Sociology | Studies, essays, thesises » Munkahelyi konfliktusok alapja, megoldása, vezetői döntések fontossága

Munkahelyi konfliktusok alapja, megoldása, vezető döntések fontossága Munkahelyi konfliktusok alapja, megoldása, vezetői döntések fontossága A munkaviszony általában tartós kapcsolatot keletkeztet a felek között, amelynek tartalma alatt óhatatlanul előfordulnak nézeteltérések, sérelmek. Bár elméletileg a szereplők nem kerülhetik ki egymást, céljaik megvalósításában egymáshoz kötődnek. Ennek ellenére gyakorlatilag kétféle stratégiát követhetnek: erő-stratégiát és konszenzus-stratégiát. Az erő-stratégia tulajdonképpen a szereplők közötti kölcsönösség tagadását jelenti (ennek egyik tipikus példája lehet az ún. szakszervezetmentes helyzet elérésére irányuló munkáltatói politika). Ideális esetben a munkáltató és a munkavállaló között olyan sajátos bizalmi viszony alakul ki, amelyben mindkét fél megkapja a másiktól azt, amit elvár: a munkáltató az utasítás szerinti, hatékony munkavégzést, a

munkavállaló pedig a munkájáért járó díjazást, megfelelő munkakörülményeket stb. A munkahelyi vezetők emberi kapcsolatainak egyik döntő problémája, hogyan alakítsanak ki zavartalan együttműködést a jó munkahelyi atmoszféra érdekében anélkül, hogy a közös munkának és tekintélynek ártana és lehetőség szerint minél kevesebb konfliktust okozzanak a beosztottjaiknak. A vezetőnek nemcsak a hozzá eljutó információk taralmi és a döntések racionális megoldásával kell foglalkoznia, hanem szabályoznia kell a körülötte lévő emberi kapcsolatokat is. A szervezeti döntésekben szerepet játszanak a szervezet különböző társadalmi csoportjainak és egyéneinek egymástól eltérő érdekei és céljai is. A racionális döntés különbözőképpen érintheti a szervezet csoportjait, tagjait. Az esetleges későbbi konfliktusok elkerülése érdekében minden vállalat számára az lenne célszerű magatartás, ha beosztottjait

tájékoztatná az esetleges változásokról, döntésekről, s azt nem csak utólag, saját bőrükön tapasztalva tudnák meg. Lehetőséget kellene biztosítani a munkavállalóknak, hogy a döntésekben saját észrevételeikkel, tapasztalataikkal szólhassanak bele a szervezet életébe, mert gyakran olyan ötletekkel állhatnak elő, melyek a vállalat hatékonyságát növelik, de a vezetőségnek eszébe sem jutna. A vállalat számra fontos, hogy tájékoztassa a munkatársakat a vállalat küldetésről, a dolgozók tájékozódhatnak arról, hogy mit várnak el tőlük teljesítmény tekintetében. Ehhez arra van szükség, hogy ne hivatalos vezető-beosztott viszony alakuljon ki, hanem mindkét fél (főleg a munkavállaló) merje elmondani a véleményét, ne kelljen attól tartania, hogy esetleg elbocsátják egy-egy konfliktus esetén. Célként kell tekinteni, hogy ezek a konfliktusok ki se alakulhassanak, a vállalati keretek között kerüljenek megoldásra. A

munkavállalók megfelelő tájékoztatását elősegíthetik a következők: • Vállalati újságok, szóróanyagok • Konzultációk, értekezletek összehívása • Előadások tartása a vállalat helyzetéről, céljairól, törekvéseiről • Tájékoztatók tartása Készítette: Somogyi Gabriella 1/10 Munkahelyi konfliktusok alapja, megoldása, vezető döntések fontossága A munkába álláskor, munkahelyváltozáskor mindenkinek meg kell küzdeni az új munkahelyre, munkacsoportba való beilleszkedéssel járó nehézségekkel. A következőkben bemutatnám azt a szituációt, amikor egy új vezetőnek kell beilleszkednie egy működő szervezet életébe, esetleg úgy, hogy elődjét elbocsátották, ill. saját maga távozott A legerőteljesebben az első munkába álláskor, majd minden állás vagy beosztás változásakor jelentkeznek a következő főbb problémák: 1. A kezdet gondjai Az új vezető az új munkahelyre tele ambícióval ékezik. Megvannak a

saját nézetei, módszerei, elképzelései a leendő feladatiról. Mivel „friss szemmel” néz, könnyebben meglátja a többiek által már „megszokott” hibákat. Ugyanakkor be kell illeszkedni egy kialakult kollektívába., amelynek szintén megvannak a maga kialakult nézetei, módszerei, szokásai. A két felfogás ütközik és általában mindkettőnek, a vezetőnek és a beosztottnak is módosulniuk, idomulniuk kell egymáshoz. Mindjárt a kezdetén nagy az esély a kölcsönös bizalmatlanság kialakulására. Az új vezetőnek nincsenek helyi ismeretei nem ismeri a kollektívákat. Tipikus hiba, ha azt hiszi, aki az előző vezetővel jól tudott együttműködni, az neki eleve ellensége. (amiben általában téved, hiszen aki eddig jól dolgozó munkatárs volt, az valószínűleg az is marad). Általában helytelen, ah az új vezető azzal kezdi, hogy a régi munkahelyéről kollégákat hoz magával. Ez a kollektívában megnövelheti a vele szemben jelentkező

ellenérzést. A régiek féltik a státuszukat. A félelem védekező, esetenként támadó reflexeket idéz elő A kezdeti nehézségeken túljutva elkezdődik az új vezető munkája. Ennek hatékonysága azonban gyakran elmarad attól, amit előző munkahelyén felmutatott, s amelyet felettesei joggal elvárnak tőle. Ennek több oka is lehet: • Az új vezetőt ellentmondásos levárások veszik körül. Fölülről azt várják tőle, hogy frissítsen, újítson, fokozza a hatékonyságot. Általában azt is a tudomására hozzák, hogy ezt elsietett, gyökeres reformok nélkül célszerű megtennie. Alulról pedig a tudomására hozzák, hogy szívesebben dolgoznak a „bevált”, de legalábbis a megszokott módon • A kezdeti bizonytalanságnak oka lehet, hogy a munkahely előző vezetője feljebb került egy lépcsőveé és most ő az új vezető főnöke. Fennáll a veszélye, hogy a főnök az új vezető által szükségesnek tartott változtatásokat, korábbi

munkája kritikájaként fogja fel. • Előfordulhat, hogy az új beosztás nagyobb „ugrás” eredménye. Az új vezető lesz korábbi főnökének a főnöke. A régi vezető maradt a főnöke a régi munkatársainak, de sértődött, hogy nem ő került feljebb. Az új vezető igen gyakran a következő helytelen magatartásformák valamelyikét választja:  Fokozott óvatosság: túlzott jelentőséget tulajdonít főnökei tanácsainak, saját elképzeléseit félreteszi. Beosztottjaival kerüli a konfliktust Fő szempontjává a szervezetbe való beilleszkedés válik, a munkavégzés színvonalemelésének gondolata elsikkad. Készítette: Somogyi Gabriella 2/10 Munkahelyi konfliktusok alapja, megoldása, vezető döntések fontossága   Túlzott agresszivitás: a vezető mindent helytelennek, rossznak talál, ami érkezése előtt a részlegnél volt vagy történt. Azonnal támadóan lép fel, és igyekszik mindenkit a saját irányvonalába állítani.

Hátrafelé nézés: a nehézségek felmerülésekor a régi munkahelyén szerzett tapasztalatain alapuló panelekkel próbálja azokat megoldani. A kezdet nehézségein többnyire sikerül az új vezetőnek, a beosztottaknak is előbb-utóbb alkalmazkodniuk. Ekkor az új vezető feladatai a következők lesznek: • A cél a lehető leggyorsabban tisztázni a részleg általános feladatait és meghatározni azokat a hiányosságokat, zavaró tényezőket, melyek megszüntetése fokozza az eredményességet • Olyan feladatok kiválasztása és programok kidolgozása, melyek végrehajtása fokozza munka eredményességét és minden munkatárs számára biztosítja a sikerélmény lehetőségét. • Az összes munkatárs munkájának gondos és helyes megtervezése alapján megkezdeni a feladatok elvégzését. Menetközben hozzá kell szokni egymás vezetési és munkastílusához. A vezető a következő döntésformákkal elkerülheti súlyosabb hibák elkövetését: •

Vezetőként kell gondolkodni. Tanulmányozni kell a beosztottak feladatát és a saját feladatát is. Meg kel határozni az önállóság mértékét is Ellenkező esetben előfordulhat, hogy a vezető visszatér a beosztotti korban kialakított beidegződésekhez, s mindent ő akar megcsinálni. • Meg kell ismerni a feladat tágabb összefüggéseit, az egész szervezet működésének rendjébe illeszkedést. Ezt leggyakrabban a felettesekkel való megbeszélések szolgálják. • Mielőbb meg kell ismerkedni a beosztottakkal. Erre főleg elbeszélgetés útján van lehetőség, lehetőleg egyenként. A megismerés kezdődhet a személyi anyag alapján, de ezt óvatosan kell kezelni, mert magába foglalja az előző vezető szubjektív ítéletét is. • A beosztásokon csak fokozatosan szabad változtatni, mert az elhibázott döntés okozta tekintélyveszteséget rendkívül nehéz helyrehozni, • Nem szabad egy beosztottra túlságosan sok, fontos vagy sürgő feladatot

halmozni, legalábbis míg teljesítőképességéről, pontosságáról megbízhatóságáról képet nem alkotunk. • A helyettes megválasztása rendkívül fontos, mert igen nagy szerepe van a siker elérésében • A helyzethez illő vezetési stílust kell alkalmazni. Ha a vezető csak egyféle stílusban hajlandó vagy képes vezetni, módszere elveszti a rugalmasságot. Ez pedig az együttműködési készség csökkenésén keresztül a munkatársak elvándorlásához is elvezet. • Az új vezetőnek nyugalmat és biztonságot kell teremtenie. A dolgozók nagy része becsüli a vezetésben a stabilitás, és azt, ha nem kell tartania a váratlan fordulatoktól. • Nem szabad mindentudónak mutatkozni. A tévedés lehetősége mindig fennáll, és ilyenkor a csalhatatlanság póza visszafelé sülhet el. Készítette: Somogyi Gabriella 3/10 Munkahelyi konfliktusok alapja, megoldása, vezető döntések fontossága Ha már minden rendben működik az új helyzetben,

akkor a vezetőnek a következő készségek, képességek megformálására kell törekednie: • A munkába fektetett energia beosztásának, az önirányításnak a képessége • Szilárd elveken alapuló értékrendszer követése • Folyamatos önképzés • Fejlett problémamegoldó képesség • Alkotó és megújító gondolkodás • Meggyőzőképesség, személyes vonzerő • Alapos vezetési ismeretek • Mások oktatásának, fejlesztésének képessége A vállalti vezetők feladata minden elvárás viszonylagos helyességének eldöntése és az etikai mértékeik képezik döntéseik alapján. Etikus például, ha döntésünkben egyensúlyba hozzuk azt, ami jó az egyénnek és jó a társadalomnak. Konfliktus a társadalmi viszonyok körében általában akkor keletkezik, ha egymással kölcsönösen függő kapcsolatban lévő szereplőket, feleket egymást kizáró, vagy egymással nehezen összeegyeztethető célok vezérlik. A kölcsönös függés miatt a

konfliktusokat közös erőfeszítéssel lehet és kell megoldani. A munkaügyi konfliktus a munkaügyi kapcsolatok különböző, ellentétes érdekű vagy az érdekközösség által egymásra utalt szervezetben, a munkaviszonnyal közvetlenül vagy közvetten kapcsolatban lévő nyílt vagy rejtett ellentét. A konfliktusok megítélése, osztályozása, meghatározása, s nem utolsó sorban a megoldásukra alkalmas eszközök kiválasztása szempontjából nagy fontosságú, hogy • Kik a szereplői a konfliktusnak • Mi a konfliktus tárgya • Milyen a szereplők közötti viszony szabályozottsága, a konfliktusok szereplőinek, alanyainak kapcsolata. Munkaügyi elemzések azt bizonyították, hogy a munkaszervezeteken előfordulhat a munkáltató és a munkavállaló között olyan egyéni konfliktus (pl: a munkaelosztás kérdésében az igazságos bér megállapításának tárgyában, szabadság kiadásában stb.), amely szociológiai értelemben érdekkonfliktusnak

minősíthető, azonban a vezető diszkrecionális joga. A konfliktusmegoldásban a személyes vezetői-munkavállalói kapcsolatok állapotának fontos szerepe van. A legtöbb szervezet életében adódnak kisebb-nagyobb konfliktusok, gyakran előfordul, hogy a beosztott a vezetőjével kerül egyéni érdekkonfliktusba, amelyet a formalizált érdekegyeztetés elé nem vihetnek. Ezeknél az egyéni munkaügyi érdekkonfliktusoknál meglehetősen védtelen helyzetbe kerülhet a munkavállaló. A munkaügyi kapcsolatok intézményesített rendszere nem nyújt lehetőséget a munkavállaló támogatására, s adott esetben a munkáltató részéről retorzióban is részesülhet. Készítette: Somogyi Gabriella 4/10 Munkahelyi konfliktusok alapja, megoldása, vezető döntések fontossága A munkavállaló hátrányba kerülése véleményének kinyilvánítása miatt A legkisebb véleményeltérést is megtorolták Legtöbbször kellemetlen következményei voltak Előfordult,

hogy úgy érezte hátrány érte Volt olyan, amikor hátrányba ill. előnybe került Nem érte hátrány 4,3 % 4,0 % 26,2 % 6,7% 58,2 % Amennyiben a vélemények kimondását, kinyilvánítását a vezetők megtorolták, (s ez az estek csaknem 42 %-ánál fordult elő) akkor széles eszköztárat használnak. Ezeknek a konkrét eszközöknek, intézkedéseknek a leggyakoribb változatait az alábbi táblázat foglalja össze: A munkavállalói vélemény kinyilvánítását megtorló vezetői intézkedések Kevesebb prémiumot kap, mint a többiek Béremelés elmaradása, alacsonyabb fizetés Munkaidő betartásának nyomon követése Más munkakörbe helyezés Anyagi hátrány Fenyegetés Áthelyezés másik műszakba, részlegbe Jutalmazás elmaradása Tanulmányi előmenetel korlátozása Munkaviszony megszüntetése Egyéb eszközök 22,3 % 20,2 % 19,7 % 12,5 % 3,9 % 3,6 % 3,4 % 1,9 % 1,3 % 1,0 % 10,2 % Egyéb lehetőségek a munkáltató által alkalmazható eszközök

közül: fizetés visszatartása, rendkívüli felmondással fenyegetés, munka elosztásban hátrányban részesítés, visszaminősítés, szabadság nem engedélyezése, lejáratás, erkölcsi hátrány, javaslatok el nem fogadása stb. Fentiek elkerülése végett jó lehetőséget jelentene, ha a munkavállalóknak lehetőséget biztosítanának, hogy a munkával kapcsolatos konkrét és közvetlen észrevételeit, javaslatait megtegye a közvetlen vezetőjének. Sajnos előfordul azonban, hogy a munkakapcsolatoknak ezen a szintjén a vezető tartósan elutasító. Gyakran előforduló eset egy szervezet életében, hogy a munkakörülmények, munkafeltételek megváltoztatásról, új bérezési rendszer alkalmazásáról, a túlmunka rendjének újraszabályozásáról a munkavállalók csak utólag szereznek tudomást, holott ezek a változások nyilván valóan leginkább a munkavállalókat érintik. Így előfordulhat például, hogy egy hat órás időtartamra felvett

anyuka kénytelen munkahelyet változtatni, ha „nyolc órásra” minősítik át a munkáját, így esetleg a gyerekeit nem tudná kire bízni. • A megkérdezettek csupán 1,7 %-a válaszolta azt, hogy a vezetők csak alapos előkészítés után és a munkavállalók véleményének kikérését követően kezdeményezik a változtatásokat. Készítette: Somogyi Gabriella 5/10 Munkahelyi konfliktusok alapja, megoldása, vezető döntések fontossága • • • 20 %-uk szerint nagy vonalakban előzetesen tájékoztatást kaptak a kérdésekről 43,8 %-ban azonban a munkavállalók azt válaszolták, hogy utólag kell tudomásul venniük a vezetői döntéseket ugyanakkor feltűnő az új. „közvetett munkavállalói tájékoztatás”, amikor a kulcsembereken keresztül vagy szimbolikus célzásokkal próbálták a munkavállalók tudomásszerzését biztosítani. Itt a konfliktusok nagy része akkor keletkezik, ha a munkafeltételek munkakörülmények rendjének

módosítására kerül sor, tehát amikor a munkavállalók helyzetét radikálisan befolyásolja a vezetési rendszer. A munkafolyamatok mindennapos szabályozásában általában működnek a konfliktusminimalizáló eszközök, a munkaszervezetek átalakítása azonban legtöbbször konfliktusokkal párosul. Ha a megkérdezettek iskolai végzettsége, szakképzettsége szerint vizsgáljuk a megkülönböztetéseket, akkor megállapítható, hogy legnagyobb arányban a középfokú végzettséggel és szakképzettséggel együttesen rendelkezőket érte megkülönböztetés ( a kategóriába tartozó megkérdezettek 24,1 %-át), míg legkisebb arányban a felsőfokú végzettségűeket (4,4 %). A megkülönböztetések aránya egyre nagyobb, aha az általános iskolát végzettektől megyünk felfelé a végzettségi fokon. Attól függően is változik a megkülönböztetések foka, hogy hol van a cégek telephelye: a legnagyobb arányban a budapesti telephelyű cégeknél éri

megkülönböztetés a megkérdezetteket (35 %-uknál), ezt követően a megyeszékhely telephelyűeknél (22,2 %), valamint a külföldi telephelyű vállalatoknál (20 %), legkevésbé pedig az egyéb városokban (15,5%), valamint községekben (5,8 %). Az adatok azt mutatják, hogy legkiszolgáltatottabb helyzetben e téren nem fejletlen vidék munkavállalói vannak, hanem a városokban a fővárosban élők. Ágazatonként vizsgálva a megkülönböztetést szenvedettek arányát megállapítható, hogy: legnagyobb arányú megkülönböztetéssel a szállítás, raktározás, kommunikáció (posta és távközlés) ágazatban találkozhatunk; a második legnagyobb aránnyal pedig az energia- és vízgazdálkodásban. A munkahelyek gazdálkodási formája szerint vizsgálva a válaszokat megállapítható, hogy legnagyobb arányban a hátrányos megkülönböztetés a részvénytársaságoknál (23,4%), ezt követően a Kft-knél (8,2%), a költségvetési intézményeknél (6,8%)

következett be. A vitától való idegenkedésnek két fő oka van: A legfontosabbnak a félelem látszik, vagyis munkaügyi vitát a sértettek 36,6 %-a azért nem kezdeményezett, mert félt a következményektől. Százalékosan legnagyobb arányban azonban azt jelezték a hátrányos megkülönböztetést szenvedők, hogy végül meg tudták beszélni a problémát a vezetőikkel, s ezért nem kezdeményeztek vitát (40,4%). Ma a viták megoldásában igen fontosnak tűnik a vitamegoldás informális módja a vezető személye, hiszen a megfélemlítés tőle származik, de kompromisszumra is neki van lehetősége. Természetesen a munkaügyi konfliktusok feltárásban, megoldásában alapvető és aktív szerep hárul a munkahelyi munkavállalói érdekképviseletekre, akik legitimizálhatják a vitamegoldó intézményeket. Készítette: Somogyi Gabriella 6/10 Munkahelyi konfliktusok alapja, megoldása, vezető döntések fontossága A munkaügyi vitákban résztvettek

aránya a különböző iskolai végzettségei kategóriákban Iskolai végzettség Legfeljebb általános iskola, szakképzettség nélkül Általános iskola és szakképzettség Középfokú végzettség szakképesítés nélkül Középfokú végzettség szakképzettséggel Felsőfokú végzettség Átlag: volt munkaügyi vitája 3,8 % 10,5 % 19,7 % 17,4 % 15,1 % 13,4 % A munkaügyi vitában résztvettek aránya munkahelyi beosztás szerint A megkérdezett beosztása Középvezető Közvetlen munkahelyi vezető Függetlenített munkahelyi érdekképviseleti vezető Irodai/adminisztratív dolgozó Fizikai munkás Szakalkalmazott Munkaügyi vitája volt 38,1 % 36,6 % 34,2 % 20,5 % 7,9 % 7,5 % A tagok munkahelyi beosztását vizsgálva a munkaügyi vitákat az állapítható meg, hogy minél magasabb a beosztás annál több a vita. A megkérdezettek családi állapotát vizsgálva a házasok (13,8 %) és az elváltak (12,2 %) közül kezdeményeztek leggyakrabban vitákat, a

nőtlenek, hajadonok csoportjában ez az arány 6,5 %. Településkategóriák szerint a városiasodás mértékének arányában nő a munkaügyi vitákban részt vettek száma. Budapesten a legnagyobb (63,4 %), s a a községekben csak 0,4 százalékot ér el. A munkaügyi viták tárgyát vizsgálva megállapítható, hogy a viták előfordulási gyakorisága válaszolók köre szerint három tárgyban a legnagyobb: a munka díjazása, bérezése esetén (25,9 %), a munkaviszony megszűnése során (18,8%) s a túlmunka díjazásánál (12,4 %). A munkaügyi viták tárgyának megoszlása Munkaügyi viták tárgya Munka díjazás, bérezése Munkaviszony megszűntetése Túlmunkavégzés díjazása Szabadság Fegyelmi felelősség Munkaszerződés módosítása Munkavállalói anyagi felelőssége Készítette: Somogyi Gabriella Férfi (%) 27,1 % 20,2 % 8,1 % 9,2 % 6,3 % 6,9 % 5,7 % Nő (%) 14,2 % 0,1 % 57,2 % 7,1 5 21,4 % 0,0 % 0,0 % Előfordulás gyakorisága 25,9 % 18,8 % 12,4

% 8,9 % 7,2 % 6,3 % 5,5 % 7/10 Munkahelyi konfliktusok alapja, megoldása, vezető döntések fontossága Tanulmányi kedvezmények Szociális ellátás megváltozása Nem megfelelő utasítás Felelősség leltárhiányért Munkáltató anyag felelőssége Végkielégítés, egyéb juttatások Diszkrimináció Összesen: 3,4 % 3,5 % 4,0 % 2,9 % 1,7 % 0,5 % 0,5 % 100 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 0,0 % 100 % 3,3 % 3,3 % 3,3 % 2,7 % 1,5 % 0,6 % 0,3 % 100 % A munkaviszony azonban konfliktusok forrása is lehet, de az első vitáknál általában sem a munkavállaló, sem a munkáltató nem rohan rögtön a bírósághoz. Idő és költségtakarékos megoldás is jelent, ha a feleknek sikerül a bíróság közbeiktatása nélkül megállapodniuk egymással. Ha megvizsgáljuk, hogy az egyéni munkaügyi viták milyen fórumokon kerülnek lezárása, akkor arra a megfelelő következtetésre juthatunk, hogy a viták jelentős többségükben a munkahelyi egyeztetés során

oldódnak meg (77,7 %), s csupán 14,5 százalékuk kerül a munkaügyi bíróság fóruma elé. Azonban nem elhanyagolható az a szám sem, hogy a válaszadóknak csaknem kétharmada nem kezdeményez jogorvoslatot munkahelyének elvesztésétől tart, inkább lenyeli a „békát”, esetleg eltűri a megaláztatottságot. (kevés munkalehetőség a lakóhelyen, ill. annak közelében, túl idős, nincs túl sok képzettsége stb) Ugyanakkor jelentős számban szerepet játszottak a vita kezdeményezésének elmaradásában a korábbi években szerzett, a vita kezdeményezésre egyáltalán nem motiváló személyes tapasztalatot, (hátrányos elmarasztalásban részesülés, megfenyegetés stb.) A munkaügyi viták megoldásának időtartama • a viták több mint a fele (41,7 %) két hónapon belül megoldódik, ez minden valószínűség szerint az eredményes egyeztetéseknek köszönhető • ugyanakkor előfordulnak rendkívül hosszú ideig, több évig tartó munkaügyi

viták is. A tizenkét hónapig, vagy annál tovább tart a viták közel egytizede (0,9 %). Gyakoriak a munkástanácsok és a munkáltatók közötti munkaügyi jogviták is. Kollektív viták majdnem felénél (47,5 %) a munkástanács nyomásgyakorló eszközt is alkalmazott a munkáltatóval szemben. Legszívesebben igénybe vett nyomásgyakorló eszközök: a demonstráció (64,64 %), sztrájk kilátásba helyezése (19,7 %), sztrájkfelhívás közzététele (2,34 %), figyelmeztető sztrájk (1,84 %). A sztrájkok kezdeményezésének fő okai a következők: béremelés elmaradása (83,9 %), a cég tervezett bezárása 8 %), a vállalat önállósulásnak elérése, a központtól történő elszakadás (2,9 %), a vezető leváltásának szorgalmazása (1,2 %), érdekképviseleti tisztségviselő védettségnek megsértése (0,6 %). A munkaügyi jogvita az a jogvita, amely munkaviszonyhól származik, és a munkaviszony alanyai (ill. a szakszervezet vagy üzemi tanács) közt

merül fel A munkaügyi viták rendezésének, megoldásának eszközei különböznek annak függvényében, hogy: • milyen típusú viták megoldására kerül sor (érdekvita, jogvita, egyéni vagy kollektív vita Készítette: Somogyi Gabriella 8/10 Munkahelyi konfliktusok alapja, megoldása, vezető döntések fontossága • vitában érintetteken kívül milyen szereplői vesznek részt a vita megoldásárban • milyen mértékű a vitában állók döntési kompetenciája • a vita rendezésére a gazdaság, társadalom melyik szektorában kerül sor, Ó(versenyszféra, közszféra stb.) • a társadalmi viszonyok milyen vitarendezési módokat preferálnak. A munkaerő tulajdonosok között vannak ún, alávető magatartásúak, akik a megélhetésük érdekében a cégek minden feltételét zokszó nélkül elfogadják. Ők azok, akik sorukat mások jóindulatára építik, azaz nem tudják, vagy nem akarják befolyásolni a jövőjüket. Helyzetük sajátos,

hiszen beletörődő magatartásukkal „önként” vetik alá magukat a főnökeik kényénekkedvének, „a jobb békesség” címén. Őket szokták minimálbérért bejelenteni, zsebből zsebbe fizetés-kiegészítést dugni, ami persze jónak tűnik, de általában nincs arányban a cserébe megkövetelt teljesítménnyel, még akkor sem, ha történetesen többnek tűnik a tisztán megszerezhető jövedelmeknél. Aki ezt a viselkedési formát választja, azaz kiszolgáltatja magát, az lemond az emberi önbecsüléséről is. Azok a munkavállalók, akiket a munkahelyükön sérelem ért, úgy gondolják, hogy munkáltatójuk által okozott kárukért jogi úton hajthatják be. Ez azonban eléggé rögös, hiszen a bíróságok mai gyakorlata szerint a munkaügyi perek általában egy-két évig is tartanak. Ez nemcsak azért hátrányos, mert a hosszú idő alatt a munkavállalóknak többnyire nincs jövedelmük, hanem azért is, mert a perek kimenetele kételyes. Az

elbocsátottak például a munkáltatóval szembeni álláspontjuk bizonyítására legtöbbször volt munkatársaik tanúskodására számíthatnak, ami érthető okból elég bizonytalan, hiszen a tanúkkal előfordulhat, hogy a saját jól felfogott érdekeik szerint emlékeznek a régmúlt dolgokra. Ami miatt nem is lehet őket hibáztatni Ezenkívül a pereskedés önmagában is drága. A rendszeres jövedelemmel rendelkezőket is megviselik a jogorvoslat költségei, hét még egy munkanélkülit. Arról nem is beszélve, hogy mennyivel nehezebben tud elhelyezkedni az, akiről tudják, hogy előző munkáltatójával pereskedik. Csak az fordulhat azonban bírósághoz, akit már sérelem ért Azaz előbb elszenvedi a sérelmét (pl. jogtalanul kirúgják), és csak azután léphet A kirúgásos történetek között kínosan sokszor fordulnak elő embertelen változatok. A vállalatok többsége egyáltalán nem tapintatosan és humánusan válik meg munkatársaitól, s azzal sem

törődik, hogy saját rossz hírét kelti ezzel. Az Inside Rt. Által végzet legjobb munkahely felmérésben a megkérdezett 40 vállalat közül csupán 10 alkalmazott speciális leépítési technikát, a többiek semmilyen segítő eszközzel nem éltek. Általánosan alkalmazható például a képzési támogatás, az előírtnál nagyobb végkielégítés, az iroda használatának engedélyezése, amíg új helyet nem talál a dolgozó. Oktatni lehet az álláskeresési technikákat, segítségül lehet hívni a pályaorientációt vagy az outplacementet. A felelős elbocsátás legmagasabb szintje az outplacement. Célja hogy az elbocsátott munkavállaló minél hamarabb új állást találjon. Európában a 80-as évek elejétől terjed, hazánkban pedig néhány éve jelent meg. Általában akkor veszi igénybe egy vállalt, ha magasabb pozícióban levő, idősebb menedzsertől kell megválnia, aki már régóta ott dolgozik. Az outplacement mindig külső tanácsadó cég

bevonásával történik, s a szolgáltatás összes költségét a vállalt állja. A tanácsadók bonyolítják le az elbocsátó beszélgetést Ezzel azonban Készítette: Somogyi Gabriella 9/10 Munkahelyi konfliktusok alapja, megoldása, vezető döntések fontossága nem zárul le a feladatuk. Elbeszélgetnek a munkavállalóval eddigi pályafutásáról, konkrét tanácsokat és infrastrukturális segítséget kap karrierje továbbépítéséhez. Ha a vállalt felelősen kezeli az elbocsátásokat, nemcsak a bevett technikákhoz nyúlhat, hanem saját ötletekkel is megkönnyítheti dolgozói kiválását. A Hungarovin Rt-nél a szolgáltatásokat úgy szervezték át, hogy az elbocsátottak a létrehozott új cégnél tudjanak állást szerezni. Sőt saját gépeiket saját dolgozójuknak adták el, így ők folytathatták tevékenységüket, csak már nem a Hungarovin alkalmazottjaként. „A munkavállaló érzékenységét is tekintetbe vevő elbocsátást akár a

direkt marketing eszközeként is felfoghatjuk. A jó élménnyel távozó dolgozó később sem fordul el a cég termékeitől” – vallja a Hungarovin. A felmondást sokkal kevésbé negatívan élik meg azok, akik mellett kiállt a vállalat. Márpedig az alkalmazottak messzire vihetik egy cég jó vagy rossz hírét. Ennek eredményeként rossz esetben előfordulhat, hogy a potenciális munkavállalók nem szívesen választják majd a céget, s nagyítóval sem találni olyan embert, aki szívesen dolgozna neki. Sokan elfelejtik, hogy az elbocsátásokat az összes dolgozó át- és megéli. A nem érintett munkavállalók is figyelemmel kísérik az elbocsátás egész folyamatát. Ha a vezetés nem korrekt és segítőkész , a cégnél növekedhet a fluktuáció, megromolhat a vállalati légkör, nyugtalanság, stressz fog uralkodni. Mindezek pedig erősen lerontják a teljesítményt Az elbocsátott alkalmazott háta mögött gyakran több éves munkaviszony és magasabb

pozíció van- vagyis túl sokat tud. Persze ez nem azt jelenti, hogy nem pótolhat Ha úgy érzi, hogy elbántak vele, később nem lesz lojális a céggel. Ha ugyanabban az ágazatban egy másik cég alkalmazottja lesz, biztos, hogy visszaél a cégről szerzett tudásával. A munkaerő-tulajdonosok összefogásaként létrejöhetnek szakszervezetek, ami természetesen nem jelent minden problémára megoldást, csak lehetőséget. Az összefogás által biztosított előnyök: • Kollektív jogokat biztosít tagjainak ( véleményezési jog, vétójog, kollektívszerződéskötési jog, sztrájkjog) • Csökkenti az egyén kockázatát. • Megfizethető terhek • Szakértelem • Közösség • Szolgáltatások Készítette: Somogyi Gabriella 10/10