Economic subjects | Finance » Kézi Anikó - Tevékenység alapú költségszámítás egy IT osztály költségeinek a gyakorlatában

http://www.doksihu BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Nappali tagozat Külgazdasági vállalkozás szakirány TEVÉKENYSÉG ALAPÚ KÖLTSÉGSZÁMÍTÁS EGY IT OSZTÁLY KÖLTSÉGEINEK A GYAKORLATÁBAN Készítette: Kézi Anikó Budapest, 2010. 1 http://www.doksihu Tartalomjegyzék: Bevezetés . 3 1. Költségszámítási rendszerek 5 1. 1 Költségszámítási rendszerek négyszintű modellje 6 2. Az ABC és az ABM 9 2. 1 A tevékenység alapú költséggazdálkodás (ABM) 9 2. 2 A tevékenység alapú költségszámítás 10 Tevékenység alapú költségszámítás modellje . 11 2. 3 Hol érdemes alkalmazni az ABC modellt? 16 3. Támogató osztályok és költségei 18 3. 1 Támogató osztályok sajátosságai 18 3.2 Támogató osztályok helyes költségkezelésének előnyei 21 3. 3 Megoldások a támogató osztályok költségeinek csökkentésére 21 4. Egy vállalat IT költségeinek tevékenység alapú

költségfelosztása 28 4. 1 Modell általános ismertetése 29 Az IT Igazgatóság részletes bemutatása . 30 4. 2 IT költségek felosztása 33 Tevékenység alapú költségfelosztása . 33 Utókalkulációs költségfelosztása . 52 Összehasonlítás . 55 4. 3 Szoftver bevezetésének körülményei, elemzése 57 4. 4 Következtetések 60 Összefoglalás . 61 Irodalomjegyzék . 62 Ábrajegyzék . 64 Melléklet . 65 1 Melléklet – Modellben használt számlák . 65 2. Melléklet - Modellben használt erőforrás költségokozók (egy része) 66 3. Melléklet – Modell tevékenységeinek listája, típusukkal együtt 69 4. Melléklet – Modellben használt tevékenység költségokozók (egy része) 71 5. Melléklet – Utókalkulációhoz használt felosztási alapok 74 2 http://www.doksihu Bevezetés Szakdolgozatom témája az Informatikai (IT) költségek tevékenység alapú költségfelosztása. Az IT egy vállalat életén belül általában támogató

funkciót lát el A témaválasztásomat több dolog is indokolja. Egyrészt a globalizáció, a táguló piacok, és a nemzetközi integráció növekedése egyre nagyobb versenyre kényszeríti a vállalatokat, amelyek ennek hatására egyre többfajta termékkel és szolgáltatás kínálásával próbálnak versenyben maradni. A termékek és szolgáltatások számának növekedése azonban egyre összetettebb vállalati szervezetet eredményez, ami az általános költségek emelkedéséhez vezet. Ezen költségek nagy része az úgynevezett szolgáltató vagy támogató osztályokon keletkezik. A vállalatok számára ezért elengedhetetlen, hogy olyan költségszámítási rendszert használjanak, amely helyesen tudja kezelni az általános költségeket. Másrészt a termelés automatizálása és az informatika széles körű vállalati elterjedése, a folyamatok számítógépen való elvégzése a vállalatok számára az IT költségeit az elmúlt évtizedben jelentősen

megemelte. Szakdolgozatom célja, hogy bemutassam azt, hogy a támogató osztályok, s ezen beül kiemelten az IT osztály működése során keletkezett költségek speciálisak úgy a keletkezésük eredete, mint a többi vállalati területtel való kapcsolata miatt. Ezért ezek a költségek olyan összetett költségszámítási rendszert igényelnek, mint a tevékenység alapú költségszámítás. Ez a költségallokációs eljárás logikailag megalapozott módon, erőforrás és tevékenység alapú költségokozók segítségével osztja fel a költségeket és több információt is képes nyújtania támogató osztályok vezetői számára, mint egy hagyományos utókalkuláció. A dolgozatom első fejezetében általánosan bemutatom a költségszámítási rendszerek funkcióit és típusait, amihez Kaplan négyszintű, költségszámítási rendszerekről alkotott modelljét vettem alapul. A második részben ismertetem a tevékenység alapú költségszámítást, mint

a legfejlettebb módszert. Ebben a részben kitérek részletesen a költségszámítás elveire, eredetére és modelljére, valamint bemutatom azt, hogy milyen belső vállalati környezetben érdemes alkalmazni. A harmadik fejezetben feltárom a támogató osztályok költségeinek tulajdonságait, amivel világossá válik, hogy miért is speciálisak. Itt kitérek még részletesen arra is, hogy a gyakorlatban milyen költségcsökkentési megoldásokat használnak a támogató osztályok költségeinek a csökkentésére, amit igyekeztem minél több példával alátámasztani. 3 http://www.doksihu Végül a negyedik fejezetben egy vállalat IT osztályának költségein keresztül mutatom be a tevékenység alapú költségszámítás alkalmazását. Az IT költségeinek felosztását elvégeztem hagyományos utókalkulációval is, amit összehasonlítottam a tevékenység alapú költségszámítással. Ezzel az volt a célom, hogy alátámasszam a tevékenység alapú

költségszámítás használatának előnyeit. Itt kitérek röviden még a tevékenység alapú költségszámítást elvégző szoftver bevezetés körülményeire is, hogy világosabb képet adjak, egy ilyen költségszámítási rendszer bevezetéséről. Szakdolgozatomhoz a főiskolán tanultakat vettem alapul és azokat bővítettem ki a szakirodalomból (szakkönyvek, szakmai folyóiratok) szerzett információkkal. Alkalmaztam szekunder (internetes forrás, céges dokumentumok, szakirodalom) és primer kutatást (személyes interjú, beszélgetések) egyaránt. Kutatásaimban nagyon sok segítséget nyújtottak az FDS Kft. munkatársai, és egy magyarországi bank IT osztályának vezetője. 4 http://www.doksihu 1. Költségszámítási rendszerek A hetvenes évek közepe óta tartó globális szintű verseny és technológiai innovációk hatására folyamatos változások indultak el az üzleti életben, ami ahhoz vezetett, hogy a szervezeteknél szükségessé

vált új megoldások bevezetése a pénzügyi és nem pénzügyi információk kezelése terén. Ez a megváltozott környezet a vállalatoktól pontosabb költség és teljesítmény információkat követel a szervezet tevékenységeit, folyamatait, termékeit, szolgáltatásait, és vevőit illetően. 1 „A vállalatok folyamatosan arra törekednek, hogy működésük igazodjon a környezeti feltételekhez, emellett azonban tudatos stratégiával próbálják alakítani, számukra minél kedvezőbbé tenni működésük körülményeit.” 2 A piaci kihívásokhoz való alkalmazkodást a megfelelő költségszámítási rendszer kiválasztásával próbálják megoldani, ugyanis ezek segítségével kaphatnak pontos információt: - olyan termékek és szolgáltatások kialakításáról, amelyek kielégítik a fogyasztói igényeket, és egyben nyereséget termelnek a vállalat számára. - szállítók közötti választás elősegítéséről. -a termékösszetétel és a

befektetési döntések támogatásáról. - a minőség, hatékonyság, és gyorsaság terén szükséges fejlesztések előjelzéséről. - a megcélzott piacokra és fogyasztói szegmensekre vonatkozó hatékony és eredményes erőforrás elosztásról.3 - a vállalat működésének költségeiről és információt a piaci lehetőségeikről. A vállalatok számára nagyon fontos, hogy a költségszámítási rendszereik a megfelelő információt biztosítsák a rövid és hosszú távú döntésekhez. R S Kaplan és R. Cooper szerint a költségszámítási rendszereknek három fontos funkciónak kell eleget tenniük: 1 – A pénzügyi beszámolóhoz szükséges készletértékelés végrehajtása, valamint az eladott áruk beszerzési értékének követése. 2 - Tegye láthatóvá a vállalat tevékenységeinek, termékeinek, szolgáltatásainak költségét. 1 R. S Kaplan, R Cooper: Költség és Hatás, Panem IFUA Horváth & Partner, Budapest, 2001, 15 o Dobák

Miklós: Szervezeti formák és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996, 24. o 3 R. S Kaplan, R Cooper: Költség és Hatás, Panem IFUA Horváth & Partner, Budapest, 2001, 16 o 2 5 http://www.doksihu 3 – Visszacsatolást tudjon nyújtani a munkafolyamatok hatékonyságáról a vezetők számára.4 Az első a szervezeteken kívüli érintettek - a befektetők, szabályozó hatóságok, adóhivatal - számára készül, az utóbbi kettő pedig a belső érintetteknek, ugyanis a vezetőknek pontos információra van szükségük a stratégiai döntéshozatalhoz, és az operatív működés fejlesztéséhez. A hetvenes évekig a hagyományos rendszerek elődei kielégítették ezeket a külső és belső igényeket, azonban a megváltozott piaci körülmények hatására a vállalatok új megoldásokat kerestek, hogy képesek legyenek megfelelni az új elvárásoknak. 1. 1 Költségszámítási rendszerek négyszintű modellje 5 R.S Kaplan a

költségszámítási rendszereket csoportosítva egy négyszintű modellt hozott létre. A rendszerezés alapját az adatok minősége, a költségek termékekhez és vevőkhöz való rendelése, külső beszámolási követelményeknek való megfelelés és az operatív és stratégiai kontroll célú felhasználhatóság adta. Az első szinthez azok a rendszerek tartoznak, amelyek egyik szempontnak sem felelnek meg. Hibás adatokat adnak, nem szolgáltatnak segítséget a kontroll feladatok ellátásában és a költségek költségviselőkhöz való rendelésében, valamint még a pénzügyi beszámolás céljainak sem felelnek meg. Ilyen rendszerekkel újonnan alakult vállalatoknál találkozhatunk, ahol még nem volt idő, vagy pénz egy jól működő rendszer bevezetésére. A második szinthez Kaplan a vállalatok többsége által használt, úgynevezett hagyományos költségszámítási rendszereket sorolja. Ezek alkalmasak a készletértékelésre, az év végi

vagy időszakonkénti pénzügyi beszámolók elkészítésére. Azonban nem alkalmasak sajnos a tevékenységek felmérésére és a termékek, szolgáltatások, vevők költségeinek és jövedelmezőségének a nyomon követésére, valamint az üzleti folyamatok fejlesztéséhez szükséges információk nyújtására. Azaz az előző részben megfogalmazott, költségszámítási rendszerekkel szemben támasztott másik kettő követelményt nem elégítik ki. A probléma ott van, hogy csak az üzemi és az egyéb költségeket osztja fel a termékekre, a támogató területek által végzett tevékenységek (marketing, értékesítés, disztribúció), költségeit nem, mivel a pénzügyi 4 R. S Kaplan, R Cooper: Költség és Hatás, Panem IFUA Horváth & Partner, Budapest, 2001, 16 o R. S Kaplan, R Cooper: Költség és Hatás, Panem IFUA Horváth & Partner, Budapest, 2 fejezete alapján. 5 6 http://www.doksihu beszámoló ezek felosztását nem követeli meg. A

másik ok pedig az, hogy a költségek allokálása során nem veszi figyelembe azt, hogy egyes tevékenységek és üzleti folyamatok több különböző költségközpont erőforrásait használják. Egy vállalat megfigyelése alapján az derült ki, hogy egy olyan egyszerű tevékenység, mint a vevői kérésekre való reagálás, hét különböző szervezeti egység munkatársait érintette az adott vállalatnál.6 A harmadik szinthez tartózó rendszerek már ellátják az összes költségszámítási rendszerekkel szemben támasztott követelményeket. Alapvető számviteli és ügyviteli funkciókat nyújtanak a külső érintettek számára, vezetőknek hasznos pénzügyi és nem pénzügyi információt szolgáltatnak a működésről, és pontos adatot adnak a vevők és termékek költségéről, de mindezeket különböző testreszabott, elkülönült rendszerekben. Tehát a probléma itt az, hogy nem integráltak a rendszerek. Hozzátenném még azt, hogy erre a

szintre a második szintről alacsony beruházási költségek mellett el tudnak jutni a vállalatok, mivel az adataik nagy része már rendelkezésre áll a meglévő pénzügyi rendszerükből. A negyedik és egyben az utolsó szinten lévő rendszerek azok, amelyek az összes követelménynek megfelelnek és egy rendszerben integrálva, kielégítik a külső és belső információs igényeket. 6 R. S Kaplan, R Cooper: Költség és Hatás, Panem IFUA Horváth & Partner, Budapest, 2001, 35 o 7 http://www.doksihu Következő táblázat összefoglalva tartalmazza mindazt, amit fent leírtam: A költségszámítási rendszerek fókusza Az adatok minősége Külső beszámolási előírások teljesítése Termékek és vevők költségeinek megállapítása Operatív és stratégiai kontroll 1. szint Hasznavehetetlenek 2. szint 3. szint 4. szint Pénzügyi beszámolás centrikusak Testre szabottak Integráltak  sok hiba  nagy eltérések  megfelel a

törvényi előírásoknak  megbízható  megegyezik a 2. szinttel  önálló rendszerekből áll  megosztott adatbázisok  nem megfelelő  megfelel az előírásoknak  megfelel az előírásoknak  nem megfelelő  pontatlan  rejtve maradó költségek és hasznok  ABC rendszerek kifejlesztése  nem megfelelő  visszacsatolásban hiányosságok  nem támogatja megfelelően a döntéshozatalt  segíti a döntéshozatalt  hatékony teljesítményértékelési rendszerek kifejlesztése  Teljesen összekapcsolt adatbázisok és rendszerek  pénzügyi beszámolási rendszerek  ABC rendszerek kiterjesztése és integrálása  operatív és stratégiai teljesítmény mérési rendszerek alkalmazása 1. ábra A költségszámítási rendszerek négyszintű modellje 7 7 R. S Kaplan, R Cooper: Költség és Hatás, Panem IFUA Horváth & Partner, Budapest, 2001, 21 ábrája alapján 8 http://www.doksihu 2. Az ABC

és az ABM A vállalatok a hetvenes évek közepéig a hagyományos, egyszerű költségszámítási rendszereket használták, mivel addig még a helyi verseny volt a jellemző és a termékek, szolgáltatások standardizáltak voltak. A világméretűvé váló versennyel a termékek és szolgáltatások személyre szabottá váltak, valamint a gyorsaság, minőség, teljesítmény létfontosságú lett a siker szempontjából. „Ahogy a verseny fokozódott és a siker titka már nem a közvetlen munkaerő és gépek hatékony kihasználása volt, a vezetőknek a folyamatok, a termékek és vevők költségeiről pontosabb információkra volt szükségük annál, mint amihez a külső beszámolási célra használt rendszerükből hozzáférhettek.” 8 Így az egyre összetettebbé váló környezeti kihívások hatására, új menedzsment elméletek jelentek meg, mint a teljes körű minőségmenedzsment, az értéklánc elemzés, just in time rendszerek, valamint a tevékenység

alapú költséggazdálkodás (ActivityBased Management). Számunkra a tevékenység alapú költséggazdálkodás fontos, mivel ez a menedzsment elmélet, a tevékenység alapú költségszámítási rendszerek által létrejött információk alapján hozza meg a döntéseket és irányít. A továbbiakban röviden bemutatnám a tevékenység alapú költséggazdálkodás elméletét és bővebben a tevékenység alapú költségszámítást, és modelljét, mivel szakdolgozatomat erre a költségszámítási rendszerre építettem. 2. 1 A tevékenység alapú költséggazdálkodás (ABM)9 Ez a költséggazdálkodási rendszer lehetővé teszi a vállalatok számára azt, hogy céljaikat alacsonyabb költségszint mellet, kevesebb erőforrás felhasználásával érjék el. A tevékenység alapú költséggazdálkodás céljait az operatív és stratégiai költséggazdálkodás, mint egymást kiegészítő módszerek alkalmazásával tudjuk elérni. Operatív ABM-ről van

szó, ha a tevékenységek végrehajtásának hatékonyságát növeljük. Az elve, az hogy: Csináljuk jól, amit csinálunk, vagyis a dolgokat megfelelő módon kell elvégezni. Stratégiai ABM pedig a tevékenységek iránti igényt próbálja meg 8 R. S Kaplan, R Cooper: Költség és Hatás, Panem IFUA Horváth & Partner, Budapest, 2001, 19 o R. S Kaplan, R Cooper: Költség és Hatás, Panem IFUA Horváth & Partner, Budapest, 2001, Tevékenység alapú költségszámítási rendszerek alfejezete alapján, 19-22o. 9 9 http://www.doksihu megváltoztatni, és ezáltal az erőforrás keresletét is amellett, hogy a tevékenység hatékonysága állandó marad. Itt az a cél, hogy: Csináljuk azt, ami jó! „Legjobb eredményt akkor tudunk elérni, ha sikerül csökkenteni az adott tevékenységek elvégzéséhez szükséges erőforrásokat, mialatt a tevékenység összetételt a jövedelmezőbb termékek, szolgáltatások és vevők irányába tudjuk

áthelyezni.” 10 2. 2 A tevékenység alapú költségszámítás A tevékenység alapú költségszámítás (Activity Based Costing) az angolszász területeken indult el, míg ugyanekkor a német területeken az úgynevezett folyamatköltség-számítás került előtérben. Eleinte az angolszász modellt a pontosabb egységköltség meghatározására fejlesztették ki és csak később merült fel annak a lehetősége, hogy ez segíthet a vállalati folyamatok elemzésében is. A német folyamatköltség-számítás alapja pedig a folyamatok költségeinek pontos ismerete iránti igény volt. E két költségszámítási módszert eleinte más-más dolgok feltárására használták, de mára már a két irányvonal közötti különbségek elmosódtak.11 A tevékenység alapú költségszámítás célja az, hogy kielégítse ez egyes termékek, szolgáltatások, vevők, és elosztási csatornák erőforrásainak költségeire vonatkozó információigényt. A rendszer

lehetővé teszi, hogy a közvetlen és közvetett költségeket először tevékenységekre, folyamatokra majd termékekre, szolgáltatásokra, vevőkre vezessük át.12 „Egy olyan eljárásról van szó, melynek segítségével egy költségobjektum (termék, tevékenység, folyamat) összköltsége oly módon határozható meg, hogy az tükrözze az általa igényelt, vagy ténylegesen felhasznált erőforrások értékét.” 13 A hagyományos költségszámítási módszerek jól beváltak a vállalkozások számára, amíg a költségek nagy hányadát a közvetlen költségek alkották. Az általános költségeket pótlékoló kalkulációval osztották szét a költségviselőkre. Az elmúlt évtizedekben ezek a költségek drasztikusan megemelkedtek, és így ezzel a módszerrel már nem kaphatunk pontos költséginformációt. 14 Az ABC módszer a hagyományos költségszámítási eljárásokkal szemben pontosan fel tudja osztani az általános költségek 10 R. S

Kaplan, R Cooper: Költség és Hatás, Panem IFUA Horváth & Partner, Budapest, 2001,21 o Chikán Attila, Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula, Budapest, 2003, 478. o 12 R. S Kaplan, R Cooper: Költség és Hatás, Panem IFUA Horváth & Partner, Budapest, 200119o 13 Chikán Attila, Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula, Budapest, 2003, 478. o 14 Dr. Körmendi Lajos – Dr Tóth Antal: A controlling elmélete és gyakorlata, Perfekt Kiadó, Budapest, 2006, 104. o 11 10 http://www.doksihu egy jelentős részét és biztosítja, hogy a kapott önköltség tényleg az adott termék, szolgáltatás érdekében felmerült költségeket tartalmazza. „A tevékenység alapú költségszámítási rendszerek olyan mechanizmust kínálnak, amelyek segítségével oksági kapcsolat hozható létre a költségek között, amelyeket a hagyományos költség-elszámolási rendszerben általános, vagy kapcsolódó

költségként kezeltek.”15 Ez a költségelemzés nem a vállalat szervezeti felépítésére, hanem a vállalaton belüli folyamatokra és tevékenységekre koncentrál. A vállalati működésen belül meghatározza a tevékenységeket, ezekhez kapcsolja a különböző költségeket és állapítja meg, hogy a tevékenységek mennyibe kerülnek. A módszernek egyik előnye az, hogy ezzel hatékonyabban lehet a közvetett és támogató tevékenységek által felhasznált erőforrások költségeit hozzákapcsolni a gyártott termékekhez, illetve a kínált szolgáltatásokhoz. A modell felismeri azt, hogy a számos szervezeti erőforrás nem a termékek fizikai legyártásához szükséges, hanem a támogató tevékenységek széles skálájához, amelyek lehetővé teszik, hogy a vevők különféle csoportjai számára sokféle termékeket és szolgáltatást állítsanak elő. Az ABC célja nem az általános költségek felosztása az egyes termékekre, hanem az, hogy

képesek legyünk mérni és beárazni minden tevékenységet, erőforrást, amely a termeléshez, a termelés támogatásához, termékek kiszállításához, ügyfeleknek nyújtott szolgáltatásokhoz használunk fel.16 Tevékenység alapú költségszámítás modellje 17 Az ABC modell bevezetéséhez egy újfajta gondolkodási rendszerre van szükségünk. A hagyományos költségszámítási rendszerek csak arra a kérdésre adnak választ, hogy: Hogyan tudjuk a szervezet költségeit felosztani a pénzügyi beszámolás és a szervezeti egységek költségeinek ellenőrzése céljából, ezzel szemben az ABC rendszer ettől eltérő kérdésekre keresi a választ. Olyanokra, mint például: -„ Milyen tevékenységeket végez a szervezet erőforrásainak felhasználásával? - Mennyibe kerül a tevékenységek és üzleti folyamatok végrehajtása? 15 Robert S. Kaplan, Anthony A Atkinson: Vezetői üzleti gazdaságtan, Panem Könyvkiadó, Budapest, 2003, 131. o 16 Robert S.

Kaplan, Anthony A Atkinson: Vezetői üzleti gazdaságtan, Panem Könyvkiadó, Budapest, 2003, 129. o 17 Robert S Kaplan, Robin Cooper: Költség és hatás, Panem - IFUA Horváth és Partner, Budapest, 2001, Tevékenység alapú költségszámítás: bevezetés c. fejezete alapján 11 http://www.doksihu - Miért kell a szervezetnek tevékenységeket és üzleti folyamatokat végeznie? - Mire fordították a szervezet által felhasznált erőforrást?” 18 Egy jól felépített ABC modell megválaszolja ezeket a kérdéseket, és egy, a szervezet tevékenységein alapuló gazdasági térképet hoz létre a szervezet jövedelmezőségéről és költségeiről. A tevékenység alapú költségszámítási rendszer feltárja, hogy egy szervezet milyen műveleteket végez és megmutatja a tevékenységek és üzleti folyamatok tényleges és előre jelzett költségét. A hagyományos költségszámítási rendszerek a költségeket először a termelő költségközpontokhoz majd a

termékekhez rendelik, míg az ABC modell az erőforrások költségeit tevékenységekhez majd termékekhez, szolgáltatásokhoz, vevőkhöz rendeli. A következőben részletesen bemutatom az ABC modell részeit és folyamatát. Erőforrások költségei: Közvetlen közvetett, egyéb Tevékenységek Erőforrás alapú költségokozók Tevékenység alapú költségokozók Költségviselők termékek szolgáltatások vevők 2. ábra ABC modell lépései19 Erőforrások költségei Az erőforrások költségei a költségnemeket jelentik, ami az 5-ös számlaosztályon található a számlatükörben. Az ABC modell könnyű bevezetéséhez az kell, hogy a vállalat a számviteli politikáját úgy alakítsa ki, hogy legyen a számlatükörnek 6-os és 7es osztálya is, mert így már lehet látni az egyes termékek miatt felmerült költségeket. A költségek a 6-os számlaosztályban költséghelyek szerint, a 7-esben pedig költségviselők szerint vannak megjelenítve.

Tehát a termékek szempontjából a 7 osztályba a közvetlen költségek, míg a 6. osztályba a közvetett költségek kerülnek A 7 osztályon megjelenő költségeket egyértelműen hozzá tudjuk rendelni a termékekhez, míg a 6. osztályét nem Az ABC ebben segít nekünk, ugyanis képes arra, hogy a költséghelyeken megjelent 18 Robert S Kaplan, Robin Cooper: Költség és hatás, Panem - IFUA Horváth és Partner, Budapest, 2001 126. o 19 Robert S Kaplan, Robin Cooper: Költség és hatás, Panem - IFUA Horváth és Partner, Budapest, 2001, 133. o 6 3 ábra alapján 12 http://www.doksihu közvetett költségeket először a tevékenységekre osztja majd a termékekre. Tehát ezeket a költségeket is átalakítja közvetlenné. Sokszor van, hogy egy termék ABC modell által felosztott közvetett költsége ugyanolyan magas, mint a közvetlen. Tevékenységek definiálása Az ABC modell felépítésénél az első lépésében meg kell határozni a vállalat által

végzett tevékenységeket. „A tevékenységek azonosítása egy olyan tevékenység katalógus felépítésében csúcsosodik ki, ami felsorol és definiál minden olyan nagyobb tevékenységet, amit a termelési egységekben végeznek.” 20 Az Abc modellben ezek a tevékenységek fognak a költséggyűjtőkké válni, miután hozzájuk rendeljük a költségeket. Ilyenkor fontos, hogy olyan tevékenységeket definiáljunk, amelyekhez jól érthető költségokozókat lehet rendelni, valamint olyan tevékenységeket kell kialakítani, amik egymástól jól elkülöníthetőek. Már ennél az első lépésnél el kell dönteni, hogy mennyire részletes modellre van szükségünk Ugyanis egy átfogó komplex vizsgálathoz, egy sok tevékenységet tartalmazó katalógusra van szükségünk. Persze a vállalat mérete és működésének összetettsége is meghatározza, hogy hány tevékenységet kell definiálni egy modellben, valamint hogy mi a vizsgálat pontos célja.

Tevékenységeknek három típusa van. Van az úgy nevezett „cost object” típusú, amely egy termék vagy szolgáltatás érdekében merült fel, reallokált amely más költséghelyek érdekében merült fel, és majd azokra lesz ráosztva, valamint a business típusú, amely nem áll ok-okozati kapcsolatban a termék előállításával, így ezek költségei nem lesznek felosztva. Ezzel az első lépéssel sok újdonságot tárhatunk fel, ugyanis így egy tételes listát kapunk arról, hogy milyen tevékenységeket végez a vállalat, megláthatjuk, hogy:  bizonyos tevékenységeket feleslegesek-e  melyek a stratégiai fontosságú folyamatok  egy adott folyamatot egyszerűbben is meg lehetne-e szervezni  a munka elvégzésének idejét, költségét. 20 Robert S Kaplan, Robin Cooper: Költség és hatás, Panem - IFUA Horváth és Partner, Budapest, 2001, 134. o 13 http://www.doksihu Ezeknek a tudatában a vezetőség megfelelően tudja majd kezelni a

tevékenységeket, valamint képes lesz jobban ösztönözni a tevékenységben részt vevő egységek közötti szorosabb együttműködést. Az erőforrás alapú költségokozók Miután megtörtént a tevékenységek azonosítása, a következő lépésben fel kell mérni az elvégzésükhöz szükséges erőforrások értékét, és erőforrás alapú költségokozók segítségével meg kell határozni a tevékenységek teljes költségét. Az erőforrások képviselik a modellben a költség alapot. Tartalmuk kialakításánál homogén csoportokat kell létrehoznunk. Azok tartozhatnak egybe, amelyek hasonló funkciókat töltenek be. Pl: emberek esetén a munkájuk hasonló Az erőforrás alapú költségokozó egy olyan tényező, amely meghatározza a tevékenység által igénybe vett erőforrások nagyságát.(pl: munkaóra, gépóra, négyzetméter) „Az erőforrás alapú költségokozók alkalmazásával összegyűjtik a költségeket és átvezetik őket a szervezet

erőforrásaival végzett tevékenységekre. Ezzel a szervezet megtudhatja, hogy mennyit költ tevékenységekre.” 21 A modell a használat során gyakran alkalmaz becsléseket a tevékenységek erőforrásigényének meghatározásához, ez azonban nem gyengíti az ABC modell alkalmazhatóságát. A cél az, hogy a rendszer inkább nagyjából működjön jól, mint teljesen rosszul. Ugyanis sok hagyományos költségszámítási rendszer több tizedes jegyig kiszámolja a termékköltséget, de az önkényes költségfelosztás miatt már az első számjegy rossz.22 A költségviselők meghatározása Ennél a lépésnél történik meg a szervezet összes termékének, szolgáltatásának, vevőjének és értékesítési csatornájának az azonosítása, amik az úgynevezett költségviselők a modellben. A folyamat legvégeként a tevékenységek ide futnak be a költségekkel. A tevékenységek vagy konkrétan egy vevőhöz vagy termékhez kapcsolódnak, de lehet, hogy egy

termék-vevő vagy szolgáltatás-vevő pároshoz, illetve 21 Robert S Kaplan, Robin Cooper: Költség és hatás, Panem - IFUA Horváth és Partner, Budapest, 2001, 137. o 22 Robert S Kaplan, Robin Cooper: Költség és hatás, Panem - IFUA Horváth és Partner, Budapest, 2001, 139. o 14 http://www.doksihu lehetséges az értékesítési csatorna – vevő – termék hármashoz történő logikai kapcsolat is. Így ezzel még pontosabb képet kaphatunk arról, hogy egy tevékenység és a ráosztott költség hova is tartozik pontosan. Tevékenység alapú költségokozók Ebben az utolsó lépésben jön létre az ok-okozati kapcsolat a tevékenységek és a költségviselők között, ugyanis a tevékenység alapú költségokozók kapcsolják össze őket. „Egy tevékenység alapú költségokozó egy tevékenység outputjához társított mennyiségi mérőszám. Például: Gépek üzemeltetésénél a költségokozó a gépóra, vagy gépek karbantartásánál a költség

okozó lehet a karbantartásra fordított órák száma. 23” Az ABC modellnél háromfajta tevékenység alapú költségokozó közül választhatunk: tranzakciós, időtartam, és intenzitás típusú. A választásnál azt kell eldönteni, hogy mennyire fontos számunkra a pontos költségallokáció, mivel minél pontosabb költségokozót szeretnénk használni, annál költségesebb. Tranzakciós költségokozó megmutatja, hogy egy adott tevékenységet milyen gyakran végeznek. Ilyen például: egy tevékenységben résztvevő dolgozók száma, gépbeállítások száma. Ez jár a legkevesebb költséggel az összes költségokozó közül, mivel az adatok általában közvetlenül rendelkezésre állnak, vagy a legkevesebb ráfordítással elő lehet őket állítani. Azonban ez lehet a legpontatlanabb Problémája, hogy azt feltételezi, hogy minden alkalommal, minden egyes elvégzett tevékenységhez ugyanannyi erőforrásra van szükség. 24 Akkor lehet eredményesen

használni, ha az egyes költségviselők által felhasznált erőforrások száma csak kis mértékben tér el. Ha jelentős a különbség, érdemes pontosabb, de költségesebb költségokozót használni. Időtartam típusú költségokozó megmutatja, hogy egy adott tevékenység elvégzéséhez mennyi időre van szükség. Ilyen például: közvetlen munkaórák száma, beállításra, minőség ellenőrzésre fordított órák száma. Ez a költségokozó pontosabb, de költségesebb, mert ehhez meg kell becsülni a végzett tevékenységek időtartamát. Néhány tevékenység esetében még az időtartam típusú költségokozó használata sem lehet elég pontos, így ilyen esetben az intenzitás típusú költségokozót kell használni.25 23 Robert S Kaplan, Robin Cooper: Költség és hatás, Panem - IFUA Horváth és Partner, Budapest, 2001, 148. o 24 Robert S Kaplan, Robin Cooper: Költség és hatás, Panem - IFUA Horváth és Partner, Budapest, 2001, 149. o 25 Robert

S Kaplan, Robin Cooper: Költség és hatás, Panem - IFUA Horváth és Partner, Budapest, 2001, 150. o 15 http://www.doksihu Intenzitás típusú költségokozó nem csak az időszükségletet veszi figyelemben, hanem azt is, hogy milyen szakértelem kell egy tevékenység elvégzéséhez. Jó példának említhető ehhez a költségokozóhoz a bankoknál végzett hitelbírálati folyamat. Különböző hitel típusokkal kapcsolatos döntéseknél, különböző hosszúságú időre van szükség a hitel bírálat folyamán és a szakértelem is nagyon fontos ahhoz, hogy a bank jó döntést tudjon hozni egyes esetekben a kockázat, megtérülés és egyéb tényezők miatt. Így tehát különböző hitelekhez különböző szakértelemmel rendelkező alkalmazottra van szükség. Ez a költségokozó nagyon pontos becslést képes adni, de érdemes megfontolni a használatát, mert ez a legdrágább az összes közül. Akkor ajánlatos a használata, ha a felhasznált erőforrás

értékes és a belőle igényelt mennyiség változó. 2. 3 Hol érdemes alkalmazni az ABC modellt? A tevékenység alapú költségszámítást legkülönfélébb profilú vállalatoknál használják annak érdekében, hogy megértsék a szervezet működését, költségeit és segítsen a döntések meghozatalában. Az ABC modell eredetileg a termelő vállalatoknál alakult ki, a szolgáltató vállalatok csak később kezdték el alkalmazni. Kaplan szerint ez azért alakult így, mert a szolgáltató szektorban nem volt verseny, mivel jellemzően kormányzati tulajdonban voltak, vagy kormány által irányított monopóliumok jellemezték ezt a szektort. Így nem voltak érdekeltek a költségek csökkentésében, a hatékonyabb működés elérésében, a nyereséges szolgáltatások előállításában és a vállalati folyamatok megértésében. Szolgáltató vállalatoknál jellemzően a részlegek tervezésen alapuló kontrollja volt az általános gyakorlat, így a

szolgáltatások pontos költségeit nem számolták ki. Így csak később merült fel az igény egy olyan rendszer alkalmazására, ami mindezekre választ ad. A termelő vállalatoknál verseny volt, így rákényszerültek egy jól működő költségszámítási rendszer használatára. A gyakorlatban az ABC modell kialakítása ugyanúgy történik mindkét fajta vállalat esetében, mivel a szolgáltató vállalatoknál is ugyanolyan irányítási kérdések merülnek fel, mint a termelő vállalatoknál. Nem szükséges egy új alapelv bevezetése ahhoz, hogy használni tudjuk az ABC modellt a szolgáltató vállalatoknál is. Tehát az ABC modell mind a termelő mind a szolgáltató vállalatoknál egyaránt működőképes. Azt hogy hol érdemes használni, a vállalat tevékenység- és költség 16 http://www.doksihu összetettsége, illetve a struktúrája dönti el. Kaplan három szabályt határoz meg ezzel kapcsolatban:26 Az első fontos dolog az, hogy ott érdemes

használni a tevékenység alapú költségszámítási rendszereket, ahol a közvetett és járulékos költségek magasak, mivel az egész modell lényege a közvetett költségek felosztása. Ott, ahol majdnem minden költség közvetlen, elegendő a hagyományos költségszámítási rendszerek használata. Magas költséggel járó területeknél érdemes bevezetni a tevékenység alapú költségszámítást, mert az átláthatóság és a tevékenységek javítása, fejlesztése nagy hasznot hozhat a szervezet számára. Második fontos jellemző a tevékenység struktúrák bonyolultsága. Ha majdnem minden tevékenység a termelési egységek szintjéhez kötődik, tehát nincs sorozatszintű vagy termékfenntartó tevékenység, akkor sincs értelme a hagyományos rendszereknél kissé bonyolultabb ABC modell bevezetésének, mert hasonló eredményeket fognak nyújtani. Harmadik fontos szabály a diverzitás. Ahol a termékek, vásárlók, folyamatok változékonyak,

különbözőek és nagy számúak, ott nagy segítséget tud nyújtani az ABC modell, mert pontosabb képet tud adni a költségek okairól. Tehát ezek alapján ideális jelölt lehet egy vállalat támogató tevékenységet végző osztálya a tevékenység alapú költségszámításra. Ezen belül is főképpen az Informatikai (IT) osztály, mivel ezen osztály működése magas költséggel jár a felhasznált technológia miatt, és közvetetten kapcsolódik a termékekhez, illetve szolgáltatásokhoz egy vállalaton belül. 26 Robert S Kaplan, Robin Cooper: Költség és hatás, Panem - IFUA Horváth és Partner, Budapest, 2001, 156. o 17 http://www.doksihu 3. Támogató osztályok és költségei A vállalaton belül működő részlegeket megkülönböztethetjük egymástól annak alapján, hogy milyen tevékenységet végeznek. Vannak az úgynevezett termelő és szolgáltató részlegek. A termelő részlegeken történik a termékek előállítása vagy

értékesítése. Ezek a területek közvetlenül járulnak hozzá a termék előállításához és a profit teremtéséhez. Ilyen például: Megmunkáló üzemek, összeszerelő részlegek, értékesítési osztályok. A konkrét részlegek iparágtól függően eltérőek lehetnek. A szolgáltató részlegek (támogató osztályok) a vállalat működéséhez szükséges feltételeket biztosítják. Olyan tevékenységeket végeznek, amelyek közvetlenül nem vesznek részt a termékek és szolgáltatások előállításában (pl. emberierőforrásmenedzsment, számvitel, kontrolling, pénzügy, informatika, beszerzés), de nélkülük elképzelhetetlen lenne egy vállalat működése. Ez a definiálás azért volt elengedhetetlen számomra, mert a továbbiakban a szolgáltató részleggel és költségeivel fogok foglalkozni mélyebben. A vállalatok számára ezen részlegek költségeinek megértése és költségszámítása mindig is nehezebb, mint a termelő részlegeké. A

vállalati működési folyamatban betöltött szerepükből adódóan nehezebb átlátni, hogy a tevékenységeik miért fontosak a vállalat számára, költségeik miért is keletkeztek, melyik terméket, szolgáltatást illetve másik részleget segítik, valamint hatékonyan működnek-e. 3. 1 Támogató osztályok sajátosságai: Nem termelnek profitot, de nélkülözhetetlenek A szolgáltató részlegek költségeinek a megértése és pontos ismerete nagyon fontos egy vállalat hatékony működése, valamint egy termék árképzése szempontjából. Ezek a részlegek konkrétan értéket (profitot) nem termelnek, de költséget igen. Azért működnek, hogy segítsék a termelést, egy termék előállítását, eladását vagy éppen a vállalat működését. Tehát költségeik mind emiatt keletkeznek Az ő költségeik mind közvetetten jelennek meg egy termék előállítás szempontjából. Feladataik fontosak, mert a támogató tevékenységek nélkül képtelen lenne

egy vállalat működni. Egy 18 http://www.doksihu Marketing osztály feladata röviden összefoglalva, az hogy egy adott gyártandó termék design-t, reklámját, eladási csatornáját, árát, vásárlói körét megtervezze. Figyelje a piacot, a versenytársakat, a terméket, hogy hol tart a termék az életgörbén. Mennyire van még szükségük az adott termékre a vásárlóknak, vagy éppen milyen új dolgot szeretnének. Melyik az a piaci szegmens, ami még nincs kiszolgálva Ha egy adott terméknek nem lenne megtervezve pontosan a reklámja, eladási csatornája, ára a marketingesek által, nem azokhoz jutna el, akiknek tervezték és így nem is lenne akkora a bevétel, mint ahogy tervezték. Nem elég egy terméket műszakilag pontosan megtervezni és legyártani, meg kell tervezni az eladási csatornáját is, hogy a végén megfelelő profitot tudjon termelni egy vállalat számára. A Költség eredetének megértése nehezebb Szolgáltató részlegek költségeit

sokszor a vállalatvezetés nem is tudja meghatározni pontosan, nem látható egyértelműen, hogy miért is lett magas, mi okozta. Míg a termelő tevékenységeknél pontosan lehet látni, hogy egy adott költség melyik termék miatt merült fel, addig a támogató területek költségeinél csak nagyjából tudjuk meghatározni, hogy melyik termék, illetve melyik másik osztály kiszolgálása okozza. Az által, hogy a vállalatok nem tudják a költségek eredetét, így nem is osztják fel azt a tényleges felhasználók között. A költségszámításnál csak néhány egyszerűen hozzáférhető mérőszám alapján (pl.: bevétel, létszám) arányosan szétosztják a szolgáltató részlegek költségeit az üzleti területek között és beleillesztik az eredmény kimutatásokba. Ami persze többnyire nem helyes, mivel nem biztos, hogy egy-egy üzleti terület ugyanolyan mértékben használja egy másik terület bizonyos szolgáltatásait. Például egyes

részlegeknek szükségük lehet egy biztonságos internetes fizetési módra, az általánosan alkalmazott számítógépes tűzfal és antivírus ellenőrzése mellett, viszont másoknak meg nem. Magas a működési költségük A Vállalat költségeit megfigyelve azok nagy hányadát képezi e területek működési költsége. Ugyanis bizonyos osztályok, mint például az IT, magas működési költséggel járnak, a felhasznált fejlett technológia miatt. Ez a következő diagrammról is leolvasható. 19 http://www.doksihu A diagramm a Telco telekommunikációs cég egyik költséghelyének költségeit mutatja, az ALG Software által elvégzett tevékenység költségszámítás eredménye alapján. A körcikk színes része a közvetlen költségeket, a szürke-fekete rész pedig a felosztott költségeket mutatja. A számokból látszik, hogy a tevékenység költségszámítás által felosztott költségek nagysága megegyezik a költséghely közvetlen költségeivel,

valamint az IT elég nagy részt tesz ki a felosztott költségekből. Tehát ezen osztályok költségeinek megértése elengedhetetlen, mivel nagy részét képezik a vállalat költségeinek. Vállalati szolgáltatás Üzemeltetés 8 % Egyéb költség általános ek 7 % Fizetés 35 Közvetlen 48% 15 % Felosztott 52% IT 22 % Utazás és ellátás Más közvetlen költség 8 3 Továbbképzés % 2 % 3. ábra Telco telekommunikációs cég egyik költséghelyének költségei ABC-vel felosztva27 Kevés összhang a szolgáltató osztályok erőforrásai és az üzleti terület tervezett igényszintje között. A szolgáltató osztályok gyakran a többi üzleti terület működési- és költségtervétől, valamint módszereitől függetlenül tervezik meg saját forrásaikat és készítik el részletes költségtervüket, mivel nem látják az osztályok közötti kapcsolatot. Ez azért nem jó, 27 ALG Software vállalati prezentációja: IT Shared services (IT mint

támogató osztály), 2006 alapján 20 http://www.doksihu mert ahogy egy költségvetési év halad előre, a támogató szolgáltató osztályok kapacitása és a termelési részlegek igényei eltávolodnak egymástól, és egyre kevésbé lesznek összhangban. A részlegek vezetői pedig nem tudnak magyarázatott adni, hogy miért történt így. 28 3.2 Támogató osztályok helyes költségkezelésének előnyei: Tehát a fent leírtakból kiindulva, ha megértjük a sajátosságait és fontosságát ezen osztályok költségeinek, akkor megértjük azt is, hogy ezekre a költségekre is oda kell figyelni, és pontosan fel kell osztani a felhasználók között. Ugyanis, helyes költségfelosztással olyan kérdésekre kaphatunk választ, mint hogy: - hatékonyan működik-e egy adott szolgáltató részleg - optimális-e az adott szolgáltató részleg mérete. Ha beárazzuk a szolgáltató részlegek kibocsátásait, meg tudhatjuk pontosan, mennyibe kerül egy szolgáltató

részleg működése. Így a vállalat vezetősége elgondolkozhat azon, hogy megtartsa-e a szolgáltatást vállalaton belül, vagy esetleg egy külső szolgáltatás igénybevétele mellett döntsön. Például a biztonsági szolgálat, gépek karbantartása, könyvelés, vagy akár egy egész IT részleg kiszervezése a gyakorlatban elterjedt költségcsökkentési megoldás. A költségfelosztással a költségek a termelő részlegekre terhelődnek, így a termelő részlegek menedzsmentjei ésszerűbben és kívánt mértékben veszik majd igénybe a szolgáltatást, mivel minden igénybevett szolgáltatás az ő részlegük költségeit növeli. 3. 3 Megoldások a támogató osztályok költségeinek csökkentésére: A vállalatok hatékonyságának a versenyképességük fokozását fenntartása általában a érdekében, szolgáltató a vállalat tevékenységek költségcsökkentésével próbálják megoldani. Erre többfajta megoldás van, amiről az adott

vállalat, helyzetétől és a tevékenység milyenségétől függően dönthet a vállalati irányítás. 28 FDS Kft. anyaga: Mennyibe kerül az IT? - A támogató szolgáltatások költségszámítása (Richard Barrett, Pamela Kearns: How much does IT cost? anyaga alapján fordították ) 21 http://www.doksihu Outsourcing - kiszervezés A kiszervezés fogalma alatt azt a speciális folyamatot értjük, amiben egy vállalat az addig szokásosan maga által végzett valamelyik tevékenységét átadja egy, az adott tevékenységre szakosodott vállalatnak díjazás ellenében. Leggyakoribb típusa lehet: IT, Pénzügy, Számvitel, HR, Bérszámfejtés, Call Center, SSC (Shared Service Center), Ügyfélszolgálat, Marketing, Telesales. Ez a megoldás is csak akkor lehet hatékony, ha egy vállalat helyes költségszámítást végez. Ha pontosan tudja egy bizonyos tevékenysége belső végzésének költségeit, meg tudja állapítani, hogy megéri-e neki ezt belülről

megoldania vagy esetleg egy külső céget megbízni ennek a folyamatnak az elvégzésével. Azonban a kiszervezésről való döntést, egy komplex elemzésnek kell megelőznie, amelyben nem csak a költségekre kell kitérni. Fontos azt is megvizsgálni, hogy az elvárt szolgáltatás minőségét, rugalmasságát, a függetlenségét, biztonságát, a tőkeigényét mennyiben fogja érinteni a változás. Sok esetben lényegesen jobb eredményt tud elérni egy meghatározott szolgáltatás nyújtására létrejött külső vállalkozás, mint a vállalat saját maga. Valamint ezáltal az adott tevékenység elvégzésének a költségeit pontosan előre láthatóan lehet tudni.29 Ezt a megoldást általában kisebb vállalatok választják, ahol az egyes tevékenységet mint például az IT szolgáltatás, könyvelés - el kell végezni, de arra nincs erőforrás kapacitásuk, hogy egy embert azért tartsanak fenn, hogy ezzel foglalkozzon. Sok ilyen céggel találkozhatunk a piacon,

akik egyes tevékenységekre specializálódtak, és különböző vállalatoknak végzik el a kiszervezett tevékenységeiket. Következőkben említenék néhány példát:  VT-Soft Kft. teljes körű humánügyvitel szolgáltatást nyújt cégeknek: munkaügyi, személyzeti tevékenységek, juttatások kezelése, bérszámfejtés, táppénz, TB-ügyintézés.  Caleido Kft IT-outsourcingján belül vállalja egy adott vállalati hardver- és szoftver-infrastruktúra mindenre kiterjedő üzemeltetését, karbantartását, hibaelhárítását. 29 http://hungaryssc.wordpresscom/2009/08/29/mi-is-az-outsourcing/ 22 http://www.doksihu Szolgáltató központok Másik ilyen megoldás lehet a szolgáltató központok kialakítása. Egy bizonyos vállalati méret felett célszerű, ha egy adott támogató feladatot nem minden tagvállalat maga végez, hanem egy belső szolgáltató integráltan lát el. Az utóbbi években egyre több multinacionális vállalat alakított

ki ilyen szolgáltató központokat, az egy országon belül lévő tagvállalataik számára.30 Erre egy tökéletes példa az FHB bankcsoport által létrehozott szolgáltató központ, amelyet a költségek racionalizálása érdekében működtetnek. Ez a szolgáltató központ olyan feladatokat lát el az FHB Kereskedelmi Bank és FHB Jelzálogbank felé, mint például: o “teljes körű ügyviteli szolgáltatásának - számviteli, adózási, munkaügyi, bérelszámolási, statisztikai, adatszolgáltatási jelentési – megvalósítása, o teljes körű tárgyi eszköz beszerzés, beruházás szervezés és lebonyolítás, o a tárgyi eszközök, berendezések üzemeltetése, a banküzemi működéshez szükséges anyagok, szolgáltatások beszerzése, o üzleti és járulékos tevékenységéhez szükséges IT struktúra kialakítása és fejlesztése, o működéséhez szükséges IT infrastruktúra üzemeltetése, karbantartása, o az adattárház

használatának biztosítása” 31 Ezen felül vannak olyan megoldások is, amikor több országban lévő tagvállalatok részére hoznak létre egy szolgáltató központot egy adott országban. Egy adott országba való központ létesítésénél a szakképzettség, infrastruktúra, bérköltség, nyelvtudás a döntő tényező. „Ravikumar Krishnamoorthy, a TATA Consultancy Services magyarországi informatikai igazgatója kifejtette: szolgáltatásokkal az foglalkozó, üzleti tevékenységek kiszervezésével, globálisan 145 ezer alkalmazottat foglalkoztató cég azért döntött egy magyarországi központ létrehozása mellett, mert az ország nagyszerű kaput jelent Európához. A Magyarországon 650 főt foglalkoztató cég 30 31 http://www.fittifuahu/?levelid=6&cikkid=13 FHB Bank csoport Szervezeti és Működési Szabályzata, 2009 23 http://www.doksihu vezetője előnyként emelte ki az országra jellemző erős matematikai és

természettudományos képzést, valamint a nyelveket jól beszélő munkaerőt.” 32 Hazánkban sok ilyen szolgáltatás található. „Az első úgynevezett "shared service center", melyre a magyarban a szolgáltató központ kifejezés honosodott meg, 2002-ben jött létre Magyarországon, azóta több mint 50 nagy és közepes vállalat telepített az országban ilyen központot”.33 Egyik példa lehet a Budapesten található a Vodafone Shared Service Center, amely a Vodafone csoport közös pénzügyi folyamatait és ügyleteit kezelő szolgáltató központ. A szervezet átláthatóbbá tétele Ne felejtsünk el egy olyan egyszerű megoldást is, mint a folyamatok jó megszervezését, mivel már ezzel is jelentős költségcsökkentést lehet elérni. Egyszerűen meg kell vizsgálni a szervezet működését, a folyamatok egymásutániságát, logikai kapcsolatát. Amelyik területen ez bonyolultan van megoldva, azt egyszerűbbé és átláthatóbbá kell tenni,

át kell szervezni. Ugyanis a környezet kihívásaira gyorsabban tud reagálni egy egyszerű, logikus felépítésű szervezet. Ez a folyamat, nem csak a szolgáltató tevékenységek számára szolgálhat megoldással, hanem az egész vállalat egészére. Egy egyszerűen felépített szervezetben a munkatársak jobban átlátják saját feladataikat és felelősségeiket. Ezen felül lehetővé válik az is, hogy a folyamatok zökkenőmentesen menjenek végbe. 32 33 http://www.fnhu/cegek/20090511/szolgaltato kozpontok hazaja lehetunk/ http://www.fnhu/cegek/20090511/szolgaltato kozpontok hazaja lehetunk/ 24 http://www.doksihu Jó költségelemző szoftver bevezetése: Egyik lehetséges megoldás lehet még egy jó költségelemző szoftver bevezetése, ami a tevékenység alapú költségszámításra épül. Egy ismert piackutató cég, a Gartner így nyilatkozott erről: „Újra feltámadt az érdeklődés a tevékenységköltség-számítás (ABC) iránt. Annak ellenére,

hogy az 1980-as és 90-es években a tevékenységköltség-számítással összetettsége miatt néhányan felhagytak, egyre több vállalat tartja ma is fontosnak a módszer használatát a hatékonyabb tervezés, és a költség-profit elemzés érdekében” 34 A Mutual Group esetében egy ilyen költségelemző szoftver bevezetése volt a legjobb megoldás a költségek csökkentésére. A társaság először egy szolgáltató központ létrehozásával próbált költségcsökkenés elérni, sajnos sikertelenül. Az alapvető probléma a vállalat költségszámítási rendszerével volt. A költségcsökkentés végül a régi költségszámítási rendszerük lecserélésével és egy az ABC modell alapján működő program bevezetésével sikerült elérni. 1993-ban a The Mutual Group létrehozta a Corporate Services Divisiont-t (Vállalati szolgáltatási részlegét), költségcsökkentés és a hatékonyság fokozásának elérése véget. Ez a szolgáltató részleg

olyan központosított támogató szolgáltatást nyújt számos üzleti részleg számára öt fő területen, mint: • Informatikai rendszerek (IS) • Pénzügy • Vállalati ügyek • Stratégiai tervezés •Támogató üzleti szolgáltatások (Személyzeti osztály, Adminisztrációs szolgáltatások, Jogi osztály) Induláskor a Vállalati szolgáltatási részlegnek több mint 800 alkalmazottja és több mint 100 Millió dollár alapköltsége volt, ami egyharmada volt a vállalat teljes, eladáshoz nem kapcsolódó költségének. 34 FDS Kft anyaga (ALG Software anyaga alapján fordítva) - ABC szoftverberuházás eredményei (ROI of ABC) 2. o 25 http://www.doksihu Kezdetben az üzleti területek úgy tekintettek a Vállalati szolgáltatási részlegre, mint egy központi funkcióra, amely kevés értéket termel. Óriási nyomás nehezedett a részlegre, hogy költségeit csökkentsék, valamint az üzleti területek emellett még

költséginformációt is vártak tőlük, hogy ezzel segítsék saját árazási döntéseiket. Sok üzleti terület úgy vélte, hogy a Vállalati központi szolgáltatások pontatlan költségszámítási rendszert használ, és valóban egyes esetekben ez helytelen döntéseket eredményezett. Ezen aggodalmak miatt, a Szolgáltató központ a tevékenységköltség számítást (ABC) kezdte használni, annak érdekében, hogy: • Felismerjék a kiküszöbölhető és csökkenthető költségeket. • Ezzel a technikával pontosan ráoszthassák költségeiket az üzleti területekre a szolgáltatások igénybevételének mértéke alapján, havi rendszerességgel. • Olyan pontos költséginformációval szolgálhassanak, amely segíti az árazási döntéseket és a jövedelmezőségi elemzést. • Az igénybevett szolgáltatási szint és az egyes további szintek költségeinek megismertetése annak érdekében, hogy segítsék a felhasználókat a leginkább

költséghatékony szint meghatározásában. • Összehasonlíthassák a belső költségeket a külső szolgáltató igénybevételének költségével, ezáltal segítsék a szolgáltatás kiszervezésére vonatokozó döntéseket. • Egy jobb módszer segítségével könnyítsék a belső szolgáltatások és termékek részletes éves költségtervezését. A The Mutual Group egy olyan ABC modellt épített fel, amely tartalmazta a támogató szolgáltatásokat és tevékenységeiket. Az ABC-vel mind a Vállalati szolgáltatások, mind az üzleti területek jobban átlátták azokat a költségeket, amelyeket a belső termékekhez és szolgáltatásokhoz rendeltek. A vállalati szolgáltatások osztálya ezután képes volt meghatározni és leszámlázni a termékeit és szolgáltatásait igénybevevő szervezeti egységek számára a tényleges igényeken alapuló költségeket. Valamint azzal hogy megismerte a költségek okozó tényezőit, képes lett jobban önmagát is

irányítani. 35 Hagyományos költségszámítások torzképet mutatnak a költségekről, és nem adnak választ arra sem, hogy bizonyos költségek miért keletkeztek. Az ABC modell okokozati összefüggés alapján kapcsolja összea költségeket a termékekkel, vevőkkel és 35 FDS Kft. anyaga: Mennyibe kerül az IT? - A támogató szolgáltatások költségszámítása (Richard Barrett, Pamela Kearns: How much does IT cost? anyaga alapján fordították) 26 http://www.doksihu képes kezelni a költséghelyeken felmerült költségeket. Az ABC módszer segítségével megismerhetjük a legjövedelmezőbb ügyfeleket, termékeket, földrajzi területeket és értékesítési csatornákat. Ezzel a vállalat képes erőforrásait úgy csoportosítani, hogy a profitot termelő termékeket, vevőket, területeket és értékesítési csatornákat fejleszti, támogatja és a nem jövedelmezőt pedig megszünteti. Az Accenture tanácsadó cég egy

tevékenységköltség-számításról szóló elemzésben erről így irt: „Az ABC segíthet a vállalat teljes költségének 3-5%-os csökkentésében. Ha nagyobb hangsúlyt fektetünk a magasabb árrésre és a növekvő termékértékesítési lehetőségekre, valamint törekszünk a jövedelmezőbb piac megszerzésére, akkor ez összességében 5%15%-os bevétel növekedést eredményezhet.”36 A szoftver bevezetése, idő és költségigényes, de ha jól lett bevezetve, akkor idővel megtérül. „A brit Lancashire és Edwards, egy életbiztosítással foglalkozó vállalat felmérése alapján arra az eredményre jutott, hogy az ABC tízszeres megtérülést képes produkálni, összevetve a bevezetés teljes költségét a bevezetés követő két évben realizált rövid távú költségmegtakarítással.”37 36 FDS Kft anyaga (ALG Software anyaga alapján fordítva) - ABC szoftverberuházás eredményei (ROI of ABC) 2. o 37 FDS Kft anyaga (ALG Software anyaga

alapján fordítva) - ABC szoftverberuházás eredményei (ROI of ABC) 6. o 27 http://www.doksihu 4. Egy vállalat IT költségeinek tevékenység alapú költségfelosztása Esettanulmányom célja hogy bemutassam az előző részben felsorolt támogató osztályok költségcsökkentési megoldásának egyikét, a tevékenység alapú költségszámítás bevezetését a gyakorlatban. Az első részben ismertetem egy IT osztály tevékenység alapú költségfelosztását és utókalkulációját. Bemutatom, hogy egy vállalat egyik támogató területe esetén költségeinek tevékenység alapú költség felosztása mennyivel több információval szolgál a vállalatvezetés számára, és hogy miért érdemes inkább ezt használni a hagyományos költségszámítási rendszer helyett ezeken az osztályokon. Az esettanulmány második felében kitérek a módszer bevezetését segítő célszoftver lehetséges bevezetésének körülményeire: mennyi időre van

szükség ehhez, mekkora költséggel jár, valamint milyen számítógépes infrastruktúrával kell rendelkeznie a vállalatnak. Ezzel az a célom, hogy bemutassam hogy a második részben felsorolt költségcsökkentési megoldások közül ez egy viszonylag egyszerűbb megoldás a többivel szemben. Az ABC modell bemutatásához egy minta vállalat IT osztályának adatait, számláit használtam, amit az FDS Kft 38. bocsátott a rendelkezésemre A modellben egy általános vállalati szervezet példáján keresztül mutatom be az IT osztály költségének tevékenység alapú felosztását. Úgy gondolom, a szakdolgozat szempontjából nem fontos, hogy milyen vállalat IT osztályáról van szó, mivel a lényeg a tevékenység alapú költségszámítás előnyeinek bemutatása. 38 FDS Kft: Több éves múlttal rendelkező társaság, amelynek fő profilja a vállalatirányítás, tervezés, költséggazdálkodás és cégértékelés területén végzett tanácsadói

tevékenység. Sokáig Metify ABM és Activity Analysis tevékenység alapú költségszámítási szoftverek magyarországi forgalmazója volt, végül kifejlesztette saját tevékenység alapú költségszámítási szoftverét az ABC Decision Activity-t. A tevékenység alapú költségszámítási módszer kiépítése és a szoftverbevezetés terén sok tapasztalattal rendelkezik. Tevékenységköltség elemzési módszer bevezetést és üzemeltetést végez/végzett olyan vállalatoknál, mint Erste Bank, Magyar Hivatalos Közlönykiadó Kft., Matáv Rt, T-Mobile Magyarország Rt., Budapesti Corvinus Egyetem 28 http://www.doksihu Azért az IT osztályt választottam a támogató osztályok közül, mert úgy gondolom, hogy az összes támogató osztályok közül az IT osztály költségeinek más módon való felosztása szolgálhat a legérdekesebb és leghasznosabb információkkal egy vállalat számára, mert: - magas költséggel működik, - stratégiai

fontosságú szerepet is betölt egy vállalaton belül, mivel minél fejlettebb technológiát használnak, annál nagyobb versenyelőnyre tehet szert, - elengedhetetlen része egy vállalatnak- manapság már számítógépek nélkül egy vállalat sem tud működni. A modell felépítését és az eredmények kalkulálását az FDS Kft. által kifejlesztett ABC Activity szoftver segítségével végeztem el. 4. 1 Modell általános ismertetése A modellünkben a vállalat 16 osztályból áll az IT-vel együtt. Ezek olyan általános osztályok, amivel majdnem minden nagyobb vállalat rendelkezik. Közöttük található két termelési üzem is. Az osztályokat a következő ábra mutatja: 4. ábra Modellünk osztályai (az IT-n kívül) 29 http://www.doksihu Az IT Igazgatóság részletes bemutatása A következőkben részletesen áttekintem az IT Igazgatóságot és feladatköreit a vállalaton belül, hogy segítsem a későbbiekben a modellben definiált

tevékenységek megértését. Az IT Igazgatóságon 98 állandó alkalmazott dolgozik, és az ő munkájukat segíti néhány szerződéses bérelt dolgozó is. A modellünkben az alábbi alosztályokat különböztetjük meg funkciójuk szerint az osztályon belül: 5. ábra IT alosztályai Tervezési és projekt koordinációs osztály a szervezeti egységekhez rendelt berendezések, lízingelt eszközök költségvetésért fele. Megtervezi a berendezések éves költségvetését, majd az év elteltével ellenőrzi, számviteli oldalról összeveti, hogy az hogyan alakult, hogyan teljesült. Egy úgy nevezett kis tervező, számviteli egység az ITn belül Kimutatásokat állít össze, jelentéseket készít, és tartja a kapcsolatot a vezetőséggel. Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály, ahogyan a neve is mutatja, tartja a kapcsolatot a külső IT-vel kapcsolatos alvállalkozókkal, beszállítókkal. Ha valamelyik szolgáltató egységnek szüksége

van egy IT-vel kapcsolatos újításra, eszközre, alkalmazásra akkor ennek a beszerzését külső alvállalkozóktól ez az osztály végzi. Olyan tevékenységek tartoznak ide, mint egy hardver vagy szoftver beszerzés, tanácsadás igénybe vétele, meglévő eszközök karbantartása. Ajánlatot kér az alvállalkozóktól, kiértékeli, feladja a megrendeléseket, megköti velük a szerződéseket, kezeli a keretszerződések. Ha az alvállalkozóknak bármilyen problémájuk merül fel, 30 http://www.doksihu akkor ezt az osztályt kell megkeresniük és nem azt, ahol igénybe lett véve az alvállalkozói szolgáltatás. Ők felelnek a számlák rendezéséért Ez úgy történik, hogy a beérkezett számlát továbbítják annak, aki kérte a szolgáltatást és rajtuk keresztül megy végbe a kifizetés. Feladatuk közé tartozik még a raktárkészletük kezelése is. Számítógépből, tartalék winchesterekből, telefonokból, szerverekhez fontos alkatrészekből

raktáron szoktak tartani néhányat a vállalatok, arra az esetre, ha meghibásodnának. Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály a vállalat alkalmazási rendszereinek fejlesztéséért felel. Ezek olyan rendszerek lehetnek, mint: készlet nyilvántartási rendszer, számviteli - főkönyvi rendszer, beléptető rendszer, személyzet nyilvántartási rendszer stb. A főosztályon dolgozók a különböző fejlesztéseket projektszerűen hajtják végre, a fejlesztések igénye szerint. Először feltérképezik az alkalmazási rendszerekkel kapcsolatos felhasználói új igényeket. Ezután megtervezik a projektet, olyan szempontok alapján, mint: mennyibe fog kerülni, ki csinálja, mikor kell elkezdeni, mikorra legyen készen. Ezután elkészítik az új programváltozatot, és az alkalmazási üzleti területtel együtt letesztelik. A jóváhagyás után üzembe helyezik (az Üzemeltetési osztállyal együtt) az új verziót, és dokumentációt készítenek róla. Ezen

kívül a feladatuk még a korábban átadott alkalmazási rendszerekkel kapcsolatos olyan problémák megoldása is, amit a help-desk nem tudott megoldani, mert a hiba fejlesztési szintű. Minőségbiztosítási osztály egy általános osztály, ami azért működik, hogy az IT többi osztályát segítse elő. Feladatuk az új hardver és szoftver rendszerek műszaki beés felülvizsgálása, tesztelésben való részvétel Véleményeiket az újításokról az üzemeltetési tapasztalatok begyűjtése, külső adatbázisok és információk alapján alakítják ki. Az osztály funkciója az IT működését segíti Üzemeltetési főosztály feladata a vállalat éles üzemeltetésre átadott, összes rendszerének mindennapi üzemeltetése. Pl: Unix szerverpark, Windows szerverpark, Adatbázisok üzemeltetése. Rendszerek reggeli indítása, a nap folyamán a működés monitorozása, és a nap végi, hó végi és év végi zárási feladatok elvégzése. Amennyiben hibát

tapasztalnak a működés során, akkor azt a help-desk felé jelzik. Ez az osztály állandó kapcsolatban van a vállalat összes szervezeti egységével. A fejlesztők által kifejlesztett új alkalmazási rendszerek üzembe helyezését is ők végzik a többi osztály közreműködésével együtt, mivel később az ő feladatuk lesz ezeknek az üzemeltetése. 31 http://www.doksihu Ezenkívül tartják a kapcsolatot a szervereket szolgáltató külső cégekkel, mivel a szerverkarbantartást általában a szervert biztosító cégek végzik. Gondoskodnak a havi, éves adatmentésről és igény szerint adat helyreállítást is végeznek. Munkaállomások, és helyi hálózat támogatási főosztály végzi a belső adatátviteli hálózat működtetését, vagyis a szerverek és a munkaállomások közötti adatforgalmak biztosítását (local area network). Ők végzik az asztali munkaállomások telepítését, és azok rendszeres szoftverkarbantartását, új verziók

installálását. Feladataik közé tartoznak még a napi használat során felmerül hardware hibák megoldása, a help-desken keresztül. Help-Desk, (felhasználó támogatási) főosztály feladata a felhasználói problémák kezelése, megoldása. A felhasználók, vagyis a vállalat dolgozói emailen vagy telefonon keresztül tudják jelezni a problémájukat az osztály felé, amik rögzítésre kerülnek a helpdesk rendszerében. Kétszintű (első és második szintű) felhasználói támogatási feladatokat lát el ez az osztály. Első szintű felhasználói támogatás jelenti azt a probléma megoldást, amit távolról, telefonon keresztül oldják meg a problémát. A második szintű pedig már az amikor ki mennek a probléma helyszínére. A főosztálynak a munkarendje igazodik a vállalat termelő osztályának a munkaidejéhez. Ez azt jelenti, hogy ha az adott vállalat több műszakban dolgozik, akkor ők is. Problémák megoldásán kívül még a bejelentett

hibákat elemzik, és ha úgy látják, hogy a felhasználok képzettségének hiánya okozza a problémákat, akkor belső oktatást szerveznek a HR közreműködésével együtt. IT biztonsági főosztály biztosítja és alakítja ki a biztonságos és nyomon követhető vállalati rendszerek használatát. Ők tervezik és adják meg a munkatársak hozzáférési jogait a rendszerekhez. Szabályozzák az egyes adatbázisokhoz való hozzáférési feltételeket. Kialakítják az egyes új alkalmazási rendszerek üzembe helyezésénél az információs biztonság feltételeit. Felhasználó azonosítás, password használat, logolás (bejelentkezés) használat (ezzel nyomon lehet követni, hogy ki, milyen tevékenységet végzett) beállítása. Pl: raktárkészlet kezelő rendszerben ki, mit vett át Kockázat elemzést készítenek arról, hogy egyes számítógépes rendszereket fenyegető tényezők milyen valószínűséggel következhetnek be és kidolgozzák a

megelőzésüket, az ellenintézkedéseket. Pl: külső behatoló, áramszünet, tűz, tiltott adatmódosítás, ellen Foglalkoznak a fizikai biztonság megszervezésével is. Pl: egyes területekre kik 32 http://www.doksihu léphetnek be, mágneses adathordozók biztonságos tárolásának és a szerver terem fizikai biztonságának megoldása. Technológiai stratégiai tervezési osztály az IT úgynevezett „agytrösztje”. Feladata figyelemmel kísérni a piacon kapható új hardver és szoftver eszközöket. Ezeket megvizsgálják, tesztelik, majd minősítik, és stratégiai ajánlást készítenek róluk az Igazgatóság felé, azzal kapcsolatban, hogy mikor, milyen formában érdemes vagy egyáltalán érdemes-e bevezetni a vállalat számára. Javaslatot készítenek arról is, hogy a fejlesztések milyen irányba haladjanak. Telekommunikációs főosztály feladata a vállalat összes szervezeti egysége számára a külső és belső (ha több telephellyel rendelkezik

a vállalat) adatátviteli rendszerek üzembe helyezése, üzemeltetése, működésének monitorozása. Vállalat dolgozói számára a mobil kommunikációs eszközök, telefonok, okos telefonok, távoli munkahelyi elérések biztosítása. Az IT alosztályok feladatait megvizsgálva láthatjuk, hogy az tipikus példája a támogató osztályoknak. Feladataik mind olyanok, amelyek a vállalat mindennapi működésének biztosításáért vannak. Nincs semmi kapcsolata a vevőkkel, csak a vállalat belső más osztályaival és egyes számukra szolgáltató alvállalkozókkal. Kifelé nem szolgáltat semmit, csak a vállalat belső osztályai számára. Így láthatjuk azt is, hogy az IT működése során keletkezett költségek mind más osztályokhoz kapcsolódnak, vagy éppen az összes osztályhoz, és csak kevésszer konkrétan saját magához. Ezáltal a költségek eredetének oka összetett és nem mindegy, hogy hogyan is számoljuk el őket, hogyan osztjuk fel a

költségviselők (osztályok) között. 4. 2 IT költségek felosztása Tevékenység alapú költségfelosztása Az IT osztály költség felosztásának folyamatát a szakdolgozatom első részében bemutatatott tevékenység alapú költségszámítás lépései alapján mutatom be. Erőforrások költségei Az erőforrás költségek az osztály költségszámláit jelentik, amelyek a modellünkben költséghelyenként, vagyis IT alosztályonként csoportosítva lettek felvéve. A számlák összevonva tartalmazzák a béreket, valamint a berendezések 33 http://www.doksihu számláit. Az IT osztályon a többség állandó, alkalmazásban álló dolgozó A munkájukat segítik a fix áras szerződéses dolgozók és az órabéres szerződéses dolgozók. A költségeik is ez alapján vannak csoportosítva számlákba. Ezenkívül olyan számlái vannak még az alosztályoknak, mint a vásárolt berendezések számlái, beszállítói számlák, átterhelt számlák stb. A

modellünkben szereplő összes számlát a melléklet 1.táblázata tartalmazza, a költségekkel és típusaikkal együtt A tevékenység alapú költségszámításnál meg kell határozni a számla típusát, hogy el tudjuk dönteni: egy tevékenységre, illetve tevékenység kihagyásával költségviselőre, vagy egy másik költséghely számláira szeretnénk felosztani adott költséget. A számla tehát lehet normál, cost object, vagy reallokált típusú. A normál típusú számlák erőforrás költségokozók segítségével tevékenységekre osztódnak szét. A modell számláinak nagy része ilyen típusú A modellünkben szereplő három cost object típusú számla a következő táblázatban látható: Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály Dedikált eszközök Dedikált szoftverek Dedikált lizingek Cost object 168 300 000,00 Ft Cost object Cost object 69 300 000,00 Ft 19 800 000,00 Ft 6. ábra Cost object típusú számlák Ezek olyan

számlák, amelyek a tevékenységeket kihagyva, egyenesen költségviselők között kerültek szétosztásra egy tevékenység költségokozó segítségével. Ezeknek a számláknak a felosztása azért történhet meg tevékenységek kihagyásával, mert itt konkrétan tudjuk, hogy melyik vállalati osztály, melyik termék érdekében vette meg ezeket az eszközöket, szoftvereket, fizeti a lízingeket, így nincs szükségünk tevékenységre. Modellünkben reallokált típusú számla nincsen, de érdekességképpen megemlítem. Ezek azok a számlák, amelyeket egy speciális számla reallokációs költségokozó segítségével osztjuk szét más számlák között. A számlák közül megemlítené még következő másik három számlát is. A modellben a vállalat osztályai is mind tevékenység költségszámítást használnak. Így ezek a számlák olyan költségeket tartalmaznak, amelyeket az IT kapott ráosztott költségként. A Létesítmény gazdálkodás

költségei azokat a költségeket jelentik, amelyek a vállalat épületének működéséből jöttek pl.: energia, bérleti díj, takarítás, stb 34 http://www.doksihu A HR és a Vállalati Menedzsment számlája az a költség, amit a HR és a Vállalati menedzsment ( vállalati irányítási osztályok) ráosztott az IT-ra, mert igénybe vette szolgáltatásait. Létesítmény gazdálkodás HR Vállalati menedzsment Létesítmény gazdálkodás SERVICES HR SERVICES Menedzsment SERVICES Normál Normál Normál 38 000 000 Ft 1 650 000Ft 15 180 000 Ft 7. ábra IT-ra osztott számlák Erőforrás költségokozó Minden számlához egy adott, rá jellemző erőforrás alapú költségokozó tartozik, ami segít összekapcsolni a költséghelyi számlákat a tevékenységekkel. Az erőforrás költségokozók különböző értékeket tartalmaznak, melyek azt határozzák meg, hogy egy adott számla költsége milyen arányban érint egy tevékenységet. A számla költségei

ennek alapján kerülnek szétosztásra a tevékenységekre. Modellünkben az erőforrás költségokozókat a számlákhoz hasonló csoportokba sorolhatjuk. A melléklet 2 táblázata tartalmazza az általunk használt összes költségokozót a hozzá tartozó tevékenységgel és az értékével. Az állandó dolgozók bérét a teljes-idő egyenérték erőforrás költségokozó segítségével osztottuk szét az általuk végzet tevékenység között. A teljes-idő egyenérték megmutatja az egy tevékenységre fordított heti óra szám és a teljes heti munkaóra arányát. Ezt a következő táblázat segítségével mutatnám be, amibe a tanácsadók teljesidő egyenértékét emeltem ki Erőforrás költségokozó Költséghely Tanácsadók Alkalmazási rendszerek fejlesztési TEI főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Minőségbiztosítási osztály IT

biztonsági főosztály IT biztonsági főosztály Technológiai stratégiai tervezési osztály Tevékenység Projekt vezetés és követés Belső projekt lehetőségek és költségek elemzése/vizsgálata Programok új verzióinak bevizsgálása Projektekkel kapcsolatos tájékoztatás Programok új verzióinak bevizsgálása Logikai adatbiztonság nyújtása Fizikai biztonság nyújtása Programok új verzióinak bevizsgálása Arány 0,2 0,8 0,6 0,3 2 0,5 1 3 8. ábra Tanácsadók bérének eloszlása 35 http://www.doksihu A táblázat megmutatja hogy a tanácsadók bizonyos tevékenységeket, milyen arányban végeznek az IT különböző adott alosztályain. A táblázat alapján az alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztályán dolgozó tanácsadó a programok új verzióinak bevizsgálásával a heti munkaidő 0,6 részét (ha 40 órát dolgozik egy héten, akkor hetente 24 órát) tölt. Ez az arányszám ezen kívül még azt is megmutatja nekünk, hogy egy

tevékenységet ténylegesen hány teljes heti munkaidejű dolgozó végez. Például a technológiai stratégiai tervezési osztályon hárman foglalkoznak a programok új verziójának bevizsgálásával. A vállalatok általában keveset tudnak arról, hogy egy tevékenység elvégzése mennyi időbe telik pontosan, így már ez a lépés is új információkra világíthat rá. Ez hasznos a vezetőknek, mert ki tudják számolni pontosan, hogy egy alkalmazottuk egy heti munkája során pontosan hány órát tölt tényleges munkavégzéssel. Valamint hasznos lehet az alkalmazottnak is, mert ez alapján tudják bizonyítani, ha túl vannak terhelve. Az IT osztályon dolgozó szerződéses dolgozóknál a ledolgozott napok száma, az erőforrás költségokozó. A berendezések számláinál pedig a megvásárolt, lízingelt berendezések száma a költségokozót használtuk. Használunk még egy négyzetméter költségokozó is, mert ezt fogjuk majd alkalmazni az osztályra

terhelt létesítmény gazdálkodás költségének szétosztásánál. Az osztályra terhelt költségek tevékenységei mind reallokált tevékenységek és a reallokált tevékenységek szétosztásához nem tevékenység alapú költségokozót kell használni, hanem erőforrás költségokozót, így ehhez majd a létszámot fogjuk használni. Úgy gondolom, hogy a költségokozók közül magyarázatot érdemel még az összes teljes-idő egyenérték is, amit a beszállítói számlák tevékenységekhez való kapcsolásánál használtunk. Beszállítói számla az IT tevékenysége során felmerült bizonyos dolgok külső forrásból való megoldását jelenti, ami szintén az IT tevékenységeit segíti, és közvetetten kapcsolódik a termékekhez. Így a pontos költség felosztás céljából ennek a számlának az összegét nem az IT osztályon dolgozók létszámával osztottuk szét, hanem egy tevékenységre fordított idő arányával. Tehát a számlákat olyan

arányban terheltük rá az IT összes tevékenységére, mint amilyen arányban az idejűket ráfordítják egy tevékenységre az állandó dolgozók osztályonként. Egy osztályt, a tervezés és projekt koordinációs osztályt emeltem ki, hogy bemutassam a gyakorlatban, hogy is néz ki ez pontosan. 36 http://www.doksihu Költséghely Számla Tervezési és projekt koordinációs osztály Menedzserek Menedzserek Beszállítók számlái Beszállítók számlái Erőforrás költségokozó Managerek TEI Managerek TEI Összes teljes-idő egyenérték Összes teljes-idő egyenérték Tevékenység Arány Irányítás és felügyelet 2,4 IT tervezés 1,6 Irányítás és felügyelet 2,4 IT tervezés 1,6 9. ábra Összes teljes-idő egyenérték Mint ahogy a táblázat mutatja, ezen az osztályon csak négy menedzser dolgozik, mint állandó dolgozó. Ők a heti összes munkaidejükből 1,6 hetet IT tervezéssel töltenek, 2,4 hetet pedig irányítás és felügyelettel. Így

a beszállítói számlák is ilyen arányban lettek szétosztva az osztály által végzett tevékenységek között. Minden osztálynál ugyanezt a felosztást követtük. Tevékenységek definiálása Az IT bemutatása során már kiderült hogy egyes alosztályai mit végeznek a vállalaton belül. A tevékenységek definiálása is ezek alapján történtek meg A tevékenységeket fel lehetett volna venni még részletesebben is, mivel minél több tevékenység van egy modellben annál pontosabb, de számunkra ez is elég információt képes nyújtani. Tevékenység definiálásakor is meg kell határozni, hogy egy tevékenység milyen típusú (hasonlóan, mint a számláknál): reallocalt, cost object, vagy business típusú. Erre azért van szükség, mert ez határozza meg, hogy hogyan kell az adott tevékenységet kezelni és a rajta lévő költségeket felosztani. Cost object típusú tevékenység az, amelynek költségeit közvetlenül költségviselőkre

(vállalat osztályai és IT szolgáltatásai párosra) osztjuk fel tevékenység alapú költségokozók segítségével. A reallocalt típusú tevékenység, egy támogató tevékenység, ami más tevékenységek végrehajtását segíti. Az IT saját alosztályainak működését segíti, és csak közvetetten tartozik egy IT szolgáltatáshoz. A reallocalt tevékenységeken levő költségeket, ezért a tevékenységek között osztjuk fel erőforrás költségokozó segítségével. Az így szétosztott költségek majd csak ezután kerülnek termékekre egy cost object típusú tevékenység segítségével. A business típusú 37 http://www.doksihu tevékenységen lévő költségeket pedig egyáltalán nem osztjuk fel, mert ezek olyan tevékenységek, amelyek nem állnak logikai kapcsolatba egyik IT szolgáltatással sem. Business típusú tevékenység Tevékenységek Költségviselők Cost object típusú tevékenység Reallocalt típusú tevékenység 10. ábra

Tevékenység típusok A modellünkben definiált összes tevékenység teljes listája, alosztályonként csoportosítva a melléklet 3. táblázatában találhatóak Ezek közül kiemelnék néhány fontosat a következőkben. Az alábbi táblázatban jól látható, hogy az Üzemeltetési főosztálynál megtalálható egy adott tevékenységből reallocalt és cost object típusú tevékenység is (R betű jelöli a reallokált típust). Erre azért volt szükség, mert az ilyen tevékenységeket az Üzemeltetési főosztály más osztályoknak és saját magának az IT-nak is elvégzi. Így például a hálózat üzemeltetésénél azok a költségek, amelyek az IT osztály működése miatt merültek fel, a reallocalt tevékenységre lesznek rávezetve, míg amelyek más osztályok miatt, az a cost object típusúra. Üzemeltetési főosztály Szolgáltatói kapcsolattartás Irányítás és felügyelet Adatbázisok üzemeltetése Hálózat üzemeltetése Alkalmazási

rendszerek üzemeltetése Hálózat üzemeltetése R Alkalmazási rendszerek üzemeltetése R Adatbázisok üzemeltetése R Reallocated Reallocated Cost Object Cost Object Cost Object Reallocated Reallocated Reallocated 11. ábra Üzemeltetési főosztály tevékenység listája 38 http://www.doksihu Ezeken kívül még az úgynevezett technikai tevékenységeket emelném ki a tevékenységek közül, amelyeket azért hoztunk létre, hogy segítsenek majd a más osztályoktól kapott IT-ra terhelt költségek felosztásában. Ezeknek a típusa is reallocalt, mivel a költségeik az IT alosztályainak tevékenységeire lesznek felosztva. A technikai tevékenységeket a következő táblázat tartalmazza: Létesítmény gazdálkodás HR Vállalati Menedzsment Létesitmény gazdálkodás nyújtotta tevékenység HR nyújtotta tevékenység Menedzsment nyújtotta tevékenység Reallocated Reallocated Reallocated 12. ábra Technikai tevékenységek listája Modellünkben

található még egy business típusú tevékenység is. Ez egy olyan általános üzleti tevékenység, amelyet nem lehet ésszerűen hozzárendelni költségviselőkhöz. Ez a modellünkben egyedül a Tervezési és project koordinációs osztály tevékenységei között van, amit a következő táblázat mutat. Az IT tervezése az IT jövőbeni működését tervezi meg. Így ez nem áll logikai kapcsolatban az IT szolgáltatásaival, ezért a rajta lévő költségeket nem osztjuk fel, megmaradnak általános költségnek, nem lesznek átalakítva közvetlen költséggé. Tervezési és projekt koordinációs osztály Irányitás és felügyelet IT tervezés Reallocated Business 13. ábra Tervezési és project koordinációs osztály tevékenység listája Tevékenység alapú költségokozók Minden tevékenységhez tartozik egy rá jellemző tevékenység alapú költségokozó. A tevékenységeket és a rajtuk levő költséget ez a költségokozó kapcsolja össze

a költségviselőkkel. Hasonlóan az erőforrás költségokozóhoz a tevékenység alapú költségokozó értékei határozzák meg, hogy a tevékenységeken összegyűlt költségeket milyen arányban kell szétosztani a költségviselők között A modellben használt fontosabb tevékenység költségokozókat és értékeiket a melléklet 4. táblázatában találhatjuk meg Mivel nagyon sok adatról van szó, így a következő ábrán mutatom be az összes költségokozót csoportosítva: 39 http://www.doksihu 14. ábra Modell tevékenység költségokozói A tevékenység alapú költségokozók a mérőszámainak kiválasztásánál a cél az volt, hogy olyat válasszunk, amivel egy tevékenységet a logikailag megalapozottan lehet felosztani a termékek között. Néhány példa látható a következő táblázatban: Tevékenység Asztali munkaállomások javító karbantartása Ajánlat kérések intézése Belső számlázás Karbantartási szolgáltatások kifizetése

Belső projekt lehetőségek és költségek elemzése/vizsgálata Első szintű felhasználói támogatás Adatátviteli rendszerek üzembe helyezése Adatmentés és -helyreállítás Tevékenység költségokozó berendezések száma kész szerződések száma belső elszámolás megoszlása összes berendezés projektek száma hívások száma -1 szinten telefonok száma adat mentés (100 MB) 15. ábra Tevékenységek és költségokozóik 40 http://www.doksihu - Egy asztali munkaállomás javító karbantartási folyamat költségeit úgy a legésszerűbb felosztani, hogy elosztjuk a karbantartást igényelt berendezések számával. - A felhasználói támogatást a Help Desk végzi telefonon keresztül, így ezt a tevékenységet a hívások számával lehet a legegyszerűbben felosztani a felhasználók között. - Az ajánlat kérések mind egy beszerzendő szolgáltatáshoz vagy termékhez kapcsolódnak, aminek az intézése az Alvállalkozói-, szolgáltatói

kapcsolattartó főosztály feladata. Ezt a tevékenységet a legpontosabban az elkészült szerződések számával tudjuk mérni. - Az IT általában projekteken dolgozik a fejlesztések során, így a belső projekt lehetőségek és költségek elemzése/vizsgálata tevékenységen összegyűlt költséget a projektek számával osztottuk fel. - Adatmentés és helyreállítás tevékenység költségeit, pedig a legjobban az elhasznált MB-ok alapján tudjuk felosztani a költségviselők között. Ahogy a fentieken láthatjuk mind olyan költségokozót választottunk, ami a legjobban jellemzi a hozzá tartozó tevékenységet. Az összes költségokozó közül kiemelném a dedikált berendezések, szoftverek, lízingek megoszlása költségokozót, mert ezt a dedikált számlák felosztására használtuk. Ahogyan az erőforrások költségei részben már említettem ezek a számlák nem lettek szétosztva tevékenységek között, mert róluk tudjuk, hogy pontosan

melyik költségviselőhöz tartoznak. A dedikált számlák egyenesen a költségviselőkre lettek ráterhelve ezen tevékenység költségokozók segítségével. Tehát ezeknek a számláknak a felosztása egy lépésben történt meg a költségokozók segítségével, a hagyományos költségfelosztási rendszerekben használt egyszeri felosztási elv alapján. Költségviselők (vevők, szolgáltatások) A költségviselő egyrészt valamely szervezet outputját jelenti, mely lehet termék vagy szolgáltatás. Másrészt kiterjed az értékesítés, szolgáltatás nyújtás során a költségek keletkezésért felelős vevőkre és értékesítési csatornákra is. Modellünkben egy kétdimenziós modell lett felépítve, ahol csak vevők és szolgáltatások vannak. A mi esetünkben, mivel támogató szolgáltatást nyújtó szervezeti egységről van szól, nem a vállalat vevői a költségviselők, hanem az IT részleggel kapcsolatban álló 41 http://www.doksihu más

vállalati részlegek, akik az IT szolgáltatásait veszik igénybe. A vevők tehát a modell általános bemutatásánál felsorolt osztályok. Az IT által nyújtotta tevékenységekből adódó szolgáltatásokból alakítottuk ki a modell úgynevezett „termékeit” pontosabban szolgáltatásait. A következő táblázat tartalmazza ezeknek a listáját fajtánként csoportosítva: Berendezések Központi szerver Egyéb szerver szolgáltatások Munkaállomás, szoftver karbantartás Telekommunikáció Szolgáltatás Programozás Egyéb Projektek Alkalmazások Tranzakciók Tároló egység szolgáltatás Windows NT Szerverek UNIX Szerverek IT infrastruktúra közös szerverei Alap munkaállomás Munkaállomások 1. sz felhasználói kör Munkaállomások 2. sz felhasználói kör Dedikált munkaállomások Általános Office szoftverek Nyomtató karbantartás Hangátvitel Internet Email Rendszertervezés Fejlesztés Bevezetés Oktatás Külső Benchmarking Projekt ISO

minősítési Projekt Internet Projekt Vállalati információs rendszer fejlesztési projekt Berendezés fejlesztési projekt Ügyfélkapcsolat kezelő rendszer fejlesztési projekt Bérszámfejtő rendszer fejl. Könyvelő rendszer fejl. Termelésirányítási rendszer fejl. Termék tervezési rendszer fejl. 16. ábra IT szolgáltatásai (Termékek) 42 http://www.doksihu A Költségfelosztás folyamata Mielőtt elemeznénk az eredményeket, bemutatnám egy példán keresztül, hogy hogyan is működik a tevékenység alapú költségszámítás folyamata és a költségfelosztás fő elemei között (számla, tevékenység, költségviselő) hogyan áramlanak a költségek. A felosztási folyamatot először a végeredmény oldaláról mutatom be, majd a végén összefoglaltam a tényleges számla – tevékenység - költséghely felosztás irányába is. Példának a HR főosztály Alap munkaállomásának költségét emeltem ki. Az Alap munkaállomás azokat a gépeket

jelenti, amiken a HR dolgozik munkája során, és az IT ezeknek a gépeknek a problémamentes működéséért felel. Ennek a szolgáltatásnak az igénybevétele a HR számára összesen 1 153 485,16 Ft-ba került. Az összeg azért lett ennyi, mert ehhez a termék – vevő pároshoz a táblázatban található tevékenységek tartoznak. Egy alap munkaállomás (egy számítógép) szolgáltatása során szoftver karbantartási, telepítési műveleteket végeznek el az IT dolgozói, és ezeket az eszközöket raktárban kezelik, amíg nem használja senki, így ennek a kezelésnek a költségét is ráterhelik. Ezenkívül, ahogyan az alábbi táblázatban is láthatjuk, ehhez a szolgáltatáshoz egy dedikált eszköz számla is hozzá lett adva. Ez a számla azt jelenti, hogy a HR gépei számára eszközöket vásároltak. Erről a kiadásról tudjuk, hogy a HRhez tartozik, így tevékenység kihagyásával közvetlenül hozzájuk rendelték ezt a költséget. Termék - Vevő

Alosztály Alap munkaállomás- Alvállalkozói-, szolgáltatói HR főosztály kapcsolttartói főosztály Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály Tevékenységek Értékek (Ft) Belső számlázás 14 772,71 Eszköz raktár kezelése 16 341,80 Asztali munkaállomások szoftver karbantartása 122 819,98 Asztali számítógépek telepítése 220 784,60 Dedikált eszközök Összesen: 778 766,07 1 153 485,16 17. ábra HR által igénybevett alap munkaállomás szolgáltatás költsége A következőkben kiemelném az asztali számítógépek telepítését, mint tevékenységet hogy megmutassam, hogy kaptuk meg ezt az összeget. A tevékenységköltség felosztását a berendezések száma költségokozóval végeztük el. A 43 http://www.doksihu vállalaton belül összesen 1504 darab berendezésen végzett ilyen tevékenységet az IT az adott időszakban, így a költség ilyen

arányban lett szétosztva az összes berendezés között. A HR osztályon 9 berendezés található, és ennek a tevékenységnek az összes költsége 36 895 559,84 Ft volt. Tehát: 36 895 559,84*(9/1504)=220 784,60. Nézzük meg most azt, hogy ezen a tevékenységen hogy gyűlt össze ez az összeg. Számlák, amiről költséget kapott a tevékenység Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Időbéres sz. mérnökök 16 133 333,33 Ft Reállokált tevékenységekről Munkaállomások és helyi hálózat Munkaállomások installálása támogatási főosztály R 7 102 609,30 Ft Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Hálózat installálása R 12 406 869,95 Ft Létesítménygazdálkodás Létesítménygazdálkodás nyújtotta tevékenység 1 252 747,25 Ft Összesen: 36 895 559,83 18. ábra Asztali számítógépek telepítése tevékenység számlái A táblázatban láthatjuk, hogy ez a tevékenység az időbéres mérnökök

számlájáról és reallokált tevékenységekről kapott összeget. Ezek közül emelném ki az időbéres mérnökök számláját, hogy megmutassam, hogyan lett ekkora összeg az időbéres mérnökök béréből a tevékenységre ráterhelve. Ahogy a következő ábrán láthatjuk, ezt a tevékenységet csak a munkaállomás és helyi hálózat támogatási főosztályon dolgozó időbéres mérnökök végzik. Ők olyan alkalmazottak, akik különböző tevékenységet végeznek a vállalaton belül. Tudjuk, hogy ebben az időszakban, az ezen az osztályon dolgozók összesen 135 napot dolgoztak, amiből 55 napot töltöttek az asztali számítógépek telepítése tevékenység elvégzésével. Az ő összes számla költségük 39 600 000 Ft volt erre az időszakra. A költségek adott tevékenységre jutó részét úgy kaptuk meg, hogy az összes költségüket elosztottuk az erre a tevékenységre fordított napok arányával: 39 600 000 Ft*(55/135)= 16 133 333,33 44

http://www.doksihu Az előzőekben levezetett folyamatot bemutatom számla – tevékenység költségviselő irányba is a következő ábrán, hogy jobban érthető legyen. Időbéres szerződéses mérnökök számlája Tevékenységeik Asztali munkaállomások javító karbantartása Asztali munkaállomások szoftver karbantartása Asztali munkaállomások üzemeltetése, hibaelhárítás Asztali számítógépek telepítése Helyi hálózat telepítése Munkaállomások instalálása R Hálozat instalálása R Néhány szolgáltatás - vevő páros Stratégiai tervezési Windows NT Szerverek főosztály Fejlesztési Windows NT Szerverek főosztály Értékesítési UNIX Szerverek főosztály Pénzügyi UNIX Szerverek osztály Munkaállomások 1. sz Pénzügyi felhasználói kör osztály Munkaállomások 1. sz Jogi felhasználói kör főosztály HR Alap munkaállomás főosztály Alap munkaállomás Munkaállomások 2. sz felhasználói kör Igazgatóság stb. stb A üzem

19. ábra Időbéres szerződéses mérnökök számlájának felosztása Első lépésben az időbéres mérnökök számlája fel lett osztva az általuk végzett tevékenységekre, az alapján hogy mivel hány napot foglalkoztak. Tevékenységeik között megtalálható az asztali számítógépek telepítése. Ez a tevékenység más számlákról is kapott összeget (amelyet a rájuk mutató nyilak jeleznek). Majd az ezen a tevékenységen lévő összeg szét lett osztva termék - vevő párosra az alapján, hogy hol és min végeztek ilyen tevékenységet az adott időszakban. A folyamatból tehát láthatjuk, hogy így került az időbéres mérnökök költségének egy része a HR számára nyújtott alap munkaállomás szolgáltatásra. 45 http://www.doksihu Eredmények elemzése A következőkben vizsgáljuk meg, hogy milyen eredményeket kaptunk a kalkuláció során és abból milyen következtetések vonhatóak le. A kalkulációt az ABC Activity szoftverrel

végeztük el. A tevékenység alapú költségszámítás eredményekét megkaptuk hogy egy osztálynak pontosan mennyibe került az IT. Ezt a következő táblázat mutatja Tevékenység költség számítás alapján (Ft) 125 632 548,15 33 767 779,06 26 909 139,74 81 348 857,71 177 364 487,24 46 959 978,90 72 171 499,14 16 423 032,56 27 241 646,37 63 897 534,32 62 164 172,34 31 320 608,72 38 229 505,95 64 529 135,17 39 923 914,12 16 268 160,50 924 151 999,99 Osztályok A üzem Audit B üzem Beszerzési osztály Értékesítési főosztály Fejlesztési főosztály HR főosztály Igazgatóság Jogi főosztály Marketing és Kommunikációs főosztály Pénzügyi osztály Stratégiai tervezési főosztály Termékfejlesztési főosztály Vevőszolgálat Viszonteladói főosztály Business típusú tevékenység Összesen 20. ábra IT költségeinek felosztása az ABC módszerrel Az eredmények közül először az utolsó sorban látható business típusú tevékenységen maradt

költséget emelném ki. Ez a költség nem lett ráosztva az osztályokra és termékekre, mert az ilyen költségeket nem lehetett ésszerűen hozzárendelni költségviselőkhöz, vagyis ez a tevékenység típus nem állt szoros kapcsolatba egyik szolgáltatással sem. A rajta lévő költségeket nem osztottuk fel, így megmarad általános költségnek, a 6-os számlaosztályon. Az eredményekből láthatjuk, hogy az IT költségeinek legnagyobb részét az A üzem és az Értékesítési osztály kapta. Ez egy reális eredmény, mivel ezeken az osztályokon dolgoznak a legtöbben, és több ember több szolgáltatást igényel. Igazából nem az összesített végeredmények érdekesek a tevékenység költségszámításból, hanem az, hogy miből is tevődtek össze ezek a számok, mi okozza a végleges költségeket. 46 http://www.doksihu A kalkulálás során a költségek vevő-termék párosra osztódtak szét. Következőkben nézzük meg, hogy melyik IT

szolgáltatásokat vette igénybe a legtöbbször az Értékesítési osztály és az A üzem, amitől magasak lettek a költségeik. Értékesítés A üzem IT szolgáltatások Költségei IT szolgáltatások Alap munkaállomás 34 606 109,85 Ft Alap munkaállomás Berendezés fejlesztési Berendezés fejlesztési projekt 52 801,58 Ft projekt Bevezetés 2 122 816,26 Ft Bevezetés Email 31 877,94 Ft Email Fejlesztés 4 131 813,65 Ft Fejlesztés Hangátvitel 31 392 393,51 Ft Hangátvitel Internet 1 008 866,77 Ft Internet Internet Projekt 52 801,58 Ft Internet Projekt ISO minősítési Projekt 52 801,58 Ft ISO minősítési Projekt IT infrastruktúra közös Külső Benchmarking Projekt 52 801,58 Ft szerverei Munkaállomások 1. sz Külső Benchmarking felhasználói kőr 20 339 276,79 Ft Projekt Munkaállomások 2. sz Munkaállomások 1. sz felhasználói kőr 9 342 469,69 Ft felhasználói kőr Munkaállomások 2. sz Nyomtató karbantartás 3 631 341,83 Ft felhasználói kőr Oktatás

294 169,12 Ft Nyomtató karbantartás Rendszertervezés 2 617 961,15 Ft Oktatás 42 639 194,95 Ft Rendszertervezés Támogatási nap Tároló egység szolgáltatás 9 276 735,42 Ft Támogatási nap Tároló egység Tranzakciók 16 327,73 Ft szolgáltatás Termelésirányítási UNIX Szerverek 2 327 178,82 Ft rendszer fejl. Ügyfélkapcsolat kezelő rendszer fejlesztése Projekt 124 793,32 Ft Tranzakciók Vállalati információs rendszer fejlesztése Projekt 52 801,58 Ft UNIX Szerverek Ügyfélkapcsolat kezelő rendszer fejlesztése Windows NT Szerverek 13 197 152,56 Ft Projekt Vállalati információs rendszer fejlesztése Projekt Windows NT Szerverek Összesen: 177 364 487,24 Ft Költségek 16 918 819,04 Ft 52 801,58 Ft 1 221 812,63 Ft 15 550,22 Ft 4 943 399,82 Ft 15 347 150,49 Ft 3 887,55 Ft 52 801,58 Ft 52 801,58 Ft 20 029 365,70 Ft 52 801,58 Ft 9 943 905,60 Ft 4 699 727,35 Ft 1 775 288,12 Ft 784 541,01 Ft 2 631 956,34 Ft 17 116 869,23 Ft 4 533 426,84 Ft 15 664 348,25 Ft 7 775,11

Ft 2 225 003,42 Ft 52 801,58 Ft 52 801,58 Ft 7 452 911,97 Ft 125 632 548,15 Ft 21. ábra Értékesítési osztály és az A üzem által igénybe vett IT szolgáltatások Eredményeket megvizsgálva láthatjuk, hogy az Értékesítési osztály számára a Támogatási napok igénybe vétele jelenti a legnagyobb költséget, mely a teljes körű segítségnyújtást jelenti az IT részéről a felhasználók számára. Az A üzem számára, az IT infrastruktúra szervereinek használata volt a legköltségesebb. 47 http://www.doksihu Az ABC segítségével meg tudjuk vizsgálni még azt is, hogy ezt a költséget milyen tevékenységek okozták. Nézzük meg először az Értékesítési osztály esetét Értékesítési osztály Szolgáltatás Költséghely Tevékenység Támogatási Alvállalkozói-, szolgáltatói nap kapcsolttartói főosztály Belső számlázás Alkalmazási rendszerek fejlesztési Első szintű felhasználói főosztály támogatás Help-Desk,

(felhasználó támogatási) Első szintű felhasználói főosztály támogatás Help-Desk, (felhasználó támogatási) Második szintű főosztály felhasználói támogatás Összesen: Költségei 239 473,34 Ft 30 947 875,30 Ft 3 823 757,85 Ft 7 628 088,46 Ft 42 639 194,95 Ft 22. ábra Értékesítési osztály számára a támogatási nap ára A részletes költség levezetés végén érdemes elgondolkodni azon, hogy mi is okozta ezt a magas költséget, és hogyan lehet ezt csökkenteni. Láthatjuk, hogy az Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztályáról jövő első szintű felhasználói támogatás tevékenység adta a költségek nagy részét. Ez azt jelenti, hogy az alkalmazási rendszerfejlesztők által fejlesztett alkalmazással volt bajuk főként az osztályon dolgozóknak. A költségcsökkentés érdekében érdemes lett volna az osztályon dolgozóknak egy rövid oktatást tartani az újításról, hogy elkerüljék az állandó segítségnyújtást, vagy

a fejlesztéseket alaposabban kellett volna tesztelni, hogy elkerüljék a kellemetlenségeket. Vizsgáljuk meg most az A üzemet, hogy mi okozta az IT infrastruktúra szervereinek használata tevékenység magas költségét. Egyértelműen látszik, hogy a szerverhez szükséges lízingek miatt nőt meg a vizsgált tevékenység költsége. Erről a számláról már az elején konkrétan tudtuk, hogy melyik osztályhoz tartozik, így nem lett szétosztva tevékenységekre, vagyis közvetlenül az A üzemhez lett rendelve egy tevékenység költségokozó segítségével. Sajnos arról nincs információnk, hogy milyen lízingekről van szó pontosan, így erre költségcsökkentési megoldást nem tudok javasolni. 48 http://www.doksihu A üzem Költséghely Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály Szolgáltatás IT infrastruktúra közös szerverei (Dedikált számláról kapta) Összesen:

Tevékenység Költségei Belső számlázás 229 365,70 Ft Dedikált lízingek 19 800 000,00 Ft 20 029 365,70 Ft 23. ábra A üzem számára az IT infrastruktúra közös szervereinek ára A viszonylag összetett és nagyméretű modellből példaként én csak 2 osztályt emeltem ki, azért, hogy bizonyítsam, mennyivel több információt tud nyújtani számunkra ez a költségszámítási rendszer a hagyományos költségszámítási rendszerekkel ellentétben. Hasonló módon a többi vállalati egység által keletkezett költségeket is vissza lehet vezetni részletesen, ami számtalan hasznos információt adhat az eljárás alkalmazóinak. Az ABC módszer az IT számára is hasznos információkat képes szolgáltatni, mivel azt is megtudhatjuk, hogy egy szolgáltatása mennyibe került és ezek alapján képes kalkulálni a jövőre. A vezetőség számára az éves kalkulációt pontosabban lehet elkészíteni, mert a metodika segítségével pontosabban

látató, hogy a költségek, melyik termék és osztály igénybevétele során keletkeztek. Azáltal, hogy az IT szolgáltatásokat (termékeket) hozott létre más osztályok felé, amit be tud árazni, pontosabban meg tudja határozni azt, hogy az üzleti tervben egy tervezett újítás mennyivel fogja majd növelni az IT költségeit. 49 http://www.doksihu Következőkben vizsgáljuk meg, milyen eredmények jöttek ki az IT szolgáltatásaira: Szolgáltatások/Projektek Tranzakciók Tároló egység szolgáltatás Windows NT Szerverek UNIX Szerverek IT infrastruktura közös szerverei Alap munkaállomás Munkaállomások 1. sz felhasználói kőr Munkaállomások 2. sz felhasználói kőr Dedikált munkaállomások Általános Office szoftverek Nyomtató karbantartás Hangátvitel Internet Email Rendszertervezés Fejlesztés Bevezetés Oktatás Támogatási nap Külső Benchmarking Projekt ISO minősítési Projekt Internet Projekt Vállalati információs rendszer

fejlesztése Projekt Berendezés fejlesztési projekt Ügyfélkapcsolat kezelő rendszer fejlesztése Projekt Bérszámfejtő rendszer fejl. Könyvelő rendszer fejl. Termelésirányítási rendszer fejl. Terméktervezési rendszer fejl. Költségek 11 181 648,42 Ft 146 837 420,99 Ft 37 424 452,67 Ft 13 935 081,72 Ft 31 225 327,56 Ft 94 180 738,72 Ft 55 740 667,90 Ft 26 147 815,17 Ft 431 950,47 Ft 5 230 471,44 Ft 11 051 250,67 Ft 86 343 730,89 Ft 1 327 833,14 Ft 1 392 366,54 Ft 99 494 249,33 F 37 374 306,73 Ft 8 843 850,98 Ft 26 250 175,86 Ft 102 005 048,68 Ft 10 566 015,37 Ft 7 447 515,37 Ft 7 447 515,37 Ft 34 128 015,37 Ft 864 015,37 Ft 14 031 015,37 Ft 4 158 810,28 Ft 6 967 872,28 Ft 20 496 173,05 Ft 5 358 503,77 Ft 24. ábra IT szolgáltatásainak ára Az eredményeket megvizsgálva láthatjuk, hogy a tároló egység szolgáltatásának a költsége a legmagasabb, ami normális, mivel a tárolás egy vállalat szempontjából elengedhetetlen. Ma már mindenki számítógépeken

dolgozik és manapság egyre több vállalat számára a papírmentes munkavégzés a cél, így mindent a számítógépek és rendszerek tárolnak. Meglepő, viszont, hogy a második legmagasabb költsége a támogatási napok nyújtása szolgáltatásnak volt. Ezen a költségen egy IT vezetőnek érdemes elgondolkoznia, mivel ez azt jelenti, hogy a vállalat alkalmazottainak sokszor van szükségük az IT segítségére. Mint ahogy már említettem, ez adódhat a rendszerek 50 http://www.doksihu leállásából, vagy a felhasználók ismereteinek hiányából. Érdemes tehát megvizsgálni ennek a tényleges okát, amit a felhasználók által jelzet problémák és segítség kérések kivizsgálásával megtehetünk. Ha a rendszerleállásokról van szó, akkor a rendszerek és berendezések korszerűsítésével esetleg csökkenthető ennek a szolgáltatásnak az igénybe vétele és egyben költsége is. Igaz ez a megoldás összetett és költséges. Másik megoldás lehet

az, hogy a probléma nem a rendszerben van, hanem a felhasználók ismeretei hiányosak. Ez olcsóbban és könnyebben orvosolható, egy vállalaton belüli, IT alkalmazottak által nyújtott oktatással. A vállalat szolgáltatásai között találunk projekteket is, amelyeket azért emelnék ki, mert ezzel az IT látja, hogy pontosan az első negyedévben eddig mennyibe került számára egy adott projekt elvégzése. IT osztályra terhelt költségek felosztása: Szeretném röviden bemutatni, hogyan is történt az IT osztályra terhelt költségek felosztása (Létesítménygazdálkodástól, HR-től és a Vállalati menedzsmenttől kapott költségek). Ez azért érdekes, mert úgy gondolom, hogy itt ezeknek a költségeknek a más vállalati osztályokra való terhelése sokkal precízebb, mint az utókalkulációban. A költségek itt, az alosztályok által végzet összes tevékenységek között lettek szétosztva egy erőforrás költségokozóval. A létesítmény

gazdálkodás költségeit az alapján, hogy egy adott tevékenység hány négyzetmétert igényel, a többi költséget pedig az állandó dolgozók teljes-idő egyenértékével. Tehát a reallokált költségek beépültek az IT tevékenységekbe, és így a költségviselőkre, vagyis az osztályokra is felosztódnak. A költségek csak olyan százalékban terhelnek egy vállalati osztályt, mint amilyen mértékben igénybe vesz egy IT szolgáltatást. Tehát az a vállalati osztály, amelyik kis mértékben veszi igénybe az IT szolgáltatásait, kis mértékben is kap a támogató tevékenységek átterhelt költségéből. 51 http://www.doksihu Utókalkulációs költségfelosztása A következőkben szeretném bemutatni röviden a támogató költséghelyek költségének hagyományos utókalkulációval történő felosztását is, hogy láthassuk, milyen más rendszert követ egy hagyományos költségszámítási módszer, és egyben milyen kérdéseket képes

megválaszolni. Először az IT osztályra terhelt számlákat (Létesítménygazdálkodástól, HR-től, Vállalati menedzsmenttől kapott) felosztottam az IT alosztályai között, azért hogy megkaphassuk az összköltségeket, amiket a vállalati egységek között osztunk majd szét. A létesítmény gazdálkodás költségét négyzetméter alapján, a másik két számlát az alosztályokon dolgozó állandó alkalmazottak létszáma alapján. Ennek eredményét a következő táblázatban láthatjuk: Alosztályok Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály Help-Desk, (felhasználó támogatási) főosztály IT biztonsági főosztály Minőségbiztosítási osztály Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Technologiai stratégiai tervezési osztály Telekommunikációs főosztály Tervezési és projekt koordinációs osztály Üzemeltetési főosztály Összesen Létesítmény

gazdálkodás (Ft) HR (Ft) Vállalati menedzsment (Ft) Összesen (Ft) 17 981 159,42 456 923,08 4 203 692,31 22 641 774,80 1 294 202,90 101 538,46 934 153,85 2 329 895,21 8 536 231,88 203 076,92 1 868 307,69 10 607 616,50 3 855 072,46 101 538,46 934 153,85 4 890 764,77 137 681,16 84 615,38 778 461,54 1 000 758,08 1 927 536,23 135 384,62 1 245 538,46 3 308 459,31 275 362,32 76 153,85 700 615,38 1 052 131,55 1 597 101,45 84 615,38 778 461,54 2 460 178,37 1 707 246,38 67 692,31 622 769,23 2 397 707,92 688 405,80 338 461,54 3 113 846,15 4 140 713,49 38 000 000,00 1 650 000,00 15 180 000,00 54 830 000,00 25. ábra IT-ra terhelt költségek felosztása Ebben a költségfelosztás hasonlít az ABC módszerhez, mert itt is ugyanazzal a felosztási alappal lettek szétosztva a számlák, mint a tevékenység alapú költségszámításnál, de a különbség az, hogy itt az IT osztályaira osztottuk szét, míg az ABC módszernél a

tevékenységeikre. 52 http://www.doksihu Így tehát a következő költségeket osztottuk szét a vállalat osztályai között: Alosztályok Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Típus Más osztálytól Költséghelyi kapott költségek (Ft) számlák (Ft) Összes felosztandó költség (Ft) 159 311 600 181 953 375 257 400 000 257 400 000 2 329 895,21 56 586 000 58 915 895 10 607 616,50 20 028 000 30 635 616 IT biztonsági főosztály 4 890 764,77 18 717 000 23 607 765 Minőségbiztosítási osztály Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Technológiai stratégiai tervezési osztály 1 000 758,08 13 147 400 14 148 158 3 308 459,31 73 052 000 76 360 459 1 052 131,55 34 750 000 35 802 132 Telekommunikációs főosztály Tervezési és projekt koordinációs osztály 2 460 178,37 80 585 000 83 045 178 2 397 707,92 13 598 000 15 995 708 Üzemeltetési főosztály 4 140 713,49 142 147 000 146 287 713 54 830

000,00 869 322 000 924 152 000 Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály Help-Desk, (felhasználó támogatási) főosztály Végösszeg Dedikált költségek Felosztandó költségek 22 641 774,80 26. ábra Alosztályokhoz tartozó összes felosztandó költség Az alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolattartói főosztály költségeinél a dedikált költségeket külön sorba kiemelve láthatjuk, mert a felosztásuk a többi költségtől eltérő módon történt. Dedikált számlák azokat a költségeket jelentik, amikről tudjuk, hogy melyik osztályhoz milyen mértékben tartoznak. Az ilyen költségek felosztása ugyanazzal a felosztási alappal történt, mint a tevékenység alapú költségszámításnál. Az utókalkuláció során a többi költség felosztási alapjának, olyan mutatószámot választottam, amellyel az alosztályok tevékenységét a leglogikusabban és mérhetően lehet felosztani. Az alkalmazási rendszerfejlesztési

főosztály, a minőségbiztosítási főosztály és a tervezési és projekt koordinációs főosztály költségeit a vállalat osztályai számára nyújtott fejlesztési napok arányával osztottuk fel, mivel ezek az osztályok fejlesztési projekteken dolgoznak. A telekommunikációs főosztály költsége az osztályokhoz tartozó telekommunikációs berendezések arányával került szétosztásra, mert ők ezekért a berendezésekért felelnek. Az alvállalkozói-, kapcsolattartói főosztály költségét a vállalat osztályai számára intézett szerződések számának arányával allokáltuk, mert az ő feladatuk a szükséges külső alvállalkozói szolgáltatások beszerzése az osztályok 53 http://www.doksihu számára. A többi IT alosztály költségét pedig a vállalat osztályaihoz tartozó munkaállomások arányával osztottuk fel, mert az ő tevékenységeik mind a munkaállomásokhoz kapcsolódnak. A felosztáshoz használt osztási alapokat a melléklet

5. táblázata tartalmazza Ezek alapján a következő eredmények jöttek ki: Dedikálst IT költségek(Ft) Vállalat osztályai Felosztott IT költségek (Ft) Összes kapott IT költség (Ft) 50 042 082,26 117 280 580,62 167 322 662,88 Audit 1 914 466,58 7 495 077,95 9 409 544,53 B üzem 1 276 311,05 9 847 468,27 11 123 779,32 Beszerzési főosztály 25 136 838,05 111 627 807,27 136 764 645,32 Értékesítési főosztály 59 597 236,50 199 252 638,14 258 849 874,64 Fejlesztési főosztály 1 914 466,58 8 776 627,80 10 691 094,38 HR főosztály 37 077 705,66 28 650 949,20 65 728 654,85 Igazgatóság 1 276 311,05 8 911 875,76 10 188 186,81 Jogi főosztály 10 677 705,66 12 108 993,61 22 786 699,27 Marketing és Kommunikációs főosztály 18 305 244,22 25 306 377,70 43 611 621,92 Pénzügyi főosztály 14 755 411,31 28 629 178,35 43 384 589,66 12 452 622,11 15 161 707,36 27 614 329,47 3 828 933,16 25 018 683,69 28 847 616,85 8 934

177,38 32 642 395,27 41 576 572,65 10 210 488,43 36 041 639,02 46 252 127,45 257 400 000,00 666 752 000,00 924 152 000,00 A üzem Stratégiai tervezési főosztály Termékfejlesztési főosztály Vevőszolgálat Viszonteladói főosztály Összesen 27. ábra Utókalkuláció során felosztott IT költségek Ezzel a felosztási módszerrel is a legtöbb költséget az értékesítési főosztály és az A üzem kapta, tehát az arány megmaradt, de más összegeket kaptunk eredményként. Ez a felosztási módszer, ahogy láthattuk egyszerű, és egy lépésben osztja fel a költségeket. Az utókalkuláció során nem tudjuk részletesen számlákra visszavezetni a költségek okait, így csak arra képes, hogy felossza a költségeket. Általa nem tudhatjuk meg, miért is lettek ekkorák a számok. Csak annyit tudunk megállapítani, hogy mivel az 54 http://www.doksihu A üzemben és az Értékesítési osztályon dolgoznak a legtöbben, és ők igényelték a legtöbb

fejlesztést, így ők viselik a költségek nagy részét. Költségvetés tervezésénél ez a kalkuláció nem tud pontos információkat szolgáltatni, és a magas költségokozókra sem hívja fel a figyelmet, mint ahogy a tevékenység alapú költségszámításnál erre rájöhettünk. Összehasonlítás A két költségfelosztási módszer folyamatát látva, megállapíthatjuk, hogy annak ellenére, hogy vannak bennük technikailag hasonló lépések, a költségfelosztási elvűk alapvetően más, és így más eredményeket is adnak. Az első különbség az, hogy a tevékenység alapú költségszámításnál részletesen, költségszámlánként történt meg a költségek felosztása, a különböző költségekre jellemző erőforrás alapú költségokozó alapján, melynek mennyisége mutatja az adott tevékenység elvégzéséhez szükséges erőforrás igényt. A hagyományos utókalkulációnál ezzel szemben, költséghelyenként összesített költségek

kerültek felosztásra egy általános felosztási alappal, amit az egész osztály főtevékenysége alapján választottunk ki. Az utókalkuláció a felosztás egységes végrehajtására koncentrál, ami azt feltételezi például, hogy a munkaállomások egyenlő mértékben használják az alosztályok erőforrásait azokban az esetekben, ahol ezt választottuk felosztási alapnak. Ez azt jelenti, hogy egy munkaállomás hibaelhárításához azonos mértékben volt szükség egy adott osztályon dolgozó menedzserre, mérnökre, tervezőre, ami nem igaz, mert ahogy már kiderült a menedzser nem végez ilyen munkát. Ezeket látva megállapíthatjuk, hogy az ABC sokkal alaposabban végzi a költségek felosztását, mivel költségfajtánként különböző felosztási alapokat használ egy költséghelyen belül. Így egy-egy számla költségfelosztása logikai kapcsolaton alapszik, melynek eredménye pontosabb költségkalkuláció. A másik előnye a költségfajtához

rendelt költségokozó használatának az, hogy ezáltal visszavezethető, hogy pontosan melyik számláról, milyen mértékben kapott egy tevékenység, majd egy termék költséget. Második költségszámítás különbségnek, a vállalat azt emelném ki, tevékenységeire, hogy a folyamataira tevékenység alapú koncentrál,. A költségfelosztásnál is őket használja, a költségek felosztása pedig két lépésben történik meg. Először a tevékenységekhez rendeli a költséghelyi költségeket, majd a tevékenységek költségét osztja fel a költségviselőkre, mint ahogy ezt korábban 55 http://www.doksihu részletesen bemutattuk. A számítási folyamat két fázisa így jóval részletesebb és logikailag is indokolt eredményt biztosít, valamint ugyanezen logikai kapcsolat mentén visszakereshető a költségáramlás útja is. A hagyományos utókalkuláció részenként látja a vállalatot, így a költségeket egyszerűen egy lépésben

osztja a költségviselőkre. Harmadik eltérés, hogy az ABC módszer szélesebb körű információt képes nyújtani, azáltal hogy a vállalatot folyamatok, tevékenységek összességének fogja fel. Nem csak azt mutatja meg végeredményül, hogy mennyi költség tartozik egy költségviselőhöz, hanem azt is, hogy egy tevékenység mennyi erőforrást használt fel, végrehajtása mennyi időbe telik. Sokszor a vezetők nem is tudják pontosan, hogy alkalmazottaik milyen feladatokat látnak el, és ez mennyi időbe telik számukra. Tevékenység alapú költségszámítás bevezetéséhez erre mind szükség van és már a bevezetés elején, ennek a feltárása sok újat tud nyújtani a vezetőknek. Negyedik különbségként azt említhetem meg, hogy a tevékenység alapú költségszámítás termék – vevő (vagyis: IT szolgáltatás és vállalati osztály) párosra osztja szét a költségeket, míg a hagyományos utókalkuláció csak a vállalat osztályaira. Az ABC

módszerrel részletesen láthatjuk, hogy milyen szolgáltatások miatt lett egy költsége akkora, míg az utókalkulációval csak azt látjuk, hogy mennyi költséget visel egy osztály. Ennek az az előnye, hogy ezzel pontosabban meg tudja magyarázni az IT vezetője a többi osztályoknak, hogy miért is kaptak olyan mértékben a költségekből. Ezen kívül azáltal, hogy az IT szolgáltatásit beáraztuk, az osztályok vezetői eldönthetik, hogy érdemes-e az IT osztálytól igénybe venni a szolgáltatást, vagy kiadni külső alvállalkozóknak. Itt kiemelnék egy tipikus példát, a nyomtató karbantartását, amit gyakran szoktak kiszervezni külső vállalathoz. ABC modellünkben világosan kiderült, hogy egyes osztályok számára mennyibe került a nyomtató karbantartása. Ha a piacon akad olyan vállalkozó, aki ezt olcsóbban tudja nyújtani a vállalati osztályok számára, akkor érdemes inkább azt igénybe venniük a költségcsökkentés szempontjából. A

hagyományos utókalkulációs módszerből, egyszerűsége miatt, ez sajnos nem derül ki. 56 http://www.doksihu 4. 3 Szoftver bevezetésének körülményei, elemzése 39 Az előzőekben láthattuk, hogy mennyivel hasznosabb egy összetettebb költségszámítási rendszer használata a hagyományos utókalkulációval szemben, de vizsgáljuk meg azt is, hogy ennek a bevezetése egy vállalat számára mennyi feladattal jár, hogy pontosabb képet kaphassunk az előnyeiről. Ahhoz hogy egy vállalat tevékenység alapú költségszámítást és egy erre a célra létrehozott szoftvert képes legyen használni, többféle előkészületi munkára van szükség. A továbbiakban ismertetem a tevékenység alapú költségszámítási rendszer és szoftver bevezetésének körülményeit, költség, időigény, technikai háttér és szakképzettség szempontjából. Költség A költségekről röviden írnék, mivel a piacon több ilyen program található, melyeknek különböző

vállalatok a forgalmazói. A programok ára széles skálán, mintegy 2 000 - 100 000 Euró között mozog. Az ár attól függ, hogy mennyi adatot kell feldolgoznia, mekkora a felhasználók száma, milyen összetett feladatra képes a szoftver, valamint hogy ki az előállítója. Időigény Egy ilyen költségszámítási rendszer bevezetéséhez körülbelül három hónapra van szükség, de ez a vállalat méretétől és a költségelemzés céljától, bonyolultságától függően eltérhet. A következőkben egy diagramm segítségével szeretném szemléltetni a bevezetés folyamatának lépéseit és az elvégzésükhöz szükséges időmennyiséget. A diagrammot az FDS Kft. egyes vállalatoknál végzett szoftver bevezetések során készített idő terv táblázatuk alapján készítettem. A bevezetés tizenkét fő folyamatból áll, amelyek eltérő számú alfolyamatokat tartalmaznak. Ezek a tevékenység alapú költségszámítás kialakításának jól ismert

lépései, amelyek már bemutatásra kerültek részletesen az előző fejezetekben. 39 FDS Kft munkatársaival folytatott beszélgetés alapján 57 http://www.doksihu A lépésekre fordított időmennyiség százalékos formában látható a diagrammon, mivel a célom az volt hogy az általános képet mutassam be az időszükségletről. Abc bevezetés feladatainak időbeli megoszlása 10. Költségviselők összes költsége, jövedelmezőség elemzése 11% 11. A projekt dokumentációja, oktatás 11% 2. Az adatkarbantartás és feldolgozás modellezése és külön szoftver modulban történő megvalósítása 32% 1. Projekt előkészítése 2% 9. Költségviselők meghatározása 5% 8. Tevékenység alapú költségokozók meghatározása 5% 7. A tevékenységek költségeinek meghatározása 10% 3. Szervezeti egységek azonosítása 4% 6. Erőforrás alapú költségokozók meghatározása 6% 5. A folyamatok feltérképezése 7% 4. A szervezeti egységek

költségeinek meghatározása költség fajtánként 7% 28. ábra Az ABC bevezetés feladatainak időbeli megoszlása40 A diagrammot nézve láthatjuk, hogy a munkafolyamatok megegyeznek az első részben leírt ABC modell felépítésének lépéseivel. Az ABC bevezetése során a legtöbb időt az adatkarbantartás és feldolgozás modellezése és külön szoftver modulban történő megvalósítása igényel, ahogyan ezt a diagramról is leolvashatjuk. Ez azért van, mert ebben a munkafolyamatban történik külön a tevékenységekre, termékekre, vevőkre jellemző adatok összegyűjtése egy adatbázisba. Olyan adatokat kell összegyűjteni, mint a főkönyvi költségek, hány ember dolgozik az egyes osztályokon, mennyi terméket gyártanak egyes gépek egy napon, mekkora az eszközök használtsági százaléka, munkaóra, tevékenységre jellemző adatokat stb. Az adatok különböző osztályokon különböző rendszerekben vannak nyilvántartva. Például a számlák,

költségek a 40 FDS Kft vállalati anyaga alapján 58 http://www.doksihu pénzügyi-számviteli rendszerben, a munkaóra, dolgozói létszám a HR rendszerében, a termék előállításának száma, pedig a gyártó rendszerekben találhatóak. Sokszor a számlatükröt sem lehet teljes egészében használni, mivel a struktúrája eltér az ABC modellben létrehozandó költséghelyektől. Az ABC a funkcionalitásokra figyel a költséghelyek kialakításánál, míg a számlatükröt pénzügyi szemléletűen alakítják ki, ahol gyakran alkalmaznak összevonásokat. Tehát a bevezetésnél ezért ez a legösszetettebb és legbonyolultabb folyamat. A többi lépés időigénye viszont ezen kívül, nagyjából egyforma nagynak mondható. Technikai háttér A vállalatok számára egyszerűbb szoftverek esetén nincs szükség hatalmas beruházásokra a bevezetéshez . Kis- közepes vállalatok esetén normál irodai szoftver és hardver környezetben is használhatók, egyes

szoftverek adatbázis kezelő szoftvert alkalmaznak, s csak nagyobb adatmennyiség igényli külön szerver alkalmazását. Bonyolultabb, nagy mennyiségű adatot tartalmazó modellt kezelő, többfunkciós szoftverek esetén mind a szoftver környezet, mint pedig a hardver feltételek lényegesen igényesebbek lehetnek, melyek jelentős kezdeti beruházást jelenthetnek a vállalat számára. Szakképzettség Egyszerűbb esetben a vállalatnak nincs arra szüksége, hogy olyan új embert alkalmazzon, aki ennek a költségszámítási rendszernek és szoftvernek a specialistája. Alapfeltétel, hogy minimum egy embernek kell értenie vállalatnál a program használatához, és a tevékenység alapú költségszámítási rendszer felépítéséhez, alapelveihez. Egy átlagos képzettségű közgazdászt vagy informatikust erre könnyen ki lehet képezni. A program használatának elsajátítása maximum négy napot, a tevékenység alapú költségszámítás megértése, pedig

maximum három napot vesz igénybe. A havi adatbetöltés, kalkuláció, adatelemzés, riportok készítése havonta átlagosan négy napot vesz igénybe, tehát nyugodtan lehet ez valakinek az egyik feladatköre az állandó feladata mellet. 59 http://www.doksihu 4. 4 Következtetések Eddig leírtak alapján egyértelmű, ahhoz, hogy megértsük a támogató tevékenységet végző osztályok költségének keletkezési folyamatát, megalapozott döntéseket tudjunk hozni velük kapcsolatban, egy összetett költségszámítási rendszerre van szükségünk. Az utókalkuláció csak azt válaszolta meg számunkra, hogy melyik vállalati osztály mennyi ráosztott költséget kapott. A tevékenység alapú költségszámítás ennél többet nyújtott. Először is, az IT osztály általa nyújtott szolgáltatásokat beárazta, így jobban meg lehet magyarázni azt, hogy a más osztályokra terhelendő költségeket kinek és miért kell viselnie. Másodszor, a logikus

költségfelosztás alapján, teljesen a számlákig visszavezethetőek a költségek okai, amiből hasznos következetéseket tudtunk levonni. Harmadszor, úgy gondolom, ha egy vállalaton belül minden osztály az ABC módszer alapján osztja fel a költségeit, és határozza meg a többi osztály számára a viselendő költségeket, akkor az éves osztályonkénti költségtervezést is pontosabban tudják végrehajtani. Végül azt emelném még ki, hogy a pontosabb költségfelosztás biztosabb információt képes nyújtani a vállalati döntésekhez. Fontos további szempont, hogy megvizsgálva egy ABC költségszámítási rendszer bevezetésének körülményeit, láthattuk, hogy a bevezetés általában nem igényel hatalmas ráfordításokat egy vállalattól. A költségallokációs modell létrehozása és a célszoftver használatba vétele néhány hét, de 3-4 hónap alatt a legbonyolultabb esetekben is megtörténik. Ezt összevetve a sok információval, amit egy

ilyen költségszámítási rendszer tud nyújtani egy vállalat számára, csak azt mondhatom, hogy érdemes a bevezetése. Mindent összevetve azt gondolom, hogy egy olyan vállalat számára, ahol sok támogató osztály van, az IT osztály pedig sokrétű, fejlett technológiát használ, egy ilyen költségszámítási rendszer használata ajánlott ezen osztályok költségeinek jobb megértése érdekében. 60 http://www.doksihu Összefoglalás Szakdolgozatomban az IT költségek tevékenység alapú költségfelosztását vizsgáltam meg. Az IT osztály támogató funkciót tölt be a vállalati folyamatokban, ami azt jelenti, hogy nem közvetlenül állít elő értéket, hanem a vállalat működését segíti elő, más osztályokat támogat a működésben. Ezáltal a költségei is speciálisak, mert mind azért generálódnak, hogy másokat szolgál ki. A vállalatok általában a hagyományos utókalkuláció alapján szokták ezeket a költségeket felosztani az

osztályok között. Az utókalkuláció egyszerű egylépéses módon osztja fel a költségeket, aminek a logikája megkérdőjelezhető. Ezért ajánlottabb ezeken az osztályokon egy kifinomultabb költségszámítási rendszert használni a költségek felosztására. A tevékenység alapú költségszámítás két lépésben, a vállalati folyamatokra koncentrálva osztja fel a költségeket, amelynek allokációs algoritmusa logikus és áttekinthet. Ezen kívül a vezetőség számára több információt is képes nyújtani, mert a költségek okait is megmutatja, amelyek jelentős problémákra világíthatnak rá. A tevékenység alapú költségszámítás lehető teszi azt is, hogy az osztályok a más osztályoknak nyújtott szolgáltatásaikat beárazzák, ami a jövőbeni költségtervezésben sokat tud segíteni. A vállalatok a versenyképességük fenntartása érdekében, a vállalat hatékonyságának fokozását általában a támogató tevékenységek

költségcsökkentésével próbálják megoldani. Erre többfajta ismert megoldás van, amiről az adott vállalat, helyzetétől és a tevékenység milyenségétől függően dönthet a vállalati irányítás. Ezek olyan megoldások, mint egy folyamat kiszervezése, szolgáltató központok létrehozása, osztályok átszervezése a szervezet átláthatóbbá tétele érdekében. Sok vállalatvezető nem is tudja, hogy egy összetettebb költségszámítási rendszerrel is elérhető költségcsökkentés. A tevékenység alapú költségszámítás rávilágít a magas költségek okaira, amelyek alapján képessé válhatnak a vezetők, hogy olyan döntéseket hozzanak, amelyekkel költségcsökkentést tudnak elérni. Szakdolgozatomban gyakorlati úton bemutattam a tevékenység alapú költségszámítás előnyeit és egy ilyen szoftver bevezetésének körülményeit. Ebből az a következtetés, vonható le, hogy érdemes bevezetni a támogató osztályokon a

tevékenység alapú költségszámítást, mert sokkal több információt nyújt számukra, és nem jelent nagy beruházást. 61 http://www.doksihu Irodalomjegyzék ALG Software vállalati prezentációja: IT Shared services (IT mint támogató osztály), 2006 Bitó János: Támogató területek racionalizálása, http://www.fittifuahu/?levelid=6&cikkid =13, (hozzáférés dátuma: 2010 0320) Chikán Attila, Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, Aula, Budapest, 2003. Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1996. Dr. Körmendi Lajos, Dr Tóth Antal: A controlling elmélete és gyakorlata, Perfekt Kiadó, Budapest, 2006. Ernst & Young, ( Michael R. Ostrenga, Terrence R Ozan, Robert D McIlhattan, Marcus D. Harwood): Guide to Total Cost Management, Kézikönyv az ABCköltségelemzésről, CO-NEX Könyvkiadó Kft, Budapest, 1999 FDS Kft anyaga (ALG Software anyaga alapján fordítva) - ABC

szoftverberuházás eredményei (ROI of ABC) FDS Kft. anyaga: ABC módszer bemutatása FDS Kft. anyaga: Mennyibe kerül az IT? - A támogató szolgáltatások költségszámítása (Richard Barrett, Pamela Kearns: How much does IT cost? anyaga alapján fordították) FHB Bank csoport Szervezeti és működési szabályzata, Budapest, 2009. FHB Bank honlapja, http://www.fhbhu/vallalatok/rolunk/bankcsoport felepitese/ bankcsoport felepitese.fhb, (hozzáférés dátuma: 2010 0410) FigyelőNet: A szolgáltató központok hazája lehetünk, 2009 05. 11, http://www.fnhu/cegek/20090511/szolgaltato kozpontok hazaja lehetunk, (hozzáférés dátuma: 2010. 03 25) Hungaryssc: „Mi is az outsourcing?”, http://hungaryssc.wordpresscom/2009/08/29/miis-az-outsourcing, (hozzáférés dátuma: 2010 0310) Julie Mabberley: Pénzügyi intézmények controllingja, Panem Könyvkiadó, Budapest, 1999. Kardos Barbara, Dr. Sztanó Imre, Veress Attila: A vezetői számvitel alapjai, SALDO Pénzügyi

Tanácsadó és Informatikai Rt., Budapest, 2007 62 http://www.doksihu Robert S Kaplan, Robin Cooper: Költség és hatás, Panem - IFUA Horváth és Partner, Budapest, 2001. Robert S. Kaplan, Anthony A Atkinson: Vezetői üzleti gazdaságtan, Panem Könyvkiadó, Budapest, 2003. Sztanó Imre, Vörös Miklós: Számviteli alapismeretek, SALDO Pénzügyi Tanácsadó és Informatikai Rt., Budapest, 2001 63 http://www.doksihu Ábrajegyzék 1. ábra A költségszámítási rendszerek négyszintű modellje 8 2. ábra ABC modell lépései 12 3. ábra Telco telekommunikációs cég egyik költséghelyének költségei ABC-vel felosztva . 20 4. ábra Modellünk osztályai (az IT-n kívül) 29 5. ábra IT alosztályai 30 6. ábra Cost object típusú számlák 34 7. ábra IT-ra osztott számlák 35 8. ábra Tanácsadók bérének eloszlása 35 9. ábra Összes teljes-idő egyenérték 37 10. ábra Tevékenység típusok 38 11. ábra Üzemeltetési főosztály tevékenység

listája 38 12. ábra Technikai tevékenységek listája 39 13. ábra Tervezési és project koordinációs osztály tevékenység listája 39 14. ábra Modell tevékenység költségokozói 40 15. ábra Tevékenységek és költségokozóik 40 16. ábra IT szolgáltatásai (Termékek) 42 17. ábra HR által igénybevett alap munkaállomás szolgáltatás költsége 43 18. ábra Asztali számítógépek telepítése tevékenység számlái 44 19. ábra Időbéres szerződéses mérnökök számlájának felosztása 45 20. ábra IT költségeinek felosztása az ABC módszerrel 46 21. ábra Értékesítési osztály és az A üzem által igénybe vett IT szolgáltatások 47 22. ábra Értékesítési osztály számára a támogatási nap ára 48 23. ábra A üzem számára az IT infrastruktúra közös szervereinek ára 49 24. ábra IT szolgáltatásainak ára 50 25. ábra IT-ra terhelt költségek felosztása 52 26. ábra Alosztályokhoz tartozó összes felosztandó

költség 53 27. ábra Utókalkuláció során felosztott IT költségek 54 28. ábra Az ABC bevezetés feladatainak időbeli megoszlása 58 64 http://www.doksihu Melléklet 1 Melléklet – Modellben használt számlák Költséghelyek (IT alosztályok) Tervezési és projekt koordinációs osztály Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Minőségbiztosítási osztály Üzemeltetési főosztály Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Számlák Összeg Számla típusa Menedzserek Beszállítók számlái 13 136 000,00 Ft 462 000,00 Ft Normal Normal Menedzserek Egyéb munkakörű dolgozók Vásárolt berendezések Vásárolt szoftverek Lízingelt berendezések díja Beszállítók számlái Dedikált eszközök Dedikált szoftverek Dedikált lízingek Fix áras tesztelők (minőség, biztonság, adat) Fix áras fejlesztők Fix áras projektfejlesztők Időbéres sz.

projektirányítók Időbéres sz. fejlesztők Menedzserek Projektirányítók Tanácsadók, szakértők Fejlesztők Beszállítók számlái Fix áras tesztelők (minőség, biztonság, adat) Menedzserek Projektirányítók Tanácsadók, szakértők Fejlesztők Beszállítók számlái Időbéres sz. üzemeltetők Menedzserek Projektirányítók Tervezők Üzemeltetők Hardver értékcsökkenés Szoftver értékcsökkenés Beszállítók számlái Időbéres sz. termelési rendszertervezők Időbéres sz. mérnökök Menedzserek Mérnökök Beszállítók számlái 2 750 000,00 Ft 6 250 000,00 Ft 28 050 000,00 Ft 11 550 000,00 Ft 6 600 000,00 Ft 1 386 000,00 Ft 168 300 000,00 Ft 69 300 000,00 Ft 19 800 000,00 Ft Normal Normal Normal Normal Normal Normal Cost Object Cost Object Cost Object 3 930 800,00 Ft 20 790 000,00 Ft 8 844 000,00 Ft 4 246 800,00 Ft 41 580 000,00 Ft 5 500 000,00 Ft 8 000 000,00 Ft 4 000 000,00 Ft 38 000 000,00 Ft 24 420 000,00 Ft Normal Normal Normal Normal

Normal Normal Normal Normal Normal Normal 1 900 800,00 Ft 2 875 000,00 Ft 2 125 000,00 Ft 4 000 000,00 Ft 1 124 600,00 Ft 1 122 000,00 Ft 36 960 000,00 Ft 5 750 000,00 Ft 19 125 000,00 Ft 9 562 000,00 Ft 5 620 000,00 Ft 36 300 000,00 Ft 13 200 000,00 Ft 15 630 000,00 Ft Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal 15 840 000,00 Ft 39 600 000,00 Ft 5 750 000,00 Ft 9 750 000,00 Ft 2 112 000,00 Ft Normal Normal Normal Normal Normal 65 http://www.doksihu Help-Desk, (felhasználó támogatási) főosztály Menedzserek Felhasználó támogatók Beszállítók számlái Fix áras tesztelők (minőség, IT biztonsági főosztály biztonság, adat) Menedzserek Tanácsadók, szakértők Tervezők Beszállítók számlái Technológiai stratégiai tervezési Fix áras tesztelők (minőség, osztály biztonság, adat) Menedzserek Tanácsadók, szakértők Beszállítók számlái Telekommunikációs főosztály Időbéres sz.

mérnökök Menedzserek Mérnökök Beszállítók számlái Létesítménygazdálkodás Létesítmény gazdálkodás SERVICES HR HR SERVICES Vállalati Menedzsment Menedzsment SERVICES 5 750 000,00 Ft 13 750 000,00 Ft 528 000,00 Ft Normal Normal Normal 4 752 000,00 Ft 2 875 000,00 Ft 3 000 000,00 Ft 7 430 000,00 Ft 660 000,00 Ft Normal Normal Normal Normal Normal 19 008 000,00 Ft 4 312 000,00 Ft 6 150 000,00 Ft 5 280 000,00 Ft 10 560 000,00 Ft 5 750 000,00 Ft 4 875 000,00 Ft 59 400 000,00 Ft Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal Normal 38 000 000,00 Ft 1 650 000,00 Ft 15 180 000,00 Ft Normal Normal Normal 2. Melléklet- Modellben használt erőforrás költségokozók (egy része) Erőforrás költségokozó Összes teljes-idő egyenérték Összes teljes-idő egyenérték Összes teljes-idő egyenérték Összes teljes-idő egyenérték Összes teljes-idő egyenérték Összes teljes-idő egyenérték Összes teljes-idő egyenérték Összes teljes-idő

egyenérték Összes teljes-idő egyenérték Managerek TEI Managerek TEI Managerek TEI Költséghely Tervezési és projekt koordinációs osztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Minőségbiztosítási osztály Tevékenység Érték Irányítás és felügyelet Belső projekt lehetőségek és költségek elemzése/vizsgálata Programok új verzióinak bevizsgálása 2,4 1,3 5 Üzemeltetési főosztály Irányítás és felügyelet Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Irányítás és felügyelet Help-Desk, (felhasználó támogatási) főosztály Első szintű felhasználói támogatás IT biztonsági főosztály Technológiai stratégiai tervezési osztály Telekommunikációs főosztály Tervezési és projekt koordinációs osztály Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály 3,8 2 4 Irányítás és felügyelet Programok új verzióinak bevizsgálása 1 3,45

Irányítás és felügyelet 2 IT tervezés 1,6 Irányítás és felügyelet 1 Irányítás és felügyelet 1,2 66 http://www.doksihu Managerek TEI Managerek TEI Managerek TEI Projekt menedzserek TEI Projekt menedzserek TEI Projekt menedzserek TEI Tanácsadók TEI Tanácsadók TEI Tanácsadók TEI Tanácsadók TEI Tanácsadók TEI Rendszertervezők TEI Rendszertervezők TEI Rendszertervezők TEI Minőségbiztosítási osztály Üzemeltetési főosztály Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Minőségbiztosítási osztály Üzemeltetési főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Minőségbiztosítási osztály IT biztonsági főosztály IT biztonsági főosztály Technológiai stratégiai tervezési osztály Fejlesztők TEI Üzemeltetési főosztály Üzemeltetési főosztály IT biztonsági főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Alkalmazási rendszerek

fejlesztési főosztály Fejlesztők TEI Minőségbiztosítási osztály Üzemeltetők TEI Üzemeltetők TEI Felhasználó támogató TEI Felhasználó támogató TEI Felhasználó támogató TEI fix áras tesztelők napjai Üzemeltetési főosztály Üzemeltetési főosztály Help-Desk, (felhasználó támogatási) főosztály Help-Desk, (felhasználó támogatási) főosztály Help-Desk, (felhasználó támogatási) főosztály Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Telekommunikációs főosztály Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Üzemeltetési főosztály Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály fix áras tesztelők napjai fix áras tesztelők napjai Minőségbiztosítási osztály IT biztonsági

főosztály Fejlesztők TEI Mérnökök TEI Mérnökök TEI Mérnökök TEI Különböző TEI teljes külső napok teljes külső napok teljes külső napok fix áras tesztelők napjai Programok új verzióinak bevizsgálása Irányítás és felügyelet 1 2 Irányítás és felügyelet 2 Projekt vezetés és követés Programok új verzióinak bevizsgálása 1 1 Irányítás és felügyelet 1,8 Projekt vezetés és követés Programok új verzióinak bevizsgálása Logikai adatbiztonság nyújtása Fizikai biztonság nyújtása Programok új verzióinak bevizsgálása Alkalmazási rendszerek üzemeltetése R Adatbázisok üzemeltetése R Logikai adatbiztonság nyújtása 0,2 Rendszerek megtervezés 2,7 2 0,5 1 3 3 1,5 1,5 Alkalmazások fejlesztése Programok új verzióinak bevizsgálása Alkalmazási rendszerek üzemeltetése R Adatbázisok üzemeltetése R 8 3 1,5 Felhasználók belső oktatása 3 Első szintű felhasználói támogatás Másodikszintű

felhasználói támogatás 4 Munkaállomások installálása R 3 Hálózat installálása R Telekommunikációs eszközök installálása R Karbantartási szolgáltatások kifizetése 3 1 3 1 0,2 Első szintű felhasználói támogatás Adatbázisok üzemeltetése Asztali munkaállomások szoftver karbantartása 27,1 12 21,6 Alkalmazások fejlesztése Alkalmazási rendszerek üzembehelyezés Programok új verzióinak bevizsgálása Logikai adatbiztonság nyujtása 49 34 3 23 67 http://www.doksihu fix áras tesztelők napjai fix áras fejlesztők napjai fix áras projekt menedzserek napjai fix áras projekt menedzserek napjai időbéres menedzserek napjai időbéres termelési rendszerek tervezők napjai időbéres termelési rendszerek tervezők napjai időbéres fejlesztők napjai időbéres üzembehelyezők napjai időbéres technikai szakemberek napjai időbéres technikai szakemberek napjai időbéres technikai szakemberek napjai négyzetméter négyzetméter

négyzetméter négyzetméter négyzetméter négyzetméter négyzetméter négyzetméter négyzetméter négyzetméter megvásárolt berendezések száma megvásárolt berendezések száma lízingelés száma lízingelés száma számítógépek száma számítógépek száma IT telefonok száma IT telefonok száma Technológiai stratégiai tervezési osztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Technológiai stratégiai tervezési osztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Üzemeltetési főosztály Programok új verzióinak bevizsgálása 18 Első szintű felhasználói támogatás 9,6 Első szintű felhasználói támogatás Programok új verzióinak bevizsgálása 31 Első szintű felhasználói támogatás 23 11 Alkalmazási rendszerek üzemeltetése 3 Munkaállomások és helyi Asztali munkaállomások szoftver hálózat támogatási főosztály karbantartása Alkalmazási rendszerek

fejlesztési főosztály Első szintű felhasználói támogatás Üzemeltetési főosztály Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Telekommunikációs főosztály Telekommunikációs főosztály Tervezési és projekt koordinációs osztály Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Minőségbiztosítási osztály Üzemeltetési főosztály Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Help-Desk, (felhasználó támogatási) főosztály IT biztonsági főosztály Technológiai stratégiai tervezési osztály Telekommunikációs főosztály Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály Adatbázisok üzemeltetése Üzemeltetési főosztály Tervezési és projekt koordinációs osztály Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály Tervezési és projekt koordinációs osztály Üzemeltetési főosztály Tervezési és projekt koordinációs osztály

Telekommunikációs főosztály 21 17,5 3 Munkaállomások installálása R Telekommunikációs eszközök installálása R Telekommunikációs rendszerek üzemeltetése R 15 Irányítás és felügyelet 62 Irányítás és felügyelet 5 11 13 Felhasználók belső oktatása Irányítás és felügyelet Szolgáltatói kapcsolattartás 300 5 5 Asztali számítógépek telepítése 45 Irányítás és felügyelet Adatmentés és -helyreállítás 16 130 Irányítás és felügyelet 10 Irányítás és felügyelet 5 Irányítás és felügyelet 22 Irányítás és felügyelet 24 Irányítás és felügyelet 60 Irányítás és felügyelet 22 Irányítás és felügyelet Adatbázisok üzemeltetése 4 15,9 Irányítás és felügyelet Adatátviteli rendszerek üzembehelyezése 3 1208 68 http://www.doksihu regisztrált eszközök száma regisztrált eszközök száma Tervezési és projekt koordinációs osztály Technikai erőfk. Technikai erőfk.

Technikai erőfk. Létesítmény gazdálkodás HR Vállalati Menedzsment Tervezési és projekt koordinációs osztály Tervezési és projekt koordinációs osztály Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Minőségbiztosítási osztály Üzemeltetési főosztály Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Help-Desk, (felhasználó támogatási) főosztály IT biztonsági főosztály Technológiai stratégiai tervezési osztály Technológiai stratégiai tervezési osztály Telekommunikációs főosztály Létszám Létszám Létszám Létszám Létszám Létszám Létszám Létszám Létszám Létszám Létszám Létszám Létszám . Üzemeltetési főosztály Irányítás és felügyelet 4 Adatbázisok üzemeltetése Létesítmény gazdálkodás nyújtotta tevékenység HR nyújtotta tevékenység Menedzsment nyújtotta

tevékenység 2493 Irányítás és felügyelet 1 IT tervezés 2 Beszerzések fizetése 1 Első szintű felhasználói támogatás Irányítás és felügyelet Irányítás és felügyelet 2 1 1 Irányítás és felügyelet 4 Hálózat installálása R Másodikszintű felhasználói támogatás Adatmentés és -helyreállítás 1 Irányítás és felügyelet Programok új verzióinak bevizsgálása 1 Irányítás és felügyelet 1 4 4 1 3. Melléklet – Modell tevékenységeinek listája, típusukkal együtt Költséghely Tervezési és projekt koordinációs osztály Alvállalkozói-, szolgáltatói kapcsolttartói főosztály 1 1 1 Tevékenység Irányítás és felügyelet IT tervezés Típusa Reallocated Business Irányítás és felügyelet Adminisztrációs tevékenységek Belső számlázás Szerződéskötések Megrendelések intézése IT szolgáltatási számlák kifizetése Ajánlat kérések intézése Beszállítói kérések kezelése Beszerzések

fizetése Karbantartási szolgáltatások kifizetése Eszköz raktár kezelése Reallocated Reallocated Cost Object Reallocated Reallocated Reallocated Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object 69 http://www.doksihu Alkalmazási rendszerek fejlesztési főosztály Minőségbiztosítási osztály Üzemeltetési főosztály Munkaállomások és helyi hálózat támogatási főosztály Help-Desk, (felhasználó támogatási) főosztály IT biztonsági főosztály Technologiai stratégiai tervezési osztály Irányítás és felügyelet Projekttervezés és indítás Projektvezetés és követés Belső projekt lehetőségek és költségek elemzése/vizsgálata Programok új verzióinak bevizsgálása Projekt team kialakítása Projektekkel kapcsolatos tájékoztatás Rendszerek megtervezés Alkalmazási rendszerekkel kapcsolatos felhasználói igények elemzése Alkalmazások fejlesztése Rendszer dokumentáció készítése Alkalmazások tesztelése és

étvétele Alkalmazási rendszerek üzembehelyezés Felhasználók belső oktatása Első szintű felhasználói támogatás Irányítás és felügyelet Programok új verzióinak bevizsgálása Szolgáltatói kapcsolattartás Irányítás és felügyelet Adatbázisok üzemeltetése Hálózat üzemeltetése Alkalmazási rendszerek üzemeltetése Hálózat üzemeltetése R Alkalmazási rendszerek üzemeltetése R Adatbázisok üzemeltetése R Reallocated Cost Object Cost Object Irányítás és felügyelet Asztali munkaállomások javító karbantartása Asztali munkaállomások szoftver karbantartása Asztali munkaállomások üzemeltetése, hibaelhárítás Asztali számítógépek telepítése Helyi hálózat telepítése Munkaállomások installálása R Hálózat installálása R Reallocated Irányítás és felügyelet Felhasználók belső oktatása Első szintű felhasználói támogatás Másodikszintű felhasználói támogatás Irányítás és felügyelet Logikai

adatbiztonság nyújtása Fizikai biztonság nyújtása Adatmentés és -helyreállítás Irányítás és felügyelet Programok új verzióinak bevizsgálása Reallocated Cost Object Cost Object Cost Object Reallocated Cost Object Cost Object Cost Object Reallocated Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object Reallocated Cost Object Reallocated Reallocated Cost Object Cost Object Cost Object Reallocated Reallocated Reallocated Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object Cost Object Reallocated Reallocated 70 http://www.doksihu Telekommunikációs főosztály Irányítás és felügyelet Adatátviteli rendszerek üzemeltetése Adatátviteli rendszerek üzembehelyezése Telekommunikációs eszközök installálása R Telekommunikációs rendszerek üzemeltetése R Létesítménygazdálkodás nyújtotta tevékenység HR nyújtotta tevékenység Menedzsment

nyújtotta tevékenység Létesítmény gazdálkodás HR Vállalati Menedzsment Reallocated Cost Object Cost Object Reallocated Reallocated Reallocated Reallocated Reallocated 4. Melléklet – Modellben használt tevékenység költségokozók (egy része) Tevékenység költségokozók napok száma napok száma napok száma napok száma napok száma napok száma napok száma napok száma napok száma napok száma napok száma napok száma minőségbiztosítási napja minőségbiztosítási napja minőségbiztosítási napja fejlesztés fejlesztés fejlesztés Szolgáltatások Rendszertervezés Rendszertervezés Rendszertervezés Fejlesztés Internet Projekt Internet Projekt Vállalati információs rendszer fejlesztése Projekt Berendezés fejlesztési projekt Osztályok Audit Pénzügyi osztály Jogi főosztály Vevőszolgálat A üzem B üzem HR főosztály B üzem Termékfejlesztési Berendezés fejlesztési projekt főosztály Ügyfélkapcsolat kezelő rendszer

Stratégiai tervezési fejlesztése Projekt főosztály Terméktervezési rendszer fejl. B üzem Termékfejlesztési Terméktervezési rendszer fejl. főosztály Érték 5 12 5 57 23,7006 0,67716 6,09444 1,01574 4,74012 4,06296 48,98124 147,9595 Rendszertervezés Fejlesztési főosztály 15 Rendszertervezés Audit 15 Rendszertervezés 77 hívások száma -1 szinten hívások száma -1 szinten Támogatási nap Támogatási nap vevőszolgálati hívások száma logikai adatbiztonság napjainak száma logikai adatbiztonság napjainak száma fizikai adatbiztonság napjainak száma dedikált berendezések megoszlása dedikált berendezések megoszlása Oktatás A üzem Stratégiai tervezési főosztály Fejlesztési főosztály Termékfejlesztési főosztály Bérszámfejtő rendszer fejl. Pénzügyi osztály 150 Könyvelő rendszer fejl. Pénzügyi osztály 150 IT infrastruktúra közös szerverei Audit 400 Windows NT Szerverek HR főosztály 0,241003 IT

infrastruktura közös szerverei Pénzügyi osztály 1,285347 54,6 40,95 15 71 http://www.doksihu Marketing és Dedikált szoftverek Ügyfélkapcsolat kezelő rendszer Kommunikációs megoszlása fejlesztése Projekt főosztály dedikált lízingek megoszlása IT infrastruktúra közös szerverei A üzem Stratégiai tervezési belső elszámolás megoszlása Tranzakciók főosztály belső elszámolás megoszlása Tranzakciók Fejlesztési főosztály belső elszámolás megoszlása Tároló egység szolgáltatás B üzem Termékfejlesztési belső elszámolás megoszlása Tároló egység szolgáltatás főosztály Munkaállomások 1. sz felhasználói Termékfejlesztési belső elszámolás megoszlása kőr főosztály belső elszámolás megoszlása Támogatási nap B üzem Termékfejlesztési belső elszámolás megoszlása Támogatási nap főosztály munkaállomás felhasználónként Bérszámfejtő rendszer fejl. HR főosztály munkaállomás felhasználónként

Könyvelő rendszer fejl. Pénzügyi osztály munkaállomás felhasználónként Termelésirányítási rendszer fejl. A üzem telefonok száma Hangátvitel Audit telefonok száma Hangátvitel Pénzügyi osztály szerverek száma Windows NT Szerverek B üzem Termékfejlesztési szerverek száma Windows NT Szerverek főosztály Értékesítési szerverek száma UNIX Szerverek főosztály munkaállomások száma Alap munkaállomás Beszerzési osztály berendezések száma Alap munkaállomás Fejlesztési főosztály berendezések száma Nyomtató karbantartás Fejlesztési főosztály berendezések száma Nyomtató karbantartás HR főosztály telekommunikációs berendezések száma Internet A üzem telekommunikációs berendezések száma Internet B üzem telekommunikációs Termékfejlesztési berendezések száma Internet főosztály telekommunikációs berendezések száma Email A üzem telekommunikációs berendezések száma Email B üzem telekommunikációs Termékfejlesztési

berendezések száma Email főosztály Termékfejlesztési összes berendezés Windows NT Szerverek főosztály összes berendezés UNIX Szerverek Fejlesztési főosztály összes berendezés Alap munkaállomás Vevőszolgálat Munkaállomások 1. sz felhasználói összes berendezés kőr Audit Munkaállomások 2. sz felhasználói összes berendezés kőr A üzem összes berendezés Nyomtató karbantartás B üzem összes berendezés Hangátvitel Beszerzési osztály Internet csatlakozások száma Internet B üzem 19 100 0,01 0,01 0,09 0,28 0,29 0,06 0,21 15 30 220 15 30 0,5 1,5 1 108 9 3 3 110 5 15 220 10 30 60 3,6 720 360 120 240 1200 5 72 http://www.doksihu Termékfejlesztési főosztály Stratégiai tervezési főosztály Fejlesztési főosztály HR főosztály Pénzügyi osztály Pénzügyi osztály Fejlesztési főosztály Fejlesztési főosztály HR főosztály Marketing és Kommunikációs főosztály Pénzügyi osztály B üzem Termékfejlesztési főosztály

Viszonteladói főosztály Beszerzési osztály Stratégiai tervezési főosztály Pénzügyi osztály Jogi főosztály Internet csatlakozások száma Internet adatbázis méret adatbázis méret adatbázis méret adat mentés (100 MB) adat mentés (100 MB) adat mentés (100 MB) adat mentés (100 MB) csatlakozások száma Tároló egység szolgáltatás Tároló egység szolgáltatás Tároló egység szolgáltatás Bérszámfejtő rendszer fejl. Könyvelő rendszer fejl. Termelésirányítási rendszer fejl. Terméktervezési rendszer fejl. Tranzakciók csatlakozások száma csatlakozások száma csatlakozások száma Tranzakciók Tranzakciók Tároló egység szolgáltatás csatlakozások száma Tároló egység szolgáltatás kész szerződések száma kész szerződések száma IT infrastruktúra közös szerverei Dedikált munkaállomások kész szerződések száma kész szerződések száma kész szerződések száma Külső Benchmarking Projekt ISO minősítési

Projekt Internet Projekt Vállalati információs rendszer fejlesztése Projekt HR főosztály Marketing Kommunikációs Berendezés fejlesztési projekt főosztály Ügyfélkapcsolat kezelő rendszer Értékesítési fejlesztése Projekt főosztály kész szerződések száma kész szerződések száma kész szerződések száma folyamatbanlevő szerződések száma folyamatbanlevő szerződések száma folyamatbanlevő szerződések száma folyamatbanlevő szerződések száma folyamatbanlevő szerződések száma Windows NT Szerverek UNIX Szerverek és A üzem Termékfejlesztési főosztály Alap munkaállomás Beszerzési osztály Munkaállomások 1. sz felhasználói kör Vevőszolgálat Munkaállomások 2. sz felhasználói kör Audit Marketing és folyamatbanlevő szerződések Kommunikációs száma Általános Office szoftverek főosztály folyamatbanlevő szerződések száma Nyomtató karbantartás Fejlesztési főosztály folyamatbanlevő szerződések száma

Hangátvitel HR főosztály folyamatbanlevő szerződések Értékesítési száma Internet főosztály folyamatbanlevő szerződések Viszonteladói száma Email főosztály Marketing és Kommunikációs szolgáltatói számlák száma Windows NT Szerverek főosztály 15 400000 300000 300000 40 200 200 40 200 40 100 165 211 6 6 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 4 73 http://www.doksihu Értékesítési főosztály Pénzügyi osztály Stratégiai tervezési főosztály B üzem Termékfejlesztési főosztály Stratégiai tervezési főosztály Vevőszolgálat Jogi főosztály Marketing és Kommunikációs főosztály Értékesítési főosztály szolgáltatói számlák száma szolgáltatói számlák száma UNIX Szerverek Alap munkaállomás szolgáltatói számlák száma projektek száma Email Külső Benchmarking Projekt projektek száma Külső Benchmarking Projekt projektek száma projektek száma projektek száma ISO minősítési Projekt ISO minősítési Projekt

Internet Projekt projektek száma Berendezés fejlesztési projekt projektek száma Berendezés fejlesztési projekt Ügyfélkapcsolat kezelő rendszer fejlesztése Projekt B üzem projektek száma 4 4 12 1 1 1 1 1 1 1 1 5. Melléklet – Utókalkulációhoz használt felosztási alapok Felosztási alapok A üzem Audit B üzem Beszerzési osztály Értékesítési főosztály Fejlesztési főosztály HR főosztály Igazgatóság Jogi főosztály Marketing és Kommunikációs főosztály Pénzügyi osztály Stratégiai tervezési főosztály Termékfejlesztési főosztály Vevőszolgálat Viszonteladói főosztály Összesen kész szerződések száma 6 1 1 1 1 1 1 12 telekommunikáci fejlesztési munkaállomások ós berendezések száma száma 907,45 264 550 51,70 18 37,5 132,88 12 25 462,75 216 450 932,05 540 1125 77,70 18 37,5 381,30 18 37,5 113,90 12 25 45,70 18 37,5 összes nap 146,18 280,50 74,18 306,86 193,90 195,96 4 303 48 36 24 36 84 96 100 75 50 75 175 200 1

440 3 000 74