Gazdasági Ismeretek | Vállalkozási ismeretek » Bóna Eszter - A MOL Rt. regionális növekedésének humán erőforrás támogatása

BUDAPESTI GAZDASÁGI F ISKOLA PÉNZÜGYI ÉS SZÁMVITELI F ISKOLAI KAR A MOL RT. REGIONÁLIS NÖVEKEDÉSÉNEK HUMÁN ER FORRÁS TÁMOGATÁSA -Munkavállalók ösztönzése, motiválása, megtartása a növekedés jegyében- Küls szakmai konzulens: Operatív konzulens: Bajor László Kompenzáció-fejlesztési szakért: Horváthné Bencze Irén Adjunktus Bóna Eszter IV/3 Számvitel Szak Vállalkozás Szakirány 2003 TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETÉS 4 2. A MOL RT BEMUTATÁSA 5 2.1 A MOL RT. BEMUTATÁSA 5 2.2 A MOL CSOPORT F BB TEVÉKENYSÉGI TERÜLETEI:. 6 3. A MOL REGIONÁLIS TERJESZKEDÉSE 6 3.1 A MOL A RÉGIÓ „VEZET SZEREPE” FELÉ VEZET ÚTON . 6 3.2 ALKALMAZKODÁS A M KÖDÉSI KÖRNYEZET VÁLTOZÁSAIRA . 7 3.3 ÚJ NÖVEKEDÉSI LEHET SÉGEK KIHASZNÁLÁSA . 8 3.4 REGIONÁLIS NÖVEKEDÉS FELTÉTELEINEK MEGTEREMTÉSE. 8 4. A MOL RT TÁRSASÁGI SZINT STRATÉGIÁJA 9 4.1 A STRATÉGIAI TERVEZÉS . 9 4.2 A MOL RT. TÁRSASÁGI SZINT STRATÉGIÁJA 9 4.3

A TÁRSASÁGI STRATÉGIA ALAPELVEI . 9 4.4 A TÁRSASÁGI STRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSÁT TÁMOGATÓ PROGRAMOK .10 4.5 A TERJESZKEDÉS KULCSA A VERSENYEL NY MEGTEREMTÉSE .11 5. A HR ÉS A TÁRSASÁGI SZINT STRATÉGIA KAPCSOLÓDÁSÁNAK BEMUTATÁSA . 12 6. HR STRATÉGIA 13 6.1 A TÁRSASÁG F HUMÁNPOLITIKAI CÉLJA:.13 6.2 A HUMÁNPOLITIKAI TERÜLET F CÉLJA: .13 6.21 A szervezetben végbemen változásokat támogató Change management program megvalósítása .13 6.22 A társasági stratégia megvalósulását támogató szervezeti kultúra fejlesztése .14 6.23 A stratégiai célokból levezetett feladatstruktúrának, összetételében és kompetenciáiban megfelel munkaer -állomány biztosítása .14 6.24 Csoport szint és regionális növekedés HR támogatása.15 6.25 Hatékony társasági m ködés fejlesztése és támogatása.15 6.26 Humán szakterület hatékonyságának növelése .16 1 7. A MOL RT STRATÉGIAI CÉLKIT ZÉSEINEK MEGVALÓSÍTÁSÁT

TÁMOGATÓ HR RENDSZEREK BEMUTATÁSA. 17 7.1 A STRATÉGIAI CÉLKIT ZÉSEKET TÁMOGATÓ HR RENDSZEREK .17 7.2 KOMPETENCIA MENEDZSMENT RENDSZER .18 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7 7.21 A kompetenciák típusai: .18 7.22 A MOL Rt. kétdimenziós kompetencia modellje19 7.23 A kompetenciák alkalmazásai más HR- rendszerekben .20 TELJESÍTMÉNY-MENEDZSELÉSI RENDSZER (TMR) .20 7.31 A Teljesítmény értékelési rendszer rövid története.20 7.32 Teljesítmény-menedzselési rendszer.21 7.33 A TELJESÍTMÉNY-MENEDZSELÉSI RENDSZER A MOL RT-BEN.22 MOL RT. KOMPENZÁCIÓS RENDSZERE (14) 27 7.41 A MOL Rt. kompenzációs rendszerének célkit zései27 7.42 Kompenzációs rendszer kapcsolódása a MOL Rt. stratégiájához: 27 7.43 Kompenzációs rendszer illeszkedése más humán rendszerekhez. 28 MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉSI ÉS BESOROLÁSI RENDSZER .28 7.51 Munkakör-értékelési rendszer.29 7.52 A munkakör-értékelés alapelvei:.29 7.53 Munkakör-értékelés folyamata.30

7.54 Besorolási kategóriarendszer .31 A MOL RT. KOMPENZÁCIÓS CSOMAGJA32 7.61 SZEMÉLYI ALAPBÉR.32 7.62 BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK.36 7.63 ÖSZTÖNZ JUTTATÁSOK .38 7.64 POTLÉKOK .38 A HR RENDSZEREK INTEGRÁCIÓJA – ÖSSZEFOGLALÁSA .38 8. EMBER A JÖV KÉP MEGVALÓSÍTÁSÁBAN 40 8.1 8.2 MOTIVÁCIÓS ELMÉLETEK .40 8.11 A motiváció tartalomelméletei: .40 8.12 A motiváció folyamatelméletei:.41 MOTIVÁCIÓ ÉS ÖSZTÖNZÉS FOGALMA .42 8.21 Motiváció .43 8.22 Az ösztönzés .43 8.3 A MUNKAVÁLLALÓK ÖSZTÖNZÉSE ÉS MOTIVÁLÁSA KÖZTI KAPCSOLAT .43 8.4 A LEGFONTOSABB MOTIVÁCIÓK A MUNKAVÁLLALÓK SZÁMÁRA .44 8.5 MOTIVÁCIÓS FELMÉRÉSEK .45 2 8.6 ALTERNATÍV MOTIVÁCIÓS ESZKÖZÖK (10) .47 8.61 BEVONÁS/INFORMÁLTSÁG .48 8.62 FEJL DÉS/KARRIER .49 8.63 TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS .51 8.64 MUNKAVÉGZÉS/FELADATOK .53 8.65 KAPCSOLATOK .55 8.66 ÉLETMIN SÉG.56 8.7 MOTIVÁCIÓ - JELEN ÉS JÖV .56 8.8 MUNKAVÁLLALÓK

MEGTARTÁSA A 21. SZÁZADBAN 57 9. PROGNÓZIS 60 MELLÉKLETJEGYZÉK . 61 TÁRSASÁGI STRATÉGIA ÖSSZEFOGLALÁSA .62 FÓKUSZÁLT PORTFOLIÓ .64 A MOL RT. REGIONÁLIS NÖVEKEDÉSÉT SZEMLÉLTET TÉRKÉP 65 A MENEDZSEREK MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉSI ÉS BÉRMEGÁLLAPÍTÁSI FOLYAMATA .66 ÁLTALÁNOS ÉS EGYÉNI MUNKAKÖRI LEÍRÁSOK .67 MUNKAKÖRI LEÍRÁS .68 BESOROLÁSI KATEGÓRIÁK .70 A MUNKAKÖRÖK ELNEVEZÉSE AZ EGYES BESOROLÁSI KATEGÓRIÁKBAN.71 VBK JUTTATÁSI ELEMEK .72 HUMÁN E FORRÁS - SZERVEZETI ÁBRÁJA: .74 IRODALOMJEGYZÉK . 75 3 1. BEVEZETÉS A magyarországi versenyszférában lév nagyvállalatok között kiemelked szerepet kap a Magyar Olaj és Gázipari Részvénytársaság (továbbiakban: MOL Rt.) A vállalat legf bb céljaként a regionális terjeszkedést határozta meg, melyhez elengedhetetlen, hogy kihasználja a humán er forrás adta lehet ségeket. A MOL Rt egy új fejl dési korszakába lépett, ahol a pénzben kifejezett érték növelésének lehet

ségét össze kell kapcsolni az emberi értékekkel. Olyan vállalat lehet csak igazán sikeres, mely egy elkötelezett munkaer bázisra alapozza üzleti stratégiáját, és ehhez vonzó kihívásokkal teli feladatokat, fejl dési és személyes sikerélményt kínál munkavállalói számára. A versenyképesség a növekedés kulcstényez je. A versenyképesség kulcstényez je pedig egy olyan er forrás megléte, mely más vállalatok által másolhatatlan, egyedülálló és a szervezet integrált egészére jellemz . Ezért a humán er forrás menedzsment már nem pusztán az emberi er forrással kapcsolatos problémák képviseletét látja el, hanem dönt súlyú beleszólást nyert a szervezet üzleti stratégiájának alakításába. Dolgozatomban arra vállalkozom, hogy felvázoljam a humán er forrás (továbbiakban: HR) szervezet szerepét a piaci környezethez való alkalmazkodásban és a célok megvalósulásához való hozzájárulását. A téma kifejtéséhez

elengedhetetlen a MOL Rt. társasági stratégiának az ismertetése, mely 1999-ben meghirdetett, a változó piac kihívásaira válaszul els sorban a növekedés irányába mutat. 2002 novemberében némileg változtatták, de a f irányvonal továbbra is a közép-európai térség integrációja maradt. Ahhoz, hogy eljussunk a növekedés konkrét humán er forrás eszközökkel való támogatásához szükséges bemutatni a Humán er forrás Szervezet Stratégiáját, kapcsolatát a társasági szint stratégiával, és ezeknek a stratégiáknak a konkrét megvalósulását támogató rendszereket. Ezeknek a rendszereknek a vizsgálatakor kitérek a napjainkban széles körben alkalmazott rendszerekre és a humán tevékenységet támogató eszközök használatára, és mindezt MOL Rt. specifikusan bemutatva A fejl déshez, növekedéshez nélkülözhetetlen a versenyképesség egyik forrását jelent humán háttér megléte. Ahhoz hogy valóban értékteremt 4 biztos

bázisul szolgáljon ehhez nélkülözhetetlen a munkavállalók ösztönzésének, motiválásának és a kulcsemberek megtartásának vizsgálata. Mindezeket szakdolgozatom záró fejezetében mutatom be. 2. A MOL RT BEMUTATÁSA 2.1 A MOL Rt. bemutatása A MOL Magyar Olaj és Gázipari Rt. Közép-Európa vezet integrált olaj és gázipari csoportja, egyúttal nettó árbevétele alapján Magyarország legnagyobb vállalata.(11)(12) 1991-ben jött létre az Országos K olaj- és Gázipari Tröszt (OKGT) jogutódjaként, kilenc önálló jogi személyiség vállalat összevonásával. A privatizáció során a cég többségi magántulajdonba került, az állami tulajdon részaránya 25%+1 szavazat. (1. ábra) A MOL Rt. tulajdonosi szerkezete 5% 10% 25% Magyar állam Hazai befektet k Nemzetközi intézményi befektet k MOL saját részvény 42% 18% OMV 1. ábra A MOL Rt tulajdonosi szerkezete A MOL Rt. részvényeit a Budapesti Értékt zsdén és a Luxemburgi

értékt zsdén jegyzik. A MOL Rt. az érdekeltségi körébe tartozó leányvállalatokkal együtt alkotja az integrált közép- és kelet-európai olaj- és gázipari MOL Csoportot. 5 2.2 A MOL Csoport f bb tevékenységi területei: - k olaj-, földgáz- és gáztermékek kutatása és termelése; - k olaj-, feldolgozás, -szállítás és -tárolás, k olajtermékek szállítása, tárolása, disztribúciója, kis- és nagykereskedelme; - földgáz és egyéb gáztermékek importja, szállítása, tárolása és nagykereskedelme 3. 3.1 A MOL REGIONÁLIS TERJESZKEDÉSE A MOL a régió „vezet szerepe” felé vezet úton (A MOL Rt. regionális növekedését szemléltet térkép 3 sz melléklet)(6) A MOL Rt. a világpiaci kihívásokra reagálva hirdette meg növekedést célzó stratégiáját, melyben arra törekszik, hogy kezdeményez szerepet vállaljon a régió konszolidációjában, mint hatékonyabb és növekedésre képes vállalat. A

terjeszkedést els dlegesen hazai szintéren kezdte meg a vegyipar területén. A MOL számára a nagyobb mérték vegyipari jelenlét számos értékteremt növekedési lehet séget jelentett, hiszen a MOL Rt. f vegyipari alapanyag vásárlója a TVK Rt Ezért 2000-ben szorosabb együttm ködést valósított meg a TVK-val azáltal, hogy tulajdonrészét 32,9%-ra növelte. Így a MOL Rt lett a TVK legnagyobb egyéni tulajdonosa. Az átszervezett üzleti tevékenységek révén, regionális együttm ködési és akvizíciós lehet ségek nyíltak a MOL Rt. számára, és a stratégia felülvizsgálata után a regionális szerepvállalás mellett döntött. A térségben a MOL Rt. teremtette meg az els olajipari partnerkapcsolatot azzal, hogy 2000 novemberében stratégiai (36,2%-os) részesedést szerzett a szlovák Slovnaftban, melyben tulajdonrészét 2002 novemberében 68,9%-ra emelte. A Slovnaft nem csupán a régió egyik legkorszer bb finomítójával, hanem értékes

kúthálózattal és vegyipari alapanyagbázissal is rendelkezik. Ett l a kapcsolattól magas fokú hatékonyságnövekedést várt a MOL Rt., a hasznos tapasztalatcsere és a logisztikai el nyök mellett, mely további szinergiák gyors és teljes kiaknázását tette és teszi lehet vé. 6 A stratégiai partnerség a magyar gazdaság minden id k legnagyobb t kekihelyezésével jött létre. A MOL Rt. stratégiája azonban túlmutat Szlovákián A Slovnaftal való együttm ködés további szilárd alapot teremtett a növekedésre. Az elmúlt évben a MOL megpályázta a gdanski finomító többségi tulajdonrészét, valamint partneri kapcsolatteremtést kínált fel Lengyelország nemzeti olajtársaságának, a PKN Orlennek, hogy közösen léphessenek fel a régióban. Romániában már 37 saját és öt franchise tölt állomással rendelkezik a MOL Rt. Továbbá itt zajlott a MOL Rt. eddigi legnagyobb zöldmez s beruházása, ami szintén a román piac fontosságát

jelzi a cég számára. Az elmúlt év szén a TVK Rt.-vel együtt kinyilvánította érdekl dését a cseh Unipetrol, és a horvátországi INA privatizációja iránt. A MOL Rt. a régió vezet olajtársaságává kíván válni, ennek érdekében az alaptevékenységek hatékonyságának növelését helyezte a középpontba. Beruházásait a feldolgozási és kereskedelmi területekre összpontosítja, els sorban a finomítói eszközök és a kiskereskedelmi hálózat fejlesztése révén. Nemzetközi színtéren a készletakvizíciós törekvések els lépéseként közös mez fejlesztési projekt létrehozásában állapodott meg Oroszország egyik legnagyobb olajvállalatával, a Jukosszal. A kedvez folyamat fenntartása érdekében úgynevezett „üzleti folyamatok átalakítása” (BPR) programot indított el, ami együtt jár az SAP R/3 vállalatirányítási rendszer bevezetésével, szervezeti kultúraváltással, valamint a vezetés fejlesztésével. Tizenkét

százalékkal csökkentette a dolgozói létszámot, ugyanakkor nagy hangsúlyt fektetett a szakmai képességek javítására, valamint a vezetés nemzetközi tapasztalatára. A MOL stratégia megvalósításának, a rendelkezésre álló technológiai és pénzügyi er források hatékony kihasználásának legfontosabb záloga az emberi er források, a szervezeti képességek min sége. 3.2 Alkalmazkodás a m ködési környezet változásaira Az Európai Unió Közép-Európai b vítése el tt felgyorsultak az események a régió vállalatai számára. Új feltételeknek való megfelelés új követelményeket állít a MOL Rt elé is, ami meghatározó piaci szerepl vé kíván válni a régióban. Az alkalmazkodást segíti, hogy a régióban megnövekedett kereslet, megfelel beruházási környezetet biztosít a vállalat számára, ezzel azonban a növekv versenyre is számítania kell. 7 Az EU tekintetében a MOL Rt.-t szintén több hatás is éri A vállalat

szempontjából jónak mondható, hogy az EU csatlakozás, a politikai befolyás csökkentésének irányába hat. A másik lényeges elem, miszerint a MOL Rt által, a min ség területén kivívott vezet szerep megtartásának feltétele, hogy az EU min ségi elvárásainak is maradéktalanul megfeleljen. A folyamatos hatékonyságjavulási elvárásoknak pedig egy regionálisan optimalizált üzleti modell megvalósításával tud a MOL Rt. megfelelni 3.3 Új növekedési lehet ségek kihasználása A MOL Rt. számos olyan el nnyel rendelkezik a régióban m köd versenytárai mellett, melyek megteremtik a növekedés új lehet ségeit. Elismert nevét a régióban els dlegesen a min ség területén szerzett vezet szerepének köszönheti. Versenyképességét továbbá földrajzi elhelyezkedése is segíti, mely el nyös tranzitlehet séget jelent összekötve ezáltal Kelet- illetve Nyugat-Európát. A nagyméret fejlett piacok jó elérhet sége és a nagy

növekedési kilátást ígér balkáni régió közelsége jelenti mindezt a MOL Rt. számára 3.4 Regionális növekedés feltételeinek megteremtése A MOL Rt. a regionális terjeszkedéséhez jól felkészült, elkötelezett és céltudatos munkaer bázisra van szüksége, valamint jó kapcsolatokra a piaccal és a MOL Rt. m ködési területeinek szerepl ivel. Ehhez szükséges feladatok: - A megváltozott m ködéshez igazodó eszközrendszer fejlesztéséhez szükséges a munkavállalók felkészültsége, továbbá a vezet k felkészültsége a változások kezelésére, és a megváltozott vezet i feladatok ellátására. - A kiemelked , kulcs munkatársak megtartása, és a változási folyamatban kritikus szerepet játszó munkatársak kezelése ugyancsak szükséges feladat. - A MOL Rt. üzleti céljainak eléréséhez - melyek közül most a növekedést emelném ki lényeges elemként - szükséges, hogy könnyen tudjon szakértelmet és tudást megszerezni és

áttelepíteni azt regionális környezetben – vagyis könnyen mobilizálható munkaer vel rendelkezzen. 8 - Definiálni szükséges a HR Szervezet feladatait, melynek legfontosabb eleme, a versenyképesség fenntartásához szükséges új munkaköri követelmények (tudás és kulcskompetenciák) meghatározása. 4. 4.1 A MOL RT. TÁRSASÁGI SZINT STRATÉGIÁJA A stratégiai tervezés „A stratégiai tervezés a szervezet céljainak jó megfogalmazását, a célok eredményes megvalósításának tervét jelenti, mely egy jól definiált szervezeti er feszítés, amely által az üzleti és m ködési stratégia komplett meghatározása történik. Megjelöli a stratégia f bb célkit zéseit, a megvalósítás tartalmi menetét, sorrendjét.”1(2) 4.2 A MOL Rt. társasági szint stratégiája A MOL Rt. f célkit zése, a részvények értékének és hozamának folyamatos növelése a meglév és új piaci lehet ségek minél teljesebb kihasználásával, dinamikus

fejlesztési és terjeszkedési stratégia követésével és a bels hatékonysági tartalékok feltárásával a vállalat versenyképességének további növelése.(9) 4.3 A társasági stratégia alapelvei (A társasági stratégia összefoglalása 1. sz melléklet) A célul kit zött hosszú távú versenyképesség meg rzéséhez a társasági stratégia három lényeges elemet fogalmaz meg: - Fókusz Összpontosítás a vállalat jövedelemtermel tevékenységeire, vagyis az értéklánc legjövedelmez bb elemeire, a jelent s hozzájárulást biztosító üzleti szegmensekre, és a meglév versenyel nyök további er sítésére. Mivel a MOL Rt. vezet szerepet vállalt a regionális konszolidációban, ezt szolgálja a 9 regionális növekedésb l adódó hatékonyság elérése, a szinergiák mind teljesebb kihasználása révén. A best practice, azaz a legjobb módszer alkalmazásával alakítja rendszereit a vállalat egészére nézve. (Fókuszált

portfolió 2. sz melléklet) - Kiválóság Kiemelked eredmény elérését jelenti a m ködésben, a költséghatékonyságban és a növekedési lehet ségek kiaknázásában. - Dinamizmus Fontos a piaci lehet ségek folyamatos felismerése és kihasználása, a versenytársakat megel zve. Ennek érdekében a hatékonyságot folyamatosan mérik és összevetik a versenytársakéval. A hatékonyság mérésére és összehasonlítására a két legjobban alkalmazható mutatót használják, az EBITDA rátát (mely az árbevétel és az eredmény arányát mutatja) és a ROACE mutatót (mely a lekötött t kére vetített nyereséget fejezi ki). 4.4 A társasági stratégia megvalósítását támogató programok A társasági stratégia megvalósításához további programokat vezettek be: - Költségmegtakarítási program - T kekivonási program: miszerint a MOL Rt. minden olyan üzletágból kivonul, mely nem tarozik alaptevékenységei közé. (MOL Hotels, MOL Telecom

stb) - Növekv munkaer hatékonyság: A m ködési költségek csökkentéséhez, és az alaptevékenységekre való jobb összpontosítás érdekében a MOL Rt. évi átlagos 12%-os munkaer -csökkentést hajt végre, melyben egy nagyobb méret dolgozói létszámleépítést valósít meg 2005-ig. 1 Emberi Er forrás Menedzsment - Módszertani füzet1999/1-2. szám Dr Soós Béla: Az emberi er forrás stratégia mint a versenyképesség növel tényez 12. oldal 10 4.5 A terjeszkedés kulcsa a versenyel ny megteremtése A stratégiai céloknak els dlegesen a versenyképesség elérését, megtartását illetve növelését kell hogy célozzák. A vállalatok versenyképessége határozza meg a kés bbi innovációs terjeszkedési képességét. A MOL Rt esetében is a terjeszkedés els dleges célja a versenyképesség megtartásában rejlik. Az innovációs törekvéseket a humán er forrás tevékenységeknek is úgy kell támogatnia, hogy az emberi t ke MOL Csoport

szinten is értékteremt és értéknövel er forrása legyen a vállalatnak, megfelelve ezáltal a szervezet el tt álló stratégiai kihívásoknak.(1) Ezek alapján az emberi er forrás gazdálkodás els dlegesen három módon járul hozzá a vállalat versenyképességéhez: - Olyan hatékony, élenjáró HR rendszerek kialakításával és m ködtetésével, amelyek révén más versenytársakénál hatékonyabb módon kezelhet ek az emberi er forrásokhoz kapcsolódó konfliktusok, kockázatok; - A hosszú távú versenyképesség szempontjából a szervezet számára kritikus kompetenciák és tudás azonosításával, és az ezeket birtokló egyének megtalálásával, felvételével, megtartásával és motiválásával; - Az egyénekben rejl er források szervezeti szint komplex képességekké, - például, szervezeti kultúrává, szervezeti tanulássá, szervezeti bizalommá – integrálásával. 11 5. A HR ÉS A TÁRSASÁGI SZINT STRATÉGIA

KAPCSOLÓDÁSÁNAK BEMUTATÁSA Az emberi munkát ma már több helyen a vállalati stratégia alkotóelemeként kezelik. A szervezetek nagy részénél valamennyi gazdasági er feszítésnél dönt bb a vállalat vezet i és beosztotti állományának tudása, motivációja, felkészültsége. Az üzleti stratégia és az emberi er forrás stratégiája között megfelel kapcsolatot kell biztosítani. Szükséges megfogalmazni az üzleti stratégiából levezetett emberi er forrással szemben támasztott követelményeket és az ahhoz kapcsolódó akcióprogramokat. Az emberi er forrással szemben támasztott követelmények összessége azokat az elvárásokat fogja át, amelyeket a vállalat különböz vezet i támasztanak a stratégiai célok eléréséhez szükséges emberi er forrással vagy a személyzeti funkciókkal szemben. A humán er forrás stratégiának alkalmazkodnia kell az adott cég sajátosságaihoz, a cég tevékenységének jellemz ihez, a konkurencia

helyzetéhez, a szervezet vezetési stílusához és a szervezet kultúrájához. Továbbá fontos feladata még, hogy a társasági szint stratégia humán er forrásra vonatkozó alapelveit a gyakorlatban, a megvalósítást szolgáló konkrét akcióprogramokká változtassa. (2) 12 6. 6.1 HR STRATÉGIA A társaság f humánpolitikai célja: A MOL Rt. az emberi er forrásban (mind az egyént, mind a csoportokat tekintve) rejl lehet ségek maximális kihasználására és tudatos, a társasági stratégiával összhangban történ hosszú távú fejlesztésére törekszik.(13) 6.2 A humánpolitikai terület f célja: A Humán Er forrás Szervezet kiemelt célja, a társasági stratégiát szolgáló, értékteremt humán tevékenység és szolgáltatás végzése, és hatékony hozzájárulása a társasági hozzáadott érték növeléséhez, melyet a következ akciók végrehajtásával támogat: - a szervezetben végbemen változások támogatásával (Change

management program), - a társasági stratégia megvalósulását támogató szervezeti kultúra fejlesztésével, - a stratégiai célokból levezetett feladatstruktúrának összetételében és kompetenciáiban megfelel munkaer -állomány biztosításával, - csoport szint és regionális növekedés HR támogatásával, - hatékony társasági m ködés fejlesztésével és támogatásával, - humán szakterület hatékonyságának növelésével. 6.21 A szervezetben végbemen változásokat támogató Change management program megvalósítása A program f célja, hogy társasági szinten egységes keretet biztosítson a társaság m ködésbeli, szervezet átalakítási elképzeléseihez és mindezek összehangolt megvalósításához, a következ akcióprogramok segítségével: - szervezet tervezés és m ködési mechanizmusok összehangolásával, - a megváltozott m ködésnek megfelel munkatársi kompetenciák biztosításával, - társasági

szint , átfogó kommunikáció biztosításával. 13 6.22 A társasági stratégia megvalósulását támogató szervezeti kultúra fejlesztése A MOL Rt.-nél a kultúra fejlesztés f iránya a stratégia megvalósítását támogató értékés teljesítmény-orientált, folyamat- és feladat-centrikus kultúra kialakítása A szervezeti kultúra fejlesztési program keretében a Humán Szervezet f feladatai: - a stratégia alkotás során meghatározott magatartási elvárások, normák, társasági értékek elterjesztése; - az alapvet szervezeti képességek azonosítása, program kidolgozása és megvalósítása azok fejlesztésére; - hatékony bels kommunikációs rendszer kialakítása és m ködtetése a szervezeti kultúra váltás támogatásaként és a megfelel munkahelyi kommunikáció biztosítása; - csapatépítés, vezetésfejlesztés megvalósítása; - motivációs és kultúra felmérés megvalósítása. 6.23 A stratégiai célokból

levezetett feladatstruktúrának, összetételében és kompetenciáiban megfelel munkaer -állomány biztosítása A MOL Rt. célja a már meglév kereteken belül az üzleti igényeknek megfelel en, - a képzési politika, integrált, kompetencia alapú fejlesztési rendszer kialakítása, - a meglev kompetenciák fejlesztése a kívánatos szintre, - a Teljesítmény-menedzselési rendszer fokozatos kiterjesztése a társaság valamennyi munkavállalójára, - fels vezet k kiemelt kezelése, kulcspozíciók, kulcs munkavállalók azonosítása, megtartási és ösztönzési program kidolgozása, - karrier- és utánpótlási tervek összeállítása, - az ösztönzési rendszer továbbfejlesztése a teljesítmény alapú ösztönzés irányába. 14 6.24 Csoport szint és regionális növekedés HR támogatása A MOL Rt. érdekeltségébe tartozó társaságokra vonatkozóan további kiemelt célja, a HR feladatok eredményes és proaktív elvégzése, és a

humán folyamatok integrált kiterjesztése a társasági törekvésekkel összhangban. Ezt a célt támogató akcióprogramok a következ k: - olyan munkavállalói csoport kialakítása, akik az akvizíciók, stratégiai szövetségek során a MOL Rt. érdekeltségébe kerül társaságokban szerepet vállalhatnak a MOL Rt. képviseletében; - az akvizíciókból, stratégiai szövetségekb l adódó humán tevékenységek folyamatos ellátása, a szinergiák kihasználásához való hozzájárulás a Humán Er forrás Menedzsment eszközeivel; - a MOL Rt. Érdekeltségébe tartozó vállalatoknál, a hozzáadott értéket termel humán folyamatok és rendszerek integrált adaptációja, folyamatos és differenciált kiterjesztése, továbbá a humán kontrolling tevékenység differenciált és fokozatos kiterjesztése; - a MOL Csoport tagok szervezeti kultúrájának harmonizálása a MOL Rt. jöv képéb l adódó értékekkel, normákkal, szervezeti kultúrával.

6.25 Hatékony társasági m ködés fejlesztése és támogatása A program els dleges célja a társaság hatékonyságának növekedéséhez való hozzájárulás korszer alkalmazásán szervezet-elemzési és –fejlesztési módszerek, technikák keresztül, a társasági m ködés folyamatos felülvizsgálatával, hatékonyságnövel intézkedések megtételével. Ilyen akcióprogramok a következ k: - munkakör értékelési módszertan fejlesztése; - folyamat standardek alkalmazása, folyamat-menedzsment rendszer kialakítása; - humán benchmarking rendszer kialakítása és fejlesztése a MOL Rt. nemzetközi összehasonlításban is magas színvonalú hatékony m ködésének el segítése érdekében; - a folyamatokra épített, rugalmas m ködés kereteinek megteremtése; - folyamatos HR stratégiai kontrollt biztosító alkalmazásba vétele. 15 módszertan kidolgozása és 6.26 Humán szakterület hatékonyságának növelése A MOL Rt.

célja e program keretében, a nemzetközi élvonal gyakorlatának megfelel , költség-hatékony, magas ügyfél elégedettséget elér folyamat központú m ködés megvalósítása a szükséges kompetenciával rendelkez HR munkavállalókkal, szakemberekkel. A stratégiai cél megvalósítása érdekében a MOL Rt a következ akcióprogramokat határozta meg: - A standardizált folyamatok és új ügyfélmodell bevezetése, költség-hatékony szervezeti m ködés megvalósítása, folyamatos fejlesztése a társasági m ködési rendszerbe illeszked en, valamint az ehhez szükséges kompetenciák fejlesztése mind a humán szakterületen dolgozók, mind a társaság többi munkavállalója körében. - Az információtechnológiában rejl hatékonyságnövel lehet ségek vizsgálata és alkalmazásba vétele, továbbá elmozdulás az e-HR (elektronikus-HR) felé. - Humán folyamatmenedzsment bevezetése a humán folyamatok és rendszerek hatékonyságnövelése

érdekében. - Társasági szint beszállítói politika és min ség-menedzsment rendszer alkalmazása a humán folyamatokban és m ködésben. - Megfelel min ség és mennyiség humán szakember-állomány biztosítása. 16 7. A MOL RT. STRATÉGIAI CÉLKIT ZÉSEINEK MEGVALÓSÍTÁSÁT TÁMOGATÓ HR RENDSZEREK BEMUTATÁSA A stratégiai célkit zéseket támogató HR rendszerek 7.1 A közép-kelet-európai változások második évtizedébe lépve a humán er forrás menedzsment stratégiai fontosságú szerepet kapott a vállalatok irányításában. A vállalat versenyképességét alapvet en befolyásolja, hogy milyen humán er forrás háttérrel rendelkezik egy cég. A gyorsan változó piaci körülmények, az újabb és újabb kihívások miatt fontos a biztos, elkötelezett munkaer bázis megléte. A legújabb irányelv, a stratégiai menedzsment felfogás miszerint a „vállalkozások versenyképessége dönt en azon múlik, hogyan képesek különböz er

forrásaikat (pl.: pénzügyi, emberi, technológiai) alapvet stratégiai képességekké összefogni.”2 Ezért nagy hangsúlyt kell helyezni, a stratégiát támogató HR rendszerekre, mert a megvalósítás kulcsát ezek jelentik. A HR rendszerek összefüggéseit a 2 ábra szemlélteti A humán szervezet tevékenységének hatékonysága a HR rendszerek integrált egészként való m ködtetésében rejlik. Nem lehet egyetlen rendszert sem központi elemként említeni, mert tevékenységükben nagy mértékben függnek egymástól, ezért bemutatásuk során az összefüggések feltárására törekedtem. Szakdolgozatomban nem térek ki valamennyi HR rendszer és azok összefüggéseinek bemutatására, hanem a munkavállalók motiválását, ösztönzését és megtartását támogató, az alábbi rendszerek ismertetésére térek ki: 2 - Kompetencia Menedzsment Rendszer - Teljesítmény Menedzsment Rendszer - Kompenzációs Rendszer - Munkakör-értékelési és

besorolási rendszer. Stratégiai Emberi Er forrás Menedzsment – Bokor Attila 63. oldal 17 HUMÁN STRATÉGIA Humán rendszerek és folyamatok Humán tervezés és kontrolling Humán ellátás és adminisztráció Munkaköri követelmények Munkaköri leírás Munkakör tervezés Pozícióterv Munkaköri kategória Egyeztetési javaslatok Munkakör értékelés, besorolás Munkaköri követelmények Munkaer tervezés Kompenzáció megállapodások Pozícióterv teljesítménybér Kompetencia menedzsment Teljesítmény menedzselés Kiválasztás Karrier- és utánpótlásterv Pozícióterv Munkaügyi kapcsolatok Megvalósított képzés Karrier - és utánpótlástervezés Fejlesztési igény Képzés fejlesztés Irányelvek Fejlesztési igény Szervezetelemzés és fejlesztés Bels Kommunikáció 2. ábra A HR stratégia megvalósulását támogató HR rendszerek 7.2 KOMPETENCIA MENEDZSMENT RENDSZER A Kompetencia menedzsment rendszer célja, hogy

megteremtse a kapcsolatot a munkaköri követelmények, a stratégia megvalósításához szükséges jöv beli képességek, valamint a rendelkezésre álló egyéni képességek között. Kompetenciák azok az alapvet személyes tulajdonságok, melyekkel egy adott egyén rendelkezik. Ezekre a tulajdonságokra, képességekre épül a kompetencia rendszer 7.21 A kompetenciák típusai: Többféle magatartási tényez lehet alkalmas arra, hogy a kiváló teljesítmény el rejelzésére szolgáljon. Ezek a következ csoportokba rendezhet ek: (1) 18 - Motivációk – melyek meghatározott irányba terelhetik az adott egyén magatartását, mint például a teljesítmény által motivált emberek kihívást jelent célokat t znek ki maguk elé. - Személyes fizikai és pszichikai jellemz k – melyek megléte elengedhetetlen egy feladat jó elvégzéséhez. - Személyes önkép megléte – mely magába foglalja az egyéni attit döket, értékeket, és az ember

saját magáról kialakított önképét (pl.: önbizalom saját magunkaban). - Tudás – mely rendszerezett információk meglétét, birtoklását jelenti adott szakterületen. - Képességek és készségek – „Valamilyen tevékenységre, teljesítményre való testi-lelki adottság (ez a képesség), illetve tanult gyakorlat (készség).”3 7.22 A MOL Rt kétdimenziós kompetencia modellje A MOL Rt.-nél egy két-dimenziós kompetencia-modell alakult ki Az els dimenzió az alapkompetenciákat tartalmazza, melyek megléte minden munkavállaló számára kötelez , és melyek a társasági stratégián és a vállalat közös értékrendszerén alapulnak. A második dimenzió pedig három munkakör-specifikus kompetencia kategóriát tartalmaz, amelyek a vezet i, humán és szakmai (a munkakör feladatai által vezérelt) kompetencia kategóriák. 1) Valamennyi munkavállaló (eredményorientáltság, számára ügyfélközpontúság, kötelez üzleti

alapkompetenciák szemlélet, rugalmasság, kommunikációs készség, együttm ködés) 2) Munkakör-specifikus kompetenciák (Az egyes munkakörökhöz rendelve, alapvet munkaköri követelményként, és a kiválasztás szempontjai között is megjelennek.) − Vezet i kompetenciák (pl. motiválás, változáskezelés, változásvezetés), − Humán kompetenciák (pl. stresszt rés, elkötelezettség, kezdeményez készség), − 3 Illetve szakmai kompetenciák (pl. üzleti folyamatok ismerete) Stratégiai Emberi Er forrás Menedzsment – Császár Csaba 112. oldal 19 7.23 A kompetenciák alkalmazásai más HR- rendszerekben A kiválasztási rendszer els dleges feladata, hogy minél pontosabban el re jelezze, hogy adott személy (jelölt) egy adott munkakörben milyen teljesítményt fog nyújtani. A kompetencia menedzsment feladata az egyes munkakörökre vonatkozóan a szükséges kompetenciák pontos meghatározása és ezek továbbítása a kiválasztási

rendszer felé. A kompetenciák alkalmazásának célja a teljesítmény-menedzselési rendszerben, a „munkatársak teljesítményének értékelésekor a kívánatos teljesítményszinthez vezet magatartás tudatosítása és fejlesztése, rendszeres visszacsatolás nyújtása a munkatársak részére a nyújtott teljesítményükr l, és ezek által a szervezet sikere szempontjából fontos tulajdonságok és magatartás fejlesztése, valamint a vezet -beosztott közötti kommunikáció fejlesztése”4. A kompetenciák alkalmazása szükséges a képzés-fejlesztés rendszerben is, mert a szervezet stratégiájához illeszked en itt fogalmazzák meg a munkatársak fejlesztési szükségleteit. 7.3 TELJESÍTMÉNY-MENEDZSELÉSI RENDSZER (TMR) 7.31 A Teljesítmény értékelési rendszer rövid története Tudományosan a rendszer elveivel 30-40 éve kezdtek foglalkozni, azonban a formális értékelésnek évszázados hagyományai vannak. (1) (21) Az 1800-as években Robert Owen

skóciai vászonüzemében a munkahely fölé függesztett színes farudacskákat a termelt mennyiség nyilvános értékelésére használták. Több hasonló példa is született Európa és Egyesült Államok szerte. A folyamat Taylor elveinek elterjedésével teljesedett ki (egyéni darabbérrendszer). Kés bb megjelent a Carnegie-Mellon Egyetemen kialakított személyiségjegyek elméletén alapuló értékel rendszer is. Végül az Egyesült Államokban az 1980-as évek végére a teljesítmény értékelés általánosan elterjedt az emberi er forrás menedzsment gyakorlatában. 4 Stratégiai Emberi Er forrás Menedzsment – Császár Csaba 119. oldal 20 7.32 Teljesítmény-menedzselési rendszer A teljesítmény-menedzselési rendszer a teljesítmény-értékelési rendszerek továbbfejlesztett változata. (1 táblázat) Teljesítményértékelés Teljesítménymenedzsment Általában testre szabható Testre szabott rendszer Minden alkalmazottra Minden

alkalmazottra Hangsúly a vállalati, csoportos és egyéni célok integrációján Néhány kvalitatív teljesítménymutató is Kompetenciakövetelmények és számszer szerepelhet célkit zések együtt Folyamatos nyomon követés és néhány Éves értékelés formális alkalom Felülr l lefelé m köd rendszer, értékel Kétirányú folyamat, az értékel skálák skálákkal használata ritkább Közvetlenül kapcsolódik a fizetési Nincs feltétlenül közvetlenül rendszerhez hozzákapcsolva a fizetéshez Az egyéni célok részét képezhetik Leszabályozott rendszer Rugalmas folyamat Terjedelmes dokumentáció A dokumentáció minimális 1. táblázat A teljesítmény-értékelés és a teljesítmény-menedzsment közti különbség A korábbi sokszor teljesítményekhez egyáltalán nem köt d jellemz ket honoráló teljesítmény-elismerés szemléletének helyébe lépett a teljesítmény-menedzselési folyamat, mint a vezetéstudomány utóbbi évtizedének

kiemelked fejlesztési eredménye. Ez a rendszer a megegyezésen, vagyis szerz désen alapuló teljesítmény elvére épít, tehát nem a parancsra végzett teljesítményre, ezért er teljes hangsúlyt kap a fejl désfejlesztés, az egyéni tanulási tervek kezdeményezése, akárcsak az egyéni és a vállalati célok összehangolása. A rendszer így próbálja elérni és fokozni a megfelel teljesítményeket és alapot ad a teljesítmények méltányos jutalmazására. A teljesítmény-menedzselés arra szolgáló eszköz, hogy jobb eredményt érjen el a szervezet egésze, egy-egy csapata, illetve a benne dolgozó egyén. A teljesítmény-menedzselés nem a visszatekint teljesítménymin sítésre összpontosít, hanem a jövend teljesítmények megtervezésére és fokozására. 21 A teljesítmény-menedzselés szoros kapcsolatban áll a munka-, a vezetési, a fejlesztési és a juttatási folyamatokkal. Rendkívül nagy integráló er rejlik benne, és e módon tudja

biztosítani, hogy az imént említett folyamatok megfelel módon kapcsolódjanak egymáshoz az emberi er forrás-menedzselés alapvet részeként.(3 ábra) A teljesítmény gondozása Az egyéni és a szervezeti teljesítmény javítása, fokozása A juttatások rendszere, folyamata A készségek és kompetenciák fejlesztése A vezet i hatékonyság fejlesztése 3. ábra A teljesítmény-menedzselés mint integráló er Forrás: Armstrong, M.:”A Handbook of Personnel Management Practice (1) 7.33 A TELJESÍTMÉNY-MENEDZSELÉSI RENDSZER A MOL RT-BEN A MOL Rt.-nél Teljesítmény-Menedzselési Rendszer (továbbiakban: TMR) jelenlegi formájában, 2000-ben került bevezetésre a fels vezet i körben (kb. 200 vezet re) A TMR-ben egyéni célkit zések és - minden résztvev re ugyanazon - kompetenciák szerepeltek. A rendszer kimenete a teljesítmények értékeléséhez, a fejlesztési célok megvalósításhoz kapcsolódott. 2001-ben a rendszer kiterjesztése nem változott,

de a HR szervezetben próba jelleggel bevezetésre került a 7-es (szakért i), a 6-os (f munkatársi), és 5-ös (munkatársi) besorolási kategóriákban is. (Besorolási kategóriák 7 sz melléklet) 22 7.331 A MOL Rt Teljesítmény-Menedzselési Rendszerének alapelvei - A teljesítmény-menedzselési rendszer vegyes rendszer , azaz egyszerre vizsgálja a munkavállaló által nyújtott teljesítményt és a teljesítmény eléréséhez vezet magatartást. - A MOL Rt. besorolási rendszeréhez illeszkedve a teljesítmény-menedzselési rendszer a vezet k körében illetve az 5-6-7 besorolási kategóriában egyéni célkit zések és a kompetenciák 50-50 %-os figyelembe vételével értékeli a teljesítményt. - A teljesítmény-menedzselési rendszer, értékelés- és fejlesztésközpontú, a jelenlegi és a jöv ben elvárt teljesítményre egyaránt koncentrál. - A teljesítmény-menedzselési rendszer a vezet felel sségévé teszi a beosztottak

teljesítményének fejlesztését, munkájuk elismerését. - A teljesítmény-menedzselési rendszerben a 90 fokos értékelés a meghatározó, azaz a közvetlen vezet joga és felel ssége a beosztott munkájának értékelése. 7.332 A Teljesítmény-Menedzselési Rendszer ki- és bemenetei A TMR szélesebb értelemben egy olyan mérési folyamat, amely a célul kit zött várakozásokkal hasonlítja össze a tényleges teljesítményt. Ezekre a mérési eredményekre úgy derítenek fényt, hogy meghatározzák azokat az inputkövetelményeket, melyek a fejlesztésekhez, a célok eléréséhez szükségesek, majd másik oldalon értékelik a rendelkezésre álló készség és kompetencia-együttessel milyen mértékben sikerült elérni a kit zött célokat, teljesítményeket. 23 A MOL Rt.-nél alkalmazott TMR egyes elemeinek kapcsolata a 4 ábra alapján szemléltethet : Stratégiai célok Munkafolyamatok és szervezeti felépítés Társasági értékek

Munkaköri leírások kulcsfeladatai Egyénre lebontott célok Kompetenciák TMR Egyéni teljesítmény és magatartás 4. ábra A TMR elemeinek kapcsolata a MOL Rt-nél A TMR bemenetei - Legf bb inputként a társasági stratégia jelenik meg. A TMR feladatlebontásában az alapvet forrásokat jelentik a középtávú elképzelések és azok megvalósítására kidolgozott akciótervek. Ezek egyénre történ lebontása - a szervezeti hierarchiának megfelel en – biztosítja, hogy mindenki személyesen hozzá tudjon járulni a stratégia megvalósításához. - szervezeti felépítés és munkamegosztás: A TMR egyéni célkit zéseinek másik forrása a munkaköri leírás, amelyben a szervezeti felépítésb l adódó munkamegosztás van rögzítve. Azokban a munkakörökben van jelent s szerepe, ahol a stratégia lebontása lényegében a munkaköri kulcsfeladatok meghatározását jelenti. - kompetenciák – társasági értékek: A kompetenciák kifejezik a

társaság értékrendjét, a sikerhez vezet viselkedési mintákat, készségeket. Ezek TMR-ben való értékelése az értékrend és a kívánatos viselkedés, készségek beépülését 24 eredményezik. A kompetenciák értékelése a munkakör elvárásához képest történik, és ezek pontos mérését teszik lehet vé, hogy minden munkakörhöz külön kompetencia profilt készítenek. A kompetencia profilok pedig a kompetenciakategóriákhoz (alap-, vezet i-, szakmai-, humán kompetenciákhoz) tartozó 4 szint skálán rögzítik a kompetencia szintek rövid leírásait. - éves tervek és Kulcs Teljesítmény Jelz k (KTJ): Az éves üzleti terv tervszámokat tartalmaz, melyeket különböz képpen csoportosíthatók. Ezek közül a legfontosabbak a Kulcs Teljesítmény Jelz k, melyek kiválóan alkalmasak arra, hogy a TMR-ben egyéni célkit zésként jelenjenek meg a vezet k számára. Ezeket ugyancsak tovább lehet és kell bontani munkavállalókra, hiszen ez

biztosíthatja a mutató megvalósulását. A TMR rendszer a naptári évnek megfelel en éves ciklusú Ehhez igazodva a célkit z -értékel megbeszélés keretében kell megtervezni és jóváhagyni a Kulcs Teljesítmény Jelz ket, melyhez az el z TMR ciklus tényszámai és KTJ-i szolgálnak alapul. Majd az év végén az áttekint megbeszélés keretében értékelik a kit zött célok megvalósulását. - munkaköri követelmények: A munkakör követelményrendszere teljes kör en tartalmazza az elvárásokat, mind az elvégzend feladatokat, mind a viselkedési elvárásokat. Az értékelés mindig ehhez képest történik A TMR kimenetei A teljesítmény-menedzselés legfontosabb kimenete a megnövekedett egyéni és Teljesítménykategóriák: Kiemelked Elvárás (átlag) feletti Elvárt (átlag) Javítandó Nem elégséges szervezeti teljesítmény. Ez a megvalósult egyéni (szervezeti/társasági) célkit zésekben valamint a megváltozott kompetenciákban

(viselkedésben) nyilvánul meg. A teljesítmény értékelésének konkrét eredménye a teljesítménykategória (2. táblázat) meghatározása, ami az egyéni célkit zések teljesítésének, és a kompetenciák értékelésének összesített eredményét jelenti. 2. táblázat Teljesítménykategóriák a MOL Rt-ben 25 A legfontosabb formális kimenetek: − Fejlesztési kimenet: a TMR-ben egyéni fejlesztési terv készül minden értékelt számára. Az egyéni fejlesztési tervben meg kell határozni a fejlesztés célját, a cél teljesítéséhez vezet akciókat és feladatokat, valamint azok id ütemezését. − Karrier és utánpótlás kimenet: A teljesítményértékelés a hatékonyabb munkaer gazdálkodás érdekében információkat biztosít: - a betöltött munkakörben való alkalmasságról, - a munkakör gazdagításához, - magasabb szint munkakörbe helyezéshez, - más, azonos szint munkakörbe helyezéshez, - az adott munkakörb l

történ felmentéshez, - alacsonyabb szint munkakörbe helyezéshez. A célkijelöl -értékel megbeszélés részeként minden értékeltnek nyilatkoznia kell az egyéni karriercéljairól, az t érdekl tevékenységekr l, szakterületekr l, tervekr l annak érdekében, hogy vezet je egyetértés esetén megadhassa a szükséges támogatást a célok eléréséhez. − Kompenzációs kimenet Kompenzációs kimenet eddig a menedzsereknél volt, a hosszú távú ösztönz mértékét határozta meg. A rendszer fokozatos kiterjesztésével a TMR határozta meg az éves alapbérfejlesztés és a félhavi részvényjuttatás mértékét, valamint a menedzsereknél a rövidtávú ösztönz mértékét. A TMR kapcsolatát a kompenzációs rendszerrel a következ (7.4) fejezetben fejtem ki részletesen. 26 7.4 MOL RT. KOMPENZÁCIÓS RENDSZERE (14) 7.41 A MOL Rt. kompenzációs rendszerének célkit zései A MOL Rt. kompenzációs rendszerének célja a vállalat stratégiai

célkit zéseinek megvalósítását szolgáló megfelel képesség és képzettség munkaer biztosítása, megszerzése, megtartása, rövid- és hosszú távú motiválása: - Versenyképes, - Ösztönz , - Környezeti és ebb l ered szervezeti és m ködési változásokhoz rugalmasan alkalmazkodó, - 7.42 - Átlátható, kiszámítható, közérthet kompenzációs rendszer m ködtetésével. Kompenzációs rendszer kapcsolódása a MOL Rt. stratégiájához: A MOL Rt. nemzetközi (regionális) terjeszkedési stratégiájának eléréséhez szükséges munkaer állomány biztosát versenyképes és ösztönz juttatások biztosításával érheti el. - A MOL Rt. versenyképességének meg rzése, illetve növelése érdekében egyik stratégiai célként fogalmazta meg a m ködési hatékonyság növelését. Ezt a MOL Rt. kompenzációs rendszere korszer és egyben költséghatékony megoldásokkal támogatja. A MOL Rt. regionális növekedésének

támogatásához olyan kompenzációs rendszer m ködtetése szükséges, amely lehet vé teszi a társaság számára a legjobb szakemberek megszerzését, megtartását, motiválását, amely a hazai munkaer piacon meghatározó szerepet betölt társaságokhoz viszonyítva magas színvonalú és egyben vonzó juttatások biztosításával érhet el. 27 7.43 Kompenzációs rendszer illeszkedése más humán rendszerekhez. A MOL Rt. kompenzációs rendszere szerves részét képezi a humán rendszereknek, egyes rendszerekb l információt kap, más rendszerekhez információt szolgáltat. (Ezt szemlélteti a már bemutatott 2.ábra a 17oldalon) A kompenzációs rendszer a következ HR rendszerekkel m ködik együtt: A Teljesítmény-menedzselési rendszer (TMR) keretében az egyéni célkit zésekbe a társasági célkit zésekb l lebontott teljesítménycélok, valamint a betöltött pozícióban szükséges készségek, képességek elvárt szintje épül be. Ezáltal a

rendszer társasági szinten egységes keretet biztosít az egyéni teljesítmények, és a siker érdekében mozgósított készségek, magatartások mérésére, fejlesztésére. A rendszer a képességek-készségek mérésére a Kompetencia menedzsment rendszer elemeit is használja. Az értékelések (a TMR rendszer kimenetei) alapot szolgáltatnak az egyéni juttatások megállapításához (alapbér-emelés, részvényjuttatás mértéke), a szükséges képzések-fejlesztések, illetve az utánpótlás tervezéséhez. A kompenzációs rendszer alapjait a munkakör-értékelési rendszeren alapuló besorolási rendszer határozza meg, hiszen a munkakör értékének kiemelt jelent sége van a juttatások (els sorban a személyi alapbér) megállapításánál. 7.5 MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉSI ÉS BESOROLÁSI RENDSZER A munkakör-értékelési rendszeren alapuló besorolási rendszer jelenti a kompenzációs rendszer alapját, mivel a munkakör értékének kiemelked jelent sége

van a juttatások (els sorban a személyi alapbér) megállapításánál. (8) (17) 28 7.51 Munkakör-értékelési rendszer Magyarországon a MOL Rt. az els k között vezette be a Hay módszeren alapuló munkakör-értékelési rendszert, mely meghatározza az egyes munkakörök - egymáshoz viszonyított - értékét és összhangját, megteremtve ezzel hazai és nemzetközi munkaer piaci összehasonlíthatóságot. A egyes munkakör értékét alapvet en meghatározza az adott munkakörhöz tartozó feladatok, a feladatok elvégzéséhez kapcsolódó hatáskörök, felel sségek, illetve a munkakör ellátásához szükséges kompetenciák (tudás, gyakorlat, képességek stb.) halmaza. Ezen túlmen en az értékelés nem egyszer en a munkakörök relatív rangsorát határozza meg, hanem egyúttal megteremti az egységes bérrendszer alapjait is, lehet vé téve ezáltal a hasonló érték munkakörök számára hasonló személyi alapbérek megállapítását. Az

értékelési rendszer a munkakörökkel szemben támasztott követelmények rögzítésével megkönnyíti a munkaer -kiválasztást, a munkakört betölt személy teljesítményének értékelését, az egyéni fejlesztési igények meghatározását.(A menedzserek munkakör-értékelési és bérmegállapítási folyamata 4. sz melléklet) Az értékelés segítségével világossá és meghatározhatóvá válik a munkakörök szervezeti célokra való hatása és annak mértéke is. 7.52 A munkakör-értékelés alapelvei: - A munkakör-értékelés során a munkaköri leírásban foglaltak az irányadók. - Nem a munkakört betölt személyt, hanem a munkakört kell értékelni, átlagos teljesítmény szinten. A munkakör értékelésénél, a pozíció besorolásánál az adott munkakört ellátó munkavállaló egyéni teljesítményét, kompetenciáit nem szabad figyelembe venni. - A módszer az átlagos teljesítmény , képesség , gyakorlatú munkavállaló

munkakörét vizsgálja, normál – a munkakör ellátásához szükséges – körülmények között. Az egyéni teljesítmények értékelése, elismerése nem ennek a rendszernek a feladata. 29 - A munkakör-értékelési rendszer a munkaköröket hasonló módon írja le. Így – bár különböz tevékenységekr l van szó – megteremti az összehasonlítás lehet ségét. - A munkakör-értékelést a szervezeti hierarchiában felülr l lefelé haladva kell elvégezni. - Az értékelés során biztosítani kell, hogy az eltér szakterületeken lév és egymásnak megfelel munkakörök azonos rangsorolást kapjanak. Ezért az értékelési eljárásnak tárgyilagosnak, az eredményeknek egységesnek és hitelesnek kell lennie. Ennek a biztosítására alkalmazzák a Hay-féle munkakör-értékelési rendszert. - A munkakör-értékelés során a Hay-módszer szerint a tudás-problémamegoldásfelel sség tényez k mérésével és mérlegelésével kerül

meghatározásra az adott munkakör értékelési pontszáma, amelyhez hozzá lehet rendelni az adott munkakör besorolási kategóriáját. 7.53 Munkakör-értékelés folyamata Az értékelési folyamat alapját az - információ - megítélés - módszer egysége alkotja. Az értékelési folyamat els lépéseként begy jtik a szükséges információkat melyek a munkaköri leírásokból származnak. A munkakörök értékelése a munkaköri kézikönyvek általános leírásai, valamint az egyéni munkaköri leírások alapján történik. (Általános és egyéni munkaköri leírások 5. sz melléklet) (Munkaköri leírás 6. sz melléklet) Az egyéni és az általános munkaköri leírások rögzítik a munkakör célját, feladatait, követelményrendszerét, ezen túl az egyéni leírások tartalmazzák az adott feladat végeredményét, a munkakör küls -bels kapcsolatrendszerét, és a szervezetben elfoglalt helyét is. Az egyéni munkaköri leírás jóval

részletesebb az általánosnál, az adott munkakört konkrétan jeleníti meg. 30 Második lényeges lépés a megítélés szakasza: A munkakörök értékelését az Értékel Bizottság végzi. A munkaköri leírások alapján az Értékel Bizottság tagjai értékelik a munkakört, majd az értékítéletet közösen megbeszélik és az eltéréseket megvitatják. A végs megállapítás konszenzus eredménye. A munkakör-értékelés eredményeként kerül meghatározásra az adott munkakör besorolási kategóriája, és így a MOL Rt. munkakörei sokszín ségükben is egy bérrendszeren belül kezelhet vé válnak. 7.54 Besorolási kategóriarendszer A Hay rendszer alapján, 1996-ban került kialakításra a munkakör-értékelésen alapuló besorolási kategóriarendszer, amely a munkakör-értékelés eredményeként meghatározásra kerül Hay pontszámokhoz köti az egyes besorolási kategóriákat. Az egyes besorolási kategóriák mindegyikében közel

azonos súlyú munkakörök tartoznak. A munkakör-értékelés alapján meghatározásra kerül besorolási kategóriák tükrözik az egyes munkakörökhöz tartozó feladatok, felel sségek, hatáskörök szerepét, súlyát a szervezetben. A MOL Rt.-nél jelenleg 8 besorolási kategória van érvényben (Besorolási kategóriák 7. sz melléklet) (Munkakörök elnevezése besorolási kategóriánként 8. sz melléklet) A besorolás a bérmegállapítás alapja, meghatározó a jövedelem és egyéb juttatások szempontjából. Az egyes besorolási kategóriákhoz tartozó minimum béreket (továbbiakban kategóriaminimumok) a bérpiaci trendek figyelembe vételével állapítják meg. A személyi alapbéreket a besorolási kategóriához, munkaköri megnevezéshez tartozó minimum értékek figyelembevételével kell megállapítani. A besorolási kategóriához tartozó minimum alatti személyi alapbér nem állapítható meg. A személyi alapbér megállapítása a

munkakör-értékelési rendszeren alapuló besorolási rendszer alapján történik, amely megfelel alapot biztosít a társaságon belüli és a munkaer -piaci hatások érvényesítésére is. 31 7.6 A MOL RT. KOMPENZÁCIÓS CSOMAGJA A MOL Rt. Kompenzációs rendszerének meghatározó eleme a személyi alapbér, melyet a törvényi el írásoknak megfelel mérték pótlékok, valamint a munkakör jellegét l, a vállalat eredményességére gyakorolt hatás mértékét l függ teljesítményösztönz további speciális, elemek, - a bérnél gazdaságosabban kifizethet – magas színvonalú béren kívüli juttatások egészítenek ki. (5 ábra)(14) HR STRATÉGIA TMR, KPI Kompenzációs politika § Juttatások ÖSZTÖNZ K PÓTLÉKOK BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK SZEMÉLYI ALAPBÉR Munkakör értéke Teljesítmény Munkaer piaci trendek 5. ábra A MOL RT Kompenzációs rendszere 7.61 SZEMÉLYI ALAPBÉR A MOL Rt. kompenzációs rendszere személyi alapbér

orientált, melynek megállapítását az alábbi tényez k határozzák meg: - A munkavállaló által betöltött munkakör értéke. - A hazai és nemzetközi bérpiaci trendek, munkaer -piaci hatások. - Az egyéni teljesítmény. 32 7.611 A munkaer piaci helyzet hatása a személyi alapbérre A személyi alapbérek megállapításánál kiemelt jelent sége van a munkaer -piaci hatások érvényesítésének, hiszen a legjobb munkavállalók megszerzése és megtartása nem valósulhat meg az egyes munkakörök bérpiaci értékének ismerete nélkül. Ezen információk ma már nélkülözhetetlenek ahhoz, hogy versenyképes, ösztönz és egyben költséghatékony juttatások komplex rendszerét alkalmazzák.(4) (5) (18) (19) A legmegfelel bb emberek megtalálása mellett ugyanilyen fontos feladat ezen embereknek megtartása is az adott vállalatnál. A magyarországi tapasztalat szerint jelenleg a fizetés (személyi alapbér) a legnagyobb fontosságú elem a

kompenzációs csomagban. A jól m köd cégek viszont rájöttek arra, hogy a kiváló embereiket - akiket érdemes lenne visszatartani - a jobban fizet cégek viszik el. A Weber-Fechner különbségérzékelési szabály alapján az emberek 15%-nyi különbségig - ami megnyilvánulhat juttatásban, ösztönzésben, el menetelben - nem mozdulnak. „A jól megtervezett ösztönzési rendszer kialakításához ismerni kell a béreket.”5 Ahhoz hogy egy adott cég megismerje a piacon lév bérviszonyokat, fontos, hogy olyan felmérések álljanak a rendelkezésükre, melyek segítségével képesek tendenciákat el rejelezni. Több forrásból is hozzájuthat az adott vállalat ilyen felmérésekhez. A felmérések egy része kifejezetten a közvélemény számára készül, minél szélesebb rétegek tájékoztatása céljából. Ezek a KSH által minden évben elkészített jelentésben, kiadott könyvekben, elemzésekben találhatók meg, és így meglehet sen széles körben

hozzáférhet ek. Hátrányuk azonban, hogy ezekben átlagos adatok találhatóak, így az egyes cégek pozitív vagy negatív kilengései nem tükröz dnek vissza benne. A felmérések másik fajtája, melyeket profitorientált vállalkozások, kérésre a meghatározott feltételek alapján készítenek speciális felméréseket a kompenzációs csomagok tartalmáról. Ezekkel a felmérésekkel kapcsolatban azonban érdemes megvizsgálni, hogy mennyire illeszkedik a megrendel cég fizetési rendszeréhez, illetve, hogy vállalja-e a felmérést készít cég a bels fizetési rendszer ki-, illetve átalakítását. 5 www.humantrenerhu – Hírek: Kompenzációs felmérések 33 A felmérés betekintést nyújt a magyarországi fizetési adatokba és különböz kompenzációs rendszerekbe, segítve a cégek kompenzációs stratégiájának kialakítását, felülvizsgálatát. Tehát a felmérésben részt vev vállalatok saját kompenzációs csomagjuk

versenyképességét mérik ily módon. Mivel a felmérésben részt vev vállalatok hozzájutnak az összesített adatokhoz, mérni tudják, hogy a piaci átlaghoz, vagy saját iparáguk átlagához képest milyen csomagot biztosítanak munkavállalóiknak. Komoly bérpolitikai következtetéseket lehet levonni ezekb l az információkból. Magasan az ipari átlag fölött ugyanis nem éri meg a kompenzációs szintet fenntartani, hiszen az túl drága. A piaci átlag alulról való közelítése sem jó megoldás, hiszen a munkavállalók elvándorlását vonhatja maga után. Megfigyelhet ez a trend hogy a vállalatok a fent említett felmérésekre alapozzák fizetési politikájukat. El re meghatározzák, hogy a listán hol szeretnék látni magukat (például a lista 3. kvartilisében) és ennek megfelel en határozzák az éves bérrendezés arányait. Azonban a felmérések résztvev i között még csak a legnagyobb magyar vállalatokat találhatóak meg, köztük a MOL

Rt. A MOL Rt-nek a PriceWaterhouse Coopers Kft. és a HAY Group Kft készít rendszeresen komplex fizetési felméréseket. Az egyes munkakörök, iparágak, illet leg régiók konkrét fizetési adatain kívül a humánpolitikai menedzsment olyan területei is vizsgálat alá kerülnek, mint a toborzás és kiválasztás, tréning, teljesítményértékelés, próbaid , munkaid , éves szabadságok, túlóra, dolgozói juttatások stb. A MOL Rt.-nél a munkaer -piaci hatásokat figyelembe véve az egyes besorolási kategóriákba tartozó munkakörök, annak bérpiaci értékének függvényében kerül meghatározásra a besorolási kategóriákhoz tartozó kategória minimumtól való eltérés mértéke. (pl azon munkakörök esetében, amelyek esetében a munkaer -piacon magas kereslet mutatkozik, ott a kategória minimumtól nagyobb eltéréssel is megállapítható a személyi alapbér.) A rendszer lehet séget nyújt az egyedi esetek kezelésére – a kulcsfontosságú

munkavállalók megszerzése, megtartása érdekében, de tartós alkalmazása az egyén kiemelked teljesítményével kell, hogy párosuljon. 34 7.612 Az egyéni teljesítmény hatása a személyi alapbérre A MOL Rt. munkavállalóinak jövedelmének jelent s részét képez személyi alapbér összegét nagy mértékben befolyásolja az adott munkavállaló által ellátott munkakör értéke, valamint a feladatok ellátása során mutatott teljesítménye. A Teljesítmény-Menedzselési Rendszer (TMR) egységes keretet biztosít az egyéni teljesítmények értékeléséhez. A teljesítmény értékelésének konkrét eredménye a teljesítménykategória meghatározása, ami az egyéni célkit zések teljesítésének, és a kompetenciák értékelésének összesített eredményét jelenti, amely alapját képezi a személyi alapbér megállapításának. (8 táblázat) A MOL Rt.-nél az egyéni teljesítmények anyagi elismerése a személyi alapbérek fejlesztése

mellett valamennyi munkavállaló tekintetében részvényjuttatás formájában valósul meg. (3 táblázat) A bérfejlesztés mértéke az Teljesítménykategória átlagos éves alapbéremelés A részvényjuttatás mértéke százalékában Legalább a félhavi alapbér Kiemelked Legalább 120% 120%-ának megfelel összegben Legalább a félhavi alapbér Elvárás (átlag) feletti Legalább 110% 110%-ának megfelel összegben Félhavi alapbérnek megfelel Elvárt (átlag) 90-110% összegben Negyed havi alapbérnek Javítandó Legfeljebb 90% megfelel összegben 0%, azaz éves bérfejlesztés Nem elégséges Nincs részvényjuttatás nincs 3. táblázat Az egyes teljesítménykategóriákhoz a TMR által javasolt bérfejlesztés illetve részvényjuttatás mértéke A MOL Rt. célja az ösztönzési rendszer továbbfejlesztése a teljesítmény alapú ösztönzés irányába. (A Teljesítmény-Menedzselési rendszer minden munkavállalóra való kiterjesztésével lehet vé tudják

tenni az egyéni teljesítmények elismerését, fejlesztését.) 35 7.62 BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK A juttatásokkal a szervezet célja els sorban a lojalitás megteremtése, a hosszú távú elkötelezettség biztosítása és a munkavállalók biztonságérzetének növelése. (1) Az elmúlt id szakban, a tendencia, - hogy a munkavállalók inkább magasabb alapbért kapjanak - kezd egyre inkább megfordulni, és a juttatásoknak egyre inkább nagyobb fontosságot tulajdonítanak. A juttatások szerepe els sorban kiegészít jelleg , bár arányuk a kompenzációs csomagban gyakran összességében meglehet sen magas. A vonzó juttatási csomag er síti a szervezet munkaer -piaci imázsát. A béren kívüli juttatások a munkavállalók munka- és életkörülményeit hivatottak javítani. A béren kívüli juttatások jellemz en a munkavállalók megszerzését, megtartását, hosszú távú elkötelezettség megteremtését szolgálják. A MOL Rt. a béren kívüli

juttatások széles körét biztosítja munkavállalói számára, melyek a jogosultak körét l függ en az alábbiak: Egységes, valamennyi munkavállalóra kiterjed - választható béren kívüli juttatások (VBK) - csoportos élet- és balesetbiztosítás - munkavállalói rendezvények (MOL-nap, egyéb rendezvények) támogatása - kedvezményes lakáskölcsön Rászorultsági alapon járó juttatások - rendkívüli, szülési és temetési segélyek Munkakört l függ juttatások - személygépkocsi - mobiltelefon 36 7.621 Egységes, valamennyi munkavállalóra kiterjed béren kívüli juttatások A MOL Rt. a társasághoz való köt dés és a teljesítmény fokozása érdekében valamennyi munkavállalójára kiterjed en olyan béren kívüli juttatási rendszert alakított ki, mely a munkavállalók igényeinek teljes mértékben megfelel, fokozza biztonságérzetüket és anyagi támogatást jelent a nehéz anyagi körülmények közé került

munkavállalóknak. A valamennyi munkavállaló által igénybe vehet béren kívüli juttatásokat a MOL Rt. Kollektív Szerz dése rögzíti, melyek közül a ráfordítások tekintetében és a munkavállalói elégedettség szempontjából is legjelent sebb a VBK. Választható béren kívüli juttatások (VBK) (1) (VBK juttatási elemek a MOL Rt.-nél 9 sz melléklet) 1997-ben, Magyarországon els ként került bevezetésre az ilyen jelleg kafetéria juttatási csomag, a választható béren kívüli juttatási rendszer keretében (VBK rendszer), amely az egyéni igényekhez igazodva biztosítja a munkavállalók szociális, kulturális, rekreációs szükségleteinek kielégítését. A rendszer legf bb alapelve az egyenl ség. Lényege, hogy valamennyi munkavállaló egyenl feltételek mellett, azonos összértékben választhat a felkínált juttatások közül. A rendszer arra is lehet séget teremtett, hogy a költségek növelése nélkül lehessen új juttatási

formákat bevezetni, hiszen az új lehet ségek iránt érdekl d k cserében más lehet ségekr l mondanak le. 7.622 Rászorultsági alapon járó juttatások A rászorultsági alapon nyújtott juttatások célja, hogy átmenetileg, vagy tartósan nehéz anyagi körülmények közé került munkavállalók részére nyújtson anyagi támogatást. Legjellemz bb formái, a: születési segély, temetési segély. 37 7.63 ÖSZTÖNZ JUTTATÁSOK Azon munkavállalók, akiknek nagyobb hatása van a vállalat eredményességére, annak jövedelme növekv mértékben függ a társasági illetve az egyéni teljesítményét l. A MOL Rt.-nél a társasági és szervezeti célok elérését támogató rövid és hosszú távú ösztönzés valósul meg, de csak a menedzseri munkakörben (8. besorolási kategória) A rövid távú ösztönzési rendszer, melyhez a Teljesítmény-Menedzselési Rendszer (TMR) szolgáltatja az inputot, melynek keretében meghatározott célok teljesülését

kompenzálják ösztönz juttatások keretében. A menedzserek esetében az egyéni célkit zések dönt részét a Kulcs Teljesítmény Jelz k (KTJ) képezik. A hosszú távú ösztönzési rendszer célja a részvényárfolyam-növelési érdekeltség megteremtésén keresztül a menedzserek hosszú távú ösztönzése, megtartása. A hosszú távú ösztönzés alapja a társasági mutatók teljesülése. Az éves mutatók teljesülésének függvényében két év késleltetéssel történik az ösztönz kifizetése (részvények formájában). Így jut kifejezésre a hosszú távú ösztönzéssel elérni kívánt megtartás és hosszú távú elkötelezettség. 7.64 POTLÉKOK A munkavégzés sajátos feltételeit, az általánostól eltér munkaid -beosztást ellentételezi a bérpótlék. A MOL Rt.-nél a bérpótlékok (m szakpótlék, éjszakai pótlék, túlóra pótlék, készenléti díj) mértéke a Munka Törvénykönyvében rögzítettekkel megegyez ek. 7.7 A

HR rendszerek integrációja – összefoglalása Elmondható, hogy a MOL Rt.-ben (és más, a regionális környezetben m köd nagyvállalatoknál), a kompenzációs és javadalmazási rendszer kiemelten fontos az emberi er forrás menedzsment területén. Ez azoknak a tényez knek tulajdonítható, hogy egyrészt a személyi jelleg ráfordítások jelent s részét képezik a menedzsment által befolyásolható költségeknek, másrészt pedig a munkavállalók motiválása, a társaság sikerességének alapfeltétele.(1) (21) 38 A többi alkalmazott HR rendszernek megfelel alapot kell biztosítania a javadalmazási rendszer hatékony m ködéséhez, tehát a dolgozók munkájának igazságos és méltányos elismeréséhez, hiszen ezek a rendszerek szorosan kapcsolódnak egymáshoz, kölcsönösen befolyásolják egymás hatékony és eredményes m ködését. A HR rendszerek integrált egészként kell, hogy támogassák a szervezeti stratégia megvalósulását.

Észrevételeim alapján a MOL Rt a legújabb menedzsment technikák, így a humán rendszerek alkalmazásában is kezdeményez szerepet vállal. (pl: VBK elemek a MOL Rt.-nél kerültek els ként bevezetésre, és a TMR rendszer) A TMR egy olyan eszköz a vállalatok kezében, mellyel nagymérték elkötelezettséget érhetnek el a munkavállalók részér l. Megítélésem szerint a TMR folyamata azonban rejt magában némi nehézséget a megvalósítás terén. Vállalati kultúrába való fokozatos beillesztése és nagyfokú adminisztrációs szükséglete miatt még csupán sz k körben (kb. 600 munkavállalóra) lett bevezetve a rendszer. A rendszer zökken mentes m ködéséhez és a teljes dolgozói körre való kiterjesztéséhez els dlegesen meg kell valósítani, hogy a feladatok kit zése a szervezeti hierarchia csúcsától indulva végiggördülhessen a vállalat egészén. Ehhez azonban a rendszer m ködésében egy olyan szintet kellene elérni, mely id ben ne okozzon

nehézséget egyik érintett félnek sem, és a TMR ciklusában a folyamat minden egyes lépése id ben megvalósításra kerülhessen. A TMR rendszer folyamatos fejlesztés alatt van, mely lehet vé teszi, hogy minden dolgozó tekintetében biztos támasza legyen a kompenzációs és más HR rendszereknek. 39 8. EMBER A JÖV KÉP MEGVALÓSÍTÁSÁBAN A MUNKAVÁLLALÓK RÖVID ÉS HOSSZÚ TÁVÚ ÖSZTÖNZÉSE, MOTIVÁLÁSA, MEGTARTÁSA A kit zött szervezeti célok megvalósításához kell en ösztönzött és motivált munkaer elengedhetetlen és ez a versenytársak által másolhatatlan stratégiai er forrást jelent egy vállalat számára. (1) A téma fontosságát jelzi, melyb l a dolgozatom elején is kiindultam, hogy egy vállalkozás versenyképességének egyik kulcsa a rendelkezésre álló és megszerezhet humán t ke hatékony kihasználásában rejlik. Az emberi er forrás gazdálkodás hozzájárulhat terjeszkedési célokhoz, az élenjáró HR- rendszerek

használatán túlmen en a szervezet számára a stratégia megvalósításához nélkülözhetetlen kompetenciák és tudás azonosításával, és az ezeket birtokló egyének megtalálásával, felvételével, megtartásával és motiválásával. 8.1 Motivációs elméletek A szakirodalomban számtalan motivációs elmélettel találkozhatunk. (7) (1) Tulajdonképpen mindegyik arra igyekszik magyarázatot találni, hogy miért úgy viselkednek az emberek, ahogyan éppen teszik? Ennek során vagy azokra az okokra koncentrálnak, amelyek a viselkedéseket kiváltják vagy arra a folyamatra, amelynek eredményeként adott viselkedés bekövetkezik. Az okokra koncentráló elméleteket a motiváció tartalomelméleteinek nevezzük. Míg azokat, amelyek a motivációs folyamatra koncentrálnak, a motiváció folyamatelméleteinek nevezzük. 8.11 A motiváció tartalomelméletei: - szükségletekre visszavezetett motivációelmélet (Maslow elmélete), - a két tényez s

motiváció-elmélet (Herzberg elmélete), - a teljesítmény-hatalom elmélet (MeClelland elmélete). Maslow abból indult ki, hogy az egyéni szükségletek csoportosíthatók, s e csoportok hierarchiába rendezhet k. E hierarchia mentén mindig a még ki nem elégített szükséglet 40 motivál, s a csúcsán az önmegvalósítás szükséglete sosem elégíthet ki teljes mértékben. Herzberg arra kívánta felhívni a figyelmet, hogy a dolgozók ösztönzésére használt módszerek nem mindegyike motivál. Ezért megkülönbözteti a munka tartalmi vonásait a munkavégzés feltételrendszerét l, s azt állítja, hogy motiválni a munka min ségének megváltoztatásával lehet, a feltételek megváltoztatásával csak az elégedetlenséget tudjuk mérsékelni. MeClelland elmélete szerint egyénenként eltér motívumstruktúrával rendelkezünk, amelyekben szervezeti szempontból a teljesítmény és a hatalmi motívumoknak van kitüntetett szerepe. Ezek egymáshoz

viszonyított er sségét megismerve célszer a folyamatokat úgy alakítani, hogy azok hatásai a szervezeti célokat szolgálják. 8.12 A motiváció folyamatelméletei: - az elvárás elmélet, - a méltányosság elmélet, - a célkit zés elmélet, - a meger sítés elmélet. Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan er feszítésekre hajlandóak, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek. Az elmélet szerint a motiváltság eléréséhez a következ feltételeknek kell teljesülniük: 1. A motiválandó személy hisz abban, hogy képes teljesíteni a kit zött teljesítménycélokat, elérni az elvárt eredményt. 2. Az alkalmazott hisz abban, hogy megfelel teljesítmény esetén megkapja az ígért jutalmakat. 3. A felkínált jutalmak kell képpen vonzóak a motiválandó személy számára (6. ábra) 41 6. ábra A motivációs folyamat kulcselemei az elvárás-elmélet alapján Észlelt Észlelt és

igazságosság igazságosság és méltányosság méltányosság Képesség Képesség Motiváció Motiváció Er feszítés Er feszítés Teljesítmény Teljesítmény Javadalmazás Javadalmazás Megelégedettség Megelégedettség A másik a témához szorosan kapcsolódó motivációs modell, a méltányosság-elmélet, amely arra világít rá, hogy a motiváció folyamatában fontos szerep jut a másokhoz való viszonyításnak, összehasonlításnak, és az ebb l következ mérlegelésnek (pl.: a munkavállaló er feszítéseinek és az ezért kapott jutalomnak a mérlegelése). A célkit zési elmélet azon a gondolaton nyugszik, hogy a cselekvéseket és a teljesítményt többnyire valamilyen emberi szándék el z meg. Ha a szervezeti célokat sikerült összhangba hozni az egyéni szándékokkal, akkor garantált a szervezet várt teljesítménye. A meger sítés elmélet abból a tételb l indul ki, hogy a cselekvések következményei befolyásolják azok jöv

beli el fordulásának valószín ségét. Az egyén számára pozitív következmény növeli, a negatív pedig csökkenti ezt a valószín séget. A következmények hatásának megfelel en négy viselkedést befolyásoló stratégia definiálható: a pozitív meger sítés, a negatív meger sítés, a megszüntetés és a büntetés. Ezek hatékonysága egymáshoz képest igen különböz , továbbá alkalmazásuk gyakorisága és id zítése is befolyásolja eredményességüket. 8.2 Motiváció és ösztönzés fogalma A tárgykör vizsgálatához szükséges elkülöníteni és tisztázni a motiváció, az ösztönzés fogalmát. (21) 42 8.21 Motiváció „Motiváción az ember létfenntartási és lelki szükségleteinek kielégítésére irányuló bels hajtóer t, bels indíttatást, késztetést értjük. Alapvet érdekük, hogy kielégítsék ezen szükségleteiket.”6 8.22 Az ösztönzés A motivációval szemben, mely egy bels késztetést jelent, az

ösztönzés küls er érvényesítését jelenti, aminek a segítségével a vezet érdekelté teheti a beosztottat eredmény produkálására. A szervezet iránti elkötelezettséget csak küls motivációs eszközökkel (pl.: a kompenzációs csomag elemeivel) nem lehet megteremteni, ehhez szükséges a bels késztetés megléte is. „Valakit akkor nevezhetünk belülr l motiváltnak, ha azért fordít figyelmet munkájára, mert pozitív bels érzései saját, jó teljesítményéb l származnak.”7 Herzberg szerint a valódi motivációt csak akkor lehet elérni, ha az ahhoz szükséges elismertség, felel sségvállalás, személyes fejl dés az egyén munkavégzéséb l származik. 8.3 A munkavállalók ösztönzése és motiválása közti kapcsolat A vállalatok javadalmazási rendszerében kiemelked szerepe van a kompenzációs elemekb l álló kompenzációs rendszernek, mely fontos küls motiváló er ként használható. (1) (20) A javadalmazási rendszeren

belül szintén megkülönböztethet az ösztönzés illetve az ösztönzésmenedzsment. „Ösztönz rendszernek illetve ösztönzésmenedzsmentnek nevezzük a teljesítmény alapú, jöv beni teljesítménycélokat kit z és azok elérését honoráló kompenzációs megoldásokat.”8 A munkavállalók elégedettségét, motiváltságát és elkötelezettségét nem csak a fizetési csomag, vagy el meneteli lehet ség, hanem a kompenzációs lehet ségek további széles köre befolyásolja. Ez a rendszer is szervesen köt dik a többi HR- rendszerhez 6 Emberi Er forrás Menedzsment – Módszertani füzetek: Tuska András 5. oldal Stratégiai Emberi Er forrás Menedzsment – Gelei András 92. oldal 8 Stratégiai Emberi Er forrás Menedzsment – Bokor Attila 240. oldal 7 43 A küls motivációs eszközök (kompenzációs rendszer) elemei sokkal inkább kezelhet ek, de nem szabad figyelmen kívül hagyni a bels motivációt jelent elemeket sem, mert a vállalat

eredményességére gyakorolt hatásuk jelent s. Ezek az elemek sokkal kevésbé befolyásolhatóak, ezért ezek kezelése és eredményessé tétele nagyobb kihívást jelent a vezet k számára. Azonban a küls és bels motivációs eszközök között alapvet kapcsolat húzódik. Itt küls motivációs eszközként említeném meg a legelterjedtebbet, a pénzt. A pénz fiziológiai szinten motivál, ha élelemre, vagy ruhára költik. Azonban átvitt értelemben a bels motivációt is szolgálhatja. Ha valaki pénzét bankban tartja biztonsági szükségleteit elégíti ki vele, ha valaki pedig egy társaság tagja akar lenni, akkor a pénz számára a társas kapcsolatok kielégítését segíti el . Ezek együttes meglétével pedig kifejezhetik státusz szükségleteiket, elismerés iránti igényüket. Azonban a pénz különböz munkavállalóknak egészen más üzenetet hordozhat és eltér a motiváló hatása. Tehát a pénzhez kapcsolódó értelmezéseknek is lehet

bels befolyásoló hatása. 8.4 A legfontosabb motivációk a munkavállalók számára Az emberi társadalomban fellelhet három legf bb motiváció a teljesítmény, a hatalom (befolyásolás) és a társulás szükségleteinek kielégítését célozza. Minden emberben megtalálható mind a három, azonban más-más arányban. Különféle motiváltságú emberekkel más és más módon kell bánnia a munkahelyi vezet nek. - A teljesítményorientált egyéneket önállóan elvégzend feladatokkal kell ellátnia. - A hatalmi motivációval rendelkez t, a vezet -utánpótlási keretbe való beemelésével, - a társulási motiváltságú egyént, pedig társas élményt adó munkahelyi közösség támogatásával bírhatja rá a szervezeti célok megvalósítására. (21) A sokféle motivációs lehet ség közüli választást, illetve azok kombinációit vezet i motivációs stratégiák kidolgozásával célszer alátámasztani. E stratégiák kialakításához emberi és

szervezeti tényez ket egyaránt számításba kell venni. Emberi oldalról pedig az alkalmazott technológia sajátosságait és a szervezet strukturális jellegzetességeit célszer figyelembe venni. 44 8.5 Motivációs felmérések A MOL Rt. terjeszked stratégiáját követve fontos, hogy a vállalat mennyire kíván építeni a munkavállalók bels motivációira. A MOL Rt.-nél bizonyos id közönként rendszeresen motivációs felmérések készülnek, a munkavállalók motivációit és megelégedettségét illet en. A legutóbbi két felmérés (1997 évi és 2001 évi felmérés) (15) (16) eredményét összehasonlítva nem várt eredmény született. A munkavállalók elégedettsége az elmúlt két felmérés közti id szakban határozottan csökkent. A munkavállalói elégedettségi index számított értéke 1997-ben 86%, 2001-ben 73% volt. Ezért a társasági stratégiában megfogalmazott célok elérése érdekében els dleges célként t zte ki a

munkavállalók motiváltságának növelését. A 2001. évi társasági motivációs felmérés alapján az egyes motivációt befolyásoló tényez csoportok fontosságát és a velük való elégedettséget mutatja be, a következ ábra a kett közötti növekv távolság sorrendjében. (7 ábra) 5 4 3 Fontosság Elégedettség 2 1 45 Anyagi ösztönzés Informáltság/bevonás Fejl dés/karrier Teljesítményértékelés Kapcsolatok Munkavégzés/feladatok Életmin ség 7. ábra A motivációt befolyásoló tényez csoportok fontossága és a velük való elégedettség Az eredmények alapján elmondható, hogy a MOL Rt.-nél az elégedetlenség /alulmotiváltság forrásai els sorban az anyagi kompenzáció, a vezet i tevékenység, információáramlás, a karrier- és fejl dési lehet ségek, a teljesítményértékelés, és elismerés területére esnek. Ezek tehát azok a területek, amelyekkel mindenképpen foglalkozni kell. Az alábbi grafikon az egyes

motivációs tényez k hatásának er sségét mutatja be a munkavállalói elégedettségre. (8 ábra) Életmin ség 0,597 0,755 0,874 Teljesítményértékelés 0,79 Munkavégzés/ feladatok Elégedettség 0,724 Fejl dés/ Karrier 0,798 0,711 Anyagi ösztönzés Kapcsolatok Bevonás/ informáltság 8. ábra A motivációs tényez k hatása a munkavállalói elégedettségre A munkavállalói elégedettségre eszerint leginkább a munkavégzéssel, feladatokkal kapcsolatos tényez k hatnak a leginkább (pl. önállóság, döntési lehet ség mértéke a munkában, stb.), továbbá a bevonás, információellátottság tényez i, harmadsorban pedig a fejl dés és karrier lehet ségei. Az általában fontosnak tartott anyagi kompenzáció a fenti tényez khöz képest kevésbé képes befolyásolni az elégedettséget. Legkevésbé a munkahelyi életmin ség (Pl.: fizikai környezet, rendezvények, béren kívüli juttatások, stb.) képes befolyásolni valakinek az

általános munkahelyi elégedettségét. 46 Az egyes motivációs tényez k hatásainak er ssége alapján illetve a munkavállalók jelenlegi elégedetlenségének nagysága alapján a következ két sorrend alakul ki. Ez a két szempont és sorrend - mérlegelve az adott szervezeti egység sajátosságait, és az egyes motivációs tényez k helyzetét az adott szervezetben - egyfajta prioritási listaként használható, amely segít eldönteni, hogy milyen területen érdemes a vezet knek változtatni, javítani, er síteni. (4 táblázat) Prioritás 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Elégedettségre való hatás er ssége Elégedetlenség nagysága (Társasági szint) Munkavégzés/feladatok (Anyagi ösztönzés) Bevonás/informáltság Bevonás/informáltság Fejl dés/karrier Fejl dés/karrier Teljesítményértékelés Teljesítményértékelés Kapcsolatok Kapcsolatok (Anyagi ösztönzés) Munkavégzés/feladatok Életmin ség Életmin ség 4. táblázat Motivációs tényez k er

ssége és az elégedettség forrásának nagysága közti kapcsolat 8.6 Alternatív motivációs eszközök (10) A motivációs felmérések hatására olyan vezet i eszközök alkalmazását t zték ki célul, melyek révén eredményesen növelhet a munkavállalói elkötelezettség és elégedettség és sikeresen kiegészítik a már létez és bevezetett többi HR motivációs eszközöket és rendszereket. Alternatív motivációs eszközök olyan vezet i eszközök, melyek alkalmasak a munkavállalók motivációjának, elégedettségének és elkötelezettségének a növelésére, de alkalmazásukhoz nem szükséges semmilyen formalizált eszközt, rendszert üzemeltetni, továbbá költségigényük is mérsékelt. Ezek az alternatív vezet i motivációs eszközök lényegében a formális rendszereket egészítik ki, s egyúttal személyesebbé és rugalmasabbá - s így hatékonyabbá - teszik a vezet i motiválás társasági gyakorlatát. A vezet i stílus

fejlesztésének jó eszköze a vezet saját motivációs eszköz-tárházának kialakítása és használata. Így a vezet a saját személységének, er sségeinek megfelel en tudja karakteresebben és hitelesebben megjelentetni magát, er teljesebben és tudatosan befolyásolva azt, hogyan lássák t a beosztottai, s egyúttal képessé válik azok viselkedésének és gondolkodásának nagyobb befolyásolására is. 47 Az alábbiakban az elégedetlenség nagysága szerinti sorrendben sorolom fel az alkalmazható vezet i motivációs eszközöket. Az alábbi lista a MOL Rt felmérései alapján a hazai és nemzetközi multinacionális vállalatoknál bevált munkavállalói motiváció és elégedettség növelésére alkalmazott eszközök tanulmányozása alapján állt össze. 8.61 BEVONÁS/INFORMÁLTSÁG A Hewitt/Inside 100 legjobb munkahely felmérése szerint jelent s különbség mutatkozik a 10 legjobb hazai vállalat és a többiek között a vezet -beosztottak

közötti kapcsolattartásban, s egyúttal a beosztottak vezetés iránti bizalmában. A legjobb tíz munkahelyen dolgozók sokkal elégedettebbek a saját fels vezet ikkel, s nagyobb bizalmat táplálnak irántuk. A munkavállalók azonban nem közvetlen kapcsolattartásra, beleszólásra vágynak, hanem megfelel indirekt kapcsolattartásra, azaz arra, hogy lehet ségük legyen megismerkedni a szervezeti célokkal, rendszeresen tájékoztassák ket a fontosabb eseményekr l, lehet ségük legyen kérdéseket feltenni, és eljuttatni ötleteiket, véleményüket a megfelel vezet höz. Ennek két eszköze létezik, az Open door policy és a Vezet i fórum. 8.611 Open door policy Az open door policy a mindennapi munkakapcsolatokban érvényesül együttm ködési norma. Célja a vezet k és munkatársak egymás közötti nyílt és közvetlen kommunikációjának m ködési elvvé tétele, a nyitottság és az átláthatóság növelése a munkakapcsolatokban. Az open door policy a

nyitott vállalati kultúra és nyitott vezet i stílusnak világos demonstrációja. A következ el nyöket jelenti az érintettek számára: - A pontosabb és rugalmasabb informálódás lehet sége. - Gyengíti a pletykák, folyosói információ-források szerepét. Ezáltal a döntési mechanizmusok is tisztább képre alapozhatóak. - Segíti a munkavállalói elkötelezettség és motiváció növekedését azzal, hogy megosztja az információkat, s er síti azt az érzést a munkavállalóban, hogy ha „igazán mondani szeretne valamit a vezetés számára, nyitott fülekre talál”. Ez azért 48 is fontos, mert napjainkra a munkatársak lojalitása egyre inkább a szervezeti szerep jellemz ihez, a „tulajdonosi” szemlélethez és fejl dési lehet séghez köt dik. - A kétirányú kommunikáció biztosítja legjobban a szervezet tagjai számára a szervezeti és egyéni tanulás, fejl dés lehet ségét. A nagyobb lehet ség a többoldalú visszajelzésre

képes magabiztosabb felel sségvállalásra és a kezdeményez készségre vezetni. Azonban fontos kiemelni, hogy az open door policynak nem az a célja és lényege, hogy alternatív munkavállalói panaszkezelési fórumként szolgáljon. A lehet ség ott rejlik a nyitott kommunikációban, hogy a vezet i az azonnali visszajelzésekkel elmozdítsa a munkavállalókat a problémák puszta felvetését l az ötletek generálásáig. 8.612 Vezet i fórum/roadshow A vezet az adott szervezeti egységben zajló fontosabb feladatokról, eseményekr l ad els kézb l tájékoztatást, s válaszol a munkavállaló résztvev k által feltett kérdésekre. Fontos, hogy a vezet által átadott üzenet világos legyen, s az adott célcsoporthoz legyen szabva (érdekeltség, érthet ség szempontjából). 8.62 FEJL DÉS/KARRIER A Hewitt/Inside nemzetközi elégedettség felmérése alapján a bérproblémák után másodsorban a karrierkérdések azok, amelyek miatt az emberek megválnak

munkahelyükt l. A munkavállalók értékelik, ha munkáltatójuk támogatja a szakmai fejl désüket, el relépésüket. A folyamatos el rehaladás érzése fontos a kiegyensúlyozott és kreatív munkavégzés szempontjából. Ennek megfelel en a tanulási lehet ségek sem önmagukban fontosak a munkavállalók számára: olyan képzéseken akarnak részt venni, amelynek karrierjükre is pozitív a várható kihatása, s nem csak a mindennapi munkavégzést támogatják. 49 8.621 Fórumokon, konferenciákon való részvétel A szervezet vezet je kiemelten támogatja a napi tevékenységhez közvetlenül és/vagy közvetve kapcsolható, fejl dést biztosító szakmai tevékenységet. Ennek keretében bátorítja (adott esetben elvárja), hogy beosztottai csatlakozzanak szakmájuk professzionális szervezeteihez, látogassák a fontosabb fórumokat, éves konferenciákat. Ezeken való részvételt anyagilag is, képzési költségb l támogatja. Ennek fejében fontos

elvárás a résztvev munkavállalótól, hogy az elhangzott fontos megállapításokat (modelleket, adatokat, stb.) elektronikusan rögzítse (pl slide-sor, prezentáció formájában), és a bels szakmai közösség részére elérhet vé tegye (azaz elhelyezze valamilyen tudás tárolására alkalmas bels elektronikus felületen.), igény esetén pedig bels , szakmai fórumon bemutassa, megvitassa az el adások anyagát. 8.622 Ötletláda Az ötletláda célja összegy jteni a munkavállalók fejlesztési javaslatait, ötleteit, elképzeléseit, amelyek kapcsolatosak a munkahellyel, munkavégzéssel. Motivációs eszközként jól m ködhet az ötletláda, amennyiben a vezet fontosnak tartja az innovatív ötletek generálását, s ezt azzal is kifejezésre juttatja, hogy rendszeresen átolvassa, átgondolja a beérkezett javaslatokat, s azokra valamilyen visszajelzést ad. Visszajelzés, vezet i reakció nélkül az ötletláda hamar elhal a gyakorlatban. A legjobb ötleteket

nyilvánosan elismerni, jutalmazni kell. A megvalósításra nem kerül ötleteket is érdemes archiválni és nyilvánosan elérhet vé tenni., hogy bármely más munkavállaló továbbgondolhassa, hozzátehessen, vagy alakíthasson az eredeti ötleten, illetve bármikor a jöv ben felhasználható legyen az ötlet, ha a körülmények lehet vé teszik. 8.623 Szakmai pályázatok rendszere Az ötletládától eltér en célzottan, azaz a szervezet els számú vezet je által el re megadott problémák megoldására mozgósítani a munkavállalói kreatív potenciált. A vezet által összeállított valós szervezeti problémák megoldására lehet jelentkezni, el re meghatározott vonzó jutalomért, egyénileg vagy csapatosan, „vetélked ” jelleggel. A probléma megoldására nem elég csak felvetni egy ötletet, azt részleteiben ki is kell 50 dolgozni. A vezet a kidolgozottság, használhatóság, és megvalósíthatóság szempontjait figyelembe véve osztja ki a

jutalmakat. Ez a motivációs eszköz a következ el nyöket hordozza magában: - Az ötletládától eltér en mind a vezet , mind a megoldást kidolgozó (csapat) érdekelt a nívós megoldásban, így a szervezet számára aktuálisan fontos kérdések megoldásához nagy eséllyel gyakorlatban is használható megoldások, megoldáselemek születnek. - Segíti az egyes munkavállalók kreatív energiáinak kiélését, a rendelkezésre álló plusz munkavállalói er források szervezet által kijelölt célokra való felhasználását. - A munkavégzés színvonalának javítása azáltal, hogy a szakmai pályázatok rendszere a jó megoldások születésének feltételévé a résztvev k csapatmunkáját, a kapcsolódó szakmai területek megismerését teszi. - Bevezetése, alkalmazása költségmentes. A beérkezett pályázatok nívójához, praktikus hasznához szabható a jutalom, amely ezáltal szükségképpen megtérül befektetés. 8.63

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A teljesítményr l való pozitív vagy negatív visszajelzés nem csak ösztönz tényez , hanem a változások el mozdításának eszköze is. Tudatos használata esetén a teljesítménycélok kit zése és a teljesítmény értékelése a munkavállalói viselkedést leghatékonyabban befolyásoló vezet i eszköz. Lehetséges formái a következ k: 8.631 El zetes célkit zéshez kötött jutalmazás (a TMR kötetlenül alkalmazott változata a formális rendszer teljeskör bevezetéséig) A megszerezhet díjakat és jutalmakat a vezet el zetesen t zi ki, a célokhoz mérten. A jutalmakat a teljesítés függvényében lehet megszerezni. 51 A jutalom kit zése lehetséges: - Egyéni teljesítményhez kötött, egyéni célkit zéshez (nincs versenyszituáció); - Egyéni teljesítményhez kötött, közös célkit zéshez (ennek feltétele, hogy a közös cél minden résztvev esetében értelmes, reálisan elérhet cél legyen - van

versenyszituáció); - Csapatteljesítményhez kötött, közös célkit zéshez (nincs versenyszituáció). Legfontosabb el nye az, hogy az el zetes célkit zéssel világosan összekötött, jól látható jutalom nagyobb er feszítésekre készteti a résztvev ket, izgalmasabbá teszi a munkát és meger síti a versenyszellemet. 8.632 Csapatok rendszeres munkaértekezlete Ennél a motivációs eszköznél a teljesítménycélok, feladatok kit zése, az egyéni és csoportos teljesítések értékelése munkaértekezlet formájában történik. Id szakos rendszerességgel a csapatok (vagy kisebb szervezeti egységek) áttekintik a közös munkát és értékelik az el rehaladást, új célokat, feladatokat t znek ki. A munkaértekezlet szerves eleme az egyéni teljesítések értékelése, megbeszélése is, amely rendszeres alkalmat biztosít a vezet nek és a csapattagoknak a kölcsönös visszajelzések adására. A visszajelzések mindenki el tt történnek, így bárki

hozzáf zheti véleményét A továbbiakban a teljesítményértékelés spontán formáit ismertetem, melyek a köszön levél és az ajándékozás. 8.633 Köszön levél Túlóra, túlmunka esetén a vezet levélben megköszöni a végzett munkát a beosztottnak illetve annak családjának, hogy lehet vé tette azt. Kedves, emberi gesztus, amely jelzi a beosztott felé, hogy er feszítéseit figyelik és értékelik. 52 8.634 Alkalmi ajándékozás Gyakori formájában nagyobb teljesítések esetén a vezet kisebb ajándékokat ad át a teljesít nek. Célszer azonban nem csak kiemelked munka esetén alkalmazni, hanem rendszeres jól teljesítés esetén is, hiszen az ajándékozás azt mutatja, hogy valakinek a munkáját nyomon követik, értékelik, és az ajándékozással pozitívan er síti meg a vezet kívánatos viselkedést. Az apró ajándékozás során az apró figyelmességekt l kezdve (képeslap, virág, csokoládé, stb.) a reprezentatív célú céges

ajándékokon át (toll, póló, naptár, stb.) bármilyen kedvezményig (szabad délután a másnap túlóra után, belép jegy, stb.) megfelel a célnak Az ajándékozás során fontos, hogy testre szabott legyen, azért a vezet nek ismernie kell pontosan a személyt, hogy hozzá ill , általa vágyott aprósággal, kedvezménnyel jutalmazza. A „testre-szabottság” fontosabb, mint az ajándék értéke, amely pusztán szimbolikus. Munkavállalók vagy team tagok spontán ajándékozásakor szem el tt kell tartani, hogy az apró ajándékok is sokkal értékesebbnek, jelent sebbnek t nnek, ha: - Jelent s ember adja át; - A jutalmazni kívánt cselekedethez képest rövid id n belül történik; - szinte szándékkal adják; Dics séget jelent a birtoklásuk (pl.: valamilyen trófea, stb) Az alkalmi ajándékozásnak is többé-kevésbé rendszeresnek kell lennie, azaz nem elég csak egy-egy ízben élni az eszközzel, hanem a vezet i eszköztár részévé kell válnia.

8.64 MUNKAVÉGZÉS/FELADATOK A MOL Rt. által végzett 2001 évi motivációs felmérés is megállapította, hogy a munka tartalma fontos motiváló tényez . Olyan tényez k, mint a szakmai elkötelezettség, a munka élvezete, a munkára fordított energia mennyisége, és a túlmunkára való hajlandóság hierarchikus szintenként lefelé enyhén csökken felmérésben, azaz jól értelmezhet összefüggésben mértéket mutattak a voltak a munkavállalói csoportonként eltér , a hierarchiában lefelé haladva kevésbé „gazdag” munkakörtartalommal. A felmérés továbbá úgy találta, hogy a munka tartalmi jellemz ire 53 vonatkozó motivációk az elmúlt években egyre fontosabbá váltak a MOL Rt. munkavállalói számára, és ez a tendencia várhatóan a jöv ben is folytatódni fog. A motivációt tovább er sít eszközök a kisebb projectek rendszere és a felhatalmazás. 8.641 Saját kis projektek rendszere A szakmai pályázatokhoz hasonlóan, itt

is célzottan, azaz a szervezet els számú vezet je által el re megadott problémák megoldására mozgósítja a munkavállalói kreatív potenciált. Szintén a vezet által összeállított valós szervezeti problémák megoldására lehet jelentkezni, de ebben az esetben nem elég „csak” megismerkedni egy problémával és részletes megvalósítási javaslatot készíteni rá, hanem meg is kell valósítani a javaslatot, menedzselni kell projektmunkában a feladatmegoldást. Ebben az esetben a kiírt feladatok, megoldandó problémák kisebb „fajsúlyúak”, azaz a projektteam által menedzselend feladat (a feltárás és a megvalósítás) nem igényel el zetes döntést semmilyen fels vezet i fórumtól. Egy feladaton csak egy csapat dolgozhat A vezet az elért/elvárható eredmény függvényében osztja ki a jutalmakat. 8.642 Felhatalmazás A vezet úgy biztosít fejl dési lehet séget beosztottjainak, hogy tudatosan, bizalmat és önállóságot ad olyan

ügyekben, amelyeket korábban a vezet intézett. A felhatalmazás er s motivációs eszköz, mely a szervezet teljesítményét is nagyban javítja, de megfelel m ködésének fontos feltételei vannak: - Ismerté és világossá kell tenni a szervezeti célokat. A célok ismerete nélkül, csak szakmai szempontokra építve nem lehet meghozni ugyanolyan vagy jobb vezet i döntéseket. - Szükséges képzés, ismeretek biztosítása a munkavállalóknak. Itt egyfel l szakismeretekr l, másfel l készségekr l van szó, melyek azonban képzésekkel és munka közbeni begyakorlással megszerezhet ek. Fontos a fokozatosság megteremtése, azaz a fejl déséhez mért ütemben kell felhatalmazni a munkavállalót. - Formális rendszereket is hozzá kell igazítani a felhatalmazáshoz, azaz a felhatalmazás keretében kapott feladatoknak meg kell jelennie az illet a TMRjében, a feladatok elvégzése szempont kell hogy legyen a jutalmak szétosztásánál, a

karrier-tervezésnél, utánpótlás-tervezésnél. 54 - Folyamatos vezet i támogatást kell adni. A vezet nek biztosítania kell a munkavállalót, hogy a vezet nevében jár el, döntéseit, cselekedeteit nem fogja megkérd jelezni a kés bbiekben és ezt a feladat megoldásban résztvev más szervezeti egységekkel is közölni kell. A felhatalmazás az egyik leger sebb motivációs eszköz, amely csökkenteni tudja a formális karrierlépcs k (magasabb beosztásba kerülés) hiányát, átmenetet képez, és magasabb beosztásra készíti fel a munkavállalót éles szituációkon keresztül. 8.65 KAPCSOLATOK A Hewitt/Inside 100 legjobb munkahely felmérésb l kiderül, hogy a legjobb munkahelyeket leginkább az különbözteti meg a többiekt l, hogy a beosztottak elégedettebbek a vezet kkel. Egyúttal növekszik is az elvárások mennyisége a vezet kt l: több iránymutatást, jobb kommunikációt és konfliktuskezelést, nagyobb érzékenységet várnak el, s ahol a

vezet k erre képesek, ott nagy valószín séggel jól érzik magukat a dolgozók. Ezért kiemelked en fontos a vezet -vezetett kapcsolattartás min sége. 8.651 Management walking around A vezet a gyakorlati munkatevékenység közben tesz rendszeres, rövid, protokollmentes, és váratlan látogatást a hozzá tartozó szervezet egység(ek)nél. A vezet sétája közben kérdéseket tesz fel, illetve válaszol meg. Ez az eszköz részben az informálódást, de talán nagyobb részben a közvetlen kapcsolat felépítését, a bizalom kialakítását célozza, növeli a munkavállalói elégedettséget és elkötelezettséget a közvetlen beszélgetés, kölcsönös meghallgatás. 8.652 Alkalmi összejövetelek A szervezet vezet je munkán kívüli környezetben (egy közös vacsorán, de lehet az bármilyen kulturális vagy sportesemény, stb.) találkozik a szervezete munkavállalóival vagy azok egy csoportjával. Az esemény informális, protokollmentes, ahol lehet

ség van a kölcsönös beszélgetésre, jobb megismerkedésre, a munkahelyi (vagy családi) 55 események megbeszélésére. A programot a vezet kezdeményezi, s hívja meg rá a kiválasztott munkatársakat. Érdemes rendszeresen tartani az összejöveteleket, ahol nagyobb szervezet esetében mindig más és más munkatársi kör vesz részt. 8.66 ÉLETMIN SÉG A MOL Rt. 2001 évi társasági motivációs felmérés eredményeivel teljesen megegyez en a Hewitt/Inside 2002. évi 100 legjobb munkahely felmérésében is a megkérdezett munkavállalók a kollegiális kapcsolatokkal és a munkakörnyezettel voltak leginkább elégedettek. Ez úgy is értékelhet , hogy az említett tényez k megléte inkább elvárt minimum, s ennek megfelel en ezek nem elegend ek az elégedettséghez, de a hiányuk képes elégedetlenséghez vezetni. 8.7 Motiváció - jelen és jöv A környezeti kihívások a rendszerváltás óta gyökeresen átrendez dtek. A motiváció terén is megjelent a

piacgazdaságra jellemz szemlélet és gondolkodásmód, azonban nem egységesen a szervezet egészére nézve. Er s kett sség figyelhet meg a motivációra nézve.(1) (20) Ez a kett sség egyrészt a humán er forrás elé vetített jöv képb l adódik, melynek forrása az új menedzsment-filozófia, miszerint: „önmegvalósításra törekv , kezdeményez , és felel sséget vállaló munkavállaló felhatalmazása és fejlesztése a cél”9. Ezt a magas szint motiváció, melyet a menedzsment-filozófia sugall, még csak a fels bb szervezeti szintek betölt inél figyelhet meg. Az alacsonyabb szervezeti szenteken alacsonyabb motiváltság a jellemz . Kutatási eredmények támasztják alá ezt a kett s helyzetet, miszerint „ a fels - és fels -közép vezet i szintekre inkább az önmegvalósítás-hatalom-elismertség, míg az alacsonyabb szervezeti szintekre inkább a komfort-struktúráltság-kapcsolat motívum-együttes a jellemz ”10. 9 Stratégiai emberi er

forrás menedzsment: Bakacsi Gyula 21. oldal Stratégiai emberi er forrás menedzsment: Bakacsi Gyula 31. oldal 10 56 8.8 Munkavállalók megtartása a 21 században „Értékes munkatársainkat nem elég megszerezni: meg is kell tudni tartani ket.”11 Vaszkun Pál cikke nyomán mely legújabb kutatásaira épül konkrét technikákat különít el, melyek hatékonyan hozzájárulnak a vállalatnál alkalmazott „kulcsemberek” megtartásához. (22) A megtartás hazai és nemzetközi gyakorlatának vizsgálatakor két f irányvonal különíthet el, melyek mentén rendszerint koncentrálódnak a vállalati er feszítések. Ez a két f vonal a munkakör egyre szabadabb igazítása a munkatárs igényeinek, s t személyiségének megfelel en, illetve az egyre intenzívebb törekvés a munka és a magánélet közti egyensúly megteremtésére. Az utóbbi évtizedek humánpolitikai vizsgálatakor a „munkakör-igazításnak” különféle fokozatai különíthet k el. A

jelenség els lépéseit az a felismerés váltotta ki (az id pont országonként különböz ), hogy a kritikus képességekkel rendelkez kulcsemberek hosszú távú megtartásához egy vállalatnak többre van szüksége, mint pusztán egy el nyös kompenzációs csomagra: meg kell fogni az alkalmazott teljes lényét a munkával, fel kell kelteni az érdekl dését, a bels igényét, hogy dolgozhasson. Ennek eredménye volt a munkakör-b vítés, a rotáció, illetve a munkakörtervezés. Ez utóbbi során már kissé szabadabban „faragható” a munkakör: nemcsak hozzátenni, hanem elvenni is lehet bel le a kulcsemberek igényeinek megfelel en. A munakör-gazdagítás a munkakör olyan irányú átalakítását jelenti, amely a munkavállaló magasabb szükségletei (önirányítás, önmegvalósítás) felé mutat, így nagyobb elkötelezettséget eredményez. Ennek során a munkakört gazdagíthatjuk a feladat változatosságán, azonosíthatóságán (mennyire

látható át a teljes munkafolyamat), fontosságán keresztül, illetve az autonómia mértékén és a visszajelzésen keresztül. Másik f irányvonal, mely elkülöníthet a megtartás eszközei közül, a munka és a magánélet közti egyensúly megteremtése. 11 Humán Fókusz 2001. november 6 szám – Vaszkun Pál: Megtartás a XXI században 57 A munka és a magánélet közti egyensúly megteremtését általában két oldalról közelítik meg a vállalatok: az egyik oldal a munkahelyen belüli baráti kapcsolatok kialakítása, kihasználva a szociális köt dések megtartó erejét, a másik pedig a sz k értelemben vett családhoz illetve a munkavállaló testi/szellemi frissességéhez kapcsolódó programok. Hasonló köt dést lehet elérni teamek alkalmazásával is. A team-munka ráadásul el segíti nemcsak a céghez, hanem magához a munkához való jobb köt dést is. Ez a tény pedig több szempontból is fontos lehet. Egyrészt régebben úgy

gondolták, hogy ilyen köt dés csak a cég iránti lojalitással együtt képzelhet el, ez a feltevés mára azonban megd lni látszik. Lojalitás nélkül is elérhet az adott munkához való köt dés, például projektmunkákkal, vagy a fent említett team-munkákkal. A csoportok létrehozásának el nyei mellett világszerte egyre több szervezet ismeri fel azt is, hogy megéri tekintettel lennie az alkalmazottai magánéletére – nem csak az emberibb munkakörnyezet megteremtése miatt, hanem mert a befektetések gazdaságilag is megtérülnek – a megtartás könnyebbé válásáról nem is beszélve. Ha egy szervezetnél ennek ellenére magas a kilép k száma, mindenképpen érdemes több er forrást és figyelmet szentelnie a humánpolitikának, fontos a kilép interjúk elemzése, felülvizsgálata. A közép-európai vállalatok humán er forrás gazdálkodását vizsgáló két cég, az Economic Intelligence Unit és a Nicolson International közös felmérésének

(3) egyik legkiemelked bb eredménye a megtartás témakörében született. A fent említett eszközökön kívül a felmérés a versenyképes fizetést jelölte meg a megtartás legnépszer bb eszközeként. Ez a tény szoros összefüggésben áll azzal, hogy a régióban az anyagi ösztönzésnek még mindig kulcsfontosságú szerepe van. Ennek ellenére az olyan juttatások, mint például a céges autó, szakmai képzési programokban való részvétel támogatása, megnyer bónuszfeltételek és karriertervezés, szintén központi szerepet játszanak a vállalatok életében. 58 A felmérést alapul véve a leggyakrabban használt megtartó eszközök tekintetében a következ sorrendet lehetett felállítani a legfontosabbtól a legkevésbé fontosig: 1. versenyképes fizetés 2. karrierfejlesztési program 3. bónusz 4. szakmai továbbképzés támogatása 5. részvényopció 6. céges autó 7. vállalati kölcsön 8. szociális támogatások 9.

nyugdíjtámogatás. Azonban mindenképpen meg kell vizsgálni a megtartás hozamát és költségvonzatát. Ha a megtartás nem kifizet d egy szervezet esetében, vagyis költségei meghaladják annak eredményét, akkor célszer a humánpolitikai vezet nek átgondolnia, hogy élni akar-e a továbbiakban a megtartás eszközeivel. 59 9. PROGNÓZIS Az EU csatlakozás kérdése, és az azzal járó változások egyre sürget bbé váltak a térség vállalatai számára. A humán er forrás gazdálkodás m ködését, hatékonyságát, alkalmazott eszközeit tekintve nincs elmaradott helyzetben. Lényeges kérdést viszont a bérezés, a kompenzációs csomagok felzárkóztatása jelenti. Az Európai Unió országai sem mutatnak egységes képet e téren. Magyarországon jellemz bérek azonban az EU átlagához viszonyítva is jóval alacsonyabbak. Ez a különbség azonban a menedzseri és az alsó kategóriákban is jelent sen változik. Az el ttünk álló, mind a közeljöv t,

mind a felzárkózáshoz szükséges id tartamot tekintve, átrendez dés várható a különböz iparágakban jellemz bérek terén is. A pénzügyi szektor bérei továbbra is vezet helyen fognak elhelyezkedni, míg a feldolgozó iparban dolgozók keresetei továbbra is alulról fogják közelíteni az átlagot. Az alsó és fels szint közötti szektorokban várható átrendez dés, melyet a regionális elhelyezkedés is befolyásolni fog, az országhatáron belül és azon túl is. A humán er forrás gazdálkodás gyakorlatában kialakult rendszerek terén nem várható lényeges változás, csupán a vállalatok megpróbálják saját egyéni szervezeti jellemz ikre igazítani azokat. A motiváció és az ösztönzés elemeit továbbra is hatékonyan fogják kombinálni és ezáltal jobb munkakörülmények, egyénre szabott munkakörök, a problémákat rugalmasan kezelni tudó rendszerek általánossá vállnak a térség nagyvállalati között. 60 MELLÉKLETJEGYZÉK

Társasági stratégia összefoglalása 1.sz melléklet Fókuszált portfolió 2.sz melléklet A MOL Rt. regionális növekedését szemléltet térkép 3.sz melléklet A menedzserek munkakör-értékelési és bér-megállapítási folyamata 4.sz melléklet Általános és egyéni munkaköri leírások 5.sz melléklet Munkaköri leírás 6 sz. melléklet Besorolási kategóriák 7.sz melléklet Munkakörök elnevezése besorolási kategóriánként 8.sz melléklet VBK juttatási elemek a MOL Rt.-nél 9.sz melléklet Humán Er forrás-szervezeti ábrája 10.sz melléklet 61 1/a. sz melléklet Társasági stratégia összefoglalása 62 1/b. sz melléklet VEZET A Csoport pénzügyi mutatói az Iparág legjobbjai között Kiemelked m ködési hatékonyság, versenyképes eszközök Megalapozott pozíció az európai olajvállalatok között T KEPIACI ELISMERTSÉG ÉS STABIL TULAJDONOSI HÁTTÉR REGIONÁLIS -Az elhelyezkedésb l adódó stratégiai el nyök

és a meglév képességek kiaknázása -Szegmens-specifikus kereskedelmi rádiusz -Organikus és inorganikus növekedés kombinációja INTEGRÁLT Regionális növekedésen alapuló, kiegyensúlyozott portfolió Szinergiák maximalizálása Növekv méret integráció OLAJVÁLLALAT Értékmaximalizálás a kutatástól a petrolkémiáig terjed értéklánc mentén Fókuszálás a kulcsterületekre, további t kekivonás a non-core tevékenységekb l 63 Kivonulás Nemzetközi kutatás Racionalizálás és növekedés Belföldi és regionális kutatás és termelés Növekedés Gáz és energetika Racionalizálás és növekedés Feldolgozás és kereskedelem Növekedés Vegyipar Fókuszált portfolió 2. sz melléklet 64 3. sz melléklet A MOL Rt. regionális növekedését szemléltet térkép 65 4. sz melléklet A menedzserek munkakör-értékelési és bérmegállapítási folyamata Új munkakör létrahozása munkakör vátloztatása, gazdagítása

Vezetõ Munkaköri leírás elkészítése és benyújtása értékelése Vezetõ besorolási javaslata HR partner VH Vezetõ ításbeli / szóbeli tájékoztatása KM Kompenzációfejlesztés vezetõ Munkakör értékelés FE Munkakör értékelõ bizottság Hay tanácsadó VH KM HR igazgató Besorolási javaslat elõterjesztése döntésre VH EB Döntés a besorolásról FE DHL szerinti vezetõ Bér és ösztönzõk megállapítása VH HR igazgató KM (ellenjegyzi) DHL szerinti vezetõ Döntés, értesítés bérrõl, ösztönzõkrõl FE Jelmagyarázat: FE: felelõs VH: végrehajt KM: közremûködik 66 HR partner KM 5. sz melléklet Általános és egyéni munkaköri leírások Általános munkaköri leírások - A szellemi és fizikai munkaköri kézikönyvek tartalmazzák a MOL Rt. munkaköreinek f bb ismérveit (általánosan megfogalmazott célját, feladatainak általános leírását, a munkakör betölt vel szemben támasztott – iskolai

végzettség, szakmai gyakorlat - követelményeket) és megnevezését. - Az általános leírások szakterületi csoportosításban készültek (munkakör családok). Az egyes családokon belül a hét besorolási szint szerint különülnek el a munkaköri feladatok. - A kézikönyvben szerepl munkaköri leírások módszertani útmutatóul szolgálnak a pozíciók besorolásához. Egyéni munkaköri leírás - A munkaköri leírás rögzíti a munkakör célját, tartalmát (feladatok és azok végeredményét), követelményeit, kapcsolatrendszerét és a szervezeten belül elfoglalt helyét. - Minden munkavállalónak rendelkeznie kell munkaköri leírással. A munkakör változása, gazdagodása esetén, vagy amennyiben a munkakör tartalmában: a feladatokban és/vagy a felel sségben lényeges változás áll be, a munkaköri leírást módosítani kell. A munkakör módosítására csak a munkavállaló egyetértésével kerülhet sor. - A munkaköri leírások

egységes forma és kitöltési útmutató szerint készülnek, melynek elkészítésében a HR partner szervezetek nyújtanak segítséget az üzleti terület vezet inek. - A munkaköri leírásnak az érvényes Feladat- és felel sség-megosztási szabályzatban rögzített bels munkamegosztáson, és a MOL-csoport Döntési és Hatásköri Listában rögzített, az FFSZ által meghatározott munkamegosztáshoz kapcsolódó döntési kompetenciákon kell alapulnia. Figyelemmel kell lenni a pontos, elhatárolt, egyértelm meghatározásokra. 67 6.sz melléklet Munkaköri leírás MUNKAKÖRI LEÍRÁS 1. Igazgatóság Üzletcsoport: 4. Munkakör megnevezése: 2. Üzletág Szolgáltató egység Üzletág Operatív egység: 5. A pozíció megnevezése és kódszáma: 3. ÜzemRészlegOsztály: 6. Munkavállaló neve: 7. A munkakör helye a szervezetben . Vezet . Munkavállaló Dátum: Dátum: . . Humán er forrás vezet Dátum: 8. A munkakör célja: 9. F bb

feladatok, hatáskörök (fontossági sorrendben) max 7-8 pontban: 10. F bb felel sségek (fontossági sorrendben) max7 -8 pontban: Mennyiségi jellemz k: 11. Munkakör betöltéséhez szükséges: - szakképzettség: - gyakorlat: Humán kompetenciák: - Személyiségjegyek: - Emberekkel való kapcsolat: - Gondolkodásmód: - Üzleti szemlélet: 68 12. Ipari munkakörülmények: 13. A munkakör irányítottsági jellemz i: Felügyelet: a) szoros ellen rzés b.) folyamatos ellen rzés Önálló munkavégzés: Szabályozottság: c.) id szakos ellen rzés d.) eseti egyeztetés a.) jól körülhatárolt utasítások alapján b.) pontosan meghatározott el írások alapján c.) világosan meghatározott elvek és célkit zések alapján nem jellemz jellemz - jogszabályok alkalmazása - bels szabályzatok alkalmazása - szabványok alkalmazása - standardizált eljárások alkalmazása - bonyolult gyakorlati eljárások alkalmazása meghatározó a.) a.) a.) a.) b.) b.) b.)

b.) c.) c.) c.) c.) a.) b.) c.) 14. A munkakör kapcsolati jellemz je: - felettes: - képviselet: a.) nincs c) operatív egység e) több üzleti egység b.) adott szakterület d.) üzleti egység f.) MOL Rt - MOL Rt-n belül: - MOL Rt-n kívül: 15. Kihívások (a munkakör legbonyolultabb és leglényegesebb részei): 69 7. sz melléklet Besorolási kategóriák Jelenleg 8 besorolási kategória van érvényben a MOL Rt.-nél Az 1-7 besorolási kategóriába a nem menedzseri, szellemi és fizikai munkakörök tartoznak. A fizikai munkakörök az 1-5 kategóriába találhatóak. E munkakörök munkaköri feladatainak ellátásához elengedhetetlenül szükséges a fizikai er kifejtés és/vagy terhelés. A munkakörnyezetet kellemetlen környezeti feltételek (pl por, piszok, klímaváltozás, nedvesség, g z, pára, zaj, vegyi hatások) alkotják, amelyeknek a munkakör betölt je szükségszer en ki van téve a feladata ellátása során. E munkakörökben több

veszélyeztet körülménnyel kell számolni, amelyek növelik a személyes sérülés vagy betegség kockázatát. A szellemi munkakörök az 1-7 kategória mindegyikében jelen vannak. Az alacsonyabb (1-3) kategóriákban egyszer bb feladatokat (pl. sokszorosítást, postázást, adatrögzítést, információgy jtést, feldolgozást, nyilvántartások aktualizálását stb.) kell ellátni A kategória növekedésével a feladatok bonyolultságának, komplexitásának növekedésével a feladatok ellátása során az önállóság követelménye is egyre jobban el térbe kerül, a magasabb kategóriákban (6-7) már érdemi szakmai feladatokat, a feladat, tevékenység elvégzésének szakmai koordinálását, mások munkájának koordinálását, több szakterület tevékenységének összehangolását, a terület, illetve a beosztott munkatársak irányítását is kell végeznie a munkakör betölt jének. Az 5 kategóriától követelménnyé válik az egyetemi, f iskolai

végzettség. A 8-as besorolási kategóriába azok a kiemelt besorolású „menedzseri” munkakörök (A, B, C megjelöléssel megkülönböztetve) tartoznak, melynek betölt jének tényleges, közvetlen ráhatása van a Társaság eredményes m ködésére. 70 8. sz melléklet A munkakörök elnevezése az egyes besorolási kategóriákban Új egységes elnevezés Kategória Irányítók Szellemi Nem irányítók Fizikai Szellemi adatkezel , 1 2 koordinátor (1) ügyintéz (1) 3 m szakvezet (1), koordinátor (2), ügyintéz (2) tölt állomás irányító 4 létesítmény irányító m szakvezet (2) koordinátor (3) el adó 5 vezet (1) m vezet (1) m szakvezet (3) koordinátor (4) munkatárs 6 vezet (2) m vezet (2) f munkatárs 7 vezet (3) szakért 8 ügyvezet igazgató, igazgató, vezet (4) tanácsadó 71 Fizikai segédmunkás, betanított munkás (1), betanított munkás (2), szakmunkás (1), kezel (1) szakmunkás (2), kezel (2), vezényl ,

operátor, gépész, laboráns, geodéta (1) vezérl (1), kezel (3), diszpécser, f elektrikus, geodéta (2) m szakfelel s, termel mester, vezérl (2), 9. sz melléklet VBK juttatási elemek Étkezési hozzájárulás Az étkezési hozzájárulás munkahelyi étkezésre vagy fogyasztásra kész élelmiszer vásárlására felhasználható utalvány, mely az adómentes értékben vagy afölött, meghatározott összegekben választható. Ajándék utalvány Az ajándék utalványok az utalványforgalmazóval szerz dött üzletekben, áruházakban válthatók be minden ott forgalmazott termékre. Kultúra utalvány Az utalványforgalmazóval szerz dött állami vagy önkormányzati tulajdonban lév kulturális intézményeknél váltható be az utalvány minden olyan szolgáltatásra, melyet az adott intézmény szervez. Sport utalvány A sport utalvány az utalványforgalmazóval szerz dött sportlétesítményekben sportszolgáltatás igénybevételére és sportszerek

vásárlására jogosító utalvány. Albérleti, lakásbérleti hozzájárulás Az albérleti, lakásbérleti hozzájárulás a bérleti szerz désben rögzített összegben havonta a munkabérrel kerül a munkavállaló felé kifizetésre. Munkásszálló költségtérítés A költségtérítést a munkásszállót igénybevev munkavállaló választhatja a Kollektív Szerz désben rögzített havi térítési összeg mértékéig. Lakástakarék-pénztári hozzájárulás Az elem a valamely lakástakarék-pénztárral kötött szerz dés alapján a lakásel takarékossági betétbefizetésekre vehet igénybe. Vissza nem térítend lakáscélú támogatás Jogszabályban rögzített méltányolható lakásigény kielégítésére lakás, lakótelek vásárlására, építésére, b vítésére, korszer sítésre vehet igénybe, öt évenként egy maximálisan meghatározott összegben. Lakáscélú kölcsön finanszírozási terhe Jogszabályban rögzített méltányolható

lakásigény kielégítésére egy maximálisan meghatározott összeg mértékig, 5 év futamid re MOL Rt. által nyújtott 72 kamatmentes kölcsön vehet igénybe, melynek az aktuális jegybanki alapkamattal megegyez finanszírozási költségét a VBK keret terhére kell lekötni. Lakáskölcsön törlesztés támogatása A MOL Rt-vel vagy bármely pénzintézettel, lakástakarékpénztárral kötött lakáscélú kölcsön havi törleszt részletének kifizetése a VBK keret terhére. Önkéntes nyugdíjpénztári tagdíj-hozzájárulás és támogatás Az önkéntes nyugdíjpénztári tagok számára a havi tagdíjhoz történ munkáltatói hozzájárulás, illetve munkáltatói támogatás. Nyugdíjbiztosító Egyesületi hozzájárulás A MOL Nyugdíjbiztosító Egyesület szerz déses jogutódjaként m köd Grawe Biztosítónál nyugdíjbiztosító egyesületi tagok számára nyújtott nyugdíjbiztosítási hozzájárulás. Egyéni célú képzés A munkáltató által nem

támogatott, a munkavállaló egyéni céljainak megfelel képzéshez való hozzájárulás a VBK keretb l. Üdülési csekk A MOL Rt. munkavállalói és hozzátartozóik üdülésének támogatása a Magyar Nemzeti Üdülési Alapítvány által kibocsátott névre szóló üdülési csekk felhasználásával. Egészségpénztári tagdíj-hozzájárulás és támogatás Az önkéntes nyugdíjpénztári tagok számára a havi tagdíjhoz történ munkáltatói hozzájárulás, illetve munkáltatói támogatás. Üzemanyag hozzájárulás Az üzemanyag hozzájárulás a MOL Rt. tölt állomásainál MOL dolgozói kártyával történ vásárlás esetén vehet igénybe a VBK keret erejéig. Befektetéshez kapcsolódó életbiztosítás A munkavállaló befektetéshez kapcsolt életbiztosításának havi díjának átvállalása a VBK keret terhére. 73 10. sz melléklet Humán E forrás - szervezeti ábrája: Elnök-vezérigazgató Vezérigazgató I. szint II. szint Humán er

forrás III. szint Változás menedzsment* Szervezetfejlesztés Kutatás-termelés, Földgáz üzlet humán er forrás partner Termékel állítás és kereskedelem humán er forrás partner Lakossági szolgáltatások humán er forrás partner GCFO, GCSO humán er forrás partner CEO humán er forrás partner Humán ügyfélszolgálat és Back Office Kompetencia-fejlesztés Kompenzáció-fejlesztés Emberier forrás-gazdálkodás kontrolling Portfolió humán koordináció IV. szint *Projektszervezet Humán ügyfélszolgálat Humán információ Társadalombiztosítás Kompenzáció elszámolás Személyügy és képzésszervezés 74 IRODALOMJEGYZÉK (1) Bakacsi Gyula és társszerz i: Bokor Attila, Gelei András, Kováts Klaudia, Takács Sándor, Császár Csaba – Stratégiai Emberi Er forrás Menedzsment - Közgazdasági és Jogi Kiadványok: Jogi és Üzleti Kiadó Kft. 2000 (2) Dr. Soós Béla: Az emberi er forrás stratégia mint a versenyképesség

növel tényez Emberi Er forrás Menedzsment – Módszertani füzetek 1999/1-2 (3) Economist Intelligence Unit és a Nicolson International közös felmérése: HR trendek Közép-Európában - Humán Fókusz 2001. április 27 szám (4) Hay Group Kft – Hay Jövedelemszint Tanulmány Magyarország 2002 (5) Humantréner Tanácsadó Bt. internetes honlapja (wwwhumantrenerhu)-Hírek link (6) Magyar Nemzet: 10 éves a MOL Rt.- riport Hernádi Zsolt, a MOL Rt elnök vezérigazgatójával LXIV. Évf 229 szám 2001 október 1(hétf ) (7) Menedzsmentforum internetes honlapján (www.menedzsmentforumhu) – Motivációs elméletek (8) MOL kiadvány 1996 – Munkakör elemzési és értékelési rendszer szellemi munkakörökben (9) MOL kiadványok – 1999 A MOL Rt. stratégiája (Fókusz – Kiválóság – Dinamizmus) (10) MOL kiadványok – Alternatív motivációs eszközök (11) MOL Rt. Éves jelentés 2000 (12) MOL Rt. Éves jelentés 2001 75 (13) MOL Rt. Humán

Stratégia 2001-2003 (14) MOL Rt. Kompenzációs politikája 2002 június 6 (15) MOL Rt. Motivációs felmérése 1997 (16) MOL Rt. Motivációs felmérése 2001 (17) MOL tájékoztató kiadvány 1996 – Munkakör értékelés módszertana (18) PriceWaterhouse Coopers (Humán er forrás Tanácsadás) – PayWell 2002 Fizetési és Kompenzációs Felmérés (19) Rozsnyai Gábor: Felmért fizetések Humán fókusz 2001. május 30 szám (20) Szirmay Ágnes: Motiváció kontra fluktuáció Humán fókusz 2001. június 20 szám (21) Tuska András: A teljesítmény-menedzselése és megfizetése Emberi Er forrás Menedzsment – Módszertani füzetek 1999/3 szám (22) Vaszkun Pál: Megtartás a XXI. században Humán fókusz 2001 november 6 szám. 76 ÖSSZEFOGLALÁS A MOL Rt. Regionális Növekedésének Humán Er"forrás támogatása -A munkavállalók ösztönzése, motiválása, megtartása a növekedés jegyébenBóna Eszter IV/3. Számvitel Szak

Vállalkozás Szakirány Szakdolgozatom az emberi er forrás menedzsment stratégiai fontosságának vizsgálatát t zte ki célul a versenyszféra egyik kiemelked vállalatánál. A MOL Rt vezet szerepet vállalt Közép-Európa olajiparának konszolidációjában. Kihasználva a piaci környezet adta el nyöket és megtartva a méltán megszerzett versenyel nyét, a MOL Rt. növekedését támogató humán rendszerek stratégiai fontosságú szerepet kaptak. A Humán Er forrás szervezet egy magas hozzáadott értéket teremt szervezete a MOL Rt.nek, amely véleményem szerint támogatja a társaság eredményes m ködését az élenjáró humán technikák és rendszerek alkalmazásával. Azzal, hogy a Humán er forrás szervezet rugalmas, átlátható, az igényekre pedig proaktívan készül fel, jelent s mértékben hozzájárul a MOL Rt. stratégiájának megvalósulásához és üzleti sikeréhez Megítélésem szerint a humán rendszerek bemutatásánál, a kompenzációs

rendszer kiemelked fontosságú, a motiváció és ösztönzés eszközeinek nagy része erre a rendszerre vezethet vissza. Ezért szakdolgozatomban ennek fényében mutatom be a többi alkalmazott humán rendszert. Természetesen ezen rendszerek kölcsönösen hatnak egymásra, azáltal, hogy adatokat, információkat nyújtanak egymásnak, ezáltal er s befolyásuk, a másik rendszer m ködésére, nem hagyható figyelmen kívül. A MOL Rt. növekedésével egyidej leg azokban a vállalatokban, amelyekben többségi tulajdonnal rendelkezik, az alkalmazott rendszereknek az integrációját is véghez kell vinni. Ezt a folyamatot támogatja a Best Practice, vagyis a legjobb megoldás alkalmazása a vállalati rendszerek terén. Így a humán területen is a leányvállalatok humán rendszereinek 1 konszolidációja folyamatban van. Szükséges a változtatásokat véghez vinni, f ként a kompenzációs rendszer és a munkakör-besorolási rendszer tekintetében is, hogy az MOL

Csoport szinten rugalmas rendszerré váljon. A MOL Rt. vállalati gyakorlatának pozitívumaként értékelem, hogy bérpolitikája kialakításánál tájékozódik a bérpiaci trendekr l. Különböz felmérésekben vesz részt, hogy megtudja, hol áll a versenytársaihoz képest a személyi alapbér, összjövedelem és teljes javadalmazási csomag tekintetében. Ez azért is nagyon fontos, mert tapasztalataim alapján a piaci nyomás szerepe jelent sen meger södött az elmúlt évekhez képest. A bérpiaci verseny kiélez dését mutatja az összehasonlítások egyre fontosabb szerepe a bérrendezés során figyelembe vett tényez k között. A vállalat regionális terjeszkedési stratégiájának megvalósításához szükséges munkaer állományt a versenyképes és ösztönz juttatások biztosításával érheti csak el. Így célként kell megfogalmazni, hogy a vállalat juttatásainak mértéke a hazai munkaer piacon meghatározó szerepet betölt megfelel

vállalatokhoz viszonyítva továbbra is a legjobbak közé tartozzon, amely alapot teremt a hazai és a nemzetközi piacon a legjobb szakemberek megszerzésére, megtartására, rövid és hosszú távú motiválására. 2