Economic subjects | Quality assurance » Minőségügy I

MINŐSÉGÜGY I. A MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS TÖRTÉNETI KIALAKULÁSA 2. VÁLLALKOZÁSOK RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSE 2.1 Rendszertani alapok 2.2 üzleti vállalkozás - vállalat, mint mikrogazdasági rendszer 2.3 Vállalati menedzsment és feladatai 2.4 a szervezeti működés, szervezeti formák 3. A MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREK 3.1 A minőségbiztosítás szabványai, fejlődésük története 3.11 Az első nemzetközi szabványok 3.12 Az ISO 9000-es szabványcsalád 3.121 A szabványsorozat első felülvizsgálata 3.2 A minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszai. 3.3 Az ISO 9000-es szabványrendszer szerinti minőségmenedzsment rendszer 3.31 Az ISO 9000-es szabványrendszer fontosabb jellemzői: 3.4 A minőségirányítási rendszerek alapjai 3.41 A minőségirányítási rendszerek alapgondolata 3.42 A minőségirányítás rendszerszemléletű megközelítése 3.43 Folyamatszemléletű megközelítés 3.44 Minőségpolitika és minőségcélok 3.45 A felső

vezetőség szerepe a minőségirányítási rendszerben 3.46 Dokumentálás 3.461 A dokumentálás értéke A minőségirányítási rendszerben használt dokumentumok típusai 3.47 A minőségirányítási rendszerek kiértékelése 3.471 Kiértékelési eljárások a minőségirányítási rendszerben 3.472 A minőségirányítási rendszer auditja 3.473 A minőségirányítási rendszer átvizsgálása 3.474 Önértékelés 3.48 Folyamatos fejlesztés 3.49 A statisztikai módszerek szerepe 3.410 A minőségirányítási rendszerek és más irányítási rendszerek súlypontjai 3.411 Kapcsolat a minőségirányítási rendszerek és a kiválósági modellek között 3.5 Az ISO 9001:2000 minőségmenedzsment rendszer 3.51 Általános követelmények 3.52 Dokumentálás követelményei 1. 6 13 13 16 19 24 29 29 29 31 31 36 48 49 52 52 53 54 54 55 56 56 56 57 57 57 58 58 58 59 59 60 60 60 61 1 MINŐSÉGÜGY II. 3.53 3.54 3.55 Vezetőség felelőssége Gazdálkodás az

erőforrásokkal Termék és/vagy szolgáltatás előállítása (létrehozása) 3.56 Mérés, elemzés és fejlesztés 3.6 Az ISO 9000-re alapozott követelmények AZ AUTÓIPARBAN 3.7 A MINŐSÉGÜGYI RENDSZER KIALAKITÁSA 3.71 QFD-Quality Function Deployment 3.72 A minőségpolitika megfogalmazása 3.73 A bevezetést motiváló tényezők 3.74 Belső szakértői csapat kiválasztása 3.75 Külső szakértők bevonása 3.76 Előzetes bevezetési program kidolgozása 3.77 A megfelelő követendő szabvány kiválasztása 3.78 A minőségügyi rendszer kialakítása 3.781 A minőségügyi átvilágítás 3.782 A bevezetési projekt megtervezése 3.783 A bevezetési projekt szervezetének kialakítása 3.784 A minőségügyi oktatások 3.785 A minőségügyi szervezet 3.786 A minőségügyi rendszer bevezetése 3.787 A beszerzett alkatrészek és anyagok minőségbiztosítása 3.788 A sorozatgyártás minőségbiztosítása 3.789 A minőség fenntartása a fogyasztónál 3.8 A

MINŐSÉGÜGYI RENDSZER DOKUMENTÁLÁSA 3.81 A dokumentációs rendszer felépítése 3.9 MIŐSÉGBIZTOSÍTÁSI RENDSZER ÉRVÉNYRE JUTTATÁSA 3.10 A minőségügyi auditok (rendszer-, eljárás-, termékaudit) 3.11 A minőségügyi rendszer értékelése (Auditálás, certifikálás) 3.111 Az auditálás 3.1111 A minőségbiztosítási rendszeraudit előkészítése 3.1112 A rendszerdokumentáció átvizsgálása 3.1113 Az audit-beszélgetések lefolytatása 3.1114 Az audit értékelése 3.1115 Helyesbítő intézkedések ellenőrzése, utóaudit 3.112 A minőségügyi tanúsítás 4. MINŐSÉGÜGY HUMÁN ERŐFORRÁSAI 4.1 Minőségügy humán erőforrásai 4.2 Munkaköri leírások 4.3 A képzés, mint stratégiai eszköz 2 63 66 69 73 77 83 83 85 86 87 87 89 90 90 90 93 93 94 94 96 97 99 100 101 101 104 106 109 109 114 116 117 119 120 121 123 123 126 130 MINŐSÉGÜGY I. 5. A MINŐSÉG KÖLTSÉGE 5.1 A minőség költsége 5.2 Minőségköltségek elemzésének módszerei és

technikája 6. MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI MÓDSZEREK ÉS MINŐSÉGTECHNIKÁK 6.1 FOLYAMAT FEJLESZTÉSI TECHNIKÁK 6.11 Lorenz-Pareto (ABC) diagram 6.12 Ishikawa (ok-okozati) diagram 6.13 Fa-diagram 6.14 A reláció (kapcsolat) diagram 6.15 Affinitás diagram (KJ-diagram) 6.2 HIBALEHETŐSÉG- ÉS HATÁSELEMZÉS (FMEA) 6.211 Új minőségbiztosítási módszerek szükségessége 6.22 Az FMEA működési módja 6.23 Az FMEA jellegzetességei 6.231 Rendszerszerű tevékenység 6.232 Interdiszciplináris kutatás 6.233 Funkcionális megközelítés 6.234 Kritikai értékelés 6.235 Kreatív gondolkodás 6.24 Az FMEA alaptípusai 6.241 A rendszer-FMEA 6.242 Konstrukció-FMEA 6.243 Folyamat-FMEA 6.244 Alkalmazási példa: rendszer-, konstrukcióés folyamat-FMEA-ra 6.25 Az FMEA lefolytatása 6.251 Első lépcső: Előkészítés és tervezés 6.252 Második lépcső: A potenciális hibák elemzése 6.253 Harmadik lépcső: A kockázat megítélése 6.254 Negyedik lépcső: Minőségjavítás

6.255 Ötödik lépcső: Értékelés és kiválasztás 6.256 Hatodik lépcső: A kiválasztott intézkedések bevezetésének terve 6.26 Az FMEA haszna 6.261 Gazdasági haszon a hibák elkerülése miatt 6.262 További javítási lehetőségek 6.27 Az FMEA-hoz szükséges ráfordítások 6.271 Befolyásoló tényezők 6.272 Hatékonyságnövekedés 6.28 FMEA-alkalmazása 6.281 Alkalmazási területek 6.282 Az alkalmazás feltételei 6.29 Az FMEA - moderátor 6.291 Az FMEA - moderátor szükségessége 133 133 135 138 138 139 144 148 151 151 153 157 158 158 159 159 162 162 162 163 163 163 163 163 166 166 166 167 169 169 169 169 169 170 171 171 172 172 172 172 173 173 3 MINŐSÉGÜGY II. 6.292 Az FMEA - moderátor feladatai 6.293 Szervezeti felépítés 6.294 A moderátor kiválasztása és kinevezése 7. 8. MEGBÍZHATÓSÁGELMÉLETI ALAPOK HIBAMENTESSÉG, JAVÍTHATÓSÁG 8.1 A nem helyreállítható elemek és rendszerek 8.2 Megbízhatósági eloszlástípusok 8.3 Hibaanalízis

8.4 Helyreállítható elemek és rendszerek 9. KARBANTARTÁS 9.1 A karbantartás szerepe és fejlődése 9.2 A TPM célkitűzése és eszközrendszere 9.21 Minőség és megbízhatóság 9.3 Megbízhatóság alapú karbantartás 9.31 Megbízhatósági vizsgálatok 9.32 Megbízhatósági információk 9.33 Alapvető karbantartási stratégiák 4 173 174 175 176 181 181 185 191 199 200 200 204 204 207 207 208 209 MINŐSÉGÜGY I. ELŐSZÓ Ez a jegyzet a Széchenyi István Egyetem Gépészmérnöki, Mérnöktanár, Műszaki Menedzser és Közlekdésmérnök szakos hallgatók számára a Minőségügy I. c szaktárgyak tananyagához készült. A tantárgy szakmai anyaga az általános mérnöki ismeretek részét képezi. Elősegíti a minőségi tudat megalapozását és ismeretet ad a minőségmenedzsment korszerű módszereiről. Ennek jelentőségét a fejlett ipari országok minőségiskola felfogása támasztja alá a legtömö-rebben, amely szerint: a termék minősége, a

teljesítmény minőségre ( anyag, munka, folyamat )-, ez a termelőrendszer/-ek minőségére (rendszer, szervezés, vezetés, dolgozók, állóeszköz )-, amely pedig a társadalom kultúrájának megfelelő minőségszintjére építhető és alapozható. Hazánkban ez - az erősen nyitott jellegű gazdasága miatt - ma meghatározó és elkerülhetetlen fejlődési irány és önmagában is jelzi a minőség, és szabályozásának fontosságát. Ez a magyar gazdaság az ipar és vállalatai részéről ma felismert tény, és részükről joggal igényelt a felsőoktatásban résztvevő hallgatók ilyen irányú felkészítése is. Mindezek figyelembevételével e tantárgy célja a minőségügyi tevékenységek rendszerbe fog-lalása. A minőségirányítás fejődési fokozatainak-, az egységes minőségirányítási rendszer elemeinek megismertetése, ezekből különböző minőségirányítási modellek felépítése, elfogadtatásának eljárása, a minőség

hatékonyság növelő technikáinak- és módszereinek-, valamint gazdasági vonzatainak bemutatása. Győr, 2006. október A szerzők 5 MINŐSÉGÜGY II. 1. A MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS TÖRTÉNETI KIALAKULÁSA A termékek mai minőségi garancia gyökerei nagyon régi időre vezethetők vissza. Az ásatásokban talált viasszal lezárt boroskorsók, különböző hengerpecsét bélyegekkel ellátva a római időből éppoly sokfélék mint a korsókon lévő előállítók jelei. A kőzépkorban a mesterember általában maga tervezte és állította elő termékét és így egyszersmind fémjelezte termékének minőségét. A toledói penge éppen úgy minősítette a középkor kardját, mint Muranoban - Velence ÉK-i elővároskájában készült híres velencei üveg. A 13. századtól kezdve Dél-Franciaországban már rögzítettek bizonyos jellemzőket a kendőgyártásban, mint pl hosszát és súlyát, és büntették a gyenge minőségű gyapjú felhasználását. A

megvizsgált darabokat ólomplombával látták el. Éppúgy léteznek az arany- és ezüstművesek részére is pontos előírások Minden feldolgozott nemesfém jó kereskedelmi áru kellett hogy legyen úgy, hogy az a város jelét megfelelő értékkel képviselje. Kereskedelmi célra 16 karáton aluli aranyat nem lehetett feldolgozni, csak ha az előzetesen írásban engedélyezett volt. A kézműipar félévenként megbízott két arany- és ezüstműves mestert, akik időről időre minden műhelyt váratlanul meglátogattak, az elkészített munkák nemesfém tartalmát megvizsgálták és minden, aminek nem volt meg a nemesfém tartalma összetörtek és a mestert megbüntették. Hogy a minőséget, a 19. század végén milyen komolyan vették, mutatja a Krupp cég "General Regulativ" c. szabványgyűjemény néhány kivonata; Általános szabályozás (Fa. Friedrich Krupp, 1879) §1. Minden berendezésnél - úgy a gyár üzemeiben nagyban, mint részleteiben - a

legfontosabb alaptötvény azt a célt szem előtt tartani , hogy a cégnek a gyártmányokban mindig a legkiválóbbat és lehetőleg a legtökéletesebbet kell teljesítenie. §2. Ahhoz ,hogy ezt a célt elérjük, az alapanyagokat és segédanyagokat soha nem szabad másképp mint a legjobb minőségben beszerezni, továbbá folyton gondosan ügyeljünk arra, hogy a legcélszerűbb gépet állítsuk elő, a lehető legteljesebb gyártási eljárást alkalmazzuk. 6 MINŐSÉGÜGY I. §3. Továbbá, gondos figyelemmel, úgy az előrelátásban mint a kivitelezésben és ellenörzésben arra kell ügyelni, hogy semmi fennakadás ne történhessen és semmiféle meglepetés ne érhessen, hogy a felmerülő igény a kielégítés lehetőségét felkészülten találja. Az iparosodás kezdetével úgy tűnt, hogy az egyedi vizsgálatok a gépi gyártás következtében feleslegessé válnak. Az 1880- as évek végén pl F W Taylor amerikai gazdasági szervező mérnök , aki

tudományos termelésirányítási módszerében a feladatokat a legkisebb elemekre bontotta le, a termék minőségének kérdésével ugyanilyen mértékben még nem tartotta fontosnak foglalkozni. Kezdetben elsősorban késztermék vizsgálatokat végeztek, de ez nagyon drága volt Az ügyfél-szállító kapcsolatban a minőségi szemlélet története 1887 -ben kezdődött, amikor a brit alsóház elhatározta, hogy minden Angliába importált árut származási bizonylattal kell ellátni. Ennek során keletkezett a " Made in " felirat. Az első világháború idején a minőség "felemelkedett a levegőbe", és azt eredményezte, hogy a Királyi Légiközlekedés irányítói megpróbálták fejleszteni a brit repülőgépek megbízhatóságát. A minőségbiztosítás tekintetében a vállalkozói stratégia célja az volt, hogy a hibás darabokat már a termelés folyamán kiszűrjék. A világháborút követően, a nagyipari gyártókomplexumok

létrejöttével, amikor a művezetők felügyelete alatt a dolgozók nagy csoportokban végezték a gyártási műveleteket, a munka minőségéért a művezetőnek kellett a felelőséget vállalni. Az 1920-as és 30-as évek folyamán azonban az ellenőrző funkciók részletesebbé váltak és már elkülönültek a termelési folyamat irányításától. A minőségellenőrzés általános módszere a mindendarabos vizsgálat volt A múlt század végén, de főleg a XX. században az ipari termelés területén túlsúlyba került a tömeggyártás, amely nem tarthatott ki a mindendarabos ellenőrzés mellett, mert ezt nem tudta volna gazdaságosan megvalósítani. Új módszert kellett bevezetni; így alakult ki a mintavételes ellenőrzés , amely azon alapszik, hogy a termék valamely tételéből reprezentatív mintát kell venni, és a kapott eredményéből kell következtetni a teljes tételes elfogadhatóságra. A mintavételes műszaki ellenőrzés módszereit a

matematikai statisztika felhasználásával részletesen kidolgozták, ezekre szabványok is készültek, és az ellenőrzésnek ezen módszerei széles körben elterjedtek, és ma is használatosak. A mintavételes ellenőrzés problémát okoz ott, ahol nem lehet 1%- os vagy ehhez hasonló hibahányadot megengedni (pl.; elektronika) Ugyancsak nem lehetett statisztikai módszereket alkalmazni , ahol egészségi vagy biztonsági kérdések merülnek fel, ahol emberélet forog kockán, vagy más, döntő fontosságú érték játszik szerepet. Ezek a problémák vezettek oda, hogy a tömeggyártás új utat keressen a hibák megelőzésére. A gondolat az volt, hogy ha a termék ellenőrzése megoldhatatlan, vagy gazdaságilag nem célszerű, át kell térni a termék ellenőrzésről a gyártási folyamat ellenőrzésére. 7 MINŐSÉGÜGY II. Végig kell kísérni a teljes gyártási folyamatot, és minden egyes művelet után ellenőrzést kell végezni ( ez az un. gyártásközi

ellenőrzés), ennek eredményét elemezni kell, hiba esetén annak okát meg kell keresni és a tapasztalatokat vissza kell csatolni ahhoz a (korábbi) gyártási szakaszhoz, ahol a hiba forrása van, hogy ott az okokat haladéktalanul kiküszöbölhessék. Így a hibás darab már el sem jut a következő műveletig, és minden kellő időben el lehet hárítani. A gyártásközi ellenőrzés során tapasztalt hibák elemzése és az eredmény viszszacsatolása a hibaforráshoz egy szabályozási kört képvisel. Minden egyes ellenőrzés és visszacsatolás egy-egy szabályozási kör A teljes gyártás sok-sok szabályozási kör együttese Ezeknek a köröknek átgondolt, célszerűen kialakított öszszekapcsolása szabályzási rendszerhez vezet A termelékenység érdekében létrehozott szabályzási rendszert minőségszabályzási rendszer-nek nevezzük. Ha ez a rendszer nem csak a szűkebb értelemben vett gyártási technológiára terjed ki, hanem kiterjed a gyártáson

kívüli minden más egyéb folyamatra is, így felöleli a gyártást megelőző feladatokat (pl. marketing-tevékenység, fejlesztés, tervezés, anyagbeszerzés, szerződéskötés stb.) és a gyártáshoz kapcsolódó egyéb műveleteket (pl. raktározás, vizsgálatok dokumentá-lása, dolgozók továbbképzése stb.), valamint a gyártást követő műveletekre is ( pl értékesítés, vevőszolgálat stb.), akkor teljes körű minőségszabályozásról beszélünk Az irodalomban elterjedt az angol menedzsment kifejezés is, amelyet minőségirányításnak kell értelmezni és e három szó kezdőbetűje adja az ismert TQM rövidítést. A minőségszabályozás fejlődését - e rövid történelmi áttekintésre alapozva foglalja össze az 1.1 ábra 1.1 ábra 8 MINŐSÉGÜGY I. A minőségszabályozás fejlődése Ebből a rövid történelmi visszatekintésből talán érzékelhető, hogy a minőségi gondolkodás - a minőséget gyártani és előállítani - az egy

dolog. A minőséget biztosítani, tehát reprodukál-hatóvá tenni , ahhoz több kell. A szabályozás műszaki fogalom, nem tartalmazza azokat az intézkedéseket, amelyeket annak bizonyítása érdekében kell tenni, hogy a rendszer valóban a kitűzött célnak megfelelően működik. Ezeket a gyár saját vezetősége is igényli Különösen akkor van erre szükség, ha ezt a Vevő vagy egy független szerv előtti igazolás követeli meg. A szabályozási rendszer egyes lépéseit ezért dokumentálni kell. Az ilyen dokumentált minőségszabályozási rendszert minőségbiztosítási rendszernek nevezik. A 1.2 ábra a minőségbiztosítás területén az idők folyamán végbement súlypont eltolódást szemlélteti 1.2 ábra Súlyponteltolódás a minőségbiztosítás fejlődésénél. Amíg az ötvenes években elsősorban a kész alkatrész-, főegység-, ill. kész termék végellenör-zés és dokumentálás volt a minőségellenőr feladata, ez fokozatosan a teljes

gyártás folyamatra jll annak dokumentálására kiterjedő állandó minőségjavítási követelménnyé változott a 60-as évekre A 90-es évektől a hangsúly a prevenció érdekében a termék- és gyártásfejlesztésre tevődött át. " A minőséget elsődlegesen nem ellenőrizni, hanem beépíteni kell a termékbe"- vált új szlogenné. 9 MINŐSÉGÜGY II. Az elemzések ugyanis megállapították, hogy a vállalatoknál a hibák 70-80% a tervezési fázisban keletkezik. A hibák elhárításának költségei a gyártás előrehaladtával növekedik, ill. a hiba a tervezés fázisában sokkal kisebb ráfordítással előzhető meg13 ábra 1.3 ábra A hibajavítás költségsokszorozódása a termék előállítás jellemző fázisaiban. Eddig az időpontig a minőségi audit célkitűzései és tartalma még teljesen ismeretlen volt. Angliában a minőségügyi program lényegében az 1978-as Warren jelentéssel kezdődött. Ennek szerzői akkor azt

állapították meg, hogy a brit gazdaságban 10 milliárd fontot kitevő minőségi kár keletkezik évente, ami az akkori angol GDPnek kb. 10%-át jelentette Ez a rendkívül nagy szám sokkolta a brit gazdaságirányítást, és olyan szélsőséges megfontolások is felmerültek, hogy nem tűnik-e az ipar fenntartása túl költségesnek, hiszen egyes spekulatív számítások szerint az angol gazdaságot és foglalkoztatottságot fenn lehetett volna tartani az olajra épülő ágazatok-, a kereskedelmi- és szolgáltatási szféra fejlesztésével is. Az ipari szektorok válaszaként fogalmazódott meg az "ipart csak jól, jó minőséggel érdemes művelni" kampány, melynek eredményeként lépett életbe 1979-ben a BS-5750 számú brit minőségügyi szabványrendszer, az ISO 9000 előfutára. A Warrenjelentést követő intézkedéssorozat egyik elemeként az angol kormány 1982-ben publikálta "Fehér Könyvét," melyben összefoglalta minőségügyi

politikáját. Ennek leglényegesebb elemei: szabványosítás fejlesztése, független tanúsítási és nemzeti akkreditálási rendszer kialakítása, működési feltételeinek megteremtése. 10 MINŐSÉGÜGY I. Az ISO-t - International Organization for Standardization - , e genfi székhelyű Nemzetközi Szabványügyi Szervezetet, a nemzeti szabványosítási testületek világméretű szövetségét, 1947- ben alapították, mint nem kormányzati szervezetet. Jelenleg mintegy 90 ország-, országonként egy-egy tagszervezettel tagja Az ISO munkájának legfontosabb eredményei olyan megállapodásokban testesülnek meg, amelyek nemzetközi megegyezések alapján, nemzetközi szabványokban testesülnek meg. Világviszonylatban az ISO azt a szerepet tölti be, mint Európában a CEN (European Committee for Standardization) - az Európai Szabványosítási Bizottság -, amely az európai nemzeti szabványosítási testületeket képviseli szabványosítási kérdésekben és

az Európai Közösség tanácsadója. Valamennyi európai ország szabványosítási testülete tagja a CEN-nek és az ISO-nak is. A világ kereskedelmi megállapodásainak alapját képezik azok a szabványok, amelyeket ezek a testületek révén hoztak létre. A CEN és európai tagjai révén "a kereskedelem műszaki akadályait" eltávolítva hozták létre a valóban egységes európai piacot. Az ISO valamennyi fontos szabványfejlesztési munkáját technikai bizottságok végzik, amelyek TC-k (Technical Committees) néven is közismertek, mint például a "TC 207", amely Canada elnökletével 1987-re kialakította az ISO 9000 szabvány sorozatot, amely erősen támaszkodott a brit BS 5750 szabványra, és amely célját illetően is az egész világ számára kívánt segítségül szolgálni - polgári területen - minőségpolitikájának kialakításához. Az Európai Bizottság 1987-ben kezdte meg az ISO 9000 világméretű elterjesztését, amikor a

CEN, az Europai Szabványügyi Testület adaptálta az ISO 9000-et, mint az Európai Közösség (EU) jövendő egységes piacának harmonizált minőségbiztosítási rendszerszabványát. Ahogyan az európai vállalatok bevezették az ISO 9000-et, ugyanúgy az USA Európában működő vállalatai is, és a szabvány terjedni kezdett a testvér- és anyavállalatokon keresztül az USA-ban és világszerte. Európa nem elégedett meg a harmonizált minőségbiztosítási rendszerszabványával, hanem gyorsan kifejlesztette harmonizált vizsgálati és tanúsítási rendszerét is. Érdemes röviden áttekinteni a hazai minőségügy néhány főbb vonulatát az elmúlt másfél évtizedben. A rendszerváltás, a KGST-piacok összeomlása, a piacgazdaság kezdeteinek megjelenése és az Európai Közösséghez való csatlakozási igény alapvetően változtatta meg a magyar gazdaság működési feltételeit. A magyar gazdaság számára az Európai Közösséghez történő

csatlakozási igény mellett azonnali követelményként jelent meg a gazdasági kapcsolatok és a kereskedelem fejlesztése. Az EK minőségpolitikája az állam felelőségébe utalja: − a biztonság és a védelem területeit, ezen belül az élet-, az egészség-, a környezet- és a vagyonvédelem, továbbá a fogyasztói érdek védelmének kategóriáit, 11 MINŐSÉGÜGY II. − e területeken a kötelező előírások meghatározását és a műszakijogi szabályozást, − a gazdaság szereplőinek ösztönzését és információkkal történő ellátását. Az Európai Közösséghez történő felzárkózás további követelményét jelenti a jogharmonizáció, ezen belül az EK-konform műszaki-jogi szabályozás. A rendszerváltást követő hatalmas törvénykezési és gazdaságátalakítási folyamatok nem tették lehetővé a vázolt angol minőségügyi programhoz hasonló következetes állami intézkedések végrehajtását, viszont igen sok fontos lépés

történt a minőségügy terén. Az Országgyűlés 1995. április 11-én két ,- a minőségügy szempontjából rendkívül fontos törvényt fogadott el, a nemzeti szabványosításról szóló 1995 évi XXVIII. számú-, és az ellenőrző szervezetek akkreditálásáról szóló 1995 évi XXIX. sz törvényt E törvények szellemében 1995 őszén alakult meg és megkezdte munkáját a Magyar Szabványügyi Testület (MSzT), valamint a Nemzeti Akkreditáló Testület (NAT). Napjainkig a jogharmonizáció elveinek megfelelően a minőségügy, a termékmegbízhatóság minden lényeges nemzeti előírása megegyezik az európai normákkal. 12 MINŐSÉGÜGY I. 2. VÁLLALKOZÁSOK RENDSZERSZEMLÉLETŰ MEGKÖZELÍTÉSE A gazdaság, a vállalkozások; ipari és szolgáltató rendszerek működtetése, vezetése, ma már elméletileg is megalapozott rendszerszemléleti ismeretek nélkül nem képzelhető el. Az értékelőállítás komplex folyamatának irányítása

megköveteli a rendszerszemléletű gondolkodást. Ennek alapjait, alpvető törvényszerűségeit tekintjük át az alábbiakban. 2.1 RENDSZERTANI ALAPOK Környezet INPUT Rendszer OUTPUT 2.1 ábra 13 MINŐSÉGÜGY II. A rendszer logikai modellje A rendszerszerü megközelítésnél az általánosból indulnak ki , s ehhez rendelik az egyre mélyebb és részletesebb összefüggések ismeretanyagát. Igy a legáltalánosabban értelmezve; rendszer alatt valamely közös ismérv alapján együvé tartozó, egymással meghatározott kapcsolatban lévő elemek jól körülhatárolható csoportját értjük. A rendszer egy adott környezetben létezik, azzal kapcsolatba is kerül. Azt a helyet, amelyen a rendszer a külvilág közvetlen hatását érzékeli a rendszer bemenetének, és amelyen keresztül hat a külvilágra -kimenetnek nevezzük. A rendszer működése lényegét tekintve azt jelenti, hogy a rendszer bemenetén érkező hatásokat ( anyag, energia, információ,

stb. ) a rendszer elemei átalakítják ( konvertálják ) és a kimeneten az átalakított hatásokat ( termék, információ stb.) kibocsájtja. A rendszer több-, de legalább két elemből épül fel. Ezek az elemek azonos vagy különböző feladatokat látnak el. Az egyes elemek valamilyen "cél" érdekében együttműködnek, egymással kapcsolatban vannak A rendszerek funkciójuk szerint tipizálható elemekből állnak. Megkülönböztethetünk : − irányitó, és − végrehajtó elemeket. Egy végrehajtó és egy irényító elem együtt - tevékenysége, funkciója révén szabályozási kört alkot. Egy- egy ilyen szabályozási kört a rendszer alrendszerének nevezzük Egy-egy alrendszer természetesen nem csak kettő, hanem több elemből is öszszetevődhet. Az elemek között munkamegosztás érvényesül, egy-egy elem a folyamatban egy-egy részfeladatot lát el, tehát meghatározott funkciója van. A rendszer különböző funkcióit ellátó elemek

azonban feladatukat csak térben és időben egyméshoz kapcsolódóan képesek ellátni. A rendszer elemei (alrendszerei) között fennálló kapcsolatok (relációk) halmazát nevezzük a rendszer strukturájának. A rendszer struktúráját alkotó elemeken végbemenő hatásokat hatásláncnak nevezzük. A hatásláncok funkcionálása attól függ, milyen módon kapcsolódnak az elemek , az alrendszerek egymáshoz. Lényegében ötféle kapcsolódási mód kölönböztethető meg : − soros, vagy sorbakapcsolás (soros struktúra), − párhuzamos kapcsolás, − alternatív kapcsolás − előrecsatolás, és − visszacsatolás. 14 MINŐSÉGÜGY I. VHE1 VHE2 VHE3 El1enőrző elem 2.2 ábra A visszacsatolás elvi vázlata. A visszacsatolás a rendszer elemeinek olyan elrendezése, ahol a rendszer bemenetét saját kimenete megváltoztathatja. A visszacsatolás a szabályozás eszköze Szabályozásról akkor beszélünk, ha az irányított folyamat lefolyásáról és

eredményéről állandóan értesülést szerzünk, és ennek alapján a folyamatot addig szabályozzuk, amíg a kedvező állapot elő nem áll. Az irányítás olyan célirányos tevékenységek sorozata, amely begolyást gyakorol az irányítás tárgyára (objektumára) annak érdelében, hogy ebben az objektumban meghatározott állapotváltozásokat idézzen elő. Az irányítás fogalma alatt tehát olyan tevékenység értendő,amelynek révén valamely folyamatba; − annak létrehozása (elindítása), − kivánt módon való fenntartása, − megváltoztatása, − meszüntetése (megállítása) érdekében beavatkozás történik. Ahhoz, hogy a folyamatot irányíthassuk ismernünk kell a folyamat mérhető jellemzőit. Az irányítás lényege abban van, hogy e jellemzőkként kitüntetett paraméterek kivánt értékeit meghatározzuk, s a folyamatba azért és úgy avatkozunk be, hogy e jellemzőket a kivánt (előírt) értéken tartsuk. E kivánt értékek a

folyamat jellemzőitől függően lehet: − időben állandó, − időben vagy más jellemzőtől függően változó. Az irányítási tevékenység a következő, egymást követő műveletekből áll: − érzékelés, − különbségképzés, − ítéletalkotás, és − beavatkozás. Az irányításnak két alaptípusa ismeretes; a vezérlés és a szabályozás. A vezérlés olyan irányítási művelet, műszaki tevékenység, melynek folyamán egy adott utasításnak megfelelően beavatkozunk egy technikai-, technológiai folyamatba azáltal, hogy elindítjuk, fenntartjuk, és leállítjuk azt. A beavatkozás során nem vesszük figyelembe sem a vezérelt folyamat állapotát, sem a beavatkozás során azon létrejött változást. A vezérlés hatáslánca tehát nyitott 15 MINŐSÉGÜGY II. A szabályozás hatáslánca - ellentétben a vezérléssel - zárt, azaz körhatás a visszacsatoló ág teszi zárttá. ( lásd22 ábra) 2.2 ÜZLETI VÁLLALKOZÁS - VÁLLALAT,

MINT MIKROGAZDASÁGI RENDSZER Az üzleti vállalkozás olyan emberi tevékenység, amelynek alapvető célja, fogyasztói igények kielégítése nyereség elérésével. A vállalat az üzleti vállalkozás szarvezeti kerete: a modern társadalmakban jogilag körülhatá-rolt olyan struktúra, amelyekben az alapvető cél eléréséhez szükséges tevékenységek végbe-mennek. Vállalaton tehát, önálló jogalanyként működő, azaz jogi személyiséggel rendelkező üzleti vállalkozásokat értjük Egy szervezetet akkor tekinthetünk üzleti vállalkozásnak, ha az alábbi egymással kapcsolatban lévő feltételek mindegyike teljesül: − A szervezet önálló alapvető céljának megvalósításában. − A vállalkozás profitorientált. − Az előző feltételekből a valóságos világ körülményei között szükségszerű következményként; a vállalkozás kockázatot vállal. − A szervezet valóságos piacon működik. A vállalat küldetése az alapvető célból

vezethető le. Az alapvető cél a vállalat létének értelmét adja - a küldetésben pedig az fogalmazódik meg, milyen módon kívánja a vállalat az alapvető célt elérni: − Mi a vállalat működési köre ( azaz milyen fogyasztók milyen igényeit milyen eljárással kívánja kielégíteni)? − Milyen belső elveket fogalmaz meg saját részére? A vállalat, mint az eddigiekből már érzékelhető, meglehetősen komplex szervezet, mikrogaz-dasági rendszer. Gazdasági rendszereknek tekintjök az anyagi termelés területén korlátozott személyi és anyagi eszközöknek olyan összefüggő szervezett csoportját, amely képes önálló célok kitüzésére és a célkitüzéseiben szereplő tevékenységek létrehozására, végrehajtására. A vállalat rendeltetése - az előbbiekben foglaltak szerint - általában áruk termelése, célja profit elérése az áruk realizálása által. A cél eléréséhez a rendszer erőforrásokat (anyag, energia, munkaerő,

információ) vesz fel környezetéből, melyeket átalakítva uj termék formájában a fogyasztói igényeket elégít ki, s egyben nyereséget is realizál. A vállalati müködés egyszerü logikai modelljét mutatja a 2.3 ábra A bemenet itt konkretizálódik a gazdasági rendszerbe bevitt és ott felhasznált erőforrásokban, míg a kimenet az előállított termék struktúrában. A gazdasági rendszerben végbemenő állapotváltozások sorozatát gazdaségi folyamatnak nevezzük. A vállalat (mikrogazdasági rendszer) rendszerszemléletü megközelítésben , éppen úgy elemekből épül fel; az irányító elem páthuzamosan kapcsolódnak a 16 MINŐSÉGÜGY I. végrehajtó elemekkel, amelyek mint - input, konvertáló, output alrendszer - elemei egymáshoz sorosan kötődnek. Az input alrendszer funkciója az anyagi-személyi-információs tényezők mint erőforrások bevitele a rendszerbe. Feladata e tényezők felkutatésa, kiválasztása, tárolása,

nyilvántartása. A konvertáló alrendszerek feladata a bevitt erőforrásokat a vállalati célokban megfogalmazott termékké átalakítani. A konvertáló alrendszerek funkciója tehát a bevitt tényezők átalakítása. Ezek a különböző termékek vagy szolgáltatások előállításának megtervezése, és azok legyártása Az iparvállalatok tevékenységének alapját a termelés képezi, ezért kiemelt jelentősége a konvertáló alrendszereknek abban az értelemben, hogy ezek jellege, tartalma a másik két alrendszer csoportra vonatkozóan is is meghatározó szereppel bír. Az output alrendszerek feladata az, hogy a konvertáló alrendszerek által előállított terméket a rendszerből továbbítsa és értékesítse. A vállalat gazdaságos müködése az egyes alrendszerek egymással szervesen összefüggő, láncszerüen kapcsolósó együttmüködését követeli meg. MAKROGAZDASÁG ( JOGI ÉS GAZDASÁGI SZABÁLYOZÓK) I N F O R M Á C I Ó M U N K A E R Ő

MIKROGAZDASÁG KONVERTÁLÓ ALRENDSZER SZELLEMI TEVÉKENYSÉG ERŐFORRÁSOK E N E R G I A INPUT ALREND -SZER OUTPUT ALRENDSZER A N Y A G IRÁNYÍTÓ ALRENDSZER (VÁLLALATI MENEDZSMENT) B E S Z E R Z É S TERMÉK SZOLGÁLTATÁS FIZIKAI TEVÉKENYSÉG É R T É K E S Í T É S PROFIT PIAC 2.3 ábra Nagyvonalú vállalati struktúra és működésének egyszerű logikai modellje A vállalatot mint mikrogazdaságot és annak müködését alapvetően két tényező befolyásol: − az állam, mint makrogazdaság, és − a piac. 17 MINŐSÉGÜGY II. A modern gazdaságban ( makrogazdaságban ) az állami szerepvállalás két fő szférára tagozódik: egyrészt a közvetlen gazdaságszabályozásra, másrészt a gazdaság működéséhez szükséges humán és reál infrastruktúra megterentésére. A gazdaságszabályozás maga is két dimenzióra terjed ki : a gazdasági rendszer (mechanizmus) szabályozására és a gazdasági folyamatok irányítására

(gazdaságpolitika). A gazdasági mechanizmus a gazdaság szereplői közötti kapcsolat, a gazdasági folyamatok jogi és intézményi kereteit jelenti. Lényegében a gazdaság működésének szabályait adja meg A gazdaságpolitika az állam gazdasági szerepvállalásának rövidebb távra szóló dimenziója, lényegében az állam hatalmi befolyásának érvényesítését jelenti a gazdaságban. Az állam és intézményei álltal elérni kívánt célok, természetesen igen sokfélék-, és időben viszonylag gyorsan változók is lehetnek, amelyek célja Samuelson (1987 ) szerint lehet; − a makroökonómiai stabilitás biztosítása, − az erőforrások elosztásának befolyásolása, − a jövedelemelosztás szabályozása. Az állam gazdasági szerepvállalása , szabályozó szerepe a vállalati (mikrogazdasági) működést egyrészt közvetlenül ( adók, támogatások, vám, stb. előírások alkamazásával), másrészt a kapcsolódások szabályozásával (

versenyszabályozás, környetetvédelmi előírások) befolyásolja. "A piac valamely jószágnak vagy szolgáltatásnak azokból a tényleges és potenciélis vevőiből és eladóiból tevődik össze, akik csere céljából kerülnek egymással kapcsolatba." ( Hunyadi, 1989) A csere az eladó és a vevő önléntes szerződéskötésével, meghatározott feltételrendszer szerint megy végbe. A vállalat nemcsak eladóként szerepel a piacon, hanem vevőként is. Az árupiacok számára értékesítési és beszerzési piacra oszlanak, és vevőként szerepel az egyéb erőforráspiacokon: a munkaerő-, az információs és a tőke piacain. A vállalat küldetésének megfogalmazásakor tulajdonképpen nagy vonalakban már azokat a piacokat is kijelölte, amelyeken tevékenykedni kíván. A vállalat tehát eladóként, vevőként, versenytársként és kooperációs partnerként jelenhet meg a piacin. E szerepkörök közül az alapvető az eladói szerep Ez a többit

nem csak jelentősen befolyásolja, hanem nagyrészt meg is határozza. A verseny az üzleti vállalkozások természetes létformájának része: a fogyasztói igények minél nyereségesebb kielégítésére való törekvés során a vállalatok versenyeznek azért, hogy minél tőbb fogyasztó forduljon feléjük igényeivel. A piacgazdaságban a verseny megkerülhetetlen a vállalatok számára. A vállalat létének feltétele a vezsenyben való helytállásOtt mérettetik meg termékeivel Ennek hiánya lehetetlenné teszi az alapvető cél teljesülését; ha a fogyasztói igények nyereséges kielégítése csorbát szenved, azt a vállalat hosszabb távon nem képes túlélni. A fogyasztói igények nyereséges kielégítésének lehetőségéért vívott verseny nem egyszerűsít-hető le a temékpiacin való helytállásra. A verseny bármely válla- 18 MINŐSÉGÜGY I. lat számára igen sokrétű és sok szinterű kihívást jelent, ahol hosszú távon a vállalati

képességek a döntőek. ( Vállalati képességek; a vállalat azon tulajdonságai, amelyek meghatározzák, hogy milyen hatékonysággal tud megfelelni a környezeti kihívásoknak. Ennek egyik nagyon fontos kompo-nense, a vállalati minőségbiztosítási rendszer.) Tartós versenyelőnyt csak akkor szerezhet a vállalat ha képes a külső és belső környezeti kihívások valódi tartalmának és jövőbeni alakulásának felismerésére, illetve előrejelzésére, valamint a lehetőségek megragadására, illetve megteremtésére. Ez a feledat lefedi a vállalat teljes tevékenységi körét, a termékfejlesztéstől a piackutatáson és a szállítási utvonalak megtervezésén át a kedvező fizetési feltételek kimunkálásáig. 2.3 VÁLLALATI MENEDZSMENT ÉS FELADATAI A 2.2 fejezetben röviden ismertetett sokrétű vállalati tevékenység rendszerszemléletü összehangoló tevékenysége; a vezetés feladata. Mivel a vezetés minősége jelentősen befolyásolja a

közösen végzett munka hatékonyságát, már az ókorban különböző tanácsokat, szabályokat fogalmaztak meg a vezetők számára, a vezetési szinvonal emelése céljából. A vezetés kifejezés is sokértelmű, a legtőbb nyelven egyaránt jelenti a vezetést mint tevékenységet, és a vezetést mint intézményt. A továbbiakban a vezetésen csak mint tevékenységet értünk. Az angol nyelvben sem egyértelmű a management használata mert szintén jelentheti a manager ( vezető) tevékenységét, az általa használt módszertani apparátust és a vezetői testületet egyaránt. A legátfogóbb fogalomnak a menedzsmentet tekintjük, amely röviden így határozható meg: A menedzsment az a folyamat, amelyet egy vagy több személy végez mások tevékenységének koordinálására, olyan eredmények elérése érdekében, amelyeket egyikük sem tudna egyedül elvégezni. A menedzsment tudomány az eredményea és hatékony csoportos tevékenység, az egyéni és

szervezeti müködés tudománya. Arra vonatkozó módszerek, gyakorlrlati tapasztalatok és azokból leszűrt elméletek rendszerbe foglalt együttese, hogy az egyének csoportban, szervezetben tevékenykedve hogyan érik el a kitűzött célokat a lehető legjobb hatásfokkal. A gyakorlatban megvalósult menedzsmentfolyamat a menedzselés, azaz mindazon feladatok és tevékenységek folyamatos végrehajtása, amelyek a vállalkozási (vagy egyéb) célok eléréséhez vezetnek. 19 MINŐSÉGÜGY II. A menedzselés folyamatában sajátos, egymásra épülő feladatokat különböztethetünk meg. A legáltalánosabban megfogalmazva ezek: − a tervezés: valamit kigondolni, vagy újragondolni, − a szervezés: létrehozni, átalakítani vagy megszüntetni, − a vezetés: a szervezet tagjainak befolyásolása azért, hogy a célok eléréséhez vezető módon tevékenykedjenek, − az irányítás: a meglévőt működtetni. A vállalkozások vezetése egyrészt működési

(funkcionális), másrészt szervezeti (intézményi) kapczolatok kiépítését és megfelelő gyakorlását igényli. A vállalkozási menedzsment egészének fő feladata a megfelelő célok kitűzése és azok megvalósítása. Az összetett tevékenységben azonban jól elhatárolható menedzsment-szakfelada-tok, ill. szakterületek értelmezhetők, s csak ezek összehangolt működése hozhat eredményt Ugyanakkor az egyes elkülönült szakterületeken kialakultak azok a speciális menedzsmenttechnikák és -eljárások, amelyek önállóan járulnak hozzá a sikerhez. Ezek a következők: 1. Marketingmenedzsment: A marketingmenedzselés szakfeladata a piaci igények és szükségletek feltárása, felkeltése, befolyásolása, felmérése, és továbbítása a vállalkozás számára mindazon üzleti tevékenységek között, amelyek irányítják a termékek és szolgáltatások eljuttatását a termelőtől a fogyasztóhoz. A termékéletciklus fogalma , jelentősége A

termékéletciklus a marketing egyik nagy jelentőségű fogalma, amely hozzásegít a termék versenydinamikájának megértéséhez. Tudatában kell lenni, hogy a termék élete nem végtelen, meg kell tenni mindent egy termék élettartamának és jövedelmezőségének növeléséért. A termékéletciklussal foglalkozó legtöbb tanulmány szerint a tipikus termékéletgörbe egy fektetett "S" alakhoz hasonlítható. E görbe néhány jellegzetes szakaszra bontható; így a fejlesztési szakaszra-, az ezt követő bevezetési-, a termék piaci kiteljesedését jelentő kiérlelt értékesítési-, és a forgalom erőteljes csökkenésével járó hanyatlási szakaszra. Lásd 24 ábra 2.4 ábra 20 MINŐSÉGÜGY I. Termék életciklus Az autóra pl. mint tartós fogyasztási cikkre is jellemző, hogy életciklusa egyre rövidül. A ko-rábbi 8-10 év helyett egyre inkább ma az 5 év, vagy annál valamivel rövidebb típusváltási idő a jellemző Ennek

meghatározója a új autó főegységei - pl karosszéria elemek - kifejlesztéséhez és sorozatgyártásához szükséges gyártási technikák - pl. szerszámok stb- gyártási rendszerbe állításához szükséges átfutási idő. Az autóipari nagy cégek között mára tehát felértékelődött és meghatározóvá vált a termékéletciklus első szakaszának minél erőteljesebb lecsökkentése( ez ma kb 32 hónap) A vállalatok egyidőben általában többféle terméket gyártanak, ezek piaci kereslete különböző lehet. A vállalat stratégiájának kialakításához tudni kell, hogy termékei az életgörbe mely szakaszán helyezkedik el. Ennek alapján dönthetnek csak helyesen beruházásról, marketing politikáról.25 ábra 2.5 ábra Vállalati marketing stratégia termék kereslet fg.-re alapozva A Boston Consulting Group (BCG, USA) az 1970-es évek közepén kidolgozta a portfolió mátrixot.( A portfolió eredetileg jól jövedelmező érték-papírállományt

jelentett, a francia "portfeuille" -pénztárca- szó alapján) A vállalati portfolió a termékösszetételt jelenti a kereslet- és a piaci részesedésnövekedés függvényében. A portfolió mátrix mezőiben lévő jellemző kifejezések utalnak arra, hogy a ter21 MINŐSÉGÜGY II. mék az életgörbe fejlődő, megállapodott vagy hanyatló szakaszában van-e. 26 ábra. 2.6 ábra BCG portfólió mátrix. Termékfelelőség, általános kifejezés annak leírásra, hogy a gyártó, vagy más köteles kártérítést fizetni azért a veszteségért, amely a termék által okozott személyi sérüléssel, vagyoni kárral, vagy más károsodással függ össze. A termékfelelőség jogi és pénzügyi következményei a jogrendszertől függően változnak A magyar jogrendszerben a termék hibája által okozott kárért a gyártó felel. A termék akkor hibás, ha nem nyújtja az általában elvárható biztonságot, különös figyelemmel a termék

rendeltetésére, ésszerűen várható használatára, a termékkel kapcsolatos tájékoztatásra, a termék forgalomba hozatalának időpontjára, a tudomány és technika állására. A károsult kárigényét közvetlenül a gyártóval szemben érvényesítheti. A jog ezáltal elismeri a károsult, és a forgalmazó, illetve a forgalmazó és a gyártó között létesülő közvetlen kapcsolatot, egyúttal a felelőséget oda helyezi, ahol a kárt okozó hiba keletkezett. Import termékek esetében a gyártóra irányuló rendelkezéseket az importálóra kell alkalmazni. A gyártó felelősége az adott termék forgalomba hozatalától számított 10 évig fennáll. A termékfelelőségről szóló törvény csak a magánhasználatban vagy a magánfogyasztásban keletkező károkra vonatkozik. ( Az 1993 évi X Törvény a termékfelelőségről) 2. Stratégiai menedzsment: Az igénykielégítési folyamatok a stratégiai menedzsment döntései és tevékenysége eredményeként

indulnak meg Fő feladata, 22 MINŐSÉGÜGY I. hogy a vállalkozásokat folyamatosan a környezethez hangolja. Ez egyrészt jelenti a környezeti kihívásokhoz való alkalmazkodás, másrészt olyan akciók indítását, amelyek a környezetet képesek alakítani a saját prosperitásuk növelése érdekében. 3. Projekt-termelés-és minőség menedzsment: A lényegi feladat a stratégiai döntések végrehajtása, valamilyen eszközrenszerrel, a humán erőforrás menedzsment bevonásával. A folyamatok és felelősségi területek összefüggéseit az alábbi ábra mutatja 23 MINŐSÉGÜGY II. 2.4 A SZERVEZETI MŰKÖDÉS, SZERVEZETI FORMÁK A mai vállalati formájú gazdasági termelő szervezetek kialakulása a kisárutermelést követő társadalmi munkamegosztás időszakára tehető, s a szervezeti formák, a vállalkozási tevékenység, valamint a társadalom fejlődésével együtt fejlődtek, változtak, s különböző formái alakultak ki. A különféle

szervezeti formákat alapvetően az alábbi három jellemzővel lehet elkülöníteni egymástól; munkamegosztás mint a szervezetek tagolódásának alapja szempontjából, felosztódhat: − funkciók (vagy feladatok), − termékek, − területek alapján. Csoportosítható annak alapján is, hogy egyidejűleg ezen szempontok közül egyet-, − vagy többet alkalmazunk a munka megosztásában, így; − egydimenziós, vagy − többdimenziós szervezetről beszélhetünk. Egydimenziós szervezet esetében mindig csak egy.egy elv szerint történik a munkamegosztás. Ilyen egydimenziős pl: a divizionális szervezet, amelynél többnyire a termék szerint alakul a munkamegosztás Kétdimenziós szervezetnél az említett munkamegosztási elveket egyidejűleg, párhuzamosan alkalmazzák. Ilyen a mátrix-szervezet, ahol a feladat szerinti és a termék szerinti munkamegosztás egyszerre érvényesül. Kettőnél több dimenziós szervezetek viszonylag ritkán, multinacionális

társaságok esetében fordulnak elő. Itt egyidejüleg alkalmazzák a funkció, a termék és a földrajzi terület szerinti munkamegosztást. A hatáskör megosztása és szabályozása a vállalatvezetés és az alárendelt szintek között a döntési és utasítási jogkörök kialakítását, a felelőségek meghatározását jelenti. Megkülönböztethetünk; − egyvonalas- és − többvonalas szervezetet. Egyvonalas szervezetek esetében az alárendelt szervezetek csak egy felsőbb egység-től kaphatnak utasítást. Ilyen a lineáris és lényegében a divizionális szervezet is Többvonalas szervezetekről akkor beszélünk, ha az alárendelt egységeket több szervezeti egység is utasíthatja. Ide sorolható a funkcionális és a mátrix szervezet Kkoordináció során a munkamegosztás miatt eltérő feladatokat végző és eltérő hatáskötű szervezeti egységek működését a szervezet egységes céljainak elérése érdekében hangolják össze. így

megkülönböztethető; − technokratikus24 MINŐSÉGÜGY I. − strukturális- és − személyorientált koordinációs megoldások. Technokratikus koordinációs eszköz a vállalati tervezési, költségvetési rendszer, a programozottság. Strukturális koordinációs eszközök a szolgálati útnak megfelelő utasítások és jelentések, továbbá a teamok, a projektek, a különböző bizottségok, a termékmenedzser. Személyorientált koordinációs eszközök az egyéni ösztönzések, motiválások, stb. A munkamegosztás, a hatásköri rendszer és a koordináció szabályozásával lényegében kialkul a szervezeti struktúra alapja. Szervezeti formák • Lineáris vagy vonalas szervezet egyszerü, jől áttekinthető, egyértelmü alá-, és fölérendeltségi viszonyokkal. Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati utun történik. Viszonylag egyszerü és homogéb feladatok esetén nagyszámú dolgozó irányítható27 ábra 2.7 ábra

Lineáris szervezeti forma Hátránya, hogy nem rugalmas, új feladatok megoldéséra új szervezeti egységgel reagál, amelynek kialakítása többnyire nehézkes, ill. időben elhúzódóTovábbi hátránya, hogy a szervezeten belüli kommunikáció csak a szolgálati úton megengedett, amely lassúvá és az információ torzulás miatt bizonytalanná teszi az együttmüködést. •Törzsegységi szervezeti forma kialakításának célja a vezető télterhelésének csökkentése, a szakmai szinvonal növelése. A limeátis szervezet kiegészülvegy törzsegységgel, amely a különböző szakmák szakértőit foglalja magában. Ezzel a szervezetben jelentkező sokrétü (jogi, adózási, kereskedelmi, müszaki stb.) problémék kezelése szakmailag megalapozottá válik.28 ábra 25 MINŐSÉGÜGY II. 2.8 ábra Törzsegységi szervezeti forma A törzsegység szakértői információt szerezhetnek, utasítási joguk azonban nincs. Feladatuk: tanácsadás a vezető számára

•Funkcionális szervezet lényege az, hogy a felső vezetésben kialakul egy alapvetően szakmai munkamegosztás - funkciók jelennek meg - , és a hangsúly a hatalom gyakorlásáról a szakmai hozzáértés fokozására, a gazdasági hatékonyság javítására terelődik át. 29 ábra 2.9 ábra Funkcionális szervezeti forma A szervezetben lényegében fennáll egy lineáris szervezet, amely a függelmi kapcsolatokat jeleníti meg, ugyanakkor a szakmai kapcsolatoknak megfelelően a funkcionális kapccsolatok is kiépülnek. 26 MINŐSÉGÜGY I. • Divizionális szervezetben elsődleges szempontként a termékek (termékcsoportok) vagy a vevőket (veveőcsoportokat), esetleg földrajzi területeket veszik tekintetbe, vagyis e szerint tagolják a szervezetet. A vállalati szintü feladatokat központi egységek látják el. Ezek közé általában a tervezési, a pénzügyi kevékenységek tartoznak. De más tevékenységek is kerülhetnek ide, pl: a kutatásfejlesztés vagy

kereskedelem210 ábra 2.10 ábra Divizionális szervezeti forma • A mátrixszervezet ben a feladat szewrinti munkamegosztás és a termék szerinti munkamegosz-tás egyidejüleg, egy szervezetben valósul meg. A mátrix függőleges oszlopait a funkcionális szervezet egységei, sorait a termékirányítás szervezetei adják A termék szerinti munkanegosztás kétféle is lehet: termékek (termékekcsoportok) vagy különböző projektek szerint. így beszélhetünk termékorientált vagy projektorientált mátrixszervezetről211 ábra 27 MINŐSÉGÜGY II. 2.11 ábra Mátrixszervezeti forma 28 MINŐSÉGÜGY I. 3. A MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREK 3.1 A MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS SZABVÁNYAI, FEJLŐDÉSÜK TÖRTÉNETE A mai termékek egyre komplexebbekké válnak, a vizsgálatok és a vizsgálati ráfordítás a vevő számára egyre bonyolultabbá. Ebből következik, hogy a termék szállítójánál a minőségbiztosító intézkedéseket már a fejlesztés, a tervezés

és a gyártás szakaszában, illetve a vállalat minden területén el kell végezni. Az ilyen különböző területeken átmenő minőségmanagenent intézkedéseket, amelyeknek nem szabad csak a szállító ellenőrzésében kimerülniük, egy minőségmanegement rendszerbe kell összefoglalni. A szállítóknál kiépített hatékony rendszer minden megbízó számára garantálja a beszállítások és szolgáltatások jó minőségét, ami különösen akkor fontos, ha a termék minőségét az átvételi ellenőrzéssel nem lehet kielégítően biztosítani és kimutatni. Az idők folyamán a sor műszaki szabályozástól,- csak hosszas fejlődés folyamán alakult ki az ISO szabványsor. 3.11 Az első nemzetközi szabványok Ez a fejlődés az USA-ból indult ki, a katonai területen jelentkező magas minőségi követelmé-nyekkel és később az atomerőművek minőségi követelményeivel. 1963-ban kezdődött el e szabványosítás, mely eredménye a MIL-Q-9858, amely

egy minőségi rendszer előírás és a MIL-I-45208, amely meghatározza az ellenőrzési rendszer követelményeit. Mindkét szabvány érvényben van ma is, és alkalmazzák az amerikai hadiipari és egyéb szerződésekben. Ezt később átvették a nyugati országok is. 1969-ben országos Repülésügyi és Űrkutatási Hivatal (NASA) vezette be a minőségi követel-ményeket a NASA NPC-200-2 Minőségügyi Közleménnyel "Minőségügyi Program Rendelkezések az Űr-rendszerekkel kapcsolatosan Szerződő felek részére" címen. 29 MINŐSÉGÜGY II. 1971-ben a Nukleáris Ipar fejlesztett ki három követelményt a minőségügyi rendszerre vonatkozóan. Hosszas előkészület és fejlesztés után 1978-ban tette közzé az amerikai Élelmiszer és Gyógyszer Hivatal (FDA) az ún. Jó Gyártási Gyakorlatokat (GMP) , orvosi eszközökre, ill. emberi és állatgyógyszerekre vonatkozóan Ezek a szabványok képezték az alapját annak a szabványsorozatnak, amelyet

az Észak-atlanti Szövetség (NATO) részére készítettek: Szövetségi Minőségbiztosítási Közlemények (AQAP) címen. Ezek közül az AQAP-1 a minőségügyi rendszer, míg az AQAP-4 és 9 az ellenőrzési rendszer előírásait tartalmazta Az első a gyártásra, ellenőrzésre és vizsgálatra, míg a másik csak a végellenőrzésre terjedt ki. NATO tagság ellenére az Egyesült Királyság nem fogadta el az AQAP-t. E helyett bevezettek egy három részből álló hasonló előírást, melyet Védelmi Szabványoknak (DEESTANS) hívtak A legszembetűnőbb eltérés ezek és az AQAP között az volt, hogy a DEESTAN 05-21 beépített a minőségügyi rendszer előírásaiba bizonyos követelményeket a tervezésre is. Egye-bekben hasonló volt az AQAP-1-hez. A másik két Védelmi Szabvány a 05-24 és 05-29 számot viselte Ezek az ellenőrzési rendszer szabványai voltak és ugyanazt a területet ölelték fel, mint az AQAP-4 és 9. Azon vállalatok számára, amelyek

hadiipari szerződéseket köthettek, vagy amelyek beszállítói voltak a hadiipari vállalatoknak, a Védelmi Minisztérium egy olyan rendszert működtetett, amelyben értékelték őket és nyilvántartásba vették azokat, amelyek megfeleltek DEESTAN követelményeinek. Csak azokat a vállalatok vehettek részt hadiipari szerződésekben - legalábbis elméletileg -, amelyek a nyilvántartásban szerepeltek. Később az AQAP-t hozzáigazították a DEESTAN-hoz, és a továbbiakban a Védelmi Minisz-térium ezeket alkalmazta az értékelések során. A DEESTAN szabványok mára érvényüket vesztették. A széles értelemben vett iparon belül szükségessé vált egy viszonyítási alapként alkalmazható minőségügyi szabvány létrehozása. Az első kísérletek e szükséglet kielégítésére Nagy-Britanniaban olyan irányelvek kialakítását jelentették, mint a BS4891 és a BS5179, azonban ezeket nem alkalmazták szerződéses kapcsolatokban. A megoldást a BS5750

szabvány első kiadása jelentette 1979-ben. Ez a szabvány erősen támaszkodott az AQAP-1, 4 és 9 szabványokra, három részből állt, az 1., 2 és 3 részből, amelyek még abban is hasonlítottak, hogy az 1 rész a minőségügyi, a 2 és 3 rész pedig az ellenőrzési rendszer előírásait tartalmazta A BS5750 szabvány első változatát nem csak a vevő és szállító közötti szerződéses kapcsolatokban alkalmazták, hanem a Brit Szabványosítási Intézet bevezette a harmadik fél általi regisztrációs rendszert, ahol ők, mint egy független szervezet, minden lehetséges vagy tényleges vevő nevében, regisztrálták azokat a vállalatokat, amelyek megfeleltek a szabvány kiválasztott részében foglalt követelményeknek. Ez a helyzet, amelyet Nagy-Britanniára vonatkozóan lett leírva, kisebbnagyobb mértékben az egész világon létezett. Ennek eredményeképpen kezdett a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (ISO) egy nemzetközi minőségügyi szabvány

kidolgozásába. 30 MINŐSÉGÜGY I. Az ISO 9000 szabványcsalád kialakításának célja: segíteni a gazdasági szereplőket abban, hogy egy nyelven beszéljenek, ha a minőségbiztosítás kerül szóba. Erre a szabványt kiadó szervezet neve is predesztinálja. Az iso szóösszetételekben görögül azonosságot, állandóságot, egyenlőséget jelent 3.12 Az ISO 9000-es szabványcsalád A Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO) eredetileg három szabványt adott ki, amelyek közül az ISO 9001 olyan vállalatra vonatkozott, amely maga végezte termékei tervezését és fejlesztését, az ISO 9002 olyan vállalatra vonatkozott, amely kész tervek alapján végezte a gyártást, az ISO 9003 olyan vállalatra vonatkozott, amelynél a gyártási folyamat egyszerűségénél fogva a termék minőségét a végellenőrzés maga biztosíthatja. Azért jelent meg három szabály, hogy a gyár jellegétől függően szerződésben ki lehessen kötni az egyik vagy másik

rendszer alkalmazását úgy, hogy ehhez ne egy szabvány egyes részeit kelljen megnevezni. A három szabvány megjelenésekor sokan tévesen azt hitték , hogy egyetlen rendszer három, egymás után következő lépcső szerinti kiépítése a cél. Ezért ki kellett adni az ISO 9000-es szabványt, amely ezt a tévhitet eloszlatta és megmagyarázta, hogy milyen esetben melyik szabvány alkalmazható. Ez azonban nem volt elég ahhoz, hogy egy ilyen újszerű szabvány célja világossá váljon. Sokan azt várták volna, hogy a szabványsorozat kész receptet ad majd ahhoz, hogy miképpen lehet a minőséget biztosítani. Azonban a szabvány általánosságokat fogalmaz meg arról; hogy egy szervezetet kell kiépíteni, a folyamatot szabályozni kell, a terméken fel kell tüntetni, hogy át ment-e a vizsgálaton, a selejtet el kell különíteni stb. Ez nem is lehetett másképp, hiszen egyetlen szabványfajta vonatkozik minden iparágra, így nem is tartalmazhatja ezek

sajátosságait, még kevésbé veheti figyelembe az egyes gyárak sajátos körülményeit. Ezért született meg az ISO 9004 szabvány amely, részletes tájékoztatást ad a szabványok céljáról, jellegéről és bevezetésük módjáról, kiegészítve ezzel a korábbi három szabványt. Bemutatja, hogy a termék milyen fázisokon megy keresztül a tervezéstől az eladásig, milyen fázisokat kell még figyelembe venni a tervezés előtt (marketing és piackutatás, műszaki tervezés és fejlesztés) és az eladás után ( vevőszolgálat, megsemmisítés vagy újrafeldolgozás) és hogy a termék hasznos élete végén felgyülemlett információ szolgál kiindulópontul a termék új típusainak tervezésekor és fejlesztésekor. A szabványcsalád 1987. évi nemzetközi kiadását követően hamar elterjedt, a világ számos országában nemzeti szabványsorozatként, többnyire változtatás nélkül. 3.121 A szabványsorozat első felülvizsgálata 31 MINŐSÉGÜGY

II. 1994-ben az ISO felülvizsgálta a követelményeket és kiadta az új, javított szabványsorozatot. A javított változatban a követelményszabványokat (az ISO 9001-et, 9002- és 9003-at) egymással összhangba hozta úgy, hogy az egyes szabványok egyes szakaszainak szövegezése és számozása ne tartalmazzon indokolatlan eltérést. A felülvizsgált második kiadás érdemi változása, hogy előírta a minőségügyi kézikönyv kidolgozását, ami az első kiadás szerint nem volt követelmény. A tapasztalat ugyanis megmutatta, hogy nagyon nehéz volna egy minőségügyi rendszert ellenőrizni, ha nem készülne róla kézikönyv A minőségügyi rendszerek általában azért készültek, hogy bizalmat keltsenek a vevőkben- a beszállít vállalatok iránt, ezért ezek létét és megfelelő működését eleinte a "vevők" ellenőrizték, majd amikor ez több cégnél már túl sok,- és nem is mindig szakszerű "vevői" ellenőrzéshez vezetett,

kialakult a minőségügyi rendszerek független (harmadik fél által végzett) tanúsítása. A tanúsításnak kialakult az a gazdaságos módszere, hogy a tanúsító szerv áttanulmányozta a vállalat minőségügyi kézikönyvét, majd annak alapján előzetes véleményt alkot arról, hogy amennyiben a vállalatnál valóban minden a kézikönyvnek megfelelően történik, akkor a minőségügyi rendszer eléri célját. Ha a kézikönyv alapján a rendszer megfelelőnek tűnt, akkor következett az audit. A tanúsítási szerv képviselője - az auditor - kiszállt a helyszínre és ott ellenőrizte, hogy a kézikönyvben foglaltak valóban teljesülnek-e Alapvető változást a szabványsorozat felülvizsgálata nem eredményezett, de rámutatott néhány bővítés szükségességére, ilyen többek között: − az ISO új kiadásaként megjelent az ISO 9000-1 és ISO 9000-2 a korábbi kiadásnál részletesebb tartalommal, − az ISO 9004 új kiadásaként megjelent az ISO

9004-1, amely szintén a korábbi kiadáshoz képest több magyarázattal szolgál. Az ISO-ban olyan döntés született, hogy a minőségügyi rendszerek általános érvényességének hangsúlyozására és a rendszernek a legkülönbözőbb területeken való alkalmazhatóságának bizonyítására és megkönnyítésére egy-egy értelmező szabványt adnak ki. Ehhez felülvizsgálták a minőségügyi terminológiát tartalmazó ISO 8402 szabványt, különösen annak érdekében, hogy a "termék" fogalom-meghatározását kiterjesszék. Ennek megfelelően az új definíció szerint a „termék” lehet; hardver, szoftver, feldolgozott anyag, szolgáltatás. Miután a szabvány alkalmazhatósága a hardver tekintetében addig sem volt kétséges, az alkalmazhatóság megkönnyítése csak a többi három esetben vált szükségessé. Ezt a célt szolgálta az ISO 9000-3 szoftver tárgyában, ISO 9004-2 szolgáltatások tárgyában, ISO 9004-3 feldolgozott anyagok

tárgyában. A "feldolgozott anyagok" tulajdonképpen cseppfolyós, légnemű vagy ömlesztett szilárd anyagokat jelentenek. Azok a szabványok, amelyek megkönnyítik a rendszer alkalmazását az ömlesztett anyagok, a szoftver és a szolgáltatások területére, további vállalatok számára nyitották meg az utat a rendszer alkalmazásához. Ez különösen jól érzékelhető a szolgáltatások vonatkozásában, ahol az ilyen rendszerek bevezetése iránti igény most kezd igazán kibontakozni. 32 MINŐSÉGÜGY I. A sorozat bővítéséhez igyekeztek a 9000-es és a 9004-es számot felhasználni, de később egyre inkább egy 10000-es sorozat igénybevétele látszott célszerűnek. Ebben jelent meg a: − minőségügyi auditra (ISO 10011-1), − minőségügyi auditokra (ISO 10011-2), − audit programjának összeállítására (ISO 10011-3), − metrológiai kérdéseket tisztázó (ISO10012-1),és a − kézikönyv követelményeit leíró (ISO 10013)

szabvány. A szabvány átfogó, érdemi felülvizsgálatát az ezredfordulón végrehajtották. A 2006.-évi állapotot az alábbi táblázat tartalmazza 33 MINŐSÉGÜGY I. A MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS NEMZETKÖZI, EURÓPAI ÉS NEMZETI SZABVÁNYAI A szabvány címe 34 Nemzetközi Európai Nemzeti Minőségirányítási rendszerek. Alapok és szótár ISO 9000:2005 EN ISO 9000:2005 MSZ EN ISO 9000:2005 Minőségirányítási rendszerek. Követelmények ISO 9001:2000 EN ISO 9001:2000 MSZ EN ISO 9001:2001 Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez ISO 9004:2000 EN ISO 9004:2000 MSZ EN ISO 9004:2001 Minőségirányítás. Vevői megelégedettség Útmutató szervezetek részére panaszok kezelésére Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a minőségtervekhez ISO 10002:2004 ISO 10005:2005 Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a projekt minőségirányításához ISO 10006:2003 Minőségirányítási

rendszerek. Útmutató a konfigurációirányításhoz ISO 10007:2003 Mérésirányítási rendszerek. A mérési folyamatokra és a mérőberendezésekre vonatkozó követelmények ISO 10012:2003 EN 10012:2003 MSZ EN ISO 10012:2003 Útmutató a minőségirányítási rendszerek dokumentálásához ISO/TR 10013:2001 MSZ ISO/TR 10013:2003 Megjegyzés Az MSZ EN ISO 9000:2000 helyett Az MSZ EN ISO 9001:1996, az MSZ EN ISO 9002:1996 és az MSZ EN ISO 9003:1996 helyett MSZ ISO 10013:1998 helyett MINŐSÉGÜGY I. A szabvány címe Útmutató a minőség gazdaságosságának irányítására Minőségirányítás. Útmutató a képzéshez Útmutató az ISO 9001:2000-hez alkalmazható statisztikai módszerek Útmutató minőségirányítási rendszerek tanácsadóinak kiválasztásához és szolgáltatásaik igénybevételéhez Minőségirányítási rendszerek. Külön követelmények az ISO 9001:2000 szabvány alkalmazásához gépjárműipari termékeket és ilyen

rendeltetésű alkatrészeket gyártó szervezetek részére Útmutató minőségirányítási és/vagy környezetközpontú irányítási rendszerek auditjához Szoftvertechnológia. Az ISO 9001:2000 alkalmazási irányelvei számítógépes szoftverekhez nemzetközi európai nemzeti ISO/TR 10014:1998 ISO 10015:1999 ISO/TR 10017:2003 ISO 10019:2005 MSZ ISO/TR 10017:2004 ISO/TS 16949:2002 MSZ ISO/TS 16949:2002 ISO 19011:2002 EN ISO 19011:2002 MSZ EN ISO 19011:2003 ISO/IEC 90003:2004 Megjegyzés Az MSZ EN 30011-1:1993, az MSZ EN 30011-2:1993, az MSZ EN 300113:1993, az MSZ EN ISO 14010:1997, az MSZ EN ISO 14011:1997 és az MSZ EN ISO 14012:1997 helyett MSZ ISO/IEC 9003:2005 35 MINŐSÉGÜGY I. 3.2 A MINŐSÉGMENEDZSMENT FEJLŐDÉSÉNEK FŐBB SZAKASZAI. A minőség, az alkalmasság, a megbízhatóság és tartósság igénye és ezek igazolásának gondolata (garancia) egyidős az emberiséggel. Az észak-jemeni (maribi) duzzasztógát építményei,

az Egyiptomban fennmaradt piramisok méretei és az építkezéshez használt márványtömbök csiszolásának méretpontossága, a használatra ma is alkalmas hadiutak bizonyítják, hogy az emberiség már régóta foglalkozik a termékek minőségével. Az ősi kínai, egyiptomi orvoslásban, az ókori görög és római medicinában is megtalálhatók a minőség biztosítását célzó öszszehangolt követelményrendszerek (szabványok, törvények) Hamurabi (ie 17921750) törvényei már az időszámítás előtti 1700-as években utalnak arra, hogy a termék gyártója miként kényszeríthető az általa elkészített termék minőségének bizonyítására (pl. az építőmester életével és vagyonával felel az általa kivitelezett épület minőségéért). Ismeretesek a Hamurabi kódexekből a sebészi és orvosi beavatkozások nem megfelelősége esetére megfogalmazott szankciók is Láthatóan a minőség iránti igény nagyon régi keletű, a minőségmenedzselés,

mint tudományág kezdetei a századforduló környékére nyúlnak vissza. Kialakulása a termelési folyamatokhoz kötődik Ezekben az időkben a minőség biztosítása inkább csak informális volt, de a nagy gyárakban már minőségügyi szervezeteket is találunk. Századunk első éveiben a vállalatok felépítésében általában még nem találunk kizárólag a minőséggel foglalkozó külön szervezeti egységet. A vállalati és intézményi menedzsmentrendszerek között ma már jelentős szerepet tölt be a minőségmenedzsment. A következőkben a minőségmenedzsmentrendszerek kialakulását és fejlődését tekintjük át Annak bemutatásához, hogy a minőségmenedzsment és az alkalmazott módszerek miként jutottak el a hagyományos ellenőrzéstől odáig, hogy ma már a legmagasabb szintű minőségkultúrákban a "minőség nem kérdés", érdemes felvázolni az elmúlt száz évben, a minőségkultúrában megtett fejlődési folyamatot. Ahhoz, hogy

a végbement fejlődés jellemző folyamatait áttekintsük, érdemes a minőségmenedzselés fejlődését a fontosabb sajátos jegyek alapján szakaszokra bontani. E szakaszokra bontás természetesen mesterséges, a valóságban a szakaszok határai nem különíthetők el élesen, de az áttekintést, a fejlődés folyamatainak megértését segítik. A minőségmenedzsment rendszerek fejlődése a termelő szervezeteknél négy szakaszra bontható: A minőségmenedzsment fejlődésének szakaszai Minőségellenőrzés A F. W Taylor által kezdeményezett, „tudományos menedzsment” néven ismert mozgalom hatására a tervezés különvált a végrehajtástól Ekkor kezdtek először menedzselési módszereket használni a hatékonyság növelésére E folyamat 36 MINŐSÉGÜGY I. részeként az ipari termelő folyamatokban a munkavezetők kezéből kivették a végtermék -ellenőrzési feladatot, s önálló, kiképzett, független minőségellenőröket bíztak meg ezzel

a feladattal. A minőségellenőrzés önálló diszciplínává, szakmává vált, mely először a végtermék ellenőrzésével, minősítésével szabályozó elemként vált a gyártási folyamat elengedhetetlen részévé. A minőségellenőrzés alapelve, hogy állandóan érvényesüljenek az előre rögzített minőségi követelmények. Az elsődleges cél a hiba megállapítása; az alkalmazott módszerek közé tartozik a szabványosítás, mérés Jellemzője, hogy a minőségellenőrzési részleg (vagy osztály) felelős a minőségért A minőségellenőrzés nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a továbbfejlődést. A termelő és a minőséggel foglalkozó részlegek között folyamatosan érdekellentétek keletkeznek. Módszerei elsősorban a hiba megállapítására vonatkoznak a folyamat végén, így nem nyílik lehetőség a folyamat közbeni visszacsatolásra. Olyan ez, mintha a diákot csak az iskola végén tett vizsgáján ellenőriznénk és

minősítenénk. További negatívum, hogy a felsőbb vezetők teljesen elszakadnak a minőségügyi funkciótól, ezáltal egyre kevesebb információ jut el hozzájuk – krízishelyzetben így nem rendelkeznek megfelelő ismeretekkel. Minőségszabályozás Az iparágak többsége a tömegszerű termelés (sorozatgyártás) megindulását követően került a minőségszabályozás szakaszába. Fejlődött a technológia, a munkaszervezés, a minőségellenőrzés tudománya. Az ipari termelés tömegszerűségének növekedése jótékonyan hatott a matematikai statisztikai elveken alapuló minőségellenőrzésre. Már a gyártási folyamat közben végeztek a minőségre vonatkozó méréseket, és a folyamatok szabályozásával biztosították a termék elvárásoknak megfelelő jellemzőit. Valószínűségelméleti számítások segítségével jutottak el arra a felismerésre, hogy a gyártott mennyiségből kivett minta kiszámítható módon reprezentálja a sokaság

jellemző tulajdonságait. Nem kellett már minden egyes gyártott darabot funkcionális vizsgálatnak alávetni, annak érdekében, hogy a végellenőrzés rátegye a minősítő bélyegzőt a végtermékre. A minőségszabályozás fő célja az ellenőrzés és szabályozás lett. Jellemző módon a termelő és műszaki részlegek felelnek a minőségért A statisztikai mintavétellel történő minőségszabályozás esetén a minőséget már nemcsak ellenőrzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, és szerepet kap a helyesbítő tevékenység is. Minőségügyi rendszerek A minőségbiztosítás vállalaton belüli alrendszerré fejlesztésével az európai vállalatok a minőségügyi rendszerek irányába léptek tovább. A minőségügyi alrendszerek létrejöttével nemcsak a termelő részlegek és folyamatok, hanem lényegében a vállalat minden, a vevő által megfogalmazott igényének biztosításában közreműködő részlege részt vesz, így az összes

vállalati, intézményi folyamatok irányítására és szabályozására lehetőség nyílt. A modell középpontjában a műkö37 MINŐSÉGÜGY I. dő rendszer szabályozottságának megteremtése és működési optimumának elérése áll. Ehhez szükséges megfelelő minőséginformatikai háttér megteremtése is A minőségügyi rendszerek felépítésének sokféle lehetősége ismert, leggyakrabban az ISO 9000 szabványsorozat alapján épül fel. Ezen szabványok tulajdonképpen egyfajta támpontokat, előírásokat adnak a minőségügyi rendszerek kialakításához A rendszer bevezetésével tudatosulnak a minőséggel kapcsolatos tevékenységek Az ISO 9000 segít abban, hogy az összehangolatlanul működő – de már jórészt meglevő – rendszerelemek egységes logikai rend szerint kezdjenek el működni, kiküszöbölve ezzel a minőség ingadozását. Az ISO 9000 szabványrendszernek megfelelő minőségügyi rendszerekkel a későbbiekben foglalkozunk. TQM

– Total Quality Management A TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. Az Amerikai Egyesült Államokban az 1980-as évek közepén fogalmazták meg e vezetési filozófia alapelveit, sok ponton a Japánban kialakult minőségmenedzselési módszerekre és szemléletre alapozva. A TQM felülről, vezetői szintről kiindulva építkezik. Átfogja az egész szervezet működését; nemcsak a folyamatokra terjed ki, hanem az irányításra és az erőforrásokra is. A hangsúlyt a vevői elégedettségre és a szervezeti működés folyamatos fejlesztésére helyezi. Gyakran felmerül az a kérdés, hogy mi a különbség az ISO 9000 és a TQM között? Az ISO 9000 egy vállalati alrendszer, amely a szervezeti egységek munkájának összehangolásával garantálja a stabil minőséget, a TQM pedig egy irányítási,

vezetési filozófia, amely támogatja és elősegíti a folyamatos fejlődést. A TQM vezetési filozófia részletesebb ismertetésére a későbbiekben visszatérünk. A TQM nem végcél, nem utolsó állomás. Nyilvánvaló, hogy a fejlődés nem áll meg, s további – még fejlettebb – irányzatok fognak kialakulni és teret hódítani. Jól látható az a trend, amelyben a vállalatok, vállalkozások vezetőitől egyre szélesebb látókörű gondolkodást és mind bonyolultabb vezetői-irányítói eszköztárat kíván meg az eredményes piaci helytállás. E kiélezett versenyhelyzet közepette a vállalatok maguk is rákényszerülnek arra, hogy meglevő és alkalmazott módszereiket továbbfejlesszék. A termelő vállalatoknál kialakult minőségmenedzsment rendszerek fontosabb jellemzőit az alábbi táblázatban foglaljuk össze. 38 MINŐSÉGÜGY I. Minőségmenedzsment rendszerek fontosabb jellemzői 39 MINŐSÉGÜGY I. A következő, 3.1 ábra a

minőségmenedzsment fejlődésének szakaszait mutatja be figyelembe véve az egyes országokban, kontinenseken mutatkozó eltérő sajátosságokat is: 3.1 ábra Az előző, a négy szakaszt tartalmazó modellel szemben ez a modell hat szakaszt különböztet meg. A gyártásközi ellenőrzésből két irányba fejlődött tovább a minőségügy: megjelent a japán TQC- és az európai-amerikai QA-irányzat. Teljeskörű minőségszabályozás A japán modell alapvetően társadalmi hagyományokon alapul. Az általuk megvalósított Teljeskörű Minőségszabályozás (TQC) rendszerében az ötlet, a fejlesztés, a gyártás és az értékesítés saját rendszerben valósul meg. A japán minőségfilozófia egyik alaptétele a tömeges alulról építkezés Lényege, hogy erősen társadalmi alapokon, igen intenzív, életkoronként és rétegenként célzott tömeges képzéssel, oktatással, szemléletformálással teremtik meg a minőségi munka alapjait. A japán modell másik

alaptétele a teljes-körűség Ez volt az első tudatos minőségrendszer, amely túllépett a statisztikai minőségszabályozáson A fogyasztói igények kutatását, a gyártástechnológia fejlesztését, a gyártási feltételeket egységbe integrálta, megteremtve ezzel egy “piactól-piacig” terjedő minőségszabályozási rendszert. Minőségbiztosítás Mialatt Japánban a TQC került előtérbe, Európa és az USA más úton indult el. A hibamegelőző tevékenység szerepének erősödésével már minőségbiztosításról (QA) beszélhetünk. A minőségbiztosítás magasabb szintet jelent, mint az ellenőrzésre koncentráló minőségellenőrzés és minőségszabályozás, de önmagában még nem tekinthető sem minőségügyi rendszernek, sem teljeskörű minőségkoncepciónak. Az ellenőrzés a fejlesztési és gyártási folyamat alatt történik, a súlypont a műszaki területen van. 40 MINŐSÉGÜGY I. Minőség rendszerek fejlődésében kiemelkedő

szerepet játszó szakemberek SHEWHART Walter A. Shewhart statisztikusként dolgozott A statisztikai elveken nyugvó minőségellenőrzési rendszerek kialakítása fűződik a nevéhez. A minőségmenedzsment módszerek területén az ellenőrző kártyák elméletének és gyakorlatának alapjai is az ő munkásságához kötődik. Jelentős eredményeket ért el a mintavételes minőségszabályozási eljárások kidolgozásával Nevéhez kötődik a folyamatok javítására szolgáló PDCA ciklus alapjainak megfogalmazása is. DEMING Dr. W Edwards Deming amerikai statisztikus volt Az 1950-es években japán mérnököket képzett, és a japánok véleménye szerint kiemelkedő szerepe volt abban, hogy országuk a második világháború után ugrásszerűen fejlődött. Deming szerint a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek és döntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye. A menedzsment feladata a rendszer szervezése és az

általános problémák kezelése, a munkások pedig azokért a speciális hibaokokért felelnek, amelyeket közvetlenül az ő ténykedésük okoz. A minőség javításának feladatát tehát meg kell osztani a különböző szintek között. Deming a statisztikai minőségszabályozás (SQC, SPC) megalapozója JURAN Dr. Joseph M Juran a mai Románia területén született, majd az Egyesült Államokban telepedett le Deminghez hasonlóan ő is segédkezett a japán ipar szerkezeti átalakításában. Juran három alapvető folyamatot dokumentált, és ezt alkalmazta a minőség menedzselésére. A "Juran-trilógia" elemei: minőségtervezés, minőségellenőrzés, minőségfejlesztés. A minőség foganatosításának azt a megközelítésmódját javasolta, hogy projekt-teameket kell kijelölni, amelyek feladata a minőség javításának elősegítése. Véleménye szerint azért kell a fentieket a középpontba állítani, hogy a figyelem a minőség javítására

összpontosuljon. CROSBY Philip B. Crosby pályáját a gyártás területén kezdte Az ő nevéhez fűződik a "nulla-hiba" program útjára indítása, amely később az USA-ban a kormánypolitika részévé vált. Crosbynak a minőséggel kapcsolatos elmélete négy alaptétel köré épül: minőségdefiníció, minőségügyi rendszer, nulla-hiba, minőségköltségek. A négy tétel közül kettőt, a nulla-hibát és a minőségköltségeket különösen nehéz volt a gyakorlatba átültetni. Ezt a két koncepciót nem fogadták el általánosságban és sok szervezetben sikertelenül kísérleteztek alkalmazásukkal. – Ennek oka gyakran a felső vezetés nem megfelelő elkötelezettsége volt FEIGENBAUM Dr. Armand V Feigenbaum jelentősen hozzájárult a minőségi mozgalom világméretű elterjesztéséhez azzal, hogy leszögezte: a minőségért való felelősség túlmutat a termelésben érintett osztályokon és részlegeken. Feigenbaum koncepciója szerint nem

születhet jó minőség, ha a terméket rosszul tervezték, nem a 41 MINŐSÉGÜGY I. megfelelő módon és piacokon hozták forgalomba, és nem volt megfelelő a vevővel való bánásmód. Ezért a szervezet összes területe felelős a minőségért – ez később teljeskörű minőségszabályozás (TQC) néven vált ismertté Eredetileg Feigenbaum dolgozta ki a "minőségköltség"-koncepciót is, amellyel a teljeskörű minőségirányítás hatékonysága mérhető. A minőség fogalma A minőséget, mint fogalmat számos kiváló elme definiálta. A különböző meghatározások a hagyományostól egészen a stratégiai jellegűekig terjednek A hagyományos definíciók többnyire időtállónak, jól konstruáltnak és tartósnak írják körül a jó minőségű árucikket. Napjainkban a stratégiai definíció került az előtérbe: “A minőség alapvető üzleti stratégia, amely alapján született termékek és szolgáltatások teljességgel

kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.” azaz röviden: Minőség = a vevők igényeinek való megfelelés. Érdemes néhány klasszikusnak számító meghatározást is megismerni. Feigenbaum szerint a termék és szolgáltatás minőségét a következők szerint határozhatjuk meg: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és karbantartási jellemzőinek teljes összetettsége, amely által a termék és szolgáltatás a használat során kielégíti a vevő elvárásait. Crosby szerint a minőség az „igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti”. Ezek a definíciók is mind tartalmazzák a minőség rövid megfogalmazását, mely szerint a minőség a vevő elégedettsége vagy más meghatározás szerint a használatra való megfelelés, alkalmasság. Ezek stratégiai jellegű meghatározások, mert arra összpontosítanak, hogy

megpróbálják megérteni a vevői elvárások teljes körét, miközben a cég saját szervezetét úgy irányítja, hogy mindezen elvárásoknak megfeleljen. Taguchi a minőséget a társadalomnak okozott veszteségként határozza meg. Sokak szerint e definíció negatív köntösben tünteti fel a minőséget. Taguchi szavaival élve, minél kisebb a termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minősége (a társadalom itt vevőt, gyártót jelent). Garvin a minőségnek öt jelentősebb megközelítésmódját adja meg, melyek különböző területeket vizsgálva próbálnak átfogó képet adni a minőség megközelítéséről: Transzcendens: a minőséget csak azután érthetjük meg, miután jó néhány hatás érte, amelyek nyomán kialakulnak jellegzetességei. Például egy képzőművész alkotásainak minősége csak akkor válik láthatóvá, amikor már több munkáját is közszemlére tette. Tehát e szerint a minőséget nem lehet

definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja. Termék alapú: a minőség meghatározott tulajdonság jelenlétén vagy hiányán alapszik. Ha valamely tulajdonság kívánatos, akkor az illető tulajdonság nagyobb mennyiségű jelenléte esetén a termék vagy szolgáltatás igen jó minőségű. Termelés alapú: e szerint a minőség egy adott termék vagy szolgáltatás megfelelése előre meghatározott kívánalmaknak vagy specifikációknak. Ha nem sikerül 42 MINŐSÉGÜGY I. a kívánalmaknak megfelelni, ez eleve eltérést jelent, és mint ilyen a minőség hiányát. A megközelítésmód azt jelenti, hogy ha a vevő igényeinek megfelelünk, akkor a vevő elégedett lesz. Felhasználó alapú: a minőség a „néző tekintetében rejlik”. A minőség meghatározásának egyetlen feltétele az, hogy képesek vagyunk-e a vevők igényeit, elvárásait, szükségleteit kielégíteni Érték alapú: a minőség azt jelenti, hogy meghatározott

tulajdonságú terméket vagy szolgáltatást ajánlunk a vevőnek elfogadható költséggel vagy áron. A japán minőség iskolák négy szintjét határozták meg a minőségnek. Az első szint a szabványnak, előírásnak való megfelelés, a második a vevők ismert igényének való megfelelés, a harmadik szinten már a megfelelő ár/költség viszony jelenti a szabályozó erőt, míg a negyedik szinten dolgozó szervezetek a felhasználók látens, ki nem mondott igényét célozzák meg. A szintek egymásra épülnek, az átjárhatóságot közöttük a folyamatos javítás biztosítja. Nincs a világon olyan szervezet, amely csak a negyedik szintnek megfelelő terméket, szolgáltatást állít elő. Olyan sajnos van, amelyik csak az első szint elérésére képes De az tekinthető életképes szervezetek, amelyik rendelkezik a negyedik szint elérésének a képességével. Juran által megfogalmazott minőség mintegy eszenciája a fenti gondolkodásnak, miszerint „a

minőség megfelelés a felhasználó igényeinek”. Ez lényegében azonos az ISO 9000:2000 szabvány szerinti megfogalmazással: „minőség annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzők egy csoportja a követelményeket”. Minőségmenedzsment rendszerek A következőkben a minőségmenedzsment rendszerek közül a formalizált rendszereket, Utóbbi évben, elsősorban az ISO 9000:2000 szabványrendszer kiadása kapcsán e rendszereket –minőségirányítási rendszereknek is nevezik. A minőségmenedzsment rendszerek gyakorlatában az ISO 9000-es rendszerektől független vagy egyes esetekben e rendszerek alapjaira épülő minőségi rendszerek is léteznek. A következő ábrán a minőségi rendszerek kialakulását, fejlődését mutatjuk be. Áttekintjük a különböző szabványok, előírások és kritériumok egyes jellemzőit a „nem létező” és a „világszínvonalú” minőségmenedzsment rendszerek között: 43 MINŐSÉGÜGY I. 3.2

ábra Az ábrán látható rendszerek mindegyikének rövid ismertetését és jellemzőit a következőkben nem tárgyaljuk, csupán pár rendszer rövid meghatározására és a fejlődés trendjének elemzésére kívánunk kitérni. Az előírásoknak való megfelelés: Törvényi, jogszabályi, szabványi (külső) előírások tartalmazhatják a termék, a szolgáltatás jellemző tulajdonságait, bizonyos teljesítendő paramétereit is. A vevő és a szállító közötti szerződés is tartalmazhatja a termék, szolgáltatás jellemzőit, melyek alapján a termékátvétel is megtörténik. GMP (Good Manufacturing Practice): A GMP (Jó gyártási gyakorlat) alkalmazása a gyógyszeriparban és az élelmiszeriparban terjedt el leginkább. A termékbiztonság és az egyenletes termékminőség érdekében alkalmazható módszerek általános gyűjteménye Ezek közül az adott termékre, technológiára és körülményekre előre meg kell határozni az összes erőforrást,

amelyeket a megfelelő helyen, megfelelő mennyiségben, minőségben, megfelelő időben és a megfelelő tervek szerint kell biztosítani. A GMP két fő eleme a hatékony gyártási műveletek és a hatékony ellenőrzés, melyek egymást kiegészítik, és egymásra hatással vannak A GMP–hez szorosan kapcsolódik a GHP – Jó Higiéniai Gyakorlat, mely biztosítja a tisztasági követelmények betartását mikrobiológiai, kémiai, fizikai és egyéb szempontokból, valamint a GLP – Jó Laboratóriumi Gyakorlat, mely biztosítja a termeléstől független, átfogóan megtervezett és helyesen kivitelezett ellenőrző eljárásokat. A GMP, GHP és GLP alkalmazása jó kiindulási alapot biztosít minőségmenedzsment rendszer kiépítéséhez. Katonai szabványok, iparági minőségügyi rendszerek: A második világháborút követő hidegháborús években az űr–, és a hadiipar gyors fejlődése miatt a maximális megbízhatóság és biztonság iránti elvárás került

előtérbe. A hadiipar az anyagátvételi és komplex gyártásirányítási és ellenőrzési 44 MINŐSÉGÜGY I. rendszert dolgozott ki. Az Egyesült Államok Védelmi Minisztériuma (DoD) MIL–Q–9858 és 9858A jelzésekkel ellátott minőségügyi programokat alakított ki már 1959–ben és 1963–ban (melyeket azóta hatályon kívül helyeztek). Ez alapján a NATO az AQAP–1 (Allied Quality Assurance Publication 1) jelzéssel 1968– ban adta ki az ipari minőségszabályozási program követelményeit. Ennek folyományaként az egyes nagy beszállítók felismerték, hogy a velük szemben megfogalmazott minőségi elvárásokat csak úgy tudják teljesíteni, ha maguk is megfogalmazzák elvárásaikat sajátbeszállítóikkal szemben Így jöttek létre pl a Ford Motor Company Q1 vagy a General Motors TFE (Targets for Excellence) szabványa. 1970-ben a brit Honvédelmi Minisztérium ezt beépítette a DEF/STAN 05-8 – nak nevezett minőségbiztosítási szabványába.

ISO 9000 SZABVÁNYSOROZAT: A katonai szabványokra erősen támaszkodva Nagy–Britanniában dolgozták ki 1979–re a BS5750 szabvány első változatát, melyet a szállító és vevő közötti szerződéses kapcsolatokon kívül harmadik fél által regisztráltatni lehetett. 1987–re a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet (ISO) által a BS5750 szabványt alapul véve és kiegészítve nemzeti információkkal kidolgozásra került az ISO 9000 szabványsorozat, mely jelenleg az ISO 9000, 9001, 9004 szabványokat tartalmazza. A szabványsorozat világszerte elfogadásra került. A szabvány előírásait a Nemzetközi Szabványosítási Szervezet felülvizsgálta és 1992-ben és 1994-ben az előírásokat kisebb mértékben pontosította, módosította 2000 decemberében, a szabványrendszer alapos átdolgozását, koncepcionális és strukturális elemeinek megváltoztatását követően került sor az ISO 9000 szabványcsalád legújabb kiadására ISO 9000 SZABVÁNYSOROZAT

KIEGÉSZÍTÉSEKKEL: Az ISO 9000 szabványsorozat népszerűségét és fontosságát igazolja, hogy elkészülte óta egyre több iparág szakmai testülete adott ki irányelveket a szabvány alkalmazásához (többek között elkészült az EN ISO 9001:2000 szabvány értelmezése az egészségügyi szolgáltató szervezetek számára). Számos kapcsolódó szabvány került kiadásra, amely elősegíti az ISO 9001 előírásainak értelmezését, teljesebbé teszi az ISO 9000 szabványsorozatot és megkönnyíti alkalmazását (Pl: ISO 9000–3:1991 szabvány irányelveket fogalmaz meg az ISO 9001 szabvány alkalmazásához a szoftverfejlesztés, –szállítás, –karbantartás feladataihoz). HACCP rendszer: Az élelmiszeriparban a termékbiztonság az elsődleges követelmény, ennek maximalizálására dolgozták ki a HACCP (Hazard Analysis Control Point, magyarul Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pont) módszert. E módszer hét alapelvre épül Szisztematikus vezetési

módszert ad annak érdekében, hogy az élelmiszerek és/vagy az előállítási technológia biztonságát folyamatosan és megelőző jelleggel biztosítani lehessen A HACCP strukturált megelőző rendszer a termékbiztonság érdekében a veszélyek azonosítására, értékelésére és kezelésére A HACCP elvek beépítésével készül, és várhatóan még ebben az évben kiadásra kerül az ISO 22000 szabvány. Ezen szabvány az élelmiszerláncban részt vevő szervezetek szá45 MINŐSÉGÜGY I. mára olyan egységes minőségmenedzsment rendszer követelményeket fogalmaz meg, amely ötvözi a HACCP és az ISO 9000 szabványrendszer követelményeit. QS 9000 előírás rendszer : A három nagy amerikai autógyár – General Motors, Ford, Chrysler – által az ISO 9000 szabványsorozat alapján kifejlesztett előírás rendszer, melyet az első szintű beszállítóiknak kell kiépíteni. Az előírás-rendszer alapvető célja olyan minőségügyi rendszer

kiépítése, amelynek alapvető céljai a gyártási folyamatok folyamatos javítása, kiemelten a selejt és a szórás csökkentése a teljes termelői láncban A szabvány három fő részből áll. Az első részben az ISO 9000 szabványra alapuló követelmények találhatók speciális kiegészítésekkel E rész sok konkrét előírást tartalmaz az alkalmazó minőségügyi rendszerére vonatkozóan A QS 9000 szabvány nagymértékben támaszkodik adatokra, és az adatokból levont következtetésekre, döntésekre, melyekhez a statisztikai módszerek széles tárháza kerül felhasználásra. A második rész az autóipari szektorra vonatkozó specifikus kiegészítéseket tartalmazza A szabvány harmadik része a vevő (vásárló) specifikus rész. Itt vevőnként kell más-más előírásokat figyelembe venni VDA 6.1: A QS 9000 minőségügyi előírás rendszer német megfelelője. Hasonlóan az autóipari beszállítókkal kapcsolatos jórészt konkrét előírásokat

fogalmazza meg Későbbi kiadása következtében egyes elemeiben már korszerűbb, mint a QS 9000. ISO TS 16949: A Nemzetközi Szabványosítási Szervezet a QS 9000 és a VDA 6.1 követelményeit, valamint az ISO 9001 szabvány előírásait figyelembe véve kiadta az autóipari beszállítókra vonatkozó műszaki specifikációt E szektor specifikus előírásrendszer igyekszik egységesíteni a különböző országokban kialakított előírásokat az autóipar és beszállítói számára AS 9000 szabvány: Néhány iparágnak – köztük a repülőgépiparnak – az egyik legfontosabb a biztonság, ezért ennek megfelelő, szigorú minőségbiztosítási rendszert igényel. Az AS 9000-t az Amerikai Légügyi Minőség Társulás fejlesztette ki. A szabvány a nemzetközi minőséget, biztonságot és műszaki előírásokat tartalmazza a légi működés minden területére. Alapja az ISO 9000 szabványsorozat, melyből a repülőgépipar teljes körű és egyedi igényei

alapján vettek át előírásokat a kereskedelmi célú repüléstől a hadiipari alkalmazásokig. ISO/IEC 17025.: A vizsgáló- és kalibráló-laboratóriumok felkészültségének általános követelményeit rögzítik a szabvány előírásai. Régebben e követelményeket az EN 45001 szabvány követelményei rögzítették. 46 MINŐSÉGÜGY I. ISO 14000 szabványsorozat: Hangsúlyozni kívánjuk, hogy itt nem minőségügyi rendszert szabályozó szabványról van szó. Az ISO 14000–es szabványsorozat, amely a BS7750 alapján készült, tartalmazza a környezeti menedzsment rendszerek specifikációit, az alapelvekre, rendszerekre és támogató technikákra vonatkozó útmutatókat, továbbá az audittal, a védjegyhasználattal kapcsolatos előírásokat. Azért kívánjuk ebben a sorban megemlíteni, mert meggyőződésünk, ha egy szervezet a minőségügyi rendszere mellé környezetmenedzsment rendszert is működtet, akkor ezt csak nagyon egymásra épülve,

lényegében integrált rendszerként érdemes kialakítani. COMENIUS 2000: A közoktatásra kialakított szektor specifikus minőségügyi rendszer. A rendszert a hazai közoktatás minőségfejlesztésére az oktatási kormányzat kezdeményezésére és támogatásával alakították ki Figyelembe veszi a minőségügyi rendszerek és a TQM vezetési filozófia közoktatásra hatékonyan alkalmazható elemeit. Napjainkban Közoktatási Minőségfejlesztési Program néven támogatja a közoktatási intézmények minőségmenedzsment szemléletének kialakítását és fejlesztését. Kórházi ellátási Standardok (KES): Az egészségügyi ellátórendszerben a kórházak szakma specifikus minőségmenedzsment rendszer előírásait tartalmazzák a Kórházi Ellátási Standardok (KES) a TQM vezetési filozófia értékrendjének figyelembe vételével. A standardrendszer támogatja a fekvőbeteg intézményeket a valódi minőségfejlesztésben. Általános követelményeket

fogalmaznak meg az ellátás folyamataival, részfolyamataival, vezetési feladataival, erőforrásaival és a minőségmenedzsment rendszerrel kapcsolatosan. Az eredményes és hatékony betegellátás a rendszer folyamatos nyomon követésével és fejlesztésével biztosítható A KES tapasztalatai alapján 2005ben megfogalmazásra kerültek az egészségügyi ellátórendszer más területeire vonatkozó standardok is Így irányelvként az egészségügyben dolgozó szervezetek minőségfejlesztését segítik a Járóbeteg-, a Háziorvosi-, és a Védőnői Ellátási Standardok. Common Assesment Framework (CAF): Egységes értékelési keretrendszer. Az Európai Uniós országok közigazgatási intézményeire kialakított értékelési rendszer, amely az EFQM modell (minőség díj, vagy üzleti kiválósági modell) ezen szektorra adaptált változata, ennek megfelelően az önértékelési modellek közé sorolhatjuk. A CAF modell egy olyan eszköz, amely a szervezet

működését eredményesebbé tevő fejlesztési célok meghatározására használható A fejlesztéshez a minőségmenedzsment eszközök, technikák szisztematikus alkalmazása szükséges A modell megfelelő alkalmazása esetén biztosítja a közigazgatás területén dolgozó szervezetek minőségmenedzsment rendszerének kialakítását, működtetését és a folyamataik folyamatos fejlesztését. A CAF rendszer alkalmazása, az eredmények összehasonlítása segít a benchmarking, az egymástól való tanulás folyamatának elindításában és hatékony megvalósításában is. Six Sigma: 47 MINŐSÉGÜGY I. A Six Sigma az utóbbi évek egyik új minőségfejlesztési megközelítése. Elsősorban a high-tech vállalatoknál és azok holdudvarában alkalmazzák Úttörője a Motorola volt, az egyik legjelentősebb alkalmazója pedig a General Electric. A Six Sigma lényegét tekintve a TQM alapelveket megvalósító mozgalom, vezetési filozófia amely egyben

erőteljesen támaszkodik a matematikai statisztikai módszerekre. Eredetileg gyártó szervezetek alkalmazták, de mára széles körben alkalmazzák szolgáltató szervezeteknél is Ha áttekintjük azokat a trendeket, amelyeket a formalizált minőségmenedzsment rendszerek (minőségbiztosítási-, minőségügyi rendszerek) alkalmazásában és fejlődésében tapasztalunk, akkor a következő megállapításokat tehetjük: − a rendszerek alkalmazása a vállalat, majd szektor specifikus rendszerekkel indult, majd kialakult a bármely intézményre, vállalkozásra alkalmazható rendszer előírás (ISO 9000). Ezt követően a szektor sajátosságait figyelembe vevő rendszer előírások (autóipar, távközlés, gyógyszeripar, élelmiszeripar, vendéglátás.) kapnak szerepet; − a fejlődés következő szakaszában a rendszerek szakma specifikus irányba fejlődnek úgy, hogy erőteljesen megjelennek a TQM vezetési filozófia irányába történő elmozdulás elemei. Ez

különben jellemzi az ISO 9000:2000 szabványrendszer előírásait is; − a rendszerfejlesztésben, az alkalmazó szervezetek munkájának elemzésére és értékelésére megjelennek a TQM vezetési filozófia értékeit tartalmazó minőségdíj modellek, amelyek az önértékelés módszertanát előtérbe helyezik; − a kiválasztott, az adott szervezetben, intézményben alkalmazott rendszer előírások mellett hasznos lehet más rendszerek megközelítéseit is ismerni és egyes elemeit, módszereit felhasználni a szervezet minőségmenedzsment rendszerének fejlesztéséhez. 3.3 AZ ISO 9000-ES SZABVÁNYRENDSZER SZERINTI MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZER Bevezető A felsorolt ISO 9000-es szabványcsaládot abból a célból dolgozták ki, hogy mindenféle típusú vagy méretű szervezetnek segítsen eredményes minőségirányítási rendszert bevezetni és működtetni. Az ISO 9000 leírja a minőségirányítási rendszerek alapjait, és meghatározza a

minőségirányítási rendszerek terminológiáját. Az ISO 9001 meghatározza az olyan minőségirányítási rendszerre vonatkozó követelményeket, amelyet egy szervezet akkor hoz létre, ha bizonyítania kell képességét olyan termékek szolgáltatására, amelyek kielégítik a vevő és a termékre 48 MINŐSÉGÜGY I. vonatkozó jogszabályok követelményeit, és az a célja, hogy növelje a vevők megelégedettségét. Az ISO 9004 olyan útmutatást ad, amely a minőségirányítási rendszer eredményességét és hatékonyságát egyaránt figyelembe veszi. E szabvány célja a szervezet működésének fejlesztése, valamint a vevők és más érdekelt felek megelégedettségének növelése Az ISO 19011 útmutatást ad minőségirányítási és környezetközpontú irányítási rendszerek auditjához. Ezek a szabványok együttesen alkotják a minőségirányítási rendszerszabványok összefüggő sorozatát, amely megkönnyíti a kölcsönös megértést mind a

belföldi, mind a nemzetközi kereskedelemben. Az ISO 9000-es szabványrendszer első szabványait 1987-ben adta ki a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet. A szabványrendszer elemei a vállalati minőségügyi rendszerek kialakításának modelljeit és a kialakítás irányelveit tartalmazzák A szabványok alapját az amerikai hadiipari szabványokból született angol szabvány, a BS 575o képezte. A szabvány rendszer egyes elemei az elmúlt évek során folyamatosan fejlődtek, bővültek újabb elemekkel és az előírásai a tapasztalatok alapján korszerűsítésre, majd átdolgozásra kerültek. Jelenleg az alap szabványok közül a 2000-ben kiadott változat van hatályban. Az ISO 9000-es szabványokat a nemzeti szabványosítással foglalkozó szervezetek nemzeti szabványként is kiadták. Így itthon e szabványok MSZ-EN-ISO- jelzéssel kerültek magyar nyelven kiadásra. 3.31 Az ISO 9000-es szabványrendszer fontosabb jellemzői: Az ISO 9000-es szabványcsalád a

termelési és szolgáltatási folyamatra vonatkozó előírásokat fogalmaz meg. Az előírásai alapján kialakított minőségügyi rendszer a tág értelemben vett termelő vagy szolgáltató rendszerre terjed ki Rendszer előírásokat tartalmaz és nem termék szabvány. A szabvány általános követelményeket fogalmaz meg. Nem ad konkrét előírásokat, technikákat és módszereket A rendszert minden alkalmazó a szervezete sajátosságait figyelembe véve alakíthatja ki az általános követelmények alapján. A szabvány alkalmazása olyan minőségügyi rendszer kialakítását eredményezi, amely biztosítja a vevő igényeinek pontos meghatározását és kielégítését. A rendszer elemei az alkalmazó szervezet minden érintett egységénél biztosítják a szervezet összehangolt működését annak érdekében, hogy a vevő az elvárásainak megfelelő terméket kapja meg. Nem világszínvonalú, hanem stabil, megbízható és reprodukálható terméket biztosít

a vevő igényeinek megfelelően. A minőségügyi rendszer előírásai minden, minőséget befolyásoló üzleti tevékenységtől elvárják a tervezés, ellenőrzés és dokumentálás megvalósítását. Az ISO 9000-es szabványrendszer szerint kialakított minőségügyi rendszer harmadik fél, tanúsító szervezetek által tanúsíttatható. A tanúsítás ténye regisztrálásra kerül 49 MINŐSÉGÜGY I. A tanúsítvány megléte erősíti a szervezet piaci pozícióját. A harmadik fél által kiadott tanúsítvány megléte esetén elmarad(-hat) a minőségügyi rendszer vevő által elvégzett felülvizsgálata, amely a vevőnél költség megtakarítást eredményez. A tanúsított minőségügyi rendszer megléte egyes esetekben a megrendelések elnyerésének alapfeltétele. A tanúsítványt háromévi érvényességgel állítják ki az akkreditált szervezetek. A rendszer működését e három év közben évente vagy félévente a tanúsító cég ellenőrzi.

A tanúsítás megújítható Tanúsítani a szervezet minőségügyi rendszerét az ISO 9001: 2000 szabvány követelményei szerint lehet. Minőség hurok Egy minőségügyi rendszer fontosabb elemeit és a vevő által megfogalmazott és várható minőségügyi követelmények változását jól nyomon követhetjük a minőség hurok vagy minőség spirál segítségével. Az ábra általánosan mutatja be a minőség hurok egyes elemeit, de az adott termék vagy szolgáltatás esetén konkrétan is meghatározhatók a termék vagy szolgáltatás minőségét befolyásoló rendszer elemek. Az iparban általánosan jellemző termelési folyamatra vonatkozó minőséghurok: Minőségi hurok 3.3 ábra Szolgáltatási minőséghurok 50 MINŐSÉGÜGY I. 3.4 ábra Előszó Az ISO 9000:2000 nemzetközi szabvány szövegét az ISO/TC 176 “Minőségirányítás és minőségbiztosítás” műszaki bizottságának “Fogalmak és terminológia” 1-es albizottsága dolgozta ki a

CEN Irányítási központtal együttműködésben. Ez az európai szabvány az EN ISO 8402:1995 szabványt helyettesíti. Ezt az európai szabványt szöveghűen, vagy jóváhagyó közleménnyel legkésőbb 2001. júniusig kell nemzeti szabványként bevezetni és az ellentmondó nemzeti szabványokat legkésőbb 2001 júniusig vissza kell vonni Bevezetés A minőségirányítás alapelvei Ahhoz, hogy egy szervezetet sikeresen irányítsanak és működtessenek, szükséges, hogy a vezetés és a szabályozás módszeres és áttekinthető legyen. A siker olyan irányítási rendszer vezetéséből és fenntartásából származhat, amelyet úgy alakítottak ki, hogy folyamatosan fejlessze a működést, az összes érdekelt fél szükségleteinek figyelembevételével. A szervezet irányítása - az egyéb irányítási ágak mellett - tartalmazza a minőségirányítást is. Nyolc minőségirányítási alapelvet fogalmaztak meg, amelye a felső vezetőség arra használhat, hogy a

szervezet működését fejlessze. − Vevőközpontúság A szervezetek vevőiktől függenek, ezért ismerniük kell a jelenlegi és a jövőbeli vevői szükségeteket, teljesíteniük kell a vevők követelményeit, és igyekezniük kell felülmúlni a vevők elvárásait. − Vezetés 51 MINŐSÉGÜGY I. A vezetők megteremtik a szervezet céljainak és igazgatásának egységét. Hozzanak létre és tartsanak fenn olyan belső környezetet, amelyben a munkatársak teljes mértékig részt vehetnek a szervezet céljainak elérésében − A munkatársak bevonása A szervezet lényegét minden szinten a munkatársak jelentik, és az Ő teljes mértékű bevonásuk teszi lehetővé képességeik kihasználását a szervezet javára. − Folyamatszemléletű megközelítés A kívánt eredményt hatékonyabban lehet elérni, ha a tevékenységeket és a velük kapcsolatos erőforrásokat folyamatként irányítják. − Rendszerszemlélet az irányításban Az egymással

összefüggő folyamatok rendszerként való azonosítása, megértése és irányítása hozzájárul ahhoz, hogy a szervezet eredményesen és hatékonyan valósítsa meg céljait. − Folyamatos fejlesztés A szervezet teljes működésének átfogó, folyamatos fejlesztése legyen a szervezet állandó célja. − Tényeken alapuló döntéshozatal Az eredményes döntések az adatok és egyéb információ elemzésén alapulnak. − Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a (be)szállítókkal A szervezet és (be)szállítói kölcsönösen függnek egymástól, és kölcsönösen előnyös kapcsolatuk fokozza mindkettejük értékteremtő képességét. Ez a nyolc minőségirányítási alapelv képezi az alapját az ISO 9000-es családhoz tartozó minőségirányítási rendszerszabványoknak. 3.4 A MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ALAPJAI 3.41 A minőségirányítási rendszerek alapgondolata A minőségirányítási rendszerek a szervezeteket segíthetik a vevők

megelégedettségének növelésében. A vevők olyan jellemzőkkel rendelkező termékeket igényelnek, amelyek megfelelnek igényeiknek és elvárásaiknak. Ezek az igények és elvárások termékelőírásokban jutnak kifejezésre, és ezeket összefoglalóan vevői követelményeknek nevezik. A vevői követelményeket a vevő előírhatja szerződésben, vagy meghatározhatja maga a szervezet Mindkét esetben végül is a vevő az, aki dönt a termék elfogadhatóságáról. A vevői igények és elvárások változnak, továbbá figyelembe 52 MINŐSÉGÜGY I. kell venni a versenyhelyzet miatti nyomást és a műszaki haladást; ez arra ösztönzi a szervezetet, hogy folyamatosan fejlessze termékeit és folyamatait. A minőségirányítási rendszerben alkalmazott megközelítés arra ösztönzi a szervezeteket, hogy elemezzék a vevői követelményeket, meghatározzák azokat a folyamatokat, amelyek hozzájárulnak a vevő számára elfogadható termék

előállításához, és hogy ezeket a folyamatokat szabályozott állapotban tartsák. A minőségirányítási rendszer adhatja a keretet a folyamatos fejlesztéshez, hogy fokozódjon a vevői megelégedettség és más érdekelt felek megelégedettsége növelésének valószínűsége. Bizalmat kelt magában a szervezetben és annak vevőiben aziránt, hogy a szervezet képes olyan termékek előállítására, amelyek egyenletesen teljesítik a követelményeket. A minőségirányítási rendszerek követelményei és a termékek követelményei Az ISO 9000-es szabványcsalád különbséget tesz a minőségirányítási rendszerekre és a termékekre vonatkozó követelmények között. A minőségirányítási rendszerekre vonatkozó követelményeket az ISO 9001 tartalmazza. A minőségirányítási rendszerekre vonatkozó követelmények általánosak és bármely iparágban, vagy gazdasági ágazatban alkalmazhatók, a kínált termékkategóriától függetlenül. Maga az

ISO 9001 nem határoz meg a termékre vonatkozó követelményeket. A termékekre vonatkozó követelményeket előírhatják a vevők, a szervezet – számolva a vevő várható követelményeivel –, vagy egy szabályzat. A termékekre és egyes esetekben a velük kapcsolatos folyamatokra vonatkozó követelmények szerepelhetnek pl. műszaki előírásokban, termékszabványokban, folyamatokra vonatkozó szabványokban, szerződéses megállapodásokban és szabályzatok követelményei között. 3.42 A minőségirányítás rendszerszemléletű megközelítése A minőségirányítási rendszerek kialakításakor és bevezetésekor alkalmazott megközelítés számos lépésből áll, beleértve a következőket: − a vevők és más érdekelt felek igényeinek és elvárásainak meghatározását; − a szervezet minőségpolitikájának és minőségcéljainak megfogalmazását; − a minőségcélok eléréséhez szükséges folyamatok és felelősségi körök

meghatározását; − a minőségcélok eléréséhez szükséges erőforrások meghatározását és biztosítását; − módszerek bevezetését minden egyes folyamat eredményességének és hatékonyságának méréséhez; − ezeknek a intézkedéseknek az alkalmazását minden egyes folyamat eredményességének és hatékonyságának meghatározásához; − eszközök meghatározását a nemmegfelelőségek megelőzésére és okaik kiküszöbölésére; 53 MINŐSÉGÜGY I. − egy folyamat bevezetését és alkalmazását a minőségirányítási rendszer folyamatos fejlesztéséhez. Ezt a megközelítést meglévő minőségirányítási rendszerek fenntartásához és fejlesztéséhez is lehet alkalmazni. Az a szervezet, amely az itt leírt megközelítést alkalmazza, bizalmat kelt folyamatainak képessége és termékeinek minősége iránt, továbbá megalapozza a folyamatos fejlesztést. Ez a vevők és más érdekelt felek nagyobb megelégedettségéhez

vezethet, és a szervezet sikerét eredményezheti 3.43 Folyamatszemléletű megközelítés Bármely tevékenység, vagy tevékenységsorozat, amely erőforrásokat használ ahhoz, hogy bemeneteket kimenetekké alakítson át, folyamatnak tekinthető. Ahhoz, hogy a szervezetek eredményesen működjenek, számos, egymással összefüggő és egymással kölcsönhatásban álló folyamatot kell meghatározniuk és irányítaniuk. Az egyik folyamat kimenete gyakran egyben a következő folyamat közvetlen bemenetét is jelenti. Az egy szervezeten belül alkalmazott folyamatok és különösen az ilyen folyamatok közti kölcsönhatások módszeres meghatározását és irányítását "folyamatszemléletű megközelítés"-nek nevezik. Ennek a nemzetközi szabványnak az a célja, hogy ösztönözzön a folyamatszemléletű megközelítés alkalmazására a szervezet irányításához. Az 3.5 ábra szemlélteti az ISO 9000-es szabványcsaládban leírt, folyamatszemléletű

megközelítésen alapuló minőségirányítási rendszert Ez az ábra megmutatja az érdekelt felek jelentős szerepét azáltal, hogy bemeneteket szolgáltatnak a szervezet részére. Az érdekelt felek megelégedettségének figyelemmel kísérése megköveteli az érdekelt felektől kapott visszajelzések kiértékelését, milyennek észlelik igényeik és elvárásaik kielégítésének mértékét. A bemutatott modell nem tartalmazza a folyamatok részleteit. 3.44 Minőségpolitika és minőségcélok A minőségpolitika és a minőségcélok megfogalmazásának az a célja, hogy megadja a szervezet irányításának súlypontját. Ezek meghatározzák a kívánt eredményeket, és segítenek a szervezetnek, hogy erőforrásait felhasználja ezeknek az eredményeknek az elérésére. A minőségpolitika keretet ad a minőségcélok kitűzéséhez és átvizsgálásához A minőségcéloknak összhangban kell lenniük a minőségpolitikával és a folyamatos fejlesztés

iránti elkötelezettséggel; a minőségcélok elérése mérhető legyen. A minőségcélok elérése előnyösen befolyásolhatja a termékminőséget, a működés eredményességét és a pénzügyi eredményességet, ezeken keresztül pedig az érdekelt felek megelégedettségét és bizalmát 54 MINŐSÉGÜGY I. A minőségirányítási rendszer folyamatos fejlesztése Követelményei Vevők (és más érdekelt felek) A vezetőség felelősségi köre Vevők (és más érdekelt felek) Gazdálkodás az erőforrásokkal Bemenet Mérés, elemzés és fejlesztés Atermék előállítása Megelégedettsége Kimenet Termék Jelmagyarázat: értéknövelő tevékenységek - - - információáramlás MEGJEGYZÉS. A zárójelben levő szövegek az ISO 9001-re nem vonatkoznak 3.5 ábra Folyamatszemléletű megközelítésen alapuló minőségirányítási rendszer modellje 3.45 A felső vezetőség szerepe a minőségirányítási rendszerben A felső vezetőség a

vezetés és a tevékenységek útján olyan környezetet hozhat létre, amelyben megvalósul a munkatársak teljes körű részvétele, és amelyben a minőségirányítási rendszer eredményesen működhet. A minőségirányítás elveit a felső vezetőség saját szerepének megalapozásaként használhatja; ez a szerep a következőkből áll: − a szervezet minőségpolitikájának és minőségcéljainak megfogalmazása és fenntartása; − a minőségpolitika és a minőségcélok népszerűsítése az egész szervezetben, a tudatosság, az érdekeltség és a részvétel növelése céljából; − gondoskodás a vevői követelményekre való összpontosításról az egész szervezetben; − gondoskodás arról, hogy megfelelő folyamatokat alkalmazzanak, amelyek lehetővé teszik a vevők és más érdekelt felek követelményeinek teljesítését és a minőségcélok megvalósulását; − gondoskodás arról, hogy eredményes és hatékony minőségirányítási

rendszert hozzanak létre, vezessenek be és tartsanak fenn e minőségcélok elérésére; 55 MINŐSÉGÜGY I. − − − − gondoskodás a szükséges erőforrások rendelkezésre állásáról; a minőségirányítási rendszer átvizsgálása időszakonként; döntés a minőségpolitikával és a minőségcélokkal kapcsolatos tevékenységekről; döntés a minőségirányítási rendszer fejlesztéséhez szükséges intézkedésekről. 3.46 Dokumentálás 3.461 A dokumentálás értéke A dokumentálás lehetővé teszi a kommunikációt a tevékenységek céljáról és összhangjáról. Használata elősegíti: − a megfelelést a vevő követelményeinek és a minőség fejlesztését, − a megfelelő képzésről való gondoskodást, − a megismételhetőséget és a nyomonkövethetőséget, − a gondoskodást az objektív bizonyítékokról és − a minőségirányítási rendszer eredményességének és folyamatos alkalmasságának kiértékelését. A

dokumentálás ne legyen öncél, hanem értéknövelő tevékenység. A minőségirányítási rendszerben használt dokumentumok típusai A minőségirányítási rendszerben a következő dokumentumtípusokat használják: − dokumentumokat, amelyek belsőleg és külsőleg összehangolt információt tartalmaznak a szervezet minőségirányítási rendszeréről; az ilyen dokumentumokat minőségirányítási kézikönyvnek nevezik; − dokumentumokat, amelyek azt írják le, hogy miképpen alkalmazzák a minőségirányítási rendszert egy konkrét termékre, projektre, vagy szerződésre; az ilyen dokumentumokat minőségtervnek nevezik; − követelményeket tartalmazó dokumentumokat: ezeket előírásoknak nevezik; − ajánlásokat, vagy javaslatokat tartalmazó dokumentumokat; ezeket útmutatóknak nevezik; − dokumentumokat, amelyek információt tartalmaznak arról, hogy miképpen kell összehangolt módon végrehajtani egyes tevékenységeket és folyamatokat; ezek a

dokumentumok tartalmazhatnak dokumentált eljárásokat, munkautasításokat és rajzokat; 56 MINŐSÉGÜGY I. − dokumentumokat, amelyek objektív bizonyítékot szolgáltatnak elvégzett tevékenységekről, vagy elért eredményekről; ezeket a dokumentumokat feljegyzéseknek nevezik. Minden szervezet maga határozza meg, hogy milyen terjedelmű dokumentációra van szüksége, és ehhez milyen információhordozókat kíván használni. Ez olyan tényezőktől függ, mint pl. a szervezet típusa és nagysága, a folyamatok öszszetettsége és kölcsönhatásai, a termékek összetettsége, a vevők követelményei, az alkalmazandó jogszabályok követelményei, a munkatársak igazolt képességei, és az, hogy a minőségirányítási rendszer követelményeinek teljesítésére vonatkozóan milyen mértékű bizonyításra van szükség. 3.47 A minőségirányítási rendszerek kiértékelése 3.471 Kiértékelési eljárások a minőségirányítási rendszerben

Minőségirányítási rendszerek kiértékelésekor négy alapvető kérdést kell tisztázni, minden kiértékelendő folyamatra nézve. Meghatározták-e és megfelelően leírták-e a folyamatot? Kiosztották-e a felelősségi köröket? Bevezették-e és fenntartják-e az eljárásokat? Alkalmas-e a folyamat a szükséges eredmények eléréséhez? Az ezekre a kérdésekre adott válaszok együttesen határozhatják meg a kiértékelés eredményét. Egy minőségirányítási rendszer kiértékelésének terjedelme különféle lehet, és többféle tevékenységet tartalmazhat, pl a minőségirányítási rendszer auditját és átvizsgálását, valamint önértékeléseket 3.472 A minőségirányítási rendszer auditja Az auditokat arra használják, hogy meghatározzák a minőségirányítási rendszer követelményeinek való megfelelés mértékét. Az audit megállapításait a minőségirányítási rendszer eredményességének értékelésére és a fejlesztési

lehetőségek felfedésére használják. Az első fél által végzett auditokat maga a szervezet végzi, vagy az ő megbízásából végzik, belső célokra; ez lehet az alap a szervezet számára ahhoz, hogy megfelelőségi nyilatkozatot tegyen. A második fél által végzett auditokat a szervezet vevői, vagy azok megbízásából más személyek végzik. Harmadik fél által végzett auditokat külső, független szervezetek végeznek. Az ilyen szervezetek, amelyek általában akkreditált szervezetek, tanúsítványt adnak a követelményeknek, pl. az ISO 9001 szerintieknek való megfelelőségről, vagy bejegyzik (regisztrálják) a megfelelőséget. Az ISO 19011 útmutatást tartalmaz az audittal kapcsolatban. 57 MINŐSÉGÜGY I. 3.473 A minőségirányítási rendszer átvizsgálása A felső vezetőség egyik szerepe az, hogy rendszeresen és módszeresen kiértékeli a minőségirányítási rendszer alkalmasságát, a célnak való megfelelését, eredményességét

és hatékonyságát a minőségpolitika teljesülése és a minőségcélok elérése szempontjából. Ez az átvizsgálás olyan megfontolásokra is kitérhet, hogy hozzá kell igazítani a minőségpolitikát és a minőségcélokat az érdekelt felek változó igényeihez és elvárásaihoz. Az átvizsgálás tartalmazza a szükséges intézkedések meghatározását Egyéb információforrások mellett az auditjelentéseket is felhasználják a minőségirányítási rendszer átvizsgálásához. 3.474 Önértékelés Egy szervezet önértékelése tevékenységeinek és eredményeinek átfogó és módszeres átvizsgálását jelenti, összehasonlítva ezeket a minőségirányítási rendszerrel, vagy egy kiválósági modellel. Az önértékelés általános áttekintést szolgáltathat a szervezet eredményességéről és a minőségirányítási rendszer érettségének fokáról. Abban is segíthet, hogy felfedjék a szervezetnek azokat a területeit, amelyeknél

fejlesztésre van szükség, és meghatározzák a prioritásokat. 3.48 Folyamatos fejlesztés A minőségirányítási rendszer folyamatos fejlesztésének célja az, hogy fokozza a vevők és más érdekelt felek megelégedettsége növelésének valószínűségét. A fejlesztés tevékenységei a következőkre terjednek ki: − a mindenkori helyzet elemzése és kiértékelése a fejlesztés területeinek meghatározására; − a fejlesztés céljainak kitűzése; − a lehetséges megoldások megkeresése a célok eléréséhez; − e megoldások kiértékelése és megfelelő kiválasztása; − a kiválasztott megoldás bevezetése; − a bevezetés eredményeinek mérése, igazolása, elemzése és kiértékelése annak megállapítására, hogy elérték-e a célokat; − a változtatások hivatalos elrendelése. Az eredményeket szükség szerint átvizsgálják, hogy meghatározzák a további fejlesztési lehetőségeket. Ilyen módon a fejlesztés folyamatos

tevékenységgé válik A vevőktől és más érdekelt felektől érkező visszajelzés, továbbá a minőségirányítási rendszer auditja és átvizsgálása is felhasználható a fejlesztési lehetőségek feltárására 58 MINŐSÉGÜGY I. 3.49 A statisztikai módszerek szerepe A statisztikai módszerek használata segíthet a változékonyság megismerésében, és ezzel hozzásegítheti a szervezetet problémái megoldásához, valamint az eredményesség és a hatékonyság fokozásához. Ezek a módszerek arra is alkalmasak, hogy megkönnyítsék a rendelkezésre álló adatok felhasználását, és ezzel segítsék a döntéshozatalt A változékonyság sokféle tevékenység alakulásában és eredményében megfigyelhető, még a látszólagos stabilitás feltételei között is. A változékonyság megfigyelhető a termékek és a folyamatok mérhető jellemzőinél, és megnyilvánulhat a termékek életciklusának különféle szakaszaiban is, kezdve a

piackutatástól egészen a vevőszolgálatig és a végső hulladéklerakásig. A statisztikai módszerek segíthetnek az ilyen változékonyság mérésében, leírásában, elemzésében, értelmezésében és modellezésében, még akkor is, ha viszonylag korlátozott adathalmaz áll rendelkezésre. Ezeknek az adatoknak a statisztikai elemzése segíthet a változékonyság természetének, mértékének és okainak jobb megismerésében, és ezáltal segítheti olyan problémák megoldását, sőt megelőzését, amelyek az ilyen változékonyságból erednek, és előmozdíthatja a folyamatos fejlesztést. A statisztikai módszereknek a minőségirányítási rendszerekben való alkalmazásával kapcsolatos útmutatást az ISO/TR 10017 tartalmazza. 3.410 A minőségirányítási rendszerek és más irányítási rendszerek súlypontjai A minőségirányítási rendszer a szervezet irányítási rendszerének az a része, amelynek központjában a minőségcélokkal kapcsolatos

eredmények elérése áll, hogy kielégítse az érdekelt felek igényeit, elvárásait, illetve követelményeit. A minőségcélok kiegészítik a szervezet egyéb céljait, amelyek a növekedéssel, a finanszírozással, a jövedelmezőséggel, a környezettel, valamint a munkahelyi egészségvédelemmel és a biztonsággal kapcsolatosak. A szervezet irányítási rendszerének különböző részei integrálhatók – a minőségirányítási rendszerrel együtt – egy egységes irányítási rendszerbe, amely közös elemeket használ. Ez megkönynyítheti a tervezést, az erőforrások elosztását, a kiegészítő célok kitűzését és a szervezet átfogó eredményességének értékelését. A szervezet irányítási rendszerét a szervezet irányítási rendszerével szemben támasztott követelmények tükrében lehet értékelni. Az irányítási rendszereket auditálni is lehet olyan nemzetközi szabványok követelményei szerint, mint az ISO 9001 és az ISO 14001. Az

irányítási rendszerek ilyen auditjait külön-külön vagy, közösen is lehet végezni 59 MINŐSÉGÜGY I. 3.411 Kapcsolat a minőségirányítási rendszerek és a kiválósági modellek között Az ISO 9000-es szabványcsalád szerinti minőségirányítási rendszerekben és a szervezeti kiválóság modelljeiben alkalmazott megközelítések alapelvei közösek. Mindkét megközelítés − alkalmassá teszi a szervezetet erős és gyenge pontjainak feltárására, − intézkedéseket tartalmaz általános modellek szerinti kiértékelésre, − alapot szolgáltat a folyamatos fejlesztéshez, valamint − intézkedéseket tartalmaz külső elismertetéshez. A minőségirányítási rendszerek tekintetében az ISO 9000-es szabványcsalád és a kiválósági modellek által alkalmazott megközelítés közti különbség ezek alkalmazási körében van. Az ISO 9000-es szabványcsalád megadja a minőségirányítási rendszerek követelményeit, és útmutatást ad a

működés fejlesztéséhez; a minőségirányítási rendszer kiértékelése megállapítja a követelmények teljesülését. A kiválósági modell olyan kritériumokat tartalmaz, amelyek lehetővé teszik a szervezet működésének összehasonlító kiértékelését: ez alkalmazható a szervezet minden tevékenységére és minden érdekelt félre. A kiválósági modellek értékelési alapot szolgáltatnak ahhoz, hogy egy szervezet összehasonlítsa működését más szervezetek működésével. 3.5 AZ ISO 9001:2000 MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZER 3.51 Általános követelmények A rendszer kialakítás általános követelményei: A jól működő minőségmenedzsment rendszer alapja a vállalati/intézményi folyamatok ismerete és ezek egymáshoz való viszonyának pontos meghatározása. Bármi legyen is egy vállalat tevékenységi köre, folyamatainak egy része a szervezet vezetéséhez kapcsolódik, mások direkt módon befolyásolják a termék/szolgáltatás

minőségét, megint mások a működést támogatják. Az ISO 9001:2000-es rendszer pozitívuma a folyamatközpontúság, a folyamatokban való gondolkodás. A minőségmenedzsment rendszer működtetésének elengedhetetlen feltétele a vállalati folyamatok teljes körű feltérképezése, illetve azok közül a termék előállítására és/vagy a szolgáltatás minőségére bármely módon hatást gyakorlóak kiválasztása. Ezen folyamatokra összpontosítva kell meghatározni a minőségügyi rendszer eljárásait, úgy, hogy azok terjedelmét és számát a szervezet típusa, mérete, a folyamatok bonyolultsága és kölcsönhatásai, az alkalmazott módszerek és a munkát végző személyzet szakismeretei és képzettsége határozzák meg. 60 MINŐSÉGÜGY I. A folyamatok, és a vevői igények ismeretében a vezetésnek döntenie kell arról is, hogy hol legyenek a rendszer működésének határai. Lehetősége van arra, hogy a minőségmenedzsment rendszer

előírásait csak a vállalkozás egyes folyamataira, szervezeti egységeire vagy termékeire/szolgáltatásaira alkalmazza. Követelmény, hogy a minőségre befolyással lévő folyamatok mérését, felügyeletét és elemzését a vállalat vezetése biztosítsa, és az ehhez szükséges erőforrásokat és információforrásokat rendelkezésre bocsássa. Célszerű meghatározni minden folyamat megfelelő minőségének kritériumát, ám ez önmagában még kevés. A rendszer ugyanis csak akkor fog megfelelően működni, ha azt a módszert is meghatározzák, melynek segítségével folyamatosan figyelemmel kísérhető a meghatározott követelmények teljesítése. 3.52 Dokumentálás követelményei A szabvány előírásai szerint a minőségmenedzsment rendszer dokumentációjának tartalmaznia kell a dokumentált nyilatkozatot a minőségpolitikáról és a minőségcélokról. Továbbá a cégnek rendelkeznie kell minőségi kézikönyvvel, a nemzetközi szabványban

megkövetelt dokumentált eljárásokkal, és azon dokumentumokkal, melyekre a szervezetnek – folyamatai eredményes tervezésének, működtetésének és szabályozásának biztosítása céljából – szüksége van.A szabvány kötelező jelleggel csupán a következő hat területre követeli meg a dokumentált szabályozás meglétét: − A dokumentumok kezelése − Minőségügyi feljegyzések kezelése − Belső auditok − A nem megfelelő termékek kezelése − Helyesbítő tevékenységek − Megelőző intézkedések A dokumentum rendszer kialakításánál általában a következő dokumentum szinteket szokás megkülönböztetni: 61 MINŐSÉGÜGY I. 3.6 ábra Minőségi kézikönyvet kell készíteni, melynek célja, hogy általános képet adjon a cégnek az ISO 9001 szabvány követelményeivel szembeni megfeleléséről, leírva, milyen is annak minőségmenedzsment rendszere. Esetenként a minőségügyi kézikönyv marketing célokat is szolgálhat,

hiszen egy, az ISO szabványnak is megfelelő kézikönyv már 10–15 oldalas is lehet csupán, mely tartalmazhatja a cég bemutatását, szervezeti felépítését (ábrával), illetve marketing szemléletű minőségpolitikáját. A folyamatok átfogó szabályozását tartalmazzák a minőségi eljárások. Ezek terjedelmét, módszerét, szerkezetét és számát a szervezet feladataitól, nagyságától és a folyamatokban közreműködő munkatársak szaktudásától függően kell meghatározni. Az utasítások (munka utasítások) az adott feladat ellátását szabályozzák (vizsgálati, gyártási, technológiai utasítások). A szabványban megkövetelt módon a minőségügyi feljegyzéseket is meg kell határozni. Ezek lehetnek űrlapok, jegyzőkönyv formátumok, feljegyzések stb A minőségügyi feljegyzések azonosítási és archiválási rendszerének kialakításakor azt kell szem előtt tartani, hogy ezeken keresztül igazolni tudjuk a minőségmenedzsment

rendszer hatékony működését és a termékkel szemben támasztott követelményeknek való megfelelést. A dokumentum rendszer kialakítása során abból az alapelvből kell kiindulni, hogy a működés biztosítsa a reprodukálható teljesítést, és azt, hogy a folyamatban résztvevők mindig azonos és érvényes dokumentumokból dolgozzanak. A dokumentum rendszernek kezelnie kell a munka szempontjából fontos „külső” dokumentumokat is (jogszabályok, szabványok, vevő által biztosított dokumentumok). 62 MINŐSÉGÜGY I. A rendszer kialakítása során az elektronikus formában létrehozott és tárolt információk is a dokumentum rendszer részét képezik. Az utóbbi években jelentősen nőtt azon szervezetek száma, ahol a minőségmenedzsment rendszer kialakításánál és működtetésénél építenek a számítógépes hálózatok adta lehetőségek kihasználására Ez a szabványpont meglehetősen sok formális követelményt határoz meg a

dokumentumok és feljegyzések kezelésével kapcsolatban. Félreértésre adhat okot, hogy a sok előírás miatt többen azt gondolhatják, bonyolult rendszert kell kialakítani a követelmények teljesítésére. Ez nem áll fenn, hiszen kellő odafigyeléssel létrehozható a megfelelő, egyszerű, a szervezet működési módjához és feladataihoz illeszkedő dokumentum rendszer és ennek kezelési rendje. Bármi legyen is a vállalkozás tevékenysége, a jó és hatékony minőségmenedzsment rendszerhez hozzá tartozik a megfelelő, naprakész, teljes körű, jóváhagyott, hozzáférhető, visszakereshető, azonosítható és ellenőrzött dokumentáció. 3.53 Vezetőség felelőssége -Vezetőség elkötelezettsége A szabvány előírásai szerint a felső vezetőségnek ki kell nyilvánítania elkötelezettségét a rendszer létrehozására és fejlesztésére. Folyamatosan növelnie kell annak eredményességét azáltal, hogy nyilvánvalóvá teszi a szervezet

számára a vevői, valamint a jogszabályokban és szabályzatokban előírt követelmények teljesítésének fontosságát, meghatározza a minőségpolitikát, gondoskodik a minőségcélok meghatározásáról, vezetőségi átvizsgálásokat végez és gondoskodik az erőforrásokról. A felső vezetés elkötelezettsége és aktív részvétele azért is kiemelten fontos, mert nélküle nem lehet elképzelni a minőségmenedzsment szerepének át/felértékelődését. A felső vezetőség aktív részvétele lényeges feltétel, hogy hatékony és eredményes minőségmenedzsment rendszerről beszélhessünk, mely minden érdekelt fél számára előnyökkel jár. A felső vezetőség részéről példamutatásra és a szervezet oly módon történő kialakítására van szükség, hogy a dolgozók számára motivációt jelentsen részt venni a döntésekben, fejlesztésekben, illetve magában a rendszer működtetésében. Az elkötelezettséget sokféleképpen lehet

bizonyítani, többek között olyan munkahelyi környezet kialakításával, ahol a munkatársak ösztönözve érzik magukat a minőségi munkára, az előírásoknak való megfelelésre. A vezetői elkötelezettség fokmérője, hogy mennyire értette meg és tette magáévá a vezetőség az ISO 9001:2000-es szabványcsalád alapelveit. Ezen alapelvek vállalati folyamatokba történő beépülését kell vizsgálni, ha egy vállalkozás minőségirányítási rendszerét vizsgáljuk. A vezetőség határozza meg a szervezet működésének méréséhez alkalmazandó módszereket is, hogy ellenőrizni lehessen a tervezett célok elérését. -Érdekelt felek igényei és elvárásai 63 MINŐSÉGÜGY I. Minden szervezetnek vannak érdekelt felei, és minden félnek megvannak a maga igényei és elvárásai. A szervezet érdekelt felei lehetnek többek között: a vevők és végső felhasználók, a szervezet munkatársai, a tulajdonosok/befektetők (pl. részvényesek,

egyének, vagy csoportok, köztük az állami szektor is, mindazok, akik a szervezet dolgaiban konkrétan érdekelve vannak), a (be)szállítók és partnerek, valamint a társadalom, mint közösség és a nagyközönség, amelyet érintenek a szervezet dolgai, vagy termékei. Igények és elvárások A szervezet sikere attól függ, hogy megérti-e és kielégíti-e a vevők és a végső felhasználók mai és jövőbeli igényeit és elvárásait, valamint megérti-e és figyelembe veszi-e ugyanezeket más érdekelt felek tekintetében. A vezetőség törekedjen minden érdekelt fél elvárásainak megismerésére, teljesítésére Jogszabályok és más külső követelmények A vezetőség gondoskodjon arról, hogy a szervezet ismerje a termékeire, folyamataira és tevékenységeire vonatkozó jogszabályok és más szabályzatok követelményeit és vegye fel az ilyen követelményeket a minőségmenedzsment rendszerbe, annak részeként. -Minőségpolitika A vezetőség

feladata olyan minőségpolitika kialakítása, mely megfelel a szervezet céljainak, és egyben a minőségmenedzsment rendszer eredményességének folyamatos növelése iránti elkötelezettséget is biztosítja, és keretül szolgál a minőségcélok kitűzéséhez és átvizsgálásához. Követelmény, hogy a szervezet minőségpolitikája legyen a szervezet általános politikájának és stratégiájának egyenrangú, azzal összehangolt része. A minőségpolitika tehát középtávú stratégiát jelöl ki, 3–5 évre vonatkozóan. Ezen alapulnak az éves minőségcélok, melyek segítenek elérni a minőségpolitikában megfogalmazottakat. A cég összes munkatársának (a beosztott munkatársaknak is) ismerni kell a szervezet minőségpolitikáját, és tudniuk kell, hogy abból mi vonatkozik rájuk. Minőségi célok A szervezet vezetőségének gondoskodnia kell arról, hogy a minőségcélokat kitűzzék a szervezet minden érintett területe és szintje számára. A

minőségügyi céloknak tartalmazniuk kell minden olyan célt, amely szükséges ahhoz, hogy a termékekkel és/vagy szolgáltatásokkal szemben támasztott követelmények teljesüljenek A minőségcélok legyenek mérhetők és legyenek összhangban a minőségpolitikával. A célokat rendszeresen vizsgálják át és szükség szerint módosítsák. Az ISO 9001:2000-es szabvány minőségcélokat leíró fejezete a problematikus területek közé sorolható, annak ellenére, hogy a folyamatos fejlesztés kiinduló pontját kell(ene) képeznie. Minőség tervezés 64 MINŐSÉGÜGY I. A szervezetnek a minőségügyi célok elérése érdekében meg kell határoznia és meg kell terveznie a tevékenységeket és a hozzájuk szükséges forrásokat. Ennek a tervezésnek összhangban kell lennie a minőségügyi rendszer többi követelményével, és az eredményeket dokumentálni kell. A minőségtervezésnek különösen akkor van jelentős szerepe, ha a szervezetnek olyan

feladatokat kell megfelelő minőségben teljesítenie, amelyhez szükséges folyamatok a működő minőségmenedzsment rendszerben nem szabályozottak. -Felelősség, hatáskör és kommunikáció Felelősség és hatáskör A vállalkozásban közreműködőket, résztvevőket és egymás közti kapcsolataikat, felelősségüket és hatáskörüket meg kell határozni a minőségügyi rendszer hatékony működése érdekében, és ezeket ismertetni kell a szervezet érintett szintjeivel. A szervezet munkatársai kapjanak olyan felelősségi köröket és hatáskört, hogy képesek legyenek hozzájárulni a minőségcélok eléréséhez, és hogy kialakuljon a részvételük, a motiváltságuk és az elkötelezettségük. A vezetőség megbízottja A felső vezetésnek ki kell neveznie a vállalatvezetés egy vagy több tagját, akik beosztásuktól függetlenül meghatározott hatáskörrel kell rendelkezzenek, a következő kérdésekben: − annak biztosítására, hogy a

minőségügyi rendszert bevezessék és fenntartják a szabvány követelményeivel összhangban; − jelentések, elemzések készítésére a vezetés részére a minőségügyi rendszer működéséről, javaslatok kidolgozására a rendszer és elemeinek fejlesztéséhez; − a vevők követelményeinek tudatosítására a szervezeten belül. − A vezetőség megbízottjának (minőségügyi- vezető, igazgató, megbízott ) a feladata a minőségügyi rendszert érintő ügyekben a kapcsolattartás a külső felekkel. Kommunikáció A szervezet felső vezetősége határozzon meg és vezessen be eredményes és hatékony folyamatot a minőségpolitika, a követelmények, a célok és a teljesítések közzétételéhez. Az ilyen tájékoztatás hozzásegíthet a szervezet működésének fejlesztéséhez, és közvetlenül bevonja a munkatársakat a minőségcélok elérésébe A vezetőség aktívan ösztönözze a szervezet munkatársainak visszajelzéseit és közléseit,

mert ez is eszköz az ő bevonásukhoz. -Vezetőségi átvizsgálás A vezetőségnek gondoskodnia kell arról, hogy meghatározott időközönként a minőségügyi rendszer átvizsgálásra kerüljön, ezzel biztosítva annak alkalmassá65 MINŐSÉGÜGY I. gát, megfelelőségét és hatékonyságát. Az átvizsgálás során ki kell értékelni a tapasztalatokat, és dönteni kell a minőségügyi rendszer, minőségpolitika és minőségcélok esetleges módosításáról A szabvány fejezetei pontosan leírják a vezetőségi átvizsgálás kötelező bemenő adatait (audit eredmények, vevői visszajelzések, termék- és folyamatjellemzők mérőszámai, helyesbítő és megelőző tevékenység tapasztalatai, előző felülvizsgálat eredményei). Fontos kiemelni viszont, hogy a szabvány előírja az átvizsgálás eredményeinek kiértékelését, azok alapján új célok kitűzését, és ahhoz tervek (stratégiai, beruházási, humánpolitikai, intézkedési)

kidolgozását. A vezetőségi átvizsgálás eredményeiről minőségügyi feljegyzést kell készíteni. 3.54 Gazdálkodás az erőforrásokkal A minőségmenedzsment rendszer működéséhez szükségünk van különböző erőforrásokra. A vezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy a szervezet stratégiájának bevezetéséhez és céljainak eléréséhez elengedhetetlenül szükséges erőforrásokat meghatározzák, és törekedjenek a használatukhoz szükséges feltételek megteremtésére, illetve fenntartására. Az erőforrások alatt az emberi erőforrásokat, az infrastruktúrát, a munkakörnyezetet, az információt, a beszállítókat és egyéb partnereket, a természeti és pénzügyi erőforrásokat értjük. Megjegyezzük, hogy az első hármat (a humán erőforrást, infrastruktúrát és munkahelyi környezetet) az ISO 9001-es előírás tartalmazza, a többit pedig az ISO 9004-es szabvány írja le. Egy jó és hatékony minőségmenedzsment rendszer

működtetéséhez ez utóbbiakkal is természetesen foglalkozni kell, hiszen az élet/piac Az erőforrások megköveteli.menedzselésekor igen sokrétű feladattal állunk szemben Mindamellett, hogy természetesen az erőforrások eredményes, hatékony, kellő időben és mennyiségben való rendelkezésre bocsátását biztosítani kell, figyelembe kell venni a lehetőségeket és a korlátokat. Külön módszereket igényelnek a nem kézzel fogható erőforrások, mint például a szellemi tulajdon, a vállalati know-how vagy a kapcsolati tőke. Az erőforrások menedzselésében fontos feladat azok innovatív jellegének megtartása/erősítése, a folyamatos fejlesztés erőforrásokkal való segítése, használatuk következményeivel való számolás (például környezetvédelmi előírások miatt) vagy a velük szemben megnyilvánuló jövőbeli igény prognosztizálása. -Emberi erőforrások A személyzet kijelölése A vezetőség biztosítsa, hogy rendelkezésre

álljanak a kellő felkészültséggel rendelkező munkatársak (alapképzettség, szakképzettség, szakértelem és szakmai gyakorlat) a szervezet eredményes és hatékony működéséhez. A vezetés rendszeresen végezzen elemzéseket a jelenlegi és a várható ismeretekkel, képességekkel és készségekkel kapcsolatosan. Indokolt esetekben hozzon intézkedéseket a szükséges munkaerő összetétel biztosítása érdekében Ehhez a személyzet illetékessége (kompetenciája), megfelelő oktatása, képzése, minősítése és tudatossága szükséges. A megfelelő minőségi ter66 MINŐSÉGÜGY I. mék/szolgáltatás előállításának/nyújtásának egyik alapfeltétele a feladatokat magas színvonalon végző munkatársi csapat kialakítása. Szakmai illetékesség (kompetencia), oktatás, minősítés és tudatosság Az előző pontban megfogalmazott célok elérése érdekében a vállalkozásnál megfelelő oktatási, képzési rendszert szükséges működtetni. A

képzési rendszerben határozzák meg a képzési igényeket, és az ezeknek megfelelő képzések szervezési feladatait A minőségmenedzsment rendszer nem csupán a minőségi ismeretek oktatásával, hanem a hatékony munkavégzéshez szükséges szakmai és egyéb más (munkavédelmi, tűzvédelmi.) ismeretek biztosításával is foglalkozik A képzési feladatok szabályozása minimum a következő két területre terjed ki: − a belépő dolgozók a szervezet szakmai és szervezeti rendszerébe való beillesztésével kapcsolatos oktatási rendszer − a meglévő munkatársak ismereteit biztosító képzési, továbbképzési rendszer. A rendszer értékelje a képzések hatékonyságának meghatározott időközökben történő felmérését és kiértékelését is. A szervezetnek eljárásokat kell elkészítenie és fenntartania annak érdekében, hogy dolgozóival minden fontos funkcióban és szinten tudatosítsa: − a minőségpolitika és a minőségügyi rendszer

által előírt követelmények betartásának fontosságát; − a munkavégzési tevékenységek jelentős kihatását a tényleges vagy lehetséges minőségre; − a jobb személyes teljesítményből eredő előnyöket; − szerepüket és felelősségüket a minőségpolitika, az eljárások és a minőségügyi rendszer által előírt követelmények betartásának elérésében; − a meghatározott eljárások be nem tartásának lehetséges következményeit. -Infrastruktúra Az ISO-szabvány előírja, hogy a termék/szolgáltatás megfelelőségének eléréséhez szükséges infrastruktúrát kell létrehozni, fenntartani. Ez magában foglalja a szükséges munkaterület, létesítmények, berendezések, hardverek és szoftverek, a karbantartás és a támogató szolgáltatások meghatározását, megvalósítását és fenntartását. Az infrastruktúra minden elemére meg kell fogalmazni a használatával elérendő célt, a működtetés módját, a használhatóság

kritériumait (ez alapján a felújítás, karbantartás módszereit), a költségelemeket, továbbá a biztonsággal, védelemmel kapcsolatos tényezőket és faktorokat. Munkahelyi környezet Ami a munkahelyi környezeti tényezőket illeti, a szabvány előírja, hogy a termék-megfelelőség eléréséhez a munkakörnyezet összes emberi és fizikai tényezőit meg kell határozni, és figyelemmel kell kísérni. A megfelelő munkahelyi környezet kialakítása általában infrastrukturális beruházást igényel, amely nem hoz közvetlen nyereséget, így akár felesleges beruházásnak is tekinthető Rendkívül fon67 MINŐSÉGÜGY I. tos azonban tudatni a vezetőséggel, hogy a megfelelő munkakörnyezetben a munkatársaink is hatékonyabban, motiváltabban dolgoznak. A megfelelő munkakörnyezet általános megelégedettséget eredményez, hozzájárul a minőségi munkavégzéshez, s a munkatársak és ügyfelek a cég jó hírét keltik környezetükben, azaz a

társadalmi réteg szemében is kivívja a szervezet az elismerést. Információ A szervezet a hatékony működéséhez és a folyamatos fejlesztés feltételeihez célszerűen határozza meg a folyamatok vezetéséhez és termékek és/vagy szolgáltatások megfelelőségének biztosításához szükséges információkat. A szabályozott folyamatoknak biztosítaniuk kell az információhoz történő hozzáférést és annak védelmét is. -Beszállítók és partnerek A szervezet a beszállítókkal és partnerekkel kialakított, az egyértelmű és nyílt kommunikációt elősegítő és megkönnyítő, valamint az értéktermelő folyamatokat fejlesztő kapcsolatokat a szervezet előnyeire fordítja. -Természeti erőforrások A minőségügyi rendszer kialakítása és működtetése kapcsán a szervezet mérlegelje a teljesítményére ható természeti erőforrásokkal kapcsolatos kérdéseket. Célszerű megfontolni azoknak a természeti erőforrásoknak a

„kezelését”, amelyek befolyásolhatják a szervezet működését. Bár az ilyen erőforrások gyakran nincsenek a szervezet közvetlen ellenőrzése alatt, jelentős pozitív, vagy negatív hatásuk lehet a szervezet eredményeire. A szervezetnek legyenek a rendkívüli esetekre vonatkozó tervei arra vonatkozóan, hogy el lehessen kerülni vagy a lehető legkisebbre lehessen csökkenteni az általuk okozott negatív hatásokat a szervezet működésére. -Pénzügyek A vezetésnek célszerű megtervezni, elérhetővé tenni és ellenőrizni a minőségmenedzsment rendszer megvalósításához és fenntartásához, valamint a szervezet céljainak eléréséhez szükséges pénzügyi erőforrásokat. A minőségügyi rendszer eredményessége és hatékonysága befolyásolja a szervezet pénzügyi eredményeit. Az erőforrásokkal való gazdálkodás ölelje fel azokat a tevékenységeket, amelyek meghatározzák a pénzügyi erőforrások iránti igényeket és ezek

beszerezhetőségét. A pénzügyi erőforrások kezelése térjen ki azokra a tevékenységekre, amelyek összehasonlítják a tényleges felhasználást a tervezettel, valamint a szükséges intézkedések megtételére. A vezetőség tervezze meg, bocsássa rendelkezésre és tartsa ellenőrzése alatt azokat a pénzügyi erőforrásokat, amelyek szükségesek egy eredményes és hatékony minőségmenedzsment rendszer bevezetéséhez és fenntartásához, valamint a szervezet céljainak eléréséhez. A vezetőség vegye fontolóra a szervezeti működés fejlesztésének támogatására és ösztönzésére alkalmas innovatív pénzügyi módszerek kidolgozását is. 68 MINŐSÉGÜGY I. 3.55 Termék és/vagy szolgáltatás előállítása (létrehozása) -Általános követelmények A minőségmenedzsment rendszer kialakításának egyik legfontosabb alapelve a folyamatszemlélet, azaz a szervezeteknek meg kell tervezniük és ki kell alakítaniuk mindazon folyamataiknak

rendszerét, melyek a termék/szolgáltatás előállításához szükségesek. Ezt a rendszert az összes folyamattal összhangban kell megtervezni A rendszer kiépítése során tehát kulcskérdés a folyamatok megfelelő azonosítása A tapasztalatok azt mutatják, előfordul, hogy egy szervezet ugyan megérti a folyamat-szemléletű működés alapelveit, de a korábban begyökerezett, feladatközpontú szervezeti felépítést és működést nem szüntette meg, ilyen-olyan érdekek miatt. Ennek köszönhetően aztán a működés, valamint a felelősségi és hatáskörök rendszere feleslegesen bonyolulttá válik a kettős szemlélet egyidejű megléte miatt. A folyamatok megfelelő kézben tartásához mindenképpen megfelelő csoportosításra, osztályozásra van szükség Mindezeken túlmenően a vállalatoknak érdemes kicsit önállóan is megvizsgálniuk egyes folyamataikat. Célszerű meghatározni minden folyamat megfelelő minőségének kritériumát, azaz azokat a

minimális követelményeket, amitől az adott folyamat megfelelő minőségűnek tekinthető a belső vevő megléte miatt is. Ez azonban önmagában még kevés. A minőségi rendszer akkor fog megfelelően működni, ha a módszer is meghatározásra kerül, melynek segítségével folyamatosan figyelemmel lehet kísérni a folyamatokra meghatározott követelmények teljesülését. A fenti célok elérése érdekében a szervezetnek meg kell határoznia, hogy minden egyes folyamat hogyan befolyásolja azt a képességet, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások a velük szemben támasztott követelményeket kielégítsék. Ehhez: − alkalmazzon ezekhez a folyamatokhoz olyan módszereket, és gyakorlatot, hogy ezek következetes működését elérje; − határozza meg és alkalmazza a folyamatszabályozás olyan kritériumait és módszereit, hogy elérje azt, hogy a termékek és/vagy szolgáltatások kielégítsék a vevői követelményeket; − ellenőrizze, hogy a

folyamatok képesek-e úgy működni, hogy elérjék a velük szemben támasztott követelményeket; − határozzon meg és vezessen be olyan mérési, megfigyelő és nyomon-követő intézkedéseket, amelyek a folyamatok folyamatos működése közben biztosítják azt, hogy elérik a tervezett eredményt; − biztosítsa a szükséges információk és adatok rendelkezésre állását a folyamatok hatékony működésének és megfigyelésének támogatásához; − vezessen minőségügyi nyilvántartást a folyamatszabályozási intézkedések eredményeiről, hogy bizonyítékát szolgáltassa a folyamatok hatékony működésének. 69 MINŐSÉGÜGY I. -A vevővel (érdekelt felekkel) kapcsolatos folyamatok (értékesítési folyamat) A szervezet határozzon meg kölcsönösen elfogadható folyamatokat a vevőivel és más érdekelt felekkel folytatandó kapcsolatra. E folyamatok biztosítsák, hogy az érdekelt felek igényeit és elvárásait megfelelően megértsék, és

ezeket a szervezet számára követelményekké alakítsák át. Vezessenek be megfelelő módszert arra, hogy meghatározzák és megismerjék a vevők termékkel szemben támasztott követelményeit, majd a megszerzett információkat megfelelően használják fel a rendszer fejlesztéséhez. Nem csak a kimondott igényekről van szó, hanem a vevő által meg nem adott olyan követelményekről is, melyek a használathoz szükségesek, vagy a kiszállítással, rendelkezésre állással, terméktámogatással (például vevőszolgálat, garancia) kapcsolatosak Gondolni kell továbbá a jogszabályi előírásokra, illetve a vevővel szembeni kötelezettségekre, felelősségvállalásra. A felmerült követelményeket értékelni kell. Egyrészt fontos a rendelés dokumentáltsága, rögzítettsége, az ellentmondások elkerülése, a termékkel szemben támasztott igények pontos leírása, másrészt megvalósíthatósági elemzéseket kell készíteni műszakilag, gazdaságilag,

minőségileg. Az esetleges félreértéseket, nem világos követelményeket át kell vizsgálni, mielőtt a szerződés megkötésre kerül. Szabályozni szükséges az ajánlat adás (készítés) és a szerződéskötés folyamatát és követelményeit A teljes rendelési-előállítási folyamatra, illetve a későbbi vevőtámogatásra, vevőértékelésre is létre kell hozni azon feltételeket, melyek lehetővé teszik a minél szélesebb körű kapcsolattartást. A legelső telefonbeszélgetéstől a vásárlást akár évekkel is követő látogatásokig, elégedettség-elemzésekig mindenre gondolni kell. A cél a vevők kimondott, elvárt és lappangó igényeinek, követelményeinek eredményes kielégítése ezzel a vevői kapcsolattartási rendszerrel -Tervezés és/vagy fejlesztés A szabvány előírja, hogy a szervezetnek meg kell terveznie és ellenőriznie kell a termék (szolgáltatás) tervezését, fejlesztését. Meg kell határozni a tervezés/fejlesztés

bemenő adatait, a velük szemben támasztott követelményeket, a kimenő adatokat, pedig olyan formában kell rögzíteni, amely lehetővé teszi azok egybevetését az elvárásokkal. Kiértékelést, és egyben igazoló ellenőrzést kell végrehajtani, majd mindezt érvényesíteni kell, hogy megerősítsük, a folyamat eredményeként létrejött termék (szolgáltatás) képes teljesíteni a vevői igényeket/követelményeket A fejlesztésben végrehajtott változtatásokat és módosításokat jóvá kell hagyni, és természetesen dokumentálni kell a módosítási lépéseket Sok szervezet munkájában a tervezés/fejlesztés nem a tevékenység része, mert például a hazai termelő cég a mások által fejlesztett termékeket „csupán” gyártja, és a fejlesztésben egyáltalán nem vesz részt. Vagy több esetben a vállalkozás profilja olyan, hogy nem jelenik meg a folyamatai között a tervezés/fejlesztés Ilyen esetben a szabvány e pontja kizárásra kerül.

-Beszerzés A beszerzés szabályozása 70 MINŐSÉGÜGY I. A szervezetnek szabályoznia kell beszerzési folyamatait, annak érdekében, hogy a beszerzett termékek és/vagy szolgáltatások megfeleljenek a szervezet által meghatározott követelményeknek. A szabályozás jellege (típusa) és terjedelme attól függ, hogy a beszerzett termék és/vagy szolgáltatás milyen kihatással van a végtermékre és/vagy a szolgáltatásra. Szállítók értékelése A szervezet vezessen be olyan eredményes és hatékony folyamatokat, amelyekkel megállapíthatja a beszerzendő anyagok szóba jöhető forrásait, előmozdíthatja meglévő (be)szállítói, vagy partnerei fejlődését, és ki tudja értékelni képességüket a szükséges termékek szállítására, valamint hogy gondoskodni tudjon a teljes beszerzési folyamat eredményességéről és hatékonyságáról. A szervezetnek ki kell értékelnie, és ki kell választania beszállítóit azon képességük alapján,

hogy mennyiben képesek a szervezet követelményeivel összhangban levő terméket és/vagy szolgáltatást szállítani. Ehhez meg kell határoznia a beszállítók minősítési, újraminősítési és kiválasztási szempontjait. A minősítések eredményeit és az azokra meghozott intézkedéseket jegyzőkönyvbe kell foglalni. Beszerzési információk A szervezetben folyamatokat kell kialakítani a beszerzési igények meghatározására és a beszerzési szerződések megkötésére. A beszerzési dokumentumoknak tartalmazniuk kell a megrendelendő termék és/vagy szolgáltatás világos leírását tartalmazó információkat. Lényegét tekintve ezen feltételek a beszerzési igények meghatározásával és a szerződések megkötésével kapcsolatos folyamatok meghatározását és szabályozását jelentik. A beszerzett termék és/vagy szolgáltatás igazoló ellenőrzése A szervezetnek meg kell határoznia, és életbe kell léptetnie a szükséges rendelkezéseket a

beszerzett termékek és/vagy szolgáltatások igazoló ellenőrzésére. Ahol a szervezet vagy vevője javasolja, hogy az igazoló ellenőrzési tevékenységeket a beszállító telephelyén hajtsák végre, akkor a szervezetnek a beszerzési dokumentumokban elő kell írnia az igazoló ellenőrzésre megkívánt rendelkezéseit, valamint a termék és/vagy szolgáltatás kibocsátásának módszerét. -Termelési és szolgáltatási műveletek A működés szabályozása A szervezetnek meg kell terveznie, és szabályoznia kell termelési és/vagy szolgáltatási műveleteit. Ennek keretében a következő fontosabb szempontokat érdemes figyelembe venni: − Álljanak rendelkezésre olyan leírások, amelyek a termékek és/vagy szolgáltatások azon jellemzőit tartalmazzák, amelyeket el kell érni; − Álljanak rendelkezésre világosan érthető munkavégzési előírások vagy utasítások a tevékenységekhez ott, ahol azok szükségesek a termékek és/vagy

szolgáltatások megfelelőségének eléréséhez; 71 MINŐSÉGÜGY I. − − − − − A termeléshez, felszereléshez és a szolgáltatáshoz használjanak megfelelő berendezéseket, és ezeket tartsák jó karban; Biztosítva legyen a megfelelő munkakörnyezet; Álljanak rendelkezésre és használjanak megfelelő ellenőrző-, mérő-, vizsgáló- és figyelő-berendezéseket; Vezessenek be alkalmas figyelő és igazoló ellenőrzési tevékenységeket; Alkalmas módszereket alkalmazzanak a termék és/vagy szolgáltatás kibocsátásához, kiszállításához és/vagy felszereléséhez. A termelés és a szolgáltatás végrehajtási folyamatainak érvényesítése (validálása) A szervezetnek meg kell határoznia azokat a termelési és/vagy szolgáltatási folyamatokat, amelyeknek eredményét, minőségét nem lehet könnyen vagy gazdaságosan megállapítani a művelet utáni figyeléssel, szemrevételezéssel és/vagy minőségellenőrzéssel. Ez vonatkozik

minden olyan termékre és/vagy szolgáltatásra, ahol a gyártási folyamat hiányosságai csak a termék használatakor vagy a szolgáltatás nyújtása után derülhet csak ki. Ezeket a folyamatokat érvényesítő ellenőrzéssel kell minősíteni, hogy bizonyítani lehessen eredményességüket és elfogadhatóságukat. Az érvényesítő ellenőrzés feltételeit meg kell határozni, és azoknak ki kell terjedniük: − a minősítendő folyamatokra azok termelésbe bevezetése előtt; − a berendezések és/vagy személyzet minősítésére; − specifikus eljárások és/vagy feljegyzések használatára; − az újraérvényesítésre. Azonosítás és nyomonkövethetőség A terméket/szolgáltatást a teljes előállítási folyamat során azonosított állapotban kell tartani. Ehhez meg kell határozni az elvégzett mérések és igazoló ellenőrzések rendszerét, illetve ezeket szabályozni, nyilvántartani szükséges a későbbi teljes nyomon-követés érdekében.

Ezek kiegészítéseként megfelelő jelölési és dokumentálási eljárásokat kell alkalmazni. A vevő tulajdona A szervezeteknek a vevő tulajdonát képező javakkal szemben nagy gondossággal kell eljárnia mindaddig, amíg az ő felügyeletük vagy használatuk alatt van. Biztosítania kell a vevő tulajdonát képező, felhasználásra vagy beépítésre szánt javak azonosítását, igazoló ellenőrzését, tárolását és karbantartását. A vevő tulajdonát képező javak elveszését, károsodását, vagy a felhasználásra egyéb módon alkalmatlanná válását jegyzőkönyvezni és a vevőnek jelenteni kell. Gyakran találkozunk a vevő tulajdonának félreértelmezésével. E szerint sok helyen csak a beszállított nyersanyagot, félkész terméket értik rajta, megfeledkezve az átvett dokumentációról, munkaterületről, noha az is természetesen a vevő tulajdonának része. 72 MINŐSÉGÜGY I. A termék állagának megőrzése A szervezeteknek egyaránt

biztosítaniuk kell a termék/szolgáltatás megfelelőségét a belső folyamatok, illetve a külső rendeltetési helyre történő kiszállítás során is. Gondolni kell az azonosító jelölésre, a csomagolásra, a tárolásra, árukezelésre, szállításra, raktározásra és állagvédelemre is A szabályozás alapelve, hogy gondoskodjunk arról, hogy amit már megfelelő minőségben előállítottunk, azt a további műveleti lépések során ne tegyük tönkre, ne károsítsuk. -A megfigyelő- és mérő eszközök kezelése Kiemelkedően fontos, hogy a szervezet meghatározza, ellenőrizze, kalibrálja és tartsa karban mindazokat a megfigyelő- és mérőeszközöket, melyeket a termék/szolgáltatás követelményeknek való megfelelősége céljából használ. Az ellenőrző-, mérő-, vizsgáló- és figyelőeszközöket olymódon kell használni, amely biztosítja, hogy a mérési bizonytalanság, beleértve a megbízhatóságot és a pontosságot is, ismert legyen,

és összhangban legyen a megkívánt mérési tulajdonságokkal. Biztosítani kell a mérőeszköz-képességet rendszeres utánállítással, a kalibrált állapot rögzítésével, az eszközök védelmének és kezelésének biztosításával, a kalibrálási eredmények dokumentálásával. A vizsgáló- és mérőeszközöket azonosító megjelöléssel kell ellátni. Amennyiben a mérés számítógépes eszközökkel történik, akkor természetesen a szoftver képességét is igazolni kell, szintén az első használatbavétel előtt, illetve rendszeres időközönként is. A felülvizsgálat során, számítógépes és manuális eszközöknél is kalibrálatlanság esetén megfelelő intézkedések meghozatala szükséges. 3.56 Mérés, elemzés és fejlesztés -Általános követelmények Tényeken alapuló döntéshozatal, folyamatos fejlődés, kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok kialakítása, vevőorientált szervezet: ez csupán négy alapelem az ISO

9001:2000-es szabvány nyolc alapelve közül, melyek egyáltalán nem teljesülhetnének, ha a vállalat működése során jelen lévő folyamatokat, tevékenységeket nem mérnénk, és az eredményeket nem elemeznénk, hiszen: − Nem tudunk hatékony döntést hozni, amennyiben a döntés alapjául szolgáló adatok hiányoznak, vagy nem pontosak, nem megbízhatóak. − Nincs értelme folyamatos fejlődésről beszélni, ha nem tudjuk, hogy melyik vállalati területek szorulnak fejlesztésre, melyik piaci szegmensre pozícionáljuk termékünket, vagy mi vevőink/dolgozóink véleménye rólunk. 73 MINŐSÉGÜGY I. − − Nem lehet kölcsönösen előnyös kapcsolatokat kiépíteni külső partnereinkkel, ha nem tudjuk a teljesítményüket mérni, és azokból a helyes következtetéseket levonni. Nem jöhet szóba a vevőközpontúság, ha a szervezet nincs tisztában vevői jelenlegi és jövőben várható szükségleteivel, és nem ismeri a vevők kimondott vagy

kimondatlan követelményeit és elvárásait. A fentiek nagyon rövid, ám szemléletes példák annak szemléltetésére, hogy a vállalat mérje folyamatait, az adatokat elemezze és esetleges javító intézkedéseket hozzon. A minőségmenedzsment rendszert működtető szervezeteknek meg kell határozniuk és be kell vezetniük mindazon mérési, ellenőrzési, vizsgálati, figyelési, elemzési és javítási folyamatokat, amelyekkel biztosítani lehet, hogy a minőségügyi rendszer, a folyamatok és a termékek (szolgáltatások) teljesítsék a követelményeket. Igazolni kell a minőségmenedzsment rendszer megfelelőségét és hatékonyságát is. A vállalatoknak ezekhez meg kell határozniuk, és használniuk kell azon statisztikai módszereket is, melyek alkalmasak az előírtak kielégítésére. Az adatelemzési és javítási tevékenységek eredményei a vezetőségi átvizsgálási eljárás bemenő adatait képezik. -Mérés és megfigyelés A rendszer

teljesítményének mérése és figyelése A szervezetnek meg kell határoznia, és be kell vezetnie a minőségügyi rendszer teljesítményének mérésére alkalmas folyamatokat. A vevők megelégedettségét a rendszer kibocsátásának egy fokmérőjeként kell kezelni, és a belső auditot is eszközként kell felhasználni a rendszer folyamatos értékelésére. Az ügyfél elégedettségének mérése és figyelése A szervezetnek figyelnie kell a vevők megelégedettségéről és/vagy elégedetlenségéről szóló információkat. Meg kell határoznia azokat a módszereket és intézkedéseket, ahogy ezeket az információkat és adatokat megszerzi és kiértékeli A vevői megelégedettség mérése és figyelemmel kísérése a vevőkkel kapcsolatos információ átvizsgálásán alapul. Az ilyen információ gyűjtése lehet aktív, vagy passzív. A vezetés ismerje fel, hogy sokféle forrása lehet a vevőkkel kapcsolatos információnak, és állapítson meg

eredményes és hatékony folyamatokat az ilyen információ gyűjtésére, elemzésére és alkalmazására, a szervezet működésének fejlesztése céljából. A szervezet keresse meg a vevőkkel és a végső felhasználókkal kapcsolatos, mind belső, mind külső forrásokból írásban és szóban beszerezhető információkat Belső audit A minőségmenedzsment rendszert a szervezetnek magának is auditálnia kell, nem csak egy erre felkért külső tanúsítónak. Előre megtervezett időszakonként kell megvizsgálnia egy belső, de független auditornak, hogy a rendszert az előírásoknak megfelelően bevezették-e, fenntartják-e és az kielégíti-e a szabvány köve74 MINŐSÉGÜGY I. telményeit. A felülvizsgálatok célja a szabályozásokban és a rendszer működésében lévő hiányosságok, gyenge pontok időben történő feltárása, ezek megszüntetésére és ismételt előfordulásuk kiküszöbölésére javító intézkedések bevezetése, valamint

ezen intézkedések eredményeinek figyelemmel kísérése a szabvány előírásainak való megfelelés és a rendszer működésének javítása érdekében (egyszóval a rendszer „önjavító” képességének megteremtése). A belső auditot előíró belső utasításnak ki kell térnie az audit tárgyára (szervezeti egység szintű, minőségrendszer bizonyos elemeihez köthető, teljes), az alkalmazott módszerekre, a felelősségekre, és a vezetés részére történő jelentésre. A belső auditok megfelelő végrehajtásának fontossága abban mérhető, hogy az a rendszer fejlesztésének egyik legfontosabb eszköze. Ezért lényeges, hogy a vezetőség kellő figyelmet szenteljen a megfelelő felülvizsgálat megtervezésére, a helyesbítő intézkedések megállapítására és megvalósítására. Lényeges továbbá, hogy az auditor a vezetőség ilyen jellegű elvárásainak meg tudjon felelni, megállapításai tartalmazzanak fejlesztési javaslatokat és

fejlesztendő területeket. A folyamatok és termékek/szolgáltatások mérése és figyelése A szervezetnek alkalmas módszereket kell alkalmaznia a folyamatok, termék és/vagy szolgáltatás jellemzőinek mérésére és figyelésére annak érdekében, hogy igazolja, hogy a termék és/vagy szolgáltatás kielégíti a követelményeket. A folyamatok ellenőrzésénél, mérésénél, vizsgálatánál és figyelésénél olyan módszereket kell alkalmazni, amelyek szükségesek a vevő követelményeinek kielégítéséhez, képesek kimutatni a folyamat folyamatos képességét a szándékolt céljainak az elérésére. A mérés eredményeit fel kell használni e folyamatok fenntartására és/vagy javítására Ezeket a méréseket építsük be a folyamatokba és alkalmazzuk a méréseket a folyamatirányításban A megkívánt mérés és figyelés bevezetésének és az átvételi feltételek kielégítésének bizonyítékairól nyilvántartást kell vezetni. A folyamatok

és termékek / szolgáltatások jellemzőinek mérése és értékelése általában nem különíthető el egymástól. Ezek az előállítási folyamatok szerves részét képezik. A folyamatok és termékek/szolgáltatások jellemzőinek mérése történhet: − önellenőrzéssel − szúrópróba-szerű ellenőrzéssel − laboratóriumi ellenőrzéssel − végellenőrzéssel (jellemzően terméknél) Az ellenőrzési rendszer kialakítása a folyamatok, termékek és szolgáltatások jellemzőitől függ, de meg kívánjuk jegyezni, hogy a korszerű minőségmenedzsment rendszerekben az önellenőrzést részesítik előnybe. -A nem megfelelő termék kezelése A vállalat tevékenysége során óhatatlanul előfordul, hogy olyan termék kerül legyártásra (vagy olyan szolgáltatást nyújtanak), mely nem felel meg az előírt követelményeknek, így nem lehet felhasználni, kiszállítani. Természetesen nem csu75 MINŐSÉGÜGY I. pán a végfelhasználás

szempontjából alkalmatlan végtermék lehet nem megfelelő (selejt), hanem a gyártásba vont alap- és segédanyagok, részegységek, alkatrészek is. A szervezeteknek biztosítaniuk kell, hogy ezen nem megfelelő termék el legyen távolítva, el legyen különítve, és nyilvántartásba legyen véve Ennél fontosabb, hogy a nem megfelelőség természetét és mértékét meg kell határozni, és át kell vizsgálni a selejtet létrehozó folyamatot/folyamatokat. A nem megfelelő termék többféle lehet. Szerencsés esetben a nem megfelelő termék javítható. Ekkor intézkedni kell a javítási folyamatról Lehet, hogy a hibától függetlenül a termék még értékesíthető, esetleg alacsonyabb áron, vagy szerződésmódosítással Lehet, hogy más vevői igényeknek felel meg a termék, így azt más csatornákon még értékesíteni lehet. Persze az is előfordulhat, hogy a termék használhatatlan, ilyenkor újra kell hasznosítani, vagy meg kell semmisíteni. Itt

érdemes kitérni azon rendkívül fontos szempontra, miszerint előfordulhat, hogy a selejtes termék a környezet vagy az élővilág számára veszélyes hulladékot tartalmaz, így ilyenkor különleges intézkedéseket kell tenni. -Adatok elemzése Mindazon adatokat, melyek alapul szolgálhatnak a minőségmenedzsment rendszer alkalmasságának, hatékonyságának és megfelelőségének, a folyamatok működésének, vevői elégedettség mérésének, a vevői követelményeknek való megfelelőség, illetve a folyamatok, termékek jellemzőinek elemzéséhez, a szervezetnek meg kell határoznia, gyűjtenie és módszeresen elemeznie kell. A „gyenge pontoknak” ki kell derülniük, hogy lehetőség legyen a minőségmenedzsment rendszert folyamatosan fejleszteni, ami az ISO 9001:2000 szabvány egyik legfontosabb alapelve. Kiemelt figyelmet kell tehát fordítani a mérésekre, a vizsgálati jegyzőkönyvekre, hogy azok alapján történő elemzés és a következtetések

levonása valóban a fejlesztendő folyamatokat mutassa. A rendszerelem hatékony működésének értékelésekor elsősorban azt vizsgálhatjuk, hogy a cégek a vevői megelégedettségmérésen kívül a termelési eredmények, a kontrolling adatok, a mérőszámok nyomon követését hogyan végzik, használnak-e statisztikai módszereket, és ha igen, azokat milyen szinten alkalmazzák. -Fejlesztés Folyamatos fejlesztés Az ISO 9001:2000 szerint kialakított minőségmenedzsment rendszer működtetésének fontos követelménye az állandó javítás és fejlesztés megvalósítása. Ennek vizsgálatát a tanúsítók mindig kiemelten kezelik. A folyamatos fejlesztés iránt való elkötelezettség bizonyítéka a szervezet azon rendszerszintű eljárásainak leírása, melyek a kitűzött minőségcélok, a rendszer működéséről szerzett adatok (belső audit, vezetőségi átvizsgálás, vevői megelégedettség adatai), a folyamatok és a termékek jellemzői és azok

trendjei, továbbá szállítókkal kapcsolatos adatok folyamatos fejlesztést elősegítő felhasználásának módját tartalmazzák. A szerve76 MINŐSÉGÜGY I. zetnek érdeke, hogy ne csak a felmerülő problémákat orvosolja helyesbítő tevékenységekkel, hanem legyen átfogó stratégiája a rendszer fejlesztésére. Helyesbítő, megelőző tevékenység A minőségmenedzsment rendszer folyamatos működtetésének biztosításához elengedhetetlenül szükség van helyesbítő, megelőző tevékenységekre és ezek dokumentálására. Fel kell tárni és meg kell szüntetni a nem megfelelőségek okait, és intézkedéseket kell szervezni és bevezetni, hogy a hibát okozó folyamatok ne ismétlődhessenek meg. Ezen intézkedések eredményeit jegyzőkönyvezni kell, és lehetővé kell tenni, hogy utólagosan az eredményességet elemezni lehessen. Helyesbítő tevékenységről beszélünk akkor, ha a bekövetkezett eltérésekkel foglalkozunk, és megelőző

tevékenységről beszélünk abban az esetben, ha a potenciális nem megfelelőségekből kiindulva végzünk változtatásokat a rendszer elemein annak érdekében, hogy az eltérések okait megszüntessük. Ezen rendszerelemek azért is különösen fontosak, mert a tapasztalatok szerint a szervezetek egy jelentős része a helyesbítő és megelőző tevékenységet kizárólag az auditokon feltárt nem megfelelőségek megszüntetésére korlátozza. Ez pedig különösen azoknál a szervezeteknél gond, ahol az auditok évente legfeljebb egy alkalommal zajlanak, hiszen a szervezetek életében számos olyan, nap mint nap előforduló esemény lehet, amely azonnali helyesbítő tevékenységet igényel. Ilyen például a vevői reklamáció, vagy a termelési, tervezési, beszerzési folyamatok visszatérő nem megfelelőségei stb. Ami a megelőző tevékenységeket illeti, a tapasztalatok szerint a szervezetek az ezekben rejlő lehetőségeket nem igazán használják ki. Kevés

az olyan szervezet, ahol a szabvány követelményének formális teljesítésén túl példaszerűen, tudatosan, rendszeresen és dokumentáltan folytatnak megelőző tevékenységet. 3.6 AZ ISO 9000-RE ALAPOZOTT KÖVETELMÉNYEK AZ AUTÓIPARBAN A QS 9000 szabvány alapjaként elfogadták az ISO 9001. 4 fejezetét, és ez az alap dőlt betűvel van nyomtatva a dokumentumokban. Ezt a közlési módot választottuk mi is a jelen fejezet megszerkesztésekor, azzal a kiegészítéssel, hogy az ISO-nak megfelelő szövegrészeket keretbe is foglaltuk! Az értelmezések és a kiegészítő minőségrendszer követelmények harmonizálására törekedtünk, így ezek normális betűtípussal kerültek kinyomtatásra a QS 9000 szabványban és jelen dokumentumban is . A QS 9000 és az ISO 9001 minőségügyi rendszerek egymásnak való megfelelőségét összevetve jól érzékelhetőek azok a kiegészítő különbözőségek, amelyek az autóipari elvárásokból adódnak Ennek érdekében

áttekintjük az értelmezett minőségelemeket a minőségrendszerek egyes követelményeit követve: 77 MINŐSÉGÜGY I. Az ISO 9000 szabványon alapuló követelmények a járműiparban a QS 9000 alapján: 4.1 A vezetőség felelőssége 4.11 Minőségpolitika, 4.12 Minőségszervezet, 4.121Felelősség és hatáskör, 4.122Erőforrások 4.123A vezetőség képviselője 4.13 Vezetőségi átvizsgálás 4.14 Üzleti terv 4.15 Vállalati szinttű adatok elemzése és alkalmazása 4.16 Vásárlói megelégedettség 78 4.2 A minőségügyi rendszer 4.21 Általános követelmény 4.22 A minőségügyi rendszer dokumentált eljárásai 4.23 Minőségtervezés -Speciális karakterisztikák, -Keresztfunkciós csoportok alkalmazása, -Megvalósíthatósági tanulmányok, -Folyamat hibamód és hatáselemzés (Folyamat FMEA), -Ellenőrzési terv 4.3 A szerződés átvizsgálása 4.31 Általános követelmény 4.32 Átvizsgálás 4.33 A szerződés módosítása 4.34 Feljegyzések

4.4 A tervezés szabályozása 4.41 Általános követelmény 4.42 A tervezés és fejlesztés megtervezése -Szükséges jártasságok (GD&T, QFD, DFA, DFM, VE, DFMEA, PFMEA, FEA, CAD, CAE, CAD/CAM, stb.) 4.43 Szervezeti és szakmai kapcsolatok 4.44 Tervezési kiinduló adatok (input) 4.45 Tervezési eredmények (output) 4.46 A tervezés átvizsgálása 4.47 A tervezés igazolása 4.48 A tervezés jóváhagyása 4.49 Tervmódosítások MINŐSÉGÜGY I. -Gyártási (PPAP) alkatrész jóváhagyási folyamat 4.5 A dokumentumok és adatok kezelése 4.51 Általános követelmény -Referencia dokumentumok -Dokumentum azonosítás speciális karakterisztikákra 4.52 A dokumentumok és adatok jóváhagyása és kiadása -Műszaki specifikációk 4.53 A dokumentumok és adatok megváltoztatása 4.6 Beszerzés 4.61 Általános követelmény -Jóváhagyott anyagok folyamatban lévő gyártásra 4.62 Az alvállalkozók (beszállítók) értékelése -Alvállalkozói fejlesztés

-Alvállalkozók ütemezése 4.63 Beszerzési adatok -Szigorított anyagok 4.64 A beszerzett termék igazolása 4.641 Az alvállalkozó telephelyén a szállító által végzett igazolás 4.642 A beszerzett termék igazolása a vevő által 4.7 A vevő által beszállított termék kezelése 4.8 A termék azonosítása és nyomonkövethetősége 4.9 Folyamatszabályozás -Hatósági biztonsági és környezetvédelmi szabályok -Speciális karakterisztikák rendeltetése -Megelőző karbantartás 4.91 Folyamat monitorozó és kezelői utasítások 4.92 Előzetes folyamatképesség követelmények 4.93 Alkalmazott folyamat teljesítmény követelményei 4.94 Módosított előzetes vagy folyamatban lévő képesség követelmények 4.95 A beállítások, munkaindítások (job set-ups) igazolása 4.96 Folyamat változtatások 4.97 Külső megjelenéssel bíró darabok (Appearance Items) 4.10 Ellenőrzés és vizsgálat 4.101 Általános követelmény -Elfogadási kritériumok 79

MINŐSÉGÜGY I. -Meghatalmazott laboratóriumok 4.102 Átvételi ellenőrzés és vizsgálat -Beérkező termék minősége 4.103 Gyártásközi ellenőrzés és vizsgálat 4.104 Végellenőrzés és vizsgálat -Megrendelés vizsgálata és funkcionális tesztelés 4.105 Ellenőrzési és vizsgálati feljegyzések 80 4.11 Ellenőrző-, mérő-, és vizsgálóberendezések kezelése 4.111 Általános követelmény 4.112 A szabályozási eljárás 4.113 Vizsgáló, mérő-, és tesztelő- berendezések nyilvántartása 4.114 Mérőrendszer analízis 4.12 Ellenőrzött és vizsgált állapot -Termék elhelyezkedése -Kiegészítő igazolás 4.13 A nem megfelelő termék kezelése 4.131 Általános követelmények -Gyanús termék 4.132 A nem megfelelő termék átvizsgálása és az intézkedés 4.133 Újramunkált termék ellenőrzése 4.134 Műszakilag jóváhagyott termék engedélyezés 4.14 Helyesbítő és megelőző tevékenység 4.141 Általános követelmény

-Problémamegoldó módszerek 4.142Helyesbítő tevékenység -Visszaküldött termék tesztelése, elemzése 4.143Megelőző tevékenység 4.15 Kezelés (anyagmozgatás), tárolás, csomagolás, állapotmegőrzés és kiszállítás) 4.151Általános követelmény 4.152Kezelés (anyagmozgatás) 4.153 Tárolás -Készlet 4.154 Csomagolás -A vevő csomagolási szabályai -Címkézés 4.155Állapotmegőrzés 4.156Kiszállítás -Szállító kiszállítási teljesítményének monitorozása MINŐSÉGÜGY I. -Gyártás ütemezés -Kiszállításról értesítő rendszer (ASN) 81 MINŐSÉGÜGY I. 4.16 Minőségi feljegyzések kezelése -Nyilvántartás megőrzése -Hatálytalanított alkatrészek 4.17 Belső minőségügyi felülvizsgálatok -A munkakörnyezet bevonása 4.18- Képzés -A képzés mint stratégiai téma 4.19 Szolgáltatás -Információ visszacsatolás a szervizből 4.20 Statisztikai módszerek 4.201 Az igény megállapítása 4.202 Eljárások -A

statisztikai eszközök kiválasztása -Alapvető statisztikai koncepciók ismerete -SPC kézikönyv Jól látható, hogy az ISO 9000 minőségrendszerre alapozott követelményeket a QS 9000 új fogalmak és eljárások bevezetésével kibővítette és szigorította. Miközben más vállalatoknak is jogukban áll adoptálni a QS 9000 dokumentumot, a Chrysler, Ford és General Motors teljesen fenntartja az ellenőrzést a tartalom felett, kivéve ISO 9001 tartalmát, amelyre nézve a copyright továbbra is a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO) tulajdonában van. A minőségjellemzők lebontását vagy kifejtését, azaz szakmai nyelven értelmezve, a vevők nyelvén kifejezett igények műszaki jellemzőkké való alakítását QFD-nek (Quality Function Deployment) nevezzük. A QFD tevékenységet megelőző előkészítő lépések a vevő elvárásainak felmérése kérdőívekkel és a vevő környezetének tanulmányozása. A gondolat rendezett formában történő

kifejtéséhez egy mátrixot építünk fel, amelynek felül, az egyes tényezők korrelációjának jelöléséhez, egy háromszög alakú "teteje "van. A mátrixhoz csatlakoznak további részek, amelyekben a piaci versenyszempontok jutnak kifejezésre. Ezt a QFD formális kifejtéséhez használatos elrendezést (lásd: 3-6.sz ábra) a "minőség házá"-nak szokás nevezni. Ehhez a képhez hasonló az ISO 9000-es szabványrendszer felépítését bemutató ábrázolás (lásd 2-1sz ábra ), amelyet archaikus alakjáról a "Minőség Temploma" és a felsorolt vonatkozó szabványok bemutatásával "az oda vezető út" jelképes kifejezésének szoktunk nevezni. 82 MINŐSÉGÜGY I. 3.7 A MINŐSÉGÜGYI RENDSZER KIALAKITÁSA 3.71 QFD-Quality Function Deployment A minőségtervezés a minőségi jellemzők − -kiválasztása, − -csoportosítása és − -súlyozása, valamint − -a minőséggel kapcsolatos követelmények

konkretizálása, azaz (specifikálása) a megvalósítás lehetőségeinek figyelembe vételével. A minőség tervezése minőségbiztosítási programterv formájában valósul meg. A programterv a minőségbiztosítási intézkedések (szabályok, utasítások, irányelvek) tervezésére és határidőzítésére szolgál, különösen a fejlesztés és a tervezésszerkesztés fázisában. A minőségtervezésnek egyik korszerű és a fejlett ipari államokban elterjedt módszere a QFD (Quality Function Deployment =a Minőségi Jellemzők Módszeres Rendszerezése ). A Toyota gyárban 1987-ben kifejlesztett eljárást minden nyelven QFD-nek nevezik. Értelemszerű fordítása: a minőségjellemzők lebontása vagy kifejtése, azaz szakmai nyelven értelmezve, a vevők nyelvén kifejezett igények műszaki jellemzőkké való alakítása. A QFD - filozófia alapelve, hogy a vevő elvárásainak és kívánságainak a gyártmány keletkezésének minden fázisában nagyobb

fontosságot kell tulajdonítani, mint a tervezőmérnökök megvalósításra vonatkozó elképzeléseinek, azaz a termékfejlesztés valamennyi tevékenységét a vevő szemszögéből kell értelmezni. A QFD tevékenységet megelőző előkészítő lépések a vevő elvárásainak felmérése kérdőívekkel és a vevő környezetének tanulmányozása. A gondolat rendezett formában történő kifejtéséhez egy mátrixot építünk fel, amelynek felül, az egyes tényezők korrelációjának jelöléséhez, egy háromszög alakú "teteje "van. A mátrixhoz csatlakoznak további részek, amelyekben a piaci versenyszempontok jutnak kifejezésre Ezt a QFD formális kifejtéséhez használatos elrendezést a "minőség házá"-nak ("House of Quality") szokás nevezni A QFD kivitelezése csoportmunka, amelyben az összes témában érdekeltnek részt kell vennie. A csoportot fel kell készíteni a közös munkára Mivel a QFD hosszúlejáratú feladat,

és a sikerek csak évek múlva mérhetőek, ezért célszerű az 83 MINŐSÉGÜGY I. egyes szakaszok elvégzése után ellenőrzést végezni és az eredményeket összegezni. Mik a QFD lépései? A vevői igények felsorolása előzetes szűrés alapján történik. Nyilvánvalóan, nem minden vevői igényt kell, vagy lehet gazdaságosan kielégíteni. Ennek eldöntését segíti a következő lépés A konkurenciaelemzés az vizsgálja, hogyan elégítik ki mások a számba vett igényeket. Itt körültekintően kell eljárni, mert a vizsgált saját termék gazdasági megfontolásokból általában nem lesz sokkal jobb, mint a konkurenciáé, azonban lehetnek olyan jellemzői, amelyek a versenytársaknál egyáltalán nem találhatók meg. A vevői igények rangsorolása a termék elfogadott és látens funkcióinak megfelelően végezhető el. A kiválasztott vevői elvárások műszaki jellemzőkké való alakítása gondos mérlegelés alapján hajtható csak végre,

hiszen az igények nem úgy valósíthatók meg, hogy egy vevői elvárásnak egy műszaki jellemző fog megfelelni. A műszaki jellemzők értékelése a vevői igények szerint egy elfogadási tartományt jelöl meg a specifikáció adatállományában A műszaki jellemzők korrelációjának bejelölése a mátrix tetején található háromszög alakú területen oldható meg. A tetőn futó ferde, párhuzamos vonalak mentén minden műszaki jellemző összeköthető egymással. A tetőn folytatódó oszlopok találkozási sávjában a két jellemző korrelációjának erősebb, vagy gyengébb fokát lehet jellemezni. A pozitív korreláció: (+) vagy (++) azt jelenti, hogy a két műszaki jellemző hatása erősíti egymást , míg a negatív korreláció: (-) vagy (-) jelek azt jelzik, hogy a két műszaki jellemző egymás ellen hat, tehát kompromisszumot kell keresni. Ebben segít a versenytársak termékeinek vizsgálata, amely megmutatja, hogy ők milyen kompromisszumot

találtak és a piaci fogadtatás azt mutatja, hogy a vevők hogyan reagáltak e kompromisszumra. A tervezett műszaki érték specifikálása az alapvető minőségi jellemzők elfogadási kritériumait határozza meg. A műszaki jellemzők rangsorolása piaci megítélés szerint marketing előrejelzésekkel erősíthető meg. A vevői elvárások mátrixának felhasználása további felbontásokkal a sorokban a tervezési követelményeket, az oszlopokba a termék vagy alkatrész jellemzők feltüntetésével. További mátrix állítható elő a folyamattervezésre, végül a gyártástervezésre A QFD módszer alkalmazásának számos előnye van, például: − Szisztematikus felépítés és általános használhatósága minőségtervezésben érdekelt valamennyi vállalati szférában; − A termék tulajdonságai "jó fedésben vannak" a vevő követelményeivel; − A vállalati erőforrások a vevő által igényelt funciókra és jellemzőkre koncentrálódnak.

84 MINŐSÉGÜGY I. A QFD módszer alkalmazásának hátrányai: − A szakemberek team-jeiben elkerülhetetlen az idő-és költségigényes megbeszélés és vita; − A "minőség-ház" formátumú ábrázolás már viszonylag egyszerű termékeknél is bonyolulttá válhat. 3.7 ábra "A minőség háza"- a QFD, a vevői igények műszaki jellemzőkké alakítása 3.72 A minőségpolitika megfogalmazása A minőségpolitika a vállalati küldetés ( misszió) minőségorientált lebontása, annak kifejtése. A minőségpolitika összefoglalja a vezetés minőséggel kapcsolatos állásfoglalásait, egyértelművé téve, hogy a minőség stratégiai tényező a vállalatnál. A minőségpolitikának tartalmaznia kell a vezetőség minőséggel kapcsolatos céljait és elkötelezettségét. 85 MINŐSÉGÜGY I. A vállalatok a minőségprojektek indítása előtt többnyire rendelkeznek minőségi tudatossággal, de igen kevés esetben vannak

megfogalmazva írásban a minőségről alkotott elkötelezett kinyilatkoztatások. Az ISO 9000 szabvány előírja, hogy a vállalat rendelkezzen minőségpolitikával. Az autógyárak minőségpolitikájának célkitűzése általában : "a termékek piac és a törvényileg szabályzott keretek által megkövetelt minőségének biztosítása, költség optimális ráfordítás mellett". A minőségpolitikát a vállalat szervezetének minden szintjén ismerni kell, és mind a vezetésnek, mind az alkalmazottaknak azonosúlniuk kell az abban megfogalmazottakkal. A vállalati minőségpolitika megvalósulását úgy biztosítják, hogy az egyes minőségbiztosítási funkciók a termékek tervezésétől, a gyártáson át és a szerviztevékenységekig összekapcsolódnak. A vállalati minőségpolitika megvalósításában minden terület részt vesz és részfelelőséget visel A minőségügyi rendszer működtetése során a minőségpolitikát felül kell vizsgálni

és szükség szerint aktualizálni, hogy a minőségpolitika mindig az aktuális célokat tartalmazza. A minőségbiztosítási funkciók ellátásának kiterjesztése a vállalat minden területére szükségessé teszi, hogy a minőségbiztosítást irányító, koordináló szervezet közvetlenül a legfelső vezető alá rendelve, függetlenül, és más vállalati területekhez képest egyenjogúsággal, bizonyos vonatkozásban pedig kiemelt hatáskörrel működjön. A minőségbiztosítási szervezetek nem veszik át más területek feladatait, hanem azoknak csak a minőséggel kapcsolatos funkcióit hangolják össze A belső minőségbiztosítási feladatok mellett az ügyfél képviseletében, annak minőségi igényeit és a törvényekben meghatározott követelményeket érvényesítik a cégen belül, szolgálva ezzel a vállalat hosszú-távú piaci érdekeit. 3.73 A bevezetést motiváló tényezők A minőségbiztosítási rendszer bevezetéséhez az egyik

legfontosabb tényező a felső vezetői elkötelezettség. Erős legfelső vezetői elkötelezettség nélkül a minőségbiztosítási rendszer projektjének végrehajtása nagyon nehézkes, többnyire kudarcba fullad A rendszer bevezetését, a tanúsítás megszerzését rendszerint külső és belső tényezők egyaránt motiválják. A külső tényezők között alapvető a piac kényszerítő ereje. A legtöbb vevő egyre inkább elvárja, egyenesen megköveteli az ISO 9000 tanúsítvány meglétét. Ezt látens vevői igénynek hívjuk. Kezdetben a hazai vállalatokat az exportpiacokon érezhető nyomás motiválta, ma már a hazai nagyvállalatok várják ezt el "minősített" beszállítóiktól Továbbá egyes törvényi szabályozások (pl közbeszerzési törvény, gáztörvény, stb.) kötelezően vagy ajánlott módon fogalmazzák meg ezt 86 MINŐSÉGÜGY I. az igényt. Tapasztalható, hogy amelyik vállalat már megszerezte a tanúsítást, saját

biztonsága érdekében igyekszik beszállítóitól is ugyanezt elvárni. A belső tényezők között elsősorban a belső szabályozási rendszer áttekinthetetlensége és elégtelen működése szerepel. Az átalakuló vállalatok írásbeli szabályozása már nem aktuális, nem követte a változásokat, az újonnan alakult cégeknél pedig még nem készült el a megfelelő írásbeli szabályozás A bevezetett minőségbiztosítási rendszerek esetében a vezetés már felismerte, hogy az ISO 9000 szabvány által meghatározott minőségbiztosítási rendszer egy jó vezetési gyakorlat megvalósítását jelenti, ami egybe esik a tulajdonosi érdekkel. A vállalti döntés napjainkban nem a bevezetés szükségszerűségére vonatkozik, ezt a legtöbb vállalat már felismerte, hanem a bevezetés időpontjára és módszerére. A vállaltok vezetése a minőségbiztosítási rendszer bevezetésének indításakor célszerűen figyelembe veheti a különféle támogatási

lehetőségeket, és ezen támogatások függvényében dönthet a program beindításáról. 3.74 Belső szakértői csapat kiválasztása Ha a vezetés eldöntötte, hogy bevezeti az ISO 9000 minőségbiztosítási rendszert, akkor az egyik legfontosabb feladat a megfelelő személyek kiválasztása, akik részt vesznek a bevezetési programban. A legfontosabb személyek: − -vállalati minőségügyi megbízott, − -minőségbiztosítási szakember gárda (dokumentáció kezelés, kalibráció, stb.), − -belső felülvizsgálók (minőségbiztosítási auditorok ). Az ISO 9000 előírja, hogy a vállalatvezetésnek ki kell jelölni egy minőségügyi megbízottat, aki felelős a minőségbiztosítási rendszer bevezetéséért és fenntartásáért. A vállalati minőségbiztosítási megbízottnak a felső vezetés tagjának kell lennie. A minőségügyi képviselő mellett ki kell jelölni további személyeket, akik a minőségügyi vezető irányításával a

dokumentációs rendszer kezeléséért, a kalibrációs rendszer működtetéséért lesznek felelősek. A belső felülvizsgálók kiválasztása a bevezetési program második felében szükséges. A felülvizsgálókat olyan személyek közűl célszerű kiválsztani, akik kellő alapossággal, de kellő rugalmassággal képesek dolgozni, kitartóak, de nem szörszálhasogatók. A belső felülvizsgálói feladatkör csak időszakos elfoglaltságot jelent, így nem kíván önálló munkakört. 3.75 Külső szakértők bevonása 87 MINŐSÉGÜGY I. A vállaltok a minőségbiztosítási rendszer kiépítését végezhetik önállóan, vagy külső szakértő igénybevételével. A külső szakértő lehet egy professzionális tanácsadó cég, vagy független szakértő, illetve, ha egy vállalat egy cégcsoport tagja, akkor a holding belső tagjai is támogathatják a munkát. Azonban nem szabad elfelejteni, hogy a tanácsadó nem helyettesíti a vállalat szakembereinek

hozzáértését, munkáját. A tanácsadó a rendszerbevezetés minden szakaszában tanácsokkal és oktatással támogatja a vállaltnál folyó munkát. A tanácsadó az átalakulás, a változás ügynöke a projekt során, aki külsőként képes hitet és új lendületet adni A tanácsadók másik fontos szerepe a projektek irányításában, felügyeleténél nyilvánul meg. A tanácsadó alkalmazása időmegtakarítást, költségmegtakarítást jelent és csökkenti a projekt kockázatát. Ezt azzal éri el, hogy − -a tanácsadó ismeri a tanúsító testületek igényeit és szokásait, − -a tanúsító testület nem mondja meg, hogy hogyan kell a feltárt hiányosságokat kiküszöbölni, a tanácsadó viszont erre szerződött, − -a tanácsadó képes elszakadni a bevett és bizonyos esetekben helytelen belső vállalti, vállalkozói gyakorlattól. Ha a vállalat vezetése úgy döntött, hogy külső szakértőt alkalmaz, célszerű több szakértőt illetve

tanácsadó céget megkeresni, hogy ajánlatkérés után közülük a legmegfelelőbbet tudják kiválasztani. 88 MINŐSÉGÜGY I. 3.8 ábra A minőségprojekt előzetes bevezetési programja Hónapok 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10 11 12 . . . I. Átvilágítás -dokumentáció felülvizsgálata -helyszíni felülvizsgálat -helyzetértékelés II. Bevezetés előkészítése -a követelményszint kitűzése -a munkaprogram kidolgozása -munkacsoportok alakítása -minőségügyi alapoktatások -minőségi kézikönyv megírása III. Folyamatok szabályozása -folyamatleírások kidolgozása -eljárásutasítások készítése -belső auditorok képzése IV. Próbaműködés -minőségrendszer bevezetése -belső felülvizsgálat és javítás -előértékelés V. Tanúsítás 3.76 Előzetes bevezetési program kidolgozása Ha a vállalat vezetése meghatározta a minőségprojekt indításának időpontját, akkor a minőségügyi megbízottnak ki kell dolgoznia egy

előzetes bevezetési programot. Ha külső tanácsadót is bevonnak ebbe a munkába, akkor a programot 89 MINŐSÉGÜGY I. egyeztetni kell a tanácsadóval. A tapasztalatok szerint egy közepes méretű vállalat esetén mintegy 10-12 hónap szükséges a rendszer megvalósításához. A minőségbiztosítási rendszer bevezetéséhez szükséges idő függ : − a vállalat méretétől, − a telephelyek számától, − a tevékenység bonyolúltságától, és − attól, hogy a vállalat mekkora kapacitást tud fordítani a rendszer bevezetésére. A legfontosabb mérföldkövek meghatározásával össze kell állítani egy Ganntdiagramot a program ütemezésére. A minőségrendszer bevezetési projektek általában öt fázisra bonthatók: I. Átvilágítás II. Bevezetés előkészítése III. Folyamatok szabályozása IV. Próbaműködés V. Tanúsítás 3.77 A megfelelő követendő szabvány kiválasztása A minőségügyi rendszer felépítésénél meghatározó

tényező, hogy melyik szabványt (modellt) kell illetve lehet alkalmazni. A vállaltoknak az érvényes szabványok közül kell választaniuk, attól függően, hogy milyen tevékenységet folytatnak, illetve milyen tevékenységre kérik a tanúsítványt. 3.78 A minőségügyi rendszer kialakítása 3.781 A minőségügyi átvilágítás Minden projekt indításakor célszerű a meglévő helyzetet értékelni, átvilágítani. Ha nincs külső tanácsadó, akkor a vállalat belső szakembereiből alakult minőségteamnek kell a meglévő minőségügyi rendszert felülvizsgálni, összehasonlítani a modellként választott ISO 9000-es szabvány követelményeivel, és meghatározni a minőségbiztosítási rendszer kialakításához szükséges feladatokat. Külső tanácsadó esetén az átvilágítás a vállalattal való megismerkedés folyamatában triviális tevékenység. Az átvilágítás első fázisában az alábbi vállalati dokumentumokat célszerű áttekinteni:

− Szervezeti Működési Szabályzat, − Ügyrend, ügyviteli szabályzások, − különböző szintű szabályzatok, utasítások, 90 MINŐSÉGÜGY I. − technológiai dokumentáció, műveleti utasítások, − egyéb átvilágítási jelentések. A vállalat tevékenységének felülvizsgálatát az ISO 9001 szabvány követelményei alapján célszerű végrehajtani, ha még nincs eldöntve, hogy melyik minőségbiztosítási modell felel meg jobban a vállalatnak. Az átvilágítás tapasztalatait célszerű egy átvilágítási jelentés dokumentumban összefoglalni. Az átvilágítás tapasztalatait pedig egy prezentáció formájában kell ismertetni a vezetéssel. a prezentáció és a jelentés a következőket tartalmazza: − szabványkövetelmények ismertetése, − tapasztalatok, a jelenlegi minőségbiztosítási rendszer működése, − hiányosságok, gyenge pontok meghatározása, − javaslatok, szükséges intézkedések, − az irányítási rendszer

szervezési továbbfejlesztésének lehetőségei, − részletes munkaprogram ismertetése, − a szükséges kidolgozandó minőségbiztosítási eljárások és folyamatszabályozások listája. A prezentáció alkalmával közösen értékelni kell a jelenlegi helyzetet, a munkaprogramot és a folyamatleírások és eljárás-utasítások listáját. A vezetésnek meg kell ismernie a különböző tanúsító testületek ajánlatait, mert már ebben a korai szakaszban célszerű dönteni, vagy legalább orientálódni a leendő tanúsító testület vonatkozásában. Az átvilágításokhoz célszerű előre átlátni, hogy a gyártó vállalatok minőségbiztosítási rendszereinek felépítésére tipikus példa az autógyárak és részegységgyártók minőségbiztosítási rendszereinek kialakítása, amelyek általában a 3.7 sz ábrán látható módon épülnek fel. Az ábra jól összefoglalja a gépkocsi gyártók és beszállítók körében alkalmazott

minőségbiztosítási rendszer beépülését a vállalati főfolyamatokba is. Az átvilágítás során tisztázni kell, hogy a minőségpolitikát a vállalat szervezetének minden szintjén ismerni kell, és mind a vezetésnek, mind az alkalmazottaknak azonosulniuk kell az abban megfogalmazottakkal. A vállalati minőségpolitika megvalósulása úgy biztosítható, hogy az egyes minőségbiztosítási funkciók a termékek tervezésétől, a gyártáson át és a szerviztevékenységekig összekapcsolódnak., így a vállalati minőségpolitika megvalósításában minden terület részt vesz és részfelelőséget visel. A minőségügyi rendszer további működtetése során a minőségpolitikát rendszeresen felül kell vizsgálni és szükség szerint aktualizálni, hogy a minőségpolitika mindig az aktuális célokat tartalmazza. Ha tanácsadó végzi el a vállalkozás tevékenységeinek felülvizsgálatát, összefoglalja a helyzetfelmérés tapasztalatait, és

meghatározza a szükséges korrekciós tevékenységeket, amelyek által a dokumentáció, a szervezet, és a folyamatok összhangba kerülnek az ISO 9001-es szabvánnyal. 91 MINŐSÉGÜGY I. A dokumentum elkészülte után annak tartalmát megismerteti egy rövid képzés és prezentáció keretében a vállalkozás vezetésével. Az átvilágítás és a prezentációk után meg kell hozni azokat a döntéseket, amelyek szükségesek a bevezetési program továbbviteléhez. 3.9 ábra Gépkocsigyártók és beszállítók körében alkalmazott minőségbiztosítási rendszer beépülése a vállalati főfolyamatokba Forrás: Sencz J. - P Williams [30]: Autóipari beszállítói kézikönyv 92 MINŐSÉGÜGY I. 3.782 A bevezetési projekt megtervezése Az átvilágítás tapasztalatai alapján egy részletes projekttervet kell kidolgozni a az ISO 9000 minőségbiztosítási rendszer bevezetésére. A bevezetési projekt irányítására, felügyeletére célszerű

létrehozni egy ún irányító bizottságot, amelynek időszakos űlésein a témafelelősök beszámolhatnak az elvégzett munkáról, az esetlegesen felmerült problémákról. A tapasztalat az, hogy nem az a fő probléma, hogy az egyes részfeladatok határideje megcsúszik, hanem az, ha az ezzel nem foglalkozik a vállalatvezetés és nem intézkedik a felmerült akadályozó tényezők megoldására. A minőségügyi rendszert apró mozaikokból kell összerakni és az irányító bizottság feladata az összkép átlátása. Sok vállalat létrehozza az ún. minőségi tanácsot, amely hasonló feladatot lát el, mint a "stearing komitee", de feladata szélesebb körű, mivel minden minőséggel kapcsolatos kérdéssel hosszabb távon foglalkozik a vállalatvezetés felhatalmazásával, az irányító bizottság pedig csak időszakos szervezet, feladata a minőségrendszer bevezetésének koordinálása. Az egyes folyamatleírások és eljárásutasítások

elkészítéséhez felelősöket kell meghatározni, akik az elfogadott ütemterv szerint felelősek a feladat végrehajtásáért. A gyakorlatban az vált be, hogy a folyamatleírásokat kidolgozó team foglalkozik az utasítások felülvizsgálatával és szükség szerinti kidolgozásával A folyamatleírások kidolgozásának ütemtervéhez igazodva, ahhoz képest 1-2 héttel elcsúsztatva indítva és hozzávetőlegesen 2-4 héttel később befejezve Ezzel a megoldással biztosítható az összefüggő területek ellentmondás mentessége, és a szabályozás harmonizálása A részletek már azt is jelzik, hogy az előzetes projektterv havi ütemezéséhez képest, a részletes projektterv legalább hetes ütemezést igényel. A bevezetési projekt legfontosabb lépései az előzetes program ütemezéséhez képest a következők: − minőségügyi kézikönyv kiadása, − folyamatleírások, utasítások kiadása, − belső felülvizsgálók képzése, − belső

felülvizsgálatok ütemezése és indítása, − próbaműködés indítása, − előaudit és visszajavítás időszaka, − végleges szerződéskötés a tanúsító szervezettel, − a tanúsítás időszaka. 3.783 A bevezetési projekt szervezetének kialakítása A minőségbiztosítási rendszer bevezetési projektjének fontos eleme a megfelelő projektszervezet kialakítása. A projektszervezet ideiglenesen felállított szervezet, amelyben a résztvevő személyek többnyire csatolt munkakörként vesznek 93 MINŐSÉGÜGY I. részt a munkában. A minőségprojektet projektvezetőként a vállalati minőségbiztosítási megbízott irányítja, projektfelügyelő szponzorként a vállalatvezetés másik megbízott tagja is támogatja a projektvezető munkáját és felügyeli az irányító bizottságot. Az egyes részfeladatokra kidolgozó teameket kell kijelölni, amelyek team-vezetőkből és team-tagokból állnak. A projektszervezet speciális résztvevője lehet

a külső tanácsadó szakértő, aki a projektvezető mellett tevékenykedik, és szükség esetén részt vehet a teamek munkájában. Az irányító bizottságot a megnevezett felelősök alkotják A projektszervezet sajátosságaiból adódóan, a minőségügyi rendszer bevezetése után feloszlik, az irányító bizottság felügyelete mellett, és munkáját az állandó szervezet veszi át a minőségbiztosítási eljárások és utasítások szerint. 3.784 A minőségügyi oktatások A minőségügyi projekt legjelentősebb feladata a vezetés és az alkalmazottak gondolkodásmódjának megváltoztatása, a minőségi tudatosság kialakítása. Ehhez a leghatékonyabb módszer a különböző szintű és különböző kiméretű oktatások, tréningek megtartása. Az oktatásokat megfelelően képzett személyeknek kell végezni, akik kellő tapasztalattal rendelkeznek a minőségbiztosítás területén Erre a feladatra mindenképpen külső oktatót célszerű felkérni. A

bevezetési projekthez kötődően az alábbi képzések célszerűek: − Felső vezetői ismertető 1,5 -2 óra − Felső vezetői prezentáció, tájékoztató 2 óra − Minőségpolitikai tréning 3 óra − Általános minőségügyi tájékoztató 2 óra − ISO 9000 rendszer bevezetése középvezetők részére 1 nap − ISO 9000 rendszer bevezetése projekttagok részére 2 nap − Belső auditori tanfolyam 2-3 nap − "Lead Assessor" tanfolyam minőségügyi vezető részére 5 nap − Tanúsítási eljárást ismertető tréning 2 óra 3.785 A minőségügyi szervezet Az ISO 9000 szabvány követelménye, hogy létre kell hozni egy a minőségrendszer működtetéséért és fenntartásáért felelős szervezetet. A pontos értelmezés érdekében idézzük a szabványt: Meg kell határozni és dokumentálni kell a minőségre kiható tevékenységet irányító, végző és igazoló személyzet felelősségét, hatáskörét és kölcsönös kapcsolatát,

különösen azon személyekét, akiknek szervezeti szabadságra és hatáskörre van szükségük ahhoz, hogy: 94 MINŐSÉGÜGY I. − − − − − intézkedést kezdeményezzenek a termék, a folyamat és a minőségügyi rendszer bármilyen nem megfelelősége előfordulásának megelőzése érdekében, azonosítsanak és feljegyezzenek a termékkel, a folyamattal és a minőségügyi rendszerrel kapcsolatos bármilyen problémát, meghatározott ügyrend keretében megoldásokat kezdeményezzenek, javasoljanak vagy valósítsanak meg, igazolják a megoldások végrehajtását, ellenőrzésük alatt tartsák a nem megfelelő termék további feldolgozását, kiszállítását vagy beépítését mindaddig, amíg a hiányosságot vagy a nem megfelelő állapotot meg nem szüntetik. A szállító legfelső vezetőségének ki kell jelölnie a szállító vezetőségének egy tagját, akinek egyéb felelősségeitől függetlenül meghatározott hatáskörrel kell

rendelkeznie ahhoz, hogy: − a minőségügyi rendszert kialakítsa, bevezesse és karbantartsa e nemzetközi szabvánnyal összhangban és hogy − beszámoljon a minőségügyi rendszer működéséről a szállító vezetőségének a vezetőségi átvizsgáláshoz és azért, hogy megalapozza a minőségügyi rendszer fejlesztését. A minőségbiztosítási szervezetnek tehát az alábbi funkciókat kell betöltenie: − dokumentációs rendszer karbantartása, − belső auditok szervezése és végrehajtása, − kalibrációs feladatok ellátása, szervezése és dokumentálása, − minőségügyi képzések végrehajtása. A gyakorlat azt mutatja, hogy kisebb méretű vállalatoknál célszerű egy szervezetbe integrálni a minőségellenőrzéssel és a minőségbiztosítással kapcsolatos feladatokat, egy közepes méretű vállalatnál 2-3 fő képes ellátni a minőségbiztosítási vezető, a dokumentáció-felelős és a kalibráció-felelős munkaköröket. Nagyobb

vállalatoknál a jelentősebb minőségellenőri létszámok miatt külön szervezeti egységként ajánlott kialakítani a minőségbiztosítást és a minőségellenőrzést. Természetesen a két terület önálló vezetőkkel egy vezetés alatt összekapcsolható. Az is előfordulhat, hogy a minőségbiztosítási vezető az ügyvezető igazgató egy személyben, illetve a minőségbiztosítási szervezet egy főből áll: a minőségbiztosítási vezetőből. A minőségbiztosítási funkciók ellátásának kiterjesztése a vállalat minden területére szükségessé teszi, hogy a minőségbiztosítást irányító, koordináló szervezet közvetlenül a legfelső vezető alá rendelve, attól függetlenül, és más vállalati területekhez képest egyenjogúsággal, bizonyos vonatkozásban pedig kiemelt hatáskörrel működjön. A minőségbiztosítási szervezetek nem veszik át más területek feladatait, hanem azok minőséggel kapcsolatos funkcióit hangolják össze. A

belső minőségbiztosítási feladatok mellett az ügyfél képviseletében, annak minőségi 95 MINŐSÉGÜGY I. igényeit és a törvényekben meghatározott követelményeket érvényesítik a cégen belül, szolgálva ezzel a vállalat hosszú-távú piaci érdekeit. 3.786 A minőségügyi rendszer bevezetése A minőségügyi rendszer bevezetése a projektterv alapján a létrehozott projektszervezet feladata, amely az irányító bizottság felügyeletével működik. A minőségügyi rendszer bevezetése a minőségbiztosítási dokumentációs rendszer kialakításával indul. A minőségügyi kézikönyv kialakítására két megközelítés van: − az ISO 9000 szabvány szerkezetét, illetve − a termék életciklusát követő felépítés. A folyamatleírások kialakításával tervezhető meg a minőségbiztosítási rendszer működése. A folyamatleírások kidolgozásánál nagyon hasznos eljárás, ha folyamatábra rajzolásával térképezik fel a folyamatot

és ezután készítik el az írásbeli szabályozást. A folyamatleírások készítésénél külön oda kell figyelni a megfelelő hivatkozások megadására, hogy a minőségügyi dokumentációs rendszer átjárhatósága biztosított legyen. A munkautasítások esetén alapvetően a meglévő szabályozásokból kell kiindulni és azokat beilleszteni - megfelelő aktualizálásuk után - a minőségügyi dokumentációs rendszerbe. A minőségügyi feljegyzéseket a folyamatleírások és a munkautasítások mellékleteként szokták elhelyezni, kiszerkesztett vagy bemásolt formában. De létezik olyan gyakorlat is, hogy egy külön gyűjteményben, "bizonylati albumban" találhatók. A feljegyzések többnyire formanyomtatványok, vagy különböző táblázatos kimutatások Ezeket a táblázat fejrészének leírásával lehet beintegrálni a minőségügyi dokumentációs rendszerbe A minőségügyi rendszer "beindítása" egy kritikus folyamat, hiszen

amíg a szabályozásokat készítjük, addig a valóságban semmi sem változik. A szabályozásokat és dokumentációkat célszerű fokozatosan egy-egy csoportban kiadni, hogy a minőségbiztosítási rendszer lépésről-lépésre éledjen fel. Elvárás, hogy a rendszert hivatalosan is életbe léptessék, a kiadás, ellenőrzés, jóváhagyás dátumával és aláírásával igazolva. A tanúsító szervezetek a tanúsítás előtt minimum három hónapos sikeres, önálló működést várnak el. Ez lehetővé teszi a vállalatnak, hogy elegendő írásbeli bizonyítékot és feljegyzést gyűjtsön össze, amellyel bizonyítja a minőségbiztosítási rendszer hatékony működését. A próbaműködés során meg kell szervezni a belső minőségügyi felülvizsgálatok rendszerét, és végre is kell hajtani ilyen felülvizsgálatokat. A belső felülvizsgálat a leghatékonyabb eszköz a minőségbiztosítási rendszer bevezetésében és későbbiekben a fenntartásában

Ezzel párhuzamosan a belső felülvizsgálatok tapasztalatait meg kell vitatnia a vállalat vezetőinek az ún. vezetői áttekintő értekezlet keretében és annak tapasztalatai alapján korrekciókat kell végrehajtani a rendszerben A minőségbiztosítási rendszer bevezetése után -kb. egy hónappal a tanúsítás előtt - célszerű végrehajta96 MINŐSÉGÜGY I. ni egy ún. előértékelést, előauditot, azaz egy próba helyszíni értékelést kérni a gyakorlat azt mutatja, hogy az előértékelés nélkül megnövekszik a sikertelen tanúsítás kockázata. Az előértékelés számos hiányosságra deríthet fényt, amelyek orvoslása nagymértékben növeli a tényleges tanúsítás sikerességének esélyét A minőségtervezési folyamat eredménye működését a teljes termékciklusra kiterjedő vizsgálatok jól működő rendszere jelzi. A prototípusokat széles körű vizsgálatoknak vetik alá A megbízhatósági vizsgálatoknál felhasználják a

kísérlettervezést és a különféle statisztikai módszereket Gyorsított megbízhatósági vizsgálatok biztosítják, hogy a kibocsátáskor a gyártmány kellőképpen kiforrott legyen Gyártástechnológiai kísérleti sorozatok segítségével hozzák összhangba a gyártási követelményeket és a gyártási lehetőségeket, hogy a konstrukciós követelményektől és a gyártási lehetőségektől való eltéréseket a minőségi követelmények figyelembevételével a lehető legkorábban korrigálni lehessen. Statisztikai módszerek - a mért értékek szórása és a tűrésmező összevetése - segítségével határozzák meg, hogy a technológiai folyamatban alkalmazott gyártóberendezések, mérőeszközök alkalmasak-e a termék előállítására. A gyártás tervezésével és előkészítésével együtt szükségszerűen kezdetét veszi az ellenőrzési folyamat megtervezése is. Az ellenőrzési tevékenységet a technológiai folyamat részeként, egy

egységként kezelik A ellenőrzési terv kitér az összes olyan vizsgálandó minőségi paraméterre, amely a műszaki követelményből, valamint az üzemi tapasztalatokból adódóan meghatározó a termék, illetve a gyártás szempontjából. A lehetséges hibaforrásoknak már a tervezés fázisában történő kiszűrése érdekében hibamód és hatáselemzési (FMEA) vizsgálatokat végeznek. Minden lehetséges hibát annak következményei, a bekövetkezés valószínűsége és a hiba kiszűrésének lehetősége alapján értékelnek, és szükség esetén intézkedéseket hoznak a nagyobb kockázatok csökkentésére. 3.787 A beszerzett alkatrészek és anyagok minőségbiztosítása Az autógyárak a termékeikbe beépített alkatrészek több mint 60 %-át beszállítóiktól szerzik be. Ezekkel az alkatrészekkel szemben ugyanazokat a minőségi mércéket alkalmazzák, mint a saját gyártásból származókkal, így tudják biztosítani a végtermék szükséges

minőségi színvonalát. Az autó összeszerelők számára általánosan a saját felelősség elve érvényesül a gyártott termékek minősége tekintetében, tehát saját mérlegelés alapján szabják meg a követelményeket és a szükséges vizsgálati ráfordításokat. Ennek megfelelően a beszállított termékek minőségén - ebben az összefüggésben - az egyeztetett specifikációk, illetve követelmények betartásának mértékét 97 MINŐSÉGÜGY I. értjük, amelyeket a műszaki dokumentációban - rajzokon, műszaki szállítási feltételekben, mintákban stb. - egyértelműen meghatároznak A beszállító megbízása előtt a minőség-ellenőrzési szervezet külső szolgálata megítéli, felméri a beszállító képességét a kívánt minőség ellátására. A megítélés kiterjed a jelölt azon műszaki és szervezési lehetőségeire és tapasztalataira, amelyek alapján a kijelölt termékeket gyártani tudja, és a támasztott minőségi

követelményeket teljesíteni képes. Ily módon biztosítják, hogy a beszállító csak akkor kap megrendelést, ha kívánt feltételeket kielégíti. A felmérés értékelése megmutatja a beszállítónak, hogy a gyártás, a tervezés és a vizsgálat mely pontjai szorulnak javításra. A gyártásra való felkészültséget elsőminta bemutatásával igazolja a beszállító. A mintát képező darabokat sorozatszerű körülmények között állítják elő és a vizsgálati jelentéssel együtt bocsátják az autógyár rendelkezésére, amely ennek alapján a gyártás megkezdésére az engedélyt megadja. Az első minták méret-, anyagés működésvizsgálatát, valamint a beépítési próbákat a rögzített specifikációk szerint az autógyár vizsgálati laboratóriumában végzik el. Az értékelés feltételrendszerének tárgykörei: − a minőségbiztosítás szervezettsége, − a gyártási és ellenőrzési folyamat tervezése, − a gyártás és

ellenőrzés megvalósítása és felügyelete. A beszerzett alkatrészek minőségének biztosítását lényegesen segíti a minőség-ellenőrzés külső szolgálatának működése. A külső szolgálat alábbi feladatai említhetők meg ebben az összefüggésben: − a beérkező árukkal kapcsolatos reklamációk feldolgozása, − együttműködés a hiba ismétlődések megelőzésében, − tanácsadás a beszállítóknak minőségbiztosítási rendszerük és ellenőrzési − módszereik kidolgozásában, − a gyártási és átvételi ellenőrzés eszközeinek és módszereinek öszszehangolása, − véleménykülönbségek tisztázása, − a dokumentálás-kötelezett alkatrészek gyártásának felügyelete, a gyártás későbbi − fázisaiban már nem végrehajtható ellenőrzések elvégzése. Az idegenárú ellenőrzésében gazdaságossági okokból alkalmazzák az ismert statisztikai eljárásokat. A beérkező ellenőrzés eredményei, az üzemben való

további feldolgozás tapasztalatai és a fogyasztóknál tanúsított viselkedés alapján alkotnak átfogó képet a beszerzett alkatrészek minőségéről. Az eredményt minőségi értékszámok formájában adják meg 98 MINŐSÉGÜGY I. Ezek a negyedévenként készített minőség-statisztikák - amelyekben a minőségi értékszámok jelentik a mércét - szolgálják: − a hibasúlypontok célirányos felszámolását, − a segítségnyújtást a beszállítóknak és − a beszerzések esetleges módosítását. 3.788 A sorozatgyártás minőségbiztosítása A minőség-ellenőrzés célkitűzéseinek megvalósításakor a saját gyártás minőségének ellenőrzésével és biztosításával kapcsolatban többek között az alábbi feladatokat látják el : − Az előírt minőség és a folyamatos gyártás biztosítása a cégen belül készített alkatrészek mérettartásra, anyagtulajdonságokra, működésre, felületi adottságokra, stb. való vizsgálata

révén − A gyártási folyamatnak a statisztikai folyamatszabályozás eszközeivel való figyelése. − A gépek, gyártóeszközök képességének rendszeres felügyelete az elkészített darabok ellenőrzési adatainak felhasználásával (folyamatképesség vizsgálat, gyártóeszköz-minősítés). − A minőség-ellenőrzési munka pontosságának biztosítása a saját mérőeszközök rendszeres ellenőrzésével (kalibrálásával vagy hitelesítésével). − Laboratóriumi vizsgálatok a hőkezelőüzemben, az öntödében, a kovácsműhelyben, a lemez és műanyag feldolgozóban. − Az üzemen belüli selejt felmérése, kiértékelése és csökkentése. − A nem megfelelő termékek elkülönítése. − A meg nem felelőség okainak feltárása, a szükséges intézkedések meghatározása és bevezetése. A gyártásellenőrzés során megkülönböztetik a közbenső- és a végellenőrzést. A végtermék átvétele alatt a vizuális és

működésvizsgálatokat értik a gyártás, illetve a szerelés végén. A közbenső vizsgálatok viszont a végátvétellel ellentétben az éppen folyó gyártási eljárás mérésére és megerősítésére szolgálnak. A gyártásközi ellenőrzések optimális megtervezése ellenére az átvételi vizsgálatokat a gyártás végén csak olyan mértékben csökkentik, amennyire ezt a gyártási minőség kézben tartása megengedi, illetve amennyire még elegendő a teljes működés megítéléséhez. A közbenső ellenőrzések inkább szabályozásként hatnak - erre elsősorban statisztikai módszereket alkalmaznak a selejt - és az utánjavítási költségek megelőzése, illetve csökkentése érdekében míg a végellenőrzéseknek szűrő funkciójuk van. Az alkatrészgyártásnál a vett minták adatait ellenőrző kártyára viszik fel, amely tartalmazza a változások elfogadható határait és ezáltal jelzi a folyamat szabályo99 MINŐSÉGÜGY I. zottságát

vagy annak hiányát. Az ellenőrzés hatásfokának megállapítására rendszeresen utánellenőrzéseket végeznek a már rendben talált tételeknél, illetve alkatrészeknél Ilyen speciális ellenőrzési eljárás az autógyárak "audit" rendszere, amely áttekintést ad a jármű minőségről a szerelőüzemekben. A rendszer célja, hogy a járműveket az ügyfél szempontjából megítélve, a reklamációra okot adó hibákat felkutassák, célirányos intézkedéseket hozzak a minőség javítására (Az ellenőrző pontokat tartalmazó lista és meghatározott kritériumok segítségével egy üzemi ellenőrző csoport naponta végigvizsgál minden kiválasztott járművet.) A minőség adatokat feldolgozott és szelektált módon eljuttatják az érdekeltekhez, a művezetőtől kezdve egészen a vállalatvezetésig. 3.789 A minőség fenntartása a fogyasztónál A vevőszolgálat az átadásnál átvizsgálja a kocsikat. A vizsgálat célja, hogy a lehető

legegyenletesebb minőségű termékek kerüljenek az ügyfelekhez. A termékek üzemeltetésével kapcsolatos információkat a reklamációk valamint a vevőszolgálati karbantartások révén nyerik. A meghibásodási és javítási adatok rendszeres, számítógépes kiértékelésével (garanciális statisztika), illetve az ügyfélnél vagy a kereskedőnél szerzett közvetlen információk révén is keresik a termék gyenge pontjait és a hibák okait. Az ügyfelek reklamációi alapján vizsgálatokat végeznek: − a vevőszolgálatok által bemutatott alkatrészeken, egységeken, valamint járműveken, − olyan alkatrészeken, részegységeken és járműveken, amelyek már túl vannak a garanciális időn, − ényeges üzemeltetési reklamációk esetén új részegységeken és járműveken, − A járművek speciális igénybevételi viszonyai (klíma, útviszonyok stb.) között A hiba-megállapítási feladat magába foglalja a hiba megszüntetésével vagy

csökkentésével kapcsolatos tevékenységeket is. A hibaesetekről szóló jelentések eljutnak minden érintett helyhez beleértve a beszállítókat is. A hibaelhárító szervezet: − javaslatokat dolgoz ki a hiba megszüntetésére, megvizsgálja ezen javaslatok megvalósíthatóságát az összes érintett szerv bevonásával, − intézkedéseket kezdeményez a hibák kiszűrésére más részlegeknél és figyelemmel kíséri az eredményeket, 100 MINŐSÉGÜGY I. − − − felszólítja a szállítókat, hogy tegyék meg a szükséges intézkedéseket a hiba megszüntetésére, és figyelemmel kíséri az eredményeket a minőség-ellenőrzés külső szolgálataival együttműködve, javaslatokat terjeszt elő azon szállítók beszállítási részesedésének csökkentésére, ahonnan több hibás árú érkezik be, és azok javára, akik jó minőségben szállítanak, összevetés-szerű (trend jellegű) tájékoztatást ad (idő, szállító, típus) a hibák

alakulásáról. 3.8 A MINŐSÉGÜGYI RENDSZER DOKUMENTÁLÁSA 3.81 A dokumentációs rendszer felépítése A minőségbiztosítási rendszer bevezetésének egyik legnagyobb feladata a minőségügyi rendszer dokumentációs rendszerének a kialakítása. A négyszintű dokumentációs rendszer feladata a minőségbiztosítási rendszer működésének meghatározása és szabályozása A minőségügyi rendszer legmagasabb szintű dokumentuma a minőségpolitika. A minőségpolitikából kiindulva kell felépíteni a minőségügyi dokumentációs rendszer további szintjeihez tartozó dokumentumokat. A dokumentációs rendszer tagoltsága, a különböző dokumentumok fajtája, száma, terjedelme nagy mértékben függ a szervezet méretétől, bonyolultságától, a szabályozandó folyamatoktól, a jogszabályi előírásoktól. A gyakorlatban alkalmazott minőségügyi dokumentációs rendszer tipikus felépítését a következő ábra szemlélteti. 101 MINŐSÉGÜGY I.

3.10 ábra A minőségügyi dokumentációs rendszer tipikus felépítése Az I - III. szint jelenti a különböző részletezettségű előírásokat, dokumentumokat Ezek írják elő, hogy kinek, mi a feladata, felelőssége, hogyan, milyen eszközök segítségével kell elvégezni az egyes tevékenységeket A IV szint, a különböző feljegyzések igazolják, hogy egy adott tevékenységet a dokumentumokban előírtaknak megfelelően hajtottak-e végre, illetve, hogy a termékek megfelelnek-e az előírásoknak. Ez a piramis a dokumentumok mennyiségét reprezentálja az egyes szinteken, alakja azonban deformálódhat attól függően, hogy az adott vállalkozásban mi a szabályozás legcélszerűbb módja. Minőségi kézikönyvből egy darab készül A minőségbiztosítási folyamatleírások száma a szabályozandó eljárásoktól függ, de a minőségrendszer minőségelemeihez igazodóan legalább húsz eljárási utasítás készül. A minkautasítások, a mérési- és

ellenőrzési- illetve vizsgálati utasítások száma a szabályzott eljárásoktól függően a néhányszor tíz nagyságrendjében van. A minőségügyi feljegyzések és bizonylatok száma a folyó gyártás naptári bonyolításától, a szükséges igazolások ügyintézésétől függően a több száztól az ezres darabszám nagyságrendjében található. Az ISO 9000-es szabványok előírják a minőségbiztosítási rendszert bevezető szervezetek számára, hogy minőségügyi kézikönyvet készítsenek. A minőségügyi kézikönyv egy olyan dokumentum, amely tartalmazza a szervezet minőséggel kapcsolatos politikáját és leírja a minőségügyi rendszerét. A kézikönyv vonatkozhat a szervezet összes tevékenységére vagy azok egy részére. Az ISO 9001, szabvány egyik követelménye, hogy a minőségügyi kézikönyvnek tartalmaznia kell a minőségügyi rendszer eljárásait vagy hivatkoznia kell ezekre, valamint vázolnia kell a minőségügyi rendszerben

alkalmazott dokumentáció felépítését. 102 MINŐSÉGÜGY I. Ezeken az általános követelményeken kívül az ISO 9000-es szabványok más előírást nem tartalmaznak a minőségügyi kézikönyv kialakítására, tartalmára, terjedelmére. A szervezetek számára a kézikönyv kidolgozásához az ISO 10013:2003 Utmutató a minőségügyi kézikönyvek kidolgozásához című szabvány ad segítséget. Az 1. Mellékletben bemutatjuk egy képzelt vállalkozás Minőségi Kézikönyvét, azzal a céllal, hogy a gyakorlati alkalmazási példával segítsük az elvek megértését. 103 MINŐSÉGÜGY I. 3.9 MIŐSÉGBIZTOSÍTÁSI RENDSZER ÉRVÉNYRE JUTTATÁSA A minőségbiztosítási rendszer érvényre juttatása alatt azt a folyamatot értjük, amelynek eredménye képen megtörténik a rendszer koncepciójának kialakítása, elkészül a dokumentációs rendszer, megtörténik a dokumentációk kiadása és érvénybe léptetése, megindul a próbaműködés,

megvalósul a rendszer működésének előértékelése, megtörténnek a hibajavító intézkedések, és végül elkezdődik a felkészülés a tanúsításra. A minőségügyi rendszer bevezetése a minőségügyi projektterv alapján a létrehozott projektszervezet feladata, amely az irányító bizottság felügyeletével működik. A minőségügyi rendszer bevezetése a minőségbiztosítási dokumentációs rendszer kialakításával indul. A minőségügyi kézikönyv (MK) kialakítására , mint láttuk, két megközelítés van: -az ISO 9000 szabvány szerkezetét, illetve - a termék életciklusát követő felépítés. A minőségügyi kézikönyv a rendszer alapdokumentuma. A folyamatleírások vagy eljárási utasítások (EU) kialakításával tervezhető meg a minőségbiztosítási rendszer működése. A folyamatleírások kidolgozásánál nagyon hasznos eljárás, ha folyamatábra rajzolásával térképezik fel a folyamatot és ezután készítik el az

írásbeli szabályozást. A folyamatleírások készítésénél külön oda kell figyelni a megfelelő hivatkozások megadására, hogy a minőségügyi dokumentációs rendszer átjárhatósága biztosított legyen. A munkautasítások (MU) kidolgozása esetén alapvetően a meglévő szabályozásokból kell kiindulni és azokat beilleszteni megfelelő aktualizálásuk után - a minőségügyi dokumentációs rendszerbe. A minőségügyi feljegyzéseket (MB), vagy bizonylatokat a folyamatleírások és a munkautasítások mellékleteként szokták elhelyezni, kiszerkesztett vagy bemásolt formában De létezik olyan gyakorlat is, hogy egy külön gyűjteményben, "bizonylati albumban" találhatók A feljegyzések többnyire formanyomtatványok, vagy különböző táblázatos kimutatások. Ezeket a táblázat fejrészének leírásával lehet beintegrálni a minőségügyi dokumentációs rendszerbe. A minőségügyi rendszer "beindítása" egy kritikus

folyamat, hiszen amíg a szabályozásokat készítjük, addig a valóságban semmi sem változik. A szabályozásokat és dokumentációkat célszerű fokozatosan egy-egy csoportban kiadni, hogy a minőségbiztosítási rendszer lépésről-lépésre éledjen fel. Elvárás, hogy a rendszert hivatalosan is életbe léptessék, a kiadás, ellenőrzés, jóváhagyás dátumával és aláírásával igazolva. A tanúsító szervezetek a tanúsítás előtt minimum három hónapos sikeres, önálló működést várnak el. Ez lehetővé teszi a vállalatnak, hogy elegendő írásbeli bizonyítékot és feljegyzést gyűjtsön össze, amellyel bizonyítja a minőségbiztosítási 104 MINŐSÉGÜGY I. rendszer hatékony működését. A próbaműködés során meg kell szervezni a belső minőségügyi felülvizsgálatok rendszerét, és végre is kell hajtani ilyen felülvizsgálatokat. A belső felülvizsgálat a leghatékonyabb eszköz a minőségbiztosítási rendszer

bevezetésében és későbbiekben a fenntartásában Ezzel párhuzamosan a belső felülvizsgálatok tapasztalatait meg kell vitatnia a vállalat vezetőinek az ún. vezetői áttekintő értekezlet keretében és annak tapasztalatai alapján korrekciókat kell végrehajtani a rendszerben A minőségbiztosítási rendszer bevezetése után -kb. egy hónappal a tanúsítás előtt - célszerű végrehajtani egy ún előértékelést, előauditot, azaz egy próba helyszíni értékelést kérni a gyakorlat azt mutatja, hogy az előértékelés nélkül megnövekszik a sikertelen tanúsítás kockázata. Az előértékelés számos hiányosságra deríthet fényt, amelyek orvoslása nagymértékben növeli a tényleges tanúsítás sikerességének esélyét Egy minőségirányítási rendszer felépítésének folyamatábráját a 3.1311 ábra mutatja be: 3.1311 ábra A minőségirányítási rendszer felépítésének folyamatábrája 105 MINŐSÉGÜGY I. Forrás: Michael Sachs -

DIN ISO 9000-9004 Sachs & Partner GmbH (BDU)Management- und CAQ Unternehmensberatung, TÜV Akademie, 1994. 3.10 A MINOSEGÜGYI AUDITOK (RENDSZER-, ELJARAS-, TERMEKAUDIT) Az audit, az auditálás a könyvvitel területén (a könyvelések felülvizsgálatára vonatkozóan) és a bírósági gyakorlatban régóta használt szakkifejezés. Minőségügyi audit (MSZ EN 19011): rendszerezett és független vizsgálat annak meghatározására, hogy a minőséggel kapcsolatos tevékenységek és a rájuk vonatkozó eredmények megfelelnek-e a tervezett intézkedések, ezeket az intézkedéseket hatásosan megvalósították-e, és alkalmasak-e ezek a célok elérésére. A rendszerezettség azt jelenti, hogy az audit tervezhető. Az előzetes tervezés és bejelentés nélkül végrehajtott meglepetésszerű vizsgálat nem tekinthető auditnak. Függetlenűl attól az értelmezéstől, hogy az audit szúrópróba szerű vizsgálat! A függetlenség elve megköveteli, hogy a vizsgáló

személyek, az auditorok nem felelősek és nem érdekeltek a vizsgált terület eredményeiben. Ezáltal biztosítható, hogy mentesek legyenek minden olyan befolyástól, hatástól, ami befolyásolhatná objektivitásukat, pártatlanságukat A minőségügyi audit szükségessége A minőségügyi rendszer hatékonyságát, a minőségpolitikai alapelveknek a minőségügyi szabványok követelményei szerinti megvalósulását rendszeresen vizsgálni kell. Fel kell tárni a szabályozásban és a működésben rejlő hiányosságokat, gyenge pontokat Ezek megszüntetésére és ismételt előfordulásuk kiküszöbölésére javító intézkedéseket kell bevezetni, ezen intézkedések eredményét figyelemmel kell kísérni A rendszer független fél által végzett felülvizsgálata, auditja ezen feladatok teljesítését szolgálja. A minőségügyi audit típusai A minőségügyi auditokat csoportosíthatjuk tárgyuk és céljuk szerint. Tárgyuk szerint feloszthatjuk az

auditokat termék-, eljárás-, és rendszer auditokra. Céljuk szerint az auditok lehetnek külső és belső célok érdekében végzett auditok. A minőségügyi auditok típusait a 3.1312 ábra foglalja össze 106 MINŐSÉGÜGY I. A termékaudit célja annak egyértelmű bizonyítása, hogy a termék megfelel a vonatkozó előírásoknak és a vevői igényeknek, valamint a termék előállításának folyamata alkalmas arra, hogy a létrehozott termék várhatóan megfelel a követelményeknek. Az eljárás- vagy folyamataudit célja annak egyértelmű bizonyítása, hogy valamely eljárás (folyamat) megfelel a vonatkozó munkautasításokkal, specifikációkkal, vevői igényekkel, technológiai előírásokkal meghatározott követelményeknek. A rendszeraudit a teljes minőségügyi rendszer hatékonyságának a felülvizsgálatát jelenti, azaz kiterjed minden vonatkozó szabványelemre és a teljes rendszerbe bevont minden szervezeti egységre és funkcióra. A

vizsgálat a minőségügyi rendszer dokumentumainak a szabvány követelményeivel való összevetéséből és a szabályozások előírásainak a gyakorlati végrehajtással való összehasonlításából áll. Rendszerauditok például a tanúsító szervezet által végzett minőségügyi auditok. Belső audit a vállalat belső munkatársai által (esetleg külső segítséggel ) végzett tervszerű felülvizsgálat. Fontos követelmény, hogy a belső auditot olyan személyek végezzék, akiknek nincs közvetlen érdekeltségük az auditált szervezet, funkció vagy személy tevékenységének eredményében. Külső audit során a felülvizsgálatot külső cég. Illetve annak megbízottja végzi A külső cég lehet maga a vevő vagy általa megbízott harmadik fél. A külső auditot kezdeményezheti az auditált vállalat az általa kiválasztott és megbízott tanúsító szervezet felé, kezdeményezheti valamelyik vevő, illetve a vevő megbízásából valamilyen külső

fél. A külső auditot kezdeményezheti a tanúsító szervezet is 107 MINŐSÉGÜGY I. 3.1312 ábra A minőségügyi auditok típusainak összefoglalása Forrás: Dr. Róth András (szerk) -Minőségirányítás és biztosítás az ISO 9000 alapján Verlag DASHÖFER, Budapest, 1998. A külső audit egyik fajtája, amikor az auditált cég akkreditált, független tanúsítószervezetre bízza a felülvizsgálatot azzal a céllal, hogy megfelelőség esetén erről tanúsítványt kapjon. Ez a tanúsítási audit, amely teljeskörű minőségügyi rendszeraudit, és amelynek sikeressége után következhet a tanúsítási eljárás, amelynek során a tanúsító szervezet kiadja a tanúsítványt. Az ISO 9000 szabvány szerint kialakított és működtetett minőségügyi rendszerek terjedésével egyre növekszik azon külső auditok száma és jelentősége, amikor a megrendelő ill. vevő tart auditot a beszállítójánál Amennyiben a beszállítónak van tanúsított

minőségügyi rendszere, a vevő teljes mértékben megbízik a tanúsító szervezetauditjában, és eleve lemond a vevői auditról. Ha a beszállítónak, alvállalkozónak nincs tamúsított rendszere, számíthat arra, hogy a vevő saját szakemberei segítségével kíván majd meggyőződni arról, hogy nyugodtan léphete vele üzleti kapcsolatba. A vevői audit alapját többnyire az ISO 9000-es szabványok képezik, de a vevő általában nem kíván teljes körű auditot végezni. Inkább azokra a szabványelemekre helyezik a hangsúlyt, amelyek a vevőnél igen fontos minőségi hatásuak lehetnek, vagy nagy anyagi kockázatot jelentenek A vevői audit lefolytatásához többnyire a jól kiforrott minőségügyi auditok adják a mintátEgyes tradicionális területeken azonban a vevői auditnak sajátos forgatókönyve alakult ki, ilyen például az autógyártó cégek által végzett vevői audit. (Lásd: VDA irányelvek, vagy QS 9000.) 108 MINŐSÉGÜGY I. A

tanúsító szervezetek által végzett minőségügyi rendszerauditok auditok a következők: Az előaudit: teljes körű minőségügyi rendszeraudit, amelynek célja a rendszer hiányosságainak, gyenge pontjainak feltárása, hogy azok kijavítása után a rendszer megfeleljen a szabvány követelményeinek, azaz tanúsítható legyen. Megjegyzendő, hogy az előauditon tapasztalt hiányosságok egyáltalán nem befolyásolják a tanúsítvány odaítélését, csak támpontul szolgálnak arra vonatkozóan, hogy milyen a rendszerkialakítás fejlődésének tempója. A tanúsítási audit: olyan teljes körű minőségügyi rendszeraudit, amelynek sikeressége esetén következhet a tanúsítási eljárás. Az utóaudit: a tanúsítási auditon feltárt hiányosságok felszámolásának és a javító intézkedések hatékonyságának vizsgálatára végzett minőségügyi audit. A felügyeleti audit: a tanúsítvány érvényességi ideje alatt a tanúsító szervezet által

rendszeresen (évenként, félévenként) vagy valamilyenokból elrendelt soron kívüli, nem teljes körű minőségügyi audit. A kibővítő audit: a tanúsítvány érvényességi ideje alatt a tanúsító szervezet által tanúsított cég felkérésére végzett minőségügyi audit, amely az eredetileg tanúsított szervezet vagy tevékenység kibővítésére, illetve más szabványfokozatba való kiterjesztésére vonatkozik. Az ismétlő audit: a tanúsítvány érvényességi ideje után végzett újabb teljes körű minőségügyi rendszeraudit, a tanúsítvány érvényességének újabb periódusra történő meghosszabbítása érdekében. A joint audit: két akkreditált, független egymással megállapodást kötő tanúsító szervezet áűltal ugyanazon megbízónál közösen végzett teljeskörű minőségügyi rendszeraudit, amelynek sikeressége esetén mindkét tanúsító szervezet tanúsítványát megkapja a felülvizsgált cég. 3.11 A MINŐSÉGÜGYI

RENDSZER ÉRTÉKELÉSE (AUDITÁLÁS, CERTIFIKÁLÁS) 3.111 Az auditálás A minőségügyi auditok előkészítésének és lefolytatásának bemutatása előtt tekintsük át az auditok válfajait, azok céljait és a vizsgálatnál alapul vehető tényezőket. Mindezt a 331 Táblázat foglaljuk össze 109 MINŐSÉGÜGY I. 3.31 Táblázat Az auditra legjellemzőbb tevékenység, hogy az auditor kérdéseket tesz fel, a felülvizsgált terület vezetője pedig ezekre a kérdésekre adott válaszaival mutatja be a minőségügyi rendszer általa irányított részének működését. Mivel a teljes minőségbiztosítási rendszert az évek során újra és újra szúrópróba-szerűen ellenőrizni kell, ehhez általában kérdőívet, kérdés-katalógust használnak. A kérdések szorosan követik a minőségbiztosítási rendszer alapját képező szabályozást. A legtöbb kérdés kötelező jellegű és csak egyetlen egyértelmű választ enged meg. Az audit végrehajtása

során a bevezető megbeszélést a kikérdezés követi, majd a dokumentációkba történik betekintés, ezt egészíti ki a helyszínen a folyamatok működéséről szúrópróbák alapján történő meggyőződés. A "minőségirányítási", "minőségbiztosítási", "minőségtervezési" és a "minőségellenőrzési" tevékenységek összességének hatékonysága véleményezhető és ellenőrizhető az olyan jellegű kérdésekre adott válaszok alapján, mint a következők: − Milyen törvényben, szabványban, vagy egyéb szabályzatban megfogalmazott követelmény vonatkozik a vizsgált területre? − Hogyan dokumentálták a vizsgált területre vonatkozó követelmény belső eljárásrendjét, szabályozását? − Írásban vannak-e dokumentálva az egyes minőségbiztosítási intézkedések? − Széles körben ismertek-e a minőségbiztosítási intézkedések? − Figyelembe veszik-e a minőségbiztosítási

előírásokat? − Helyesen hajtják-e végre a minőségbiztosítási intézkedéseket? 110 MINŐSÉGÜGY I. − A minőségbiztosítási intézkedések végrehajtását igazolják-e minőségi feljegyzésekkel? Mivel a rendszeraudit, mint minőségügyi intézkedés, a minőségbiztosítás interdiszciplináris és területeken átnyúló teljes keresztmetszeti feladatának felel meg, így általános eljárási példának választható az auditok lebonyolításának bemutatásához. A belső rendszeraudit a vezetés nélkülözhetetlen ellenőrzési eszköze. A belső rendszeraudit során a vállalat minden területét többé-kevésbé szabályos időközökben szisztematikusan ellenőrzik, a cél : − a jelenlegi helyzet felmérése, − a gyenge pontok megvilágítása és esetleges azonnali kiküszöbölése, − a munkatársak érzékennyé tétele a minőségbiztosítás gondolatára, − a hibamegelőzésre irányuló céltudatos és hatékony tevékenységek

optimális biztosítása. Látható tehát, hogy a rendszeraudit a minőségbiztosítási rendszer hatékonysága megítélésének eszköze. A külső minőségbiztosítási rendszerek felülvizsgálata, a külső rendszeraudit magába foglalja a beszállítók, illetve az alvállalkozók minőségbiztosítási rendszerének megítélését. Ennek során a megrendelő meggyőződik a vállalkozónál a termék-specifikus minőségbiztosítási rendszer hatékonyságáról, például: − a minőségügyi kézikönyv vezetéséről, vagy − a minőségbiztosítási rendszer keretelőírás formájában történt rögzítéséről, − a gyártásnál a termékek szúrópróba-szerű ellenőrzéséről, − műhely-látogatáson a termék nyomon követhetőségéről, a hibás termék elkülönített kezeléséről, − meggyőződik a bejelentett eltérések ügyintézéséről. Emellett szúrópróba-szerűen ellenőrzi a szállító minőségbiztosítási rendszerének

alkalmazását és annak hatékonyságát, például − az érvényes munkautasítások, gyártási előírások, minőségellenőrzési utasítások, stb. meglétét, − a vizsgálóállomások függetlenségét, − ez eltérések kezelésének eljárásmódját. A külső auditot a vállalkozóval kötött szerződéses megállapodás alapján a megrendelő képviselője végzi el és jegyzőkönyvezi. A vevői auditok lefolytatásához többnyire a jól kiforrott minőségügyi auditok adják a forgatókönyvet A minőségügyi rendszeraudit lebonyolításának folyamatábráját a 31313 ábra mutatjuk be Minőségügyi rendszeraudit lefolytatásának öt fázisa van: − Az audit előkészítése, − A minőségügyi rendszer-dokumentáció konformitásának ellenőrzése; − Az audit-beszélgetések elvégzése; − Az audit jelentés elkészítése, 111 MINŐSÉGÜGY I. − Tanúsítási lyamat: − − − 112 Helyesbítő intézkedések ellenőrzése; audit esetén

további fázisokkal egészül ki a rendszerauditálási foTanúsítási eljárás; Felügyelő auditok; Ismétlő tanúsítási audit a tanúsítvány érvényességének lejárta után. MINŐSÉGÜGY I. 3.1313 ábra A minőségügyi rendszeraudit lebonyolításának folyamatábrája 113 MINŐSÉGÜGY I. Forrás: Michael Sachs - Sachs & Partner GmbH (BDU)- Management- und CAQ Unternehmensberatung TÜV Akademie, 1994. 3.1111 A minőségbiztosítási rendszeraudit előkészítése A tanúsítási audit minden esetben szerződéses alapokon indul. A szerződés rögzíti az audit vonatkoztatási alapját (a tanúsítandó cég által választott ISO 9000 szabvány fokozatát), valamint a többi előfeltételt, azaz az auditorok kinevezését és a megbízó által történő elfogadásukat, az audit megkezdése előtt mikor kell az audit-csoport rendelkezésére bocsátani a rendszerdokumentációt, hogyan tűzik ki az audit pontos időpontját, az audit lefolytatásának

menetrendjét, stb. Az auditorokat belső audit esetében a vállalati minőségügyi megbízott, tanúsítási audit esetében a tanúsítóhely vezetője jelöli ki. Az auditot rendszerint két auditor végzi. Az auditcsoport a vezető auditorból, a második, vagy coauditorból és a megbízó minőségügyi megbízottjából áll. Amennyiben a tanúsító szervezet auditorai nem rendelkeznek az EAC (European Accreditation of Certification) szerinti szakmai kompetenciával, egy szakértő személy is részt vesz az auditon. A megbízónak joga van az auditorok, illetve a kijelölt szakértő helyett más személyek kijelölését kérni, amennyiben valamilyen okból velük szemben összeférhetetlenségi kifogása van. A kinevezés elfogadása után a vezető auditor folytatja tovább az audit előkészítését Ebben a fázisban a tanúsító szervezet a saját eljárásában előírt módon információt szerez be arról, hogy milyen stádiumban van a megbízó minőségrendszere.

Az informálódás történhet pl.: kérdésjegyzékkel, előzetes konzultáció vagy előaudit útján. A leghatásosabb előkészítési mód az előaudit A kérdésjegyzék a megbízó saját önértékelésére is felhasználható. A kérdésjegyzék azt a célt szolgálja, hogy képet kapjanak arról, hogy a vállalat minőségügyi rendszere milyen mértékben elégíti ki a szabvány követelményeit saját megítélése szerint A kérdéslista kb. 115 kérdést taratlmaz 100 igen (89%) vagy annál több kedvező válasz esetén a vállalat a minőségbiztosítási rendszer kiépítésében a tanúsításhoz közeli állapotban van; 80-99 igen (7087%) mellett a vállalat a rendszer építésében túljutott a ketdeti lépéseken, a feltárt hiányosságok megszüntetendők; 80 igen (69%), vagy annál kevesebb igennel a minőségbiztosítási rendszer a kiépítésének kezdeti fázisában van. A konzultáció, a kérdésjegyzékre adott válaszok illetve az előauditon

tapasztaltak alapján az auditorok a megbízót írásban értesítik arról, hogy a rendszer alkalmas-e arra, hogy a siker reményében kezdjék meg a tanúsítási auditot. A vezető auditor és a megbízó közösen dönt arról, hogy a tanúsító auditot mikor végezzék el A vezető auditor elkészít egy programot, menetrendet az audit lefolytatására. Az auditterv tartalmazza az auditálandó szervezet egységeit, a szervezeti egysé114 MINŐSÉGÜGY I. geknél vizsgálandó minőségelemeket, azokat a személyeket, akiket meg kíván kérdezni (pl.: a szervezeti egység érintett vezetőjét, valamelyik lényeges funkciót ellátó dolgozót, nevezetesen a minőségellenőrzésen a kalibrálási felelőst), továbbá az időbeli beosztást. (Lásd:332 Táblázat) Az audit elvégzésével kapcsolatos adminisztráció előkészítése a következő feladatokat fogalja magába: az ISO 9000 szabvánnyal konform rendszer-dokumentumok átvizsgálásának eredményeit

tartalmazó formalapok kitöltése, az auditterv elkészítése és megküldése a megbízónak, kérdésjegyzék összeállítása, előkészített eltérés-jelentő lapok, és audit- jegyzőkönyv formátumok, a nyitó-megbeszélés forgatókönyvének előkészítése: a tanúsító cég és a az auditorok személyének bemutatása, tájékoztató anyagok a tanúsítandó cég számára az audit lefolytatásáról. Az auditáltak feladatai az auditterv megérkezését követően: felelős személyek (általában az érintett szervezeti egység vezetője vagy hivatali helyettese) tájékoztatása az audit céljáról, terjedelméről, a résztvevőkről; a szükséges eszközök, dokumentációk előkészítése az audit csoportszámára, az audit csoporttal való együttműködés feltételeinek megteremtése (pl.: megfelelő helység a bevezető megbeszéléshez, a tanúsítandó cég profiljának megfelelő szükséges munkavédelmi, biztonsági követelmények betartásához

szükséges védőfelszerelések); az érintett személyek jelenlétének biztosítása az audit tervezett idejére, szükség szerint az auditorok fuvarozása a nagyobb távolságban lévő különböző telephelyek között. 115 MINŐSÉGÜGY I. 3.32 Táblázat 3.1112 A rendszerdokumentáció átvizsgálása A második fázis célja annak elbírálása, hogy a rendszer dokumentációjában előírttak kielégítik-e a szabvány követelményeit. Ezt nevezzük 116 MINŐSÉGÜGY I. konformitásvizsgálatnak. Többnyire a megbízó által kiadott és hatályba léptetett dokumentciót, a rendszerre vonatkozó kézikönyvet valamint az eljárási utasításokat vizsgálják meg és értékelik az auditorok A főbb vizsgálati szempontok: − a szabvány követelményei megtalálhatók-e a a dokumentáció követelményrendszerében; − a dokumentáció kialakítása megfelel-e a cég által kialakított és a szabvány által elvárt alaki követelményeknek; − a szakmai

rész kielégítő részletességgel és pontossággal van-e megfogalmazva; − nincs-e ellentmondás a szabályozások között; − kötelező érvénnyel be vannak-e vezetve a szabályozások. A dokumentáció átvizsgálásáról jelentés készül. Amennyiben a dokumentáció a szabvány követelményeit nem teljesíti, vagy aggályos kérdések merültek fel, a szabályzó dokumentációban a talált eltéréseket a rendszert kialakító cégnek korrigálni kell. A módosítás átvezetése után a szabályozást a gyakorlatban be kell vezetni, és legalább egy tevékenységi ciklusban az eljárást alkalmazni kell, annak megállapítására, hogy a javított szabályozás a gyakorlatban követhető-e és a kialakított megoldás megfelelő-e. A dokumentációk tartalmi megvizsgálásakor a vizsgálat vezérfonalát az alábbi kérdések jelentik: − Mit kell tenni az adott tevékenység elvégzése során? − Kinek milyen feladata és hatásköre van a tevékenységgel

kapcsolatban? − Hogyan kell a feladatot elvégezni? − Mivel, milyen eszközökkel kell a munkát végezni? − Hol kell a feladatot megoldani? − Mikor kell elvégezni a munkát? − Milyen gyakran kell a tevékenységet végezni? − Milyen dokumentumok írják le, ill. szabályozzák a tevékenységet? − Milyen feljegyzéseket kell készíteni a feladat elvégzéséről? 3.1113 Az audit-beszélgetések lefolytatása Az audit az előre megküldött auditterv szerint a bevezető megbeszéléssel kezdődik. Az audit-nyitó értekezlet tematikáját a vezető auditor készíti el: − auditorok bemutatkozása, − audit céljának és menetének ismertetése, − az audit terjedelmének bemutatása; − a vizsgálatok módjának bemutatása, − betekintés a dokumentumokba; − a munkatársak megkérdezése; folyamatok szúrópróba-szerű megfigyelése; − az auditterv véglegesítése; 117 MINŐSÉGÜGY I. − − kisérő személyek bemutatása a megbízó részéről;

audit kezdés és befejezés meghatározása; záró megbeszélés várható időpontja; − rövid üzemlátogatás az auditorok számára. Az audit során az auditorok a megbízónál bevezetett minőségügyi rendszer gyakorlati működését vizsgálják. Ez a helyszínen a munkatársak megkérdezésével, az érvényes minőségügyi dokumentumokba való betekintéssel, a minőségügyi feljegyzések, bizonylatok átvizsgálásával, ill. az adott helyen végzett tevékenység megfigyelésével, nyomon követésével történik. Az auditált szervezeti egység feladata, hogy az adott helyen mutassa be működés közben a rá vonatkozó eljárásokat, előírásokat, ill. dokumentáltan igazolja a korábbi tevékenységeket. Először a terület vezetője ismerteti az egységnél végzett tevékenységet. Az auditorok megkérdezik az ott dolgozókat (nagyobb létszám és rutinfeladatok esetén szúrópróbaszerűen), hogy tisztában vannak-e a tevékenységükre vonatkozó

követelményekkel, az utasítások rendelkezésre állnak-e minden felhasználói helyen és azokat ismerik-e az érintettek. Azt is megvizsgálják, hogy a beosztottak az utasítások szerint végzik-e feladataikat. A helyszínen tapasztaltakról az auditorok feljegyzéseket készítenek Észrevételeiket közlik az auditcsoportot végigkísérő vállalati minőségügyi vezetővel, az auditált terület vezetőjével és az érintett munkatárssal is. A dokumentáció vizsgálat és az audit során kapott válaszok értékelése négy fokozatú: − A kérdésre kapott válasz megfelel, a szabvány követelménye teljesült. − A kérdésre kapott válasz nem teljesen megfelelő, de a szabvány követelménye alapvetően teljesült. − A kérdésre kapott válasz nemteljesen megfelelő, a szabvány követelménye csak részben teljesült, dokumentált javításra van szükség. − A kérdésre kapott válasz nem fogadható el, a szabvány követelménye nem teljesült. A

javítás hatékonyságának ellenőrzésére utóauditot kell végezni. Amennyiben az auditoroka szabványtól vagy a belső szabályozásoktól való eltérésre utaló hiányosságokat észlelnek, azokat alaposan megvizsgálják. Ha a vizsgálat azt igazolja, hogy az auditorok által tapasztalt eltérés valóban fennáll, az auditorok a helyszínen eltérési jegyzőkönyvet készítenek, amit a megbízó minőségügyi vezetője aláírásával el is ismer. Az eltérés súlyosságának megítéléséhez figyelembe kell venni annak gyakoriságát, megjelenési módját, a minőségügyi rendszer működésére kifejtett hatását: Súlyos hiányosságnak kell tekinteni, ha valamelyik szabványelem alkalmazására vonatkozóan nincsenek kidolgozva a szükséges eljárások, vagy az eljárást, ill. utasítást a gyakorlatban nem alkalmazzák. Közepes eltérésnek minősülnek a dokumentációs hiányosságok egyébként jól alkalmazott és szabályozott folyamatok esetén.

Valójában nem adhatók meg egy118 MINŐSÉGÜGY I. értelmű kritériumok, mikor lehet súlyos vagy kevésbé súlyos hibának tekinteni valamit, ezt mindig a vezető auditornak kell eldöntenie az adott helyzetben. Kis eltérés esetén nem készül jegyzőkönyv, azonban ezeket az auditorok feljegyzik, az audit jelentésben utalnak azok megszüntetésére, és a felügyeleti audit keretében ellenőrzika kijavítást. Az eltérés jegyzőkönyvezése után az audit folytatódik. Amennyiben az audit előre haladtával több súlyos hibát is feltárnak, amelyek azt igazolják, hogy a rendszer még nem működik teljes körűen, és a tapasztalatok alapján egyértelművé válik, hogy nem tehető javaslat a tanúsítvány odaítélésére, a vezető auditor az auditot megszakítja. Konzultáción kialakított konszenzus alapján dönt az audit felfüggesztéséről, és ezt érveinek bemutatása mellett közli a megbízó vezetésével. Ezután a tanúsítóhely és amegbízó

egyeztetést folytata további teendőkről. 3.1114 Az audit értékelése Az audit értékelése két lépésből áll. Az auditorok először a záró megbeszélésen adnak szóbeli összefoglaló áttekintést és értékelést az auditon tapasztaltakról Majd az auditot követően auditjelentést készítenek, amely az audit hivatalos és írásban dokumentált értékelése. A záró megbeszélés témái: − Az auditorok köszönetet mondanak a megbízó munkatársainak az audit során nyújtott együttműködésért; − Az audit rövid összefoglalása; az audit mérlege, a vezető auditor javaslatának ismertetése a tanúsítvány kiadásával kapcsolatban; − A megállapított eltérések bemutatása; − A megállapított eltérésekre vonatkozó helyesbítő tevékenység megbeszélése; − Az esetleges utóaudit időpontjának meghatározása; A további teendők ismertetése: − Készre jelentés és teljesítés igazolás leadása az audit után közvetlenül a

tanúsító helyen, − Az eltérés lapokon felvett javító intézkedések felülvizsgálata (azok beérkezése után), − Audit jelentés elkészítése az auditor ill. a szakértő közreműködésével, − Audit jelentés és egyéb audit dokumentumok előterjesztése a tanúsítóhely vezetőjének. A megbízó számára fontos, a tanúsítás odaítélésének javaslata természetesen csak akkor kerül be az auditjelentésbe, ha a megbízó a feltárt hiányosságokat az előírt határidőre és az elvárt hatékonysággal igazoltan felszámolta. Az audit jelentés elkészítése 119 MINŐSÉGÜGY I. Az audit jelentés (az auditáló csoport tagjainak aláírásával) tartalmazza a vizsgálat fontosabb eseményeit, a feltárt hiányosságokat és azok megszüntetésének értékelését, az összefoglaló eredményt és a csoport javaslatát a tanúsítvány kiadására vonatkozóan. Amennyiben a megbízó nem vagy nem megfelelően (nem hatékonyan, indokolatlanul nagy

határidőcsúszással, stb) végzi el a hiányosságok feltárását, az auditorok nem ajánlják a tanúsítvány odaítélését. Az auditjelentéshez a következő dokumentumokat csatolják: − Az auditon talált eltérésekről felvett jegyzőkönyvek, az elrendelt javító intézkedések, a javítások elvégzésének és hatékonyságának az igazolása; − A jegyzőkönyvekhez szükség szerint mellékelt kiegészítő szabályzó dokumentumok, bizonylatok; − A tanúsító szervezet által alkalmazott és kitöltött kérdésjegyzék; − A tanúsítvány kiállításához szükséges hivatalos adatok, amelyek a megbízóra, vagy a megbízó azon szervezeti egységeire, továbbá azok tevékenységeinek azonosítására szolgálnak, amelyekre az audit vagy a tanúsítás vonatkozik. Ha a tanúsítványt több nyelven kéri a megrendelő, akkor az adott információkat a kívánt nyelvekre lefordítva is meg kell adni. 3.1115 Helyesbítő intézkedések ellenőrzése,

utóaudit Az audit záró értekezleten a vezető auditor közli, hogy a javító intézkedések megfelelőségének ellenőrzését hogyan látja szükségesnek elvégezni. Minden feltárt és jegyzőkönyvezett eltérést a megbízónak meg kell szüntetnie Erre vonatkozóan a megbízó minőségügyi vezetője javító intézkedést rendel el a felelősök és a határidő megadásával. A javító intézkedés határidőre és megfelelő módon történt elvégzését a vállalat minőségügyi vezetőjének minden esetben igazolnia kell. A vezető auditor adott esetben a hibajavítás jellegétől függően elfogadja a minőségügyi vezető igazolását. Más esetekben bekéri az igazoló dokumentumokat, és az eljárásmódosítást. Végül úgy is dönthet, hogy, a hiba jellege és a kijavítás kritikus módja szükségessé teszi az ismételt helyszíni ellenőrzést utóaudit keretében. Az utóaudit időpontját az auditált cég vezetői és a vezető audizor egyeztetik.

Az utóauditra nem készül auditterv, mert az auditorok csak a feltárt és jegyzőkönyvezett hibák kijavítását ellenőrzik. Ha azonban az utóauditon menet közben újabb hibákat is észlelnek, akkor az auditon megismert módon az eltéréseket jegyzőkönyvezni kell és hibajavító intézkedéseket kell foganatosítani. Az audit csak az összes feltárt hiányosság megszüntetése után zárható le. 120 MINŐSÉGÜGY I. 3.112 A minőségügyi tanúsítás A minőségügyi rendszer működtetése a vállalat vezetésének egyik fontos eszköze a vevők igényeinek minés tökéletesebb kielégítése, a minél jobb piaci szereplés érdekében. A rendszer működését azonban megfelelő módon láthatóvá, érzékelhetővé kell tenni az érdekeltek számára (vevők, tuljdonosok, beszállítók, stb.) A vevő nem csak jó terméket, szolgáltatást kíván beszerezni, hanem megbízható információt szeretne kapni arról is, hogy a szállítójára, mint

megbízható partnerre hosszabb távon is támaszkodhat. A szállító megfelelőségét a működő minőségügyi rendszerről kiadott tanúsítvány igazolja, tanúsítja A minőségügyi rendszer megfelelőségéről az igazolást a vevő az általa ismert, elfogadott, tekintélyes, független és elfogulatlan szervezettől, azaz tanúsító cégtől fogadja el, amelynek ítéletében megbízik. A szabványnak való megfelelés egyben azt is jelenti, hogy a minőségügyi rendszerek összemérhetőek szerte a világon, feltéve, hogy a tanúsítást arra alkalmas szervezet végezte el. A vevő a tanúsított vállalattal nyugodtan léphet üzleti kapcsolatba, hiszen a szállítója teljesítette a mindenkire nézve egységes szabvány követelményeit. A tanúsító szervezet megvizsgálja az audit eredményét. A tanúsítás annak kinyilatkoztatása, hogy a minőségügyi rendszer vizsgálata alapján az auditorok (vizsgáló személyek) a rendszert a szabvány követelményeivel

összhangban lévőnek találták. A tanúsítás tehát a megfelelőség igazolása A megfelelőség tanúsítása független fél tevékenysége, amely azt igazolja, hogy ésszerű megalapozottsággal elvárható, hogy a szabályszerűen azonosított termék, eljárás vagy szolgáltatás megfelel bizonyos szabványnak vagy más normatív dokumentumnak. A tanúsítvány független harmadik fél által kiadott elismervény arról, hogy a vizsgált termék, szolgáltatás, személy vagy rendszer kielégíti a vonatkozó követelményeket. A minőségügyi tanúsítás (certifikálás) célja a termék, ill. szolgáltatás, annak előállítója vagy egy személy minősége, minőségképessége iránti bizalom megérdemlésének széleskörű, általános és nyilvános bemutatása. A minőségügyi tanúsítás típusai a minőségügyi auditokkal összhangban vannak. Eszerint végezhető terméktanúsítás, folyamatok (pl: gyártásfelügyelet) tanúsítása, rendszertanúsítás

(minőségügyi, környezetirányítási, vezetési, stb), szolgáltatás tanúsítása Ismeretes még a személytanúsítás is (pl: hegesztő szakemberek minősítése, sugárvédelmi szakemberek minősítése, emelőgép szakértők minősítése, stb) 121 MINŐSÉGÜGY I. A tanúsító szervezetekkel szemben a piac fokozott követelményeket támaszt. Ezeknek az igényeknek az egységesítésére a tanúsító szervezetek és tanúsító személyek iránti követelményeket is nemzetközi szabványokban határozták meg. A minőségügyi rendszereket tanúsító szervezetnek az ISO 45012 szabvány követelményeit kell betartania, és nagy tapasztalattal rendelkező és jól képzett, az ISO 10011 előírásainak megfelelő vizsgáló személyzettel (auditorok) kell rendelkeznie. A tanúsító szervezetnek a tanúsítás elvégzésére és a vizsgált minőségügyi rendszer megfelelőségének igazolására a fenti szabványok szerinti minőségügyi rendszert kell

kialakítania és működtetnie. A rendszer kialakítását és működésének megfelelőségét valamely felhatalmazott akkreditáló testület előtt akkreditálási eljárásban kell bizonyítania. Az akkreditálás korlátozott időre szól, 3 évig érvényes, és az akkreditáló testület a megfelelő működést rendszeresen ellenőrzi és időről-időre újra lefolytatja az akkreditálási eljárást. Ez a minősítő rendszer a garancia arra, hogy a tanúsításért folyamodó cégek biztosak lehessenek abban, hogy kapott tanúsítványuknak a piaci partnerek előtt tekintélye lesz, azt mindenhol elismerik és elfogadják. Az akkreditálást a nemzetközi normákban előírt követelményeket teljesítő nemzeti akkreditáló szervezet végezheti. A nemzeti szabványosításról szóló 1995 Évi XXVIII. Törvény és az ehhez csatlakozó a laboratóriumok, a tanúsító és ellenőrző szervezetek akkreditásáról szóló 1995 Évi XXIX Törvény rendelkezik arról, hogy

az akkreditálási eljárásokat a Nemzeti Akkreditáló Testület (NAT), a Magyarországon létrehozott nonprofit nemzeti akkreditáló szervezet alapszabálya és eljárási szabályai szerint kell végrehajtani. 122 MINŐSÉGÜGY I. 4. MINŐSÉGÜGY HUMÁN ERŐFORRÁSAI 4.1 MINŐSÉGÜGY HUMÁN ERŐFORRÁSAI Az ISO 9001 szabvány a 4.18 "Képzés" című szabványszakaszban összefoglaló módon meghatározza a minőségügyi rendszerben alkalmazott munkatársakkal kapcsolatos követelményeit, amikor szó szerint a következőket írja: "A szállítónak dokumentált eljárásokat kell kialakítania és fenntartania a képzési igények felmérésére, és gondoskodnia kell minden, a minőséget befolyásoló tevékenységet végző személy képzéséről. A külön kijelölt feladatokat végrehajtó személyzetet szükség szerint minősíteni kell a megfelelő képzettség, a gyakorlat és/vagy a tapasztalat alapján A képzésről megfelelő

feljegyzéseket kell vezetni és megőrizni. " A szabványszakasz elolvasását követően feltehetjük magunknak a kérdést: Kik a minőséget befolyásoló tevékenységet végző személyek, akiknek a képzési igényeit fel kell mérni és gondoskodni kell a képzésükről? A választ a szabvány 4.121 "Felelősség és hatáskör" című szabványszakaszban találjuk meg: "Meg kell határozni és dokumentálni kell minőségre kiható tevékenységet irányító, végző és ellenőrző személyzet felelősségét, hatáskörét és kölcsönös kapcsolatát, különösen azon személyekét, akiknek szervezeti önállóságra és hatáskörre van szükségük ahhoz, hogy tevékenységet kezdeményezzenek a termék, a folyamat és a minőségügyi rendszer bármilyen nem megfelelőségének megelőzésére; felfedjenek és feljegyezzenek a termékkel, a folyamattal és a minőségügyi rendszerrel kapcsolatos bármilyen problémát; meghatározott eljárás

szerint megoldásokat kezdeményezzenek, javasoljanak, vagy valósítsanak meg; ellenőrizzék a megoldások végrehajtását, és ellenőrzésük alatt tartsák a nem megfelelő termék további feldolgozását, kiszállítását vagy telepítését mindaddig, amíg a hiányosságot vagy a nem megfelelő állapotot meg nem szüntetik. " 123 MINŐSÉGÜGY I. Ezek szerint a szabvány alkotói a munkatársakat - felelősségük és hatáskörük alapján - irányítást végző, munkát végző és ellenőrzést végző személyzeti csoportokra bontja. Az itt meghatározott három csoportra osztást erősíti meg a szabvány 4.122 "Erőforrások előírása" című szakasza "A szállítónak meg kell határoznia az erőforrásokra vonatkozó követelményeket és biztosítania kell a megfelelő erőforrásokat, beleértve a képzett személyzet kijelölését (lásd:4.18szakaszt) az irányításra, a munka végrehajtására és az igazoló ellenőrzés

tevékenységeire, beleértve a belső minőségügyi auditokat is. " Az egyszerűbb áttekintés céljából kigyűjtöttük az ISO 9001 szabvány fejezeteiből azokat személyeket vagy személyzeti csoportokat, akiket a szabvány adott fejezete megemlít 4.1 Táblázat Valójában elkülöníthető-e egymástól az irányító, a végrehajtó és az ellenőrző tevékenység egy adott szervezeten belül? Ha példának a vállalat egyszemélyi felelős vezetőjét tekintjük, látható, hogy mint irányító végez "személyre szabott" munkát, amit más nem végezhet el helyette, és végez ellenőrző tevékenységet is. Ugyanez természetesen érvényes valamennyi beosztottjára Az első tennivaló tehát, hogy mindenegyes munkakörre vonatkozóan meg kell határozni, hogy abban a munkakörben a munkakört betöltő személynek milyen irányítói, milyen személyhez kötött feladatvégzési, azaz végrehajtói, és milyen az irányítói tevékenységgel

összefüggő ellenőrzési és igazolói tevékenységet kell végeznie. A szabványnak ezt a tevékenységre vonatkozó hármas követelményét a munkaköri leírásban lehet egyértelműen megfogalmazni 124 MINŐSÉGÜGY I. 125 MINŐSÉGÜGY I. 4.1 Táblázat A tevékenység hármas követelményéből adódik, hogy vezetői feladat mindenfajta tevékenység végzés meghatározása az alsóbb szint felé, amely alsóbb szinten ennek következménye végrehajtói feladatként jelenik meg, de ez visszahat a vezetői tevékenységre, mert a feladat elvégzését követően megjelenik ellenőrzői feladatként a felsőbb szinten. A döntések mindig vezetői munkakörhöz kötött, azon a szinten végzői, tehát végrehajtói feladatok, mert ezeket nem hozhatja meg más, csak az a személy, ahová a döntési jogot delegálták. A második tennivaló a munkakört betöltő személy felelőssége, hatásköre és kölcsönös kapcsolata tekintetében fennálló ún.

felelősségi hármas követelményrendszer megfogalmazása, és a munkaköri leírásba történő beillesztése A felelősség irányultságától és annak erősségétől függően: anyagi, vagy erkölcsi, vagy ezek kombinációja. A felelősség nem csak a feladat teljesítésével összefüggésben áll fenn, hanem azzal összefüggésben is, hogy a feladat teljesítése során a rá bízott jogosultságokkal megfelelő módon élt-e és nem élt-e azokkal vissza. Hiszen a vezető felelőssége többirányú: az egyik irányultság a közvetlen munkahelyi felettese irányában, a második a cég vezetője irányában, a harmadik a tulajdonos(ok) felé, a negyedik a beosztottjai, az ötödik a cég kollektívája, a hatodik a cég környezete irányába mutat, természetesen más-más erővel. A hatáskör nem más, mint a feladat teljesítése érdekében az egyszemélyi vezető által a munkakörhöz rendelt jogosultságok összessége. A kölcsönös kapcsolat alatt a

munkakörhöz rendelt vezetői, végrehajtói és ellenőrzési tevékenységekből adódó, - más munkakörökhöz kapcsolódó, (mely kapcsolat lehet főlé-, alá-, és mellérendeltségi kapcsolat is) - együttműködési kötelezettségeket, információs kapcsolatokat, valamint a partnerekhez (megrendelőkhöz, beszállítókhoz, stb.) fűződő tevékenységet értjük, és ennek nyílt szabályozására célszerű törekedni. 4.2 MUNKAKÖRI LEÍRÁSOK A minőségbiztosítási rendszer nem a "szakmát" kívánja szabályozni, hanem a minőségre kiható tevékenységet végző irányító, végrehajtó és ellenőrző személyzet kapcsolatrendszerét. A rendszer kiépítése során tehát meg kell határozni munkakörönként azt, hogy abban a munkakörben a munkakört betöltő személy milyen tevékenységek irányítására jogosult, milyen feladatokat kell elvégezni, és milyen ellenőrzési jogokkal rendelkezik, azaz felelősségét, hatáskörét és

környezetével a munkatársaival - való kölcsönös kapcsolatát kell tisztázni. Amikor a minőségügyi rendszer összeállt, akkor a belső szabályzatok által meghatározott munkakörök alapján két irányból (vezetői és beosztotti kimutatás feldolgozásával) kell meghatározni az egyes munkakörök feladatait: 126 MINŐSÉGÜGY I. − − − kitől milyen információt kap a feladata ellátásához, kinek milyen információt kell adnia a tevékenység végzése során, rögzíteni kell, hogy a követelményeket milyen dokumentumok tartalmazzák, − milyen bizonylati formátumokat kell használni, − ki a felettese, − kit köteles helyettesíteni, − milyen jogköre van, − milyen felelőssége van, − mikortól érvényes a munkaköri leírása, A munkaköri leírás aktuális kiadási állapotát azonosítani kell, majd - ha a munkakört egy ember el tudja látni - a munkaköri leírást névre szólóan ki kell adni. Ha a feladatot egy ember nem képes

ellátni, akkor azt meg kell osztani és a megosztott munkaköri leírásokat kell névre szólóan meghatározni. Fizikai dolgozóknál tevékenységjegyzéket kell összeállítani és a nomenklatúra egyes szakmáihoz hozzárendelni Ezzel a módszerrel minden szabályozásban rögzített tevékenységnek névre szóló gazdája és felelőse lesz a társaságnál Példaképen a teljesség igénye nélkül, a minőségbiztosítási vezető munkaköri leírásán keresztül mutatjuk be a munkaköri leírások javasolt tartalmát és felépítését: A munkakör megnevezése A munkakör kódszáma Közvetlen felettese : Közvetlen beosztottai : : vállalati minőségbiztosítási vezető : 200-000 ügyvezető igazgató minőségügyi dokumentációs ügyintéző, mérőlaboratórium vezetője (kalibrációs fele- lős) Helyettesítője : Helyettesíteni köteles : ciós ügyintézőt 1. minőség ellenőrzési csoport vezető tartós távollétében az ügyvezető igazgató tartós

távollétében a minőségügyi dokumentá- Feladata 1.1 Feladata, mint munkát irányító: 1.11 - meghatározni a cégnél a vezetői áttekintő ülések éves programját; 1.12 - meghatározni az éves audittervet; 1.13 - meghatározni a minőségbiztosítási rendszer eljárási utasításainak jegyzékét; 1.14 - meghatározni a minőségbiztosítási rendszer munkautasításainak jegyzékét; 1.15 - meghatározni a minőségbiztosítási rendszeralkalmazandó minőségi feljegyzéseinek formátumait; 1.16 - meghatározni a nem megfelelőségek okainak megszüntetéséért felelősöket; 127 MINŐSÉGÜGY I. 1.2 1.3 2. 128 1.17 - meghatározni a nem megfelelőségek okainak megszüntetésének határidejét Feladata, mint munkát végző: 1.21 - a vezetői áttekintő értekezletek programját kiadás előtt egyezteti és jóváhagyatja az ügyvezetővel; 1.22 - megtervezi és jóváhagyatja az éves audittervet; 1.23 - kiadás előtt egyezteti és jóváhagyatja a

minőségbiztosítási rendszer eljárási utasításainak jegyzékét; 1.24 - vezeti a minőségbiztosítási rendszer eljárásleírásainak mesterlistáját; 1.25 - kiadás előtt egyezteti és jóváhagyatja a minőségrendszer munkautasításainak jegyzékét; 1.26 - vezeti a minőségbiztosítási rendszer munkautasításainak mesterlistáját; 1.27 - kiadás előtt egyezteti és jóváhagyatja a minőségrendszer minőségügyi feljegyzéseinek formátumait és jegyzékét; 1.28 - vezeti a minőségrendszer minőségügyi feljegyzéseinek formátumairól a mesterlistát; 1.29 - vezeti a minőségügyi dokumentumok nyilvántartását; 1.210 - nyilvántartja a le nem zárt nem megfelelőségeket és hetente dokumentáltan számon kéri a megtett intézkedéseket; 1.211 - folyamatosan figyelemmel kíséri a minőségügyi rendszerszabvány, valamint a gazdálkodásra vonatkozó előírások változását és a cég termelő, szolgáltató tevékenységét érintő jogszabályok

változásából származó feladatokat, amelyeket átvezet a minőségügyi rendszer dokumentumain; Feladata, mint munkát ellenőrző, igazoló: 1.31 - ellenőrzi az audit jelentés alapján, hogy az auditot az ISO 10011 szabvány alapján és a jóváhagyott program szerint hajtották-e végre; 1.32 - igazolja az audit végrehajtását Felelőssége 2.1 Felelőssége, mint munkát irányító: Anyagilag és erkölcsileg felel az ügyvezető felé azért, hogy a rábízott hatáskörrel nem él vissza, azt a cég érdekeinek megfelelően - beosztottainak személyiségi jogait nem sértve, de az előírt feladatokat határozottan és egyértelműen megfogalmazva - előírásszerűen alkalmazza. 2.2 Felelőssége, mint munkát végző: Anyagilag és erkölcsileg felel az ügyvezető felé azért, - hogy előterjesztései, tevékenysége és annak eredménye előírásszerűek legyenek, és a cég érdekeit szolgálják; MINŐSÉGÜGY I. 2.3 3. 4. - hogy információi mindig

korrektek, időszerűek és az adott körülmények között a legteljesebbek legyenek, az ügyvezető döntési helyzetbe kerülése érdekében. Felelőssége, mint munkát ellenőrző, igazoló: Anyagilag és erkölcsileg felel az ügyvezető felé azért, hogy az ellenőrzéseit és igazoló tevékenységét az előírásoknak megfelelően, a jó gazda gondosságával végezze. Hatásköre 3.1 Hatásköre, mint munkát irányító: 3.11 A minőségbiztosítási rendszerszabvány előírásainak mefelelő módon meghatározza azokat a folyamatokat, eljárásokat, munkautasításokat és bizonylatformátumokat, amelyek segítségével a szabványkövetelmények teljesülnek. 3.12 Jogosult a nem megfelelőségek zárolását elrendelni 3.13 Jogosult a nem megfelelőség okainak megszüntetésére alkalmi team-eket létrehozni. 3.2 Hatásköre, mint munkát végző: 3.21 Jogosult a minőségbiztosításról az érintett alkalmazottak számára oktatást tartani; 3.22 Jogosult a nem

megfelelőségek okainak megszüntetésére vonatkozóan a közvetlen munkahelyi vezetőktől intézkedést kérni és az intézkedés teljesítésének határnapját megállapítani; 3.23 Jogosult a munkahelyi vezető nem kellő hatékonyságú intézkedése esetén vezetői áttekintést kezdeményezni az ügyvezető előtt. 3.24 Jogosult a minőségügy területén a társaságot külső cégek felé képviselni 3.3 Hatásköre, mint munkát ellenőrző, igazoló: 3.31 Jogosult a minőségbiztosítással érintett valamennyi tevékenység végzését és bizonylatolását ellenőrizni; 3.32 Jogosult a minőségbiztosítás területén a társaság részére nyújtott szolgáltatásokat és auditokat igazolni Kölcsönös kapcsolatai 4.1 Előterjesztési joga van: - a vezetői előterjesztések napirendi pontjaival kapcsolatban; - a minőségügyi rendszer fejlesztésével kapcsolatban; - a minőségügyi dokumentumok kiadására vonatkozóan; - előterjesztéseit a belső

szabályzatokban megfogalmazott formátumokban és időpontokban teszi meg. 4.2 Véleményezési joga van: 129 MINŐSÉGÜGY I. 4.3 4.4 4.5 - a társaság éves üzleti tervével kapcsolatban, figyelembe véve a középtávú minőségügyi elképzeléseket és a társaság minőségpolitikáját; - a minőségügyi rendszer továbbfejlesztésével kapcsolatban; - az alvállalkozók minősítése során; - a tervezett helyesbítő és megelőző tevékenységekkel kapcsolatban; - a minőségügyi helyzet értékelése során; - a jutalmazásokra előterjesztésekkor az érintettek minőségügyi munkájáról; - a kitüntetésekre történő előterjesztésekkor az érintettek minőségügyi munkájával kapcsolatosan; - véleményező előterjesztéseit a belső szabályzatokban megfogalmazott formátumokban és időpontokban teszi meg. Egyetértési joga van: - a nem megfelelőségek kezelésével kapcsolatos intézkedések meghozatalában; - a minőségügyi dokumentumok

megváltoztatásában; - a szervezetfejlesztés során a feladatok átcsoportosításában. Képviseleti joga van: - a Magyar Minőségügyi Társaságban a cég képviselete; - a tanúsító cégnél az audit során a cég képviselete; - minőségügyi eseti, aktuális kérdésekben. Cégjegyzési jogosultsággal rendelkezik: - minőségügyi területen (első helyen - a második helyen aláíró a minőség-ellenőrzés vezetője); - jótállási és garanciális kérdésekben (első helyen - második helyen aláíró a vevőszolgálati vezető). Nyilatkozat Alulírott munkavállaló kijelentem és aláírásommal igazolom, hogy ezen munkaköri leírás tartalmát velem megismertették, azt megértettem és személyemre vonatkozóan a benne foglaltakat kötelezőnek elismerem, és a munkaköri leírás egy példányát átvettem. Kelt.: 200 Név 4.3 A KÉPZÉS, MINT STRATÉGIAI ESZKÖZ A témakör fontosságára jellemző, hogy az autóiparban elterjedt QS 9000

minőségbiztosítási rendszer előírásai különös jelentőséget tulajdonítanak a humán erőforrások fejlesztésének, és felhívják a beszállítók figyelmét, hogy a képzést 130 MINŐSÉGÜGY I. tekintsék stratégiai témának, ami a szállító teljes személyzetére hatással van. A képzés hatásosságát rendszeres időközönként ki kell értékelni! A képzési igényeket fel kell mérni és a termék előállításában résztvevő, minőséget befolyásoló tevékenységet végző valamennyi munkatárs (legyen az irányító, munkát végző, vagy ellenőrzést, esetleg igazolást végző személy) képzéséről gondoskodni kell. Fel kell hívni viszont a figyelmet arra, hogy a szabvány megfogalmazásában nem oktatásról, hanem képzésről van szó. Ugyanis az oktatás során az oktatott személy passzív, azaz elviseli, hogy valaki oktassa. Az oktatás időkorlátok közé szorított és az oktató a tananyag átvétele végén nem lehet biztos

abban, hogy az oktatásban részt vett személy teljesen elsajátította az oktatott anyagot. A képzés során mind a két fél aktív, és állandó visszacsatolás van az ismereteket átadó fél és az ismereteket befogadó között. A képzés nincs időtartamhoz kötve A képzés eredmény-centrikus. A képzés során a képzetlen képzetté válik, ami azt jelenti, hogy készség szinten sajátítja el a képzés témáját. A minőségbiztosítási rendszerben a munkatársakat képezni kell, azaz készség szinten kell elsajátítani velük mindazt az ismeretet, amely az előírt követelményeknek megfelelő minőségi munkavégzéshez szükséges. A személyzetet minősíteni kell, amit célszerű évente elvégezni és megfelelő módon bizonyítani. A kérdés mindig felvetődik, hogy a minősítést minek alapján kell elvégezni. A képzést szabályozó eljárásleírásokban kell meghatározni az egyes munkakörök betöltésének követelményeit, ami a meghatározást

követően mindenkire vonatkozóan kötelező, és amelynek megállapításakor az állami előírásokat is figyelembe kell venni. Általában a minősítés a közvetlen vezető feladata és felelőssége. Célszerű az értékelésnél figyelembe venni − az iskolai végzettséget, − a különféle szakmai képzettséget, − a szakmában eltöltött gyakorlatot, − a megbízhatóságot, − a munkafegyelmet, − a munkához való viszonyt, − az együttműködési készséget, − ha vezetőről van szó, akkor külön célszerű értékelni a vezetői munkához elengedhetetlen készségeket. A munkahelyi vezető a kollégák minősítése során az egyes szempontoknál csak három kategóriát kell használjon: megfelel, feltételekkel felel meg, éppen hogy megfelel. A "megfelel" kategóriát célszerű akkor alkalmazni, ha a szempont a követelményeknek megfelelően teljesül. A "feltételekkel felel meg" kategóriát akkor célszerű alkalmazni, ha a

szempont a követelményeknek csak részben megfelelően teljesül. 131 MINŐSÉGÜGY I. Az "éppen hogy megfelel" kategória lényege, hogy a vezető által előírt követelmények nem teljesülése a következő minősítésnél már az alkalmatlanság megállapítására ad lehetőséget. Az alakalmatlanság kategóriája azért nem szerepel az éves minősítések értékelése között, mert ez a tény már évközben is ki kell, derüljön, és ebben az esetben a vezetőnek már évközben megfelelő intézkedéseket kell tennie az alkalmatlanság megszüntetése érdekében. A minősítés elvégzését követően a minősített munkatársat tájékoztatni kell. Az értékelő-minősítő lapon a minősítést végző személy aláírásával hitelesíti a cég nevében a megállapításokat. Valamennyi munkatársra vonatkozóan külön-külön kitöltött, és az érintett által is aláírt értékelő-minősítő lapokat ezt követően a személyzeti ügyekkel

foglalkozóknak fel kell dolgoznia és összesítést kell készíteni a cégnél igényként felmerülő képzési formákról és az ezekben érintett személyekről. Tekintettel arra, hogy a szabványkövetelmény a képzési igény felmérését teszi kötelezővé, és ha ez az igény másként nem teljesíthető, a munkatársakkal szemben támasztott követelmények adott pillanatban történő teljesítését vesszük számba, majd ennek alapján határozzuk meg a tennivalókat. Az összesítés alapján a vezetésnek szét kell válogatnia a belső és a külső képzési igényeket, meg kell vizsgálni a képzési igény kielégítésére fordítandó költségeket és a cég adott évi lehetőségeit. Rangsorolni kell az igényeket, hogy mit kell ezek közül a következő gazdasági évben megvalósítani, s ezekhez a cég milyen támogatást - pénzbeli, munkaidő kedvezmény, egyéb juttatás - ad és melyik képzési formához nyújtja ezt a támogatást. Amennyiben

támogatás nélküli képzési feladat is adódik, a vezetésnek szembe kell nézni munkaerő mozgási eseményekkel is. Ekkor azt is meg kell vizsgálni, milyen lehetőségei vannak a társaságnak a munkaerőpiacon a távozók külső, vagy belső pótlására. Mindezt a társaság vezetése a következő évi üzleti tervének készítése során figyelembe kell, hogy vegye Az elfogadott képzési igényeket a képzési terv tartalmazza, amely meghatározza a személyi képzésre vonatkozó szabályozásokat: − kiképzés, − továbbképzés, − különleges minősítéshez kötött képzés, − minőségbiztosítási-képzés, vonatkozásában. − és az új dolgozók munkába lépésekor előírt oktatást. A képzésnek nem kell egyszerre megtörténnie. A képzést lehet ütemezni, szakaszokra bontottan is, amelyet a következő év során - az ismeretekben és a gyakorlatban bekövetkező változásokkal együtt - ismételten értékelünk Ezáltal viszszaigazolást

kaphatunk elképzeléseink helyességéről A végrehajtott képzésekről és minősítésekről feljegyzéseket készítenek és igazolásokat adnak ki, továbbá ezeket a dokumentumokat megőrzik 132 MINŐSÉGÜGY I. 5. A MINŐSÉG KÖLTSÉGE 5.1 A MINŐSÉG KÖLTSÉGE A gyártó és szolgáltató vállalatoknak nemcsak a vevők megelégedettségét kell kivívniuk, hanem profitot is kell termelniük. Miközben az eladási ár a verseny és a vevői kívánságok tárgya, a vállalat egyedül felelős az előállítási költségekért. Ezen előállítási költségek része a minőség költsége, vagy mint pontosabban nevezhetjük, a gyenge vagy rossz minőség költsége. A minőséggel kapcsolatos költségek alatt kezdetben csak a végtermék minőségével kapcsolatos költségeket értették. Ebből az elvből fejlődött ki a megelőzési-értékelési-hibaköltség modell, amely a hagyományos költségfigyelő rendszer továbbfejlesztése. A modell a költségeket

négy csoportba osztja: − Megelőzési költségek; − Értékelési költségek; − Belső hibaköltségek; − Külső hibaköltségek. A modell első két eleme az előírt, vagy elvárható minőség eléréséhez szükséges költségek. A hibaköltség pedig az a veszteség, amely akkor keletkezik, ha az előírt minőséget nem érték el. A költségcsoportok könnyebb azonosíthatósága érdekében felsorolunk néhány példát a megnevezett költségkategóriákba történő besorolás bemutatására: Megelőzési költségek: − minőségtervezés; − mérési és vizsgálati eszközök tervezése, fejlesztése; − a tervezés felülvizsgálata és igazolása; − mérőeszközök és vizsgáló berendezések kalibrálása és karbantartása; − a minőség kiértékelésére szolgáló gyártó berendezések kalibrálása és karbatartása; − beszállítók értékelése; 133 MINŐSÉGÜGY I. − − − − minőségügyi képzés; minőségügyi

felülvizsgálat; minőségügyi adatok gyűjtése, elemzése, nyilvántartása; minőségfejlesztési programok. Értékelési költségek: − előgyártás eredményének igazolása; − beérkező termék ellenőrzése; − laboratóriumi vizsgálatok; − gyártásközi ellenőrzés; − ellenőrző és vizsgáló berendezések; − ellenőrzések és vizsgálatok során felhasznált anyagok; − vizsgálati és ellenőrzési eredmények elemzése és nyilvántartása; − helyszíni vizsgálatok; − készletzértékelés; − bizonylatok tárolása. Belső hibaköltségek: − anyaghiány; − rossz tervezés; − anyagselejt; − munkaselejt; − átdolgozás, javítás; − hibakeresés, hibaelemzés; − újraellenőrzés; − alvállalkozó hibája; − minőségi leosztályozás; − állásidő. Külső hibaköltségek: − reklamáció; − garanciális igények; − visszautasított termék; − engedmények; − üzlet elvesztése; − visszahívás; −

termékfelelősség. Azoknál a vállalatoknál, ahol minőségügyi rendszert működtetnek, az összes minőségköltség jelentősen csökken a rendszer melletti elkötelezettség növekedésével, vagy ahogy mondjuk, a rendszer "beérésével". Brit vállalatoknál végzett felmérés tapasztalatai szerint az értékesítési bevételnek -a minőség összes költsége átlagosan 20 %-a, amelyből − a megelőzési költségek: kb. 5 %, − az értékelési költségek: kb. 30 %, 134 MINŐSÉGÜGY I. − a hibaköltségek (belső és külső) 65 % Az a szerencsés, ha a minőségköltségek összetevői közül a megelőzési költségek növekednek, mert ezek a hibaköltségek részarányának csökkenését is eredményezik. 5.2 MINŐSÉGKÖLTSÉGEK ELEMZÉSÉNEK MÓDSZEREI ÉS TECHNIKÁJA Az ún. folyamat-költség modell szakít a minőséggel kapcsolatos költségeknek a végtermék minőségére visszavezetett precíz, költségnemekre bontott

összeállításával, és folyamat központúan közelíti meg a kérdést. Abból a feltételezésből indul ki, hogy sokkal lényegesebb az egyes tevékenységek költségbecslési eljárással meghatározott tevékenység költségeinek a megismerése, és ezt követően a veszteségek feltárása, mint a nagyon alapos költségnemekre bontott kimutatásokkal bajlódni, adatokat gyűjteni és fáradtságos munkával következtetésekre jutni. Az első feladat, hogy a szervezet azonosítsa a működése szempontjából leglényegesebb folyamatokat, azaz azokat, amelyek az új érték létrehozásában kiemelkedő fontosságúak. Ezt követően meg kell keresni az ún "folyamatgazdát", azaz azt a személyt a szervezetben, aki túlnyomórészt rendelkezik azon erőforrások felett, amelyek az adott folyamat működtetéséhez szükségesek. Ettől a ponttól kezdve a folyamat-költség modellt alkalmazó miőségköltség projekt főbb lépései a következők:

Folyamatábra elkészítése Team munka keretei között összeállításra kerül az azonosított folyamat folyamatábrája. Költségfelosztás Költségbecslési eljárást alkalmazva, meghatározzák az egyes tevékenységek költségeit: -bérköltségek felosztása a tevékenységre fordított becsült idők alapján, nem bér jellegű költségek szűrése hármas kategórizálással: − nem tartozik a tevékenységhez, − csak a folyamathoz tartozik, − részben tartozik a folyamathoz; − a megszűrt, nem bér jellegű költségek felosztása a tevékenységek között, becsléssel; A költségfelosztás végeredményét egy tevékenység-költség mátrixban összegezik. Veszteségek feltárása Az egyes tevékenységekre vonatkozóan a team minden tagja kitölt egy veszteség-leltár lapot, majd ezek alapján elkészül a veszteség-térkép, a veszteség térké135 MINŐSÉGÜGY I. pen meghatározásra kerülnek az összes veszteség-százalékpontok és az ún.

veszteség-értékek Az összveszteség-százalékpont: a veszteség-térképen egy tevékenységhez tartozó egyedi veszteség-százalékok összege. A veszteség-érték: a tevékenységköltség és az össz-százalékpont szorzata A veszteségek rangsorolása A Pareto-analízisben megismert eljárással a veszteség-térkép felhasználásával rangsorolják a tevékenységeket, figyelembe véve a veszteség-értékeket, az összveszteseg- százalékpontokat és az egyes tevékenységek költségeit. Így kijelölhető az a néhány ún kritikus tevékenység, amelyre a probléma megoldó csoport összpontosíthat. Javaslattétel a veszteségek csökkentésére A veszteség-leltár alapján -egy "ötletelés", pl. brain storming segítségével- javaslatok fogalmazhatók meg a folyamat lehetséges racionalizálására A javaslatokat rangsorolni kell a megoldás összetettsége és a várható előnyök figyelembe vételével 5.1 ábra 5.1 ábra Javaslatok rangsorolása A

potenciális költség-megtakarítási lehetőségek és azok rangsorolása után az akcióterv érdekében a következő csoportosítást célszerű végrehajtani: − azonnali lépések − kevés, vagy semmiféle befektetést nem igénylő akciók, amelyek kezelhetőek, gyorsan és sikeresen megvalósíthatóak − rövid távú projektek − az elkövetkezendő 3-6 hónapban megvalósítható − közép és hosszútávú projektek A megvalósítási fázisban történik a kidolgozott és a vezetés által jóváhagyott fejlesztési programok, projektek megvalósítása a gyakorlatban. A teamek munkájuk során újabb javítási lehetőségeket tárnak fel, amelyek további folyamatfejlesztési programokat indukálnak Általánosságban elmondható, hogy a szervezetek 136 MINŐSÉGÜGY I. vezetői nagyon kedvelik ezt a modellt, mert az aprólékos, analitikus tevékenység helyett ez pragmatikus, lényegre törő és látványos eredményeket produkáló, önfenntartó

mechanizmus, azonnal ható változások érhetők el általa, és a gyors viszszajelzések a csoport tagjainak motiválását is fokozzák. 137 MINŐSÉGÜGY I. MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI MÓDSZEREK ÉS MINŐSÉGTECHNIKÁK 6. 6.1 FOLYAMAT FEJLESZTÉSI TECHNIKÁK Minőségtechnikákon azokat az egyszerű, általában különleges elméleti és matamatikai előismereteket nem igénylő statisztikai eszközöket (Tools) értjük, amelyek szemléletesen jelenítik meg az eljárásokat és eredményeket. A minőségtechnikák célja jelenségek, adatok bemutatása, problémák felismerése, megoldása, ezért probléma megoldó módszereknek is szokás ezeket a technikákat nevezni. A "probléma" szót kétféle jelenségre alkalmazzuk: az egyik negatív=hiba, a másik pozitív=egy cél kitűzése. Az alkalmazás várható eredménye: − a hibák korai felismerése, ismétlődésének megakadályozása, − a hibák keletkezésének megelőzése, − a folyamatok

szabályozottságának fenntartása, − a jelenségek bemutatása, összefüggések és trendek megállapítására, a vezetők és dolgozók egyértelmű, szemléletes tájékoztatására. Az ISO 9004 -4:1993 szabvány "Irányelvek a minőségjavításra" c. függelékben az alább felsorolt minőség-technikákat ismerteti: A1 Adatgyűjtőlap A2 Affinitás diagram A3 Brainstorming (ötletroham) A5 Ok-hatás diagram A6 Folyamatábra A7 Fa-diagram A8 Ellenőrző (szabályzó) kártya A9 Hisztogram A10 Pareto-diagram A11 Szóródási (korrelációs) diagram A problémamegoldásra alkalmazott technikák alapvetően kétfélék: 138 MINŐSÉGÜGY I. − deduktív, okkereső, kauzális, és − induktív, intuitív, ötletgeneráló jellegűek. Az okkeresési technikák közül ki kell emelni az ok-okozati diagramot és a fadiagramot, valamint a relációdiagramot. A minőségtechnikák egy része általában csoportos tevékenységet tételez fel, ezeket szellemi alkotó

technikáknak hívjuk. Az ötletgeneráló csoportos szellemi technikák közől említjük a brainstormingot és rokon technikáit, valamint az affinitásdiagramot. A korábbiakban már utaltunk arra, hogy a képességvizsgálatok eredményeként előállhat nem "képes", vagy nem szabályozott folyamat. Ilyen esetben, ha nincs lehetőség az előírások módosítására (pl. tűrés növeléssel), csak a folyamat fejlesztésével lehet a kívánt minőségképességet elérni Ebben a részben néhány olyan módszert ismertetünk, amelyek segítségével hatásosan (a lényegre koncentrálva) lehet a folyamatban lévő nem megfelelőségeket feltárni, illetve megszüntetni. A jegyzet ezen fejezetében következő módszereket tárgyaljuk: − Lorenz-Pareto (ABC) diagram, − Ishikawa (ok-okozati) diagram − Fa-diagram − A reláció (kapcsolat) diagram − Affinitás diagram (KJ-diagram) − Hibalehetőség- és hatáselemzés (FMEA) Mivel az FMEA (Failure Mode and

Effects Analysis) technikák igen fontos szerepet játszanak a konstrukciós fejlesztésben (DFMEA) és folyamatjavításban (PFMEA), jelentőségére való tekintettel külön alfejezetben foglalkozunk vele. 6.11 Lorenz-Pareto (ABC) diagram A Lorenz-Pareto diagram (más néven: ABC diagram) az egy állapotot befolyásoló tényezőket viszonylagos hatásuk nagysága szerint elrendezve ábrázolja. A "Pareto elv" grafikus megvalósításán és értékelésén alapszik. Az elvet Pareto, olasz közgazdász ismerte fel és alkalmazta először a múlt században gazdasági elemzéseknél, majd Lorenz általánosította, a minőségügy területére pedig Juran alkalmazta. A Pareto elv a lényegesre való koncentrálást fejezi ki Általános megfogalmazása: „Az okok kis hányada okozza a hatások (okozatok) nagy részét!’ Nevezik 80:20 szabálynak is, mert pl. a hibák 80%-át kb 20% hibafajat okozza Mivel a minőségszabályozásban az okozatok elsősorban

selejtveszteség, illetve nem megfelelőség formájában jelentkeznek, a Pareto-elv a minőségszabályozás nyelvére lefodítva: a problémák kis része (kevesebb, mint egyharmada) okozza a selejtveszteség nagy hányadát (több, mint kétharmadát)! Ennek alapján a LorenzPareto diagram alkalmazási területe minden olyan eset, amikor a "kevés fontos" és "sok jelentéktelen" probléma különválasztása a feladat. 139 MINŐSÉGÜGY I. 6.1 ábra Példa Pareto diagramra A Lorenz-Pareto diagramon általában az egyes problématípusok által okozott problémák mértékét (például: selejtes darabok száma, selejtveszteség értéke, stb.) jelenítjük meg oszlopdiagramon, amelyen az oszlopokat (az okokat jelentő problématípusokat) nagyságrendi sorrendbe állítva ábrázoljuk. Értelemszerűen az első néhány oszlop mutatja az „alapvetően fontos néhányat”, a többi pedig a „jelentéktelen sokat’. Természetesen a Lorenz-Pareto

diagramot nemcsak a selejtveszteségek elemzésére lehet felhasználni A Pareto elv a gyártás és a problémamegoldás szinte minden fázisában érvényesül, így a lényeges elemek kiszűrésében jelent segítséget. A diagramon az egyes problémák súlyát jelző oszlopok mellett az oszlopok kumulatív alakulását mutató vonaldiagramot is fel lehet tüntetni Ha a bal függőleges tengelyen a naturális adatokat (pl.darabszámot) jelöljük be és a jobb függőleges tengelyen a százalékot, majd a legmagasabb oszlop tetejétől húzunk balról jobbra egy vonalat, ez a kategóriák összegezett (komulált) gyakoriságát mutatja és a diagram jobb szélén 100%-os relatív értéket ér el (Pareto-görbe). Lorenz-Pareto diagramokra példák a 6.2 ábra, 63 ábra láthatók 140 MINŐSÉGÜGY I. 6.2 ábra Lorenz-Pareto diagram Forrás:Dr.Kardos-A járműipar és a járműipari beszállítók mináségbiztosítása OMFB-Phare, Kézirat,1997. 141 MINŐSÉGÜGY I. 6.3

ábra Kumulatív Lorenz-Pareto diagram Forrás:Dr.Kardos-A járműipar és a járműipari beszállítók minőségbiztosítása OMFB-Phare, Kézirat,1997. A Lorenz-Pareto diagram elkészítésének menete: A lehetséges problématípusok összegyűjtése. Itt ügyelni kell arra, hogy ne legyen túl kevés (hatnál kevesebb) vagy túl sok (húsznál több) típus A kimutatásaink, szakmai tapasztalataink szerinti legfontosabb problémák szerepeljenek, a kevésbé fontosakat „Egyéb problémák” címmel összefoglalhatjuk Határozzuk meg., hogy miben fogjuk a problémák súlyosságát mérni Célszerű valamilyen objektív mérőszámot választani (például: selejtes darabok száma, reklamációk száma, selejtveszteség, stb.) Az adatgyűjtés megtervezés, adatgyűjtő lap, táblázat készítése. Adatgyüjtés a problémák szerint csoportosítva. Mivel itt statisztikai módszerről van szó, pontos eredmény csak nagyobb számú mintától várható (mintegy 1001000 adat,

illetve vizsgálat) A néhány adatból történő következtetés félrevezető lehet. Az adatok alapján az okok, problémák sorrendbe állítása. A Lorenz-Pareto diagram megrajzolása. A vízszintes (x) tengelyen a "probléma-okok" a "hibafajták" vannak súlyuk szerint csökkenő sorrendbe rendezve (lásd a6.2 ábra63 ábra) Az egyéb "problémák"-at, ha van ilyen kategória, mindig a 142 MINŐSÉGÜGY I. diagram végére kell elhelyezni a legkisebb hatású probléma után. A függőleges tengely (y) a "problémák nagysága" szerint skálázott. Ügyelni kell arra, hogy ha a kumulatív diagramot is berajzolásra kerül, az adatok összege akkor is elférjen a diagramon. Ezek után kell berajzolni a "problémák nagyságával" arányos méretű oszlopokat. Ha kumulatív diagramot is készítünk (példaképpen lásd a63 ábra), akkor a részösszegeknek megfelelő pontokat vonallal kell összekötni. A diagramok

készítésekor a diagram jobb oldalán is felvehető egy függőleges tengely százalékra skálázva ( a kumulatív diagram végpontja 100 %-ot ad) A diagramot célszerű ellátni magyarázó feliratokkal, amelyek a vizsgálat célját, menetét, idejét, stb. írják le Követelmény, hogy a vízszintes tengelyen szereplő problémák egyértelműen azonosíthatók legyenek ( pl betűjelzés esetén egy mellékelt táblázatban szerepeljen a "problémák" pontos megjelölése, stb.) A Lorenz-Pareto diagram értékelésekor a Pareto elv alapján ki kell választani a legfontosabb "problémákat", "hibafajtákat". A legfontosabb "problémák" kiválasztásakor a következő szempontokat kell figyelembe venni: A legfontosabb "problémák" közé azok a "problémák" kerüljenek súlyuk szerinti sorrendben, amelyek az összes "problémák" 60-70 %-át adják. A legfontosabb okok ("problémák") általában

az összes okozat körülbelül kétharmadátidézik elő. Általában a legfontosabb okok az összes okok körülbelül egyharmadát jelentik Mivel az előzőekben felsorolt szempontok gyakorlatilag ugyanazt jelentik ( tulajdonképpen a Pareto elv különböző megfogalmazásai), a helyesen elkészített Lorenz-Pareto diagramon jó közelítéssel egyszerre érvényesülnek. Természetesen lehetséges, hogy ez mégsem így van. Ezen bizonytalanságnak a következő okai lehetnek: − Ha az okok (tényezők) lényegesen több, mint egyharmada adja az okozatok többségét, azaz nem különíthetők el olyan okok, amelyek hangsúlyosabbak lennének a többinél, akkor vagy egy olyan (ritka) jelenséggel állunk szemben, amelyben nem érvényesül a Pareto elv, vagy a lehetséges okok megfogalmazásakor túlságosan elapróztuk a dolgot, ilyenkor az okok összevonása, csoportosítása, általánosítása már jobban mutatja a Pareto elv érvényesülését. − Ha egy ok (vagy túl

kevés ok) adja az okozatok nagy részét, akkor szintén az első lépésben, a problématípusok, okok kiválasztásában, lehet a hiba. Feltehetően túl általánosan fogalmaztunk, az okok még több, magukban is fontos tényezőkre bonthatók. − Ha az „egyéb okok” oszlop túl hangsúlyos (az okozatok 30 %-át vagy még ennél is többet ad), akkor egy vagy több igazán lényeges tényezőt is ide soroltunk , esetleg túl sok okot vontunk egybe. Arra mindig figyelni kell, hogy ennek az oszlopnak ne legyen nagyobb szerepe, mint az összes okozat 20-30 %-a. A hibagyakoriságra készített Pareto-Lorenz diagramot még tovább is fel lehet dolgozni, mert a hibák megszüntetésénél nem a gyakoriság, hanem a hiba súlyossága, a vevőre gyakorolt hatása és a megszüntetés költsége a mértékadó. Ezért 143 MINŐSÉGÜGY I. szokásos a hibák súlyozása. A súlyozó szorzókat önkényesen állapítják meg pl a súlyos hiba 1,0; a közepes hiba 0,5; a kis hiba 0,1

szorzót kap. A hibaokok gyakoriságát a súlyszorzókkal beszorozva egy új Pareto-diagram rajzolható Ez után következhet a vesztességek megállapítása, ha ismerjük a fajlagos költségeket. Végül mérlegelni kell, hogy a hiba megszüntetése mibe kerül és megéri-e A Lorenz-Pareto diagram alkalmazásának a probléma-megoldási modell első lépésében jut fontos szerep, amikor is a témakiválasztás, illetve a témaszűkítés és pontosítás egyik legalapvetőbb eszközeként használhatjuk, de az összes többi lépésében (például: okkeresésnél a legfontosabb okok kiválasztására) is alkalmazható. 6.12 Ishikawa (ok-okozati) diagram Az Ishikawa diagram ("ok-okozati" diagram, vagy "ok-hatás" diagram) a "halszálka diagram" nevet alakjáról kapta. A módszer célja, hogy egy felmerült (például a Lorenz-Pareto diagram alkalmazásával, vagy a brainstorming módszer segítségével feltárt) jelenség, hatás, okozat,

probléma létrejöttében szerepet játszó okokat keresse, előre meghatározott kategóriák (pl.: gép, módszer, anyag, ember, mérés, környezet, stb) szerinti csoprtosításban. A módszer egyszerűsége és könnyű elsajátíthatósága miatt gyakran alkalmazzák a Pareto-analízissel vagy a brainstorminggal együtt. Várható eredmények: − a hibák, selejtes termékek számának csökkenése, ezzel a gazdaságosság javítása; − a dolgozók részvétele, az önmegvalósítás elősegítése, a problémák közös megoldása a dolgozók bevonásával és motiválásával. Az Ishikawa diagram elkészítése leghatékonyabban alkotó csoportmunka keretében valósítható meg. A csoport összeállításánál törekedjünk arra, hogy a csoport a problémát különböző szempontból ismerő, több területről (gyártás, technológia, ellenőrzés, tervezés, stb.) válogatott szakemberekből álljon Az így kialakított teameket nevezzük

keresztkorrelációs-teameknek. Az ok-hatás diagram hátránya, hogy csak ötleteket vet fel, a tények, megoldások megállapítása további munkát igényel. Az okok egymás közötti kapcsolata (logikai "és"/ "vagy" összefüggés) csak további módosítással vagy fa-diagrammal valósítható meg. Az ok-hatás diagram felépítését rugalmasabbá lehet tenni, ha az okokat nem az ábrába írják be, hanem egyenként egy kis kártyára. Ennek az eljárásnak a neve CEDAC (Cause Effect Diagram with Addition of Cards). A módszert Fukuda vezette be elsőnek. A kis kártyákat mágnessel rögzítik a táblára és könnyen ki is tudják cserélni. 144 MINŐSÉGÜGY I. 6.4 ábra Az Ishikawa diagram váza Forrás:Dr.Kardos-A járműipar és a járműipari beszállítók mináségbiztosítása OMFB-Phare, Kézirat,1997. Az Ishikawa diagram elkészítésének menete: Annak a problémának (okozat, hatás vagy eredmény) a szabatos megfogalmazása, amely

okainak meghatározása a munka célja. Ügyelni kell arra, hogy a munkacsoport minden tagja pontosan értse és azonosan értelmezze a problémát Minél több lehetséges ok (tényező) összegyűjtése. Ezt célszerű valamely szellemi alkotó technika (például brainstrorming, azaz ötletroham) alkalmazásával megoldani, hogy minél több, a problémakört minél teljesebben lefedő okot határozzunk meg. Ügyeljünk arra, hogy itt okok (például: dolgozók nem megfelelő képzettsége) vagy tényezők (például: dolgozók képzettsége) és ne célok (például: megfelelőbb képzettség), illetve cselekvések, megoldási javaslatok (például: dolgozók képzettségének javítása) kerüljenek megfogalmazásra. Az okok rendezése fő-csoportokba, amelyek az Ishikawa diagram fő ágai lesznek. Általában az okokat az 5M szerinti csoportokba rendezzük (angolul mind az öt csoport neve M betűvel kezdődik), ezek: − gép (machine), − módszer, vagy technológia (method),

− anyag (material), − mérés (measurement), − ember (mann), esetleg − környezet (millieau, enwiroment) 145 MINŐSÉGÜGY I. Egy ilyen Ishikawa-diagram váz látható a 6.4 ábra Természetesen - ha szükséges - egyes fő csoportok elhagyhatók, újabbak bevehetők (például: környezet). Összetett folyamatok elemzésénél gyakran szokás az egyes technológiai lépéseket alkalmazni, mint az Ishikawa diagram fő-ágait. A csoportosított okok (tényezők) Ishikawa diagramban való ábrázolása. Az ábrázolásnál a főbb okok (tényezők) felől az elemi okok (tényezők) felé célszerű haladni, a „Miért?”, a Mi az oka?”, a „Mitől függ”? vagy a „Mi hat az okozatra?” kérdésekre felelve. Ha a csoport tagjaiban még ilyenkor is felmerülnek okok, melyeket a második lépésben nem írtak össze, akkor természetesen ezeket is be lehet venni az Ishikawa diagramba. A rajzolásnál rugalmasnak kell lennünk, egy-egy „végleges” Ishikawa diagram

általában 3-4-szeri átrajzolás után alakul ki. A diagramba csak okokat vagy tényezőket és ne célokat vagy cselekvéseket írjunk Az Ishikawa diagram elkészítésekor el kell jutni az elemi okokig, vagy tényezőkig, ez általában a 4. vagy 5 szintnél következik be Az Ishikawa diagram értékelésekor meg kell határozni azokat a legfontosabb okokat, illetve tényezőket, amelyek az okozatra (problémára, eredményre) a legnagyobb hatást gyakorolják. Ezeket az okokat a csoport tagjai szavazással, megbeszélések útján vagy valamilyen pontozásos módszerrel választhatják ki Lehetőleg olyan módszert kell alkalmazni, amelynek segítségével a csoport minden tagjának a véleménye megfelelően figyelembe vehető A legfontosabb okokat célszerű az elemi okok (az elágazások legvégén levő okok), vagy esetleg az elemi okoknál egy szinttel feljebb levő okok közül kiválasztani, mert ezek kiküszöbölésére (éppen mert összetettek) egyszerűbb megoldási

javaslatokat kidolgozni. Az Ishikawa diagramot egy folyamat jobb áttekintésére, megismerésére célszerű alkalmazni. A diagram a probléma-megoldási modellben a második lépés - az okkeresés - alapvető eszköze. Egy konkrét alkalmazási példát, egy tányérkerék 61,8 mm méretű magfurata mérethibájára kidolgozott Ishikawa diagramot mutat be a 6.5 ábra 146 MINŐSÉGÜGY I. 147 MINŐSÉGÜGY I. 6.5 ábra Ishikawa diagram egy RM-493847 típusú tányérkerék példáján, a 61,8 mmes méret hibaokainak elemzésével Forrás: Dr. Kardos-A járműipar és a járműipari beszállítók minőségbiztosítása OMFB-Phare, Kézirat, 1997. 6.13 Fa-diagram A fa-diagram valamely témát bont fel összetevőire, nevét alakjáról kapta. A fa-diagram elkészítésének célja, hogy a problémák megoldását részlépésekre osztva, segítse a megoldási javaslatokat rendszerezni, rangsorolni, a megoldás bevezetésének lépéseit kialakítani: − az összetevők

bemutatásával (pl.: selejt összetevői, hibaféleségek, stb.); − valamely termék funkcióinak bemutatásával; − logikai kapcsolatok bemutatásával (pl.: hibakeletkezés eseményének kockázatelemzése, hibakeresés hibafa, stb) − kitűzött célokhoz vezető eszközök és eljárások kigondolásával. A fa-diagramot a műszaki tervezés, fejlesztés, minőségirányítás, hibaelemzés, problémamegoldás számos területén lehet alkalmazni. Az ok-hatás diagramnál hatásosabban tudja a kapcsolatokat bemutatni (ha ezek logikai "és" / "vagy" kapcsolatok). Együtt alkalmazható a reláció és affinitás diagrammal, valamint a brainstorming eljárással. A fa-diagram megmutatja, hogy az egyes elemi okok (amelyeket az Ishikawa diagramból lehet meghatározni) hatásának csökkentése, vagyis az elemi megoldási lépések sorozata hogyan visz el a probléma teljes megoldásáig. A fa-diagramot szintén csoportmunkában célszerű elkészíteni. A

csoport azonos lehet az Ishikawa diagram elkészítését végző csoporttal, vagy az ott leírt szempontok szerint érdemes összeállítani. A fa- diagramra a 66 ábra mutat példát; amely feltárja és bemutatja a 64 ábra és a 65 ábra-kon már szerepeltetett tányérkerék 61,8 mm-es méret hibájának megoldásra vonatkozó lehetőségeket. A fa-diagram elkészítésének menete: Megoldási javaslatok összegyűjtése a probléma okainak (amelyeket például az Ishikawa diagram alapján határoztunk meg) kiküszöbölésére vagy hatásuk csökkentésére. Itt valamilyen alkotó szellemi technikát (például brainstorming, vagyis ötletroham) célszerű alkalmazni. Ha túl sok megoldási javaslat gyűlt össze (10-15-nél jóval több), akkor a javaslatok közül valamilyen pontozásos, súlyozásos módszerrel célszerű kiválasztani a 10-15 legfontosabbat. A fa-diagram természetesen elkészíthető tetszőleges 148 MINŐSÉGÜGY I. számú javaslat esetén is, de ekkor

mind a horizontális, mind vertikális terjedelme nagy lesz, ami a megoldások véghezvitelét lassíthatja. A megoldási javaslatokat csoportosítani kell aszerint, hogy milyen általánosabb megoldási elv (részcél) megvalósítását jelentik. Az egyes csoportokba 1-5 elem tartozhat, de lehetőség szerint kerülni kell a 2 alatti és a 3 fölötti csoportlétszámokat. Ha valamely javaslat magában marad, akkor azt is külön csoportnak kell tekinteni. Az egyes csoportoknak összefoglaló nevet kell adni A csoportok képzését addig ismételjük, míg el nem jutunk a fő probléma okokhoz. A fő hibaokokat, a megoldási csoportokat és a hozzájuk tartozó megoldási javaslatokat fa-alakban kibontva ábrázoljuk. Az ábrázolásnál ügyeljünk arra, hogy a fa egyes ágainak végpontjai alá más ágak ne érhessenek be, mert a végpontok konkrét megoldási javaslatokat jelentenek, amelyeket később a diagram mellé vagy alá (a diagram rajzolásának irányától függően)

írt táblázatban értékelni fogunk. A fa-diagram felrajzolása után értékeljük a megoldási javaslatokat az alábbi szempontok szerint: Hatásosság: a megoldási javaslat bevezetésétől milyen mértékű javulás várható; Megvalósíthatóság: a megoldási javaslat bevezetése milyen nehézségekkel jár, mekkora a költség-, a munka-, az idő-, stb. igénye, rendelkezésre állnak-e, biztosíthatók-e a megoldás feltételei Az értékeléshez valamilyen pontozásos módszer javasolható. Természetesen szükség esetén az értékelés szempontjai finomíthatók (például külön megvalósítási idő, illetve költség, stb.) Ezután a kapott pontszámokat megoldási javaslatonként összesítve kapjuk az elsődlegességet, amely alapján megállapítható a megoldási javaslatok bevezetésének sorrendje, elkészíthető a megoldási terv. A megoldási javaslatokat bevezetve, és így a fa-diagramon egy szinttel feljebb levő részcélt elérve a megoldási folyamat

haladása értékelhető, egészen a végső célig, a probléma megoldásáig. 149 MINŐSÉGÜGY I. 6.6 ábra Fa-diagram, Az RM-493847 tányérkerék 61,8 mm-es méretének hibamegoldási lehetőségei Foprrás: Dr.Kardos-A járműipar és a járműipari beszállítók minőségbiztosítása OMFB-Phare, Kézirat, 1997. 150 MINŐSÉGÜGY I. A fa-diagramot általánosságban valamely célhoz vezető lehetséges utak kijelölésére, a megvalósítás részlépésekre bontására, tervezésére és ellenőrzésére lehet használni. A fa-diagram a probléma-megoldási modellben elsősorban a megoldás tervezésében használható a megoldási javaslatok értékelésére, rangsorolására, a megoldások bevezetésének tervezésére. 6.14 A reláció (kapcsolat) diagram A reláció, vagy kapcsolat diagram az ok-hatás diagramhoz hasonló, felépítése azonban nem struktúrált, nincsenek kategóriák, nincsenek főokok, mint azt az 5M-felépítés mér előre meghatározta. A

"problémát" egy papírlap közepén tüntetik fel és ötletparádé technikával keresik az okokat Az okok a további vizsgálatban mint "hatás"-ok jelentkeznek, amelyekhez újabb okok kapcsolódnak (lásd:6.7 ábra) 6.7 ábra Példa relációs-kapcsolati diagramra Forrás:Dr. Róth András-Minőségirányítás és biztosítás az ISO 9000 alapján /13.9 ábra 6.15 Affinitás diagram (KJ-diagram) Az affinitás diagram Kawakita Jiro által kifejlesztett eljárás, amely ötletgeneráló csoportos minőségtechnika. Első alkalmazója nevének kezdőbetűiről "KJdiagramnak" is nevezik 151 MINŐSÉGÜGY I. Ha szavakkal jellemzett tények rendezetlen halmaza egy probléma megoldásának elemeit képezi, az elemek között fennálló hasonló jelleg alapján ezekből csoportokat lehet képezni. Az "affinitás" szó az egymáshoz tartozásra utal A módszer az ötletkezelési technikák közé tartozik A diagramot csapatmunkával

készítik el. A kidolgozás menete a következő: − A csoport vezetőjének kijelölése a problémát felvető részéről. Feltétel a KJ-diagram készítésében való jártasság − A csoport tagjainak kiválasztása a probléma szakmai jellegének megfelelően. − A csoportvezető ismerteti a megoldandó problémát a csoport tagjai előtt. − A csoporttagok egymástól függetlenűl a probléma megoldását elősegítő gondolataikat − egyenként egy-egy kártyára írják fel, kb 10 perc idő alatt. − A kártyákat egy nagyobb asztalra terítik és együttesen, önkényesen megnevezett csoportokba osztják. A csoportok megnevezését a kártyákra írt elemek sugallják (pl.:tervezési költség, technológiai tényezők,stb.) Lesznek magányosan maradó kártyák is, lehetőleg minél kevesebb. − A kártyákat egy fali táblára (flipchart) erősítik a csoportosításnak megfelelően, vagy a rajtuk lévő szöveget másolják át a táblára a csoportképzésnek

megfelelően. Az egy csoportba sorolt kártyákat feltűnő színnel körülkerítik és a csoportok nevét is ezzel a feltűnő színnel írják fel. − Az ismétlődő, lényegileg azonos tartalmú, de más megnevezésű kártyákat összevonják. − Az egyes struktúrált javaslat-csoportokat célszerű elsőbbségi sorrend alapján sorbaállítani. Ezt a munkát a munkacsoport pl.: pontozással készíti el, egyenkénti egyéni elsőbbségi sorrendre tett javaslatokkal, vagy 1-től 10-ig terjedő pontértékeléssel. A nagyobb szám nagyobbfokú priritást jelent. Az elsőbbségi érték az egyéni javaslatok pontszámainak számtani átlagértke Ennek alapján ütemtervet lehet készíteni a megvalósításra Példaként az előző, 6.7 ábra bemutatott relációs-kapcsolati diagramra felírt "kártyák" áttekintő csoportosításával készítsünk egy affinitás diagrammot (lásd:6.8 ábra) 152 MINŐSÉGÜGY I. 6.8 ábra Példa affinitás diagramra, Javaslatok

a szállítás felgyorsítására 6.2 HIBALEHETŐSÉG- ÉS HATÁSELEMZÉS (FMEA) Az FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) a megbízhatósági elemzés kvalitatív módszerével külön ebben az alfejezetben foglalkozunk. Ez a módszer igen fontos szerepet játszik a folyamatfejlesztésben A leírtak illusztrálására is a Rába Rt Vállati statisztikai évkönyvében [ 10 ] foglaltak alapján bemutatjuk az FMEA folyamatábráját 6.9 ábra, valamint egy konkrét pél- 153 MINŐSÉGÜGY I. dát a módszer bemutatására. A 6.10 ábra-n leolvasható, hogy a példában szerplő Tengelytest csapszegfurat finomfúrás műveletére elvégzett FMEA-elemzés feltárta a művelet elvégzésénél 154 MINŐSÉGÜGY I. fellépő hibák okait, és meghatározta a folyamat javítására szolgáló intézkedéseket, megjelölve az intézkedések meghozataláért felelős vezetőket is. 6.9 ábra Az FMEA folyamata 155 MINŐSÉGÜGY I. 6.10 ábra Példa az FMEA alkalmazására

156 MINŐSÉGÜGY I. 6.211 Új minőségbiztosítási módszerek szükségessége Egyik oldalról növekvő kötelezettségek, mint a termékfelelősség, vagy a környezetvédelem, másik oldalról a növekvő megrendelői igények és egyre élesedő piaci verseny egyre nagyobb erőfeszítéseket követelnek a termékek gyártóitól és a beszállítóktól. Ezeknek a követelményeknek a teljesítése döntő módon hozzájárul a versenyképesség megszerzéséhez vagy megtartásához. Ezidáig majd minden minőségbiztosítási módszer a múltban szerzett tapasztalatokon alapult. A hibafelismerés és - kiküszöbölés klasszikus módszere manapság már nem elegendő, hogy a megkivánt magas követelményeket teljesíteni lehessen Költséges, hiba-megszűntető tanulási folyamatok az új, a piacon levő termékek esetében nem tekinthetők megoldásnak, mivel ez a fajta hibafelismerés és megszűntetés a sorozatgyártás során csökkenti a termelékenységet és

ezzel a versenyképességet is Hogy egyidejűleg a minőség növekedését és a költségek csökkenését el lehessen érni, olyan korszerű módszereket kell alkalmazni, amelyek lehetővé teszik a potenciális kockázati tényezők rendszeres elemzését. Azok a hibák, amelyek nem jönnek létre, nem is okoznak problémákat. Ahhoz, hogy ehhez a célhoz közelebb kerüljünk az ú.n nulla-hiba stratégiát kell folytatnunk Ennek alapvető elemei a következők (611 ábra): A hibák következetes és tartós megszűntetése a valódi hibaok felismerésével és bizonyíthatóan hatásos beavatkozással. Új termékeknél és gyártási folyamatoknál az ismétlődő hibák elkerülése a tapasztalatok potenciális hasznosításával. Új termékek és gyártási folyamatok potenciális hibáinak rendszerszerű elkerülése. potenciális hibák rendszerszerû elkerülése állandó fejlesztés visszatérõ hibák következetes elkerülése hibamegelõzés jelentkezõ hibák

tartós megszûntetése múlt jövõ Problémaelemzések Kockázatelemzések 6.11 ábra A minőségi követelmények növekedésének okai 157 MINŐSÉGÜGY I. Azoknak a minőségbiztosítási eljárásoknak - melyeknek a célja, hogy új termékeknél és gyártási folyamatoknál a potenciális hibákat rendszerszerűen fel lehessen ismerni és a kockázati tényezőket el lehessen kerülni - különösen a sorozatgyártás előtti fejlesztési és tervezési fázisban nagy a jelentőségük. A vevő által megkövetelt minőség biztosítása annyit jelent, hogy a hibákat a termék tervezésétől egészen a használatba vételéig el kell kerülni: − a fejlesztési fázisban rendszerszerűen kell tervezni és a konstrukciónak meg kell felelnie mind a műszaki, mind a gyárthatósági követelményeknek, − a gyártástervezési fázisban folyamatképesség szempontjából alkalmas folyamatokat kell tervezni, − a gyártás során uralni kell a folyamatokat, amit a

folyamatszabályozás biztosíthat. 6.22 Az FMEA működési módja Az FMEA kulcsfontosságú módszer a “hibák kijavításától a hibák megelőzéséhez“ vezető úton és mind a fejlesztési, mind a gyártási hibamegelőző minőségbiztosításának alapját képezi. Célja, hogy gyártórendszerek, termékek és gyártási folyamatok kockázati tényezőit értékelni lehessen, és el lehessen ezeket kerülni., miközben a potenciálisan gyenge pontok, ezek okainak és következményeinek feltárása van előtérben. A hiba hatásának (S), a hiba előfordulási valószínűségének (A) és a hiba megtalálásának valószínűségének (E) számszerű megadásával képezhető az ú.n kockázati tényező (K), aminek segítségével a gyenge és kockázatos pontok feltárhatók K=S*AE Alkalmas változtatásokkal a hibaok keletkezése meggátolható, és ezzel az FMEA a megelőző minőségbiztosítás hatékony eszköze lehet. 6.23 Az FMEA jellegzetességei Az FMEA

legfontosabb előnye a megelőző hatás. A módszer hatásosságát további 5 feltétel teljesülése fokozhatja: (612 ábra) 158 MINŐSÉGÜGY I. megelõzõ hatás rendszerszerû tevékenység kreatív gondolkodás FMEA kritikai értékelés interdiszciplináris kutatás funkcionális megközelítés 6.12 ábra Az FMEA 6.231 Rendszerszerű tevékenység A módszer sikeres alkalmazásának egyik előfeltétele, hogy egy FMEA ütemterv szerint kell haladni (6.1 Táblázat), másrészt szabványos (DIN 25448 és IEC 812) nyomtatványokat (6.13 ábra) kell használni Ezáltal rendszerezhető, összefüggéseivel bemutatható és kockázata alapján értékelhető az elemzéshez szükséges összes tény 6.232 Interdiszciplináris kutatás A hatékonyság növelése érdekében az FMEA-t egy interdiszciplináris munkacsoport dolgozza ki, amely a felelős és az érdekelt vállalati részlegek szakembereiből tevődik össze. A munkacsoport (team) céljai: − a lehető

legkorábbi együttműködés, párhuzamosság és nem egymásutániság − nagyobb ismereti és tudásanyag kihasználása − a kreativitás fokozása − szimultán (egyidejű) és nem szukcesszív (egymás utáni) döntéshozatal − egyetértés kialakítása és az eredmények kölcsönös elfogadása 159 MINŐSÉGÜGY I. − a részlegek közti átfogó együttműködés elősegítése. 1. Előkészítés és tervezés - feladat és célok megfogalmazása - munkacsoport és végrehajtási terv - adatok a munkacsoportnak - funkcióleírás 2. A potenciális hibák elemzése - számozás - összetevők ill. műveletek - funkciók / jellemzők - potenciális hibák - hibaokok és -következmények - hibák elkerülése és felfedezése 3. Kockázat értékelése - hatás súlya (S) - hiba bekövetkezési valószínűsége (A) - hiba felfedezési valószínűsége (E) - kockázati tényező: K = S * A E - egyenkénti vizsgálat: S, A, E > határértékek - kockázati

tényezők > határértékek 4. Rendszerszerű minőségjavítás - tényleges állapot felvétele - elvi kiindulási pontok - csoportos kreatív ötletkeresés - javítási javaslatok 5. Értékelés és kiválasztás - egyedi értékelések S, A, E - kockázati tényezők K - határidők és költségek értékelése - alkalmas javítási javaslatok kiválasztása - felelősségek (F:) é shatáridők (H:) kijelölése 6. A kiválasztott intézkedések bevezetése - intézkedés - az FMEA aktualizálása 6.1 Táblázat FMEA – munkaterv 160 MINŐSÉGÜGY I. 6.13 ábra Szabványos FMEA nyomtatvány 161 MINŐSÉGÜGY I. A teljes vizsgálat folytonosságát az biztosítja, ha a rendszerfejlesztési, alkalmazási, készülékfejlesztési, gyártáselőkészítési és minőségbiztosítási részlegek átfedéssel legalább 2 FMEA típuson részt vesznek. Az FMEA hatékony végrehajtásához viszonylag kis létszámú csoporttörzseket kell képezni, amelyek csak

alkalmilag egészülnek ki még a szükséges szakemberekkel (614 ábra) moderátor moderátor rendszerfejlesztés vevõ gyártáselõkészítés rendszerfejlesztés Rendszer FMEA vevõszolgálat alkalmazás Rendszer FMEA minõségbiztosítás alkalmazás mûszaki funkciók gyártáselõkészítés Rendszer FMEA készüléktervezés felelõs moderátor készüléktervezés állandóan jelen van minõségbiztosítás termelés készüléktervezés idõszakosan vesz részt FMEA munkacsoportok 6.14 ábra 6.233 Funkcionális megközelítés Az FMEA a különböző típusú hibák célirányos elemzését funkcionális szempontból végzi, elemzi a rendszerek, összetevők és folyamatok ellátandó funkcióit és ellenőrzi a funkciók teljesítésének mértékét (követelményrendszer, rajz, munkaterv). 6.234 Kritikai értékelés Az FMEA-nak az a célja, hogy lehetőleg minden kritikus hibát megvizsgáljon, hogy a gyenge ill. kockázatos pontokat feltárja

Annak érdekében, hogy téves, általában alábecsült értékek bekerülését megakadályozzák be kell tartani a következő szabályokat, amelyekkel mind az értékelés kritikus volta biztosítható, de az is elkerülhető, hogy S-t, A-t vagy E-t kétszeresen vegyék figyelembe. A kockázat elemzésnek mind a kritikai értékelés, mind kockázatok lefokozása ill. kizárása lényeges előfeltételét képezik. 6.235 Kreatív gondolkodás Az FMEA-val akkor lehet az összes kritikus hibát megtalálni, ha a potenciális hibák minél teljesebb számban kerültek összegyűjtésre, illetve értékelésre. A kü162 MINŐSÉGÜGY I. lönböző típusú hibák, hibaokok és -következmények hiánytalan és alapos vizsgálata elemző kreativitást kíván, amit az FMEA kérdezési technikája módszeresen támogat. Amennyiben a kockázati mutatók magasak, akkor a kockázat csökkentésére egy FMEA-val egyeztetett kreatív ötletkeresési módszert lehet alkalmazni Azáltal,

hogy a kreatív és az értékelési munkafázisok elkülönülnek, a csoporttagok mindig az éppen optimális módon tudnak viselkedni. 6.24 Az FMEA alaptípusai Az éppen aktuális fejlesztési szakasz alapján megkülönböztethető rendszer-, konstrukció- és folyamat-FMEA. 6.241 A rendszer-FMEA A rendszer-FMEA a követelményrendszer alapján megvizsgálja a rendszeralkotók és az összeköttetések funkcionális együttműködését, hogy a rendszertervezési hibák elkerülhetők legyenek. A rendszer-FMEA felelőse a rendszerfejlesztés A rendszer-FMEA legkorábban a funkciók blokkdiagramjai alapján lehet elkezdeni, majd a kapcsolási rajzokkal és a tervváltozatokkal lehet folytatni. A rendszer-FMEA-val - az üzemállapotok és üzemi körülmények figyelembevételével - a rendszerbiztonság és megbízhatóság, valamint a törvényi előírások betartása ellenőrizhető. A rendszer-FMEA ezenkívül még rendszerek összehasonlításra is alkalmas, amennyiben

rendszerek között kell választani. 6.242 Konstrukció-FMEA A konstrukció-FMEA a termék ill. összetevőinek a követelményrendszernek megfelelő kialakítását ellenőrzi, hogy elkerülhetők legyenek egyrészt a konstrukciós hibák, másrészt a gyárthatósági szempontok kellőképpen érvényre jussanak. 6.243 Folyamat-FMEA A folyamat-FMEA a termékek és összetevőik gyártási folyamatainak tervezését és megvalósítását vizsgálja, hogy elkerülhetők legyenek a tervezési és kivitelezési hibák. Azt kell biztosítani, hogy a végtermék minősége megfeleljen a vevő elvárásainak. 6.244 Alkalmazási példa: rendszer-, konstrukció- és folyamatFMEA-ra A rendszer-FMEA a konstrukció-FMEA-nak az alapja, amiből tovább a folyamat-FMEA vezethető le. A vizsgálandó terméknek, alkatrésznek vagy folya163 MINŐSÉGÜGY I. matnak le kell írni a funkcióit, hogy ezekből a potenciális hibatípusok levezethetők legyenek. Az ok-okozati láncban a

rendszer-FMEA-ból kiindulva a konstrukció-FMEA-n át a folyamat-FMEA-ig egy hierarchiai eltolódás van, amennyiben a mindenkori hibaok hibatípussá, a hibatípus pedig hibakövetkezménnyé válik a következő FMEA vonatkozásában (6.15 ábra) FMEAtípus rendszer konstrukció folyamat összetevõ folyamat funkció cél hibahatás - nincs gyújtás - jármû áll hibatípus feszültségimpulzus impulzusok elosztás elosztása kimaradása préselt gyújtásimpulzus ülék a szár elosztó elosztás bütykösrepedt forgórész tengelyen kimaradása gyújtáselosztó gyújtáselosztó forgórész öntés homogenitás biztosítása szár repedt lunker hibaok szár repedt lunker utánnyomás túl alacsony Az FMEA metodikai összefüggése 6.15 ábra Egy-egy rendszer-, konstrukció- és folyamat-FMEA részletét mutatja a metodikai összefüggéseikkel együtt. 164 MINŐSÉGÜGY I. 6.16 ábra 165 MINŐSÉGÜGY I. Példa rendszer, konstrukció és folyamat

FMEA-ra 6.25 Az FMEA lefolytatása Az FMEA ésszerű sorrendjét az FMEA - munkaterv biztosítja. 6.251 Első lépcső: Előkészítés és tervezés Az FMEA hatékony lefolytatásához szükség van a projekt alapos előkészítésére és megtervezésére, mert ezzel a csoportmunka ráfordításigénye csökkenthető. 6.252 Második lépcső: A potenciális hibák elemzése Az összetevők, ill. folyamatok funkciójából le kell vezetni a lehetséges hibatípusokat (617 ábra) Ennek előfeltétele, hogy a funkciók és folyamatok minden tulajdonsága pontosan és előre ismert legyen. A hibatípusokhoz meg kell határozni a rendszerre való minden lehetséges kihatásukat és minden lehetséges hibaokot A tényleges állapot elemzése során figyelembe kell venni minden olyan megvalósított intézkedést, ami a hiba keletkezését megakadályozza, vagy pedig a felfedezését elősegíti. 6.17 ábra Példa rendszer-, konstrukció- és folyamat FMEA-ra 166 MINŐSÉGÜGY I.

6.253 Harmadik lépcső: A kockázat megítélése A hibával együtt jelentkező kockázat megítéléséhez a hiba következményeinek súlyosságát - S -, a hiba előfordulási valószínűségét - A -, és a hiba felfedezési valószínűségét - E - kell külön-külön egy-egy 1 és 10 közé eső számmal értékelni : K= A*ES ahol a kockázati tényező megállapításához a hiba súlyosságára, az előfordulás tapasztalati mértékére és a felfedezhetőségre táblázatba (4-2. táblázat) foglalt adatokkal élhetünk A kritikus kockázati számot a cégek üzleti tervei írják elő. K>125 felett biztosan be kell avatkozni, de egyes vállalatok KKRIT=70 , vagy ennél kisebb megengedett számmal is törekedhetnek vevőik bizalmának megnyerésére Súlyosra értékelt (A,S,E >= 8) hiba esetén mindenképpen javító intézkedésre van szükség! A hiba súlyosságának megítélése: FMEA A hiba következményeinek általános értékelési kritériumai

Kimondottan súlyos hiba, ami az alapfunkció ellátását akadályozza meg, vagy amely élet-, vagyonbiztonságot ill. a környezetet veszélyezteti Súlyos hiba: a vevő bosszúságát váltja ki pl. üzemképtelen jármű, vagy annak valamely üzemképtelen része. Pl rádió, sebességmérő stb. Közepesen súlyos hiba: a vevő elégedetlenségét váltja ki. Pl hangszóró búg, pedál csak nagy erővel működtethető A vevő észreveszi a gyártórendszer tökéletlenségét. Jelentéktelen hiba, ami a vevőt csak kismértékbe veszi igénybe "S" értékelési pontszám 10 9 8 7 6 5 4 3 2 Valószínűtlen, hogy bármiféle észrevehető hatás jelentkezne mind a 1 termékben, mind a gyártórendszerben 6.2 Táblázat 167 MINŐSÉGÜGY I. A hiba előfordulásának megítélése: FMEA A hiba előfordulásának általános értékelési kritériumai Nagyon magas > 300. 000 ppm Nagyon magas 100. 000 ppm Magas 75. 000 ppm Magas 30. 000 ppm Közepes 7. 500 ppm

azaz kb 1/óra Közepes 1.500 ppm azaz kb 1/ műszak Közepes 300 ppm azaz kb. 1/ nap Alacsony 40,2 ppm azaz kb. 1/ hét Nagyon alacsony 4,2 ppm azaz kb. 1/ hónap Elhanyagolható < 0,6 ppm azaz kb. 1/év "A" értékelési pontszám 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 6.3 Táblázat A hiba felfedezhetőségének megítélése: FMEA A hiba felfedezhetőségének általános értékelési kritériumai Teljesen biztosan nem fedezhető fel Nagyon alacsony az ellenőrzések valószínűsége a felfedezésre Alacsony az ellenőrzések esélye a felfedezésre Alacsony az ellenőrzések kis valószínűséggel felderítik Közepes esély, lehet, hogy felderítik:100%-os vízuális ellenőrzéssel Közepes esély, lehet, hogy felderítik:100%-os idomszeres ellenőrzés Közepesen magas, az ellenőrzések nagy valószínűséggel felderítik Magasaz esély, az ellenőrzések nagy valószínűséggel felderítik Nagyon magas az esély, az ellenőrzések szinte biztosan felderítik Teljesen

biztos, hogy az ellenőrzések felderítik "E" értékelési pontszám 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 6.4 Táblázat Az egyes hibákhoz tartozó kockázati tényezők a hibák egymáshoz képesti elsődlegességét fejezik ki. Mind nagy kockázati tényezők (K > 125), mind az egyes összetevők magas értéke (S, A, E > 8) javító intézkedések megtételét teszi szükségessé. 168 MINŐSÉGÜGY I. 6.254 Negyedik lépcső: Minőségjavítás A javító intézkedésekre ötletkeresés az FMEA értékelés alapján a következő elvek alapján történhet: − a hibaok elkerülése − az előfordulási valószínűség csökkentése − a hatás súlyosságának a csökkentése − a felfedezési valószínűség növelése. A hibafelfedezési intézkedések általában költségesek. A vizsgálati intézkedések a minőséget nem javítják Mindenképpen a hibák elkerülését elősegítő intézkedéseket kell előnyben részesíteni A javító intézkedésekre

irányuló ötletkeresésre is az interdiszciplináris munkacsoport keretein belül, megfelelő kreativitásfokozó technika alkalmazásával kell sort keríteni 6.255 Ötödik lépcső: Értékelés és kiválasztás Az ötletek tömegéből a legmegfelelőbbeket kell kiválasztani annak alapján, hogy kellően kis kockázati számmal a lehető legolcsóbb és leggyorsabban bevezethető intézkedéseket követeljék csak meg. 6.256 Hatodik lépcső: A kiválasztott intézkedések bevezetésének terve A kiválasztott intézkedéseket be kell vezetni és ehhez határidőt és felelőst kell kijelölni. Az intézkedések megtétele után az FMEA-t aktualizálni kell 6.26 Az FMEA haszna 6.261 Gazdasági haszon a hibák elkerülése miatt Az FMEA elősegíti a hibák elkerülését és ezzel a költségek csökkentését. Az FMEA következetes alkalmazása lehetővé teszi, hogy: − a termékfejlesztés és -gyártás során csökkenjen a hibák száma és a termékek

használhatósága növekedjen; − a hibás fejlesztések elkerülhetők legyenek és készterméket a használatból ne kelljen visszahívni; − hiba ismételten ne forduljon elő; − csökkenjen az nem tervszerű leállások és termelékenységcsökkenések száma; − már a termékek használatbóli visszahívásának a kockázata is csökkenjen. 169 MINŐSÉGÜGY I. A módszer hatásosságának érzékeltetésére az ú.n tizesszabályra (“The Rule of Ten“) szeretnénk utalni. Ez a szabály azt fejezi ki, hogy a teljes rendszer szempontjából a költség-megtakarítás annál kisebb - méghozzá nagyságrendileg -, minél korábban felfedezik és megszűntetik a hibát (819 sz ábra) Ennek alapján gazdaságosabb potenciális hibát elkerülni, mint az ennek következtében bekövetkező hibát kijavítani. Mind a fejlesztési idő csökkentésével, mind a sorozatgyártás megindításának gördülékenységével lehet költséget csökkenteni. A termék

gyártásbavételét megelőző folyamatok láncolatába - termékfejlesztés, gyártástervezés, prototípus elkészítése és vizsgálata, elősorozati gyártás, kissorozatú gyártás - minél korábbi szinten találunk az FMEA segítségével hibát és ha ezt ki tudjuk küszöbölni, annál kisebb hibaköltséggel kell számolnunk. 6.262 További javítási lehetőségek Az FMEA alkalmazásával a közvetlen gazdasági hasznosságon felül még egyéb, nem számszerűsíthető előny is jelentkezik, mint pl. − a dolgozók minőségtudatának erősítése, − a tapasztalatok és az információk cseréjének elősegítése, − a vállalaton belüli alosztályok együttműködését fokozza, − új dolgozók jobb betanítását lehetővé teszi, − a versenyképességet fokozza, − a cégről alkotott külső képet javítja. 170 MINŐSÉGÜGY I. 6.18 ábra Az FMEA költségoldali hatásossága 6.27 Az FMEA-hoz szükséges ráfordítások 6.271 Befolyásoló

tényezők Az FMEA-hoz szükséges ráfordítások döntően a végrehajtásához kapcsolódnak. Ezek függnek: − az FMEA jellegétől, − a vizsgálat kiterjedésétől, − az FMEA elé kitűzött céltól, − az elvégzés lefolytatásától, − az integráció elért fokától, − a munkacsoport nagyságától, − az előkészítés minőségétől. 171 MINŐSÉGÜGY I. 6.272 Hatékonyságnövekedés A következő intézkedések lényegesen csökkenthetik az FMEA-hoz szükséges ráfordításokat, tehát ésszerűsíthetik az FMEA módszerét: − olyan FMEA moderátorokat kell alkalmazni, akik a projekt hatékony kivitelezéséről gondoskodnak; − az FMEA-projekteknek elsődlegesség szerint rangsorolni kell és válogatási stratégiákkal a súlyponti témákra kell összpontosítani; − egy integrált FMEA folyamattervet kell készíteni a gyártmányfejlesztéssel és a gyártástervezéssel párhuzamosan, hogy a kétszeres munkavégzést el lehessen kerülni;

− az FMEA végrehajtásakor ütemesen kell haladni; − az FMEA-t számítógép segítségével kell végrehajtani: szövegszerkesztő- és adatbankrendszer; − az ismétlődő alkatrészek és folyamatok FMEA vizsgálatait lehetőség szerint szabványosítani kell. Az FMEA vizsgálat ráfordításigénye a bevezetési szakaszban egyértelműen magasabb, mint a realizálható haszon. A befektetések megtérülését rövid idő alatt, tehát egy éven belül, nem lehet elvárni. Az FMEA hatása hosszabb távon jelentkezik Néhány év múlva viszont az FMEA-ból származó haszon egyértelműen meg fogja haladni a ráfordítások értékét. 6.28 FMEA-alkalmazása 6.281 Alkalmazási területek Az FMEA-módszer az univerzális felhasználhatóságával tűnik ki. Időközben a gazdasági élet szinte valamennyi területén elterjedt. 6.282 Az alkalmazás feltételei Az FMEA vizsgálatot el kell végezni: − biztonságtechnikailag kritikus rendszereken, alkatrészeken ill.

jellemzőkre; − komoly következményekkel járó meghibásodások lehetősége esetén; − új fejlesztéseknél; − új technológiák, anyagok és eljárások alkalmazásakor; − lényeges konstrukciós vagy technológiai változtatás esetén; − ha meglévő termék új felhasználási körülmények közé kerül; − ha a minőség tekintetében bármiféle bizonytalanság merül fel (problématikus alkatrészek, problématikus technológiák). 172 MINŐSÉGÜGY I. 6.29 Az FMEA - moderátor 6.291 Az FMEA - moderátor szükségessége Az FMEA - projektek hatékonysága döntően a moderátor képességeitől függ. A csoportmunka hatékonyságát és az elért eredmények minőségét meghatározzák az alkalmazott moderációs módszerek és ezek célirányos alkalmazása. Az FMEA - moderátornak tehát kulcsfontosságú a szerepe. 6.292 Az FMEA - moderátor feladatai Az előzőekből a következő feladatok vezethetők le az FMEA - moderátor számára: −

részvétel az FMEA - projekt tervezésekor − az FMEA - projektek tervezése és szervezése − az FMEA - projektek végrehajtása, a munkacsoportok üléseinek levezetése − az FMEA egyidejű számítógépes dokumentálása − az FMEA eredményének kiértékelése és bemutatása − aktualizálások elindítása, illetve végrehajtása − az FMEA formai és módszertani helyességének a biztosítása − az FMEA hatékonyságának növelése − FMEA kérdésekben partner − tervezett és megvalósított FMEA-król információk adása − részvétel FMEA csoportüléseken / tapasztalatcsere Az FMEA - munkacsoport (team) az érintett szakterületek szakembereiből tevődik össze, akiknek az a feladatuk, hogy a szükséges ismeretekkel hozzájáruljanak a közös munkához. A szakmai felelősség a konstrukció-FMEA esetén a fejlesztésé, az eljárás-FMEA esetén a gyártástervezésé A moderátornak a szakmai alapismereteken túl még levezetési és számítógépes

ismeretekkel és tapasztalattal is rendelkeznie kell (6.19 ábra) Az FMEA - moderátor felelős a projekt hatékony végrehajtásáért és a megfelelő módszerek alkalmazásáért. 173 MINŐSÉGÜGY I. 6.19 ábra A munkacsoport és a moderátor együttműködése 6.293 Szervezeti felépítés Az FMEA - moderátor Általában az FMEA - moderátorok vagy a gyártmányfejlesztési, vagy a gyártástervezési osztály munkatársai. A konstrukció-FMEA moderátorai a fejlesztéshez, a folyamat - FMEA moderátorai a gyártástervezéshez tartoznak, vagy pedig mindkét esetben a vállalati minőségbiztosítási osztályhoz. Az FMEA - koordinátor A projektek levezetésén túl az FMEA megvalósításának központi feladatait látja el az FMEA - koordinátor, aki akár az egyik FMEA - moderátor is lehet egyszemélyben. Az FMEA lennie: − − − − − 174 - koordinátornak a következő feladatok ellátására kell alkalmasnak az FMEA-t be kell illesztenie a vállalati

szervezeti rendszerbe, az FMEA alkalmazására művelettervet kell készítenie, meg kell szerveznie a számítógépes támogatást, az egyes projekteket meg kell terveznie és koordinálnia kell, fel kell mérnie az esetleges továbbképzési szükségleteket. MINŐSÉGÜGY I. Az FMEA - koordinátor célszerűen a vállalati minőségbiztosításhoz tartozik szervezetileg és a módszereket és a szervezést illetően utasítási joggal rendelkezik a moderátorokkal szemben. A moderátorok viszont szervezetileg a saját egységeikhez tartoznak 6.294 A moderátor kiválasztása és kinevezése A kiválasztáshoz a képességek és a készség megléte a döntő. Az alkalmasság megítéléséhez a következő kritériumok nyújtanak segítséget: Előfeltételek: − mérnöki, vagy ennek megfelelő képzettség, − többéves szakmai tapasztalat, lehetőleg különböző szakterületeken, − elvégzett FMEA - képzés (alap-, és moderátorképzés), − széles műszaki

alapismeretek. Képességek: − elemző és elvont gondolkodási képesség, − együttműködési készség, alkalmasság a csoportmunkára, − kitartás a cél eléréséhez vezető úton, − kezdeményezőkészség és vezetői hajlam, − szervezési készség. Személyiség: − meggyőzőerő és magabiztosság, − fantázia és kreativitás, − előzékeny fellépés és kapcsolatteremtési készség. 175 MINŐSÉGÜGY I. 7. MEGBÍZHATÓSÁGELMÉLETI ALAPOK Az ipari termékek, berendezések minőségének és megbízhatóságának gazdaságos biztosítása, vagy növelése gazdasági és vállalati szinten egyaránt stratégiai célkitűzés. Ennek megfelelően a megbízhatóság problémaköre a műszakigazdasági rendszerek hatékonyságvizsgálatának fontos összetevője A megbízhatóság tervezéséhez, elemzéséhez, optimalizálásához elengedhetetlenül szükségesek a megbízhatóságelméleti alapismeretek A megbízhatóságelmélet az a komplex

tudományág, amely a meghibásodási folyamatok törvényszerűségeivel, a megbízhatóság számszerű jellemzőinek, mutatóinak a meghatározásával, a megbízhatóság növelésének lehetőségeivel foglalkozik. A megbízhatóságelmélet szerves része a megbízhatóság, gazdaságosság, hatékonyság közötti összefüggések feltárása, a rendszerek műszaki-gazdasági szempontból optimális megbízhatóságának meghatározása Egy termék (fogyasztási eszköz, termelési eszköz, szolgáltatás) műszaki megbízhatóságán azt a képességét értjük, hogy a felhasználás, üzemeltetés meghatározott feltételei mellett megőrzi minőségét. Így a megbízhatóság a minőség időbeli alakulásának, dinamikájának is tekinthető. A megbízhatóságelmélet alapfogalmait az elvek és módszerek egységes alkalmazása érdekében szabványok is rögzítik. A megbízhatóság ilyen összetett értelmezése magában foglalja a hibamentesség, a tartósság, a

javíthatóság és a tárolhatóság fogalmát is, hiszen a korszerű, nagyértékű rendszerektől a felhasználó nemcsak az adott időtartam alatti hibamentes működést követeli meg, hanem azt is, hogy a rendszer előírásszerű üzemeltetés, karbantartások és javítások mellett tartós legyen. Gyakori felhasználói igény az is, hogy a rendszer működőképessége a tárolás és szállítás hatására adott határokon túl ne változzék meg. A megbízhatóságelmélet alapfogalmainak rendszerét (a karbantartás és a szállítás területeit elhagyva), valamint a lényegesebb mennyiségi mutatókat az 7.1 ábra szemlélteti 176 MINŐSÉGÜGY I. Megbizhatóság Hibamentesség Javíthatóság Tartósság Tárolhatóság Mennyiségi mutatói: Mennyiségi mutatói: Mennyiségi mutatói: Mennyiségi mutatói: y meghibásodási ráta; y átlagos működési idő; y meghibásodási valószínűség; y hibamentes működés valószínűsége; y

meghibásodások közötti átlagos működési idő. y y y y y átlagos üzemi működés; y átlagos élettartam; y q-százalékos üzemi működés; y átlagos tárolhatósági időtartam; y q-százalékos tárolási idő. átlagos javítási idő; átlagos állásidő; helyreállítási intenzitás; helyreállítási valószínűség; y javítás elötti átlagos várakozási idő; Összetett megbízhatósági mutatók: y készenléti tényező; y műszaki kihasználási tényező 7.1 ábra Megbízhatósági alapfogalmak és mutatók [4, 6] A legújabb MSZ IEC (191): 1992 szabvány [7] a megbízhatóságot olyan általános gyűjtőfogalomként értelmezi, „amelyet a használhatóság és az azt befolyásoló tényezők, azaz a hibamentesség, a karbantarthatóság és a karbantartás ellátás leírására használnak”. A használhatóság és az 1. ábrán látható készenléti tényező, valamint a műszaki kihasználási tényező egyaránt olyan összetett

megbízhatósági mutató, amely az üzemkészséget, a rendelkezésre állást fejezi ki. A megbízhatósági mutatók a vizsgált rendszerre, vagy annak alrendszereire, elemeire egyaránt értelmezhetők. A megbízhatóságelmélet elem alatt olyan rendszert, vagy a rendszernek azon részét érti, amelynek megbízhatóságát alkotórészeinek megbízhatóságától függetlenül vizsgáljuk. A 72 ábra termékek megbízhatósági szempontból történő osztályozását mutatja 177 MINŐSÉGÜGY I. 7.2 ábra A termékek osztályozása megbízhatósági szempontból Az elem és a rendszer is lehet „nem helyreállítható” (az első meghibásodásig működő) és „helyreállítható”. A helyreállítható elemek és rendszerek között megkülönböztetünk „azonnal helyreállítható” (a helyreállítási idő elhanyagolható a működési időhöz képest) és „számottevő helyreállítási időt igénylő” elemeket, rendszereket. Helyreállítás alatt

mindig olyan beavatkozást értünk, amely az elem, vagy rendszer eredeti tulajdonságait állítja helyre. Ebből a szempontból tehát különbséget kell tennünk a helyreállítható és nem helyreállítható rendszerek, valamint a javítható, vagy nem javítható rendszerek között A helyreállítás fogalma nyilván szigorúbb feltételeket rejt magában és csak adott üzemeltetési körülmények között értelmezhető, mivel lehetséges, hogy ugyanazon rendszer működőképessége a felhasználás egyik területén helyreállítható, míg egy másik területen már nem. Az 7.1 Táblázat a meghibásodások osztályozási szempontjait és fajtáit foglalja össze 178 MINŐSÉGÜGY I. Az osztályozás szempontja A meghibásodás fajtája Túlterhelés következtében Elem független meghibásodása A meghibásodás bekövetkezésének oka Elem függő meghibásodása Konstrukciós meghibásodás Gyártási eredetű meghibásodás Üzemeltetési meghibásodás A

meghibásodás bekövetkezésének idő- Váratlan meghibásodás tartama Fokozatos meghibásodás Teljes meghibásodás A működőképesség elvesztésének mér- Részleges meghibásodás téke Katasztrofális meghibásodás Degradációs meghibásodás Korai meghibásodások A meghibásodás bekövetkezésének sza- Véletlenszerű meghibásodások kasza Elhasználódási meghibásodások 7.1 Táblázat A meghibásodások osztályozása A meghibásodások bekövetkezésének okait szemléltethetjük az ún. interferencia diagramon, más néven terhelés-teljesítőképesség diagramon [4, 15, 16] Ehhez az x tengelyen a termék ellenállóképességét (teljesítőképességét) és a terhelést, az y tengelyen a meghibásodási sűrűségfüggvényt ábrázoljuk. Mind a terhelés, mind a teljesítőképesség ingadozik, valószínűségi változó. Az alábbi ábrán példaként mind a két valószínűségi változó ingadozását normális eloszlásúnak tekintjük.

Meghibásodás akkor következik be, ha a terhelés nagyobb, mint amit a teljesítőképesség el tud viselni. Ennek bekövetkezési valószínűsége azonos a két görbe átfedő részével, az ún interferencia-területtel. Az ábrából következik, hogy ennek mértéke függ a két várható érték távolságától (μS - μL ) és a szórásoktól ( σL és σ S). A két görbe egymástól való távolságának jellemzésére definiálhatunk két mutatószámot, az SM és az LR tényezőket: SM = LR = μS − μL (σ (σ 2 S +σ 2 L σL 2 S + σ L2 ) ) . (1) (2) 179 MINŐSÉGÜGY I. 7.3 ábra Terhelés-teljesítőképesség modell A két mutatószám segítségével elemezhetjük, elvi szinten, a termékek megbízhatóságát, a hibák bekövetkezésének elvi okait, valószínűségét. A meghibásodások elkerülése érdekében elsősorban tehát a biztonsági tényezőt (SM) kell növelni Ez a következőket jelenti: − az eloszlásokat egymástól

távolabb kell tolni, μS >> μL; − a szórásokat kis értéken kell tartani, σL Æ 0 és σ SÆ 0; − a paraméterek vándorlását meg kell akadályozni. Ez azt jelenti, hogy rögzített, kezdetben kielégítő biztonsági tényező esetén is ügyelni kell arra, hogy az eloszlások ne változzanak, ne vándoroljanak. Ezt huzamosabb ideig nem lehet megakadályozni, tehát valamikor mégiscsak bekövetkezik meghibásodás. Az előbbiek alapján rögzíthetők a meghibásodások elvi okai: − meghibásodások túlterhelés következtében; − meghibásodás túl kis ellenállóképesség következtében (belső gyengeség, nem kielégítő minőség) − a kielégítő biztonsági tényező ellenére bekövetkező meghibásodások, mivel az idő múlásával a változó középérték és/vagy szórások növekedése miatt az eloszlások a megengedett határokon túl vándorolnak. 180 MINŐSÉGÜGY I. 8. HIBAMENTESSÉG, JAVÍTHATÓSÁG 8.1 A NEM HELYREÁLLÍTHATÓ

ELEMEK ÉS RENDSZEREK Már a megbízhatóság fogalmai is rávilágítanak arra, hogy a megbízhatóság matematikai modellezése valószinűségszámítási és matematikai-statisztikai alapokon történhet. Feltételezve az alapvető valószinűségszámítási ismereteket, a következőben a bizonyítások és a részletes levezetések mellőzésével néhány fontosabb megbízhatóségelméleti összefüggést mutatunk be Mint az üzemeltetési tapasztalatokból is ismeretes, egy nem helyreállítható elem meghibásodásáig eltelt hibamentes működési idő, vagy egy helyreállítható elemnél a két egymást követő meghibásodás közötti hibamentes működési idő véletlenszerű változó érték. Minden meghibásodás mögött ugyanis olyan bonyolult ok-okozati összefüggésrendszer áll, hogy a meghibásodás bekövetkezésének eseményét teljes bizonyossággal előre nem tudjuk jelezni. Ezért a két meghibásodás közötti hibamentes működési idő

valószínűségi változó τ 0 t 8.1 ábra Nem helyreállítható elem működése Tekintsünk egy nem helyreállítható, vagyis az első meghibásodásig működő elemet. Jelölje τ valószínűségi változó a hibamentes működési időt, vagyis kezdjen az elem a t = 0 időpontban működni és a meghibásodás a t = τ időpontban következzék be. Ekkor az 181 MINŐSÉGÜGY I. F (t) = P (τ < t) (3) eloszlásfüggvényt a meghibásodási valószínűség eloszlásfüggvényének nevezzük, amely tehát a t időpontig bekövetkező meghibásodás valószínűségét fejezi ki. Az F(t) helyett gyakran a hibamentes működés R(t) valószínűségi függvényét, vagy megbízhatósági függvényt használják: R (t) = P (τ ≥ t) = 1 – F (t) (4) A τ valószínűségi változónak, mint folytonos valószínűségi változónak van sűrűségfüggvénye, vagyis létezik olyan f (t) ≥ 0 függvény, hogy a τ valószínűségi változó bármely (a,b)

intervallumba esésének valószínűsége megadható az alábbi összefüggéssel: b P(a≤τ<b)=F(b)-F(a)= ∫ f (t )dt (5) a Az eloszlásfüggvény lefutásának jellegét a későbbiekben részletesen ismertetésre kerülő Weibull-eloszlás esetére az 8.2 ábra mutatja 1,0 F(t) 0,8 0,6 0,4 0,2 R(t) 0 0 1 2 3 4 5 t 6 8.2 ábra Eloszlásfüggvény, megbízhatósági függvény A hibamentesség további jellemzésére a hibamentes működés átlagos időtartama, vagyis a két meghibásodás közötti átlagos hibamentes működési idő szolgál, amely a τ valószínűségi változó várható értéke: ∞ T1 = M (τ ) = ∫ tf (t )dt (6) 0 amely figyelembevéve az f (t) és R (t) függvények közötti alábbi összefüggést: f (t) = F′ (t) = [1 – R (t)]′ = R′ (t) (7) 182 MINŐSÉGÜGY I. parciális integrálás után a következő egyszerűbb formában is felírható: ∞ T1 = ∫ R (t )dt (8) 0 További fontos és közismert

megbízhatósági jellemző a λ (t) meghibásodási ráta, vagy meghibásodási tényező. 8.3 ábra A meghibásodási ráta értelmezése Ennek értelmezéséhez jelentse A azt az eredményt, hogy az elem hibamentesen működik a (t,t + Δt) szakaszban, B pedig azt az eseményt, hogy az elem hibamentesen működött a korábbi (0, t) szakaszban. Ekkor a feltételes valószínűség ismert definíciója alapján: P( A B) = P( AB) P( B) (9) A (t,t + Δt) szakaszban történő működés valószínűsége, mint a P (A|B) feltételes valószínűség, az alábbi módon számítható ki: P (t , t + Δt ) = R(t + Δt ) 1 − F (t + Δt ) = R(t ) R(t ) (10) A (t,t + Δt) szakaszban történő meghibásodás valószínűsége pedig, feltéve, hogy az elem a (0, t) szakaszban működött: 1 − P(t , t + Δt ) = F (t + Δt ) − F (t ) R (t ) (11) Ha Δt értéke nullához tart, akkor a λ (t) meghibásodási ráta értelmezése a következő összefüggés szerint lehetséges: F

(t + Δt ) f (t ) = = λ (t ) Δt 0 ΔtR (t ) R(t ) lim (12) A λ (t) függvény minden t időpontban lényegében annak a valószínűségét adja meg, hogy a t időpontig hibamentesen működő elem a következő időegység alatt meghibásodik. 183 MINŐSÉGÜGY I. λ(t). II. I III. idő 8.4 ábra A „kádgörbe” I.: Korai meghibásodások − - nem megfelelő minőségszabályozás − - nem megfelelő gyártási eljárás − - gyenge minőségű anyagok, kivitel − - rossz felszerelés − - összeszerelési nehézségek − - nem megfelelő hibakeresés − - emberi hibák − - nem megfelelő kezelési módszerek és rossz csomagolás II.: Véletlen meghibásodások − - megmagyarázhatatlan hibaokok − - emberi hibák, − - elkerülhetetlen hibák − - felismerhetetlen hiba − - magas terhelés, igénybevétel III.: Elhasználódás − - nem megfelelő karbantartás − - súrlódás miatti kopás − - öregedés miatti fáradás, kopás − - rossz

felülvizsgálati, nagyjavítási gyakorlat − - korrózió 184 MINŐSÉGÜGY I. A λ(t) függvény látható módon lehet monoton csökkenő, állandó, vagy monoton növekvő 8.4 ábra Az ábrán látható I-görbe általában olyan elem megbízhatóságát jellemzi, amely még a „bejáratási szakaszban” üzemel, így a rejtett hibák gyors felszínre kerülése miatt a λ(t) kezdeti nagy értéke rohamosan lecsökken. A II-görbe a kizárólag véletlenszerű meghibásodásokkal jellemezhető üzemeltetési periódusban érvényesül, ahol a meghibásodási ráta közelítőleg állandó mértéken mozog. A III-görbe az öregedési periódust írja le, ahol irreverzibilis fizikai-kémiai folyamatok következtében az elem megbízhatósága fokozatosan romlik, vagyis a λ (t) függvény monoton nő. A λ (t) függvény jellegének pontos ismerete a megbízhatóságalapú karbantartásszervezésben alapvető jelentőségű, így többek között meghatározza az

alkalmazható karbantartási stratégia típusát is. 8.2 MEGBÍZHATÓSÁGI ELOSZLÁSTÍPUSOK Az előzőekben megismert megbízhatósági jellemzők konkrét értéke természetesen az F(t) eloszlásfüggvény típusától függ. A megbízhatósági gyakorlatban leggyakrabban alkalmazott eloszlástípusok az exponenciális eloszlás, a Weibulleloszlás, a normális eloszlás, a lognormális eloszlás és a gamma-eloszlás. A továbbiakban részletesen csak az első három eloszlástípus jellemzőit mutatjuk be Az exponenciális eloszlásfüggvény a következő összefüggéssel írható le: (t > 0; λ > 0 ) (13) F (t) = 1 – e-λt ahol λ az eloszlás állandó paramétere. A meghibásodási ráta (10) definíciója alapján: λ (t ) = f (t ) λe − λt = = λ = állandó R(t ) e − λt (14) Belátható az is, hogy az elem átlagos működési ideje: T1 = 1 (15) λ vagyis a meghibásodási ráta az átlagos működési idő reciprok értéke. A τ valószínűségi

változó szórásnégyzete pedig: D 2 (τ ) = 1 λ2 (16) A (14) összefüggésből következően exponenciális meghibásodási valószínűségeloszlás esetén az elemnek a (t, t + Δt) szakaszban történő meghibásodási valószínűsége független a (0, t) intervallum hosszától. Ez az értelmezése a váratlan jellegű, tehát nem öregedő meghibásodásnak. 185 MINŐSÉGÜGY I. F(t) 1 F(t)=1-e -λt t f(t) λ -λt f(t)=λ⋅e t 8.5 ábra Exponenciális eloszlás Láttuk, hogy az exponenciális eloszlással jellemezhető termékek megbízhatósági függvénye R(t) = exp(-λt). A megbízhatósági függvény értékének ismereté186 MINŐSÉGÜGY I. ben korábban már általánosan megadtuk a soros ill. párhuzamos rendszerek megbízhatóságának számolását Behelyettesítve az összefüggésekbe az R(t) függvényt, megkapjuk az exponenciális működési idővel jellemezhető elemekből felépülő rendszerek eredő megbízhatóságának

számolását Soros rendszerek esetén: Rsoros (t ) = e −λ1t e −λ2t e −λnt = e −(λ1 + λ2 ++ λn )t = e − n ∑ λit i =1 (17) Soros rendszer esetén tehát, a teljes rendszer működési ideje is exponenciális n eloszlású, ∑λ i =1 paraméterrel. (15) képletet felhasználva, a rendszer várható mű- i ködési idejére (T1,soros) : T1, soros = 1 (18) n ∑λ i =1 i Párhuzamos rendszernél a rendszer működési idő eloszlása már nem exponenciális eloszlással írható le. Az azonos elemekből álló rendszert feltételezve, a rendszer megbízhatóságára az alábbi összefüggést kapjuk: R párh (t ) = 1 − (1 − e − λt ) n (19) ahol λ az azonos elemek konstans megbízhatósági rátája, azaz az eloszlás paramétere. Ekkor a rendszer várható működési ideje: T1, párh = n 1 1 ∑i λ (20) i =1 A megbízhatóságalapú karbantartásszervezés során az egyik leggyakrabban alkalmazott eloszlástípus a

Weibull-eloszlás, amelynek F(t) eloszlásfüggvénye a következő: F (t ) = 1 − e − a.t b (t>0; a>0; b>0) (21) ahol „a” az eloszlás skálaparamétere, „b” pedig az alakparaméter. A meghibásodási ráta: λ (t ) = abt b −1 e − at e − at b b = abt b −1 (22) tehát egy hatványfüggvény, mely b< 1 esetre monoton csökkenő, b > 1 esetre pedig monoton növekvő. A b = 1 eset megfelel az exponenciális eloszlásnak, így tehát a Weibull-féle eloszlásfüggvény a 6. ábra valamennyi szakaszát leírja Weibull-eloszlás esetén a τ valószínűségi változó várható értéke és szórásnégyzete az eddigiekhez képest bonyolultabb összefüggésekkel adható meg: 187 MINŐSÉGÜGY I. 1 Γ(1 + ) b T1 = 1 a (23) b és 2 1 Γ(1 + ) − Γ 2 (1 + ) b b D 2 (τ ) = 2 (24) ab ahol „Γ” az Euler-féle gamma-függvényt jelöli, amelynek értékeit táblázat tartalmazza. b f(t)=abtb-1 e-at α b>1 b=1 b<1 t 188

MINŐSÉGÜGY I. λ(t). b<1 b>1 b=1 I. II. III. t 8.6 ábra Weibull-eloszlás A megbízhatósági gyakorlatban is sokszor előforduló eloszlástípus a normális eloszlás, amelynek sűrűségfüggvénye („Gauss-görbe”) a következő: f (t ) = 1 σ 2π − e (t − μ ) 2 2σ 2 (25) ahol μ az eloszlás várható értéke, σ pedig a szórása. Az eloszlásfüggvény pedig: ⎡ (t − μ ) 2 ⎤ F (t ) = ∫ exp⎢− 2σ 2 ⎥⎦dt σ 2π − ∞ ⎣ 1 t (26) 189 MINŐSÉGÜGY I. f(x)= t 1 σ √2π 2 -(xt μ) e 2σ2 μ xt amelynek értelmezési tartománya a (- ∞, + ∞) intervallum. ∫ xt F(x)= t f(u) x x du -∞ 1 0,5 μ tx 8.7 ábra 190 MINŐSÉGÜGY I. Normális eloszlás A gyakorlati számítások során az F (t) eloszlásfüggvényt a μ = 0 és σ = 1 paraméterű standardizált φ(u) normális eloszlásfüggvénnyel szokás meghatározni, amelyek függvényértékei a 3. sz táblázatban találhatók Az F (t) és a

φ (u) között az alábbi összefüggés áll fent: F (t ) = φ ( x−μ σ ) (27) Mivel a megbízhatósági gyakorlatban a normális eloszlásfüggvény értelmezési tartománya a (0, +∞) szakaszra korlátozódik, a (27) eloszlásfüggvényt ennek megfelelően át kell alakítani. Az így kapott un csonkított normális eloszlásfüggvény az alábbi: Fcs (t ) = φ( t − T1 σ ) − φ (− 1 − φ (− T1 σ T1 σ ) (28) ) ahol μ helyett az eddigi megbízhatósági jelöléseknek megfelelően már T1 szerepel. Ha T1 > 3σ, akkor a (28) összefüggés helyett kielégítő pontosságot nyújt a (27) összefüggés is. A csonkított normális eloszlás mellett az ún. logaritmikus normális eloszlás is alkalmazható, melynek sűrűségfüggvénye: f (t ) = 1 σ 2π − e (log t − μ ) 2 2σ 2 t>0 (29) Bebizonyítható, hogy normális eloszlás esetén a λ (t) meghibásodási ráta monoton nő, azaz a normális eloszlás az öregedő jellegű

meghibásodási szakaszra jellemző. 8.3 HIBAANALÍZIS Egy adott termelőberendezés üzemeltetési megbízhatósági vizsgálatának első fázisa a megbízhatóságorientált hibaanalízis. Ennek során alapvető feladat a berendezés megbízhatósági struktúrájának a feltérképezése, a meghibásodási kritériumok definiálása, a meghibásodások többszempontú csoportosítása (pl mechanikus-elektronikus meghibásodások) és a kritikus hibaokok kiválasztása 191 MINŐSÉGÜGY I. A megbízhatósági struktúra meghatározásához jó alapot nyújt, ha a meghibásodási folyamat lényegesebb elemeit Ishikawa-diagramon, vagy hibafán modellezzük. Az Ishikawa-diagram olyan okozati kapcsolatok grafikus elemzése, amelyek valamely végső eseményre vezetnek. Ez a végső esemény lehet egy termék minősége, egy berendezés megbízhatósága, vagy egy alkatrész meghibásodása Az Ishikawa,is.vagy „halszálka” diagramokat általában hátrafelé célszerű

megszerkeszteni, vagyis az okozattól (hatástól, eredménytől) visszafelé az okok felé Az is nyilvánvaló, hogy egy bonyolult berendezés üzemeltetési megbízhatóságát elemző Ishikawa-diagramot csak az egyes problémák területeinek szakértőiből álló team képes hatékonyan összeállítani. A team munkájába elengedhetetlen a tervezők, a gyártók, az üzemeltetők, a minőségellenőrzők, stb. bevonása A hibafa analízis lényegét tekintve hasonló az előző módszerhez, de az okozati összefüggések mellett a megbízhatósági struktúrát is érzékelteti. A hibafa a fő eseményből indul (ez pl. a berendezés meghibásodása lehet) és azokat az összetett részeseményeket, illetve elemi eseményeket tünteti fel, amelyek a fő esemény bekövetkezéséhez vezetnek, továbbá minden szinten feltünteti az események közötti logikai összefüggéseket, funkcionális kapcsolatokat is. Az Ishikawadiagramon, vagy hibafán történő elemzések

hozzásegíthetnek a berendezés megbízhatósági szerkezetének megismeréséhez A megbízhatósági struktúra és a meghibásodási kritériumok meghatározása, a hibaforrások elemi eseményekig történő lebontása igen részletes tájékoztatást ad a berendezés megbízhatóságáról. A Pareto-elv és az erre épülő ABC elemzés módszere elsősorban a készletgazdálkodás területén vált ismertté, de sikeresen alkalmazható minden olyan tömegjelenség vizsgálata során is, ahol a lényeges, kritikus eseményeket kell különválasztani a vizsgálat szempontjából lényegtelen eseményektől. Az üzemeltetési megbízhatóság részletekig menő vizsgálatát is a kritikus hibaokokra célszerű koncentrálni. Az ABC-elemzés során először el kell dönteni a hibaokok csoportosításának szempontjait. A megbízhatósági vizsgálatok során ilyen szempont lehet: − a hibaok bekövetkezésének gyakorisága; − a hibaok által okozott összes kiesési idő; − a

hibaok bekövetkezéséből származó összes veszteségjellegű költség (váratlan meghibásodások javítási költsége és a termelési veszteségek okozta elmaradó haszon); − a hibaok megelőzésére fordított összes karbantartási költség. A kiválasztott szempont számszerű jellemzője alapján az egyes hibaokokat osztályokba kell sorolni. A legnagyobb arányt képviselő hibaokok az „A” osztályba, az átlagos értékűek a „B” osztályba, míg az adott szempontból jelentéktelenek a „C” osztályba kerülnek. Az ABC elemzés módszere az ABC-diagram felvétele, ábrázolása és értelmezése. Az ábrázoláshoz olyan koordinátarendszert alkalmaznak, amelynek abszcisszáján a hatótényezőket, ordinátáján pedig az általuk okozott következmények relatív gyakoriságát ábrázolják. 192 MINŐSÉGÜGY I. Az ABC elemzéssel történő hibaelemzés révén kimutathatók a kritikus meghibásodási pontok és a tulajdonságok megválasztásával

többszempontú közelítésmód válik lehetővé. Eredményeképpen koncentráltan, hatékonyan lehet szervezni mind a rövidtávú karbantartási, mind a hosszú távú felújítási, fejlesztési stratégiát. Ennek során döntően az „A” osztályba tartozó hibaforrásokra kell koncentrálni, hiszen ezek okozzák a veszteségek nagy részét. A megbízhatóságorientált hibaanalízis eredményeképpen rendelkezésre állnak azok a hibaokok, amelyek jelentőségüknél, előfordulási arányuknál fogva a vizsgált berendezés megbízhatóságát alapvetően meghatározzák. Első közelítésben ezekre a kritikus hibaforrásokra kell a megbízhatóság számszerű jellemzőit matematikai-statisztikai módszerekkel meghatározni, és az erre épülő karbantartási stratégiát megtervezni. Az FMEA (Failure Mode and Effect Analysis – Hibamód- és hatáselemzés) egy tervező, fejlesztő módszer, amely biztosítja az egyre jobb minőségű/megbízhatóságú termék

előállítását. Az eljárás célja az összes lehetséges hiba, azok hatásainak, okainak és – a vevőhöz való eljutásukat gátló – ellenőrzéseknek a feltárása és súlyozása. A szakértők keresik a leggyakrabban előforduló, legsúlyosabb következményekkel járó és leggyengébben ellenőrzött hibákat, majd javaslatokat készítenek ezen „láncolatok elszakítására” Vagy a hiba gyakoriságának és/vagy a következmény súlyosságának csökkentésére, és/vagy az ellenőrzés hatékonyságának javítására törekedve. Rendszeresen ellenőrzik javaslataik megvalósítását, új javaslatokat készítenek a mindenkori legsúlyosabb láncolat megkeresésére és megszüntetésére[20] Az FMEA sikeres alkalmazásának egyik legfontosabb tényezője, hogy egy soha véget nem érő folyamat Az elemzés a hangsúlyt a megelőzésre helyezi, igyekszik feltárni egy termék/folyamat lehetséges hibáit, még a gyártás megkezdése előtt. A módszer

segítségével elkerülhetjük a néha nehezen megvalósítható utólagos módosításokat. Helyes alkalmazása esetén egy interaktív, állandó folyamat, amely egyre tökéletesebb terméket és folyamatot eredményez. FMEA típusai: − Konstrukciós, tervezési (Design): a termékkonstrukció elemzésére, a tervezésből eredő hibák és hibalehetőségek feltárására, mielőtt a terméket gyárvennék. tásba Folyamat, gyártási (Process): gyártási és szerelési folyamatok elemzésére, a gyártás során fellépő hibák, hibalehetőségek feltárására és megszüntetésére. Az FMEA elemzés sikeres elvégzéséhez szükség van egy felelős személyre, aki az egész folyamatot kézben tartja, de az elemzés valójában csoportmunka eredménye. Az FMEA készítése: Első lépésként elő kell készíteni néhány dokumentumot, melyet az FMEA készítése során használni fognak. Ezeken azonosítani kell a termék részegységeit/alkatrészeit, a folyamat

lépéseit (műveleteit), mit kell teljesíteni az egyes alkatrészeknek/műveleteknek, mit kell elkerülnie a konstrukciónak/folyamatnak. Összesíteni kell a vevő elvárásait, igényeit (pl QFD-vel) Előkészítésként még szükséges lehet, a résztvevők számára egy rövid oktatást tartani a csoportmunka szabályairól, a módszer lényegéről. 193 MINŐSÉGÜGY I. A dokumentálás megkönnyítése érdekében az elemzést célszerű egy előre elkészített formanyomtatványon, táblázaton végezni (manapság már sokszor számítógépen). Egy tipikus FMEA űrlap a 81 Táblázat Az elemzés során használt legfontosabb fogalmak, kifejezések definíciója, értelmezése: A vevő: FMEA elemzés esetén vevő alatt nem csak a végfelhasználót (külső vevő) értjük, hanem az ún. belső vevőt is (pl a következő műveletet végző dolgozó, vagy egy másik mérnök, aki az adott terméket egy általa tervezett berendezéshez használja stb) Lehetséges hibák

(meghibásodási mód): az a jelenség amikor az alkatrész, művelet nem teljesíti funkcióit, a vele szemben támasztott követelményeket. Fel kell tételezni, hogy a hiba előfordulhat, de fellépése nem szükségszerű. Hibák hatása: a vevőkövetelményekre gyakorolt befolyás, a vevőre milyen hatással van az adott hiba. Mit tapasztal a vevő Lehetséges hibaok: a konstrukció ill. folyamat azon gyengesége, mely előidézi(heti) az adott hibát Jelenlegi ellenőrzések: azok a vizsgálatok, ellenőrzések, melyeket már régóta használnak vagy hasonló termékeknél, folyamatoknál jelenleg használnak az adott hibamód vagy hibaok megelőzésére, feltárására. Ilyenek lehetnek például: laborvizsgálatok, auditok, ellenőrzések, tesztelések stb Fontossági mérőszámok: Súlyosság: azt értékeli, hogy a hibák bekövetkezésekor a hibák következményeit figyelembe véve, mennyire okoznak problémát a vevőnél. Általában 1-től 10-ig pontozzák.

(QS-9000-es ajánlás) Előfordulás: annak a valószínűsége, hogy egy adott hibaok bekövetkezik, és meghibásodást okoz. Általában 1-től 10-ig pontozzák (QS-9000-es ajánlás) Felderítés (rejtve maradás valószínűsége): annak az értékelése, hogy a jelenlegi ellenőrző intézkedések mennyire hatékonyak. Annak a valószínűségét kell megbecsülni, hogy az adott vizsgálati eljárás nem szűri ki a hibaokokat ill. a meghibásodásokat Általában 1-től 10-ig pontozzák (QS-9000-es ajánlás) Kockázati index: Egy FMEA kimenete a kockázati index, az RPN (Risk Priority Number). Az RPN faktor alapján értékeljük a vizsgált konstrukciót ill. folyamatot Az RPN egy komplex mutató, mely egyaránt tartalmazza a gyártó és a vevő szempontjait is. Értékét a három pontszám (súlyosság, előfordulás, felderítés) szorzata adja: RPN= súlyosság x előfordulás x felderítés Az RPN értékeket sorba rendezve (mint a Pareto elemzésnél) megkapjuk, a

termék/folyamat kockázati sorrendjét, azaz a javító intézkedéseket a legmagasabb pontszámot kapott problémákra tudjuk koncentrálni. Az RPN értékétől függetlenül a gyakorlatban külön figyelmet szentelnek annak a hibának, melynek súlyosság pontszáma magas 194 MINŐSÉGÜGY I. 195 MINŐSÉGÜGY I. 8.1 Táblázat 196 MINŐSÉGÜGY I. Az űrlap folytatása, a javítási terv: Miután a hibafajtákat az RPN alapján rangsoroltuk, az űrlap további részében javító intézkedéseket kell meghatároznunk a legmagasabb értékű hibákra ill. a kritikus jellemzőkre. A javító intézkedések célja, hogy csökkentsük az RPN faktor értékét. A javítási intézkedésekkel egyidőben meg kell nevezni az adott intézkedés végrehajtásáért felelős személyt és a határidőt. A javító intézkedések bevezetése után újra kell értékelni a három pontszámot, s meghatározni az RPN értékét. Újra sorrendbe állítjuk az RPN számokat, javító

intézkedést javasolunk . 197 MINŐSÉGÜGY I. Start Team-vezetô kiválasztása, megbízása Team-tagok kiválasztása Elôkészítés, felkészülés a konstrukció, folyamat kijelölése Elemekre bontás Funkciók, be-, kimenô paraméterek meghatározása FMEA vizsgálat Mikor nem teljesül a funkció? Milyen hatás éri a vevôt? Mi okozza(hatja) a hibát? Milyen ellenôrzések vannak? Folyamatlépések, mûveletek, alkatrészek Hibák, következmények, okok, ellenôrzések Pontozás Milyen súlyos a vevôt ért hatás? Milyen gyakori a hiba? Milyen hatékony az ellenôrzés? Kritikus elemek RPN számolása Súlyos hiba Javaslat készítés Javaslatok bevezetése, ellenôrzés 8.8 ábra Az FMEA folyamata 198 MINŐSÉGÜGY I. 8.4 HELYREÁLLÍTHATÓ ELEMEK ÉS RENDSZEREK A helyreállítható elemek tulajdonságai lényegében az előzőekhez hasonló módon írhatók le. Azonnal helyreállítható elem esetén feltételezzük, hogy az elemet a

meghibásodás után azonnal helyreállítják (kicserélik, vagy megjavítják). Ha ti jelöli az egyes meghibásodások (helyreállítások) időpontjait és τi az i-edik és (i – 1)-edik meghibásodás közötti hibamentes működési idő, akkor a t1 = τ1 t2 = τ1 + τ2 . . . tn = τ1 + τ2 + . + τn időpontok sztochasztikus folyamatok alkotnak, amelyet felújítási folyamatnak neveznek. Mindennek feltétele, hogy a τi valószínűségi változók függetlenek és azonos eloszlásúak legyenek. 199 MINŐSÉGÜGY I. 9. KARBANTARTÁS 9.1 A KARBANTARTÁS SZEREPE ÉS FEJLŐDÉSE A karbantartás folyamata szűkebb értelemben a tervezett karbantartási intézkedéseket, míg tágabb értelemben mint üzemfenntartási folyamat a váratlan hibák elhárítását és az egyéb fenntartási célú munkákat is magában foglalja. A karbantartási folyamat a többi feltételi folyamathoz hasonlóan a termelési folyamat zavartalan működését hivatott biztosítani. Ugyanakkor

a karbantartási folyamatnak – anélkül, hogy a többi feltételi folyamat szerepét és jelentőségét alábecsülnénk – kiemelt szerepe van a termelési folyamathoz kapcsolva és azzal szinte egy egységes folyamatrendszert „üzemeltetési folyamatot” alkot. A két folyamat együttes kezelését több tényező is indokolja A termelés és karbantartás mint az üzemeltetési folyamat részei időszakosan váltogatják egymást. Egy adott időpontban csak az egyik működik, és annak leállása indítja el a másik folyamat működését. Ennek magyarázata, hogy egy és ugyanazon termelőberendezés az egyik folyamatban mint munkaeszköz, a másik folyamatban mint munkatárgy jelenik meg. A két folyamat kapcsolatát az időbeni egymásraépülés mellett a műszaki és gazdasági kölcsönhatás is jellemzi Ez egyrészt megnyilvánul abban, hogy a termelés intenzitása és körülményei alapvetően befolyásolják a berendezések elhasználódását és ezáltal a

karbantartás feladatait. Ugyanakkor a berendezések megbízható üzemképessége visszahat a termelés zavartalanságára, a termelőberendezés időalapjának kihasználhatóságára, a termékelőállítás minőségére és költségeire. A termelési folyamat a szervezési karakterisztika elemein és a technológiai folyamatjellemzőkön keresztül jelentős hatást gyakorol a karbantartás tevékenységeire, mint ahogy azt az 9.1 Táblázat is szemlélteti [1] 200 MINŐSÉGÜGY I. 9.1 Táblázat Termelés-karbantartás 201 MINŐSÉGÜGY I. A termelő üzemek állóeszközei, a termelő- és segédberendezések éppúgy, mint az épületek és egyéb munkaeszközök elhasználódnak. Ez az elhasználódás állandóan csökkenti használati értéküket, és végül is rendeltetésszerű céljaikra teljesen alkalmatlanná válnak. Ezért szükségszerű a termelőberendezések üzemképességét és használhatóságát megfelelő intézkedésekkel állandó szinten

tartani, illetve az elhasználódás folyamatát lassítani. E célkitűzések megvalósításának elengedhetetlen feltétele a karbantartási munkák tervszerű, szervezett elvégzése. Karbantartás alatt azoknak a tevékenységeknek az összességét értjük, amelyeket az állóeszközök üzemképessége és rendeltetésszerű használhatósága érdekében el kell végezni. A karbantartás szerepét és jelentőségét, a vállalati termelés tervszerűségére gyakorolt hatásán keresztül lehet lemérni. A termelés zavartalansága jelentős mértékben függ az üzem gépeinek állapotától. Rossz műszaki állapotban lévő gépeknél igen gyakran lépnek fel üzemzavarok, váratlan leállások Ezeknek következményei a megnövekedett állásidők, a tervezettnél nagyobb átfutási idők, amelyek a termelés tervszerűségét zavarják. A fellépő zavarok általában arra vezethetők vissza, hogy a karbantartásra nem fordítottak kellő figyelmet. A karbantartásnak a

termelési folyamatra gyakorolt hatása a felhasznált gépek teljesítőképességétől és bonyolultságától, valamint a termelés szervezésétől is függ. Ezért a karbantartás szervezettségi színvonalának összhangban kell lennie a termelés szervezettségével és a termeléshez felhasznált eszközök technikai-műszaki színvonalával. A termelés egyre emelkedő műszaki és szervezettségi színvonala mellett a termelés folyamatossága egyre inkább a karbantartás megszervezésének szintjétől függ. A karbantartás ezeknek a követelményeknek viszont csak akkor tud eleget tenni, ha azt tervszerűen, és megelőző jelleggel hajtjuk végre. A megelőző és tervszerű jelleg mellett, mindenkor érvényesülnie kell a gazdaságosság szempontjainak is. Ez azt jelenti, hogy a javításokat olyan időpontban kell elvégezni, amikor azok még viszonylag alacsony költségráfordítással elvégezhetők. A karbantartás a termelési folyamatot hivatott szolgálni,

így sem műszaki, sem pedig gazdasági funkciói nem választhatók el a termelés folyamatától, s annak gazdaságosságától. A karbantartás történelmi fejlődése követte a termelésben bekövetkezett változásokat, a technológiák fejlődését, a termelékenység növekedését. Ez részben a karbantartás fontosságának megítélésében, részben kivitelezésének rendszerében, a karbantartási technológiák korszerűsödésében mutatkozott meg. A technikai fejlődés egyre inkább érezteti hatását a karbantartásban. [2] 202 MINŐSÉGÜGY I. V ilá g s zín vo n a l TQ M TPM M e g b íz h a tó s á g a la p ú k a rb a n ta rtá s Á lla p o tfü g g ő k a rb a n ta rtá s T e rvs z e rű m e g e lő z ő k a rb a n ta rtá s Ü ze m za va re lh á rítá s 1950 1960 1970 1980 1990 9.1 ábra A karbantartás fejlődése Az egyes karbantartási rendszerek alkalmazását időben nem lehet mereven lehatárolni. Az egyes országok ipari kultúrája

is meghatározza a karbantartás fejlődésének ütemét Világviszonylatban az 50 - 60-as évekig még sok helyen az üzemzavarelhárítás, az úgynevezett egyszerű karbantartás volt a jellemző. Ez azt jelentette, hogy a gépeket a szükséges ápolás, napi karbantartás mellett meghibásodásukig üzemeltették. A javítás elsősorban a meghibásodott géprészekre, alkatrészekre terjedt ki Az iparilag fejlett országokban az egyszerű karbantartási rendszerrel részben párhuzamosan felismerték a karbantartásnak a termelést meghatározó szerepét, ami a keletkező hibák megelőzésében mutatkozik meg. Ezért az egyszerű karbantartást fokozatosan felváltotta a tervszerű megelőző karbantartás, amely a váratlan meghibásodások elkerülését tekinti fő feladatának. Nemsokkal a TMK elterjedését követően egy gyorsabb ütemű fejlődés eredményeként megjelent az állapottól függő karbantartás, amit a diagnosztikai eljárások bevezetése tett

lehetővé. Ez annak a felismeréséből adódott, hogy, az üzemi jellemzők változásaiból, az előírt értékek ismeretében meghatározható a berendezés állapota, a javítás szükségességének várható időpontja. A diagnosztikai vizsgálat lehetővé teszi az üzemi jellemzők meghatározását a gépek szétszerelése nélkül A termelési követelmények növekedése a gépek megbízhatóbb működését is igényelte. A számítástechnika lehetővé tette a meghibásodások nyilvántartását, 203 MINŐSÉGÜGY I. azok sokoldalú elemzését. A meghibásodás ill a megbízhatóság valószínűsége és az előírt határértékek alapján szintén előre meghatározható a javítás várható igénye és időpontja. Ezt a rendszert megbízhatóság alapú karbantartásnak nevezik Az utóbbi években a fogyasztói igények oldaláról a termékek minőségével kapcsolatban egyre nagyobbak a piaci elvárások. A rendkívül kiélezett piaci versenyben a piacon

való megmaradás feltétele a jó és állandó minőségű, gazdaságosan előállított termék A korszerű minőségrendszerek kialakítása és működtetése alapvető szemléletbeli és módszertani változtatásokat követel meg a termelésirányítás és a karbantartás területén dolgozó szakemberektől egyaránt. Az ISO 9001 típusú minőségrendszerek, vagy a Total Quality Management bevezetése közvetlenül is érinti a termelési rendszerek valamennyi területét Ennek a fejlődési folyamatnak köszönhető a Teljeskörű Hatékony Karbantartás (Total Productive Maintenance) előtérbe kerülése is. 9.2 A TPM CÉLKITŰZÉSE ÉS ESZKÖZRENDSZERE 9.21 Minőség és megbízhatóság A TPM Seiichi Nakajima által kifejlesztett menedzsment koncepció, amely lényegében a TQM szellemiségének és eszközrendszerének alkalmazását jelenti a termelésirányítás, a minőségbiztosítás és a megbízhatóság alapú karbantartás egymáshoz kapcsolódó

feladatrendszerében [3]. A TQM fogalma alatt olyan különböző diszciplínákkal ötvözött vezetési folyamatot értünk, amely biztosítja, hogy a szervezet folyamatosan megfeleljen a fogyasztók igényeinek, vagy meghaladja azokat. A TQM alapvető elemei a következők: Vevő központúság; Az alkalmazottak felhatalmazásán keresztül a szervezet minden szintjének bevonása a döntési folyamatokba; Folyamatos javítás. Nyilvánvaló, hogy a TQM szellemiségének csak a konkrét gyakorlati, szakterületi alkalmazások adhatnak valós tartalmat. Ezt követi a TPM koncepciója is azzal, hogy a gyártórendszerek hatékonyságának növelését célozza, a gépi állásidők csökkentésével, a termékminőség által okozott veszteségek kiküszöbölésével. Ennek megfelelően a teljes körű hatékony karbantartási programok alapvető eszközrendszere az alábbiakat támogatja: 204 MINŐSÉGÜGY I. gyártórendszerek rendelkezésre állásának

(megbízhatóságának) maximalizálása, autonóm karbantartás és team munka, folyamatos problémamegoldó- és javító tevékenység. Nem véletlen, hogy a TPM kialakulása és kezdeti sikeres alkalmazása a világszínvonalú gyártást (World Class Manufacturing) képviselő vállalatokhoz köthető. A gazdasági verseny az egyes iparágak vezető vállalatai között is általánosan az alábbi részterületeken folyik: − Ár. − Minőség. − Rugalmasság. − Átfutási idő. Mindez azt is jelenti, hogy a gyártórendszerek műszaki megbízhatóságának kitüntetett szerepe van a gyártás és forgalmazás költségeinek csökkentésében, a termékek és szolgáltatások minőségének javításában, a rugalmasság növelésében és az átfutási idők leszorításában. A 6 nagy veszteségforrás A TPM alapvető célja, hogy a gépi állásidők csökkentésével és a megfelelő termékminőség biztosításával a gyártórendszerek hatékonyságát növelje. Mint

korábban említettük a rendszerhatékonyság jellemzéséhez a műszaki megbízhatóság (rendelkezésre állás) mellett a rugalmasság és az átfutási idő is hozzátartozik. Nakajima koncepciója szerint a gyártóberendezéseknek, mint rendszereknek a hatékonyságát az un. „6 nagy veszteségforrás” függvényében kell vizsgálni [9, 10, 11]. Ezek az alábbiak: − Műszaki meghibásodások, üzemzavarok. − Beállítási, összeszerelési, átállási veszteségek. − Holtidő (üresjárat), kisebb leállások. − Csökkentett sebesség. − Kezdeti indítási és kitermelési veszteségek. − Minőségi hibák és selejt. A felsorolt lehetséges veszteségforrásokra épülő megközelítés messze túlmutat a szűken értelmezett meghibásodási eseményekre koncentráló megbízhatóság értelmezésen, hiszen a termelés, a karbantartás és a minőségbiztosítás hatásainak együttes figyelembevételét igényli. Természetesen egy adott gyártórendszer

esetén a felsoroltaknál kevesebb, vagy több veszteségforrást is figyelembe lehet venni, de minden veszteséget „időveszteségként” kell elszámolni. 205 MINŐSÉGÜGY I. Ennek megfelelően a gyártórendszer hatékonysága (OEE=Overall Equipment Effectiveness) a következőképpen jellemezhető: OEE = A x P x Q (30) ahol: A - a rendelkezésre állás, P - a teljesítmény faktor, Q - a minőségi faktor Látható, hogy „A” az első veszteségforrást-, „P” az ezt követő négyet-, míg „Q” a minőségromlást méri. A TPM Nakajima által megfogalmazott célkitűzése az OEE > 85 % hatékonysági szint elérése. A TPM programok kulcselemei Az előzőekben vázoltaknak megfelelően a TPM programok 3 fő kulcselemre épülnek: − Hatékony megbízhatóság alapú karbantartási program, − Autonóm karbantartás és team munka, − A rendszer folyamatos javítása. A hatékony karbantartási program a megbízhatóságot és a karbantarthatóságot is

figyelembe vevő tervezéstől a megbízhatóságalapú karbantartási tevékenységeken keresztül a hibák ok-okozati elemzéséig terjed. A TPM program második kulcseleme – az autonóm karbantartás és a team munka – kitüntetett szerepet szán a gépkezelőknek, valamint a termelésirányítás közvetlen vezetőiből, a gépkezelőkből, a műszerészekből és a minőségbiztosítás szakembereiből álló teameknek. Itt maradéktalanul érvényesül a TQM szellemisége, hiszen a gépkezelők és a teamek jelentős felhatalmazással rendelkeznek a gyártórendszerek hatékonyságának javítása érdekében. A gépek állapotának ellenőrzése, kisebb karbantartások elvégzése és a termékminőség önellenőrzése a gépkezelő feladata. A teamek felhatalmazása pedig gyakorlatilag autonóm felügyeletet jelent a gyártórendszerek üzemeltetése során A folyamatos problémamegoldó- és rendszerjavító tevékenység ugyancsak a teamek hatáskörébe tartozik. A jól

ismert módszerek alkalmazása (szellemi alkotó technikák, Ishikawa diagram, Pareto elemzés, FMEA) rendszeres munkafeladatként jelenik meg. A 6 veszteségforráshoz tartozó minden hibajelenség az „5 W’s and 1H (who, what, when, where, why and how)” alapján kerül elemzésre. 206 MINŐSÉGÜGY I. 9.3 MEGBÍZHATÓSÁG ALAPÚ KARBANTARTÁS 9.31 Megbízhatósági vizsgálatok A műszaki megbízhatóság fogalmának és a TPM programban betöltött szerepének ismertetése után röviden áttekintjük a megbízhatósági vizsgálatok általános célkitűzéseit, alkalmazási területeit. A megbízhatósági vizsgálatok célkitűzései jellegüket tekintve a következőképpen foglalhatók össze: − a megbízhatósági jellemzők meghatározása és rendszeres ellenőrzése; − a megbízhatóságot befolyásoló hibaokok feltárása, a meghibásodási folyamatok elemzése; − a megbízhatósági jellemzők üzemeltetési körülmények közötti vizsgálata, az

üzemeltetési megbízhatóság optimalizálása. Mindhárom célkitűzés más-más elméleti és módszertani problémákat vet fel, hiszen a megbízhatósági jellemzők meghatározása és ellenőrzése általános valószínűségelméleti és matematikai-statisztikai módszerek alkalmazását kívánja meg, ugyanakkor a meghibásodásokat előidéző folyamatok elemzése csak a vizsgált objektum tulajdonságainak ismeretében végezhető el. Az üzemeltetési megbízhatóság vizsgálata sem kezelhető egyetlen általános eljárással, hiszen a műszakigazdasági-szervezési paraméterek, feltételek analízisét és szintézisét a vizsgált termék, berendezés típusa, funkciói, környezeti adottságai alapvetően meghatározzák. A megbízhatósági jellemzők meghatározására szolgáló vizsgálatok a termék, a berendezés tervezésének, fejlesztésének, gyártásának és üzemeltetésének fázisaiban egyaránt megjelennek. Ezeket a vizsgálatokat az un

„klasszikus” és a „gyorsított” módszer szerint lehet elvégezni A klasszikus megbízhatósági vizsgálatok a névleges igénybevételi szinten, a meghibásodási folyamatok törvényszerűségeinek feltárása nélkül folynak el. A nagy megbízhatóságra, hosszú élettartamra tervezett objektumok esetén a két meghibásodás közötti hosszú hibamentes működési idő következtében a vizsgálatok meglehetősen időigényessé és költségessé válnának. Ezért a gyorsított megbízhatósági vizsgálatok alapvető célja, hogy a meghibásodási mechanizmus jellegének megváltoztatása nélkül túllépjék a névleges igénybevétel szintjét és ezzel rövidebb idő alatt szerezzenek információkat a megbízhatóságról. A klasszikus módszer szerinti vizsgálatok egyszerűbbek, olcsóbbak és az eredmények könnyen értelmezhetők. A gyorsított vizsgálatok feltételezik a meghibásodási folyamatok törvényszerűségeinek ismeretét, így hatásosan

felhasználhatók a tervezésben, fejlesztésben és a gyártásban is. E vizsgálatok legbonyolultabb szakasza a gyorsított kísérletnél nyert adatokból a normális állapotra történő következtetés. 207 MINŐSÉGÜGY I. Az üzemeltetési megbízhatóság vizsgálata – amely szinte kizárólag a klasszikus módszer alapján történik – a termelőberendezések hatékony működésének belső tartalékát jelentheti, ugyanis a megbízhatósági jellemzők alakulása nagymértékben függ az üzemeltetés sajátosságaitól is és ezek pontos figyelembevétele csak az üzemi körülmények között lehetséges. Az üzemeltetési megbízhatóság tehát sok tényezőtől függő komplex tulajdonság, amelyek közül a berendezést felépítő elemek műszaki megbízhatósága, a berendezés megbízhatósági struktúrája, az üzemeltetés műszaki-gazdasági-szervezési sajátosságai és emberi tényezői játszanak döntő szerepet. A termelőberendezések

üzemeltetésének egyik döntő fontosságú mutatója a megbízhatósági szint, amely az adott berendezés beszerzési és üzemeltetési költségeinek viszonyaként értelmezhető. A megbízhatósági szint optimális értékének meghatározása tipikus műszaki-gazdasági optimumfeladat, mivel a megbízhatóság meghatározott mértékű növelése csökkenti a kumulált üzemeltetési költségeket, de ráfordításigényes, így az ellentétes tendenciájú folyamatok optimumot szolgáltatnak. A konkrét számítások során adott kritériumok alapján fel kell állítani a megfelelő műszaki-gazdasági célfüggvényt, amelynek megoldása minden esetben egy többváltozós függvény feltételes szélsőértékének meghatározására vezethető viszsza. 9.32 Megbízhatósági információk A termékre, berendezésekre vonatkozó megbízhatósági információk forrásait az alábbiak szerint lehet csoportosítani: − a gyártók által szolgáltatott információk; −

megbízhatósági vizsgálatok, kísérletek útján nyert információk; − sztochasztikus szimulációval előállított adatok; − üzemeltetés során szerzett információk. A gyártók által szolgáltatott megbízhatósági információk ma még elsősorban csak bizonyos elektronikai alkatrészekre vonatkoznak. Nyilvánvaló azonban, hogy a működési környezeti feltételek (villamos terhelés, hőmérséklet, stb.) a laboratóriumi körülmények között meghatározott megbízhatósági jellemzőket befolyásolják, így azokat csak az adott feltételekre vonatkoztatva szabad felhasználni A gyártói információk exponenciális megbízhatósági modell feltételezése mellett a meghibásodási ráta értékére vonatkoznak, a környezeti feltételek hatását pedig különböző összefüggések, diagramok felhasználásával lehet figyelembe venni. A megbízhatósági vizsgálatok, kísérletek célja az ismeretlen megbízhatósági jellemzők meghatározása, vagy

ismert előírt, a gyártó által megadott jellemzők ellenőrzése. E vizsgálatok megtervezése a működési jellemzők kiválasztását, a meghibásodási kritériumok pontos körülhatározását és a vizsgálati feltételek, módszerek meghatározását is magában foglalja. Ugyancsak meg kell tervezni a kísérlet mintanagyságát, a vizsgálat elvégzésének és befejezésének módját. 208 MINŐSÉGÜGY I. A sztochasztikus szimuláció a megbízhatósági vizsgálatok hatékony eszköze lehet. A szimulációs módszer egyaránt alkalmas nagy elemszámú, ismert megbízhatóságú elemekből álló, ismert megbízhatósági struktúrájú rendszer megbízhatóságának értékelésére és elemek megbízhatóságának meghatározására A megbízhatósági paraméterek ismeretében a módszer alkalmas a meghibásodási folyamat szimulálására is. Az üzemeltetés során szerzett információk csoportjába a meghibásodási és helyreállítási folyamatokat jellemző

paraméterek mellett az üzemeltetési költségadatok is beletartoznak, ugyanis az üzemeltetési megbízhatóság optimalizálása feltételezi a gazdaságossági jellemzők ismertét is. Sajátos üzemeltetési információknak tekinthetők azok az adatok, amelyek a vizsgált berendezés által előállított termékek kritikus minőségi paramétereinek alakulására vonatkoznak. Az üzemeltetési megbízhatósági vizsgálatok további sajátosságokkal is rendelkeznek. A megbízhatóság ebben az esetben üzemeltetési információkra épülő élettartam-kísérletek, vagy a konkrét üzemeltetési folyamat segítségével vizsgálható. Ez a statisztikai úton mérhető, kellően nagy számban előforduló, azonos üzemeltetési feltételek mellett működő berendezések esetén nem okoz gondot (pl. elektronikai, híradástechnikai termékek), de a hatékonyságvizsgálat szempontjából nagy jelentőségű egyedi termelőberendezések esetén a statisztikai megfigyelhetőség

kritériuma nehezen teljesíthető. Ebben az esetben a berendezés megbízhatósági vizsgálatát a meghibásodási folyamatra, mint sztochasztikus folyamatra szigorúan meghatározott feltételek esetén igazolható stacionárius tulajdonságok tehetik lehetővé. Műszaki szempontból egyszerűbb alkatrészek, részegységek esetén matematikai eszközök nélkül is igazolható. hogy a váratlan meghibásodás helyreállítása után a berendezés eredeti állapotába kerül vissza, így a megbízhatóság kísérleti vizsgálata megvalósítható. Ezek a kísérletek nagyszámú termékre, berendezésre épülő vizsgálatokkal szemben egy berendezés, részegység, alkatrész hibamentes működésének többszöri megfigyelésén alapulnak. 9.33 Alapvető karbantartási stratégiák A megbízhatóságalapú karbantartásszervezés során a berendezés működési célkitűzései, műszaki és gazdasági jellemzői alapján ki kell választani a karbantartási stratégia

típusát, majd ezen belül meg kell határozni a karbantartás optimális taktikai módszereit, tevékenységrendszerét. Ez az utóbbi magában foglalja a karbantartási műveletek ütemezését, műszaki-fizikai tartalmának meghatározását, az idő-, létszám- és eszközigények tervezését, valamint a különböző szintű karbantartási intézkedési tervek kialakítását. A karbantartási rendszerek, ciklusrendek optimalizálása döntően függ a karbantartási stratégia típusától, ezért célszerű az alapvető stratégiák lényeges jellemzőit tömören összefoglalni. Egy berendezés megbízhatóságának adott szinten történő fenntartása, illetve helyreállítása igen sokféle karbantartási stratégia keretei 209 MINŐSÉGÜGY I. között valósulhat meg. Ezt a sokféleséget a berendezés, a részegységek, az elemek megbízhatósági tulajdonságai, a berendezés megbízhatósági struktúrája, a meghibásodási és elhasználódási folyamatok,

valamint a meghibásodások következményeinek változatossága okozza. A karbantartási stratégiák csoportosítása és leírása csak igen általános szempontok alapján, a stratégia egy-egy tényezőjének függvényében lehetséges. A karbantartási tevékenység időrendje szerint merev és rugalmas stratégiákat lehet megkülönböztetni. A merev-, vagy merev ciklus szerinti megelőző stratégiánál a karbantartási periódus, vagy a két azonos jellegű és mértékű karbantartási beavatkozás közötti időintervallum előre rögzített. Ide sorolhatók azok az állapotfüggő karbantartási stratégiák is, amelyeknél a megelőző beavatkozások egy előre rögzített időpontban megtartott ellenőrzés függvényei. A merev stratégia szélsőeseteként értelmezhető a kiesési stratégia (végtelen karbantartási periódus), amikor csak a meghibásodás után történik beavatkozás (szükség szerinti javítások stratégiája). A rugalmas stratégiánál az

időközben jelentkező váratlan meghibásodások befolyásolják a ciklusszerkezetet A rugalmas stratégia bizonyos esetekben gazdaságosabb lehet, mint a merev stratégia, az utóbbi viszont általában jobban megfelel az üzemeltetés feltételeinek. A kiesési stratégia előnyei akkor jelentkeznek, ha a berendezés elemeinek meghibásodásai egymástól teljesen függetlenek, így valamennyi elem saját meghibásodási valószínűségeloszlásának megfelelő átlagos élettartammal üzemel. E stratégia lényegesebb hátrányai közül a folyamatos üzemeltetés széttöredezését, valamint a váratlan meghibásodások gyakoriságának és költségvonzatainak magas értékét kell kiemelni A karbantartást kiváltó kritérium alapján időfüggő és paraméterfüggő stratégia különböztethető meg. Utóbbiaknál a beavatkozást nem egy meghatározott üzemidő, vagy élettartam, hanem valamilyen fizikai paraméter adott értéke, állapota váltja ki. A karbantartási

stratégia kiválasztása soktényezős döntési feladat, amely minden esetben visszavezethető a kiesési stratégia és a megelőző jellegű stratégiák gazdaságosságának elemző összehasonlítására. Ezek a számítások a vizsgált berendezés megbízhatósági és költségjellemzőinek ismeretét is igénylik Egy adott alkatrész, részegység, szerelési egység karbantartásának hatékonyságvizsgálata végső soron elvezet az optimális karbantartási ciklusrend kialakításához. Ez a feladat a különböző karbantartási műveletek periódusidejének (tper) a meghatározását igényli. A karbantartás intenzitásának fokozása csökkenti a különféle kopások, elhasználódások sebességét, lassítja a minőségi paraméterek dinamikus romlását, csökkenti a meghibásodásokkal együtt járó állásidőkből származó veszteségeket, növeli a hibamentességi mutatók értékét, így a tartósságot is. Ugyanakkor a fajlagos üzembentartási költségek

alakulása nagymértékben függ a karbantartás költségeitől is. Egy kiválasztott alkatrész optimális karbantartási periódusideje a TMK és a váratlan meghibásodások várható költségeit egyaránt figyelembevevő fajlagos üzemfenntartási költség minimalizálásával határozható meg: kü (tper) = k1 (tper) + k2 (tper) min (31) ahol kü (tper) a karbantartási periódusidőre vonatkoztatott fajlagos üzemfenntartási költség, k1 (tper) a váratlan meghibásodás esetén jelentkező fajlagos 210 MINŐSÉGÜGY I. költség, amely a hiba elhárításának költségein kívül a termeléskiesésből származó elmaradó hasznot is tartalmazza és k2 (tper) az adott hiba megelőzését célzó tervszerű karbantartási művelet fajlagos költsége. A tper növekedésével a váratlan meghibásodások elhárításának fajlagos költségei növekednek, ugyanakkor a karbantartás fajlagos költségei csökkennek. Az optimális periódusidőt a fajlagos kumulált

üzemeltetési költségek minimuma szolgáltatja. Mivel ennek értékét kizárólag az üzemeltetési adatokra épülő kísérletezéssel nem lehet meghatározni, a célfüggvényt matematikai úton kell megoldani 211