versenyben hagyományosan szembenálló, azonos iparágban rivalizáló szervezetek is szövetségekre lépnek egymással. A versenytársakat egyesítő (horizontális) szövetségek a fejlett országokban ma már kiterjednek a gazdasági versenyszféra szinte valamennyi szektorára. A versenytársak közötti tartós kooperációk eddigi tapasztalatai azt igazolják, hogy a felek

együttműködési készsége gyakorta párosul a szövetségen belüli versengés bizonyos elemeivel. Emiatt a horizontális szövetség könnyen felbomolhat, hiszen a korlátlan verseny vagy a teljes integráció irányába húzó erők megszüntethetik a szövetség teremtette egyensúlyt. Ilyenkor a felek kapcsolata visszarendeződhet tisztán piaci érintkezéssé, nyílt konkurenciává vagy megvalósulhat az ellenkező véglet, a fúzió, illetve felvásárlás révén kialakuló szervezeti-tulajdonosi integráció. Általában azok a stratégiai szövetségek alakulnak át egyesülések, vagy felvásárlások által integrált hierarchikus struktúrákká, ahol az induló 15 http://www.doksihu együttműködési megállapodás kifejezetten tartós és szoros kooperációt irányoz elő. Azok a szövetségek, amelyek magukban hordozzák, megőrzik a verseny számos elemét, felbomlásuk után rendszerint ismét teret adnak a piac korlátlan érvényesülésének. A

versenytársnak minősülő vállalatok stratégiai együttműködéseinek vizsgálata során több kutató tett kísérletet a horizontális szövetségek csoportján belüli kooperációs-típusok elhatárolására. E megközelítések közös elméleti és módszertani hiányossága az, hogy • nem tesznek különbséget a szövetség rendelkezésére bocsátott eszközök, illetőleg szellemi apport jellege, hasonló vagy eltérő összetétele vonatkozásában; • nem veszik figyelembe a szövetség „outputjaként” előállított termékek közbenső vagy végső felhasználási célját; • nem világítanak rá a szövetség keretében kialakult munkamegosztás konkrét módjára, feladatvégzési rendszerére. A stratégiai szövetség „konfigurációja” az ipari profilú, nagyvállalati versenytársak közötti megállapodásokra vonatkozik. Ennek a modellnek sémája a 3 ábra 3. ábra: A versenytársak közötti stratégiai szövetség konfigurációja

Forrás: Dussauge-Garrette,1991 16 http://www.doksihu A típusalkotás abból az empirikus megfigyelésből indul ki, hogy a partnerek által felajánlott eszközök, kompetenciák (fizikai és szellemi javak) azonos vagy eltérő jellegűek lehetnek. Ha például az egyik fél biztosítja a termelőüzemet, a másik fél pedig az értékesítési hálózatot, akkor eltérő jellegű eszközökről van szó. Ha viszont mindegyik partner termelési javakat bocsát a szövetség rendelkezésére, abban az esetben hasonló célú eszközökről beszélünk. A vizsgálatban az eszközök és kompetenciák három kategóriáját különböztették meg: K+F potenciál, termelőegységek és értékesítési (disztribúciós) hálózatok. A hasonló rendeltetésű eszközökkel és kompetenciákkal megvalósuló versenytársi együttműködések két csoportra oszthatók: az additív és a versenyt megőrző szövetségekre. Az additív típusú szövetségek létrehozását egyfelől a

feladat nagyságrendje, másfelől a gazdaságos termelés követelménye indokolhatja, míg a versenyt megőrző szövetségeknél a két tényező közül csak az utóbbi szempont játszik szerepet. Az additív szövetségek esetében nemcsak azért egyesíthetik erőfeszítéseiket a partnerek, mert egyedül, önállóan nem lennének képesek a tervezett projekt kivitelezésére, hanem a szériatermelésből, a fix költségek megosztásából eredő nagyságrendi megtakarítások elérése is motivációs tényezőt jelenthet számukra. A szövetségesek, bár külön-külön is rendelkeznek az új termék fejlesztéséhez és gyártásához szükséges eszközökkel, a nagyobb sorozatok együttes kibocsátásával és értékesítésével realizálnak számottevő megtakarításokat. A versenyt megőrző szövetség, melynek létrehozására úgyszintén a gazdaságos termelés követelménye készteti a partnereket, elsősorban résztevékenységek közös végzésére, illetve

gyártmányrészegységek közös előállítására terjed ki. A meghatározott részegységek párhuzamos gyártása sok esetben nem nyújt lehetőséget az optimális sorozatnagyság elérésére, ezért a versenytársak között megállapodások születhetnek a termékkomponens közös felhasználásáról. Az együttműködő felek továbbra is saját ismert vagy bevezetésre váró végtermékeiket kínálják a piacon, de az azokba beépített részegysége(ek), vagy a végtermékeket értékesítő-forgalmazó hálózat közös. Ez a fajta kooperáció azért nevezhető versenyt megőrző szövetségnek, mert piaci versengés változatlanul fennmarad a partnerek között (termékeik továbbra is helyettesíthetik egymást). Az eltérő jellegű eszközök, erőforrások felhasználásával megvalósuló együttműködést „komplementer” szövetségnek nevezik, mert legalább az egyik félnek kiegészítő eszközökre 17 http://www.doksihu van szüksége a tevékenység

eredményes folytatásához. Egy komplementer szövetség létrejöttéhez általában az szükséges az iparági verseny feltételei között, hogy az együttműködés tárgyát képező produktum ne támasszon közvetlen konkurenciát annak a partnercégnek, amelyik a kiegészítő eszközöket vagy kompetenciákat biztosítja. Az eszközök és képességek komplementer jellegén nyugvó stratégiai szövetségek gyakran kapcsolnak össze eltérő nagyságú és eltérő piaci pozícióval rendelkező cégeket (a nagyvállalatok körén belül), amely szervezetek sok esetben kontinensközi együttműködést alakítanak ki (pl. európai-japán, európai-amerikai, vagy japán-amerikai szövetségek). Továbbá, amíg az additív és a versenyt megőrző szövetségek sokszor fűznek egybe kettőnél több partnerszervezetet, addig a komplementer jellegű együttműködések többnyire két fél kooperációján alapulnak, s legalábbis az egyik fél új piacra való belépésre

törekszik. A nyugati összehasonlító vizsgálatok három alapvető munkamegosztási formát különítenek el a versenytársak között létrejött stratégiai szövetségeken belül (Garrette-Dussauge, 1995): • együttes feladatvégzés, • megosztott feladatvégzés, • párhuzamos feladatvégzés. A versenytárs partnereknek nemcsak ahhoz fűződhet hosszabb távlatú stratégiai érdekük, hogy együttesen (többnyire közösen létrehozott, szervezetileg és jogilag különálló vállalkozásban) lássanak el meghatározott termelési, kereskedelmi stb. feladatokat, hanem célszerűnek ítélhetik a megosztott, továbbá a párhuzamos feladatvégzést is. Megosztott munkavégzés esetén a szövetség egy-egy tagjára azt a feladatot (feladatcsoportot) bízzák, amelynek a teljesítésére alkalmas eszközök az adott félnek a birtokában vannak. Ez a munkamegosztási mód lehetővé teszi a specializáció előnyeinek kihasználását, akár a hasonló jellegű

anyagi és szellemi kapacitások egyesítéséről, akár az eltérő eszközök és kompetenciák kiegészítéséről van szó. A párhuzamos feladatvégzés (az együttműködő partnerek szimultán végeznek el azonos feladatokat) ellentmond ugyan a gazdasági racionalitásnak, de esetenként fontosabbnak bizonyulhat a stratégiai mozgástér megőrzése (például a közös termék kritikus végszerelési műveleteinek felügyelete) a szövetségesek mindegyike számára. 18 http://www.doksihu 1. 4 2 Vertikális stratégiai szövetségek Az üzleti szervezetek közötti eladói-vevői kapcsolatok az utóbbi években figyelemreméltó változásokat mutattak a fejlett piacgazdasági országokban. A kölcsönös stratégiai előnyök és egymásrautaltság felismerésével alapvetően módosult a hagyományos, érdekek ütközésével terhes szállítói-beszerzői viszony Æ az ipar több ágában, ágazatában hosszú távú intenzív tevékenységi kooperációk alakultak ki

az eladói és a vevő-felhasználói szerepkörben fellépő vállalatok között. A vertikális szövetségek formálódásának jellegzetes útját mutatja az alvállalkozói-beszállítói rendszerek fejlődése. Az alvállalkozás köztudomásúan olyan szervezetközi kapcsolat, amely a megrendelőit (többnyire nagyvállalati szervezetet) és az alvállalkozókat (többnyire kisebb méretű beszállító cégeket) köti össze egy ügyleti ellátási láncolat mentén. A hagyományos alvállalkozói kapcsolatokat korábban, a „fordista” tömegtermelés korszakában az jellemezte, hogy domináns pozícióban lévő megrendelő (Womack-JonesRoos, 1990): • a gyártmány- és gyártásfejlesztés keretében maga látta el az alkatrészek, részegységek tervezési munkálatait; • nagyszámú alvállalkozóval kötött rövidtávú szerződéseket az alkatrészek gyártására; • szétaprózott, műszakilag egyszerűbb feladatok végzésére, továbbá árversenyre

kényszeríttette az alkatrészgyártókat; • költséges ellenőrzési mechanizmusokat működtetett a beszállítói „opportunizmus” korlátozására. Ebben a kapcsolatrendszerben tehát a terméktervezés és technologizálás teljes egészében megrendelői kompetencia, kizárólagos jogosultság, s az alvállalkozó csupán passzívan végrehajtja a rábízott feladatot a műszaki előírások alapján. A versenyeztetés során a legalacsonyabb árat ajánló szállítót választja ki a megrendelő. A valódi elkötelezettséget és bizalmi viszonyt nélkülöző, tradicionális alvállalkozói kapcsolatok kezdődő módosulását jelezte a későbbiekben a beszállítók kiválasztási metódusának „finomodása”. A megrendelő számára ajánlott alkatrészár továbbra is lényeges 19 http://www.doksihu szempontot képezett a kiválasztás rendszerében, de az ár mérlegelését kiegészítették más értékelési szempontok is. A beszállítók komplex

átvilágításával, auditálásával a megrendelő információkat szerezhetett az alvállalkozók termelőeszközeiről, innovációs kapacitásáról és minőségbiztosítás színvonaláról. A karcsúsított termelés (lean production) rendszere az anyag-, bér- és egyéb költségek szisztematikus csökkentésére, az átfutási idők és teljesítési határidők lerövidítésére, az átfogó minőségbiztosításra és a készletek nélkül megvalósuló gyártásra irányult. A karcsúsított termelés rendszerének alkalmazása nyomán a beszállítói-összeszerelői kapcsolatok fejlődésének további két szakasza, fázisa különíthető el. Az ún „jól időzített” termelés kooperáció szakasza túlmutat a hagyományos alvállalkozói rendszereken, de még nem formálódnak ki ezen fejlődési periódusában a konszenzuson alapuló, szoros koncepcionális együttműködések az eladó és a vevő szervezetek között. A vertikális partnerséggel

jellemezhető következő fejlődési szakasz viszont már „igazi” stratégiai szövetségek kialakulását fémjelzi a szállítók és a felhasználók közötti kapcsolatokban (Lamming 1993). A jól időzített termelési kooperáció olyan kapcsolatrendszert feltételez, amelynek keretében a just-in-time elveit érvényesítik az alvállalkozóknál, mintegy az összeszerelőnél kialakított lean production rendszer „természetes meghosszabbításaként”. Ugyanakkor a tradicionális alvállalkozói kapcsolatokra emlékeztet még az a körülmény, hogy a megrendelő változatlanul maga készíti el a részegységek, alkatrészek műszaki dokumentációit, vagyis a beszállítók továbbra is szigorúan betartják a konstrukciós előírásokat és pusztán végrehajtják a technológiai utasításokat. A vertikális partnerség (mint beszállítói-felhasználói stratégiai szövetség) a közös célok, valamint a kockázat- és felelősségvállalás jegyében

folytatott eladói-vevői tevékenységi kooperációval azonosítható. A vertikális szövetség az alábbi főbb vonásokkal jellemezhető (Dyer, 1996): • a szállítói-vevő kapcsolat stratégia távlatú, a felek autonóm választása alapján; • a szállító-vevő kapcsolat nem „szerződésben rögzített alárendeltségi viszony”, hanem a feladatok és felelősségek megosztása, a folyamatos információcserére alapozott bizalmi koncepció; • a szállító-vevő kapcsolat átfogja a teljes ellátási láncot, a fejlesztéstől a végtermék kiszállításáig terjedően (a részegység- és alkatrészgyártókat már a termékfejlesztési 20 http://www.doksihu koncepció kialakításába bevonják; a beszállítók teljes körű felelősséget vállalnak az adott termékkomponens műszaki fejlesztéséért és gyártásáért; a szállító és vevő együttesen keresik a termelékenység növelésének, illetve az összköltség csökkentésének

módozatait; a beszállítói árak meghatározására kollektív ártárgyalások eredményeként kerül sor); • a stratégiai távlatú szállító-vevő kapcsolatokból fakadóan a megrendelő vállalja a beszállítói függőséget a tartós kooperációval érintett területeken. A vertikális stratégiai szövetség olyan vállalatokat köt szorosabban össze, amelyek tartós beszállítói-felhasználói kapcsolatban állnak egymással a kölcsönös bizalom és az egyenrangú partnerség alapján. Az ilyen típusú együttműködések célja a beszerzés hatékonyságának javítása, a szállítóktól való függés csökkentése, a fejlesztési idő lerövidítése, a kapacitásfelesleg lekötése, vagy az ún. "információs asszimetria" megszüntetése 1. 4 3 Diagonális szövetségek A diagonális irányú stratégiai szövetség olyan partneri viszony, amelynek keretei között egy vállalat valamely más tevékenységi szektorhoz (nemegyszer távoli

ágazathoz) tartozó céggel folytat stratégiai együttműködést. A diagonális szövetségek megkönnyítik a belépést más iparágakba, valamint lehetővé teszik újfajta termékek előállítását és szolgáltatások nyújtását a különböző technikai-technológiai folyamat-összetevők "konvergálása", a fokozódó technológiai integráció nyomán. További csoportját képezik a nem versenytársak által kötött szövetségeknek azok a stratégiai kooperációk, amelyek azonos ágazatban működő, de az erősen eltérő vállalati méret, technológiai színvonal és versenypozíció miatt közvetlen vagy potenciális versenytársnak nem tekinthető partnereket kapcsolnak össze. Rendszerint eltérő fejlettségű országok vállalatai lépnek hasonló jellegű szövetségre: vagy a fejlettebb technikát képviselő vállalat termékét forgalmazza a helyi ismeretekkel rendelkező partner a saját nemzeti piacán, vagy a közösen létrehozott

vállalkozás révén, kihasználva a munkaerő költségei közötti különbségeket, igényes termékeket állítanak elő a fejletlenebb régióban, és a nyugati piacokon értékesítik azokat. 21 http://www.doksihu Az alábbi mozgatórugók, ösztönző erők játszanak közre, illetőleg hatnak a különböző tevékenységi profillal rendelkező vállalatok stratégiai összefogásánál: • iparágak belső szerkezetének módosulása, tevékenységi szektorok technológiai alapú összefonódása, konvergenciája; • diverzifikációs vállalati törekvések, fókuszáló stratégiai célok, közösen vállalt cégműködései értékek; • új fogyasztói igények teremtése és kielégítése, új szabványok meghatározása, összefogás piaci dominancia ellen. Iparágak belső szerkezetének módosulása, tevékenységi szektorok technológiai alapú összefonódása, konvergenciája. – Szektorközi vállalati szövetségek formálódása alapozza meg, vagy

kényszeríti ki egyes iparágak szerkezetének átrendeződését. Úgyszintén ösztönzést adott a diagonális stratégiai szövetségek létrejöttének a különböző technológiák és üzletágak kezdődő konvergenciája. Diverzifikációs vállalati törekvések, fókuszáló stratégiai célok, közös vízió és misszió. – A szektorközi vállalati szövetségek eszközül szolgálhatnak a diverzifikációs cégstratégiák megvalósításához. Az a vállalat, amely új üzletágba kíván belépni, a diagonális szövetség révén eredményesen férhet hozzá a már ott tevékenykedő partnere bizonyos eszközeihez, kompetenciáihoz. Az üzletági belépést megkönnyítő partner viszont más természetű előnyöket remélhet az együttműködéstől: adott esetben számíthat arra, hogy költséges és kockázattal járó fejlesztési projektjeit, átszervezési programjait képes finanszírozni, legalábbis részben a szövetségese révén vagy sikerül

megvalósítania földrajzi terjeszkedését a másik fél segítségével. A diagonális szövetségek kialakulásában szerepet játszhat a fókuszáló stratégia megvalósítási szándéka is. Ilyen esetekben nem a tevékenységi kör bővítésétől remél technológiai és pénzügyi előnyöket a szövetséget kezdeményező vállalati menedzsment, hanem a fókuszpontok kijelölésével szándékozik elérni az erőforrások koncentrációját és az alapvető képességek kiaknázását. Ehhez a stratégiához szükségessé válhat más profilú szövetségek felkutatása, a visszafejlesztésre ítélt üzletág „leadása” érdekében. A tapasztalatok szerint egyes közös vállalkozási szervezetek alapításánál valójában az a szándék vezeti az egyik felet, hogy a közös vállalatba vitt periferikus üzletágát a későbbiekben hagyja kivásárolni a szövetségese által. 22 http://www.doksihu Diagonális szövetség létrejöttét eredményezheti az

eltérő profilú ágazatokban tevékenykedő vállalatok közös hitvallása, hasonló küldetéstudata is. A Walt Disney-McDonald’s-Coca Cola hármas régóta folyó együttműködése a családcentrikus szemléleten, a közösen vallott jövőképen és misszión, továbbá a nagyfokú kölcsönös bizalmon alapul. Mindhárom világcég piacvezetőnek számít a saját ágazatában és kölcsönösen segítik egymást e hagyományos pozíciók megőrzésében, továbbá az új attraktív szolgáltatást nyújtó szabadidőparkok működtetésében. Új fogyasztói igények teremtése és kielégítése, új szabványok meghatározása. – Két vagy több, eltérő tevékenységi profilt képviselő cég, egymást kiegészítő eszközök és képességek kombinálásával új, korábban nem ismert terméket, illetve szolgáltatást kínálhat a felhasználóknak egy diagonális szövetség keretében. A szektorközi szövetkezés egy további fontos mozgatórugóját az új

szabványok kidolgozása, illetve elfogadtatására irányuló vállalati törekvésekben jelölhetjük meg. Számos nagy szövetségi rendszer tagjait valamely szabvány (standard, platform, architektúra) köti össze. Amikor a piacon egy egészen új műszaki megoldás, terméknóvum jelenik meg, versenyfutás indul elsősorban az adott ágazat szereplői, valamint a komplementer termékek gyártói között a szabvány meghatározásáért. A hiteles technológiák, a jól megválasztott szabványok ugyanis domináns piaci pozíciót biztosíthatnak a kifejlesztőknek. A szabványok meghatározását célzó szektorközi vállalati összefogás párosulhat a piaci dominancia elleni együttes fellépéssel. 1. 5 Stratégiai szövetségek Magyarországon Hazánkban, a piacgazdasági átmenet közelmúlt időszakában – a korábbi vállalati kapcsolati rendszerek, „szocialista együttműködési formák” szétesése után – az utóbbi évek tanulsága szerint, a vállalati

szférában megkezdődött a hosszabb távú partneri kapcsolatok, a szorosabb, intenzívebb tevékenységi kooperációk kibontakozása (Vissi, 1995). A kapcsolatrendszerek újjászerveződésének jelensége lényegében három vállalati, vállalkozási körhöz kapcsolható Magyarországon: az állami nagyvállalatok utódszervezetei, a „saját bázisán építkező” magángazdaság dinamikusan növekvő vállalkozásai, a külföldi tulajdonú vállalatok, amelyeken belül, amelyek körül tartósnak ígérkező kooperatív viszonylatok alakultak és alakulnak ki. 23 http://www.doksihu A nemzetközi trendek Magyarországra is érvényesek. Valójában az elmúlt évtizedben jelentősen növekedett azon felsővezetők száma még Közép-Kelet-Európában is, akik hajlandóak megfontolás tárgyává tenni a “szövetségeket”, olyan további alternatívák mellett, mint a vállalatfelvásárlások és –összeolvadások vagy a saját erőre támaszkodó stratégiák.

Az 1970-es években néhány tucat új stratégiai szövetség jellemezte az országot. A 80-as években már több száz, míg a 90-es években már több ezer stratégiai szövetség volt fellelhető hazánkban. Ezek az együttműködések még főleg vertikális illetve diagonális irányúak voltak Az ezredforduló után már nem csak alvállalkozói cégek, hanem versenytársak között is kialakultak, sőt egész hálózatok épültek és épülnek ki. A „Versenyben a világgal” című kutatási program ezeknek az újszerű szervezetközi hálózatok és szövetségi formációk magyarországi elterjedésére, működési jellegzetességeire, tipikus tartalmi jegyeire vonatkozóan keresi az eredményeket és azt, hogy feltárja a hazai vállalati szféra versenyképességének helyzetét és tényezőit. Ezt a kutatási programot 1995-ben indította el a Budapesti Közgazdasági Egyetem Vállalatgazdasági Tanszéke. A legtöbb ilyen jellegű kutatás Tari Ernő és Buzády

Zoltán nevéhez kapcsolódik. Ők ketten azok, akik a „Versenyben a világgal” program mellett végeztek kérdőíves kutatásokat a hazai vállalatok körében. A „Versenyben a világgal” programban a vállalati stratégiai szövetségek vizsgálatának elvi kiindulópontja az a természetes elvárás volt, amely szerint a piacigazdasági viszonyok megteremtése az Európai Unió közössége felé tartó Magyarországon, a vállalatok célszerű stratégiai magatartásformája, a piaci versenyben való részvétel mellett, a kölcsönös előnyökön alapuló együttműködés, a hosszabb távra szóló és integrációs elemeket hordozó kooperáció lehet a jövőben. A kutatási program kérdőíves felmérésében szereplő, a stratégia szövetségek jellegzetességeire vonatkozó kérdések az alábbi hipotézisekre alapultak: ¾ A magyarországi vállalatok részvételével kialakuló, formálódó stratégiai szövetségek – bár a nagy nemzetközi

együttműködésekkel való összehasonlításban jóval kisebb jelentőségűnek számítanak – egyre inkább magukra öltik azokat a vonásokat, amelyek a fejlett ipari országokban létrejött vállalati stratégiai együttműködéseket jellemzik. ¾ Az újonnan szerveződő, a korábbi aktuális politikai elvárásoktól, KGSTkötelezettségektől mentes, tisztán gazdasági megfontolásokon nyugvó vállalati 24 http://www.doksihu együttműködések céljai, motívumai – korlátozott jellegük, többnyire helyi vagy regionális dimenziójuk ellenére – lényegében azonosak a nyugati cégek közötti stratégiai szövetségek indítékaival: törekvés a költségek megtakarítására, a kockázat csökkentése és az időtényezőhöz kapcsolódó előnyök kihasználására, hozzájutás az új technológiákhoz, piacokhoz, valamint a menedzsment-ismeretekhez, és szándék az egyéb stratégiai előnyök megszerzésére a piaci versenyben. ¾ A hazai piac

konszolidációjának előrehaladásával az együttműködő versenytárs vállalatok – a külföldi cégek stratégiai magatartásához hasonlóan – nem törekednek a konkurencia teljes kiküszöbölésére, hanem csak nyílt, korlátlan piaci verseny feltételeit igyekeznek módosítani azzal, hogy ügyleteiket részben a piac kikapcsolásával bonyolítják le. 25 http://www.doksihu 2. A KREA Kortárs Művészeti Iskola és a Hotel Carat stratégiai szövetsége 2. 1 A KREA Kortárs Művészeti Iskola bemutatása 4. ábra: A KREA Kortárs Művészeti Iskola logója Forrás: www.kreaiskolahu A KREA Kortárs Művészeti Iskola 1995 óta nyújt magas szakmai színvonalú, államilag elismert közép- és felsőszintű művészeti képzést. A magániskolát azért alapították, hogy a hazai művészeti életben hiánypótló, szakmailag színvonalas, szellemiségében kortárs, újító, és designközpontú képzést nyújtsunk a fiatal magyar

művésznemzedéknek. Képzési filozófiájuk középpontjában a kortárs szellemiségű művészképzés és a professzionális szakemberképzés áll. Hallgatóik alkotói munkájuk által legitimálják a kortárs képző- és alkalmazott művészet kulcsfontosságú szerepét a mai világban. Az oktatás művészi és szakmai színvonala olyan magas minőségi igényt közvetít a hallgatóknak, ami által ők is trendkövető, de igényes, egyedi tervezői látásmóddal bíró, kreatív szakemberekké válnak tanulmányaik során. Az oktatás mellett a KREA egy műhelyt is működtet, amellyel igyekszik aktív szerepet vállalni a kortárs művészeti életben. A KREA Kortárs Művészeti Műhelyben a hallgatók és oktatók munkáit, neves szakmai fórumokon kiállított alkotásait tárják a nagyközönség elé. A KREA Kortárs Művészeti Műhely kiállítótereiben, valamint Budapest egyes galériáiban, szórakozóhelyein és fesztiválokon hallgatóik évente több

alkalommal kapnak lehetőséget munkáik kiállítására. A Műhelyben a kiállításokon kívül rendszeresen szerveznek szakmai beszélgetéseket, előadásokat, szimpóziumokat, ahol a hazai művészeti élet jeles képviselői fejtik ki véleményüket a kortárs művészeti irányzatok jelenével és jövőjével kapcsolatban, értelmezik, értékelik és összehasonlítják a hazai és külföldi tendenciákat a design, az építészet és a divat vagy a fotográfia terén. 26 http://www.doksihu A KREA Kortárs Művészeti Iskola legfontosabb célja, hogy a magyar művészeti oktatás színvonalát gazdagítsa és színesítse, terjessze a művészeti, vizuális kommunikációt és ez által emelje a magyar környezetkultúra színvonalát. Arra törekszik, hogy a hallgatók olyan szakmai támogatásban és képzésben részesüljenek, aminek segítségével egyedi kreativitásukat megőrizve, a társadalom és a művészeti élet felelős irányadóivá válhassanak. Fontos

számukra, hogy a hallgatók szakmai felkészültségük mellett legyenek tisztában a piac elvárásaival is és meg is tudjanak felelni annak; képesek legyenek munkáikat, terveiket, termékeiket prezentálni, itthon és külföldön egyaránt. Nagy hangsúlyt fektetnek a kiemelkedő művészi tehetség gondozására és az egyedi sikerek közösségi szinten való elismerésére és megélésére is. A KREA Kortárs Művészeti Iskola a látványtervezés, a vizuális kommunikáció és a környezettervezés speciális területeire képez szakembereket. A hazai művészeti oktatásban az iskola elsőként alapított meg olyan művészeti szakokat - enteriőrtervezés, stylist, tervezőoperátor, smink- és öltözködéskultúra -, amelyek oktatási tematikája és követelményrendszere azt megelőzően még nem volt kidolgozva hazánkban. A Kreában oktatott alkalmazott művészeti szakokon olyan szakemberek képzése a cél, akik a design-központú tervezői

gondolkodással, mint egyetemes érvényű formaalkotói értékrenddel bírnak és magas fokú művészeti, környezetesztétikai, vizuális és szakmai tervezési tudás birtokában a közvetlen emberi környezetet alakítják nemzetközi színvonalon. A végzett hallgatók képesek megtervezni a mindennapi élet tereit, a legkülönbözőbb enteriőrök látványát, öltözékeket, személyi- és cégarculatot, csomagolást, kiadványokat. A közép- és felsőszintű alapképzés mellett nagy hangsúlyt fektetnek a szakirányú továbbképzésre és a mesterképzésre is, amelyek az egyetemi Master szintű képzésen továbbtanulni nem szándékozóknak, vagy az arra sikertelenül felvételizőknek nyújt továbbtanulási lehetőséget különböző speciális szakterületeken. A KREA Kortárs Művészeti Iskolában magasan kvalifikált szakemberek, speciális művészetelméleti, művészettörténeti területek professzionális ismerői tanítanak. A vizuális tárgyakat

gyakorlott tanárok, művészeti díjjal rendelkező képzőművészek oktatják. A szakmai 27 http://www.doksihu tervezési ismereteket az adott szakma elismert és a tervezői piacon aktívan dolgozó építészei, tervezőgrafikusai, divattervezői, fotósai, sminkesei tanítják. Az iskolában tanító 103 tanár soknak tűnik a 294 diákhoz viszonyítva. Az iskola 4 tanárt foglalkoztat főmunkaidőben, akik a különböző szakok felelősei. A 99 óraadó tanár között külsős nyelvtanárokat, illetve olyan előadókat találhatunk, akik csak egy-két foglalkozást tartanak félévente. A diákok száma a KREA megnyitását követően szinte mindig nőtt Csak 2000-ben és 2007-ben kezdődött el úgy egy tanév, hogy az előző évnél kevesebben jártak az iskolába. Az 2009-2010 tanév az eddigi legnagyobb létszámú, ami köszönhető annak is, hogy két új szakot is indítottak. A tanárok száma sem volt még ilyen magas az iskolában A megnövekedett feladatok

ellátásához a KREA már kicsinek bizonyult, ezért az iskola alatti eladó üzlethelyiség megvételét tervezték a jelenleg üzemeltető cégtől. Az eladási árat viszont jóval magasabban állapították meg, mint az ingatlan üzleti értéke, ezért az iskola vezetősége úgy döntött, hogy csak három üzlethelységet vesz bérbe. Vételről csak az eladási kondíciók megváltozása után gondolkodnak. 1. táblázat: A KREA Kortárs Művészeti Iskola hallgatóinak eloszlása évfolyam és szak szerint I évfolyam II évfolyam III évfolyam IV évfolyam Összesen Alkalmazott fotógráfus 16 0 0 0 16 Divattervező 15 7 3 0 25 Stylist 40 16 7 4 67 Tervezőoperátor 14 8 0 0 22 Smink 12 0 0 0 12 Lakberendező 50 42 0 0 92 Enteriőrtervező 0 0 17 7 24 Tervezőgrafika 12 12 6 6 36 159 85 33 17 294 Összesen Forrás: KREA Kortárs Művészeti Iskola A táblázat adatait elemezve az alábbi következtetéseket tudjuk

levonni: 294 hallgató jár az iskolába, de közülük kb. 10 fő csak néhány órára jár be hetente, vagy azért, mert néhány órát nem tudott elvégezni az előző évben és most pótolja, vagy másik iskolából jött és azokat a tantárgyakat vette fel, amelyeket a KREA nem fogadott el. Néhány tanuló nem tudta 28 http://www.doksihu teljesíteni a követelményeket és tanévet ismétel. A legtöbben I évfolyamra járnak, hiszen két új szakot is bevezettek (Smink és Alkalmazott fotógráfus). A második évfolyam létszáma már csak fele az első évfolyamnak. Ez annak tudható be, hogy minden évben más létszámú csoportokat indítanak a szakokon, illetve ilyenkor már kezdenek „lemorzsolódni” azok, akik nem képesek megbirkózni a kritériumokkal. Ez a tendencia folytatódik a III és a IV évfolyamban. Nagyon sokszor előfordul, hogy IV évfolyamos szakok csak minden második évben indulnak, mert nem kifizetődő 2-3 fős csoportokat fenntartani. A

2009/2010 tanévben is a legnépszerűbb a Lakberendező szak. Ide nem kell felvételizni, csak motivációs levelet írni (ami minden másik szak alapkövetelménye). A lakberendező és a stylist szakok létszáma azért is magasabb a többinél az első 2 évben, mert ezeknek a szakoknak van kétéves asszisztensi képzése is. A lakberendező képzésből lehet enteriőrtervező szakon továbbtanulni, de annak már komoly követelményrendszere van. 2. táblázat: A KREA Kortárs Művészeti Iskola szakjai és megszerezhető okleveleinek minősége Szak Megszerezhető oklevél minősége Lakberendező Középfokú OKJ és nemzetközi EUROPASS állami bizonyítvány Enteriőrtervezés Lakberendező OKJ állami bizonyítvány és EUROPASS(4 félév) Magániskolai felsőszintű diploma (8 félév) Stylist Magániskolai középszintű oklevél (4 félév) Divat és stílustervező OKJ állami bizonyítvány és EUROPASS (6 félév után) Magániskolai felsőszintű diploma (6/8

félév, szakiránytól függően) Lakberendező OKJ állami bizonyítvány és EUROPASS (8 félév után; azoknak, akik az 5. félévtől felveszik az enteriőrstylist szakirányt) Divattervezés Magániskolai középszintű oklevél (4 félév) Divat- és stílustervező OKJ állami és bizonyítvány és EUROPASS (6 félév) Felsőszintű magániskolai oklevél (8 félév) Tervezőgrafika Kiadványszerkesztő középfokú OKJ állami bizonyítvány és EUROPASS (4 félév) Grafika középfokú OKJ állami bizonyítvány és EUROPASS (4 félév; amennyiben életbe lép az új OKJ-s követelményrendszer) Felsőszintű magániskolai diploma (8 félév) Alkalmazott fotógráfia OKJ állami és nemzetközi EUROPASS bizonyítvány (amennyiben életbe lép az új OKJ-s követelményrendszer) Smink és Magániskolai oklevél, szintnek megfelelően (alap, közép, mester és maszkmester) öltözködéskultúra Forrás: KREA Kortárs Művészeti Iskola A KREA Kortárs Művészeti

Iskola jelen pillanatban hét szakot hirdetett meg a 2009-2010-es tanévre. A két új szak iránt óriási érdeklődés volt, ami meghaladta a várakozásokat A KREA 29 http://www.doksihu ezen felül jövőre még három szak indítását tervezi: Hair-stylist, Webdesign és ÚjMédia, Képzőművészet. Az iskola vezetősége a 2008-2009-es tanévben arra törekedett, hogy néhány szakot akkreditáltatni tudjon és így felső iskolai végzettséget szerezhessenek a végzős hallgatók. Ezek a szakok a látványtervező, környezetkultúra, képzőművészet elmélet, design és művészet elmélet. Ebbe a négy szakba redukálták volna szakokat Sikeres akkreditáció esetén a KREA nagyobb vetélytársa lehetett volna az Iparművészeti Egyetemnek, ahol jelenleg minden szak egyetemi végzettséget ad. Hiába ért el látványos sikereket és rengeteg elismerést az oktatás terén eddig az iskola, nem tud versenyezni ezen a szinten az Iparművészeti Egyetemmel.

Természetesen a KREA vezetősége nem zárt ki egy újabb próbálkozást az akkreditáció érdekében, amennyiben a feltétel rendszerek elérhetőbbé válnak. 2. 2 A Hotel Carat bemutatása 5. ábra: A Hotel Carat logója Forrás: www.hotelcarathu Az épület 1990-ig lakóházként és üzlethelyiségként is üzemelt. Az államosítás után vette meg a jelenlegi három tulajdonos a lakóházat, azért, hogy a belváros szívében egy új exkluzív hotelt építsenek belőle. Miután az épület műemléki védelem alatt állt, igen nehéz, hosszantartó és szakavatott felújítási és átalakítási munkálatok után kapta meg jelenlegi formáját és új funkcióját. Az építkezés befejezése után, mint a belváros egyik legszínvonalasabb, legelegánsabb és kitűnő szolgáltatásokat nyújtó, négy csillagos szállodája nyitotta meg kapuit. A hotel 51 szobával rendelkezik, amelyek egy része az utcára, a másik része a belső udvarra néz. A szobák fele kádas

fürdőszobával, másik fele zuhanyfülkés fürdőszobával rendelkezik A szállodában 2 db mozgássérült szoba is található. Az első emelet szobái parkettásak A szobák nagy része, kívánságra összenyitható. A szálloda területén csak a kávézóban lehet dohányozni. 30 http://www.doksihu A szálloda ezen kívül rendelkezik egy éttermi, illetve bár résszel is, amely most már az ArtLounge nevet viseli, illetve egy konferenciateremmel, ahova üzleti megbeszéléseket lehet szervezni. Ehhez az alábbi konferenciatermeket tudják biztosítani: 3. táblázat: A Hotel Carat konferenciatermeinek befogadóképessége Terem neve: Színházszerű U alakú Iskolapados Kis terem 20-25 fő 12-15 fő 15 fő Nagy terem 30-40 fő 20 fő 20-25 fő Egybenyitva 50-60 fő 30-40 fő 30-35 fő Forrás: www.hotalcarathu A konferenciatermek kihasználtsága eddig nem megfelelő. Havonta csak 2-3 megbeszélés van a hotel termeiben, ami nagyon csekélynek

mondható. A KREA Kortárs Művészeti Iskola a tanári karának a megbeszéléseit itt tartja, a tanfélévek elején és a végén. Ezeken a megbeszéléseken nem mind a 103 tanár vesz részt, csak azok, akiknek több órai elfoglaltsága van az iskolában (30-40 fő). Így a kis- és a nagytermet egybenyitva elférnek egy U alakú elrendezésnél. A hotel egyéb szolgáltatásai: ¾ privát rendezvények bonyolítása; ¾ privát túrák szervezése (idegenvezetéssel, több nyelven); ¾ ingyenes internet használat; ¾ ingyenes széfhasználat a szobákban; ¾ étterem, kávézó; ¾ parkolás; ¾ állatbarát szálloda; ¾ PayTV; ¾ csomagszoba; ¾ programszervezés, városnézés; ¾ autókölcsönzés. 31 http://www.doksihu 2. 3 A szövetség célja: Az ArtLounge létrehozása A KREA Kortárs Művészeti Iskola és a Hotel Carat motivációinak a kidolgozásához a két intézményben készített interjúk válaszait használtam fel.(4 1 fejezet) A KREA Kortárs Művészeti

Iskola motivációi A KREA minden évben több kiállítást illetve rendezvényt szervez. Az iskola épülete a helyszíne a diákok munkáiból összeállított kiállításoknak, a gólyabálnak és a minden évben megrendezésre kerülő aukciónak, ahol a diákok, tanárok, hozzátartozók és érdeklődők hasznos illetve felesleges tárgyakat vásárolhatnak, amelyeket az árverésen résztvevők ajánlanak fel, így járulva hozzá az iskola fenntartásához, illetve felújításához. A külső kiállításokhoz legtöbbször a belvárosban meglelhető főleg „alternatív” helyeket bérelnek, mint például a Gödör Klub, az Instant vagy a Szimpla. Az iskolát és a diákokat 2008-ban olyan megtiszteltetés érte, hogy a Szépművészeti Múzeumban egy külön tárlatot is rendezhettek, amely során Alfons Mucha: A nő dicsérete című kiállításra reflektáltak a diákok a saját munkáikkal, úgy hogy a szecessziós stílust a mai kornak megfelelően modernizálták.

A KREA az alábbi motivációk miatt keresett együttműködő partnert: ¾ A helyi rendezésű kiállítások illetve események során az iskola mérete eléggé korlátozott, így az túlzsúfolt, kevesebb érdeklődőt lehet odacsábítani. ¾ A Kreában megszervezett rendezvények költségei magasabbak voltak az anyagi lehetőségeikhez képest. Ebből következik, hogy az iskolának korlátoznia kell ezeket félévenként 2-3-ra. ¾ A KREA a volt tanulóit illetve tanárait is szeretné támogatni kiállításaik rendezésében a helyi tapasztalatok felhasználásával és a költségek ésszerűsítésével. ¾ Az iskola diákjainak és tanárainak körében felmerült az igény egy „klubhelyiség” kialakítására ahol tudnak találkozni, illetve megbeszéléseket folytathatnak egymással. 32 http://www.doksihu A Hotel Carattal való együttműködés okai: ¾ A hotel éttermének és a bárjának a befogadóképessége jóval nagyobb, mint az iskoláénak, így több

látogatót hívhatnak egy programra illetve egy kiállításmegnyitóra. ¾ A hotellal együttműködve a kiállítások illetve a programok költsége eloszlik. Az iskolának ezért nem kell redukálnia a kiállítások számát. ¾ A hotel közel van az iskolához, így ideális „klubhelyiségnek”, ahol a diákok illetve a tanárok tudnak találkozni, akár konzultációkat is tarthatnak. A diákok ezen kívül a KREA-kártyával 20% kedvezményt kapnak. ¾ A Carat sokkal exkluzívabb, elegánsabb, mint az eddigi kiállítótermek (Szimpla, Instant), ezért más célközönség is elérhetnek a kiállításokkal. A Hotel Carat motivációi A Carat egy exkluzív, elegáns szálloda a Deák Ferenc tér mellett, így a külföldi és magyar turistáknak is ideális helyen található. A hotel az elmúlt fél évben, a kezdetektől eltérően, hihetetlen foglalási mutatókkal rendelkezik. A nyáron például 95%-ot is elérte, ami a magyar, de még a külföldi vendéglátásban is

egyedülálló. Ez a teljesítmény főleg az új vezetésnek köszönhető, akik elérték, hogy a külföldi hotelkeresők az első ötben ajánlják a szállodát. Az igazgató új kapcsolatokat keres más vállalatokkal, akik a konferenciatermet kedvezményesen bérelhetik bizonyos időszakban illetve a szálloda egyik szobáját is fenntartja számukra. A hotel az alábbi motivációk miatt keresett együttműködő partnert: ¾ A hotel éttermének és bárjának a látogatottsága nagyon alacsony. Ez a jelenség azonban szinte mindegyik szállodánál megtalálható. A hotel már hosszú ideje próbálkozik fellendíteni a forgalmat, de eddigi kezdeményezéseik szinte semmilyen eredménnyel nem jártak. ¾ A hotel bárja kívülről szinte „láthatatlan”, mert a bejárati ajtaja nagyon kicsi. Úgy tűnik kívülről, mintha csak a szálloda vendégei használhatnák. Az étterem szinte észrevehetetlen kívülről, mert az jóval a bár mögött található. 33

http://www.doksihu ¾ Az étterem és a bár kínálata viszonylag szegényes. Az eddigi mutatók alapján nem érte meg bővíteni. Az étteremnek nincs menedzsere, az igazgató felel érte, aki a szálloda vezetése mellett kevés időt tud fordítani erre a feladatra. ¾ Óriási a konkurencia. A Király utcában illetve a 2 percre lévő Váci utcában rengeteg étterem, bár, pub található, amelyekkel az étterem nem tud rivalizálni. Versenyhelyzetbe csak akkor kerülhet, ha olyan szolgáltatást nyújt, amit a célközönség máshol nem kap meg. A Kreával való együttműködés okai: ¾ A KREA diákjainak illetve tanárainak adott 20%-os kedvezménnyel fix látogatókat kap az étterem és bár, és ezzel havi fix bevételhez jut. Ezen felül a KREA a megbeszéléseket és tárgyalásait is oda szervezi. ¾ A Kreás programokon, kiállítások megnyitóin általában min. 100 vendég szokott megjelenni. Az ilyen események legtöbbször nem zártkörűek, ezért a

Király utcában sétáló járókelők figyelmét is felkelti. Így a későbbiek során is jobban odafigyelnek rá az emberek. ¾ Az ArtLounge egy olyan egyedi ötlet, amivel az étterem megelőzheti a konkurenciát. Az ArtLounge Magyarországon az ArtLounge és Galéria az első olyan kiállítótér, amely kulturális élettérként működik, ahol színvonalas kiállítások, kulturális programok és egészségközpontú gasztronómia várja a művészet-kedvelő vendégeket. Egy olyan találkozóhely a belvárosban, ahol kényelmes fotelben lapozgathatjuk a legújabb művészeti magazinokat, vacsorázhatunk üzletfeleinkkel, ismerőseinkkel, és emellett rátalálhatunk kedvenc divattervezőnkre, képzőművészünkre vagy enteriőrtervezőnkre. Az ArtLounge művészeti kurátora, Nemes Mária, a KREA Kortárs Művészeti Iskola igazgatója, akinek koncepciójában kiemelkedő helyet kap a fiatal pályakezdő művészek és designerek bemutatása és bevezetése a szakmai

művészeti közegbe. 34 http://www.doksihu A célcsoportja az ArtLounge-nak a 20–50 évesek, akik főleg a kortárs művészet iránt érdeklődőek és igényesek. Az ArtLounge kiállításainál 30-50 kép feltételére van lehetőség a képméret különbözőségei miatt. A bárban 5-6 kisméretű (50*70-es) és 3 nagyméretű (150150-as) képet lehet kirakni. Az étterem részben minimum 20 darab kép, maximum 30 kép elhelyezésére van lehetőség. Ezekkel a lehetőségekkel az ArtLounge nem tudja felvenni a versenyt a múzeumokkal, csak a kisebb galériákkal. A KREA Kortárs Művészeti Iskola rendelkezik saját lézernyomtatóval, amely fényképminőségben nyomtat 50*70-es nagyságban képeket, ezért nem kell külső nyomtatócéget megbízni, így a nyomtatási költségek alacsonyak maradnak. Csak a nagyobb méretű képek nyomtatásánál kell más céget megbízni. A KREA Kortárs Művészeti Iskola és a Hotel Carat stratégiai szövetségét, az

ArtLounge-ot az alábbiak szerint kategorizálhatjuk: ¾ Szektorközi együttműködés Æ Két szolgáltató cég stratégiai szövetsége, hisz a KREA az oktatási, míg a Hotel Carat a vendéglátó szférában tevékenykedik, két teljesen eltérő szektorban. ¾ Kétpartneres szövetség Æ A szövetség a Hotel Carat és a KREA Kortárs Művészeti Iskola együttműködésén alapul. ¾ Formális szövetség, írásos szerződésen alapuló Æ A stratégiai szerződést írásban rögzítették. ¾ Stratégiai együttműködés főleg az alábbi funkcióra terjed ki: Marketing-értékesítés Æ A stratégiai szövetség keretében a marketing és az értékesítés funkcióira helyezik a fő hangsúlyt. 35 http://www.doksihu 3. Az ArtLounge külső környezetének elemzése 3. 1 A STEEP elemzés A külső környezet elemzése sok előnnyel jár a vállalkozások számára, melyek a következőkben foglalhatók össze: ¾ A környezeti változások követése esélyt ad a

hosszabb időtávban megjelenő problémák előrejelzésére, felismerhetővé teszi a lehetséges jövőbeni történéseket, azok hatását, és elősegíti a változásokban rejlő lehetőségek kiaknázását. ¾ Szélesebb alapokra helyezi, rugalmasabbá teszi a stratégiai tervezés folyamatát és a döntéshozatalt, javítja az egyes szervezetek erőforrásainak elosztását. ¾ Javítja a piacok előrejelezhetőségének minőségét, azonosíthatóvá teszi a fogyasztói magatartás változásának okait, képessé teszi a vállalkozást a változó szükségletek kellő időbeni felismerésére, az új termékek fejlesztési irányainak meghatározására. ¾ Az erőforrások elosztásakor a figyelem középpontjába a hosszú távon vonzerőt jelentő megoldásokat helyezi, és lehetőséget a kényes, például a társadalmi vagy jogi nyomás alatt álló termékek kiváltására, új portfolió, termékválaszték kialakítására. ¾ Megnyitja a lehetőséget a

megfelelő növekedési út, módszer kiválasztására. ¾ Elérhetővé teszi a nemzetközi piacokat, megteremtve ezzel a lehetőséget a keletkezett piaci részek kiaknázására. A környezeti elemzés a külső környezet határainak kijelölésével kezdődik. Célszerű eldönteni, milyen változások nyomon követésére van szükség, illetve milyen szélességű, időtartamú, földrajzi kiterjedtségű változások képezik az elemzés tárgyát. Második lépésben kerül sor a környezetben uralkodó trendek feltárására, majd a lényeges tényezők kiválasztására, ezek széleskörű, alapos elemzésére. 36 http://www.doksihu A külső környezet fő elemei A környezeti tényezők mindegyikével kapcsolatban feltehetők a következő kérdések: ¾ Az adott tényező hat-e a marketingre? ¾ Ha igen, milyen irányba kell módosítani a tényező változásakor a marketing cselekvési programját? Bár a marketinget befolyásoló tényezők száma végtelen,

vizsgálatukat leszűkíthetjük a következő fő csoportokra: ¾ Társadalmi (Social) környezet; ¾ Technológiai (Technological) környezet; ¾ Gazdasági (Ecomonical) környezet; ¾ Természeti (Enviroment) környezet; ¾ Politikai és jogi (Political) környezet; ¾ Versenykörnyezet. Az angol szavak kezdőbetűi alapján az első 5 elemet STEEP tényezőknek nevezzük. 3. 2 Az ArtLounge STEEP tényezőinek alakulása 1. Szociális, társadalmi környezet Az ArtLounge társadalmi elemzésénél az a legfontosabb, hogy feltérképezzük a Magyarországon élő társadalom kulturális érdekeltségét. A felsőoktatásban a művészeti képzésekre járó hallgatók létszáma folyamatosan emelkedik. Ez a 6 táblázatban látható Bár a 0.6%-os változás az egészhez képest nem tűnik soknak, ez valójában több ezer diákot jelent A KREA Kortárs Művészeti Iskolába is egyre több diák jelentkezik évente, ami az ArtLounge vevőkörét is megnövelheti. Ezen kívül a

magyarországi múzeumlátogatások száma évről évre csökken. A KSH adatai szerint a lakosság nagy része csak 1-2 kiállítást tekint meg évente A lounge számára a célfogyasztókat mindenképp azok, akik 2-3 havonta elmennek egy galériába, illetve múzeumba. 37 http://www.doksihu 5. táblázat: A felsőfokú alap- és szakképzésben részt vevő hallgatók képzési területenként (%) 100% = összes felsőfokú képzésben lévő hallgató száma Megnevezés 2001/2002 2008/2009 Művészetek 1, 5 2, 1 Forrás: Központi Statisztikai Hivatal, 2008 Második tényező a társadalmi hatásokat elemezve a magyarországi demográfiai adatok vizsgálata, ezzel együtt a fogyasztói célcsoport alakulása. Hazánk népessége az utóbbi, több mint 10 évben folyamatosan csökken és a kutatások szerint pár éven belül 10 millió alá esik. Ebből következik, hogy a fogyasztói célcsoport szűkül. A 20-50 évesek száma egyre fogy, a társadalom elöregszik, a

születések száma csökken, míg a halálozási arány igen magas. 2. Gazdasági környezet Az egyik fontos tényező az országos jövedelmi mutatók változása. Az ArtLounge célcsoportja egy magasabb keresettel rendelkező réteg, ezért meg kell vizsgálni, hogy Magyarországon hogyan alakulnak a fizetések. 2005 és 2007 között az alkalmazásban állók bruttó keresetének nominálértéke 8–9% közötti mértékben nőtt. A keresetek növekedési dinamikáját a versenyszféra oldaláról a minimálbér 5,3%-os emelése határozta meg. Tavaly a teljes munkaidőben foglalkoztatottak egy főre jutó bruttó nominális átlagkeresete 198 900 forint volt. 2008-ban a nettó átlagkereset 122 ezer forint volt, nominálisan 6,8%-kal haladta meg a 2007. évit, szemben az egy évvel korábbi 3,0%-kal A gazdasági világválság hatása Magyarországon is egyre jobban érzékelhető. Rengeteg vállalat ment tönkre nem csak hazánkban, hanem a fejlettebb iparú országokban is. A

gazdasági szakemberek szerint csak akkor maradhat fenn egy vállalat, ha képes gyorsan alkalmazkodni a megváltozott feltételekhez. A magyarországi kimutatások szerint a magyar vállalatok helytelenül, a marketingbüdzsé jelentős mérséklését választották. A szakértők szerint egy jól eltalált marketingkampánnyal a mostani helyzetben sokkal könnyebben lehet kiemelkedni a konkurenciából. 38 http://www.doksihu 3. Politikai és jogi környezet Magyarországon a 2007. június 1-én életbe lépett szeszrendeletnek, majd az utána 2009 szeptember 1-én hatályba hozott csendrendeletnek, óriási vízhangja volt. A szeszrendeletet az állandó lakossági bejelentések következményeként hozták meg elsőként a VI. kerületben, ahol a Hotel Carat is található. A VI kerületben lakók sorozatosan arra panaszkodtak, hogy a szórakozóhelyekről távozó fiatalok a nonstop boltok előtt hangoskodnak, randalíroznak, üvegeket törnek, sok esetben a

közterület-felügyeletet, éjfél után a rendőrséget is riasztani kellett. A törvény hatályba lépése után szinte minden budapesti kerület és más nagyváros is csatlakozott. Az ArtLounge-nak arra kell figyelmeztetni a vendégeit, ha kint tartózkodnak, lehetőleg kerüljék a szeszesital fogyasztását és a hangoskodást. A terézvárosi csendrendelet értelmében este 10 és reggel 6 óra között nem tarthatnak nyitva azok a terézvárosi klubok, éttermek és szórakozóhelyek, amelyek működéséhez nem járult hozzá legalább az adott épületben lakók kétharmada. Ha a szórakozóhelyek megszerzik a lakók kétharmadának támogatását, akkor is csak éjjel 1-ig lehetnek nyitva. A Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara (BKIK) szerint a hatodik kerületi önkormányzat "csendrendelete" súlyosan korlátozza a vállalkozáshoz való jogot és a gazdasági verseny szabadságát, indokolatlan versenyelőnyt biztosítva egyes üzlethelyiségeknek. A

szervezet szerint több száz vállalkozás szűnhet meg a rendelet miatt, és munkavállalók ezrei veszíthetik el munkájukat. Ezen felül azzal védekeznek, hogy az éttermek, kávézók, szórakozóhelyek vonzzák az üzletek megjelenését. Arról nem is beszélve, hogy az általuk fizetett adókból újítják fel a környékbeli házakat, utcákat, és az is értéknövekedési tényező. Ha egy csendrendelet miatt bezárnak a vendéglátó egységek, a kerület visszafejlődik. A csendrendelet jelenleg nincs hatályban, mert egyeztetnek a szórakozóhelyek képviselői, illetve a törvényalkotók. Az ArtLounge számára a csendrendeletnek pozitív hatása is lehet, hiszen a jogszabály értelmében a lounge-ot nem korlátozzák (az egész épület a Hotel Carat tulajdona). Figyelniük kell azonban arra, hogy a hotel vendégeit ne zavarja az étteremből felhallatszó zene. Eddig csak egy-két panasszal éltek a szálloda lakói a KREA gólyabáljának zajai miatt 39

http://www.doksihu 4. Versenykörnyezet A környezetet az határozza meg leginkább, milyen illetve mekkora verseny van jelenleg a piacon, valamint a konkurensek száma és gazdasági helyzete. Az ArtLounge vizsgálatakor az olyan éttermeket, bárokat kell figyelembe venni, akik hasonló üzletpolitikával bírnak, illetve az adott városrészben üzemelnek. A belváros ma már egy igen színes kulturális tér Számtalan vendéglátó egység és program közül lehet válogatni. A közvetlen vetélytársakat a VI kerületi vendéglátóhelyek képezik. Jelenleg megközelítőleg 25-30 étterem van Terézvárosban, 10-15 szórakozóhely és feltehetőleg 30-40 bár, pub illetve söröző található. Ezek közül is kiemelkedik a Gödör Klub, mely az ArtLounge egyik komoly konkurenciája, hiszen szinte a szomszédban található. Gyakorlatilag minden éjszaka valamilyen programmal várja a vendégeit. A klub forgalma főképp nyáron igen magas, mert a vendégek szinte az egész

Erzsébet teret kihasználhatják. A másik fő vetélytársnak az egész Nagymező utca mondható Megközelítően 15 étterem, bár, söröző található ebben az utcában, ami körülbelül 5 perc sétára található a hoteltől. Itt várja a vendégeket többek között az Instant, amely bár, pub és kiállítótér is egyben. Itt többször megtekinthető volt a KREA diákjainak kiállítása De nem csak a sörözők, és az éttermek a konkurencia, hanem a galériák és a kiállítótermek is. A Király utcában, a Hotel Carat-tól kétutcányira található a VAM Design Center és a szomszédos kerületekben megközelítőleg 15 galéria található. Ebben a versenykörnyezetben kell az ArtLounge állandó vendégkörét kialakítani, a stratégiai szövetség életképességét bebizonyítani. 40 http://www.doksihu 4. A primer kutatás eredményei A stratégiai szövetség két résztvevőjének az igazgatójával készítettem interjút és egy kérdőíves kutatást

végeztem a KREA diákjai és tanárai között. A beszélgetések során a két fél érdekeire, elképzeléseire és a két hónap eddigi tapasztalataira kerestem a válaszokat. A KREA diákjai és tanárai véleményére azért terjedt ki a kutatás, mert ők kedvezményt kapnak az ArtLounge-ban és az egyik fő célcsoportjai a projektnek. Sajnálatosan a Hotel Carat étterem átalakítás előtti vendégeinek véleményét nem volt lehetőségem megkérdezni. Főleg arra kerestem a válaszokat, hogy az ArtLounge-nak milyen vendéglátóhelyek a vetélytársai a diákok körében, milyennek értékelik a lounge-ot, tetszettek-e az itt elérhető programok, kiállítások. 4. 1 A stratégiai szövetség eddigi munkájának értékelése A primer kutatásom első fázisában a két igazgatóval készítettem interjút. Sajnos nem volt rá lehetőségem egy időben kérdezni őket, hogy esetleg egymás válaszára reagálni tudjanak. Mindkét fél nagyon segítőkész volt, így a

vizsgálatnak ezen része gördülékenyen ment. A vezérfonal mind a két esetben ugyanaz volt (Függelék 8. 1 fejezet) Arra próbáltam választ találni elsőként, miért kerestek egy esetleges stratégiai szövetségi partnert, milyen más egyéb lehetőségeken gondolkodtak. A második részben az együttműködés eddigi tapasztalatait, eredményeit értékeli a két igazgató. Az utolsó részben a jövőbeni terveikről érdeklődtem, lehetőségeikről a kooperáció még gyümölcsözőbbé tételére, illetve marketing ötleteikről az ArtLounge fellendítésének érdekében. Ezeket a válaszokat használtam fel 2 3-ik fejezetben, a KREA Kortárs Művészeti Iskola és a Hotel Carat motivációinak kidolgozásához. 4. 1 1 Az együttműködéshez vezető út A KREA Kortárs Művészeti Iskolát 1995-ben alapították. Akkor még csak egy lakberendező osztály indult néhány diákkal. A 14 év alatt rengeteget fejlődött és növekedett az iskola Ma már csaknem 300

diák tanul itt és a nyelvi tanárokat is beleszámítva, több mint 100 tanár oktat. Az iskola az elmúlt néhány évben kivívta a művészvilág elismertségét, falai között a szakmában népszerű tanárok tanítanak. A szakok száma is folyamatosan emelkedik az igények növekedése miatt, most hét szak közül választhat a jelentkező és a következő évtől 41 http://www.doksihu még három szak indítását is tervezik. Az iskola területe már kicsi a három plusz szak befogadásához, ezért a létesítmény bővítése is napirenden van. Az iskola alatt jelenleg egy iroda áll üresen, amelynek egyes részeit jelenleg bérlik és átalakították tantermeknek. Sajnos az intézmény alacsony költségvetése miatt nincs lehetőség az üzlethelyiség megvételére. Az iskola már évek óta keres partnereket megnövekedett feladatai és a hallgatók reális igényeinek kielégítésére. Versenyképességét csak úgy tudja fenntartani, ha kiállításainak,

programjainak színvonalas helyet talál, egy évben több kiállítást szervez, melyből az iskola diákjai profitálhatnának, hisz megmutathatják magukat a közönségnek, illetve a szakmának. Eddig ezeket az eseményeket az iskola falain belül szervezték, mert a finanszírozási lehetőségek nem tették lehetővé más helyszínek bérlését. Az iskola viszonylag kicsi befogadóképességű és így kevesen látogathatják a kiállításokat és a megnyitón is csak korlátozott vendég vehet részt. A másik probléma az, hogy a kiállításokat iskola időben nem lehet látogatni. A vezetőség szeretett volna az iskola diákjainak és tanítóinak egy „klubhelyiséget” kialakítani, vagy bérelni, ahol konzultálni tudnak az iskola keretein kívül, illetve az üzleti partnerekkel megbeszéléseket folytatni. A Carat-tal való együttműködés esélye az említett okok miatt nagy lehetőség az iskolának. Az ArtLounge, mint projekt, és mint ötlet már régóta a

KREA igazgatónőjének a tervei között szerepelt. Nyugaton találkozott az ArtLounge fogalmával, ami számára is ismeretlen volt Úgy gondolta, hogy egy ilyen kezdeményezésnek itthon is van jövője. Már régóta keresett befektetőket az ötlet megvalósításához, illetve szerette volna az iskola költségvetéséből kialakítani az ArtLounge-ot. A Carat egyik tulajdonosa régi ismerőse A hotelba a KREA vezetése már az együttműködés előtt is szervezett néhány találkozót. Csak ez évben döntöttek úgy, hogy a két vállalat kooperációját szorosabbra kötik. A Kreának meg volt az ötlete, a Carat Hotel adja hozzá a helyszínt, így már csak a kivitelezés volt hátra. Az ArtLounge-ot Nemes Mária ötleteivel alakították át. A kivitelezés költségeit a hotel állta és természetesen a hotel tulajdonosaival és igazgatójával folyamatosan egyeztettek. Az igazgatónő szerint jó ötlet volt a Hotel Carat-tal szövetséget kötni, hisz az iskolától

pár percre található, nagyobb befogadóképességű, mint a KREA és a kiállítások szervezésének költsége ez által jelentős mértékben lecsökkenthető. Az ArtLounge létrehozásával mind a két vállalat megnövelheti ismertségét. 42 http://www.doksihu Az szálloda igazgatójának a véleménye szerint ez a hotel a külföldi turistáknak a legkedvezőbb, ugyanis Budapest legszebb látnivalóit akár pár perc sétával elérhetik. A Király utcában is rengeteg látnivaló, étterem, kulturális hely található, nem is beszélve az 5 perc sétányira lévő Váci utcáról. Úgy gondolja, hogy a hotelben rengeteg fejlődési lehetőség van, ezért nagyon csodálkozott, mikor kinevezésekor szembesült a kihasználtsági adatokkal, amely addig jócskán alul maradt a környező szállodákkal szemben. Eddigi tapasztalatait felhasználva úgy látta, hogy főleg marketing szempontból volt lemaradva a többiekkel szemben. A hotel tulajdonosait meggyőzve nagyobb

költséget és tudatosabb felhasználást szánt erre a területre. A kapcsolati marketingre helyezte a fő hangsúlyt Különböző utazási irodákkal vette fel a kontaktust és elérte, hogy ezt a hotelt ajánlják a turistáknak. Szerinte persze a szerencse is közrejátszott abban, hogy nagyon gyorsan nőt a szobák kihasználtsága. Októberre elérte a 90%-ot és még mindig emelkedik, ami egyedülinek mondható, hisz a turizmus is csökkent a válság miatt. A hotel éttermének és bárjának a bevétele eddig nagyon csekély volt, főleg veszteséget termelt. Ahhoz viszont, hogy a 4* fenn maradjon, mindenképpen üzemeltetniük kell. Az étlap és az itallap is elavult. Frissíteni kellett, hogy a vendégek változatosabb ételeket és italokat fogyaszthassanak. A költségtakarékosságot szem előtt tartva a hotel éttermének személyzetét a lehető legkisebbre redukálták. Közben különböző lehetőségek után néztek Étterem vezető menedzsert kerestek, aki az

ételek minőségén túl a marketing tevékenységet is javította. A legnagyobb gond az volt, hogy a hotel lakóin kívül szinte senki sem használta az éttermet. Az étterem és bár kívülről szinte láthatatlan, mert a bár bejárata nagyon kicsi a hotel főbejáratához képest. A másik gond a hotel exkluzívabb külseje miatt a potenciális vendégek az árakat is magasnak tartják, ami főleg a magyar vendégeket riasztja el. A hotel remek elhelyezkedése a bár és az étterem részére óriási kihívással és rengetek versenytárssal is jár, hiszen temérdek étterem, pub, bár, hotel és szórakozóhely található a környéken, akár 5 perc távolságra is. A hotel eddig úgy tűnt, nem tud megbirkózni a kihívásokkal, egyedül a szállásvendégek számát tudta jelentősen emelni. A Kreával való együttműködésben olyan lehetőséget láttak, ami során a hotel ki tud emelkedni a versenytársak közül, hiszen az ArtLounge eddig még ismeretlen fogalom

Magyarországon. Az egyediség a fő oka, amiért az igazgatóság beleegyezett a lounge kialakításába. Egy ilyen beruházás rengeteg költséggel jár és a megtérülés kockázata miatt 43 http://www.doksihu voltak aggályaik. Nemes Máriával, a KREA igazgatónőjével folytatott megbeszélések alatt viszont minden aggályuk „elszállt”. Az iskola ismertségi köre kiterjedt, beleértve az iskola hallgatóit és tanárait, partnereit, rendezvényeinek látogatóit, ami jó alapot képezhet a vendégkör kiszélesítéséhez. Így beleegyeztek, hogy az iskola diákjai és tanárai érvényes KREA-kártyával 20%-os kedvezménnyel fogyaszthassanak a bár illetve az étterem étlapjáról. Az ArtLounge designjának kialakításakor mindig egyeztettek Nemes Máriával, illetve a tulajdonosokkal annak érdekében, hogy az illeszkedjen a hotel image-hez. A Demmers Tea house-val kötöttek megállapodást, így ők lettek a kizárólagos teaszállítóik. Úgy vélték, a

Demmers teaház tökéletesen illik a Hotel Carat szellemiségéhez és exkluzivitásához, ezenfelül egy újabb közönséget is meg tudnak vele szólítani. 4. 1 2 Az eddigi együttműködés tapasztalatai Az ArtLounge hivatalos megnyitója 2009. október 3-án volt, tehát majd két hónap eredményét értékelte. Eddig két kiállítás és egy gólyabált rendeztek az ArtLounge-ban Az első kiállítást még a nem hivatalos megnyitón, július 3-án tartották. Akkor a KREA végzős divattervező és stylist szakos hallgatóinak a diplomamunkái voltak megtekinthetőek. A második kiállításon, ami egyben a hivatalos megnyitója volt az ArtLounge-nak, Sárgi mutatkozott be. Sárgi egy plüssmaci, aki blogot ír, járja a világot és lefényképezkedik az emberekkel. Ez egy nagyon egyedi és formabontó kiállítás, amelynek szervezésére Sárgi tulajdonosa (Ivánka Katalin, az Ivánka Beton cég egyik alapítója és egyben Sárgi „kezének” irányítója) kérte fel

Nemes Máriát. A kiállításon Sárgi eddigi képeit lehetett megtekinteni, illetőleg berendeztek Sárginak egyedi installációkat. A harmadik eseményt, az elsős diákok gólyabálját október 22-én bonyolították le, ahol az iskola diákjai jobban megismerkedhettek az ArtLounge-val. Mind a három programot sikeresnek lehet mondani, hisz alkalmanként 100 – 150 fős közönség volt jelen és a hotel külföldi vendégeitől is pozitív visszajelzéseket kaptak. Egy holland turista elismerésként megvette Sárgi három képét. Ez azt jelenti, hogy az emberek nyitottak egy „másik” világra, érdemes olyan kiállításokat is kivinni a nagyközönség elé, amelyeket eleinte meghökkentőnek tartunk. 44 http://www.doksihu A három eddigi kiállítás megnyitója rendkívül sikeresnek mondható. A szálloda kimutatásai szerint a bár és az étterem bevétele jelentősen nőtt. A három megnyitó szervezésében a KREA is sokat segített, hiszen az ilyen téren

szerzett tapasztalataik rengeteg segítséget jelentettek. A hotel tehát nemcsak bevételhez jutott a stratégiai szövetség által, hanem egy olyan szövetséges társat talált, aki képzettségei és ismertségei révén szakértelmet is hozott a hotel számára. A vendégek száma azonban nem csak a megnyitókon volt meggyőző A bár látogatóinak a száma is megnövekedett. Eddig a legtöbben egy napon maximum szászhuszan jártak az intézményben, de az átlagos nyolcvan fő volt egy nap a hotelben lakó turistákat is beleértve. Az ArtLounge eddig naponta nagyjából 100 főt vonzott be, ez főleg a külső változtatásoknak köszönhető. A négy felfüggesztett molinó egymás mellett (az ArtLounge logóját adják ki), bevonzotta a közönséget. A felszolgálók beszámolja szerint főleg a külföldi vendégek száma nőtt, a magyar vendégek legtöbbször csak érdeklődnek a hely iránt. 4. 1 2 A jövőbeni tervek A KREA vezetőségének véleménye szerint ennek

a stratégiai szövetségnek van jövője és az eddigi tapasztalatokra és eredményekre lehet alapozni. A KREA diákjait jobban ösztönözni kell az ArtLounge használatára, illetve a tanárokat is motiválni kell, hogy megbeszéléseiket oda szervezzék a cégeikkel és a diákokkal egyaránt. Ezen kívül szeretnének olyan kortárs művészeknek is lehetőséget adni, akik nem kapcsolódnak az iskolához. A hotel bárjának átalakítása kívülről és belülről már teljesen végbement. Az étel kínálat azonban még lehetne változatosabb. Már tervezik az új étlapot az ArtLounge logójával és designjával A lounge honalapja jelenleg még nem üzemel, fejlesztés alatt van egy megbízott marketinges cég által. A Sárgi kiállítás szórólapja található csak fenn, amelyre ha rákattintunk, a KREA honlapjára navigál minket. Az iskola vezetése szerint, ha a honlap visszaadja az ArtLounge szellemiségét, akkor nagyon könnyen és gyorsan megnő a látogatók

száma. A tudatos online marketinges tevékenység a mai világban elengedhetetlen. A KREA honlapján is kiemelt szerepet kell kapnia az ArtLounge-nak, hogy a diákoknak és az iskola iránt érdeklődőknek is a látókörébe kerüljön. Az eddigi eredmények nagyon bíztatóak a Carat számára és úgy gondolják, van még potenciál ebben az együttműködésben. A hotel szerint az ArtLounge sikeressége már csak a marketingtevékenységen múlik, a többi már adott. Bár a belső rész még némi átalakításra szorul, hogy kényelmesebb legyen. A már meglévő hat kanapét nagyon sokan használják, 45 http://www.doksihu ezért újak vásárlását tervezik. Reménykednek abban, hogy a honlap elindulása után a lounge ismertsége rohamosan nőni fog. Szerintük a legolcsóbb és egyben legjövedelmezőbb, ha néhány internetes portálra felrakják a honlapot olyan más site-okra, amelyek kiállításokat, éttermeket, bárokat és teaházakat ajánlanak. Ezen kívül

meg kell jelenniük néhány programajánló füzetben és újságban, s ezzel a magyar vendégek számát is növelni lehetne. 4. 2 A kérdőíves kutatás eredményei A felmérést a KREA Kortárs Művészeti Iskola hallgatói és tanárai között végeztem. A célom az volt, hogy a 294 diák és 103 tanár közül minimálisan 80-100 fő szerepeljen a mintában. A kutatás célja összefoglalva a következő: ¾ A KREA diákjainak és tanárainak étterem-, bár-, kiállítás- és teaház járási szokásainak feltárása; ¾ Az ArtLounge ismertségének a vizsgálata; ¾ Az ArtLounge megítélése. A kérdőívem kifejlesztésénél segítséget kaptam az iskola tanáraitól, dolgozóitól, illetve a két igazgatóval történő interjúk során Nemes Máriától és Mráz Zoltántól. A kutatásom kérdőíve a Függelék 9. 3 fejezetében található Minta összetétel A kutatás végeredményeként 92 fővel tudtam kitöltetni a kérdőívet, amit a 7. táblázatban

szemléltetek. A diákok soraiban a válaszadási hajlandóság nagyobb volt, ezt annak tulajdonítottam, hogy a tanárok, mind „részmunkaidőben” dolgoznak az iskolában. Sokszor csak egy-egy órán vannak jelen, az órák után nem maradnak az iskolában, nehezebb elérni őket. A mintavétel során figyelmen kívül hagytam a foglalkozást, a családi állapotot, mert nem relevánsak ebben a felmérésben, illetve a nemek közti különbséget – bár a kérdőívben szerepel – sem éreztem mérvadónak, mert az iskola hallgatóinak körülbelül 80-90%-a nő és a férfiak csak tizennégyen szerepelnek a kutatásban és közülük is nyolc tanár. 46 http://www.doksihu 6. ábra: A kérdőíves kutatás során megkérdezettek szakok szerinti eloszlása 0,83 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 0,58 0,11 0,12 tanár Enteriőrtervező Lakberendező Smink 0,17 Tervezőgrafika 0,33 0,23 Operátor Divattervező Stylist 0,28 0,25 Alkalmazott fotógráfus

százalék Szak szerinti eloszlás A kutatásban minden szakból megkérdeztem hallgatókat, így teljesebb képet kaphattam. Látható, hogy a sminkes szakra járó hallgatókból szinte mindenki kitöltötte a kérdőívet és a divattervező szak is az összes arányában túlprezentáltnak mondható. A legtöbb hallgatót foglalkoztató szakon, a lakberendezőn és a tervezőgrafikán, viszont arányaiban sokkal kevesebben voltak partnerek a munkámban, ezért alulprezentáltak a felmérésben. A többi szak az összes hallgatóhoz képest megfelelőnek mondható. 7. ábra: A kérdőíves kutatás során megkérdezett hallgatók évfolyam szerinti eloszlása Évfolyam szerinti eloszlás (80 hallgató) 0,6 0,53 százalék 0,5 0,4 0,3 0,26 0,27 0,21 0,2 0,1 0 I. évfolyam II. évfolyam III. évfolyam IV. évfolyam Az évfolyamok eloszlása a mintában a Kreába járó tanulók arányában megfelelőnek mondható, egyedül a IV. évfolyam hallgatói képviseltetik magukat

nagyobb arányban 47 http://www.doksihu A szokások vizsgálata A kérdőív első részében a válaszadók szokásait vizsgáltam. Az első kérdés arra kerestem a választ, milyen gyakran járnak kiállításra, étterembe, bárba és teaházba a megkérdezettek. A kérdésre kapott válaszokat az alábbi táblázatban összesítettem: 8. ábra: A válaszadók szokásai 1. Ön milyen gyakran jár az alábbi helyekre? 1-hetente többször, 2-hetente egyszer, 3-havonta egyszer, 4-évente többször, 5-ritkábban vagy soha 4,0 3,5 3,6 3,3 3,1 3,0 2,6 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 kiállítás étterem bárpub teaház A táblázatból az olvasható ki, hogy a válaszadók körében a bárba illetve pubba járás a népszerűbb heti-kétheti rendszerességgel Az étteremben étkezés, illetve a kiállítások megtekintése havonta egyszeri alkalomnak mondható, ami kimondottan jó a magyar kulturális érdeklődést tekintve. A Központi Statisztikai Hivatal forrásaiból a

magyar muzeális intézmények látogatottsága, amelybe beletartozik minden múzeum, galéria, megközelítőleg 2500 látogatás 1000 fő. Legkevésbé a teaházba járást preferálják Az adatok alapján elmondható, hogy van kereslet, főleg a bárok és pubok iránt, ami az ArtLounge-nak kedvező, illetve a kiállítások iránti igény is magas. Ebből következik, hogy céltudatos tájékoztatással a majdnem 300 hallgató, s ez a szám folyamatosan bővül, biztos fogyasztói bázisa lehet a lounge-nak. 48 http://www.doksihu A második és a negyedik kérdésben azt vizsgáltam, hogy a KREA hallgatói és tanárai milyen szempontok alapján választanak étteremet, illetve bárt. 5 fokú skálán kellett megjelölniük, hogy az alábbi szempontok mennyire fontosak számukra. Az 1-es jelenti a nem fontost, az 5ös a nagyon fontost 9. ábra: Az étterem választás szempontjai 1-nem fontos, 5-nagyon fontos 2. Önnek mi fontos az alábbiak közül, hogyha éttermet

választ? 4,2 3,6 3,8 3,9 3,5 3,9 4,4 3,6 3,9 2,8 2,9 he ly ha ng ul at de si ké gn ny el ét em el vá la it a szt ék lv ál as zt ki ék sz ol gá lá s ét tá el la ek m lás in ős ég e á pr og r é rt ra m ék m űs or kö ze lsé g 5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 A táblázat adataiból látható, hogy a program- és műsorválaszték illetve a közelség szempont nem túl lényeges számukra. Ezek a tulajdonságok szerint a KREA tanulóit és oktatóit nem lehet csak egy kiállítás miatt odacsábítani egy ebédre a lounge-ba. A távolság alacsony értéke arra is engedhet következtetni, hogy egy jó hangulatú és minőségi étterembe a távolabb lakó diákok szívesen visszajárnak. A Carat feladata: megszerettetni és odaszoktatni a KREA munkatársait. Ami viszont elengedhetetlennek látszik, az az ételek minősége, valamint hely hangulata. E két szempont mellett jelentősnek mondható a kiszolgálás, az árérték arány, az

ételválaszték és a kényelem. Az ArtLounge-nak tehát nagyon fontos, hogy jó minőségű alapanyagokból dolgozzanak a konyhán és az ételválasztékot bővítsék, bár ez utóbbi már napirenden van. 49 http://www.doksihu A harmadik kérdésben három olyan éttermet kellett felsorolniuk a megkérdezetteknek, ahova rendszeresen járnak. A minta azonban túl vegyes volt ahhoz, hogy mérni lehessen a kapott adatokat, ezért nem tettem bele a kutatásba. 4. Önnek mi fontos az alábbiak közül, hogyha bárt illetve pubot választ? 3,9 3,8 3,9 3,3 de sig n 3,2 k kö ze lsé g 3,6 ké ny el em it a lvá la sz té k kis zo lg ál pr ás og ra m m űs or 3,6 ár é r té 4,1 ha ng ul at 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 he ly 1-nem fontos, 5-nagyon fontos 10. ábra: A megkérdezettek bár pub választási szempontjai A bár választási szokások legtöbb szempontja nagyon hasonlít az előző táblázathoz: a hely hangulata, a design, a kényelem, a

kiszolgálás és az árérték arány. A különbség az, hogy a közelséget és a programműsor választékot fontosabbnak tartják, mint az étteremválasztásnál. Az ArtLounge nagyon jól megközelíthető, hiszen a metró csomópontnál található, és így a legtöbb budapesti számára nagyjából fél óra alatt elérhető. Az ötödik kérdésben azokat a bárokat és pubokat kellett felsorolniuk a kérdőív alanyainak, ahova sűrűn járnak. A táblázatba csak azokat a helyeket vettem bele, amelyeket lehetett mérni. A főbb vetélytársai az ArtLounge-nak a KREA hallgatói és oktatói között a Szimpla, a Gödör, a Morrison’s és az Instant, bár ezekre a helyekre is arányaiban kevesen járnak a 92 megkérdezett közül. Amit bíztatónak lehet mondani, hogy már négyen mondták a lounge-ot olyan helynek, ahová gyakran járnak. Úgy gondolom, hogy két hónap alatt ez jó teljesítmény 50 http://www.doksihu 11. ábra: A megkérdezettek tájékozódási

forrásai az aktuális kiállításokról 6. Ön honnan szokott tájékozódni az aktuális kiállításokról? 70 58 60 fő 50 41 40 26 27 Ismerősöktől Magazinokból, szórólapokból 30 20 10 0 A Kreából Internetről A következő három kérdésben a kiállításokon volt a hangsúly. Ezek közül a fenti 11 ábra mutatja be, hogy a felmérés szereplői honnan informálódnak az aktuális tárlatokról. Maximum két választ jelölhettek meg. A felmérés alapján kijelenthető, hogy a megkérdezettek, több mint 60%-a az interneten keres információt a programokról. A mai világban, ezt a célcsoportot tekintve, a legfontosabbnak mondható a megfelelő online marketing. A Kreából közel 50% tájékozódik, ami meglehetősen magasnak tűnik Ebből az következik, hogy az ArtLounge-ot az iskolán belül is el lehet adni, minden eseményről tájékoztatni kell a hallgatókat. 12. ábra: A felmérésben szereplők legkedveltebb kiállításaik 7. Ön milyen

jellegű kiállításokat szokott megtekinteni? 33 28 24 22 12 5 6 8 fe st m fo tó 7 én y sz tö ob ré rá ne sz t i ö m ag rté ya ne rm lm i űv kü és lfö ze ld ke im t űv és ze ke t m in de ko nf rtá él rs ét m ré űv gi és ko ze ri m t űv és ze te t fő 35 30 25 20 15 10 5 0 51 http://www.doksihu A 12. ábra a válaszadóknak arra kellett megadni a választ, hogy milyen jellegű tárlatokat szoktak megtekinteni. 30%-uk mindenféle kiállítást meg szokott tekinteni, tehát őket a művek érdekessége érdekli főleg. A táblázat többi pontjából következtethető, hogy főleg magyar művészek alkotásaira kíváncsiak és azokon belül is fotó-, illetve festménykiállítások az érdekesebbek számukra. A kutatásból jól látható, hogy Nemes Mária tudta, hogy mivel lehet a legjobban odacsalogatni a célcsoportot, hiszen főleg a magyar művészeket szeretné bemutatni és a hely adottságaiból fakadóan, csak fotó-, illetve

festménykiállításokra van lehetőség a lounge-ban. Az utolsó kérdésre, miszerint hova járnak kiállításokra, hasonló válaszokat kaptam, tehát szinte ugyanolyan arányba látogatják az megemlített kiállítóhelyeket. Az ArtLounge ismertsége A kérdőív nyolcadik kérdésében az ArtLounge ismertsége felől érdeklődtem. A 92 válaszadó között 75 fő volt az, aki ismerte a lounge-ot és mindösszesen 17-en voltak azok, akik még nem hallottak róla. Én úgy gondolom, hogy a 17 fő soknak mondható, hiszen egy méretét és létszámát tekintve is kis iskola hallgatói között végeztem a felmérést. A személyes adatokból megtudható, hogy közülük mindösszesen két elsőéves és négy másodéves található, a többiek felsőbb évesek és tanárok. Ennek véleményem szerint az az oka, hogy az idei évben a gólyabált az ArtLounge-ban tartották meg és minden elsős hivatalos volt rá. A lounge hosszú távú szempontjai alapján jobb,

hogyha főleg az alsó évesek tudnak a lounge-ról, hisz ők még további 2-3 évig a KREA hallgatói lesznek és így várhatóan egyre többször használják majd fel a kedvezményüket. 52 http://www.doksihu 13. ábra: A megkérdezettek honnan hallottak az ArtLounge-ról 10. Ha igen, akkor honnan hallott róla? (75 igen) 11 5 iskolai szórólapokból 36 tanároktól interneten más diákoktól 23 A 75 főből, akik ismerik az ArtLounge-ot, jóformán a fele az iskolai szórólapokból hallott róla először. A többiek, a tanárokat és a diákokat is beleértve, mind az iskolában értesültek a lounge-ról. Csak öten hallottak róla először az interneten, ami azt bizonyítja, hogy erre a csatornára jobban oda kell figyelni. Ha figyelembe vesszük a 11 ábrát is, mely a válaszadók tájékozódását az aktuális kiállításokról mutatja be, akkor elmondható, hogy az iskolát olyan helynek tekintik, ahonnan rengeteg kulturális információt lehet szerezni. A

következő kérdés tárgyáról, a KREA-kártyával igénybe vehető kedvezményekről csak húszan értesültek a megkérdezettek közül. Ez a szám nagyon kevésnek mondható, és ez is szerepelhet az okok között, hogy az iskolából kevesen járnak az ArtLounge-ba. A 20%-os kedvezmény tudatában valószínű, hogy sokkal többen járnának ide ebédelni, vagy teázni. Abból a 75 főből, aki ismeri az ArtLounge-ot, 55 már járt ott. Ez a szám viszonylag kevésnek mondható, hiszen már rendeztek itt egy gólyabált, ahova nem csak az első éveseket hívták meg, hanem a felsőbb évfolyamosokat is. Összesen hárman mondták azt, hogy nem is tervezik, hogy később elmennek a lounge-ba. Azt, hogy miért nem akarnak legalább egyszer elmenni, a kérdőíveikre adott válaszaik alapján nem derült ki. Bíztató, hogy a fennmaradó 17 ember tervezi, hogy meglátogatja a lounge-ot. Ebből arra következtetek, hogy a felmérés szereplői szeretnék megismerni a helyet, ahol a

KREA Kortárs Művészeti Iskola jelen van, vagy közreműködik. Véleményem szerint ez azt sugallja, hogy elégedettek az iskola által képviselt értékekkel. 53 http://www.doksihu Az ArtLounge megítélése A kérdőív utolsó részében megkértem azokat a diákokat, akik már jártak az ArtLounge-ban, hogy értékeljék és mondják el a kialakult véleményüket. Nagyon fontos annak az ismerete, hogy milyennek látják az ArtLounge-ot, esetleg miben kellene annak érdekében változtatni, hogy minél többször használják fel a kedvezményüket. Az első kérdésben azt kellett megválaszolniuk, hogy jó helyszínnek tarják-e az ArtLounge-ot Kreás programokra illetve kiállításokra. A következő két kérdés az előzőre épül Arra szerettem volna választ kapni, hogy miért tartják a lounge-ot jónak illetve rossznak. Az utolsó kérdés a kutatásomban pedig az ArtLounge értékelése. Összehasonlítom az adatokat a 9 illetve a 10. ábrával, vagyis az

éttermek és a bárok, pubok szempontjainak értékelésével, így megtudhatjuk, hogy melyik tényezőkön a legcélszerűbb változtatni. Az 55 főből, aki már volt az ArtLounge-ban, 46 jó helyszínnek tartja a lounge-ot Kreás kiállításokra illetve programokra. 9 válaszadó szerint viszont nem jó helyszín Ezekből az adatokból megállapítható, hogy van még mit javulnia az ArtLounge-nak annak érdekében, hogy a KREA tanulói oda járjanak rendszeresen. A 46 fő értékelését a 14. ábra mutatja, a 9 nemmel felelő értékelése a kevés válasz miatt nehezen értékelhető, ezért nem szerepel a szakdolgozatomban. 14. ábra: Milyen szempontok miatt tartják jó helyszínnek az ArtLounge-ot 14. Ha igen, akkor milyen szempontok miatt? (46 igen) könnyen megközelíthető 18% 29% 0% exkluzív közel van a Kreához 10% sokan férnek el benne 27% 16% olcsó jó a hely hangulata 54 http://www.doksihu A kérdésre maximum három választ lehetett megadni. A

táblázatból látszik, hogy a legtöbben az ArtLounge jó fekvését jelölték meg elsősorban, vagyis a könnyen megközelíthetőséget és azt, hogy közel van a Kreához. Persze ezek nagyon fontos tényezők, de senki sem jelölte meg a hely kedvező árait, illetve ehhez képest jelentősen kevesebben mondták a többi szempontot. Ezek után a lounge hangulatát emelték ki, illetve annak exkluzivitását. Csak 10%-uk mondta az ArtLounge befogadóképességét jónak, amelyen viszont nem lehet sokat változtatni, csakis a bútorok jobb elrendezésével tudnak egy kicsit előnyösebb kialakítást létrehozni. A kilenc nemmel felelőből öten az ArtLounge hangulatát és méretét kifogásolták, négyen azt, hogy a hely még nagyon ismeretlen. Ezen kívül még ketten jelölték meg, hogy túl elegáns és nagyon drága. 15. ábra: Saját munkáikat szeretnék-e az ArtLounge-ba kiállítani fő 16. Szeretné, ha az Ön munkáit is ott állítanák ki? (55-en voltak már ott)

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 43 12 igen nem Azok közül, akik voltak már az ArtLounge-ban, 43-an válaszolták azt, hogy szeretnék, ha az ő munkáikat is kiállítanák a lounge-ban. 12 fő azonban nem szeretné Ez a szám azért lehet meglepő, mert csak 9-en mondták azt, hogy az ArtLounge nem megfelelő Kreás kiállításokra. Bár az arány viszonylag jónak mondható, ugyanakkor ez a szám nagyon magas, figyelembe véve, hogy pont azért hozták létre a lounge-ot, hogy a KREA hallgatóinak is legyen egy olyan helye, ahol kiállítási költségek nélkül is szerepelhetnek. 55 http://www.doksihu 17. Kérem, értékelje az ArtLounge-ot az alábbiak szerint! ét he de ha n gu la t el ké sig ek ny n vá el e la m sz ita té lo me ka k n te vál a üla ák s p vá zté la ka sz té ka ki ze sz n ol e gá ét lá el ek tá s l m alá ki in ál ős s lít é ás ok ár ge sz ér ín té k v eg o n és ala zé be n 4,1 4,5 4,0 3,8 3,9 3,8 3,6 3,7 3,8 3,7 3,5

4,0 3,6 3,4 3,3 3,3 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0 ly 1-nagyon rossz, 3-közepes, 5-nagyon jó 16. ábra: Az ArtLounge értékelése Az utolsó kérdésben az ArtLounge értékelésére került sor. Azok minősítették a lounge-ot, akik jártak már benne, vagyis 55-en. Az egyes szempontokra különböző számú válaszadás érkezett, mert nem mindegyik tulajdonságát ismerték a helynek, például nem fogyasztottak eddig ételt, vagy nem ittak teát. Egyedül a hely hangulatát és a designját értékelte mindenki Ha összességében nézzük, vagyis az összes kategória átlagát, akkor 3,7-re osztályozták a lounge-ot, ami arra utal, hogy sokaknak tetszik ez a hely, de van még hova fejlődni. A legalacsonyabb értékeket az árérték arány, a zene, az ételek választéka és a menülap kategória kapta. Szerencsére az utóbbi kettőre már a szálloda vezetősége is ráébredt az ArtLounge bevezetésekor, így már e problémák megoldása napirenden van. Az

árérték arányon nehezen változtathat a hotel, hiszen az árnak viszonylag magasnak kell maradnia, mert egy 4*-os szállodáról van szó és nagy költségekkel jár az üzemeltetése. Az értéket természetesen növelhetik, bár az ételek minőségét most is 3,9-esre pontozták. 4,0 feletti átlagot csupán a kiállítások színvonala és a kiszolgálás kapta, ami megmutatja, hogy a mindezidáig két kiállítás elnyerte a válaszadók tetszését és érdemes idehozni a Kreás diákok munkáit. A 9 és 10 ábrához viszonyítva az ArtLounge-nak a hely hangulatán kell legelőször változtatnia, mert az a legfontosabb a megkérdezettek körében és csak 3,6 pontot kapott. Bár ez a legszubjektívabb szempont és nehéz megmondani, hogy ki, mit ért ez alatt pontosan. A már említett árérték arányon kívül az összes fontosabb étterem és bár választási 56 http://www.doksihu aspektusokból az ArtLounge megfelelőnek bizonyult, de természetesen szinte

mindenben kell még ahhoz javulnia, hogy KREA hallgatóinak állandó helye legyen. 4. 3 Primer kutatás összegzése A primer kutatásomban az ArtLounge bevezetését, ismertségét vizsgáltam és a fellendítésének érdekében a lehetséges megoldásokra kerestem a válaszokat. Úgy gondoltam, hogy a meglévő kialakítás indokai, az eddigi tapasztalatok és a jövőbeni tervek vázolásánál célszerű a két intézményvezető tapasztalatait, véleményét felderíteni. Az interjúk során kiderült, hogy a kooperáció főleg annak köszönhető, hogy a KREA igazgatónője, Nemes Mária és a Hotel Carat egyik tulajdonosa régóta ismerik egymást, kihasználták a kapcsolati tőkét. Mind a két cégnél felmerültek olyan problémák, melyek az összefogás által csökkenthetőnek tűntek. Nemes Mária ötletével és a Hotel Carat adottságaival egy Magyarországon egyedi „szolgáltatást” tudtak megvalósítani, mellyel a szálloda a számos vetélytárs közül

kitűnhet, az iskola pedig egy olyan hellyel gazdagodik, amire a diákok és a tanárok törzshelyként tekinthetnek. Mind emellett kiállításokat is szervezhet oda a KREA, mellyel várhatóan csökkenteni tudja az ilyen jellegű kiadásait. Az eddigi együttműködést mind a két fél jónak ítélte. A kiállítások megnyitóján nagyjából 150 fő volt jelen, illetve a KREA gólyabálján szinte mindegyik elsős hallgató résztvett. A hotel bárjának látogatottsága jelentősen megnőtt a megnyitó óta, főleg a külföldiek körében lett népszerűbb. A hotel vezetősége szerint most már csak a magyar vendégeket kell valahogyan becsalogatni az ArtLounge-ba. Szerintük is a legolcsóbb és egyben leghatékonyabb az online marketing. A honlap létrehozása után már sokkal többen fogják megtalálni a lounge-ot, illetve szerintük a programajánló magazinokban való hirdetés is hatásos lehet. A KREA szerint is reményteljesen indult a közös vállalkozás, az

iskola diákjainak munkái is szélesebb körben elérhetővé váltak. Úgy gondolják, hogy a Sárgi kiállítás sikeressége okán, - egy holland vendég két képet is megvett közülük - hasonló különleges, egyedi kortárs kiállításokat is lehet szervezni az ArtLounge-ba, hiszen van közönsége. Szerintük, ha kész lesz a megbízott marketingcég által készített honlap, akkor a további online marketingtevékenységekkel együtt még sikeresebbé válhat a vállalkozás. A kérdőíves kutatást a KREA hallgatói és tanárai között végeztem. Az összesen 92 megkérdezett közül 80 tanuló és 12 oktató töltötte ki a kérdőívet. Az felmérés első részéből kiderült, hogy a válaszadók rendszeresen járnak pubba, bárokba és étterembe is egyaránt. A kiállítások megtekintése jóval a magyar átlag fölötti, viszont viszonylag kevesebbet járnak 57 http://www.doksihu teaházakba. Az éttermek választásánál főleg a hely hangulatát és az

ételek minőségét emelték ki, ami nem fontos számukra, az a hely közelsége és a programműsor választék. A bárok kiválasztása is hasonló szempontok szerint történik, bár a programműsor választékot jobban figyelembe veszik. Az ArtLounge értékelése a két fő fontossági szempontban közepesnek mondható, ám ezeken a legnehezebb javítani, hiszen a hangulat megítélése szubjektív. A kutatásból az is kiderült, hogy a Gödör Klub és a Szimpla a két legnagyobb vetélytársa a lounge-nak, oda járnak a legtöbben a megkérdezettek közül, de bizakodásra ad okot, hogy már négyen tekintik az ArtLounge-ot olyan helynek, ahová sűrűn járnak. Az ArtLounge ismertsége nem mondható kifejezetten jónak, tekintetbe véve azt a tényt is, hogy az iskola gólyabálja ott került megrendezésre. Főképp a felsőbb évesek és a tanárok nem ismerik, tehát az iskolában kell jobban kommunikálni, mert mint kiderült, a megkérdezettek majdnem 50%a az iskolából

tájékozódik az aktuális kiállításokról. Akik már voltak az ArtLounge-ban, többnyire pozitív benyomásról számoltak be és szeretnék, hogyha ott állítanák ki később a munkáikat. A legtöbben a jó elhelyezkedését emelték ki és nem a tulajdonságait, mint például a hangulatát, illetve az exkluzivitását. A lounge értékelésénél a kiállítások színvonalát, és a kiszolgálást minősítették a legjobbra a válaszadók. A két intézmény vezetőségének az volt a célja, hogy a KREA hallgatói és oktatói legyenek az ArtLounge vevőkörének alapjai. A kérdőíves kutatás szerint a hallgatók csak egy kis hányada nem volt a lounge-ban, viszont nagyon kevesen tudták, hogy érvényes KREA-kártyájukkal kedvezményt kaphatnak. Ennek kommunikációjára nagyobb hangsúlyt kell fektetni ahhoz, hogy a diákok ne találják drágának a helyet. A megnyitás óta a külföldi vendégek száma megnőtt. A két igazgató azon fáradozik, hogy a magyar

látogatók is betérjenek Mind a ketten a tudatos, hosszú távú marketingtevékenységben látják az ArtLounge felemelkedését. 58 http://www.doksihu 5. Ajánlások az ArtLounge marketingjéhez A megbízott marketingcégek eddigi tevékenységei A marketingcégeket a KREA Kortárs Művészeti Iskola bízta meg az ArtLounge-hoz kapcsolódó marketingfeladatokkal. Ezekkel a cégekkel a KREA már végeztetett marketingtevékenységet a szövetség létrehozása előtt is, főleg szórólapok kivitelezését és kiállításainak marketingjét. Az egyik cég feladata az ArtLounge logójának a megtervezése és az ehhez kapcsolódó kisebb tervezések, mint a menülap borítója és a molinók kivitelezése volt. Ezeken az értekezleteken, megbeszéléseken én is részt vettem, ezért betekintést nyertem a tervezés folyamatába. Először csak a logó formája készült el, a színek a kiválasztására csak később került sor. Az alapötlet az volt, hogy minden évszakban

változik a színe az adott évszaknak megfelelően. Ekkor jött az ötletük, hogy a bár „láthatatlanságát” úgy lehetne kiküszöbölni, hogy kívülre négy molinót feszítenek ki, ami jól észrevehetővé teszi a bejáratot, és ezeknek a színei is pont ugyanígy változnának. Végül a többfajta molinóból származó többletköltségek miatt egy mellett kellett dönteniük, így a „tél” színére esett a választás. Emellett a cég végzi a menülap új borítójának szerkesztését, amit csak a véglegesített cégér után kezdhetnek el megtervezni. Jelenleg is egyeztetés folyik a különböző változatokról 17. ábra: Az ArtLounge logója Forrás: www.artloungehu Egy másik céget kértek fel az ArtLounge honlapjának a kivitelezésére. A logó és a honlapra kerülendő szövegek elkészítése után kezdhették el a munkát. A honlap munkálatai jelenleg is folynak, az eddigi munkafázis anyagát nem volt lehetőségem megtekinteni. 59

http://www.doksihu 5. 1 Hagyományos marketingkommunikációs eszközök Az ArtLounge esetében mindegyik hagyományos marketingkommunikációs eszköz elemeinek igénybevételét javaslom. Az ATL, vagyis a vonal fölötti marketing, a hagyományos médiumokat használó, tradicionális marketing irányvonal, a tömegmédián keresztül fizetett kampányok. A BTL, vagyis a nem klasszikus reklámformák, lényege az ügyféllel való közvetlen és személyes kapcsolat kialakítása. A legtöbb ATL eszköz, vagyis a televízió, a rádió, a kültéri reklámozás túl költséges. Egyedül a sajtóban történő reklámozás lehet megfizethető a Kreának és a hotelnak. Itt elsősorban az ingyenes programajánló magazinok lehetnek a főbb célpontok, mint a Pesti Est, a Flyerz és az Exit. Ezek a lapok sok közösségi helyen megtalálóak és így rengeteg ember olvassa őket Ezen kívül a szórólapok lehetnek még hatékonyak, de ez esetben oda kell figyelni, hogy csak olyan

helyeken legyenek elérhetőek, amelyek illenek az ArtLounge exkluzivitásához. A Kreán kívül ilyenek lehetnek, a más művészeti képző iskolák, a volt Kreás divattervezők, illetve tanárok szalonjai. Költséghatékonyságát azért is növelheti, mert a KREA régóta dolgozik már együtt ilyen cégekkel, például az eddigi kiállításainak hirdetése okán is. A BTL eszközök költséghatékonyabbak, mint a klasszikus marketingkommunikációs eszközök, ezért is ajánlom igénybevételüket. Ide tartozik a Direkt Marketing, a PR, a Sales Promotion, a szponzoráció, a Tele Marketing és az eladáshelyi reklámeszközök (POS, POP). A szponzoráció, a Tele Marketing és a Sales Promotion nem illik a szolgáltatáshoz, ezért nem tanácsolom. Az online és a direkt marketing lehetne az egyik legfontosabb BTL eszköze az ArtLounge-nak, ezért azt a következő pontban fejtem ki részletesebben. A PR szükséges és könnyen beleilleszthető a marketing elemek közé,

hiszen a KREA folyamatosan végez ilyen irányú tevékenységeket, kialakult kapcsolatai vannak. 5. 2 Online marketing Az online marketing napjainkban elengedhetetlen ahhoz, hogy egy vállalkozás jól működjön, és könnyen megtalálható legyen. A válság idején lényeges előnyei lehetnek egy weboldalnak: bővíthetik a cég ügyfélkörét, hiszen az internet nem ismer határokat és olyan személyekhez juthat el az átadni kívánt üzenetünk, akiket más módon nem tudnánk megszólítani. Ahogy az 60 http://www.doksihu internet terjed a világon és ezzel együtt hazánkban, a legtöbb ember elsőként az interneten keres rá arra, ami iránt érdeklődik. A kérdőíves kutatás során, a 11 ábrán látható, hogy a KREA hallgatóinak és oktatóinak is több mint a 60%-a a világhálón tájékozódik először az aktuális kiállításokról. Ezért nagyon fontos egy jó weblap létrehozása, ami jelenleg készítés alatt van a megbízott marketingcég által. A

látogatók az oldal strukturáltsága, arculata, átláthatósága alapján mondanak véleményt a cégről. Egy jó internetes lapnak az alábbi tulajdonságoknak kell megfelelnie: ¾ Megbízható; ¾ Gyors; ¾ Egyedi és megfogó. Véleményem szerint az alábbiakat kell véghezvinniük ahhoz, hogy az ArtLounge ismert legyen mind a külföldiek, mind a hazai vendégek körében: ¾ Az ArtLounge számára olyan weblapot kell tervezni, amelyik igazodik a designjához, exkluzivitásához. A KREA holnapján és a Hotel Carat honlapján mindenféleképpen meg kell jelennie egy külön fülben vagy egy linkként, hogy aki ráklikkel tudja, hogy a két vállalat közös cégéről van szó. ¾ A hotel weblapjának galériáját fel kell újítani, hiszen most már megváltozott az étterem és a bár kívülről és belülről egyaránt. A külföldi vendégek számára vonzó lehet egy olyan szálloda, amely nyitott a kultúra iránt, és amelyben úgy ebédelhetnek meg, hogy közben

megtekintenek egy kiállítást. ¾ A honlap tartalmát több nyelven is elérhetővé kell tenni, hiszen a szálloda vendégei főleg külföldiek. ¾ A weblapot az első tízben kell látnia a kereső oldalaknak, mint a Google vagy a Yahoo. A Google oldalán - ez az egyik leghasználtabb kereső oldal - fizetett hirdetés is lehetne az olyan szavakra, mint a kiállítás, bár, étterem, teaház. 61 http://www.doksihu ¾ A honlapot meg kell jelentetni más honlapokon is, magyarokon és külföldieken egyaránt, az alábbiak közül: o Étterem kínáló oldalakon: www.etteremhu/; wwwetteremplazahu/; www.budguideeu/; wwwgastroexpresshu/; wwwetteremmesterhu/; www.etteremajanlohu/; budapestietteremlaphu/; etteremkeresolaphu/ o Programajánló honlapokon: www.porthu; wwwesthu; www.budapestmaphu/; wwwbudguideeu/; http://linkwebhu/ o Kiállítás-, galériaajánló honlapokon: kiallitas.laphu; artportalhu; galeria.laphu; galeriaklinkparkhu/; wwwmuveszetekhu/ o Bár-, illetve

pubajánló oldalakon: www.cityweekendhu/budapest/; www.bartrenderhu/; wwwbudapestcom/szabadido/pubok es barokhuhtml o Teaház ajánló weblapokon: teahaz.laphu/; teasarokcom/; wwwterebesshu/ ¾ Az KREA blogján is rendszeresen kell írni az ArtLounge-ról, mert a diákok legfőbbképp onnan értesülnek az iskolai rendezvényekről, illetve más kulturális eseményekről. 5. 3 Kapcsolati marketing A kapcsolati marketing szerint a marketing alapelve a vevőkkel, illetve más stakeholderekkel fenntartandó kapcsolat kiépítését jelenti. A kapcsolati marketing főleg a hotel szempontjából fontos tényező, nemcsak az ArtLounge okán. A hotel egyik fő előnye, hogy nagyon könnyen megközelíthető tömegközlekedéssel és autóval egyaránt. Ezért olyan cégekkel kell tartós kapcsolatotokat kialakítani, amelyek a Hotel Carat-hoz viszonylag közel találhatók, így az üzleti ebédeket és megbeszéléseket az ArtLounge-ban tarthatják vagy igény szerint a

konferenciatermeket is kibérelhetik. A hotel a rendszeres látogatást jelentős kedvezményekkel köthetné össze. A Carat vezetése ennek tudatában november közepén kinevezett egy olyan személyt, aki az üzleti kapcsolatokért felelős és már kialakult kapcsolatrendszerrel rendelkezik. Szerintem ez a szálloda számára nagy üzleti lehetőségeket tartogat 62 http://www.doksihu 6. Összefoglalás Szakdolgozatomban véleményem szerint sikerült bemutatnom egy magyarországi szektorközi stratégia szövetséget, melynek tagjai a KREA Kortárs Művészeti Iskola és a Hotel Carat. Úgy érzem, az ehhez kapcsolódó hátteret átfogóan sikerült bemutatnom a szakirodalmak segítségével. A két intézmény célja az volt, hogy egymás problémáit közösen tudják megoldani. A hotel az éttermének és bárjának a fellendítésével próbálkozott, a KREA a kiállításainak költségét szerette volna redukálni és az iskola ismertségét növelni. Az ArtLounge egy

Magyarországon eddig ismeretlen fogalom volt, melynek jelentése több fogalmat egyesít: az éttermet, a bárt, a lounge-ot, a galériát és a teaházat. Ezzel az ötlettel egyedülálló kulturális teret hoztak létre Magyarországon. A lounge célja, hogy a kultúra iránt érdeklődőknek legyen egy találkozási helye, ahol megbeszéléseket, illetve szakmai konferenciákat tudnak folytatni. A lounge olyan célcsoportot vesz célba, amelyiket eddig még egyetlen szórakozó hely sem. Az ArtLounge abban is különleges, hogy saját művészeti kurátorral rendelkezik, aki a kiállítások rendezésével és szervezésével is foglalkozik. Főleg a KREA hallgatóinak munkái lesznek itt megtekinthetőek, de nagy hangsúlyt akarnak arra is fektetni, hogy kortárs művészeket ismertessenek meg a nagyközönséggel. A két intézmény vezetőjének interjúja során az együttműködéshez vezető útjukról, az eddigi tapasztalatokról és a hosszú távú tervekről

érdeklődtem. Mind a két fél elégedett volt az eddig elért eredményekkel. A kiállítások és a Kreás programok nagy közönséget vonzottak az ArtLounge-ba, melyre az arra sétálók is felfigyeltek. A hotel éttermének és bárjának a forgalma felvirágozásnak indult és a vendégeik felöl is pozitív visszajelzéseket kaptak. A KREA szerint ilyen sokan még nem voltak a tárlataikon. Úgy gondolják, már csak a magyar vendégekkel kell jobban megismertetni a lounge-ot. Ennek sikerét a hátralévő marketingtevékenységekben látják. A versenykörnyezet elemzésénél arra a következtetésre jutottam, hogy nagy konkurenciával kell számolnia az ArtLounge-nak, de egyediségével kitűnhet közülük. A primer kutatásaimból kiderült, hogy a marketingtevékenység és kommunikáció hiánya miatt, az ismertsége még 63 http://www.doksihu elmarad a várttól. Az alacsony költségvetését és a gazdasági válság hatását figyelembe véve költséghatékony

marketingeszközök használatát javaslom. Szerintem hatékony kapcsolati- és tudatos online marketinggel, illetve ezeket támogató sajtóhirdetésekkel és PR-ral gyorsan népszerű lehet az ArtLounge. Úgy gondolom, ennek a szövetségnek van jövője, hiszen egy olyan szegmenset céloztak meg Magyarországon, amit még senki. Minden lehetősége adott egy új típusú szórakozóhely meghonosítására hazánkban. 64 http://www.doksihu 7. Irodalomjegyzék Buzády Zoltán (2000): Stratégiai szövetségek Magyarországon. Doktori (PhD) értekezés Tézisgyűjtemény Buzády Zoltán (2000). “Stratégiai Szövetségek szervezetelméletei” Vezetéstudomány 31 (78): 25-43 Buzády Z. – Tari E (2002): Stratégiai szövetségek a hazánkban működő nagy- és középvállalatok körében. In: Chikán A – Czakó E – Zoltayné Paprika Z (szerk) (2002): Vállalati versenyképesség a globalizálódó magyar gazdaságban. Akadémiai Kiadó, Budapest Buzády Z. – Tari E

(2006): Stratégiai szövetségek a hazai tulajdonú középvállalatok körében (Összehasonlító elemzés az 1999. évi és a 2004évi kérdőíves felmérések alapján) Versenyben a világgal 2004 – 2006 gazdasági versenyképességünk vállalati nézőpontból című kutatás 6. sz Józsa László (2000): Marketingstratégia; Műszaki Könyvkiadó Szanyi Miklós (1997). Stratégiai szövetségek, a vállalati kapcsolati hálók átalakulása és a versenyképesség. "Versenyben a világgal"-kutatási program, Budapest Április 20 Tari Ernő (1994): A versenyképesség megőrzésének és fokozásának korszerű fegyvere: a stratégiai szövetség. Ipar- Gazdaság, 1 sz Tari Ernő (1996): Vállalati stratégiai szövetségek. Közgazdasági Szemle, XLIII Évf, 1996 április (363. 380 o) Tari Ernő (1998). Stratégiai szövetségek az üzleti világban Budapest, Közgazdasági és Jogi Kiadó 65 http://www.doksihu Tari Ernő és Buzády Zoltán (1998). Stratégiai

szövetségek a piacgazdasági átmenet lezárulásának időpontjában. (Egy kérdőíves felmérés tapasztalatai a vállalati szférában) Vezetéstudomány 29 (2): 35-47. Vissi F. (1993): Stratégiai szövetségek: a nagyhalak nem vízen élnek Figyelő, április 29 Vissi F. (1995): Stratégiai szövetségek, globális monopóliumok Közgazdasági Szemle, 11 szám. www.kshhu www.kreaiskolahu www.hotelcarathu www.artloungehu www.origohu 66 http://www.doksihu 8. Függelék 8. 1 Guide Line I rész: az együttműködéshez vezető út ƒ Mutassa be a KREA Kortárs Művészeti Iskolát a Hotel Carat-ot röviden! ƒ Milyen okok miatt kerestek esetleges partnert? ƒ Az eddigi partnerekegyüttműködő cégek közül, mért pont a Kreára Carat-ra esett a választás? ƒ Mi motiválta a Kreát Carat-ot, hogy létrehozzák az ArtLounge-ot? II rész: az eddigi együttműködés értékelése ƒ Ön szerint milyen előnyei származhatnak a stratégiai szövetségből a

KREÁ-nak Hotel Carat-nak? ƒ Hogyan értékelné az eddigi együttműködésüket? ƒ Milyen előnyöket hátrányokat hozott az szövetség eddig? III rész: a jövőbeni tervek ƒ Milyen terveik vannak az ArtLounge fellendítésének érdekében? ƒ Milyen változtatásokat eszközölne az eddigi tapasztalatok szerint? ƒ Ön szerint, hogyan lehetne még sikeresebb ez az együttműködés? ƒ Milyen marketingeszközöket vetne be? 67 http://www.doksihu 8. 2 Kérdőív az ArtLounge ismertségéről kiállítás étterem bár pub teaház 1. Ön milyen gyakran jár az alábbi helyekre? (karikázza be) 1 2 3 4 5 hetente többször hetente 1-szer havonta 1-szer évente többször ritkábbansoha 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 A hely hangulata Az étterem designja A kényelem Az ételek választéka Az italok választéka A kiszolgálás A tálalás Az ételek minősége Az ár érték arány Programműsor választék A hely közelsége 2. Önnek mi fontos

az alábbiak közül, hogyha étteremet választ? (karikázza be) 1 2 3 4 5 nem fontos nagyon fontos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 3. Soroljon fel a legfeljebb 3 olyan éttermet, ahova sűrűn jár! 2 3 3. Önnek mi fontos az alábbiak közül, hogyha bárt illetve pubot választ? (karikázza be) 1 2 3 4 5 nem fontos nagyon fontos A hely hangulata 1 2 3 4 5 Az bárpub designja 1 2 3 4 5 A kényelem 1 2 3 4 5 Az italok választéka 1 2 3 4 5 A kiszolgálás 1 2 3 4 5 Programműsor választék 1 2 3 4 5 Az ár érték arány 1 2 3 4 5 A hely közelsége 1 2 3 4 5 1 4. Soroljon fel legfeljebb 3 olyan bárt pubot, ahova 2 sűrűn jár! 3 68 http://www.doksihu 1 A Kreából 5. Ön honnan szokott tájékozódni az aktuális 2 az internetről kiállításokról? 3 ismerősöktől (legfeljebb 2-öt jelöljön be) 4 magazinokból, szórólapokból 0 egyéb, mégpedig 1 mindenfélét 2 főleg

kortárs művészetet 3 főleg régi kori művészetet 4 főleg fotó 5 főleg festmény 6. Ön milyen jellegű kiállításokat szokott megtekinteni? (maximum 3-at karikázzon be) 6 főleg szobrász 7 főleg történeti örténelmi 8 főleg magyar művészeket 9 főleg külföldi művészeket 10 egyéb, mégpedig 0 nem szoktam 1 Műcsarnok 2 VAM Design Center 3 Magyar Nemzeti Múzeum 4 Gödör Klub 7. Hova szokott járni kiállításokra? (maximum 3-at karikázzon be) 5 Budapest Galéria 6 Millenáris 7 Szépművészeti Múzeum 8 Művészetek Palotája 9 egyéb, mégpedig 0 nem tudom nem válaszolok 8. Hallott már az ArtLounge-ról? 1 igen 2 nem Æ 17. 1 az iskolai szórólapokról 2 a tanároktól 9. Ha igen, akkor honnan hallott róla? 3 az interneten (maximum 2-öt jelöljön be) 4 más diákoktól 0 egyéb, mégpedig 69 http://www.doksihu 10. Tudja, mit kaphat a KREA-kártyával az ArtLounge- 1 igen ban? 0 nem 1 igen 2 nem, de tervezem Æ 17. 11. Volt már

az ArtLounge-ban? 3 nem, és nem is tervezem Æ 17. 12. Ön jó helyszínnek tartja-e az ArtLounge-ot Kreás 1 igen Æ 13. kiállításokra illetve programokra? 2 nem Æ 14. 1 könnyen megközelíthető 2 exkluzív 3 közel van a Kreához 13. Ha igen, akkor milyen szempontok miatt? 4 sokan férnek el benne (legfeljebb 3-at válasszon) 5 olcsó 6 jó a hely hangulata 0 egyéb, mégpedig 1 túl elegáns 2 nagyon drága 3 kevesen férnek el benne 14. Ha nem, akkor milyen szempontok miatt? 4 nagyon ismeretlen (legfeljebb 3-at válasszon) 5 nem jó a hely hangulata 0 egyéb, mégpedig 15. Szeretné, ha az Ön munkáit is ott állítanák ki? 1 igen 0 nem A hely hangulata A designja A kényelem Az ételek választéka A menülap kinézete Az italok választéka A teák választéka A zene A kiszolgálás A tálalás 16. Kérem, értékelje az ArtLounge-ot az alábbiak szerint! (karikázza be) 1 2 3 4 5 nagyon rossz közepes nagyon jó 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 70 http://www.doksihu Az ételek minősége Az ár érték arány A kiállítások színvonala 1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5 SZEMÉLYI ADATOK 1 Divattervező 2 Lakberendező 3 Enteriőrtervező 4 Stylist 5 Tervezőgrafika 17. SZAK 6 Tervezőoperátor 7 Alkalmazott fotógráfus 8 Smink és öltözködéskultúra 0 Tanár 18. ÉVFOLYAM 19. KOR 1 2 3 4 1 I II III IV 18-25 2 26-35 3 36-50 4 50- 1 középfokú 20. VÉGZETTSÉG 2 felsőfokú 3 főiskolai/egyetemi szintű 21. NEME 1 FÉRFI 2 NŐ Köszönöm a türelmét! 71 http://www.doksihu 8. 3 Sárgi kiállításának szórólapja 72 http://www.doksihu 8. 4 A divattervezők és a stylist szakos hallgatók diplomamunkáinak kiállításának szórólapja 73 http://www.doksihu 8. 5 ArtLounge névjegykártyája Előlapja Hátlapja 74 http://www.doksihu 8. 6 Az ArtLounge bejárata kívülről 75