Datasheet
Year, pagecount:2004, 7 page(s)
Language:Hungarian
Downloads:21
Uploaded:March 15, 2013
Size:257 KB
Institution:
-
Comments:
BKÁE
Attachment:-
Download in PDF:Please log in!
No comments yet. You can be the first!
Content extract
SZOFTVERFEJLESZTÉSI KÉPESSÉG-ÉRETTSÉG ÉS NEMZETI ÉRTÉKRENDEK 1 Biró Miklós, miklos.biro@informatikabkehu BKÁE Információrendszerek Tanszék Összefoglaló A képesség-érettség modellt (CMM~Capability Maturity Model) az 1980-as évek végén dolgozták ki az USA Védelmi Minisztériumának megbízásából szoftverfejlesztő szervezetek megbízhatóságának felmérésére és javítására. Ez az egyértelműen folyamatjavítás szemléletű megközelítés azóta nemcsak a szoftverfejlesztés, hanem a rendszerfejlesztés, az integrált termék- és folyamatfejlesztés és még néhány más terület USA-ban és máshol legszélesebb körben elfogadott alapmodelljévé vált. Befolyást gyakorolt többek között a magyar szabványként is megjelent ISO/IEC 12207:1995 szoftveréletciklus folyamatokat leíró szabványra, valamint az ISO/IEC 15504 (SPICE~Software Process Improvement and Capability dEtermination) szoftverfolyamat értékelési szabványtervezetre. A CMM
mind a szoftver-, mind a rendszerfejlesztésre alkalmazható integrált verziója a CMMI (Capability Maturity Model Integration) a 2000. év második felében jelent meg A CMMI egy olyan keret, amelyből kiindulva különböző szervezetek számára lehet modellt szabni. Ebben az előadásban arra a kérdésre világítunk rá, hogy vajon a CMMI illetve általánosabban a menedzselési módszerek ugyanolyan hatékonyan alkalmazhatók-e minden különböző értékrenddel jellemezhető nemzeti kulturális környezetben, és vajon lehetőséget adnak-e az ezen értékrendeknek megfelelő leszabásra. Abstract The Capability Maturity Model (CMM®) was developed for the U.S Department of Defense at the end of the 1980s for the assessment and improvement of the reliability of software development organizations. This process-oriented approach became since then the most recognized model of process improvement not only for software development, but also for systems engineering, integrated
product and process development, and other areas. It had an impact on the software lifecycle standard ISO/IEC 12207:1995, and the ISO/IEC 15504 (SPICE~Software Process Improvement and Capability dEtermination) standard. CMMI, the integrated version of CMM applicable to several domains including software development and systems engineering, was published during the second half of year 2000. CMMISM 2(Capability Maturity Model (CMM®) IntegrationSM) is a framework from which models can be generated for different organizations. The question raised by this paper is whether the national culture dependent value system of the environment has an impact on the effectiveness of CMMI and of management practices in more general terms. 1 Publikáció: Biró,M. Szoftverfejlesztési képesség-érettség és nemzeti értékrendek In: Proceedings of the VIII (Centenary) Neumann Congress. (John von Neumann Computer Society, Budapest, Hungary, 2003) pp441-447 (in Hungarian)
(http://www.neumann-centenariumhu/kongresszus/eloadas/ea53pdf) 2 Capability Maturity Model and CMM are registered trademarks in the U.S Patent and Trademark Office CMM Integration and CMMI are service marks of Carnegie Mellon University. VIII. Országos Centenáriumi Neumann Kongresszus 1 Budapest, 2003. október 15-17 A nemzeti kultúrák rétegei [1] Szimbólumok: szavak, mozdulatok, képek, tárgyak, amelyek jelentését csak az adott kulturális közösségben élők ismerik fel. – Hősök: élő vagy holt, valós vagy képzeletbeli személyiségek, akiknek egyes tulajdonságait különösen nagyra értékeli az adott kultúra, és akik ezáltal viselkedési modellül is szolgálnak. – Rituálék: Gyakorlatilag esetleg feleslegesnek tűnő ám társadalmilag alapvető fontosságú tevékenységek. – Értékek: A dolgok ilyen vagy olyan állapotának előnyösebb megítélése. – 2 Az értékrendek dimenziói [1] – – – – – Hatalmi távolság (power
distance): az emberek természetesnek tartják-e, hogy a hatalomból, a státuszból és a kiváltságokból egyenlőtlen mértékben részesülnek az egyének, vagy nem tulajdonítanak jelentőséget ennek az egyenlőtlenségnek. Individualizmus – kollektivizmus (individualism-collectivism): az emberek az egyéni tevékenységet és sikereket értékelik nagyobbra, vagy fontosabb számukra egy társadalmi csoporthoz tartozás. Férfiasság – nőiesség (masculinity versus femininity): itt valójában nem a nemi szerepekről van szó, hanem például a határozott, öntudatos kiállás és a mennyiségi szemlélet értékeléséről szemben a kompromisszumkészséggel, szerénységgel és a minőségi szemlélettel. A bizonytalanság tűrése illetve elkerülése (uncertainty avoidance): az emberek hozzáállása a nem egyértelmű, ismeretlen helyzetekhez, amelyek vitathatatlanul jellemzik például az innovációs tevékenységet. Hosszútávú – rövidtávú szemlélet
(Long-term versus short-term orientation): o kitartást, prioritások felállítását és betartását, gazdaságosság irányultságot, és szégyen érzéket jelent a hosszútávú oldalon, o személyes következetességet, a tekintély megőrzését (protection of “face”), a hagyományok feltétlen tiszteletét, üdvözletek, szívességek, ajándékok viszonzását a rövidtávú oldalon. A nemzeti értékrendek és az információs társadalom összefüggéseit az [5], [6], [7], [8] publikációk tárgyalják. Biró Miklós 2/7 VIII. Országos Centenáriumi Neumann Kongresszus 3 A CMMI 3 (Capability Maturity Model Integration) komponensei és struktúrája [2] Érettség -javitás 4 5 OPTIMALIZÁLÓ ELőRE LÁTHATÓ 3 MEGHONOSÍTOTT 0 1 2 MENEDZSELT MűKÖDő HIÁNYOS Általánosított célok Specifikus célok 4 Budapest, 2003. október 15-17 K é p 4 e 3.5 3 s 2.5 s 2 é 1.5 g 1 0.5 d 0 1. folyamatterület i m e n z i ó Folyamatterület képesség
2. folyamatterület n. folyamatterület Folyamat dimenzió Process Dimension Process Cluster Engineering Process Cluster Management Process E1 Practice E2.1 Process E2 etc Process Cluster Support Practice E 1.2 A CMMI menedzselési módszerei és a nemzeti kultúrák E szakasz kulcskérdése, hogy a menedzselési módszerek eredményességére hatással van-e az alkalmazási környezet nemzeti kultúra függő értékrendje. A válasz helyességét az alábbi példák bizonyítják. 4.1 Példa: Előzetes és részletes, vagy dinamikus feladatleírás [2] A 2.4 általánosított módszerhez kapcsolódik (A felelősségi kör kijelölése~ Assign responsibility). – – A felelősség kör kijelölhető részletes feladatleírás alapján. (“Responsibility can be assigned using detailed job descriptions”) (erősen bizonytalanság elkerülő~strongly uncertainty avoiding) Egy másik lehetséges megközelítés a felelősségi kör kijelölésére a dinamikus módszer.
(“Dynamic assignment of responsibility is another legitimate way to perform this practice”) (bizonytalanság tűrő~weakly uncertainty avoiding) 3 Capability Maturity Model and CMM are registered trademarks in the U.S Patent and Trademark Office CMM Integration and CMMI are service marks of Carnegie Mellon University. Biró Miklós 3/7 VIII. Országos Centenáriumi Neumann Kongresszus 4.2 Budapest, 2003. október 15-17 Példa: USA és Kína Szintén a 2.4 általánosított módszerhez kapcsolódik (A felelősségi kör kijelölése~ Assign responsibility). – Győződjünk meg arról, hogy a felelősségi- és hatáskörökhöz rendelt személyek megértették és elfogadják ezeket. (“Confirm that the people assigned to the responsibilities and authorities understand and accept them.”) (individualizmus-kollektivizmus~individualism versus collectivism) Személyeket vagy csoportokat jelöljünk ki? Hofstede [1], Christopher Earley: két 48 fős csoporton végzett
el egy érdekes laboratóriumi kíséreletet. Az egyik csoportban dél-kínai menedzser gyakornokok, a másikban pedig USA-beli hasonló menedzser gyakornokok vettek részt. A résztvevők felének mindegyik országban csoport-feladatot adtak, a másik felének pedig egyéni feladatot. Mindegyik ország résztvevőinek felét mind a csoport feladatos, mind az egyéni feladatos részhalmazból megkérték, hogy a befejezett feladathoz adják a nevüket, a résztvevők másik felét pedig arra kérték, hogy maradjanak anonímek. – – 4.3 “A kínai kollektivista résztvevők akkor teljesítettek a legjobban, ha csoportosan és anoním módon kellett a feladatot végrehajtani, a legrosszabbul pedig akkor, ha önállóan és a nevüket feltüntetve kellett dolgozni. Az amerikai individualista résztvevők akkor voltak a leghatékonyabbak, amikor önállóan, a név megjelölésével kellett dolgozni, és reménytelenül rosszul teljesítettek a csoportos anonim esetben.” Példa:
USA és India Mind a 2.8 általánosított módszerhez (A folyamat követése és irányítása~ Monitor and Control the Process), mind a 2.10 általánosított módszerhez (Szemle a felsőbb szintű vezetéssel~ Review Status with Higher-Level Management) kapcsolódik. – A közvetlen vagy felsőbb szintű vezetés bevonásával végrehajtott szemle elengedhetetlen. (hatalmi távolság~ power distance) Biró Miklós 4/7 VIII. Országos Centenáriumi Neumann Kongresszus Budapest, 2003. október 15-17 Egy USA-beli Ph.D-vel rendelkező indiai vezető megnyilatkozása [3]: – 4.4 “What is most important for me and my department is not what I do or achieve for the company, but whether the Master’s favor is bestowed on me. This I have achieved by saying “yes” to everything the Master says or does. To contradict him is to look for another job. I left my freedom of thought in Boston” Példa: USA és Finnország A 2.7 általánosított módszerhez kapcsolódik
(Érdekelt felek azonosítása és bevonása~ Identify and Involve Relevant Stakeholders). – Az érdekelt felek közti konfliktusokra hatással van a férfiasság-nőiesség, öntudatosszerény (masculinity versus femininity, assertive versus modest) értékrend- dimenzióban elfoglalt helyük. Amerikai és finn diákokkal virtuális osztályteremben elvégzett marketing kutatási kísérlet során egy finn diák véleménye [4]: – 4.5 "Érdekes volt látni a kulturális különbségek hatását még egy olyan aránylag egyszerű projektben is, mint ez. Amikor először kommunikáltunk az amerikai csapattársainkkal, be akartak mutatkozni és az érdeklődési körükről, a hobbijaikról szerettek volna beszélgetni. Ezt mi furcsának találtuk. Később jöttünk rá, hogy ezzel a csevegéssel próbáltak közelebbi kapcsolatot létrehozni. A finnek azonnal a tárgyra szoktak térni " Példa: Folyamatjavítás [2] A 3.2 általánosított módszerhez kapcsolódik
(Javítási információk gyűjtése~ Collect Improvement Information). A hoszzútávú szemléletet nyilvánvalóan kitartást, prioritások felállítását és betartását, gazdaságosság irányultságot igényel. – A rövidtávú szemlélet, azaz a tekintély megőrzése (protection of “face”), a hagyományok feltétlen tisztelete a folyamatjavítás ellen hat. – Biró Miklós 5/7 VIII. Országos Centenáriumi Neumann Kongresszus 4.6 Budapest, 2003. október 15-17 Példa: Franciák, németek, angolok A 2.7 általánosított módszerhez kapcsolódik (Érdekelt felek azonosítása és bevonása~ Identify and Involve Relevant Stakeholders). Az INSEAD (neves üzleti iskola Franciaországban) Owen James Stevens amerikai professzor által vezetett szervezeti viselkedés kurzusán a francia, német és angol hallgatók a következő feladatot kapták [1]: – – 5 Oldják fel az értékesítési és a gyártási igazgató eredendő konfliktusát. Az értékesítési
igazgató célja a változó kereslet kielégítése, a gyártási igazgatóé a hatékonyság őrzése a változtatások minimalizálásával. Megoldás: o Franciák: a felek tárják fel konfliktusukat közös főnöküknek, aki majd kiadja a megfelelő utasítást. (nagy hatalmi távolság + erős bizonytalanság elkerülés~ large power distance + strong uncertainty avoidance) o Németek: Megfelelő eljárásokat kell bevezetni. (kis hatalmi távolság + erős bizonytalanság elkerülés~ small power distance + strong uncertainty avoidance) o Angolok: Mindkét igazgató iratkozzon be egy tárgyalási készséget fejlesztő üzleti tanfolyamra. (kis hatalmi távolság + bizonytalanság tűrés~ small power distance + weak uncertainty avoidance) Konklúzió Az alkalmazási környezet nemzeti kulturából fakadó értékrendje mély hatással van a menedzselési módszerek eredményességére legyen szó a CMMI-ról, vagy más megközelítésekről. A kulturális tényezők
létezésének tudatosítása és figyelembevétele hozzájárulhat az intolerancia és az egyszerűen értékrendbeli különbségekből fakadó konfliktusok megszüntetéséhez. 6 Hivatkozások [1] Hofstede, G. (1994) Cultures and Organizations, Software of the Mind: Intercultural Cooperation and its Importance for Survival, McGraw-Hill, London, 1994. [2] Biró,M; Messnarz,R; Davison,A.G The Impact of National Cultural Factors on the Effectiveness of Process Improvement Methods: The Third Dimension. Software Quality Professional (ASQ~American Society for Quality) Vol.4, Issue 4 (September 2002) pp34-41 (http://www.asqorg/pub/sqp/past/vol4 issue4/birohtml) Biró Miklós 6/7 VIII. Országos Centenáriumi Neumann Kongresszus Budapest, 2003. október 15-17 [3] Negandhi, A.R, Prasad, SB (1971) Comparative Management Appleton-Century-Crofts, New York, 1971. [4] Atwong, C.T, Lange, IL (1996) How collaborative learning spans the globe, Marketing News, 8/12/1996, Vol.30 Issue 17,
pp16-17 [5] Biró,M. Cultural Environment Protection in the Information Society In: Project Control: The Human Factor, Proceedings of the combined 11th European Software Control and Metrics Conference and the 3rd SCOPE Conference on Software Product Quality (ed. by KDMaxwell, R.JKusters, EPWMvan Veenendaal, AJCCowderoy) (Shaker Publishing BV, 2000) (ISBN 90-423-0102-3) pp.415-421 [6] Biró,M. National Cultures and the Information Society Hungarian Telecommunication Vol.11, Issue 8 (August 2000) pp35-38 (in Hungarian) [7] Biró,M.; Messnarz,R; Sandberg, J The Perception of Quality Based on Different Cultural Value Systems. In: Proceedings of the EuroSPI2000 Conference (ed by RMessnarz) (International Software Collaborative Network, Copenhagen, Denmark, 2000) [8] Biró,M. Is the Internet Culture in Opposition with the User of Information? Napi Fórum 9 August 2000. p7 (in Hungarian) Biró Miklós 7/7
mind a szoftver-, mind a rendszerfejlesztésre alkalmazható integrált verziója a CMMI (Capability Maturity Model Integration) a 2000. év második felében jelent meg A CMMI egy olyan keret, amelyből kiindulva különböző szervezetek számára lehet modellt szabni. Ebben az előadásban arra a kérdésre világítunk rá, hogy vajon a CMMI illetve általánosabban a menedzselési módszerek ugyanolyan hatékonyan alkalmazhatók-e minden különböző értékrenddel jellemezhető nemzeti kulturális környezetben, és vajon lehetőséget adnak-e az ezen értékrendeknek megfelelő leszabásra. Abstract The Capability Maturity Model (CMM®) was developed for the U.S Department of Defense at the end of the 1980s for the assessment and improvement of the reliability of software development organizations. This process-oriented approach became since then the most recognized model of process improvement not only for software development, but also for systems engineering, integrated
product and process development, and other areas. It had an impact on the software lifecycle standard ISO/IEC 12207:1995, and the ISO/IEC 15504 (SPICE~Software Process Improvement and Capability dEtermination) standard. CMMI, the integrated version of CMM applicable to several domains including software development and systems engineering, was published during the second half of year 2000. CMMISM 2(Capability Maturity Model (CMM®) IntegrationSM) is a framework from which models can be generated for different organizations. The question raised by this paper is whether the national culture dependent value system of the environment has an impact on the effectiveness of CMMI and of management practices in more general terms. 1 Publikáció: Biró,M. Szoftverfejlesztési képesség-érettség és nemzeti értékrendek In: Proceedings of the VIII (Centenary) Neumann Congress. (John von Neumann Computer Society, Budapest, Hungary, 2003) pp441-447 (in Hungarian)
(http://www.neumann-centenariumhu/kongresszus/eloadas/ea53pdf) 2 Capability Maturity Model and CMM are registered trademarks in the U.S Patent and Trademark Office CMM Integration and CMMI are service marks of Carnegie Mellon University. VIII. Országos Centenáriumi Neumann Kongresszus 1 Budapest, 2003. október 15-17 A nemzeti kultúrák rétegei [1] Szimbólumok: szavak, mozdulatok, képek, tárgyak, amelyek jelentését csak az adott kulturális közösségben élők ismerik fel. – Hősök: élő vagy holt, valós vagy képzeletbeli személyiségek, akiknek egyes tulajdonságait különösen nagyra értékeli az adott kultúra, és akik ezáltal viselkedési modellül is szolgálnak. – Rituálék: Gyakorlatilag esetleg feleslegesnek tűnő ám társadalmilag alapvető fontosságú tevékenységek. – Értékek: A dolgok ilyen vagy olyan állapotának előnyösebb megítélése. – 2 Az értékrendek dimenziói [1] – – – – – Hatalmi távolság (power
distance): az emberek természetesnek tartják-e, hogy a hatalomból, a státuszból és a kiváltságokból egyenlőtlen mértékben részesülnek az egyének, vagy nem tulajdonítanak jelentőséget ennek az egyenlőtlenségnek. Individualizmus – kollektivizmus (individualism-collectivism): az emberek az egyéni tevékenységet és sikereket értékelik nagyobbra, vagy fontosabb számukra egy társadalmi csoporthoz tartozás. Férfiasság – nőiesség (masculinity versus femininity): itt valójában nem a nemi szerepekről van szó, hanem például a határozott, öntudatos kiállás és a mennyiségi szemlélet értékeléséről szemben a kompromisszumkészséggel, szerénységgel és a minőségi szemlélettel. A bizonytalanság tűrése illetve elkerülése (uncertainty avoidance): az emberek hozzáállása a nem egyértelmű, ismeretlen helyzetekhez, amelyek vitathatatlanul jellemzik például az innovációs tevékenységet. Hosszútávú – rövidtávú szemlélet
(Long-term versus short-term orientation): o kitartást, prioritások felállítását és betartását, gazdaságosság irányultságot, és szégyen érzéket jelent a hosszútávú oldalon, o személyes következetességet, a tekintély megőrzését (protection of “face”), a hagyományok feltétlen tiszteletét, üdvözletek, szívességek, ajándékok viszonzását a rövidtávú oldalon. A nemzeti értékrendek és az információs társadalom összefüggéseit az [5], [6], [7], [8] publikációk tárgyalják. Biró Miklós 2/7 VIII. Országos Centenáriumi Neumann Kongresszus 3 A CMMI 3 (Capability Maturity Model Integration) komponensei és struktúrája [2] Érettség -javitás 4 5 OPTIMALIZÁLÓ ELőRE LÁTHATÓ 3 MEGHONOSÍTOTT 0 1 2 MENEDZSELT MűKÖDő HIÁNYOS Általánosított célok Specifikus célok 4 Budapest, 2003. október 15-17 K é p 4 e 3.5 3 s 2.5 s 2 é 1.5 g 1 0.5 d 0 1. folyamatterület i m e n z i ó Folyamatterület képesség
2. folyamatterület n. folyamatterület Folyamat dimenzió Process Dimension Process Cluster Engineering Process Cluster Management Process E1 Practice E2.1 Process E2 etc Process Cluster Support Practice E 1.2 A CMMI menedzselési módszerei és a nemzeti kultúrák E szakasz kulcskérdése, hogy a menedzselési módszerek eredményességére hatással van-e az alkalmazási környezet nemzeti kultúra függő értékrendje. A válasz helyességét az alábbi példák bizonyítják. 4.1 Példa: Előzetes és részletes, vagy dinamikus feladatleírás [2] A 2.4 általánosított módszerhez kapcsolódik (A felelősségi kör kijelölése~ Assign responsibility). – – A felelősség kör kijelölhető részletes feladatleírás alapján. (“Responsibility can be assigned using detailed job descriptions”) (erősen bizonytalanság elkerülő~strongly uncertainty avoiding) Egy másik lehetséges megközelítés a felelősségi kör kijelölésére a dinamikus módszer.
(“Dynamic assignment of responsibility is another legitimate way to perform this practice”) (bizonytalanság tűrő~weakly uncertainty avoiding) 3 Capability Maturity Model and CMM are registered trademarks in the U.S Patent and Trademark Office CMM Integration and CMMI are service marks of Carnegie Mellon University. Biró Miklós 3/7 VIII. Országos Centenáriumi Neumann Kongresszus 4.2 Budapest, 2003. október 15-17 Példa: USA és Kína Szintén a 2.4 általánosított módszerhez kapcsolódik (A felelősségi kör kijelölése~ Assign responsibility). – Győződjünk meg arról, hogy a felelősségi- és hatáskörökhöz rendelt személyek megértették és elfogadják ezeket. (“Confirm that the people assigned to the responsibilities and authorities understand and accept them.”) (individualizmus-kollektivizmus~individualism versus collectivism) Személyeket vagy csoportokat jelöljünk ki? Hofstede [1], Christopher Earley: két 48 fős csoporton végzett
el egy érdekes laboratóriumi kíséreletet. Az egyik csoportban dél-kínai menedzser gyakornokok, a másikban pedig USA-beli hasonló menedzser gyakornokok vettek részt. A résztvevők felének mindegyik országban csoport-feladatot adtak, a másik felének pedig egyéni feladatot. Mindegyik ország résztvevőinek felét mind a csoport feladatos, mind az egyéni feladatos részhalmazból megkérték, hogy a befejezett feladathoz adják a nevüket, a résztvevők másik felét pedig arra kérték, hogy maradjanak anonímek. – – 4.3 “A kínai kollektivista résztvevők akkor teljesítettek a legjobban, ha csoportosan és anoním módon kellett a feladatot végrehajtani, a legrosszabbul pedig akkor, ha önállóan és a nevüket feltüntetve kellett dolgozni. Az amerikai individualista résztvevők akkor voltak a leghatékonyabbak, amikor önállóan, a név megjelölésével kellett dolgozni, és reménytelenül rosszul teljesítettek a csoportos anonim esetben.” Példa:
USA és India Mind a 2.8 általánosított módszerhez (A folyamat követése és irányítása~ Monitor and Control the Process), mind a 2.10 általánosított módszerhez (Szemle a felsőbb szintű vezetéssel~ Review Status with Higher-Level Management) kapcsolódik. – A közvetlen vagy felsőbb szintű vezetés bevonásával végrehajtott szemle elengedhetetlen. (hatalmi távolság~ power distance) Biró Miklós 4/7 VIII. Országos Centenáriumi Neumann Kongresszus Budapest, 2003. október 15-17 Egy USA-beli Ph.D-vel rendelkező indiai vezető megnyilatkozása [3]: – 4.4 “What is most important for me and my department is not what I do or achieve for the company, but whether the Master’s favor is bestowed on me. This I have achieved by saying “yes” to everything the Master says or does. To contradict him is to look for another job. I left my freedom of thought in Boston” Példa: USA és Finnország A 2.7 általánosított módszerhez kapcsolódik
(Érdekelt felek azonosítása és bevonása~ Identify and Involve Relevant Stakeholders). – Az érdekelt felek közti konfliktusokra hatással van a férfiasság-nőiesség, öntudatosszerény (masculinity versus femininity, assertive versus modest) értékrend- dimenzióban elfoglalt helyük. Amerikai és finn diákokkal virtuális osztályteremben elvégzett marketing kutatási kísérlet során egy finn diák véleménye [4]: – 4.5 "Érdekes volt látni a kulturális különbségek hatását még egy olyan aránylag egyszerű projektben is, mint ez. Amikor először kommunikáltunk az amerikai csapattársainkkal, be akartak mutatkozni és az érdeklődési körükről, a hobbijaikról szerettek volna beszélgetni. Ezt mi furcsának találtuk. Később jöttünk rá, hogy ezzel a csevegéssel próbáltak közelebbi kapcsolatot létrehozni. A finnek azonnal a tárgyra szoktak térni " Példa: Folyamatjavítás [2] A 3.2 általánosított módszerhez kapcsolódik
(Javítási információk gyűjtése~ Collect Improvement Information). A hoszzútávú szemléletet nyilvánvalóan kitartást, prioritások felállítását és betartását, gazdaságosság irányultságot igényel. – A rövidtávú szemlélet, azaz a tekintély megőrzése (protection of “face”), a hagyományok feltétlen tisztelete a folyamatjavítás ellen hat. – Biró Miklós 5/7 VIII. Országos Centenáriumi Neumann Kongresszus 4.6 Budapest, 2003. október 15-17 Példa: Franciák, németek, angolok A 2.7 általánosított módszerhez kapcsolódik (Érdekelt felek azonosítása és bevonása~ Identify and Involve Relevant Stakeholders). Az INSEAD (neves üzleti iskola Franciaországban) Owen James Stevens amerikai professzor által vezetett szervezeti viselkedés kurzusán a francia, német és angol hallgatók a következő feladatot kapták [1]: – – 5 Oldják fel az értékesítési és a gyártási igazgató eredendő konfliktusát. Az értékesítési
igazgató célja a változó kereslet kielégítése, a gyártási igazgatóé a hatékonyság őrzése a változtatások minimalizálásával. Megoldás: o Franciák: a felek tárják fel konfliktusukat közös főnöküknek, aki majd kiadja a megfelelő utasítást. (nagy hatalmi távolság + erős bizonytalanság elkerülés~ large power distance + strong uncertainty avoidance) o Németek: Megfelelő eljárásokat kell bevezetni. (kis hatalmi távolság + erős bizonytalanság elkerülés~ small power distance + strong uncertainty avoidance) o Angolok: Mindkét igazgató iratkozzon be egy tárgyalási készséget fejlesztő üzleti tanfolyamra. (kis hatalmi távolság + bizonytalanság tűrés~ small power distance + weak uncertainty avoidance) Konklúzió Az alkalmazási környezet nemzeti kulturából fakadó értékrendje mély hatással van a menedzselési módszerek eredményességére legyen szó a CMMI-ról, vagy más megközelítésekről. A kulturális tényezők
létezésének tudatosítása és figyelembevétele hozzájárulhat az intolerancia és az egyszerűen értékrendbeli különbségekből fakadó konfliktusok megszüntetéséhez. 6 Hivatkozások [1] Hofstede, G. (1994) Cultures and Organizations, Software of the Mind: Intercultural Cooperation and its Importance for Survival, McGraw-Hill, London, 1994. [2] Biró,M; Messnarz,R; Davison,A.G The Impact of National Cultural Factors on the Effectiveness of Process Improvement Methods: The Third Dimension. Software Quality Professional (ASQ~American Society for Quality) Vol.4, Issue 4 (September 2002) pp34-41 (http://www.asqorg/pub/sqp/past/vol4 issue4/birohtml) Biró Miklós 6/7 VIII. Országos Centenáriumi Neumann Kongresszus Budapest, 2003. október 15-17 [3] Negandhi, A.R, Prasad, SB (1971) Comparative Management Appleton-Century-Crofts, New York, 1971. [4] Atwong, C.T, Lange, IL (1996) How collaborative learning spans the globe, Marketing News, 8/12/1996, Vol.30 Issue 17,
pp16-17 [5] Biró,M. Cultural Environment Protection in the Information Society In: Project Control: The Human Factor, Proceedings of the combined 11th European Software Control and Metrics Conference and the 3rd SCOPE Conference on Software Product Quality (ed. by KDMaxwell, R.JKusters, EPWMvan Veenendaal, AJCCowderoy) (Shaker Publishing BV, 2000) (ISBN 90-423-0102-3) pp.415-421 [6] Biró,M. National Cultures and the Information Society Hungarian Telecommunication Vol.11, Issue 8 (August 2000) pp35-38 (in Hungarian) [7] Biró,M.; Messnarz,R; Sandberg, J The Perception of Quality Based on Different Cultural Value Systems. In: Proceedings of the EuroSPI2000 Conference (ed by RMessnarz) (International Software Collaborative Network, Copenhagen, Denmark, 2000) [8] Biró,M. Is the Internet Culture in Opposition with the User of Information? Napi Fórum 9 August 2000. p7 (in Hungarian) Biró Miklós 7/7
