Economic subjects | Management » A stratégiai döntés

A STRATÉGIAI DÖNTÉS Bevezetés (Semmi érdekes) 1.2 Man.gondolat fejl 1.Tudományos irányítás(szford-tól)kp-ban:hatékony munkavégz, analítikus módszerek termprogr, racionalizálás, részletkérdésekkel foglalkozó döntések kerülnek előtérbe 2.Emberi kapcsolatok(30-as évektől)kp: ember, emberek közötti kapcs, embviselkedés, motiváció., munkapszich, dolgozók részvétele a vezetésben, önmegvalósító munkavégzés feltételeinek kialakítása. 3.Operációkutatás (40-es évektől) döntési problémák kvantifikálására törekszik, ami a részproblémák, illetve rövidebb időtávú döntéseknél, jól struktúrált feladatoknál lehetséges (term.progr, rövés köztávú tervezés, projekttervezés, logisztika) 4. Rendszerelemzés (50-es) gazd-i kibernetika, visszacsatolásos elvű szerv-i irányítási rendek, rendszer egésze kerül előtérbe 5. Strat-i tervezés, stratman(60-as) környi bizonytalanság növ, trendek megtörésestrat eszköze a

strat. tervlesz A vállalatok struktúrális átalakulással válaszolnak a környezeti átalakulásokra. A váll-ok a strat tervezés során, rosszul struktúrált döntésekben, intuitív módon hozzák a döntéseket. Később a totális megközelítésű strat man váltja fel a strat terv-t, amiben fontos lesz a váll kultúra és a szervezet átalakítása is. A rosszul srtuktúrált döntések köre tovább bővül. 6. Japán vezetési módszerek: (80-as évektől) Új rendezőelvek a vállalati szervezet kialakításában és a munkatársak motiválásában. Készletezési és gyártási rendszerek újszerű kialakítása jellemző. Több kritérium szerinti csoportos döntés a jellemző 7. Kognitív megközelítés: (90-es) kognitív tudomány eredményeinek felhasználása Nagyobb hangsúly az emberi gondolkodás folyamatának megismerésére, az agyban folyó információ feldolgozás mechanizmusainak felderítésére, a gondolkodás és ítéletalkotás hibáinak

felismerésére és kiküszöbölésére, komplex döntéshozatali folyamatok megismerésére. A számítógépes technológiával döntéstámogató rendszerek, szakértői rsz-ek és mesterséges intelligencia alkalmazása a döntések megalapozásában. 1.3 Stratégiai döntések jellemzői • Visszafordíthatatlan vagy nagyon nehezen és ktg-esen módosítható • A döntések előkészítése és megvalósítása is idő és költségigényes • A döntés következményei hosszú időre szólnak, a döntés meghozatalának helyessége sokszor csak jóval később érzékelhető Paradox módon a legnagyobb fontosságú döntéseknek a módszertani megalapozása a leggyengébb. Egyes körülmények miatt a probléma rosszul strukturálttá válik 1. Információ hiány: minél előrébb tekintünk a jövőbe, annál kevesebb az info 2. Megbízhatatlan információ: sok az eleve hamis hír, és a torzított közlés, hibás adat 3. Több cél jelenléte: nehézséget jelent, ha a

döntési modellek többsége egyidejűleg csak egy cél szerint képes optimális megoldásra. Az optimális választásnak általában több cél szerint kell egyidejűleg megfelelni. 4. Gazdaságon kívüli célok: Ma már nem lehet figyelmen kívül hagyni ezt sem Így a tervezhetőség még problémásabb, a döntéstámogató modellekre még kevésbé támaszkodhat. 5. Több szereplős döntések: A stratégiai döntések előkészítésében és meghozatalában több személy vesz részt. Minden résztvevőnek – a többiekétől eltérő- saját célrendszere és 1.1 6. 1.4 1. 2. 3. kritériumrendszere lehet. Ezzel a döntési szituáció konfliktusos döntési helyzetté alakul Sőt az egyes szereplők a végső döntés meghozatalában eltérő súllyal vesznek részt. Több forgatókönyv: a ma meglévő döntési környezet változásával kell számolni. Itt a környezet fogalmát szélesebb értelemben használjuk: minden olyan tőlünk független tényező ami

a döntést jelentősen befolyásolja, de általunk csak kis mértékben alakítható. Ezeket kell felismerni, számba venni, prognosztizálni, majd ezekhez alkalmazkodni. A független tényezők valószínűségi változók. Más valószínűségi értékek mellett más a végesemény is. Ezek miatt más láncreakciók indulhatnak el és ezek különböző stratégiát igényelnek. Ekkor forgatókönyveket (scenáriókat) kell alkalmazni A független körny-i tényezők egyes verzióira el kell készíteni a forgatókönyveket és végig kell futtatni a döntés-előkészítő folyamat során. Ez pedig nagyon sok pénz és idő Hogyan születik a stratégiai döntés? Az intuíció szerepe: A hosszú távú döntéseknél nem vagyunk képesek az akadémikus megközelítéssel korrekt módon felépített normatív döntési folyamat végig vitelére. A napi operatív ügyek intézése miatt sokszor nincs idő a döntések előkészítésére és akkor intuitív módon kell dönteni.

Előkészítetlen lépés nagy kockázattal jár Kognitív tudomány: kérdései: hogyan működik az emberi agy?, hogyan gondolkodunk a világról?, hogyan próbáljuk megérteni a világot?. Interdiszciplináris megközelítés, felhasználja a neuroscience eredményeit. A hatalmas tömegű info feldolgozására az emberi agy nincs felkészülve. Ilyen esetben a gondolkodásbeli rugalmasság, az info helyes kezelésének képessége felértékelődik. Belső folyamatokkal, gondolkodási korlátokkal foglalkozik. Gondolkodási heurisztikák, előítéletek, torzítások, téves következtetések (cognitive bias). Számos heurisztikát mutattak ki és vizsgálták a szubjektív valószínűségek becslése mögötti gondolkodási folyamatokat is. Stratégiai döntési folyamat: A döntések bizonytalansága kimeneteli valószínűséggel jellemezhető. A döntéshozónak valamilyen becslést kell végeznie a tőle független esemény kimenetelére. A szűkös info feldolgozási

kapacitásunk miatt szelektálnunk kell és egyszerűsítő eljárásokat alkalmazunk, amik viszont gyakran döntési hibákhoz vezetnek minket. Kutatások alapján a komplex problémák megoldásakor az emberek többsége csak néhány tipikus heurisztikus elvre támaszkodik. A gondolkodási heurisztikák alkalmazása előnyöket és buktatókat is tartalmaz. Előnyösek, mert nélkülük nem boldogulnánk, ugyanakkor súlyos és szisztematikus hibákhoz vezethetnek. A veszélyek elkerülése és mérséklése érdekében meg kell ismerni a leggyakrabban használt heurisztikus szabályokat, tudatosítani a velük járó buktatókat és meg kell keresni azokat a módszereket, amelyekkel a negatív hatások mérsékelhetők. A GONDOLKODÁS Bevezetés Valaminek a képzeletbeli létrehozása, ami a valóságos környezetben láthatóan, kézzelfoghatóan, érzékelhetően nem létezik. Két formája az automatikus és az irányított gondolkodás. Automatikus: legegyszerűbb formája az

asszociáció. Nagyrészt így gondolkodunk Ide tartozik az intuitív gondolkodás is. Irányított (formális): hipotéziseket állít fel, majd a tapasztalati tényeket ezen hipotetikus valószínűségeken keresztül vizsgálja. Ide tartozik a tudományos érvelés 1.6 Intuició, racionalitás 1) Intuició: Az intuitív döntésnél az agy villámgyorsan feldolgozza a problémával kapcsolatos összes információt, és ezek alapján hoz döntést. Előnye: gyors Felhalmozott tudásra alapoz. Intuíció segítségével bonyolult szituációkat is képesek vagyunk kezelni 1.5 anélkül, hogy analitikus gondolkodáshoz folyamodnánk. Hátránya: a folyamat részletei rejtve maradnak, csak a végeredmény tudatosodik, a döntés belső konzisztenciája nem garantált. Problémák: az intuíció nem minden elérhető infot vesz számba; jelentős lehet a zavaró tényezők hatása, a döntést konzisztensebbnek érezzük, mint amilyen; azonos információkkal megismételve a

döntést más eredményt kaphatunk. 2) Racionalitás kritériumai (Dawes): 1. a rac döntésnek figyelembe kell vennie a döntéshozó aktuális erőforrásait, képességeit, képzettségét, felkészültségét. 2 A rac döntésnek figyelembe kell vennie a választás lehetséges alternatíváit, és azok következményeit. 3 Az alternatívák valószínűségét. Rac döntést csak ezen kritériumok teljesülése esetén hozhatunk. Mi nem tekinthető rac döntésnek? megszokáson, tradíción alapuló döntés; többség döntése alapján hozott döntés; ideológiai alapú döntés; régebbi döntés mechanikus ismétlése; sikeres emberek döntéseinek utánzása. 1.7 A racionalitás korlátozása Simon szerint csak korlátozott racionalitásról beszélhetünk ugyanis rendszeresen megsértjük a racionalitás kritériumait. Ez azonban nem feltétlenül káros jelenség Sokszor méltányolandó okok kényszerítenek minket a kiritériumok megsértésére, máskor azonban

önkényesen tesszük. Az önkényes részt kell visszaszorítani 1. A múltbeli errőforrások hibás értékelése: az első kritérium az aktuális erőforrásokról beszél, amelyek a döntés pillanatában rendelkezésünkre állnak. A korábban felhasznált erőforrásokat a racionális döntéshozó nem veheti figyelembe. (sunk cost) Sokszor csak azért folytatnak egy beruházást, hogy ne vesszen kárba az addig beléölt összeg. A presztízsszempontok ellenére is a jövőbeli szempontok alapján kell döntenünk. 2. Az alternatívák értékelése: az értékelés sorrendje, az alternatívák körének szűkítése befolyásolja a döntést. Soros értékelés:Korlátaink miatt csak soros jelleggel vagyunk képesek felgolgozni, elemezni az infókat. Az értékelés sorrendje azonban befolyásolja döntésünket. Az alternatívák körének szűkítése: Más probléma, ha egyes változatok és lehetőségek kimaradnak a mérlegelésből. Ez éppen a második kritérium

ellenkezője A gyakorlatban a döntéshozó addig keres amíg nem talál egy olyan változatot, ami kielégíti aspirációs szintjét. Ilyenkor az optimális döntés helyett egy kielégítő változat lesz a végeredmény. A korlátozott racionalitás jogosultságának magyarázata: info hiány, időhiány, költség. 3. Az erőforrások csoportosítása: ugyanannak az összegnek más a súlya a különböző csopotokban 4. Valószínűségek értékelése: attribúciós elmélet: a múltbéli hibás döntés esetén másként értékeljük saját illetve mások szerepét, ez azonban a későbbi döntéseink megalapozottságát ássa alá. A feladat megfogalmazása is befolyásolja a döntést Másként értékeljük a kockázatot nyerő és vesztő helyzetekben. Vesztő helyzetben többet kockáztatunk, mint nyerő helyzetben. 1.8 Hasznosság elmélet (Neuman J. & Morgenstern) A döntéshozó értékrendje, preferenciái, ízlése befolyásolják a döntést. A racionalitás a

döntéshozó értékrendje és a választás közötti összhang függvénye. A döntéshozó értékrendjéből származtatható a utility (hasznosság), ami a gazdasági haszonnál átfogóbb kategória. 1) A hasznosság fogalma: Utility: A döntéshozó által vallott értékeket képviseli és számszerűsíti. A racionális választás azt a változatot sorolja előre ahol a várható hasznosság nagyobb ( V(uk)>V(ul) ) Döntési folyamat lépései: az egyes alternatívákhoz meghatározzuk azok következményeit, megbecsüljük azok bekövetkezési valószínűségét, sorba rendezzük az alternatívákat várható hasznosságuk alapján, sorba rendezés alapján utólag következtetünk az alternatívák, következmények hasznosságára. Az elmélet fontos jellemzője, hogy nem igényli a döntéshozótól hasznossági ítéleteinek előzetes kifejezését. Az elmélet nem igényli a döntéshozótól a hasznossági ítéleteinek előzetes kifejezését. Érték: egy

dolog v-. cselekvés minősége Hasznosság: a döntéshozó szempontjából értékelendő, az értékességnek az ő szempontjából kifejezett foka. Alternatívák sorba rendezése: Alternatívák azonosítása, következmények meghatározása, következmények bekövetkezési valószínűségeinek becslése, alternatívák rendezése várható hasznosságuk szerint, a hasznosság mérőszámainak kiszámítása. 2) A Neuman- Morgenstern elmélet axiómái: A>B A preferált B-vel szemben; A>~B A nem rosszabb mint B; A~B nincs a kettő között preferencia sorrend, közömbös a választás; Alapfogalmak: Döntés alapelemei: döntési alternatívák; Preferenciák: az alternatívák közötti viszony; Műveletek: az alternatívák valószínűségi alapon történő kombinációja; Ha elfogadjuk az elmélet axiómáit (amit a könyv nem közöl) akkor az alternatívák várható hasznosság szerinti rangsorolása után meghatározhatók a hasznosság mérőszámai. 3) A

skála kezdőpontja, mértékegysége: A következmények hasznossága számszerűsíthető, ugyanakkor a hasznosság mérőszámainak meghatározásához mérőskálára van szükség. Ennek a skálának a kezdőpontja és mértékegysége önkényesen határozható meg. Így bármilyen pozitív vagy negatív B konstanst bármikor hozzáadhatunk a skálához. Hasonlóan oszthatunk és szorozhatunk is a mértékegység módosításához. HEURISZTIKÁK Heurisztika – a feltalálás művészete, az elméleti kutatás logikai eljárásainak és módszerbeli szabályainak rendszere. Az oktatásban olyan módszert jelöl, amellyel a tanulót arra képzik, hogy maga találjon meg és ismerjen fel összefüggéseket. A döntési folyamatokban felhasznált gondolkodási ökölszabályokat is heurisztikáknak nevezik. A heurisztikák olyan mentális eljárások, amelyekkel a döntéshozatali munkafolyamat lerövidíthető. A heurisztikák használata többnyire ösztönös. Használatának

veszélyei: akkor is használjuk, amikor nincs létjogosultságuk; szisztematikusan gyengébb választásokhoz vezet. A stratégiai döntés meghozatala a gyakorlatban túlnyomorészt heurisztikák használatán alapul. 1.9 A reprezentativitás heurisztikája A bonyolultabb valószínűségi becslés helyett a hasonlóság alapján értékelünk és döntünk. Reprezentatív gondolkodás: a megfigyelt jelenség mennyire képvisel egy másikat, mennyire hasonló ahhoz. Hibák, tévedések használata során: • előzetes valószínűségek elemzésének mellőzése: ha nagyobb a hasonlóság egy sztereotípiához, vagy egy múltbeli analógiához, akkor nagyobb bekövetkezési valószínűséget rendelünk hozzá. (Kahneman – Tversky: Ha az emberek nem kapnak specifikus információt a döntéshez, helyesen használják az előzetes valószínűségeket; ha értéktelen adatokat kapnak, mellőzik az előzetes valószínűség felhasználását. • minta méretének figyelmen kívül

hagyása: egy véletlen folyamatból nyert értékek rövid sorozatától is azt várjuk, hogy az alapfolyamat jellemzőit mutassa fel. Ez vezet a kisméretű minták szerepének túlértékeléséshez. • a valószínűség fogalmának félreértelmezése: inverz valószínűségek (pl. azért lett jó vezető, mert gyerekkorában kutyát tartott). • az előrejelezhetőség helytelen megítélése: a döntéshozó a könnyebben elérhető információk alapján végzi el előrejelzését. Ha a kép kedvező, a hasonlósági elv alapján ezt vetíti ki a jövőbeli teljesítmények becsléséhez. Probléma: az előrejelzéssel kapott értékek összhangban vannak-e a jelenlegi paraméterekkel és lefedik-e a tényleges kimenetek tartományát. • konzisztenciára való törekvés. 1.10 Az információ konzisztenciája, elérhetősége Az információ konzisztencia A döntést hozó személy nagyobb bizalmat tanúsít az olyan információ iránt, ami önmagában is

konzisztensnek látszik. Ha a kapott információ ellentmondó állításokat tartalmaz, a döntéshozó mellőzi az oda nem illőnek ítélt információt. 1.102 Az információ elérhetősége A jelenség gyakoriságát, bekövetkezési valószínűségét aszerint ítéljük meg, hogy milyen könnyen tudunk rá emlékezni: a gyakrabban ismétlődő események emlékezetünkből könnyebben reprodukálhatók. Számos tévedési lehetőséget hordoz, pl: összefüggés teremtése nem összefüggő dolgok közzött. 1.103 Az ismertség torzító hatása Azonos gyakorisággal előforduló események közül azt tartjuk nagyobb gyakoriságúnak, amely példái könnyebben felidézhetőek. 1.104 A keresési hatékonyság torzító hatása A keresési hatékonyság a sikereket illetően lényegesen jobb. A kiemelkedő tulajdonságú emlékezetes események gyakoribbnak tűnnek, ezért bekövetkezési valószínűségüket túlbecsüljük. 1.105 A képzelet buktatói Kockázati tényezők

túlhangsúlyozása (pl. új vállalkozás esetében a veszélyek felsorolása); ennek a fordítottja. A könnyebben elképzelhető megoldást gyakoribbra becsülik 1.106 Az információ frissessége Az információk közül előnyben vannak a frissebbek, színesebbek, ez hibás stratégiai döntések forrása lehet. Az információ megjelenésének nagyobb gyakorisága fontosságának tudatát kelti. A frissebb információ nagyobb hatást vált ki, mint egy régebbi A színes, eleven információ könnyebben megjegyezhető, előhívható. 1.11 Lehorgonyzás A becslést egy kezdeti értékből kiindulva, ahhoz igazítva végezzük el. A kezdeti érték a horgony szerepét játsza. A kiindulási pont leszűkíti a döntéshozó mozgásterét (segítség és veszély is lehet). 1.111 A kiindulási értékből adódó horgonyhatás Más kezdeti értéket megadva más lesz a becslés értéke is. A horgonyzási pontok nem mindig ésszerűek. A leggyakoribb horgonypont a status quo

Szempontok, melyek előtérbe helyezése segíthet a torzítás mérséklésében: • Horgonypont megválasztása • Több horgonypont használata • A viták során fellépő horgonyhatás (a kiindulási pontot a tárgyalás elején elfogadtatjuk a partnerrel) 1.112 Strukturális horgonyhatás • Horgonyhatás konjunktív eseményeknél: a konjunktív események valószínűségének túlértékelése, a diszkonjunktív alábecsülése. Az egyes egyedi események megvalósulásában jobban hiszünk, és ezt kivetítjük az összetett eseményre. A döntés sikerét a valóságosnál kedvezőbbnek látjuk. • Horgonyhatás diszkonjunkt eseményeknél: az esemény valószínűségének alulértékelése. 1.113 Inkrementalizmus A fokozatos változtatások gyakorlata. A múltbeli stratégia horgonypontként való kezelése 1.101 Keretekben való gondolkodás A döntési keret az egyszerűsítés eszköze. Olyan gondolkodási struktúra, amely egyszerűsíti a körülöttünk

lévő világot. Segít a probléma egyszerű megfogalmazásában Alkalmazásának veszélyei: az egyszerűsítés olyan mértékű, hogy nem is az eredeti problémát fogalmazza meg. 1.12 A STRATÉGIAI DÖNTÉS FOLYAMATA A döntési folyamat fázisai • Metadöntések: a stratégiai döntési folyamattal kapcsolatosak (miről is kell dönteni). • Döntési keret kialakítása: feladat struktúrálása, célok, további nézőpontok. • Információ gyűjtés • Választás az alternatívák között • Tanulás: tanulságok levonása, értékelés. A fázisok között szoros kölcsönhatás (ábra), mely során visszacsatolások, iterációk szükségesek. A 3 és a 4 fázisnál időznek a legtöbbet a döntéshozók 1.14 Metadöntés metatervezés Magáról a folyamatról is dönteni kell, a problémát nagy összefüggésekben kell áttekinteni. Kérdések: • Megoldandó probléma lényege? • Melyik fázis szerepe a legnagyobb? • Hogyan lehet megoldani a feladatot? •

Mennyi idő van rá? 1.15 Döntési keret megfogalmazása A metadöntés ismeretében meg kell alkotni a későbbi döntés keretét, kijelölni a vizsgálódás határait. A döntési folyamat további részében az itt megfogalmazott kérdésre keressük a választ. A döntési keret megválasztásánál meghatározó a pénzügyi helyzet, rossz pénzügyi helyzetben előfordul, hogy a döntési keret megválasztása a rövidtávú célokat helyezi előtérbe a hosszútávúakkal szemben. Fontos a döntési keret megértése: • Melyek a határai? A vezetők igyekeznek szűk kereteket vonni, de ez szakmai vaksággá fajulhat. Döntési keret határainak kiterjesztése: termelés-centrikus megközelítésről a marketing szemléletűre való áttérés. • Mi a referencia pont, amelyhez a sikert viszonyítjuk? (pl. magyar villamosgép-gyártás) • Milyen mértékegységgel mérünk? A döntési változatok rangsorolásánál ugyanazt a mércét használjuk. Abszolút (százalékos

arányszámok mellőzése) vagy relatív mérőszámok (nagyságrend eltakarása). • Metaforák – a problémáról egy másik, jobban megértett probléma fényében gondolkodunk (háborús metafora: versenyszempont; darwini metafora: győzzön az a termék, amelyik jobban tud alkalmazkodni). Alkalmazásának előfeltétele: otthonosak legyünk a metafora világában. • Nyerő keretek – a stratégiai kérdés legfontosabb szempontjaira koncentrál. Kulcskérdések: 1. ismerjük meg saját keretünket! – hogyan egyszerűsítsük le a világot 2 Keretek módosítása: környezeti nyomás, vállalati célok stb. változása miatt 3 Több nézőpontú megközelítés: a jó döntési keret választásának esélyét növeli, ha több lehetséges keretet is megvizsgálunk. • A vezető feladata: minél magasabban vagyunk a döntési hierarchiában, annál nagyobb a vezető szerepe a döntési keret megfogalmazásában. 1.13 Információgyűjtés Ha az információ már

valahol rendelkezésre áll: gyűjtés, ha nem: számítás, becslés. Olyan információkat keresünk, amelyek a leszűkített problémára vonatkoznak. Fontos az információk kritikus vizsgálata. Az információk listájának összeállítása ne függjön attól, hogy beszerezhető-e vagy sem. Tudjuk, hogy mit tudunk, és miről akarunk információt szerezni! • Túlzott magabiztosság: lefékezi és leszűkíti az információgyűjtő folyamatot. Azt gondoljuk, hogy többet tudunk, mint valójában. • Vonzódás a megerősítéshez: jobban szeretjük azokat az informcáiókat, amelyek megerősítik elgondolásainkat. A megerősítő információt elismerésként éljük meg Megoldás: tudatosan kutassunk olyan információk után, amelyek megrendíthetik ismereteinket. A megméretés legjobb módja: újabb stratégiai alternatíva megfogalmazása A megszerzett információt illetően kétféle tudást különböztetünk meg: elsődleges tudás: igaznak hisszük, ez határozza

meg véleményünk irányát. Másodlagos tudás: saját tudásunkról alkotott kép. Ez határozza meg, hogy milyen határozottsággal adjuk elő véleményünket. A stratégiai döntéseket illetően „mindenben kételkedő” megközelítésre van szükség. Taktikai szinten szükség van magabiztos fellépésre 1.17 A döntések tanulságainak levonása Fontos a döntések sikerének vagy sikertelenségének áttanulmányozása után a visszacsatolás. Más kárán tanul az okos. Múltbeli sikertényezők a jelenben irrelevánsak lehetnek • A tapasztalatok csapdái: az elérhetőség torzító hatása (események szisztematikus feljegyzésével segíthetünk ezen); torzítások a tapasztalat kialakításában (a tapasztalat kialakulásának az alapfolyamata maga is megkérdőjelezhető); a múlt értékelése (nehéz megítélni, hogy a szituáció milyen mértékben változott vagy maradt változatlan); memóriazavarok (a felidézés pontatlansága, véleményünket

önkéntelenül átértékeljük); a döntés és eredménye (a döntés jóságát nem szabad kizárólag annak eredményéből megítélni); a tapasztalat egyoldalúsága (tapasztalat csak a valóság kis szeletére vonatkozik). • Tanulás döntéseinkből: az emberek általában nem tanulnak saját korábbi döntéseikből. Előítéletek: racionalizálás (ha a döntés sikeres, saját zsenialitásunknak tulajdonítjuk); utólagos bölcsesség (mások hibáztatása, utólag minden nyilvánvalónak látszik, kristálytiszta utólagos előrelátás csapdája: a tanulás ellen hat) 1.16 10. A stratégia megvalósítása 10.1 Stratégiai kontrolling - A stratégiai és taktikai irányítás különbsége: a stratégiai költségvetés és az operatív költségvetés megkülönböztetésében rejlik. Stratégiai költségvetés azokra az erőforrásokra és feladatokra koncentrál amelyek a stratégiai programokból az adott évben esedékesek, az operatív feladatoktól

elválasztva. - A stratégiai programok szabályozása: Az operatív irányításnál a reálszféra tényadatait, output jellemzőit hasonlítjuk az operatív költségvetés tervmutatóihoz. A stratégiai programok szabályozásánál az előírt ütemezéshez mérjük a megvalósítás haladását, gyakran becsült, prognosztizált. - Az irányítás feladatai: A megvalósítás nyomon követése, környezeti feltételezések figyelése, programok helytállóságát relevanciáját értékelni, módosításra javaslatot tenni, az eltérések alapján a beavatkozások módját formáját kidolgozni, a beavatkozást végrehajtani. - A költségvetés irányítási célú megbontása: Tipikus területek: állótőke beruházások, forgótőke ráfordítások, EEF ráfordítások, K&F és Mktg. ráfordítások A monitorrendszer, a területi paraméterek előírt értékei és az alsó/felső korlátértékek figyelése és az egész program összráfordításának összevetése.

10.2 Az irányítórendszer beavatkozásai: - A változás kiváltói: környezetváltozás, erőforrások változása, vállalti küldetés, filozófia változása. A módosítás igénye az üzleti környezet és a versenypozíció függvénye Felfedezés pozícióban: alapkérdés a folytatás vagy leállítás kérdése. Terjeszkedés poz: kontingenciatervek, az elért teljesítményen alapul. Kiaknázás poz: operatív terv szerint Kivonulás poz.: formális monitorrendszerrel a kitűzött stratégia követhető 10.3 Balanced Scorecard - Cél a versenyképesség javítása, folyamatos versenyelőny megteremtése. Egyensúlyt teremt a rövid és hosszú távú mutatók, a pénzügyi és nem pénzügyi, valamint a visszatekintő és az előrejelző mutatók és a külső/belső teljesítmények között. - Feladata: stratégia közvetítés, összhangteremtés, költségcsökkentés, növekedési orientáció, hozzáadott érték tartalomnövelés. A BSC szintézise: a hosszú

távú versenyképesség megteremtése és a múltbeli költségeken alapuló pénzügyi számviteli modell ötvözésével középpontban az érték teremtőképességgel. Keretet nyújt a stratégiának operatív célokká való lebontásához. - A BSC pénzügyi nézőpontjának kiegészítése: vevőnézőpont (szegmens, piacrész, fogyasztó);működési folyamat (kritikus folyamatok, innováció); tanulási és fejlődési (hosszú táv, jövő siker, IT fejlesztés, vállalati kultúra) 10.4 A megfigyelőrendszer buktatói - A mechanikus megközelítés veszélyei: A kockázati portfolió magas előrejelezhetőség/magas válaszoló képesség szegmens, jó válaszoló képesség/környezeti tényezők előre jelezhetősége alacsony, magas előre jelezhetőség mérőszáma/nincs megfelelő vállalati reakció, nincs előre jelezhetősége/és válaszoló képessége. - A rövid táv túlhangsúlyozása: mérföldkő jellegű szempontok a stratégiai programokban. Időtényező

fontos szerepe: az észlelés és beavatkozás közötti gyors és hatékony beavatkozás minimális idő alatt. Részcélok és részhatáridők lebontása, az alapvető célok helyességének felülvizsgálata. 10.5 Ösztönző és érdekeltségi rendszer (Nem lehet uniformizálni) - Vezetői ösztönző rendszer létrehozása: az egyéni motivációt összekapcsolni a stratégiai feladattal, lényeges az életgörbe melyik szakaszában tartózkodik. A BCG-matrixban elfoglalt helye szerinti ösztönzésre van szükség. Egyedi/csoportmunkát követel-e meg a stratégiai feladat. - Az ösztönzés hangolása: stratégiai pozícióból adódó sajátosságok figyelme. Behatárolja az adaptáció és az integráció. Adaptáció, több egyéni feladat; integratív, csoportos ösztönzés - Ösztönzés hangolása a vezetői szintekhez: vezetői szintek és vezetők szerint, testre szabott érdekeltségi csomagok. Eltérő hangsúlyok a stratégiai tervezés szintjei szerint Irányok,

megvalósításban játszott szerep, elvárt hozzájárulás, teljesítés, újraértékelés, rövid távú tervek megvalósítása. Az ösztönzés típusa, mértéke (fizetés, prémium, előléptetés, szabadság, járulékos kedvezmények, részvényopció.)Ösztönzés és célok egysége: információ asszimetria és a környezet bonyolultságának függvénye, összhang megteremtése erős és gyenge versenypozícióban. - Rövid/hosszútávú teljesítmények ösztönzése: rövid távú érdekeltség alakul ki, túlhangsúlyozás veszélye. Ne a mérhetőség, hanem a betöltött szerep és a jelentőség alapján dönteni. Részcélok már a tervezés fázisban - Motiváció, egyéni és csoportérdek: belső motiváció kialakítása, nagyobb elismerésért nagyobb teljesítmény. Teljesítmény mérhetősége, és egyértelműen az egyénnek tulajdonítható a siker, törekedjen az elismerés megszerzésére. A nagyobb teljesítmény ne váljon a jövőben

alapkövetelménnyé. Egyéni és/vagy csoportérdekeltség választása, kötése ahhoz a csoporthoz amelyiket irányítja, vagy ahhoz a csoporthoz amelyiknek a tagja. Eggyel magasabb hierarchia szint teljesítményéhez célszerű kötni a vezető érdekeltségét: funkcionális részleg, divízió eredmény, illetve divízió vezető, vállalati összteljesítmény. Az ösztönzők alkalmazása függ: ország kultúra, vállalati kultúra, vezető személyisége. 10.6 A stratéga - Kiválasztás a versenypozíció függvényében: kulcsváltozók meghatározása: környezet komplexitása, versenypozíció, tipizált fejlődési szakaszok. A vezető kiválasztás konkrét ismérvei: előzetes vezetői tapasztalatok, és milyen személyiség típus előnyben. - A vezető személyisége: vezetői stílus, és önmagáról alkotott képe. Vállalkozó típus, fejlesztő típus, válságmenedzselő típus, racionalizáló típus. - A tervező kiválasztása a versenypozíció

függvényében: adminisztratív, és elemző tervező típus. Adminisztratív: hatékonyan összefogja a szakértők munkáját, összehangol, irányít Elemző tervező: környezet alapos felmérése, prognosztizál, versenytárs értékelés. A különböző fejlődési szakaszokban más-más tervezői erények: Felfedezés, „ördög ügyvédje”; Terjeszkedés, folyamat részletes kimunkálása; Kivonulás, végrehajtás hálátlan szerepe; Kiaknázás, elemzés és eredményjavító akciók. - Vezetői teljesítménymérés problémái: nehezen mérhető az egyéni hosszú távú teljesítmény, elődjétől örökölt szituáció, szétválasztott teljesítmény, független értékelés, más beosztásban folytatja munkáját. A teljesítmény megítélésének kritériumai az üzleti pozíció módosulásával változik és a környezeti komplexitás befolyásolja. Felfedezés pozícióban, innovatív készség, helyzetfelismerő képesség, helyzetértékelés, az itt

elkövetett hibákat nem szabad büntetni. Terjeszkedés, a stratégiai és operatív költségvetés nagy szerepe, pénzforgalmi mutatók. Kivonulás, ellentmondásos helyzet, mert valamit felépített, utána leépítésre kerül. Kiaknázás, előirányzott teljesítéshez kötött, pénzforgalmi mutatók