Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Dr. Szeicz János - Szervezeti magatartás és szervezetfejlesztés

BCE Big-Five Akadémia DR. SZEICZ JÁNOS SZERVEZETI MAGATARTÁS - SZERVEZETFEJLESZTÉS Jegyzet Budapest, 2008 2 TARTALOMJEGYZÉK 1. A SZERVEZETI MAGATARTÁS TÁRGYKÖRE 4 2. AZ EGYÉN A SZERVEZETBEN 6 3. TANULÁS, SZERVEZETI TANULÁS .23 4. MOTIVÁCIÓ .28 5. .38 A CSOPORT ÉS A CSOPORTHATÉKONYSÁG 6. HATALMI VISZONYOK 48 7. SZERVEZETI KULTÚRA .56 8. KONFLIKTUSOK, KONFLIKTUSMENEDZSMENT 84 9. KORSZERŰ VÁLTOZÁSMENEDZSELÉS 95 10.A SIKERES VÁLTOZTATÁS ÉS HAJTÓERŐI 104 ÖSSZEFOGLALÁS 112 MELLÉKLETEK: 1. AZ ELVÁRÁSOK POTITÍV KÖZVETÍTÉSI MÓDJA114 2. AZ IGAZSÁG PILLANATAI .117 3. MI TESZ VEZETŐVÉ .122 4. KÉNYSZER VAGY LEHETŐSÉG 128 5. BERUHÁZÁS AZ ENBERI TŐKÉBE 135 3 „Akár egy halom hasított fa, Hever egymáson a világ, Szorítja, nyomja, összefogja Egyik dolog a másikát, S így mindegyik determinált.” József Attila: Magad emésztő 4 Szervezeti magatartás 1. Bevezető A SZERVEZETI MAGATARTÁS

TÁRGYKÖRE A szervezeti magatartás (Organizational Behavior), mint interdiszciplináris tudományterület, felhasználja és integrálja a közgazdaságtan, a szociológia, a szociálpszichológia, a pszichológia, az antropológia, valamint a vezetés- és szervezéstudomány ismereteit és fogalomrendszerét. Célja, hogy ezzel a sokoldalú és integrált megközelítéssel segítse megérteni a szervezeteknek, mint komplex szociális rendszereknek a működését, és alakításukhoz, fejlesztésükhöz nyújtson a gyakorlatban jól alkalmazható - módszereket, hatékonyságukat növelő eljárásokat, megoldásokat. A szervezeti magatartás a szervezeti működés különböző szintjein vizsgálható, pl. hogyan gondolkodnak és viselkednek a szervezetben dolgozó emberek, illetve azok egyes csoportjai, miként működnek a szervezet formális és informális szervezeti egységei, és hogyan viszonyulnak egymáshoz, mindezeknek milyen a hatása az egész szervezetre, valamint

az, hogy milyen magatartást tanúsít maga a komplex szervezet más szervezetekkel való kapcsolatában, vagy társadalmi viszonylataiban. A szervezeti magatartásnak kiemelt kutatási és gyakorlati területe a szervezetek reagálása a környezeti kihívásokra, viszonyuk a környezetükkel, alkalmazkodási- és környezetformáló képességük alakulása, valamint változásaiknak a magatartástudományi megoldásokon alapuló komplex kezelése és befolyásolása. Mivel a tudományterület egyszerre kutatási és gyakorlati terület is, több kérdésben vita van a szakemberek között, például abban, hogy van-e szervezeti moralitás, avagy a gazdasági szervezetek kizárólag a közgazdasági racionalitások szerint viselkednek, ezért amorálisak. A vezetési, szervezési problémák megoldására hosszú időn keresztül olyan modelleket alkottak, amelyek az abszolutizált gazdasági racionalitásba vetett hiten alapultak, ezért a szervezetet és az abban működő embert

egyaránt eltárgyiasították. Az utóbbi évtizedek egyik jelentős fordulatának tekinthető, hogy a figyelem a szervezetek emberi tényezőire irányul. Több tudomány együttes hatására ez a változás most nem a „Human relations” irányzat, csak az emberi kapcsolatokra koncentráló és a gazdasági, technikai kategóriákat elhanyagoló, ezért szintén egyoldalú szemléletét és módszereit ismételi meg, hanem a szervezetek működését komplexen, a szervezet technikai rendszereit (hard tényezők) és a szervezet emberi oldalait (szoft tényezők) együttesen, azokat egy folyamatban összehangolva kezeli. A magatartástudományok tapasztalatai meggyőzően mutatják, hogy bár a „lágy” tényezők, vagyis az emberi tényezők kevéssé jellemezhetők mérhető paraméterekkel, mégis döntő befolyásuk van a 5 szervezet végső eredményességére, mivel a számszakilag könnyen mérhető „kemény” tényezők a „lágy” tényezőkbe ágyazódnak,

így csak arra képesek, amire az emberi tényezők képessé teszik. A szervezeti magatartás tehát teljesítményt alakító tényező. A szervezeti magatartás alakulását befolyásoló kritikus viselkedési formák, illetve az azokat alakító szervezeten belüli és azon kívüli tényezők, valamint a megváltoztatásukra irányuló szervezetfejlesztési megoldások határozták meg a könyv szerkezetét. 6 Szervezeti magatartás 2. Fejezet AZ EGYÉN A SZERVEZETBEN Az emberi tőke hordozója A szervezet az egyének nélkül egy szükséges, de üres jogi formula, melyben legfeljebb egy halom holt anyag testesül meg, tehát viselkedni nem tud. A szervezetek nem élnek az emberek cselekedeteitől független életet. Gyakran beszélünk a szervezet céljairól, ám az igazság az, hogy a szervezetnek nincsenek külön céljai – célokat csak az emberek tűznek ki. Hajlamosak vagyunk a szervezetet megszemélyesíteni, ennek alapján úgy tűnik, mintha a szervezettel

tudnánk azonosulni, vagy a szervezettel tudnánk konfliktusba kerülni, holott mindig a szervezetet alkotó, képviselő és mozgató emberi közösség belső állapotairól van szó. A fetisizált szervezet fogalmát szívesen használják a nagy szervezeti befolyással rendelkező egyének és érdekcsoportok, mert ez egyrészt segít elrejteni azt a szándékukat, amellyel saját céljaikat erőltetik rá a teljes szervezeti kollektívára, másrészt a szervezeti jelzővel „hivatalossá” teszik céljaikat és törekvéseiket, vagyis legitimálják azokat. Charles Perrow szerint „a szervezet eszköz a tagok kezében arra, hogy hatalmat szerezzenek mások felett, hogy megszerezzék az érdekérvényesítéshez szükséges társadalmi és anyagi erőforrásokat.” A szervezet mesterségesen létrehozott, feladatvégzésre irányuló szabályrendszer. Mivel a feladatok különböző jellegűek, ezért eltérő szabályozást igényelnek, ennek alapján különböző típusú

szervezetek jönnek létre (pl.: termelő, szolgáltató, igazgatási, oktatási stb.) A jogi szabályozás keretein belül, a szervezeti irányítást biztosító hatalomgyakorlást, a nagy szervezeti befolyással rendelkező csoportok alakítják ki. A hatalom saját logikájához igazítja a szervezeti tevékenység minden formális elemét. A valós folyamatok azonban sok ellentmondást tartalmaznak, ezért a hatalom által szabályozott folyamatok egyben konfliktusforrások is. A szabályozás megszabja a szervezet formális határait, kijelöli az irányítás és kontroll alá tartozó területeket. Ez a határ szűrőként működik a szervezet és környezete között, számos input és output csatornát tartalmaz, az informális szervezeti tevékenység pedig legális és illegális formákban túlnyúlik ezen a határon. A szervezeten belüli hatalomgyakorlás módja kultúrafüggő, formái a nyílt autokratizmustól a paternalizmuson és a kvázi demokratikus participatív

vezetésen keresztül az empowermentig, számos alternatívában jelennek meg. A hatalmat gyakorlók ízlésük szerint alakítják a szervezet struktúráját és működési módját, és folyamatosan törekszenek a szervezeti kultúrának, a vezetői szubkultúra elvei és értékei szerinti, átalakítására. 7 Az ily módon – emberek által - kialakított szervezet azonban a szervezeti tagok nélkül csupán deklaráció, működőképessé a saját érdekeik szerint működő emberek és embercsoportok teszik. A szervezet technikai rendszere mellet ezzel létrejön a szervezet másik arculata, az élő szociális rendszer, amelynek működése a szervezeti magatartásban nyilvánul meg. Az egyének a maguk formális és informális szervezeti kapcsolataikkal, csoportközi viszonyaikkal, a külső és belső ügyfél igények kezelési módjával alakítják ki a szervezeti közösségre jellemző magatartást, érlelik ki hosszabb távon a szervezeti kultúra érték és

normarendszerét, alakítják ki a szervezeti rituálékat, szabályokat, hagyományokat, rutinokat. Mindezek alapján a szervezet valóban élettel telik meg, a bonyolult kölcsönhatások eredőjeként kialakul az a szervezeti magatartás, amely a különböző tudományterületek definíciói, kulcsfogalmai és törvényszerűségei szerint, mint önálló entitás, mint új minőség, vizsgálható és kezelhető. Mielőtt a szervezet és az egyének viszonyában jobban elmélyednénk, néhány fogalmi kérdést tisztázni kell. Az emberi tőke és a tudástőke • Emberi tőke (tulajdonosa az egyén): • Definíció: Az egyén kulturális tőkéjéből a szervezetbe integrált, pénzre váltható tőkejavak. Formái: • - szellemi tőke: az ember tudása, készségei és képességei • - fizikai tőke: az egészség, mint munkavégző képesség, • - bizalmi (kapcsolati) tőke: a kölcsönös bizalmon alapuló emberi kapcsolatok, mint tőkeként működő erőforrások,

• Tudástőke (szervezeti vagyon): • Definíció: A szervezet minden nem anyagi, nem tárgyiasult vagyona, mely a szervezeti működés során tőkeként működik. Formái: • - szervezeti tudás: dokumentált technológiák, rendszerek, modellek, menedzsment színvonala, szabályok, stb. • - ügyféltőke (kapcsolati tőke): a külső és belső ügyfelekkel és beszállítókkal kialakított kapcsolatok, márkanevek, védjegyek, vállalati arculat, stb. • - bérelt emberi tőke: a munkavállalók részéről a szervezet rendelkezésére bocsátott kompetenciák, mint tőkejavak. 8 A szervezetnek (vállalkozások és intézmények) nevezett társadalmi-gazdasági viszonyrendszerbe lép be az egyén, mint a társadalom emberi erőforrása, és értékesíti kulturális tőkéjének egy részét, amely így alakul át a gazdasági szervezet számára profitot termelő, azaz pénzre váltható emberi tőkévé – állítja Pierre Bourdieu. Ennek, a bérbe adott emberi

tőkének az ellenértéke ma a munkabér, amely lényegét tekintve bérleti díj, s amelynek összegét - a mindenkori piaci viszonyok lehetőségei szerint – munkaszerződésben (bérleti szerződésben) rögzíti a bérbeadó tőketulajdonos (munkavállaló) és a bérbevevő (munkaadó). A tudományos felismerések megvalósítása azonban a gyakorlatban érdekkorlátokba ütközik. A mai társadalmi gyakorlatban az emberi tőke termelése (oktatás, nevelés) és karbantartása (egészségügy) csak a költségekkel számol, mivel nincs megtérülése. A befektetések megtérülése az emberi tőke tulajdonosánál, az egyénnél, és annak munkaadójánál, a vállalkozásoknál és intézményeknél jelenhet meg. Az ismert munkaerő piaci és vállalati javadalmazási elvek és rendszerek alapján az is nyilvánvaló, hogy az emberi tőke tulajdonosa, mint munkavállaló, hátrányban van a munkaadóval szemben, mivel tőkéjét nem eladja, hanem bérbe adja, ám a

munkaszerződések nem biztosítanak számára jogi garanciákat arra, hogy a bérbe adott tőkejavak használatával összefüggő általános költségeket (a tárgyi eszközök bérbeadásának jogi szabályozásához hasonlóan) érvényesíteni tudja a bérlővel szemben. Így az a paradox helyzet állt elő, hogy az emberi tőkebefektetések – amelyek elsősorban az állam, a család és az érintett egyén erőfeszítései által realizálódnak – az emberi tőkét felhasználó vállalkozásoknak a nyereségét, a tényleges befektetőknek viszont a költségeit növelik. Ez annak a keynesi filozófiának a következménye, amely szerint az emberi tőkebefektetések a vállalkozások számára ugyan olyan környezeti feltételek, mint a mezőgazdaságnak az eső. A gazdasági élet szervezői úgy vélik, hogy a társadalom emberi erőforrásai, amelyek az emberi tőke bázisai, hátterei, olyan „kosarak”, ahonnan bizonyos gazdaságilag releváns erőforrások, a

gazdaság igényeinek megfelelően, bármikor lehívhatók. Ez a folyamat azonban egyáltalán nem automatikus Pierre Bourdieu francia szociológus szerint az emberi erőforrások és az emberi tőke között „fordítómechanizmus” működik, és ez a társadalmi tőke, amely szabályozza a „fordítást”, és eldönti annak sikerét vagy kudarcát. A társadalmi tőke formái: a kulturális tőke (megszemélyesített, tárgyasodott és intézményesített kulturális tőke), amely a kultúra értékrendje és magatartásmintái alapján szabályozza annak befektetéseit és értékeli azokat, valamint a szociális tőke, mely azon erőforrások összessége, amelyek egy tartós kapcsolati hálózat birtoklásához kötődnek (pl. kölcsönös bizalom, szolidaritás, képviselet), s melyek a kultúra által determinált társadalmi struktúra szintjén értékelődnek. Ez a fordítómechanizmus jó ideje súlyos problémákat és a jövőre vonatkozóan veszélyeket jelez. 9

Arra a vállalati magatartásra, mely szerint az emberi tőke számukra valamiféle társadalmi járandóság, jó példa az a különbség, amely a tárgyi tőke és az emberi tőke beszerzése között mutatkozik. Ha a vállalkozás egy gépet vásárol, természetesnek tekinti, hogy annak árában a részegységek gyártásától a gyártóművek karbantartásáig és amortizációjáig minden előállítási költség, valamint a gyártó haszna beszámításra kerül. Az emberi tőke vonatkozásában viszont természetesnek tekinti, hogy annak előállítási költségeit az állam és más társadalmi szereplők, elsősorban a család és az egyén fedezze, miközben a felhasználásból származó nyereség a vállalkozói magánszférába kerül. Az ipari társadalomban ugyanis a munkabér nem az előállítás költségeit, hanem az adott társadalmi szintnek megfelelő – a munkaadó szerint vélt - „megélhetési kiadásokat” tartalmazza, emellett legfeljebb a

munkaerő újratermelési költségeihez járul hozzá (gyermekvállalás és ezzel új emberi tőkebefektetés felvállalása). A tudásalapú társadalomnak azonban meg kell haladni az ipari társadalom gyakorlatát, és a jogi szabályozásban, valamint a társadalmi gyakorlatban egyaránt a munkaviszonyt tőkeviszonnyá kell alakítani. A másik tisztázandó fogalom a szervezet tudástőkéje. Ezt a tőkét a szervezetben dolgozó és együttműködő emberek hozzák létre, tehát az emberi tőke terméke, de a vállalkozás tulajdona. A jól vezetett tanuló szervezetekben ennek a szervezeti tőkének az értéke messze meghaladja a vállalkozás anyagi tőkéjének az értékét. Ez a tőke biztosítja a piaci sikereket, ennek eredménye a goodwill és a márkanév. Az ipari társadalomban kétszáz éve működő számviteli elvek alapján azonban ez a tőke nem kimutatható. Ezért a tudástőkébe történő befektetések ma számviteli szempontból költségek, melyekkel

takarékoskodni kell, s melyek megtervezése gyakran nélkülözi a befektetések megtérülésére vonatkozó előzetes kalkulációkat. A mai vállalkozások többsége ezért a legfontosabb tőkéjével hanyagul gazdálkodik, ami ennél is rosszabb, stratégiájába nem tudja beilleszteni. Tímár János, egyetemünk tanszékvezető professzora írta „Az oktatás gazdasági hatékonysága” című munkájában: „Mindenki természetesnek tartja, hogy az iparban a műszaki és gazdasági szakemberek serege vizsgálja egy beruházás hatékonyságát, az egyszeri és folyamatos ráfordítások figyelembevételével. Vajon a nevelés, az oktatás nem tekinthető éppen úgy egyszeri ráfordításnak, mint a termelés tartós, tárgyi feltételeinek megteremtése?” A vállalatok az emberi tőkét a vállalati költségeken belül, a munkabér és járulékai alapján, a folyó ráfordításoknál veszik figyelembe. A munkabérek nem tartalmazzák sem a beruházások

megtérülését, sem azok amortizációját, ezért tűnik úgy a vállalati gazdálkodásban, mintha az emberi tőke nem tőkeként venne részt abban. A költséggazdálkodás rövidtávú szemlélete és az emberi 10 tőkegazdálkodáshoz szükséges magatartástudományi ismeretek hiánya okozzák azt a hanyag gazdálkodást, amelynek következményei nem csak a vállalatot sújtják, hanem az egész társadalom számára is súlyos veszteségeket okoznak. A vállalati költségek csökkentése érdekében végrehajtott leépítések csak rövidtávon segítik a vállalati gazdálkodást, miközben a munkavilágából kikerült emberek „elfekvő tudása” a társadalom számára veszteség, a róluk való gondoskodás pedig a szociális kiadások növekedését jelenti. Kimondható, hogy miközben az emberi tőkeberuházások ráfordításai már az állami költségvetésnek és a családok nagy többségének is meghaladja a teherbíró képességét, addig a

vállalkozások nem csak e beruházások költségeit, hanem az emberi tőkével való rossz gazdálkodásból fakadó veszteségeket is externalizálják. Visszatérve a szervezeti magatartást alakító tényezőkhöz, C. Barnard megállapította, hogy a munkaszerződések megkötésekor mindkét félnek, vagyis a munkavállalónak és a munkaadónak egyaránt megvannak a maga céljai. A szervezeti magatartás alakulása szempontjából meghatározó, hogy a hatalmi csoportot mi motiválja a céljainak megvalósítását szolgáló emberi erőfeszítések ellentételezésében, vagyis abban, „hogy az egyént a hozzájárulásával arányos kielégüléshez juttassa”. Az egyén magatartását viszont az alakítja, hogy a kialkudott feltételek mennyire motiválják abban, hogy a szervezet céljainak megvalósításához hozzájáruljon. Ha a szervezeti célok és az egyéni célok képesek összekapcsolódni, akkor létrejön az üzletfelek közötti megegyezés. Az alkufolyamat

számos esetben a munkavállaló szempontjából hátrányos szituációban zajlik. Ha a munkapiacon felborul az egyensúly, mert magas a munkanélküliség, akkor a munkavállaló kényszerválasztási helyzetbe kerül, ahol az alkulehetősége mindössze arra szűkül le, hogy vállalja-e vagy sem a felkínált munkalehetőséget. Az egyéni és szervezeti célok kapcsolódása kényszerválasztás esetében: Egyéni célok Szervezeti célok 11 Az egyéni és szervezeti célok kapcsolódása a barnard-i hozzájárulás-kielégülés modellben: Egyéni célok Szervezeti célok Az együttműködési szerződésnek egyik előfeltétele az önkéntes, szabadon választott részvétel. Ha ennek feltételei megvannak, akkor a felek között „pszichológiai szerződés” is köttetik, amely a másik féltől elvárt magatartásra vonatkozik. A pszichológiai szerződés későbbi betartása lesz a felek közötti bizalom alapja. Az egyén és a feladat A szervezet hosszabb és

rövidebb távú céljainak igénye szerint alakítják ki a vezetők a szervezeti struktúrát, a munkamegosztást, ezen belül az egyes munkaköröket. Arra törekszenek, hogy a céljaiknak és a munkakörök igényeinek leginkább megfelelő képességű embereket válasszanak ki a külső vagy belső munkaerőpiacról. Mivel az oktatási rendszerek elsősorban össztársadalmi igényeket elégítenek ki – még a szakiskolának nevezett intézményekben is – az általános műveltségre és a továbbfejleszthetőséget biztosító tudásalapok átadására törekszenek, a szervezetek vezetői ezért mindig elégedetlenek a munkavállalók szaktudásával. Ebből kiindulva a munkakörök meghatározásánál gyakran olyan apró munkamozzanatokra bontják a munkafolyamatokat, amelyeket rövid betanítás után minden munkavállaló el tud végezni. Az így kialakított munkaköröknek a szervezet szempontjából további előnyei is vannak, pl.: - Az esetleges fluktuáció

kevésbé zavarja a folyamatos munkát. - A munkafolyamatok könnyebben szabványosíthatók, ez segíti a minőségellenőrzést. - A jobb képességű dolgozókból konvertálható munkaerőt lehet képezni. - A vezetők jobban átlátják az irányításuk alatt álló munkafolyamat alakulását, és könnyebb azt tervezni is. - Csak a vezető látja át az egészet, ezért mindig ő ért hozzá a legjobban. Az egyének szempontjából az így kialakított feladatnak sok a hátránya, és ennek negatív következményei vannak. Az egyhangú munka unalmat, szétszórtságot, 12 fáradságot és nyugtalanságot okoz. Az emberek úgy érzik, lebecsülik képességeiket. A túl egyszerű feladat nem adja meg az alkotás örömét, nem motivál, fásulttá, közömbössé teszi az embereket. A túlzott szakosítás csökkenti a társas kapcsolatok lehetőségét, amit az emberek – mivel alapvető szükségletükről van szó – a szervezet informális szintjein kompenzálnak. Ez

társadalmi játszmák és szervezeti rítusok kialakulásához vezet, amelyek gyakran jelentős időt és energiát vonnak el a munkától. A szervezeti magatartáskutatás felveti a kérdést, hogy a munkavégzési rendszerek kialakításánál célszerű-e továbbra is a munkaköröket tekinteni a kiindulópontnak? A tapasztalatok ugyanis azt mutatják, hogy az erre felépített szervezetek túl merevek, a környezet új kihívásaira nagyon lassan és nehezen tudnak válaszolni. Ha a munkakör helyett a munkavégzési rendszerre koncentrálunk, akkor az elvégzendő feladatok optimalizálása teret nyit az egyéni és a csoportos munkavégzés számára egyaránt. A munkavégzési rendszerek kialakításakor az egyes munkakörökhöz kapcsolódva megjelennek a kompetenciák, vagyis azok az alapvető személyes tulajdonságok (tőkejavak), amelyek eredményeként – az azokkal rendelkező munkatárs – az előre meghatározott kritériumok szerint képes kiváló teljesítményt

nyújtani. A kompetenciák a vezetők számára lehetővé teszik, hogy a teljesítménycélok kitűzésénél ne csupán a teljesítmény mérését biztosító mutatókat, hanem a kívánatos magatartási formákat is meghatározzák. A kompetencia alapú munkavégzési rendszerek rugalmasságot, dinamizmust és jó alkalmazkodóképességet jelentenek a szervezet számára. Szervezeti vizsgálatainak tapasztalatai alapján Spencer az alábbi hat csoportba sorolta az alapkompetenciákat: - Teljesítmény-orientáció Ügyfél-orientáció Szervezeti tudatosság és kapcsolatépítés Vezetői kompetenciák Szaktudás és fogalmi gondolkodás Személyes hatékonyság A kompetenciamodell a szervezet emberierőforrás-gazdálkodási folyamatának szinte minden elemében jól használható, pl.: feladatkör (munkakör) meghatározás, kiválasztás, teljesítményértékelés, javadalmazási rendszer, képzés, karriertervezés stb. Az egyén szempontjából a kompetenciák tőkejavak,

amelyek pénzre válthatóvá teszik az emberi tőkét, vagyis az egyéneknek érdekük a kompetenciák fejlesztése, mert ezzel saját tőkeértéküket növelik a munkaerő piacon. 13 Mivel minden ember viselkedését, szervezeti cselekvéseit meghatározza személyisége, amely jellemző tulajdonságainak stabil szerveződése, a szervezetek vezetésében és magatartásának alakításában nagy jelentőségű a pszichológia törvényszerűségeinek ismerete. Ezért a szervezeti magatartások megértéséhez célszerű felfrissíteni pszichológiai ismereteinket a személyiségelméletek, személyiségszerkezet, attitűdök, értékek és hiedelmek vonatkozásában. Az embereknek belső szükségletük, hogy cselekvéseik és gondolataik, attitűdjeik összhangba legyenek, ezért ha abban disszonancia keletkezik, feszültséget, rossz érzést, ellenkezést vált ki. Az ellentmondások csökkentése érdekében az egyének gyakran értelmetlennek tűnő kompenzációs

viselkedést alakítanak ki. Ennek megváltoztatása csak az összhang helyreállításával érhető el. Ehhez olyan tanulási folyamatok szükségesek, amelyek elősegítik az értékek, attitűdök és hiedelmek fejlődését, átalakulását. A társas érintkezés minősége Mindenki megtapasztalta az emberi kapcsolatok minőségének sokszínűségét. Egyes esetekben kiszámítható, más esetekben meglepő az emberek reagálása adott helyzetekre. A társas műveletek zöme, az egyén neveltetetése és a szervezeti kultúra viselkedési szabályai alapján, automatikus programozású. Ez markánsan meghatározza a szervezetben kialakuló emberi kapcsolatok tartalmát és stílusát. A vezetők és a beosztottak, valamint a munkatársak egymásközötti kapcsolatában is figyelemre méltó, ahogyan kezelik egymást, és ahogyan változtatnak magatartásukon, nézőpontjukon, hangsúlyaikon, szókincsükön és egyéb viselkedési sajátosságaikon. Eric Berne pszichológus, a

tranzakcionális analízis megalkotója szerint: „ A társas érintkezés egysége a tranzakció. Ha két vagy több ember találkozik, akkor előbbutóbb az egyik jelét adja annak, hogy tudomásul vette a másik jelenlétét Ez a tranzakcionális inger. Ekkor a másik személy mond, vagy tesz valamit, ami az ingerhez kapcsolódik. Ezt hívjuk tranzakcionális válasznak” Tranzakcionális analízisnek nevezzük azt a módszert, amely a fentiek szerinti tranzakció cseréket vizsgálja, és rendszerbe foglalja a tranzakciók elemzését. Berne megfigyelései szerint, a tranzakciók során, három létállapot van folyamatosan jelen minden emberben, amelyek akár gyökeresen is megváltoztatják viselkedését beszéd közben. Egyszerre változik a mimikája, szóhasználata, gesztikulációja, testtartása, sőt testi funkciói is. Az egyik állapotból a másikba való átcsúszást a modor, az arcjáték, a gesztusok és a szóhasználat nyilvánvaló változásai kísérik. Ezek

a létállapotok nem szerepek, hanem pszichológiai tények. Mindnyájunkban benne él az emberpalánta, aki háromesztendősen voltunk. És bennünk vannak a szüleink is. A tényleges élmények lenyomata őrzi őket az agyban A legjelentősebb 14 benyomásaink életünk első öt évében rögződtek. Eric Berne ezeket a Gyermek és a Szülő létállapotnak nevezte. A harmadik állapot különbözik az első kettőtől, fejlődésünknek eredménye, ez a Felnőtt létállapot. A Szülő A Szülő terjedelmes emlékgyűjtemény agyunkban – életünk első öt évében passzívan átélt külső eseményekről. Minden, amit szüleinktől vagy a szülőpótlóktól, gyermekként láttunk és hallottunk, elraktározódott Szülői létállapotunkban. A Szülőben tárolt anyagot, mint egy magnószalagra, direktben vettük föl, szerkesztés és vágás nélkül. Ebben vannak elraktározva mindazon intelmek, szabályok és törvények, amiket a gyerek a szüleitől hallott,

illetve a példájukon láthatott. Erkölcsileg akár jók, akár rosszak ezek a szabályok, mindenképpen, mint igazságok rögzültek, hiszen a biztonság forrásai. A felvétel letörölhetetlen, életünk folyamán bármikor visszajátszható. Az állapotot múltbeli események újraéledése hozza elő. A „felvételek” híven rögzítik a következetlenségeket is. A szülők gyakran mást tesznek, mint amit mondanak, pl. ne hazudj, mondják, de ők is hazudnak, vagy azt mondják, hogy a dohányzás káros az egészségre, de ők is dohányoznak. Előfordul, hogy a Szülő disszonáns anyagot tartalmaz, mert mondjuk anyánk „jó anya”, apánk viszont „rossz apa” volt. A jelenséget egy algebrai hasonlattal értelmezhetjük: mínusz szor plusz egyenlő mínusszal, vagyis nem számít, hogy mennyire volt jó a „jó szülő”, az eredmény egy gyenge, széteső Szülő létállapot. A mindennapi életben sok Szülő –tartalom a „hogyan kell” kategóriába

tartozik, melynek hatalmas adattömegét a szülőket figyelve sajátítottunk el. Az adattárnak azonban nem csupán a tényleges szülők a forrásai. Az a gyerek, aki egész nap a televízió előtt ül, szorgalmasan elraktározza amit lát, és „tanult” életfelfogása lesz a program által sugallt értékrend és megoldási mód. Amit idősebb testvéreitől vagy számára tekintélyes figuráktól lát, annak nagy része is beépül a Szülőbe, mely lehet „támogató (elfogadó)” vagy „kritikus (tiltó)”. A Gyermek Létezik egy másfajta rögzítés is: a belső eseményeké, vagyis azoknak az érzéseknek a megörökítése, amelyeket a kisgyerek a látottak-hallottak alapján átél. A gyermek 4-5 éves koráig jegyzi és tárolja (magnófelvételeket készít) azokat az érzelmeket, amelyeken keresztül megy. Mivel a legkritikusabb korai élményei idején sok mindenre nincsenek még szavai, ezért reakcióinak többsége érzelem. A látott, hallott és érzelmek

alapján értelmezett adatok rögzítve maradnak egész életünkben, míg egy, az eredeti helyzetet idéző szituációba kerülve a személy újraéli azt az érzelmet, amit régen az eredeti helyzet kiváltott, pl. a fenyő és sütemény illat kiváltja a gyermekkori karácsony hangulatát, vagyis az illatok 15 beindítják a magnófelvételt. Ezekből, az érzelem-élmény emlékekből alakul ki Gyermek létállapotunk. A felidézett érzelmek hatására a Gyermek lehet „természetes Gyermek”, mely állapotot az öröm, a játékosság, az érzékiség, a kíváncsiság, a fantázia és a kreativitás jellemez. Rendkívül erős az azonnali jutalmazás iránti vágy, és természetes mértékben működik a félelem és az agresszivitás is. A kényszerítő hatalom korai megtapasztalása egy életre kialakíthatja az „alkalmazkodó Gyermek” létállapotot, mely már megtanulta, hogy a nála erősebbek, tekintélyesebbek parancsaihoz igazodni kell. Ezt a

létállapotot a visszahúzódás, félénkség, túlzott tekintélytisztelet, csalódottság és sértődöttség jellemzi, mely megalkuvást és halogatást, túlfeszített helyzetben lázadást eredményez. A Felnőtt Amíg a Szülő felvett értékek és minták alapján ítélkezik, a Gyermek pedig ösztönösen, érzelmi alapon reagál, addig a Felnőtt az ingereket információkká alakítja és korábbi tapasztalatai alapján ezeket feldolgozza, osztályozza. A Felnőtt valójában úgy működik, mint egy számítógép, amely a döntést három forrásból származó információkra alapozza. Információ forrásai a Szülő, a Gyermek és azok az adatok, amelyeket ő maga gyűjt értékelés közben. A Felnőtt képes az érzelmektől mentes, intelligens és racionális reagálásokra. Teszteli a valóságot és prognosztizálja a lehetséges kimeneteket, vagyis tudatosan viselkedik. A helyzetekben a megítélése szerint helyes válasz alapján dönti el, hogy a Szülő, a

Gyermek vagy a Felnőtt létállapotok közül melyik a helyes viselkedés, vagyis képes azokat ellenőrizni és koordinálni közöttük. A Szülő és a Gyermek felvételeit letörölni nem képes, de azok automatikus bekapcsolásakor dönteni tud alkalmasságukról, és szükség szerint képes azokat kikapcsolni. A tranzakciók A társas érintkezés tranzakciói során mindig valamelyik létállapot mozgósítja a tranzakciós ingert, és ez a másik félben szintén valamilyen létállapotot kifejező tranzakciós választ alakít ki. A tranzakciók láncreakcióban követik egymást, minden válasz maga is ingerré válik, és a folyamat során létállapotunk ennek megfelelően pillanatonként változhat. Bizonyos tranzakció sorozatok mégis jellegzetes módon zajlanak le, attól függően, hogy annak programozását a társadalmi automatizmus, vagy a résztvevők valamely létállapota határozza meg. A társadalmi automatizmusok feltételeznek bizonyos létállapotot, az

ettől eltérő 16 szabálytalannak minősül, pl. az eljárások Felnőtt létállapotot igényelnek, míg a rituálék típusuk szerint különböző létállapotúak lehetnek. A szervezetek formális szintjein a Felnőtt létállapotot tekintjük szükségesnek, míg az informális szinteken zajló játszmákban bármelyiket. A tény az, hogy a két szervezeti szint közötti határ igen gyakran elmosódik az emberi viselkedésben, főleg ha az érzelmileg motiválttá válik. Nehezíti a helyzetet, hogy a Felnőtt és a Szülő létállapotokat sok ember összekeveri, pl. az autokratikus vezető kritikus Szülői, a paternalista pedig támogató Szülői létállapot szerint viselkedik, ez kiváltja a beosztottban az elvárt alkalmazkodó Gyermeki viselkedést, ha nem akkor lázadó Gyermekké válik. A felvilágosult vezető tudja, hogy a feladatvégzés Felnőtt viselkedésformát igényel mind két féltől. Léthelyzetek Berne által meghatározott létállapotok a

Felnőtt fejlődése, változásai alapján rövidebb-hosszabb ideig stabil léthelyzeteket alakíthatnak ki. Thomas Harris pszichológus – továbbfejlesztve Berne elméletét - négy lehetséges, tartós léthelyzetet különböztet meg önmagunk és a többiek megítélése szempontjából: 1. 2. 3. 4. NEM VAGYOK OKÉ – OKÉ VAGY NEM VAGYOK OKÉ – NEM VAGY OKÉ OKÉ VAGYOK – NEM VAGY OKÉ OKÉ VAGYOK – OKÉ VAGY Az első léthelyzetben az ember úgy érzi, ki van szolgáltatva mások kényénekkedvének. Nagy szükségét érzi a támogatásnak és az elismerésnek, ami a fizikai simogatás pszichológiai megfelelője. Ez a korai gyermekkor univerzális léthelyzete, melyben a gyermek azt a logikus következtetést vonja le, hogy NEM VAGYOK OKÉ. A Gyermek önértékelése teljesen mások értékelésére épül, Sullivan ezt nevezte „tükrözött önértékelésnek”. Szerencsére ebben a helyzetben ott van a segítő (szülő, rokon, nevelő, barát), akiről tudja,

mert megtapasztalta, hogy OKÉ, mert pozitív pszichológiai és fizikai simogatások forrása. Vagyis a léthelyzet: Én ugyan még nem vagyok OKÉ, de Te OKÉ vagy. Az olyan személy, aki nem növi ki ezt a léthelyzetet, azoknak a társaságát keresi, akiknek jól fejlett Szülőjük van, mert nagy simogatásokra van szüksége, és minél nagyobb a szülő, annál értékesebb a simogatása (OKÉ simogatást csak OKÉ ember adhat). Az ilyen személy tettre és szolgálatra kész, aláveti magát mások akaratának. „Legjobbjaink” közül sokan ezeknek a helyeslést kereső törekvéseiknek köszönhetik, hogy ott vannak, ahol vannak. Igen, de a külső megfelelési kényszer miatt, életfogytiglani hegymászásra adták a fejüket, alighogy felérnek a kitűzött csúcsra, máris ott tornyosul a következő. Az Én nem vagyok OKÉ, Te OKÉ vagy léthelyzetből ezért nem a Szülő, hanem a Felnőtt tudja kivezetni a 17 másikat, úgy, hogy partnernek, felnőttnek tekinti

őt, és ennek megfelelően kezeli.(Pygmalion effektus) A második léthelyzetbe azok kerülnek, akik már nagyon fiatalon sem kapták meg a környezetüktől a kívánt támogatást, elismerést, vagyis a pszichológiai simogatásokat. Ha a küzdelmes elhagyatottság folytonossá válik, a gyermek levonja a következtetést: NEM VAGYOK OKÉ, de TI SEM VAGYTOK OKÉK. Ebben a léthelyzetben a Felnőtt fejlődése elakad, a személy gyakran ezen a ponton feladja, mert úgy érzi nincs remény. A simogatások (mások elismerésének) hiánya úgy hat az agyra, mint az éhezés a testre. Az ilyen léthelyzetben lévő ember jó esetben közönyösen keresztülvonszolja magát az életen, könnyen válik deviánssá (pl. öngyilkos terroristává), vagy elmegyógyintézetben végzi Ha valaki azt a következtetést vonja le, hogy TE SEM VAGY OKÉ, akkor azt minden emberre érvényesnek tartja, s visszautasítja a legőszintébb szándékú közeledést, simogatást is. Az ilyen helyzetben

lévő személy emberi kapcsolataiban nem hajlandó a Felnőttjére hallgatni. Felnőttjét még terápiás helyzetben is nehéz megérinteni, mert maga a terapeuta is a TE SEM VAGY OKÉ népes táborába tartozik. A harmadik léthelyzetbe kerül az, akit sokat bántalmaztak azok, akiket eleinte OKÉ-nak tartott. Ilyenkor nem csupán az elmaradt simogatások hiányoznak, hanem a bántástól való félelem is nyomasztó. Az erővel való visszaélés, az igazságtalanul ellopott elismerés, vagyis a testi és a lelki terror egyaránt önvigasztalásra és visszavágásra ösztönöz. Az önvigasztalás eredménye: én rendben vagyok, ha békén hagytok, de ti bántotok, pedig ÉN OKÉ VAGYOK, de ti NEM VAGYTOK OKÉK. Az ilyen ember keménység közepette nőtt fel, tudja, hogyan kell keménynek lenni, és ezt használja fel a visszavágásnál. Ráadásul ehhez van bőven a Szülőjében minta. A bizalmatlanság, gyakran a gyűlölet élteti, bár azt a kimért udvariasság álcája

mögé rejti. A tragédia az – önmaga és a társadalom számára egyaránt – hogy soha életében nem fog magába tekinteni. Mindig, minden „az ő hibájukból történik”. Az én OKÉ VAGYOK – TE NEM VAGY OKÉ helyzetben lévő ember is szenved a rossz kapcsolatoktól, a pszichológiai simogatások hiányától, ezért ha teheti, „fejbólintójánosokkal” veszi körül magát, akik szüntelenül dicsérik és hízelegnek neki. Ő azonban tudja, milyen értéktelenek ezek a dicséretek, ezért mélyen lenézi udvaroncait is. Az első léthelyzetben idézett „legjobbjainknak” ezért ő lesz a „mindenható vezérük”, ahogy ezt számos példa mutatja. Ennek a léthelyzetnek a végletes kifejeződése az a bűnözés, amit a tettes jogosnak és igazságosnak érez, mert a társadalom nem érdemel jobbat. Minden javíthatatlan bűnöző (a háborús bűnös is) ezen az állásponton van. A negyedik léthelyzet már tudatos és verbális döntés eredménye. Az első

három léthelyzet érzéseken alapul, a negyedik gondolkodáson, hiten és cselekvésen. Ebbe 18 a léthelyzetbe nem belesodródunk, hanem Felnőttünk tudatos döntésén alapul, tehát racionális, logikus. Úgy válhatunk OKÉ-vá, hogy feltárjuk az első három léthelyzet mögött húzódó okokat, majd tudatosan kezdjük gyűjteni azokat a tranzakciókat, melyekben sikeresek voltunk, melyek értelmes és gyümölcsöző cselekvéssorokról szólnak. Olyanokról, amiket nem a Szülő és nem a Gyermek, hanem a Felnőtt sugalmazott, s amelyeknek az alapja a rációra épülő erkölcsiség. A Gyermek követeli az azonnali eredményt, nem tud késleltetni. A Felnőtt felfogja és belátja, hogy türelem és hit kell a sikerhez. A Felnőtt arra is képes, hogy felismerje mások reakciójában a Szülőt vagy a Gyermeket, és megállja, hogy ne hasonló tónusban szóljon vissza. Az OKÉ VAGYOK – OKÉ VAGY léthelyzetben sem szabad megfeledkeznünk régi felvételeinkről,

mert azok automatikusan kapcsolnak be, de nekünk tudatosan kell azokat kezelni, és ha a helyzet úgy igényli, akkor ki kell kapcsolnunk őket. Csak a negyedik léthelyzetben lévő ember képes segíteni másokon, hogy azok is az OKÉ VAGYOK – OKÉ VAGY léthelyzetbe kerülhessenek. Kutatások bizonyítják, hogy annak az embernek, aki bízik saját képességeiben, valamint kiválasztott embertársai felé bizalommal és pozitív elvárásokkal lép fel, annak elvárásai rendszerint valóra válnak. Ezt a szociálpszichológiai jelenséget Pygmalion hatásnak nevezik. A Pygmalionok varázsa az, hogy az önmaguk képességeit még nem ismerő, önbizalom-hiányos, vagyis NEM VAGYOK OKÉ léthelyzetben lévőkkel elfogadtatván magukat, OKÉ VAGY helyzetbe kerülve, a személyes és kölcsönös bizalomra épülő kapcsolaton keresztül, fokozatosan kialakítják a tanítványok saját képességeikben vetett hitét. Ez a hatás a Pygmalion típusú emberek saját viselkedése

alapján valósul meg, mivel csak az OKÉ VAGYOK – OKÉ VAGY léthelyzet alapján lehetséges az elvárások pozitív közvetítési módja, melyek önmagát megvalósító jóslatként működnek. (lásd: 1 melléklet) A léthelyzetek társadalmi vonatkozásai: „Lenni vagy nem lenni”, ez volt Hamlet alternatívája. A mai emberek alternatívája így hangzik: „győzni vagy nem győzni” A győzelem úgy tűnik fontosabb, mint lenni. „A demokrácia csodálatos” mondjuk, éppen azon a módon, ahogy a mama mondta a spenótról, hogy finom. Ez a Szülő ex cathedra kijelentése. Azután ráerőszakoljuk másokra, akár kell nekik, akár nem Ha nem értik, hogy ez milyen jó lesz nekik, akkor belebombázzuk a fejükbe. Mert mi OKÉK VAGYUNK – ŐK NEM OKÉK. Társadalmunkban még kevés a Pygmalion, és nem is becsüljük őket. A társadalom nem változik, amíg egyedei nem változnak. Az egyéni tanulás A tanulás akkor tekinthető eredményesnek, ha a magatartásban

változást idéz elő. Ehhez az elméleti tudás nem elegendő, tapasztalatokra és gyakorlatra is szükség van. Egy régi kínai mondás szerint: „ ha elmondod, én elfelejtem, ha 19 megmutatod, akkor talán megjegyzem, de ha hagyod, hogy csináljam, akkor megértem és tudni fogom”. A szervezetben vannak tudatosan kialakított tanulási folyamatok, és vannak informális tapasztalatszerzési lehetőségek, amelyek gyakran alakítanak ki a szervezet szempontjából negatívnak nevezhető tudást is, például a teljesítmény visszatartást. A szervezeti kultúra érték és normarendszerének (lásd: szervezeti kultúra fejezetben) megfelelően a szervezetben folyamatosan zajlik a szocializáció, amely lényegében társas tapasztalati tanulás. Ennek során az emberek megtanulnak úgy viselkedni, hogy megkapjanak valamit, amire szükségük van, és elkerüljenek mást, ami számukra kellemetlen. Skinner szerint a kellemes következményekkel járó viselkedésnek megnő

a gyakorisága. Ezért a szervezet számára kívánatos viselkedést célszerű pozitívan megerősíteni, mert ezzel növeljük a megismétlés valószínűségét. A motivációelméletek segítik ennek megértését és alkalmazását A tanulási folyamatok eredménye a szokások és rutinszerű cselekvések kialakulása. Az így rögzült tudás nagy biztonságot ad és nagyon felgyorsítja cselekvőképességünket, hiszen képességünk tudatalattivá válik. A környezeti és szervezeti változások miatt azonban a rutinokat időnként meg kell változtatni, ami sokszor nehezebb, mint megszerezni azokat. Kurt Lewin szerint a változásokhoz való igazodásnak, a régi rutinok elgyengítésének és az újak kialakításának három tanulási fázisa van: - A régi rutinok elgyengítése, az elbizonytalanítással a szervezet „kiolvasztása”. - A régi viselkedésforma újjal való behelyettesítése, az új megoldások megtanulása, gyakorlása. - Az új viselkedés

tapasztalati úton történő rögzítése, megerősítése, rutinszerű cselekvéssé alakítása, ezzel a szervezet „visszafagyasztása”. Ez a szervezeti magatartáson alapuló szervezet- és személyzetfejlesztésnek az alapvető logikája. Az egyéni tanulás befektetés mind az egyén, mind a szervezet részéről. Az egyén, tudástőkéjének növelésével, kompetenciáinak fejlesztésével, egyrészt jobb munkaerő-piaci helyzetet teremt magának, másrészt csökkenti tudástőkéje amortizációjának negatív következményeit, amelyek az idővel elavuló ismeretek miatt következnek be. Mivel a szervezetek az egyénnek csak a pénzre váltható tudását értékelik, ezért a stratégiai célok változása és a technikai fejlődés igényei határozzák meg, hogy a szervezet tudástőkéjét milyen, kívülről bérelt, emberi tőkével kell megerősíteni. Ebből következik, hogy minél aktuálisabb és különleges tudással, kompetenciákkal rendelkezik az egyén,

annál magasabb az emberi tőkeértéke. Az összefüggés fordítva is igaz, aki nem fektet be kellően 20 tudástőkéjébe, vagy nem kompenzálja annak amortizálódását, az a munkaerő-piac peremére szorul, mint elértéktelenedett emberi tőke tulajdonos. A szervezeti befektetés egyik formája az, amikor a munkaerő-piacról „beszerzi”, bérli azt az emberi tőke állományt, amelyet működő tőkeként hatékonyan tud foglalkoztatni, ezzel elérve profit céljait. Ha a hatékony foglalkoztatást nem tudja megoldani, úgy a bérelt emberi tőke növeli ugyan a szervezet tudásvagyonát, de „holt” tőkeként sem a befektetési, sem a működési költségeket nem téríti meg. A jól kiválasztott emberi tőke is csak akkor termel profitot, ha értő módon menedzselik. A szervezeti befektetés másik formája a szervezetek belső képzésein keresztül valósul meg. Ebben az esetben a szervezet a már meglevő emberi tőke fejlesztésével, növelésével

igazodik az új kihívásokhoz. Az ilyen befektetések csak akkor lehetnek eredményesek, ha azok megtérülésében az érdekelt felek – a szervezet és az emberi tőke tulajdonosa - egyaránt megtalálják számításukat. Az események okainak megítélése, az attribúciós elmélet Az oksági kapcsolat tapasztalatai alapján az egyének, interakciós partnereiknek akaratot, szándékot tulajdonítanak. Az attribúció az egyén kísérlete arra, hogy bizonyos viselkedések okát és következményeit értelmezze. Ez az értelmezés az észlelhető jelenségeken (attribútumokon) keresztül közelít az objektumhoz (változóhoz). Az attribúció az a folyamat, amelynek során valaki a saját, vagy másoknak a viselkedését belső, vagy külső körülményekre, okokra vonatkoztatja. Heider szerint a viselkedés észlelőjének az a dolga, hogy eldöntse: az adott cselekedet valami olyasminek tulajdonítható, amely a végrehajtó személyen belül van (pl. képesség,

erőfeszítés, szándék), vagy rajta kívül esik (pl. a feladat nehézsége vagy szerencse). A világ fölötti ellenőrzés motívuma nagy erővel hajt minket a magyarázatok felkutatására. Az attribúció betöltheti a magyarázat és a jóslat funkcióját egyaránt azáltal, hogy segít megértenünk, mi történt korábban, és ésszerű alapot nyújt ahhoz, hogy a jövő eseményeire következtessünk. Az emberek önbecsülésük növelése érdekében is folyamodnak attribúcióhoz. Használhatnak attribúciókat eredményeik megvédelmezésére vagy hibáik letagadására. Az emberek a nyilvánosság felé mutatják attribúcióikat, így az attribúció az önprezentáció vagy benyomáskeltés egyik formája azzal a céllal, hogy megszerezzük mások helyeslését. 21 Ahogyan a motivációs erők hatással lehetnek a magyarázatokra, ugyanúgy az attribúció is befolyásolja a motivációkat. Vannak emberek, akik azt hiszik, hogy eredményeik függetlenek a

cselekedeteiktől. Ez a hiedelem azzal a hajlamukkal van kapcsolatban, hogy az eseményeket belső stabil és általános (globális) okoknak tulajdonítják. Az ilyen emberek, ha rossz eseményeket élnek át, azt hiszik, hogy ők okozták, és hogy ez az ok tartós, tehát más dolgokat is el fognak rontani, ezáltal depresszióssá válnak. B. Weiner kísérleteinek tapasztalatai alapján alkotott modelljében külső (környezeti) vagy belső (személyes) okokra vezeti vissza viselkedésünk okait, valamint különbséget tesz az így kialakuló eredmények között aszerint, hogy azok tartósak vagy egyszeriek. Ennek alapján az alábbi változatok alakulnak ki: • Külső ok/ egyszeri eredmény: azért sikerült, mert szerencsém volt. • Külső ok/ tartós eredmény: azért sikerült, mert jó a feladat és jók a feladatvégzés feltételei. • Belső ok/ egyszeri eredmény: igaz, hogy nagy erőfeszítéssel, de sikerült elérnem. • Belső ok/ tartós eredmény: a jó

képességeim sikeressé tesznek. A megfigyelések szerint az attribúciós folyamat, fordítva működik a sikerorientált és a kudarckerülő embereknél. A sikerorientált önigazolásában a sikernek mindig belső, a kudarcnak külső oka van, míg a kudarckerülő hajlamos a sikert a szerencsének, a kudarcot pedig önmaga alkalmatlanságának tulajdonítani. Az attribúció gyakran vezet felületes ítéletalkotáshoz, amikor kevés információ alapján jutunk el mély következtetésekig. Ilyenek például: - Sztereotipizálás: néhány információ alapján általánosítunk. - Halló-effektus: egyetlen, fontosnak tartott tulajdonság alapján ítéljük meg az egyént - Előítéletesség: az egyénnel (csoporttal) szemben kialakult elképzelés, amelyet új információk sem tudnak megváltoztatni. A sztereotip és előítéletes viselkedésnek alapján alakította ki McGregor a vezetői gondolkodásmód és magatartás X és Y modelljét. Az X elmélet szerint gondolkodó

vezető alapvető feltételezései a következők: - az emberek nem szeretnek dolgozni, születetten lusták, - nem szeretik az önállóságot, félnek a felelősségtől, - alapvető motivációjuk: a legkevesebb munkával kell elérni a legmagasabb fizetést, 22 - ha önállóságot kapnak, saját céljaik elérése érdekében visszaélnek azzal, ezért szorosan ellenőrizni kell viselkedésüket és teljesítményüket, csak a feladataikra vonatkozó minimális információt kell számukra biztosítani, ösztönzés helyett a szankcióktól való félelemre kell helyezni a hangsúlyt. Az Y elmélet szerinti emberkép a következő: - az embernek alapvető szükséglete a munka, ezért az emberek szeretik munkájukat, - legfőbb ösztönzőjük, ha látják munkájuk értelmét és kibontakozhatnak abban, - ha keresetüket teljesítményük elismerésének érzik, az fokozza ambícióikat, - az önállóság és a hozzákapcsolódó felelősség az önmegvalósítás

motivációja lesz, - az önállósághoz megfelelő információkat kell adni, - az emberek hajlamosak tanulni, fejlődni, - szankcionálás helyett a pozitív motiváció a legjobb ösztönzés. A vezetők gondolkodásmódja és munkatársaikkal szembeni bizalmának minősége alapvetően befolyásolja a szervezet magatartását. A menedzsment hagyományos modellje, amely szerint a hatalom a beosztottait szigorú ellenőrzés alatt tartó vezetés kezében van, ma már sem a szervezet belső-, sem külső kapcsolatrendszere alapján nem képes tartós sikereket biztosítani. Bizonyított tény, hogy a szervezet belső kapcsolatrendszerének (belső ügyfélkapcsolatainak) minősége átmegy a külső ügyfélkapcsolatokba. (lásd: 2 melléklet) Az alkalmazottak önálló felelősségvállalására építő, a vezetői hatalmat megosztó menedzsment felszabadítja a munkatársak energiáit és képességeit a fékek és gátak alól, amelyeket a bizalmatlanság és az ebből

származó félelem okoz. Az empowerment (felhatalmazó) típusú szervezeti magatartásra jellemző, hogy a vezetőnek és beosztottnak közös érdekévé válik a döntésekbe való aktív, érdemi részvétel, amely lehetővé teszi a közös célok kialakítását és ezen keresztül azok elkötelezett végrehajtását. Az ilyen szervezetekben a munka nem robot, hanem az önmegvalósítás eszköze. Az észlelés és ennek alapján az ítéletalkotás tehát nem csupán az egyén magánügye, hanem a szervezeti környezetre kiható, annak minőségét befolyásoló cselekvés. Az egyéni magatartás így válik a szervezeti magatartás alakítójává, amely kölcsönhatásaival természetesen tovább formálja az egyének magatartását. 23 Ellenőrző kérdések: 1. Mi a definíciója az emberi- és a tudástőkének, mi a kapcsolat és különbség köztűk? 2. Milyen tényezők alakítják az egyén magatartását a szervezetbe lépés pillanatában? 3. A munkavégzési

rendszereknek milyen hatásuk van a feladatot végző emberre? 4. Milyen tanulási folyamatok eredménye a rutinszerű cselekvés kialakulása, és miként lehet a rutinokat megváltoztatni? 5. Milyen létállapotokat tár fel a tranzakció analízis? 6. Milyen okból alakul ki az attribúció, és milyen következményei vannak? 24 Szervezeti magatartás 3. fejezet Szervezeti tanulás, tanuló szervezet Tanulás A tanuláselmélet alapvető szabálya, hogy tanulás csupán akkor történik, amikor az egyén ezt akarja, tehát hozzájárul, aktív részesévé válik a tanulási folyamatnak. Az emberek akkor akarnak tanulni, ha ennek szükségét érzik, vagyis erre motiválva vannak. A motiváció lényege, hogy a tanulással járó erőfeszítés, mint befektetés, az illető egyénnek lehetővé teszi bizonyos kívánatos állapotok elérését, vagyis számára megtérül. A tanulás eredménye csupán akkor maradandó, ha azonnal és folyamatosan alkalmazzuk, vagyis amikor

tapasztalataink eredményeként magatartásunkban tartós változás történik. Skinner szerint, ha viselkedésünknek kellemesek a következményei, akkor annak megismétlésére törekszünk. Eszerint működik a pozitív megerősítésen alapuló kondicionálás tanulási modellje. Ezzel rokon az elkerülő és a menekülő tanulás, melynek során az egyént az motiválja, hogy megelőzze a számára kedvezőtlen körülmények bekövetkezését. Stocker Miklós meghatározása szerint a tanulás egy olyan folyamat, amelyet általában probléma-, vagy feladatmegoldásra alkalmazzuk - azaz a jelen állapotunkból egy kívánt állapotba szeretnénk eljutni -, s annak a tudásnak az elsajátítását jelenti, amely az említett probléma, vagy feladat megoldásához szükséges. A szervezetek életében nagyon gyakori a megfigyelések útján történő tanulás, amelynek során az egyén az általa megfigyelt modell lemintázásával alakít ki új magatartási formát.

Lényegében ezen alapul a munka közbeni tanulás, de alkalmazzák ezt a módszert olyan viselkedésminták átadására is, amelyek segítik az egyént abban, hogy beilleszkedjen a kollektívába. A szervezetekben a fejlesztési módszereknek egész arzenálját alakították ki azzal a céllal, hogy a tanulás három, fenti alapelvét alkalmazzák. Legismertebb a T- grupp, vagy tréningmódszer Ennek keretében a tanulás csoportokban folyik, ahol a résztvevőknek módjuk van kipróbálni az új viselkedési módokat jelentősebb kockázatok nélkül. A csoportos tanulás nem korlátozódik az interakciós készségek megtanulására, hanem a csoportfolyamatokat kiterjesztik a feladatok és problémák megoldásaira is. Megfelelő kialakítás esetében ezek a módszerek sikeresen megoldják a tanulással kapcsolatos alkalmazási problémákat. 25 A szervezet tudásmérlege Azok a szervezetek, amelyekben már tőkeként gazdálkodnak az emberi erőforrásokkal, leltárt,

vagyis tudásmérleget készítenek. A tudásmérleg konkrét haszna az alábbiakban foglalható össze: - Jobban áttekinthetővé válik a rendelkezésre álló képzettségi struktúra. - A képzettségi hiányok, illetve feleslegek kimutatása és megfelelő intézkedések levezetése. - A képzési költségek pénzügyi terveinek elkészítésénél az indokoltság bizonyítása. - Rugalmas munkaerő-felhasználási tervek kidolgozása, a dolgozók hatékonyabb foglalkoztatása. - Új technológiák alkalmazhatóságához tervezési segédlet. - Szervezeti változások előkészítéséhez tervezési segédlet. - Személyzeti stratégia elkészítéséhez elemzési alap. - Javadalmazási rendszer működtetéséhez segédlet. A szervezet tudásmérlegében nem a szervezet látható vagyona (a könyv szerinti vagyon) jelenik meg, hanem mindazon tudás, készség és képesség, amellyel a szervezet és a szervezeti tagok rendelkeznek. Ennek vagyonelemei: az egyének emberi

tőkéje, vagyis azok a kompetenciák, melyek pénzreváltható tőkejavakként működnek a szervezetben, az egyéni tudások összeszerveződéséből kialakult, és deklarált szervezeti tudástőke, valamint a vevői, partneri kapcsolatokat tartalmazó ügyféltőke. A gyakorlatban a tudás explicit és implicit formában jelenik meg, mindkettő kifejti hatását, de szervezeti tudássá csak a világosan megnyilvánuló explicit tudás tehető. A tudásmenedzsmentnek ezért nem csupán az ésszerű vagyongazdálkodás, hanem a hallgatólagos tudástőke feltárása, explicitté alakítása is feladata. Szervezeti tanulás A szervezeti tanulás nem az egyéni tanulások összessége, hanem az a folyamat, amelynek során az egyének tudása beépül a szervezeti tudatba. Ez lehet spontán folyamat, melynek során jól-rosszul rögzül az explicit tudás, amelynek egy része a szervezet számára akár káros magatartásformák vagy gondolkodásmódok rögzülését is jelentheti. A

formális képzési, fejlesztési és egyéb tudásmegosztó fórumok, módszerek (pl: műhelymunkák, „workshop-ok”, tréningek, innovációk) fontos részét képezik a tudás szervezeten belüli elterjesztésének, és a szervezeti memóriába rögzítésnek. A szervezetben felhalmozott explicit és implicit tudás rögzítését segítik a szervezeti szabályzatok, beszámolási rendszerek, innovációs és 26 orientációs anyagok, de maguk az iktatási rendszerek is. A szervezeti tudás teljes komplexitását tartalmazza a szervezet kultúrája (lásd: szervezeti kultúra fejezetet). A szervezeti magatartás szempontjából a szervezeti tanulás lényegében alkalmazkodás a megváltozott környezethez, a régi, már nem kielégítő eredményt produkáló szervezeti viselkedés új, hatékonyabb válaszokkal, megoldásokkal, viselkedési mintákkal történő módosítása. Branyiczki szerint a szervezeti tanulásnak kognitív (gondolkodási és értelmezési) és

magatartási oldala van. Ennek alapján a következő változások lehetségesek: Nincs kognitív változás Nincs magatartási változás Van magatartási változás nincs szervezeti tanulás másolás útján vagy kényszer hatására beköv. magatartásváltozás Van kognitív változás szemléletváltás, amelynek nincs magatartási következménye szemléletváltás eredményeként beköv. magatartásváltozás A szervezeteknél maga a munka a tanulás és továbbképzés leggyakoribb, és lehetőségeit tekintve a leghatékonyabb módja. A szervezetnek mindaddig el kell viselnie a tévedéseket és a kudarcokat, amíg a szervezet tagjai kollektívan nem okulnak abból. Ha a tanulási folyamatok kockázatosak, mert a tévedéseket a szervezet rögtön szankcionálja, akkor az emberek nem mernek kísérletezni, új viselkedési módokat kipróbálni. Ez pedig lelassítja a szervezeti alkalmazkodást Chris Argyris a tanulási folyamatok mélyebb megértése céljából

kidolgozta az „egyhurkos” és a „kéthurkos” tanulás elméletét. Az egyhurkos tanulás a kialakult problémáknak olyan megoldása, amelyben a magatartás változik anélkül, hogy a gondolkodási és viselkedési sémák változnának. A szervezeti tanulás esetében ennek alapján úgy változik a szervezet magatartása, hogy sem a szervezet célrendszerében és struktúrájában, sem a szervezeti magatartást vezérlő szervezeti kultúrában nem történik változás. Ez általában egy gyors szervezeti reagálást jelent egy, a megszokottól eltérő helyzetre, tehát nem változás, hanem egyedi korrekció. A kivétel erősíti a szabályt elv alapján, az ilyen tanulási folyamat a régi értékeket és szabályokat erősíti meg, konzerválja azokat. A problémák rövid távú megoldását jelenti, ezért azok elmélyülése esetében már csak a kéthurkos tanulás segít a szervezeten. 27 A kéthurkos tanulás már nem csupán a magatartásváltozást

jelenti, hanem a magatartást vezérlő értékek, normák megkérdőjelezését és változtatási szándékát is. A kéthurkos tanulás eredményeként a szervezet nem csak az adott problémát oldja meg, hanem alapjaiban változva alkalmazkodik a környezeti kihívásokhoz. A kéthurkos tanulás tárgya lehet magának a szervezetnek a reagáló és a tanulóképessége. A szervezeti változások kezelésének ez alapvető témaköre Mindez elvezet a szervezetek tanulási képességének fejlesztéséhez és a tanuló szervezetekhez. A tanuló szervezet A szervezeti tanulás nem vezet automatikusan a tanuló szervezeti állapothoz. Ahhoz az szükséges, hogy a szervezeti kultúra érték és normarendszere átalakuljon, abban a szervezeti tanulás alapvető értékké váljon, ezáltal a szervezet folyamatosan rendelkezzen a tanulás tanulásának képességével, az önismeretre alapozott önfejlesztési törekvéssel, amelybe mindig széles körben vonja be a közös sikerben

érdekelt munkatársakat. Peter Senge szerint a tanuló szervezetekben „olyan közösségeket, vállalatokat, intézményeket hozhatunk létre, ahol az emberek igyekeznek folyamatosan kiterjeszteni teljesítőképességüket, hogy elérjék az általuk valóban kívánt eredményeket, ahol segítik és támogatják az új, még terjedőfélben lévő gondolkodásmódokat, ahol szerephez jutnak a kollektív elképzelések, vágyak, ahol az emberek folyamatosan tanulják, hogyan tudnak közösen tanulni. A tanuló szervezet lényegileg olyan szervezetet jelent, amely jövőjének alakítása érdekében folyamatosan növeli, erősíti alkotókedvét és tehetségét.” Senge koncepciójában a tanuló szervezetek az alábbi öt alapelv szerint működnek: 1. A rendszerszemlélet, amely olyan fogalmi keret és eszközrendszer, amelynek alapján gondolkodásunkban a nagyobb összefüggésekre koncentrálunk, döntéseinket a hosszabb távú hatásokra alapozzuk, cselekedeteink nem a

felszínes jelenségekre reagálnak, hanem a mélyebb összefüggések feltárása és értelmezése alapján döntjük el, mit érdemes tennünk. A rendszerben való gondolkodás lényege, hogy felismerjük az ok és az okozat elkülönülését, ezért döntéseink, problémamegoldásaink a valódi ok-okozati összefüggésekre alapulnak. Ezeknek a felismeréseknek az alapján a szervezet belső működésére és környezeti kapcsolataira a „nyertes – nyertes” állapotok kialakítására – mint optimális állapotra – való törekedés a jellemző. 2. A személyes irányítás, amely a személyes hatékonyság állandó fejlesztését és a magasabb rendű egyéni célok elérését jelenti. A tanuló szervezetben érett, 28 önmegvalósító személyiségekre van szükség, akik belülről irányítottak, ezért döntéseiket és cselekedeteiket értékek vezérlik. A személyes irányítás minden munkatársnak sajátja, azzal foglalkozik, hogy ki-ki egyénileg

miként érheti el az önmegvalósításon alapuló személyes boldogságát. A tanuló szervezetnek ugyanis alapelve, hogy csak boldog és egészséges emberek képesek sikeresen együtt dolgozni a számukra fontos célokért. 3. Gondolati minták, amelyek a szervezeti kultúra mélyebb rétegéhez tartoznak, ezért szükséges, hogy egyénileg és közösen ismerjük meg saját gondolati mintáinkat. Csak kellő önismeret eredményez szemléletváltást, ami szükséges ahhoz, hogy a változó környezet kihívásaira megfelelő válaszokat adjunk. 4. A közös jövőkép kialakítása A tanuló szervezetek olyan közös jövőképpel rendelkeznek, amely kiemelkedik az egyéni jövőképekből, miközben magába foglalja a munkavállalók személyes céljait, egyben elég kihívóak ahhoz, hogy a szervezet tagjai csak közös erőfeszítéssel képesek azt elérni. A közös jövőképalkotás állandó feladat, hiszen a változó világban módosulnak az egyéni és szervezeti

célok, motivációk is. Jól integrált jövőkép esetében számíthatunk arra, hogy a szervezet tagjai együtt fognak működni annak megvalósításáért, és közösen felelősséget vállalnak a célok eléréséért. 5. Csoportos tanulás A tanuló szervezetekben olyan tanuló teamekre van szükség, amelyek képesek felgyorsítani tagjaik egyéni fejlődését, és ezen keresztül biztosítani a közös jövőkép elérését. A tanuló csoportokra jellemző a közös gondolkodás képessége, melynek során az egyéni gondolatok és vélemények megtermékenyítik egymást, és szinergikusan többleteredményt produkálnak. Senge szerint az öt alapelv csak együtt fejti ki hatását, és csak akkor, ha képesek vagyunk azokat a mindennapi gyakorlatba átültetni. A tanuló szervezet kialakítása tehát olyan szervezetfejlesztési folyamat, amely megváltoztatja a szervezet kultúrájának értékrendszerét. A szervezeti tanulás fejlesztése és a tanuló szervezet

működtetése megköveteli az emberi tőke stratégiai kezelését. A vezetőknek nem elég a szakmai feladatokat jól ellátni, hanem az emberi erőforrás menedzsmentet is mindennapi feladatnak kell tekinteni. 29 Ellenőrző kérdések: 1. Milyen haszna származik a szervezetnek a tudásmérlegből? 2. Milyen változásokat idéz elő a szervezeti tanulás kognitív és magatartási oldala? 3. Sorolja fel a tanuló szervezeti működés alapelveit! 30 Szervezeti magatartás 4. Fejezet Motiváció, hatékony motiválás A motiváció témakörének megértését célzó teóriák és modellek, szépen meghúzódhatnak az ember tudatának valamely hátsó rekeszében anélkül, hogy valaha is utat találnának a gyakorlati alkalmazás felé. Néha még az elméletileg legképzettebb vezetők mindennapi gyakorlatában is megmaradhat a régi, primitív, de könnyen alkalmazható „cukor és korbács” – módszer. A gyakorlati alkalmazás nehézségeit és kudarcait, nagy

valószínűséggel, a motiváció fogalmának és működési folyamatának egysíkú, döntően az egyénre irányuló megoldásai okozzák. Tekintsük át a szervezeti magatartásra gyakorolt hatás szempontjából ismét ezt a kérdéskört. A kielégülési elméletek abból indulnak ki, hogy az elégedett munkás egyúttal jól termelő munkás. Valójában nem sok bizonyíték szól amellett, hogy az ilyen munkás csakugyan keményebben dolgozik, viszont csakugyan sok jel arra mutat, hogy az elégedett munkás általában nem változtat munkahelyet. Ha figyelünk a munkakörülményekre és a munkások hangulatára, csökken a fluktuáció és a hiányzás, de nem növekszik szükségképpen a dolgozók termelékenysége. Egyes kutatók szerint a kielégülés és a termelékenység kapcsolata esetleg fordított is lehet: éppen a termelékenység okozza az elégedettséget, s nem megfordítva. Az ösztönzési elméletek a megerősítés elvéből indulnak ki: az emberek

keményebben dolgoznak, ha a kiemelkedő teljesítményt meghatározott jutalom vagy ösztönzés követi. Bár a legtöbb tanulmány a megerősítés általános elvére támaszkodik; ezen a téren a legnagyobb figyelem a jövedelemre irányul, a pénzt tekintik a fő ösztönzőnek. Ez bizonyos fokig indokolt: a pénz mintegy közvetítő számos kielégülés felé (ilyen lehet a státusz vagy a függetlenség is). Az ösztönzési elméletek kétségkívül beválhatnak, ha: a) az emberek úgy látják, hogy a nagyobb jutalom megéri a több fáradságot; b) a teljesítmény mérhető, és világosan az adott személynek, csoportnak tulajdonítható; c) az emberek igénylik az adott jutalmat; d) a megnövelt teljesítmény nem válhat az új norma alsó határává. Ha az első három feltétel közül valamelyik nem teljesül, az emberek a jutalmat az általános munkahelyi légkör javításaként értelmezik, s a kielégülési elméleteknél 31 kifejtettek szerint

reagálnak. A negyedik feltétel megszegése súlyos bizalmi problémát vet fel. Maslow szerint a szükségletek csupán akkor hatnak motivációként, ha kielégítetlenek. Ezek a szükségletek nagyjából e lista hierarchikus sorrendjében érvényesülnek (Maslowi piramis). Az alul levő igények (a fiziológiai szükségletek és a biztonságra való törekvés) addig dominálnak, míg ki nem elégítjük őket, ezután a magasabb rendű igények (a valahova tartozás-, a megbecsülés- és az önmegvalósítás igénye) jelentkeznek. Ha az éhhalál fenyeget bennünket, nem sokat törődünk a megbecsülésre vagy státuszra való igényeinkkel: csak a megélhetés számít. De ha ez az igényünk kielégül, többé már nem hat motivációként McGregor és Likert feltételezik, hogy a modern emberben jobban érvényesülnek a magasabb rendű igények, mint ahogy azt általában elismerjük. Szerintük magából a munkából is jelentős mérvű kielégülést nyerhetünk, ha

lehetőségünk van arra, hogy eldöntsük: mit és hogyan végezzünk el. A részvétel tehát növeli a nagyobb teljesítményre irányuló motiváltságot, mivel a jutalom egyre inkább magában a feladatban vagy az egyén és a csoport viszonyában rejlik. Ezért a vezetőknek olyan feltételeket kell teremteni, amelyek között a teljesítmény – mint az önmegvalósítás lehetősége - önmagában is cél, és nem valamilyen más cél elérésének eszköze. Ezek a belső hajtóerőkről szóló elméletek akkor válnak be a legjobban, ha intelligens és független emberek érdekes feladatokon dolgozhatnak, és nem működnek, ha az egyénben nem erős az önmegvalósítás igénye. Az empowerment típusú vezetésnek ez az egyik alapvetése. A motivációs hatás mérése V.H Vroom amerikai pszichológus kidolgozta a munkahelyi motiváció elváráselméletének mérési módszerét. Vroom szerint a valamilyen konkrét cselekvésre irányuló egyéni motiváció

„erőssége”: F=ExV ahol: F = a cselekvésre irányuló motiváció, E = az az elvárás (szubjektív valószínűség), hogy az adott viselkedést valamilyen végeredmény követi majd. V = a végeredmény „vegyértéke”. (Vroom vegyértéknek nevezi azt a preferenciát, amellyel az egyén viseltetik egy konkrét végeredmény iránt. A vegyérték lehet pozitív, negatív vagy semleges) A szituációk többségében azonban több, egymástól különböző végeredmény származik egyvalamilyen konkrét viselkedésből. Az elvárási egyenlet tehát az 32 összes ilyen végeredmény figyelembevételével kell megadni. Az így előálló egyenlet a következő: F = Σ (E x V) A görög szigma betű itt azt jelenti, hogy összegezni kell a zárójelben lévő számítások összes értékét. Az elvárást és a vegyértéket azért szorozzuk össze, mert abban az esetben, ha akár az E, akár a V zéróértékű, akkor a motiváció is zéró lesz. A motiváció csakis

akkor tekinthető létezőnek, ha mindkét változó pozitív. Példa: egy márkaszerviz vezetője azzal kívánja szakembereit jobb kiszolgálásra ösztönözni, hogy azt ígéri, akiknek munkájával az ügyfelek elégedettek, az tartós külföldi kiküldetésben részesülhet. Ez a lehetőség több munkatárs számára pozitív lehetőség, tehát a végeredmény vegyértéke (V) magas. Ha azonban azt tapasztalják, hogy ilyen kiküldetésben nem a jól dolgozók, hanem a jó kapcsolatokkal rendelkezők részesülnek, akkor az elvárás valószínűsége (E) zéró lesz, vagyis ez nem fogja motiválni őket. Ez olyan szervezeti magatartást hoz létre, amelyben nem az ügyfél igényeinek kielégítésére, hanem a jó belső kapcsolatok építésére törekszenek a szervezet tagjai. A motivációs és az érdekelmélet összehasonlítása • MOTIVÁCIÓ • ÉRDEKELMÉLET • Passzív egyént feltételez. • Az egyén adott motivációs szerkezettel rendelkezik • Az

egyén észleli, hogy milyen ösztönzési eszközöket alkalmaz a szervezet. • Saját motivációs struktúrája révén passzívan vagy aktívan reagál. • Az egyén a dolgok passzív elszenvedője. • Aktív egyént feltételez. • Az egyén értelmezi az ösztönzési eszközöket és szervezeti szituációkat. • Az egyén kialakítja saját cselekvési taktikáját és stratégiáját. • Az egyén eldönti, hogy aktív lesz-e, és megkísérli befolyásolni a helyzetet. • Ez az elmélet nem ismeri a hatalmi problémákat. • Ebben az elméletben alapvető kérdés a hatalmi eszközök megléte és alkalmazása. C.B Handy szemléletmódja azon az elképzelésen alapszik, hogy az ember bizonyos fokig képes irányítani saját sorsát és a külső kihívásokra adott válaszait, 33 hogy dönthet céljairól és kiválaszthatja a hozzájuk vezető utat. Modellje szerint a lényeg az a mechanizmus, amelynek alapján az egyén eldönti, hogy mennyi energiát

célszerű befektetnie egy eseménysorba. Szükségletek „E” tényezők Motiváció Eredmények A modell azt szemlélteti, hogy mindenkinek vannak igényei, amelyeket szeretne megvalósítani, és számvetés alapján dönti el, mennyi E-t fektet az elérendő célért folytatott munkába (itt az E erőfeszítést, energiát, elkötelezettséget stb. jelenthet) A számvetés nem mindig ilyen józan és megfontolt, mint azt a leírás sejteti. A számítás tartalma az egyéntől függ. Mindnyájan találkoztunk már olyan esetekkel, amikor a körülmények mindenki számára azonosnak látszanak, s egy ember a sok közül úgy dönt, hogy minden energiáját és erejét az adott feladatnak szenteli, miközben a többiek tartózkodnak ettől. A számítás mindenki számára három különálló mozzanatot tartalmaz: a. a szükséglet ereje vagy nyilvánvaló volta; b. annak elvárása, hogy E meghatározott

eredményt hoz; c. az említett eredmény eszközértéke a szükséglet kielégítése szempontjából Hogy példával éljünk: ha társadalmi pozícióra éhező személynek valamilyen feladatot adnak, és megígérik, hogy sikeres elvégzése után előléptetik, az illető a következő feltételezéseinek megfelelően fordít energiát a feladat végrehajtására: 1. A kielégítő teljesítmény előléptetéshez vezet (elvárás) 2. Az előléptetés kielégíti társadalmi pozíció iránti szükségleteit (eszközérték) Ha e feltételek közül egyik vagy másik nem érvényesül, az illető csupán annyi energiát fordít munkájára, amennyi ahhoz szükséges, hogy ne veszítse el állását (a biztonság iránti vágyát feltételezve). Ebből a példából két további fontos mozzanat derül ki. - A számítás szubjektív jellegű, mindenki maga dönt, a kívülálló nem találhatja el a helyes döntést. 34 - Az igény ereje, az elvárás és az eszközérték

közötti kapcsolat szorzat jellegű, azaz ha bármelyik tényező zérus, a végeredmény is zérus. Senki ne gondolja azonban, hogy az élet az ilyen számítások szüntelen sorozata. Életünkben a legtöbb döntést precedensek alapján hozzuk. Hasonló helyzetek hasonló reagálásokat váltanak ki belőlünk anélkül, hogy tudatosan mozgósítanunk kellene e számítási műveleteket. Így azokkal a döntésekkel foglalkozunk, amelyek révén valamit megváltoztatunk, vagy első ízben teszünk. A háromkörös modell J. Adair szerint az egyéni szükségletek, a motivációk és az értékek kapcsolatának ábrázolására a háromkörös modell a legjobb szemléltető vázlat. A munkacsoportokban vagy szervezetekben a szükségletek három, egymást részben átfedő köre létezik: a közös feladat végrehajtásának szükséglete, a csoport egységének szükséglete, és az egyének emberi és személyes létéből fakadó szükségletei. A körök dinamikusak abban az

értelemben, hogy mindegyiknél egy „mágneses mezőben” működnek a motiváló erők. Ezek a mezők pozitív vagy negatív módon lépnek kölcsönhatásba egymással. F FELADAT T TEAM E Egyén A szükségletek háromkörös modellje: FELADAT – TEAM – EGYÉN A szükségletek körei vagy szférái befolyással vannak egymásra, ha bármelyikükben pozitív változás következik be, pl. 35 • • • • A feladat szervezeti szükséglet, ennek teljesítése hozza létre az eredményt. Fontos ennek jó közvetítése a csoportok és az egyének felé, mert kielégítésének esélyei nőnek, ha azonosulnak vele. A közös célok megvalósításában elért siker kialakítja a csoportidentitás érzését, az úgynevezett MI – tudatot. A győzelem pillanata megszünteti a lélektani szakadékot az emberek között: a csapatszellem természetes módon megerősödik. A múltbeli sikerekre támaszkodó jó belső kommunikáció és fejlett csapatszellem nagy

valószínűséggel növeli a csapat teljesítőképességét, s mellesleg jobb munkahelyi légkört teremt az egyének számára. Az az ember, akinek igényeit figyelembe veszik, s aki érzi, hogy egyéni és értékes módon járulhat hozzá a feladatok megoldásához és a csapatszellem fenntartásához is, az mindkét területen többet fog produkálni. A szükségletek kölcsönhatása fordítva is igaz: • • • Ha egy csoport kudarcot vall egy feladat végrehajtása során, akkor felerősödnek a csoport belső széthúzó tendenciái, az egyén szükségleteire pedig egyre kevésbé lesznek tekintettel. Ha nincs egység a csoporton belül és nem harmonikusak a belső kapcsolatok, akkor ez kedvezőtlenül befolyásolja a munkateljesítményt és az egyéni szükségletek kielégíthetőségét is. Ha az egyén csalódott és elkeseredett, akkor nem fog maximális mértékben hozzájárulni sem a közös feladatok megoldásához, sem pedig a csapatszellem fenntartásához.

A három kör általános elméletéből a fentiek alapján kitűnik, hogy az egyéni szükségletek vagy igények kielégítése hogyan függ a másik két szférától. A feladat szinte mindig valami olyasmi, amit mások „adnak fel” nekünk, kényszerítenek ránk. A feladatot általában valamilyen magasabb rangú személy, mondjuk egy tanító vagy munkaadó jelöli ki számunkra. A dolog lényegén nem változtat, hogy a feladatot személytelen tényező is kiszabhatja, pl. a szituáció vagy a körülmények kényszerítő hatalma. A feladat egyik lényegi jellemzője, hogy a csoporton vagy az egyénen kívül létezik. Valami, amit meg kell csinálni Vannak természetes feladatok, amelyeket az kényszerít ránk, hogy emberként élünk egy természetadta környezetben: ilyen pl. az, hogy enni kell, hiszen az ember vagy eszik, vagy éhen hal, más választása nincs. 36 Ez persze nem azt jelenti, hogy egy csoport nem tud összejönni, hogy megbeszélje, milyen saját

feladatot választ magának. A Brit Pszichológiai Társaság egyik konferenciáján is elhangzott, hogy semmi sem teheti az embert annyira megelégedetté, mint a munka. A munkanélküliek gyakran úgy próbálják visszaszerezni ezt az érzést, hogy igyekeznek keményen dolgozni a kényszerű semmittevésben, de nem sok sikerrel, ahogy azt dr. John Haworth, a Manchesteri Egyetem tanára mondta felszólalásában. Az anyagi ellenszolgáltatáson kívül a munka sok más előnnyel is jár: strukturálja a dolgozó idejét, ezenkívül társadalmi kapcsolatokat, kollektív célt, azonosságtudatot és rendszeres tevékenységet kínál számára. Fiatal munkanélküliek körében végzett vizsgálatok kimutatták, hogy ezeket az előnyöket a munkán kívül általában a munkához hasonló, aktív szabadidős tevékenységekkel lehet megszerezni, s hogy akik ilyesmikben vesznek részt, azok rendszerint boldogabbak és kiegyensúlyozottabbak. A hatások azonban még így is messze

elmaradnak attól, amit a tényleges munka kínál. A különbség a motivációban rejlik. Egy munkahelyen nem sok választási lehetőség van: ki kell tartani, mert különben a feladat végrehajtásából nem lesz semmi. Végül is, ez a kitartás is hozzájárul az ember elégedettségéhez és jó közérzetéhez. Dr. Hawort arra a következtetésre jut, hogy a munkanélküliség által okozott frusztrációs hatások nagy része szociális intézkedésekkel enyhíthető, de a munka által nyújtott alapvető előnyöket semmi sem pótolja. A feladatban rejlő olyan elemek, mint a nehézség, a követelmény, a „külsődlegesség” és az „adottság”, koherens tényezői az emberi természetnek. Feltéve persze, ha a feladatnak van valami értelme. Az emberre pusztán rákényszeríttet és minden személyes értelmet nélkülöző feladatok robottá válnak, amelynek legérzékletesebb jelképe a taposómalom. A háromkörös modell talán a legalkalmasabb szemléltetője

mindannak, amit ezzel kapcsolatban a vezetés kötelességének tekintünk. A FELADAT a szervezet igénye, kielégítendő szükséglete, ezért kétségtelenül elsőbbsége van minden munkaszituációban és mindig ez a legfelső kör. Vezetőként minden estben a feladatra kell koncentrálni. Ám ha a háromkörös modell torz, és az egyén alá van rendelve a feladatnak, nem több ő, mint a cél elérésének eszköze, akkor bármekkora a bér, csak arra szolgál, hogy kompenzálja ezt az alávetettséget. A feladatkör túlereje elnyomja a másik két motivációs kört, következménye, hogy a feladathoz rosszul viszonyulva alacsonyszinten teljesítik azt. A dolognak hamar kárát látja a dolgozók testi – lelki egészsége is (a szervezet emberi erőforrásai). 37 A tulajdonosok és menedzserek ösztönösen vonzódnak ehhez a megoldáshoz, hiszen céljuk a minél nagyobb profit elérése. Tévedésük azért súlyos, mert a szervezet szükségletéből fakadó feladat

motivációt összekeverik a saját profit iránti motivációjukkal, amely viszont csak a szervezeti szükséglet (feladat) magas színvonalú kielégítése alapján valósulhat meg. A feladat által ily módon demotivált egyének és csoportok természetes reagálása, hogy – több, kevesebb sikerrel – igyekeznek megvédeni érdekeiket. Eltorzulhat a háromkörös modell a TEAM túlhangsúlyozásával is. A csoport értékének és a hovatartozás erős szükségletének a túlhangsúlyozása az emberek többségénél a személyiségfejlődés egyik fázisát tükrözi. Jellemezhet még egyes kultúrákat is, mint például speciális jellemzője a japán társadalomnak, amelyben az embereket a kulturális hagyomány arra kondicionálja, hogy az egyénnél fontosabbnak és előbbrevalónak tekintsék a csoportot és a vállalatot. A fentiekben tárgyalt, az egyénnel foglalkozó, klasszikus motivációs elméletek felfoghatók a FELADAT és a TEAM köreinek

túlduzzasztására, vagyis a szervezeti és csoport szükségletek kielégítésének túlhangsúlyozására adott válaszoknak. Ezeknek alkalmazása szervezeti magatartás szempontjából egyoldalú, ezért rosszul működő megoldást jelent, ezért kell az EGYÉNT is a háromkörös modellbe illeszteni, azon belül értelmezve az egyéni szükségleteket és motivációt a másik két körhöz való viszonyában. Ezzel lehetővé válik, hogy a szelepek szabályozásával egy kiegyensúlyozott modellt hozzunk létre. Ez ráadásul kezelhető, ami a változó helyzetekhez és a lehetőségekhez való igazodást lehetővé teszi. Egy vezetőnek egyebek között az egyik alapvető kötelessége, hogy odafigyeljen a szükségletek három, egymást átfedő szférájára, azok egyensúlyára. Tapasztaljuk, hogy az emberek jól reagálnak azokra, akiknek pozitív elképzelésük van róluk. Ennek a pozitív elképzelésnek realisztikusnak kell lennie, s ugyanakkor lelkesítőnek is –

példaként Goethét idézem: „Ha úgy bánsz az emberekkel, amilyenek, akkor olyanok is maradnak. De ha úgy bánsz velük, amilyennek lenniük kellene, akkor jobb és nagyobb ember válik belőlük.” A pszichológiai szerződés Amikor a szervezet és az egyén munkaszerződést (bérleti szerződést) köt, rögzítik, hogy ki kinek mit ad, és miért. CB Handy szerint az egyén és a szervezet között azonban létrejön egy másik, hallgatólagos, gyakran kimondatlan pszichológiai szerződés is, ami mind két fél részéről elvárásokat tartalmaz. Az egyén, energiáinak és képességeinek (tőkejavainak) befektetése ellenértékeként, egyes 38 céljainak megvalósítását, igényeinek kielégítését várja. A szervezet elvárása a céljainak megvalósításához való hozzájárulás, amelyet a hozzájárulás mértéke szerint ismer el, jutalmaz. Mivel mindenki többfajta szervezethez is tartozhat, ezért egynél több pszichológiai szerződéssel

rendelkezhet. Ha a szerződést nem azonos módon értelmezi mindkét fél, az összeütközések, viták forrása lehet. A szervezet például gyakran átfogóbban értelmezi a pszichológiai szerződést, mint az egyén, s ez esetleg oda vezet, hogy az utóbbi kizsákmányoltnak érzi magát, az intézmény pedig úgy érzi, hogy az egyénből hiányzik az együttműködés és az elkötelezettség. Az emberek motivációs számításait csupán akkor tudják előre jelezni, ha mindkét fél hasonlóképpen értelmezi a pszichológiai szerződést. A pszichológiai szerződés formái: Kényszerítő erejű szerződések. Ezt a pszichológiai szerződést az emberek többnyire nem önként kötik. Az irányítás az uralmon és a büntetésen alapul, a hatalom egy kis csoport kezében van. Az egyénnek az a feladata, hogy engedelmeskedjék és beilleszkedjék, cserébe elkerüli a büntetést. Ezek az intézmények azzal is erősítik hatalmukat, hogy megfosztják az egyént

személyi identitásának jó részétől (kötelező az egyenruha, megszámozzák az embereket, nem érintkezhetnek a külvilággal), és hangsúlyozzák az engedelmesség szerepét. Az ilyen pszichológiai szerződés a büntetéstől való félelmen alapszik Számításon alapuló szerződések. A legtöbb termelő vállalatnál ez a domináns pszichológiai szerződés az alkalmazottak többsége számára. Ez világos és realista szerződés Ilyen szerződés esetében, ha a szervezet többlet energia befektetést vár az egyéntől, azt kénytelen valamilyen módon megfizetni. Ha az intézmény ugyanazért a fizetségért várja el ezt (pl. azzal fenyegetőzik, hogy megfosztja az egyént a munka lehetőségétől), akkor ez a szerződés az egyén számára kényszerítő erejűvé válik, s a maga részéről ő is ennek megfelelően viselkedik. Együttműködési szerződések. Ilyen szerződés akkor jön létre, ha a szervezetek céljaik kialakításába és a célok

megvalósításához szükséges eszközök, módszerek kiválasztásába, alkalmazásába bevonják az egyént, növelve önállóságát és fokozva felelősségét. E szerződés az empowerment típusú szervezeti magatartásra jellemző. Egyes vezetőségek részéről határozott tendencia tapasztalható, hogy szervezetük pszichológiai szerződéseit ebben az irányban fejlesszék tovább. Azonban gyakran 39 figyelmen kívül hagyják, hogy a szervezet tagjai közül nem mindenki fogadja lelkesen a szervezet céljait, vagy nem kívánja az ezzel járó gondokat felvállalni. Elfelejtik, ha valakire pszichológiai szerződést erőltetünk, ez szükségképpen kényszerítő erejűnek tűnik. Az együttműködési szerződés egyik előfeltétele az önkéntes, szabadon vállalt részvétel. Ellenőrző kérdések: 1. Hogyan alakul a valamilyen konkrét célra irányuló egyéni motiváció kalkulációja? 2. Hogyan működik a motiválás háromkörös modellje? 3. Miként

befolyásolja a motivációs kalkulációt a pszichológiai szerződés? 40 Szervezeti magatartás 5. Fejezet CSOPORT ÉS CSOPORTHATÉKONYSÁG A szervezeti magatartás alakulásában az egyének mellett a csoportok hatása meghatározó. Az egyén és a csoport viszonya sajátos kettősséget hordoz Az egyén cselekvő részese a csoporton belüli viszonyok alakításának, valamint aktív közreműködésével hozzájárul a csoport fejlődéséhez. A csoport viszont közvetítő szerepet tölt be az egyén és a szervezet között. Az egyén személyes tulajdonságaival hat a csoport kollektívájára, miközben a csoport részéről érvényesülő determináció is nyilvánvaló, mivel a csoport szükségletei határozzák meg azokat a funkciókat, amelyeket az egyénnek el kell látnia. A szervezetek különböző feladatok megvalósítása érdekében hasznosítják a csoportokat (munkacsoportokat és bizottságokat). Ilyenek: 1. A munka elosztására Így a különböző

képzettségű, tehetségű és hatáskörű személyek közvetlen kapcsolatba kerülnek, s kiosztják a konkrét feladatokat. 2. A munka irányítására és ellenőrzésére Így a munka megfelelő személyek révén szervezhető és ellenőrizhető, akik meghatározott munkaköri felelősséggel rendelkeznek. 3. Problémamegoldásra és döntéshozásra A különböző képzettségű, tehetségű és hatáskörű személyek interakciója révén az adott probléma megoldásához minden rendelkezésre álló eszközt összpontosítanak. 4. Az információk továbbítására, feldolgozására A döntések, illetve információk eljutnak azokhoz, akiknek szükségük van rájuk. 5. Az információk és az ötletek összegyűjtésére 6. A döntések elfogadtatására és kipróbálására A csoporton kívül hozott döntések érvényességét vizsgálják, illetve így fogadják el. 7. Koordinációs és kapcsolattartási célokra Összehangolják a problémákkal kapcsolatos

feladatokat a különböző funkciók, illetve részlegek között. 8. Az elkötelezettség és a részvétel erősítésére Lehetővé teszik (és ösztönzik), hogy az emberek részt vegyenek a szervezet terveiben és tevékenységében. 9. Tárgyalásra és konfliktusmegoldásra A különböző szintek, részlegek vagy funkciók közötti viták megoldása. 10.Múltbéli események kivizsgálására 41 A csoportok minden egyes funkció esetében eltérő módon viselkednek, ezért másmás szervezési és vezetési módszereket igényelnek. A csoportokkal kapcsolatos fő nehézségek részben abból fakadnak, hogy az adott csoporttól egyidejűleg két vagy több funkció betöltését várják. Az ideális természetesen az volna, ha az egyén, a csoport és a szervezet céljai és törekvései egybe esnének A személyek együtteséből akkor kovácsolódik csoport, ha szimbolikus, vagy gyakorlati értelemben véve kölcsönös függőség alakul k köztük. A kölcsönös

függőség következménye bizonyos szükségletek kielégülése. Az egyének a csoportokban egy vagy több célt érhetnek el. 1. Társas vagy kötődési igényeik kielégítése Tartoznak valahova, osztoznak valamiben. 2. Énképük kialakítása A legtöbb ember számára könnyebb önmagát másokhoz való viszonyában, valamilyen szerepkeret tagjaként meghatározni. 3. Céljaik támogatása A saját konkrét céljaik végrehajtásához szükséges segítség és támogatás megszerzésére (ezek a célok nem szükségszerűen azonosak a szervezet céljaival). 4. Valamilyen közös tevékenység vagy cél megosztása Lehet az termék előállítása, a munka megosztása vagy szórakozás, segítségnyújtás stb. Ezek a célok is gyakran átfedik egymást, de konfliktus is alakulhat ki hatásukra. A munkacsoportok társas funkciói akadályozhatják a termelő funkciót. Aki kötődési szükségleteit azzal elégíti ki, hogy az adott csoporthoz tartozik, annak alkalmazkodnia

kell, különben kiközösítik. Az egyén egy időben több csoportnak is a tagja lehet. Amelyik csoporthoz való tartozása a legfontosabb számára, az lesz a vonatkoztatási csoportja, annak a szabályait és normatíváit tartja be elsődlegesen. A csoportnak két alapvető típusa van: 1. A formális csoport nagysága behatárolt, tagjai ismertek, valamennyinek meghatározott szerepe van és a többi taggal szabályozott a kapcsolata. Feladatait, szervezeti felépítését és más csoportokkal való kapcsolattartását a fölöttes egység határozza meg, és az biztosítja a működéséhez szükséges feltételeket is. A formális csoport funkcionális feladatán túl közvetítő közege is a kívülről érkező hatásoknak. Ez úgy valósul meg, hogy a szervezetnek az 42 egyénre irányuló determinációja – az esetek többségében – nem közvetlenül, hanem a csoporton keresztül jut el az egyénhez. A formális csoporttagokat közös célok, törekvések és

érdekek kapcsolják össze, úgy határozzák meg magukat, mint csoporttagok. Sajátos szereprendszert, normákat, szokásokat és hagyományokat alakítanak ki, viselkedésük egységes elváráson alapul, amire a tagokat szocializálják. 2. Az informális csoport olyan emberek együttese, amely intézményes mechanizmusok által nem szabályozott. Tagjaik saját elhatározásuk alapján kapcsolódnak egymáshoz. Az informális csoport természetes emberi szükségleteket elégít ki. A kapcsolatok mellérendeltek, a csoportnak nincs eszközjellege. A formális és informális csoportok szétválasztása viszonylagos. Ugyanis a formális csoportokban is szükséges a csoportlét fenntartásához olyan egyéni szükségletek kielégítése, ami nem tartozik a csoport deklarált tevékenységébe, vagyis bizonyos mértékben informális viszonyok is kialakulnak benne. Ha ezt a szervezet akadályozza, akkor felerősödik a szervezeten belül az informális csoportok szerveződése. A

csoport nagysága kompromisszum eredménye. Az optimális részvételhez, az általános elkötelezettséghez hét-nyolcfős csoportok látszanak a legjobbnak. A szükséges méret azonban a tudás vagy a képviselet igényelt mélysége szerint ennél lényegesen nagyobb lehet. Munkacsoportokban a méret, úgy tűnik, összefügg a csoport egységével, ami viszont pozitív korrelációt mutat a tagok elégedettségével. A nagy munkacsoportokban általában nagyobb a hiányzás és rosszabb a munkamorál. Ebben az összefüggésben azonban a nagy legalább húszfős csoportot jelent. Tény, hogy minél nagyobb a csoport, annál kisebb az esélye annak, hogy a csoport tagjai egyforma súllyal vesznek részt a munkájában. Valójában a részvétel azért nem csökken egyöntetűen, mert egyesek könnyebben nyilvánulnak meg csoportokban, mint mások. Van, aki minden nehézség nélkül felszólal húsz idegen előtt, más pedig már egy tízfős csoportot is túl nagynak tart, ha nem

ismeri közelről a tagokat, vagy nincs valamilyen hivatalos szerepe a csoportban. A vizsgálatok kimutatták, hogy a társas facilitáció növeli a tagok teljesítményét, ha olyan feladatot végeznek, amelyet jól ismernek, amiben rutinosak, de az ismeretlen feladat, ami elbizonytalanítja a tagokat, társas inhibícióhoz vezethet, vagyis ilyenkor a közönség a teljesítmény hanyatlását okozhatja. 43 Céljai alapján minden tag felmérheti a csoportban játszott szerepét. Ennek során az alábbi három kérdéscsoportra kell válaszolnia: 1. Ki vagyok én ebben a csoportban? Foglalkozásomnál fogva milyen szerep hárul rám? Melyek a velem szemben támasztott szerepelvárások? Azért vagyok itt, hogy kövessenek vagy én kövessek másokat? Képviselek valakit, vagy saját jogcímemen vagyok itt? Ki bírálja el a szerepben nyújtott teljesítményemet? 2. Milyen a befolyási struktúra? Kinek a kezében van a hatalom? Milyen jellegű ez a hatalom? Meg akarom-e

változtatni ezt? 3. Mik az igényeim és a céljaim? Egybevágnak-e a csoportéval? Kell-e, hogy így legyen? Mit teszek azért, hogy így legyen? Ha ezen igényein egyikét elfogadják, mit jelent nekem? A csoportok az egyénnek „pszichológiai otthont” nyújtanak. Fontosak a vállalatok hatékony működése szempontjából is, de akkor is létrejönnek, ha nem lenne rájuk szükség a vállalat tevékenységéhez. Az emberek rendszerint a munkacsoporttól várják bizonyos (főleg szociális) szükségleteik kielégítését, s csupán akkor fordulnak máshová, ha ez nem sikerül. Igen sok vizsgálatot végeztek és végeznek a csoporton belüli összeférhetőség (kompatibilitás) témakörében. Megállapították, hogy a feladat bonyolultságának növekedésével a kompatibilitás jelentősége nő. Egyszerű rutinfeladatoknál a tagok jellemvonásai tetszés szerinti változatosságot mutattak. Más a helyzet a bonyolult feladatokkal, ahol a csoporttagok közötti

interakcióra van szükség. Az összeférhetőség különböző úton-módon érhető el. Függő személyiségű követőktől körülvett, határozott vezető létrehozhatja a kompatíbilis csoportot. Ugyancsak növeli a kompatibilitást, ha a tagokra jellemző az emberi melegség és a kötődési hajlam. Egyetlen közös mozzanat szembeötlő: szükség van közmegegyezésre a központi személy, a vezető kérdésében. Ha két potenciális vezető van a csoportban, ez akadályozza az összeférhetőséget Meredith Belbin és kutatócsoportja számos kísérletet végzett a henley-i Vezetőképző Intézetben arra vonatkozóan, hogy milyen összetételű munkacsoportok lehetnek a legeredményesebbek. Ha a kísérleti csoportba csupa magas IQ-val és nagy önérvényesítő képességgel rendelkező egyént raktak, akkor a tapasztalatok szinte mindig ugyanazokkal a tanulságokkal szolgáltak: az ilyen csoportok nehezen irányíthatók, meddő vitákra hajlamosak, a

döntéshozatalban pedig nehézkesek voltak. Tagjaik kizárólag személyes meggyőződéseik alapján óhajtottak cselekedni, tekintet nélkül arra, álláspontjuk elfogadható-e a többi csapattag számára. Egy-egy személy munkájának eredményeit lerontották a többiek azáltal, hogy az övétől eltérő koncepció szerint cselekedtek. (hülyékkel nem kísérleteztek) 44 Csoporthatékonyság szempontjából ezek az önromboló csoportok, amelyeknek összteljesítménye alacsonyabb, mint amennyire a tagok egyénenkénti képességei szerint képesek lehetnének, vagyis a csoportba fektetett emberi tőke értéke nem térült meg, a csoport szinergiája negatív: 1+1=0. Szervezeti szempontból az ilyen csoportokat fel kell számolni. Ha különböző felkészültségű és személyiségjegyekkel rendelkező emberekből hoztak létre csoportot, akkor ezekben kialakultak a csoport szerepek, amelyek segítették a csoport feladatának eredményes megoldását. Mivel a

kiválasztás véletlenszerű volt, gyakran előfordult, hogy egy-egy szerepre többen is alkalmasak voltak, míg maradtak betöltetlen szerepek. Mivel szükség volt ezekre is, a csoport néhány tagját olyan szerep betöltésére kényszeríttették, amire nem voltak igazán alkalmasak. Ez a megoldás az egyén számára nem hozott sikerélményt, de a csoportot képessé tette feladatának teljesítésére. Csoporthatékonyság szempontjából ezek a statikus csoportok, amelyeknek csoporteredménye megegyezik azzal, amit a csoporttagok közös erőfeszítése alapján elvárunk, tehát a csoport szinergia szintje: 1+1=2. Szervezeti szempontból kedvező, hogy stabil környezetben az ilyen csoportok teljesítménye előre tervezhető. Szervezeti változások esetében azonban az igazodás többleterőforrás felhasználást igényel a csoporttól, amivel nem rendelkezvén, elindíthatja a csoport önromboló folyamatát. A szervezetek jelentős részében a fenti két

csoportállapot létezik, ezért jellemző szervezeti magatartásukra a változásoktól való tartózkodás. A Belbin-féle kísérletek azonban azt is megmutatták, hogyan lehet sikeres csapatot összeállítani és úgy vezetni, hogy győztes legyen. Bebizonyosodott, ha a csapattagok kiválasztásánál bizonyos - a csoportműködés szempontjából elengedhetetlenül fontos – szerepekre tudatosan választunk embereket, akkor a csoport működése zavartalan lesz, ennek alapján jelentősen megnő teljesítőképessége. A csoport számára nyolcféle szerep fontos, ezek: Az Elnök, jellemzői: nyugodt, önbizalommal és önuralommal rendelkezik, képes mindenkit előítéletek nélkül értékelni, célorientált, átlagosan kreatív és intelligens. A Reformer, jellemzői: aktív, dinamikus, időnként ideges, küzd a cselekvésképtelenség, az önelégültség és az önálltatás ellen, türelmetlenségre és erőszakra hajlamos. 45 Az ötletgyártó Szakértő,

jellemzői: individualista, komoly gondolkodású, új utakat keres, képzeletgazdag, nagy tudású, kiváló értelmi képességekkel rendelkezik, azonban a részletekkel és a formaságokkal nem törődik. A Szervezetépítő, jellemzői: kötelességtudó, kiszámítható, jó szervező, gyakorlatias gondolkodású, kemény munkához szokott, fegyelmezett, de kockázatkerülő és konzervatív. A Kapcsolatépítő, jellemzői: extrovertált, jó kapcsolattartó, jól értesült, meg tud felelni a kihívásoknak, jó kommunikátor, de hamar elveszíti érdeklődését. A Helyzetértékelő, jellemzői: megfontoltan, józanul ítél, felügyel a dolgokra, előrelátó, gyakorlatias, de alulmotivált, ezért másokat sem inspirál. A Csapatjátékos, jellemzői: társas hajlamú, jóindulatú, érzékeny, jól reagál a különböző szituációkra és személyekre, erősíti a csapatszellemet, azonban kritikus pillanatokban határozatlan. A Megvalósító, jellemzői: precíz,

lelkiismeretes, szorongó, nem hagy semmit befejezetlenül, tökéletességre törekszi, csekélységek miatt is aggódik, és nem tudja elengedni magát (mindig szolgálatban áll). Ha a nyolc típus egy csoport rendelkezésére áll, az bármilyen feladat elvégzésére alkalmas lesz, bár nem mindig lesz mind a nyolcra szüksége. Csoporthatékonyság szempontjából ezek a Szinergikus munkacsoportok melyeknek a produktivitása nagyobb, mint ami a tagok egyéni befektetései alapján várható, vagyis a csoport kevesebb erőforrással többleteredményt ér el, a szinergiaszint: 1+1=3. Ezek a csoportok nem csak stabil állapotokban sikeresek, mert ha a csoport a többleteredményt önmagába visszainvesztálja, akkor a változásokra is gyorsan és eredményesen reagál. A szinergikus munkakapcsolatokat azonban fejleszteni és ápolni kell, ha csoportot tartósan képessé akarjuk tenni erre a teljesítményre, vagyis a csoporttagok együttműködését biztosító bizalmi tőkét

ki kell alakítani és meg kell őrizni. A csoportok fejlődnek, érettebbé válnak. Ennek során elég pontosan körvonalazható fázisokon mennek keresztül. 1. Formálódás A csoport meg nem igazi csoport, csupán egyének halmaza Erre a szakaszra az jellemző, hogy sokat beszélnek a csoport céljairól, foglalkoznak a csoport meghatározásával és elnevezésével, összetételével, vezetési struktúrájával és élettartalmával. Ebben a szakaszban rendszerint mindenki igyekszik megszerezni a csoporton belüli személyi identitását, kedvező benyomást kelteni. 46 2. Viharok A legtöbb csoport életében jelentkezik ez a konfliktusokkal terhelt szakasz, amikor megkérdőjelezik, majd újraalakítják a célokkal, a vezetői és más szerepekkel, a munka- és viselkedési normákkal kapcsolatos kezdeti, többnyire hamis, megegyezést. Ebben a szakaszban igen sok személyes törekvés kerül napvilágra, s bizonyos fokú interperszonális ellenségeskedés keletkezik.

Ha ügyesen bánnak vele, akkor ez a viharos szakasz oda vezet, hogy a korábbinál realisztikusabb módon fogalmazzák újra a célokat, az eljárásokat és a normákat. Különösen fontos ez a szakasz abból a szempontból, hogy próbára teszik a csoporton belüli bizalom normáit. 3. Normaképzés A csoportnak szüksége van normákra és gyakorlati szabályokra. Mikor és hogyan végezze munkáját, hogyan hozza döntéseit, mi a helyes viselkedés, munkateljesítmény, nyíltság, bizalom. Ebben a szakaszban az egyének igen sokat kísérleteznek azzal, hogy lemérjék a csoport hőfokát és lemérjék a megfelelő elkötelezettségi szintet. 4. Feladatteljesítés A csoport akkor válik igazán éretté és alkalmassá a termelésre, ha sikeresen átjutott az előbbi három fejlődési szakaszon. Igaz, a csoport minden fejlődési szakaszban nyújt valamilyen teljesítményt, ám ezt hátráltatják a változás egyéb folyamatai és a tagok által követett egyéni célok.

Ha nagyon komoly feladatról van szó, ha a tagok erősen elkötelezettek a csoport mellett, vagy ha az egyéni és a csoportcélok egybeesnek, akkor az említett fejlődési szakaszok szinte jelképessé rövidülnek. A csoport igen gyorsan felnő, éretté válik, és eléri az optimális teljesítményszintet. A kérdésekkel többnyire nem foglalkoznak nyíltan, s a csoport érési szakasza háttérbe szorul. Ha ez megtörténik, a kulisszák mögött intrikálás, az egyéni célok kergetése, a negatív hatalommal való visszaélés kezdődhet. A viharos szakasz tehát mindenképpen lezajlik, de mivel kulturális tabuk miatt nem jelentkezhet nyíltan, a mélyben fejti ki bomlasztó hatását. A csoportközi kapcsolatok jelentőssége: A csoport tekintélye befolyásolja termelékenységét és munkaszellemét. Milyen mértékben tekintik a csoportot fontosnak, segítőkésznek és olyannak, amely hozzájárul a szervezet közös céljainak eléréséhez, milyen befolyást

gyakorol a csoport a szervezet kulcsembereire, mennyire látják befolyásosnak a szervezeten belül vagy azon kívül lezajló eseményekkel kapcsolatban – mindezek fontos tényezők. 47 A periférián elhelyezkedő csoport, az a csoport, amelynek nincs tekintélye, amelyre senki nem figyel, igen nagy kísértésnek van kitéve, hogy használja rejtett negatív hatalmát. A legtöbb embert zavarja, ha olyan csoportnak a tagja, amellyel a jelek szerint a kutya sem törődik. Ezt a zavaró érzést kétféle módon oldhatjuk fel: - Csökkenthetjük a csoport jelentőségét, beszüntethetjük a részvételt vagy a közreműködést. - Mozgósíthatjuk a csoport negatív hatalmát, szabotáló vagy zavaró erejét, s ez által észrevetethetjük a csoportot a többiekkel. Ekkor a csoport fontossága növekszik a szervezeten belül, ám népszerűsége aligha. A fizikai elhelyezkedés a legegyszerűbb adottság, mégis gyakran figyelmen kívül hagyják. Feltétlenül tekintetbe

kell venni a csoport és a csoporttagok fizikai elhelyezkedésének néhány konkrét vonatkozását: - A fizikai közelség gyakoribbá teszi az interakciót. Az egyik vizsgálatból kiderült, hogy a csoporttagok szobái között elhelyezett lépcső az összes interakciót 30%-kal csökkentette. - Az interakció általában erősíti az együttműködés érzését. Azokban a kivételes esetekben, amikor az interakcióból ered az ellenszenv, szétválás következik be, megszüntetve az interakciót. - A fizikai korlátok megakadályozhatják a csoport kialakulását. A rossz munkahely kialakítás gátolja a munkahelyi csoportok létrejöttét. Ez nagy hátrány a munkások számára, s valószínűleg ez is közrejátszik abban, hogy a munkások más csoportokat alakítanak (dalárda, munkásklub, kocsmai kártyatársaság stb). - A közösen használt létesítmények, még a közös kényelmetlenségek is, erőteljesen elősegítik a csoportidentitás kialakulását. Az ebéd

és kávézás lehetősége, az üléstermek – mind tudatosan felhasználhatók e célra. A kényelmetlenül összezsúfolt csoportok légköre gyakran erősíti az összetartást. A különálló elhelyezkedés, ahol minden létesítményt közösen kell használni, erősíti a csoport melletti elkötelezettséget. 48 A rosszul dolgozó vezetőtestület A vállalatnál nem sikerült elérni, hogy a legfelső vezetői testület csoportként működjön. Az ügyvezető igazgató véleménye szerint a vezetők mindig csupán szűkebb részlegeik érdekeit tartották szem előtt, s azokat is csupán rövidtávon. Képtelen volt rábírni őket, hogy hosszú távon, az egész vállalat érdekeit figyelembe véve szemléljék a dolgokat. Az igazgató szerint ezt a vezetőségi tagok személyes alkalmatlansága okozta. Ezzel szemben a vizsgálat a következőket tárta fel: 1. A bizottság ülései rendszerint valamilyen vizsgálattal kezdődtek, amely arra kényszeríttette az egyes

vezetőket, hogy saját területük védelmezőivé váljanak. Amikor a következő napirendre került a sor, ami rendszerint más jellegű volt, nehezen tudták szerepeiket összvállalati szerepre cserélni. 2. A döntést hatalmi szóval hozták, s így az azt megelőző vita formális volt, s főleg arra irányult, hogy az egyes részlegek hibáit kipécézzék. 3. Az üléseken sok napirendi pont szerepelt, de kevés volt az idő, ezért a felszólalásokat rövidre kellett fogni, lehetőleg tényadatokra korlátozva. Az általánosabb eszmefuttatásokat nem ösztönözték. 4. Az egyes részlegek vezetőinek irodája a megfelelő részleg középpontjában helyezkedett el. Ez fokozta „követi” részlegvédelmezői szerepüket 5. Az ülésterem elrendezése hangsúlyozta az elnök hatalmát, megteremtve ezzel a hatalmi döntés alapját. 6. A csoport két tagja nem élvezete a többiek bizalmát és tiszteletét Ezt mindnyájan tudták, de az ülések formális jellege

megakadályozta, hogy ez felszínre kerüljön. A következő változtatásokat eszközölték: 1. Új néven átszervezték a csoportot, hogy kizárják a két nem respektált tagot 2. A részlegvezetők irodáit egységesen az ötödik emeleten helyezték el Ez nem csupán szerepfelfogásukat módosította, de csökkentette a beosztottjaik munkájába történő fölösleges beleszólásaikat is. 3. Csökkentették a napirendek számát, az egyes kérdéseket pedig jellegük szerint csoportosították. 4. Több időt szántak az ülésekre 5. Az ülések interakció szerkezetét összcsatornásra módosították, a döntési mechanizmus alapja a közmegegyezés lett. A csoport ezután sokkal hatékonyabban, sokkal inkább vezetői testületként működött. 49 Ellenőrző kérdések: 1. Milyen tényezők alakítják a csoport hatékonyságot? 2. Mit jelent az, hogy a csoportok „pszichológiai otthont” nyújtanak az egyénnek? 3. Milyen tényezők hatnak a vezető és a

csoport kapcsolatára? Milyen csoportszerepeket ismer? 50 Szervezeti magatartás 6. Fejezet HATALMI VISZONYOK A hatalmi viszonyok annak a három rendszernek szintjén hatnak, amelyek valamennyi szervezetet alkotják. Ezek: a szabályokat alkotó rendszer, amellyel a politikát, az eljárásokat és a célokat határozzák meg a szervezetben, a végrehajtás rendszere, amely biztosítja a szabályozás által elfogadott határozatok végrehajtását, valamint az elbírálás rendszere, amelyben interpretálják a szabályokat, és alkalmazzák az adott helyzetekben. Lényegében e három rendszer hozza létre a hatalmi viszonyok bonyolult szövevényét. E viszonyok létfontosságúak, mert működésük befolyásolja a szervezet belső tagozódását. Egyidejűleg kiinduló pontjai és végeredményei annak a folyamatnak, amely során ez a tagozódás különböző mértékben polarizált alcsoportokra oszlik. A legitim hatalom nem más mint a hatáskör. A hatáskör jog arra,

hogy adott körülmények között irányítást gyakoroljanak bizonyos személyek fölött, a hatáskör legitim hatalom, amellyel egyének vagy csoportok rendelkeznek a társadalmi szervezetben elfoglalt helyük alapján. A hatalom törvényességének és megosztásának bármilyen kétségbe vonása a rendszer hatalmi struktúrájának összeomlásához vezethet. Azonban – mint látni fogjuk – a hatalom más típusai mozgósíthatók az irányítás fenntartására olyan helyzetekben, amikor kétségbe vonják a hatalom legitimitását. Min alapulnak a hatalmi viszonyok French és Raven szerint? A jutalmazó hatalom azon alapul, hogy B képességet tulajdonít A-nak arra, hogy az különböző anyagi juttatásokban vagy más előnyökben részesítheti. Ebben a viszonyban A hatalma annál nagyobb, minél többre becsüli B ezeket a juttatásokat, illetve minél nagyobb annak a lehetősége, hogy – ha megfelel A várakozásainak – B hozzájuthat ezekhez a juttatásokhoz.

Megjegyezzük, hogy B csak olyan mértékben remélhet jutalmat, amilyen mértékben A észleli B alkalmazkodását elvárásaihoz. A kényszerítő hatalom azon alapul, hogy B képességet tulajdonít A-nak arra, hogy büntetést szabjon ki rá. E hatalom annál nagyobb, minél jobban fél B a büntetéstől, és minél nagyobb A lehetősége arra, hogy B-t megbüntesse. Ez esetben A felügyelete döntő szerepet játszik B magatartása felett. 51 A legitim hatalom vagy hatásköri hatalom azon alapul, hogy B észleli A jogát ahhoz, hogy előírja számára, hogyan viselkedjen bizonyos körülmények között. Ez a hatalom abból fakad, hogy B elfogadja azokat a normákat, amelyek A-val való kapcsolatát – pl. egy szervezet vagy kollektíva tagjaként – megszabják Mivel ez a típusú hatalom a normák interiorizációján alapul, ha B alkalmazkodik, csak azért van, mert morális meggyőződése így diktálja. A követett hatalom lényege, hogy B szorosan kapcsolódik,

összeforr A-val. B leghőbb vágya, hogy azonosuljon A-val, vagy szoros szálak fűzzék hozzá. Ebben a kapcsolatban B úgy érzi sokat nyer azzal, hogy olyan mint A, akinek átveszi gondolkodásmódját, utánozza cselekedeteit. A referencia csoport fogalma akkor alkalmazható, ha A nem egyén, hanem csoport, amellyel B azonosul. Ebben a viszonyban A anélkül gyakorol befolyást Bre, hogy azt bármi módon ellenőrizné A kompetencián alapuló hatalom arra épül, hogy B elismeri: A egy bizonyos szakterületen képzettebb, tapasztaltabb, mint ő. Így például egy beteg, aki pontosan követi orvosa utasításait, kompetencián alapuló hatalomnak veti alá magát. Valójában a hatalom viszonylagos, nem személyes tulajdonság és csak meghatározott viszonyok között gyakorolható. Minden hatalmi viszony szükségképpen magába foglal egy függési viszonyt, amely azokon a szükségleteken és értékeken alapul, amelyeket az adott társadalmi entitások ki akarnak

elégíteni, illetve amelyeket becsben tartanak. Az itt felállított rendkívül leegyszerűsített feltételezéssel ellentétben a hatalmi viszonyok ritkán aszimmetrikusak. Az, hogy A hatalmi helyzetben van B-vel szemben, nem zárja ki annak a lehetőségét, hogy B-nek is legyen hatalma A felett. A valóságban ritkák az olyan kapcsolatok, amelyek csupán egyetlen hatalmi alapon nyugszanak (pl. az a vezető, aki függ a nagy szaktudású, vagy fontos információkkal rendelkező beosztottjaitól). Az alárendeltek is jutalmazhatják, vagy büntethetik fölérendeltjeiket azáltal, hogy jól vagy kevésbé jól játsszák a rájuk osztott szerepeket (teljesítmény visszatartás). A művezetők gyakran kényes helyzetbe kerülnek azokkal az informális csoportokkal szemben, amelyeket a követett hatalmat gyakorló tagok (tekintélyvezetők) vezetnek. Mindaddig, amíg a tagok elfogadják a szervezet uralkodó ideológiáját, és amíg hozzáértésük megfelelő, addig a vezetők

biztos és irányítható adottságként kezelhetik a társadalmi tagozódást. Ebből a szempontból elhanyagolható, hogy a tagok szabad akaratukból vagy kényszer hatására fogadják el eme ideológiát – csak az számít, hogy várható magatartásuk a feladatok teljesítésével kapcsolatban milyen. Különböző történelmi körülmények játszottak szerepet abban, hogy a 52 szervezetek többségében a társadalmi tagozódás irányítása egyre problematikusabbá vált, és a klasszikus szerzők gazdasági érdekű ember (homo oeconomicus) koncepcióját felváltja a társadalmi emberről vallott felfogás. A hatalomnak további elemzése során különbséget kell tennünk a támadó és a védekező hatalom között. A támadó hatalom (aktív hatalom) azt jelenti, hogy valakinek (vagy egy csoportnak) lehetősége van akaratát másokra kényszeríteni. A védekező hatalom (passzív hatalom) ennek ellenkezője, lehetőség arra, hogy másoknak a szándékát, az

őt sértő akaratát meghiusítsa. A strukturális hatalmi források a szervezet felépítéséből fakadnak. Ezek közül a legfontosabbak: a szűk szervezeti keresztmetszetet kontrollálók monopolhelyzete, a struktúrában kialakuló kommunikációs központok információs hatalma, a személyes kapcsolati hálóból fakadó befolyásolási előnyök, a nehezen ellenőrizhető szervezeti határtevékenységek és a különleges szakmai ismeretekből fakadó lecserélhetési nehézség. Metahatalomnak nevezzük azt a hatalmi forrást, amely egy csoportnak lehetővé teszi, hogy elvonja, vagy csökkentse egy másik csoportnak a hatalmi forrásait. A metahatalom akkor is megjelenik, amikor egy önerősítő folyamaton keresztül valaki a hatalmát úgy növeli a másik felett, hogy egyre több területen ellenőrzés alá tudja vonni a másik tevékenységét. Gyakran folyik ilyen hatalmi játszma a vállalatok vezetése és a szakszervezet között, de a piaci versenyben szereplők

is alkalmazzák ezt a módszert versenytársuk piaci befolyásának csökkentése érdekében. A hatalom növelése vagy megőrzése olyan érdek, amely az adott szervezeti csoportnak biztosítja a szükségletérdekeinek minél magasabb szintű kielégítését. A hatalom az egyéneknek és csoportoknak arra való képessége, hogy a maguk számára értékes outputokat szerezzenek meg egy olyan rendszerből, amelyben más egyének vagy csoportok ugyanezeket az outputokat próbálják megszerezni. A szervezet ebben a vonatkozásban a szervezeti tagok számára eszköz ahhoz, hogy szükséletérdekeiket kielégítsék. A szükségletek szintje és megszerzésének lehetősége természetesen igen különböző, de amelyik csoport számára ez nem elfogadható, az vagy növelni próbálja hatalmi eszközeit, vagy megválik a szervezettől, mint számára nem használható eszköztől. A hatalmi vetélkedésben találkozunk olyan szociális magatartással, amelyben a személyek, vagy

csoportok átmenetileg szükségletérdekeik kielégítését alárendelik a hatalmi érdekek kielégítésének, abban bízva, hogy később szükségleteiket magasabb szinten tudják kielégíteni. Vezetés és részvétel J.M Guiot szerint, ha a vezetéssel, mint hatalomgyakorlással foglalkozunk, mindenek előtt érdemes kiemelni a vezetés klasszikus felfogásának bizonyos elemeit. E nézet szerint a vezetés formális vezetők megnyilvánulásait jelenti: az 53 általuk elfoglalt hierarchikus helyeknek megfelelnek azok a vezetői tevékenységek, amelyeket végrehajtanak. Hogy ellenőrzést gyakoroljanak alárendeltjeik felett, a formális vezetőknek rendelkezni kell legitim hatalommal (hatáskör), amely a hierarchia szintjének függvényében változik. A hatáskörökhöz gyakran még két másik hatalmi bázis is kapcsolódik: a jutalmazó és kényszerítő hatalom. Így a formális struktúrát az aszimmetrikus függőségi kapcsolatok alakítják ki, amelyekben a

felettes formális hatalommal rendelkezik alárendeltjei felett. Az ellenőrzést itt szigorúan egyoldalúnak tekintik: a fölérendelt parancsol, az alárendelt engedelmeskedik. A klasszikus megközelítésnek egy másik elemét is ki kell emelni. A formális vezetők között megoszló hatalom nagyságát állandónak veszik. Fontos következtetést vonhatunk le abból, hogy a teljes hatalmat „állandó mennyiségnek” tekintik: az alárendeltek által megszerzett hatalom ugyanakkora mennyiségű hatalomvesztést jelent a főnök oldalán. E felfogást szokták szemléltetni egy szeletekre vágott tortával: amennyivel több jut egyeseknek, annál kevesebb marad másoknak, mivel a torta nagysága állandó. Ezért érthető, miért helyeznek oly nagy hangsúlyt a befolyási zónák határainak kínosan pontos megállapítására és a vezetés adminisztratív (szabályok és eljárások) oldalára. E megközelítés helytállóságát megkérdőjelezik azok az esetek, amikor a

formális hatalom nem elégséges a vezetői funkció ellátásához. Elegendő két példa a helyzet illusztrálására. Az egyikben a formális vezető azért került nehéz helyzetbe, mert legitim hatalma szétmorzsolódott (hatáskörét megkérdőjelezték), jutalmazó és kényszerítő hatalma csökkent. A második példa olyan esetre világít rá, amikor a formális struktúrák, mint ésszerű konstrukciók nem képesek pontosan körülírni azokat a vezetői intézkedéseket, amelyek az új és váratlan problémák megoldásához szükségesek. A rendszer belső működésének zökkenői és a külső körülmények bizonytalansága állandóan rögtönzéseket igényel a formális struktúrák repedéseinek betömésére. Kiderül tehát, hogy a formális vezetők nagyon gyakran nem tudják betölteni vezetői funkcióikat, ha a formális struktúrák adta hatalmi forrásokon kívül nem rendelkeznek más hatalmi bázisokkal. Számos kutatás tárgya a vezetői

magatartás típusai és a vezetés hatékonysága közötti kapcsolat felderítése. Az Ohio State University kutatói faktoranalízissel megállapítottak két olyan dimenziót, amely lehetővé teszi az irányításban tapasztalható magatartásformák közötti különbségek leírását. A figyelem dimenziója arra a vezetői magatartásra jellemző, amelyben érdeklődés, tisztelet, bizalom fejeződik ki a beosztottak iránt. 54 A strukturálás dimenziója azt a vezetői magatartást jellemzi, amely megpróbálja szigorúan meghatározni alárendeltjei (vagy a szervezeti egység) tevékenységét, hogy biztosítsa a feladatok végrehajtását. Funkciója betöltése során minden vezető olyan magatartást tanúsít, amely e két dimenzióval jellemezhető (a kérdőíves felmérések eredménye alapján). Más szóval minden vezető vezetési stílusát két számmal határozhatjuk meg: az egyik a figyelem, a másik a strukturálás mértékét fejezi ki, s e pontarány

jellemzi az adott vezető magatartását. Minthogy mérni tudták a vezetés hatékonyságát (feletteseik értékelése alapján), a kutatók megvizsgálták, milyen statisztikai kapcsolatok fűzik össze a figyelem, a strukturálás és a hatékonyság változóit. Mindenek előtt megállapították, hogy azoknak a vezetőknek a beosztottjaik elégedettebbek, akiknek magasabb a figyelemre kapott pontszáma. A munkaerővándorlás és a sérelmek, panaszok gyakorisága ott nagyobb, ahol a vezetőkre a figyelem alacsony, vagy a strukturálás magas pontszáma jellemző. Más szóval, azoknak a vezetőknek, akik szigorúan strukturálják a csoport tevékenységét, ugyanakkor kevés figyelmet tanúsítanak beosztottjaik iránt, nagyobb mértékű munkaerő-vándorlással kell számolniuk, mint azoknak, akik ugyan szigorúan meghatározzák a feladatokat, de a végrehajtás során nagy figyelmet fordítanak munkatársaikra. Az eredmények azt jelzik, hogy a strukturálás változója

akkor kapcsolódik pozitívan a termelékenységhez, ha kellően magas a vezető figyelempontszáma. A Fiedler által felállított vezetési modell két olyan változótípust tartalmaz, amelyeknek kombinációja meghatározhatja a csoport eredményességének szintjét. Az első változótípus a személyiségvonások és a személyiség szükségletei. A második változótípus lehetővé teszi annak a helyzetnek a leírását, amelyben a vezetés érvényesül. (személyiség + helyzet = megoldás) A vizsgálatban alkalmazott skála elemei ellentétes tulajdonságokat képviselnek (pl. unalmas – érdekes, eredményes – eredménytelen, baráti – ellenséges stb.), ezen belül nyolc fokozatból állnak. A vizsgálatba bevont vezetőket megkérik arra, hogy 1. gondoljon arra a kollegájára, akivel a legnehezebb együtt dolgozni, 2. jellemezze ezt az egyént úgy, hogy minden skálán megjelöli a megfelelő fokozatot. Ezután összegzik a skálán megjelölt fokozatok

számértékeit, amelyek így egy pontértéket adnak. 55 Fiedler ezt LPC-értéknek nevezte (Least Preferred Coworker – legkevésbé kedvelt munkatárs). Szerinte ez olyan megkülönböztető jellemvonást mutat, amelynek szerepe kritikus lehet a vezetés folyamatában. Az LPC- érték az az individuális változó a modellben, amelynek segítségével meg lehet jósolni a vezető és csoportja eredményességét: - Az alacsony LPC-értéket elérő vezető a feladata elvégzésében találja meg elégedettségének fő forrását, - A magas LPC-értéket elérő azokban az interperszonális kapcsolatokban, amelyekben részt vesz. A szituáció három változóját is megtaláljuk a modellben: - A csoport feladatának strukturáltsági foka. A feladat strukturált, ha a célt világosan meghatározzák, az eléréséhez szükséges eszközök ismertek és rendelkezésre állnak. - A vezető hatalmának nagysága a vezetői hierarchiában elfoglalt helye szerint. Elméletileg a

hatalom annál nagyobb, minél többféle hatalmi alapot tud mobilizálni a vezető (legitim, jutalmazó, kényszerítő stb.) - A vezető és beosztottjai közötti interperszonális kapcsolatok minősége. Alapjában arról van szó, hogy elfogadja-e a csoport a vezetőt. A szituáció változói által felvetett értékeket kombinálva nyolc helyzettípus határozható meg. A legkedvezőbb szituáció, amelyben a feladatok erősen strukturáltak, a vezető hatalma nagy, a vezető – beosztott kapcsolat jó. A legkevésbé kedvező helyzetre a feladatok alacsony strukturáltsági foka, a gyenge vezetői hatalom és a rossz vezető – beosztott kapcsolat a jellemző. A vizsgálat során kiderült, hogy azok a vezetők, akiknek alacsony az LPC-értékük, eredményesebbnek bizonyulnak a nagyon kedvező és nagyon kedvezőtlen szituációkban, míg a magas LPC-értéküek a mérsékelten kedvezőtlen helyzetekben tűnnek ki csoportjuk eredményességével. Arra azonban Fiedler

rámutat, hogy a csoportteljesítményre nem csak a modellben foglalt változók hatnak. 56 A vezetés problémáival foglalkozó szerzők többsége rámutat arra, hogy a vezetők jelentős része úgy viselkedik, mintha ő lenne minden titkok tudója, ezért nem találja meg a szükséges irányítás és az alkalmazott önállóságát és felelősségét növelő bevonás, részvétel közötti helyes arányt. Carl Rogers a személyiség erejéről írott könyvében így jellemzi a vezetést: „A szervezeteket általában hierarchikusan építik fel és a hatalom csúcsáról irányítják, szabályokkal, utasításokkal, jutalmazással és büntetéssel. A személyközpontú megközelítés másfajta vezetés lehetőségére mutat rá. Arra, hogy a vezető tekintélye, befolyása nő, ha utasítások helyett lehetővé teszi az együttműködést, ha az embereket ráébreszti saját képességeik értékelésére, ha autonómiára, felelősségvállalásra és érett,

felnőtt viselkedésre ösztönöz.” Ez a vezetési módszer az empowerment (felhatalmazó és felelősségteremtő vezetés), amelynek alapjait McGregor vezetési modelljének Y elméletében találjuk. Ken Blanchard az alábbiak szerint határozta meg az empowerment, a felhatalmazó vezetés kialakításának lépéseit: A szabad információáramlás: - Osszunk meg kollégáinkkal minden rendelkezésre álló üzleti információt - Mindenkit segítsünk hozzá az üzletmenet megértéséhez - A titkolózás megszüntetésével alakítsuk ki a bizalom légkörét - Hozzuk létre az önellenőrzés, önszabályozás fórumait - Tekintsünk minden tévedést tanulási lehetőségnek - Építsük le a hierarchikus reflexeket - Segítsük elő a tulajdonosi szemlélet létrejöttét. Az autonómia teremtés a határok kijelölésével: - Tisztázzuk a teljes jövőképet és mindenki képrészletét - Tisztázzuk a célokat és szerepeket - Határozzuk meg a cselekvés alapjául

szolgáló alapvető értékrendszert - Szabályaink és eljárásaink a felelősségvállalást támogassák - Biztosítsunk megfelelő továbbképzést - Tegyük felelőssé az embereket az eredményekért. Hierarchikus döntés helyett önirányító teamek: - A csoport önirányítását csak tréning és állandó segítség alapozhatja meg - Megtanítjuk munkásainknak, hogyan legyenek függetlenek tőlünk - Támogassuk, bátorítsuk a változásokat, az új gondolatokat - A csoport összeállításánál ügyeljünk a sokszínűségre 57 - Fokozatosan adjuk a csoport kezébe a cselekedeteik feletti kontrollt - Ne feledjük, a kezdeti nehézségek elkerülhetetlenek! A felhatalmazás eredménye: - Elégedett munkatársak - Muszáj helyett akarom hozzáállás - Erősödő elkötelezettség a szervezet iránt - Jobb alkalmazott-vezető viszony - Hatékonyabb döntéshozatal - Egyre jobb minőség - Alacsonyabb működési költségek - Nyereségesebb vállalati struktúra. A

felhatalmazó vezetést nem lehetetlen megvalósítani. Néhány egyszerű lépés kell hozzá, de azokhoz következetesen és állhatatosan ragaszkodni kell. És természetesem az „Y-os” vezetési szemlélet szükséges. Ellenőrző kérdések: 1. Milyen tényezők alakítják a hatalmi viszonyokat? 2. A függőségi viszonyok hogyan befolyásolja a szervezeti hatalom elosztását? 3. Mi jellemzi az empowerment típusú vezetést? 58 Szervezeti magatartás 7. Fejezet A SZERVEZETI KULTÚRA Az 1980-as években az EEG (Emberi Erőforrás Gazdálkodás) szakmai fejlődése kétirányú volt. Az egyik a szakmai tevékenység tématerületeinek bővülését és azok komplex kezelését eredményezte, a másik az EEG-nak a vezetési rendszerbe való beintegrálását tűzte ki céljául, és e törekvésnek eredményeként alakult ki a HRM, (a Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment) szemlélete és rendszere. A fejlődés két iránya nyilvánvalóan egymásra is hatott,

kölcsönösen inspirálták egymást, mivel az egymás irányában támasztott új kihívásokra nem csak szakmailag kielégítő válaszokat kellet adniuk, hanem mert azok között úgy kellett belső összhangot teremteni, hogy az egyben a vezetési rendszerek jelenlegi igényeit kielégítve a vezetéstudományt is új felismerésekhez segítse. Ebben a fejlődési folyamatban az EEG és a vezetéstudomány egyidejűleg és együtt találta szembe magát a szervezeti kultúra jelentőségét feltáró társadalomtudományi kutatások eredményeivel. A szervezeti kultúra vizsgálata, hatásának, változásainak megértése ma is a társadalomtudományok egyik fontos tématerülete, jelentőségének felismerése és értékén történő kezelése a vezetéstudománynak változatlanul aktuális dilemmája. Eredendően a kultúrák vizsgálatával a szociálantropológia foglalkozott, hogy érthetővé váljanak a társadalmi csoportok közötti magatartás különbségek, azok a

közösen vallott értékek és értelmezések, amelyeknek alapján az egyes csoportok tagjainak egyéni és kollektív cselekedetei értelmet kapnak. Az egyének viselkedésére vonatkozóan a pszichológia is már régen bizonyította, hogy az elfogadott és követett értékek, valamint az ezekhez kötődő normák és magatartásminták befolyásolják az emberi magatartást, valamint, hogy ezeket a közösség felől a szocializációs folyamatok közvetítik az egyén felé. A szervezetek szempontjából azonban csak a XX. század végén kezdődött el az a tudományos kutatás, mely feltárta a szervezetek életében és teljesítőképességének alakulásában a szervezet kultúrájában kialakult érték és normarendszer, valamint azoknak megfelelő paradigmák és magatartásminták jelentőségét. Az 1980-as, ’90-es években a japánok látványos előretörése és a „hagyományos” szervezeti koncepciókon alapuló európai és amerikai nagyvállalatok vezetési

problémái felgyorsították ezeket a kutatásokat és azok eredményeinek hasznosítását a vezetési gyakorlatban. Az ilyen irányú sikeres munkák közül érdemes kiemelni Peters és Waterman 1982-ben megjelent In Search of Excellence című könyvét, mely világviszonylatban bestselleré válva nagy hatást gyakorolt a vállalatok felsővezetőire, figyelmüket a „szervezeti kiválóságot” eredményező szervezeti kultúrákra, azok embercentrikus értékeire irányítva. A könyv 1986-ban A siker 59 nyomában címen magyarul is megjelent és hasonló hatást váltott ki a hazai szakemberek körében. A szervezeti kultúra fogalmának és jelentőségének tisztázása, valamint a személyügyi tevékenységen belüli hasznosíthatóság bemutatása érdekében a következőkben áttekintjük a szervezeti kultúrával kapcsolatos ismertebb kutatásokat, definiáljuk a szervezeti kultúrát, megismerkedünk típusaival és azok egymásrahatásaival, a szervezeti

kultúra belső struktúrájával, tartalmi elemeivel és jeleivel, a szervezet kultúrájának, stratégiájának és struktúrájának kölcsönhatásával, valamint utalunk mindennek a HRM-hez kapcsolódására. A szervezeti kultúra meghatározása „A vállalati kultúrát úgy határozhatjuk meg, mint azoknak a normáknak, értékképzeteknek és gondolkodásmódoknak az összességét, amelyek meghatározzák a minden rendű és rangú munkatársak magatartását és ezzel a vállalatról kialakult összképet.” (JM Kobi, 1985) A szervezeti kultúra fogalmi tisztázásához több szakértő is hozzájárult, gazdagítva ezzel a gondolatkört és szélesítve a megközelítések szemléleti alternatíváit. Az egyik legismertebb definíció E. Schein-től (1985) származik: „A szervezeti kultúra azoknak az alapfeltevéseknek (hipotéziseknek), értékeknek és meggyőződéseknek rendszere, amelyeket a szervezet tagjai fedeztek fel vagy fejlesztettek ki, miközben

megtanultak szembenézni a külső alkalmazkodás és a belső integrálás problémáival. Ezeket a szervezet tagjai elfogadják, követik és az új tagoknak átadják, mint követendő, kívánatos gondolkodási módot és viselkedési mintát.” A kultúra tehát a szervezetek belső értékrendje, melyet a közösség tagjainak többsége követ. Az így kialakult közösségi viselkedést a környezet érzékeli és reagál arra, miközben a kultúra értékrendje alapján kialakul a közösség tagjaiban is a kép önmagukról és környezetükről egyaránt. A közös értelmezések szabály együtteseket (paradigmákat) hoznak létre, előre jelezhető közös cselekvésekké válnak, vagyis Hofstede (1980) megfogalmazásában „közösségi programozottságot” eredményeznek. „Akár elismerik, akár nem, a szervezeti kultúra minden vállalatnál az élet tényszerűsége.” (Benningson, 1985) Ahogyan egy közösség gondolkodik, és annak alapján cselekszik, az

fejeződik ki kultúrájában. A szervezeti kultúra tehát nem csupán tudati konstrukció, hanem minden, ami egy szervezet létére, életére jellemző, azaz a szervezeti kultúra maga a szervezet, annak önkifejeződése. 60 A működő kultúrák történelmileg alakulnak ki az adott közösségen belül zajló társas tanulási folyamatok eredményeként. A kultúra gyökerei tehát a múltban vannak, a tudatos és spontán szocializációs folyamatok közvetítik azt a jelenen át a jövő felé. A szocializációval, vagyis a kultúra megőrzésével egyidejűleg a közösséget érintő új hatásokból merített közös tapasztalatok eredményeként a társas tanulási folyamat is állandóan zajlik, így a kultúra gazdagodik, alakul, változik. Alapvető változását azonban csak értékrendszerének, illetve az abból fakadó paradigmáknak változása teszi lehetővé. „A kultúra a közösségek számára olyan, mint a személyiség az egyén számára”

állítja Hofstede, vagyis minden szervezetnek egyedi, csak rá jellemző kultúrája van. C.B Handy (1982) szerint „A vállalatoknál és intézményeknél mélyen gyökerező hiedelmek élnek azzal kapcsolatban, ahogyan a munkát meg kell szervezni, ahogyan a hatalmat gyakorolni, az embereket jutalmazni és irányítani kell. Milyen mértékű körülbástyázásra van szükség? Mit tervezzenek, és milyen messzire terjedjen az időben? A beosztottakban az engedelmesség és kezdeményezőkészség milyen vegyületét keresik? Vannak e szabályok és ügyrendek, vagy csupán eredmények? Mindez hozzátartozik a szervezet kultúrájához, amely gyakran látható formát ölt az épületben, az irodák berendezésében, az üzletekben vagy műhelyekben, illetve a fiókintézményekben. A vállalatnál alkalmazásban álló emberek várható karrierje, a társadalomban élvezett státuszuk, a mozgékonyságuk, a képzettségük szintje – mindez a kultúra tükröződése. A

kórház kultúrája hangsúlyozottan más, mint a kereskedelmi bankházé, amely viszont eltér az autógyár kultúrájától. Más a külsejük és másként éreznek belül is Eltérő típusú embereket igényelnek, más karakterűeket vonzanak. Eltér munkavégzésük módja is. Mindezek különböző kultúrák. A kultúrák még a szervezeteken belül is különböznek. A valahol vidéken egy mező közepén álló kutató-fejlesztő laboratórium atmoszférája más, mint az igazgatósági emeleté a központi irodaépületben. A számlázási osztályt aligha tévesztjük össze a piackutató osztállyal, vagy a termelő részleget az eladási-értékesítési részleggel.” A különböző típusú kultúrák eltérő jellegzetességeiben azok a különbségek, értékeltolódások fejeződnek ki, amelyek alapján modelljeiket, paradigmáikat alkotják. Tipikus kulturális különbségek abból, ahogyan a közösségek az alapvető értékéket kezelik, illetve értékek

alábbi kulcskategóriáiból a maguk modelljét kialakítják. • • • prioritás működési fakadnak ahogy az Egyén- vagy csoportközpontúság. (individualizmus – kollektivizmus) Függés – függetlenség. (egyoldalú vagy kölcsönös függőség) Cél vagy folyamat orientáció. (az eredményre vagy a megvalósítási folyamatra koncentrálnak) 61 • • • • • • A bizonytalanság tűrése vagy kerülése. (kockázatvállalási készség) Konfliktustűrés vagy –kerülés. (konfliktuskezelési pozíciók és módok) Hatalomvagy teljesítményorientáció. (hatalmi távolság, teljesítményértékelés) Múlt- vagy jövőorientáltság. (a jelen a múlt meghosszabbítása, vagy van pozitív jövőképe a szervezetnek) Nyílt- vagy zárt rendszer a szervezet. (viszonya a környezetével) Humánközpontúság. (az emberi tőke értéke) A kultúrák egymásra hatása Maurice Thevenet (1984) francia szerző szerint: „A vállalat saját azonosságának

meghatározásába döntően belejátszik az a környezet, amelyben fejlődikA külső kulturális változók lehetnek egyetemes tendenciák, nemzetiek, regionálisak és azok a társadalmi kulturális hatások, amelyekkel az alkalmazottak, mint állampolgárok befolyásolják a vállalatot.” Ezt igazolja M. Lemaitre (1984) amerikai példája is: „Az amerikai vállalatok törekvéseire jellemző: a vevőkör tiszteletben tartása, mint a kollektív hasznosság kifejezése; a személyzet elégedettsége, mint az egyén tiszteletben tartása; a szakmai kiválóság, mint az erőfeszítés és a kitartás értékelése; a részvényesek iránti kötelességtudat, mint a becsületesség bizonyítása. Ezek az alapvető, normatív kijelentések az észak-amerikai protestáns etikában gyökereznek.” A szervezeti kultúrákra tehát az a társadalmi értékrend, amelyben a szervezet létezik, jelentős hatást gyakorol. Ez a társadalmi értékrend viszont a nemzeti kultúrának

része, amely pedig egy adott földrajzi régió kultúrkörébe tartozik. Hofstede (1980) mintegy 40 országra kiterjedő empirikus vizsgálatában az alábbi négy dimenzió mentén hasonlította össze a nemzeti kultúrákat: hatalmi távolság; bizonytalanság kerülés; individualizmus – kollektivizmus; maszkulin – feminin értékek. • • • A hatalmi távolság indexe azt jelzi, hogy az adott nemzeti kultúrán belüli szervezetek hogyan kezelik a hatalom gyakorlási módokat, ahhoz milyen magatartásmintákat és szabályokat alakítottak ki. A bizonytalanság kerülés indexében az fejeződik ki, hogy a környezeti változások miként hatnak a szervezetre, azok hogyan tolerálják ezeket a változásokat, illetve milyen tipikus válaszokat adnak azokra. Az individualizmus - kollektivizmus dimenzió az egyéni és csoportérdekek viszonyát, a konformitás és önérvényesítés társadalmi értékeit, normáit és azoknak a gyakorlati érvényesítéshez elfogadott

mintáit, mint az adott társadalom alapvető kulturális viszonyait írja le. 62 • A maszkulin - feminin értékek a versengés, az agresszió, az erőszakos önérvényesítés illetve az együttműködés, a gondoskodás, a tolerancia értékarányait fejezik ki az adott társadalom kultúrájában. Hofstede tapasztalatai szerint a nemzeti kultúrában érvényesülő azon értékek és normák, amelyek a hatalmi távolságot és a bizonytalanság kerülést jellemzik, együttes hatásaikban erőteljesen befolyásolják azt, hogy a szervezetek milyen struktúrákat alakítanak ki és hogyan kezelik azokban a vezetők – beosztottak közötti viszonyt. A két dimenzió kölcsönhatásaiból (koordinátáiból) kialakult szervezeti típusok Hofstede megnevezése szerint: • • • • Piramis: nagy hatalmi távolság – erős bizonytalanság kerülés (a latin és az iszlám országok) Család (klán): nagy hatalmi távolság – gyenge bizonytalanság kerülés (a

délkelet-ázsiai országok) A jól olajozott gépezet: kis hatalmi távolság – erős bizonytalanság kerülés (germánok, finnek, magyarok) Piac: kis hatalmi távolság – gyenge bizonytalanság kerülés (angolszász és skandináv országok) Nagy hatalmi távolság Piramis Család Erős bizonytalanság kerülés Gyenge bizonytalanság kerülés Gépezet Piac Kis hatalmi távolság A nemzeti kultúrák szerint nem csak a szervezeti kultúrák és struktúrák determináltak, hanem azok a vezetési- szervezési modellek és technikák is, amelyek az adott kultúra értékeit, prioritásait fejezik ki. Ezért ezek a módszerek vagy nem, vagy csak megfelelően adaptálva alkalmazhatók más kultúrákban. Az 63 1980-as évek japán sikerei kiváltották a konkurensek kíváncsiságát és több vállalat is szerette volna átvenni a japán vezetési gyakorlatot. A transzplantációk azonban nem sikerültek, a japán módszerek más kultúrákban nem váltak be. Ouchi

(1981) a japán szervezetek kultúrájának vizsgálata során rámutatott arra, hogy az európai vagy észak-amerikai individualista alapértékeken álló kultúrákkal szemben a japán kultúra a kollektív felelősségen, a közös értékeken alapul, a szervezetek nagyfokú emberközpontúsága ezért az egyéni teljesítményt ösztönző erős társadalmi nyomással együtt érvényesül és ez a szervezetek és azoknak tagjai között kölcsönös elkötelezettséget hoz létre. A kultúrák kialakulásának mély gyökereit bizonyítja Wilkinson – Oliver (1992) amikor feltárja, hogy a japán kultúra alapvető értékei a konfuciuszi elvek japán értelmezésén alapulnak, hatásuk a nemzeti és szervezeti kultúrában ma is élő, amint ezt az amerikai vállalatok esetében viszont az észak- amerikai protestáns etika máig tartó hatásaként érzékelhetünk. Mások sikeres megoldásainak szolgai utánzása ezért nem vezet sehova. Ha a sikerrecepteket viszont csak

mintának tekintjük, amelyeket szakértelemmel illesztünk kultúránk lehetőségeihez és a változásokat jól menedzseljük, akkor ezekből sokat tanulva képesek leszünk az új megoldások adaptációjára, sőt gyakran továbbfejlesztésükre is, miközben kultúránkban is érzékelhető változások történnek. A különböző kultúrák összehasonlítását többen is elvégezték, részben hasonló, részben eltérő jellemzőket figyelembe véve. Ezek közül, a Hofstede által végzett vizsgálathoz hasonló jelentőségű, a GLOBE projekt volt. A Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Project – magyarul a Vezetés és a Szervezeti Magatartás Hatékonyságának Nemzetközi Vizsgálata – a világ 61 országára kiterjedő nemzetközi összehasonlító kultúravizsgálat. A kutatás központja a Pennsylvaniai Egyetem, vezetője Robert J. House volt A kvalitatív és kvantitatív elemeket ötvöző kutatás során 3 iparágban (élelmiszer,

pénzügyi és telekommunikáció), 825 szervezetnél összesen 17.000 válaszadót kérdeztek meg. A kutatók az eddig összegyűlt tapasztalatokat ötvözve egy olyan átfogó modell megalkotására törekedtek, amely összefogja és integrálja a korábbi elméletekben megjelenő részeredményeket. A GLOBE projekt a nemzetközi kultúrakutatáson túl, a vállalati kultúra kutatásának is átfogó modelljét hozta létre. Annak érdekében, hogy a GLOBE egyszerre tudjon megfelelni az általános és üzleti igények kettős követelményének, a kutatást párhuzamosan két aspektusban végezték. Az egyik aspektus a szervezeti kultúra, a másik az adott ország nemzeti kultúrájának jellegzetességeit kutatja. 64 A GLOBE által alkalmazott kulturális dimenziók: Bizonytalanságkerülés Teljesítményorientáció Jövő orientáció Humán orientáció Hatalmi távolság Asszertivitás Szociális kollektivizmus Csoport kollektivizmus Nemi különbségek A GLOBE

kultúradefiníciója szerint a kultúra közösen vallott értékek, normák, meggyőződések rendszere. Ezért az emberek feltételezését, véleményét arról, hogyan működnek a dolgok, meggyőződésként értelmezték, azt pedig, hogy a megkérdezettek szerint a dolgokat hogyan kellene jól csinálni, értéknek tekintették. A résztvevő országokban, a fent felsorolt kulturális dimenziókat egy 7-es skálán mérték a kutatók. Az értékelés eredményei: Bizonytanság-kerülés A bizonytalanság-kerülés annak a mértéke, hogy mennyire részesítik előnyben az emberek a strukturált, szabályozott helyzeteket, megoldásokat, a rendet, kiszámíthatóságot és a stabilitást az ad hoc megoldásokkal és folyamatokkal szemben. Azok az országok, amelyek bizonytalanság-kerülés jellemzője magas (Svájc, Svédország, Németország) a kiszámíthatóságot, a stabilitást, a rendet, a strukturált életvezetést, a tiszta szabályrendszereket, az egyértelmű

elvárásokat igénylik. Ismeretlen helyzetekben elbizonytalanodnak, nem szeretik a változásokat, a kockázatokat és elég rugalmatlanok. Ezzel szemben a bizonytalanságot legjobban tűrő országokban (Oroszország, Magyarország, Görögország) nem kedvelik a folyamatok és az eljárások túlzott szabályozottságát. Jövőorientáció Ez az attribútum megmutatja, hogy a társadalom tagjai milyen időtávban terveznek, gondolkodnak, hisznek. Itt azt vizsgálják, hogy mennyire értékelik a jövőorientált viselkedést a tervezésben, befektetésekben. Mennyire tudnak ellenállni az azonnali haszonszerzésnek a hosszabb távú célok elérése érdekében. Ehhez persze bizalomra és kiszámíthatóságra van szükség. Szingapúrban, Svájcban és Hollandiában a jövő-orientáció, hosszabb gondolkodási és döntéshozatali időtáv a jellemző, míg Oroszországban, Argentínában, Lengyelországban, Magyarországon és Olaszországban az azonnali döntéseket, az ad- hoc

megoldásokat részesítik előnyben, illetve viselik el. 65 Hatalmi távolság Ez a paraméter az emberek között egyenlőtlenség azon fokát, mértékét jelzi, amit egy adott ország népessége normálisnak, elfogadhatónak tart. Kis hatalmi távolság esetén (Izrael, Hollandia, Dánia) az emberek előnyben részesítik a participatívabb, bevonó, demokratikus, delegáló vezetésfelfogást, igénylik a menedzsment elérhetőségét, partnerségét. Az ilyen társadalmakban az egyenlőtlenség minimalizálására törekszenek az emberek, és a hatalommal rendelkezők nem igyekeznek hatalmukat külsőségekkel megjeleníteni. Itt a változások mindig átmenetesen, fokozatosan történnek. A magas értékkel jellemezhető kultúrákat (Marokkó, Thaiföld, Spanyolország, Oroszország) az egyenlőtlenségek nagyobb elfogadottsága, a hierarchia, az autokratikus vezetésfelfogás, centralizáltság jellemzi. Ezekben, az országokban az emberek nagyobb szintű függőséget

fogadnak el. A változások itt általában ugrásszerűek, robbanással járnak Szociális (szervezeti) kollektivizmus Annak a mértéke, hogy egy adott ország népessége a különálló egyénekként vagy egy csoport tagjaként folytatott közös tevékenységet részesíti előnyben (az egyéni vagy a közösen hozott döntéseket, illetve egyéni vagy a közös felelősség-vállalást). Az individuális kultúrák az egyének közötti laza, míg a kollektív kultúrák az egyének közötti szoros kötelékekkel jellemezhetőek. (Ez elsősorban a munkahelyi tevékenység végzésére jellemző paraméter.) Az individuális kultúrákban (görög, magyar, német, olasz) nagyra értékelik az autonómiát és a függetlenséget. A kollektív kultúrákban (svéd, japán, dán) az együttműködés, a csoport-harmónia az érték. Ezekben, az országokban az emberek inkább hasonlítani szeretnek egymásra, mint különbözni. Csoport kollektivizmus Ez a jellemző mutatja meg,

hogy a társadalom tagjai mennyire büszkék arra, hogy kis közösségek, elsősorban család, szűk baráti kör tagjai. A kutatások szerint azokra az országokra, ahol az emberek büszkék a családjukra, általában az is jellemző, hogy büszkék arra a munkahelyre, ahol dolgoznak. (Ez nem jelenti azt, hogy ott kollektív szemlélettel szeretnek dolgozni!) A kisközösségi kollektivizmus Iránra, Indiára, Egyiptomra és Kínára, valamint a nemzetközi átlagnál erőteljesebben volt jellemző Magyarországra és a korábbi szocialista országokra. Itt a családtagoknak és a közeli barátoknak elvárásuk volt egymással szemben, megkülönböztetett bánásmódot igényeltek. A lojalitást teljesen máshogy értelmezik itt, mint azokban az országokban, akiket e paraméter alacsony értéke jellemez (Dánia, Svédország, Finnország, Hollandia). Ott a családtagok és a közeli barátok nem várnak el és nem is mutatnak megkülönböztetett bánásmódot egymás

irányában. 66 Humánorientáció Ez az attribútum annak mértékét határozza meg, hogy egy közösség mennyire ösztönzi és jutalmazza azt, hogy tagjai gondoskodóak, korrektek, barátságosak, önzetlenek, toleránsak legyenek egymással. A humánorientáció gyengeségére viszont az érzéketlen, másokkal bizalmatlan, másokat kizsákmányoló magatartásformák, gyakran az elterjedt szegénység, a kisebbségek irányában megmutatkozó elutasító magatartás, barátságtalanság utal. Erőteljes humánorientáció jellemzi Írországot, Indonéziát és Egyiptomot, míg ez a faktor gyenge Németországban, Franciaországban, Spanyolországban és Magyarországon is. Teljesítményorientáció Ez a jellemző annak mértékét mutatja, hogy egy közösség mennyire várja el, mennyire ösztönzi és jutalmazza a kitűzött célok elérését, a jó teljesítményt és eredményeket. A teljesítmény-centrikusság közvetlenül meghatározza egy társadalom gazdasági

szerkezetét és igen erős kapcsolatban áll a gazdasági eredményességgel. Egy társadalom megváltoztatható a teljesítmény-motiváció megváltoztatásával. A leginkább teljesítmény-orientált országok Szingapúr, Tajvan, Új-Zéland, USA. Az emberekben igen erős a teljesítmény-kényszer és a kezdeményező készség is. Általában a direkt és lényegre törő kommunikációt használják, és minél hamarabb akarnak a dolgok végére járni. A skála másik oldalán helyezhető el Oroszország, követi Görögország, Olaszország illetve a volt szocialista országok. Itt is dolgosak az emberek, de a munkavégzés folyamata számukra fontosabb, mint az eredménye (vélhetőleg kevéssé érdekeltek az eredményben, ezért nem motiválja őket). Jellemző, hogy ezekben, az országokban, nincs tradíciója a mérés - értékelés - visszajelzés hármasának, és a tényleges teljesítmény alapú értékelés, ösztönzés sem jellemző. Nemi szerepek közötti

különbség Ez azt mutatja meg, hogy az adott társadalom milyen mértékben fogadja el a nemi szerepek közötti különbségtételt. A felmérés szerint Svédország, Dánia, Magyarország, Lengyelország és Szlovénia kultúrája teszi a legkisebb különbséget a nemek között. Ezek a társadalmak fogadják be leginkább a magas képzettségű nőket a döntéshozó testületekbe. Korea, India, Kína, Egyiptom (általában az arab államok) kultúrájában viszont nagy különbséget tartanak természetesnek és elfogadhatónak a nemek között. Asszertivitás (érdekérvényesítés) Azt mutatja meg, hogy a társadalom milyen mértékben fogadja el az egyének kemény, konfrontatív magtartásformáit, egyéni érdekérvényesítését, valamint versengését, a mérsékelt, mértékletes, szerény, és gondoskodó magatartásformákkal szemben. Az erőteljesen asszertív országok (Németország, Ausztria, Görögország, USA, Spanyolország) gyakran versengők, de nem 67

agresszívek, elismerik, tisztelik a győztest. Ezzel szemben Svédországot, ÚjZélandot, Svájcot és Japánt inkább a gondoskodó, mint az asszertív magatartás jellemzi. Az agresszivitásra való hajlamot nem vizsgálták. A GLOBE Projekt kultúravizsgálatából a hazánkra vonatkoztatott tanulságai a következők: Globe eredmények az 1-7 skálán 61 résztvevő ország átlagával összehasonlítva Attribútumok átlag* átlag helyezés Bizonytalanság kerülés 3.12 4.2 60/61 Jövő-orientáció 3.21 3.9 58/61 Hatalmi távolság 5.56 5.2 12/61 Intézményi kollektivizmus 3.53 4.2 2/61 Humán-orientáció 3.35 4.1 58/61 Teljesítmény-orientáció 3.43 4.1 58/61 Kis közösségi kollektivizmus 5.25 5.1 37/61 Nemi egyenlőség 4.08 3.4 3/61 Asszertivitás 3.23 3.9 8/61 *magyar átlag *világ átlag *magyar helyezés A Magyarországra vonatkozó pillanatfelvételből megállapíthatjuk, hogy a bizonytalanságot legjobban tűrő országok

egyike vagyunk Az USA-ból hazatelepült Paul Marer vizsgálta a volt szocialista országok kultúrájának közös vonásait. Magyarországra vonatkozóan is megállapította az önbizalom hiányát. Ezzel kapcsolatban az alábbiakat emelte ki: „ a magyarokban erős érzések élnek, hogy nem urai saját sorsuknak, ennél fogva kívülről irányítottak: úgy hiszik, hogy általuk ellenőrizhetetlen külső erők, s nem pedig az egyén akaratereje dönt a sorsuk meghatározásában. Ennek egyik munkahelyi manifesztációja az a hajlandóság, hogy másokat okoljanak a problémákért; a másik az egy adott nehéz feladatra való első reagálás, hogy azt nem lehet megcsinálni még ha a magyar büszkeség és leleményesség végül is megtalálja a kivezető utat.” 68 Ez az attitűd sok amerikai menedzser által is megfigyelhető volt, ami a két kultúra közötti feszültség forrásává vált. Ez a magatartás az újabb generációk megjelenésével fokozatosan

változik. A másik kiemelt tényező, amely többek között a vezetőkhöz fűződő viszonyunkat is befolyásolja, a bizalom. Ez azt jelenti, hogy mennyire bízik és hogyan viszonyul az egyén a társadalomhoz, a közösség tagjaihoz, a bürokráciához, és az idegenekhez. A szervezetben végbemenő folyamatok hatékonysága jelentős mértékben függ a tagok egymás iránt érzett bizalmától. Marer kutatásai azt mutatják, hogy hazánkban és a régióban általában bizalmatlanok egymással az emberek. Bizalom hiányában pedig a vezetési stílus sokszor autokratikus irányába tolódik. A szervezeti kultúrák típusai Az egyes nemzeti vagy regionális kultúra körökön belül működő szervezetek tipikus kultúrajegyekkel rendelkeznek. Mivel definíciónk szerint a kultúra az adott szervezet (közösség) önkifejeződése, és két teljesen egyforma szervezet nincs, ezért a kultúrák egyediek. A közös, illetve eltérő tulajdonságok vizsgálatával ezek az

egyedi kultúrák tipizálhatók. Többféle modell alakult ki aszerint, hogy készítőik milyen értékeket helyeznek a szervezeti kultúrákat rendező elv középpontjába. Miles és Snow (1978) a vezetők szemlélete, szervezeti koncepciója alapján az alábbi típusokat határozta meg: • Védekező szervezet: eredményes múlttal rendelkező szervezetek kultúrája, melyek eddig elért eredményeiket és pozícióikat akarják megőrizni. Általában központilag irányított, bonyolult struktúrájú, erősen formalizált működésű, költségorientált szervezetekre jellemző. • Támadó szervezet: agresszíven piacorientált, innovatív szervezetek kultúrája. A szervezeti működés instabil, mert alá van rendelve a rugalmasságnak és kreativitásnak, ezért sok benne az ad hoc megoldás. • Analitikus szervezet: a bölcs megfontolás alapján elérhető biztonságos fejlődésre törekvő szervezetek kultúrája. Bár sokat fordítanak a kutatásfejlesztésre,

óvatosak a kockázatvállalásban, ezért ritkán válnak piac vezetővé, de megbízhatóságuk miatt a mértéktartó fejlődésükhöz szükséges piaci eredményeket elérik. 69 C.B Handy (1982) gyakran alkalmazott kultúra tipológiája a szervezetekre jellemző hatalomkezelést, a befolyásgyakorlás szemléletét és módozatait vizsgálva alakítja ki azt a négy jellegzetes kultúraformát, melyek mindegyike jól köthető a gyakorlatban működő és jól ismert szervezeti működési formák valamelyik konkrét változatához. Az alábbi modell Harrison korai (1972) munkájának továbbfejlesztésén alapul, ezért alkalmazói esetenként mindkét szakértő megállapításait figyelembe veszik. • Hatalmi kultúra: a centralizáltan működő szervezetek jellegzetes kultúrája, melyben a hatalom forrása egy központi személy és az őt kiszolgáló szűk környezet. Az ilyen szervezetekben kevés a szabály, mert a hatalom nem szívesen korlátozza önmagát, és

jellemzője a bizalmatlanság. A veszélyekre érzékeny, azokra gyorsan reagál, hogy ilyenkor helyesen lép e, az a központi bölcsesség minőségének függvénye. Az itt dolgozó emberek akkor boldogulnak, ha kitalálják a központi hatalomforrás kívánságait, és aszerint cselekszenek. Az ilyen kultúrájú szervezetek okosan úgy növekszenek, hogy újabb szervezeteket fiaznak, az ellenőrizhetetlen méretűvé nőtt szervezeteket decentralizálják, a folyamatokat racionalizálják és átszervezik. Mindez természetesen központi irányítással és ellenőrzés mellett történhet. Metaforája a pókháló, közepében az uralkodó pókkal. • Szerep kultúra: a szabályorientált szervezetek jellegzetes kultúrája. A szervezeti működésre a szakmailag erős funkcionális szervezetek gyakorolnak befolyást. A közöttük elosztott hatalommal szigorúan kialakított szabályok keretein belül élhetnek csak. A működés túlszabályozott, bürokratikus, a

szakterületek között jellemző a kompetencia harc. Az erőforrás elosztás a csúcsvezetésen belüli alku eredménye, mely nem mindig a tényleges szükségletek és lehetőségek szerint osztja fel azokat. 70 Az ilyen kultúrájú szervezetek stabil környezeti viszonyok között sikeresek, az itt dolgozók számára biztonságot és kiszámítható jövőt kínálnak. Növekvő bürokratizmusa miatt – turbulens környezetben – romlik a szervezet rugalmassága, hibás erőforrás allokációi miatt gyengül eredménytermelő képessége, a kialakult státuszokhoz és a bevált rutinokhoz való ragaszkodás veszélybe sodorhatja. Ilyenkor a hatalmi kultúra képviselői – mint válságmenedzserek – gyakran átveszik a hatalmat. Metaforája a görög oszlopcsarnok timpanonnal, melyben az oszlopok a funkcionális egységeket, a timpanon a koordináló felső vezetést szimbolizálja. felső vezetés T É G • Feladat kultúra: a kultúra értékrendjében, így a

szervezeti tevékenység középpontjában is a piaci partnerek igényeit kielégítő feladat van. Erőforrásait a feladat igényei szerint koncentrálja, a szervezeti befolyás alapja a szaktudás hatalma, amely a feladat elvégzését szolgálja. Minden tevékenységet az az eredmény minősít, amellyel a piac visszaigazolja, elismeri a szervezeti erőfeszítést, s mely biztosítja a további feladatok elvégzéséhez szükséges erőforrásokat. A feladatkultúra a csoport egyesítő erejét és támogatását használja ki a hatékonyság fokozására, és arra, hogy az egyén azonosuljon a szervezet célkitűzéseivel, ehhez gyakran és szakszerűen alkalmazza a projekt és team jellegű szervezeti működést. Az ilyen szervezet siker esetén bátran bővíti tevékenységét, de mindig csak erőforrásainak reális határain belül teszi ezt. Ha téved a hiba kiküszöbölésével gyorsan korrigál, ha szükséges tevékenységeinek az erőforrás csökkenését követő

visszafogásával. Gyors reagáló képességét annak köszönheti, hogy kialakul benne az egészséges szervezeti fejlődést eredményező tanuló szervezeti magatartás. 71 Metaforája a háló (nem a mátrix, hanem a network). (Harrison ezt támogató kultúrának nevezte.) FELADATOK: 1 2 3 A ERŐFORRÁSOK B C • Személyiség kultúra: az ilyen kultúrájú szervezetben az egyén a központi alak. A szervezeti befolyás megoszlik a résztvevők között, alapja a hozzáértés (profizmus), az irányítás legfőbb eszköze a konszenzus, vagyis a közös megegyezés. A vezetés törekszik arra, hogy az egyének az önmegvalósítás motivációs szintjén működjenek. Az ilyen szervezet gyorsan és eredményesen dolgozik, mert a csoportok és csoporttagok egyaránt rendelkeznek a feladataikhoz szükséges döntési, intézkedési jogokkal, az emberek ellenőrzik- irányítják saját munkájukat, melynek értékelése csak az elért eredmény alapján történik.

Kialakul egy felelősségvállaló, egymásban bízó, egymást támogató „felnőttekből” álló közösség, melyben mindenki a legjobbat igyekszik nyújtani (empowerment). Ez a kultúra sokáig a speciális szakmai szolgáltatásokat nyújtó, tanácsadó szervezetekre volt jellemző, amelyeknek képesnek kellet lenni minden mástípusú szervezettel az együttműködésre. Ma már a legkülönbözőbb tevékenységű és méretű szervezetek törekszenek e kultúra értékeinek és gyakorlatának befogadására. Metaforája a halmaz. (Harrison meghatározásában ez az eredmény kultúra) R.E Quinn (1983) a szervezet hatékonyságával, teljesítőképességének növelésével kapcsolatos vezetői koncepciók, szervezeti értékek és magatartásformák vizsgálata alapján – két dimenzió mentén – állította fel szervezeti kultúra modelljét. A kultúra típusokat meghatározó dimenziók: - a szervezeti hatékonyság növelés forrásának a szervezet belső

folyamatait és a szervezet emberi erőforrásainak állapotát tekintik, avagy a szervezetnek a környezethez való illeszkedésére koncentrálnak. (zárt vagy nyílt szervezet) 72 - a szervezet tagjai saját felelősséggel rendelkezve rugalmasan képesek cselekedni, vagy erős szabályozottság és kontroll keretei között teszik azt. A dimenziók egymásra hatása alapján az alábbi négy jellegzetes kultúra formát különbözteti meg: • Támogató (team) kultúra: zárt (befelé összpontosító) – rugalmas (önállóságot adó). A belső együttműködés fejlesztése, a koordináció biztosítása, az emberi képességek kibontakoztatása és az összetartozás (Mi tudat) van a szervezeti értékek középpontjában, melyeket a külső hatásokkal szemben is védelmez a szervezet. Vezetői szerepek: a mentor és a facilitátor • Szabályorientált kultúra: zárt (befelé összpontosító) – szabályozott (erős kontrollt alkalmazó). Bürokratikus

szervezet, melyben a szervezeti szerepek, pozíciók, és az ezekhez tartozó szabályok vannak a középpontban. A szervezeti hatékonyság mércéje a folyamatok racionális szabályozottsága és azok betartása, valamint az ebből fakadó stabil szervezeti működés, melyet ezért kevéssé képesek zavarni a külső környezeti tényezők. Vezetői szerepek: a koordinátor és a felügyelő. • Célorientált kultúra: nyílt (kifelé összpontosító) – szabályozott (erős kontrollt alkalmazó). A központi célmeghatározás, a tervszerűség és gyors, hatékony teljesítés van a középpontban. Az alapvető érték a profit, ennek növelése érdekében a szervezeti működés racionalizálása állandó szempont. Mivel a profit forrása a környezet, a szervezeti célok követik annak változásait. Vezetői szerepek: a direktor és a producer • Változásorientált (innovatív) kultúra: nyílt (kifelé összpontosító) – rugalmas (önállóságot adó).

Adhokrácia, lapos szervezet, lazán összekapcsolt, organikus rendszer. Jövőorientált, kreatív és kockázatvállaló szervezeti magatartás, amelynek központi értéke a fejlődés, rugalmasság és tanulási képesség, mert ez biztosítja számára a környezeti lehetőségek legjobb kihasználását. Vezetői szerepek: az edző (coach) és a bróker A modell kétdimenziós mátrixába elhelyezve egy konkrét szervezeti kultúra vizsgálat eredményeit, megkapjuk az adott szervezet „kulturális térképét”. 73 R. E Quinn szervezeti kultúra típusai Befelé figyelő SZABÁLYORIENTÁLT Vezetői szerepek: koordinátor, felügyelő. TÁMOGATÓ Bürokratikus, konzervatív, stabil működés. Vezetői szerepek: mentor, facilitátor. Kultúra térkép Szabályozott Vezetői szerepek: direktor, producer. MI tudat, elköteleződés, participáció. Tervszerűen irányított. Profitorientált. Rugalmas Adhokrácia, jövőorientáltság, tanuló szervezet. Vezetői

szerepek: edző (tréner, coach) bróker. INNOVATÍV CÉLORIENTÁLT Kifelé figyelő Kono kultúra tipológiájában a japán nemzeti kultúra hatása jól érzékelhető. Kono nem a hatalmi viszonyokat, hanem a kollektív viselkedést és annak eredményeit helyezi az értékközpontba. Modelljében három közösségi magatartásformát, szervezeti viselkedést különböztet meg, melyekben csupán alrendszereket jelent az, hogy a hatalmi viszonyok milyen befolyásolási módokban fejeződnek ki, azaz mindhárom kultúra típusnak van feladatkövető (feladatorientált) és vezetőkövető (hatalomorientált) változata. Kultúra típusai: • Pezsgő, élénk, nyitott, ezért rugalmas, innovatív. • Bürokratikus, szabály- és költségorientált, teljesítményelvű. • Tradicionális, a dicsőséges múlt értékeit őrző, stagnáló szervezet. Kono a kultúra típusok közötti különbséget a döntéshozatal megoldásaiban találja meg, melyet az alábbi elemek szerint

vizsgál: • Melyek azok az értékek, amelyeket a szervezet tagjai elfogadnak és követnek. 74 • Milyen jellegűek az információgyűjtéssel és – feldolgozással kapcsolatos felfogások. • Milyen az elgondolások, célok, utasítások létrehozásának és közreadásának módja. • Melyek az ötletek, elgondolások értékelésének formái. • A kockázatvállalás mértéke és módja. • • A vezetők és beosztottak közötti együttműködés mértéke és formái. A szervezettel való kapcsolat: a lojalitás mértéke vagy az elkötelezettség, az identifikáció. Motivációs struktúrák és módszerek. • Wong tízdimenziós modellje bonyolult, de árnyalt szervezeti kultúrakép kialakítására alkalmas. Dimenziói: • • • • • • • • • A természet, amelybe az ember beintegrálódik, vagy azt kontrollálni, uralni akarja. Az idő, mely egyirányba halad, ezért figyelembe kell venni, de befolyásolni nem lehet (az idő

pénz), avagy az emberek rugalmasan viszonyulnak a múló időhöz, dolgaik rendezésében nem az idő múlása, hanem a dolgok fontossága, logikája vezérli őket. A cselekvés dimenziója a jelen, vagy jövő-orientáltság alapján cselekvő kultúrákat, amelyek haladni akarnak, és lét-orientált kultúrákat, amelyek élvezik a jelent, különböztet meg. A kommunikáció dimenziója, mely szerint a magas kontextusú kultúrák kevesebbet és implicit módon kommunikálnak (fél szavakból értik egymást), míg az alacsony kontextusú kultúrákban az embereknek bőséges információra és sok szabályra van szükségük (mindig információ hiányra panaszkodnak). A tér, amely az egyes személyeket körül vesz, amelyre szükségük van a társas kapcsolatok kezelésében. A hatalom dimenziója, mely megegyezik Hofstede „hatalmi távolság” indexével. Az individualizmus dimenziója, mely megfelel Hofstede „individualizmus – kollektivizmus” indexének A

verseny-orientáció erőssége: a győzelem a fontos, a veszteseket leírja a társadalom, avagy az együttműködés és a szolidaritás társadalmi érték és követelmény (keresni az együttnyerés lehetőségeit). A szervezet mennyire ember-orientált, rugalmas struktúrájú, avagy feladatraorientált és meghatározott, merev. 75 • A formalitás dimenziója, mely a szervezeti viselkedés és a személyközi kapcsolatok minőségében, az udvariassági formulák jellegzetességeiben nyilvánul meg. A szubkultúrák Handy szerint: „A kultúrák még a szervezeteken belül is különböznek. A különböző kultúrák más-más pszichológiai szerződéseket hordoznak, így bizonyos típusú emberek az egyik kultúrában sikeresek, a másikban nem.” A szervezeteken belül szubkultúrák alakulhatnak ki a szervezeti hierarchiában elfoglalt hely, az egyes szakmai csoporthoz tartozás, a munkatársak neme vagy kora szerint, a feladat típusa, vagy a munkavégzés

körülményei, földrajzi elhelyezkedése alapján. Siehl és Martin (1984) szerint ezek a szubkultúrák a szervezet domináns kultúrájával való viszonyuk szerint három kategóriába sorolhatók: • Megerősítő szubkultúrák, amelyek a domináns kultúra értékeit, előfeltevéseit és paradigmáit annál tisztábban és erősebben képviselik, ezáltal annak szervezeti érvényesülését biztosítják, változásait alakítják. Normál esetekben a legerősebb ilyen szubkultúra a vezetői csoporté, ez válságos esetekben megváltozhat. • Ortogonális (merőleges) szubkultúrák, amelyek legfőbb értékeikben egyeznek a domináns kultúrával, így más szervezeti csoportokkal szinergikus az együttműködésük, de a csoport saját igényeit kielégítő érték és normarendszerük alakult ki, amelyet a domináns kultúra képes tolerálni. • Ellentétes szubkultúra (ellenkultúra), az ellenállók, vagy reformerek kultúrája, amely alapvető értékeiben

sem egyezik a domináns kultúrával, ezért annak hatását rombolja, vagy azzal hatalmi konfliktusban van. Schein a szakmai csoportok sajátos értékrendjének megfigyelése alapján szintén három szubkultúrát határozott meg: • Operátorok (vonalbeli vezetők és munkások), akik a végrehajtás szintjén dolgoznak. Ők végzik a szervezet alaptevékenységeit, miközben a hatékonyságnövelési megoldásoknak és szervezeti irányváltoztatásoknak elszenvedői. A jó csoport értékek és a biztonság e szubkultúrában alapvető értékek. 76 • Mérnökök (funkcionális rendszergazdák), a szervezet technokratái, akik jobban hisznek a rendszerekben és technikai megoldásokban, mint az emberekben. Alapvető értékeik a racionalitás, a kockázat kerülés, ezért automatizmusokat, szabályozásokat és ellenőrzési rendszereket alakítanak ki. • Vezérek (alkalmazott menedzserek, csúcsvezetők), a tulajdonosok profitjáért, a szervezet pénzügyi

állapotáért felelősek, minden vezetési módszert és manővert ennek érdekében alkalmaznak. Mivel tevékenységük pénzügyi kritériumokon alapul, az emberekből erőforrás és költségtényező lesz. Schein szakmai csoportjai egymással hierarchikus viszonyokban is vannak, így a szubkultúrák közötti konfliktusok sokrétűek, amelyekben a belső és külső hatások is keverednek egymással (szakmai irányzatok, vezetői felfogások, tulajdonosi koncepciók változásai). A szervezeti kultúra ereje Az erős kultúrák markáns szervezeti és egyéni magatartás mintákban fejeződnek ki, a szervezet arculata jól felismerhető. A szervezet tagjai számára is megkönnyítik annak eldöntését, hogy egyéni adottságaiknak, attitűdjeiknek megfelelőek-e a kultúra elvárásai és szocializációs hatásai. A szubkultúrák jól integráltak, ellenkultúrák nincsenek, vagy hatásuk a minimálisra van korlátozva. Stabil környezeti viszonyok között az erős

kultúra nagy szervezeti biztonságot ad. Amikor azonban a szervezet változásra kényszerül, ez a kultúra merevvé teszi, a csoportokban és egyénekben kialakult rutinok, a működési elvek paradigmái mind megnehezítik a változtatást. Mivel az erős kultúra erejét az egyénekre gyakorolt magatartásbefolyásoló hatása adja, a változás elindulása először az egyének érték meggyőződéseit kezdi ki, ami heves ellenállást, védekezést vált ki azokból. Ezért egy erős kultúra lebontása semmivel sem kevesebb idő és energia ráfordítást igényel, mint egy újnak a felépítése. Az új követelményekhez való alkalmazkodást segíti, ha a szervezetben van már olyan szubkultúra, amely ezeknek az igényeknek megfelel, mert az ilyen kultúrájú csoport a változás motorjává tehető. Ezért az erős kultúrák kialakításánál nem a totalitás elérése a cél, hanem a színes, sok lehetőséget és alternatívát tartalmazó szubkultúrák

összehangolásával azok pozitív szinergiáinak növelése és jó hasznosítása a vezetés feladata. A gyenge, életlen kultúrájú szervezetek hatékonysági problémákkal küzdenek, mert a rosszul integrált, egymás érték és normarendszerét nem toleráló szubkultúrák kioltják egymás hatásait, a szervezet erőforrásait, energiáit szétforgácsolják. A 77 változási kényszerre sem tud addig eredményesen reagálni, amíg a kívánatos kultúra jövőképe ki nem alakul és annak megvalósítására képes „kritikus tömeg” létre nem jön. Ilyen esetben a változás előfeltétele egy a változások mellett elkötelezett, annak szakszerű menedzselésére képes vezetői és szakértői csoport létrejötte. Ennek hiányában a szervezet tanulási folyamata nem indul el, a helyzet romlása miatt válságmenedzselésre lesz szükség és annak autokratikus eszközrendszere a hatalmi kultúrát fogja megerősíteni, függetlenül attól, hogy az új helyzet

igényei szerint milyen szervezeti válasz lett volna a leghelyesebb. Hazai tapasztalataink szerint a magyar szervezeteknél ez gyakori állapot, mert a változásmenedzseléshez sem megfelelő szakértelemmel, sem elegendő erőforrással, így kellő kitartással sem rendelkeznek. A rosszul menedzselt változási folyamatok hiteltelenné teszi azokat, az emberekben nem új értékeket, normákat és magatartásokat alakítanak ki, hanem a régit erősítik meg, a szervezet bizalmi tőkéjét erodálják, késleltetik annak világpiaci felzárkózását. Több hazai nagyvállalat szétesésének, bukásának ilyen vezetési tévedések voltak az előidézői. A domináns szervezeti kultúra hatását, a kultúra formáló vezető elit hitelességét alapvetően befolyásolja, hogy a szervezeti kultúra deklarált, vagyis a vezetők által hirdetett értékei és normái mennyire működnek a gyakorlatban, mennyire válnak konzekvensen követett és követelt értékekké, normákká.

Minél nagyobb a különbség a deklaráció és a gyakorlati tapasztalatok között, annál gyengébb, életlenebb a kultúra, annál nagyobb a közöny és cinizmus a vezetés által meghirdetett új célok és programok irányában. A szakszerűtlenül kezelt, vagy szándékosan manipulált szervezetfejlesztési folyamatok a szervezeti működés formális elemeinek átalakítására koncentrálnak, érintetlenül hagyva a szervezeti kultúra lényegét jelentő előfeltevéseket, amelyek az emberek magatartását, cselekvéseit vezérlik. Ennek eredménye az ajtókra kiszögelt új felirat, miközben az ajtók mögötti élet változatlan. A jelenséget több vonatkozásban érthetővé teszi a Varga Károly által feltárt vezetői gondolkodásmód. E szerint: „nem fontos, hogy elfogadják céljaimat (ezért nem is adok hozzá kellő információt), hiszen úgyis követnek (a hatalmi kultúra által besulykolt nyájösztön alapján). De mert ilyenek, én nem bízom meg bennük

(ez McGregor X-Y elméletéből az X-es emberkép markáns kifejeződése, mely szerint az emberek alapvetően lusták, ezért irányítással, ellenőrzéssel és kényszerrel kell őket rávenni arra, hogy a szervezeti célok érdekében tevékenykedjenek). A kultúrák közötti kapcsolatokat, kölcsönhatásokat a különböző típusú kultúrák találkozásánál azok pozícióiból és toleranciájából fakadó viselkedés minták alapján is vizsgálják, tipizálják, vagyis különböző jelek alapján megkísérlik ezt a várható viselkedést előre jelezni. A kérdést a globalizáció hatásai teszik aktuálissá, hiszen ma már mindennapinak tekintjük az olyan helyzeteket, amelyekben két vagy több, különböző kultúrájú szervezet olvad egybe. 78 Az erős, bekebelező pozíciójú kultúrák viselkedésében jelentős különbségek tapasztalhatók a barbár hódítók és a birodalmi jellegű kultúrák között. A barbár hódítók lerombolják és

magukba olvasztják a meghódított gyengébb kultúrákat. A birodalmi kultúrák építkeznek, ezért domináns kultúrájukba úgy illesztik bele az új kultúrákat, hogy megőrzik azok értékeit, gazdagítva ezzel saját képességeiket. A gyenge pozíciójú, alkalmazkodásra kényszerülő kultúrák sem egyformák. A befogadók rugalmasan illeszkedve hamar összhangba kerülnek a birodalmi kultúrával, ily módon lényeges vonásaikat képesek megőrizni. A barbár hódítók felé konformista módon, a felszínen behódolnak, míg a mélyben féltve őrzik gyökereiket, identitásukat. A rezisztens kultúrák merevek és intoleránsak, ezért a birodalmi kultúrához, az együttműködéshez szükséges elemi szinten sem közelítenek, azzal tartósan konfliktusban élnek. A barbár hódítók erejüknél fogva ezt az ellenállást letörik, a gyengébbet szétforgácsolják, a kölcsönös intolerancia eredményeként a rezisztens kultúra eltűnik, képviselői

asszimilálódnak, vagy elpusztulnak. Fentieket sok történelmi távlatú, és számtalan napjainkban zajló esemény bizonyítja. A szervezeti kultúra szintjei, tartalmi elemei és jelei A szervezeti kultúra vizsgálatát, jellemzőinek megismerését nehezíti, hogy a kultúra látható jelei, felszíni tünetei a teljes kultúra képnek csupán kis részét képezik. S.M Hermann (1971) a szervezeti kultúrát jéghegyhez hasonlította, amelynek csúcsán, a „vízvonal” felett vannak az ismétlődő szervezeti jelek, formális szabályok, magatartásminták, struktúrák, elvárások és formális célkitűzések. Ide tartozik a kommunikációs rendszer, a beszédstílus, az írásbeli jelek formája is. A szervezeti kultúra megfigyelhető részét képezik a vezetési stílus, a szervezeti szokások és rituálék, azok az evidenciák, amelyek alapján gondolkodnak és megnyilatkoznak a szervezet tagjai külső és belső világukról. Végül ide tartoznak azok az anyagi

jellegű jelrészek is, amelyek az épületekben, iroda berendezésekben, munkaeszközökben és magukban a termékekben mutatkoznak meg. 79 A szervezeti kultúra szintjei és tartalmi elemei S.M Hermann a szervezeti kultúrát a jéghegyhez hasonlította Látható, ismétlődő és vizsgálható szervezeti jelek, tünetek, produktumok Explicit kultúra Pl. attitűd vizsgálatokkal feltárható PARADIGMÁK Célok, filozófiák, stratégiák vízvonal Implicit kultúra Értékek, normák, cselekvési Pl. értékvizsgálattal kikövetkeztethető minták Alapvetések létezésünk értelméről pl szervezeti küldetés A felszín tünet együttesei - mint függő változók - a „vízvonal” alatti elemek - mint független változók - által nyerik el értelmüket. A „vízvonal” alatt – Bleicher (1986) által is megerősítve - a szervezeti kultúra tartalmának további két szintje húzódik meg, amelyek a kultúra lényeges, jellegét meghatározó tartalmi

elemeket rejtik. Ezek a kultúra elvonatkoztatási szintjei Ennek első szintjén (vagyis a jéghegy közepén) az értékek és normák, a cselekvési elvek és gondolkodásunk paradigmái vannak, míg a jéghegy talpát azok az alapvető előfeltevések képezik, amelyek az élet értelméről, a szervezet és környezet viszonyáról (pl: azért élünk, hogy gazdálkodjunk, vagy azért gazdálkodunk, hogy élhessünk), az emberről és az emberi kapcsolatokról szólnak. A felszín tünetei, a szervezet racionális működésének színtereként, explicit módon vizsgálhatók, vagyis a tünet együttesek, mint függő változók, a „vízvonal” alatti tartalmi elemek, mint független változók alapján nyerik el értelmüket, ily módon a látható jelekből következtethetünk a kultúra tényleges tartalmára. A szervezeti kultúra vizsgálatának módszerei: vállalatbejárás (a látható anyagi jelek szemrevételezése), dokumentumelemzés (az írásos jelrészek

stílusának, prioritásainak, céljainak megismerése), megfigyelői részvétel vezetői 80 értekezleteken és egyéb tárgyalásokon (vezetési stílus, kommunikációs módok, probléma és konfliktuskezelési technikák stb megfigyelése), kérdőíves felmérés (érték és attitűd vizsgálatok), strukturált egyéni mélyinterjúk és csoportos interjúk. Az információkat a rögzítés után különféle ismérvek alapján csoportosítjuk, értékraszterbe rendezzük, majd ezekből levezetjük az alapvető orientációkat és kultúra profilokat. A szervezet jövőképének kialakításához a szervezeti kultúra diagnózisa legalább olyan fontos, mint pl. a piac és a verseny adatainak ismerete A szervezet erős és gyenge oldalainak elemzését nem elegendő a hagyományos üzemgazdasági kategóriákban elvégezni, ki kell, hogy terjedjen az a vállalati magatartást meghatározó vélemények, normák és értékrendek megismerésére is. A szervezeti kultúra , a

stratégia és a struktúra kölcsönhatása M. Thevenet szerint „A stratégia és a szervezeti kultúra kapcsolata olyan jellegű, hogy a kultúrával való szükséges összefüggés korlátozza a lehetséges fejlődés terepét, ám nem tagadja a fejlődés lehetőségét.” Mivel a szervezeti kultúra a szervezet önkifejeződése, tartalmazza azokat az előfeltevéseket, értékeket és paradigmákat, amelyeknek lehetőségei és korlátjai között képesek a szervezet tagjai a stratégiai gondolkodásra. Ha a szervezeti kultúra erős és az ebből fakadó szervezeti képességek konzisztensek a környezeti igényekkel, kihívásokkal, akkor ez jó lehetőséget biztosít ahhoz, hogy mind a stratégiai célok meghatározásában, mind azok megvalósításában eredményes legyen a szervezet. H. Wütrich: A vállalati kultúra mint a stratégiai átütőerő forrása című művében erről így ír: „Az átlagon felüli vevő, ill. szolgáltatás központúság sohasem csak

a viselkedés közvetlen irányításának eredménye. A kötelességfüzetek, etikai kódexek, ellenőrző módszerek, stb önmagukban nem képesek arra, hogy kikényszerítsék a profilirozáshoz szükséges gondolkodásmódot. A vevő nagyrabecsülése és a mindennapos készség arra, hogy személyes magatartásukkal valóban hozzájáruljanak a vevő megelégedettségéhez, megfelelő vállalati érték és normastruktúrát kívánnak meg. Ezek az írásban nem rögzített gondolkodásmódok alkotják az annyira értékes viselkedési kódexet, amely mértékadó vezetők példája alapján rányomja a bélyegét az egyes munkatársak cselekvésére. Ez az évek során kialakult szervezeti kultúra egyértelműen hatékonyabban védhető meg, mint a pusztán technikai ismeret vagy felszereltségi szinta stratégiával összeegyeztetett kultúra a konkurenciának kemény dió. ” Mivel a szervezet kultúrájában rögzült gondolkodásmód és beállítódottság paradigmákká

szilárdul, ez meghatározza a szervezet stratégiai magatartását és ezen keresztül strukturális működését is. A kultúra képességei közt maradó, mélyreható változásokat nem igénylő stratégiai célok és a szervezeti struktúrában megcsontosodott hatalmi rendszer viszont rögzíti a szervezeti kultúra érték- és normarendszerét. A szervezeti kultúra, a stratégia és a struktúra tehát kölcsönösen 81 determinálják egymást. Ez olyan bűvös kör, amelyből a fejlődni kívánó szervezetek csak tudatos változásmenedzseléssel képesek kilépni. Kitörési pont a determinisztikus körön belül nincs, a hagyományos átszervezési megoldások ezért kudarcosak. kultúra stratégia struktúra „A szervezeti kultúrát már a stratégia kidolgozása során figyelembe kell venni. A szervezeti kultúra megítélése és kifejeződése, erőssége és következetessége értékes útbaigazítást ad a vállalat vezetésének a stratégiai

alternatívák megvitatása alkalmából. A stratégia megvalósítása mindig a szervezeti kultúra tudatos alakítását is jelenti. A kidolgozott stratégiáknak a gyakorlatba való átültethetősége döntően függ az egyes munkatársak és a vezetők azonosulási és támogatási készségétől. Semmilyen ráfordítás nem lehet túl nagy, ha azt célozza, hogy a stratégiában megkövetelt, vevői és piaci szempontok szerint ésszerűnek tekintett célokat szilárdan beépítse a szervezet érték- és normarendszerébe. Csak így él valóban a stratégia.” állítja JM Kobi A szervezeti kultúrát, vagyis a szervezet képességeit figyelmen kívül hagyó stratégia kifelé törékeny, befelé ellenállásokat vált ki, tehát megvalósításának hatásfoka igen alacsony. A szervezeti kultúra vizsgálatára irányuló szervezetkutatások nemzetközi tapasztalatai szerint az ily módon készült stratégiák megvalósulása általában csak a 20 – 25 %-ot éri el.

82 A Stratégiai Emberi Erőforrás Gazdálkodás (HRM) és a szervezeti kultúra viszonya. A tartósan sikeres vállalatoknak markáns, erős kultúrájuk van, melyben a deklarált és működő értékek nem szakadnak el egymástól, s melyeknek értékrendjében prioritást kap a rugalmasság, a tehetség, a tolerancia és a nyitottság. Ezek a szervezetek képesek a környezeti információkat helyesen értelmezni és ezeknek alapján jól meghatározni a szervezet küldetését és céljait. Tudatában vannak annak, hogy rugalmasan alakított stratégiájukat csak a szervezeti kultúrában kifejeződő emberi képességek, magatartások, energiák szintjén lehet érvényesíteni, ezért a szervezet stratégiájának, struktúrájának és kultúrájának fejlesztését, megváltoztatását együttesen, összehangolva tervezik és hajtják végre. Ettől válik az emberi tőke, mint a kultúra hordozója stratégiai tényezővé, ebből származik az emberierőforrás

gazdálkodás stratégiai jelentősége és ebből fakadnak annak stratégiai feladatai. Csak az így gondolkodó vezetés emeli a szervezetben szoft tényezőnek tekintett emberi viszonyokat a stratégia szintjére. „Már sok szervezetnél vezetett az eltervezett változások kudarcára az a hibás meggyőződés, hogy ha rendbe teszik a rendszereket, a struktúrákat és a folyamatokat, a lágy tényezők maguktól megváltoznak. Az emberi oldal problémái nem szoktak maguktól megszűnni. A kérdés csupán az, hogy most cselekszünk, vagyis most fizetjük meg az árat, vagy pedig később, de akkor nagyon sokba fog kerülni a halogatásMi viszont úgy gondoljuk, hogy ha igazi, tartós változásokat akarunk elérni ebben a kaotikus világban, akkor az emberek beállítottságával és gondolkodásmódjával kell kezdenünk, de legkevesebb, hogy egyidejűleg foglalkozunk az emberi oldallal és a rendszerváltoztatásokkal. Vagyis az első lépés az, hogy felszabadítjuk és a

helyes irányba összpontosítjuk az emberek energiáit, ezzel felkészítjük őket, hogy üdvözöljék, ne pedig akadályozzák a változásokat.” – állítják Ed Oakley és Doug Krug (1994) A különböző kultúratípusokhoz tartozó vállalatok más-más emberierőforrás gazdálkodási feladatokat igényelnek, és mivel jellegüknek megfelelő struktúrákat és irányítási rendszereket termelnek ki, ezért ez azt is eldönti, hogy az adott szervezetben az emberi tőke jelentősége mennyire elismert és ennek alapján lehet e stratégiai tényező. Ahol azzá válik , ott viszont természetes elvárás, hogy a HRM foglalkozzon a szervezeti kultúra kérdéseivel, tevékenységének minden egyes elemével támogassa a szervezet stratégiájának megvalósulását biztosító szervezeti kultúra kialakulását, adjon szakértői támogatást a kultúra kívánt változásait előidéző szervezetfejlesztési folyamatokhoz. Azzal, hogy a HRM rugalmasan kezeli a

munkaköröket, támogatja a munkatársak saját munkájuk feletti fokozottabb ellenőrzési jogát és kötelezettségét, vagyis törekszik az egyének önálló munkavégző képességének kifejlesztésére, az autonóm 83 munkacsoportok és stratégiai egységek kialakítására, nem csupán meghatározott kulturális értékeket, normákat és magatartásokat szilárdít meg, hanem növeli a szervezeti kultúra alternatívitását, hiszen az autonómiák születésével együtt új szubkultúrák kialakulására is lehetőség nyílik. Ennek pozitív hatásai viszont csak akkor érvényesülnek, ha a szubkultúrák közötti harmonikus együttműködést is megteremtik. A HRM vezető tehát nem csak stratéga és EEG rendszergazda, hanem a szervezeti változásoknak is az egyik felelős menedzsere. Összefoglaló A szervezeti kultúra a közösség tagjai által kifejlesztett érték és normarendszer, amely meghatározza a szervezeti tagok cselekvéseit, a szervezet

önmagáról kialakított képét és viselkedését környezetében, vagyis „közösségi programozottság”, a szervezet önkifejeződése, tehát a szervezet maga. A szervezeti kultúrákra az a társadalmi értékrend, amelyben a szervezet létezik (nemzeti, regionális, szakmai, stb.) jelentős hatást gyakorol, amint azt Hofstede és a GLOBE projekt nemzetközi empirikus vizsgálata igazolta, és ez tipikus különbségeket hoz létre a nemzeti, ezen belül a szervezeti kultúrák között Mivel a szervezeti kultúra az adott szervezetnek az önkifejeződése, két egyforma szervezet nincs, a közös, illetve eltérő jegyek alapján azonban az egyedi kultúrák tipizálhatók. A szervezeti kultúra típusoknak néhány közismert, a gyakorlati munkában jól alkalmazható modellje: • Miles és Snow: védekező szervezet támadó szervezet analitikus szervezet • Charles b. Handy: hatalmi kultúra szerep kultúra feladat kultúra személyiség kultúra • R. E Quinn:

támogató kultúra szabályorientált kultúra célorientált kultúra változásorientált (innovatív) kultúra 84 Kono: az alábbi mindhárom típusnak van feladatkövető és vezetőkövető változata. pezsgő (innovatív, jövőorientált) kultúra bürokratikus (teljesítményelvű, jelenorientált) kultúra tradicionális (stagnáló, múltorientált) kultúra • A szervezeteken belül kialakulhatnak szubkultúrák, ezeknek szintén vannak jellegzetességeik, amelyek alapján megkülönböztethetők egymástól. A szervezeti hatékonyság szempontjából fontos, hogy ezek a szubkultúrák milyen viszonyban vannak egymással és a szervezet domináns kultúrájával. A kölcsönhatások alapján létrejönnek erős, markáns és gyenge, életlen kultúrák. A szervezeti kultúra „jéghegyének” felszíni tünetei jól megfigyelhetők, diagnosztizálásukkal következtethetünk a mélyben rejlő értékekre, normákra, paradigmákra. Az elemzések fontosságát

támasztja alá, hogy a szervezet kultúrája, stratégiája és struktúrája kölcsönösen determinálják egymást. Ez a determináció önmagában nem változtatható, csak komplex, az emberi tényezőknek prioritást adó szervezetfejlesztési módszerekkel léphetünk ki ennek szorításából (lásd a következő fejezeteket). A stratégiai emberi erőforrás-gazdálkodásnak (HRM) ezért alapvető feladatainak egyikévé vált a változásmenedzselés, mint szakértői, és mint irányítási feladat egyaránt. Ellenőrző kérdések: - Határozza meg a szervezeti kultúra tartalmát, definícióját és jelentőségét! - Hogyan alakul, fejlődik a szervezet kultúrája? - Milyen összefüggés van a különböző kultúra körök között? - Hogyan tipizálták a szervezeti kultúrákat? - Mit jelent az, hogy erős vagy gyenge a szervezeti kultúra? - Milyen alapon jönnek létre a szubkultúrák és milyen a különböző kultúrák kapcsolata? - Hogyan

vizsgálható a szervezeti kultúra? - Milyen a szervezeti kultúra, a stratégia és a struktúra közötti viszony? - Jellemezze a HRM és a szervezeti kultúra kapcsolatát! 85 IRODALOMJEGYZÉK Peters – Waterman: A siker nyomában. (Kossuth – KJK, 1986) Maurice Thevenet: A vállalati kultúra kilenc kérdése. (Revue Francaise de Gestion, 1984.) J.M Kobi: A szervezeti kultúra elbírálása és alakítása (IO Man Zeitschrift, 1985.) G. Hofstede: Cultur’es Consequences (Sage Publikations, Beverly Hills, 1980) E. Schein: Organizational Culture and Leadership (Jossey – Bass, San Francisco, 1985.) K. Bleicher: A vállalati kultúra, vezetés és szervezés átalakulása napjainkban (Zeitschrift Führung und Organisation, 1986.) C.B Handy: Szervezetek irányítása a változó világban (Mezőgazdasági K, 1986.) Marosi Miklós: Japán vállalatok vezetése és szervezése. (KJK, 1985) Nemes Ferenc: A szervezeti szocializáció, mint kultúraelsajátítási folyamat.

(Vezetéstudomány, 1988.) J. Martin – Meyerson: Cultural Change (Journal of Management Studies, 1987) Joó Lajos: A vállalati kultúra, szemelvénygyűjtemény. (Szakszervezetek Főv Műv. Háza, 1987) Varga Károly: Ördögi kör. (Magvető K, 1985) E. Oakley – D Krug: Korszerű változásmenedzselés (Bagolyvár, 1997) Szeicz János: Az integrált emberügyi tevékenység szervezeti alternatívái. (Humánpolitikai Szemle, 1991/1.) Szeicz János: A kultúra, mint a társadalmi valóság önkifejeződése. (Munkaügyi Szemle, 1998/11.) Szeicz János: Kényszer vagy lehetőség (Human Resources Magazine) 3.sz melléklet 86 Szervezeti magatartás 8. Fejezet KONFLIKTUSMENEDZSMENT A szervezetek együttműködő és rivalizáló egységek hálózatai. Bizonyos tevékenységekben az együttműködés, másokban a versengés a domináns. Ezt úgyis mondhatnánk, hogy egyszer a szervezeti egységek közös érdekei és kölcsönös függősége, más esetekben az egységek saját

önálló érdekei játsszák a nagyobb szerepet. Léteznek olyan szervezeti struktúrák, amelyek szinte ösztönzik az állandó és egyre élesebb vitát, illetve a súlyos szerepkonfliktusok kialakulását. Az emberek hajlamosak akaratlanul is egyre jobban belehajszolni magukat egy élesedő konfliktusba. Korunkban igen élénk érdeklődés nyilvánul meg a versengés szociálpszichológiai kutatása iránt. Kimutatták, hogy a verseny jótékony hatású a teljesítményre, a nyereség vágya felfokozza a belső ösztönzőket, és végül maga a nyerés is pozitív hatással van az önbecsülésre. Ma is tartja magát a nézet, hogy csoportok összekovácsolója leginkább a közös siker, a másik legyőzése, megelőzése, és hasonlóképpen ösztönző a versenysiker reménye az egyén számára is. Anélkül, hogy kétségbe vonnánk a verseny pozitív hatásait, és a győzelem értékét, úgy látszik, hogy mindennek ára van. Egyrészt a győzelem egy bizonyos ponton

túl nemhogy erősítené a csoport összetartozását, nemhogy növelné az egyén önbizalmát, hanem ellenkezőleg, óvatlanná, túlzottan magabiztossá teszi a győzteseket. Ez az oka annak, hogy sikeres beategyüttesek, sportcsapatok idővel szétrobbannak, megszűnnek, az örökös elsők magányossá, megkeseredetté válnak. Másrészt ott van a vesztesek szükségszerűen nagyobb tábora, akikben a versengés negatív hatásai mértéküket tekintve legalább akkorák, mint a győzelem pozitív hatásai a győztesekben. A versengés kultuszának túlhangsúlyozása hovatovább háttérbe szorította azt a tényt, vesztesek nélkül győzni nem lehet, tehát tulajdonképpen közös jelentőségű helyzetekről van szó, ahol egyesek minden előnyt kisajátítanak, és a győzelemmel azt törvényesítik, míg másoknak kevés, vagy semmi sem jut. Az 50-es években az Egyesült Államokban Muzafer Sherif gyermekeket gyűjtött össze egy nyári táborba, akik mit sem sejtettek

arról, hogy kísérletben vesznek részt. A kísérlet célja az volt, hogy megállapítsák, milyen hatásai vannak a versenynek, és milyen hatásai vannak az együttműködésnek. 87 A versengést drámai gyorsasággal meg lehetett teremteni a két csoportra osztott tábor gyermekei között. Olyan játékokba sodorták őket – például kötélhúzás, versenyfutás, akadályverseny – amelyeket ha az egyik csoport megnyert, a másik csoport szükségszerűen kudarcot kellet, hogy valljon. Az eredmény az lett, hogy három-négy napon belül a gyermekek tökéletesen megutálták egymást. Napirenden voltak a sértegetések, az egymás csoportjai ellen indított éjszakai rabló hadjáratok és az egymás ellen írt pamfletek a tábor faliújságján. Amilyen egyszerű volt a verseny létrehozása a csoportok között, olyan nehezen ment a gyerekek összebékítése. Kudarcot vallottak az olyan módszerek, mint a közös mozielőadások, az egyéni alapon rendezett

sportversenyek, vagy a táborvezető tárgyilagos tájékoztatói a csoportok életéről. Sőt, amikor a két csoport vezetője megegyezett, hogy véget vetnek az elfajult ellenségeskedésnek, mire a békehírrel visszatértek szálláshelyükre, addigra a csoportjaik már le is váltották őket. Sherif arra a felismerésre jutott, hogy a csoportokat csak akkor lehet kibékíteni, ha az együttműködés útjára terelik őket. Vagyis ahelyett, hogy céljaik elérésével egymásnak okoznának kudarcélményt, olyan célokat kell eléjük tűzni, melyeket egymás nélkül nem érhetnek el, s melyek életbevágóan fontosak mindkét csoport számára. Pozitív kölcsönös függőséget kellett létrehozni a csoportok között Erre az olyan fölérendelt célok voltak alkalmasak, mint például a tábor vízellátásának megszűnése folytán keletkezett vízhiány felszámolása. Egyik csoport sem tudta ezt a saját erejéből megteremteni, s kénytelen-kelletlen egymás

segítségére szorultak. Ennek következményeként a baráti kapcsolatok szálai nemcsak a saját csoporton belül szövődtek, hanem keresztül-kasul az egész táborra kiterjedtek, s nem a különbség, hanem a hasonlóság keresése lett az uralkodó a gyermekek között. Életünk elválaszthatatlan része mind a verseny, mind az együttműködés, de nem feledhetjük, hogy végül is több az, ami összeköt, mint ami elválaszt bennünket. Jelentéseink, értelmezéseink, egymásról alkotott képünk akkor lesz hitelesebb és pontosabb, ha azokat az együttműködés, a közös helyzetbe vetett bizalom s nem a másik kizárólagos kárára folytatott verseny jegyében alakítjuk ki. Az együttműködés kialakítása gyakran a konfliktushelyzetek kezelési módján áll vagy bukik. A konfliktus kutatások során, a szervezetszociológiában két modellt alakítottak ki. A rendszermodell azokat a kapcsolatokat helyezi az előtérbe, amelyek együttműködésre vezetnek, míg a

csoportmodell azokat a kapcsolatokat vizsgálja, amelyek a versenyzést eredményezik. 88 Ríce a rendszermodellen belül két alrendszert különböztetett meg: a feladatrendszereket és a szocioemocionális rendszereket. Amíg a feladatrendszer a tevékenységek összességéből, valamint az ehhez szükséges eszközökből, addig a szocioemocionális rendszer olyan csoportokból áll, amelyekhez a dolgozók kapcsolódhatnak, s bennük morális támaszra találnak. Ez a meghatározás lényegében fedi a szervezeti magatartás vonatkozásában alkalmazott technikai és szociális alrendszerek fogalmát. Így tehát a szervezeteket alkotó egyének és egységek közti kapcsolatokat is két típusba sorolhatjuk. Egyrészt létezik az egységek általánosabb szervezeti célok által vezérelt racionális koordinációja (feladatrendszer), másrészt léteznek olyan kapcsolatok az egységek között, amelyek az embereknek az érzelmi támaszra, az azonosságtudatra és a

szolidaritásra irányuló igényein alapulnak (szocioemocionális rendszer). A feladatrendszeren belüli kapcsolatok: A szervezetben az emberek „termelőeszközként" jelennek meg egymás számára abban az értelemben, hogy szükségük van társaik munkájára, hogy önmaguk is létrehozzanak valamit. Így ezek a kapcsolatok a munkamegosztással és ennek koordinálásával függnek össze. Magukban foglalják a szervezetek struktúráját, a kommunikációs rendszereket, a problémamegoldás és a döntéshozatal módszereit, valamint a koordináció folyamatát, továbbá a szervezetek technikai jellegű tényezőit, mint az átbocsátóképességet, a logisztikát, a felhasználható szabad területek újraelosztását és a technológia ésszerű felhasználását. A szocioemocionális kapcsolatok: A szervezetekben az emberek között érzelmi kötelékek hatnak, melyek néhányszor szimpátiában, illetve antipátiában megnyilvánuló személyes kapcsolatok, s gyakran

pozitív vagy negatív töltésű közös azonosságtudaton és az együvétartozás érzésén alapuló csoport- vagy szervezetorientációk. Az együtt dolgozás a csoportszellem és a lojalitás számos formáját hozhatja létre. A csoportok érzelmi kapcsolatai olyan erőssé válhatnak, hogy a csoport saját arculattal rendelkező entitássá válik és nyelvezetében, megjelenésében sajátos érzelmi szimbólumokkal rendelkező „csoportarculat" alakulhat ki. De az összetartozó emberek között is felszínre kerülhet bármiféle ellentét. Számos beavatkozási módszert fejlesztettek ki annak érdekében, hogy a munkával kapcsolatos folyamatokat ezen a téren is kiegyensúlyozottá és bizonyos mértékben irányíthatóvá tegyék. A nyitottság növelése és egymás elfogadása, az egyének viselkedésének a megváltoztatása, annak megtanulása, hogy miként birkózzunk meg érzelmeink kinyilvánításával, az önleleplezés, a visszacsatolás, a

konfrontációs tanácskozások, mind-mind szocioemocionális jellegűek. 89 A csoportmodell azokat a kapcsolatokat vizsgálja, amelyekben a versenyszellem az uralkodó, s melyeknek két típusát különböztetjük meg: a hatalmi és a tárgyalási kapcsolatokat. Hatalmi (függőségi) kapcsolatok: A szervezetben élő emberek természetükből adódóan bizonyos mértékben befolyásolják egymás viselkedését. Ennek figyelembevételével azt mondhatjuk, hogy az emberek általában megpróbálják saját kompetenciájukat növelni, illetve saját maguk többiekhez viszonyított pozícióját megerősíteni. A hatalmi kapcsolatok kezelése - amelyeknek az egyén maga is részese, különösen abban az esetben, amikor az a saját pozíciójának a megőrzésére és erősítésére irányul - meglehetősen óvatos stratégiát igényel. Ezt „politikai manőverezésnek" vagy néha „hatalmi játszmának" nevezzük. Ilyen esetekben mindig a hosszú távú stratégia

az elsődleges kérdés. Normális esetben ezek a törekvések és viselkedések a szervezeten belül a háttérben zajlanak, megismerésük a szervezetek keretén belül létező emberi magatartásformák megértéséhez elengedhetetlenül fontos. Tárgyalási kapcsolatok: A szervezetekben dolgozó embereknek a „korlátozott mértékben rendelkezésre álló erőforrások" legkülönbözőbb fajtáit kell egymás között elosztaniuk. Ezek a kapcsolatok olyan erőforrások feletti döntéshozatalban nyilvánulnak meg, mint például a munkakör, a munkaidő, a költségvetés és a felszerelés kérdése. Gyakran kompenzációs elveket használnak (a „szemet szemért" vagy a maradék megfelezése elvét). Ha csak az erőforrás-allokációt vesszük figyelembe, az egységeknek két szempontból is kapcsolatot kell tartaniuk egymással. Egyrészt az egység állandóan egy nagyobb egész részét kell, hogy képezze, abból az önös érdekből, hogy képletesen szólva

az elérhető „tortához" egyáltalán hozzáférhessenek, s ily módon a részüket megkapják belőle. Másrészt azért kell egymással kapcsolatban lenniük, hogy a „torta" felosztásával kapcsolatos, a többiektől is függő döntéshozatalnak részesei lehessenek. A tárgyalási kapcsolatok konkrétabb magatartást igényelnek, mint a „hatalmi játékok". Hajlamosak vagyunk arra, hogy mindennapos hibákat kövessünk el, és hogy mindig nehézségekbe ütközzünk. Gondoljunk például egy állandósult megoldhatatlan helyzetre vagy az emberi kapcsolatok megromlására. Így tisztáznunk kell az igényeket; érveket, bizonyítékokat kell felsorakoztatnunk; válaszokkal kell rendelkeznünk, illetve javaslatokat kell készítenünk. A hatalmi kapcsolatok és a tárgyalási kapcsolatok több tekintetben is különböznek egymástól. A tárgyalási kapcsolatok stabilak. A kölcsönös függőség tudatos, és mindenki elismeri a másik pozícióját, bár

hajlamosak vagyunk a függőségi erőviszonyokat 90 tesztelni. A függőségi viszony eltolódása azonban nem a tárgyalóasztalnál, hanem a tárgyalás eredményeként jöhet létre. A kölcsönös függőség tudatossága összekapcsolódik a hatalmi egyensúly szimmetriájával. Minél aszimmetrikusabb erőviszony alakul ki, annál kevésbé tárgyalókész az erősebb. A bizonyos pontokon kikristályosodó hatalmi kapcsolatok alakítják ki azokat a kereteket, amelyek között a tárgyalások létrejöhetnek. Így a hatalmi kapcsolatok természetesen nagyon fontos szerepet játszanak, és természetes az is, hogy az emberek alkalomadtán megpróbálják az erőviszonyokat egy kicsit megváltoztatni. A tárgyalási kapcsolatokban ezzel szemben az elsődleges szempont a döntéshozatal egy allokációs problémáról. A kapcsolatok minden egyes fajtájához különböző viselkedésformák és problémák tartoznak, ami arra utal, hogy a konkrét beavatkozások fajtái is

kapcsolatfüggők. Mastenbroek szerint a négy kapcsolattípus közti kölcsönhatást az úgynevezett „egy a háromhoz modell" segítségével tudjuk szemléltetni, amelyben a kapcsolatok hatalmi és függőségi jellegét tekinthetjük azon alapnak, amelyre a másik három kapcsolati típus ráépül, figyelembe véve, hogy ez a három kapcsolat befolyásolhatja ezt az alapot. A négyféle kapcsolat közti kölcsönhatás magyarázatához elengedhetetlenül szükséges a hatalom még pontosabb meghatározása. Elsődleges fontosságú annak megértése, hogy a hatalom és a függőség miképpen hoz létre valamiféle szimbiózist. Mulder a hatalom gyakorlását úgy definiálta, mint amely „mások viselkedésének bizonyos mértékű meghatároztatása vagy irányítása". A hatalom a kapcsolatokban megnyilvánuló valóság, amely sohasem teljesen egyoldalú, de a kapcsolatokban nagyon egyenlőtlenül is megoszolhat. A központi szerep a kölcsönös függőség, a

más egységekkel való összefonódás mértéke. Emerson definíciója szerint, a függőség mértékét két tényező határozza meg: - Az adott egység milyen fontosságot tulajdonít a többi egység tevékenységének. - Milyen mértékű e tevékenységeknek a helyettesíthetősége, és milyen mértékben állnak ilyen lehetőségek a rendelkezésünkre. Ez azt igyekszik megmutatni, hogy milyen módon fonódik össze a hatalom a másik három kapcsolatfajtával. A tárgyalási viselkedésformákat nagyon tisztán befolyásolják a hatalmi kapcsolatok, s a tárgyalás csak akkor lehetséges, ha létezik hatalmi egyensúly. A 91 csoportok kölcsönösen függenek egymástól abban az értelemben, hogy az üzletet együtt kell csinálniuk; alternatíva nem vagy csak nagy nehézségek árán található. Mastenbroek a kapcsolatok minden egyes típusát olyan kapcsolatoknak tekinti, amelyek egyszerre mutatnak mind együttműködési, mind versenyzési hatásokat. Ezek a

hatások beépülnek a szervezet struktúrájába és kultúrájába egyaránt. Állandóan feszültség van az autonómia kívánt foka és a kölcsönös függőség realitása között. Ez irányítja a figyelmet a központi helyet elfoglaló kapcsolattípusra, az egységek közti hatalom és függőség viszonyaira. Ez irányítja a kapcsolatok másik három típusát is. A kapcsolatok négy fajtájában az alábbiak szerint alakul az egyensúly. A KAPCSOLATOK HATALMI ÉS FÜGGŐSÉGI JELLEGE Kölcsönös függőség, egyesített erő --------Autonómia, erős, független pozíció A szervezetek egységeinek saját érdekeik vannak. Arra törekednek, hogy konszolidálják és más egységekkel szemben megerősítsék stratégiai pozícióikat. Harcolnak a nagyobb hatalom és felelősség megszerzéséért, de legalábbis megpróbálják megőrizni pozíciójukat. Ugyanakkor az egységek kölcsönösen függenek egymástól, mivel egy nagyobb egész részei, s e nélkül az egész

nélkül kénytelenek lennének egy vákuumban működni. Gyakran igénylik a teljesség erejét is. A teljesség nélkül egyszerűen képtelenek lennének tovább létezni A KAPCSOLATOK FELADATRENDSZEREN BELÜLI JELLEGE Konszenzus ---------------------------------------------------- Az egyén preferenciái A szervezetek részegységei instrumentálisan is kapcsolatban állnak egymással. Az egységeknek szükségük van más egységek outputjaira, hogy önmaguk is létrehozhassák saját outputjaikat. Az outputok hatékony összekapcsolása és a termékek tökéletesítésével kapcsolatos, mindenki számára elfogadható döntések kialakítása gyakran súrlódások forrása lehet. Az egységeknek meg kell egyezniük a feladatok egymás közötti felosztásáról és koordinálásáról. Meg kell egyezniük az egyértelmű minőségi követelményekben, melyeket ki kell elégíteniük, és ellenőrizniük kell. Az adaptációkat, a termékfejlesztéseket zökkenőmentesen és

hatékonyan kell elvégezniük, még mielőtt a szervezet „jól olajozott gépként" működhetne. A döntéshozatal problémája, hogy az emberek részéről megfelelő támogatást és a fogadókészséget alakítson ki. A különböző egységek preferenciáiból működőképes konszenzust kell kialakítani. Megállapítható, hogy a konszenzus, ezen keresztül a dolgok zökkenőmentes menete iránti igény, valamint 92 a meghatározott területeken saját preferenciák figyelembevételével kialakuló specializáció és szaktudás iránti igény között a feszültségek egyensúlyban vannak. A KAPCSOLATOK SZOCIOEMOCIONÁLIS JELLEGE Az együvé tartozás érzete ----------------------------------- Saját azonosságtudat A szervezetekben minden egység kialakítja saját azonosságtudatát. Néha ezen azonosságtudat és a nagyobb egész azonosságtudata között is feszültség húzódik. Ennek ellenére egyes esetekben a szervezetekben sikerül nagyon erős

„együvé tartozás érzetet" kifejleszteni, miközben az egységeknek elegendő terük nyílik arra, hogy „egyéni jellegzetességeiket" kifejezésre juttassák. Esetenként a csoport légköre és a csoportokra háruló kötelezettség olyan nyomasztó lehet, hogy az egységek úgy érzik, azonosságtudatukat elnyomják. A kapcsolatoknak ezt a típusát a következő paradoxonnal jellemezhetjük: egyrészt létezik az egyéni azonosságtudat általános igénye, másrészt létezik egy erős érzelmi támasz iránti igény is, amely érzelmi támasz abból eredhet, hogy az egyén egy erősen összekovácsolódott csoportba tartozik. Megfelelően kicsi csoportokban ezt a két impulzust egyesíteni lehet. Ezzel szemben a hierarchikusan strukturált és szélesen differenciált szervezetek esetén ennek elérése meglehetősen nehéz feladat. Mégis néhány szervezetnek sikerült egyesítenie részegységeit a tudatosan kifejlesztett érzelmi kötelékek segítségével.

A KAPCSOLATOK TÁRGYALÁSI JELLEGE Az összhozam maximalizálása ------------- A saját részesedés maximalizálása A tárgyalási kapcsolatokra is jellemző egyfajta feszültség. Ez a feszültség egyrészt az elérhető erőforrásokból való saját részesedés minél nagyobb mértékű növelése, másrészt az egységek azon érdeke között húzódik, amely az összes létező erőforrás lehető legnagyobb mértékű növelésében mutatkozik meg. A szervezeti egységeknek különböző elvárásaik vannak az elérhető erőforrásokkal, így a költségvetéssel, az alkalmazottakkal, a hellyel, a berendezésekkel, a számítógépek idejével és egyéb erőforrásokkal szemben. Ugyanakkor értékes munkát, bizonyos projektekben való közreműködést és felelősséget igényelnek. Ha ezeket a kívánságokat összességében nézzük, általában jelentősen túlmutatnak azon, ami az adott időben elérhető és megvalósítható. Az erőforrás-allokáció során

kétféle erőteljes hatást figyelhetünk meg. A részegységek mindegyike erősen érdekelt abban, hogy az elérhető erőforrásokból minél nagyobb mértékben részesedjen. Ugyanakkor minden egységnek érdeke az, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat ott használják fel, ahol az a legnagyobb hasznot hozza, ugyanis minél nagyobb az 93 összhozam, annál többet lehet szétosztani. A kapcsolatok ezen jellegében a munkahelyi hatalmi viszonyok nyilvánvaló ellentéte jelenik meg. A kapcsolatok négy típusában nyilvánvaló, hogy a kapcsolatoknak strukturális és kulturális oldala is van. A kapcsolatok a szervezeti struktúrában kézzelfoghatóan jelennek meg. Ezzel szemben a kultúrában olyan módon, ahogy a kapcsolatokat kezelik, vagyis a viselkedés tendenciáiban és a létrejövő dinamikában fejeződnek ki, például: Hatalmi és függőségi kapcsolatok: - Struktúra: a hatalom és a felelősség elosztása. - Kultúra: a hatalom és

felelősség-megosztás kezelésének módja Instrumentális kapcsolatok: - Struktúra: a munka szervezése, a koordinálás folyamata. - Kultúra: a munkakapcsolatok kezelésének és a problémamegoldások módja. A szervezeti viselkedésformák az együttműködés és a versengés közti feszültséggel jellemezhetők. Ez tulajdonképpen a kölcsönös függőség és az autonómia közti optimum keresését jelenti. Ez az optimum folyamatos kölcsönhatásokon keresztül végül dinamikus egyensúly kialakulásával jön létre. Ez az egyensúly a feszültségek egyensúlya. Ha az egyensúly az egyik oldalra tolódik, akkor a viselkedés agresszívvé, míg ha a másik irányba tolódik el, akkor túlságosan is engedékennyé válik. A köztük húzódó feszültségek csak akkor kerülhetnek egyensúlyba, ha a szervezeti egységek közötti kapcsolatokban mind a kölcsönös függőség, mind az autonómia jelen van. Bár sok szervezeti folyamat viszonylag független lehet a

résztvevő csoportoktól, de ezek a folyamatok továbbra is emberi cselekedetek eredményei. A kapcsolatok azonban olyan összetettek, a függőségi lánc olyan bonyolult, hogy az egyes csoportok számára a teljes rendszer megértése egyre nehezebbé válik, nem is beszélve annak irányításáról. Még ha egy emberi cselekedet meghatározott céllal történik és meghatározott hatás elérésére irányul is, akkor sem lesz túl gyakran ennek a tervezett és szándékos cselekedetnek az eredménye az, amit terveztek, amit el akartak érni. A növekvő bonyolultságú játszmamodellek leírásában Elias megmutatta, hogy a „játékos" az egyre bonyolultabb hálózatokban folyamatosan változtatja elképzeléseit a játszmák kimenetéről: „A játszmák menetének egészen az egyéni lépésekre való visszavezetése helyett a játékosok alkalmazkodnak az eseményekhez, ami olyan fokozatosan elszemélytelenedő elképzelések kialakulásához vezet, amelyek jobban

figyelembe veszik a játékos relatív autonómiáját, mint a játékos egyéni indítékait. De az, hogy az emberek túl tudják tenni magukat azon, hogy világossá válik számukra, hogy a 94 játszmák menetét immár képtelenek önmaguk irányítani, hosszú és keserves folyamat. Hosszú ideig különösen nehéz volt a játékosnak megértenie, hogy az a tény, hogy a játszmák menetét önmaguk képtelenek irányítani, s amelyet ők először a játszmák valamilyen »emberek feletti« jellemzőjének tulajdonítottak, az kölcsönös függőségük, pontosabban a játékosok egymástól való függése, valamint az ezzel együtt járó feszültségek és konfliktusok eredménye." A helyzetkezelés azért nehéz, mert a versengés vagy együttműködés közötti döntést a résztvevők számára megnehezíti a „fogolydilemma” helyzet. Tucker klasszikus vizsgálatában egy fogolynak kell döntést hoznia, hogy bevallja-e a bankrablást, amit egy társával

együtt követtek el. Ha mindketten beismerő vallomást tesznek, büntetésük 5-5 év börtön. Ha az egyik fél tagad, a másik viszont vall, akkor a tagadó 10 évet kap, a másikat szabadon engedik. Ha mindketten tagadnak, 1-1 évvel megúszhatják. Ha költség-haszon szempontjából vizsgáljuk a helyzetet, akkor a kettőjük együttes büntetése a kölcsönös tagadás esetében a legkedvezőbb (1-1 év = 2 év), ám ehhez mindkettőjüknek kooperálni kell. Az együttműködéshez azonban feltétezniük kell egymásról, hogy szolidaritásból kölcsönösen lemondanak az egyénileg maximális haszonról (0 év). A kölcsönös bizalom hiánya miatt azonban az esetek többségében a felek nem merik felvállalni azt a kockázatot, hogyha ők tagadnak, a másik pedig vall, akkor egyedül viszik el a maximális veszteséget (10 év), ezért nem kooperálnak, hanem inkább a versengést választják, ezzel közös vesztésbe jutnak (5-5 év = 10 év). A konfliktushelyzetek

kezelésének ez igen gyakori kimenete. A gyakorlati életben számos példa hozható fel a fogolydilemma működésére, például: Ahhoz, hogy egy kereskedő a maximálisan elérhető haszon érdekében magasan tartsa az árait, az szükséges, hogy a konkurensei is ezt tegyék. Ha azonban azok úgy döntenek, a vevők megszerzése érdekében ők árat csökkentnek, akkor az ő nyereségük az alacsony ár mellett is megnövekszik, míg aki tartja az árat, tönkremegy. Ebben az esetben is az együttműködésből származó közös nyerés helyett a versenyt választják, aminek következménye, hogy egyik sem tudja elérni a maximális hasznot. Az ésszerűtlen versengés és a bizalmatlanságból fakadó kockázatkerülő magatartás egyaránt elvezethet a közös vesztésig. A Hankiss által kidolgozott „közlegelők dilemmája” a több szereplős fogolydilemma klasszikus példája. Ebben a példában egy közös legelőt tíz gazda használ. A legelőn tíz tehén jól

lakik, és megfelelően fejlődik Ha azonban a nagyobb haszon reményében az egyik gazda két tehenet hajt a legelőre, akkor ugyan minden tehén egy kicsit kevesebb hasznot hajt, de a megállapodást megszegő gazdának, a többihez képest, kétszeres lesz a haszna. Ezt természetesen 95 a többiek nem tűrik, ezért mindegyik egyre több tehenet hajt a legelőre, egészen addig, míg a tehenek éhen nem halnak, tehenészetek pedig össze nem omlanak. A versengés ez esetben is a közös vesztésbe torkolt. A fogolydilemma típusú helyzetekben kialakuló közös vesztéseknek a kölcsönös bizalom hiánya mellet az a másik oka, hogy a szereplők rövidtávon gondolkodnak. Ha a folyamatban csak egyetlen interakció zajlana a felek között, akkor a nyertesvesztes játszma az egyoldalúan versengő számára kiugró előnyt jelentene. Ilyenek a „zárt” versenyhelyzetek, amelynek lehet győztese. Az interakciók sorozatában azonban ez az előny elvész és közös

vesztésbe csap át, mert ezek „nyílt” versenyhelyzetek, amelyben a feleknek azt kell felismerni, hogy hosszabb távon nem lehet egymás rovására nyerni. A helyzet rossz megítélése miatt az együttműködés elmarad, és a verseny könnyen konfliktussá fajulhat. A konfliktusok jelzések, arra vonatkozóan, hogy a dolgok menetében értelmezési és ebből fakadó érdekkülönbség keletkezett a felek között. A konfliktusok helyes kezelése lehetőség az ellentétetek feloldására. A probléma tehát nem maga a konfliktus, mivel jelzésértékével segít felismerni és feltárni a bajt. Problémává akkor válik, amikor nem tudjuk helyesen kezelni, ennek folytán megoldani a konfliktust. A konfliktuskezelésnek tehát vannak sikeres és kevésbé sikeres módozatai. Például kevésbé sikeresek: A döntőbíráskodás: a hierarchikus hatalmat gyakorló a szemben álló felekkel külön-külön elhiteti, hogy az ő pártjukon áll. Mivel a felek egymással nem

kommunikálnak, nem jönnek rá, hogy egy harmadik érdek érvényesítése érdekében kijátsszák őket. A szétválasztás: ha a konfliktus a felek kibékíthetetlen ellentétén alapul, akkor a felek közötti kapcsolatot meg kell szüntetni, a helyzetet fel kell számolni. Ez véső esetben alkalmazható drasztikus eljárás. A konfliktuskerülés: ez azon a hiedelmen alapul, hogy a konfliktus önmagában rossz, szükségtelen, ezért nem kívánatos. Konfliktus nélküli szervezetet azonban nem lehet létrehozni. A konfliktusok szőnyeg alá söprése tehát csupán elodázza azok megoldását. Sikeresebb megoldások: Problémamegoldás konfrontációval: ez a módszer a kommunikációra alapul. A szembenálló felek megtárgyalják a problémát, feltárják és szembenéznek annak okaival, majd megegyeznek a mind két fél számára elfogadható megoldásban. Mivel a megoldást a felek sajátjuknak tekintik, ezért elfogadják, ez a konfliktushelyzet hosszú távú

megoldását eredményezheti. A kompromisszum: a szemben álló felek kölcsönösen engedményeket tesznek, annak érdekében, hogy ne akadályozzák egymást céljaik elérésében. A módszer 96 akkor hasznos, ha a felek azonos hatalmi pozícióban vannak, ám hosszú távon nem működik, mivel a konfliktust kiváltó okokat nem oldják meg. Kooperáció alkalmazkodással: ha a felek egyike, a számára fontos helyzetet, nem tudja a másik részvétele nélkül megoldani, akkor gyakran áldozatra is hajlandó, hogy a partner együttműködését elnyerje, vagyis alkalmazkodással oldja meg a konfliktust. A leggyakrabban alkalmazott konfliktuskezelési technikák az önérvényesítési törekvések és az együttműködési szándékok kontesztusában: konfliktuskezelési technikák Ellenőrző kérdések: 1. Milyen szervezeti kapcsolatrendszerekben alakulnak ki a konfliktusok? 2. Hogyan kezelhetők a szervezeti konfliktusok az „egy a háromhoz” modell alapján? 3. Az

emberek hogyan kezelik a kapcsolataikban fennálló feszültségi egyensúlyt, és ez milyen szervezeti viselkedésformákat eredményez? 97 Szervezeti magatartás 9. Fejezet KORSZERŰ VÁLTOZÁSMENEDZSELÉS Szakfolyóiratokban gyakran olvashatunk olyan híreket, hogy valamely vállalat sokmilliót fizetett egy tekintélyes, nemzetközi hírű tanácsadó cégnek, hogy vezessen be náluk egy minden részletre kiterjedő új rendszert, például egy minőségbiztosítási programot. A szerzők általában azt is megemlítik, hogy az új rendszer teljes körű bevezetése után alig egy évvel a tanácsadók és a menedzsment már nekilátott, hogy munkamegbeszéléseken, gyűléseken lelkesedést és odaadást ébresszenek a dolgozókban az új rendszer iránt. Reményüket fejezték ki, hogy új jelszavakkal, meggyőző szónoklatokkal és a betanulást segítő tréningekkel sikerül kedvet ébreszteni az emberekben az új iránt, és egy további év elteltével már

láthatók lesznek az eredmények. Ha értőn olvasunk a sorok között, akkor látjuk, az írások arról szólnak, hogy bevezették az új rendszert, tapasztalták az emberek ellenállását, és most igyekeznek azt legyőzni, vagyis a rendszer sikeres működése, vagy inkább a tulajdonképpeni bevezetése, még a jövő zenéje. A hagyományos változtatási programok menetrendje ugyanis az, hogy az új rendszerek bevezetésével kezdik, és csak ez után foglalkoznak az emberi oldallal, vagyis az újjal szembeni ellenállásból, az elkötelezettség hiányából fakadó problémákkal. Ha a változások késői szakaszában akarjuk legyőzni az újjal szembeni ellenállást, ez hasonlatos ahhoz a régi és nagyon költséges módszerhez, amikor a termelési folyamat végén javítottuk ki a hibás terméket. Mi viszont úgy gondoljuk, ha igazi és tartós változásokat akarunk elérni, akkor az emberek beállítottságával és gondolkodásmódjával kell kezdenünk, hogy

magatartásukra ne az ellenállás, hanem a támogatás legyen a jellemző. Lee Iacocca,(Ajakokka) a Chrysler Corporation egykori elnöke ezt írja: „Amerikában naponta 242 millió ember ébred, és ha ébredés után mindenki elhatározná, hogy ma valóban színvonalas, minőségi munkát végez, sokkal jobbat, mint tegnap, akkor világelsők lennénk. Sajnos, kikecmeregve az ágyból a legtöbben ásítanak, és valami ilyesmit morognak magukban: „A fene vigye el! Ma megint végig kell robotolnom a napot.” A beállítottságuk az, hogy megteszik, amire utasítják, de csak azt és semmi többet.” Aztán a volt autógyáros hozzáteszi: „A minőséget, végül is, olyan alapvető valami határozza meg, mint a személyes értékrendAhhoz, hogy egy ember jó munkát végezzen, szeretnie kell a munkáját, munkahelyét.” Iacocca érti, mekkora jelentősége van az emberi tényezőnek. 98 John F. Welch, a Generál Electric elnök-vezérigazgatója ezt mondta: „A 80-as

években erőinket zömmel az amerikai üzlet hardver részének rendbetételére fordítottuk, mert arra volt szükség. Ám az eszközoldal eredményességnövelő hatásának megvannak a maga határai. A japánok viszont a szoftverrel, vagyis olyan kultúrával rendelkeznek, amely a termelékenységet összekapcsolja az emberi szellemmel – aminek a lehetőségei gyakorlatilag határtalanok. Ezért most nekünk is a vállalatok szoftvere, kultúrája felé kell fordulnunk, amely a fejlődés legfőbb motorját képezi. Ahhoz, hogy gyökeresen megváltoztassuk ezt a kultúrát – és azt hiszem, itt a gyökeresen szó használata nagyon is helyénvaló – túl kell lépnünk azon, amit a 80as években elkezdtünk. A fokozatos lépéseket a gyökeresen új megközelítésnek kell felváltania. Minőségileg más módon kell közelítenünk a termelékenységhez és magához a munkához is. Ez olyan forradalmat jelent, ami a szervezet minden dolgozóját érinti, minden egyes

munkanapon. Hogyan vezethetjük vissza a nagyvállalatokat a gyökereikhez, vagyis ahhoz a szellemhez és tűzhöz, amely csodákat művelt – mint a garázsban induló vállalkozásoknál – mielőtt nagyok lettek volna, és mielőtt elfelejtették volna, mi tette őket naggyá? Erről van szó, és nem kevesebbről.” Természetesen fontos a rendszerek és folyamatok korszerűsítése, hiszen ezek idővel elavulnak, vagy csökken a hatékonyságuk. Ám bevezethetjük a legmodernebb és legkiválóbb rendszereket és folyamatokat, a szervezet teljesítményét jelentősen korlátozza, ha az emberek ellenségesek vagy közömbösen fogadják a változásokat. A változásoknak vannak törvényszerűségei, amiket, a változásokat irányító vezetőknek és szakembereknek célszerű megismerni és betartani, bármennyire is sürgeti őket az idő. Az ugyanis önbecsapás, ha azt gondolják, e törvényszerűségek figyelmen kívül hagyásával időt nyernek. A szervezeti

vizsgálatok tapasztalatai ennek az ellenkezőjét bizonyítják. Az egyik törvényszerűség, hogy a változásokat az emberek nem szeretik, mert félelmet, elbizonytalanodást vált ki belőlük. Ráadásul az új dolgokhoz igazodás befektetéseket igényel, az emberek pedig nem szívesen fordítanak energiát olyan dolgokra, melyeknek értelme számukra homályos és megtérülésében nem biztosak (lásd: motivációs elméletek). Ezért a változásoknak az ellenállás természetes velejárója. 99 A másik törvényszerűség, hogy az ellenállások megtörésére, az ellenállók legyőzésére irányuló agresszív beavatkozások hatására az nem szűnik meg, legfeljebb formái változnak. Márpedig ezzel az ellenállással valamit kezdenünk kell, ha a szükséges változásokat keresztül akarjuk vinni. Az ellenállások megváltoztatásának, támogatássá formálásának módszerét a 6 EL modell szemlélete és lépései tartalmazzák. A modell elemei és

kapcsolataik: El (1) < El (2) x El (3) x El (4) x El (5) = El (6) Az egyes elemek jelzéseinek értelmezése: El (1): Ellenállás, amely a változások esetében törvényszerűen fellép El (2): Elválás a múlttól (lezárás), a változások elfogadásának pszichológiai előkészítése El (3): Elégedetlenségünk okai, a technikai és szociális alrendszerek diagnosztizálása El (4): Elképzelt jövőkép, mely pozitív és közös, megvalósítása tehát kívánatos El (5): Első lépések tervezése és megvalósítása, amelyek a jövőkép irányába visznek El (6): Elkötelezett kritikus tömeg, amelynek támogatásával a változás megvalósítható. Az elemek közötti összefüggést jelző szimbólumok értelmezése: Az első szimbólum (<) azt jelzi, hogy az ellenállás megváltoztatásához a változáskezelésben alkalmazott elemek kombinációjának erősebbnek kell lenni az ellenállásnál. A következő szimbólum (x) azt jelzi, hogy a változtatás

lépései szorzatszerűen kötődnek egymáshoz, vagyis az elemek egyike sem lehet 0 értékű. A harmadik (=) szimbólum jelentése, hogy a változáskezelés sikeresen megvalósított lépéseinek eredményeként létrejön a változásokat támogató embereknek egy olyan csoportja, amely a változások megvalósítását már keresztül tudja vinni, tehát eléri a kritikus tömeg méretet. A 6 El modell nem viszi végig a változáskezelési folyamatot, annak az első, nagyon fontos szakaszával foglalkozik, a változásokat támogató, annak sikeres megvalósításának esélyt adó kritikus tömeg megnyerésével. Kurt Levin meghatározása szerint ez a régi rutinokból való kiolvasztás szakasza. Ha nem tudunk megszabadulni a múlttól, nem vagyunk képesek észrevenni a jövő lehetőségeit, és így természetesen nem tudunk azon kellő elkötelezettséggel dolgozni. A múlt lezárása a változási folyamat egyik legnehezebb szakasza A legsúlyosabb hiba, amit ebben a

szakaszban el szoktak követni az, hogy a múlttól 100 annak becsmérlésével akarnak megválni. Akik ezt a hibát elkövetik, elfelejtkeznek arról, a jövőt többnyire a múltban is tisztességesen dolgozó emberekkel együtt lehet, kell felépíteni, márpedig a múltban történtek általános elitélése az ő lebecsülésüket is jelenti. A kiolvasztás a régi rutinokból nem az emberek elgyengítését, önbizalmának, ezzel munkaképességének aláásását kell, hogy eredményezze. A változások emberi oldalának kezelése igényli a pszichológiai folyamat megértését. A múlt hibáinak feltárása szükséges ahhoz, hogy az emberekben felkeltsük a veszélyérzetet, ezzel motiváljuk őket a változás elfogadására. Ez azonban nem sértheti az emberek önbecsülését Őket éppen abban kell megerősíteni, ha szembe tudtak nézni a hibákkal, képesek lesznek azok kiküszöbölésére is. A változáskezelés egy tanulási folyamat, amelyben az egyének régi

tudásukat új készségekkel és képességekkel kiegészítve, újra sikeresek lehetnek, és ezt kezdettől fogva tudniuk, érezniük kell. Csak így lehet őket megnyerni, az ösztönös ellenállás helyzetéből kimozdítani. A múlt lezárása, a változások pszichológiai kezelése • Amíg nem zártam be magam mögött a régi szobám ajtaját, addig nem is léptem ki belőle. • A múlt eredményeit nagy tisztelettel kell elhelyeznünk a történelmi múzeumban. • Gyere ki a múzeumból, mert magad is múzeumi tárggyá válsz! • A megszokott biztostól mindig nehéz elválni, ahhoz komoly csábítás kell. • A csak technikai szinten indított változások kényszerek, ezért az emberekből természetes ellenállást váltanak ki. A múlttól való elszakadás pszichológiai támogatása mellet a kritikus tömeg kialakításának a másik alapfeltétele a kívánatos és közös jövőkép kialakítása. Mélyen, legbelül mindannyiunkban él a vágy egy jobb jövő

iránt. A jövőválasztás közös irány felé tereli a közösség tagjait, lehetővé teszi számukra, hogy közösen alakítsanak ki megvalósítható utakat az általuk kívánt jövő felé. A múlt lezárása, a veszélyérzet kialakulás segít elválni eddigi dolgainktól, a kívánatos és közös jövőkép pedig, mint a mágnes, vonz minket, ezzel ösztönöz annak megvalósítására. A jövőválasztás egyben paradigmaváltást is jelent A változások előkészítésével és megvalósításával már nem a régi, hagyományos 101 problémamegoldó módszerekkel foglalkozunk. Tevékenységünk középpontjában nem a problémák, és azok megoldási módjának keresése van, hanem az a jövőbeli helyzet, amelyet el akarunk érni, és az eléréséhez szükséges változások megvalósítási módjainak feltárása, cselekvési programmá alakítása áll. Közös jövőkép nélkül az egymástól függő embereket csupán részcélok és autonóm érdekek

vezérlik, ezért minduntalan konfliktusokba bonyolódnak, és egymást korlátozzák a változások megvalósításában. Mivel a közös jövőkép kialakítása lényegében alkufolyamat a résztvevők között, ezért lehet, hogy közgazdaságtanilag csak korlátozottan racionális, de társadalmilag optimált, ezért megvalósulásának igen jó az esélye. A kívánatos és közös jövőkép átfogó, ugyanakkor a résztvevők számára tisztázott képrészletekkel kell, hogy rendelkezzen. A jól kialakított jövőkép a közösség számára egy önbeteljesítő jóslattá válhat, amennyiben már nem a múlt problémáin rágódik, hanem az új gondolatok megvalósítására összpontosít.(lásd: 4sz melléklet) Végül felmerül a kérdés: mekkora a „kritikus tömeg”? A "kritikus tömeg" nem mennyiségi, hanem minőségi fogalom. Ezért nehéz meghatározni azt, hogy egy-egy szervezetben hány fő képezi ezt a "kritikus tömeget". Minőségi

oldalról is csak úgy határozható meg, hogy amennyiben a változás szakszerű irányítására, a kulcsfeladatok megoldására képes a változások iránt elkötelezett, a többiekkel ennek érdekében együttműködésre kész embercsoport, és magával tudja ragadni a szervezet tagjainak túlnyomó többségét is, akkor ők már "kritikus tömeget" képeznek. A "kritikus tömeg" kialakítása befektetéseket igényel, hiszen egyénileg mindenkinek át kell jutnia a saját pszichológiai változásain ahhoz, hogy aktív részvevőként, másokra is vonzást gyakorolva csatlakozhasson a változtatók táborához. A modell koncepciója szerint a változáskezelési folyamatban a technikai és szociális alrendszerekkel oly módon kell komplexen foglalkozni, hogy abban a változásokat befogadó és megvalósító emberi oldal prioritást kapjon. E prioritásnak az a logikai összefüggés ad értelmet, mely szerint a számszakilag könnyen kezelhető technikai

elemek (kemény tényezők) beágyazódnak a szervezeti magatartásba (lágy tényezők), ezért csak olyan eredményt tudnak produkálni, amilyenre az emberi tényezők képessé teszik azokat. Peter Senge szerint magas szintű szervezeti célokat csak magas szintű egyéni célokkal rendelkező emberekkel lehet elérni. Ez azonban csak akkor működik, ha ezek a célok átfedik egymást. A magatartástudományokon alapuló szervezetfejlesztés (Organizational Development, rövidítve OD) módszerei ennek összehangolására alkalmasak. Az OD módszereinek alapvető jellegzetessége, hogy azok olyan tervezett, folyamatorientált beavatkozások, amelyekben az érintettek széles köre – a 102 tervezéstől a megvalósításig – részt vesz. A változásoknak ily módon történő kezelése a vezetés részéről paradigmaváltást igényel, mely változás – a gyakorlati tapasztalatok alapján – szintén a változáskezelési folyamat során érlelődik ki. A

változásmenedzselés és az irányítás Halálos veszélyt jelent a szervezet számára, ha egy erős, a változásoknak ellenálló kultúra olyan menedzserekkel fonódik össze, akik nem tanulták meg, miként kell a változásokat előidézni, irányítani és menedzselni. Az irányítás és a menedzselés feladatai: • IRÁNYÍTÁS: • Az irányvonal kijelölése: a jövőkép kialakításával a változások elindítása. • Az emberek megnyerése: a jövőkép kommunikálásával a kritikus tömeg kialakítása. • Motiválás és a lelkesedés felkeltése: ha úgy bánsz az emberekkel, amilyenek, akkor olyanok is maradnak, de ha úgy bánsz velük, amilyennek lenniük kellene, akkor olyanokká válnak. • MENEDZSELÉS: • Tervezés és költségvetéskészítés: az eredményelvárások elérését szolgáló tervek és akcióprogramok kialakítása. • Szervezés és erőforrásbiztosítás: a struktúra kialakítása, a megvalósítás nyomon követése,

támogatása. • Kontrolling: csak azt lehet menedzselni, amit mérni lehet. Probléma megelőzés, korrekció A változási kényszer nem csak külső hatásokra jön létre. A szervezetek fejlődése, növekedése azt a képességet jelenti, hogy a szervezet meg tud birkózni feladataival és problémáival. A szervezet különböző életciklusai azonban létrehoznak olyan belső problémákat is, amelyek komoly szervezeti változásokat igényelnek. Ezek a változások akár spontán módon is lezajlanak, ám ennek lehetnek kellemetlen, sőt akár a szervezet létét fenyegető következményei. Ezért a szervezetek vezetésének feladata ezeken a belső változási kényszereken is úgy átvezetni a szervezetet, hogy abból előnyök származzanak, azaz a szervezet megőrizze, vagy növelje rugalmasságát és teljesítőképességét. A szervezetek életciklusaival több szakértő foglakozott, az egyik legismertebb Ichak Adizes nyolc életszakaszból álló modellje. Adizes

megállapította, hogy a különböző életszakaszokban a szervezeti magatartás és a szervezeti kultúra jellemzi az életszakaszt, konfliktusaikból pedig a szükséges változtatásokra lehet következtetni. Spontán fejlődés során a szervezeti életszakaszok eljutnak a szervezet elöregedésének fázisaiba, amelyek teljesítménycsökkenéshez, 103 továbbhaladva akár a szervezet megszűnéséhez vezethetnek. Ezekben, az életciklusokban (Adizes szerint arisztokratikussá vagy bürokratikussá vált szervezetekben) a vezetés már nem tudja külső segítség nélkül megoldani a problémákat, ezért a változáskezelésben jártas szakértők bevonására szorul. Az alábbi modell nagyobb szakaszokban határozza meg az életciklusokat, az életciklus változásokat pedig a szervezet által elért eredményekhez köti. E modellben is az életciklusok között jellegzetes szervezeti magatartás és kultúra különbségek vannak. Ezek diagnosztizálásával

beazonosítható az aktuálisan létező életciklus és ebből tervezhetővé válnak a változáskezelés folyamatelemei. A szervezetek életciklusai • ciklusok profit 2. Stabilitás és bürokratizálódás 1.Alapítás és hajrá Anyagi- és Emberi tőke befektetés újjászületés Változás Költség többlet hitel 3. Tagadás és harc menedzselés 4. KÁOSZ csőd hitelképtelenség Az első életciklus a szervezet magalakításával indul. Ez az a szükséges jogi aktus, amely a társadalom hivatalos (jogi) szereplőjévé teszi a vállalkozást, intézményt. Gazdaságilag ez egy tőkebefektetés, a jövőbeni megtérülés reményében. A vállalkozás tagjai, szinte szerepeiktől függetlenül (amelyek éppen ezért kiforratlanok és átmenetiek) két dologgal foglalkoznak lázasa igyekezettel: a termékkel és a piac kialakításával. A szervezeti magatartás erősen kifelé forduló, mindenki a környezet reagálásait és a piac lehetőségeit figyeli. A

tagok egymással alig foglalkoznak, viszont a szereptisztázatlanságok miatt gyakran összekoccannak. 104 A szervezeti kultúra életlen, formálódó, legtöbbször a hatalmi és a személyiségkultúra értékei és magatartásmintái keverednek benne. Ha ez a hajrá állapot meghozza gyümölcsét, és a szervezet életképességét a piac visszaigazolja, vagyis a befektetéseknek pénzben mérhető eredménye van, akkor a figyelem koncentrációja kezd befelé fordulni. A sikerek biztonságos megismétléséhez ugyanis rendszerekre, meghatározott szerepekre és hatáskörökre, vagyis struktúrára és működési szabályokra van szükség. Amikor a szervezet ezekkel kezd intenzíven foglalkozni, áttér a következő életciklusba A második életciklus a szervezet stabil működésének korszaka. A célok, struktúra és rendszerek mellett kialakul a szervezeti magatartásban az a rutin, amellyel a kipróbált és bevált módszerek, technológiák alapján a szervezet

folyamatosan és biztonságosan éri el a kívánt eredményeket, piaci partnerei részéről a profitot jelentő elismerést. A rutinok megcsontosodása azonban veszélyeket hordoz A szervezeti szerepek és funkciók megerősödése, a hatalmi pozícióik deklarált gyakorlása egy idő után a szabályok betartására, betartatására koncentrál. A szervezeti kultúra szerepkultúrává, vagy a hatalom és szerepkultúra kombinációjává alakul. Az energiák belső elhasználása miatt a vevőorientáció csökken, a vevők új igényeire is a rutinszerű régi választ adja a szervezet, ami természetesen rontja a piaci partnerek elismerését, vagyis csökkenek a bevételek, miközben a bürokratizálódó szervezet kiadásai nőnek. Ha a szervezet saját erőforrásai nem elegendők az üzletmenet finanszírozásához, akkor idegen forrást kell bevonni, tehát hiteleket vesz fel a szervezet. Ezzel átlép a következő életciklusába. A harmadik életciklus a most már

erőskultúrájú, stabil, de elbürokratizálódott rendszerekkel működő szervezeteken réseket üt. Mivel a szervezet csökkenő erőforrásainak allokálása egyre nehezebb, az elosztási (költségvetési) viták egyre konfliktusosabbak. A jobb pozícióban lévő erőszakosabb szervezeti szereplők ebből szükségleteiknél többet, a többiek pedig szükségleteiknél kevesebbet kapnak. Következménye a szervezet egyre hibásabb működése A konfliktusok miatt a befelé figyelés és az energiáknak a belső harcokra történő felhasználása növekszik, a piaci partnerek elhanyagoltak lesznek, a bevételek és kiadások egyenlege tovább romlik. A vezetés, különböző szervezeti változásokat tervez, végrehajtásuk azonban közömbösséggel találkozik (a vezetés elveszítette hitelét), még gyakrabban ellenállásba ütközik. A szervezetbe megjelennek az igazi változásokat sürgető reformerek, kiéleződik a pozícióharc köztük és a régi kultúrát

védő konzervatívok között. Újabb változtatási kísérletek kezdődnek, melyek a hozzá nem értés és a konzervatívok szabotálásai miatt, sorra megbuknak, miközben az amúgy is kevés erőforrást pazarolják. A szervezet a felvett hiteleket nem tudja visszafizetni, ezért nem kap új hitelt. A hitelképtelenség átsodorja a szervezetet a következő életciklusba. 105 A negyedik életciklus általában azzal indul, hogy az elégedetlen tulajdonosok menesztik a vezetést, és a reformerek köréből alakítják ki az új menedzsmentet. Ezzel megnyílik az út egy igazi változásmenedzselés előtt. A változási folyamatok beindulnak, számos szervezet példája azonban azt mutatja, hogy eredmény helyett káoszt teremtenek. A szervezet régi működését szétrombolják, az új felépítésében pedig a reformerek – az eltérő és eddig nem egyeztetett koncepciók miatt – késlekednek. Az elhúzódó viták alatt a tulajdonosok pótlólagos tőkebektetései

és türelme elfogy, a hitelezők pedig csődeljárást követelnek. A szervezet válaszút elé érkezett: bezárás, vagy igazi, együttműködésen alapuló és szakszerű változáskezelési módszerek alkalmazásával megújulás. A negyedik életciklusnak ebben a szakaszában azonban a kialakult erőforráshiányok miatt ennek esélyei minimálisak. Következtetés: a szakszerű szervezetfejlesztési eljárásokat a harmadik, legkésőbb a negyedik életciklus elején, amikor a tulajdonosok ezt még hajlandók finanszírozni, érdemes elindítani. Az eredményes változáskezelés kialakítja a szervezetekben azt a képességet, hogy már a második életciklus veszélyjelzéseit is észre vegyék, s ezzel elkerülhetik a harmadik és negyedik életciklus nehézségeit. A korszerű változáskezelés szabályainak és módszereinek alkalmazása teszi lehetővé, hogy a változás az ellenállásba ütközés, vagy az eltérő elképzelésekből fakadó konfliktusok miatt ne

szenvedjen kudarcot. A változások mellett elkötelezett kritikus tömeg támogatásával a szervezet újra sikeressé tehető. Ellenőrző kérdések: 1. Hogyan fordítható támogatásra a változásokkal szembeni ellenállás? 2. Milyen kapcsolat van a szervezetek életciklusa és a változáskezelés között? 3. Mi a jövőkép jelentősége a változáskezelésben? 106 Szervezeti magatartás 10. Fejezet A SIKERES VÁLTOZTATÁS ÉS HAJTÓERŐI Azok az emberek, akik már részt vettek kínkeservvel végzett és mégis sikertelen átszervezési munkában, gyakran jutnak pesszimista következtetésekre, ezért gyanakvással szemlélik az átalakulást szorgalmazók javaslatait. Attól tartanak, hogy bármely nagyobb változás elkerülhetetlenül vérveszteséggel jár, mert a felkészületlen menedzsment hibáit a főnök kíméletlensége követi. A környezeti hatások kényszere alól ugyanakkor senki nem vonhatja ki magát. A hatás olykor közvetetten terjed: a Nokia

csapást mér a Sony-ra, a Sony elbocsátja alkalmazottainak egy részét, a nadrágszíjukat összébb húzó alkalmazottak olcsóbb szolgáltatásokat igényelnek a vegytisztítónál és kevesebbet vásárolnak a Tesco-nál. Sok vállalatról állnak rendelkezésre feljegyzések, s ezek ismeretében többen arra a következtetésre jutottak, hogy a szervezetek egyszerűen képtelenek nagy változásra, nekünk pedig meg kell tanulnunk együtt élni ezzel a ténnyel. Ugyanakkor léteznek szervezetek, amelyek felfedezték, hogyan kell új stratégiát kidolgozni, a folyamatokat radikálisan átszervezni és az átalakulást olyan jól végrehajtani, hogy a középmezőnyből akár az iparág élmezőnyébe küzdjék fel magukat. A sikertörténeteket vizsgálva, két fontos szabályszerűséget ismerhetünk fel. Először, az eredményes változás olyan, többlépcsős folyamat, amely elegendő hatalmat és motivációt összpontosít a változásokat fékező hatások

kiküszöbölésére. Másodszor, ez a folyamat csak abban az esetben vihető végbe, ha az események irányítói nem csupán jól felkészült menedzserek, hanem az embereket személyesen is irányítani képes vezetők, akik kellő hitelességgel rendelkeznek ahhoz, hogy az emberek kövessék őket. A sikeres változáskezelés a lavina elvén működik, mindig csak a felülről indított folyamatoknak van esélyük arra, hogy kellő erőforrásokkal és szakértelemmel támogatva, tartós eredményeket hozzanak létre. A változásokat értő módon kezelő vezető természetesen nem egyedül próbál megküzdeni a bonyolult feladattal, hanem létrehoz és felkészít egy változásokat irányító teamet, amelyet a feladathoz mért hatalommal is felruház. A felkészült team tagok pedig tudják, olyan módszerekkel nem érdemes kísérletezni, amelyek félelmet, bizalmatlanságot és ellenállást váltanak ki a szervezet többi tagjából, vagy amelyek eredményei nem

jelentenek tartós változásokat. A cél tehát a támogatások megnyerése és az új állapotok szervezeti rutinná alakításával tartós eredmények elérése. Az ilyen folyamatnak a lépései követik Kurt Levin modelljének a logikáját. A régi rutinokból ki kell olvasztani, az átalakítás tanulási folyamatain 107 dolgozni kell és az így létrejött eredményeket újra rutinná kell tenni, azaz be kell fagyasztani. Az alábbi modellben ennek a logikának megfelelően építjük egymásra a változáskezelés lépeseit. A változás menedzselés összefüggései Jövőkép új kultúra Kultúra Struktúra Stratégia Megvalósítás BSC-KSMR Teljesítmény menedzselés Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám rendszer Sikerlehetőség biztosítása: -tanulás -fejlődés -elköteleződés TANULÓ SZERVEZETI KULTÚRA 108 A modell értelmezéséhez elsőként fel kell idéznünk azt a megállapítást, hogy a szervezet kultúrája, stratégiai

gondolkodása és a célok megvalósítását szolgáló struktúra kölcsönösen determinálják egymást, egyszerre serkentik és korlátozzák egymás fejlődését. Aki ezen a determinisztikus rendszeren belül keresi a változás kiinduló pontját, azt fogja tapasztalni, hogy a változási lehetőségek csak a tényezők kölcsönhatásinak szűk mezsgyéjén belül lehetségesek. Ha bármelyik tényezővel önkényesen túl lépünk ezen a határon, a másik két tényező hatására gyorsan visszarendeződnek a dolgok, tehát futunk, mint a mókus a mókuskerékben. (az ábrán a folyamatos vonal jelzi a kölcsönös determinációt) A kitörési pont a rendszeren kívül van. Ehhez a kitörési ponthoz a jövőkép megalkotásával jutunk el. A jövőkép mozgósító hatásáról már beszéltünk, most azt vizsgáljuk meg, hogy segítségével miként szabadulhatunk meg a fent leírt determináció fogságából. A jövőkép felrajzol egy olyan közösen kívánt

állapotot, amellyel kapcsolatban feltehetjük azt a kérdést: milyen értékek és normák vezérelnek minket egy ilyen helyzetben? Milyen magatartásminták és szabályok szerint működik ez az elképzelt jövő? Milyen szemlélet és gondolkodásmód jellemzi jövőbeni cselekedeteinket? Miben tér ez el jelenlegi kultúránktól? Ha ezekre a kérdésekre őszintén és megfontoltan válaszolunk, kialakulnak a jövőképhez tartozó kultúra főbb vonásai. Ez, a még csak fantáziánkban megszületett, de a közös munkával kialakított jövőbeni kultúrakép lehet a változáskezelés elindításához szükséges kitörési pont. (az ábrán pontvonal jelzi a kitörési pont alkotás folyamatát) Itt ki kell térnünk a szervezeti kultúra vizsgálati módszerére. Amint azt a kultúra fejezetben már jeleztük, a szervezeti kultúrának csak a tüneti jelzései figyelhetők meg és mérhetők (a Hermann-féle jéghegy vízvonal feletti területe). A kultúra érték és

normarendszerére a felszíni tünetek csoportosítása és elemzése alapján kialakuló jellegzetességek alapján lehet következtetni. Ehhez az elemzéshez kiváló eszköz a 7 S modell. 109 A 7S modell Hard elemek struktúra rendszerek stratégia Értékek, normák Kompetenciák Munkatársak (tudástőke) Soft elemek (emberi tőke) Stílus (szociális tőke) A 7S modell tartalma • • • • • • • • • • Hard (kemény) tényezők: Stratégia: a stratégiai gondolkodás jellemzői, Struktúra: a stratégia megvalósítását szolgáló szerkezet, Rendszerek: az értékteremtő és kiszolgáló folyamatok összhangja, Soft (lágy) tényezők: Kompetenciák: a tudástőkében felhalmozódott tőkejavak, Munkatársak: a bérel emberi tőke összetétele, Stílus: az emberek egymásközötti viselkedési módja. A 7S modell minden eleme a szervezeti kultúráról szól, mivel az a szervezet önkifejeződése. A kultúra „jéghegy” modellje alapján az

első hat tényező a vízvonal feletti, a szervezeti jelenségek, tünetek szintje, ezért megfigyelhetők, a hetedik (középső) elem a vízvonal alatti értékek szintje, ezért a kultúra modellek logikája alapján – a tapasztalt jelenségekből – következtethetünk azokra A közösen végrehajtott elemzés és konszenzus eredményeként kialakult kultúrakép lesz az etalon, amelyhez igazítva fogalmazzuk meg az új stratégia cél és eszközrendszerét, valamint ennek feleltetjük meg a struktúra átalakításának elveit 110 és megoldásait. Amikor ezek megvalósításán dolgozunk, ez az etalon lesz a kontroll, amellyel ellenőrizhetjük, jó irányban haladunk-e. (az ábrán a szaggatott vonal jelzi a megvalósítási folyamatot) Célszerű a megvalósítási folyamatot támogató módszerek alkalmazása. A stratégiai vezetéshez jól bevált eszköz a Kaplan és Norton által kidolgozott Balanced Scorecard rendszer (BSC), amelynek célkitűzései és mutatói

pontosítják és kommunikálják a jövőképet, a stratégiai kérdésekre összpontosítják a szervezet figyelmét és erőforrásait, ezzel a stratégiai tanulási folyamat alapvető feltételét képezi. A BSC négy nézőpontja nem csak a kívánt célok, és az eredményhez vezető teljesítményokozók között teremt egyensúlyt, hanem feltárja a szervezet „lágy” (emberi) és „kemény” (technikai) tényezői között az ok-okozati összefüggéseket, ezzel segíti a változások komplex kezelését, valamint kiindulási alapja lehet egy modern teljesítménymenedzselési rendszer kialakításának és működtetésének. A teljesítménymenedzsment rendszer kialakításának feltétele, hogy a BSC négy nézőpontjának cél és eredményelvárás rendszerét a vezetők munkatársaikkal közösen értelmezzék, ennek alapján azokat bontsák le a szervezeti egység, majd azon belül a munkatársak szintjére. A Balanced Scorecard (BSC), mint a stratégiai tervezés

és vezetés rendszere. Pénzügyi teljesítmény Ügyfelek, vevők elvárásai Küldetés és jövőkép Tanulás és fejlődés Működési folyamatok 111 A teljesítménymenedzselés a tervezési és a részvételen alapuló vezetési rendszer része, amely a teljesítési ciklus eredményelvárásainak és azok mutatóinak a megtervezéséből, a teljesítési folyamat nyomon követéséből és támogatásából, az elért eredmények számbavételéből és közös értékeléséből, valamint a szükséges fejlesztési feladatok meghatározásából és megvalósításából áll. A teljesítménymenedzselésen belül az eredményértékelés feladatai: a teljesítményrések kimutatása, az eltérés okainak közös feltárása, az okok kölcsönös elfogadása, megegyezés a negatív eltérések kiküszöbölési módjában, megegyezés a többletképességek felhasználásának módjában, a jó teljesítmény megerősítése, a korrekciós feladatok közös

kialakítása, megegyezés az új teljesítményelvárásokban és azok mérési módjában, ezzel az önellenőrzés és korrekció lehetőségének kialakítása. Amikor a jövőkép alapján alkotott új szervezeti kultúra érték és normarendszere vezérli a stratégiai vezetést és a teljesítménymenedzselés módját, akkor a szervezetben elindulnak, terjednek és erősödnek a változások. Ha a változási folyamatokban az egyének és csoportok számára biztosítjuk a sikereiket elősegítő tanulási, tapasztalatszerzési lehetőségeket és a rendszeres visszacsatolásokkal elismerjük ezeket a sikereket, akkor önbizalmuk és elköteleződésük megerősödik, az új magatartási formák rutinozódnak. Amikor a szervezeti magatartás mindennapjait már az új kultúra értékrendje irányítja, befejeződik az átalakítás folyamata és az eredmények „befagyasztása” következik. Ekkor kialakul egy új determinisztikus kapcsolat a szervezet kultúrája,

stratégiai gondolkodása és strukturális működése között (az ábrában a szaggatott pont-vonal jelzi az új determinációt). J.P Kotter szerint a változás menedzselése fontos dolog Hozzáértő menedzserek nélkül az átalakulási folyamat ellenőrizetlenné válhat. A legtöbb szervezet számára azonban a jóval nagyobb kihívást a változások irányítása jelenti. Csak az irányítás képes felszámolni a vállalati tehetetlenség megannyi forrását. Csak az irányítás képes motiválni azokat az akciókat, amelyek bármiféle jelentősebb magatartásváltozáshoz szükségesek. Csakis az irányítás tudja elérni, hogy a változások a szervezet kultúrájában mélyen gyökeret eresszenek. Kotter a változások megvalósításához az alábbi nyolc lépésből álló folyamat megvalósítását tartja fontosnak: 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése - A piaci realitások vizsgálata - A válságok és a főbb lehetőségek azonosítása,

elemzése 112 2. A változást irányító csapat létrehozása - Egy kellő hatalommal rendelkező csapat összeállítása - A csapat felkészítése a változáskezelésre 3.Jövőkép és stratégia kidolgozása - A változást elősegítő jövőkép megalkotása - Stratégiák kidolgozása a jövőkép megvalósításához 4. A változás jövőképének kommunikálása - Minden eszközzel a jövőkép és a stratégiák folyamatos ismertetése - Az irányító csapat tevékenysége az elvárt új viselkedés mintájává váljon 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez - A jövőkép megvalósítását veszélyeztető rendszerek és struktúrák megváltoztatása - Bátorítás a kockázatvállalásra, a megszokottól eltérő gondolatokra, és tevékenységre 6. Gyors győzelmek kivívása - Látványos teljesítményjavulások vagy „győzelmek” tervezése - Az ilyen győzelmek realizálása - A győzelmeket kivívó embere

nyilvános elismerése és jutalmazása 7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése - A megszilárdult bizalom alapján az összes rendszer jövőképszerinti megváltoztatása - A jövőkép megvalósítására alkalmas emberek előléptetése, továbbképzése (új felvételek) - A folyamat megerősítése új projektekkel, közreműködőkkel 8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában - Az új magatartási módok és a szervezeti sikeresség közötti összefüggések megvilágítása - A vezetők továbbképzése és a vezetői utánpótlás biztosítása - Vevőközpontú és a termelékenységre figyelő magatartással, az irányítás javításával, hatékonyabb menedzselés. Az új kultúra megerősödése döntő. Ereje az alábbi három oknak tulajdonítható: • Az emberek kiválasztása és szocializálása ennek értékrendje alapján folyik • Az emberek megváltozott magatartása alapján fejti ki hatását • Mindez tudatos

szándék nélkül történik, mert az új rutinok szerint így természetes. 113 Ellenőrző kérdések: 1. Hogyan lehet kitörni a kultúra, stratégia és struktúra kölcsönös determinációjából? 2. Milyen kapcsolat van a 7S modell elemei között? 3. Ismertesse változáskezelés Kotter szerinti folyamatának lépéseit! 114 SZERVEZETI MAGATARTÁS ÖSSZEFOGLALÓ A SZERVEZET, MINT KÖZÖSSÉGI KONSTRUKCIÓ A jegyzetben, bár különböző szempontok szerint közelítettem meg a szervezet magatartását alakító tényezőket, a vizsgált tényezők egyaránt azt mutatták, hogy a szervezetek olyan rendszerek, amelyeket elsősorban nem a rajtuk kívül álló tényezők, hanem az őket alkotó emberek határoznak meg. A szervezet, mint szociotechnikai rendszer két alrendszerből áll, az emberek alkotta társas (szociális), és a tárgyak, valamint a társadalmi produktumok által alkotott technikai alrendszerből. Mivel a szervezetek folyamatos alkalmazkodási

kényszerben vannak, a szervezeti változások irányításánál és a változási folyamatok menedzselésénél a két alrendszer összehangolt, szinergikus fejlesztését, átalakítását kell megvalósítani. A szervezetalakításban résztvevőknek – a változási folyamatokban való sikeres együttműködés érdekében – szükségük van egy közösen elfogadott valóságképre (szervezeti diagnózis), és egy közösen kialakított jövőképre. Mivel a szervezeti valóság az emberek egymásközti kapcsolatainak függvényeként alakul, a szervezeti magatartást alapvetően e kapcsolatok által kialakított és felépített szervezeti kultúra határozza meg, illetve tükrözi vissza. A szervezet átalakítás ezért csak úgy sikerülhet, ha a szervezeti kultúrában rögzített értékek, szabályok és viselkedési minták újraértelmezésére vonatkozóan a szervezeti tagok között új konszenzus alakul ki. A szervezeti magatartás gyakorlati szempontjaira épülő

vezetési és szervezetfejlesztési modellek meghaladják a hagyományos menedzsmentelméletek paradigmáit, amelyek fetisizálják a szervezet fogalmát, vagyis azt a tagok érdekkülönbségei fölé emelik, és működését mechanikus elvek alapján egyoldalúan, a technikai alrendszer oldaláról kezelik. Az ezzel foglalkozó fejezetek rámutatnak ennek okára, melynek lényege, hogy a szervezetek eszközök a tagok kezében arra, hogy hatalmat szerezzenek mások felett oly módon, hogy megszerzik az érdekérvényesítéshez szükséges erőforrásokat. A szervezeti hatalom a hatalom embereit neveli ki, a hatalom igényei szerinti struktúrát alakítja ki, a hatalom által kívánatos célokat tűzi ki stratégiájában és a szervezeti kultúra érték és normarendszerét is megpróbálja maga alá gyűrni. Ebből a helyzetből csak megváltott szervezeti magatartással lehet kilépni. A szervezeti tagoknak fel kell ismerni, hogy nem a hatalmi torta elosztásán kell

marakodni, hanem a torta méretét kell megnövelni. Ehhez a belső együttműködés 115 erősítésével a külső versenyképesség fokozását, a szervezet teljesítőképességének növekedését kell elérni. A magatartástudományok tapasztalatai arra hívják fel a figyelmünket, hogy az olyan szervezeti működés kialakításában, amelyben a szervezet nem ellenfele az embernek, hanem az elköteleződés, a felelősségvállalás, az autonómia és a kezdeményezés terepévé válik – szervezeti pozíciónktól függetlenül – mindannyinknak részt kell vállalni. 116 Mellékletek 1. Human Resources Magazine (2004. május) Az elvárások pozitív közvetítési módja Dr. Szeicz János szociológus A Pygmalion hatás fontos szociálpszichológiai jelenség. Az önmagát megvalósító jóslattal már az ókorban is foglakoztak, elnevezése is onnan származik. Ma a vezetéstudományi kutatások egyik fontos témája, mivel bizonyított, hogy annak az

embernek, aki bízik saját képességeiben és a fejlesztésre kiválasztott embertársai felé pozitív elvárásokkal lép fel, annak elvárásai rendszerint valóra válnak. Ezek az emberek sikeres vezetők, mesterek és mentorok lesznek Cikkünkben azt mutatjuk be, hogy milyen mechanizmussal működik az elváráshatás. G.B Shaw Pygmalion című színművét a színházbajárók és a mozirajongók egyaránt ismerik, hiszen több nagysikerű filmnek is témája volt. A történet az ókori Pygmalion-monda modern változata. Az eredeti a szobrászmester Pygmalion és alkotása Galatea, a gyönyörű nőszobor, a modern, Higgins professzor és tanítványa, Doolittle kisasszony között kialakult különleges kapcsolatról szól. Higgins nyelvészprofesszor, a modern Pygmalion, saját képességeiben bízva, elvállalta, hogy a londoni szlenget beszélő Elisát megtanítja Shakespeare nyelvére. A tanulási programban nem csupán oktatott, hanem olyan elvárásokat támasztott

Elisa Doolittle-lel, az egyszerű virágárus lánnyal szemben, amelyeknek teljesülése alapján ő – képességeiben és személyiségében megerősödve - igazi hölggyé vált. A Pygmalion-effektus, vagy elváráshatás akkor következett be, amikor az elvárások a professzor saját viselkedése alapján valósultak meg, a történet szerint, amikor annyira bízott tanítványának sikerében, hogy bemutatta őt a királyi udvarban, ahol ez a siker Elisát is megerősítette. A jelenség kulcsa tehát nem az elvárások puszta növelése, hanem azok pozitív közvetítési módja. Kutatások eredményei igazolták, hogy a Pygmalion típusú emberek ismereteiket és képességeiket rendkívül tudatosan használják, erős önbizalommal rendelkeznek, ennek alapján képesnek érzik magukat tudásuk átadására, mások fejlesztésére. Ez ad bátorságot nekik ahhoz, hogy tanítványokat válasszanak, vállaljanak, és azokat képessé tegyék magas elvárások teljesítésére.

Oly módon teszik ezt, hogy saját hitükből, önbizalmukból átadnak annyit munkatársuknak vagy tanítványaiknak – előlegezett bizalom formájában – amennyi szükséges ahhoz, hogy leküzdve kishitűségüket, elérjék a kitűzött célt. 117 A Pygmalionok varázsa az, hogy a bátortalan, önbizalom-hiányos, kudarctól félő tanítvánnyal elsőként a mester kompetenciáját fogadtatják el, ezzel bizalmat alakítanak ki személyük irányában, miközben erőteljesen kifejezik saját bizalmukat a tanítványban és annak sikerességében. Ez a kölcsönösen kialakult bizalom oldja fel az önbizalom hiányából fakadó gátlásokat. Az elért sikerek azután igazolják a mester bizalmát, és ez fokozatosan növeli a tanítvány önbecsülését, saját képességeibe vetett hitét, aki egy idő után az önfejlesztésre is képessé válik. A Pygmalion-effektus a szülő – gyermek, a tanár – tanítvány vagy a vezető – beosztott kapcsolatban egyaránt,

és hasonlóképpen működik. Az effektust, önmagát megvalósító jóslatnak is nevezik, mivel hatása arra alapul, hogy ha valamiben hiszünk, bekövetkeztében bízunk, akkor cselekedeteinket ez irányítja, aminek következtében meg is valósul. Kutatási tapasztalat az is, hogy azokkal a tanulókkal, akikről eleve feltételezik tanáraik, hogy gyengébb képességeik miatt rosszul fognak teljesíteni, azokkal kevesebbet foglalkoznak, ritkábban kérdezik, nem kapnak igazán nehéz és kreatív feladatokat, ugyanakkor az átlagosnál többször részesítik őket dorgálásban, elmarasztalásban. Ezáltal ezek a tanulók nemcsak negatívan motiváltak, hanem ténylegesen rosszabb tanulási helyzetbe kerülnek szerencsésebb társaikhoz viszonyítva, ezért törvényszerűen azoknál gyengébb eredményeket érnek el. Az önmagát megvalósító jóslat tehát negatív vonatkozásban is működik. A Pygmalion-hatást kiváltó magatartás: • A pozitív kommunikáció:

bármekkora önuralommal rendelkezik egy ember, igazi véleményét tartósan nem tudja titkolni partnere előtt. A kommunikáció ugyanis komplex, nem csupán a kimondott szavakon keresztül fejti ki hatását. Az ember metakommunikációja számtalan jelzést ad a másik fél számára, amelyből az vagy a megerősítést, a bizalmat és a szimpátiát olvassa ki, vagy annak az ellenkezőjét. A metakommunikációval nagyon nehéz hazudni. Csak a pozitív módon közölt elvárások és visszacsatolások erősítik meg a másik önbizalmát, és fejlesztik ezen keresztül teljesítőképességét. • A kapcsolat légköre: a magas elvárásokkal fellépő mester akkor ér el eredményeket, ha meleg, szociális és érzelmileg gazdag légkört teremt. Az ilyen ember barátságos, megértő és elfogadó embertársaival, segíti és támogatja azokat, miközben elvárásain egy szemernyit sem csökkent. Sok megerősítő jelzést ad, gyakran mosolyog, helyeslően bólogat, és mindig

a másik szemébe néz, hogy annak bizalmát megerősítse. Az előlegezett bizalomból fakadó jóslat így válik valóra. 118 • Alkalom a bizonyításra: a magas elvárásokkal fellépő mester olyan feladatokat ad, amelyek megoldása valóban teljesítmény, elérése tehát elismerést vált ki a környezetben. A tanítványok így bizonyítani tudnak önmaguk és a környezet számára egyaránt, a sikerélmény megerősíti önértékelésüket és ambícióikat, újabb, hasonló élmények elérésére serkenti őket. Az elváráshatás csak akkor érvényesül, ha abban a közvetítő valóban hisz. A vezetői munka során például nem elegendő az értékelő megbeszélést jól lebonyolítani, miközben a lusta és megbízhatatlan beosztottról szóló előítélettől nem tudunk megszabadulni. Hiába tűzzük ki ilyenkor nemes célként az illető teljesítményének és magatartásának javítását, ha a megbeszélés végén győztesként emelkedünk a másik

fölé. Nem kell munkatársunkat szó szerint a sárba taposni ahhoz, hogy megingassuk önbecsülését, és ezzel elgyengítsük őt. Az emberi idegrendszer érzékenyen reagál a negatív hatásokra, és az ilyeneket sugárzó vezető, amikor pozitív figurát alakít, lelepleződik, hiteltelen lesz, tehát nem válik Pygmailonná. Ha a vezető gyanakvó, örökké a beosztott gyenge pontját keresi, akkor nagyon valószínű, hogy annak munkakedve és közérzete romlik, kreativitása és teljesítménye csökken, vagyis a negatív hatás érvényesül. A Pygmalion-hatás annak megértése, hogy az emberek azzá válnak, amiben hisznek. Az ember sosem tud elérni olyan célokat, amelyeket nem mer megcélozni, mert azt hiszi, nem képes elérni azokat. A Pygmalion pozitív motivációja ezt az élethelyzetet segít leküzdeni. Mindenkinek szüksége van arra, hogy fontosnak, értékesnek érezze magát. Ha valaki ilyen jelzésekkel, visszacsatolásokkal közelít a másik ember

felé, fontos szükségleteket elégít ki, ezért abban pozitív érzéseket alakít ki önmaga és az általa képviselt dolgok iránt, tehát tanácsadó pozícióba kerül. A mester és a tanítvány megtalálták és elfogadták egymást. Most már a Pygmalionon múlik, hogy társa higgye el magáról, nagy dolgokra képes. A folyamat utolsó, egyben talán legnehezebb szakasza az, amikor a tanítvány elérte a kitűzött célokat, és önbizalmában megerősödve saját útjára akar lépni. A filmbeli Higgins professzornak is ez bizonyult a legnehezebb feladatnak. Az igazi Pygmalionok azonban ezt a helyzetet is meg tudják oldani. A fent elemzett hatásokat Goethe az alábbi módon fogalmazta meg tömören és kristálytisztán: „Ha valakivel úgy bánsz, amilyen, akkor az olyan is marad, de ha úgy bánsz vele, amilyennek lennie kellene, akkor olyanná válik.” Ezek egy igazi Pygmalion gondolatai. 119 Mellékletek 2. Human Resources Magazine 2003/8. Az igazság

pillanatai Dr. Szeicz János Az ügyfélorientált magatartást és a garantált minőséget ma már szinte minden szervezet magáénak vallja, és széles körben hirdeti ezt önmagáról. Hogy ezek az értékek valóban áthatják-e a szervezet kultúráját, avagy csupán deklarációk, azt valójában a piaci partnerek döntik el. A piactól függő vállalkozások ügyfél-orientáltsága nem udvariassági gesztus, hanem annak a realitásnak a felismerése, hogy a szervezet működési költségeit, valamint profitját a kedves vevők fizetik meg. Aki elnyeri a vevők kegyeit, annak jól megy a boltja. Ezért tevékenységi típusától függetlenül minden vállalkozás dokumentált minőségbiztosítási rendszerrel és az ügyfél iránti elkötelezettségét hirdető PR-el, az őt kedvezően bemutató image kialakítására törekszik. A Corporate Image hitelessége – Jan Carlzon kifejezésével – „az igazság pillanatában dől el”, akkor, amikor az ügyfél

személyes kapcsolatba kerül a szervezet frontembereivel. Amilyen minőségű szolgáltatásokra képesek a frontemberek „az igazság pillanatában”, az mutatja meg a szervezet valóságos képét, az a Corporate Identity. Egy régi történet jut ezzel kapcsolatban az eszembe. Gyermekkoromban gyakran elkísértem anyámat a sarki fűszerüzletbe, mert Schultz bácsi boltjában mindenféle nyalánkság is kapható volt. Emlékszem a kakas formájú piros és sárga színű nyalókára, az egyik narancs, a másik citromízű volt. No meg a ragacsos stolira és a nemzetiszínű árpacukorra. Schultz bácsi rendkívül kedves ember volt Szavajárása volt, hogy „ahogy a kedves vevő óhajtja!”, vagy „mindent a kedves vevőért!”. A minőség is garantált volt boltjában: „nálunk kizárólag friss áru kapható”, vagy „magam is ezt fogyasztom, Nagyságos asszony, ha nem válik be, csak bátran hozza vissza”. Keze fürgén mozgott, amikor az árkus papírból hegyes

végű zacskókat tekert, miközben fémkeretes szemüvege mögül hamiskás mosollyal rám kacsintott, és a vásárlás végén megajándékozott egy szem málnacukorral, amit a fénylő üvegecskék egyikéből – amelyekben e gyermekeknek való csodákat tartotta – két ujjal kivarázsolt, és a kezembe nyomott. Szerettem a bolt illatát, ahol „gyarmatárú” is volt, ahogyan akkor még sokszor nevezték a kávét, teát, kakaót. Az image tökéletes volt, illetve majdnem tökéletesre sikerült. 120 Volt valami, illetve valaki, aki nagyon lerontotta , hiteltelenné tette ezt az ideális állapotot. Ez pedig Schultz bácsi sihederkorú segédje volt Ügyetlen, esetlen és udvariatlan mamlasz volt szegény, akit Schultz bácsi állandóan szidott, akire gyakran panaszkodott, és akit időnként a vevők szeme láttára nyakon is vágott, bizonyítván, hogy „minden a kedves vevőért” történik az ő boltjában. A bolt reggeli nyitása a segéd dolga volt, mert

ilyenkor Schultz bácsi még nem érkezett vissza beszerző körútjáról. A reggeli forgalmat a friss péksütemény és a tej jelentette, amit a törzsvevők általában előre megrendeltek. Édesanyám gyakran bízott meg azzal, hogy ezt az előre megrendelt árut én hozzam haza. Bár, amint már említettem, nagyon kedveltem ezt a boltot, reggel mégsem mentem oda szívesen. Ennek oka az udvariatlan, goromba és ügyetlen segéd volt, aki gyakran becsapott azzal, hogy kevesebb zsemlét adott, mint amennyit kifizettem, vagy a kis tejeskannám mellé, a lábamra öntötte a kimért tejet. Valószínűleg nem csak nekem nem tetszett a reggeli kiszolgálás, mert hiába volt valóban igazán friss, szinte még meleg a péksütemény, amit a kemencétől a kiszedés után azonnal hozott krenclijében a kerékpáros pékinas, mégis, a megrendelések lassan elmaradtak, és egy idő után Schultz bácsinak már nem volt érdemes reggel korán nyitni és péksüteményt, tejet árulni.

Hogy Schultz úr vevő-orientáltsága őszinte volt, ahhoz kétség nem fér, hiszen jól felfogott és felismert érdeke volt a vevők megtartása. Azt, hogy valamit mégsem tett jól ez ügyben, akkor még csak éreztem, ma viszont már tudom. És többévtizedes szervezetfejlesztői praxisomból visszatekintve azt is látom, hogy nem Schultz úr az egyetlen, aki ez ügyben tévedett. De vajon miben tévedett Schultz úr? Röviden és egyszerűen abban, hogy nem ismerte fel ügyfélkapcsolatainak rendszerét. Nem vette észre, hogy az „igazság pillanata” akkor következett be, amikor az általa többször és nyilvánosan ügyfélkapcsolatra alkalmatlannak minősített munkatársát rakta a frontvonalba. Cégének jól felépített image-ről ekkor derült ki, hogy nem valóságos szervezeti értékeken alapul. Amikor ezt a történetet elmondtam egy sikeres menedzser ismerősömnek, ő röviden csak így minősítette azt: „Hát persze, hogy tévedett, azt az alkalmatlan

fickót már rég ki kellett volna rúgnia.” Schultz bácsi esetében azonban nem vált be a menedzser barátunk által is célravezetőnek tartott pragmatikus eljárás, ugyanis a szinte évente cserélődő segédek mindegyike rövid időn belül hasonló alkalmatlanságot bizonyított. A belső ügyfél. Schultz úr és a menedzser ismerősöm közösen tévedtek abban, ahogyan a hibát vétő munkatársról gondolkodtak, s főleg abban, ahogy az adott helyzetet, és abban 121 saját szerepüket kezelték. Miközben külső ügyfeleik megelégedettségének elnyerésére koncentráltak, lebecsülték és elhanyagolták azt a belső munkatársat, aki a frontvonalban találkozott a külső ügyfelekkel, s akinek munkája minőségén, ügybuzgóságán (motiváltságán) és kultúráltságán keresztül ítélték meg azok a céget, vagyis akinek a munkája során jött létre az „igazság pillanata”. A szervezetekben a külső ügyfelekkel foglalkozó frontemberek ugyanis

a vezetők belső ügyfelei. Ügyfelek, akiknek munkájuk színvonalas elvégzéséhez feltételekre van szükségük, és ezek biztosítása a vezető feladata. Ahhoz, hogy a frontemberek jól szolgálják ki a külső ügyfeleket, szükséges, hogy háttérszervezetük viszont jól szolgálja ki őket. Ha ez az ügyfélkapcsolati rendszer jól működik, akkor a jó ügyfélszolgálati szellem átmegy a külső ügyfélhez is. De ha nem, akkor az is Milyen feltételek szükségesek ahhoz, hogy egy frontember képes legyen jól kezelni és megoldani konkrét helyzeteket, problémákat? Bármilyen típusú az ügyfél, jellemzően igényli, hogy tartsák fontosnak, érezze, hogy szükség van rá, és problémáit vegyék komolyan. Minden ember szereti, ha egyénként kezelik őt A belső ügyfél is. És aki nem kapja meg az elvárt elismerést, sérelmeit továbbadja – csípési sorrendben. Ne feledjük, az ügyfélkapcsolati sor végén nem a kutyánk van, hanem a külső

ügyfél. A frontemberektől elvárjuk, hogy felelősségteljesen kezeljék a cég szempontjából oly fontos ügyfélkapcsolatokat. Ám akinek nem áll rendelkezésére kellő mélységű és időszerű információ, az nem tud felelősséget vállalni, ezért nem is vállalja azt el, hanem tovább adja az ügyet, elhárítja magától a problémát. Az ügyfél megoldást vár, helyette aktatologatást, bürokráciát kap. Ettől persze nem lesz boldog, és nem fogja szeretni üzleti partnerét. Elcsábíthatóvá válik, de ami ennél rosszabb, terjeszti véleményét. Miért nem kap kielégítő információkat és nagyobb megbecsülést a frontember? Mert a szervezeti hierarchia peremén van. Ahogy menedzser ismerősöm fogalmazta, a legkönnyebben leváltható pozícióban (lásd fent: „ki kell rúgni”) szorong. A valóban piacorientáltan gondolkodó vezetők számára azonban világos, hogy csakis akkor tudják az ügyfél szempontjai szerint kialakítani vállalkozásaik

ügymenetét és terveit, ha ebben maximálisan támaszkodnak az ügyfelek igényeit, szokásait és szükségleteit legjobban ismerő frontemberekre. Ezért az ügyfélszolgálattal kapcsolatos feladatokban, eljárásokban nekik biztosítják a legnagyobb hatáskört, de övék a legnagyobb felelősség is. Azzal, hogy valakinek 122 megadjuk a felelősségvállalás szabadságát, olyan energiákat szabadítunk fel, amelyek egyébként rejtve maradnának. A háttérszervezet Mit jelent a gyakorlatban az, hogy a háttérszervezet kiszolgálja a frontembereket? A hierarchikus szervezetek piramisának a talapzatát alkotják a beosztott munkatársak, vagyis legalul vannak. Végrehajtói a felettük lévő szintekről rájuk zúduló feladatoknak, követelményeknek, utasításoknak, ezért nem is nevezik őket frontembereknek. Ők a végrehajtók A stabilitásra törekvő szervezetek rendszerekkel és eljárásokkal biztosítják, hogy mindenki a szervezeti-célok elérésén

dolgozzon. Minőségbiztosítási rendszerekkel próbálják a „végtermék” minőségét garantálni. A szabályok betartására szabályokban rögzített szankciók kényszerítenek, vagyis a szabályok önmagukért lesznek fontosak. A bürokrácia köde ráül az agyakra, az önmagukért fontos szabályok liánjai megfojtják a kreativitást. Az ilyen szervezetben a frontembert nem szolgálja senki és semmi, ezért a frontember sem képes jól szolgálni az ügyfelet. Általában nem is akarja, hiszen az ügyfél csak zavarja őt a túlélésért folytatott mindennapos küzdelmében. Az ilyen szervezet bármit deklarál magáról, a gyakorlatban hibát hibára vét, és csak idő kérdése, hogy ezt mikor veszik észre ügyfelei. Ez az állapot a rendszerek hibás alkalmazását mutatja, mert a szervezeteknek nem a rendszerekért, hanem az ügyfelekért kell működniük. A valóban ügyfélorientált szervezetek nem piramisként, hanem horizontálisan felépített, modern

szolgáltatói rendszerként működnek. Az ügyfélproblémák rugalmas és ésszerű megoldásait segítő egyszerű és racionális rendszerek az ügyfélkapcsolatokban tapasztalatokkal rendelkező munkatársak javaslatai szerint épülnek fel, hogy valóban jól szolgáljanak az „igazság pillanatában”. A munka minősége nem bürokratikus rendszer kérdése, hanem a szervezeti kultúra egyik alapvető értéke, amely áthatja a szervezetben dolgozó emberek gondolkodását és magatartását. Nem deklaráció, hanem természetes szervezeti magatartás, amely minden munkaposzt minden munkafázisában folyamatosan jelen van és megnyilvánul. Az ilyen szervezetben a jó munkakörülmények biztosítása nem a vezetés gesztusa, hanem a minőséghez szükséges feltétel, és természetes emberi magatartás a segítségnyújtás, az egymás munkájának személyes támogatása. Mert a legmegbízhatóbb kontrolling rendszer a belső ügyfelek elégedettsége, ami elégedett

külső ügyfeleket eredményez. Ez az ügyfélorientált szervezetek és a megelégedett ügyfelek titka. Jól felépített, szakszerűen menedzselt szervezetfejlesztéssel és a cél iránt elkötelezett vezetéssel minden vállalkozás megfejtheti ezt a titkot. A vezetői elkötelezettség elsősorban ahhoz szükséges, hogy a szervezeti kultúrában kialakuljon és megszilárduljon a 123 valódi ügyfél-orientációt jelentő értékrend. Ennek az értékrendnek a megvalósulását biztosító működési rendszer kialakításához viszont sok – sok kommunikáció kell. Rendszeres munkamegbeszélések, megállapodások a célokban, a módszerekben, a hiba megelőzését segítő visszacsatolásokban vagy a korrekciós eljárások eszközeiben és hatásköreiben. Ön, mint vezető, nem ismeri eléggé az ügyfélszolgálati problémákat? Akkor egy percig se késlekedjen és kérdezze meg belső ügyfeleit, hogy mire van szükségük, miben segítheti őket. Kérjen tőlük

javaslatokat egy ügyfélorientált rendszer kialakításához, és bízza meg őket az egyes feladatok felelős megvalósításával. Persze ez a vezetői szerep új megközelítését jelenti. Az ügyfélorientált szervezetekben a vezetők azért vannak, hogy szolgáljanak, s nem azért, hogy őket szolgálják. Azért vannak ott, hogy segítsék munkatársaikat a szervezeti problémák megoldásainak keresésében, hogy kibontakoztassák az emberek alkotókészségét, akik annál értékesebb szolgáltatást nyújtanak külső és belső ügyfeleiknek, minél több bátorítást, támogatást, ösztönzést kapnak vezetőiktől. A mai világban a kapcsolatok fontosabbak, mint bármikor. Az emberek nem csupán minőségi terméket, hanem minőségi kapcsolatokat is igényelnek. A vezetőnek ezért ma már az emberi dolgokban is jártasnak kell lenni. Látnia kell, hogy az emberekben milyen hatást vált egy-egy módszer, és ha szükséges, változtatni kell rajta. Sok szervezetben

tapasztalható az a törekvés, hogy egyre alacsonyabb szintekre toljanak felelős döntéseket. Az is gyakori, hogy ebből nem új eredmények, hanem új problémák születnek. Ugyanis nem tolhatjuk lejjebb a döntések felelősségét úgy, hogy közben nem adunk le jogainkból és nem adjuk fel a közvetlen irányítás gyakorlatát. A magabiztos vezetőnek nincs arra szüksége, hogy magának tulajdonítson minden jól működő megoldást. Inkább arra törekszik, hogy munkatársait támogassa saját ötleteik kialakításában, mert tudja, hogy saját ötleteik megvalósításán az emberek mindig lelkesen és szorgalmasan dolgoznak. És azt is tudja, hogy szolgálata nem marad viszonzás nélkül, hiszen megtapasztalta: azok az emberek, akik megkapják a szükséges támogatást, mindent megtesznek, hogy segítsék azt, aki őket segítette. Schultz bácsi segédjének is ilyen támogatásra lett volna szüksége. 124 Mellékletek 3. Human Resources Magazine 2003/6.

szám MI TESZ VEZETŐVÉ? Dr. Szeicz János szociológus A kinevezés nem tesz senkit automatikusan vezetővé. Szerencsés génkombinációk és megfelelő szocializációs hatások segíthetik az egyént abban, hogy a vezetés szakmai fogásait – megfelelő képzési befektetések eredményeként – elsajátítsa. Vezetővé azonban csak az válik, aki képes elnyerni az emberek bizalmát, s ezzel követőkre talál. Életünk során – akár a munka világában, akár azon kívül – számos jó, és még több rossz vezetővel hoz össze a sorsunk. A jók értik szakmájukat, a rosszak csak kontárkodnak abban. A jókat általában elfogadjuk, néha még szeretjük is, a rosszak ellen lázadozunk, vagy csendben utáljuk őket. Ez eddig közhely, ezért teljesen rendben van. Annak az embernek, akit személyesen is elért a vezetői szerep kihívása, már nem ilyen egyszerű e kérdés kezelése, mert önmagának kell eldöntenie, hogy milyen típusú vezető legyen. Ez persze

csak azokra igaz, akik ilyenkor nem zsigerből cselekszenek, hanem gondolkodnak is. Tapasztalataim szerint ez a döntés hosszútávon befolyásolja az illető személyiségének alakulását, hiszen nem kevesebbről dönt az ember ilyenkor, minthogy: • Milyen ember akarok lenni? • Milyen társadalomban akarok élni? • Milyen minőségű emberi kapcsolatokban tudok élni? Ha Ön úgy véli, még sosem volt vezető, és nem is kíván azzá válni, kérem, olvassa tovább, mert én tudom, hogy már jó ideje az, vagy rövidesen azzá fog válni. Az emberre ugyanis élete során gyakran ruháznak rá vezetői feladatokat, szerepeket. Kaphatunk ilyen feladatot tanulóként az iskolában, lakóként a lakhelyünkön, szülőként a családunkban, tanárként a tanulóink között, önkéntesként egy civilszervezetben stb. A különböző tevékenységet végző társadalmi kis- és nagycsoportoknak ugyanis vezetésre van szükségük, s ez nem csupán a gazdaságivagy politikai

szervezetekre igaz. Vezetni tehát kell, vezetőkre szükség van, a kérdés csupán az, hogy milyenekre? A kész, társadalmi konzerv szerinti válasz: győztesekre. Olyanokra, mint Attila, a hun, akiről vezetéselméleti tankönyveket lehet írni (lásd: Wess Roberts: Viktory 125 Secrets of Attila the Hun). A vezetés deklarált hatalom, amit az Attila típusú dicsőséges vezérek igen hatékonyan tudnak alkalmazni. Ám ha kiszállnak a ringből, alkotásuk összeomlik. A ma kritériumai szerint vajon vezetőnek minősülne-e Krisztus, akit megvertek és keresztre feszítettek? A minősítést a cinikus Pilátus végezte el a „mosom kezeimet” mondásával, mellyel kifejezte, hogy kár elveszejteni egy ilyen ártalmatlan jámbort. Krisztus alkotása azonban tanítványaiban tovább élt, és még ma is létezik. Melyikük volt hát sikeresebb vezető, és egyáltalán mi a vezetői siker? Hogy ezt eldönthessük feltétlenül meg kell válaszolnunk az előbbiekben feltett

három kérdést. Elsőként azt, hogy milyen ember akarok lenni? Ha vezetőként egy tisztázott belső értékrend vezérel, akkor jó esélyem van arra, hogy nehéz helyzetekben is megtaláljam a helyes megoldást. Ebben természetesen nagy szerepet kap a jól elsajátított vezetési szaktudás. Ezt a tudást használhatom az embertársaim javára, nemes célok megvalósítására, vagyis mint vezető segíthetek, szolgálhatok és adhatok. De tapasztalatból tudjuk, hogy sok emberre a hatalom úgy hat, mint a kábítószer. Az ilyen vezető eszköztára a despotizmustól a manipuláción át minden olyan eszközre kiterjed, amelynek segítségével eléri azt az élvezetet, hogy rendelkezhet mások felett, hogy befolyásolhatja mások sorsát, életét, akaratát. Az ilyen ember értékrendjében a hatalomvágy, a birtoklás, a győzelem mások felett, minden más érték fölé kerül. A belső értékek által vezérelt emberek - akár pozitív, akár negatív az őket

irányító értékrend - vezetők. Karakterük van, amelynek alapján lehet szeretni őket vagy félni tőlük, követni őket vagy lázadni ellenük. Rajtuk kívül léteznek még a bármilyen célt szolgálni képes vezetők, akiknek elsősorban egoista értékeik vannak, olyanok, amelyeket józanul még önmaguknak sem vallanak be. Ők a konzumvezetők, akik kellő honorárium ellenében a mintegy 20 féle „Management by ” csodarecept alkalmazásával bármilyen célú vezetői feladat ellátását elvállalják. Zsoldosvezérek ők, akiknél a cél szentesíti az eszközt, vagy menedzserek, akik a vezetési szakma betanított munkásai. El kell döntenünk, milyen emberré akarunk válni, mint vezető: értékképviselő, etalon és mintaadó, aki társait teszi sikeressé, vagy pragmatikus érdekhajhász, aki saját sikere érdekében mindenkit kihasznál. A másik, választ váró nehéz kérdés: milyen társadalomban akarok élni? Ez nem politikai választást, hanem

kulturális döntést igényel. A vezetésről gyakran beszélünk úgy, mint valami társadalmilag semleges, kizárólag szakmai kérdésről, miközben mindannyian tudjuk, és mindennap tapasztaljuk, mennyivel többről van szó. Igen, a vezetés meghatározza társadalmi életünk minőségét, s ez sokkal mélyebben érint minket, mint a különböző vezetéstechnológiák előnyeiről szóló polémiák. A vezetési kultúra a társadalom domináns kultúráját meghatározó szubkultúra, mert a vezetés hatalmi eszközeivel képes saját érték- és 126 normarendszerét, szabályait és ideáljait a társadalmi működés középpontjába helyezni, sőt, az általa irányított képzési rendszereken keresztül azt újratermelni. Önben bizonyára felmerül a kétely, hogy ez a vezetés minden szintjére igaz-e? Különböző mértékben, de igaz. A hatalmi kultúrájú vezető minden vezetési szinten tekintélyuralmat vezet be, ezáltal gyengíti beosztottjait, akik

önbizalmuk gyengülésével arányosan szorulnak rá a vezető bölcs irányítására. Ezek a vezetők így teszik magukat nélkülözhetetlenné, de nem ettől veszélyesek. Vezetési stílusuk és módszereik által elgyengített, bizalom és önbizalom hiányos, ezáltal a demokratikus társadalomban önérvényesítésre képtelen embertömegek kitermelése miatt válnak rendkívül kártékonnyá. A hatalmi kultúrájú vezetés hamis ideákkal zavarja meg az emberek fejét. Demokráciáról, szabad piacról beszél, miközben a nyomulós, nyerészkedő, agresszív vezetőtípust idealizálja. A teljesítményhajsza felső határa a csillagos ég. Ugye emlékszünk még erre a célkitűzésre? Ez is csak azt bizonyítja, hogy a hatalmi kultúra rendszerfüggetlen. Aki vezetővé válik, nem kerülheti el a választ erre a kérdésre: milyen társadalomban akarsz élni? Mert nem csupán az általunk irányított dolgokért válunk felelőssé, hanem a befolyásunk alá kerülő

emberek személyiségének alakulásáért, fejlődéséért, társadalmi viszonyaik változásaiért is. Kulturális döntést kell hoznunk, mert értékválasztásunk később minden tevékenységünkre kihat. Tudnunk kell, hogy a kultúra nem egyéb, mint a társadalom önkifejezése, vagyis maga a társadalom. A szabadság, az együttműködés, a bölcsesség, a kölcsönös megbecsülés és kölcsönös függőség elismerése mellett a közösség javára akarunk-e működni, vagy a hatalmat, a birtoklást, a vetélkedést és ennek eredményeként a mások feletti győzelmet tekintjük vezérelvnek, amelyekkel egyéni sikereinket kívánjuk biztosítani? Vigyázni kell, mert mindenki, értékválasztásától függetlenül, a demokráciáról papol, gyakran eltorzítva annak lényegét. Ilyen torzítás az a szabad piac is, amelynek az ember rabszolgája lesz. A valódi demokráciában az emberi szabadság és jólét biztosítéka a mások által nem manipulált, szabad piaci

mozgás. Márai Sándor írta: „Meghallgattam egy mérges demokratát, aki bombát, kénkövet, poklot és a hét egyiptomi csapást kívánta a parancsuralmaknak, s ezt gondoltam: - Igen, a demokrácia végül győzni fog, de nem így, s főként nem ilyen eszközökkel, mint e mérges és kétségbeesett demokrata hiszi. A demokrácia nem győzhet valamilyen történelmi pillanatban, csatatéren, kürtök búgása és zászlók lobogása közepette, mikor százmillió zsarnok hullája hever a harcmezőkön, s a diadalmas, a jó, a hibátlan és tökéletes Demokrácia rohamcsapatai díszlépésben elvonulnak a hullák fölött. Így, csak így, nem győzhet a demokrácia. - De győzni fog, észrevétlenül, bennem és benned. Majd, ha műveltebbek, tehát emberebbek leszünk, türelmesebbek, tehát férfiasabbak leszünk – mert az önkény mindig idegbajos és nőies -, majd akkor győz a demokrácia. Mikor? 127 Kedden? Vagy szombaton? Nem hiszem. A végső győzelmeket nem

adják ilyen olcsón és pontosan.” A harc valóban észrevétlenül fog eldőlni, a bennem és benned történő változások alapján, mert ez nem háború, hanem az emberiség kultúrájának humanizálódási folyamata. Minél többen támogatjuk ezt a folyamatot, annál hamarabb ér célba, és igyekeznünk kell, mert az időnk nem végtelen. Választanunk kell hát! A harmadik kérdésben személyes érintettségünk nyilvánvaló: milyen minőségű emberi kapcsolatokban tudok élni? Személyes ügyem-e, hogy az általam irányított szervezetben, embercsoportban mindenki érezze saját fontosságát? Vagy az a vágyam, hogy mindenki az én fontosságomat érezze, és ezt rendszeresen ki is fejezze? Milyen a függőséggel kapcsolatos attitűdöm? Szeretem hangsúlyozni, hogy tőlem függnek beosztottjaim, és ezzel próbálom kikényszeríteni lojalitásukat, vagy felismertem a kölcsönös függőség tényét, és ennek alapján törekszem a kölcsönös bizalmon alapuló

együttműködés kialakítására? Milyen munkahelyi légkörben érzem jól magam? Olyanban, ahol az emberek törvénytevő és haragvó istenként tisztelnek (félnek), mert tudják, hogy nálam csak a teljesítmény számít és a könnyes szemek nem hatnak meg, ahol a látványos hatalmi távolság lehetetlenné teszi a bizalmaskodást, így az emberek meg sem próbálkoznak azzal, hogy egyéni gondjaikat, problémáikat az én vállamra rakják. Mivel várhatóan sok időt töltök és fogok még eltölteni munkatársaim között, emberi igényeimet kielégítik-e az ilyen rideg körülmények? Vagy nem akarom megfosztani magam az összetartozás melegének csodálatos élményétől, ezért törekszem arra, hogy a közösség sajátos szerepemmel együtt befogadjon? Ezek az élmények csak az együttműködésre képes és szorongásoktól mentes csoportokban jönnek létre. Ilyen kapcsolatokat csak a nagy belső biztonsággal rendelkező emberek képesek kialakítani, mert

bennük van meg az a személyes bátorság, ami a másokkal való nyílt és őszinte, kétirányú kommunikációhoz szükséges. Támogatója és részese akarok-e lenni a magam és kollégáim ilyen irányú fejlődésének? Mivel vezetőként kell erre a kérdésre válaszolnom, természetesen nem hagyhatom figyelmen kívül az emberi kapcsolatok minőségének hatását az eredményre. Az 1960-as években McGregor kidolgozta az X – Y elméletet. Ez arról szól, hogy a vezetők hogyan gondolkodnak az emberekről és azok hogyan reagálnak erre. - Az X elmélet szerint az emberek alapvetően lusták, szeretik, ha irányítják őket, és ha nem kell felelősséget vállalniuk dolgaikért. A munkához ambíciótlanul viszonyulnak, ezért állandóan ellenőrizni, fegyelmezni, serkenteni kell őket. S 128 valóban, az így kezelt emberek ilyenné válnak, teljesítményük csupán a büntetés elkerüléséhez szükséges minimum. - Az Y elmélet szerint az embernek ugyanolyan

alapvető szükséglete a munka, mint a játék vagy pihenés. Ezért ha olyan célok elérése érdekében kell dolgoznia, amelyeket megértett, elfogadott és elkötelezte irányukba magát, akkor nagy felelősséggel és önirányításra, önellenőrzésre képesen teszi azt. Mára már ezt az elméleti tételt számos gyakorlati példa igazolja, és az Empowerment típusú vezetés ezen a felismerésen alapul. Minden eddiginél nagyobb hatékonyságát az emberekben szunnyadó energiák felszabadítása teszi lehetővé. Az emberi kapcsolatoknak ilyen szintű kezelése csak bizalmon alapulhat, aminek előfeltétele a vezető hitelessége. Az emberi kapcsolatok minőségére vonatkozó döntésnek ki kell terjedni arra, hogy valódi segítőkész kapcsolatokat akarok létrehozni vagy a helyzeteket és egymást manipuláló, de lényegében másokat kihasználó megoldásokat keresek. A manipuláló vezetésnek vannak ősi trükkjei és van modern szakirodalma is (lásd: Josef

Kirschner: A manipuláció művészete). A manipuláló vezető hitelessége a sánta kutya esetével allegorizál. Carl Rogers világhírű szociálpszichológus, tréner, a vezetői hatékonysággal kapcsolatban ezt írta: „A befolyásom mindig nőtt, amikor a hatalmamat, tekintélyemet megosztottam. Azzal, hogy a kényszerítést, irányítást elkerültem, tanulásra, kreativitásra, önirányításra ösztönöztem.” Azt, hogy mint ember eközben hogyan érezte magát, így fogalmazta meg: „Az egyik legnagyobb jutalomnak azt tekintem, ha elmondhatom: Lehetővé tettem ennek a személynek, hogy elérjen valamit, amit korábban nem tudott volna elérni.” Rövid eszmefuttatásomat nem tudom méltóbban befejezni, mint hogy idézem Thomas Gordon hitvallását az emberi kapcsolatokról: „Te meg én olyan kapcsolatban vagyunk, ami nekem nagyon fontos, és szeretném fenntartani. Mégis, mindketten különálló emberként élünk, ki-ki a maga egyéni igényeivel,

szemléletével és azzal a jogával, hogy megpróbálja kielégíteni ezeket az igényeit. Igyekezni fogok őszintén elfogadni magatartásodat, amellyel igényeid kielégítésére törekszel, vagy amikor gondod van igényeid kielégítésével. Amikor megosztod velem problémáidat, törekedni fogok, hogy igazán elfogadóan és megértően hallgassalak – oly módon, amely megkönnyíti számodra, hogy rátalálj a saját megoldásodra, semhogy a magaméra szoktasson. Ha az én viselkedésemmel van gondod, mert az keresztezi igényeidet, bátorítalak majd, hogy érzéseidet őszintén elmond. Ilyenkor meghallgatlak majd, és igyekszem változtatni magatartásomon, ha tudok. 129 Ha pedig a Te viselkedésed ütközik az én igényeimmel, és emiatt úgy érzem, nem tudlak elfogadni, ezt is megosztom veled: olyan nyíltan és becsületesen közlöm érzéseimet, amennyire csak tudom – bízva abban, hogy tiszteled annyira igényeimet, hogy meghallgass, és igyekezz ennek

nyomán változtatni viselkedéseden. Olyankor, ha egyikünk sem tud a másik kedvéért változtatni magatartásán, és úgy látjuk, hogy kapcsolatunkban itt az igények konfliktusa lépett fel, állapodjunk meg abban, hogy egyikünk sem él hatalmával a maga győzelme érdekében, a másikunk veressége árán. Szem előtt tartom az igényeidet, de figyelembe kell vennem a sajátjaimat is. Ezért hát igyekezzünk elkerülhetetlen konfliktusainkra mindig olyan megoldást találni, amely mindkettőnk szempontjából elfogadható. Ha ezt tesszük, teljesülnek kívánságaid, de az enyémek ugyanígy – senki sem veszít, mindketten nyerünk. Így pedig, igényeid kielégítése révén, tovább fejlődhetsz, növekedhetsz, mint önálló ember. Nem kevésbé én is Kapcsolatunk így mindig egészséges lehet, hiszen kölcsönösen örömteli. Mindketten azzá válhatunk, amire bensőnkből képesek vagyunk, és továbbra is a kölcsönös tisztelet és szeretet érzésével

viszonyulhatunk egymáshoz, barátságban és békében.” Amit e három kérdés átgondolása során magunk számára tisztázunk, és ennek alapján alkalmazására is képessé válunk – az tesz minket vezetővé. 130 Mellékletek 4. Human Resources Magazine, 2003/5. Kényszer vagy lehetőség? Dr. Szeicz János szociológus Sodródunk környezetünk kényszerei között, vagy képesek vagyunk megalkotni saját jövőnket? A változás egy kiszámíthatatlan, ezért félelmetes jelenség, avagy kiszámítható (tervezhető) és alakítható (menedzselhető) folyamat? Mindannyiunkban él a vágy egy jobb jövő iránt. Amikor megpróbáljuk elképzelni, akkor gondolatban belehelyezzük magunkat a jövőbe, és fő vonalaiban körvonalazzuk, hogy milyen lesz néhány év múlva életünk. Rendkívül sok függ attól, hogy ez a fantáziánk által alkotott jövőkép pozitív és kívánatos számunkra vagy pesszimista, esetleg félelmetes, fenyegető. Ez az elképzelés,

ezek a gondolatok ugyanis visszahatnak a jelenre, és formálni kezdik azt. Mindent, amit fenyegetőnek, félelmetesnek érzünk, szeretnénk elkerülni, ezért, szembehelyezkedünk azokkal a tényezőkkel, amelyekről úgy véljük, hogy ennek a számunkra nem kívánatos állapotnak az előidézői lehetnek. Vagyis megpróbálunk ellenállni, és szembe fordulni a jövővel. Gyakran tapasztaljuk azt, hogy a környezetünkben zajló változások oly hatalmas erejűek, hogy porszemként sodornak el minket is. Látjuk, ahogy néhányan elkeseredetten küszködnek az árral, amely újra és újra alábuktatatja őket. Sorsuk reménytelennek, jövőjük kilátástalannak látszik. Mások csak arra ügyelnek, hogy mindig a felszínen maradjanak, a többit az árra bízzák. Sodródnak, és próbálnak mindenhez alkalmazkodni. Valójában jövőképük egyetlen pozitív elvárása a felszínen maradás, ezért a jelenben cselekedeteik ennek bármi áron való megvalósítására

irányulnak. A jövővel kapcsolatos magatartásunkat akár az ellenállás, akár a megalkuvó alkalmazkodás jellemzi, lényegében egész életünket a napi problémák megmegújuló hullámaival való küzdelem teszi ki. Van ennek népszerű filozófiája is: „ne gondolj a jövőre, mindig csak a következő megoldandó feladatra koncentrálj, abban légy sikeres. Ha így teszel, akkor nem terhel a jövő bizonytalansága, figyelmedet nem vonja el a jelen problémáinak megoldásától, amelyekben ha jó vagy, úgy jövőd sem alakulhat rosszul.” Ez a sodródók alkalmazkodási filozófiája, amely valójában a jövőképpel alkuszik meg, mert azt a múlt folytatásának tekinti. Olyanok is vannak azonban, akik nem akarnak mindenhez alkalmazkodni, de felismerték, hogy ezt nem a változásokkal szembeni reménytelen harccal, 131 ellenállással, hanem az általuk választott pozitív jövőképnek a megvalósításáért folytatott munkával tudják elérni. Az így

gondolkodó emberek tudatosan teremtik meg önmaguk számára azt a kívánatos jövőképet, amely mint hatalmas mágnes vonzza őket magához a jelen gondjain keresztül. A fenti példák rámutatnak arra, hogy a változások helyes vagy helytelen kezelése elsősorban nem technikai kérdés, sokkal inkább egy olyan viszonyunk a jövővel, amit lelki beállítottságunkból fakadó tudatos jövőválasztásunk alakít. John McHale írta A jövő jövője című könyvében: „Ma már nem az a kérdés, hogy meg tudjuk-e változtatni a világot. Az igazi kérdés az, hogy milyen világot akarunk?” Mindaz, ami az egyének változásokkal kapcsolatos viszonyára igaz, még inkább az a szervezeteknek, a különböző célok elérése érdekében létrejött közösségeknek a magatartására vonatkozóan. Az a paradigmaváltás, amelynek szellemében a problémák helyett az általunk elérni kívánt jövőre összpontosítunk, alapvetően megváltoztatta a változásmenedzselésre

vonatkozó vezetéselméleti elképzeléseket. Divatos menedzsmentfilozófiák dőltek meg általa, és a korszerűnek kikiáltott változáskezelési technikák sorra bizonyították a gyakorlatban, hogy a lelki beállítottság ereje nélkül nincs a változásnak motorja. Menedzserek és vállalkozók fektettek be többet vagy kevesebbet szervezetük korszerűsítésébe és különböző jól hangzó tréningprogramokba, s bár törekvéseik nemesek voltak, a hagyományos felfogású változásmenedzselési módszerek eredményessége kiábrándítóan rossz volt. Az embert el kell hogy gondolkoztassa, miért van , hogy annyi szakszerűen felépített és levezetett változtatási modellel csak oly kevés programnak van tartós eredménye. A válasz azért nem egyszerű, mert paradigma problémával állunk szemben. A hagyományos felfogású (régi paradigma szerinti) vezetési – szervezési megoldások a szervezeti struktúrákra, modernebb felfogásban a szervezeti

folyamatokra koncentráltak. Ha a vezetők elégedetlenek a szervezeti teljesítménnyel vagy úgy gondolják, változtatni kell annak irányán, akkor ezt a struktúrát és ezeket a folyamatokat szervezik újjá, és úgy gondolják a szervezetben dolgozó emberek majd alkalmazkodnak az új követelményekhez, feltételekhez. A gondoskodó szervezetek ehhez sok segítséget is nyújtanak, például a kötelező tréningprogramokkal. Jól felkészült és jól megfizetett trénerek próbálják meggyőzni a vonakodó dolgozókat arról, hogy mindaz, ami velük történik, és ami sokszor komoly befektetéseket igényel tőlük az alkalmazkodás során, az nemcsak a szervezetnek, hanem nekik is jövőbeni perspektívákat ad. Ha az emberek az ellenállás helyett átgondolják a helyzet lehetőségeit, és belátják, jobb, ha alkalmazkodnak, ha úgy sodródnak az árral, hogy ha lehet, hát fennmaradjanak, akkor ezzel a változtatási folyamat technikailag lezárult. A kérdés az,

hogy a sorsát, mint elkerülhetetlent elfogadó ember, illetőleg emberi közösség képes lesze a változások megvalósításának motorjává válni? A fenti eszmefuttatás logikája alapján adódó válasz az, hogy nem. A vezetőktől érkező visszacsatolások azt jelzik, hogy az ilyen gyakorlati megoldások 132 költség – haszon elemzése után, a gyenge eredmények miatt, sok helyen a változáskezelésnek drasztikus megoldásai mellett döntöttek. Ezek a jól bevált megoldások az összevonások, szétdarabolások, tulajdonosváltások, és mindegyik eljárásnak természetes hozadéka a létszámleépítés, a minőségi csere, a régi kollektívák felhígítása vagy szétrobbantása. Ha a motor nem működik, le kell cserélni – vélekednek – vagyis maradunk a régi paradigmánál. Mi okozza ezt a paradigma paralízist? Hol keressük a szervezet „lelkét”, amely képessé teszi arra, hogy jövőorientáltan működjön, vagyis tagjai a jövő céljai

iránt elkötelezetten és motiváltan cselekedjenek? A szervezet magatartását szervezeti kultúrája határozza meg. A szervezet kultúráját – paradigmafüggően – többféleképen definiálják. Egyes felfogások szerint ez a szervezetnek valamiféle tulajdonságjegy halmaza, amely kívánság szerint alakítható. A jövőorientált felfogásban a szervezeti kultúra a szervezet önkifejeződése, vagyis a szervezet maga. E felfogás szerint, ha a szervezeti kultúra értékrendjében az emberi erőforrások nem kapják meg prioritásukat az értékteremtő folyamatban, akkor minden vezetési módszer és alkalmazotti válaszmagatartás a végeredményhez, tehát a profithoz fűződő viszonyból indul ki, vagyis az ok – okozati kapcsolatok fejtetőre állnak. A „bérmunkás” típusú kultúrák alapvető értékei között jelentős helyet foglal el a bizalmatlanság, a félelem és a közömbösség. Ilyen kultúrában szinte lehetetlen, hogy a szervezeti tagok

közös és pozitív jövőképpel rendelkezzenek, hiszen az egyének és csoportok állandó versenyben vannak egymással, az erőforrásokon és az eredményeken sokszor kíméletlen érdekháborúk során osztoznak. Ami a munkaadónak pozitív, az a munkavállalónak veszélyes, bizonytalanságot, tehát félelmet keltő, jó esetben közömbös. Felmerül a kérdés, hogyan lehet kibújni ebből a paradigmából, ha az a szervezeti kultúra által determinált, a kultúrát pedig nem tudjuk kívánságaink szerint alakítgatni, mert nem mellényünkön egy kitűző, hanem a szervezet „személyisége”, vagyis maga a szervezet a reá jellemző struktúrával, működési folyamatokkal, célalkotási-, döntési – ellenőrzési és kommunikációs rendszerrel. Ezeknek, a rendszereknek a tartalmát és a formáját pedig a szervezeti kultúra érték és normarendszere, szerepkészlet elvárásai és magatartásmintái határozták meg. A kör bezárul. Az ilyen szervezetekben a

változásmenedzselés nem egyéb, mint futás a mókuskerékben. A kitörési pont a jövőképalkotás, a tudatos és szakszerű jövőválasztás. Paradigmaváltásunk az ok – okozati összefüggések jövőre irányuló értelmezésében fogalmazódik meg. Hagyományos felfogásban a jövő múltbeli dolgaink következménye, tehát okozat. Az új gondolati modell szerint az elképzelt, megtervezett, ezáltal tudatosított jövőkép a maga kihívásaival, elvárásaival hat a jelenben, és okozza, alakítja jelenbeli cselekedeteinket. Ily módon az ok okozattá, tehát befolyásolt tényezővé (szaknyelven függő változóvá) alakul. Számos empirikus megfigyelés bizonyítja, akár történelmi távlatokban is, hogyha 133 valamiben nagyon hittek az emberek, akkor az a dolog előbb – utóbb be is következett. Nem csoda folytán, hanem azért, mert a jövőbe vetett hitük befolyásolta magatartásukat, és keményen, kitartóan dolgoztak a vágyott jövőkép

megvalósítása érdekében. Ez az önmagát megvalósító jóslatnak a lényege Miért kell paradigmát váltanunk, és a változások kezelésének új szabályegyüttesét kidolgozni, majd alkalmazni? Azért, mert a gondolatainkban spontán kialakuló jövőkép is befolyásolja cselekedeteinket. Megteremthetjük a valóságot szorongással is, amivel a nem kívánt dolgokat érjük el. de megteremthetjük tudatos jövőválasztással is azt a közös és pozitív jövőképet, amelynek alapján felszabadulnak az emberek energiái és soha nem látott eredményekre válik képessé ez a közös és kívánatos jövőképpel rendelkező közösség. Csak e paradigma alapján érdemes gondolkodni a változáskezelés módszereiről és vezetői feladatairól. A változásmenedzselés új módja szerint tehát, ha igazi és tartós változásokat akarunk elérni, akkor az emberek beállítottságával és gondolkodásmódjával kell kezdenünk az átalakítást. Fel kell

szabadítanunk, és a helyes irányba kell terelnünk, az emberek energiáit, ha azt akarjuk, hogy üdvözöljék, és ne akadályozzák a változásokat. Képesnek kell lennünk arra, hogy felszínre hozzuk az emberekben élő vágyakat, és segítsünk nekik azokból lelkesedést kiváltó, jövőképet formálni. Ösztönöznünk, bátorítanunk kell őket abban, hogy legyenek nyitottak az új lehetőségek irányában, és állandóan kutassák, hogyan érhetik el közös céljaikat. A változásmenedzselés egyik legszebb, egyben legnehezebb feladata a racionalitás érvével porba kényszeríttet, és a pillanatnyi érdekekkel megnyomorított embereket rávenni arra, hogy merjék megálmodni a vágyaik teljesülését jelentő jövőt. A közösen kialakított és konszenzuson alapuló jövőkép azáltal jut döntő szerephez a változások előidézésében, hogy egyszerre sok embernek ad útmutatást és cselekvésre ösztönzi őket. A megalapozatlan, rosszul feldolgozott

jövőkép, amellyel nem azonosulnak az emberek, nem képes irányt adni az erőfeszítéseknek, ezért azok gyakran szétforgácsolódnak, egymást gyengítő folyamatokká válhatnak. Ilyenkor számtalan – céljaiban és tevékenységében össze nem illeszkedő – projekt születhet, amelyek sok energiát, időt és pénzt fogyasztva viszik zsákutcába a változási elképzeléseket. Pozitív energiákat csak a tisztességes szándékkal megközelített és szakszerűen kimunkált jövőkép képes felszabadítani. Az üzleti élet amoralitásából fakadó elkötelezettség hiánya számos csalódást és kudarcot okozott ezen a téren, amelynek hatása azután az élet más területén is növelte az emberek bizalmatlanságát az ilyen irányú kísérletekkel szemben. Személyes tapasztalataimból idézek fel erre egy példát. Egy jó adottságokkal rendelkező, ezért jobb sorsra érdemes magyar vállalatnál – a piacgazdasághoz alkalmazkodás elősegítése érdekében

– szakszerűen menedzselt és jó kvalitású külső szakértőkkel megerősített változási folyamat zajlott. A több, sikeres munkafázisból álló folyamat finisében a szakértői 134 csapatot megerősítették egy nagy tapasztalttal rendelkező, neves külföldi szakértővel is, a nemzetközi elismerést kiváltó „Nagy léptékű változások módszertanának” kidolgozójával. Kathie Dannemiller szakmai irányításával rendkívül sikeresek voltak a jövőtervezés műhelymunkái és egyre erősebbé vált a közösen kialakított jövőkép irányában elkötelezett „kritikus tömeg”. A vállalat felső vezetésének azonban nem volt türelme kivárni, amíg a változások átmennek a gyakorlatba, s főleg nem ahhoz, hogy beépüljenek a szervezet kultúrájába. Ehelyett egy rendkívül szűk vezetői klikk érdekeit megvalósító, a sok befektetéssel kialakított közös jövőképtől teljesen eltérő, szervezetrombolásba kezdtek, ami a munkatársak

mély csalódásán kívül közel tízezer ember munkahelyébe került, és egy iparágat lényegében letörölt a magyar gazdaság palettájáról. A történet a változásokat irányító vezetők felelősségéről szól. Azokéról, akik önérdekeik érvényesítése érdekében hályogkovács módjára nyúlnak szakmai folyamatokhoz vagy a szakmailag felkészült, jó képességű emberekről, akik a gazdasági szempontok egysíkú érvényesítésével nagy mulasztást követnek el, mert nem ügyelnek a kulturális vonatkozásokra. A fenti esetben felmentésükre nincs mód, mert a változásmenedzseléshez szükséges szakértelem kivételesen magas szinten állt rendelkezésükre. A példa azt is megmutatja, hogy a változási folyamatok szakszerű menedzselése nem elegendő a sikerhez. A változáshoz irányításra, példaadásra és olyan hiteles vezetésre van szükség, amely segíti az embereket a jövőképalkotásban, és ösztönzi, motiválja őket – az

akadályok legyőzhetőségében vetett hittel – annak elérésében. A döntési hierarchia csúcsán álló, a valóságos szervezeti hatalmat birtokló vezetőnek, vagy szűk körű vezetői csoportnak a magatartása – a környezeti kihívásokra választ kereső szervezet szempontjából – lehet a szükséges változásokat felvilágosultan, és korszerű vezetési módszerekkel támogató, irányító vagy önelégülten arrogáns és önző, mely esetben maga a vezetés a változással szembeni legkeményebb ellenállási pont. A változások kezelésének van néhány alapvető törvényszerűsége, amelyek ismerete és betartása nélkül nem számíthatunk sikerre. Az egyik annak a tudomásulvétele, hogy a változásokkal szembeni ellenállás a helyzetből fakadó természetes következmény, ezért nem harcolni kell ellene, hanem megváltoztatásán kell kitartóan és okosan dolgozni. Ennek a munkának az alábbi fontos elemei vannak, melyek közül egyet sem szabad

elhanyagolni, mert ezek szorzatszerűen viselkednek, vagyis ha bármelyi elemnek az értéke nulla, úgy az egész folyamat összességében is nullaértékűvé válik, azaz képtelen a változással szembeni ellenállás megváltoztatására. Aki elégedett jelenlegi helyzetével és nem látja a rá leselkedő veszélyeket, az nem fogja felvállalni a változások megvalósításához szükséges befektetéseket. Ahhoz, hogy aktivizálódjunk, szükséges szembenézni a tényekkel és tudatosítani magunkban is, érintett munkatársainkban is, hogy miért vagyunk elégedetlenek a jelenlegi helyzettel. A veszélyérzet növeli a tanulási készséget, s ezáltal tudatossá válik bennünk az elégedetlenség. 135 Most már tudjuk, hogy el kell indulnunk a változás útján, de még nem tudjuk, hová akarunk menni. Pontosabban sokféle megfogalmazott és még több lappangó vágy van az emberek fejében. Ebben a formájukban ezek legfeljebb konfliktusok forrásai lehetnek egy

kollektíván belül. Sokszor tapasztaltam, hogy a kollektíva hatalmi pozícióik alapján erős, vagy karizmatikus személyiségükből fakadóan tekintélyt élvező tagjai saját jövőképüket erőszakolták társaikra, elvárva tőlük, hogy vakon kövessék őket. A folyamatok így is beindultak, céljukhoz azonban nagyon ritkán értek el, mert a legkisebb akadályok is meghátrálásra késztették a lényegében közömbös embereket. A valódi erőt az előzőekben már részletesen kifejtett közös és pozitív elképzelt jövőkép adja. Kialakításán - az új paradigma szerinti gondolkodásmód megértetése és elfogadtatása után – az érintett közösségeknek tervszerűen kell dolgozniuk. Ez a jövőkép azonban nem készülhet el a szervezeti kultúra jelenleg érvényes állapota szerint, mert akkor előidézzük a „mókuskerék effektust”. Lényegében újra kell gondolnunk minden fontos kérdést, hogy eldönthessük, mik azok a központi értékek és

hitek, amelyek vezérelni fognak minket az elképzelt, kívánatos jövőben. Képzeletben átalakítjuk kultúránkat – ez a megvalósítás folyamatában majd évekig tartó munka komplex hatásainak eredménye lesz megfogalmazzuk a szervezet küldetését, mely a jövőben is értelmet ad létezésének, és megegyezzünk azokban az alapvető értékekben, amelyeken közös hitvallásunk alapulni fog. Ahhoz, hogy közös döntéseket hozhassunk választott jövőnkről, szükségesek a műhelymunkákon feltárt gondolatok arról, mit hiszünk magunkról, a szervezetről vagy a közösségünkről. Ez a közös gondolkodás ébreszt rá minket arra, hogy melyek azok a központi értékek, amelyekkel együtt tovább tudunk lépni. A jövőképalkotással kitűztük a változási folyamat végcélját. Ahhoz, hogy az elérhetővé váljon, meg kell terveznünk az odavezető utat. Mielőtt útnak indulunk, ki kell kémlelnünk a látóhatárt. Belátható időn belül milyen

események várhatók, a környezeti változásoknak milyen trendjei tárhatók fel, és a sikeres megfeleléshez részünkről milyen eredmények felmutatása biztosítja a céljaink felé haladást? Cselekvési terv szintjén kell meghatároznunk az első lépéseket, hogy azután megfelelő stratégia és taktika birtokában lépésről-lépésre tovább haladhassunk. Fontos szabály, hogy a gondolkodási folyamatba vonjuk be a szervezet érdemi tagjait. Ez nem lehet csak vezetői tanácskozás A szervezeti kollektívákat tekintélyvezetők, szürke eminenciások befolyásolják. Ha ők aktív tagjai a változást alakító csapatnak, célmeghatározóvá és cselekvővé, ennek alapján pedig részévé válnak annak az összképnek, melyet a közös jövőképpel alkottunk. A változásmenedzselés döntő mozzanatához értünk: velük kialakult a közös jövőkép irányába elkötelezett kritikus tömeg. A kollektívának ez a hányada szükséges ahhoz, hogy az embereket

aktívvá és motiválttá tudjuk tenni a jövő megvalósításában. Ebben a cikkben a változások új paradigma szerinti kezeléséről és az ehhez kapcsolódó változásmenedzselési eljárásokról kívántam megosztani véleményemet és tapasztalataimat a kedves olvasóval. Most, amikor a változás 136 megvalósíthatóságát biztosító kritikus tömeg kialakításáról és hatásáról van szó, erős késztetést érzek arra, hogy néhány általános, mégis e paradigma gondolatvilágához kapcsolódó észrevételt tegyek. Elsőként azt, hogyha a fenti eljárás szerint kezeljük a szervezet működését, egyértelművé válik a szervezeti tagok kölcsönös függőségi viszonya. A közös műhelymunkák során nem csupán felismerést, hanem új magatartási formákat és kommunikációs viszonyokat alakít ki az a tapasztalat, hogy mindannyian kapcsolatban állunk egymással, nem a belső versenyszellem, hanem az együttműködés és a csapatmunka viszi

előre közös dolgainkat. Az emberek belátják, hogy ki kell lépniük saját kis alrendszereik zárt világából, és nem csupán meg kell érteniük a nagy átfogó rendszereket, hanem mint alkotó résztvevőknek, be is kell kapcsolódniuk azok alakításába. Ez egy demokratikus társadalom tudatos állampolgárának gondolkodásmódja. A gazdasági rendszerekben uralkodó viszonyok ily módon szocializálják az ott dolgozó állampolgárokat. A régi paradigma szerint gondolkodóknál persze másra. A másik észrevételem az új modell alkalmazása kapcsán felszabaduló új szervezeti energiaforrásra vonatkozik. Mai, agresszivitással fertőzött világunkban elsősorban a rámenősséget, a nyomulást biztosító energiaforrásokat keressük és becsüljük meg. A változásokra nyitott és arra képes tanuló szervezetek az új modell szerint kialakított jövőkép által olyan energiamezőben léteznek, amelyet a szervezeti tagok együttműködésük szinergiájával

hoztak létre, s amelyben szándékaik alakítják ki a valóságot. Ők többé már nem a sors tehetetlen, sodródó bábjai. 137 Mellékletek 5. Human Resources Magazine 2003/10. Beruházás az emberi tőkébe Dr. Szeicz János szociológus Theodore W. Schultz 1979-ben Nobel díjat kapott a human capital, vagyis az emberi tőke elmélet kidolgozásáért. A fogalom, amely bevonult a szakmai köztudatba, azóta is szakmai vitáknak ad teret, sokan és sokféle módon értelmezik, élnek és visszaélnek vele. Cikkünk szerzője az emberi tőkéhez kapcsolódó társadalmi-gazdasági szerepek és viszonyok bonyolult rendszerébe ad betekintést. A huszonegyedik század elején a környezeti változások, a technikai fejlődés, a gazdasági és politikai rendszerváltások, a globalizáció megállíthatatlan folyamata, valamint a szegénység és az erőszak nyomasztó növekedése hatalmas kihívások elé állítják a társadalmakat, a szervezeteket és az egyéneket. Az

átfogó változások által kiútkeresésre kényszerülő társadalmi szereplők gyakran ködös jövőképeiket egymástól függetlenül és egymás rovására képzelik el, miközben mindegyik felismeri és elismeri, hogy a változások nyomán egyre fontosabb szerepet játszik az emberi erőforrások minősége abban, hogy képessé váljunk megbirkózni e változásokkal. A jövő szempontjából oly vitathatatlanul fontos erőforrással kapcsolatban sok banális megállapítást hallhatunk és olvashatunk nap, mint nap. A panaszok és az elégedetlenség áradatával találkozunk a munkaerőpiacon, az oktatási szervezetekben, a közigazgatásban, a HR menedzserek között, de az egyének és családok köreiben is. Mindenki sokkalja a változási kényszerből reá eső terheket, és elégedetlen a többi szereplő hozzáállásával, teljesítményével. A viták mögött, többé-kevésbé jól elrejtve, a befektetések és megtérülések egyenlőtlen elosztásának

problémái húzódnak meg. E problémák feltárása érdekében célszerű a társadalmi szereplők egymásközti, és az emberi erőforrásokkal kapcsolatos viszonyát tisztázni. Minden társadalom, mivel emberi közösség, emberi erőforrásokkal rendelkezik. Ezeket, mint integrációs rendszer, saját kultúrájának adott színvonalán, érték és normarendszere, valamint alrendszereinek kölcsönhatásai, azok ereje és iránya szerint fejleszti. Az emberi erőforrásokba történő beruházások sokrétűek és 138 sokszereplősek. A beruházási folyamat a családokban, a gyermekneveléssel kezdődik, az iskolarendszerű oktatás különböző fokozataiban folytatódik, később e folyamatba bekapcsolódnak az emberi erőforrásokat hasznosító szervezetek is. A szocializáció, mint spontán alkalmazkodási és tanulási folyamat lényegében egy életen át tart. Minden, az előzőekben megfogalmazott beruházás, az egyén hozzájárulása nélkül nem valósulhat

meg. Mindaz, ami viszont megvalósul, benne halmozódik fel, tehát e létrejött tőkének ő lesz a hordozója, birtokosa. Csak ott, és csak annyi fog belőle kamatozni, ahol, és amennyihez ő személyesen hozzájárul. Minden egyén törekszik arra, hogy befektetéseivel arányos megtérüléshez jusson. A beruházásban résztvevőszereplőknek azonban igen különböző az érdekérvényesítési lehetőségük, ezért a beruházás tartalmának meghatározásában és a megtérülési arányok kialakításában is jelentősek az eltérések attól, amit az együttműködés szempontjából optimálisnak lehet nevezni. Elsőként vessünk egy pillantást a társadalmi paradoxonra. Egy társadalomnak alapvető érdekei fűződnek ahhoz, hogy tagjai alkotó résztvevői legyenek a társadalom bővített újratermelési folyamatainak. Ezért a társadalmi tőkének nevezett tudásállományban fontos szerepet kap például az utódokról való gondoskodás képessége. A gazdasági

szervezetek azonban mitsem tudnak kezdeni a bölcsőringatás készségével, nekik a gazdasági folyamatokba integrálható emberi képességekre, mint tőkejavakra van szükségük, mert ezeknek van pénzben kifejezhető értékük. Természetes hát, hogy a szükséges beruházások tartalmának megítélésében folyamatos vita, konfliktus zajlik az össztársadalmi érdekeket képviselő kormányzat és a gazdasági érdekű szervezetek között. Az oktatási rendszer, mint szolgáltató, e két igény kielégítése között vergődik. Helyzete nem azért nehéz, mert két egyenlő súlyú, de különböző érdekeltségű befektető igényét kell összeegyeztetnie, hanem, míg az állami fél ténylegesen befektető, addig a gazdasági szervezetek, az általa nyújtott szolgáltatásnak, vagyis a kiképzett munkaerőnek, a piaci vásárlóiként jelennek meg, és fejtik ki felhasználói elégedetlenségüket, miközben csak kvázi vásárlók, hiszen nem, vagy alig fizetnek az

„áruért”. Az oktatási szolgáltatások ezért társadalmilag alulértékeltek, hiszen nincs valóságos mércét alkalmazó piacuk. A futballsztárokat kinevelő és az azokat alkalmazó sportegyesületek között már létrejött ilyen piac. Kijelenthetjük, hogy az oktatási beruházásoknak a gazdasági szervezetek ma elsősorban haszonélvezői. A társadalmi tőkét növelő befektetésekkel kapcsolatban magának az államnak is skizofrén a viszonya. Egyik oldalról a társadalom demokratikus törekvései azt igénylik, hogy minden állampolgár jusson el a tudatosság azon fokára, amelyen képes demokratikus jogait érvényesíteni, ezért az oktatás mennyiségi és minőségi fejlesztése, vagyis a képzési beruházások bővítése össztársadalmi érdek. A másik oldalról a beruházási döntéseket hozó politikai, és az őket szponzoráló gazdasági 139 elit saját érdekei szempontjából vizsgálva a beruházás következményeit, felteszi a kérdést:

jó-e, ha az állampolgárok túlzottan tájékozottak (ezek a tantervi viták) egy olyan társadalmi-gazdasági rendszerben, amelyben folyamatos a jövedelemelosztás polarizálódása, amelyben a tudáson alapuló munkajövedelmekből nem, a tőkejövedelmekből viszont busásan meg lehet gazdagodni, s amelyben növekszik egy állandóan létező legalsó réteg. E réteg tagjainak számára az oktatási beruházások soha meg nem térülnek, hiszen az ingyenkonyhán, vagy a bűnözés világában az analfabétizmus sem jelent hátrányos helyzetet. A minden állampolgárra kiterjesztett kötelező oktatás viszont arra kényszeríti az oktatási szolgáltatásokat nyújtó intézmények egyébként sem irigylésre méltó alkalmazottait, hogy az ilyen abszolút ellenmotivált emberekkel is foglalkozzanak, és hitessék el velük, van értelme idejük, energiáik és kevéske pénzük ilyen irányú felhasználásának. Samuel Bowles és Herbert Gintis szociológusok szerint a modern

oktatás az ipari kapitalizmus gazdasági igényeire adott válasz, a tömeges oktatás nem törekszik az egyének önkiteljesítésére, a tudástermelés a gazdaságot szolgálja, így szükségképpen az egyenlőtlenséget legitimálja. Pierre Bourdieu ezt a folyamatot a társadalom kulturális újratermelésének nevezte, amelynek során az iskolák, más társadalmi intézményekkel együtt, generációkon át, biztosítják a társadalmi és a gazdasági egyenlőtlenségek folyamatosságát. Tovább nehezíti a helyzetet a képzési beruházások tervezésének bürokratikus rendszere, amelynek következtében a tudáspiacon tartós a munkaerő tudásszerkezetének és a gazdaság munkaerő keresletének aszinkronja. Az oktatás ma csak gyenge összefüggést mutat a termelékenységgel. Jól mutatja ezt, hogy a diplomások több mint egynegyede túlképzett ahhoz a feladathoz képest, amivel megbízták, illetve az, hogy ugyanennyi el sem tud helyezkedni. Soichiro Honda szerint:

„Az egyetemi diploma kevesebbet ér, mint egy mozijegy, mert a mozijegy feljogosít a moziba való bemenetelre, az egyetemi diploma pedig nem jogosít semmire." A tapasztalatok alapján szembe kellene nézni azzal is, hogy a munkaerő piaci realitások nélküli át- és továbbképzések sem oldják fel a munkanélküliségből fakadó egyéni és társadalmi feszültségeket. Az össztársadalmi befektetések alapján létrejött társadalmi tőkejavakból a gazdaság saját érdekei szerint mazsolázgat, miközben megváltoztatja az emberi tőkejavak tulajdonságait, és értéküket új definíciók alapján határozza meg. A munkaszervezetek jogot formálnak bizonyos tudástípusok elosztására, munka – és hatáskör szerinti értékelésére, ezáltal befolyásolják a társadalmi rétegek életesélyeit. Ma már nem ritka a minimális és maximális jövedelmek többszázszoros eltérése, aminek sem a tudáshoz, sem a teljesítményhez nincs köze Valójában az

emberi tőkejavak értékének kalkulációja a gazdaság és környezete, vagyis más természeti és társadalmi alrendszerek közötti párbeszédben kellene, 140 hogy formálódjon. A gazdasági alrendszer azonban saját értékeit fetisizálva maga alá gyűrte a társadalomnak szinte minden szegmensét. Jogosan merül fel a kérdés: azért élünk, hogy gazdálkodjunk (dolgozzunk), vagy azért gazdálkodunk (dolgozunk), hogy élhessünk? A kérdésen elsősorban a gazdasági elitet kiszolgáló értelmiségieknek kell elgondolkodniuk (ha a pénzen kívül másra is tudnak gondolni), mivel ők szokták tudományos komolysággal bizonyítgatni, hogy mi átlagemberek irracionális lényekként vagyunk elégedetlenek a létminimum alatti fizetésekkel, miközben a társadalom szűk elitje vidáman gazdagodik munkánk eredményeiből. Ismerem a reflexből adott riposztot: populista duma az ilyen (Vállalom, bár személyes tapasztalataim mellett, e kérdésben Erik Olin Wright

amerikai szociológus elméleti álláspontját osztom.) Az udvari tudósoknak régi trükkje, hogy racionális érvelés helyett, az ellenfelet megpróbálják kitagadni a céhből. (Hja, dögöljön éhen a szomszéd tehene) A polémiának ezen részénél elérkeztünk a beruházások nem nélkülözhető szereplőjéhez, az emberi tőke hordozójához, a munkavállaló egyénhez. Az egyének, akik a szervezeteknek bérbe adják emberi tőkéjüket, normális társadalmi viszonyok között részesei annak a párbeszédnek, amelyet a gazdasági alrendszer a társadalmi környezettel folytat. Annak az alkufolyamatnak, amelynek során eldől, hogy miképpen lehet a gazdaság részére minél több emberi erőforrást emberi tőkeként felhalmozni. Az alkufolyamat azonban az egyének szempontjából hátrányos szituációban zajlik, ezért az esetek nagyobb részében a munkavállalók kényszerválasztási helyzetbe kerülnek. Az irányított munkaerőpiac miatt az egyének

alkulehetősége mindössze arra szűkül le, hogy vállalják-e vagy sem a felkínált munkalehetőséget. Az életkeresetek alapján a befektetések és megtérülések költség-haszon elemzését elvégezni sem érdemes. A fetisizált szervezeti érdekek szempontjából az emberi tőke hatékonysági elvárásait viszont a termelékenység növekedési mutatói szabják meg, melynek fejlődési ütemét a munkabérek növekedése csak alul, a tőkejövedelmeké pedig felül múlhatja. Ahol ezt a lehetőséget az állam nem garantálja, onnan a tőke kivonul. Ez bizonyítja Charles Perrow amerikai szociológus igazát, aki szerint: „a szervezet eszköz a tagok kezében arra, hogy hatalmat szerezzenek mások felett, hogy megszerezzék az érdekérvényesítéshez szükséges társadalmi és anyagi erőforrásokat”. Ezért használják a fetisizált szervezet fogalmát szívesen a nagy szervezeti befolyással rendelkező egyének és érdekcsoportok, mert ezzel a jelzővel

„hivatalossá” teszik céljaikat és törekvéseiket, vagyis legitimálják azokat. Ebbe, a szervezetnek nevezett társadalmi-gazdasági viszonyrendszerbe lép be az egyén, mint a társadalom emberi erőforrása, és értékesíti kulturális tőkéjének egy részét, amely így alakul át a gazdaság számára profitot termelő, azaz pénzre váltható emberi tőkévé. Ennek, a bérbe adott emberi tőkének az ellenértéke ma 141 nem a tőkejáradék, hanem a munkabér, amely lényegét tekintve bérleti díj, s amelynek összegét – mindenkori piaci (?) viszonyok lehetőségei szerint – munkaszerződésben (bérleti szerződésben) rögzíti a bérbe adó tőketulajdonos (munkavállaló) és a bérbe vevő (munkaadó). Chester Barnard szerint a szerződéskötéskor mindkét félnek megvannak a maga céljai. Hogy e célokat sikerül-e összekapcsolni, függ attól, hogy a kialkudott feltételek mennyire motiválják az egyént a szervezeti célok megvalósításához

való hozzájárulásra, illetve, hogy a szervezetet mi motiválja a céljainak megvalósítását szolgáló emberi erőfeszítések ellentételezésében, vagyis abban, hogy „az egyént a hozzájárulásával arányos kielégüléshez juttassa”. A modern szervezetek vezetői és HR szakértői tisztában vannak az emberi tőke képességeinek, és a munkavégzés infrastruktúrájának hatásával az anyagi tőke megtérülési rátájára vonatkozóan. Ezt a szervezeti stratégiák ok-okozati összefüggéseinek feltárásában, a komplex szervezeti célok és intézkedési tervek megfogalmazásában, kitűnő tervezési módszerek segítségével (lásd pl. Balanced Scorecard) bemutatják. Az, hogy ennek alapján milyen szervezeti motiváció és szervezeti magatartás alakul ki, nem csupán, sőt elég gyakran egyáltalán nem szakmai kérdés. A morális szempontokkal is rendelkező HR szakemberek számára ez sokszor szakmai kielégületlenséghez és frusztrációhoz vezet.

Ennek a torz működésnek az egyik, ha nem is a legfőbb, de markáns oka az, hogy az emberi tőke értékét nem a benne megtestesülő tudás, hanem az azt hordozó embernek egy másik hasznot hozó, tehát tőkeként működő erőforrása – tartós és kölcsönösségen alapuló társadalmi kapcsolatrendszere – határozza meg. Így válnak a dolgok írott malaszttá