Economic subjects | Project management » A projektmenedzsmentről

A projektmenedzsmentről Bevezetés - Projektmenedzsment (pm) eszköze annak, hogy a szervet egyik állapotból a másikba változzon-> változásmenedzsment - Projektek nagy mértékben különböznek, különbözhetnek egymástól - a projekt beruházási terv véghezvitele, olyan komplex tevékenységfolyamat, amelynek végeredmény-definiált célja előre meghatározott műszaki paraméterekkel leírható olyan önmagában működőképes létesítmény, aminek megvalósítása időben és pénzértékben is egyaránt meghatározott - A pm a projekt megvalósítás folyamatának vezetése, irányítás, szervezése. - A projekt folyamata műszaki, kereskedelmi, pénzügyi reálfolyamatokkal jellemezhető. - A menedzsment ugyanakkor a menedzsment általános jellemvonásai alapján írható le. - Cél, határidő, minőségi követelmények - Menedzsment célja: - célkitűzések állítása és elfogadása - célok megvalósítása - Célhierarchia - Végső cél(piaci

részesedés növelése) - Központi cél (Létesítmény létrehozása) - Közbenső cél 1 (tervezés) - Közbenső cél 2 (építés) - A stratégia szó eredeti ógörög eredetű és hadművészetet jelent.A korabeli háborúkban a sztratégoszok a hadviselés során szerzett tapasztalataik alapján feltárták a jelenlegi helyzetet, ennek alapján kitűzték céljaikat és a célok eléréséhez eszközöket is meghatározták. Chikán véleménye szerint a startégiai terv a „vállalat eddigi tevékenységeiből, céljaiból, valamint a jövőre vonatkozó elképzeléseiből és aspirációiból levezetett, a célokat és a terveket a környezeti változások követelményeivel összehangoló terv”. Bakonyi megfogalmazásában a stratégiai tervezés „a stratégia fontosságú döntésel jobb megalapozását és hatékony végrehajtását szolgálja” - A stratégiai célok és az elérésükhöz szükséges eszközök relatíve hosszú időszakra történő

meghatározása. - A Misszió tartalmazza a vállalat célját, a vállalati működés irányát és szándékát.Vezérelvként jelenik meg és a munkatársak elkötelezettségét növeli, mely segíti a stratégia megvalósítását. - A Vízió érzelmi töltődés nélkül fekteti le a vállalat jövőképét, az elérendő vállalati állapotot. Vállalatirányítási rendszer Egy irányítási folyamat a következő elemekből épül fel: Stratégia lebontás; Céllebontás; Üzleti terv; Keret tervezés; Visszacsatolás; Teljesítmény értékelés; - A cél kijelölését és a hozzá kapcsolódó irányítási folyamatok klasszikus éves horizontú szemléletét napjainkban kiegészíti a stratégiai aspektus.Az irányítási rendszerekben teret hódít az ún. két körös irányítási rendszer, amikor a célt és a stratégiai beavatkozást a stratégiai irányítási rendszer hordozza Startégia és részstratégiák kapcsolata -A stratégiai tervezés során össze kell

kapcsolni a vertikális(tevékenységenkénti) és a horizontális(funkcionális) nézőpontokat. - Iteratív folyamat -> Összehangolni a részstratégiákat - Stratégiai alkotás: Tev. Strat: Cargo; Utasszállítás; Kieg Tevékenységek Funk. Strat: Humán; Pénzügy; Inform; Váll Irányítás Vezetési dimenziók Szervezeti kettősség: - Napi feladat rövidtávon: operatív men. - - || - vált. hosszú távon : strat men Környezet és szervezet belső adottsága is változik, célállapotok jelennek meg.A célok megvalósítására több részstratégia és részcél párh. Ill átfedésben történik-> projektmenA projektmen. Köztes kategória a strat és az op Vezetési szint között Startégia kialakítása: - Külső környezet - Döntések - Eszközök Stratégia valamilyen olyan valaminek alétrehozását célozza, ami a stratégiaalkotás idején nem létezik. A stratégiai programok - egyszeri, komplex feladatok - meghatározott idő - költségkorlátok

között A projekt minden olyan tevékenység, amely egy szervezet számára olyan egyszeri és komplex feladatot jelent, amelynek teljesítési időtartama, valamint költségei meghatározottak és egy definiált cél elérésére irányul. A stratégia megvalósításának leghatékonyabb eszköze a pm. Stratégiai és operatív menedzsment időben folyamatos és ismétlődő tevékenység <-> a pm egyedi cél elérése, kezdete és vége berögzített. Bevezetés(folytatás) - Célkitűzések végrehajtása - szervezetépítés - ellenőrzés - motiváció A pm funkcióinak megvalósulását különböző technikai eljárások és megoldások segítik elő. Lényegi elem a megvalósítás folyamatának vezetése, irányítása és szervezése, módszerbeli és technikai eszközök felhasználásával. Megvalósítási ciklus : előkészítés -> Döntés -> odaítélés -> Döntés -> fizikai megvalósítás -> Döntés -> utóelemzés Előkészítés:

Igény megfogalmazás, elképzelések kialakítása; nem lineáris szakaszok, hanem párhuzamosok; műszaki, pénzügyi és időbeli paraméterek meghatározása Megvalósíthatósági tanulmány: műszaki;ökológiai,környezetvédelmi; marketing; gazdaságossági; pénzügyi-finanszírozási; társadalom-politikai; szervezés-tervezés Odaítélés Szerződésstratégia kialakítása; potenciális vállalkozók előminősítése; tenderfelhívás; ajánlatok értékelése; szerződéskötés Fizikai megvalósítás Tervezés, elkészítés, üzembe helyezés, tesztelés Utóelemzés Amint sikerült elérni acélt Szereplők: - Megvalósítás egyfajta kereskedelmi tevékenység - Alapvető kellék : vevő; vállalkozó; maga a projekt - Lehetséges közreműködő: - Beruházó: a projekt vásárlója és általában üzemeltetője is - Döntései: paraméterek; időbeli és pénzügyi korlátok; szerződésstratégia kialakítása; megvalósításban közreműködők

kiválasztása; átvétel - Vállalkozó; Tervező; Mérnök-tanácsadó; Beszállító Tipizálás: - Beruházó és kivitelező vállalkozó tulajdonosi elkülönültsége alapján - Belső projekt: maga számára - Külső - Bel-üzleti projekt: beruházó és vállalkozó egyazon üzleti csoportba tartoznak - Termék szerint - Építőmérnöki létesítmény - Termék - Menedzsment projekt - Kutatási projekt Interdependenciák - A folyamat elemei közti kölcsönös összefüggések - Típusai: - Munkafolyamat interdependenciák: - Tovagyűrűző: Bizonyos tevékenységek valamilyen azonos-közös forrást használnak.Nem kizárt a tevékenységek közti tényleges kapcsolatA közös forrásban elkövetett hiba kihat az egyéb tevékenységekre. - Szekvenciális: Egy résztevékenység eredménye a másik inputja, mindig tartalmaz tovagyűrűző interdep.-t fajtái: egyszerű(előző teljes befejezése), átfedéses(bizonyos hányadot) - Reciprok: Bizonyos feladat két v. több

közreműködő között ide-oda mozog a feladat elvégzéséig.Mindig tartalmazza az előző kettőt is - Technológiai folyamat inter.: Megvalósítandó folyamat belső(technológiai) működését tükrözi.A folyamat végeredményének irányából kiindulva mutatják meg hatásukat - Skála inter.: Gazdaságos méret a megvalósítandó terméknek és a projekt folyamatának Bizonytalanságok: - Interdependencia párja - Kölcsönösen befolyásolják és felgyorsítják egymás hatását - Bizonytalanság minden esetben összefügg a kockázattal Fizikai megvalósítás esetén:technológiából adódó; kivitelezés körülményeiből fakadó; beruházó döntéshozatali képessége; infláció és pénzügyi kockázatok; társ., jogi és gazd.-i Projektciklus A legkülönfélébb projektek megvalósítási folyamatának egységes szemléletmód szerinti kezelésének eszköze egy koncepcionális keret: a projektciklus. A megvalósítási folyamatot stratégia orientáltan

kezeli. Nem a reálfolyamatok leírására helyezi a hangsúlyt, hanem a tevékenység folyamatokra, valamint az azokat összekötő és elválasztó döntési pontokra. A beruházási projektciklus - A projektmenedzsment klasszikus esetei - Több évszázados múlt - Modellül szolgálnak megoldásai - Magában foglalja az egymásra épülő lépések sorát - Túlnyomó többségükben ún. külső projektek - Tevékenységei fázisokat alapvető (kritikus) döntési pontok határolják el egymástól Beruházási projektciklus modellje - A folyamat középpontjában a szervezeti stratégia áll (stratégiai célfeladatok és akciók) - folyamat közvetlenül vissza is tér a kiindulópontját képező stratégiához Előkészítés - Stratégiai menedzsment és projektmenedzsment közötti átfedés - Teljesítendő projektcél rögzítése - Érvényes stratégiával összhangban kell lennie - Stratégia és projektmenedzsment dimenziók különbsége - Nagyszámú

létesítmény variáció - Kiválasztást alapozza meg az előzetes megvalósíthatósági tanulmányok - Projekt eredményt létrehozó munkafolyamatok kvantitatív módon is leírhatók és meghatározhatók - Kvantifikálhatóság -> reális és értékálló stratégiai célkitűzések esetében a projektciklus további döntési pontjai kapcsán kevésbé van jelentősége a stratégiai célkitűzésekkel való egybevágoság vizsgálatának Odaítélési szakasz - A projekt teljesítésének stratégiájára irányul  ekkor kerül kialakításra a fizikai megvalósítási szakaszban érvényesülő o Projekttulajdonosi szervezet (a beruházó) o Teljesítést végző külső közreműködők között létrejövő felelősség és kockázatallokáció Létesítmény működőképességével Teljesítmény paraméterek Időtartam Költségek - Változásban lévő szervezet esetében az egybevetés kritikus: indokolhat olyan projektstratégiát, amely

egyébként ellentmond a projektprofil és a beruházó profil egyéb karakterisztika értékeinek A teljesítmény fizikai létrehozása - A különféle műszaki reálfolyamatok eredményeként egyben létrejön a projekteredmény - Célérték teljesülést a projektstratégia befolyásolja - Célok nem teljesülését elsősorban a rossz projektstratégia indokolja Utóelemzés - A projektmegvalósítás sikeressége válik mérhetővé o Megvalósítási folyamat ellenőrzése o Szervezeti stratégia és projekt teljesítésének egybevetése Projektciklus két alapvető megközelítési módja - Lineáris projektciklus (időtengelyben helyezi el) - Hierarchikus ábrázolás (rendszerszemlélet): fázisok és tevékenységek logikai kapcsolódása - Nem tartalmazzák a stratégiai meghatározottságot Projektciklus általános modellje - Körfolyamat középpontjában a stratégia - Folyamat lényegi összefüggések - Szervezeti stratégiával összefüggései szempontjából

értelmezi a kritikus döntési pontokat  ciklus tevékenységének határoló elemeit képezik - Beruházási projektek kvantifikálhatóak a leginkább  az őket meghatározó stratégiai célfeladatok és akciók hasonló tulajdonságaiból ered - K+F projektek céljai definiálhatók kvantitatív módon, de az eredményt meghatározó munkafolyamatokra ez nem igaz, továbbá a teljesítés során elágazások adódnak - Menedzsment projektek legkevésbé kvantifikálhatóak - A projektek stratégiai célok érdekében alakulnak - A megvalósult eredménynek összhangban kell lenni a szervezeti stratégiával - A kívánt állapot nem mindig következik be: o Projekt kvantifikálhatósága o Projektmenedzser stratégiaiorientáltságának hiánya - Minél kevésbé kvantifikálható a projekt, annál fokozottabban szükséges a projektciklus egészére kiterjedő stratégiaorientált szemlélet a projektmenedzsmentben Projektkialakítás - A stratégia meghatározottság

többnyire nyilvánvaló - Megvalósíthatósági tanulmányok - Projektváltozat kiválasztása az első kritikus döntési pont - Nehézkes kevéssé kvantifikálható projekteknél - Részletes, operatív szakaszokra is kiterjedő várható hatások elemzése növeli a kvantifikálhatóságot Odaítélés - A teljesítési stratégia – projektstratégia – kerül kialakításra (szerződés stratégia) - Döntési pontban hozott döntés eredményeként alakul ki az elérendő eredményért (teljesség, minőség, funkcióképesség, stb.) - Teljesítés időtartama és költségeinek allokációja - Szervezeti stratégiával egybevetés kritikus - Minél kevésbé kvantifikálható a projekteredmény, annál kevésbé egzakt módon végezhetőek az odaítélési szakasz tevékenységei is - Szükséges a végső döntések előtt a stratégiával való összevetés - Létrejön a teljesítéshez szükséges erőforrások lekötése - Ezt megelőzően még viszonylag kis

veszteséggel módosítható vagy törölhető a projekt Teljesítés - Projekt tevékenységtartalma alapján meghatározott - Ha a projekt jól kvantifikálható, kevesebb a stratégiai vonatkozás - Növekszik a jelentősége a stratégiával való egybevetésnek  elágazási lehetőségek - Közreműködők egyéni érdekei befolyásolhatják! - Döntési pont: utolsó lehetőség, hogy a projektcéltól eltérő közreműködői teljesítés ne kerüljön elfogadásra Utóelemzés - Megvalósítás egészét kell elemezni - Projektmenedzsment: tanulási folyamat - Mennyiben valósítja meg a projekt a stratégiai célokat - Döntések nem nélkülözheti a kockázatok elemzését A projektstratégia - Kockázatok és felelősségek allokálásának eszköze - Projektstratégia kialakítása az odaítélési fázis meghatározó tevékenysége - Projektstratégia eredményeként jön létre az a felelősség és kockázat megosztási struktúra, amely struktúra alapján a

projektkialakítás fázisának eredményeként meghatározott elsődleges projektcélok a teljesítési szakaszban realizálódnak - A külső projektek során fontos! - Két alapvető csoport o Projekttulajdonos: szervezet, amely számára a projekteredmény létrehozása stratégiai célok eléréséhez szükséges o Teljesítést végző közreműködők - Az allokáció a két csoport között értelmezhető - Eltérő eszközök segítségével valósítható meg - Eszközök o Szerződéstípus: projekteredmény teljességével, minőségével, funkcióképességével és kockázatok allokációja o Pénzügyi elszámolások módja: teljesítés költségkockázatainak allokációja - Projektstratégia o Egydimenziós: pénzügyi elszámolást és szerződéstítpust nem különbözteti meg o Két dimenziós Szerződés típusok - Tradicionális típusú o Tevékenység folyamat felosztása: az egyes részfolyamatok egy külön elkülönült közreműködőkkel kerül

megvalósításra o Minden egyes közreműködő ezért viseli a kockázatot, felelősséget - Kulcsrakész típusú o Projekt eredmény egészéért egyetlen közreműködő viseli a kockázatot, felelősséget o Projekttulajdonos számára csökken a kontroll és befolyásolásgyakorlás lehetősége - Menedzsment típusú o A kettő ötvözete o Menedzsment vállalakozó speciális közreműködő a projekttulajdonos és a teljesítést végző között o Projekttulajdonos nevében hoz létre jogi kapcsolatot o Elsősorban beruházási projektek esetén Controlling koncepció A vezetés alrendszere, koordinálja a: - Tervezést - Ellenőrzést - Információellátást Jelentések Cél: Információk gyors eljuttatása az illetékes felhasználókhoz. Eredmény: - Terv dokumentum részletes tartalmi kidolgozása - Egységes jelentés struktúra kialakítása - Sok párhuzamos jelentés megszüntethető Controlling: - bizonyos szinten tudatosan vagy nem megjelent a

vállalkozásoknál - az értelmezésbeli zavarok a helytelen fordításból adódnak - szó nem inkább ellenőrzést, hanem szabályozást, szabályozástechnikai értelemben - tehát a controllingrendszer: negatív visszacsatolás - segíti a vállalati célok megvalósulását - ha veszélyek lépnek fel, ellenakciók megtételére szólít fel - controllingkoncepció egy norma szerinti állapot fenntartását szolgálja, akár egy termosztát - a tényállapotot és a terveket rendszeres időközönként hasonlítja össze, és dönt a szükséges beavatkozásról - a controlling vezetésorientált számviteli rendszeren alapuló tervezési és ellenőrzési rendszer, szolgáltatja ehhez az információkat Irányítás Céltervezés Céltervezési rendszerek Erôforrás terv Elemzési rendszerek Ellenôrzô Erôforrás rendszerek tervezési rendszer Diszpoziciós & elszámolási rendszerek Megvalósítás A CONTROLLING SZABÄLYOZÄSI KÖRE Elemzés Ellenôrzés

Operatív controlling Számvitel éves tervezés középtávú tervezés Stratégiai controlling idô Stratégiai tervezés A controlling rendszerek és tervezési rendszerek elhelyezkedése Controlling feladatai - 1. Tervezés: o Stratégiai controlling: hosszú távra kerül kidolgozásra és a befolyásoló tényezőket elsődlegesen minőségi szinten élemzi és vezérli o Operatív controlling: rövid és középtávra kerül kidolgozásra és a befolyásoló tényezőket elsődlegesen mennyiségi szinten vezérli és elemzi - 2. Ellenőrzés: a terv és tényadatok alakulásának, valódiságának ellenőrzése Adatokat szerez be, feltárja a gátló tényeőket. Értelmezi ezeket, beszámolót készít róluk - 3. Teljesítmények számontartása, elemzése - 4. Termékekhez kapcsolódó feladatok vagy árképzés - 5. Vállalati statisztika - 6. Információ biztosítása, információs rendszer képzése, gondozása - 7. Pénzügyi funkció: vállalat méretétől függően

elhatárolt, vagy nincs önálló működése Mindkét esetben a controller koordinál, kiterjed a tőke beszerzésre, befektetésre, a rövid távú finanszírozási szűkséglet kielégítésére - 8. Finanszírozás: tervezi, figyeli a likvid pénzeszközök fedezeteit (cash flow) A finanszírozás különböző időhorizontú tervezésében is részt vesz (rövid, közép és hosszútávú) - 9. Az állami szervek felé készített beszámolók ellenőrzése, koordinálása SZÄMVITEL Belsô Költség számítás Teljesítmény elszámolás Külsô Mérleg Eredmény kimutatás Kiegészítô melléklet Üzleti jelentés Éves jelentés Tervezési Vállalati és beruházás statisztika gazdaságossági számítások Tervezési folyamat - Cél: Gyorsabb, pontosabb tervezés és jelentés Szakterületek bevonása - Eredmény: A tervezésben résztvevő területek együttműködésének javulása. A szakterületek aktív részvétele az értékelésben Az általános

költségek tervezésének és elemzésének eszközei - Nulla bázisú költségtervezés /ZBB/ - Feladatköltség elemzés - Általános költségek elemzése /GWA/ - Folyamatmenedzsment Tervezési módszertan - TOP – DOWN a vezetési csúcs tűzi ki - kerettervként - a leglényegesebb célokat, majd a további vezetési szintek lépésről lépésre konkretizálják ezeket a résztervekben - BOTTOM – UP a tervezés a szervezet alsóbb szintjein kezdődik, majd lépésről lépésre halad felfelé a szervezetben - ELLENÁRAMÚ az előző két módszer kombinációja Éves tervvel szembeni követelmények - Időszerűség - Megvalósíthatóság - Illeszkedjen a vállalati stratégiához - Tegye lehetővé a vállalati működés gazdaságosságának mérését - Ténylegesen az irányítás, szabályozás eszköze legyen A Tervezés funkciói - célkitűzési funkció - irányítási funkció - innovációs funkció - a cél elérésének funkciója - információs funkció -

koordinációs funkció - integrációs funkció - ösztönző funkció Stratégiai terv Hosszútávú gördülô terv 1. 2. 3. 1. 2. 3. Éves Eredmény terv Forgalmi terv vagy operatív terv A RÉSZTERVEK ÖSSZEFÜGGÉSE A controller személyisége - Képesség a viták és a tárgyalások irányítására - koordináló képesség - motiválási képesség Tervezési eszközök - elemző eszközök - heurisztikus eszközök - prognosztikus eszközök - értékelési és döntési eszközök Stratégiai controlling Operatív controlling aktív nyereség szabályozás Stratégiai eszközök könyvelés Operatív rövid és középtávú tervezés éves tervezés Stratégiai management több éves tervezés Operatív eszközök Operatív marketing jelen aktív nyereségcélkitüzés Múlt Stratégiai marketing Jövô Az operatív és stratégiai controlling és marketing összekapcsolása Tervezési kézikönyv - Általános útmutató a tervezési

kézikönyvhöz - Általános útmutató a tervezéshez - A tervezési és ellenőrzési rendszerről - A tervezés szervei, hatáskörök, felelősségi körök - Tervezési naptár - Tervezési lexikon STRATÉGIAI CONTROLLING OPERATÍV CONTROLLING ORIENTÁCIÓ KÖRNYEZET ÉS VÁLLALAT: ADAPTÁCIÓ A VÁLLALATI FOLYAMATOK GAZDASÁGOSSÁGA TERVEZÉSI FOKOZAT STRATÉGIAI TERV TAKTIKAI ÉS OPERATÍV TERVEZÉS, KÖLTSÉGVETÉS DIMENZIÓK SWOT RÁFORDÍTÁS/EREDMÉNY KÖLTSÉG/HOZAM ELÉRENDÕ CÉL LÉTBIZTONSÁG, SIKERPOTENCIÁL GAZDASÁGOSSÁG, NYERESÉGESSÉG, RENTABILITÁS A számvitel feladata, funkciói - vagyon kimutatása (tulajdon védelme) - vagyon változás kimutatása - üzleti tevékenység, elsősorban pénzforgalmi tervek megvalósításának mérése, figyelése - vállalkozás vezetésének, irányításának eszköze - az éves beszámoló elkészítésének adatbázisa - a vállalkozás pénzügyi helyzetének megállapításához, adatszolgáltatás

külső szervek részére - Számvitel fogalma: o Olyan elszámoltatási és információs rendszer, amely a vállalkozói tevékenységet kifejező gazdasági műveletek (események) Szervezeti megfigyelését Számokkal történő kifejezését, mérését Rendszerezett feljegyzését, rögzítését jelenti - Számvitel célja: o Az üzleti és egyéb tevékenységek folyamatainak: objektív tükrözése, ellenőrzése, eredményének megállapítása Felhasználók Mit ölel fel : Szabályozás alapja : Idô : Vizsgált idôtartam : Kritériumok : Hagyományos számvitel Külsôk : - részvényesek - hitelezôk - befektetôk - állam + management Az egész vállalatot, vállalatcsoportot. A gazdasági egység üzleti eseményeit tartja nyílván. Jogi szabályok. Múlt és jelen. 1 év általában. Kimutatásai : Objektív Ellenôrizhetô Konzisztens Standardizáltak. Az adatok jellege : A mérés egysége : Számviteli Pénz Fô hangsúly : Pontosság

Controlling Belsôk : Cél : a különbözô vezetési szintek információkkal ellátása folyamatos tervezési, szervezési és ellenôrzési munkájukban. A vállalatot komplex módon. Management igényei. Jövôt is bekapcsolja. Management igényei szerint. Releváns Hasznos Érthetô A vállalati igényeknek megfelelôek. Számviteli és egyéb Pénz és naturális mutatók. Sebesség Controlling elhelyezkedése a szervezetben - A vállalat két részből áll: vezetési és kivitelezési rendszerből - A két rendszerhez szerveresen kapcsolódva helyezkedik el a controlling rendszer - A tervezés és az ellenőrzés a központi vezetéshez tartozik - A gyors reagáláshoz a controlling rendszer kialakítása nélkülözhetetlen - A tervezés, ellenőrzés, információ ellátás összhangja nélkülözhetetlen, ezt a controlling rendszer teremti meg - Látható, hogy a gazdasági irányítást közvetlenül szolgálja - Egyik oldalról felügyeli az intézkedések

végrehajtásának lehetőségét, hatásfokát - Másrészt közvetlenül nyújt adatokat a gazdasági folyamatokról és jelenségekről - Ezzel növekszik a vezetői munka hatékonysága, mert felvilágosítást adnak a rendelkezések végrehajtásáról és megteremtik az alapot a későbbi döntésekhez Vezetési rendszer Tervezési és ellenôrzési rendszer Stratégiai tervezés és ellenôrzés Controlling Controlling rendszer rendszer Operatív tervezés és ellenôrzés Információ ellátási rendszer Számvitel Információ Elökészítés (Vezetôi számvitel) Információk Kivitelezési rendszer Termékek Pénzügyi eszközök A controlling - rendszer Kontroll rendszer jellemzői - Tervet kell készíteni - A tervet publikálni kell - A megvalósulás során az ellenőrzött tevékenységet mérni kell. - Ezeket a méréseket azután össze kell vetni a tervvel. - Minden eltérést jelenteni kell a megfelelő személynek. - El kell készíteni az eltérések

következményeinek előrejelzését, és meg kell tenni a korrekciós intézkedéseket, hogy a tevékenység a tervezett módon folytatódjon és a kívánt eredményt érje el, vagy ha ez nem lehetséges, akkor új tervet kell készíteni. Tevékenységek mérése - Mérés precíz legyen - A mérés helyes legyen - Az információgyűjtés sebességének a rendszer , mint egész időciklusához képest gyorsnak kell lennie. - A mérésnek pontosnak vagy következetesen pontatlannak kell lennie: a pontosságot a költségek növelésével lehet javítani. - Adatfeldolgozó pontok számát lehetőség szerint minimalizálni kell. Kontroll rendszerek: - projekt előre haladás - pénzügyi kontroll Projekt controlling - A projekt controlling integrálása a projekt management folyamatába: teljesítmény-,idő-, költség - és erőforrás controlling - Projekt controlling meghatározásánál kiemelendő o Projekt megvalósításában betöltött aktív szerep: mivel nem csupán a

tényadatok bázisán vizsgálódik, hanem hangsúlyt az iránytásra helyezi, melynek lépései: o tervzés o terv-tény adatok összevetése o beavatkozás - Alapvetően a jövőre koncentrál (szemben a számvitellel) - A projekt controlling jellemzőit a projekt típusa határozza meg A projekt controlling szerepe a projekt ún. sikertényezőinek realizálásában: - költség (cost management) - kockázatelemzés (risk management) - A PM folyamatába szervesen beépített “költségcélos tervezés“ (vagy értékelemzés) a nemzetközi tapasztalatok alapján a költségek legalább 5-20%-os megtakarítását teszik lehetővé. - Tanácsadó cégek a megbízásokat eredményérdekeltségi alapon vállalják fel. - az adott időpontbeli költségtúllépések és -lemaradások megállapítása költség előirányzat és tényköltség összevetése - befejezési időpontra vonatkozóan a várható költségtúllépések és -lemaradások előrebecslésével - ütemtervhez

képest megállapított (illetve előrebecsülhető) csúszások várható költségkihatásainak (többlet költségek) maghatározás - Az idő- és költségcélokra kedvezőtlenül hatnak és még idejében módjában áll a megfelelő szervezési intézkedésekkel a legnagyobb költségtúllépéseket kivédeni vagy hatásukat csökkenteni. Risk management - vis majorokra ne lehet teljesen kizárni - rizikó faktorok feltárása (rizikófaktorok, rizikó csekklisták) - részben ezek fellépési valószínűségének, rizikópotenciáljának, valamint a projektre való hatásának elemzése. - Cél: a projekt management támogatása a potenciális veszélyforrások feltárásában és leküzdésében - Projektorientált kockázatanalízis egyik megközelítése: - bottom up: egyes alkotóelemek költség- és időkockázataiból építkezik - top down modellek: a veszélyforrások rizikópotenciáljának és projektcélokra való hatásának szisztematikus meghatározása A

projekt controlling integrálása a projekt management rendszerébe - Projekt controlling jövőre irányuló és sikerorientált jellegéből következően a projektvezetés feladata az információmenedzselés olyan értelmű kialakítása és működtetése, hogy az a projektirányítás különböző szintjein és fázisaiban megfelelő és folyamatos információkat szolgáltasson (idő, költség, erőforrás felhasználás) - Terv állapottal egybevetés, Dinamikus és adaptív projekt controlling, Management by objectives (célraorientált) vezetési koncepció, Management by exceptions: kivételek, különbségek elve alapján avatkozik be, Alrendszerek, Planning (tervezés), Monitoring (projekt figyelés), Accounting (projektelszámolások), Reporting (jelentések, beszámolások), Timing (időbeli ütemezések) projekt megvalósításában betöltött aktív szerep: mivel nem csupán a tényadatok bázisán vizsgálódik, hanem hangsúlyt az irányításra helyezi, melynek

lépései: tervezés, terv-tény adatok összevetése, beavatkozás, Alapvetően a jövőre koncentrál (szemben a számvitellel), A projekt controlling jellemzőit a projekt típusa határozza meg Projekt kialakítás Bevezetés: - Projekt teljesítése -> vállalat stratégiai céljait valósítja meg - Projekt eredmény -> a szervezet operatív működésének részévé válik - Stratégia -> projekt -> a projekt kialakítása operatív funkciókon kell, hogy alapuljon -> projekt funkció struktúrájának megtervezése - Nem a funkciókat hozzuk létre, hanem a funkció hordozókat, amelyek lehetővé teszik az egyes funkciók működését. - Projekt behatárolás teljessége: szükségessé teszi a funkcióhordozók struktúráját létrehozó tevékenységek struktúrájának kialakítását. - A teljesíthetőség alapfeltétele, hogy a stratégiai akciókat projektekké formáljuk. A stratégiai akciók projektekké alakításakor alakulnak ki a

projektek terjedelmi határai. Befolyásolja: - projekteredményben az operatív működés során ellátandó funkciók tartalma és száma - az egyes operatív funkciók kapacitásának a mérete - az egyes funkciók operatív működését biztosító alkotóelemek összetettsége, jellege Kapacitás: szakma specifikus Operatív funkciókat kell ellátni -> stratégia célok és jövőbeli elérendő állapot ellátása Funkció struktúra - Felvázolható egy-egy projekt funkció struktúrája. A funkció struktúra hierarchikusan felépülő rendszer, ahol a csúcson a célként megfogalmazott projekteredmény egésze vagy az elérendő stratégiai cél található. Alatta az összefoglaló jellegű funkció csoportok -> fő funkciócsoportba tömörítik az egymástól különböző alfunkciókat. Elemi funkciók szintjéig bontható le. Funkció struktúra előnyei: - különféle projekt variációk kialakítása működőképes rendszereket eredményezzen -

funkcióelemzés -> működési folyamat interdependenciái - kiindulási alapot képez a megvalósíthatósági tanulmányhoz - pontosabbá és egzaktabbá, definiálhatóváá teszik az elvárt projekteredményt - pontosan kialakítható a funkcióhordozók struktúrája -> csökken a veszélye a szűkre szabott projekteredmény, vagy feleslegesen terjedelmes projekteredmény kialakításának. - Funkcióhordozó lehet a projekteredmény minden olyan eleme, amelynek segítségével, illetve amelyen keresztül egy funkció, esetleg egyidejűleg vagy egymást követően több is, működésbe hozható és működésben tartható. Funkcióhordozók struktúrája: a különböző funkciók milyen eszközökön keresztül hozhatók és tarthatók működésben. Funkcióhordozók összeállítása: - működési környezet jellemzői - értékelemzési munka eredményei Funkció struktúra: - hierarchikus felépítésű - fő csoportok - tovább részletezhető az elemi funkciók

szintjéig Egy projekt teljesítésekor a funkcióhordozók struktúrája kerül megvalósításra, amelynek következtében az elkészült projekt eredmény az operatív működési szakaszban teljesítheti a tervezett funkcióit. A funkcióstruktúrára alapozott funkcióhordozók struktúrájának kimunkálása következtében tehát megfogalmazhatóvá válik a teljesítendő projekt eredmény, vagyis leírhatóvá és definiálhatóvá válik az, hogy tartalmilag mi képezi a projekt részét. Ami ezen kívül esik, az nem tartozik a projekt tartalmához -> projekt terjedelmi határai egyértelmüsíthetők. Tevékenységi struktúra: Szükséges a funkcióhordozók struktúráját létrehozó tevékenységek struktúrájának kimunkálása is. A tevékenységi struktúra elsődlegesen a projektciklus teljesítési szakaszának tevékenységeire koncentrál. Hierarchikus felépítés, csúcsán a projekt eredmény, alatta nagyobb tevékenység csomagok. Felhasználás célja: -

tevékenység szakmai tartalma - funkcióhordozóknál alkalmazott elsővonalbeli bontás - teljesítés földrajzi helyszínei - projektciklus fázisai TOP DOWN és BOTTOM UP nézőpont A tevékenység struktúrák felhasználása: - tevékenységi kapcsolatok elemzése az időterv grafikai ábrázolásához - munkafolyamat interdependenciák elemzésére - teljesítési folyamat bizonytalanságának feltárása, kockázat elemzése és kezelése - projekt irányítását ellátó szervezeti forma kialakításához - projektmegvalósítás erőforrás tervezése - projektteljesítés monitoring és projektkontroll kialakításához - projekt információs rendszer tervezéséhez - mérföldkő események kijelöléséhez Általában: tevékenységek szakmai tartalmán alapuló elsővonalbeli sajátosságok -> projekt idő- és költség korlát kialakításához. - Akkor használható jól, ha a tevékenységek jól elhatárolhatók. - A projekt különböző struktúra tervei

nem függetlenek egymástól. Lehetővé teszik a stratégia orientált projekt menedzsmentet. - A struktúra tervek mindegyikének a kialakítását ennek a célnak a figyelembevételével végzik -> INTEGRÁLT SZEMLÉLETŰ PROJEKT STRUKTÚRA TERV Módszertani eszközök: - projektek, projektvariációk tartalmi behatárolása, valamint az idő- és költségkorlátok meghatározása - azonos szervezeten belüli több projekt egymástól való elhatárolása, ill. mega és szuper projektek alprojektekre bontása - projektstratégia alapját képező projektprofil kialakítása Általános szabályok: - azonos projektek terjedelmi határain belül célszerű elhelyezni azon funkcióhordozók létrehozását, amelyeket komplex folyamat interdependenciák kötnek össze, vagyis amikor a funkciók operibilitása kölcsönösen összefügg. - Projekt terjedelmi határain belül célszerű elhelyezni azon funkcióhordozókat, amelyeket a teljesítés során reciprok interdependenciák

kötnek össze. Minőségmenedzsment A hagyományos minőség szabályozás: mechanikus minőség ellenőrzést jelent, vagyis a hibák utólagos regisztrálását. Minőség létrehozásának folyamata: állandóan ismétlődő feladatok sorozata, melynek célja a minőség folyamatos javítása. A minőségi kör: olyan modell, amely a vállalati tevékenyésgeket logikai kapcsolatuk és a minőségre gyakorolt hatásuk szerint ábrázolja. Három alrendszer: - minőség tervezés - minőség ellenőrzés - minőség biztosítás Minden iparágban el kell érni egy „meghatározott minőséget”. A megfelelő minőség a projekttermékeknél nagyobb jelentőségű. Egy hibás projekttermék esetleg hatalmas költséggel és kényelmetlenséggel jár. A projektmenedzsment folyamat minősége: a minőségfejlesztés megköveteli a folyamat működésének folytonosságát, azonban a legtöbb projektmenedzsmentben ez elmarad. Minőség bizonyítvány: alkalmazzák a

minőségmenedzsment alapelveket, s a követhetőség biztosítása érdekében minden folyamat szükség szerinti dokumentálását. Specifikus követelményt jelent a projektterv részét képező minőségi terv. A projektmenedzsment minőségi elvei: - a vevők és az érdekelt felek igényeinek kielégítése - minden munkát a tervezett és egymáshoz kapcsolódó folyamatok soraként kell kivitelezni - minőséget mind a termékbe, mind a folyamatba be kell építeni - a vezetőség felelős a minőség környezetének a megteremtéséért - a vezetés felelős a folyamatos fejlesztésért A vevők és az érdekelt felek igényeinek a kielégítése: Maximálisan ki kell elégíteni! A szükségletek felismerése és követelményekké alakítása. A projektben valamennyi munka ezt szolgálja. Ha az igények konfliktusba kerülnek a vevői igényekkel, akkor a vevők élveznek elsőbbséget. Minden munka a tervezett és egymáshoz kapcsolódó folyamatok soraként kell

kivitelezni: A projekten belüli folyamatok értéket teremtenek az érdekelt felek számára. A projektek megfelelő menedzselése: - tervezés - koordinálás és integrálás - folyamatok biztonságos ellátása - folyamatok figyelemmel kísérése, kontrollálása Minőséget mind a termékbe, mind a folyamatba be kell építeni: A minőség nem magától jön létre. A minőség tervezett és ellenőrzött tevékenységek kompetens és minőségtudatos személyzettel való kombinációját igényli. A vezetőség felelős a minőség környezetének megteremtéséért: - számszerűsíthető minőségi célkitűzések kijelölése - minőségi célkitűzések eléréséhez szükséges szervezeti felépítés és támogatás biztosítása - minőség értékelésének biztosítása az egész folyamatban A vezetés felelős a folyamatos fejlesztésért: Egy projektet indító szervezet felelős azért, hogy levonja a tanulságokat a projektmenedzsment folyamatból, és keresse a

folyamatos fejlesztés lehetőségéit. A projektmenedzsmentet a szervezetben nem elszigetelt tevékenységként, hanem folyamatként kell kezelni. Információ összegyűjtésre és elemzésre rendszer A projektminőség és a gazdaszervezet: A vállalati minőségmenedzsment rendszert nehéz adaptálni a projekthez szükséges menedzsment stílushoz. Fő probléma: a mérhető paraméterek meghatározása. A minőségtervben pontosan ki kell jelölni, hogy a projekt előrehaladásának egyes fázisainál a minőséget hogyan kell mérhetően meghatározni. A projekt folyamatok és minőség: Stratégiai folyamatok: - Folyamatok összekapcsolása: - projektterv - kölcsönhatás menedzsment - változás menedzsment Működési folyamatok (a projekt költségeihez hatóköréhez stb. tartoznak) - Kiterjedés: Az érdekelt felek követelményeinek a tevékenységekké való alakítását célozza meg. Biztosítják, hogy a projekt kiterjedésén belül maradjon. Alapkoncepció ->

termékspecifikáció, mellyel a vevő egyetért. - Kommunikáció: A siker kulcsa. Információgyűjtés, elosztás stb - Személyzet: Legfontosabb az ember. Megteremteni a környezetet, melyben hatékonyan tudnak dolgozni A projektszervezet a projekt előrehaladtával változik. Munkaköri leírások: felelősség és hatáskör. Team építés és fejlesztés Képzés, megkövetelt tudásszint Projekt megvalósítás tervei Az időkorlát azaz időmennyiség vagy időpont, amely alatt, ill. ameddig a projekteredmény létrehozása a szervezeti stratégia szerint kívánatos. Az időkorlát a tevékenységek időbeli ütemezésének eredményeként jön létre. A tevékenységek teljesítésük során erőforrásokat igényelnek. Az erőforrások költsége, valamint azok felhasználásának hatékonysága értelemszerűen befolyásolja a költségkorlátok mértékét. Projekt időtervezés Egy projekt időterve a projekteredményt létrehozó tevékenységfolyamat elemeinek

(tevékenységeinek) időbeli összefüggéseit grafikai úton is megjelenítő teljesítési programja. Lényeges funkciója az, hogy a megvalósításban érdekeltek között a kommunikáció hatékony eszközéül szolgáljon. Az időterv megfelelő: - Teljesítési folyamat tevékenységeinek időbeli összefüggéseit grafikailag úgy jeleníti meg, ahogy azok jellemző munkafolyamat interdependenciák szerint ténylegesen létrejönnek, - A grafikai ábrázolás szemléletmódja alkalmazkodik a tervben foglalt tevékenységek teljesítettségének bekövetkezéséhez, - Részletezettségi szintje megfelel a tervet felhasználók információigényének. Két nagy csoportra oszthatók: - Oszlopdiagramok (sávdiagramok), - Hálódiagramok Oszlopdiagramok: - Gantt diargamok, - LOB (Line of Balance) LOB diagram csak meglehetőse szűk körben – olyan beruházási projekteknél alkalmazható, ahol az ún. egységnyi mennyiségű létesítményre értelmezve az egyes tevékenységek

ismétlődnek (pl.: utak, vezetékek stb) Gannt-diagram a projekt időtervében foglalt tevékenységeket egy-egy vízszintesen elhelyezkedő oszloppal (sávval) jelenít meg a tervben, az oszlopok az időskála alatt vagy a fölött helyezkednek el, és az oszlopok hossza arányos az általuk reprezentált tevékenységek teljesítési idejével. - Diagram bal oldalán a tevékenységek felsorolása - tevékenységi oszlopok időtengely alatti relatív helyzete kifejezi azt, hogy egy tevékenység mikor kezdődik és mikor fejeződik be a terv szerint. - függőlegesen szemlélve a diagramot->tevékenységek közti munkafolyamat interdependenciák - Ha egymás mellett vannak az időtengelyen->az időben előbb lévő tevékenységet előbb be kell fejezni ahhoz, hogy a következő tevékenység megkezdető legyen (egyszerű szekvencialitás). - Ha egymás alatt vannak párhuzamosan végezhetők. - Ha átfedésben az időben előbb kezdődő tevékenységet nem kell teljesen

befejezni ahhoz, hogy a következő tevékenység teljesítése megkezdhető legyen (átfedéses szekvencialitás). - Negatív átfedés: késleltetés. - Lehetővé teszi a csúszási időtartamok feltüntetését és a kritikus tevékenységek azonosítását. Hátrány: - Nem tudja közvetlenül megjeleníteni a függőségi kapcsolatokat->függőségi nyilak bevezetése, de nagyszámú tevékenység esetén átláthatatlanná válik - Hálódiagramok - Tevékenységek nyílként való értelmezése, - Tevékenységek geometriai alakzatként való értelmezése A tevékenységet nyílként értelmezős megoldásnál a nyilak közötti geometriai alakzatok eseményeket jelölnek. Geometriai alakzat legalább két eseményt jelöl: - Befutó nyíl által reprezentált tevékenység befejezésének eseményét, - Adott alakzatból kiinduló nyíl által reprezentált tevékenység elkezdésének eseményét Egy geometriai alakzattal indul és ér véget. Időbeli összefüggések

kétféle értelmezésben: - Egyszerű szekvenciális, - Párhuzamosan végezhető tevékenységek - Megköveteli, hogy geometriai alakzatok mindig össze legyenek kapcsolva legalább egy befutó és egy kiinduló nyíllal. (Ha két esemény között nincs valóságos kapcsolódás akkor is szükséges, de az egyik esemény bekövetkezte feltétele a másik esemény bekövetkezésének->szaggatott vonallal jelölik az ún. látszat tevékenységet) Nem tudja a tevékenységek közti átfedést grafikailag megjeleníteni. TEVÉKENYSÉGEKRE KONCENTRÁL A tevékenységek geometriai alakzatként értelmező jelölés technika: az alakzatokat összekötő nyilak csupán csak a tevékenységek kapcsolódásait fejezik ki. - Nincs szükség látszat tevékenységek alkalmazására. - Az egymást követően (egyszerű szekvencialitásban), valamint az egymással párhuzamosan végezhető tevékenységek értelmezésében ez a leképezés azonos a tevékenységeket nyílként leképezővel.

- Még viszonylag nagyszámú tevékenység esetén sem válik komplikálttá. - ESEMÉNYEKRE KONCENTRÁL Időtervek során két fontos lehetőség - A projekt időterve gyakorlatilag a tevékenységi struktúra bármelyik felbontási szintjére alapozva elkészíthető annak veszélye nélkül, hogy a teljesítés valamely tevékenységi eleme figyelmen kívül marad. - A tevékenységi struktúra alacsonyabb szintjén elkészített időtervből, mintegy modulszerűen összeállítható az összevontabb tevékenységi szinten értelmezett időterv. Információs igény szerint - Felsővezető (stratégiai felelős) - Projektirányítás információigény szint - Projektteljesítés operatív irányításának információs igényszintje Melyik a megfelelő grafikai ábrázolás? - Információs igényszint amelyre a terv készül->projekt tevékenységi struktúrája - Elemezzük az időbeli összefüggéseket->munkafolyamat interdependenciák jellejét, továbbá a

tevékenységek bekövetkezésének sajátosságait - Jelentős mértékű bizonytalanságok terhelik a tervet! Projekt erőforrás-tervezés Szoros az összefüggés a projekt időterve és erőforrás terve között. Az egyes tevékenységekben foglalt munkamennyiség és bizonyos külső korlátozó körülmények mellett leginkább a tevékenységekhez rendelt erőforrások mennyiségeire és azok teljesítőképességeire érzékeny. Materiális jellegű erőforrások mellett egyre inkább a szellemi erőforrások válnak meghatározóvá. Az erőforrások rendkívül heterogének, miközben a különféle projektek teljesítésének erőforrás tervezése rendkívüli módon tevékenység specifikus megközelítést igényel. Minden projektnek szüksége van egy némileg homogén, ugyanakkor meglehetősen speciális erőforrások: a projekt megvalósítását irányító szervezetre és a teljesítést végző emberi erőforrásokra. Irányító szervezet emberi

erőforrás-szükségletének kialakítása. Két eszköz: - Az emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa - A feladat/felelősség mátrix Az emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa: Bal oldalon egymás alatt a rendelkezésre álló erőforrások, felső sorban a szükséges szakmai kvalitások az adott projekt vonatkozásában. A mátrix négyzeteiben jelölhető, hogy ki milyen kvalitással rendelkezzen. A feladat/felelősség mátrix: Bal oldali oszlopban teljesítendő tevékenységek, felső sorban a szervezeti egység, ill. a teljesítéshez választott emberi erőforrások. Jelölhető az időtartam is Az irányító szervezetre értelmezve ugyanakkor csak a projekt menedzserrel szembeni felelősséget jelenti. Szemléletmódok: - Időkorlátos erőforrás tervezés: - Az a felvetés, hogy a projekt teljesítési időtartama kötött, de az erőforrások korlátlanul rendelkezésre állnak. Ha az erőforrások egyik eleme is szűk keresztmetszetet okoz már

zsákutca. - Erőforrás korlátos tervezés: - Az erőforrás korlátozott, következésképpen a teljesítés időtartamot alá kell rendelni az erőforrásoknak. Az időtartam az erőforrások között kompromisszumot kell teremteni - Megoldásai: - Az időterv kritikus útjának rövidítési lehetőségei o Több és/vagy nagyobb teljesítőképességű erőforrás alkalmazása, amely a kritikus útvonal rövidítésének legegyszerűbb, de valószínűleg a legtökéletesebb módja is. o A kritikus tevékenységek felbontása több párhuzamos tevékenységre. o Az időterv tevékenységei közötti átfedések számának növelése, és ahol lehetséges, az átfedések mértékének növelése is. o A kritikus tevékenységekben a hatékonyság növelése - Az erőforrás kiegyenlítés lehetőségei - A hullámzó erőforrás iránti igény kiegyenlítettebb, azaz egyenletesebb lekötését igyekszik elérni és így megvalósítani az időterv egyfajta optimalizálását.

A nem kritikus tevékenységek csúszási időtartammal rendelkeznek-> elmozdíthatók az ún. teljes csúszás mértékéig, és ez nem kockáztatja a projekt időtartamát. ->erőforrások kiegyenlítettebb állapota. Költségtervezés A költségbecslés az egyik legkritikusabb tevékenység. A projektek többsége az eredetileg tervezett költségkeret túllépésével valósul meg. A költségtúllépések okai: - A korai szakaszban a becslések (irreálisan) alacsony összege - Előre nem látható technikai problémák - A projektkialakítás hiányosságai - Teljesítés közbeni változások a projekt terjedelmében - Gazdasági és egyéb külső tényezők A költségbecslés nehéz feladat, különösen a projekt kialakítás kezdeti fázisában-> több variáció Arra kell törekedni, hogy minél megbízhatóbb adatok, illetve módszerek segítsék a pontosabb költségkalkuláció kialakítását. A két módszer: - A paraméteres költségbecslés: a

projektkialakítás korai fázisában, amikor még csak körvonalaiban nyer megfogalmazást. o A megvalósítandó projekteredmény bizonyos, meghatározható paraméterek tekintetében megegyezik vagy közel azonos egy korábban már létrehozott olyan projekteredmény paramétereivel, amelynek költségei ismertek. o A két előbbi projekteredmény különbözősége, ugyancsak meghatározott paraméterek lapján kifejezhető. o Található olyan formula (képlet), amely alapján vagy a két projekt eredmény megvalósításának költségkülönbözete, vagy az új projekteredmény megvalósításának költsége becsülhető. - Tevékenység alapú költségbecslési eljárás: Amikor már elkészült a projekt tevékenységi struktúrája-> ajánlati kalkulációkhoz. Lényege: a projekt megvalósítás egyes költségei képezik a becslési egységeket -> a közvetlen költségek határozhatók meg, ezért azok összegzése után célszerű az általános költségeket is

számba venni. Becslés alapja a tevékenységi struktúra vagy időterv alapján áll rendelkezésre. Bizonytalanságok -> tartalékképzés - A tartalékkeretek kialakítását a bizonytalanságokból eredő kockázatok elemzési eredményei alapján végezzük el, és a tartalékkeretek nagysága álljon arányban a meghatározó kockázatokkal. - Amikor a tartalékkeret kialakítása indokolt egy tevékenység kapcsán, akkor azt mindig az érintett tevékenységhez rendeljük hozzá. Ez nem zárja ki, hogy a költségterv egészére ne alakítsuk ki a tartalékkeretet olyan esetben, amikor valamilyen kockázat következményei nem rendelhetőek hozzá a tevékenységek egy körülhatárolható csoportjához, illetve amikor azok csak a projekt egészére nézve értelmezhetőek. - Az egyes tevékenységek becsült költségei és a hozzájuk tartozó tartalékkereteket kezeljük elkülönítetten, az eltérő funkciójuk miatt. Ellenkező esetben a későbbiekben nem

regisztrálhatóak a tartalékkeret felhasználásának körülményei és okai. Egységárak alapján történő számítás-> egységárak megbízhatósága! Feltételnek kell tekinteni a projekt kvantifikálhatóságát. Ha ez nem áll fenn csak alapvetően homogén jellegű erőforrás alkalmazása, illetve a teljesítés idejének rögzítése esetén. Teljes költség tervezés - Olyan holisztikus megközelítés, amelyben az egyes részfeladatok megoldásainak kialakításakor figyelembevételre kerül a többi részfeladatra gyakorolt költséghatás is. A tevékenységi struktúrára alapozva valósítható meg. A tervek egymással is szoros összefüggésben vannak, integrált szemléletű megközelítés indokolt. - Az időtervezés, erőforrás tervezés, költségtervezés alap a megbízható projekt pénzáramlási tervhez is. Amennyiben a projektciklus teljes szakaszára értelmezzük a terveket a projekt teljesítését megalapozó tervekhez jutunk. Projectszervezet

Nincs egységes megoldás, recept. - Egy hatékony szervezetben a döntéshozatali rend világos, és a projekt minden tagja tudja, hogy mit kell tennie a sikeres projekt érdekében. - A projekt tagjai a menetrendszeri kommunikációs lánc részei, mivel csak így lehet mindenkit megfelelően motiválni. - ERŐSEN MOTIVÁLT CSOPORTTAL LEHET SIKERES A PROJEKT. Projekt menedzser: - utasításokat adhat - felelősség Projekt befejeződik: sem a teamnek, sem a menedzsernek nincs további feladata. Koordinációs Eszközök I. - A részeknek a szervezeti célok érdekében történő összefogására kell törekedni. - A koordináció stratégiai jelentőségű. Eszközök: - hierarchikus (alá-, fölérendeltség) - horizontális megoldások: o összekötő pontok, keresztfunkciójú teamek, egységek o hagyományos szervezeti tagolás mellett egyéb szempontok; mátrix szervezet - absztrakt orientációs eszközök o szabályok, szabályzókat, procedúrák o tervek, menetrendek,

ügyrendek Koordinációs eszközök típusai: - strukturált o Hierarchikus o Ad hoc bizottság, projekt o Közvetlen kapcsolatok o Mátrix típusú megoldások - technokratikus o szabályok szabályzatok o költségkeretek - személyorientált o vezető kiválasztás o konfliktus feloldás A projektekben különböző motivációjú, eltérő ismeretekkel és képességekkel rendelkező, a szervezet különböző szakmai területein és hierarchikus szintjén elhelyezkedő embereket hoznak össze olyan feladatok, tervek megvalósítása érdekében, amelyekre érvényesek a következők: - időbeli korlátozottság - viszonylagos újszerűség - nagy kockázat - egyszeri jelleg - komplexitás Szervezetekben a célok projekt formájában történő megvalósítását indokolja: - Probléma orientáltság, az áttekinthető, illetve az előre látható időtáv, az adott költségkeret - A projektek vegyes szakmai összetétele támogatja a részérdekek összehangolását - A

vállalat struktúrájának átállítása nélkül is lehetővé válik a változó feltételeknek megfelelő alkalmazkodásra A projektcsoport hierarchikusan strukturált vagy team formájában működő szervezeti egység. A team a szervezet különböző területein tevékenykedő, eltérő pozíciókkal rendelkező személyekből álló feladatorientált autonóm egység. Team szervezet - Pozitív szinergia hatás: miképpen lehet az egyéni képességek, ismeretek és motivációk, elismerése és tiszteletben tartása mellett a különböző egyénekből álló szervezeteket integráltan működtetni. - A team az elsődleges szervezet különböző területein tevékenykedő, eltérő pozíciókkal rendelkező személyekből álló feladatorientált és relatíve autonóm egység. - Különösen nagy a szerepük a döntés előkészítés és döntés fázisában. - .ezik egy elsődleges (primer) szervezeti struktúra, amelyre ráépül és kiegészíti a teamnek sokasága. -

.uális jelleg ebből adódik - A teamnek kialakítása függ az elsődleges struktórától. Előnyei: - a döntés minőségnek a javulása - felgyorsítja a vállalaton belüli – különösen a horizontális – információs folyamatokat Szervezeti struktúra - Ahogy minden projekt egyedi, ugyanúgy egyszeri a megvalósítást irányító szervezet, amely a projekt befejezése után megszűnik. - A szervezeti struktúra a célkitűzések megvalósításában a munkamegosztás alapján tevékenykedő közreműködők között kialakított olyan kölcsönös összefüggések sémája, amely a hatáskörön és a felelősségen alapul. - A célkitűzést megvalósító tevékenységfolyamat elemei a munkamegosztásból adódóan elkülönülnek egymástól. Ez az elkülönültség létrejöhet térben, időben és szakmai specializáció szerint egyaránt, illetve azok valamilyen koordinációjaként. - Biztosítani kell a tevékenységelemek közötti koordinációt. - A szervezeti

struktúra nem más, mint a különféle egymástól valamilyen módon elkülönülő tevékenység-elemeket elvégző közreműködők között a hatáskörön és a felelősségen alapuló kölcsönös összefüggések sémája. Két alaptípus: - közvetlen felügyelet - közös egyeztetés A közvetlen felügyelet, mint koordináci6s mechanizmus alkalmazása során a hatáskör szerinti közvetlen felettes, aki felelős a tevékenységelemek egy bizonyos csoportjáért utasítások segítségével irányítja a beosztottak tevékenységét. A koordinációknak ebben a formájában az információáramlás alapvető útjai az egyes beosztottak és a vezető között alakulnak ki. A közös egyeztetés során közreműködők közösen döntenek az adott tevékenységcsomag elvégzésének módjáról az egymás között felosztásról. A koordinációnak ebben a formájában az információáramlás alapvető útjai az azonos szinten elhelyezkedő közreműködők között

alakulnak - Ritkán találhatóak meg a gyakorlatban tiszta formájukban. Lényeg a két mechanizmus között hogy más-más jellegű kapcsolatrendszer dominál A vállalati szervezeti struktúra egészét tekintve, ha minél magasabb irányítási szintet tekintünk, annál nagyobb a közös egyeztetés jelentősége. A SZTENDERDIZÁCIÓ általában elősegíti a koordinációt, adott esetben növeli annak a hatékonyságát és bizonyos mértékű automatizmust is adhat a folyamat számára, de önmagában nem koordinálja a tevékenységfolyamat elemeit A koordinációt segíti a sztenderdizáció az információáramlás tekintetében. Függőségek-kockázat –szervezettípus A tevékenység-folyamatot elvégző szervezeti struktúrának minél teljesebb mértékben meg kell felelnie az e tevékenység-folyamatra jellemző sajátosságoknak A menedzsment, mint tevékenység a közreműködők menedzselését jelenti annak az érdekében, hogy azok tevékenysége a kitűzött

célt eredményezze. - Amennyiben a munkafolyamatban a kevésbé komplex függőségekés alig jellemző bizonytalanságok jelenléte KÖZVETLEN FELÜGYELET Komplexebb függőségek és nagyszámú a bizonytalanság - KÖZÖS EGYEZTETÉS Sztenderdizálás - hosszabb lehet az irányítási lánc és egy vezetőhöz több beosztott tartozhat. Azoknál a folyamatoknál, amelyekben a kevésbé komplex függőségek vannak jelen és bizonytalanságok is kevésbé jellemzők, és így a sztenderdizálhatóságnak nincs akadálya, koordináció hatékony eszköze a közvetlen felügyelet. - EGYDIMENZIÓS LINEÁRIS SZERVEZETI STUKTÚRA Komplexebb függőségek és intenzív bizonytalanságok - közös egyeztetés - MÁTRIX SZERVEZET Lineáris funkcionális szervezet - A megvalósítással összefüggő lényegi döntéseket a vállalatvezetés hozza meg. - A projekt menedzsernek nincs közvetlen utasítási joga a funkcionális szervezetek számára, s nincs közvetlen ellenőrzési

lehetősége a funkcionális szervezetek felett. - Információ központ és nem koordinátor, integrátor. - Hasonlatosságokat mutat a törzskar szerepéhez. - Befolyása van a döntéshozatalra, befolyásolja a vezetést. - Hatásköre kisebb, mint a felelőssége. Előnye: - azonos erőforrások koncentrációja révén azok hatékonyabb felhasználását teszi lehetővé. - Módot ad a szakterületen felhalmozott tapasztalatok hasznosítására Projektre orientált szervezet - A projektszervezet magába integrálja a különféle funkcionális tevékenységeket a szükséges időtartamra és a szükséges a kapacitásban. - A lényegi döntéseket a projektmenedzser hozza meg. - Közvetlen utasítási joga és ellenőrzési lehetősége van a projekttevékenységeit illetően. - Szerepköre: információközpontosításon túl koordináló és döntéshozó jellegű. - A szervezet költség vagy profit center jellegű. Mátrix szervezet - A projekt tevékenységek a megfelelő

funkcionális szervezet munkálatait végzik a projektmenedzser és szervezetének horizontáliskoordinációja mellett. - A döntések megoszlanak a funkcionális egységek vezetői és a projektmenedzser között. - A funkcionális egységek munkatársai két felettestől kaphatnak utasítást. - Működő kulcskérdése a funkcionális vezetők és a projektmenedzser közti hatáskör és felelősség megosztás. - Projekt menedzser -> MIT és MIKOR? - Funkcionális vezető -> HOGYAN? Projectteljesítés irányítása - A projectkontroll a projektmegvalósítás irányításának döntéstámogató információs rendszere. - Régebben projektmonitoring szűkebb értelmű. - A projektkontroll egy szervezet folyamatos tevékenységére kialakított kontroll nem egy időben, költségben és célként elérendő eredményben korlátozott tevékenységre összpontosít, addig a projekt kontrollidőben és költségben egyaránt behatárolt feladat teljesítésére koncentrál.

Projektkontroll I. A projektteljesítése eredményes, ha úgy járul a stratégiai célok eléréséhez, hogy közben az elsődleges projektcélok is megvalósultak. Körülmények: 1. Változtatások (módosítások) Szándékolt eltérést eredményeznek a projekt elsődleges céljaiban. külső - belső okok 2. Eltérések Nem szándékolt különbözőséget jelentenek a tervezett és tényleges állapotok között. Ez utóbbit minimalizálja a projekt kontroll. A projektkontroll: - projekt megvalósításának rendszeres nyomon követését meghatározott információk alapján - elemzések elvégzése - elemzések alapján szükséges korrekciós intézkedések Feltétele: normarendszer kialakítása. Szűkebben egy projekt teljesítési szakaszára vonatkozik. A projekt eredmény teljesítésére, a teljesítéshez szükséges erőforrásokra és a teljesítési költségeire koncentrál. A projektkontroll elsősorban a projekt megvalósításának az eszköze, és

szisztematikus keretet teremt a projekt teljesítésével összefüggő döntéselőkészítéshez és a döntések meghozatalához. Elvárások: - Jelezze a normáktól való várható eltéréseket a megfelelő korrekciós intézkedésekhez, gyors és pontos információk - Legyen összehangolt az azt működtető felhasználó szervezettel, különösen a döntési hatásköröket illetően. - Elemzési eredmények könnyen értelmezhető és áttekinthető legyen. - Nem elsődleges célja a személyes felelősségre vonás, noha ez adott esetben elkerülhetetlen - Motivációs célok Elsősorban jövőre orientált szemléletű irányítási rendszer. Bizonyos értelemben az eszköztárhoz tartozik a rendszeresen megtartott operatív értekezleteket és az ún. Áttekintő-értékelő értekezleteket is Funkciói: - Gyors információcsere - Problémafeltárás, illetve megoldási javaslatok kialakítása és értékelése - Operatív döntések előkészítése - Utasítások

közlése Külön kiemelést érdemel a projektindító értekezlet és a projektzáró értekezlet. Operatív értekezlet -> heti gyakoriság PROJEKT MENEDZSER Áttekintő értekezlet -> ritkán (havonta, évente) STRATGIAI IRÁNYÍTÁSI SZINT - MÉRFÖLDKŐ ESEMÉNYEK - STRATÉGIAI CÉLOK MEGVÁLTOZTATÁSA - PÉNZÜGYI PROBLÉMÁK - MEGVALÓSÍTÁS SZEMPONTJÁBÓL FONTOS ÉRDEKCSOPORT ÉRTÉKELÉSE Rendszer létrehozása projektkontroll: - információ gyűjtés és elemzés o részletezettség o gyakoriság o módszerek o ki végezze Teljesítéskontroll - A projektben foglalt tevékenységek teljesítésének a projekt időtervéhez viszonyított alakulása képezi. - Folyamatosan teljesülő tevékenységek - Jellemző naturális egységekben közvetlenül mérhető. - Elért teljesítések mérési eredményei az ún. Teljesítményfelmérési adatlapok (kumuláltan is) Teljesítési grafikon - Tevékenység szemlétű időtervek (Gantt, CPM diagramok) - Elért

teljesítmények felmérése és az elemzések készítésének gyakorisága. HETI - Kritikus tevékenységek - Hosszú átfutási idejű tevékenységek - Költséges erőforrásokat igénylő tevékenységek - Napi gyakorisággal általában csak rövid időtartamú kritikus tevékenységekben elért teljesítések mérése és elemzése indokolt. Eseményszerűen teljesülő tevékenységek alapján megvalósuló projektek: Nehezen kontrollálható és kevésbé pontosan végezhető. Naturális információk nem állnak rendelkezésre. Teljesítéskontroll szempontjából tevékenység is esemény. Magoldások: - Egyes tevékenységek tervezett közvetlen költségei - Emberi erőforrások tervezett mennyiségei - Emberi erőforrások tervezett költségei - Egyes tevékenységek relatív súlyát (értékét) kifejező pontrendszer. A megközelítés szerint egy tevékenység azonosnak tekintendő az ugyanazon a tevékenység eredményes befejezésének eseményével megköveteli

minden, a projekt időtervében foglalt tevékenység vonatkozásában az eredményes befejezés kritériumainak egyértelmű megfogalmazását és rögzítését. - A projekt időterve a végső norma. - Adott mérési időpontig milyen mértékig jutottunk el a projekt egészének teljesítésében. - Mi az Y tengely? - Jelentős torzítást okozhat a nem projekt keretében előállított (külső forrásból beszerzett) - Anyagok és eszközök költsége - Célszerű részletesebb tevékenységfelbontást alkalmazni az időtervben az elért teljesítések értékelése szempontjából. - Lényeges kérdés az elemzés részletezettsége: kinek és milyen információs igényszint. Két alapvető szint: - felsővezetői - projektirányítás információs igény szintje Döntő kik végezzék az egyes lépéseket. - adatszolgáltatás projekt operatív szintjének feladata - elemzés projektirányítási feladat Informatikai projekt tények - -25% készül el: határidőre, a

követelményeknek megfelelően, a tervezett keretösszegen belül maradva. - A pénzügyi keretek túllépése 50-200% - Az új rendszerre való átállás gyakran hónapokig tartó frusztráció forrása - Megbízó és szállító között gyakran konfliktusba torkollik Informatikai költségvetés mértéke és megoszlása - informatikai kiadás árbevétel arányosan Mo.-n 1% - külföldön 3-7% - informatikai kiadások 50%-a beruházás, fejlesztés A különböző technológiák bevezetésének eltérései: - Eltérő rendszerfejlesztési és bevezetési filozófiák - eltérő technikai ismeretek/üzleti ismeret szükségleti arányok - eltérő kapcsolódó szakmai területek - Eltérő ráfordítási nagyságrendek - Eltérő időhorizontok - Eltérő kockázati szintek Informatikai költségvetés mértéke és megoszlása: - „Sok eszkimó, kevés fóka” - A világpiac szinte teljes kínálata jelen van - Néhány kategóriában a hazai fejlesztések is jelen vannak - Az

iparági résztvevők a szerepek komplettirozására törekednek - Gyakran hiányzik a bevezetési tapasztalatok kritikus tömege az egyes termékek és/vagy szállítók mögül - A külföldi referenciák aránylag kevésbé hasznosíthatók - A személyes kapcsolatok jelentős szerepet játszanak A vezetési tanácsadók szerepe: - Jellemző feladatok: - Folyamatszervezés, szabályozás - Projektvezetés, minőségbiztosítás - Változáskezelés, konfliktuskezelés - Felek közti kommunikáció elősegítése - Szükséges kompetenciák - Általános kompetenciák mind informatikai, mind üzleti területeken - Az IT piaci kínálat és a szereplők alapos ismerete + az iparági benchmarkok - Több projektvezetési és minőségbiztosítási módszertan ismerete - Tapasztalatok hasonló projektekben - Elvárható értékek: - Függetlenség - együttműködési készség - maximális lojalitás a megbízó iránt Folyamat: - Előkészítés: - projekttervezés - megtérülési

számítások - kockázat elemzés - Pályáztatás: - követelmény füzet - tender kiértékelés - tárgyalás és szerződéskötés - Megvalósítás: - projektirányítás - minőségbiztosítás - változáskezelés Kockázatok: - Méret: - költségek, erőforrások - tervezett átfutási idők - érintett osztályok - Technológia ismerete - HW, SW, infrastruktúra - Projektstruktúráltsága - várható eredmények - folyamatok elemei - szervezeti hatások Kockázat menedzselési eszközök - Külső integráció o Felhasználó, mint PM o Bizottság o Felhasználó bevonása o Gyakori találkozó a felhasználóval - Belső integráció o Tapasztalt IT szakértők o Gyakori team összejövetel o Team kommunikáció o Team motiváció o Külső segítség bevonása - Formális tervezés o Hálótervezés o Mérföldkövek o Felelősök kijelölése o Formális jóváhagyási feladatok - Formális kontroll o Státusz riportok o Tény-eltérés elemzés o Formális

kjelentések Pályázati dokumentáció struktúrája - a pályázat általános feltételei - a kiíró cég bemutatása - a kialakítandó vállalati IT rendszerrel szemben támasztott követelmények - jelenlegi IT állapot - üzemeltetési környezetre vonatkozó elvárások - a bevezetés módja és ütemezése - a pályázatok előírt struktúrája - szerződési feltételek - a pályázatok értékelésének módja Követelményfüzet - elvárt rendszerfunkció, igények - bizonylatok, jelentések, amit a rendszertől elvárunk - törzsadat állomány - interface-ek - tranzakció szám, felhasználók száma - speciális követelmények - funkcionális üzleti igények o elvárások, igények o prioritások elsődleges (fontos) funkció másodlagos (kiegészítő) funkció - eszköztől független - kommunikációs eszköz is o mi a célja a projektnek o mi NEM célja a projektnek - felelősség vállalás Példa (VIR) - a projekt rövid, általános leírása - elméleti

alapok - az eszközkiválasztás szempontjai - elemzési szempontok (dimenziók, hierarchiák) - logikai adatmodell - képernyők, felhasználói felület - összefüggések, szabályok - adatforrások - felhasználók és hozzáférési jogosultságok - a programozott felhasználói felület Tipikus hibák - nem tisztázott projektcélok és projektterjedelem - a felsővezetők nem tudnak megegyezni a koncepcionális kérdésekben - nem használjuk ki a korszerű informatikában rejlő lehetőségeket - a döntések nem következetesek - a kommunikáció nem egységes - a koncepcionális kidolgozás után a megvalósítás a háttérbe kerül - a projekt szempontjából kulcsemberek nem rendelkeznek szabad kapacitásokkal - túl feszes munkatempó, rövid határidők - a munkahelyüket féltő, ellenérdekelt munkatársak A projekt folyamat és tevékenységek IT rendszer bevezetésekor Scoping - a scoping fázis a projektterjedelem meghatározására szolgál - a probléma

definíció megfelelő mértékű szűkítése és pontosítása biztosítja a kivitelezési idő és erőforrás korlátosságot o bevont és kiszolgált üzleti területek és folyamatok o bevont forrásrendszerek o szolgáltatott információ granulitása és előállításának ciklusideje - Eredménye a scoping dokumentum, maga is projekt részterméke o Rögzíti mit és kinek szállít és nem, illetve kinek nem szállít a projekt o Körültekintést ad a továbbfejlesztés irányait illetően o Megadja az idő vagy erőforrás-korlátok miatt nem szállítható eredmények átmeneti kiváltásának lehetőségeit o A szerződés mellett a legfontosabb dokumentum a változáskezelés számára