Economic subjects | Management » A stratégiai döntésről

1. STRATÉGIAI DÖNTÉS 1.1 A STRATÉGIAI DÖNTÉSEK JELLEMZ I A stratégiai döntések az egyén, a szervezet, az intézmény vagy egy vállalat életében a legfontosabb döntések. Rendszerint visszafordíthatatlan vagy nagyon nehezen és költségesen módosítható folyamatokat indítanak el. Így pl a házasságkötés (vagy válás) az egyén számára, egy új beruházás vagy egy új termék kifejlesztése a vállalatnál, egy NATO vagy EU csatlakozás az ország, egy parlamenti választás az országlakosok számára stratégiai fontosságú döntéseknek min síthet . Már maguknak a döntéseknek az el készítése (a stratégia megtervezése) is id igényes (hónapokban, években számolhatunk) és költséges. Még inkább ez a helyzet megvalósításukkal: a döntés végrehajtása rendszerint hosszabb id t igényel sokba kerül. Mindezeken felül a megvalósított döntés következményeivel hosszú id n át – évekig, évtizedekig vagy még tovább – együtt kell

élni, a döntés évtizedek múlva értékelhet . Paradox módon ezeknek a legnagyobb fontosságú döntéseknek a módszertani megalapozása a leggyengébb. Egyszer bb, kisebb jelent ség döntéseinket számításokkal, elemzésekkel jobban alá tudjuk támasztani (Pl. egy gépkocsi–típus kiválasztása, egy gép beszerzése, a negyedéves termelési terv meghatározása stb.) Minél fontosabb az egyén, a szervezet számára a döntés, annál bizonytalanabbak vagyunk, annál inkább becslésekre, intuíciónkra vagyunk utalva. Vajon miért? A válasz a stratégiai döntések természetében amelyek miatt a probléma rosszul strukturálttá egyébként ma már szép számban rendelkezésre alkalmazását. Melyek ezek az ellehetetlenít körülményeket! keresend , azokban a körülményekben, válik és amelyek lehetetlenné teszik az álló döntést segít módszerek, eljárások tényez k? Vegyük sorra a nehezít 1.11 Információ hiány Minél el rébb tekintünk a jöv

be, annál kevesebb információ áll rendelkezésünkre. Sokszor azt is nehéz megjósolni, mi lesz holnap, nemhogy néhány év múlva. Kiszámíthatatlan, hogy a vonzó arából milyen anya ás feleség válik. Az adórendszer törvényi el írásai sokszor még a tárgyév végéig sem stabilak, több évre el retekintve a döntéshozó végképp csak sötétben tapogatódzik. Az infláció mértéke még egy éven belül is nehezen becsülhet , nemhogy évekre, évtizedekre el retekintve. Ugyanez a helyzet a társadalmi–politikai élet, a m szaki haladás kiszámíthatatlan technikai robbanásaival, ahol szintén csak vabankot játszhatunk. A stratégiai döntés hosszú távú jellegéb l következik, hogy az id tényez nek itt kritikus szerepe van, hiszen több évre, több évtizedre kell el retekinteni és számos jöv beli információt kellene a korrekt, megalapozott döntéshez felhasználni. Tipikusnak tekinthet tehát, hogy a stratégiai döntés megalapozásához a

teljes kör informálódásról általában le kell mondanunk. 1.12 Megbízhatatlan információ BOULDING–tól származik az a mondás, hogy az emberekkel nem az a baj, hogy valamit nem tudnak, hanem az, hogy amir l azt hiszik hogy úgy van, az nem igaz. Felületesen tájékozódunk, memóriánk nem képes pontosan rögzíteni a begy jtött információt, sok az eleve hamis hír, a torzított közlés („nem osztogatnak, hanem fosztogatnak.”) Az újságok, a vállalati nyilvántartások és bels adatbázisok is tele vannak hibás adatokkal, de a KSH kiadványai sem mentesek hibáktól, hiányosságoktól. Még az a kevés információ, ami a stratégiai döntéshez rendelkezésre áll vagy összeszedhet , még az sem elég megbízható. 1.13 Több cél jelenléte Viszonylag b ven el vagyunk látva olyan döntési modellekkel, amelyek egy adott cél szempontjából segítenek kiválasztani a legjobb alternatívák. Ha most eltekintünk attól, hogy ezen modellek zöme csak

rövid távú problémakezelésre alkalmas (tehát inkább taktikai vagy programozás–szint szituációk kezelésére), akkor további nehézséget jelent, hogy a döntési modellek többsége egyidej leg csak egy cél szerint képes optimális megoldást találni. Azonban a fenti hiányosságok miatt (információ hiány, megbízhatatlan adatok) még egy cél megléte esetén is nehéz a választás, mivel a modelleket nem vagyunk képesek feltölteni teljes kör en pontos adatokkal. A stratégiai döntésekre azonban az a jellemz , hogy ritkán elegend egy cél szerint elvégezni az alternatívák értékelését: az optimális választásnak rendszerint több célnak kell egyidej leg megfelelni. A párválasztásnál több kritérium egyidej kielégítését várjuk (érzelmek, küls és bels tulajdonságok, vonzer , anyagi háttér, a baráti kör, a család elfogadása stb.) Az EU csatlakozás is több célú döntés: legyen összhangban az ország, a gazdaság, az

intézmények, a vállalkozók, az állampolgárok stb. érdekeivel is Egyidej leg több cél van jelen, amelyeket nem szabad figyelmen kívül hagyni a kés bbi konfliktus veszélye nélkül. Stratégiai döntést tehát több cél egyidej figyelembevételével kell meghozni, valamiféle egyensúlyt, kompromisszumot teremtve közöttük. 1.14 Gazdaságon kívüli célok A vállalati stratégiai döntések meghozatalát tovább nehezíti az a tény, hogy – a klasszikus megközelítéssel ellentétben – ma már nem lehet figyelmen kívül hagyni a gazdaságon kívüli célokat. S t, ezek súlya a választásnál gyakran nagyobb, mint a tisztán gazdasági szempontoké. Valamikor p egy út, vasút vagy autópálya építési nyomvonalának megválasztását dönt en a mérnöki tervekre alapozott gazdaságossági számítások döntötték el (bizonyos lobbizás természetesen akkor is tetten érhet volt). A gazdaságtan magas fokra fejlesztette az ehhez szükséges számítási

modelleket (legkülönfélébb megtérülési mutatók, az id tényez figyelembe vétele stb.) Napjainkra azonban az így kiválasztott optimális megoldást egyre gyakrabban keresztülhúzzák gazdaságon kívüli er k: gondoljuk pl. a környezetvéd mozgalmakra, a terv lakossági elfogadtatásával kapcsolatos nehézségekre, politikai szempontok stb. • Több kiválóan megtervezett, gazdaságosan megépített atomer l, vízi er l tudunk, amelyeket a zöldek és lakosság tiltakozása nyomán megépítésük után üzembe sem lehetett helyezni. • Az M0–s autópálya nyomvonalának kijelölése lakossági tiltakozások eredményeként évek óta vajúdik. A gazdaságon kívüli tényez k ez esetben is er sebbnek bizonyulnak, a gazdaságon kívüli célok figyelmen kívül hagyása a stratégia döntés megvalósítását lehetetleníti el. • A külföldi t ke nem feltétlenül abba az országba települ, ahol a legalacsonyabbak a termelési költségek: a magasabb

költségek ellenére is el nyben részesíti az adott ország társadalmi, politikai stabilitását (Magyarország vonzerejének egyik magyarázata). A stratégiai döntéshozónak a gazdaságon kívüli célok figyelembevételével és kielégítésével még nehezebbé válik a dolga, mivel itt a tervezhet ség még problematikusabb, döntéstámogató modellekre még kevésbé számíthat. 1.15 Több szerepl s döntések Az egyéni stratégiai döntésekt l és az autokrata stílusú vezetésre jellemz diktatórikus módon deklarált döntésekr l eltekintve a stratégiai döntések el készítésében és meghozatalában több személy vesz részt. Igaz ez a családi döntésekre (még a gyerek is beleszól), de a vállalati és intézményi döntésben is részt vesznek a fels vezet k. Egy minisztertanácsi, vagy még inkább egy parlamenti döntésnél még szélesebb a stratégiai döntést meghozók köre. Láttuk, hogy az egyszemélyes döntésnél is meg kell küzdeni

az egyidej több cél, több döntési kritérium problémájával. A többszemélyes, csoportos döntés esetében a helyzet azzal bonyolódik tovább, hogy minden résztvev nek – a többiekét l eltér – saját célrendszere, saját kritériumrendszere lehet és a döntés el készítés során ezt ütközteti, ezt kívánja érvényre juttattatni a többiekkel szemben. Ezzel az amúgy is bonyolult döntési szituáció konfliktusos döntési helyzetté alakulhat át. A probléma kezelhet sége szempontjából tovább nehezíti dolgunkat, hogy az egyes szerepl k a végs döntés meghozatalában eltér súllyal vesznek részt. A döntéshozó csoporton belüli er viszonyok feltárása sem egyszer dolog 1.16 Több forgatókönyv A stratégiai kérdés hosszú távú jellege miatt a ma meglév döntési környezet változásával kell számolnunk. A környezet fogalmát itt most szélesebben, általános értelemben használjuk Minden olyan t lünk független tényez t magába

foglal, amely a döntésünk végeredményét jelent sen befolyásolja, de általunk nem vagy csak kismértékben alakítható. A döntéshozó annyit tehet, hogy igyekszik ezeket a meghatározó küls tényez ket felismerni, számba venni, jöv beli lefolyásukat prognosztizálni, majd ezekhez a t lünk független tényez khöz alkalmazkodni, jöv beli lépéseit ezekkel összhangban megtenni. A stratégiai döntésnek tehát a környezeti kritikus tényez khöz való alkalmazkodás tehát lényeges eleme. A t lünk független – általunk alapvet en nem befolyásolható – tényez k azonban valószín ségi változók: prognosztizált jöv beli alakulásukra csak bizonyos valószín séggel számíthatunk. Más valószín séggel más folyásirányt is vehetnek az események Az infláció tartósan fennmaradhat, stagnálhat, vagy csökkenhet: bizonyos valószín séggel mindegyiknek kimenetnek van esélye: ha egy kimenet bekövetkezik, más–más környezeti láncreakciót

indíthat el, részünkr l pedig más–más stratégiai döntést és akciótervet igényel. Ezzel eljutottunk a forgatókönyvek (scenariók) alkalmazásához: a forgatókönyvek ezeket a lehetséges környezeti konstellációkat írják le. A stratégiai döntéshozónak – amellett, hogy információ hiányban szenved, meglév információi is megbízhatatlanok, több cél egyidej figyelembevételével és a döntésben résztvev k konfrontációs veszélyével is szembe kell néznie – még a független környezeti tényez k valamennyi releváns változatára, az azokhoz tartozó eltér forgatókönyvekre is végig kellene futtatni a döntés el készítési folyamat. Ez pedig még több információt, id és pénzráfordítást igényelne. 1.2 HOGYAN SZÜLETIK A STRATÉGIAI DÖNTÉS? 1.21 Az intuíció szerepe A stratégiai döntések meghozatalánál számba vett nehézségek láttán nem szabad csodálkoznunk azon, hogy a mindennapi valóságban még a súlyos

következményekkel járó hosszú távú döntéseknél nem vagyunk képesek az akadémikus megközelítéssel korrekt módon felépített normatív döntési folyamat végig vitelére. A stratégiai döntés normatív és pragmatikus megközelítésének különbségét a súlyemel és a zsongl r példájával világítjuk meg. • A súlyemel amikor egy jelent s világversenyen bemutatja gyakorlatát, több éves kemény edzésmunka munka után teszi: hosszú, céltudatos felkészülési periódus áll mögötte. Még a pódiumon is csak hosszú koncentrálás után hajtja végre az emelést • Felkészülésben a zsongl r sem marad le a súlyemel mögött, de a mutatvány egészen másként zajlik: egy jól körülírható mozdulatsor (a súly felemelése) helyett egy sor bonyolult gyakorlatot mutat be, mégpedig egyidej leg: fél tucat labda a leveg ben, derekán karikát pörget, mindezt a golyón egyensúlyozva stb. A stratégia döntéshozók gyakran a zsongl rhöz

hasonló körülmények között kénytelenek meghozni az egyén vagy a szervezet számára sorsdönt döntéseiket. A napi problémák nyomása alatt a döntéshozó idejének nagyobb részét kénytelen operatív ügyek intézésével tölteni. Alapos felkészülésre, a döntési probléma és a szóba jöhet módszertani támogatás tanulmányozására nincs id , az id zavar látványos jele olykor a döntés halogatása. Amikor viszont a döntés tovább már nem halasztható, csak intuíciójára, megérzésére támaszkodhat. A körülmények kikényszerítik az el készítetlen lépést, óriási kockázatot vállalva ezzel: a hibás döntés kihatásai évekre, évtizedekre visszavethetik az egyén vagy a szervezet sorsának alakulását. Ezért is lesz elengedhetetlen, hogy a továbbiakban a döntéshez kapcsolódó gondolkodási folyamatot tanulmányozzuk csapdáival együtt, keressük meg a buktatók elkerülésének módját, mutassunk be olyan modern eljárásokat,

amelyekkel stratégiai döntéseinket jobbá tehetjük. 1.22 Kognitív tudomány A kognitív tudomány (cognitive science) olyan fontos kérdésekkel foglalkozik, mint Pl. • hogyan m ködik az emberi agy? • hogyan gondolkodunk a világról? • hogyan próbáljuk a világot megérteni? Megközelítése interdiszciplináris: a pszichológia mellett a mesterséges intelligenciák, a neuroscience kutatási eredményeit is felhasználja az olyan komplex gondolkodási folyamatok megértéséhez, mint amilyen p1. a döntéshozatal is Az elkövetkez évek az üzleti életben, a vállalati irányításban sokak szerint a kognitív megközelítés rohamos térhódítását hozzák majd, a problémamegoldásban várhatóan az egyik legfontosabb módszerként fogjuk számon tartani ezt a problémakezelési módot. A vállalati döntéshozóknak, de különösen a stratégiai problémákkal foglalkozóknak igen nagy szükségük lesz erre a megközelítésre. A technológiai változások, a

rohamosan átalakuló társadalmi–gazdasági környezet, a fejlett piacgazdaságok felé való nyitás hatalmas tömeg információ feldolgozását kívánja meg, amelye az emberi agy nincs felkészülve. Egy ilyen környezetben felértékel dik a gondolkodásbeli rugalmasság, az információ helyes kezelésének képessége, a szilárd értékítélet, a jó döntés. A kognitív pszichológia a bels folyamatokkal, a gondolkodási korlátokkal foglalkozik, valamint azzal móddal, ahogy ezek a folyamatok a korlátozások hatására kialakulnak. Az utóbbi években számos kutatás történt a gondolkodási heurisztikák felderítésére, hatásuk vizsgálatára. Elemezték a mindennapi gondolkodásban tettenérhet el ítéleteket, torzításokat, téves következtetéseket (cognitive bias). A döntésekkel foglalkozó tudomány különösen sokat köszönhet TVERSKY, KAHNEMANN és társai e téren végzett kutatásainak. Amint azt kés bb látni fogjuk, számos heurisztikát

mutattak ki, amelyeket az emberi agy a rosszul strukturált döntések kezelésekor – mintegy vészhelyzetben – használ. Vizsgálták a szubjektív valószín ségek becslése mögötti gondolkodási folyamatokat is. 1.23 A stratégiai döntési folyamat A vállalat stratégiai döntései bizonytalan eseményekhez köt dnek, amelyek kimenetét valamilyen valószín séggel jellemezhetjük. Hogyan alakul a piac? Hogyan viselkednek a versenytársak? Milyen technikai újdonságokra lehet számítani? Hogyan alakul az ország gazdasági és politikai helyzete? Ilyen és ehhez hasonló kérdések tömege húzódik meg egy– egy döntés meghozatala mögött. A döntéshozónak ezeket a környezeti tényez ket valahogy számba kell venni, értékelni kell bekövetkezési valószín ségüket, valamilyen becslést végezni a t le független esemény kimenetére és ennek függvényében kell választania a szóba jöhet alternatívák közül, mivel információ feldolgozási

kapacitásunk korlátozott, nehéz a különböz forrásokból származó információkat kombinálni. Ezért mind a környezetb l, mind a tudatunkból származó információkat szelektálnunk szükséges. Bizonyos információknak nagyobb jelent séget tulajdonítunk: az információ keresést is ez foga vezérelni. A végs megítéléshez a különböz információ forrásokat mérlegeljük, kombináljuk. Mivel ezt a veletet nem vagyunk képesek egy számítógép pontosságával elvégezni, egyszer sít eljárásokat vagyunk kénytelenek alkalmazni. Jóllehet, ezek megoldhatóvá teszik a feladatot és csökkentik az információ feldolgozás költségét, de gyakran megítélési és döntési hibákhoz vezetnek. (HOGARTH 1987) Hogyan zajlik le ez az értékelési és döntési folyamat? A korrekt megközelítés azt kívánná meg, hogy véletlenszer események kezelésekor kell en megalapozott valószín ségi becslésekkel dolgozzunk. Arra azonban rendszerint nincs se mód, se

id , se pénz, hogy az érintett esemény bekövetkezési valószín ségét megalapozott módon, tudományos igényességgel becsüljük meg. Egy vállalati vezet döntéshozó nemigen végezhet pl megalapozott kutatásokat a világpiaci verseny várható mér számait, vagy saját kormánya gazdasági intézkedéseit, illetve ezek bekövetkezési valószín ségeit illet en. Döntenie mégis kell. Az utóbbi évtizedek kutatásai kimutatták, hogy az emberek ilyen jelleg komplex problémák megoldásánál rendszerint csak néhány tipikus heurisztikus elvre támaszkodhatnak, amelyek segítségével a döntéshozók a gyakorlatban leegyszer sítik a valószín ségi értékek becslésének komplex problémáját és a feladatot egyszer en megoldható formára vezetik vissza. A heurisztikának a gondolkodásban való jelenlétére TVERSKY és KAHNEMAN – ma már klasszikusnak tekinthet – cikkében a mindennapi életb l hoz példát: egy távoli tárgy távolságának becslési

módját veszik nagyító alá. A távolságot akkor vagyunk kénytelenek megbecsülni, ha nem áll módunkban pontos mérést végezni (pl. egy szembejöv gépkocsi távolságának, egy folyó szélességének stb. becslése) Tapasztalatok szerint ekkor egy egyszer heurisztikus szabályt alkalmazunk: a távoli tárgy képének tisztasága, élessége és nagysága alapján becsüljük meg annak távolságát. Minél közelebb van ugyanis hozzánk, annál tisztább, élesebb a képe és annál nagyobbnak látszik. Ez az egyszer szabály azonban gyakran félrevezet lehet és hibás becsléshez vezethet. A látási viszonyok, a leveg páratartalma, szennyezettsége ugyanis nagymértékben befolyásolják a látott kép min ségét. Tiszta id ben pl. a Balaton túlsó partja közelebbinek, párás id ben távolabbinak látszik Az optikai képre alapozott távolságbecslések a valóságban mindkét irányban torz (közelebbinek vagy távolabbinak becsüljük a távolságot a

valóságosnál). A gondolkodási heurisztikák alkalmazása döntéseinknél hasonló el nyöket és buktatókat tartalmaz, mint az el példa távolságbecslése. El nyösek, mert bizonytalan közegben nélkülük egyáltalán nem boldogulnánk a komplex problémákkal. Ugyanakkor veszélyt is jelentenek: súlyos tévedésekhez, szisztematikus hibákhoz vezethetnek. A stratégiai döntések meghozatalánál szinte minden esetben információ hiánnyal küszködünk. Döntenünk mégis kell A vezet ilyenkor – tudatosan vagy nem tudatosan – gondolkodási heurisztikái alapján oldja meg a problémát. Mivel a heurisztikák használatát a stratégiai döntéseknél nem nélkülözhetjük, lépéseket kell tennünk a veszélyek elkerülésére, de legalább is mérséklésére. Ajánlatos ezért • megismerni a leggyakrabban használt heurisztikus szabályokat; • tudatosítani a velük együtt járó buktatókat; • megkeresni azokat a módszereket, amelyekkel a negatív

hatások mérsékelhet k. 1.3 ÖSSZEFOGLALÁS E bevezet jelleg fejezetben felvázoltuk a stratégiai döntésekkel kapcsolatos problémakört. Hosszú távra szóló kihatású döntésr l van, melynek természete alapvet en különbözik mindennapi döntéseinkt l. Minél hosszabb az id táv, annál kevesebb információ áll rendelkezésünkre, gyakran még ez információ is megbízhatatlan. A döntéshozónak nem egy cél szerint kell kiválasztani a legjobb cselekvési változatot, hanem egyidej leg több célt kell kielégíteni, amelyek sokszor egymással sem harmonizálnak, prioritásuk eltér . Ami a gazdasági döntéseket illeti, korunk jellemz je, hogy e célok között egyre nagyobb súllyal jelennek meg gazdaságon kívüli célok, amelyek kezelése, figyelembe vétele még nehezebb. A stratégiai döntések rendszerint csoportos döntések, a csoport tagjai eltér célokat követnek, saját kritériumrendszerük szerint választanak, saját érdekeiket – eltér

súllyal ugyan de – érvényesíteni kívánják (konfliktusos döntési helyzet). Mindehhez egy bizonytalan környezet járul, amelynek jöv beli alakulását csak prognózissal, forgatókönyvek alkalmazásával lehet jól–rosszul megbecsülni. További gond alkalmatlanságunk nagytömeg információ feldolgozására. Mindezek a tényez k a stratégiai döntést rosszul strukturálttá teszik: a normatív döntési modellek nehezen (vagy nem) alkalmazhatók – éppen a legfontosabb döntéseink kapjak a legkevesebb módszertani támogatást. A stratégiai döntéshozó intuíciójához fordul segítségért, ami hasznossága mellett (nincs „kéznél” más eszköz) csapdákkal és buktatókkal terhes. Felértékel dik ezért a gondolkodási folyamatokkal foglalkozó kognitív tudomány, annak eredményeinek felhasználása sorsfordító stratégiai döntéseink jobbá tétele érdekében. A következ kben e kérdéseket vizsgáljuk meg részletesebben. 2. A GONDOLKODÁS

2.1 BEVEZETÉS Mi értünk gondolkodás alatt? Röviden úgy fogalmazhatunk, hogy olyan valaminek a képzeletbeli létrehozását, ami a valóságos környezetben láthatóan, kézzelfoghatóan, érzékelhet en nem létezik. Ha látunk egy zöld falat, az még nem gondolkodás Ha azonban megpróbáljuk elképzelni, hogy ez a fal hogy nézne ki kékre festve, az már az. Ha az orvos észreveszi, hogy a páciens sárga, az még korántsem fedi a gondolkodás fogalmát, de ha feltételezi, hogy ezt sárgaság vagy májbetegség okozta, az már igen. (DAWES 1989) A gondolkodás két alapvet formája az automatikus és az irányított gondolkodás. Az automatikus gondolkodás legegyszer bb formája az asszociáció: valamir l eszünkbe jut valami más, egyik ötlet szüli a másikat. Már LOCKE kimutatta, hogy gondolkodásunk nagyrészt asszociatív jelleg . A gyakorlott autóvezet szinte már nem is figyel tudatosan arra, hogy mikor kell fékeznie, sebességet váltania, gyorsítania –

vezetés közben beszélget, rádiót hallgat, cigarettázik, a tájban gyönyörködik, stb. A környezetb l kapott – a gépkocsi– vezetéssel kapcsolatos – jeleket az agy bizonyos részei automatikusan feldolgozzák és végrehajtatják a szükséges m veleteket. Az intuitív gondolkodás is – amir l a kés bbiekben még részletesebben lesz szó – ebbe az automatikus gondolkodási kategóriába tartozik. Az irányított (vagy formális) gondolkodás hipotéziseket állít fel, majd a tapasztalati tényeket ezen hipotetikus valószín ségeken keresztül vizsgálja (Pl. “Mi lenne, ha ?“ típusú kérdésfeltevések, vizuális elképzelések, forgatókönyvek készítés, stb.) A tudományos érvelés ebbe az irányított gondolkodási kategóriába tartozik: valamely jelenség magyarázatának szigorú vizsgálata kísérletekkel, megfigyelésekkel, matematikai bizonyításokkal, logikai következtetésekkel megy végbe. Hogy gondolkodásunkban milyen arányt

képviselnek az automatikus és az irányított elemek, azt sokszor csak alapos vizsgálattal lehet megállapítani. Vállalati vezet k rögtönzöttnek látszó, intuitív döntéseir l az utánkérdezés során kiderül, hogy bizony alaposan végiggondolt, logikailag levezett következtetésekr l van szó. Élvonalbeli sakkjátékosokról viszont kimutatták, hogy a közhiedelemmel ellentétben gondolkodásuk sokkal inkább automatikus, mint szabályozott és formális. Egy nagymester a legjobb lépést többnyire szinte már az els pillanatban megtalálja: az ezt követ id t a további szóba jöhet alternatívák elemzésére fordítja és rendszerint visszatér az els nek megtalált legjobb lépéshez. Azt is kimutatták, hogy a nagymesterek is csak 2–3, maximum öt lépésre képesek el re látni a játszma lépéseit. Versenyel nyük els sorban az óriási (kb 50000 órás) gyakorlatukban és játszmaismeretükben rejlik, aminek alapján az adott állásból 5 mp alatt meg

tudják ítélni, melyik a jó és melyik a rossz lépés. A gondolkodási id elején tehát automatikus gondolkodással választják ki a legjobb lépést néhány másodperc alatt, majd irányított, formális gondolkodással vizsgálják meg és értékelik a szóba jöhet egyéb alternatívákat. A továbbiakban olyan kérdéseket tekintünk át, amelyek a stratégiai döntés jobb megismeréséhez, szilárdabb megalapozásához hasznosak lehetnek. Részletesebben tárgyaljuk az el fejezetben már említett intuíció kérdéskörét, majd a racionalitással és annak korlátaival foglalkozunk, de röviden összefoglaljuk a hasznosság elmélet elemeit is. 2.2 INTUÍCIÓ, RACIONALITÁS Az intuíció fogalma már korábban felmerült. Fontossága vitathatatlan, de buktatói miatt részletesebben is foglalkoznunk kell vele. Vele együtt részletesebb tárgyalást igényel a racionalitás fogalma is, hiszen az intuitív problémamegoldásnál is törekszünk racionális

döntéshozatalra. 2.21 B vebben az intuícióról Az intuitív döntésnél az agy villámgyorsan feldolgozza a problémával kapcsolatos összes – számára elérhet – információt, majd ezek alapján hozza meg a döntést, fogalmazza meg ítéletét vagy becslését. Innen az el nye: rendkívül gyors A felhalmozott tudásra alapoz: olyan ismereteket is képes felhasználni, amelyeket nem öntünk szavakba. Ezáltal olyan finom és bonyolult összefüggéseket is képes kezelni, amilyenekkel a formalizált megközelítés nem boldogul. Az intuíció segítségével bonyolult szituációkat is képesek vagyunk megérteni és kezelni, anélkül, hogy az analitikus gondolkodáshoz folyamodnánk. Például intuitív becsléssel dolgozik a diagnosztizáló orvos, amikor a tünetekb l egy betegségre, rendellenességre következtet. Rendszerint ugyanezt a módszert alkalmazza az anyaggazdálkodó is, aki a készletadatok, termelési és értékesítési információk, a

szállítói piac biztos és bizonytalan hírei alapján dönt a megrendelend mennyiségr l, ami már egy bizonyos biztonsági tartalékot is tartalmaz. Egy új munkatárs felvételénél végs soron többnyire szintén az intuíció alapján döntünk. Az intuitív döntési folyamat jellegéb l erednek hátrányai is: a folyamat részletei rejtve maradnak számunkra, csak a végeredmény tudatosodik, a döntés bels konzisztenciája nem garantált. Problémák keletkezhetnek abból, hogy az intuíció alapján hozott döntés, ítélet vagy becslés • nem minden elérhet információt vesz számba; • jelent s mérték lehet a zavaró tényez k hatása (a döntést befolyásolja az egyén fáradtsága, szórakozottsága, hangulata, vagy egyéb események bekövetkezése); • a döntést konzisztensebbnek érezzük, mint amilyen valójában; • azonos információkkal megismételve a döntést más eredményt kaphatunk, anélkül, hogy érzékelnénk, hogy másképp

döntöttünk. Az intuíció óriási jelent sége, hogy mindig ‘kéznél” van. Egy vezet nek, egy orvosnak, egy stratégiai tervez nek akkor is döntésre kell jutnia, ha a döntés nincs kell en el készítve, hiányos a megalapozása, a probléma rosszul strukturált, nincs is remény a szükséges információk beszerzésére. A gazdasági szakember szinte soha nem mell zheti az intuitív megközelítést. Az intuitív döntés veszélyeivel azonban mindig tisztában kell lennünk, különösen, ha nagyobb horderej kérdésekr l van szó. 2.22 A racionalitás kritériumai Minek alapján ítéljük meg egy döntés jóságát? A döntés eredménye legyen a mérce, vagyis az a jó döntés, ami a jó eredményt hoz? Vagy inkább a döntéshozatali folyamat megalapozottsága legyen a mérce? Vagy valamilyen egyéb szempont szolgáljon kritériumként? E kérdések megválaszolása azért is fontos, mert a további vizsgálódásaink iránya és tartalma a helyes válasz

függvénye. Vegyük ezért nagyító alá a fenti lehet ségeket! Egy döntés jóságát nem lehet pusztán annak kés bbi eredménye alapján megítélni. Már csak azért sem, mert ugyanaz a választás az egyik ember szempontjából bölcsnek, a másik szemszögéb l ostobának min sülhet. Hogy mennyire racionális egy döntés, az a döntéshozótól és a döntés pillanatában fennálló körülményekt l is függ: melyek voltak a lehetséges alternatívák, azok milyen valószín séggel és értékkel bírtak. Egy vállalati egység felszámolása, egy fejlesztés alatt álló termék leállítása bizonyos feltételek között racionálisnak min síthet , más körülmények között elhamarkodottnak, hibásnak tekinthet . Ha az adott – egyébként ígéretesnek t – termék fejlesztésének leállítására azért került sor, hogy a vállalati er forrásokat, fejlesztési és marketing er ket egy még ígéretesebb termék felfuttatására fordítsuk, akkor a

döntés bizonyára helyes volt. Ha a termék fejlesztésének leállítása mögött személyi ellentétek, szakmai féltékenység, torzsalkodás, stratégiai rövidlátás húzódott meg, akkor a döntés a racionális jelz t valószín leg nem érdemelte ki. A stratégiai döntéseknél a racionalitás megítélésénél határozottabb szempontokra van szükségünk. Rendkívül nyomós érdekeink f dnek ahhoz, hogy pl az intézmény, a vállalat sorskérdéseit befolyásoló döntéseink racionálisak legyenek, mindig lehet leg a legjobb megoldásokat válasszuk, még akkor is, ha a döntés bizonytalan körülmények között születik meg. Általánosságok helyett ezért szigorúbb, egyértelm kritériumokra van szükségünk, amelyek a döntéshozót egyértelm en eligazítják. A racionális döntés ismérveként DAWES (1988) három kritériumot fogalmaz meg: 1. A racionális döntésnek figyelembe kell vennie a döntéshozó aktuális er forrásait, képességét,

képzettségét, felkészültségét (beleértve pszichológiai állapotát, pszichológiai képességét, társadalmi kapcsolatait, valamint érzéseit is). 2. A racionális döntésnek figyelembe kell vennie a választás lehetséges alternatíváit és azok következményeit. 3. Amennyiben a választás következményei bizonytalanok, azok valószín ségét a valószín ségelmélet alapvet szabályainak megsértése nélkül értékelni kell tudni. Ezek a kritériumok szigorú megkötések, de valóban racionális döntést csak ezek teljesülése esetén hozhatunk. Bármelyik kritérium megsértése ellentmondásos következtetéseket eredményez: ugyanazokból a kiindulási adatokból egymást kizáró következtetések is születhetnek. Amint azt látni fogjuk, a stratégiai döntéseknél ezek a kritériumok korántsem teljesülnek minden esetben automatikusan. Ha valóban jó stratégiai döntéseket akarunk hozni (és a gazdasági verseny, a túlélési kényszer erre

kényszerít bennünket), akkor meg kell ismernünk a döntéshozatali folyamatot: fel kell ismernünk azokat a buktatókat, amelyek a racionális döntés útjában állnak és lépéseket kell tennünk azok elkerülése érdekében. A könyv további részében éppen err l lesz szó. A racionális döntés kritériumaiból az is kiolvasható, hogy mi nem tekinthet racionális döntésnek: • nem sorolhatók ide azok a döntések, amelyek a megszokáson alapulnak, mint’ p1. mindennapi életünk rutindöntései, amelyek már szokássá váltak; • a mélyebb tradíción alapuló döntések; • olyan döntés, amit azért hozunk meg, mert úgy véljük, hogy az emberek, a vállalatok többsége is így cselekszik; j • ideológiai alapon, vagy vallásos meggy • a régebbi sikeres döntések mechanikus ismétlése; • sikeres emberek, sikeres vállalatok döntéseinek utánzása. désb l hozott döntések; 2.3 A RACIONALITÁS KORLÁTOZÁSA Herbert SIMON kutatásai

bizonyították, hogy az egyének és a szervezetek korántsem hoznak optimális döntéseket abban az értelemben, ahogyan azt a racionális döntés három kritériuma megköveteli. Mindhárom kritérium megsértésére számos tipikus példát hozhatunk fel: döntéseinket több tényez is eltéríti a racionális választástól. Ezek miatt a hatások miatt – SIMON meghatározása nyomán – csak korlátozott racionalitásról beszélhetünk: a racionalitási kritériumokban rögzített feltételek csak korlátozottan érvényesülnek. Ennek következtében a döntés eredménye is csak közelíti a racionális döntés eredményét. A tapasztalat azt mutatja, hogy a mindennapi döntéseknél, az automatikus gondolkodás során lépen–nyomon megsértjük a racionalitás követelményeit. A szociál– pszichológiai kutatások kimutatták, hogy mindhárom kritérium igen gyakran csorbát szenved döntéseink meghozatala során, a racionalitás döntéseinkben ezek a

kritériumok rendszerint csak korlátozottan érvényesülnek. A jelenség érzékeltetésére, mindhárom kritérium megsértésére példákat mutatunk be. A kés bbiekben, a stratégiai döntési folyamat tárgyalásakor ezekre a kérdésekre még részletesebben visszatérünk, és azt is megvizsgáljuk, hogyan javíthatjuk döntési folyamatainkat. A racionalitás korlátozásának részletesebb tárgyalása el tt szeretnénk el rebocsátani, hogy nem egyértelm en káros jelenségr l van szó. A racionalitási kritériumok megsértésére sokszor méltányolandó okok kényszerítenek bennünket (mint pl. az információ felkutatásának gyakran igen jelent s költségei, tetemes id igénye, a döntés meghozatalának költségei, stb.) Más esetekben viszont a racionalitás elveinek megsértése kevésbé igazolható, gyakran önkényes. Döntéseinket azzal javíthatjuk, ha ez utóbbiak részarányát egy elfogadható szintre szorítjuk vissza. Mivel a vállalati stratégiai

döntések a vállalat legjelent sebb választásai közé tartoznak, komoly érdekek f dnek a racionálishoz minél közelebb álló “ragyogó” döntések meghozatalához. 23.1 A múltbeli er források hibás értékelése A racionalitás els kritériuma az aktuális er forrásokról beszél: azokról, amelyek a döntés pillanatában rendelkezésünkre állnak, most vagy a jöv ben a döntés megvalósításához felhasználhatók. Ez a kritérium a jelen pillanatban fennálló helyzetet állítja fókuszba, a döntéssel kapcsolatos mérlegeléseket innen indítja. Ez egyben azt is jelenti, hogy a már korábban felhasznált er forrásokat, az elköltött pénzösszegeket a racionális döntéshozó nem veheti figyelembe döntésnél, mivel ezek már nem állnak rendelkezésre. Ezeket elúszott költségnek, elsüllyedt pénznek kell tekinteni. Hasonló a helyzet p1 a kudarcba fulladt vállalkozásokkal is. Ha a döntéshozó továbbra is ragaszkodik ezek figyelembevételéhez,

a racionalitás szenved csorbát. A gyakorlatban ez a követelmény korántsem ilyen egyértelm en jelenik meg és a múlt helytelen kezelése számos hibás döntést eredményez. A probléma megvilágítására vegyünk el ször egy köznapi példát. Partnerünkkel befizettük a foglalót egy kétszemélyes, 3 napos, árengedményes víkendre egy balatoni szállodába. A 10000 Ft–os el leg már nem téríthet vissza. Id közben mindkett nkön kitört az influenza, az id pocsék, a hangulat nem kevésbé Odafele félúton partnerünkkel egyetértünk abban, hogy kár volt megrendelni és el leget fizetni a szobáért, a körülményekre való tekintettel ideálisabb lenne otthon tölteni ezt a hétvégét, még jobban is éreznénk magunkat. Legjobb lenne azonnal visszafordulni, megspórolva a további kiadásokat. Az ellenvetés ezzel szemben, hogy de nem engedhetjük meg magunknak, hogy a 10.000 Ft kárba vesszen A Janus Pannonius Tudományegyetemen egy csoporttal elvégeztük a

fenti kísérletet. Ismertetve a fenti dilemmát, megkérdeztük, hogy k visszafordulnának–e? A válaszolók egy harmada vélte úgy hogy helyesebb lenne a programot törölni, míg a többiek – nagyobb hányad – a folytatás mellett döntött. Mi lenne a racionális döntés? Ha az el leg visszatéríthet , a közös pénzalap 10.000 Ft–al megnövekedne: nem kétséges, hogy azonnal visszafordulnánk, a számunkra kedvez bb, sokkal kellemesebb megoldást választanánk. Mivel azonban az el leg nem visszatéríthet , a befizetett összeg rabjai vagyunk. S t: további költségeket is vállalunk, hogy az eddigi kiadás ne vesszen kárba, amellett, hogy el re tudjuk, hogy otthon sokkal kellemesebben töltenénk el az id t. Két hónappal korábban az el jegyzés még racionális döntésnek látszott, most kevésbé. Szabad–e a már elköltött, elveszettnek min síthet költségei figyelembe venni a jelenlegi döntésnél? A racionalitás els kritériuma alapján a

válasz egyértelm en nem: a korábban kiadott el leg felett már nem diszponálunk, az újabb mérlegelésnél ezért már nem is szabad azt figyelembe venni. A számunkra legkedvez bb megoldást (az otthon eltöltött víkendet) ne csak akkor tekintsük racionális választásnak, ha a visszafizetett 10,000Ft–tal n a családi kassza tartalma, hanem akkor is, ha az növekedést nem eredményez. Vissza kell fordulni: ez a racionális választás. Mégis, igen gyakran a racionalitás ellen cselekszünk: rabjai vagyunk múltbeli kiadásainknak, befektetéseinknek. A múltbeli költségek kísértete nemcsak a mindennapokban, hanem a sokkal nagyobb horderej stratégiai döntéseknél is fenyeget. Sok – id közben értelmetlennek, ráfizetésesnek bizonyuló – beruházást csak azért folytatnak, hogy ne vesszen kárba a már beléölt összeg. Egy B s–Nagymaros vízlépcs vitában pl. nem lehet racionális érv az, hogy már mekkora összeget fektettek a beruházásba és hogy az

azért folytatandó, hogy ez a ráfordítás ne vesszen kárba. A racionális választásnál a jöv beli ráfordítások és hozamok, el nyök és hátrányok mérlegelend k. A t zsde sokszor racionálisabban ítél, mint maga a vállalat. A Lockheed cég 13 éven keresztül két és fél milliárd dollárt ölt a balsiker Tristar L1011 programjába. Minél többet költöttek a projektre, annál nehezebb volt bevallani a kudarcot és levonni a következtetéseket. Miután végre a cég arra a döntésre jutott, hogy a további fejlesztéseket leállítja, a t zsde azonnal reagált: már a következ napon a vállalat részvényeinek értéke közel 8 ponttal emelkedett. A múlt befolyásoló hatása nemcsak a pénzügyi jelleg ráfordításoknál torzítja a racionális választást, hanem életünk más területein is jelen van. A múltunkból legszívesebben törölnénk azokat az eseményeket, amelyek az elveszett költségekhez, az elvetélt beruházásokhoz hasonlók. Nemcsak a

hiúság miatt, hanem azért is, mert életünket koherensnek, egy tömbb l faragottnak akarjuk látni. Visszatekintve egy ilyen elveszett pénzre, medd akcióra, a pénzveszteségen felül maga az esemény is kellemetlen érzést kelt, gyakran ostobaságnak min sítjük. Egy üzleti vállalkozás félbehagyása – még akkor is, ha a racionalitás ezt diktálja – a tétovázás, a bizonytalanság érzetét keltheti. Ha az elveszett költségek mell zéséhez presztízsszempontok is járulnak, akkor is a jöv beli szempontok mérlegélése alapján célszer dönteni (pl. a vállalkozás leállításáról) Ha reputáció megrendüléséb l származó hátrány nagyobb az elveszett költség értékénél, akkor bizony az utóbbit vállalni kell. Ekkor ez lesz a racionális döntés Egy környezetromboló vízi er építésének leállításánál pl. ilyen szempontokat is mérlegelni kell a döntésnél A presztízsszempontok túlhangsúlyozása, a korábban meghozott áldozatok

felértékelése a világpolitikában is súlyos döntési hibákra vezetett és további súlyos áldozatokat követelt. Mind az Egyesült Államok vietnami, mind a Szovjetunió afganisztáni kalandjáról viszonylag korán kiderült, hogy reménytelen vállalkozásokról van szó, amiket minél el bb abba kellene hagyni. A hadüzenet nélküli háborúk id ben való leállítása mégis mindkét esetben elmaradt, t, a két nagyhatalom – éppen a már elszenvedett veszteségek kompenzálására, az átüt siker kivívására még nagyobb er k bevetésével reagált, ami ismét csak tovább növelte az “elveszett költségek”–et és nehezítette azok “leírását”. Mindkét vállalkozás kb tíz évet vett igénybe, óriási áldozatokkal járt és dicstelen kivonulással végz dött. “Az elveszett költségek feladásával járó társadalmi problémák lezárása megfelel tálalási kerettel enyhíthet k. Ez a tálalási keret világítson rá arra, hogy nem pusztán a

projekt vagy vállalkozás feladásáról van szó, hanem inkább arról, hogy bölcsen visszautasítjuk, hogy további ‘Jó pénzeket dobjunk a rossz után’. Racionálisan nézve pontosan err l van szó, amikor lemondunk az elveszett pénzr l, és ugyanezt takarja a projekt, a vállalkozás feladása is. Ennek a megközelítésnek az alkalmazása még növeli is a nyilatkozó szavahihet ségét, aki ily módon attól is megszabadul, hogy részletezze az elveszett pénzek irrealitását. A ’jó pénzt a rossz után dobni’ tálalási keret a hallgató figyelmét a jelenre, a siatus quo–ra irányítja és az elveszett költségekr l való lemondást egyben a további biztos veszteségek elkerüléseként mutatja be, ami helyes. Ezzel szemben az elveszett költségek figyelembevétele a múltbeli status quo–t helyezi a középpontba, figyelmen kívül hagyását pedig egy biztos veszteség elfogadásaként értékeli (ami helytelen) A tálalási keretek tehát

formálhatók. A döntéshozó, aki elveti az elveszett költségeket, racionális viselkedése következtében el nyökhöz jut és ha a jelen status quo–t hatásosan emeli ki tálalási keretében, úgy mások helyeslését is elnyeri. Kennedy elnök népszer ségének csúcspontját röviddel azután érte el, hogy a kubai Disznó Öböl–béli bukott vállalkozását az elveszett pénzek, z elvetélt vállalkozások közé sorolta.” (DAWES 1988, 47.o) 2.32 Az alternatívák értékelése Az alternatívák értékelésekor hibás döntést eredményezhet az értékelés sorrendjének megválasztása, de alternatívák körének sz kítésével helytelen stratégiai döntéshez juthatunk. a) Soros értékelés Az emberi agy korlátai miatt nem vagyunk képesek egy id ben (párhuzamosan) értékelni valamennyi fontos döntési alternatívánkat. Sok szempont szerint, nagyon sok információ egyidej mérlegelésével kellene a legjobb változatot kiválasztani. Egy megtörtént

eset: a vállalat központi számítógépének lecserélésekor 9 ajánlatot mérlegel: mindegyik ajánlat mögött részletes számadatok, szöveges információk, mindegyik ajánlattev más–más struktúrában, helyenként eltér tartalommal írja le szállítási feltételeit. A több kötetnyi információt lehetetlen egy id ben feldolgozni, értékelni, csak soros jelleggel, egyiket a másik után megvizsgálva vagyunk képesek ezt a feladatot elvégezni. Az értékelés sorrendje – bizonyítottan – alapvet en befolyásolja a döntésünket. A választási folyamatban tehát az alternatívák sorrendje kitüntetett szerepet játszik. A változatok értékelésének sorrendjét megváltoztatva más döntésre jutunk, a választás tehát nem teljesen racionális (arról nem is beszélve, hogy pl. a napirend, a tárgyalási ütemezés révén a döntés eredménye milyen jól manipulálható.) Ismét azt látjuk tehát, hogy a racionalitás a valóságban csak korlátozottan

érvényesül. b) Az alternatívák körének sz kítése További súlyos probléma keletkezhet abból, hogy bizonyos változatok és lehet ségek kimaradnak a mérlegelésb l. Ugyanakkor a racionalitás második kritériuma a lehetséges alternatívák és következményeik teljes kör számbavételét kívánja meg. Ez a kritérium rendszerint nem teljesül. A döntéshozó a gyakorlatban gyakran csak az alternatívák egy korlátozott csoportját kezdi vizsgálni mindaddig, amíg nem talál egy olyan változatot, amelyik kielégíti aspirációs szintjét és itt be is fejezi a továbbiak mérlegelését. Az optimális helyett ilyenkor egy kielégít változat kiválasztása a döntési folyamat végeredménye. A racionális választást tehát olyan tényez k is befolyásolják, amelyek nem az alternatívákkal és következményeikkel kapcsolatosak. Eddig ilyen volt pl az értékelés sorrendje, a döntési változatok körének lesz kítése, az els kielégít változat

elfogadása. Ebben az esetben már csak korlátozott racionalitásról beszélhetünk. Mindemellett, hogy döntéseink ekkor már nem optimálisak – és a szigorú értelmezés szerint nem ortodox módon racionálisak – a korlátozott racionalitás keretében hozott döntések mégis kívánatosak, egyes esetekben elkerülhetetlenek és nélkülözhetetlenek. Ugyanis • információ hiányban szenvedünk: számos esetben a döntési alternatívák megismerési korlátok miatt nem határozhatók meg teljes kör en, vagy pedig következményeik nem jelezhet ek el re; • korlátozott az az id , amit információ gy jtésre és a további alternatívák kidolgozására, azok hatásainak, következményeinek értékelésére fordíthatunk; • valamennyi lehetséges releváns alternatíva számbavétele és elemzése költségigényes, ami önmagában is egy korlátot jelent, azonkívül a többletköltséget nehéz összemérni a döntés min ségében jelentkez javulással.

Lássunk egy egyszer példát a korlátozott racionalitás érvényesülésére! A vállalat a mérnöki poszt megüresedésekor pályázatot ír ki. A személyzeti vezet hirdetéseire tegyük fel 100 pályázat érkezik be. Hogyan történjék ennek a hatalmas tömeg anyagnak az elbírálása, amikor a poszt betöltése sürget feladat? A személyzeti vezet az alábbi feldolgozási stratégiák között válogathat: • “A” feldolgozási stratégia: valamennyi pályázatot egyenként, alaposan elemzi és mérlegeli, a pályázókat személyesen is meghallgatja. Ez az eljárás megfelel a racionális választás követelményeinek: minden alternatívát sorra vesz, mérlegeli a választás következményeit, értékeli a jelöltet. Ennek a megközelítésnek azonban óriási a munkaid igénye, az értékelés hónapokig is elhúzódhat, amire jelen esetben nincs mód. A legjobb jelölt megtalálásának valószín sége közelít a 100%–hoz • “B” feldolgozási

Stratégia: gyorsolvasással áttekinti az összes pályázatot, majd ennek alapján kiválaszt húszat mélyebb elemzésre és azokból választja ki a legjobbat. A racionalitás korlátozott: az alternatívák többségét (80%) csak felületesen vizsgálja meg. Annak a valószín sége, hogy az öt legjobb jelölt valamelyike a hálóba kerül 68%–nál nagyobb. • “C” feldolgozási stratégia: 20 véletlenül kiválasztott pályázó anyagát alaposan elemzi, személyes meghallgatásra is sor kerül, majd ezekb l választ. Ez esetben is a korlátozott racionalitás érvényesül: a keresést 20 pályázó után egyszer en elvágja és megelégszik ebb l a halmazból egy kielégít megoldással. Annak a valószín sége, hogy az öt legjobb jelölt egyikét megtalálja 68%. • “D” feldolgozási stratégia: véletlen alapon kiválaszt 15 pályázót és ezek részletes elemzése és értékelése után véletlen alapon addig folytatja a keresést, amíg ezeknél egy

jobb pályázót talál. A megoldás most sem optimális, hanem kielégít Az öt legjobb pályázó egyikének a megtalálására az esély 83% (átlagosan 29 jelölt vizsgálatával) • “E” feldolgozási stratégia: a személyzeti vezet megelégedne azzal, hogy a legalkalmasabb jelölt helyett az öt legjobb valamelyikét találja meg. Ekkor a véletlenül választott minta 17 jelöltet tartalmaz, akiket részletes elemzés alapján rangsorol. • “F” feldolgozási stratégia: a munkakörrel kapcsolatban elvárásokat, sz ket fogalmaz meg: a jelöltek pályázatait addig veszi sorra, ameddig egy, a feltételeknek eleget tev – kielégít – jelöltet nem talál. A racionalitás korlátozása következik be akkor is, amikor az alternatívák részletes elemzése helyébe különböz szempontok vizsgálata lép. A döntéshozó felállít egy számára vonzó és fontos néz pontot, majd elveti azokat az alternatívákat, amelyek ennek nem felelnek meg. Ezután egy

újabb szempont szerint kiselejtezi a változatok további részét és így tovább. Végezetül vagy csak egy alternatíva marad, vagy esetleg néhány, amelyek között már részletesebb elemzéssel keresi meg a legjobb változatot. A választás tehát ismét a korlátozott racionalitás talaján következett be. Az eljárás a gyakorlatban az intézményi, vállalati gyakorlatban jól ismert. Kitüntetések odaítélése el tt pl. javaslatokat kérnek be az egyes egységekt l, majd a felkent jelöl testület a kör lesz kítését különböz szempontok felállításával kezdi: • minimális X év szolgálati id : törli azokat, akik ezzel nem rendelkeznek; • kik azok, akik Y éven belül nem kaptak kitüntetést: akik kaptak, lekerülnek a listáról; • az egyes vállalati egységekre kvóták felállítása: ahol ennél több jelölt szerepel, ott törölni kell néhány nevet. A szempontok sora korlátlanul b víthet (nyugdíj ell tt állók elismerése,

tehetséges fiatalok kiemelt támogatása, politikai szempontok bevallott vagy titkolt érvényesítése, stb.) A racionális döntés valamennyi jelölt alapos egyedi mérlegelését követelné meg: ehelyett a korlátozott racionalitás jegyében rendre csak egyes kiemelt szempontok szerinti válogatás valósul meg. Ha a szempontokat kívánatosságuk sorrendjében alkalmazzák, az eljárás eredményeként meglehet sen jó választás adódhat. Ha a szempontok alkalmazása véletlenszer , az eredmény kevésbé kielégít . 2.33 Az er források, alapok csoportosítása A döntéshozók (vezet k és magánemberek egyaránt) vagyontárgyaikat, pénzkészleteiket nem összességükben értékelik, hanem keretekre bontva, elkülönítve, rovatolva. Ez a csoportosítás a gyakorlatban megint csak a racionalitás elvének megsértését eredményezi. A döntés eredményeit nem a vagyontárgyak összességének tükrében, totalitásában értékelik, hanem az adott rovaton belül, az

arra gyakorolt hatás függvényében. A vagyon fogalmát kiterjeszthetjük fiziológiai, pszichológiai, társadalmi értékeinkre is: a totális, rendszerszemlélet megközelítés hiánya itt is szembeszök . Mindez irracionális döntéseket eredményezhet. Nézzünk erre a jelenségre egy köznapi és egy vállalati példát. Az emberek többsége családi költségvetését különböz rovatokra (élelmiszer, rezsi, ruházkodás, lakásvásárlás, gépkocsi vétel, háztartási gépek vásárlása, kulturális kiadás, üdülés, kirándulás, stb.) bontja Megtervezi az ilyen–olyan címen elkölthet pénzösszegeket, az el irányzatokat igyekszik be is tartani. Az egyes rovatokon belüli kiadásokat az adott címen rendelkezésre álló keretösszeghez viszonyítja. A háziasszony az olcsóbb tojásért inkább kimegy a piacra, hogy az ABC árhoz x db tojás megvásárlásánál 50 Ft–ot megtakarítson, ha porszívót vásárol, ugyanezért a 50 Ft–os megtakarításért

már nem megy át még egy másik, egy sarokkal odébb lév üzletbe sem. Mi ennek az oka? Nyilván a keretekben való gondolkodás és a kereten belüli döntés. A napi szerény kosztpénzhez viszonyítva a 50 Ft–os megtakarítás számára sokkal nagyobb súllyal esik latba, mint ugyanez a 50 Ft a porszívóra el irányzott 10–15 ezer Ft esetében. A háziasszony (a döntéshozó) a családi kasszát nem összességében, hanem rovatokra bontva kezeli, ezért ugyanazon összegnek más–más súlya van, ha más rovaton jelentkezik, ami irracionális. A vállalati gazdálkodásban és a vállalati döntéseknél is hasonló a helyzet, azzal a különbséggel, hogy itt keretek betartását számvitelileg is figyelemmel kísérik. A keretek elkülönítése kedvez hatású: korlátozza a túlköltekezést, a pénzügyi következmények figyelemmel kísérésére kényszerít. Ugyanakkor tervezésük sohasem lehet pontos, a betartásukhoz való merev ragaszkodás irracionális

viselkedésekhez vezet. A vállalat (vagy intézmény) gyakran sz kre szab egyes kereteket, másokat lazábban kezel. Ennek következtében egyes területeken a pénzhiány m ködési zavarokat okoz, lehetetlenné teszi a normális funkcionálást, a vállalati összm ködést, a vállalati hatékonyságot is rontja. A sz k kerethez való merev ragaszkodás gyakran akkor is folytatódik, amikor a szervezet egészének vagyoni, pénzügyi helyzete ezt már egyáltalán nem indokolja. Prosperáló, jó helyzetben lév vállalatok a legkülönböz bb korlátozásokkal nehezítik meg a mindennapi m ködést: hol az irodaszer felhasználás terén, hol a termelésben, hol a gépkocsi használatnál, hol más területen (telefon, kiküldetés, kutatás, stb.) vezetnek be olyan keretszemléletb l adódó takarékossági intézkedéseket, amelyek több m ködési zavart okoznak, mint amennyi haszonnal járnak. Ha vállalat egészének vagyoni pozícióját, vennék figyelembe, ezen

intézkedések bevezetésére talán nem is kerülne sor. A keretgazdálkodás másik irracionális következménye, hogy ugyanakkor más területeken sokkal lazább költekezést enged meg csak azért, mert a tervezéskor ott nagyobb összeget irányoztak el . A korlátozott racionalitás tehát ilyen formában is megnyilvánul. 2.34 A valószín ségek értékelése Az elveszett költségek mell zését a modern döntéselmélet fogalmazta meg, ezzel éles határt húzva múlt és jöv közé. A múltnak ebben a megközelítésben ott van szerepe, hogy azon alapul az aktuális valószín ségek racionális becslése, ami egyben – mint láttuk – a racionális döntés harmadik kritériuma szerint nem mell zhet . A múlt és a jöv között most is – a valószín ségek figyelembevételekor – egy éles választóvonal húzódik (“a mai nap hátralév életem els napja”). a) Attribúciós elmélet Az attribúciós elmélet szerint ez az elválasztás nem mindig tökéletes.

Egy múltbeli hibás döntés értékelésénél nem azonosan értékeljük saját szerepünket, viselkedésünket és másokét. Mások viselkedését többnyire személyiségi tényez kre vezetjük vissza, míg saját viselkedésünket az adott szituáció tényez ire való racionális reagálással magyarázzuk. A stratégiai döntéseknél a múltbeli hibás döntések ilyetén való értékelése a kés bbi döntéseink megalapozottságát ássa alá. Ha a vállalati teljesítmény valamely stratégiailag fontos területen, egy adott szituációban gyenge volt, akkor annak értékelése eltér lehet annak függvényében, hogy ki volt annak idején felel s a döntésért. Ha a el döm alatt történt a sajnálatos esemény, akkor személyiségéb l adódó okokkal magyarázzuk a fiaskót: el rejelzésünk szerint ezért a szituáció kialakulása a jöv ben‚ elkerülhet . Ha mi voltunk felel sek a szituáció kialakulásáért, akkor az “objektív körülmények’ kapnak

nagyobb súlyt: racionálisnak látszó következtetéseink szerint hasonló szituációban a jöv ben is gyenge teljesítmény várható. Ugyanazon esemény ismételt bekövetkezési valószín sége tehát a kétféle megközelítésben ugyancsak különböz , ami megint csak a racionalitást gyengíti. b) A feladat megfogalmazásának hatása A pszichológiai vizsgálatok egy másik szisztematikus hibát is kimutattak: a valószín ségek értékelése, valamint az azon alapuló döntés a feladat megfogalmazásától is függ. Nevezetesen: • ha a döntési feladat megfogalmazása a pénzhez jutást, vagyon vagy profit megszerzési lehet ségét állítja el térbe, akkor a döntéshozó a kevésbé kockázatos, biztosabbnak variációt választja (a viselkedés kockázatot kerül ); • ha a feladat megfogalmazása pénz, vagyon stb. elvesztést hangsúlyozza, akkor az emberek hajlamosabbak a kockázatosabb alternatívák választására. Ez a jelenség még határozottabban

felismerhet , ha emberi életek megmentésér l van szó. A jelenség érzékeltetésére a következ példát hozzuk fel. Tételezzük fel, hogy egy adott gyártási rendszerrel el állítunk egy X terméket, az évi nyereség 40 millió forint. A piaci árak csökkenése miatt technológia módosítással, racionalizálással módosítani kívánjuk a rendszert. Ennek megvalósítására a szervez k és a fejleszt k két variációt dolgoztak ki, amelyek a következ k: • A változat: a gyártási rendszer átalakítása a meglév nyereséget 20 millió Ft–al megnöveli; a fejlesztés megvalósítása után a változatlan min ség termék értékesítése továbbra is garantált; • B változat: a rendszer fejlesztése nemcsak a bels technológiai folyamatokat, hanem a termék paramétereit is érinti: néhány jellemz jét javítja. A piackutatás szerint a módosított termék piaci sikerének valószín sége 50 %. Ha a piac elismeri a jobb min séget, a jobb

paramétereket, akkor az évi nyereség megduplázódik, de ha nem, az eredeti 40 millió nyereség akkor is realizálható. Az egyszer sítés kedvéért tegyük fel, hogy a két változat ráfordításai azonosak. Látható, hogy mindkét variáció várható értéke azonos: + 20 millió Ft. A különbség az, hogy az A változattal biztosan jutunk 60 millió Ft nyereséghez, míg a másikkal kockázattal. A B változatnál kedvez tlen piaci fogadtatás esetén (aminek 50% az esélye) 40 millió Ft nyereségre számíthatunk (0 nyereségnövekmény), míg piaci siker esetén 80 millió Ft–ra (40 mFt nyereségtöbblet, aminek szintén 50 % az esélye). Választani mégis kell: az emberek többsége az A változatot választja, holott a B változat várható értéke is 60 millió Ft. A bizonytalan nyeréssel szemben a biztos nyereséget részesítjük el nyben A JPTE–en elvégzett felmérés is ezt a hipotézist igazolta. Nézzünk most egy másik szituációt, amelyben a

választási lehet ségeket veszteség kategóriában fogalmazzuk meg. Ismét tételezzük fel, hogy egy adott gyártási rendszerrel el állítunk egy Y terméket, az évi nyereség 40 millió forint. A piackutatás az árak csökkenését jelzi. Döntési variációink ekkora következ k: • C változat: ha csak a gyártási rendszert módosítjuk, a termék paramétereit nem, úgy a nyereségünk 20 millió Ft–al fog csökkenni; • D változat: ha a termék jellemz it módosítjuk, 50% az esély arra, hogy a módosított terméket a piac elfogadja. Ha termékmódosítás sikeres, úgy az eredeti 40 millió Ft– os nyereség tartható, ha viszont a jobb min séget, a jobb paramétereket nem ismeri el a piac, úgy 0 nyereség várható. A két változat ráfordításai most is azonosak A két változat várható értéke most is azonos. A C változat 20 millió Ft biztos nyereségcsökkenést (veszteséget) hoz ( 40 − 20 = 20 ). A D változat várható értéke ugyanennyi (

0 ⋅ 0,5 + 40 ⋅ 0,5 = 20 ), de van 50% esély a nyereségcsökkenés (veszteség) elkerülésére. A lefolytatott kísérletek szerint az emberek többsége a D változatot választja: a veszteség elkerülésére hajlandó nagyobb kockázatot vállalni. A fent említett felmérés esetén a válaszadók 11,3 %–a választotta a biztos veszteséget, míg 88,7 %–uk a kockázatosabb változat mellett döntött. Megállapíthatjuk, hogy másként értékeljük a kockázatot nyer és másként vesztésre álló helyzetben. A vállalati vezet is hasonlóan viselkedik, mint a tábornok a csatamez n: a vesztésre álló ütközetben többet kockáztat a gy zelem érdekében, mint a nyer helyzetben. A stratégiai döntésnél tehát, ahol a valószín ségek reális értékelése szükséges követelmény (ld. a racionalitás 3. kritériuma), másképpen viselkedünk a szituáció (nyer vagy vesztésre álló) jellegét l függ en. 3. HEURISZTIKÁK 3.1 BEVEZETÉS Mint láttuk,

választási helyzetekben gyakran kényszerülünk arra, hogy az un. automatikus gondolkodási folyamatokra hagyatkozzunk. Ezek a folyamatok néhány pszichológiai szabállyal írhatók le. Mindennapi gondolkodásunk a bonyolult problémákat többnyire ilyen ösztönösen használt ökölszabályokkal oldja meg. Ugyanezeket az egyszer szabályokat használjuk professzionális területeken is különböz becslések ás értékítéletek meghozatalakor, mivel információ hiányában gyakran ez az egyetlen módja bizonyos döntések meghozatalának is. Ezeket az ökölszabályokat a tudományos terminológia heurisztikáknak nevezi. A gondolkodási heurisztikák használata többnyire el nyös. A heurisztikák olyan mentális eljárások, amelyekkel a fáradtságos információgy jt , elemz és döntéshozatali munkafolyamat lerövidíthet (vagy pótolható) és mégis egy – a helyes választ megközelít – kielégít megoldást kapunk. A szükséges információ gyakran be sem

szerezhet : ekkor az ökölszabályok használata jelenti az egyetlen utat a megoldáshoz. A döntéshozó fejében ezek a heurisztikák rendszerint implicit formában vannak jelen: nem tudatosodnak, használatuk ösztönös. A heurisztikák használata nemcsak a laikusokra jellemz A statisztikai ismeretekben jártas, sokoldalúan képzett szakembereknél is megfigyelték, hogy amikor intuitív módon oldottak meg feladatokat, ezekhez az ösztönös eszközökhöz folyamodtak (a különbség esetükben legfeljebb annyi volt, hogy kevesebb elemi hibát vétettek). A heurisztikák használata el nyei mellett káros is lehet: szisztematikusan gyengébb választásokhoz vezet, mint az az eset, amikor szabályozott, formális módon gondolkodunk a döntésünkr l. A heurisztikák használatára ugyanis rendszerint akkor kerül sor, amikor statisztikai valószín ségek becslésé kellene elvégeznünk, amelyek alapján valamilyen döntésre, választásra kerül sor. A statisztikai

elveket, szabályokat azonban nem a mindennapi élet tapasztalataiból sz rtük le, hanem az iskola tanított meg bennünket rájuk (ha ugyan megtanított.) A releváns gondolkodási példákat többnyire nem kódoltuk be megfelel módon memóriánkba. Az ösztönös, intuitív becsléseknél, ítéleteknél ezért a statisztikai szabályokat rendszerint nem is használjuk, még ha valamikor meg is tanultuk és hajdan alkalmaztuk is ezeket az eljárásokat. Ez a jelenség hasonlatos ahhoz, mint amikor valaki évekig síelt a hóeke technikával, majd áttért az ellenvállas technikára. Jó ideig tudatosan kell az újfajta mozgásra koncentrálnia: veszélyhelyzetben mégis a régebbi beidegz dések szerint megoldásokat választja, ösztönösen a régebben tanultakhoz tér vissza, azt érzi természetesebbnek. Hasonló módon, a statisztikai kategóriákban való gondolkodás is idegen az ember – hosszú évezredek során kialakult – természetes gondolkodási mechanizmusaitól,

a statisztika szabályait sem tudjuk ezért ösztönösen alkalmazni (tisztelet a kivételnek). Az ökölszabályok használata számos veszéllyel jár. Egyrészt akkor is használjuk ket, amikor nincs meg a létjogosultságuk: akkor is rövidre zárjuk a döntési folyamatot, amikor ez nem lenne megengedhet . Ilyen veszélyes rövidzárlat pl hogy túlértékeljük a legkönnyebben elérhet adatokat, a véleményalkotásban leragadunk egy egyszer információnál, és ett l kezdve ez befolyásolja gondolkodásunkat, é.it Másrészt, mint említettük, a heurisztikák használata eleve gyengébb döntésekhez vezet, mint a szisztematikus megközelítés. A stratégiai döntés meghozatala a gyakorlatban ma még túlnyomórészt heurisztikák használatán alapul. Bizonytalan környezetben, információk – és sokszor id – hiányában fontos vállalati döntéseknél is csak ez az út járható. A heurisztikák használatát tehát elkerülni nem tudjuk. Amit tehetünk az annyi,

hogy • megkíséreljük tudatosítani magát a heurisztikus gondolkodási folyamatot, • megismerjük a használt heurisztikákat és tudatosítjuk azok buktatóit és • szisztematikusan törekszünk a legveszélyesebb csapdák elkerülésére. A továbbiakban a legfontosabb heurisztikákat, azok negatív hatásait tekintjük át. 3.2 A REPREZENTATIVITÁS HEURISZTLKÁJA A bizonytalan vállalati környezetb l érkez hiányos adatok, információk alapján gyakran kell becsléseket hozni, hogy vajon ezek milyen események el hírnökei, mire is vonatkoznak: feltételezhet –e ezek alapján valamilyen további esemény bekövetkezése. Néhány ilyen kérdés a vállalati gyakorlatból: • A környezetre vonatkozólag sokszor csak ellentmondó gazdasági információk állnak rendelkezésünkre. Hogyan becsülhetjük meg ezek alapján, hogy mi a valószín sége Pl. egy adott területen a kereslet élénkülésének, egy tartós konjunktúrának? • Egy termék

kifejlesztésének közbens fázisában bizonyos termékparaméterek már ismertek. Mi a valószín sége annak, hogy a fejlesztés végül is egy versenyképes terméket eredményez? Hogyan lehet ezek alapján eldönteni, hogy folytatódjék–e a fejlesztés? • A tényadatok az értékesítés felfutását mutatják. Mi a valószín sége annak, hogy ez a értékesítés növekedés valóban a megel intenzív hirdetési kampány következménye? Mekkora szerepet játszott ebben a felfutásban a reklám? • Mi a valószín sége a forgalom 5%–os növekedésének, ha a tervezett hirdetési akciót K költséggel végrehajtjuk? Hogyan változna a forgalom növekedése, ha a K költséget 40%–al megnövelnénk? Megannyi megválaszolásra váró kérdés, amelyekre sokszor csak becslésekkel válaszolhatunk. Ugyanakkor stratégiai döntéseink végs soron ilyen és ehhez hasonló – a bizonytalanságot felmér – becslések alapján születnek. Általánosan fogalmazva a

fenti kérdéseket, azok az alábbi típuskérdésekre vezethet k vissza: • Mi a valószín sége annak, hogy az A elem a B osztályba tartozik? (a fejlesztési stádiumban lev X termék a fejlesztés befejezte után valóban a versenyképesnek min síthet termékek közé sorolható). • Mi a valószín sége annak, hogy az A esemény a B folyamatból származik? (a rendelkezésünkre álló gazdasági információk valóban egy kibontakozó konjunktúrát jeleznek). • Mi a valószín sége annak, hogy a B folyamat az A eseményt fog/a eredményezni? (a K költség tervezett hirdetési akció X %–os piaci részesedés növelést eredményez). Az ilyen típusú kérdések megválaszolására a mindennapi gondolkodásban egy egyszer ökölszabályt használunk: a reprezentativitás heurisztikáját. Eszerint a bonyolultabb valószín ségi becslés helyett a hasonlóság alapján értékelünk és döntünk. Annál nagyobb valószín séget állapítunk meg, minél inkább

hasonlónak érezzük A–t B–hez, minél inkább emlékeztet bennünket az A elem (esemény) B–re. Az összehasonlításnál rendszerint a B–r l bennünk él sztereotípiát használjuk fel: • a fejlesztési stádiumban lév termék paraméterei mennyire emlékeztetnek a sikeres termékr l kialakított sztereotípiánkhoz? • a lefolytatott hirdetési kampány mennyire emlékeztet a sikeres akciókról kialakult elképzeléseinkre? stb. A reprezentatív gondolkodás tehát azt fejezi ki, hogy a megfigyelt elem vagy jelenség mennyire képvisel egy másikat, mennyire hasonló ahhoz, mennyire származtatható abból. John Locke angol filozófus már a XVII. században megfogalmazta, hogy a gondolkodásunk “ideák” asszociációján alapul. Azóta is elfogadott nézet, hogy a gondolkodás els sorban asszociatív folyamat, melynek bonyolultabb formái, mint pl. a számolás, a logikai dedukció, a tudományos hipotézisek tesztelése is asszociáción alapulnak.

Bizonyos jellemz k alapján sémákra következtetünk, majd újabb asszociációk révén újabb jellemz kre. (DAWES 1988) A reprezentativitás heurisztikájának használatakor tehát hibák, tévedések felbukkanására kell felkészülnünk. Ilyen veszély pl az el zetes valószín ségek elemzésének mell zése További buktatót jelent a minta méretének figyelmen kívül hagyása, a valószín ség fogalmának félreértelmezése, az el rejelezhet ség helytelen megítélése, a konzisztenciára való törekvés. Nézzük meg a továbbiakban ezeket a tipikus hibákat részletesebben is 3.21 Az el zetes valószín ségek mell zése A reprezentativitási heurisztika használatát KAHNEMAN és TVERSKY (1973) vizsgálta amerikai egyetemi hallgatók megkérdezésével. Az egyik csoportot arra kérték fel, hogy végezzen becslést: milyen lehet az egyetemi hallgatók megoszlása az alább felsorolt 9 szak között. A zárójelben a válaszok átlagértékét látjuk • üzleti

tanulmányok (15%) • számítástechnika (7%) • mérnöki tanulmányok (9%) • bölcsészet, tanári szak (20%) • jog (9%) • könyvtárosi szak (3%) • orvostudomány (8%) • egyéb természettudományok (12%) • egyéb társadalomtudományok (17%) Egy másik csoportnak egy jellemzést mutattak, amely így szólt: “Tamás rendkívül intelligens, bár valódi kreativitással nem jellemezhet tanuló. Megköveteli maga körül a rendel és a tisztaságot, vonzódik a kötött, szoros rendszerekhez, amelyekben minden részletnek meg van a maga helye. Fogalmazása meglehet sen unalmas és mechanikus, amit id nként valamilyen elcsépelt szójátékkal, vagy sci–fi jelleg képzeletszikrákkal élénkít. Er s a törekvés benne, hogy komoly szakértelemre tegyen szert Úgy t nik, kevés megértéssel és szimpátiával viseltetik társai iránt és nem nagyon szeret másokkal együtt dolgozni. Énközpontú, mindazonáltal érzései mély moralitást

tükröznek “ Ezt a csoportot arra kérték fel, hogy rangsorolja az egyes szakokat aszerint, hogy Tamás mennyire hasonló az egyes szakok elképzelt diáktípusaihoz. Ez a csoport tehát az egyes szakoknál elképzelt – tipikusnak mondható – sztereotip képhez végzett összehasonlítást és annak alapján becsülte meg Tamás hasonlóságát. Becslésük szerint Tamás leginkább az általuk elképzelt számítástechnikus és mérnök hallgatókhoz hasonlít, míg a róla bemutatott kép a bölcsész, a tanári és az egyéb társadalomtudományi karok tipikus hallgatóitól áll a legtávolabb. A JPTE vizsgálati csoporttal elvégzett teszt szintén a mérnök (2,7) és a számítástechnikus (3,1) hasonlóságot emelte ki, de érdekes módon a könyvtáros szakok hozta ki az els helyen (2,3 átlag helyezési szám). A felrajzolt kép esetükben az orvos (7,0), a bölcsész (6,4), valamint az üzleti tanulmányokat folytató hallgatóra (6,8) emlékeztetett

legkevésbé. A harmadik csoport pszichológiát hallgató diákokból állt. Miután megkapták az els csoport válaszainak eredményét (az el zetes valószín ségekre vonatkozó becslést), számukra a következ képp fogalmazták meg a feladatot: “Tamásról a mellékelt jellemzést még középiskolás korában készítette egy pszichológus projektív teszt alapján. Tamás jelenleg fels éves egyetemista Becsülje meg a kilenc szaknál annak a valószín ségét, hogy Tamás most ezt a szakot hallgatja és ennek alapján rangsorolja a szakokat. “ Az els helyre tehát a legnagyobb valószín ség legkisebb valószín ség . szakterület sorolandó, az utolsóra a Mi lenne e feladat megoldására a megalapozott eljárás? Ha korrekt módon akarunk eljárni, a statisztikai valószín ségbecslés elvégzésénél három információ csoportot kellene figyelembe venni, amelyek az alábbiak: § a már rendelkezésünkre álló háttér információk: esetünkben az egyetemi

hallgatók megoszlása specializációk szerint; § az esettel kapcsolatos egyedi információ (esetünkben a Tamásról kapott ‚ jellemzés); § a feltételezett pontosság (esetünkben a helyes válasz eltalálásának valószín sége): ennek alapján helyezünk kisebb vagy nagyobb súlyt az els vagy a második csoportba tartozó információkra. A JPTE kísérleti csoporttal becslést végeztettünk arra vonatkozóan, hogy milyen lehet az egyetemi hallgatók számának megoszlása az egyes szakok között. A csoport a megoszlást az alábbiak szerinti becsülte: • üzleti tanulmányok (17,6%) • számítástechnika (10.0 %) • mérnöki tanulmányok (12,9%) • bölcsészet, tanári szak (13,2 %) • jog (19,3%) • könyvtárosi szak (2,7%) • orvostudomány (14,1 %) • egyéb természettudományok (5,0%) • egyéb társadalomtudományok (5,1 %) Számunkra most érdektelen, hogy ez a becslés mennyire felel meg a hazai fels oktatás bels

arányainak. Annál érdekesebb viszont a hogy a csoport megítélése szerint a könyvtár–szakos hallgatók számaránya a legalacsonyabb, tehát annak a legkisebb a valószín sége, hogy Tamás ebbe a csoportba tartozik. Mégis, a becslés szerint – a sztereotípiákra hagyatkozva, a legmagasabb helyezési számot a könyvtárosi szakma kapta (a csoport becslése szerint Tamás jellemzése leginkább egy könyvtár szakos hallgatóra illik). Ha az egyedi információ pontosságát alacsonynak becsüljük (nem nagyon bízunk az egyedi információ (ebben az esetben a jellemzés) pontosságában és megbízhatóságában), akkor nagyobb súlyt kap az el zetes információ (becslésünk közelebb kerül a hallgatók megoszlási arányszámához). Ha az egyedi információt megbízhatónak tartjuk, viszont kétségeink vannak a háttér információ pontosságát illet en, úgy a bázis–megoszlás kisebb súllyal szerepel a valószín ség becslésénél, jobban támaszkodunk

a jellemzésre. Hogyan született meg a becslés a valóságban? A harmadik csoport válaszainak kiértékelése azt mutatta, hogy a valószín ségek becslését nem a statisztika szigorú szabályai szerint végezték el, hanem az egyszer bb reprezentativitási heurisztikát használták. Tehát k is csak azt nézték, hogy Tamás jellemzése mennyire hasonlít az egyes szakok sztereotip hallgatói képéhez. Tették ezt annak ellenére, hogy • rendelkezésükre állt egy becslés az egyetemi hallgatók %–os megoszlását illet en; • pszichológia szakos hallgatókról lévén szó, tisztában lehettek volna azzal, hogy a Tamásról évekkel korábban készített jellemzés csak egy pontatlanabb becslés alapja lehet: következésképpen a mérlegelésnél kisebb súllyal szabad csak figyelembe venni; • ismerték a statisztikai valószín ség becslés módszerét, tehát nem laikusokról volt szó. A valószín ség–becslésre felkért hallgatók (tehát a harmadik

csoport tagjai) szinte azonos rangsort adtak meg, mint a kifejezetten a hasonlóság becslésére felkért második csoport hallgatói. A két rangsor közötti korreláció mértéke 0,97 volt A hallgatók specializációk szerinti megoszlását (az el zetes valószín ségeket) a harmadik csoport nem vette figyelembe (a korreláció negatív érték , –0,65). Ez azt bizonyítja, hogy drasztikusan mell zték a megalapozott statisztikai eljárást (annak ellenére, hogy minden szükséges adat rendelkezésükre állt) és a hasonlóságot felhasználó reprezentativitási heurisztikát alkalmazták, ez esetben helytelenül. Mi lett volna a harmadik csoport számára a helyes eljárás? Ha a hallgatók szakmai megoszlására kapott becslést is figyelembe vesszük, mindjárt látható, hogy a számítástechnikusok aránya (7%) közel harmada a bölcsész és tanár szakos hallgatók arányának (20%). Ha csak ezt vennénk figyelembe, háromszor akkor az esélye annak, hogy Tamás az

utóbbi kategóriába tartozik. A hasonlóság alapján a dönt többség mégis a számítástechnikára szavazott, az alaposabb mérlegelés elmaradt. A hasonlósági heurisztika használatánál tehát a valószín ség értékének becslését – az összefüggések alaposabb vizsgálata helyett – leegyszer sítjük a hasonlóságra: ha nagyobb mérték a hasonlóság egy sztereotípiához vagy egy múltbeli analógiához, akkor nagyobb bekövetkezési valószín séget rendelünk hozzá. Ez pedig veszélyes tévedések, súlyos buktatók forrása: a valószín ség értékét a hasonlóságon kívül más fontos tényez k is befolyásolják. KAHNEMAN és TVERSKY (1973) ismertet egy másik vizsgálatot is, amelyben az el zetes valószín ségek meghatározó szerepe még szembet i itt egy csoportnak személyiség leírásokat mutattak, amelyekr l el kellett dönteni, hogy az adott esetben mérnökr l vagy ügyvédr l van– e szó. Az egyik kísérletnél azt közölték a

résztvev kkel, hogy a leírások egy 70 mérnököt és 30 ügyvédet tartalmazó csoportból származnak. Ez már eleve azt jelentette, hogy a személyiség leírás nagyobb valószín séggel tartozik egy mérnökhöz, mint egy ügyvédhez. A másik kísérletnél a fordított arányt közölték: a leírás egy 30 mérnököt és 70 ügyvédet tartalmazó csoportból származott (itt tehát nagyobb valószín séggel volt várható, hogy a leírás egy ügyvédre vonatkozik). Ennek ellenére a vizsgálati csoport tagjai mindkét esetben hasonló valószín ségeket becsültek. A csoport tagjai ugyanis becslésüket a hasonlóság alapján (a reprezentativitás heurisztikáját használva) végezték: kézbe kapva a személyiség leírást, azt nézték csak, hogy a leírás mennyire hasonlít egy általuk elképzelt mérnökhöz vagy ügyvédhez. A becslésnél gyakorlatilag tehát mell zték a foglalkozások megoszlására kapott 70/30 megoszlási adatokat. Még abban az

esetben is a hasonlóságot keresték, amikor a leírás semmilyen hasznos, értékelhet , útbaigazító információt nem tartalmazott. Megismételték a foglalkozásra vonatkozó valószín ség becslést olymódon, hogy a résztvev k nem kapták meg a leírásokat. A résztvev k ekkor az el zetes valószín ségek alapján helyes becslést adtak az illet foglalkozására. Az emberek másként döntenek, ha nem kapnak speciális adatot vagy bizonyítékot, mintha értéktelen adattal látjuk el ket. Ha nem kapnak specifikus információt a döntéshez, helyesen használják az el zetes valószín ségeket; ha értéktelen adatokat kapnak, mell zik az el zetes valószín ség felhasználását. (KAHNEMAN – TVERSKY 1973) Csapda: ha jó el zetes valószín ség értékekkel rendelkezünk, semmitmondó adatokkal csak megzavarjuk a döntéshozót! 3.22 A minta mérete A hasonlóság alapján (a reprezentativitási heurisztikával) végzett valószín ség becslés érzéketlen a minta

nagyságára. Az alapsokaságra vonatkozó intuitív becsléseinket a minta arányai alapján hozzuk meg: nem vesszük figyelembe, hogy mekkora a minta mérete, aminek pedig statisztikailag dönt szerepe lenne a következtetések levonásánál. A kisméret mintáktól is azt várjuk, hogy azonos jellemz ik legyenek, mint az alapsokaságnak. A minta nagyságára való érzéketlenséget jól mutatja az alábbi, egyetemi hallgatókkal végzett klasszikus kísérlet. Egy kisebb és egy nagyobb kórház szülészeti osztályára átlagban napi 15, ill. 45 születés jut Nagy átlagban a fiúk születési aránya 50% körül van A két kórházban feljegyezték azokat a napokat, amikor a fiúk születési aránya 60% fölé került. A kérdés úgy szólt, hogy vajon melyik kórházban jegyeztek fel több olyan napot, amikor a fiúk születési aránya a 60%–ot meghaladta? A legtöbb válasz (55,8%) amellett voksolt, hogy az ilyen napok száma a két kórházban azonos, többiek válasza

azonos arányban megoszlott a kisebb és a nagyobb kórház között 22,1% – 22,1%). A többségi válasz a reprezentativitási heurisztika alapján született: mind a kisebb, mind a nagyobb kórháznál megfigyelt jelenséget hasonlónak vette a teljes népességre vonatkozó összefüggéssel, a minta nagyságának méretét figyelmen kívül hagyta. Pedig a nagyobb mintákon belül kisebb szóródásra számíthatunk, tehát a kisebb kórháznál valószín bb, hogy több olyan nap volt, amikor a fiúszületés aránya 60% fölötti volt. (Slovic 1971) A mintákkal kapcsolatosan tehát az els buktató a minta méretének helytelen értékeléséb l adódott. A JPTE–en elvégzett megkérdezés jobb eredményt hozott: 82,4 % adott helyes választ és szavazott a kisebb kórházra (igaz, a csoportban számos olyan hallgatót találunk, akik már tisztában voltak bizonyos valószín ség–elméleti alapfogalmakkal). A másik tévedési lehet ség a valószín ség fogalmának

téves értelmezéséb l adódik. A kisméret mintától is azt várjuk el, hogy ugyanazokat a tulajdonságokat mutassa, mint amib l származott. A pénzfeldobásból származó sorozatról tudjuk, hogy mind a fej (E), mind az írás (1) valószín sége 50%–50%. Egy rövid sorozattól is azt várjuk, hogy ugyanezt a szabályosságot mutassa: egy F–F–F–I–F–I sorozatot már nem érzünk véletlenszer nek, ugyanannyi F eredményt várunk, mint I–t. A lottóhúzásról pl. elfogadjuk, hogy az véletlen alapon generálja a nyer számokat, ezért a kihúzott számoktól is elvárjuk, hogy bizonyos rendetlenséget fejezzenek ki. Így p1 a‚ 3 34 42 61 89 sorozatot összehasonlítva a 36 37 38 39 42 számsorral, az utóbbit kisebb valószín ség nek, manipuláltnak érezzük. A JPTE kísérleti csoporttal elvégzett kísérlet meglep en azt mutatta, hogy a csoport szinte valamennyi tagja az els számsornak adott nagyobb esélyt (holott a szülészeti példánál már

kiderült, hogy a valószín ségi kategóriák nem idegenek t lük). Ismét a reprezentativitási heurisztika m ködik: elvárjuk, hogy ez a (rendkívül kicsi) minta is hasonló véletlen jelleget mutasson, mint a lottóhúzás egésze. Mivel ez most nem áll fenn, ezért a hasonlóság hiányát alacsonyabb valószín séggel értékeljük. Valójában mindkét számsor kihúzásának azonosak az esélyei Az esélyt mégis valamiféle önkorrigáló folyamatnak fogjuk fel (ha egy lottószámot sokszor kihúztak, akkor csökken annak az esélye, hogy legközelebb ismét nyer szám lesz): azt tételezzük fel, hogy a kilengéseket a folyamat a másik oldalon korrigálja. Min alapszik ez a várakozásunk? Valójában azon a (tév)hiten alapul, hogy még a nagyon kis sorozatok is reprezentálják az alapsokaságot, az események aránya a kis mintákban is megegyezik (reprezentálja) az alapsokaság béli arányokkal. A véletlen folyamat kibontásával az eltérések azonban

valójában nem korrigálódnak, csupán felhígulnak. A valószín ség helytelen értelmezése tehát azon alapul, hogy egy véletlen folyamatból nyert értékek rövid sorozatától is azt várjuk, hogy az alapfolyamat jellemz it mutassa jel. Ez vezet el a minta nagyságának figyelmen kívül hagyásához, a kisméret minták szerepének túlértékeléséhez. 3.23 A valószín ség fogalmának félreértelmezése Hogyan kellene a hasonlóságon alapuló becslés helyett a valószín ségeket helyesen értékelni? A helyes válasz megalkotásához valójában csak a valószín ség elmélet legegyszer bb tételeire lenne szükségünk. Az Olvasót itt most nem terheljük a részletekkel: a Jegyzetek–ben elvégeztük a számítást, hogy a Tamásról kapott leírás (A) mennyire valószín síti, számítástecnikus hallgatóról (B) van szó? A Jegyzetek között bemutatott levezetés tanulsága: a reprezentatív gondolkodás nem tesz különbséget a két feltételes valószín

ség között. Ezzel az inverz kapcsolatot szimmetrikusnak vette, ami a valóságban nem áll fenn. Csak az asszociációk szimmetrikusak, a valóság általában nem! Az inverz valószín ségek terén mutatkozó zavar egyik példája az a tanács, amit egy amerikai magazin adott olvasóinak az egyik nemzeti ünnep alkalmából. A cikk szerz je szerint minél messzebbre utazik el valaki az ünnep alatt, annál nagyobb biztonságban lesz. Tanácsát arra a statisztikai tényre alapozta, hogy az ünnepi csúcsforgalom idején elszenvedett balesetek többsége a lakóhely 40 km–es körzetében következik be. Itt nyilván különböz valószín ségek összekeverésér l van szó. Minél nagyobb távolságra utazik valaki a lakóhelyét l, annál nagyobb a súlyos baleset elszenvedésének valószín sége. Egy ilyen hosszú útra az ünnepek alatt viszont kevesen vállalkoznak, a legtöbb ember a 40 km–es körön belül utazik. Bár itt a kisebb távolság miatt az egyén

szempontjából kisebb a valószín sége, hogy baleset éri, de mivel sokkal többen és többször tesznek meg rövid utat, mint hosszút, a balesetek abszolút száma ebben a csoportban lesz nagyobb. Két különböz valószín ségr l van tehát szó. Mi a valószín sége annak, hogy a baleset a lakóhelyt l számított 40 km–es távolságon belül következik be? Ennek valószín sége kisebb lesz, mint a hosszabb úton bekövetkez baleseté. Mi a valószín sége annak, hogy egy már bekövetkezett baleset színhelye a lakóhelyt l számított 40 km–en belülre esik? Ennek valószín sége nagyobb lesz, mint az, hogy e körzeten kívülre esik. A tanácsot adó újságíró a két inverz valószín séget keverte össze: p(baleset távolság) és a p( távolság baleset ) valószín ségeit vette szimmetrikusnak, ami a valóságban nem áll fenn. Hasonló zavarokra utal a MANAGEMENT Focus által ismertetett felmérés, amely a legnagyobb amerikai vállalatok 74 vezet

jének megkérdezése alapján von le következtetést. A megkérdezettek 94%–a gyerekkorában kutyát, macskát tartott. A cikkíró ebb l azt a következtetést vonja le, hogy szoros kapcsolat áll fenn a jelenlegi sikeres karrier és a gyerekkori állattartás között. Állítását meg is indokolja: ez a gyerekkori szenvedély számos olyan pozitív vonás kifejl dését alapozta meg, amelyek egy jó menedzser számára szükségesek: felel sség, empátia, gyengédség, jó kommunikációs készség. A bökken ott jelentkezik, hogy ezzel a ténnyel nehéz magyarázni az üzleti karriert, mivel abban a társadalmi közegben, ahonnan ezek a vezet k kikerültek, a gyerekek több, mint 94%–a hasonló módon tartott kutyát vagy macskát. Ebben az esetben a kapcsolat iránya inkább negatív lenne Az összefüggés komolytalanságát DAWES (1988) tovább karikírozza: Esetleg egy jobb pszichológiai elemzés összefüggést mutathatna ki az üzleti karrier és a gyermekkori

fogkefe használat között. Mivel valószín leg valamennyi fels vezet ezt rendesen végigcsinálta, ez világosan bizonyítaná, hogy az így szerzett önfegyelem vezetett az üzleti sikerhez. Ez még ésszer bbnek t nik, mint a háziállatok kapcsolatban kialakult kommunikációs készség kivetítése az üzleti tárgyalások területére.” Az inverz valószín ségekkel kapcsolatban fellép zavarok elkerülésére egyszer , de ugyanakkor hatásos eszköz az eseményeket, osztályokat körökkel ábrázoló VENN diagramm. Az egyes körök területe az adott esemény bekövetkezését, az adott objektumra vonatkozó állítás megvalósulását reprezentálja. Az egymást metsz körök közös területe két esemény együttes bekövetkezésére utal. A feltételes valószín ség szintén értelmezhet , mégpedig a területek arányával: hogyan aránylik a közös terület a kör egészének területéhez. A köznapi gondolkodásnak ezek az anomáliái a reprezentatív

gondolkodásnak tulajdoníthatók. Ezt támasztja alá az is, hogy amikor a vizsgált személyeket arra kérték, hogy hasonlóság mértékét becsüljék meg, megítélésük megegyezett azzal, mint amikor valószín ség becslésére kérték fel ket. Ez a tendencia olyan esetekben is fennáll, amikor a becslést végz tudja, hogy a felhasznált információ megbízhatatlan, hiányos vagy éppen értéktelen, annak alapján becslés, el rejelzést nem lehet végezni. 3.24 Az el re jelezhet ség kérdése Egy fejlesztési stádiumban lév termék további sorsáról kell döntenünk: áldozzunk–e a további kutatásokra a kés bbi piaci siker reményében, vagy állítsuk le a további kutatást. Vagy egy másik példa: egy közös vállalkozás alapításáról kell döntenünk: társuljunk–e a kiszemelt vállalattal vagy sem, sikeres lesz–e az együttm ködés vagy sem. Az ilyen helyzetben a megnyugtató döntéshez megbízható el rejelzésre lenne szükségünk. A

termékfejlesztésnél: o Milyen lenne a továbbfejlesztett termék? o Milyen versenytársai lesznek a terméknek a piacon? o Milyen lesz a fogyasztói igény? ill. a közös vállalkozásnál: Ø Milyen a partnervállalat piaci és pénzügyi helyzete? Ø Melyek a közös vállalkozás er s és gyenge pontjai? Ø Mi jellemzi a közös vállalkozás piacát? stb. A kérdések megválaszolása alapos felkészülést, id rabló és fáradtságos munkát jelent, ahol az adatok egy része sokszor nem is elérhet számunkra. Emiatt a döntéshozó gyakran csak a reprezentativitás heurisztikájához nyúlhat és csak annak segítségével végezhet el rejelzést. A könnyebben elérhet információk alapján végzi el el rejelzését: a vállalatról kialakult image, a piacról kialakult kép, a könnyen elérhet jelentések, elemzések és értékelések képezik a kiindulási pontot. Ha a kialakuló kép kedvez , akkor a hasonlósági elv alapján ezt vetíti ki a kérdéses

területre, a jöv beli teljesítmények becsléséhez. • Ha a fejlesztés alatt álló termék m szaki paramétereir l pozitív kicsengés jelentés fekszik a döntéshozó asztalán, önkéntelenül is kedvez jöv t jósol a terméknek, anélkül hogy további mértékadó piaci tényez ket (piaci jellemz k, verseny, ár, stb.) alaposabban megvizsgálná. • Ha a partnervállalatról jó image alakult ki, a döntéshozó ezt vetíti ki és a közös vállalkozás jöv beli sikerét ennek alapján prognosztizálja, holott önmagában ez még nem releváns információ a közös vállalakozás jöv beli sikerét illet en. Mindkét példánkban az el re jelezhet ség szigorúbb kategóriája szenved csorbát. Pl egy gazdálkodási esemény el re jelezhet sége azt jelenti, hogy az el rejelzéssel kapott értékek egyrészt összhangban vannak a jelenlegi paraméterekkel, másrészt az el re jelzett kimenetek lefedik a tényleges kimenetek tartományát. Ekkor megbízható el

rejelzés készülhet A másik véglet akkor áll el , ha releváns információk hiányában egyáltalán nem lehetséges el rejelzést készíteni (nincs adatunk a termék, vagy a közös vállalkozás piacáról, a várható versenyr l, makrogazdasági körülményekr l, stb.) A mindennapi becsléseknél tipikus hiba, hogy nem vizsgáljuk meg szigorúan, vajon az adatokból a kérdéses jelenség el rejelezhet –e. 3.3 AZ INFORMÁCIÓ KONZISZTENCIÁJA, ELÉRHET SÉGE 3.31 Az információ konzisztencia A konzisztens információ csábít a reprezentativitási heurisztika alkalmazására. A becslést végz vagy a döntést hozó személy nagyobb bizalmat tanúsít az olyan információ irónt, amely önmagában is konzisztensnek látszik. Konzisztens inputra építve nagyobb biztonsággal hozzuk meg következtetésünket. Példaként a bíróság el tti tanúvallomásokat hozhatjuk fel: a tanú szavahihet ségét, az általa állított dolgok tényként való elfogadását

nagymértékben befolyásolja a vallomás konzisztenciája. Vagy egy másik, hétköznapi példa: a legkülönböz bb szélhámosok az áldozatokat azzal veszik le a lábukról, hogy összefügg , ellentmondásmentes (de ugyanakkor valóság elemeket is tartalmazó) mesét adnak el . A korábban tárgyalt – Tamásról szóló – példában is a róla adott jellemzés viszonylag konzisztens volt: nem találtunk benne egymásnak gyökeresen ellentmondó állításokat. Ez esetben könnyebb volt megtalálni a sztereotípiákhoz való hasonlóság alapján a választ. Más a helyzet, ha a kapott információ ellentmondó állításokat tartalma:. Vizsgálatok kimutatták, hogy ebben az esetben a becslést vagy értékelést végz személy rendszerint mell zi vagy leértékeli az oda nem ill nek ítélt információt. Ez is egyfajta heurisztika, ökölszabály, amellyel a bizonytalanság csökkentését igyekszünk el segíteni. Ez a jelenség a stratégiai döntésekre rendkívüli

módon jellemz . Különösen szembet ez abban esetben, amikor a vezet nek már van valamilyen el zetes elképzelése a környezeti tényez k alakulásáról, a lehetséges döntésr l. Bizonyos információk ezt alátámasztják, mások ennek ellentmondanak. Gyakran tapasztaljuk, hogy a döntéshozó vezet egyszer en figyelmen kívül hagyja az ellentmondó információkat, ezzel mintegy ösztönösen csökkenteni igyekszik a döntését körülleng bizonytalanságot. 3.32 Az információ elérhet sége Bizonytalan körülmények között valamilyen jelenség gyakoriságát, bekövetkezési valószín ségét aszerint ítéljük meg, hogy milyen könnyen tudunk rá emlékezni, milyen könnyen vagyunk képesek felidézni. Mivel nincs elegend küls információnk a legkönnyebben elérhet bels információhoz fordulunk: azt használjuk fel, ami emlékezetünkb l a leggyorsabban el hívható. Ennek az elérhet ségi heurisztikának a használhatóságát az az élettapasztalat adja,

hogy a nagyobb valószín ség , gyakrabban ismétl események emlékezetünkb l könnyebben reprodukálhatók, míg a ritkábban bekövetkez k nehezebben hívhatók el . Tudat alatt feltételezzük, hogy a véges kapacitású memóriánkban több példát találunk a gyakoribb és kevesebbet a ritkábban el forduló eseményekre. Az elérhet ségi heurisztika segítségével becsülhetjük meg egy osztály elemeinek számosságát, egy esemény valószín ségét, el fordulásának gyakoriságát. “Hosszú élettapasztalat tanított meg bennünket arra, hogy általában a nagy osztályokból származó mintákra jobban és gyorsabban emlékezünk, mint a kisebb gyakoriságúak mintáira. Úgyszintén, az események közötti asszociatív kapcsolatok er södnek, ha azok s bben fordulnak el együttesen. Ennek eredményeként valamely osztály nagyságának (számosságának?) becslésére, egy esemény bekövetkezési valószín ségének, vagy az együttes bekövetkezés

gyakoriságának becslésére rendelkezésünkre áll egy eljárás: az elérhet ségi heurisztika. Ennek segítségével az emlékezés, a probléma megfogalmazása vagy az asszociációs gondolkodási m veletek könnyen végrehajthatók.” Az elérhet ségi heurisztika mindazonáltal számos tévedési lehet séget hordoz magában. Memóriánkból az azonos el fordulású események képei nem egyformán hívhatók el , képzeletünk maga is el állít példákat, összefüggést teremt nem összefügg dolgok között stb. Mivel a vállalati döntéshozatalban az ilyen típusú hibák is súlyos tévedések forrásai lehetnek, célszer ezeket részletesebben is áttekinteni és megismerni az ismertség torzító hatását, a keresési hatékonyság torzítását, a képzelet buktatóit, az információ frissességéb l, gyakoriságából, az id tényez l, az információ színességéb l adódó hibákat. 3.33 Az ismertség torzító hatása Vegyünk két olyan jelenséget, amelyek

azonos gyakorisággal fordulnak el a valóságban és memóriánkban mindkett l vannak már példáink. A két jelenség közül azt tartjuk mégis nagyobb gyakoriságúnak, nagyobb valószín ség nek, amelynek a példái könnyebben felidézhet k memóriánkból. Mi befolyásolja, hogy valamely példa könnyebben el hívható, míg egy másik nehezebben? Az egyik ilyen tényez az ismertség. Ha egy példa valamilyen szempontból már ismer s volt, könnyebb a felidézése, mint egy ismeretlené. Egy általunk személyesen is ismert sportoló eredményeire jobban emlékezünk, mint azéra, akir l éppen csak olvastunk. A konkurens vállalatra vonatkozó gazdasági adatok jobban rögzülnek, mint egy olyané, amelyikr l még nem is hallottunk, vagy amelyik egy másik ágazatban tevékenykedik. 3.34 A keresési hatékonyság torzító hatása Az információk közötti keresés bizonyos esetekben könnyebb, más esetekben nehezebb: egyes információk könnyebben elérhet k

memóriánkban, mások nehezebben. Így pl az els bet szerint könnyebb a keresztrejtvényhez megtalálni memóriánkban egy szót, mint az utolsó bet szerint. Emiatt úgy érezzük, hogy az adott bet vel kezd ugyanerre végz l. szóból több van, mint az A sikeres múltbeli eseményekre könnyebben emlékezünk vissza, a kudarcokat igyekszünk elfelejteni. A keresési hatékonyság a sikereket illet en lényegesen jobb, ezért pl úgy érezzük, hogy több sikeres döntésünk volt, mint sikertelen, holott ez egyáltalán nem biztos. A vállalat sikeres döntéseit is könnyebben idézzük fel, mint a sikerteleneket. A könnyebben kikereshet példák alapján nagyobb siker-gyakoriságra következtetünk, míg a nehezebben megtalálható példák szerint kisebb valószín ségre gondolunk. Ennek következtében pl a sikeres események valószín ségét általában túlbecsüljük. Segíti az esemény el hívását, ha valamilyen kiemelked jellemz je tette emlékezetessé.

Sokszor például úgy érezzük, hogy nagyobb az es valószín sége, ha nem viszünk magunkkal eserny t. Mi okozza ezt a babonás jelleg el érzetet, amikor nyilvánvalóan ok-okozati összefüggésnek a nyoma sem fedezhet fel a két jelenség között? Ha eserny vel indultunk valahová és nem esett az es , semmi különös nem történt; hasonló a helyzet, ha az eserny kéznél volt, amikor eleredt az es . Ezek az események mély nyomot nem hagytak emlékezetünkben. Ha azonban egy kiadós zápor eserny nélkül kapott el bennünket és b rig áztunk, esetleg további kellemetlen következménye is lett a dolognak, a memóriánkból ez az esemény könnyebben el hívható, még évek múlva is emlékszünk rá. Egy jelenséggel kapcsolatos osztályból (ahova események, emberek, tárgyak egyaránt tartozhatnak) a kiemelked jellemz kkel bíró elemek tehát könnyebben el hívhatók, a jellegtelenek elhalványulnak, elfelejt dnek. Ennek alapján a kiemelked tulajdonságú

emlékezetes események gyakoribbnak t nnek, következésképpen bekövetkezési valószín ségüket túlbecsüljük. Ezért érezzük azt, hogy pl az eserny nélküli elindulás növeli az es valószín ségét. Ezúttal is egy hibás asszociációról van szó, ami az információ el hívhatóságában, az elérhet ségben mutatkozó különbségekb l ered. 3.35 A képzelet buktatói Gondoljuk Végig azt a tervezési szituációt, amikor a stratégiai döntés egy új vállalkozás létesítésére irányul. A vállalkozás sikerét, vagy bukását befolyásoló tényez ket megpróbáljuk elképzelni és felsorolni. Minél több veszélytényez t tudunk elképzelni, minél élénkebb színekkel festjük le ezeket a buktatókat és azok hatásait, a vállalkozás annál kockázatosabbnak t nik. Egy bizonyos határon túl pedig már oly mértékben t nik veszélyesnek a vállalkozás, hogy a tervezetet esetleg el is vetjük. Holott semmi más nem történt, mint hogy a lehetséges

veszélyforrásokat számba vettük, felsoroltuk. Semmiféle valószín ségi becslés még nem történt, ami számszer sítette volna a kockázatot. Pusztán a kockázati tényez k nagy száma hatolt a döntéshozóra elriasztólag, anélkül, hogy azok bekövetkezési valószín ségét, súlyát is mérlegelte volna. Példánkban tehát a buktató a kockázati tényez k túlhangsúlyozása volt, anélkül, hogy súlyukat is mérlegeltük volna. Ennek a megközelítésnek a fordítottja is gyakori és nem kevésbé veszélyes. Ekkor ugyanis a döntéshozó nem vizsgálja meg, hogy milyen tényez k veszélyeztethetik a vállalkozást. Ha az indokoltnál jóval kevesebb veszélyforrást képes el re jelezni, akkor a kép túl rózsaszín re kerekedik, a veszély alábecslése jelenti a problémát. A hiba mindkét esetben a kockázati tényez k helytelen (hiányos vagy túlburjánzó) felidézéséb l adódott. Vannak esetek, amikor becslésünket az elképzelt megoldás

nehézségeire alapozzuk. Megpróbáljuk elképzelni a megvalósítást: a nehezebben kivitelezhet megoldások gyakoriságát kisebbre, a könnyebben megvalósíthatókét nagyobbra becsüljük. Egy kísérleti csoportot az alábbi becslés elvégzésére kérték fel. Egy tíz f s társaságból két s, ill. nyolc f s bizottságokat kell összeállítani A kérdés úgy szólt, hogy vajon a kisebb vagy a nagyobb létszámú bizottságokból lehet többet kialakítani. A megkérdezettek dönt többsége úgy vélte, hogy két f s bizottságok lehetséges száma sokkal több, mint nyolc f söké. A JPTE vizsgálatnál a válaszadók 76,5 %-a vélte úgy, hogy a két f s bizottságokból állítható ki több és mindössze 5,6 % adott helyes választ. A becslés mögött valószín leg az a hipotézis húzódott meg, könnyebb két f s bizottságokat kialakítani, mint nagyobbakat. A helyes válasz egyébként az lett volna, hogy ugyanannyi kis és nagy létszámú bizottság

állítható ki a 10 f s csoportból (ha két f t kiválasztunk, akkor egy nyolc f s maradékot kapunk). A feladat tehát szimmetrikus, a megoldás mindkét esetben 45 Mégis, a becslés nem a racionális logika, hanem a megoldás nehézségeinek elképzelése vezérelte. A könnyebben elképzelhet megoldást gyakoribbra becsülték 3.36 Az információ frissessége Az információk felhasználásánál el nyben részesítjük azokat, amelyek frissebbek, színesebbek és élményszer bbek, emiatt könnyebben elérhet k. Ezek könnyen háttérbe szorítják azokat az információkat, amelyek esetleg régebbi kelet ek és ezért nehezebben elérhet k, szürkébb tálalásúak, de az adott döntési probléma szempontjából kétségkívül nagyobb jelent ség ek, relevánsabbak. A vonzódás a könnyebben elérhet , színesebb, gyorsabban felidézhet információkhoz tehát tévedések, hibás stratégiai döntések forrása lehet. A stratégiai tervez ekkor megelégszik az adott

problémával kapcsolatban legkönnyebben elérhet információval. Ezt tekinti relevánsnak, más lehetséges forrást nem is igyekszik keresni. a) Az információ gyakorisága Melyik a gyakoribb jelenség: a gyilkosság vagy az öngyilkosság? Ha egy kis közvéleménykutatást tartunk a környezetünkben, azt tapasztaljuk, hogy az emberek többsége úgy véli, hogy többen halnak meg gyilkosság áldozataként, mint öngyilkosság következtében. A statisztika viszont azt mutatja, hogy például Magyarországon 1994-ben a gyilkosságok áldozatainak száma 236, míg az öngyilkosoké 3625 volt (Demográfiai Évkönyv, 1994). Mi az oka mégis a fordított megítélésnek? A legegyszer bb válasz szerint a torzítást a sajtó, a tömegkommunikáció tálalása okozza: egy gyilkosság szinte minden esetben hír vagy szenzáció (újságcikk, TV híradó, Zsaru magazin, stb.), szinte függetlenül attól, ki volt az áldozat. Öngyilkosságról csak akkor értesülünk, ha az

ismeretségi körünkben történt, vagy egy közismert személyiség követte el. Amir l többet hallunk, amivel többet foglalkozunk, azt gyakoribbnak, hitelesebbnek, meghatározóbbnak érzékeljük. A: információ megjelenésének nagyobb gyakorisága fontosságának tudatát kelti: a megjelenés gyakoriságát azonosítjuk a jelenség tényleges gyakoriságával. A mindennapi életében az információk nagy részét a sajtó, rádió, televízió szolgáltatja. Itt viszont az információ hírértéke az egyik f rendez szempont és nem mindig az esemény tényleges jelent sége, gyakorisága, súlya. Több tudósítást olvashatunk AIDS-ben elhunytakról, mint pl. a tüd rák áldozatairól, mivel az utóbbinak nem túl nagy a hírértéke (hacsak nem egy ismert személyr l van szó). Bár ezekkel a torzító hatásokkal tisztában vagyunk, mégis, ritkán vesszük a fáradságot, hogy döntéseinknél ezek hatását kisz rjük. b) Az id tényez hatása A közelebbi

események példái élénkebb a régebbieknél, ezért könnyebben el hívhatók (id sebb korban ez némiképp változik: a régi képek élesebbek, mint a közvetlen közelmúltban történtek). A legutóbb kapott információnak rendszerint nagyobb a súlya, mint a régebbinek (recency effect). Választási küzdelmekben némely párt ezt elvtelenül ki is használja: a kampány végén olyan lejárató információt röppent fel, amit az érintettnek már nincs ideje és lehet sége megcáfolni (ld. az 1990-es választási kampány finise) Bár a választó esetleg sejti, hogy rágalomról van szó, de mivel ez volt az utolsó - ráadásul szenzációként tálalt információ, frissességénél fogva mégis mély nyomokat hagy benne. Ennek a jelenségnek lehet pozitív hatása is. A csapat edz je, miel tt pályára küldi legénységet, pár szóval összefoglalja a legfontosabb taktikai utasításokat, ezzel is meger sítve azok fontosságát. A játékos ezekre nyilván jobban

fog emlékezni még a játék forgatagában is, mint az el napi taktikai megbeszélés részleteire. A stratégiai döntésnél a döntéshozói jobban befolyásolják véleménye kialakításában a közelmúlt eseményei és tapasztalatai, mint a régebbiek. A legutóbbi kudarc vagy siker súlyánál indokolatlanul nagyobb szerepet kap a döntésben, a mérlegelésben. A frissebb információ nagyobb hatást vált ki, mint egy régebbi. Ennek leküzdésére tudatos er feszítések szükségesek. c) Az információ elevensége, színessége Az információ súlyát tudatunkban nemcsak megszerzésének id beli közelsége, hanem színessége, elevensége, a megszerzésének körülményei is növelik. A színes, eleven információ könnyebben megjegyezhet , könnyebben el hívható. Üzleti tárgyalások kimenetét gyakran eldönti egy kiegészít program (cigányzenés vacsora, pincepörkölt, vadászat): az ottani személyes élmények maradandóbb képet festenek a leend partnerr

l, mint a száraz statisztikák, üzleti jelentések. Ez a kép id állóbb, könnyebben el hívható Sok vállalati vezet ezt ki is használja stratégiai és taktikai döntéseinek sikeresebbé tételére. Az el hívhatóságot javítja, ha valamilyen kiugró értékr l vagy jellemz l van szó. Ha látunk egy közúti balesetet, akkor közvetlenül utána a balesetveszélyt nagyobbnak érezzük és (legalább is egy ideig) óvatosabban vezetünk. Ha ugyanerr l csak az újságban olvasunk, könnyebben elfelejtjük, kisebb súllyal nyom latba. Ha egy hasonló profilú, általunk is jól ismert vállalat valamely piaci akciója kudarccal végz dött, az a mi döntéseinket is még sokáig motiválni fogja. 3.4 LEHORGONYZÁS Bizonytalan körülmények között, egy számunkra ismeretlen tényez kimenetének becslésénél gyakran köt dünk egy kiindulási információhoz: ezt orientációs pontnak tekintjük, a megoldást ennek környezetében keressük. A becslésünket ehhez a

kiindulási ponthoz igazítjuk, nemigen távolodunk el t le. Ha személyesen ismertünk egy válogatott atlétát, akkor a többi atlétát is hasonlónak képzeljük. Ha egy étteremben egy kit en elkészített ételt fogyasztottunk, a többi ételr l is feltételezzük, hogy azok is ízletesek és finomak. Ilyen kiindulási pont lehet tehát egy általunk jobban ismert tényt, egy korábbi becslés, de - meglep módon - akár egy véletlenszer en, vagy akár önkényesen generált adat is. A problémák megfogalmazásánál és megoldásánál a kiinduló adatok a horgony szerepét játsszák. Ahogy a horgony a hajót a kötél hosszától függ en a horgonyzási pont környezetében tartja, hasonlóan sz kítik le a kiindulási pontok a döntéshozó mozgásterét is. Ilyen horgonyzási pontokra szükségünk is van, hogy a döntéshozónak, a becslést végz nek legyen egy kiindulási pontja, ahonnan elindulhat. Ez az orientáció különösen nagy segítséget Jelenthet

ismeretlen, bonyolult problémák megoldásánál. Ugyanakkor fennáll annak a veszélye is, hogy a rossz kiindulási pont miatt fontos tényez k kikerülnek az elemzés, a vizsgálat köréb l: a döntés könnyen téves vágányra vezethet. Ha túl rövid a horgonykötél, lesz kül a mozgástér: nemigen tudunk eltávolodni a kiindulási pozíciótól és nem jutunk el a helyes megoldásig. A horgonyzásnál tehát a becslést egy kezdeti értékb l kiindulva, ahhoz igazítva végezzük el. Ez a kezdeti érték származhat a probléma megfogalmazásából, számításokból vagy magából a probléma szerkezetéb l. 3.41 A kiindulási értékb l adódó horgonyhatás A megfigyelések azt mutatják, hogy ezek a kiinduló pontok (lehorgonyzás) jelent s mértékben befolyásolják (eltérítik) a becslést: más kezdeti értékei megadva más lesz a becslés értéke is. Az egyik legismertebb kísérlet 1972-b l származik, amit az alábbiakban ismertetünk. A horgonyzási effektus

vizsgálata céljából egyetemi hallgatókat kértek fel bizonyos %-os arányszámok becslésére. A kérdés úgy szólt, hogy mennyi afrikai államok számaránya az ENSZ-ben (akkor a helyes válasz 35% volt). A becslés elvégzése el tt, a hallgatók jelenlétében egy 1-100 számozású szerencsekerékkel generáltak egy számot. El ször arra kérték ket, hogy becsüljék meg, Vajon a szerencsekerékkel el állított szám nagyobb vagy kisebb, mint a keresett mennyiség, majd ett l felfelé vagy lefelé eltávolodva becsüljék meg az arányszámot. Különböz csoportok más és más szerencseszámokat kaptak: az egyiknél ez a szám 10, a másiknál 65 volt. Azt találták, hogy ezeknek az önkényes számoknak kimutatható hatása volt a becslésekre, azok horgonypontként viselkedtek. Így pl az afrikai országok ENSZ-beli %-os számarányára két csoportnál az átlagos becslés 25% ill. 45%-re jött ki akkor, amikor a csoportok 10 és 65 érték segédszámokat kaptak.

Történt ez annak ellenére, hogy a hallgatók tudták, hogy egy véletlen alapon el állított számról van szó (a kísérletnél valójában manipulálták a 10 és 65-számok generálását). Amikor a pontos becslésért jutalmat is ígérték, a becslést végz k még ekkor sem tudtak szabadulni a horgony vonzerejét l. (TVERSKY 1974, l129.o) A JPTE hallgatói csoporttal megismételtük a kísérletet. A segédszámok értéke ekkor 12 és 75 volt. A két csoport esetében is kimutatható volt a horgonyhatás Annál a csoportnál, ahol a 12-es segédszámot használtak, az afrikai ENSZ tagállamok számát 13,3 %-ra becsülték, ott pedig, ahol a 75-ös véletlen számot alkalmaztuk, a becslés magasabb érték : 21,9 % volt. A válaszadók becslését kimutathatóan befolyásolta az eléjük tett oda nem ill adat. A horgonypont gyakran rejtve marad, nem ilyen explicit módon jelentkezik. Egy másik kísérletben laikusokat kértek fel a 8! (faktoriális) értékének

becslésére. Az egyik csoportnak emelked , a másiknak csökken sorrendben írták fel a szorzatot: 1x2x3x4x5x6x7x8, 8x7x6x5x4x3x2x1 Az els esetben a becslések átlaga 512, míg a másodikban 2.250 volt A horgonypontot ez esetben az els szorzótényez jelentette. A kezd szorzótényez számértéke minkét csoportnál jelent s alábecslést eredményezett (a pontos érték 40.320), de még ezen belül is a kisebb kezd érték még kisebb becsléshez vezetett. A leggyakoribb horgonypont a status quo. Környezeti kihívásokra az els , kézenfekv reagálás a meglév tervek, a létez vállalati politikák módosítása. Még ha új alternatívák jelennek is meg, a régi stratégiák közelében helyezkednek el. A vállalati tervezésben a teljes diverzifikációval szemben pl. el ször rendszerint a részleges, horizontális vagy vertikális diverzifíkáció ötlete jelentkezik. A kísérletek tehát azt mutatják, hogy a döntések meghozatalánál felbukkanó horgonyzási

pontok nem mindig valamiféle ésszer megfontolás alapján befolyásolják ítéleteinket. Az el - az afrikai ENSZ tagállamok számának becslésére irányuló - kísérletnél is láttuk, hogy pl. minden racionális alap nélkül, tisztán véletlenszer en generált horgonypontok is vonzer t gyakoroltak a becslést végz kre, még akkor is, ha tudatában voltak annak, hogy az így kapott vonatkoztatási pont hogyan is jött létre. Russo ismertet egy érdekes kísérletet. A résztvev kkel közölték, hogy egy telefonszám utolsó három számjegyéhez hozzáadnak 400, majd az így kapott számot felírták a táblára. Feltették a kérdést: „Gondolja, hogy ez a szám a Catalaunum-i csata éve?”, majd becslést kértek a történelmi évszámra. A véletlenszer en kiválasztott telefonszám kimutathatóan befolyásolta a becslést. (Russo 1989, 90o) A JPTE vizsgálatnál a két csoport két különböz számot kapott: 131 -et és 907-et. Akik a kisebb számot kapták, azok

becslésének átlag a 131 -hez állt közelebb: 273 értékkel. Akik a nagyobb számot kapták, azok a csata évszámára nagyobb a 907 horgonyponthoz közelebbi évszámot becsültek: a válaszok átlaga 818 volt. Itt most nem az az érdekes, hogy valójában mi is a helyes évszám (a csata 451-ben Catalaunum - a mai Chalon-sur-Marne, ill. Troyes környékén folyt le a hun Attila és Aétius római, Teodonk nyugati gót seregei között és Attila vereségével végz dött). Számunkra fontosabb az a következetés, hogy amikor információ hiányában (ki emlékszik ma már a középiskolában tanult évszámokra .) becslést kell alkalmaznunk, a horgony-effektus miatt önkéntelen felhasználunk olyan adatot (telefonszám!) is, amelyikr l még tudjuk is, semmi köze a kért becsléshez. Ugyanezen hibát követjük el stratégiai döntéseink meghozatalakor is - ez viszont már óriási veszélyt jelent. E veszély ellen tudatosan kell védekeznünk. A stratégiai döntések

kidolgozásánál néhány szempont el térbe helyezése segíthet a torzítás mérséklésében. a) A horgonypont megválasztása Nagyon fontos, hogy alapos megfontolások alapján válasszuk meg a szükséges referencia pontot, a lehorgonyzás helyét. Pl egy értékesítési el rejelzésnél többféle információ szolgálhat kiindulási pontként. Így Pl Ø az elmúlt évi adat, Ø az öt éves id sor, az öt évi mozgóátlag, Ø egy független szakért i becslés, Ø egy optimista és egy pesszimista el rejelzés, stb. Ezek közül tudatosan azt a horgonypontot válasszuk ki, amelyik a legalkalmasabb erre a célra. Nagy az esélye ugyanis annak, hogy a végs becslés a kiindulási pont környezetében marad, ezért a horgonypont kijelölése nagy figyelmet érdemel. Vizsgáljuk meg ezért alaposan, hogy esetünkben melyik kiindulási pont felel meg leginkább a probléma természetének. Így Pl • ha okunk van feltételezni, hogy a múltbeli tendenciák folytatódnak, akkor

például az id sor, a véletlen hatásoktól megtisztított mozgóátlag jelenthet jó kiinduló értéket; • ha a környezeti változások jelent sek és a múltbeli tendenciákban töréspont jelentkezik, az id sorok helyett a múlt évi teljesítmény vagy az optimista- pesszimista el rejelzés lehet a jobb kiindulási pont; • ha a becslés pl. jelent s makrogazdasági vagy külpiaci ismereteket igényel, amivel a vállalati szakért k nem rendelkeznek, célszer a független szakért i becslésb l kiindulni, stb. b) Több horgonypont használata Ha lehet, adjunk meg több referencia pontot! Ha csak egyet jelölünk ki, nagy a veszély, hogy nemigen tudunk attól eltávolodni, leragadunk annak környezetében. Hasznosabb lehet, ha több horgonypontot is kijelölünk. A fenti példában így pl szerencsésebb, ha - gondos mérlegelés után - az értékesítési becslés megkezdése el tt a fenti információkból többet is a becslést végz k rendelkezésére bocsátunk.

Viszonylag stabil környezetben a múltbeli id sorok, a mozgóátlag, valamint a legutóbbi értékesítési adat lehet a kiinduló érték. Turbulens környezetben a küls független szakért re, az optimista és pesszimista becslésekre, az utolsó év tényadatára építhetünk: a négyes horgonypont több fontos tényez t képvisel egyidej leg, várhatóan becslésünk is jobb lesz. c) A viták során fellép horgonyhatás A horgonyhatást a partnerekkel folytatott vita befolyásolására is felhasználhatjuk. Ha pl egy beszállítóval, vagy alvállalkozóval folytatott ártárgyaláson befolyásolni akarjuk a közös döntés kimenetét, ennek egyik módja, ha a kiindulási pontot, a horgony helyét már a tárgyalás kezdetén elfogadtatjuk a partnerrel. Ez már fél sikert jelent: a döntés várhatóan a horgonyzási pont körzetében fog kialakulni. Hogy közelebb vagy távolabb, ez már a horgonykötél hosszától, vagyis a probléma természetét l és a tárgyalófelek

pozíciójától, tárgyalási képességeit l függ. Ezért a tárgyalás, a vita kimenetele szempontjából általában dönt kérdés, kinek a kiindulási koncepcióját, ajánlatát fogadják el a tárgyaló felek. Gyakran használunk átlagértéket horgonypontként széls séges értékek helyett. Bizottságokban, pl. egy költségel irányzat meghatározásakor gyakran megfigyelhet , hogy kezdetben két széls séges javaslat merül fel, a továbbiakban azonban már ezek átlaga képezi a további vita alapját: emeljük-e ezt az összeget vagy inkább csökkentsük. 3.42 Strukturális horgonyhatás A horgonyhatást el idézheti maga az összetett esemény szerkezete, bels struktúrája is. A soros vagy párhuzamos jelleg struktúrák elemeihez tartozó valószín ségi értékek eltérítik mégpedig ellenkez irányba - a komplex esemény egészére készített becslést. Az egyszer , a konjunktív és diszjunktív események értékelését a horgony effektus eltér irányban

torzítja el: a becslések szisztematikusan eltérnek a tényleges vagy számított valószín ség értékekt l. a) Horgonyhatás konjunktív eseményeknél Összetett, konjunktív események értékelésére végezzük el az alábbi kísérletet. Kérdezzünk meg embereket, hogy mi a véleményük az alábbi esetr l. Adva van egy teniszsztár, aki most ivásra adta a fejét. A kérdés az, hogy mennyire valószín , hogy nyolc hónappal kés bb képes lesz egy nagyobb tornát megnyerni? A válasz többnyire az lesz, hogy ez teljességgel lehetetlen. Ezután kérdezzünk meg másokat az alábbi esetr l Ugyanez a teniszcsillag, miután elkezd inni, egy hónap múltán elvonó kúrára jelentkezik, abbahagyja az ivást és nyolc hónap múlva megnyer egy jelent s tornát. A választ adók ezt a szituációt már korántsem tartják lehetetlennek. Ha logikailag végiggondoljuk, az alkoholista teniszez számára az els kimenetnek (tovább iszik és tornát nyer) nagyobb a valószín

sége, mint a másodiknak (elvonókúra ÉS az ivás abbahagyása ÉS a torna megnyerése). Három esemény bekövetkezésének valószín sége mindenképpen kisebb, mint közülük egynek (a torna megnyerésének) a megvalósulása. Ebben a példában az els változat megvalósulása többféle módon is elképzelhet (magától leszokik az italról, az ellenfelek megvesztegetése, példátlan szerencse). Az ily módon való nyerésnek nagyobb a valószín sége, mintha azt még két másik bekövetkez eseményt l (elvonókúra és az ivás abbahagyása) tesszük függ vé. A megkérdezettek többsége mégis a második fejleményt tartotta valószín bbnek, mert az elvonókúrát az italról való leszokás reprezentatív módjaként fogja fel. Az emberek rendszerint túlértékelik a konjunktív események valószín ségét ás alábecsülik a diszjunktív eseményekét. Sokszor még azt az egyszer , logikailag belátható szabályt sem tartják be, miszerint egy konjunktív

összetett esemény valószín sége csak kisebb lehet, mint a legkisebb valószín ség összetev jéé (ezt ugyanis l-nél kisebb tényez kkel szorozzuk meg). Ez a jelenség is a lehorgonyzás következménye. A kísérletek során a megkérdezettek a legkevésbé valószín konjunktív esetet tartották a legvalószín bbnek. Itt az egyes elemi események valószín sége - a komplex eseményhez viszonyítva - viszonylag nagy: ez a nagyobb egyedi valószín ség képezi a becslés horgonyzási pontját, a becslés ösztönös kiindulási pontjaként szolgál. Az egyes egyedi események megvalósulásában jobban hiszünk, és ezt kivetítjük az összetett eseményre is. Következésképpen a konjunktív összetett esemény valószín ségi értékét a ténylegesnél nagyobbra becsüljük. Ezt a hatást egy stratégiai tervezési példával szemléltetjük. Egy új termék bevezetését célzó stratégiai akció sikere számos tényez l függ, többek között a stratégiai akció

egymás után következ szakaszainak megtervezését l és sikeres végrehajtásától. Így p a siker annak függvénye, hogy: • mennyire pontos a fogyasztói igények felmérése (A); • mennyire eredményes a termékfejlesztés (B); • milyen hatékony a bevezetést el készít reklámhadjárat (C); • mennyire sikerült a piacra lépés megszervezése (D); • mennyire segíti vagy veszélyezteti a sikert a versenytársak reagálása (E), stb. Az adott stratégiai akció megvalósításánál mindegyik elemnek szerepe van, egyik sem mell zhet , mindegyik befolyással bír a végs kimenetre, az üzleti sikerre. Az egyes tényez k sikeres végrehajtásának, számunkra kedvez alakulásának a valószín ségek ÉS kapcsolatként kell kezelnünk (a bukás bármelyik fázisban bekövetkezhet), ezért az egyes fázisok sikeres megvalósításának becsült valószín ségeit össze kell szoroznunk, hogy az akció sikerét értékelni tudjuk (a feltételes valószín ség

számításától most eltekintünk). Tegyük fel, hogy két stratégiai változat között kell választanunk. Végezzük el a becslést az egyes összetev kre a siker valószín ségét illet en! Az els változatra vonatkozó adatok az alábbi táblázatban olvashatók. • A: fogyasztói igények felmérése: P( A) = 0,9 • B: termékfejlesztés P( B) = 0,95 • C: hirdetés P(C ) = 0,8 • D: piacra lépés P( D) = 0,8 • E: versenytársak reagálása P( E ) = 0,7 Ha az akció értékelésénél csak az els két eseményt (a piackutatás és a fejlesztés) vennénk figyelembe, már akkor is alacsonyabb valószín séget kapnánk ( 0,9 ⋅ 0,95 = 0,855 ), mintha csak az els t tekintenénk. Minél hosszabb azonban a konjunktív eseménysor, az ered valószín ség érték annál rohamosabban csökken. A teljes stratégiai akciósorozat sikerének becsült valószín sége: 0,9 ⋅ 0,95 ⋅ 0,8 ⋅ 0,8 ⋅ 0,7 = 0,38 Az eredmény jól mutatja a sorba kapcsok

események ered valószín ségének csökkenését. Ha mind az öt kulcseseményt figyelembe vesszük, a bekövetkezési valószín ség már csak 38%, kb. a fele a legkisebb valószín ség komponensnek Ha egy laikust (az elemi valószín ség számításban is járatlan személyt) arra kérnénk, hogy az akció esélyeit becsülje meg, a számított 38%-nál jóval magasabb értéket adna meg. A horgonyhatás ugyanis itt is m ködik: a komponensek magasabb egyedi valószín ségi értékei képezik a kiindulási pontot és a becslés ezek közelében szóródik. Közgazdász hallgatókkal elvégezve a kísérletet - akik már nem számítanak e terén laikusnak - a becslés átlagértéke szintén a számítottnál jóval magasabbra adódott: a JPTE vizsgálati csoportnál 70,3 % volt! Ez azt mutatja, hogy amikor intuitíve gondolkodunk és döntünk, a képzett szakemberek is a heurisztikákra hagyatkoznak. Vegyük most a második változatot ugyanarra a stratégiai akcióra. Itt

az egyes események valószín ségére más adatokat adtunk meg: • A: fogyasztói igények felmérése p( A) = 0,7 • B: termékfejlesztés p( B) = 0,8 • C: hirdetés p(C ) = 0,8 • D: piacra lépés p( D) = 0,95 • E: versenytársak reagálása p( E ) = 0,9 Ismét felkértünk egy csoportot a fenti adatok alapján a stratégiai akció sikerének becslésére. A 2. akció számított valószín sége megegyezik az 1 akcióéval, csak most az egyes valószín ségek hozzárendelési sorrendje fordított. Az eredmény mégis eltért az el becslést l: most is túlbecsülték a konjunktív összetett esemény valószín ségét, de az el csoporténál kisebb mértékben. Amíg az egyik JPTE hallgatói csoport (a csökken sorban megadott valószín ségek alapján) mint láttuk 70,3 %-os valószín séget becsült, addig a másik a csoport (ahol ugyanazok a valószín ségek növekv sorrendben jelentek meg, az akciónak 62,2 % valószín séggel jósoltak sikert. Mi

lehet az oka a különbségnek? Ismét a horgonyhatás m ködött, de ezúttal kett s értelemben: nemcsak az egyes események valószín ségeinek számértékei jelentettek kiindulási pontot, hanem azok sorrendje is befolyásolta a döntést. Ezúttal a számsor elején a kisebb értékek álltak, ennek eredményeként a horgonypont értéke is kisebb lett, mint az el csoportnál. A kísérlet harmadik része a számértékek sorrendjére végzett el egy további tesztet. Egy újabb csoport mindkét (az 1. és 2) stratégiai akcióváltozat elemeinek valószín ségi becslését kapta kézbe. A kérdés az volt, hogy melyik változatnak adnának nagyobb esélyt A válaszadók nagyobb része az 1. variációra szavazott Ismét a horgonyhatás érvényesült: a nagyobb számokkal kezd számsor horgonypontja magasabb érték volt és a becslés is ennek a változatnak adott nagyobb esélyt. A végs siker valószín ségének becslése tehát - a horgonyhatás miatt - közel maradt az

elemek sikervalószín ségéhez: minden esetben magasabb volt a számítottnál. Minél több elemb l áll az összetett esemény, annál nagyobb ez a hiba. Mindez indokolatlan optimizmusban nyilvánul meg: konjunktív eseményeknél (a stratégiai akciók többsége ilyen) a döntés sikerét a valóságosnál kedvez bbnek látjuk. b) Horgonyhatás diszjunkt eseményeknél A diszjunkt eseményeknél szintén érvényesül a horgonyhatás, mégpedig az esemény valószín ségének alulértékelését eredményezve. Tipikus példa erre a komplex rendszerek (számítógép, termelési rendszer, vállalati szervezet) hibás m ködésének becslése. A komplex rendszert alkotó elemek meghibásodási valószín ségei egyenként ugyan kis értéket képviselnek, de hatásukban összeadódnak. Emiatt az egész rendszer hibavalószín sége nagy lehet, jóval nagyobb, mint az elemeké külön- külön. Mivel a horgony-hatás ez esetben is érvényesül, a becslést végz ösztönösen

az elemi események (a rendszer részeinek meghibásodása) valószín ségeib l indul ki. A szem el tt lév kisebb elemi valószín ségek hatására rendszerint a valóságosnál kisebbre becsüljük az összetett esemény, pl. a rendszer meghibásodási valószín ségét. Hogyan számítható a diszjunkt jelleg események valószín sége? Legyen az események száma k és tételezzük, fel, hogy ezek egymástól független események (bekövetkezésük vagy elmaradásuk nincs hatással a többi alakulására). El ször nézzük meg, mi a valószín sége annak, hogy 1, 2, .‚ k független esemény közül egy sem következik be Jelöljük a k-ik esemény bekövetkezésének valószín ségét p k -val. Ebb l felírható a kiegészít esemény valószín sége, vagyis hogy a k.-ik esemény nem következik be: ( 1 − p k ) Annak a valószín sége, hogy a k esemény közül egyik sem valósul meg, ezek szorzatával állítható el : (1 − p1 )(1 − p 2 ) ⋅ K ⋅ (1 − p k )

Ha valaki egy összetett diszjunkt esemény bekövetkezésére készít valószín ségi becslést, a horgonyhatás miatt gyakran alábecsüli a várható valószín ség értékét. A viszonylag kis érték p valószín ségek rövid horgonykötélt jelentenek, a valóságosnál kisebb értéket becsülünk arra, hogy pl. egy esemény sem fog bekövetkezni Mi a valószín sége annak, hogy a diszjunkt eseményekb l legalább egy bekövetkezik? Induljunk ki az el képletb l: ebb l ugyanis, mint kiegészít valószín séget meghatározhatjuk annak valószín ségét, hogy legalább egy esemény bekövetkezik: 1 − (1 − p1 )(1 − p 2 ) ⋅ K ⋅ (1 − p k ) Ha pl. öt független diszjunkt esemény egyedi valószín ségi értéke rendre 0,05, 0,08, 0,002, 0,01 és 0,007, akkor annak a valószín sége, hogy egyik sem következik be: (1 − 0,05) ⋅ (1 − 0,08) ⋅ (1 − 0,002) ⋅ (1 − 0,01) ⋅ (1 − 0,007 ) = 0,857 Annak a valószín sége pedig, hogy legalább egy

bekövetkezik: 1 − 0,857 = 0,143 A horgonyhatás miatt a becsült értékek rendszerint ez alatt maradnak. 3.43 Inkrementalizmus A horgonyhoz való köt dés tipikus példája az inkrementalizmus, a fokozatos változtatások gyakorlata. A vállalatok nagy része nem változtatja meg alapvet en stratégiáját, nem szakít gyökeresen a múltban követett politikájával. Ellenkez leg: a múltbeli stratégiát horgonypontként kezeli, olyan új alternatívákat választ, amelyek a régit l csak kismértékben különböznek (ld. kielégít tervezés) Ez azzal a veszéllyel jár, hogy a környezethez való alkalmazkodásban, a bels m ködési zavarok elhárításában inkább tüneti kezelés érvényesül, mintsem a m ködési zavart, sikertelenséget okozó tényez k feltárása és szakszer kezelése. Az inkrementalizmus, mint tervezési megközelítési mód azért is terjedt el a gyakorlatban, mivel a vezet k többségének sem ideje, sem energiája, sem felkészültsége

nincs a tervezési döntési problémák tudományosan megalapozott kezelésére, alapvet en új célok, stratégiák kidolgozására. Ebb l a szempontból kétségkívül hasznos lehet az inkrementalizmus alkalmazása. Másrészt viszont, a döntési problémák ilyen módon való kezelése nem kedvez a jó ötleteknek, a kreativitás kibontásának, a kedvez lehet ségek jobb kihasználásának. A fontolva haladás defenzív stratégiákat szül, nem alkalmas áttörések, alapvet változások keresztülvitelére. 3.5 KERETEKBEN VALÓ GONDOLKODÁS 3.51 Miért van szükség döntési keretre? Az emberi agy befogadóképessége véges: az egyidej leg kezelhet , áttekinthet információk száma mindössze 7-8. A körülöttünk lév világot, az el ttünk álló problémákat ezért egyszer sítenünk kell, mivel nem vagyunk képesek feldolgozni az összes idevonatkozó információt. Ennek az egyszer sítésnek eszköze a döntési keret: olyan általunk létrehozott gondolkodási

struktúra, amely egyszer síti a bennünket körülvev világot. Az egyszer sítés olyan mérték , ami a stratégiai döntési probléma kezelését már lehet vé teszi. A keretekben való gondolkodás a mindennapi életünket is átszövi. Egy gépkocsi vásárlása el tt reménytelen vállalakozás lenne az összes típus minden jellemz jének számbavétele és mérlegelése. Ehelyett lesz kítjük a problémát a reálisan elérhet típusokra (különös tekintettel a pénztárcánk vastagságára), néhány alapvet paraméterre (méret, teljesítmény, fogyasztás, megbízhatóság, küls megjelenés, stb.) A teljes kör piackutatás helyett átlapozunk néhány vásárlást segít magazint, kikérjük barátaink, ismer seink véleményét. A legtöbb embernél számos információ figyelmen kívül marad (m szaki részletmegoldások, biztonságtechnikai megfontolások, környezetvédelmi szempontok, alkatrészárak, szervizállomás távolsága a lakóhelyt l, biztosítási

feltételek, a szerel k márkaismerete és gyakorlata, az egyes típusok meghibásodási statisztikái, stb.) Nem készítünk írásbeli, analitikus elemzéseket, számításokat: a problémát fejben oldjuk meg. Ezért is van szükség a döntési keretre, hogy a probléma kell en egyszer megfogalmazású legyen. 3.52 A keret alkalmazásának veszélyei A keretek alkalmazása, a valóság egyszer sítése veszélyekkel is jár, könnyen áteshetünk a ló túlsó oldalára: az egyszer sítés már olyan mérték lehet, hogy a keret már nem is eredeti problémát fogalmazza meg. Rosszul feltett kérdésre lehetetlen jó választ adni A rosszul választott döntési keret rossz alternatíva választását eredményezi. Jó példa erre az amerikai és a japán gépkocsi gyártók eltér probléma megközelítési módja. A 40-es évekt l kezdve az amerikai gyártók nagy gondot fordítottak a gyártási hatékonyság fokozására. Az operációkutatás eredményeinek

felhasználásával bonyolult modelleket fejlesztettek ki a gazdaságos sorozatnagyság meghatározására. A probléma megoldásául szolgáló döntési keret arra az üzemgazdasági összefüggésre épült, hogy egy-egy modellre való átállás id és költségszükséglete szembeállítva a sorozatgyártás készletezési költségeivel, a megrendel k szállítási határid igényeivel egy optimális sorozat legyártása esetén lesz kifizet . Az átállás majd egy teljes m szakot vett igénybe Számításaik szerint egy-egy modellb l 1.000 vagy annál több darab legyártása jelentette az optimumot Ez a döntési keret tehát a könnyebb kezelhet ség érdekében leegyszer sítette a valóságot: az átállási m velet id szükségletét adottnak vette. Ez a “leegyszer sített” valóság még mindig elég összetett volt és csak bonyolult operációkutatási modellekkel lehetett az adott döntési kereten belül az optimális megoldást meghatározni. Mivel az

átállítási id t adottnak tekintették, ez kívül esett a döntési kereten, a fejleszt k ennek megváltoztatásával nem is foglalkoztak, er feszítéseiket a gyártási folyamat többi összetev jére koncentrálták, évtizedeken keresztül. A japán autógyártók az 50-es években még hasonló döntési keretben gondolkodtak. A kés bbiekben azonban felismerték, hogy az egész rendszer hatékonysága javítható, ha az átállítási id is megváltoztatható. Ez egy új, b vebb döntési keretet jelentett, amelyben ez a jelent s tényez már nem maradt kívül a vizsgálódások terén, s t fejlesztéseiket az átállási id k lerövidítésére koncentrálták. A TOYOTA cég új gyártási rendszert dolgozott ki, amelyben már a 70-es évekre az átállítási id t - ami az amerikai gyártók szemében még mindig a döntési körön kívül esett és változatlan maradt - sikerült néhány percre leszorítani. A gyártási rendszer költségei csökkentek,

rugalmassága n tt, mivel az optimális sorozatnagyság drasztikusan csökkent. Napjainkra már az amerikai gyártók is változtattak döntési keretükön és ma percekben mérik az átállási id t (igaz, közben a Toyota már 44 mp-nél tart, ami egyben több száz dolláros költségel nyt is jelent). 3.6 ÖSSZEFOGLALÁS A bennünket körülvev környezet fejleményeinek el rejelzését többnyire csak bizonytalanul vagyunk képesek megbecsülni. Egy ilyen bizonytalan környezetben ez a bizonytalanság természetes velejárója döntéseinknek, mivel számos problémát, köztük stratégiai fontosságú vállalati döntéseinket is csak automatikus gondolkodási mechanizmusaink révén vagyunk képesek meghozni. Az automatikus gondolkodási folyamatok viszont szisztematikusan irracionális döntésekhez vezetnek: túlértékeljük az elveszett költségeket, helytelenül becsüljük meg az egyes események valószín ségét. Ennek a jelenségnek a kialakulásában nagy szerepet

játszanak e fejezetben tárgyalt heurisztikák, mint pl. a reprezentativitás, az elérhet ség, a horgonyhatás, stb ökölszabályai Ugyanakkor hangsúlyozni kell, hogy ezek alkalmazása nem kizárólagos, számos példát találhatnánk ezek elkerülésére is, de ebben a fejezetben most éppen ezen torzítások bemutatása volt a cél. Nem vagyunk minden esetben rabjai memóriánk pontatlan ködésének, az automatikus gondolkodás csapdáiba sem esünk bele minden esetben. Amikor azonban a korlátozott racionalitás érvényesül döntéseinkben, vagy éppen irracionálisan döntünk, akkor ezek a heurisztikus szabályok, ezek a tárgyalt tényez k és ezek a gondolkodási stílusok érvényesülnek. Homérosz szerint a szirének éneke olyan csábító volt, hogy a hajósok nem tudtak ellenállni a csodálatos, hívogató hangoknak és a vízbe vetették magukat, ami a halálukat okozta. Odisszeusz bölcs módon a társak fülét viasszal betömte, magát az árbochoz köttette,

amikor hajójukkal a szirének közelébe értek. Nem a szirénekt l félt, hanem saját reakciójától, hogy sem lesz képes ellenállni a csábító hívásnak. A heurisztikus problémamegoldás is ilyen szirénhangot jelent, ami gyors és könny megoldást kínál a döntési problémára. Az el vigyázatosság, az óvatosság ezúttal is legalább annyira indokolt, mint Odisszeusz esetében. Pusztán a jó tanács, hogy ne használjuk ezeket a heurisztikákat, ha nem adekvátok a problémával, önmagában mit sem ér. Az asszociáció jelen van a gondolkodásunkban, a múltbeli tapasztalatainktól sem tudunk szabadulni, ugyanakkor felhasználásuk gyakran ésszer , a túléléshez nélkülözhetetlen. Ha védekeznünk kell e torzító hatások ellen, csak küls eszközök lehetnek eredményesek (események feljegyzése, regisztrálása, statisztikák elemzése, valószín ségi szabályok tudatosítása, a minimális számítások elvégzése, stb.) Ez azonban csak akkor

lehetséges, ha megismertük ezt a veszélyforrást és meggy ztük magunkat, hogy szükség van a védekezésre, ahogy azt Odisszeusz tette. Ez viszont korántsem könny feladat Az irracionális gondolkodási formák megismerése még nem jelenti azt, hogy ezeket az automatizmusokat vezérelni tudjuk, vagy pedig el re tudnánk jelezni, hogy ilyen gondolkodási forma mikor fog fellépni. Ismeretük annyiban lehet hasznos, hogy jobban meg tudjuk érteni mások és saját magunk viselkedését, döntéseit. Ha az irracionális döntés veszélyeivel tisztában vagyunk, akkor kritikus helyzetekben - amikor racionális döntésre lenne szükségünk - a veszélyt csökkenthetjük. A következ fejezetek éppen ezt a célt szolgálják. A stratégiai döntési folyamatot fogjuk megvizsgálni abból a célból, hogy kimutassuk, hogy az egyes fázisokban melyek az irracionális gondolkodás szempontjából a kritikus pontok; ezek ellen a döntési csapdák ellen milyen lehet ségeink

vannak, hogyha szükséges, elkerüljük ket