Content extract
Menedzsment Közvetlen irányítás Heller Farkas Főiskola 2007. 2007 Dr Fehér János Dr. 1 Vezetési funkciók Tervezés és döntéshozatal A szervezeti célok és legjobb elérésük meghatározása: időbeosztás, útmutatás, ösztönző hatás, bizonytalanság csökkentés csö e és (külső, ( ü ső, belső) be ső) Szervezés A tevékenységek és források csoportosítása a célok megvalósítása érdekében: munkakörök; szervezeti egységek, egységek felépítés, felépítés folyamatok; részrendszerek, pl.információs-kommunikációs r Közvetlen irányítás Az alkalmazottak mozgósítása a célmegvalósítás irányában: kommunikációs módszerek, motiválás, csoport-, konfliktus-, változáskezelés Ellenőrzés A tevékenységek megfigyelése megfigyelése, pontosbítása a kitűzött célok elérése érdekében 2 Illeszkedési alapformák (Nemes F. nyomán) St bil külső Stabil kül ő kö környezett Bizonytalan Bi t l
külső kül ő környezet kö t Szűk k termékkör, kk rutin/tömeg i / t. Széles termékkör, új/egyedi t Mechanikus szervezetkép Organikus szervezetkép Védekezés/költségcsökkentés Innováció/differenciálás Funkcionális szervezeti forma Divizionális/mátrix szervezet Munkakör alapú HR Tudás/team alapú HR Előíró stílus, menedzsment Rugalmas stílus, leadership 3 Példa A konceptuális keret egyes elemeinek kapcsolódása két magyarországi multinacionális szervezet esetében Stabil megrendelések Tömeggyártás Nagy szervezet, egyszerűbb bb munkakörök S Stratégia: é i Költségalapú „Használd és dobd el!” HR stratégia: Munkaköralapú p HEM (szakosodás, szakismeret) „Alkatrészcsere Alkatrészcsere” Erős versenyhatások Kereskedelmi-szolgáltatói hálózat Kis szervezet, összetett munkakörök Stratégia: Differenciáló (vezető árkategória) Kreatív, ügyfélorientált értékesítés
HR stratégia: Tudásalapú HEM (HE mint lehetőség, széles-általános k kompetenciák) t iák) Optimális munkaerő-stabilitás a szervezeti válaszképesség érdekében „Együttműködési kultúra” 4 4 4 A vezetés (leadership) 4.4 A leadership: befolyásolási folyamat, mások magatartásának alakítása • Alapértelmezésben: Al é t l éb fölérendelti fölé d lti pozícióból í ióból • Átfogó értelmezésben: felhatalmazástól függetlenül 5 Vezető: „menedzser menedzser” és/vagy „leader leader”? ? 1. A ‘nagybetűs’ VEZETÉS A speciális befolyásolási eszköztárat alkalmazó (újabban: az alakító formátumú) vezetői személyiséget az angolszász szakszak nyelv általánosan elterjedten külön fogalommal illeti („leader”). A leadership - bizonyos felfogásban – a következőkben több, ( g ) mint a menedzselés (erőforrás-gazdálkodás) • a cég és egyének sorsának átfogóbb, mélyebb
befolyásolására, kölcsönös érdekeken alapuló megváltoztatására irányul, • ehhez különleges g eszköze a személyes y hatás. A „leader”-i és menedzseri (erőforrás-gazdálkodói) kvalitások elvileg találkozhatnak egy személyben, személyben de ez viszonylag ritka. 6 LEADERSHIP VERSUS MANAGEMENT Leaderek és managerek egyszerre Leadership Leaderek de nem managerek követők -csoportcélok -érzelmi kötődés -érdekközösség Managerek de nem leaderek Managemen t beosztottak -feladatok -utasítások -szervezeti célok 7 Vezető: „menedzser menedzser” és/vagy „leader leader”? ? 2 Pozíció 2. P í ió ké kérdése? dé ? ‘Leader’-en ‘Leader’ en gyakran g akran felső vezetőt e etőt értenek értenek. Ugyanakkor akár beosztott is mutathat „leader”-i erényeket, ha „a dolgok igazi előrevivője” előrevivője saját helyén. 8 Vezető: „menedzser menedzser” és/vagy „leader leader”? ? 3.
Elhatárolás vezetési funkciók mentén? A menedzselés részfunkciója a közvetlen emberirányítás ((directing/supervising g p g azaz a szűkebb értelemben vett ‘leading’). De hiba volna ezzel azonosítani a ‘leadership’-et, mert utóbbinak a ‘tervezés’ tervezés , ‘szervezés’ szervezés és ‘kontroll’ kontroll funkciókhoz kapcsolódóan is meghatározó szerepe lehet! 9 M Menedzseri d ié és leaderi l d i értékek é ték k A menedzseri és leaderi értékvilág, szerepfelfogás között különbségek, illetve hangsúlyeltolódások azonos szintű, jellegű beosztásban lévők között is megfigyelhetők. A különbségek mögött a személyes habitus eltérései és más tényezők állhatnak. 10 A „menedzseri” „menedzseri és „leaderi” „leaderi értékvilág - a szemléletesség érdekében kisarkítva Utasítás, ellenőrzés, koordinálás Üzleti siker Status quo Jutalom, büntetés
Mit?, Hogyan? „Does things right.” Személyes befolyás, bizalom, célok összehangolása Munkatársak és vevők sikere Változás Inspirálás, a munkatárs tisztelete Kivel?, Miért? „Does the right thing.” 11 Hatalom és vezetés A A hatalom önmagában csak eszköz. A hatalom nem egyenlő kényszerítéssel. A vezető éljen a hatalommal, de ne éljen vissza vele. 12 A hatalom típusa p és forrása Törvényes vagy legitim (pozícióból fakadó) Jutalmazó A szervezeti rend, a fölérendeltségg tényének y elfogadása a beosztott részéről Jutalom, elismerés megadása vagy megtagadása Kényszerítő Büntetés, feddés, elbocsátás Szakértői Szakértelem, tudás, információ Vonatkoztatási (referencia) Azonosulás-vágy, mintakövetés a beosztott részéről 13 Következmény y jjellege: g elkötelezettség, engedés, ellenállás Törvényes vagy legitim
(pozícióból fakadó)) (p Jutalmazó Kényszerítő Szakértői Vonatkoztatási (referencia) Engedés (alapesetben); elkötelezettség, g, ellenállás Elkötelezettség (de nem föltétlenül; adott esetben az ellenállás sem kizárt) Elsősorban engedés vagy ellenállás Meggyőző jellegtől, célközösségtől függ Vezetőnek fontos az ügy? Nem származik-e baja? 14 Vezetés/leadership elméletek A Tulajdonságelmélet – A. a vezetési kiválósághoz érvényesnek bizonyult tényezők Egyes Egyes intelligencia faktorok Önbizalom Eltökéltség Feddhetetlenség Szociabilitás 15 B. Magatartási modellek (vezetői stílus= tipikus magatartásformák összessége) Michigani modell Feladatcentrikus Beosztottcentrikus Ohio ÁE modell Alacsony munkatársak iránti figyelem Magas munkatársak iránti figyelem Alacsony struktúra struktúra--kezdeményezés Magas struktúrastruktúra-kezdeményezés 16 F I G
Y E L E M Ohio State elmélet: a vezetői magatartás g várható következményei Magas Al A Alacsony M T SR A Magas teljesítmény Kevés panasz Alacsony fluktuáció Alacsony teljesítmény Kevés panasz Alacsony fluktuáció Magas teljesítmény Sok panasz Magas fluktuáció Alacsony teljesítmény Sok panasz Magas fluktuáció Magas Alacsony STRUKTÚRA KEZDEMÉNYEZÉS 17 Ha a vezető túlzott terhet vállal 18 Ha a vezető túlzott túl ott terhet vállal A koordinációból A válaszok megadásából Az egységek célja céljainak kialakításából A beosztottak túlságo- A beosztottak gátolt- A beosztottak csak san irányítottnak érzik nak, alulkihasznált- saját alcéljaikkal magukat nak érzik magukat szemben éreznek elkötelezettséget A beosztottak kisebbfokú elkötelezettséget és felelősséget éreznek, csak az épp megfelelő g teljesítményre j y törekednek 19 C. Szituációs tényezők y szerinti magatartás g (kontingencia
modellek) Szerző Szituációs tényezők Fiedler /LPC modell Vezető-beosztott kapcsolatok A feladat strukturáltsága Pozicionális hatalom 20 A csopo csoportt helyzetét e y etét meghatározó eg atá o ó té tényezők: ye ő A vezető-beosztott kapcsolat • jó • rossz A feladat strukturáltsága • strukturált • strukturálatlan A vezető pozicionális hatalma • erős • gyenge 21 Fiedler-LPC modell (for least preferred coworker) Különböző vezetési szituációk Különböző vezetési stílusok íl k Kétféle vezetési stílus: feladatorientált kapcsolatorientált p vagy-vagy Helyénvalóságuk függ a csoportszituációtól 22 C. Szituációs tényezők y szerinti magatartás g (kontingencia modellek) Szerző Szituációs tényezők Magatartások Fiedler /LPC modell Vezető-beosztott kapcsolatok A feladat g strukturáltsága Pozicionális hatalom Kedvező és kedvezőtlen helyzetben:
feladatorientált Kö Köztes-átmeneti á i helyzetben: kapcsolatorientált 23 Participatív modell Szerző Szituációs tényezők 7 szituációs tényező: Vroom / participatív döntéshozatali modell Megoldások M ldá k különbsége Vezetői információ Probléma strukturáltsága t kt ált á Elfogadás fontossága Elfogadás feltétele Céllal ll l v. azonosulás l Konfliktus (végrehajtás) 24 P ti i tí modell Participatív d ll A participatív ti i tí modell: d ll •öt fokozatát különbözteti megg a vezetési-stílusoknak,, az autokratikustól a konzultáción alapulón keresztül a csoportos p döntéshozatalon alapulóig p g •a megismert vezetési stílusokat hét különböző szituációhoz it á ióh rendeli d li (megállapítja ( áll ítj a részvétel é ét l szükségességét és mélységi fokát) 25 Participatív modell Szerző Vroom / participatív döntéshozatal Szituációs tényezők Magatartások
A tényezők alakulá7 szituációs sától függően: tényező: Döntés egyedül Megoldások különbsége Vezetői információ Döntés info kéréssel Probléma Konzultáció szűk strukturáltsága Elfogadás körben fontossága Elfogadás lf d ffeltétele l l Konzultáció Céllal v. azonosulás csoporttal Konfliktus ((végrehajtás) g j ) Csoportdöntés d é 26 EGY INTEGRÁLT MEGKÖZELÍTÉS Szituáció Tulajdonságok j g Magatartás g Eredmények y Hatalom 27 Vezetési perspektívák M h á á Meghatározás Karizmatikus vezetés A vezető személyiségének olyan nehezen meghatározható, veleszületett adottságait g használja fel, amelyek kitartásra és lelkesedésre ö tö ik a beosztottat. ösztönzik b t tt t Vállalkozói (jövőképen A vezető az innováció és vízió alapuló) l ló) vezetés té f t frontvonalában láb van és é alakítja l kítj a szervezeteket a jövő számára. Szimbolikus vezetés A
vezető létrehozza és fenntartja a szervezeti kultúrát. 28 D. Az „átalakító” vezetési irányzat, mint a karizmatikus, jövőkép alapú szimbolikus jegyek egysége jövőkép-alapú, Alkotóelemei: Sajátos befolyásolási eszközök A vezető saját fejlődése Értékek Jövőkép Kö ö célok Közös él k és é mércék é ék Egyéni szükségletek, motivátorok figyelembe vétele Emocionális-szimbolikus-karizmatikus Emocionális szimbolikus karizmatikus hatások Empowerment=képessététel + felelősségnövelés + kibontakoztatás Közvetlen cél Követők fejlődése, igényszint- és elkötelezettségnövelése Átfogó cél A szükséges változások létrehozása 29 4 2 A motiváció 4.2 ~: valamely szükséglet kielégítésére irányuló késztetések sorozata, amelyek magatartási választásokra ösztönöznek. Szükségletek Maslow Herzbergg H= Elégedetlenségtől g g megóv g
McClelland (higiénés) M=Elégedettséget okoz (motivátor) Fiziológiai Biztonsági Szeretet Elismerés/megbecsülés Önmegvalósítás H Fizetés H Biztonság Biztonság. Felügyelet Felügyelet Munka/szervezeti feltételek. H Személyközi kapcsolatok M Elismerés,előmenetel, M Munka, felelősség, fejlődés Kapcsolat Hatalom Teljesítmény 30 4 2 A motiváció 4.2 ~:: valamely szükséglet kielégítésére irányuló késztetések sorozata, amelyek magatartási választásokra ösztönöznek. 31 A Maslow-féle szükséglet-hierarchia Önmegvalósítás Elismerés, megbecsülés S Szeretet t t Biztonsági szükséglet Fiziológiai szükséglet 32 Maslow Herzbergg H= Elégedetlenségtől g g megóv g McClelland (higiénés) M=Elégedettséget okoz (motivátor) Fiziológiai Biztonsági Szeretet Elismerés/megbecsülés Önmegvalósítás H Fizetés H Biztonság Biztonság. Felügyelet Felügyelet Munka/szervezeti feltételek. H Személyközi
kapcsolatok M Elismerés, előmenetel M Munka, felelősség, fejlődés Kapcsolat Hatalom Teljesítmény 33 Az elvárás modell Képesség Motiváció Erőfeszítés Környezet Eredmény A Teljesítmény Eredmény B Eredmény C A vezetőknek: ő 1. Fel kell ismerniük az alkalmazottak különböző szükségleteit és preferenciáit 2. Megg kell ismerniük minden alkalmazott kulcsfontosságú g szükségleteit 3. Segíteniük kell az alkalmazottakat abban, hogy miként elégítsék ki szükségleteiket teljesítményük révén 34 Teljesítmény és elégedettség Belső jutalmak Teljesítmény Észlelt elismerések (méltányosság) Elégedettség Külső jutalmak 35 Méltányosság a munkahelyen Méltánytalanság Motiváció arra, hogy valami megváltozzon Teljesítményünk é „jutalmunk” és j t l k” összehasonlítása másokéval Méltányosság Motiváció arra, hogy minden a helyén maradjon 36 Következtetések: 1. Az embereket
hozzájárulásuknak j megfelelően g kell megjutalmazni 2. A vezetőknek törekedniük kell arra, hogy gy az alkalmazottak érezzék a méltányosságot 3. A vezetőknek tudatában kell lenniük annak, hogy a méltánytalanság a gyakoribb, ezért türelmesnek kell lenniük és/vagy orvosolniuk a problémát. blé á 37 A megerősítés típusai Pozitív megerősítés Indíték Kívánatos magatartás Az előnyös következmények ismertetése Kívánatos magatartás Tudatni, hogy általa kivédhető a negatív követk. Nem kívánatos N kí á t magatartás Nem k N kapcsolni l i hozzá következményt Nem kívánatos magatartás A hátrányos y következmények ismertetése Elkerülés Indíték Megszűntetés Indíték Büntetés I dí ék Indíték 38 Pozitív megerősítés, más néven jutalmazás (a magatartáson kívül - átvitt értelemben – beszélhetünk magának a személynek a megerősítéséről g is.)) Elkerülés (megfelelő
magatartás esetén a munkatárs elkerülheti a negatív következményt). Más néven: ”negatív megerősítés” „Megszüntetés”, M ü é ” más á néven é ”kioltás”. ”ki l á ” (G (Gyakorlatilag k l il a megerősítés, ő íé reagálás elmaradása, ami sokszor a nem kívánt magatartás abbahagyásához gy vezet)) Büntetés. (A köznyelv gyakran, de tévesen ezt nevezi negatív megerősítésnek) 39 A megerősítés módozatai Folytonos Folytonos megerősítés Meghatározott időintervallumú megerősítés ő íté g Változó időintervallumú megerősítés Fix arány(szám)ú megerősítés Vál ó arányszámú Változó á á ú megerősítés őíé 40 Motivációs elvek 1. Teljesítmény= K x L x M (Képesség, lehetőség, motiváltság) 2 A szükségletek 2. ük é l k egyénileg é il differenciáltak diff iál k 3. A szükséglet erőfeszítéshez vezet 4 Az 4. A erőfeszítések erőfes ítések mértékére
kihat, kihat hogy hog a munkavállaló m nka állaló mérlegeli saját képességeit és lehetőségeit, vagyis, hogy az erőfeszítés létrehozza-e a teljesítményt, azt, hogy a teljesítmény számára értékes és méltányos (arányos) eredményhez vezet-e (múltbeli tapasztalatai szerint) 41 A munkatárs motiválása - I. teljesítmény faktorok A vezető segítse hozzá munkatársát a jó teljesítményhez, amely záloga lesz a munkatárs számára fontos eredménynek! 11. A motiváció megalapozásával A munkatárs szükségleteinek megismerése A munkatárs önismeretének elősegítése 42 2. A teljesítmény különböző K, L, M faktorai vonatkozásában Munkakörhöz, feladathoz, csoporthoz illesztés, pályára helyezés Erőforrás biztosítás akadályelhárítás Erőforrás-biztosítás, Célkitűzés Védelem Segítés, oktatás, fejlesztés, kinevelés 43 3. Speciálisan a teljesítmény M faktora
tekintetében Fontosság éreztetés Bizalom előleg Inspiráció, Pygmalion (pozitív vezetői elvárások), bátorítás Ésszerű mértékben megtenni, vállalni valamit a beosztott érdekében Ígérvény 44 A munkatárs motiválása – II a munkatárs II. k tá számára á á jjelentkező l tk ő eredmény faktorok befolyásolása 1. Az eredményy legyen gy értékes és méltányos y ((3 arányosság)! y g) 2. A motiválás döntő mozzanata az elért belső eredmény: munkával fokozott önállóssággal, munkával, önállóssággal fejlődéssel kapcsolatos öröm öröm. „A teljesítmény megelőzi az elégedettséget!” 45 3. A külső eredmények biztosításának módja Megerősítés: a magatartás következménye 46 3.1 A vezető által elősegíthető g külső eredmények: y Személyügyi következmények (pl. anyagiak, státusz-szimbólum, fejlődés-előmenetel, díj) Elfogadottság, elismertség a csoport, szervezet
részéről 3.2 A vezető által biztosítható külső eredmények: Vezetői hatáskörű személyügyi következmények Kedvező munkamegbízatások, munkabeosztás Pozitív érzelmek, visszajelzés, elismerés, dicséret stb 47 4 3 Csoportok a szervezetben 4.3 ~: két vagy több egymással kölcsönhatásban álló személy, akik valamilyen közös cél érdekében együttműködnek 48 Csoporttípusok Funkcionális Feladat- (intézményes/formális) (intézményes/formális) Szervezeti egység, h tá határozatlan tl időtartamra Egyedi célra, meghatározott h tá tt időtartamra Informális (kettős hatás) Szervezeti vagy nem szervezeti célra,, határozatlan időtartamra 49 A csoportfejlődés szakaszai Kialakulás Forrongás Normalizálódás Teljesítés 50 Csoportok vezetése 1. Egyértelmű, testre-szabott, elfogadott szerepek (csoporttagra vonatkozó viselkedési viselkedési, cselekvési elvárások) 2 Világos célok 2.
célok, gyakori érintkezés érintkezés, támogató légkör, légkör sikerlehetőség 3. A konformitás ((normakövetés)) megfelelő g iránya y és mértéke 4. A magas teljesítmény sztenderdek elősegítése 5. Az összetartás akkor hasznos, ha magas normákkal párosul 51 Csoportok p vezetése/II. Feladatcsoportok 1. Világos célmeghatározás, jól definiált output 2 A funkciók megfelelő (nem alacsony és nem túl magas) 2. szinten legyenek képviselve a feladatcsoportban! 3. Információellátás, erőforrások biztosítása a csoport számára 4. A csoport hatalommal (befolyással, szükséges jogkörökkel, hatáskörökkel) való felruházása 5 A csoport jó integrálása a szervezettel (célközösség, 5. (célközösség jól meghatározott szervezeti hely, érdekkonfliktusok megelőzése/megoldása, munkaidőzítés, tagok leterheltsége, információcsere) 6. Csoporton belül a szakértői hatalom legyen hangsúlyos! j megg a csoport p összekovácsolása
(team ( tréning)! g) 7. Történjen 52 Csoportos döntéshozatal Elő ök Előnyök Hát á Hátrányok k Több információ Több megoldási irány áttekintése Holisztikus hatás: plusz minőség, nézőpont váltás Könnyebb elfogadás Időigény Kompromisszum-hajlam Egyéni dominancia kialakulásának veszélye „Csoport-gondolkodás” (nyájszellem) 53 A csoportos döntéshozatal technikái Papírív/flipchart Moderáció Ötletbörze (brain-storming) Pontozásos módszerek Speciális témaábrázolások 54 Csoport és team 55 Formális vezetési struktúra Összetétel Gyakran homogén összetétel Önkéntvállalás Nem jellemző Szokásos szabályok szerint Önállóság működik Öntudat Gyakran megosztott vezetői szerepek Sokszínűség, többfajta szakma /szemlélet találkozása Gyakran jellemző Egyfajta belső plusz jelentkezik, „sajátom” érzet alakul ki Kialakulásában, működtetésében
inkább szerepet játszhat a kezdeményezés „A szervezet előírt részfunkcióját „Egyedi célt szolgálunk” teljesítjük” Sajátos „mi”-tudat lép fel Szokásos szintű motiváció és nyitottság (gyakran) Összhatás Csak egyéni felelősség Egyéni munkatermékek Output feloldódása cégszinten Egyéni erőforrások mozgósítása Viták, aktív problémamegoldás Együttműködésből: új minőség Egyéni és közös felelősség K ll k í munkatermékek Kollektív k ék k Elkülönítve mért teljesítmény 56 Horizontális strukturális koordinációs megoldások – leggyakoribb jellemzők Feladat Projekt Team Törzskar Bizottság Különleges, újszerű j Újszerű, nem pontosan meghatározott h tá tt Speciális szakmai Átfogó stratégiai Időkorlát Van Van v. nincs Nincs Van v. nincs; Alkalmankénti t ék tevékenység é Tartalom Szakmai Szakmai, koordinációs Döntéselőkészítő Koordinációs Szakembergárda Homogén
Heterogén Homogén Heterogén, többnyire vezetők Nem tagolt Tagolható Nem tagolt Hierarchikus jelleg (kiv.: ~ team) Tagolt g (kiv.: ~ team) 57