Economic subjects | Controlling » Segédlet a kontrolling tantárgyhoz

1 Segédlet a kontrolling tantárgyhoz 2 A kontrolling fogalma A kontrolling fogalmát a szakirodalmak alapján a következő képen foglalhatjuk össze : üzemgazdasági folyamatok tervezése, irányítása és a vállalatvezetés optimális információkkal való ellátása. A kontrolling fogalmát gyakran azonosítják az ellenőrzéssel. A kontrolling az irányítás során alkalmazza az ellenőrzést, de – mint majd a továbbiakban látni fogjuk – jóval több annál. A kontrolling fogalmát sok esetben azonosítják a számvitellel is. Míg azonban a számvitel ( a pénzügyi számvitel ) elsődleges feladata a vállalattól kifelé irányuló információadás, addig – a fenti definíció alapján látható – a kontrolling feladata a vezetés információval való ellátása. E feladat ellátása során épít a számvitelre (vezetői számvitel) , de míg az a múltbeli adatokat figyeli, a kontrolling a tervezés során nem a múltbeli tényadatokat

prognosztizálja, hanem az elvárható, normál működésnek megfelelő követelményeket szab meg. A kontrolling egy átfogó rendszer, mely a vállalat szervezeti struktúrájába illeszkedik be, mégpedig a vezetés egyik alrendszereként, a t ervezési és i nformáció ellátási alrendszer közti koordinációt látja el – szabályozási kört alkotva. A következőkben ismerkedjünk meg néhány rendszerelméleti fogalommal. 2. Rendszerelméleti alapfogalmak 2.1 A rendszer fogalma, összetevői A környező világ részeinek és egészének megismeréséhez fontos a rendszerszemléletű gondolkodás. A részek és az egész egymáshoz való viszonyának vizsgálata évezredeken át a filozófiai vizsgálódás tárgya volt. Már Arisztotelész is azt mondta : „Az egész több, mint a részek összessége” A XIX. századtól a gazdaság olyan fejlettséget ért el, ahol bonyolult, nagyméretű ipari, vállalati, katonai objektumok jönnek létre, melyek létrehozása,

irányítása áttekinthetőséget követel meg. Ez csak úgy lehetséges, ha mint egészet tekintjük azokat és olyan részekre bontjuk, amelyek már kezelhetőek, átláthatóak, vagyis a rendszerszemléletű gondolkodást követjük. A rendszer egy vagy több ismérv alapján összetartozó, egymással valamilyen kapcsolatban lévő elemek jól körülhatárolható halmaza. A rendszer határainak kijelölése nagyon fontos, de nem önkényes, hanem mindig a vizsgálati cél szabja meg. A rendszer összetevői : • Elem : a rendszer legkisebb egysége, önálló, műveletet végző összetevő, melynek bemenetei és kimenetei vannak és am elyek között folyamatok mennek végbe. Önmaga a rendszer része, de maga is rendszer – attól függően, hogy mit tekintünk a vizsgálódás központi tárgyának. • Folyamat: a rendszerben végbemenő állapotváltozások sorozata. • Struktúra: a rendszer egy adott pillanatbeli állapota, melyet meghatároznak a rendszer elemei és az

elemek közti kapcsolatok. A rendszer definíciója alapján rendszernek tekinthetjük tehát a g azdaság egészét, de egy vállalatot vagy például egy számítógépet is – attól függően, hogy mit vizsgálunk. 2.2 A rendszer fajtái • Anyagi rendszer (materiális) rendszer : az anyagi világ jelenségeit, a szervetlen természetet öleli fel 3 • Elméleti (absztrakt) rendszerek : az anyagi világ jelenségeinek tükröződése a tudatunkba, például a matematikai, logikai rendszerek tartoznak ebbe a körbe. A továbbiakban a materiális rendszerekkel foglalkozunk és ennek csoportjait ismerjük meg. • • • • Statikus rendszer: ha a vizsgálati cél szempontjából a rendszer új elemekkel és elemek közti kapcsolatokkal nem bővül – tehát szerkezete nem fejlődik Dinamikus rendszer: ha a rendszer szerkezete fejlődik, tehát a rendszer új elemekkel, elemkapcsolatokkal bővül. Működő a rendszer, ha elemei között a kapcsolatok változnak : -

aktívan működő, ha a természeti törvényeket a működés során tudatosan alkalmazza – passzívan működő, ha a természeti törvények vak érvényesülése váltja ki a működést Nem működő a rendszer, ha az elemek közti kapcsolatok nem változnak. • Ha egy rendszer a környezetével anyagot cserél, akkor a rendszer nyílt – ha környezetével anyagot nem cserél, akkor zárt . • Célratörő a rendszer, ha a működésében megfigyelhető olyan állapot, melynek elérésére törekszik, ha ilyen állapot nincs, akkor nem célratörő a rendszer. • A természetes rendszereknek létrejöttük pillanatában adott a céljuk és ennek alárendelten keresnek maguknak feladatot – vagyis cél ⇒ feladat (valamennyi élőlény! ) A tervezett rendszereket az emberi társadalom hozta létre valamilyen feladat ellátására és a feladat végrehajtása során kapnak célt – vagyis feladat ⇒ cél • • Azt vizsgálva, hogy a külső hatásokra hogyan

reagálnak a rendszerek, beszélhetünk - határozott rendszerről, amikor a kimeneti értékek előre pontosan megadhatóak - határozatlan rendszerről, amikor a kimenetek sokfélék lehetnek és hogy melyik következik be, csak valószínűsíthető • A meghatározható rendszerek esetében meg tudjuk adni a r endszer leírását, vagyis hogy milyen elemekből áll és köztük milyen kapcsolatok vannak A nem meghatározható rendszerek esetében elemeit és az elemek közti kapcsolatot nem tudjuk megadni. • A rendszerek többségének viselkedését megadhatjuk algoritmussal. • • • • Rendezett a rendszer, hogyha kívülről nem avatkozunk be a rendszer működésébe, akkor is fenntartja a természeti törvények vagy az algoritmus által előírt kapcsolatokat és változásokat. Szervezett a rendszer, ha a cél tartása érdekében a működésbe nem avatkozunk be, akkor a kívánt törvényszerűségtől , algoritmustól eltér, mégpedig a célt illetően

kedvezőtlen irányba. Az adaptív rendszerek képesek alkalmazkodni a környezeti változásokhoz. A nem adaptív rendszerek a környezeti változásokhoz nem képesek alkalmazkodni. 4 • • Az öntanuló rendszerek rendelkeznek azzal a képességgel, hogy saját algoritmusukat tanulmányozzák és szükség esetén megfelelően javítják azt (vannak olyan elemei, melyek a tanulmányozást és a javítást elvégzik) A nem öntanuló rendszer a fenti képességekkel nem rendelkezik. Gondolja át, hogy a fentiek közül a vállalat , mint rendszer mely csoportokba tartozik ?! 2.3 A vállalat, mint gazdasági rendszer A gazdasági rendszer személyeknek és t echnikai eszközöknek szervezett csoportja, melyet meghatároz a társadalmi munkamegosztásban elfoglalt helyzete, képes célok kitűzésére és a célkitűzésben meghatározott feladatok végrehajtására – vagyis mivel mindez igaz egy vállalatra is, az gazdasági rendszernek tekinthető. A gazdasági

rendszerekben – így a vállalatokban is – fizikai, irányítási és gazdasági folyamatok mennek végbe. 2.4 Információrendszer Az információrendszer alatt olyan átfogó fogalmat értünk, mely kiterjed : • • • • • Az eseményeket és tényeket leíró adatok összegyűjtésére, rögzítésére, ellenőrzésére Az adatok kezelhető és elérhető formában történő tárolására Az adatok feldolgozására A felhasználói igények figyelembevételével az információk előállítására Az információk továbbítására a felhasználókhoz. 2.5 Vezetési információ rendszer A vezetési információ rendszer az irányítani kívánt gazdasági rendszer célkitűzéseivel , sajátosságaival összhangban kialakított vezetési-döntési rendszer alapja. Célja, hogy biztosítsa a döntésekhez és általában a vezetői tevékenységhez szükséges információkat. Olyan információ rendszert kell kialakítani, mely hatékony és megfelel az alábbi

követelményeknek : • • • • • A különböző vezetési szinteknek megfelelő részletezettségű információt biztosít. Megközelítőleg naprakész. Megbízható, gyors, rugalmas és pontos. Gazdaságos és jövőorientált. Számítógéppel támogatott. 2.6 Irányítás Az irányítás olyan tevékenység, amely során beavatkozás történik egy rendszer működésébe annak érdekében, hogy az abban végbemenő folyamatokat a kívánt módon fenntartsa, megváltoztassa vagy megállítsa. Irányításról beszélünk akkor is, amikor egy még nem létező rendszert hozunk létre és abban a folyamatokat megindítjuk. A rendszer működésébe akkor kell beavatkozni, ha azt zavaró jelek ( várt, de nem kívánt illetve nem várt, nem kívánt hatások) érik. A beavatkozásnak és így az irányításnak három módját különbözetjük meg : 5 • • • Szabályozás: lényege, hogy akkor avatkozunk be a rendszer működésébe, amikor a zavaró jel már

kifejtette hatását. Mérjük a rendszer valamely jellemző értékét és ha az a kívánt értéktől eltér, akkor avatkozunk be a működésbe. Vezérlés: a rendszer bemeneti értékeit – köztük a zavaró jelet is – mérjük és a zavaró jel fellépésével egyidejűleg, azzal ellentétes irányba avatkozunk be. Izoláció: olyan körülményeket teremtünk, amelyek megvédik a rendszert a zavaró jelek hatásaitól, vagyis még a zavaró jel fellépése előtt avatkozunk be a rendszer működésébe. A rendszerekben megvalósuló i rányítás folyamata kört alkot, melyet szabályozási körnek nevezünk. ( 1 számú ábra) A szabályozási kör fő részei : • • • • Irányított jellemző : maga a vizsgált rendszer Érzékelő : megállapítja e bekövetkezett értékeket Irányító ( szabályozó) : összehasonlítja a kitűzött célt a ténylegesen mért illetve megfigyelt értékkel és az eltérések ismeretében dönt a beavatkozás

szükségességéről Beavatkozó: végrehajtja a szükséges változtatásokat Az irányítás egyik fontos fogalma a visszacsatolás : amely a cél elérését úgy teszi lehetővé, hogy a mindenkori eltérést a céltól azonnal jelenti a rendszer szabályozójának és arra készteti, hogy az reagáljon a zavarra. Zavaró jelek Bemenet Beavatkozó szerv Kimenet Szabályozott rendszer Rendelkező Ítélet alkotó szerv jel Szabályozott jellemző Hibajel Alapjel képző szerv Vezető jel Alapjel Különbségképző szerv Alapjel 1. ábra : A szabályozási kör Ellenőrző jel Érzékelő szerv 6 2.7 A kontrolling, mint szabályozási kör A kontrolling - ahogy már a definícióból is kitűnik - a hangsúlyt az irányításra helyezi. Ennek során a fő lépései : • • • Tervezés Terv-tény összehasonlítás Beavatkozás Részletesebben: • • • • A vállalati adatok, célrendszer és más befolyásoló tényezők adatainak alapján

résztervek készülnek. Kérdés : mit akarunk elérni? A vállalatvezetés, a kontroller, költséghelyi vezetők együttműködésével kidolgozott résztervek megadják a tervadatokat, amelyekből az előírt értékek lesznek. Kérdés : mit kell elérni? Az elért eredményadatok, a tényértékek a tervértékekkel illetve az előírt értékekkel összevethetők: ez a tulajdonképpeni előírás-tény összehasonlítás. Kérdés: mit értünk el? Ez alapján korrekciós intézkedések hozhatók : új megoldási javaslatokkal kell az eredeti célt elérni vagy esetleg új célokat kell kitűzni. (Kettős visszacsatolás) Az alábbi ábrát (2.sz )és a fentieket figyelembe véve mondhatjuk tehát, hogy a kontrolling szabályozási kört alkot – hiszen rendelkezik a szabályozási kör minden elemével: • • • A szabályozott jellemző : a vállalati folyamatok A kontrollig lényegeként megtörténik az előírás-tény összehasonlítás : a kívánt és a

bekövetkezett értékek összehasonlítása : eltérés elemzéssel (lásd később) Majd megtörténhet a beavatkozás: a korrekciós intézkedések meghozatalával. Az előírás-tény összehasonlítást nem véletlenszerűen, hanem folyamatosan , rövidtávon legalább havonta kell elvégezni ! 7 Vállalati folyamat Intézkedések és stratégiák rögzítése Korrekciós intézkedések profilaktikus, ,terápiás (tervezési és ellenőrzési objektum ) Tény Előírás Tervezési információk Információk készítése, információk feldolgozása, továbbadása, kiértékelése Ellenőrzési információk Irányítás Szabályozás Célok kitűzése 2. Ábra : A kontrolling szabályozási kör REFA : Operatív controlling 8 2.8 Stratégiai és operatív kontrolling A stratégiai kontrolling a vállalat jövőjének hosszú távú biztosításával foglalkozik. Eközben figyelembe veszi a környezet társadalmi, politikai, gazdasági és technológiai

fejlődését. Hosszú távú információkat gyűjt, melyekkel a környezeti jelzések idejében felismerhetők és a szükséges intézkedések meghozhatók. Az operatív kontrolling feladata a vállalati folyamatok irányítása egy üzletéven belül megfelelő eszközökkel és eljárásokkal. Nem a múltbeli tényértékeket prognosztizálja, hanem az üzem elvárható, normál működésének megfelelő követelményértékeket határoz meg és vesz alapul az előírás – tény összehasonlítás során és így értékelhető és korrigálható eltérések feltárását teszi lehetővé. Jellemzőik összefoglalva : Orientáció Tervezési fokozat Dimenziók Elérendő cél Stratégiai Környezet és vállalat Stratégiai Esélyek / Kockázatok Erős / Gyenge oldalak Létbiztonság Sikerpotenciál Operatív A vállalati folyamatok Taktikai és operatív tervek Ráfordítás / Eredmény Költség / Hozam Gazdaságosság Rentabilitás Nyereségesség 9 Lényeges

controlling feladatok Költségfelügyelet Gyártási anyag Gyártási költség Igazgatási költség Termékek Árképzés Ármegállapítás Árstratégiák Programtervezés Eredmények Rövid távú ternék-eredmény számítás Közép távú ternék-eredmény számítás Hosszú távú ternék-eredmény számítás Kapacitás döntések 7 Foglaltsági alternatívák Eljárás optimalizálás Folyamat optimalizálás Munkaidő-szervezés Beruházások Értékesítés Termék- és területekre vontakozó értékesítés tervezés Értékesítés - alkalmazás tervezés Termék-fejlesztés Finanszírozás Tárgyi-jellegü pénzszükséglet Rövidtávú tervezés Közép távú tervezés Hosszú távú tervezés Likviditás irányítás Vállalati tervezés Piacelemzés Vállalat-elemzés Céltervezés Stratégiai tervezés Operatív tervezés Szervezet-fejlesztés Lényeges controlling eszközök Bázis-módszer Szervezet-elemzési módszerek Szervezet-kialakítási módszerek

Adatmegállapítás Matematikai – statisztikai módszerek Prognózis módszerek Szimulációsmódszerek Optimalizálási módszerek Ötlettalálási módszerek Mennyiség - /idők - váz Tervidő megállapítás Munkatervezés Termék-tagolás Költség-befolyásoló tényezők Értékelés Standard árak Terv árak Tényárak Költség-alapadatok Tény-költség számítás Költség-elemzés Költség-tervezés Költség-prognózis Költségelszámolási tételek Teljes költség tételek Határköltség tételek Fedezeti tételek Kalkulációs formák Teljes-költség -kalkuláció Határköltség-kalkuláció Fedezet kaluláció Az eredményszámítás formái Összköltség-eljárás Forgalmi költség eljárás Finanszírozás - technikák Tőkebeszerzés Likviditás – mutatószámok Tőkefolyamat – számítás Rentábilitás – elemzésék 10 2.9 A kontrolling rendszert meghatározó tényezők Alapelv, hogy nincs egységes „séma”, sajátosan, az adott

vállalkozáshoz igazodóan kell kialakítani. A meghatározó tényezők : Környezet : - külső : nehezen vagy egyáltalán nem befolyásolható ,a társadalmi, földrajzi, népgazdasági adottságok határozzák meg - belső : 1. Tevékenységi kör : tartalmazza az ö sszes olyan terméket és szolgáltatást, amelyet a vállalkozás a piacon értékesíteni kíván . A controlling feladata olyan információs és beszámolási rendszer kialakítása, amely lehetővé teszi a tevékenységi kör szűkítéséről vagy bővítéséről szóló döntés meghozatalát. Olyan információ rendszerre van szükség, hogy az egyes termékek sikere (fedezete) folyamatosan és pontosan tervezhető , ellenőrizhető legyen, ehhez ismerni kell az alsó árhatár t ! 2. Technológia : amely alatt értjük a g épi berendezések, eljárások, módszerek összességét Ezek egyrészt befolyásolják a kalkulációs eljárásokat, beszámolás struktúráját. Másrészt a technológiai

változáshoz szükséges döntésekhez megfelelő információt kell biztosítani ,amelyhez beruházási és eredményszámítási eljárásokat kell alkalmazni. 3. Vállalati méret : növekedésével a k oordinációs problémák növekednek és ezért nagyobb a kontrolling jelentősége, általában önálló szervezeti egységként található meg a szervezeti felépítésben. A közepes méretű vállalkozásoknál a k ontrolling rendszer kiépítése pedig azért válik szükségessé, mert a fennmaradás kérdése ezekben a szervezetekben vetődik fel legélesebben. 4. Vállalati szervezet : a cen tralizáció illetve decentralizáció kérdése áll a k özéppontban Az egyes funkcionális vagy termékterületek jelentőségének függvényében érdemes dönteni önálló controlleri munkakörökről. A tervek és beszámolók számát, struktúráját, tartalmát, költségszámításban alkalmazott eljárásokat, stb. mind a v állalati szervezet határozza meg Más

információkra van szüksége pl. egy profit-center szervezetnek mint egy cost- centerekből álló vállalatnak 5. Vezetési stílus: a vállalatra jellemző vezetési stílus elsősorban a controller feladataiban és a rendelkezésre álló eszközökben mutatkozik meg. Ha inkább az autokratikus vezetési stílus van jelen, tehát a hierarchia alsó fokán állók döntési terük kicsi, akkor felesleges számukra a controller által információkat biztosítani a döntések meghozatalához, mert a döntéseket úgysem ők hozzák meg. 11 Ellenőrző kérdések 1. Válasszuk ki a helyes megfogalmazást ! a./ A rendszer azonos vagy akár különböző egyedek belső függőség nélküli halmaza b./ A rendszer objetumok zárt, korlátos és véges halmaza c./ A rendszer különnemü vagy egynemü , egymással kölcsönhatásban lévő elemek halmaza d./ A rendszer egyedek optimálisan szervezett, kifelé rendet mutató együttese 2./ A gazdasági rendszerek célratörő

rendszerek, mert meghatározott cél elérése érdekében működésük kiigazítására képesek. Állítás Indoklás Igaz Hamis 3./ Egy vállalkozás minden körülmények között határozott rendszerként működik, hiszen meg tudjuk határozni reakcióját a társasági adó és a forintleértékelési ráta változásaira. Állítás Indoklás Igaz Hamis 4./ Mit nevezünk egy rendszer struktúrájának ? a./ az adott rendszert alkotó elemek összességét b./ a rendszer elemei között fennálló kapcsolatokat c./ a rendszert alkotó elemek, valamint a közöttük fennálló kapcsolatokat d./ a rendszer elemeinek meghatározott sorrendjét 5./ Az izoláció azt jelenti, hogy : a./ biztosítjuk , hogy a rendszert ne értjék a környezetükből érkező zavaró jelek b./ két rendszer együttműködésben dolgozik, az egyik nyomon követi a másik kimenetének állapotváltozását c./ több rendszer együttműködésben dolgozik, mindegyik felhasználja az őt

megelőző tevékenységének eredményét, mint bemenetet d./ mindhárom előző megállapítás igaz az izolációval kapcsolatban 6./ A felsoroltak közül melyikre jellemző az alábbi két szó ? a./ rendszer b./ elem c./ folyamat d./ struktúra 7./ Melyik irányítási módszer az, amikor a zavaró jel hatására bekövetkezett eltéréseket kiegyenlítjük? a./ szabályozáa b./ vezérlés c./ izoláció 12 8./ Az alábbiakban felsorolt tényezők közül válasszuk ki az irányítás főbb műveleteit ! a./ alapjelképzés b./értékelés c./ beavatkozás d./ elemzés e./ különbségképzés f./ ellenőrzés g./ érzékelés h./ ítéletalkotáa i./ elszámolás j./ végrehajtás 9./ Mi a contolling? a./ vállalatellenőrzési rendszer b./ tervezési rendszer c./ a vállalatvezetés inormáció-ellátó rendszere d./ tervezési , irányitási és információs rendszer 10./ Jelölje az alábbiak közül a vállalat, mint rendszer jellemzőt ! dinamikus-statikus

meghatározható-meghatározhatatlan zárt-nyílt működő-nem működő tervezett-természetes határozott-határozatlan rendezett-szervezett célratörő –nem célratörő öntanuló-nem öntanuló 11./ Töltse ki az alábbi táblázatot ! Jellemzők Stratégiai controlling Orientáció Tervezési szintek Dimenziók Elérendő cél 12./ Tegye sorrendbe a controlling-elv fő kérdéseit! „Mit értünk el?” „Mit kell elérni?” „Mit akarunk elérni?” 13./ Kapcsolja össze a „kérdéseket” a megfelelő adatokkal ! „Mit értünk el?” „Mit kell elérni?” „Mit akarunk elérni Tervezési adatok Vállalati adatok Eredményadatok Operatív controlling 13 3. A költség és teljesítmény számítás alapjai 3.1 A vállalati cél és a költségek Az előbbi fejezetben láttuk, hogy a vállalat, mint rendszer a célratörő rendszerek csoportjába tartozik, ugyanis van egy kitűntetett cél , melynek elérésére törekszi : a pozitív eredmény, vagyis a

nyereség. Nyereség akkor keletkezik, ha az előállított teljesítményérték nagyobb, mint az előállítás során felmerült költségek összege. Az eredmény megállapításához mind a költségek, mind a teljesítmények értékének mérésére ( Ft-ban ) szükség van. A költségek fogalmát a szakirodalmak mindegyike lényegében hasonlóképpen definiálja : az üzemi teljesítmények előállítása céljából egy periódusban felhasznált javak és szolgáltatások pénzben kifejezett értéke. Pagatórikus költségfogalom, feltételezi, hogy a költségek fizetési folyamatokkal állnak kapcsolatban, az értékfogyasztáson alapulnak A controllingban a költségszámítás területén a költségek fogalmát tágabban értelmezzük, mint a számvitelben. Szükséges a számítások során olyan költségeket is figyelembe venni, melyeket a pénzügyi számvitel nem ismer el, nem könyvelhető pl. kalkulált vállalkozói bér, kalkulált saját tőke kamata vagy

pl. az opportunitási költség Különbséget kell tennünk számvitelhez hasonlóan a költség és ráfordítás között is. Amíg a pénzügyi könyvelés általában ráfordításokat könyvel – a költségszámítás ezek nagyobb részét költségként veszi át. RÁFORDÍTÁSOK Semleges Célirányos Alap Más Pótlólagos Kalkulált KÖLTSÉGEK Látható, hogy a semleges ráfordítások nem tekinthető költségnek, csak a célirányos ráfordítások. A semleges ráfordítások nem a vállalat alapvető célját szolgálják, pl. jótékony célú adomány A célirányos ráfordítások a vállalat alapvető célját szolgálják, lehetnek : - alapköltségek : amelyek a pénzügyi könyvelésből átvehetők - más költségek : amelyek mind a pénzügyi könyvelésben, mind a költségszámításban elszámolásra kerülnek, de eltérő értékkel pl. értékcsökkenési leírás A pótlólagos költségek nem ráfordítások, kizárólag a költségszámításban

kerülnek alkalkmazásra, a pénzügyi könyvelésben nincs jelentőségük, pl. kalkulált vállalkozói bér A kalkulált költségek közös jellemzője, hogy a költségszámítás dolgozza ki azokat, általában nem ráfordítások. 14 3.2 A költségszámítás szintjei Költségfajta számítás Általános Költségek Költséghely számítás Költségviselő számítás Közvetlen költségek 1. szint : költségfajta számítás - egy periódus teljesítmény előállításához szükséges összes költségeket gyűjti megfelelő tagolásban - választa ad arra, hogy milyen költségek, milyen célból és milyen nagyságban merülnek fel Feladata : - költségfajták tagolása - költségfajták regisztrálása - költségek ée ráfordítások elhatásolása - a felhasznált mennyiségek értékelése árakkal 2. Szint : költséghelyszámítás - Segítségével mérhetők a költséghelyen felmerült költségek, amelyeket a termékek előállítása okoz

Feladata : - az általános költségek okozati elv szerinti legpontosabb felosztása a költséghelyekre - általános pótlékkulcsok meghatározása a költségviselő számításhoz - a teljesítményelőállítás gazdaságosságának ellenőrzése a költséghelyen - eszköze : az üzemelszámolási ív ( ÜZI ) 3. Költségviselő számítás - kérdése : milyen célból keletkeznek a költségek (milyen termék, szolgáltatás előállítása céljából ) - kalkuláció : költségviselő számítás egy mennyiségi egységre Alapvető sémája : Anyagköltség ( közvetlen + általános ) +Gyártási költség (Közvetlen bér + gyártási általános ) = Előállítási költség + Igazgatási költség + Értékesítési költség = Önköltség Számítási eljárásai : 1. Egyszerű osztó 2. Egyenértékszámon alapuló osztó 3.Pótlékoló 4. Pótlékoló gépköltséggel 15 Pótlékoló kalkuláció : - a közvetlen és az általános költségek

szétválasztásán alapul - mindenütt alkalmazható, ahol különféle termékeket , eltérő anyagköltséggel, gyártási bérköltséggel, különféle gyártási eljárással állítanak elő. Sémája : Közvetlen anyagköltség : felhasznált anyagmennyiség * egységár +Általános anyag : pótlékkulccsal a közvetlen költségre vetítve ∑ Anyagköltség Gyártási bér : gyártáshoz felhasznált idő * bértétel +Gyártási általános költség : pótlékkulccsal a gyártási bérre vetítve ∑ Gyártási költség + Gyártási közvetlen különköltség : speciális készülékek, szerszámok szabadalom, licencia = Előállítási költség +Fejlesztési és konstrukciós közvetlen költség : pótlékkulccsal az előállítási költségre vetítve +Igazgatási általános költség : pótlékkulccsal az előállítási költségre vetítve +Értékesítési általános költség : pótlékkulccsal az előállítási költségre vetítve + Értékesítési és

igazgatási közvetlen különköltség : reklám, propaganda, stb. = Önköltség Pótlékoló kalkuláció gépköltséggel : A pótlékoló kalkuláció során a gyártási általános költségeket a gyártási bérre vetítve számoljuk el. Ennek során figyelmen kívül marad, hogy a gyártást alacsony vagy magas müködési költségű gépeken végeztük el. Emiatt egyes termékeket drágábbra, másokat olcsóbbra kalkulálunk Pontosítás érdekében a gyártás általános költségei közül kiemeljük az üzemi berendezések működtetése révén keletkező költségeket ,azokat külön, egyes költségviselőre külön számoljuk el. Az üzemi berendezések, gépek költségeit gépköltségnek nevezzük . A kiemelés után a gyártási általános költség fennmaradó részét - maradék gyártási általános költség – a gyártási bérre vetítve számoljuk fel. Gépköltségek fajtái : - kalkulált leírás - kalkulált kamatok - terület bérleti díja -

energia - karbantartási költség 16 1./ Példa a pótlékoló kalkulációra Meg kell határozni egy termékre az önköltséget .Ehhez az üzemben a következő adatokat állíptották meg : 1. Anyagfelhasználás Megnevezés Bükkfa Csavar Lakk A nettó faigényhez 90%-os vágási pótlékot kell számítani Mennyiség / termék 2*9608967 mm 5*8706093 mm 15 db 0,5 kg 2. Anyagárak Bükkfa Csavar Lakk Megnevezés DM / egység 280 DM / m3 0,06 DM / db 8,20 DM / kg 3. Gyártási folyamat Folyamat Fűrészelés Gyalulás Szerelés Lakkozás Idő / darab 14 perc 22 perc 0,8 óra 10 perc Gyártási bér 0,13 DM / perc 0,15 DM / perc 7,20 DM / óra 0,14 DM / perc 4. Pótlékok Megnevezés Anyag általános költség Gyártási általános költség Fejlesztési és konstrukciós közvetlen költség Igazgatási általános költség Értékesítési általános költség Pótlékok %-ban 9 180 3 15 7 5. A gyártás közvetlen különköltségei Egy speciális

fűrészszerkezetre 120 DM esik. Ezt a költséget 400 db-os termelési mennyiségre kell átszámítani . 17 Költségszámítás – számítási lap a pótlékoló kalkulációhoz Közvetlen anyagköltség : Általános anyagköltség : Anyagköltség : Gyártási bérköltség : Gyártási általános költség : Gyártási költség: Gyártási közvetlen különköltség : Előállításái költség : Fejlesztési és konstukciós közvetlen költség : Igazgatási általános költség : Értékesítési költség : Igazgatási és értékesítési általános költség : Értékesítési közvetlen különköltség:

Önköltség : Megoldás : Felhasznált anyagmennyiség Bükkfa 2*9608967mm = 0,01145 m3 5*8706093mm= 0,0243 m3 Vágási pótlékkal 0,03575*1,9= 0,06793m3 együtt Felhasznált anyagok értéke (DM ) Bükkfa 280DM/m3*0,06793m3=19,019 Csavar 0,06DM/db*15db= 0,9 Lakk 8,2DM/kg*0,5kg = 4,1 Összesen : 24,019 Gyártási bér = 0,14*0,13+220,15+0,87,2+100,14=12,28 18 Költségszámítás – számítási lap a pótlékoló kalkulációhoz Közvetlen anyagköltség : 24,019 Általános anyagköltség : 24,019*0,09=2,16 I. Anyagköltség 26,2 Gyártási bérköltség : 12,28 Gyártási általános költség : 12,28*1,8=22,104 II. Gyártási költség: 34,384 III. Gyártási közvetlen különköltség: 120/400=0,3 IV. Előállításái költség (I+II+III): 60,887 V. Fejlesztési és konstukciós közvetlen

költség : Igazgatási általános költség : 60,884*0,013=1,82 60,884*015=9,326 Értékesítési költség : VI. Igazgatási és értékesítési általános költség : 60,884*0,07=4,262 9,326+4,262=13,588 VII. Értékesítési közvetlen különköltség: --------------- Önköltség : (IV+V+VI+VII) 76,302 19 2. Példa gépköltség számításra Beszerzési ár : Élettartam : Tervezett foglaltsági idő : Kalkulált kamat (év): Helyszükséglet : Kalkulált terembérleti díj : Motorteljesítmény : Áramdíj : Karbantartási költséghányad a beszerzési árra vonatkoztatva 9 720 e Ft 8 év 1150 óra / év 11 % 8 m2 6291 Ft/m2/év 10 Kwó 21 Ft/óra Gyártási idő : Gyártási bér : Maradék gyártási általános költség : 6,52 perc/db 1600 Ft/óra 170 % 6 % / év Feladatok : a./ Számítsa ki az

egység gépóraköltségét ! b./ Számítsa ki az egy darabra jutó gyártási költséget 800 db/hó sorozatnagyság esetén ! Megoldás : a / Költségfajta megnevezése Kalkulált leírás Számítás Besz.ár Élettartam(év)*Műk.idő (ó/év) Költség (FT/óra ) 9 720 000 = 1057 8*1150 Kalkulált kamatok Besz.ár * kamatláb(%/év) 2*Műk.idő (ó/év) *100 9 720 000*11 = 465 2*1150100 Teületi költség Terület m2 * Bérleti díj Ft/n2/év Műk.idő (ó/év) 8*6294 = 1150 Motortelj.kwó*Áramdíj Ft/ó 21*10 = Besz.ár*karbantartási hányad% 100* Műk.idő (ó/év) 9720 000 * 6 = 507 100*1150 Energia költség Karbantartás Gépóraköltség : Egy darabra jutó gyártási költség : 210 2282,76 b./ Megnevezés Gyártási bér Gépköltség Maradék gyártási általános költség Gyártási költség : 43,76 Költség Ft / 800 db 139 093 198 448 236 458 573 999 573 999 Ft/ 800 db = 717,5 Ft/db Gyártási bér (800 db ): (6,52*800)/60 1600 = 86,93 ó

1600 Ft/ó = 139 093 Ft Gépköltség (800 db ) = (6,52 * 800 )/60 2282,76 = 198 448 Ft Maradék gyártási ált. költség : gyártási bér * 1,7 = 139 093 1,7 = 236 458 Ft 20 Gyakorló feladatok : 1./ Határozza meg a következő adatok alapján az „ A ” termék önköltségét ! Közvetlen anyagköltség : 725 FT/db Általános anyag költség : 9% I. költséghely : Gyártási idő : 3 óra / db Gyártási bér : 500 Ft/ óra Gépköltség : 1 200 Ft/óra Maradék gyártási általános költség : 130 % Számítások : II. költséghely : Gyártási idő : 85 perc/db Gyártási bér : 600 Ft/óra Gyártási általános költség : 150 % III. költséghely Gyártási bérköltség : 850 Ft/db Gépköltség : 900 FT/óra Gyártási idő : 90 perc/db Maradék gyártási általános költség : 110 % Közvetlen különköltség : 2000 Ft/db Igazgatási általános költség : 16 % Értékesítési költség általános 12 % Megoldás : .: .:

Anyagköltség : .: .: Gyártási költség: .: Előállításái költség : .: .: .: .: .: Önköltség : 21 2./ feladat Egy szerelőegység (gép) adatai : Beszerzési ár : Élettartam : Tervezett foglaltsági idő : Kalkulált kamat (év): Helyszükséglet : Kalkulált terembérleti díj : Motorteljesítmény : Áramdíj : Karbantartási költséghányad a beszerzési árra vonatkoztatva 6 480 e Ft 5 év 1200 óra / év 12 % 5 m2 7500 Ft/m2/év 12 Kwó 21 Ft/óra Gyártási idő : Gyártási bér : Maradék gyártási általános költség : 13 perc/db 1400 Ft/óra 110 % 7 % / év

Feladatok : a./ Számítsa ki az egység gépóraköltségét ! b./ Számítsa ki az egy darabra jutó gyártási költséget 1000 db/hó sorozatnagyság esetén ! Megoldás : a / Költségfajta megnevezése Számítás Költség (FT/óra ) Gépóraköltség : Megnevezés Költség Ft / 1000 db Gyártási költség : Egy darabra jutó gyártási költség : . 22 3. Költségszámítási eljárások 1. Teljes költség számítás : - az összes költséget a költségviselőhöz rendeli ( fix és változót is ) - költségeket nem bontja fix és változó részre - at általános költségek esetében önkényes viszonyok kialakulásához vezet - hibás piaci döntéseket eredményez Szükségessége : - üzemi eredmény megállapításához - törvényi előírások : pl. számvitel - hatósági árak, megbízások kalkulációjához De : megalapozott piaci döntések meghozatalához nem alkalmas 2. Részköltség számítás : - valamennyi költséget rögzití, de a

költségek hozzárendelési módja különbözik a költségviselőnél illetve az üzemi eredményszámításnál. Egy periódus költségeinek csak meghatározott részét rendeli hozzá a költségviselőhöz ( változó költséget ) , a többit ( fix költség ) az üzemi eredmény megállapításánál veszi figyelembe - alapja a költségek fix és változó részre bontása - fedezet számítás, össze kapcsolja az árbevétel és költségszámítást - okozati elvet valósít meg a költségek hozzárendelésében - a termékek hozamerejének a megállapításához a legmegfelelőbb eljárás Tervköltségszámítás - A tervköltségszámítás feladata a költséghelyek ellenőrzése, de használható a teljes üzemre is, tehát irányítási és tervezési célokat is szolgál. – Alkalmazásával a tényköltséget ellenőrizzük a költségösszehasonlítás módszerével, annak megállapítása érdekében, hogy azok mennyire tekinthetők jogosnak, illetve van-e mód

és lehetőség a költségek csökkentésére. 1. Merev tervköltség-számítás : - a költséghelyek költségeit globálisan adja meg, nem bontja fix és változó részre - átlagos, vagy feltételezett foglalkoztatottsági helyzetre vonatkoztatják - emiatt csak globális eltéréseket tud kimutatni, nem választja szét a foglalkoztatottságból és a felhasználásból eredő eltéréseket 2. Rugalmas tervköltség-számítás : - a költséghelyek tervköltségeit fix és változó részre bontja - a változó költségeket a tényleges foglalkoztatottsági szinre számolja át ( előírt költség) - a foglalkoztatottságbeli és felhasználásbeli különbségek elkülöníthetők és így megvalósítható a költségfelügyelet - elvégezhető teljes ill. részköltségszámítási alapon is 23 Fedezet : 1./ Példa optimális termelési program összeállítására a./ Állítsa össze az optimális termelési programot! Termék A B C Értékesített darabszám 8

000 12 000 4 600 Darabidő ó/db 0,5 0,2 1 Árbevétel FT/db 100 60 120 Változó költségek/db 80 50 90 Abszolút Fedezet 20 10 30 Specifikus fedezet 40 50 30 Megoldás : ha nincs szűkkeresztmetszt, akkor a rangsort az abszolút fedezetek alapján kell meghatározni . Termék Értékesített darabszám Gyártási óra Összes fedezet C 4 600 4 600 138 000 A 8 000 4 000 160 000 B 12 000 4 800 120 000 13 400 418 000 Összesen b./ Állítsa össze az optimális termelési programot, ha a szabad kapacitás 9000 gépóra ! Megoldás : szűkkeresztmetszet esetén a specifikus fedezet alapján állítjuk fel a rangsort Termék Értékesített darabszám Gyártási óra Összes fedezet B 12 000 2 400 120 000 A 8 600 4 000 160 000 C 2 600 / 1 = 2600 9000-2400-4000=2600 78 000 9 000 358 000 Összesen 24 1. Feladat a./ Állítsa össze az optimális termelési programot! Termék A B C D Termék Értékesített darabszám 5 000 6 500 4 200 7 200

Darabidő ó/db 0,4 0,2 0,3 1 Árbevétel FT/db 100 60 30 120 Értékesített darabszám Változó költségek/db 80 30 10 90 Gyártási óra Abszolút Fedezet . . Specifikus fedezet . . . . Összes fedezet Összesen b./ Állítsa össze az optimális termelési programot, a gyártási kapacitás 20 000 db ! Termék Összesen Értékesített darabszám Gyártási óra Összes fedezet 25 A költségelemzés lépései : Tervköltségtétel = Összes tervezett költség / tervfoglalkoztatottság Foglalkoztatottsági fok = Tényfoglalkoztatottság / tervfoglalkoztatottság 1. Előírt költségek megállapítása : Kelőírt = Ktervfix+Kváltozó*foglalkoztatottsági fok 2. Az elszámolt költség megállapítása : Kelszámolt = Tervköltségtétel * Tényfoglalkoztatottság 3. Az összes eltérés megállapítása : Eössz = Ktény tényáron – Kelszámolt 4. Áreltérés megállapítása :Eár = Kténytényáron – Ktény terváron 5. Felhasználásbeli eltérés

megállapítása : Efe = Ktényterváron – Kelőírt 6. Foglalkoztatottságbeli eltérés : Efo = Kelőírt - Kelszámolt Eössz = Eár+Efe+Efo Költség-eltérés elemzés és ellenőrzés Fix költségek Eár Eössz Költségek Ft Efe Efo Előírt költség Elszámolt költség T ény költség terváron T ényköltség tényáron Foglalkoztatottság (üó, db) 26 Példa eltérés elemzésre Az alábbi adatok alapján elemezze a költségek alakulását az eltérés-elemzés módszerével ! A kapott adatokat grafikusan is ábrázolja ! Tervfoglalkoztatottság : 1 400 üzemóra/hó Tervköltség : 1 680 000 Ft/hó Tervezett fix költség : 580 000 Ft/hó Foglalkoztatottsági fok : 65 % Tényköltség ( terváron ) : 1 700 000 Ft/hó ( Áremelkedés : 200 Ft/üó) Megoldás : Ktervváltozó : 1 680 000 – 580 000 = 1 100 000 Fogl.fok : 65% = Tényfogl / Tervfogl tényfogl = tervfogl*

fogl.fok = 1400*0,65=910 üő Tervköltségtétel = Összes tervköltség / tervfogl. = 1680 000 / 1400 = 1 200 Ft/óra Ktényterváron = 1 700 000 Ft Kténytényáron = 1 700 000 + 910 * 200 = 1 882 000 Ft Kelszámolt = Tervköltségtétel * tényfogl. = 1200 * 910 = 1 092 000Ft Kelőírt = Ktervfix + Ktervváltozó * fogl.fok = 580 000 + 1 100 000*0,65=1 295 000 Ft 1.Összes eltérés = Kténytényáron – Kelszámolt = 1 882 000 – 1 092 000 = 790 000 Ft 2. Eár = Kténytényáron – Ktényterváron = 1 882 000 – 1 700 000 = 3. Efe = Ktényterváron – Kelőírt = 1 700 000 – 1 295 000 = 4. Efo = Kelőírt – Kelszámolt = 1 295 000 – 1 092 000 = 182 000 Ft 405 000 Ft 203 000 Ft 790 000 Ft Költség-eltérés elemzés és ellenőrzés Fix költségek Költségek Ft 1740,00 Előírt költség Eár Eössz Efe Elszámolt költség Efo 1160,00 T ény költség terváron 580,00 T ényköltség tényáron 0,00 0,00 910,00 1820,00 Foglalkoztatottság (üó, db)

27 Hiba! Érvénytelen csatolás.4 Profit center elv , lépcsőzetes fix költség számítás, break –even elemzés A profit-center elv alkalmazásához a vállalati eredményeket eredmény –releváns területekre kell felosztani és az árbevételeket és teljesítményeket , költségeket ezekhez a területekhez kell hozzárendelni. Az eredmény területek lehatárolásának és az adatok hozzárendelésének munkalépései : 1./ az eredmény területek és azok hiearchiájának megállapítása Hogyan lehet az eredmény területeket lehatárolni? Ha választ adunk a következő 3 kérdésre : a./ Melyik az üzemi teljesítmény „legkisebb egysége”, amelyet az eredményszámításban el lehet számolni? b./ Lehet – e az árbevételeket, teljesítményeket és költségeket rögzíteni az eredményszámítás „legkisebb egységén”? c./ A „legkisebb egység” mely összegeit lehet a globális üzemi eredmény előtt kialakítani? Pl. egy autó

értékesítéssel és szervizzel is foglalkozó vállalkozás lehetséges felosztása és eredményterületei Vállalti szint Kovács KFT Vállalati ágak Ágazatok Eredményterületek Javítás („legkisebb egységek”) Üzemi tevékenység Szerviz . . Mosás . Kereskedelmi tevékenység Kereskedés Kölcsönzés Autó Élelmiszer Nem Új Használt élelm. Autó autó 2./ Az értékelés tartalmának meghatározása 3./ Az adatrögzítés meghatározása : - ki a felelős a rögzítésért - hogyan kell rögzíteni Alapelv : egyszer rögzíteni – többször kiértékelni A profit center elv érvényesülése esetén lehetővé válik a lépcsőzetes fix költség számítás alkalmazása. Az eredmény területek fix költségeit a területek teljesítményei nem idézik elő s nagyságukban sem függnek azok volumenétől. Ugyancsak a vállalati fix költségeket a teljesítések nem idézik elő és nem függnek azok volumenétől. Nem is rendelhetők hozzá az

eredményterületekhez, csak a vállalathoz összességében A lépcsőzetes fix költség számítás a részköltség számításon alapul. A fix költségeket nem kulcsolják, hanem további lépcsőkre osztják. A fix költségeket különböző fix költségrétegekre bontják és így differenciáltabb képet nyújtanak a különböző fedezeti szintekről. Az üzemi fix költségeket azokhoz a költségszámítási objektumokhoz rendelik hozzá, amelyek az ún. ok-okozati összefüggés értelmében az adott költség felmerülését okozzák. Ily módon több szintű fedezeteket kapunk 28 Lehetséges fix lépcsők : - termékek fix költsége : pl. szabadalmi díjak, speciális gépek écs, karbantartás stb - termék csoport fix költsége : hasonló termékek csoportjához célszerű hozzárendelni pl. univerzális gépek költségei - költséghelyi fix költségek : pl. a költséghelyi dolgozók fix fizetése - területi fix költségek : pl. bérleti díjak -

vállalati fix költségek : a különböző szintekhez hozzá nem rendelhető fix költségek, pl. a vállalatvezetés fix költségei, stb. Minden területnek ki kell gazdálkodni többletet a saját illetve a vállalati fix költségek fedezésére.Ha nem képes erre, akkor hosszú távon jobb megszűntetni ! A lépcsőzetes fix költség számítás előnyei : - a termék, termékcsoport jobban megítélhető - lehetővé teszi a vállalati eredmény struktúra jobb áttekintését - egy termék üzemi eredményre gyakorolt hatása azonnal megállapítható - a profit-centerek információs és irányítási eszközeként alkalmazható - információt szolgáltat a break-even elemzéshez. 1. Példa lépcsőzetes fix-költség számításra: Az alábbi adatokból a lépcsőzetes fix-költség számítás alkalmazásával határozza meg - a termékek - a termékcsoportok - a vállalati eredményt ! Adatok : ( e Ft ) Termékek Árbevétel Változóköltség A B C D 35 000 21 000

28 000 86 000 20 000 16 000 18 000 35 000 Termékcsoport I-et alkotja : A és B, a csoport fix költsége : 16 000 Termékcsoport II- öt alkotja C és D, a csport fix költsége : 17 000 A vállalati fix költség : 15 000 Terméktől függő fix költség 14 000 15 000 19 000 30 000 29 Megoldás : Megnevezés Árbevétel -változó költség Fedezet I. - terméktől függő fixköltség Fedezet II.= termékeredmény - termékcsoport fix költsége Fedezet III. = termékcsoport eredménye - vállalati fix költség A B C D 35 000 20 000 15 000 14 000 21 000 16 000 5 000 15 000 28 000 18 000 10 000 19 000 86 000 35 000 51 000 30 000 1 000 - 10 000 - 19 000 21 000 16 000 17 000 - 25 000 - 15 000 ( 1000+(-10000)-16000) (-19000+21000-17000) Vállalati (üzemi) eredmény 15 000 - 45 000 (-25000+(-15000)-15000) Házi feladat : Az alábbi adatokból a lépcsőzetes fix-költség számítás alkalmazásával határozza meg - a termékek - a termékcsoportok - a

vállalati eredményt ! Adatok : Termékek Árbevétel Változóköltség A B C D 70 000 42 000 56 000 176 000 40 000 32 000 36 000 70 000 Terméktől függő fix költség 28 000 30 000 38 000 60 000 Termékcsoport I-et alkotja : A és B, a csoport fix költsége : 32 000 Termékcsoport II- öt alkotja C és D, a csport fix költsége : 34 000 A vállalati fix költség : 30 000 Break- even ( nyereség küszöb elemzés) A nyereség helyzet megítélése minden vállalatnál döntő előfeltétele a vállalati helyzet megítélésének és az abból következő vállalati döntésnek. A nyereséghelyzetet a foglalkoztatottság mértéke, a költségek nagysága és az elérhető eladási ár determinálja. A break-even elemzés ezen tényezők összefüggésére világít rá. A breakeven elemzésnél az alapkérdés : mekkora az a minimális árbevétel és mekkora értékesítési mennyiséggel lehet azt elérni, hogy a keletkező költségek éppen fedezve legyenek. 30

Minden értékesítési mennyiségnél feltehető a kérdés, hogy nyereség vagy veszteség keletkezik-e? Mikor fedeződik teljesen az összes fix költség és az értékesített mennyiséghez hozzárendelhető változó költség? Az elemzéshez alapfeltétel, hogy a vállalat szét tudja bontani a költségeket fix és változó költségekre. A legegyszerűbb b-e-elemzés az értékesítési mennyiség, ár és költség közötti lineáris összefüggésből indul ki. Ez azt jelenti, hogy feltételezik azt, hogy az ár/eladott mennyiség és a változó költség/db konstans marad. A nyereség küszöb pontjában az értékesítés árbevétele és a költségek megegyeznek. A nyereségtartomány növelésére és a veszteségtartomány csökkentésére a vállalatoknak több lehetőségük áll rendelkezésre : -az árak növelése - az értékesítési mennyiség növelése - a fix/változó költségek csökkentése Ezek után egészen konkrétan meghatározhatók a

különböző vállalati döntések kihatásai ( pl. újabb dolgozók beállítása, reklám intézkedések bedobása ) a nyereségküszöbre. A break-even elemzésből fakadó állítások : a./ felvilágosítást ad arról, hogy a változó költségek hogyan növekednek és az árak vagy a fix költségek változása miatt hogyan kell változtatni az értékesítési mennyiséget, hogy ne legyen veszteség vagy meghatározott nyereségcél elérhető legyen. Ezek alapján megmondható pl hogy milyen forgalom növekedés szükséges egy fix fizetésű ügynök beállításához. b./ Ha a b-e pontot jelenleg nem érik el, megállapítható, hogy milyen változó költség megtakarítással, árnöveléssel, fix költség csökkentéssel – vagy ezek kombinációjával –érhető el a nyereségküszöb. c./ Hogyan változtatja meg a b-e pontot vagy a nyereség célt az eddiginél magasabb fix költségű ill alacsonyabb változó költségű termelési eljárásra való áttérés ?

d./ Vajon a saját vagy külső gyártás –e az olcsóbb? 31 5. Példa break-even elemzésre Egy termékre vonatkozó adatok : Értékesítési ára ( FT/db ) : 850 Változó költsége ( Ft/db ) : 450 Hozzárendelhető fixköltség : 1 200 000 Ft Termelési kapacitás : 15 000 db 1./ Mekkora az üzemi eredmény, ha az összes lehetséges mennyiséget eladják ? Árbevétel : 850 Ft/db * 15000 db = 12 750 000 Ft - változó költség: 450 Ft/db * 15000 db = 6 750 000 Ft fedezet : 6 000 000 Ft - fix költség : 1 200 000 Ft Üzemi eredmény : 4 800 000Ft 2./ Hol lesz a nyereség-küszöb pont ? Ábrázolja a milliméteres papíron ! Fedezet / db = 850 – 450 = 400 Ft / db B-e pont = az a darab szám , ahol a fix költségek fedezve vannak : 1 200 000 / 400 = 3000 db 3./ Az értékesítési árat a konkurencia miatt csökkenteni kell, 700 Ft/db-ra Hogyan változik a nyereség – küszöb pont ebben az esetben ? ( Számítás ) Fedezet / db = 700 – 450 = 250 Ft / db B-e pont =

1 200 000 / 250 = 4800 db, vagyis az értékesítés mennyiséget 1800 db-bal növelni kell. Költségek e Ft Break-even elemzés 5100 Ny Fix költségek Árbevétel 2550 Változó költségek V 0 0 3 6 Mennyiségek e db 32 Gyakorló feladat : Egy termék adatai : értékesítési ára : 1 050 Ft/db változó költsége : 450 Ft/db hozzárendelhető fix költség : 1 400 e Ft termelési kapacitás : 8000 db a./ Mekkora üzemi eredmény, ha az összes lehetséges mennyiséget eladják ? b./ Hol van a break – even pont ? Megoldását grafikusan is ábrázolja a mellékelt milliméterpapíron ! 33 Folyamat-költségszámítási esettanulmány Vállalatleírás Az ABC Kft. autóipari beszállító, 500 dolgozóval Elektronikus alkatrészek előállításával foglalkozik Bár 1983-ban alapították, kitűnő szakembereinek köszönhetően a piac nagy részét meghódította. Arra az alapelvre építve, hogy „ gondolkodásunk és cselekvésünk középpontjában a

vevőink állnak”, eddig sokat áldoztak a vevőgondozásra és új vevők megnyerésére. Megfontolások a folyamatköltség számítással összefüggésben A közvetett teljesítményterületeken bekövetkező költségnövekedés volt az ABC kft-nél a konkrét indoka annak, hogy a folyamatköltség számítás gyakorlati alkalmazhatóságát és relevanciáját projekttanulmány formájában megvizsgálják. A kísérleti tanulmány számára különösen alkalmasnak mutatkozott a beszerzési és értékesítési terület. Az utóbbit mutatjuk be ebben az esettanulmányban. A két terület a következőkkel jellemezhető: • Viszonylag nagy költségblokkok, melyek az utóbbi években jelentősen megnövekedtek • Az általános költségek pausálé-szerű hozzárendelése, mivel ezeket a hagyományos költségszámítás szerint rögzítették. Eljárás Első áttekintés – Mely osztályokat érinti? Az értékesítési területen részben vagy egészben a következő

három osztály tevékenykedik: • Értékesítés (megbízási tanácsadás/ eladás) • Kiszállítás • Marketing 34 Tevékenységelemzés A megelőző dolgozói kikérdezés, munkahelyleírás és brainstorming-ülések alapján az értékesítéssel kapcsolatban álló valamennyi osztály készített egy közös tevékenység-leírást az egész osztályra. Mivel a takarítónő csak egyetlen tevékenységet végez, részére természetesen nem volt szükség részletes tevékenység elemzésre. Az értékesítési osztály tevékenységelemzése Tevékenység Releváns Imi* Imn Időráfor- Költségarány az dítás értékesíté s szempont jából? Számla kiállítás X Eladási/információs X megbeszélések Prospektusok X küldése törzsvevőknek X 17% 58.200,- 32% 104.800,- a a termékújdonságokról X X 6% 19.150,- X X 14% 46.850,- X X 5% 18.600,- 26% 86.200,- 100% 333.800 (hírlevél) Megbízás visszaigazolás megírása

szállítási (beleértve a határidőkre és kiszállítási költségekre vonatkozó információk stb. beszerzését) Szállítólevelek megírása Irodai továbbképzés, folyamattól munkák, egyéb, független X X tevékenységek Összesen *) Imi = Teljesítménytől-(mennyiségtől) függő; ) Imn= teljesítménytől- (mennyiségtől) nem függő 35 A kiszállítási osztály tevékenységelemzése Tevékenység Releváns az Imi Imn értékesítés Időráfor- Költségarány dítás szempontjá ból? Javítások Vevői forródrót (-hotline) Csomagolóanyagok X X beszerzése, stb. Árucsomagolás, komissiózás, 32% 90.000,- 26% 73.500,- 23% 63.800,- X X 9% 26.800,- Árufelrakás és kiszállítás X X 7% 19.550,- Kiszállítási etikettek nyomtatása X X 3% 6.500,- 100% 280.250,- bérmentesítés Összesen A marketingosztály tevékenységelemzése Tevékenység Releváns az Imi Imn értékesítés Időráfor-

Költségarány dítás szempontjá ból? Piacelemzés Mozireklám / reklámozás szaklapokban Címkarbantartás a vevőtörzsben PR-akciók szervezése X X és végrehajtása Karácsonyi és elkészítése és újévi 29% 140.150,- 32% 156.000,- 2% 8.500,- 25% 120.000,- 6% 29.850,- 6% 30.000,- 100% 484.500,- levelek kiküldése a X X vevőknek Karácsonyi és elkészítése és újévi levelek kiküldése a szállítóknak és más üzletfeleknek Összesen 36 1.33 Költségmegállapítás A költségeket az előző évi költségek alapján állapítják meg. Mivel nem minden osztály dolgozik kizárólag az értékesítési területen, így a következő részarányok adódnak: Értékesítés 333.800 100% Kiszállítás 126.450 45% Marketing 38.350 8% Takarítónő 6.200 10% A kiszállítással foglalkozó osztály főként javításokkal foglalkozik, a marketingosztály piacelemzéssel, általános reklámmunkákkal és

PR-akciókkal. Ez magyarázza az alacsony értékeket A részarányokat a 1.32 pontban bemutatott tevékenységelemzés alapján állapították meg A személyi és dologi költségeket e részarányok alapján számították ki az egyes osztályokra: Összes költség Részarány Költséghányad Értékesítés 333.800,- 100% 333.800,- Kiszállítás 280.250,- 45% 126.450,- Marketing 484.500,- 8% 38.350,- Takarítónő 62.000,- 10% 6.200,- 1.160550,- Összesen 504.800,- Költségokozók és folyamatmennyiségek meghatározása A tevékenységelemzés kiértékelése után két költségokozó adódik, mépedig a megrendelések és a vevők. Ez azt jelenti, hogy valamennyi Imi tevékenység vagy a megrendelések számától, vagy a vevők számától függ. Folyamatmennyiségnek az 1998 évre prognosztizált megrendelési mennyiséget és a már meglévő megrendelő vevőszám +5% növekedését tekintjük. Költségokozó Rövidítés Folyamatmennyiség (m)

Megrendelések száma B 12.000,- Vevők száma K 1.500 1.34 Részfolyamatok összeállítása A következő munkalépésben felsoroljuk a releváns tevékenységeket és a hozzájuk tartozó költségeket Imi és Imn szerint külön-külön. Azért, hogy később a részfolyamat költségtételeket könnyebben kiszámíthassuk, már ebben a listában feltüntetjük a folyamatmennyiségeket és a részfolyamat költségeket. Nr. Tevékenység Imi/ Imn Költség Költségokozó Folyamatmennyiség 37 Számla kiállítás Imi B Információs levél kiküldés Imi K Megbízás visszaigazolás írás Imi B Szállítólevél írás Imi B Vevői forródrót Imi K Árucsomagolás Imi B Áru felrakás + kiszállítás Imi B Szállítási etikett nyomtatás Imi B Vevői levelek elkészítése és Imi K kiküldése Imi –folyamatok összesen Eladási-/ 299.000,- információs Imn megbeszélés Irodai munkák, továbbképzés Imn stb. Vevőtörzs

címállomány Imn karbantartás Takarítónő Imn-folyamatok összesen 205.700,- Imi-/Imn-folyamatok 504.700,- mindösszesen 1. Imn Részfolyamatok áttekintése 38 Számítsa ki az Imn-pótlékot a következő képlet alapján: Im n − pótlék = Imn-pótlék = . ⋅100 . 39 Részfolyamat költségpótlékok kiszámítása Nr. Részfolyamat Költségokozó Részfolyamat- Részfolyamat költség mennyiség (m) költségpótlék Imi 1. Számla kiállítás 2. Információs levél kiküldés 3. Megbízás visszaigazolás írás 4. Szállítólevél írás 5. Vevői forródrót 6. Árucsomagolás 7. Áru felrakás + kiszállítás 8. Szállítási etikett nyomtatás 9. Vevői levelek elkészítése és kiküldése Imi – folyamatok összesen 10. Eladási-/ információs megbeszélés 11. Irodai munkák, továbbképzés stb. 12. Vevőtörzs címállomány karbantartás 13. Takarítónő Imn – folyamatok összesen VALAMENNYI

RÉSZFOLYAMAT ÖSSZESEN (Imi+ Imn) 2. Részfolyamatköltség terv / -pólékok Részfolyamat Átterh. Imi + Imn Imn (imi + Imn) : m 40 Főfolyamatba tömörítés A felsorolt részfolyamatokat 2 főfolyamatba tömörítjük. Ez a következő séma szerint történik: Főfolyamat 2 Vevőgondozás Főfolyamat 1 Megbízás feldolgozás Rf. 1 3. Rf. 2 Rf. 3 Rf 4 Főfolyamatba tömörítés Rf. 5 Rf. 6 Rf. 7 Rf. 8 Rf. 9 41 Főfolyamat költségpótlékok kiszámítása Költségbefolyásoló tényező. Megrendelések Főfolyamat szám: 1 száma: 12.000 (=m) Megnevezés: Megbízás feldolgozás Nr. Részfolyamat Folyamat- Folyamatköltség €-ban Nr. költség €-ban Összes Imi Átterhelt Imi 4. Számla kiállítás 5. Megbízás visszaigazolás írás 6. Szállítólevél írás 7. Árucsomagolás 8. Áru felrakás és kiszállítás 9. Szállítási etikett nyomtatás FŐFOLYAMAT KÖLTSÉG (-PÓTLÉKOK ÖSSZESEN) 10. Részfolyamat Főfolyamat

költségtételek – Megbízás feldolgozás Összesen (Imi + Imn) : m 42 Költségbefolyásoló tényező: Főfolyamat szám: 2 Vevőtörzs: 1.500 (=m) Megnevezés: Vevőgondozás Nr. Részfolyamat Folyamat- Folyamatköltség €-ban Nr. költség €-ban Összes Imi Átterhelt Imi 1. 2. 3. Információs levelek kiküldése Vevői forródrót Vevői levelek kiküldése FŐFOLYAMAT KÖLTSÉG (-PÓTLÉKOK ÖSSZESEN) Részfolyamat Összesen (Imi + Imn) : m 43 Záró példa – Eredmények Az értékesítési általános költségeket eddig az eladási ártól tettük függővé, mivel a pausálé abból indul ki, hogy a drágább megbízások automatikusan magasabb értékesítési általános költségeket okoznak. Értékesítési általános költség itt az ár 1%-a. Példa: Egy vevőnek egy évben 100 megrendelése van, 100.000,- € értékben Keletkező általános költség: Hagyományos számítás: 100.000,- x 1% = 1000,- € Folyamatköltség

számítással: Feltűnő ellenpélda, ha a vevőnek egyetlen megrendelése van ugyanekkora értékben: Hagyományos számítás: 100.000,- x 1% = 1000,- € Folyamatköltség számítással: Ez alapján világosan felismerhető az értékesítési általános költség függősége a megrendelések számától: 44 A „Vevőtörzs” teljesen új perspektívákat ad. Mivel a költségek nagy része a vevőtörzs nagyságától is függ, ez az ABC-nél a következő cégirányelvhez vezethetne: „a hozam előbbre való, mint a növekedés”. Ez azt jelenti, hogy a cégérdek eddigi súlypontját, azaz új vevők szerzése, át kellene helyezni a meglévő vevőkapcsolatok kiépítésének irányába, és a meglévő vevőknél növelni kellene a megbízások számát. Gyakorlat: Egy termék mennyiségi egységének közvetlen anyag költsége 3,00 €. A hagyományos kalkulációban 25% anyag általános költséget számítunk fel az anyag értékére. A folyamatorientált

kalkulációban a beszerzés főfolyamatra, egészen a beraktározásig, megállapítunk egy műveleti költségtételt, mely 150,00 €-t tesz ki, és nem függ az anyagértéktől. Milyen eredményeket ad a) a hagyományos b) a folyamatorientált költségszámítás a következő megrendelés nagyságok esetén? Hagyományos költségszámítás Megrendelés Anyagköltség Anyag nagyság (közvetlen!) általános költség 1 10 50 100 150 500 1000 Összes költségabszolút Összes költség db-onként Folyamatorientált költségszámítás Összes Összes költségköltség abszolút db-onként 45 Esetpélda Az előbbi példában az értékesítés folyamatköltségeit határoztuk meg, e mellett a termelő vállalatoknál fontos terület a beszerzés is. Nézzünk példát erről a területről! A BESZEREZ KFT.-nél 4 osztály érintett a beszerzési folyamatban Válasszuk főfolyamatnak a „Nyersanyagbeszerzést” (F1), határozzuk meg a folyamatköltségét! Az

osztályok részfolyamatai és néhány, az esetpéldához szükséges tevékenység: Osztályok Beszerzés Anyagátvétel Minőségügy Raktározás Részfolya- Nyersanyag meg- Beérkező egyéb Késztermék Félkésztermék matok vásárlása (RF1) anyag átvétele ellenőrzés tárolása Beérkező Utólagos meg- Késztermék nyersanyag munkálás meg- tárolása Egyéb anyagok megvásárlása átvétele (RF2) Energiavásárlás szervezése Beérkező Veszélyes hul- nyersanyag ladék tárolása minőségellenőrzése (RF3) Késztermék Nyersanyagok vizsgálata tárolása(RF4) A „Nyersanyagbeszerzés” főfolyamat részfolyamai tehát:  Nyersanyag megvásárlása  Beérkező nyersanyag átvétele  Beérkező nyersanyag minőségellenőrzése  Nyersanyagok tárolása Példaként nézzük meg, milyen tevékenységekre bonthatók a részfolyamatok: Nyersanyag megvásárlása Beérkező nyersanyag átvétele Ajánlat feldolgozása (T1)

Szállítmány befogadása (T7) Diszponálás (T2) Szállítmány tárgyának azonosítása (T8) Megrendelés kiadás (T3) Beérkezés rögzítése (T9) Szállítási határidő nyomon követése (T4) Továbbítás a raktár felé (T10) Beérkező számlák ellenőrzése (T5) Adatok feldolgozása (T6) 46 1.Tömörítsük a tevékenységeket részfolyamatokká, a részfolyamatokat főfolyamattá!! Meghatározzuk az egyes folyamatok költségeit Megnevezés Költségek, e Ft Létszám, fő Dolgozói kapacitás*, perc Egy kapaci- tásperc sége, e Ft költ- Beszerzés Anyagátvétel Minőségügy Raktározás Összesen 310 673 87 643 136 575 89 632 624 523 6 2 3 2 13 6 * = 2 * = 47 * dolgozói kapacitás: hasznos jelenléti idő = 365 nap - hétvégék és ünnepnapok = - betegség és szabadság = Ledolgozott napok összesen = Ledolgozott napok percben = - nem munkavégzéssel töltött idő 10% = Összesen: (104 + 11) (14 + 30) perc (7,5 órás

munkanappal számolva) perc perc Főfolyamat költségének meghatározása Részfolyamat Részfolyamat Egy kapacitás- Részfolyamat időszükséglete, perc költsége, e költsége, e Ft perc Ft Nyersanyag megvásárlása 50 Beérkező nyersanyag átvétele 20 Beérkező nyersanyag min.ell 30 Anyagok tárolása 20 Összesen: 120 48 Beruházás controlling Célja : a beruházási költségek és eredmények tervezésével és irányításával ellenőrizze, fenntartsa és javítsa a vállalat ( üzem ) gazdaságosságát . A beruházási költségek és eredmények terezése és irányítása révén a következő feladatok teljesítését foglalja magába : A beruházási költségek és eredmények feladatai Tervezési feladatok : Döntés előkészítés az üzemi intézkedések gazdaságosságának megítélése alapján Segédeszközei, módszerei : - gazdaságossági számítás - beruházás számítás Ármegállapítás az üzemi teljesítmények

költségeinek megállapítása alapján Segédeszközei : - termékkalkuláció Irányítási feladatok : Eredményellenőrzés: (költség és eredményszámítások ) Segédeszközei : - tervköltség-számítás - utókalkuláció - beruházás ellenőrzés A döntés előkészítésnél használt eszközök : Gazdaságossági számítások és elemzések : magukba foglalnak minden olyan döntési számítást, amelyhez nem szükséges tőkebefektetés, általában költség és / vagy eredmény összehasonlítás elvén alapulnak. Gazdaságossági számításokat akkor végeznek, ha alternatívák közül kell választani. Tipikus választási lehetőségek : - üzemeszköz foglaltsági döntések - saját-vagy külső gyártás - optimális sorozatnagyság és megbízási mennyiség megállapítása - munkaidő szervezés ( műszakszám, túlóra ) - alternatív anyagfelhasználás - üzemeszközök optimális termelési sebessége Beruházás számítások ( tőkehatékonysági

számítások ) : A beruházásoknál mindig pénzeszköz befektetéséről kell dönteni. A beruházás számításokat akkor kell elvégezni, ha egy üzemeszköz beszerzéséhez szükséges tőkebefektetés előnyösségét akarjuk eldönteni. 49 A beruházás fogalma : sokféle definíció , pl. - pénztőke – reáltőke transzformálásnak tekintik - Schneider : az általa kiválasztott kifizetési és befizetési sorok megadásával jellemzi - közgazdaságtan : a fogyasztásból való kivonással adódó megtakarítás (Keynes) - Most : az üzem tárgyi eszközeihez tartozó üzemeszközök beszerzése A beruházás fajtái : Első beruházás: megítéléséhez nem áll rendelkezésre múltbeli összehasonlító objektum Az adatok becslési bizonytalansága igen nagy. További : Primer típus Racionalizáló beruházás Bővítő beruházás Szekunder típus Pótló beruházás Minőségjavító beruházás Beruházás célja: Költségcsökkentés

Foglalkoztatottsági helyzet: Alul foglalkoztatottság: szabad kapacitás Bővítéssel és minőségjavítással az értékesítési teljesítmény fokozása ill. biztosítása Túlfoglalkoztatottság : szűkkapacitás Pénzgazdálkodási hatások Kiadások csökkentése A bevételek növelése Racionalizáló: ha egy üzemeszközt egy gazdaságosabban alkalmazható másikkal cserélnek ki. Célja : költségcsökkentés Pótló: egy másik, azonos üzemeszközzel helyettesítenek ma gyakorlatilag generál javítás formájában fordul elő, ugyanis ha nem is ez a szándék, de ma egy új berendezés vásárlása következményeként javul a teljesítőképesség Bővítő : az üzemeszközök állományát bővítik, ettől értékesítés ( forgalom ) növekedést várnak * pótlólagos üzemeszköz * üzemeszköz nagyobb teljesítményűre cserélésével * a meglévő javításával Kettő kombinációja lehet : bővítő és racinalizáló Kötelező beruházások : nincs

választás, végre kell hajtani 50 Környezetvédő : indokolt és hatósági előírások alapján. Általában adókedvezménnyel jár Pl. porelszívó, zajvédelmi, szennyvíztisztító Szociális : a munkatársak szükségleteit szolgálja üzemi étkezde, büfé, vállalati üdülő, higiéniás berendezések Egyéb vállalatpolitikai beruházások : nem számszerűsíthető vállalati célok vagy reprezentáció indokolja. Telekvásárlás, vendégház, vállalati gépkocsi A beruházás számítás kritériumai : Lényege : értékelni tudják egy beruházás célszerűségét Akkor célszerű egy beruházás, ha hozzájárul a vállalat monetáris és nem monetáris céljainak eléréséhez. Az alábbi kritériumokkal megítélhető, hogy a beruházás segítségével mennyire érhetőek el vállalati célok. Beruházások értékelési kritériumai: Gazdaságosság Költség, periódusonkénti vagy mennyiségi egységenkénti fedezet nyereség Rentabilitás Rizikó

Befektetett tőke, kiadások bevételek Amortizációs idő Minőségi kritériumok Szociális-, műszaki-, gazdasági kritériumok Likviditás Finanszírozási lehetőségek A fentiek közül a gazdaságossági számításokkal foglalkozunk részletesebben. A gazdaságossági számítások célja : a beruházás tervezéséhez, irányításához és ellenőrzéséhez szükséges információk biztosítása. A project abszolút és relatív előnyösségét ítélik meg. Fajtái : statikus és dinamikus beruházás - gazdasági számítások 1. Statikus : - nem vagy csak hiányosan veszik figyelembe a beruházással kapcsolatos időtényezőt. - csak egyetlen periódusra szorítkoznak, átlagadatok felhasználásával. - túlnyomórészt a költségeket és teljesítményeket veszik figyelembe. Módszerei : a./ Költség-összehasonlító számítás: - alternatív pótló illetve racionalizáló beruházások kiválasztására alkalmas - feltételezik, hogy az összehasonlított

beruházási projektek bevételei egyformák - cél : nem a költségek minimalizálása, hanem az eredménymaximalizálása - a költségek felmerülésének időbeli különbségeit nem veszik figyelembe - mindig átlagértékkel dolgoznak 51 b./ Nyereség-összehasonlító számítás : - a fenti kibővítése oly módon, hogy a bevételeket is figyelembe veszik - a beruházási alternatívák elvárt éves eredményét hasonlítják össze - az a jobb, amelyik átlagosan a legmagasabb eredményt mutatja fel - probléma : bevételek felosztása a beruházások között c./ Jövedelmezőségi számítások : - a fenti tovább fejlesztése: az éves nyereséget hasonlítja össze d./ Megtérülés számítás : - a megtérülés időtartamát adja - kiegészítő alapot teremt a beruházási kockázat kezeléséhez - adatokat nyújt a beruházási elképzelések jövőbeni likviditására gyakorolt hatásainak megítéléséhez 2. Dinamikus : a cost – benefit elemzések

körébe tartoznak, csak a pénzértékben mérető hatásokat veszik figyelembe - figyelembe veszik azt, hogy a beruházás kiadásokat okoz és bevételeket hoz Probléma : - kiadások és bevételek különböző időpontokra vonatkoznak – ezért kamatos kamat számítás - egyszeriek és folyamatosak lehetnek - különböző dimenzióban mérhetők - nem számszerűsíthető, áttételes tovagyűrűző hatásokat nem veszik figyelembe - hosszabb távú döntéseknél veszélyes lehet A számítások során alkalmazott „kalkulatív kamatláb” tartalma : * Hitelkamatláb, azaz a tőke ára * egy minimális rentábilitást kifejező %-os értéket, azaz az eszközök árát (pl. lízing díj ) * egy minimális vállalkozói hasznot, azaz a vállalkozói menedzsment árát * egy kockázati faktort, a kockázatviselés árát a./ Goodwill vagy jelenérték számítás: * A vállalkozási projekt teljes, várható élettartamára számol * A projekt teljes élettartamára számolt

tőkehozadékok kummulált diszkont értékösszegeit határozzuk meg * V βN = P N (1+β)N-1 β(1+β)N * Gazdasági kritérium : V βN ≥ B 0 * Ft-ban fejezi ki a „vállalkozás értékét” 52 b. Annuitás számítás: Kérdés : milyen terheket bír el max. a vállalkozás, amellett, hogy biztosítson egy minimális vállalkozói nyereséget ,a likviditás folyamatos fenntartását, stb. * Kiszámítjuk azt a folyamatos tőketerhet, ami legfeljebb egyenlő, de lehetőleg kisebb kell, hogy legyen a vállalkozás tőkehozadékánál * P min = B 0 β(1+β)N (1+β)N – 1 * Gazdasági kritérium : P min ≤ P N * Ft/év - ben ad választ „az elvárt” minimális évi tőkehozadék mértékére c. / Rendit vagy belső megtérülési ráta ( belső kamatláb ) számítás : Keresünk egy olyan „belső kamalábat”, amellyel számolva a vállalkozás hozadékai , ill. azok kummulált diszkont értékösszege éppen egyenlő a tervezett tőkebefektetés értékével. * P N

(1+ρ)N-1 ρ (1+ρ )N = B0 * Gazdasági kritérium : ρ tényleges ≥ p normál * %-os formában mutatja meg a tőkehozadék fajlagos értékét d. / Megtérülési idő számítás: Években adja meg a tőkevisszatérülés várható időtartamát * P N (1+β)Nm-1 = B 0 ⇒ Nm =? Nm β (1+β ) * Gazdasági kritérium Nm ≤ N, vagyis a megtérülési idő legyen kevesebb, mint a gazdaságos üzemi élettartam Esetpélda a számítások elvégzésére : Egyszeri, iniciális jellegű befektetés B 0 =42,32 M Ft Éves tiszta nyeresénövekedés : Pn = 11,80 M Ft Kalkulatív kamatláb : β = 20 % Gazdaságos üzemi élettartam : 10 év 53 A megtérülési idő számítása: P N * (1+β)Nm-1 = B 0 ⇒ Nm =? β (1+β )Nm 11,8 * (1+0,2)Nm-1 = 42,32 ⇒ Nm =? Nm 0,2 (1+0,2 ) Nm ≈7 Ez a 7. évtől számítható tiszta vállalkozói nyereséget jelent GOODWILL, vagy jelenérték (NPV) számítás : V βN = P N *(1+β)N-1 β(1+β)N V βN = 11,8 * (1+0,2)10-1 0,2(1+0,2)10 V βN =

49,45 M Ft Tehát nem csak a tőkemegtérülés, hanem még „extra” profit is biztosított:49,45 - 42,32 = 7,13M FT Annuitás számítás : P min = B 0 * β(1+β)N (1+β)N - 1 P min = 42,32 * 0,2(1+0,2)10 (1+0,2)10 - 1 P min = 10,81 M Ft / év Vagyis a befektetett tőke mintegy 10,81 M Ft-os évi tőketerhet jelent a vállalkozásnak, amit annak éves nettó hozadékából minimálisan fedeznie kell. Mivel a számolt nettó nyereség ennél nagyobb, még közel éves (11,8 - 10,81=)1,0 M Ft-os többletnyereséget is hoz ! Rendit, vagy belső megtérülési ráta számítás: P N * (1+ρ)N-1 = B0 N ρ (1+ρ ) 11,8 * (1+ρ)10-1 = 42,32 ⇒ ρ = ? 10 ρ (1+ρ ) ρ = 24,86 % Ezt az értéket a tőkemegtérülés „sebességeként” értelmezhetjük, és mint ráta típusú mutató alkalmas a relatív összehasonlításokra egymástól jelentősen eltérő projektek esetében is ! 54 Projectcontrolling Project fogalma : olyan egyszeri alkalommal végezendő, újszerű és

általában összetett , komplex ( műszaki-gazdasági , tervezési stb. ) feladat, amelyhez egy világosan definiált cél (illetve célrendszer ), továbbá meghatározott idő, költség és erőforrás korlátok, valamint egyértelmű teljesítmények rendelhetők. Vagyis fontos ismérvei : - egyediség : nem ismételhető volta, általában időben is meghatározott kezdési – és befejezési időpontokkal - komplexitás : ami szükségessé teszi az interdiszciplináris ( több tudományszakos) problémakezelést és valamennyi érintett funkcionális szakterület munkájának összehangolt koordinálását - újszerűség : amely kizárja a típus megoldások, klisék, rutinok alkalmazását - egyértelmű azonosíthatóság : körülhatárolhatóság más feladatokkal szemben, mind a célok ill. teljesítménykritériumok mind pedig az idő, költség és erőforrásigények vonatkozásában egyaránt. A fenti ismérvekkel rendelkező projektek ( feladatok, vállalkozások )

tervezését, szervezését és megvalósításuk irányítását nevezzük projectmenedzsmentnek. ( PM) PM : egy innovációs folyamat egészét átfogó és eredményességét segítő integrált vezetési – irányítási rendszer, amely magában foglalja a project teljes „életciklusát” , a problémafeltárás és koncepció alkotás fázisától egészen a megvalósításig. Fontos jellemzője, hogy ennek érdekében egy totális rendszerbe integrálja azokat a vezetési módszereket illetve technikákat, amelyek elősegítik a project tervezését és szervezését, irányítását, végeredményben a project céljainak hatékony és eredményes realizálását. Lásd következő oldal : a PM szabályozási kör ábrája A PM-hez – szűkebb értelemben a project megvalósítás , a project irányítás fázisához kapcsolják a project kontrolling fogalmát – amely természetesen többet jelent az „ ellenőrzés” köznapi értelemben vett fogalmánál. A Project

kontrolling kiemelt tényezői: - a project sikertényezőinek megvalósulásában betöltött aktív szerep, mivel nem csupán a tényadatok bázisán vizsgálódik, hanem a hangsúlyt az irányításra helyezi, melynek lépései : - tervezés - terv-tény összehasonlítás - beavatkozás - nem azonosítható a számvitellel, mivel erednény és siker orientál, szemben a számvitel elszámolásra ill. dokumentálásra orientált tevékenységévelés alapvetően a jövőre feladatokra és megvalósításukra - orientált, szemben a múltra orientált számvitellel A project sikerét három dimenzióban vizsgálhatjuk , e szerint sikeres az a project, amelyet - az eredeti ütemterven - az eredeti költségvetésen belül - az eredeti szakmai követelményeknek megfelelő ( vagy annál magasabb)szinten valósíthatunk meg. 55 A projektmenedzsment szabályozókör modellje Projekt célok PROJEKTTERVEZÉS ELSŐ TERVEZÉS/MÓDOSÍTÁSTERVEZÉS Tervértékek Eltérések

PROJEKT-KONTROLLING PROJEKT IRÁNYÍTÁS PROJEKTFELÜGYELET –intézkedési döntések -terv -tény összehasonlítás – indítás - eltérések elemzése Tervelőírások INPUT Tényállapotfelvétel A PROJEKTMUNKA VÉGREHAJTÁSA OUTPUT Zavartényezők Lényeges különbség van a project kontrolling funkcióiban és eszközeiben : - a project irányítás különböző szintjein - a project előrehaladásának különböző fázisaiban „Kezdet” : adatszegény időszak – ezért elsősorban sztochasztikus módszerek ( becslések)alkalmazása Előrehaladás : adatok bővülnek - előtérbe kerülnek az analitikus módszerek és technikák 56 A project típusai : több szempont szerinti csoportosítás 1./ műszaki ( létesítményi ) 2./ innovációs ( fejlesztési, változási ) 3./ mega (vagy „szuper” ) 1./ a vállalaton kívüli 2./ a vállalaton belüli ( szervezetfejlesztés, szgépes információs rendszerfejlesztés A project folyamata : 1. A project

előkészítése - a team megalkotása A team munka előnyei : - pótolja zsenit - 6-8-szoros teljesítménytöbblet - sok felesleges feljegyzést kapcsol ki - dinamikus szervezet A teamek felosztása : * interaktív : közvetlen kapcsolat a tagok között, lehet : - feladat megoldó - feladat meghatározó - függetlenített ( ha a tagokat munkájukból kiemeli és csak ezzel a projecttel foglalkoznak ) - nem függetlenített ( ha nem emeli ki a tagokat eredeti munkakörükből, a mellett látják el e faladatukat is ) - gördülő - hiearchikus * statisztizált : nincs közvetlen kapcsolat a tagok között , nagyobb projecteknél, interjúk, kérdőív biztosítják a kapcsolatot * hálózati rendszeren keresztül A hatékony team munka feltételei: * a megfelelő csoportok kiválasztása (összetétel) - szakma specifikus - idős – fiatal is * team vezető kiválaszása - regulációs készség - empátia - szervezőkészség * létszám : optimális a 8 – 12 fő * csoportos

alkotástechnikai módszerek alkalmazása * heurisztikus elven nyugvó módszerek - isteni szikrák - NCM - klauzális ( ok – okozati összefüggés ) - PCI ( kontra és pro interakciók módszere ) - NCM módszer - lásd ábra ! a következő oldalon 57 A NOMINÁLIS CSOPORT MÓDSZER (NCM) (NOMINAL GROUP TECHNIQUE (NGT) START Az NAz NCM ülés kérdéseinek megfogalmazása AzAz ötletek szótlan egyéni kidolgozásaegyéni kidolgozása Kédés tábán a csoport előtt „egyedi” papírok Az ötletek körbejárásos felírásafelírása Az ötletek megbeszélése sorrendbenmegbeszélése sorrendben Tábla fali ív Az ötletek csoportosítása, szelekciója, szelekciója ? n Minden megvan?Minden érthető? i Előszavazás az ötletekről i Az előszavazás eredményeinek megbeszélése n ? i Végső szavazás A szavazás eredményének megbeszélése Az NCM ülés eredményeinek feldolgozása stop Tábla faliív 58 2. A project terv kidolgozását

megelőző legfontosabb feladatok : * a project tervben foglalt feladatok lebontása, mélységének meghatározása: attól függ, kinek a részére készül : - generálorganizációs ( felsővezetés számára ) - koordinációs vagy irányító - operatív vagy finom program * a rendező elv meghatározása - tárgy szerinticsoportosítás - időtengely szerinti - kompetencia ( hatáskör-szerinti ) * a project tervezés módszereinek és technikáinak meghatározása, eredménygyorsító technikák alkalmazása - logikai vagy folyamatszervezés – hálótervezés - időtervezés, elemzés - költségtervezés, elemzés - erőforrás elosztás Előnyeik : - rákényszerít bennünket az elvégzendő feladatok szisztematikus végiggonlására és ezzel kizárja annak lehetőségét , hogy fontos munkákról megfeledkezzünk. - a kommunikáció kitűnő eszköze - alkalmas a folyamatok illetve szervezetek felülvizsgálatára, racionalizálására 3. A project terv kidolgozása és

a szükséges optimalizálások elvégzése A tervezési módszerek közül nézzük meg részletesebben a leggyakrabban használt hálótervezési módszert ! A hálótervezés alkalmas mind az idő-, mind a költségtervezésre. Lehet : - határozott időtartamú ( amikor az egyes tevékenységekhez konkrét időtartamot rendelnek hozzá) – CP/M - határozatlan időtartamú ( amikor az egyes tevékenységek időtartamára konfidencia intervallumot határoznak meg ) - metra tipusú hálók (átlapolások figyelembe vétele is ) Határozott időtartamú hálótervezési módszer CP/M – Critikal Pass Method – kritikus út módszere. A hálótervezési eljárások azon alapulnak, hogy minden feladat felbontható elemi tevékenységre, és ezekhez megadható : - a megelőző elemi tevékenység - a követő elemi tevékenység -a vele párhuzamosan végezhető tevékenység - és a fentiekhez idő – illetve költségadat rendelhető. A logikai tervezés keretében elkészített

hálódiagramban felvett egyes tevékenységeknek meghatározzuk a legkorábbi kezdési, majd a még megengedhető legkésőbbi befejezési időpontjait. A kapott eredményeket rendre – eseményről eseményre haladva – összehasonlítjuk, és ahol a két időpont megegyezik egymással, azt a tevékenységláncot nevezzük kritikus útnak. Ezek a munkák semmiféleképpen nem szenvedhetnek késedelmet, annak a veszélye nélkül, hogy az egész program ugyanolyan mérvű késést ne szenvedne. 59 Tartalékidő : azoknál a tevékenységeknél, ahol a legkorábbi és legkésőbbi időpontok között különbség van, tartalékidő áll rendelkezésre. - teljes tartalékidő : az az időtartam, amelyen belül a munkafolyamat időtartamát növelni lehet anélkül, hogy a kritikus úton változás állna be - szabad tartalékidő : a következő tevékenység legkorábbi kezdete és a vizsgált tevékenység legkorábbi befejezése közti különbség. Csak olyan eseménynél

keletkezik, ahol legalább két tevékenység végződi. Felhasználása célszerű lehet, ha költségcsökkenést eredményez, vagy ha a kapacitások átcsoportosítását teszi lehetővé. Nem szabad egy út összes szabad tartalékidejét felhasználni, mert ez is kritikussá, a terv pedig feszítetté válhat. - független tartalékidő : akkor jön létre, ha megelőző tevékenység legkésőbbi befejezése és a rákövetkező tevékenység legkorábbi kezdése közötti különbség nagyobb, mint a vizsgált tevékenység időtartama. Mindenkor felhasználható, a többi tartalékidőt nem csökkenti, a befejezési határidőt nem veszélyezteti. Célszerű felhasználni, ha költségcsökkenést, a kapacitások jobb kihasználását teszi lehetővé Azzal, hogy meghatároztuk a folyamat kritikus munkáit , valamint a tartalékidőket, támpontot nyerünk ahhoz, hová kell és honnan lehet átcsoportosítani szűkös erőforrásainkat anélkül, hogy ezzel hátráltatnánk az

egész tervezett határidőt. Vagy fordítva : megmutatja, hová kell „nyúlnunk” annak érdekében, hogy a határidőt előbbre hozzuk. Ésszerűtlen olyan munkát gyorsítani, amelyek már eleve tartalékidővel rendelkeznek. Ezek gyorsítása a program határidejére teljesen hatástalan, csak felesleges költségtöbbletet eredményez. Előbbre hozni csak a kritikus úton lévő munkák várható időpontját érdemes ! Ismeretének előnyei az operatív irányításban : 1./ Viszonylag egyszerű számítási munka eredményeként rendelkezésünkre áll a projekt átfutási idejét alapvetően meghatározó kritikus út vagy utak. Figyelembe véve , hogy ezen kritikus úton fekvő munkák aránya az összes munkának 10-15 %-a, lehetővé vélik a „kivételek elve” alapján történő vezetés. 2./ A kritikus út és a tartalékidők ismerete alapját képezi a későbbi tervszámításoknak és optimalizálásoknak. Kapacitástervezésnél : - átfutási idők

csökkentése - rendelkezésre álló erőforrások legjobb kihasználása a cél : ellentét ! A rendelkezésre álló kapacitások melletti optimális átfutási időt keressük ! 3./ A projekt végrehajtása során egy rugalmas terv áll a rendelkezésünkre, amely egyértelművé teszi a tervtől való eltérésekkel szembeni álláspontunkat. Nézzünk egy egyszerű példát ! A hálódiagramban a körök jelzik az eseményeket ( egy tevékenység végét és a következő tevékenység kezdetét ). A nyilak jelzik a tevékenységeket, a feléjük írt számok az idő illetve költségadatok Most idő adatok ! 60 Az alábbi hálótervet egy épület építésével kapcsolatban összeállított tevékenységjegyzék alapján készítettük el. ( Rendkívül nagyvonalúan, az egyszerűségre törekedve ! ) TEVÉKENYSÉGEK MEGNEVEZÉSE Kezdő és záró eseményei 0-1 0-2 0-3 1-5 2-3 3-4 3-7 4-5 Időtartam ( hónap) 1 3 4 3 6 4 4 2 felvonulási épület terve külső

csatornázás terve épület terve felvonulási épület építása külső csatornák építése alapozás nyilvántartás, elszámolás melléképület építése a belső berendezések átmeneti elhelyezésére épület építése ( falak, tető ) belső berendezések leszállítása belső munkálatok, az építés befejezése 4-6 5-6 6-7 7 1 5 Az összeállított hálóterv és a mátrix algoritmus segítségével határozzuk meg a kritikus út hosszát, valamint azt, hogy mely eseményeken keresztül halad át ! 3 5 (15,19) (1,16) 1 2 1 1 3 (3, 3) (13,13) 7 0 2 4 6 (20,20) 4 6 4 3 (9, 9) 5 4 7 (25,25) A körök mellett szereplő számok közül az első a legkorábbi kezdés, a második a legkésőbbi befejezés időpontja. A legkorábbi kezdést úgy kapjuk, hogy a körhöz vezető tevékenységek időtartamát rendre összeadjuk – ha több lehetőség van az eljutásra, akkor az összes lehetőség meghatározása után legnagyobb számot választjuk. Pl. 3-ig

eljuthatunk 0-ból közvetlenül, akkor az időtartam 4; de eljuthatunk 0 – 2 – 3 úton is, akkor az idő : 3+6 = 9 és mivel ez a nagyobb, ezt választjuk. A legkésőbbi befejezést a végpontból visszafelé számolva az előzőhöz hasonló módon végezve, csak összeadás helyett kivonást, legnagyobb szám helyett a legkisebbet választva állapítjuk meg. A feladat megoldása szerint a kritikus út hossza, vagyis az az időtartam mely alatt legkorábban el lehet végezni a munkát, 25 hónap. A kritikus út a 0-2-3-4-6-7 úton halad, vagyis ha ezen út mellett elhelyezkedő tevékenységek késedelmet szenvednek, akkor a munka befejezésének véghatárideje csúszik és több lesz, mint 25 hónap. Viszont ha az ezen út mellett fekvő tevékenységeket felgyorsítjuk, akkor a befejezési határidő előrehozható ! Természetesen az idő csökkentése az esetek többségében a költségek növekedésével jár, ezért ha az ábrát kiegészítenénk a tevékenységek

költségadataival, az is kiderülne, mely tevékenységek idejének 61 csökkentése jár a legkisebb költségnövekedéssel akkor, ha a kritikus utat rövidíteni akarjuk !Stratégiai controlling feladata, célja és néhány eszköze Már tudjuk, hogy a st ratégiai controlling a vállalat hosszú távú jövőjével foglalkozik. Ezért alkotó eleme a vállalat jövőképének definiálása. Ennek során alakítják ki a vállalat önmagáról alkotott elképzeléseit, valamint meghatározzák azokat a fő irányvonalakat, amelyhez a dolgozóknak alkalmazkodniuk kell. A stratégia azt az utat jelöli ki, amely a célok eléréséhez vezet Az általa megadott fejlődési utat a többéves üzleti és az éves tervezés során kell konkretizálni. A stratégiai controlling a stratégiai menedzsmentet támogatja. A stratégiai menedzsment központi eleme pedig a stratégiai tervezés, melynek fő feladata a vállalat jövőbeli mozgásterét meghatározó keretek lefektetése ,

valamint új sikerpotenciálok ( lehetőségek ) feltárása. A stratégiai controlling feladatai : 1./ A stratégiai tervezés támogatása : • • • • A vállalat stratégiai tervezési eszközök és módszerek elemzésének, kiválasztásának, fejlesztésének támogatása A stratégiai tervezés folyamatának megszervezése (teamek kialakítása, ötletek gyűjtése, az eredmények összefoglalása ) A szükséges információk beszerzésének és feldolgozásának elősegítése, koordinációja A stratégiai tervek stratégiákká alakításának támogatása és intézkedéscsomagok kialakítása 2./ A stratégiai terv átültetése operatív tervvé: • • • A stratégiai projektek felülvizsgálata abból a szempontból, hogy alkalmasak-e megvalósításra A stratégiai tervek megvalósítását szolgáló részcélok kidolgozásának elősegítése A stratégiai tervek monetáris következményeinek meghatározása az adott periódusra 3./ A stratégiai

ellenőrzés felépítése és megvalósítása: • • • • • Együttműködés az ellenőrzési pontok meghatározásában Korai előrejelző rendszer kiépítése ellenőrzési, információszerzési céllal A stratégiai ellenőrzés folyamatának ellenőrzése A terv-tény eltérések megállapítása Javaslatok kidolgozása a stratégiai tervezés revíziójához az eltérések ellensúlyozására vagy figyelembevételére A controlling a tervezést különböző eszközökkel segíti. Ezek az eszközök a vállalat helyzetének elemzésében és a stratégiák kidolgozásában nyújtanak seggítséget. 62 1.Az értékelemzési módszer Az értékelemzés egy olyan intuitív heurisztikus módszer, amely a mindenkori fogyasztói igényekből kiindulva, a funkciók és költségek együttes vizsgálatával az optimális értékkombináció ( funkció és költségviszony) elérésére törekszik. Egy termék költségeit nem mindenáron akarja csökkenteni, hanem azt

szorosan összekapcsolja a funkciók teljesítésének vizsgálatával. A kívánatos funkciók növelésével és a költségek csökkentésével válik alkalmassá a m ódszer ara, hogy a co ntrollingtervezésnél jó hatásfokkal alkalmazható legyen. A módszer kidolgozója az amerikai Lawrenc D. Miles, a G eneral Electric mérnöke volt. Az eljárást a második világháború befejezése után, 1947-ben szabadalmaztatta Mint minden intuitív heurisztikus módszernek, így az ér tékelemzési módszernek is a k ét legfontosabb funkcionális része a csoportmunka ( teammunka ) , valamint a szigorúan vett ( és betartandó ) módszertani algoritmus. Az algoritmus 2 munkafázisból, 4 munkaszakaszból és 23-25 munkalépésből áll. At első munkafázis, attól függően, hogy új termék kifejlesztéséről van – szó, vagy egy már meglévő termék racionalizálásáról, az értéktervezés vagy szűkebb értelemben vett értékelemzés . A második munkafázis a

megvalósítás ellenőrzése A megvalósítás 4 szakasza : • • • • Az előkészítési szakasz A tényállapotot felmérő információs szakasz A célállapotot meghatározó alkotó szakasz És végül a teamjavaslatokat megvalósító (bevezető szakasz ) A módszertani algoritmus alapjait L.D Miles 13 tanácsában fektette le : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Kerüljük az általánosításokat. Szerezzünk meg minden költségadatot. Csak a legjobb forrásból származó információkat használjuk fel. Bontsuk elemeire a terméke, találjunk fel hozzá valami újat, tökéletesítsünk. Használjuk fel a meglévő alkotóképességünket. Az akadályokat tárjuk fel és győzzük le. Alkalmazzunk szakértőket, tanácsadókat ismereteink bővítésére. Értékeljük a főbb tűréseket pénzben. Használjuk fel a szállítók rendelkezésre álló funkcionális termékeit. Hasznosítsuk és fizessük meg a szállítók szakismereteit, tapasztalatait.

Alkalmazzunk speciális gyártási eljárásokat. Használjuk az alkalmazható szabványokat. Tegyük fel azt a kérdést : „Kiadnám –e ezen a módon a saját pénzemet ?” Következő ábrán az értékelemzés módszertani folyamatábráját találjuk. A fenti tanácsokat vizsgálva : az 1-7. Tanács az információgyűjtés szakaszához, a 8-12 Tanácsok az alkotói szakaszhoz, míg a 13 tanács az érték-ellenőrzési szakaszhoz kapcsolható. 63 Az értékelemzés módszertani folyamatábrája Start Értékelemzés előkészítési szakasza Döntés az értékeleméssel történő költség csökkentésről Értékelemzési team összeállítása, munkaterv elkészítése Értékelemzési információs szakasz Értékelemzési alkotó szakasz Értékelemzési megvalósítási szakasz Tényállapot felmérése : -információgyűjtés -törzskönyv összeállítása - kötelmi füzet összeállítása -igényrangsor összeállítása -termékséma

összeállítása -termékséma költségeinek kigyűjtése -funkciók meghatározása és rangsorolása -finkcióséma és termékséma ütköztetése -tényleges funkcióköltségek meghatározása -elméleti funkcióköltségek meghatározása -funkcióelemzés (költségmátrix) -funkcióelemzés ( funkció teljes vizsgálata ) A célállapot meghatározása: -ötletelés a gyenge pontok feloldására -megoldási változatok kidolgozása -optimális változat kiválasztása Döntés a teamjavaslat elfogadásáról Teamjavaslatok megvalósítása Stop 64 Az értékteremtés logikai folyamata Vevőigény Funkció Termék értéke É = funkció költség VEVŐ Termék konstrukció anyag technológai paraméterek GYÁRTÓ Költség A piacon a termék ára (annak értéke pénzben kifejezve) állandónak vehető (mivel az ár piaci kategória) , annak változtatása csak a funkcióteljesítés növelésével vagy a költségek csöökentésével lehetséges. A

funkcióteljesítés növelése igen komoly ráfordítással ( sokszor beruházások megvalósításával ) jár a gyártó részére, míg a költségek változtatásánál, csökkentésénél viszonylag magasabb szabadságfokkal rendelkezik. Az értékelemzést főleg a termékek költségracionaizálási feladatnál alkalmazzák. 2. SOFT elemzés A SOFT elemzés a stratégiai tervezés keretein belül a jelenbeli erősségeket, gyengeségeket és a jövőbeni lehetőségeket, veszélyeket vizsgálja. Az erősségek és gyengeségek elemzése a vállalat aktuális helyzetének megállapítására szolgál. Ehhez gyakran kritérium listákat használnak, amelyeknek a célja , hogy a vállalati helyzet megítélése alaposan és minden lényeges szempontra kiterjedően történjen. Annak megállapítása, hogy egy bizonyos kritérium a vállalat szempontjából erősség vagy gyengeség, többnyire a legfontosabb konkurensekhez képest kerül meghatározásra. Az erős és gyenge

oldalak elemzésének eredményét vonaldiagram ábrázolja. A lehetőségek – veszélyek - elemzés kérdésfelvetése ezzel szemben a jövő perspektíváit hangsúlyozza . Ez a módszer azt vizsgálja, hogy milyen jövőbeli esélyek és veszélyek származnak vállalat számára a lehetséges környezeti változásokból, ha az addigi és a már megtervezett stratégián nem változtat. Tehát különböző lehetőségeket vesznek sorra arra vonatkozóan, hogy a környezet hogyan változhat és ebből a vállalat számára milyen lehetőségek illetve veszélyek származhatnak. A módszer hatékonysága elsősorban az elemzést végzők ítélőképességétől és kreativitásától függ. 65 3. GAP elemzés A gap-elemzés azon a megfigyelésen alapul, hogy a tervezés kitűzött céljai és a tényleges célelérés előrejelzései között egyre nagyobb különbség ( gap = célhézag) keletkezik. A tényleges célelérés előrejelzései esetében abból indulnak ki,

hogy az addigi intézkedéseknek az erősségek, gyengeségek illetve a lehetőségek és a veszélyek megváltozásához kell vezetni,mert ezek a tényezők felelősek a célhézag létezéséért. Ezt a célhézagot megfelelő stratégiákkal kell kitölteni, vagyis megszűntetni. 4. Portfolió elemzés A gyakorlatban a leginkább elterjedt módszer a portfolió elemzés. A módszer alkalmazásával a vállalat jelentősebb részterületei kerülnek stratégiailag megítélésre abból a célból, hogy az erőforrásokat azokra a területekre irányítsák, ahol a piaci kilátások kedvezőbbnek tűnnek és ahol a vállalat relatív versenyelőnyöket tud érvényesíteni. Először a vállalat stratégiailag releváns területeit határozzák meg, melyeket stratégiai üzleti egységeknek is neveznek. Általában termék/piac kombinációt értünk alattuk Ezeket azután egy portfolió mátrixba sorolják be, amelynek leggyakoribb formája a „relatív piaci részesedés” és a

„piaci növekedés” tengelyekkel rendelkezik. nagy Piaci növekedés kicsi Kérdőjelek I. Döglött kutyák IV. Sztárok II. Fejős tehén III. relatív piaci részesedés kicsi nagy Az egyes kockák jellemzői : I. A „kérdőjeles „ termékek versenypoziciója még rossz, a piaci volumen növekvő Utód termékek, a holnap termékei. Fejlesztési fázisban vannak, offenzív stratégia szükséges II. Sztártermékek, életciklusban ez a negyed a növekedési fázisnak felel meg Fejlesztést, befektetést igényelnek. III. A „ma” termékei Érési, telítődési fázisban vannak Pénzt hozó termékek, ezzel szubvencionálják az I. és a II negyed termékeit Beruházásra nincs már szükség Hosszabb távon ugynis ezek a termékek már gazdaságtalanná válnak. IV. A „tegnap” termékei Problémás esetek, megszűntetés előtt Leépülési fázisban vannak, csak nagyon magas pénzügyi áldozatok árán lehetne őket kedvezőbb piaci pozicióba hozni.,

ezért diverzifikáció ajánlott. A portfolió elemzés legnagyobb előnye az egyszerű ábrázolás és ezáltal a jó közérthetőség. Hátránya viszont, hogy a számos stratégiai befolyásoló tényezőt mindössze kettőre redukálja. 66 Elméleti kérdések a zárthelyi dolgozathoz és vizsgához: (Az oldalszámok a Horváth & Partner : Controlling : Út egy hatékony controlling – rendszerhez című könyv oldalaira vonatkoznak ! ) Ahol nincs oldalszám, az csak az órai anyagban van meg ! 1./ Ismertesse a kontrolling fogalmát, fajtáit (operatív , stratégiai ) és ezek jellemzőit ! Soroljon fel néhány lényeges kontrolling területet és eszközt ! 2./ Ismertesse a szabályozási kör fogalmát, fő részeit ezek jellemzőit ! 3./ Ismertesse a kontrolling szabályozási kör lényegét ! 4./ Sorolja fel a vállalat, mint rendszer jellemzőit ! 5./ Ismertesse a kontrolling rendszert kialakító tényezőket !( TK 53-58) 6./ Ismertesse a tervezés fogalmát

és funkcióit ! ( Tk40-41) 7./ Ismertesse a tervezés időhatárait és fokozatait ! ( Tk42-46) 8./ Ismertesse a szervezeti szabályozás fő szempontjait ! ( Tk46-50 ) 9./ Milyen szintjeit ismerjük a költség – és teljesítményszámításnak ? ( Tk 33-38) 10./ Ismertesse a költségfajta számítás feladatait ! 11./ Ismertesse a költséghelyszámítás feladatait ,eszközét ( ÜZI ) és ennek jellemzőit ! 12./ Hasonlítsa össze a teljes és részköltségszámítást ! ( TK 62 – 72 ) 13./ Hasonlítsa össze a merev –és rugalmas tervköltségszámítást ! 14./ Milyen eltérésfajtákat ismer és hogyan számolhatjuk azokat ? 15./ Ismertesse a folyamatköltség-számítás lényegét ! ( Tk 75-81 ) 16./ Jellemezze az egyszintű közvetlenkötségszámítást! ( 72o) 17./ Jellemezze a többszintű közvetlenköltségszámítást ! (73o ) 18./ Mit értünk statikus beruházásszámítási eljárások alatt ? ( 89o ) Sorolja fel a fajtáit ! 19./ Mit értünk dinamikus

beruházásgazdaságossági számítások alatt ? ( 91o-) Sorolja fel a fajtáit ! 20./ Mi a feladata a pénzügyi számításoknak ? Sorolja fel a formáit ! (99o) 21./ Írja le röviden az éves tervezés menetét ! ( 105-107o) 22./ Mi a keretterv, melyek a keretterv kialakításának főbb ismérvei ? (10/-117o) 23./ Ismertesse a kerettervezés folyamatát és kidolgozásának főbb ismérveit ! (120-125o) 24./ Soroljon fel stratégiai controlling eszközöket, röviden jellemezze őket ! (144-149o) 25./ Ismertesse az információ rendszer elemeit és az információszükséglet felmérésének módszereit ! ( 153-158.o) 26./ Mi a mutatószám , mutatószámrendszer ? Mik a kialakításukkal szemben támasztott követelmények ? ( 158-159. o) 27./ Milyen mutatószám rendszereket ismer ?Mik ezek jellemzői ? (160-172o) 28./ Hogyan segítheti a számítástechnika a controllingot ?(179-184o ) Kötelező irodalom : 1. / Horváth & Partner : Controlling Út egy hatékony

controlling – rendszerhez KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó KFT. 2. / A konzultációkon elhangzottak valamint a kiadott segédanyagok Ajánlott irodalom : 1./ Csikós – Juhász – Kertész : Operatív controlling I – II – III REFA – HUNGÁRIA Alapítvány 2. Gyakorlati controlling