Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Koltay K. Iván - Vezetés- és szervezéselmélet, 2002

Koltay K. Iván Vezetés és szervezéselmélet 1. Bevezetés 2. A stratégia 3. A terv 4. A tervezés 5. A stratégiai döntések 6. Az informális és a formális tervezés 7. A pénzügyi tervezés 8. A stratégiai tervezés 9. A stratégiai menedzsment 10.A stratégiai tervezés modellje 11.A stratégiai tervezés szintjei 12.A tervezési folyamatfázisai 13.A stratégiai tervezés folyamatrendszere 14.A környezet elemzése 15.Forgatókönyvek (szcenáriók) 16.Erősségek és gyengeségek (vállalati diagnosztika) 17.A stratégiai pozíció elemzése 18.A tervezési folyamat kialakítása 19.A stratégiai programozás buktatói 20.A költségvetés-készítés csapdái 1 1. Bevezetés A stratégia: - a szervezet jövőbeni céljaira és azok megvalósításának módjaira vonatkozó elképzelések összessége. Lényeges eleme: - a külső és a belső feltételek vizsgálata, azonban a szervezet nem csak egyoldalúan alkalmazkodik a környezeti feltételekhez, hanem azok

befolyásolására is törekszik. * katonai gyökerek * üzleti élet elválaszthatatlan része Piaci verseny: - a célhoz vezető út a vállalati stratégia kidolgozása termék, szolgáltatás képzett, és elkötelezett munkatársak a piac megválasztása a vállalati vezető és a felső vezetés szerepe stratégiai tervezés üzleti tervezés éves, negyedéves operatív tervezés logisztika a vállalati kultúra vállalati információs rendszer 2 2. A stratégia Fogalma: - olyan előzetes állítások rendszere, amelyek az elérendő célokat és elérésük módjait fogalmazza meg. Normatív stratégia: - előre meghatározott, tudatosan kialakított és meghatározott körben közreadott formális stratégia. Adaptív stratégia: - kis lépések sorozatából áll. Logikai inkrementalizmus (fokozatos közelítés). A szervezet stratégiájának összetevői: * a szervezet működési köre (milyen fogyasztói igényeket, és miképpen akar kielégíteni) * a

szükséges erőforrások biztosítása és elosztása * a szervezetnek az a tevékenysége, amelyet jobban tud másoknál * kölcsönhatás (a stratégia alkotóelemei együtt többet teljesítenek, mint külön-külön A stratégia szintjei: 1. 2. 3. 4. 5. küldetés működési kör szervezeti szintű stratégia nagyobb egységek stratégiája kisebb szervezeti egységek operatív tervei A stratégiai fogalomtár néhány fontosabb eleme: - Misszió (mission): - a szervezet, a vállalat alapvető céljainak a megfogalmazása, mi végből létezik, milyen tevékenységekben kíván részt venni, milyen fogyasztók igényeit akarja kielégíteni. 3 - Vízió (strategic intent): - a kívánatos elérendő jövőbeni állapot, a szervezet aspirációja. - Célok (objectives goals): - a kívánt jövőbeli állapot időskálán való bemutatása, beleértve olyan kérdéseket is, mint a szervezet típusa, mérete, a szóban forgó tevékenységi területek jellege, összetétele,

a sikert meghatározó szintek megadása. - Stratégia (strategy): - a követendő út a misszió, a vízió és a célok elérése érdekében. Tartalmazza a teendőket és azokat a stratégiai döntéseket, amelyek az adott szintű sikerhez vezetnek. - Stratégiai menedzsment (strategic management): - az a komplex folyamat, amely missziók, célok meghatározását, az elérésükhöz szóba jöhető stratégiai alternatívák megfogalmazását, a stratégiai döntést, a stratégia részleteinek kidolgozását, a végrehajtási akcióinak megtervezését, valamint a végrehajtás irányítását, az eredmények értékelését foglalja magába figyelembe véve visszacsatolásként a környezet mindenkori változásait. - Stratégiai tervezés (strategic planning): - szűkebb értelemben a célok, stratégiák, akciók, és éves operatív tervek elkészítésének folyamata. Tágabb értelmezésben beleértjük a terv megvalósításának ellenőrzését is - Alapvető képességek

(core competencies): - erőforrások, képességek, folyamatok, amelyek versenyelőnyt biztosíthatnak a vállalat számára. - Stratégiai változás (strategic change): - a szervezet céljaiban és stratégiáiban az idő folyamán bekövetkező változások, amelyek drámaiak és forradalmiak, vagy fokozatosak és evolúciós jellegűek lehetnek. - Stratégiai tudatosság (strategic awarennes): - a szervezet és a versenytársak által követett stratégiák megértése, annak keresése, hogy miként javítható a szervezet stratégiája, a változás szükségességének, lehetőségének és megfelelőségének felismerése. 4 3. A terv A terv a jövőbeni cselekvés megjelenítése a tudatban, a tervezés pedig maga az a folyamat, amely ezt a képet előállítja. A tervezést a továbbiakban, mint a stratégiaalkotás keretét elemezzük A vállalati tervezés lényege HAX és MAJLUF (1984) szerint egy olyan tudományosan megalapozott eljárási mód, amellyel a vállalat

azon fontosabb feladatait szervezi meg, amelyek egyrészt a jelenlegi vállalkozásainak hatékonyságát vannak hivatva biztosítani, másrészt elvezetik egy új, jobb jövőbe. A tervezésnek kell megadnia a választ a tágabban értelmezett környezet fenyegetéseire és kínálkozó lehetőségeire. A válasz a vállalat belső erőforrásainak kreatív felhasználásával születik meg. 5 4. A tervezés A környezeti mozgásokhoz való aktív vagy passzív alkalmazkodás eszköze (a környezet fogalmában). A tervezéssel kapcsolatos definíciók: - Jövőről való (MINZBERG). - Jövő irányítása. gondolkodás <kívánt <előre jövőkép> felvázolt cselekvés> (GALBRAIGHT-ACKOFF- FORRESTER) - Folyamatok, döntéshozatalok. <a jövőre vonatkozó, a jelenben meghozott döntések> (STEINER-GLUCK-KOONTZ) - Integrált döntéshozatal. (ACKOFF) - Formalizált eljárás. <meghatározott kimenetet kell eredményeznie> (MINTZBERG) 6 5. A

stratégiai döntések - Diagnózis - Környezetelemzés a döntések jobb - Pozíció elemzés megalapozásához. - Alternatívák • Döntés: a jövőbeli haladás iránya általában visszafordíthatatlan. • Végrehajtás: minden, ami a döntés után születik. A döntéseket nehezítő tényezők: • információhiány • megbízhatatlan információk • több vállalati cél egyidejű jelenléte • a gazdaságon kívüli célok • többszereplős döntések • több forgatókönyv elkészülte • az intuíció szerepe 7 6. Informális és formális tervezés A tervezés tudatos emberi cselekvés szerves része. A formális tervezést indokolja: - ha a tervezés tárgya maga a vállalat, és annak komplexitása - a vállalati környezet stabilitása - csődveszély - bonyolultság, drágaság, időigényesség, kockázatosság 8 7. Pénzügyi tervezés Lényege az értékmutatók középpontba állítása. (bevételek, kiadások) Pénzügyi mutatók: -

likviditási arány reagálási mutató a védekezési intervallum mérése a hosszú távú adósságok a részvényesek részesedéséhez viszonyítva a teljes tőke megtérülési mutatója a részesedés megtérülési mutatója az értékesítés árrése a tőke forgási mutatója az átlagos behajtási periódus a készletek forgási mutatója A részvényesek, részvények, osztalékok alakulását értékelő mutatók: - belső megtérülési ráta (interal rate of return) nettó jelenérték (nettó present value) jövőbeli érték (future value) jelenérték (present value) A hosszú távú tervezés sarokkövei: - prognózis termelési terv marketing terv pénzügyi terv 9 8. A stratégiai tervezés Környezeti feltételei: - politikai - gazdasági - társadalmi Lényege: - a környezet, a szervezeti célok, a stratégiák és akció komplex, rendszerelméletű kezelésére való törekvés a jellemző. Ismertebb modellek: - Densing School (SWOT) - Ansoff -

Steiner - Hagyományos 10 9. A stratégiai menedzsment Lényege: - A stratégiaalkotásnak és megvalósításnak egy olyan felfogásáról van szó, amely erőteljesebb rendszerszemléletű problémamegközelítésével a stratégiai tervezésnél komplexebben, annak hibáinak javításával közelít a problémához. - A stratégia megalkotása már nem kizárólag a tervezők feladata, nagy hangsúlyt kap a felső vezetők felelőssége. - A sikeres stratégia meghatározásához és megvalósításához totális mozgósítás szükséges. Az erőforrások mellett a szervezetet is, a vállalati kultúrát is a stratégia sikerének rendeli alá, annak érdekében módosítja. - A gyors környezeti változások miatt a stratégia kevésbé formalizált. - A rugalmasság fő szempont lesz, az egyén, az intuíció, a puha módszerek nagyobb teret kapnak. - Új elemzési technikák, vezetési módszerek jelennek meg és terjednek el. A magas kort megért vállalatok jellemzői: -

nyitottak a környezeti változásokkal szemben, a környezet állandó fürkészésével a változásoknak elébe menő döntéseket hoznak. - Határozott jövőképpel rendelkeznek, ennek elérésére képesek munkatársaikat összefogni, mozgósítani. - Toleránsak az eltérő véleményekkel szemben, azokban keresik a hasznos elemeket. - Pénzügyeikben konzervatívak, nem adósodnak el (fejlesztéseiket nagyrészt saját erőből végzik). 11 Amíg az üzleti tudományok jelentős része a vállalati működés, a modern üzleti élet egy-egy igen fontos aspektusával, funkciójával, részterületével foglalkozik (marketing, szervezés, pénzügyek, humán erőforrások), addig a stratégiai menedzsment a rendszer egészét tekinti a munkája tárgyának. Szintetizálásra törekedve a rendszer egészének hosszabb távú sikereket biztosító eredményes működtetésére összpontosít. A rendszer távlati működési irányainak kijelölése, a célokhoz vezető

sikerstratégia kiválasztása, annak részletesebb kidolgozása, a stratégiai, a taktikai és az operatív irányítási szintek összehangolása, a funkcionális stratégiák beillesztése a vállalati stratégiába, a stratégiai erőforrások belső allokációja, a stratégia megvalósításának elősegítése képezi a stratégiai menedzsment fő feladatát. A stratégiai menedzsment a rész helyett az egészre, a vállalati felső vezetés eszköztárára összpontosít. Az itt szükséges ismeretekre, módszertanra, szemléletre helyezi a hangsúlyt - A gyorsan változó környezet gyors alkalmazkodást kíván. A stratégiai menedzsment együttgondolkodást, gyorsabb adaptációt eredményez. - A stratégiai tervezés a kritikus környezet jobb megértéséhez vezet, a stratégia javításának eszköze. A stratégiaalkotás tanulási folyamat. - Olyan ösztönző-rendszer szükséges, amelyben az egyéni motivációk összhangban állnak az intézményi stratégiával,

annak teljesülését szolgálják. - A stratégiai menedzsment egyik alapkérdése, hogyan alakíthatók ki és valósíthatók meg tartós versenyelőnyt biztosító stratégiák. - A szükségszerű verseny mellett korunk új vonása a stratégiai szövetségek megjelenése, harmonikus viszony a szövetségi háló tagjaival. 12 Definíciók a stratégiai menedzsmentre - A stratégiai menedzsment az a folyamat, amelynek során a felső vezetés meghatározza a szervezet működésének hosszú távú irányát és teljesítményét a stratégia gondos kialakítása, helyes megvalósítása és folyamatos értékelése révén. (RUE 1986) - A stratégia inkább egy megértendő folyamat, mintsem egy tanítandó diszciplína. Az a folyamat, amelynek révén a szervezet – gyakran változó környezetben- meghatározza szándékait, céljait és azok kívánt teljesülési fokát. Dönt az elérésükre szolgáló akciókról és azok időzítéséről, végrehajtja az akciókat,

értékeli az előrehaladást és az eredményeket. Ahol, és amikor szükséges módosítja, megváltoztatja az akciókat. E változások magnitúdója lehet drámai és forradalmi, vagy fokozatos és evolúciós (THOMPSON 1997). - A stratégiai menedzsment stratégiai analízis, stratégiai választás, a stratégia megvalósítása (JOHNSON 1997). - A stratégiai menedzsment célja és feladata, hogy –a szervezet alapfeladataira, hosszú távú jövőjére összpontosítva, a szervezeti folyamatok, a szervezeti viselkedés kereteit kijelölve, a tudatos változást megvalósítva az erőforrásokban, a szervezeti felépítésben és a vállalati kultúrában- a szervezetnek a változó környezethez való illeszkedését megalapozza, és biztosítsa a mindennapi tevékenység célorientáltságát, rugalmasságát, tudatosságát (MAROSÁN 1996). Elemei: - stratégiai elemzés - stratégia létrehozása és a választás - stratégia megvalósítása 13 A stratégiai

menedzsment folyamata. A jelen helyzet elemzése misszió meghatározása jelen és múlt stratégiájának azonosítása jelen és múltbeli teljesítmény értékelése A jövő lehetőségeinek vizsgálata. hosszú távú célok meghatározása belső elemzés környezetelemzés Jövőbeli folyamatok kijelölése stratégiai alternatívák összehasonlítása vállalati alternatívák üzleti alternatívák A stratégia életre keltése funkcionális stratégiák szervezeti tényezők Stratégiai értékelés, irányítás A Rue-Holland modell. Ebben a modellben hangsúlyos a végrehajtás kérdése. A folyamat iteratív jellege, a felső vezetés szerepe és felelőssége jobban kidomborodik, a formális elem azonban még jelentős, az egyéniség, az intuíció még nem elég hangsúlyos, bár már külön fejezetet szentelnek a vállalati kultúrának, valamint annak megváltoztatásának is. 14 stratégiai tudatosság jelenlegi sikerszint változó lehetőségek

és körülmények stratégiai vezetés (leadership) meglévő stratégiák megválasztása értékek és kultúra ötletek stratégiai változásra vezetési stílus a változási folyamat irányítása új stratégiák elemzése, választás a szervezet kontrollingja Thompson stratégiai menedzsment modellje A modell egyik eleme a stratégiai tudatosság egyrészt a jelenlegi teljesítmények figyelésére, a siker szintjének mérésére, másrészt a környezeti tényezők, a lehetőségek, és veszélyek figyelésére helyezi a hangsúlyt. Ennek alapján fogalmazza meg a stratégiai változás szükségességét, elemzi a lehetséges stratégiákat, majd választ közülük Menedzseli a változási folyamatokat, megvalósítja a létező és kellő időben módosított stratégiákat, irányítja a komplex szervezet működését. A modell középpontjában a stratégiai vezető áll, aki képes vonzó jövőképet megfogalmazni, de centrális helyet foglal el a vállalati

kultúra és a vezetési stílus is 15 adminisztratív rendszerek - tervezés - irányítás - ösztönzés - vezető kiválasztás - információ - kommunikáció vállalati kultúra - egyének - csoportok - vállalat szervezeti struktúra A Hax-Majluf modell öldöklő bonyolult stratégiai menedzsment belső struktúra versenyerősség Stratégiai tervezés Informális tervezés lanyha csekély viharos környezeti turbolencia Az egyes stratégiaalkotási módok létjogosultsága. 16 10. A stratégiai tervezés modellje A stratégiai tervezés a vállalatirányítási rendszer része. - vezetésorientált - a tervezési folyamatot áttekinthetőbbé teszi - biztosítja a vezetési szintek és a vezetők közötti hatékony kommunikációt - elengedhetetlen az integrációk jelenléte Stratégiai cél (objektíve): egy bizonyos idő alatt mit akarunk elérni. Vállalati cél (objektíve): Tervcél –goal- (operatív): egy jövőbeni időpontban hol fog tartani.

1. Rövid távú terv (operatív): 1 éves, vagy rövidebb időtávú cél 2. Középtávú terv (taktikai): 1-3 év időtartamú 3. Hosszú távú terv (stratégia): 3 évnél hosszabb időtávú célok Erőforrások felosztása (átrendezés, megváltoztatás): az erőforrás allokáció a stratégiai tervezés egyik outputja. Erőforrás típusok: - stratégiai alapok vezetői felkészültség technológiai know-how földrajzi előnyök személyes kapcsolatok Adaptáció, integráció Adaptivitás alatt a környezeti lehetőségekhez és fenyegetésekhez való alkalmazkodást értjük. Az adaptív nyomás a környezet fokozottabb figyelemmel kísérésére, elemzésére, a lehetőségek és fenyegetések felkutatására irányuló késztetés 17 Az adaptációs nyomás megnyilvánulási formái változatosak: - a meglévő vállalkozáson belüli vállalati pozíció javítása (módosított vagy új termék kifejlesztése, új piac meghódítása) - új vállalkozás

indítása, diverzifikáció Az integráció a belső tényezőkre, a racionálisabb belső működésre fordítja a figyelmet. A szervezet funkcióinak olajozottabb, összehangoltabb működtetésével hatékonyabb működést valósít meg. Az erős és a gyenge pontok összehangolásával igyekszik jobban illeszkedni a környezeti követelményekhez. Az adaptáció és integráció között szoros összefüggés figyelhető meg, egymást kölcsönösen kiegészítik. Csak együttes alkalmazásuk segíti a stratégiai döntéshozatalt. Amíg az adaptív megközelítés a vállalat számára a hová megyünk kérdésre keresi a választ, addig az integratív törekvések a hogyan jutunk el a célhoz kérdéssel jellemezhetők. Kapcsolatuk tipikus formái a következők: - Erős hangsúly van mind az adaptív, mind az integratív megközelítésen. Egy nagy, mozgékony profilú, diverzifikált, multinacionális szervezet például nagyobb figyelmet kell, hogy fordítson az adaptív

megközelítésre, mint az a vállalat, amelyik kevesebb számú és érettebb szakaszban lévő üzletággal működik. - Az integratív megközelítést illetően is az elsőként említett vállalatnak kell nagyobb hangsúlyt helyeznie az integrációra, hogy a funkciók olajozottabb működése, a vállalati erős és gyenge pontok jó kihasználása lehetővé tegye számára a környezethez való eredményesebb alkalmazkodást. - Az integratív hangsúly az erősebb, amennyiben a vállalat egy kiforrott termékkel, meghódított piacon tevékenykedik, ahol az aratás, az eredmények betakarítása a fő stratégia. - Az adaptáció nagyobb hangsúlyt kaphat, ha a korábbi időszakokban a vállalati akkumuláció sikeres volt. 18 - Az integráció kerül előtérbe abban az esetben, ha sorozatos üzleti balsikerek következtében a vállalatnál szűkös pénzügyi helyzet áll elő. A vezetési rendszer szerepe: - A vállalati stratégiai tervezési rendszer további fontos

feladata, hogy hozzájáruljon a vezetési rendszer tökéletesítéséhez. - A tervezés szoros kapcsolatban áll a vállalati irányítási rendszerrel, annak egyik legfontosabb alfunkcióját valósítja meg. - Ugyanakkor visszahatás is jelentkezik, a helyesen kialakított tervezési rendszer közvetett módon hozzájárul a vezetési rendszer javításához. A visszahatás főbb vonásai a következők: - a stratégiai terv kidolgozása majd megvitatása rákényszeríti a vezetőket, hogy a stratégia kialakítását rendszerezett formában, explicit és komplex módon végezzék el. - A stratégiai terv a későbbi teljesítmények méréséhez adja meg az alapot, segítségével lemérhető a stratégiai célok megvalósítása felé való haladás iránya, mértéke, üteme. - A tervezés egyben öntanuló, önjavító folyamat is. A folyamatosan szerzett döntési tapasztalatok révén a vezetők tudásszintje nő, a tervezés keretében fokozatosan jobb döntések

születnek, a stratégiai irányok, célok, döntések fokozatos finomítások révén alakulnak ki. - A tervezési rendszer elősegíti egy professzionálisabb vezetési rendszer kialakítását. A stratégiai gondolkodást mind szélesebb vezetői körben terjeszti el, egyben tapasztalatcserére is lehetőséget ad, meggyorsítja a más szakmai területről vagy kívülről hozott vezetők beilleszkedését. 19 11. A stratégiai tervezés szintjei Vállalati szint: - a vállalati szint egyik fontos feladata a különböző vállalkozások, üzletágak közötti stratégiai erőforrás-áramlás szabályozása a vállalati szintű hatékonyság javítása céljából. - A vállalati központ e funkció gyakorlására tulajdonosi minősége révén jogosult. - A vállalati portfolió fogalma is ehhez a funkcióhoz kötődik. A portfolió arra ad választ, hogy miként megy végbe a rendelkezésre álló erőforrások elosztása a különféle belső és külső felhasználási,

befektetési lehetőségek között. Divíziók szintje: - a divíziók szintjén a stratégiai tervezési feladat a vállalati szinttől eltérő formában jelenik meg. - a vállalati vezetés az egyes üzletágakhoz delegálta az egyes vállalkozások működtetésével kapcsolatos felelősséget, a divíziók szintjén elsősorban arra a kérdésre kell választ adni, hogy mi garantálja az adott konkrét ágazat sikeres működését, miként kell cselekedni egy meghatározott versenyhelyzetben. - itt egy egyedileg meghatározott üzletág konkrét stratégiájának kidolgozása az elsődleges feladat. Funkcionális szint: - a vállalati és a divizionális tervezési szint után a harmadik olyan szint, ahol stratégiai feladatok még megjelennek a divízión belüli funkcionális vezetés szintje. - az itt működő funkcionális vezetők feladata, hogy a feladatkörükbe tartozó stratégiai változók értékének a helyes beállításával segítsék elő a divízión belül

működtetett üzleti vállalkozások sikerét. Ezen a funkcionális területen a stratégiai siker kulcsa a különböző funkcionális szervek közötti széles körű együttműködés és koordináció megteremtése. - Az elszigetelten kidolgozott funkcionális stratégiai tervek megvalósítása nem sok sikerrel kecsegtet. 20 12. A tervezési folyamat fázisai A célok meghatározása: - missziók, célok, politikák - kritériumok Stratégiakészítés: - a vállalati tervezési tevékenység központjában a stratégia kidolgozása áll. A stratégia (vagy trajektória) formailag a kitűzött célhoz, illetve az azokat reprezentáló célállapotokhoz vezető utat jelenti Tartalmilag a stratégia a környezethez való aktív vagy passzív alkalmazkodást fogalmazza meg. Az üzleti vállalkozások stratégiái: - nyereséget javító stratégia meglévő működési területen új vállalkozás indítása a divíziók összműködését javító stratégiák támogató

jellegű üzleti stratégiák PORTER versenystratégiái: - a vállalat erősségei és gyengeségei - az iparágban rejlő gazdasági és technikai lehetőségek és fenyegetések - a megvalósításban kulcsszerepet játszó személyek értékei - átfogó társadalmi követelmények Vállalati szintű stratégiák: - meglévő tevékenységcsoport, divízió megszüntetése, eladása - új tevékenységi terület kialakítása, új divízió alapítása - új tevékenységet jelentő vállalkozás, profilbővítő üzlet megvásárlása - az egyes divíziók fejlődési irányának a kijelölése - feltáró jellegű kutatás indítása, amelynek kockázata és költsége a divíziók lehetőségeit most meghaladja, de a kutatás eredményei később majd a meglévő divíziók keretében hasznosulnak 21 Operatív terv, akciótervezés: - az akciótervezés feladata a műszaki-gazdasági részletkérdések tisztázása, a szükséges intézkedések számbavétele, a szervezeti

és személyi felelősök kijelölése, a határidők megállapítása. A teljesítmények figyelése: - a vállalati céloké - a stratégiák megvalósításáé - az operatív tervek megvalósításáé A vállalat erősségei és a gyengeségei. Az iparágban rejlő gazdasági technikai lehetőségek és fenyegetések. A vállalaton kívüli tényezők. tényezők. versenystratégia A megvalósításban kulcsszerepet játszó személyek értékei. Átfogó társadalmi követelmények. A versenystratégia meghatározásának fogalmi kerete. 22 Lehetséges belépők Új belépők fenyegetése Ipari versenytársak Szállítók ciója vevők alkupozíciója szállítók alkupozí- Vevők Verseny a már működő vállalatok között. Helyettesítő termékek fenyegetése. Helyettesítő termékek Stratégiai versenytényezők. Külső értékelés Belső értékelés Környezeti lehetőségek és fenyegetések. Szervezeti erős és gyenge pontok. Kulcs-, és

sikertényezők Meghatározó képességek . Társadalmi felelősség Stratégiaalkotás Vezetői értékrend Értékelés, döntés A stratégia megalkotása A „Design School” modell. 23 A koncepció premisszái az alábbiak: - A stratégiaalkotás irányított tudatos folyamat. - A folyamat felelőssége, a stratéga (az építész) maga a legfelső vezető - Maga a stratégia formálása maradjon egyszerű és informális (roszszul strukturált probléma) - A stratégia legyen kreatív gondolkodás terméke - A folyamatból egy teljesen kidolgozott stratégia emelkedik ki - A stratégia explicit, jól megfogalmazott és egyszerű legyen - A választott és kimunkált stratégiát meg kell valósítani, a struktúra (költségvetés, ösztönzők, ütemezés) kövesse a stratégiát. ANSOFF modellje: - A fenti laza koncepcionális kerettel szemben ANSOFF folyamatábrája 56 elemet tartalmaz. - Lebontja a tervezési folyamatot gondosan kidolgozott, technikákkal

támogatott lépésekre azzal a céllal, hogy a folyamatot rutinszerűvé tegye. - Részletes listát ad a figyelembe veendő stratégiai tényezőkről, ezek súlyozására, prioritására számos döntési diagramot és választási szabályt is mellékelve. - A vezető helyett a tervező lép előtérbe, mint tanácsadó, mint a rendszer tervezője, a stratégia kidolgozója, és mint a rendszer felügyelője. - A stratégia pozíciócentrikus, végeredményként termékek és piacok kombinációjaként jelenik meg. Az ANSOFF koncepció premisszái: - A stratégiaalkotás tudatos és irányított legyen, egy formalizált és gondosan kidolgozott folyamat, lépésekre bontott, ellenőrző kérdésekkel és támogató technikákkal ellátva. - A folyamatért elvileg a vezető, a gyakorlati végrehajtásért a tervezőstáb a felelős. 24 - A folyamat eredménye egy teljes kidolgozottságú stratégia, a végrehajtás megkívánta részletezettséggel, kellő figyelemmel a

célokra, költségvetésekre, programokra, operatív tervekre. A stratégiaalkotás döntések sorozata, kezdve az aggregáltakkal, folytatva az egyre részletesebbekkel. Az egyes lépések a jelenlegi és a tervezett állapot közötti rés csökkentését célozzák, építve a szinergiára (a kombinált erőfeszítések eredménye nagyobb, mint az elemek eredményei külön-külön összesítve: 2+2=5). ANSOFF nagy figyelmet szentel a céloknak, a képesség profilnak, a termék-piaci egységek alternatív portfoliójának, a generikus stratégiáknak. STEINER modell: 25 - A stratégiai gondolkodás fejlődéséhez és a stratégiai tervezés elterjedéséhez George STEINER termékeny munkássága jelentős mértékben hozzájárult. Modellje hasonlít a „Design School” modellhez, de a végrehajtás lépései jobban részletezettek, a lépésekre bontás határozottabb - Erre a modellre is a lépések, az alkalmazandó technikák részletes előírása a jellemző.

Azonban itt is kimarad a döntő lépés, hogyan alkossuk meg a stratégiát? Részletesen tárgyalja az információ gyűjtését, az alternatívák értékelését, a megvalósítást, de az, hogy miként jön létre a stratégia – hiányzik belőle. Ez az intuíció, a kreativitás területe, a rosszul strukturált problémák birodalma. Ő maga is megjegyzi „a stratégiaalkotás ma még művészet és nem tudomány” Steiner modellje Információáramlás Fontosabb külső elvárások: -társadalom -helyi közösség -részvényesek Taktikai tervezés: -fogyasztók -szállítók -hitelezők Metaterv Fontosabb belső elvárások: -felső vezetés -többi vezető -munkások -alkalmazottak Adatbázis: -múltbeli teljesítmény -jelen helyzet -előrejelzések Értékelések: -környezeti lehetőségek -környezeti fenyegetések -vállalati erősségek -vállalati gyengeségek Vezérstratégia: -misszió -szándékok -célok -politikák Program stratégiák Rövid távú

programozás, tervek Terv áttekintése, értékelése Középtávú programozás, programok Tervek végrehajtása 13. A stratégiai tervezés folyamatrendszere Döntési és értékelési szabályok. 26 A hagyományos stratégiai tervezés struktúrája. stratégia megfogalmazása célok stratégia megvalósítása stratégiák programok akciók költségvetések 1. Célkitűzési ciklus A stratégiai tervezés folyamatmodelljében különböző ciklusok figyelhetők meg. Ezek közül az első a célok kitűzésével kapcsolatos (1-3 lépés). A ciklus lépései a következők: 1. lépés: A vállalat vezetője megfogalmazza elgondolásait a hoszszabb távú vállalati célokról, beleértve az alapvető tervezési változókkal kapcsolatos előzetes feltételezéseket is (gazdaságitársadalmi trendek, belső erőforráskorlátok) 2. lépés: A divíziók vezetői meghatározzák működésük körvonalait: mely üzleti vállalkozások ígéretesek hosszabb távon, a

piaci vonzerőt is figyelembe véve. Elemzésük központjában a környezeti lehetőségek és fenyegetések felderítése áll Javaslatot tesznek a divízió elé kitűzendő célokra, meghatározzák a kívánatos versenyképességi pozíciót, körvonalazzák az ezzel kapcsolatos feltételezéseket, megbecsülik az erőforrás szükségletet. 3. lépés: A vállalat vezetője a divízió javaslatai, valamint a vállalati szintű elgondolások alapján körvonalazza a vállalat portfolióját, majd annak egyensúlyát szem előtt tartva a divízió előzetes elképzeléseit. 2. Stratégiakészítési ciklus 27 A második ciklus a stratégiák készítéséhez kapcsolódik és az ábra 4-8. lépéseit fogja át. A második ciklus lépései: 4. lépés: A vállalati és divizionális célok körvonalazása után megkezdődik a célok elérését biztosító stratégiák körvonalazása 5. lépés: A divízió vezetője belső vitára bocsátja a divízió hoszszabb és rövidebb

távú céljaira, általános stratégiáira vonatkozó elképzeléseit, a funkcionális egységektől azokra alternatív stratégiai programok kimunkálását kérve. 6. lépés: A divízión belüli funkcionális egységek – egymással együttműködve és egyeztetve – az egyes üzletelemekre stratégiai alternatívákat fogalmaznak meg, majd azokat elemezve a legjobbakat elfogadásra ajánlják. 7. lépés: A divízió vezetője dönt a divizionális célokkal összhangban az üzleti elemek stratégiáját és azok erőforrásigényét illetően 8. lépés: A vállalat vezetője felülvizsgálják a divíziók által összeállított stratégiacsomagokat a vállalati portfolió tükrében, majd dönt a vállalati erőforrások előzetes elosztásáról (figyelembe véve a vállalati szinten elhatározott vállalkozások alapítását, a tervezett vásárlásokat is.) 3. Operatív tervezési ciklus A harmadik ciklus (9-13. lépés) tárgya az operatív tervek, a költségvetések

elkészítése 9. lépés: A vállalat vezetője utasítást ad a rövid távú operatív tervek és az akcióprogramok kidolgozásának megkezdésére 10. lépés: A divízió vezetője (a divízió céljainak és stratégiájának közreadásával) a funkcionális vezetőket az egységek operatív terveinek kidolgozására szólítja fel. 28 11. lépés: A funkcionális szervek vezetői a stratégiák megvalósítását célzó operatív terveiket jóváhagyásra benyújtják a divízió vezetőjéhez 12. lépés: A divízió vezetője átnézés és koordinálás után jóváhagyja a funkcionális operatív terveket, majd összeállítja a divízió operatív tervét. 13. lépés: A vállalat vezetője jóváhagyja a vállalati portfolió megvalósítását célzó, rövid távú feladatokat tartalmazó vállalati operatív tervet. A vállalati erőforrások elosztása ebben a fázisban fejeződik be 4. A megfigyelőrendszer kialakításának ciklusa Amíg az előző három

ciklus logikailag szorosan kapcsolódott egymáshoz és a kronologikus jelleg érvényesült, addig a következő két ciklus szimultán jelleggel, folyamatosan működik. Közülük az első, a tervek és célok teljesülésének figyelését végző ciklus a 14-18. lépéseket foglalja magába 14. lépés: A vállalat vezetője meghatározza a megfigyelőrendszerrel kapcsolatos alapvető követelményeit, annak mindhárom szintjére (célok, stratégiák, operatív akciók szintje) kijelöli a vállalati és a divíziós szintű feladatokat, megfogalmazza a tervekhez rendelt tűrési sávokat. 15. lépés: A divízió vezetője kijelöli a divízió céljait és a stratégiáinak teljesülését nyomon követő feladatokat, valamint az üzleti egységek és a funkcionális szervezetek vezetőinek ez irányú feladatai. 16. lépés: A funkcionális részlet vezetője figyelemmel kíséri a saját operatív tervének teljesülését, valamint a funkcionális keresztkapcsolatok

érvényesülését. Kisebb eltéréseknél intézkedik, nagyobbaknál (javaslataival ellátva) jelzi a divízió vezetőjének az esetleges tervmódosítás iránti igényét. 17. lépés: A divízió vezetője a divízió stratégiai feladatainak teljesítése érdekében irányítja szervezeti egységének tervezőmunkáját 29 A vállalati vezető felé akkor ad jelzéseket, ha az által meghozott intézkedések, tervezett beavatkozások a vállalati szintű portfolió egyensúlyát, illetve a vállalati ciklusok teljesülését is érinti. 18. lépés: A vállalati vezető a vállalati célok irányában való haladást, a vállalati portfolió és a vállalati operatív terv teljesülését kíséri figyelemmel, beavatkozásai is erre a területre koncentrálódnak Információ a divízióktól származó jelek mellett a tágabban értelmezett környezet változásait is kiterjednek. 18. Az ösztönzők kialakításának ciklusa A megfigyelőrendszerrel analóg módon az

ösztönzők kialakításának ciklusa (19-23. lépés) is folyamatosan jelen van a tervezési folyamatban 19. lépés: A felső vezetés egyénileg megfogalmazott célokat határoz meg a divíziók vezetői számára 20. lépés: A divíziók vezetője egyénileg meghatározott célokat ír elő a funkcionális vezetők, valamint a stratégiai programok élére állított vezetők számára. 21. lépés: Az alsó szintű vezetők a céljaik teljesítését értékelik a divízióvezetőnek. 22. lépés: A divíziós vezetője értékeli a részére kitűzött egyéni célok teljesülését, erről a vállalati vezetőnek jelentést készít. 23. lépés: A vállalat vezetője ösztönzőket határoz meg az irányítás különböző szintjein lévő vezetők számára 19. Iterációk, visszacsatolások Az iterációk főként a tervkészítés első három ciklusát (célok kitűzésére, stratégiaalkotás, akciótervezés) érintik. Az ábrán megjelölt esetekben rendre a

hierarchia magasabb szintjén álló vezető kezdeményezi az elgondolások módosítását a magasabb szintű célok, stratégiák, akciók jobb közelítése érdekében. Az iterációkat még a tervezés munkafolyamata során, az adott célok, stratégiák és akciók végső rögzítése előtt célszerű eszközölni. 30 Fázis Célkitűzés Stratégia Operatív terv 1 3 5 2 4 Divizionális szint Funkciók szintje Szint Vállalat Divízió Funkció Tervezési szint Vállalati szint Tervezési fázis 1. ciklus: 1 célok kitűzése 3 2 4 5 8 7 9 10 2. ciklus: stratégiák, programok 3. ciklus: 6 11 operatív tervezés és akciótervezés 4. ciklus: 13 12 14 15 megfigyelőrendszer 5. ciklus: 16 18 17 19 20 ösztönző rendszer 21 23 22 31 14. Vállalkozások környezetének elemzése T/PE pozícióértékelés szűkebb környezetünkben Az elemzés tárgya: az adott termék (szolgáltatás) Mi az adott vállalkozás racionalitása,

mi indokolja a vállalkozás létét? Fennállnak-e azok a környezeti feltételek, amelyek korábban a vállalkozás létrehozását indokolták? Divíziók környezetelemzése: Ez egy szinttel magasabban történik. A vállalati környezet elemzése: (Szélesebb dimenzióban vizsgálandó versenytársak minősítése kérdések) - melyek a fejleszthetők a meglévő üzletágak, divíziók közül; - melyek a visszafejlesztendő vagy megszüntetendő egységek; - mely területeken lehetséges vagy szükséges új vállalkozások alapítása vagy megvásárlása. A vállalati szintű stratégia tervek e korlátok és feltételezések ismeretére alapoznak: ezek prognosztizált értékének alakulását veszik számításba. Amennyiben e környezeti tényezők előrejelzése az idő előrehaladtával megváltozik, a vállalatnak egy más paraméterű környezethez kell alkalmazkodnia. Ez a körülmény viszont előbb-utóbb a tervek módosítását is kikényszerítheti. Lehetőségek

és fenyegetések: A vállalat számára lehetőség minden olyan esély, amelyet megragadva olyan új vagy módosított stratégiát fogalmazhat meg, amellyel üzleti sikerét megalapozhatja, fogyasztói megelégedettségét erősítheti. Lehetőségek: - további fogyasztói csoportok kiszolgálása, - belépés új piacra vagy szegmensre, - a termékskála szélesítése fogyasztók szélesebb körének kielégítésére, - kiegészítő termékekkel való megjelenés, - vertikális vagy horizontális integráció, - csatlakozni egy erősebb stratégiai szövetséges csoporthoz, - önelégültség, kifulladás a versenytársnál, - gyorsabb piaci növekedés stb. A vállalat számára fenyegetésnek minősül minden olyan ésszerűen valószínű és többé-kevésbé váratlan esemény, amely komolyan veszélyezteti a szervezet képességét, hogy szolgálja érdekcsoportjai érdekei. 32 Fenyegetések: - várhatóan belép egy új versenytárs; - a helyettesítő termékek

eladása nő; - lassuló ütemben nő vagy visszaesik a piac; - kedvezőtlen kormányzati lépések; - élesedő verseny; - sebezhetőség a recesszióval, az üzleti ciklusokkal szemben; - fogyasztók, beszállító erősödő alkupozíciója; - vásárlói szükségletek, fogyasztói ízlés megváltozása; - kedvezőtlen demográfiai változások. Környezet jellemzői a,. Komplexitás: ( Az elemek egymáshoz való viszonyát határozza meg) - ökológiai környezet, - jogi környezet, - technológiai környezet, - gazdasági környezet, - szociológiai környezet, - demográfiai környezet. b., Dinamizmus: A környezet változásának dinamizmusa azt tükrözi, hogy a vállalati környezet egy adott állapotából mennyi idő alatt alakul át egy másik állapotba. Ez pl: abban fejeződik ki, hogy a jelenben tett, jövőre vonatkozó megállapítások mennyi ideig maradnak érvényesek. A környezeti szegmens adott állapotából egy másikba való átmenete függ: a., A

változási folyamat lezajlási sebessége b., Az érintett rendszer összetettsége múlt jelen lehetséges jövő Alternatív jövőképek az erőviszonyok függvényében 33 15. Forgatókönyvek (szcenáriók) A szcenáriókészítésen alapuló tervezési eljárások a jövő voluntarista közelítésmódjából indulnak ki. Az eljárások lényege, hogy feltárják, és képekben lefedik a környezet alakulásának lehetséges irányait a szereplők, a játékszabályaikban rejlő mozgató erők feltérképezésével. A jövő egyes változatait megjelenítő képeket, illetve a hozzájuk vezető eseményláncok levezetését nevezzük szcenárióknak (forgatókönyveknek); a tervezési eljárás pedig, mely a szcenáriók által bemutatott lehetséges környezeti képekből indul ki, szcenáriótervezésnek. A szcenáriók a környezet változásaival összhangban kialakuló lehetséges jövőbeli állapotok, illetve azokhoz vezető folyamatok múltból kiinduló és a

jelenen keresztül átvezető, belsőleg konzisztens, hihető, alternatív leírásai. a- lehetséges jövőbeli állapotok, azokhoz vezető folyamatok b- a múltból kiindulva, a jelenen keresztül c- a jövő belsőleg konzisztens leírásai d- a jövő lehetséges alakulásának hihető leírása e- alternatív jövőképeket kell szolgáltatnunk Szcenáriók osztályozása jelleg szerint: * állapot- szcenárió * folytonossági- globalizáció foka szerint: A vállalat oldaláról nézve: - a meghatározó stratégiai irányvonalakat alapvetően a globális környezet figyelembevételével kell meghatározni, ugyanakkor - az adott üzleti területre vonatkozó stratégiai döntések szcenárió alapozása már egy meghatározott környezeti szegmentum (pl.: adott üzletág) sajátosságainak figyelembevételével történik 34 A globalizáltság alapján nézve: - globális (makro) szcenárió: a legáltalánosabb szintűek, egy adott régió, ország vagy nagyobb terület

gazdasági, társadalmi, politikai és egyéb változásaival foglalkoznak. - fókuszált szcenáriók: már a környezet egy kiemelt szegmensével foglalkoznak, például egy meghatározott iparág lehetséges jövőbeli alakulását írják le. - egyedi szcenáriók: egy adott környezeti tényező (pl.: infláció, munkanélküliség, bűnözés, képzettségi szint alakulása, technikai fejlődés) lehetséges jövőbeli alakulását írják le A vállalati gyakorlat ritkán alkalmaz egyedi szcenáriókat, ezek nagyrészt az iparági vagy globális szcenáriók inputját képezik. A jövőkép szerint: - a trend alapú forgatókönyvek a legnagyobb valószínűleg bekövetkező jövőképet mutatják be. Amíg a 60-as évek végéig az adott szegmentumokban a meghatározó trendek folytatódnak, addig napjaink turbulens közegében a forgatókönyvek inkább a trendek megszakadását tükrözik. - a kontraszt szcenáriók a jövő lehetséges alakulásának másik végletét

mutatják. Ezek tárják fel a lehetséges, de legkevésbé valószínűsíthető jövőképet Ez az előző forgatókönyvnek bizonyos szempontból ellentéte A szcenáriók logikai szerkezete környezeti tényezők konstans tényezők előre jelezhető tényezők előre nem jelezhető tényezők értékek trendek feltevések kulcsváltozók közvetett változók szcenárió változatok 35 Szcenárió készítés általános folyamata - Adatgyűjtés: itt határozzuk meg azokat a tényezőket, melyek szerepet játszhatnak a jövő alakulásában, így az egyes forgatókönyvek alkotóelemei lehetnek. - Adatstrukturálás: ennek során alakul ki a vizsgált környezet szerkezetének képe. Napvilágra kerülnek az ok-okozati összefüggések és azok a hajtóerők, melyeknek kulcsszerepük van a jövő alakításában. - Szcenáriószerkesztés: itt alakul ki az egyes forgatókönyvek logikai váza, feltöltve azokkal az okossági összefüggésekkel, melyekre az adott

alternatíva alapozódik. - Történetvonalak vagy képek megalkotása: a szerkezeti és logikai összefüggésekben már kimunkált forgatókönyvet a felhasználó számára kihívó, érdeklődést keltő formába öntjük. - Szcenáriók tesztelése: a belső és külső konzisztencia ellenőrzésével biztosítja, hogy a forgatókönyvek valóban használható eszközei legyenek a jövőre való felkészülésnek. - Vizsgálat: információkat gyűjtünk a páciensről általában (általános kivizsgálás) és a konkrét panaszaival kapcsolatban, amelyek miatt orvosát felkereste (speciális célvizsgálatok). A legkülönfélébb információk összegyűjtésére sor kerül (vérnyomásmérés, laboratóriumi vizsgálat, fizikai vizsgálat, a beteg kikérdezése) - Diagnózis: a betegség (vagy betegségek) megállapítása. Ennek során a beteg tüneteit egybevetik a felismert vagy gyanított kór szimptómáival, további megerősítő információkat keresnek a gyanított

kór azonosítására. Az orvos előbb csoportosítja a nyert ismereteket, elvett néhány valószínűtlen okot A végső diagnózis megfogalmazásáig a folyamatot gyakran többször is meg kell ismételni - Előírások: a beteget instrukciókkal látják el – ezeket kell elkövetnie, hogy a problémáját orvosolni lehessen. Ha a diagnózis helyes volt a kezelés a tüneteket is megszűnteti. Ha a diagnózis hibás, vagy a tüneteket kiváltó ok kezelése nélkül orvosolják, akkor nagy az esélye a tünetek újabb megjelenésének. 36 16. Erősségek és gyengeségek (vállalati diagnosztika) Az erősségek a szervezetnek azokat a speciális tulajdonságait és megkülönböztető képességeit jelentik, amelyeket más szervezetekkel (főként versenytársaival szemben) magáénak mondhat, és amelyek előnyt jelentenek számára. Stratégiai szempontból erősségének minősülhetnek az alábbi tényezők: - egy kiemelkedő vállalati képesség; egy megfelelő

pénzügyi forrás; elismert piacvezető pozíció; jól megfogalmazott funkcionális stratégia; gazdaságos sorozatnagyság elérése; megfelelő technológia birtoklása; piaci verseny előnyök megléte; termékinnovációs képesség; tapasztalatlan vezetők stb. A gyengeség a vállalatnak azok a speciális tulajdonságai, amelyek -más szervezetekkel összehasonlításban- egyre kevésbé hatékonnyá teszik. Az erősségekhez hasonlóan a gyengeség is relatív kategória. A gyengeségek közül is csak azokkal kell foglalkoznunk, amelyek stratégiai jelentőségűek Ilyen gyengeségek, pl.: - nincs világos stratégiai irány; gyengül a piaci pozíció; elavult berendezések; alacsony jövedelmezőség (és annak okai); tehetségtelen vezetők; képességek és gyakorlat hiánya; a stratégiák megvalósításában megmutatkozó hiányok; súlyos belső operatív problémák; sebezhetőség a versenyben; fenn maradás a K&F területén; túl szűk/túl széles

termékskála; gyenge piaci image; piaci járatlanság; képtelenség a stratégiai vállalkozások finanszírozása. 37 17. A divíziók stratégiai helyzetének elemzése a- divízión belüli átcsoportosítás b- átcsoportosítás divíziók között c- a működés konszolidációja d- formalizálás veszélye A vállalat stratégiai helyzetének elemzése a., Pénzügyi helyzet elemzése: - a vállalat pénzügyi helyzetét az adott piacon jól működő, hasonló nagyságú és diverzifikációjú vállalat pénzügyi helyzetével vetjük össze, - a vállalat korábbi (viszonylag rövid távú) pénzügyi teljesítményét elemezzük, és ahhoz viszonyítunk. b., A tevékenységi struktúra elemzése: - az egészséges és kiegyensúlyozott-e a vállalat tevékenységi struktúrája, vagy pedig módosításra szorul? - a egyes vállalati egységek jövedelem termelése és felhasználása vállalati szinten megfelelő pénzügyi helyzetet termet-e? - az általános

környezeti feltételek sürgetik-e a szerkezet módosítását? - a fontosabb versenytársak tevékenységének szerkezetében bekövetkeztek-e olyan változások, amelyek a vállalati szerkezet módosítását is indokolják? - a kockázatvállalás mértéke megfelelő-e, vagy pedig csökkentése, illetve növelése lenne kívánatos? 38 18. A tervezési folyamat kialakítása A létrehozandó tervezési rendszernek a stratégiai döntések meghozatalát kell szolgálnia. Ezért összhangban kell lennie a vállalat sajátosságaival - megvalósítási problémák a célok kitűzésénél. A tervezési modell első blokkja a célok kitűzésével foglalkozik. Ezek potenciális veszélyforrásai lehetnek: a- a vállalati vezetők szerepe b- a környezeti lehetőségek és fenyegetések értékelése c- a portfolió megközelítési módja d- a funkcionális egységeknek a célkitűzési szakaszban kialakított szerepköre e- a vállalati teljesítmények és a célkitűzési

fázis közötti visszacsatolás kérdése A vállalati vezető szerepe Az első buktató a vállalati legfelső vezető személyével kapcsolatban jelentkezik. Szerepét a szakirodalomban kulcsfontosságúnak tartja Ha a vezető nem stratégiai gondolkodású egyéniség, akkor egyrészt valószínűleg nem alkalmas a posztjára; Másrészt, az ilyen vezető nem is igényli a tervezési rendszert, mint a stratégiai döntések kidolgozásának fontos professzionális eszközét. Ha viszont elkötelezettje a stratégiai gondolkodásnak, úgy a célok kialakítási folyamatában az első, kezdeményező lépésnek tőle kell származnia. Neki kell elindítania a célkitűzési folyamatot, mégpedig saját előzetes elgondolásainak közzétételével Ezen előzetes elgondolások megfogalmazásánál ki kell térni annál, hogy: - melyek a vállalat számára a követendő fő stratégiai irányok, - melyek a vezetőknek a vállalati célokkal kapcsolatos személyes aspirációi, -

melyek a vállalat fontosabb (a célok kitűzését befolyásoló) előzetes döntései, - melyek a vezetőknek a fontosabb vállalati területekkel, alsóbb szintű vezetőkkel kapcsolatos fontosabb teljesítmény elvárásai, 39 - melyek a vállalati környezet változásaival kapcsolatos legfontosabb előfeltevései (piac vonzereje, infláció várható mértéke, bérek alakulása stb.), - melyek a szervezet előzetesen megfogalmazott céljai. Ezek az indító gondolatok rendkívül fontosak. Még nagyobb azonban az alsóbb színtű vezetők gyakorlott hatásuk, azokat írásban, a vezető aláírásával kapják meg (ez később egyben jobb orientációs alapot is jelent). Ezek a közreadott információk, orientációk előzetes jellegűek. Ezeket hipotézisekként kell kezelni és a tervezési folyamat során nem szabad kötelező direktíváknak tekinteni. Nyitottnak kell maradni a megerősítésükre, ha igazolódnak, de reális lehetőség maradjon a módosítás, sőt az

előzetes feltevések elvetése is. Lehetőségek, fenyegetések értékelése A gyorsan változó gazdasági-társadalmi közeg a vállalattól fokozott éberséget követel. Figyelemmel kell kísérnie a környezetről alkotott kép érvényességét. Figyelmet kell fordítania arra, hogy mikor bukkannak fel az új lehetőségek, amelyek javíthatják a vállalat verseny pozícióját és eredményességét. Figyelmet kíván a kialakuló veszélyhelyzetek felismerése, melyek elkerüléséhez, kivédéséhez vállalati érdek fűződik A hatékonyságnak létezik egy szűkebb és egy bővebb értelmezése: - az efficiency valamely tevékenység eredményének a felhasznált inputokkal való összevetését jelenti egy adottnak tekintett működési struktúrában és célrendszerben. - az effectiveness ezzel szemben a működés jogának megítélésénél ennél tovább megy és azt is értékeli, hogy magának működési struktúrának, sőt magának a célrendszernek a

kialakítása is optimális volt-e? Az efficiency-vizsgálat elsősorban az üzletelemek működésének emelésekkor használható. A hatásfok alakulását értékeljük (Jól csináljuk-e az adott vállalkozást?) Az effectiveness szellemében történő elemzés arra is kiterjed, hogy indokolt volt-e vállalkozás létrehozása, jó helyre történt-e a befektetés, vagy egy másik működési területen, esetleg más működési szerkezetben nem lehetett volna-e jobb eredményt elérni. (A jó vállalkozást csináljuke?) 40 A stratégiai célok kijelölésénél ne ragadjunk le a múltbeli tendenciák kivetítésénél, hanem a környezeti lehetőségek és fenyegetések feltárása, majd alapos elemzése alapján történjék a stratégiai célok kitűzése. A portfolió megközelítési módja A célok áttekintése a vezetőktől széleskörű rálátást kíván meg a vállalat ügyeire, a környezet kritikus tényezőire. Elsősorban a vállalat legfelső szintű

vezetői és az egyes divíziók irányítói vannak abban a helyzetben, hogy ebből a magasabb nézőpontból hozzák meg döntéseiket. Az alsó szintű funkcionális vezetőket csak akkor kapcsoljuk be a célképző folyamatba, ha részvételük már nélkülözhetetlen. A tervezési folyamat természetes velejárója az iteráció. A célkitűzési folyama – mint láttuk – egy felülről lefelé irányuló kezdeményező, orientáló információval indult (a felső vezetés előzetes célelképzelései, elvárásai), amire a divíziók a környezeti lehetőségek értékelésével válaszoltak (alulról felfelé irányuló válasz jellegű információk áramlása), amit a vállalati portfolió módosítása követett. Természetesnek tekinthető, hogy ez a portfolió eltér a felső előzetes elképzeléseitől: tervezési rés keletkezik. Negatív visszacsatolási hurok kialakítása éppen e rés felszámolását célozza Erre az alábbi lehetőségek állnak

rendelkezésre: - Mérsékelni a felső vezetés elvárásait, az ezt követő lefelé irányuló felülvizsgálat ekkor a célkitűzések realitását ellenőrzi. - Egy vagy több divízió felszólítása agresszívabb, merészebb, nagyobb eredményt ígérő tervek kidolgozására. - A divíziók különböző mértékű támogatása: a jövő szempontjából ígéretesebb vállalkozások fokozottabb, rosszabb kilátásúak mérsékeltebb támogatása (a stratégiai prioritások megváltoztatása). - A vállalati portfolió egyensúlyának módosítása akvizíció révén, ezáltal a változások felgyorsítása (ez a megoldás az új vállalkozás saját kifejlesztésénél gyorsabb és kisebb kockázattal jár). 41 19. A stratégiai programozás buktatói A stratégiai tervezés második fázisában készülnek a stratégiai programok, ezek kidolgozásánál a divíziók funkcionális egységei játszanak kiemelkedő szerepet. Az interfunkcionális jelleg dominál,

kulcseleme, hogy sikerül-e az egyes funkciók közötti együttműködést megteremteni. Az egyik fő buktató a funkciók közötti pozícióharc. Egy-egy erős divizionális funkció jelentőségénél nagyobb befolyást szerez. A funkcióközi együttműködés segíti, ha a stratégiai programok kidolgozása után a divízió szintjén funkcionális terv készül. Egy további buktató: - A célok és a programok konzisztenciájának hiánya. Ezek: - a két fázis közötti szoros kapcsolat hiánya. - a hibás vezetői megítélések (a célkitűzési szakaszt csak Brainstorming-gyakorlatnak tekintették, azt nem követte kellően megalapozott elemzés. - a divízió szakmailag nem eléggé felkészült megalapozott stratégiai programok készítésére (valamelyik funkció tervezőmunkája nem áll a helyzet magaslatán). - a környezeti lehetőségek és fenyegetések értékelésénél nem számolnak megfelelően a belső erős és gyenge pontokkal. 42 20. A

költségvetés-készítés csapdái A stratégiai tervezés harmadik fázisában három buktató elkerülésére kell felkészülnünk. Ezek az erőforrások allokálásánál jelentkező nehézségek, a kulcsváltozók háttérbe szorulásának veszélye, valamint a felelősök kijelölésekkor várható nehézségek. Az erőforrások elosztása a vállalaton belül mindig hatalmi kérdés. A kulcsváltozók olyan meghatározó tényezők, amelyek kapcsolatot és összhangot teremtenek a funkcionális tervek és az egyes stratégiai programok rövid távú tervei között. A rövid távú terv fontos kulcsváltozói a mérföldkőmutatók, amelyek a stratégiai programok megvalósításához vezető új jellegzetes fordulópontjait jelzik. Ezek: - kulcsesemények határidői, - minőségi mutatók elérése, - erőforrás-felhasználási arányok. A rövidtávú terv mutatószámainak helyes kiválasztása azért nagy jelentőségű, mert az operatív irányítás már e tervek

alapján történik. A rövid távú terv akkor tölti be funkcióját, ha abból a feladatok minden operatív vezető számára világosan kiolvashatók. Az alsóbb szintű vezetők akkor lesznek elkötelezettjei a stratégiai tervnek, ha már az előző fázisokban (célok kitűzése, stratégiai programok kialakítása) is részt vettek valamilyen formában annak kialakításában. 43