Commerce | Catering » Budai András - Kereslet-előrejelzés és bevételtervezés megoldásai a hazai vendéglátásban

BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM Kereskedelmi, Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Kar Kereslet-előrejelzés és bevételtervezés megoldásai a hazai vendéglátásban Konzulens: Debreceni János Tanársegéd Készítette: Budai András Turizmus-Vendéglátás Nappali tagozat 2020 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés. 2 2. Szakirodalmi áttekintés . 3 2.1 A keresletelőrejelzés 3 2.11 A kereslet előrejelzés jelentősége 3 2.12 A kereslet-előrejelzés folyamata 4 2.13 A kereslet előrejelzés módszerei 7 2.14 A kereslet-előrejelzés megbízhatósága 9 2.2 Az előrejelzések felhasználásának egyik fő módja: a Revenue Management(RM) . 9 2.21 A Revenue Management fejlődése 9 2.22 Tényezők, amik lehetővé és indokolttá teszik a Revenue Management használatát . 10 2.23 Az árazás szerepe a Revenue Managementben 12 2.24 A Revenue Management a vendéglátásban 21 3. A primer kutatásom bemutatása . 32 3.1 Kutatási módszerek 32 3.11 Szabó

Katalin, a Hunguest Hotel Flóra és a Saliris Resort Spa és Konferencia Hotel igazgatónőjével készült interjú alapján . 32 3.12 Egy, a neve elhallgatását kérő Budapesti Hotel Revenue Managerével készített interjú alapján . 36 3.13 A Trófea Grill Étterem képviselőivel készített interjúk alapján 37 3.14 A Don Pepe ügyvezetőjével készített interjú 41 3.15 A Fusion Group Zrt szakmai asszisztensével készített interjú alapján 42 3.2 Eredmények, következtetések . 44 4. Összegzés . 46 5. Hivatkozásjegyzék. 47 6. Ábrajegyzék . 49 7. Mellékletek . 51 7.1 Az interjúk során feltett kérdések . 51 1 1. BEVEZETÉS Szakdolgozatomban a vendéglátó tevékenység szervezésének egy olyan területét mutatom be, amely, főleg hazai viszonylatban, még teljeskörben nem terjedt el, és sok üzlet még nem alkalmazza olyan hatékonyan, mint amit a lehetőségeik megengednének. Ez a terület pedig az éttermi keresletelőrejelzés és

a bevételtervezés, vagyis tulajdonképpen az éttermi Revenue Management. A Revenue Managementet a légitársaságok, illetve a szállodaipar is hosszú évek óta használja és az idők során egy nagyon hatékony és meghatározó eszközévé vált ezen iparágak menedzsmentjének. Ez többek között az elmúlt időszak technológiai fejlődésének is köszönhető, ami egy olyan erős alapot biztosít ezeknek a módszereknek, hogy azok a vendéglátásba is hatékonyan átültethetővé válnak. Ezért gondoltam úgy, hogy az ezen a területen végzett kutatás hasznos számomra, és az így megszerzett tudást a jövőben fel tudom használni a munkám során. A dolgozatban először a kereslet-előrejelzés és bevételtervezés története és a legalapvetőbb módszereinek egy része kerül bemutatásra. Ezt követően az így nyert adatok, előrejelzések hasznosításának módjait mutatom be. Mivel a vendéglátásban használható módszerek alapjait már korábban,

más iparágakban lefektették, ezért érintőlegesen ezek is szerepelni fognak a dolgozatban. A Revenue Management, mint a fent említett két folyamat egyik fő felhasználója, az is részletezésre kerül. A szakdolgozat vázát alapvetően a módszerek történetének és fejlődésének bemutatása, majd azoknak a kritériumoknak a meghatározása adja, amelyek egy iparágat, majd tovább részletezve egy konkrét üzletet alkalmassá tesznek azok használatára. Ezt követően a módszerek működése kerül bemutatásra. A primer kutatásomban két szálloda és négy étterem képviselőivel készítettem interjút. A Fusion Group Zrt, a Don Pepe, a Trófea Grill Étterem, Haris Gergely, étterem üzemeltető, valamint a Hunguest Hotel Flóra, a Saliris Resort Spa és Konferencia Hotel és egy a neve elhallgatását kérő budapesti szálloda vett részt az interjúk segítségével készített kutatásban. Az Ő válaszaik alapján mutatom be ezeknek az üzleteknek a

kereslet-előrejelző és bevételtervező rendszerét, módszereit, valamint az általuk végzett folyamatot. Ezzel a kutatással az a célom, hogy választ kapjak arra, hogy mennyire elterjedt a hazai vendéglátásban ezen módszerek használata, valamint, hogy valóban hatékonyak-e a hazai piacon is. 2 2. SZAKIRODALMI ÁTTEKINTÉS 2.1 A keresletelőrejelzés 2.11 A kereslet előrejelzés jelentősége A kereslet előrejelzése és az ez által nyert információk minden gazdasági iparágban nagyon fontosak. Ezek alapján tudják a vállalatok a megfelelő Revenue Management (továbbiakban RM) stratégiájukat kidolgozni. Ez a vendéglátásban és a szállodaiparban is ugyanúgy jelenlévő és egyre fontosabbá váló terület. A várható forgalom kiszámításának a nehézségét a lehetséges változók nagy mennyisége adja. Ugyanakkor elmondható, hogy valamilyen formában a kereslet előrejelzése mindig is jelen volt egy gazdálkodó szervezet életében. A

legkezdetlegesebb formája az volt, amikor az adott üzlet vezetője a korábbi tapasztalataira hagyatkozva megpróbálta megbecsülni a következő időszak forgalmát és ehhez igazították a beszerzéseket arra az adott időintervallumra vonatkozóan. Ez a módszer tulajdonképpen a mai modern előrejelző rendszerek egyik alappillérére épít, nevezetesen az elmúlt időszakok keresleti adataira. Ez az adat ma is az egyik legfontosabbnak számít, ugyanakkor a technológia és a módszerek fejlődése lehetővé tette, hogy fokozatosan további változókat vonjanak be az elemzésbe. Ezeknek az előrejelző rendszereknek nemcsak a nagy étteremláncok esetében, hanem a lokális, független éttermeknél is nagy jelentőségük lehet. Az így megszerzett információk felhasználását alapvetően két csoportra lehet bontani. Az első csak az étterem lánchoz tartozó éttermek esetében jelentkezik, a második a független éttermek esetében is. (Lasek, Cercone &

Saunders, 2016) a. Egy üzletlánc szervezeti szintjén Szervezeti szinten az adatok feldolgozásával szegmentálhatjuk a vendégkört, mérhetjük a vendégeink márkahűségét, nyomon követhetjük az árrugalmasságot és az ágazat trendjeit. Ezeknek az adatoknak a segítségével pedig kialakítható a leghatékonyabb szervezeti stratégia és üzleti terv. Ez magától értetődően csak egy nagyobb hálózat esetén valósulhat meg. 3 b. Egy üzlet szintjén Ez lehet akár független, akár valamilyen lánchoz, hálózathoz tartozó üzlet is. Az előrejelzés segítségével minimalizálhatjuk az anyagköltségeket, emelhetjük a termék minőségét, illetve a szolgáltatásaink minőségét is (Lasek, Cercone & Saunders, 2016). 2.12 A kereslet-előrejelzés folyamata Az előrejelzés alapját mindig a vállalatok által rögzített múltbéli - vagyis bázis időszakra vonatkozó - értékesítések adatai adják. Ezeket az adatokat előbb szortírozzák, majd

felülvizsgálják, tisztítják. Az így kinyert releváns adatokat aztán a megfelelő módszerekkel elemzik, és egy statisztikai becslést hoznak létre. Ezt bázis keresleti tervnek is nevezik. Ezt azonban sokszor módosítani, javítani, finomítani kell különböző, az adott időszakban várható külső és belső események keresletmódosító hatása alapján. Ilyen esemény lehet például a vállalat speciális marketing tevékenysége, amit erre az időszakra időzít, vagy egy konkurens termék megjelenése a piacon. Az így nyert véglegesnek tekinthető keresleti terv lesz majd az alapja a vállalat erőforrás elosztási tervének, illetve a bevételtervének. Ez a folyamat nagyon jól látható az 1 ábrán, amit Gelei Andrea készített Colleen Crum és George Palmatier hasonló ábrája alapján. 1. ábra A kereslet-előrejelzés folyamata historikus adatok alapján (Forrás: Gelei, 2016) 4 A sikeres előrejelzés érdekében a vállalat szakembereinek meg

kell választaniuk az adott értékesítési adathalmazhoz a leginkább illő értékesítés előrejelzési módszert. Ez a döntés nagyban befolyásolja a vállalat gazdálkodását, ezért kiemelten fontos, hogy az előrejelzések megfelelően pontosak és megbízhatóak legyenek. Ez egy igen komplex folyamat és a sikerességét sok tényező befolyásolja. A már fentebb említett korábbi értékesítéseket tartalmazó adathalmaz felé is számos elvárást támasztanak. Ennek értelmében az adatsornak megfelelően hosszúnak és pontosnak kell lennie. Annak érdekében, hogy ez létrejöjjön, meg kell tisztítani az adatsort a torzító, hibás, irreális értékektől. Ezek után meg kell vizsgálni, hogy a bázisidőszakban milyen tényezők befolyásolták a keresletet és össze kell hasonlítani a következő időszakban várható módosító tényezőkkel. Ilyen tényező lehet például a vállalat következő időszaki értékesítési terve, amit az aktuális piaci

információk alapján készít el. Befolyással lehet rá a vállalat aktuális pénzügyi helyzete, valamint a marketing stratégiája a következő időszakra, ezen belül főleg a tervezett akciók, illetve a márkamenedzsment (Gelei, 2016). 1.21 A keresletet befolyásoló tényezők Egy termék keresletét befolyásoló tényezőket alapvetően 3 csoportra lehet osztani. Az első az általános környezeti hatások csoportja, a második a piaci környezet befolyásoló hatása, a harmadik pedig az adott termék saját jellemzői, tulajdonságai. Általános környezeti hatások: -Kulturális és földrajzi adottságok: A különböző országok, népcsoportok eltérő szokásokkal, vallással és hagyományokkal rendelkeznek. Ezek a szokások sokszor a fogyasztási szokásokra is hatással vannak. Az élelmiszerek és a ruházati cikkek esetében nagyon gyakori ezeknek az eltérő fogyasztási szokásoknak a megjelenése. Emellet a földrajzi adottságok, az elhelyezkedés

különbségei sokszor az eltérő éghajlat és ezáltal időjárás formájában is hatással lehetnek a keresletre. -Jövedelmi viszonyok: Logikusan következik, hogy egy terület lakosságának a jövedelmi viszonyai nagy hatást gyakorolhatnak az ott jelentkező keresletre és ezáltal az ott előforduló termékekere is. A jövedelmi viszonyok időben folyamatosan változnak, követik a világgazdasági trendeket. keresletbefolyásolási tényezőjük is folyamatosan változik. 5 Ebből kifolyólag a -Az állam szabályozó szerepe: Az államoknak sok eszköz áll a rendelkezésükre, hogy a termékek keresletét befolyásolják. Ilyenek például a vámok, az adók egy része, vagy a különböző szabályozások. -Ünnepek, társadalmi események: Egyes ünnepek, társadalmi események alkalmakor sok esetben a kereslet is az átlagostól eltérően alakul. Általában az ilyen események jelentős keresletnövekedéssel járnak, ezekre az időszakokra a vállalatok

is kiemelten készülnek. A piaci környezet befolyásoló elemei: -Versenytársak: A konkurens vállalatok termékei magától értetődően jelentős hatással vannak a vizsgált termékcsoport keresletére. A befolyás mértékét a versenytársak száma és az általuk gyártott termékek, szolgáltatások minősége határozza meg. -Fogyasztói lojalitás, márkaismertség: Az adott termék esetén tapasztalt fogyasztói magatartás nagy hatással lehet a keresletre. Ha a kereslet stabilnak mondható, márkahű fogyasztókból áll, akkor a becsléseink pontossága nagyobb lesz. Ezzel szemben kisebb lojalitás és ingadozó kereslet esetén az előrejelzések is kisebb hatékonysággal működnek, hiszen a konkurens vállalatok könnyen megszerezhetik a vállalat vevőkörének bizonyos részét. A termék tulajdonságai: -Szezonalitás: Nagyon sok termék keresletét erősen befolyásolják a szezonális hatások. Ezek sok, korábban már említett hatásnak is lehetnek az

eredményei, mint az időjárás vagy az egyes események, ünnepek. A szezonalitás máshogy értelmezhető olyan termékek esetében, amik szinte kizárólag bizonyos időszakokban kerülnek értékesítése, például a fagylalt vagy a karácsonyfa, illetve az olyan termékek esetében, amik viszonylag átlagos kereslettel rendelkeznek, de bizonyos fokú szezonalitás azért jellemző rájuk. -A termékéletciklus állapota: Alapvetően minden termék életgörbéjének négy klasszikusan megkülönböztetett szakasza van: a piaci bevezetés, a növekedés, az érettség, valamint a hanyatlás szakasza. Nyilvánvalóan attól függően, hogy éppen melyikben tart a termék, az iránta jelentkező kereslet is különböző lehet (Gelei, 2016). 6 2.13 A kereslet előrejelzés módszerei A módszereket alapvetően két fő csoportra lehet osztani. A kvantitatív, illetve a kvalitatív előrejelzési módszerek csoportjába. A kvantitatív módszerek ebben az esetben tulajdonképpen

a statisztikai előrejelzési módszerek. Ez lehet ok-okozati kapcsolatot vizsgáló regressziós modell vagy idősoros modell. Ezek a módszerek a múltbéli, historikus adatokra támaszkodva, azok tendenciáit próbálja azonosítani és azokból a jövőbeni tendenciákat meghatározni. Ezek a módszerek azonban, mivel csak a múltbeli adatokra alapoznak, nem képesek a keresletet a jövőben befolyásoló közvetlen vagy közvetett tényezők figyelembevételére. Ezért az előrejelzés folyamata során ezeket az eredményeket tovább finomítják, mégpedig kvalitatív módszerek alapján. Ebben a fázisban módosul az eredmény az azt befolyásoló tényezők hatásainak figyelembevételével (Gelei, 2016). a. A többváltozós lineáris regressziós modell A regressziós modellek esetében különböző változók kerülnek beépítésre az előrejelző modellbe, amelyek a modellezni kívánt kereslet mozgását jól követik. A különböző beépítendő változókat

magyarázó változónak, a modellezni kívánt keresletet pedig eredményváltozónak is szokás nevezni. A folyamat során az előrejelzést végző személy megpróbál olyan magyarázó változókat találni, amelyek a keresletre, vagyis a modellben az eredményváltozóra közvetlenül vagy közvetve befolyással vannak. (Gelei, 2016). b. Az idősoros modellek Az idősoros modellek a múltbeli keresleti adatok alapján következtetnek a kereslet jövőbeli alakulására. Ehhez annak az alapvető feltételnek kell teljesülnie, hogy a kereslet jövőbeli alakulása jó eséllyel hasonlítani fog az eddig tapasztalt tendenciákhoz. A sikeres előrejelzéshez a múltbéli adatokat megfelelően kell a jövőre kivetíteni, aminek a sikeressége megköveteli, hogy a múltbéli adatok tendenciáit megfelelőképpen feltérképezzék. Ezek a tendenciák igen különbözőek lehetnek A kereslet alapvetően lehet stacionárius, azaz állandó és lehet időben változó. Az, hogy egy adott

termék kereslete ne változzon az idő múlásával, az nagyon ritka és, ha esetleg előfordul, akkor is csak nagyon rövid időre. Alapvetően azonban a kereslet változik az idő függvényében Ezt a változást lehet elemezni is, ha a megfelelő mennyiségű múltbéli keresleti adat a rendelkezésünkre áll. Ezek az adatok idősorokat képeznek, amelyekben megfigyelhető változás alapvetően 7 három fő összetevőből áll. Az alapirányzatból, vagyis trendből, a periodikus ingadozásból, ami ciklikus és szezonális is lehet, valamint a véletlen elemekből. (Green és Waever, 2008.) A termék különböző jellemzői alapján többféle előrejelző módszer közül is választhatunk. A dolgozatomban azonban csak a kereslet-előrejelzés klasszikus módszertanának a legalapvetőbb módszerei kerülnek bemutatásra a sporadikus keresletű1 termékek elemzése nélkül. Ezt az indokolja, hogy az éttermi vendéglátás területén nagyon ritka, szinte nincs is olyan

eset, amikor az adott termék utáni kereslet sporadikusnak tekinthető. Lineáris trend: Ahogy az már korábban kifejtésre került, a kereslet-előrejelzés alapvetően a múltbeli keresleti adatok alapján próbálja feltárni a kereslet időbeni alakulásában rejlő törvényszerűségeket, majd ezeket figyelembe véve próbálja meg prognosztizálni a jövőben várható értékeket. A lineáris trendszámítás estében az a kiindulási alap, hogy a múltbeli keresleti adatok az időnek a lineáris függvényei. Ez képlettel kifejezve a következő: y=a+b*x, ahol b a kereslet időbeli növekedési tényezője, a konstans, x pedig az idő változását jelöli. A b érték megmutatja, hogy az y, ami a keresletet jelöli ebben az esetben egy időszak alatt mennyivel növekszik vagy esetleg csökken. A függvény természetéből következik, hogyha b pozitív, akkor a kereslet növekszik, ha b negatív, akkor a kereslet csökken az idő előrehaladtával. Egyszerű

exponenciális simítás: Az exponenciális simítás esetén a tényleges historikus adatokat és a keresletelőrejelzés klasszikus módszereivel szintén múltbéli adatokból előrejelzett adatok egyaránt felhasználásra kerülnek a jövőbeli kereslet várható értékének kiszámításában. Ezt a két felhasznált adathalmazt különböző arányban vehetjük alapul, vagyis különböző súllyal vehetők figyelembe. Ez a gyakorlatban úgy nyilvánul meg, hogy a két adathalmaz súlyozott átlagát vesszük a jövőbeli kereslet várható értékének. Sajnos a súlyozás meghatározására külön matematikai módszerek nem állnak rendelkezésre, ezért nagyon 8 fontos annak a körültekintő meghatározása. Ezt a képletbe később behelyettesített a érték pontos meghatározásával tehetjük meg. 2.14 A kereslet-előrejelzés megbízhatósága Mivel egy statisztikai becslésről beszélünk, nyilvánvaló, hogy nem lehet 100%ban pontos. Viszont a becslésnek a

tényleges kereslettől való eltérését fontos elemezni, hiszen ez az érték rengeteg vállalati folyamatban irányadó lesz. A becslés pontosságát többféle módon is lehet mérni. A legelterjedtebb hatékonysági mutató az átlagos abszolút eltérés. Ez a nevéből is következően azt vizsgálja, hogy az előrejelzett érték és a tényleges érték között mekkora a különbség (Gelei, 2016). 2.2 Az előrejelzések felhasználásának egyik fő módja: a Revenue Management (RM) A RM az a terület, ahol a leginkább fel tudják használni az előrejelzett adatokat, úgy, hogy ez az étterem árbevételén is azonnal meglátszódik. A RM, főleg a vendéglátásban, nem tekint vissza hosszú múltra. A kifejlesztői és első használói a légitársaságok voltak. Ez a gyakorlatban úgy valósul meg, hogy a megfelelő forgalom előrejelzések alapján meghatározzák a várható keresletet és ahhoz a megfelelő árat, mégpedig a profitmaximalizálás elvét figyelem

előtt tartva. Ezt a tudományos alapokon nyugvó módszert fejlesztették a légitársaságok egy professzionális szintre az elmúlt 30 évben. A módszer segítségével komoly sikereket értek el, ami más iparágak érdeklődését is felkeltette. Általánosságban elmondható, hogy bármelyik olyan iparágban tevékenykedő üzlet, ami alkalmas az RM használatára, minimum 2-5%-os bevételnövekedést érhet el az RM bevezetésével. Az ok, amiért nem használható minden területen egy az egyben ez a metódus pedig az, hogy a vevők a különböző ágazatokban különböző módon viselkednek. Van, ahol hozzászoktak az árak dinamikus változásához, és van, ahol ezt egyáltalán nem tolerálják. Az éttermi szektor sokban hasonlít a szállodaiparhoz és a légiközlekedéshez, de markáns különbségek is jelen vannak (Kimes & Wirtz, 2013). 2.21 A Revenue Management fejlődése A RM akkor kezdett rohamos fejlődésnek indulni, amikor az amerikai légitársaságok

működésének központi szabályozása megszűnt. Ez egészen pontosan 9 1978-ban történt. Előtte minden repülőútnak pontosan meg volt határozva az ára Gyakorlatilag közvetlenül a szabályozás megszűnése után a People’s Express légitársaság új, az eddigiekhez képest nagyon agresszív, alacsony árakkal működő üzleti stratégiát kezdett el alkalmazni. Az egyedülállóan alacsony áraikért cserébe az utasok hajlandóak voltak elfogadni a szerényebb kiegészítő szolgáltatásokat is, amiket a légitársaság kínálni tudott. Ez az új, erős konkurencia megjelenése sarkallta a nagy légitársaságokat arra, hogy fejlesszenek a szolgáltatásaikon. Ekkor jelent meg náluk a számítógépes alapon működő foglalási rendszer, illetve a mozgóáras, kereslethez igazodó árképzés is. Ezt az időszakot tekinthetjük tulajdonképpen a RM megszületésének (Kimes & Wirtz 2013). 2.22 Tényezők, amik lehetővé és indokolttá teszik a Revenue

Management használatát Fix kapacitás: A kapacitás meghatározása nagyban függ az adott iparágtól. Általában az üzlet fizikai korlátai szabnak neki határt, nevezetesen, mint a szállodák szobaszáma, az üzletek alapterülete vagy a légitársaságok és az éttermek esetében a székek száma. Másik megközelítéssel azonban a működési idő alapjául vételével is meg lehet határozni a kapacitást. Például Consultinggal foglalkozó cégek esetében A meghatározás módját egy adott üzlet esetében mindig az határozza meg, hogy milyen területen okoz kötöttségeket a cég számára a kapacitás határa. Ezt az a példa jól szemlélteti, hogy lehet egy étteremnek 150 széke, de, ha az étteremben tartandó rendezvény esetében az asztalok elrendezése miatt nem tud egyszerre ennyi ember leülni, akkor a tényleges kapacitás kisebb lesz. Alapvetően ezekben az üzletekben a kapacitás, ahogy azt eddig is részleteztük, tehát fix. Viszont ez alól

kivételt képeznek az olyan üzletek, ahol valamilyen módon, bizonyos időpontokban a kapacitás növelhető, pl. jó időben terasszal Romlandó termék: Ez egy másik tulajdonság, ami jellemző azokra az üzletekre, akik sikeresen tudják használni a RM-et. Tulajdonképpen arról van szó, hogy egy légitársaság vagy egy étterem esetében a szolgáltatást, amit értékesíteni tudnánk a mai napon, azt utólag másik alkalommal már nem tudjuk értékesíteni. Ez az oka, hogy ezekben az iparágakban nagyon jellemző, hogy a még nem értékesített termékeket kedvezményesen kínálják. Magas fix és/illetve alacsony változó költségek: Ez a sajátosság még inkább arra sarkallja ezeket az üzleteket, hogy a kapacitásukat maximálisan kihasználják, hiszen az összes bevétel, ami egy új vásárlás esetén a változó költségeken túl keletkezik, alkalmas 10 a relatíve magas fix költségek fedezésére. Továbbá ez teszi lehetővé a viszonylag szabad

ármódosítást ezeknek az üzleteknek a számára. Időben eltérő kereslet: A fogyasztók által generált kereslet sokszor erősen szezonális. Ez az egyik oka, hogy nagyon fontos a vezetőknek előre ismerni a várható keresletet, ami alapján ki tudják alakítani a megfelelő árazást annak érdekében, hogy a legtöbb fogyasztót bevonzzák. Itt is lehetnek azonban különbségek az egyes iparágak között Az időt, mint faktort közvetlenül és közvetett módon is lehet értékesíteni. Abban az esetben, ha gyakorlatilag közvetlenül időt is értékesítünk, mint például egy szálloda esetében egy napnyi tartózkodási időt, akkor az üzlet előnyösebb helyzetben van, mintha ez közvetett módon történt volna, hiszen így az üzlet tud előre tervezni a tartózkodási idővel. A másik esetben, az üzlet nem tudja meghatározni, hogy egy adott fogyasztó mennyi időt tartózkodik nála, mint például egy étterem esetében. Ilyenkor meg kell találni a

módját, hogy a vendéget lehetőség szerint anélkül, hogy ő ezt egyáltalán észrevenné, úgy befolyásolja a manager, hogy az üzlet érdekeinek a leginkább kedvező időtartamot töltsön az üzletben. Ez egy veszélyes folyamat, hiszen könnyen csökkentheti a vendégelégedettséget (Kimes & Wirtz 2013). A fogyasztó árérzékenysége Ez az összes RM-et használó iparágban eltérő, de összességében elmondható, hogy ezeken a területeken nem annyira árérzékenyek a fogyasztók, mint például kenyér vagy tej vásárlása esetén. Ez a tény teszi lehetővé, hogy a cégek változó árakkal dolgozzanak. Ugyanakkor ezekben az iparágakban is lehet szegmentálni a fogyasztókat az árérzékenységük alapján. Például egy diák csoport valószínűleg megváltoztatja a fogyasztás tervezett időpontját egy esetleges alacsonyabb ár érdekében, míg egy üzleti ebédre készülő manager akár kiemelt árat is hajlandó fizetni a neki leginkább

megfelelő asztalért cserébe. Különböző módon jelentkező kereslet A kereslet két féle módon is megnyilvánulhat ezeken a területeken. Az egyik a foglalás, a másik pedig az egyszerűen az utcáról besétáló vendég. A foglalások nagy előnyt jelentenek a cégek számára, hiszen azokkal mindig előre lehet tervezni. Ez a tervezés mind a két irányba megnyilvánulhat, azaz az üzlet akár a teljes kapacitását értékesítheti foglalásokon keresztül, de nagy kereslet esetén vissza is 11 utasíthat foglalásokat, várva azokat a fogyasztókat, akik hajlandóak nagyobb árat fizetni (pl. koncertszervezők jegyértékesítése) Ez természetesen iparágak között, de az iparágakon belül nehézségeket is okozhat, hiszen sokszor nem jön el, aki foglalt vagy csak kevesebben jönnek el, esetleg késnek, ami mind-mind megnehezíti az előre tervezést. Mint ahogy mindenhol, itt is nagy eltérések lehetnek az egyes üzletek, területek között is. Így fordulhat

elő, hogy egy étterem szinte minden foglalást elfogad, ha van szabad kapacitása, máshol pedig egyáltalán nem lehet foglalni, és az étterembe való bejutáshoz hosszú várólistát kell végigvárnia a vendégnek. Ez persze nagyon szerencsés helyzet Ilyenkor gyakorlatilag egyenként szelektálni tud a vezető, hogy kit enged be az étterembe. Alapvetően kijelenthető, hogy az esetek nagy részében a RM-et alkalmazó vállalatok valamilyen módon fizikai teret értékesítenek egy bizonyos időtartamra egy meghatározott áron (Kimes & Wirtz 2013). 2.23 Az árazás szerepe a Revenue Managementben Ez a fejezet az ár stratégiai jelentőségét mutatja be. Ahhoz, hogy sikeres stratégiát dolgozzunk ki két kérdésben kell döntenünk. Az egyik az ár nagysága, a másik pedig, hogy ezt az adott mértékű árat a piac melyik szegmensének ajánljuk föl. Ennek érdekében a vállalatoknak helyesen kell értelmezniük a fogyasztók és a versenytársak reakcióját is a

vállalat árpolitikájára (Kimes & Wirtz 2013). a. Az ár jelentősége a kereslet szemszögéből Mint ahogy az a korábbiakból kiderült, a RM-et főként szolgáltatásokat nyújtó vállalatok tudják hatékonyan használni. A szolgáltatásokra pedig jellemző, hogy megfoghatatlanok. Ez azt jelenti, hogy a vevők nem tudják előre, hogy mit fognak megvásárolni. Természetesen a szolgáltatás minőségét az adott üzlet értékeléséből, hírnevéből lehet előre sejteni, de ezeken kívül az egyik legnagyobb befolyásoló tényező a szolgáltatás ára. Kutatások bizonyítják, hogy az ár mértékének hatása van a szolgáltatás vevő által észlelt minőségére. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy, ha az ár magasabb, mint a szolgáltatás valódi értékének piaci ára, akkor a fogyasztó ezalatt a befolyásoltság alatt a minőséget is negatívabban fogja észlelni. Ezt a hatást tovább erősíti, hogy, megfordítva a kérdést, nem volt szignifikáns

kapcsolat megfigyelhető. Vagyis, ha a vállalat által 12 nyújtott ár alacsonyabb, mint a fogyasztók által reálisnak vélt ár, akkor sem érzékelték a fogyasztók magasabbnak a minőséget, mint a valódi (Oh, 2003). b. Az ár jelentősége kínálati szempontból Az ár a vállalat működése szempontjából az egyik legmeghatározóbb tényező. Befolyásolja a pénzügyi sikereket, a bevétel nagyságát, amiből kifolyólag az eredmény nagyságát is. Ezen kívül általánosságban hatással van a piac árszínvonalára A dinamikus árazás alkalmazása az egyik alapja a hatékony RM-nek. Ez az árazás két alapvető folyamatán alapszik. Az egyik az optimális ár vagy árak megtalálása, a másik pedig annak a meghatározása, hogy ezek közül ki, vagyis melyik piaci szegmens melyik árat fizesse. A RM árazási rendszerének a feladata, hogy mindig azokat a vevőket találja meg, akik az adott szolgáltatásért az adott időben a legmagasabb árat hajlandók

fizetni. Ebből kifolyólag azoknál a vállalatoknál, akik hatékony RM stratégiát folytatnak erős korreláció áll fent a foglaltsági százalékuk és az egy főre jutó átlagos bevételük között (Canina & Enz, 2006). c. Az ár alakulása a Revenue Management történetében Korábban, az 1990-es évek előtt, Magyarországon az árat még az állam határozta meg és szinte teljesen független volt a kereslettől és a kínálattól. Ez valamelyest hasonlít ahhoz, ami az amerikai légitársaságok esetében is megfigyelhető volt a dereguláció előtt, vagyis, hogy az ár központilag volt meghatározva. Ehhez képest a mai modern RM rendszerek pont az ellenkezőjét végzik, és megpróbálják az árakat minél inkább a kereslet és a kínálat közötti összefüggések alapján meghatározni. Ennek keretében meghatározzák az értékesíteni kívánt termékek optimális árát az azt kereső piaci szegmens által generált kereslet alapján. Az elmúlt 15

évben azonban ez a folyamat sokat újult Ennek nyomán a RM elindult egy sokkal inkább a marketing szemléletén alapuló irányba, aminek során a termékeket, szolgáltatásokat minél inkább az adott piaci szegmens igényeihez próbálják igazítani, ezzel is indokolttá téve a differenciált árazást. Vagyis a terméket kereső piaci szegmens felkutatása helyett, sokkal inkább a piaci szegmens igényeihez igazítják a termékeket. Ahhoz, hogy a különböző szegmenseknek különböző áron tudjunk értékesíteni, megfelelően kell meghatározni az egyes szegmenseknek kínált árat és így a különböző ársávok közti határokat is. Ennek alapötletét Simon és Dolan már 1998-ban kidolgozták 13 Az ő elméletük így hangzott: „Az emberek termékekért fizetett árának az alapja az legyen, amennyit az számukra ér. Ugyanakkor ezt nem lehet ilyen egyszerűen végrehajtani, és azt mondani, hogy: „Mindenki annyit fizet amennyit ér neki a termék.”

vagy: „80$, ha ér számodra ennyit, de csak 40$, ha nem.” Ezért meg kell találni a módját, hogy az alapján, hogy kinek mennyit ér a termék, szegmentálni lehessen a vevőket. Vagyis korlátok közé kell sorolni azokat, akiknek többet, illetve akiknek kevesebbet ér az adott termék.” Tehát a cél az, hogy a különböző szegmensekbe tartozó vevők, akiknek különböző árat ad meg a vállalat, ne érzékeljék úgy, hogy más szegmensekbe tartozó vevők „jobban járnak”. Ezt nem egyszerű elérni, viszont az elmúlt időben több módszert is kidolgoztak erre. A legegyszerűbb, hogyha a fő szolgáltatás mellé valamilyen - a vállalat számára minimális plusz költséggel és erőforrásfelhasználással járó - kiegészítést nyújt a vevő számára. Egy hotel esetében ilyen lehet például a korai checkin és a késői checkout lehetőség, online checkin-checkout vagy az ingyenes reggeli, és ezekhez hasonló akciók. Ezeknek az is az előnyük,

hogy a vevők gyakorlatilag saját maguk sorolják be magukat a szegmensekbe azzal, hogy melyik ajánlatot választják. A különböző árak közti különbség megnyilvánulhat fizikai és nem fizikai formában is. A fizikai formát az jelenti, amikor a különböző árakért kínált szolgáltatásokban fizikailag is megnyilvánuló különbség jelentkezik. Ilyen például, hogy a repülőn melyik helyen ül az utas, de ez akár éttermeknél is jelentkezhet, sok esetben például az étterem különböző helyiségeiben különböző ár érvényes. A nem fizikai különbség pedig például ugyanannak a szolgáltatásnak hosszabb időtartamra való igénybevétele lehet, vagy esetleg egy foglalás ingyenes lemondása. Azt, hogy mely szegmensek fizetik ezeket a különböző árakat, nagyon sokféle módon meg lehet határozni, viszont a mai világban az internet segítségével a vevők minden nehézség nélkül hozzájuthatnak az esetek nagy részében az összes lehetséges

árhoz. Ezért a vállalatoknak nagyon körültekintően kell eljárniuk, amikor ezeket meghatározzák. Ennek az elmaradása komoly vitákhoz vezethet a vásárlók és a vállalat között. A változó árazás és az ezek között a különböző árak között húzódó határok bemutatása után következzen egy másik eleme az árak meghatározásának. Név szerint a kompetitív árazás. Ez a módszer az előző bekezdésben is említettek, vagyis a vevők által online szerzett, a különböző árakkal kapcsolatos információk miatt egyre fontosabbá válik. Ez annak köszönhető, hogy míg a vállalat saját árai közötti különbség csak kisebb 14 mértékben, általában az ezzel foglalkozó üzletegység hibájából kifolyólag összehasonlítható, addig a különböző konkurensek árai minden esetben azonnal a vevők rendelkezésére állnak. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a vállalatoknak mindig figyelniük kell konkurenseikre, és az ő

árstratégiájukra, ahhoz, hogy a termékeiket oda tudják pozícionálni, ahova eredetileg tervezték (Kimes & Wirtz 2013). d. Az idő szerepe a Revenue Managementben Az időt, a szolgáltatást nyújtó vállalatok alapvetően kétféle módon tudják „értékesíteni”. Közvetlenül és közvetve Közvetlen értékesítés alatt azt értjük, amikor az adott szolgáltatást a vevő előre meghatározott időre veszi igénybe. Ilyen például az összes bérbeadás (autó, motor, stb.), vagy bowling pályák A közvetlen értékesítés előnyös a vállalat szempontjából, hiszen így előre tud tervezni, hogy a vevők mikor veszik igénybe a szolgáltatást és meddig. Ennek köszönhetően, ha a megfelelő stratégiával dolgozik, akkor hatékonyabban tudja kihasználni a kapacitását. A szolgáltatás idejének az előre meghatározása nem csak a vállalatnak, de a vevőknek is kedvező, hiszen így ők is előre tudnak tervezni és azt is tudják, hogy mire

számítsanak. Ezzel szemben a közvetett értékesítés esetében erre nincs lehetőség. Például egy étteremben a vezetőség nem tudja előre, hogy az adott vendégek meddig tartózkodnak az éttermen belül és meddig fogyasztanak. Ebben az esetben a vállalatoknak is indirekt módszereket kell alkalmazniuk, hogy befolyásolni tudják a vendégek tartózkodási idejét. Ez azonban mindig kényes és nagy odafigyelést igénylő terület, hiszen a vevőnek nem szabad úgy érzékelnie, hogy terhet jelent és kellemetlenséget okoz azzal, ha tovább veszi igénybe az adott szolgáltatást, mivel ez a vendégelégedettséget nagyon negatívan befolyásolja. A fentiek alapján rögtön láthatjuk, hogy két értékesítési típus között nagy különbség van és ezért a vállalatoknak is más stratégia mentén kell dolgozniuk. Ezt az alapvető különbséget az jelenti, hogy míg az egyik esetben egyenes arányosság áll fent a bevétel és a fogyasztási idő között, addig

a másik esetben sokszor nem is emelkedik egy bizonyos idő elteltével a bevétel vagy csak az egyenes arányosságnál jóval kisebb mértékben. Ebből is következik tehát, hogy az egyik esetben a fogyasztási idő növelése, a másik esetben pedig a csökkentése és sokkal inkább a fogyasztók számának növelése a cél (Kimes & Wirtz 2013). 15 Az időt közvetlenül értékesítő vállalatok Az időt közvetlenül értékesítő vállalatoknak, mindig az általuk megcélzott piaci szegmens igényeihez kell igazítaniuk a szolgáltatásaik idejéhez kapcsolódó stratégiájukat. Erre jó példa az autókölcsönzők esete Az ilyen profilú vállalatok, általában napokra adják bérbe az autóikat. Az utóbbi években azonban megjelentek a nagyvárosokban olyan autóbérléssel foglalkozó cégek is, akiknél akár percekre is bérelhet autót a fogyasztó, hiszen az ezt a szolgáltatást igénybevevő szegmensnek nincs szüksége napokra a járműre, nem

hosszabb utazást tervez vele, hanem, csak a város egyik pontjából szeretne kényelmesen eljutni a másikba. Ehhez hasonlóan, vannak olyan - főleg a reptereken elhelyezkedő - szállodák is, ahol nem csak egy éjszakára, hanem rövidebb időszakokra is lehet akár szobát bérelni két átszállás között. Ezek az értékesítési módszerek azonban kevésbé tervezhetők és egy hotel esetében komoly terheket rónak a houskeeping részlegre is, de a megfelelő használatukkal számottevő plusz bevételt, és ezáltal profitot érhet el az adott vállalat (Kimes & Wirtz 2013). Az időt közvetetten értékesítő vállalatok Ezzel szemben a közvetett értékesítés esetén, ahogy már említettem, nincs szoros kapcsolat az egyes vevők által generált bevétel és a fogyasztási idejük között. Ennek köszönhetően a vállalat érdeke, hogy az adott vevő minél kevesebb ideig fogyasszon, hogy a cég a kapacitását minél jobban ki tudja használni. Ugyanakkor a

vállalat itt csak indirekt módszerekkel tudja szabályozni a fogyasztási időt. Az ilyen típusú vállalatok közé tartoznak az éttermek is, hiszen esetükben a hosszabb tartózkodási idő nem feltétlenül jelent nagyobb bevételt. Ha az adott vevők tovább maradnak egy adott étteremben, akkor a többletidőben is fogyasztanak, de arányaiban kevesebb lesz az étterem bevétele, mint ha már egy újabb vendégcsoport fogyasztana azon helyen. Ezért tehát az éttermeknek, és általánosan az összes vállalatnak, amelyek az időt közvetett módon értékesítik, az a célja, hogy egy adott idő alatt minél több fogyasztó megforduljon és igénybe vegye a szolgáltatást. Így a fő cél a megfelelő egyensúly megtalálása a fogyasztói igények maradéktalan kielégítése és a minél rövidebb tartózkodási idő között. Az ezt elősegítő módszerek a későbbiekben még említésre kerülnek a dolgozatban. Összességében tehát elmondható, hogy ezeknek a

vállalatoknak erősen kontrollálniuk kell a fogyasztási időt a sikeres RM stratégia érdekében. Hiszen még a közvetlen értékesítés estén is, ahol alapvetően pozitív a vállalat számára, ha egy vevő az 16 előre egyeztetettnél tovább szeretné igénybe venni a szolgáltatást, konfliktusokat és nehézségeket okozhat ez abban az esetben, ha már másik vevővel megegyezett a vállalat az adott időtartamra. A közvetett értékesítés esetén pedig a vállalatnak nincs közvetlen befolyása a vevők fogyasztási idejére. Ez szintén konfliktusokat eredményezhet, ha az adott cég nem jól számolja ki, hogy az adott vevő meddig fog fogyasztani vagy esetleg a vevő irreálisan tovább veszi igénybe a szolgáltatást, mint azt előzetesen várni lehetett, és az adott helyre érkező, következő, foglalással rendelkező vevő nem tudja igénybe venni a szolgáltatást, mert a cég nem rendelkezik elég kapacitással (Kimes & Wirtz 2013). e. Az

alapterület szerepe a Revenue Managementben Ezt az aspektust csak a frissebb kutatások részletezik, mint az árazással és az idővel egyenrangú tényezőt (Kimes, 2008). Ezidáig kevesebb figyelmet kapott, azonban nagy potenciál rejlik benne. A jövőben érdemes lesz a vállalatoknak behatóbban foglalkozni ezzel a területtel is, hogy kiaknázzák a lehetséges legnagyobb bevételi lehetőségeket. És nem csak a vállalatok, de a kutatók számára is érdekes, még fel nem derített területről beszélhetünk. A következőkben bemutatom néhány alap tényezőjét ennek a területnek. Ahogy az előző fejezetben említett időt, úgy az alapterületet is lehet közvetlen és közvetett módon értékesíteni. Közvetett értékesítésről azoknál a vállalatoknál beszélünk, akik gyakorlatilag felosztják a területüket egységekre és azokat értékesítik. Erre a legjobb példa a szállodák, a légitársaságok vagy az éttermek esete. Ők erős kontroll alatt

tudják tartani, hogy melyik vevőnek mekkora területet értékesítenek. Ezzel szemben akik a területet közvetlenül értékesítik, azok esetében mindig a vevő dönti el, hogy mekkora részt vásárol meg. Ilyenre példa a reklámügynökségek által értékesített hirdetőtábla (Kimes & Wirtz 2013). f. Az idő és a tér együttes szerepe Az alapján, hogy a vállalat milyen hatással bír az általa értékesített időre és térre, négy kategóriába sorolható. Ez első kategóriába azok a vállalatok tartoznak, akik az általuk értékesített alapterületet direkt módon befolyásolni tudják, az értékesített idő mennyiségét azonban nem. Ilyen például egy étterem is Ezért ezeknél a vállalatoknál a RM-ben külön szerepet kapnak azok a módszerek, amikkel az adott cég befolyásolni tudja a vevőinek a fogyasztási idejét. A második csoportba azok a vállalatok tartoznak, amelyek erősen kontrollálni tudják az általuk értékesített

alapterületet és időt is, azaz az időt 17 közvetlen, az alapterületet pedig közvetett módon értékesítik. A RM szempontjából ezek a vállalatok vannak a legszerencsésebb helyzetben, nem csoda, hogy náluk alakult ki ez a módszertan és tőlük terjedt el. A harmadik csoport gyakorlatilag teljesen elhanyagolható, szinte csak halmazelméleti szempontból létezik. Hiszen egy olyan vállalkozás, ami sem az általa értékesített szolgáltatás időtartamát, sem pedig az ahhoz tartozó alapterületet nem tudja közvetlenül befolyásolni, az nem lehet működőképes a piacon. Az utolsó kategória pedig, amikor a vállalkozás kontrollálni tudja az általa értékesített szolgáltatás időtartamát, de az alapterületre nincs közvetlen befolyása. Ez a már korábban is említett reklámügynökségeknél fordulhat elő például. Ezt a négy kategóriát jól szemlélteti a következő táblázat is. 1.táblázat A különböző tevékenységű vállalatok

csoportosítása az alapján, hogy milyen módon értékesítik az alapterületet és az időt Alapterület A különböző tevékenységű vállalatok csoportosítása az alapján, hogy milyen módon értékesítik az alapterületet és az időt Idő Közvetett Közvetlen 1. kategória: 2. kategória: Éttermek Golf Szállodák tanfolyamok(hazai Közvetett Autóbérlés viszonylatban kis Wellness jelentőségű) Stadionok Légitársaságok 3. kategória: 4. kategória: Költöztető cégek Közvetlen Self-storage Marketing és reklámügynökségek Forrás: Kimes & Wirtz, 2013 Ahogy arra már az iménti felsorolásban is utaltam, a RM-et leginkább a második, illetve az első kategóriába eső vállalatok esetében érdemes és lehet hatékonyan használni. Ezekben az esetekben, vagyis ahol a terület, a tér az elsődlegesen értékesítendő termék szoros része, fontos odafigyelni annak küllemére is. Ugyan ez nem teljes mértékben a RM témakörébe tartozik, de ha

már ennyi szó esett a területről, érdemes megemlíteni, hogy az értékesítendő terület megjelenése szorosan hozzá tartozik a vállalat 18 kifelé mutatni kívánt imázsához. Ami a negatív megítélésének esetén viszont sok esetben negatív hatással lehet a bevétel alakulására is, így áttételesen a RM szempontjából is releváns (Kimes & Wirtz 2013). g. Az alapterület, mint stratégiai eszköz Az értékesített alapterülettel különböző módon való gazdálkodás nyomán is optimalizálhatja egy vállalat a bevételeit. Például a kínálatában fellelhető, szolgáltatásokhoz tartozó alapterület nagyságok diverzifikálásával. Ez a gyakorlatban például a különböző méretű hotelszobákban nyilvánul meg. Az adott vállalatnak fel kell mérnie, hogy mekkora a kereslet a különböző nagyságú alapterülettel értékesített szolgáltatások iránt, és a kínálatát ez alapján kell kialakítania. A nagyobb alapterület magától

értetődően nagyobb árral is jár. Ez áll a hátterében annak, hogy nagyon ritka az a vállalat, aki csak egyféle alapterületet értékesít. A maximális bevétel elérésének érdekében meg kell találni a különböző kategóriákból összeállított legmegfelelőbb kombinációt. Ezeket a területeket azért fontos kiemelni, mert ha nincs meg az optimális, jól diverzifikált eloszlása az alapterületnek, akkor még egy tökéletesen összeállított RM stratégia sem tud teljesen hatékonyan működni. Viszont sok vállalat esetében utólag már nagyon nehezen vagy csak hatalmas költségek árán lehet változtatni ezen a termékpalettán. Gondoljunk csak a szállodákra, ahol átépítés vagy az autókölcsönző cégekre, ahol számos új autó vásárlásával lehetne csak ezen módosítani. Viszont különböző módszerekkel itt is elérhető bizonyos fokú rugalmasság. Például egybe nyíló szobák esetén a szállodákban. Ilyen esetben lehet

értékesíteni külön-külön kisebb, illetve egybenyitva nagyobb alapterülettel is. Vannak olyan típusú cégek is, akik alapvetően jóval nagyobb rugalmassággal tudják változtatni a különböző termékekhez tartozó értéksített alapterületet. Például egy étterem esetében a megfelelő ülésrend és az asztalok elrendezése jóval szabadabban alakítható, mint a korábban említett szállodai szobák esetén (Kimes & Wirtz 2013). A terület hangulata, megjelenése is fontos szerepet játszik főleg azoknál a vállalatoknál, akik közvetett módon értékesítik az alapterületet. Hiszen ebben az esetben ez egy hatékony eszköz arra, hogy további fogyasztásra ösztönözzük a fogyasztót. Ezzel a témával már sok kutatás foglalkozott és bizonyították, hogy a különböző környezet, különböző hatással van a vevők viselkedésére. Ezt a következtetést a vállalat többféle módon is a hasznára fordíthatja. Egyfelől a vendégben pozitív

benyomást kell keltenie a 19 környezetnek, olyannak kell találnia, ahova szívesen visszatérne. Ezt nemcsak a külső megjelenéssel, de például az illatokkal, illetve a különböző zenei szolgáltatásokkal is el lehet érni. Nagyon jellegzetes például, amit sok hazai kaszinóban is meg lehet figyelni, hogy az egy tulajdonban lévő üzletek mindegyikében mindig ugyanolyan az illatosítás. Ez sok olyan vendég esetében, aki sokat tölt az adott helyen, egy erős asszociációs kényszert tud létrehozni és, ha máshol megérzi azt az illatot, azonnal az adott kaszinó jut eszébe. De nemcsak a fogyasztási hajlandóságra, hanem a tartózkodási időre is hatással lehet a környezet. Kényelmetlenebb székek esetén a vendégek sokszor kevesebbet tartózkodnak az értékesítő térben. Ez azoknak a vállalatoknak az esetében, akik közvetett módon értékesítik az időt, hasznos eszköz lehet, amivel bizonyos mértékű kontroll alatt tudják tartani a

fogyasztási időt, de ugyanakkor kényes eszköz is, hiszen a „túlzott” kényelmetlenség könnyen a vendégelégedettség rovására mehet. Egy másik módja az alapterület hatékonyabb kihasználásának, ha a vállalat egyéb szolgáltatásokat vagy termékeket értékesít a fő tevékenysége mellett. Ezzel nagymértékben tudja növelni az egy területegységre jutó bevételét. Természetesen ez sem minden iparágban lehetséges, de sok esetben nagyon hatékony eszköz lehet. Például a légitársaságok esetében a fedélzeten számos terméket értékesítenek, vagy egy stadion esetében tulajdonképpen az összes büfé és egyéb kiegészítő üzlet ebbe a kategóriába esik. De jó példa az autókölcsönzők esetében a bicikliszállító az autóhoz is. Ezeknek a kiegészítő termékeknek az értékesítése akkor a leghatékonyabb, ha nem befolyásolják nagymértékben a fogyasztási időt. Hiszen főleg az idő közvetett értékesítése esetén a

megnövekedett fogyasztási idő sokszor nagyobb bevételkiesést okoz, mint az így szerzett extra bevétel. A fent említetteken kívül fontos még a bevételmaximalizálás szempontjából, hogy a hasznos alapterület minél hatékonyabban legyen kihasználva. Ezt alapvetően két szempontot szem előtt tartva tudja teljesíteni a cég. Az egyik magának, a hasznos alapterületnek a kialakítása. Ez szintén olyan terület, mint a különböző termékekhez tartozó alapterület, vagyis, hogy utólag már nehéz, de legalábbis igen költséges változtatni rajta. Ezért fontos, hogy már a tevékenysége megkezdésekor maximálisan ki tudja használni a rendelkezésére álló alapterületet a vállalat. Ezt erősíti a központosítás is. A több egységgel rendelkező éttermek estében például kiválóan lehet a központi 20 termeléssel növelni a hasznos alapterület méretét, hiszen ebben az esetben az üzletekben csak kisebb termelő területet kell kialakítani.

Ezt segítheti az is, ha a vállalat a rendelkezésére álló hasznos területet többféle módon is hasznosítja. Ez főleg azokon a területeken lehet gyümölcsöző, ahol viszonylag nagy területeket csak kevésszer és akkor se hosszú ideig tudnak értékesíteni, mint fő szolgáltatás. Ilyenek például a sportlétesítmények Ezeket azonban nemcsak sport, hanem egyéb rendezvények lebonyolítására is fel lehet használni. Ezzel jelentősen csökkenthető a kihasználatlanság. De ez más területekre is igaz, például nagyobb alapterületű éttermek is kiadhatják az aktuálisan nem használt területeiket az étterem fő profiljától eltérő tevékenységre is. A másik aspektus pedig az időbeli megfelelő kihasználtság. Ez már egy sokkal inkább a vállalatok mindennapjaiban is jelentkező problémakör. Ezt alapvetően két elvet követve lehet a legoptimálisabbá tenni. Az egyik az egyes fogyasztások között jelentkező szünetek csökkentése, a másik

pedig a fogyasztási idő növelése. A fogyasztások között jelentkező szünetek, vagyis holt idők csökkentésére az összes iparágban szükség van. Az éttermek esetén a forgási időt, egy stadion estén a rendezvények közötti időt, egy légitársaság esetén pedig a nem repüléssel töltött időt kell minél jobban csökkenteni. A fogyasztási idő növelése viszont csak azoknál az iparágaknál hasznos, ahol hosszú távon kevés alkalommal, kevés ideig történik a fogyasztás. Ilyen az előző bekezdésben említett stadionok, sportcsarnokok példája. Esetükben a szervezők megpróbálják a nézőket már jóval a sportesemény kezdete előtt a stadionba vonzani, különböző egyéb programokkal, és ezekkel is további fogyasztásra ösztönözni őket. Ez a módszer azonban csak a fent említett kritériumoknak megfelelő vállalatok esetében működik (Kimes & Wirtz 2013). 2.24 A Revenue Management a vendéglátásban Ahhoz, hogy a RM-et jól át

tudjuk ültetni a vendéglátásba, fontos ismernünk annak, az ebben az iparágban jellemző összetevőit, mérőszámait. a. A vendégek fogyasztási jellegzetességei Ennek az egyik fontos csoportja a vendégek fogyasztási jellegzetességeinek a számszerűsítései. Ide tartozik a teljesség igénye nélkül: • Az asztaltársaságok száma: Ez egy tipikus mérési módja a fogyasztásnak egy étteremben. Általában az asztal konkrét megérkezésével szokott realizálódni és az 21 étterem elhelyezkedése vagy az étterem profilja mellett rengeteg egyéb tényező is befolyásolja. • Az asztaltársaságok mérete: Az, hogy az adott asztal hány főt számlál szintén egy nagyon beszédes adat, ami meghatározza az üzlet döntéseit. A különböző méretű társaságok fogyasztási szokásai nagyban eltérhetnek egymástól, és ez magától értetődően eltérő bevétel mennyiséget jelenthet. Ezt a mutatószámot is nagyban befolyásolja az étterem profilja

és az elhelyezkedése. • Az asztaltársaságok összetétele: Az asztaltársaságok összetétele is nagyban meghatározza az általuk fogyasztott mennyiséget. Ezt egyből megerősíti, ha arra gondolunk, hogy egy két felnőttből és két gyerekből álló asztaltársaság minden bizonnyal kevesebbet fog fogyasztani, mint egy négy felnőttből álló. De a felnőttek között is komoly eltéréseket lehet tapasztalni, akár tovább differenciálva az életkort, akár más módon különböztetve meg az egyes szegmenseket. • A rendelt termékek mennyisége: Szintén fontos az étterem vendégeinek a fogyasztási szokásaira jellemző adat. Ide tartozik az összes külön egységnek számító fogás, alkoholos és alkoholmentes ital, de még az esetlegesen az étteremben vásárolt ajándéktárgyak is. • A fogyasztással töltött idő: Szintén nagyon fontos mutatószám, hiszen ebből tudjuk meghatározni az egy főre jutó átlagos tartózkodási időt is. Ez főleg

a vendégkör jellegétől, valamint az étterem profiljától, méretétől, szolgáltatásaitól, illetve a szervíz minőségétől függ. • A fogyasztások időbeli eloszlása: A fent felsorolt jellegzetességek mind variálódhatnak az adott időponttól függően. Ebből az következik, hogy a fogyasztás előrejelzését is ennek a figyelembevételével kell végezni (Lasek, Cercone & Saunders, 2016). b. Az étterem fogyasztást meghatározó jellegzetességei Ezeknek a jellegzetességeknek egy részét egy már üzemelő étterem esetében nem, vagy csak nagyon nehezen, és óriási költségek árán lehetne megváltoztatni. Viszont, ha már a helyszín kiválasztása előtt mérlegeli ezeket a lehetőségeket a beruházó és lehetősége van olyan módon dönteni, hogy az a bevétel és ezáltal a profitmaximalizálás szempontjából a legkedvezőbb legyen, akkor ezeket a jellegzetességeket mindenképpen érdemes figyelembe vennie. A fogyasztást befolyásoló

legfontosabb jellegzetességek, tényezők: 22 • Az étterem elhelyezkedése: Ez a faktor magától értetődően nagy hatással van az étterem forgalmára. Ugyanakkor a megfelelő lokáció kiválasztását sok tényező befolyásolja és szoros kapcsolatban áll több, a következőkben még részletezésre kerülő szemponttal, mint például az étterem jellege. A helyszín megválasztásához hozzá tartozik az étterem kialakításának a jellege is. Ezt meghatározza, hogy különálló épületről van e szó, vagy esetleg egy épülettömb vagy akár egy bevásárlóközpont része-e az étterem. • Az étterem mérete és a kapacitás változtathatósága: Az étterem mérete meghatározza az egyszerre leültethető vendégek számát, vagyis a kapacitást. Sok étteremnek azonban lehetősége nyílik, hogy ezt a számot valamilyen módon növelje vagy csökkentse. Ez változhat akár szezonálisan is Erre tipikus példa a nyáron üzemelő kerthelyiségek, amik

jelentősen meg tudják növelni a kapacitást, de megnyilvánulhat akár egyes területek vendégtértől való elzárásával is, ami pont ellentétes, kapacitáscsökkentő hatást vált ki. • Az étteremben érvényesülő koncepció: Az étterem koncepciója az egész üzlet karakterisztikáját nagyban meghatározza, nem csoda hát, hogy a várható forgalom méretére is nagy hatással van. • Az étterem független-e, vagy valamilyen márkához tartozik: Ez a döntés nem csak a lehetséges forgalomra van nagy hatással, hanem az egész üzlet működését meghatározza. • Az étterem által megcélzott piaci szegmens: Ez nagyon sokféle lehet, és mint ahogy jónéhány, az eddig felsorolt szempontok közül, szorosan összefügg a többivel, például az elhelyezkedéssel vagy a koncepcióval. • Az étterem színvonala: Ez szorosan hozzátartozik az étterem által megcélzott szegmenshez, de az adott szegmenseken belül is eltérő lehet az elvárt

színvonal. • A szerviz minősége: Szintén szorosan összefügg az előző kettő jellegzetességgel és azok nagyban meghatározzák, de itt is van némi mozgástere az éttermeknek. Bizonyos határok között variálhatnak a személyzet létszámával, a fizetési szisztémával, a személyzet megjelenésével, ruházatával. • Árazás: Itt nemcsak az egyes fogások, ételek-italok árát kell érteni, hanem azt a struktúrát is, ami alapján ezek meghatározásra kerülnek. Ez változhat a napszaktól függően, attól függően, hogy a hét melyik napja van, illetve szezonálisan, évszaktól függően is. 23 • Akciók, ajánlatok: Tulajdonképpen ez még nagyon szorosan az árazáshoz tartozik. Ez egy eszköz az árazás további differenciálásához, anélkül, hogy az a vendégelégedettség rovására menne. Az akcióknak nagyon sok formája ismert és történetük nagyon régre nyúlik vissza. Ezek közül jónéhány módszer a vendéglátásban is

kiválóan alkalmazható és alkalmazzák is előszeretettel. • A nyitvatartási idő: A nyitvatartási idő nyilvánvalóan erősen meg van határozva az üzlet koncepciója által. Ezen kívül rengeteg, az adott egységre jellemző tényező befolyásolja. Emellett változhat is akár szezonálisan, akár a hét napjait figyelembe véve (Lasek, Cercone & Saunders, 2016). Az étterem forgalmát meghatározó operatív döntések Ezekkel a döntésekkel a már megnyílt üzlet tevékenységének a folytatása közben kerül szembe a vezető. Ezeket három csoportba lehet osztani az alapján, hogy milyen területeket érintenek a döntések. Az első a tervezés, a második az ellenőrzés, a harmadik pedig az előrejelzés során felmerülő döntéseket tartalmazza (Lasek, Cercone & Saunders, 2016). c. Az étterem eredményességének a mérése Ahhoz, hogy az adott étterem minél sikeresebben működjön, elengedhetetlen, hogy az étterem által végzett tevékenység

minden folyamatát, minden részletét nyomon tudja követni a vezető és ezeknek az eredményességét számokkal is mérni tudja. Ha a vezetők mindig csak egy bizonyos mérőszám alapján mérik a vállalat sikerességét, akkor sokszor, még úgy is, hogy ez a mutató nagyon impozáns a vállalat esetében, nem aknázzák ki a leghatékonyabban az erőforrásaikat. Az éttermekben általában az átlagár és a foodcost1 százalékos nagyságának értéke alapján mérik a működés hatékonyságát. Ezek szintén nagyon fontos mutatószámok, és nyomon követésük, valamint megfelelő értéken való tartásuk elengedhetetlen a sikeres működéshez. Azonban nem ezek fejezik ki a legjobban az étterem hatékonyságát. Erre sokkal jobb eszköz egy, a szállodákban már hosszú évek óta használt RevPAR mintájára megalkotott mutatószám a RevPASH. A revenue per available room, vagyis a RevPAR azt mutatja meg, hogy mekkora bevétel jut az adott időszakban a szálloda

egy kiadható szobájára. Ez alapján a RevPASH, vagyis a revenue per available seat hour azt mutatja meg, hogy mennyi bevétel jut egy használatban lévő székre óránként. Ebből is látszik, hogy egy kombinált mutatóról van szó, amit egyszerre befolyásol a foglaltság és a bevétel. Így tehát tulajdonképpen azt 24 mutatja meg, hogy az étterem milyen hatékonyan használja ki a hasznos kapacitását. Ez a mérőszám a különböző éttermek összehasonlítását is lehetővé teszi, hiszen az egyszerű árbevétel összehasonlítás esetében torzító tényezőként fellépő kapacitásbéli különbséget ezen mutató esetén nem lehet érzékelni (Kimes, 2004). Azonban az sem mindegy, hogy az adott RevPASH mutató hogyan tevődik össze. A következő (2.) táblázat azt mutatja be, hogy egy adott RevPASH érték mennyire különböző módon alakulhat ki. 2. táblázat RevPASH értékek alakulása különböző éttermek esetén Étterem Foglaltság

Átlagár RevPASH A 20% 24.000Ft 4.800Ft B 40% 12.000Ft 4.800Ft C 60% 8.000Ft 4.800Ft D 80% 6.000Ft 4.800Ft Forrás: Kimes, 2004 Látható, hogy a négy különböző étterem RevPASH mutatója megegyezik, vagyis mindenhol 4800 Ft ez az érték. A további értékekben azonban jelentős különbség jelentkezik. A 4800 forintos RevPASH akár 20%-os foglaltság mellett is elérhető, ehhez azonban nagyon magas, 24.000 forintos átlagos fogyasztás szükséges Ugyanakkor hiába működött az étterem 80%-os foglaltsággal, ha az átlagos fogyasztás csak 6000 forint volt, akkor ugyanúgy 4800 forintos RevPASH értéket ért el, mint a 20%-os foglaltsággal működő konkurens. Alapvetően tehát az éttermek vezetőinek az a célja, hogy az étterem minél nagyobb bevételt érjen el, minél magasabb RevPASH, minél alacsonyabb food és labor cost és minél magasabb vendégelégedettség mellett. Mivel azonban ezek mindegyike erős és sokszor ellentétes irányú

kapcsolatban áll egymással a valódi cél az lesz, hogy megtalálja a vezető ezeknek a legeredményesebb kombinációját. Ennek az elősegítése tehát a célja az éttermi RM-nek is. Hogy ezt elérje egy étterem, fontos, hogy minél nagyobb kontrollt tudjon gyakorolni a keresletére és ezáltal minél optimálisabb bevételi és egyéb értékeket 25 érjen el. Erre egy étterem esetében két alapvető eszköz áll rendelkezésére a vezetőnek Az egyik az árazás, a másik pedig a fogyasztási idő szabályozása (Kimes, 2004). A fogyasztási idő szabályozása Alapvetően egy étteremnek nincsen közvetlen ráhatása egy étkezés, azaz fogyasztás időtartamára. Ez minden vendég esetében más Persze jó közelítéssel meg lehet becsülni az eddigi tendenciák alapján a várható egy főre jutó fogyasztási időt, de ez nyilván nem fog minden esetben teljesülni. Ezért van szükség ennek a szabályozására, hogy a tényleges fogyasztási idő mindig minél

jobban megközelítse az adott esetben az étteremnek a legkedvezőbb értéket. Itt egyúttal megjegyezném, hogy napjainkban már a hazai piacon is sokszor tapasztalhatjuk, hogy a nagyobb foglaltsággal működő éttermek a legforgalmasabb időszakokban meghatározzák az éttermi tartózkodási időt is a vendégeik számára. Vagyis a foglalásokat véges időtartamokra veszik fel Ha egy étterem olya szerencsés helyzetben van, hogy ezt meg tudja tenni, akkor jóval hatékonyabban tud működni, hiszen így nem kell külön erőforrásokat mozgósítania, hogy a következő bekezdésekben tárgyalt módszerek alapján befolyásolni tudja a tartózkodási időt, hanem csak a legoptimálisabban kell meghatároznia azt, és ezekre az időszakokra felvenni a foglalásokat. A másik kivétel pedig a büféasztalos rendszerben működő éttermek, hiszen itt alapvetően mindig meg van határozva a lehetséges tartózkodási idő. Ezek az éttermek még az előző esetben említettnél

is előnyösebb helyzetben vannak, hiszen náluk mindig is szabályozva volt a tartózkodási idő, így nem kell tartaniuk az emiatt esetlegesen negatívan alakuló vendégelégedettségtől sem (Kimes, 2004). Foglalási politikák A foglalások rögzítése egy jó módszer arra, hogy az éttermek növeljék az előrejelzéseik pontosságát és a működésük hatékonyságát. Vannak olyan éttermek azonban, akik egyáltalán nem élnek ezzel a lehetőséggel. Mind a két választásnak megvannak az előnyei és a hátrányai is. Kutatások szerint az esetek nagyobb részében előnyösebb az étterem számára, ha nincs előzetes foglalás, viszont rengeteg esetben ezt a fogyasztói igények miatt nem lehet megvalósítani. Bizonyos profilú és kategóriájú éttermek esetében elengedhetetlen az előzetes foglalás biztosítása. A foglalás a szállodákkal ellentétben szinte mindig közvetlenül az éttermen keresztül történik, ami előnyös, hiszen így nagyobb

befolyása van arra az étteremnek, és nem kell már a fogyasztás tényleges ideje előtt jóval megtervezni az addig hátralévő egész időszak 26 előzetes foglalásainak elosztását és abból a más értékesítő csatornák részarányának nagyságát. A konkrét foglalási stratégia függ az étterem más, nem a rezervációhoz tartozó részlegeinek az adott stratégiájától is, de alapvetően elmondható, hogy az éttermek törekednek időben egyenletesen elosztani a keresletet, ezzel áthidalva a gyengébb időszakokat, valamint tehermentesítve az erősebbeket. A foglalások felvételét ezen kívül befolyásolja, hogy milyen az étteremben a legoptimálisabb asztalelosztás vagyis a Table mix. Ez a következő bekezdésekben szintén bemutatásra kerül. A foglalások azonban problémákkal is járnak A vendégek a foglalásuk ellenére sokszor nem jelennek meg, vagy késve vagy esetleg nem az előre egyeztetett létszámban teszik azt. Arra az esetre, ha a

vendég egyáltalán nem jelenik meg az elsődleges megoldás a RM-et alkalmazó vállalatok esetében, hogy túlfoglalást alkalmaznak. Ez viszont egy nagyon kockázatos eszköz, aminek a sikeres használatához a vállalatnak nagyon pontosan meg kell tudnia becsülni az adott időszakban várható visszamondások, illetve no-showk, azaz nem megjelenő vendégek arányát. Ennek a nehézségei, illetve a vendéglátásban a walk-in, azaz a foglalás nélkül érkező vendégek, a többi hasonló iparághoz viszonyított magas aránya miatt az éttermek általában nem alkalmaznak túlfoglalást. Helyette a bevett módszer, hogy a vendégek foglalót fizetnek Ezt viszont általánosságban csak a nagyobb társaságok, rendezvények esetén szokták alkalmazni. Kisebb foglalások esetén, főleg a hazai piacon a vendégek még nem tolerálják eléggé ahhoz, hogy szélesebb körben eredményesen lehessen alkalmazni. Abban az esetben, ha a vendég később érkezne meg, mint a

foglalásának az időpontja, late-show vendégről beszélünk. Ez szintén komoly veszteségeket tud okozni a vállalatnak. Egy részről egy erősebb periódusban, amikor a nyitvatartási idő egésze foglalásokkal teli, akkor egy hasonló ok miatti programcsúszás sok kellemetlenséget okozhat. Másfelől megközelítve egy étterem, ami 3000 Ft-os RevPASH-al működik, vagyis átszámolva 1500 Ft fél óránként, az egy négy fős asztal 30 perces késése esetén átlagosan 6000 Ft-tal kevesebb bevételt könyvelhet el ebben az időszakban. Ennek megakadályozására az egyik leghatékonyabb módszer, ha az étterem a foglaláskor minden esetben tájékoztatja a foglalót, hogy mennyi ideig tartják fent számára az adott asztalt. Ez csökkenti a late-showk számát, hiszen a vendégek ösztönözve vannak a pontos megérkezésre, valamint lecsökkenti az kapacitáskihasználatlanság mértékét (Kimes, 2004). 27 esetleges késések miatti Foglalási lehetőség

nélkül működő éttermek Azt hogy egy étteremben nincs foglalási lehetőség több dolog is okozhatja. Lehet, hogy az étterem profilja és ezáltal a vendégköre egyáltalán nem igényli a foglalási lehetőséget, illetve az is elképzelhető, hogy lenne rá igény, de az étterem hatékonyabbnak érzi a működését ilyen rendszer nélkül. Ilyen esetben az étteremnek fejlett előrejelzési rendszerrel kell rendelkeznie, hogy megfelelően fel tudjon készülni az érkező vendégek kiszolgálására. Tudnia kell, hogy várhatóan hány fő, mekkora csoportokban és milyen időben fog érkezni. Manapság a mindenhol kötelező online pénztárgépek korában már szinte minden étteremben megtalálható a legkülönfélébb adatokat is rögzíteni tudó POS rendszer. Ezeknek az adatoknak a felhasználásával az étteremnek fel kell térképeznie, hogy a hét melyik napján melyik időpontban mekkora vendéglétszám várható. A vendégek érkeztetése is egy fontos

folyamat az étterem működése során. Annak érdekében, hogy növeljük a kapacitás-kihasználtságot, a vendégcsoportokat mindig a létszámuknak legmegfelelőbb asztalhoz szükséges ültetni. Ahhoz, hogy ez lehetséges legyen, az étteremnek előzetesen a legoptimálisabb Table mixet kell kialakítania. Ha az étteremnek egy erősebb időszakban olyan nagy a kereslete, hogy várólista kialakítására is szükség van, akkor ennek a szisztémáját is ki kell alakítani. A legelterjedtebb módszer, hogy a legkorábban várólistára került asztaltársaság kap legelőször asztalt. Ez viszont magában hordozza annak a veszélyét, hogy egy két fős társaság szerepel a legrégebb óta a listán, viszont egy hat fős asztal szabadul föl. Ilyenkor, ha az imént említett módszert alkalmazza az étterem, akkor a kapacitás-kihasználtsága, ezáltal pedig a RevPASH mutatója is romlik. Ezért ahol lehetőség van rá, és a vendégek is elfogadják, azt a módszert szokták

alkalmazni, hogy a legrégebb óta a listán lévő, a felszabadult asztal méretének megfelelő méretű asztaltársaság kapja azt. Ezekben a folyamatokban nagy szerepe van az étteremben dolgozó recepciósoknak. Nekik kell a megfelelő asztalt kiválasztani a vendégek számára, illetve várólista esetén kommunikálni feléjük az imént említetteket. Ezen kívül pontosan meg kell tudniuk becsülni a várható várakozási időt egy várólista esetén. Bizonyos éttermek ilyen esetben kevesebb időt mondanak a vendégnek, attól tartva, hogy a valódi várakozási időt hallva inkább más helyszínt választ, mások inkább hosszabb időt mondanak, így a vendég kellemesen csalódik, hogy a vártnál előbb leülhet. Általánoságban azonban a vendégelégedettség drasztikus csökkenését elkerülendő, azt lehet mondani, hogy a pontosan megadott várakozási idő a 28 legcélravezetőbb. Ehhez viszont szükség van arra a rutinos szakemberre, aki az eddigi

tapasztalataira hagyatkozva meg tudja ezt becsülni (Kimes, 2004). Az optimális Table-mix kialakítása A Table-mix akkor optimális, ha a kialakított asztalok férőhelyeinek száma és a különböző asztalok aránya megegyezik az asztaltársaságok létszámával és a különböző létszámú asztaltársaságok arányával. Vagyis például, ha az étterem vendégeinek a felét átlagban 1-2 fős asztaltársaságok alkotják, akkor, ha az étterem csak négy fős asztalokkal rendelkezik, akkor a nem optimális Table-mix miatt bevételtől esik el. Az optimális asztalelrendezés meghatározásához először a meglévő értékesítési adatokból meg kell határozni az asztaltársaságok átlagos méreteit, akik az éttermet látogatják. Ezek után ehhez lehet igazítani az asztalok méretét. Majd ezek darabszámának arányát a különböző méretű asztaltársaságok arányaihoz kell igazítani. ( A megfelelően kialakított Table-mix az erős időszakokban jelentősen

tudja növelni a kapacitás-kihasználtságot, valamint csökkenteni az esetleges várakozási időt. Sok étterem úgy gondolja, hogyha csak két fős asztalokat tart és azokat variálja az igények szerint, akkor tud a leghatékonyabban működni. Ez a kisebb éttermek esetében beválhat, viszont nagyobb kapacitású éttermek esetén minden esetben hatékonyabb a megfelelő méretű asztalok megfelelő arányban való használata (Thompson, 2003 & Kimes, 2004). Kutatások bizonyítják, hogyha ez megfelelően működik, akkor akár 35%- kal több bevételt is realizálhat az étterem, anélkül, hogy a várakozási idő jelentősen emelkedne. Alapvetően főleg a nagyobb éttermek gyakran változtatják az aktuális Table-mixüket. Ez nem véletlen, hiszen szintén kutatás támasztja alá, hogy igények szerint minden reggel a lehetőségekhez mérten a legmegfelelőbben kialakított Table-mix 1,2%-al több bevétel elérését teszi lehetővé ahhoz képest, mintha állandó

elrendezéssel dolgozna az étterem (Kimes, 2004). Éttermi árazási stratégiák Az egyik legfontosabb összetevő a sikeres RM-hez a különböző nagyságú árak kínálása a különböző szegmenseknek. Ez azonban az éttermek esetében nem olyan egyszerű és főleg jóval kevésbé tolerált a fogyasztók által, mint a szállodaiparban. Ezért az éttermi vezetőknek nagyon körültekintően kell eljárniuk a differenciált árak kialakításánál, és sok esetben ez csak áttételesen megvalósítható. 29 Alapvetően a vendéglátás területén háromféle ármeghatározási módszer terjedt el. A költségalapú, a keresletalapú és a kompetitív árazás. Ezek közül a költségalapú árazás tekint vissza a legnagyobb múltra a vendéglátóiparban. Korábban szinte az éttermek mindegyike csak a költségeket vette alapul az árainak a meghatározásánál. A módszer lényege, hogy az étterem kiszámolja, hogy mekkora költséggel jár neki az adott termék

előállítása és meghatározza, hogy a termék árának ez a költség hány százaléka legyen. És az így kapott 100%-os összeg lesz az ár. A módszer használata során több probléma is felmerül. Az egyik, ha a kereslet az étterem után elég nagy ahhoz, hogy a vendégek nagyobb árat is hajlandóak lennének fizetni a szolgáltatásért, akkor ezzel bevételtől esik el a cég. Ellenkező esetben pedig, ha a kereslet nem elég nagy és a vendégek nem hajlandók az ilyen módon kalkulált árat megfizetni, akkor sem tud az étterem megfelelő hatékonysággal működni. A módszer alapja viszont, vagyis, hogy a kialakított ár alapján generált bevétel fedezze a költségeket magától értetődően elengedhetetlen a sikeres működéshez. Ezért a másik két módszer is beépítette ezt az alapelvet a saját metódusába (Kimes, 2004). A kompetitív árazás során az étterem a közvetlen versenytársainak az árait vizsgálja. Ugyanakkor ennek az árnak, ahogy azt

az imént említettem fedeznie kell a vállalat költségeit is, tehát egy bizonyos mértéknél jobban nem csökkenthető. Ennek a folyamatnak a során összehasonlítja a konkurencia árainak nagyságát az általa bevezetni kívánt ár nagyságával, valamint az ahhoz az adott árhoz tartozó szolgáltatás minőségét mindkét oldalon. Így hatékonyan tudja pozícionálni az éttermét az alapján, hogy a konkurensekhez képest milyen nagyságú árat határoz meg, és hozzá milyen minőséget tud nyújtani. Alapvetően talán ezt az árazási stratégiát könnyebb hatékonyan és jól alkalmazni, mint a következő bekezdésben bemutatásra kerülő keresletalapú árazást, mivel az ennek alapját adó konkurens árak minden esetben nyilvánosan elérhetők és bonyolultabb feldolgozás, rendszerezés nélkül felhasználhatók. Az étterem saját árainak meghatározása során általában a konkurens árak nagyságán és a szolgáltatás minőségen kívül az egyes

éttermek elhelyezkedését, az étterem hangulatát, a külső-belső megjelenésének igényességét, és a hozzájuk tartozó fogyasztói kör összetételét is figyelembe lehet venni. Ez az utolsó faktor már szerves részét képezi a most következő, a keresleten alapuló árazásnak is, hiszen tulajdonképpen a kereslet bizonyos sajátosságait tartalmazza. Ebből is látszik, hogy általában egy étterem nem konzekvensen egy módszert 30 alkalmaz az itt bemutatott három árstratégia közül, hanem ezeknek a számára leghatékonyabbnak vélt kombinációját (Kimes, 2004). A keresletalapú árazás a termék iránti kereslet nagyságát és a keresletet generáló vevők jellegzetességeit veszi alapul az ár meghatározásánál. Természetesen, ahogy az előzőekben a kompetitív árazásnál is említettem, a költségalapú árazás alapelvei itt is érvényesülnek, hiszen az étterem enélkül nem tudna gazdaságosan működni. A potenciális vevők

jellegzetességei közül a legfontosabb talán azok árérzékenysége. Hiszen, ha az adott akár nagyobb kereslet árérzékeny, akkor hiába a nagyobb volumene, nem biztos, hogy tolerálnak a fogyasztók egy komolyabb áremelést. Ellenben ugyanolyan mértékű, kevésbé árérzékeny kereslet esetén akár egy jóval magasabb ár meghatározása is indokolt lehet. Alapvetően tehát a kereslet alapú árazás az éttermek esetében úgy működik, hogy a nagyobb keresletű időszakokban magasabb, a mérsékelt keresletű időszakokban alacsonyabb árat határoz meg a vállalat, de mindezt a kereslet sajátosságainak a figyelembevételével. Ennek a módszernek a használatához nagyon pontos adatokkal kell rendelkeznie az étteremnek a jelenlegi, a múltbeli és a várható kereslet nagyságáról. Ezt az információmennyiséget nem minden étterem tudja vagy akarja rögzíteni, tárolni és kezelni. Ezért sok étterem esetében ez az aspektus csak az étterem vezetőjének a

tapasztalataira alapozva jelenik meg és az ő megérzései alapján kerül bele az árképzés folyamatába. Összességében elmondható, hogy a RM-t a gyakorlatban, ahogy arra már korábban is utaltam ezeknek a módszereknek az éppen aktuálisan leghatékonyabb kombinációját alkalmazza. 31 3. A PRIMER KUTATÁSOM BEMUTATÁSA 3.1 Kutatási módszerek A kutatás során, a szekunder kutatómunka során megszerzett információkat primer kutatással is kiegészítettem. Ennek során összesen 6 interjút készítettem Ezek egy része szóbeli, a másik része pedig a járványügyi helyzetre való tekintettel írásbeli, azaz email váltással készített interjú volt. Két interjú szállodák képviselőivel készült, négy pedig éttermi vendéglátáshoz köthető személlyel. A kutatásom célja az volt, hogy információt szerezzek arról, hogy a hazai vendéglátóiparban mennyire vannak jelen a szakirodalmi részben tárgyalt módszerek. Ezek közül melyeket és

hogyan használják A dolgozat fő témája ugyan az éttermi vendéglátás, de mint ahogy a szakirodalmi részben, itt is bemutatásra kerül néhány példa a szállodaiparból is. Úgy gondolom, hogy az ott már régebb óta használt módszerek jó például szolgálhatnak a vendéglátás számára is. Természetesen a két iparág között jelentős különbségek is vannak, de kellő körültekintéssel és a megfelelő szakmai ismeretek birtokában hasznos lehet a vendéglátás szereplői számára is a szállodai RM rendszer egy szeletének a bemutatása. Mint konkrét kutatási kérdés, arra keresem a választ, hogy milyen módszereket használnak a hazai vendéglátóipari egységek a kereslet előrejelzésére, illetve a bevételtervezésre, az árképzésre. Ezekhez milyen segédprogramokat használnak, milyen tényezőket vesznek figyelembe. Illetve, hogy, hogyan néznek ki ezek a folyamatok a gyakorlatban a megkérdezett üzletek esetében. A kutatás korlátai miatt

természetesen nem lehet majd az eredmények alapján az egész hazai vendéglátásra igaz, reprezentatív válaszokat meghatározni, de úgy gondolom, hogy a kiválasztott éttermek és szállodák meghatározó elemei a magyar piacnak, így mindenképpen hasznos eredményeket kaphatunk. 3.11 Szabó Katalin, a Hunguest Hotel Flóra és a Saliris Resort Spa és Konferencia Hotel igazgatónőjével készült interjú alapján A dolgozat témája és a kutatási kérdések is alapvetően az éttermi vendéglátásra vonatkoznak, viszont úgy gondoltam, hogy a szállodaiparban a kereslet-előrejelzés és a hozzá kapcsolódó vállalati egységek nagyobb múltra tekintenek vissza, és sok esetben azok használati módja követendő példát jelent az éttermi vendéglátás számára is. Ezen kívül a szállodákban üzemelő éttermek óhatatlanul átveszik a módszereket a szálloda más 32 területeiről, így mindenképpen hasznos információkkal járulhatnak a kutatásomhoz.

Ennek fényében különösen örültem, hogy volt lehetőségem Szabó Katalinnal, a fent említett két hotel igazgatójával interjút készíteni, amely írásos formában történt. A következő bekezdésekben a kérdéseimre kapott válaszok kerülnek kifejtésre. A Hunguest Hotels Zrt szállodáiban jellemzően kétfajta, úgynevezett front office rendszer használatos. A szállodák többségében, amik már 2018 előtt is HH Zrt-hez tartoztak, a FLEXYS rendszert használják, míg a céghez újonnan csatlakozott szállodákban a Hostware rendszer front office modulja használatos. Talán érdekesség, hogy a Flexys rendszert, softwaret megalkotó informatikai vezető korábban a Hostwarenél dolgozott, így a két rendszer között, főleg az alapvető szerkezetükben, sok hasonlóság fedezhető fel. Felhasználói szempontból az értékesítésen, recepción dolgozó munkatársak jobban kedvelik a Hostware rendszereket, azt állítják inkább felhasználóbarát, mint a

másik. A foglaláshoz kötődően alapvetően vendég adatokat és a back office számára fontos adatokat rögzítenek. Ezek eltérhetnek attól függően, hogy egyéni vagy csoportos vendégről van szó. Egyéni vendég esetén rögzítésre kerül a vendég neve, az érkezés és utazás dátuma, az igényelt szobatípus, a vendég elérhetősége (telefonszám, e-mail cím, ma már nagyon ritkán posta-cím), az egyeztetett vagy ajánlatban szereplő éjszakánkénti ár, a számlázási cím (ha eltér a normál címtől, például, ha a vendég céges számlát kér), valamint a vendég esetleges egyéb extra kérései, mint például torta, virág vagy ital bekészítése. A csoportos vendégek esetén a megrendelő utazási iroda vagy szervező neve, a megrendelésben résztvevő ügyintéző neve, elérhetősége, telefonszáma, e-mail címe, partnerkódja, a szobaárak, a teremárak, esetleges speciális igények, a jutalék vagy engedmény mértéke és az opciós dátum

kerül rögzítésre. Ez az utolsó azt a napot jelöli, ameddig a csoport vezetőjének van lehetősége lemondani a foglalást. Valójában addig ajánlat szintjén kezelik a foglalást és az opciós dátum megerősítésével válik fix foglalássá. A Back office számára fontos adatok Az előző bekezdésben említett adatokon túl a back office munkájának a segítésére is rögzítésre kerülnek különböző adatok. Ide tartozik az árkód Ez egy speciális kód a rendszerben, ami az összes, az adott vendég által igénybe vett szolgáltatás adott esetben számított árát tartalmazza. Ez alapján kerül kiállításra a rendszer által a vendég számlája 33 is, úgyhogy nagyon fontos az árkód megfelelő rögzítése és az általa hordozott információ helyessége. Fontos információ ezen kívül az értékesítési szegmens meghatározása, amit különböző kódokkal jelölnek, és az alábbiakat rögzítik és különböztetik meg: egyéni vagy

csoportos, belföldi vagy külföldi, üzleti útra érkező, szabadidős vagy gyógyturizmushoz köthető, közvetlen foglalás vagy közvetett (ebben az esetben utazási iroda vagy rendezvényszervező által bonyolított) foglalás. Ezeken kívül, hogy OTA-n, vagyis valamilyen online utazásszervező vagy szálláskereső oldalon vagy saját weboldalon realizált online foglalás-e. A rögzített adatok felhasználása Az adatokkal nyomon követik a piac alakulását és ez alapján indítják a különböző értékesítési programjaikat. Figyelik a különböző szegmensek arányainak változását és az értékesítést, valamint a marketingtevékenységet megpróbálják úgy alakítani, hogy az esetleges visszaeséseket, gyengébb periódusokat minél jobban ellensúlyozzák. Ez alapvetően történhet az adott szegmenst (ahol a visszaesés tapasztalható) célzó reklámtevékenységgel. Ha ez nem bizonyul elég hatékonynak, akkor megpróbálják másik szegmensből

érkező extra vendégekkel kompenzálni az alacsonyabb forgalmat. Az ehhez szükséges elemzéseket alapvetően a szállodalánc központilag végzi, de természetesen a saját hatékonyságuk növelésének és versenyképességük megőrzésének érdekében minden szálloda önállóan is figyeli és értékeli ezeket az adatokat. Alapvetően 2-3 év azonos időszakának adatait vetik össze és elemzik. Ez az elemzés az eltérések és azok mértékének meghatározásával történik. Utána az így kapott adatokat pedig összevetik a szállodalánc többi egységével. Ez azt a célt szolgálja, hogy kiderüljön, hogy általános vagy specifikusan az adott szállodára érvényes növekedési vagy csökkenési trendről beszélhetünk. Ez után következik az összegzés, ahol levonják a következtetéseket és meghatározzák a szükséges lépéseket. Az árstratégia kialakítása a gyűjtött adatok alapján A foglalási táblában a valamiért „érdekes” időszakokra

vonatkozó napokat más színnel jelölik. Év elején meghatározzák a marketing tervükben a jellemzően érkező külföldi partnerek nemzetközi ünnepeit, a magyar kiemelt ünnepeket, az év végi karácsonyi, szilveszteri időszakot. Speciális csomagajánlatokkal, bővített szolgáltatási csomagokkal lényegesen (általában 20-25%-kal) magasabb árat határoznak meg és 34 ajánlataikban ezeket alkalmazzák. Ezen kívül a várható országos, világszintű érdeklődést kiváltó rendezvények időszakaira is koncentráltan készülnek (pld: Forma-1). Az imént említett folyamatok elvégzésére külön szoftvert jelenleg nem használnak, hanem a manuálisan rögzített adatokat ugyanilyen módon vezetik át a számításaikba, amiket Excel táblákban végeznek. Ugyanakkor a kérdéseim megválaszolása során említésre került, hogy kialakulóban van egy, a szállodaláncon belül, a szállodák által közösen fejlesztett rendszer, ami ezt a célt

szolgálná. Ennek a jelenleg használt változata az említett Excel tábla. Ennek kialakítása egy erősen kereslet alapú dinamikus árazás alapján történt. Ez úgy működik a szállodánál, hogy egy például 4 éjszakás tartózkodási idejű foglalás esetén az előzetes foglaltsági adatok alapján mind a négy napra külön meghatározzák az adott pillanati éjszakánkénti árat és a vendég ennek a 4 árnak az átlagát kapja ajánlatként. Ezt mutatja be a következő táblázat is: példa: 04.08-12 érdeklődés esetén a kapacitás-kihasználtság függvényében az árak alakulása a következő: Dátum Foglaltság Átlagár 04.08 38% 25.000 Ft/éj 04.09 86% 38.000 Ft/éj 04.10 84% 36.000 Ft/éj 04.11 40% 26.000 Ft/éj kiadott árajánlat 31.250 Ft /éj (átlagosan) Forrás: Szabó, 2020 Ez a módszer azonban rendkívül naprakész és pontos számításokat igényel. Amennyiben erre valamilyen okból nincs lehetőség, akkor nem a napi árakat

átlagolják, hanem időszaki bontásban, a foglalás egészére számolják az előzetes foglaltságot és ennek az értéknek a nagysága alapján határozzák meg az árat. Jellemzően a 0-30 %; 3050%, 50-70 % 70-80%; 80-85%, 85-90%; és 90%-100%-os sávbeosztást használják, és a konkrét foglalás esetén az akkori előzetes foglalatsági adat sávjához tartozó ár kerül meghatározásra. Ez a módszer láthatóan jóval kevesebb számítást igényel, viszont az 35 interjúban elhangzottak alapján a napi bontás alapján készülő dinamikus árazás hatékonyabbnak bizonyul. A gondosan megválasztott áron kívül egyéb módszerekkel is próbálnak alkalmazkodni a pillanatnyi piaci helyzethez. Sokszor nem csak a megszokott konstrukciók, csomagok árait igazítják a kereslet igényeihez, hanem ez alapján új, az adott helyzetnek jobban megfelelő, az abban rejlő lehetőségeket jobban kihasználó ajánlatokat állítanak össze. Ez megjelenhet például

speciális, egyedi szolgáltatások ezekre az időszakokra történő bevezetése vagy korábbi ilyen szolgáltatások kedvezményes áron történő biztosítása, esetleg kiemelt időszakban alkalmazott magasabb árak megfizetése esetén kedvezményes voucherek biztosítása, melyek szezonon kívüli időszakra érvényesek általa. Tehát a szezonalitásból adódó keresletingadozást folyamatosan próbálják korrigálni azzal, hogy függetlenül attól, hogy éppen erős vagy gyenge időszak van, a közeljövőre nézve előrejelzett kereslet alapján már előre olyan ajánlatokat készítenek és próbálnak meg értékesíteni, ami a megfelelő irányba mozdítja a keresletet. Ezt korábban segítette az évek alatt összegyűjtött adatokat tartalmazó ügyféladatbázis is, hiszen ezeknek az információknak az alapján szinte személyre szóló ajánlatokat is könnyen össze lehetett állítani. A 2019-ben életbe lépett új GDPR szabályozás óta viszont csak a

vendégek email címének tárolására van lehetőségük, erre is az ő beleegyezésükkel. Így ezen a csatornán keresztül csak egységes hírlevél és egyéb prómóciók küldése történik. Fontos elem még a kiemelt időszakok tekintetében a minimum éjszaka szám meghatározása, a vendégek irányítása és ösztönzése a hosszabb időszaki foglalások felé. Például Húsvét 3 napja előtt és után 1-1 éjszakára kedvezményesebb ár meghatározása és publikálása a Húsvéti csomaggal egyszerre. A bevétel optimalizálásán túl az előrejelzett adatokat a munkaerő és a készletgazdálkodás során is fel tudják használni. 3.12 Egy, a neve elhallgatását kérő Budapesti Hotel Revenue Managerével készített interjú alapján Kutatásom során egy belvárosi hotel Revenue Managerével is készítettem interjút. Sajnos nem járult hozzá, hogy név szerint megjelenjen a dolgozatban, viszont a kérdéseimet megválaszolta. Megosztotta velem, hogy a

forgalmi és egyéb adatokat az Opera PMS és a Sales & Catering programokkal rögzítik. A folyamat során rögzítik, hogy 36 milyen szegmensbe tartozik az adott vevő (egyéni, csoportos, üzleti, stb.), valamint az érkezés és az elutazás dátumát, a létszámot, a szobamennyiséget, a szoba vagy szobák típusát, a szobaárat és annak tartalmát, a fizetési módot és annak ütemezését, a lemondási feltételeket, a megrendelő adatait, a számlázási adatokat és statisztikai kódokat. Ezen kívül főleg a csoportok estén az egyedi igények és a csoport kiszolgálásának (pl.: étkezések) időpontjai és tartalma is feljegyzésre kerül. Rendezvények esetében ezeknek a különtermi igényei és a hozzájuk tartozó catering szolgáltatások is rögzítésre kerülnek. Az Opera a Rezeváció, Sales, Front Office és az F&B csapat közös munkaeszköze, ami naprakész információt mutat a rendelési állományról. Riportjai segítségével a

területvezetők könnyen tájékozódhatnak a várható igénybevételről, azaz a beosztások elkészítéséhez elengedhetetlen. Az üzemeltetés az Operából tudja meg az érkező vendégek/csoportok igényeit és ez alapján végzi napi teendőit. A rögzített adatok kezelése: A historikus adatok feldolgozását a foglalásokon rögzített statisztikai kódok segítik. Az Opera jellemzően a vendégekről azt rögzíti, hogy melyik piaci szegmensbe tartoznak, milyen csatornán keresztül történt a foglalása és ezeknek a statisztikai kódoknak az alapján tudják a foglaltság és a szobaárbevétel alakulását elemezni. Ezen túl még nemzetiségi és account statisztikát tudnak a rendszerből lehívni. Kereslet előrejelzés és bevételtervezés: A kereslet előrejelzésére az IDEAS szoftvert használják, ami a korábban részletezett módon rögzített adatok alapján dolgozik. 3.13 A Trófea Grill Étterem képviselőivel készített interjúk alapján A kutatásom

következő alanya a Trófea Grill Éttermi lánc volt, amely hat büféasztalos éttermi egységgel rendelkezik Budapest hat különböző kerületében, valamint meleg ételkiszállítást végez a főváros egész területén. Ezen kívül egy cukrászdát is üzemeltet a XI. kerületben Az étterem rövid története: Az első Trófea Grill Étterem 2000. december 8-án Zuglóban nyitotta meg kapuit, és az első büféasztalos éttermek egyike volt. Az étterem helyén korábban egy vadász étterem üzemelt, innen kapta az újonnan nyíló egység a Trófea nevet. Az elhelyezkedése 37 miatt külföldi vendégkör megcélzására nem volt alkalmas, így főként a hazai vendégekre alapoztak a tulajdonosok. Ennek megfelelően az ételkínálat is főként magyaros fogásokat tartalmazott és tartalmaz a mai napig is az összes Trófea étteremben, természetesen számos más étellel kiegészülve. A cég alapvető filozófiája, hogy jó minőséget kínálnak egy fix áron,

amivel előre lehet tervezni. Ez főként nagyobb rendezvényeknél előnyös, de egy többrésztvevős családi összejövetel esetében sem hátrány, ha nem érik meglepetések a szervezőt a számla érkezésekor. Ahogy már korábban említettem, az első üzlet nyitása előtt is volt hasonló rendszerben büféasztalos szisztémával működő étterem a piacon, viszont azok általában nem rendelkeztek akkora választékkal. A zuglói étterem a megnyitása után rögtön gyors fejlődésnek indult és egy-két év dinamikus fejlődés után a tulajdonosok elérkezettnek látták az időt egy új egység megnyitásához. Ez az étterem a Visegrádi utcában nyitotta meg a kapuit, gyakorlatilag ugyanolyan felépítéssel, mint a zuglói egység. A fejlődés és a növekedés itt is töretlen volt, így az elkövetkező években, 2010-ig bezáróan további 4 étterem nyílt meg Újbudán, a Margit hídnál, a Király utcában, illetve Óbudán. Az étterem piaci pozíciója: A

2000-es nyitás óta sok minden változott a hazai éttermi piac büféasztalos szegmensében is. Ahogy már említettem, akkoriban az éttermet az egyedülállóan széles választéka különböztette meg a többi hasonló rendszerben működő egységtől. Napjainkban azt mondhatjuk, hogy ez a szélesebb választék még mindig egyedülállóvá teszi a Trófea éttermeket, de az igazi előnyt az árfekvése jelenti. Hiszen ebben az ártartományban Budapesten nincs a Trófeához hasonló minőséget képviselő büféasztalos étterem. A konkurensek vagy olcsóbbak, de alacsonyabb színvonalat képviselnek, vagy drágábbak, de akkor szintén másik vevőkört céloznak meg. Illetve szintén kevés konkurensre jellemző, hogy az italok nagy részét is, beleértve az alkoholos italokat is, tartalmazza a fix ár. A közvetlen konkurenseiként véleményem szerint az étteremnek talán az Ape Reginát és a Wasabi éttermeket lehetne megnevezni, valamint a hasonló szolgáltatást

nyújtó szállodák éttermeit. Ezek alapján azt lehet mondani, hogy erős szereplő a márka ezen a piacon, de az elmúlt 20 évben a verseny jóval élesebb lett, és olyan versenytársak jelentek meg, akikre érdemes odafigyelni. Az étterem úgy lett pozícionálva, hogy az étterembe járó hazai lakosság nagy részenek megfizethető legyen és emellett a külföldi vendégkör bizonyos szegmensének is vonzó legyen. Ez 38 létfontosságú is az üzlet szempontjából, hiszen ezt a szisztémát ilyen árfekvéssel csak a hazai átlagos napi vendégszámnál nagyobb látogatottság mellett lehet nyereségesen működtetni. A konkrét interjúk bemutatása: A kutatás során személyes interjút tudtam készíteni Horváth Tiborral, az óbudai egység üzletvezetőjével és Bodacz Andreával, ugyanennek az egységnek az ügyvezetőjével. Az interjúkban arra kerestem a választ, hogy milyen módszerekkel rögzítik a fogyasztási adatokat, hogyan becsülik meg a várható

keresletet, illetve, hogy ezekre reflektálva milyen árazási, bevételtervezési és egyéb stratégiákat dolgoznak ki. Az adatok rögzítése: Ők megosztották velem, hogy az éttermek és a cukrászda is a saját programjukat használják az értékesítési és egyéb adatok rögzítésére. Tehát olyan komplex bevételtervező programokat egyáltalán nem használnak, mint a korábban említett esetben a szálloda. A működés során a számlázási rendszeren keresztül rögzítésre kerül a büféasztalon történt különböző kategóriájú fogyasztások száma ezek időpontja szerint. Ez magába foglalja az adott időintervallumra vonatkozó összvendéglétszámot és ennek az asztaltársaságokra vonatkoztatott arányát is. Rögzítik továbbá, hogy az említett időpontban fogyasztók az étterem által számontartott szegmensek közül melyikbe tartoznak. Tehát rögzítésre kerül, hogy az adott vendég születésnapot ünnepel-e, banketten, esküvőn, esetleg

halotti toron vesz-e részt. A kiszállítás esetében a szállítás lebonyolíthatóságának érdekében a vevő személyes adatainak egy része, így a név, a cím, a telefonszám, stb., valamint az eladott termékek fajtája, darabszáma, illetve az értékesítés időpontja is rögzítésre kerül. Az utóbbiakat a cukrászda esetében is nyilvántartják Ezen kívül külön rögzítenek bizonyos külső körülményeket is. Az időjárás főleg a kiszállítás és a cukrászda forgalmára, de az éttermekére is bizonyos mértékben hatással van. Ezért a tartós, akár hetekig elhúzódó időjárási anomáliákat minden esetben feljegyzik. Az időjáráson kívül a közelben elhelyezkedő rendezvényhelyszínek (Groupama Aréna, Papp László Sportaréna, Óbuda Fő tér, stb.) eseményei is nagy hatást gyakorolnak a forgalomra, így ezek is rögzítésre kerülnek. Szintén nagy hangsúlyt fektetnek az egyes ünnepekre, megemlékezésekre, munkaszüneti napokra.

Ilyen a karácsony, a szilveszter, a farsang, a Valentin-nap, a húsvét vagy a pünkösd. Feljegyzésre 39 kerül - amennyiben változó - az adott évi időpontjuk, illetve az, hogy a hét melyik napjára esnek. A rögzített adatok felhasználása: A rögzített adatok a számlázás alapját képezik, valamint a már említett szoftveren keresztül közvetlen összeköttetésben állnak a program készletező részével. Ezáltal azonnal elkészülnek az anyagfelhasználásnak a számított adatai is. Másodlagosan pedig a vállalat által vezetett statisztikákba vezetődnek át az így feljegyzett adatok. A kiszállítás esetében a különböző ételek eladott adagszámának összesítése, az étlapírás és a termékfejlesztés alapját képezi. Az értékesített büféasztalos fogyasztások darabszámai pedig a különböző időpontok szerint megkülönböztetve (reggeli, hétköznapi ebéd, hétköznapi vacsora hétvégi menük) a vállalat által kialakított

árstratégia alapját képezi. Ezeket az adatokat – noha, mint már említettem, speciális program nélkül - a keresletelőrejelzésben is felhasználják. Maga az előrejelzés tulajdonképpen egy, a korábbi historikus adatokra épülő becslés, amit a vállalat szakemberei végeznek. Ehhez az adatok előkészítése is tapasztalati úton történik. A sokéves rutinnak köszönhetően a kiugró, hibás értékek kiszűrése nem jelent problémát. Az adatok rögzítésénél említett információ mennyiséget ilyenkor összegyűjtik és megvizsgálják, hogy mi okozhatta a kiugró értékeket, majd az okok alapján alakítják tovább az adathalmazt. Az adatokból létrehozott ügyféladatbázis felhasználása Abban az esetben, amikor a fogyasztók a vállalat rendelkezésére bocsátják az adataikat és beleegyeznek ezeknek a felhasználásához, akkor ezekből ügyféladatbázist is létrehoznak. Ezt célzott reklámtevékenységre használják, ami az aktuális

újdonságok, akciók, illetve hírlevél küldésében nyilvánul meg. Az ügyféladatbázist azonban keresletelőrejelzéshez nem használják Keresletelőrejelzés folyamata Az előrejelzés során mindig az előző évek kiugró adatait vizsgálják és ezek által meghatároznak erősebb és gyengébb időszakokat. A gyengébb időszakok idejére időzítik a nagyobb reklámkampányaikat, valamint előfordul, hogy akciókat is tartanak. Az erősebb időszakokban rejlő lehetőségeket pedig megpróbálják minél jobban kiaknázni, így ezekre az időszakokra külön árstratégiát dolgoznak ki. Az éttermek árazása 40 általánosan hordoz némi hasonlóságot a szakirodalmi részben kifejtett diverzifikált árazással. Összesen ugyanarra a szolgáltatásra minimum 10 féle különböző árat különböztetnek meg a fogyasztás időpontjától függően. Ez nagyvonalakban a hétköznap déli, esti, késő esti, valamint a hétvégi és a hétvégi késő esti

időpontokat jelenti. Ezeket az árakat pedig a korábbi évek keresleti adatai alapján becsült elvárt kereslet, a konkurens éttermek árai, illetve a piaci trendek alakulása alapján határozzák meg. Főleg a karácsony előtti, decemberi időszakban az étterem árstratégiája abszolút megfeleltethető a szakirodalmi részben is taglalt dinamikus árazásnak. Ilyenkor napi szinten különböző ár van meghatározva. Ezek jóval magasabbak, mint a normál árak Ezek meghatározása is a kereslet és a konkurensek árai alapján történt és a kereslethez még sokszor alkalmazkodik is. Ez a gyakorlatban árbörzék keretében történnek, amikor a vendégek a honlapon az előre meghirdetettnél kedvezőbben tudtak foglalni last minute jelleggel. Ezt akkor szokták alkalmazni, amikor valami miatt az adott napra mégsem érkezik megfelelő mennyiségű foglalás. Az ilyenkor kínált „kedvezményes” ár még így is magasabb, mint a normál ár. 3.14 A Don Pepe

ügyvezetőjével készített interjú A Don Pepe Pizzéria és Éttermilánc a pizzériák és különösen a házhozszállítás úttörőjeként az 1990 es évek elején nyitotta meg az első egységét a Nyugati téren. Az akkoriban még ritkaságszámba menő nagy és ízletes pizzákat, valamint az egyszerűen, gyorsan elkészíthető mediterrán ételeket modern letisztult környezetben tálalták. Az ételek következetesen jó minősége, a kereslet és a fogyasztói igények folyamatos növekedése a céget hamar piacvezetővé tette. Az étel és az ital kínálatot folyamatosan bővítve remek marketing-kampányokkal és folyamatos hirdetésekkel országos hálózatot építettek. Jelen pillanatban Budapesten 11 egységet üzemeltetnek. Ebből 5 beülős étteremmel, valamint kiszállítással is rendelkezik, 6 egység pedig csak kiszállít. Kiszállításuk lefedi Budapest egész területét és számos környező településen is jelen vannak. 9 vidéki egységgel

rendelkeznek, amelyek plázákban, illetve Tesco áruházakban kaptak helyet. Mindegyik étteremet és kiszállítást is üzemeltet A velük készített interjú során elmondták, hogy az adataik rögzítésére saját, belső programot használnak. A rögzített adatokat 41 leginkább elsődlegesen a munkafolyamatok/házhozszállítás, a rendelés és a számlázás precíz és szabályos lebonyolításához használják. Az adatokat bizonyos szempontok szerint a saját programokban tárolják, csoportosítják, ezekből a csoportosításokból egyedi megrendelők forgalmát, bizonyos területek időbeli forgalmieltéréseit elemezhetik manuális úton. Bevétel-tervező, illetve hozam-menedzsment programokat nem használnak. Áraik tapasztalati úton kerülnek kialakításra. A piaci pozíciójuk alapján a legtöbb termékükre piacvezető árazási stratégiát alkalmaznak. A készletgazdálkodást és a beszerzést becsléssel, egy-egy területi egység elemzése

után az ügyvezetők végzik több éves tapasztalataik alapján. 3.15 A Fusion Group Zrt szakmai asszisztensével készített interjú alapján A Fusion Group egy magyar alapítású zártkörűen működő részvénytársaság, amely az amerikai The Fusion Group leányvállalata. Ez a cégcsoport üzemelteti a Burger King éttermeket világszerte. Az első Burger King étterem 1954-ben nyitotta meg kapuit Floridában. Az alapvető koncepciója az alapítóknak az volt, hogy igényes környezetben elérhető áron, jó minőségű ételeket kínáljanak. Az étterem kezdettől fogva nagy sikernek örvendett és 10 év elteltével már 274 étteremben több, mint 8000 alkalmazottal rendelkeztek. Az autós, áthajtós rendszerben működő Drive Thru nevű kiszolgálásukat 1975-ben indították be. Napjainkban a vállalat forgalmának a 60%- át ezen a platformon bonyolítja le. 2016-ban összesen 15243 étteremmel rendelkeztek a világ 100 országában A 25 éve működő magyar cég

ebből jelen pillanatban 42 Burger King éttermet üzemeltet Magyarországon franchise rendszerben. Az elmúlt 2 évben létrehoztak saját franchisetermékként egy olasz gyorséttermi hálózatot Bellozzo néven Ennek 4 budapesti és 2 vidéki egysége nyílt meg eddig (hu.wikipediaorg, 2020) A Fusion Group kasszáin az Oracle által fejlesztett Micros rendszer fut. Ez a rendszer rögzíti a forgalmi és egyéb adatokat. A konkrét számlázás során, hasonlóan az eddig ismertetett két étteremlánccal, az értékesítés lokációját, a tranzakció azonosítószámait, az időpontot, a konkrét terméket, a rendelés módját és a fizetés módját rögzítik. Ezek az adatok aztán átvezetődnek a vállalat központi MicroStrategy rendszerébe. Ez egy üzleti analitikával foglalkozó rendszer, ahol az összes étterem értékesítési adatai egyszerre jelennek meg és azokat könnyen, egymással párhuzamosan vagy akár egyszerre is lehet kezelni. Ezeket az adatokat a

korábbi döntések, például promóciók elemzésére, valamint az ismétlődő promóciók esetén azok várható hatásának 42 elemzésére használják. Ezekhez az adatok előkészítése, tisztítása már azok rögzítésekor automatikusan megkezdődik. Az adatbetöltés alatt lefutnak különböző ellenőrző eljárások, majd az adatok felhasználásakor a már ezen a módon előkészített adathalmazt finomítják még tovább a hibás értékek figyelmen kívül hagyásával. A kereslet előrejelzéshez szükséges keresletet befolyásoló egyéb tényezőket a központi adatbázisba nem rögzítik, csak külön. Ezeket csak a konkrét előrejelzési modellek készítésekor használják föl. Általában az időjárást, a különböző ünnepeket, eseményeket, a konkurencia aktivitását, valamint az aktuális gazdasági tényezőket veszik ilyenkor figyelembe. Az elemzéshez historikus alapokon nyugvó modelleket használnak, amiket egyelőre Excelben készítenek,

azonban jelenleg tervezik a Jedox előrejelző és bevételtervező program bevezetését. Az árazás során az előrejelzett keresleten kívül a legnagyobb jelentőséget, mint ahogyan a működésük szinte minden területén, a konkurenseiknek tulajdonítják. Az ő árpolitikájuk és promócióik nagyban meghatározzák a Fusion árait is. Sokszor alkalmazzák a strategic discounting módszerét, vagyis a konkurenseik egyes piacvezetőnek számító termékeinek a saját megfelelőjét nagyon kedvező áron, erős promócióval kínálják, ezzel megpróbálva áttéríteni a konkurens fogyasztóit magukhoz. Erre az egyik legjobb példa a King Nuggets, ami pontosan megfelel az imént felsoroltaknak. Ezeket a promóciókat sokszor kuponakciókkal is összekötik A bevételtervezésen kívül leginkább a HR területén használják föl a keresletelőrejelzés során készített adatokat. A várható létszámigény meghatározása nagyon fontos, hiszen ez alapján tudnak előre

készülni egy esetleges toborzási kampányra. Ugyanez igaz a készletgazdálkodásra is. Mint ahogy a másik két említett étteremlánc esetén, itt is figyelembe veszik a készletgazdálkodás során is az előrejelzett adatokat. Ugyanakkor elmondták, hogy a készletek tervezésénél nem a forgalmi előrejelzések jelentik a legerősebb szempontot. A gyengébb időszakokban alapvetően időzített promóciókkal próbálják ellensúlyozni a kevesebb betérő vendég miatti alacsonyabb forgalmakat. Továbbá próbálják a szezonálisan népszerű termékeikre helyezni a kommunikációs hangsúlyt. Például a nyári időszakban a fagylalt vagy ahhoz hasonló termékek promótálásával, esetleg új termékek bevezetésével, ősszel vagy télen pedig szintén az adott évszaknak megfelelő termék erősebb reklámozásával. 43 3.2 Eredmények, következtetések Alapvetően, az interjúk alapján a vizsgált cégeket három részre lehet osztani. A szállodák külön

kategóriát képeznek. Ezen a területen sokkal nagyobb múltja van a RMnek, mint az éttermek világában Ez a külföldi és a hazai piacra egyaránt igaz Ezt a tényt erősíti az is, hogy a hazai szállodák sokkal nagyobb hányada tartozik valamilyen, akár nemzetközi szállodalánchoz, mint az éttermek esetében tartoznak az egységek egy éttermi lánchoz. Ez azért nagy előny ezen a területen is, mivel, ahogy azt Haris Gergely - aki több évig dolgozott külföldön is szállodai RM területen, ugyanakkor jelenleg már vendéglátással foglalkozik és így erre a területre is megbízható rálátással rendelkezik - a vele készített interjúban említette, a RM szempontjából az egyik, ha nem a legfontosabb faktor magának a folyamatnak a know-howja és az azt alkalmazni tudó személyzet megléte. Ez a tudás pedig egy külföldi illetőségű lánc esetén mindig több helyről, különböző országokból, és általában már huzamosabb ideje gyűlik.

Magállapítható, hogy az így összegyűlt tudás felhasználásával egy nagy nemzetközi szállodalánchoz tartozó szállodának könnyebb dolga van, mint a független vetélytársainak. Az ilyen típusú szállodák, és a szintén nemzetközi lánchoz tartozó, vagyis a dolgozat esetében a Fusion Group egységei között a különbséget meglátásom szerint az jelenti, hogy, ahogy említettem, a szállodaiparban hosszabb múltra tekint vissza a RM, valamint a szállodaiparban valamivel egyszerűbb magának a RM módszerének az alkalmazása. Viszont mivel külföldön a vendéglátóiparban is régebb óta használják ezeket a rendszereket, így a külföldi kötődéssel rendelkező cégek magától értetődően a hazai egységeikben is alkalmazzák ezeket. A rendszer talán még nem annyira kiforrott, mint a szállodaiparban, de egyre több körülmény lesz adott, valamint ahogy az a Fusion Group képviselőjével készült interjú alapján kiderült, nagyon tudatos

fejlesztések is zajlanak, például az új bevételtervező program bevezetésével. Így tehát a Fusion Group által végzett RM alapját két tényező határozza meg. Egyrészt a saját, évtizedekre visszatekintő tudásbázisuk, másrészt az anyavállalattól érkező, egyébként szintén régóta gyűjtött és sokszínű, nemzetközi tapasztalatok alapján kialakult információgyűjtemény adja. Ezzel szemben a dolgozatban bemutatott két, 100%-ban hazai illetőségű cég esetében csak a saját tapasztalatok állnak rendelkezésre. Ahogy azt Haris Gergely is említette, az utóbbi években a hazai vendéglátóiparban egy erős növekedés volt 44 megfigyelhető. Ez számos új szereplő belépésével és gyakorlatilag az árak folyamatos emelkedésével járt. Ez viszonylag leegyszerűsítette az utóbbi évek RM tevékenységét, és főleg a kompetitív árazás használatát tette indokolttá. Valamint a folyamatosan bővülő kereslet nagyobb hibalehetőséget

biztosított az éttermek számára. Ez viszont egy esetlegesen bekövetkező gazdasági lassulás hatására könnyen megváltozhat. Ilyen esetben minden eddiginél nagyobb jelentősége lesz az éttermek számára, hogy hatékony és jövedelmező árstratégiát és megfelelően pontos bevételtervezést tudnak-e végezni és ezáltal az erőforrásaikat jól felhasználni. A dolgozatban bemutatott két magyar étteremlánc az interjúk során elhangzottak alapján, még nem tudatosan, a RM szakirodalomban is megjelenő módszerei szerint dolgozik, noha mindkét esetben említették, hogy ezen a területen fejlesztéseket szeretnének végezni. Viszont az volt megfigyelhető, hogy az évek során az egyes éttermeikben összegyűlt információk tudatos felhasználásával nagyon sok, a RM részét képező módszert beépítettek a működési rendszerükbe. Mindkét esetben számos, a kereslet-előrejelzéshez szükséges adatot rögzítenek az alapvető forgalmi adatok mellett

(pl.:időjárás) és ezt felhasználják a tervezésük során Ebből következik, hogy előrejelzéseket is készítenek és ezekhez igazítják az áraikat is, valamint az erőforrásaikat is ez alapján osztják el. A jelentős különbséget az interjúk alapján a szállodák és a fent említett éttermek között az ezeket a módszereket és folyamatokat összefogó rendszer fejlettsége jelenti. Ez szintén egybevág azzal, amit Haris Gergely úr is említett, vagyis, hogy a RM-nek a legfontosabb eleme a megfelelően képzett személyzet, aki az egész folyamatot átfogóan, az elejétől a végéig ismeri és koordinálni tudja. Az elhangzottak alapján talán ez szorul ezeknél a cégeknél a leginkább fejlesztésre. Alapvetően a technikai feltételek lassan minden hazai étterem esetében adottak lennének, például az egyébként az állami szabályozás hatására mindenhol jelenlévő online pénztárgépekhez a megfelelő POS rendszerek beszerzésével az

adatrögzítés mindenhol megvalósítható. Viszont a már említett, megfelelően képzett személyzet, aki a folyamatot felügyeli egy olyan plusz költség, aminek a fedezésére a RM által megnövelt hatékonyságból származó árbevétel többletnek elégnek kell lennie. A dolgozatban megjelenő éttermek tehát alapvetően jó úton haladnak, de nagy potenciál rejlik még a módszereik külső szellemi tőkének a bevonásával való fejlesztésében, valamint az általuk ezen a területen végzett tevékenységek teljes mértékű összehangolásában. 45 4. ÖSSZEGZÉS Dolgozatomban a kereslet-előrejelzésre és bevételtervezésre kerestem olyan megoldásokat, amiket a hazai vendéglátóipar szereplői is alkalmazni tudnak, és ezzel mérhető eredményeket érhetnek el. A kereslet-előrejelzés megfelelő használata, és az ez által nyerhető pontosabb előrejelzések hatékonyabb készlet- és emberi erőforrás gazdálkodást tesznek lehetővé, továbbá a

bevételtervezés alapjául is szolgálnak. A megfelelő bevételtervezés pedig versenyképesebbé teszi az adott üzletet azzal, hogy a legoptimálisabb árbevétel és ezáltal a lehető legmagasabb profit megszerzését segíti elő. A módszerek megfelelő bemutatásának az érdekében a szekunder kutatás főként külföldi szakirodalmak felhasználásával készült, és ezt egészítik ki a primer kutatásban résztvevő hazai vállalatok révén szerzett információk. A dolgozat célja alapvetően az, hogy a lehetőségekhez mérten egy teljes folyamatot mutasson be, amiben a fent említett különböző, de végsősoron az alkalmazásuk során közös célt szolgáló módszerek együtt, egymást segítve működnek. Erre véleményem szerint azért van szükség, mert, ahogy arra a dolgozatban már korábban is utaltam, ennek a folyamatnak az elemeit különböző mértékben és minőségben mindegyik dolgozatban szereplő üzlet használja, viszont ennek a megfelelő,

tudományos alapokon nyugvó összehangolásával, és egy egészként- ahogy a leghatékonyabban tud működni- való kezelésével még lehet fejlődést elérni. Általánosságban elmondható, hogy a RM-et a szállodaiparban jóval régebb óta alkalmazzák, mint más vendéglátásban. Hazai viszonylatban az RM alkalmazása elterjedtebb, hogyha az adott szálloda vagy étterem valamilyen nemzetközi lánchoz tartozik. A legfontosabb tényező ugyanis, hogy legyen olyan személyzet, aki a RM-et megfelelően alkalmazni tudja. Az ilyen szálloda-, illetve étteremláncok több ország „tudását” használják fel, így előnyt élveznek az egyéni üzletekkel szemben. Ugyanakkor, az interjúkra adott válaszok alapján, a nemzetközi lánchoz nem tartozó vállalatok is úgy gondolják, hogy a RM-t jelentősége, ugyan úgy, ahogy az a szállodaiparban korábban történt egyre jelentősebb lesz a hazai vendéglátóiparban is. 46 5. HIVATKOZÁSJEGYZÉK Fülöp, L., 2020

Interjú Fülöp Lillával, a Fusion Group Zrt műszaki asszisztensével Interjúztató Budai András [interjú] Budapest, március 30. Gelei, A., 2016 Logisztikai döntések-Fókuszban a disztribúció Budapest: Akadémia Kiadó. Green, Y. N J & Weaver, P A, 2008 Approaches, Techniques, and Information Technology Systems in the Restaurants and Foodservice Industry: A Qualitative Study in Sales Forecasting. International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 9(2), pp. 164-191 https://doiorg/101080/15256480801909071 Haris, A., 2020 Interjú Haris Attilával a Haris Park vezetőjével Interjúztató Budai András [interjú] Budapest, április 6. Horváth, T. & Bodacz A, 2020 Interjú Bodacz Andreával és Horváth Tiborral, az Óbudai Trófea Grill Étterem ügyvezetőjével és üzletvezetőjével. Interjúztató Budai András [interjú] Budapest, március 5. hu.wikipediaorg, 2020. Burger King. [online] Elérhető: https://hu.wikipediaorg/wiki/Burger King

[Hozzáférés dátuma: 20200408] Kimes, S. E & Wirtz, J, 2013 Revenue management: Advanced strategies and tools to enhance firm profitability. Foundations and Trends in Marketing, 8(1), pp 1–68 https://doi.org/101561/1700000037 Kimes, S. E, 2004 Restaurant revenue management Cornell Hospitality Report, 4(2), pp. 5-34 https://doiorg/101177/0010880403260107 Kimes, S. E, 2008 The Role of Technology in Restaurant Revenue Management Cornell Hospitality 49(3), Quarterly, pp. 297-309. https://doi.org/101177/1938965508322768 Lasek, A., Cercone, N & Saunders, J, 2016 Smart restaurants: survey on customer demand and sales forecasting. In: Obaidat , M S & Nicopolitidis, P, ed, 2016 Smart Cities and Homes: Key Enabling Technologies, https://doi.org/101016/B978-0-12-803454-500017-1 47 pp. 361-386 Oh, H., 2003 Price fairness and its asymmetric effects on overall price, quality, and value judgments: The case of an upscale hotel, Tourism Management, 24(4), pp. 387– 399.

https://doiorg/101016/S0261-5177(02)00109-7 Szabó, K., 2020 Interjú Szabó Katalin szállodaigazgatóval Interjúztató Budai András [interjú] Budapest, április 5. Szatmári, G., 2020 Interjú Szatmári Gáborral, a Don Pepe Kft TulajdonosÜgyvezetőjével Interjúztató Budai András [interjú] Budapest, március 17 Thompson, G. M, Dedicated or Combinable? A Simulation to Determine Optimal Restaurant Table Configuration, CHR Reports, Cornell University Center for Hospitality Research, 2003 (www.chrcornelledu) 48 6. ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra A kereslet-előrejelzés folyamata historikus adatok alapján (Forrás: Gelei, 2016) 2.táblázat A különböző tevékenységű vállalatok csoportosítása az alapján, hogy milyen módon értékesítik az alapterületet és az időt (Forrás: Kimes és Wirtz, 2013.) Alapterület A különböző tevékenységű vállalatok csoportosítása az alapján, hogy milyen módon értékesítik az alapterületet és az időt Idő Közvetett

Közvetlen 1. kategória: 2. kategória: Éttermek Golf tanfolyamok(hazai Szállodák Közvetett viszonylatban kis Autóbérlés jelentőségű) Wellness Stadionok Légitársaságok 3. kategória: 4. kategória: Költöztető cégek Közvetlen Self-storage Marketing és reklámügynökségek Forrás: Kimes & Wirtz, 2013 49 3.táblázat RevPASH értékek alakulása különböző éttermek esetén (Forrás: Kimes, 2004) Étterem Foglaltság Átlagár RevPASH A 20% 24.000Ft 4.800Ft B 40% 12.000Ft 4.800Ft C 60% 8.000Ft 4.800Ft D 80% 6.000Ft 4.800Ft Forrás: Kimes, 2004 4.táblázat Az ár meghatározása a foglaltság alakulása alapján a Szabó Katalinnal készített interjú alapján Dátum Foglaltság Átlagár 04.08 38% 25.000 Ft/éj 04.09 86% 38.000 Ft/éj 04.10 84% 36.000 Ft/éj 04.11 40% 26.000 Ft/éj kiadott árajánlat 31.250 Ft /éj (átlagosan) Forrás: Szabó, 2020 50 7. MELLÉKLETEK 7.1 Az interjúk során feltett

kérdések 1., Milyen rendszereket használnak az értékesítési adatok rögzítésére? 2., Milyen adatokat rögzítenek? 3., Mire használják fel ezeket az adatokat? Ha keresletelőrejelzésre, akkor arra milyen módszereket alkalmaznak? 4., Hogyan finomítják, tisztítják az adatokat? 5., Milyen egyéb - az előbb említett historikus adatokon kívüli - a jövőbeli keresletet befolyásoló tényezőket vesznek figyelembe? Ezeket mikor, hova, hogyan rögzítik? 6., Ha a fenti folyamatokat mind egyazon szoftverrel végzik, akkor melyik ez a szoftver, és milyen módszerrel dolgozik? 7., Ha többféle módszert is alkalmaznak, mi alapján választják meg, hogy éppen melyiket használják? 8., Mire használják az előre jelzett keresleti adatokat? 9., Milyen ügyféladatbázist tartanak fent, és az milyen adatokat tartalmaz? 10., Használják-e, és ha igen, milyen módon az ügyféladatbázist a kereslet előrejelzéséhez? 11., Milyen bevételtervező, valamint hozam

menedzsment programokat, módszereket használnak? 12., Ezek milyen eszközöket használnak a bevétel és a profitmaximalizálás érdekében? (pl. árpolitika) 13., Milyen árazási stratégiát használnak? 14., Használnak-e speciális árazási módszereket (pl drip pricing?), és ha igen melyeket és hogyan? 16., A bevételtervezésen túl hol használják még az előre jelzett adatokat? (pl készletgazdálkodás, HR) 17., Milyen módszereket használnak a szezonalitás negatív hatásának csökkentésére? 51