Economic subjects | Controlling » Controlling

Controlling 1. Ismertesse a controlling szerepét A controlling a szervezetek belső irányítási rendszerének egyik alrendszere, amely az irányítás funkciói közül a tervezést (teljesítmény, költség, eredmény, pénzügyi), a terv-tény adatok összevetését, az eltérések elemzését, ellenőrzését, az ezekből való információszolgáltatás (információ gyűjtés, feldolgozás, szolgáltatás) koordinálását egységes rendszerben végzi. Ebből fakadóan megfelelő döntés-előkészítő segédeszközt ad a vezetés számára a környezeti változások dinamikus követésére. 2. Sorolja fel a controlling tevékenység feladatait A controlling a szervezetek belső irányítási rendszerének egyik alrendszere, amely az irányítás funkciói közül a tervezést, a terv-tény adatok összevetését, az eltérések elemzését, ellenőrzését, az ezekből való információszolgáltatás koordinálását egységes rendszerben végzi. Feladata, hogy idejekorán

ismereteket szerezzen azokról a lehetőségekről, kockázatokról és akadályokról, amelyek a gazdálkodással kapcsolatosak. - vizsgálnia kell, hogy a tervezett vállalkozási teljesítmény megfelel-e a vállalkozás céljainak - a célok elérését veszélyezteti-e szűk keresztmetszet - a stratégiai célok lebontása operatív célokká 3. Melyek a controlling eszközrendszer elemei - - - - vezetői számvitel a szervezet gazdálkodásának, az előírásoknak megfelelő megfigyelése, és az adatok rendszeres feldolgozásával információk szolgáltatása a vezetés, a tulajdonosok és az illetékes hatóságok felé. informatikai támogatás szoftver, hardver eszközei Lényeges szempont a megfelelő szoftver kiválasztása (kifejlesztése) valamint annak zavartalan működését biztosító hardver, és rendszerszoftver környezet meghatározása. jól működő controlling apparátus és felkészült controllerek a controlling eredményes működésének

alappillére a szervezet controlling apparátusa, és az azt alkotó controllerek felkészültsége, személyi tulajdonságai. A helyét a szervezetben funkciói és az információ kezelése határozza meg. a controlling munkáját támogató korszerű szervezési módszerek 4. Határozza meg a vezetői számvitel fogalmát A vezetői számvitel feladata a vállalkozáson belüli különböző vezetési és döntési szintek információigényének kielégítése. Ennek belső feltételeit a legfelső számviteli és pénzügyi vezetésnek kell megteremtenie. A vezetői számvitel középpontjában a költségelszámolás, a költséggazdálkodás áll. A controlling módszer a döntés orientált belső teljesítmény és költségelszámolási, valamint a tervezési és gazdasági elemző funkcióit, a vezetői számviteli eszközrendszerével tudja megoldani. A vezetői számvitel nem lehet a szervezeten belül az előírt számviteli renddel párhuzamosan működő önálló

elszámolási rendszer, hanem annak információs bázisát felhasználva, arra épülve funkcionálhat csak. A vezetői számvitel az irányítás igényeit tartja fontosabbnak, információival elsődlegesen annak döntési munkáját támogatja. Nem az abszolút értelembe vett tényszámok, hanem a controlling funkcionálásának megfelelően a tervhez képest a tényeltérések érdeklik. A vezetői számvitel először megtervezi az elkövetkező időszak költségeit, árbevételeit és ahhoz méri folyamatosan azok tényleges megvalósulását. Az elszámolás technikáját tekintve: - többnyire nem a vállalkozás egészét fogja át (csak a közvetlen értékteremtő folyamatot) - magába foglalja a döntésorientált teljesítmény és költségelszámolást A vezetői számvitel időbeliségénél olyan információs rendszert kellett kiépíteni, amely a vezetést folyamatosan tájékoztatja naprakészen. A vezetői számvitel a főkönyvből kiindulva csak az összes

bérköltséget vizsgálja, hiszen a vezetést csak az adott időszak összes bérfelhasználása érdekli, költséghelyenként, divíziónként. 5. Melyek a controlling rendszert befolyásoló tényezők - - vállalkozás, szervezet mérete: minél nagyobb a szervezet annál nagyobb a külső környezeti érintkezése; Kis és közepes méretű szervezeteknél a controlling funkciót a vállalat valamelyik vezetője látja el, nagyobb vállalkozásnál önálló controlleri munkakört, controlling teamet, osztályt, igazgatóságot hoznak létre a tervezési, irányítási és ellenőrzési feladatok koordinálására. Növekvő vállalati méretnél több lépcsős, a vállalat különböző működési területein decentralizált controlling szervezeteket hoznak létre. tevékenységi körök: szervezet felépítése, diverzifikáltság, információ áramlása, információ kezelése, feldolgozása; 6. Hol helyezkedik el a controlling szervezet a vállalati hierarchiában A

controlling a szervezetek belső irányítási rendszerének egyik alrendszere. A controlling tehát a vezetés egyik támasza, célja, hogy fenntartsa a vezetés koordináló, reagáló és adaptációs képességét, a vállalkozási célok megvalósítása érdekében. A controlling apparátusok szervezetileg a legfelső vezetés közvetlen irányításába tartozik, információs oldalról a felső és középvezetés között helyezkedik el. 1 ábra 7. Mi a controlling team szerepe Egyrészt dönt a telepítendő controlling rendszer fő elemeiről, másrészt helyi ismereteivel és adataival elősegíti a rendszer felállítását. SWOT-elemzés:A szervezet stratégiai célrendszerének meghatározásához ismernünk kell a stratégia elkészítésének időpontjában a szervezetünk külső-belső állapotjellemzőit, azok erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit. Ezek ismeretében határozhatjuk meg a fő stratégiai célokat, amelyek:  az erősségek

alapján a kitörés fő irányait és a  veszélyhelyzetek kivédését, megszüntetését biztosítják. Az erősségek, gyengeségek meghatározását a stratégiai TEAM csoportmunkában:  a csoportdinamikai módszerek (brainstorming) és a  véleményaggregáló módszerek (SWOT-analízis) felhasználásával végzi el. A SWOT-analízis a portfólió elemzés speciális formája – segítségével a TEAM tagjai minősítik a szervezet működési jellemzőit. 8. Fogalmazza meg a teljesítmény controlling alrendszer feladatát A teljesítmények alapját általában a naturáliák teljesítése (termékek, szolgáltatások) előállítása képezi. Lényegesen kisebb hányada pedig a szervezeteken belül hasznosul Alapelemei: - nettó árbevétel - saját termelésű készletek állományváltozása A teljesítmény tervezéséhez szükségünk van: - értékesítendő teljesítményegységek számára - a teljesítményegységek értékesítési árára A

teljesítménytervezés feladata tehát: - az előállítás termékei, azok éves mennyiségének meghatározása - az éves árbevétel meghatározása - az éves kapacitás értékek meghatározása (tőke, cash-flow, munkaerő stb.) 9. Melyek a controllerrel szemben támasztott szakmai követelmények - közgazdasági és társadalomtudományi ismeretek a számvitel ágainak átfogó ismerete szervezési ismeretek a számítástechnikai és a vezetői információs rendszerek területén szerzett ismeretek terv-tény elemzésekben, statisztikai módszerek alkalmazásában való jártasság marketingproblémák iránti érzék nyelvtudás 10. Sorolja fel a controller legfontosabb feladatait - menedzsment támogatása üzemgazdasági eszközökkel gondoskodik róla, hogy a terv keretei között mindenki képes legyen önmagát ellenőrizni feladata az eltérések felfedezése és elemzése megbeszéli az eltéréseket a felelős vezetőkkel és közösen megvitatják a lehetséges

intézkedéseket arra törekszik, hogy a döntésekhez mindenki hozzájáruljon hidat ver a különböző szakterületek gondolkodásmódja között értelmező szerepet tölt be azáltal, hogy az egyes szakterületek érveit mindenki előtt szemléletessé és érthetővé teszi. 11. Milyen témában javasolja a controllernek a célelemzések készítését a.) A BSC mutatók képzése 4 nézőpont szerint történik: - pénzügyi - vevői - működési folyamatok - emberi erőforrások, fejlődési képességek nézőpontja Ennek a mutatószámrendszernek az alkalmazása a vállalkozások kiegyensúlyozott, mind a 4 nézőpont szerinti fejlődését elősegíti, amely az adott feltételek között a maximális nyereség realizálásának egyik feltétele. 12. Miért fontos követelmény a controller tevékenysége során a költségtudatosság A controlling költségszemléletének alapja, hogy a szervezeteken belül a költségek mindig egy adott cél érdekében és így jól

definiálható helyeken merülhetnek csak fel. A controlling szemléletű gazdálkodás tehát hadat üzen a vállalkozások költségtervében még ma is gyakran szereplő fel nem osztható vagy az intézményeknél az át nem látható tervezhetetlen költségkategóriáknak. Az ár tehát piaci kategória. A vállalkozás nyereséget csak a költségeinek a piaci árnál alacsonyabb szinten történő tartásával tud elérni. A vállalkozásoknak tehát csak a költségstruktúra kialakításánál van a leginkább szabadságfoka, illetve mozgástere. Az intézményekre leosztott költségkeretekből csak folyamatos naprakész költséggazdálkodással lehet a szervezet finanszírozhatóságát fenntartani. A controllingnak az a filozófiája, hogy a költségeket mindig ott kell kimutatni ahol ténylegesen felmerülnek, ezek a költséghelyek megkönnyítik és átláthatóvá teszik a költségek kezelését. A költségtudatos szemléletmód csak egy felelősség és

döntéscentrikus belső irányítási rendszerben érvényesülhet hatékonyan. 13. Sorolja fel milyen kritériumokkal jellemezhető a controller szemléletmódja és vizsgálati orientációja CO gondolkodásmódjának 4 kritériuma: 1,Célorientáltság A szervezetek defenzív állapotba jutását reális, elérhető célok megfogalmazásával tudjuk megelõzni. A co tevékenység egyik fontos kiindulópontja a folyamatos célképzés, amely a szervezet teljesítményének,a teljesítmény mérésének, értékelésének is alapja. 2,Szűk keresztmetszet orientáltság Egy szervezet hatékonyságát a legdrasztikusabban valamely szűk keresztmetszet képes lerontani. Szűk keresztmetszeten a szervezetnek azon gyenge pontjait értjük, amelyek konkrét terhelési viszonyok között elsőként okoznak problémát és amelyek feloldása nélkül nem lehetséges további bővülés, növekedés. Szorosabb értelemben ezek: a kapacitások (emberi, gépi) Tágabban értelmezve: minden ami

növekedésünket korlátozza ( piac, tőkelehetőség, likviditás) 3,Jövőorientáltság A co alapvetően a jövőre összpontosít. Nem veti el azonban teljesen a múlt vizsgálatát sem A múlt azonban csak annyiban lesz számunkra fontos és érdekes, amennyiben befolyásolni képes a jövőbeni feladatokkal való megbirkózást. Jövőre irányuló gondolkodásmód azt jelenti, hogy az eltérések elemzése révén fontos felismerésekhez jutunk. 4, Költségtudatosság A co költségszemléletének alapja, hogy a szervezeten belül a költségek mindig egy adott cél érdekében, így jól definiálható helyeken merülhetnek csak fel. (Hadat üzen a fel nem osztható, v. át nem látható költségeknek) 14. Mit ért szűk keresztmetszet orientáltság alatt Szűk keresztmetszeten a szervezetnek azon gyenge pontjait értjük, amelyek konkrét terhelési viszonyok között elsőként okoznak problémát és amelyek feloldása nélkül nem lehetséges további bővülés,

növekedés. Szorosabban értelmezve szűk keresztmetszeten elsősorban kapacitásokat szoktunk érteni (emberi, gépi). Tágabban értelmezve azonban szűk keresztmetszet lehet minden más, ami tevékenységünket, növekedésünket korlátozza (piac, likviditás). 15. Mutassa be a tanulásorientáltság szerepét Az alkalmazottakkal kapcsolatban 3 mutatót határozhatunk meg: - alkalmazottak elégedettsége - az alkalmazottak megtartása - az alkalmazottak termelékenysége Az alkalmazottak elégedettségét alapvetően az alkalmazottak képességei, a vállalati infrastruktúra és a munkahelyi légkör határozza meg. Az alkalmazottak megelégedettsége fogja meghatározni az alkalmazottak megtarthatóságát, illetve az alkalmazottak termelékenységét. Az előbbi két tényező fogja a mérhető hatást gyakorolni az eredményre A vállalkozásnál a költség-haszon elv alapján történő elemzéssel tanulás valósul meg. A folyamatos informálás, a hibákból,

pozitívumokból történő tanulás a vezetőknél olyan tudássá szintetizálódik, amely segítségével helyes, megalapozott döntéseket hoznak. 16. Határozza meg a stratégiai controlling fogalmát, feladatait A stratégiai controlling a stratégiai tervezést és annak az egyes időintervallumban való időarányos megvalósulását ellenőrzi, elemzi. A stratégiai controlling lényegében hosszút távú előrelátást, tervezést jelent, amely ugyan a jelenben folyik, de nem lezárt jövőbe mutat. A stratégiai tervezés folyamata: - „küldetés” definiálása, meghatározza a szervezet helyét a társadalomban, definiálják a szervezet hosszú távú működési politikáját és arculatát; - a szervezet „jövőképének” kialakítása, amely a hosszú távú fennmaradás növekedési célrendszerét tartalmazza; - a szervezet jelenének állapotjellemzői határozandók meg, feltárva a gyengeségeket illetve erősségeket; - az erősségek irányába való

fejlődésre, a gyengeségek kivédésére stratégiai feladatokat alakítanak ki, részstratégiákat dolgoznak ki; a jelenből levezetett „stratégiai célrendszer” és a „jövőkép” összevetése adja a szervezet hosszabb távú működését meghatározó stratégiáját; - 3-5 évre állítják össze a stratégiai tervet, annak intézkedéseit és taktikai tervfejezeteit, feladatok, határidők, felelősök megjelölésével; 17. Ismertesse a külső környezet elemzésére szolgáló módszereket 1. SWOT elemzés: szervezetünk külső-belső állapotjellemzőit, erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit határozhatjuk meg, s ezáltal a fő stratégiai célokat, amelyek az erősségek alapján a kitörések fő irányait és a veszélyhelyzetek kivédését, megszüntetését biztosítják. Az erősségek, gyengeségek meghatározását a stratégiai TEAM csoportmunkában:  a csoportdinamikai módszerek (brainstorming) és a 

véleményaggregáló módszerek (SWOT-analízis) felhasználásával végzi el. A SWOT-analízis a portfólió elemzés speciális formája – segítségével a TEAM tagjai minősítik a szervezet működési jellemzőit. 2. BSC: a módszert a szervezet hosszú távú céljának kialakításánál használják 4 fő perspektívát ad a stratégiai menedzsmentnek, amely alapján a jövőkép kialakításának céljai és feladatai könnyen meghatározhatók: külső szemlélői perspektíva (hogyan látja kívülről a szervezetet), szervezeti belső perspektíva (a szervezet erőforrásainak és működésének erősségei), innovációs perspektíva, pénzügyi-finanszírozási perspektíva. 3. Benchmarking: a szervezetek fejlesztésének, termékstratégiájának egyik új eszköze A termékek, szolgáltatások, folyamatok összehasonlító elemzését jelenti a versenytársakkal és az adott szervezet legjobbjaival szemben. Lényege fellelni és alkalmazni a legjobb gyakorlatot. 3

típusa van: szervezeten belüli, szervezetek közötti, funkcionális 4. Értékelemzés: a termékek (szervezetek, folyamatok, tevékenységek) értékének javítására irányuló módszer. Az értéket a funkciók és a költségek együttes vizsgálatával, javításával kívánja növelni. 5. Outsourcing: a szervezetek átalakításának legdrasztikusabb módszere Adott tevékenységek, folyamatelemek szervezetből való kiváltását készíti elő. Ez a kivált szervezet, mint új szervezet kívülről látja el a volt szervezetének eddig is végzett feladatait. 6. BPR: alapvetően a hagyományos szervezési módszerekkel felmérése, majd újraszervezésre kerülnek a folyamatok. Ezzel a szervezeten belül megváltoznak a munkakörök és struktúrák, a vezetési és értékesítési rendszer, a szervezeti kultúra. 18. Ismertesse a vállalkozás belső környezet elemzésére szolgáló módszereket 1. SWOT elemzés: szervezetünk külső-belső állapotjellemzőit,

erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit határozhatjuk meg, s ezáltal a fő stratégiai célokat, amelyek az erősségek alapján a kitörések fő irányait és a veszélyhelyzetek kivédését, megszüntetését biztosítják. Az erősségek, gyengeségek meghatározását a stratégiai TEAM csoportmunkában:  a csoportdinamikai módszerek (brainstorming) és a  véleményaggregáló módszerek (SWOT-analízis) felhasználásával végzi el. A SWOT-analízis a portfólió elemzés speciális formája – segítségével a TEAM tagjai minősítik a szervezet működési jellemzőit. 2. BSC: a módszert a szervezet hosszú távú céljának kialakításánál használják 4 fő perspektívát ad a stratégiai menedzsmentnek, amely alapján a jövőkép kialakításának céljai és feladatai könnyen meghatározhatók: külső szemlélői perspektíva (hogyan látja kívülről a szervezetet), szervezeti belső perspektíva (a szervezet erőforrásainak és

működésének erősségei), innovációs perspektíva, pénzügyi-finanszírozási perspektíva. 3. Benchmarking: a szervezetek fejlesztésének, termékstratégiájának egyik új eszköze A termékek, szolgáltatások, folyamatok összehasonlító elemzését jelenti a versenytársakkal és az adott szervezet legjobbjaival szemben. Lényege fellelni és alkalmazni a legjobb gyakorlatot. 3 típusa van: szervezeten belüli, szervezetek közötti, funkcionális 4. Értékelemzés: a termékek (szervezetek, folyamatok, tevékenységek) értékének javítására irányuló módszer. Az értéket a funkciók és a költségek együttes vizsgálatával, javításával kívánja növelni. 5. Outsourcing: a szervezetek átalakításának legdrasztikusabb módszere Adott tevékenységek, folyamatelemek szervezetből való kiváltását készíti elő. Ez a kivált szervezet, mint új szervezet kívülről látja el a volt szervezetének eddig is végzett feladatait. 6. BPR: alapvetően

a hagyományos szervezési módszerekkel felmérése, majd újraszervezésre kerülnek a folyamatok. Ezzel a szervezeten belül megváltoznak a munkakörök és struktúrák, a vezetési és értékesítési rendszer, a szervezeti kultúra. 19. Ismertesse az operatív controlling tervezésének jellemzőit A vállalkozások éves üzleti tervének készítését vállalja fel, illetve kvázi naprakészen ellenőrzi annak megvalósulását. Úgy is értelmezhető, mint a stratégiai controlling éves szinten történő részletezése. Az operatív controlling is a vezetésorientált számvitel eszközrendszerét alkalmazza tervezési terv/tény ellenőrzési, információszolgáltató funkcióinak végig vitelénél. Az operatív controlling a stratégiai controlling része. 20. Miért fontos a vállalati teljesítmény meghatározása Teljesítmény tervezés: A vállalkozások teljesítményének éves tervezésénél alkalmazzák. A teljesítmények alapját a naturáliák

teljesítése pl. gyártmányok, szolgáltatások előállítása képezi. Azért, hogy a tevékenység gazdaságos, hatékony és eredményes legyen. - A gazdaságosság jelzi, hogyan képes a vállalat erőforrásait felhasználni, hogyan tudja az inputokhoz a hozzáadott értékeket beépíteni és abból minél több outputot előállítani. - A hatékonyság jelentése, hogy a vállalat akkor nyújt jó teljesítményt, ha képes elérni a kitűzött célokat. - Eredményesség: a vállalat akkor nyújt jó teljesítményt, ha az adott kontextusban képes a megfelelő célokat kitűzni és azokat elérni, vagyis képes eredményesen gazdálkodni, pozitív eredményt, nyereséget előállítani. 21. Milyen költségtervezési módszereket ismer Klasszikus költségtervezés: Co alapfilozófiája: minden költséget ott kell megtervezni, ahol az ténylegesen felmerül. A költségtervezés hatékonyságának mércéje, hogy az adott értékteremtő folyamatnál mit/kit jelölünk

meg költségviselőnek, ill. terméknek A költségtervezés technikája: alulról felfelé történő tervezés. A költségtervezés fő lépései: -A közvetett (általános) költségek tervezése – költséghelyenként -A termékek közvetlen önköltségének meghatározása: a termék közvetlen (egyedi) költségeihez – megfelelő vetítési alapok segítségével – a közvetett költségek költséghelyenként hozzáadásra kerülnek -A termékek teljes önköltségének meghatározása az értékteremtő folyamatban közvetlenül részt nem vett költséghelyek általános költségeinek pótlékoló kulcs szerinti átterhelése, hozzáadása a közvetlen költségekhez -A termékkalkuláció elvégezhető termék egységre  fajlagos közvetlen és teljes önköltséget kapunk. -Ha a termékstruktúra és az értékteremtő folyamat során előállított termékek mennyisége ismert, akkor meghatározható a teljes értékteremtő tev. várható költsége, sőt

a szervezet egészének költségterve. Folyamatköltség tervezés: Általában az egytermékes termelési folyamatok költségeinek tervezéséhez, számításához alkalmazzák a folyamatköltség tervezést. A költségtervezés fő lépései: - definiálni kell a folyamatokat és az azt alkotó folyamatszakaszokat; - meg kell határozni azokat a költséghelyeket, amelyek az adott folyamatszakasz kialakításában részt vesznek; - meg kell határozni a költséghelyeket alkotó részfolyamatokat és a hozzájuk tartozó tevékenységeket; - költségszámításnál először a költséghelyekhez tartozó részfolyamatok költségeit kell megtervezni, majd azok összegzésével a költséghelyek költségeit; - a költséghelyek költségeit át kell terhelni azokra a folyamatszakaszokra, amelynél szerepelnek; - a folyamatszakaszok költségeinek összegzésével megtervezhető a folyamat összköltsége. 22. Milyen feladatokat lát el és milyen célokat fogalmaz meg a

pénzügyi controlling A pénzügyi terv elkészítésének alapja teljesítményekből kiinduló költségvetés. A teljesítményeket bevételekké, a költségeket kiadásokká alakítják, figyelemmel arra, hogy nem minden költség jelent egyben kiadást is. A tervezés tehát egyrészt jelenti a bevételek pénzügyi vizsgálatát, másrészt a kiadások tervezését, a kettő különbözeteként pedig a likviditási egyenleg megállapítását. A pénzügyi tervezés legfontosabb elemei: - cash flow elemzés - likviditási vizsgálatok - a likviditás megvalósításának alapszabályai és alapelvei 23. Mit ért a pénzügyi tevékenység monitoringja alatt A pénzügyi monitoring biztosítja, hogy mindig a valóságnak megfelelő kép alakuljon ki a vállalkozás pénzügyi folyamatairól. Fontos, hogy a negatívumokat – controller – észrevegye, megértse, hogy mielőbb informálhassa a vezetést a bekövetkező változásokról. Probléma felmerülésekor, vagy váratlan

trend bekövetkeztének megértéséhez újabb adatok szükségesek. A probléma megoldásába itt lép be a controller – több megvilágításból kell tesztelnie a folyamatokat, definiálnia kell a problémát a mielőbbi megoldás érdekében. A monitoring tevékenységgel szemben támasztott követelmények, feladatok:  a tényfolyamatok gyorsan, pontosan kell követni  a napi eseményeket széles perspektívában kell kezelni  meg kell ítélni, hogy a vállalat megfelelő pénzügyi pályán mozog-e  időben fel kell ismerni a válsághelyzeteket indukáló okokat, melyek látens módon meghúzódnak a pénzügyi folyamatok különböző területein. A monitoring nem más, mint a pénzügyi tevékenységek tervezése során meghatározott célok teljesülésének, azaz a pénzügyi megvalósítás folyamatos nyomon követése. Lehet pénzügyi kötelezettségvállalás, pénzáramlások és likviditás, külső pénzügyi tényezők monitoringja. 24.

Értelmezze a nettó cash-flowt direkt és indirekt módon A cash flow a valóságos pénzforgalmat, a vállalkozásba ténylegesen be és onnan kiáramló pénzmennyiséget mutatja. Direkt (közvetlen) módszer: számba veszi a működésből származó készpénz bevételek és kifizetések legfontosabb kategóriáit. A működésből származó legnagyobb készpénz beáramlás a vásárlók részéről történő befizetések formájában történik. A készpénz kiáramlás nagyrészt a szállítóknak történő kifizetések, valamint a munkabérek, fizetett kamatköltségek és adófizetések formájában történik. A módszer alkalmazása során az eladásokból származó pénzbeáramlásból levonjuk a mindazon üzleti ráfordításokat (és csak azokat), amelyek a pénzállományt csökkentik. Indirekt (közvetett) módszer: a működésből származó cash flow kiszámításakor a nettó mérleg szerinti eredményből indul ki. Ebből vezetik le a működésből származó

cash flowt Lényege, hogy a kiindulási alap az eredmény, amit korrigálni kell azokkal a tételekkel, amelyek az eredmény nagyságát ugyan befolyásolják, de pénzmozgással nem járnak. 25. Milyen követelmények alapján kell kialakítani a jó beszámolási rendszert A beszámolási rendszer szerepe A controlling elsődleges célja a menedzsment pontos, megbízható és időbeni tájékoztatása a vállalkozás helyzetéről, valamint a folyamatos működéséről.  Ez a rövidtávú működési információk szolgáltatását jelenti az operatív irányítás számára, és  az átfogó információk biztosítását a stratégiai döntések megalapozására. Az információknak az összegyűjtését, tárolását, feldolgozását követi a controlling beszámolók elkészítése. A beszámolási rendszer a különböző vezetési szintek (maximum 2-3 szint) informálását szolgálja  a tervezéshez,  az ellenőrzéshez,  a beavatkozáshoz és  a felelősség

megállapításához. Beszámolási rendszerekkel szembeni követelmények A vállalatok vezetése arra törekszik, hogy az információk ellenőrzött használata valósuljon meg, azaz akinek a vállalat irányításához szüksége van információra, ahhoz kell eljuttatni a megfelelő adatokat. A rendszer helyes kialakításához a következő feladatok elvégzése szükséges:  a beszámolási rendszer szintjeinek a megállapítása, figyelembe véve a munkaköri feladatokat, kötelezettségeket, hatásköröket, döntési kompetenciákat, felelősségi és érdekeltségi viszonyokat;  az információszükséglet megfogalmazása, a költség-haszon elvet betartva,  döntés az információk megszerzésének módjairól, forrásairól, az információk előkészítéséről és koordinálásáról, valamint a szolgáltatás módjáról, azaz a beszámolási rendszerről. Úgy is megfogalmazhatjuk, hogy szükséges a következő fő kérdések tisztázása:  kinek?

készül a beszámoló,  mi a jelentés tartalma? – feltárhatók-e ennek alapján a jelenségek alakulásának okai,  milyen gyakorisággal készítjük el a jelentést? A jó beszámolási rendszer a következő követelményeket elégíti ki:  megfelelő időbeliség,  illeszkedés a vezetési szintekhez,  a tervezéssel azonos tartalom és felépítés,  csak a fontos információkra összpontosít,  kiemelten kezeli a minőséget és a megbízhatóságot,  az eltéréseknél megjelöli a tűrés határértékét túllépő információkat,  megjeleníti a várható értékeket,  szemléletes, áttekinthető,  tartalmazza a szükséges standard mutatókat,  támaszkodik a legkorszerűbb információs technológiákra. 26. Hasonlítsa össze DU PONT és a ZVEI mutatószámrendszer felépítését A beszámolóban szerepeltethető mutatószámok A megalapozott vezetői döntéshez szükséges, hogy az információkat tömörített, mutatószám

formában jelenítsük meg a controlling beszámolóban. Mindent kifejező mutatószámok nincsenek, ezért csak a mutatószámok jól kialakított rendszere a megoldás. A mutatószámokat több ismérv szerint csoportosíthatjuk, így  a kifejezés módja szerint: természetbeni és értékbeni mutatókat,  a képzés módja szerint: abszolút számokat és viszonyszámokat,  a feladat alapján: mennyiségi és minőségi,  időhorizont szerint: operatív-rövidtávú, stratégiai-közép vagy hosszú távot jellemző mutatószámokat különböztetünk meg. A gazdálkodás operatív mutatószámainak általánosan elterjedt rendszerei a következők: 1. a Du Pont mutatószámrendszer, mely az összes befektetett tőke megtérülését helyezi a középpontba. A rendszer csúcsmutatója a tőkemegtérülés, az ún ROI – Return on Investment, a nyereség és a befektetett tőke hányadosa, melyet részmutatókra bontunk fel. A mutató ilyen módon, a hatótényezők

elemzésére is lehetőséget ad. A mutatók közötti főbb összefüggések a következők: Tőke megtérülés (ROI) Tőke forgás Nettó árbevétel Befektetett eszközök : x Forgalom jövedelmezősége Befektetett Adózás előtti tőke eredmény Forgóeszközök 16. ábra A Du Pont rendszer vázlatos felépítése : Nettó árbevétel Fedezeti Állandó - költségek összeg Nettó árbevétel - Változó költségek 2. Másik operatív mutatószámrendszer a ZVEI mutatószámrendszer, mely két gazdálkodási területet emel ki. Ezek: a növekedés és a struktúra A mutatószámrendszer felépítését a következő ábra mutatja be: NÖVEKEDÉS ELEMZÉS NÖVEKEDÉS MUTATÓI RENDELÉS- LÉTSZÁM SIKER ÁLLOMÁNY STRUKTÚRA ELEMZÉS CSÚCSMUTATÓ Saját tőke megtérülése MUTATÓ- Jövedelmezőség Likviditás CSOPORTOK ABSZOLUT MUTATÓ SZÁMOK SEGÉDMUTATÓK 17. ábra Eredmény Költség Vagyon Árbevétel Tőke Ráfordítás

Beruházás Foglalkoztatottság ZVEI mutatószámrendszer felépítése 27. Milyen formáit ismeri a controlling beszámolónak A controlleri beszámolók formái A vállalkozás gazdálkodásáról összegyűjtött, feldolgozott információt döntéselőkészítés és beavatkozás, intézkedés céljából  rendszerezni kell,  el kell juttatni a döntési hierarchia megfelelő irányítási, döntési pontjára. Mindez megvalósulhat:  Táblázatos „T” és „F” alakban, reportokban, a megnevezések elhelyezésétől függően. Előnye, hogy többször elővehető, áttanulmányozható, széljegyzettel ellátható, jelentési kötelezettségnél felhasználható, stb. A különböző „mátrix” formátumban, oszlopokban, sorokban a tervszámok, a tényadatok és azok eltérésének részletezése található, összegezve a különböző időintervallumokban. További lehetséges beszámoló forma az  interaktív számítógépes képernyő

segítségével történő informálás. Ez a változat a gazdasági eseményekről naprakészen biztosítja az információkat.  Alkalmazhatjuk az ún. beszédes információkat, azaz a grafikus szolgáltatási formákat is A grafikonok két-, vagy háromdimenziós oszlopos diagrammok, vonalas, kör, vagy terület diagrammok stb. A jól kialakított beszámolási rendszer táblázatai, mutatószámai, grafikonjai segítségével a vezetők döntési munka és a realizálás megalapozható. 28. Jellemezze a Balanced Scorecard 4 nézőpontját Ez a scorecard négy elkülönülő nézőpont köré szerveződik, melyek a következők: a pénzügyi teljesítmény, a vevők, a működési folyamatok, valamint az innováció és tanulás nézőpontja. 1. A pénzügyi nézőpont A pénzügyi célkitűzések a szervezet hosszú távú céljait fejezik ki: azt, hogy a vállalat kiemelkedő hozamot érjen el az adott üzleti egységekbe fektetett tőkére vetítve. A BSC használata

összeegyeztethető ezzel a létfontosságú céllal. Sőt, valójában a BSC alkalmas arra, hogy egyértelművé tegye ezt a célt, és összhangba hozza a növekedési pályájuk és életciklusuk eltérő szakaszaiban lévő termékekkel rendelkező üzleti egységek pénzügyi célkitűzéseit. Végső soron a BSC összes többi nézőpontjának minden egyes mutatóját, és az arra vonatkozó elvárásokat hozzá kell kapcsolni egy, vagy több, pénzügyi nézőpontban szereplő célkitűzéshez. A legtöbb vállalat számára a bevételek növelésével, a termelékenység és az eszköz kihasználtsági szint növelésével és a kockázat csökkentésével kapcsolatos pénzügyi célok megteremtik a BSC négy nézőpontján átívelő kapcsolatot. 2. A vevői nézőpont A BSC nézőpontjában a vezetők azonosítják azokat a fogyasztói és piaci szegmenseket, amelyekben az üzleti egység versenyezni kíván. A vevői nézőpont képessé teszi a vállalatot arra, hogy

összehangolja a vevőkkel kapcsolatos legfontosabb eredménymutatókat ( az elégedettséget, a hűséget, a megtartást, a megszerzést és a jövedelmezőséget), a megcélzott vevői és piaci szegmensek igényeivel. A fogyasztóknak értéket jelentő termék- vagy szolgáltatás ugyanis a vevőkkel kapcsolatos legfontosabb eredménymutatók teljesítményokozói. A vállalati küldetések és jövőképek ma már rendszerint megfogalmazzák azt a célkitűzést, hogy a vállalat „legyen a legjobb a fogyasztóknak nyújtott érték tekintetében”, vagy hogy a vállalat „váljon a vevő legjobb szállítójává”. Azon kívül, hogy a vállalat a vevői igények magas szintű kielégítésére törekszik, az üzleti egység vezetőinek a BSC vevői nézőpontjában a küldetés és a stratégia szintjén megfogalmazott irányokat egyedi, piac- és vevőorientált célokká kell átalakítaniuk. A vállalatoknak azonosítaniuk kell a jelenlegi és a potenciális

vevőkörön belül létező piaci szegmenseket, majd ki kell választaniuk azokat a szegmenseket, amelyekkel versenyezni kívánnak. A célpiaci szegmenseknek ajánlott értékjellemzők meghatározása kulcsfontosságú a vevői nézőpont céljainak kitűzése és mutatóinak meghatározása szempontjából. 3. A működési folyamatok nézőpontja A működési folyamatok nézőpontjában meghatározandó szempontok alapvetően azok lesznek, melyek kritikus szerepet töltenek be a vevői és pénzügyi célkitűzések elérésében. A működési folyamatok céljainak és mutatóinak kialakítása világít rá az egyik legjelentősebb különbségre a hagyományos teljesítménymérési, értékelési rendszerek és a BSC között. A hagyományos rendszerek a meglévő szervezetek, illetve felelősségi és elszámolási egységek ellenőrzését és tevékenységük javítását helyezik a középpontba. Napjainkban már a legtöbb vállalat meghaladta azt a szintet, hogy az

ellenőrzés és az értékelés elsődleges módszereként a pénzügyi ellenőrzés eltéréselemzését alkalmazzák. A BSC egyik legnagyobb újdonsága, hogy az innovációs folyamatot beépíti a működési nézőpontba. Az innovációs folyamat arra világít rá, hogy mennyire fontos azon piaci szegmensek jellemzőinek az azonosítása, amelyeknek az igényeit ki kívánja elégíteni termékeivel és szolgáltatásaival. Fontos, hogy a szervezet nagy súlyt helyezzen a kutatási, tervezési és fejlesztési folyamatokra. Minden vállalat más működési folyamatokkal teremt értéket vevőinek. Ez a modell három alapvető működési folyamatot foglal magában, melyek a következők: - innovációs folyamat, - előállítási folyamat és - az értékesítés utáni szolgáltatások folyamata. 4. Tanulási és fejlődési nézőpont A tanulási és fejlődési nézőpont céljai és mutatói azt a hátteret teremtik meg, melyek lehetővé teszik a másik három (pénzügyi,

vevői, működési) területen kitűzött célok elérését. A BSC a jövő érdekében eszközölt humán „beruházások” fontosságát hangsúlyozza, melyek segítségével elérhetőek a vállalkozások hosszú távú céljai. A „Balanced” azt jelzi, hogy egyensúlyt kell teremteni, - a rövid távú és a hosszú távú mutatók, - a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók, - a visszatekintő és az előrejelző mutatók, - valamint a külső és a belső teljesítményelemek között 29. Hogyan kapcsolható a BSC a vállalat stratégiájához A BSC és a vállalati stratégia összekapcsolása A Balanced Scorecard és a vállalati stratégia összekapcsolása során a következő kérdésre keressük a választ: Hogyan alakíthatunk ki egy olyan BSC-ot, amely megfelelő mutatókká alakítja a stratégiát? Három elv sorolható fel, amelyek lehetővé teszik, hogy a szervezet BSC-ját a stratégiához kapcsoljuk: 1. ok-okozati kapcsolatok feltárása, 2.

teljesítményokozók beépítése, és 3. a kapcsolat megteremtése a pénzügyi mutatókkal Ok-okozati kapcsolatok feltárása A stratégia tulajdonképpen ok-okozati összefüggésekre vonatkozó hipotézisek halmaza. Az ok-okozati kapcsolatokat kifejezhetjük "ha,akkor” állítások sorozatával. Egy megfelelően felépített BSC ilyen ok-okozati összefüggések láncolata segítségével pontos képet kaphatunk az üzleti egység stratégiájáról. A teljesítményértékelési rendszernek egyértelműen meg kell határoznia a különböző nézőpontok céljai és mutatói közötti összefüggéseket (a hipotéziseket), ezzel biztosítva azok kezelhetőségét és értékelhetőségét. A BSC-nak be kell azonosítania, és pontosan ki kell fejeznie azokat a hipotéziseket, amelyek az eredménymutatók és az eredmények teljesítményokozói közötti ok-okozati összefüggésekre vonatkoznak. Minden egyes, Balanced Scorecardban szereplő mutató egy olyan ok-okozati

lánc egy-egy láncszeme, amely kommunikálja az üzleti egység stratégiájának lényegét a szervezet felé. Teljesítményokozók beépítése Egy jó BSC-nak megfelelő arányban kell tartalmaznia eredménymutatókat (utólagos jelzőszámokat) és olyan teljesítményokozókat (előrejelző mutatókat), amelyek jellegzetesek az üzleti egység stratégiájára nézve. Az általános mutatók elsősorban utólagos, visszatekintő mutatók: ilyenek például a jövedelmezőség, a piaci részesedés, a vevői elégedettség, a megtartott vevők aránya, vagy az alkalmazottak képességeinek meghatározására szolgáló mutatók. A teljesítményokozók tükrözik a vállalt stratégiájának jellegzetes vonásait. A jövedelmezőségre legnagyobb hatást gyakorló tényezők között például a következők szerepelhetnek: a releváns piaci szegmens; azok az egyes működési folyamatokkal, valamint tanulással és fejlődéssel kapcsolatos célkitűzések, amelyek a

legfontosabb szerepet játszanak abban, hogy a vállalat valóban értéket nyújthasson konkrét célcsoportjainak és a piaci szegmenseknek. Kapcsolat megteremtése a pénzügyi mutatókkal A legjobb szervezetre jellemző változási programok elterjedése: - minőséget, - a vevői elégedettséget, - az innovációt, - vagy az alkalmazottak megválasztását helyezi előtérbe. Ezeknek a céloknak az elérése ugyan az üzleti egység teljesítményének javulásához vezet, de ha ezeket tekintjük végcélnak, akkor a javulás nem feltétlenül következik be. A működés hatékonyságának javulását minden esetben össze kell kapcsolni a gazdasági eredményekkel. A BSC-nak ezért nagy hangsúlyt kell fektetnie az eredményekre, különös tekintettel a pénzügyi eredményekre, így a működő tőke - megtérülésére és a hozzáadott értékre. Nem szabad elkövetni azt a hibát, hogy a teljes körű minőségbiztosítás (TQM), az átfutási idők csökkentését, a

folyamatok újraszervezését (reengineering), vagy az alkalmazottak megválasztását célzó programokat nem kapcsolják össze azokkal az eredményekkel, amelyek közvetlen hatást gyakorolnak a vevőkre és így a jövőbeli teljesítmény javulásához vezetnek. 30. Ismertesse a Balanced Scorecard informatikai támogatottságának a fejlődését A vállalati információs rendszerek kialakítását, fejlődését egyértelműen a vállalatvezetők sokrétű információ iránti igénye hívta életre. A rendelkezésre álló, többnyire számszerű adatok halmazából ugyanis olyan információk szolgáltatására volt szükség, amelyek segítik a vezetőket a megfelelő döntések és intézkedések meghozatalában. A vállalatvezetés különböző szintjein, más-más jellegű és részletezettségű információkra van szükség. A funkcionális szakterületek – így a termelés-működés, marketing-értékesítés, pénzügy-számvitel és humán erőforrás

gazdálkodás – vezetői operatív, és ennek megfelelően részletezett, jellemzően tranzakció-orientált adatokat, információkat igényelnek. A felsővezetők információs igényének kielégítéséhez azonban már átfogó és kevésbé részletezett információkat kell biztosítani. A nyilvántartások vezetéséhez és a beszámolók elkészítéséhez, az adatok számának növekedésével elkerülhetetlenül szükségessé vált különböző adatbázisok létrehozása, kezelése. Kezdetben egy-egy funkcionális terület adatait rendezték következtetések levonására alkalmas formába, majd megjelentek a központi adatbázisok, amelyek már egy adott vállalat irányításához szükséges valamennyi adatot képesek voltak tárolni. Ezekből az adatbázisokból nyerték ki a bérszámfejtéshez, teljesítményértékeléshez, a munkaerő-nyilvántartáshoz, stb. szükséges információkat. A fejlődés következő fázisa különböző alkalmazásokat (pl.:

táblázatkezelőket), lekérdező eszközöket kapcsolt az adatbázisokhoz, az elemző munka megkönnyítése érdekében. A gyorsan változó gazdasági környezetben azonban ez - rövid időn belül kevésnek bizonyult, - így létrehozták az OLTP (On Line Transaction Processing) rendszereket, melyek a döntéstámogató rendszerek első fajtájaként a középvezetők tranzakció-orientált információ igényét elégítették ki, az alap adatok elemzésével és a vállalaton belül lezajló eseményekre adott válaszokkal. A felsővezetők hatékony döntéseinek meghozatalát ez a rendszer nem támogatta kellőképpen, így szükségszerűvé vált egy olyan rendszer kialakítása, amely az aggregált adatok elemzésén keresztül képes irányítani a vállalatot. Így készültek el az OLAP (On Line Analytical Processing) rendszerek. Ezt követően alakították ki az Üzleti Intelligencia (Business Intelligence) megoldásokat, amelyek már nem csak az adatok elemzését

tették lehetővé, hanem elősegítették a vállalat stratégia-vezérelt irányítását is. Napjainkban ezen alkalmazások térhódításának lehetünk tanúi. Az Üzleti - Business Intelligence területeire alkalmazhatjuk, így:     megoldásokat a vállalat különböző tevékenységi pénzügyi menedzsmentre kockázatkezelésre ügyfélkapcsolat-menedzsmentre és humán-erőforrás menedzsmentre stb. Ezek mindegyike természetesen a központi adatbázisra épül, beleértve a Balanced Scorecard megoldást is. Az informatikai támogatottság igényének a felismerését követően a Balanced Scorecard megjelenésekor szinte minden fázisban manuálisan alakították ki a teljes rendszert. Konkrétan erre a célra létrehozott szoftverek nem léteztek és az automatizálás igénye is csak a gyakorlatban való mind szélesebb körű elterjedése után merült fel. A felhasználók – vagyis a Balanced Scorecardokat kialakító és működtető szakemberek –

„kezdeményezték”, jelezték az igényt az automatizálásra, ez volt az innovációt indukáló ok. Az esetek többségében csak a feladat egyes részterületeit automatizálták. Ezek a részterületek azonban a Balanced Scorecard szinte legfontosabb elemeinek tekinthetők: ok-okozati összefüggések felállítása, célértékek meghatározása, és az eredmények összevetése, mindezek megjelenítése és esetenként a kommunikáció támogatása. Ezek a folyamatok képezik ugyanis a döntéstámogatás, a stratégia felépítés, és az elkötelezettség növelésének alapját. Természetesen nem szabad figyelmen kívül hagyni azt a tényt sem, hogy a szoftverfejlesztők és szállítók, egy új vállalatirányítási elmélet megjelenésekor, elsősorban saját érdekeiket szem előtt tartva kezdenek el gondolkodni annak informatikai megoldásáról. Ez ugyanis hatalmas bevételt jelent számukra, főleg akkor, ha időben versenyelőnyhöz jutnak. Kezdetben az

informatikai támogatottságot nem konkrét alkalmazások jelentették, hanem a különböző szoftvergyártó cégek meglévő alkalmazásainak e keretrendszeren belüli felhasználása. Ez azonban nem jelentett teljes körű és hatékony megoldást A Balanced Scorecard megjelenését követően rövid időn belül népszerűvé vált - az elavult, kizárólag pénzügyi szemléletű teljesítménymérési módszerekkel szemben - hiszen képes a nem kézzelfogható erőforrásokat (vevői elégedettség, tanulásfejlődés, innovációs folyamat) is megfogható eredménnyé alakítani. A Balanced Scorecard vállalati teljesítménymérő és stratégiai ellenőrző rendszerként való alkalmazása egyre szélesebb üzleti köröknek hívta fel a figyelmét erre a piacra, mivel egy kedvező szoftverrel való gyors piacra lépés jelentős bevétel-növekedéssel kecsegtetett. Az elsőként BSC megoldást piacra dobó cégek kisebbek és bizonyos szempontból mozgékonyabbak voltak. A

kezdeti igényeknek teljes mértékben megfelelő – a BSC tervezését, működtetését, és megjelenítését támogató – megoldásaik értékesítésével rövid idő alatt jelentős haszonra tettek szert. Hazánkban a BSC alkalmazására IFUA, Horváth és Partner dolgozott ki megoldásokat. Az egyik általuk fejlesztett szoftver, a Score it. Az egyszerűbb megoldások után elterjedtek a különböző szoftvercsomagok és menedzsmenteszközök, amelyek elemenként és modulonként más-más szoftverrel támogatják a BSC kialakítását. Annak ellenére, hogy ebben az esetben jelentősen megnövekedhet a projekt időtartama, számos szervezet alkalmazza, a stratégiai navigációs rendszer kialakítása során. Ehhez a területhez tartozik a Cognos és az SAP megoldása Igaz ugyan, hogy a BSC-nak ezek a megoldások semmilyen határt nem szabnak, de nem jelentenek biztos és teljes körű megoldást. A két legismertebb- és legelismertebb BSC alkalmazást kínáló

szoftvergyártó az Oracle és a SAS. Természetesen ez a két megoldás – a SAS Strategic Performance Management és az Oracle Balanced Score Card – hazánkban is forgalomban van. A verseny közöttük zajlik Az OBSC eredetileg nem az Oracle saját fejlesztése, egy kisebb cégtől, a Graphical Information Inc-től 1998. októberében vásárolt szoftver, amelynek az alapjai adottak voltak Az Oracle inkább csak a felhasználói szempontokat figyelembe véve fejlesztette tovább és tette felhasználóbaráttá illetve elkészítette webes alkalmazását. Az előzőekből világosan kitűnik, hogy léteznek egyszerűbb és olcsóbb, valamint jóval drágább és fejlettebb megoldásai is a BSC informatikai támogatásának. Egy folyamatosan változó és fejlődő piacon ez teljesen hétköznapi tény, hiszen különböző vevőket, vevői csoportokat céloznak meg, és egészen másfajta és különböző szintű igényeket elégítenek ki. A kisebb, de az újdonságokra nyitott

vállalkozások gyakorlatilag csak a BSC kialakítását, működtetését, megújításának adminisztrációját célzó fogyasztói igényét a célratörő, nem specializált alkalmazások is tökéletesen kielégítik. A komplexebb, és méretét tekintve is nagyobb vállalkozások összetett és sokrétű szükségletét viszont már csak egy integrált és teljes körű megoldás képes rendszerként kezelni. 31. Milyen elvárások vannak egy BSC szoftverrel szemben A BSC népszerűsége napjainkban már szinte vetekszik a vállalati stratégia népszerűségével. Ebből következik az, hogy számos hozzáférhető megoldása van az elmélet megvalósításának. A piacon beszerezhető megoldások sokasága egyértelműen alátámasztja, hogy egyenlőre még kiforratlan piacról van szó, ahol az érettséghez vezető úton sok kudarccal kell szembesülniük a cégeknek. A BSC alkalmazását megvalósító szoftvereknek azonban mindenképpen teljesítenie kell a következő

követelményeket:    A BSC kialakítói és működtetői többnyire nem informatikai, hanem gazdasági szakemberek, ezért a szoftvert célszerű úgy kialakítani, hogy programozói ismeretek nélkül is könnyen kezelhető legyen. A felhasználóbarát megjelenítés nemcsak esztétikai szempontból legyen kiemelt, hanem tegye a bonyolult összefüggések követését is egyszerűbbé és átláthatóbbá. Támogassa a szervezeten belüli kommunikációt valamilyen formában, hiszen a BSC-től elvárt egyik legfontosabb eredmény az, hogy a szervezet minden egyes tagja megértse a vállalati stratégiát, és aktív résztvevőként hozzá is járuljon annak sikerességéhez. A leggyakoribb probléma ugyanis az, hogy az egyes alkalmazottak nem tudják,   hogyan járulhatnak hozzá a stratégia sikerességéhez, mivel nem ismerik saját szerepüket. Mindez a megfelelő kommunikáció hiányából fakad A BSC megoldását alkalmassá kell tenni arra, hogy

ok-okozati összefüggéseket hozzon létre, azokból a célokból, amelyek a vállalat stratégiájának lebontásával váltak világossá. A célok teljesítésének nyomon követhetőnek kell lennie mind grafikus, mind táblázatos formában. Erre azért van szükség, hogy folyamatosan értékelni lehessen az eredményeket, illetve legyen lehetőség a beavatkozásra. Természetesen célszerű a nézőpontok szerint csoportosítva bemutatni a célok teljesítését, mivel a BSC klasszikus nézőpontjai eltérő jellegű célokat tartalmaznak. 32. Mutassa be az IFUA „Horvath & Partner” Balanced Scorecard alkalmazását A Horváth & Partner német anyavállalatú tanácsadó cég, mely a nagyobb és tőkeerősebb konkurencia megjelenése előtt a legjelentősebb szereplő volt a hazai vezetési tanácsadás piacán. Néhány évvel ezelőtt az újdonságokra nyitott, képzett szakértőket foglalkoztató, gyorsan fejlődő cégként ismerhettük meg őket. Mára azonban

romlott piaci helyzetük és elismertségük. Visszaszorulásuk a verseny erősödésének köszönhető A SCORE IT azok közé a Balanced Scorecard megoldások közé tartozik, melyek az informatikai támogatottság igényének megjelenésével szinte egy időben kerültek piacra. A hazai tanácsadó cégek közül, ez a cégcsoport rendelkezik a legnagyobb tapasztalatokkal a Balanced Scorecard bevezetésében, és abban is jelentős szerepe volt, hogy hazánkban ilyen széles körben elterjedhetett ez az új szemléletmód. A szoftver csak részben váltotta be a hozzá fűzött reményeket, hiszen míg kezdetben kizárólag a drága licenc megvásárlásával lehetett hozzájutni, ma már bárki felhasználhatja az Internet segítségével. A szoftver működtetéséhez szükséges kulcsokat e-mailen kaphatja meg az érdeklődő. A honlapon a cég ezt az üzletpolitika megváltozásával indokolja A gyakorlatban való alkalmazás során fény derült a szoftver bizonyos

hiányosságaira, hiszen egy olyan összetett termék- és szolgáltatásstruktúrával rendelkező vállalat, mint például a Matáv Balanced Scorecardjának kialakítása és megfelelő informatikai támogatásának biztosítása nem könnyű feladat. Ehhez egy komplexebb szoftvermegoldás szükséges A cég tájékoztatója szerint a Score it szoftvert, azzal a céllal fejlesztették ki, hogy a Balanced Scorecard rendszer bevezetését és üzemeltetését támogassa. Funkciói több tucat BSC projekt során kristályosodtak ki. A hangsúly itt a bevezetésen és üzemeltetésen van A scorecard megoldások piacának korai fejlődési szakaszában volt ez jellemző a megjelenő szoftverekre. Ez is azt bizonyítja, hogy a Horváth & Partner azok közé a cégek közé tartozik, amelyek korán felismerték az informatikai támogatottság iránti igény megjelenését, és gyorsan reagálva, megjelentettek a piacon egy olyan szoftvert, amely bár tökéletesen megfelelt az akkori

igényeknek, nem tudott lépést tartani a konkurens termékekkel. Jelentős fejlesztéseket nem hajtottak végre a szoftveren, mely végül a kezdeti sikereket követően, - a konkurens termékek megjelenésének köszönhetően – hamar veszített a vonzerejéből. A Score it szoftvert tulajdonságai alkalmassá teszik ugyan egy kisebb volumenű scorecard project megvalósítására (ami a középvállalkozások számára lehet előnyös, de hazánkban ennek még nincs igazán hagyománya), de a növekvő piaci igényeknek azonban már kisebb mértékben felel meg. Főként alaptulajdonságokkal rendelkező megoldást ma már, főleg egy ilyen gyorsan változó piaci környezetben, csak nehezen lehet értékesíteni. Általános jellemzői:  Java nyelven írt (akárcsak a többi scorecard megoldás), így bármilyen számítógépes környezetben használható a Windows-tól, a Macintosh-on át egészen a LINUX-ig.  Kizárólag ODBC/JDBC szabvány szerint készült

programokkal képes kommunkálni, mert az interfészei is ennek a szabványnak megfelelőek. Kezelőfelülete felhasználóbarát, kezelése gyorsan és informatikai szakismeretek nélkül is elsajátítható.  Korlátlan számú Balanced Scorecard, nézőpont, stratégiai cél, mutató, intézkedés és alternatív költségvetés létrehozását biztosítja  A már létrehozott scorecardok másolhatók. Egy kevésbé komplex, a BSC filozófiáját kevésbé ismerő vállalkozás számára ez újdonságként hathat, de az elméletet jól ismerő, valamilyen gyakorlati tapasztalattal rendelkező vállalat már nem érzi elegendőnek, hiszen a többszintű scorecard létrehozáskor már nem csak teljes scorecardok másolásra van szükség, hanem az adatok, összefüggések átörökítésére is. Legnagyobb hiányossága: A vállalati stratégia szervezeten belüli ismertté tételét nem az Internet segítségével támogatja, ezért nem versenyezhet a fejlettebb webes

architektúrájú megoldásokkal. A legtöbb Balanced Scorecard megoldást kínáló szoftver moduláris felépítésű, ami az áttekinthetőséget teszi lehetővé. Ez a szoftver is hét modulból áll, melyek különböző funkciókat látnak el. A hét modul a következő:        Project Editor: a létrehozandó új scorecardok alapstruktúrájának létrehozását elősegítő modul. Designer: a stratégiai navigációs rendszer kiépítését, a mutatók, nézőpontok meghatározását lehetővé tevő modul. Measure Editor: segítségével manuálisan vihetők be adatok, a különböző mutatókhoz terv-, tény- és előrejelzés-értékek adhatók meg. Data Loader: az automatikus adatfeltöltésre szolgál. Analyser: a modulon belül található a „rendőrlámpa” funkció, melynek segítségével a BSC egyes elemeinek aktuális állapotáról gyorsan tájékozódhat a felhasználó, oly módon, hogy különböző színjelzések figyelmeztetnek a

jól, rosszul és átlagosan teljesítő egységekről. Szintén az elemzésekhez nyújt segítséget a mutatók különböző terv, tény, előrejelzés értékeinek grafikus, vagy táblázatos formában való ábrázolásának lehetősége. Reports: itt találhatók az előre definiált riportok, melyek köre természetesen egyéni igény szerint tovább bővíthető, valamint a riportok segítségével komplett rendszerdokumentáció készíthető. A riportok irodai alkalmazásokba is áttölthetők, így például Microsoft Excel, vagy Word formátumban elküldhetők a felelősöknek, vagy intraneten, a „belső vállalati Internet”-en is megjeleníthetők. Securities: ezen a modulon belül árnyaltan kialakíthatók az egyes felhasználók adatmódosítási és olvasási joga. 33. Jellemezze a SAS Institute Kft BSC megoldását SAS Institute Kft. megalakulása óta (1976) döntéstámogató és információszolgáltató rendszerek fejlesztésével és forgalmazásával

foglalkozik. Piacvezetőnek vallják magukat az adattárház-kezelés, adatbányászat és OLAP-alkalmazások területén. Bevétel-növekedésük nagy része sajátos licence politikájuk eredménye. Még a gazdasági visszaesés éveiben is kétszámjegyű bevétel növekedést produkál, ám annak jelentős részét újra befekteti, elsősorban kutatás-fejlesztés programokba. A legnagyobb hangsúlyt a kiváló minőségű termékek előállítására helyezi. A BSC-hez is szállít szoftvert, de annak kialakításában már nem vesz részt, azt szakértő partnereire, vagy cégen belüli tanácsadóira bízza. A cég szakértői szerint BSC kialakítása során fontos a lépésről-lépésre történő építkezés. Első lépésnek az üzleti terület problémájának megoldásához szükséges információk adatpiacának (BSC-hez szükséges információk piacának a) kialakítását tekintik. A második lépésben adatok folyamatos bővítésével pedig létrejöhet egy teljes

vállalati adattárház, amelyet célszerű maximálisan kihasználni, hiszen ugyanaz az adattárház táplálhat egy BSC-t, analitikus CRMet (Client Relationship Managemant, ügyfél-kapcsolat menedzsment), vagy akár pénzügyi jelentéskészítőt. A BSC egyik kritikus eleme az adattárház minősége, hiszen a teljesítmény elvárások optimális kialakítása megfelelően összegyűjtött és rendszerezett adatokkal valósítható meg. A másik kritikus eleme az adatbányászati és statisztikai eredmények. A téma szempontjából lényeges a Strategic Performance Managemant gyakorlati alkalmazásának megismerése. A szoftver valamennyi olyan keretrendszer kialakítását támogatja, amely képes a szervezeti stratégiát végrehajtható akciókká alakítani és ezáltal biztosítja a stratégia megvalósulását. (Pl Six Sigma, Baldridge modell, EFQM). A bevezetés, a fejlesztés és a módosítás folyamán is rugalmasságot biztosít a felhasználónak, hiszen a szervezeti

stratégiából kiindulva nyújt segítséget annak integrált megvalósításában, integrálható pénzügyi megoldásokkal, ügyfélkapcsolati rendszerekkel, szervezeti folyamatok információszolgáltató rendszereivel, humán erőforrás menedzsment megoldással. Informatikai megvalósítása megfelel a BSC Collaborative standard-jának, Norton és Kaplan elméletét követi. A fő cél az, hogy maga az eszköz ne váljon fontosabbá, mint a stratégia, és hogy a BSC megoldás gyorsan és könnyen dokumentálható és kivitelezhető legyen. Három komponensből tevődik össze, melyek különböző funkciók megvalósítását teszik lehetővé: 1. SPM Map: tervezőeszköz, mellyel kialakítható a scorecardok hierarchiája, például úgy, hogy a legfelső szint a vállalati scorecard, és alatta helyezkednek el a divíziók vagy üzleti egységek scorecardjai. Ez természetesen egyéni módon kezelhető Itt alakítható ki, tervezhető meg, és dokumentálható a BSC a

stratégia és a menedzsement elvek alapján. A kialakítandó scorecardok, stratégiai célok, mutatók és kezdeményezések száma természetesen nem korlátozott. Ezt a komponenst a BSC kialakításáért és működtetéséért felelős team tagjai használják. Itt kell meghatározni a jogosultsági szabályokat, vagyis azt, hogy az egyes felhasználók a scorecardok mely részeihez férhetnek hozzá. A tervezési folyamat mintarendszerek felhasználásával jelentősen gyorsítható. Itt kell lebontani a szervezeti stratégiát operatív célkitűzésekké, majd ezekhez mutatószámokat, küszöbértékeket és akciókat rendelni. A kulcsfolyamatok több szempont szerint csoportosítva jeleníthetők meg. Ez megkönnyíti a felhasználó számára az információk gyors befogadását. 2. SPM Compass, segítségével az egyes felhasználók elérhetik és használhatják a BSC különböző részeit, egy webes böngészőn keresztül. Tulajdonképpen ez maga a böngészőben

futó Java alkalmazás. A szervezeti folyamatok, és a közöttük lévő okokozati összefüggések minél könnyebb értelmezhetősége céljából kombinálja a strukturált (adatok) és nem strukturált (szöveges) információkat. Ezeket az információkat tetszés szerint grafikus vagy táblázatos formában megjeleníti. Az ok-okozati összefüggések végigkövetésére több lehetőséget is biztosít. A stratégiai térkép – melyet automatikusan létrehoz a betáplált összefüggések alapján – grafikusan, nézőpontonként csoportosítva tartalmazza az ok-okozati összefüggéseket. Az egyes célokra kattintva, megjelennek a célokhoz kapcsolódó információk, ill. az adott célokkal közvetlen kapcsolatban lévő célok listája. Egy újabb cél kiválasztásával a teljes hatáslánc végigkövethető. Ilyen módon, végigkövethetjük az egyes célok között fennálló ok-okozati összefüggéseket. Amennyiben az egyes mutatókra kattintunk, megjelennek a

hozzájuk kapcsolódó információk ill. az általuk mért célok, vagy azok teljesülése Mivel webes architektúrájú, ezért a felhasználók száma korlátlan lehet és a megtekintéshez is mindössze egy böngészőprogramra van szükség. Minden felhasználó azonban csak a számára engedélyezett területeket látogathatja. A szervezeti kommunikáció hatékonyságának érdekében témakörönként és mutatónként csoportosítva tartalmazza a felhasználók megjegyzéseit a project kialakításával kapcsolatban. Egyéb kiegészítő alkalmazásokkal, vagy akár a szervezet levelezési rendszerével is integrálható. 3. SPM Knowledge Base: a megoldás szerveroldali része, amely a SAS adattárház-kezelő alkalmazásán alapul. Segítségével teljesen automatizált stratégiai navigációs rendszer építhető ki. Programozási ismeretek nélkül is használható a BSC adatokkal való feltöltésére. Itt oldható meg a BSC mutatóinak automatikus számítása és

frissítése is Általa valósul meg a BSC szoftver és az adattárház, valamint az egyéb rendszerek közötti integráció. Képes arra, hogy más rendszer által kiszámított mutatókat is megjelenítsen, ill, hogy alapadatokból különböző algoritmusok segítségével mutatókat számítson. A kiszámított mutatók értékeivel feltöltik a „cél” fájl struktúrát. Ezek a folyamatok egy grafikus rendszer segítségével vezérelhetők, vagy akár teljes egészében automatizálhatók. 34. Ismertesse az Oracle Balanced Scorecard megoldását Az Oracle Corporation komplex üzleti megoldások szállítója, amely saját bevallása szerint képes minden szükséges informatikai támogatást nyújtani akár az olyan cégeknek is, amelyek semmiféle alapokkal nem rendelkeznek ezen a területen. Elsősorban megbízható adatbázis-kezelőiről ismert, de számos más területen is jelen van. Adatbázis-kezelője köré építi az összetett ügyviteli rendszereit. Az Oracle

Financial ügyviteli rendszere, egy megbízható, különböző modulokból (pénzügyi, tárgyi eszközgazdálkodás/nyilvántartás, stb.) álló szoftvercsomag Ezen kívül multi-dimenziós adatbázisokra épülő, elemző és tervező eszközöket tartalmazó szoftvercsomagokat, stratégiai menedzsment-eszközöket, CRM rendszereket, adatbányászati eszközöket és természetesen Balanced Scorecardra specializált megoldást is kínál. Az internetes fejlesztések úttörőjeként tartják számon, és vállalati portálok fejlesztésével is foglalkozik. Az Oracle Balanced Scorecard: A célirányos fejlesztésnek köszönhetően valamennyi alapkövetelménynek megfelel. A fejlesztők igyekeztek a felhasználói aspektus minden tényezőjét számba venni, és sikerült egy könnyen kezelhető és felhasználóbarát eszközt létrehozniuk. Négy integrált modulból álló alkalmazás, amelyben elkülönülten megtalálhatóak a rendszer adminisztrátorainak ill.

végfelhasználóinak igényét kiszolgáló komponensek. 1. OBSC Setup: a rendszer szoftveren történő leképzésének feltétele, hogy a perspektívák, stratégiai célok, ezek jellemzésére kialakított mutatók, a periodicitás, és az egyes kalkulációs módok elképzelés szinten meghatározottak legyenek. Ebben a modulban megtalálható ugyanis egy új scorecard definiálása, vagyis azoknak a kereteknek a tartalom nélküli létrehozása, amelyeket a project kialakításában részt vevők állítottak össze. 2. OBSC Architect: az új scorecardok paraméterezésére szolgáló modul, mely három, különböző funkciókat ellátó, komponensből tevődik össze. 2.1 Builder: létrehoz egy faszerkezetet, melyben automatikusan felajánlja a négy klasszikus nézőpontot, ill. különböző csoportosítási lehetőségek vagy részscorecardok létrehozását is lehetővé teszi, teljesen egyéni módon. Itt kell meghatározni azt is, hogy az egyes nézőpontokon ill.

csoportosítási lehetőségeken belül, a különböző mutatók hová tartozzanak. Mivel egy mutató alapesetben csak egy csoporthoz, vagy rész scorecardhoz tartozhat, csak kissé nehézkesen, duplikálással oldható meg az egy-több kapcsolat kialakítása. Lehetőség van arra is, hogy az újonnan kialakítandó scorecardok „örököljenek” bizonyos paramétereket a már meglévő scorecardokból. Mindezt egy egyszerű egérművelettel lehet megoldani, úgy, hogy a kívánt paramétereket egyik scorecardból a másikba másolják. 2.2 KPI Designer: a stratégiai célok és mutatók tulajdonságainak meghatározására szolgál. Itt adható meg a mutatók neve, csoportosítási elveik, periodicitásuk (éves, negyedéves, havi stb.), kalkulációs módjuk (mozgóátlag, láncviszonyszám, bázisviszonyszám stb.) Viszonyítási alap is rendelhető az egyes mutatókhoz, pl előző év tervadatok, stb. Ebben a komponensben található egy ok-okozati összefüggések

meghozatalára és megjelenítésére alkalmas menüpont, amely azért tűnik szükségtelennek, mert adatokkal nem lehet feltölteni, így nincs számszaki alapja az összefüggéseknek. A figyelmeztető színkódolás beállítására is itt van lehetőség, az előzetesen definiált értékek szerint. A többi megoldáshoz hasonlóan, három tartományt különböztet meg: jó, veszélyes és kritikus tartományt. Megrajzolható a célok, teljesítményokozók és eredménymutatók alakulásának szemléletes ábrája, a stratégiai térkép is. Az SPM-től eltérő módon azonban ennek megrajzolása nem történik meg automatikusan, a betáplált összefüggések alapján, hanem manuálisan kell összeállítani. Szintén e komponens keretein belül lehet különböző funkciók (üzenetküldés, Excelbe való exportálás, Word elindítása) végrehajtására alkalmas felhasználói gombokat elhelyezni a képernyő alján. A program arra is képes, hogy a kérdéses időhorizontra

különféle előre meghatározott módon (véletlenszerűen vagy lineárisan) tervadatokat generáljon. A szimulációs fa nézetben az eredménymutatók és teljesítményokozók számszerűsített ok-okozati kapcsolatát definiálhatjuk, illetve az okozó tényezők értékeinek változatásával a hatások eredményét vizsgálhatjuk, mivel képletek rendszerén keresztül a változás következményei azonnal megjelennek a háromszínű színkódolás segítségével. A vezetők, ezzel a „mi lenne, ha” elemzéssel ellenőrizhetik döntéseik helyességét. 2.3 Metadata Optimizer: ez a szoftver programozói ismereteket is igénylő komponense, amelyet ebből adódóan nem a felhasználók és adminisztrátorok használnak. Lényegében az adatok helyét készíti elő, azaz legenerálja a megfelelő szerkezetű táblatereket. 3. OBSC Manager: két fontos komponenst tartalmazó modul, mely a BSC bizonyos funkcióinak menedzselését végzi. 3.1 Loader: itt határozható meg,

hogy az adatok milyen formátumba, vagy már kialakított táblaterekbe kerüljenek betöltésre. 3.2 Adminstrator: biztonsági funciókat lát el, hiszen itt határozhatók meg azok az alapvető jogosultságok, melyekkel az egyes felhasználók rendelkezhetnek, vagyis, hogy a project kialakítása során, annak mely részeihez férhetnek hozzá. 4. OBSC Viewer: a végfelhasználók számára biztosítja a project aktuális állapotának megtekintését. Lehetőséget ad a vállalaton belüli kommunikációra, olyan formában, hogy innen közvetlenül e-mail küldhető, vagy más alkalmazás indítható el