Economic subjects | Human resource management » Dr. Gulyás László - Emberi erőforrás menedzsment

SZEGEDI TUDOMÁNYEGYETEM SZEGEDI ÉLELMISZERIPARI F ISKOLAI KAR Élelmiszeripari Gazdaságtan és Marketing Tanszék Szeged, 2004/05. tanév 1 félév 1. Az emberi er forrás menedzsment nemzetközi története A HRM együtt fejl dött az ipari forradalommal, a TORRINGTON D. – HALL L szerz páros szerint hat különböz periódust lehet elkülöníteni a HRM fejl désében. 1. Az els szakasz a társadalmi reformer Voltak olyanok, akik megpróbálkoztak a keményen kisemmizett gyári munkásokat támogatva közbenjárni a munkáltatóknál érdekükben (társadalmi reformerek). Egyik csoportjuk, amelyet ROBERT OWEN és FRIEDRICH ENGELS neve fémjelez. A kor színvonalán álló tudományos módszerekkel próbálta meg elemzni a zipari társadalmat. A reformerek másik kiemelked alakja, CHARLES DICKENS. Az ipari társadalom képét szépirodalmi eszközökkel rajzolta meg. 2. A második szakasz a jótékonyság gyakorló Az ipari forradalom korában indult és a XX. Század

második évtizedéig tartott Uralkodó gondolata: az ún. SZOCIÁLPOLITIKAI SZEMÉLYZET (welfare personal = WP) A WP lényege olyan programok kialakítása és kezelése, mint a munkanélküli segély, táppénz, dolgozói lakástámogatás. Ekkor jelennek meg a HRM specialisták, akiket akkor gondoskodó titkár névvel illettek. A Level Brothers volt az els olyan cég, ahol ilyen jelleg juttatásokat kiadtak. Ez a cég még ma is m ködik Unilever néven. Kés bb további formákkal gazdagodott a WP koncepció, mint munkahelyi étkeztetés, kirándulás. 3. A harmadik szakasz a bürokrata A két világháború közötti id szak. F vonása a HRM adminisztráció kiépülése à 20-as években els személyzeti osztályok. Továbbra is ellátták a gondoskodás feladatát, de emellett: toborzás, id beosztás, fizetési rendszerek, személyzeti nyilvántartások è munkaer -ellátás (STAFFING). Gondoskodó titkár helyett SZEMÉLYZETI ADMINISZTRÁTOR (nem megbecsült alkalmazottak).

BIRCKBECK COLLEGE szerint a személyzeti osztály feladata: - az ember illesztése a munkakörhöz - a munkakör illesztése az emberhez 4. A negyedik szakasz a konszenzusteremt tárgyaló A II. világháború utáni id szak F jellemz je a HRM specialista súlyának és hatalmának megnövekedése. A világháború után a munkaer sz kös er forrás volt és ezt a szakszervezetek újabb és újabb engedmények kivívására használták fel. HRM szakemberek tárgyaltak, így a tárgyalási készség és a munkajogi ismeretek fontos részévé váltak a HRM szakemberek tudásának. Ebben a szakaszban kezd a HRM szakmává válni. HRM ismeretek egyetemi tananyagokba kerülnek. 5. Az ötödik szakasz a szervezeti ember Hatvanas években kezd dik. A HRM eddig csak a kékgallérosokkal foglalkoztak, míg a hatvanas évekt l a menedzserekkel, s t az egész menedzsmenttel elkezdenek foglalkozni Megjelenik a HRD – emberi er forrás fejlesztés (human resource development), és az OD –

szervezetfejlesztés (organization development). A HRD keretében különböz vezet fejlesztési programok indulnak, azaz egy elit mag kifejlesztésére és megtartására koncentrálnak, azokra a menedzserekre, akiken a jöv ben az üzleti siker múlik. 2 Az OD célja pedig a szervezet hatékonyságának növelése, szervezeti diagnózis változtatási stratégiák kidolgozásával problémamegoldó teamek útján, a szervezet tagjainak és egységének együttm ködése javításának céljával. Cél az önismeret, a személyiség és az interperszonális képességek fejlesztése. 6. A hatodik szakasz a munkaer elemz A hetvenes években kezd dik. F jellemz je, hogy megjelenik a munkaer -elemzés, mint fontos HRM tevékenység. Lényege az ún. emberi vagyon számvitele, azaz számviteli értelemben értéket rendelnek minden egyes egyéni munkavállalóhoz, és igyekeznek megbecsülni, hogyan alakul (n vagy csökken) ez a vagyon a jöv ben. A munkaer -elemzés másik feladata,

a munkaer -tervezés. Az emberi er forrás tervezés egyik fontos eleme a munkaer vagy létszámterv, amelynek középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetétel alkalmazott biztosítása áll A munkaer -tervezés annak a tervezését jelenti, hogy hogyan biztosítsuk a szükséges munkaer t a szervezet számára. 3 2. Az emberi er forrás menedzsment magyarországi története A) A szocialista korszak humánpolitikájának általános jellemz i Hazánkban a személyzeti munkának a múlt századba visszanyúló hagyományai vannak. A II. világháború után a szocialista államforma létrejöttét követ en az emberi er forrásokkal való gazdálkodás háttérbe szorult. Annak ellenére, hogy: „A szocialista társadalomban legf bb érték az ember.” A szocialista gazdaságpolitika abból a felfedezésb l indult ki, hogy a személyzeti munka kapitalista csökevény, tehát szükségtelen. AZ MKP 1945-48 között számolta fel az alig

megszület többpárti demokráciát. Ezen id szak végére minden tizedik addig fizikai munkát végz személy valamilyen vezet i funkcióba került Ez az a kor, amikor az ember lakatosból gyárigazgatóvá válhatott egy nap alatt, csak a megfelel szint pártagkönyvet kellett a zsebében hordania. A személyzeti politika a vázolt társadalmi háttérb l fakadt. Az 1968-as gazdasági reformfolyamat jótékonyan hatott az emberi er forrás-gazdálkodásra is. A munkaügyisek és kés bb a személyzetisek tevékenysége fokozatosan szakmai tartalmat is kapott, a személyzetisek esetében is megjelent a KETT S, majd a HÁRMAS KÖVETELMÉNY (politikai alkalmasság, szakmai végzettség, vezet i felkészültség) 1987-ben megjelent a híres 1001-es Minisztertanácsi rendelet, amelyben már a vezet i munkakört betölt kkel szemben támasztott követelmények is módosultak: - politikai és erkölcsi alkalmasság - szakmai hozzáértés - vezet i rátermettség 1990-ben az 1004-est

hatályon kívül helyezték (22/1990 MT-vel módosították), a gazdálkodó tevékenységet végleg politikamentesítették. Az 1001-es hatálya a közszolgálatban többé-kevésbé 1992. július 1-jéig a Ktv Életbelépéséig megmaradt. B) A szakma professzionalizálódása (avagy a 1990-es évek változásai) Gogolák Rita: „Magyarországon sajnos hosszú ideig nagyon pazarlóan bántak az emberi kével és korántsem használták ki a humán er források adta lehet ségeket.” Az 1001-es határozat 1990. évi módosítása elindította, a rendszerváltás pedig feler sítette azt a nem kívánatos folyamatot, amelyben az alkalmatlan személyzeti, munkaügyi vezet k és ügyintéz k lecserélése helyett egész személyügyi szervezeteket szüntettek meg, tagadva ezzel a személyügyi tevékenység létjogosultságát. A rendszerváltás nagyon komoly hatással van a magyar HR szakmára. Hat darab rendszerváltó törvény születik, ebb l az egyik kimondja, hogy az MSZMP-nek

a munkahelyekr l ki kell vonulnia. Elkezdték felszámolni a személyzeti és munkaügyi osztályokat. A fellendülés helyett hatalmas leépülés következett be. – A fürd vízzel a gyereket is kiöntötték, csak a bér- és nyugdíj ügyintézés maradt meg A privatizált, külföldi tulajdonú cégeknél, 92 – 93-ban Ny-Európai mintára elkezdik szervezni a HR-t. A magyarországi HRM megújulásának hat dimenziója: 1. A nyugati befektet k által importált HRM modellek és tevékenységek megjelenése Magyarországon. Külföldön jól m köd HR megoldásokat alkalmaznak, de nem veszik át teljesen a PROFIT miatt 2. A magyar tulajdonban maradt cégek HRM tevékenységnek verseny által kikövetelt megújulása. A cég hosszútávon akkor lesz hiteles, ha meg tudja szerezni, meg tudja tartani a jó munkaer t – a jó dolgozó ki is tudja ezt használni. 4 3. Gomba-módra szaporodó tanácsadó cégek megjelenése 4. Szakmai képzések terjedése 1993-ig Mo-on menedzser

képzés nem létezett, OKJ-s tanfolyamok voltak. 1993-ban Pécsett elindul a HRM képzés, magyar sikertörténet 5. HRM-mel foglalkozó szaklapok megjelenése 1995-ig nem volt, ma egy kéthavi rendszerességgel jelennek meg. 6. Szakmai egyesületek megjelenése Három ilyen egyesület létezik: a. EETOSZ – Emberi Er forrás Tanácsadók Országos Szövetsége b. HSZOSZ- Humán Szakemberek Országos Szövetsége c. OHE – Országos Humánpolitikai Egyesület 5 3. Az emberi er forrás menedzsment alapfogalmai Derek Torrington és John Hall definíciója (1979.): a HRM olyan tevékenységek sorozata, amelyek egyrészt lehet vé teszik a dolgozóknak és az ket alkalmazó szervezeteknek, hogy megegyeznek a célokban és az ket összeköt munkakapcsolat természetében, másrészt biztosítják, hogy ez a megegyezés megvalósuljon. Barry Cushway definíciója (1994.): a HRM stratégiák sorozata, olyan tervezett folyamatok és tevékenységek, amelyek támogatják a szervezet

céljait azáltal, hogy integrálják az egyén és a szervezet szükségleteit. THE HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PROCESS Szervezeti kultúra Stratégiai célok Környezet Humán er forrás stratégia Munkakörelemzés toborzás, kiválasztás Szervezeti struktúra Teljesítmény értékelés Tréning és fejlesztés Ösztönzés menedzsment Kimenet Munkaügyi kapcsolatok Forrás: Cushway: Human resource management (1994) Figure 1.1 The human resource management process. 6 HENAMANN AND CO.: A HUMAN ER FORRÁS MENEDZSMENT MODELLJE Gazdasági Tényez k Munkaer Piac Törvények és Rendeletek Szakszervezetek KÜLS HATÁSOK A HRM HUMÁN ER FORRÁS TEVÉKENYSÉGE EREDMÉNYEI AZ EGYÉN A munkavállalók és a munkakörök elemzése Képességek A munkavállaló vonzódása a szervezethez Motiváció Az eredmények mérése A munkavállaló teljesítménye Emberi er források tervezése A munkavállaló megtartása Munkaer ellátás küls forrásokból A

munkavállaló elégedettsége Munkaer ellátás bels forrásokból Egyéb tényez k Ösztönzés menedzsment MUNKAKÖR Követelmények Munkaügyi kapcsolatok Ellenszolgáltatások Munkahelyi környezet Forrás: Henamann - Schwab - Fossum – Dyer: Personnel/ Human resource management (Irwin Inc. Illinois 1986) 7 4. HRM és stratégia, a HRM-stratégia megalkotása HRM stratégia: a cég stratégiájához a cég hogyan fog hozzárendel dni Három fajta stratégia közül választhat: 1. Stabilitásra törekv stratégia - nem nagyon kell toboroznom, kiválasztanom - nem kell leépítenem A HRS feladata: - képzés, - teljesítmény értékelés à ez alapján ösztönzési rendszer felépítése. 2. Növekedési stratégia - több embert veszek fel - konkurenciát felvásárlom Zöldmez s beruházásoknál nullából csinálunk jól men céget: folyamat tervezés à feladat meghatározás és a feladathoz az ember kiválasztás. 3. Visszafejlesztési stratégia -

leépítés, a Munka Törvénykönyvének megfelel en kell elvégezni. A HRM stratégia kialakításának folyamata (Milkovich-Glueck (1985) alapján Gulyás 2000) A célok meghatározása Hol vagyunk most? Hova kívánunk eljutni? Mit kell tenni? A stratégia megvalósítása 1. A célok meghatározása A vállalati stratégiában megfogalmazott célokat átteszi HRM nyelvre. A lehet legáltalánosabban fogalmazom meg a dolgokat 8 2. Hol vagyunk most? A HRS-nek számba kell venni, hogy az adott cég hogyan néz ki HRS szempontból. SWOT elemzés (az er sségek és a gyengeségek a szervezet emberi er forrásai és azok menedzsmentjének átvilágítása nyomán határozhatók meg). 3. Hova kívánunk eljutni? A GYELV-elemzés alapján választ kaphatunk arra, hogy jelen helyzetben a szervezet mennyire használja ki az emberi er forrásaiban rejl adottságokat, illetve mennyire képes az ezeket érint környezeti lehet ségekre és veszélyekre reagálni. 4. Mit kell tenni?

- cél kit zése - feladat, a cél teljesítése érdekében - feltétel, minek kell érvényesülni 5. Megvalósítás - a stratégiai akció ütemterve $ tevékenység, felel s, határid meghatározása Minden stratégia annyit ér amennyit meg tudunk abból valósítani. A dolgozó képes kontrollálni a teljesítményét A dolgozó nem képes kontrollálni a teljesítményét 9 5. A munkavégzési rendszerek Felmérésen kérdezték meg, hogy hogyan néz ki szerintük az ideális dolgozó? Menedzserek szerint: 1. Megbízható (cég iránt elkötelezett) 2. Önállóan képes dolgozni 3. Hajlandó és képes felel sséget vállalni 4. Együttm ködik munkatársaival 5. Rugalmas 6. Magasan képzett ugyanakkor akar továbblépni 2. 3. M.T 1. 4. 5. 1. Elvégzend munkafeladat - egyénnel végeztetjük el a munkát vagy csoporttal a. A csoportmunka el nyei a csoporttag szempontjából: - a csoport identitást nyújt, - ha az ember csoporthoz tartozik, és ha nehézségei

vannak, akkor a csoport támogat, - az ember a munkájáról feed-back-et kap (visszajelzés) b. A csoportmunka el nyei a szervezet szempontjából: - sinergia 2+2 = 5, az emberek egymásból jobbat hoznak ki, mint külön-külön, - ha a csoportidentitás er s, akkor a cég iránt elkötelezett életét és vérét adja a cégért, - pozitív hatások érvényesülnek c. A csoportmunka hátrányai a csapattag szempontjából: - állandóan együtt kell lenni a másik emberrel és az nagy stresszt jelent, - komformitás: az ember a csoport normáihoz alkalmazkodik, ez nem biztos, hogy el nyös az egyén számra, d. A csoportmunka hátrányai a csoport szempontjából: - társas lazsálás – nem mindenki egyformán dolgozik, - potyautas effektus – hiba esetén egymásra mutogatás. 10 2. A munkavégzés technológiája Futószalagos gyártás (pl.: ételkészítés): nincs sok lehet ség a munkafolyamat módosítására A technológia befolyásolja a munkavégzés módját. A

menedzser számára a legfontosabb, hogy a monotóniát elkerülje. Nagy kihívás a monoton munkát úgy szervezni, hogy mégse legyen unalmas 3. Munkavállalói készségek és kompetenciák Kompetencia: a munka végzéséhez milyen képességek szükségesek. Az adott munka elvégzéséhez a munkavállalónak milyen készségekkel és kompetenciával kell rendelkezni. 4. 1. 2. 3. Vezet i stílus és filozófia Az adott vezet miképpen fogja fel saját szerepét, a saját befolyását. Mit gondol a vezet a saját beosztottairól. A vezet beosztottai irányítására milyen technikát, milyen stratégiát követ. 5. A HRM min sége A HRM tevékenységek összessége: azaz az adott HR vezet , osztály a tevékenységét hogyan tudja ellátni. Eredménye az MT, a Munkakör Tervezés (JOB DESIGN). Munkakör definíciója: A munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolat rendszerének kialakítása a szervezeti célok elérésére, valamint az alkalmazottak szükségleteinek

kielégítése érdekében. Milyen a jó munkakör? – megkérdezték a dolgozót. 1. A munka legyen változatos, ne kelljen minden nap ugyanazt csinálni 2. Adjon a munka arra lehet séget, hogy az ember menet közben fejl dhessen 3. Adjon a munka döntési szabadságot, a munka elvégzése közben, a dolgozó saját maga dönthessen. 4. Tegye lehet vé a munka, kollektíva, azaz csoport alakulhasson ki 5. A munka adjon erkölcsi és anyagi megbecsülést 6. A munka értelmes legyen (a dolgozó lássa a munkája eredményét) 7. Az elvégzett munka vezessen valamilyen jöv höz A munkakör tervezés korszakai: 1-es korszak: Taylor-i rendszer: a munkát a lehet legkisebb darabra kell szétbontani és a dolgozóval ezt kell elvégeztetni (lásd: Ford). 2-es korszak: HUMAN RELATIONS à Elton Mayo Kisérlet: lámpa fénye nem befolyásolja a munkavégzést. Csoportosan, tudjanak az emberek egymással beszélgetni illetve a menedzser tudjon figyelni az egyénre. 11 3-as korszak: JOB

DESIGN JOB DESIGN elemei: 1. 2. 3. 4. 5. JOB ENLARGEMENT JOB ROTATION CROSS TRAINING JOB ENRICHMENT Alternatív munkaid módszer 1. Munkakör b vítés (JOB ENLARGEMENT): A Taylor-féle specializáció ellenkez je: a munkás számára az elvégzend munka sokszín ségét biztosítani à ezzel csökkenthet a monotonitás. 2. – 3 Munkakör rotáció (JOB ROTATION) Az adott munkást cégen belül a különböz munkakörök között megpörgetem. Magasabb szinten a JOB ROTATION-t elnevezzük CROSS TRAINING-nek a menedzsment szintjére lépve. 4. Munkakör gazdagítás (JOB ENRICHMENT): Kritikus pszichológiai állapotok: D KPA (Kritikus Pszicho- Eredmény lógiai Állapotok) 1. 2. 3. I. A 4. II. B C 5. III. D KPA (Kritikus Pszichológiai Állapotok): Mikor érzi a dolgozó eredményesnek a munkáját? – abban az esetben megvan a KPA. I. munka értelme és átélt jelent sége: A dolgozóban magas az az érzés a munkájával kapcsolatban, hogy az általa végzett munka

fontos és értelmes. II. a munka eredményéért érzett felel sség: A dolgozó azon érzése, hogy az er feszítésének köze van a munka eredményéhez, vagy az er feszítések eredménye rajta múlik. III. az eredmény ismerete: A dolgozó akkor lesz elégedett, ha rendszeres visszajelzést kap munkájának eredményér l. 12 D (a munkakör dimenziói): 1. Az elvégzend munka változatossága: aki a munkát végzi, a munkavégzés közben mennyire használja ki saját képességeit. 2. Az elvégzend feladat azonosíthatósága: a munkavállaló által elvégzett munka az egész folyamatban hol van benne. 3. A feladat fontossága: a nagy munkafolyamatban az által végzett munka milyen fontos. 4. Autonómia: munkavégzés közben mi az amir l én dönthetek, és mi az amir l a nököm (általában az emberek akkor érzik magukat jobban, ha minél több dologban dönthetnek). 5. FEED BACK (visszajelzés): a f nökt l mennyire kapok visszajelzést a munkámról (az ember imád

visszajelzést kapni, f leg, ha ez pozitív) EREDMÉNY: A. Kialakul a munkavállalóban egy nagy szint bels motiváció B. Kiemelked munkavégzés C. Mindezek következtében a munkámmal és magammal is elégedett vagyok D. Kevés a hiányzás és kicsi a fluktuáció JOB ENRICHMENT módszerei: 1. ügyfélkapcsolat kialakítása 2. a vertikális felel sség kiszélesítése (a dolgozó döntési jogkörének kib vítése, korlátok között) 3. feed back csatornák kiépítése (a dolgozó beosztottjaitól, f nökeit l, kollegáitól kap visszajelzést). JOB ENRICHMENT kritikája: 1. Kétfajta munkavállaló: a., a magas növekedési szükséglet dolgozó – er sen motivált, kell, tud, akar is jól dolgozni. b., alacsony növekedési szükséglet dolgozó – csak azért jön dolgozni, hogy más is hozzáférjen. Nem kell a munkavállalót megváltoztatni, akkor meg minek a JOB ENRICHMENT. 4. Alternatív munkaid rendszer: Az el négyt l alapvet en különbözik (a munkakör

rendszerét próbáltam megváltoztatni, err l szólt az el négy módszer) a munkakör keretét próbálom megváltoztatni. A hagyományos munkakör keretei: 5 • 8 óra = 40 órától megpróbálok eltérni. 1. rövidített munkahét: 5 • 8 helyett 4 • 10 2. rugalmas munkaid : 1 hónapban adott munkaid t kell eltölteni törzsid : mindennap bent kell lenni abban az id ben peremid : a törzsid szélei 3. munkakör megosztás: - alapeset: egy munkakört két ember oszt meg A., délel tt – délután felosztás B., naponkénti felosztás H-K-SZ 1. f SZ-CS-P 2. f C., munkakör megosztása munkanélküliség csökkentése érdekében 13 PETER HARTZ: a Volkswagen HR szakembere HARTZ négy törvénye különböz módszereket dolgozott ki a munkanélküliség csökkentésére. C1.: dán modell vagy szemetes-ember modell Három f höz rendelünk plusz 1 f t, és a négy emberb l 1 f nem dolgozik egy hetet. à három fizetést + 1 segélyt összeadják és osztják négy felé

(kevesebbet kapnak ugyan, de kevesebbet is dolgoznak) C2.: svájci modell három f postás munkaidejét csökkentették 25-25 %-kal és kijött 75 %-os munkaid 1 f munkanélküli számára. - munkanélkülit arra használják ki, hogy a munkában lév t elküldik képzésre lsd. Vasi Volán. C3.: a Volkswagen staféta modellje - az ember 55. éves lesz és menne 60 éves korában nyugdíjba, akkor egyre csökkemunkaid ben dolgozna 35-r l à 24 à 20 à 18 13 15 17 Ô óra felszabadul és a pályakezd így dolgozik 18 à 20 à 24 à 35 D.: távmunka az ember munkáját nem a munkahelyén végzi el, hanem valahol máshol D1. klasszikus távmunka vagy otthoni távmunka el nyei: (a munkavállaló szempontjából) - utazási költség + utazási id megtakarítása - megtakarítja a munkába öltözés idejét - nem kell látni a munkatársak képét a különféle munkahelyi intrikákba nem kerülök bele. Általános tapasztalat: a távmunkás többet és jobban dolgozik. el nyei: (a cég

szempontjából) - nincs rezsi, nem kell fenntartani az irodát hátrány: - a munkavállaló emberi kapcsolatai elhalványulnak, - leépülnek a szociális rutinjai, - nincsen csapatmunka, csapatszellem, - a vállalati kultúra nem érvényesülhet, - a családon belül komoly feszültségek keletkezhetnek D2. a Satelit iroda D3. helyi munkaközpont (több összevont Satelit iroda) D4. mobil munkavégzés a cég központján kívül a dolgozó valahol dolgozik, az utazó ügynökökre jellemz . 14 6. Ösztönzésmenedzsment TKE (teljes kompenzációs eszköztár) TKE 1. 2 . 4 . 5 3 . 6 Nyugat Európában a menedzsereknél kevesebb a készpénz, legfontosabbak az ösztönz eszközök. 1. BELS ESZKÖZÖK – minden olyan tényez , amelyet a dolgozó szubjektíven kompenzációként észlel 2. KÜLS 3. NEM GAZDASÁGI TÉNYEZ K ESZKÖZÖK – minden olyan tényez , amelyet a dolgozó objektíven észlel – nincs pénzbeli értéke 4. GAZDASÁGI TÉNYEZ K • direkt

formák – ez maga a készpénz • indirekt formák – azok amelyek nem készpénzben jelennek meg, de hatalmas értéket képviselnek. 5. DIREKT FORMÁK a. a ledolgozott óraszámtól függ id arányos fizetés Amikor az ösztönzési rendszer a ledolgozott óraszámtól függ, akkor azt id arányos rendszernek nevezik, ez gyakori a kollektív megállapodásos rendszerben. Ott érdemes kialakítani, ahol: - nem lehet teljesítménynormákat meghatározni - nem lehet objektív módon mérni - a termelési teljesítmény nem a dolgozótól függ El nyei: • nyitott a felülvizsgálat irányában, és igazságos abban, hogy az azonos munkát végz alkalmazottak ugyanabba a fokozatba kerülnek, bár a jövedelmükben eltérések lehetnek • az emberi er forrás magatartását ösztönzi a stabilitás megteremtésével • viszonylag könnyen végrehajtható, és lehet vé teszi a foglalkoztatási kiadások el rejelzését • nem hangsúlyozza a kibocsátott mennyiséget a min ség

rovására 15 Hátránya: • míg az el állítási költségek elméletben csökkennek a dolgozói kompetencia növekedésével, addig ezzel párhuzamosan a dolgozók nem motiváltak a nagyobb produktivitásban b. eredményt l függ fizetés (payment by results – PBR) A PBR fizetést az egyén által el állított mennyiségt l teszi függ vé. Az alapja az az elképzelés, hogy az emberek hatékonyabban dolgoznak, ha bérükre kihat teljesítményük alakulása. El nyei: • az alkalmazott motivált a külön er kifejtésben • teljes igazságosság nem valósul meg • költségkímél hatású Hátrányai: • bizonyos munkakörökben nehéz az elvégzett munka eredményét mérni • a termelés növelése a balesetvédelmi el írások betartásának rovására mehet • feszültségkelt lehet a dolgozók és a vezet ség között • a vállalatvezetés és a szakszervezet közötti konfliktus kialakulásának veszélye c. egyéni/csoportteljesítményt l függ fizetés

(perfromance-related pay – PRP) A teljesítményfügg fizetésnél nemcsak az output vagy az eredményt veszik figyelembe, hanem a munkavégzési magatartást is. EGYÉNI PRP MÓDSZER PRÉMIUM: az el re kit zött feladatok elvégzéséért jár. JUTALOM: utólag jár, a jól végzett munka után. BÓNUS: a dolgozónak egyénileg az alapbéren felül fizetik ki bizonyos feladatok elvégzéséért, egy projekt lezárásáért, megfelel teljesítmény eléréséért. Egyéni PRP módszer el nyei: • az ösztönz ket a célkit zések elérésével kapcsolják össze • mérhet a teljesítmény • magas szinten teljesít k számára kedvez a PRP-kultúra (a fizetés a produktív er feszítésekhez kapcsolódik, és a rossz teljesítményt nem ösztönzik) • a dolgozók hasznos visszajelzést kapnak a teljesítményükkel kapcsolatban • a hangsúly az eredményorientált kultúrán van Egyéni PRP módszer hátrányai: • a jó teljesítmény elvárják, a rossz rendezése a vezet

ség feladata • a vezet ség és a beosztottak közötti nyílt kommunikáció visszaeshet • az önközpontú individualizmus (az egyéniség bálványozása) elismerése alááshatja az együttm ködést és a teammunkát • segíti a beosztottak feletti vezet i ellen rzés növekedését • a rosszul teljesít ket büntetik CSOPORTOS PRP MÓDSZER A dolgozóknak erkölcsi joguk részesedni abból a profitból, amelynek a megteremtéséhez hozzájárultak. Csoportos PRP módszer el nyei: • a dolgozók jobban azonosulnak a szervezet sikerével • megsz nnek a „mi” és az „ k” közötti határok • ösztönzi a kölcsönös érdek érdekében történ együttm ködést és a közös munkavégzést 16 • a szervezet tagjai tisztában vannak a teljesítmény és a szervezeti nyereség közötti kapcsolattal • a csoportnyomás hatására növekedhet az egyébként rosszul teljesít k teljesítményszintje Csoportos PRP módszer hátránya: • amikor a

javadalmazást a vállalati nyereségességgel kötik össze, és a dolgozó esetleg úgy ítéli meg az ösztönzést, hogy az független az egyéni er feszítését l, inkább azért, mert másokra kell támaszkodnia, és küls tényez k is szerepet játszanak d. szakértelem / kompetenciafügg fizetés Kompetencia alatt a szakértelmet, a feladat elvégzéséhez szükséges személyes készségek, képességek, tulajdonságok együttesét értjük, amelyek felhasználásával a kívánt eredmények elérhet k. El nye: • támogatja a dolgozókat, hogy nagyobb szakértelmet szerezzen e. önkiszolgáló vagy coffeteria rendszer A rugalmas juttatások megragadták az emberi er forrás szakemberek fantáziáját, mivel a módszere lehet séget nyújt a dolgozónak arra, hogy maga döntsön munkája ellenszolgáltatásának formáját illet en, illetve mert alkalmas eszköz az emberi er forrás toborzására és megtartására. Összetev i lehetnek: - vállalati szolgálati gépkocsi -

kiegészít szabadság - magán egészségbiztosítás - klubtagságok - munkaid -módosítás - különleges nyugdíjmegoldások - jelzálog-támogatás A dolgozók a juttatási menüb l kiválasztják a számukra fontosakat, és amelyeket igénybe akarnak venni. 6. INDIREKT ESZKÖZÖK, MÁSKÉPPEN: JUTTATÁSOK Miért adnak juttatást a cégek: a. adó (a cég számára kedvez bb) b. verseny miatt (ha a munkaer piacon is ezt a módszert válasszák) c. kimutatni, hogy a dolgozókkal tör dünk d. a dolgozókban mindezek következtében az elkötelezettség növekszik El kell dönteni, hogy milyen juttatást adok és hogyan, - mértéke (cash-hez viszonyítva) - köre (kire terjed ki) - a dolgozó státusza 17 Miket kaphatunk és mik a magyar trendek, juttatások fajtái és a Mo-i gyakorlat kategóriái: 1. biztosítások - életbiztosítás (legtipikusabb) - balesetbiztosítás - egészségfügg biztosítás 1. az egyén tulajdonsága 2. a munkakör mértéke (pozíció

nagysága) 3. az egyén képzettségének szintje 1-2-3: összefoglaló néven: bérstruktúra - a bér legyen összhangban az elvégzett munkával (a bér legyen reális) - a bér legyen méltányos más munkakörökhöz (a cég legalacsonyabb bér dolgozójának a bére hányszorosa a legmagasabb vezet jéhez viszonyítva – ez Mo-on 10 – 12 szerese szokott lenni) - legyen versenyképes a többi cég által adott bérekhez 2. különböz pénzügyi támogatások - részvény csomag biztosítás (részvény opció) - kedvezményes lakáshitel - utazási hozzájárulás - lakhatási támogatás (albérleti hozzájárulás) - adott cég termékének megvásárlása kedvezményes áron 3. reprezentációs kiadások - cégautó (cégautóhoz jár-e sof r?) - mobiltelefon - ruhapénz - reprezentációs költség (egy bizonyos szint felett korlátlan használatú bankkártya) Mo-on a n k a 65%-át keresik az azonos beosztású férfiakénak. 4. az adott cég környezetének bérpiaca

5. az adott cég környezetének munkaer piaca 6. az adott cég teljesítménye à az adott cég az adott évben hogyan tud produkálni 7. az adott cég hosszú távú stratégiája OUTSOURCING à kitelepítés (abba az országba, ahol a munkaer költség minimális) à cégek mindig odaviszik a gyártást, ahol a legolcsóbb. 4., személyes szükségletek kielégítése - céges üdültetés - sport és szabadid s tevékenységek támogatása - nyelvórák finanszírozása - PC, internet Mit l függ a teljes kompenzációs eszköztár nagysága? (Mit l függ a dolgozó megbecsülése?) 1 2 8 3 TKE (Teljes Kompenzációs Eszköztár) 7 6 8. az adott cég lehet sége (a cég úgy fizet, ahogy tud, vagy ahogy akar) 4 5 18