Pszichológia | Felsőoktatás » Kocsis György Gábor - A pszichológiai alkalmasság megítélése külföldi többségi tulajdonú részvénytársaságoknál

A pszichológiai alkalmasság megítélése külföldi többségi tulajdonú részvénytársaságoknál avagy Kultúra-Kultúra illeszkedés (C-C fit) D.Kocsis György Gábor 2002 1 ABSZTRAKT Kultúra-kultúra illeszkedés (C-C fit) Vegyes-vállalatok szervezeti kultúrájának alakulását és a k ülföldi vezetők és magyar vezetők és vegyes-vállalati alkalmazottak kultúráját és szervezeti kultúrákat vizsgál, azzal a céllal, hogy feltárja a nemzeti kultúra és szervezeti kultúrák közötti összefüggéseket. Rámutasson a kultúra-kultúra illeszkedés mérésének lehetőségére és a kultúrák közötti határok átjárásának megoldására Magyarországon a X X. század végén Meghatározza a kultúra-kultúra illeszkedés alapfogalmait, szereplőit és felhívja a figyelmet fontosságára és a lehetséges következményekre. Egy tizenhét tulajdonságból álló tulajdonságlistára alapozva: akaraterő, alkalmazkodóképesség,

együttműködőképesség, lelkiismeretesség, rugalmasság, intelligencia, logikus terhelhetőség, iránti döntéshozóképesség, kezdeményezőképesség, gondolkodás, új becsületesség, megbízhatóság, fogékonyság, kreativitás, önállóság, vezetőképesség, pontosság, és kutatva magyarországi vegyesvállalatok a külföldi vezetők és a hazai vezetők elvárásai alapján leírható kultúráit, az alkalmazotti alkalmasság megítéléséhez szükséges személyiségtulajdonságok rangsorolásával leírható, és vegyesvállalatok alkalmazottainak önjellemzési rangsorolásával leírható szervezeti kultúrákat, ipszatív technikával. Megkérdezve 7 vegyesvállalat, 31 külföldi- és 73 hazai vezetőjét és 242 alkalmazottját. Eredmények: − A külföldi vezetők kultúrája egységesebbnek mutatkozik, mint a hazai vezetők kultúrája. − A belső kultúrában nagyobb az egyetértés, mint a kultúraközi egyetértés. − A külföldi

vezetők kultúrája eltérő a magyar vezetők kultúrájától és fordítva. − A magyar vezetők kultúráját a nemzeti kultúra határozza meg. − A vegyes-vállalati szervezeti kultúrák különbözőek, a külföldi vezetők kultúrája határozza meg. − A nemzeti kultúra meghatározóbb, mint a szervezeti kultúra. − A külföldi vezetők kultúrája elkülönül a hazai vezetők kultúrájától és a vegyesvállalatok szervezeti kultúrájától. 2 − A külföldi vezetők kultúrája nem illeszkedik a hazai vezetők kultúrájához a lelkiismeretesség, megbízhatóság, pontosság, terhelhetőség tulajdonságok rangsorolásában. − A hazai vezetők kultúrája a „közvetítő” a külföldi vezetők kultúrája és a hazai vegyesvállalati szervezeti kultúrák között. − Az átjárás a n emzeti kultúra és a s zervezeti kultúra között, Hofstede-i értelemben, a nemzeti kultúra irányából történik, a nemzeti kultúra a meghatározó. A

fenti eredményeket egy olyan kutatási irány első lépéseinek lehet tekinteni, amelynek hatása lehet egy új típusú gondolkodás és kutatás kezdeteire a nemzeti kultúrák és szervezeti kultúrák külső-, és belső illeszkedésének feltárásában. KULTÚRA, SZERVEZETI KULTÚRA ÉS NEMZETI KULTÚRA Kultúra A kultúra nem az emberi célok és machinációk eredménye, hanem azoknak a természeti erőknek a terméke, amelyet az ember akaratán kívül öntudatlanul hoz működésben. A kultúra létrejöttének megértéséhez tanulmányozni kell a szokásokat, hagyományokat, hiedelmeket, és egyéb társadalmi normákat, jelenségeket, amelyek a kultúra összetevői. Ehhez az egyénre kell koncentrálni. A kultúra-közi (cross-cultural) pszichológia a kultúra hatását vizsgálja az egyéni szinten végbemenő pszichológiai folyamatokra. A kultúra-közi elméletek az egyes kultúrák közötti különbségeket vizsgálják, nem pedig azt, hogy ezek a

különbségek milyen háttérfolyamatokról származnak. Mit jelent a kultúra pszichológiai alapjait vizsgálni? Lehet vizsgálni, mint egészet, vagy alkotórészeire bontva kisebb elemeit, a kultúra építőeleme az egyén, azok a rituálék, amelyeket véghezvisz, illetve azok a hiedelmek, amelyekben hisz (Schaller, Conway, Crandall, 2001). Lényeges tisztázni a szervezeti kultúra fogalmát is. Az egyik legkomplexebb szervezeti kultúra fogalom megalkotója Shein (1991): Közös alapvetések mintázata, adott csoport fedezett fel, fejlesztett ki, megtanult megbirkózni a külső alkalmazkodás, és belső integráció problémáival, alapvetéseik jól működnek ahhoz, hogy érvényeseknek tekintsük őket, a csoport új tagjainak átadják őket, a probléma észlelésének, a róluk való gondolkodásnak és a velük való érzéseknek a helyes módját. Szintén Shein (1996) fogalmazza meg a szervezeti kultúrával kapcsolatosan, hogy a legstabilabb erő, amely a

szervezeteket alakította. 3 Denison (1996) szerint megosztott normák, értékek, hiedelmek. A szervezetek azokat az értékeket birtokolják, amelyek tagjainak értékei, a s zervezeti értékrendszer a kultúra, akkor létezik, ha tudják, hogy csoporttámogatást kapnak létező hiedelmeik, az aktív tagok egyetértenek, és a magértékeket megtartják mindenütt a szervezetekben, a kultúra jelentős és fontos egysége a szervezeti elemzésnek (Chatman, 1991). Sweeney és Hardaker (1994) a különböző kultúrák – mind szervezeti, mind nemzeti szinten – találkozása a nemzetközi vegyesvállalatokban figyelhető meg. A kulturális és szervezeti kutatás fontossága a közelmúltban kapott hangsúlyt a kultúra potenciáljának, mind szervezeti-, mind társadalmi szinteken történő felismerése által. A társadalmi hatékonyság változik a cél, és a kulturális környezetének függvényében. A kulturális távolság és a társadalmi hatékonyság

elemzésében először egy olyan összefüggésre kell rávilágítani, hogy minél kevésbé távoliak a partnerek, annál sikeresebb a vegyesvállalat. A hatékony vegyesvállalat megvalósításának kihívása leginkább a partnerek kulturális távolságától függ. Több kultúra találkozása, egy adott nemzetközi vegyesvállalatban, „kulturális kereszteződés” (Sweeney és Hardaker, 1994) fogalommal jelölhető. A kulturális távolságnak a társadalmi hatékonyságra gyakorolt hatása vonatkozásában úgy találták, hogy a l egtöbb esetben a n emzeti érdekek hatása nagyobb, mint a s zervezeti eltéréseké (Gallegos, 2001). A nemzeti kultúra nem az egyének, vagy nemzeti államok jellemei, hanem egy nagyszámú emberé, akik hasonló háttérrel, neveléssel és élettapasztalattal rendelkeznek (Doney, in: Sweeney és Hardaker, 1994). Határelmélet, határok átjárása Halley (2001) megfogalmazta, hogy a gazdasági globalizáció ráirányította a

figyelmet a kultúrákat elválasztó határok differenciálódására és integrálódására, az egyes kultúrák határokon átívelésével kapcsolatban. A kulturális különbségek a földrajzi és nyelvi határok következményei kognitív szempontból, a határt használjuk önmagunk megkülönböztetésére és vonatkozásunk érzékelésére. Kostova (1999) a gazdasági-, közgazdasági irodalom fogalmait a határok átívelését, a határnélküliséget használja a nemzeti kultúra és szervezeti kultúra határelméleti elemzésére. A határokon való átívelésnek egyéni szintjét az az ember testesíti meg, aki 4 kapcsolatot létesít, tart fenn a saját csoportján kívül. Szervezeti (organizációs) szinten ez inkább az adott szervezet, csoport védelmét, bemutatását, képviseletét jelenti a külső környezet felé. A transzorganizációs szint a csoportok, szervezetek együttműködését jelenti más csoportokkal, a külvilággal. Halley (2001)

azt hangsúlyozza, hogy emberi kapcsolatainkban folyamatosan definiálunk, változtatunk határainkon, kijelölve hitünk, értékeink, intézményeink határait. A nemzeti kultúra és a határelmélet kapcsolatát újragondolva, olyan interkultúrális kiindulópontokat, megoldásokat találhatunk a különböző csoportok szervezetek együttműködésében, melyek ugyan tiszteletben tartják a meglévő különbségeket, de ezek között is tartalmas, hasznos kapcsolatot teremtenek. Illeszkedés Barkdoll (2001) kifejti, hogy a személyek, különösen a vezetők hajlamosak megváltoztatni a szervezeti kultúrát, hogy jobban illeszkedjék saját személyiség preferenciáikhoz. A szervezetben tanúsított viselkedés két elméleti összefüggésbe sorolható. Az egyik a szervezetben lévő egyén viselkedésére, a másik az egész szervezet viselkedésére koncentrál. Azokat a kutatókat, akik az egyénre fektetik a hangsúlyt perszonológusoknak („personologist”), akik a

szervezeteken belül bizonyos helyzetekben tanúsított viselkedést vizsgálják szituacionalistáknak (situationalist) nevezik. Schneider történetileg összefoglalja az illeszkedéskutatásokat, személy-környezet (P-E) illeszkedés (fit), személy-szervezet (P-O) illeszkedés (fit) (Schneider, Kristof-Brown, Goldstein, Smith, 1997). Schneider és munkatársai, (in: Schneider, 2001) feltesznek néhány kérdést az illeszkedéssel kapcsolatosan. − Kinek? Káros lehet a döntési joggal rendelkező személyek számára, de hasznos lehet a döntési pozícióval nem rendelkezőknek. − Mihez? A szervezet identitását, tekintettel a kulturális kérdésekre, az alapító tagok hozzák létre. A vonzás-kiválasztás-lemorzsolódás (ASA) teória, Schneider és munkatársai, (1997), szerint, aki nem illik bele az adott cég kultúrájába, jobb ha elmegy, minthogy megváltoztassa azt. Az újonnan érkezők sokkal inkább képesek arra, hogy megfelelően működtessék a

szervezetet. 5 − Mikor? A megfelelő illeszkedés kialakítása kezdetén megvalósítandó. A mérés lehetőségei Az értékek, hiedelmek alkotják a szervezeti kultúra kutatásának elsődleges elemeit (Chatman, 1989, 1991; O’Reilly és munkatársai, 1991; Shein, 1985, 1996; Vandenberghe, 1999). A szervezeti kultúra mérésére Chatman (1991) normatív és ipszatív módszert határoz meg. A normatív módszerrel az értékeket egymástól függetlenül mérik (Boxx és munkatársai, 1991; Wollack és munkatársai, 1971). Az ipszatív módszerrel az értékek közötti preferenciák rangsorolását végzik (Cable és Judge, 1996, 1997; Cahtman, 1991; Enz, 1986, 1988; Meglio és munkatársai, 1989; O’Reilly és munkatársai, 1991; Vandenberghe, 1999). A normatív módszernek az az előnye (Edwards, 1993, 1994; Wollack és munkatársai, 1971), hogy az értékeket egymástól függetlenül mérik, és lehetővé válik az értelmezhetőség és jelentéstelítettség

miatt, az eredmények közötti különbségtétel. Más értékkutatók (Cable és Judge, 1996, 1997; Chatman, 1991; Locke, 1976; Meglio és munkatársai, 1989; O’Reilly és munkatársai, 1991; Rockeach és Ball-Rockeach, 1989; Vandenberghe, 1999) ipszatív technikát használtak, rangsor és kényszerválasztás, amivel értékeket egymáshoz hasonlítanak. Az ipszatív technika nagyobb különbségtételre adnak lehetőséget (Alwin és Krosnick, 1985). Az illeszkedés jobb kutathatósága egy „arányos mérőeszköz” alkalmazását veti fel (Cahtman, 1989). Három típusa van a személy-szervezet illeszkedés kutatásának, direkt, indirekt és alternatív indirekt mérés. A direkt mérés nem járt eredménnyel (Kristof, 1996) A kutatók az indirekt illeszkedés mérésére, észlelet vagy előnyberészesített rangsoroláson alapuló – ugyanazon érték–itemekkel -, technikát használtak. Így a szervezeti értékek, legyen az észlelet vagy előnyberészesített,

összehasonlíthatók. A KULTÚRA-KULTÚRA ILLESZKEDÉS PROBLÉMÁJA A szervezeti kultúra kutatói a X X. század utolsó harmadában rámutattak a szervezeti kultúra fontosságára, és egy új megközelítést vezettek be a szervezeti kultúra tanulmányozásába, ez az illeszkedés (fit) volt. Alaposan vizsgálták a szervezeti kultúra és környezet viszonyát, ezt szervezet-környezet illeszkedésként írták le, vizsgálták a személy6 foglalkozás illeszkedést és vizsgálták a s zemély-szervezet illeszkedést. A nevezett időszakban új politikai, gazdasági fogalom jelent meg, a globalizáció. Ebben az időszakban kezdett világméretűvé válni a vegyesvállalatok alakulása. Az időszak utolsó évtizedében a közép-keleteurópai országok nagy politikai és gazdasági átalakuláson mentek keresztül, s megjelentek, így Magyarországon is, külföldi többségi tulajdonú részvénytársaságok és más vegyesvállalati formációk. Az a tény, hogy

vegyesvállalatok alakultak, aktuálissá tette az importált, külső szervezeti kultúrák tanulmányozását, a hazai, belső szervezeti kultúrára gyakorolt hatásukat, és aktuálissá tette a kultúrák találkozásának kutatását. Amikor a kultúrák tanulmányozásáról beszélünk, felvetődik a kultúra-kultúra illeszkedés vizsgálatának lehetősége és szükségessége, különös tekintettel arra, hogy a külföldi vezetők jelenléte és általuk közvetítet kultúrák milyen hatással vannak a magyar vezetők által képviselt kultúrára. Beszélhetünk-e itt kultúrákról, önkényesen felosztva külföldi kultúrára és hazai kultúrára, vagy külföldi kultúrákról és hazai kultúrákról kell gondolkodnunk. Milyen a külföldi kultúra, milyen a hazai kultúra? Ha kultúrákról van szó, mindkét esetben, milyen a vezetők által képviselt kultúrák egységessége? Milyen a kultúrák kapcsolata, - külföldi és hazai -, illeszkedése? Hogyan

hatnak egymásra a kultúrák? A vegyesvállalatoknál az alkalmazottakra hat a nemzeti kultúra, de hatnak a külföldi vezetők által képviselt és a hazai vezetők által képviselt szervezeti kultúrák is. Hogyan illeszkedik egymáshoz a szervezeti kultúra és a n emzeti kultúra? Az illeszkedésnek, kultúrák között határa van. A határok átjárhatóságát meg kellett oldani, hogy pszichológia közeledés alakuljon ki a külföldi szervezeti kultúrák, és a hazai szervezeti kultúrák és a nemzeti kultúra között, hogy létrejöhessen a kultúra-kultúra illeszkedés, amelynek pozitív hatása a v egyesvállalatok fennmaradása, negatív hatása a v egyesvállalat beolvadása más szervezetekbe vagy megszűnése lehet. KUTATÁSI ESZKÖZÖK A kultúra-kultúra illeszkedést kutattam, kiterjesztve az illeszkedés (fit) fogalmat kultúraközi területre és összehasonlító szervezeti elemzés területére. Ipszatív, rangsoroláson és kényszerválasztáson

alapuló kevert technikával a külföldi és hazai vezetők elvárásaival leírható szervezeti kultúrákat hasonlítottam össze egymással, az alkalmazottak alkalmasságához kapcsolódó személyiség tulajdonságokra rákérdezve (I/A, B, C melléklet). Külföldi vezetők és hazai vezetők elvárásai rangsorolásait (II/A, B, C 7 melléklet) vetettem össze vegyesvállalatok alkalmazottainak önjellemzésével (III. melléklet). Ez utóbbi is ipszatív rangsoroláson-, és kényszerválasztáson alapuló technika MINTÁK A kutatás egy hármas kutatássorozat volt: 1. Előkutatás I 2. Előkutatás II 3. Főkutatás − Előkutatás I. Szervezetek bemutatása: 1. Amerikai többségi tulajdonú szervezet, Észak-Magyarországon szénbányászat, villamosenergia termelés, hőenergia termelés. 2. Áramszolgáltató, német többségi tulajdonú szervezet Észak-magyarországon. 3. Svájci többségi tulajdonú szervezet a s zilikátvegyipar területén

Magyarországra kiterjedő holding. A megkérdezett vezetők, hazai és külföldi: Amerikai részvénytársaság Német részvénytársaság Svájci részvénytársaság Magyar vezetők 4 4 5 13 Külföldi vezetők 4 2 2 8 Összes 21 − Előkutatás II. Szervezetek bemutatása: 1. Amerikai érdekeltségű szervezet a szénbányászat, energiatermelés területén ÉszakMagyarországon. 2. Japán érdekeltségű szervezet Észak-Dunántúlon, személygépkocsi gyártás területén. 3. Japán érdekeltségű szervezet a mikro-elektronika területén Észak- Magyarországon. 4. Német érdekeltségű szervezet áramszolgáltatói területen Észak-Magyarországon. 5. Svájci érdekeltségű szervezet a szilikátvegyipar területén, egész Magyarországra kiterjedő holding. 6. Brit érdekeltségű szervezet, áruházlánc Magyarországon. 8 7. Holland érdekeltségű biztosító társaság Magyarországon. Kontrollcsoport: Bölcsész egyetemi

hallgatók, a Miskolci Egyetemen, szervezeti kultúra szempontjából relatív naivak. A megkérdezett vezető és kontrollcsoport részletezése: Külföldi 31 fő Magyar 73 fő Szervezetek száma 7 Kontroll csoport 41 fő 1 Összesen 114 fő 8 − Főkutatás Szervezetek bemutatása: 1. Amerikai érdekeltségű szervezet, szénbányászat energia-termelés területén, ÉszakMagyarországon. 2. Angol érdekeltségű szervezet, áruházlánc Magyarországon. 3. Japán érdekeltségű szervezet a mikro-elektronika területén Észak- áramszolgáltatás területén Észak- Magyarországon. 4. Német érdekeltségű szervezet az Magyarországon. Kontrollcsoportok: I. Bölcsész egyetemi hallgatók a Miskolci Egyetemen szervezeti kultúra szempontjából relatív naivak. II. Magyar naiv népesség, akiknek nincs vegyesvállalati tapasztalata, nem felsőoktatásban hallgató, és nagykorú. A Főkutatás mintájának részletezése vegyesvállalatok

alkalmazottainak önjellemzése a (III. melléklet) és a kontrollcsoportok: amerikai Megkérdezett személyek száma 46 angol 39 japán 81 német 76 Többségi tulajdonos kontrollcsoport I. 87 kontrollcsoport II. 81 Összesen: 410 9 ADATGYŰJTÉS Mindhárom kutatás esetén az illetékes vezetővel való telefonos vagy személyes előzetes megbeszélés után, s a szükséges engedélyek alapján történt. Az engedély megszerzése után egy kijelölt személynek elküldtem a megfelelő adatgyűjtési lapokat (I/A;B;C; II/A;B;C; Tulajdonságlistákat * és a III. Önjellemzési lapokat, mellékletek). A kitöltött lapokat postán vagy személyesen visszajuttatták hozzám. Megjegyzés: A japán vezetők az angol fordítást kapták és küldték vissza. Érdekes megemlítenem, hogy egy japán vezető válasza egy olyan angol nyelvű lapon került jelölésre, ahol az angol kifejezéseket japán írással felül írták, - vélhetően a japán fordítást – ezt

a válaszlapot elfogadtam. A Kontrollcsoport és a Kontrollcsoport I. esetében, személyesen, egy szemináriumon vettem fel az aktuális kutatási stádiumnak megfelelő eszközzel. A Kontrollcsoport II. mintát, tanítványaim a Miskolci Egyetemen, ismerőseiktől vették fel EREDMÉNYEK − A külföldi vezetők kultúrája egységesebbnek mutatkozik, mint a hazai vezetők kultúrája. − A belső kultúrában nagyobb az egyetértés, mint a kultúraközi egyetértés. − A külföldi vezetők kultúrája eltérő a magyar vezetők kultúrájától és fordítva. − A magyar vezetők kultúráját a nemzeti kultúra határozza meg. − A vegyesvállalati szervezeti kultúrák különbözőek, a külföldi vezetők kultúrája határozza meg. − A nemzeti kultúra meghatározóbb, mint a szervezeti kultúra. − A külföldi vezetők kultúrája elkülönül a hazai vezetők kultúrájától és a vegyesvállalatok szervezeti kultúrájától. − A külföldi vezetők

kultúrája nem illeszkedik a hazai vezetők kultúrájához a lelkiismeretesség, megbízhatóság, pontosság, terhelhetőség tulajdonságok rangsorolásában. − A hazai vezetők kultúrája a „közvetítő” a külföldi vezetők kultúrája és a hazai vegyesvállalati szervezeti kultúrák között. * A kutatási normáknak megfelelően lefordítva idegen nyelvre, és visszafordítva magyarra. 10 − Az átjárás a n emzeti kultúra és a s zervezeti kultúra között, Hofstede-i értelemben, a nemzeti kultúra irányából történik, a nemzeti kultúra a meghatározó. KÖVETKEZTETÉSEK • Kidolgozható olyan mérési eljárás, amellyel a k ultúrák, szervezeti kultúrák illeszkedése (C-C fit) kimutatható. • Ezen mérési eljárással a kilencvenes évek Magyarországán az importált szervezeti kultúrák, a hazai szervezeti kultúrák és nemzeti kultúra közötti illeszkedés csekély. • A külföldi szervezeti kultúra egységesebb, mint a

hazai vezetők szervezeti kultúrája, csak a nemzeti kultúra mentén mutat egyezést. • A külföldi vezetők szervezeti kultúrája idegen test a hazai szervezeti és nemzeti környezetben. • Bemutatható a szervezeti és nemzeti határokon való átjárás, a n emzeti kultúra irányából, a közvetítő a külföldi vezetők szervezeti kultúrája és a nemzeti kultúra között a hazai vezetők szervezeti kultúrája. ALKALMAZÁS LEHETŐSÉGEI − A szervezetek közötti alkalmazotti csoportok kultúra-kultúra illeszkedés mentén történő elvándorlás irányának prognosztizálása. − A munkaerő kölcsönzés területén szakosodott cégek a kikölcsönzendő munkaerőcsoport kultúrájának illeszkedését vizsgálja a kölcsönözni szándékozó szervezet kultúrájához, vagy a kölcsönözni szándékozó szervezet kultúráját vizsgálva a kultúrájához leginkább illeszkedő kultúrájú munkaerőcsoportot toboroz. − Részleges

kultúra-kultúra illeszkedés esetén az optimalizálási folyamat kiindulási pontjának megállapítása. − Kultúra-kultúra illeszkedés kérdőív (KKIK) elkészítésének megalapozása, majd kidolgozása. 11 IRODALOM 1. Alwin, D. F, Krosnick, J A (1985) The measurement of values in surveys: comparison of ratings and rankings. Public Opinion Quarterly, 49 (4), 535-552 2. Bardkoll, G. L (2001) Individual personality and Organiaztional Culture or „Let’s Change This Place So I. Feel More Comfortable”, http://wwwpamijcom/barkdollhtml 2001. 10 16 3. Boxx, W R, Odom, R Y & Dunn, M G (1991) Organizational values and v alue congruencí and t heir impact n s atisfaction, commitment, and c ohesion: an empirical examination within the public sector. Public Personnel Management, 20 (1), 195-205 4. Cable –D, Judge, T A (1996) Person-organization fit, job choice decisions, and organizational entry. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 67 (3), 294-311 5.

Cable –D, Judge, T A (1997) Interviewers’ perceptions of person-organization fit and organizational selection decisions. Journal of Applied Psychology, 82 ( 4), 546561 6. Chatman, J A (1989) Improving interacitonal organizational reserach: a m odel of person-organization fit. Academy of Management Review, 14 (3), 333-349 7. Chatman, J A (1991) Matching people and organizations: selection and socialization in publis accounting firms. Administrative Science Quarterly, 36, 459-484 8. Denison, D R (1996) What is the diffenrence betveen organizational culture and orbanizational climante? A native’s point of view on a de cade of paradigm wars. Academy of Management Review, 21 (3), 619-654 9. Enz, C A (1986) Power and shared values in the corporate culture Ann Arbor, MI: UMI Resdearch Press. 10. Galllegos H (2001) International Joint Ventures, http://wwwlatinsynergyorg/cultura/html 2001.1106 11. Halley, A A (2001) Application of Boundary Theory to Organizational and I nterOrganizational

Culture, http://wwwpamijcom/halleyhtml 2002 07 16 12. Kostova, T (1999) Transnational transfer of strategic organizational pracitce: a Schaller, M., Conway, L G III, CrandaII, C S(2001) The Psychological Foundation of Culture: What it Means and Why lt, http://www.psychubcca/~mschaller/pfcintrohtm 2001 10. 17 13. contextual perspective (Special Topic Forum on M ultilevel Theory Building), Academy of Management Review, http://www.findarticlescom 2001 11 08 14. Kristof, A L (1996) Person-organization fit: an integrative review of its conceptualizations, measurement, and implications. Personnel Psychology, (pp 12971349) Chicago, IL: Rand McNally 12 15. Locke, E A (1976) The nature and causes of job satisfaction In M D Dunnette (Ed), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, (pp. 1297-1349) Chicago, IL: Rand McNally 16. Meglio, B M, Ravlin, E c, & Adkins, C L(1989) A work values approach to corporate culture: a field test of the value congruence process and its

relationship to individual outcomes. Journal of Applied Psychology, 74 (3), 424-432 17. O’Reilly C A III (1991) People and O rganizational Culture: A Profile comparison Approach to Assessing Person-organization fit, Academy of Management Journal, 14. (6), 487-516 18. Rokeach, M, c Ball-Rokeach, S H(1989) Stability and c hange in American values, 1969-1981. American Psychologists, 44, 775-784 19. Schneider, B (2001) Fits About Fit, Apllied Psychology, 50 (1) 141-152 20. Schneider, B, Kristof-Brown A, Goldstein, H W, Smith, D B (1997) What is This Thing Called Fit? In: Anderson N. and Herriot P: International Handbook of Selection and Assessment, John Wiley and Sons Ltd., 1997, 393-412 21. Shein E H Culture (1996) The missing concept in organization studies (40 th Annyversary Issue) Administrative Science Quaterly, 41 (2) p 229 22. Shein, E H (1985) Organizational Culture and L eadership: A dynamic view San Fransisco. CA: Jossey-Bass Inc 23. Shein, E H (1991) What is culture? In:

Reframing Organizational Culture, (Peter J Frost, Larry F. Moore, Meryl Reis Louis, Craig C Lundberg, Joanne Martin) 24. Sweeney, EP Hardaker, G (1994) The Importance of Organizational and National Culture, Europe an Business Review, MCB University Press 94 (5), pp 3-14, http://www.mcdcouk/services/articles/liblink/pubari/ebr/sweenexhtm 2001 10 17 25. Wollack, S, Goodale, J G, Wijting, J P, Smith, P C (1971) Development of the survey of work values. Journal of Applied Psychology, 55, 331-338 13 MELLÉKLETEK 14 I/A Tulajdonságlista Ez a kérdőív egy Ph. D disszertáció része, amely a pszichológiai alkalmasság megítélésének kultúrközi összehasonlítását végzi. Kérem, jelöljön be az alábbi tulajdonságlistán minimum 10, maximum 20 tulajdonságot, amelyekkel Ön szerint a szervezetekben az alkalmazottak pszichológiai alkalmasságát megítélik. Súlyozza is 1, 2, 3, 4, 5, számokat használva. Együttműködését köszönöm. Kérem, jelöljön a

négyzet áthúzásával, súlyozzon a szám bekarikázásával. (1 . kevéssé fontos, 2 átlagtól kevésbé fontos, 3 átlagosan fontos, 4 átlag felettien fontos, 5 nagyon fontos) akaraterő. 1 2 3 4 5 küzdőképesség. 1 2 3 4 5 alkalmazkodóképesség. 1 2 3 4 5 lelkiismeretesség. 1 2 3 4 5 autonómia. 1 2 3 4 5 logikus gondolkodás. 1 2 3 4 5 bátorság. 1 2 3 4 5 magas személyiségszínvonal. 1 2 3 4 5 becsületesség. 1 2 3 4 5 megbízhatóság. 1 2 3 4 5 döntéshozó képesség. 1 2 3 4 5 meggyőzőerő 1 2 3 4 5 együttműködő képesség 1 2 3 4 5 mélységlátás. 1 2 3 4 5 empátia. 1 2 3 4 5 monotoniatűrés. 1 2 3 4 5 engedelmesség. 1 2 3 4 5 mozgáskoordináció. 1 2 3 4 5 eredetiség. 12345 nonkomformizmus. 1 2 3 4 5 etika. 1 2 3 4 5 normakövető magatartás. 1 2 3 4 5 erő (dinamika). 1 2 3 4 5 normasértő magatartás 1 2 3 4 5 erő (statikus). 1 2 3 4 5 nőiesség. 1 2 3 4 5 érzelmi szabályozottság. 1 2 3 4 5 önállóság 1 2

3 4 5 feladatkeresés. 1 2 3 4 5 önfelfogás. 1 2 3 4 5 feladatteljesítés. 1 2 3 4 5 önkontroll 1 2 3 4 5 feltűnési vágy. 1 2 3 4 5 ötletesség. 1 2 3 4 5 férfiasság. 1 2 3 4 5 praktikus intelligencia 1 2 3 4 5 figyelemkoncentráció. 1 2 3 4 5 problémaérzékenység. 1 2 3 4 5 figyelemmegosztás. 1 2 3 4 5 pontosság. 1 2 3 4 5 fizikai terhelhetőség. 1 2 3 4 5 pszichés stabilitás. 1 2 3 4 5 gyakorlati érzék. 12345 pszichés terhelhetőség. 1 2 3 4 5 gyors döntéshozás. 1 2 3 4 5 pszichológiai érzék 1 2 3 4 5 hagyománytisztelet. 1 2 3 4 5 rugalmasság. 1 2 3 4 5 intelligencia. 1 2 3 4 5 sikerre való törekvés 1 2 3 4 5 intellektuális beállítottság 1 2 3 4 5 szabálykövetés. 1 2 3 4 5 jó alaptermészet. 1 2 3 4 5 szabálytisztelet. 1 2 3 4 5 jó benyomáskeltés. 12345 szorongásmentesség 1 2 3 4 5 jó közérzet. 12345 tanulóképesség. 1 2 3 4 5 jó reakcióidő 1 2 3 4 5 társas hatékonyság. 1 2 3 4 5 karizma

12345 társas intelligencia 1 2 3 4 5 kezdeményezőképesség. 12345 társas ügyesség. 1 2 3 4 5 képzelőerő. 12345 teljesítményigény 1 2 3 4 5 kézbiztonság. 12345 terhelhetőség. 1 2 3 4 5 kézügyesség. 12345 térlátás 1 2 3 4 5 kitartás 12345 tolerancia 1 2 3 4 5 kockázatvállalás. 12345 új iránti fogékonyság. 1 2 3 4 5 kombinációs képesség. 12345 vezetői ambíciók 1 2 3 4 5 közösségiesség. 12345 vezetőképesség 1 2 3 4 5 kreativitás 12345 vezetői hatékonyság. 1 2 3 4 5 kudarctűrőképesség. 12345 vezetői karizma. 1 2 3 4 5 Egyéb nem említett tulajdonság (kérem használjon nyomtatott betűket) . 12 3 4 5 . 12 3 4 5 . 1 2 3 4 5 . 12345 . 1 2 3 4 5 . 12345 I/B List of Aptitudes This list of aptitudes a part of a Ph. D dissertation which deals with the cross-cultural comparison of psychological aptituda estimation. Please mark minimum 10, maximum 20 aptitudes in the list below base the aptitude of

employees estimated in organizations by your opinion. Weight them by using 1, 2, 3, 4, 5, numbers Thank you for your help. Please mark the appropiate boksz with a cross, indicate the weight by circling the appropiate nomber mark. (1 . least importance, 2 less than everidge importance, 3 of everidge importance, 4 above everidge importance, 5 of great importance) will-power. 1 2 3 4 5 common-sence. 12345 adaptibility. 1 2 3 4 5 conscientiousness 12345 autonomy. 1 2 3 4 5 logical thinking. 12345 courage. 1 2 3 4 5 high personality-level 12345 probity 1 2 3 4 5 trust wor thiness 12345 ability of decision-making 1 2 3 4 5 ability to convince strength. 12345 ability of collabaration. 1 2 3 4 5 depth perception 12345 empathy. 1 2 3 4 5 monotony-tolerance. 12345 obedience. 1 2 3 4 5 motion coordinatin 12345 originality. 1 2 3 4 5 non-comformity. 12345 ethics 1 2 3 4 5 norm-adherent behaviour 12345 strength (dinamic) 1 2 3 4 5 norm-offensive behaviour 12345

strength (static) 1 2 3 4 5 feminity 12345 amotional control. 1 2 3 4 5 independence 12345 task pursuance 1 2 3 4 5 selfacceptence. 12345 task fulfilment 1 2 3 4 5 selfcontrol. 12345 desire to excell. 1 2 3 4 5 inventivness 12345 masculinity 1 2 3 4 5 praktical intelligence 12345 focus of attention. 1 2 3 4 5 attitude to problems. 12345 distribution of attention 1 2 3 4 5 accuracy. 12345 phisical endurance tolerance. 1 2 3 4 5 pszychic stability 12345 practical cammon sence. 1 2 3 4 5 psichic sendurance tolerance 12345 promt decision-making 1 2 3 4 5 psichic sence 12345 respect for traditions. 1 2 3 4 5 felxibility. 12345 intelligense 1 2 3 4 5 ambition for succes. 12345 intellektual attitude 1 2 3 4 5 rule adherency. 12345 good basic nature 1 2 3 4 5 rule-respect 12345 ability to make a good imression 1 2 3 4 5 freedom from anxiety 12345 well-being. 1 2 3 4 5 learning ability 12345 good reaction time. 1 2 3 4 5 social effectiveness.

12345 carisma. 1 2 3 4 5 social intelligence. 12345 initiative. 1 2 3 4 5 social efficiency. 12345 imaginative power 1 2 3 4 5 need of accomplisment. 12345 handsureness. 1 2 3 4 5 burden-tolerance. 12345 handeffiniciency. 1 2 3 4 5 spatial perception. 12345 pesistence 1 2 3 4 5 tolerancy. 12345 assumption of risk. 1 2 3 4 5 susceptibility to the new. 12345 willingness to assume risk. 1 2 3 4 5 abition for leadership 12345 team-spirit. 1 2 3 4 5 managing ability 12345 creativity 1 2 3 4 5 managing effectivness 12345 failure-tolerance. 1 2 3 4 5 managing carisma. 12345 Other non - mentioned aptitudes (please print) . 12 3 4 5 . 12 3 4 5 . 12345 . 12345 . 12345 . 12345 I/C Eigenschaftliste Dieser eigenschaftliste ist ein Teil einer Ph. D Dissertacion, welcher doe Beurteilung der psychologischen Fähigkeit interkulturell vergleicht. Bitte kreuzen Sie auf der nachstehenden Eigenschaftsliste minimum 10, maximum 20 Eigenschaften an, mit deren

nach Ihrer Meinung die Organisationen die psychologische Fähigkeit ihrer Angestellten beurteilen. Betonen Sie dies bitte mit den Nummern 1, 2, 3, 4, 5 Danke für Ihre Zusammenarbeit. Bitte kreuzen Sie die Kästchen an und betonen Sie Ihre wahl durch Einkreisung der Nummern. (1 . nicht so wichtig, 2 wniger wichtig als durchschnittlich, 3 durchschnittlich, 4 überdurchschnittlich wichtig, 5 sehr wichtig) Willenskraft. 1 2 3 4 5 Kampffähigkeit. 1 2 3 4 5 Anpassungsfähigkeit. 1 2 3 4 5 gewissenhaft sein. 1 2 3 4 5 Autonomie. 1 2 3 4 5 logishes Denken. 1 2 3 4 5 Mut. 1 2 3 4 5 hoches Persönlichkeitsniveau 1 2 3 4 5 Ehrlichkeit. 1 2 3 4 5 Zuverlässigkeit. 1 2 3 4 5 Entscheidungsfähigkeit. 1 2 3 4 5 Überzeujungskraft. 1 2 3 4 5 Fähigkeit zur Zusammenarbeit. 1 2 3 4 5 Tiefblick. 1 2 3 4 5 Empathie. 1 2 3 4 5 Monotonie dulden. 1 2 3 4 5 Folgsamkeit. 1 2 3 4 5 Bewegungskoordination. 1 2 3 4 5 Echtheit. 1 2 3 4 5 Nonkomformizmus 1 2 3 4 5 Ethik. 1 2 3 4 5

Normafolgendes Verhalten. 1 2 3 4 5 Stärke (dynamisch). 1 2 3 4 5 Normaverletztendes Verhalten. 1 2 3 4 5 Särke (statisch). 1 2 3 4 5 Weiblichkeit. 1 2 3 4 5 Gefühlskontrolle. 1 2 3 4 5 Selbständigkeit. 1 2 3 4 5 Aufgabensuche. 1 2 3 4 5 Selbstakzeptanz. 1 2 3 4 5 Aufgabenerledigung. 1 2 3 4 5 Selbskontrolle 1 2 3 4 5 Auffalsucht. 1 2 3 4 5 Erfindungsgabe. 1 2 3 4 5 Männlichkeit. 1 2 3 4 5 Praktisches Intelligenz. 1 2 3 4 5 Aufmerksamkeitsteilung. 1 2 3 4 5 Problememsfindsamkeit. 1 2 3 4 5 Aufmerksamkeitsdistribution. 1 2 3 4 5 Pünktlichkeit. 1 2 3 4 5 Fähigkeit zur physikalischen Belastung. 1 2 3 4 5 Psychische Stabilität 1 2 3 4 5 Praktischer Sinn. 1 2 3 4 5 Psychische Belastungsfähigkeit. 1 2 3 4 5 Entscheidungen schnell treffen. 1 2 3 4 5 Psychológischer Sinn. 1 2 3 4 5 Traditionen respektieren. 1 2 3 4 5 Flexibilität. 1 2 3 4 5 Intelligenz. 1 2 3 4 5 Streben nach Erfolg. 1 2 3 4 5 Intellektuelle Einstellung. 1 2 3 4 5 Regelbefolgung. 1 2 3

4 5 guter Grundcharakter. 1 2 3 4 5 Regeln schätzen. 1 2 3 4 5 guter Eindurck. 1 2 3 4 5 angstlos sein. 1 2 3 4 5 gutes Allgemeinbefinden. 1 2 3 4 5 Lernfähigkeit. 1 2 3 4 5 gute Reaktionszeit. 1 2 3 4 5 Soziale Wirkung. 1 2 3 4 5 Carizma 1 2 3 4 5 Soziale Intelligez. 1 2 3 4 5 Initiativfahigkeit. 1 2 3 4 5 Geschiklichkeit. 1 2 3 4 5 Vorstellungskraft. 1 2 3 4 5 Leistungsanforderung haben. 1 2 3 4 5 Handsicherheit 1 2 3 4 5 Belastungfähigkeit 1 2 3 4 5 Handferigkeit. 1 2 3 4 5 Raumschkraft. 1 2 3 4 5 Ausdauer. 1 2 3 4 5 Toleranz. 1 2 3 4 5 Risikofreudigkeit. 1 2 3 4 5 empfänglich für das Neue. 1 2 3 4 5 Kombinationsfähigkeit. 1 2 3 4 5 Führungsambition 1 2 3 4 5 gesellig sein. 1 2 3 4 5 Führungsfähigkeit. 1 2 3 4 5 Kreativität. 1 2 3 4 5 Führerische Wirkung 1 2 3 4 5 den Mißerfolg dulden. 1 2 3 4 5 führerisches Carisma. 1 2 3 4 5 Andere nicht erwähnte Eigenschagten (in Blockschrift bitte) . 12 3 4 5 . 12 3 4 5 . 1 2 3 4 5 . 12345 . 1 2

3 4 5 . 12345 II/A Tulajdonságlista Ez a tulajdonságlista egy kultúrközi összehasonlító-vizsgálata része. Ön szerint, a szervezetekben milyen fontosságúnak tartják az alábbi tulajdonságokat az alkalmazottak pszichológiai alkalmasságának megítélésében? Kérem, sorszámozzon 1-től 17-ig fontossági sorrendben. 1 = legfontosabb 17 = legkevésbé fontos Akaraterő . Alkalmazkodóképesség . Becsületesség . Döntéshozóképesség . Együttműködőképesség . Intelligencia . Kezdeményezőképesség . Kreativitás . Lelkiismeretesség . Logikus gondolkodás . Megbízhatóság . Önállóság . Pontosság . Rugalmasság . Terhelhetőség . Új iránti fogékonyság . Vezetőképesség . Köszönöm a segítségét! II/B List of Aptitudes The list of aptitudes is a part of a cross-cultural research. Please put into order of importance the aptitudes below considered important in the psychological estimation of employees

in organizations by your opinion. Please use numbers from 1 tol 17 for marking the order of importance. 1 = most important 17 = less important Will-power . Adaptibility . Probity . Ability of decision-making . Ability of collaboration . Intelligence . Initiative . Creativity . Conscientiousness . Logical thinking . Trustworthiness . Independence . Accuracy . Flexibility . Burden-tolerance . Susceptibility to the new . Managing ability . Thank you for your help! II/C Eigenschaftsliste Diese Eigenschaftsliste ist ein Teil einer interkulturellen Vergleichsprobe. Ihrer Meinung nach wie wichtig sind die nachstehenden Eigenschaften in die Organizationen mit deren Sie die psycholgogische Fähigkeit der Angestellten beurteilen wurden. Betonen Sie bitte dies mit den Nummer von 1 bis 17 1 = wichtigste 17 = am wenigsten wichtig Willenskraft . Anpassungsfähigkeit . Ehrlichkeit . Entscheidungsfähigkeit . Fähigkeit zur zusammenarbeit . Intelligenz

. Intiativfähigkeit . Kreativität . gewissenhaft sein . logischer Denken . Zuverlässigkeit . Selbständigkeit . Pünktlichkeit . Flexibilität . Belastungfähigkeit . empänglich für das neue . Führungsfähigkeit . Danke für Ihre Zusammenarbeit! ÖNJELLEMZÉSI LAP Ez a tulajdonságlista egy pszichológiai kutatás része. Kérem, jellemezze önmagát az alábbi tulajdonságokkal, a mellettük lévő, bármelyik szám megjelölésével. 1 = kicsit jellemző 10 = nagyon jellemző Akaraterő 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Alkalmazkodóképesség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Becsületesség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Döntéshozóképesség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Együttműködőképesség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Intelligencia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kezdeményezőképesség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kreativitás 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Lelkiismeretesség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Logikus gondolkodás 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Megbízhatóság 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Önállóság

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pontosság 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Rugalmasság 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Terhelhetőség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Új iránti fogékonyság 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vezetőképesség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Köszönöm a segítségét!