Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Dávid Péter - A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében

Alapadatok

Év, oldalszám:2007, 131 oldal
Nyelv:magyar
Letöltések száma:27
Feltöltve:2020. január 18
Méret:1 MB
Intézmény:-

Csatolmány:-

Letöltés PDF-ben:Kérlek jelentkezz be!

Értékelések

Ezt a doksit egyelőre még senki sem értékelte. Legyél Te az első!


Új értékelés

Tartalmi kivonat

Kormányzati Személyügyi Szolgáltató és Közigazgatási Képzési Központ ROP 3.11 Programigazgatóság A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Tankönyv a köztisztviselők továbbképzéséhez SZERKESZTŐ: Dávid Péter A TANKÖNYVET MEGALAPOZÓ TANULMÁNYOK SZERZŐI: BOKODI MÁRTA DR. HAZAFI ZOLTÁN DR. JÁSZBERÉNYI GÁBOR DR. KAROLINY MÁRTONNÉ DR. SZAKÁCS GÁBOR TOVÁBBÁ FELHASZNÁLÁSRA KERÜLT: „HUMÁNERŐFORRÁS-MENEDZSMENT ÉS TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KÖZIGAZGATÁSBAN” (MKI, 2004) C. TANKÖNYV 5 FEJEZETE (SZERZŐ: DR. KAROLINY MÁRTONNÉ) LEKTOR: DR. HAZAFI ZOLTÁN SZERKESZTŐ: DÁVID PÉTER A TANKÖNYV A REGIONÁLIS FEJLESZTÉS OPERATÍV PROGRAM KERETÉBEN, AZ EURÓPAI UNIÓ STRUKTURÁLIS ALAPJAINAK TÁMOGATÁSÁVAL KÉSZÜLT BUDAPEST, 2007. Tartalomjegyzék A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Tartalomjegyzék I. fejezet A

teljesítményértékelésről általában Bevezetés 1.1 1.11 1.12 1.13 1.2 1.21 1.22 1.23 1.24 1.25 1.26 1.3 1.4 1 1 A teljesítményértékelés jelentősége, centrális szerepe 3 Történelmi távlatok 3 Centrális funkció 3 Kultúraalkotó potenciál 4 A teljesítményértékelési rendszer alapelemei, kialakításának kulcskérdései 4 A teljesítmény dimenziói 4 A teljesítményértékelés célja, következményei 6 A teljesítményértékelés módszerei, technikái 8 Az érintettek: értékelők és értékeltek 14 Az értékelés kommunikálása 17 A teljesítménymenedzsment sajátosságai 18 Az értékelési folyamat fázisai 21 21 Ellenőrző kérdések II. fejezet A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben 23 Bevezetés 2.1 2.2 2.21 2.22 2.23 2.24 2.25 2.26 2.27 2.28 2.3 2.4 23 25 27 28 29 29 29 29 30 30 32 36 37 A teljesítmény és a kompetencia kapcsolata A kompetencia fogalma és felosztása Alaptípusok a kompetencia osztályozásában A

kompetenciák dimenziói A teljesítmény szempontjából fontos kompetenciák Kompetenciaalapú egyéni teljesítményértékelés A munkaköri profilok kialakítása szempontjából fontos kompetenciák Érzelmi intelligenciára építő kompetenciák Kompetenciák további felosztása Kompetencialisták A kompetenciaalapú rendszer létrehozásának lépései A kompetencia jellegű célkitűzések Tartalomjegyzék A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében III. fejezet A köztisztviselői teljesítményértékelés 39 Bevezetés 3.1 3.2 3.21 3.22 3.23 Jogszabályi környezet A törvénymódosításokkal nem érintett általános szabályok A kiemelt célok meghatározása Egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása Az egyéni teljesítmény értékelése 39 40 41 42 45 51 3.3 A törvénymódosítások jogalkalmazási következményei 56 A 2006. évi LXXII törvény A 2006. évi CXXI törvény 2007. évi LXXXIII

törvény 56 56 65 Ellenőrző kérdések 66 3.31 3.32 3.33 3.4 IV. fejezet A teljesítményértékelés és jutalmazás összefüggései 67 Bevezetés 4.1 4.2 4.21 4.22 4.3 67 68 69 69 70 73 Nemzetközi kitekintés, közszolgálati jutalmazási rendszerek A teljesítménycélok és a jutalmazás összefüggései A célmeghatározás és a jutalmazás kapcsolata A teljesítményalapú jutalom megállapításának részletszabályai Ellenőrző kérdések Mellékletek 75 Fogalomtár 121 A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében I. fejezet A teljesítményértékelésről általában A teljesítményértékelésről általában E fejezet ismeretanyagának elsajátítása eredményeként Ön képes lesz: • A teljesítményértékelés jelentőségének több szempontú alátámasztására; • Mérlegelni az értékelhető teljesítménydimenziókat; • Véleményt alkotni a többszörös kritériumválasztás

dilemmáiról; • Értékelési technikát ajánlani az alkalmazási feltételek ismeretében; • Érvelni az értékelési megbeszélés különböző stílusai mellett; • Az értékelési folyamat fázisainak bemutatására. Bevezetés A teljesítményértékelést olyan folyamatnak tekinthetjük, amelynek segítésével a szervezet visszajelzést kap és ad alkalmazottai teljesítményéről. Számos szervezetben két értékelés létezik egymás mellett: a formális és az informális. A vezetők gyakran mérlegelik, hogy beosztottaik milyen színvonalon dolgoznak – ez az informális rendszer. Ez a véleményalkotás általában személyközi folyamatok által befolyásolt; akit jobban szeret az értékelő, az előnyben van, vagy lehet a többiekkel szemben. 1 2 3 4 törzsanyag Mindennapi életünk részévé vált az értékelés. Tudatosan vagy öntudatlanul, objektíven vagy szubjektíven. Amikor értékelünk valamit, minősítjük annak értékét,

hasznosságát, illetve megítéljük minőségét Ezen kívül értékeljük magunkat, másokat, értékeljük a magatartást, a személyiségjegyeket és a rendszereket Az értékelés ezért valami több, más, mint az a szervezeti folyamat, amivel e fejezetben találkozunk Egy szervezet értékelési rendszere megkísérli formalizálni ezeket a tevékenységeket, hogy megítélje milyen sikeres az egyén szervezeti céljai teljesítésekor 1 A teljesítményértékelésről általában A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A formális teljesítményértékelés olyan, a szervezet által kifejlesztett rendszer, amely segítésével rendszeresen (meghatározott időközönként) és módszeresen értékelik, hogy az alkalmazottak milyen mértékben felelnek meg az adott feladat/munkakör elvárásainak. A formális értékelés lehetőséget teremt a munkatartalom és az ebből fakadó terhelés, valamint az eredmények

felülvizsgálatára. Visszatekinthetünk arra, ami a megfigyelt időszak alatt teljesült, egyúttal megegyezhetünk a jövőbeni célokban is A teljesítményértékelés alapvetően különbözik a másik értékeléstől, mégpedig a munkakörértékeléstől. A teljesítményértékeléskor – az előzőek szerint – azzal foglalkoznak, hogy milyen jól látja el az illető azt a munkakört, amelyre kinevezték. A munkakör-értékelés az előzővel szemben azzal foglalkozik, hogy mennyit ér egy adott munkakör a szervezet számára, és ennek fényében milyen bérszint tartozzon az adott munkakörhöz. A továbbiakban a ’teljesítményértékelés’ kifejezés használatakor a formális értékelési rendszer jellemzőiről, elemeiről lesz szó. 1 2 3 törzsanyag 4 2 A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 1.1 A teljesítményértékelés jelentősége, centrális szerepe A teljesítményértékelés kiemelkedő

jelentősége több módon is igazolható. Ezek közül itt a történelmi távlatokat, a funkció centrális jellegét és a szervezeti kultúraalakító potenciálját vizsgáljuk. 1.11 Történelmi távlatok Az emberek azóta értékelik egymás teljesítményét, amióta az emberi életforma csoportban végzendő tevékenységet is igényel. Azonban nemcsak az informális megítélés régi keletű Az alkalmazott formális eljárások első nyomai ugyanis a III. századi Kínába vezetnek Itt a Weidinasztia birodalmi értékelője a hivatalnokokat minősítette, melyről egy korabeli filozófus a következőképp vélekedett: „ a birodalmi értékelő kevésbé az elért eredmények, mint inkább a személyes szimpátia alapján ítél.” A teljesítményértékelésről általában Az újkori teljesítményértékelés első csírái R. Owen skóciai gyárában jelentek meg, a munkaposztok fölé függesztett színes táblák formájában, amelyekkel a munkások előző

napi teljesítményszintjét jelezték A XIX. századi USA hadseregében, illetve a kormányzati hivatalokban jelentek meg az első kezdetleges értékelő módszerek. Az ipari alkalmazásra a XX század elején, szintén az USA-ban került sor először. A Taylor által proponált módszer a mérhető – normaszerűen megállapított – teljesítményen alapuló technika a két világháború között „munkatanulmányok” néven önálló diszciplínává vált. A II világháború után a világ fejlett gazdaságú országaiban a közszolgálati és az üzleti szervezetekben egyre több területen, egyre több alkalmazotti kategóriára kiterjesztve alkalmazzák a különböző formális értékeléseket. A közszolgálati teljesítményértékelési eljárások magyarországi múltja is a XIX. századra vezethető vissza, amikor is több ágazatban (miniszteriális közigazgatás, katonai tiszti kar, középiskolai tanári kar stb) intézményesítették a „minősítési

táblázatokat”, az értékelések ezek kitöltésével készültek Közös modelljük a Pénzügyi szolgálati és minősítési táblázat volt, amelyet a Pénzügyi Közlöny 1884. évfolyamának 7 számában tettek közzé A táblázat kitöltőjének hat szempontból kellett az alkalmazottat megítélnie (felfogás, ítélőképesség, szorgalom, előadás, szakképzettség, magaviselet) a táblázatban megadott értékelések valamelyikének kiválasztásával. A II világháborút követően ez a minősítési rendszer megszűnt, majd elrendelték a minősítések tartalmát illetően a szabad és egyben titkos minősítési rendszer alkalmazását Ez utóbbi azt jelentette, hogy a minősítést maga az alkalmazott sem ismerhette meg. 1956 után minisztertanácsi határozatokban csak némely minősítési alapelvet fogalmaztak meg, a részletesebb szabályokat pedig miniszteri normatív utasításokba foglalták A felszínes és változékony szabályozás nyomán kiérlelt

és folyamatos minősítési gyakorlat nem alakulhatott ki, s a minősítési rendszer a személyzeti apparátus bürokratikus közönyébe fulladva megközelítőleg sem töltötte be rendeltetését. Centrális funkció Az emberi erőforrás menedzsment kulcselemei – kölcsönösen egymásra épülve – eredményezik a szervezet számára kívánatos teljesítményt. A ciklus kiindulópontja illetve végső fázisa az alkalmazottak kiválasztása. Ezt jól szemlélteti az 1 ábra A szervezetbe belépő és az egy-egy pozícióba kerülő, illetve előrejutó munkatárs jellemzői (képessége, készségei, tudása, jártassága, magatartása, azaz kompetenciái) alapvetően befolyásolják a potenciális teljesítményt. A tényleges teljesítmény értékelése, az ehhez kapcsolt ösztönzés, a javadalmazás valamint az erre alapozó képzésfejlesztés a teljesítményfokozás eszközei A ciklus elemei közül központi jelentőséget tulajdonítanak az értékelésnek, főleg

azért, mert a másik három elem hatékony működtetéséhez az értékelés fontos előfeltétel. Egy másik elv a szervezeti és az egyéni teljesítményt összekötő volta miatt tartja centrális elemnek az értékelést. Képviselői azt emelik ki, hogy csak az az értékelő rendszer számíthat kiemelt szerepre, amely valódi kapcsolatot tud teremteni az alkalmazottak erőfeszítései és a 1 2 3 4 törzsanyag 1.12 3 A teljesítményértékelésről általában A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében szervezeti célok között. Míg a tradicionális értékelési rendszerek erre nem voltak igazán alkalmasak, a teljesítménymenedzsment e képesség ígéretével hódít napjainkban Javadalmazás Teljesítmény Kiválasztás Értékelés 5.1 ábra Az emberi erőforrás menedzselési ciklus kulcselemei Fejlesztés 5.1 ábra: Az emberi erőforrás menedzsment kulcselemei 1. ábra: Az emberi erőforrás menedzsment

kulcselemei 1.13 Kultúraalkotó potenciál A korszerű személyzetmenedzselésnek, ezen belül a teljesítményértékelésnek is széleskörűen elfogadott jellemzője a szituációtól való függés. Ennek megfelelően egy értékelési rendszer hatékonyságát erősen befolyásolja, hogy az értékelés tartalma, módszere, stílusa harmóniában áll-e az értékelők és értékeltek tulajdonságaival, elvárásaival valamint a szervezeti kultúrával. Ez utóbbi egyrészt azt jelenti, hogy az értékelési rendszer egyrészt a szervezeti stílus, az értékek, valamint a kultúra megjelenítője és támogatója. Másrészt pedig azt, hogy az értékelési rendszer a szervezeti kultúra megváltoztatásának is fontos segítője lehet. 1.2 A teljesítményértékelési rendszer alapelemei, kialakításának kulcskérdései 1.21 A teljesítmény dimenziói Az értékelési rendszer kialakításának egyik fontos kérdése ahhoz kapcsolódik, hogy az egyéni

munkateljesítmény megítélésekor: Mit figyeljünk meg? Mit mérjünk, értékeljünk? Mit is tekintsünk teljesítménynek? Első megközelítésben elfogadhatjuk azt az álláspontot miszerint az alkalmazottak akkor teljesítenek jól, ha eredményesek. Az eredmény sok munkakör esetében jól megfogható kategóriákkal kifejezhető, megfigyelhető így viszonylag objektíven megragadható, értékelhető 1 2 3 törzsanyag 4 4 Az eredmény kifejezhető abszolút értékben vagy relatív módon ill. így kifejezett normákhoz viszonyítva. (Abszolút módon: értékben, pl árbevétel vagy naturáliában, pl ügyek száma stb; vagy relatív módon: mutatószámokkal, pl. ügyfelek száma / telefonhívások száma) Értékelhetőek egy időpontra vonatkoztatott szintjükkel – általában tervekhez, normákhoz viszonyítva – vagy a változás mértékével (a javulás üteme, dinamikája) Az eredmények teljesítményértékelésbeli megjelenési formája a MbO, a

célközpontos vezetés, mint értékelési technika. Az eredményformában kifejezett célkitűzés sokáig a vezetők értékelési módszere volt. Alkalmazása napjainkban az adminisztratív alkalmazottak körében is gyakori (pl. számlázási előadó egy-két eredménycélja: rögzítési hibából adódó számlák részarányának 1% alá csökkentése, a bizonylatok előállítási ideje 1 munkanapon belüli stb.) A munkakörök többségénél az eredmény nem – vagy csak nagyon hosszú távon – ragadható meg. Ilyenkor az eredmény eléréséhez vezetőnek feltételezett magatartásformákat, tevékenységeket és/vagy az azt lehetővé tevő személyiségjellemzőket, kompetenciákat értékelik A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Eszközök tudás • • képességek készségek • • attitűdök Átalakítási folyamat tevékenységek, ill. a feladatvégrehajtás során tanúsított magatartás Célok

eredmények • • mérőszámok sztenderdek • 2. ábra: A teljesítmény modellje A jó teljesítményhez – célravezető eszközként – bizonyos tudásra, képességekre, attitűdökre, kompetenciákra van szükség (lásd 2. ábra), amit a munkavégzési folyamat által igényelt magatartás aktivizál A teljesítményértékelésről általában Teljesítményértékelésre eleinte az „eszközök” közé sorolható tulajdonságokat, személyiségjellemzőket használták. E kritériumok gyakran túl általánosak, (pl megbízhatóság, határozottság) nehezen definiálhatók Megfigyelésükhöz, szintjük megítéléséhez nem egyszerű megbízható jellemzőket találni Az értékelő így könnyen vádolható elfogultsággal, igazságtalansággal Az átalakítási folyamat során végzett tevékenységek, tanúsított magatartásmódok – azok kívánatos és nem kívánatos verzióit bemutató – megfogalmazásai igen jó útmutatók a

teljesítményelvárások tisztázásakor (pl. tréningeken való részvétel: a) önként, lelkesedéssel; b) felkérésre mindig rendelkezésre áll; c) csak erős rábeszéléssel; d) elutasító) Segítenek az önértékelésben, megbízható, egyértelmű alapot adnak az értékelő megbeszélésekhez Kifejezetten az adott munkakörre szabható megoldások, így relevánsak. Viszont kidolgozásuk meglehetősen idő- és költségigényes. A teljesítményértékelési eljárások eleinte a tulajdonságokat, személyiségjellemzőket, majd sokáig az eredménycélokat preferálták. Mostanában egyre inkább a „Hogyan lehet a jó eredményt elérni?” kérdésre választ igénylő, kompetenciaalapú-eszközorientált és a magatartásformákra építő megközelítések hódítanak Sokhelyütt a különböző teljesítménydimenziók ötvözését preferálják. E törekvések összhangban állnak azzal az elméleti megközelítéssel, miszerint egy-egy munkakör tényleges

teljesítményében eltérő súllyal ugyan, de mindhárom dimenzió szerepelhet (lásd 3 ábra) A munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok, képességek A tényleges teljesítmény területe 1 2 A munkakörhöz kapcsolódó magatartások, tevékenységek 3 4 törzsanyag A munkakörhöz kapcsolódó eredmények, kimenetek 3. ábra: A teljesítményértékelés lehetséges kritériumai 5 A teljesítményértékelésről általában A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A háromféle dimenzióval a munkaköri teljesítmény tényleges területe csak megközelíthető, de sose érhető el pontosan. Az ábra három részhalmaza a tulajdonságot, a magatartást és az eredményt mutatja, amelyek némileg átfedésben vannak, de nem azonosak, sem egymással, sem a tényleges teljesítmény valós területével. Minél több kritériummal értékelünk egyféle megközelítésen belül, annál érvényesebb lesz

értékítéletünk. Ha ez a feltevés igaz, akkor is találkozunk az összesítés problémájával, melynek megoldásához a súlyozás adhat segítséget. (Ennek lehetőségeire az 123 fejezet alatt kitérünk) A dimenziók közötti választáskor két tényező együttes mérlegelése ajánlott. Ezek: a transzformációs folyamat ismerete és az eredmények mérésének lehetősége (lásd 1 táblázat) Eredmények mérésének Az átalakítási, munkavégzési folyamat megismerhetősége lehetőségek TÖKÉLETES NEM TELJES Magatartás vagy output Output ERŐS Pl.: ipari, szolgáltatási, végrehajtó Pl: értékesítők, ügynökök munkakörök Magatartás, tevékenység Input/kompetencia Pl.: kutatók, fejlesztők, kreativitást Önértékelés, többszörös értékelés GYENGE igénylő és/vagy vezetői Pl.: egyetemi oktatók munkakörök 1. táblázat: A teljesítménykontroll típusai Forrás: Bratton, J. – Gold, J (1999): Human Resource Management Theory and

Practice, MacMillan Business, p.222 adaptációjával 1.22 A teljesítményértékelés célja, következményei A teljesítményértékelés – mint láttuk – kulcselem az emberi erőforrások menedzselésében. Köszönheti ezt annak is, hogy alkalmazásának legáltalánosabban megfogalmazható célja az alkalmazotti teljesítmény javítása, képességeinek mind teljesebb kibontakoztatása – a szervezet céljainak megvalósítása érdekében. Emellett azonban számos más, konkrét szervezeti cél eléréséhez is hozzájárulhat, olyanokhoz, mint: 1 2 3 törzsanyag 4 6 • az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése, • az egyéni erőfeszítés ösztönzése és jutalmazása, • az alkalmazott helyzetének – erős és gyenge pontjainak – és fejlődésének megítélése és ismertetése, • a munkaköri leírások és a munkacélok rendszeres áttekintése és felülvizsgálata, • információk biztosítása az előléptetési

célokhoz és az utódlási tervekhez, • a szervezeti kultúra átörökítése, illetve (ki)alakítása, • információk szolgáltatása az alkalmazottak adottságairól, potenciáljáról a munkaerő tervezés számára, • megfelelés a jogszabályoknak A teljesítményértékelés tehát más emberi erőforrás tevékenységek támogatója is lehet. Ezen kívül kommunikációs csatornát biztosít az alkalmazott és a szervezet között, segítve a kölcsönös elvárások tisztázását. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A teljesítményértékelési rendszerrel támogatható célok sokasága többféle szempont szerint csoportosítható, így az érintettek sajátos szempontrendszere, elvárásai, céljai szerint is. • A szervezeti célokat közvetítő csúcsvezetők főbb elvárásai a teljesítményértékelési rendszertől: a szervezeti célok támogatása, a teljesítmény, a termelékenység javítása,

a szervezeti értékrend, kultúra alakítása stb. • Az értékelői szerepben működő vezetők elvárásai, hogy a teljesítményértékelési rendszer segítségükre legyen beosztottaik magatartásának befolyásolásában. Hogy támogassa: - a fizetési, előléptetési és elbocsátási döntéseik jogszerű és ösztönző megvalósítását, - a fejlődési igény felkeltését és a képzési igények feltárását, - a kölcsönös megértést és a bizalom légkörének erősödését. • Az értékeltek sajátos elvárásai, hogy: - tisztában legyenek a szervezet és főnökeik elvárásaival, erős és gyenge pontjaikkal, jövőbeni lehetőségeikkel, - igazságos és méltányos ellenszolgáltatásban részesüljenek, - lehetőségük legyen problémáik feltátására stb. • A teljesítményértékelési rendszert tervező és működését kontrolláló felelősök, az emberi erőforrás részleg, elvárásai: - olyan rendszer kidolgozása és

működtetése, amely az érintettek igényei közül a lehető legtöbbet kielégít, - más emberi erőforrásfunkciók megalapozása, támogatása, - saját szerepük, befolyásuk növelése stb. A teljesítményértékelésről általában A fenti célok az érintettek széles körének sok kívánatos következményt ígérnek, oly módon, hogy ezek látszólag nem is összeegyeztethetetlenek. Talán ennek is köszönhető, hogy a hazai tapasztalatok és felmérések egyrészt azt mutatják, hogy a teljesítményértékelési módszereket már a versenyszférában működő szervezetek széles köre alkalmazza, másrészt pedig azt, hogy a teljesítményértékelési rendszertől sokféle cél egyidejű érvényesülését várják. Ez utóbbi körülmény viszont veszélyezteti a potenciális pozitív hatások megjelenését Ennek okai a célok másféle csoportosításával, az értékelő, illetve a fejlesztő célok elkülönítésével tárhatók fel 1.221 Értékelő

célok Az alkalmazottak értékelésének igénye mögött egyrészt az az elvárás húzódik meg, hogy a jobban teljesítők kapjanak (több) jutalmat – bért, prémiumot, képzést, előléptetést. Az elvárások nem (kielégítő) teljesítésének pedig lehessenek negatív következményei – pl. lefokozás, elbocsátás Az ilyen célt támogató értékelés főbb jellemzői ill. feltételei: • lehetőleg pontos teljesítménykritériumok (mérhető eredmények, normák) megfogalmazása, 1 • az értékeltek között – e kritériumok szerinti megítélésük alapján – rangsor, sorrend képződik, 3 • a rangsor elejére kerülők pozitív eredményekre számíthatnak, a végén állók negatívokra, • az értékeltek között – a jó helyek megszerzéséért – verseny alakul ki, • • az értékelés alapját a múltbéli történések, adatok, jellemzők adják, az értékelési eredményekre egy-két határidőhöz, pl. évi bérfejlesztés

időpontja kötötten van szükség, 2 törzsanyag 4 7 A teljesítményértékelésről általában A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében • 1.222 az értékelő szerepei: ítéletalkotás a rangsorok kialakításakor, döntőbíráskodás a helyezések kiosztásakor ill. a következmények hozzárendelésekor Fejlesztő célok Itt másfajta logika és más célból igényli az értékelő véleményt. Kiindulópontja, hogy a jó teljesítményhez kapcsolódó pozitív visszajelzés a helyes magatartás megismétlését valószínűsíti Az erősségek és gyengeségek feltárása az értékeltnél reális(abb) önértékeléshez vezet. A hibák ismerete megteremti a javítás lehetőségét, így az értékelés többszörösen támogathatja az egyéni fejlődést. A fejlesztő értékelés jellemzői illetve feltételei: • az értékelő és értékelt közötti nyílt, őszinte, bizalomra épülő légkör; • a

rendszeres értékelői figyelem és gyakori visszajelzés; • az értékelt megítélésének alapja a saját szintjéhez képest mutatott fejlődés mértéke, üteme, melyben, • az elvárás megfogalmazása a jövőbeni igényekből (is) kiindul(hat), • az értékeltek nem egymással, hanem önmagukkal állnak versenyben, • az értékelő szerepe a tanácsadás, a segítés. Mint rövid jellemzésükből látható, a kétféle – értékelő és fejlesztő – cél elérését alapvetően különböző karakterisztikájú, stílusú rendszerek biztosítják. Ezek ötvözése, egymás melletti hatékony működésük esélye korlátozott Ezért sokan hangoztatják a választás, de legalább a prioritás-választás szükségességét Vagy értékelő, vagy fejlesztő célok! Azok számára, akik mindkettőhöz ragaszkodnak, azt ajánlják, hogy két értékelési megbeszélést tartsanak úgy, hogy néhány hónapos különbséggel szervezzék a bérezési, előléptetési

következményekkel járó, valamint a fejlesztési célú megbeszéléseket. 1.23 A teljesítményértékelés módszerei, technikái A „Mire terjedjen ki az értékelés?” és a „Miért értékeljünk?” kérdések eldöntése után annak mérlegelése következhet, hogy milyen módszerekkel, technikákkal tehetjük ezt meg? Itt mérlegelendő a kérdés: „Vajon szükség van-e szervezetünkben formális eljárásokra?” A versenyszférában működő kisebb szervezetekben a személyes kontroll lehetősége miatt megfelelőnek bizonyulhat az érintettek közötti párbeszéd, a visszajelzés közvetlen, nem hivatalos módja is. A közepes és nagyobb szervezetekben – így a közszférában is – hasznos lehet a formális eljárások választása A formális értékelési gyakorlat több mint száz éves története során számos technikát próbáltak ki, melyek közül a következőkben bemutatjuk a legfontosabbakat, illetve a leggyakrabban használtakat. 1 2 3

törzsanyag 4 8 A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Osztályozó, értékelő skálák Az egyik legrégebbi és legnépszerűbb értékelési módszernek, az osztályozó skálának sok formája létezik. E módszer alkalmazásakor először a teljesítmény fontosnak ítélt elemeit, illetve az előfeltételeit jelentő „eszközeit” – úgymint a munka mennyisége, minősége, a tudásszint, együttműködés, lojalitás, kezdeményezés, jelenlét stb. – választják ki Az egyes dimenziók, kritériumok lehetnek tömören definiáltak (pl.: ügyfél-orientáltság: a külső és belső ügyfelek igényeit felismeri, és azokra aktívan reagál; vagy kommunikáció: érthetően, strukturáltan és tömören kommunikál egyéni és csoportmegbeszéléseken is) vagy definiálatlanok (pl.: elemző készség vagy udvariasság az ügyféllel). A teljesítményszintek fokozatai – a skála – különböző formában jelenhetnek

meg az értékelőlapokon. Ezek variációit – a problémamegoldó képesség kritériuma kapcsán a 2. táblázatban szemléltetjük Teljesítménykritérium 1.Problémamegoldó képesség A teljesítményértékelésről általában Skála 1 2 3 4 X 5 2.Problémamegoldó képesség gyenge X kiváló 3.Problémamegoldó képesség gyenge 1 4.Problémamegoldó képesség 5.Problémamegoldó képesség 2 3 X 4 kiváló 5 1 2 3 4 5 Jóval átlag alatti Átlag alatti Átlagos Időnként kiemelkedő X Mindig kiváló 1 2 3 4 5 Mindig átlag alatti Elfogadható Átlagos Időnként kiemelkedő X Mindig kiváló 1 2 3 4 5 Probléma megoldásra nem képes Egyszerű problémák megoldására képes Időnként bonyolultabb problémák megoldására is képes Bonyolultabb problémákat is megold X Bármilyen probléma esetén önállóan cselekszik 6.Problémamegoldó képesség 2. táblázat: Példák az osztályozó skálák lehetséges formáiból Erre egy példa a

köztisztviselői törvényben foglalt szempontok egyike, az ítélőképesség, melynek – a törvényben nem szereplő – tartalma, értelmezése a következő: „a köztisztviselő a rendelkezésre álló információk alapján képes-e döntési alternatívákat felállítani, és ezek milyen minőségűek” 1 1 Dr. Dudás Ferenc: Új kihívások előtt a magyar közigazgatás: a minőség és a teljesítmény tükrében II 1rész, Humánpolitikai Szemle, 7-8 szám, 1 2 3 4 törzsanyag E véleményezésen alapuló szubjektív módszer negatívuma főleg a választott kritériumok azonos értelmezhetőségének, definiálásának nehézségeiből fakad (például ki mit ért, érthet az érzékenység, a szorgalom alatt). Emiatt mind a megfigyelés, mind az ítéletalkotás elfogult lehet 2002, 30. oldal 9 A teljesítményértékelésről általában A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Ugyanezt a

teljesítmény-tényezőt egy versenyszférában működő cégnél másként definiálják és az alábbi – 3. számú tábla szerinti – skála segítségével mérik: 1 2 3 Cselekedetei és reakciói gyakorta ellentétesek a józan ítélőképesség alapelveivel és elvárásaival. Döntései gyenge ítélőképességre utalnak. 4 5 Döntéseit rendszerint a hozzáférhető tények elemzésére alapozza, ez azonban időnként nem 100%-os pontosságú. 6 Valamennyi hozzáférhető tény megismerésére és felhasználására törekszik; hiányzik belőle az éleslátás, ill. annak gyakorlati alkalmazása. 7 8 9 A szokásos mércék, kritériumok alapján ítélőképessége minden tevékenység során kifogástalan, beleértve a csoportmegbeszéléseket, másokkal való kapcsolattartást és a személyes munkát is. Éleslátását felhasználja. Mások véleményét értékeli, tiszteli. Nem vonatkozik 3. táblázat: Ítélőképesség értékelésére szolgáló

skála a versenyszférában Fent említett problémáik ellenére miért olyan népszerűek mégis az osztályozó skálák? Mert nem túl időigényesek, se kifejlesztésük, se alkalmazásuk. Emellett könnyen használhatók az értékeltek összehasonlítására és így az értékelési célok támogatására is, az egyes tényezőértékek gyors számszerű összesíthetősége miatt. Segíti ezt az a logikus összefüggés, hogy minél magasabb pontszámot ér el valaki, annál jobb a teljesítménye Ez pedig a ponthatárok megállapításával könnyen értékelési kategóriákká is konvertálható Például 10 kritérium és ötös skála esetén 10-20 = nem kielégítő, 40-50 = kiemelkedő. Munkanorma A termelőmunkát végzők munkájának megítéléséhez sokáig a ténylegesen elkészült munkadarabok számát vagy azok előállítására felhasznált, mért idő és az ezeket meghatározó normák összevetését tartották az ideális megoldásnak. Az idő- vagy

teljesítménynorma meghatározása épülhet a precíz, aprólékos megfigyeléseken nyugvó időtanulmányokra vagy statisztikai adatokon nyugvó globális közelítésekre. A mai modern nyugati szervezetek közül már a versenyszférában is kevés használja a munkanormát, mint teljesítményértékelési technikát, illetve néhány esetben a norma csak a kritériumok egyike, amit főként a magatartás és különböző kompetenciaelvárások egészítenek ki. Ez a technika a közszférában korlátozottan, néhány rutinmunkából álló, végrehajtó munkakörben (pl. illetményszámfejtés) alkalmazható Kötetlen formájú jelentés (esszé), szöveges értékelés 1 2 3 4 A teljesítményértékelés esszé módszere azt kívánja az értékelőtől, hogy fogalmazza meg írásban az értékeltek erős és gyenge pontjait. Alkalmazásakor a szervezet teljes mértékben az értékelőre bízhatja mind a területek, mind a szempontok kiválasztását Az ilyen

strukturálatlan esszé alkalmazásának egyik problémája, hogy kevés lehetőséget ad az alkalmazottak összehasonlítására, ezért csupán fejlesztési célra használhatók. A másik korlátja az értékelők írásbeli kifejezőkészsége lehet A strukturált esszé – szöveges értékelés – választásakor a szervezet előírja, hogy milyen kritériumokat – pl. az ágazati célok elérését támogató munkaköri követelmények – véleményezzen az értékelő, ám annak módja tetszőleges, kötetlen szöveges verzió. Ez a technika is választható az éves teljesítményértékeléskor a hazai közigazgatásban. törzsanyag Kritikus esetek módszere 10 Ma már ritkán használják önállóan, ám több új keletű módszer kiindulópontként épít rá. Jelentősége abban rejlik, hogy ez volt az első próbálkozás az eszközjellegű tulajdonságértékeléstől való elmozdulásra. E módszer használatakor az értékelőtől azt várják, hogy a

megfigyelési időszak alatt gyűjtse és jegyezze le az értékeltek munkamagatartásának kiemelkedően jó, illetve A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében nagyon rossz (kritikus) eseteit. Ha az értékelő ilyen módon ad visszajelzést – az eset előfordulásakor, illetve az időszak végén – kevésbé vádolható elfogultsággal, mint a szubjektív, tulajdonságalapú értékeléskor A módszer másik fontos előnye, hogy munkakör-specifikus és sok konkrét magatartásmintával alátámasztott Hátrányai között említhetjük, hogy időigényes lehet a lejegyzése, összehasonlításra nemigen használható – ugyanúgy, mint például az esszé -, hiszen nem számszerűsíthető, emiatt adminisztratív döntések megalapozására önmagában kevésbé alkalmas. A gyakorlatban a fejlesztési célok teljesítéséhez a különböző értékelő technikák, skálák kiegészítéseként használható Újraéledését a

magatartás, illetve kompetenciaközpontú közelítések divatjának köszönheti Magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála Ez a viszonylag új módszer azáltal csökkenti a tradicionális osztályozó skálák problémáit, hogy a kritikus esetek módszerével kombinálja azt, olyan módon, hogy az új osztályozó skála fokozatait az értékelt munkakör magatartáselemeivel definiálja. A teljesítményértékelésről általában Ez a módszer általában 6-10 egyedileg meghatározott teljesítménydimenziót tartalmaz, ezek mindegyikéhez 5-6 kritikus eset, magatartásjellemző tartozik, amihez pontszám is rendelhető, például a következő 4-5. táblázatban szereplő módon: Szóbeli kommunikációs készség (magyar/angol) A gondolatok meggyőző átadása rögtönzött és előre elkészített előadások formájában is 1 2 Nem világos, esetleg összefüggéstelen vagy nem megfelelően súlyozott; nem a lényegre figyel és válaszol 3 4

Rendszerint világos, lényegre-törő; nehézségei lehetnek az összetettebb részletek magyarázatával, a mellettük való érveléssel 5 6 Világos, lényegretörő, érthető, kérdés esetén rendszerint meg tudja védeni álláspontját 7 8 9 Különlegesen jól érthető és meggyőző szóbeli kommunikáció, logikáját és értelmi tisztaságát nehéz Nem helyzetekben is megőrzi vonatkozik Beosztottak képzése A beosztottak képzése, tanácsadás a munkateljesítménnyel és a karrierrel kapcsolatban, a beosztottak számára olyan feladatok (és ezzel összefüggő tapasztalatok) biztosítása, amelyek készségeiket, tudásukat és önbizalmukat fejlesztik 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Nem oktat, nem ad sem Az éves teljesítménytanácsot sem visszajelzéseket értékelést készíti, egyébként nem vagy csak alig foglalkozik tanács-adással, illetve visszajelzések adásával. A célokat az alkalmazottal együtt fogalmazza meg, gyakori visszajelzéseket ad A célokat

az alkalmazottal együtt fogalmazza meg, gyakori visszajelzést biztosít. Karriertanácsokat ad és Nem biztosítja a fejlődéshez vonatkozik szükséges tapasztalatokat 1 2 4-5. táblázat: Példák az osztályozó skálákra 3 Az előző példák olyan kritériumokat definiálnak, amelyek a köztisztviselői törvény szerinti kötelező minősítési elemek között is megtalálhatók vagy a vezetői értékeléshez beilleszthetők. E technika előnye, hogy sokkal precízebb, mint a tradicionális skála, mivel a skálákat közvetlenül a vizsgált munkakörre igazítjuk. A kifejlesztése meglehetősen idő- és költségigényes, viszont segítségével könnyen áttekinthető módon képezhető az összegző megítélés, a pontszámhatárokhoz rendelhető működési kategóriák. Emellett egyértelműen azonosíthatók az egyéni képzéstervezés alapjául szolgáló magatartásbeli hiányosságok törzsanyag 4 11 A teljesítményértékelésről általában A

teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A magatartásformákkal jellemzett osztályozó skáláknak sokféle továbbfejlesztett, átalakított változata ismert, ezek közül az egyik a magatartásmegfigyelő skála. Magatartásmegfigyelő skála Az előzőhöz hasonlóan ez a skála (angol rövidítése: BOS) is épít a kritikus esetek technikára úgy, hogy leírja azokat a magatartásokat, amelyek a munkakör legfontosabb elemeit képezik. A fő különbség a két utóbbi módszer között, hogy a munkakört betöltő által mutatott magatartásforma azonosítása helyett az értékelőnek azt kell megjelölnie, hogy milyen gyakran figyelhette meg az adott magatartáselemet a vizsgálati időszakban. A következő példa egy versenyszférabeli középvezetői munkakör 25 magatartáseleméből mutat két elemet: • Amikor szükséges rendelkezésre áll a technikai konzultációkra majdnem soha majdnem mindig 1 • 2 3 4 5

Pontos a költségjelentések elkészítésében majdnem soha majdnem mindig 1 2 3 4 5 Ebben a példában a kapható maximális pontszám 125 (25x5), a minimális 25. A 115 fölötti összpontszámú vezetőt tartják kiváló teljesítményűnek, a 25-34 pontszámot kimondottan gyengének. E módszer fő korlátja a kifejlesztés nagy idő- és költségigénye MbO (Management by Objectives) Célközpontos vezetés 1 2 3 törzsanyag 4 12 Mint láthattuk, a legtöbb tradicionális technika a múltbeli – az értékelési időszakig nyújtott – teljesítményt ítéli meg. A 70-es években jelent meg az új igény, hogy e helyett az értékelő és az értékelt figyelmét inkább a jövőbeli teljesítményelvárás felé kellene fordítani. Ezt biztosítja az MbO, melynek legfontosabb jellemzőit magán viselő magyar megnevezése a Megegyezéses Eredménycélokkal történő Vezetés (MEV). Máig tartó sikerének egyik titka a szervezeti és az egyéni célok

összekötésének ígérete. Másik fontos jellemzője az értékelt aktív részvétele a teljesítmény-elvárások megfogalmazásában A közös célkitűzés ezen kívül az értékeltnek lehetővé teszi az önellenőrzést, önértékelést is. Az új elveken alapuló megközelítés így már több, mint egy értékelési technika és folyamat. Menedzseri filozófiának, módszernek is tekinthető, melynek segítségével a vezető és beosztottja együtt tervez, szervez, kontrollál, kommunikál és vitázik E módszer során a közvetlen vezető és beosztottja közösen határozzák meg előre azokat a célokat, melyeket a következő időszakban el kell érnie az értékeltnek. Maga a technika ösztönzi, illetve elvárja, hogy a célokat mennyiségi, mérhető formában határozzák meg. E módszer főleg az általa biztosított „részvétel” miatt vált népszerűvé, de problémái természetesen ennek is vannak. A legfontosabb ezek közül az, hogy csak látszólag

könnyű bevezetni, hiszen egyrészt bizonyos készségeket (célmegfogalmazás, interjúzás) igényel, másrészt előfeltétele a vezető és a beosztott közötti bizalom. A hatékony célmeghatározással kapcsolatban egyre csiszolódtak a tapasztalatok. Ezekből különböző, jól megjegyezhető összegzések születtek Például a jó cél REMEK, azaz rendelkezik a következő tulajdonságokkal: • • Reális Elérhető • • Mérhető Elosztott (időben) • Konkrét (írásba foglalt) A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében vagy angolul „SMART”, azaz: - Specific – pontosan meghatározott (mi az elvárás) Measurable – mérhető (milyen sikeres) Attainable – elérhető (az értékelt képességeihez illeszkedő) Relevant – releváns (a munkakör felelősségterületeihez kapcsolódik) Time-bound – időhöz kötött (határidőket tartalmaz). • A jó célkitűzés tehát kihívó, de elérhető, a

teljesítőjétől képességei, készségei és erőfeszítése teljes latbavetését várja. • A jó cél jelentőségteljes, fontos, és a teljesítő számára elfogadható, aminek hatására erősen törekszik elérésére. • • A jó célkitűzés ugyanakkor rövid, tömör, egy mondatból áll. A megfogalmazás arra utal, hogy mit és mikorra kell elvégezni, és nem foglalkozik azzal, hogy hogyan és miért. • Egy jól megfogalmazott célkitűzésnek legalább négy eleme van, úgymint: (1) egyedi, mérhető eredmény (2) cselekvő ige (3) dátum és a (4) költség – erőfeszítés, erőforrások, pénz, vagy ezek kombinációjában kifejezve. A teljesítményértékelésről általában Pl.: Tárgyév június hónapjától a havi ügyfélpanaszok 2% alá csökkentése, melynek ügyintézés-módosító tanácsadói költsége nem haladhatja meg az 5 millió forintot Az MbO bizonyos szituációkban igen hatékonynak bizonyult, míg másokban sokféle

hiányossága, problémája jelentkezhet. A mai teljesítményértékelő lapok igen nagy hányadában megtalálhatók ugyan az MbO-jellegű célok, ám nem önmagukban, hanem legtöbbször magatartás vagy tulajdonság, kompetencia jellegű teljesítménydimenziók mellett. A 2001-től a magyar közigazgatásban bevezetett teljesítményértékelési eljárás jellemzői kötött erőteljesen érvényesülni látszik az a szándék, hogy az egyéni köztisztviselői teljesítményt öszszekösse az őt foglalkoztató közigazgatási szerv szervezeti szintű teljesítményével. Ennek megoldására azonban nem az MbO-jellegű technikát választották, hiszen a munkaköri célok helyett az elvégzendő feladatokra került a hangsúly. A technikák kiválasztási szempontjai, gyakorlati megoldásai A szakirodalom különböző dimenziókat említ, amelyek mentén az egyes technikák összevethetők. Ezek közül a legfontosabbak, az értékelési technika • • 1 2 3 4 törzsanyag

hasznossága az értékelés célját tekintve, praktikussága a költségigény, a könnyű használthatóság, illetve az elfogadása mértéke alapján. A fentieken kívül a technikák választhatósága nagymértékben függ az értékelendő munka, a feladat rutinjellegétől, illetve az alkalmazottak jellemzőitől, képzettségüktől és autonómiaigényüktől. Mint már utaltunk rá, nincsen olyan egyedülálló értékelési technika, ami tökéletesen megfelelő lenne bármilyen munkakör és akármelyik szervezeti cél tekintetében. A szervezetek sajátos igényeik kielégítésére a teljesítményértékelő lapok tervezésekor általában a fentiekben felsorolt módszerek, technikák kombinációjával állítják elő saját űrlapjukat. A technikák kombinációja gyakran jár együtt a teljesítménydimenziók, kritériumok – tulajdonság, magatartás, eredmény – többszöröződésével is. A többszörös kritérium és a különböző technikák egymás

melletti alkalmazása felveti az összesítő értékelés megoldásának problémáját. E végső szintetizáló döntés eljárásmódját egyes szervezetek nem specifikálják, ám ezt az értékelőktől elvárják, pl. a 6 táblázat kategóriái szerint 13 A teljesítményértékelésről általában A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében gyenge átlagos romló jó kitűnő stabil javuló 6. táblázat: Példa az összesítő értékelés kategóriáira Egyes helyeken gondosan kimunkált algoritmust alkalmaznak az összesítő értékelés, minősítés megállapításához. Lássunk erre is egy példát! Az értékeléshez használt kritériumok száma legyen 5. Ebből 4 cél- illetve eredmény-kritérium, fontosságukat kifejező súlyszámuk rendre 10, 20, 40 és 20 %, és egy -10 %-os súllyal az egyéni tulajdonságok hat kritériumcsoportjának öszszegzett pontszámmal kifejezett eredményét tartalmazza. Az

előzetesen megállapított cél és a ténylegesen elért teljesítési mérőszám egybevetésével kritériumonként teljesítmény-százalékot számolnak, majd ezek súlyozott értéke alapján képezik az átlagos teljesítményszázalék-mutatóját. Példabeli szervezetünknél a teljesítményszázalék bizonyos sávjai adják az összegző minősítést és határozzák meg a személyi alapbér százalékában kifejezett kifizethető teljesítménybért (lásd 7. számú táblázat) Átlagos teljesítmény% Összegző minősítés 90,01 – 94,99% 95,00 – 99,99% 100,00 – 109,99% 110% és fölötte elfogadható közepes jó kiváló Kifizethető teljesítménybér% 5% 10% 15% 20% 7. táblázat: Példa az összegző minősítés képzésére Mindezek fényében üdvözölhető, hogy a teljesítményértékelési rendszer kialakításának szabályozásakor a törvényalkotó jó néhány elemben önálló mérlegelési jogot biztosít a közszféra igen eltérő

jellemzőkkel bíró szervezetei számára. 1.24 Az érintettek: értékelők és értékeltek A teljesítményértékelési rendszer kialakításának folyamatában elérkeztünk ahhoz a kérdéshez: „Kik legyenek az érintettek?” Döntést kell hozni arról, kiket értékeljünk, és kik legyenek az értékelők? E fázis alkalmas a potenciális problémák számbavételére is, hiszen többségük az érintettekhez köthető. Kiket értékeljünk? 1 2 3 törzsanyag 4 14 Egyes kutatói vélemények szerint nincs semmilyen ok arra, hogy a szervezet bármelyik alkalmazotti csoportot kizárja az értékelésből. Indoklásuk szerint nehéz olyan munkát, munkakört találni, melyben nem érdemes a jobb teljesítmény elérésére törekedni. A teljesítményértékelés végső, fő célja ugyanis – mint azt az 1.22 pontban láttuk – a teljesítmény javítása, fokozása Az üzleti szféra gyakorlatában azonban sokáig a közép- és alsó szintű vezetői pozíciókban

dolgozók teljesítményét értékelték. Később fokozatosan az irodai alkalmazottakat is bekapcsolták a folyamatba, a fizikai dolgozók közül pedig főleg a szakképzetteket értékelték Mára a szervezeti élet olyan kulcsszereplőinek értékelése is napirenden van, mint pl. az igazgatótanácsi tagoké, illetve az ügyvezetőé vagy elnök-vezérigazgatóé, ez utóbbiakról az igazgatótanács tagjai készítenek teljesítményértékelést A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Kik legyenek az értékelők? Az értékelés megvalósulásához azonban az értékelteken kívül legalább még egy fél szükséges, az értékelő. A „Ki értékeljen?” kérdés általánosságban úgy válaszolható meg, hogy az a személy, aki a legjobb pozícióban van ahhoz, hogy megfigyelje az értékelt magatartását, és megállapítsa, vajon az alkalmazott elérte-e a számára meghatározott célokat. Az esetek nagy többségében

ez a személy az alkalmazott közvetlen főnöke Azonban sok más lehetséges értékelő képzelhető el a közvetlen főnök mellett: az alkalmazottól, akit értékelnek (önértékelés), a szervezeten kívüli ügyfélig, a 4. ábra szerint Az értékelés céljától, az értékelésben használt kritérium típusától és az értékelt személy jellemzőitől is függ, melyik a legjobb megoldás. A teljesítményértékelésről általában Felsőbb szintű vezető munkáltató Az értékelt közvetlen főnöke Belső ügyfelek ügyfél Az értékelt Kollégák Team-társak Az értékelt beosztottja külső belső 4. ábra: A lehetséges értékelők Az utóbbi években egyre több pártfogója van a többfázisú, a több értékelő véleményére együttesen építő, 360 fokosnak is nevezett megoldásnak. A versenyszférában is tipikus gyakorlat, hogy közvetlen főnök az értékelő. Azonban többek között a minőségmenedzsment elveinek térhódítása,

valamint a team-munka elterjedése miatt egyre gyakoribb, hogy a belső, illetve külső ügyfelek véleményét is figyelembe veszik az öszszegző értékelésben. 1 2 3 4 Az érintettek igényeit, szükségleteit összeegyeztetni és kielégíteni szándékozó rendszerek várt pozitív következményei mellé gyakran problémák is társulnak. Ezek leggyakoribb forrásait az érintettek egy-egy csoportjához is köthetjük. A teljesítmény értékelési rendszer kialakítói időnként rendszertervezési hibát vétenek. Ez legtöbbször valamilyen kész, máshol bevált megoldás kellő adaptáció nélküli átvételét jelenti. törzsanyag A teljesítmény értékelési rendszer potenciális problémái 15 A teljesítményértékelésről általában A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Gyakran tisztázatlanok a célok, vagy hiányzik rangsorolásuk. Az is előfordul, hogy a meghirdetett és a tényleges célok

nincsenek összhangban Ilyenkor a befolyásoló tényezőkhöz és a tényleges célokhoz nem mindig illeszkednek a rendszer jellemzői. Megesik az is, hogy csupán a rendszer létén van a hangsúly vagy az értékelés formai, technikai elemeire koncentrálnak. E veszélyek korlátok között tarthatók, ha figyelembe vesszük, hogy az értékelést nem szabad elszigetelten kezelni: egyrészt a szervezeti célokhoz, másrészt más személyzeti politikához, gyakorlathoz kapcsoltan kell kifejleszteni és működtetni. Az időszakonkénti értékelés, felülvizsgálat segíthet, hogy biztosítsuk a teljesítmény értékelési rendszernek a szervezet és az alkalmazottak változó igényeihez igazítását. E potenciális problémák a közigazgatási szervek egységes minősítési és teljesítményértékelési megoldásainak veszélyeire hívják fel a figyelmet Az értékeltekkel kapcsolatos problémák Hogy az értékelői rendszer jól működjön, az értékelteknek

érteniük kell azt, és igazságosnak kell érezniük. A negatívan szemlélt teljesítményértékelések egyik fő oka viszont az alkalmazottak önértékelésében keresendő A beosztottak legnagyobb többsége ugyanis úgy hiszi, hogy jobban teljesít, mint munkatársainak 75 %-a. Amikor pedig szembesül a teljesítményét megfelelően értékelő információval – amely nem kiválóságát mutatja – nem érzi azt méltányosnak, illetve hozzájárulásával arányosnak Értékelői problémák Jól tervezett rendszer esetén is jelentkezhetnek problémák, ha az értékelők nem együttműködők és/vagy nem megfelelően képzettek. Az egyik legáltalánosabb hiba, hogy az értékelők akarva, akaratlanul elfogultak. Ez olyan jellemzőkhöz kapcsolódhat, mint a kor, a nem vagy például a barátság a felsővezetővel. Közel áll ehhez az úgynevezett „hasonlósági hiba”, amikor az értékelő másokat saját jellemzőihez képest értékel és így, aki hasonló

jellemzőket mutat, jól jár, míg mások rosszul. A „halo-effektus”, vagy „dicsfényhatás” azt a tendenciát mutatja, amikor minden tényezőt magasra értékelnek egyetlen tényező kapcsán szerzett benyomás alapján (pl. ha a vezető tudja, hogy beosztottja mindig korán érkezik a munkába, és segít neki a nyitásban, pl. a munkája minőségét is kiválónak értékeli) A további hibák az előzőekkel ellentétben inkább az egész csoportot érinthetik, mint az egyes egyéneket. A hibák részben abból fakadnak, hogy minden értékelőnek saját értékrendszere van, ami standardként szolgál az értékeléskor. A tényleges teljesítményhez képest egyesek magas, mások alacsony értékelést adnak. Az engedékeny illetve szigorú értékelők mellett vannak olyanok is, akik nehéznek vagy kényelmetlennek ítélik a skála szélső értékeinek használatát A „közepes tendencia” igen kevés információt ad az adminisztratív döntésekhez, de a

visszajelzéshez is. Skálás értékelés esetén például a páros számú skála alkalmazásával legalább az átlag alatti vagy az átlag fölötti választásra késztethetjük az ilyen értékelőt. „A hangsúly a közelmúlton” hiba azon az emberi jellemzőn nyugszik, hogy az újabb keletű dolgokra jobban emlékezünk, mint a régebben történtekre. Így a hangsúly az értékeléskor áttolódhat a közelmúlt eseményeire, és felborul a kívánatos egyensúly 1 2 3 törzsanyag 4 16 Az értékelő potenciális hibái főként megfelelő képzési programmal csökkenthetők. Segíthet, ha az értékelő folyamatos feljegyzéseket vezet az értékeltek teljesítményéről az értékelési időszak során, illetve az is, ha az értékelő főnökének is lehetősége van a véleményezésre. Az egyik leggyakrabban hallható ellenérv a formális értékelési rendszerrel szemben az értékelő vezetőktől érkezik, akik azt állítják, hogy, nincs szükségük egy

kívülről a nyakukba varrt sémára, mivel ők amúgy is folyamatosan értékelik stábjukat. Ha ez a tevékenység valóban jól végrehajtott, a menedzser véleménye – saját nézőpontjából – megalapozott lehet. A probléma azonban az, hogy az ilyen értékelést gyakran nem tudatosan vagy nem jól végzik. A formális értékelési rendszer ilyenkor arra használható, hogy a már létező értékelést javítsa. A csupán informális értékelési rendszer másik hibája, hogy bármilyen jól kielégíti is a főnök és beosztottja igényeit, nem képes ezt megtenni a szervezeti elvárások teljes körét illetően. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 1.25 Az értékelés kommunikálása Az egyik legkihívóbb feladat, ami az értéklőre vár, az, hogy értékelését megismertesse, megvitassa és konstruktív módon elfogadtassa az értékelttel. Az a benyomás, amit a beosztott az értékelési megbeszélés

során szerez, erős hatással van az önbecsülésére és jövőbeli teljesítményére. Az esemény mindkét fél számára stresszel teli, még jó hírek közvetítése esetén is Nem beszélve arról a szituációról, amikor a teljesítmény az elvárások alatti. Ráadásul, egy-egy ilyen megbeszélés időigényes, hiszen 1-2 órát is igénybe vesz és nem kevés előkészületet igényel. Mindezek miatt sokhelyütt évente egyszer tartanak ilyen megbeszélést. Vannak, akik időben elválasztva szervezik az értékelő célú, illetve a fejlesztő célú interjúkat, megbeszéléseket. Az újonnan felvettek körében szinte mindenhol gyakrabban végzik – néhány hónaponként. Minél ritkábban történik, annál kevésbé alkalmas a visszajelzés a teljesítményt megerősítő, fejlesztő funkció érvényesítésére. A teljesítményértékelésről általában A „Hogyan kommunikáljunk?” kérdésre az interjúszituáció általános jellemzőire alapozva

sokféle jótanácsgyűjtemény született, amit a megbeszélésekre felkészítő tréningeken oktatnak, gyakoroltatnak. Többségük receptet kíván adni a megbeszélés időbeni ütemezésére, tartalmára, strukturálására, stílusára vonatkozóan. Ezek között majdnem mindig szerepelnek az alábbiakhoz hasonlók: A legfontosabb lecke, amit a teljesítmény kommunikációjáról meg kell tanulni, hogy rendszeresen kell végezni az év során. A jó teljesítmény után minél hamarabb el kell hangoznia a dicséretnek, hogy megerősítse az ilyen magatartást. A rossz teljesítményt akkor kell korrigálni, amikor megtörténik, és nem elhalasztani az értékelési megbeszélésig, ami több hónappal később is lehet. Ha a kommunikáció folyamatos, az éves vagy féléves teljesítmény megbeszélés összegző gyakorlattá válik, melynek tartalma sem az értékelőt, se az értékeltet nem fogja meglepni. • A sikeres megbeszéléshez az értékelőnek biztosítania

kell az értékelt aktív részvételét és a jövőbeli teljesítménycélokhoz, valamint a teljesítmény befolyásoló tényezőihez kapcsolódó véleményfelvetés lehetőségét is. Ehhez egyformán fontos a megfelelő felkészülés a megbeszélésre – mindkét fél részéről – és a kölcsönös megegyezés írásos nyoma. • A visszajelzés módjának, tartalmának, stílusának eldöntésekor az elsődleges szempont: minden visszajelzés a fogadóért van, és nem azért, hogy az adó igényeit elégítse ki. Ennek eléréséhez néhány jótanács a következőképpen hangzik: - Nyissál konkrét pozitív eredménnyel, a kritikát helyezd el két pozitív megjegyzés között és zárjál pozitív eredménnyel! A munkakörre koncentrálj és ne a személyre! A jó dolgokra legalább annyira koncentrálj, mint a rosszakra! Hangsúlyozd hogy a negatív információ megvitatásának elsődleges célja, hogy a jövőben elkerülhető legyen a probléma és nem a múlt

kritizálása. Részletezd a jó és a rossz dolgokat is – okaik vizsgálatával! Adj időt az alkalmazottnak, hogy megvitassa az értékelést, a jövőbeli elvárásokat, és hallgass az érzéseire! Az interjú végén a jövőbeli célkitűzésekre koncentrálj! Arra, hogy hogyan tudsz segíteni a szervezeti és személyes célok elérésében stb. A „Hogyan kommunikáljuk az értékelést?” kérdés összefügghet a „Hogyan dokumentáljuk?” szintén fontos szempontjaival. Az alapdokumentumokat sokáig papíralapú értékelő lapok jelentették, mára azonban egyre több helyen felváltják ezt az elektronikus megoldások A kommunikálás megfontolásaihoz kapcsolódóan végezetül az értékelési megbeszélés lehetséges stílusait vázoljuk. Ennek megkülönböztethető változatai: 1 2 3 4 törzsanyag • 17 A teljesítményértékelésről általában A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében • Közlés. Itt

az értékelő a domináns fél Elmondja véleményét az értékeltről, anélkül hogy igényelné az értékelt ehhez kapcsolódó észrevételeit. Rövidsége az értékelő számára előnyös lehet, ám az értékelt azt érezheti, hogy az ő véleménye nem számít, és hogy nincs is felelőssége saját fejlődésével kapcsolatban. • Közlés és eladás. Ez az értékelést elfogadtatni igyekvő stílus sem igazán ad lehetőséget az értékelt részvételére. Ám az értékelő saját véleményének igazságosságáról, korrektségéről igyekszik meggyőzni az értékeltet • Közlés és meghallgatás. Az értékelő kezdi és uralja a megbeszélést, elmondja, magyarázza véleményét Utána azonban kész meghallgatni és figyelembe venni az értékelt észrevételeit, magyarázatait. • Kérdezés és közlés. Az értékelő először kérdez, meghallgatja az értékelt magyarázatait, ám végül mind a jövőbeli célokkal, mind a fejlesztési

tennivalókkal kapcsolatos döntéseket ő hozza meg. • Közös problémamegoldás. E stílusban egyenlő felek megbeszélése, közös problémafeltárása történik a múlt értékelésekor és közös döntéshozásra a jövőbeni célok kitűzésekor Az értékelt lehetőséget kap saját munkája megítélésére és ösztönzik a saját fejlődésével kapcsolatos elképzelések felvázolására • Kérdezés és meghallgatás. Az értékelő kérdésivel irányítja a megbeszélést, figyelmesen meghallgatja az értékelt véleményét a múltbéli teljesítményéről és jövőbeli elképzeléseiről, céljairól Itt a részvétel idejét illetően az értékelt a domináns fél Habár sokszor „a legjobb” stílusként a közös problémamegoldást ajánlják, nem nehéz belátni, hogy mind a tartalmi mind a stílusbeli helyes megoldások szituációfüggők. Legfontosabb befolyásoló tényezői az értékeltek jellemzői (elvárásaik, munkaköri és

teljesítményértékelési megbeszélésekben szerzett gyakorlatuk) valamint a vezető jellemzői (pl általános vezetői stílusa) és a szervezeti kultúra. A teljesítmény értékelési rendszer ezen utolsó alapeleme, kulcskérdése kapcsán is megállapítható, hogy a közigazgatásbeli szabályozás legfontosabb jellemzői – pl. a szóbeli megbeszélés, az arra való felkészülés elvárása, az ezt támogató képzési programok – összhangban vannak a versenyszférában hatékonynak bizonyult, korszerű megoldásokkal. Ami e tekintetben továbbfejlesztést igényelhet, az a vezető és a szabályorientáltság dominanciájának oldása 1.26 A teljesítménymenedzsment sajátosságai A teljesítményértékelés különböző technikáinak alkalmazásával szerzett több évtizedes tapasztalatok után, a ’90-es években egy új eljárás jelentkezett és vált népszerűvé a fejlett gazdaságú nyugati országok versenyszférájában. Ez a rendszer központi

elemeként megtartja ugyan a teljesítményértékelést, de annál komplexebb, több, mind céljában, mind eszközeiben. Ez a teljesítménymenedzsment (továbbiakban: TM) 1 2 3 törzsanyag 4 18 Habár az azonos megnevezés mögötti szervezeti gyakorlat természetesen mutat eltéréseket is, a definiálásával, körülírásával próbálkozó szerzők általában az alábbi közös jellemzőket emelik ki, mint olyanokat, amik az 1990-es évek jól tervezett TM stratégiáit megkülönböztetik elődeitől: • A TM olyan integratív folyamat, amely a szervezeti, team és egyéni célokhoz más emberi erőforrás területeket is hozzákapcsol; • Elsősorban a vezetési hierarchia által működtetett folyamat és nem csupán a személyzeti részleg adminisztratív feladatainak egyike; Középpontjában a kompetenciafejlesztésen és képességfelszabadításon alapuló teljesítmény-megerősítés áll; • • Alapul szolgál a teljesítményhez kapcsolódó

bérezési, javadalmazási döntésekhez. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 1 2 3 4 törzsanyag A TM nemcsak az egyéni, hanem a team/szervezeti egység, illetve a szervezeti szintű teljesítmények egyidejű fokozását állítja középpontba. Mindezt a szervezeti stratégiából eredeztetve teszi, úgy, hogy a rendszer kialakításában és működtetésében egyaránt a közvetlen vezetőkből álló vezetői hierarchiáé a főszerep. A TM nem egy különálló, illetve önmagában is megálló szervezeti motivációs rendszer, hanem inkább a szervezeti kultúra, misszió és rendszerek integráns kiegészítője. Központi elemét egy jól kidolgozott teljesítményértékelési rendszer alkotja, körülbástyázva sok más módszerrel, technikával – a teljesítményértékeléshez kötődő bértől, a minőségi körökön át a TQM-ig, a tanuló szervezetig. Az 5 ábrán szemléltetjük a teljesítménymenedzselés

integratív voltát A teljesítményértékelésről általában 19 A teljesítményértékelésről általában A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében MISSZIÓ Stratégia Célok Értékek Kritikus sikertényezők, alapvető felelősségterületek Teljesítmény-kritériumok, sztenderdek Teljesítmény-felülvizsgálat és megbeszélés Az előléptethetőségi potenciál azonosítása Utódlási, utánpótlási tervek Teljesítmény-megerősítési, fejlesztési programok Javadalmazási rendszer JOBB TELJESÍTMÉNY 1 2 3 törzsanyag 4 20 5. ábra: A teljesítménymenedzselés integratív jellege A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 1.3 Az értékelési folyamat fázisai A teljesítménymenedzselési folyamat évkezdetkor a jövőbeni értékelési időszak teljesítményelvárásainak – céljainak, értékeinek – egyeztetésével, rögzítésével indul. Év

végén pedig az elért eredmények felülvizsgálatával zárul, amikor a tervtől való eltérés okát is azonosítják. Ez a kezdő és záró fázis gyakorlatilag egyazon értékelő megbeszélés két elemét képezi Amit a teljesítménymenedzselési folyamatban kiemelkedően fontos sajátosságnak tartanak, az a két megbeszélés közötti időszak, amikor – a 6 ábrán is szemléltetett módon – a teljesítménymegállapodáson alapuló folyamatos felülvizsgálat és visszacsatolás zajlik Teljesítményjavulás Magas teljesítmény: Megerősítés dicsérettel, elismeréssel, felelősség-növeléssel A teljesítményértékelésről általában Alacsony teljesítmény: coaching, trenírozás, tanácsadás Tényleges teljesítmény Teljesítmény megállapodás A teljesítmény megállapodáson alapuló monitorozása, felülvizsgálata Teljesítményfelülvizsgálat, értékelő megbeszélés Évkezdet Év vége 6. ábra: A teljesítménymenedzselési

folyamat A megállapodáson felüli eredmény értékelésekor az értékelő annak fenntartására ösztönöz – dicsérettel, elismeréssel, felelősségnöveléssel. Alacsony teljesítmény esetén pedig a közvetlen vezetőtől érkező tanácsadásra, segítségnyújtásra, coachingra (trenírozásra) van szükség. 1.4 Ellenőrző kérdések 1. Milyen érvekkel támasztható alá a teljesítményértékelés stratégiai pozíciója? 2. Mik a teljesítményértéklés fő céljai, felhasználási területei? 1 3. Milyen dimenziók használhatók teljesítményértékelésre? Hogyan oldaná meg a súlyozást többszörös kritérium esetén? 2 4. Hogyan hasznosítható a munkakörelemzés a teljesítményértékelésnél? 4 3 6. Néhány szervezetben a beosztottak értékelik közvetlen főnökeiket Milyen előnyök származhatnak e gyakorlatból? Milyen problémákat okozhat? 7. Milyen sajátosságokra kell figyelemmel lenni a közigazgatási környezetben a

teljesítmény értékeléskor? törzsanyag 5. Hogyan minimalizálhatók a teljesítményértékelési problémák? 21 II. fejezet A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében E fejezet ismeretanyagának elsajátítása eredményeként Ön képes lesz: • Felismerni a kompetenciák szerepét a teljesítményértékelésben; • Alátámasztani a kompetenciaalapú fejlesztés meghatározó szerepét az egyéni elégedettség, valamint a szervezeti teljesítmény növelésében; • Osztályozni az egyes kompetenciatípusokat; • Megkülönböztetni a teljesítmény, illetve a munkaköri profilok szempontjából fontos kompetenciákat; • Bemutatni egyes nemzetközi kutatások eredményeként felállított kompetencialistákat; • Előadni a kompetenciaalapú rendszer létrehozásának lépéseit. Bevezetés

A modern személyügyi tevékenység legfontosabb célja, hogy a dolgozókra koncentrálva elősegítse a szervezet sikeres működését. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a munkáltatók a lehető legjobb minőségű munkavállalókat igyekeznek megnyerni, kiválasztani, megtartani, fejleszteni és motiválni, s mindezek érdekében a leginkább megfelelő szervezeti kultúra, légkör kialakítására törekednek Lényegében kulcsfogalommá vált a teljesítmény, amelynek fokozatos javításához szükség van arra, hogy a vezetők képesek legyenek felmérni dolgozóik erősségeit, fej- 1 2 3 4 törzsanyag Kompetenciáról, illetve kompetenciákról beszélni nem jelent mást, mint emberekről beszélni. A kompetencia olyan különböző tudások együttese, amely túlmutat a gyakorlati ismeretek halmazán. Bonyolult elegyet alkot, amely a tudás, a készség, a készség és az aktivitás együttese, minden esetben az egyénhez kapcsolódik, aki ennek a sajátos

keveréknek egyszerre több aspektusát is kiaknázhatja és hasznosíthatja céljai elérése érdekében. Ugyanakkor a kompetencia mindig csak az egyénhez kapcsolódva, adott helyzetben létezhet. Nem azonos fogalom a teljesítőképességgel, de kompetencia nélkül nem beszélhetünk teljesítőképességről sem 23 A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben 1 2 3 törzsanyag 4 24 A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében lesztési szükségleteit, illetve hozzájárulásukat a szervezet sikeres tevékenységéhez. A kompetencia azért vált a személyügy kulcsfontosságú fogalmává, mert a figyelmet arra irányítja, milyen eszközökkel lehet elérni a kiválóan teljesítő, kompetens dolgozók megtartását Napjainkra a közigazgatás is felismerte, hogy a fejlődés kulcsfontosságú tényezője a rendelkezésre álló humán erőforrások minősége. Az Európai Unióban egyetértés alakult ki arra

vonatkozóan, hogy közösségi, valamint nemzeti célkitűzés legyen a magas tudású munkaerő számarányának növelése A fejlődés ütemének alakulása következtében az utóbbi években a közigazgatásban is a korábbiaknál jelentősebb szerepet kapott a munkavállalók tudástőkéje, illetve az, hogy hogyan lehet a köztisztviselők alkalmazkodóképességét a változó társadalmi elvárásoknak megfelelően fejleszteni. 2.1 A teljesítmény és a kompetencia kapcsolata A kompetencia kutatása az 1960-as években kezdődött. A teljesítményértékeléssel foglalkozó szakirodalom a téma iránti megnövekedett tudományos érdeklődést az elmúlt 30-40 évre teszi, bár említést tesz arról is, hogy a formális értékelésnek évszázados hagyományai vannak. A dublini (Írország) Evening Post egyik 1648-as számában például felháborodott kritikát olvashatunk arról, hogy a városi bíróság egyéni személyiségjegyeken alapuló értékelési skálát

használt. 2 Az elmúlt 40 évet értékelve a teljesítményértékelési gyakorlatban megnyilvánuló két fontos tendenciára figyelhetünk föl. Az egyik jellemző tendencia, hogy az értékelési módszerek a személyiségjegyeken alapuló, és kötetlen (esszé típusú) értékeléstől fokozatosan a magatartási és végeredmény alapú módszerek irányába tolódtak el. A másik, hogy a teljesítményértékelési rendszer felhasználása napjainkra többirányúvá vált és egyre szaporodik a formális értékelési rendszerektől elvárt célok száma. A teljesítményértékelést kezdetben csak olyan adminisztratív jellegű döntések indoklására használták, mint az előléptetés, az elbocsátás, a fizetésemelés, stb. Mára előtérbe kerültek a szervezet fejlesztésére irányuló felhasználások, az alkalmazottak továbbképzésére, a vezetés, a stratégiai szintű tervezés, a jogi dokumentáció, továbbá a személyzeti rendszer értékelésére és

fejlesztésére szolgáló, „kutatási célú” alkalmazások is. 3 A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A munkapszichológusokat mindig is az foglalkoztatta, hogy lehet a legjobb munkaerőt kiválasztani. Először az iskolai eredmények alapján próbálták kiválasztani a legalkalmasabb munkatársakat Az iskolai siker azonban nem vezetett automatikusan kiváló teljesítményhez a munkahelyen Ekkor úgy gondolták, hogy a magatartást kell vizsgálni Végtelen hosszú személyiségteszteknek vetették alá a pályázót, de ez sem vezetett eredményre Ekkor David McClelland harvardi professzor megfordította a kérdést: Mi az, amitől a kiválóan teljesítők jobbak, mint az átlagosan teljesítők? Ez lett tehát a kulcskérdés. A kompetencia fogalma az elmúlt évtizedekben számos átértelmezésen ment keresztül, amíg az egyszerű „valamire alkalmas, képes”

felfogásból eljutott a mai – „mit-hogyan”-t is magába foglaló legtágabb értelmezésig. A kompetencia ismert legrövidebb és legszemléletesebb fogalmi megközelítése a francia nyelvterületről ismert. A francia nyelvben valamit ’tudni’: ’savoir’ Valamit ’tudni megcsinálni’: ’savoir faire’ – ez a kompetencia. 4 A tudásalapú társadalom, valamint a tanuló szervezet építőeleme a kompetencia, azaz valakinek a tudása, a valamire való képesség és hajlandóság együttese. Ez termeli az új tőkének, az intellektuális tőkének a nagy részét. Meg lehet különböztetni szervezeti kompetenciákat, de a kompetencia fogalma elsősorban az egyénhez kötődő jellemző. Tartalmazza a személyes hatékonyságnak azokat a minőségeit, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a munkahelyen megfelelőképpen bánjunk a munkatársakkal, vezetőkkel és ügyfelekkel. A teljesség igénye nélkül ismertetünk néhány fogalmi meghatározást. A

definíciókban az a közös, hogy mind azonosítják azokat a személyes jellemzőket, amelyek hatnak a munkateljesítményre. Egy feladatot kivitelezéséhez szükséges képesség és hajlandóság. (Burgoyne, 1988) • • Azok a viselkedési dimenziók, amelyek befolyásolják a munkahelyi teljesítményt. (Woodruffe, 1990) Bármilyen személyes jellemző, amely megbízhatóan mérhető és számon tartható, és lehetővé teszi szignifikáns különbség kimutatását a hatékony és nem hatékony feladatmegoldás között. (Spencer és munkatársai, 1990) • Az alapvető tehetség és képesség egy munka megfelelő elvégzéséhez. (Furham, 1990) 2 Bakacsi – Bokor – Császár – Gelei – Kováts – Takács Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. 5 fejezet 182 oldal (KJK 1999) 3Bakacsi – Bokor – Császár – Gelei – Kováts – Takács: Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. 5 fejezet 180 oldal (KJK 1999) 1 2 3 4 törzsanyag • 4 Udvardi Lakos

Endre: Kompetencia, modularitás, paradigmaváltás a gyakorlatban. BM Oktatási Főigazgatóság 2006 25 A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében • Bármilyen kimutatható személyes jellemző, jellemvonás vagy jártasság, amely közvetlenül kapcsolatban áll a hatékony és kiemelkedő munkavégzéssel. (Murphy,1993) A kompetenciák és a munkateljesítmény közötti összefüggés kutatásában Daniel Goleman Boyasis és McClelland 1990-es években jelentős eredményeket értek el. Elsősorban Goleman nevéhez köthetjük az érzelmi intelligenciát, mint fogalmat, aki amerikai újságíróként adatokat gyűjtött és kísérleti eredményeket elemzett, pszichológiai, agykutatási tanulmányokba ásta magát. Évtizedekig foglalkozott azzal, hogy milyen készségek, képességek kellenek a sikerhez. Daniel Goleman 1995-ben készült „Érzelmi intelligencia”

című alapműként elfogadott könyvében a következőt írja: „Milyen tényezők játszanak közre., ha magas IQ-val rendelkező személyek kudarcot vallanak, a szerényebb adottságúak pedig meglepően jól teljesítenek?” A sikert befolyásoló tényezőket három részre osztotta: az általános intelligenciára (IQ), a gyakorlati intelligenciára (GYQ) és az érzelmi intelligenciára (ÉQ), valamint az ezekre épülő kompetenciákra. A fő különbség az érzelmi kompetenciákban keresendő Ide tartoznak például az önkontroll, a lelkesedés, a kitartás, és az, hogy motiválni tudjuk önmagunkat 5 Az iskolai tananyagból sajnos kimaradnak azok a dolgok, amelyek élni és más emberekkel bánni tanítanák meg az embert, legyen szó a családon belüli együttélésről vagy egy közösségben végzett munkáról. Kétségtelen azonban, hogy a kiváló iskolai végzettségnek döntő szerepe van egy jó munkahely megtalálásában, de a sikerhez vezető úton inkább

a kapcsolatépítési képességek kerülnek előtérbe. Ahhoz képest, amekkora hangsúlyt az iskolák és a felvételi bizottságok az általános intelligenciára (IQ) helyeznek az IQ kevéssé határozza meg a munkában és az életben elért sikereket. Az IQ-teszek eredménye és a szakmai sikeresség közti korreláció beható vizsgálatánál megállapították, hogy ennek hatása a munkasikerre 10 % és 4 % közé tehető. 6 Az IQ-n kívül a gyakorlati készségek, azaz a gyakorlati kompetenciák – ide tartozik a szakértelem és a tapasztalat kombinációja – ugyancsak teljesítménybefolyásoló tényezőnek számítanak. „A szakértelem alapvetően szükséges kompetencia Szükség van rá a munka megszerzéséhez, de a teljesítményt valójában a többi, a szakértelmet kiegészítő kompetencia határozza meg”, állítja a Hay/McBer cég tanácsadója. Több száz precízen elvégzett vizsgálatot folytattak, amelyekben a kiemelkedő teljesítményt nyújtókat

hasonlították az átlagos dolgozókhoz a világ különféle cégeinél, de sohasem tapasztalták, hogy a különbség oka a szakértelem lenne. McClelland és Goleman szerint az érzelmi kompetencia (EK) – az érzelmi intelligenciára (EQ) épülő az a személyiségvonás – amely kiemelkedő munkavégzéshez vezet. „Az érzelmi intelligenciában való kiválóság önmagában még nem garantálja, hogy valaki tényleg elsajátítja a munkában fontos érzelmi kompetenciákat, csak azt, hogy remek esélye van erre.” Az érzelmileg kompetens dolgozók tudnak a legkönnyebben alkalmazkodni a munka változó világához. Az érzelmi intelligencia esetén egyesülnek a gondolatok és az érzelmek. A magas érzelmi intelligenciáról messze nem mindig a kellemes, de az asszertív magatartás árulkodik A hangsúly a tudatosságon, az érzelmek kontrollján és racionális használatán van. Míg az IQ gyakorlatilag 10 éves korunktól alig fejlődik, az EQ-t életünk végéig

fejleszthetjük. Az EQ segít az emberi kapcsolatainkban, azok fejlettségében, a kommunikációban, az IQ az egyéni feladatmegoldásban játszik szerepet. (Az 1 számú melléklet az érzelmi kompetenciák szerkezetét tartalmazza) 1 2 Ezek után lássunk a kompetenciáról egy összefoglaló definíciót, amely a munkateljesítmény szempontjából fogalmazza meg a választ. 3 törzsanyag 4 5 Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen. (SHL 2002) 6 SAT Scholastic Aptitud Test – az egyetemi felvétel szempontjából döntő jelentőségű tárgyi tudást vizsgáló tesztcsomag az USA-ban. (SHL) 26 2.2 A kompetencia fogalma és felosztása 7 A kompetenciák egy személy alapvető, meghatározó jellemzői, melyek okozati kapcsolatban állnak az adott munkakör ellátásához szükséges kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. (A kompetencia egy adott munkakörben megkülönbözteti a kiválókat a közepesektől) Alapvető,

vagyis a kompetencia elég mély és tartós része a személyiségnek ahhoz, hogy valószínűsítse a viselkedést bármely helyzetben. Okozati kapcsolat, vagyis az adott kompetencia okozza, vagy befolyásolja a kérdéses viselkedést és teljesítményt. A kritériumszintnek való megfelelés befolyásolja, ki fog valamit kiválóan, közepesen vagy rosszul csinálni egy specifikus kritériumnak megfelelően. Az egyén szintjén maradva a kompetenciáknak több összetevőjét határozhatjuk meg. A felsorolt jellemzők a tudatosság különböző szintjein vannak Úgy képzelhetjük el őket, mint egy jéghegyet. A legtudatosabbak a vízszint fölött vannak és láthatóak, a kevésbé tudatos vagy tudatalatti jellemzők a vízszint alatt vannak és a jéghegy láthatatlan részei (A Jéghegy-modell megalkotása Spencer – McClelland nyomán készült). A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási

szervek vezetésében A kompetenciák típusai Spencer – McClelland szerint: Jól látható és tanítható: • Ismeret, tudás. • Képességek, készségek. Nehezebben azonosítható és fejleszthető: • Szociális szerepek vagy „értékek”. • Én-kép. • Személyiségvonások. • Motivációk. Ismeret, tudás: információk, fogalmak és elméletek birtoklása valamely szakterületről, munkakörről. (Az ismeretek a legjobb előrejelzői annak, amit egy személy meg tud tenni, de nem annak, amit meg is fog csinálni!) Képességek és készségek: valamilyen tevékenységre, teljesítményre való testi-lelki adottság (képesség), illetve tanult gyakorlat (készség); magukba foglalják az analitikus és a konceptuális gondolkodást is. Szociális szerepek vagy értékek: amelyeket a személy fontosnak ítél (pl. karrier vagy siker) Én-kép (önkép): az egyén milyennek látja magát (szakértőnek, vezetőnek); az önbizalom alapvető hit abban, hogy valaki

képes megbirkózni bizonytalan helyzetekkel is. Személyes fizikai és pszichikai jellemzők: reakcióidő, döntési képesség, önértékelés. Motivációk: meghatározott irányokba terelik a magatartást. Szinte mindent befolyásolnak, amit teszünk. A teljesítmény által motivált ember kihívást jelentő célokat tűz maga elé, és felelősséget vállal a célok eléréséért 1 2 3 4 A kompetencia olyan alapvető személyes jellemzőket takar, amelyek megléte elengedhetetlen az egyéni és a szervezeti siker eléréséhez – amelyek eredményeként a munkavállaló az adott munkakörben kiváló teljesítményt nyújt. törzsanyag Ezekben a definíciókban az a közös, hogy mind azonosítják azokat a személyes jellemzőket, amelyek hatnak a munkateljesítményre. 7 Poór-Karolini-Farkas-Mohácsi: Nemzetközi Emberi Erőforrás Menedzsment. 10 fejezet (Mohácsi Gabriella) (JPTE1996) 27 A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A

teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 2.21 Alaptípusok a kompetencia osztályozásában: • Alapkompetenciák: azokat a jellemzőket foglalják magukba, amelyek gyakran előfordulnak, amelyeket általánosan alkalmazunk. Ezek megteremtik az alapot ahhoz, hogy a kulcskompetenciák és a funkcionális kompetenciák kialakíthatók legyenek (ilyenek pl.: az írás, az olvasás, a számolás, a szövegértés). • Kulcskompetenciák: nem egyetlen szakma tartozékai, hanem valamennyié. Az Európai Unió az alábbi kulcskompetenciák meglétét, illetve folyamatos fejlesztését preferálja: anyanyelven való kommunikáció; idegen nyelven való kommunikáció; matematikai készségek; alapkészségek a tudományban és a technológiában; informatikai készségek; tanulás tanulása; interperszonális és állampolgári készségek; vállalkozói készségek; kulturális tudatosság (általános műveltség). A kulcskompetencia

elnevezés megjelenését az 1970-es évekből eredeztethetjük: Dieter Mertens munkapszichológus az általános és személyiségfejlesztő képességek, kvalifikációk fontosságát hangsúlyozta, abból a meggondolásból, hogy a szakmák és a munka világában végbemenő állandó és gyors változások következtében az alkalmazottak toborzásánál, munkájának megítélésében és szakmai fejlesztésében már nem elegendő a hagyományos szakmai ismeretek és készségek vizsgálata feltétlenül nagyobb súlyt kell helyezni a kulcsképességekre. A kulcskompetenciák (kulcsképességek) átfogó jellegűek Nem csak egy szűk területen vagy csupán egy meghatározott tevékenységgel kapcsolatban érvényesülnek, nincsenek kötve egy adott munkakör követelményeihez (bár azok színvonalas megvalósítására is hatással vannak). Egy adott személyre jellemző kulcskompetenciák tartós jellegűek, „élettartamuk” hosszabb, megváltozott élet- és

munkakörülmények között is érvényesülnek • Generikus kompetenciák: egy szervezet valamennyi munkakörére, vagy egy-egy munkakör családjára vonatkozó viselkedési tényezők együttese. A munka világában legfontosabbnak tartott kompetenciák a következők: egy munkafolyamat racionális megszervezése, az idővel, az energiával és az anyaggal való takarékosság; a problémaérzékenység és problémamegoldás, az alternatív megoldási lehetőségek összehasonlítása; a lényeglátás, a döntésképesség; az együttműködés, a kommunikációs készség; az innováció és a kreativitás. Generikus kompetenciák (kvalifikációk, képességek): kapcsolatteremtő képesség, munkához való viszony, tolerancia, kreativitás, kooperációs készség stb. Menedzsment generikus kompetenciái (Dulewicz, 1989) 1 Intellektuális: stratégiai perspektíva, analízis és döntés, tervezés és szervezés. Személyközi: vezető személyisége,

meggyőzőképesség, rámenősség és döntőképesség, interperszonális érzékenység, szóbeli kommunikáció. Alkalmazkodóképesség: alkalmazkodóképesség és rugalmasság Eredmények: energia és kezdeményezés, teljesítménymotiváció, üzleti érzék. 2 3 4 törzsanyag • 28 Speciális vagy funkcionális kompetenciák: az egyes munkakörök sikeres ellátásához szükséges viselkedésrepertoár; a kimagasló teljesítményt szolgáló szakmai tudást foglalják magukba. 2.22 A kompetenciák dimenziói • A cselekvés intenzitása vagy teljessége: a legelső vagy fő skálája a legtöbb kompetenciának. Leírja a törekvés, szándék (vagy személyiség jellemző) intenzitását, és a cselekedet teljességét, ahogy a személy realizálta a szándékot Pl a teljesítmény motivációnál: erősebb az intenzitás, ha az illető a kockázatvállalást is belevitte a feladat végrehajtásába, nemcsak jól akarta teljesíteni a feladatot. • A

hatás mértéke/nagysága: A hatás szélessége leírja az emberek számát és beosztását, akikre az illető hatást gyakorol, vagy az általa befolyásolt projektek nagyságát. • A komplexitás: A viselkedés komplexitása (több dolog, ember adat) számbavétele, melyre a viselkedés (pl. gondolkodás) hatást gyakorol • Az erőfeszítés mértéke: a feladat elvégzésére fordított erőfeszítés és időbeli ráfordítás nagysága. 2.23 A teljesítmény szempontjából fontos kompetenciák A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Teljesítmény kompetenciák: azon magatartási, illetve viselkedési formák, amelyek a kiválókat megkülönböztetik az alacsonyan vagy az átlagosan teljesítőktől; 2.24 Kompetenciaalapú egyéni teljesítményértékelés Valamennyi munkakör esetében más és más összetételű kompetencia-együttes megléte szükséges az

eredményes munkavégzéshez, továbbá e kompetenciáknak – számos esetben – eltérő szinten kell eleget tenni az egyes munkakörökben. A munkakörelemzés, valamint egyéb tapasztalati tények alapján határozhatók meg a munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciák közül azok, amelyek – megfelelő kompetenciaszint elérése esetén – a kiemelkedő teljesítmény forrásaként értékelendők. Azért beszélünk tehát kompetencia alapú egyéni teljesítményértékelésről, mert az egyes szervezetek esetében munkakörönként meg vannak határozva az értékelendő kompetenciák és a munkakör betöltéséhez elengedhetetlenül szükséges kompetenciaszintek is. Ezeket küszöbkompetenciáknak nevezzük, melyek feltétlenül szükségesek az adott munkakör ellátásához. A munkaköri profilok kialakítása szempontjából fontos kompetenciák • „Kemény” kompetenciák: Azon tevékenységeknek az összessége, amelyeket a munkatársaknak

tevékenységük ellátásához el kell tudniuk végezni, mégpedig megfelelő színvonalon. • „Lágy” kompetenciák: A kompetens teljesítményt lehetővé tevő viselkedésformákra utal, amelyek hátterében a tudás, a képesség, a készség, a motiváció húzódik meg. • D. Mertens szerint a felosztás a következőképpen hangzik: - Kulcskompetenciák: Kommunikáció, számolási készség, problémamegoldó képesség, csoportmunka, az értelmes tanulás, a teljesítményfejlesztés képessége. - Munkakompetenciák: Rugalmasság, kreativitás, cselekvőképesség stb. - Vezetői kompetenciák: Vezetés, kapcsolattartás-kapcsolatépítés, felelősségtudat stb. - Gyakorlati kompetenciák (mesterségbeli alapképességek): Kézügyesség, térszemlélet, szépérzék, pontosság stb. 1 2 3 4 törzsanyag 2.25 29 A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében

2.26 Érzelmi intelligenciára épülő kompetenciák Az érzelmi intelligenciára épülő kompetenciakutatások teljes mértékig összefüggenek a teljesítmény és az egyéni fejlesztés kérdésével. 8 Azonban ez nem arról szól, hogy valakinek mindenképp fejlődnie kell valahova, hanem arról, hogy a középpontba az önismeret kerül Ismerjük meg igazi énünket, fejlesszük önmegismerési, önértékelési képességünket. Az érzelmi kompetencia jellemzői: • Hatással van a munka valamely fő aspektusára; • • Korrelál a munkateljesítménnyel; Mérhető; • Fejleszthető. A ranglétrán felfelé haladva egyre fontosabbá válnak az érzelmi intelligencián alapuló személyes és szociális kompetenciák, ugyanakkor kevésbé lényegesek a hagyományos intelligenciához kötődő képességek, készségek. A személyes kompetenciák közé tartozik az • Én-tudatosság: érzelmi tudatosság, pontos önértékelés, önbizalom; •

Önszabályozás: önkontroll, megbízhatóság, lelkiismeretesség, alkalmazkodó-képesség, innovációs készség; • Önmotiváltság: teljesítményvezéreltség, elkötelezettség, kezdeményezés, optimizmus. A szociális kompetenciák közé tartozik a • Szociális tudatosság: Empátia, szolgáltatásorientáció, mások fejlesztésére való érzékenység, a sokféleség elfogadása és kezelése, szervezetpolitikai tudatosság; • Szociális készségek: Befolyásolás és hatékony kommunikáció, változásban való segítés, konfliktuskezelés, kötelékképzés, együttműködés, csoportképesség. A vezetéshez nélkülözhetetlen az érzelmi intelligencia négy összetevője: • • Én-tudatosság, Társas készség, • Önszabályozás, • Kapcsolatok irányításának képessége. Goleman szerint a közepes és kiváló vezetőt az érzelmi kompetenciájuk szintje különbözteti meg egymástól. Ha egy jelölt a szakmai, módszertani

kompetenciákban le is marad, de személyes és szociális kompetenciái kiemelkedők, akkor jó vezető lesz Sajnos ezeket a kompetenciákat nagyon kevés helyen veszik ma még figyelembe egy-egy kinevezés vagy vezetői pályázat kiírása esetén A közigazgatás jellemzően a szakmai kompetenciára koncentrál 1 2.27 Kompetenciák további felosztása Beszélhetünk: 2 • szakmai kompetenciáról, ami az elmélet és gyakorlat fogalmát; 4 • módszerbeli kompetenciáról, ami a vezetés, projekttervezés, projektvezetés, moderálás, prezentálás, vizualizáció, dokumentáció fogalmát, • szociális kompetenciáról, ami az empátia, együttműködés, kommunikáció készsége, képessége, integráció és motiváció fogalmát, törzsanyag 3 8 Daniel Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen. (SHL 2002) 30 személyes kompetenciáról, ami az etika, mentalitás, kezdeményezőkészség, kreativitás, nyelvi készségek, testtartás, megjelenés,

intuíció, fellépés, motiváció fogalmát foglalja magában 9 (lásd a 7. számú ábrát) Személyiségi kompetencia Etika Fellépés Szociális kompetencia Motivációs képesség Kommunikációs képesség Módszerbeli kompetencia Intuíció Moderálás Integráló képesség Interjúk Mentalitás Vizualizáció Szakmai kompetencia Prezentációk Elmélet és gyakorlat Vezetés Megjelenés Kezdeményező készség Dokumentáció Projektvezetés Beleérző képesség Együttműködési készség Kreativitás Testtartás Nyelvi készség 7. ábra: Kompetenciákat bemutató „héjmodell” 1 2 3 4 törzsanyag • A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 9 (A kompetenciák ”héjmodellje” OMIKK Humánerőforrás menedzsment 1992.) 31 A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a

közigazgatási szervek vezetésében 2.28 Kompetencialisták Az OECD országok részvételével 1997-2002 között, 12 országban zajlott egy nagyobb volumenű kompetenciakutatás, melynek eredménye egy kompetencialista lett. Ez a kompetencialista 3 csoportba rendezve összesen 23 olyan kompetenciát tartalmaz, amely a tagországokban végzett kutatások alapján annak a munkavállalónak a sajátja, aki a jövő versenyképességét biztosíthatja a szervezeten belül. Kulcskompetenciák: • • Kommunikáció, Számszerűsítési készség, • Csoportmunka, • • Problémamegoldó készség, Tanulás és teljesítmény fejlesztése. Munkakompetenciák: • Rugalmasság, • • Kreativitás, Kezdeti önálló döntéshozatal, • • Cselekvőképesség, Idegen nyelv ismerete, • Magabiztosság, • • Kritikus szemlélet, Lehetőségek feltárása, • Felelősségtudat. Vezetői kompetenciák: 1 2 3 törzsanyag 4 32 • • Vezetés, Más emberek

motiválása, • • Hibából való tanulás, Kapcsolattartás, kapcsolatépítés, • Más emberekre való hatás, • • Döntéshozatal (döntéskészség), Az eredményekre és a folyamatok véghezvitelére történő fókuszálás, • • Stratégiai előrelátás, Etikus hozzáállás. Az Európai Unió 2004-es bővülését követően nyilvánvalóvá vált, hogy a tagállamokban különböző terminológiát használtak a kompetenciákra és eltérően értelmezték azok fogalmát. Ugyanakkor feltételezték, hogy a „kibővült Európában” más kompetenciákra van szükség, mint a nemzeti környezetben. Ennek bizonyítására egy kutatás, és eredményeként „Európai kompetenciák” címmel egy tanulmány készült. A 25 uniós tagállam nemzeti közigazgatási intézeteit megkérdezték mit kell tudnia, tennie vagy mutatnia egy vezető köztisztviselőnek ahhoz, hogy sikeresen helyt álljon az európai küzdőtéren? A tanulmány a kompetenciát, mint

a „sikeres cselekvés képességét” fogalmazza meg. Három területre osztotta a szükséges kompetenciákat: a tudás (knowledge), a készségek (skills), és a hozzáállás (attitudes) területére. Lásd 8 táblázat Hozzáállás Nyitott (open minded) Újító Integráló személyiség Készségek Szociális készségekkel rendelkezik Csoportban gondolkodik Tárgyalás központú Sikerre törekszik Szervező Tudás Európai ismeretek Nemzeti ismeretek Kapcsolatok 8. táblázat: Kompetencia-összefoglaló táblázat A hozzáálláshoz kapcsolódó kompetenciák: • Nyitott - nyitott - rugalmas - tanulékony • Újító - kezdeményező/tevékeny - újító - kreatív - bátor • Integráló személyiség - tisztességes - nincs takargatnivalója - felelősségtudó - lelkes A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Készségekhez kapcsolódó kompetenciák:

Szociális készségek - képes másokat meghallgatni, - interkulturális a kommunikációja, - előadói készségekkel rendelkezik. • Csoportban gondolkodik - képes konszenzust teremteni, - jól lobbizik. • Tárgyalásközpontú - tárgyalóképes, - stratégiai gondolkodásmódú, - meggyőzőképességgel bíró. • Sikerközpontú - képes feldolgozni az információkat, - ítélőképes, - képes döntéseket hozni, - célirányos, - problémamegoldó. 1 2 3 4 törzsanyag • 33 A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében • Szervező - jó szervező készségű, - képes tervezni és értékelni, - fontosnak tartja a munkatársak fejlődését, - delegáló-képes, - csapatjátékos. A tudáshoz kapcsolódó kompetenciák: • Európai ismeretek - intézmények ismerete, - folyamatok ismerete, - EU-s politikák ismerete, - EU-s jogalkotás ismerete. •

Nemzeti ismeretek - rendszerek ismerete, - ágazati politika ismerete, - prioritások ismerete, - többi tagállam ismerete. • Kapcsolatok - az európai szociális hálózatok, - az európai tagországok közötti kapcsolatok. Az előzőekben felsorolt 42 kompetencia közül a kilenc legfontosabb: 1 tárgyalóképesség, folyamatok eljárások ismerete, • intézmények ismerete, • • nyitottság, stratégiai látásmód, • • szociális készségek, hálózatépítési készségek, • szervezőkészség, • interkulturális kommunikáció. A fenti egységes Európai kompetencia keretrendszert a szervezetek meghatározott követelményprofiljaihoz kell alakítani. A keretrendszerben található kompetenciák nem újak Új azonban az egész Európára kiterjedő konszenzus ezek tartalmára és terminológiájára vonatkozóan E keretrendszer elfogadottsága első sorban annak közérthetőségében, kommunikálhatóságában és gyakorlatiasságába, mintsem a

szakmai részletekben rejlik. 4 Egy kompetenciaalapú rendszer haszna – a közigazgatásban is – a konkrét személyügyi döntésekben van, amennyiben képes többletértéket létrehozni. törzsanyag 2 • • A legnagyobb különbség az EU-s elvárások és a hazai felmérések között a kommunikáció fontosságában rejlik. Míg a hazai felmérésekben a legkevésbé fontos helyen szerepel a verbális és nonverbális kommunikáció, addig az EU-s lista az első helyek egyikére teszi. Ez nem csak az idegen nyelvek tudására, hanem a prezentációk, értekezletek megtartására, a munkatársak és üzleti partnerek meggyőzésére, befolyásolására is utal, és nem utolsó sorban a munkatársak közötti csapatmunka se létezik jó kommunikáció nélkül. A képzési feladatok között prioritást 3 34 kell, hogy élvezzen ennek a kompetenciának az elsajátítása, különös tekintettel a vezetők körében. A szakképzés területe is alkalmazza a

kompetenciafeltárás technikáját (DACUM-módszer) 10 , a szakképzési kompetenciák alapján megkülönböztethetünk három alapvető fogalmat: • tudás: az egyén által megszerzett (megszerezhető) ismeretek összessége, az élet legkülönbözőbb területeiről, • jártasság, készség (skill): egy adott feladat vagy munka során felhasználható, ahhoz szükséges tudás, mely oktatás, képzés (tanulás) és egyéni tapasztalatszerzés során alakul ki, • kompetencia (competence): arra való képesség, hogy az élet különböző szituációiban alkalmazni tudjuk tudásunkat, tapasztalatainkat, személyes adottságainkat 11 . Más szerzők a kompetencia tartalmi elemét három tartományra bontják: • • kognitív (értelmi), affektív (érzelmi), • pszichomotoros (mozgásos) tartományokra 12 . A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A

’kompetencia’ fogalom jellegzetes megjelenési formái 13 : általános megismerő kompetenciák (azaz tulajdonképpen intellektuális képességek), speciális, kognitív kompetenciák (melyek megléte képessé tesz valakit valamilyen speciális tevékenységre, például sakkjátékra, zongorázásra, gépkocsivezetésre stb.) 1 2 3 4 10 DACUM-kézikönyv, 2001 11 Felnőttképzés az Európai Unióban II. 249old 12 dr. Kálmán Anikó: Új képzési szakmák törzsanyag • • 13 Franz E. Weinert (DeSeCo) 35 A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 2.3 A kompetenciaalapú rendszer létrehozásának lépései Minden szervezetnek a saját kompetenciaalapú rendszerét – a szervezeti feladatok figyelembevételével saját maguknak kell kialakítani. Kompetenciaalapú rendszert kialakításának első feladata a munkakörök elemzése. Az elemzést külső és belső

szakértők bevonásával, előre meghatározott munkakörelemzési technikák alkalmazásával kell elvégezni Össze kell gyűjteni a munkakörök feladatait, a feladatok végrehajtásához szükséges tudásra, problémamegoldásra, és felelősségre vonatkozó információkat. A munkakörök jellemzőit figyelembe véve kompetenciatérképet kell készíteni. A kompetenciatérkép tartalmazza mindazokat a kompetenciákat, mely az adott munkaterületen (szervezetben) a sikeres munkavégzéshez szükségesek. A kompetenciatérkép egyik nagyon lényeges eleme, a kompetenciák meghatározása, definiálása. Egy-egy kompetencia szervezettől függően más-más definíciót is kaphat. A lényeg, hogy az adott szervezeten belül egy kompetencián, annak kompetencia szintjein minden munkatárs ugyanazt értse (A 2 számú melléklet a volt Belügyminisztérium kompetenciatérképét tartalmazza, amelynek segítségével bemutatjuk a kompetenciatérkép főbb tartalmi elemeit. Ebben

megtalálhatók a kompetenciák fogalmi meghatározásai, illetve azok elkülönített szintjeinek tartalmi megfogalmazásai) Ezek alapján lehet az egyes munkaköri követelményeket, teljesítményelvárásokat kidolgozni. Ez természetesen nem csak egyszeri feladat. Az elemzéseket rendszeresen felül kell vizsgálni, átszervezés, a szakmai feladatok bővülése, technológiai fejlődés, szervezeti egység megszüntetése esetén újra el kell végezni. Előfordulhat, hogy a kompetenciatérkép sem tartalmaz minden olyan kompetenciát, amelyekre a szervezetnek a változások, új stratégiai célok következtében szüksége van. Tehát ezeket a kompetenciatérképeket is hosszú távon a változások miatt bővíteni kell. A folyamatban az emberi erőforrás-gazdálkodással foglalkozó szakembereknek nagy szerepe van a koordinálás és elemzési módszerek kialakítását illetően Komplexebb a rendszer, ha rendelkezésre áll egy informatikai támogató szoftver is mint

például a Peodesy HR Info, a Perbit View, ahol mindenki hozzáférhet az őt megillető munkaköri adatokhoz. A kompetencia alapú rendszer alkalmazásának célja, hogy pontosan meghatározhassuk az egyes munkakörök betöltőitől elvárt tulajdonságokat. A kompetenciákhoz egyértelmű mérési skálák tartoznak, amelyek segítségével nem csak meghatározhatjuk, de össze is hasonlíthatjuk az egyes köztisztviselők értékelési eredményeit, kifejezzük a szervezetben a jó, illetve kiváló teljesítményt előidéző tulajdonságokat. A kompetenciák meghatározásához kiinduló pont lehet a közigazgatási szervezet stratégiája, jövőképe, a kívánatos kultúra értékei. Nagyon fontos, hogy a munkakör követelményei és az egyén képességei összhangban legyenek. Olyan kompetenciákat érdemes előírni, amelyek valóban az eredményes munkavégzést valószínűsítik. Egy-egy munkakör esetén érdemes maximum 10-12 kompetenciával dolgozni, ezért

lényeges, hogy csak a legfontosabbak szerepeljenek a listán. A teljesítményértékelési célkitűzéseket úgy kell meghatározni, hogy azok: 1 2 3 • fejlesztő jellegűek legyenek; • reálisak legyenek, jelentsenek kihívást, motiváljanak; • • legyenek nyomon követhetőek, mérhetőek; támogassák a szervezeti célok megvalósulását. 4 A célkitűzések fajtájuk szerint a következők: törzsanyag • 36 • • Szakmai célkitűzések: olyan, a munkaköri leírásban foglalt feladatok, amelyek a következő periódusban kiemelt jelentőségűek lesznek. Kompetencia jellegű célkitűzések: az egyéni teljesítmény minőségét fejezik ki, különböző készségek, magatartások gyakorlati megnyilvánulása. Fejlesztési célkitűzések: A szakmai célkitűzések teljesítéséhez, illetve az egyén karrierjének kibontakozásához szükséges fejlesztési célokat tartalmazzák. A kompetencia célkitűzéseket a teljesítményértékelés

részeként kell kezelni, az értékelés eredményétől függően a fejleszteni kívánt kompetenciák jelentik a célkitűzést. A rendszer része a munkaköri leírás. Minden munkatársnak rendelkeznie kell az általa betöltött munkakörre vonatkozó munkaköri leírással, mely – a hatályos jogszabályok, az állami irányítás egyéb jogi eszközei, a vezetés elvárásai, a szervezeti kultúra jellegzetességei stb figyelembe vételével – tartalmazza az adott munkakör betöltőjével szembeni általános elvárásokat, a munkakör tartalmát (feladatok, jogkörök, felelősség, kapcsolattartás, teljesítménykövetelmények), a munkavégzés körülményeit, a munkakör betöltésének követelményeit, végül a személyre vonatkozó egyedi információkat. A munkaköri leírások alapján lehet meghatározni azon kiemelt célokat, feladatokat, amelyeket az értékeltnek teljesítenie kell a tárgyidőszak alatt. Ha olyan munkakörről van szó, ahol a

teljesítmény azonosítására konkrét mérőszámokat (pl. ügyfél elégedettségi mutatókat, lezárt, illetve elintézett ügyek, intézkedések, teljesített munkaórák, túlórák számát, hiányzások nagyságrendjét) is meg lehet állapítani, akkor e tényezőt – annak előnyeit és hátrányait mérlegelve – figyelembe lehet venni a kiemelt célok és feladatok meghatározásakor, illetve a teljesítmény e szegmensének értékelésekor. Ezek az adatok egyébként egybeeshetnek a szervezet minőségfejlesztési rendszere által meghatározott mérőszámokkal is (pl. informatikai rendszerek által tárolt adatok meghatározott körével) Ebben az esetben alapvetően az egyéni teljesítmény méréséről beszélünk, és ennek megfelelően a vezető által korábban meghatározott kiemelt feladatok teljesítésének mennyiségi mutatói képezik az egyéni részértékelés alapját. A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A

teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A munkaköri leírások elkészítésénél – optimális esetben – figyelembe kell venni a munkakörelemzések során az értékelési tényezők segítségével összegyűjtött adatokat. Az adatgyűjtés eredményeként azonosíthatók azok a kompetenciák, amelyekkel a munkakör betöltőjének, mégpedig a meghatározott szinten rendelkeznie kell ahhoz, hogy a munkaköri leírásban foglaltaknak eleget tudjon tenni. Valamennyi munkakör esetében más és más összetételű kompetencia együttes megléte szükséges az eredményes munkavégzéshez, továbbá e kompetenciáknak – számos estben – eltérő szinten kell eleget tenni az egyes munkakörökben. A munkakör-elemzés, valamint egyéb tapasztalati tények alapján határozhatók meg a munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciák közül azok, amelyek – megfelelő kompetenciaszint elérése esetén – a kiemelkedő

teljesítmény forrásaként értékelendők. 2.4 A kompetencia jellegű célkitűzések Az egyéni teljesítmény minőségét fejezik ki, különböző készségek, magatartások gyakorlati megnyilvánulását tartalmazzák, melyeket össze lehet kapcsolni a magas teljesítménnyel. E célkitűzések összekapcsolódnak mind a kiemelt (stratégiai) célkitűzésekkel, mind a szakmai feladatcélokkal. A kompetencia jellegű munka- és magatartásértékelési célkitűzések két nagy csoportra oszlanak: • • a szakmai munkavégzéshez kapcsolódó célkitűzések, a vezetői munkavégzéshez kapcsolódó célkitűzések. A szakmai munkavégzéshez kapcsolódó kompetencia-célkitűzéseket a szervezet valamennyi munkakörében figyelembe kell venni (a kompetenciatérkép szerint), függetlenül attól, hogy vezetői vagy beosztott munkakörről van-e szó. 1 A vezetői munkavégzéshez kapcsolódó kompetencia célkitűzések csak a vezetői munkaköröknél alakíthatók ki,

illetve a nem vezetői, de irányítási feladatokat is ellátó munkaköröknél (osztályvezető-helyettes, alosztályvezető, csoportvezető). 4 3 törzsanyag A kompetencia jellegű célkitűzéseket a szakmai célfeladatok tükrében a vezető akkor tűz ki, ha az értékelt kompetencia szintje(i) és a munkakör elvárt szintje(i) között eltérést talál. 2 37 A kompetenciák szerepe a teljesítményértékelésben A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A vezető határozzon meg, 4-5 – a szakmai célfeladatokhoz – nélkülözhetetlen kompetenciát és annak elvárt szintjét, amit a dolgozónak a teljesítményértékelési időszak végére el kell érnie. 14 Az egyes munkaköri kompetenciák és elvárható kompetenciaszintek kialakításához segítséget nyújtanak azok a mellékletek, amelyek kompetenciatérképeket, illetve kompetenciaprofilt tartalmaznak. (A 3 számú melléklet egy mintaértékelési

módszert mutat be a kompetenciák értékeléséhez) A konkrét munkakörökre vonatkozóan a 4. számú melléklet egy ügyintézői munkakör kompetenciakövetelményeit mutatja be A kompetencia követelmények a kompetenciatérkép kompetenciái és kompetenciaszintjei alapján kerültek kialakításra, alapul véve a munkakör elemzés adatait. Ez képezi a teljesítményértékelésnél az értékelés alapját 1 2 3 törzsanyag 4 14 8/2002. (Bk4) sz BM utasítás 1 sz melléklete 38 A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében III. fejezet A köztisztviselői teljesítményértékelés A köztisztviselői teljesítményértékelés E fejezet ismeretanyagának elsajátításával Ön képes lesz • nyomon követni a köztisztviselői teljesítményértékelés folyamatát, megkülönböztetve az egyes közigazgatási szervtípusokat érintő sajátosságokat; • egységes rendszerként értelmezni az új típusú

teljesítményértékelést; • felismerni az új típusú teljesítményértékelés és a teljesítmény javítása, valamint az egyéni kompetenciák fejlesztése közötti összefüggéseket; • értelmezni a teljesítményértékelés és a jutalmazás összekapcsolását biztosító technikákat; • megoldani a teljesítményértékelés során felmerülő tipikus jogalkalmazási problémákat. Bevezetés A helyzet az I. világháborút követően változott meg, amikor a társadalom szervezésében az újonnan keletkező közösségi szükségletek kielégítésében betöltött szerepe alapján nyilvánvalóvá vált, hogy a közigazgatás nem egyszerűen a jogszabály végrehajtása, hanem olyan feladato- 1 2 3 4 törzsanyag A teljesítményértékelés csak az utóbbi néhány évtizedben vált központi kérdéssé a közigazgatásban. Ennek oka, hogy kezdetben a közigazgatás jogi szabályozottsága uralta a tudományos gondolkodást. Ebben az időszakban

ugyanis a fő kérdés az volt, hogy miként lehet biztosítani a közigazgatás politikai hatalomnak való alávetettségét. A törvényhozás képviseli a közérdeket, ezért olyan jogszabályokat alkottak, amelyek egyfelől a közigazgatás alárendelték a törvényhozásnak, másfelől jogi keretek közé szorították a közigazgatás tevékenységét. Az akkori felfogás szerint a közigazgatás működését elsősorban a közérdek képviselete határozza meg, s emiatt a magánjoghoz képest eltérő, speciális szabályoknak kell rendezniük szervezetét és tevékenységét. Ennek a közjogias megközelítésnek a kiindulópontja az volt, hogy a közigazgatás a törvények végrehajtására létrehozott állami szervezetrendszer, melyeknek fő funkciója a törvények végrehajtása. A közigazgatási jogtudomány ezért alapvetően a közigazgatáson belüli szervezeti kapcsolatokkal, illetve a hierarchikus viszonyok alakulásával foglalkozott, s a belső igazgatási,

szervezési folyamatok tudományos vizsgálódásának keretein kívül maradtak. 39 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében kat is ellát, amelyekhez a jogin kívül igazgatási, szervezési eszközökre is szüksége van. Ennek egyenes következménye lett, hogy az igazgatástudomány egyre nagyobb érdeklődést tanúsított a közigazgatás iránt. Neves képviselői meghirdették az igazgatási elvek univerzalitását, amelynek értelmében az igazgatástudomány elvei ugyanúgy érvényesülnek a közigazgatásban, mint a magánigazgatásban. Tehát szemben a közigazgatási jogtudomány által képviselt specialitás elvével, a két igazgatási terület azonosságára helyezték a hangsúlyt. Az irányzat legismertebb, hazai gondolkodója, Magyary Zoltán szerint a közigazgatás is igazgatás, amelybe a tudományos munkaszervezés és üzemvezetés törvényszerűségei

bevihetők, ezzel hatékonysága növelhető. A globalizáció, a tőkebefektetésekért folytatott nemzetközi verseny az utóbbi időszakban ismételten előtérbe helyezte a hatékonyságot javító, különféle menedzsment eszközöket. A közigazgatással kapcsolatos alapvető igények változásai miatt a világ fejlett országaiban a közigazgatási szervek, szervezetek működési módjában is lényegi változások mentek, mennek végbe A követelmények hasonlóak: csökkenő ráfordítások mellett eredményesebb, hatékonyabb működés, miközben a szabályorientációt felváltja az ügyfél-orientáció, az állampolgári igények kielégítése, a minőségi szolgáltatás. Az Európában egységesülő Közigazgatási Tér szervezeteinek teljesítményjavítását a minőségmenedzsment szemléletében támogató Közös Értékelési Keretrendszer (CAF) modelljében (a CAF és az egyéni teljesítményértékelés integrált alkalmazását mutatja be az 5. számú

mellékletben szereplő esettanulmány) a szervezeti teljesítményt olyan kritériumokkal közelítik, mint hogy: • Milyen eredményeket ér el a szervezet a belső és a külső ügyfelek, az állampolgárok valamint alkalmazottaik elégedettsége terén; • Milyen eredményeket ér el a szervezet a helyi, nemzeti és nemzetközi közösségek valamint a szervezettel kapcsolatos pénzügyi és egyéb érdekcsoportok igényeinek, elvárásainak kielégítésében; • Mit, mennyit ér el mandátuma, specifikus céljai közül. Ezen kritériumok szerinti szervezeti teljesítményfokozás hazánkban a működési mód és az azt befolyásoló elemek nagymértékű átalakítását, a közigazgatási szervek szervezeti kultúrájának alapvető módosítását igényli. A megfelelően megválasztott teljesítményértékelési rendszer fontos támogató szerepet játszhat ebben A fejlett országokhoz hasonlóan a magyar közigazgatásban is bevezették az egyéni

teljesítményértékelést. A nemzetközi tapasztalatok alapján különféle teljesítményértékelési iskolákat különböztethetünk meg, amelyek mind “filozófiájuk”, mind módszertanuk tekintetében igen sokszínűek. Közigazgatási alkalmazásaik előzménye mindenütt a vállalati szektorban kialakult gyakorlat, amely csak kellő adaptációval volt sikeres a közigazgatásban. Az alkalmazásoknak jelentős része alapvetően angolszász irányultságú közigazgatási rendszerekből származik. Bár a külföldi példák több részletkérdésben különböznek egymástól, céljuk egységesen arra irányul, hogy javítsák a személyi állomány teljesítményét és elősegítsék az alkalmazottak képességeinek kibontakoztatását. 3.1 Jogszabályi környezet 1 2 3 törzsanyag 4 40 A fejlett nyugati országok közigazgatási gyakorlatában már régóta alkalmazott teljesítményértékelést hazánkban a köztisztviselők jogállásáról szóló 1992. évi

XXIII törvényt (a továbbiakban: Ktv) módosító 2001 évi XXXVI évi törvény vezette be, mely célként fogalmazta meg a szakszerű, felelősségteljes munkavégzés ösztönzését, a szakszerű tudás folyamatos szinten tartását és javítását, nem utolsósorban a teljesítményelvű díjazást. A teljesítményértékelési rendszer jogintézményének bevezetése óta, a rendszerrel szemben megfogalmazódott kritikák döntő többsége a következő problémákból származott: • A közigazgatáson belül gyakran történő váratlan és gyors változások következtében az eltervezett feladatok, előre meghatározott követelmények az értékelési időszak végére A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében • okafogyottá váltak, melyhez a teljesítményértékelés korábbi rendszere nem volt képes rugalmasan alkalmazkodni, A munkaköri leírások nem voltak alkalmasak a teljesítménykövetelmények

meghatározására, az értékelés elvégzésére, • Nem álltak rendelkezésre megbízható értékelési eljárások és módszerek, illetve a vezetők nem készültek fel ezek alkalmazására, • A szűkös pénzügyi erőforrások miatt a teljesítményértékelést nem követte anyagi elismerés. A jogintézmény bevezetése óta szerzett, fentiekben részletezett tapasztalatok indokolttá tették a közigazgatásban alkalmazott teljesítményértékelés felülvizsgálatát, a szabályozási rendszer átalakítását. A teljesítményértékelésre vonatkozó szabályok módosítása három lépésben történt A köztisztviselői teljesítményértékelés Első lépésként elfogadták a közszférában foglalkoztatottak jogviszonyáról szóló 2006. évi LXXII. törvényt, amely 2006 augusztus 10 napján lépett hatályba és a teljesítményértékelés lényeges szabályait módosította. • Módosította a Ktv. 43 § (4) bekezdésében foglalt rendelkezést,

amely értelmében az alapilletményt a teljesítményértékelés eredményétől függően lehetett eltéríteni. Az új szabály alapján az eltérítésről a köztisztviselő szakmai munkája értékelésének figyelembe vételével lehet dönteni. • Megszűntette a teljesítményértékelés elmulasztásának következményére vonatkozó szabályt is, amelynek értelmében a köztisztviselő a korábban megemelt alapilletményre, emelés hiányában a Ktv. 43 § (2) bekezdése szerinti alapilletményre szerzett jogosultságot • Hatályon kívül helyezte azt a korábbi rendelkezést, mely szerint a teljesítményértékelésre vonatkozó szabályokat nem kell alkalmazni, ha a köztisztviselő munkavégzésének időtartama a tárgyévben nem érte el a hat hónapot. A teljesítményértékelés módosításának második lépését jelentette a Magyar Köztársaság 2007. évi költségvetését megalapozó egyes törvények módosításáról szóló 2006 évi CXXI

törvény, mely 2007. január 1 hatállyal, egy új típusú, kompetenciaalapú TeljesítményÉrtékelési Rendszer (a továbbiakban: TÉR) törvényi alapjait határozta meg. A TÉR törvényi szabályozását egészíti ki a köztisztviselői teljesítményértékelés és jutalmazás szabályairól szóló 301/2006. (XII 23) Kormány rendelet (a továbbiakban: R) Tekintettel azonban a R. fokozatos, több lépcsőben történő bevezetésére, átmenetileg közös, illetve eltérő szabályok vonatkoznak az egyes közigazgatási szervekre. A módosítás harmadik lépésére a 2007. évi LXXXIII törvény elfogadásával került sor, amely 2007. július 15-én lépett hatályba 3.2 A törvénymódosításokkal nem érintett általános szabályok A teljesítményértékelés három lépésben történik. Az első lépés a kiemelt célok meghatározása, a második az egyéni teljesítménykövetelmények megállapítása, míg a harmadik az egyéni teljesítmény értékelése. E

folyamatot mutatja be a 8 számú ábra 1 2 3 4 törzsanyag Az említett törvénymódosítások csak részben érintették a 2001. évi XXXVI törvénnyel bevezetett teljesítményértékelést, ezért az alábbiakban a továbbra is hatályos általános szabályokat tekintjük át. 41 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében STRATÉGIA EGYEDI KÖVETELMÉNYEK MUNKAKÖR MUNKAKÖR KIEMELT CÉLOK DÍJAZÁS ÉRTÉKELÉS ÖSZTÖNZÉS 8. ábra: A teljesítményértékelés lépései, meghatározó elemei 3.21 A kiemelt célok meghatározása A köztisztviselői egyéni éves teljesítményértékelés célja, hogy növekedjék a köztisztviselők munkateljesítménye, javuljon munkájuk szakmai színvonala. A kormányzati munka hatékonysága megkívánja, hogy minden köztisztviselő úgy végezze a napi szakmai munkáját, hogy az a mindenkori kormányzat (önkormányzat)

szándékaival, kitűzött közigazgatási céljaival összhangban legyen. Ehhez feltétlenül szükséges, hogy az egyes minisztériumok és egyéb központi közigazgatási szervek (továbbiakban együtt: minisztériumok) évről évre meghatározzák a kormányzati szándékoknak megfelelően az adott évre szóló legfontosabb, kiemelt célokat, amelyekkel összhangban megfogalmazhatóak a további átfogó szervezeti célkitűzések, s az előzőekhez kapcsolódó rövid távú teendők. Mindezek alapján a miniszter évente meghatározza az irányítása, ellenőrzése és felügyelete alá tartozó közigazgatási szervekre kiterjedően az ún. (ágazati) kiemelt célokat. 15 A helyi önkormányzatok esetében a képviselő-testület dönt a kiemelt célokról. A kiemelt célok megállapításának kiemelt jelentősége van az egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása szempontjából. Az egyéni teljesítménykövetelményeket ugyanis a kiemelt célok (és a

munkaköri feladatok) alapján kell megállapítani. • 1 2 3 törzsanyag 4 Kiemelt célok meghatározásának részletkérdései államigazgatási szerveknél Az államigazgatási szervek esetében a kiemelt célok meghatározásához elsősorban a Kormány programját, törvényalkotási programját, munkatervét kell figyelembe venni. A kormányprogram a legfontosabb, az egész kormányzati ciklusra szóló dokumentum, amelyből levezethetőek az államigazgatásra vonatkozó konkrét feladatok. Ez foglalja öszsze a kormányzati ciklusra kitűzött legfontosabb fejlesztési-, programalkotó- és jogalkotási feladatokat, a kiemelt kormányzati célokat, amelyek a közigazgatás működését és továbbfejlesztését is érintik Ennél fogva az ágazat kiemelt céljainak megállapításához a legfontosabb kiindulási pontnak a kormányprogramban foglaltak tekinthetőek. 15 A Központi Statisztikai Hivatal, a köztársasági elnök hivatala, az Országgyűlés hivatala, az

Alkotmánybíróság hivatala, az országgyűlési biztos hivatala, az Állami Számvevőszék, a Közbeszerzések Tanácsa, a Nemzeti Földalapkezelő Szervezet, az Országos Rádió és Televízió Testület Irodája, a Gazdasági Versenyhivatal, a Magyar Tudományos Akadémia Titkársága és a Nemzeti Hírközlési Hatóság esetében a szerv vezetője jogosult a kiemelt célok megállapítására. 42 A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A kormányprogramban foglaltak azonban sok esetben általános jellegűek, ezért más „forrásokat” is fel kell használni az általános célkitűzések konkretizálásához. A kormányprogram célkitűzéseiből adódó konkrét feladatok összegzését a Kormány munkatervében és törvényalkotási programjában foglalt egyedi feladatok jelentik, ezért ezeket is indokolt figyelembe venni a kiemelt célok megállapításához.16 Ezen kívül egyéb kormányhatározatok, miniszteri

döntések is előírhatnak kiemelt célokat Az Országgyűlés és az Alkotmánybíróság határozataiban is szerepelhetnek kifejezetten az ágazati miniszternek címzett feladatok, amelyek szintén alapját képezhetik a kiemelt céloknak. Ugyancsak e körbe tartozhatnak a jogalkotási tervben és egyéb határozatokban nem szereplő, de időközben aktuálissá váló jogalkotási (törvényi és kormányrendeleti szintű) feladatok is. Tovább bővíthető a kiemelt ágazati feladatok köre az ágazati miniszter felelősségi körébe tartozó miniszteri rendeletekben és miniszteri utasításokban szereplő konkrét feladatokkal. A köztisztviselői teljesítményértékelés A miniszter irányítási-, felügyeleti- és ellenőrzési jogkörén belül (pl. az éves feladatkijelölő munkaértekezletek során) meghatározhatja azokat az ágazati feladatokat, kiemelt fejlesztési- és egyéb cselekvési programokat, melyek az alárendelt szervezeteknek és személyeknek

tárgyidőszakra vonatkozóan célként fogalmazhattak meg A fentieken túl az ágazati miniszter további olyan kiemelt célt (célokat) is meghatározhat, amely az ágazatban dolgozó valamennyi köztisztviselő, vagy a köztisztviselők nagyobb csoportja számára közvetlen teljesítménykövetelményt jelent. (pl speciális EU továbbképzésen vagy kiemelt kormányzati programokban való részvétel, deregulációs, debürokratizációs, egyéb korszerűsítési, racionalizálási helyi intézkedési programok megvalósítása nagyobb ügyiratforgalmú közigazgatási szerveknél, az ügyintézés hatékonyságának javítása, az ügyirathátralékok megszüntetése, a törvényben rögzített ügyintézési határidő rövidítése, stb.) A tárgyévre vonatkozó kiemelt (ágazati) célokat mindenképpen indokolt a minisztérium, valamint ennek alapján a területi és helyi államigazgatási szervek esetében az adott közigazgatási szerv éves munkatervében is rögzíteni.

A fentiek érdekében haladéktalanul meg kell küldeni a kiemelt célokat tartalmazó tárca munkatervet az alárendelt közigazgatási szervek és területi (helyi) szervek vezetői számára A munkatervben célszerű külön jelezni az egyes feladatoknál, hogy a miniszter a feladatot kiemelt célként is meghatározta. Ugyanakkor világosan látni kell, hogy minisztériumi szinten nehezen lehet olyan részletezettséggel megfogalmazni a kiemelt célokat, hogy azok az ágazathoz tartozó valamennyi szervre, illetve azok belső szervezeti egységeire alkalmazhatóak legyenek. Az sem lehet megoldás, ha a kiemelt célok megfogalmazása annyira általános, hogy ez a minisztérium belső szervezeti egységei, illetve az ágazatba tartozó közigazgatási szervek vezetői számára, így a munkáltatók és a köztisztviselők számára nem ad egyértelmű, tovább részletezhető útmutatást. Mindezekre tekintettel a miniszter által meghatározott kiemelt (ágazati) célokat az adott

közigazgatási szerv feladatának megfelelően indokolt tovább részletezni, s a közigazgatási szerv szintjén is megfogalmazni. Ezt az adott közigazgatási szerv vezetőjére kell bízni, mivel az ő feladata, hogy a miniszter által rögzített kormányzati és ágazati kiemelt célok figyelembevételével azokat saját szervezetére konkretizálva fogalmazza meg úgy, hogy tovább bonthatóak legyenek egyéni teljesítménykövetelményekké. Csak így biztosítható, hogy az egyéni teljesítménykövetelmények kellően részletesek és számon kérhetőek legyenek. 1 2 3 16 A Kormány ügyrendje alapján a Kormány határozattal állapítja meg féléves időtartamra szóló, havi ütemezésű munkatervét. A munkatervről és az Igazságügyi Minisztérium bevonásával készített törvényalkotási programjavaslatról - a Miniszterelnöki Hivatalt vezető miniszter előterjeszté- törzsanyag 4 se alapján - a Kormány legkésőbb a tárgyidőszakot megelőző hónap

utolsó ülésén határoz. 43 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében KORMÁNYPROGRAM Kormány munkaterve Törvényalkotási program Kormányhatározatok, miniszteri döntések Országgyűlési, Alkotmánybírósági határozatok Miniszteri rendeletek Ágazati miniszter által megfogalmazott célok Kiemelt célok Ábra: Kiemelt célok meghatározása államigazgatási szerveknél 9. ábra: A kiemelt célok kitűzését meghatározó tényezők államigazgatási szervek esetében A kiemelt célok meghatározását - államigazgatási szervek (egy minisztérium) esetében bemutató dokumentumot lásd a 6. számú mellékletben • Kiemelt célok meghatározásának részletkérdései helyi önkormányzatoknál A helyi önkormányzatok esetében a kiemelt célok az ún. ciklusprogram, az éves munkaterv, az egyes kiemelt akcióprogramok, a szervezeti és működési szabályzat, az

ügyrend, valamint az egyes kiemelt területeket érintő feladattervek alapján állapíthatóak meg. Külön ki kell emelni a ciklusprogram jelentőségét, amelyben a képviselő-testület legfontosabb célkitűzéseit határozza meg. A ciklusprogram tartalmazhatja: - 1 2 3 törzsanyag 4 44 az adott településfejlesztési teendőit; a közszolgáltatások minőségi színvonalának emelését; a helyi civil társadalommal való kapcsolattartást; a térségi együttműködés erősítését; a humánus és jogszerű hivatali működéshez kapcsolódó elvárásokat, valamint a helyi intézményrendszer továbbfejlesztésével összefüggő teendőket. A kiemelt helyi célok meghatározásakor a képviselő-testületnek figyelembe kell vennie a törvényi szintű jogszabályokban az önkormányzatok számára meghatározott feladatokat is. Irányadóak lehetnek továbbá a jegyző számára a kormányrendelet által meghatározott államigazgatási, illetve a feladatellátás

szabályait rögzítő miniszteri rendeletekben meghatározott feladatok is. Szintén helyi szintű kiemelt célként rögzíthetőek a helyi önkormányzat saját rendeleti joganyagában meghatározott konkrét feladatok. Ha körjegyzőségről van szó a körjegyzőséget alkotó önkormányzatok konszenzusos megállapodása szükséges a kiemelt célok meghatározásához. A kiemelt célokat az érintett képviselő-testületek együttesen (pl. együttes ülésen) határozzák meg Ugyancsak konszenzusos döntés szükséges a körjegyzők tekintetében annak eldöntéséhez, hogy melyik polgármester – esetleg a körjegyzőség székhelye szerinti polgármester egyeztetve a társpolgármesterekkel – állapítja meg a teljesítménykövetelményeket. Ha nem tudnak megállapodni, akkor a képviselő-testületek együttes ülése jelöli ki a teljesítménykövetelmény megállapítására jogosult polgármestert. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási

szervek vezetésében Ciklusprogram Köz. szolgáltatások minőségi színvonalának emelése Adott település fejlesztési teendői Kiemelt akcióprogramok Éves munkaterv Szervezeti és Működési Szabályzat Tv.-i szintű jogszabályokban meghatározott feladatok Egyes területeket érintő feladattervek A köztisztviselői teljesítményértékelés Kiemelt célok Ábra: Kiemelt célok meghatározása helyi önkormányzatoknál 10. ábra: A kiemelt célok kitűzését meghatározó tényezők az önkormányzati szerveknél A kiemelt célok megállapítására vonatkozó képviselő-testületi előterjesztés benyújtója a jegyző. Bár a kiemelt célokat évenként kell megállapítani, annak sincs akadálya, hogy a célokat több évre előre megállapítsák. Ez különösen az önkormányzati választásokat követően, a ciklus első évében lehet célszerű A kiemelt célokat tartalmazó előterjesztésről a testület egyszerű szótöbbséggel, vagyis a jelen

lévő képviselők többségének az egybehangzó szavazatával dönt. A kiemelt célokat – a képviselő-testület határozatának mellékletében - csoportosítottan célszerű összefoglalni, hogy az egyéni teljesítménykövetelmények valamennyi tevékenységi területet érintően később megállapíthatóak legyenek. A csoportosítás a következők szerint végezhető el: - Egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása A teljesítményértékelés második lépését az egyéni teljesítménykövetelmények meghatározása jelenti. A munkáltatói jogkör gyakorlója a kiemelt célok alapján előre írásban megállapítja a tárgyévre vonatkozóan a köztisztviselővel szemben támasztott teljesítménykövetelményeket. A teljesítménykövetelmények megállapításakor a közigazgatási szerv kiemelt céljain túlmenően a köztisztviselő munkakörét is figyelembe kell venni. Ezért fogalmaz úgy a jogalkotó, hogy „a köztisztviselő

munkateljesítményét munkakörének és a közigazgatási szerv kiemelt céljainak figyelembevételével meghatározott teljesítménykövetelmények alapján” kell értékelni.[Ktv 34 § (1) bekezdés] A teljesítményértékelés végrehajtását szolgáló két alapfeltétel (kiemelt cél, munkakör) összekapcsolását mindenekelőtt az indokolja, hogy a köztisztviselővel szemben támasztott teljesítménykövetelmények alapját a munkaköri leírásában foglalt feladatokhoz illeszkedő ágazati célok képezik. Ez a garancia arra, hogy a munkáltató kizárólag a köztisztviselő munkaköréhez tartozó, reális és teljesíthető teljesítménykövetelményeket tűzzön ki 1 2 3 4 törzsanyag 3.22 az önkormányzat működéséhez, gazdálkodásához, valamint az önkormányzati feladatok ellátásához kapcsolódó kiemelt célok; az államigazgatási ügyek döntésre való előkészítésével és végrehajtásával, valamint a hivatali ügyintézéshez

kapcsolódó kiemelt célok. 45 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A teljesítményértékelés folyamata • • • ELSŐ LÉPÉS: kiemelt célok meghatározása MÁSODIK LÉPÉS: egyéni követelmények meghatározása HARMADIK LÉPÉS: értékelés MUNKAKÖR KIEMELT CÉLOK EGYÉNI KÖVETELMÉNYEK ÉRTÉKELÉS DÍJAZÁS 11. ábra: A teljesítményértékelés folyamata • A szervezeti-és működési szabályzatok, valamint a munkaköri leírások felülvizsgálata A köztisztviselői teljesítményértékelési rendszer bevezetése szükségessé teszi, hogy a munkáltatók folyamatosan aktualizálják hatályos szervezeti- és működési szabályzataikat (ügyrendjeiket) és a munkaköri leírásokat, illetve pótolják az e területen fennálló esetleges hiányosságokat. E dokumentumok aktualizálásánál alapkövetelmény a feladatok és az azokhoz kapcsolódó

(rész)tevékenységek egyértelmű megfogalmazása, és ezzel párhuzamosan a túl általános, illetőleg nem eléggé konkrét feladat meghatározások kerülése. Az egyértelmű megfogalmazások a köztisztviselők egyéni teljesítménykövetelményének rögzítésekor nyújthatnak biztos támpontot arra vonatkozóan, hogy a feladatkijelölés, valamint az elvégzett munkát követő teljesítményértékelés mind a köztisztviselő, mind az értékelést végző számára mérhető és azonosítható legyen. A munkaköri leírások elkészítésének alapvető célja a munkakörhöz tartozó feladatok és hatáskörök meghatározása. Itt kell felsorolni azokat a feladatokat és a hozzájuk kapcsolódó hatásköröket, amelyek a munkakör céljának teljesüléséhez szükségesek Gyakorlatilag tételesen rögzíteni kell a résztevékenységek összességét. A feladatokat célszerű rendszerezni, és csoportosított formában megjeleníteni a munkaköri leírásban A

munkaköri leírásban elsősorban a rendszeresen előforduló, ismétlődő tevékenységeket, tevékenység elemeket kell feltüntetni. Ugyanakkor a munkaköri leírásban meg kell jelenniük az időnként előforduló, alkalomszerűen jelentkező feladatoknak is Célszerű, ha a munkaköri leírást az évenként legalább egyszer előforduló feladatokat, illetve tevékenységeket is rögzíti 1 2 3 törzsanyag 4 46 Önálló problémakört alkot a munkaköri leírások karbantartása, illetve rendszeres felülvizsgálata. Lényeges követelmény, hogy a munkaköri leírásokat rendszeresen össze kell vetni az adott munkakör ellátásának mindennapi gyakorlatával, amennyiben a változások a köztisztviselő munkáját lényegesen megváltoztatják, a munkaköri leírást is módosítani kell, vagy indokolt esetben új munkaköri leírást kell készíteni. Jogalkalmazási kérdés: A munkaköri leírás – a kinevezéssel megállapított munkakör keretei között -

határozhatja meg a köztisztviselő feladatkörét. Ezért a munkaköri leírás az ítélkezési gyakorlat szerint - a kinevezés sérelme nélkül – egyoldalúan módosítható [Legfelsőbb Bíróság P törv III 20646/1972; BH 1997. 213] Ennek figyelembevételével mindenekelőtt tisztázni kell a kinevezésben szereplő munkakört, majd azt kell megítélni, hogy a munkaköri leírás módosítása túllépi-e a munkakör tartalmi kereteit. [BH 2001 196] A közigazgatási szerveknél foglalkoztatott köztisztviselők viselkedését befolyásoló tényezők közül meghatározó jelentőséggel bír a köztisztviselő által betöltött munkakör tar- A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében talma és természete. A hivatali szervezet vezetőjének hasznos és megbízható információt szolgáltat a munkakör lényegéről a munkakörelemzés folyamata. A közigazgatási munkakörök elemzése, amely szoros összefüggésben áll a

munkakörtervezéssel is, csak széleskörű információs bázis segítségével lehetséges A közigazgatási szervek vezetői többféle módon és forrásból szerezhetik be a munkakörelemzésekhez szükséges információkat, ugyanakkor az adatgyűjtésekkel és feldolgozásokkal szemben támasztott alapkövetelmény a rendszeresség. A munkakörelemzéssel kapcsolatos információk rendszeres vizsgálata megalapozott választ adhat arra: - - - hogyan történjen az adott munkakörre legalkalmasabb személy kiválasztása (pl. hirdetés nélkül véletlenszerűen, hirdetés útján, pályázat alapján); milyen az adott munkakör szervezeten belüli súlya, értéke (pl. vezetői vagy beosztotti munkakör, alaptevékenységhez vagy funkcionális tevékenységhez kapcsolódó munkakör, a munkakör iránti aktuális munkaerő piaci kereslet stb.); hogyan történjen az adott munkakörben kiemelkedő teljesítményt nyújtók motiválása (pl. gyorsított előmenetel,

címadományozás, munkakör gazdagítás stb); hogyan történjen a munkakör képzési igényének megállapítása (pl. a követelmények előre történő meghatározásával, a minősítési eredmények alapján, spontán módon stb.); hogyan lehet mérni és elismerni a munkakör ellátása során nyújtott teljesítményt (pl. teljesítményértékelés gyakorisága, jutalmazás, céljutalmazás, egyéb juttatások biztosítása stb.) A köztisztviselői teljesítményértékelés A munkaköri leírás elkészítésének alapvető célja a rendszeresen, ismétlődő jelleggel végzendő tevékenységek, tevékenységelemek rögzítése, rendszerezése, a közigazgatási munkakörök egymástól való elhatárolása, a munkakör jellemzőinek, feltételeinek meghatározása. Ugyanakkor a köztisztviselő felelőssé és felelősségre vonhatóvá is válik a munkaköri leírásában foglaltak teljesítéséért Ellentételezésként azonban garanciákat kap a feladatai

ellátásához szükséges feltételek, jogosultságok biztosítására. Lényegében a közigazgatási szerveknél is a munkaköri leírás kapcsolja össze a szervezeti és működési rendszert a személyi állománnyal A Ktv. szabályozását vizsgálva megállapítható, hogy csak a köztisztviselő kinevezésével, illetve vezetői megbízásával kapcsolatosan tartalmaz előírásokat a munkaköri előírásokra A kinevezési okmánynak tartalmaznia kell a köztisztviselő besorolásának alapjául szolgáló besorolási osztályt, besorolási és fizetési fokozatot, illetményét, annak a besorolása szerinti alapilletményéhez viszonyított beállási szintjét, továbbá a munkakörét és meghatározott feladatkörét, a munkavégzés helyét, az előmenetelhez előírt kötelezettségeket. A köztisztviselő munkaköre és meghatározott feladatköre a kinevezési okirat kötelező eleme A munkáltatónak a kinevezési okmányhoz csatolnia kell a köztisztviselő

munkaköri leírását [Ktv 11 §] A közigazgatásban is gyakran előfordul, hogy egy szakterületen belül ugyanazt a munkakört több személy tölti be. Az érintett köztisztviselők kinevezési okmánya ugyanazt a munkaköri megnevezést tartalmazza (pl. anyakönyvvezető, bérszámfejtő, személyzeti ügyintéző, stb.) Ugyanakkor a konkrét munkaköri leírásukban jelenik meg például, hogy mely szervezeti egységnél (bérszámfejtésen, személyügyön foglalkoztatottaknál), vagy mely személyi kört érintően látják el az adott feladatot. A probléma gyakorlati kezelését teszi lehetővé az azonos munkaköri leírások álláshely (státusz) leírással történő kiegészítése. 1 2 3 4 törzsanyag A köztisztviselő – külön törvényben írtakon túlmenően – osztályvezetői, főosztályvezető-helyettesi, főosztályvezetői megbízást kaphat közigazgatási szerv, illetve a munkamegosztás szempontjából elkülönült szervezeti egység

vezetésére. Megbízás esetén a vezető részére a vezetői beosztással kapcsolatos munkaköri leírását át kell adni. [Ktv 31 § (1) bekezdés] 47 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A munkaköri leírás elkészítéséért és kiadásáért a kinevezési jogkört gyakorló vezető felelős. Természetesen az előkészítő munkába bevonhatók azok a köztisztviselők is, akik az adott munkakörről a legalaposabb ismeretekkel rendelkeznek. A munkaköri leírások kidolgozásában résztvevőknek több követelményt is figyelembe kell venniük. Így érvényesíteniük kell a rendszerszemléletet, vagyis az egyes munkaköri feladatokat a szervezet összes tevékenységével összefüggésben kell megállapítani A munkaköri leírás megfogalmazásánál törekedni kell az egyértelműségre és a közérthetőségre Alapkövetelmény a munkaköri leírás rövid és

tömör tartalmú megfogalmazása, amely megfelelő mennyiségű információt tartalmaz a munkakörrel kapcsolatosan. A munkaköri leírások tartalmi elemei: közigazgatási szerv megnevezése; munkakör megnevezése; munkakör kódszáma; munkakör FEOR száma; munkakörhöz tartozó álláshely (státusz) száma; szervezeti egység megnevezése; munkáltatói jogkör gyakorlója; közvetlen felettes; munkakör célja; munkakörhöz tartozó feladatok, hatáskörök; felelősségi kör meghatározása; kapcsolattartás terjedelme és módja; munkakörhöz tartozó álláshely (státusz) leírás; munkakör-specifikáció; záradék. A munkaköri leírások felülvizsgálatát megelőzően célszerű értékelő megbeszélést tartani, amelyen a köztisztviselő és a munkáltatói jogkör gyakorlója közösen áttekinthetik a munkaköri leírásban foglaltakat, valamint meghatározhatják az eltéréseket. Nagymértékben elősegítheti a munkaköri leírások gyors és rendszeres

aktualizálását, ha az adott munkakört betöltő köztisztviselő is jelzéssel él a munkakörét lényegesen érintő módosulások esetén kérve azok átvezetését a munkaköri leírásban. Hangsúlyozni kell, hogy a munkaköri leírások rendszeres felülvizsgálata mind a vezetők, mind a köztisztviselők közös érdeke, ugyanakkor e feladat ellátásáért alapvetően a vezetőket terheli a felelősség. • A munkakör változásának hatása az egyéni teljesítménykövetelményekre Mivel nem lehet olyan teljesítménykövetelményt meghatározni, amely nem kapcsolódik a köztisztviselő munkaköri feladataihoz, a köztisztviselő munkakörének változása kihat a teljesítménykövetelményekre is. Ha a munkakörváltozásra a közigazgatási szerven belül kerül sor, de a munkáltatói jogkör gyakorlójának személye változatlan marad, akkor a tárgyévi teljesítményt komplexen kell értékelni. Ennek során figyelembe kell venni a régi és az új

munkakörhöz kapcsolódó teljesítménykövetelményeket is. Ennél rövidebb időtartam esetén a teljesítménykövetelmények megállapítása csak lehetőség Hasonló megítélés alá esik a régi munkakörhöz kapcsolódó teljesítményértékelés év közbeni értékelése. Ha csak egy teljesítményértékelésre kerül sor munkakör változás esetén, ezt akkor is tárgyévi értékelésnek kell tekinteni, amely megalapozhatja az alapilletmény eltérítését. Amennyiben a munkakörváltozással egyidejűleg a munkáltatói jogkör gyakorlójának személye is megváltozik a közigazgatási szerven belül, az említettek alapján kell eljárni azzal a kiegészítéssel, hogy a két munkáltatói jogkör gyakorlója köteles együttműködni a komplex együttműködés érdekében, feltéve, hogy mindketten állapítottak meg követelményeket és azok értékelésére is sor kerül. • 1 2 3 4 A jegyző számára megállapítható teljesítménykövetelmények A

képviselő-testület által megállapított kiemelt célok nemcsak a polgármesteri hivatalok (közgyűlési hivatalok) szakmai apparátusára vonatkoznak, hanem az igazgatási szervezetet vezető jegyzőre is. Ebből következően irányadóak abban a tekintetben is, milyen konkrét teljesítménykövetelményeket fogalmazzon meg a polgármester a jegyző számára A jegyző teljesítménykövetelményei közé tartozhat különösen: törzsanyag - 48 - a szolgáltató közigazgatás polgármesteri hivatalban történő megteremtése, illetve stabilizálása, az ügyirathátralékok megszüntetése, az egyablakos ügyintézési modell bevezetése vagy egyéb ügyfélszolgálati megoldások kezdeményezése, A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében - az Állami Számvevőszék vagy a megyei (fővárosi) közigazgatási hivatalok által észrevételezett helytelen joggyakorlat felszámolása, stb. (Fontos, hogy a követelmények

egyértelműek és teljesíthetőek legyenek, ne támasszanak olyan igényeket a jegyzővel szemben, amelyek megoldása reálisan nem várható el a jegyzőtől.) A jegyzővel szembeni teljesítménykövetelmények megállapítása szempontjából figyelembe kell venni, hogy a polgármester az önkormányzati, valamint az államigazgatási feladatait, hatásköreit a képviselőtestület hivatalának közreműködésével látja el. Saját jogkörében irányítja a hivatalt, és – a jegyző javaslatainak figyelembevételével – határozza meg a hivatal feladatait az önkormányzat munkájának a szervezésében, a döntések előkészítésében és végrehajtásában. Ennek megfelelően a jegyző számára előírt teljesítménykövetelményeket az alábbiak szerint célszerű csoportosítani: - - A köztisztviselői teljesítményértékelés az önkormányzat működéséhez, gazdálkodásához, valamint az önkormányzati feladatok ellátásához kapcsolódó átfogó

szakmai teljesítménykövetelmények, a polgármesteri hivatalnak az államigazgatási ügyek intézésére vonatkozó átfogó feladataihoz, valamint a hivatali ügyintézés ellátásához kapcsolódó átfogó, minőségi, szakmai teljesítménykövetelmények, a polgármester hatáskörébe tartozó államigazgatási ügyek döntésre történő előkészítéséhez kapcsolódó szakmai teljesítménykövetelmények, a jogszabálysértések megelőzéséhez kapcsolódó átfogó teljesítménykövetelmények. A teljesítménykövetelménnyel kapcsolatos döntést a polgármester hozza meg. S bár a törvény tájékoztatási kötelezettséget csak a lefolytatott teljesítményértékelésről ír elő, indokolt, hogy a polgármester a meghatározott teljesítménykövetelményekről is tájékoztassa a képviselő-testületet.[Ktv 34 § (6) bekezdése] A teljesítménykövetelményeknek összhangban kell állniuk a képviselő-testület által megállapított kiemelt célokkal

• Az egyéni teljesítménykövetelmények megállapításának időpontja A törvény a teljesítményértékeléshez kapcsolódóan kizárólag a szóbeli értékelés időpontjáról rendelkezik. [Ktv 34 § (4) bekezdése] A teljesítménykövetelmények megállapításának időpontjáról csak közvetetten szól, mégpedig úgy rendelkezik, hogy azokat előre, a tárgyévre vonatkozóan kell megállapítani Ebből az következik, hogy a teljesítménykövetelményeket a tárgyévet megelőzően állapítja meg a munkáltatói jogkör gyakorlója A teljesítménykövetelmények megállapítása azonban – mint ahogy ezt a fentiekben említettük – alapvetően a kiemelt céloktól függ Ha ez utóbbiak meghatározására nem kerül sor a tárgyévet megelőző év végéig, a teljesítménykövetelményeket sem lehet megállapítani addig az időpontig. Az egyéni teljesítménykövetelmények megállapításának dokumentálása A teljesítménykövetelmények

megállapítása teljesítményértékelő lapok felfektetésével történhet, amely írásos alapját képezi az ágazati-szervezeti célok és a munkaköri leírások alapján összeállított követelményrendszernek, illetve a köztisztviselő munkateljesítménye értékelésének. Az értékelő lapok összeállításánál javasolható az áttekinthető, könnyen kezelhető szerkesztési mód, az egyértelmű, konkrét, tömör és értékelésre alkalmas feladatmeghatározás. (A teljesítménykövetelmények és értékelések dokumentálását bemutató iratmintát lásd a 7 számú mellékletben) A teljesítményértékelő lapok felfektetésének a következő tartalmi követelményeknek indokolt megfelelnie. Tartalmaznia kell a tárgyidőszakra szóló – a köztisztviselőt érintő – kiemelt (ágazati) célokat; a köztisztviselő munkaköri leírását (kifejezetten a szakmai feladatok megjelölését); a teljesítményértékelési időszakra vonatkozó

munkáltató által megjelölt teljesítménykövetelményeket (feladatokat és elvárásokat); a köztisztviselő teljesítményének követelményenkénti (feladatonkénti) tételes értékelését; a munkáltatói jogkör gyakorlójának a köztisztviselő egyéni teljesítményének javítására szolgáló javaslatait; valamint a képzés, továbbképzés és vezetőképzéssel összefüggő legfontosabb teendőket. A 1 2 3 4 törzsanyag • 49 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében fenti kötelező jellegű tartalmi kritériumok biztosítékul szolgálhatnak arra, hogy a köztisztviselők egyéni teljesítményértékelésével összefüggésben valamennyi információ, adat rendelkezésre álljon mind a teljesítménykövetelmények megfogalmazásához, mind az utólagos értékeléshez. Az egyéni teljesítményértékelő lapnak az alábbi javasolt szerkezetben a

következőket indokolt tartalmaznia: Az első részben: A köztisztviselő személyes adatai - a köztisztviselő neve; - a köztisztviselő besorolási osztálya; - a köztisztviselő besorolási fokozata; - a köztisztviselő vezetői megbízása, kinevezése; - a köztisztviselő alapilletménye; - a köztisztviselő jelenlegi illetménybeállási szintje; - a munkáltatói jogkör gyakorlója (a teljesítménykövetelményt meghatározó és a teljesítményértékelést elvégző személy); - a munkáltatói jogkör átruházása esetén az átruházó neve, hivatali beosztása, az írásban történő átruházás időpontja, valamint annak a személynek a neve és hivatali beosztása, akire e jogkört átruházták. A második részben: - - a köztisztviselő kinevezésében meghatározott munkaköre, meghatározott feladatköre, a kinevezés mellékletében a köztisztviselő részére meghatározott munkaköri leírás alapján; a köztisztviselő munkakörével, illetve

feladatkörével összefüggő kiemelt (ágazati és szervezeti) célok megjelölése. A harmadik részben: a köztisztviselőnek a tárgyévi teljesítményértékelési időszakra megállapított teljesítménykövetelményei (feladatai); - a köztisztviselő által elvégzendő feladatok szakmai követelményeinek tételes felsorolása; - a köztisztviselő tárgyévi teljesítményének teljesítménykövetelményeként (feladatonként) történő tételes értékelése, - a köztisztviselő elvégzett konkrét tárgyévi feladata(i). (Az ehhez kapcsolódó teljesítménykövetelmények mellett ebben a részben kell a tárgyévi elvégzett feladatoknak a minőségi és mennyiségi szempontú értékelését elvégezni.) - A köztisztviselői teljesítményértékelés módszereként a gyakorlatban az alábbiak alkalmazását célszerű érvényesíteni: 1 2 3 törzsanyag 4 50 Annak érdekében, hogy az egyéni teljesítmények alapjául szolgáló feladatok, s az ezzel

összefüggő teljesítési szempontok (teljesítménykövetelmények) összegezhetők, majd ennek nyomán értékelhetők legyenek, többféle értékelési módszer javasolható. Az egyik értékelési metodikát képezheti a tárgyszerű, tömör szöveges értékelés vagy a feladatok teljesítésének szintjét és minőségét számskálán (1-5-ig vagy 1-10-ig stb) bemutató értékelés, illetve másik lehetséges megoldási javaslat a vegyes értékelési rendszer, nevezetesen a szöveges és számskálás értékelési módszer együttes alkalmazása. A Ktv-ben meghatározott, a teljesítményértékelési rendszerrel összefüggő kötelező elemeket minden közigazgatási szerv esetében alkalmazni kell, viszont a konkrét feladatok teljesítésének értékelési módszerét a már jelzett módon a szervezet vezetője az adott közigazgatási szerv szintjének, szervezeti típusának, létszámának, valamint feladatainak jellegétől függően (esetleg egy erre vonatkozó

belső szabályzat elkészítésével) maga állapíthatja meg. Az ér- A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében tékelésnek az adott szervezetben alkalmazott módszeréről (szöveges, számskálás, vegyes), a szóbeli megbeszéléseken a köztisztviselőt minden esetben tájékoztatni kell. A negyedik részben: - - a köztisztviselő tárgyévi munkateljesítménye értékelésének rövid, tömör öszszegzése; a köztisztviselő egyéni munkateljesítménye javításával összefüggésben a munkáltatói jogkör gyakorlója által javasolt szempontok és intézkedések összegzése; a köztisztviselő egyéni teljesítményének javítására szolgáló képzési, továbbképzési és vezetőképzési forma megjelölése. A köztisztviselői teljesítményértékelés Mivel a köztisztviselői teljesítményértékelések esetében az adott tárgyévben egy szóbeli megbeszélés megtartása kötelező, ezért e szóbeli

megbeszélésen – amennyiben erre mód van – indokolt a következő évi teljesítménykövetelmények meghatározása és egy újabb teljesítményértékelési lap felfektetése is. E szóbeli megbeszélésen tehát egyrészt a tárgyévre szóló teljesítménykövetelmények értékelésére, másrészt külön értékelő lapon a következő évi teljesítménykövetelmények alapjául szolgáló konkrét feladatok megjelölésére is sor kerülhet. 3.23 Az egyéni teljesítmény értékelése A teljesítményértékelés harmadik szintjét a köztisztviselő teljesítményének értékelése jelenti. A törvény értelmében a teljesítménykövetelmények figyelembevételével a munkáltatói jogkör gyakorlója legkésőbb a tárgyév végéig értékeli a köztisztviselő teljesítményét. [Ktv 34 § (4) bekezdés] A munkáltatói jogkör gyakorlója a köztisztviselő teljesítményét évente mérlegelési jogkörében eljárva írásban értékeli. A

teljesítményértékelésre a köztisztviselő munkakörének és a közigazgatási szerv kiemelt céljainak figyelembevételével meghatározott teljesítménykövetelmények alapján kerül sor. Az írásbeli értékelés átadását szóbeli megbeszéléssel kell egybekötni A szóbeli értékelés A szóbeli megbeszélések időpontjára vonatkozóan a Ktv. kereteket határoz meg, nevezetesen, hogy a munkáltatói jogkör gyakorlójának előre írásban kell megállapítania a tárgyévre vonatkozóan a teljesítménykövetelményeket, illetve legkésőbb a tárgyév végéig kell értékelnie a köztisztviselő teljesítményét. A teljesítményértékeléssel összefüggő munkáltatói intézkedések hatékonysága érdekében javasolható, hogy a teljesítménykövetelmények megállapítására és a tárgyévi értékelésre – amennyiben a munkaterv véglegezésével összefüggésben erre mód van - azonos időpontban kerüljön sor. Ennek megfelelően a

köztisztviselő a teljesítményértékeléssel összefüggésben az adott tárgyévben – a legideálisabb esetben - egy alkalommal vesz részt szóbeli megbeszélésen Javasolható azonban egy további féléves értékelő megbeszélés beiktatása is tekintettel arra, hogy a Kormány féléves időtartamra vonatkozóan határozza meg a munkatervét Ez lehetőséget biztosít a feladatok és teljesítménykövetelmények kiegészítésére, illetve az addigi teljesítményekkel összefüggő munkáltatói észrevételek megtételére A szóbeli megbeszélések időpontját célszerű az adott közigazgatási szerv éves munkatervi feladatait rögzítő belső utasítás vagy egyéb normatív előírás kihirdetéséhez közeli időpontra ütemezni A közigazgatási szerv vezetője által elfogadott éves munkatervek tartalmazzák az adott szervezet kiemelt céljait. A munkáltatói jogkör gyakorlója a köztisztviselő munkakörének ismeretében tud a szóbeli megbeszélésen

reális és végrehajtható teljesítménykövetelményeket kitűzni, illetve a tárgyévi végrehajtott feladatok ismeretében tudja értékelni az adott köztisztviselő teljesítményét. A szóbeli megbeszéléseken elfogadott és írásban rögzített teljesítménykövetelményeket, illetve a tárgyévi munka végrehajtásaként összegzett értékeléseket (teljesítményértékelő lapokat) célszerű három példányban elkészíteni, melyből egy-egy példány a köztisztviselőé és a munkáltatói jogkör gyakorlójáé, a harmadik 1 2 3 4 törzsanyag • 51 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében példányt pedig a személyzeti-humánpolitikai részleg számára indokolt átadni, s kell a személyi anyagok között elhelyezni. Ha a köztisztviselő tartósan távol van a teljesítményértékelés időpontjában, a szóbeli értékelésre a köztisztviselő

távollétében nem kerülhet sor. Tartós távollétnek minősül, pl. a keresőképtelenséget okozó betegség, a szülési szabadság, valamint a tizennégy éven aluli gyermek gondozása vagy ápolása miatt kapott fizetés nélküli szabadság, a fizetés nélküli szabadság és a tartalékos katonai szolgálat időtartama. ÉRTÉKELT ÉRTÉKELŐ Ebben az esetben az akadályoztatás megszűnését követően kell elvégezni a teljesítmény értékelését a köztisztviselő szóbeli meghallgatása alapján. A törvény csak arról rendelkezik, hogy a teljesítményértékelést legkésőbb a tárgyév végéig el kell végezni Ez nem zárja ki, hogy a tárgyév folyamán akár több alkalommal is pl negyedévente, félévente, vagy konkrét feladat teljesítését követően a munkáltatói jogkör gyakorlója értékelje a köztisztviselő teljesítményét. Az év végi értékeléskor a “részeredményeket” komplexen összességükben kell figyelembe venni

Megjegyezzük, hogy a rendszeres vagy folyamatos értékelés követendő gyakorlat is lehet, mivel elősegítheti a köztisztviselő szakmai fejlődésének tudatos alakítását. Az értékelő megbeszélésre történő felkészülés fázisait a 9 táblázat mutatja be 1 FELKÉSZÜLÉS MEGBESZÉLÉS 1. az értékelt felkészítése a beszélgetésre: Célja: - megismerni az értékelt vélemé- mi a célja, nyét a kitűzött teljesítménycé- mi a menete, lokról, - milyen szempontok mentén történik az értéke- tisztázni az esetleges vélelés? ménykülönbségeket a teljesít2. saját felkészülés: ménnyel kapcsolatban, - melyek voltak az értékeltettel szemben kitűzött - értékelni az eddigi teljesítményt követelmények, és motiválni az értékeltet a kö- milyen szempontok szerint történik az értékevetkező időszakra vonatkozólés, an. - mely elvárásokat teljesítette az értékelt, és melyeket nem, - ezeknek mi az oka, - kapott-e, kap-e

segítséget az értékelt, - mik a jövőbeni elvárások? Célja: Önértékelés: - történt-e változás a munkakörben, ha igen mi- - megismerni az értékelő véleményét az adott időszakig lyen, nyújtott teljesítményről, - mik a munkakör legfontosabb feladatai, - összegezni az eddigi teljesít- melyek voltak a kitűzött célok, ményt (amennyiben a teljesít- ezekkel volt-e nehézség, ménycélok kitűzése óta válto- ha igen, kapott-e segítséget, zás állt be, ami kihat a munka- hogyan látja saját teljesítményét? végzésre, úgy azt jelezni), - amennyiben véleménykülönbség áll fenn, úgy azt tisztázni. 2 3 törzsanyag 4 52 9. táblázat: Felkészülés az értékelő beszélgetésre A teljesítményértékelés olyan adatok kezelését jelenti, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a köztisztviselő személyiségéhez, egyéni munkateljesítményéhez, ennél fogva azokat fokozott védelemben kell részesíteni. Erre utal a törvénynek az a

rendelkezése, amely szerint a teljesítményértékelés a személyi anyag részét képezi Abba kizárólag a törvényben meghatározott személyek tekinthetnek be. Ebből az következik, hogy a felsoroltakon kívül más személy nem ismerheti meg a teljesítményértékelés tartalmát Csoportos értékelésre ezért nem kerülhet sor Ez természetesen nem zárja ki annak lehetőségét, hogy az A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében egyéni értékelést követően a munkáltató egy munkahelyi kollektíva teljesítményét csoportosan is értékelje, illetve az alapilletmények eltérítéséről csoportos tájékoztatást adjon. Teljesítményértékeléssel kapcsolatos munkáltatói jogkör gyakorlása A köztisztviselő munkateljesítményének értékelését a munkáltatói jogkör gyakorlója köteles elvégezni. [Ktv 34 § (1) bekezdés] A munkáltatói jogokat – törvény vagy kormányrendelet eltérő rendelkezése

hiányában – a közigazgatási szerv hivatali szervezetének vezetője gyakorolja [Ktv 6 § (1) bekezdés] A központi közigazgatási szervekről, valamint a Kormány tagjai és az államtitkárok jogállásáról szóló 2006. évi LVII törvény (a továbbiakban: Ksztv) előírásai szerint a központi államigazgatási szerveknél foglalkoztatott főosztályvezető, főosztályvezetőhelyettes, osztályvezető esetében a munkáltatói jogokat az e vezetők tevékenységét irányító állami vezető, illetve, ha tevékenységüket a miniszter vagy a kabinetfőnök irányítja, a kabinetfőnök gyakorolja. [Ksztv 69 § (2) bekezdés] A helyi önkormányzatoknál sajátosan alakul a munkáltatói jogok gyakorlása. A helyi önkormányzatokról szóló 1990. évi LXV tv (a továbbiakban: Ötv) 36 § (2) bekezdés b) pontja szerint a munkáltatói jogokat – meghatározott törvényi kivételekkel – teljes körűen a jegyző gyakorolja. A kinevezéshez, vezetői megbízáshoz,

felmentéshez, a vezetői megbízás visszavonásához, jutalmazáshoz – a polgármester által meghatározott köztisztviselők esetében – azonban a polgármester egyetértése szükséges. Ugyanakkor a teljesítményértékelés nem tartozik a polgármester egyetértéséhez kötött munkáltatói intézkedések közé, ezért a jegyző kötetlenül értékelheti azokat a köztisztviselőket is, akik vonatkozásában a polgármester egyetértési jogát kikötötte. Ugyanakkor figyelemmel kell lenni arra is, hogy fontos a polgármester és a jegyző közötti konstruktív együttműködés, amelynek érdekében célszerű, ha a jegyző a teljesítményértékelés eredményéről a polgármestert tájékoztatja. Ez azért is indokolt, mert a teljesítményértékelés eredményétől függő alapilletmény eltérítéshez már szükség van a polgármester egyetértésére, mivel a kinevezés nélkülözhetetlen tartalmi eleme a köztisztviselő illetménye, illetve a

besorolása szerinti alapilletményéhez viszonyított beállási szintje. A munkáltatói jogkör gyakorlása átruházható, kivéve azokat az eseteket, amikor törvény ezt kifejezetten kizárja. Ugyanakkor a munkáltatói jogkör gyakorlásának átruházására vonatkozóan a törvény korlátokat is meghatároz Egyrészt a munkáltatói jogkör gyakorlása csak a közigazgatási szerv vezető megbízású köztisztviselőjére ruházható át. Ez lényegében azt jelenti, hogy a hivatali szervezet vezetője kizárólag a közigazgatási szerv főosztályvezető, főosztályvezető-helyettes, illetve osztályvezető jogállású köztisztviselőjére ruházhatja át a munkáltatói jogkörét. Másrészt a munkáltatói jogkör átruházása csak írásban történhet. Az írásbeliség követelményének megfelel, ha a hivatali szerv vezetője a közigazgatási szerv közszolgálati szabályzatában állapítja meg a munkáltatói jogkör átruházására vonatkozó szabályokat.

Emellett nem zárható ki olyan eseti megoldás sem, amikor a hivatali szervezet vezetője egyedi írásbeli döntésével jelöli ki azt a személyt, aki a munkáltatói jogkör gyakorlására jogosult. A munkáltatói jogkör gyakorlásának átruházásával kapcsolatos további korlátot jelenti, hogy az átruházott munkáltatói jogkör nem ruházható tovább. E szabálynak megfelelően az a vezető, aki átruházott munkáltatói jogkörben jogosult eljárni, az őt megillető konkrét munkáltatói jogköröket nem ruházhatja át még a közigazgatási szerv más vezető jogállású köztisztviselőjére sem. Ha az átruházott hatáskörben eljáró munkáltatói jogkört gyakorló tartós akadályoztatása veszélyeztetné a teljesítményértékelés tárgyév végéig történő végrehajtását, a hivatali szervezet vezetőjének kell kijelölnie azt a vezetőt, aki a teljesítményértékelést elvégzi. A gyakorlatban többféle megoldás is lehetséges, így pl a

hivatali szerv vezetője írásbeli intézkedésével más vezető megbízású köztisztviselőt is kijelölhet a teljesítményértékeléssel kapcsolatos feladatok ellátására. Ezzel a megoldással kapcsolatban megjegyezzük, hogy az érintett szervezeti egységnél tevékenykedő, vezetői megbízással rendelkező köztisztviselőt célszerű kijelölni, mivel a más szervezeti egységnél tevékenykedő vezetők nem rendelkeznek kellő információkkal a teljesítményértékelés megalapozott végrehajtásához. 1 2 3 4 törzsanyag • A köztisztviselői teljesítményértékelés 53 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Jogszerű megoldás lehet az is – különösen kevésbé tagolt szervezeteknél – ha a hivatali szervezet vezetője saját maga végzi el az akadályozott vezető irányítása alá tartozó köztisztviselőkkel kapcsolatos

teljesítményértékelést. A jegyző esetében a polgármester jogosult a teljesítménykövetelmények értékelésére. Az értékelés eredményéről a polgármester köteles tájékoztatni a képviselő-testületet [Ktv. 34 § (6) bekezdés] A képviselő-testület külön határozatot hozhat a polgármesternek a jegyző teljesítményével kapcsolatos előterjesztéséről (pl. a tájékoztatás tudomásulvételéről) Ez a határozat azonban nem érinti a jegyző teljesítményértékelésének érvényességét, mivel nem szükséges a képviselő-testület egyetértése a teljesítményértékeléshez A polgármester akadályoztatása esetén az alpolgármester is értékelheti a jegyző teljesítményét. Az önkormányzat képviselő-testülete tagjai sorából a polgármester helyettesítésére, illetve munkájának segítésére alpolgármestert választ, illetve alpolgármestereket választhat. [Ötv 34 § (1) bekezdés] Ennélfogva helyettesítési jogkörében

eljárva az alpolgármester értékeli a jegyző teljesítményét, ha a polgármester tartósan akadályoztatva van. Ha több alpolgármestert választottak, figyelemmel a munkáltatói jogok gyakorlásával kapcsolatos folyamatosság alapkövetelményére, a polgármester külön intézkedik, hogy tartós akadályoztatása esetén az őt megillető munkáltatói jogköröket melyik alpolgármester gyakorolja. Ez a lehetőség a teljesítményértékeléssel kapcsolatos munkáltatói jogköre tekintetében is fennáll. Ha a helyi önkormányzati választások eredményeként új polgármestert választanak, a jegyző teljesítményértékelését az új polgármesternek kell elvégeznie. Ehhez szintén az előző polgármester által megállapított teljesítménykövetelmények képezik a kiindulási alapot. Az új polgármester tájékozódik a hivatalban, a munkakör átadás-átvétele során átvett iratok, dokumentumok alapján arról, hogy megvalósultak-e a kitűzött

teljesítménykövetelmények, s ha nem, akkor mi lehet az elmaradás oka Így pl, ha a jegyzőnek teljesítménykövetelményként írták elő az ügyfélszolgálati rendszer hivatalon belüli kialakítását, vagy korszerűsítését, akkor azt kell megvizsgálni, hogy sor került-e a hivatalon belül az ügyfélszolgálati rendszer kialakítására, s rendelkezésre állnak-e olyan eredmények, amelyek az ügyfélszolgálat működési színvonalának javulását mutatják, pl. ügyintézési határidők indokolatlan elhúzódása miatti panaszok csökkenése, illetve az ügyintézési leterheltség arányosabb megosztása Mindenesetre a jegyzőt a teljesítményértékeléssel kapcsolatos szóbeli megbeszéléskor részletesen meg kell hallgatni arról, hogy hogyan látja a számára megállapított követelmények megvalósulását, illetve az esetleges elmaradások okát A törvény ugyan nem írja elő, mégis célszerűnek látszik, ha az új polgármester a közigazgatási

hivatalnál is tájékozódik a hivatal tevékenységéről kialakított véleményről. Mivel a jegyző vezeti a hivatalt, és a vele szemben megállapítható teljesítménykövetelmények általában komplex jellegűek, a közigazgatási hivatal véleménye, egyúttal a jegyző munkájának színvonalára, teljesítményére is utal. Ugyanakkor nem lehet az előző polgármestert bevonni a teljesítményértékelési folyamatba. Ezt egyébként a törvény is kizárja, ugyanis a volt polgármester már ugyanolyan külső személlyé válik, mint bárki más, ezért nem jogosult a teljesítményértékelés folyamatába részt venni. Ezt az adatvédelmi szabályok is kizárják [Ktv 64 § (1) bekezdés], mivel a személyi anyag részét képező teljesítményértékelésbe kizárólag 1 2 3 törzsanyag 4 54 • a köztisztviselő, • • a köztisztviselő felettese, a minősítést végző vezető, • a törvényességi ellenőrzést végző, • • a fegyelmi

eljárást lefolytató testület vagy személy, munkaügyi per kapcsán a bíróság, • feladatkörükben eljárva a nemzetbiztonsági szolgálatok, valamint a közszolgálati jogviszonnyal összefüggésben indult büntetőeljárásban a nyomozó hatóság, az ügyész és a bíróság, • az ügyészi törvényességi feladatkörében eljárva az ügyész, A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében • a személyes adatok kezelésével összefüggésben az adatvédelmi biztos, • a személyzeti, munkaügyi és illetmény-számfejtési feladatokat ellátó szerv e feladattal megbízott munkatársa feladatkörén belül - törvényben meghatározott adatkörben - a köztisztviselő illetményének számfejtése, illetve annak ellenőrzése céljából, • a központi közszolgálati nyilvántartás vezetésével összefüggésben a Belügyminisztérium és a fővárosi, megyei közigazgatási hivatal köztisztviselője

feladatkörében tekinthet be. Előfordulhat, hogy a munkáltatói jogkör gyakorlója személyében a teljesítményértékelést közvetlenül megelőző időszakban változás következik be. Ilyenkor felmerülhet a köztisztviselőt értékelő személy kérdése. A teljesítménykövetelmények megállapítása, illetve a teljesítmény értékelése egy olyan munkáltatói kötelezettség, amely nem a munkáltatói jogkör gyakorlójának személyéhez, hanem az általa ellátott munkáltatói jogálláshoz kötődik. Ebből a szempontból lényegtelen, ha a munkáltatói jogkör gyakorlójának személyében változás következik be Ennek a szabálynak érvényesülését segíti elő a törvénynek az írásbeliségre vonatkozó rendelkezése. A teljesítménykövetelményeket előre és írásban kell megállapítani, és hasonló módon kell azokat értékelni. Ha a munkáltatói jogkör gyakorlójának személye megváltozik, az új munkáltatói jogkör gyakorlója a

korábbi munkáltatói jogkör gyakorlójának írásbeli intézkedése alapján áttekinti, hogy a tárgyévben a köztisztviselő számára milyen teljesítménykövetelményeket állapítottak meg, majd a tárgyszerűség követelményeinek megfelelően értékeli azok teljesülését Ehhez természetesen tájékozódnia kell, ha szükséges, iratokat, adatokat szerezhet be. Ez utóbbiak átadására célszerű a munkakör átadása-átvételekor sort keríteni. A köztisztviselői teljesítményértékelés A munkáltatói jogkör gyakorlója személyének megváltozása esetén a teljesítményértékelésre szükséges szóbeli értékelésre jóval nagyobb hangsúlyt kell helyezni, s lehetőséget kell biztosítani a köztisztviselőnek arra, hogy teljesítménykövetelmények megállapításával, teljesítésével kapcsolatos észrevételeit teljes körűen előadhassa. • A teljesítményértékelés bíróság előtti megtámadása A teljesítményértékelés hibás

vagy valótlan ténymegállapításának megsemmisítése iránt a köztisztviselő közszolgálati jogvitát kezdeményezhet. [Ktv 34 § (7) bekezdés] A közszolgálati jogvita kezdeményezésével összefüggésben a Ktv. 59 § (1)-(4) bekezdéseiben foglaltak az irányadóak Ennek alapján a köztisztviselő a közszolgálati jogviszonyából származó igényének érvényesítése érdekében közvetlenül a bírósághoz fordulhat A keresetet a munkáltatói intézkedésről szóló irat kézbesítésétől – teljesítményértékelés esetében az írásbeli értékelés átadásától - számított 30 napon belül lehet a bírósághoz benyújtani. A teljesítményértékelés megállapításaival összefüggésben sérelmezett intézkedés a bíróság jogerős döntéséig nem hajtható végre. [Ktv 59 § (4) bekezdés] Itt szükséges azonban jelezni, hogy közszolgálati jogvitát csak a teljesítményértékelés valótlan vagy hibás megállapításával szemben lehet

kezdeményezni. A munkáltatói jogkör gyakorlójának mérlegelési jogkörében kialakított írásbeli teljesítményértékelésével, illetve az alapilletménytől történő eltéréssel összefüggésben közszolgálati jogvitát kezdeményezni nem lehet. 1 Akikre a teljesítményértékelés szabályai nem vonatkoznak Az ügykezelőre a teljesítményértékelés szabályai nem vonatkoznak. Ennek megfelelően az ügykezelő esetében a teljesítményértékeléstől függő alapilletménytől eltérő illetmény-megállapítás nem alkalmazható A miniszter a miniszteri kabinetben, illetve ennek hiányában a miniszteri titkárságon a miniszteri főtanácsadói, miniszteri tanácsadói munkaköröket politikai főtanácsadói (tanácsadói) munkakörré minősítheti. [Ktv 11/A § (2) bekezdés] A községi önkormányzatok kivételével a képviselő-testület önkormányzati főtanácsadói (tanácsadói) munkaköröket hozhat létre a képviselő-testület hivatalában E

munkakörök létrehozásának a célja a miniszter tevékenységéhez közvetlenül kapcsolódó feladatok, illetve a képviselő-testület 2 3 4 törzsanyag • 55 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében és bizottságai döntésének előkészítéséhez, illetve a polgármester, főpolgármester tevékenységéhez közvetlenül kapcsolódó feladatok ellátása. Fentiekre tekintettel a politikai főtanácsadó (tanácsadó), illetve önkormányzati főtanácsadó (tanácsadó) munkakörbe kinevezett személyek jogállása több tekintetben eltér a köztisztviselők jogállásától. Ez a teljesítményértékelés jogintézményével összefüggésben is igaz Esetükben a törvény kizárja a teljesítményértékeléssel kapcsolatos szabályok alkalmazását [Ktv 3 § (1) bekezdés] A vezetői megbízással rendelkező politikai (fő)tanácsadókra, illetve a

szakállamtitkárokra más szabályok vonatkoznak, amelyekről a IV. fejezet 122 pont alatt lesz szó 3.3 A törvénymódosítások jogalkalmazási következményei 3.31 A 2006. évi LXXII törvény A teljesítményértékelés eredménye már nem gyakorol közvetlen hatást a köztisztviselő alapilletményére, hiszen az csak a köztisztviselő szakmai munkájának értékelése alapján, annak eredményétől függően téríthető el. A döntés továbbra is a hivatali szerv vezetőinek át nem ruházható hatáskörébe tartozik [Ktv 43 § (4) bek] A szakmai munka értékelésének szabályozását a törvény nem részletezi. Nem lehet tudni, hogy milyen tartalommal, milyen szempontok alapján s milyen eljárás keretében kell a munkaértékelést elvégezni. Az alaki és tartalmi kötöttségek hiányából következik, hogy a munkáltatói jogkör gyakorlója szabadon döntheti el, milyen metodika alapján, eljárási keretek között értékeli a köztisztviselő

munkáját. Ebbe a döntési szabadságba az is beletartozik, hogy a törvény alapján kötelezően elvégzendő teljesítményértékelést tekintse munkaértékelésnek. A munkáltatói jogkör gyakorlója természetesen úgy is dönthet, hogy a teljesítményértékeléstől függetlenül alakítja ki a munkaértékelést, de ez nem mentesíti a teljesítményértékelés elvégzése alól. Ebben az esetben, ha a köztisztviselő alapilletményét is szeretné eltéríteni, a teljesítményértékelést és a munkaértékelést külön-külön el kell végeznie A szakmai munka értékelésétől függően a munkáltatói jogkör gyakorlója – bármilyen irányban – a Ktv. által meghatározott -20 % - +30 %-os sávban eltérítheti az alapilletményt Fontos azonban hangsúlyozni, hogy a köztisztviselő munkájának értékelése során is köteles a Munka Törvénykönyvéről szóló 1992. évi XXII törvénynek (a továbbiakban: Mt) a rendeltetésszerű joggyakorlásra, a

jóhiszeműségre és tisztességre vonatkozó rendelkezéseit betartani. Az alapilletmény eltérítésének objektív, reális szakmai munkaértékelésen kell alapulnia A munkaértékelésnek továbbá konkrétnak kell lennie abban az értelemben, hogy abból kiderüljön: • az értékelést milyen tények támasztják alá, • az értékelés eredményével egyetért-e a köztisztviselő, • • mikor került sor az értékelésre, ki végezte el az értékelést, • milyen összefüggés áll fenn az értékelés eredménye és az alapilletmény eltérítése között. 1 2 3 4 Mindezekből az is következik, hogy a munkaértékelést írásban kell elvégezni. Ezt támasztja alá Ktv. azon rendelkezése, mely szerint minden lényeges a közszolgálati jogviszonyt érintő jognyilatkozatot írásba kell foglalni.[Ktv 11§ (1) bek] törzsanyag 3.32 56 A 2006. évi CXXI törvény A teljesítményértékelés módosításának második lépését jelentette a 2006.

évi CXXI törvény, amely 2007. január 1-jei hatállyal megteremtette a TÉR bevezetésének törvényi alapjait A TÉR törvényi szabályozását egészítette ki a köztisztviselői teljesítményértékelés és jutalmazás részletszabályairól szóló R. Tekintettel azonban az R fokozatos, több lépcsőben történő A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében bevezetésére, átmenetileg közös, illetve eltérő szabályok vonatkoznak az egyes közigazgatási szervekre. A TÉR egy új típusú fejlesztésközpontú, kompetencia alapú egyéni teljesítményértékelés, évente ismétlődő célmeghatározás, és strukturált formában adott visszacsatolás; a vezető által támogatott és figyelemmel kísért, a permanens fejlődést szolgáló folyamat.[R 20§ j)pont] A TÉR jellemzője, hogy a végzett munka mennyiségét és minőségét („MIT”) – hangsúlyosan figyelembe véve a vezető és az értékelt által

kitűzött célokat – valamint a munkavégzés közben tanúsított viselkedést („HOGYAN”) egyaránt értékelik. A két tényezőt az értékelés végső eredményének kialakításánál együttesen (60-40 %-ban) kell figyelembe venni Ennek köszönhetően a teljesítményértékelés az egyéni, valamint a közigazgatási szervezet teljesítménynövelésének egyik fő eszközévé is válhat17. • A TÉR céljai18 - - - - - A köztisztviselői teljesítményértékelés a kormányzati szervezeti és köztisztviselők egyéni céljainak megvalósítása révén – a jogszerű működés biztosítása mellett – a hatékony és eredményes szolgáltató, és ügyfélorientált állam kiépítése, a közigazgatás hatékony, átlátható professzionális működésének elősegítése, a szakmai munka színvonalának (minőségi és mennyiségi) növelése, a szervezeti kultúraváltás előmozdítása, pontos tisztázása annak, mi az elvárás a

köztisztviselőkkel szemben, a köztisztviselő egyéni teljesítményének beazonosítása, munkaköri megfelelésének értékelése, a kiváló egyéni teljesítmény megerősítése, erősségeinek és gyengeségeink megítélése és ezekről visszajelzés adása, az egyéni teljesítményhez igazodó ösztönzési rendszer kialakítása és folyamatos működtetése, a köztisztviselő felelősségének, motivációjának és elkötelezettségének fejlesztése, a közigazgatási szervezet céljaihoz igazodó, egyéni fejlesztési igények számbavétele, a tudatos tervezéshez adatok biztosítása, és a képzési hatékonyság értékelése, a közigazgatási szervezet vezetői és a köztisztviselők közötti nyílt és együttműködésen alapuló munkakapcsolat kialakítása, és megerősítése, a köztisztviselő elégedettségi szintjének növelése, az egyéni erőfeszítés ösztönzése és a közigazgatás célrendszerét figyelembe véve az egyéni életpálya

célok teljesülésének elősegítése, információ szolgáltatása – az alkalmazott informatikai rendszerek segítségével – szakmai és vezetői utánpótlási adatbankok, valamint a szervezeti karriertámogatási rendszer működtetéséhez. A köztisztviselői teljesítményértékelés és jutalmazás szabályairól szóló 301/2006. (XII 23.) Kormány rendelet (továbbiakban: R) A teljesítményértékeléssel kapcsolatos törvényi szabályozás – ahogy már korábban utaltunk rá – kiegészült az R. szabályaival 17 Forrás: Az új TÉR kézikönyv 1 2 3 4 törzsanyag A TÉR újszerűsége abból adódik, hogy – a vezető és az értékelt köztisztviselő által közösen kitűzött célok figyelembe vételével – a végzett munka mennyiségének és minőségének, valamint a munkavégzés közben tanúsított viselkedés értékelése egyaránt megtörténik. A szabályozás fontos elvnek tekinti az arányosságot és az igazságosságot, amelynek

érdekében bevezeti a jutalmazás ún. kötelező eloszláson alapuló rendszerét Ez egyfelől felső korlátot állapít meg a jutalmazás mértékére, amellyel kizárja a szerven belüli, illetve a szervek közötti, jelenleg tapasztalható indokolatlan aránytalanságokat, másfelől a teljesítményértékelés eredményétől függően alanyi jogot biztosít a jutalom minimális mértékére. Az R meghatározza a teljesítményértékeléssel és jutalmazással kapcsolatos eljárási és részletszabályokat. 18 Forrás: Az új TÉR kézikönyv 57 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Az R. értelmében – ahogy már a korábbiakban is előrebocsátottuk – a teljesítményértékelés nem más, mint egy fejlesztésközpontú, kompetenciaalapú egyéni teljesítményértékelés, évente ismétlődő célmeghatározás és strukturált formában adott visszacsatolás. Egy

olyan folyamat, amely a köztisztviselő szakmai fejlődését szolgálja, a vezető támogatására, ellenőrzésére, valamint a köztisztviselő önértékelésére, a vezető előértékelésére, s a kettejük közötti párbeszédre épül. A TÉR fokozatos bevezetésének köszönhetően – 2009. január 1 napjáig – a korábbi rendszer teljesítményértékelési szabályai a TÉR szabályai mellett tovább élnek Ebből következően – az egységes joggyakorlat elősegítése érdekében – szükséges a korábbi, valamint az új teljesítményértékelési szabályok egymáshoz való viszonyának értelmezése. A régi és új rendszer szabályainak egymáshoz való viszonya a személyi-, az időbeli, a tárgyi hatály, illetve a metodika tekintetében vizsgálható. A TÉR szabályait a következő személyi körre kell alkalmazni: a) a szakállamtitkárok, minisztériumok vezetői megbízással rendelkező köztisztviselői (politikai tanácsadói, főtanácsadói),

b) a minisztériumok vezetői megbízással nem rendelkező köztisztviselői, c) a kormányhivatalok, központi hivatalok köztisztviselői, d) az államigazgatási szervek területi szerveinek és helyi szerveinek köztisztviselői. A személyi hatály fokozatos kiterjesztése egyben kijelöli a TÉR szabályainak időbeli alkalmazhatóságát is. Ennek megfelelően a TÉR szabályait a következő időponttól kezdődően kell alkalmazni: - Az a) pontban meghatározott személyi kör esetében 2007. január 1 napjától A b) pontban meghatározott személyi kör esetében 2007. július 1 napjától A c) pontban részletezett személyi kör esetében 2008. január 1 napjától A d) pontban meghatározott személyi kör esetében 2009. január 1 napjától A TÉR szabályainak hatályba lépését megelőzően, kizárólag a Ktv. keretjellegű szabályait kell alkalmazni (lásd a 3.2, valamint a 331 pont alatt írtakat), ami azt jelenti, hogy a célmeghatározás, céllebontás, az

egyéni követelmények értékelésének, valamint a jutalmazás módszere tekintetében a közigazgatási szerv önállóan alakíthatja ki saját rendszerét. Természetesen nincs annak akadálya, hogy – figyelemmel a fokozatosan hatályba lépő rendelkezésekre – a közigazgatási szerv már a hatályba lépést megelőzően alkalmazza a TÉR egyes elemeit. A tárgyi hatály szempontjából az R. nemcsak a teljesítményértékelésről, hanem a jutalmazásról is rendelkezik Ezek a szabályok azonban csak a minisztériumokra terjednek ki A többi közigazgatási szervre vonatkozóan az R. nem állapít meg szabályokat a jutalmazásra A teljesítményértékelés évente ismétlődő folyamat, mely három szakaszból áll: 1 - Az első: az év eleji (minden év január 01-31. közötti) célmeghatározás, A második: a féléves (minden év július 01-31. közötti) áttekintő megbeszélés, A harmadik: az év végi értékélő megbeszélés és teljes visszacsatolás

(minden évben november 01-30. között) • Célmeghatározás: Ágazati-, szervezeti célok, illetve a szervezeti egységek céljai, egyéni célok 2 3 törzsanyag 4 58 A teljesítményértékelés első szakaszán, a célmeghatározáson belül is több lépés különböztethető meg. Az első a kiemelt ágazati céloknak (a továbbiakban: ágazati célok), a szervezeti céloknak és a szervezeti egységek céljainak meghatározása, melynek figyelembevételével történik a második lépés, a köztisztviselő egyéni céljainak megállapítása. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Ágazati, szervezeti célok, valamint a szervezeti egységek céljai Fentiekből is jól látható, hogy a célmeghatározás egymásra épülő lépések folyamata, ami a Ktv. 34 §-ának (2) bekezdésében meghatározott kiemelt ágazati céloknak (a továbbiakban: ágazati célok), a szervezeti céloknak és a szervezeti egységek

céljainak, továbbá a köztisztviselő egyéni céljainak megállapítását foglalja magába.[R 3§ (1) bek] Ez a minisztérium esetében azt jelenti, hogy a kormányzat által megfogalmazott célokra is figyelemmel az érintett tárca minisztere megállapítja az ágazati, stratégiai, minisztériumi célokat az államtitkárok bevonásával. Ezt követően a szakállamtitkárok kialakítják a szakállamtitkárságok szervezeti céljait, melyeket a főosztályvezetők és az osztályvezetők a szervezeti egységek kiemelt céljaivá alakítanak. Egyéb közigazgatási szerv esetében a szervezeti célokat a hivatali szervezet vezetője, a szervezeti egységek céljait a szervezeti egység vezetője állapítja meg. [R 3 § (2) bek] Ebben a folyamatban, az egyre szűkebben meghatározott, lebontott célok meghatározása során figyelemmel kell lenni arra, hogy azok az egyes munkakörök szintjén is értelmezhetőek legyenek, végrehajtható szakmai feladatként is

megjelenhessenek. A köztisztviselői teljesítményértékelés Az R. a célmeghatározás első lépéseinek végrehajtására konkrét határidőt nem fogalmaz meg, arról csak közvetetten szól, oly módon, hogy a célmeghatározás teljes szakaszát január 1. és 31 napja között kell teljesíteni A célmeghatározás egyes lépéseinek végrehajtását úgy kell ütemezni, hogy az egyéni célok közzététele is megtörténhessen január 31 napjáig. Abban az esetben azonban, ha az értékelt közszolgálati jogviszonya ezt követően, év közben keletkezik, akkor a jogviszony keletkezésétől számított 30 napon belül kell megállapítani számára – az előbbiekben részletezett előírások figyelembevételével – az egyéni teljesítménycélokat. Egyéni célok A célmeghatározás második, jól elkülöníthető lépése az egyéni célok meghatározása. Az egyéni célok kiemelt, fejlesztési, valamint többletcélokból (többletfeladatokból) épülnek

fel, melyre az értékelt minden év elején javaslatot tesz. Ennek figyelembevételével az értékelő vezető határozza meg a köztisztviselő részére az adott év célkitűzéseit Az értékelő vezető a munkáltatói jogkör gyakorlója, illetve az a személy, akire a munkáltatói jogkör gyakorlója a teljesítményértékeléssel kapcsolatos jogkör gyakorlását átruházza. Értékelő vezetőnek minősül: - Szakállamtitkárok esetében a Ksztv.-ben foglaltakra tekintettel a miniszter, illetve – ha a szervezeti és működési szabályzat úgy rendelkezik – az államtitkár, illetve az a vezető, akire a miniszter, valamint az államtitkár a teljesítményértékeléssel kapcsolatos feladatok végrehajtását átruházta. Ez a Ksztv 54 § (2), (3) bekezdéseiben foglaltakból következik, mely szerint a szakállamtitkár tekintetében – törvény eltérő rendelkezése hiányában – a munkáltatói jogokat a tevékenységét irányító állami vezető

gyakorolja, aki főszabály szerint a miniszter, de a szervezeti és működési szabályzat rendelkezhet úgy, hogy az államtitkár A Ksztv-ben foglaltak alapján állami vezetőnek minősül a miniszterelnök, a miniszter, az államtitkár és a szakállamtitkár. A minisztériumok vezetői megbízással rendelkező köztisztviselői tekintetében, akik a R. 1 §-ában, valamint a Ktv 11/A §, illetve 31 §-aiban foglaltak alapján lehetnek főosztályvezetők, főosztályvezető-helyettesek, osztályvezetők, valamint vezetői megbízással rendelkező politikai tanácsadók és főtanácsadók. a) Főosztályvezető, főosztályvezető-helyettes, osztályvezető esetében e vezetők tevékenységét irányító állami vezető, illetve, ha tevékenységüket a miniszter vagy a kabinetfőnök irányítja, a kabinetfőnök [Ksztv. 69 § (2) bekezdés], de törvény eltérő rendelkezése hiányában a munkáltató jogkörének gyakorlását vezető megbízású köztisztviselőre

írásban átruházható. Az átruházott munkáltatói jogkör nem ruházható tovább. b) Vezetői megbízással rendelkező politikai tanácsadó, főtanácsadó esetében – a Ktv. 11/A § (1), valamint (5) bekezdésiben foglaltakra tekintettel, mely szerint a politikai főtanácsadó, valamint politikai tanácsadó felett a Miniszterelnöki Hivatala tekintetében a Miniszterelnöki Hivatalt vezető miniszter (a továbbiakban: MEH miniszter), vagy egyéb minisztériumban a miniszter gyakorolja a 1 2 3 4 törzsanyag - 59 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében munkáltatói jogokat – a miniszter. Természetesen ebben az esetben is – a R 20.§ c) pontjában foglaltak alapján – a munkáltatói jogkör gyakorlója átruházhatja a teljesítményértékeléssel kapcsolatos jogkört c) A központi államigazgatási szervek területi és helyi szerveinél foglalkoztatott vezető

megbízással rendelkező köztisztviselői esetében a szerv vezetője. Ez alól kivételt képez a szerv első számú vezetője, akinek a teljesítményét a kinevezési jogkörrel rendelkező értékeli. - A vezető megbízással nem rendelkező köztisztviselők esetében a vezetőkre vonatkozó szabályok szerint kell eljárni. Ebben az esetben is átruházható a teljesítményértékeléssel kapcsolatos jogkör Az egyéni célok típusai Az R. alapján az egyéni cél olyan kulcsfontosságú közigazgatási célkitűzés, amelyre az értékelt munkavégzése során befolyással lehet, és amellyel elő tudja mozdítani a szervezeti egység, illetve a tárca vagy a közigazgatási szervezet eredményes és hatékony munkáját. Az egyéni célok kiemelt, fejlesztési, valamint többletcélokból (többletfeladatokból) épülnek fel, melyre az értékeltnek minden év elején javaslatot kell tennie, azzal, hogy annak figyelembevételével kerülnek számára meghatározásra,

az adott éves célkitűzések. Az egyéni, kiemelt cél Az R. nem határozza meg konkrétan az egyéni kiemelt cél fogalmát, általánosságban azonban elmondható, hogy az egyéni kiemelt célok meghatározása a kormányzati, ágazati stratégiai, szervezeti, valamint az egyes szervezeti egységek céljai figyelembevételével történik, az egyes munkakörök szintjére vetítve, végrehajtható szakmai feladatként megfogalmazva. A kiemelt célok keretében ún minőségi cél is meghatározható, amelynek számonkérhetőnek, mérhetőnek kell lennie, és egyben tükrözni kell az adott szakmai feladat ellátásának sajátosságait. Ahogy már korábban hangsúlyoztuk, a meghatározott szervezeti célokat – a lebontásnak megfelelően – az érintett szervezeti szinteken írásban közzé kell tenni. A teljesítményértékelő megbeszélésen ebből alakul ki – a munkakör és az értékelt egyéni elképzeléseinek figyelembe vételével – az egyéni, kiemelt cél és

feladat. Az egyéni, kiemelt célok jellege változhat az értékelt köztisztviselő által betöltött munkakörnek a hierarchiában elfoglalt helyétől függően. - szakállamtitkár, főosztályvezető esetében: leginkább a kormányzati/ágazati, vagy szervezeti célokat, - főosztályvezető-helyettes, osztályvezető esetében: a szervezeti, valamint a szervezeti egység célokat, - a nem vezető beosztású köztisztviselők estében: a szervezeti egység céljaiból lebontott egyéni kiemelt célokat megvalósító feladatokat indokolt megállapítani. 1 2 3 törzsanyag 4 60 Ez azt is jelenti, hogy a szervezeti hierarchiában lefelé haladva egyre kevésbé érvényesülnek a stratégiai, ágazati célok és egyre erőteljesebben jelennek meg az érintett szervezeti egység céljai, illetve az egyéni feladatok. Az általános, átfogó célkitűzések így válnak egyre konkrétabbá. Minden köztisztviselő, szakállamtitkár számára legalább öt egyéni kiemelt

célt kell meghatározni a munkakörének és a köztisztviselő, szakállamtitkár javaslatainak figyelembevételével [R 3 § (7) bek] A fejlesztési célok A fejlesztési célok olyan, az egyén fejlődését és munkavégzését együttesen támogató célok, amelyek kötődhetnek a munkavégzéshez, illetve a munkavégzésen kívüli egyéb kötelezettségekhez. A munkavégzéshez kötődő fejlesztési céloknál az ismeretek megszerzése nem egyéni vagy csoportos képzések során történik, hanem a munkavégzés különböző eseményeihez kötődik. [R 20 § e) pont] Ilyen munkavégzéshez kötődő fejlesztési cél lehet a munkakör bővítése, amikor a köztisztviselőnek a korábbi szűk feladatköréhez képest több feladatot kell elvégeznie. Ilyen lehet még a munkafeladatok rotációja, amikor időszakonként más és más feladatot kell a munkatársnak elvégeznie, amely számára változa- A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek

vezetésében tosságot, folyamatos kihívást, fejlődést jelenthet. Ennek sorában kell megemlítenünk a keresztirányú fejlesztés alkalmazását, mely olyan tudatos vezetői fejlesztési tevékenység, amikor a köztisztviselőnek meg kell tanulnia munkatársa munkakörét is, valamint a munkakör gazdagítását. A munkavégzésen kívüli fejlesztési célok közé soroljuk az intézményes keretek között zajló iskolarendszerű vagy iskolarendszeren kívüli képzéseket (továbbképzéseket, vezetőképzést, önképzést) A fejlesztési célkitűzések meghatározásánál célszerű a várható változásokat, követelményeket (a köztisztviselők olyan képességeit, amelyeket jobban ki lehet használni), a karrier-elképzeléseket, a teljesítményt növelő képzési lehetőségeket is figyelembe venni. Az értékelő vezető tehát a célmeghatározó megbeszélésen, az értékelt bevonásával – a munkaköri leírásban foglaltaknak és az értékelt

köztisztviselő egyéni elképzeléseinek figyelembevételével – határozza meg az egyéni teljesítménycélokat, azzal, hogy minimum öt kiemelt célt/feladatot kell meghatároznia minden értékelt köztisztviselő számára. A köztisztviselői teljesítményértékelés Az értékelő vezetőnek képzés és nem képzés jellegű személyzetfejlesztési módszereket egyaránt alkalmazniuk kell, lehetővé téve ezáltal az új ismeretek megszerzésén túl, azok gyakorlati alkalmazását, készségek fejlesztését, új tapasztalatok megszerzését. A többletcélok Az értékelő vezető év közben többletcélt állapíthat meg az érékelt számára. Ezt szintén a teljesítményértékelő lapra fel kell jegyezni. [R 3 § (8) bek] A célkitűzéseket nem szabad a teljesítményértékelési periódus során mereven kezelni. Ha a körülmények megváltoznak, a kitűzött célokon is változtatni kell. Amennyiben a körülményekben beállt lényeges változás

indokolja – a köztisztviselővel történt egyeztetést követően – szükség szerint meg lehet határozni új, vagy módosított célokat és feladatokat az egyéni teljesítmény, illetve a szervezeti hatékonyság növelése érdekében. Ennek feltétele, hogy az új szervezeti célfeladatokat szervezeti szinten újra közzé kell tenni, és az értékelttel való megegyezés után lehet csak felvenni a célkitűzések közé [R 3 § (6) bek] • Féléves áttekintő megbeszélés A féléves áttekintő megbeszélésre tárgyév július 1-je és július 31-e között kerül sor, melynek során a kitűzött céloknak féléves teljesítését tekinti át, megbeszélés formájában az értékelt köztisztviselő és az értékelő vezető. Ennek során kitérnek az esetleges célkorrekciókra, többletfeladatokra, felmérik a vezetői támogatás szükségességét Az értékelőlapon rögzíteni kell a féléves megbeszélés tényét, idejét, a módosított és

többletcélokat • Az év végi komplex értékelés Az év végi komplex értékelés évente egyszer megvalósuló, az értékelt önértékelésére, továbbá az értékelő vezető előértékelésére épülő, az értékelő vezető és az értékelt köztisztviselő által közösen végzett értékelő tevékenység, amelyet az év végi értékelő megbeszélés (teljes visszacsatolás) során kell elvégezni és magában foglalja a korábban elvégzett részértékelések eredményeit. Az év végi komplex értékelés végrehajtásának határidejére vonatkozóan az R. november 1 és 30 közötti időszakot jelöli ki Tekintettel azonban arra, hogy a komplex értékelés egy több fázisból felépülő folyamat, melynek az értékelt köztisztviselő munkájának önértékelése és a vezetői előértékelés is részét képezi, a feladatok végrehajtása során kü- 1 2 3 4 törzsanyag A féléves áttekintő megbeszélés időpontjáról az értékelést

végző vezetőnek az értékeltet értesítenie kell, melyre főszabály szerint csak akkor kerülhet sor, ha az értékelt köztisztviselő az értékelő vezető irányítása alatt dolgozott legalább az értékelést megelőző három hónapig. Ez alól kivétel, ha az értékelő vezető vezetői megbízása visszavonásra került, illetve arról lemondott, vagy közszolgálati jogviszonya megszűnt Ekkor ugyanis a közvetlen irányítása alá tartozó köztisztviselőt a munkáltató jogkör gyakorlója, illetve az általa kijelölt vezető értékeli, melyet az év végi komplex értékelésnél is figyelembe kell venni.[R 6 §, illetve 7 § (2) bek] 61 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében lön figyelmet kell fordítani arra, hogy az évi végi komplex értékelést legkésőbb november 30-ára el kell készíteni. [R 5§-a] Az értékelő vezető az irányítása alatt álló

köztisztviselőt, szakállamtitkárt felkészíti a teljesítményértékelés előtt. Az értékelő vezető ismerteti a teljesítményértékelés célját, alapelveit, az értékelés szempontjait, az értékelés folyamatát, a teljesítményértékelő lap kitöltésének módját, hozzáférhetőségét, az önértékelésre vonatkozó folyamatot. Az értékelő vezető felhívja a köztisztviselőt, a szakállamtitkárt, hogy gyűjtse össze céljait és fejlesztési elképzeléseit [R 8 §-a] Az értékelt köztisztviselő önértékelése és a vezetői előértékelés Az értékelt köztisztviselő saját önértékelését a teljesítményértékelő lap segítségével készíti el. Ennek ismeretében az értékelő vezető előértékelést végez, mely négy szakaszból áll: - - az első részértékelés az értékelt köztisztviselő kiemelt és többletcéljainak teljesítésére terjed ki, a második részértékelés a munkaköri leírásában foglalt feladatok

elvégzésére vonatkozik, a harmadik részértékelés az értékelt személy kompetenciáit, a közigazgatási feladatok ellátásához szükséges tudását, készségét, valamint az alkalmazást segítő viselkedéselemeket és a hatékonysági motiváció együttesét méri fel, a negyedik részértékelés a fejlesztési célok megvalósulásának felmérésére irányul. [R. 5 §-a] Kiemelt és többletcélok részértékelése Először az év elején kitűzött, a célhierarchiából lebontott kiemelt célok/feladatok teljesítésének értékelése történik meg. Itt kerül értékelésre a szervezet alapfeladatával összefüggő, de előre nem tervezhető, év közben jelentkező többletfeladatok teljesítése is Ezek természetesen az elektronikus értékelő lapon19 automatikusan megjelennek az elmúlt értékelési időszakban meghatározott célokkal, és regisztrált többletfeladatokkal együtt. Az értékelt köztisztviselő és a vezető itt értékeli a kiemelt

feladatokhoz, célokhoz, és az év közbeni többletfeladatokhoz rendelt eredményeket, illetve a mérőpontok, határidők teljesülését. Az értékelt köztisztviselő az önértékelését szabad szöveges formában végzi el, az értékelő vezető külön jelöli a teljesülés, nem teljesülés, részbeni teljesülés tényét, amelyet ezután szöveges indoklással is alátámaszt. A részértékelés négyfokozatú skála segítségével történik. Ezen belül az eredményességet az egyes fokozatokhoz rendelt pontértékekkel lehet kifejezni A munkaköri leírásban foglalt feladatok részértékelése 1 2 Itt gyakorlatilag a munkaköri leírásban foglalt feladatok egész éves teljesítésének az értékelését foglalja magába. Az értékelt köztisztviselő önértékelése során szabadon megfogalmazott szöveges értékelést készít saját munkájáról, míg a vezető a vezetői értékelést négyfokozatú skálán végzi el. 3 törzsanyag 4 19 Lásd 7.

számú melléklet 62 A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A kompetenciák részértékelése Ez gyakorlatilag a munkavégzés „hogyanjának” az értékelése. A kompetenciáknak való megfelelést a napi tevékenység során tanúsított magatartás és viselkedés folyamatos vezetői megfigyelésével, illetve az értékelt köztisztviselő önellenőrzésével, továbbá a „kompetencia” és „kompetenciaszint” fogalmak viszonyításával, valamint meghatározott értékelési tényezők segítségével kell elvégezni. A köztisztviselő fejlesztési céljainak részértékelése A fejlesztési célok értékelése csak az év végi értékelés részét képezi. Itt fontos hangsúlyozni, hogy az R átmeneti rendelkezéseiben foglaltakra tekintettel a fejlesztési cél (negyedik részértékelés) teljesítésének eredménye 2007 évben nem számít be az év végi komplex értékeléskor adott pontszámokba. [R 23 §

(1) bek] Komplex értékelés, javaslat a jutalmazásra A köztisztviselői teljesítményértékelés Az értékelő vezetőnek az év végi komplex értékelés előtt az értékelt köztisztviselőt – a féléves áttekintő megbeszéléshez hasonlóan – az értékelés időpontjáról értesítenie kell. Itt az értékelt köztisztviselő számára az önértékelés elkészítéséhez megfelelő időt kell biztosítani. Az év végi komplex értékelés során tartott értékelő megbeszélésen az értékelő vezető a négy – a fentiekben részletezett – részértékelés alapján értékeli egy négyfokozatú skálán az értékeltet. A teljesítményértékelést az értékelő vezetőnek szóban és a teljesítményértékelő lapon írásban indokolnia kell Az év végi komplex értékelés az indokláson túl tartalmazza az értékelt köztisztviselő észrevételeit, javaslatait, elképzeléseit életpályájával kapcsolatban, melyet az értékelő vezetőnek

a javaslatainál, intézkedéseinél figyelembe kell vennie. A komplex értékelés magában foglalja a kiemelt célok/feladatok, plusz az évközben kapott többletfeladatok eredményeit, a munkaköri leírásban szereplő tevékenységek eredményeit, valamint a munkamagatartás, viselkedés (attitűd) kompetenciákkal történő részértékeléseinek eredményeit. A teljesítményértékelés eredménye a részértékeléseknél adott pontértékek összege. A komplex értékelésnek négy szintje (kivételes teljesítmény, magas szintű teljesítmény, elvárt teljesítmény, fejlesztés szükséges) különböztethető meg. A munkakörök különbözőségére tekintettel, ezen szintek tartalmi összetevői a vezetőknél és a beosztott munkakörben dolgozó köztisztviselőknél eltérőek A teljesítményértékelő lapot két példányban kell kinyomtatni az év végi komplex értékelést követően, melynek egy példánya az értékelthez egy példánya pedig a személyi

anyagba kerül. Humánpolitikai vezető, személyügyi munkatárs Minisztériumban – a humánpolitikai feladatok egységes elvek szerint történő ellátása és a teljesítményértékelési rendszer működésének szakmai irányítása érdekében – a humánpolitikai feladatokat ellátó, önálló szervezeti egység vezetője vezetői megbízásához, illetve vezetői megbízásának visszavonásához, teljesítményértékeléséhez és jutalmazásához a MEH-miniszter egyetértése szükséges. A humánpolitikai vezető hiányában a humánpolitikai feladatok koordinálásával megbízott köztisztviselő kinevezéséhez, jogviszonyának megszüntetéséhez, teljesítményértékeléséhez és jutalmazásához szükséges a MEHminiszter egyetértése. A MEH-miniszter ezt a jogkörét a Miniszterelnöki Hivatal kormányzati személyügyért felelős államtitkárára átruházhatja [R 12 §] A személyügyi munkatárs a központi államigazgatási szerveknél, illetve azok

területi és helyi szerveinél foglalkoztatott személyügyi feladatot ellátó köztisztviselő, akinek a fő feladatai: - segítséget nyújt teljesítményértékelés lebonyolításában az értékelő vezetőnek, közreműködik a teljesítményértékelés megszervezésében, közreműködik az értékelt köztisztviselő értékelhetőségének biztosításában, 1 2 3 4 törzsanyag • 63 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében • rendelkezésre bocsátja az értékelt köztisztviselő személyi anyagát, ellenőrzi a teljesítményértékelés során az értékelőkre és értékeltek köztisztviselőre vonatkozó adatokat, nyilvántartja az értékelt köztisztviselő korábban kapott jutalmait, közzétesz minden teljesítményértékelésre vonatkozó információt. [R 9 §] Ellenőrzés A MEH-miniszter ellenőrzi – az R.-ben meghatározott szervek esetében – a

teljesítményértékelés szabályainak érvényesülését, azok megsértése esetén jelzéssel fordul a szerv vezetőjéhez és felhívja a jogsértés orvoslására, a szerv vezetője tájékoztatja a MEHminisztert a megtett intézkedésekről (például: pótlás, kiegészítés, javítás). Itt fontos hangsúlyozni, hogy az értékelt köztisztviselő a teljesítményértékelés hibás vagy valótlan ténymegállapításának megsemmisítése iránt teljesítményértékelő lap kézbesítésétől számított 30 napon belül – a munkaügyi bírósághoz benyújtandó keresettel – közszolgálati jogvitát indíthat a Ktv. 34 § (7) bekezdése, valamint 59 § (3) bekezdésének c) pontja alapján. Abban az esetben is megilleti az értékelt köztisztviselőt a bírósághoz fordulás joga, ha az értékelő vezető a teljesítményértékeléssel kapcsolatos feladatait elmulasztja, vagy késedelmesen teljesíti. Ez azon túl, hogy megalapozza az értékelő vezető fegyelmi

felelősségét, hátrányos helyzetbe hozza az értékelt köztisztviselőt is A teljesítményértékelés ugyanis nemcsak az értékelő kötelezettségeként, hanem az értékelt oldalán jelentkező jogosultságként is felfogható. A teljesítményértékelés ugyanis a jutalomra teremthet jogosultságot A teljesítményértékelési rendszer működésének szakmai irányítását a Miniszterelnöki Hivatal kormányzati személyügyért felelős államtitkára látja el. A kormányzati személyügyi igazgatás feladatait a Kormányzati Személyügyi Szolgáltató és Közigazgatási Képzési Központ látja el, melynek keretében: - • ellátja a Miniszterelnöki Hivatal teljesítményértékeléssel kapcsolatos adatkezelői feladatait [Ktv. 34 § (10) bek], valamint meghatározott szempontrendszer alapján – a minisztériumi személyügyi munkatársak bevonásával – minden év március 31-ig jelentést készít a teljesítményértékelésről, annak tapasztalatairól,

melyről a minisztériumokat tájékoztatja.[R 9 § (2)] A teljesítményértékeléssel kapcsolatos nyilvántartás A MEH miniszter nyilvántartást vezet a központi államigazgatási szervek köztisztviselőinek teljesítményértékelésével kapcsolatos adatairól, a teljesítményértékeléssel kapcsolatos jogok gyakorlásának és kötelezettségek teljesítésének ellenőrzéséhez szükséges adatok kezelésének az ellenőrzésre jogosult számára történő biztosítása céljából. A nyilvántartás számára a központi államigazgatási szervek az alábbi adatokat szolgáltatják: 1 - 2 3 törzsanyag 4 64 a köztisztviselő nevét, születési helyét, idejét, anyja nevét, a szervezeti egységét, besorolását, vezetői megbízását, a részére megállapított teljesítménykövetelményeket, a köztisztviselő teljesítményének értékelését, a köztisztviselő teljesítményének értékelésével összefüggő vezetői intézkedéseket. A MEH

miniszter a teljesítményértékeléssel kapcsolatos adatkezelői feladatait a kormányzati személyügyi igazgatási feladatokat ellátó szerv útján látja el. Megjegyzendő, hogy a nyilvántartás számára személyes azonosításra alkalmas adatot nem gyűjtenek. • Átállás a TÉR szabályainak alkalmazására A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A TÉR rendszer fokozatos bevezetése miatt a minisztériumok nem vezető köztisztviselői esetében évközben kell átállni a TÉR szabályainak alkalmazására. Az átállásra több megoldás kínálkozik: - - - 3.33 2007. év első félévére meghatározott teljesítménykövetelményeket a munkáltatói jogkör gyakorlója június 30. napjáig értékeli – s ezzel eleget tesz a Ktv 34 § (1) bekezdésben meghatározott kötelezettségének – majd megállapítja a TÉR szabályai szerinti új teljesítménykövetelményeket. Ezek alapját a vezetők számára

meghatározott célok képezik A tárgyév végén – november 30 napjáig – értékeli az új teljesítménykövetelményeket, s dönt a jutalom mértékéről Fontos hangsúlyozni, hogy önmagában egyik értékelésnek sincs hatása az alapilletményre. A 2007. év első félévére a teljesítménykövetelményeket már a TÉR szabályai szerint állapítja meg a munkáltatói jogkör gyakorlója Bár az R még e személyi kör esetében nem hatályos, de mivel a Ktv. 34 §-ban meghatározott teljesítményértékelés módszere vonatkozásában a Ktv nem tartalmaz előírást – s a vonatkozó módszertani ajánlás sem tekinthető kötelezőnek – a munkáltató dönthet úgy, hogy – mint módszert – a TÉR előírásait követi. Ez megfelelő folyamatosságot biztosíthat az R. július 1-jei alkalmazásához A teljesítménykövetelmények értékelését ez esetben is el kell végezni június 30 napjáig A teljesítményértékelésnek ekkor sincs hatása az

alapilletményre A 2007. évre megállapított teljesítménykövetelmények értékelése a munkaértékelés alapját is képezi. Ebben az esetben a teljesítményértékelés jelenti a munkaértékelést, amelynek eredményétől függően eltéríthető az alapilletmény Ehhez azonban arra van szükség, hogy a teljesítményértékelés eredményét értelmezhetővé tegye a munkáltató az alapilletmény eltérítéséhez. A köztisztviselői teljesítményértékelés 2007. évi LXXXIII törvény Az új típusú teljesítményértékelési rendszerre történő átállás törvényi szintű szabályozásának harmadik fázisaként 2007. július 15-étől hatályba lépett a Ktv-t módosító 2007 évi LXXXIII törvény. A törvénymódosítás felhatalmazta a MeH minisztert, hogy a központi államigazgatási szerveknél, valamint azok területi és helyi szerveinél ellenőrizze a TÉR szabályainak érvényesülését. Amennyiben az ellenőrzés során szabálytalanságot

észlel, jogosult jelzéssel élni az érintett szerv vezetőjéhez és felhívni őt a jogsértés orvoslására. Az érintett szerv vezetője köteles tájékoztatni a MeH minisztert a jogsértő intézkedéssel kapcsolatos lépéseiről Fontos kihangsúlyozni, hogy a MeH miniszter ellenőrzési jogosultsága nem terjed ki az önkormányzatokra, mivel esetükben nem kell alkalmazni a TÉR szabályait A törvénymódosítás másik, az önkormányzatokat is érintő előírása 2008. január 1-jétől jelentősen átalakítja az illetményeltérítésre vonatkozó szabályozást Az alapilletmény eltérítésre fő szabály szerint továbbra is a tárgyévet megelőző év szakmai munkájának értékelése alapján kerülhet sor, ugyanakkor kivételt képez ez alól, ha a köztisztviselő kinevezése év közben történik, vagy a köztisztviselő áthelyezésére kerül sor. Az eltérítés vetítési alapja a tárgyévre vonatkozóan a köztisztviselő besorolása szerinti

fizetési fokozathoz tartozó alapilletmény A törvény differenciáltan szabályozza az eltérítésről szóló döntés időbeli hatályát. Amíg az államigazgatási szerveknél e döntés december 31-éig hatályos, addig az önkormányzatok esetében a tárgyév március 1-jétől a következő év február végéig érvényes az eltérítés. Az önkormányzatokra vonatkozó eltérő szabályozást az önkormányzatok költségvetésének megállapítására vonatkozó speciális eljárási szabályok tették indokolttá A törvénymódosítás határidőt állapít 1 2 3 4 törzsanyag Ugyancsak a TÉR bevezetésére kötelezett államigazgatási szerveket érintő előírása a törvénymódosításnak, hogy egyértelműen kizárja a TÉR-en kívüli pénzjutalom kifizetésének lehetőségét. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy azoknál a közigazgatási szerveknél, ahol alkalmazni kell a TÉR szabályait, pénzjutalom 2007. július 15-étől kizárólag a

teljesítményértékelés alapján fizethető Emellett a törvénymódosítás maximálta a miniszter által alapított kitüntető címmel, díjjal, plakettel, oklevéllel, emléklappal, kitüntetéssel kifizethető pénzjutalom öszszegét is Ezek együttes összege naptári évenként nem haladhatja meg a mindenkori illetményalap tízszeresét 65 A köztisztviselői teljesítményértékelés A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében meg az eltérítésről szóló döntés meghozatalára vonatkozóan. Államigazgatási szerveknél minden év január 31-éig, helyi önkormányzatoknál pedig március 1-jéig kell a szükséges munkáltatói intézkedéseket meghozni. Fontos kiemelni, hogy a Ktv a jövőben egyértelműen kizárja az eltérítés mértékének a tárgyéven belüli módosítását. 3.4 Ellenőrző kérdések 1. Melyek voltak a köztisztviselők teljesítményértékelésre vonatkozó jogi szabályozás főbb

állomásai? 2. Melyek a kiemelt célok kitűzését meghatározó főbb tényezők az államigazgatási szerveknél? 3. Melyek a kiemelt célok kitűzését befolyásoló főbb tényezők az önkormányzatoknál? 4. Melyek a munkaköri leírás főbb tartalmi elemei? 5. Melyek az egyéni teljesítményértékelő lap főbb tartalmi elemei? 6. Milyen főbb állomásai vannak az egyéni teljesítményértékelésnek? 7. Hogyan történik a felkészülés a szóbeli értékelésre? 8. Melyek a teljesítményértékeléssel kapcsolatos munkáltatói jogkör gyakorlás legfőbb szabályai? 9. Milyen speciális szabályok vonatkoznak a jegyző teljesítményértékelésére? 10. Melyek a köztisztviselő alapilletmény eltérítésére vonatkozó főbb szabályok? 11. Mi a TÉR, és milyen célok indokolták a bevezetését? 12. Milyen személyi körre terjed ki a TÉR és milyen ütemezésben? 13. Melyek a TÉR-en belüli célmegállapítás főbb állomásai? 14. Mik a fejlesztési célok

főbb jellemzői? 15. Mit tartalmaz a köztisztviselő komplex értékelése és milyen eredménnyel zárulhat? 16. Milyen feladatokat lát el a humánpolitikai részleg a TÉR-rel kapcsolatosan? 17. Hogyan történik a teljesítményértékelés nyilvántartása és ki jogosult ellenőrizni a TÉRre vonatkozó szabályok megtartását? 1 2 3 törzsanyag 4 66 IV. fejezet A teljesítményértékelés és a jutalmazás összefüggései A teljesítményértékelés és a jutalmazás összefüggései A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében E fejezet ismeretanyagának elsajátítása eredményeként Ön képes lesz: • A főbb közszolgálati jutalmazási rendszerek bemutatására; • A teljesítménycélok és a jutalmazás legfontosabb összefüggéseinek ismertetésére; • A teljesítményértékeléshez kapcsolódó kötelező eloszlás szabályainak elsajátítására; • A kötelező eloszlás gyakorlati

alkalmazására. Bevezetés A fejlett piacgazdaságok vállalatainál a ’80-as évek közepéig a pénzbeli juttatásokat a fix alapbér dominanciája jellemezte. Az elmúlt másfél-két évtizedben általában csökkent a bérezés súlya a teljes javadalmazásban, ugyanakkor a béreket igyekeznek szorosabban a teljesítményekhez kötni. Egyre több szakértő az esetenkénti prémiumban (bonusz) látja a teljesítményfüggő javadalmazás megvalósításának hatékony eszközét. Az egyéni premizálás legfőbb előnye, hogy folyamatosan és erőteljesen ösztönző, alkalmazásával a teljesítményértékelésben előforduló téves elemek következményei nem lesznek annyira tartósak. 1 2 3 4 • A teljesítmény szerinti bérezés nagyobb hangsúlyt kap; • • A csoportbérezés jelentősége növekszik; Az inflációkövető bérezés súlya csökken; • A béren kívüli juttatások aránya növekszik; törzsanyag Az átalakuló juttatási rendszerben

bekövetkező főbb változások az alábbiakban foglalhatók össze: 67 A teljesítményértékelés és a jutalmazás összefüggései A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében • A hosszú távú ösztönzők alkalmazása nagyobb hangsúlyt kap a menedzseri munkakörökben. Az elmúlt évtizedben néhány Nyugat-európai ország közszolgálati javadalmazási rendszerében is megjelentek azok a megoldások, melyeknek célja az alkalmazottak jutalmazási gyakorlatát a konkrét egyéni teljesítményekhez kötni. Az egyik ilyen megoldás az ún kötelező eloszlás elve, amelyet egyebek közt Angliában, Finnországban, Portugáliában és Belgiumban is eredményesen alkalmaznak. Hazai közszolgálatunk is paradigmaváltás előtt áll a javadalmazási rendszer tekintetében A közigazgatási szolgáltatások minőségének javítása elképzelhetetlen a teljesítményelv következetes érvényesítése, illetve az egyéni

teljesítmény és a javadalmazás közötti kapcsolat átláthatóságának megteremtése nélkül. 4.1 Nemzetközi kitekintés, közszolgálati jutalmazási rendszerek A tradicionális közszolgálati rendszerben, melynek klasszikus példája Franciaország és Németország, a jutalmazás mértékét nem befolyásolja az illetmény összege. Gyakorlatilag az illetménytől független jutalmazási szisztémáról beszélhetünk. A jutalmazás zárt keretből történik intézményi szinten A jutalom elosztására bonyolult metodikát alkalmaznak ezekben az országokban. A tradicionális modelltől élesen eltér az ún. angolszász modell E modell reprezentáns országai Nagy-Britannia és Írország Ebben a modellben a jutalom az illetményt is befolyásolja A köztisztviselőnek jól körülhatárolt célfeladatokat állapít meg a munkáltató, és ezeknek a célfeladatoknak az értékelési eredménye határozza meg a jutalom összegét. A célfeladatok meghatározására a

tárgyév elején kerül sor, a feladatok teljesítésének minőségi színvonalát év végén értékelik. A jutalmazási rendszerek tekintetében szintén két fő modellt különböztethetünk meg. Amíg az egyikben a jutalom mértéke előre meghatározott, addig a másikban kötöttek a jutalomkeret képzésének szabályai. Azokban a jutalmazási rendszerekben, amelyekben a jutalom mértékét a tárgyévre vonatkozóan előre meghatározzák, teljesítménykategóriákhoz rendelt fix összegű vagy százalékos mértékű jutalom megállapítására kerül sor. Alapvetően a teljesítményértékeléstől függ a pénzügyi keret, ha nincs szabályozva az eloszlás. E rendszerrel kapcsolatosan azonban számos kritika is megfogalmazható, ezek közül külön kiemelést érdemel, hogy a rendszer nehezen tervezhető Emellett, ha kevésbé mérhető célok meghatározására kerül sor, a rendszer finanszírozása drága is lehet. A jutalmazási rendszer lényegi eleme, hogy a

jutalomkeret önmagától képződik, és annak átcsoportosítására nincs lehetőség. Az alábbiakban a 10-12 táblázat segítségével néhány példát mutatunk be az egyes teljesítményszintek közötti lineáris eloszlásra: 1 Teljesítmény szint Jutalom mértéke 70 % alatt 70 -100 % 100 - 130 % 0% 30 % 60 % Teljesítmény szint Jutalom mértéke 70 % alatt 70 -100 % 100 - 120 % 0% 30 % 60 % 2 3 törzsanyag 4 68 Teljesítmény szint Jutalom mértéke 60 % alatt 60 - 90 % 90 - 110 % 110 - 130 % 0% 30 % 50 % 65 % 10-12. táblázat: Példák a teljesítményszintek közötti lineáris eloszlásra Más jutalmazási rendszerekben a jutalomkeret képzésének szabályai kötöttek. Ez által a keretképzés könnyebben tervezhető, ugyanakkor a teljesítmények, és az értük járó jutalom közötti direkt kapcsolat könnyen megszűnhet. E jutalomkeret-felosztási metodikát a 13 táblázaton szereplő konkrét példán keresztül mutatjuk be:

Teljesítmény szint Szorzó Kiosztható jutalom* Egy főre jutó jutalom* 19 10 5 A teljesítményértékelés és a jutalmazás összefüggései A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Kiváló – 20 fő 4 381 Standard – 50 fő 2 476 Standard alatt – 30 fő 1 143 * Jutalomegység száma: 100/∑ (létszám szorzó) = 476 Kiosztható jutalom: jutalomegység száma * létszám szorzó = 381 (kiválók esetén) * Egy főre jutó jutalom: kiosztható jutalom/létszám = 19 (kiválók esetén) Ha a létszámmegoszlás teljesítményszint szerint 20 – 60 – 20 fő, akkor a kiválók egy főre eső jutalma: 18 13. táblázat: Példa a kötött jutalomkeret képzésre A teljesítménycélok és a jutalmazás kapcsolatát vizsgálva bármelyik rendszer vonatkozásában igaz, hogy minél több mérhető teljesítménycél megállapítására kerül sor, annál egyszerűbb a jutalom elosztása. Ugyanakkor problémát jelenthet a

rosszul meghatározott mérőszám, mivel ez torzíthatja és jelentősen növelheti a pénzügyi terheket. Ennek megfelelően szakmailag kellően elő kell készíteni a mérőszám meghatározást, ennek eredményeként jelentős költségvetési pénzeszközök takaríthatók meg, illetve használhatók fel a leghatékonyabb módon. További gyakorlati problémákat vethet fel, hogy a rendszerekből nem szűrhetők ki a szubjektív elemek. A szubjektív elemek száma azonban jelentősen befolyásolja a pénzügyi forrásszükségletet Amennyiben sikerül csökkenteni a szubjektív elemeket, szintén számottevő forrásszükséglet érhető el A szubjektív elemek számát az is jelentősen befolyásolja, hogy mérhető vagy nem mérhető célok meghatározására kerül sor. A költség/haszon elvére tekintettel azonban nem biztos, hogy egy mérhető cél hasznosabb egy nem mérhető teljesítménycélnál. 4.2 A teljesítménycélok és a jutalmazás összefüggései 1 A

célmeghatározás és a jutalmazás kapcsolata Amennyiben a teljesítményértékelési rendszerekben csak egyéni célok meghatározására kerül sor, az egyéni jutalom számítását általában nem befolyásolja a célmeghatározás. E rendszerekben csak az egyén szerepe kerül értékelésre, és az egyéni teljesítmény értékelésének eredménye befolyásolja a jutalom összegét. Ez az értékelési szisztéma azonban magától étetődően sok esetben túlzott mértékben felerősíti a belső versengést Különösen igaz ez azokban a rendszerekben, melyekben a keretképzés szabályozott, vagyis behatárolt összeg áll rendelkezésre jutalmazási célra. Folyamatosan csökken a csapatszellem, emellett az egyéni érdekérvényesítés túlhajszolása a szervezeti teljesítményt is negatívan befolyásolja További negatív követ- 2 3 4 törzsanyag 4.21 69 A teljesítményértékelés és a jutalmazás összefüggései A teljesítményértékelés és

minősítés a közigazgatási szervek vezetésében kezményként számolni kell azzal is, hogy a szervezeti egységek közötti differenciálás hiánya elfedi a valós teljesítmények közötti különbségeket. Azokban a rendszerekben, amelyekben a szervezeti és egyéni célok meghatározására párhuzamosan kerül sor a két lépcsős célkitűzést két lépcsős értékelés követi. Először a szervezeti célokat határozzák meg, majd azok alapján az egyéni célok megállapítása következik. Az értékelésnél szintén külön hajtják végre a szervezeti célokra, majd ezt követően az egyéni célokra vonatkozó értékelést. Ez az értékelési szisztéma azonban csak azokban a rendszerekben működőképes, amelyekben a jutalomkeret képzésének szabályai egyértelműen rögzítettek Nagy előnye a szervezeti célok megvalósulását is értékelő rendszereknek, hogy pozitív hatással vannak a csapatszellemre, és kedvező hatással vannak a szervezeti

célok megvalósulására is. 4.22 A teljesítményalapú jutalom megállapításának részletszabályai A III. fejezetben már részletesen foglalkoztunk azokkal a jogszabályváltozásokkal, amelyek eredményeként a Magyar Köztársaság 2007. évi költségvetését megalapozó egyes törvények módosításáról szóló 2006. évi CXXI törvény megteremtette a TÉR bevezetésének alapjait A törvényi szabályozást kiegészítő R. meghatározza a teljesítményértékeléshez kapcsolódó jutalmazás részletszabályait Az R. jutalommegállapításával kapcsolatos szabályainak ismertetése előtt mindenképpen fontos kitérni arra, hogy az R a jutalommal kapcsolatban kizárólag a minisztériumok vezetőire és köztisztviselőire tartalmaz rendelkezéseket. A későbbiekben viszont várhatóan a kormányhivatalok, a központi hivatalok, illetve a központi államigazgatási szervek területi szerveinek és helyi szerveinek köztisztviselőire is irányadó szabályokkal

fog kiegészülni a szabályozás. Ugyanakkor nem kell alkalmazni a jutalmazásra vonatkozó szabályokat az Adó- és Pénzügyi Ellenőrzési Hivatal, a Vám- és Pénzügyőrség és az Országos Munkabiztonsági és Munkaügyi Főfelügyelőség által fizetett, a költségvetési törvényben meghatározott jutalmakra. [R 19 §] A munkáltatói jogkör gyakorlójának – az értékelő vezető javaslata alapján – az egyéni teljesítményalapú jutalom összegét az ún. kötelező eloszlásra, valamint a jutalom mértékére vonatkozó előírások figyelembevételével kell megállapítania A R. által szabályozott és bevezetett, kötelező eloszláson alapuló rendszer célja a teljesítmény-arányos és igazságos jutalmazás biztosítása, mely egyfelől felső korlátot állapít meg a jutalmazás mértékére, hogy korlátozza a szerven belül, illetve a szervek között, jelenleg tapasztalható aránytalanságokat, másfelől a teljesítményértékelés

eredményétől függően alanyi jogot biztosít a jutalom minimális mértékére (lásd a 14-16. táblázatot) Összteljesítmény Kivételes teljesítmény Magas szintű teljesítmény Elvárt, jó teljesítmény Fejlesztés szükséges Kötelező eloszlás (munkavállalók %-ban) 0-10% 20-30% 50-60% 0-10% 14. táblázat: A teljesítmény szerinti jutalom kötelező eloszlása 1 2 3 törzsanyag 4 70 Összteljesítmény Kivételes teljesítmény Magas szintű teljesítmény Elvárt, jó teljesítmény Fejlesztés szükséges Minimum jutalom 33% 17% 3% 0% Maximum jutalom 56% 31% 14% 0% 15. táblázat: A teljesítmény szerinti jutalom mértéke a minisztériumi vezetők esetében a különböző teljesítményszinteken Összteljesítmény Kivételes teljesítmény Magas szintű teljesítmény Elvárt, jó teljesítmény Fejlesztés szükséges Minimum jutalom 25% 11% 3% 0% Maximum jutalom 44% 23% 9% 0% 16. táblázat: A teljesítmény szerinti jutalom mértéke a

minisztériumi ügyintézők esetében a különböző teljesítményszinteken A jutalomelosztás technikája a TÉR-ben Az előértékelés során az értékelt köztisztviselő számára az év végi komplex értékelés eredményeként adott pontszámot úgy kell megállapítani, hogy az értékelés alá tartozó értékelt köztisztviselők létszámának figyelembevételével, érvényesüljenek a kötelező eloszlás arányai. Az eloszlási arányoknak szintenként kell érvényesülniük. [R 13 §] 1. eloszlási szint: a szakállamtitkárok, a kabinetfőnök, a miniszteri és államtitkári titkárságok vezetői, valamint a miniszter és az államtitkár közvetlen irányítása alatt álló szervezeti egység vezetője; 2. eloszlási szint: a miniszter, az államtitkár és a kabinetfőnök irányítása alatt álló szervezeti egységek egyéb vezetői; 3. eloszlási szint: a szakállamtitkárok irányítása alatt álló szervezeti egységek vezetői; 4. eloszlási szint: a

szakállamtitkárok irányítása alatt álló szervezeti egységek köztisztviselői; 5. eloszlási szint: a miniszter, az államtitkár és a kabinetfőnök közvetlen irányítása alatt álló szervezeti egységek köztisztviselői A teljesítményértékelés és a jutalmazás összefüggései A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Az eloszlási szintekhez tartozó köztisztviselőket, szakállamtitkárokat együttesen kell figyelembe venni a kötelező eloszlás alkalmazásakor. Abban az esetben, ha a kötelező eloszlás a létszámra vonatkozóan nem egész számot eredményez, akkor a létszám minden esetben felfelé kerekítve is megállapítható. A „kivételes teljesítmény” és „fejlesztés szükséges” kategóriájába nem kötelező köztisztviselőt besorolni. A jutalom megállapítása során az értékelt köztisztviselő számára a jutalom mértékét úgy kell megállapítani, hogy az elérje el a

teljesítmény szerinti jutalom által meghatározott minimális mértékét, de ne haladja meg a maximális mértéket. [R 13 § (2) bek] A hivatali szervezet vezetője a hivatal jutalomkeretét a szervezeti egységek között a szervezeti egységek tagjainak egyévi illetményének és egyéni teljesítményértékelésének arányában osztja el. A szervezeti egység jutalomkerete nem lehet kevesebb, mint a szervezeti egységnél alkalmazásban álló köztisztviselők egyéni teljesítménye alapján kötelezően fizetendő minimális jutalmak összege, illetve nem lehet több, mint az egyéni teljesítményük alapján fizetendő maximális jutalmak összege. [R 13 § (3) bek] A jutalom kifizetésére évente egy alkalommal, minden minisztériumnál egy időben, a tárgyév végéig kerül sor, az év végi komplex teljesítményértékelés eredményétől függően. [R 14 §] A jutalom mértékének alapja a teljesítményértékeléssel rendelkező értékelt éves

illetményének – amelyet alapilletményének, illetménykiegészítésének és vezetői pótlékának figyelembevételével kell megállapítani – az év azon időszakára jutó része, amikor az értékelt a statisztikai állományi létszámban szerepel. [R 15 §] 1 2 3 4 - a szülési szabadságon lévők, a szülési szabadság első napjától, a különböző gyermekgondozási ellátásban részesülők a fizetés nélküli ilyen jogcímű szabadságuk első napjától (kivéve, ha a munkáltató a családok támogatásáról szóló 1998. évi LXXXIV törvény alapján a gyest igénybe vevőt részmunkaidőben foglalkoztatja), törzsanyag A Központi Statisztikai Hivatal által kiadott Útmutató a munkaügy-statisztikai adatszolgáltatáshoz című kiadványban foglaltak szerint nem tartoznak a statisztikai állományi létszámba: 71 A teljesítményértékelés és a jutalmazás összefüggései A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási

szervek vezetésében - a keresőképtelenné vált munkavállalók egyhavi 20 folyamatos betegség után, a sorkatonai szolgálatot teljesítők, bevonulásuk első napjától, az egyhavi távollétet követően a fizetés nélküli szabadságon lévők (pl. beteggondozás, építkezés, tanfolyam, iskolarendszerű képzés, tanulmányút miatt), a tartalékos katonai szolgálatra bevonultak, egyhavi távollétet követően, az állásukból felfüggesztett személyek az első naptól, a felmondási idő alatt a munkavégzés alól felmentett munkavállalók, a munkavégzés alól történő felmentés első napjától, az átmenetileg nem foglalkoztatott bedolgozók a foglalkoztatás szüneteltetésének időpontjától, a menedzsment azon tagjai, akinek munkajövedelme a menedzserszerződés alapján legfeljebb akkora, mint a profitrészesedése, a nem teljes munkaidőben, havi átlagban 60 munkaóránál alacsonyabb óraszámmal foglalkoztatottak. Időarányos jutalom E témakör

kapcsán kell kitérnünk arra az esetre, amikor nem fizethető jutalom. Főszabály szerint, ha az értékelt a tárgyévben legalább három hónap közszolgálati jogviszonnyal és teljesítményértékeléssel nem rendelkezik, nem részesülhet jutalomban Kivéve azt az esetet, ha a teljesítményértékelésre az értékelt köztisztviselőnek fel nem róható okból nem került sor (például: vezetőváltás), ilyenkor ugyanis a munkáltatói jogkör gyakorlójának kell értékelnie a köztisztviselőt. Abban az esetben viszont, ha a közszolgálati jogviszony év közben szűnik meg, a jutalmat – az előrehozott teljesítményértékelés alapján, időarányosan – az utolsó munkában töltött napon kell kifizetni az értékelt részére. Ebben az esetben a jutalom mértékét a kifizetés időpontjában megállapított illetmény összege alapján kell meghatározni.[R 16 §] Ellenőrzés, kifizetés A személyügyi munkatárs ellenőrzi az értékelő vezető által

javasolt jutalom összegét – amennyiben szükséges, módosításra visszaküldi – és gondoskodik a jutalom kifizetéséről, valamint a köztisztviselők, a szakállamtitkárok értesítéséről. [R 17 § (3) bek] A minisztériumok esetében a MEH-miniszter ellenőrzi a kötelező eloszlás szabályainak érvényesülését, és azok megsértése esetén jelzéssel fordul a miniszterhez és felhívja a jogsértés orvoslására. A megtett intézkedésről az érintett miniszternek a MEH-minisztert tájékoztatnia kell. [R 18 §] 1 2 3 törzsanyag 4 20 Az egyhavi távollét, akár betegség, akár egyéb nem fizetett távollétről van szó, naptári hónapot jelent, így például azt a munkavállalót, aki február 3-ától van távol, március 3-án kell kivenni a statisztikai állományi létszámból. (Aki január 28-ától, illetve 29-étől beteg, február 27-én, illetve 28-án telik le az egy hónap) Nem tekinthető fizetett távollétnek az az időtartam, melyre

betegség miatti távollét esetén a betegszabadságdíjat a munkáltató fizeti. 72 1. Milyen jellemző vonásai vannak a főbb közszolgálati jutalmazási rendszereknek? 2. Hogyan befolyásolja a teljesítménycélok megállapításának módszere a jutalom elosztást? 3. Milyen főbb jogszabályi előírások vonatkoznak a teljesítményalapú jutalmazásra? 4. Mely szervek esetében kell alkalmazni a teljesítményelvű jutalmazáshoz kapcsolódó kötelező eloszlás elvét? 5. Melyek a kötelező eloszlásra vonatkozó főbb jogszabályi előírások? 6. A jutalom eloszlás megállapításakor milyen szerepet játszanak az ún eloszlási szintek? 7. A kötelező eloszlás kiszámításakor melyik munkavállalói kör nem tartozik bele az átlagos statisztikai létszámba? 8. Hogyan történik a kötelező eloszlás alapján megállapított jutalom kifizetése, és a kifizetés jogszerűségének ellenőrzése? 1 2 3 4 törzsanyag 4.3 Ellenőrző kérdések A

teljesítményértékelés és a jutalmazás összefüggései A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 73 A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Mellékletek Mellékletek 1. számú melléklet Az érzelmi kompetencia szerkezete Kompetencia osztály 1. Én-tudatosság Hogyan tudunk saját magunkkal bánni? Kompetencia 1.1 Érzelmi tudatosság Magatartás Tudják milyen érzelmet élnek át és miért Felismerik a kapcsolatot érzelmeik és a között, Saját belső állapoÉrzelmeink és azok amit gondolnak, tesznek és mondanak taink, preferenciáiFelismerik, milyen hatással vannak érzelnak, erőforrásainak hatásainak felismerése meik a teljesítményükre és intuícióinak isTisztában vannak értékeikkel és céljaikkal merete 1.2 Pontos önérté- Tisztában vannak értékeikkel és gyengeségeikkel kelés I. Reflektívek, tanulnak a tapasztalatokból Saját belső

erőforrá- Nyíltak az őszinte visszajelzésre, az új sainak, képességeinek kilátások, folyamatos tanulás és az önfejés korlátainak ismere- lesztés iránt te Rendelkeznek humorérzékkel, van elképzelésük a jövőjükről Önbizalmat sugároznak a megjelenésük1.3 Önbizalom kel, érezhető a jelenlétük Képesek népszerűtlen nézeteket is hangoztatni, az igazság kedvéért, "kilógni a sorSaját értékünk és ból" képességeink ismerete Döntésképesek, bizonytalan stresszes helyzeteken is tudnak józan ítéletet hozni 1 2 3 4 törzsanyag Személyes kompetenciák 75 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 2. Önszabályozás Képesség, mely lehetővé teszi, hogy kezelni tudjuk belső állapotainak, impulzusainkat és erőforrásainkat I. 1 2 3 törzsanyag 4 76 Jól kezelik az impulzív stresszkeltő érzelmeiket Emberpróbáló pillanatokban is A zavaró érzelmek és

összeszedettek, derűlátóak és rendíthetetlenek maradnak impulzusok kordában tartása Nyomás alatt is képesek tisztán gondolkodni és összpontosítani Etikusan cselekszenek és gyanú 2.2 Megbízhatóság felett állnak Bizalmat gerjesztenek, megbízha2.3 Lelkiismeretesség tóságuk és hitelességük révén Beismerik saját hibáikat, és nyíltan szembeszegülnek mások etikátlan cselekedeteivel Határozott elvi alapokon nyugvó Becsületesség és a álláspontot képviselnek személyes teljesítméElvégzik, amit vállalnak, és megnyünkért való felelősség tartják az ígéretüket vállalása Felelősnek tartják magukat a tetteikért Munkájuk során szervezettek és körültekintők Új ötleteket merítenek a legkülön2.4 Innováció félébb forrásokból Eredeti megoldásokat találnak a problémára Nyitottság az új ötleÚjszerű ötleteik vannak tek és megközelítési Eredeti nézőpontból tekintenek a módok iránt dolgokra, és kockázatvállaló

gondolkodás jellemzi őket. 2.1 Önkontroll A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében I. Ösztönző célokat tűznek ki maguk elé, és kiszámított kockázatot vállalnak A kiváló szint elérésére Aktívan keresik a bizonytalanvagy meghaladására irányuló ságukat csökkentő információt, törekvés megtalálják a fejlődés lehetőségét Megtanulják fejleszteni a teljesítményüket Készek áldozatot hozni a magasabb szervezeti célok érdekében 3.2 Elköteleződés Átlátják a hosszú távú célokat Igazodás egy csoport vagy szervezet céljaihoz 3.3 Kezdeményezőkészség Érezhető lelkesedés 3.4 Optimizmus Érezhető kitartás A döntéshozatal során figyelembe veszik a csoport alapértékeit Aktívan keresik a csoport feladatának teljesítéséhez vezető lehetőségeket Készek megragadni a felmerülő lehetőségeket Túlteljesítik a kitűzött célt Eligazodnak a bürokrácia útvesztőjében

Segítenek másokat a rendkívüli erőfeszítéseket igénylő vállalkozásaikban Kitartanak a céljaik mellett az akadályok és nehézségek ellenére is A kudarcot a - megváltoztatható - körülményeknek tulajdonítják inkább, nem pedig a saját személyes hibáiknak 1 2 3 4 törzsanyag 3. Motiváció Olyan érzelmi jellegű törekvések, amelyek serkentik és irányítják a kitűzött célok elérését Könnyedén megbirkóznak több egyidejű feladattal, képesek változtatni a teendők fontossági sorrendjén, és gördülékenyen kezelik a nagy változásokat is 2.5 Alkalmazkodás Viselkedésüket és stratégiáikat a gyorsan változó körülményekhez igazítják A változással szembeni ru- Rugalmasak a különféle törtégalmasság nések megítélésében Eredményorientáltak, motiváltak a céljaik elérésére, és ugyanakkor a szabályok betar3.1 Teljesítménymotiváció tására Mellékletek 77 Mellékletek A teljesítményértékelés és

minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Szociális kompetenciák 4. Empátia Mások érzéseinek, szükségleteinek és meggyőződéseinek ismerete II. 1 2 3 törzsanyag 4 78 Hogyan kezeljük társas kapcsolatainkat? Figyelnek az érzelmi jelzésekre, és meg tudnak hallgatni másokat Mások látásmódja iránt érzékenyÉrzékenység mások ér- séget mutatnak, megértik e perszésvilága és nézőpontjai pektívákat iránt, s az ügyeikben való Mások szükségleteinek és érzéseaktív érdekeltség inek megértése alapján nyújtanak segítséget 4.2 Más emberek fej- Észreveszik és méltányolják mások erősségeit és teljesítményeit lesztése Hasznos visszajelzéseket adnak, és azonosítani tudják az emberek Érzékenység mások fej- fejlődési szükségleteit lődési szükségleteire s Útmutatást nyújtanak, tovább lenképességeik fejlesztésére dítenek és olyan feladatokat adnak, amelyek igénybe veszik és fejlesztik a dolgozók

képességeit Megértik az ügyfelek igényeit, s ezekhez igazítják a szolgáltatáso4.3 Kliensközpontúság kat vagy a termékeket Keresik annak módját, hogyan lehetne az ügyfelek elégedettségét és a cég iránti elkötelezettségét Az ügyfelek igényeinek gyarapítani elővételezése, felismerése Szívesen ajánlanak fel a helyzetés kielégítése nek megfelelő segítségnyújtást Az ügyfél perspektíváját oly módon teszik magukévá, mint egy bizalmat élvező tanácsadó Respektálni tudnak más-más kö4.4 A sokszínűség érté- zegekből érkezett embereket, és jól tudnak viszonyulni hozzájuk kelése Eltérő világszemléletek iránt is megértést tanúsítanak, s érzékenyek a csoportok közötti különbLehetőséget adni a leg- ségekre különbözőbb fajta tehetsé- A sokféleséget lehetőségnek tegekkel és indíttatásokkal kintik, s olyan környezetet terembíró emberek számára tenek, ahol egymástól különböző emberek is boldogulni

tudnak Elutasítanak mindenfajta elfogultságot és türelmetlenséget 4.1 Mások megértése A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Tájékozódó képesség a szervezeten belüli viszonyokban 5. Társas készségek Ezek teszik lehetővé, hogy másokból az általunk kívánt reakciót váltsuk ki II. 5.1 Befolyásolás Mások hatékony meggyőzése 5.2 Kommunikáció Nyitottság az új ötletek és megközelítési módok iránt 5.3 Vezetés Egyének és csoportok inspirálása és kalauzolása. Pontosan kiismerik magukat a hatalmi viszonyok között Látják a működésben lévő társadalmi hálózat lényegesebb csomópontjait Értik azokat az erőket, amelyek a kliensek látásmódját és cselekedeteit befolyásolják Kiismerik magukat a szervezeten belüli és az azon kívüli valós viszonyok között Képesek arra, hogy a maguk oldalára állítsák az embereket Előadásaik során rá tudnak hangolódni a

hallgatóság hullámhosszára Komplex stratégiákat (például indirekt befolyásolást) használnak a konszenzus-teremtés, a támogatás elnyerése érdekében Szükség esetén drámai hatást tudnak elérni Hatékonyan fel tudják fogni mások érzelmeit, rá tudnak hangolódni mások érzelmeire; Nyíltan és egyszerűen meg tudnak oldani nehéz problémákat; Figyelmesen odafigyelnek az emberekre, törekednek a kölcsönös megértésre; Ösztönzik az információk minél teljesebb megosztását; Elősegítik a nyílt kommunikációt, képesek arra, hogy egyaránt befogadják a jó és rossz híreket. Lelkesednek a közös célért, küldetésért és másokban is képesek felkelteni ezt a lelkesedést; Függetlenül attól, hogy van-e vezetői pozíciójuk, felvállalják a vezetői szerepet, ha szükség van rá; Irányítják mások teljesítményeit, miközben meghagyják azok felelősségét; Példát mutatnak. 1 2 3 4 törzsanyag 4.5 Politikai tudatosság

Mellékletek 79 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében II. 1 2 3 törzsanyag 4 80 5.4 A változás katalizálása Felismerik a változás szükségességét és képesek elhárítani a változások elől az akadályokat; A változás kezdeményezé- Kihívást intéznek a meglevő status quo felé, hogy az maga se és menedzselése. is igényelje a változásokat; Az újítások élére állnak, másokat is képesek magukkal ragadni; Modellt nyújtanak a másoktól elvárt átalakulásokhoz. Kiterjedt informális kapcso5.5 Kapcsolatépítés lati hálót ápolnak és tartanak fenn; Keresik azokat a viszonylaA hasznos kapcsolatok tokat, amelyek kölcsönös ápolása. előnyökkel járnak; Összhangot teremtenek másokkal, s azokat a maguk vonzáskörzetében tartják; Személyes barátságokat hoznak létre és tartanak fenn munkatársaikkal. Jó egyensúlyt tudnak fenntar5.6 Együttműködés tani a feladatokra

való összpontosítás és a kapcsolatok iránti figyelem között; Együttműködés másokkal Együttműködnek másokkal, közös célok érdekében. megosztják a terveket, az információkat és az erőforrásokat; Barátságos kooperatív kialakítását mozdítják elő; Meglátják az együttműködés lehetőségeit, s e lehetőségekre gondot fordítanak. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Mellékletek 2. számú melléklet A VOLT BELÜGYMINISZTÉRIUM TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉSI ÉS KARRIER-TÁMOGATÁSI RENDSZERÉNEK ALKALMAZÁSÁT SEGÍTŐ KOMPETENCIATÉRKÉP 21 sorszám a kompetencia neve a kompetencia meghatározása fokozat A B 1./1 Felkészültség / Szakmai ismeretek alkalmazásának szintje A munkakör betöltéséhez szükséges elméleti és gyakorlati szakmai tudás alkalmazásának szintje. C D E A B 1./2 Felkészültség / Az idegen nyelvtudás alkalmazásának szintje Idegen nyelvtudás

alkalmazásának szintje. C D E a kompetenciaszint leírása Megszerzett ismereteit kis mértékben és alacsony hatásfokkal alkalmazza. Megszerzett ismereteit a gyakorlatban szűk körűen, de többnyire megfelelő hatásfokkal alkalmazza. Megszerzett ismereteit a gyakorlatban jó szinten és minden esetben megfelelő hatásfokkal alkalmazza. Megszerzett ismereteit a gyakorlatban kiváló szinten és hatásfokkal alkalmazza. Megszerzett ismereteit a gyakorlatban újító, alkotó módon és kimagasló hatásfokkal alkalmazza, és ezzel mások munkáját is segíti. Megszerzett ismereteit kis mértékben és alacsony hatásfokkal alkalmazza. Megszerzett ismereteit a gyakorlatban szűk körűen, de többnyire megfelelő hatásfokkal alkalmazza. Megszerzett ismereteit a gyakorlatban jó szinten és minden esetben megfelelő hatásfokkal alkalmazza. Megszerzett ismereteit a gyakorlatban kiváló szinten és hatásfokkal alkalmazza. Megszerzett ismereteit a gyakorlatban újító,

alkotó módon és kimagasló hatásfokkal alkalmazza, és ezzel mások munkáját is segíti. 1 2 3 törzsanyag 4 21 8/2002. (Bk4) sz BM utasítás 3 sz melléklete BM kompetencia térképe 81 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A B 1./3 Felkészültség / A számítástechnikai ismeretek alkalmazásának szintje Számítástechnikai tudás alkalmazásának szintje. C D E A B 2./4 A munkakörnyezet Terhelés / Munka- miatt fellépő hatákörülményekhez sokhoz, a pszichés és való alkalmazkodás a fizikális terhelésekhez való alkalképessége mazkodás. C D E A B 3./5 1 2 Kapcsolattartás / Szóbeli kommunikáció (beszédkészség, beszédértés) A gondolatok átadása és az elképzelések kifejezése a beszéd használatával, illetve a mások által elmondott gondolatok megértése. C D 3 4 törzsanyag E 76 Megszerzett ismereteit kis mértékben és alacsony hatásfokkal

alkalmazza. Megszerzett ismereteit a gyakorlatban szűk körűen, de többnyire megfelelő hatásfokkal alkalmazza. Megszerzett ismereteit a gyakorlatban jó szinten és minden esetben megfelelő hatásfokkal alkalmazza. Megszerzett ismereteit a gyakorlatban kiváló szinten és hatásfokkal alkalmazza. Megszerzett ismereteit a gyakorlatban újító, alkotó módon és kimagasló hatásfokkal alkalmazza és ezzel mások munkáját is segíti. Normál munkakörülményekhez, illetve átlagos terheléshez is nehezen tud alkalmazkodni. Normál munkakörülményekhez, illetve átlagos terheléshez megfelelően alkalmazkodik. Normál munkakörülményekhez, illetve fokozott terheléshez való alkalmazkodása megfelelő. Szokatlan munkakörülményekhez, illetve fokozott terheléshez való alkalmazkodása megfelelő. Szokatlan, kirívóan rossz munkakörülményekhez, illetve fokozott terheléshez való alkalmazkodása is teljesen problémamentes. Ismert körben is gondjai vannak a szóbeli

kommunikációban. Beszédmódja nehezen érthető Az egyszerű utasításokat még ismétlés után is nehezen érti meg. A egyszerű témakörökben és ismert körben a komunikáció nem jelent gondot, a legtöbb gondolatot tisztán fejezi ki beszéd útján, elismétlés és/vagy magyarázat után képes megérteni a legtöbb utasítást. Főleg ismert körben bonyolult témákban is képes a gondolatok és elképzelések érthető kifejezésére, illetve egyszeri hallás után képes megérteni az utasítások nagy részét. Bármilyen körben képes komplex gondolatok kifejezérése és magyarázatára, illetve a mások által kifejezett komplex elképzelések, gondolatok megértésére. Képes a hallgatóság számára érthető módon, tisztán kifejezni a komplex gondolatokat, elképzeléseket, előadásmódja mindig élvezetes és meggyőző; képes megérteni a bonyolult utasításokat, elképzeléseket, gondolatotokat. A teljesítményértékelés és minősítés a

közigazgatási szervek vezetésében B 3./6 Kapcsolattartás / Mások által közvetített Szóbeli komgondolatok meghallgatámunikáció, sa és megértése. Meghallgatási képesség C D E A B 3./7 Kapcsolattartás / Írásbeli kommunikáció (szövegértés, fogalmazási készség) Írásba foglalt gondolatok, elképzelések, hivatalos iratok, jegyzőkönyvek, jelentések, koncepciók megértése, valamint saját gondolatok írásbeli kifejezése. C D E Nem képes türelmesen, figyelmesen meghallgatni és egyértelműen megérteni azt, amit a beszélő mond. Képes türelmesen, figyelmesen meghallgatni másokat és megérteni azt, amit a beszélő mond. A meghallgatáson és a megértésen túl alapvetően képes arra is, hogy a beszélő gondolatait objektíven visszaadja. A meghallgatáson és a megértésen túl képes arra is, hogy a beszélő gondolataival azonosuljon és ezek függvényében saját nézeteit felülvizsgálja, ha indokolt megváltoztassa. A

meghallgatáson és a megértésen túl képes arra is, hogy a beszélő gondolatait alkotó módon felhasználja, továbbfejleszsze és azoknak megfelelően cselekedjen. Az egyszerű szöveget többszöri elolvasás után is nehezen érti meg. Irásban nehezen fejezi ki gondolatait, elképzeléseit. Átlag alatti nyelvtan, helyesírás és kifejezésmód, szegényes szókincs jellemzi. Az írott anyag szerkesztési formája mindig nagyon gyenge. Többszöri elolvasás és/vagy magyarázat után képes megérteni a legtöbb egyszerű szöveget. Az egyszerű gondolatokat, elképzeléseket képes közölni írásban Gyenge nyelvtan, helyesírás és kifejezésmód, korlátozott szókincs jellemzi. Az írott anyag szerkesztési formája gyakran gyenge. Képes megérteni az egyszerű, írott szöveg nagy részét egyszeri elolvasás után. A legtöbb elképzelést és gondolatot képes írásban közölni. Elfogadható nyelvtan, helyesírás és kifejezésmód, átlagos szókincs jellemzi.

Az írott anyag szerkesztési formája általában elfogadható. Komplex gondolatokat, elképzeléseket képes megérteni újraolvasás és/vagy kevés magyarázat után. Képes a legtöbb komplex gondolatot, elképzelést érthetően írásban közölni. Jó nyelvtan, helyesírás és kifejezésmód, átlagon felüli szókincs jellemzi. Az írott anyag szerkesztési formája jó minőségű, legtöbb esetben külső használatra is alkalmas. Általában első olvasásra képes megérteni bármely bonyolult írott utasítást, elképzelést, gondolatot. Képes minden komplex gondolatot elképzelést érhetően kifejezni írásban. Tömör, szabatos kifejezésmód, kiváló nyelvtan és helyesírás, gazdag szókincs jellemzi. Az írott anyagszerkesztési formája mindig kiemelkedő minőségű, külső használatra is alkalmas. 1 2 3 4 törzsanyag A Mellékletek 77 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A B

KapcsolattarSzervezetás / 3./8 ten kívüli kapcsolattartási képesség A munkavégzéshez szükséges kapcsolatfelvétel és kapcsolattartás más szervezetekkel, intézményekkel, valamint ügyfelekkel. C D E A B 3./9 1 Kapcsolattartás / Együttműködési készség A munkafeladatok elvégzését támogató, segítő viszony, kooperáció, segítőkészség, a munkacsoportba való beilleszkedés és pozitív, konstruktív hozzáállás. C D 2 3 4 törzsanyag E 78 Nem képes a szervezetet képviselni külső kapcsolatokban. Ügyfélkapcsolat esetén nagy számú igazolt panasz érkezik vele kapcsolatban. Kapcsolatteremtő képessége gyenge, még egyszerű és konfliktusoktól mentes helyzetekben is gyakran helytelenül reagál. Az ügyfélkapcsolatban időnként igazolt panaszok érkeznek vele kapcsolatban. Kapcsolatteremtő képessége általában jó, de a váratlan, illetve komplex vagy konfliktusos helyzetekben nem mindig tud megfelelően reagálni. Igazolt

panasz csak nagyon ritkán érkezik be ellene. Kapcsolatteremtő képessége jó, komplex, váratlan helyzetekben is képes megfelelően reagálni, megőrzi nyugalmát. Tevékenységét az ügyfelek többsége pozitívan értékeli Külső kapcsolatokban magas színvonalon képes a szervezetet képviselni, illetve minden helyzetben tud megfelelő kapcsolatot kialakítani és fenntartani az ügyfelekkel. Tevékenységét az ügyfelek pozitívan értékelik. A munkavégzés során nem képes a feladatok elvégzéséhez szükséges támogató, segítő viszony kialakítására, kooperációra, konstruktív hozzáállásra. Nem vagy csak nehézségek árán képes beilleszkedni a munkacsoportba. Általában hasonló végzettségű, ill. beosztású kisebb csoportban képes segítő, támogató, kooperációs munkaviszony kialakítására, rutin feladatok megoldása során. Beilleszkedése a munkacsoportba megfelelő. Hasonló végzettségű, ill beosztású kisebb csoportban képes

segítő munkaviszony kialakítására, bármilyen feladat megoldásában, pozitív hozzáállásával előrelendíti a megoldást. Beilleszkedése zökkenőmentes. A szervezeten belül különböző típusú munkafeladatok megoldásában képes bárkivel együttdolgozni. Beilleszkedése a munkacsoportba zavartalan, munkatársaival kiegyensúlyozott, harmónikus kapcsolatban áll. Nagy hatékonysággal képes együttdolgozni bárkivel a szervezetből, vagy kívülről különböző típusú munkafeladatok megoldásában is. A munkacsoport kiemelkedően aktív tagja, igazi csapatjátékos. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében B 3./10 . Kapcsolattartás / Konfliktuskezelés A felmerült nézeteltérések, konfliktusok okozta feszültségek csökkentése, megszüntetése. C D E A B 4./11 . Felelősség / Felelősségtudat Azon jellemzők öszszessége, melyek meghatározzák a cselekedetek, kijelentések, következményeiért

történő felelősségvállalást. C D E A B 4./12 . Felelősség / Egyéni megjelenés Általános megjelenési kultúra, viselet, öltözet. C D E 1 2 3 4 törzsanyag A Konfliktushelyzetben elveszíti önuralmát, várja hogy a helyzet megoldódjon magától, vagy mások oldják meg. Semmit sem tesz a konfliktus megoldásáért, sőt viselkedésével csak fokozza azt. Konfliktushelyzetben általában nem veszíti el önuralmát, de komolyabb, váratlanabb helyzetekben inkább visszavonul, másoktól várja a megoldást. Konfliktusok esetén aktívan részt vesz a helyzet megoldásában és általában jó irányba tereli a folyamatokat. Komolyabb konfliktusok esetén is aktívan, kezdeményezően vesz részt a megoldásban, csökkenti vagy megszünteti a helyzetből adódó feszültségeket. Képes diplomatikusan, szak- és jogszerűen, higgadtan megoldani a legbonyolutabbnak látszó konfliktushelyzeteket is és fellépésével minden esetben csökkenti vagy

megszünteti a kialakult feszültségeket. Felelősségtudata igen alacsony szintű, nem képes belátni, milyen következményei lehetnek cselekedeteinek és nem is hajlandó a felelősséget vállalni értük. Cselekedeteit úgy választja meg, hogy a következmények minél kisebb horderejűek legyenek, ezekért vállalja a felelősséget. Általában vállalja a felelősséget saját cselekedetiért, amelyeknek következményei jelentősek is lehetnek. A jelentős horderejű és nehezen viszszafordítható cselekedeteiért is vállalja a felelősséget. Nagy horderejű és visszafordíthatatlan döntéseiért - melyek az egész szervezetre kiterjedhetnek - valamint stratégiai jellegű állásfoglalásaiért is vállalja a felelősséget. Nem fektet megfelelő hangsúlyt személyes megjelenésére, öltözékére Kevés hangsúlyt fektet személyes megjelenésére, öltözékére. Ápolt és rendezett, de az összbenyomás nem mindig az elvárások szerinti. Ápolt és rendezett,

öltözéke az elvárásoknak megfelelő. Ápolt és rendezett, megjelenése kellemes, belső és külső környezetben mindig megfelelően reprezentálja a szervezetet. Mellékletek 79 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A B 4./13 . Felelősség / Szabálytudat, fegyelmezettség A munkavégzést alapvetően meghatározó szabályrendszer betartása. A vezető utasításaival és felügyeletével szemben tanúsított magatartás, illetve véleménynyilvánítás a vezető felé. C D E A B 4./14 . Felelősség / Szervezet iránti lojalitás A szervezet iránti elkötelezettség, a szervezettel való azonosulás. C D E A B 1 2 3 törzsanyag 4 80 Feladat és problémamegol5./15 dás/ . Az információkezelés és feldolgozás szintje Információk kezelésének, használatának és feldolgozásának szintje. C D E Öntörvényű, aki általában nem tartja be a szabályokat, sőt büszke is

erre. Aktívan ellenáll az irányításnak és a felügyeletnek. Csak azokat a szabályokat tartja be, amelyek megegyeznek saját értékrendjével, a többieket nem létezőnek tekinti. Állandóan kritikai megjegyzései vannak az elvégzendő feladatokról, de azok nem a jobb megértést célozzák, általában nem mutatnak építő jelleget. Munkája során általában betartja a szabályokat, bár időnként észrevehető ezek megszegése vagy egyéni értelmezése. Általában elfogadja az utasításokat, a kiosztott feladatokat végrehajtja. A munkavégzés során gondosan vigyáz arra, hogy mindig a szabályoknak megfelelően járjon el. Aktív kapcsolata van a vezetővel, építő jellegű kérdései és érvei vannak a munkával kapcsolatban. A munkavégzés során a szabályok által kínált mozgástéren belül maradva, az adott helyzet megoldását legjobban segítő lehetőséget választva jár el. Minden esetben él a szervezet adta véleménynyilvánítási

lehetőségekkel A szervezet nem jelent számára többet, mint a jelenlegi munkahelyet, amelyet bármikor elcserélhet egy másikra. Alapvetően kötődik a szervezethez, azonosulása a szervezet céljaival, értékrendjével - jobb ajánlat esetén - megingatható. Kötődik a szervezethez, annak céljaival és értékrendjével azonosul. A szervezet céljait, értékrendjét teljes mértékben elfogadja, a saját és a szervezet érdekeit összhangba tudja hozni, ill. kezelni Erősen kötődik a szervezethez, amelynek mindig szem előtt tartja céljait, érdekeit, gyakran másokat is ebbe az irányba motivál, késztet. Nem képes a munkájához kapcsolódó egyszerű információk használatára és/vagy rögzítésére. Képes a munkájához kapcsolódó egyszerű és kis számú információ rögzítésére és/vagy értelmezésére, használatára. Összetett vagy nagy mennyiségű információ rögzítésére és/vagy értelmezésére is képes. Képes összetett vagy nagy

mennyiségű információ rögzítésére, elemzésére, értékelésére és feldolgozására. Képes a szervezet számára jelentőséggel bíró összetett vagy nagy mennyiségű információ felkutatására, tanulmányozására, felhasználására, logikus következtetések levonására, ill. azok érthető közreadására A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 5./16 Feladat és problémamegoldás / A testületismeret alkalmazásának szintje A szervezet (OKF) ismeret alkalmazásának szintje (pl. szervezeti felépítés, irányítási, feladat-, kommunikációs- és informatikai rendszer). B C D E A B 5./17 A szakmai Feladat és probmunjkavégzéséhez szüklémamegoldás / Hely- és személyis- séges hely és személymeret alkalmazásá- ismeret alkalmazásának szintje. nak szintje C D E A B 5./18 Feladat és problémamegoldás / Problémára való nyitottság Az új problémák észrevétele, felfedezése, ezek

befogadása és megértése, amely megoldásukra való törekvéssel párosul. C D E 1 2 3 4 törzsanyag A Nem képes átlátni a szervezet felépítését, irányítási, feladat, kommunikációs és informatikai rendszerét. A szervezeti működés egyes elemeit átlagos szinten ismeri, de az egész szervezetre vonatkozó átfogó képpel nem rendelkezik. A szervezeti működés meghatározó elemeit, kapcsolódási pontjait átfogóan ismeri. A szervezet minden meghatározó elemét, szintjét apró részletességgel, kiválóan ismeri. A szervezet kiváló ismeretén túl, annak a közigazgatásban elfoglalt helyét és szerepét is pontosan látja. Nem vagy csak kis mértékű helyés személyismerettel rendelkezik . Hely- és személyismerete állandó környezetben szűk körre terjed ki. Hely- és személyismerete állandó környezetben tág körre terjed ki. Állandóan változó környezetben szűk körű hely- és személyismeret kialakítására képes. Állandóan

változó környezetben tág körű hely- és személyismeret kialakítására képes, könnyen és gyorsan alkalmazkodik a változó körülményekhez. Szinte soha nem észleli a megoldásra váró problémákat, mindig másoknak kell a figyelmét ezekre felhívni. Némi külső segítséggel észre veszi a problémákat, ha azok a saját szakterületén vannak, vagy ha nagyon hasonlítanak a már megoldott feladatokhoz. Külső segítség nélkül képes saját szakterületén felismerni és megoldani a rutin jellegű problémákat. Külső segítség nélkül képes a felelősségi köréhez lazán kapcsolódó, újszerű problémákat is észrevenni, felismerni és eredményesen megoldani. Munkaköri felelősségi körétől függetlenül is képes összefüggő problémák felismerésére és megoldására, illetve ezek értékelésére és elemzésére. Mellékletek 81 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A

Az újszerű alternatívák, megoldások kigonFeladat dolása, ötletgazdagság és probléaz általános és a speciá5./19 mamegold lis szakmai ismeretek . ás / Kreatív gyakorlati alkalmazása, problémaill. a probléma megoldámegoldás si alternatívák kidolgozása során. B C D E A B A közvetlen irányítás, Személyi útmutatás nélküli mun6./20 tulajdonkavégzés, a saját tevéságok / . kenység megszervezése, Önállóság időgazdálkodás. C D E A B 1 2 3 4 6./21 . Személyi tulajdonVéleményének, elképságok / zelésének magabiztos Határofenntartása és megvédézottság, se, határozott fellépés. magabiztosság C D törzsanyag E 82 Alig képes általános és speciális ismereteit a gyakorlatban alkalmazni. Általában nincsenek saját ötletei, elképzelései, másokra támaszkodik. Általában képes általános és speciális szakmai ismereteit átültetni a gyakorlatba. Esetenként olyan ötletei vannak, amelyek a probléma végső

megoldásához vezetnek. A meglevő megoldásokból, új összefüggések megtalálásával képes hatékonyabb megoldásokat kigondolni. Általános és speciális ismereteit gyakran kreatív módon is képes a gyakorlatban alkalmazni. Számos eredeti, újító ötlete van, amelyek közül sok a gyakorlatban is alkalmazható. Általános és speciális ismereteit mindig kreatívan ülteti át a gyakorlatba. Képes összefüggések megtalálására, nagyobb rendszerek kimunkálását szolgáló gondolatok kifejtésére, szokatlan megoldások kialakítására Általában nem cselekszik közvetlen irányítás, útmutatás nélkül, a határidőket többnyire elmulasztja betartani. A kiadott egyszerű feladatokat, - amennyiben megkapta a szükséges útmutatást - egyedül, határidőre el tudja végezni. Ha a megszokottól eltérő helyzetbe kerül, nem cselekszik a vezető megkérdezése nélkül. Ha megkapta a szükséges útmutatást, önállóan, határidőre el tudja végezni a

feladatot. Ha új helyzetbe kerül, amennyiben a kockázat nem túl nagy, akkor önállóan hozza meg a döntést. Általában elegendő csak a célkitűzést megfogalmazni és a rendelkezésre álló eszközöket, ill. feltételeket biztosítani, ami után ő önállóan, a megadott időn belül elvégzi a feladatot. Önállóan képes megfogalmazni a célkitűzést, megteremteni a feltételeket és határidőre elvégezni a feladatot. Általában nincs határozott véleménye, elképzelése, meglehetősen bizonytalan önmagában és tevékenysége helyességében is. Képes véleménye elfogadtatása érdekében határozottan fellépni, de ha nem kap megfelelő támogatást a végrehajtáshoz, akkor általában elbizonytalanodhat. Amennyiben külső megerősítést kap, képes a határozott fellépésre és a cselekvésre. Elképzeléseinek igyekszik érvényt szerezni Elfogadtatásukhoz általában a meggyőzés erejére támaszkodik Képes határozottan cselekedni és

elképzeléseit meggyőzően közvetíteni, ill. megvédeni Fellépése, cselekedetei minden esetben és helyzetben határozottak, céltudatosak. Nézeteit képes a meggyőzés eszközével megvédeni, ill. azt másokkal elfogadtatni. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében B 6./22 Személyi tulajdonságok / Rugalmasság A munkavégzés során felmerülő problémák egyidejű kezelése. C D E A B 6./23 Személyi tulajdonságok / Motiváció Belső erő, késztetés, a célok eléréséhez, a feladatok elvégzéséhez, külső beavatkozások nélkül. A siker, a jól végzett munka fontossága, közvetlen késztetés nélkül, mely személyes elégedettséghez vezet. C D E 1 2 3 4 törzsanyag A A változó körülmények ellenére elmulasztja viselkedését, gondolkodásmódját megváltoztatni. Gondolkodásmódja, feladat-végrehajtása sablonos, kötött, nehezen tud váltani. Mereven ragaszkodik a sablonokhoz. Képes

a rutin jellegű feladatokat ellátni, de újszerű vagy váratlan helyzetben nehézséget okoz számára a váltás és csak néhány problémát tud egyidejűleg kezelni. Képes a munkavégzéshez kötődő problémákat egyidejűleg kezelni, gondolkodásmódja alapvetően nyitott, kész az új dolgok megértésére, befogadására. Munkaköri feladatrendszerén belül nyitottan, rugalmasan gondolkodik, a teljesítmény és a hatékonyság növelése érdekében mindig képes a változtatásokra, általában több problémát is tud egyidejűleg kezelni. Figyelmét képes megosztani Pozitívan reagál a váratlan helyzetekben is, gondolkodásmódja nyitott több, stratégiai jelentőséggel bíró problémát tud egyidejűleg, kreatív, alkotó módon kezelni. Gyenge az elhivatottsága és a teljesítménye. Kerüli a munkát és hiányzik belőle a lelkesedés. A mindennapi megélhetés biztosításán kívül nincsenek saját célkitűzései, munkájában nem mutat ambíciót a

siker elérésére. A kiadott feladatokat elvégzi, de csak annyit amennyi éppen szükséges, ezért igényli az állandó felügyeletet. Hozzáállása másokat nem inspirál. Saját célkitűzései vannak, de ezek kis mértékben kapcsolódnak a munkához, a szakmai fejlődéshez. Kevés ambícióval rendelkezik Munkáját kevés felügyelet mellett alapvetően kezdeményezően látja el, ezzel inspirálja munkatársait. Vannak megfogalmazott szakmai, fejlődési célkitűzései, de nem cselekszik következetesen ezek megvalósítása érdekében. Ambícióit ritkán tárja fel. Képes önállóan és kezdeményezően cselekedni, magas lelkesedést mutat. Keresi a munkát és ha kell, többletfeladatokat is szívesen ellát. A saját maga számára megfogalmazott szakmai, ill. fejlődési célkitűzéseit - a felmerülő nehézségek ellenére is - általában igyekszik következetesen megvalósítani. Bármilyen cél és feladatcsoport vonatkozásában világosan kimutatja

kezdeményezőkészségét, kiemelkedő lelkesedésével vezetőit is inspirálja. Önálló munkavégzésével, többletfeladatok vállalásával növeli szervezete hatékonyságát, eredményességét Konkrét szakmai célkitűzéseinek elérésére kidolgozott, hoszszabb időszakot átívelő terve van, amit állhatatosan, kitartóan követ. Alapvetően sikerorientált Mellékletek 83 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A B 6./24 Személyi tuBecsületesség, szalajdonságok / vahihetőség, megveszMegbízhatóság, tegethetetlenség, etikus magatarőszinteség. tás C D E A B 6./25 Személyi tulajdonságok / Kezdeményezőkészség Problémák feltárásának, megoldásának, elvégzésének önálló kezdeményezése. C D E A B 6./26 1 Személyi tulajdonságok / Igényesség Magas minőségű, precíz munkavégzés irányti igény. C 2 3 4 D törzsanyag E 84 Nem megbízható,

becsületessége, szavahihetősége erősen helyzettől függő. Amennyiben helyzete és egyéni érdekei úgy kívánják, képes megbízhatóan, szavahihetően viselkedni. A helyzettől és a saját érdekeitől függetlenül is képes lenne megbízhatóan, őszintén viselkedni, de a körülmények hatására eltérhet ettől. Minden vonatkozásban, illetve szituáciuóban képes megbízhatóan, megvesztegethetetlenül és őszintén viselkedni. Belső meggyőződésből példemutató és teljes megbízhatóságról, megvesztegethetetlenségről, illetve őszinteségről és becsületességről tesz tanúbizonyságot és erre motivál másokat is. A jól megszokott tevékenységet rutinszerűen végzi, soha nem kezdeményez, csak vezetői utasításra cselekszik. Általában akkor kezdeményező, ha a helyzet a megszokotthoz hasonló és a kockázatot sem érzi nagynak. Biztos munkatársi, illetve vezetői támogatás, valamint kiszámítható kockázatvállalás esetén

kezdeményezően lép fel. A megszokodtól eltérő helyzetben is képes a problémák feltárására és önálló kezdeményezésen alapuló megoldására. Kockázatvállalása az esszerűség, a szakszerűség és a jogszerűség határai között marad Minden esetben felismeri a valós problémákat azok megoldási lehetőségeit és a kackázatvállalás mértékét. Kezdeményező készsége töretlen és aktivizáló hatású. Munkája általában gyenge minőségű, nem fordít figyelmet a formai és tartalmi követelményekre, gondjai vannak a határidők betartásával, minden esetben ellenőrzésre szorul. Munkája általában megfelelő minőségű, a formai és tartalmi követelmények, valamint a határidők betartását szem előtt tartja, de gyakran ellenőrzésre, segítségre szorul. Munkája megfelelő minőségű és határidőre elkészülő. Az előírt formai, illetve tartalmi szempotok szerinti. Ellenőrzésre és segítségre csak ritkán szorul. A határidőre

elkészített munkáinak többségére a precizitás és a szakértelem a jellemző. Ellenőrzésre és segítségre alig szorul. A határidők betartásával mindig kiváló minőségű, példaértékű, professzionális munkát végez. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A B C D E A B 7./28 Mások munkáVezetői és jának megszerveirányítói zése, időrendbe magatartás / állítása, az erőforSzervezőkészrások optimális ség kihasználása. C D E A B 7./29 Vezetői és irányítói magatartás / Követelménytámasztás A vezető igényessége a beosztottaival szemben támasztott elvárásokban. Az ellenőrzés jellege, mikéntje. C D E Nem képes még rövid távra sem tervezni, a feladatok ütemezését megfelelően meghatározni. A kipróbált, ismert folyamatok, feladatok rövid távú tervezése, ütemezése nem okoz semmilyen gondot. Rövid távon bármilyen folyamat, feladat esetében képes jó

tervet, feladatütemezést kidolgozni. Hozzáértően tervez középtávú időtartamra, akár nagyobb szervezeti egységre vonatkozóan is. Hosszú távú stratégiai terveket képes kidolgozni az egész szervezetre vonatkozóan. Beosztottjai munkáját nem képes megszervezni, a rendelkezésére álló erőforrásokkal hatékonyan gazdálkodni. Kis létszámú csoport, ill. rutin feladatok esetében, némi segítséggel megfelelően megszervezi a feladat-végrehajtást, az erőforrások elosztását és felhasználását. Kis létszámú csoport, nem csak rutin jellegű feladatait, segítség nélkül is képes jól megszervezi, a rendelkezésére álló erőforrásokkal hatékonyan gazdálkodik. Nagyobb létszámú csoport, illetve több szervezeti egység munkáját képes az elvárt színvonalon összehangolni, ill. megszervezni nem várt helyzetekben is A rendelkezésére álló erőforrásokkal optimálisan, jó hatásfokkal gazdálkodik. Képes a szervezet egészét,

nagymennyiségű erőforrás, ill. nagyszámú munkatárs feladatvégrehajtását megszervezni, mégpedig különleges, váratlan helyzetekben, kiemelkedő munkaterhelés esetén is Nem támaszt konkrét elvárásokat a beosztottakkal szemben, tevékenységüket csak felületesen vagy egyáltalán nem ellenőrzi. Beosztottai felé ugyan megfogalmaz konkrét elvárásokat, de nem bátorítja és segíti őket azok elérésében. A feladat-végrehajtás ellenőrzése mellőzi a tervszerűséget, a tudatosságot. Általános elvárásai vannak a beosztottakkal szemben, azok teljesítését általában számon kéri, rendszeresen ellenőrzi a végrehajtás mikéntjét és segítséget is nyújt a megvalósításhoz. Konkrét, ill. speciális elvárásai is vannak a beosztottakkal szemben, azok megvalósítását számon kéri Tudatos ellenőrző tevékenysége homlokterében a hibák, a hiányosságok segítő szándékú javítása áll Elvárásai mínőségileg és mennyiségileg is

magas mércét állítanak az érintettekkel szemben. Ezek teljesítését számonkéri, de a beosztottak mindig számíthatnak együttműködő, támogató segítségére. 1 2 3 4 törzsanyag 7./27 Vezetői és irányítói magatartás / Tervezőkészség A jövő célkitűzéseinek megállapítása, az elvégzendő feladatok ütemezése és a munkavégzés körülményeinek biztosítása, a szükséges tervek kidolgozása. Mellékletek 85 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A 7./30 Vezetői és irányítói magatartás / Döntési készség A helyzetből adódó legjobb megoldás kiválasztása. A kidolgozott alternatívák közül, a rendelkezésre álló információk alapján a helyzet súlyának megítélése logikus gondolkodással. B C D E A Vezetői és irányítói magatartás / Kapcsolattartás az irányí7./31 tására bízott munkatársakkal, a beosztottakkal való bánásmód B A

vezető stílusa C D E A B 1 2 3 törzsanyag 4 86 A beosztottak tiszteletének kivíváVezetői sa, tekintély megmagatartás / 7./32 Vezetői szerep szerzése, együttműelfogadtatása ködésük megnyerése. C D E A döntési helyzeteket általában nem vállalja fel vagy másokra hárítja a döntés meghozatalát. Felelősségi körében kevés útmutatással képes megfelelően dönteni, de inkább a rutinszerű, kis kockázatú döntéseket preferálja. Felelősségi körében általában irányítás nélkül képes megalapozott döntéseket hozni. Munkakörében útmutatás nélkül önálló és hatékony döntések meghozatalára képes. Az újszerű és a nagyobb kockázattal járó döntéseket is felelőséggel felvállalja. Stratégiai jellegű döntések meghozatalára is képes. Előre gondolkodik, súlyozza a tényeket, képes tökéletesen alkalmazkodni az új helyzetekhez, információkhoz, úgy ahogy kell és akkor, amikor kell. Utasításai gyakran nem

egyértelműek, ugyanakkor ellentmondást nem tűrőek. Az irányítottakat soha nem vonja be a problémák megoldásába, nem veszi figyelembe véleményüket, nem értékeli a jó teljesítményeket, fellépése elégedetlenséget vált ki. Zömében egyértelmű utasításokat ad, az irányítottakat ritkán vonja be a problémák megoldásába, az esetek többségében saját akaratát érvényesíti. Beosztottaival személytelen kapcsolattartásra törekszik Egyértelműek utasításai, támaszkodik munkatársai véleményére. Gyakran bevonja őket a döntések előkészítésébe. Esetenként él a feladatok delegálásának lehetőségével Kiegyensúlyozottan irányít, utasításai egyértelműek, világosak és teljesíthetők. Támaszkodik munkatársai véleményére, rendszeresen él a feladatok delegálásának lehetőségével. Kellő empátiával viszonyul munkatársaihoz. Különleges körülmények közepette is határozott, egyértelmű és teljesíthető

utasításokkal irányít. Munkatársait differenciáltan bevonja a problémák megoldásába, bátorítja, motiválja őket. Empátiás készsége magas Nem tudja elfogadtatni magát a beosztottakkal, nem képes tekintélyt szerezni. Rutin jellegű feladatellátás, ill. kisszámú csoport irányítása során is gyakran előfordul, hogy vezetői tekintélyét nem tudja megőrizni, fenntartani. Rutin jellegű feladatellátás és kisszámú csoport irányítása esetén jó együttműködés kialakítására és tekintélyének megőrzésére képes. Váratlan helyzetekben és nagyobb csoport irányítása során is ki tudja vívni és meg tudja őrizni vezetői tekintélyét. A beosztottak elfogadják vezetőnek A munkatársak létszámától és a helyzet komplexitásától függetlenül nem csak a csoport, a szervezeti egység kinevezett, formális vezetője, hanem informális vezető is. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 7./

33 Vezetői magatartás /Munkatársak fejlesztése A vezető azon képessége, mely segítségével reálisan fel tudja mérni az egyes munkatársak ismereti színtjét és azok fejlődési igényeit, illetve ezeket összhangba tudja hozni a szervezet elvárásaival, valamint lehetőségeivel. Ennek megfelelően az érintett beosztottak számára biztosítja a továbbképzés, illetve a fejlesztés lehetőségét. B C D E Nem vagy nagyon keveset foglalkozik a munkatársak tudásának, ill. személyiségének fejlesztésével. Időnként kihasználja a felkínált továbbképzési, fejlesztési formákat, de ezt véletlenszerűen teszi. Nem vagy csak kevéssé ismeri a valós igényeket és lehetőségeket, ezért a fejlesztési akciók hatékonysága igen alacsony. Nem csak felismeri a fejlesztési igényeket, de él is a rendelkezésére álló lehetőségek kihasználásával, az érintettek számára történő biztosításával. Jól ismeri a fejlesztési igényeket és

lehetőségeket. Munkatársai részére rendszeresen biztosítja a célirányos fejlődést, mely hatására a teljesítmény, a munkavégzés minősége érzékelhető növekedést mutat. Tudatosan, a testület és az egyén érdekeinek kölcsönös figyelembe vételével alkalmazza a fejlesztést. E tevékenységet a testület hosszú távú stratégiai elképzelései megvalósításának szolgálatába állítja. 1 2 3 4 törzsanyag A Mellékletek 87 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 3. számú melléklet Minta a kompetenciák értékelésére Milyen az értékelési stílusom Az alábbi feladat segítséget nyújt annak meghatározásához, hogy milyen értékelő személy is Ön Jelölje „1”-sel azt az állítást, amely a legjobb leírást adja az Ön értékelési stílusáról, majd a többi állítást, amely véleménye szerint a legkevésbé illik Önre sorolja be egészen a „4”-ig, (A

teszt forrása Blake és Mouton). 1. Az értékelés hasznossága a = az értékelés során el lehet mondani a munkatársnak, hogy mi a jó és mi a rossz munkája tekintetében b = az értékelés lehetővé teszi a jobb eredmények megtárgyalását a munkatárssal c = az értékelés segíti a munkatárs motiválását és előrehaladásukat d = az értékelés segíti mind a munkatársak motiválását, mind pedig azt, hogy jobb eredményeket kapjunk tőlük 2. Stratégia a munkatárssal való interjú során a = elmondani nekik, hogy mi a jó és bátorítani őket a jobb munkára a gyengébb területeken b = súlyt helyezni a hiányosságokra, hogy azokat kijavítsák c = felkérni őket, hogy beszéljenek az évről és törekvéseikről, együtt megtalálni az előrehaladás célkitűzéseit d = elmondani nekik, hogy mi a jó és mi a rossz, megbeszélni, hogy ők mit is szeretnének, és konszenzusra jutni 3. A munkatárs főként elégtelen eredményeket mutat fel a = a

lehető legdiplomatikusabban közlöm vele, hogy ne szegjem kedvét és ne idegesítsem fel b = már az elején megmondom neki, hogy az eredmények gyengék, és meg kell tennem a szükséges lépéseket, ha azok nem javulnak c = bemutatom neki az összes eredményt és megbeszéljük, hogyan lehet azokon javítani d = ismertetem vele, hogy mi történik, ha ez így folytatódik, de közlöm vele azt is, hogy a javulás milyen jutalommal jár. 1 2 3 törzsanyag 4 88 4. A munkatárs nagyon jó eredményeket mutat fel a = kellő mértékkel gratulálok neki, hogy ne gondoljon egyből fizetésemelésre vagy előléptetésre b = melegen gratulálok neki és kimutatom, hogy mennyire nagyra értékeljük, hogy körünkben dolgozik c = együttesen elképzeléseket dolgozunk ki potenciálja még jobb kifejlesztésre d = szándékosan magasabbra helyezem a célkitűzéseket, így esélye van a kiemelkedésre (helyet hagyok a javításra) 5. Munkatársam kétségbe vonja értékelésemet a

= meghallgatom érveit és mindkettőnk számára működőképes megoldást találok b = az írott értékelés nem sokat számít, a fontos, hogy az interjú elégedett légkörben záruljon, és hogy fennmaradjanak a jó munkakapcsolatok c = az interjú célja a főnök számára, hogy értékelését közölje a munkatárssal A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében d= meghallgatom az ő álláspontját és ha úgy tűnik, hogy neki van igaza, megváltoztatom értékelésemet 6. Célkitűzések megállapítása a = úgy állapítom meg a célkitűzéseket, hogy azokat könnyen meg lehessen valósítani. Elégedettek lesznek és így majd jobban dolgoznak. b = magasabb célkitűzéseket javasolok, miközben helyet hagyok azok lejjebb helyezésére, ha a munkatársak nem értenek egyet c = fő motivációjukat veszem alapul, hogy együtt dolgozzuk ki a társaság igényeinek eleget tévő célkitűzéseket d = olyan célkitűzéseket

állapítok meg számukra, amelyek valódi kihívások Mellékletek 7. Kétségbe vonják hatáskörömet a = meghallgatom őket és elismerem hibáimat b = konszenzust dolgozok ki velük c = emlékeztetem őket, hogy az eredmények megbeszélésére jöttünk össze, nem pedig a vezetés megvádolására d = együtt keressük a hibákat és együtt találunk megoldást, hogy a hibák ismét ne fordulhassanak elő 8. Az utókezelés a = együtt állapítjuk meg az eljárást az utókezelésre nézve b = szigorúan szemmel tartom őket, hogy szükséges esetben azonnal korrigálhassák a dolgokat c = minden alkalmat megragadok, hogy bátorítsam őket, és bemutassam előrehaladásukat a célkitűzésekhez képest d = a jó pillanatra várok, hogy megbeszélhessem a jó és a rossz eredményeket 9. Megkérdőjelezik az értékelés elvét a = az interjú az ő javukat szolgálja, jogukban áll azt megtagadni b = meghallgatom ellenvetéseiket és együtt találunk olyan formát,

amely lehetővé teszi az eredmények javítását c = a felettes szerepe, hogy megmondja a munkatársnak, hogy mi a jó és mi a rossz d = minimális platformot találok a tárgyalásra 1 2 3 4 törzsanyag 10. Hozzáállás saját felettesem irányában a = amennyiben én garantálom csapatom jó teljesítményét, semmi oka, hogy beavatkozzon az interjúba b = felettesem előtt hangsúlyozom munkatársaim jó eredményeit c = mi együtt dolgozunk. Az ő véleménye és az általa nyújtott információk fontosak az értékelésemre nézve d = olyan értékelést írok, amely felettesem és munkatársam számára is elfogadható 89 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 1. Vezesse fel az egyes kérdésekre adott besorolást az alábbi táblára (Az egyes kérdések száma a tábla bal oldalán található) S. sz. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 D C C C D C D A B C 2 Mobilizáció B D B A A B B D D D Tárgyaló 3

Tekintélyelvű A B D D C D C B C A 4 Rokoni C A A B B A A C A B 2. Az Ön értékelési stílusa annak az oszlopnak felel meg, amely a legtöbb „1”-t és „2”-t tartalmazza 3. Az „1”-ek és „2”-ek következő legmagasabb koncentrációja az Ön „recesszív” stílusát jelzi, ezzel a második választási lehetőséggel Ön akkor él, ha nem lehetséges a preferált stílus alkalmazása. Néha ez az oszlop jelzi az Ön valódi stílusát, szemben az első oszlopban vázolt ideális stílussal. 4. A legtöbb „4”-t tartalmazó oszlop azt a stílust jelzi, amelyet Ön elutasít Megjegyzés: - Ha az Ön „1”-i és „2”-i megoszlanak a négy oszlop között, az azt jelenti, hogy Ön stílusát a konkrét helyzethez igazítja. Ez a hozzáállás - bár megvannak a maga előnyei - felidegesítheti munkatársait, mert nem tudják kiszámítani felettesük reakcióit - Nem szükségképpen ellentmondásos, ha „1”-k és „4”-k is találhatóak ugyanabban

az oszlopban. Ön esetleg nagyon humánus magatartást választ, de hevesen reagáljon, ha úgy érzi, hogy ebből hasznot húznak. Mobilizáló stílus: A munkatárs motivációján alapul annak érdekében, hogy a feladat megvalósítás egy ó szintjét érjék el: „Elképzeléseik meghallgatása, a társaság és a maguk számára kielégítő megoldás találása”. Előny: bevonja a munkatársat. Párbeszéd és hatékonyság Kockázat: technokratizmus 4 Tekintélyelvű stílus: Nagyobb fontosságot tulajdonít a feladatnak, mint a személynek: „Azt várom el tőlük, hogy utasításaimat vita nélkül végrehajtsák”. A „cukor és korbács” politikája, ahogyan arról a fentiekben már írtunk Előny: gyors és világos Kockázat: lázadás vagy passzivitás a munkatársak részéről törzsanyag 1 Tárgyaló stílus: A kompromisszumot keresi a személy és a feladat között: „Egy kicsit ebből, egy kicsit abból, szükség esetén némi párbeszéd”.

Előny: minden szituációban alkalmazható Kockázat: konvencionális és nem túl motiváló Rokoni stílus: Nagyobb fontosságot tulajdonít a személynek, mint a feladatnak: „Ha a munkatársak boldogok, ha úgy érzik, hogy szeretik és védik őket, akkor azt jó munka követi”. Előny: jó munkahelyi légkör Kockázat: paternalizmus, lázadozás a munkatársak részéről 2 3 90 A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Mellékletek 4. számú melléklet Munkakör elemzési kérdőív (Ügyintéző I. kompetencia követelmények) A munkakör megnevezése: Szervezeti egység pontos megnevezése: A felettes munkakör megnevezése: Alárendelt munkakörök megnevezése: A munkakör feladatai A munkakör feladatainak meghatározásához figyelembe veendő szempontok: A feladatok gyakoriság szerinti csoportosítása: - a rendszeresen előforduló, ismétlődő tevékenységek, - időnként előforduló, alkalmanként

végzendő feladatok. A feladatok tartalom szerinti csoportosítása: - vezetési, irányítási, koordinációs feladatok (engedélyez, ellenőriz, értékel, megbíz, utasít, képvisel stb.), - szakmai feladatok (kidolgoz, elkészít, értékel, elemez, tervez, szervez stb.), - ügykezelési feladatok (iktat, tárol, adatot kér, adatot szolgáltat, nyilvántart, összesít stb.) A feladatok felsorolása, rendszerezése: 1 2 3 törzsanyag 4 91 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Jogkörök: A jogkörök lehetnek: javaslattételi, előterjesztési, véleményezési, együttdöntési, döntési, aláírási, egyedül vagy másokkal együtt, kötelezettségvállalási stb. 1. Felkészültségi igény 1.1 Szakmai ismeretek 1.11 Iskolai végzettség - középfokú végzettség (érettségi, szakközépiskolai érettségi, technikusi végzettség) - nem szakirányú főiskolai vagy egyetemi alapvégzettség -

szakirányú főiskolai/egyetemi alapvégzettség - szakirányú főiskolai/egyetemi továbbképzés 1 2 3 törzsanyag 4 92 1.2 Vezetői ismeretek 1.21 Vezetői ismeretek iránti igény: - nincs szükség - tréningekkel megszerezhető - iskolarendszerű képzésben megszerezhető - vezetői továbbképzésen megszerezhető 1.3 Szakmai gyakorlati idő 1.31 Szükséges gyakorlati idő - vezetői - szakmai 1.32 Gyakorlati idő (a vezetői gyakorlat nem tartozik bele): - nem szükséges - legalább két év - legalább öt év A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 2. Terhelés 2.1 A terhelés jellege: - pszichés terhelés - fizikai terhelés 2.2 A pszichés terhelés intenzitása: - nincs számottevő terhelés - van számottevő terhelés 2.3 Ha létezik fizikai munkavégzésből adódó terhelés, akkor a terhelés intenzitása: - nincs számottevő - van számottevő 3. Kapcsolatkezelés Mellékletek

Kapcsolatkezelés kiterjedése és módja: - szervezeten belüli - szervezeten kívüli: 3.1 Kommunikáció 3.11 A kommunikáció gyakorisága: - eseti - gyakori 3.12 A kommunikáció környezete - jellemzően szervezeten belül kell kommunikálni - részben szervezeten kívül kell kommunikálni - jellemzően külső személyekkel kell kommunikálni 3.2 Együttműködés 3.21 Az együttműködő partnerek a) - külső - belső b) - kis számú - nagy számú Az együttműködés gyakorisága: - eseti - gyakori 3.23 Az együttműködést igénylő feladatok bonyolultsága: - rutinfeladatok - részben rutin, részben újszerű - újszerű 4. Felelősség A felelősségi kör az alábbiakra terjedhet ki (emberekért, anyagiakért, folyamatokért, információkért, döntésekért, egy területért, eredményért, imázsért.): 4.1 A vezetői munkáért viselt felelősség 4.11 A hiba következményeinek mértéke: - nem jelentős következmények - jelentős

következmények - kiemelkedő jelentőségű következmények 1 2 3 4 törzsanyag 3.22 93 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 4.12 A befolyásolt terület nagysága: - csak a közvetlenül vezetett szervezeti egységet befolyásolja, - az egész szervezetben érezteti hatását - a külső környezetben széles körben érezteti hatását 4.2 A szakmai munkáért viselt felelősség 4.21 A hiba következményeinek mértéke: - kis mértékű következmények - közepes mértékű következmények - nagy mértékű következmények 4.22 A befolyásolt szakterület nagysága: - csak a saját szakterületet befolyásolja - a saját és kapcsolódó szakterületeket befolyásolja - az egész szervezetben érezteti hatását - a külső környezetre is hatással van 5. Problémamegoldás 5.1 A feladatok elvégzése során jelentkező problémák jellege: - jellemzően egyszerűek - jellemzően bonyolultak

5.2 Az elvégzendő feladatok: - jellemzően rutinszerűek - jellemzően újszerűek 5.3 A probléma megoldásának lehetséges változatai: - jellemzően ismertek - jellemzően újszerűek 6. A szervezet irányítása 6.1 A közvetlenül irányítottak száma: - az irányítottak száma legfeljebb 10 - az irányítottak száma meghaladja a 10 főt 6.2 Az irányított feladatok/folyamat jellege: Szabályozottsága: - szabályozott - részben szabályozott 7. Vezetői döntés 7.1 A döntés tárgyának bonyolultsága: - jellemzően egyszerű döntés - jellemzően bonyolult döntés 7.2 A döntés gyakorisága - ritkán - gyakran 1 2 3 törzsanyag 4 94 A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Kompetenciák és magyarázata a kompetencia neve a kompetencia meghatározása fokozat A B 1 A munkakör betöltéSzakmai ismere- séhez szükséges elméleti és gyakorlati szakmai tek alkalmazásátudás alkalmazásának nak

szintje szintje C D E A B 2 Az információkezelés és feldolgozás szintje Információk kezelésének, használatának és feldolgozásának szintje C D E a kompetenciaszint leírása A munkakör betöltéséhez nem szükséges szakmai tudás. A megszerzett ismereteket a gyakorlatban szűk körűen kell alkalmazni. A megszerzett ismereteket a gyakorlatban jó szinten és minden esetben megfelelő hatásfokkal kell alkalmazni. A megszerzett ismereteket a gyakorlatban kiváló szinten és hatásfokkal kell alkalmazni. A megszerzett ismereteket a gyakorlatban újító, alkotó módon és kimagasló hatásfokkal kell alkalmazni és ezzel mások munkáját is segíteni. Nem szükséges a munkához kapcsolódó egyszerű információk használata és/vagy rögzítése. Szükséges a munkához kapcsolódó egyszerű és kis számú információ rögzítése és/vagy értelmezése, használata. Összetett vagy nagy mennyiségű információ rögzítése és/vagy értelmezése is

szükséges. Szükséges összetett vagy nagy mennyiségű információ rögzítése, elemzése, értékelése és feldolgozása. Szükséges a szervezet számára jelentőséggel bíró összetett vagy nagy mennyiségű információk felkutatása, tanulmányozása, felhasználása, logikus következtetések levonása, ill. azok érthető közreadása. 1 2 3 4 törzsanyag Sorszám Mellékletek 95 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A B 3 Vezetői szerep elfogadtatása A beosztottak tiszteletének kivívása, tekintély megszerzése, együttműködésük megnyerése. C D E A B 4 A helyzetből adódó legjobb megoldás kiválasztása. A kidolgozott alternatívák közül, a rendelkezésre álló inDöntési készség formációk alapján a helyzet súlyának megítélése logikus gondolkodással. C D E 1 2 3 törzsanyag 4 96 Nem szükséges elfogadtatni magát a beosztottakkal, nem szükséges

tekintélyt szerezni. Rutin jellegű feladatellátás, ill. kisszámú csoport irányítása során is gyakran előfordul, hogy vezetői tekintélyét meg kell megőriznie, fenn kell tartania. Rutin jellegű feladatellátás és kisszámú csoport irányítása esetén jó együttműködés kialakítására és tekintélyének megőrzésére van szükség. Váratlan helyzetekben és nagyobb csoport irányítása során is ki kell vívni és meg kell őrizni vezetői tekintélyét. A beosztottak elfogadják vezetőnek A munkatársak létszámától és a helyzet komplexitásától függetlenül nem csak a csoport, a szervezeti egység kinevezett, formális vezetője, hanem informális vezető is. Kevés, vagy nincs döntési helyzet. A munkakör felelősségi körében kevés útmutatással kell megfelelően dönteni, de inkább a rutinszerű, kis kockázatú döntéseket kell hozni. A munkakör felelősségi körében általában irányítás nélkül egyedül kell megalapozott

döntéseket hozni. A munkakörben útmutatás nélkül önálló és hatékony döntések meghozatala szükséges. Újszerű és a nagyobb kockázattal járó döntésekért is felelőséget kell vállalni. Stratégiai jellegű döntések meghozatala is szükséges. Előre kell gondolkodni, súlyozni kell a tényeket, gyakran tökéletesen alkalmazkodni kell az új helyzetekhez, információkhoz. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében B 5 A munkafeladatok elvégzését támogató, segítő viszony, kooperáció, Együttműködésegítőkészség, a munkasi készség csoportba való beilleszkedés és pozitív, konstruktív hozzáállás. C D E A B C 6 A felmerült nézeteltérések, konfliktusok Konfliktuskezeokozta feszültségek lés csökkentése, megszüntetése. D E 1 2 3 4 törzsanyag A A munkavégzés során nem szükséges a feladatok elvégzéséhez támogató, segítő viszony kialakítása, kooperáció, vagy

konstruktív hozzáállás. Nincs csoportmunka Általában hasonló végzettségű, ill. beosztású kisebb csoportban kell segítő, támogató, kooperációs munkaviszonyt kialakítani rutin feladatok megoldása során. Munkacsoportba történő lassú beilleszkedés nem hátráltatja a munkavégzés színvonalát. Hasonló végzettségű, ill. beosztású kisebb csoportban kell segítő munkaviszonyt kialakítani, bármilyen feladat megoldásában szükséges a pozitív hozzáállás, mely előrelendíti a megoldást. Beilleszkedés a munkacsoportba szükséges, hogy zökkenőmentes legyen. A szervezeten belül különböző típusú munkafeladatok megoldásában képes bárkivel együttdolgozni. Beilleszkedése a munkacsoportba zavartalan, munkatársaival kiegyensúlyozott, harmonikus kapcsolatban áll. Nagy hatékonysággal kell együttdolgozni bárkivel a szervezetből, vagy kívülről különböző típusú munkafeladatok megoldásában is. Fontos, hogy a munkacsoport

kiemelkedően aktív tagja legyen, igazi csapatjátékos attitűdök szükségesek. Konfliktushelyzet ritkán fordul elő a munkakörben. Munkatevékenységből adódó konfliktushelyzet előfordulhat, de a munkavállalónak nem egyedül kell feloldani a helyzetet, másoktól segítséget kérhet. Munkatevékenységből adódó konfliktus helyzet gyakran előfordul, a munkavállalónak aktívan részt kell vennie a helyzet megoldásában és rajta is múlik, hogy jó irányba terelje a folyamatokat. Komolyabb konfliktusok fordulhatnak elő a munkatevékenység során. Ezek megoldásában aktívan, kezdeményezően részt kell venni, csökkentve vagy megszüntetve a helyzetből adódó feszültségeket. Komoly konfliktusok előfordulása esetén diplomatikus, szak- és jogszerű, higgadt magatartás szükséges, mely hozzájárul a legbonyolultabbnak látszó konfliktushelyzetek megoldásához. Jó fellépés szükséges, mely minden esetben csökkenti vagy megszünteti a kialakult

feszültségeket. Mellékletek 97 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A B 7 Felelősségtudat Azon jellemzők öszszessége, melyek meghatározzák a cselekedetek, kijelentések, következményeiért történő felelősségvállalást. C D E A B 8 Fegyelmezettség A munkavégzést alapvetően meghatározó szabályrendszer betartása. C D E A B 1 2 9 Pszichés terhelhetőség Pszichés nyomás alatt, stresszhelyzetben is stabil munkateljesítmény. C D 3 4 törzsanyag E 98 A munkatevékenység során megvalósuló cselekvés sorozatnak nem, vagy csekély következményei lehetnek a környezetre, melyekért a felelősséget vállalni kell. A munkatevékenység során megvalósuló cselekvés következményei kisebb horderejű változásokat hoznak létre, melyekért a munkavállalónak vállalnia kell a felelősséget. A munkatevékenység során megvalósuló cselekvés következményei

jelentősek is lehetnek, melyekért a munkavállalónak vállalnia kell a felelősséget. A munkatevékenység során megvalósuló cselekvések során jelentős horderejű és nehezen visszafordítható következmények vannak, melyért a munkavállaló vállalja a felelősséget. Nagy horderejű és visszafordíthatatlan döntéseiért - melyek az egész szervezetre kiterjedhetnek - valamint stratégiai jellegű állásfoglalásaiért a munkavállaló vállalja a felelősséget. A munka jellege nem, vagy csak kis mértékben követel meg szabálytudatot. A munka jellege olyan szabályok betartását követeli meg, amelyek könnyen bárki által betarthatók. A munkája során előre egyeztetett szabályokat kell betartani. A munkavégzés során gondosan vigyázni kell arra, hogy mindig a szabályoknak megfelelően járjon el a munkavállaló. Ez tudatos összpontosítást igényel. A munkavégzés során a szabályok által kínált mozgástéren belül maradva, az adott helyzet

megoldását legjobban segítő lehetőséget választva járjon el. Nincs, vagy csak nagyon kis mértékű stresszhelyzet adódik elő a munkavégzés során. Normál pszichés terhelés alatt kell a munkafeladatokat ellátni. Szezonális nyomások jelentkeznek a munkafolyamatok során, emellett kell megfelelő teljesítményt nyújtani. Nagyobb gyakorisággal jelentkező váratlan szituációkban nyomás alatt kell megfelelő teljesítményt nyújtani. A munkatevékenység során a bonyolult szituációkból származó pszichés terhelés a munkaidő nagyobb hányadában folyamatosan jelen van, mely mellett állandóan magas szintű teljesítményt kell nyújtani a munkavállalónak. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében B 10 Fizikális terhelhetőség Azok a képességek, amelyek lehetővé teszik a fizikai terheléssel (statikus, dinamikus) járó munkavégzést. C D E A B 11 Teljesítmény, orientáltság A

teljesítmény elérésének fontossága, a munkafeladat elvégzésében megnyilvánuló igényesség. C D E A munkavégzés nem támasztott fizikai követelményeket a munkavállalókkal szemben. A munkavégzés általános fizikai követelményeket támaszt a munkavállalóval szemben. A munkavégzés minden esetben olyan fizikai követelményeket támaszt a munkavállalóval szemben, melyet jó kondícióval lehet betölteni. A munkavégzés olyan fizikai követelményeket támaszt a munkavállalóval szemben, melynek csak kiváló kondícióval lehet eleget tenni. A munkavégzés során fellépő szokatlanul nagy terheléseket csak kimagasló fizikai kondícióval lehet elviselni és teljesíteni. Munkakörben a teljesítmény, az eredményesség és az igényesség nem játszik meghatározó szerepet. A munkakörben a feladatok állandó teljesítményt követelnek meg, melyre a legtöbb munkavállaló képes. A munkakör külső kontroll nélküli, jó teljesítményt

követel meg, amely a munkatevékenység eredményességével és a munkavállaló igényességével szorosan összefügg. A munkakör felügyelet nélküli, igényes, magas színvonalú és eredményességű teljesítményt követel meg. A munkavégzés során minden szituációban, ill. tevékenységben a legjobb minőség, a legigényesebb munkavégzés ill. a legnagyobb hatékonyság önálló, belülről fakadó elérése szükséges 1 2 3 4 törzsanyag A Mellékletek 99 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A B 12 Önállóság A közvetlen irányítás, útmutatás nélküli munkavégzés, a saját tevékenység megszervezése, időgazdálkodás. C D E A B 13 Az új problémák észrevétele, felfedezése, Problémára va- ezek befogadása és megértése, amely megoldáló nyitottság sukra való törekvéssel párosul. C D E 1 2 3 törzsanyag 4 100 A munkakörben folyamatos napi

irányítás, útmutatás szükséges. A munka egyszerű, megszokott feladatok sorozatát tartalmazza, a munkavállaló a szükséges útmutatás után egyedül, határidőre el tudja végezni feladatát. A munka összetett, de a munkavállaló ha megkapta a szükséges útmutatást, önállóan, határidőre el tudja végezni a feladatot. Kis kockázatú új helyzet esetén a munkavállaló egyedül és önállóan is dönt A munka összetett, bonyolult de a munkavállaló a célkitűzések megfogalmazása és a rendelkezésre bocsátott eszközök, ill. feltételek biztosítása esetén önállóan, a megadott időn belül elvégzi a feladatot. A munka összetett, de a munkavállaló legyen képes önállóan megfogalmazni a célkitűzést, megteremteni a feltételeket és határidőre elvégezni a feladatot. A munkavégzés egyszerű vagy kis problémamegoldás igényű. A munkavégzés egyszerű, ahol ritkán hasonló jellegű, saját szakterületet érintő, egyszerűen

megoldható problémák vetődnek fel, melynek megoldásához a vezető szükség esetén gyors segítséget ad. A munkavégzés során a problémamegoldások sorozata nagyrészt rutin jellegű, melyet a munkavállalónak külső segítség nélkül kell saját szakterületén felismernie és megoldania. Külső segítség nélkül legyen képes a munkavállaló a felelősségi köréhez lazán kapcsolódó, újszerű problémákat is észrevenni, felismerni és eredményesen megoldani. A munkakör megköveteli, hogy a betöltő a saját munkavégzésén túl, munkaköri felelősségi körétől függetlenül is képes legyen összefüggő problémák felismerésére és megoldására, illetve ezek értékelésére és elemzésére. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 14 Motiváció, Lelkesedés Belső erő, késztetés, a célok eléréséhez, a feladatok elvégzéséhez, külső beavatkozások nélkül. A siker, a jól végzett

munka fontossága, közvetlen késztetés nélkül, mely személyes elégedettséghez vezet. B C D E A B 15 Kreativitás Az újszerű alternatívák, megoldások kigondolása, ötletgazdagság az általános és a speciális szakmai ismeretek gyakorlati alkalmazása, ill. a probléma megoldási alternatívák kidolgozása során C D E A munkafeladatok csekély motivációval is elláthatók. A kiadott feladatokat állandó felügyeletet mellett, másokat inspirálása nélkül is el lehet végezni. A munkát kevés felügyelet mellett, alapvetően kezdeményezően kell ellátni. A munkafeladatok ellátásához kezdeményezően cselekvő, magas lelkesedést mutató, munkavállaló szükséges. A feladatok ellátásához világosan kezdeményező készségét, kiemelkedő lelkesedésmutató munkavállaló kell. A munkakör nem igényli speciális ismeretek a gyakorlati alkalmazását. A munkakör megköveteli általános és speciális szakmai ismeretek gyakorlatba történő

átültetését. A munkakör megköveteli új összefüggések meglátását, új, hatékonyabb megoldások kigondolását. A munkakör általános és speciális ismeretek új, gyakran kreatív módon történő gyakorlati alkalmazását teszi szükségessé. A munkakör általános és speciális ismeretek folyamatos kreatív gyakorlati alkalmazását, rendszerek kimunkálását, néha szokatlan megoldását követeli meg. 1 2 3 4 törzsanyag A Mellékletek 101 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 5. számú melléklet ESETTANULMÁNY MINŐSÉGFEJLESZTÉS A CAF ÖNÉRTÉKELÉS ÉS AZ EGYÉNI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS INTEGRÁLT ALKALMAZÁSÁVAL A BARANYA MEGYEI KÖZIGAZGATÁSI HIVATALBAN 1. A hivatal minőségügyi rendszerének kialakítása A Kormány már 1999-től kiemelt hangsúlyt fektetett a minőségügy közigazgatásban történő meghonosítására. Napjainkra már elmondhatjuk, hogy a

minőségügy és az innováció integráns részét képezi a közigazgatás korszerűsítési folyamatának. Az állami és az önkormányzati igazgatásban az ISO szabványok mellett megjelentek GLP-GFP rendszerek, valamint az Általános Értékelési Keretrendszer, a CAF. Kifejezetten a közigazgatásra kidolgozott minőségügyi szabvány azonban a mai napig nem létezik A minőségügyi fejlesztést favorizáló közigazgatási szervek óriási várakozással tekintettek a közigazgatásra specializált minőségügyi rendszerre, a CAF-ra. A CAF alapverziójának megjelenését követően nem kellett sokat várni arra, hogy a kormányzat ösztönözze az alkalmazás elterjedését. A közigazgatás továbbfejlesztésének 2001-2002 évekre szóló kormányzati feladattervéről szóló 1057/2001 (VI21) Korm határozat célként fogalmazta meg, hogy ki kell dolgozni a CAF rendszer hazai adaptációját és meg kell kezdeni alkalmazását az országos programban rögzítendő

ütemezés szerint A közigazgatási szolgáltatások korszerűsítési programjáról szóló 1113/2003. (XI 11) Kormányhatározat már kifejezetten a CAF modell elterjedését kívánta elősegíteni, amikor az egységes módszertan kiadásáról, illetve a pályázati támogatásrendszer létrehozásáról döntött. Hivatalunk öt éve tervszerűen foglalkozik a minőségüggyel. 2001 szeptemberében vezettük be az MSZ EN ISO 9001:1996 szabvány szerinti minőségbiztosítási rendszert, mellyel megteremtettük a modern minőségügyi eszközök alkalmazásának alapjait. A személyi állományunk tervszerű és folyamatos oktatása, továbbképzése és felkészítése után, külső tanácsadó közreműködése nélkül alakítottuk ki minőségbiztosítási rendszerünket. A CAF rendszer közigazgatásban történő megjelenésével olyan minőségügyi rendszer kidolgozását céloztuk meg, mely a közigazgatásban alkalmazható minőségügyi eszközök és módszerek

hatékony, a hivatal saját szükségleteire kidolgozott, együttes rendszereként működtethető. A komplex minőségügyi rendszer megteremtése érdekében a hivatal vezetése úgy döntött, hogy a már megvalósult rendszerekkel összhangban végrehajtja a CAF rendszer alapján való önértékelést. 1 2 3 törzsanyag 4 102 A CAF rendszer kiépítésével párhuzamosan megkezdtük a felkészülést az ISO 9001:2000 minőségirányítási szabvány bevezetésére. A hivatal Minőségügyi Tanácsa 2003-ban döntött az új szabványon alapuló rendszer bevezetéséről, melytől a minőségi szolgáltatások és az irányításban megvalósítandó rendszerszemlélet továbbfejlesztését, az ügyfélcentrikus ügyintézés előtérbe helyezését reméltük. A Magyar Közigazgatási Intézet támogatása lehetővé tette, hogy a rendszer kiépítését saját munkatársainkkal valósítsuk meg A hivatalban 2004 október 15-én bevezetett ISO 9001:2000 szabvány szerinti

minőségirányítási rendszert a minősítő audit tanúsításra alkalmasnak minősítette. A Belügyminisztérium Közigazgatásszervezési és Közszolgálati Hivatalával kötött együttműködési megállapodás alapján 2003-ban arra vállalkoztunk, hogy a CAF bevezetésével összegyűjtjük azokat az ismereteket, tapasztalatokat, melyek felhasználhatók más hivatalok CAFszerű értékeléséhez is. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Ennek érdekében vizsgálat tárgyát képezte, hogy: • • • az egyéni teljesítmény szerinti követelmények értékelése és a CAF értékelés eredménye között milyen összefüggések találhatók, hogyan integrálható a két rendszer a szervezet minőségi kultúrájának javítása érdekében, az ISO 9001, a CAF és az egyéni teljesítményértékelés integrált minőségügyi rendszerbe foglalásának milyen előnyei lehetnek a szervezet számára, illetve ennek milyen

módszerei vannak. Mellékletek Az önértékelési modell alkalmazására első alkalommal 2003. tavaszán került sor, 2004 decemberében pedig már a második önértékelést hajtottuk végre 2005 márciusában – a Belügyminisztérium kezdeményezésére – hivatalunk csatlakozott ahhoz a négy ország részvételével zajló nemzetközi együttműködéshez, melynek célja a CAF keretében feltárt tapasztalatok kicserélése, az egymástól tanulás. A nemzetközi együttműködés keretében hivatalunk az Eisenstadt Bezirk hivatalával, valamint a Fővárosi Közigazgatási Hivatallal folytatott tárgyalásokat a benchlearning végrehajtására. A projekt keretében 2005 decemberében kétnapos tapasztalatcserén vettünk részt az eisenstadti hivatalban Az osztrák kollegák a dolgozói motiváció terén elért eredményeiket mutatták be, hivatalunk pedig a stratégia és tervezés terén elért erősségeket osztotta meg a partnerekkel. A minőségirányítás,

valamint a CAF keretében 2004. november 1 napjától rendszeresen mérjük az ügyféli, illetve partneri elégedettség szintjét Az ügyfeleket levelek, kérdőívek segítségével interjúvoljuk meg, mennyiben elégedettek a hivatal ügyintézésével, munkatársaink magatartásával, milyen hiányosságot észleltek, milyen változtatásokat javasolnak Az egyéni teljesítményértékelések, valamint a belső ellenőrzések rendszerét mind tartalmilag, mind pedig technikailag igyekeztünk a lehető legnagyobb mértékben a minőségügyi tevékenységgel harmonizálni. Talán ennek az átfogó minőségügyi szemléletnek is köszönhető, hogy hivatalunk 2005-ben elnyerte a Magyar Közigazgatási Minőség Díjat. A hivatal minőségmenedzsmentjét a minőségbiztosítási rendszer bevezetésével párhuzamosan állította fel. Ez tulajdonképpen a Minőségügyi Tanácsból áll, mely kialakítja a minőségügyi stratégiát, értékeli a minőségügyi munkát, a munkatervi

feladatok teljesítését. Kontrollálja a minőségirányítási rendszer működését, a CAF szerinti önértékelést, az ügyféli elégedettségmérést. Biztosítja ezeknek az egymással, valamint az egyéni teljesítményértékeléssel és a belső ellenőrzéssel való összhangját. Élén a hivatalvezető áll, tagjai pedig a főosztályvezetők, valamint a minőségügyi vezető A felépítésből kitűnően itt nem egy újfajta szervezeti struktúráról, hanem inkább egy másfajta szemléletről lehet szó. A hivatalban meghatározott rend szerint működő vezetői értekezlet és a Minőségügyi Tanács összetétele azonos Az új elnevezés a vezetőség újfajta feladatkörét kívánja jelezni, illetve azt, hogy ebbéli jogkörének gyakorlása során speciális szabályok érvényesülnek rá (az előterjesztésekre, a napirendek tárgyalására, a döntések megjelenítésére és kommunikálására, valamint azok végrehajtására). 1 2 3 4 törzsanyag A

Minőségügyi Tanács működése a hivatal munkaellenőrzési tervében rögzítetteknek megfelelően zajlik. Éves terv alapján végzi az ISO szerinti vezetői felülvizsgálatokat, értékeli és fejleszti a minőségügyi rendszert A minőségügyi vezető koordinálásával folynak a rendszeres belső auditok. Ugyancsak a minőségügyi vezető felelőssége a rendszeres és folyamatos minőségügyi képzések megtartása, melyeken – szervezeti egységenként – az egész apparátus részt vesz. A munkatársak, partnerek minőségügyi fejlesztésbe történő bevonása kiemelt célja a hivatalnak Ennek érdekében a CAF szerinti önértékeléssel, az egyéni teljesítmény-értékelésben megnyilvánuló és a Minőségügyi Tanács által ösztönzött önértékeléssel, valamint egyéb módszerekkel szervezetten, a minőségügyi vezető által koordináltan szondáztatjuk a dolgozókat. Javaslataikat, véleményeiket a Minőségügyi Tanács ülteti át a gyakorlatba.

A minőségügyi menedzsment működéséért szakmailag felelős minőségügyi vezető e pozíciójában kizárólag a hivatalvezető irányítása alatt áll Ezt a függetlenségét a hivatal Szervezeti és Működési Szabályzata is rögzíti. 103 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 2. A CAF és az egyéni teljesítményértékelés kapcsolódási pontjai Az egyéni teljesítményértékelési rendszer alkalmazása a közigazgatásban kötelező. A köztisztviselők jogállásáról szóló 1992 évi XXIII törvény (Ktv) által konstruált rendszer alapvetően a teljesítmény, illetve az annak minőségével összefüggő kompetenciák szerinti értékelést helyezi előtérbe. A CAF és az egyéni teljesítményértékelés harmonizálásának lehetőségét alapvetően az befolyásolja, hogy a szervezet milyen módon hajtja végre az egyéni teljesítmények értékelését. A számtalan lehetőség

közül a közigazgatási hivatalokra kötelező megoldásként a hivatásos és köztisztviselői állományban lévők éves teljesítményértékelési rendszerének bevezetéséről és lebonyolításának rendjéről szóló 8/2002. (BK 4) BM utasításban foglaltakat „választottuk” Ennek alapvető jellemzője, hogy a szakmai célkitűzésekhez, valamint az egyén fejlesztését szolgáló célok kitűzéséhez alapvetően módszertani irányt ad, míg a kompetenciacélok meghatározásához egy értékelési skálával ellátott komplett kompetenciatérképet. Ez a kompetenciatérkép 7 csoportban (felkészültség, terhelés, kapcsolattartás, felelősség, feladat- és problémamegoldás, személyi tulajdonságok, vezetői és irányítói magatartás) összesen 33-féle készséget, magatartást vázol fel. A két rendszer közti kapcsolat már az alkalmazást megelőzően is sejthető, feltételezhető. A CAF által vizsgált szervezeti szintű adottságok és

eredmények ugyanis döntő mértékben a szervezet tagjainak teljesítményén nyugszanak. A kapcsolódási pontok feltárása során 2003-ban a következő tematikát állítottuk fel magunknak. 3. • A CAF-önértékelés végrehajtása a BM által kidolgozott módszertan, valamint a szakirodalom által megfogalmazott tapasztalatok alapján. • • A CAF és az egyéni teljesítményértékelés azonossági, hasonlósági pontjainak feltárása A tartalmi és technikai harmonizáció, valamint az eredmények mérésének elméleti feltárása. • A feltárt lehetőségek gyakorlati alkalmazásának kipróbálása. A CAF-önértékelés végrehajtása A CAF-önértékelést 2003-ban a minőségügyi vezető koordinálásával a szervezet 30%-át kitevő 25 fős önértékelő csoporttal hajtottuk végre. A kérdőív testre szabásával 196 indikátort határoztunk meg Az értékelést anonim módon hajtottuk végre, annak eredményét pedig egy saját fejlesztésű

számítástechnikai program szerint értékeltük. A konszenzusteremtés során valamennyi alkritérium vonatkozásában egységes véleményt próbáltunk meg kialakítani mind az értékelés, mind az indokolás, mind pedig a szervezeti erősségek és gyengeségek vonatkozásában. Ez a kompromisszum szolgált az intézkedési tervek alapjául Az önértékelés szervezésében, a felkészítésben a minőségügyi vezetőn túl a főosztályvezetőknek szántunk szerepet 1 2 3 4 Az apparátus tájékoztatásával, valamint a tapasztalatok összegzésével a CAF-önértékelés első periódusa lezárult. Ezt követően a minőségügyi vezető irányításával, a humánpolitikai vezető és a teljesítményértékelést végző főosztályvezetők szakmai segítségével próbáltuk meg feltárni a két rendszer kapcsolatát. Alapvetően azért, mert ezek a személyek a CAF és a teljesítményértékelés gyakorlati végrehajtói is egyben Ez döntően elméleti

kapcsolatfeltárás jelentett, melyet a gyakorlatba még nem alkalmaztunk. Célunk viszont már ekkor az volt, hogy ezeket a két rendszer egymástól függetlenül történő alkalmazása után feltárt kapcsolódási pontokat, tanulságokat a két rendszer egymás irányában történő továbbfejlesztésével a gyakorlatban is alkalmazzuk. törzsanyag 4. 104 A CAF és az egyéni teljesítményértékelés azonossági, hasonlósági pontjainak feltárása A két rendszer összehangolása első ránézésre nehézkesnek tűnt, hiszen rögtön számos különbség ötlött a szemünkbe, melyet az alábbi táblázatban foglaltunk össze: A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Kötelező jelleg Az értékelést végző személye Kiterjedtsége Az értékelés konkrét tárgya Az értékelés jellege Lehetséges következményei Egyéni teljesítményértékelés igen vezető egyes köztisztviselőkre lebontott CAF csupán

ajánlás Munkatársak hivatali szintű Előre meghatározott szera konkrét teljesítmény, készségek és vezeti adottságok és eredképességek mények az Unió ajánlásában megtöbbnyire szöveges határozott rendszeren alapul a hivatal vezetése dönt az jogi eredmények felhasználásáról Mellékletek Eltérés továbbá az is, hogy a teljesítményértékelés kompetenciacéljainak kitűzésénél alapvetően a fejlesztendő készségekre helyeződik a hangsúly, ami az objektivitást és a két rendszer összeilleszthetőségét befolyásolhatja. Egy rendszerszerű szemlélettel a figyelmesebb szemlélő azonban inkább az azonossági, hasonlósági pontokra fókuszál. Azt nézi, hogy mi a hasonlóság, mi a közös a két rendszerben Példálózva az alábbiakat emelhetjük ki: Szervi oldalról tekintve azt a megállapítást tettük, hogy mindkettő - tipikusan közigazgatásra szabott mérési módszer, azaz bármelyik közigazgatási szerv alkalmazhatja - a

szervezet egészének a teljesítményét képes mérni (míg a teljesítményértékelésnél ez kötelező, addig a CAF-nál egy lehetőség) - olyan fokú rugalmasságot mutat, hogy – a jogi szabályozás, illetve az EU-ajánlás keretei között – a szervezet saját képére, igényeire szabható (ez jelenti egyrészt a mérés tárgyának, másrészt a módszertanának meghatározásában rejlő lehetőségeket) - ciklikusan alkalmazandó (igaz, hogy ezek nem feltétlenül esnek egybe) • Céljait tekintve azt a konklúziót fogalmaztuk meg, hogy a CAF és a teljesítményértékelés is - azonosítja a pozitív és negatív teljesítményeket, és ezzel - a teljesítmény fokozását, a minőség javítását kívánja elérni • Módszerében a két rendszer a következő hasonlóságot mutatja: - a teljesítményeket meghatározott időközönként mérik, ezáltal azok változásait is figyelemmel kísérik - az értékelés egyik esetben sem szubjektív, hanem

tényeken, adatokon alapul; ezeket a CAF indokolási kötelezettsége és konszenzustana, illetve a teljesítményértékelés törvényi garanciái biztosítják - az egyéni és a szervi teljesítmény is alapvetően függ a stratégiai elképzelésektől, ezért ez mindkettőnél kiemelt értékelést kap (a CAF-nál önálló kritérium foglalkozik vele, míg az teljesítményértékelésnél egy egész rendszer erre épül) - az értékelésekben valamilyen módon cél a „konszenzusra törekvés”; a CAF esetében ez tulajdonképpen az értékelés lényege, hiszen az eredmény a csoport konszenzusa alapján jön létre; a teljesítményértékelésnél pedig a folyamatos konzultáció útján próbáljuk elérni a célokkal való azonosulást. • Tartalmilag az azonosság a két rendszer között a hasonló mérési tárgyakban jelenik, illetve jeleníthető meg. Ez legszembetűnőbben az előre meghatározott mérési területeken jellemző: a CAF alkritériumai, illetve a

teljesítményértékelés kompetencia céljai vonatkozásában. Az egyes hasonlósági pontokra néhány példa: 1 2 3 4 törzsanyag • 105 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében CAF (al)kritérium Kompetencia célok 1.1 Vezetői iránymutatás 7.27 Tervezőkészség 1.2 Továbbfejlesztés 7.28 Szervezőkészség 7.29 Követelménytámasztás 7.30 Döntési készség 1.3 3.1 Személyi állomány ösztönzése, 7.31 irányítása 7.32 HR fejlesztés tervezése 4.1 Szervezeti kapcsolatok felhasználása, fejlesztése 4.2 Ügyfelekkel való együttműködés 4.3 Tudásanyag hasznosítás 5. Kapcsolattartás, bánásmód Vezetői szerep elfogadtatása 7.33 Munkatársak fejlesztése 7.27 Tervezőkészség 3. Kapcsolattartás 1. Felkészültség Folyamat- és változásmenedzs- 7. ment Vezetői, irányítói magatartás Ami első ránézésre is látszik, az a következő: túl sok a

hasonlósági (azonossági) elem ahhoz, hogy megengedjük magunknak ezek negligálását. A köztisztviselői egyéni teljesítményértékelés és a CAF szerinti értékelés inkább kiegészítik egymást, ezért együttes alkalmazásukkal fokozott előnyök várhatók. A kompetenciacélok és a CAF alkritériumok közt meglehetősen széleskörű átfedés van. A CAF 1. fő kritériuma: a vezetés, megfelel a kompetenciacélok 7 pontjában foglalt „vezetői és irányítói magatartás” kritériumának (természetesen azzal a kitétellel, hogy a CAF 2. és 3 fő kritériumai is érintik a vezetői magatartást). További párhuzamot is találhatunk a CAF 3, 4, illetve 5. alkritériumai és a kompetenciacélok közt 4.1 A tartalmi és technikai harmonizáció és az eredmények mérésének elméleti feltárása A hasonlóságok kimutatását követően a következő lépésben az ezekben rejlő lehetőséget kellett megvizsgálni. A feladat annak feltárása volt, hogy az

önértékelés, illetve a teljesítményértékelés tervezésekor hogyan lehet az egyik, illetve másik rendszer mérésének tartalmát, módszerét, eredményeit felhasználni. A párhuzamos alkalmazás helyett tehát egy integrált alkalmazás irányába szerettünk volna megtenni a kezdeti lépéseket Ezen célok alapján a minőségügyi vezető megvizsgálta, hogy a két rendszer közti azonosság, illetve hasonlóság jobb kiaknázása milyen összehangoló munkát igényel. E javaslat lényegi elemei az alábbiak voltak: Tartalmi összehangolás 1 2 3 törzsanyag 4 106 A tartalmi összehangolás azt jelentheti, hogy az egyéni teljesítményértékelés során értékelendő teljesítménykövetelményeket a CAF-rendszeren keresztül is értékeljük, illetve a CAF által feltárt szervezeti gyengeséget a teljesítménykitűzés segítségével próbáljuk orvosolni. Ez tehát alapvetően egy többirányú folyamat: • A teljesítménykövetelmény beépítése a

CAF-rendszerbe azt jelenti, hogy egy meghatározott személynek, vagy személyi körnek kitűzött követelmény teljesülését, eredményességét a CAF-on keresztül az egész kollektívával értékeltetjük. Ennek végrehajtására több lehetőség kínálkozik. A CAF-kérdőív adaptációja lehetőséget nyújt arra, hogy az indikátorok közé felvegyük az adott teljesítménykövetelményt. Lehetőség van arra is, hogy nem a segítő kérdések közé helyezzük el az adott teljesítménykövetelményt, hanem a konszenzusteremtés folyamán, az adott alkritérium értékelésekor fogja a CAFkoordinátor az adott teljesítménykitűzésre vonatkozó dolgozói véleményt felszínre hozni. Erre akkor célszerű sort keríteni, ha az indikátorok részben vagy egészben tartalmaz- A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében zák az adott kérdést. Ilyen esetben a konszenzusteremtés során az önértékelő csoport véleményét

külön is azonosíttatni lehet az adott kérdésben. Kiemelt szerepe lehet a felkészítésnek is egy adott teljesítménykövetelmény CAF szerinti értékelésénél Ekkor az előkészítő szakaszban kell felhívni az önértékelő csoport figyelmét arra, hogy adott alkritériumban, adott indikátor értelmezésénél a vezetés milyen értékelendő tényezőket – köztük teljesítménykövetelményeket – kíván figyelembe vetetni. Ezt a módszert azért érdemes alkalmazni, hogy egy adott (esetleg a dolgozók szélesebb körét érintő) teljesítménykövetelmény vonatkozásában ne csak az értékelő vezető, hanem az egész kollektíva véleménye is rendelkezésre álljon. Segítséget nyújthat ez a fajta értékelés abban is, hogy ne csak mennyiségi, hanem minőségileg is eltérő, más aspektusú választ kapjunk ugyanarra a kérdésre. • A CAF által kimutatott szervezeti gyengeségek kiküszöbölése meghatározott egyéni teljesítményektől is

függhet, amit a köztisztviselői teljesítményértékelésen keresztül lehet értékelni. Ez konkrétan azt jelenti, hogy a fejlesztendő területekből kialakított egyes intézkedési elemeket az egyéni teljesítményértékelés rendszerében is megjelentethetünk Ez történhet a szervezet stratégiai, illetve egyéni célkitűzéseiben, de a kompetenciacélok keretében is. A CAF által feltárt gyengeségek így nem csupán egy intézkedési tervben jelenhetnek meg, hanem az egyéni teljesítményértékelésben is Ez a megoldás különösen azért kecsegtet eredménnyel, mert a szervezeti gyengeségek orvoslására felállított intézkedési tervek – a tapasztalatok szerint – a folyamatos és erőteljes kontroll hiányában csak nehézkesen teljesülnek Ezen túlmenően a szervezeti gyengeség felszámolását már eleve konkrét személyre szabja, mégpedig arra, akinek ez munkaköri feladatai közé tartozik. • A tartalmi összehangoláshoz tartozik az is, hogy

az egyéni teljesítményértékelés, mint rendszer sikerességének, megfelelőségének szervezeti szintű értékelését szintén a CAF adhatja. Mellékletek Az összehangolás egyik előnye tehát az lehet, hogy a CAF kérdőív összeállításánál magára a teljesítményértékelés módszerére, gyakorlatára és eredményeinek hasznosítására is rákérdezünk. A „teljesítményértékelés értékelése” tulajdonképpen része a CAFönértékelésnek, itt inkább ennek tudatosításáról lehet szó (ez jelenthet a felkészítés során történő tudatosítást, az indikátor kérdések ilyen tárgyú kiegészítését) Az értékelésre az alábbi CAF-alkritériumok alkalmasak: • Személyi állomány ösztönzése - 1.3 Munkatársak folyamatokba történő bevonása - 3.3 Folyamat- és változásmenedzsment - 5. A teljesítményértékelés módszerén, gyakorlatán és eredményein túl alapvető jelentőségű, hogy a CAF kérdőív összeállítása

során a kompetenciacélok is megjelenjenek az önértékelési kérdőíven. Ez nem a kompetenciacélok egyszerű beemelését jelenti, hanem annak biztosítását, hogy azok egy jól beazonosítható kérdéscsoportnak feleljenek meg az önértékelési kérdőívben. A későbbi összehasonlításhoz természetesen elkerülhetetlen, hogy a kompetenciacélok, és az ezeknek megfelelő indikátor kérdések összefüggései minden érintett számára egyértelműek és világosak legyenek Ennek pedig az lehet az eredménye, hogy - a vezetői értékelés mellett a kompetencia célokat – igaz áttételesen – a munkatársak az önértékelés során az egész szervezetre vonatkozóan fogják értékelni, - a vezetők értékelése mellett megismerhető a dolgozói vélemény is. 1 2 3 4 Meg kell jegyezni azt is, hogy nem csupán a hasonló kérdésekre adott válaszok összevetése nyújthat plusz információt a vezetésnek. Az értékelés összefüggései hálószerűen is

kapcsolódnak egymáshoz, célszerű tehát ezekre az összefüggéseket is konkrétan feltérképezni törzsanyag Fontos rögzíteni azonban, hogy a CAF nem kompetenciákat mér, hanem adottságokat és eredményeket. Ezek viszont nagymértékben függnek a szervezet tagjainak készségeitől, magatartási formáitól. 107 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Az eredmények mérésének lehetőségei A tartalmi összehangolás egyik alapvető kívánalma, hogy az egyéni teljesítményértékelések eredményeit valamilyen módon – akár szövegesen, akár számszerűen – összesítse a szervezet. Ezek a mutatók – az egyes, egymásnak megfeleltethető indikátorok és teljesítmény-, illetve kompetenciacélok mellett – fogják képezni az összehasonlítás alapját. Az eredmények összevetésének három szintjét azonosítottuk. • az azonos (hasonló) tartalmú kompetenciák területe, • a

konkrét teljesítménykitűzések és a vonatkozó CAF-eredmények összevetése, • az egyéni teljesítményértékelés összesített eredményének és a CAF-önértékelés összesített eredményének az összevetése. Az egyéni eredmények átlagának elvileg közel kell állniuk a CAF-eredményekhez. Amennyiben az eltérés jelentős, akkor valamelyik rendszer nem megfelelően működik. [Hibaforrás lehet például, ha a vezetők – különösen a teljesítményértékelési rendszer bevezetésénél első évében – nem állítottak munkatársaik elé tényleges, valós követelményeket vagy az értékelést nem vették komolyan, elsősorban a konfliktusok elkerülése érdekében. A CAF végeredménye eltérően alakulhat különböző körülmények függvényében, mint például a célcsoport létszáma, aránya, öszszetétele, az anonimitás biztosítása, a kérdőívkitöltés időpontjának megválasztása (pl létszámleépítés időszaka)] Az

eredményeket – mindkét rendszerben – összesíteni szükséges, és azokat egymással is össze kell hasonlítani. Kiemelkedően fontos kérdés azonban, hogy a teljesítményértékelést végző vezetők azonos szempontok alapján végezzék ezt a munkát, és az individuális szemléletet mellőzzék Az egyik legfontosabb kérdés az, hogy az egyéni teljesítményértékelések és a CAF szerinti önértékelés eredményét hogyan lehet közös nevezőre hozni. A két rendszer ugyanis csak akkor kommunikálhat egymással, ha eredményeik (ha nem is közvetlenül) áttranszformálhatók. Mind a CAF, mind pedig az egyéni teljesítményértékelésnek létezik ún. szöveges értékelése Ez a CAF-nál az indikátorok, illetve az alkritériumok szöveges indokolása, a fejlesztendő területek meghatározása, valamint az intézkedési terv; az egyéni teljesítményértékelésnél pedig a kiemelt (stratégiai) célkitűzések és feladatjellegű szakmai célkitűzések, a

kompetencia jellegű célkitűzések és az egyén fejlesztését/fejlődését szolgáló célkitűzések szöveges értékelései. Ez esetben a megfeleltetés nem okoz gondot, csupán a tartalmi megfelelőséget szükséges kutatni. A kompetencia célok eredményeit viszont nem számszakilag, hanem (amennyiben létezik) a hozzá tartozó szöveges értékelés alapján lehet a CAF-indikátorokkal és az alkritériumokkal összevetni Az összehangolás során figyelembe kell venni, hogy a teljesítményértékelés kompetenciacéljainak kitűzésénél alapvetően a fejlesztendő készségekre helyeződik a hangsúly, ami az objektivitást és a két rendszer összeilleszthetőségét nagymértékben befolyásolja. Technikai összehangolás A kétféle rendszer technikai összeillesztése azt jelenti, hogy célszerű • 1 2 • 3 4 törzsanyag • 108 az egyéni teljesítményértékelés és a CAF előkészítésével, végrehajtásával ugyanazt a munkatársat megbízni (ez

lehet a minőségügyi vezető, vagy a humánpolitikai vezető), a kétféle értékelésben szükséges az időbeli összhang megteremtése (itt alapvetően annak a lehetőségnek a megteremtéséről van szó, hogy a CAF-on keresztül értékelni lehessen a kívánt teljesítménykitűzéseket, illetve a CAF által felszínre hozott szervezeti gyengeségek a teljesítményértékelésbe beépülhessenek). A kétféle rendszer értékelését célszerű egységesen kezelni (erre alkalmas lehet az ISO keretében történő vezetői átvizsgálás). Mindkét értékelésnél a partnerséget és a konszenzust erősíteni Utóbbi a következőt jelenti A CAF során a vezető és a munkatársak együttműködésében döntően a partnerség dominál. A hierarchia természetesen ekkor is fennáll, de ez az önértékelésben nem jelenik meg, hiszen: a célcsoport tagjai egyenrangúak, a vezetésnek közvetett módon sincs beleszólása az értékelésbe. Maga az egyéni

teljesítményértékelés is bizonyos kooperációt feltételez az értékelő és az értékelt között. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Ez az együttműködés normatív alapú, melyet a Ktv. és a BM utasítás is szabályoz Itt ugyan már jobban kidomborodik, sőt dominánssá válik a két szereplő közti hierarchikus viszony. Az együttműködés területeit az alábbiakban lehet beazonosítani: a teljesítménykövetelmények meghatározása, az év közben felmerülő feladatok kitűzése, az értékelés eredményének megbeszélése Az együttműködés lényege abban jelölhető meg, hogy sem a célok, feladatok kitűzése, sem pedig azok értékelése nem történhet az érdekelttel történő előzetes egyeztetés nélkül. Az előbb felsorolt közreműködői pontok tulajdonképpen az értékelés soráni minimumkövetelményeket jelentik A szervezetnek elsősorban arra kell törekednie, hogy ezeket ne

mechanikusan, hanem alapos előkészítő munka után alkalmazza. Amennyiben a vezetés – a CAF bevezetésétől és a teljesítményértékelés elvégzésétől – tényleges, hasznosítható eredményeket vár, úgy az együttműködésnek tényleges tartalmat kell adnia. Ez első sorban azt jelenti, hogy a munkatársaknak nem csupán lehetőséget kell adni véleményük kifejtésére, hanem erre kifejezetten ösztönözni is szükséges őket. A vezető és a köztisztviselő közötti együttműködés fejlesztésére azonban a teljesítményértékelés rendszerében is vannak még ki nem használt tartalékok. Az értékelt személy ugyanis csak ritkán nyilvánít véleményt saját bizonyítványáról, ez pedig – hiszen ezek szerint jó munkát végzett – megelégedettséggel tölti el a vezetőt. Amennyiben a CAF és a teljesítményértékelés rendszerét öszszehangoljuk, célszerű az egyéni teljesítményértékelés során is nagyobb „teret engedni” az

értékelt személy álláspontjának megjelenítésének. Amennyiben az érintett a vezető által készített értékelést kommentálja, úgy tulajdonképpen önértékelést végez. Erre kötelezni nem, de ösztönözni lehet (sőt célszerű) a köztisztviselőt Véleménye nem csupán a teljesítményértékelés során befolyásolhatja az értékelőt, hanem – ha megfelelő részletezettségű – a CAF szerinti önértékeléssel is összevethető. Így tulajdonképpen az egyéni teljesítményértékelés során szerezhetünk a CAF-hoz hasonló önértékelést, ami már sokkal kompatibilisabb azzal, mint a vezetői vélemény önmagában. Mellékletek A technikai összehangolás különösebb problematikát nem okozhat, hiszen a kétféle értékelés végrehajtása rugalmasan egymáshoz illeszthető. A CAF értékelés időbeli végrehajtásában a vezetésnek szabad keze van, így azt a teljesítményértékelés jogszabályban rögzített időpontjához lehet kötni.

A feltárt lehetőségek gyakorlati alkalmazásának kipróbálása Az elméleti lehetőségeket látva a hivatal úgy döntött, ezeket a 2004. évi CAF önértékelés, illetve a 2005 évi teljesítményértékelés során megpróbálja a gyakorlatba is átültetni A gyakorlati végrehajtást a Minőségügyi Tanács jóváhagyását követően a minőségügyi vezető koordinálta. A 2004. évi CAF kérdőív összeállításakor a következőkre fordítottunk kiemelt figyelmet: Kompetencia célok értékeltetése és mérése A kérdőív adaptálásakor egy adott alkritérium indikátorokkal történő kiegészítésekor megvizsgáltuk, hogy az adott alkritériumhoz tartozó kérdések teljes körűen lefedik-e az adott kérdést. Amennyiben nem, úgy arra törekedtünk, hogy a kiegészítés során kompetenciacélokat is megjelenítsük a kérdőíven. A konszenzusteremtés során a CAF-koordinátor külön figyelmet fordított arra, hogy az értékelés során az önértékelő

csoport különböző kompetenciákat is figyelembe vegyen. A moderálás során egyes (főleg vezetői) kompetenciákra, azoknak az adott alkritériummal való összefüggésére is rákérdezett [pl. a vezetői iránymutatás körében (11 alkritérium) állást foglaltatott a csoporttal a vezetők tervezőkészségére (7/27-es kompetencia) vonatkozóan] A CAF-koordinátor azonosította a CAF keretében értékelt kompetenciákat és azok eredményeit. A teljesítményértékelést követően ugyanakkor elkészítettük a szervezeti egységekre, illetve az egész hivatalra összesített kompetenciaértékelést is. A kettő összehasonlításából azt állapítottuk 1 2 3 4 törzsanyag A szervezeti kapcsolatok felhasználására, fejlesztésére vonatkozó 4.1 alkritérium vizsgálatakor például arra a következtetésre jutottunk, hogy a segítő kérdések kevésnek bizonyulnak a tervezésre vonatkozó következtetések levonásához, ugyanis semmiféle kompetencia jellegű

kérdést nem tartalmaznak. A teljesítményértékelésnél a kompetenciatérképét segítségül hívva, az indikátorok közé beépítettük a vezetők külső kapcsolattartási képességére, illetve együttműködési készségére vonatkozó kérdéseket [3/8; 3/9-es kompetenciák]. 109 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében meg, hogy az eredmények nem mutatnak olyan eltérést, mely valamiféle beavatkozást indokolt volna. Teljesítménykövetelmények értékelése a CAF által Az önértékelés tervezésekor a vezetés már előre meghatározott pár konkrét kérdést, amire választ szeretett volna kapni. Ezek egy része az elmúlt időszak kiemelt feladatait érintették Ilyen volt például az akadálymentesítésben érintett szervekkel való együttműködés, az akadálymentesítési feladatok megoldása. A szakmai, pénzügyi és szervezési feladatok miatt több szervezeti egység is érintetté

vált a végrehajtásban, így szerettük volna a munkatársak véleményét is megismerni. Ezt az indikátorok közé történő beépítéssel, a felkészítés során történő hangsúlyozással, valamint a moderálással is elő kívántuk segíteni. A munkatársak általi véleményezés e területen konkrét továbblépést eredményezett (pl. a civilek aktivizálására vonatkozó konkrét javaslatok születtek, valamint megfogalmazódott az az igény, hogy az építésügyi igazgatásban is szükség lenne a kapcsolatok fejlesztésére). A kitűzött teljesítménykövetelmények jó része – konkrétan vagy általánosságban – a CAFönértékelésben eleve szerepel (pl. sajtóval történő kommunikáció, munkatársak képzése, hatékony gazdálkodás, stb) Az ezekre, illetőleg az általunk beépített teljesítménykitűzésekre vonatkozó önértékelési eredményeket azonosítottuk, majd összevetettük a teljesítményértékelés eredményeivel. Az összevetést

a minőségügyi vezető végezte el, aki a tapasztalatokról beszámolt a Minőségügyi Tanácsnak A szervezeti gyengeségek teljesítménykövetelményként való kitűzése A CAF önértékelés eredményeként intézkedési tervben rögzítettük a szervezeti gyengeségek kiküszöbölésére vonatkozó teendőket. A vezetők a teljesítménykövetelmények kitűzése előtt írásbeli összefoglalót kaptak ezekről a területekről. Vezetői értekezleten külön felhívtuk a figyelmet arra, hogy a teljesítménykövetelmények kitűzésekor mely szervezeti gyengeségek, mely főosztályok ügyintézőinek követelményeibe építhetők be. Szervezeti gyengeségként határozták meg például a kollégák az oktatásba történő bevonás lehetőségéről szóló információk hiányát. A főosztályvezető az érintett ügyintézőnek teljesítménykövetelményként írta elő az erről szóló általános tájékoztatás megtartását, és egy folyamatos informatikai

tájékoztatást is. Az utóbbihoz kapcsolódó kompetenciacélként pedig a szervezőkészséget és az együttműködési készséget Ugyancsak fejlesztendő területként azonosítottuk a munkavédelmi és ergonómiai követelmények érvényesítését a beszerzéseknél. Ez két ügyintézőnél is megjelent teljesítménykövetelményként A munkavédelmi koordinátornál mint a munkaergonómiai szempontok kiemelt figyelembe vétele a kockázatértékelés során, a beszerzésekkel foglalkozó ügyintézőnél pedig a dolgozói igények lehetőség szerinti figyelembe vételeként. A teljesítménykövetelménybe történő felvétellel sikerült elérni, hogy a – jogszabályi és költségvetési határokon belül – a beszerzésekkor az érintettek igényeit figyelembe vegyük 5. Az összehangolt rendszer működésének értékelése 1 2 3 törzsanyag 4 110 A különbségek és hasonlóságok összevetése alapján arra a következtetésre jutottunk, hogy a

köztisztviselői egyéni teljesítményértékelés és a CAF szerinti értékelés nem teszi feleslegessé, hanem inkább kiegészíti egymást, ezért együttes alkalmazásukkal fokozott előnyök várhatók. Az ágazati, a szervezeti, a csoport- és egyéni teljesítménycélok összehangolása elsősorban tervezési feladat, ám az egyéni teljesítményértékelés és a CAF rendszeresen visszacsatolást biztosít e célok együttes megvalósításának sikerességéről. Az összehangolt alkalmazás kialakítása azonban nem csak egy egyszeri feladatot jelent. Az integrált működtetés permanens felülvizsgálatot, folyamatos visszacsatolási metódust igényel. Szükséges tehát, hogy az összecsiszolt rendszerek működési mechanizmusát, az általa nyert többletinformációkat, a teljesítményértékelési rendszer működtetésével kapcsolatos dolgozói véleményeket évente rendszeresen visszamenően elemezzük, melyhez hozzá tartozik az egyéni A

teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében teljesítményértékelés összesített eredményének és a CAF-önértékelés összesített eredményének az összevetése is. Ezt a minőségirányítási rendszernek az ún vezetői felülvizsgálatán végzi el hivatalunk. Tapasztalataink azt mutatják, hogy a kétféle értékelés egymásra figyelemmel történő működtetéséhez a CAF-rendszert és az egyéni teljesítményértékelést is már gyakorlottan (és nem csupán formálisan) kell alkalmazni. Szükséges tehát, hogy egy jól működő teljesítményértékelés mellett a szerv már legalább egy-két alkalommal a CAF szerinti önértékelést is elvégezze. Jelen esettanulmány által bemutatott próbálkozás csupán segítséget, iránymutatást jelenthet más szerveknek. Ez azonban a saját „élményeken” át történő tanulás folyamatát még részben sem helyettesítheti Mellékletek A hivatal működésében –

a CAF-on és az egyéni teljesítményértékelésen túl – azonban rengeteg teljesítményt kontrolláló elem, illetve folyamat van beépítve. Ilyenek pl a felügyeleti ellenőrzések, a belső ellenőrzések, a belső auditok, a külső auditok, az ügyféli kontroll, stb Ezek mind mérik az egyéni és a szervezet egészének teljesítményét is. Ezek tervezésekor, illetve az eredmények értékelésekor mindig az egész rendszerre is figyelemmel kell lenni. Ezt a tevékenységet pedig szervezett módon szükséges ellátni 1 2 3 törzsanyag 4 111 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 6. számú melléklet Példa a kiemelt ágazati célok meghatározására a foglalkoztatáspolitikáért felelős tárcát érintően 1.1 A foglalkoztatási szint növelése, az inaktivitás csökkentése, a foglalkoztathatóság és alkalmazkodóképesség javítása érdekében koncepciót kell kidolgozni a

foglalkoztatáspolitika alakítására, a támogató- és ösztönző-rendszerek szabályozására vonatkozóan A célok megvalósítása során hasznosítani kell az Európai Uniós elvárásokat és tapasztalatokat. 1.2 A II Nemzeti Fejlesztési Terv, valamint a más tárcáknál folyó stratégiák kidolgozása során következetesen érvényesíteni kell a foglalkoztatás bővítésére vonatkozó javaslatokat. 1.3 Ki kell dolgozni az évekre vonatkozó Emberi Erőforrások Fejlesztése Operatív Programot, és a következő két évben az Operatív Program keretében tervezett intézkedéseket. 1.4 El kell végezni a foglalkoztatás elősegítéséről és a munkanélküliek ellátásáról szóló 1991 évi IV. törvény átfogó felülvizsgálatát – különös tekintettel a foglalkoztatást elősegítő támogatási rendszer átalakítására - és javaslatot kell tenni a jogszabály-előkészítési feladatokra 1.5 Munkahelyteremtő támogatási programokat kell kidolgozni

és működtetni, különös tekintettel a kis- és középvállalkozások foglalkoztató-képességének növelésére, valamint a jelentős munkanélküliséggel küzdő térségek foglalkoztatási helyzetének javítására 1.6 Munkaerőpiaci válsághelyzeteket kezelő, munkahelymegőrzést támogató, foglalkoztatási szerkezetváltást elősegítő központi programokat kell kidolgozni és működtetni a nagyobb létszámú leépítések megakadályozása, a létszámleépítéssel érintett munkavállalók munkaerőpiaci pozíciójának javítása, tartósan munkanélkülivé válásuk megelőzése, újbóli elhelyezkedésük elérése érdekében. 1.7 Hosszú és középtávú foglalkoztatási prognózisokat kell készíteni 1.8 A közigazgatási egyeztetések során minden releváns kormányzati intézkedésnél szükséges megvizsgálni és mérlegelni az adott intézkedés foglalkoztatási következményeit, és következetesen érvényesíteni kell a

foglalkoztatáspolitikai szempontokat. 1.9 Eredményesen össze kell hangolni az érdekegyeztetéssel kapcsolatos tevékenységet, az Országos Érdekegyeztető Tanács hatékony működését, biztosítani kell a Gazdasági és Szociális Tanács munkájában való részvételt. Törekedni kell a társadalmi párbeszéd kiszélesítésére, az Ágazati Párbeszéd Bizottságok működésének szervezeti, pénzügyi és jogi feltételeit továbbra is biztosítani kell, erősíteni kell a civil szervezetekkel való együttműködést, a forrásszerző képességet. Gondoskodni kell az MKDSZ további eredményes működtetéséről 1 2 3 törzsanyag 4 112 1.10 A keresetalakulás folyamatait rendszeresen figyelemmel kell kísérni és elemezni, ennek alapján javaslatokat kell kidolgozni a verseny- és a közszféra következő évi és hosszabb távú bér- jövedelempolitikájára, valamint a bér-meghatározási rendszerek központi szabályozású eszközeire. 1.11 Törekedni

kell a nemek közötti munkapiaci különbségek és a foglalkozási szegregáció csökkentésére, amelyhez hatékonyan fel kell használni az Equal program biztosította forrásokat. 1.12 Az új támogatási rendszerekkel hatékonyan elő kell segíteni a fogyatékos és megváltozott munkaképességű emberek foglalkozási rehabilitációját, társadalmi beilleszkedését, elhelyezkedését. Össze kell hangolni a roma foglalkoztatási programokat, gondoskodni kell azok hatékony működtetéséről, eredményesen kell koordinálni az ezzel kapcsolatos tárcaszintű feladatokat. A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 1.13 Az egész életen át-tartó tanulás jegyében, célzott felnőttképzési programokat kell kidolgozni, különös tekintettel az elhelyezkedés szempontjából hátrányos helyzetben lévő emberek képzésére, átképzésére és ezzel összefüggésben az egész képzési rendszer fejlesztésére A stratégiai

tervezés során meg kell teremteni a munkaerő-kereslet és a képzéstervezése közötti összhangot A változó képzési igényekkel párhuzamosan fejleszteni kell a meglévő képzési intézményrendszert. Mellékletek 1.14 Biztosítani kell a Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Programok eredményes végrehajtását, a pályázatok gyors lebonyolítását, a szerződések határidőre történő megkötését és a kifizetések jogszerűségét, folyamatosságát. Gondoskodni kell a rendelkezésre álló uniós források teljes körű felhasználásáról. Hatékonyan össze kell hangolni az Irányító Hatóság és az Operatív Program intézkedéseiben közreműködő szervezetek tevékenységét, valamint az intézményrendszert fel kell készíteni a II. Nemzeti Fejlesztési Terv végrehajtására 1.15 Kiemelten kell kezelni az Európai Uniós csatlakozást követő tárca-, valamint tárcaközi feladatokat, ezen belül a munkaerő szabad áramlásával

összefüggő tagországokkal történő egyeztetéseket, valamint a két- és többoldalú nemzetközi egyezményekben foglalt programok folyamatos végrehajtását. Törekedni kell a nemzetközi munkaügyi szervezettel, ILO-val való együttműködés elmélyítésére, az ILO Igazgató Tanácsában folytatott eredményes munkára, hatékonyan közre kell működni a nemzetközi munkaügyi egyezmények végrehajtásában. 1.16 A Közmunka Tanács gondoskodjon a közmunkaprogramok támogatási rendszerének további hatékony működtetéséről, segítse elő és bővítse a hátrányos helyzetben lévő, alacsony képzettséggel rendelkező emberek közmunka-programok keretében történő mind szélesebb körű foglalkoztatását. 1.17 A jogszabály-előkészítési, a jogalkotási feladatok ellátása során kiemelt figyelmet kell fordítani az alkalmazni rendelt, vagy ajánlott Európai Uniós normák átvételére. 1.18 Teljes körűen ki kell dolgozni az ágazatra vonatkozó

fejezeti szintű átfogó képzési koncepciót és folyamatosan gondoskodni azok végrehajtásáról 1 2 3 törzsanyag 4 113 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 7. számú melléklet A teljesítményértékelő lap I. SZEMÉLYI RÉSZ Az értékeltre és az értékelőre vonatkozó alapadatok az értékelés évében az értékelt köztisztviselő neve/születési dátum Igazolások A teljesítményértékelés érintettjei Az értékelt köztisztviselő Az értékelő vezető Az értékelő vezető vezetője beosztása beosztása/ értékelő vezető szervezet/ szervezet/ szervezeti egység neve/születési dátum szervezeti egység Célmeghatározó megbeszélés igazolása A kiemelt célokat/feladatokat és a fejlesztési célokat megismertem, illetve megismertettem Féléves áttekintő megbeszélés igazolása Év végi értékelő megbeszélés igazolása A féléves áttekintő A köztisztviselő

az értékelést átmegbeszélés meg- nézte, és az értékelő lap kivonatát történt átvette aláírás: aláírás: dátum: aláírás: dátum: dátum: aláírás: dátum: Az értékelő ve- Az értékeléssel zető értékelését kapcsolatban elfogadom észrevételt teszek aláírás: aláírás: dátum: aláírás: dátum: aláírás: dátum: aláírás: dátum: aláírás: dátum: dátum: Az értékelési időszakban kapott elismerések (dicséret, jutalom, kitüntetés) megnevezés év 1 2 3 törzsanyag 4 114 a közös tevékenység ideje hó Nap A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében CÉLMEGHATÁROZÁS A köztisztviselő kiemelt céljai/feladatai sorkiemelt célok/feladatok szám 1. 2. 3. 4. 5. n. A köztisztviselő fejlesztését szolgáló célok sorfejlesztési célok szám 1. 2. 3. 4. 5. n. Az értékelési időszakban kapott többletfeladatok sortöbbletfeladat szám 1. 2. 3. n. elérendő eredmény

elérendő eredmény elérendő eredmények határidő, mérőpont időzítés határidő, mérőpont 1 2 3 4 törzsanyag II. Mellékletek 115 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében III. A CÉLKITŰZÉSEK TELJESÜLÉSÉNEK ÉRTÉKELÉSE 1. A „MIT” értékelése Az értékelt kiemelt céljai . évre, és azok teljesülése Az eredmény leírását az értékelt tölti ki az önértékelés során sorszám kiemelt célok/feladatok elérendő eredmény határidő, mérőpont az eredmény leírása részben teljesült nem sült határidő, mérőpont az eredmény leírása részben teljesült nem sült 1. 2. 3. 4. 5. n. A vezető tölti ki az értékelő megbeszélés előtt sorszám kiemelt célok/feladatok teljesült telje- 1. 2. 3. 4. 5. 6. n. Az év közben kapott többletfeladatok és azok teljesülése Az eredmény leírását az értékelt tölti ki az önértékelés során sorszám

többletfeladatok elérendő eredmény 1. 2. 3. 4. 5. n. A vezető tölti ki az értékelő megbeszélés előtt sorszám többletfeladatok teljesült 1. 2. 3. 4. 5. 6. n. 1 2 3 törzsanyag 4 116 A kiemelt célok/feladatok és a többletfeladatok együttes részértékelése fokozat adható pontszám a vezető által megállapított pont A. 36-40 B. 30-35 C. 20-29 D. 0-19 telje- A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében A munkaköri leírásban foglalt feladatok teljesülése Az eredmény leírását az értékelt tölti ki az önértékelés során értékelési tényező Az elvégezett munka mennyisége Az elvégezett munka minősége (igényesség, pontosság) A határidők betartása (a munkához való felelős viszony) A munkához való hozzáállás, önálló munkavégzés A vezető tölti ki az értékelő megbeszélés előtt értékelési tényező kiváló-fejlesztendő Az elvégzett munka mennyisége Az elvégzett munka

minősége (igényesség, pontosság) A határidők betartása (a munkához való felelős viszony) A munkához való hozzáállás, önálló munkavégzés A-B-C-D A-B-C-D A-B-C-D A-B-C-D a munkaköri leírásban foglalt feladatok részértékelése Pontszám A „HOGYAN” értékelése A munkamagatartás, a viselkedés részértékelése kompetenciákkal A kompetencia megfelelés leírását az értékelt tölti ki az önértékelés során Vezetői kompetenciák Kivételes kompetencia szintet mutat Stratégiai (analitikus és globális) gondolkodás A Integritás A Mások megértése (empátia) A A munkatársak fejlesztése A Kommunikáció (befolyásolás) A Vezetési technikák A Csapatmunka, együttműködés A Kezdeményezőkészség (kreativitás, innová- A ció) A munkamagatartás, a viselkedés részértékelése/pontszám: Munkatársi kompetenciák Kivételes kompetencia szintet mutat Szakmai ismeretek alkalmazása A Integritás A Mások megértése (empátia) A

Kommunikáció A Csapatmunka, együttműködés A Kezdeményezőkészség (kreativitás, innováció) A Problémamegoldás A Ügyfél-orientáltság (partnerközpontúság) A Felelősségtudat A Teljesítménymotiváció A A munkamagatartás, a viselkedés részértékelése/pontszám: Magas kompetencia szintet mutat B B B B B B B B Magas kompetencia szintet mutat B B B B B B B B B B Kompeten- Kompetencia szintje ciáját az elvárás- fejleszteni nak jó szin- szükséges ten megfelelő C D C D C D C D C D C D C D C D Kompetencia szintje az elvárásnak jó szinten megfelelő C C C C C C C C C C Kompetenciáját fejleszteni szükséges D D D D D D D D D D 1 2 3 4 törzsanyag 2. az eredmény leírása Mellékletek 117 Mellékletek A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében 3. Fejlesztési célok teljesülésének értékelése Az eredmény leírását az értékelt tölti ki az önértékelés során sorfejlesztési cél

elérendő eredmény időzítés szám 1. 2. 3. 4. 5. n. A vezető tölti ki az értékelő megbeszélés előtt sorfejlesztési célok teljesült szám 1. 2. 3. 4. 5. 6. n. 4. az eredmény leírása nem teljesült folyamatban van A „MIT” és a „HOGYAN” teljesítésének komplex értékelése A teljesítmény komplex értékelése fokozat Kivételes teljesítmény Magas szintű teljesítmény Elvárt, jó szintű teljesítmény Fejlesztés szükséges adható pontérték 90-100 75-89 50-74 0-49 kialakult pontérték A vezető komplex értékelése írásban (mit, hogyan, fejlesztés) Az értékelt köztisztviselő észrevételei, megjegyzései a rész- és komplex értékeléssel kapcsolatban: IV. TELJESÍTMÉNYCÉLOK . ÉVRE A köztisztviselő elképzelései, javaslatai életpályájának alakulásával kapcsolatban: Az értékelt köztisztviselő és az értékelő vezető javaslatai a teljesítményértékeléssel kapcsolatban: V. A VEZETŐ INTÉZKEDÉSEI 1 2 3

törzsanyag 4 118 A teljesítményértékelés kapcsán az értékelő vezető javaslatai a munkáltatói jogkört gyakorló vezető felé, illetve az értékelést végző munkáltatói jogkört gyakorló vezető döntései Lehetséges vezetői intézkedések Megnevezés Fogalomtár A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Fogalomtár Egyéni cél: olyan kulcsfontosságú közigazgatási célkitűzés, amelyre az értékelt munkavégzése során befolyással lehet, és amellyel elő tudja mozdítani a szervezeti egység, illetve a tárca vagy a közigazgatási szervezet eredményes és hatékony munkáját. A teljesítményértékelő lapon megjelenő formája a célmeghatározó megbeszélésen - a munkaköri leírásban foglaltaknak és az értékelt egyéni elképzeléseinek figyelembevételével - alakul ki Eloszlási szint: 1. eloszlási szint: a szakállamtitkárok, a kabinetfőnök, a miniszteri és államtitkári

titkárságok vezetői, valamint a miniszter és az államtitkár közvetlen irányítása alatt álló szervezeti egység vezetője; 2. eloszlási szint: a miniszter, az államtitkár és a kabinetfőnök irányítása alatt álló szervezeti egységek egyéb vezetői; 3. eloszlási szint: a szakállamtitkárok irányítása alatt álló szervezeti egységek vezetői; 4 eloszlási szint: a szakállamtitkárok irányítása alatt álló szervezeti egységek köztisztviselői; 5. eloszlási szint: a miniszter, az államtitkár és a kabinetfőnök közvetlen irányítása alatt álló szervezeti egységek köztisztviselői Emberi erőforrás menedzselési ciklus kulcselemei: kiválasztás, értékelés, javadalmazás, fejlesztés Értékelést végző vezető: a munkáltatói jogkör gyakorlója, illetve akire a munkáltatói jogkör gyakorlója a teljesítményértékeléssel kapcsolatos jogkör gyakorlását átruházza. Év végi komplex értékelés: évente egyszer megvalósuló,

az értékelt önértékelésére, továbbá az értékelő vezető előértékelésére épülő, az értékelő vezető és az értékelt által közösen végzett értékelő tevékenység, amelyet az év végi értékelő megbeszélés (teljes visszacsatolás) során kell elvégezni. Magában foglalja a korábban elvégzett részértékelések eredményeit 1 Fejlesztés: Folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezett tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képesé tegye saját viselkedésének megváltoztatására. 2 Fejlesztés központú: A teljesítményértékelés attól válik fejlesztésközpontúvá, hogy az értékelő nem csak a múltbeli teljesítményről ad visszajelzést az értékelt számára, hanem meghatározza a jövőbeli teljesítménnyel kapcsolatos iránymutatását is, továbbá hogy segíti az értékelt reális önértékelésének kialakításával annak fejlesztését, fejlődését is. A teljesítmény fejlesztése szakaszában kell

feltárni a munkavégzési rendszerben rejlő korlátokat, eljutni az egyén számára legnehezebben változtatható (mélyen a személyiségbe ágyazott, adottság jellegű) kompetenciákig, és beilleszteni a kiváló teljesítmény hiányzó láncszemeit. 4 törzsanyag 3 Fejlesztési cél: az egyén fejlődését és a munkavégzést együttesen támogató olyan célok, amelyek lehetnek munkavégzéshez kötődő fejlesztési célok és a munkavégzésen kívüli fejlesz121 Fogalomtár A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében tési célok. A munkavégzéshez kötődő fejlesztési céloknál az ismeretek megszerzése nem egyéni vagy csoportos képzések során történik, hanem a munkavégzés különböző eseményeihez kötődik. A munkavégzésen kívüli fejlesztési célok közé soroljuk az intézményes keretek között zajló iskolarendszerű vagy iskolarendszeren kívüli képzéseket (továbbképzéseket,

vezetőképzést, önképzést). Formális teljesítményértékelés (a teljesítményértékelés formális értékelési fázisa): A szervezet által kifejlesztett olyan rendszer, amely segítségével rendszeresen (meghatározott időközönként) és módszeresen értékelik, hogy az alkalmazottak milyen mértékben felelnek meg az adott feladat/munkakör elvárásainak. Informális értékelésről akkor beszélünk, amikor a vezető végiggondolja, hogy beosztottja hogyan, milyen színvonalon dolgozik„Haloeffektus” = dicsfény-hatás: egyetlen tényező kapcsán szerzett pozitív benyomás alapján minden tényezőt magasra értékelünk. „Hangsúly a közelmúlton” hiba: alapja, hogy az újabb keletű dolgokra jobban emlékszünk, mint a régebben történtekre. Az értékeléskor így a hangsúly áttolódhat a közelmúlt eseményeire, emiatt nem a teljes időszak értékelődik „Hasonlósági” hiba: az értékelő másokat saját jellemzőihez képest értékel,

így aki hasonló jellemzőket mutat, az jól jár, aki nem, az rosszul. Háromdimenziós szakértői szoftver: Olyan modulrendszerűen építkező, nagyteljesítményű számítástechnikai szakértői szoftver, amely alkalmas a személyzeti anyagok nyilvántartásán túl egyéb HR funkciók kiszolgálására is. Ezek közé tartozik: a munkakör-tervezés, a munkakörelemzés, a kompetencia alapú egyéni teljesítményértékelés, a személyzetfejlesztés és a karriermenedzsmenttel összefüggő igények kielégítése. Kiemelt cél: a kiemelt (kormányzati) célokat úgy kell lebontani ágazati stratégiai, szervezeti, majd az egyes szervezeti egységek céljaira, hogy azok egyéni teljesítménykövetelményekké alakíthatók legyenek, és az egyes munkakörök szintjén is értelmezhető, egyben végrehajtható szakmai feladatként jelenjenek meg. A kiemelt cél keretében ún minőségi cél is meghatározható, amelynek számonkérhetőnek, mérhetőnek kell lennie, és

tükröznie kell a szakfeladat ellátásának sajátosságait Kompetencia: Kompetencia alatt ebben az esetben egy személy azon alapvető, meghatározó jellemzőit kell érteni, amelyek okozati kapcsolatban állnak az adott munkakör ellátásához szükséges kritériumszintnek megfelelő hatékony és/vagy kiváló teljesítménnyel. A kompetenciák alábbi típusait különböztetjük meg: ismeret, tudás, képességek, készségek, szociális szerepek vagy értékek, én-kép, személyiségvonások, motivációk. A kompetenciákat feloszthatjuk értelmi, gyakorlati és érzelmi kompetenciákra is 1 2 3 4 Kompetenciaalapú egyéni teljesítményértékelés: Valamennyi munkakör esetében más és más összetételű kompetencia együttes megléte szükséges az eredményes munkavégzéshez, továbbá e kompetenciáknak – számos esetben - eltérő szinten kell eleget tenni az egyes munkakörökben. A munkakör-elemzés, valamint egyéb tapasztalati tények alapján

határozhatók meg a munkakör betöltéséhez szükséges kompetenciák közül azok, amelyek – megfelelő kompetenciaszint elérése esetén - a kiemelkedő teljesítmény forrásaként értékelendők. Azért beszélünk tehát kompetencia alapú egyéni teljesítményértékelésről, mert az egyes szervezetek esetében munkakörönként meg vannak határozva az értékelendő kompetenciák és a munkakör betöltéséhez elengedhetetlenül szükséges kompetenciaszintek is. törzsanyag Kompetencia osztály: A jellemzőik alapján egy csoportba tartozó több (2-5) kompetencia gyűjtő neve. 122 Kompetenciaszint: Az egyes kompetenciákat a jellemző viselkedésjegyeknek megfelelően – azok meghatározása alapján – általában 3 – 7 fokozatú skála kialakításával kompetencia szintekre lehet osztani, mely felhasználásával egységesen lehet mérni a munkatárs teljesítményét. Küszöbszint, vagy küszöb kompetenciák: Azok a jellemzők, amelyekkel min-

denkinek rendelkeznie kell ahhoz, hogy az adott munkakört el tudja látni, de ezek a kompetenciák nem különítik el a kiválókat az átlagosaktól. MbO: Célközpontos vezetés = megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés Fogalomtár A teljesítményértékelés és minősítés a közigazgatási szervek vezetésében Megkülönböztető kompetenciák: Ez a faktor különíti el a kiválókat az átlagosaktól. Mérőpont: a teljesítménycél kitűzésénél használt olyan mutató, érték, esemény, arány, amelyhez viszonyítva mérhetővé válik a kívánt cél elérése. Munkakörelemzés: Ezen tevékenység eredményeképpen körvonalazódnak azok a felelősségi viszonyok és feladatkörök, amelyeket az egyes munkakörökre lebontva rögzítünk a munkakörelemzés során.Munkakör elemzési tényező: A munkakörelemzés során használatos fogalmak, melyek segítségével a szervezet jellegéhez igazodva, sajátosságait figyelembe véve az egyes

munkakörök elemzésére sor kerülhet. Munkakör elemzési tényező lehet pl: felkészültség-igény (általános és speciális szakmai ismeretek, idegen nyelvismeret, informatikai ismeret, helyismeret, személyismeret, ismeretbővítési igény, vezetői ismeret, szakmai gyakorlat);) terhelés (pszichés, fizikai, munkakörnyezetből adódó); kapcsolatkezelés (kommunikáció, együttműködés); felelősség (a szervezet működéséért, a munkáért, a kényszerítő eszközök alkalmazásáért, a fegyverhasználatért, a szervezet imásáért); problémamegoldás vagy feladatmegoldás (információszerzés, információ-feldolgozás, információ rendszerezés, szakmai döntés); szervezet irányítása, vezetői döntések.Önértékelés: az értékelési időszak valamennyi mozzanatát végig kísérő önvizsgáló folyamat, amelyben az értékelt elemzi saját elvégzett tevékenységét, annak erős és gyenge pontjait, az általa tanúsított viselkedést;

érvanyagot gyűjt saját képességeivel, erősségeivel, fejlesztendő területeivel és jövőbeni szándékaival kapcsolatban. Szervezeti kultúra, szervezeti kultúraváltás: A szervezeti kultúrát a szervezet tagjai által elfogadott értékekkel, hiedelmekkel és elvárásokkal lehet definiálni. A szervezeti kultúrának négy alapvető típusa van, úgymint: a szerepkultúra, a feladatkultúra, a hatalomkultúra, és a személykultúra. Ahogy változnak a szervezetet érő külső és belső hatások, úgy jelenhet meg igényként a korábban már kialakult szervezeti kultúra megváltoztatása. Teljesítmény dimenziói: (1) Eszközök: tulajdonságok, tudás, képességek, készségek, attitűdök. (2) Átalakítási folyamat: tevékenységek, a feladat-végrehajtás során tanúsított magatartás. (3) Célok: eredmények, kimenetek, mérőszámok, standardok Teljesítményértékelés: olyan folyamat, melynek segítségével a szervezet visszajelzést szerez és ad

alkalmazottai teljesítményéről. Módjai: formális, informális Teljesítményértékelés szintje: A kompetencia alapú munka és magatartásértékelés (teljesítményértékelés) alkalmazásakor az egyén szintjén történik meg az értékelés. Az egyéni eredmények tudatos és rendszerezett összegzése alapján azonban mód nyílik arra, hogy az adott szervezeti egység (csoport), illetve az egész szervezet teljesítményszínjét is meg lehessen állapítani. 1 2 3 4 törzsanyag Teljesítménymenedzsment: A szervezeti, csoport- és egyéni teljesítmények elérésének olyan eszköze, amely a teljesítmény megegyezéses keretek között tervezett céljain és szintjein alapul. Az emberek menedzselésének olyan szisztematikus megközelítése, mely a teljesítményt, a célokat, a mérést, a visszacsatolást és az elismerést használja eszközként az alkalmazotti potenciál maximális hasznosítására történő motiválásban. Felölel a szervezetek és

vezetőik által használt minden formális és informális módszert, amit az elkötelezettség és az egyéni és szervezeti hatékonyság fokozására vezetnek be. 123