Communication | Higher education » Lénárd Orsolya - Belső benchmarking és gyakorlati alkalmazása

http://www.doksihu Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi Gazdálkodás Szak Nemzetközi üzleti kommunikáció Szakirány BELSŐ BENCHMARKING ÉS GYAKORLATI ALKALMAZÁSA Készítette: Lénárd Orsolya Budapest, 2009 http://www.doksihu I. Időgazdálkodás 6 Néhány tanács betartása mellett javíthatjuk időgazdálkodásunkat 7 A megfelelő időgazdálkodás lépései 8 II. Konfliktuskezelés 9 A munkahelyi konfliktus kialakulása 9 Konfliktus a különböző szervezeteknél 10 Konfliktusok kezelése 11 III. Szervezeti kultúra 13 A vállalati kultúra elemei 13

Handy-féle szervezeti kultúrák 14 Quinn szervezeti kultúra modellje 17 Magyar szervezetek 18 Hogyan tudjuk megváltoztatni a szervezeti kultúrát? 18 Munkahelyi konfliktus és szervezeti kultúra 18 IV. Szociometria 19 A szociometriai vizsgálat 20 V. Benchmarking: 25 A benchmarking folyamata 28 VI. Szöveges elemzés 31 VII. Fejlesztési javaslatok 51 Társadalmi Kapcsolatok osztály számára 51 Sajtó osztály számára

56 3 http://www.doksihu Dolgozatom témáját azért választottam, mert nagyon érdekel mind a vezetésszervezés, mind pedig az egyes közösségek működése mögött megbúvó rejtett tartalom. Egy szervezetet a dolgozók munkássága, lojalitása és hozzáállása visz előbbre elsősorban, főként, ha ezt egy nagy állami cégnél teszik, mint a Környezetvédelmi és Vízügyi Minisztérium. Természetesen nagyon fontos ezeknek a dolgozóknak kapcsolatrendszere, a vezetők szervező- és irányítóképessége, és a vezetőknek a beosztottjaikkal való kapcsolata is. A rendszerváltás óta a közintézmények működése nem tudta felvenni azt a ritmust, amire pedig szükség lenne a mai rohanó gazdasági világban. Sajnos a fejlődéshez szükséges anyagi és szellemi támogatást sem kapják meg, egy mindent átfogó szervezeti átalakításra lenne szükség a szektorban. Dolgozatomban kísérletet teszek arra, hogy a Környezetvédelmi és Vízügyi Minisztérium

Kommunikációs, humánpolitikai és parlamenti főosztályának Sajtó és Társadalmi kapcsolatok és környezeti nevelés osztályának munkájának összehasonlítása után fejlesztési javaslatokat adjak számukra a benchmarking eszközeinek segítségével. Különböző kérdőíves felméréseket és szociometriai vizsgálatot végeztem az adott osztályokon, majd ezek kiértékelése után rávilágítottam a különböző gyengeségekre és erősségekre, majd az egymástól való tanulás jegyében készítettem el remélhetőleg hasznos fejlesztési javaslataimat. 4 http://www.doksihu Dolgozatomhoz az alábbi kérdőíveket használtam fel, melyek a dolgozat végén, mellékletben megtalálhatóak: ¾ Időgazdálkodásra vonatkozó kérdőív (1. sz melléklet) ¾ Konfliktuskezelésre vonatkozó kérdőív (2. sz melléklet) ¾ Super-féle kérdőív (3. sz melléklet) ¾ Szervezeti kultúrára vonatkozó kérdőív (4. sz melléklet) ¾ Szociometriai kérdőív (5.

sz melléklet) ¾ Vezetői hajlamra vonatkozó kérdőív (6. sz melléklet) ¾ Viselkedés ellenőrző kérdőív (7. sz melléklet) A mellékletben szintén megtalálható a Környezetvédelmi és Vízügyi Minisztérium Szervezeti és Működési Szabályzatának általam választott két osztályára vonatkozó része is. (8 sz melléklet) 5 http://www.doksihu A kérdőíves felmérések eredményeinek bemutatása előtt a hozzájuk kapcsolódó elméleti hátteret szeretném felvázolni I. Időgazdálkodás A rendelkezésünkre álló idő felhasználására vonatkozó döntések meghozatala, a legfontosabb teendőink elvégzéséhez szükséges idő biztosítása, továbbá a kapcsolatos információk és iratok kezelése, valamint rendelkezésre állásuk biztosítása. A vezetői időgazdálkodás pedig azt jelenti, hogy a vezetők saját időgazdálkodásuk megtervezésén kívül beosztottjainak időfelhasználásra vonatkozó döntéseit is befolyásolja. A feladatokat

az alábbi kilenc szempont alapján csoportosíthatjuk1: 1. nagyon fontos, sürgős 2. fontos, sürgős 3. nagyon fontos, sürgető 4. fontos, sürgető 5. nagyon fontos, még nem sürgős 6. fontos, még nem sürgős 7. nagyon fontos, nem sürgős 8. fontos, nem sürgős 9. nem fontos, nem sürgős Ezt még három féle szempontból kell megvizsgálnunk: - milyen a feladat a határidő szempontjából: a) sürgős - mindenképpen most kell vele foglalkozni b) sürgető - most kérnek figyelmet, de az ügy nem feltétlenül szükséges c) még nem sürgős - ha lehet, akkor várhat a dolog d) nem sürgős - a vezető jelenlegi munkája szempontjából mennyire sürgős az ügy: e) nagyon fontos f) fontos g) nem fontos - az adott feladatot a vezető hasznosnak vagy értelmetlennek találja. 1 www.consultationmagazinhu 6 http://www.doksihu A rendelkezésünkre álló idő hatékony beosztását nagymértékben gátolja, ha nem tudjuk megkülönböztetni egymástól azt, hogy mi a

fontos és mi a sürgős. Sokan minden sürgős dolgot automatikusan fontosnak érzékelnek, s ez az időfelhasználásra vonatkozó napi döntések helyes meghozatalát igencsak megnehezíti. Tennivalóink elvégzésének helyes sorrendjét megtalálni bizony nem egyszerű. Valójában az időgazdálkodás nem arról szól, hogy többet végezzünk adott idő alatt, hanem hogy inkább kevesebbet, de azok fontos dolgok legyenek, így végeredményben eredményesebbek leszünk. A munkaidő jelentős hányada megy veszendőbe azért, mert nem találjuk meg azonnal dolgainkat, iratainkat. Tennivalóink megszervezésében, információink menedzselésében (annak elérésében, hogy azok naprakészen bármikor rendelkezésünkre álljanak) nagy segítséget tudnak nyújtani a különböző időmenedzselési eszközök. A vezetői időgazdálkodás célja a szervezeten belül dolgozók időfelhasználásának olyan befolyásolása, hogy idejüket a lehető leghatékonyabban

használják fel munkavégzésre el a felelősségi körünkbe tartozó szervezeti célok elérése érdekében. A jó menedzser beosztottjai tevékenységét oly módon tudja segíteni, hogy az eredmények messze meghaladják a támogatás nélküli egyéni munkavégzések eredményének összességét. Néhány tanács betartása mellett javíthatjuk időgazdálkodásunkat: 1. Állítsuk fel a prioritásokat! 2. Tervezzünk írásban! 3. Készítsünk napi tervet! 4. Kezdjük kellemesen a napot 5. Ügyeljünk a teljesítmény – görbére 6. Pihenjünk néhány percet Legalább négyóránként iktassunk be egy fél órás szünetet Időszakos pihenések közbeiktatásával átlagosan 20-40%-al tudunk, többet dolgozni. A szünetek kellenek, ám a gyakori megszakítások a hatékonyság rovására mennek. 7. Kapcsoljuk ki telefonunkat, ha nem akarjuk, hogy fontos feladatunk elvégzésében akadályozzanak. Kollegáinkat kérjük meg, hogy sem személyesen, szem e-mailben ne

zavarjanak. 8. Ne pazaroljuk időnket apróságok elvégzésére (pl a névjegyeink rendbe rakására), csak miután végeztünk a legfontosabb feladattal. 9. Használjunk időterv-naplót 7 http://www.doksihu A megfelelő időgazdálkodás lépései: 1. Célok kitűzése 2. Ezen célok felosztása részfeladatokra 3. A részfeladatok rendszerezése 4. A közösségen belüli feladatok fontossági sorrendjének meghatározása 5. Ütemezés 6. Végrehajtás A vezető, aki jól gazdálkodik idejével: - pontosan tudja, mire fordítsa idejét - a személyes és munka célokat el tudja különíteni - időbeosztását precízen megtervezi - kiadja a kiadható feladatokat - a saját idejének pazarlást nem engedi meg másoknak - pihenni is van ideje - tanul mások időgazdálkodásából - beszámítja a tárgyalás során a másik fél stílusát - nem hagyja telefonhívásoknak, hogy zavarják - rendben tartja irodáját - ismeri önmagát - ismeri

beosztottjait A rossz időgazdálkodás jellemzői: - nem találjuk sosem egyedül - nem tudja rendesen elvégezni feladatait, mert folyton telefonon keresik - nem tudja elosztani a feladatokat - túl sokat ismétel - túl sokat beszél - nem szervezi meg jól a megbeszéléseket, majd irányítani sem tudja őket . 8 http://www.doksihu II. Konfliktuskezelés A pozíciókért folyó harcok miatt elkerülhetetlen a munkahelyi konfliktus kialakulása. A helyzetet csak nehezíti, hogy a hatalomhoz természetesen hozzátartozik a félelem, amely könnyen életünk részévé válhat. Ha egy vezető nem teszi lehetővé beosztottjai számára, hogy problémáikat őszintén elmondják, a munkatársak akaratlanul álarc mögé bújhatnak. Ez a kényszerű konfliktuskerülés megmérgezi a munkahelyi légkört, csökkenti a motivációt és kihat a hatékonyságra is. Ezzel együtt a szervezetekben nagyon fontos a csapatmunka, amelyben az őszinteség hajtó ereje

óriási. A legnagyobb problémát az egyensúly megtalálása jelenti, mert a dolgozók nem beszélgethetnek egész álló nap csak problémáikról, hiszen dolgozniuk is kell. A konfliktusokkal szembe kell nézni, meg kell tanulni őszintének lenni, hiszen ha a munkahelyünkön nem vagyunk azok, a magánéletünket is mérgezhetik hazugságok, elhallgatások. A munkahelyi konfliktus kialakulása Egy közösségen belül minél nagyobb az összezártság, az egymásra utaltság, annál nagyobb valószínűséggel jelentkeznek a konfliktusok, melyek nem minden esetben negatív eredménnyel, hiszen a fejlődéshez szükség van vitákra, összeütközésekre, ellentétekre. Akkor viszont, ha, ezek mindennaposak és esetleg elfajulnak, akkor okozhatnak nehézséget. A konfliktusok besorolhatók tehát a jó (inspiráló, ellentéteket enyhítő, változást indukáló) vagy a rossz (akadályokat állító, a csoport széthullását eredményező) kategóriákba. Ha az egyik

fél észreveszi, hogy a másik negatív hatással van egy számára fontos dologra, akkor kezdődik a konfliktus helyzet. A konfliktus folyamatának szakaszai: 1. megelőző helyzet, 2. a konfliktus felismerése és átélése, 3. a konfliktus kezelési módjának kialakítása, 4. a konfliktus alatti tényleges viselkedés 9 http://www.doksihu 5. a következmények Konfliktus a különböző szervezeteknél 1) Vállalkozások, üzemek A gazdasági alapokon működtetett szervezetek problémája napjainkban, hogy folyamatosan napirenden vannak a szerkezeti változások, a decentralizáció, valamint, hogy egyre kevesebb munkatársnak kell ugyanannyi a feladatot teljesítenie. Konfliktus-források lehetnek: • a dolgozók nem biztosak abban, hogy mit hoz számukra a jövő. • legelőször azokat a munkatársakat bocsátják el akik, a legtapasztaltabbak, s a leginkább értenek egy-egy speciális területhez • a teljesítmény orientáltság és a túlhajszoltság

felőrlik a dolgozókat 2) Hivatalok, közintézmények A közintézmények célja, hogy az emberi együttélést szabályozzák. A szigorú hierarchia, a pontosan meghatározott szerepek és feladatok, az írásban dokumentált kommunikáció jellemzi az ilyen szervezeteket. Mostanában pedig még nagyobb kihívás a politikai kötődés, a költséghatékonyságra való törekvés és annak az igénye, hogy az ügyfeleket kéne előtérbe helyezni. Konfliktus-források lehetnek: • nehéz bevezetni a változásokat • önálló döntéseket félnek meghozni a dolgozók • a csoport munkát is kellemetlen változásnak ítélik meg 3) Civil szervezetek Az ilyen szervezetek célja, hogy érdekképviseletként működjenek, miközben attitűdbeli változásra késztetik a lakosságot. A szigorú hierarchia itt egyáltalán nem jellemző, a felépítés inkább informális és az egyéni kapcsolatokra épül. Konfliktus-források lehetnek: • a kevés pályázati lehetőség

miatt pénzügyi nehézségekbe ütköznek • szaktudás nem mindig jellemző • nehezen ellenőrizhető hatékonyság 10 http://www.doksihu Konfliktusok kezelése: A konfliktuskezelés függ: - az önérdek és a másik szempontjainak figyelembe vételének arányától - és attól, hogy kinek milyen érdekérvényesítő képessége van Az öt különböző konfliktuskezelési mód (Blake-Mounton, Hall)2: 1. Elhárítás Egyik szempontot sem veszik kellőképp figyelembe. Az egyik fél rosszul viseli a feszültségeket, előző konfliktusai miatt rossz érzései vannak, nem elég erős az útkereséshez, így csak kikerüli a konfliktust. Ennek eredménye lehet hasznos – a békesség fontosabb – és káros – nem feltétlenül születik meg a helyes megoldás – is. Előnyei: érdektelen témánál időt spórolhat, az igazán fontos területeken konfrontálódik. Hátrányai: nem születik tényleges megoldás, nem stimulál. 2. Alkalmazkodás Ilyen esetben a

másik fél szempontjait vesszük figyelembe. Az alkalmazkodók gyenge érdekérvényesítő képességgel rendelkeznek, és nem kockáztatják a kapcsolatot a másik féllel, akár fel is adják saját céljaikat. Az ilyen típusú emberek nem hárítanak, hanem feladják. Ez sem feltétlenül csak rossz eredménnyel járhat, hiszen a jövőbeli konfliktusok elkerülését segítheti azáltal, hogy javítja a kapcsolatokat. Előnyei: nem borzolja a kedélyeket, segítőkésznek tűnhet, jó viszonyt tart fenn. Hátrányai: csökkenti az önértékelést, hatalomvesztés, nem járul hozzá a megoldáshoz egyénileg, visszaélések történhetnek. 3. Versengés Ilyenkor mindkét fél a saját érdekét akarja érvényesíteni. Az együttműködés hiánya okozza a konfliktust. Ez a módszer azokban az esetekben lehet célravezető, mikor nem áll rendelkezésre elegendő idő a megbeszélésre, hisz a döntésképtelenség 2 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai

szemmel 101 o 11 http://www.doksihu akár károsabb is lehet. Az ilyen magatartásra jellemző mondatok lehetnek a következők: - Változatlanul az a véleményem - Ha nem teszed meg, én - Tedd, amit mondtam Előnyei: mindent megnyerhet, izgalmas „játékos”szerep, hatalmat gyakorolhat, válsághelyzetekben egyértelmű utasításokat ad. Hátrányai: mindent elveszíthet, a másik felet elkedvetleníti (szélsőséges esetben ellenséggé válhat). 4. Kompromisszum Ebben az esetben mindkét fél még időben felismeri, hogy nem oldható meg a feladat úgy, hogy csak a saját szempontjait érvényesíti. Olyan megoldást keresnek tehát, ami mindenkinek a legelfogadhatóbb. Így minden fél nyer is, veszít is valamit Erre a magatartásra jellemző lehet az alku, a különbségek csökkentésére tett ajánlat vagy a szavazás. Ez egy igen gyakran alkalmazott módszer, habár ennek is vannak káros hatásai a hasznosak – folyamatos párbeszéd, közös célok – mellett.

Az ilyen magatartásra jellemző mondatok lehetnek a következők: - Elfogadom, hogy, ha te elfogadod, hogy - Ha te is, akkor én is Előnyei: mindenki nyer valamit, kreatív gondolkodást segítheti, nem bukhat nagyot. Hátrányok: kreatív gondolkodást gátolhatja, feléledhet a konfliktus (hisz egyik fél sem tökéletesen elégedett). 5. Együttműködés A felek igyekeznek olyan megoldást találni, ami mindenki érdekeit szolgálja. A kölcsönös bizalom és a kiváló kommunikációs készség hiánya esetén azonban ez a módszer nem alkalmazható. Akkor is hasznos lehet, ha végül nem sikerül mindkét fél kedvére tenni, hisz a hosszan tartó, közös munka erősíti kapcsolatukat. Előnyei: mindenki nyer, jó eséllyel születnek hosszú távú megoldások, kreativitást helyezi előtérbe, új nézőpontokból közelíthetünk, jó kapcsolatok. Hátrányai: időrabló, kevésbé önálló ötletek, sürgős helyzetben nem célravezető. 12 http://www.doksihu A

gyakorlatban természetesen ezek a módszerek keverednek, akár egy konfliktus megoldási folyamatban is. III. Szervezeti kultúra A szervezeti kultúra egy normarendszer, amely közös értékekre, hiedelmekre, magatartási szabályokra épül. A valahová tartozás érzését, egyfajta céges identitást ad a szervezetben dolgozóknak Egy egységen belül irányítja és befolyásolja az attitűdöt, a szervezeti hatékonyság egyik kulcstényezője, alkalmazásuk a vezetési filozófiától függenek. A vezetők és beosztottjaik közötti harmónia forrása, hiszen a közös értékek, szokások alkotják. A megfelelő és tudatosan kialakított kultúra támogatja a szervezet stratégiai célkitűzéseinek elérését. Azonban néha akadály is lehet, mikor valamilyen változás következik be, amire nem tud korábbi példa alapján reagálni. Egy adott szervezet kultúráját a munkatársak minden esetben elsajátíttatják a szervezetbe belépő új dolgozókkal. Kifejezetten

hatásos lehet a mentor-rendszer bevezetése, amikor a szervezetbe belépő új tagot egy tapasztalt kolléga eligazítja a szervezet működésének részleteivel kapcsolatban és egy ideig az új munkatárs rendelkezésére áll. A vállalati kultúra elemei: 1. Értékek, amelyeket a szervezet tagjai elfogadnak és követnek - Hogyan viszonyulnak az innovációhoz? - Mi a szerepe a hagyományoknak? - Hogyan vélekednek a folyamatokról, szabályokról? - Mi a vezető szerepéről alkotott felfogás? 2. Az információgyűjtések és a feldolgozással kapcsolatos felfogások - Milyen szituációban történik az információ gyűjtése? (külső vagy belső, technikai vagy humán) - Milyen az információáramlás alapvető iránya? (alulról felfelé, fentről lefelé) - Mi a vezetők szerepe az információgyűjtésben, hozzáférhetőek-e az információ? 3. Az elgondolások, célok, ötletek, utasítások létrehozásának, közreadásának módja - Milyen gyakorisággal

és rendszerességgel történik? 13 http://www.doksihu - Mennyire kötelező érvényűek? - Van-e helye ellenvetésnek, bírálatnak, javaslatnak? - Mi a vállalati terv szerepe 4. Az ötletek, elgondolások értékelésének formái, a kockázatvállalás foka, módja - Mekkora a félelem a kudarctól? - Hogyan alakul a balsikerrel kapcsolatos felelősség? - Milyen következménnyel jár a balsiker? 5. A vezetők és beosztottak közötti kooperáció alakulása - Mekkora a szociális távolság a főnök és a beosztottak között? - Milyen az egyéni és a team-munka aránya? - Milyen erős a belső hierarchia? - Milyen a hatáskör és a felelősség megosztása? - Milyen a szeparálódás mértéke? - Mennyire követik a beosztottak a vezetőket? 6. A vállalathoz való lojalitás mértéke - Milyen időtávra szól az alkalmazás? - Hogyan dönt az alkalmazott kedvező külső kereseti lehetőség, ajánlat esetén? - Mi a véleménye a

vállalatról? 7. A motiváció kialakulása - Milyen értékkel bír a feladat az alkalmazott? - Milyen mértékű a felelősségérzet az egyéni szinteken? - Milyen mértékben követik a szabályokat? - Milyen a szervezeti és az egyéni morál? Handy-féle szervezeti kultúrák Handy alapfeltevése az, hogy különböző tevékenységet végző szervezetek eltérő szervezeti kultúrával bírnak, de az értékrendbeli különbségek egy adott szervezeten belül is jelentkezhetnek. Handy négy szervezeti kultúrát, illetve ezzel összefüggésben szervezet-fajtát különít el: 1. Hatalomkultúra / Klub kultúra 2. Szerepkultúra / Tevékenység központú kultúra 3. Feladatkultúra / Eredményközpontú kultúra 4. Személyiségkultúra 5. Ezek alapján négy „görög isten” a menedzsmentben: 14 http://www.doksihu 1. Zeusz Egy ilyen szervezet működését leginkább egy pók hálójának szerkezetérhez lehet hasonlítani. Egy központi szereplő

helyezkedik el a pókháló közepén, ő uralja a szervezetet, a vele való kapcsolat fontosabb, 1. ábra Zeusz kultúra mint a formális felépítés. Karizmatikus vezető, aki a patriarchális hagyományokat követi. Általában kisvállalatokra, politikai csoportokra, bróker cégekre és az ún. fiatal vállalatokra jellemző ez a menedzsment forma. Gyors döntésképesség jellemző Kevés szabály, inkább tapasztalatokra épül, bürokrácia hátérbe szorul. A döntések az erőviszonyoktól függenek (politikai magatartással vonható párhuzam). Rugalmasan működik A bizalom, az empátia és a motiváció az alapja ezen vállalatok működésének, hiszen úgy működik, mint egy baráti társaság, ahol a dolgozók szívesen tevékenykednek. 2. Apolló Az ilyen szervezetben nem a személyekre, hanem az általuk betöltött munkakörre esik a hangsúly. A szervezeti és működési szabályzatok, leírások, ügyrendek uralkodnak. A különböző egységeket a

2. ábra Apolló kultúra felsővezető köti össze, tartóoszlopai a funkcionális szakterületek. Karriert csak úgy lehet építeni, ha végig járjuk a szamárlétrát. Tervezhetőség, logika, ésszerűség és stabilitás jellemzi, minden új ötlet a hatékonyság növelésének érdekében történik. Állami vállalatokra, kormányzati hivatalokra és monopol helyzetben lévő cégekre jellemző ez a forma. Olyan munkavállalók számára ideális, akik a stabilitást és a biztonságot elsődlegesnek tartják, hiszen lehet, hogy egy dolgozó egész életében tud egy ilyen kultúrájú szervezetben tevékenykedni. Belátható jövőt kínál tagjainak Azonban az ilyen szervezet csak akkor életképes, ha az élet jól tervezhető, ami a mostani világra nem jellemző. A változásokhoz nehezen tud alkalmazkodni 15 http://www.doksihu 3. Athéné Az ilyen szervezet rugalmasan kapcsolódó, célorientált csoportok hálózata, ahol a hatalom a tehetséges, a kreativitás

és a szakértelem függvénye, a teljesítményhez kötött értékelés 3. ábra Athéné kultúra jellemző. A problémákat folyamatosan igyekeznek megoldani, így általában sikerrel is járnak. A közös célokat közösen érik el, a hatalom megosztott, ritkák a konfliktusok. A munkatársak önállóan cselekszenek és önellenőrzés jellemző Tanácsadó cégekre, K+F részlegekre és hirdetési ügynökségekre jellemző ez a forma. Fiatal, dinamikus, újdonságokra nyitott munkavállalók érzik jól magukat egy ilyen szervezetben. A változatosság és a kiszámíthatatlanság élteti. Sokszor csak rövid ideig tudnak fennmaradni, mert csak akkor gazdaságosak, ha valami újdonság bevezetésekor alkalmazzák. Legfőbb törekvése a munka elvégzése Alkalmazkodóképesség, rugalmasság és átalakíthatóság jellemzi. Csak akkor működhet jól, ha a légkör elfogadó, csak az erőforrás hiánya vezet konfliktushoz. 4. Dionüszosz Az előző három típussal

ellentétben itt gyakorlatilag a szervezet van az egyénért és nem fordítva. Képzett szakemberek szabad akaratukból összefognak és hozzák létre, hogy egyéni céljaikat együtt érjék el, így gazdaságosabb és hatékonyabb a munka. 4. ábra Dionüszosz kultúra jellemző ez a Nincs vezetői hierarchia. Ügyvédi irodákra, kamarákra forma. Gyakorlatilag egymástól függetlenül vagy alkalmi együttműködésben végzik munkájukat, a szervezetnek nincs főnöke, az egyének nem függenek egymástól, viszont érdekeiket együtt tudják érvényesíteni, a munkavállalóknak öröm egy ilyen szervezetben dolgozni, ráadásul bármikor szabadon ki is léphetnek belőle. A gyakorlatban természetesen ezek a kultúrák keverednek, akár egy szervezeten belül is. 16 http://www.doksihu Quinn szervezeti kultúra modellje Négy féle kultúrát különböztet meg: 1. Támogató Kölcsönös bizalom, felelősség, együttműködés, összetartás és

informális szóbeli kommunikáció jellemzi. Központi értékei: emberi erőforrás, kohézió, közszellem fejlesztése, tréningek. Szervezetelméleti háttér: HR A legfontosabb a szervezet számára a munkatársak elégedettségén át elért hatékony munka. 2. Szabályorientált Pozíciók tisztelete, munkamegosztás, szabályozottság és írásbeli kommunikáció jellemzi. Központi értékei: stabilitás, egyensúly, formális kommunikációs rendszer Szervezetelméleti háttér: német iskola és bürokrácia tanok. A vezetés számára a legfontosabb megtartani a már elért eredményeket. 3. Célorientált Racionális tervezés, hatékonyság és a feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció jellemzi. Központi értékei: termelékenység, hatékonyság, profit Szervezetelméleti háttér: racionális célkitűzés modelljei. A célok elérése áll mindenek felett 4. Innováció orientált A környezet megfigyelése, a kockázatvállalás, a kreativitás, a

versenyszellem és a teamek alkotása jellemzi. Központi értékei: rugalmasság, állandó készenlét, növekedés, erőforrások megszerzése. Szervezetelméleti háttér: környezeti kihívásokra választ kereső nyílt rendszermodellek. A lehetőségek feltárása és kiaknázása a legfontosabb cél Erős/gyenge szervezeti kultúra Erős kultúra: A magatartás befolyásolásának képességére épít alapvetően. Erősen befolyásolható a tagok magatartása, a meghatározott értékek szerint működnek. Előnyei: Lojalitás, kisebb fluktuáció, tagok viselkedése kiszámítható, kevesebb szervezeti szabály szükséges. Hátrányai: Nem elég rugalmas, lassan reagál a környezet gyors változásaira, nehéz egy másik kultúrával felváltani. Gyenge kultúra: Nincs domináns érték, ami összefoghatja a tagokat, a szubkultúrák befolyásolják őket döntően. 17 http://www.doksihu Magyar szervezetek A magyar szervezetek többsége átmeneti állapotban van: a

régi erős kultúrájukat újakkal váltják fel. Az elmúlt két évtizedben lezajlott változásokhoz próbálnak igazodni, azonban akadályokba ütköznek, mert a gazdaság nehéz helyzetben van, sok esetben a piaci vagy a pénzügyi helyzetűk kilátástalan. Ezekből a válságokból viszont csak egy erősen központosított vezetés oldhatja meg, ami gátolja az új kultúra kialakulását. Gyakran a belső konfliktusok motiválnak nem pedig a hatékonyság növelése. A paternalizmus gyakori. Ezek együttes eredménye a dolgozók részéről az ellenállás, a tiltakozás, a passzív kivárás vagy a kivonulás. Hogyan tudjuk akkor mégis megváltoztatni a szervezeti kultúrát? Ez nagyon nehéz feladat, hisz az alapvető, rögzült meggyőződéseket átformálni nem könnyű. A vezető részéről jól megtervezett közbeavatkozás szükséges, esetleg érdemes tanácsadó cégek segítségét alkalmaznia. A változtatás állomásai lehetnek a következők: 1. Változtassunk

a szervezet jövőképén, értékein, filozófiáján, kiválasztással és előléptetéssel kapcsolatos alapelvein. 2. Munkakörnyezet fizikai átalakítása, modernizálása hasznos lehet 3. Meglévő arculat, külső jegyek megváltoztatása 4. Tréingek, belső továbbképzések alkalmazása 5. Vezető a modell az alkalmazottak számára, ezt nem szabad elfelejteni 6. Az egyes részelemeket pl. kiválasztási, előléptetési, jutalmazási, teljesítményértékelési rendszer is meg kell változtatni és össze kell hangolni. Munkahelyi konfliktus és szervezeti kultúra A konfliktuskezelési módok további meghatározója a kultúra, munkahelyi konfliktus esetén a szervezeti kultúra. A különböző kultúrákban nagyon eltérő mértékben minősül szociálisan kívánatosnak a versengés vagy a kompromisszumos megoldási mód. A gyakran átélt konfliktus negatív hatással van mind az egyénre, mind a közösségre. 18 http://www.doksihu Az egyén a

megoldatlan konfliktushelyzetek miatt állandó stresszt él át, szélsőséges esetben kiég, és a tartós feszültség hatására pszichoszomatikus betegségek jelentkezhetnek nála. IV. Szociometria Minden munkahelyi közösségnek saját struktúrája van, aminek a feltérképezésével elhelyezhetjük az egyént a közösségen belül. Ez megmutatja, hogy sikeresen illeszkedett-e be az adott munkahelyi csoportba. A szociometria az eszköz, mely segít feltárni az informális struktúrát. A módszert Jakob Lévy Moreno (romániai születésű amerikai pszichiáter) dolgozta ki. Alap feltevése az volt, hogy a munkahelyen kialakult informális kapcsolatrendszer az adott szervezet státusz-rendszerének lappangó háttere. A módszerrel meghatározható, hogy ki kivel van közelebbi, akár bizalmas viszonyban, vagy, hogy ki kit kedvel. Az adott válaszok alapján pedig kideríthetőek, az egyének közötti csoportos kapcsolatok és az egyes emberek helyzete is, amit

grafikusan is megjeleníthetünk. Moreno módszerét Mérei Ferenc gondolta tovább, amit többszempontú szociometriának nevezünk. Ezzel az eljárással már az egyének csoporton belül betöltött funkcióiról is tájékozódhatunk. Megtudhatjuk, hogy az adott közösségbe örömmel tartoznak-e a tagjai, vagy, hogy vannak-e olyanok, akik magányosak. Tehát ezzel a módszerrel nem csak a rokonszervi, hanem a funkció-jellegű választásokat is diagnosztizálhatjuk. 3 3 Mérei Ferenc: Közösségek rejtett hálózata 19 http://www.doksihu A szociometriai vizsgálat4: 1. Kérdőív készítése – A kérdéseket valós helyzetre vonatkoztatva vagy általánosságban kell feltenni. Olyan kérdéseknek kell szerepelniük benne, amik segítségével a közösségről és az egyénekről is képet alkothatunk. A. Rokonszenvi kritériumok (közös munka, társasági élet) B. Közösségi funkció kritériumok (szerepek) C. Tulajdonsági kritériumok (igazságosság,

őszinteség) D. Népszerűségi kritériumok (szerepek) 2. Kölcsönösségi táblázat (2 dimenziós mátrix) – A rokonszenvi kérdésekre kapott válaszok alapján kell elkészíteni. Megmutatja a csoporton belüli kapcsolatokat, azok intenzitását, a közösségben elfoglalt helyet és a kötődéseket. Ennek alapján szerkeszthető meg a szociogram. A szociogram a vizsgált társadalmi mező kapcsolódásainak térképe5. A pozíciók értelmezése során a következő kérdésekre kaphatunk választ: - Egyénre vonatkoztatva: Van-e az egyénnek kölcsönös kapcsolata, és ha igen, hányszoros? Hányan választották? - Csoportra vonatkoztatva: Kik vannak a középpontban és miért? Kik vannak a periférián és miért? A szociogram felrajzolása: Minden személyt 1-1 bekarikázott szám jelöl, amiket vonalak kötnek össze. Ezek a vonalak kölcsönös választást jelölnek. A vonalak száma mutatja a kapcsolat intenzitását (ahány kritériumban jelölték meg egymást az

adott egyének, annyi vonallal kötjük össze őket). Abból a személyből indulunk ki, aki a legtöbb kölcsönös kapcsolattal rendelkezik, majd a vele kapcsolatban álló személyek kapcsolatait vázoljuk fel. Akiket eddig nem tüntettünk fel az ábrán, 4 http://www.hiddenresourcesnet/indexphp?view=article&catid=32%3Aeszkoezoek&id=47%3Aeszkozo k&format=pdf&option=com content&Itemid=55 5 Mérei Ferenc: Közösségek rejtett hálózata 20 http://www.doksihu azok közül először azt rajzoljuk be, akinek a legtöbb kölcsönös kapcsolata van és hozzá kapcsolódó személyeknek is felvázoljuk az összes kölcsönös kapcsolatát. Ez az ún második alcsoport A magányosakat és a páros kapcsolatokat azon személyek köré helyezzük el, akit egyoldalúan választott az illető. Egy csoportot mindig a legegyszerűbb alakzatban kell ábrázolni Lehetséges alakzatok: magányos, pár, lánc, csillag, háromszög, négyszög és nagyobb. 3. Gyakorisági

táblázat (több szempontú szociometria) – Minden választ bele kell foglalni a táblázatba, kritérium kategóriák alapján elkülönítve. Az adatok értelmezése a szociometriai mutatók értelmezésével történik. Szociometriai mutatók: A. Szerkezeti mutatók: megmutatják a csoport strukturáltságát a) Kohéziós mutatók: azt mutatják meg, hogy a csoport mennyire érzi az összetartást, a szolidaritást és az egy helyre tartozást. - kölcsönösségi index: a személyek hány százalékának van kölcsönös kapcsolata. Az átlagos érték 85-90% Ha ennél alacsonyabb: a közösség nem nyújt biztonságot a tagjainak, sőt, ha az érték 55 % alatti, nem nevezhetjük közösségnek sem a csoportot. - sűrűségi mutató: a kölcsönös kapcsolatok és a csoport létszámának hányadosa. Az átlagos érték: 0,9-1,1 Ha 1,0 fölött van: stabil a közösség. - kohéziós index: a szociometriailag lehetséges kapcsolatok megvalósulását mutatja,

százalékban kifejezve. Az átlagos érték: 1013% Ha ennél alacsonyabb: a szolidaritás túl alacsony - viszonzott kapcsolatok mutatója: a deklarált kapcsolatok kölcsönösségét fejezi ki, százalékos formában. Az átlagos érték: 4050% Ha ennél alacsonyabb: bizonytalanság uralkodik b) CM-mutató: a központ és a perem viszonyát mutatja meg. A központ az a zárt alakzat, amihez a csoport tagjainak legalább negyede kapcsolódik. Zárt alakzat pedig az lehet, ahol minden tag minimum két másik taggal kapcsolódik. A csoport azon tagjai alkotják a perem területet, akiknek nincs kapcsolata a társas mező zárt alakzatával. A mutató három adat egymáshoz való viszonyát foglalja magába: 21 http://www.doksihu - a központi alakzat kiterjedése (az alakzatot alkotó személyek száma), átlagos értéke: 20% - az alakzat befolyása alá vont társas övezet (az alakzathoz közvetve, vagy közvetlenül kapcsolódó személyek száma), átlagos értéke: 50%

- a szeparált perem (az elkülönült személyek száma), átlagos értéke: 30% c) Társas helyzetek arányítása: társas pozíciók elemzése és egymáshoz való viszonya. Jól strukturált közösségben a tagok 12%-a magányos alakzatban, 8%-a párban, 15%-a láncban, 19%-a csillag, 12%-a háromszög, 34%-a négyszög vagy annál nagyobb alakzatban helyezkedik el. d) Szerkezeti típusok: - Halmazszerkezet: zárt alakzat nem alakult ki, láncalakzatok jellemzőek, maximum 1-2 csillagot figyelhetünk meg, a magányosok aránya magas, a kölcsönösségi index kb. 50%, míg a sűrűségi mutató 0,5 alatt van (a társas mező nem strukturált) - Laza szerkezet: páros és lánckapcsolódások a jellemzőek, legfeljebb 1 zárt alakzatot és 1-2 csillagot figyelhetünk meg, a kölcsönösségi index kb. 70%, a sűrűségi mutató 0,7-0,8 között van - Egy központtal rendelkező, széles peremű szerkezet: egyetlen, kis kiterjedésű, a zárt alakzat sűrű, sok a

magányos és a peremen elhelyezkedő pár vagy lánc alakzat. - Tömbszerkezet: egyetlen, nagy kiterjedésű tömb, kevés a magányos és a peremen elhelyezkedő, a kapcsolatok negyede többszálú, a kölcsönösségi index 80% fölött, míg a sűrűségi mutató 1 fölött van. - Többközpontú szerkezet: zárt alakzatban helyezkedik el a tagok több mint fele, legalább két ilyen alakzat van, melyeket láncok és csillagok kötnek össze, a peremen kevesen helyezkednek el, a kölcsönösségi index 80% fölött, míg a sűrűségi mutató 1,1 fölött van B. Csoportlégkör mutatója: a szubjektív választások (személyes kérdésekben) és az objektív választások (funkcionális kérdésekben) aránya. A kapott viszonyszámok azt mutatják meg, hogy a személyes érzelmek mennyire determinálják a funkciók ellátását. A mutató bal oldalára (ez az ún személyes oldal) kerülnek a rokonszenvi kritériumok és eloszlási mutatóinak 22 http://www.doksihu

átlaga (átlagos szóródás), míg a jobb oldalra (ez az ún. funkció oldal) a funkcionális kritériumok és eloszlási mutatóinak átlaga. Értékelés: Személyes oldalon: - 0 – 1,9 teljesen szubjektív választások - 2 – 2,5 nem elég erős közvélemény - 2,6 felett szubjektív választások háttérbe szorulnak, a közvélemény erőteljesen érvényesül Funkció oldalon: - 0 – 2,5 teljesen szubjektív választások - 2,6 – 2,9 túlzott szubjektivitás - 3 – 3,9 nem elég erős közvélemény - 4 felett szubjektív választások háttérbe szorulnak, a közvélemény erőteljesen érvényesül A mutatótípusokat négyféleképp értelmezhetjük: 1. A személyes oldal szóródása kisebb, mint a funkció oldalé: a személyes oldal eloszlási mutatója legalább a közepes és a funkció oldalé az alacsony tartományba esik, vagy a személyes oldal eloszlási mutatója a magas és a funkció oldalé pedig legfeljebb a közepes tartományba

esik. Ilyen esetben a közvélemény szabályozza a személyes kapcsolódásokat. Funkcionális kérdésekben azonban nem alakult ki közvélemény. A csoport tagjai akkor választanak szubjektíven, mikor közös állásponthoz kéne igazodniuk, és akkor alakítanak ki közös álláspontot, mikor dönthetnének érzelmeiktől vezérelten. Ez a típus az olyan közösségekre jellemző, ahol a közösségi szerepeknek nincs nagy jelentőségük, míg az egyéni kapcsolatokban a tagok a vezető álláspontjához alkalmazkodnak. 2. Mindkét oldal szóródása nagy: mindkét oldal eloszlási mutatója az alacsony tartományba esik. Ilyen esetben sem a közvélemény, sem a vezető álláspontja nem irányítja a tagokat, a döntések szubjektívek és nem egységesek, ami azt okozza, hogy nincsenek kialakult szerepek a közösségben, a légkörre anarchia jellemző. 3. A két oldal szóródása ugyanabba az alacsony vagy közepes érték tartományba esik: mindkét oldal eloszlási

mutatója a közepes vagy a magas tartományba esik. Ezekben az esetekben az egyéni kapcsolatokat és a 23 http://www.doksihu csoportnormákat is a közvélemény irányítja, a légkört konformizmus jellemzi. 4. A személyes oldal szóródása nagyobb, mint a funkció oldalé: A személyes oldal eloszlási mutatója legalább közepes érték és a funkció oldalé pedig alacsony vagy a fordítva. Ilyen esetben van kialakult közvélemény, amihez a tagok a funkciók betöltésekor alkalmazkodnak, az egyéni kapcsolatokat azonban nem ez irányítja. A társas kapcsolatoknak ez a légkör a legkedvezőbb. C. Tagolódási dimenziók: a) Társas jelentőség dimenziója: az uralkodó, de legalábbis kiemelkedő tagok vizsgálata - Jelentőség érték: A gyakorisági táblázat Σ oszlopának összeadott értékét osztva azon tagok számával, akik között a választások megoszlottak. - Jelentős, aki az Σ oszlop eloszlási mutatójának kétszeresét kapja. b)

Szociometriai szerep: státusok és szerepek közötti viszonyt mutatja. - Kijelölt szerepek: leolvasható a gyakorisági táblázatból, ha a csoport valamely tagjának a csoport kijelölt valamilyen szerepet, akkor, ha valamelyik oszlopban az eloszlási mutató kétszeresét eléri. - Szerepindex: azt fejezi ki, hogy a tagok hány százaléka érte el legalább egy kritériumban az eloszlási mutató kétszeresét. - Jelentőségindex: az Σ oszlopban kimutatott első- és másodrendű (az eloszlási mutató másfél- illetve kétszeresét jelenti) jelentőséggel bíró személyek százalékos aránya. - A két indexet együtt értelmezve fejezhetjük ki az alábbi mutatókat: 1. jelentőségindex értéke magasabb: a hierarchia viszonyok uralkodnak 2. szerepindex értéke magasabb: inkább az egyéni tulajdonságokon van a hangsúly 3. csak a jelentős személyeknek van szerepe: nem differenciálódtak a szerepek és a funkciók 4. senki nem jelentős, habár vannak

szerepek kiosztva: váratlan szituációkat nem tudnak megoldani, mert nincs betöltve az odaillő szerep 5. változatos szerepek és több jelentős személy: a közösség optimálisan működik, elég fejlett 24 http://www.doksihu c) Választási repertoár: megkönnyíti az előző két index értelmezését. Azt mutatja, hogy a közösség hány tagot vesz számításba, mikor választ. Kiszámításának feltétele, hogy a szociogramon több központ legyen. V. Benchmarking: A módszert először a Xerox vállalat egyik mérnöke, Robert Camp használta. 1989-ben jelentette meg „Benchmarking: a kiváló teljesítményhez vezető legjobb gyakorlatok felkutatása” című könyvét, melyben azokat a kutatási tapasztalatokat írja le, melyek a cég versenyképességének fejlesztését próbálták elősegíteni az 1976-86 közötti időszakban. A következő tíz kérdésre kereste a választ6: 1. Melyik a legkritikusabb tényező a siker szempontjából (elégedett

fogyasztók, költség/bevétel arány, stb.)? 2. Mely tényezők okozzák a legtöbb problémát? 3. Mely termékek és szolgáltatások kerülnek közvetlen kapcsolatba a külső fogyasztókkal? 4. Mely tényezők teszik elégedetté a vevőket? 5. Milyen működési problémák találhatók a szervezetben? 6. Hol és kik érzik a szervezeten belül a verseny kihívását? 7. Melyek a legnagyobb költséget jelentő, kiváltó tényezők a szervezetben? 8. Mely funkciók részesülnek legnagyobb mértékben a költségekből? 9. Mely funkcióban van meg a legnagyobb lehetőség a fejlődésre? 10.Mely funkciók adják a legnagyobb lehetőséget arra, hogy versenytársainktól jó irányban különbözzünk a piacon? Azóta a fejlett országokban a benchmarking a harmadik helyen szerepel a menedzsment módszerek alkalmazásai közül, csak a jövőképalkotás és a stratégiai 6 Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel 281 o 25 http://www.doksihu

tervezés előzik meg. Nemcsak cégek, hanem nagyobb „egységek” (régiók, sőt országok is) is használják teljesítmény-fejlesztés céljával. Nehéz pontosan definiálni a jelentését, különböző szakirodalmak különböző módon határozzák meg a benchmarking lényegét. A leggyakoribbak: „Hasonlítás, viszonyítás elsősorban a piacvezető vállalathoz, adaptáció elsősorban a piacvezető vállalattól.” 7 „ A benchmarking jó kezdet az üzleti gyakorlat megújításához.” 8 „Termékeink, szolgáltatásaink és módszereink állandó összemérési folyamata legszívósabb versenytársainkkal vagy a vezetőkként ismert vállalatokkal.”9 „A benchmarking a világ bármely pontján működő más szervezetekkel való folyamatos összehasonlítás és összemérés folyamatát jelenti abból a célból, hogy információt nyerjünk szervezeti filozófiákról és politikákról, gyakorlatokról és mértékekről, melyek segíteni fognak bennünket

szervezetünk teljesítményének javításában.”10 Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy a legjobb gyakorlatra törekszünk és nem egy minimumot határozunk meg. A benchmarking segítségével felülvizsgálhatjuk és összehasonlíthatjuk az általunk végzett munkát a legjobb gyakorlattal és ez az összehasonlítás lehetővé teszi, hogy megláthassuk, hol vannak a hibák. Nem elegendő a benchmarkot, azaz a legkiemelkedőbb teljesítményt felkutatnunk, hanem a mögötte megbúvó best practice-t, azaz a legjobb gyakorlatra is rá kell találnunk és elemeznünk kell azt. Ezután akciótervet kell készítenünk, hogy elérjük a legjobb gyakorlat szintjét A szituációs hozzáállás jellemzi, alapja a kontingencia – elmélet (a megfelelő vezetői magatartást az adott helyzet és körülményei határozzák meg). Saját 7 Magyar – Országh: Angol – Magyar Szótár 8 Evans, Anne: Benchmarking, 1997 9 Xerox definíciója 10 Forrás: Amerikai Termelékenységi

és Minőségi Központ 26 http://www.doksihu munkamódszerei és –eszközei (pl. fogalomtár a mérőszámok – benchmarkok – pontos definícióival, a vállalatok közötti együttműködés jogi és etikai kódexe, kérdőívek és ellenőrző kérdéslisták, táblázatok és egyéb formanyomtatványok) mellett korábbról ismert módszereket is alkalmazhat (pl. a problémamegoldás kreatív csoportmódszerei) Kulcskérdések: - Mennyire vagyunk jók? - Mennyire jók a versenytársaink? - Mely területeken vannak a legnagyobb gondok? - Milyen teljesítmény fogadható el? - Mások hogyan csinálják? - Hogyan lehet jobb teljesítményt elérni? Felhasználási területek: - Profit/hatékonyság növelése - Költségek csökkentése - Folyamat-, menedzsment-fejlesztés - Új tevékenység/módszer bevezetése - Szervezet átalakítása - Meglévő stratégia újragondolása - Önértékelés - Versenytársak figyelemmel kísérése,

versenyképesség növelése - Világszínvonalú teljesítmény elérése 27 http://www.doksihu A benchmarking folyamata: 5. ábra Benchmarking előkészítés Forrás: Renner Péter - Benchmarking Előkészítés 1. Tárgy kiválasztása 2. Partnerek felkutatása, a kiválasztott partnerrel szerződéskötés 3. Akcióterv elkészítése 4. A best practice elemzése/Saját gyakorlatunk elemzése 5. Összehasonlítás 6. Javaslat kidolgozása 7. Megvalósítás, ellenőrzés 8. Ha szükséges, újabb javaslat kidolgozása 28 http://www.doksihu 6. ábra A benchmarking folyamata Forrás: www.tankonyvtarhu A benchmarking fajtái: 1. Funkcionális benchmarking: egy – egy funkcionális területet (pl. anyagbeszerzés, gyártás) hasonlít össze az irányadó vállalat ugyanezen területeivel. 2. Folyamat benchmarking: az összes funkcionális területen vizsgáljuk az összes vállalati folyamatot. 3. Stratégiai benchmarking: Az irányadó vállalat eredményes

stratégiáját veszi alapul a saját, új stratégiájának kialakításakor. 4. Külső benchmarking: Más vállalatoktól való tanulás 29 http://www.doksihu 5. Belső benchmarking: Vállalaton belül keressük a legjobb gyakorlatot 6. Kompetitív benchmarking: Versenytársaktól való tanulás 7. Transzindusztriális benchmarking: Más üzletágban keresünk benchmarking partnert. 8. Indusztriális benchmarking: Ugyanabból az üzletágból, keresünk partnert, aki nem a közvetlen versenytársunk. Dolgozatomban a belső benchmarking alkalmazását választottam, hiszen egy intézményben láttam bele két különböző osztály működésébe. A kérdőívek szöveges kiértékelése után néhány olyan fejlesztési javaslatot teszek, mely segíthet a különböző osztályoknak elsajátítani a best practice-t a másik szervezeti egységtől. 30 http://www.doksihu VI. Szöveges elemzés Időgazdálkodás – Társadalmi Kapcsolatok osztály 1. A csoport egyik fele

rendszeresen vizsgálja időgazdálkodását, míg a másik fele egyáltalán nem. 2. Nem tudják rendesen beosztani idejüket, olyan mintha nem ők irányítanák időfelhasználásukat. 3. Mégis sokan úgy érzik, hogy körültekintően be tudják előre osztani az idejüket 4. De nem tudnak ragaszkodni ehhez az előre kijelölt időtervhez 5. Nagyon kevesen tudják az abszolút minimumon tartani az időveszteségüket 6. Ez csak a saját hibájuk, mert nem engedik meg másoknak, hogy időveszteséget okozzanak nekik. 7. Mindenki a legtöbb idejét arra fordítja, hogy a kulcsfeladatait ellássa, csak másodlagosan foglalkoznak más feladatokkal. 8. Sajnos kevesen pihennek munka közben, pedig a pihenés nagyon fontos ahhoz, hogy friss szellemmel, hatékonyan tudjanak dolgozni. 9. Elég kevesen érzik úgy, hogy a saját feladataikat csak maguk tudják elvégezni 10. Kevesen dolgoznak hétvégenként, ami mutathatja azt is, hogy elég idejük van a munkaidejükben elvégezni

feladataikat, de azt is, hogy hétvégenként egyszerűen nem hajlandóak munkával foglalkozni, még akkor sem, ha esetleg nem sikerült elvégezni azokat. 11. A nap végére mindenki fáradt, ami valószínűleg a pihenés hiányával magyarázható. 12. A legtöbb dolgozónak kiegyensúlyozott a magánélete, ez hasznos, hiszen munkahelyükön így a leginkább munkájukra tudnak koncentrálni, nem nyomasztja őket magánjellegű probléma. 13. Sajnos nagyon kevesen sportolnak akár rendszertelenül is, ami hozzájárulhat ahhoz, hogy a nap végére mindenki fáradt. 31 http://www.doksihu Időgazdálkodás – Sajtó osztály 1. A közösségnek csak 10 %-a vizsgálja rendszeresen időfelhasználását 2. Nagyon kevesen érzik úgy, hogy idejüket ők maguk osztják be 3. Nem képesek előre megtervezni az időbeosztásukat 4. Nem tudják tartani magukat egy időtervhez 5. Nem érzik úgy, hogy időveszteségüket sikerül minimalizálni 6. Nem hibáztatják ezekért a

kollegáikat 7. Nem tudják felállítani a fontossági sorrendet, ezért nem kulcsfeladataikra koncentrálnak elsődlegesen. 8. Nem jellemző a pihenés munka közben 9. Úgy gondolják azonban, hogy feladataikat csak ők tudják elvégezni 10. Néhányan dolgoznak a hétvégeken is 11. A nap végére általában mindenki elfárad 12. Magánéletük kiegyensúlyozott 13. Sokan sportolnak Konfliktuskezelés – Társadalmi kapcsolatok Elsődleges konfliktus feloldási stratégia Leggyakoribb: Tárgyaló Legritkább: Versengő, Elhárító Másodlagos konfliktus feloldási stratégia Leggyakoribb: Versengő, Együttműködő Legritkább: Alkalmazkodó, Tárgyaló, Elhárító Fejlődésben lévő konfliktus feloldási stratégia Leggyakoribb: Elhárító Legritkább: Tárgyaló, Együttműködő A munkacsoportban a leggyakrabban a kompromisszumos feloldási stratégiát választják, tehát minden tag időben felismeri, hogy csak akkor érheti el a célját, ha nem enged valamelyik

elvárásából. A közös célok elérésért való igyekezet jellemzi a csoportot, párbeszédük folyamatos. 32 http://www.doksihu Legkevésbé jellemző az elhárítási stratégia. Nem az a fontos, hogy mindenki elégedett legyen, hanem az, hogy a lehető legjobb eredményt érjék el. Együttműködés és versengés is jellemzi a csoportot, a tagok képesek kommunikálni egymással, és kölcsönös bizalommal viseltetnek egymás iránt. Konfliktuskezelés – Sajtó osztály Elsődleges konfliktus feloldási stratégia Leggyakoribb: Alkalmazkodó, Tárgyaló Legritkább: Elhárító Másodlagos konfliktus feloldási stratégia Leggyakoribb: Együttműködő Legritkább: Versengő, Alkalmazkodó Fejlődésben lévő konfliktus feloldási stratégia Leggyakoribb: Versengő, Elhárító Legritkább: Tárgyaló A közösség az alkalmazkodás és a tárgyalás módszerét választják legtöbbször. Néha tehát a kapcsolatokra koncentrálnak és nem a célra, ezért engednek a

másik fél számára. Ez hibázásra adhat lehetőséget A legkevesebb esetben alkalmazzák az elhárító és a versengő stratégiát. Legkevésbé érzik tehát, hogy a saját győzelmük a fontos. A sajtó osztály élete fel van pörögve, mégis ritkán versengenek egymással, holott ez a stratégia olyan helyzetekben hatékonyan alkalmazható, mikor nincs idő a döntés alapos megbeszélésére. Itt is megfigyelhető az együttműködés, a kommunikáció hatékony, a kölcsönös bizalom is kialakult a csoportban. 33 http://www.doksihu Szervezeti kultúra – Társadalmi Kapcsolatok osztály Szervezet Legkevesebb B Apolló Legtöbb Dionüszosz D Saját Legkevesebb C Athéné Legtöbb Dionüszosz D 1. Táblázat Szervezeti kultúra kérdőív értékelése Egyénileg legtöbben az Athéné kultúrát tartaná kívánatosnak. Az lenne számukra ideális, ha a hatalom hálószerűen lenne kapcsolódó egységek hálózata lenne, a menedzsment folyamatosan oldja

meg a kialakult problémákat. Mindenkit a teljesítménye alapján ítélnek meg, a szakértelem és a tehetség pedig elismerést nyer az egész csoport körében. Dinamikus fiatalok alkotják, akik mindent megtesznek a közös célért. A szervezetben azonban, mint ahogy állami vállalatoknál jellemző, az Apolló kultúra, tehát pont ennek ellentéte érvényesül. Az tagok csak részei egy rendszernek, mindenkinek meghatározott szerepe és feladata van, a leghatékonyabb munka az elvárt. Cserébe a dolgozók megkapják azt a stabilitást és biztonságot, ami fontos számukra. Ez nem szerencsés, hiszen lehet, hogy nem mindig képes olyan gyorsan reagálni, mint amennyire szükséges lenne, és nem biztos, hogy ez hosszútávon tartható. A dolgozók egyáltalán nem tartják kívánatosnak, hogy úgy működjön a szervezet, mintha az egyéneknek semmilyen közös célja nem lenne, és nem függenének egymástól. Szükséges számukra a szervezethez való erős kötődés,

mind a maguk, mind a szervezet részéről. 34 http://www.doksihu Szervezetei kultúra – Sajtó osztály Szervezet Legkevesebb A Zeusz Legtöbb Dionüszosz D Saját Legkevesebb A,B Legtöbb D Zeusz, Apolló Dionüszosz 2. Táblázat Szervezeti kultúra kérdőív értékelése A csoport tagjai kívánatosnak az Apolló és a Zeusz kultúra egyfajta keveredését tartanák, egyaránt fontos a jó kapcsolat számukra, főleg a vezetőikkel, és a gyors, hatékony közös munka is. Mivel elég kis létszámú az osztály, X fő, és megvan a szükséges bizalom a tagok között, valamint, hogy elég gyorsan kell reagálniuk bizonyos helyzetekben, nagyon is indokolja ezt a fajta szervezeti kultúrát. A szervezetben pedig ez meg is történik. Ezen a részlegen sem vágynak arra, hogy úgy működjenek, mintha semmi közük nem lenne egymáshoz. 35 http://www.doksihu Super-féle kérdőív értékelése – Társadalmi Kapcsolatok A Önmegvalósítás B Ösztönzés

Változatosság 118 547 Esztétikum 97 Önérvényesítés 117 Munkateljesítméy 103 Kreativitás 112 Szellemi ösztönzés 109 329 109 Anyagi ellenszolgáltatás 102 C Társas Kapcsolatok D Vezetés 110 Változatosság 118 Altruizmus 98 Presztízs 111 Társas Kapcsolatok 115 Függetlenség 101 397 Hierarchia 112 Munkateljesítméy 103 Irányítás 81 E Megelégedettség, Biztonság Esztétikum 97 Biztonság 113 Fizikai környezet 112 324 108 99 322 107 3. Táblázat A Super-féle kérdőív értékelése A csoport pontjaiból az látható, hogy az ösztönzés (mind a szellemi, mind az anyagi része), az önmegvalósítás (főként a változatosság és az önérvényesítés), a társas kapcsolatok és a munkával kapcsolatos biztonság egyaránt nagyon fontosak, míg a vezetés nem motiválja őket (legkevésbé az, hogy irányítani tudjanak és az, hogy munkájukat teljesen önállóan, függetlenül végezzék) 36 http://www.doksihu

Super-féle kérdőív értékelése – Sajtó osztály A Önmegvalósítás B Ösztönzés Változatosság 60 Esztétikum 46 Önérvényesítés 59 55 Munkateljesítméy 54 Kreativitás 54 Szellemi ösztönzés 56 Anyagi ellenszolgáltatás 60 59 C Társas Kapcsolatok D Vezetés Változatosság 60 Altruizmus 56 Presztízs 59 59 Társas Kapcsolatok 62 Függetlenség 57 Hierarchia 52 Munkateljesítméy 54 Irányítás 51 E Megelégedettség, Biztonság Esztétikum 54 46 Biztonság 58 54 Fizikai környezet 58 4. Táblázat A Super-féle kérdőív értékelése A kérdésekre adott válaszok pontszámai alapján azt láthatjuk, hogy a csoport számára az ösztönzés (az anyagi oldal és a változatosság elsősorban) és a társas kapcsolatok a legfontosabbak. Az önmegvalósítás (főleg az önérvényesítés), a vezetés (leginkább a függetlenség) és a munkájukkal kapcsolatos biztonság (a fizikai környezettel együtt) sem

elhanyagolhatóak számukra. 37 http://www.doksihu Társadalmi kapcsolatok Osztály Név 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Deklarált 11 Kölcsönös kapcsolat kapcsolat 1x 2x 3x 4x Σ 6 1 2 2,6 6 6 6 6 1,2,6 6 6 6 6 10 4 0 1 0 5 3 2,6 2,6 3 2,6 2,6 2,6 2,6 3 10 3 0 0 0 3 1,6 2,3 1,2,3,6 6 5 2 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 3 2 0 0 0 2 10 3 1 0 0 4 2 1 0 1 0 2 3 2 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 10 4 2 0 0 6 4 0 1 0 0 1 57 21 4 2 0 27 2 3 4 1 5 6 1,2,3,6 7 1,2,3,6 8 1,2,3,6 3,6 3,6 3 2,3,6 1,2,3,6 3 3,6 1,2,3,6 3,6 3,6 3,6 2 1,2,3,6 1,2,3,6 9 10 3,6 3,6 3,6 3,6 3,6 3,6 1,2,3,6 11 Σ 3,6 1,2,3,6 5 4 5 4 4 4 7 3,6 3,6 1,2,3 1,2,3,6 1,2,3,6 7 7 6 4 5. Táblázat Kölcsönösségi táblázat 38 Kérdés Σ kritériumok kritériumok kritériumok Népszerűségi Népszerűségi kritériumok kritériumai Tulajdonsági Tulajdonsági funkció kritériumok

Rokonszenvi kritériumok Közösségi funkció Név kritériumok Közösségi Rokonszenvi http://www.doksihu száma 1 2 3 6 4 7 9 10 5 8 1 4 5 5 7 0 1 5 4 0 2 14 1 9 2 26 2 0 1 2 4 1 0 4 4 1 1 3 1 8 2 14 3 1 1 2 4 0 0 3 2 0 0 4 0 5 0 9 4 0 2 2 4 0 0 4 5 0 0 4 0 9 0 13 5 1 2 2 4 0 0 3 2 0 0 5 0 5 0 10 6 0 3 2 5 0 0 3 2 0 0 5 0 5 0 10 7 5 6 5 7 8 5 7 7 3 1 16 13 14 4 47 8 4 7 5 5 2 4 6 2 3 4 16 6 8 7 37 9 4 4 5 7 0 1 3 3 0 2 13 1 6 2 22 10 2 2 4 6 1 0 3 3 1 1 8 1 6 2 17 11 1 2 3 6 2 0 5 4 0 1 6 2 9 1 18 Σ 23 37 40 65 18 18 55 48 13 20 94 25 84 20 223 Eloszlás 8 11 11 11 5 4 11 11 4 7 11 7 11 7 11 2,88 3,36 3,64 5,91 3,60 4,50 5,00 4,36 3,25 2,86 8,55 3,57 7,64 2,86 20,27 Eloszlási mutató 6. Táblázat Gyakorisági táblázat 39

http://www.doksihu Sajtó Osztály Név 1 2 3 4 Kölcsönös kapcsolat Deklarált 5 kapcsolat 1x 1 2 1 3 3,6 4 1,2,3,6 5 2 Σ 4 1 4x Σ 1 0 0 0 1 1 1 3 1 0 0 0 1 2 0 1 0 0 1 2 1 0 0 1 2 2 0 1 0 0 1 10 2 2 0 2 6 1 3,6 2 3x 1,2,3,6 3,6 1 2x 2 1 7. Táblázat Kölcsönösségi táblázat 40 Kérdés Σ kritériumok kritériumok kritériumok Népszerűségi Népszerűségi kritériumok kritériumai Tulajdonsági Tulajdonsági funkció kritériumok Rokonszenvi kritériumok Közösségi funkció Név kritériumok Közösségi Rokonszenvi http://www.doksihu száma 1 2 3 6 4 7 9 10 5 8 1 3 3 2 5 1 1 3 3 1 3 13 11 6 4 34 2 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 1 0 3 3 1 0 1 1 1 0 5 5 0 2 3 0 10 2 15 4 5 5 4 4 3 1 1 0 4 3 18 1 1 7 27 5 2 2 3 2 2 0 4 5 3 2 9 4 9 5 27 Σ 12 12 13 18 11 9 23 23 13 18 43 18 27 18 106

Eloszlás 4 3 4 4 4 3 5 3 3 4 4 4 5 4 5 3,00 4,00 3,25 4,50 2,75 3,00 4,60 7,67 4,33 4,50 10,75 4,50 5,40 4,50 21,20 Eloszlási mutató 8. Táblázat Gyakorisági táblázat 41 http://www.doksihu Szociogramok 7. ábra Társadalmi kapcsolatok osztály 42 http://www.doksihu 8. ábra Sajtó osztály Társadalmi kapcsolatok osztály: - csoport létszám: n = 11 fő - kölcsönös kapcsolattal rendelkezők száma: 9 fő - kölcsönös kapcsolatok száma: 13 db - lehetséges kapcsolatok száma: - deklarált kapcsolatok száma: 57 n ⋅ (n − 1 ) 11 ⋅ (11 − 1) 110 = 55 = = 2 2 2 A. Szerkezeti mutatók: a) Kohéziós mutatók: - Kölcsönösségi index: 9   ⋅ 100 ≈ 82% Ez a mutató nem sokkal, de az átlagérték alatt van, ami azt jelenti,  11  hogy a közösség nem nyújt megfelelő biztonságot a csoportnak. 43 http://www.doksihu - Sűrűségi mutató: 13 = 1,2 Ez a mutató az átlagérték felett van,

tehát a közösség stabil. 11 - Kohéziós index:  13    ⋅ 100 = 23,7% Ez a mutató jóval az átlagérték felett van, tehát nagyon jónak  55  nevezhető, az osztály közös teljesítményekre képes. - Viszonzott kapcsolatok mutatója:  13    ⋅ 100 = 22,8% Ez a mutató jóval az átlagérték alatt van, tehát a csoport tagjai a  57  kapcsolataikat nem látják reálisan. b) Centrális-marginális mutató: Központi alakzat: 3 fő Társas övezet: 6 fő Perem: 2 fő 27% - 55% - 18% A központi alakzat és a hozzá tartozó társas övezet értékei jóval az átlagos felett, míg a perem értéke jóval az átlagos alatt vannak, ami azt jelenti, hogy a közösség tagjai igen közel állnak egymáshoz, a központ nagy befolyással bír a csoportra, és könnyedén tudja mozgósítani azt. c) Társas kapcsolatok arányítása: - magányos: 2 db 18% - pár: 0 db 0% - lánc: 1 db 9% - csillag: 1 db 9% - háromszög: 3 db 27%

- négyszög: 4 db 36% A magányosok, a háromszögek és a négyszögek aránya nagyobb, míg a párok, láncok és csillagok aránya kisebb az optimálisnál, a szervezet nem túl jól strukturált. 44 http://www.doksihu d) Szerkezeti típus: Tömbközpontú szerkezet jellemző, tehát a csoport jól mozgósítható, jó a hangulat. B. Csoportlégkör mutatója: Személyes oldal Funkció oldal 15,78 = 3,95 4 8,1 = 4,05 2 A személyes oldal eloszlási mutatóinak átlaga 3,7, ami nagyon magasnak mondható, és a funkció oldalé 4,05, ami szintén a magas tartományba esik. Ez azt jelenti, hogy az egyéni választásokat és a funkcionális döntéseket is a közvélemény irányítja. A közösség az 3. mutatótípushoz tartozik C. Tagolódási dimenziók Név Közösségi funkció kritériumok Tulajdonsági kritériumok Népszerűségi kritériumok Σ 223 = 20,27 11 Rokonszenvi kritériumok a) jelentőség érték: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Σ Eloszlás Eloszlási

mutató 14 3 4 4 5 5 16 16 13 8 6 94 11 8,55 1 1 0 0 0 0 13 6 1 1 2 25 7 3,57 9 8 5 9 5 5 14 8 6 6 9 84 11 7,64 2 2 0 0 0 0 4 7 2 2 1 20 7 2,86 26 14 9 13 10 10 47 37 22 17 18 223 11 20,27 Jelentősnek tekinthető: 7. 1 fő b) kijelölt szerep: a 8. a népszerű szerepet kapta társaitól 45 http://www.doksihu szerepindex: 1 = 9% 11 jelentőségindex: 2 = 18% 11 elsődlegesen jelentősek: 7. 1 fő másodlagosan jelentősek: 8. 1 fő jelentéktelen személyek: 9 fő Csupán 1 személynek van szerepe, és csak 2 fő bír legalább másodrendű jelentőséggel. Nem láthatjuk tehát a különböző szerepek differenciálódását, a 3. mutatótípus alapján c) választási repertoár: nem számítható, mert a szociogramon nem szerepel több központ. Sajtó osztály - csoport létszám: n = 5 fő - kölcsönös kapcsolattal rendelkezők száma: 5 fő - kölcsönös kapcsolatok száma: 3 db - lehetséges kapcsolatok száma: - deklarált kapcsolatok száma: 10

n ⋅ (n − 1 ) 5 ⋅ (5 − 1) 20 = = = 10 2 2 2 A. Szerkezeti mutatók: a) Kohéziós mutatók: Kölcsönösségi index: 5   ⋅ 100 = 100% Ez a mutató jóval az átlagérték fölött van, ami azt jelenti, hogy a 5 közösség megfelelő biztonságot nyújt a csoportnak. Sűrűségi mutató: 5 = 1,67 Ez a mutató az átlagérték felett van, tehát a közösség stabil. 3 46 http://www.doksihu Kohéziós index: 3   ⋅ 100 = 30% Ez a mutató jóval az átlagérték felett van, tehát nagyon jónak  10  nevezhető, az osztály közös teljesítményekre képes. Viszonzott kapcsolatok mutatója: 3   ⋅ 100 = 30% Ez a mutató az átlagérték alatt van, tehát a csoport tagjai a  10  kapcsolataikat nem látják reálisan. b) Centrális-marginális mutató: Ez a mutató nem számítható ki, mivel nincs egy központi, zárt alakzat, ahova a csoport negyede tartozna. c) Társas kapcsolatok arányítása: - magányos: 0

db 0% - pár: 1 db 33% - lánc: 2 db 66% - csillag: 0 db 0% - háromszög: 0 db 0% - négyszög: 0 db 0% A szervezet nem jól strukturált, hiányzik a legtöbb alakzat. d) Szerkezeti típus: Laza szerkezet jellemző, tehát a csoport nem jól mozgósítható, de jó a hangulat. Csoportlégkör mutatója: Személyes oldal Funkció oldal 14,75 = 3,7 4 5,75 = 2,9 2 A személyes oldal eloszlási mutatóinak átlaga 3,7, ami nagyon magasnak mondható, míg a funkció oldalé 2,9, ami pedig a közepes tartományba esik. Ez azt jelenti, hogy az 47 http://www.doksihu egyéni választásokat a közvélemény irányítja, míg a funkcionális kérdésekben a tagok teljesen szubjektíven döntenek. A közösség az 1 mutatótípushoz tartozik C. Tagolódási dimenziók Név Közösségi funkció kritériumok Tulajdonsági kritériumok Népszerűségi kritériumok Σ 106 = 21,2 5 Rokonszenvi kritériumok a) jelentőség érték: 1 2 3 4 5 Σ Eloszlás Eloszlási

mutató 13 0 3 18 9 43 4 10,75 11 2 0 1 4 18 4 4,50 6 1 10 1 9 27 5 5,40 4 0 2 7 5 18 4 4,50 34 3 15 27 27 106 5 21,20 Jelentősnek tekinthető: 0 fő b) kijelölt szerep: az 1. a közösségi szerepet kapta társaitól szerepindex: 1 = 2% 5 jelentőségindex: 1 = 2% 5 elsődlegesen jelentősek: 0 fő másodlagosan jelentősek: 1. 1 fő jelentéktelen személyek: 4 fő Csupán 1 személynek van szerepe, és csak 1 fő bír legalább másodrendű jelentőséggel. Nem láthatjuk tehát a különböző szerepek differenciálódását, a 3. mutatótípus alapján c) választási repertoár: nem számítható, mert a szociogramon nem szerepel egyetlen zárt alakzat sem. 48 http://www.doksihu Vezetői hajlam c. kérdőív értékelése Egyértelműen alkalmatlan a vezetésre. Kétségtelenül nagyon szeretetreméltó, kedves, de kissé aggályoskodó, ijedős természetű. Meglehetősen önállótlan ember, akit szinte megbénít a felelősség. Vigasztalódjék azzal a

gondolattal, hogy a 0-10 vezetőknek is megvan a maguk problémája, s ne irigyelje őket, ha mégoly magas pont polcon vannak is. Az élet más területein is elérhet sikereket, ne kívánjon éppen ebben kitűnni. Végül: ne sajnálja, hogy nem kifejezetten vezetőtípus, hiszen így sokkal nyugalmasabb életet teremthet a maga számára. 11-20 pont Aligha alkalmas arra, hogy másokat vezessen, irányítson. Ha elvállal egy ilyen feladatot, munkája nem lesz zökkenőmentes, több keserűséget és bosszúságot okoz, mint örömöt, mind saját maga, mind a beosztottjai számára. Közel áll a felülemelkedéshez, ám nem állíthatjuk egyértelműen, hogy a vezetéshez 21-30 pont megvan minden szükséges képessége. Inkább csak vágyik a hatalomra, a vezető szerepre, semmint megfelelne, ha ilyen posztra helyezkednék. Legyen hát óvatos: ha alkalma nyílik elfogadni egy vezető beosztást, mérje fel valódi képességeit, s ne szédítsék el vágyai! Önben igen

erős becsvágy él, s a vezetéshez megfelelő képességekkel is 31-40 rendelkezik. Kellő felelősségtudata, ambíciója, hidegvére és merészsége van, s pont ügyesen tudja másokra kényszeríteni akaratát. Ha adódik az Ön számára egy vezető pozíció, nyugodtan vállalja el: a feladat sikerrel kecsegteti! Vigyázzon, mert becsvágya könnyen átcsaphat a diktatórikus hajlamba! Ön 41-45 pont erőszakos, rámenős, kíméletlen és bizalmatlan - ha módja van másokat irányítani. Ilyen tulajdonságokkal könnyen elveszítheti beosztottjai bizalmát, szeretetét, titkon ellenséges érzelmeket táplálnak Ön iránt. Igyekezzen megfékezni erőszakos hajlamait, s emberségesebben irányítani alárendeltjeit, ha sor kerül rá! 9. Táblázat Vezetői hajlam kérdőív általános értékelése Társadalmi Kapcsolatok osztály Az osztály vezetője olyan pontszámot ért el, mely szerint nem minden tulajdonsága megfelelő a vezetői szerepre. Ambíciói vannak,

de nem rendelkezik olyan képességekkel, amelyekkel nyomást tud gyakorolni beosztottjaira. Arra a kérdésre, 49 http://www.doksihu hogy az adottságait és a képességeit figyelmen kívül hagyva mi szeretne inkább lenni, meglepő módon nem a nagyvállalat igazgatóját jelölte meg, hanem az ismert festőművészt, ebből láthatjuk, hogy ő is tisztában van azzal, hogy vezetői képessége fejlesztésre szorul, de igazából nem szeretné tökéletesre fejleszteni, mert más tulajdonságai fontosabbak számára. A beosztottai közül néhányan magasabb pontszámot értek el, ami azt jelenti, hogy minden adottságuk megvan ahhoz, hogy jó vezetők legyenek. A beosztottak a vezetőről épp úgy vélekedtek, mint ő maga, melyből látható, hogy a vezető teljesen tisztában van képességeivel, önmagával. Sajtó A csoport tagjai közül csak a vezető ért el olyan pontszámot, ami alapján kijelenthetjük, hogy alkalmas – a legalkalmasabb – a vezető szerepre.

Beosztottjai viszont egységesen abba a kategóriába esnek, akik mindent megtennének azért, hogy vezetők lehessenek, holott nincs meg a kellő hozzáértésük. A beosztottak azonban ugyanúgy értékelik vezetőjüket, mint ő saját magát, ő is tökéletesen ismeri saját magát. Viselkedés ellenőrzés - Társadalmi Kapcsolatok osztály Az osztályvezető pontosan az X – és az Y – elmélet közé (25 pont) helyezte magát és a kívánatosnak is azt tartotta. Munkatársai 23-26 pont közé osztályozták őt, amiből az tűnik ki, hogy a vezető pontosan értékelte munkáját, és hogy munkatársai is jó vezetőnek értékelik őt. Viselkedés ellenőrzés - Sajtó Az osztály vezetője önmagát az Y – elmélethez közelibbnek tartotta (30 pont), de kívánatosnak a két elmélet közötti (25 pont) viselkedést tartja. Munkatársai őt ezzel szemben 19-22 pont között értékelték, azaz az X – elmélethez tartja attitűdjét. Ez azt jelentheti, hogy a vezető

mégsem ismeri 100%-osan önmagát, beosztottjai pedig úgy gondolják, hogy vezetőjük túl sokszor ellenőrzi őket, túl szoros felügyeletet gyakorol rajtuk. Talán több felelősséget is kaphatnának tőle 50 http://www.doksihu VII. Fejlesztési javaslatok Társadalmi Kapcsolatok osztály számára: Gyengeségek: - Időgazdálkodás - Szervezeti kultúra - Vezetői hajlam - Vezetés - Kölcsönösségi index - Kapcsolatok megítélése - Szervezet strukturáltsága - Jelentős személyek Erősségek: - Konfliktuskezelés - Vezető önismerete - Ösztönzés - Önmegvalósítás - Társas kapcsolatok - Megelégedettség, biztonság - Stabilitás - Csoport kohézió - Központ szerepe - Közösségi hangulat - Csoport légkör 51 http://www.doksihu Gyengeségek, melyek javításában segíthet ellesni a másik osztály taktikáját (vastagon szedve) 1. Időgazdálkodás 2. Szervezeti kultúra 3. Vezetői hajlam 4. Vezetés 5.

Kölcsönösségi index 6. Kapcsolatok megítélése 7. Szervezet strukturáltsága 8. Jelentős személyek Szervezeti kultúra fejlesztése: A Társadalmi kapcsolatok osztályon a legtöbben azt szeretnék, ha az eredményközpontú kultúra érvényesülne. Azt tartanák kívánatosnak, ha mindenkit az elért eredményei alapján ítélnének meg, a tehetséget és a szakértelmet pedig az egész közösség elismerné, és ezek alapján alakulna ki az egymás iránti tisztelet. Azonban, mint az állami vállalatoknál szokásos, a szerepkultúra érvényesül. A hatékonyság és a kiosztott szerepek alapján történik a dolgozók megítélése, mindenki csak a része a nagy egésznek. Ezt kétféleképpen oldhatjuk meg: 1. Fejlesztés Amit az intézmény maga megtehet: • változtatni a különböző szervezeti folyamatokat, • átalakítani a szervezet struktúráját, • bevezetni a viselkedés befolyásolására, a kommunikáció formális elemeire vonatkozó

szabályokat, • egyéb tervszerű formális beavatkozás a kultúra-változások létrehozására. Amire az intézménynek külső szakembert (szervezetfejlesztési tanácsadót) kell bevonnia: a szervezetfejlesztés viselkedéstudományi, szervezetpszichológiai elméletekre és technikákra támaszkodó beavatkozásai: mint pl. a szervezeten belüli 52 http://www.doksihu interakciók minőségének megváltoztatása, konfliktusmegoldás képességének fejlesztése, vezetői-, munkatársi önismereti, kommunikációs képességek fejlesztése. Eszközei lehetnek: • Csoportos jövőválasztás • Jövőképalkotó stratégiai műhely. • A beosztottak bevonása a döntés előkészítésbe, aktív részvételük elvárása. • Kommunikációs, önérvényesítést segítő, időgazdálkodást könnyítő, a csoportmunka technikáit fejlesztő, önismereti, tréningek. • Egységes, konszenzusos és nyilvános dolgozói követelményrendszer

kidolgozása. • Egyéni fejlesztési, illetve karriertervek kidolgozása és számonkérése. Fontos, hogy ez ne csak a dinamikus, tehetséges, nehezen megtartható fiatalokra terjedjen ki, hanem a kiégéshez közeli tapasztaltabb kollégákra is. • Értékelési rendszer kialakítása (félévenként egyéni elbeszélgetés, ön- és vezetői értékelés). • Feladatok újra leosztása. Az intézmény vezetésének ki kell alakítania a fejlesztés szervezeti kereteit. A fejlesztést (helyzetfelmérés, fejlesztés, értékelés, beavatkozás) célszerű egy csoportra bízni, de a vezetés szerepe, felelőssége mindvégig kiemelt jelentőségű: értékelnie kell a munkát és támogatni a fejlesztésben résztvevőket. 2. Szervezeti kultúra megváltoztatása Egy szervezet kialakult kultúráját tudatosan, vagy külső hatások miatt változtatja meg. A tudatos változás oka lehet például a stratégiaváltás, míg a külső ok egyike lehet a piac változása. A

szervezeti kultúra megváltoztatása igen nehéz folyamat, mely tudatos beavatkozást igényel a vezető részéről. A kultúra felszíni elemei, mint pl logók, rendezvények stb. könnyen módosíthatók, ám a kultúrát alapvetően meghatározó 53 http://www.doksihu hiedelmek, meggyőződések átformálása már jóval nehezebb feladat, amelyben érdemes a témában járatos tanácsadó segítségét is igénybe venni. A változás azonban csak az egyénekben végbemenő személyes belső átalakuláson keresztül érhető el. Óvatosnak kell lenni ezzel, mivel az egyénre külsőleg erőltetett kényszer gyakran töréshez vezet, ami a szervezet belső légkörét mérgezve sokszor kulcsfontosságú személyek elvesztéséhez vezethet. Ahhoz hogy ezt az ellenállást le tudjuk küzdeni a következő eszközökkel élhetünk: • Képzés és kommunikáció • Bevonás • Segítségnyújtás • Megegyezés • Manipuláció • Kényszerítés (nagyon

kockázatos, ez a végső megoldás lehet csak) Vezetői hajlam fejlesztése: Szükséges egy tréning a vezetőnek, ahol megismerkedhet a vezetői stílusok fajtáival és alkalmazásával. Meg kell tanulnia adott helyzetekben megfelelően viselkedni, hogyan válaszoljon a különböző kihívásokra. A tréning mellett vezetői coachinggal is javíthatjuk a vezető hatékonyságát. Az ilyen coachingra jellemző, hogy a vezető munkahelyi életére koncentrál, célja pedig az, hogy olyan viselkedésbeli változásokat eredményezzen, amik fenntarthatóak. Területei: vezetőfejlesztés, interperszonális és kommunikációs készségek, karrierfejlesztés, stratégiai tervezés és problémamegoldás. Módszerei lehetnek: akciótanulás, tapasztalati tanulás. Kölcsönös kapcsolatok számának növelése: A kölcsönös kapcsolatok kis száma azt mutatja, hogy együttes munkára nehezen mozgósítható a csoport. A kölcsönös kapcsolatok kialakulását nehezíti, hogy, annak

ellenére, hogy az osztály létszáma nem nagy (15 fő), mégis a hatalmas épületen belül nagyon szétszórtan 54 http://www.doksihu helyezkednek el a munkatársak. Erre megoldás lehetne egy átalakítás, hogy a munkatársak egy helyen, de legalább egy épületben helyezkedjenek el. Persze ez nagyon nehezen megvalósítható, hiszen nem lehet egy körülbelül 400 főt foglalkoztató munkahelyen 15 emberhez alkalmazkodni. Megoldás lehetne még a különböző csapatépítő tréningek megszervezése. Még nem volt ilyen tréning, azt vettem észre, hogy nem jellemző a közszférában ez a féle csapatépítés. Mikor ez az értekezleten, amelyen részt vettem, felmerült, azt tapasztaltam, hogy a kollegák nem egyöntetűen lelkesednek az ötletért. Nélkülük pedig nehéz lenne ezt kivitelezni. Először tehát meg kellene ismertetni velük ennek a módszernek minden pozitív hozadékát, hogy lelkesen részt vehessenek egy ilyen programon. 55 http://www.doksihu

Sajtó osztály számára: Gyengeségek: - Időgazdálkodás - Konfliktuskezelés - Önmegvalósítás - Vezetés - Megelégedettség, biztonság - Kapcsolatok megítélése - Központ szerepe - Strukturáltság - Nehezen mozgósítható csoport - Közösségi hangulat - Jelentős személyek Erősségek: - Szervezeti kultúra - Vezetői hajlam - Ösztönzés - Társas kapcsolatok - Kölcsönösségi index - Stabilitás - Csoport kohézió - Közösségi hangulat 56 http://www.doksihu Gyengeségek, melyek javításában segíthet ellesni a másik osztály taktikáját (vastagon szedve) 1. Időgazdálkodás 2. Konfliktuskezelés 3. Önmegvalósítás 4. Vezetés 5. Megelégedettség, biztonság 6. Kapcsolatok megítélése 7. Központ szerepe 8. Strukturáltság 9. Nehezen mozgósítható csoport 10. Közösségi hangulat 11. Jelentős személyek Konfliktuskezelés javítása: A közösségre az alkalmazkodás és a tárgyalás jellemző,

mint a konfliktus feloldására használt stratégia. Túl sokat engednek saját elvárásaikból, nehogy a kapcsolatok rovására menjen a konfliktus. Míg a Társadalmi kapcsolatok osztályon sikerült megtalálni a munka tempójához szükséges stratégiákat, itt ez nem teljesen valósul meg Célzott lenne alkalmazni a versengést, mert gyors döntéseknél, amilyenek egy sajtó osztály életében gyakran felmerülnek, ez a legcélravezetőbb taktika, még akkor is, ha ezzel esetleg megbántunk másokat. Biztonság és önmegvalósítás fejlesztése: A Maslow féle szükséglet-hierarchia elmélet szerint az egyes szükségletek meghatározott hierarchia alapján épülnek egymásra, csak akkor hatékonyak, ha az alulról felfelé elégítjük ki őket. Ha bármely szint kimarad, a személy elakad az önmegvalósítás útján. A kielégítetlen szükséglet belső feszültséget szül 57 http://www.doksihu Az egyes szükségletekhez tartozó munkahelyi ösztönzők: 1.

Fiziológiai szükségletek: fizetés, megélhetés, munkafeltételek 2. Biztonság: biztos munkahely, orvosi ellátás, nyugdíj biztosítása 3. Szociális szükségletek: jó légkör, jó kapcsolatok 4. Elismertség: előrelépés lehetősége, teljesítmény és bérezés összhangja, szolgálati telefon, szolgálati autó 5. Önmegvalósítás: továbbképzés lehetősége, önállóság, döntésekbe való bevonás 9. ábra Maslow piramis Mivel az osztályon pont a piramis legfelső csúcsa kielégítetlen, és látható, hogy az alsóbb, biztonsági szinteken is problémák vannak. Nem tudom pontosan, hogy mi hiányozhat, a megfelelő jövedelem vagy pedig a jövőkép nem biztos számukra. Ezt át kell vizsgálni és legalább részben ki kell elégíteni, hogy a dolgozók elérhessék az önmegvalósítás szintjét. Azokra, akik elérik ezt, a következő tulajdonságok jellemzők: - gyakorlatiasak, jól tűrik a bizonytalanságot - kreatívak - jó humorérzékkel

rendelkeznek 58 http://www.doksihu - önismeretük kiváló - el tudják fogadni magukat és másokat is - képesek a spontaneitásra - képesek a problémákra összpontosítani Központ szerepének javítása A centrális-marginális mutató kiszámítását lehetetlenné teszi, hogy nincs egy meghatározó központ. Az osztály nem jól strukturált, laza kapcsolatok uralkodnak Klikkesedés alakult ki, így az esetleges új tagok nem tudnak rendesen beilleszkedni. Szintén a csoportépítő tréningek szervezését tartanám célravezető megoldásnak. Felelős vállalatirányítás – Felelős vállalatirányítás alatt azt értjük, hogy egyrészt a vállalat a nyereséges működés mellett figyelmet fordít a vállalattal kapcsolatban álló emberek (dolgozók, fogyasztók) életminőségének javítására, és a vállalatot körülvevő lokális, illetve globális természeti környezet védelmére. Másrészt pedig egy kapcsolatrendszer egy vállalt

ügyvezetése, igazgatósága, dolgozói között. Célja, hogy az egyének, vállalatok és a társadalom érdekeit a lehető legjobban közelítse egymáshoz, ezzel elősegítve a növekedéshez szükséges források, tőke bevonását. A felelős vállalatirányítással egy jól strukturált, átláthatóbb rendszer alakítható ki, mellyel hatékonyabb működés, ezáltal költség- és idő megtakarítás érhető el. A nem profitorientált szektorban is ugyanolyan hatékonysággal használható. Közösségi hangulat fejlesztése • Munkahelyen kívüli szabadidős programok szervezése. • Kaland tréningek (egészen más élmények, csoportviselkedés mozzanatai felértékelődnek, kapcsolatok új dimenzióba kerülnek) • A Gordon-féle kommunikáció elsajátítása, mely segíti az elfogadást. Ennek lényege, hogy nem győztes-vesztes születik, hanem megegyezés 59 http://www.doksihu • Marshall Rosenberg-féle erőszakmentes kommunikáció is hasznos

lehet. Ennek lényege, hogy a közösség tagjai empatikusan és ezáltal kevesebb félreértéssel tudjanak kommunikálni. Két központja van: az együttérzés és az őszinte önkifejezés. Ezek a megfigyelés, az érzés, a szükséglet és a kérés négyesére épülnek. • Közös jövőképalkotás • Egyének vizsgálata: az egyén céghez fűződő motivációját különböző élmény programok alapján mérjük fel. Ennek egy eszköze lehet a kreatív élmény tabló, melyből kiderül, hogy a dolgozó mely szükségleteit nem elégíti ki az adott munkahely. • Csoporton belüli visszajelzések: bárki bármit tesz, konkrétan jelezzünk vissza. Akár úgy is, hogy kiválasztunk egy napon egy időpontot és minden héten összegyűlünk. Ilyenkor megbeszéljük egymással ezeket a visszajelzéseket (akkor is, ha negatív, hisz abból tanulunk) • Egy találkozó keretében letisztázhatjuk, hogy melyek azok a közös értékek, mely szerint mindenki

működik, majd folyamatosan ellenőrizzük, hogy a cselekedetek tükrözik e ezeket az értékeket. 60 http://www.doksihu Bibliográfia 1. Dr Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel 2. Dr Ternovszky Ferenc: Karriertervezés, álláskeresés 3. Mérei Ferenc: Közösségek rejtett hálózata 4. Evans, Anne: Benchmarking 5. http://wwwtestmanhu/leirasok/Szociometriahtm 6. http://eletmodtransindexro/?cikk=528 7. http://wwwpoziteamhu/Public/Other/Doc/03Cikkpdf 8. http://huwikipediaorg/wiki/Er%C5%91szakmentes kommunik%C3%A1ci%C 3%B3 9. wwwconsultationmagazinhu 10. http://wwwhiddenresourcesnet/indexphp?view=article&catid=32%3Aeszkoez oek&id=47%3Aeszkozok&format=pdf&option=com content&Itemid=55 11. wwwtankonyvtarhu 12. wwwwikipediaorg 13. http://wwwhrportalhu 14. http://wwwinspi-raciohu/inspdocs/200607/05szervezetikultrapdf 15. http://dellutheranhu/ 16. http://wwweandhhu 17. wwwlelkititkainkhu 18. wwwvenienshu 19. wwwmantahu 20. wwwbenchmarkinghu

21. http://managementaboutcom 22. idogazdalkodaslaphu 23. wwwmegoldasokhu 24. wwwhirtvhu 25. wwwdevelorhu 26. wwwtreningakademiahu 27. wwwgordontahu 28. http://algyoiskolanet84net/Algyo pdf/munkaertekpdf http://www.doksihu 1. sz melléklet Időgazdálkodás Kérem, válaszoljon az alábbi kérdésekre a megfelelő szám bekarikázásával. (1 – egyáltalán nem igaz, 5 – teljesen igaz) Rendszeresen vizsgálom az időfelhasználásomat 1 2 3 4 5 Úgy érzem, hogy időfelhasználásomat teljesen magam irányítom 1 2 3 4 5 Előre, körültekintően megtervezem, hogy mire fogom fordítani az időmet 1 2 3 4 5 Mindig ragaszkodom az előre kitűzött időtervemhez 1 2 3 4 5 Az időveszteséget az abszolút minimumon igyekszem tartani 1 2 3 4 5 Nem engedem meg másoknak, hogy időveszteséget okozzanak nekem 1 2 3 4 5 Legtöbb időmet a kulcs-céljaim elérésére használom 1 2 3 4 5 Szoktam pihenni munka közben 1 2 3 4 5 A feladataimat csak én tudom elvégezni 1

2 3 4 5 Hétvégeken is dolgozom 1 2 3 4 5 A nap végére fáradt vagyok 1 2 3 4 5 Kiegyensúlyozott a magánéletem 1 2 3 4 5 Sportolok 1 2 3 4 5 http://www.doksihu 2. sz melléklet Konfliktuskezelés Jelölje meg, hogy milyen gyakran alkalmazza Ön a következő stratégiákat. (1 – ritkán, 5 – gyakran) Kitartóan képviselem álláspontomat 1 2 3 4 5 Megpróbálom mások igényeit az enyémek fölé helyezni 1 2 3 4 5 Megpróbálok olyan megoldást találni, amit mindenki el tud fogadni 1 2 3 4 5 Kerülöm a konfliktusokat 1 2 3 4 5 Arra törekszem, hogy közösen elemezzük a helyzetet 1 2 3 4 5 Próbálok hibát találni a másik álláspontjában 1 2 3 4 5 Harmóniára törekszem 1 2 3 4 5 Tárgyalok, hogy a javaslataimnak legalább egy része megvalósuljon 1 2 3 4 5 Ellentmondásos ügyekben kerülöm a vitát 1 2 3 4 5 Az egyetértés elérése érdekében nyíltan megosztom másokkal a 1 2 3 4 5 rendelkezésre álló információkat

Örülök, ha nekem lesz igazam 1 2 3 4 5 Figyelembe veszem mások álláspontját 1 2 3 4 5 Az egyet nem értés megszüntetése érdekében keresem a középutat 1 2 3 4 5 Érzéseimet magamban tartom, hogy elkerüljek nehéz helyzeteket 1 2 3 4 5 Támogatom a nyílt vitákat 1 2 3 4 5 Vonakodom elismerni, hogy nincs igazam 1 2 3 4 5 Segítek másoknak, hogy megőrizhessék önérzetüket, ha nem születik 1 2 3 4 5 megegyezés Hangsúlyozom az adok-kapok előnyeit Buzdítok másokat arra, hogy vegyék 1 2 3 4 5 át az problémamegoldásban Saját álláspontomat úgy adom elő, mint egyet a sok közül irányítást a 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 http://www.doksihu 3. sz melléklet Super-féle kérdőív Kérem, értékelje 1-5-ig az alábbi állításokat. (1 – egyáltalán nem érzem fontosnak, 5 – nagyon fontosnak érzem) OLYAN MUNKÁT SZERETNÉK, AHOL AZ EMBER 1. szüntelenül új, megoldatlan problémákba ütközik 2. másokon segíthet 3. sok pénzt

kereshet 4. változatos munkát végezhet 5. szabadon dönthet a saját területén 6. tekintélyt szerezhet a munkájával 7. akár művész is lehet 8. –t munkatársai befogadják 9. biztos lehet abban, hogy feladatot kap 10. megvalósítja önmagát 11. tisztelheti főnökét 12. szép környezetben dogozhat 13. nem beszélhet mellé, mert csak jó vagy rossz megoldások léteznek 14. másokat irányíthat 15. új elképzeléseket alakíthat ki 16. valami újat alkothat 17. objektíven lemérheti munkája eredményét 18. vezetője mindig helyesen dönt 19. mindig megfelelő munkával rendelkezik 20. szebbé teheti a világot 21. önálló döntéseket hozhat 22. gondtalan életet biztosíthat magának 23. új gondolatokkal találkozhat 24. vezetői képességeire szükség lehet 25. kényelmes körülmények között élhet http://www.doksihu 3. sz melléklet 26. személyes életstílusa érvényesülhet 27. munkatársai egyben barátai is 28. biztos lehet afelől, hogy

munkájáért a többiek megbecsülik 29. nem csinálja minduntalan ugyanazt 30. jót tehet mások érdekében 31. más emberek javát szolgálja 32. sokféle dolgot csinálhat 33. –re mások felnéznek 34. jól kijön munkatársaival 35. olyan életet élhet, amit a legjobban szeret 36. nyugodtan dolgozhat (csend, tisztaság, stb) 37. mások munkáját is irányíthatja 38. szellemileg izgalmas munkát végezhet 39. magas nyugdíjra számíthat 40. munkájába másnak nincs beleszólása 41. szépet teremthet 42. biztos lehet abban, hogy megfelelő munkát kap, ha az adott munka valamilyen okból megszűnik 43. vezetője megértő 44. szüntelenül fejlesztheti, tökéletesítheti magát 45. új ötleteire mindig szükség van http://www.doksihu 4. sz melléklet Szervezeti kultúra 1. Kérem, gondolja végig annak a szervezetnek a működését, életét, ahol dolgozik Milyen értékek, milyen hiedelmek, vélekedések, milyen viselkedések tekinthetők tipikusnak a

munkahelyen? Olvassa el mind a négy állítást, a 9 cím alatt és állítsa rangsorba! 1-essel jelölje azt a választ, amelyik a szervezetet a legjobban jellemzi, 4-essel pedig az, ami legkevésbé. Írja be a helyezési számokat a „Szervezet” oszlopba a megfelelő állítások mellé! 2. Miután a fentieket befejezte, haladjon végig az egész folyamaton újra, de most teljes mértékben a saját szempontjából, vagyis mi a rangsor az Ön preferenciája szerint! Írja be a helyezési számokat a „Saját” oszlopba! Eközben takarja le a másik oszlopot, hogy semmiképp ne befolyásolja ezt a rangsorolást! Ne sokat gondolkodjon, még ha esetleg nagyon hasonlónak is talál egyes válaszokat, kövesse az első reakcióját! Szervezet Saját a b c d a b c d 1. A jó főnök a Határozott, erős, kemény, de igazságos. Megvédi beosztottjait, miközben nagylelkű és elnéző a vele együttműködőkkel. b Személytelen és korrekt, kerüli a hatalom fitogtatását

vagy kihasználását saját javára. Csak azt követeli meg beosztottjaitól, amit a szabályok előírnak. c Egyenlőségre törekvő, de befolyásolható a munkával kapcsolatos kérdésekben. végrehajtásához szükséges Befolyását források a feladatok megszerzésére használja. d Figyelembe veszi a beosztottak igényeit és értékeit, http://www.doksihu 4. sz melléklet igyekszik elégedettséget és fejlődést is biztosító munkatevékenységet folytatni. 2. A jó beosztott a Keményen dolgozik, lojális a főnökeihez, sokoldalú és megbízható b Keresi a feladatokat és szívesen vállalja a felelősséget, kerüli az olyan akciókat, amelyek meglepik vagy zavarják a főnökeit. c Motivált a feladatok legjobb teljesítésében, vannak elképzelései és javaslatai. A vezetést átengedi azoknak, akik nagyobb tapasztalatokkal vagy jobb képességekkel rendelkeznek. d Folyamatosan fejleszti saját képességeit és tudását, szívesen veszi a

segítséget. Odafigyel mások igényeire és értékeire, szívesen segít nekik a fejlődésükben. 3. Aki jó tagja a szervezetnek, az elsőbbséget biztosít a a főnök személyes kívánságainak b a feladatoknak, a követelményeknek, a felelősségnek, és személyes viselkedése megfelel a szokásos elvárásoknak. c a feladatok által megkövetelt tudásnak, képességeknek, energiának és anyagi erőforrásoknak. d a résztvevők személyes igényeinek. 4. A szervezet azon munkatársai, akik jól teljesítenek a tisztában vannak a szervezet politikájával, szeretnek kockázatot vállalni és önállóan dolgozni. b lelkiismeretesek és felelősségteljesek, miközben lojalitásuk erős a szervezet iránt. c szakmailag alkalmasak és hatékonyak, erős elkötelezettséggel a feladat teljesítése iránt. d alkalmasak és hatékonyak a személyi kapcsolatok alakításában erős elkötelezettséggel képességek fejlesztése iránt. az

egyéni http://www.doksihu 4. sz melléklet 5. A szervezet úgy kezeli az egyént a mint egy megbízható ügynököt, akinek az ideje és energiája a vezetők rendelkezésére áll. b mint akinek az ideje és az energiája a munkaszerződés szerint igénybe vehető, miközben mindkét félnek megvannak a jogai és felelőssége. c mint egy közreműködőt, aki elkötelezett, hogy tudását és képességeit a közös cél szolgálatában állítsa. d mint egy érdekes és tehetséges személyt. 6. Az embereket irányítja és befolyásolja a személyes tapasztalatuk a jutalmazásról, a büntetésről vagy a személyes vonzerő (karizma) hatalma. b általános ismereteik a politikai és gazdasági hatalomról, amelyik alakítja és meghatározza a teljesítménynormákat. c a feladat megbeszélése és megvitatása. Az így létrejövő motiváció a megfelelő cselekvést fogja kiváltani az emberekből. d a tevékenységek által nyújtott öröm és

fejlődés és/vagy az embertársaink érdekében végezhető feladatok. 7. Jogosnak tekinthető, hogy az egyik személy irányítsa a másikat, ha a nagyobb a hatalma és befolyása van a szervezetben. b a munkaköri leírása meghatározza, hogy felelős mások irányításáért. c az adott feladathoz nagyobb tudással rendelkezik. d az irányító személyét és szerepét az irányítottak elfogadják. 8. A feladatkiadás alapja a a személyes igények és a vezetők elhatározása. b a szervezeti felépítés által meghatározott munkamegosztás, funkciók. c a feladat által meghatározott tudás- és erőforrásigény. d a szervezet tagjainak egyéni fejlődési igényei, személyes http://www.doksihu 4. sz melléklet kívánságai. 9. A versengés a a személyes hatalom és előnyök növelését szolgálja b a magasabb beosztás elérésének eszköze a szervezetben. c kiváló hozzájárulást ad a feladatok teljesítéséhez. d arra való,

hogy ránk irányítsa a „fontos személy” figyelmét. Összesen http://www.doksihu 5. sz kérdőív Szociometriai kérdőív 1. Kivel menne szívesen nyaralni? 2. Ha az egész osztály elmenne együtt nyaralni, kivel utazna szívesen egy kabinban/kocsiban? 3. Kivel találkozik szívesen a munkahelyen kívül? 4. Ha az osztály munkahelyen kívüli találkozót rendezne, ki lenne a legalkalmasabb ennek a megszervezésére? 5. Ki a legnépszerűbb? 6. Ha valamilyen okból munkahelyet változtatna, kivel tartaná szívesen a kapcsolatot? 7. Ki tudja lelkesedésével magával ragadni a többieket? 8. Ki a legszórakoztatóbb? 9. Ki szól, ha valami igazságtalanság ér valakit? 10. Ki az, aki nyíltan kimondja, ha valami nem tetszik neki? http://www.doksihu 6. sz melléklet Vezetői hajlam Kérem őszintén, hosszabb töprengés nélkül válaszoljon. 1) Munkahelyén gyakran áll az érdeklődés középpontjában? a) Igen b) Nem 2) Úgy véli, hogy a legtöbb barátjának

nagyobb tekintélye van, mint Önnek? a) Igen b) Nem 3) Ha részt vesz egy olyan értekezleten, ahol Önnel azonos beosztásúak a résztvevők, rendszeresen elhallgat-e olyan dolgokat, amelyeket fontos lenne közölni? a) Igen b) Nem 4) Gyermekkorában, amikor a társaival együtt játszott, általában Ön irányította a játékot? a) Igen b) Nem 5) Érez-e bizonyos elégedettséget, ha olyan valaki, aki korábban Önnel ellentétes véleményen volt, később mégis az Ön elképzelései szerint cselekszik? a) Igen b) Nem 6) Határozatlan, ingadozó embernek tartja magát? a) Igen b) Nem 7) Akármit is mondanak az emberek, minden, ami hasznos a világon, csak egy nagyon szűk réteg alkotása. Ön szerinte ez az állítás a) Igaz http://www.doksihu 6. sz melléklet b) Hamis 8) Általában szükségét érzi, hogy valaki segítse Önt és tanácsokat adjon munkája végzéséhez? a) Igen b) Nem 9) Érzése szerint minden ember be tud tölteni legalább egy fontos küldetést, ha

az összes képességét ki tudná használni? a) Igen b) Nem 10) Az a tudat, hogy környezete tart Öntől, milyen érzést váltana ki Önből? / a) Őszintén szólva örülnék neki. b) Bizonyos mértékig feszélyezne. 11) Törekszik-e arra, hogy a munkaértekezleten, akár egy baráti összejövetelen azt a helyet foglalja el az asztalnál, amelyik stratégiailag a legalkalmasabb arra, hogy a társaság középpontjává váljon? a) Igen b) Nem 12) Szokott-e sikereket aratnia külsejével? a) Igen b) Nem 13) Álmodozó típusú embernek tartja magát? a) Igen b) Nem 14) Az adottságait és a képességeit figyelmen kívül hagyva mi szeretne inkább lenni a) Ismert festőművész b) Nagyvállalat igazgatója http://www.doksihu 6. sz melléklet 15) Szokott-e saját kezdeményezéséből valamilyen csoportot, társaságot szervezni? a) Igen b) Nem 16) Tegyük fel, hogy annak a vállalatnak, amelynél vezetőként dolgozik, nincs meg az előirányzott nyeresége. Mit tenne? a)

Megpróbálnám felkutatni a felelősöket. b) Először arra gyanakodnék, hogy én hoztam helytelen döntést, ezért átvizsgálnám a munkám. 17) Két alábbi vélemény közül melyiket tartja helyesnek? a) Egy igazi vezetőnek mindenről tudnia kell, beleértve a legapróbb részletkérdéseket is. b) Az a jó vezető, aki a hatalmat meg tudja osztania munkatársaival. 18) Milyen típusú emberekkel szeret együtt dolgozni? a) Kedves, barátságos, a munkában is nagyvonalú emberekkel. b) Határozott, alapos, a munkát a magánélettől elválasztó emberekkel. 19) Ha kiéleződik egy vita, kellemetlenül érzi magát? a) Igen b) Nem 20) Kamaszkorában rendszeresen voltak-e összeütközései az apai, illetve a tanári tekintéllyel? a) Igen b) Nem 21) Melyik zeneszerző muzsikája áll közelebb Önhöz? a) Wagner b) Mozart 22) Híres emberek társaságában érez-e megilletődöttséget, izgatottságot? a) Igen http://www.doksihu 6. sz melléklet b) Nem 23)

„Jobb, ha első vagy a saját faludban, mint második Rómában” – tartja egy mondás. a) Ön melyiket választaná? Én inkább lennék első a saját falumban. b) Én inkább második lennék Rómában. 24) Szokta-e tapasztalni, hogy befolyásolni tudja a környezetét? a) Igen b) Nem 25) Valamilyen rossz tapasztalat hatására döntött már úgy, hogy soha többé nem fog fontos dolgokban kezdeményező szerepet vállalni? a) Igen b) Nem 26) Az Ön véleménye szerint ki lehet egy adott csoport jobb vezetője? a) Aki szakmailag a legtöbbet ért a dolgokhoz. b) A leghatározottabb, legerősebb egyéniség. 27) Munkája során képes pontosan megítélni a környezetében lévő embereket? a) Igen b) Nem 28) Tud kellő rendet tartani maga körül? a) Igen b) Nem 29) Véleménye szerint melyik munkahelyen lehet hatékonyabb a munka? a) Ahol módot adnak arra, hogy a dolgozók önállóan cselekedjenek. b) Ahol a határozott utasításokat pontosan végre kell hajtani. 30)

Melyik uralkodó használt többet Magyarországnak? a) II. József b) II. András http://www.doksihu 6. sz melléklet 31) Gyakran van olyan érzése, hogy mások becsapják, kihasználják Önt? a) Igen b) Nem 32) A két alábbi jellemzés közül melyik inkább Önre? a) Érdes hangú, gyorsan válaszol, mozdulatai erélyesek, kifejezőek, tekintete éles. b) Fátyolos hangú, lassan válaszol, mozdulatai visszafogottak, tekintete álmodozó. 33) Képzelje el, hogy egy munkaértekezleten mindenki mással ellentétes véleményen van, de meg van győződve arról, hogy Önnek van igaza. Mit tesz? a) Feladom a kilátástalan küzdelmet. b) A végsőkig harcolok, hogy elfogadtassam álláspontomat a többiekkel. 34) Vannak, akik a munka megszállottjának tartják, akár saját magáért, akár másokért kell dolgoznia? a) Előfordul, hogy ezt mondják rólam. b) Ezt még soha nem mondták rólam. 35) Amikor a szokottnál felelősségteljesebb munkával bízzák meg, szorong

amiatt, hogy esetleg elveszítheti pozícióját? a) Igen b) Nem 36) Ha választhatna, hogyan végezné szívesebben a munkáját? a) Ha egy felsőbb vezető irányítása alatt kéne dolgoznom. b) Ha teljesen önállóan dolgozhatnék. 37) Osztja-e azt a véleményt, miszerint egy házasság akkor jó, ha a fontos döntéseket mindig az egyik fél hozza? a) Igen b) Nem http://www.doksihu 6. sz melléklet 38) Többször előfordult-e már, hogy egy ügyes eladó ösztönzésére olyasmit is megvásárolt, amit valójában nem is akart megvenni? a) Igen b) Nem 39) Gyakran érzi kellemetlenül magát, mert munkája során olyan emberekkel is összeakad, akik erősebb akaratúak önnél? a) Igen b) Nem 40) Hogyan viselkedik, ha nehézségekkel találja szemben magát? a) Könnyen elveszítem a kedvemet. b) A nehézségek nagyobb teljesítményre ösztönöznek. 41) Van-e bátorsága ahhoz, hogy felelősségre vonja egy munkatársát, ha az rászolgált? a) Igen b) Nem 42) Elmondhatja-e

magáról, hogy kötélből vannak az idegei? a) Igen b) Nem 43) Egy elnyomott nép részéről mit tart eredményesebb módszernek? a) Az erőszakmentes küzdelmet, mint például Gandhi esetében. b) A fegyveres forradalmat. 44) Ha szükség van rá, el tud hallgattatni egy túl beszédes embert? a) Igen b) Nem 45) Egyetért-e az alábbi mondással? „Ha boldogan akarunk élni, vissza kell vonulnunk az élet zajától.” a) Igen b) Nem http://www.doksihu 7. sz melléklet Viselkedés ellenőrző kérdőív Kérem, minden állításnál jelölje meg azt a válaszlehetőséget, amelyik a legpontosabban leírja az Ön viselkedését. Mindig 1. Szoros felügyeletet gyakorlok a beosztottjaim felett, azért hogy jobb munkát kapjak tőlük 2. Informálom a beosztottaimat a céljaimról és rábeszélem őket azok értékére 3. Ellenőrzéseket kell tartanom, hogy ellenőrizzem a beosztottaim elvégezték-e a rájuk bízott munkát 4. Úgy gondolom, hogy mivel én viselem a

felelősséget, a beosztottaim el kell, hogy fogadják a döntésemet 5. Mindig megbizonyosodom arról, hogy a beosztottaim el vannak-e látva elegendő munkával 6. Minden nap ellenőrzöm a beosztottaimat, hogy lássam nincs-e szükségük valamilyen segítségre 7. Rögtön lépéseket teszek, ha az adatokból azt látom, hogy csúszás van a munkában 8. Gyakran hívok össze értekezleteket azért, hogy világossá tegyem, mi történik 9. Visszavonom a beosztottaim által engedély nélkül hozott döntéseket 10. Sürgetem az embereimet, hogy legyenek kész időre, ha ez szükséges Gyakran Néha Ritkán