Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Oldali István - Vállalati stratégia, és stratégiai HRM

MŰSZAKI GAZDASÁGTANI TANSZÉK MENEDZSMENT ALAPISMERETEK Vállalati stratégia, és stratégiai HRM Készítette: Oldali István GMIII. 7cs 1999. május 11 A stratégiai vezetés A vállalat vezetői, irányító testületei különböző nehézségek elé néznek, amikor elhatározzák, hogy stratégiai tervet készítenek a vállalat számára. Figyelmet kell fordítani arra az ellenállásra, amelyet le kell küzdeni: a régi megszokott eljárások visszahúzó erejével, az emberek viszolygásaival, ellenkezésével az újjal szemben. Ha sikerül ezekkel a nehézségekkel megbirkózni, kialakítottak olyan törzset, csoportokat, amelyek egy stratégiai tervet kidolgoztak, logikusan vélekedhetnek úgy, hogy egy nagy munka elvégzésével a sok fejtörés és vívódás után nyugodtabb és sikerélményben gazdagabb időszak következik. Sajnos azonban azt kell megállapítanunk - és erre őszintén fel is kell hívnunk a figyelmet -, hogy az így vélekedő vezetők

valószínűleg komoly csalódások elébe néznek. S ha bármelyik vezetőt, aki éppen a stratégiai tervezés gondolatával és szándékával foglalkozik, elkedvetlenítene és elbátortalanítana ez a megállapítás, sietve lebeszélnénk erről, megvilágítva ennek a dilemmának a másik oldalát is: valójában a stratégiai tervezésnek, a stratégiai vezetésnek nincs alternatívája. A tapasztalatok egész sora győzhet meg bennünket arról, hogy nagyon komoly és hosszú időre megalapozottnak, stabilnak hitt vállalatok kerültek nehéz helyzetbe, és bár ezért rendszerint a külső körülményeket szokás okolni, valójában a hiba a vállalati vezetésben volt. Áltatja tehát magát az a vállalati vezető, aki azt hiszi, hogy bárki is helyette "megmondja mit csináljon". Bármennyire fáradságos és nehéz éveknek néz azonban elébe, amikor a stratégiai tervet kidolgozza, illetőleg kidolgoztatja és a vállalat vezetési rendszerébe beépíti - a

saját vezetési stílusába is -, nincs más választás. Hogy azonban ne csupán áldozatokat és fáradságot ígérjünk a vállalkozókedvű vezetőknek, biztatásul megalapozottan állíthatjuk, ha a stratégiai tervek elkészültek, azokat helyesen kezelik, aktualizálják és a stratégiai vezetés rendszere kiépül, akkor a vállalati vezetőnek valóban, ha nem is könnyebbé, de más természetűvé, kreatívabb jellegűvé válhat a munkája. A stratégiai terv igen mély és részletes elemzése - amely remélhetőleg kíméletlenül őszintén tárta fel a helyzetet -, és sokoldalú, tudományosan ís megalapozott módszerekkel készült prognózisokra épült, egy megítélést, értékelést, kritikát tükröz, kimondva vagy kimondatlanul a jelenlegi helyzettel szemben. Kevés reményünk van rá hazai vállalataink esetében, hogy ez a megítélés, őszinte értékelés túlságosan nagy optimizmust vagy lelkesedést váltson ki mindazokból, akik ezt megismerik.

Sőt valójában a stratégiai szemlélet mintha az értékrendet, amely a vállalatnál hosszú évek alatt kialakult, alaposan felforgatta, megváltoztatta volna, hogy olyan üzemek tevékenysége, amelyek eddig elismerést váltottak ki - esetleg komoly kitüntetéseket szereztek a vezetők és a kollektíva számára a leépítendő listára kerül, vezetők, akik operatív tevékenységükkel példaként szerepeltek a többiek előtt, most 2 rövidlátóknak minősülnek, fantáziadús, műszakilag attraktív javaslatok értelmetlennek, sőt károsnak bizonyulnak, és ezzel együtt megtépázódik azoknak a presztízse is, akik ezt a terméket, műszaki megoldást kidolgozták stb. - sokáig folytathatnók ezt a felsorolást Úgy tűnhet tehát, hogy a stratégiai terv mindent a fejetetejére állít, szinte semmi nem jó úgy ahogy volt, vagy van és olyan felfogás is ismét kialakulhat, hogy kár volt az egészhez hozzákezdeni. Ez a felsővezetők számára valóban nem

kedvező helyzet. Bizonyos vigaszt jelent, hogy a stratégiai tervkészítés folyamán a vállalat vezetőinek egy nem lebecsülendő része átment egy tanulási folyamaton, azaz megismerkedett azzal a gondolkodási móddal, amely a stratégiai vezetést jellemzi, s ha lassan és észrevétlenül is, de bizonyos mértékig átállt arra az értékskálára, amely azt ami van, a jövő szemszögéből is minősíti, sőt az értékelésnek fő szempontja ez. Amikor tehát a felsővezetők hozzákezdenek ahhoz, hogy a stratégiai tervet a vezetés valóságos eszközévé változtassák, azt beleépítsék a vezetési rendszerbe, annak fő vezérfonalává, gerincévé tegyék, támaszkodhatnak erre a törzsre. Ez nem lebecsülendő előny, de szükség van arra is, hogy türelmes munkával, személyes foglalkozással a kételkedő, vagy az esetleg sértődött hierarchikus és funkcionális vezetőket is meggyőzzék arról, hogy a vállalati vezetés irányvonala helyes, hogy a

vállalat a stratégiai terv céljait követve jó úton halad. E meggyőző munka elvégzése után lehet a siker reményében hozzákezdeni ahhoz, hogy a stratégiai tervet beépítsük a vezetés eszköztárába, megvalósítsuk a vállalat stratégiai típusú vezetését. Ez a konkrét helyzettől függően sokféle, de mindenképpen a következő fő feladatok elvégzését jelenti. - A vállalat funkcionális szerveinek tevékenységét összhangba kell hozni a stratégiai terv céljaival. Ez úgy oldható meg, ha a vállalat valamennyi funkcionális szerve felülvizsgálja tevékenységét, s egybeveti a stratégiai terv alapdokumentumával, amelynek alkalmazása kötelező. Ugyanakkor átvizsgálja az alapozó számításokat tartalmazó anyagokat is, ellenőrizve, hogy az azokban rögzített részcélok, törekvések mennyiben tükröződnek az érintett funkcionális szerv tevékenységében. Valamennyi funkcionális szerv esetében el kell végezni a feladatot, de

különösen vizsgálandó, hogy ~ a kereskedelemmel, a marketingtevékenységgel foglalkozó szervezetek munkája hogyan alakítandó át annak érdekében, hogy összhangban legyen az egyes stratégiai termelési egységek részcéljaival, a portfoliómátrixban elfoglalt helyükkel. A jövőben nyilvánvalóan arra kell koncentrálni a piacszerző vagy -megtartó tevékenységet, amely termelési egységnél növekedési, fejlesztési célokat határoztunk meg, és elő kell készíteni a visszavonulást azoknak a termékcsaládoknak az esetében, amelyeknek a stratégiai célja a gyorsabb vagy lassabb leépítés. 3 ~ A műszaki fejlesztési politikát - beleértve a kutatást, a gyártmány- és gyártásfejlesztést - ugyancsak abból a szempontból, hogy hogyan kapcsolódik a portfolió-mátrix elemzése alapján kialakított műszaki fejlesztési célokhoz, a fő fejlesztési akciók előkészítésére, megvalósítására szolgáló kutatási, fejlesztési

tevékenységet előirányozták-e, s az mennyiben felel meg az akciók időzítésének. Ezen kívül még sokféle szempontból kell a műszaki fejlesztési tevékenységet egyeztetni a stratégiai tervel. Kiemelkedően fontos azonban, hogy azokat a kutatási-fejlesztési programokat, amelyekről kiderült, hogy a stratégiai terv végrehajtásához nincsen rájuk szükség, sürgősen be kell fejezni, és ki kell szórni a munkatervekből. A K+F tevékenység ugyanis napjainkban nagyon költséges és felesleges luxus, ha a vállalat jövője számára érdektelen témákra költik. Ennek hangsúlyozása azért is fontos, mert a műszakiak nagyon gyakran ragaszkodnak elgondolásaikhoz és jószándékúan is sok felesleges költséget okozhatnak. (Valójában a stratégiai terv teszi lehetővé, hogy az ilyen kedvenc ötleteket a helyükre tegyük. Ezek önmagukban rendszerint fantáziadúsak, és bizonyítják is róluk, hogy a vállalat számára előnyösek lesznek, csak abba az

összefüggésrendszerbe helyezve, amelyet a stratégiai terv feltár, derül ki róluk; hogy zsákutcába vezetnek.) ~ A vállalat pénzügyi politikáját is vizsgálni kell abból a szempontból, hogy mennyire készült fel azoknak a feladatoknak a finanszírozására, amelyeket a stratégiai terv tartalmaz. Ebben az esetben is főleg a stratégiai tervezési egységekkel kapcsolatos döntéseket, piacpolitikát, árpolitikát kell figyelembe venni, illetőleg a fejlesztési vonzatokat. Nagy jelentősége van azonban a stratégiai akciók finanszírozásának előkészítése terén is. ~ Minden valószínűség szerint jelentősen módosítani kell a vállalat munkaerőpolitikáját. Emlékeztetünk rá - az időhorizont vizsgálatánál jeleztük -, hogy egy-egy stratégiai időtávon kb. 12 év alatt a vállalat teljes állománya kicserélődik, ha az egy vállalatnál eltöltött szolgálati időket vesszük alapul. Az elkészült stratégiai tervből emellett minden

valószínűség szerint az is kiderül, hogy az állomány szakmastruktúráját is jelentősen változtatnunk kell. Ez érvényes mind az alkalmazotti állományra, annak szakmai összetételére, mind pedig a munkás állományra. Ennél a csoportnál nem csupán a szakmai összetétel változása várható, hanem a képzett és képzetlen munkások vagy a betanított munkások aránya, sőt olyan jellegű változásokra is számítani lehet - a technika változásaival párhuzamosan -, hogy egyes munkatípusok esetében a fizikai munka átalakul szellemi munkává, de megfordítva is megfigyelhetők ilyen folyamatok. Mindent egybevetve az e funkciót ellátó szervezetnek alaposan fel kell készülnie a változásokra. Azt is figyelembe kell venni, hogy általában a káderek képzése, begyakorlása igen hosszú időt vesz igénybe, és igen nagy felkészültséget, jó előkészítést igényelnek az olyan akciók is, amikor a fizikai állományban akarunk jelentős

változásokat elérni. Igaz ez abban az esetben is, ha nagyobb arányú leépítésre van szükség, pl. a visszafejlesztendő 4 termelési egységek esetében. Hasonlóan nehéz feladat, ha pl egy-egy új létesítmény csak úgy szemeltethető, ha mellé telepítünk fizikai munkásokat és alkalmazottakat, mert a terület nem lenne képes munkaerővel ellátni azokat. Tehát nagy előny ugyan, hogy a stratégiai terv lehetővé teszi a tervszerűen szervezett munkaerőgazdálkodást, de ugyanakkor komoly változásokat indít el, és nagyon valószínű, hogy ezzel együtt emiatt változtatni kell nemcsak e funkcionális szerv vezetőinek és munkatársainak stílusán, de meg is kell erősíteni azt a tevékenységet felkészült káderekkel. A funkcionális szervek tevékenységének és a stratégiai terveknek az egybevetése lehetővé, de szükségessé is teszi, hogy kialakítsák saját elképzeléseiket és terveiket jövőbeni működésüket illetően. Ez a vállalat

nagyságától, adottságaitól függően kötöttebb vagy lazább formában történhet Nagyobb vállalatoknál azonban mindenképpen ajánlatos, hogy a vállalati stratégiai terv elkészülte után kidolgozzák saját részstratégiájukat. (A továbbiakban inkább a "funkcionális politika" kifejezést használjuk, mert ez hazánkban megszokottabb - pl. piacpolitika, pénzügyi politika Sajnos, fogalmaink ezeken a viszonylag új tudományterületeken még eléggé pontatlanok.) A funkcionális politikák meghatározásánál óvakodni kell attól, hogy újra terjedelmes dokumentumok készüljenek. Végül is a vállalati stratégiai terv alapdokumentuma és az alapozó számítási anyag elegendő utasítást és információt tartalmaz, nem szabad a bonyolultságot növelni, mert ez egyúttal merevítést is jelent. Ezért javasolható, hogy az egyes funkcionális szervek vezetői rövid, tömör jelentésben tájékoztassák a vállalati vezetőket arról, hogy

tevékenységüket átvizsgálták a stratégiai tervdokumentumokban meghatározott célok, feladatok figyelembevételével és építve arra a diagnózisra, amely feltérképezte a szóban forgó funkcionális szerv működését. Egyúttal határozzák meg azt is, hogy saját feladatkörükön belül milyen módon kívánják elősegíteni a stratégiai célok megvalósulását. Ezek a különböző funkcionális szakterületeken nagyon különbözőek lehetnek, de el kell vámi, hogy mindegyik esetében meghatározzák: ~ melyek azok a kiemelkedően fontos stratégiai részcélok és a megvalósításukat szolgáló konkrét akciók, amelyek a jövőben a funkcionális szerv politikájának a középpontjába állítandók; ~ hogyan kívánják változtatni a munkastílusukat, gondoskodva arról, hogy a vállalati stratégia céljainak megvalósítására következetesen a napi munka során is figyelemmel legyenek; ~ szükség van-e szervezeti, személyi változtatásokra, s ha

igen, milyenekre, hogy új típusú feladataikat eredményesen megoldhassák? Ezeket a tömör és célratörő jelentéseket, feljegyzéseket az illetékes vezető jóváhagyása után a vállalati stratégiadokumentumaihoz lehet csatolni. A 5 továbbiakban arra van szükség, hogy az a szerv, amely a stratégiát folyamatosan figyelemmel kíséri - erről a fejezet végén még szólunk ellenőrizze a feladatok teljesítését, illetőleg azt, hogy a funkcionális szerv operatív munkaterveiben ezek a feladatok megfelelő súllyal szerepelnek-e. A munkaerő (vállalati) foglalkoztatása Az utóbbi évek fejleményei, nevezetesen a tulajdonviszonyok átrendeződése, a privatizációs folyamat előrehaladása, a vállalati méretstruktúra átalakulása, és egyáltalán a piaci viszonyok térhódítása nemcsak a munkaerőpiacon idézett elő gyorsan bekövetkező változásokat, hanem a foglalkoztatás általános feltételrendszerében is. Ez valójában azt jelenti, hogy a

változásokat nemcsak azok a munkaadók és munkavállalók érzékelik, akik a munkaerőpiacon tevékenykednek, hanem azok is, akiknek nem voltak piaci értékesítési problémái. Ez az a kör, amely a gazdaság teljesítményét adja Nem lényegtelen tehát, hogy a korszakos változásokból ezek mit éreznek meg, és hogyan alakultak át a foglalkoztatási viszonyaik, változott meg helyzetük. Az utóbbi években előretörtek a különböző kisszervezetek, amelyek egyben vállalkozói szervezeteknek is tekintendők. Ezekben az újonnan kialakításra kerülő szervezetekben mód van olyan megoldásokat alkalmazni, olyan munkahely-kialakítást és szervezeti felállást megtervezni, amely elkerüli a hagyományos munkaszervezetek tulajdonságait. Ez természetesen még csak esély és nem realitás, hiszen az egyre szaporodó kisszervezetek felépítésében is lehet hibázni. A kisszervezetek részére egészen más típusú, szakképzettségű és beállítódású munkaerő

szükségeltetik, mint amilyen az ún. nagyüzemi munkaszervezetek igénye volt. Olyan helyzet állhat elő, amikor a kisszervezetek egyszerűen nem találnak a piacon megfelelő képzettségű és kvalitású, jól konvertálható, vállalkozóképes munkaerőt. Az idősebb munkavállalók túlnyomó része ugyanis valószínűleg túlságosan megszokta a nagyüzemi munkaszervezetre jellemző követelményeket és már nem feltétlenül tud váltani. A fiatalok viszont még olyan szakképzést kaptak, amely távolról sem vette figyelembe a kisebb ún. vállalkozói típusú szervezetek követelményeit. Gazdaságunkban természetesen már van egy olyan dolgozói réteg, amely az előző években bizonyos tapasztalatot szerzett a vállalkozásokat illetően. Korábban a hagyományos állami vállalatoknál az emberi erőforrásokkal való gazdálkodásnak, valamint az emberi erőforrások fejlesztésének számos, sok szempontból egymástól is elkülönült területe alakult ki. 6

Mivel ezek a tevékenységek számos ponton kötődnek egymáshoz, már korábban is felmerült az összevonásuk indokoltsága. A piacgazdaság kialakulása, a vállalati méretstruktúra számottevő módosulása, és ezzel összefüggésben a felesleges szakapparátusok leépítésének igénye alátámasztotta a már korábban megindult integrációs tendenciákat. Így a korábban négy különálló szakterületet alkotó tevékenységet a legtöbb helyen egyetlen vállalati szervezetbe vonták össze, amelyet leggyakrabban emberi erőforrások fejlesztésére irányuló politikának, vagy integrált vállalati humán politikának neveznek. Az integrált vállalati humán politika tartalmát azok a főbb stratégiai jellegű vállalati célkitűzések alkotják, amelyeket a vállalatpolitika egyéb elemeihez szorosan kapcsolódva (pl. termelési és értékesítési elképzelések, műszaki fejlesztési tervek, szerkezetváltási elgondolások stb.) hosszabb távra alakítanak

ki. Az integrált humán politika tehát lényegében a vállalati stratégia szerves részét alkotja. A humán politika ténylegesen és teljes körűen csak a közepes és a nagyobb vállalatoknál található meg. A különféle kisvállalkozások foglalkoznak ugyan ezekkel a feladatokkal, azonban meglehetősen egyszerűsített formában. A munkaerő tervezése és munkaerő-gazdálkodás A humán politika fontos alkotóeleme a munkaerő-tervezés. Ez ma már mást jelent, mint a korábbi időszakban, hiszen a vállalatokat senki sem kötelezi, önállóan döntenek a tervek elkészítésének vagy el nem készítésének kérdésében. Általában a közép és hosszabb távú elképzeléseket az éves tervekben konkretizálják. A munkaerő-szükséglet tervezésénél különbséget kell tenni egy mennyiségi és egy minőségi munkaerő-tervezés között, vagyis egy vállalat munkaerő-szükségletével mind mennyiségi, mind pedig minőségi aspektusokból kell foglalkozni. A

munkaerő mennyiségi tervezése tulajdonképpen: - munkaerőszerzés - munkaerő-alkalmazás - munkaerő-megtartás - munkaerő-fejlesztés - munkaerő-felmentés. A mennyiségi munkaerő-szükséglet nagyságát és struktúráját egy sor tényező befolyásolja. A vállalat teljesítményprogramja és teljesítményének terjedelme mellett a munkaerő-szükségletet vállalaton kívüli és belüli tényezők is befolyásolják. 7 A munkaerő-szükségletet meghatározzák: - teljesítményprogram, - vállalaton belüli tényezők, - vállalaton kívüli tényezők. A vállalaton belüli tényezők hatása: - rövid távon (pl. maga a munkafolyamat), - közép távon (pl. szervezettségi fok, humanizálási, szakképzési stratégiák, munkaidő szabályozások, munkafeltételek) érvényesülhet. A vállalaton kívüli többnyire az államtól függő tényezők (pl. bértarifapolitika, munka és szociális jog, munkaerőpiaci helyzet, képzési politika, népességalakulás)

hatása szintén közép, illetve hosszú távon fejti ki hatását. A mennyiségi munkaerő-szükséglet vizsgálatakor két esetet kell megkülönböztetni: ha alulfedezettség áll fenn, ebből munkaerő szervezési szükséglet származik, a túlfedezettség esetén pedig felmentési kényszerhelyzet adódik. A szerzésszükséglet a jövőre vonatkozó új munkaerőigényből, és egy pótlási szükségletből tevődik össze, amely a belépések és távozások közötti különbségből adódik. A pótlási szükségletet lényegében a nyugdíjazás, felmondás stb. következtében történő távozások határozzák meg Az előirányzott szükséglet az alkalmazási igényből, tehát a teljesítmény-eléréshez elfoglalandó munkahelyek számából, és a tartalékszükségletből áll, amely a személyzet betegség, szabadság, továbbképzés stb. következtében való hiányzási időszakait foglalja magába. Az új szükséglet, az előirányzott szükséglet és az

alkalmazott szükséglet között pozitív különbség. Ez pl bővítési beruházások vagy új részlegek berendezése eredményeképpen keletkezhet. A mennyiségi munkaerő-szükséglet megállapítása A munkaerő(létszám) méretezés a jövőre előirányzott mennyiségi munkaerőszükséglet meghatározására szolgál. A munkaerő(létszám) méretezés eljárásai két, elvileg különböző módszerhez rendelhetők. 8 1. Munkahely módszer 1.1 Az állásterv-módszer a munkaerőt az állásterv adatai szerint méri fel, amely az állásképzés eredményeként a vállalat felépítés-szervezését tükrözi. A felépítés-szervezés újjáalakítása vagy átalakítása keretein kívül nem változik az állástervezés szerinti munkaerő-szükséglet. Mivel e módszer szerint nem lehetséges a méretezési értékek rövidtávú beillesztése, mindenekelőtt ott kerül felhasználásra, ahol meghatározott munkahelyeket el kell foglalni a ténylegesen elvégzendő

munkamennyiségtől függetlenül. Ez pl a vezetők, főnöki gépkocsivezetők, elektronikus adatfeldolgozó operátorok, mesteremberek stb. esetében fordulhat elő Ezeknek létezniük kell akkor is, ha nem lehet mindig őket teljesen foglalkoztatni. Továbbá ott lehet alkalmazni, ahol az elvégzendő munkamennyiség időben nincs, vagy csak kevéssé van kitéve ingadozásnak. 1.2A megszabott méretezési értékek általi munkaerő-méretezést mindenekelőtt ott használják, ahol a munkafeladatból nem származik kényszerítő módon egy meghatározott szükséglet. A munkaerővel való ellátás ezen esetekben politikai vagy programatikus szempontok szerint határozható meg: a munkaerő-szükségletet megszabják. Megszabott méretezési értékeket használhatnak pl. tanároknál, revizoroknál, vagy állami hivatalokban. Azáltal érhető el mennyiségi összekapcsolás, hogy a megszabás a munkavolumen és a munkaerővel való ellátás egy meghatározott viszonyára

korlátozódik. Így pl a tanárok biztosítása esetében előre adott lehet egy meghatározott osztálysűrűség, ami által a tanulók számához kapcsolható a létszám. Ha az osztálysűrűség nem egy tudatos megállapítás eredménye lenne, hanem a feladat milyenségéből kellene kényszerszerűen levezetni, akkor ez a levezetett méretezési értékek alapján történő munkaerőméretezésnek volna egy egyszerű esete. A megszabott és a levezetett méretezési értékek közötti átmenet elmosódó jellegű. 2. Mutatószám-módszer 2.1 Az analitikus méretezési értékek munkatudományi vizsgálatokon vagy statisztikai számításokon alapulnak. A munkaerő-szükségletet az elvégzendő munkavolumenből és az ennek teljesítéséhez szükséges időből vezetik le. Analitikus méretezési értékeket mindenekelőtt ott 9 alkalmaznak, ahol állandóan ismétlődő rutinmunkákat kell elvégezni, tehát mindenekelőtt a gyártás területén és egyszerű irodai

munkáknál. Az analitikus méretezési módszer feltételezi, hogy megállapítsák az elvégzendő munkafeladatokhoz szükséges időt. Ez vagy időfelvétel, vagy saját feljegyzés által történik. Ha teljesítmény szerinti bérezésű munkahelyek méretezéséről van szó, akkor általában létező időtanulmányokhoz lehet folyamodni. 2.2 A levezetett méretezési értékek módszerénél a munkát közvetlenül mérő mennyiségi egységek helyett segédértékeket használnak, amelyeket az elvégzendő munka becslési értékeiként alkalmaznak. Ilyenfajta segédérték lehet a forgalom, a termelékenységi mutatószámok, a kliensszám, az alárendeltek, a vezetési időtáv és sok egyéb. Levezetett méretezési értékeket mindig akkor alkalmaznak, ha a dolgozói állomány munkavolumenhez való illesztését kell elérni, de a létszámszükséglet analitikus megállapítása a tevékenység jellege miatt nem lehetséges, vagy túl költséges, a feladat túl

bonyolult, vagy állandóan változik. A minőségi munkaerő-szükséglet tervezése A lényegét tekintve mindegy, hogy milyen célra használják a munkaerőszükséglet megállapítását, minden esetben elengedhetetlen a szükséglet minőségi struktúrájának is a megjelölése, akár megszerzési, akár elbocsátási tevékenységek kapcsolódnak a szükséglet megállapításhoz, akár munkaerőfejlesztési vagy munkaerőmegtartási intézkedéseket kell foganatosítani. Így pl a munkaerőszerzés céljaira nem elegendő a szükségletet pusztán egy globális dolgozói létszám formájában megnevezni, ezen túlmenően elengedhetetlen annak pontos részletezése, hogy milyen jellegű munkatársakra van szükség. A vállalat szakképzési szükségletének megállapítása a tárgya a minőségi munkaerő-szükséglet tervezésének. A vállalat szakképzési feladatai megállapításának alapja a munkahely azon követelményeinek elemzése, amelyek a munkahelyek

feladatér tevékenység struktúrájából adódnak. A mennyiségi és minőségi munkaerő-szükséglet tervezése együttvéve differenciált képet nyújt a vállalat számára szükséges munkaerőről. E szükséglettervezés eredménye konkretizálja a humánpolitika tárgyi célját, nevezetesen: milyen jellegű munkaerőt (minőség), milyen mennyiségben (mennyiség), hol (termelőegység), milyen időpontban (tervezési periódus) kell rendelkezésre bocsátani. 10 Munkaerő-gazdálkodás A munkaerő-gazdálkodás a humánpolitikai tervben foglalt célok megvalósítására irányuló mindennapi tevékenység. Mivel a tervben általában nemcsak célok, hanem a megvalósításhoz szükséges eszközök egy részének a kimunkálására is sor kerül, a tervben szereplő eszközrendszer működtetése is besorolható a munkaerő-gazdálkodás fogalmába. Az adott definícióból természetesen nem szabad azt a következtetést levonni, mintha a munkaerő-gazdálkodás a

tervcélok egyfajta teljesítése lenne. Erről szó sincs, a munkaerő-gazdálkodás átfogja az egész munkaügyi szakterületet, ami önálló döntéseket feltételez a humánpolitikai terv célkitűzéseinek szellemében, illetve annak a keretei között. A munkaerő-gazdálkodás középpontjában a vállalat leggazdaságosabb és legbiztonságosabb munkaerő-ellátottságának megszervezése, illetve a rendelkezésre álló munkaerő-állomány hatékony felhasználása áll. Nem törekedve teljes és vitathatatlan tevékenységi listára az alábbi tevékenységek sorolhatók a vállalati munkaerő-gazdálkodáshoz tartozónak: - létszámfelvétel, - munkaminősítéssel, besorolással kapcsolatos feladatok, - belső átcsoportosítás lebonyolítása, - a foglalkoztatás hatékonyságának javítása, - bérgazdálkodás, anyagi ösztönzés, - munkaszervezés és normázás, - munkaidő kihasználása, munkaidő-gazdálkodás, - a létszámösszetétel befolyásolása, - a

gyes, gyed, sorkatonai szolgálat stb. ügyeinek intézése, - létszámleépítés, -elbocsátás. A vállalati munkaerő-gazdálkodás feltételei az utóbbi időben jelentősen megváltoztak, mivel a munkaerőpiac túlkínálatossága állandósulni látszik, ami a vállalatok munkaerőpiaci pozícióit összességében javítja. Ugyancsak jelentős feltételváltozás a privatizáció, amely az új tulajdonosok részéről egyre erőteljesebb késztetést jelent a foglalkoztatás hatékonyságának fokozására. A különféle adminisztratív megkötések feloldása ugyancsak hozzájárul számos racionalizáló jellegű lépés megtételéhez. 11 Ezek természetesen csak a legáltalánosabb feltétel-módosulások, amelyek egyértelműen a hatékonyság, a minőség és a rugalmasság növelését igénylik a vállalati munkaerő-gazdálkodástól. A hatékonyság gyorsabb növelésére már csak azért is szükség van, mert a konkurens cégek hatékonysága is növekszik. A

munkaerő-gazdálkodás gazdasági hatásainak felértékelődésénél hangsúlyozni kell, hogy nem szabad megállni a racionalizálás lehetőségeinél. A munkahelyteremtés, létszámnövelés feladatait is megfelelő gazdálkodói szemlélettel célszerű végrehajtani. A vállalatok munkaerő-szükséglete alapvetően kétféle forrásból elégíthető ki: - belső forrásokból (amikor a szóban forgó munkahelyeket a vállalatoknál dolgozó munkatársak ideiglenes vagy végleges átcsoportosításával töltik be); - külső forrásokból (amikor a betöltetlen munkahelyekre a munkaerőpiacról, a pályakezdők közül, vagy a más vállalatnál dolgozók közül vesznek fel dolgozókat). Mindkét lehetséges forrás felhasználásának vannak előnyei és hátrányai. A belső források igénybevétele elsősorban azért csábító, mert ez esetben egyszerre két gondot is meg lehet oldani. Lényegében megtakaríthatók a létszámleépítés, és az azzal járó

költségek, továbbá, hogy az átcsoportosításra kerülő munkavállalókat a vezetés már többé-kevésbé ismeri, tudja, hogy mi várható tőlük. Hátrányos viszont, hogy kisebb a válogatási lehetőség mint a külső források igénybevételekor, és az átszervezéseknek is vannak költségei. A külső források igénybevételének előnyei között a nagyobb válogatási lehetőségen kívül fenn áll a vállalati munkaerő-állomány felfrissítésének a lehetősége, és az, hogy esetleg olcsóbban is meg lehet állapodni, mint a belső forrásból származó munkavállalókkal. Ugyancsak előny a pályakezdők vagy a tartósan munkanélküliek felvétele, amikor valószínűleg igénybevehetők a foglalkoztatási törvényben ilyen esetekre meghatározott állami kedvezmények. Az összehasonlítás mindössze utalás arra, hogy a vállalatnak célszerű alaposan megfontolni, melyik forrásnak ad elsőbbséget. A valóságban elképzelhető, hogy a két

lehetőség kombinált alkalmazására kerül sor, hiszen számos olyan eset is létezik, amikor az átcsoportosított dolgozók helyére keresnek másokat a külső munkaerőpiacról. Ennek azt az előnyét érdemes megemlíteni, hogy ez alkalmas lehet a munkavállalók vállalaton belüli perspektívájának biztosítására. 12 A vállalati munkaerő-gazdálkodás egyik fontos feladata, hogy a belső és külső munkaerőforrásokról folyamatosan megbízható információkkal rendelkezzen. A munkateljesítmény értékelése és a munkavégzés ösztönzése A teljesítményértékelésnek a munkamagatartásban és munkavégzésben alapvető funkciói vannak (mérés, helyesbítés, szabályozás, ellenőrzés, elismerés, ösztönzés stb.) Emellett számos munkapszichológiai vizsgálat tapasztalata is egyértelműen jelzi - a munkavállalók igénye, hogy munkájukról és eredményeikről megfelelő visszajelzést kapjanak. A gyakorlatban kétféle értékelés létezik

egymás mellett - az informális és a formális munkaértékelés. Az informális "rendszer", amikor a vezetők gyakran végiggondolják, hogy beosztottaik hogyan - milyen jól, vagy rosszul - dolgoznak. Ez nyilvánvalóan személyes benyomásokra épül, következésképpen szubjektív értékelés. A formális teljesítményértékelés viszont olyan, a vállalat által kidolgozott rendszer, amely segítségével rendszeresen és módszeresen kerül értékelésre a dolgozók teljesítménye. Az értékelési folyamat a teljesítmény mérése mellett magába foglalja azt is, hogy: - mit kell értékelni, - ki értékeljen, - milyen legyen az értékelési eljárás, - hogyan kerüljenek ismertetésre a dolgozóval az értékelés megállapításai. Mindezek eredményeként az értékelés lehetőséget ad a munkatartalom, és az ebből eredő terhelés felülvizsgálatára. Megjegyzendő: a teljesítményértékelés alapvetően különbözik a munkakör

értékelésétől. Az előzőek szerint a teljesítményértékelésnél azt kell vizsgálni, hogy egy dolgozó hogyan látja el azt a munkakört amelyre kinevezték. A munkakör-értékelés viszont azzal foglalkozik, hogy egy adott munkakör mennyit ér a vállalat számára. A teljesítményértékelés kulcsfontosságú a vállalat legfontosabb erőforrása, a munkaerő kihasználásában és fejlesztésében. Alapcélja ugyan a teljesítmény megerősítése, de hozzájárulhat a következő szervezeti célokhoz is: - az egyéni képzési igények rendszerezett értékelése, - az egyéni erőfeszítés ösztönzése, 13 - a dolgozó helyzetének és fejlődésének ismertetése, adatszolgáltatás a dolgozók adottságairól a munkaerő-tervezés számára, objektív információk az előléptetési és utódlási tervekhez, munkaköri leírások és a munkacélok rendszeres áttekintése felülvizsgálata. és A célok aszerint is csoportosíthatók, hogy melyik

vezetői csoport mire használja azokat. Az operatív vezetők főként arra használják, hogy befolyást gyakoroljanak beosztottaik teljesítményére, az adminisztratív döntéseiken (fizetésemelés, előléptetés, elbocsátás) és a visszajelzésen keresztül. Az értékelés célját - az előzőekben említettek miatt is - az előtt kell meghatározni, mielőtt a rendszer részleteiben megtervezésre kerülne. A célok ugyanis nagymértékben meghatározzák a választható módszereket és teljesítmény-kritériumokat. A teljesítményértékelési rendszerek többsége az egyéni teljesítmény mérését szolgálja (munkanorma, értékelő skálák, kritikus esetek módszere stb.) A dolgozók akkor nyújtanak jó teljesítményt, ha eredményesek. Ez azonban magában foglalja a hatékonyságot és a gazdaságosságot is. A teljesítmény megítéléséhez kívánatos, hogy pontos mérőszámok álljanak rendelkezésre a hatékonyságról (pl. termelt darabszám,

elmunkált terület nagysága, árbevétel stb.), és a gazdaságosságról (pl átlagos egységköltség) is Sok olyan munkakör van azonban, ahol nincsenek jó mérőszámai a hatékonyságnak vagy a gazdaságosságnak, esetleg egyiknek sem. Ez nem azt jelenti, hogy nem lehet próbálkozni ezek megmérésével, csupán azt, hogy az objektív adatok hiányoznak hozzá, így szubjektív mérőkkel kell azokat helyettesíteni. Az előzőeken kívül a teljesítmény még magában foglal olyan további adatokat, mint pl. a balesetek száma, a fluktuáció, a hiányzás, a pontosság Ez azt jelenti, hogy az a jó dolgozó, aki nemcsak jól teljesít, hanem minimalizálja a szervezet problémáit azzal, hogy időben érkezik munkába, nem hiányzik napokat, csökkenti a balesetek számát. A ki értékeljen? kérdés úgy válaszolható meg, hogy az a személy, aki a legjobb pozícióban van ahhoz, hogy megfigyelje az értékelt magatartását és meghatározza, vajon a dolgozó elérte-e

a számára meghatározott célokat. Az esetek nagy többségében ez a személy az alkalmazott közvetlen főnöke. E mellett azonban más lehetséges - (pl. külső) - személy is végezheti az 14 értékelést. Melyik a legjobb megoldás, az az értékelés céljától, az értékelésben használandó kritériumoktól és az értékelt személy jellemzőitől is függhet. Kinek a munkája kerüljön értékelésre? - aszerint célszerű eldönteni, hogy a vezetés kinek a munkaköri teljesítményét tekinti fontosnak a vállalat, vagy az adott szervezeti egység feladatának teljesítésében. Gyakorlatilag azonban elképzelhető a vállalat bármelyik csoportjában dolgozók teljesítményének értékelése. A munkaösztönzés fő célja a megfelelő munkaerő megszerzése és megtartása. E fő célok mellett az ösztönzés további célja, hogy serkentse a dolgozókat a munkaidő hatékony ledolgozására, a szaktudás és a képességek fejlesztésére, a rugalmas

munkavégzésre, az előléptetésre való törekvésre, a szervezet eredményéhez való minél nagyobb hozzájárulásra. Az ösztönzés-menedzsment nemcsak bérezést jelent, hanem annál tágabb fogalom. Bele tartozik a külső-, belső motiváció, a pénzbeni és nem pénzbeni ösztönzés minden formája. Ezek arányának és konkrét formáinak megalkotása nagyban függ a vállalat és szűkebb-tágabb környezetének kultúrájától, a szervezetnek az emberről alkotott felfogásától, a dolgozók értékrendjétől és természetesen a szervezet üzleti és egyéb céljaitól, lehetőségeitől. Az ösztönzésről szólva célszerűbb elsősorban javadalmazást érteni, amely a bért és annak kiegészítéseit, illetve a juttatásokat tartalmazza, s eltekintünk a motiváció olyan további eszközeitől, mint pl. az előléptetés vagy a munkakörgazdagítás, holott ezeket szintén fel lehet használni ösztönzési céllal Az ösztönzési gyakorlat viszont azon

szabályok, eljárások és módszerek összessége, amelyek alapján a munkaadó dolgozóinak konkrét javadalmazását megállapítja. Az ösztönzési rendszerek funkciójukat csak abban az esetben tudják betölteni ha hatékonyak, rugalmasak, differenciáltak és költségeik mérsékeltek. 15