Gazdasági Ismeretek | Humánerőforrás-menedzsment » Emberierőforrás-menedzsment jegyzet, 2007

EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT 1. fejezet – Áttekintés az EEM-ről 4M modellje, amellyel minden vállalkozónak meg kell birkóznia: 1. money (pénz) 2 market (piac) 3. manufaktoring (gyártási módszerek) 4 man (emberi erőforrások) Az emberek minden szervezet alapvető elemei. Nemcsak alapvető termelési tényezők, hanem jellemzőik, magatartásuk sokak szerint olyan kitüntetett szereppel bír, amelynek eredményeként egyes cégek sikeresebbek másoknál. Az emberek jobb vezetése elengedhetetlenül jobb teljesítményt vált ki. Egy erőforrást akkor lehet tartós versenyelőnyt biztosítónak tekinteni, ha helyettesíthetetlen, utánozhatatlan, ritka és értékes. EEM fogalma: azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználást segítik elő az egyéni és a szervezeti célok egyidejű figyelembevételével. EEM célja: a s zervezeti hatékonyság támogatása. Általános céljai a fennmaradás és a

növekedés, emiatt törekszik a hatékonyságra. A tipikus cél azonban a befektetés hozadéka, az eszközarányos nyereség, profitráta, piaci részarány, stb. Végső célját az emberek hozzájárulása révén igyekszik elérni, amiatt az ő igényeik, céljaik figyelembevétele az előzővel egyenrangú feladatot jelent. Vannak közbülső részcélok, áttétek, amelyek formája és tartalma minden esetben más és más. EEM befolyásoló tényezők: 1. Külső környezeti feltételek: a szervezet döntő része nem tudja befolyásolni, alkalmazkodni kell hozzájuk a.)népesség, gazdasági fejlettség világ népesség nő, egyes országokban stagnál, csökken a munkaképesek aránya, nő a nyugdíjas korú gazd-i fejlettség legismertebb mérőszáma GDP v. a GNP, amely jól ismerteti az ország lakosságának jövedelmét b.)foglalkoztatási struktúra fejlett országokban nagymértékben átalakult, számos szempontból vizsgálható, pl. nemek szerinti

munkamegosztás (nőtt a nők gazd-i aktivitása, a ffi-aké visszaesett); ágazatok szerinti gazd-i aktivitás (mezőgazd-ban végbement techn-i fejlődés miatt csökk a munkaerő száma, egyre kevesebb fizikai munkát igényel) c.)üzleti élet nemzetköziesedése a globaliz-nak nemcsak poz hatási vannak A jelenlegi helyzet minden ország vállalatait érinti, mi sem vagyunk kivételek. Jelentős külföldi befektetések segítették elő, amelyek 100%-ban külföldi tulajdonban lévő váll-ok , v k ülf-i és hazai cégek vegyesváll-ai formájában jöttek létre. A nemzetk-i váll-ok helyi leányváll-ai aktív részesei a glob-s hullámnak, a teljesen hazai tulaj-ú cégek, v külf-i tulaj-ú magyar irányítású cégek nehezebb helyzetben vannak. A nemzetk-i kihívásokra való nem megfelelés nyomán nőhet a munkanélküliség, csökk-het a nemzetgazd teljesítőképessége. d.) változás, mint kihívás a világ állandóan változik, a XX szd végére ez felgyorsult A

mai termékek szinte 1-2 év alatt elavulnak, pl. számítástechnika Fontos a megelőzés, a vált-ra való felkészülés. e.) jogi környezet fontosak a kormányzati elvárások, a jogszabályok, az oktatás és szakképzés rendszere, a szakszervezetek és üzemi tanácsok jellemzői. EEM sikere nagyban attól függ, a váll-ok milyen jól tudnak alkalmazkodni a jogi és üzleti környezet előírásaihoz. Ezek eltérő módon érintik az állami és magánszektort. f.) kulturális jegyek, a család és a munka szerepe a különb kultúrákban élő emberek különb módon viszonyulnak a munkához, a családhoz, az időhöz, stb. Emiatt egy-egy szituációban valószínűleg különböző módon fognak viselkedni. De elvárják, hogy a más kultúrából származók ugyanúgy ítéljenek meg egy helyzetet, mint ők. Átértékelődött a család és a munka szerepe, egyre több cég vezet be családbarát programokat. g.) fizikai sajátosságok ezek a világ különb

részein eltérőek, ezek befolyásolják, hogy mennyire képesek a munkavállalók a szükséges munkafolyamatot ellátni. 2. szervezeten belüli befolyásoló tényezők: módosításuk a szervezet döntéshozóinak hatáskörébe tartozik, rövidebb-hosszabb távon megváltoztathatóak a.) szervezet jellemzői mérete, alapfolyamatai, információs technológiája, eredete, létrejöttének módja, kora, tulajdonosa, stb. - alkalmazott technológia: termékek, szolg-ok előállításához felhasznált technika és folyamat kihat a teljesítendő munka jellegére, a kialakítható munkakörök természetére, az alkalmazottaktól elvárt jártasságokra, képességekre, szakképzettségre. - a tulajdonos kiléte erőteljesen befolyásolja a szervezet EEM gyakorlatát. Különbségek vannak, ha a tulaj magyar, v külf-i, állami v magántulajdonú, stb. - a méret: nagyobb szervezetben minden szabályozottabb, mint a kisebben. A nagyobban jellemzőbbek a specialisták b.) a munkakör

jellemzői kritikus tényező, befolyásolja az igényelt szakképzettséget, a gyakorlatot, az oktatás és képzés fontosságát,a fizetést c.) alkalmazottak jellemzői: egyének munkacsoportok legfontosabbak a képességek, a preferenciák, az értékek, a motiváció és a személyiség. Uolyan személyzeti tevékenység nem lehet sikeres minden alkalmazott esetében. A csoport a valahová tartozás pozitív élményét adhatja, tanít és szocializál. EE menedzselése: a vezetők munkanapjaik nagy részét olyan tervezett v nem tervezett értekezletek, megbeszélések, telefonbeszélgetések és problémamegoldások teszik ki, amelyeknek közvetlen hatása van az emberekre. A legtöbb vezető beo-jai vezetését a munkájával kapcs mindennapos tev-ként értelmezi, mely az emberek közötti kapcs-ok alakításában, ill a m agatartás befolyásolása terén igényel tőlük jártasságot. Ez ma a legfontosabbak közé tartozik. Előszeretettel alkalmaznak tanácsadó

cégeket, menedzsment v személyzeti tanácsadókat az alábbi helyeken pl. kulcs- és nemkulcs szakemberek keresése és kiválasztása; bérek, jövedelmek és juttatások piaci összehasonlítása; munkaköri leírások készítése, tréningprogramok kidolgozása és lebonyolítása; stb. EE részleg megújuló szerepkörei: a.) a részlegek szervezeti jellemzői kisebb szervezetben nincs elkülönülő EE rlg, a vezetők között oszlik meg ez a munka. Ahogy a szervezet nő, úgy jelenik meg először az adminisztratív fea-okat végző ügyintéző, majd a szakember, később a szervezeti egység. Nevében a c égek egy része megtartja a H uman Resource vmilyen verzióját. Helyenként megtartják az angol verziót, v annak betűváltozatát (HR). Máshol teljesen v félig magyarra fordítják (humán erőforrás). Nevezik humánpolitikának, illetve vannak ahol még ma is a személyzeti és munkaügyi, esetleg személyügyi verziót használják. Létszámát főként a

szervezet mérete, működési területe, a szektor jellege befolyásolja. Egyre inkább a szervezeti hierarchia legfelső szintjén, a csúcsvezető közvetlen alárendeltjei között találhatók. b.) megújuló szerepkörök sok helyen részt vesznek az üzleti stratégia elkészítésében, annak megvalósítását támogató EE stratégiát dolgoznak ki. Irányelvek, szabályok segítenek meghat-ni a vezetők és beo-k számára a szervezetben megengedett v elfogadhatatlan magatartásokat. Kidolgozásáért az EE rlg vezetője a felelős Kritikus funkció a kommunikáció. A hatékony vezetés kulcsa a beo-k felé irányuló és a tőlük jövő információs folyamat fejlesztése. Központi szerepe van az EE rlg-nek, hiszen itt kerül kapcs-ba az új munkavállaló a s zervezettel, ide fordulhatnak kéréssel az alkalmazottak. Tanácsadás a vezetőknek az emberekkel kapcs problémáiknak a megoldására. Szolg-ok nyújtása, azaz olyan programok és tevékenységek, amelyek

a vonalbeli vezetőket segítik munkájuk teljesítésében, a t oborzástól, a b érezésen át, az elbocsátásig. Kontroll, amellyel az EE szakemberek a személyzeti célok, pol-k, szabályok betartását kísérik figyelemmel, ellenőrzik. EE nemzetköziesedés hatásai: A nemzetközi környezetben működő globális váll-oknál az EE menedzselése számos sajátossággal bír, pl. - komplexebb és sokkal több tényező figyelembevételét igényli az érintettektől - sok funkciója változatlan, viszont egyes tevékenységeket ki kell egészíteni a nemzetk tevékenység sajátos igényei szerint - a külf-i cégek az esetek többségében a h elyieknél fejlettebb EE menedzselési munkát folytatnak - a különb váll-ok EE menedzselési modellje nem lehet teljesen inuformizálható 3. fejezet - EE tervezés és auditálás SEEM – stratégiai emberi erőforrás menedzsment: az EE funkció és a szervezeti stratégiai célok olyan összehangolására törekszik,

amelynek eredménye az üzleti teljesítmény javulása és az innovációt, a rugalmasságot ösztönző szervezeti kultúra kialakítása A körny-i és munkavállalói kihívás megértésére épülő és előretekintő befolyásolásra törekvő EE folyamatok és rendszerek integrált tervezése, működtetése, értékelése és fejlesztése,a mely támogatja a vállalat stratégiáját, versenyelőnyének megteremtését és megtartását. Legfontosabb jellemzőjének az üzleti és EE stratégia illeszkedését, kölcsönös kapcsolatát tartják. EE stratégia helye a stratégiai döntéshozás hierarchiájában A strat-i döntéshozás területei a több üzleti területen működő nagyvállalatok esetében 3 szinthez köthetők: a vállalatcsoport (üzleti területek kiválasztása, módosítása), az üzleti egység (versenystratégiák kialakítása) és a funkcionális szint (pl. pü, termelés stratégiái) A SEEM faladata, hogy megtalálja az EE filozófia, pol,

koncepció, program, gyakorlat együttest, melynek eredményeként megfelelő alkalmazotti magatartást gerjeszt, illetve tarta fenn. SEEM 2 vonulata: 1.Best-fit (illeszkedés): az egyes üzleti stratégiatípusok megvalósításához az EE stratégiai választásainak mely változatai járulnak hozzá. A hangsúly a vertikális integrációra, az üzleti stratégiát támogató EE funkciók és gyakorlati megoldások azonosítására került. 2.Best-practice (élenjáró gyakorlat): a hangsúly a horizontális integrációra, vmint a szervezeti teljesítményre gyakorolt hatás megragadására került. E szerint az EEM ún magas teljesítményt eredményező módszereinek használata, ill ezek helyes egymáshoz illesztése jobb üzleti teljesítményt eredményeznek, mint a kontrollorientált megoldások. Elmélet hátterét az erőforrás alapú cégelmélet adja. Eszerint a versenyelőny a szervezeti erőforráshoz kapcsolódóan érhető el, amennyiben az helyettesíthetetlen,

utánozhatatlan, ritka és hozzáadott értéket teremt. EE tervrendszer: Stratégiai választási területek és alternatívák az EE terv készítésekor: - az EE terve proaktív (előrejelzi-e az igényeket és szisztematikusan megtervezi, hogyan elégíti ki azokat) v reaktív (akkor reagál az igényekre, amikor azok jelentkeznek) legyen; - a tervezés skálaszélessége (szűk, ha csak néhány szervezeti tevékenységgel foglalkozik, pl. személyzetbiztosítás; széles, ha minden funkcióra kiterjed, pl képzés, javadalmazás, stb) - a terv formalizáltsága (az informálistól, az írásban megjelenő, számítógépes támogatottságú megoldásokig) - kötődése az üzleti stratégiai tervhez (lehet igen laza, v teljesen integrált) - flexibilitás (azon képessége, ahogy a jövőbeni lehetőségekkel számolni, ill megbirkózni képes) EE terv = létszámterv Középpontjában a szervezeti célok eléréséhez szükséges számú és összetételű alkalmazott

biztosítása áll. Fő célja eléréséhez 3 fázisra elkülöníthető elemzési és döntési sorozaton keresztül juthatunk el: munkaerőigény, munkaerő-kínálat előrejelzése és akciótervek az eltérések megszüntetésére. Munkaerőigény előrejelzése: Objektív módszerek: a.) stat-i módszerek (trendelemzés áttekinteni az utóbbi kb 5 é v létszám-alakulási trendjét; arányelemzés vmilyen befolyásoló tényező és az igényelt alkalmazottak száma között, korreláció- és regresszióelemzés 2 v több változó közötti stati kapcsolat meghatározására szolgál, melynek segítségével számszerűsíthető a létszámalakulást befolyásoló tényezők jövőbeli hatása) b.) időtanulmányokon alapuló módszerek meghat-uk a kibocsátás egységéhez szükséges munkaórák számát, melyből számítható a szükséges létszám Szubjektív módszerek: a.) szakértői becslés, megítélés múltbeli tapasztalatokon és a váll-i terven

alapuló becslés a jövőbeli munkaerőigényre b.) delphi-módszer vezetői, szakértői vélemények összegyűjtése névtelenül és függetlenül, írásban, annak kiértékelése, majd visszacsatolása, míg a válaszok nem közelítenek egymáshoz c.) forgatókönyvek készítése néhány alternatíva felvázolása a jövőre vonatkozóan, többféle lehetséges verzió munkaerő- és költségkövetkezményeinek nagyvonalú számbavétele. Munkaerő-kínálat előrejelzése: A külső jelöltek számának meghat-a előtt először azt kell tudni, hogy mennyi alkalmas belső jelölt vehető figyelembe az előre jelzett üresedésekre. Belső kínálat előrejelzése: 1. szakértelemleltár-, menedzsment leltár elemzés, 2 f luktuáció elemzés kategóriánként, okonként (nyugdíjazás, felmondás, elbocsátás, kilépés közös megegyezéssel) 3.belső mozgások elemzése (előléptetés, visszaminősítés, áthelyezés) Külső kínálat előrejelzése: 1. a

vonzáskörzetben történő felszámolások, üzembezárások, vállalkozásindítások, 2. t ömegközlekedési vált-ok, 3 he lyi munkanélküliségi ráta, 4 h elyi oktatási rendszer kibocsátási számai, 5. múltbeli tapasztalat a hiányszakmákról, stb Kínálatelemzés technikái: Kiindulópontja egy, a jelenlegi állapotot tükröző leltár - személyzeti leltár adathalmaz, legegyszerűbb esetben a nevek listája mellett a szervezetben dolgozók egyes jellemzőit, pl szakképzettségét tünteti fel. Számítógépes nytartás esetén az adatok köre szinte végtelen (pl. név, belépés ideje, idegen nyelv ismeret, fiz-i fokozat, stb.) - utánpótlási ábra, utódlási kártya a rendelkezésre álló menedzseri képességek elemzésére és előrevetítésére használatos. Megjeleníti az előrelépési, utódlási lehetőségeket Főként a közép- és felső vezetők körében alkalmazzák. - átmeneti valószínűségmátrix, Markov-analízis a belső

munkaerőmozgást megjelenítendő átmeneti valószínűségmátrix. A cellákban megjelenítendő számok a történeti adatok alapján maghat valószínűségeket mutatják a helyben maradásra, ill különböző irányú elmozdulásra Akciótervek az eltérések megszüntetésére: 1. egyezőség esetén néha fordul csak elő, hogy a kereslet és a kínálat között nincs eltérés Gyakoribb, hogy az összesített adatokban nincsenek, de részkülönbségek vannak. Ez megoldható áthelyezéssel, előléptetéssel, leminősítéssel, átképzéssel. 2. létszámhiány esetén Megoldás: felvétel, visszahívás, átképzés, előléptetés, túlóra, részmunkaidő növelése, termelékenységfokozás 3. létszámfelesleg esetén a legnehezebb menedzseri döntések közé tartozik Sokan megpróbálják ezt elkerülni. Megoldás a létszámstop, előnyugdíj-ösztönzés, elbocsátás, munkahétcsökkentés, átképzés, természetes lemorzsolódás, tömeges

létszámleépítés. EE tervezés folyamata: 1. fázis: elemzés a.) jelenlegi kondíciók értékelése legalább a köv 3 terület áttekintése: jelenlegi személyzeti tevékenységek értékelése (alkalmazottak, vezetők megkérdezése); a munkát végző alkalmazottak és a munkák, munkakörök jellemzőinek elemzése (egyéni jellemzők felmérése= a k észségek, a g yakorlat, az igények, érdekek elemzése; munka elemzése= elvégzendő feladatok, szakképzettség, ellenszolgáltatások, stb.) alkalmazotti jellemzők és munkakörök közötti megfelelés elemzése (hiánya alacsony munkaelégedettséghez és munkateljesítményhez vezethet) b.) jövőbeli kondíciók, események megítélése legfontosabb elemei a külső- és belső környezet vizsgálata (külső = főként törvényekre, rendeletekre, a munkaerőpiac jellemzőinek alakulására terjed ki; belső = felső vezetés értékei, céleléréssel szemben álló problémák elemzése), és az üzleti

terv elemzése (az üzleti tervek és az EE tervezés és tervek közötti szoros kétirányú kapcsolat igénye) c.) EE célok megfogalmazása termelékenység megerősítése, a munkaerőktsg kontrollja, a törvényeknek való megfelelés, alkalmazotti munkamagatartás különböző formáinak befolyásolása 2. fázis: akciótervezés Egy választási folyamat, amelyben eldöntjük, hogy milyen irányelvek, programok, akciók, hogyan módosíthatók az EE célok elérése érdekében. Elméletben 3 részből áll: különböző akciótervek kidolgozása, variánsok értékelése, választás. Az értékelés szempontjai lehetnek: valószínűsíthető hasznok, előnyök; előrelátott költségek, technikai megvalósíthatóság, lehetséges pozitív és negatív következmények. Az elkészült tervek különböző időtávra szólhatnak. EE értékelés, auditálás: Értékelés jellege: 2 alaptípus: A.) auditálás fő célja és funkciója a kontroll, fókuszában a

hatékonyság, az eredménykritérium áll. B) tervezést megalapozó értékelés fókuszában a gazdaságosság áll, mint folyamatkritérium. Van aki csak az egyiket, míg mások csak a másikat használják. A szervezeteknek mindkettőre szükségük lehet, ám azok nehezen kombinálhatók. Értékelés tárgya, területei: koncentrálhat az EE rlg-re v az EE funkciókra ( ez a célszerűbb), folyamatokra; ill értékelhetjük a személyzeti eljárásokat, technikákat v a szem-i állományt, a szervezet EE-ait. Értékelés résztvevői: lehetnek belső szakértők v külső konzultáns cég tagjai; jó ha bekerül az értékelést végzők közé mindenki, akinek a munkáját értékelik; a kezdeményező a csúcsvezető, v az EE rlg vezetője szokott lenni Értékelési módszerek: legalább 5 módszer szokás megkülönböztetni 1.) viszonyszám elemzés v mutatószám-menedzsment (pü-i jellegű adatokból képzett mutatók a funkció megítélésére szolgálnak, ill a k

orrekciós tennivalókra mutatnak rá; 2.) kulcscélok (a kulcseredményterületeken képzett célok elérésének mértékét megítélő módszer, pl az év végére minden szakszervezettel megkötni a megállapodást); 3.) hangulatjelzők és –felmérések (bizonyos magatartás mutatók és az alacsony termelékenységi szint együttesen az alacsony morális szint, rossz hangulat mutatói lehetnek, amit ált az iparági mutatókhoz v múltbeli adatokhoz viszonyítva elemeznek); 4.) minőségmenedzsment; 5) funkcionális, folyamatközpontú közelítés Értékelés célja, értelme: pl. 1 fontos segítséget adhat a személyzeti ktsgvetés igazolásához v indoklásához; 2. felszínre hozhat olyan figyelmet igénylő jelenségeket, amelyek e nélkül rejtve maradnának; 3. az értékelés alapján meghatározható, hogy visszafejlesztési stratégia esetén milyen programokat, pozíciókat célszerű megtartani, ill megszűntetni. Az értékelés, auditálás jó marketing eszk

lehet az EE rlg kezében, elszámoltatási lehetőséget teremt, a változás ösztönzője, becsülhetővé teszi a pü-i következményeket 4. fejezet – Munkakörelemzés és –tervezés Munkakörelemzés fogalma: egy olyan ált szisztematikus eljárás, mely segítségével meghatározzuk a munkakör elvégzésével összefüggő szervezeti viszonyokat, feladatokat és felelősségeket, kapcsolatokat, lehetőségeket és határokat, munkaköri követelményeket. 2 fontos irány: munkakörelemzés, kompetenciaelemzés Munkakörelemzés alapelvei: minden munkakör elemezhető, eredménye javíthatja a kommunikációt, elősegítheti a tervezett változások megvalósítását, hozzájárul hatékony EEM megvalósításához, a munkaköri követelmények megfelelő módon megjeleníthetők, stb. Munkakörelemzés folyamata: függ a szervezet nagyságától, céljaitól, az időtől, az e célra fordítható összeg nagyságától. Minősége függ az info-k pontosságától, az

objektivitástól és következetességétől, a bizottság tagjai szükség esetén képesek-e kritikus döntések meghozatalára. Első lépésként el kell dönteni, hogy mire akarják felhasználni az info-kat. Az adatgyűjtés háttérvizsgálattal kezdik, célszerű elemezni, hogyan alakulnak a munkaköri célok, elvárások, fő feladatok, hatáskörök, a szükséges követelmények. Az info szerzés másik módja a m egfigyelés. Akár videofelvétel is készíthető A probléma, hogy néhány alkalmazottat zavarja, ha figyelik, és így nem a s zokásos teljesítményét nyújtja. Megfigyelhetők ún mintavételes munkanapfelvétellel is. A teljes munkanap helyett annak csak egy réstét figyelik meg, főként az ismétlődő fea-kkal járó munkakörök esetén (pl. irodai munka) alkalmazzák. Megfigyelés helyett gyakran elbeszélgetnek a munkavállalókkal Ált előre meghat kérdéseket tesznek fel. Történhet egyénenként v csoportosan Nagyon időigényes.

Legelterjedtebb a kérdőív, ami gyorsabb és könnyebb, mint az interjú A munkakörelemzéssel kapcsolatos időigényes és adatgyűjtő tevékenység csökkentésére egyre többen az ált munkaköri leírásokat ajánlják. Legismertebb ált munkaköri leírási gyűjtemény Mo-on a FEOR, az Országos Képzési Jegyzék, vmint a különböző hivatalos közlönyökben megjelent munkaköri leírások. Utolsó lépésként azt kell meghat-ni, hogy hogyan használjuk fel a végeredményeket, s milyen gyakran aktualizáljuk. Munkaköri leírás: Az adott szervezet előírásainak megfelelően rögzíti a munkakör azonosítóit, célját, felelősségeket, szervezeti elhelyezkedést rögzítő szervezeti ábrát, mennyiségi dimenziókat, követelményeit. Leggyakoribb végeredménye az írott formában megjelenő munkaköri leírás, amely felhasználható álláshirdetések megírásakor. Teljesítményértékelés is alapulhat rajta, info-t ad a jelentkezőkkel történő

elbeszélgetéshez, a b etanítási programok szervezéséhez, info-t tartalmaz a közvetlen vezető és beo számára. Nincs általánosan elfogadott formája, a legtöbb mégis ugyanazokat az alapvető elemeket tartalmazza (pl. munkakör azonosítója, neve, helye, közvetlen felettes, fiz-i státusz, kötelezettségek és felelősségek) Munkakör-elemzési problémák: Legnagyobb akadályt a munkavállalók félelmei jelentik. Gyakran úgy vélik, hogy a munkakörelemzés jelenlegi munkakörüket, fizetésüket, v mindkettőt fenyegeti. A múltban arra használták, hogy fokozzák a munkaterheket, és csökkentsék a dolgozók létszámát, szigorítsák a normákat, csökkentsék a fizetést. Ezt az aggodalmat le kell győzni, pl az alkalmazottakat v képviselőiket be kell vonni a folyamatba, kezdés előtt tájékoztatni kell az érintetteket, hogy miért, ki kezdeményezi, milyen hatása lesz, miért fontos a közreműködésük. Gyakori hiba, hogy az adatokat olyanok végzik,

akik nincsenek tisztában a munka lényegével és rendeltetésével, v egy új dolgozót bíznak meg vele, v olyat akinek nincs kellő tapasztalata, mivel a vezetők úgy élik ez rutinmunka, nem kell hozzá különösebb szakismeret. Ált az EE rlg egyik munkatársa, az elemzett munkakör közvetlen felettese, és a munkakört betöltő személy együttesen vesznek részt az info-gyűjtésben. Munkakörtervezés alaptípusai: 1. munkaköri specializáció 2. munkaköri rotáció 3. munkakörbővítés 4. munkakör-gazdagítás 5. csoportmunka – autonóm munkacsoportok Alternatív munkaidő rendszerek: néhány jellegzetes módszer 1. rövidített munkahét hagyományos 5 naposnál rövidebb, a napi munkaórák száma több, a heti 40 óra megmarad. Leggyakoribb a 4 napos 2. rugalmas munkaidő az alkalmazó megállapít egy alapmunkaidőt, amikor mindenkinek dolgoznia kell, ez rendszerint rugalmas napszakra esik. A beo különböző időpontokban kezdheti és fejezheti be a

munkát, a lényeg hogy meglegyen a heti óraszám 3. távmunka a munkaidő egy részében v teljes egészében otthon dolgoznak A munkáltatóval telefonon, faxon v számítógépen tartják a kapcsolatot. A haszon jelentős, hiszen kevesebbe kerül a munkaerő, kevesebb irodahelyiségre van szükség, csökk az utazási ktsg, stb. 4. munkakör megosztás munkavállalók megosztják egymás között a munkakört, a feladatokat, a fizetést, a juttatásokat, a szabadságokat. 5. munkerő-kölcsönzés közvetett módon segíti elő a nők rugalmas munkavégzéséhez szükséges feltételek megteremtését. Lehetővé teszi a szülői szabadságot, és a gyermekgondozást. 5. fejezet – Erőforrás biztosítás: toborzás, kiválasztás, leépítés Toborzás: Feladata, hogy az üresedést a potenciális jelentkezők tudomására hozza. Legfontosabb befolyásoló tényező a helyi munkaerőpiac. Ha túlkínálat van, akkor a toborzás egyszerű, gyors; ha kedvezőtlen a helyzet,

akkor jól tervezett toborzási programra van szükség. A toborzás forrásai és módszerei: 1.) belső források a jelenlegi alkalmazottak, akik a szervezeten belül előléptethetők v áthelyezhetők. Jobban minősíthetők, mint a külsők, több róluk a hiteles információ Azzal hogy a jó teljesítményt előreléptetéssel v áthelyezéssel honorálja, fokozza a dolgozók motivációját. A szervezeten belüli előléptetések egyfajta láncreakciót indíthat el, ami fokozza a dolgozók hangulatát. Azonban még ekkor sem lehet lemondani a külsősök felvételéről, de őket csak az ún belépési pontokon veszi fel a szervezet. Ennek előnye, hogy magasabb beokban nem kell ismeretlen emberekkel kísérletezgetni, hiszen csak azok jöhetnek figyelembe, akik az alacsonyabb pozícióban már bizonyítottak. A másik lehetőség az előléptetés nélküli áthelyezés. Így egy átfogó képet kapnak a szervezetről, amely a későbbi előléptetéshez szükséges lehet.

Lehetséges mód még az újraalkalmazás és visszahívás is Mivel ők ismerik a fea-hoz tartozó felelősségi köröket, hamarabb érhetnek el magasabb teljesítményszintet, mint a kívülről felvett dolgozók. 2.) külső források ennek is vannak előnyei Új emberek új ötleteket Nézőpontot, kapcsolatokat és energiát hoznak magukkal. Kívül maradnak a belső alkalmazottak között folyó előléptetési csatákon. Több módszer létezik a külső toborzásra: a) közvetlen jelentkezés, akik a vállalatnál közvetlenül keresnek munkát. b) alkalmazotti közvetítés: vmilyen jutalommal arra lehet ösztönözni az alkalmazottakat, hogy segítsenek a szakképzett munkaerőt megtalálni és megszerezni. c) állásbörze: diplomások körében a lehetséges, kiváló jelentkezők felkutatása d.) munkaerő-közvetítők, fejvadászok: nem olcsó, azonban a jelöltekre garanciát vállalnak e.) álláshirdetés: ebben először a vállalatot adják el, s csak utána az

adott munkakört. Ki kell választani a megfelelő médiát, ennek megfelelően kell kódolni az üzenetet, majd később elemezni kell a hirdetés hatásait f.) online toborzás: gyors, ktsgtakarékos, két legfontosabb csatornája a vállalati honlap (fő fea-a az aktuális ajánlatok bemutatása mellett a v onzó vállalat képének felvázolása), és az online állásközvetítésre szakosodott szolgáltató cégek (egy része a hagyományos fejvadász, munkaerő-közvetítő cégek égisze alatt, azok támogatására jött létre, míg másokat újonnan az online szolg-ok nyújtására alapítottak). Kiválasztás: A sikeres kiválasztás eredménye a beválás. A cél, hogy az új belépők a szervezet kiválóan teljesítő tagjai legyenek. Alkalmasságuk megítélésére sok módszer áll a rendelkezésre Kiválasztási eszközök, módszerek: a jelentkezőktől gyakran kérnek önéletrajzot, motivációs levelet, jelentkezési lap (előnye hogy a szervezet igényeihez

igazodó adatokat, info-kat tartalmaz) kitöltését. Ezek az előszűréshez használhatók Az interjú v felvételi elbeszélgetés szinte mindig része a felvételi eljárásnak, néhol a döntésig többször alkalmazzák. Többsége egyéni interjú (1 kérdező és 1 interjúalany), de létezik az ún panel-interjú, (egyszerre van több kérdező). A strukturált interjú 2 alaptípusa a kritériumokra építő (ill azokat ellenőrző), és a szituációs interjú(figyeli az alany reakcióit valós helyzetekre, ezekre adott válaszokat értékelik egy előre meghat skálán). Használják még a referencia-ellenőrzést, munkamintapróbát, hazugságvizsgálót, grafológiát Több cégnél szükség lehet orvosi alkalmassági vizsgálatra. Idehaza is ismert kiválasztási módszer az értékelő/fejlesztő központ, amit a potenciális jelöltek csoportos viselkedésének megítélésére fejlesztenek ki. A jelentkezők online előszűrése egy önéletrajz adatbázist

igényel, amelyek közül a cég által megadott szűrési feltételek segítségével szűkítik le a lehetséges jelöltek körét. Leépítés: A ma leggyakoribb módszerei: - önkéntes távozást ösztönző programok Mo-on ez az előnyugdíjazási lehetőség, USA-ban az alkalmazottak önként jelentkezhetnek pl, a felmondási díjak ismeretében. Veszélyes, hiszen a cég nem tudja irányítani, hogy ki megy el, és ki marad. Az önként távozók általában az értékesebb emberek. - fűnyíróelv egységesen (pl. 10 %-al) csökkentik minden rlg méretét - outsourcing 90-es évek slágere, a cég kihelyez minden olyan funkciót, amit valaki más jobban, olcsóbban végez. - karcsúsítás, helyes méretek kialakítása cél, hogy mindig az aktuális üzletmenet igényeit kielégítő létszámot foglalkoztassa a cég - re-engineering a szervezeti folyamatok újraszervezése több, mint méretcsökkentés, de szinte mindig az is követi Az eredményes leépítéskor

figyelni kell arra, hogy a cég jó hírneve fennmaradjon, a túlélő alkalmazottak biztonságban érezhessék magukat, a távozók erősnek és cselekvőképesnek érezzék magukat. Az ún gondoskodó elbocsátás programjai a távozókkal foglalkoznak A maradókkal kapcsolatos fea szintén fontos lenne, sok szervezetben mégsem fordítanak rá kellő figyelmet. A távozókat és a túlélőket egyaránt számításba vevő programok a cég jó hírnevének fenntartásához éppúgy szükségesek, mint hosszú távú versenyképességének megalapozásához. 6. fejezet – Munkakör-értékelés Munkakör értékelés fogalma: szisztematikus folyamat, célja a munkakörök relatív értékelésének meghat-a adott rendszer v s zervezet keretei között. Szisztematikus előre elhatározott módon hajtjuk végre ezt a tev-et; relatív kevésbé tekinthető olyan rendszernek amely teljes pontossággal definiált rutinokból áll, amelyek 100%-os precizitású eredményeket

produkálnak, érték azt emeli ki, hogy mekkora nagyságú, fontosságú, esetleg milyen hozzájárulással bír az adott munkakör, munkakör nem a munkakört betöltő embert, hanem magát a munkakört értékeljük. Fontos, hogy akik részt vesznek az értékelési munkában, azok számára jól áttekinthető és dokumentálható legyen az értékelés eredménye. Munkakör értékelés célja: racionális alapot szolgáltat a jogos és igazságos ösztönzési és javadalmazási rendszerek kidolgozásához, működtetéséhez; segíti a szervezet menedzsmentjét hogy igazságosan rendezze a munkakörök közötti relatív fontossági viszonyokat; jó alapot biztosít a konzisztens munkaköri és bérbesorolási döntésekhez; megalapozza „az egyenlő munkáért egyenlő bért” elvének biztosítását; hasznos info-t nyújt a szervezet fea és hatásköri viszonyairól, stb. Info-t szolgáltat: pl a munkakörök tisztázásához, a szervezetelemzéshez, a vezetés- és

karrier fejlesztéshez, a kialakult munkaköri struktúra megváltoztatásához, a szervezeti kultúra átalakításához. Munkakör-értékelés kulcsjellemzői: 1.) összehasonlítási folyamat, amely a munkakörök egymáshoz viszonyított relációit hat meg; 2.) értékelési folyamat, amely során munkakörök és szerepek súlyát mérlegeljük különböző info-k tükrében; 3.) analitikus folyamat, melyben a mérlegelés alapos info gyűjtés, munkakör analízis nélkül nem lehet sikeres; 4.) strukturális folyamat, amelynek keretében az értékelők előre meghat keretek között végzik munkájukat Munkakör-értékelés folyamata 3 lépésből áll: 1.) a munkakörelemzés info alapján az előzetesen kiválogatott ún minta v etalon munkaköröket elemzi; 2.) az egész szervezetre kiterjedően az értékelést nagy szervezetek esetében ún értékelő bizottsággal kell elvégeztetni; 3.) az összes munkakör értékelésének befejezése után a b izottság tagjai

áttekintik az előzőleg kimunkált eredményeket. Amennyiben szükséges, módosítják a korábban meghat munkaköri értékeket Munkakör-értékelési módszerek: 2 jelentős irányzat: 1.) szintetikus módszer, amely a munkakör egészére helyezi a hangsúlyt; 2.) analitikus módszer, amely a munkakör számos eleme közül próbál meg lényeges tényezőket megragadni. Módszerek csoportjai: - szintetikus módszerek az egész munkakört értékelik anélkül, hogy annak alkotóelemeit vizsgálnák - analitikus módszerek a munkaköröket számos tényező v kritérium alapján értékelik - munkakör piaci értékén alapuló módszer a bérpiaci referenciaadatokkal összekapcsolva hat meg a munkakörök relatív súlyát - képesség v kompetenciaalapú módszerek a munkakörben szükséges emberi tulajdonságokat és kompetenciákat értékelik - tanácsadócégek védjegyzett módszerei többségükben az analitikus módszerek csoportjába sorolhatók Szintetikus

módszerek: Rangsorolási módszer: az egész munkakört szemléli és hasonlítja össze más munkakörökkel. Nincsenek előre meghat szempontok, alkalmazása csak kis méretű egyszerű szervezetekben ajánlott. Kis erőfeszítéssel alkalmazható, hátránya, hogy az eredmény magyarázata körülményes és sokszor nem helytálló. Páros összehasonlítás: a munkaköröket párosával hasonlítják össze, a nagyobb súlyú 2 pontot, a kisebb 0-t, az egyformák 1-1 pontot kapnak. A sorrendet a pontok összértéke adja Munkaköri osztályozás, klasszifikáció: előre meghat besorolási sémán alapszik, ehhez hasonlítják az értékelés során a különböző munkaköröket. Pl közalkalmazotti dolgozóknál Analitikus módszerek: Tényező-összehasonlító módszer: a munkaköröket felbontják különböző összetevőkre, majd ezeket az értékelés alapjául szolgáló skálával hasonlítják össze. A munkakörök súlyát az egyes faktorok értékeinek összege

adja. Lehetnek előre meghatározottak, v az adott feladathoz speciálisan kifejlesztettek. Pontozásos módszerek: a legismertebb a Hay Guide Chart módszer, 40-es években fejlesztették ki, ott alkalmazható sikerrel, ahol a munkakörök száma, sokszínűsége olyan mértékű, hogy a szintetikus már nem lehet eredményes. Kétféle eljárás kombinációján alapszik. Segítségével egyrészt meg kell határozni az adott munkakör profilját, másrészt ki kell kalkulálni, konkrét számértékkel kifejezve, az adott profilhoz tartozó munkaköri értéket. Előnyei, hogy széles körben alkalmazható értékelő táblázatokat tartalmaznak, a szintetikus és a tényező módszerekkel szemben jóval finomabb összehasonlításokat engednek meg, a legtöbb ilyen módszer jövedelemszint adatbázisokkal egészül ki. Hátránya, hogy munkaigényes, költséges. Döntési fa módszer: az egyes elágazási döntési pontokhoz igen/nem válaszok tartoznak. Az eredmény egy

válaszhalmaz, ami visszavezethető a faktor v pontfaktor módszerek valamelyikére. Továbbfejlesztett változata a különböző kérdőíves eljárások Munkaerő piaci érték módszer: Az értékelés kizárólag az adott munkakörben elérhető munkaerő-piaci bérek alapján történik. Lépései: 1.) kialakítani a belső munkaköri rangsort 2) bérpiaci adatokat gyűjteni a munkakörökkel kapcsolatban 3.) átvizsgálni a bérpiaci helyzet függvényében az első lépésben kialakított munkaköri rangsort, ha szükséges, akkor módosítjuk 4.) rangsorolni azokat a munkaköröket, amelyek nem voltak részei a bérpiaci átvizsgálásnak Képesség és kompetencia módszer: A fiz-ek alapja a megszerzett képességek és kompetenciák. Alkalmazásával kapcs leglényegesebb szempontok: a.) jelezni a munkavállalóknak a folyamatos tanulás elismerésének fontosságát, és azt hogy e nélkül a szervezet nem lehet sikeres b.) ösztönözni a dolgozókat újabb képességek

és kompetenciák megszerzésére c.) csökkenteni a hagyományos munkaköri leírás által támasztott korlátokat d.) megmagyarázni a képességek különbségei miatt felmerülő vitákat e.) elősegíteni más EEM területeken folyó képességekhez és kompetenciákhoz kötődő fejlesztéseket. A képességek és kompetenciák megléte elbírálható egy-egy tanfolyam, továbbképzés v iskolarendszerű képzés sikeres befejezése esetén; kollégák, felettesek értékelése; külön erre a célra rendszeresített tesztvizsga; munka közbeni megfigyelés, stb. Megújítási törekvések – a jövő: Motorja az internet. Ez az új technológia forradalmasítja egy sor munkakör hagyományos formáit. Sok munkakör ellehetetlenül (pl közvetítők munkakörei), v úgy szolg-okkal bővítik ki, v nem lesz rájuk szükség. Az internet lerövidítheti a munkakör-értékelés folyamatát Munkakör értékelés alkalmazása: A folyamat lépései: összetett tev,

megvalósításával számos kérdést kell megválaszolni: 1. lépés meg kell hat az értékelés célját; 2. tisztázni kell, milyen hatással lesz az érdekegyeztetés folyamatára 3. tanácsos megkezdés előtt tájékoztatni a szervezet dolgozóit és képviselőit a folyamat céljáról, módszeréről, eredményeiről. Kisebb szervezetnél elég az elején és a végén, nagyobbnál közben is célszerű. 4 mi a kapott eredmények kifogásolásának lehetősége. Munkakör értékelés és a m unkaköri leírás kapcsolata: hagyományosan az értékeléshez szükséges info-kat a munkaköri leírásban rögzítik. A munkakört úgy kell leírni, ahogy az elemzés időpontjában létezik. Ezt a gyakorlatban nehéz követni, hiszen tekintettel kell lenni a jövőbeni vált-okra. Az értékelés szempontjából fontos elemek: a) munkaköri cél (miért van); b.) fontosabb felelősségek c) menny-i jellemzők d) munkakör szervezeti helye e) szükséges tudás és tapasztalat

Standardok a munkakör-értékelésben: 1. mintaértékelések a viszonyítási alapok kialakítását teszik lehetővé, az összes munkakör 10-20%-át kell általában bevonni, célszerű táblázatot használni, gyakorlott személynek kell végezni. A lefolytatása után lehet hozzákezdeni a maradék munkakörökhöz 2. Benchmark kézikönyv több célból is készítik: a) számos nagy szervezetnél található ún mintamunkaköri leírás (irányadás céljából); b.) a jövedelmszint vizsgálatok esetében sok helyen alkalmaznak mintamunkaköri kézikönyveket a bérpiaci vizsgálatba bevont munkakörök besorolási szintjeinek meghatározása céljából. Az osztályozás során egyes munkaköri családokon belül több fokozatot állapítanak meg. 3. munkaköri besorolás besorolás számos módon készíthető; ha az alá- és fölérendeltségi viszonyok kifejezésére akarják felhasználni, akkor elegendő 5 fokozat. Kialakulhat egy egységes, személyektől

független besorolási rendszer, és erre alapozva létrehozható a bérezés rendszere, és azt követően a munkaköri csoportokhoz bérsávokat rendelhetünk. Megkönnyíti a munkavállalók besorolását. Nemcsak a fiz-i rendszer megalapozásához lehet felhasználni, hanem segítségével jól modellezhetők a szervezet különböző hierarchia-szintjei közötti lehetséges előrelépések, belső mozgások. 4. értékelési módszerek karbantartása ha egy munkakör változik, akkor azt újra kell értékelni, de nem kell minden apró változás esetén. Csak akkor, amikor ezek a vált-ok jelentősen átalakítják a munkakör felelősségi viszonyait v pedig a munkakörhöz szükséges tudást és tapasztalatot. A közszféra sajátos szempontjai: A magyar közszférában jelenleg nem vezették be a m unkakör-értékelés rendszerét. A közalkalmazott és köztisztviselőkre vonatkozó besorolási rendszer, összhangban a nemzetközi trendekkel, 2 meghatározó kulcselemtől

függ: 1. iskolai végzettségtől 2 szolgálati időtől 7. fejezet – Ösztönzésmenedzsment Ösztönzés funkciója és keretei: Az EEM kritikus fontosságú részterülete. Fő célja olyan ösztönzési politikának, stratégiának és rendszereknek a kifejlesztése, vmint alkalmazása, amelyek elősegítik az adott szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. Az ösztönzés célja: Ez az a terület, ahol a legközvetlenebb módon jelenik meg a munkaadói és munkaváll-i érdek, ezek ellentéte és kapcsolódása. A munkaadó célja az, hogy megfelelő teljesítményhez jusson, ennek eszk-e, ktsg-ként megjelenő ára pedig a munkaváll-nak fizetett jövedelem és egyéb juttatás. A munkaváll célja az, hogy anyagi és nem anyagi természetű érdekeit érvényesíteni tudja, aminek eszk-e a munkavállalás, ára pedig az elvárt teljesítmény nyújtása. Az ösztönzés tartalma, lényege a munkaváll-k

váll-i célokra irányított ösztönzése, motiválása ez erőforrásgazdálkodási, hatékonysági követelmények és a munkaváll-i érdekek párhuzamos, egymást erősítő/feltételező érvényesítése mellett. Az ösztönzést meghat legfontosabb tényezők: 1.) külső feltételek a) kultúra, értékrend: alapvető hatást gyakorol az a kulturális környezet, értékrend, munkaerő piaci struktúra, amelyben az adott szervezet tevékenykedik. b.) gazd-i feltételek, munkaerő-piaci viszonyok: fontos az adott ágazat és vállalat gazd-i helyzete, dinamikája, jövedelemtermelő és finanszírozó képessége c.) munkaügyi kapcsolatok színvonala, ereje: jelentős befolyásoló tényező a szakszervezetek megléte és ereje, a munkaügyi kapcsolatok intézményesítettsége 2.) elvárások munkáltatói oldalról a) ösztönzési rendszer a s tratégia megvalósítására irányuljon: úgy kell kialakítani, hogy az egyéni érdek összhangban legyen a váll-i

célokkal, ill azokkal a k onkrét feladatokkal, amelyeket az egyénnek v a csoportnak a v áll-i célok érvényesítése érdekében kell megvalósítania. b) EEM feladatokhoz igazítás: olyan irányba kell terelni, amely összhangban áll az aktuális, adott EEM célokkal; c.) feleljen meg a hatékonysági, gazdaságossági szempontoknak: a követelményrendszert és a f iz-i rendszert úgy kell összehangolni, hogy az biztosítsa a juttatásokra kifizetett ktsg-ek megtérülését. d) teljesítményelv érvényesítése: az ösztönzési rendszer csak akkor vált ki jobb teljesítményt, váll-i célokat követő magatartást, ha a váll részéről adott ellenszolgáltatás ezt követi, ennek megfelelően differenciál. e) legyen egyértelmű és közérthető: csak akkor éri el a hatását, ha abból egyértelműen kiderül a mögötte álló bérpolitikai szándék, stratégiai cél, és ha az érintett munkavállalók azt ismerik és megértették. Mind a munkaváll mind a

munkaadó számára lehetővé kell tenni, hogy folyamatosan nyomon tudja követni a tényleges teljesítés, ill az ezért járó juttatás nagyságát. 3.) elvárások munkavállalói oldalról: a) tegye lehetővé a munkaváll-i érdekek érvényesítését: ösztönző hatást csak úgy lehet elérni, ha az ellenszolgáltatás rendszere a munkaváll-k számára is lehetővé teszi, hogy érvényesíteni tudják saját érdekeiket. b) igazodás a di fferenciált egyéni és csoportcélokhoz: csak akkor ösztönöz, ha olyan juttatást v f eltételeket kínál, ami ezekhez igazodik Ösztönzésmenedzsment rendszere, alkotóelemei: 1.) ösztönzési politika meghat azokat az alapelveket, amelyek szerint a s zervezet ellentételezi a munkatársai teljesítményét 2.) ösztönzési stratégia maghat azokat a célokat, amelyekre irányítani kell az ösztönzést 3.) ösztönzési gyakorlat az ösztönzési stratégia konkrét megvalósulása Azon szabályok, eljárások, módszerek

összessége, amelyek alapján a szervezet a dolgozói konkrét ösztönzését megvalósítja, javadalmazását, juttatását megállapítja. 3 alapelem: a) feltételrendszer (a munkaváll-kkal szemben támasztott követelmények); b.) ellenszolgáltatás (juttatási, fizetési rendszer, amelyik a feltételek teljesítése esetén megszerezhető anyagi és nem anyagi ellentételezést, azok formáit tartalmazza) c.) koordinációs rendszer (azt hat meg, hogy a feltételrendszer teljesítésének különböző szintjei esetén hogyan változik az elérhető juttatás) 4.) ösztönzési csomag ösztönzési rendszer főbb elemeit tartalmazza: a.) anyagi v nem anyagi ösztönzők (az alkalmazott eszk-ket így igazítani tudjuk az eltérő igényekhez); b.) egyéni v csoportos ösztönzők ( egyénre v csoportra fogalmazzuk meg a feladatok, mérjük a teljesítményt, és hat meg az ellenszolgáltatást) c.) input v output jellegű ösztönzők (elvileg output jellegűnek kellene

lennie, azaz a tényleges teljesítményt, eredményt kellene követnie, de itt nem tudjuk pontosan mérni az egyes személyek, csoportok teljesítményét, azért input oldalon mérjük a bevitt munkát. Egyéni ösztönzés eszközei: Munkabér összetevői: alapbér (besorolás szerinti), törzsbér (időbér, v teljesítménybér), pótlék (pl. veszélyességi pótlék, túlóra), prémium (előre meghat fea elvégzésért), jutalom (bónusz)(utólagos értékelés alapján adjál), kiegészítő fizetés (törvényesen le nem dolgozott munkaidőre jár, pl. szabadság), egyéb bér (pl le nem dolgozott felmondási időre járó bér, másodállásban dolgozók bére) Időbér rendszerek: A javadalmazást a munkavégzés időtartama lapján hat meg. A munkabér nagyságát a besorolás szerinti időbér és a ledolgozott munkaidő szorzata hat meg. Előnye, hogy egyszerű, könnyen kiszámítható, nyilvántartható; hátránya hogy önmagában nem tartalmaz semmilyen

teljesítménykövetelményt. Ált ott alkalmazzák, ahol pl a végzett munka nem mérhető, a feladat változó. A.) besorolási és tarifarendszerek a munkaköröket v munkaváll-kat osztályokba, besorolási kategóriákba sorolják, ennek alapján hat meg az alapbért B.) szenioritáson alapuló bérrendszer a besorolási rendszer minden egyes kategóriáját tovább bontjuk a szolgálati idő nagyságától függő idősávokra. C.) kompetencia alapú bérrendszer input orientált Az alapbér nagyságának fokozatait a munkavégzéshez szükséges kompetenciákhoz köti. Kompetencia= szakértelem, személyes készség, képesség, tulajdonság együttese D.) munkakör értékelésén alapuló bérezés rangsor felállítása a munkakörökből, és ez alapján besorolási kategória kialakítása E.) teljesítmény szerinti differenciálás 1) a besorolási kategórián belüli differenciált bérmeghatározás a teljesítmény különbségek alapján 2.) változó mértékű

béremelés a teljesítmény függvényében 3.) prémium, bonusz, jutalom vmilyen kiemelkedő, fontos fea elvégzésének ösztönzése céljából 4.) javaslati rendszerek: ösztönzi a dolgozókat, hogy javaslatokat tegyenek a hatékonyabb működés érdekében, és ha az beválik, akkor anyagi elismerést kap. Teljesítménybér rendszerek: 1.) egyéni teljesítménybérezés: ált a fizikai munkakörökben alkalmazott bértípus, a dolgozó bérét az elért teljesítményhez köti. Alapvető változatai: a./ munka besorolásán alapuló bérformák A darabbér változatai: egyenes darabbér (minden elvégzett munkaegység bére azonos); a degresszív darabbér (az egységnyi többletteljesítmény az eredeti darabbérhez képest csökken), progresszív darabbér (egy adott szint fölött az egységnyi többletteljesítmény bére egyre nő) b./ személyi besoroláson alapuló teljesítménybér Kiinduló alap az alapbér, és ehhez jön hozzá az elért teljesítmény c./

kettős bérformák Az idő- és darabbér együttes alkalmazása 2.) bonusz, jutalék: a teljesítménybér is kombinálható különböző prémiumokkal, bonuszokkal A jutalékos rendszert általában a k ereskedelemben alkalmazzák, fix bér + a forgalom egy meghat %-a. tiszta jutalékos rendszerben nincs időbér, csak a forgalom arányában kap fizetést. Különleges státuszt betöltők ösztönzése: 1. felső vezetők ösztönzése hosszú távú ösztönzés tipikus formái a részvényopció, ill a részvénytulajdon juttatása (teljes, magas, v alacsony árakon) 2. külf-i küldöttek ösztönzése 3 féle modell: a/ célországbeli bérek (a kiküldött fiz-e a célországbeli fiz-ekhez igazodik) b./ anyaországi bérek (otthoni fizetést veszi alapul) c/ létfenntartási, v mérlegelvű bérezés (a kiküldött otthoni életszínvonalához szükséges bért fizetnek a célországban, ez a gyakoribb) Át- és hazaköltözéshez ált támogatást kapnak. Hosszabb külf-i

tartózkodás esetén időnként hazautazásukhoz kaphatnak útiktsg térítést, lakhatásukat fizetheti kiküldőjük, kaphatnak jutattást velük tartó családtagjaik után, stb. Fizetésüket részben az anyaország valutájában kapják. Csoportbér: A csoport egyetlen feladatot hajt végre, amelynek egyetlen időnormája v bértétele van. Előnye, hogy a hangsúlyt a közös, együttműködő munkavégzésre helyezi. Jövedelmük a csoport teljesítményétől függ, hiába nyújt az egyén kiemelkedő teljesítményt, ezáltal elősegíti az összetartást, egymás segítését. Hátránya, hogy nem csak segíthetik egymást, hanem vissza is tarthatják, ill a csoportban megbújhatnak az alacsony teljesítményt nyújtó tagok. Eredmény és vagyonrészesedés: A váll-i eredményből való részesedés, ill ingyenes v kedvezményes részesedési lehetőség biztosítása a v áll-i vagyonból (részvények, üzletrészek formájában) a munkavállalót érintő ösztönző

lehetőség lehet. A részesedéssel a munkavállalókat erőteljesebb kapcsolat köti a váll-hoz, ezáltal nagyobb lehet a felelősségérzetük, jobban elfogadják a szerkezetváltási, termelékenységnövelési fea-kat, mert azt részben saját maguknak is valósítják meg. A részesedés kifizetését ált évente egyszer történik, sok esetben a n yári szabadságolások, v karácsony előtt. 2 típusa: az eredményből való részesedés (kp v más elfogyasztható formában) és vagyonból való részesedés (ált befektetés jellegű). Juttatások: A javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak. A szociális, jóléti juttatásokat a bérektől az különbözteti meg, hogy a munkavállalók jólétét emeli, az elosztás során a szociális szempont a döntő, vmint nem része a bérktsg-nek, a munkaváll-nak nem jár, hanem a vállalat adhatja. Kialakítása során a vállalatok 3 cél

vezérelheti: szociális szempont (társadalmi-szociális felelősségérzet); EEM szempont (olyan spec funkciók érvényesítése, amelyeket a b érezés rendszerében nem, vagy nem megfelelően tudna érvényesíteni); adózási szempontok (a juttatások egyes formáit az adórendszer kedvezőbben bírálja el, ezek adómegtakarítást, jövedelemtöbbletet eredményeznek). A juttatási rendszer akkor jó, ha igazodik a munkaváll-k igényeihez. Ezért jött létre az ún Cafeteria-rendszer, amelyben egyik oldalon megjelenik a vállalat által lehetségesnek tartott juttatások kínálata, a ktsgvonzattal együtt, másik oldalon az az összeg, amely ezekre a célokra az egyes munkavállalók számára rendelkezésre áll. A munkaváll-k határozhatják meg, hogy mit választanak. Egyrészt a munkaváll-k pontos képet kapnak arról, hogy mi mibe kerül, másrészt megkapja a választás lehetőségét. Nem anyagi ösztönzők: Azok az eszk-k, amelyek a m unkaváll-k nem anyagi

jellegű szükségleteire, érdekeire, elvárásaira építve fejt ki ösztönző hatást. Fontos eszk lehet a h ivatalos váll-i elismerés, kitüntetés, jutalomszabadság, jutalomút, munkaruha, végkielégítés, képzés, stb. Hazai ösztönzési trendek: - nyílik felső és alsó tized közötti olló a rendszerváltás óta jelentősen átalakult a bérek, keresetek és az illetményképzés rendszere hazánkban. Jelentősen megnőttek a jövedelemkülönbségek. Mára az alsó és felső tized közötti különbség 10-20-szorosára nőtt (34 szeres volt 1988-ban) - tulajdonformák és ágazatok szerinti sajátosságok a külf-i cégek átlagosan 60-80%-al fizetnek többet hasonló munkakörben, mint a hazai cégek - regionális pozíciókat betöltők fizetései magasabbak a helyieknél - bérkonvergencia szükségessége és lehetősége a különféle szakmákban a hazai fizetések nem érik el a külf-i fizetések szintjeit. 8. fejezet – teljesítménymérés

Stratégiai teljesítményértékelés Jelentőségének igazolása: 1./ történelmi távlatok: az emberek azóta értékelik egymás teljesítményét, mióta az emberi életforma csoportban végzendő tevékenységet is igényel. Először Skóciában, ahol a munkaposztok fölé függesztett színes táblákkal jelezték az előző napi teljesítményt. 2./ centrális funkció: a stratégia EEM elméletének elismert alapozói a ciklus kulcselemeinek ma kiválasztást, az ér tékelést, a javadalmazást, a fejlesztés tartották. Központi, stratégiai jelentőségűnek minősítették az értékelést főleg azért, mert a másik 3 elem hatékony működtetéséhez az értékelés fontos előfeltétel. 3./ kultúraalakító potenciál: a korszerű személyzetmenedzselésnek széles körűen elfogadott jellemzője a helyzetfüggőség. Az értékelési rendszer egyrészt a szervezeti stílus, értékek, a kultúra megjelenítője és támogatója. Másrészt az értékelési

rendszer a szervezeti kultúra megváltoztatásának is fontos segítője lehet. Teljesítményértékelési célok: - értékelő célok az alkalmazottak értékelésének igénye mögött az az elvárás húzódik meg, hogy a jobban teljesítők kapjanak jutalmat, bért, prémiumot, képzést, előléptetést. A rosszul teljesítőkre legyen negatív következménye, pl. elbocsátás - fejlesztő célok kiindulópontja, hogy a jó teljesítményhez kapcsolódó pozitív visszajelzés a helyes magatartás megismétlését valószínűsíti. Az erősségek és gyengeségek feltárása az értékeltnél reális önértékeléshez vezet. A hibák ismerete megteremti a javítás lehetőségét Teljesítmény dimenziói: Az alkalmazottak akkor teljesítenek jól, ha eredményesek. Az eredmény sok munkakör esetében jól megfigyelhető, a többségnél azonban az eredmény nem, v csak hosszú távon figyelhető meg. Az eredmény kifejezhető abszolút értékben (értékben, pl

árbevétel) v relatív módon (mutatószámokkal, pl vevők száma). Értékelhetőek egy időpontra vonatkoztatott szintjükkel v változás mértékével. Lehetséges kritériumok: munkakörhöz kapcsolódó tulajdonságok, munkakörhöz kapcsolódó eredmények, munkakörhöz kapcsolódó magatartások, tevékenységek. Teljesítményértékelési módszerek: 1. az egyéneket értékelő technikák a.) osztályozó, értékelő skálák ez a módszer a teljesítmény fontosnak ítélt elemeit, pl a munka menny-ét, a tudásszintet, jelentétet sorolják fel. Az egyes dimenziók, kritériumok lehetnek tömören definiáltak (pl. vevőorientáltság) v definiálatlanok (pl, problémamegoldó képesség). b.) munkanorma a termelőmunkát végzők munkájának megítéléséhez sokáig a ténylegesen elkészült munkadarabok, v azok előállítására fordított idő és az ezeket meghatározó sztenderek, normák összevetését tartották az ideális megoldásnak. c.) kötetlen

formájú jelentés (esszé) a módszer azt kívánja az értékelőtől, hogy fogalmazza meg írásban az értékeltek erős és gyenge pontjait. Alkalmazásakor a szervezet meghatározhat bizonyos kritériumokat, v az értékelőre bízza a szempontok kiválasztását. Probléma: kevés lehetőséget ad az alkalmazottak összehasonlítására, értékelők írásbeli kifejezőképessége. d.) kritikus esetek módszere az értékelőtől azt várják el, hogy a megfigyelési időszak alatt gyűjtse és jegyezze le az értékeltek munkamagatartásának jó és rossz eseteit. e.) magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (MJS) ált 6-10 egyedileg meghatározott teljesítménydimenziót tartalmaz, ezek mindegyikéhez 5-6 kritikus eset tartozik, pontszámmal. Folyamata: szakértők megállapítják az adott munkakör legfontosabb kritériumait; példát keresnek a kritériumokra és megfogalmazza azokat a jó, az átlagos, és a rossz teljesítményre; a kategóriák

pontszámot kapnak; amikor a skála elkészült, az értékelteket elhelyezik a skálán f.) magatartás-megfigyelő skála (MMS) leírja azokat a magatartásokat, amelyek a munkakör legfontosabb elemeit képezik. Az értékelőnek azt kell megjelölnie, milyen gyakran figyelhette meg az adott magatartáselemet a vizsgálati időszakban. g.) célközpontos vezetés (MbO) az értékelő és az értékelt figyelmét a jövőbeli teljesítményelvárás felé kell fordítani. A közvetlen vezető és beo-ja közösen hat meg azokat a célokat, amit a köv időszakban el kell érnie az értékeltnek. 2. több személyt egyidejűleg értékelő módszerek Típusai: a.) rangsorolás az értékelőt arra kérik, hogy állítsa sorba beo-jait a legjobbtól a legrosszabbig. Nagy létszám esetén jó megoldás a p áros összehasonlítás, ill a v álogató sorbaállítás módszere (szélről haladva középre). b.) Kényszeríttet szétosztás az értékelőt arra kérik, hogy előre

meghat arány szerint ossza szét a különböző teljesítménykategóriákba a beosztottait. Értékeléssel kapcsolatos problémák: 1.) értékeltekkel kapcsolatos problémák fontos hogy az értékeltek értsék és igazságosnak érezzék, az alkalmazottak többsége azt hiszi, hogy jobban teljesít mint a többség, aztán mikor szembesül a tényekkel, azt nem akarja elfogadni. 2.) értékelői problémák ha nem működnek együtt, nem megfelelően képzettek, az elfogultság, minden egyes értékelőnek saját értékrendszere van, vannak akik nem szeretik használni a skála szélső értékeit, sokan a közelmúltban történt dolgokra jobban emlékeznek 3.) értékelők kifogásai leggyakrabban a menedzserektől hangzik el, hogy ők úgy is folyamatosan értékelnek, nincs szüksége egy külsős sémára Az értékelés kommunikálása Az egyik legkihívóbb feladat az értékelés megismertetése, megvitatása, elfogadtatása. Egyegy ilyen megbeszélés időigényes

Sok helyen ezért évente1x tartanak ilyet Az értékelési megbeszélés lehetséges státuszai: közlés (elmondja a véleményét, nem kíváncsi az értékeltre), közlés és eladás (saját véleményéről igyekszik meggyőzni az értékeltet, az ő véleménye itt sem érdekli), közlés és meghallgat (értékelő elmondja a véleményét, utána meghallgatja a másik felet), kérdez és közöl (először meghallgatja az értékelt magyarázatát, de a döntést ő hozza meg), közös problémamegoldás (a felek megbeszélik a problémát), kérdez és meghallgat (itt az értékelt a domináns fél). Teljesítménymenedzsment sajátosságai: A szervezeti, csoport és egyéni célokhoz más EE területeket is hozzákapcsol. Elsősorban a vezetési hierarchia által működtetett folyamat eszköze. Középpontjában a teljesítménymegerősítés áll Alapul szolgál a teljesítményhez kapcsolódó bérezési, javadalmazási döntésekhez. Teljesítménymenedzsment elemei: A

célrendszer tisztázása, egyértelmű kapcsolat a szervezeti célokkal és munkaköri leírással. Célkitűzés, teljesítménymérők, teljesítményjelzők használata. Egyéni fejlesztési tervek Folyamatos értékelés, rendszeres teljesítményértékelő megbeszélés, 3600-os értékelés. Kapcsolat az értékelés és javadalmazás között. 9. fejezet – az EE fejlesztése A fejlesztési igények meghatározása: Az EE fejlesztéséhez először a szervezeten belüli fejlesztési igényeket kell megismerni és meghatározni. Ezekhez azokból a globális változásokból célszerű kiindulni, melyek a 90-es évektől tendenciaszerűen megfigyelhetők. Ezek szervezeti és egyéni szintű megjelenítése képezhet konkrét alapot a váll-i igények meghatározásához. Az EE-k fejlesztésére vonatkozó konkrét igények meghatározásakor egy adott szervezetnél érvényesülő trendek azonosításából kell kiindulni. Ezt követően határozható meg a vállalat

küldetése, stratégiája, céljai, szervezeti kultúrája. A felmért igények és az EE-ok minőségének adott szintje fogja meghat-ni a szükséges teendőket a fejlesztés érdekében. A képzési igények elemzése, azonosítása a szervezetre nézve több előnnyel jár, pl. láthatóak lesznek a szervezeten belüli legfontosabb képzési igények, a képzés szisztematikus és tervszerű lesz. Személyzetfejlesztés és –képzés vállalaton belüli módszerei: Többféleképpen csoportosíthatók. Vannak módszerek a vezetők és a munkahelyi csoportok képzésére, a munkaerő szaktudásának és kompetenciájának javítására, az alkalmazottak megfelelő mobilitásának elősegítésére, a vezetők motiválására, az egyéni karrierutak tervezésére, stb. Személyzetfejlesztés egyénre szabottan: A szervezeti teljesítmény az egyéni teljesítmények szintjén dől el. Teljesítmény növelő tréning: = coaching. A vezető folyamatosan együttműködik az

alkalmazottal, ez nem más mint egy kommunikációs folyamat, amely biztosítja a beo-k fejlődését és az elvárt teljesítmény megvalósulását. A hatékony coaching őszinte és természetes, ösztönző és megerősítő, megértő. A jó coaching-nak 5 fázisa van: a k ezdési, a megállapodási, a végrehajtási, a lezárási, az értékelési fázis. Teljesítményproblémák elemzése: egyik jelentős folyamat a problémák okainak feltárása. A felettes szerepe akkor kezdődik, mikor a beo teljesítménye romlani kezd. Először le kell jegyezni a tapasztalatokat az első észleléskor, ha nyilvánvaló, hogy külső beavatkozásra van szükség, akkor a vezetőnek le kell ülnie a dolgozóval. Mentori rendszer: célja a beilleszkedési folyamat és a fejlődés segítése a szervezeti szükségletek, célok és az egyéni célok, fejlődési potenciálok összehangolásával, valamint a felhalmozódott tapasztalati tudás átadása a köv nemzedék számára, a tudatos

utánpótlás nevelés. Tudatosan létrehozott kapcsolat két ember között, amely mindkét fél érdekét szolgálja. Mentor az a tapasztalt vezető, v szakember, aki iránymutatást és támogatást nyújt, segíti a személyes fejlődést. Segít az új belépőknek, a fiatal pályakezdőknek, a női vezetőknek, a kisebbséghez tartozó munkatársaknak, stb. Karriertervezés és – menedzselés Az egyén életpályájának 3 nagy választása van: foglalkozásválasztás, munkahelyválasztás, karrierválasztás. Ezek többször megismétlődhetnek az élet során, a foglalkozás esetében azonban ritkábban. A vállalton belüli karriertervek készítése az EE stratégiák, folyamatok, funkciók, tevékenységek egész sorával hozható összefüggésbe. A karrierterv szorosan kapcsolódik a személyzeti nytartáshoz, a teljesítményértékelési rendszerhez, a javadalmazási rendszerhez, a képzési tervekhez, stb. A karriertervezés lépései: figyelembe vehető munkatársak

körének meghat-a, dokumentációs rendszer létrehozása, szervezeti és egyéni tudástérképek összeállítása, hierarchikus és horizontális előmeneteli tervek készítése, szükséges feltételek megvizsgálása, a tervben szereplő személyek folyamatos támogatása, nyomon követés, következmények és visszacsatolás. A jövő karrierútjai: Az élethosszig tartó foglalkozásnak rég vége, a vállalton belüli, hosszú távú és egyirányú karrierutak helyébe a foglalkoztatásnak és a szakmai pályafutásnak új útjai lépnek. a.) munkakörszobrászat a munkakörök változásai nemcsak a v állalat, v éppen a v ezetés szempontjait követik, hanem erőteljesen igazodnak az alkalmazottak igényeihez és elvárásaihoz is. Ez a munkakörszobrászat b.) új típusú munkakörök szervezeten belül a változások a vállalaton belül karrierutak alakulására is hatást gyakorolnak. Jelenleg a vállalatoknak generalistákra van szükségük, akik jobban

átlátják a váll-i folyamatokat. Nincsenek munkakörhöz kötve, nyitottabbak, mint a specialisták, képesek egy problémát több szemszögből megvizsgálni. c.) idegen munkakörök a szervezeten belül új karrierlehetőségeket kínálnak az alkalmazottak számára. d.) munkakörök, kapcsolódó karrierek a szervezeten belül a tevékenység kihelyezés elmélete és gyakorlata a váll-i értékalkotás és értéklánc koncepciójához kötődik. e.) új típusú alkalmazási formák a karrier támogatására a fejlett államokban egy átlagos munkavállaló pályafutása során 5-7 alkalommal céget, 3-5 alkalommal szakmát, vagyis karriert vált. Ez lehet hogy kapcsolódik a jelenlegi szakterületéhez, de lehet hogy teljesen új ágazatokban próbálja ki magát. Egyes cégek felismerték, hogy a l egjobbakat érdemes visszavárni, a munkavállalóktól igyekeznek barátságosan megválni, nem kezelik ellenségként, jó kapcsolatban maradnak vele, és ha nem is azonos

kondíciókkal, de visszavárják őket. a jövőben csak azok számíthatnak karrierre, akik folyamatosan képzik magukat, rugalmasak, kreatívak és mindenhez értenek. Ha úgy érzik más szakterületen is szeretnék kipróbálni magukat, akkor ha van rá mód, a cég támogatja őket. Női karrierutak: Általános tapasztalat, hogy egyre több nő kerül vezető beosztásba, kitágultak számukra a vállalaton belüli karrier lehetőségei. Háttérbe szorul az üvegplafon jelenség A legtöbb női vezető a marketing és az E területén, valamint az értékesítésben dolgozik