Economic subjects | Controlling » A kontrolling mint új vezetési filozófia, a korszerű vezetés eszköze

KONTROLLING HÁZI DOLGOZAT A kontrolling, mint új vezetési filozófia, a korszerű vezetés eszköze TARTALOMJEGYZÉK 1. CONTROLLING 2 2. CONTROLLING ÉRTELMEZÉSE 2 2. 1 A controlling mint vezetési funkció 2 2. 1 2 Controlling mint vezetést támogató eszközrendszer 3 2. 1 3 Controlling mint szabályozási rendszer 5 2. 1 4 Controlling mint információs rendszer 5 2. 2 STRATÉGIAI CONTROLLING VERSUS OPERATÍV CONTROLLING 9 2. 3 CONTROLLING FELADATOK 10 2. 3 1 Stratégiai controlling feladatok 10 2. 3 2 Operatív controlling feladatok 11 2. 4 OPERATÍV ÉS A STRATÉGIAI CONTROLLING KAPCSOLATA 11 3. CONTROLLING SZERVEZET 12 IRODALOMJEGYZÉK . 13 1. Controlling A controlling hazai gyakorlata igen csekély múltra tekint vissza, bár egyre nagyobb teret hódít Magyarországon is a már Nyugat-Európában és a tengerentúlon közkedvelt menedzsment technika. Valójában ez a menedzsment tudomány kevésbé feltárt területei közé sorolható Ezért inkább

beszélhetünk a controlling fontosságáról, a versenyben maradás nélkülözhetetlen feltételéről, kezdeti szárnypróbálgatásokról és továbbfejlesztendő elméletekről, mint már zökkenőmentesen működő controlling szervezetekről. Ennek megfelelően - bár rohamosan bővülő hazai és külföldi szakirodalomról áll rendelkezésünkre, mi köszönhető annak, hogy a vállalatok életének központi témájává nőtte ki magát e téma – a hozzáférhető szakirodalom hiányosnak mondható. A társadalmi – gazdasági átalakulás előtti évtizedekben a magyarországi vállalatok vezetői számára a siker alapvetően más tartalommal bírt, az eredményes működés a maihoz képest eltérő vezetői szemléletet és irányítási eszközöket tett szükségessé. Azonban a kilencvenes évekre nyilvánvalóvá vált, hogy a megnövekedett üzemviteli költségeket a bevételek csökkenő növekménye már nem tudja ellensúlyozni, ezért a vállalatok

üzletpolitikája szempontjából a hangsúly a növekedésről a jövedelmezőségre tevődött át. A hazai üzleti vállalkozások vezetői – és tulajdonosai – számára is alapvető igényként merült fel egy forradalmian új, vezetést támogató módszer, a controlling rendszer kiépítése. A controlling funkciója, hogy lehetővé tegye a szervezeten belüli döntésekben az eredményorientáltság érvényesülését, a mindennapi döntések összekapcsolását a szervezetek piaci, üzleti sikerességével. A controlling a szervezetek vezetéséhez szorosan kapcsolódó fogalom, mivel a vezetés több eleméhez is kapcsolódik ( tervezés, ellenőrzés ). A controlling nem egy homogén rendszer, hanem több, különböző alrendszerből áll. Kiemelt szerepe van a releváns információknak a menedzsment döntéshozatalában, ami ebben az esetben többnyire a számvitelre épül. Ezen belül is a vezetők információs igényeinek megfelelően kialakított vezetői

számvitel nyújtja az információkat a vezetőség számára. 2. Controlling értelmezése Nem könnyű feladat a fogalom értelmezése. Könnyen csapdába eshetünk, ha túlságosan tágan vagy éppen túlzottan egyoldalúan közelítjük meg a controlling fogalmát. Azonban nyomon követhetők bizonyos domináns tendenciák, amelyek mentén lehetővé válik a fogalom értelmezése. A controlling definiálása kapcsán azért ütközünk nehézségekbe, mert a kutatások megkezdése óta számos, egymással részben átfedő és részben eltérő értelmezés látott napvilágot. A controlling kapcsán leggyakrabban felmerülő értelmezési kérdések a controlling és a vezetés közötti kapcsolatra vonatkozik. A legfőbb különbség abban rejlik, hogy az angolszász nyelvterületen élő szerzők szerint a controlling a vezetés részének tekinthető, a német nyelvterületen élők szerint pedig a vezetést támogató eszközrendszerként értendő. 2. 1 A controlling mint

vezetési funkció A vezetők által ellátandó feladatok között találjuk a tervezést és az ellenőrzést. Anthony „management control” modelljében e két funkció szorosan összekapcsolódik. 2. 1 1 Anthony folyamatkontroll modellje Anthony megfogalmazása szerint: “A menedzsment kontroll az a folyamat, amely során a vezetők úgy befolyásolják a szervezet többi tagjának magatartását, hogy azok megvalósítsák a szervezet stratégiáit.” Tovább pontosítva olyan „folyamat, amely által a vezetők biztosítják az 2 erőforrások eredményes és hatékony elosztását és felhasználását a szervezet céljainak elérése érdekében.” Ahogy a fenti definíció is mutatja, Anthony a controlling folyamatjellegét, továbbá annak motivációs szerepét hangsúlyozza. A kontroll egy olyan funkció, mely segít a szervezeti célok elérésében, és nagymértékben épít a visszacsatolásra. A vezető a kontrollfolyamat során a vizsgált szervezeti

egység jellemzőire előzetes sztenderdeket állítanak fel ( programozás és kerettervezés ), melyek mérhetőek. Végrehajtást és mérést követően összehasonlíthatókká válnak az aktuális tényértékek a felállított sztenderdekkel. Végül a visszacsatolás fázis eredménye ( értékelés ) arra készteti a vezetőket, hogy az eltérések figyelembevételével beavatkozást eszközöljenek működésük, szervezeti célok felülvizsgálata érdekében. Fontos kritérium, hogy sztenderdeket a szervezet azon jellemzőire érdemes kialakítani, amelyek kapcsolatban vannak a szervezeti célok megvalósításával, mert mérlegelni kell az információ megszerzésének ráfordításait hasznával. Anthony szerint érdemes különbséget tenni a tervezés és az ellenőrzés szintjei között az időtáv és irányultságuk szerint. A vezetők által ellátandó tervezési és ellenőrzési tevékenységek legátfogóbb változata a „stratégiaalkotás”, ahol a

tervezési jellegű feladatok túlsúlyban vannak. A legkisebb hatókörű pedig a szervezet mindennapi működése során ellátandó egyedi feladatokra koncentráló feladat-kontroll, ahol a kontroll jellegű feladatokra kerül a hangsúly. Valójában a „ management control ” e két szint között helyezkedik el 2. 1 2 Controlling mint vezetést támogató eszközrendszer Mint már említettem, főként a német nyelvterületen a controllingot egy olyan funkciókat átfogó irányítási eszközként értelmezik, amelynek rendeltetése a vezetés részeként végzett tervezés és ellenőrzés, valamint a vezetői döntésekhez szükséges információellátás összehangolása és támogatása. A koordináció, azaz az összehangolás egyre nagyobb jelentőségre tett szert a vezetési funkciók között a szervezetek differenciálódásával, a hatáskörök decentralizálódásával, a környezet változékonyabbá válásával. Azonban a koordinációt mint vezetői

tevékenységet nehéz vizsgálni. 2. 1 2 1 Horváth – féle controlling definiálása Horváth Péter szerint a controlling olyan vezetést támogató eszközrendszer, mely feladata, hogy biztosítsa a tervezés, a kontroll és a vezetők számára nyújtott információk szolgáltatása közötti összhangot. E felfogásban a hangsúly a management támogatásán van A controlling alkotóelemei, mint a tervezés, beszámolás és a vezetésorientált számvitel azt mutatják meg, hogy feladatai vezetői tevékenység elemeire is kiterjednek. Ezért elengedhetetlen, hogy elkülönítsük a controlleri feladatokat és felelősségeket a vezetéstől. A vezetők feladata, hogy a tervezés és az ellenőrzés során döntéseket hozzanak, célokat illetve feladatokat jelöljenek ki, és azok végrehajtásának körülményeit biztosítsák. A controller illetve a controlling szervezet feladatai közé tartozik, hogy struktúrált és naprakész információval lássa el a

vállalatvezetést, hogy azok eredményesen irányíthassák a vállalatot. Így a controller nem lát el irányítási és vezetési feladatokat, ellenben összhangot teremt, támogatja azokat, és biztosítja a szükséges adatokat, beszámolókat. Míg a vezetőt döntési, addig a controllert információs felelősség terheli. Az összhangot a controller azáltal tudja a legjobban megteremteni, ha a tervezés és az ellenőrzés során használt eszközöket – melyek önmagukban is koordinációs mechanizmusoknak tekinthetők – egymással illetve a szervezet céljaival, jellemzőivel konzisztensen alakítja ki, és konzisztens információkat biztosít a szervezet számára. 3 Anthony kontrollfolyamatával ellentétben a controlling német értelmezése a rendszerszemléletet hangsúlyozza. Az 1 ábra jól szemlélteti a controlling szoros kapcsolatát a vezetési rendszer más részterületeivel. Stratégia Szervezeti felépítés Vezetési rendszer Tervezési rendszer

• • • stratégiai taktikai operatív Controllingrendszer • • • Információellátási rendszer • vezetői számvitel • beszámolórendszer feladatok szervezet eszközök Számítástechnika 1. ábra A controlling – rendszer [ Horváth & Partner, 1999, p 19 ] Minden vállalkozás meghatározott stratégiát követ, melynek elérését a szervezeti struktúrája biztosítja. Ebbe a szervezetbe ágyazódik be a controlling – rendszer A controllingnak a feladatok, a szervezet és az eszközök tekintetében egységes egészet kell képeznie. A controllernek a tervezési és az információellátási rendszerre vonatkozóan két különböző koordinációs feladata van: gondoskodik ezek kiépítéséről és napi működtetéséről. 2. 1 2 2 Két szemlélet összevetése és a magyarországi helyzet A két szemléletmód esetén a controllinggal elérendő vállalati cél tekintetében is fellelhetők különbségek. A kiinduló pont ugyanaz, a vállalati

cél érdekében minél eredményesebb tevékenység elérése. Amíg Horváth Péternél a külső környezeti változások beazonosítása és azokra való aktív reagálás a legfontosabb cél, addig Anthony a controlling motivációs céljára, a szervezet tagjainak magatartás befolyásolására helyezi a hangsúlyt A mai magyar vállalat célja, olyan monitoring-rendszer kiépítése, mely nem csak a szervezet folyamatainak, hanem időben segít felhívni a vezetés figyelmét a rendszer zavaraira, segíti a környezeti változásokra való aktív és rugalmas válaszadást. Így a controlling vezetéstámogató eszköznek tekinthető, mely segít a vállalati stratégia megvalósításában, támogatja az operatív és a stratégiai irányítást, bár motivációs hatása sem elhanyagolható. 4 Horváth Péter megközelítése Magyarországon is meghatározó szemléletformálónak tekinthető, így hazai alkalmazhatósága indokolt. 2. 1 3 Controlling mint szabályozási

rendszer A szervezetet alkotó elemeket, mint a vezetőket, alkalmazottakat, munkafolyamatokat illetve a vezetési gyakorlatot külön-külön szemlélve nem juthatunk el a teljes egész megismeréséhez. Az összetevőket együttesen, azok összefüggéseit és egymásra hatásait figyelembe véve kell vizsgálni a szervezetet. Akár az Anthony - féle meghatározást, akár a Horváth - féle értelmezést tekintjük, mindegyik olyan tevékenységek sorozatát takarja, amely egy összefüggő láncolattá kapcsolódik össze a vállalat működése során, s így válik körforgássá. Hogy ezek a rendszerek létjogosultságukat megtartsák, egyensúlyi állapotot kell megvalósítani a környezetükkel. Az egyensúly megteremtésének alapvető eszköze a szabályozás. Témámat tekintve a továbbiakban a szabályozást a controlling aspektusából vizsgálom. A korábban említett két felfogás esetében a controlling “szabályozókör” hasonlóan alakul, melynek elemei a

következők szerint alakulnak: • létezik egy elérendő cél, a szervezet célja, mely nem kapcsolódik a szabályozókörhöz annyira szorosan, ugyanis kívülről adjuk meg • a döntéshozatal jövőbeli eredményének becslése ( sztenderdek felállítása ) • tényadatok begyűjtése a teljesítményről • a tényleges és a becsült adatok összevetése • eltérések esetén döntés a beavatkozásról ( szervezeti célok és stratégia felülbírálása, normák helyességének vizsgálata stb. ) Operatív irányítás ( Tény/Forecast ) Tervezés ( Terv ) Realizálás ( Tény ) Ellenőrzés ( Terv/Tény ) 2. ábra A vállalti irányítás szabályozási köre [ Hanyecz, 1997, p 27 ] Az utolsó fázis végrehajtása során nagyon fontos, hogy figyelembe vegyük a következőket: a vállalkozás és a vállalakozást körülvevő környezet örökös változásai miatt az eltérések szükségszerűen lépnek fel. Ezeket sohasem szabad az egyes munkatársak

mulasztását igazoló terhelő bizonyítékként felhasználni. Az eltérések csakis és kizárólag a további intézkedések meghozatalát alapozhatja meg. 2. 1 4 Controlling mint információs rendszer Minden vállalat jövője az információban rejlik, a legfontosabb tényező, hajtóerő és a biztosíték a sikerhez. Ezért elengedhetetlen az információ menedzselése Mit is értünk ezen? “ Az információmenedzsment általános értelemben foglalkozik - az információs környezet menedzselésével, - az információszerzés eljárásainak optimális megszervezésével, beleértve az erőforrásokkal való gazdálkodást és felhasználásuk optimális együttesének kialakítását 5 annak érdekében, hogy a keletkező információk maximális hatékonysággal legyenek felhasználhatók a vezetői – irányítási munkában.” A controlling legfontosabb funkciója a management információellátása, ezért elkerülhetetlen, hogy beszéljünk a controlling

tevékenységet szolgáló információkról. Hagyományosan a számvitel jelenti a legfontosabb információforrást. Ezért e fejezetben szó esik a vezetésorientált számvitelről, az „őt” prezentáló beszámolási – és jelentési rendszerről és ezeket felhasználó tervezési - és ellenőrzési rendszerről, melyek így együttesen a controlling – rendszer eszközrendszerét képezik. 2. 1 4 1 Vezetésorientált kontra hagyományos számvitel A számvitel célja korábban kizárólag a vállalati vagyonvédelem biztosítása, a vagyonváltozással járó tranzakciók dokumentumokkal való alátámasztása volt. A szervezetek és az őket körülvevő környezet, s a vezetői feladatok egyre bonyolultabbá válásával előtérbe került a számvitelből leszűrhető információk másfajta hasznosításának a gondolata. Azaz a számviteli információ egyre jobban támogathatná a vezetőket a döntéshozatalban illetve feladataik ellátásában. Ezek alapján a

számvitel vezetői ( belső ) és pénzügyi ( külső ) számvitelre tagolódott. A számvitel a pénzügyi számvitel keretében megtartotta hagyományos funkcióját, a vagyoni változások regisztrálását, mely elsősorban a pénzügyi könyvelés, az ehhez tartozó analitikus könyvelés, a mérlegkészítés és az eredményszámítás révén valósul meg. A külső számvitel szolgáltatja azokat az adatokat a múltra vonatkozó dokumentációk és beszámolók elkészítésével, amelyeket a hatósági, hivatalos szervek a gazdálkodó egységtől várnak. A belső számvitel viszont a Társaság gazdálkodási koncepcióját követi Bár a számviteli törvény előírásait érdemes itt is betartani, attól függetlenül, hogy az adatai nem nyilvánosak, külső szervezet számára nem hozzáférhetőek. A vezetői számvitel a költség – és teljesítményszámítást, tervezési és beruházásgazdaságossági számításokat, valamint a vállalati statisztikákat

foglalja magában. A vezetői számvitel megoldást nyújt több a hagyományos számvitel által indukált problémára. A controlling a bizonylati elv alapján dolgozó hagyományos számvitellel szemben tudja a még le nem könyvelt adatokat is a vezetői réteg informálásának érdekében hasznosítani. A tényadatok a múlt igazolásán és formális pontosságán túl elősegítik a döntések előkészítését, a jövőbelátást célszerűséget figyelembe véve. Tehát a controller számára ez utóbbi, azaz a vezetői számvitel nagyobb jelentőséggel bír. Ugyanis a manapság a szakemberek szerint a vezetői számvitel a vállalati irányításában betöltött szerepét illetően az operatív irányítás támogatása mellett alapot teremthet a vállalat hosszútávú piaci sikeréhez. A controlling számviteli illetve elszámolási funkciójának megfelelő támogatottságra van szüksége a számítógépes rendszerek részéről is. Az elszámolási rendszer pontos

működését segíti elő, ha az adatok a felmerülési helyükön, és kizárólag egyszer kerülnek rögzítésre. Ezáltal hibás és torzított adatok kiszűrése pillanatok alatt elvégezhető. A rendszernek biztosítania kell az elegendő számú üzleti egység elkülönítését, illetve különböző elven történő költségrendezés párhuzamos kezelését. A számítógépes rendszernek a hatályos számviteli törvény előírásainak meg kell felelnie, valamint azok változásaihoz való rendszer rugalmasság is elengedhetetlen. A vezetői számvitel eszközeként említenek a szakemberek két költségszámítás modellt: a tevékenység - alapú költségszámítást és a célköltség – számítást. Ez utóbbival nem kívánok foglalkozni, mivel a dolgozatomban később tárgyalt vállalattípust, azaz a bankokat a tevékenység – alapú költségszámítás jellemzi. 6 2. 1 4 1 1 Tevékenységalapú költségszámítás Vállalatok az erőforrásaikat

bizonyos tevékenységeik végrehajtása során használják fel. Ezek a tevékenységek pedig a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak más és más összetettségi fokához kapcsolódnak: egy adott időszak alatt előállított összes termékhez vagy szolgáltatáshoz, egy teljes termékvonalhoz vagy akár a termék illetve szolgáltatás egy egységéhez. A termékekhez illetve szolgáltatásokhoz kapcsolódó tevékenységek közvetlen költségei, melyek az előállított volumen jellemzőivel ( egység, tranzakciószám ) együtt változnak: közvetlen anyag -, bér -, illetve egyéb változó előállítási költségek. Azonban egyre nagyobb azoknak a volumen változását nem követő költségeknek az aránya az összköltségen belül, amelyek nem egy termékegységhez, hanem például egy termékcsoporthoz vagy akár egy vevőhöz kapcsolódnak, mint például a minőség-ellenőrzés, termékfejlesztés vagy a kapcsolódó szolgáltatások költsége. A

tevékenységalapú költségszámítás hívei szerint a költségek egyre nagyobb része a termékek illetve szolgáltatások más és más csoportjához kapcsolódó tevékenységek elvégzése miatt merülnek fel. Tehát nem helytálló, ha a költséghozzárendelés során a mennyiségi ismérveket vesszük alapul. A folyamatok és a folyamatköltségek feltárásához az alábbi eljárás követendő: 1. Hipotézisek felállítása a főfolyamatokról és az ezek költségét befolyásoló tényezőkről 2. A költséghelyek tevékenységeinek elemzése, valamint a részfolyamatok és ezek volumenének levezetése 3. Kapacitás – és költség-hozzárendelés 4. Összegzés végleges folyamatokká és a költségtételek feltárása Az ilyen típusú költségszámítás alkalmazásának előnyei kis volumenű rendeléssel dolgozó, széles termékskálával rendelkező vállalatok, valamint szolgáltató szervezetek esetében mutatkoznak meg. A módszer alkalmas lehet a

vezetők olyan stratégiai szempontból meghatározó döntéseinek támogatására, mint a termékfejlesztési irányok, az optimális termékösszetétel meghatározása. 2. 1 4 2 Beszámolórendszer A beszámolók alapvető feladata, hogy kellő időben olyan információkat szolgáltassanak az érintettek számára, amelyek kiindulópontjai lehetnek a műszaki-gazdasági tevékenységet befolyásoló döntések meghozatalának. A beszámolási rendszer összefoglalja, majd megfelelő formában továbbítja a releváns információkat a felelősök számára. A beszámoló tartalmából ki kell derülnie, hogy a vállalat egyes részlegei milyen mértékben tudták elérni a kívánt célokat, illetve szükség van e pótlólagos intézkedésekre. Így a beszámolórendszer a visszacsatolás kézzelfogható eszközének tekinthető. A beszámolók adatainak – melyek nem lehetnek öncélúak - elő kell mozdítaniuk a felelősök intézkedési kötelezettségét. Az irányítást

befolyásoló intézkedések hatékonysága több tényezőtől függ. Az egyik fontos követelmény, hogy az érintettek a megfelelő időben, megfelelő pontossággal és megfelelő formában kapják meg a jelentéseket a valós adatok alapján történő gyors vezetői reagálás érdekében. Fontos, hogy a beszámolóknak és a terveknek felépítése ugyanolyan legyen, hiszen az összehasonlítás így a legegyszerűbb. A beszámolók információ tartalmának a lényeges kérdéseket kell feltárnia, és folyamatos cselekvésre kell ösztönöznie. 7 A beszámolókban a tény- és tervértékek mellett az eltérés- és a forecast-értékeket is meg kell jelölni. A „várható” oszlop egy periódus végére várható tényadatokat prognosztizálja, ezzel a jövőbeli fejlődés alapjait teremti meg. Terv-tény eltérések küszöbértékeinek megadása és túllépés esetén az automatikus jelzés teszi lehetővé, hogy az információk időben rendelkezésre álljanak

ahhoz, hogy időben, és ne utólagos beavatkozásra kerüljön majd sor. A tűrűshatárokon kívülre kell koncentrálni, és a toleranciahatárokon kívüli eltéréseket kell jelenteni, illetve jelölni külön. Előnye, hogy a fontos fejlődési tendenciák nem tűnnek el az információáradatban, és a menedzsment figyelme pontosan a problémás területekre irányul. Az adatok könnyű elemzése miatt beépített statisztikai eszközöket célszerű alkalmazni mind a rendszeres, mind az ad hoc beszámolókban. A beszámoló akkor lesz elfogadható és hatásos, ha figyelembe veszi a felhasználó igényeit is. Ez azt jelenti, hogy az információkat a különböző szintek igényeihez mérten kell szűrni és tömöríteni. Nem érdemes a felsővezetést egy költséghelyen belüli költségfajta eltérésre vonatkozó információkkal elárasztani. Viszont az összevont adatok továbbbonthatóságának lehetősége biztosítja, hogy a vezetés információs igényeinek

megfelelően kiszélesítsék az adatok információ tartalmát. Tehát a beszámolói hierarchia leképezésekor az alábbi szempontokat kell figyelembe venni: • a vezető a döntési szintjéhez kapcsolódó adatokat kapjon, • olyan adatokat kapjon, ami kell a tevékenységéhez, • amit tudatni akarnak vele, • szükség esetén kapjon a számszerű adatok mellé megjegyzést, szöveges kommentárt illetve előrejelzést adjon a megfigyelhető trend folytatódásának előrevetített, várható következményeiről, az adatok érthetőségét grafikus ábrázolással támogassa • az eltéréseket nemcsak kommentálni kell a beszámolókban, hanem az intézkedéseket írásban is rögzíteni kell Összességében a beszámoló a vállalat sikerességének szempontjából a legfontosabb adatokra kell koncentrálnia, hogy elkerüljék a felső vezetés információ túltengését. Biztosítva az összevont adatok továbbbonthatóságának lehetőségét. Azért ne feledkezzünk

meg, hogy a beszámolórendszernek feladata a külső adatszolgáltatási igények teljes körű kielégítése is. 2. 1 4 3 Controlling és a tervezés kapcsolata A tervezés nagyon szoros kapcsolatban áll a controlling rendszerrel, de a controller maga nem tervez, azt maga a vezetés végzi. A controller felel a tervezési rendszer kialakításáért és gondozásáért. A tervezésnek ugyanakkor szoros kapcsolatban kell állnia az ellenőrzéssel, hiszen a tervezés előirányzatai és a tényadatok összehasonlítása teremti meg a controlling irányító beavatkozásának lehetőségét. A tervek hierarchiába rendezhetők, mind a szervezeti szintek, mind az időtáv alapján, mivel a különböző részletezettségű, különböző időtávú előrelátást céloznak meg. Ezek alapján megkülönböztetünk stratégiai ( hosszútávú ), üzleti ( középtávú ) és operatív ( rövidtávú ) tervet. Anthony a stratégiai tervezésre a következő definíciót adja: „.a

szervezet céljait és ezen célok megvalósítását szolgáló stratégiákat alakító döntési folyamat.” 8 A stratégiai tervezés hosszabb időszakra tervezi meg és ellenőrzi a vállalat fejlődésének alapvető vonásait, és teremti meg az alapot a nyereségorientált irányításhoz. Ahhoz, hogy a controlling a tervek és a tények összevetése és elemzése által értékelni tudja a belső és külső környezetben lezajló változásokat a kiindulási alapot a tervek jelentik. Feladata a vállalat piaci lehetőségeinek és gazdálkodása kockázatainak időben történő felismerése és ezek megfelelő kezelése. Míg a felsővezetői szinten a tervezés, a vállalati stratégia megvalósítását, addig alsóbb szinten - így a controlling szintjén is – a stratégia konkrét éves résztervekké, akciósorozatokká való átültetést jelenti. A tervezési rendszer kialakításakor különös jelentőségű a tervezési fázisok és a szervezeti hierarchia

szintjei közötti összefüggés. E téren az a fő kérdés, hogy a hierarchia különböző szintjein működő mely egységeknek milyen sorrendben kell közreműködniük a tervezés részfolyamataiban. Ezen a téren három eljárás különíthető el: • Top - down tervezés A tervezés a vállalati hierarchiában “ fentről lefelé ” halad. Itt a vezetési csúcs tűzi ki kerettervként a célokat, majd a további vezetési szintek konkretizálják ezeket a részterveket. • Bottom – up tervezés A folyamat a szervezet alsó szintjein kezdődik, majd lépésről lépésre felfelé halad a szervezetben. • Ellenáramlatú tervezés Az előző kettő kombinációját takarja. A felső vezetési szint kitűzi az előzetes fő célokat, és az alárendelt szintek ezekből vezetik le a megvalósítási lehetőségek figyelembevételével a részcélokat illetve a részterveket. Ezután kezdődik meg az alulról felfelé haladó tervezés szakasza, amelyekben lépésenként

koordinálják és összefoglalják az alsóbb szintek terveit. A folyamat zárásaként a felső vezetői szint fogadja el a tervet. A tervezési rendszer számítógépes támogatottsága a szimulációk végzésére és visszafelé való tervezésre alkalmas illetve többféle típusú terv kezelésére lehetőséget adó rendszer által biztosított. Fontos, hogy különböző tervezési filozófiát tudjon kiszolgálni ( top-down, buttom-up ) illetve többféle modellt tudjon a jövedelmezőségi vagy megtérülési számítások esetén felállítani. Összefoglalva elmondhatjuk, hogy továbbra is a vezetést döntési, a controllert pedig információs felelőssége terheli. A controlling feladata a stratégiai tervezéssel kapcsolatban többek között a tervezési folyamat lebonyolításának biztosítása, majd a kidolgozott stratégia mérhetővé tétele, valamint a stratégiai célkitűzések egzakt számokban való kifejezése és szervezeti egységekre való lebontása.

2. 2 Stratégiai controlling versus operatív controlling Különbséget kell tennünk a controlling tárgya és időintervalluma alapján controlling különböző szintjei között. Mivel a controlling a rendszerek irányításához kapcsolódó fogalom, illetve eszközrendszer, és a szervezetek irányításának kérdése nem választható el a külső környezettől, amelyben a szervezetek működnek. Tehát nem hagyhatjuk figyelmen kívül, hogy a vállalatok milyen környezetben működnek, és milyen belső adottságokkal rendelkeznek. Tehát a környezeti és vállalati adaptációt együtt kezelő eszköz a stratégiai controlling. Ettől eltérően az operatív controlling inkább a belső folyamatokra, a vállalati folyamatok gazdaságosságára helyezi a hangsúlyt. 9 Azonban ahhoz, hogy magát a tevékenységet jobban megértsük, a controlleri feladatkörök beazonosításával, a stratégiai és operatív controlling feladatok szerinti megkülönböztetésével

érhető el a legjobban. Bár a felmerülő feladatok jellege hasonlóságot mutat, azonban az eltérő időhorizont és az ebből fakadó eltérő tartalmi részletezettség következtében más módszerekre illetve más gondolkodási szemléletre van szükség. 2. 3 Controlling feladatok Ahhoz, hogy a controlling stratégiai és operatív részterületeinek kapcsolatát vizsgálhassuk, néhány szót kell ejteni a stratégiai és operatív controlling feladatokról. 2. 3 1 Stratégiai controlling feladatok A stratégiai controlling a vállalati tevékenységben rejlő lehetőségeket és veszélyforrásokat kezeli, melyek hozzájárulnak a vállalat sikeréhez. A stratégiai controlling faladatai három területre terjed ki: • Stratégiai tervezés támogatása speciális controlling eszközökkel Egyrészről a vállalat stratégiai tervezési módszereinek és eszközeinek támogatását mind az elemzés mind a kiválasztás és továbbfejlesztés területén -, valamint a

stratégiai tervek stratégiákká való alakításának elősegítését jelenti. Másrészről a controller feladata a stratégiai folyamatok megszervezése, az alapinformációk összegyűjtésének és feldolgozásának elősegítése, koordinációja és ütköztetése. • Stratégiai tervek átültetése operatív tervvé, megvalósításának figyelemmel kísérése, ellenőrzése A stratégiai terv átültetése operatív tervvé a stratégiai volumenű projektek megvalósításra való érettség vizsgálatát ( a projekt leírása, a feltételek, folyamatdefiniálás kielégítő-e ), a stratégiai terveket szolgáló részcélok kialakításának biztosítását és azok pénzügyi következményeinek meghatározását foglalja magában. • A stratégiai ellenőrzés felépítése és megvalósítása Olyan komplex feladatokat takar, mint az ellenőrzési pontok meghatározása, egy előrejelző rendszer kiépítése ellenőrzés és információszerzés céljából, a

stratégiaalkotási folyamat ellenőrzése, terv-tény eltérések összehasonlítása vagy az eltérések megszüntetésére irányuló javaslatok kidolgozása. Az időtáv hosszúsága és ebből adódó rizikók miatt nagyon kevés mérhető kategóriát tartalmaz. 2. 3 1 1 Stratégiai controlling eszköztára A stratégiai controlling eszköztárából a dolgozatom behatárolt terjedelme miatt a teljesség igénye nélkül néhány elemzési módszert villantok fel. • SWOT – analízis Az erősségek - gyengeségek elemzése a vállalat aktuális helyzetének vizsgálatát, ezzel szemben a lehetőségek és a veszélyek elemzése jövő perspektíváinak előrevetítését célozza meg. • Gap – elemzés A tervezett és a tényleges célok között az idő múlásával egyre nagyobb különbségek keletkeznek ( gap ) a változó környezetből adódóan, melyeket a vállalati és környezeti sajátosságoknak megfelelő stratégiákkal lehet megszüntetni. •

Portfólióelemzés 10 • BCG – mátrix segítségével a megfelelő stratégiák bevetésével az erőforrásokat azokra a területekre irányíthatjuk, ahol a piaci helyzet legkedvezőbbnek tűnik, és versenyelőnyt tud realizálni. Benchmarking Egy adott területen a piacvezető vállalat stratégiájához hasonló már bevált stratégiát folytat. A stratégiai controllingnak a hosszabb távú sikeres vállalati működés biztosításában van fontos szerepe, amelyet a vállalatvezetés támogatásával tud elérni többek közt az előbbiekben bemutatott módszerekkel és célirányos tevékenységgel, melynek során tudatosan törekszik a környezethez való alkalmazkodásra. 2. 3 2 Operatív controlling feladatok Az operatív controlling a stratégiai controllinggal szemben a rövidtávú és mindig az adott célok és erőforrás lehetőségek mellett biztosítja a körülményeket a kedvező döntések hozatalához. A vállalat mindennapos működését szolgálja

egy olyan információt rögzítő és feldolgozó rendszer segítségével, mely segítségével a tervezettől való eltérés időben felismerhető. Feladata az eredményesség, likviditás, gazdaságosság tervezése, ellenőrzése és az igény szerinti beavatkozás. Feladatai: • Gazdasági folyamat és az eredmény kihatásainak folyamatos figyelemmel kísérése • Célfeladatok megfogalmazása, összvállalati célkitűzések lebontása üzleti területekre • Operatív tervezési és költségvetési munka irányítása és koordinációja • Teljesítménymérés • Teljesítményértékelés és tanácsadás • Információs, döntési, tervezési és beszámolási rendszer kialakításában és továbbfejlesztésében való közreműködés • Terv-tény összehasonlítás ellenőrzése, mint a külső és vállalaton belüli adatok összehasonlításának ellenőrzése • Beszámolók és értékelések készítése • Hatósági beszámolók készítése •

Gazdasági előrejelzés A controller feladataira nincsen egységes séma. Természetesen a vállalat szervezeti sajátosságainak illetve a controllinggal kapcsolatos vezetői felfogásnak megfelelően a controlleri feladatok a leírtaktól eltérhetnek, illetve a helyi adottságoknak megfelelően módosulhatnak. Mindez azonban a vállalat elsődleges céljainak, a vállalati stratégia megvalósításának támogatását szem előtt tartva valósulhat meg. 2. 4 Operatív és a stratégiai controlling kapcsolata A stratégiai és az operatív controlling jellemzőiben igencsak különböznek, kapcsolatuk azonban mégis szoros, abban az értelemben, hogy a hosszútávú célok megvalósítását csakis a megfelelő rövidtávú célok kidolgozásával és azok elérésével lehet biztosítani. Ehhez szükség van a stratégiai előirányzatok operatív tervbe való illesztésére, illetve az operatív döntések stratégiára gyakorolt hatásának vizsgálatára. Stratégiai és az

operatív controlling összefüggését szemlélteti a következő ábra. 11 Stratégiai controlling Operatív controlling A piac, a termék és az Orientáció Tervezési lépcső Dimenziók Célok Környezet és vállalat: adaptáció Stratégiai tervezés Esélyek/Veszélyek Erősségek/ Gyengeségek Létbiztonság Sikerpotenciál üzemi folyamatok összekapcsolása Minden tervezési cső, a termékéletciklus fázisait átfedve Piacorientált, hosszú távú költségértékek és -előirányzatok Hosszú távú nyereség Stratégiai költségmenedzsment Vállalat: az üzemi folyamatok lép- d á á Taktikai és operatív tervezés, kerettervezés Ráfordítás/Hozam Költség/Teljesítmény Gazdaságosság, nyereség, rentabilitás 3. ábra A stratégiai költségmenedzsment mint a stratégiai és az operatív controlling kapcsolódási pontja [ Horváth & Partner, 1999, p.142 ] A kapcsolatot a stratégiai költségmenedzsment teremti meg a két szint között,

mely vállalati tevékenység a költségeket stratégiai fontosságú tényezőként kezeli. 3. Controlling szervezet Fontos néhány szót ejteni arról, hogy a controlling tevékenységet milyen keretek között végzik. Amíg a szervezetek kicsik, tevékenységeik homogének, környezetük egyszerű, transzparens és stabil, addig a vezető egy személyben el tudja látni az összes vezetési funkciót. Amint azonban a környezet és a szervezet elér egy bizonyos bonyolultsági és változékonysági szintet, akkor továbbra is a vezetők adják a tervezés és kontroll tartalmát, viszont szükség van olyan specializálódott szakemberekre, akik biztosítják az ezek ellátásához szükséges eszközöket, információt, és a közöttük lévő összhangot. A stratégiai és az operatív controlling tevékenység formalizáltsági fokának kölönbségéből adódóan a gyakorlatban gyakran a stratégiai controllingot az igazgatóság egy törzskari osztálya, míg az

operatív feladatokat a controlling osztály végzi. Ez a szervezeti elhatárolás hosszútávon nem célszerű, ugyanis a stratégiai tervek operatív tervekké való lebontása hatékonyabban megvalósítható egy közös szervezetben. A controlling – eszme megvalósításához soha nem elegendő kizárólag a szervezeti megoldás. A controlling a vállalat egészére fejti ki hatását, átszövi egészét, nem szűkíthető le a controlling szervezetre és a controller munkájára. A controllinggal összekapcsolt gondolkodásmódot a legtöbb munkatárssal meg kell ismertetni. Tehát manapság már nem csak a controller, hanem a maguk az érintett munkatársak is a controlling működtetői. Így a 12 controlling egyre inkább öncontrollingot is jelent. Ez teszi lehetővé a már előbb említett költségmenedzsment hatékony megvalósulását, mely a munkaszakaszok közötti szükségtelen hurkokból, dupla munkavégzésből és a túlzott munkamegosztásból adódó

többletköltségeket elkerülhetővé teszi. Irodalomjegyzék Anthony, R. N, 1993 Menedzsment kontroll, BKE egyetemi jegyzet, Budapest Bodnár, V., 1999 Controlling, avagy Az intézményesített eredménycentrikusság: A magyarországi üzleti szervezeteknél bevezetett controlling rendszerek összetevői és rendszer szintű jellemzői, Doktori értekezés Bodnár, V., 1997 Menedzsment kontroll, controlling, vezetői számvitel: nemzetközi elmélet és gyakorlat – hazai tapasztalatok, alcím: A controlling vezetési megközelítése, Vezetéstudomány, 05, 3-12 Bodnár, V., 1997 Menedzsment kontroll, controlling, vezetői számvitel: nemzetközi elmélet és gyakorlat – hazai tapasztalatok, alcím: Controlling célra használt számviteli információ, Vezetéstudomány, 06, 3-11 Bodnár, V., - Császár, Cs, – Dobák, M, 1996 A kontroll mint vezetői funkció, Vezetéstudomány, 1996. 03, 22-34 Dobák, M., és munkatársai, 1996 Szervezeti formák és vezetés, KJK, Budapest

Dobay, P., 1997 Vállalati információmenedzsment, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest 13