Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Vezetés-szervezés tételek, 2000

1. A tétel A VEZETÉS TÖRTÉNETE I. KLASSZIKUS ÉS HUMÁN MENEDZSMENT A vezetés fogalma: olyan emberi tevékenység, amely célkitűzéssel rendelkezik, s e cél eléréséhez szükséges eszközöket és felhasználásukat megtervezi. Kialakítja a szervezet működését és az így létrehozott szervezetet működésben tartja. A vezetés fejlődése: I. Az első kimondottan vezetési - módszertani tartalmú emlék az ie 13 sz- tól a Bibliában található (Mózes II. könyve) 1. Mózes: a vezetői munkát és a képviseletet monopolizálja, tőle tudja meg a nép Isten akaratát. 2. Jelszó: (Mózes apósa) látja a vezetettek nagy számát javasolja a vezetési hatáskörök átruházását s egyvezetési hiearchia kialakítását. Az információ egy központból indul ki és jut el a szintekre. A cetralizálás a vezető tevékenységét elaprózza, mert mindenről tudni akar 3. Lineáris szervezeti struktúrát javasol kialakítani, melynek ⇒ Előnyei: - egyszerű,

könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet - a felesleges tev.-t végző egységek szelektálódnak - az alá és fölérendelési viszonyok egyértelműek - könnyű a szervezet mélységi és szélességi átalakítása ⇒ Hátrányai: - a szervezet nem elég rugalmas - a hiányzó specializáció növeli a felső vezetés leterhelését - a szervezeti kommunikáció csak szolgálati úton mehet. Ebben a rendszerben a viszonyok egyértelműek. Kommunikáció csak egy irányban lehetősége. 4. Meghatározza a vezetés alapvető funkcióit: képviselet, tanácsadás, oktatás, célmeghatározás, utasítás kiadás, szabályozás. 5. Közli a vezető kiválasztási ismérveit 6. Megjelenik a vezetési munka súlyozásának, a különböző szintű vezetők feladatkörének elhatárolása, s a kivételeken alapuló vezetési módszer. 7. A hiearchia lehetőséget ad a szervezeten belüli munkamegosztásra, de ez felelősséggel jár Az ókori

Görögországban Platón (ie. 427 -437) "Az állam" e művében kifejti, hogy a vezetőknek négy fontos tulajdonsággal (bölcsesség, bátorság, mértékletesség, igazságosság) kell rendelkeznie. A XIV - XVI. sz-ban Machiavelli (1469 - 1527) hirdet meg új vezetési elveket "A fejedelem" c. művében megteremti az "ideális uralkodó" típusát Ez a tipikus arisztokrata minden hatalmat magában egyesít, hogy tehetségű, nagy tudású ember. Ravasz, ha kell hízelgő. /A cél szentesíti az eszközt/ Klasszikus iskolák 1. FW Taylor "A tudományos vezetés alapjai" Vizsgálódásának helyszíne a termelő üzem. Két dologból indul ki a vizsgálódása: - mi a feladat - hogyan kell azt elvégezni és ki végzi. Filozófiájának lényege: - a vezetés feladata új rendszer kialakítása, amely tudományos alapon szabályozza minden egyes munkaelem elvégzését. - a fizikai és szellemi munkát szét kell választani, a munkás

csupán a feladat végrehajtója. - tudományos stúdium alapján - pályaalkalmasság vizsgálattal - a vezetők válasszák ki a legjobban megfelelő munkásokat és tanítsák be őket, biztosítsák továbbképzésüket. - a vezetők a munkásokkal "szívélyes egyetértésben" dolgozzanak így lehetnek biztosak, hogy a munka az általuk kialakított tudományos módszer szerint folyik. - a munka és a felelősség szinte azonos mértékben legyen megosztva a vezetés a munkások között. A vezetés vegyen át minden munkát, amelyre alkalmasabb, mint a munkások - eltörölni minden csoportmunkát, "a munkások kevésbé hatékonyak csoportok tagjaként mintha egyéni ambícióinkat ösztönzik. A csoportszellem lefelé húz" - a jó közösség, munkahelyi légkör fontos, hogy kötődjünk valahová. - Magas bér- alacsony költség, az átlagosnál jobban dolgozók kapjanak az átlagosnál magasabb bért. Ez a munkamegosztás a termelés előkészítésére

és a termelő tevékenységére is vonatkozik. Lényege: az apró lépésekre tagolódó munkavégzés. Ennek érdekében szabványosította a szerszámokat, ösztönző bérrendszert vezetett be. - Mindenkit a képességeinek megfelelő legmagasabb szintű feladattal ellátni. - A dolgozóktól az első osztályú teljesítményt kell elvárni. Az ezt teljesíti 30 - 100 % -os többlet bért kapjon. Vezetéselméleti szempontból kiemelkedő fontosságú az általa megfogalmazott funkcionális vezetési el. Az üzemben négy különböző feladatú vezetőt alkalmazott: 1. munka-előkészítőt - beállítót (gang boss) 2. sebességellenőrt - speed boss 3. minőségellenőr - inspector 4. karbantartók - repair boss Az irodásban dolgozó négy vezető pedig: 1. munkamegosztó, (programozó) 2. technológus 3. normás 4 fegyelmi ügyekkel foglakozó mester Taylor a munkást lustának és tudatlannak gondolta, ezért szinte a munkást a termeléshez vagy a technikához kell

igazítani és anyagiakkal kell nagyobb teljesítményre ösztönözni. Taylor által megfogalmazott elveket először nagy ipari keretek között H. Ford valósította meg, kiegészítve újszerű menedzsment stratégiájával. A szakirodalom fordizmusként ismerte el tevékenységét. A "humán managment" kezdetben mint a taylorizmus ellenpólusa jelenik meg. Az emberi viszonyok tanának kritikáját a klasszikus iskola képviselői a következőkben fogalmazták meg. - a szervezet leszűkítése a formális szervezeti tényezőkre - a racionális, természettudományos szemlélet eluralkodása - az ember szerepének alulértékelése. Elton Mayo megállapította, hogy nem elegendő csupán a munka ésszerű megszervezése, a tökéletes fizikai körülmények biztosítása az eredményes munkához. Jelentősebb ennél az egyén kiscsoporton belüli társas helyzete, kapcsolatai, a csoporttal való azonosulása, a csoport információs kapcsolatai. Mayo szerint az ember

alapvetően társas lény, s ezt minden szervezetben a munkavégzés során is kitüntetett figyelem illeti meg. - az ember alapvetően a szociális szükségletei motiválják - szükségletei nem annyira a munkával, mint inkább a munkahelyi kapcsolataival elégíti ki. - maga a munkacsoport nagyobb hatást fejt ki a munkára, mint az ösztönzők és a vezetés ellenőrző tevékenysége. - a felettesek csak olyan mértékben lehetnek hatékonyak, amilyen mértékben ki tudják elégíteni beosztottaik szociális szükségleteit. 2. A tétel A VEZETÉS TÖRTÉNETE: II. INTEGRÁCIÓS TÖREKVÉSEK ÉS KELET-EURÓPA Integrációs törekvések Olyan elméletek, amelyek: - a szervezetet környezetével kölcsönhatásban álló nyílt rendszerként értelmezik - ötvözni, integrálni igyekeznek a szervezetek technikai, ill. emberi megközelítéseit Következő elméletek tartoznak ide: 1. Mennyiségi megközelítés (60 - 70 - es évek) kvantitatív eszközökkel történő

elemzés A módszert, az operációkutatást az üzleti problémák elemzésére is használták. Elterjedésében a számítógépes adatfeldolgozás is részes, matematikai modellek segítségével szimulálják az üzleti tevékenységet és előre jelezzék az eredményt. 2. Rendszerszemléletű vezetés: olyan szemlélet, amely az egészen belüli részek kapcsolatát, egymásra utalását hangsúlyozza. Egy alrendszerhez akárhogy hozzányúlnak - elkerülhetetlenül továbbgyűrűzik a többire. 3. Kontingencia (szituáció) elmélet: a szervezet teljesítménye attól függ, miként tud a környezeti kihívásoknak megfelelni. Környezeti (független) változók Szervezési Vezetési struktúra Stratégia Szervezeti tagok magatartása Teljesítmény Az elmélet alapján nem léteznek minden szervezetre érvényes általános vezetési, struktúra alakítási elvek. Változó feltételrendszerek esetén más-más megoldás lehetséges Galbraith (1973) tételei:

- a vezetésnek nincs egyetlen legjobb útja (Taylor) - a különböző utak nem egyformán hatékonyak Három csoportra osztható: a.) Technológiai iskola: a vállalat szervezeti felépítésének főbb jegyeit az alkalmazott technológia befolyásolja leginkább. b.) Nagyság iskola: a szervezet struktúrájára a szervezet mértéke gyakorolja a legnagyobb hatást. c.) Külső környezeti iskola: a külső környezet a meghatározó a szervezet életében, szerkezetében. A kontingencia felhasználja az addigi valamennyi szemléletet és így visszavezet oda, ahol a vezetőknek egyedi problémákat kell megoldaniuk, egyedi helyzetben. (Az integrációs törekvések kapcsán nem adtunk teljes képet, a legjellemzőbbeket választottuk választottuk ki. - a bemutatott teóriák voltaképp a megelőző elméletek bírálatának értelmezhetők. - ezeket a szervezeti jelenségeket egymást kiegészítő megközelítésének lehet tekinteni. - az adott kor válaszaként lehet kezelni,

amely a helyszín és a korszak vezetési kihívásaira felel, így egy tanulási folyamat is egyben.) Kelet - Európa és a vezetési gondolkodás: Három korszak különböztethető meg, ami országonként lehet eltérő. - Kezdeti fejlődés - Sztálini tervutasításos kor - Bekapcsolódás a nyugati menedzsmentbe 1. Bogdanov techtológiája: (felépítésterv) célja azonos általános törvények megfogalmazása, amelyek mind az élő szervezetek, mind az élettelen objektumok működését meghatározzák. A rendszerelmélet megalapozójának is nevezik. 2. Tudományos munkaszervezés: Lenin a taylorizmust, a "verejtékeztetés tudományos rendszerének" tartotta, kamatoztathatók voltak. de racionalizálási vonásai a szovjet-rendszer számára 3. Európai Szocialista országok: NDK - egybeesik a kezdet a Nyugat - európaival Lengyelo. - Karol Adamiecki 1903 - tól indul Taylor felfogásához közel áll Cseszlovákia - Bata rendszer 250 önálló

"önkormányzati" egység heti ktg. keret és központi tervfeladat. 4. Sztálini tervutasításos korszak: 50 - es évek végig volt életben. A gazdaság alapvető eszköze a terv Az aktuális terv fő feladatait a párt vezető testülete határozza meg. Ennek alapján az állami szervek kidolgozzák a tervet, "lerontják", s a gazdaságirányítás legalsó szintjén a vállalati vezető köteles végrehajtani. A vállalati pártszervezet támogató, de egyben ellenőr is Az állami hiearchia kialakulása: - a jóváhagyott terv "működtetője" a Tervhivatal - elosztja a feladatokat az ágazati és funcionális minisztériumok, főhatóságok között - ezek a középirányító szervekre ill. területekre továbbítják - végül vállalatokra bontódik a terv A vállalat szervezete felülről szabályozott. Paternalista rendszernek nevezi 5. Újabbkori gazdálkodás: A 60 - as évek után a Szu - ban a klasszikus és az újtaylorizmus jelenik meg. A

hálótervezés, operációkutatás is megjelenik. 70 - es évektől az irányítástudomány területén a Szu - ban és az NDK - ban, de Csehszlovákiában és Lengyelországban is előrelépés tapasztalható. Megjelenik Szadaszkij munkája a rendszerelmélet területén. A lengyel kutató Zieleniewki praexologiai szervezéselméleti vizsgálatokat végez. Hasznosság vizsgálat az eredményesség érdekében 6. Magyaro: 1910 - 49 egyaránt érvényesültek a taylori, tayoli és a német elméleti befolyások. Méhely Kálmán publikációi, Szabó Ervin: A munkaerő-tudomány a taylorizmus. A racionalizáció híveinek megjelenése Hollós József, Hollós István. Az újabbkori gondolkozás 1957 után jelentkezik elsősorban a szervezéstudomány területén. Itt is az operációkutatás lesz jelentős. A társadalomtudományi megközelítés a 70 - es évektől kap lehetőséget. A 80 - as évektől a szociotechnikai rendszerekkel kapcsolatos kutatások indulnak meg.

Jelentősek a magatartáskutatási vizsgálatok is 3. A tétel A JAPÁN MODELL Összefoglalója: "va kon joh szai" azaz japán szellem, nyugati technológia. Az "emberközpontú" gondolkodás jellemzője a japán gazdaságnak. A nyugati "emberközpontú" irányzatok az embert individuumként kezelik. A japán teória középpontjában ezzel szemben a csoport a közösség áll. A japán gondolkodásra a "felülről" létrehozott modernizáció konzerválódott feudális intézmények és értékek mellett a konfuciónális etika ∗ jellemző. A konfucióniusi etika: - feljebb való iránti feltételen engedelmesség azaz a felettes és alárendelt kölcsönös - alárendeltek bizalmának elnyerése függőségét hirdeti. Japánban a családi háztartás lényege, a családfő korlátlan hatalma, de "apaként" köteles gondoskodni a családtagokról, szolgákról, alkalmazottakról. A vállalatot egy nagy családnak tekinti,

ahol a gyermekek a munkavállalók. Gondoskodni kell a betegellátásról, támogatni kell a munkavállalók családját betegség, halál, nyugdíj, fiatalok szakképzése stb. esetén A rendszer a II. világháborús munka-erőgazdálkodásnak lett az áldozata Túlsúlyba kerültek az átmenetileg foglalkoztatottak, tőlük nem lehetett elvárni a gyermeki lojalitást. Konfuciánus etika: rendszert képzek önmagamban. 1945 - től Napjainkig: A háború elvesztése után a "nyugati technológia" importja következett, ekkor történik az amerikai menedzsment módszerek, nyugati döntés eljárások meghonosítása. Az 50 - es évekre alakul ki a vezetés, amely a családi rendszer nyugati technológiákkal modernizált változata. A különbségek fennmaradását valló divergenciaelméletet a szociológusok képviselik s a japán kultúra önállóságára épít. A konvergencia elmélet szerint a technológiai import szükségszerűen maga után fogja vonni a nyugati

etikák megjelenését. A japán vállalat jellemzői: 1. A vállalat megjelenése, arculata: - cél: a nagyközönség körében pozitív kép kialakítása /" a jó ügyek szolgálata, dolgozóval való bánásmód"/ Ez hosszú időt és következetes vezetői tevékenységet igényel. Eredmény: piaci növekedés 2. Vállalati mottó: - cél: a vállalat dolgozóinak motiválása "második otthon", elkötelezettség - ők mit tehetnek a sikerért. "A sikerért jobb minőséggel, alacsonyabb költségek jobb gondolkodással, jobb szellemi és fizikai erővel." "Mi először kiváló embereket képezünk, hogy kiválló termékeket gyárthassunk." 3. A költségcsökkentés: - cél: olcsó termék, jó működés, elégedett vevő. Nem elbocsájtások, nem minőségrontás árán, a folyamatok racionalizálásával. 4. Vevőorientáltság: - cél: igények megismerése és kielégítése Pozitív reagálás a vevők termékmódosító

igényeire. 5. Automatizálás: - cél: az emberi hibák kiküszöbölése, minőségjavítás. Nem elbocsájtás, hanem átképzés. 6. Folyamatos hiba - ok feltárás és elhárítás: - cél: megfelelő munkahely kialakítása, elfáradás csökkentése, monotónia kiküszöbölése, tisztaság - kellemesség érzete. 7. Éppen időben /Just in time jit/ - cél: az erőforrások hatékony felhasználása Toyota 250 beszállító és csupán 3 órányi készlet. 8. Lojalitás a dolgozókhoz: - cél: a dolgozó vállalkozásának teljesítése Biztos munkahely, európai utazás, képzés, nyugdíjazott vezetők tanácsadók maradnak. 9. Irodaautomatizálás, inforendszerek: - cél: a rutinmunka alól felszabadítani a munkaerőt. Több idő a gondolkodásra, alkotásra. A stratégiák fejlesztése 10. Emberközpontú vezetés: - cél: a felelősségérzet növelése, csapatmunka! A dolgozó legyen büszke a munkájára. 11. Kutatásfejlesztés: - cél: a hosszú távú siker, a

növekedés. NEC 80 % SHARP 90 % adózás előtti nyereségből. A kutatási és fejlesztési részleg együttműködik az értékesítési, marketing és termelési részleggel. 12. Átfogó minőségközpontú vezetés /Total, Qality Magement TQM/ - cél: a piaci versenyben megjelenni A vevő igénye a fő! 4. A tétel A SZERVEZETEK STRUKTURÁLIS JELLEMZŐI 1. A munkamegosztás mint a szervezeti dimenziók alapja A munkamegosztás: egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és azoknak az egyes szervezeti egységekhez való telepítése. A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás 1. a funkció, 2. a produktum, vagy a 3. régió szerint végezhető Vannak ún. egydimenziós szervezetek - itt egy - egy elv alapján történik a munkamegosztás: a.) funkcionális szervezet - funkció alapján b.) divizionális szervezet - tárgy - termék alapján Két vagy több dimenziós szervezeteknél az említett elveket párhuzamosan alkalmazzuk: - mátrix szervezet -

funkcionális és tárgyi elvű munkamegosztást egyszerre alakítják ki. Kettőnél több dimenziót, ahol az előbbi kettő mellett a földrajzi elv érvényesül, csak egyaránt multinacionális cégek alkalmaznak. 2. Hatáskörök: A hatáskörök szabályozása elsősorban az a tevékenység, amely a hiearchiában elhelyezkedő szervezeti egységek, illetve személyek kompetenciájára irányul. Kiemelt jelentőségű döntési jogkörök felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hiearchikus szintek között, s az utasítási hatáskörök megállapítása. Megkülönböztetünk: - egyvonalas szervezetet: az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást. Pl: lineáris v. divizionális szervezet - többvonalas szervezet: alárendelt egységeket több felsőbb szervezeti egység utasíthatja. Pl: funkcionális és a mátrix szervezet. Elengedhetetlen egy olyan felelősségi rendszer létrehozása, amelyhez hozzákapcsolhatjuk az

elszámolást és az érdekeltséget is. A jól működő felelősségi rendszer azonban csak akkor teremthető meg, ha a szervezet különböző egységeinek vezetői a munkamegosztásból rájuk háruló feladatok ellátásához megfelelő hatáskörrel rendelkeznek. Ja Carizon szerint a vezető mérje fel alaposan azt a közeget, ami vállalatát körülveszi, dolgozza ki cége a stratégiáját, aztán a végrehajtást decentralizálja. A munkatársaknak lehetőséget kell adni képességük kibontakozására, önálló cselekvésre és döntésre. Anakronizmus az a döntési rendszer, amelyekben minden határozat felülről érkezik, a középvezetés közvetítésével. 3. Koordináció: azon vezetői erőfeszítése, amelyek a szervezeti egységek egymás mellé rendelését, összehangolását, megfelelő viszonyba hozását jelentik. Nem a különbségek megszüntetésére, hanem a részeknek a közös cél érdekében történő összefogására kell törekedni.

Megoldások: - technokratikus koordinációs eszköz: vállalati tervezés, pénzügyi és költségvetési rendszer, belső elszámolásrendszer. - strukturális koordinációs eszköz: projektek, teamek, ad hoc bizottságok - személyorientált koordináció: segíteni az egyén azonosulását a szervezettel, a célokkal és a feladatokkal. 4. Konfiguráció: azaz a szervezeti struktúra váza: - szervezeti struktúra mélységi tagozódása, a hierarchikus szintek száma a fő profilt tekintve. - szervezeti struktúra szélességi tagozódása, az egy vezető alá tartozó alárendeltek száma. - az egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak száma. Alapformák: a.) Lineáris szervezet: az egyvonalas szervezeti forma klasszikus változata A beosztott csak a főnöktől kaphat utasítást. Előnye: Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, a felesleges tevékenységet folytató egységek gyorsan szelektálhatók. Az alá- és

fölérendeltségi viszonyok egyértelműek. A feladatok változásakor könnyű a szervezet mélységi és szélességi átalakítása. Hátránya: A szervezet nem elég rugalmas. A hiányzó specializáció növeli a felső vezetés leterhelését. A szervezeti kommunikáció csak szolgálati úton mehet, horizontális koordináció nehezen biztosítható. b.) Törzsegységeket tartalmazó szervezet: Bővülő szervezet esetén a vezető nem képes az adott kihívásra optimális döntést hozni. Beépíti a struktúrába a tanácsadó csoportot Döntési és utasítási jogkör továbbra is az egyszemélyi vezető kezében. c.) Funkcionális szervezet: Egydimenziós, többvonalas szervezet A tiszta funkcionális szervezet jellemzői: - szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik. - a hatáskörökre a döntési jogok centralizációja a jellemző - erőteljes szabályozottságra törekvés - vertikális koordinációs megoldások -

horizontális koordináció a felső vezetés révén történik. - rendszerint kiépítenek a szakmai irányításhoz közvetlenül nem kötődő függelmi vonalakat is. Hatékony működtetéséhez szükséges a stabil piaci és tudományos, technikai, technológiai környezet, valamint jól áttekinthető termelőtevékenység és a nem túl széles termékskála. Előnyei: - funkcionális specializáció a munkatermelékenység növekedését és az önköltség csökkenését eredményezheti - a termelési, illetve munkafolyamat szabályozottsága jelentősen csökkentheti a koordinációs költségeket - a stabil környezet és az operatív válaszképesség miatt a vállalati stratégia kialakítása egyszerű, nem költséges. Hátrányai: - növekvő diverzitikációnál az anyagi és információs rendszere nehezen áttekinthető ezáltal a koordinációs ráfordítások megnőnek - a funkcionális specifikáció felesleges tartalékhoz ill. a változó környezeti

feltételekhez való alkalmazkodóképesség hiányához vezet - szervezet külső és belső kapcsolatainak növekvő bonyolultsága miatt hatáskörök centralizáltsága csökkenő mértékben képes valódi koordinációra - a merevsége miatt veszélyeztetett a szervezet adaptációs képessége d.) Divizonális szervezet: a vállalati mérték megnövekedése miatt jöttek létre egyrészt (Tárgy - termék alapján ) egyvonalas. A munkamegosztás elsődlegesen tárgyi elvű: termék, vevő, esetleg földrajzi értelemben piaci régió alapján tagolják a szervezetet. A vállalaton belül kialakított egységet hívják divíziónak Az irányítás, koordinációs és ellenőrzési feladatokat központi egységek látják el. A központ feladata a források elosztása, a különböző tevékenységek pontos elhatárolása, a hatékonysági kritériumok kidolgozása és azok ellenőrzése. Az egyes divíziók nagy önállóságot élveznek, operatív és stratégiai döntéseket

hoznak saját termékeikre vonatkozóan, saját apparátusuk van. Ezen szervezeti formához széles termékskála, heterogén termékek, dinamikus környezet szükséges. A divízionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti forma. 5. A tétel A SZERVEZETEK KÖRNYEZETE ÉS ADOTTSÁGAI A szervezetek környezetei: 1. Piaci környezet: azok a környezeti tényezők, amelyek pénz közvetítésével vevői, ill eladói, a szervezet autputjai és intputjai. 2. Tudományos - technikai környezet: az eredmények gyakorlati alkalmazásának kiszélesedésével kerül előtérbe, "kötelező" lett a fejlődés eredményeivel való lépéstartás, a legújabb tudományos technikák felhasználása. 3. Társadalmi - gazdasági környezet: nincs olyan szervezet, amely függetleníthetné magát a társadalomban érvényesülő hatalmi, politikai, intézményi rendszer hatásaitól. A szervezetek létrejötte, tevékenységük célja, szervezeti és

vezetői jellemzőik egyaránt hordozzák az őket működtető társadalmi rendszer jegyeit. 4. Kulturális környezet: azok a magatartásformák, viselkedési szabályok, amelyek tudati szférától függetlenül vezérlik a szervezetben dolgozók gondolatait, cselekedeteit. Belső adottságok: A szervezetek mindenkori megtervezésénél elengedhetetlen, hogy a létrehozandó struktúra megfeleljen a vállalat belső adottságainak, jellemzőinek. 1. A szervezet mérete: minél nagyobb, annál komplexebb feladatot jelent a tevékenységek felosztása és koordinálása. 2. A termék vagy szolgáltatás típusa: az egyéni igények luxusokkal való ellátása, ill a tömegigények szabványosított termékekkel történő kielégítése más szervezeti felépítést igényel. 3. Az alapfolyamati- és információtechnológia: a felszereltség, a technikai eljárások és az alkalmazásuk mértéke hatással lehet a munkaerőn belüli szerepekre és kapcsolatokra. 4. Szervezeti

kultúra: a vállalati munkaerő egészégnek az elvárásait figyelembe kell venni, hogy milyen szervezeti formában hajlandó tevékenykedni. 5. Diverzifikáció: sok területen vagy sok termékekkel érdekelt vállalat felépítése eltér az egyes piacon vagy egy termékkel érdekelt cég struktúrájától, a feladatok széttagolására, önálló egységek kialakítására lehet szükség. 6. A szervezet eredete: a kialakult szervezet milyen fejlődési folyamat eredményeként jött létre. A gazdasági fejlődés során a környezeti kihívások kényszerítő hatása lényeges módosításokat eredményezett a szervezetek struktúrájában. A strukturális problémák felismerése: a szervezet felépítéséből adódó problémák. A strukturális gondoknál nem annyira nyilvánvaló, hogy egy adott probléma a munkakapcsolatok megszervezéséből ered. Néha ugyanis az a látszat, hogy lustaság, ostobaság az ok. Ha viszont alaposan utánanézünk, akkor rá kell

ébredni az igazságra A strukturális problémák tünetei: Chila professzor szerint: - gyenge motiváció és csoportszellem - megkésett és nem megfelelő döntések - konfliktusok és hiányzó koordináció - növekvő költségek - nem megfelelő reagálás a változó körülményekre A megoldás: együttesen kommunikálni kell kollégákkal. 6. A TÉTEL AZ EGYÉNI VISELKEDÉS A szervezetek működtetése emberek tevékenysége nélkül nehezen képzelhető el, hiszen ők azok akik a munkafolyamat során irányítanak, dolgoznak, vagyis kapcsolatban vannak egymással. Az emberi viselkedés 4 alapelemre bontható Tosi és társai (1986) kutatásai alapján. 1. Ingerkörnyezet: más emberek, tárgyak, technológiák, események, tervek 2. Személyiség: örökletes tulajdonságok, szükségletek, tudás, attitűdök, készségek, észlelés, személyiség jegyek. 3. Látható viselkedés: mozgások, beszéd, érzelmi reakciók 4. Eredmények: teljesítmény, fennmaradás,

balesetek, másokból kiváltott reakciók, megerősítés, frusztráció, konfliktus. 1. Ingerkörnyezet: mindazon hatások összessége, amelyek a bennünket körülvevő világból érik az embert. A viselkedés, az ingerkörnyezet és a személyiség együttes függvénye Egy inger egy vagy több viselkedési reakciót is kiválthat - ugyanakkor több inger együttesen is lehet egy vagy több viselkedés vonzata. Az egyéni viselkedésre jellemző a stabilitás és az előrejelezhetőség. Érdemes figyelni a környezetünket, hiszen a tapasztalataink jó előrejelzést adnak a munkatársaink szituatív (adott inger által meghatározott) viselkedésére. Vannak változtatható értékek pl tudás, készségek, attitüdjeink (valamilyen ingeregyüttessel szembeni beállítódásunk). 2. A személyiség: mindazon pszichofizikai (lelki és testi tulajdonságok) rendszerek dinamikus organizációja az egyénben, amelyek jellegzetes viselkedését, magatartását determinálják. A

személyiséghez hozzátartoznak a jellegzetes személyiségjegyek, és a megfigyelhető viselkedési sajátosságok is. 3. A kognitív disszonacia: akkor ál elő, ha az a tudattartalom az egyén identitására vonatkozik, míg a vele ellentétben lévő tudattartalom valami olyan vélekedésre, vagy cselekvésre vonatkozik, amit az előző helytállása esetén nem vélnénk, vagy nem tennék. Pszichofizika: lelki és testi (inger és érzet) összefüggésével foglalkozó tudományság. Kognitív: megismerő Disszonancia: zavar Indentitás: azonosság 4. Észlelés és ítéletalkotás: az a folyamat, amelynek során a külső világ belső megfelelőjét megalkotjuk azzal lefordítjuk a magunk számára az érzékszerveink által kapott információkat. Az észlelés dinamikus folyamat a hozzáférhető információk legjobb gondolati transzformációjára. Az észlelés jellemző részfolyamata az észlelt jelenségek rendszerezése, rendezése - olyan egésszé,

amely jelentéssel rendelkezik számunkra. Az észlelési torzításokat apró dolgok is kiválthatják pl. öltözködés Az első benyomás rendszerint torzító tényező, rövid idő alatt kialakított vélemény kevés információ alapján. Sztereotipizálás: amikor egyes embereket olyan tulajdonságokkal látunk el, mint a csoport, amelyhez tartoznak. Ez nem mindig helyes Viselkedésünk, megnyilvánulásunk személyiségünk és az azt körülvevő ingerkörnyezet együttes eredménye. A szervezetbe a viselkedési sajátosságokból adódóan kerül a legtöbb bizonytalanság. Ezt képes ellensúlyozni az egyéni viselkedésben lévő bizonyos stabilitás Viselkedésünk az ingerkörnyezet és szeméyiségünk kölcsönhatásában működik, a viselkedést az észlelt környezet befolyásolja. 5. A tanulás és a szocializáció: Minden ember rendelkezik örökletes tulajdonságokkal Tanulásról akkor beszélünk, amikor viszonylag állandósuló viselkedésbeli változás

várható, amely a tapasztalatokra vagy cselekvések okaira, következményeire vezethető vissza. A tanulási és szocializációs folyamatok segítenek megérteni, hogyan sajátítják el az emberek a tudást, attitűdöket, a különböző készségeket, mi módon alakítják ki és fejlesztik saját személyiségüket. Klasszikus kondicionálás modelljét Pavlov (1927) alakította ki. A tanulás megerősítés elmélete olyan eseteket mutat be, amelyekben viselkedésünket annak következményei, befolyásolják. Pl: az egyik ember mosolya kiválthatja a másikét, ami megerősíti az elsőt, hogy a jövőben érdemes mosolyognia. Behelyettesítő tanulás: az okos ember a más kárán sajátíthat el ismereteket. Első szakaszban megfigyelünk és feldolgozzuk a tapasztalatokat a másodikban ennek megfelelően kialakítunk, ill. végrehajtunk új viselkedési formákat Tanulási transzfer: a megtanult viselkedések étvitele új szituációkra. Szocializáció: az a folyamat,

amelynek során az egyén egy adott kultúrában megtanul és elsajátít bizonyos társ.-i, szervezeti vagy csoport jellemzőket Szükségletünk túlnyomó része tanulás útján alakul ki, sőt ez vezet az értékrendünk kialakításához is. 6. Személyiségjegyek: az egyénre jellemző lelki jelenségek, lelki sajátosságok Az életkörülmények és a nevelés is jelentősen hat rá. Jellemző tényezők: a.) Érdeklődés: a megismerési funkciók irányulását határozza meg (Érzékelés, észlelés, figyelem, emlékezés, tanulás, képzelet, gondolkodás). Az emberekkel akkor gazdálkodunk helyesen, ha kapcsolatot teremtünk az érdeklődés és a munkafeladat között. b.) Képesség: a sikeres tevékenység és az egyéni teljesítmény legfőbb, belső feltétele A személyiségnek minden - az öröklés és környezet által együttesen meghatározott, bizonyos tevékenység végrehajtását lehetővé tevő - viszonylag állandó funkcióját, ill. ezekre

rendszere A rátermettségek, hajlamok, képességek társulását, sajátos integrációját, amely átlagfeletti teljesítményt tesz lehetővé tehetségnek nevezzük. ∼ motorikus, manuális képességek (kézügyesség, munkamód) ∼ mentális képességek (figyelem, emlékezet, gondolkodás) fejlődését, kialakulását nagymértékben befolyásolja az akarat és a jellem. c.) Kézség: különböző helyzetekhez való alkalmazkodást teszi hatékonyabbá, tanulás útján sajátítható el. ∼ részműveletek megtanulása ∼ részműveletek egyesítése simán gördülő cselekvéssé ∼ fölösleges mozdulatok kiküszöbölése ∼ külső ellenőrzés csökkentése ∼ művelet különböző változatainak elsajátítása d.) Jellem: az egyén erkölcsi, akarati tulajdonságait határozza meg, de összefüggésben van a lelki élet minden területével. - általános jellemvonások (becsületesség, fegyelmezettség) - másokkal szembeni magatartás (nyíltság,

udvarosasság) - önérdek, saját értékünkhöz viszonyulás (szerénység, önzés) - a munkához való viszony (munkaszeretet, lustaság) e.) Vérmérséklet: az érzelmi alaphangulatot adja Ennek megfelelően reagálunk a minket ért vagy körülöttünk lévő eseményekre. A személyiség jegyek alapján csoportosítás - Szangvinikus (vér = sanguis): gyenge fogékonyság, nagy impulzivitás, lobbanékony, érzelmei gyorsan keletkeznek, de nem tartósak, harsány. - Kolerikus (sárga epe = chole): erős fogékonyság, nagy impulzivitás, érzelmi erősek, tartósak, reális szemléletű. - Melankolikus (fekete epe = melaine chole): erős fogékonyság, kis impulzivitás, lassan keletkező erős érzés, nehezen tanul, nehezen felejt. - Flegmatikus (nyálka = fhlegma): gyenge fogékonyság, kis impulzivitás, se haragudni, se szeretni nem tud, reakciója kiszámíthatatlan, lassan keletkező gyenge érzés. f.) Magatartás: Viselkedésünk - az emberi kultúra által

képviselt normáknak való megfelelés. Fontos, hogy belső igényből fakadó motiváltság alapján keletkezzen Segít a kialakított szokásrendszer és az előbbiek. Minden ember tulajdonképpen 3 személyiség: - Valóságos személy - Amilyennek ő tartja magát - Amilyennek mások tartják őt 7. A tétel A CSOPORTOS VISELKEDÉS Csoport: két vagy több egymással interakcióban (kölcsönös viszonyban) lévő személy, akinek hatása van egymásra. 1.) A csoport mérete: a.) Két fős csoport (diád): erős feszültség, nincs segítő, döntő vélemény A konfliktuskerülés jellemző. Kialakítása: csak, ha jó a tagok konfliktuskezelése b.) Három fős csoport (triád): állandóan kínálja a pillanatnyi hatalmi harcok lehetőségét és az átmeneti koalíciók kialakítását, instabilak, létrehozásuk csak kivételesen javasolt. c.) Kis csoport (4-15 fő): A 10 fő alatti páratlan létszám a leghatékonyabb A méret növekedése perifériára szorító

hatású és csökkenti a tevékeny részvétel lehetőségét, erősíti a gátlásokat. Nagyobb méretű csoportok esetén a csoportkonézió is csökken A csoport létszámának növekedése negatívan hat az elégedettségre. A csoport mérete a teljesítményre is kihatással van. 2. Csoport típusok: a.) Referencia csoport: formálja az egyén hiedelmét, értékeit, attitűdjeit Összehasonlítási alapot ad az egyén számára saját viselkedésének megítéléséhez. Visszacsatolást biztosít az ötletekről, azonosulás lehetőségét kínálja, a csoport értékei, normái erősen formálják ítéleteinket és viselkedésünket is. b.) Formális csoport: rendelkezik hiearchiával, belső munkamegosztással, célrendszerrel, szabályozottsággal. c.) Informális csoport: az egyéni szükségletek és vonzalmak alapján alakul ki A részvétel önkéntes. Természetes emberi szükségleteket elégít ki Nagyon erősek lehetnek és a vezetői munka kapcsán fontos

figyelembe venni. - Valamennyi csoport arra kényszeríti tagjait, hogy feleljenek meg a csoportnormáknak. - A vezetők hatékonyságára nagyban hat az általa vezetett csoportok normája és hogy ezt milyen módon tudja befolyásolni. - A csoport normáit mindig nehéz befolyásolni. - A menedzsment értse a csoportokat, tudja milyen erők alakítják és befolyásolják őket ⇒ hatékonyság. 3. Csoportalakítás: Befolyásoló tényezők: a.) Személyiségjellemzők: közös hiedelmek, értékek és attitűdök, biztonsági szükségletek, társas együttlét iránti szükséglet. (pl politikai pártok, etnikai, vallási csoportok) b.) Érdekek és célok: funkcionális osztályok, közös fizikai tevékenységek, intelektuális törekvések, (pl. termelés, karbantartás) c.) Befolyás: a vezető erőteljesebb, ha az "én" helyett a csoport fordul hozzá d.) Fizikai közelség: az interakció befolyásolása a szervezetben (pl munkavégzési terület

megszervezése) e.) Csoportfejlődés: 1. Bevezető periódus: az adott csoport céljainak keresése, meghatározása, tevékenység és prioritások kialakítása, a csoporttagok kezdik megismerni egymást és alakul ki szerepük is. Bizonytalan, kaotikus szakasz. 2. Korai konfliktusok szakasza: megvan a cél és a vezető, megnő a konfliktusok lehetősége Egyet nem értés, rezisztencia, ellenállás jellemző. 3. Érett csoport szakasza: a célokban és a vezetésben koszenzus jött létre, bizalom és egymással kapcsolatban pozitív érzések fejlődnek ki. A nyitottság kérdése: 1. A csoport-tagjainak elégedetlenségből fakadó feszültsége Kimodható, ha a csoport többi tagjával problémájuk van. 2. A csoport spontaneitása, az ötletek felmerülése Szabadon ajánlhassanak alternatívákat a tagok a problémák megoldására. Személyközi kapcsolatok rendezése 1. Érzékcsalódás: ha van vezető, cél, a prioritás tisztázott, de az egyén óvakodik az egyéni

problémák felvetéséről. 2. Kiábrándulás: a csoport összetartása csökken, lazul a csoport, csupán a feladat tartja össze a csoportot. 3. Elfogadás: ha a team feloldja az eddigi problémákat Erősödik a kommunikáció, felszínre kerülnek az egyéni szükségletek. f.) Csoporthatékonyság: olyan összegzés, amely a csoport tevékenységének eredményeként jön létre. A hatékony csoport jellemzői: - pontosan tudja milyen a jó végeredmény - pozitív hatással van tagjai érzelmi állapotára - a tagok igénye a csoportban maradásra - hatékony eszköze a tanulásnak, fejlődésnek - vigyázza a csoporttagok egészségét, biztonságát. g.) A csoporton belüli feladatmegosztás: gyakori hiba, hogy némely feladatot duplán csinálnak, másokat pedig elhanyagolnak. További gond, hogy egyesek rendelkeznek a feladathoz szükséges képességekkel, mások nem Szempontjai: A feladat elvégzéséhez szükséges képesség Alacsony A feladat elvégzéséhez

kapcsolódó hajlandóság Magas Alacsony Magas nem szabad a szóbanforgó személyre bízni a feladatot kudarcra volna ítélve akarja, de nem tudja kockázatos, könnyen belebukhat tudja, de nem akarja: csökkenti a csoport teljesítményét nincs probléma, a jó teljesítmény nagyon valószínű A jól elosztott feladatok, szerepek hatással vannak a csoport hatékonyságára. Ideális csoportban a feladatok és a funkciók a tagok számára kielégítően vannak elosztva. 4. Csoportdinamika: a.) Csoportnormák és irányítás: a célirányos működés érdekében a csoporttagok viselkedését irányítani szükséges. Csoportnorma azok az elvárások és várakozások, amelyek a csoporton belüli viselkedési formákra vonatkozóan a tagok elfogadnak. A korlátok hasznosak mind az egyén, mind a csoport számára. Megkönnyíti a társas kapcsolatokat pl: etikett, protokoll. A szervezeti normák többsége a vezetők elvárásaiból fakad. A lojalitás, megbízhatóság

fontos csoportnormák, de hasonlóan fontos a tagoknak az elosztás igazságossága és egyenlősége, de a méltányosság is. b.) Státusz: az a relatív pozíció, amelyet egy adott személy az adott társadalomban, szervezetben vagy csoportban betölt: - szervezetben elfoglalt pozíció - iskolai végzettség, hozzáértés - szakértelem - kapott díjak, elismerések, jövedelmek - személyes tulajdonságok - fizikai elhelyezkedés a többi taghoz képest - kulturális azonosság, etnikai - nemzetiségi másság. Magasabb státusz elérésére személyesen meg kell harcolni. A státuszok a csoportokban rendszerint egyenlőtlenül oszlanak el. 5. Csoporthatás: olyan folyamat, ahol a tagok magatartása, jellemzői mások magatartását és jellemzőit befolyásolják. a.) Konformitás: "Egy olyan viselkedési vagy érzelembeli változás, amely egy létező, vagy elképzelt csoport nyomására megy végbe." Elveszítjük egyéniségünket, feláldozzuk

önérdekünket, esetleg gyenge a jellemünk. b.) Engedelmesség: az egyének konform módon viselkednek saját hiedelmeik és preferenciáik ellenére. Okai: jutalom, félelem c.) Azonosulás: A konform viselkedés annak következtében jön létre, hogy másoktól olyan mértékű hatás alá kerülünk, hogy hasonló cselekedetekre leszünk hajlandók. Az azonosulás önkéntes. d.) Internalizáció: Akkor jön létre, ha az emberek azért fogadnak el másoktól utasításokat, mert azok konzisztensek saját. értékeikkel és hiedelmeikkel és a változás azért sikeres, mert a kívánt viselkedés belülről jövően jutalmat jelent az illető számára. 8. A Tétel MOTIVÁCIÓELMÉLETEK A motiváció az emberekben lévő belső ösztönzés, és ezt nem szabad a külső ösztönzéssel összetéveszteni. Ha valakit rá tudunk venni arra, hogy egységnyi időre jutóan megduplázza a termelést, akkor ezáltal az egységre jutó bérköltséget felére redukálhatjuk. Ehhez

jól működő erkölcsi és anyagi ösztönzésre, valamint rendszeres munkaerő-fejlesztésre és kiválasztásra van szükség. A pszichológia szerint a motiváció az egyén olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy valamilyen módon reagáljon az őt körülvevő késztetésekre. A vezetéselméletben vezetési tevékenység, melynek során a vezető a beosztottjait olyan cselekvésre készteti, amelyek a szervezeti szinten elvárt eredményeket produkálják. 1. Motiváció - eredmény modell: A teljesítményt a motiváltság és a képesség együttesen határozzák meg. Teljesítmény = f (képesség ∗ Motiváció) A vezetőnek az egyének képességeit figyelembe kell venni, ha motivációs stratégiát választ. Az egyéni teljesítmény különböző ténykedések eredményeként jön létre . A csoportmunkák hatása erősebb azokra, akiknek az értékválasztása a csoportjellemzőkhöz legközelebb áll. Az emberi képességeknek és a technológiai

folyamatoknak van kölcsönös helyettesítési rugalmassága. Lényeges a megfelelő szervezet kiválasztása, ahol meghatározható, a dolgozóknak milyen képességre lesz szükségük a feladatok ellátásához, ill. milyen szükségletek elégíthetők ki az adott keretek között. A vezetői motivációs stratégia az embereket érintő változtatásokat jelzi, de a technológiai feltételrendszer is fontos. A teljesítmény a mennyiségi, minőségi, amint a szubjektív vezetői szempontok szerint határozható meg. A feladat eredményeként létrehozunk valamint, ezután egyaránt lehet elégedettség, illetőleg elégedetlenség bennünk. Az egyén elégedettsége függ a feladat eredményétől ill. a megfelelő ellenszolgáltatást kap-e munkájáért cserébe 2. Motiváció tartalomelméletei: A viselkedést kiváltó okokra koncentrálva magyarázzák a szervezetekben megfigyelhető magatartást. a.) Maslow - féle szükségletelmélet (1943): Az emberek alapvető

szükségleteik kielégítése készteti cselekvésre, és ezen szükségletek hiearchikus sorrendbe állíthatók. 1. Fiziológiai szükséglet alapvető feltétele a fennmaradásunknak pl: táplálkozás, védekezés 2. Biztonsági szükséglet akkor jelenik meg, ha az előző szintet kielégítettük A jövőt illetően tartalékot képzünk. 3. Közösség iránti szükséglet az egyének szeretet iránti igényét, mások által való elfogadását jelenti. 4. Elismerés iránti szükséglet: mások véleményéből pozitív énképp kialakítása 5. Önmegvalósítási szükséglet: azzá váljunk, amire képesnek érezzük magunkat 3-5 - ig pszichológia jellegű. A szükségletek hiearchikusan követik egymást. Amíg az alacsonyabbakat ki nem elégítette az egyén legalább részben, addig a magasabbrendű szükségletek nem fontosak számára. b.) Herzberg két tényezős elmélete: Szerinte nem érvényes az a feltételezés, miszerint az elégedetlenségtől az

elégedettségig egyszerű folytonosság figyelhető meg. Két skálát állított fel: - egyik skála azok a tényezők, amelyek az elégedetlenséget okozzák ⇒ ezen tényezők változtatása esetén a személy helyzete az "elégedetlenségtől a semlegesig" mozoghat, de sohasem lehet ezeket az elégedettség helyzetébe hozni. (Higiénis ill fenntartó tényezők pl fizetés) - második skála: elégedettségi tényezők vagy motiváló faktorok alkotják. Ezek szabják meg az alkalmazottak elégedettségének mértékét a "semlegestől az elégedettségig" terjedő skálán. Pl: lelki tényezők elismerése, felelősségérzeti érdekes munka, előmenetel. c.) McGregor "x" és "y" elmélete: összefoglalja azokat a jellemzőket, melyek a klasszikus iskola (x) és a humán iskola (y) tanításai tartalmaznak. 3.) A motiváció folyamatelméletei a.) Elvárás elmélet: az egyének csak olyan erőfeszítésre hajlandók, amelyek a számukra

elvárt eredményt adják. Várakozások: 1. Erőfeszítés - Teljesítmény (E - T): megbecsüli a viselkedéshez kapcsolódó erőfeszítés eredményét. 2. Teljesítmény - Követelmény (T - K): adott teljesítmény milyen következménnyel jár Az elvárásoknál a preferenciák erősségét, a következmények fontosságát valenciáknak nevezzük. (előre becsült elégedettségek, elégedetlenségek különféle következményekhez kapcsolódva) Következtetések: - Az elérendő célokat a lehető legvilágosabban kell meghatározni - ha irreális ⇒ E - T = O - Tisztázandó az elfogadható teljesítmény, mi a maximális ráfordítás, ami még elfogadható a cél megvalósításához. - A vezetőnek tudnia kell, milyen dolgokat értékelnek és tartanak fontosnak a dolgozók. - Az elért teljesítményt jutalmazni kell. Erősíti a T - K kapcsolatot b.) Méltányosság elmélet: az emberek azt kívánják, hogy erőfeszítésüket és teljesítményüket másokéhoz

képest méltányosan elismerjék. Az számít, mit kap az illető a többiekhez képest Kulcs kategóriák: - Inputok: azok a dolgok, amelyeket az egyén visz a munkájába (szakértelem, készség, tapasztalat) - Outputok: amelyet az egyén véleménye szerint meg kell kapnia az elvégzett munkáért cserébe (fizetés, jutalom de lehet negatív is). - Referenciák: mihez, kihez, kikhez hasonlítja tetteit és azok következményeit. c.) Célkitűzési elmélet: A teljesítmény mindig abból fakad, hogy az embereknek szándékukban áll valamilyen tevékenység elvégzése. A körülöttünk lévő dolgok, tevékenységek befolyásolják tevékenységünket. Ehhez észlelnünk, értékelnünk kell ezeket Ez vezet a cselekvés szándékához. E szándékok, ill célok irányítják azután tetteinket 9.A Tétel A SZERVEZETI KULTÚRA Nem más, mint a szervezeti tagok által elfogadott előfeltételek, hiedelmek és értékek sajátos rendszere, amelyek segítségével

meghatározhatják önmagukat és szervezeti környezetüket. Mindezek szervezeti viselkedésükben, majd rituálékban, szimbólumokban, ill. különböző tárgyakban, a sztorikban (pl. legendás alapítók, a cég jelentős állomásai) öltenek testet A munkavállaló sokkal jobban be tudd illeszkedni egy szervezetbe, ha ismeri a benne működő erőket, ismeri a cég egész életét, történetét. A szervezeti kultúra eredete és következményei: Források + Külső hatások + Társadalmi értékrend + Szervezet specifikus tényezők + Technológia + Történelem Szervezeti kultúra Szervezeti értékorientációk, hiedelmek és előfeltevések Következmények + Szervezeti struktúra + Szocializációs stratégiák + Mítoszok és szimbólumok + Rituálék és ceremóniák Beindul a marketing tevékenység, a szervezet sajátosságait biztosító környezet kialakítása. A szervezeti kultúrák jellemzői: Csak viszonylag független, hosszabb időn át létező

társadalmi egység alakíthat ki kultúrát, hiszen közös tapasztalatok nélkül, közös tanulás nélkül mindez nem jöhet létre. Bármely szervezet kultúrája az egymással összhangban lévő értékekből és előfeltételekből áll össze. Ha az összhang adott, akkor az mind a vezetői ellenőrzés, mind a dolgozói elkötelezettség szempontjából hasznos. A szervezeti kultúra hiearchiája: - cselekvési módok - szimbólumok - attitűdök - értékek - hiedelmek SZERVEZET CSOPORTOK EGYÉNEK A szervezetek csoportokból, a csoportok pedig egyénekből állnak. A szervezet igyekszik a dolgozói számára meghatározni a cselekvési módokat (munkaköri leírás), amelyeket tőlünk elvár. A cselekvési mód kapcsolódik a kollektív szerződéshez és a Szervezési és Működési Szabályzathoz. A valahová tartozás igénye meghatározza a szimbólumok viselését és a hozzáállást (attitűdök). Ez magaután vonja az értékek fogalomkörét pl érték e

nekem ide járni, érték e nem valahová tartozni. A hiedelmek odavezetnek, hogy a szervezetről negatív szemlélet alakul ki. A nemzeti és szervezeti kultúra: A szervezeti kultúrák részben abból a kultúrákból fakadnak, ahol a szervezetet létrehozzák. A még azonos technológiai alapelveken működő szervezetek esetében is egészen eltérő megoldásokat alkalmazhatnak annak függvényében, hogy a világ mely táján hozták létre az üzemet. A szervezeti kultúrák nemzeti, ill. társadalmi jellegét az alapítók és a szervezeti tagok által hordozott, az adott társadalomra és nemzetre jellemző értékek adják és biztosítják. A rituálék, ceremóniák is jellemzői a jó szervezetnek. 10. A Tétel KONFLIKTUSOK ÉS KEZELÉSÜK Konfliktusnak nevezzük az egyet nem értést, feszültséget, amely két vagy több fél között jön létre. Ez a jelenség dinamikus folyamat Van kiindulópontja és vannak szakaszai: Előző állapotok vagy láteus konfliktus:

olyan helyzeti adottságok, amelyek akár konfliktushoz is vezethetnek. Észlelt konfliktus: A felek ráébrednek az aktuális vagy potenciális konfliktusra. Átérzett konfliktus: A felek érzelmileg reagálnak (félelem, feszültség, idegesség) Kézzelfogható konfliktus: A felek cselekvően lépnek fel önmaguk védelmében (pl. vitatkoznak). Konfliktus feloldás/elnyomás: Kompromisszumot kötnek, vagy az egyik fél legyőzi a másikat. Konfliktus utóhatások: A konfliktusban való részvétel mellék és utóhatásai. Frusztráció Gondolatok és érzések Viselkedés Következmények A láteus állapot a megjelenést kiváltó okot jelenti, ezek a felszín alatt parázslanak, nem nyilvánosak, de arra is van esély, hogy nem jött létre. A konfliktusok létrejöttének okai: - egyéni jellemzők - csoport jellemzők - szervezeti struktúrából adódó jellemzők A személyiségünk könnyen válhat konfliktusforrássá. Az értékek konfliktust eredményezhet egyén

és csoport között is. Szervezeti struktúra alapján is lehet konfliktus forrás az eltérés A konfliktusok feloldása az emberek reakciója nem azonos, nem egyszerű. Konfliktus kezelési stílusok A másik fél szempontjainak figyelembevétele Erős Az önérdek figyelem- erős Együttműködés gyenge Versengés Kompromisszum Bevétele Gyenge Elhárítás Alkalmazkodás Az ábra kétdimenziós. Az egyik dimenzió a másik fél érdekeire és céljaira való odafigyelést jelzi. A másik, hogy a résztvevő fél mennyire tekinti dominánsnak saját céljait és érdekeit Elhárítás: az emberek egy tekintélyes része szívesebben kerüli el a tényleges konfliktust. Alkalmazkodás: a saját véleményünk hozzáigazítása a partner elvárásaihoz. Az alkalmazkodó fél igyekszik mindent megtenni a kapcsolat fenntartására. Nem óhajtanak ellenséget. Versengés: az érdekeltek saját kívánságaikat akarják érvényesíteni, akár a másik fél rovására is. Ha

valaki veszít, elveszítheti a státusát Kompromisszum: senki nem képes a saját érdekeinek kizárólagos érvényesítésére, s figyelmet kell tanúsítani mások érdekei iránt. Olyan megoldás, amely mindenki számára elfogadható. Együttműködés: a résztvevők elfogadják a másik fél érdekeit, de közben saját érdekeik érvényesítéséről nem feledkeznek el. 11. A Tétel HATALOM A SZERVEZETBEN Max Weber szerint a hatalom, ha egy társadalmi kapcsolaton belül van rá esély, hogy valaki saját akaratát az ellenszegülés ellenére is keresztülvigye, függetlenül attól, hogy min alapul ez az esély. Handy (1986) szerint a "negatív" hatalom: a nem - cselekvés, késleltetés, információ-visszatartás, - szűrés, - torzítás, egészen a nyílt ellenállásig fokozva. A hatalom mindig az engedelmesség legalább minimális szintjével együtt kell járjon. A hatalom forrásai: 1. Személyes hatalomforrás: a személyiségre

alapozott karizmatikus erő, amelyet elismernek, elfogadnak és példaértékű lehet az egyik forrás. A másik forrás az ún. szakértői tudás ez az egyik legerősebb, de leglabilisabb forrás A harmadik forrás a helyismeret. Az információkhoz, személyekhez, eszközökhöz való hozzáférés lehetősége, az eltöltött idő alapján ez is fokozódik. Így lesz örökletes a hatalom 2. A szervezetek által biztosított hatalomforrások: Weber szerint az intézményesült vagy pozícióból eredő hatalom - a törvényes hatalom, melynek mértékét, hatását a szabályokba foglalt jogosítványok jelölik ki. French - Raven (1959) még két formát jelölt meg: Jutalmazó hatalom: forrása pénz, rang, kitüntetés, befolyás utáni áhítozás és ennek lehetősége. Kényszerítő hatalom: az engedelmességet pszichikai, érzelmi, fizikai fenyegetettséggel kényszerítik ki. Nem személyhez kapcsolódnak, hanem az adott szervezet - hatalmi struktúra meghatározott

szereplőjéhez. 3. A szervezet külső függéségéből fakadó hatalom: A szervezeten belül azok kerülnek hatalmi pozícióba, akik a belső munkamegosztás révén a szervezet számára kritikus erőforrásokat képesek megszerezni. A magyarázat lényege: Ez az erőforrások szűk keresztmetszeteként direkt hatással van a szervezet teljesítményére. A hatalmi pozíciók a függés következtében súlyozódnak 12.A Tétel VEZETÉSI FUNKCIÓK 1. tervezés 2. szervezés 3. vezetés 4. koordináció 5. ellenőrzés 1. TERVEZÉS: A szervezet életének az a tevékenysége, amely során megalkotják a célokat, s az elérésükhöz szükséges lehetőséget. A tervezési folyamat logikai lépései: - A célok megválasztása: ∼ rögzíteni kell mit akarunk elérni ∼ prioritások kijelölése, erőforrások koncentrálása ∼ részegységekre történő lebontás - A célok ismeretében az adott helyzet feltárása: ∼ lehető legszélesebb adatfeltárás ∼

tényleges és a kívánt helyzet differenciájának elemzése - A célok elérését segítő és hátráltató tényezők feltárása: ∼ probléma feltárás és elemzés - Megtervezni a tevékenységet: ∼ a szükséges munkák leírása ∼ tevékenységbe sorrendbe állítása ∼ erőforrások igénybevételének meghatározása ∼ megfelelő módszer kidolgozása az előrehaladás ellenőrzésére ∼ alternatív terv kidolgozása A tervezés szintjei: - vállalati tervezés - projekt tervezés - feladat tervezés 2. SZERVEZÉS: Olyan struktúrafejlesztés, amely a cél elérése, végrehajtása érdekében erőforrásokat és tevékenységeket hangol össze. Szükség esetén a felépítési struktúra megszervezése, átszervezése, újraalakítása. Fő területek: - szervezeti forma megválasztása - munka elosztása - szervezeti szintek számára és a vezetők közvetlen beosztottjainak nagyságrendjére tekintettel kell lenni - döntések és hatáskörök

telepítése - a tevékenységek szoros szabályozása 3. VEZETÉS (személyes) a.) Információ és kommunikáció: A vezetői munkában fontos a megfelelő tájékozódás A folyamat részei: információforrás, feldolgozás, átalakítás, tárolás, továbbítás, felhasználás. A hatékony információs rendszer: + munkakörökre, vezetők szükségleteire van szabva + pontos, időszerű adatokat szolgáltat + egységes módon szolgáltatja az adatokat + rendezi a jelentős múltbeli kapcsolatokat + előrejelzi a jövőbeni kapcsolatokat + költséghatékony Az információ nem helyettesítheti, a kommunikációt, amellyel a vezető lehetővé teszi a vezetői funkciók eredményes gyakorlását. (Pl négyszemközti beszélgetés, értekezletek) A vezető feladata: tudatosítani az emberekkel, merre tart a szervezet, mi a cél, a terv, ami oda vezeti, mi a szervezeti egység, az egyén szerepe ebben tájékoztatás a külső és belső kérdésekről ismertetni a

dolgozókkal, mit várnak tőlük, tájékoztatni őket az adott szervezeti egység helyzetéről a dolgozók ötletei, véleményei iránti érdeklődés rendszeres, hiteles visszajelzés erről és a dolgozók teljesítményének értékeléséről bitosítani a "visszacsatolást", amely lehetővé teszi a végrehajtás ellenőrzését. A döntéshozatal szerepkörei: - döntéshozók, javaslattevők - szakértők, megvalósítók - megbízók, döntéselemzési tanácsadók A jó kommunikáció kritériuma, hogy érvényesüljön a mondanivaló érthetősége maximális, még az eltérő értelmezhetőség minimális legyen, összpontosítson a fontos kérdésekre, biztosítva a vélemények ütközését, az eltérő vélemények felszínre kerülését, teremtsen kedvező légkört a szabad vitához. b.) Vezetési stílus Két szélsőséges módszer között lehet megtalálni a jellemzőket: 1. Döntésközpontú elméletek: a vezető egyoldalúan

rákényszeríti akaratát beosztottjaira Lewin kísérleti eredményei: Az autokratikus és a demokratikus vezetési stílusok mellett megfogalmazta a "laissez faire" (ráhagyó) stílust. Likert egytényezős modellje: a beosztott részvételének mértéke a vezetési folyamatban a különbség a stílusok között. + keménykezű, parancsoló (autokratikus) vezető: csekély bizalmat tanúsít, fenyegetéssel, büntetéssel, ritkábban jutalmazással vezet, döntéshozatal és ellenőrzés központosított. + jóakaratú, parancsoló: - némi bizalom a beosztottak iránt, rendszerint jutalmazással motivál, felfelé irányuló kommunikációs csatornák, esetenként igényli beosztottjai véleményét, ötleteit + konzultatív: bízik beosztottjaiban, inkább jutalmaz, felfelé és lefelé működő kommunikációs csatornák, széleskörű döntési lehetőségek + részvételi csoport: teljes bizalom, állandóan igényli a beosztottak véleményét, anyagi és a

teljesítmény értékelésébe való bekapcsolás motiválása 2. Személyiségközpontú elméletek: a vezető alkalmazkodik az általa vezetett csoport elvárásaihoz A Michigeni Egyetem modellje: - feladatcentrikus: szigorúan figyeli beosztottjai munkáját elsősorban a teljesítmény érdekli, szoros felügyelet, legális, jutalmazó és kényszerítő - beosztottcentrikus: összetartó csoport kialakítás, a beosztottak munkájukkal elégedettek legyenek, jól érezzék magukat, részvételük és fejlődésük biztosítása Az Ohioi Egyetem modellje: - "kezdeményezés - strukturálás": mindent előír a beosztottaknak - "figyelem": érdeklődés a beosztottak iránt, bizalomteli légkör, fogékony az emberi problémákra. A Blake - Monton - féle "vezetési rács" modell: a rácsot alkotó két dimenzió a személyre és a termelésre fordított figyelem. Csoportközpontú vezetés: a munkateljesítmény forrása az emberek

összefogása Emberközpontú vezetés: baráti szervezeti légkör, kellemes munkatempó. Kompromisszumos vezetés: egyensúly az elvárt munkateljesítmény és dolgozó kielégítő morálja között. Hajtós vezetés: az emberi szempontok háttérbe szorulnak. Félvezetés: minimális ráfordítás c.) Vezetési stílusok Autokratikus stílus: a hatalmon nyugszik. Utasítások az alárendelt számára Az alárendeltek passzívak, a beosztott kérdésfeltevés nélkül engedelmeskedik. Jutalmak, büntetések - kel vezet. Előnyei: - a vezető igen hatékonyan tud dolgozni - gyorsan képes jó eredményeket elérni - jól tud olyan embereket kezelni, akik a szabad döntési helyzetben bizonytalanok Hátrányai: - félreértések adódhatnak - a vezetőknek szakembereknek kell lenni - sok ellenzője van a beosztottak között, mivel elavultnak tartják a képzettebbek Bürökratikus stílus: előírja a beosztottaknak a teendőket, bíróként viselkedik, elfojtja az egyéni

kezdeményezést. Hátrányai: - huzavona és bizonytalanság - rugalmatlanság - ellenkezést válthat ki a beosztottakból Részvételen alapuló stílus: a vezető felkéri a beosztottakat vegyenek részt a döntések meghozatalában, ehhez a szólásszabadságot kapnak, bizalmat fejleszt. Előnyei: - a vezető értékes gondolatokat, tájékoztatást és segítséget kap - elősegíti a megértést és együttműködést - lehetővé teszi, hogy az alkalmazottak új képességeket fejlesszenek ki. Hátrányai: - nem elég hatékony - az egyes vezetők a felelősséget elhárítanak - az alárendeltek javaslatainak elvezése ellen érzést szülhet - fontos beosztottak felett nem lehet ellenőrzést gyakorolni. Patriarchális stílus: "szülő - családtag" elképzelés, a beosztott a szervezettől erőteljesen függő helyzetbe kerül. Előnyei: - a dolgozók kielégítenek alapvető fiziológiai szükségleteiket - hűségesek lesznek szervezetükhöz.

Hátrányai: - a vállalat csak anyagiakkal köti dolgozóit - a dolgozók olyan további anyagi juttatásokat kívánnak, amelyek esetleg nem teljesíthetők - anyagi juttatások csökkentése vagy megszüntetése ellenállást ébreszt Diplomatikus stílus: a vezető a meggyőzés nagymestere. Meggyőzi beosztottjait az a legjobb számukra, amit ő kíván. Taktikus és udvarias Hátrányai: - egyes dolgozók ezt a vezetés gyengeségének tartják - ha a meggyőzés nem sikeres, a vezetői őszinteség megkérdőjeleződik - ha a sikertelen akció után visszatérhet a vezető az autokratikus módszerhez, s ez feszültséget válthat ki. Szabad vezetői stílus: a vezető kialakítja a vállalati politikát, meghatározza a célokat, azután hagyja a beosztottakat önállóan cselekedni. Előnyei: - sok dolgozó kedveli, mert nagy szabadsága van - a vezető feladatkörének egy részét átadja, így több ideje marad döntésre, probléma megoldásra. A legtöbb vezető nem

jellemezhető egyetlen stílussal. A stílus a feladat, a csoport, a szituáció függvénye. Motiválás: fontos, hogy a vezetők megértsék beosztottjainak motivációját és motiválhatóságát, mert a szervezeti összcél csak ezek ismeretében érhető el. A motiváció az emberekben lévő, "belső ösztönzés", s ezt nem szabad összetéveszteni a külső ösztönzéssel. 4. KOORDINÁCIÓ Az egyes szervezeti egységek tevékenységének összehangolását az együttes célok hatékony megvalósításáért. A koordináció iránti igény annál erősebb, minél jobban függ egymástól a részlegek tevékenysége és minél jobban kölcsönös ez a függés. Megkülönböztetünk: - Közvetett függés: egyes egységek tevékenységi - technológiai függetlenséget élveznek, de a kirívóan rossz produktum a többi egységet is veszélybe sodorhatja. - egyirányú, függés: a részleg egyoldalúan függ a sorban előtte álló részlegtől. -

kölcsönös függés a szervezeti egységek között: Szűkebb értelemben koordináció, amely mozgásformákat talál a felmerülő problémákra, ellentmondásokra. 5. ELLENŐRZÉS: Célja a megfelelő visszacsatolás, meggyőződés arról, hogy a szervezet és annak tagja a cél szerinti elvárásnak megfelelően tevékenykednek-e? Két véglet: - jó az ellenőrzés, de fontosabb a bizalom - fontos a bizalom, de még fontosabb az ellenőrzés 13.A Tétel VEZETŐI SZEREPEK Mintzberg tanulmányozva a vezetői magatartásokat megfogalmaz azokat a szerepelvárásokat, amelyekre a vezetőknek tevékenységük során reagálniuk kell. Ezeket a reagálásokat nevezte el vezetői szerepeknek. + személyközi szerepek + információs szerepek + döntési szerepek A személyközi szerepekre épülnek az információs szerepek, s a kettő együtt biztosítja a vezető döntési szerepeinek végrehajtását. 1. Személyközi szerepek: Magukban foglalják a nyilvános megjelenések

szerepét, a főnöki szerepet, a kapcsolatteremtés szerepét. Ennek alapjául a formális hatáskör és a szervezeti státusz szolgál. A látogatók üdvözlése, fogadása, kitüntetések átadása, gyűléseken való elnöklés a nyilvános megjelenés kategóriába tartozik. A főnöki szerepkörhöz a felvétel, elbocsátás, továbbképzés, motiválás tartozik. A kapcsolatteremtés egyre inkább fontosabbá válik napjainkban. 2. Információs szerepek: A vezető státuszánál fogva a szervezet idegközpontja. ∼ Információgyűjtőként szüntelen friss információ után jár beosztottaknál, vezetőtársaknál, külső környezetében. ∼ Információ szétosztóként átadja a szervezet tagjainak, amihez kiváltáságos szerepénél fogva hozzájutott. Az általa hozott döntéseket is információként közli a szervezet tagjaival ∼ Szóvivőként a szervezet céljait képviselve informál, beszédeket tart, sajtókonferenciát ad, tárgyal. 3. Döntési szerepek:

∼ Információbirtoklás: elengedhetetlen feltétele a döntéshozatalnak. A döntéshozatal folyamatában a vezetőé a főszerep. Ennek oka, hogy ő rendelkezik a stratégiát meghatározó döntésekhez szükséges információkkal, a másik az, hogy formális hatásköre is az ő kezdeményezését feltételezi. ∼ Vállalkozó: a szervezetét fejleszti, feleletet keres a környezeti kihívásokra, ötleteivel segíti a szükséges változásokat. ∼ Zavartelhárító szerep: a napi működés gondjaira adandó válaszokról ad számot. ∼ Erőforrás - elosztás: a vezető anyagot, gépet, pénzt és embereket állít a különböző akciókhoz. ∼ Tárgyaló - megegyező: külső - belső partnerekkel folytat tárgyalásokat a vezető. A felsorolt 10 szerepkör egymásra épül, egységet alkot, azonban nem minden vezető fordít azonos figyelmet mindegyikre. A termelésirányítók több időt fordítanak természetesen a döntési szerepre. A törzskari vezetők

pedig az informálódásra helyezik a hangsúlyt. 14.A Tétel A VEZETŐ DÖNTÉSI, PROBLÉMAMEGOLDÁSI FOLYAMAT A probléma egy észlelt jelen idejű állapot és egy kívánatosnak észlelt állapot közötti különbség. Az észlelés mind a probléma meghatározásában, mind pedig a probléma megoldásában központi szerepű. A probléma megoldása független a tényleges helyzettől és csak az észlelt helyzettől. állapottól függ - Kindler (1968) Beerte (1973) az előző meghatározást kiegészítette, szerint akkor beszélhetünk problémáról, ha a megoldás nem kézenfekvő. 1. Problémafeltárás, célmeghatározás: Kulcsfontosságú feladat az észlelt probléma megfogalmazása ⇒ problémamegoldási folyamat. A probléma megoldása nem más, mint az adott helyzetből eljutni a kívánatos helyzetbe. A problémák domindus része információhiányból fakad, ezért a bizonytalanság jellemzi. Ennek forrásai: a.) Múltbeli: egykorábbi cél elérése nem

sikerült, mivel a hiányzó információkat és eszközöket rosszul mérték fel, a megoldás célravezető volt, de a végrehajtás során eltértek tőle. b.) Jelenbeli: egyébként megismerhető információk nem feltétlenül megszerezhetők c.) Jövőbeli: az információk csak valószínűségi alapon becsülhetők A célok, teendők, a környezeti és belső feltételek, a szükséges információk és eszközök előrejelzésével összefüggő információhiány okoz problémát. A vezetési funkciók közül a tervezés a jövőre, az ellenőrzés a múltra, míg a szervezés, a közvetlen irányítás, a koordináció viszont a jelenre koncentrál. 2. Problémaelemzés a.) Kívánt állapot elemzési szempontjai: - lehetséges pozitív, negatív következmények - szükséges eszközök, erőforrások és ezek elérhetősége. - lehetséges korlátok, akadályok b.) Jelenlegi helyzet elemzésének szempontjai: - rendelkezésre álló eszközök, erőforrások -

környezeti és belső korlátok, akadályok - a cél megvalósításának jelenlegi lehetőségei c.) Ügyelni kell: - a probléma tüneti vagy oksági kezelésére - a probléma ismétlődő vagy egyedi jelegére - a probléma megoldási stratégia kiválasztására - a probléma érzékelés pontosságára 3. A döntésről: A vezetési folyamat egyik legfontosabb eleme a döntés, amely nem azonos magával a vezetéssel. A vezetői döntés olyan sajátos, személyhez és emberi tulajdonságokhoz kötődő folyamat, amelyet nem helyettesíthet semmiféle gép, eszköz vagy tudományos módszer (támogató szerep). A vezetőnek világosan meg kell fogalmaznia a problémát, helyesen kell megadni a megoldandó feladatot és ki kell tudnia választani a variánsok legjobbikát. A döntés valamely cél elérésére irányuló elhatározás, általában lehetőségek közötti választás, amely többnyire meghatározza acél elérésének módját is. A döntés három részből áll:

tudatosság, választás, cselekvés A döntési folyamat részei: 1. Észlelés: a környezeti állapotokból nyert információ az események megörökítése, adatgyűjtés - tárolás. 2. Elemzés: összehasonlítás, következtetés, amely a várható szituáció előrejelzésére ad módot. 3. Értékelés: döntési probléma megfogalmazása 4. Választás: a változatok közül ki kell választani a preferált változatot Ahhoz, hogy a döntésből a tettekre átmenetet biztosítsunk az alábbi teendőink vannak: - kinek kell tudnia a döntésről, tudom-e értesíteni? - mit kell tenni? - kinek kell azokat végrehajtani? - milyen szintű tevékenységgel tudnak megbirkózni a szervezet tagjai? - mennyi idő kell a végrehajtáshoz? 4. Végrehajtás: 1. A végrehajtáshoz szükséges feltételek biztosítása: A meghozott döntés azonnali végrehatását akadályozza, hogy az elfogadott alternatíva kimunkálása nem részletekbemenő, másrészt még nem biztosították

az anyagi feltételek, eszközök, munkavállalók. A szervező munka az erőforrások mellett a végrehajtással kapcsolatos szabályokat, szabványokat előírásokat, rendelkezéseket érinti. 2. A végrehajtók egyetértésének elnyerése, megtartása: A tényleges végrehajtás főként alsó- és középszintű vezetést, illetve az alap és kisegítő-tevékenységet végző, a döntést kivitelező team-et érinti. A döntés megvalósításához ezek egyetértése elengedhetetlen. 5. Ellenőrzés: Visszacsatolás, amelynek célja nem az, hogy a hozott döntést jól hajtották-e végre, hanem annak tisztázása, hogy a probléma megoldódott-e, mivel a jól végrehajtott feladat ellenére a probléma fennmaradása a munka újrakezdésének szükségességét jelenti. A várt eredmények elmaradásának gyökerei: + helytelen helyzetészlelésében + illuzórikus célkitűzésben + a probléma okainak félreismerésében + helytelen alternatíva választásban + a választott

alternatíva rossz kidolgozásában + a végrehajtók érdektelenségében + a végrehajtási feltételek hiányában Az ellenőrzés önmagában is problémamegoldás. A tartalmi jellegű visszacsatolásokon kívül a határidők betartásával, a mennyiségi elszámoltatással a sikertelenség okaival foglalkozik. tervszerűen beépíthető a folyamatba, eseti módon is alkalmazható. 15.A Tétel A SZERVEZETI KOMMUNIKÁCIÓRÓL Szervezet: olyan intézmény, amelyben meghatározott célok, ill. célok elérése érdekében végzett tevékenységek zajlanak. Kommunikáció: (kapcsolattartás) - célja: információközlés - lehet verbális és nonverbális - célja lehet: ∼ információ továbbítás ∼ információ szerzés ∼ cselekvésre ösztönzés ∼ mások gondolkodását, nézetét megváltoztatni. - a kommunikáció célja meghatározhatja a típusát és pl. marketing - a kommunikácó résztvevői. (küldő) adó vevő (fogadó) K üzenet F - fontos, hogy

ugyanazt értsék a továbbított információ alatt, nem elég maga az információ. - az adó kódolja üzenetét, továbbítja a kommunikációs csatornán, amit a vevő dekódol és értelmez = a kommunikáció folyamata. - szóbeli kommunikáció lehet pl: értekezlet, tárgyalás, beszélgetés - szóbeli kommunikáció során a másik fél valódi szándékairól kaphatunk információkat, melyeket non-verbálisan közöl velünk (testbeszéd) - indítéka: hiányérzeti szükséglet - a kommunikáció során zavar keletkezhet. ∼ ellentétes irányultság ∼ átviteli csatorna hibás (pl. rossz a telefon vonal) ∼ megtévesztés ∼ eltérő kódoló - dekódoló eljárás ∼ nem tudjuk, hogy pontosan mit akarunk mondani ∼ összeadás ⇒ kínai suttogás - a szervezet hatékony és eredményes működéséhez elengedhetetlen feltétel, hogy megfelelő döntést hozzon a vezetés. Ehhez viszont az szükséges, hogy a vezetés számára rendelkezésre álljon adott időben

a megfelelő információk halmaza. - a vezető szerepei: 1. nyilvánossággal kapcsolatos megjelenések 2. döntéshozó 3. információs: - információ továbbítás - információ szerzés - szóvivői szerep - az információ irányai a szervezetben lehetnek: 1.) lefelé: hiearchiában feljebb helyezkedő szervezeti egység (vezetője) lefelé a beosztott számára küld. 2.) felfelé: a beosztottaktól a vezetés felé - nem mindegy milyen a vezetési stílus ez az információ irányára nagy hatással van - A vezető feladata, hogy a szervezeten belül biztosítsa az információ áramlást. - A beosztott és a vezető között ne csak hivatalos beszélgetés legyen, hanem személyes is ⇒ javítja a munkakapcsolatot (- formális és informális) - A vezetőnek feladata, hogy ∼ a beosztottak felé közöljön információkat az aktuális célokról, célok eléréséhez szükséges eszközökről ∼ elősegítő, hátráltató tényezők ∼ végrehajtással kapcsolatos

információk Az információk közlésének célja, hogy a dolgozó tudja, hogy mit és miért csinál, azonulhasson a céllal, ez hatékonyság növelő. - A dolgozó ötleteit érdemes meghallgatni, hisz a munkája során felmerülhetnek benne olyan dolgok, amelyek segíthetik a vezetőt a munkájában. - Célszerű a dolgozók problémáit meghallgatni. - Fontos, hogy a kommunikációs lánc minél rövidebb legyen, ha túl sok emberen megy keresztül, torzulhat. Szervezetek: 1. Egyvonalas, 1 dimenziós, lineáris 2. Funkciónális váll.vez pénzügy kereskedelem törzskar termelés alaptev. / végrehajtás 3. Divizionális 16.A Tétel AZ ÉRTEKEZLETRŐL - Az értekezleteknek általában rossz hírük van. - Gyakran túl sokáig tartanak, sokuk időpocsékolás - Nem hatékonyak, mert rosszul vezetik őket - A menedzserek idejének kb. 1/3-át veszik igénybe - Akik érdemben tudnának hozzá szólni, azok hallgatnak. - Ha jól szervezik és vezetik a szervezet

szívdobbanásaivá válhatnak. - Az eredményes értekezlet jóval az értekezlet előtt kezdődik, a körültekintő tervezés és előkészítés elengedhetetlen a sikerhez. - Fontos, hogy miért tartjuk az értekezletet: ∼ információ továbbítása, szerzése ∼ döntéselőkékszítés, döntéshozatal ∼ tevékenység áttekintése ∼ csoportok eligazítása ∼ ötletek, probléma megoldások keresése ∼ lelkesítés a feladatok elvégzésére - Szükségessége: ∼ körlevél, körtelefon v. személyes beszélgetés is megfelelhet erre a célra ∼ pénz, idő takarítható meg vele - Célja: ∼ amiért összehívjuk ∼ amilyen eredményt várunk tőle - Résztvevői: ∼ aki hozzá tud járulni az eredményekhez ∼ aki rendelkezik a tájékoztatáshoz szükséges információkkal ∼ akit udvariasságból meg kell hívni ∼ jegyzőkönyvvezető kell-e ∼ minél kevesebb, annál jobb ∼ ideális létszám 4-7 fő - Helye és ideje: nagyon fontos ∼

munkahét kezdete és vége általában kényelmetlen időpont. ∼ a reggeli kávé és tea szünet után általában a legtöbb embernek megfelel ∼ segíti az eredményességét, ha csésze kávéval, teával indul. - Időtartama: ∼ előre közölni kell ∼ a korlátozott idő koncentrálásra készteti az agyat - A helyszín jól megközelíthető legyen - Háttérinformációk: ∼ a résztvevőknek küldeni érdemes idő takarítható meg ∼ napirend meghatározása: legyen elég idő rá, hogy átnézzék és válaszaikat átgondolják ∼ legyenek rövidek - A napirend nagyon fontos = Tartalmaznia kell: ∼ az értekezlet idejét, helyét és időtartalmát ∼ témákat (tárgyalás sorrendjében) = napirendi pontok ∼ a referátumot (beszámoló, jelentés) tartó személyek felsorolása ∼ a napirendi pontok végén fel kell tüntetni a tervezett eredményt ∼ napi rendenként fel kell tüntetni a célt ≈ tájékoztatás ≈ véleménycsere ≈ döntés = 2 - 3

nappal korábban kapják meg = fontos kérdések ⇒ ha fáradni kezdenek = jó hírek, sikerek, sikerek, eredmények a végére - Ne engedjük elhúzni, fejezzük be időben. - Emlékeztetők: értekezlet után minél gyorsabban kell elkészíteni, résztvevőknek elküldeni. = Tartalma: ∼ értekezlet napja, ideje, helye ∼ elnök neve ∼ jelenlevők neve, távolmaradók indokai ∼ megállapodások intézkedésekről ∼ végrehajtásért felelős személyek, határidők ∼ köv.-ő értekezlet napja, ideje, helye ∼ értekezlet befejezésének ideje - Az eredményes értekezlet 10 szabálya: 1. Csak ha szükséges 2. Gondos tervezés 3. Napirend tervezés eljuttatása, elkészítése 4. Idővel takarékosodni 5. Irányítás kézben tartása 6. Döntések végrehajtása 7. A résztvevők , tapasztalatát ki kell maximálisan használni 8. A vitavezető elnök időről - időre értékeljen, összefoglaljon 9. Döntések, javaslatok rögzítések, felelősök nevét is 10.

Eredménye, lefolyás tárgyilagos elemzése ⇒ Legyen minél eredményesebb! 17.A Tétel A VÁLLALKOZÓI SZEMÉLYISÉG Munkaerőpiac Család/Iskolák -- Személyiség -- Vállalkozás Munkaerőgazdálkodás Vállalkozás: A munkaerőpiac és a munkaerőgazdálkodás határozza meg. Személyiség: Család és iskola szerepe fontos. Gazdálkodásváltás 1990-től: előtte 90 % nagyvállalatnál ma fordított Piac: az a hely, ahol a kereslet - kínálat megjelenik. Probléma a magyar munkaerőpiacon: - túlképzettség: a túlképzett ember több bért kíván - a munkaerő piacon sok az olyan ember, aki nem képzett ⇒ korszerű technológiához szakképzett ember kell. Nagy szerepe lesz az átképzési rendszereknek. A vállalkozás lehet tudatos és kényszerű. A vállalkozás tönkremenetelének legfőbb oka, hogy rosszul mérték fel az igényeket, lehetőségeket. A hagyományos vezető megőrzi a cég vagyonát. A manager: ∼ célja a vagyon megsokszorozása. -

KOCKÁZAT (ésszerű, több lábon állás) Fontos az ésszerű kockázat. ∼ valósítja meg a vezető elképzeléseit ∼ kockára tesz dolgokat ∼ más a gondolkodásmódja, mint a vezetőnek. 1. Irányultság 2.Érvényesülési lehetőség 3. Eredményesség 4. Öröm 1. Család/Iskola ⇒ mihez van tehetségem, mi érdekel KARIER TERVEZÉS 2. Pályára állás ⇒ LEHETŐSÉGEK: feltérképezés, kiválasztás Minél többféle dologgal kell megismertetni a pályakezdőt. 3. Siker ⇒ SOROZATOS SIKERTELENSÉG nem viselhető el 4. Belső motiváció sok önfeláldozás magán - hivatali életben E nélkül nincs SIKER és nincs ÖRÖM! IDŐ + ENERGIA szükséges! - A 3 x 8 óra nem megy ⇒ üzleti tárgyalás, vakbélműtét. - Elégítésre vigyázni ⇒ a REGENERÁLÓDÁST meg kell fizetni! ⇒ A CSALÁDI ÉLET INFRASTRUKTÚRÁJÁT le kell venni róla - Értéke: ⇒ TELESÍTMÉNY, MIT HOZ A CÉGNEK, ÁRA VAN ⇒ Nem az a fontos másnak mit ad, ÉN MENNYIT ÉREK

Személyiségi fejlődés: - Gyermekkortól önállóságra nevelés ⇒ FELELŐSSÉGVÁLLALÁS ⇒ DÖNTÉSKÉPESSÉG - KREATIVITÁS ⇒ A gyermek kreatívnak születik ⇒ mi törjük le (telefonból ⇒ najó .) ⇒ nem dicsérjük - csak szidás!? - Érték!? ⇒ Iskola ⇒ csak az előírtak ⇒ az alap, hogy MERJÜNK KÉRDEZNI! - SZEMÉLYES TEKINTÉLY és ne hatalmi eszközökkel befolyásoljunk ⇓ részben tudás, részben pozíció, hasznos a helyismeret ⇒ hatalmi eszközzel nem lehet sikeres ⇒ tudást kell megbecsülni és elismerni - MANAGER EGYENSÚLY ⇒ Miért lehetek elégedett: - részvétel, siker - körülmények: én is tudom befolyásolni - "én" tehetek - róla? ⇒ PESSZIMIZMUS - OPTIMIZMUS ⇒ A SIKERTELENSÉG az ÚJ SIKER kezdete (tanulság levonása). Valamilyen szinten mindenki tud valamit kérdés, hogy valaki elismeri e ezt. - A manager több tulajdonságai Jó gyakorlati érzék Kommunikációs készség Önállóság AGY

Kíváncsiság Önbizalom Kreativitás, Intuitivitás Állhatatosság MIÉRT NEHÉZ MO-ON A VÁLLALKOZÁS? - Neveltetés ⇒ Porosz ⇒ hatalomfüggő: jutalom, büntetés - Kudarc - siker elviselése nincs praxis öngyilkosság! - Flusztráltság ⇒ nem az OKOT nézzük, kit hibáztathatunk - Hivatal packázása - HATALOM - BÜROKRÁCIA - KISEBBSÉGI ÉRZET - Nincs becsülete a munkának, munkahelynek - A munkaerőnek nincs valós értéke - ÜZLETI ETIKA nincs ⇒ adott szó értéke, Írás és pecsét! - Családok hozzáállása (értése) nem megfelelő Az érett személyiség jegyei: MASLOW - a valóság hatékony észlelése - realitás - önmagunk, mások és a természet elfogadása - spontaneitás (értékbefogadás, kellemes időtöltés - feladatközpontúság - az önállóság - függetlenség - friss befogadókészség - az érdeklődés - szoc. érzés - mély, de szelektív társas kapcsolatok - demokratikus jellem - etikai szilárdság - kreativitás -

ellenségességtől mentes humorérzék A karrier és tényezői: − összekötések − szervilizmus- szolgaság − vezetői rátermetség, politikai aktivitás − tudás, erkölcsösség, szorgalom ALLPORT - az én érzésének kiterjesztése másokra és a környezetre - meghitt viszony másokkal - önismeret és humor - érzelem biztonság (önelfogadás) - valóság hű észlelése, jártasságok, feladatvégzés - életfilozófia - elhivatottság, értékorientáció, lelkiismeret − törtetés, szolg-i idő − a kollektíva támogatása Az előmenetel ösztönzői: − képességek hasznosíthatósága − fontos munka − önállóság, függetlenség − vezetői munka érdekessége − magasabb kereset − politikai elkötelezettség − munkatársak tisztelete − vezetői tekintély − közéleti szereplés − hatalom befolyás 18 A Tétel AZ ÖNMENEDZSELÉSRŐL Carnegie: "A legtöbb, amit az egyik ember adhat egy másiknak, ha megtanítja beszélni, a

nyilvánosság elé állni és ott megszólalni." Add el magad: − Találd meg a megfelelő állást, amit el tudsz látni − Ezt el kell hitetned azzal aki fel akar venni hirdetések tanulmányozása: a megfelelő kiválasztása (képzettség, végzettség, nyelvtudás, cél stb). Ha az öt feltétel közül egynek nem felelek meg, akkor nem biztos, hogy az állásra nem vagyok alkalmas. Megfelelő önéletrajz megírása és elküldése, készülés a beszélgetésre. Önéletrajz: − géppel írni − fogalmazzunk egyszerűen − rövid mondatok − gondos szerkesztés − logikus sorrend − helyesírás, ellenőrzés − külső segítség − szakzsargon kerülése − sohase hazudjon − szellős áttekinthető − min. 1 oldal- max 3 oldal − személyi adatok külön bekezdés elején − minden oldal névvel − cím + telefonszám − hibátlan gépelés Amerikai típusú: - karriercél - képességek és készségek - munkahelyek kronológiai sorrend - képzettség

- személyi rész: jogosítvány hobbi, nyelvvizsga 1. A magabiztos ember vállalja saját magát - szavai, cselekedetei azt fejezik ki, amit ∼ érez, ∼ gondol, ∼ akar - úgy lépni, hogy VALAKI jött, érezzék! - hogyan csukjuk be az ajtót! - rögtön szemkontroll (ez végig kell) - Köszönés, bemutatkozás, a cél közlése ⇓ hangosan, érhetően, tagoltan Johari ablak Amit megmutatunk: Név, képzettség, ruházat, magatartás stb. Nyílt Vak Zárt Sötét Ebbe nem engedünk mást! Erre reagálnak, ezt ők látják mi nem, de adóként működünk Ez nem fontos! - Ne görcsölj, de ne légy nagyképű sem - Helyfoglalás - egész ülőfelület kihasználása 2. A felvételi beszélgetés előtt a cégről jól informálódni - sajtótájékoztatóra elmenni, körbejárni az üzemet, emberek tanulmányozása, - konkurensek beszállítók- vevők - pénzügyi állapot - Ha + akkor megyek el Ha elküldtem az anyagomat, mindenképpen menjek el, ha másért nem

azért, hogy megmérettessem magam. 3. A beszélgetés során legyünk őszinték, barátságosak 4. A magabiztos ember jóban van önmagával - ismeri képességeit, de korlátait is - úgy kell tehát tálalni magunkat, hogy "önöknek volt egy problémájuk, íme itt a megoldás!" - Áruk vagyunk a munkaerőpiacon. A felvételi beszélgetés: - Érkezz pontosan! - Köszönj, mutatkozz be egyértelműen és érthetően! Névjegykártyacsere - Várd meg, míg hellyel kínálnak - A leendő munkáltatódat hagyd kezdeményezni, nehogy lerohand. - Mondanivalódat magadról add elő nyugodtam, tárgyszerűen, érzelemmentesen - Ne hivatkozz kapcsolataidra, ismeretségedre, neveket csak tényszerű összefüggésben említs! - Mutass érdeklődést - sőt az elkötelezettség érzését jövőbeli céged és beosztásod iránt! - Ne mondj negatív véleményt leendő cégedről, arról a munkatársról, akinek a helyére újat keresnek, de fejtsd ki saját elképzeléseidet!

- Ne mondj nemet! Bármikor kérhetsz gondolkodási időt, de semmiképpen sem túl hosszút! - Beszélgetés közben ügyelj mindig a kapcsolattartási és udvariassági szabályok betartására! - Köszönd meg a meghallgatást és (azonnali negatív esemény esetén is) búcsúzz el köszönettel és udvariasan. A menedzseri munka hatékonysága: 1. Ön - készség, magatartásforma, kellékek, tapasztalat, ismerd meg önmagad 2. Ön MUNKÁJA - egyéni készség - munkakövetelmény 3. Ön MUNKATÁRSAI - teljes egészében az ön munka társaitól függ - a hatékonyság függ a beosztott szaktudástól 4. Ön CÉGE - szervezet struktúrájától függ - a szervezeti kultúrától - ön helye a struktúrában Jobbik én ⇑ ideális én ← Jelenlegi én ⇑ tényleges állapot lehetőség ⇓ saját imaget próbálok kialakítani cél: ideális én Rosszabbik én ⇑ nem kívánt én Időmenedzselés az önmenedzselés legfontosabb része: - A feszültség egyik forrása az

"időzavar" Munkák csökkentése: - ki kell adni a munkát másoknak, megbízások - nem szabad mindent magunknak csinálni - koncentrálni a kulcsfeladatokra Az eredmény 80 %-át 20 % erőbefektetéssel érjük el, a maradék 80 %-át fordítja a 20 %-ra. 19.A Tétel A MENEDZSER MAGATARTÁSA, TULAJDONSÁGAI A jó menedzser 1. Tudnia kell mi az igazi teendője és ahhoz nagyon értenie kell 2. Helyes döntéseket kell hoznia: el kell döntenie mit kell elvégezni, kinek kell elvégeznie 3. Képesség, hogy megnyerje az embereket 4. Fel kell tudni tenni a megfelelő kérdéseket 5. Tudjon hallgatni és odafigyelni a másikra 6. Feladatátruházás képessége 7. Beosztottakkal beszélgessen 8. Érzékelnie kell mi történik körülötte 9. Beosztottjai tudják, hogy mit vár tőlük 10. Találja meg a legjobb embereket az adott munkára 11. Tudja mások helyébe képzelni magát 12. Rendszeresen tájékoztatja dolgozóit, meghallgatja panaszaikat 13. Munkakörülmények

javítása a dolgozók részére Feladata: 1. TERVEZÉS: - célok, feladatok meghatározása - milyen erőforrásokra van szükség, ezek honnan biztosíthatók, hogyan célszerű elosztani ezeket. 2. SZERVEZÉS: - a dolgozók és erőforrások a megfelelő helyen és időben együtt legyenek - feladatra megfelelő ember - tevékenységek, feladatok csoportosítása - ki kinek tartozik felelősséggel - megfelelő kommunikációs rendszer kiépítése 3. IRÁNYÍTÁS: - milyen munkát hogyan és miért kell elvégezni - képezni, ösztönözni, jutalmazni kell 4. ELLENŐRZÉS: - hogyan halad a terv megvalósítása - módosítás, ha szükséges - teljesítmény mérés 5. ÖSZTÖNZÉS: megfelelő munkahelyi légkör A menedzser felelős 1. Szervezetben - termelékenység - jövedelmezőség - fejlődés - innováció K + F - hatékonyság - fennmaradás 2. Beosztottak körében - munkakörülmény színvonala - anyagi jólét - önbecsülés - biztonság - bizalom növelése -

munkával való elégedettség Jó menedzser tulajdonságai: + vezető egyéniség + jó kommentátor + sokat kérdez, sokat hallgat + jó tárgyaló + jó döntéshozó + lelkesedő + ösztönző + segítő + fejlesztő + jó koordinátor + magas követelményeket támaszt + magabiztos + jó megjelenésű + intelligens + jó informált