Kereskedelem | Vendéglátás » Szállodai gazdálkodás és vezetés I

SZÁLLODAI GAZDÁLKODÁS ÉS VEZETÉS I. TÉMAVÁZLATOK 2003. NAPPALI KÉPZÉS TÁVOKTATÁS TVG Dr. Horváth Ákos Docens 2 TARTALOM BEVEZETÉS oldal I. A szállodai vezetés 4 II. A szállodai vezetés környezete 7 III. A tudatos vezetés alapelvei 19 IV. A szállodák általános ismeretei a gazdálkodáshoz 22 V. Szállodai erőforrások és a gazdálkodás területei 23 VI. Szállodai eszközösszetétel, vagyongazdálkodás 43 VII. Élőmunka gazdálkodás 58 VIII. Szállodai költségek, költséggazdálkodás 75 IX. Eredménykimutatás, jövedelmezőség 87 X. A szállodai szobaár 104 3 BEVEZETÉS Az anyag a Szállodai gazdálkodás és vezetés tantárgy nappali tagozatos hallgatóinak első félévi ismeretanyagát tartalmazza. Tartalmilag részben azonos a távoktatási hallgatók témáinak követelményével és a másoddiplomás képzés (posztgraduális) TVG tantárgyának szállodai ismeretanyagából az első résszel. A

tananyag a záróvizsgák követelmény rendszerének is része. Megértéséhez szükséges az alapozó és módszertani tárgyak (szállodai és vendéglátó ismeretek, számvitel, pénzügy stb.) ismerete. A teljes ismeretanyag bővebb a témavázlatoknál. Ennek elsajátításához szükséges az előadásokon, kontakt órákon, gyakorlatokon való aktív részvétel. A témavázlat összeállításánál közreműködtek: IV. VII. VII. BLOKK: BLOKK: BLOKK: dr. Szalók Csilla Fehér Tamásné Karakasné, Morvay Klára Budapest, 2003. április Dr. Horvátth Ákos főiskolai docens 4 I. BLOKK A SZÁLLODAI VEZETÉS 1. Elmélet - Szakemberek összessége - Tevékenység Klasszikus elméletek. A vezetés lényege: Folyamat Döntési tényező Emberi tényező Környezet Tudományos megközelítés (matematika, statisztika) Új elméletek Haszon központú (Yield Management) Minőség központú (Total Quality Management Vendég központú (Frontline Management) 2. Vezetés

fogalma A szállodai vezetés alatt az ezzel a feladattal megbízott szállodai szakemberek állandó és folyamatos tevékenységét értjük, amelynek célja a szálloda olyan működtetése, amely megfelel az alábbi követelményeknek: - A tevékenység a tulajdonosok által meghatározott cél érdekében és keretei között történik - Célja a vezetésre bízott nagyon hatékony működtetése, minél nyereségesebb gazdálkodás, a vagyon növelése - A szállodák különböző szintű vezetőinek szem előtt kell tartani a szakmájukra előírt vagy elvárt szakmai és etikai követelményeket. 5 3. A vezetés tartalma A vezetői tevékenység olyan döntések állandó folyamata, amelyek végrehajtása a vezető irányítása alá rendelt szervezet, beosztott dolgozók feladata. 4. A döntés A vezetőnek választ és utasítást kell adni egy olyan felmerülő kérdésre, amely a szálloda tevékenységét érinti. 5. Tulajdonosi döntések Olyan döntések,

amelyek meghozatalára a vezetők nincsenek felhatalmazva. Döntés tárgya szerint: a.) a vállalkozás alapvető jogi kérdéseiről b.) döntés az eredményről c.) a tulajdonosi jogok gyakorlásának módszeréről d.) a szállodai vezetés kinevezéséről e.) a vezetés ellenőrzéséről f.) számviteli politika alapvető kérdései A döntés hatásának jelentősége szerint: a.) jelentős befektetések, vagyon átcsoportosítás b.) jelentős kötelezettségvállalás c.) jelentős szerződések d.) szállodai szervezet meghatározása, átszervezés Tulajdonosi döntéseknél vezetői feladat: döntéselőkészítés. 6. A döntések csoportosítása - szakmai - értékesítési (marketing) - személyügyi (human management) - gazdasági - áruformációs rendszer, adatfeldolgozás 6 7. A döntések komplexitása Egy adott vezetői döntés alapvetően egy területre vonatkozik, azonban hatása több területet érinthet pozitív, vagy negatív eredménnyel.

Feladat: a hatások optimalizálása 8. A döntési folyamat Információ – információk csoportosítása, elemzése – döntési javaslat – (javaslatok) – döntés – utasítás – ellenőrzés, visszacsatolás 9. Vezetési és döntési szintek felső – közép – alsó vezetés eltérő tudás, információ, hatás. 7 II. BLOKK A SZÁLLODAI VEZETÉS KÖRNYEZETE 1.A rendszerszemlélet A szálloda meghatározott környezetben működik, de maga is része ennek a rendszernek. A környezet és változása hat a szállodára, de a szálloda is befolyásolja a környezetét. 2. A rendszerek szintjei helyi – regionális – országos – nagyrégió - világ 3. A piaci környezet A turizmus piaca több szinten A szállodaipar piaca több szinten Kereslet: szállodai fizetőképes kereslet Kínálat: szállodák, szobák száma Tipus, színvonal stb. szerint Ár: szállodák kínálati és ténylegesen realizált szoba átlagára és egyéb szolgáltatás árai 4.

Közvélemény Üzleti kapcsolat: szállítók vevők – közvetítők vendégek – törzsvendégek egyéb Hatóságok: államigazgatás Minisztérium – önkormányzat engedélyező hatóságok ANTSZ Tűzoltóság stb. 8 Szakmai kapcsolatok: Magyar Szállodaszövetség Turizmus civil szervezetei Társ szállodák Média: Írott sajtó TV, rádió Lakosság: Ország Szűkebb környezet Közvéleménnyel való kapcsolat feladata: minél jobb összkép kialakítása a szállodáról. 5. Turizmus rendszere Országos rendszer Többféle turizmus modell ismerete Dinamikus (dr. Lengyel Márton) Statikus (dr. Kaspar) A turizmus vállalkozások szempontjából a statikus modell jobban értelmezhető. 6. A turizmus rendszerének struktúrája Prof. Dr Claude Kaspar alapján Külső környezet: hatása elsődlegesen az egész ország turizmusára érvényesül. Elemei: Közgazdasági Jogi Szociális Technikai Politikai Ökológiai Belső környezet: hatása az ország

szállodaiparára érvényesül Elemei: A turizmus alanya: A turizmus intézményei: a település állami szervezetek civil szervezetek vállalkozások 9 KÜLSŐ KÖRNYEZETI ELEMEK 7. A közgazdasági környezet elemei Három szinten értelmezhető: - Nemzetgazdaság helyzete (Makrogazdasági környezet) - Általános gazdasági szabályozás - Közteherviselés rendszere Első szint: Nemzetgazdaság helyzete Mutatószámokkal értékelhető Turizmust érintő legfontosabb mutatók Bruttó nemzeti termék (GDP) Nagyság – változás Reálbér, reáljövedelem Árindex (Infláció) Munkanélküliség Gazdasági növekedés Költségvetési egyenleg Folyó fizetési mérleg Hatásmechanizmus és értékelés Külföldi vendégkörnél: Belföldi vendégkörnél: küldő ország Magyarország Második szint: Általános gazdasági szabályozás Számvitel Pénzforgalom Deviza Vámeljárás Külkereskedelem Munkaügy Árszabályozás Piaci verseny szabályozása

Fogyasztói érdekvédelem 10 Harmadik szint: Közteherviselés rendszere A közteherviselés magában foglalja az adókat, társadalombiztosítási és egyéb jogszabályban kötelezően előírt elvonásokat és befizetési kötelezettségeket. Rendszerező elv: - Jogi csoportosítás jogszabályhelyenként - Gazdálkodási csoportosítás abból a szempontból, hogy ilyen hatása van a szálloda gazdálkodására 8. A magyar közteherviselés rendszere jogi csoportosításban 1. Központi adók Társasági Általános forgalmi adó (ÁFA) Személyi jövedelem adó (SZJA) Fogyasztási adó (áttételesen) Játékadó Jövedéki adó 2. Helyi adók Idegenforgalmi adó Iparűzési adó Építmény adó Vállalkozók kommunális adója Gépjármű adó 3. Egyéb befizetések Munkaadói járulék Szakképzési hozzájárulás Rehabilitációs hozzájárulás Kulturális járulék Foglalkozás – egészségügyi díj Szerzői jogdíjak 11 4. Társadalombiztosítási

járulék 5. Egészségügyi hozzájárulás 6. Illetékek 7. Vámszabályok 9. A közteherviselés rendszere gazdálkodási csoportosításban 1. Piaci helyzetet befolyásolók (árat növelők) Áfa Idegenforgalmi adó 2. Eredményt befolyásolók (csökkentők) 2.1 Élőmunkát drágító ráfordítások Vállalkozás által fizetett TB Vállalkozás által fizetett táppénz Egészségügyi hozzájárulás Foglalkozás – egészségügyi díj Munkaadói járulék Rehabilitációs hozzájárulás Szakképzési hozzájárulás 2.2 Adók – hozzájárulások – befizetések Iparűzési adó Gépjárműadó Építmény adó Vállalkozások kommunális adója Játékadó Kulturális járulék Jövedéki adó Vállalkozás által fizetett SZJA Ráfordítást terhelő (vissza nem igényelhető) ÁFA Beszerzési árban lévő fogyasztási – jövedéki adó Beszerzési árban lévő vám Szerzői jogdíj 12 3. Vagyont érintők Vissza nem igényelhető ÁFA Tárgyi

eszköz-beruházás értékét növelő vám Tárgyi eszköz-beruházás értékét növelő illeték 4. Kitermelt eredményt csökkentők Társasági adó Osztalék adó 5. Munkavállalói jövedelem nettó értékét befolyásolók Munkavállaló által fizetett SZJA Munkavállaló által fizetett TB Munkavállalói járulék 10. A jogi környezet elemei jogáganként Államigazgatási jog: Működés szabályozása, engedélyek feltételei Büntető jog: Gazdasági bűncselekmények Polgári jog: Szerződések Társasági jog: Vállalkozások szabályozása Munkajog: Alkalmazottak munkavállalási feltételei 11. Társadalmi és szociális környezet Társadalmi rend és fejlettsége Piacgazdaság Lakosság, szociális helyzete, hagyományai és szokások étkezési, italkultúra nyelvtudás életmód kultúráltság Közbiztonság 13 12. Technikai környezet Infrastruktúra Közlekedési technika Szállástechnika Ipar fejlettsége 13. Politikai környezet A

társadalom formája: liberális – jóléti – totalitárium A politikai berendezkedés stabilitása Zavaró tényezők: sztrájkok, megmozdulások, tüntetések Részpolitikák jelentősége: Gazdaságpolitikai turizmus támogatottsága Közlekedéspolitika Településfejlesztés 14. Ökológiai környezet Természeti adottságok A természet szennyezettségének hatása: víz – levegő – talaj Ökoturizmus Fenntartható turizmus ellmélete BELSŐ KÖRNYEZETI ELEMEK 15. A turizmus alanya Makroszinten: turista Szállodaiparban, vendéglátásban: vendég Utaztatásban: utas Ugyanarról van szó. Ismerete: motivációk, gazdasági mutatószámok szállodai vendég ismeret 14 16. A turizmus intézményei A település adottságai, szerepe Az állami szervezetek feladatai és hatásai A civil szervezetek jelentősége. A turizmus legjelentősebb civil szervezetei 17. A turizmusban résztvevő szakmák és vállalkozások Rendező elv: a vállalkozásnak a turizmus folyamatában

betöltött szerepe, funkciója. I. Alapszolgáltatást nyújtó vállalkozások A. Szállást adó vállalkozások 1. Hagyományos szállás üzemek - Szálloda - Panzió - Fogadó - Motel stb. 2. Egyéb szállás típus - Kemping/Lakókocsi tábor Fizetővendéglátó szoba Fogadó Motel Falusi vendéglátás Turistaház Üdülőfalu Ifjúsági szállás 3. Sajátos szállás típus - Üdülő - Kórház - Klubház - Zártkörű szálláshelyek (pl. katonaság) egyéb B. Vendéglátást biztosító vállalkozások - Étterem - Söröző, borozó - Különleges kínálatú étterem - Gyorskiszolgáló étterem - Ételbár - Cukrászda, kávézó, fagylaltozó - Éjszakai bár - Tánchelység stb. 15 C. Közlekedési vállalkozások - Légi közlekedés Vasút Vízi közlekedés Jármű kölcsönzés D. Programszolgáltató vállalkozások - Városnézés Múzeum, látványosság bemutatás Népművészeti program Rendszeres művészeti fesztivál Kulturális esemény Sport

esemény szervezés II. Sajátos szolgáltatást nyújtó vállalkozások A. Gyógyászat és erőnlét javítás (rekreáció) - Gyógyfürdő Kórház Egyéb gyógyító tényezőkre (pl. klíma) épülő szolgáltatás Gyógyító eljárásokra épülő szolgáltatás B. Turizmust szolgáló sportlétesítmények üzemeltetése stb. Sípálya Teniszpálya Uszoda, szauna Golfpálya Minigolfpálya Bowling, teke Műjégpálya Görkorcsolya pálya C. Iskolák és oktatás szervezése stb. Sí iskolák Tenisz iskolák Vitorlázó hajó, széldeszka iskolák Nyelviskola D. Szabadidő eltöltés vállalkozásai - Játék kaszinók, játék termek Turizmus parkok (pl. Disney Land) Natúr park Vidám park 16 stb. Állat bemutatók Sajátos bemutatók szervezése III. A turizmus lebonyolítását biztosító vállalkozások Az utaztatási szakma vállalkozásai - Utazásszervezők - Ügynökségek (közvetítők) IV. A turizmust kiszolgáló vállalkozások - A turizmussal

kapcsolatos reklám-marketing intézmények - Makro és vállalkozási turizmus szakértő, tanácsadó cégek - A turizmusban résztvevőket biztosító vállalkozások - A turizmust finanszírozó pénzintézetek V. Közvetetten a turizmusból élő vállalkozások Kereskedelmi tevékenység - Ajándék boltok - Emléktárgy üzletek - Művészeti/népművészeti üzletek - Bevásárló Központok (pl. üdülőterületen) - Sajátos piacok - Élelmiszer üzletek Szolgáltatási tevékenység - Fodrászat - Gyógyászat (pl. fogorvosi kezelés) stb. 18. Egy adott szálloda környezete Egy szállodára hatást gyakorol a környezet és ennek változása Áttételesen: a turizmus külső és belső elemeinek változásán keresztül lehet pozitív és negatív hatás (piac, politikai helyzet, külgazdasági szabályozás, stb.) 17 A hatások érvényesülnek a szállodaipar egészére. A hatások eredménye nem automatikus. A szállodai vezetés feladata a

negatív hatások lehetséges kivédése és a pozitív hatások kihasználása vezetői döntésekkel. Közvetlenül: pl. közteherviselés Közvetlen környezet értelmezése: Adott helyi környezet: - Infrastruktúra - Szociális környezet - Önkormányzati adók - Természeti környezet stb. 19. Környezet és szállodai vezetés kapcsolata Passzív kapcsolat: Információ Aktív kapcsolat: Környezet befolyásolás. Lehetősége korlátozott Formája a lobbizás 20. Vezetési információ A döntések elengedhetetlen feltétele. KÜLSŐ INFORMÁCIÓ A külső információ: folyamatos tájékozódás a környezetről és ennek változásáról. Idő horizontjai: Múlt: mi történt, a folyamat tartós-e. Jelen: milyen környezetben kell működni Jövő: Időben felkészülés a változásokra Információ forrásai: Tömeg tájékoztatás (média) Szakmai újságok, folyóiratok Internet Szakmai szervezetek szerepe Szálloda csoportok, láncok szervezett tájékoztatása

18 BELSŐ INFORMÁCIÓ Folyamatos tájékozódás a szálloda működéséről - A kiépített információs rendszer szükségessége nagy szállodákban - A pénzügyi számvitel, mint az egyik információs rendszer Mérleg Eredménykimutatás Cash flow kimutatás Kiegészítő melléklet Üzleti jelentés A főkönyvi könyvelés rendszere - A vezetői számvitel, mint a második információs rendszer VIR = vezetési információs rendszer (MIS = Management information system) Kiemelt jelentősége a szállodaiparban Nemzetközi standardizálás Biztosítja az adatok és mutatók összehasonlíthatóságát. - Kiegészítő információs rendszerek Vendégstatisztika Szobastatisztika Személyzeti nyilvántartás Vendég megelégedettség mérése stb. - Az eseti információ szerzés gyakorlata a szállodákban - Kis szállodák egyszerűsített belső információs rendszere 19 III. BLOKK A TUDATOS VEZETÉS ALAPELVEI 1. A szálloda célmeghatározásának

jelentősége 2. A vállalkozás céljainak csoportosítása Gazdálkodási célok: profitmaximalizálás a befektetett tőke hozadékának a maximalizálása a tulajdonosi vagyon növelése Profitmaximalizálás Ez tekinthető a legáltalánosabb vállalkozói célnak. Megfogalmazása szerint a lehető legtöbb pénzhez jussunk a lehető legrövidebb idő alatt. Kizárólagos célként való kitűzésnél az a probléma, hogy nem veszi figyelembe a befektetések lehetséges kockázatait. A befektetett tőke hozadékának a maximalizálása A vállalkozás arra törekszik, hogy minden egyes befektetett forint révén a lehető legnagyobb nettó eredményt, a lehető legnagyobb profitrátát érje el. A tulajdonosi vagyon növelése Ebben alapvetően a tulajdonosok érdekeltek (természetesen áttételesen a vezetők is, hiszen nem teljesítés esetén a tulajdonosok elbocsátják a vezetőket). A tulajdonosok vagyonának növelése az osztalékok maximalizálásának és a vállalati

tulajdon rész piaci érték növelésének a kombinációjával valósítható meg. Az előbbi mérésnél az önmagában vett nettó eredménynél fontosabb a tulajdonrészre (a részvénytársaság akkor egy részvényre) jutó eredmény. 20 Szakmai célkitűzések: színvonal elismertség image Szociális célok: az utasok, vendégek védelme kölcsönösen előnyös szerződéskötési gyakorlat méltányos munkabérek fizetése az alkalmazottak képzésének, továbbtanulásának támogatása a környezet védelme 1. A célok összehangolása, cél hierarchia tervezés 2. Üzletfilozófia 3. Üzletpolitika 4. Tervezés Cél/célok/ kitűzése és ezek eléréséhez szükséges eszközök és módszerek meghatározása. - Célhierarchia és jelentősége - A tervezés időhorizontjai Rövid = legfeljebb 1 év Közép = 1 – 3 év Hosszú = több mint 3 év - A tervkészítés módszertana (mint a döntéseknél) - Stratégiai tervezés 7. Egy adott

szálloda vezetését és gazdálkodását befolyásoló tényezők Nem megváltoztatható adottságok - A szálloda elhelyezése Országon-régión-településen belül - A szálloda típusa - A szálloda építészeti alap adottságai alapterület és beépített m2 (= nagyság) 21 - A szálloda kivitelezésének minősége - A szálloda kora Befektetéssel megváltoztatható adottságok Általában tulajdonosi döntést igényelnek. - A beépített technika minőségi szintje: liftek, szellőzés-fűtés,lég- kondicionálás - A hasznos tér aránya (beépítés) - Szobaszám, szobatípus, szállodai férőhelyek Ha az adottságok lehetővé teszik - A kialakított funkciók, (tevékenységek) és ezek aránya - Az előbbin belül kiemelten a vendéglátó struktúra, férőhelyszám és termelési kapacitás (konyha, cukrásztermelő) - A szolgáltatási színvonal olyan javítása, amelynek technikai feltétele van. Vezetői döntéssel

megváltoztatható adottságok - A szálloda vendégköre - Az értékesítési csatornák - A személyzet összetételének színvonala - Az árstruktúra és áralkalmazás - Az információs rendszer színvonala - A belső szervezet 22 IV. BLOKK A SZÁLLODÁK ÁLTALÁNOS ISMERETEI A GAZDÁLKODÁSHOZ A. téma: A szállodák csoportosítása - A szálloda fogalma: Általános definíció nincs. Lényege: ideiglenes szállás + vendéglátás + egyéb szolgáltatások ellenszolgáltatásért + bizonyos szobaszám A Német Szálloda és Vendéglátóipari Szövetség DEHOGA szerint legalább 20 szoba. - Szállodatípusok a kereslet jellege szerint: Gazdálkodási sajátosságai. A vendégkör összetétele, a tartózkodás célja határozza meg. a.) Városi szálloda b.) Város széli (külvárosi) szálloda c.) Közlekedéshez kapcsolódó szálloda Autópályák Repülőterek Pályaudvar mellett d.) Üdülőszállók Tengerpart, egyéb vizek mellett, Hegyvidéken,

Egyéb helyeken e.) Gyógyszállók Rekreációt biztosítók Gyógyászati tevékenységet nyújtók f.) Wellness szálloda g.) Konferencia szálloda h.) Sajátos idegenforgalmi termékhez kapcsolódók Idegenforgalmi-, vagy témapark Folklór Vallási turizmus i.) Szálloda hajó j.) Apartement szálló A szállodatípusok között átmenet van. Vegyes vendégkör 23 - Színvonal szerinti csoportosítás a.) Általános rendszer hiánya b.) A magyar minősítési rendszer c.) A kereslet minősítése Vendég Utazásszervezők, Az USA „diamond” rendszer - A működés jogi formája Vezetési, döntési különbségek a.) Egyéni vállalkozás b.) Társas vállalkozások c.) Szövetkezetek Szálloda vállalkozások Magyarországon 2001-ben a KSH statisztika szerint: Kft. 1030 Bt. 486 Rt. 56 KKT 31 Szövetkezet Összesen: 5 1.608 - A méret szerepe és gazdálkodási sajátosságok a.) Kis szálloda A kis szálloda gazdálkodási és vezetési sajátossága, hogy a

vezetés közvetlen, nincsenek kialakult vezetési szintek, hierarchia. Ebből a szempontból a szobaszám, árbevétel nagysága nem meghatározó. Átfedés van a panzió és a kis szálloda között. (20 –50 szobaszám) Belső információs rendszere egyszerű. 24 b.) Átlagos szálloda: 150 – 250 szoba c.) Nagy szálloda: kb 250 szoba felett Bonyolultabb hiearchia, többszintű vezetési rendszer. Elengedhetetlen a részletes VIR (= Vezetési Információs Rendszer) Rendszeres szakmai és gazdálkodási mutatószám rendszer elemzés szükséges. d.) Mega szálloda 1000 szoba felett Kialakulásuk a XX. Század végén, elsősorban az USA-ban Széleskörű szolgáltatások: Kaszinók, konferencia termek, sok vendéglátó egység stb. Vezetésük csak számítástechnikára épülő részletes VIR-rel lehetséges. Rendkívül tagolt hierarchia. - Árszint szerinti csoportosítás Miután a világban rendkívül eltérőek a színvonal kategóriák, szükséges egy olyan

csoportosítás, amely lehetővé teszi a különböző szállodák összehasonlítását. Ezt biztosítja az elért átlagárak alapján képzett ákategóriák rendszere és az egyes szállodák ez alapján történő minősítése. A Horwath Consulting 2001. évi anyaga (Hungarien Hotel Industry Study) a 2000 évi árak alapján Magyarországra a következő kategóriákat képezte. First Class 15.000- HUF felett Mid price 8.000- 15,000- HUF Economy 8.000- HUF alatt B. téma: Tulajdonosi és üzemeltetési konstrukciók a szállodaiparban 1. A szállodaipar hagyományos tulajdonosi szerkezete A szálláshely ipar hosszú történetében természetes volt, hogy a tulajdonos és az üzemeltető egy személy volt. A szakember (vendéglős, fogadós, szállodás) vállalkozott, ehhez legfeljebb külső forrást vett igénybe. A XX. Század első felében kivételként fordult elő, hogy a szálloda tulajdonjoga és üzemeltetője elvált egymástól. 25 2. A szállodai

befektetések előnyei és hátrányai, befektetők Miért kedvelt befektetés a szállodaipar? Ellene szól: - Nagy a befektetés igénye - Az átlagosnál hosszabb a megtérülési idő (új beruházásnál) - A nettó hozam gyakran alacsonyabb az átlag profit rátánál Mellette szól: - A turizmus tömegszerűvé válásával robbanásszerű fejlődés következett be. A szálláshely igények ugrásszerűen nőttek. - Minden tudományos igényű elemzés a turizmus folyamatos, tendenciaszerű fejlődését prognosztizálja. Ez biztos keresletet jelent, amit nem minden szakma mondhat el - A szállodába való invesztálás alapvetően ingatlanba való befektetést jelent. Ez egyrészt védelmet jelent az infláció ellen. A szállodák szükségszerűen a települések, üdülőterületek értékes helyein vannak. A világban általános tendencia, hogy az ingatlanok folyamatos áremelkedése meghaladja a fogyasztói inflációt. - A telek, mint befektetés a

használat során nem veszít az értékéből, hanem ellenkezőleg = növekszik. - Az építmény forgalmi értéke a használat során nem csökken az elszámolt értékcsökkenés arányában, sőt gyakran az előbbitől függetlenül növekszik. (Érték: Eredeti érték – Értékcsökkenés + Rekonstrukciók) Az anyagi termelés legtöbb ágazatában (ipar, közlekedés) a befektetett eszközök ténylegesen elvesztik fizikai és erkölcsi értéküket. Az ingatlan általában többfunkciós felhasználású. Ha valamilyen oknál fogva a szálloda nem váltotta be az elképzeléseket, átalakítható más profitábilis tevékenységre: irodaházzá, lakássokká, előfordult már üzletközpont stb. Ez elsősorban a városokban lévő, döntően kereskedelmi szállodákra igaz. (az üdülőterületeken lévő szállodából lehet szanatórium, kórház.) A mozgás természetesen kétirányú: az előbbiekből gyakran alakítanak ki szállodákat. 26 Az ingatlanba való

befektetés azt jelenti, hogy a befektető haszna: osztalék jövedelem + a befektetés értéknövekedése. Ez együtt már versenyképes az átlagprofittal - A szállodai befektetés kockázati tényezője alacsony. Ez egyrészt szintetizálja a korábban felsoroltakat. Hozzájárul még az a tényező, hogy a kereslet (turisták =szállóvendégek) igényei bár lassan, de állandóan változnak. A rohamos technikai fejlődésnek vagy a divatnak kitett szakmákkal szemben a szállodai kínálat „egyik napról a másikra” nem avul el. Igaz, hogy extraprofitot az előbbi szakmák hozhatnak, de biztos profitot pl. a szállodaipar - A szállodafejlesztés gyakran, több országban adó és egyéb kedvezményekkel támogatott tevékenység. - A szálloda fejlesztésre nagy tőkeigénye miatt gyakran szükséges befektetők társulása. Összefoglalóan értékelve: A szállodába történő pénzügyi befektetés az alacsony kockázati tényezőjű, átlagos hozamot

(profit+vagyonérték növekedés) biztosító befektetések közé tartozik. Általában a biztos befektetések közé tartozik, a hosszabb távú befektetők kedvelik és ritkán területe a spekulációs, rövid távú befektetéseknek. A befektetések formái: - Új szálloda építése - Működő szálloda megvásárlása - Állami vagyon magánosítása (privatizálása) során történő vásárlás A pénzügyi befektetők köre: - Magánszemélyek: nagybefektetők vagy részvényesek - Bankok - Gazdasági társaságok - Pénzügyi befektető alapok - Nyugdíj és egészségbiztosító alapok 27 3. A szállodaipar szereplői A szálloda, mint ingatlan tulajdonosa A szálloda maga a szállodai ingatlan, amely a szállodai tevékenység erőforrásai közül a döntő és elengedhetetlen elem. A szállodai tevékenységet a tulajdonos vagy saját vállalkozásban végzi, vagy valamilyen szerződés formájában más végzi. Az utóbbi esetben a tulajdonos

haszna a szerződésből eredő bevétel. Tulajdonosi pozícióban lehet: Magánszemély Gazdasági társaság Bank Alapítvány Intézmény Állam Önkormányzat Üzemeltető vállalkozás: A szállodaiparhoz, mint szakmai tevékenységhez értő, ezzel hivatásszerűen foglalkozó vállalkozás. Tevékenysége kiterjedhet egy, vagy több szállodára Üzemeltető pozícióban lehet: Magánszemély Gazdasági társaság Szállodai vezetés (Management): A szállodai szakmához, vagy szálloda (szállodák) működéséhez szükséges szakmához (műszak, személyzet, marketing stb.) értő vezető beosztású személyek összessége, akik az üzemeltető vállalkozással munkaviszonyban állnak. 28 4. Üzemeltetési konstrukciók a szállodaiparban Amennyiben a szálloda tulajdona és az üzemeltető vállalkozás elválik egymástól, köztük valamilyen szerződéses kapcsolat szükséges. A pénzügyi befektető eleve nem ért a szálloda működtetéséhez, szüksége van

szakmai vállalkozásra. Új szálloda építése esetén az üzemeltető gyakran belép szakértő cégként a beruházás folyamatába. 5. Bérleti szerződés Bérbeadó = A szálloda ingatlan tulajdonosa Bérbevevő = A szállodai üzemeltető vállalkozás A tulajdonos haszna: Bérleti díj A tulajdonos kötelezettsége: Ingatlan biztosítás Általában a rekonstrukciók költsége Az értékcsökkenési leírást mindig a bérbeadó számolja el költségként. Az üzemeltető költsége: a bérleti díj. A bérleti idő: általában meghatározatlan, de lehet meghatározott is.(Ez mindig hosszú idejű) 6. Lízing szerződés A bérleti szerződés sajátos formája. Bérbeadó = Lízingbe adó Bérbevevő = Lízingbe vevő Időtartama = Mindig meghatározott Sajátossága: A lízingelt szálloda a lízing idejének lejárta után átkerül a lízingbe adó tulajdonából a lízingbe vevő (= a szállodai üzemeltető vállalkozás) tulajdonába. A lízing idő mindig

hosszú. Alkalmazási területe: Tőkehiányban szenvedő szállodai üzemeltető vállalkozás finanszírozási megoldásként alkalmazhatja. Az üzemeltető kockázata jelentős 29 Pénzügyi befektetők oldaláról merül fel az alkalmazása, ha tőkéjüket úgy kívánják meghatározott ideig szállodába invesztálni, hogy a meghatározott idő alatt vissza kívánják kapni befektetett tőkéjüket a diszkontált átlag profittal növelten. Építőipari vállalkozások oldaláról merül fel az alkalmazása, ha munka hiányban szenvednek, a jó fejlesztési elképzeléssel rendelkező szállodai üzemeltető nem tud forrást szerezni ők viszont igen, ezért belépnek lízingbe adóként. 7. Visszlízing(Sale and lease back) A szállodának nincs tőkéje a lehetséges bővítésre vagy rekonstrukcióra. A konstrukció a beruházási hitelt váltja ki. A hitelt nyújtónak nagyobb biztonságot jelent 8. Névhasználati szerződés (Franchise szerződés) A névhasználati

szerződést - Előírhatja a szálloda tulajdonosa az üzemeltető részére. Számára garancia lehet a hatékony működésre. - Megkötheti az üzemeltető vállalkozás Előnyöket jelenthet a jövedelmező gazdálkodásra. A névhasználati szerződést általában az üzemeltető vállalkozás köti meg. Lényege: A franchise tulajdonosa rendelkezik olyan tényleges értéket képviselő szellemi termékkel, bevezetett gyakorlattal, értékesítési rendszerrel és kapcsolattal, amely a szállodai üzemeltető részére garanciát jelenthet a jövedelmező működésre. Feltétele a kidolgozott szállodai standard. (Szabvány, normák összessége) 30 A franchise adó által általában biztosított szolgáltatások - standard standard korszerűsítés, betanítás tanácsadás ellenőrzés marketing értékesítési kapcsolat oktatás, továbbképzés A franchise adó haszna: - a belépésért fizetett egyszerű hozzájárulás a névhasználatért fizetett

rendszeres összeg a marketing, reklám tevékenységért fizetett rendszeres összeg a továbbképzésért fizetett összeg a közvetített szolgáltatásért fizetett jutalék A franchise a szálloda eredményes működéséért, jövedelmező gazdálkodásáért nem vállal felelőssége. 9. Üzemeltetési szerződés (Management szerződés) A managementet adó a szálloda felelősséggel történő üzemeltetésére vállalkozik. Mindazt nyújtja, mint amit a franchise adó, de ezen felül általában felelősséget vállal a szálloda eredményes gazdálkodásáért. Az előbbi érdekében a szálloda vezetését saját szakemberei közül állítja ki. A szálloda eredményén a szerződés szerint osztozik a tulajdonossal. 10. Timesharing (=időmegosztásos) konstrukció Ez olyan finanszírozási forma, ahol elsősorban üdülők és apartman házak építésének és átépítésének tőkeigényét úgy biztosítják, hogy a lakóegységek tulajdonjogát vagy üdülési

jogát harmadik személyeknek (magánszemélyeknek, vagy vállalkozásoknak) egyenként eladják. Az egységek tulajdonosai jogosultak az ár szerződésben meghatározott időszakában használni, de az ezen felüli időszakban a lakóegységeket az üzemeltető rendelkezésére köteles 31 bocsátani. Ha a szerződés tartalmazza, az üzemeltetési hasznon osztozik a tulajdonos és az üzemeltető. Az előbbiek lényegében azt jelentik, hogy a szálloda külső finanszírozását a jövőbeni üdülési célú igénybevétel előre történő kifizetésével biztosítják. Jellemző területek: Üdülő falu Üdülő szálloda Apartman szálloda C. téma: Üzemeltetési szerkezet 1. Történeti áttekintés - A XX. Század közepéig az önállóan működő szállodák domináltak - A szállodaláncok kialakulása Amerikában kezdődött az 1920-as évektől - Conrad Hilton első szállodája 1936. Hamarosan már 8 szállodája volt, majd folyamatosan épített és

vásárolt. - 1929 – 1933 gazdasági válságban a befektetők olcsón vásárolták fel a szállodákat. - 1937-ben az első Sheraton - 1952-ben első Holiday Inn szállodák (Memphisben) - 1957-ben az első Marriott (Washingtonban) - 1960-as évektől rohamos fejlődése a szálloda láncoknak és nemzetközi terjeszkedés - vertikális integrálódás: légiközlekedés és szállodaipar Pan American tulajdona: Inter Continental Trans World Airlines – Hilton International Stb. Európai fejlődés: - 1967. első Novotel (Accor alapítói) - 1972. Le Meridien Etoile (Párizs), Alapító: Air France Jelenlegi helyzet: A világban a jelentősebb szállodacsoporthoz, vagy szállodalánchoz tartozik. szállodák döntő többsége 32 Folyamatosan csökken az önálló szállodák száma. Oka: a versenyhelyzet éleződése tőkekoncentráció globalizáció 2. Önálló szálloda Nem tartozik egyetlen szállodavállalathoz sem. Előnyei: Rugalmas

reagálás a környezet változásaira Függetlenség a döntésekben Költséggazdálkodása: nem kell hozzájárulni a központ fenntartásához, nincs franchise vagy management díj Hátrányai: Beszerzések: kis mennyiség miatt drágább (marketing) keveset tud költeni piacszerzésre személyügy (human management) nehéz belső előléptetés, karrier építés, továbbképzés Információszerzés = saját magának kell megszervezni Megoldás: Társulások közös beszerzésre Közös marketingre, értékesítésre 3. Szálloda csoport: Közös üzemeltetés, irányítás alatt lévő szállodák összessége. A szállodák nem standardizáltak (pl. Danubius csoport) Előnyök: Pénzügyi előnyök - túltöltésből adódó problémák elkerülése - szezonalitásból adódó különbségek fedezése Marketing értékesítési előnyök Személyügyi előnyei: - közös image, ismert márkanév - összevont reklám, piackutatás (költségcsökkentő) - komoly

értékesítési hálózat vezetés - közös tréning vezetőknek - karrierépítés - tapasztalatcsere - vezetők cseréje, mozgatása szállodák között - tanácsadás - szervezett oktatás 33 Technikai előnyök - közös beszerzés - közös karbantartó tevékenység Centralizálható tevékenységek: - könyvelés, pénzügy - marketing, értékesítés - humán menedzsment - informatikai rendszerek - beszerzés - szolgáltatások (transzferek, turisztikai szolg.) Hátrányok: Kommunikációs problémák: Központi fenntartása költségnövelő: - különböző földrajzi régiók, eltérő adottságok - nyelvi problémák, eltérő hagyományok (nemzetközi csoportnál - eltérő számviteli, adózási feltételek - a központ öncélúvá válhat felesleges, túlzott adatszolgáltatás döntések ésszerűtlen koncentrálás döntések halasztása 4. Szálloda lánc Közös üzemeltetés, irányítás alatt lévő, standardizált szállodák összessége. Abban

különbözik a szállodacsoporttól, hogy szállodái standardizáltak. Mindazokkal az előnyökkel rendelkezik, mint a szállodacsoport, de ez még jelentősebb az alábbi területeken: Beszerzés: Ha az eszközök szabványosítottak, ugyanazt kell beszerezni nagy tömegben, amit még jobb feltételekkel lehet Értékesítés: A szállodák arculata, belső kiképzése, eszközei azonosak. A megrendelő tudja, hogy mit kap. Személyügy: A dolgozók, vezetők könnyen áthelyezhetők másik szállodába, a munkafolyamat azonos Vezetési információs rendszer azonos. 34 5. Tulajdonosi és üzemeltetett szállodák A szálloda csoportok, szálloda láncok által üzemeltetett szállodák túlnyomó többségénél a szálloda vállalat nem tulajdonosa a szállodai ingatlannak. Az üzemeltetést a nem tulajdonosi házaknál a korábban tárgyalt üzemeltetési konstrukciók keretében végzik. Jellemző a management és a hosszú távú bérleti szerződés. 6. Szállodai

holding Alapformái: a.) Egy szállodavállalathoz tartozik több szállodacsoport, általában leányvállalati formában Pl.: Danubius Rt - Danubius Szállodaüzemeltetési Rt. - Danubius Ingatlankezelő - Béta lánc - Szlovák vállalat - Cseh vállalat - Román vállalat b.) Egy szállodavállalathoz tartozik több szállodalánc Pl.: Accor Szállodavállalat - Sofitel - Novotel - Mercure - Stb. c.) A saját tulajdonú ingatlanokat külön ingatlankezelő és közvetítő vállalatba szervezik és külön működik az üzemeltető vállalat. A két társaságot bérleti, vagy management szerződés köti össze. 35 D. Szállodai szolgáltatások és tevékenységek 1. Vendég szolgáltatások csoportosítása 2. Nyereség orientált tevékenységek (bevétel-költség=eredmény) 3. Alaptevékenységek: Szállás Vendéglátás - étel - ital 4. Kiemelt tevékenységek Gyógyászat Konferencia Vendégtelefon 5. Egyéb nyereség orientált tevékenységek

Garázs és parkolás Szórakoztatás Mosoda Wellness, fitness Uszoda, szauna, kondicionáló terem Sport szolgáltatás Fodrászat, kozmetika stb. saját vállalkozásban Egyéb személyi szolgáltatás: Kiskereskedelmi tevékenység saját vállalkozásban Eszközök bérbeadása Bank tevékenység Utaztatási tevékenység Egyéb 6. Helyiségek bérbeadása 7. Tevékenységek bérbeadása (koncesszió) 8. Nem nyereség orientált, funkcionális tevékenységek Igazgatás és egyéb általános tevékenység Értékesítés (Marketing) Személyügyi vezetés (Human management) Eszköz karbantartás és javítás Energia ellátás 36 9. A szálloda komplexum jellege: Minden egyes tevékenységet azonos szinten kell végezni. A szolgáltatások eltérő színvonala értékesítési problémákat és vendég panaszokat okoz. Az általános tevékenységek eltérő színvonala hatékonysági, gazdálkodási nehézségeket okoz. 37 V. BLOKK SZÁLLODAI ERŐFORRÁSOK ÉS A

GAZDÁLKODÁS TERÜLETEI 1. A vállalkozások erőforrásai Nem lehet vállalkozást működtetni erőforrások nélkül. Az erőforrások a következők: - Élőmunka - Vagyon Az élőmunka létszámból áll, amelynek a költsége az élőmunka költség (bérköltség és járulékai). A vagyon eredete közvetlenül, vagy közvetetten mindig pénz. Az információt a tananyagban mint a vezetés elengedhetetlen feltételét tárgyaljuk. Vannak elméletek, amelyek az információt a harmadik erőforrásnak tekintik. Az élőmunka és a vagyon sok szakmában konvertálható, egymással helyettesíthető, elsősorban az anyagi termelés ágazataiban. Pl egy gyárban lehet terméket előállítani sok munkással és korszerűtlen technológiával. Jelentős vagyoni, tőkebefektetéssel egy megvalósított, automatizált gépsor működtetése csak néhány létszámot igényel. A tevékenység végzéséhez szükséges vagyon és élőmunka nagysága és aránya szakmánként

jellemző és jelentősen különbözhet egymástól. Pl: - Szellemi, szakértői tevékenység döntően munkát igényel, arányait tekintve kis mértékű, bár elengedhetetlen az anyag és pénz igény. - A járműgyártás erőforrásaiban meghatározó a vagyoni befektetés, a korszerű automatizált gyártóeszközök értéke és ehhez viszonyítva kisebb arányú – bár elengedhetetlen – az élőmunka. 38 Néhány szakma sajátosságai: Az utaztatási tevékenység (utazásszervezés és közvetítés) jellemzője a relatív nagy létszám és élőmunka. Tevékenységét általában bérelt helységben végzi, a berendezés és szükséges gépek nem nagyértékűek. A tevékenység lényege a személyi szolgáltatás A vendéglátóipar vagyon igénye már jelentősebb, mivel a termelési és kiszolgálási funkció nagyobb értékű eszközöket igényel. Ingatlan tulajdona azonban gyakran nincsen, ha tevékenységét bérelt üzlethelyiségben végzi. Itt is

dominál a személyi szolgáltatás 2. A szállodaipar erőforrásának jellemzői A sajátosságok a következők: - A szállodaipar egyformán vagyon és élőmunka igényes tevékenység. A tevékenység működési kerete a szállodaépület, amelyhez szükségszerűen telek is tartozik. Ezek rendkívül nagy értékűek. A szálloda működését biztosító bútorok, berendezések,, gépek értéke is jelentős. A szállodaiparban általános mérőszámként használatos az egy szobára eső eszközérték. Számításánál a teljes szállodai eszközértéket osztjuk a szobák számával. (Szobák alatt a lakóegységeket értjük, típustól és színvonaltól függetlenül). A mutató nagyvonalú összehasonlításra alkalmas szállodai beruházásoknál, vagy szállodavétel minősítésénél. Használhatjuk már működő szállodák összehasonlítására is. Jelenleg egy átlagos kivitelezési, 4* szálloda megvalósítási értéke Budapesten kb. 15-17 ezer

Ft. Ez azt jelenti, hogy egy 150 szobás szálloda értéke 2,25 – 2,55 millió Ft, ami bizonyítja a vagyonigényesség állítását. 39 Néhány időszerű adat: Bük Hotel, Radisson 4* Szobaszám: 222 Beruházási érték: 4,5 millió Ft 1 szobára eső beruházás: 20,3 millió Ft Four Seasons Gresham Palace (luxus) Szobaszám: 179 Beruházási érték: 27 millió Ft (110 mill. EU) 1 szobára eső beruházás: 150 millió Ft Novotel Termálszálló Milleneumi Városközpont Szobaszám: 311 Beruházás: 6,2 millió Ft 1 szobára eső beruházás: 20 millió Ft. A példák mind sajátosak, ezért magasabbak azt átlagnál. A szállodaipar ugyanakkor élőmunkaigényes tevékenység is. Egy szállodában sok vendég felé irányuló tevékenység van, amelyek szolgáltatások és jelentős létszámot igényelnek. Egy szálloda a nap 24 órájában működik és több olyan munkakör van, amelyekben állandóan létszám szükséges. Az általános tevékenységek (igazgatás,

adatfeldolgozás, műszak stb.) létszámigénye is számottevő. Minél magasabb színvonalú egy szálloda és minél több szolgáltatást nyújt, annál jelentősebb a létszáma. Az általános mutatószám a szállodaiparban az egy szobára eső létszám. A létszám ebben a számításban az összes dolgozók átlagos számát jelenti, a szállodaigazgatótól a segédmunkásig. Jelenleg egy 4-5 csillagos városi szálloda átlagos mutatója 0,6 – 0,7 fő egy szobára. 40 A már korábban említett Four Seasons Gresham szállodánál azonban a közölt előzetes tervek szerint a mutató 1,5. A szállodaipar erőforrásainak további jellemzője, hogy a két erőforrás egymással csak rendkívül korlátozott mértékben váltható ki, helyettesíthető. Az élőmunka, a létszám kiváltható, csökkenthető gépesítéssel. Kétségtelen tény, hogy beruházással pl. az alábbi területeken jelentős létszámcsökkentés érhető el: - Takarításnál korszerű

takarítógépekkel - Konyhai munka a konyhatechnológia korszerűsítésénél - Felszolgálói munkában kocsikkal, látványpultokkal - Mosogató létszám hatékony mosogató gépek - Számítástechnika bevezetésével korszerűsítésével adatfeldolgozásnál és nagyon sok egyéb területen A gépesítésnek azonban megvannak az ésszerű korlátai. A vendéggel való személyes kapcsolat nem nélkülözhető. 3. Gazdálkodási területek A szállodai vezetésben a következő gazdálkodási területek különböztethetők meg: - A vagyongazdálkodás, amely az egyik erőforráshoz kapcsolható. Jelentőségét nagyságrendje adja, célja a vezetésre bízott vagyon minél hatékonyabb működtetése. - Az élőmunka gazdálkodás a másik erőforrás hatékony vezetői működtetésének a területe. Az emberi erőforrással nemcsak e gazdálkodás foglalkozik, hanem a személyügyi vezetés (Human management) is. A két területnek azonban más a megközelítési

módszere. A személyügyi vezetés a munkaerő emberi tényezőivel foglalkozik Az élőmunka gazdálkodás mint gazdálkodási tényezőt tárgyalja. 41 - A jövedelmezőségi gazdálkodás a szállodák eredményképződésének folyamatával, tényezőivel, elemzési módszereivel foglalkozik. Jellemzője az üzemgazdasági szemlélet. Egy adott időszak alatt elért bevételt (= teljesített szolgáltatást) állít szembe az ugyanezen időszak alatt a bevétel megszerzése érdekében felmerült ráfordításokkal. - A pénzgazdálkodás (Cash flow management) területe a szállodai pénzmozgások értékelése, elemzése és a pénzgazdálkodási eredmény kimutatása. Szemlélete más, mint az üzemgazdasági jövedelmezőségé. Egy adott időszak pénzgazdálkodási eredménye az időszak alatt ténylegesen befolyt és kiadott pénzek különbsége, függetlenül attól, hogy a pénzmozgásnak mi a jogcíme és milyen időszakra vonatkozik. A pénzgazdálkodás

jelentősége azonos, néha nagyobb, mint az üzemgazdasági eredményé. 4. A gazdálkodási folyamat A szállodai gazdálkodás folyamata elméletileg mindig költséggel, ráfordítással kezdődik. A szálloda megnyitásával, - de már előtte is – költségek merülnek fel. A ráfordítás mindig vagyoncsökkenést jelent. A gazdasági események döntő részénél a vagyoncsökkenés a szálloda pénzkészletét érinti. Ki kell fizetni pl.: a munkabért, a beérkezett energia számlákat, reklámköltség számlát stb Vannak azonban olyan ráfordítások, amelyek nem pénzkiadással járnak: pl.: az értékcsökkenési leírás a tárgyi eszközök elméletileg meghatározott elhasználódását jelenti és ennek az eszköznek a vagyon értékét csökkenti. A szolgáltatás teljesítésével megindul az ellenkező folyamat: számlát állítunk ki, árbevételünk keletkezik. 42 A bevétel mindig vagyonnövekedés. Vagy azonnal befolyik ennek ellenértéke és

akkor a pénzkészletünk nő. Ha később folyik be, akkor követelésünk keletkezik, ami szintén a vagyonnak része. A szállodai gazdálkodás folyamatában állandóan bevételek és ráfordítások merülnek fel. Ha elindultunk egy adott vagyonértékkel és egy idő után újra számba vesszük a vagyonunkat, ez az induláshoz képest vagy nőtt, vagy csökkent. A növekedés = nyereség, Csökkenés = veszteség A szállodai vagyont a mérleg mutatja ki, amelyben ez időszak eredménye egy számmal szerepel. Az eredményképződés folyamatát vezetik le a különféle típusú eredménykimutatások. 43 VI. BLOKK SZÁLLODAI ESZKÖZÖSSZETÉTEL. VAGYONGAZDÁLKODÁS 1. A szállodai vagyon jellemzői Legfontosabb jellemzők - Nagy értékű - Összetett Minden egyes szállodai tevékenységnek sajátos eszközigénye van, amellyel a tevékenység végezhető. Ez vonatkozik a szolgáltatásokra és az általános tevékenységekre egyaránt. Más eszközösszetétel

jellemzi a szállás, vagy a vendéglátó tevékenységet, a gyógyászat és a konferencia, vagy a sport szolgáltatást. Ipari gépek, szerszámok jelennek meg a karbantartás – javításnál. Az általános tevékenységek nagy része irodai jellegű eszközöket igényel 2. A mérleg A szállodai vagyon nagyságát és összetételét egy adott időpontban a mérleg mutatja be. A mérleg a vagyont kétféle rendezőelv szerint veszi számba és sorolja fel: - Csoportosíthatjuk a vagyont abból a szempontból, hogy miben van meg, mi a megjelenési formája. Az ilyen rendező elv szerinti kimutatást hívjuk eszközöknek (aktívák) - A másik csoportosítás az előbbi vagyont abból a szempontból rendezi, hogy mi az eredete, honnan származik. Ezt a kimutatást hívjuk forrásoknak (passzívák) A gazdálkodás szempontjából fontosak még a következők: Az eszközök jellemző tulajdonsága, hogy a tevékenység végzése során milyen gyorsan használódnak el.

Megkülönböztetésükre 1 éves elhasználódási határ vonatkozik Befektetett eszközök: Rendeltetésszerű használat esetén általában 1 évnél tovább használhatók. (pl bútorok, gépek) Forgó eszközök: Rendeltetésszerű használat esetén vagy azonnal (pl. vendéglátó nyersanyag, tisztítószer), vagy 1 éven belül általában elhasználódnak. 44 A forrásoknál fontos csoportosítás, hogy a szálloda saját vagyonáról, vagy külső forrásról van – e szó. - A saját vagyon a saját tőke, amelyet a tulajdonosok tettek be, vagy a szálloda a tevékenysége során vagyonnövekedésként felhalmozott (eredményből), esetleg vagyonvesztésként nyilvántart. (Számvitelileg több saját tőke elem is van) - Az eszközökben meglévő vagyont finanszírozhatják tartozások, amelyeket kötelezettségeknek hívunk. 3. A jellemző szállodai eszközök a számviteli csoportosítás szerint A felsorolás csak azokat az eszközöket veszi számba,

amelyek jellemzőek a szállodaiparban és sajátosan ehhez a tevékenységhez tartoznak. BEFEKTETETT ESZKÖZÖK Vagyoni értékű jog gyakorlatilag nem fordul elő. Az ingatlanhoz kapcsolódó vagyoni értékű jogok (pl. szolgalmi jog) az ingatlannál szerepel Szellemi termékek: Minden szállodában van számítógépes szoftver érték. Előfordulhat: Saját fejlesztésben kidolgozott, értéket képviselő és eladható szállodai standard, márka rendszer. Üzleti vagy cégérték: csak szálloda, vagy szálloda vállalat vásárlásakor keletkezhet, amennyiben a vételár magasabb, mint a ténylegesen nyilvántartott eszköz érték. TÁRGYI ESZKÖZÖK Ingatlanok A szállodák legfontosabb eszközcsoportja, a tevékenység működési kerete. Csak saját tulajdonú szállodáknál szerepel, üzemeltetési konstrukcióban működő szállodáknál nem (a tulajdonos tartja nyilván) Tartalma: o Telek Városi szállodáknál az épület általában rajta van Üdülő

szállodáknál, gyógyszállodáknál kert, park is jellemzi. Erre többlet költségek merülnek fel. 45 o Szálloda épület Része a rendeltetésszerű működéshez elengedhetetlenül szükséges technika, berendezés: épületgépészet (kazán, fűtési, szellőzési rendszer, felvonók, fürdőszobai szerelvények stb.) o Építmények Utak, sportpályák, kikötő stb. o Bérelt ingatlanon végzett beruházások Műszaki berendezések, gépek, járművek A szolgáltatások végzéséhez közvetlenül szükséges eszközök Tartalma: Bútorok, berendezések Felszerelések Gépek takarító konyhatechnológia cukrászati gépek számítástechnikai hardver mosodai gépek gyógyászatnál orvosi diagnosztikai és gyógyító gép, berendezés Járművek csak a vendégek célját szolgáló transzfer, bérautó, autóbusz Egyéb berendezések, gépek, járművek Az általános és jóléti, szociális tevékenységek eszköz igénye Irodai bútorok, berendezések

számítástechnikai hardver irodagépek igazgatási személygépkocsi dolgozóknak orvosi rendelő eszközei oktatási kabinet eszközei saját üdülő berendezése 46 FORGÓESZKÖZÖK Készletek Anyagok: vendéglátó és cukrászati nyersanyagok takarító és tisztítószerek reklám, vendéganyagok műszaki anyagok nyomtatványok, irodaszerek Pénzkészlet A szálloda működéséhez szükséges forgótőke értéke DÖNTÉST IGÉNYLŐ BESOROLÁS A szállodaiparban vannak olyan eszközcsoportok, amelyek a nemzetközi gyakorlat szerint, a szálloda döntése alapján nyilvántarthatók vagy tárgyi eszközként, vagy anyagkészletként. Ezek a következők: o szállodai textília o vendéglátó textília o evőeszköz o üveg – porcelán o konyhai – cukrászati eszközök Az előbbiek elvileg 1 évnél hosszabb idő alatt használódnak el, de rendkívül nagyszámúak és egyedileg beazonosíthatatlanok. Ha tárgyi eszközként tatjuk nyilván őket, költségük

értékcsökkenési leírás, ha anyagot, akkor a használatbavételkor teljes értékük anyagköltségként jelenik meg. 4. A szállodai szakmai eszközcsoportok 4.1 A szállodai vagyon egy működő szálloda esetében mind az eszközök, mind a források között sokfajta tételből áll. Ezek között vannak olyanok, amelyek a tevékenység folytatása közben keletkeznek és nagyságuk a gazdasági események következtében állandóan változik és nem elengedhetetlen feltétele a tevékenység folytatásának, hanem következménye. 47 Ilyenek pl. az eszközök között - befektetett pénzügyi eszközök Ilyen tételek akkor merülnek fel a szállodai vagyonban, ha a szálloda tartós pénzügyi többlettel rendelkezik és azt nyereség céljából befekteti, vagy befolyásolást akar szerezni egy más vállalkozásban - követelések minden működő szálloda mérlegében vannak, hiszen rendszeresen vannak követeléseink a vevőktől, követelhetünk a

dolgozóinktól vagy mástól. - értékpapírokat akkor vásárol a szálloda, ha rövid távon akarja a felesleges pénzeszközét befektetni. - aktív időbeli elhatárolások az egyes gazdasági évek közötti tételek átrendezését szolgálják a reális üzemgazdasági eredmény kimutatása céljából. A forrásoknál - a hosszú lejáratú kötelezettségek között a nem beruházási hitelek általában a szálloda tartós forráshiányát jelzik - a rövid lejáratú kötelezettségek szintén a szálloda tevékenységéből erednek, ezek közül rendszeres a szállítóknak való tartozás, de általában tartozunk a dolgozóinknak is és az adó hatóságoknak. - a passzív időbeli elhatárolások tartalma azonos az aktív elhatárolásokkal. A felsorolások kétség kívül a működő szálloda vagyonának részei, azonban egy új szálloda megvalósításánál nem merülnek fel, mint beruházási igény. Közös jellemzőjük még, hogy általában nem

rendelhetők hozzá egyértelműen a szálloda egyegy tevékenységéhez, jellemzően a tevékenység egészére vonatkoznak. A saját tőke és a beruházási hitelek a szálloda megvalósításának, majd a felújításnak a forrásai. 48 A szállodai vagyon további részének az a jellemzője, hogy - nélkülük a szállodai tevékenységek nem folytathatók - értékük egyértelműen hozzárendelhető valamelyik tevékenységhez A szállodai eszközcsoportosítás fogalma Szakmai eszközcsoportnak nevezzük a szállodai eszközök olyan számbavételét, amely a számviteli csoportosítás átrendezésével az egyes tevékenységek végzéséhez használt eszközöket tartalmazza. Az eszközcsoportok kialakításánál tehát nem ez a rendező elv, hogy az adott eszköznek mi a jellege a gazdálkodási folyamatban, hanem az, hogy milyen tevékenység végzéséhez használjuk. SZÁLLODAI TÁRGYI ESZKÖZÖK SZAKMAI CSOPORTJAI Ingatlan Telek Épület Építmény

Önállóan nyilvántartott vezeték, lift, technika Bérelt ingatlanon végzett beruházás SZOLGÁLTATÁSOK Szállás (szobakiadás) Szoba bútor, berendezés, felszerelés Közös helyiségek bútor, berendezés, felszerelés Szállodai textília (vagy készlet) Szállodai takarító és tisztító gépek Formaruhák, munkaruhák Szállodai számítástechnika (hardver – szoftver) Önálló TV rendszer Egyéb Szállodai üzletvezetés eszközei 49 Vendéglátás Konyhai eszközök Cukrászati eszközök Raktárak berendezése, tároló és szállító eszközök Üzleti bútorok, berendezés, gép Kiszolgálás eszközei: üveg-porcelán, evőeszköz, textília (vagy készlet) Vendéglátás takarító gépek Vendéglátó számítástechnikai (hardver – szoftver) Munkaruhák, védőruhák, védőeszközök Vendéglátó üzletvezetés eszközei Telefon Telefonközpont Bútor, berendezés, felszerelés Rendezvény Bútorok, berendezések Stúdió berendezések, gépek

Sajátos eszközök Számítástechnika (hardver – szoftver) Egyéb Vezetés eszközei Gyógyászat Bútorok, berendezések Diagnosztikai-gyógyító és egyéb berendezések, gépek Textília Takarítógépek Számítástechnika (hardver – szoftver) Munkaruhák, védőruhák Egyéb Vezetés eszközei 50 Egyéb szolgáltatások Bútorok, berendezések Gépek Textília Felszerelések Egyéb Takarító, tisztító gépek Számítástechnika (hardver – szoftver) Munkaruhák, védőruhák Vezetés eszközei Igazgatás és egyéb tevékenység eszközei Bútorok, berendezések Számítástechnika (hardver – szoftver) Telefon, fax Irodatechnika Munkaruha Tehergépjárművek Személygépkocsik Egyéb Értékesítés eszközei Bútorok, berendezések Számítástechnikai (hardver – szoftver) Telefon, fax Irodatechnika Munkaruha Reklám eszközök Egyéb Személyügyi vezetés Bútorok, berendezések Számítástechnika (hardver – szoftver) Telefon, fax 51 Irodatechnika

Munkaruha, védőruha Egyéb Karbantartás – javítás Bútorok, berendezések Számítástechnika (hardver – szoftver) Telefon, fax Irodatechnika Munkaruha, védőruha Műszaki gépek, szerszámok Egyéb 5. Vagyon védelem A szállodai vezetés feladata a rábízott vagyon védelme. Kivel szemben kell védeni: Vendég Saját dolgozók Módszerei Tárgyi eszközöknél: Pontos, egyedi nyilvántartás Időnként leltár Szobaleltár felfektetése Szobaasszonyi ellenőrzés Készletek Veszélyeztetett: Vendéglátó nyersanyagkészlet Vendéggel érintkező eszközök Leltárfelelősség, ahol lehet konyhai nyersanyag felhasználás figyelése, jelentős többlet felhasználás kivizsgálása folyamatos vezetői ellenőrzés rendészeti munka 52 6. Vagyongazdálkodás elemzési mutatószámai A mutatószámokhoz szükséges adatok alapvető forrása a szálloda mérlege Befektetett eszközök Eszközök összesen X 100 Tartósan befektetett eszközök aránya: azt mutatja,

hogy a szálloda összes eszközeiből mekkora hányadot tesznek ki a tartósan befektetett eszközök. A bázis mutatóhoz való viszonyítás az arányok elmozdulását mutatja. Saját tőke Befektetett eszközök X 100 Befektetett eszközök fedezettsége: azt mutatja, hogy az összes befektetett eszközt milyen arányban finanszírozza a saját tőke. Kedvező, ha a mutató minél nagyobb, mert ez azt jelenti, hogy a saját források egyre nagyobb hányadát finanszírozzák a befektetett eszközöknek és nem kell idegen forrást igénybe venni. Saját tőke Tárgyi eszközök X 100 Tárgyi eszközök fedezettsége: azt jelzi, hogy a befektetett eszközökön belül a tárgyi eszközök finanszírozására a saját tőke milyen mértékben nyújt fedezetet. Kedvező, ha a saját tőke elsősorban ezt az eszközcsoportot fedezi a legnagyobb arányban. Nettó árbevétel Eszközök összesen X 100 Eszközök fordulatszáma: azt mutatja, hogy az összes eszköz hányszor

térült meg az árbevételben. 53 Nettó árbevétel Tárgyi eszközök X 100 Tárgyi eszközök hatékonysága: azt mutatja, hogy a szálloda mérlegében kimutatott tárgyi eszközök működtetésével mekkora összegű nettó árbevételt ért el, vagyis, hogy egységnyi tárgyi eszköz működtetésével mekkora összegű árbevétel realizálható. Ez a fejlesztések elbírálásához nyújt segítséget. Nettó árbevétel Készletek X 100 Készletek fordulatszáma: azt jelzi, hogy a készletek hányszor térülnek meg a nettó árbevételben. (A mutató számítható átlagos készlet alapján is) Tárgyi eszközök X 100 Tárgyi eszközök + forgóeszközök Tárgyi eszközök aránya: azt jelzi, hogy a működő eszközökön belül mekkora hányadot képviselnek a több éven keresztül használatos tárgyi eszközök. Műszaki berendezés nettó értéke Műszaki berendezés bruttó értéke X 100 Műszaki berendezések, gépek elhasználódottsági foka: azt

mutatja, hogy átlagosan mennyire elhasználódottak a szálloda berendezései. Természetesen az erkölcsi kopást ez a mutató nem veszi figyelembe. Kedvező, ha a mutató értéke 50%-nál nagyobb 54 Tárgyévi beruházás Tárgyi eszközök X 100 Tárgyi eszközök megújítása: azt jelenti, hogy a beruházási tevékenység milyen fejlődési lehetőséget biztosít, a tárgyi eszközök milyen mértékben újulnak meg a belépő beruházások miatt. Kedvező a vállalkozás számára, ha a mutató értéke növekvő, vagyis a jelenlegi (nettó) értéket egyre inkább új eszközökkel váltjuk ki. Beruházás tárgyévi ráfordítása Értékcsökkenés leírás X 100 A beruházás fedezete: arról tájékoztat, hogy a beruházások hány százalékát fedezte a vállalkozás értékcsökkenési leírásból. Forgóeszközök Eszközök összesen X 100 Forgóeszközök aránya: arról tájékoztat, hogy az összes eszköz között milyen arányt képvisel a rövid

távon befektetett eszközök értéke. A készletek fordulatszáma és a mutató értékelése alapján már a készletgazdálkodás színvonalára is következtetéseket lehet levonni. (Alacsony fordulatszám, magas forgóeszköz arány esetleg a felesleges készletek meglétére is figyelmeztet.) Idegen tőke Összes forrás X 100 A tőke szerkezete: alapján megállapítható, hogy az összes források között milyen mértékű idegen – hosszú és rövid távú – forrásokat használ a szálloda. Ez a mutató a cég adósságának mértékére is utal, ez utóbbinak minősítésében az idegen tőkét célszerű megbontani hosszú lejárató és rövid lejáratú kötelezettségre. Kedvező a cég számára, ha a mutató mértéke 50% alatti, vagyis a tőke összetételében a saját források a meghatározók. 55 Saját tőke Összes forrás X 100 Saját tőke aránya: az előző mutató fordítottja, vagyis a saját tőke részesedését mutatja az összes

források között. Célszerű, ha a mutató értékeléséhez a saját tőke szerkezetét is megvizsgáljuk és ezzel indokoljuk a változást. A mutató értelmezhető úgy is, hogy – mérlegfőösszegről lévén szó – a vállalkozás eszközeit milyen arányban finanszírozza a saját tőke. Saját tőke Jegyzett tőke X 100 Saját tőke növekedési mutató: az előző időszakhoz mérve azt érzékelteti, hogy a jegyzett tőkéhez viszonyítva a saját tőke nagyságában milyen változás következett be. Kedvező, ha a mutató értéke 1-nél nagyobb. Az 1-nél kisebb mutató a tőkevesztésre utal, amely ha tartóssá válik, a vállalkozásnak a megfelelő következtetést le kell vonni. Nettó árbevétel Saját tőke X 100 Saját tőke fordulatszáma: alapján megállapítható, hogy a saját tőke hányszor térül meg 1 év alatt a nettó árbevételből. E mutatónál is célszerű értékelni az előző évi adatokat és az eltérések okait megállapítani.

Adózott eredmény Saját tőke X 100 A tőke hatékonysága: azt jelzi, hogy egységnyi lekötött saját tőke mekkora adózott eredményt hoz a vállalkozás számára. A mutató növekvő tendenciája kedvező Értékelésénél a saját tőke szerkezetét, elemeinek befolyásoló szerepét, valamint az eredményelemzést is célszerű figyelembe venni. 56 7. Összehasonlító elemzések A mutatószámokat elemzés keretében összehasonlítjuk - más időszakban (korábban) nyújtott teljesítménnyel - tervszámmal - más szállodák mutatószámával (pl. szállodacsoporton belül) - szállodák átlagával. 8. A szállodai vezetés feladatai A szállodai vezetés alapvető feladata a hatékony vagyongazdálkodás: - a rendelkezésre bízott vagyonnal a lehető legmagasabb árbevétel és nyereség elérése másként fogalmazva - adott árbevétel és nyereség elérése a lehető legkisebb vagyonnal. Az alapvető hatékonysági mutató: Egységnyi

eszközértékkel elért árbevétel, nyereség Képlete: Árbevétel vagy Nyereség Eszközérték A nyereségnél számolhatunk Bruttó üzemeltetési eredménnyel (GOP) Adózott eredménnyel A mutatót alapvetően befolyásolja, hogy a tárgyi eszközök bruttó, vagy nettó értékét szerepeltetjük. A szállodák közötti összehasonlításnál a bruttó érték figyelembevétele a reális. Pl.: Egy szálloda Eszközértéke (bruttó) 2.500000- EFt Árbevétele 500.000- EFt Bruttó üzemeltetési eredménye 150.000- EFt Adózott eredménye 80.000- EFt 57 Vagyon hatékonyság árbevétele: 1 millió vagyonra – 200 EFt Vagyon hatékonyság GOP-re -„- 60 EFt Vagyon hatékonyság adózott eredményre: -„- 32 EFt A nyereség növelhető a korábbi mutatószámok javításával is. Módszerek: Felesleges eszközök feltárása és értékesítése Szálloda csoport vagy lánc szintjén szálloda értékesítése 58 VII. BLOKK ÉLŐMUNKA GAZDÁLKODÁS 1.

Jelentősége a szállodaiparban Az élőmunka költsége a legnagyobb költségcsoport a szállodaiparban, ezért alakulása jelentősen befolyásolja az eredményt. Nehéz piaci helyzetben a költségcsökkentés alapvető vezetési eszköze a létszám és költség csökkentése. Az élőmunka gazdálkodásnak két nagy területe van: Létszámgazdálkodás Élőmunka költség gazdálkodás A: Létszámgazdálkodás 2. A szállodai létszám legfontosabb jellemzői Magas Összetett Nagy a fluktuáció A magas létszám indokai: - A szálloda 24 órás nyitvatartással üzemel és több munkakörnél is gyakori a három műszakban történő foglalkoztatás (pl. porta, recepció szobaszerviz telefonközpont) - Sokféle személyi jellegű szolgáltatást nyújt, amelyek szakembert igényelnek, akik egymással ritkán felcserélhetők (pl. Recepciós – gyógytornász) - Kiemelt jelentősége van a vendéggel való kapcsolattartásnak (a szolgáltatások kevéssé

gépesíthetőek a vendéggel érintkező munkaköröknél) A létszám összetettsége azt jelenti, hogy a szálloda szolgáltatásainál és általános tevékenységénél sokféle szakmájú, képzettségű, beosztású dolgozót kell a vezetésnek irányítania. 59 További sajátosság az erős munkaerő vándorlás, amelynek okaként megjelennek a sajátos munkakörülmények (három műszak, hétvégi és ünnepnapi munka), a szezonalitás hatása (idény szállodáknál). A fluktuáció kevésbé érvényesül a jól képzett ill a vezető beosztásúaknál, mint a betanított és a segédmunkások esetében. A szállodák nagy számban foglalkoztatnak szakképzetleneket (takarító, mosogató, terem berendező) és jellemző a szakma elnőiesedése is. 3. A szállodai létszám nagyságát befolyásoló tényezők - a szálloda mérete Minél magasabb a szobaszám, annál magasabb létszámra van szükség. Ez az emelkedés azonban nem egyenesen arányos, ugyanis jó

néhány munkakör azonos létszámmal több vendéget is képes kiszolgálni (pl. recepció, konyha mészáros) A szobaszámmal, ágyszámmal (férőhely szám) arányosan nő viszont az emeleti dolgozók létszámigénye. - a szálloda típusa meghatározza A szálloda, hogy milyen kiegészítő szolgáltatásokat nyújt. A sajátos szolgáltatások általában további létszámot is igényelnek pl: Gyógyszálló: Konferenciaszálló: Üdülőszálló: Reptéri szálló: orvosok, asszisztensek, masszőr, diabetikus stb. technikusok, terem berendezők, tolmácsok animátorok, sport edzők 24 órás vendéglátó szolgáltatás alkalmazottai - színvonal A színvonal emelkedés is generál többlet létszámot, ugyanis a magasabb besorolással magasabb színvonalat ígérünk a vendégeknek. Az igényesebb kialakításon kívül (nagyobb, komfortosabb szobák, több szolgáltatás) egyedi termékeket (időigényesebb étel- és italválaszték) és fokozottabb egyéni

törődést is jelent, márpedig ezen létszámigényt is támasztanak. - a gépesítettség ill. technikai fejlettség Munkaerőt válthatnak ki a gépek pl. az adminisztráció (számítógépesítés), a takarítás (takarítógépek), a mosogatás (mosogatógépek), az anyagmozgatás (liftek, csúszdák, raktári berendezések), a kert/parkrendezés (fűnyírók) stb. területről 60 - munkaerő helyzet A szálloda működési területén lévő munkaerő hiány, vagy magas átlagjövedelem kényszeríti a vezetést az alacsony létszámra. 4. A létszám tevékenységenkénti csoportosítása Szállás Földszint: Emelet: Egyéb: Vendéglátás: Beszerzés: Gazdasszony, raktáros, szállítójármű vezető Termelés: Konyhafőnök, szakácsok, cukrász, kézilány, mosogató Üzletvezető, teremfőnök, felszolgáló, előadó, zenész, mixer Értékesítés: Egyéb szolgáltatások: Általános és funkcionális tevékenységek FOM, recepciós, kasszás, portás,

londíner, hostess, kocsirendező, transzfer gépkocsivezető, journális (naplóvezető) Housekeeper, gondnoknő, szobaasszony, szobalány, emeleti takarító Business center dolgozói, telefon-központos, uszodai alkalmazottak, mosodai dolgozók, programszervezők Gyógyászat: Főorvos, orvosok, asszisztens, gyógy-tornász, masszőr Edző, sportszer kölcsönző, oktató Sport tevékenység: Szórakoztatás: Bár táncos, animátor Egyéb Kiskereskedelmi előadó, fodrász,kozmetikus, manikűrös stb. Igazgatás: Szálloda igazgató, főkönyvelő, titkárnő, idegennyelvű levelező, könyvelő, pénzügyes, bérszámfejtő, jogász, contoller Marketing manager, PR előadó, guest relation manager, reklám menedzser Személyügyi vezető, előadók Értékesítés (Sales): Személyügy: Műszak: Rendészet: Főmérnök, villanyszerelő, víz- gáz-, fűtés-, liftszerelő, festő, asztalos, kárpitos, kertészet dolgozói Személyzeti portás, rendész, biztonsági őr

61 5. Egyéb csoportosítások - Képzettség szerint Szakképzett Betanított Segédmunkás - A hierarchiában betöltött szerep szerint Vezető: már a közepes szállodákban is jellemző, de minél nagyobb a szálloda, annál több vezetési szintet találhatunk Felső vezető: igazgató és helyettesei Közép vezető: tevékenységek irányítói (pl.: Front Office Manager, F and B Manager) ill. az általános területek vezetői (HRM, Műszak, Sales) Alsó szint: csoport vezetők, brigádvezetők, műszakvezetők, Részlegvezetők Beosztott: - Életkor, gyakorlati idő alapján 6. A létszám biztosításának módszerei Munkaviszony keretében: - meghatározatlan idejű teljes részmunkaidős foglalkoztatás - meghatározott idejű Alkalmas a szezonalitás megoldására - kisegítő alkalmazás (rendezvények, munkacsúcsok) Munkaerő kiközvetítés: Outsourcing Alkalmas a forgalom miatti létszámigény ingadozás követésére Megbízói vagy vállalkozói

szerződés. 62 7. A szállodai létszámigény és forgalom kapcsolata A kapacitás kihasználtság függvényében a szakmai szolgáltatásokhoz szükséges létszám lépcsőzetesen emelkedik. Pl. 200 szobás szálloda (3 csillag) Szolgáltatások létszáma: Kiadott szoba (db) Szükséges létszám(fő) 0 40 20 50 40 60 60 70 100 100 180 150 200 160 Az általános tevékenységekhez szükséges létszám viszonylag állandó: 30 fő 8. Létszámpolitika A létszám nagyságát az is befolyásolja, hogy a szállodának milyen a létszámpolitikája. Ezek a következők lehetnek: - Az állandó létszám a minimális létszám A minimális létszám nem más, mint a szálloda készenléti létszáma, amire akkor is szükség van, ha nincs vendég a házban. A vezetés feladata meghatározni azokat az alapvető munkaköröket (kulcspozíciókat) és a hozzá tartozó legszükségesebb létszámot, amelyeket minden körülmények között betöltenek. Előbbi

példában: 70 fő Ennél a megoldásnál tehát a szálloda nagyon alacsony kapacitás kihasználtságra készül fel. Nagy előnye a hozzárendelt minimális bérköltség, de hátrányként jelentkezik, hogy a forgalom felfutása esetén igen nehezen biztosítható a kellő számú, képzettségű, helyismeretű, mobil munkaerő. Általában a színvonal látja kárát és csak az alacsony kategóriájú kis szállodák alkalmazzák ezt az elvet. 63 - Az állandó létszám a maximális létszám Ebben az esetben a vezetés a maximális kapacitáskihasználtság esetén szükséges létszámot alkalmazza állandó dolgozóként. Természetesen minden munkakörben, minden műszakban teljes létszám áll rendelkezésre, méghozzá olyanok, akik ismerik a ház filozófiáját, szokásait, törzsvendégeit és az általuk elvárt színvonalat. Viszont nagyon megterhelik a szálloda költségvetését és gyakran ésszerűtlen a tartásuk. Csak a legmagasabb színvonalú házakra

jellemző ez a fajta létszámpolitika, amelyek azt vallják, hogy „mindent a vendégért”, főleg, ha az olyan magas árat fizet, amelyben megtérülnek a dolgozói költségek is. Előbbi példában: 190 fő - Az állandó létszám az átlagos foglaltsághoz szükséges létszám A legtöbb szálloda így gazdálkodik, hogy ismeri a szokásos kihasználtságot, ill. a szezonalitást és ehhez alkalmazza a dolgozókat. Amennyiben a forgalom növekszik, kisegítőket hívnak be vagy részmunkaidősökkel elégítik ki a hiányzó létszámot. Az előző példa alapján: Minimális: 70 fő Maximális: 190 fő Átlagos (optimális) 100 fő (60 % kapacitás kihasználtságnál) 9. Munkaerő szükséglet, a létszám meghatározása A fentiek bizonyítják, hogy egy szálloda létszámszükségletének meghatározása nem történhet általános érvényű normák alapján, hanem csakis a rá jellemző egyedi adottságok figyelembevételével. A vezetés számára javasolt

módszer értelmében a szálloda minden tevékenységi üzemegységében végig kell gondolni: - az ellátandó munkaköröket - az egyes munkakörökben ledolgozandó műszakok számát - az egyes műszakok létszámigényét - a dolgozók számára kötelezően előírt pihenőidő ill. kötelező szabadság mennyiségét - a nyújtott szolgáltatások számát - a szervezési sajátosságokat 64 és ezek alapján kell megtervezni a szükséges létszámot. Példa: A Front office létszámigényének lehetséges kiszámítása Munkakör Műszakok száma Front office manager Főportás Portások Szobafoglalás Recepciós Kasszás Londíner Kocsirendező Telefon központos Összesen 1 1 3 2 3 2 3 2 2 Egy műszak létszámigénye 1 1 1 12 1 1 2-1-1 1 1 A munkakör létszámigénye 1 1 4 2,5 4 3,5 6 3 3 28 fő 10. A szervezeti felépítés jelentősége A szervezeti felépítés azt mutatja meg az adott szállodában, hogy milyen mértékű a munkamegosztás és a

hatáskör megosztás. Ez alapján minden dolgozó világos képet kap arról, hogy melyik szervezeti egységhez tartozik és ki vagy kik azok, akiktől utasítást kaphat ill. kik az ő beosztottai. Láthatja a függelmi, szakmai és információs kapcsolatok rendszerét is A szállodák általában a funkcionális szervezeti alapforma a szabályai szerint építik fel a struktúrájukat, amelyben külön egységben jelennek meg a profittermelő üzemegységek ill. az általános tevékenységek. A többvonalasság abból adódik, hogy a funkcionális vezetők a saját témakörüket illetően utasítást adhatnak bármely szervezeti egység tagjának. A kis szállodák szervezeti felépítésében kevesebb vezetői szintet és kevesebb különálló egységet találunk. A szakmai és egyéb információ áramlása is közvetlenül biztosított 65 11. Létszámnormák alkalmazása Leginkább a szállodaláncokra ill. csoportokra jellemző, hogy gazdasági standardokban pontosan

előírják, hogy bizonyos munkakörökben mennyi az előirányzott létszám (pl.: takarító személyzet, szakácsok, felszolgálók). Ezeket a létszám normákat gyakran férőhelyvagy forgalom arányosan határozzák meg Az egyes foglaltsági szintekhez rendelt szobalányi létszámnorma pl.: Foglaltság (%) Szobaszám Napi szobalány szám 100 353 20 90 318 18 80 283 16 70 248 14 60 212 12 50 177 10 40 142 8 30 106 6 20 71 4 10 36 2 1 4 1 66 12. Egy budapesti, 5*-os szálloda létszámösszetétele A szálloda 220 szobás, 1 szobára eső létszáma: 0,65 TERÜLET LÉTSZÁM MEGOSZLÁSI % Felső vezetés 5 3,5 Pénzügy, számvitel, gazdálkodás 12 8,4 Személyügy (H.M) 3 8,4 Értékesítés (S+M) 8 5,6 Műszak 12 7,7 Általános létszám 39 27,2 Szobafoglalás 3 2,1 Front office 27 18,9 Housekeeping 19 13,3 Szállás tevékenység 49 32,2 Konyha 24 16,8 Étterem 18 12,6 Rendezvény (Banquet) 4 2,8

Vendéglátó tevékenység 46 32.2 Mealth club 6 4,2 Egyéb 3 2,1 Szolgáltatási létszám 104 72,8 ÖSSZES LÉTSZÁM 143 100 13. A szállodai létszám általános mutatószáma A szállodaiparban a létszámgazdálkodás legáltalánosabb mutatószáma az egy szobára vetített létszám. A szoba alatt a szálloda lakóegységeit kell érteni, a számítás szempontjából nem számít a szoba típusa, minősége, vagy nagysága. Az apartman és az egyágyas szoba is egy egység A létszám az adott időszak számított átlaglétszáma. 67 A mutató nagyságrendje: 4-5 csillagos, városi szállodában: 0,6 – 0,7 Alacsony besorolású, létszámtakarékos szállodánál: 0,3 – 0,4 Luxus szállodánál: 1 felett 14. A létszámgazdálkodás egyéb mutatószámai Létszám összetétel: Az adott létszámcsoport létszáma az összes létszám %-ban - Tevékenységenként (lásd. A 12 pont) - Vezetők aránya - Kor szerinti összetétel -

Szakképzett és szakképzetlen dolgozók aránya - Női dolgozók aránya Mobilitási mutatók, fluktuáció B. Élőmunka költség gazdálkodás 1. Az élőmunka költség fogalma Az élőmunka ráfordításának pénzben kifejezett értéke. Kifejezi, hogy a szállodának mennyibe kerül a létszám foglalkoztatása. 2. Az élőmunka költség tartalma és szerkezete a.) Bérköltség Rendszeres állományi bér Állományon kívüli bér, megbízási díjak Fizetett szabadság megváltás Túlóra díjazása Pótlékok Prémium Jutalom Tiszteletdíj 68 b.) Pénzbeli juttatások Betegszabadság díjazása Táppénz kiegészítés Nyugdíjpénztár munkáltatói hozzájárulás Munkába járás támogatása Lakás hozzájárulás Üdülési hozzájárulás Szociális segélyek Oktatási hozzájárulás Saját személygépkocsi használat költségtérítése Étkezési térítés Mosási költség térítés Végkielégítés Egyéb pénzbeli juttatások c.) Természetbeni

juttatások Személyzeti étkezés Védőital d.) Bérjárulékok (közterhek) Társadalombiztosítási járulék (nyugdíj- és egészségbiztosítás) Egészségügyi hozzájárulás Munkaadói járulék Rehabilitációs hozzájárulás Szakképzési hozzájárulás Természetbeni juttatások kifizetői SZJA-ja A gazdálkodási szempontból történő csoportosítás tartalmilag nem teljesen azonos a számvitel szerinti személyi jellegű kifizetésekkel. 3. Bérrendszerek Időbér: Lehet napi, heti vagy havibér Teljesítménybér: A dolgozó jövedelme valamilyen elért teljesítmény nagyságától függ. A szállodaiparban és a vendéglátásban ez általában az elért árbevétel. Ezt a bérezési formát forgalmi jutalékos bérezésnek nevezik. Tiszta jutalékos bérezés: A dolgozó munkaköre kizárólag a jutalékból áll. Alapbérrel kombinált jutalékos rendszer: A dolgozónak van alapbére – vagy csökkentett alapbére – és ezen felül kap forgalmi

jutalékot. 69 A jutalék dolgozók közötti felosztásának rendszere: Megfelelő számítógépes háttérrel külön gyűjthető a személyenkénti forgalom, így az egyéni teljesítmény jól mérhető. Jellemzőbb viszont a brigád rendszer, ahol csak a közös teljesítmény mérhető és külön feladatként jelentkezik a brigádon belüli teljesítménybér felosztás. A szállodai gyakorlatban ez differenciáltan történik, melynek alapja egy kidolgozott pontrendszer és a ledolgozott munkanapok vagy órák száma, amely két mutató a minőségi és mennyiségi szempontok figyelembevételét teszi lehetővé. Egy példán szemléltetve a pontozásos jutalék felosztási módszere a következő: Egy három tagú brigád az általuk elért 1.600000 Ft forgalom 5%-át kapja meg jutalékként, amelyet maguk között differenciáltan osztanak szét. Az összeg 80.000- Ft A személyenként eltérő pontszám (amelyet a vezető határoz meg számukra) tükrözi a

szakképzettséget, az ott eltöltött évek számát, a gyakorlati tapasztalatot, a nyelvtudást, a beosztást stb. Ezek a tényezők mutathatják a dolgozó „minőségét”, míg a ledolgozott napok vagy munkaórák száma jelenti a „mennyiségi” szempontot. Ezek alapján a mozgóbérük a következőképpen alakul: Dolgozó Pontszám 2,0 Ledolgozott napok száma 18 Szorzó szám 36 X 32.727- Y 1,5 20 30 27.273- Z 1,0 22 22 20.000- Összesen: 4,5 60 88 80.000- Segédszámítások: A szétosztható jutalék összege: 1.60000 x 0,05 = 80000- Egy szorzóegységre jutó összeg: 80.000 : 88 = 909.09- X jutaléka: 36 x 909.09 = 32.727- Jutalék 70 4. A dolgozói ösztönzés rendszere A teljesítménybérnek, mint bérformának is van ösztönző jellege. Pénzbeni ösztönzés: Prémium: előre írásban kitűzött feladat (cél) teljesítése esetén meghatározott összeg. Lehet abszolút összeg vagy %. Jogilag kikényszeríthető. Jutalom: A

dolgozó tevékenységének utólagos anyagi elismerése. Általában differenciált. 13. és 14 havi bér Pénzbeni juttatások Természetbeni juttatások Erkölcsi ösztönzés eszközrendszere A jelenlegi gyakorlatban a szállodaiparban nem sok helyen alkalmazzák a teljesítménybérezést. Általános az időbér + prémium és a vezetőknek is az időbér + jutalom rendszer a beosztott dolgozóknak. A pénzbeni és természetbeni juttatások rendszere a nagyobb szállodavállalatoknál szélesebb körű. 71 5. Az élőmunka költséggazdálkodás célja és mutatószámai A költséggazdálkodás célja a lehető legkisebb élőmunka költséggel minél nagyobb árbevétel és nyereség elérése. Mutatószámok: - Átlagbér = - Átlag jövedelem = Adott időszak bérköltsége Adott időszak összes létszáma Adott időszak összes dolgozói jövedelme Adott időszak létszáma Az előbbi mutatók számíthatók: Szálloda összesen Tevékenységenként

Szakmánként Beosztásokra stb. - Bérhányad: Adott időszak bére Nettó árbevétel - Egy kiadott szobára jutó élőmunka költség = Élőmunka költség Kiadott szobák száma Élőmunka költség - Egy kiadható szobára jutó élőmunka költség = Kiadható szobák száma - Egy kiadott szobára jutó élőmunka költség = - Egy vendégre jutó élőmunka költség = Élőmunka költség Kiadott szobák száma Élőmunka költség Vendégek száma 72 - Viszonyszámok: bázis, lánc index, tervteljesítési index - Élőmunka költség aránya: az összes költségen belül hány %-os élőmunka költség - Élőmunka költségszint: Az élőmunka költség az árbevétel %-ban. Számítható: szálloda összesen Egyes tevékenységekre Egy reprezentatív felmérés adatai a 2000. éves szállodai élőmunka költség szintekről (Horwath Consulting felmérése) Bérköltség + járulék szintek (∑ árbevétel százalékában) % Szobakiadás Országos átlag

First class Midprice Economy -100 szobás 100-200 szobás 200 szobás 10,4 6,6 12,5 16,2 18,8 10,4 7,6 29,7 30,0 29,1 30,3 30,2 32,4 27,9 9,9 9,1 13,8 5,5 11,1 9,1 10,0 28,0 26,7 22,2 40,1 32,2 40,0 21,8 Igazgatás és egyéb tev. 4,7 3,9 5,2 5,3 5,0 5,9 3,8 Értékesítés, marketing 1,2 1,5 0,8 1,3 1,0 1,5 1,1 Karbantartó részleg 1,8 1,4 2,0 2,5 1,7 2,1 1,8 21,1 17,1 22,9 25,6 26,6 23,4 17,7 Vendéglátás Telefon Egyéb üzemegység Összesen C. TERMELÉKENYSÉG 1. Fogalom A termelékenység az élőmunka hatékonysága. 2. Mutatószámok A hatékonyság ill. igényességi mutatók számításakor általában valamely hozamokat szoktunk ráfordításokkal összevetni. 73 A hozam lehet: nettó árbevétel vagy árrés vagy eredmény. A ráfordítás lehet: létszám (naturális egységben: fő) vagy élőmunka költség (Ft). A hatékonyság lényege, hogy egységnyi ráfordítással, minél nagyobb hozamot

érjünk el, ill. egységnyi hozamot minél kisebb ráfordítással szerezzünk meg. Ez – tehát a hatékonyság növelése – az élőmunka gazdálkodás elsődleges célja! A leggyakrabban alkalmazott (mért és elemzett) mutatók a következők: Nettó forgalom (Ft/fő) - Termelékenyság = Létszám - Bérhatékonyság = - Bérigényesség = Nettó forgalom (Ft) Bér és bér jellegű költség Bér és bér jellegű költség (Ft) Nettó forgalom Ezek elemzése különböző szinteken történhet: minden dolgozóra összesen ill. egyes tevékenységek dolgozóira külön - külön További mutatók: - 1 főre jutó árrés - 1 főre jutó eredmény Árrés Létszám Eredmény Létszám - egységnyi élőmunka költségre jutó árbevételnél Árbevétel Élőmunka költség 74 3. A termelékenység növelésének módszerei Befektetést nem igényel: - Munkafolyamatok átvilágítása - Átszervezés, ésszerűsítés - Standardok bevezetése,

korszerűsítése - Munka normák - Ösztönzés - Létszám kiközvetítés (outsourcing) - Megbízási vagy vállalkozói szerződések - Létszám csökkentés Természetes fogyás, fluktuáció létszámának a nem pótlása Elbocsátások Csökkentett munkaidő Beruházást igényel: Gépesítés 75 VIII. BLOKK SZÁLLODAI KÖLTSÉGEK. KÖLTSÉGGAZDÁLKODÁS 1. Alapvető költség fogalmak - Költség fogalma: hasznos vagyon csökkenés, amely a tevékenység érdekében merül fel. - Költségek és ráfordítások elhatárolása: A ráfordítás szélesebb körű fogalom, mint a költség, magában foglalja az olyan eszközfelhasználásokat is, amelyek nem jelennek meg költségként. - Egyéb ráfordítások: olyan vagyoncsökkenések, amelyek ugyan az üzletmenethez kapcsolódnak, de a bevétel elérése szempontjából nem tekinthetők hasznosnak a fizetett késedelmi kamatok, kötbérek és bírságok, helyi adók. - Kiadás: alapvetően pénzügyi

fogalom, eltérhet a költségektől. Mindig a vállalkozás által ténylegesen kifizetett összeg, mint pl.: munkabér, adók, illeték A költségek csoportosítása többféle módon lehetséges, mint például pénzügyi, számviteli szempontból. E fejezetben azonban kifejezetten üzemgazdasági, szállodai – gazdálkodási szempontok szerint csoportosítjuk a költségeket. 2. Költségek csoportosítása: Költség jellege szerint Költségnem szerint Költséghely szerint Költségviselő szerint Jövedelmezőségi szempont szerint Bevételhez való kapcsolata alapján Jövedelem elvonás szempontjából 76 3. Költség jellege szerint Egyszerű, (elemi) és összetett költséget különböztetünk meg: - Egyszerű költség: ami további költségekre nem bontható, pl. munkabér, ÉCS - Összetett költség: több egyszerű költségből tevődik össze, ilyenek az egyes költség csoportok, aminek a gazdasági tartalmuk azonos, pl. élőmunka költsége, a

szálloda energia költsége. A szállodai gazdálkodásban általában költségcsoportokkal dolgoznak. 4. Költségnemek A költségek megjelenési formáját Az üzletmenet során felhasznált élő és holt munka költségét foglalja magába. A költségnemek a felmerült éves összköltséget ölelik fel. Anyagi jellegű ráfordítások: ez tartalmazza - az anyagköltséget - az igénybevett szolgáltatást - egyéb szolgáltatások - eladott áruk beszerzési értéke - eladott (közvetített) szolgáltatások értéke Személyi jellegű ráfordítások: ennek összetevői - bérköltség - személyi jellegű egyéb kifizetések - TB járulék, egészségbiztosítási és nyugdíjjárulék Értékcsökkenési leírás: az immateriális javak és a tárgyi eszközök után elszámolt amortizációs összeg. Az értékcsökkenési leírást a vállalkozás eredményének alakulásától függetlenül kell elszámolni. 77 5. Jövedelmezőségi szempont szerint

Megkülönböztetünk: közvetlen és közvetett, vagy általános költségeket. Közvetlen költségek: már a felmerüléskor ezen költségek esetében pontosan meghatározhatók, hogy mely tevékenységek érdekében merültek fel, milyen szolgáltatást terhelnek. A közvetlen költség mindig a szálloda profitorientált tevékenységeihez kapcsolódik. Pl.¨ portások, szobaasszonyok élőmunka költsége – szállás tevékenység szobák takarítási költsége – szállás tevékenység vendéglátó elábé – vendéglátás szakácsok, felszolgálók munkabére – vendéglátás gyógyászat gyógyszer költsége – gyógyászati tevékenység Általános, vagy fel nem osztott költségek: e költségek nélkül nem létezik szállodai tevékenység végzése, de nem kapcsolhatók pontosan egy adott tevékenységhez, vagy éppen nem bonthatók meg, mivel a teljes szálloda működését biztosítják. Az általános költségek tartalmazzák a

profitközpontok, üzemegységek összes nem közvetlen költségeit. Így az általános költségek a közvetett költségek. Ezek: igazgatás, személyügyi vezetés (humán erőforrás) értékesítés, (marketing) műszaki tevékenység, energia A szállodaiparban a jövedelmezőség elemzésénél, az eredménykimutatásban az általános költségeket nem osztjuk fel a szolgáltatásokra. Bizonyos esetekben szükség van a bevételt kitermelő tevékenységek teljes önköltségére, pl. árképzésnél. Ilyen esetekben szükséges a közvetett költségek vetítéssel történő felosztása. Teljes önköltség = közvetlen költség + vetített általános költség. 78 6. Bevételhez való kapcsolata alapján Ez mutatja meg, hogy hogyan reagál a bevétel változására az adott költség. Így megkülönböztetünk állandó, változó, és vegyes (részben állandó, részben változó) költségeket. Állandó vagy fix költségek a bevétel alakulására nem vagy csak

hosszabb idő eltelte után reagálnak. A bevétel változásától független például az amortizáció, vagy a bérleti díj Természetesen áremelkedés alkalmával ezek is változhatnak. Viszonylag állandó költség: ami a bevétel változásra azonnal nem, vagy csak bizonyos mértékben reagál, ilyen például a bevételhez kötött prémium. Változó költség: a bevétel változás hatására változik a költség is. Ha a költség nem a bevétellel arányosan változik, megkülönböztetünk progresszív és degresszív költséget. Progresszív költség: ¨bevételnél gyorsabban változik Degresszív költség: bevételnél lassabban változik. Lineáris (proporcionális) költségek: azonos irányban arányosan változnak a bevétellel pl.: fizetett jutalék, Vegyes költségek: egy részük állandó, másik részük változó. Pl. energia költség Ha a szállodában egy szoba nincs kiadva, akkor is felmerül egy bizonyos nagyságrendű, áram, víz, gáz

felhasználás. Ahogyan nő a kiadott szobák száma, lineárisan emelkedik az energia felhasználás. Hasonlóan reagál a karbantartás – javítás költségcsoport is. 79 7. Diszkrecionális költségek A diszkrecionális költségek olyan költségek, melyek a vezetők döntése alapján rövid távon elkerülhetők, hosszú távon azonban hiányuk jelentős problémát okozhat a működésben. Nézzünk erre egy konkrét példát: a szállodai eredmény nem az elvárt mértékben alakul, mert kevesebb az országba a beutazó turista, az eredmény megtartása, esetleges növelése érdekében átmenetileg a PR költségeket csökkentik. Az akciónak az eredményre esetleg azonnali pozitív hatása van, míg a működésre csak később gyakorol hatást, de negatív értelemben. A diszkrecionális költségek az üzemeltetés szempontjából közvetett költségek, így minden esetben a felső vezetés, a management dönt. 8. Költségviselők szerinti csoportosítás Ez

alapvetően elszámolási és elszámoltatási módot jelent. Kifejezi, hogy egy adott tevékenységhez, hogyan kapcsolódik egy adott költség. Tehát, mi az a tevékenység, amire a költség közvetlen elszámolható. Költségviselő csak árbevételt kitermelő tevékenység lehet, hiszen az árbevétel fedezi a költségeket. A költségek ilyen csoportosítása igazodik a bevételt kitermelő tevékenységekhez. 9. Költséghelyek szerinti csoportosítás Általában a költségek felmerülési helye területileg elhatárolt, külön-külön vezetés alatt álló szervezeti egységek, üzemegységek, vagy tevékenységek. A költséghelyenkénti költségelszámolás célja az önálló üzemegységek költséggazdálkodásának figyelemmel kísérése. A költséghelyek kijelölése a szállodán belül mindig döntés kérdése. Azokat a költségcsoportokat jelenti, ahol elemzés, gazdálkodás céljára gyűjtjük a költségeket. Pl. Kijelölt költséghelyek egy

szállodában: Szállás közvetlen bérköltsége és annak járulékai Szállás egyéb közvetlen költsége 80 Vendéglátás elábé Vendéglátás közvetlen bérköltsége és annak járulékai Vendéglátás egyéb közvetlen költsége Vendégtelefon telefontársaság által számlázott összege Gyógyászat alvállalkozói Gyógyászat bérköltsége és annak járulékai Gyógyászat egyéb közvetlen költsége Egyéb szolgáltatás elábé és alvállalkozás Egyéb szolgáltatás bérköltsége és annak járulékai Egyéb szolgáltatás egyéb közvetlen költsége Igazgatási és egyéb általános költségek Értékesítési (marketing) költségek Karbantartás, javítás (műszaki) költségek Energia költségek Értékcsökkenési leírás Vagyonbiztosítás Szálloda bérleti díja 10. Költség standardok A standard költségek azok, amelyek a tervezett bevétel esetében, mint aktuális költségek jelentkeznek. Ezek a standard költségek szolgálnak a

termelékenység értékelésére Így pl: a vendéglátásban van az ételeknek, italoknak felszolgálási értéke, amit a munkabér, elkészítési idő alapján ki tudunk átlagosan számolni és ha ez a valóságban jelentősen több, illetve nagy eltérés mutatkozik, akkor szükséges a tevékenységet alaposan átvizsgálni és a szükséges korrekciókat végrehajtani. 11. Gazdasági mutatószámok - Önköltségszámítás: alkalmazása a szállodai szobaár képzés területén, az áralkalmazás elméleti megalapozására történő számítás. Alkalmazási területei: Yield Management, megtérülési számítások, tervezés. 81 Egy kiadható szobára jutó közvetlen költség Teljes önköltség Egy kiadott szobára jutó közvetlen költség Teljes önköltség - Szintmutatók: szakmai összehasonlítás a tervezés és a tény időszakban az árbevétel százalékában. Mint például a vendéglátó árbevétel 25 % ELÁBÉ. - Megoszlási viszonyszámok: A

teljes költségeken belül az egyes költségek milyen súllyal szerepelnek. Így pl.: a bérköltség a teljes költségek 33%-át teszi ki - Fedezet számítás: A szobaár képzéshez használják elsősorban, a számítás alapját minden esetben a tervezett átlagár képezi. Meg kell állapítani, hogy Mennyi szobát kell kiadni ahhoz, hogy a fix költségekre fedezet legyen Mennyi szobát kell kiadni ahhoz, hogy fedezet legyen az összes költségekre - Szakmai mutató számok: e mutató számok segítik a management tervezési feladat teljesítését. o Egy vendégre jutó anyag értéke o Egy kiadott szobára jutó tisztítószer értéke o Egy kiadott szobára eső karbantartási, javítási költség o Egy kiadott szobára eső energia költség o Egy kiadott szobára eső marketing költség o Egy kiadott szobára eső élőmunka költség és így tovább - Viszonyszámok, bázis, lánc indexek 82 12. Költséggazdálkodás A költségekre az árrés nyújt

fedezetet. Így tehát az árrésnek két része van: - Költség fedezeti hányad - Nyereség fedezeti hányad. A költségekkel történő takarékosság, tehát az eredményességet növeli. Természetesen a takarékosságnak az ésszerű határokon belül kell maradnia, a költségek a színvonal rovására a végtelenségig nem csökkenthetőek. A költség gazdálkodás során több tényezőt kell vizsgálni: Költség fajták vizsgálata: fontos az egyes költségek alakulásának vizsgálata, elemzése, nagysága, mint például: az energia tarifák változása. Vizsgálni kell, hogy esetlegesen milyen módszerekkel csökkenthető az energiák fogyasztása és ezzel a színvonal csökkenése nélkül, milyen mértékű megtakarítás érhető el, illetve ez az összeg nyújt – e fedezetet a növekvő energia árakkal szemben. Ennek módszere lehet az, hogy energiatakarékos készülékeket vásárolunk, vagy energia szabályozó beépítése mellett döntünk, ezen

esetekben azonban a beruházás összegét is figyelembe kell venni. A vállalkozás vezetés hozhat olyan egyszerű intézkedéseket is a takarékosság fokozására, amelyek nem igényelnek további beruházást, mint pl. „az utolsónak távozó ne felejtse el a villanyt lekapcsolni”. Költség összetétel vizsgálata: ennek statisztikai eszköze a megoszlási viszonyszám számítása. Vizsgálni szükséges, hogy az egyes költségek milyen arányban vannak jelen az összes költségen belül. Ennek az összehasonlító elemzésnek két irányban szükséges vizsgálódnia, egyrészről az előző évi terv és tényszámok összehasonlítása célszerű a vizsgált időszakkal. Amennyiben jelentős eltérés mutatkozik, tételes vizsgálat szükséges. Másrészről pedig érdemes a nemzetközi és hazai elemzéseket tanulmányozni és az összehasonlításokat elvégezni. 83 Költséghely vizsgálata: a nagy szállodáknál, különösen ott, ahol több

értékesítőhely (költséghely) van a közvetlenül a szolgáltatás érdekében felmerülő költségek vizsgálata elengedhetetlen. Ebből világosan látható, hogy a nyújtott szolgáltatás és a költségek arányban állnak – e egymással. A költséghely számítást a költségfajta és költségviselő közé kell beállítani. E számítással könnyen megállapítható, hogy egy értékesítő egység költség felhasználása indokolt, vagy sem a bevétel elérése érdekében, illetve milyen intézkedések szükségesek a költség megtakarításhoz az eredményesebb működés eléréséhez. A költséghely vizsgálatát nem csak a szállodai értékesítő helyeknél célszerű elvégezni, hanem azon területek esetében is, ahol ugyan bevétel nem realizálódik, de amely tevékenység nélkül nem szálloda a szálloda, pl.: műszaki karbantartás A költséghely számítás vizsgálata, akkor valósítható meg, ha a költséghely egyben felelősségi terület

is, tehát a vezető felel a terület költségeiért és rendelkezik ehhez megfelelő hatáskörrel is. Költségek és bevétel viszonyának vizsgálata: ez a költség szintmutatóval határozható meg. A költségszint megmutatja, hogy a költségek összege hány százaléka a bevételnek. Költségszint = költség bevétele x 100 Miután a bevétel – költség = eredmény százalékos arányában a következőképpen függnek össze: pl. 100% - 70% = 30% nagyon fontos, hogy a bevételből milyen arányt képviselnek a költségek. Ennek a számításnak is alapját képezheti a hazai és nemzetközi összehasonlító adatok, valamint az előző időszak tapasztalati számai. A költségszint elemzésekor fontos tehát tudni, hogy az egyes költségek milyen arányban állnak egymással és hogyan reagálnak a bevétel változására. Így például:- az állandó költségeknél a bevétel növekedésével a költségszint csökken - a proporcionális költségek nem

változnak a bevétel növekedése ellenére sem - progresszív költségek együtt nőnek a bevétellel - a degresszív költségeknél csökkenés várható a bevétel növekedése esetén 84 A pontos elemzéshez szükséges azonban kiszámolni a költségek összetételét mutató megoszlási viszonyszámokat. A döntések meghozatalakor, úgymint ár kialakítás, marketing politika, vagy szállodai bővítés szükséges meghatározni a vegyes költség állandó és változó elemét. Három módszert ismerünk erre: a.) Szélsőérték számítás b.) Szórás grafikon c.) Regresszió elemzés a.) Szélsőérték számítás A vegyes költségek állandó és változó elemei meghatározásának legegyszerűbb módszere, Ezen megközelítés egyszerűsége abból a tényből adódik, hogy a becslés csak két időszak adatain alapul. Így ez a módszer a létesítmény működésének teljes időtávjából csak két pontot vesz figyelembe. Ez a módszer a következő

lépéseket tartalmazza: - A figyelembe vett intervallum (lehetőleg év, hónap) meghatározása - A periódusra vonatkozó különbségeket az összes vegyes költségben és tevékenységben - Meg kell határozni az egységre jutó változó költségeket (vegyes költség különbözet/tevékenység különbözet) - Ki kell számolni a legalacsonyabb, a tevékenységi időre vonatkozó összes állandó költséget (tevékenység egységre jutó változó költsége X legalacsonyabb eladási időszakra vonatkozó teljes tevékenységgel) - Így meghatározható az állandó költség (tevékenységi időszakra vonatkozó összes költség – legalacsonyabb tevékenységi időszakra vonatkozó összes állandó költség - A teljes időtáv állandó költségeit megkapjuk, ha a periódusra eső állandó költségeket szorozzuk az intervallum periódusainak számával - Az összes állandó költséget úgy lehet meghatározni, hogy az összes vegyes költségből

kivonjuk az összes állandó költséget. 85 b.) Szórásgrafikon Úgy rajzoljuk meg, hogy a vízszintes tengelyen az értékesítés volumen, míg a függőleges tengelyen a költségek (pl. karbantartás) található A havi költségeket bejelöltük és a pontokon át húztunk egy egyenes vonalat, a vonalnak a legjobb illeszkedést kell közelítenie. Ha a vonalat meghosszabbítjuk a függőleges tengely irányába, megkapjuk az egy havi becsült állandó költséget, melyet 12vel beszorozva megkapjuk az éves becsült állandó költséget. A grafikonról leolvassuk a változó költséget, amiből az előbbiekben kiszámolt állandó költséget kivonjuk. Az egy szobára eső változó költséget úgy kapjuk meg, hogy az összes változó költséget elosztjuk az összes eladott szobák számával. A szórásgrafikon előrelépést jelent a szélsőérték számításhoz viszonyítva, mert a vizsgált időszakban minden periódusában tartalmaz adatokat. Mindazonáltal a

pontok közé történő vonal behúzás inkább megközelítés volt, mint precíz mérés. Sokkal precízebb megközelítést érhetünk el a regresszió elemzés segítségével. c.) Regresszió elemzés A regresszió elemzés matematikai megközelítés, képletek segítségével számoljuk ki az állandó és változó költségeket. az egyenes vonal képlete: y = a + bx y = költség, x= értékesítési volumen, a = állandó költség elem, b = változó költség elem. Az így kapott költség havi költség, amit 12-vel szorozva megkapjuk az éves összes állandó költséget. Állandó költség elem képlete: (∑y) (∑ m2) – (∑ x) (∑xy) n (∑ x2) – (∑x)2 - ∑ valaminek az összegét jelenti - y állandó költség - x változó költség 86 Az állandó és változó költségek meghatározásához leírt három módszer közül a legegyszerűbb a szélsőérték számítás és a legbonyolultabb a regresszió elemzés módszere. A legfontosabb szempont,

hogy a módszerek közötti választásnál a költség/jövedelmezőség viszonya. Költségszint változás: - mértéke: a két költség színvonal közötti különbség %- pontban kifejezve. - üteme: a költségszínvonal változásának 100 %-tól való eltérése százalékban kifejezve. 87 IX. BLOKK EREDMÉNYKIMUTATÁS. JÖVEDELMEZŐSÉG 1. Az eredmény fogalma Egy adott időszak alatt realizált bevételek és ráfordítások különbsége az eredmény. Az eredmény a szállodai gazdálkodás jövedelem kitermelő képességét jelzi. 2. Az eredmény kimutatások A magyar számviteli törvény az eredmény levezetésekor a következő eredménykategóriákat különbözeti meg: Üzemi/üzleti eredmény Pénzügyi műveletek eredménye Szokásos tevékenység eredménye Rendkívüli eredmény Adózás előtti eredmény Adózott eredmény - Osztalék Mérleg szerinti eredmény Az üzemi/üzleti eredmény levezetéséhez a költségeket a vállalkozás választása

szerint vagy költségnemek szerint, vagy a forgalomban betöltött szerepek szerint kell feltüntetni. A számviteli eredménykimutatás szerkezete nem ad elégséges információt a szállodai eredményképződés folyamatáról a vezetői döntésekhez. A világ szállodaiparában ezért általánosan használt az előbbiektől eltérő szállodai szakmai eredménykimutatás. Ebben átrendezzük a bevételeket és ráfordításokat és új szerkezetbe foglaljuk. 88 3. A szállodai szakmai eredménykimutatás szerkezete Három részből áll: I. Az üzemegységek/tevékenységek közvetlen eredménye Ez a rész választ ad arra a kérdésre, hogy honnan és az egyes szolgáltatásoknál milyen nagyságrendben és arányban képződik a szálloda eredménye. Az eredmény megállapítás módszere: Az egyes nyereségkitermelő tevékenységeknél (árbevételt elérő szolgáltatásoknál) az elért árbevételből levonjuk az eléréséhez szükséges közvetlen költségeket

és megkapjuk a tevékenység közvetlen eredményeit. II. A második részben az általános költségek csoportosított felsorolása választ ad arra, hogy az üzemegységek által kitermelt eredményből mennyi és milyen arányban megy el a szálloda működéséhez elengedhetetlenül szükséges általános (funkcionális) tevékenységek végzésére. Az üzemegységek eredményéből levonva az általános költségeket megkapjuk a bruttó üzemeltetési eredményt. Általánosan GOP-nek hívják (= Gross Operating profit) III. A harmadik részben soroljuk fel azokat a költségeket, amelynek alakulására a szállodai vezetésnek nincsen ráhatása, nem tudja befolyásolni őket, a vezetés számára ezek adottságok. Elnevezésük állandó (fix) költségek. Használatos a tőke költség, vagy tulajdonosi döntésű költség megnevezés is. A bruttó üzemeltetési eredményből levonva az állandó költségeket kapjuk meg a szálloda nettó üzemeltetési

eredményét. Hívják N.O-P-nek is (Net Operating Profit) Kapcsolat a számviteli és a szakmai eredménykimutatás között. A nettó üzemeltetési eredmény tartalmilag azonos az üzemi/üzleti eredmény kategóriával és a szálloda szakmai tevékenységének az eredményét vezeti el. Nem tartalmazza a pénzügyi műveletek eredményét és a rendkívüli eredményt. Ezek alakulása közvetlenül nem függ a szálloda szakmai tevékenységétől. 89 4. Az üzemegységek / tevékenységek eredményének kimutatása Árbevétel ELÁBÉ közvetített szolgáltatás Szállás Árrés KÖZVETLEN KÖLTSÉG Élőmunka Egyéb közvetlen költség Eredmény Vendéglátás Vendég telefon Gyógyászat Konferencia Egyéb Összesen Üzemegységek eredménye Az egyes tételek tartalma: - A tevékenységek bontása döntés kérdése. Minimálisan: szállás, vendéglátás és egyéb Természetesen gyógyászat és konferencia tevékenység csak ott szerepel, ahol ilyen

tevékenységet végeznek. Kiemelhető azonban pl.: a sport tevékenység üdülő szállodában - A szállás tevékenység általánosan használt elnevezése: „szállodai tevékenység” (Rooms Division) A gyakorlat nem egységes Van ahol bevételként csak a szobaárbevétel szerepel, ilyen esetben a szobához kapcsolható egyéb bevételek az egyéb tevékenységek árbevételében szerepelnek. Van ahol külön soron szerepel a szobaárbevétel és az egyéb szállodai bevétel. - Az egyéb tevékenység gyűjtő kategória, itt szerepeltetjük a szálloda valamennyi olyan szolgáltatásának árbevételét és közvetlen ráfordítását, amelyet nem emeltünk ki. 90 - Elábé csak olyan tevékenységeknél szerepelhet, ahol ilyen felmerül. A szobaárbevételnél nincsen. A vendégtelefonnál a közvetített szolgáltatás tartalma a telefontársaságnak fizetett díj. - Az élőmunka költség a bérköltség és járulékai. Tartalma: Béköltség

Természetbeni juttatások Pénzbeni juttatások Közterhek Közvetlen élőmunka költségnek azon dolgozók költsége tekinhető, akik kizárólag az adott tevékenységgel foglalkoznak. Meghatározásuk a szervezeti egységtől függ Pl.: A szállás tevékenységnél ide tartozik a szállodai üzletvezetőtől (Room Division Manager) kezdve a segédmunkásig, londínerig, minden dolgozó. - az egyéb közvetlen költségek tartalmát a szállodának tételesen előre meg kell határoznia és célszerű költségszótárba foglalnia. 5. Az általános költségek A nemzetközi gyakorlat szerint az általános költségek csoportosítása a következő: Igazgatási és egyéb általános költség Értékesítés (marketing) Személyügyi, vezetés (human management) Karbantartás és javítás (műszak) Energia 91 A gyűjtő kategória az igazgatási és egyéb általános költségcsoport. Amit a későbbiekben nem emelünk ki, az itt szerepel. Tartalma vegyes: A szálloda

felső vezetése Adatfeldolgozás (könyvelés, bérelszámolás, adó bonyolítás, belső információs rendszer, tervezés, pénzügy) Rendészet, biztonsági szolgálat Jogi tevékenység Saját szállítási tevékenység Minden egyéb nem közvetlen költség A költségcsoportok kialakítása, további bontása döntés kérdése. Ha nagy szállodánál jelentős az adatfeldolgozás költsége, külön költséghely kijelölésével külön gyűjtésre és elemzésre kerül. Minden egyes általános költség tartalmazhat Élőmunka költséget és Egyéb közvetlen költséget Az élőmunka költség az adott általános tevékenységgel foglalkozó dolgozók bérköltség + járuléka. 6. A bruttó üzemeltetési eredmény (GOP) Üzemegységek / tevékenységek eredménye - Általános költségek + Egyéb bevételek - Egyéb ráfordítások = Bruttó üzemeltetési eredmény (GOP) Az egyéb bevételek között az egyes szolgáltatásokhoz közvetlenül nem kapcsolódó,

szakmai gazdálkodásuktól független bevételek szerepelnek: pl.: bérleti díj, tárgyi eszközök értékesítésének a bevétele. 92 7. Állandó költségek Általános bontásuk a következő: Értékcsökkenési leírás Bérleti / lízing díj Ingatlan biztosítás Beruházási kamat Névhasználati díj (Franchise díj) Üzemeltetési díj( Management díj) Természetesen egyes szállodáknál csak olyan költségek szerepelnek, amelyek ténylegesen felmerülnek. 8. Nettó üzemeltetési eredmény Bruttó üzemeltetési eredmény (GOP.) - Állandó (fix) költségek = Nettó üzemeltetési eredmény (NOP) 9. Vezetési információs rendszer A szállodai vezetési információs rendszer (VIR) alapja a szállodai szakmai eredménykimutatás. Rendszeresen elkészítésre kerül, összehasonlítva a - havi - év elejétől göngyölített adatokat, továbbá a bázis terv és tény számokat. Általában szerepel a bázisindex és a tervteljesítés %-a is. A

kimutatás készítésére a szállodai szakmai eredménykimutatás lineáris formája használható. Ez az előbbiekben részletezett elv alapján ugyanazokat az adatokat tartalmazza, más csoportosításban. 93 EREDMÉNYKIMUTATÁS Szobaárbevétel Reggeli bevétel Étel bevétel Ital bevétel Telefon Egyéb árbevétel ÖSSZES ÁRBEVÉTEL Reggeli elábé Étel elábé Ital elábé Telefon elábé Egyéb elábé és alvállalkozó ÖSSZES ELÁBÉ ÉS KÖZV. SZOLG ÁRRÉS Szállás bér és járulékai Vendéglátás bér és járulékai Telefon bér és járulékai Egyéb közvetlen bér és járulékai KÖZVETLEN BÉR ÉS JÁRULÉKAI Szállás egyéb közv. költség Vendéglátás egyéb közv. Költség Telefon egyéb közv. költség Egyéb tevékenység egyéb közv. Költség ÖSSZES EGYÉB KÖZVETLEN KÖLTSÉG ÜZEMEGYSÉGEK EREDMÉNYE Igaztatás és egyéb általános költség Személyügyi vezetés Értékesítés Karbantartás, javítás Energia ÖSSZES ÁLTALÁNOS

KÖLTSÉG Bérleti díj és egyéb bevétel Egyéb ráfordítások BRUTTÓ ÜZEMELTETÉSI EREDM. (GOP) Értékcsökkenési leírás Bérleti díj Biztosítási díj Beruházási kamat Üzemeltetési díj Névhasználati díj ÖSSZES ÁLLANDÓ KÖLTSÉG NETTÓ ÜZEMELTETÉSI EREDM. (NOP) Bázis Tárgy hónap Terv Tény Év elejétől göngyölített Bázis Terv Tény 94 10. Kis szállodák eredménykimutatása A szakmai eredménykimutatás rendszeres elkészítése költség és munkaigényes feladat, elsősorban a tevékenységi közvetlen költségek kódolása és külön gyűjtése miatt. Ezért a kis szállodákra egyszerűsített kimutatás készítésével és elérhető a cél, a jövedelmezőség levezetése. Kis szálloda a kérdés szempontjából az, ahol a vezetés közvetlen, a szállodaigazgató valamennyi tevékenység vezetését közvetlenül végzi, nincsen középvezetés. A kis szállodák eredménykimutatásánál nem mutatjuk ki külön az egyes

szolgáltatások közvetlen eredményét, csak összevontan. Az összes élőmunka költségben (bérköltség + járulék), valamennyi dolgozó költsége szerepel, benne az igazgató, az esetleges könyvelő és karbantartó dolgozó is. 95 EGYSZERŰSÍTETT EREDMÉNYKIMUTATÁS Szobaárbevétel Reggeli bevétel Vendéglátó bevétel Telefon bevétel Egyéb árbevétel ÖSSZES ÁRBEVÉTEL Reggeli elábé Vendéglátó elábé Telefon alvállalkozó Egyéb elábé ÖSSZES ELÁBÉ ÉS KÖZV. SZOLG ÁRRÉS ÖSSZES BÉRKÖLTSÉG ÉS JÁRULÉK ÖSSZES EGYÉB KÖZVETLEN KÖLTSÉG ÜZEMEGYSÉGEK EREDMÉNYE Igazgatási és egyéb ált. ktg Értékesítési költség/Marketing Karbantartás és javítás költsége Energia költség ÖSSZES ÁLTALÁNOS KÖLTSÉG Bérleti díj és egyéb bevétel Egyéb ráfordítások BRUTTÓ ÜZEMELTETÉSI EREDMÉNY (GOP) Értékcsökkenési leírás Bérleti díj Biztosítási díj Beruházási kamat Üzemeltetési díj Névhasználati díj ÖSSZES

ÁLTALÁNOS KÖLTSÉG NETTÓ ÜZEMELTETÉSI EREDM. (NOP) Bázis Tárgy hónap Terv Tény Év elejétől göngyölített Bázis Terv Tény 96 11. Uniform System /= Egységes Szállodai Könyvelési Rendszer Az előzőekben részletezett szállodai eredménykimutatás alapelveit és rendszereit a NewYork-i Szállodaszövetség dolgozta ki és adta közre 1926-ban Uniform System of Accounts for Hotels címen. Azóta folyamatosan korszerűsítik és jelenleg a 8Kiadás van érvényben. A rendszer nemcsak az eredménykimutatást tartalmazza, hanem standardizált könyvelési számlakeretet és rendszert is és a következő részekből áll: Mérleg Eredménykimutatás Részvényesek, tagok vagyonkimutatása Pénzügyi helyzet változásainak kimutatása Cash Flow kimutatás Mutatószám elemzés A rendszer keményen szabványosított, a kiadói jogokkal a New York-i Szállodaszövetség rendelkezik. 12. Az eredménykategóriák tartalma és jelentősége Az üzemegységi eredmény

a szállodák legmagasabb eredmény kategóriája. Mértéke alapvetően befolyásolja a további eredménykategóriák nagyságát, hiszen a kimutatásban a továbbiakban már csak költségek szerepelnek. Mértékét – és általában az egész szálloda eredményét – alapvetően a szállás tevékenység eredménye határozza meg. Az egész szállodai gazdálkodásban meghatározó a szobaárbevétel nagysága. A vendéglátás eredményszintje a tevékenység jellege miatt alacsonyabb. Az eredmény alakulásában meghatározó az árrés nagysága és szintje. 97 A vendég telefon tevékenység meghatározó tényezői a felszámított kezelési díj mértéke és a telefonközpont közvetlen költségei. Nyereségességi szintje általában alacsonyabb – néha veszteséges is -, de a tevékenység elengedhetetlen szolgáltatás. Az egyéb tevékenységek eredménye döntően attól függ, hogy a szálloda milyen szolgáltatásokat végez. A szállodák szakmai

gazdálkodásának alapvető mutatója a bruttó üzemeltetési eredmény szintje, a GOP szint (A bruttó üzemeltetési eredmény az összes árbevétel százalékában.) Ennek mértékével értékeljük a szálloda jövedelmezőségét és hasonlíthatjuk össze több szálloda teljesítményét. Átlagos mutatója Magyarországon 4-5* szállodáknál 2002. évi gazdálkodási feltételek mellett kb. 35-40% Természetesen egyes szállodáknál jelentős különbségek vannak A nettó üzemeltetési eredmény nem alkalmas a szállodák jövedelmezőségének az összehasonlítására. Alakulását olyan költségek befolyásolják, amelyek szállodánként jelentősen eltérhetnek, de nem megváltoztathatók. Pl: Az értékcsökkenési leírás nagysága jelentősen különbözik egy régi építésű és egy új szállodánál. Beruházási hitelből épült szálloda jelentős kamat költséget számol el, míg egy másik szállodánál ilyen költség nincs. Természetesen

minden szállodának ki kell termelnie az állandó költségek nyereség fedezetét is. 98 13. A szakmai eredménykimutatás szerepe Tervezési – vezetési – beszámoltatási – felelősségi rendszer Tervezés: A szálloda éves terve (általában lebontva hónapokra) az eredménykimutatás szerkezetében, fejezetenként készül. Vezetési rendszer: Célszerű, ha a szálloda szervezeti felépítése igazodik az eredménykimutatás fejezeteihez. A vezetés rendszeresen információt kap az irányítása alá tartozó szervezet jövedelmezőségi adatairól. Ez szolgáltatja a szükséges bevétel és költség alakulást befolyásoló döntések belső információs rendszerét. Beszámoltatás: A közép és felső vezetés az irányítása alá tartozó szervezet vagy tevékenység jövedelmezőségi adatait tervszámként kapja meg. Alakítására döntési hatásköre van, azonban a tényleges számok alakulásánál a felsőbb vezetésnek / tulajdonosnak

rendszeresen be kell számolnia, indokolnia kell. Felelősség: A kitűzött jövedelmezőségi terv teljesítéséhez a vezetőknek prémium és jutalom kapcsolódhat, nem indokolható lemaradás esetén (különösen ismétlődésnél) felelősségre vonás. Felelősségi szintek: Tevékenységi eredményért: szakmai középvezetők Általános költségekért: funkcionális középvezetők Bruttó üz. eredményért: felső vezetés 14. Jövedelmezőségi adatok és mutatószámok A jövedelmezőség elemzéséhez, döntés előkészítéshez a szállodák naponta a forgalomról adatokat gyűjtenek. Az adatokból viszonyszámokat képezünk 99 A.) Adatok Vendégstatisztika Érkezések száma Elutazások száma Vendégszám Vendégéjszaka (= alvó létszám, vendégnap) Állandó vendégek száma Ingyenes (Complimentary) vendég Törzsvendégek száma Nemzetiségi statisztika Belföldi Külföldi (országok szerint) Szoba statisztika Szállodai szobaszám Ki nem adható

szobák száma Kiadható szobák Kiadott szobák Ingyenes (Complimentery) szobák Fizető vendégek szobaszám Kiadott szobák összetétel (szobatípus) szerint Kiadható ágyak Kiadott ágyak Árbevétel érték adatok Költség adatok Eredmény adatok Átlagos állományi létszám B. Gazdasági mutatószámok Bázis index (%) Tervteljesítés (%) 100 Költség mutatók Az összes árbevétel %-ban Közvetlen költségek Általános költségek Összes költség A tevékenységi árbevétel %-ban Közvetlen költségek Kiemelten elábé szintek Költségszerkezet (megoszlási viszonyszámok) Eredményszint mutatók Az összes árbevétel %-ban Tevékenységi eredmények Eredmény kategóriák Tevékenységi árbevétel %-ban Tevékenységi eredmény Eredmény szerkezet (megoszlási viszonyszám a tevékenységi eredményekre) C. Szakmai mutatószámok - Átlagár (szoba) Bruttó – nettó - csomagár - REVPAR - Szoba kapacitás kihasználtság % - Ágy kapacitás

kihasználtság % - Átlag tartózkodási idő vendégéjszaka vendégszám - Egy szobára eső vendégszám vendégszám kiadott szoba - 1 kiadott / kiadható szobára jutó bevétel összesen szálloda vendéglátás egyéb 101 - 1 kiadott / kiadható szobára jutó költség üzemegységi költségek élőmunka költségek általános költségek külön – összesen összes költség - 1 kiadott/kiadható szobára jutó eredmény üzemegységi eredmények GOP Nettó üzemeltetési eredmény D. Létszám és termelékenységi mutatók - 1 szobára eső létszám - 1 dolgozóra eső bevétel összes és tevékenységenként átlag jövedelem élőmunka költség az árbevétel %-ban tevékenységi általános összes E. Marketing adatok: Uticél szerint vendégszám és vendégnap Üzleti utazók Egyéni turista belföldi – külföldi Csoport belföldi – külföldi Konferencia Gyógy Állami kiküldött Egyéb Összesen 100 % 102 Foglalás módja

szerint vendégszám és vendégnap Saját értékesítés Saját helyfoglalási rendszer Független helyfoglalási rendszer Képviseletek Utazási Iroda Utazás szervezők Közlekedési cégek / légitársaságok Web Site / Internet Egyéb Összesen: 100% F. A számlafizetés módja szerint Készpénz Hitelkártya Bontva fajtánként Hitelszámla Elektronikus fizetés Összesen: 100% 15. Költség és eredményszintek Jelenleg Magyarországon 4-5 csillagos szállodákban tapasztalati számok alapján, nagy átlagban a következő mutatókkal lehet számolni: SZÁLLÁS a saját árbevétel %-ban VENDÉGLÁTÁS a saját árbevétel %-ban élőmunka 7-9 % egyéb költség 6-8 % tevékenységi eredmény 80 % élőmunka 24-35 % egyéb költség 10 % tevékenységi eredmény 30-40 % 103 VENDÉG TELEFON a saját tevékenység %-ban élőmunka 10-15 % egyéb 40-50 % EGYÉB TEVÉKENYSÉGNÉL a saját tevékenység %-ban élőmunka 10-20 % egyéb költség 40-50 %

ÁLTALÁNOS KÖLTSÉGEK az összes árbevétel %-ban igazgatás és egyéb 10-15 % marketing 3-4 % műszak 4-5 % energia 4-5 % Eredmény szintek az összes árbevétel %-ban üzemegységek eredménye 55-65% GOP 35 – 40 % 104 X. BLOKK A SZÁLLODAI SZOBAÁR 1. Jelentősége A szállodák nyereségének döntő része a szobaárbevételből ered, ezért alapvető kérdés a realizált átlagos szobaár nagysága. Megkülönböztetjük a Kínálati árakat Ténylegesen elért árakat A kettő között jelentős különbség lehet a következő okokból: Adott engedmények Az összetétel változása miatt Devizaárfolyamok változása miatt 2. A szobaár szerkezete A bruttó szobaárak tartalma: Nettó szobaár Kötelező reggeli Szobaár ÁFA (15%) Kötelező reggeli ÁFA (15%) Idegenforgalmi adó Bruttó szobaár Elszámolás és gazdálkodás: Nettó szobaár – szobaár bevétel Kötelező reggeli – vendéglátó bevétel ÁFA – csak átfut a szállodán, be kell

fizetni Idegenforgalmi adó – csak átfut a szállodán, be kell fizetni A bruttó szobaár a kínálati ár, amely megjelenik ajánlatként. A vendéget az érdekli, hogy mennyit fizet. Alapvetően marketing kérdés 105 Gazdaságilag A szállástevékenységnél a nettó szobaár vendéglátásnál a kötelező reggeli értéke a fontos. A különböző szempontokat együttesen kell figyelembe venni, de egyik sem kizárólagos szempont. A feladat: optimalizálás 3. Az árképzés elméleti alapjai A szobaár képzés a szolgáltatói árképzés keretébe tartozik, nem önköltség típusú ár és nincs beszerzési ár. Nagyságát elméletileg az alábbi tényezők határozzák meg: Az önköltség: közvetlen kapcsolat nincs, de az árnak fedeznie kell minimum az önköltséget. - Fizetőképes kereslet - Versenytársak árai - Hozam szemlélet alapján (Yield Management) 4. Az árkialakítás gyakorlati szempontjai - A szoba Típusa Egyágyas Kétágyas Kis

lakosztály Nagy lakosztály stb. Minősége Standard De lux Superior 106 - A szoba elhelyezkedése (olcsóbb – drágább) Utcai – udvari Kilátás (tengerre, tóra néző) Felszereltsége stb. - A foglalás volumene szerint: Értékesítési csatornák - A tartózkodás időpontja szerint: Szezonális igazodás Hétközbeni eltérések Kiemelt időszakok - A fizetés ideje és módja szerint Előleg fizetés Készpénz fizetés - A járulékos bevételek nagysága szerint Konferencia – rendezvény - Tartós szobafoglalás - Jelentős eseményeknél felár A szálloda színvonala (osztálybasorolás) közvetlenül nem, csak közvetetten hat az árakra. Átfedések lehetnek. 5. A szállodai árrendszer A szállodák árrendszerét alapvetően az értékesítési csatornák határozzák meg. Minél több szobát vesz a megrendelő, vevő, minél biztosabb partner, annál olcsóbb árat kap. 107 Az általánosan használt árrendszer a következő: Egyéni ár

(Rack Rate, Individual Rate) Csoportos ár a szálloda határozza meg a mértékét (10-15 fő felett) Közvetítői/ügynöki ár Utazásszervezési ár tour operatorok utazási irodákkal Nagy utazásszervezők Wholesaler Sajátos árak Közületi ár Corporate Rate Csak szerződés alapján, garantált rendelés Törzsvendég ár Légitársaságok ára Partner ár = Üzleti partnerek Szakmabeliek Szálloda szövetségi tagok Alkalmazotti ár Panziós ár jellemző üdülőszállodáknál Csomag ár jellemző gyógyszállodáknál 6. Árdifferenciálás Szezonális árak Holt szezon Elő – utószezon Főszezon Hétvégi kedvezmény Kiemelt időszakok 7. Áralkalmazás A meghirdetett árakból a szállodák a piaci helyzet alakulása és a szálloda foglaltságának ismeretében esetenként még árengedményt adnak. 108 Belső szabályzat kötelező arra nézve, hogy: - Milyen beosztásban - Milyen feltételek mellett - Milyen mértékű árengedmény

adható Pl.: recepció az este beeső vendégnek, ha a szálloda foglaltsága alacsony szállodaigazgató nagy rendezvénynél. 8. Árpolitika Az alkalmazott szobaár mértékét jelzi elsősorban más szállodákkal összehasonlítva. Tartalmazza az árdifferenciálás elemeit és módszereit. Összhangban kell lennie a szálloda más tevékenységeinek árszintjével. 9. Alapvető mutatószámok Átlagár Adott időszakban elért szobaárbevétel Eladott szobák ára REVPAR (Revenue per Available Room) Egy kiadható szobára eső árbevétel Adott időszakban eladott szobaárbevétel Kiadható szobák száma Összefüggés: REVPAR = átlagár x szoba kihasználtsági mutató