Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Emberek vezetése

Emberek vezetése TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETÉS . 3 2. EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT. 5 2.1 2.2 3. A HUMÁN ERŐFORRÁS RENDSZEREK MŰKÖDTETÉSE MÁRA STRATÉGIAI KÉRDÉS . 5 A SZEMÉLYZETI ÉS EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT CÉLJAI . 5 A MUNKAERŐ TERVEZÉSE, TOBORZÁSA ÉS KIVÁLASZTÁSA . 6 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 A MUNKAERŐ-TERVEZÉS FOLYAMATA . 6 MUNKAKÖRELEMZÉS . 7 MUNKAKÖR-SPECIFIKÁCIÓ . 8 MUNKAKÖRI LEÍRÁS. 8 MUNKAKÖRTERVEZÉS . 9 4. SZEMÉLYI FELTÉTELEK. 10 5. A MUNKAERŐ FELVÉTEL FOLYAMATA . 11 5.1 5.2 5.3 6. TOBORZÁS . 11 AZ ÁLLÁSHIRDETÉS MEGTERVEZÉSÉNEK KULCSKÉRDÉSEI . 11 A KIVÁLASZTÁSI FOLYAMAT . 12 A TÖRVÉNYES ELŐÍRÁSOK (MUNKA TÖRVÉNYKÖNYVE) . 15 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11 6.12 A TÖRVÉNY HATÁLYA . 15 A MUNKAVISZONY ALANYAI . 15 A MUNKAVISZONY LÉTESÍTÉSE . 16 A MUNKAVISZONY MEGSZŰNÉSE . 17 A MUNKAVISZONY MEGSZÜNTETÉSE. 17 A HATÁROZOTT IDŐTARTAMÚ MUNKAVISZONY MEGSZÜNTETÉSE . 17 A RENDES

FELMONDÁS. 17 VÉGKIELÉGÍTÉS. 19 RENDKÍVÜLI FELMONDÁS . 19 A MUNKAVÉGZÉS SZABÁLYAI . 20 A TELJES MUNKAIDŐ . 24 A PIHENŐIDŐ . 25 7. SZEMÉLYZETI NYILVÁNTARTÁS. 27 8. HIÁNYZÁS, MUNKAERŐMOZGÁS. 28 9. EGÉSZSÉG ÉS BIZTONSÁG. 29 10. KOMMUNIKÁCIÓ AZ ALKALMAZOTTAKKAL . 30 11. TELJESÍTMÉNYELLENŐRZÉS ÉS- ÉRTÉKELÉS . 31 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZER . 31 A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI RENDSZEREK FOGADTATÁSA. 32 AZ EMBERSÉGES TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS MESTERFOGÁSAI . 32 AZ ÉRTÉKELŐ BESZÉLGETÉS . 33 GYAKRAN MEGFIGYELHETŐ ÉRTÉKELÉSI HIBÁK . 34 12. ALKALMAZOTTAK TOVÁBBKÉPZÉSE. 36 13. BÉR ÉS JUTTATÁSOK. 37 13.1 A VÁLLALKOZÁS BÉRRENDSZERE. 41 1 Emberek vezetése ÖSSZEFOGLALÁS . 44 2 Emberek vezetése 1. Bevezetés A világ, amióta létezik, állandóan változik. A XX század végére ez a változás hallatlanul felgyorsult A vállalkozásoknak fel kell készülniük ezekre a

változásokra. Az utóbbi időszak társadalmi-gazdasági változásai sajátos helyzetet teremtettek. Ahhoz, hogy a vállalakozások folyamatosan megfeleljenek ennek a sajátos helyzetnek, sikeresen kell megbirkóznia a négy alapvető tényező: a pénzügyi eszközök (money), a piac (market), a gyártási módszerek (manufacturing) és az emberi erőforrások (man) megfelelő kombinálásával. M1 Pénz (money) M2 Emberi erőforrások (man) VEZETÉS M3 Gyártási módszerek (Manufactur ing) M4 Piac (market) 1. ábra A vállalati erőforrások 4M modellje Az állandó növekedés fontos faktorává vált a jól képzett munkaerő. Teljesen átfogalmazódtak a munkakörök és az azokat betöltő alkalmazottakkal szembeni elvárások. Az egyre élesedő piaci verseny, az új típusú szervezeti formák és az informatika gyors térnyerése előtérbe helyezi a csoportmunkát, a szakértői tevékenységet és az igen magas színvonalú ügyfélkiszolgálást. Amióta az

emberi erőforrások meghatározó fontossága, kiemelt jelentősége elismerést nyert a fejlett világban, azóta egyre több vállalkozás jelentős erőfeszítéseket tesz személyzete, emberi erőforrásai menedzselésére. Az alkalmazottai jelenthetik a legnagyobb értéket az Ön számára. Ahhoz, hogy sikeres üzletember legyen, a megfelelő időben, a megfelelő helyen, a megfelelő embert kell foglalkoztatnia. Ezért érdemes időt és energiát fordítani azoknak a hatékony eljárásoknak a kidolgozására, amelyek révén képes lesz magához vonzani, megtartani és motiválni alkalmazottait. Az ismeretanyag áttanulmányozása után Ön tisztában lesz azzal, hogy • mi a munkaerő gazdálkodás szerepe és jelentősége az irányításban, • hogyan kell a megfelelő munkaerőt biztosítani a vállalkozás számára. A képzés végére • különbséget tud tenni a stratégiai emberi erőforrás menedzsment és az emberi erőforrás stratégia között; 3 Emberek

vezetése • • • • • • • • • • • • • képes felvázolni a munkaerő tervezés folyamatát; meg tudja ítélni a munkakörelemzés szerepét és stratégiai fontosságát az emberi erőforrás menedzsment funkciói között; tud módszereket javasolni a munkakörelemzés problémamentes végrehajtásához; képes lesz érvelni a belső, illetve külső toborzások forrása mellett; képes lesz megtervezni egy újsághirdetést; fel tudja vázolni a kiválasztási folyamat meghatározó elemeit, valamint jellemző módszereit; ismerni fogja a munkaviszonyhoz kapcsolódó legfontosabb jogszabályokat; össze tud állítani egy munkaköri leírást; meg tudja határozni az ösztönzés helyét az emberi erőforrás menedzsmenten belül, és kapcsolatát a szervezet stratégiájához; ismertetni tudja az ösztönzési rendszerek fő típusait, valamint alkalmazásuk előnyeit és hátrányait; fel tudja vázolni a stratégia és a teljesítményértékelés

viszonyát; meg tudja nevezni a formális és informális teljesítményértékeléssel elérhető potenciális célokat; megérti az emberi erőforrás fejlesztés helyét és szerepét az emberi erőforrások menedzselésének teljes rendszerében; 4 Emberek vezetése 2. Emberi erőforrás menedzsment A vezetés fontos feladata, hogy a cég képes legyen magához vonzani, megtartani és képességeikben, ismereteikben fejleszteni az eredményes működéshez nélkülözhetetlen alkalmazottakat. További feladat a munkakörök és munkafeladatok által támasztott elvárások és igények, valamint a munkát végzők ismeretei, képességei és attitűdjei közötti minél tökéletesebb összhang megteremtése. 2.1 A humán erőforrás rendszerek működtetése mára stratégiai kérdés Az emberi erőforrás menedzsmentnek (EEM) megjelenésétől kezdve egyik megkülönböztető jegye stratégiai jellege. A stratégiai EEM és az EEM stratégia megnevezést gyakran

egymást helyettesítő módon használják, pedig szükséges és lehetséges is különbséget tenni közöttük, melyre például megoldás a következő: „A stratégiai EEM azt az általános irányt szabja meg, amelyet a szervezet követni óhajt, hogy alkalmazottai révén elérje céljait. Általános közelítés, ami az alkalmazottakkal kapcsolatos olyan hosszú távú, makrokérdésekkel foglalkozik, mint a struktúra, értékek, kultúra, minőség, elkötelezettség, teljesítmény, kompetencia, fejlesztés. Az EE stratégiák pedig a szervezet specifikus szándékai szerint arra összpontosítanak, hogy mit kell tenni vagy mit kell megváltoztatni.” Az EE stratégia segítségével a vezetés és a személyzeti szakapparátus közösen határozza és oldja meg az emberekkel kapcsolatos üzleti kérdéseket. A tervezési folyamat itt oly módon teremt értéket, hogy keretet ad a menedzsereknek a szervezeti versenyképesség és a siker szempontjából kritikus

sikertényezők azonosításához. Segíti a menedzsmentet, hogy prioritásokat szabjon meg és megfogalmazza vizióját az emberek menedzselésének szándékolt módját illetően. 2.2 A személyzeti és emberi erőforrás menedzsment céljai A szervezet céljaival összhangban az emberi erőforrás célok az alábbiakat foglalják magukban: • • • • • Magas humán teljesítmény elérése, a minőségi munkavégzés fenntartása mellett. Hatékonyan alkalmazni a munkaerő szaktudását és képességeit. Jól képzett, jól motivált alkalmazottakat biztosítani szervezet számára. Alacsony szintű fluktuáció és hiányzás. Versenyképes bérszint megtartása. A munkaerő gazdálkodás egyaránt fontos a cég és az alkalmazottak számára. Összesíti az Ön által legfontosabbnak tartott üzleti követelményeket. Tartalmazza annak meghatározását, hogy ki felelős az egyes kérdések megválaszolásáért, kik hajtják végre az egyes feladatokat, mi az

alkalmazottak dolga. Vezető beosztású munkatársai hatékonyabban fognak működni, ha tudják, hogy mi az Ön álláspontja a munkaerő gazdálkodással kapcsolatos kérdésekről. Ugyanígy a beosztottak is eredményesebben tevékenykednek, ha értik a folyamatokat és a mögöttes célokat. Mindezek alapján a munkaerő gazdálkodásnak ki kell terjednie: • • • Az állomány tervezésére, toborzására és kiválasztására. A személyzeti nyilvántartásra. Az alkalmazás feltételrendszerére. 5 Emberek vezetése • • • • • • • A hiányzással és munkaerőmozgással kapcsolatos kérdésekre. A munkaügyi panaszokra és a fegyelmi eljárásokra. A teljesítményértékelésre. Az alkalmazottakkal való kommunikáció kérdéseire. A munkaerőképzésre. A bérezéssel és ösztönzéssel kapcsolatos kérdésekre. A munkavédelmi és egészségügyi kérdésekre. 3. A munkaerő tervezése, toborzása és kiválasztása 3.1 A munkaerő-tervezés

folyamata A munkaerő-tervezés fő célja a megfelelő számú és összetételű munkaerő biztosítása a megfelelő munkakörbe a kellő időre. Ennek eléréséhez három fázisra elkülöníthető elemzési és döntési sorozaton keresztül juthatunk el: • munkaerő-igény előrejelzése (arra a kérdésre válaszol, hogy mennyi alkalmazottra lesz szükségünk); • munkaerő-kínálat előrejelzése (a munkaerő két lehetséges forrását – a külsőt, a munkaerőpiacon rendelkezésre állót és a belsőt – egyaránt számba veszi); • akciótervek az eltérések megszüntetésére (a munkaerő-kereslet és – kínálat elemzése, előrejelzése után, ezek összevetésének eredményeit látva kerülhet sor az összehangolásra). Összevetve A munkaerő-igény (kereslet) előrejelzése A munkaerő-kínálat előrejelzése Eltérések ha semmi vége ha felesleges ha hiány Akciótervek az eltérések megszüntetésére 2. ábra A munkaerő-tervezési folyamat

fázisai Mivel a tervezés a vezetők arra irányuló kísérlete, hogy megbirkózzanak a bizonytalansággal, az ebből fakadó kockázattal, azt várhatnánk, hogy a munkaerő-tervezés abban az időszakban a legfontosabb, amikor a változás a legnagyobb (gyors növekedés, diverzifikáció, stratégiaváltozás). Amennyiben a 6 Emberek vezetése vezetés stabil, kiszámítható feltételek elé néz, a munkaerő-tervezés potenciális szerepe kisebbnek tűnik. Ebből származik a dilemma a személyzeti szakemberek számára, ugyanis a munkaerő-tervezés technikái többnyire múltbeli adatokon, illetve pontos jövőbeli elképzeléseken alapulnak. Az ellentmondás e téren tehát abban rejlik, hogy a munkaerő-tervezést a legkönnyebb stabil, biztos szituációban alkalmazni, amelyben ennek előnyei a vezetés számára a legkevésbé fontosak. A munkaerő-piaci jellemzők is hatással lehetnek a tervezési igényre. Amennyiben a túlkínálat a jellemző, rövidebb időre

van szükség a felvételhez, a szükséges szakértelmű ember „készen” beszerezhető, nem nagyon van szükség tervezésre. A túlkínálat tervezésigényre gyakorolt hatása éppen ellentétes, ha a szervezet elbocsátást tervez, és fenn kívánja tartani a méltányos munkáltatói image-t, valamint a maradó alkalmazottak teljesítményét és pozitív attitűdjét. Ilyenkor szintén alapos előkészítés, tervezés szükséges. Gondolja át! 1. Változik-e munkaerőigénye az év különböző szakaszaiban? Hetente? Naponta? 2. Hány alkalmazott kiesése várható kilépés, elbocsátás, nyugdíjba vonulás, racionalizálás, betegség következtében? 3. Hány emberre van szüksége az egyes területeken? 4. Lesz-e módja • túlóráztatásra? • részmunkaidős foglalkoztatásra? • munkakörök megosztására? • csúcsidőben átmeneti foglalkoztatásra? • alkalmi vagy szezonmunkások felvételére? 5. Milyen előnyei és hátrányai lennének a fenti

megoldásoknak? 6. Mibe fog kerülni az állományfejlesztés? 3.2 Munkakörelemzés A munkakörelemzés alkalmazásával a vezetés képet kaphat arról, hogy az egyes munkakörökhöz milyen tevékenységek tartoznak, s összevetheti az egyes munkákat a vállalaton belüli hasonló munkaterületekkel. A munkakörelemzéssel meghatározhatók például a minimum, illetve a kívánatos képzettségek, melyekre a munka elvégzéséhez szükség van. Ez az információ rendkívül fontos a toborzási terv összeállításához. Munkakörelemzés módszertana A munkakörelemzésre használt módszerek a szervezet nagyságától, céljaitól, az időtől és az e célra fordítható összeg nagyságától függően különböznek. Ennek ellenére a legtöbb szervezet egy általános séma alapján végzi a munkakörelemzést, amelynek általában része az úgynevezett bizottsági áttekintés – főleg nagy szervezeteknél – az információgyűjtés, az elemzési módszer

kiválasztása, a munkafolyamat megfigyelése és az adatok rendszeres felfrissítése. A legtöbb munkakörelemző az adatgyűjtést háttérvizsgálattal kezdi, különösen olyan esetekben, ha más szervezetek már végeztek ilyen munkát. Jó kezdésnek bizonyulhat, ha a szervezet kapcsolatba lép más szervezetekkel, erre specializált tanácsadókkal és a segítségüket kéri ebben a témában. Különböző profilú szervezetekben rendszerint fellelhetők azonos munkakörök, mint például a titkárnőé, az irodavezetőé, informatikusé, személyzeti vezetőé stb. Ezek az úgynevezett minta munkakörök, olyan egységes jellemzőik vannak, amelyek alapján könnyen azonosíthatók és összehasonlíthatók más szervezetek hasonló munkaköreivel. 7 Emberek vezetése Az információszerzés másik módja a megfigyelés. A munka közben történő megfigyelés finom részleteket tár fel az elemző előtt a különböző feladatok időzítéséről, gyakoriságáról

és összetettségéről, további információt nyújt a munka menetéről, hatékonyságáról, a munkafeltételekről, a használt anyagokról és berendezésekről, valamint lehetővé teszi a munkakör fizikai összetevőinek felbecslését. A legnagyobb gondot az okozza, hogy néhány alkalmazottat zavarja, ha figyelik, kényelmetlenül érezheti magát, és ekkor nem a szokásos teljesítményt nyújtja. A megfigyelés egy más típusa az úgynevezett mintavételes munkanapfelvétel. A munkakör egészének vizsgálata helyett annak csak egy részét figyeljük meg. A mintavételes munkanapfelvétel különösen az ismétlődő feladatokkal járó munkakörök esetében előnyös, mint amilyenek pl. az irodai, szolgáltató és ipari munkakörök. A megfigyelés helyett gyakran elbeszélgetnek a munkavállalókkal. Az elemző általában előre meghatározott kérdéseket tesz fel egy adott munkakörrel kapcsolatban, így egyfajta struktúrát biztosít a beszélgetésnek. Ez a

módszer általában akkor használatos, ha az eredményt teljesítményértékelési standardok kidolgozására, képzési igények meghatározására és a munkakör értékének megállapítására használják fel. Talán a legelterjedtebb munkakörelemző módszer a kérdőív. Gyorsabb és könnyebb elvégezni, mint az interjút, és szinte valamennyi esetben standardizált, specifikus információt nyújt az adott munkakörről. 3.3 Munkakör-specifikáció A munkakör-specifikáció azt a minimum képzettséget határozza meg, amelyre a jelentkezőnek szüksége van ahhoz, hogy egyáltalán számításba vegyék az állás betöltésekor. A munkakör-specifikáció rendszerint vázolja a munka elvégzéséhez szükséges gyakorlatot, gyakorlati időt, végzettséget, képesítést, engedélyt vagy speciális képzettséget. A munkaköri követelmények általában arra a minimumszintre szorítkoznak, amelynek az új alkalmazott elvárhatóan a birtokában lesz, és még

elegendő a munkakörben megkívánt teljesítmény eléréséhez. 3.4 Munkaköri leírás A munkakörelemzés leggyakoribb végeredménye az írott formában megjelenő munkaköri leírás. A munkaköri leírások felhasználhatók álláshirdetések megírásakor, kiegészítő információkat biztosítva a meghirdetett állásról. Teljesítményértékelés is alapulhat a munkaköri leírásban foglalt kötelezettségeken, felelősségen és magatartáson. További felhasználási területek közé tartozhat az információnyújtás a jelentkezőkkel történő elbeszélgetéshez, új alkalmazottak orientációjához, valamint betanítási programok tervezéséhez. A munkaköri leírás információkat tartalmaz, a közvetlen vezető és annak beosztottjai számára, épp ezért különleges figyelmet érdemel kettejük viszonyában is. A legfontosabb kérdések, amelyekre a munkaköri leírásnak választ kell adnia, az alábbiakban foglalható össze: • Miért van a

munkakör? Hol van a helye az egész szervezetben? Hogyan viszonyul más munkakörökhöz? • Mit kell elérni általa? Milyen területekre hat ki, és milyen jellegű ez a kihatás? • Milyen speciális képességek (gyakorlat, technikai ismeretek, szaktudás) kellenek a munkakör betöltéséhez? Mennyire legyen mély és széles körű? • Milyen jellegű tervezési, szervezési, értékelési tevékenységeket kell ellátni? Milyen vezetési tevékenységek és vezetési képességek szükségesek ehhez? • Milyen jellegű emberi viszonyokat kell kezelni? Mennyire kell a munkakör betöltőjének kommunikálni? Kell-e a beosztottakat motiválni, vezetni és magatartást változtatni? • Mi a munkakör struktúrája? Hol vannak a határai? • Hol vannak a munkakört betöltő felelősségének határai a döntéshozatal során? Milyen döntéseket kell a munkakör betöltőjének hoznia? 8 Emberek vezetése • Melyek a munkakör legnehezebb részei? Milyen problémák

és kihívások jellemzik a munkakört? A munkaköri leírás akkor jó, ha rövid és világos, és ha segít önnek eldönteni, hogy szükség van-e az adott munkakörre, illetve meghatározni, hogy az adott munkakör milyen kötelezettségekkel jár. A cég növekedésével a munkakörök is megváltozhatnak, ami szükségessé teheti a leírások korszerűsítését. Kisvállalkozásnál különösen fontos a rugalmasság. Gondoljon erre is, amikor megfogalmazza a feladatokat és a kötelezettségeket. 3.5 Munkakörtervezés A munkakör meghatározása után lehetővé válik, hogy a szervezet úgy alakítsa ki a munkakörök tartalmát, funkcióit és kapcsolatait, hogy a szervezeti célok elérését és a dolgozók igényeinek kielégítését szolgálják. A munkakörtervezés a munkakörök olyan strukturálását jelenti, amely során egyidejűleg törekszünk az optimális teljesítmény és az elégedettség elérésére. 9 Emberek vezetése 4. Személyi

feltételek Miután világos képet alkotott a munkakörről, hozzáláthat a megfelelő személy felkutatásához. Mindenekelőtt készítsen egy rövid feljegyzést arról, hogy milyen típusú személyt képzelt el az adott posztra. Egy közismert és széles körben elterjedt módszer T Munro Fraser öt pontból álló módszere Az öt pontban a következő tényezők szerepelnek: • A másokra gyakorolt hatás, megjelenés, beszéd, viselkedés, fizikai erőnlét. • A szerzett képességek, iskolai végzettség, szakmai képesítések, gyakorlati tapasztalatok. • Az örökölt képességek, intelligencia és más adottságok, nyitottság, tanulékonyság. • A céltudatosság, belső késztetés, energia, ambíció. • Az alkalmazkodóképesség, stressz-helyzetekkel való megbirkózás képessége, jártasság a csoportmunkában, kapcsolatteremtő készség, kiegyensúlyozottság. A feltételek megfogalmazásakor különböztesse meg az Ön szempontjából legfontosabb

képességeket és készségeket azoktól, amelyeket átmenetileg nélkülözni tud, ha a helyzet úgy kívánja. Arra is gondoljon, hogy ha a szükségesnél képzettebb vagy tapasztaltabb munkaerőt alkalmaz, az illető gyorsan elunja magát, és elégedetlenné válik. Ahhoz, hogy megtalálja a megfelelő munkaerőt, több forrásból is meríthet. Így: • • • • • • Élhet a vállalkozáson belüli előléptetés lehetőségével. Megkérdezheti a munkatársait, nem tudnak-e ajánlani valakit? Az állami illetve magán munkaerő közvetítő irodákhoz fordulhat. Érdeklődhet az iskoláknál, felsőfokú oktatási intézményeknél. Hirdethet a helyi lapokban, a helyi rádióban, és a szaklapokban. Brosúrákat köröztethet. Mindez attól függ, hogy mennyi idő és pénz áll a rendelkezésre, milyen típusú és beosztású munkatársat keres, és milyen gyorsan kell betölteni az állást. A belső előléptetés mellett az szól, hogy további

teljesítmény-fokozásra ösztönzi az alkalmazottait. Ügyeljen a hirdetése egyértelműségére és arra, hogy ne tartalmazzon törvényellenes diszkriminációt. Egy hirdetésnek az a célja, hogy vonzó hatást gyakoroljon az alkalmas jelentkezőkre, és mérsékelje az alkalmatlan jelentkezők számát. Tehát minél pontosabb információkat nyújt, annál jobb Vezessen kimutatást a válaszokról. Hasznára lesz a következő hirdetés megfogalmazásakor 10 Emberek vezetése 5. A munkaerő felvétel folyamata 5.1 Toborzás Amennyiben a betöltendő munkahely átlagos képességű, képzettségű személyt igényel, gyakran elegendő, ha a toborzás a helyi munkaerőpiacra irányul. Azonban, ha speciális készségű, ismeretű munkaerőre van szükség, amilyet az adott régióban nem mindig lehet találni, a toborzási folyamat jóval összetettebb, pénz- és időigényesebb. Számos olyan stratégia létezik, melyekkel megvalósíthatók a toborzás

célkitűzései. Valamennyi stratégia kidolgozáshoz szükséges egyrészt azon belső és külső források ismerete, ahol a szervezet számra megfelelő munkaerő jelen lehet, másrészt elengedhetetlen a megtalálásukhoz szükséges külső és belső módszerekben való jártasság. • Belső források azok a jelenlegi alkalmazottak, akik a szervezeten belül előléptethetők vagy áthelyezhetők. A belső jelentkezők jobban minősíthetők, mint a külsők, mert a szervezet figyelemmel kísérhette eddigi eredményeiket és hibáikat, így több információt kaphatnak ezekről a jelentkezőkről. Ami viszont a legnagyobb pozitívumot jelenti, hogy javítja a dolgozók hangulatát. Azzal, ha a szervezet a sikeres teljesítményt előléptetéssel vagy áthelyezéssel honorálja, növeli a dolgozók motivációját. Azonban egy szervezet akkor sem mondhat le teljesen a külső alkalmazottak felvételéről, ha a belső előléptetési politikát alkalmazza, de ezeket csak az

úgynevezett belépési pontokon veheti fel a szervezet. Ez a módszer azzal az előnnyel jár, hogy a magasabb beosztásokban nem kell ismeretlen emberekkel kísérletezni, mivel az előléptetésnél csak azok az egyének jöhetnek számításba, akik alacsonyabb pozícióban már bizonyítottak. Minden szervezet, amely kizárólag belülről léptet elő, valamilyen mértékben tapasztalni fogja a „Peter-elv” hatásait. Előfordul, hogy vezető pozícióba léptetnek elő olyan alkalmazottakat, akik az új munkakörben már nem a várakozásnak megfelelően teljesítenek – mert elérték inkompetencia szintjüket. Sok szervezet éppen a „Peter-elv” miatt nem alkalmazza a belső toborzási módszert. • Külső források. A kintről jött emberek új ötleteket, nézőpontot, kapcsolatokat és energiát hoznak magukkal. Ugyancsak kívül maradnak a belső alkalmazottak között folyó előléptetési csatározásokon. A munkaerő toborzás lebonyolításának módja sok

mindent elárul Önről és cégéről egyaránt. A reménybeli munkavállalók egyúttal potenciális ügyfelek, vásárlók is. Ennek tudatában foglalkozzon velük. Az információk begyűjtésének sokféle módja van. Ha a pályázóknak telefonon kell jelentkezniük, akkor csak néhány részlet kerülhet napvilágra. A telefon nem a legalkalmasabb eszköz a pontos információcserére, így előfordulhat, hogy a potenciális pályázót elbátortalanítják a tisztázatlan körülmények. A levél formájában benyújtott jelentkezés sokkal informatívabb, különösen, ha életrajzot is kell mellékelni hozzá, de előfordulhat, hogy éppen azokat az adatokat nem tartalmazza, amelyekre Önnek a leginkább szüksége van. A fontos posztok betöltésére egy jobb módszert javaslunk Kérje meg a pályázókat, hogy töltsenek ki egy adatlapot. Ez lehetővé teszi az adatok összehasonlítását, és jó kiindulópontot biztosít az interjúkhoz. 5.2 Az álláshirdetés

megtervezésének kulcskérdései Mit akar a szervezet elérni a hirdetésekkel? 11 Emberek vezetése El kell dönteni, hogy kit akar alkalmazni, hány emberre van szüksége és milyen időn belül. Jól megfogalmazott munkaköri leírást kell készíteni, összefoglalva mindazokat a munkaköri feladatokat, amelyeket szeretne megjelentetni a hirdetésben. Kikhez szeretné eljuttatni a hirdetést? Meg kell határozni azoknak az embereknek a motivációit és demográfiai jellemzőit (kor, képesítés, fizetés stb.), akiktől a reagálást várja Ez segít a legmegfelelőbb hirdetés elkészítésében El kell készíteni a célcsoport pszichografikus képét. Ezáltal kiválaszthatók a munkakör vagy a szervezet előnyös vonásai, amelyek válaszadásra késztethetik az olvasót. Mit tartalmazzon a hirdetés? Kijelölendők azok a tények, amiket a szervezet közölni kíván, mint például a munkakör felelősségi körei és a szükséges képzettség. Ugyancsak

eldöntendő, hogy milyen képet sugalljon a hirdetés a szervezetről. A szervezet szokásos hirdetési formátumainak, emblémájának, termékeinek szerepeltetése hirdetésben megteremtheti a kapcsolatot a szervezet általános imázsa és a konkrét munkaerő-toborzó hirdetés között. Hol és hogyan hirdessen a szervezet? Végül dönteni kell arról, hogy mely médiában jelenjen meg a hirdetés. Az egyes médiák előnyös és hátrányos oldalainak tisztázása után eldönthető, hogy mely formát, illetve formákat részesíti előnyben a szervezet. Nyilván nem óhajtja felesleges beszélgetésekre pazarolni az idejét. A legokosabb, ha egy rövid listát készít az alkalmasnak tűnő jelentkezőkről. Ugyanakkor, ha túl kevés beszélgetést bonyolít le, akkor előfordulhat, hogy egyetlen alkalmas jelöltet sem fog találni. Tartalékoljon néhány pályázót arra az esetre is, ha valamennyi eredetileg kiválasztott személy alkalmatlannak bizonyulna a

beszélgetések során. 5.3 A kiválasztási folyamat A kiválasztási eljárás meghatározó tényezői 1. Felvételi politika A felvételi politika a szervezet küldetéséből, céljaiból származtatható. A megválaszolandó kérdések: Miért létezik a szervezet, mik a célkitűzései? Ezen kérdésekre adott válaszok alapján alkotja meg a vezetés a felvételi politikát. 2. Munkakör-tervezés Mik az egyén feladatai és kötelezettségei? Milyen munkát végez az egyén? 3. A munkasiker kritériumai Mi különbözteti meg a sikeres teljesítményt a sikertelentől? Hogyan mérhető mindez? 4. Munkakör specifikáció Milyen képzettségekre, ismeretekre, képességekre, gyakorlatra van szükség az ellátandó feladatok sikeres teljesítéséhez? 5. A kiválasztási eljárás meghatározása Mi alapján dönthető el, hogy a jelentkező rendelkezik-e a szükséges ismeretekkel, képességekkel és készségekkel? 12 Emberek vezetése A kiválasztási folyamat

lépései Későbbi döntésre félretéve Jelentkezések átnézése Kezdeti szűrés Jelentkezési lap Tesztelés Elutasítás Interjúk Háttérvizsgálat Vezetői interjú Állásajánlat A jelölt nem felel meg Orvosi vizsgálat A jelölt megfelel, de nem fogadja el az állást A jelölt megfelel, és elfogadja az állást Elhelyezés Más jelöltnek ajánljuk az állást További toborzás 13 Emberek vezetése A kiválasztási döntésekhez használt információk A kiválasztáshoz szükséges információk összegyűjtése nehéz feladat. Nem kevésbé nehéz ezek felhasználásával a tényleges döntést meghozni. A szervezetek vezetői mindig a legjobb döntést akarják hozni, nem akarnak elutasítani olyan jelentkezőt, akiből jó alkalmazott válna (negatív hiba), és olyan jelentkezőt felvenni, akiben később csalódnának (pozitív hiba). Annak ellenére, hogy a kiválasztási folyamat fent vázolt lépései javítják a megszerezhető

információk minőségét és használhatóságát, a döntés továbbra is tartalmaz bizonyos mértékű rizikót, a kedvező (azaz helyes) döntés esélye azonban jelentősen megnövekedett. Ez után már főleg adminisztratív jellegű, de igen jelentős munkajogi ismereteket is igénylő aktus, a munkaszerződés megkötése következik. A munkaviszony létesítésének és megszüntetésének bizonyos elemeit törvények – pl. a Munka Törvénykönyve, a közalkalmazottak jogállásáról szóló törvény – határozzák meg, aminek szabályai kiegészülhetnek a kollektív szerződésekben és a személyzeti politikában foglaltakkal. Gondolja át! 1. Milyen módon fogja kiválasztani a jelöltek közül a legalkalmasabbat? 2. Kit fog megbízni a munkaköri leírások és az egyes munkakörök betöltését szabályozó rendszer kidolgozásával? 3. kit fog megbízni a fizikai és az adminisztratív állomány toborzásának lebonyolításával? 4. Milyen külső/belső

propagandát fog kifejteni? Mekkora költségekre kell számítani? 5. Jártasak-e az interjúkészítésben azok, akiket meg akar bízni a beszélgetések lebonyolításával? 6. Ki lesz a felelős az érdeklődők tájékoztatásáért? 7. Milyen információkat fog adni a jelentkezőknek? 8. Milyen kérdéseket fog feltenni a jelentkezőknek? 9. Hogyan szerzi be a referenciákat? Feladat: Milyen kérdéseket tenne fel egy interjúban? Készítsen vázlatot! 14 Emberek vezetése 6. A törvényes előírások (Munka Törvénykönyve) 6.1 A törvény hatálya 1. § (1) E törvény hatálya ha jogszabály eltérően nem rendelkezik kiterjed minden olyan munkaviszonyra, amelynek alapján a munkát a Magyar Köztársaság területén végzik, továbbá, amelynél a magyar munkáltató munkavállalója a munkát külföldön, kiküldetésben végzi. (2) Vízi- vagy légifuvarozó járművön szolgálatot teljesítő munkavállaló munkaviszonyára e törvény rendelkezéseit

kell alkalmazni, ha a jármű magyar lobogó vagy felségjel alatt közlekedik; más fuvarozó esetében akkor, ha a munkáltató személyes joga a magyar jog. (3) Ha a munkáltató külföldi állam, államhatalmi vagy közigazgatási szerv, továbbá Magyarországon diplomáciai képviseletként működő, vagy egyébként a magyar joghatóság alól mentes más szerv vagy személy és a szerződő felek személyes joga azonos, a munkaviszonyra ezt a személyes jogot kell alkalmazni. (4) E törvény hatálya – eltérő rendelkezés hiányában – nem terjed ki arra a munkaviszonyra, amelynek alapján külföldi munkáltató munkavállalója a munkát a Magyar Köztársaság területén kiküldetés, kirendelés vagy munkaerő-kölcsönzés keretében végzi. (5) E törvény 72/A. §-ának, valamint Harmadik része XI fejezetének hatálya – az ott meghatározottak szerint – kiterjed azon, a Polgári Törvénykönyv szabályain alapuló jogviszonyra is, amely a tizennyolcadik

életévét még be nem töltött személy munkavégzésére vonatkozik, vagy munkaerőkölcsönzés céljából a kölcsönbeadó és a kölcsönvevő között jön létre. 6.2 A munkaviszony alanyai 71. § A munkaviszony alanyai a munkáltató és a munkavállaló 72. § (1) Munkaviszonyt munkavállalóként az létesíthet, aki tizenhatodik életévét betöltötte (2) Korlátozottan cselekvőképes személy törvényes képviselőjének hozzájárulása nélkül is létesíthet munkaviszonyt. (3) A munkaviszony szempontjából fiatal munkavállaló az, aki tizennyolcadik életévét még nem töltötte be. (4) Munkaviszonyt létesíthet – az (1) bekezdéstől eltérően – a tizenötödik életévét betöltött, általános iskolában, szakiskolában, középiskolában nappali rendszerű képzés keretében tanulmányokat folytató tanuló az iskolai szünet alatt. (5) A tizenhat éven aluli fiatal munkavállaló munkaviszony létesítéséhez törvényes képviselőjének

hozzájárulása is szükséges. (6) Az (1)–(5) bekezdésben foglalt rendelkezésektől érvényesen eltérni nem lehet. (7) A tanköteles fiatal munkavállaló a gyámhatóság engedélye alapján, a külön jogszabályban meghatározott művészeti, sport-, modell- vagy hirdetési tevékenység keretében az (1) és a (4) bekezdésben meghatározott feltételektől eltérően is foglalkoztatható. 72/A. § Ha a tizennyolcadik életévét még be nem töltött személy nem munkaviszony, hanem munkavégzésre irányuló egyéb jogviszony keretében végez munkát, a jogviszony létesítésére a 72. §, a 76. § (3) bekezdése, valamint 79 § (3)–(4) bekezdése és (5) bekezdése második mondata rendelkezéseit megfelelően alkalmazni kell. Ezen túlmenően a foglalkoztatás során az e törvénynek a fiatal munkavállalók foglalkoztatására vonatkozó szabályait is alkalmazni kell. 15 Emberek vezetése 73. § Munkáltató az lehet, aki jogképes 74. § (1) A munkáltató

köteles a munkavállalóval közölni, hogy a munkaviszonyból eredő munkáltatói jogokat és kötelességeket (munkáltatói jogkör) mely szerv vagy személy gyakorolja, illetve teljesíti. (2) Ha a munkáltatói jogkört nem az arra jogosított szerv, illetőleg személy gyakorolta, eljárása érvénytelen, kivéve, ha a munkavállaló a körülményekből alappal következtethetett az eljáró személy (szerv) jogosultságára. (3) Az (1)(2) bekezdésben foglalt rendelkezésektől érvényesen eltérni nem lehet. 75. § (1) Nőt és fiatal munkavállalót nem szabad olyan munkára alkalmazni, amely testi alkatára, illetve fejlettségére tekintettel rá hátrányos következményekkel járhat. Azokat a munkaköröket, amelyekben nő vagy fiatal munkavállaló nem, vagy csak meghatározott munkafeltételek biztosítása esetén, illetve előzetes orvosi vizsgálat alapján foglalkoztatható, jogszabály határozza meg. (2) Jogszabály az Országos Érdekegyeztető Tanács

meghallgatásával az egészség védelme céljából vagy egyébként közérdekből a munkaviszony létesítésének feltételeit e törvény rendelkezésein túlmenően is meghatározhatja, továbbá meghatározott munkakörök betöltését szakképesítéshez és gyakorlati időhöz kötheti. (3) A megváltozott munkaképességű munkavállalók alkalmazása, illetve foglalkoztatása tekintetében jogszabály az Országos Érdekegyeztető Tanács egyetértésével eltérő szabályokat állapíthat meg. 6.3 A munkaviszony létesítése 75/A. § (1) A munkavégzés alapjául szolgáló szerződés típusának megválasztása nem irányulhat a munkavállaló jogos érdekeinek védelmét biztosító rendelkezések érvényesülésének korlátozására, illetve csorbítására. (2) A szerződés típusát elnevezésétől függetlenül, az eset összes körülményére – így különösen a felek szerződéskötést megelőző tárgyalásaira, a szerződés megkötésekor,

illetve a munkavégzés során tett jognyilatkozataira, a tényleges munkavégzés jellegére, a 102–104. §-okban meghatározott jogokra és kötelezettségekre – tekintettel kell megítélni, illetve megállapítani. 76. § (1) A munkaviszony – ha törvény másként nem rendelkezik – munkaszerződéssel jön létre (2) A munkaszerződést írásba kell foglalni. A munkaszerződés írásba foglalásáról a munkáltató köteles gondoskodni. Az írásba foglalás elmulasztása miatt a munkaszerződés érvénytelenségére csak a munkavállaló – a munkába lépést követő harminc napon belül – hivatkozhat. (3) A munkaszerződés, ha a munkaviszony létesítéséhez hatósági engedély szükséges, csak az engedély beszerzését követően köthető meg. (4) A munkaszerződésben a felek bármely kérdésben megállapodhatnak. A munkaszerződés jogszabállyal, illetve kollektív szerződéssel ellentétben nem állhat, kivéve, ha a munkavállalóra kedvezőbb

feltételt állapít meg. (5) A feleknek a munkaszerződésben meg kell állapodniuk a munkavállaló személyi alapbérében, munkakörében, illetve munkavégzési helyében. (6) A munkaszerződésben meg kell jelölni a felek nevét, illetve megnevezését és a munkaviszony szempontjából lényeges adatait. (7) A munkaszerződés megkötésével egyidejűleg a munkáltató a munkavállalót tájékoztatja a) az irányadó munkarendről, b) a munkabér egyéb elemeiről, c) a bérfizetés napjáról, d) a munkába lépés napjáról, e) a rendes szabadság mértékének számítási módjáról és kiadásának, illetve 16 Emberek vezetése f) a munkáltatóra és a munkavállalóra irányadó felmondási idő megállapításának szabályairól, valamint g) arról, hogy a munkáltató kollektív szerződés hatálya alá tartozik-e. (8) A munkáltató a (7) bekezdésben előírt tájékoztatást legkésőbb a munkaszerződés megkötésétől számított harminc napon belül

írásban is köteles a munkavállaló részére átadni. 6.4 A munkaviszony megszűnése 86. § A munkaviszony megszűnik: a) a munkavállaló halálával; b) a munkáltató jogutód nélküli megszűnésével; c) a határozott idő lejártával; d) a 86/B. § (1) bekezdésében meghatározott esetben 6.5 A munkaviszony megszüntetése 87. § (1) A munkaviszony megszüntethető: a) a munkáltató és a munkavállaló közös megegyezésével; b) rendes felmondással; c) rendkívüli felmondással; d) azonnali hatállyal a próbaidő alatt; e) a 88. § (2) bekezdésében meghatározottak szerint (2) A munkaviszony megszüntetésére irányuló megállapodást, illetve nyilatkozatokat írásba kell foglalni. (3) Az (1)(2) bekezdésben foglalt rendelkezésektől érvényesen eltérni nem lehet. 6.6 A határozott időtartamú munkaviszony megszüntetése 88. § (1) A határozott időre szóló munkaviszony csak közös megegyezéssel vagy rendkívüli felmondással, illetőleg

próbaidő kikötése esetén azonnali hatállyal szüntethető meg. (2) Az (1) bekezdéstől eltérően is megszüntetheti a munkáltató a határozott időre alkalmazott munkavállaló munkaviszonyát, a munkavállalót azonban egyévi, ha a határozott időből még hátralévő idő egy évnél rövidebb, a hátralévő időre jutó átlagkeresete megilleti. 6.7 A rendes felmondás 89. § (1) A határozatlan idejű munkaviszonyt mind a munkavállaló, mind a munkáltató felmondással megszüntetheti, ettől érvényesen eltérni nem lehet. (2) A munkáltató – a (6) bekezdésben foglalt kivétellel – köteles felmondását megindokolni. Az indokolásból a felmondás okának világosan ki kell tűnnie. Vita esetén a felmondás indokának valóságát és okszerűségét a munkáltatónak kell bizonyítania. (3) A felmondás indoka csak a munkavállaló képességeivel, a munkaviszonnyal kapcsolatos magatartásával, illetve a munkáltató működésével összefüggő ok

lehet. (4) A munkáltató személyében bekövetkező jogutódlás önmagában nem szolgálhat a határozatlan idejű munkaviszony rendes felmondással történő megszüntetésének indokául. 17 Emberek vezetése (5) A munkavállaló munkavégzésére vagy magatartására hivatkozással történő munkáltatói felmondás előtt lehetőséget kell adni a vele szemben felhozott kifogások elleni védekezésre, kivéve, ha az eset összes körülményeiből következően ez a munkáltatótól nem várható el. (6) A munkáltató a rendes felmondását nem köteles indokolni, ha a munkavállaló a 87/A. § (1) bekezdésének a) – g) pontjai értelmében nyugdíjasnak minősül. (7) A munkáltató a munkavállaló munkaviszonyát rendes felmondással – kivéve, ha egyébként nyugellátásban részesül [87/A. § (1) bekezdés b) – h) pont] – a rá irányadó öregségi nyugdíjkorhatár betöltését megelőző öt éven belül a 87/A. § (1) bekezdés a) pontjában

meghatározott életkor eléréséig csak különösen indokolt esetben szüntetheti meg. 90. § (1) A munkáltató nem szüntetheti meg rendes felmondással a munkaviszonyt az alábbiakban meghatározott időtartam alatt: a) a betegség miatti keresőképtelenség, legfeljebb azonban a betegszabadság lejártát követő egy év, továbbá az üzemi baleset vagy foglalkozási megbetegedés miatti keresőképtelenség alatt a táppénzre való jogosultság, b) a beteg gyermek ápolására táppénzes állományba helyezés, c) a közeli hozzátartozó otthoni ápolása vagy gondozása céljából kapott fizetés nélküli szabadság (139. §), d) a terhesség, a szülést követő három hónap, illetve a szülési szabadság [138. § (1) bekezdés], e) a gyermek ápolása, illetve gondozása céljára kapott fizetés nélküli szabadság [138. § (5) bekezdés], f) a sor- vagy tartalékos katonai szolgálatnak a behívóparancs, a polgári szolgálatnak a teljesítésre vonatkozó

felhívás kézhezvételétől számított időtartama. (2) A felmondási idő, ha az (1) bekezdésben meghatározott felmondási védelem időtartama a) a tizenöt napot meghaladja, ezt követően csak tizenöt nap, b) a harminc napot meghaladja, ezt követően csak harminc nap elteltével kezdődhet el. (3) Az (1) bekezdésben meghatározott védelem nem vonatkozik a munkavállaló munkaviszonyának felmondására, ha a munkavállaló nyugdíjasnak minősül [87/A. § (1) bekezdés] (4) Az (1) bekezdésben meghatározott védelem fennállása szempontjából a felmondás közlésének időpontja az irányadó. (5) A (2) és (4) bekezdés rendelkezései a csoportos létszámcsökkentés végrehajtása során nem alkalmazhatóak. 92. § (1) A felmondási idő legalább harminc nap, az egy évet azonban nem haladhatja meg; ettől érvényesen eltérni nem lehet. (2) A harmincnapos felmondási idő a munkáltatónál munkaviszonyban töltött a) három év után öt nappal, b) öt év

után tizenöt nappal, c) nyolc év után húsz nappal, d) tíz év után huszonöt nappal, e) tizenöt év után harminc nappal, f) tizennyolc év után negyven nappal, g) húsz év után hatvan nappal meghosszabbodik. 93. § (1) A munkáltató rendes felmondása esetén köteles a munkavállalót a munkavégzés alól felmenteni. Ennek mértéke a felmondási idő fele A töredéknapot egész napként kell figyelembe venni (2) A munkavégzés alól a munkavállalót legalább a felmentési idő felének megfelelő időtartamban a kívánságának megfelelő időben és részletekben kell felmenteni. 18 Emberek vezetése (3) A munkavégzés alóli felmentés időtartamára a munkavállalót átlagkeresete illeti meg. Nem illeti meg átlagkereset a munkavállalót arra az időre, amely alatt munkabérre egyébként sem lenne jogosult. (4) Ha a munkavállalót a felmondási idő letelte előtt a munkavégzés alól végleg felmentették és a munkabér fizetését kizáró

körülmény a munkavállalónak a munkavégzés alóli felmentése után következett be, a már kifizetett munkabért visszakövetelni nem lehet. A felmentés tartamára kifizetett átlagkereset akkor sem követelhető vissza, ha a munkavállaló a felmentési idő alatt munkavégzéssel járó jogviszonyt létesít. 94. § A munkáltató rendes felmondása esetén, ha a munkavállaló a felmondási idő alatt munkaviszonyának megszüntetését a munkavégzés alóli felmentése előtti időpontra kéri, a munkáltató köteles a munkaviszonyt a munkavállaló által megjelölt időpontban megszüntetni. 6.8 Végkielégítés 95. § (1) A munkavállalót végkielégítés illeti meg, ha munkaviszonya a munkáltató rendes felmondása, vagy jogutód nélküli megszűnése következtében szűnik meg. (2) Az (1) bekezdéstől eltérően nem jár végkielégítés a munkavállalónak, ha legkésőbb a munkaviszony megszűnésének időpontjában nyugdíjasnak minősül [87/A. § (1)

bekezdés] (3) A végkielégítésre való jogosultság feltétele, hogy a munkaviszony a munkáltatónál a (4) bekezdésben meghatározott időtartamban fennálljon. A végkielégítésre való jogosultság szempontjából figyelmen kívül kell hagyni a) a szabadságvesztés, a közérdekű munka, valamint b) a harminc napot meghaladó fizetés nélküli szabadság, kivéve a közeli hozzátartozó, valamint a tíz éven aluli gyermek gondozása, ápolása céljából igénybe vett fizetés nélküli szabadság időtartamát. (4) A végkielégítés mértéke a) legalább három év esetén: egyhavi; b) legalább öt év esetén: kéthavi; c) legalább tíz év esetén: háromhavi; d) legalább tizenöt év esetén: négyhavi; e) legalább húsz év esetén: öthavi; f) legalább huszonöt év esetén: hathavi átlagkereset összege. (5) A végkielégítésnek a (4) bekezdésben meghatározott mértéke háromhavi átlagkereset összegével emelkedik, ha a munkavállaló

munkaviszonya az (1) bekezdésben meghatározott módon b) a korkedvezményes öregségi nyugdíjra a) az öregségi nyugdíjra [87/A. § (1) bekezdés a) pont], tovább való jogosultság megszerzését megelőző öt éven belül szűnik meg. Nem illeti meg az emelt összegű végkielégítés a munkavállalót, ha az a) vagy a b) pontban foglaltak alapján korábban már emelt összegű végkielégítésben részesült. 6.9 Rendkívüli felmondás 96. § (1) A munkáltató, illetve a munkavállaló a munkaviszonyt rendkívüli felmondással megszüntetheti, ha a másik fél a) a munkaviszonyból származó lényeges kötelezettségét szándékosan vagy súlyos gondatlansággal jelentős mértékben megszegi, vagy b) egyébként olyan magatartást tanúsít, amely a munkaviszony fenntartását lehetetlenné teszi. Ettől érvényesen eltérni nem lehet. 19 Emberek vezetése (2) A rendkívüli felmondás indoka tekintetében a 89. § (2) bekezdését kell megfelelően

alkalmazni A munkáltatói rendkívüli felmondás közlése előtt lehetőséget kell adni a munkavállalónak a tervezett intézkedés indokainak megismerésére és a vele szemben felhozott kifogások elleni védekezésre, kivéve, ha az eset összes körülményeiből következően ez a munkáltatótól nem várható el. (3) Kollektív szerződés, illetve munkaszerződés az (1) bekezdés keretei között meghatározhatja azokat az eseteket, amikor az (1) bekezdésben foglalt jogkövetkezménynek van helye. (4) A rendkívüli felmondás jogát az ennek alapjául szolgáló okról való tudomásszerzéstől számított tizenöt napon belül, legfeljebb azonban az ok bekövetkeztétől számított egy éven belül, bűncselekmény elkövetése esetén a büntethetőség elévüléséig lehet gyakorolni. Ha a rendkívüli felmondás jogát testület jogosult gyakorolni, a tudomásszerzés időpontjának azt kell tekinteni, amikor a rendkívüli felmondás okáról a testületet –

mint a munkáltatói jogkört gyakorló szervet – tájékoztatják. (5) (6) Rendkívüli felmondás esetén e törvényben előírt kivételektől eltekintve a rendes felmondás szabályai nem alkalmazhatók. (7) A (6) bekezdéstől eltérően, ha a munkaviszonyt a munkavállaló szünteti meg rendkívüli felmondással, a munkáltató köteles annyi időre járó átlagkeresetet részére kifizetni, amennyi a munkáltató rendes felmondása esetén járna, továbbá megfelelően alkalmazni kell a végkielégítés szabályait is. A munkavállaló követelheti felmerült kárának megtérítését is 6.10 A munkavégzés szabályai 102. § (1) A munkáltató köteles a munkavállalót a munkaszerződés, a munkaviszonyra vonatkozó szabályok, illetve az egyéb jogszabályok szerint foglalkoztatni. (2) A munkáltató köteles az erre vonatkozó szabályok megtartásával az egészséges és biztonságos munkavégzés feltételeit biztosítani. (3) A munkáltató köteles a) a

munkát úgy megszervezni, hogy a munkavállaló a munkaviszonyból eredő jogait gyakorolni, kötelezettségeit teljesíteni tudja; b) a munkavállaló számára a munkavégzéshez szükséges tájékoztatást és irányítást megadni; c) a munkavégzéshez szükséges ismeretek megszerzését biztosítani. (4) A munkáltató köteles a munkavállaló számára a munkaviszonyra vonatkozó szabályokban, illetve a munkaszerződésben foglaltaknak megfelelően munkabért fizetni. 103. § (1) A munkavállaló köteles a) az előírt helyen és időben, munkára képes állapotban megjelenni és a munkaidejét munkában tölteni, illetőleg ez alatt munkavégzés céljából a munkáltató rendelkezésére állni; b) munkáját az elvárható szakértelemmel és gondossággal, a munkájára vonatkozó szabályok, előírások és utasítások szerint végezni; c) munkatársaival együttműködni, és munkáját úgy végezni, valamint általában olyan magatartást tanúsítani, hogy ez

más egészségét és testi épségét ne veszélyeztesse, munkáját ne zavarja, anyagi károsodását vagy helytelen megítélését ne idézze elő; d) munkáját személyesen ellátni. (2) A munkavállaló köteles a munkaviszonyra vonatkozó szabályban vagy a munkaszerződésben megállapított, a munkaköréhez kapcsolódó előkészítő és befejező munkákat elvégezni. (3) A munkavállaló köteles a munkája során tudomására jutott üzleti titkot – a Ptk. 81 §-ában foglaltak figyelembevételével –, valamint a munkáltatóra, illetve a tevékenységére vonatkozó alapvető fontosságú információkat megőrizni. Ezen túlmenően sem közölhet illetéktelen személlyel olyan adatot, amely munkaköre betöltésével összefüggésben jutott a tudomására, és amelynek közlése a 20 Emberek vezetése munkáltatóra vagy más személyre hátrányos következménnyel járna. A titoktartás nem terjed ki a közérdekű adatok nyilvánosságára és a

közérdekből nyilvános adatra vonatkozó, külön törvényben meghatározott adatszolgáltatási és tájékoztatási kötelezettségre. (4) A munkavállaló munkabérének és költségeinek megtérítése mellett köteles a munkáltató által kijelölt tanfolyamon vagy továbbképzésben részt venni, és az előírt vizsgákat letenni, kivéve, ha ez személyi vagy családi körülményeire tekintettel reá aránytalanul sérelmes. 104. § (1) A munkavállaló a munkát a munkáltató utasítása szerint köteles ellátni (2) Nem köteles a munkavállaló teljesíteni az utasítást, ha annak végrehajtása jogszabályba vagy munkaviszonyra vonatkozó szabályba ütközik. Ha az utasítás végrehajtása kárt idézhet elő és a munkavállaló ezzel számolhat, köteles erre az utasítást adó figyelmét felhívni. Utóbbi esetben az utasítás teljesítését azonban nem tagadhatja meg. (3) A munkavállaló köteles megtagadni az utasítás teljesítését, ha annak

végrehajtása más személy életét, testi épségét vagy egészségét közvetlenül és súlyosan veszélyeztetné. (4) Az utasítás jogszerű megtagadása nem menti fel a munkavállalót az alól, hogy munkavégzés céljából továbbra is rendelkezésre álljon és a jogszerű utasításokat teljesítse. (5) Ha a munkavállaló az utasítás teljesítésének jogszerű megtagadása következtében nem végez munkát, a kieső időre távolléti díjra jogosult. 105. § (1) A munkáltató gazdasági érdekből ideiglenesen, a szokásos munkavégzési helyén kívüli munkavégzésre kötelezheti a munkavállalót (kiküldetés). Ennek feltétele, hogy a munkavállaló ezen időtartam alatt is a munkáltató irányítása és utasításai alapján végezze a munkáját. Nem minősül kiküldetésnek, ha a munkavállaló a munkáját – a munka természetéből eredően – szokásosan telephelyen kívül végzi. (2) Változó munkahely esetén szokásos munkahelynek a

munkáltató azon telephelye minősül, ahol a munkavállaló munkáját a beosztása szerint végzi. (3) Nem kötelezhető beleegyezése nélkül más helységben végzendő munkára a nő terhessége megállapításának kezdetétől gyermeke hároméves koráig. Ezt a rendelkezést megfelelően alkalmazni kell a gyermekét egyedül nevelő férfira is. (4) Kiküldetés esetén a 83/A. § (2)–(3) bekezdésének rendelkezéseit megfelelően alkalmazni kell (5) Kiküldetés esetén – a felek eltérő megállapodása, illetve e törvény eltérő rendelkezése hiányában – a munkavállalót a munkaszerződés szerinti munkabér illeti meg. Ha a munkavállaló a kiküldetés során, részben vagy egészben, munkakörébe nem tartozó feladatokat lát el, a munkavállalót megillető munkabér megállapítása tekintetében a 83/A. § (5)–(7) bekezdésének rendelkezéseit megfelelően alkalmazni kell. (6) Belföldi kiküldetés esetén, ha az utazási idő a munkavállaló

munkaidő-beosztása szerinti munkaidőn kívül esik, a munkavállalót – kollektív szerződés eltérő rendelkezése hiányában – személyi alapbére negyven százaléka illeti meg. (7) A (6) bekezdés alkalmazása során utazási időnek minősül a) személygépkocsival történő utazás esetén annak indulásától a megérkezéséig eltelt idő; b) tömegközlekedési eszközzel történő utazás esetén annak indulásától a megérkezéséig tartó, valamint az átszállással töltött idő; c) a tömegközlekedési eszköz megérkezésétől a kiküldetés szerinti munkavégzés megkezdéséig, valamint a munkavégzés befejezésétől a tömegközlekedési eszköz indulásáig eltelt idő. (8) Kiküldetés esetén a jogszabály alapján járó költségtérítésen túlmenően a munkáltató köteles a munkavállaló számára megfizetni a kiküldetés során felmerülő szükséges és igazolt többletköltségeket. 106. § (1) A munkavállaló a munkáltatók

között létrejött megállapodás alapján, más munkáltatónál történő munkavégzésre is kötelezhető (kirendelés). Ennek feltétele, hogy a munkavállaló kirendelésére 21 Emberek vezetése ellenszolgáltatás nélkül kerüljön sor és a munkavállaló a kirendelés során olyan munkáltatónál végezzen munkát, a) amelynek tulajdonosa – részben vagy egészben – azonos a munkáltató tulajdonosával, vagy b) a két munkáltató közül legalább az egyik valamely arányban tulajdonosa a másik munkáltatónak, vagy c) a két munkáltató egy harmadik szervezethez kötődő tulajdonjogi viszonya alapján áll kapcsolatban egymással. (2) Az (1) bekezdés alkalmazása szempontjából nem minősül ellenszolgáltatásnak, ha a két munkáltató megállapodása alapján a munkavállaló munkabérét, az ezzel járó közterheket és a kirendeléssel felmerülő költségeket az a munkáltató viseli, amelyhez a munkavállalót kirendelték, vagy ha a

munkáltatók között díjfizetésre, illetve egyéb elszámolásra – a kirendelésen kívül eső okból – valamely szolgáltatás igénybevétele miatt kerül sor. (3) A kirendelés során – eltérő megállapodás hiányában – a munkaviszonyból származó jogok és kötelezettségek azt a munkáltatót illetik meg, illetve terhelik, amelyhez a munkavállalót kirendelték. A munkaviszony megszüntetésének jogát csak a kirendelő munkáltató gyakorolhatja. A munkavállalót a munkáltatói jogok gyakorlójának személyéről tájékoztatni kell. (4) Kirendelés esetén – eltérő megállapodás hiányában – a munkavállalót a munkaszerződés szerinti munkabér illeti meg. Ha a munkavállaló a kirendelés során, részben vagy egészben, munkakörébe nem tartozó feladatokat lát el, a munkavállalót megillető munkabér megállapítása tekintetében a 83/A. § (5)– (7) bekezdésének rendelkezéseit megfelelően alkalmazni kell. (5) Kirendelés esetén a

munkavállaló foglalkoztatása során alkalmazni kell a kirendelés helye szerinti munkáltatóra kiterjedő hatályú kollektív szerződés munkaidőre és pihenőidőre, valamint – ha a munkavállalóra kedvezőbb – a munka díjazására vonatkozó rendelkezéseit. (6) Kirendelés esetén a 83/A. § (2)–(3) bekezdésének, továbbá a 105 § (3), valamint (6)–(8) bekezdésének rendelkezéseit megfelelően alkalmazni kell. 106/A. § (1) Ha külföldi munkáltató munkavállalója – harmadik féllel kötött megállapodás alapján, a 105 §, a 106. §, illetve a XI fejezet szabályai szerint – a Magyar Köztársaság területén végez munkát, a munkavállalóra a) a leghosszabb munkaidő, illetve a legrövidebb pihenőidő mértéke, b) a fizetett éves szabadság legalacsonyabb mértéke, c) a legalacsonyabb munkabér, d) a munkaerő-kölcsönzés feltételei, e) a munkavédelmi feltételek, f) a terhes, illetve kisgyermekes nők, valamint a fiatal munkavállalók

munkavállalási és foglalkoztatási feltételei, továbbá g) a férfiak és a nők egyenlő elbírálásának elve, illetve hátrányos megkülönböztetésének tilalma tekintetében – a (3) bekezdésben foglalt kivétellel – a magyar munkajogi szabályokat kell alkalmazni. (2) Az épületek építésére, javítására, fenntartására, átalakítására vagy lebontására vonatkozó építőmunkát, így különösen a kiásást, talajmozgatást, tényleges építőmunkát, előre gyártott elemek összeszerelését és szétszedését, felszerelést vagy bevezetést, átalakításokat, tatarozást, helyreállítást, szétszerelést, lebontást, karbantartást, fenntartást, festési és takarítási munkát, javításokat végző munkáltatók esetében az e tevékenység keretében foglalkoztatott munkavállalóra – az (1) bekezdésben meghatározott feltételek tekintetében – a jogszabályi rendelkezések helyett az egész ágazatra, alágazatra kiterjedő hatályú

kollektív szerződés rendelkezéseit kell alkalmazni, feltéve, hogy a kollektív szerződés az adott jogosultság vonatkozásában kedvezőbb feltételeket tartalmaz. (3) Az (1) és (2) bekezdés rendelkezéseit nem kell alkalmazni, ha az (1) bekezdésben meghatározott feltételek tekintetében a kiküldött (kirendelt, kölcsönzött) munkavállalóra – a munkaviszonyra egyébként irányadó jog, vagy a felek eltérő megállapodása alapján – kedvezőbb szabályok az irányadóak. 22 Emberek vezetése (4) Az (1) bekezdés c) pontjának alkalmazásában a legalacsonyabb munkabér fogalmán a személyi alapbért, a rendkívüli munkavégzésért járó ellenértéket, valamint a külföldi munkavégzésre tekintettel fizetett juttatást is érteni kell. Nem kell a legalacsonyabb munkabérbe beszámítani a kiegészítő nyugdíjpénztári befizetést, valamint a külföldi munkavégzésre tekintettel fizetett költségtérítésnek azt a részét – különösen az

utazás, lakás és ellátás költségét –, amely után nem kell személyi jövedelemadót fizetni. (5) A belföldi munkáltatóval munkaviszonyban álló munkavállaló külföldi kiküldetése (kirendelése, kölcsönzése) esetén – a munkavégzés helyén irányadó jogszabályi rendelkezés hiányában – az (1)–(4) bekezdés rendelkezéseit megfelelően alkalmazni kell. 106/B. § (1) A 106/A § rendelkezéseit nem kell alkalmazni a kereskedelmi hajózási tevékenységet folytató munkáltató tengerjáró hajón foglalkoztatott személyzete tekintetében. (2) A szállítási szerződés alapján az áru első összeszerelését vagy beszerelését végző, a szállító által kiküldött munkavállalóra, a fizetett éves szabadság legalacsonyabb mértéke és a legalacsonyabb munkabér tekintetében nem kell alkalmazni a 106/A. § rendelkezéseit, ha a kiküldetés ideje nem haladja meg a nyolc napot, kivéve, ha a 106/A. § (2) bekezdésében meghatározott

tevékenység végzésére kerül sor. (3) A belföldi munkáltató köteles biztosítani, hogy a telephelyére – a külföldi munkáltató által a 106/A. §ban meghatározott módon – kiküldött munkavállaló tekintetében a 106/A §-ban és a jelen §-ban meghatározott rendelkezések alkalmazásra kerüljenek. 107. § Mentesül a munkavállaló a munkavégzési kötelezettsége alól a) amíg állampolgári kötelezettségét teljesíti; b) közeli hozzátartozója [139. § (2) bekezdés] halálakor, esetenként legalább két munkanapon át; c) ha keresőképtelen beteg; d) a kötelező orvosi vizsgálat (ideértve a terhességgel összefüggő orvosi vizsgálatot is) teljes időtartamára, e) amíg önkéntes, illetőleg létesítményi tűzoltóként tűzoltási vagy műszaki mentési szolgálatot lát el, feltéve, hogy a tűzoltás és a műszaki mentés nem munkaköri kötelessége, f) a véradás miatt távol töltött teljes időtartamra, a munkahelyen kívül

szervezett véradás esetén legalább négy órára, g) ha elháríthatatlan ok miatt nem tud a munkahelyén megjelenni; h) munkaviszonyra vonatkozó szabály vagy a munkáltató engedélye alapján. 108. § (1) Ha a munkavállaló a munkaviszonyának fennállása alatt további munkaviszonyt vagy munkavégzésre irányuló jogviszonyt létesít, köteles azt a munkáltatójának bejelenteni. (2) A munkáltató eltérő megállapodás hiányában a jogviszony létesítését akkor tilthatja meg, illetve a munkavállalót a jogviszony megszüntetésére akkor kötelezheti, ha a további jogviszony a 3. § (5) bekezdésébe ütközik. 109. § (1) A munkaviszonyból származó kötelezettségeknek a munkavállaló által történt vétkes megszegése esetére kollektív szerződés az eljárási szabályok meghatározása mellett a 96. § (1) bekezdésében foglaltakon kívül egyéb jogkövetkezményeket is megállapíthat. (2) A kollektív szerződés hátrányos

jogkövetkezményként csak olyan, a munkaviszonyhoz kötődő hátrányokat állapíthat meg, amelyek a munkavállaló személyiségi jogait és emberi méltóságát nem sértik. Hátrányos jogkövetkezményként pénzbírság nem írható elő (3) Nem lehet a munkavállalóval szemben hátrányos jogkövetkezményt tartalmazó intézkedést hozni, ha a vétkes kötelezettségszegés elkövetése óta egy év már eltelt. (4) Hátrányos jogkövetkezménnyel járó intézkedés csak írásbeli, indokolt határozatban szabható ki, amely tartalmazza a jogorvoslat lehetőségéről való tájékoztatást is. 23 Emberek vezetése (5) Hátrányos jogkövetkezmény kiszabására irányuló eljárásban biztosítani kell, hogy a munkavállaló védekezését előadhassa és jogi képviselőt igénybe vehessen. 6.11 A teljes munkaidő 117/B. § (1) A teljes munkaidő mértéke napi nyolc, heti negyven óra (2) Munkaviszonyra vonatkozó szabály vagy a felek megállapodása az (1)

bekezdésben foglaltnál rövidebb teljes munkaidőt is előírhat. a) készenléti jellegű munkakört lát el; (3) A teljes munkaidő mértéke – munkaviszonyra vonatkozó szabály vagy a felek megállapodása alapján – legfeljebb napi tizenkét, legfeljebb heti hatvan órára emelhető, ha a munkavállaló szerződés rendelkezése hiányában – a munkáltató állapítja meg. (4) A (3) bekezdés alkalmazása során tulajdonosnak kell tekinteni a gazdasági társaság tagját, ha a társaságra b) a munkáltató, illetve a tulajdonos közeli hozzátartozója [139. § (2) bekezdés] vonatkozó döntések meghozatala során a szavazatok több mint huszonöt százalékával rendelkezik. (5) Egészségi ártalom vagy veszély kizárása érdekében jogszabály, illetve kollektív szerződés meghatározhatja a munkaidőn belül az adott tevékenységre fordítható leghosszabb időtartamot. Ezen túlmenően egyéb korlátozás is előírható. 118. § (1) A munkarendet, a

munkaidőkeretet, a napi munkaidő beosztásának szabályait – kollektív (2) Megszakítás nélküli munkarend állapítható meg, ha a) a munkáltató működése naptári naponként hat órát meg nem haladó időtartamban, illetve naptári évenként aa) a munkáltató társadalmi közszükségletet kielégítő alapvető szolgáltatást biztosít folyamatosan, vagy kizárólag a technológiai előírásban meghatározott okból, az ott előírt időszakban szünetel és ab) a gazdaságos, illetve rendeltetésszerű működtetés – a termelési technológiából fakadó objektív körülmények miatt – más munkarend alkalmazásával nem biztosítható; vagy b) a munkaköri feladatok jellege ezt indokolja. havi, illetve legfeljebb tizennyolc heti, több munkáltatóra kiterjedő hatályú kollektív szerződés rendelkezése alapján 118/A. § (1) A 117/B § (1)–(3) bekezdése szerinti napi munkaidő tartamának alapulvételével a munkaidő legfeljebb két havi, illetve

legfeljebb nyolc heti keretben is meghatározható. (2) Az (1) bekezdésben foglaltaktól eltérően a munkaidő kollektív szerződés rendelkezése alapján legfeljebb négy legfeljebb hathavi, illetve legfeljebb huszonhat heti keretben is meghatározható. (3) Kollektív szerződés legfeljebb éves, illetve legfeljebb ötvenkét heti munkaidőkeretet állapíthat meg a) a készenléti jellegű munkakörben, b) a megszakítás nélküli, illetve c) a többműszakos munkarendben foglalkoztatott, továbbá d) az idénymunkát végző munkavállaló esetében. (4) Munkaidőkeret alkalmazása esetén a munkaidőkeret kezdő és befejező időpontját meg kell határozni és erről a munkavállalót írásban tájékoztatni kell. Írásbelinek minősül ebből a szempontból a tájékoztatás, ha azt a munkáltatónál a helyben szokásos módon közzéteszik. (5) Munkaidőkeret alkalmazása esetén a munkaidő számításakor a 151. § (2) bekezdésében megjelölt távollét, illetve a

keresőképtelenség időtartamát figyelmen kívül kell hagyni, vagy az erre eső napokat a munkavállalóra irányadó napi munkaidő mértékével kell figyelembe venni. 24 Emberek vezetése 6.12 A pihenőidő 122. § Ha a beosztás szerinti napi munkaidő vagy a rendkívüli munkavégzés időtartama a hat órát meghaladja, valamint minden további három óra munkavégzés után a munkavállaló részére – a munkavégzés megszakításával – legalább húsz perc munkaközi szünetet kell biztosítani. 123. § (1) A munkavállaló részére a napi munkájának befejezése és a másnapi munkakezdés között legalább tizenegy óra pihenőidőt kell biztosítani. (2) Kollektív szerződés – a 127. § (6) bekezdése c) pontjában meghatározott munkavállaló kivételével – az (1) bekezdéstől eltérően legalább nyolc óra pihenőidő biztosítását írhatja elő a) a készenléti jellegű munkakörben, b) a megszakítás nélküli, illetve c) a

többműszakos munkarendben foglalkoztatott, továbbá d) az idénymunkát végző munkavállaló esetében. (3) Kollektív szerződés előírhatja, hogy a munkavállalót a készenlétet követően nem illeti meg pihenőidő. 124. § (1) A munkavállalót hetenként két pihenőnap illeti meg, ezek közül az egyiknek vasárnapra kell esnie. (2) Az (1) bekezdéstől eltérően a munkavállalónak munkaidőkeret alkalmazása esetén a munkaidőbeosztása alapján a pihenőnapok helyett hetenként legalább negyvennyolc órát kitevő, megszakítás nélküli pihenőidő is biztosítható, amelybe a vasárnapnak bele kell esnie. (3) Munkaidőkeret alkalmazása esetén az (1) bekezdésben meghatározott pihenőnapok helyett a munkaidőbeosztása alapján a munkavállalónak hetenként legalább negyvennyolc órát kitevő, megszakítás nélküli a) a rendeltetése folytán vasárnap is működő munkáltatónál, illetve munkakörben, pihenőidő is biztosítható b) a készenléti

jellegű munkakörben, c) a megszakítás nélküli, illetve d) a három vagy ennél több műszakos munkarendben foglalkoztatott, valamint e) az idénymunkát végző munkavállaló esetében, amelybe havonta legalább egy alkalommal a vasárnapnak bele kell esnie. (4) Munkaidőkeret alkalmazása esetén az (1) bekezdésben meghatározott pihenőnapok helyett a munkavállalónak a munkaidő-beosztása alapján hetenként legalább negyven órát kitevő, megszakítás nélküli pihenőidő is biztosítható, amelybe egy teljes naptári napnak és havonta legalább egy alkalommal a vasárnapnak bele kell esnie. A legalább heti negyven órát kitevő pihenőidő alkalmazása esetén a munkavállalónak a munkaidőkeret átlagában legalább heti negyvennyolc óra pihenőidőben kell részesülnie. (5) Munkaidőkeret alkalmazása esetén a pihenőnap a) kéthetente, illetve b) kollektív szerződés rendelkezése vagy a felek megállapodása alapján, legfeljebb havonta – részben

vagy egészben – összevontan is kiadható. (6) Munkaidőkeret alkalmazása esetén a) a készenléti jellegű munkakörben, b) a megszakítás nélküli, illetve c) a három vagy ennél több műszakos munkarendben foglalkoztatott, továbbá d) az idénymunkát végző munkavállaló esetében kollektív szerződés rendelkezése alapján a pihenőnap legfeljebb hathavonta – részben vagy egészben – összevontan is kiadható. 25 Emberek vezetése (7) Az (5)–(6) bekezdésben foglaltak esetén a pihenőnap összevonásának időtartama az alkalmazott munkaidőkeret többműszakos, a megszakítás nélküli munkarendben, illetve munkakörben foglalkoztatott, továbbá az idénymunkát időtartamát nem haladhatja meg. Hat nap munkavégzést követően egy pihenőnap kiadása kötelező. Ez utóbbi alól a végző munkavállaló esetében a kollektív szerződés kivételt tehet. (8) A 127. § (6) bekezdés c) pontja szerinti munkavállaló esetében a heti pihenőnap nem

vonható össze. (9) A 127. § (6) bekezdés a)–b) pontja szerinti munkavállaló esetében a heti pihenőnap összevonására csak hozzájárulásával kerülhet sor. 124/A. § (1) Vasárnapra rendes munkaidőben történő munkavégzés csak a) a rendeltetése folytán e napon is működő munkáltatónál, illetve munkakörben, vagy b) a készenléti jellegű munkakörben, a megszakítás nélküli, illetve a három vagy ennél több műszakos munkarendben foglalkoztatott, valamint az idénymunkát végző munkavállaló esetében, továbbá c) a 124. § (5)–(6) bekezdésében meghatározott esetben (2) A munkáltató, illetve a munkakör akkor minősül a munkaszüneti napon rendeltetése folytán működő rendelhető el. (2) Az (1) bekezdés a) pontja tekintetében a 125. § (2) bekezdését megfelelően alkalmazni kell (3) Az (1) bekezdés a)–c) pontjának alkalmazása esetén havonta legalább egy pihenőnapot (pihenőidőt) vasárnap kell kiadni. Hat nap munkavégzést

követően egy pihenőnap (pihenőidő) kiadása kötelező. Ez utóbbi alól a többműszakos, a megszakítás nélküli munkarendben, illetve munkakörben foglalkoztatott, továbbá az idénymunkát végző munkavállaló esetében a kollektív szerződés kivételt tehet. (4) Ha a munkavállaló az (1) bekezdés alapján – a megszakítás nélküli, illetve három vagy ennél több műszakos munkarendben foglalkoztatott, valamint az idénymunkát végző munkavállaló kivételével – vasárnap végez munkát, számára az ezt közvetlenül megelőző szombaton rendes munkaidőben történő munkavégzés nem rendelhető el. 125. § (1) Munkaszüneti napon – a 127 § (1) bekezdésének második mondatában meghatározott kivétellel – a munkavállaló csak a megszakítás nélküli munkarendben, vagy a rendeltetése folytán e napon is működő munkáltatónál, illetőleg ilyen munkakörben foglalkoztatható. Ettől érvényesen eltérni nem lehet. (2) A munkáltatónak,

illetve munkakörnek, ha a tevékenység során nyújtott szolgáltatás e napon történő rendszeres igénybevételére a munkaszüneti naphoz közvetlenül kapcsolódó helyben kialakult, vagy általánosan elfogadott társadalmi szokásokból eredő igény alapján, vagy az élet, egészség, testi épség, továbbá a vagyontárgyak védelme érdekében kerül sor. (3) Munkaszüneti nap: január 1., március 15, húsvéthétfő, május 1, pünkösdhétfő, augusztus 20, október 23., november 1 és december 25–26 (4) Ha a munkaszüneti nap vasárnapra esik, az e napon, illetve a húsvétvasárnapon és a pünkösdvasárnapon történő munkavégzés tekintetében a munkaszüneti napra vonatkozó szabályokat kell megfelelően alkalmazni. (5) A munkaidő beosztásának a munkaszüneti napok miatt indokolt változtatását a gazdasági miniszter évenként szabályozza. E változtatás során vasárnap nem nyilvánítható munkanappá 26 Emberek vezetése 7. Személyzeti

nyilvántartás A személyzeti nyilvántartásnak minden olyan információt tartalmaznia kell az alkalmazottakról, amelyre a cégnek szüksége lehet. A személyzeti nyilvántartás lehet egy egyszerű kartotékrendszer, de felvihető számítógépre is. A személyzeti nyilvántartásban a következő adatok szoktak szerepelni: • Személyi adatok: név, cím, születés ideje és helye, legközelebbi hozzátartozók, családi állapot, eltartottak, állampolgárság, biztosításának száma, adószáma stb. • A tanulmányokkal és a korábbi munkaviszonyokkal kapcsolatos adatok. • Előmenetel – személyes célok, fizetés, prémium. • Felvételének körülményei. • Milyen képzést kapott, milyen továbbképzésen kellene részt vennie. • Hiányzások, szabadság, betegség, egyéb. • Balesetek. • A munkavállalóval szemben alkalmazott büntetések. • Miért vált meg a munkahelyétől. Gondolja át 1. Tartalmazza az Ön jelenlegi

személyzeti nyilvántartása az összes olyan információt, amelyre szüksége van? 2. Tudja-e a nyilvántartás alapján, hogy kik a vezető beosztású munkatársai, és hogy mi a munkakörük? 3. Milyen foglalkoztatási tendenciák érvényesülnek az Ön cégénél? 4. Hogyan tökéletesíthetné a nyilvántartást? 27 Emberek vezetése 8. Hiányzás, munkaerőmozgás Hiányzás Egy kis cég vezetőjének szigorúan ellenőriznie kell a hiányzásokat. Az engedély nélküli hiányzások, illetve a betegség miatti hiányzások komoly erőforrás veszteséget eredményezhetnek. A hiányzásokat befolyásoló legfontosabb tényezők: • • • • • • Munkakörülmények - fűtés, szellőztetés, berendezés, munkaeszköz, fény stb. Közérzet - törődik-e a cég az alkalmazottak személyi problémáival? Alacsony szintű képzés Nem megfelelő munkafeladatok Rosszul megválasztott vezetési stílus Tisztázatlan szervezeti és egyéni célok Gondolja át! 1.

Milyen elveket követ, és milyen szabályokat alkalmaz az Ön cége az olyan engedélyezett hiányzásokkal kapcsolatban, mint fizetett szabadság, szülési szabadság, haláleset, ünnepek, társadalmi kötelezettségek? 2. Hogyan követi nyomon a fentieket? 3. Tudja-e mekkora munkaidő kiesést okoznak a vállalkozásnál a betegség miatti hiányzások, illetve az igazolatlan hiányzások? 4. Melyek a legproblematikusabb területek? a) Elhúzódó betegségek b) Egészségi ártalmak, balesetveszély c) A vezetői stílus d) Fegyelem e) Munkakörülmények 5. Hogyan ellenőrzi a hiányzásokat? Munkaerőmozgás Az alkalmazotti állományra mindig jellemző lesz valamilyen mértékű fluktuáció. Ha a munkaerőmozgás elfogadhatatlan mértéket ölt, akkor meg kell vizsgálni a kiváltó okokat: a felvétel módját, a munkaköröket, a munkakörülményeket és a fizetéseket. Gondolja át! 1. 2. 3. 4. Milyen mértékű a munkaerőmozgás az Ön cégénél? Hogyan ellenőrzi a

folyamatokat? Melyek azok a területek, ahol a fluktuáció különösen nagy? Milyen szervezeti változások segíthetnek a munkaerőmozgás mérséklésében? 28 Emberek vezetése 9. Egészség és biztonság A munkavállalónak biztonságban kell éreznie magát a munkahelyén. Nem árt írásba foglalni a biztonsági szabályokatkezelni a balesetet okozó berendezéseket, és mit kell tenni baleset esetén. • Az elsősegély-csomagok legyenek mindenki számára elérhető helyen, s ha sok embert foglalkoztat, vegye fontolóra más egészségügyi szolgáltatások bevezetését is! • Fordítson figyelmet a munkatársak tisztálkodási lehetőségeire. • Jelölje ki, hogy hol szabad, illetve hol nem szabad dohányozni! • A veszélyes berendezéseket lássák el feltűnő jellel! • Foglalja írásba az egészség megóvását célzó szabályokat és intézkedéseket. Gondolja át! 1. 2. 3. 4. Milyen balesetveszélyes helyzetek adódhatnak az Ön cégénél? Milyen

biztonsági óvintézkedéseket tesz? Kapnak-e az alkalmazottak munkavédelmi képzést? Hogyan ellenőrzik a baleseteket, milyen kimutatást vezetnek róluk, mit tesznek azért, hogy ne ismétlődjenek meg? 5. Milyen egészségügyi és egyéb felszerelések szükségesek a munkahelyen? 29 Emberek vezetése 10. Kommunikáció az alkalmazottakkal A kommunikáció célja a megértés. Ha megfelelő a kommunikáció a vezető és a beosztottak között, akkor a kölcsönös bizalom alapján jó együttműködés alakulhat ki közöttük. A kommunikáció legfontosabb eleme: a célok, tervek, feladatok ismertetése. Enélkül ugyanis nem tudják a beosztottak, hogy mi a feladatuk, mit várnak el tőlük. A vezetők gyakran elfelejtkeznek róla, hogy az alkalmazottak nemcsak a munkakörüket közvetlenül érintő ügyekre, hanem a vállalkozás általános helyzetére is kíváncsiak. Igényt tartanak rá, hogy tájékoztassák őket a cég fejlődéséről, a sikerekről és a

kudarcokról Jóval kevesebb lesz a félreértés és a nézeteltérés, ha mindenki tisztában van vele, hogy milyen teljesítményt várnak el tőle, illetve, hogy az általa nyújtott teljesítmény megfelel-e a követelményeknek. Ez a részidős foglalkoztatottakra, a több műszakban dolgozókra, és a központtól távoli helyekre telepített munkavállalókra is érvényes. A kommunikáció zavarai azt az érzetet kelthetik az alkalmazottakban, hogy el akarnak titkolni valamit előlük. Az információnak három irányba kell áramolnia: a felettestől a beosztott felé, az azonos szintű beosztottak között, és a beosztottól a felettes felé. Ha a munkaadó meghallgatja az emberek véleményét, mindenki azt fogja érezni, hogy szükség van rá. A javaslattevőket tájékoztatni kell, hogy megvalósultak-e az elképzeléseik. Ez jótékony hatással lesz a munkamorálra Arról nem is beszélve, hogy ezeknek az elképzeléseknek az ismeretében sokkal megalapozottabb

döntéseket lehet hozni. A munkavállalók tájékoztatásának számos módja van. Az, hogy mikor melyik a legmegfelelőbb, az üzenet fontosságától, valamint a cég méretétől és felépítésétől függ. Íme néhány megoldási lehetőség: • • • • • • Rendszeres egyéni, és csoportos megbeszélések, Hirdetőtáblák igénybevétele, Cégen belüli újságok, híradók igénybevétele, Körözvények, feljegyzések terjesztése, A fizetési borítékhoz csatolt értesítés, Cégen belüli vagy munkavállalói kézikönyv kiadása, Javítja a kommunikáció hatékonyságát, ha: • Gondosan megtervezi és előkészíti a folyamatot, • Igyekszik közérthető lenni, • Bátorítja az őszinte vélemény-nyilvánítást, • Bármikor elérhető beosztottjai számára. Ne feledje, a túl sok információ még mindig jobb, mint a túl kevés. Gondolja át! 1. 2. 3. 4. 5. 6. Milyen információs csatornák léteznek az Ön cégénél? Melyek azok a témák,

amelyekről rendszeresen informálni és informálódni kell? Kik a felelősek a különböző típusú információk továbbításáért? Milyen kommunikációs eléjárásokat kellene igénybe venni? Hogyan győződik meg róla, hogy az információk nem torzulnak el? Milyen módon gyűjti be az alkalmazotti véleményeket? 30 Emberek vezetése 11. Teljesítményellenőrzés és- értékelés Az Ön üzleti teljesítménye az alkalmazottai teljesítményének a függvénye. Éppen ezért folyamatos ellenőrzést kell gyakorolnia a teljesítmények felett. Tudomással kell bírnia, hogy mi történik- és mi nem történik meg – a vállalkozásánál. Kísérje figyelemmel az eseményeket! Győződjön meg róla, hogy tudják-e az alkalmazottai, mi a feladatuk, milyen teljesítményt várnak el tőlük. A teljesítményellenőrzés és- értékelés a következő résztevékenységekből áll: • A célok megtervezése és kitűzése, • A teljesítmény és az

eredmények ellenőrzése, • A teljesítményjavító módszerek kidolgozása. A célok megtervezése és kitűzése A teljesítménnyel kapcsolatos terv megszövegezése, a célok kitűzése során át kell gondolnia, hogy mit vár el alkalmazottaitól, s ez már önmagában is pozitív hatással lehet a cég működésére. A célok minden egyes alkalmazott esetében mások és mások, egyaránt függnek az egyéni képességektől, és a vállalkozás érdekeitől. Olyan célokat határozzon meg, amelyek személyre szólnak, és világosan érthetőek, megvalósíthatóak, de nem túl könnyűek, és mérhetőek, vagyis mind az alkalmazott, mind az Ön számára egyértelmű, hogy mikor teljesülnek és mikor nem. Vitassa meg a feladatokat a munkavállalókkal, hogy megbizonyosodjon róla, reálisak-e az elvárásai! A teljesítmény és az eredményesség ellenőrzése A teljesítményellenőrzés a folyamatok rendszeres áttekintését jelenti. Kerüljük a felesleges

formalitásokat, és a túlzott körülményeskedést. A cél az, hogy tudjon róla, mi történik A rossz teljesítményhez javító szándékkal viszonyuljon! Bátorítsa alkalmazottai vélemény-nyilvánítását, hogy minél gyorsabban felszínre kerüljenek a problémák. A teljesítményjavító módszerek kidolgozása Ha tud az alkalmazottai tevékenységéről, és érdeklődést mutat iránta, akkor hamarabb rá fog jönni, mely területeken lehet teljesítményjavulást elérni. Ugyanakkor sose higgye azt, hogy mindenről tudomása lehet. Munkatársai értékes tanácsokat adhatnak Bátorítsa kezdeményező kedvüket, és hallgassa meg a véleményüket! Mindig tájékoztassa őket, hogy mi lett az ötleteikkel, még akkor is, ha megvalósításukra nem került sor. Ez arra ösztönzi őket, hogy legközelebb is előálljanak javaslataikkal 11.1 A teljesítményértékelési rendszer A teljesítményértékelési vagy menedzselési rendszer tartalmazza azokat a részben

vagy teljesen formalizált eljárásokat, procedurákat, dokumentumokat, módszereket és technikákat, amelyek támogatják a teljesítménymenedzselés folyamatát, egységessé teszik működését az intézményben, és lehetővé teszik az eredmények és kimenetek szervezeti szintű értékelését és felhasználását, az egységes számítógépes támogatottságot. Ilyenek lehetnek: • a célkitűzések lebontási folyamata szervezeti egységekre, munkacsoportokra, munkakörökre; • a teljesítményértékelés szempontjai; • a teljesítményértékelési interjú módszertani lebonyolításának elemei; 31 Emberek vezetése • • • • • • a fejlődési célok és tervek szervezeti szintű összesítésének mechanizmusa; a karriertámogatási rendszer működése és kapcsolódási pontjai a teljesítményértékeléssel és a személyzetfejlesztési tervvel; munkaköri leírások elkészítésének és aktualizálásának mechanizmusa; rendszeres

visszacsatolás gyakorlata a teljesítménymenedzselés során; egységes értékelési dokumentáció; a teljesítményértékelési rendszer fejlesztési módszerei. A teljesítményértékelési rendszer biztosítja a vezető és beosztottak partneri együttműködésének keretét, elősegíti és támogatja annak a gyakorlatnak a kialakulását, ami a szervezeti kultúrához jobban illeszkedik. A rendszer létezése nem garancia a teljesítménymenedzsment megfelelő működésére, de jelentősen hozzájárul a folyamat egységes, hatékony megvalósulásához, az eredmények erősítéséhez és a szinergikus hatások megjelenéséhez. 11.2 A teljesítményértékelési rendszerek fogadtatása A teljesítményértékelési rendszerek hatékonyságában fontos szerep jut a kedvező fogadtatásnak. A sikert mind hosszútávon, mind rövidtávon, az értékelésben résztvevők magatartása határozza meg döntően. Az értékelt munkatárs Az értékelt munkatársak részéről

maximális az elfogadás, ha a rendszert igazságosnak tekintik, az értékelési eljárás személyes céljaikkal és értékrendszerükkel egybehangzó, vagy legalábbis nem ellentétes. Ha az értékelt munkatárs úgy látja, hogy az információk pontatlanok, elfogultak, vagy nem teljesek, igazságtalanságot fog érezni. Ez az érzés erősödni fog, ha nem lát arra lehetőséget, hogy az információt megcáfolja, vagy saját véleményét előadja. 11.3 Az emberséges teljesítményértékelés mesterfogásai A dolgozók értékelésekor két fő kérdést kell feltenni: • Milyen munkát végez a dolgozó, hogyan teljesíti feladatait, milyen a teljesítménye, munkájának milyen eredményei vannak? • Milyen ember, milyen képességei, tulajdonságai vannak, mennyire alkalmas a rábízott munka elvégzésére? Az értékelésnek elsősorban az értékelt számára van gyakorlati jelentősége, mert arról kap visszajelzést, hogy milyen eredménnyel dolgozik és milyen

további fejlődési lehetőségei vannak, mit kell javítania. A teljesítményértékelési rendszernek sok formája ismert a főnök és beosztott évenkénti rendszeres megbeszélésétől a teljesítményértékelő központokig, de ami fontos, hogy emberséges teljesítményértékelési módszer szükséges, hisz az értékelés legfontosabb, de ez idáig lebecsült szempontja, hogy ez egy lehetőség egymás jobb megismerésére és a bizalom légkörének kialakítására. 32 Emberek vezetése 11.4 Az értékelő beszélgetés A munkahelyi vezető és a beosztott közötti éves teljesítményértékelési megbeszélés kitűnő motivációs forrás lehet. Meghozhatja a munka örömét, az elégedettség érzését a főnökkel szemben és javíthatja a munkahelyi légkört. Sok vezető általában kellemetlen kötelességnek tartja az évenkénti teljesítményértékelést beosztottaival, s ilyenkor a beosztott nem sokat profitál a megbeszélésből. Ez helytelen,

hisz a beosztott munkatársnak joga van megtudni, hogy főnökének mi a véleménye munkájáról, ugyanakkor szüksége van arra is, hogy kifejthesse gondolatait, elképzeléseit. Enélkül nem alakulna ki semmiféle tartós, jó munkakapcsolat. Ez az évenkénti hosszabb teljesítményértékelési megbeszélés természetesen nem pótolhatja a mindennapi beszélgetést. A teljesítményértékelési megbeszélésre mindkét félnek fel kell készülnie. A felkészüléshez célszerű felhasználni a munkavállaló munkaköri leírását, az előremutató (éves) munkatervet és annak év közbeni felülvizsgálati jelentéseit, módosításait. A beszélgetés lebonyolítása a következő lépésekben foglalható össze: Előkészítés • • • • Idejében közölt meghívás (hely, idő) Dokumentumok előkészítése A beszélgetés céljainak megfogalmazása A vezérfonal rögzítése Beszélgetés • Megnyitás - üdvözlés, értékelés - a beszélgetés céljainak

és tartalmának ismertetése - a lefolyás bemutatása - pozitív légkör teremtése • Lefolyás - a célelérés ismertetése - a feladatellátással való elégedettség közlése - az erősségek / gyengék kiemelése - a tárgyra vonatkozó kritika előadása - javítási javaslatok előterjesztése - az ehhez szükséges intézkedések munkatárssal közös megfogalmazása - a szükséges fejlesztési intézkedések megbeszélése - a munkatárs egyetértésének beszerzése - ügyelni rá, hogy a megbeszélés valóban párbeszéd legyen • Befejezés - az eredmények összefoglalása - az értékelés indoklása 33 Emberek vezetése - a következmények ismertetése - az intézkedések meghatározása, beleértve az illetékességeket, határidőt - a megállapodások rögzítése a munkatársi beszélgetési íven Utómunka • • • Benyomások rögzítése A megállapodás szerinti intézkedések elindítása, szervezése és ellenőrzése Határidők

nyilvántartása 11.5 Gyakran megfigyelhető értékelési hibák A munkatárs-értékelés lehetséges hibaforrásai az eljárás szervezésében, az értékelő által való alkalmazásában, valamint magának az értékelőnek a személyében rejlenek. Az értékelő személyében rejlő lehetséges hibaforrások: Gondolkodási hibák • Elsietett következtetések (kategorizálás, előítéletek) külső megjelenés, foglalkozási csoport stb. szerint • Önmagát tekinti mércének • Elnéző vagy szigorú hajlam • A szürke átlagra való hajlam (átlagminősítés) • Észlelési szelekció: objektíven adott élménylehetőségekből csak bizonyos tartalmakat észlel • Egyes megfigyelések túlértékelése: egy vagy néhány jellemző jegy által kialakított benyomás elhomályosítja az összes többi viselkedésbeli megnyilvánulást • Befagyás: az egyszer végrehatott osztályba sorolás többé nem változik, ellentétes tapasztalok esetén sem • Harmadik

személyek kijelentései alapján hozott ítéletek • Az időbeli távolság növekedésével torzul az ítélet • Általánosítások • Bizonyos tulajdonságok határozzák meg az összképet; bizonyos tulajdonságokból szívesen következtetnek más, megfigyeléssel alá nem támasztható tulajdonságokra • Az első benyomás a döntő, és adja a minősítőnek azt a szemüveget, amelyen keresztül a minősítendő személy jövendőbeli viselkedését szemléli • Múltbeli teljesítményekből következtetnek jelenlegi teljesítményekre Érzelmi hibák • Rokonszenv, ellenszenv • Előítéletek • Az értékelő alap-beállítottsága: a tárgyilagos csak tények alapján tájékozódik, a túl kritikus egyoldalúan a rossz teljesítményekből ítél, az elnéző kerüli a negatív ítéleteket, az óvatos szürke 34 Emberek vezetése • • • átlagminősítéseket ad le, a pesszimista csak a legrosszabbat fogadja el, az optimista hisz az emberben

rejlő jóban stb. Az értékelendő munkatárshoz való közelség vagy tőle való távolság Elsietett végkövetkeztetések Hierarchia-effektus: a magasabb hierarchiaszinthez tartozó munkatársakat jobbnak értékelik, mint az alacsonyabb szinteken lévőket Jellemben rejlő hibás beállítottság következményeként elkövetett hibák • • • • • Értékelés, mint a cél eszköze Kedvezési szándékok: "kéz kezet mos" Múltbeli bosszúság megtorlása Tényállások kiforgatása saját tévedés vagy saját hiba eltussolására Kényelmetlen munkatársak tudatos "eldicsérése" Egyéb hibaforrások • • • • Időhiány Hangulati állapot Az eredmények ismertetésétől való félelem Túl szoros barátság vagy ismeretség 35 Emberek vezetése 12. Alkalmazottak továbbképzése A továbbképzés célja a vállalkozás jövőjének megalapozása. A képzés a szűkebb munkakör hatékonyabb ellátását, a látókör

kiszélesítését is elősegíti. Ahhoz, hogy a cég folyamatosan fejlődjön, az alkalmazottak teljesítményének is folyamatosan javulnia kell. Az újonnan érkezőket célszerű alapképzésben részesíteni, hogy gyorsan és könnyen beilleszkedjenek. A cég javára válik, ha alkalmazottai bővítik ismereteiket olyan területeken, mint pl a szövegszerkesztés, könyvelés, értékesítés, ügyfélszolgálat. A képzés lehet munkaköri és lehet a munkakörtől független. A munkaköri továbbképzésnek az az előnye, hogy könnyű ellenőrizni a hatékonyságát. Kétségtelenül sok időt rabol el a vezetőtől, akinek amúgy is sok az elfoglaltsága. De ne feledje, minél több energiát fordít a képzésre, annál kevesebbet kell majd vesződnie az ellenőrzéssel és a hibák kijavításával. Épp ezért gondoskodjon a képzési program következetes végrehajtásáról! A munkakörtől független képzés csak közvetve szolgálja a cég érdekét. A tanfolyamok

előkészítésével és megszerzésével ugyan nem kell bajlódnia, de annál inkább ügyelnie kell arra, hogy a képzés az Ön szempontjából is hasznos legyen. Vitassa meg az alkalmazottaival, hogy hogyan tudnák hasznosítani az új ismereteiket! A képzés akkor volt sikeres, ha növeli az üzleti hatékonyságot, nem pedig akkor, ha a résztvevők jól érezték magukat a tanfolyamon. Fontolja meg: • Mi az, amit most másképpen csinál az alkalmazottja? • Megérte-e, hogy ennyi pénzt és időt áldozott erre? A képzési előirányzatoknak összhangban kell lenniük a cég tervében szereplő célokkal. Az idő előtti képzés csak kedvét szegi a munkavállalónak, mivel új ismereteit nem alkalmazhatja. Ráadásul a hasznosíthatatlan ismeretek el is felejtődnek, és később elölről kell kezdeni az egészet. Képzés híján ugyanakkor mindenki csak a saját hibájából tanulhat. Sajnos a számlát Önnek kell állni A képzési szükségletek felméréséhez

elemző munkát kell végezni. Az elemzés a különböző munkakörök betöltéséhez szükséges ismereteket az alkalmazottak tényleges ismereteivel veti össze. Ha az ismeretek alacsony szintűek, és a követelmények magasak, akkor a képzés elengedhetetlen. Ha viszont a követelmények alacsonyak, akkor a képzés inkább az egyéni előmenetel szempontjából fontos, a cég számára kisebb a jelentősége. Ha azt tapasztalja, hogy egy alkalmazott sokkal jobb képességekkel rendelkezik, mint amilyenek a munkaköre betöltéséhez szükségesek, akkor érdemes elgondolkoznia a továbbképzésén, illetve az előléptetésén. Gondolja át! 1. Milyen képzést kapnak az újonnan munkába állók a) A cég felépítésével és az egyes részlegek működésével kapcsolatban? b) A munkakörökkel és a teljesítmény-követelményekkel kapcsolatban? c) A munkaerő gazdálkodással és gyakorlati alkalmazásával kapcsolatban? d) Az egészségügyi és biztonsági

előírásokkal kapcsolatban? e) A vezetőkkel kapcsolatban? 2. Hogyan méri fel a képzési igényeket a) A vállalkozás szintjén? b) Egyénenként? 3. Ki a felelős a képzés lebonyolításáért, illetve engedélyezéséért? 4. Hogyan dönti el, hogy milyen típusú képzésre van szükség? a) Munka közbeni továbbképzésre b) Tanfolyami továbbképzésre 5. Milyen költségekkel jár és milyen anyagi haszonnal kecsegtet a képzés? 36 Emberek vezetése 13. Bér és juttatások Kezdjük a téma tárgyalását a meghatározó keretjogszabállyal, a Munka Törvénykönyvének ide vonatkozó előírásaival. Munkabér 141. § A munkavállalónak munkaviszonya alapján a munkáltatótól munkabér jár; az ettől eltérő megállapodás érvénytelen. 142. § A munkavállalót eltérő megállapodás hiányában a munkaszerződésben megállapított személyi alapbérnek megfelelő munkabér illeti meg. 142/A. § (1) Az egyenlő, illetve egyenlő értékűként elismert

munka díjazásának meghatározása során tilos a munkavállalók között indokolatlan megkülönböztetést tenni. (2) A munka egyenlő értékének megállapításánál különösen az elvégzett munka természetét, minőségét, mennyiségét, a munkakörülményeket, a szükséges szakképzettséget, fizikai vagy szellemi erőfeszítést, tapasztalatot, illetve felelősséget kell figyelembe venni. (3) Az (1) bekezdés alkalmazása során munkabérnek minősül minden, a munkavállaló részére a munkaviszonya alapján közvetlenül vagy közvetve nyújtott pénzbeli és természetbeni juttatás. (4) A munkaköri besoroláson vagy teljesítményen alapuló munkabért úgy kell megállapítani, hogy az a munkavállalók között hátrányos megkülönböztetést (5. §) ne eredményezhessen 143. § (1) A munkavállalót megillető munkabér időbérként vagy teljesítménybérként, illetve a kettő összekapcsolásával állapítható meg. A személyi alapbért időbérben

kell meghatározni (2) A teljesítménykövetelményt a munkáltató olyan előzetes – objektív mérésen és számításon alapuló – eljárás alapján köteles meghatározni, amely kiterjed a követelmény rendes munkaidőben történő százszázalékos teljesíthetőségének vizsgálatára. (3) A teljesítménykövetelmény megállapítása során tekintettel kell lenni a munkáltató működési körébe tartozó feltételekre, így különösen a munkavégzés, a munkaszervezés és az alkalmazott technológia objektív körülményeire. (4) A teljesítménykövetelményt és a teljesítménybér-tényezőket alkalmazásuk előtt írásban közölni kell a munkavállalóval. Írásbeli közlésnek minősül a tájékoztatás helyben szokásos módon történő közzététele. (5) A teljesítménykövetelmény megállapításával kapcsolatos vita esetén a munkáltatónak kell bizonyítania, hogy eljárása nem sértette a (2)–(3) bekezdésben foglaltakat, továbbá a

jóhiszeműség és a tisztesség követelményeit. (6) Ha a teljesítménykövetelmény teljesítése jelentős részben nemcsak a munkavállalón múlik, garantált bér megállapítása is kötelező. 144. § (1) Személyi alapbérként, illetve teljesítménybérként a meghatározott feltételeknek megfelelően legalább a kötelező legkisebb munkabér (minimálbér) jár; ettől érvényesen eltérni nem lehet. (2) A teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállalóra irányadó teljesítménybér-tényezőket úgy kell megállapítani, hogy a teljesítménykövetelmény százszázalékos teljesítése és a teljes munkaidő ledolgozása esetén a munkavállalónak járó munkabér legalább a kötelező legkisebb munkabér mértékét elérje; ettől érvényesen eltérni nem lehet. (3) Meghatározott körben, illetve területen érvényesülő kötelező legkisebb munkabért kell megállapítani, ha ez a munkafeltételeket figyelembe véve szükséges. (4) A munkavállalót

megillető kötelező legkisebb munkabért és annak hatályossági körét – figyelemmel a 17. § (1)–(2) bekezdésében foglaltakra – a Kormány állapítja meg 37 Emberek vezetése (5) A kötelező legkisebb munkabér megállapításánál figyelembe kell venni a munkavállalók szükségleteit, mérlegelve a munkabérek országos szintjét, az életfenntartási költségeket, a társadalombiztosítási juttatásokat és az egyes társadalmi csoportok viszonylagos életszínvonalát, továbbá a gazdasági körülményeket, ideértve a gazdasági fejlődés követelményeit, a termelékenységi szinteket és a magasszintű foglalkoztatottság fenntartásának kívánatos voltát is. (6) A gazdasági miniszter meghatározott körben különösen a fiatalkorúak, a megváltozott munkaképességűek és a részfoglalkoztatásúak tekintetében a kötelező legkisebb munkabér alól az Országos Érdekegyeztető Tanács egyetértésével eltérést engedélyezhet, ha ez a

foglalkoztatás érdekében szükségesnek mutatkozik. (7) A kötelező legkisebb munkabér mértékét rendszeresen felül kell vizsgálni. 145. § Ha munkaviszonyra vonatkozó szabály vagy a felek megállapodása bérpótlék fizetését írja elő, annak számítási alapja eltérő megállapodás hiányában a munkavállaló személyi alapbére. 146. § 1) Éjszakai munkavégzés esetén [117 § (1) bekezdés d) pont] a munkavállalót tizenöt százalékos bérpótlék is megilleti. (2) A többműszakos munkaidő-beosztásban [117. § (1) bekezdés e) pont], illetve a megszakítás nélküli munkarendben [118. § (2) bekezdés] foglalkoztatott munkavállalónak – a (3) bekezdésben meghatározottak szerint – délutáni, illetőleg éjszakai műszakpótlék jár. (3) A délutáni műszakban történő munkavégzés [117. § (1) bekezdés f) pont] esetén a műszakpótlék mértéke tizenöt százalék, az éjszakai műszakban történő munkavégzés [117. § (1) bekezdés

g) pont] esetén a műszakpótlék mértéke harminc százalék. A megszakítás nélküli munkarendben foglalkoztatott munkavállalót a délutáni műszak után további öt, az éjszakai műszak után további tíz százalék műszakpótlék illeti meg. A műszakpótlék mértékének meghatározásakor a 145 § rendelkezése megfelelően irányadó. 147. § (1) Rendkívüli munkavégzés esetén a munkavállalót rendes munkabérén felül a (2)–(4) bekezdés szerint ellenérték illeti meg. (2) A munkaidő-beosztás szerinti napi munkaidőt meghaladóan, illetve a munkaidőkereten felül végzett munka esetén a pótlék mértéke ötven százalék. Munkaviszonyra vonatkozó szabály vagy a felek megállapodása előírhatja, hogy ellenértékként – pótlék helyett – szabadidő jár, ami nem lehet kevesebb a végzett munka időtartamánál. (3) A munkaidő-beosztás szerinti pihenőnapon (pihenőidőben) végzett munka esetén a pótlék mértéke száz százalék. A

pótlék mértéke ötven százalék, ha a munkavállaló másik pihenőnapot (pihenőidőt) kap. (4) A (2) bekezdés szerinti szabadidőt, illetve a (3) bekezdés szerinti pihenőnapot (pihenőidőt) – eltérő megállapodás hiányában – legkésőbb a rendkívüli munkavégzést követő hónapban kell kiadni. Munkaidőkeret alkalmazása esetén a szabadidőt, illetve a pihenőnapot (pihenőidőt) legkésőbb az adott munkaidőkeret végéig kell kiadni. (5) A (2)–(3) bekezdéstől eltérően a rendkívüli munkavégzés ellenértékeként – a rendes munkabéren felül – átalány is megállapítható. (6) Eltérő megállapodás hiányában az (1)–(3) és (5) bekezdésben foglalt rendelkezések nem alkalmazhatók, ha a munkavállaló a munkaideje beosztását, illetve felhasználását maga határozza meg. (7) A 117/A. § (1) bekezdésében meghatározott munkavállalók tekintetében kollektív szerződés eltérő szabályokat állapíthat meg. 148. § (1) Készenlét

esetén a személyi alapbér húsz százalékának, ügyelet esetén a személyi alapbér negyven százalékának megfelelő munkabér jár. 38 Emberek vezetése (2) Ha az ügyeletet, illetve a készenlétet teljesítő munkavállalót munkára veszik igénybe, a rendkívüli munkavégzés időtartamára a 147. § (2)–(3), (5) bekezdése szerint jogosult ellenértékre A munkáltató jogosult az (1) bekezdés szerinti díjazást és a 147. § (2)–(3) bekezdése szerinti ellenértéket egyaránt magában foglaló átalánydíjazást is megállapítani. 149. § (1) Munkaszüneti napon a munkaidő-beosztás alapján munkát végző a) havidíjas munkavállalót – a havi munkabérén felül – a munkaszüneti napon végzett munkáért járó munkabére, b) teljesítménybérrel vagy órabérrel díjazott munkavállalót – a munkaszüneti napon végzett munkáért járó munkabérén felül – távolléti díja illeti meg. (2) Munkaszüneti napon a rendkívüli

munkavégzésre kötelezett munkavállalót – az (1) bekezdés alapján járó munkabéren felül – a 147. § (3) vagy (5) bekezdésében meghatározott ellenérték is megilleti. 149/A. § Vasárnapi munkavégzés esetén – a megszakítás nélküli munkarendben, illetve munkakörben, vagy a rendeltetése folytán vasárnap is működő munkáltatónál, illetve munkakörben foglalkoztatott, valamint az idénymunkát végző munkavállaló kivételével – a munkavállalót rendes munkabérén felül ötven százalékos bérpótlék illeti meg, ha a munkavégzésre a) három vagy ennél több műszakos munkarendben, vagy b) a 124. § (5)–(6) bekezdése alapján a munkaidő-beosztása szerint, rendes munkaidőben kerül sor 150. § (1) A munkáltatók között ellenszolgáltatás nélkül létrejött megállapodás alapján a munkavállaló más munkáltatónál történő munkavégzésre is kötelezhető, ha a munkáltató a munkaviszonyból eredő foglalkoztatási

kötelezettségét – működési körében felmerült ok miatt – átmenetileg nem tudja teljesíteni. A másik munkáltatónál történő munkavégzésre a 106 § (3)–(6) bekezdéseinek rendelkezéseit megfelelően kell alkalmazni. (2) Ha a munkáltató a munkavállalót gazdaságilag indokolt esetben átmenetileg a munkaszerződésben előírtnál rövidebb munkaidőben foglalkoztatja, a munkavállalót a kiesett munkaidőre – munkaviszonyra vonatkozó szabály eltérő rendelkezése hiányában – személyi alapbére illeti meg. 151. § (1) Ha munkaviszonyra vonatkozó szabály elrendeli, a munkavállaló munkabérét távolléti díjára ki kell egészíteni, illetve munkavégzés hiányában távolléti díjat kell fizetni. Távolléti díjat kell fizetni akkor is, ha munkaviszonyra vonatkozó szabály munkavégzés nélkül munkabér fizetését írja elő, annak mértéke meghatározása nélkül. (2) A munkavállaló részére távolléti díj jár: a) a 107. § a)

pontjában meghatározott távollét miatt kiesett munkaidőre; b) a 107. § b) pontjában meghatározott esetben két munkanapra; c) a 107. § d) és f) pontjában meghatározott esetekben; d) a munkaszüneti nap (125. §) miatt kiesett időre; e) a szabadság (131132. § ) időtartamára; f) a szoptatási munkaidő-kedvezmény [138. § (5) bekezdés] idejére; g) a munkaviszonyra vonatkozó szabályban meghatározott munkavégzés alóli felmentés időtartamára. (3) Ha a munkavállaló a munkáltató engedélye alapján mentesül a munkavégzés alól [107. § h) pontja], az emiatt kiesett munkaidőre megállapodásuk szerint jár díjazás. (4) A munkavállalót, ha a munkáltató működési körében felmerült okból nem tud munkát végezni, az emiatt kiesett munkaidőre (állásidő) személyi alapbére illeti meg. 151/A. § (1) Ha a munkavállalónak távolléti díjat kell fizetni, részére a távollét idején (időszakában) érvényes személyi alapbére, rendszeres

bérpótléka(i), valamint a (4) bekezdés szerinti – a munkaidő- 39 Emberek vezetése beosztástól eltérő, illetve a munkaidőkereten felül elrendelt – rendkívüli munkavégzés miatti kiegészítő pótlék együttes összegének a távollét idejére számított időarányos átlaga jár. (2) A távolléti díj számításánál rendszeres bérpótlék alatt a munkaviszonyra vonatkozó szabályban, illetőleg a munkaszerződésben rögzített azon bérpótlékok értendők, amelyek a munkavállalót munkavégzés esetén folyamatosan megilletik. (3) A távolléti díj számításánál műszakpótlékként a munkavállaló a) kétműszakos munkaidő-beosztásban történő foglalkoztatása esetén a személyi alapbére 7,5 százalékát, b) kétműszakos munkaidő-beosztásban történő foglalkoztatása esetén, ha az éjszakai műszak aránya a heti, illetőleg havi munkaidőkeret 30 százalékát meghaladja, valamint három műszakos munkaidőbeosztásban

történő foglalkoztatása esetén a személyi alapbére 15 százalékát, c) megszakítás nélküli munkarendben történő foglalkoztatása esetén személyi alapbére 20 százalékát kell figyelembe venni. (4) Ha a munkavállaló a tárgyévet megelőző évben több mint ötven óra – a munkaidő-beosztástól eltérő, illetve a munkaidőkereten felül elrendelt – rendkívüli munkavégzést teljesített, távolléti díja megállapításánál rendkívüli munkavégzés miatti kiegészítő pótlékot kell figyelembe venni. A kiegészítő pótlék mértéke, ha az irányadó időszakban – a munkaidő-beosztástól eltérő, illetve a munkaidőkereten felül elrendelt – rendkívüli munkavégzés száz óránál kevesebb volt, a személyi alapbér három százaléka; ha száz óra, vagy ennél több volt, a személyi alapbér öt százaléka. A rendkívüli munkavégzés időtartamának megállapításakor a heti pihenőnapon és a munkaszüneti napon végzett

rendkívüli munkavégzés mértékét figyelmen kívül kell hagyni. Ha a munkaviszony a tárgyévet megelőző évben létesült, az óraszámhatárokat arányosan kell figyelembe venni. (5) Havi időbér esetén a) az egy napra jutó távolléti díj: az egy hónapra megállapított távolléti díj és a tárgyhó munkanapjai számának hányadosa; b) az egy órára járó távolléti díj: az egy napra kiszámított távolléti díj és a munkavállaló napi teljes munkaidejének a hányadosa. (6) Nem kell alkalmazni az (5) bekezdésben foglaltakat, ha a távolléti díj megegyezik azzal az összeggel, amelyben a munkavállaló munkavégzése esetén részesülne. (7) Órabér esetén az egy napra fizetendő távolléti díj: az egy órára megállapított távolléti díj és a munkavállaló napi teljes munkaidejének a szorzata. (8) Teljesítménybér alkalmazásánál a távolléti díj számításakor a munkavállaló távolléte idején (időszakában) érvényes személyi

alapbéreként az ekkor érvényes személyi alapbérének ha ez kisebb, mint a tárgyév január 1-jei személyi alapbér, akkor ez utóbbinak a munkavállaló tárgyévi teljesítménytényezőjével szorzott összegét kell figyelembe venni. (9) A (8) bekezdésben foglalt rendelkezést nem kell alkalmazni, ha a teljesítménytényező egy vagy annál kisebb. (10) A tárgyévi teljesítménytényező a munkavállaló megelőző évben elért egy órára jutó teljesítménybérének ideértve az időbér és a teljesítménybér összekapcsolásán alapuló bér időbér részét, továbbá a garantált bért is és a tárgyév január 1-jén érvényes egy órára jutó személyi alapbérének a hányadosa. (11) Annak a munkavállalónak a tárgyévi teljesítmény-tényezője, akinek a munkaviszonya a munkáltatónál a tárgyévben kezdődött, a 152. § (5) bekezdése szerinti tárgyévi irányadó időszak egy órára jutó teljesítménybérének és az első

távollétidíj-fizetés esedékességekor érvényes egy órára jutó személyi alapbérének a hányadosa. (12) A munkavállaló tárgyévi teljesítménytényezőjét a tárgyév január 1-jével a (11) bekezdés szerinti esetben az első távollétidíj-számítás alkalmával rögzíteni kell. 152. § (1) Ha a munkavállalónak átlagkeresetet kell fizetni, részére az átlagszámítás alapjául szolgáló időszakra (a továbbiakban: irányadó időszak) kifizetett munkabér időarányosan számított átlaga jár. 40 Emberek vezetése (2) Az (1) bekezdés szerinti átlagszámításnál a munkabér esedékességétől eltérő időben kifizetett munkabért az esedékes bérfizetési napon teljesített kifizetésnek kell tekinteni. (3) Az átlagkereset számításánál időbér esetén a személyi alapbért az átlagkereset esedékessége időpontjában érvényes összegben kell figyelembe venni. (4) Az átlagkereset-számítás alapjául az utolsó négy naptári

negyedévre kifizetett munkabérek szolgálnak. (5) Ha a munkavállaló munkaviszonya a négy naptári negyedévnél rövidebb, az átlagkeresete számításakor a nála számításba vehető naptári negyedév(ek), negyedév hiányában az utolsó naptári hónap(ok)ra kifizetett munkabért kell figyelembe venni. (6) Az irányadó időszakban kifizetett, de az irányadó időszakot meghaladó, meghatározott időtartamra járó munkabérnek, továbbá az irányadó időszakon kívüli időben kifizetett, de az irányadó időszak alatti munkavégzés alapján járó munkabérnek csak az átlagszámítás alapjául figyelembe vehető időszakra eső a (8) bekezdés szerinti osztószám figyelembevételével számított (időarányos) részét kell az átlagszámításnál a kifizetett munkabér összegébe beszámítani. (7) Ha a munkavállalónak a munkáltatónál fennálló munkaviszonya egy naptári hónapnál rövidebb, átlagkereseteként a távolléti díjával azonos összeg

tekintendő. (8) Az egy órára, illetve az egy munkanapra járó átlagkeresetet úgy kell kiszámítani, hogy a munkavállaló irányadó időszaki munkabérének együttes összegét osztani kell az adott időszakban munkában töltött, valamint a munkabérrel fizetett, de munkában nem töltött órák, illetve munkanapok számával (együtt: osztószám). (9) Az a naptári negyedév az (5) bekezdés szerinti naptári negyedév(ek) hiányában az a naptári hónap , amelyben a munkavállalónak kifizetett munkabéréhez osztószám nem tartozik, az irányadó időszak meghatározásánál nem vehető figyelembe. (10) Ha munkaviszonyra vonatkozó szabály fizetési kötelezettség megállapításánál havi átlagkereset alkalmazását írja elő, akkor egy havi átlagkereseten a munkavállaló egy napi átlagkeresetének a huszonkétszerese értendő. Órabér esetén az egy napi átlagkereset az egy órára megállapított átlagkereset és a munkavállaló napi teljes

munkaidejének a szorzata. 13.1 A vállalkozás bérrendszere • • • • • Legyen vonzó a jó képességű alkalmazottak számára, kösse őket a céghez. Legyen arányban az eredményességgel. Ösztönözzön a teljesítmény fokozására. Legyen könnyen működtethető, és ellenőrizhető. Legyen költségérzékeny. A munkavállaló akkor elégedett, ha fizetése kiállja az összehasonlítást a kollégáinak, illetve más cégek hasonló beosztású dolgozóinak a fizetésével. A juttatási rendszer kialakításakor a munkaadónak a következőkre tanácsos figyelmet fordítania: • Az egyes tevékenységek értékelése. • A különböző munkakörök értékrangsorának felállítása. • Ösztönző bérarányok kialakítása. • Prémium, jutalmazás. • A fizetés módjának és gyakoriságának meghatározása. • Levonások kiszámítása. • Fizetési kimutatások elkészítése. Sok munkaadó szerint a teljesítményarányos bérezés a

legösztönzőbb juttatási forma. Ha a rendszer jól működik, akkor a munkavállaló jövedelme az általa végzett munka intenzitásától és hatékonyságától függ. Ugyanakkor a teljesítményarányos bérezési rendszer kialakítása nagy körültekintést igényel 41 Emberek vezetése Bizonyos esetekben az anyagi ösztönzésnél is nagyobb hatással lehet a teljesítményre, az eredményességre az elismerés gesztusa, a köszönetnyilvánítás. A teljesítményarányos ösztönzési rendszer más- és másképpen fejti ki hatását, ha egyéni, csoportos, illetve ha munkafeladat-jellegű célokat tűzünk ki. Az első esetben fokozza az alkalmazottak közötti versengést, a másodikban erősíti a csoportmunkát, a harmadikban pedig szigorú minőségellenőrzést tesz szükségessé. Ha a kitűzött célok nincsenek megfelelően összehangolva az általános vállalkozási célokkal, akkor előfordulhat, hogy az alkalmazottak olyan tevékenységért vesznek fel

magas prémiumot, amely a cég eredményességét nem hogy nem javítja, de egyenesen rontja. Például: a rendszer úgy ösztönöz az eladások fokozására, hogy közben figyelmen kívül hagyja a haszonkulcsot. Az ösztönzési rendszer működését számos külső és belső tényező befolyásolja. Például: ha az eladások exportra történnek, a vállalkozás eredménye az árfolyamoktól is függ. A cégen belül romolhat azoknak a teljesítménye, akik kimaradnak az ösztönzési rendszerből, mivel a motiváltságuk gyengül. A premizálási és ösztönzési rendszer megtervezésekor a következő tényezőket kell számba venni: • A célok tükrében megéri-e működtetni a rendszert? • Hogyan lehet úgy megvonni az érintettek körét, hogy minél kisebb legyen a többiekre gyakorolt negatív hatás? • Összhangban vannak-e a teljesítménycélok a cég céljaival, számszerűsíthetők-e, valóban azoktól függ-e az eredmény, akik ösztönözve vannak,

mérhetők-e az eredmények? • Melyik a legpraktikusabb ösztönzési forma? • Hogyan tájékoztatják az érintetteket? • Hogyan ellenőrizhető a rendszer működése? Gondolja át! 1. Merült-e fel kifogás az alkalmazottai részéről az Ön által alkalmazott fizetési rendszerrel szemben? 2. Milyen a cég bérszínvonala a konkurens cégekéhez képest? 3. Hogyan növekednek a jövedelmek? 4. Javítana-e a teljesítményarányos bérezés a cég eredményén? 5. Melyik ösztönzési forma lenne hatékonyabb: az egyéni, a csoportos, vagy a munkafeladathoz kötődő? 6. Milyen külső és belső tényezőket kell figyelembe vennie a rendszer tervezésekor? 7. Hogyan fogja ellenőrizni az eredményeket? 8. Hogyan hozza az eredményeket az alkalmazottai tudomására? 9. Hogyan fogja ellenőrizni az ösztönzési rendszer működését? Feladat: Alakítson ki egy premizálási rendszert a következő lépésekben: • Első lépés: célok kitűzése. Mit akar elérni a

premizálással? • Második lépés: a résztvevők kiválasztása. Kik lesznek premizálva? • Harmadik lépés: a teljesítmény mérése. Hogyan fogja mérni a teljesítményt? • Negyedik lépés: a rendszer megtervezése. Milyen tényezőket kell figyelembe vennie? 1. Hogyan kerülhetőek el a félreértések? 2. Mik az időkorlátok? 3. Mekkora lesz a prémium összege? 42 Emberek vezetése 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Hogyan lesz szétosztva? Mikor lesz kifizetve? Maximálják-e a prémium összegét? Mi lesz azokkal, akik időközben távoznak a cégtől? Hogyan építhetők be menet közben az esetleges módosítások? Van-e gyakorlati haszna a rendszer működésének? Ösztönző hatást gyakorol-e a módszer bevezetése az alkalmazottakra? Összhangban van-e a rendszer az érintett dolgozók adottságaival, tényleg rajtuk múlik-e a célok megvalósítása? 12. Milyen típusú juttatást oszt szét a rendszer? • Ötödik lépés: a rendszer bevezetése. Hogyan

tájékoztatja az alkalmazottakat a rendszer működéséről? • Hatodik lépés: a rendszer ellenőrzése. Hogyan fogja ellenőrizni a rendszer működését? 43 Emberek vezetése Összefoglalás Áttekintettük az előzőekben , hogy mi a munkaerő gazdálkodás szerepe és jelentősége az irányításban. Mi a jelentősége a nyomon követésnek és az ellenőrzésnek a munkaerővel kapcsolatos ügyekben. A munkaerő tervezésnek, a toborzásnak, a munkakörök kialakításának, a kommunikációnak, a munkaerőmozgásnak, az egészségi és biztonsági problémáknak, a fegyelmi eljárásoknak és a javadalmazásoknak milyen szerepe van a vállatok mindennapi életében. 44