Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Varga-Szűcs - Minőségmenedzsment

http://www.doksihu Minőségmenedzsment Dr. Varga Emilné Dr Szűcs Edit 2005. http://www.doksihu 1. Minőségmenedzsment-rendszerek fejlődése 7 1.1 Minőség fogalma 7 1.2 A minőségmozgalom vezetői 10 1.3 A minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszai a TQM-ig 13 1.31 A minőségellenőrzés 13 1.32 Minőségszabályozás 14 1.33 Minőségmenedzsment rendszerek 15 1.34 Az ISO 9001:2000 MIR szabvány felépítése 20 1.35 A minőségirányítási rendszer auditálása 29 1.36 Környezetközpontú Irányítási Rendszer 31 1.363 A KMR rendszerek szabványosítása 41 1.364 A környezetközpontú irányítási rendszer (KIR) elemei és felépítése 42 1.37 Munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági menedzsment-rendszer (MEBIR) . 47 1.38 Integrált menedzsmentrendszerek 61 1.39 A HACCP rendszer, mint egy ágazati rendszer 62 2. Teljes körű minőségmenedzsment (TQM) 67 2.1 A menedzsment tudományok fejlődése a TQM-ig (klasszikus megközelítés)

70 2.2 A menedzsment tudományok történeti fejlődése (a mai TQM felfogású megközelítés) . 72 2.3 Minőségiskolák, minőségfilozófiák és TQM felfogásuk néhány eltérő sajátossága . 74 2.31 Az amerikai iskola és kialakulásának történelmi háttere 74 2.32 A japán iskola és kialakulásának történelmi háttere: 76 2.33 Az európai iskola és kialakulásának történelmi háttere 82 2.4 A TQM fogalma, értelmezése 87 2.41 Esettanulmány: a TQM alkalmazása, mint versenyképes stratégia a Xerox-nál . 96 2.5 A TQM és a Minőségdíj Modellek (EFQM) 102 3. A minőségfejlesztést segítő technikák 105 3.1 Minőségfunkció fejlesztés QFD (Quality Function Deployment) 105 3.2 Az ellenőrző kártya 108 2 http://www.doksihu 3.3 Pareto - elemzés 113 3.4 Ishikawa (Halszálka vagy Ok-okozati) - diagram 116 3.5 Korrelációs diagram 118 3.6 Trend diagram 120 3.7 Folyamatábra 120 3.8 Hisztogram 121 3.9 Fa-diagram 125 3.10 Lehetséges hibamód

és hatáselemzés FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) . 126 3.11 Vezetői időgazdálkodás Hiba! A könyvjelző nem létezik 4. A szervezeti kultúra koncepciójának kialakulása Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.1 A szervezeti kultúra koncepciójának elhelyezkedése a szervezeti teórián belül .Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.11 A szervezeti kultúra, mint új metafora Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.12 A kultúra, mint új megközelítés Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.13 A szervezeti elmélet gazdagítása Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.14 A kulturális sokszínűség Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.15 Állandóan változó, vagy metafora Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.16 Integráció differenciálódás, félreérthetőség Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.2 Racionalizmus, funkcionalizmus és szimbolizmus Hiba! A könyvjelző nem létezik. 4.21 Racionalizmus Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.22 Funkcionalizmus Hiba! A könyvjelző nem

létezik 4.23 Szimbolizmus Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.3 A funkcionalista perspektíva Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.31 A szervezeti kultúra funkciói Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.32 A kultúra funkcionális létezése Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.33 A kultúra funkcionális magyarázataHiba! A könyvjelző nem létezik 4.34 A szervezeti kultúra funkcióinak pontosítása Hiba! A könyvjelző nem létezik. 4.35 A szervezeti kultúra szintjei Hiba! A könyvjelző nem létezik 4.4 A funkcionalista perspektíva kibővítése Hiba! A könyvjelző nem létezik 5. A szervezeti kultúra fogalma Hiba! A könyvjelző nem létezik 5.1 Nemzeti kultúra – szervezeti kultúra Hiba! A könyvjelző nem létezik 3 http://www.doksihu 5.2 Nemzeti kultúra Hiba! A könyvjelző nem létezik 5.3 Kultúra összehasonlító modellek Hiba! A könyvjelző nem létezik 5.31 A Kluckhohn és Strodtbeck hat dimenziója Hiba! A könyvjelző nem létezik 5.32 A Hall-modellHiba! A

könyvjelző nem létezik 5.33 Hofstede-modell Hiba! A könyvjelző nem létezik 5.34Trompenaars-modell Hiba! A könyvjelző nem létezik 5.35 Quinn-modell Hiba! A könyvjelző nem létezik 5.36 Handy tipológiája Hiba! A könyvjelző nem létezik 5.37 A GLOBE kulturális dimenziói Hiba! A könyvjelző nem létezik 6. A TQM és a szervezeti kultúra Hiba! A könyvjelző nem létezik 6.1 A TQM bevezetésének hatása a szervezeti kultúrára Hiba! A könyvjelző nem létezik. 6.2 A vezetés feladatai a kulturális változásban Hiba! A könyvjelző nem létezik 6.21 A vezető és a kultúra Hiba! A könyvjelző nem létezik 6.22 A vezető szerepe a kultúra változtatásában Hiba! A könyvjelző nem létezik 7. Minőségfejlesztés az Európai Unióban Hiba! A könyvjelző nem létezik 7.1 Az Európai Minőségfejlesztési Politika Hiba! A könyvjelző nem létezik 7.2 Az Európai Minőségfejlesztési Politika főbb célkitűzései Hiba! A könyvjelző nem létezik. 7.3

Intézkedések az Európai Minőségpolitika megvalósításához Hiba! A könyvjelző nem létezik. 8. Nemzeti Minőségfejlesztési Program (NMFP) Hiba! A könyvjelző nem létezik 8.1 Az európai politikai és gazdasági döntéshozók támogatásának megszervezése .Hiba! A könyvjelző nem létezik Irodalomjegyzék. Hiba! A könyvjelző nem létezik 4 http://www.doksihu „ A változásokkal csak akkor lehet lépést tartani, ha gyorsabban változunk a minket körülvevő világnál. Ehhez át kell alakítani a vállalati gondolkodást és a szervezetet.” (Bill Gates) 5 http://www.doksihu Előszó Dr. Joseph M Juran, a minõségügy talán legnagyobb úttörõje, az Amerikai Minõségszabályozási Társaság (ASQC) 1994. május 24-én tartott kongresszusán a "termelékenység évszázadának" nevezte a 20. századot, és azt jósolta, hogy a 21 századot a "minõség évszázadának" fogják nevezni. Azóta több mint tíz év telt el, és az

elmúlt években a hazai vállalatok és intézmények is jelentős átalakuláson mentek keresztül, a piacon maradásnak és a versenyképesség kialakításának igénye a szervezetek számára szinte „előírta”, a vevői igények kielégítésének középpontba kerülését. Ennek következménye, hogy a szervezetek számára középpontba került a minőségügyi rendszerek kialakításával és hatékony működtetésével kapcsolatos kérdések. A könyv megjelenését több mint tíz éves oktatói, kutatói és felkészítői munka előzte meg. A munka elméleti alapjait a nemzetközi és hazai szakirodalom szolgáltatta A könyv első három fejezete a minőségmenedzsment-rendszerek szokásos témaköreit foglalja össze: minőségmenedzsment-rendszerek fejlődése, a teljes körű minőségmenedzsment, valamint a minőségfejlesztést segítő technikák. A negyedik ötödik fejezetek bemutatják a szervezeti kultúra koncepciójának kialakulását, fogalmi

hátterét. A hatodik fejezetben kerül bemutatásra a TQM bevezetésének hatása a szervezeti kultúrára, valamint a vezetés feladatai a kulturális változásban. A könyv végül kitekintést ad a minőségfejlesztésről az Európai Unióban. A minőségmenedzsment komplex rendszerének összefoglalása, a főbb elemeinek részletes vizsgálata hasznos tananyag lehet az egyetemi/főiskolai hallgatók számára, de segítséget nyújthat az intézmények és gazdálkodási szervezetek minőségüggyel foglalkozó munkatársainak is. Debrecen, 2005. november Dr. Varga Emilné Dr Szűcs Edit Debreceni Egyetem Műszaki Főiskolai Kar 6 http://www.doksihu 1. Minőségmenedzsment-rendszerek fejlődése A minőségmenedzsment-rendszerek bemutatása előtt célszerű áttekinteni a minőség szó meghatározására született definíciókat, hiszen a különböző rendszerek a minőség különböző szintjeihez köthetők. Magának a minőségnek számos jelentése van, és számos

területet érint, kezdve a termékek gyártásának a minőségétől, a magán- és közszolgáltatások, a közigazgatás minőségén át egészen maguknak, a szervezeteknek, mint komplex piaci szereplőknek a minőségéig. Ez bármilyen formát is ölt azonban, a minőség mindig egy cél eléréséhez eszköz, és sohasem maga a cél, biztosítani a szervezet folyamatos versenyképességét. 1.1 Minőség fogalma A minőség fogalma az elmúlt évtizedek során óriási változáson ment keresztül. A mai ember számára a minőség a mindennapi élet meghatározó tényezőjévé nőtte ki magát. A fejlett ipari társadalmakban a minőségi élet csak a termékek és szolgáltatások zavartalan működésével képzelhető el. A technikai fejlődés soha nem látott minőségi fejlődést eredményezett az életszínvonal tekintetében. Termékek és szolgáltatások, melyek többsége már mindennapi életünk részévé vált, s amelyek annyira természetesnek tűnnek, hogy

szinte észre sem vesszük őket. Gondoljunk az energia-szolgáltatásra, a távközlésre, vagy a közlekedésre. Az itt felsorolt tényezők, továbbá számos más termék, vagy szolgáltatás segíti életünket, de egyben függőséget is okoznak, ha arra gondolunk, hogy egy modern társadalom egyszerűen megbénulna, ilyen és hasonló termékek, vagy szolgáltatások nélkül. Ezt a helyzetet nevezte Feigenbaum alternatíva nélküli helyzetnek, műszaki szakkifejezéssel élve: tartalék nélküli állapotnak. Napjainkban a minőség definíciók közül a stratégiai megközelítésű definíció került előtérbe, de érdemes áttekinteni néhány klasszikusnak számító megfogalmazást is. Tenner – DeToro szerint: „A minőség alapvető üzleti stratégia, amelynek folyamán született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.” Feigenbaum szerint

a termék és szolgáltatásminőségét a következők szerint határozhatjuk meg: a termék és szolgáltatás mindazon értékesítési, tervezési, gyártási és 7 http://www.doksihu karbantartási jellemzőinek teljes összetettsége, amely által a termék és szolgáltatása használat során kielégíti a vevő elvárásait. Crosby szerint a minőség az „igényeknek való megfelelést és nem az eleganciát jelenti”. Taguchi a minőséget a társadalomnak okozott veszteségként határozza meg. Sokak szerint e definíció negatív köntösben tünteti fel a minőséget. Taguchi szavaival élve, minél kisebb a termék társadalomnak okozott vesztesége, annál jobb a termék minősége (a társadalom itt vevőt, gyártót jelent). Philip Kotler professzor a következő filozófiákat mutatja be: - Termelési koncepció: a vevőt elsődlegesen az alacsony árak, valamint a termékek és szolgáltatások könnyű elérhetősége érdekli. - Termékkoncepció: a

fogyasztók jobban szeretik azokat a szolgáltatásokat, amelyeket tisztességesen végeznek el. - Eladási koncepció: a vevő nem fogja a szolgáltatást kizárólag azért megvásárolni, mert az eladó felhívja a figyelmét. Marketing-megközelítésmód: azon a meggyőződésen alapul, hogy a szervezet üzleti célkitűzései a lehető legjobban úgy érhetők el, ha a végső felhasználó hiánytalanul elégedett. David Garvin A minőségmenedzselése című könyvében a minőségnek a következő megközelítésmódjait sorolja fel: (Tenner – DeToro:1998.) Transzcendens megközelítés: A minőség az, ami kiállta a próbát. Vagyis a minőséget nem lehet definiálni, azt az ember csak akkor ismeri fel, ha látja. Termék alapú megközelítés: A minőség meghatározott tulajdonság jelenlétén vagy hiányán alapszik. Ha valamely tulajdonság kívánatos, akkor e definíció szerint az illető tulajdonság nagyobb mennyiségű jelenléte esetén a termék vagy

szolgáltatás igen jó minőségű. Termelés alapú megközelítés: Minőség az, amit a gyártó az adott eszközzel, az adott környezetben elő tud állítani, feltéve, ha a termék megfelel az előre meghatározott kívánalmaknak vagy specifikációnak. Ha nem sikerül megfelelni, az a minőség hiányát jelenti. 8 http://www.doksihu Felhasználó alapú megközelítés: A minőség azt jelenti, hogy képesek vagyunk a vevők igényeit, elvárásait vagy szükségleteit kielégíteni. Érték alapú megközelítés: A minőség azt jelenti, hogy meghatározott tulajdonságú terméket kínálunk a fogyasztónak elfogadható költséggel vagy áron. Szabvány alapú megközelítés: A minőség a termék azon tulajdonsága, hogy megfelel-e a vonatkozó szabvány követelményeinek. Az MSZ EN ISO 9000:2001. 311 alpontja szerint a minőség annak mértéke, hogy mennyire teljesíti egy termék vagy szolgáltatás saját megkülönböztető tulajdonságainak egy csoportja a

kinyilvánított igényeket vagy elvárásokat, amelyek általában magától értetődőek vagy kötelezőek. A minőségmenedzsmentrendszerek megértését azonban a minőség szintjeinek megkülönböztetése segíti. Q megfelelés a környezeti, társadalmi igényeknek megfelelés a vevő ki nem mondott igényeinek KIR MEBIR MIR megfelelés a vevő nyilvánvaló igényeinek megfelelés rendeltetésre való alkalmasságnak megfelelés a szabványnak, az előírásoknak MIR TQM 1. ábra: A minőség szintjei és a minőségmenedzsment rendszerek kapcsolata (Forrás: Saját szerkesztés) A kialakult különböző minőségmenedzsment-rendszerek alkalmazásával a minőség más-más szintjei érhetők el. Az ISO 9001:2000-es szabványnak megfelelő minőségirányítási rendszer (MIR) a vevő kimondott igényeinek megismerését és 9 http://www.doksihu kielégítését segíti, míg a Teljes körű minőségmenedzsment bevezetése a vevő ki nem mondott igényeinek

kielégítését célozza meg. Az integrált irányítási rendszerek, azaz a Környezetközpontú irányítási rendszer (KIR), a Minőségirányítási rendszer (MIR), valamint a Munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági menedzsmentrendszerek együttes alkalmazása a környezeti és társadalmi igények kielégítését is segíti. 1.2 A minőségmozgalom vezetői A minőségmozgalom vezetői Tenner-Detoro:1998. rendszerezése alapján: Frederick W. Taylor Az elsők között próbálta meg új megközelítési mód segítségével javítani az ipari szervezetekben dolgozó, képesítés nélküli munkások teljesítményét. Taylor koncepciók egész sorát dolgozta ki, amelyek a munkaminőség javításának alapjait vetették meg századunkban. Az elemzésnek ezzel a szisztematikus megközelítésével, valamint az alapvető koncepciók manuális munkára történő alkalmazásával Taylor kiérdemelte a „tudományos menedzsment atyja” címet. Walter A. Shewhart Könyvét,

A gyáripari termékek gazdasági minőség ellenőrzése című munkáját a statisztikusok úgy tekintették, mint mérföldkövet a gyáripari termékek minőségének javítására irányuló erőfeszítések terén. Shewhart leszögezte, hogy a gyártás minden egyes megnyilvánulási területén létezhetnek eltérések, de ezeket értelmezni lehet egyszerű statisztikai eszközök alkalmazásával, min például a mintavétellel vagy a valószínűségelmélettel. Shewhartnak a mintavétellel és az ellenőrző grafikonnal kapcsolatos munkája magára vonta egy másik statisztikus, W. Edwards Deming figyelmét is. W. Edwards Deming Deming szerint a minőség elsősorban a felsőbb szintű menedzsment tetteinek és döntéseinek, nem pedig a munkások cselekedeteinek a következménye. Deming hangsúlyozza, hogy a munka „rendszere” dönti el, hogy a munkát hogyan végzik, márpedig rendszert teremteni csak a menedzserek tudnak. Csak a menedzserek dönthetnek a

pénzösszegek elosztásáról, ők biztosíthatják a munkások kiképzését, választhatják meg a berendezéseket és szerszámokat, amelyeket a munkások 10 http://www.doksihu használnak, és ők teremthetik meg magát az üzemet és azt a környezetet, amely szükséges a minőség eléréséhez. Csak a felsőbb szintű menedzserek dönthetnek arról, hogy a cég mely piacokon tud működni és milyen termékeket vagy szolgáltatásokat fog értékesíteni. Deming alapelveit a TQM-ről, a híres 14 pontjában fogalmazta meg: 1. Fogalmazzunk meg és tegyük nyilvánossá valamennyi munkatárs számára a cég vagy egyéb szervezet céljait és törekvéseit tartalmazó nyilatkozatot. A menedzsmentnek folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat iránti elkötelezettségét. 2. Tanuljuk meg az új filozófiát, a felső menedzsment, de mindenki más is 3. Értsük meg az ellenőrzés célját a folyamat javítása és a költségek csökkentése érdekében. 4. Vessünk

véget annak a gyakorlatnak, mely az üzletet kizárólag az árcédula nyomán jutalmazza. 5. Javítsuk állandóan és szüntelenül a termékek- és szolgáltatások rendszerét 6. Vezessük be a (készségeket nyújtó) képzést 7. Tanítsuk és intézményesítsük a vezető szerepet 8. Száműzzük a félelmet, teremtsünk bizalmat, teremtsünk újításokra ösztönző légkört. 9. Optimalizáljuk a teamek, csoportok, személyzet erőfeszítéseit a cég céljainak és törekvéseinek valóra váltására. 10. Küszöböljük ki a munkaerő buzdítását 11. (a) Küszöböljük ki a termelés számszerű kvótáit Helyettük tanuljuk meg és intézményesítsük a javítás módszereit. (b) Küszöböljük ki a célkitűzések segítségével történő menedzselést. Helyettük ismerjék meg a folyamatokban rejlő lehetőségeket és azt, hogy hogyan javítsunk azokon. 12. Távolítsuk el a korlátokat, melyek megfosztják az embereket a kézműves munka okozta

büszkeségtől. 13. Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és önfejlesztést 14. Cselekedjünk a változások végrehajtása érdekében Dr. Joseph M Juran A Juran-trilógia három eleme a következő: 11 http://www.doksihu 1. Minőségtervezés: Idetartozik az a folyamat, amely azonosítja a vevőket, igényeket, a termékeknek és szolgáltatásoknak azon vonásait, amelyeket a vevők elvárnak, és azokat a folyamatokat, amelyek az adott termékeket és szolgáltatásokat a megfelelő tulajdonságokkal látják el. 2. Minőségellenőrzés: E folyamat során a termékeket megvizsgálják, és a vevők által eredetileg meghatározott igényekkel összevetve értékelik. 3. A minőség tökéletesítése: Ez az a folyamat, amelynek során a fenntartó mechanizmusok a helyükre kerülnek, és ily módon a minőség folyamatosan elérhető. Meg kell ismerni a vevő igényeit. Olyan rendszert kell kiépíteni, amely méri a minőséget, olyan termékeket kell megtervezni,

amelyek kielégítik a vásárlók igényeit, optimálni kell a termék konstrukciót, és állandóan fejleszteni kell a gyártási folyamatot a minőség növelése érdekében. (2 ábra) Selejt szint 20 Szórványos csúcs Minőség szabályozás eredeti sávja 10 Minőségszabályozás új sávja Krónikus probléma 0 Minőségtervezés Minőségszabályozás Minőségjavítás 12 http://www.doksihu 2. ábra A Juran-trilógia (Forrás: Saját szerkesztés) Philip. B Crosby Leghíresebb könyve A minőség ingyen van címmel jelent meg 1979-ben. Crosby a minőséggel kapcsolatos elméletét tizennégy tételben összegezte, amelyeket ő „abszolútumoknak” nevezte. Crosby abszolútumai közül kettőt, a nulla hibát és a minőségköltséget különösen nehéz volt a gyakorlatba átültetni. Dr. Armand V Feigenbaum Feigenbaum leszögezte, hogy a minőségért való felelősség túlmutat a termelésben érintett osztályokon. Általa vált ismertté a teljes

körű minőségellenőrzés (TQC) néven Feigenbaum úgy határozta meg a TQC-t, mint egy hatékony rendszert, amely kiterjed a minőségfejlesztésre, a minőségmegtartásra, a minőségjavításra a vállalati szervezet különféle részleteinek tevékenysége során. Ő dolgozta ki a „minőség költsége” koncepciót is, amely eszközzel a teljes körű minőségmenedzselés elfogadásának előnyei mérhetők. 1.3 A minőségmenedzsment fejlődésének főbb szakaszai a TQM-ig 1.31 A minőségellenőrzés A minőségellenőrzés és a szabványok fejlődése évszázados közös múltra tekintenek vissza. Évszázadokkal ezelőtt a kézművesek az egyéni szaktudásuk, képességeik alapján határozták meg termékeik műszaki és minőségi színvonalát. Ennek megfelelően egyéniek voltak a minőségi előírások is, ezek betartása és ellenőrzése is a saját feladatuk volt. A F. W Taylor által kezdeményezett, „tudományos menedzsment” néven ismert mozgalom

hatására a tervezés különvált a végrehajtástól. Ekkor kezdtek először menedzselési módszereket használni a hatékonyság növelésére. E folyamat részeként az ipari termelő folyamatokban a munkavezetők kezéből kivették a végtermék - ellenőrzési feladatot, s önálló, kiképzett, független minőségellenőröket bíztak meg ezzel a 13 http://www.doksihu feladattal. A minőségellenőrzés önálló diszciplínává, szakmává vált, mely először a végtermék ellenőrzésével, minősítésével szabályozó elemként vált a gyártási folyamat elengedhetetlen részévé. A minőségellenőrzés egy termék, vagy szolgáltatás egy vagy több jellemzőjének mérése műszerrel, mérőeszközzel, idomszerrel, mérőberendezéssel történő vizsgálata, szemrevételezése, érzékszervi minősítése stb. – valamint az esetek döntő részében az eredmények összehasonlítása az előírt követelményekkel annak érdekében, hogy

megállapítsuk: elértük-e a megfelelőséget minden egyes minőségjellemzőre nézve. A minőségellenőrzés alapelve, hogy állandóan érvényesüljenek az előre rögzített minőségi követelmények. Az elsődleges cél a hiba-megállapítás; az alkalmazott módszerek közé tartozik a: szabványosítás, mérés. Jellemzője, hogy a minőségellenőrzési részleg felelős a minőségért. A minőségellenőrzés nagy hátránya, hogy egyáltalán nem biztosítja a továbbfejlődést. A termelő és a minőséggel foglalkozó részlegek között folyamatosan érdekellentétek keletkeznek. Módszerei elsősorban a hiba megállapítására vonatkoznak a folyamat végén, így nem nyílik lehetőség a folyamat közbeni visszacsatolásra. Olyan ez, mintha a diákot csak az iskola végén tett vizsgáján ellenőriznénk és minősítenénk. További negatívum, hogy a felsőbb vezetők teljesen elszakadnak a minőségügyi funkciótól, ezáltal egyre kevesebb információ jut

el hozzájuk – krízishelyzetben így nem rendelkeznek megfelelő ismeretekkel. A gyártásközi minőségellenőrzést Shewart vezette be, matematikai statisztika módszereinek alkalmazásával. 1.32 Minőségszabályozás A minőségszabályozás a tömeggyártás megindulásával alakult ki. Fejlődött a technológia, a munkaszervezés, a minőségellenőrzés tudománya. Az ipari termelés tömegszerűségének növekedése jótékonyan hatott a matematikai statisztikai elveken minőségellenőrzésre. Már a gyártási folyamat közben végeztek a minőségre vonatkozó méréseket, és a folyamatok szabályozásával biztosították a termék elvárásoknak megfelelő jellemzőit. Valószínűségelméleti számítások segítségével jutottak el arra a felismerésre, hogy a gyártott mennyiségből kivett - minta számítható - módon reprezentálja a sokaság jellemző tulajdonságait. Nem kellett már minden egyes gyártott 14 http://www.doksihu darabot funkcionális

vizsgálatnak alávetni, annak érdekében, hogy a végellenőrzés rátegye a minősítő bélyegzőt a végtermékre. Minőségszabályozáson azokat az operatív tevékenységeket és módszereket értjük, amelyek a minőségi követelmények teljesítését szolgálják a minőség megvalósításának teljes körfolyamatában. A minőségszabályozás fő célja az ellenőrzés és szabályozás lett. Jellemző módon a termelő és műszaki részlegek felelnek a minőségért. A statisztikai mintavétellel történő minőségszabályozás esetén a minőséget már nemcsak ellenőrzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, és szerepet kap a helyesbítő tevékenység is. Ennek megalkotásában Deming, Juran, Feigenbaum 1955/60-1975/80 végeztek kiemelkedő munkát. A teljes körű minőségszabályozás alapgondolata az, hogy a vállalatok csak akkor érhetnek el igazi eredményeket a jobb minőség és az alacsonyabb önköltség területén, ha megkezdenek egy,

kifejezetten a termékminőséget szolgáló, döntési és működési keretrendszer kifejlesztését, amely elég hatékony ahhoz, hogy megtegye a minőségszabályozás által szükségesnek talált lépéseket. 1.33 Minőségmenedzsment rendszerek Európa a minőségbiztosítás vállalaton belüli alrendszerré fejlesztésével a minőségmenedzsment rendszerek irányába lépett tovább. Az alrendszer nem csak a termelő részlegeket és folyamatokat foglalja magába, hanem lényegében a vállalat minden, a vevő által megfogalmazott igények biztosításában közreműködő részlegét és folyamatait. A modell középpontjában a működő rendszer szabályozottságának megteremtése és működésében az optimum elérése áll. A kialakított minőségügyi rendszer biztosítja a vevők igényeinek teljesítésében közvetlenül, vagy közvetetten résztvevő részlegek felépítésének sokféle munkájának lehetősége összehangolását. van, de A

minőségügyi leggyakrabban az rendszerek ISO 9000-es szabványsorozaton alapul. (Dr Kövesi: 2001) A ma ismert nemzetközi minőségügyi szabványok legjelentősebb őse a MIL-Q-9858-as USA katonai szabvány, melyet 1959-ben fogadott el az USA Honvédelmi Minisztériuma. Ezt 1968-ban a NATO saját minőségbiztosítási szabványként adoptálta és AQAP1-nek nevezte el. 15 http://www.doksihu Ezzel párhuzamosan fejlődtek a szállító minőségbiztosítási szabványok, amelyeket a nagy gyártók, mint a 3 nagy amerikai autógyártó és a Honvédelmi Minisztériumnak szállító fővállalkozók hoztak létre. Ezek a szervezetek – amelyek erősen függnek a részegység- és alkatrész beszállítóktól – felismerték, hogy a velük szemben megfogalmazott minőségi szabványok azt igénylik, hogy ők is minőségi előírásokat (szabványokat) fogalmazzanak meg beszállítóikkal szemben. Ennek eredményeképpen jöttek létre a védjegyzett minőségi

szabványok, mint pl. Q1 (Ford Motor Company) TFE (General Motors). 1979-ben Nagy-Britannia kormánya úttörő lépésre szánta el magát: kereskedelmi tevékenységében elfogadott egy minőségügyi szabványrendszert. A Brit Szabványügyi Hivatal (BSI, British Standards Institute) a DEF/STAN, AQAP és MIL-Q szabványokból kifejlesztette a BS5750-es minőségbiztosítási rendszert. A szabvány létrehozásán túlmenően a brit kormány aktívan támogatta és népszerűsítette azt. Lehetővé tette, hogy a minőségbiztosítási rendszer alkalmazói akkreditáltathassák magukat, továbbá lehetővé tette a tanúsítók és képzők akkreditálását is. 1987-ben a Nemzetközi Szabványügyi Hivatal (ISO) a BS5750 brit szabványra alapozva létrehozta az ISO 9000 minőségügyi szabványrendszert, majd az Európai Közösség EN jelzéssel, az ISO 9000-rel gyakorlatilag azonos szabványt fogadott el. Az ISO 9000-es szabványokat a nemzeti szabványosítással foglalkozó

szervezetek nemzeti szabványként is kiadták. Így itthon e szabványok MSZ-EN-ISO- jelzéssel kerültek magyar nyelven kiadásra. Az ISO 9000 szabványsorozat népszerűségét és fontosságát igazolja, hogy az elkészülte óta egyre több iparág szakmai testülete adott ki irányelveket a szabvány alkalmazásához. Számos kapcsolódó szabvány került kiadásra, amely elősegíti, teljesebbé teszi az ISO 9000 szabványsorozatot és megkönnyíti alkalmazását. A 2000. év vége előtt érvényben lévő legfontosabb szabványok – a teljesség igénye nélkül – a következők: Az ISO 91000-1 Minőségirányítási és minőségbiztosítási szabványok. Irányelvek a kiválasztáshoz és az alkalmazáshoz. Az ISO 9001 Minőségügyi rendszerek. A tervezés, a fejlesztés, a gyártás, a telepítés és a vevőszolgálat minőségbiztosítási modellje. Az ISO 9002 Minőségügyi rendszerek. A gyártás, a telepítés és a vevőszolgálat minőségbiztosítási

modellje. 16 http://www.doksihu Az ISO 9003 Minőségügyi rendszerek. A végellenőrzés és vizsgálat minőségbiztosítási modellje. A jelenleg érvényben lévő szabványok 2000 decemberében láttak napvilágot. - Az ISO 9000:2000, Minőségirányítási rendszerek alapok és szótár. - Az ISO 9001:2000, Minőségirányítási rendszerek. Követelmények - Az ISO 9004:2000, Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez. A jelenleg érvényben lévő rendszerek felülvizsgálatához pedig az MSZ EN ISO 19011:2003-as szabvány, „Útmutató minőségirányítási és/vagy környezetközpontú irányítási rendszerek auditjához” ad segítséget. Az ISO 9001:2000-es szabványban a struktúráról a folyamatokra helyeződött a súlypont, és TQM elemeket vetít előre. Az MSZ EN ISO 9001:2001-es szabvány a minőségirányítás folyamatszemléletű megközelítésének alkalmazására ösztönöz. Folyamat alapú megközelítés:

Bármely tevékenység, amely bemeneteket fogad és ezeket kimenetekké alakítja át, folyamatnak tekinthető. Ahhoz, hogy egy szervezet, hatásosan tudjon működni, meg kell határoznia és irányítania kell számos, egymással összefüggő folyamatot. Az egyik kimenete gyakran egyben a következő folyamat közvetlen bemenetét is jelenti. Az egy szervezeten belül alkalmazott folyamatok és az ilyen folyamatok közötti kölcsönhatások módszeres azonosítását és irányítását az irányítás „folyamatszemléletű megközelítés”-ének nevezzük. Vevőközpontúság: A szervezetnek tisztában kell lennie a vevők jelenlegi és jövőben várható szükségleteivel, ki kell elégítenie a vevői követelményeket és elvárásokat. Vezetés: A vezetésnek kell összehangolnia a szervezet céljait egésszé. A vezetésnek ki kell alakítani azt a belső környezetet, amelyben a munkatársak teljes mértékben azonosulni tudnak a szervezet céljaival, feladataival. 17

http://www.doksihu Az emberek bevonása: Az emberek a szervezet minden szintjének lényegi elemei, teljes bevonásuk lehetőséget biztosít képességeiknek a szervezet számára történő legjobb felhasználására. Rendszer megközelítés és irányítás: A szervezet hatékonyságát és eredményességét javítja az egymással kölcsönhatásban álló folyamatok azonosítása, megértése és irányítása. Folyamatos javítás: A szervezet átfogó teljesítményének folyamatos javítása a szervezet permanens célja. A tényeken alapuló döntéshozatal: Az eredményes döntés csak az adatok és az információk elemzésén alapulhat. Kölcsönösen előnyös szállítói kapcsolatok: A szervezet és a szállítói kölcsönösen függnek egymástól, kölcsönösen előnyös együttműködésük mindkét fél számára előnyös. (Dr Kövesi János:2001, ISO 9000:2000, ISO 9004:2000) A felsorolt alapelveket két csoportra bonthatjuk: - korábban ismert alapelvek,

amelyek korábban többé-kevésbé érvényesültek; - új, vagy módosult alapelvek: amelyek új elemként jelennek meg a rendszerben. Korábban ismert alapelvek: A rendszerszemlélet az irányításban és a tényeken alapuló döntéshozatal azért a korábbi szabványban is szerepelt. A vezetés szerepe azonban bővült. A vezetésnek eddig is feladata volt, hogy gondoskodjon a célok, az irányok és a szervezet tudatos kialakításáról. Az új alapelv azonban kiemeli, hogy a vezetőknek olyan környezete kell létrehozniuk, amelyben az emberek teljes mértékig részt vesznek a szervezet céljainak elérésében. Ez a gondolat korábban nem szerepelt, a szabvány több helyen inkább azoknak a személyeknek a részvételét emelte ki, akik számottevően befolyásolják a termék minőségének alakulását. 18 http://www.doksihu Hasonló a helyzet a folyamatszemléletű megközelítés estében,. Ez a szemlélet tekinthető minden minőségirányítási rendszer

alapjának, hiszen a minőségirányítás feltételezi, hogy minden folyamatot ellenőriznek, az ellenőrzés eredményét visszacsatolják, majd pedig mindezt kiterjesztik a teljes termék előállítási rendszerre. Az ISO első és második kiadásának megfelelő minőségbiztosítási rendszerek auditálása során, az auditorok a 20 elemnek megfelelő követelmények teljesülését ellenőrizték, míg a rendszer egészének hatásossága háttérbe szorult. Az új szabvány kidolgozásakor visszaállították az alapgondolatot, és a folyamatok szerinti szemléletet érvényesítették. Új, vagy módosult alapelvek: Az egyik legfontosabb a vevőközpontúság. A megfogalmazott irányelv a vevők követelményeinek teljesítését, és ha lehet, felülmúlását tűzte ki célul. A szabvány tehát külön követelményt tartalmaz vevőközpontúság címen, ebben előírja, hogy a felső vezetőségnek gondoskodnia kell a vevői követelmények meghatározásáról. A

vevőközpontúság utal a TQM alapelveihez való közeledésre. Teljesen újnak tekinthető az emberek bevonása, mint alapelv. Ez a követelmények között nem szerepel, ilyen irányú ajánlást az ISO 9004:2000 tesz. Felveti a munkatársak bevonását a döntéshozatalba, amely nyilvánvaló közeledés a TQM irányába. A folyamatos továbbfejlesztés gondolata az ISO 9001:2000-ben új szempontként jelenik meg. Az erre vonatkozó konkrét követelmények főleg a helyesbítő-, és megelőző tevékenységeket, valamint az auditok eredményeinek és az adatoknak az elemzését, felhasználását jelölik meg a folyamatos továbbfejlesztés módszereiként. Az ISO 9004:2000 a rendszer továbbfejlesztéséhez ajánlott intézkedéseket foglalja össze, így a kérdést nem szűkíti le a konkrét teendőkre, hanem felméri a továbbfejlesztéssel kapcsolatban megfontolandó teendőket. A folyamatos továbbfejlesztés megjelenése szintén a TQM alapelveihez való további

közeledésre utal. A kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal teljesen új szempont, mely az ISO 9004:2000 ajánlásaiban szerepel. Ezek az ajánlások olyan megfontolásra ösztönöznek, hogy a szervezet fontolja meg partnerkapcsolat létesítésének célszerűségét beszállítóival 19 http://www.doksihu úgy, hogy az felölelje a közös stratégia kidolgozását, valamint az ismeretek, a kockázat és a haszon megosztását. Az ismertetett alapelveken kívül még vannak további alapelvek is, melyek az ISO 9004:2000 ajánlásai között szerepelnek. Érdemes még két lényeges elemet kiemelni, az egyik a vevőközpontúságot kiterjesztő, a „más érdekelt felek” megelégedettségét célul kitűző alapelv, míg a másik a tevékenységek eredményességét a hatékonysággal összekapcsoló, így az eredményeket a ráfordítások tükrében vizsgáló alapelv. Az ISO 9001:2000-es szabvány felépítését a 3. ábra mutatja MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI

RENDSZER FOLYAMATOS FEJLESZTÉSE V E v Ő K E L V Á R Á S A I V E v Ő K 5. A vezetés felelőssége 6. Erőforrás gazdálkodás Bemenet 8. Mérés, elemzés, fejlesztés 7. Termék és/vagy szolgáltatás előállítása Kimenet E L É G E D E T T S É G E 3. ábra: Az ISO 9001:2000-es szabvány struktúrája (Forrás: ISO 9001:2000 szabvány) 1.34 Az ISO 9001:2000 MIR szabvány felépítése Az ISO 9001:2000 nemzetközi szabvány szövegét az ISO/TC 176 „Minőségirányítás és minőségbiztosítás” műszaki bizottságának „minőségügyi rendszerek” 2-es albizottsága dolgozta ki. Európai szabvánnyá való átvételét a CEN Irányítási Központ (CMC) a CEN/BT WG 107 támogatásával intézte. A szabvány fő fejezetei a következők: Bevezetés 20 http://www.doksihu Általános tájékoztatás Egy minőségirányítási rendszer alkalmazása a szervezet felső vezetésének stratégiai döntésén kell, hogy alapuljon. Folyamatszemléletű

megközelítés Ahhoz, hogy a szervezet eredményesen és hatékonyan tudjon működni, meg kell határoznia és irányítania kell számos, egymással összefüggő folyamatot. Bármely tevékenység, amely erőforrásokat használ, és amelyet úgy irányítanak, hogy bemeneteket kimenetekké alakítson át, folyamatnak tekinthető. Az egyik folyamat kimenete gyakran egyben a következő folyamat közvetlen bemenetét is jelenti. Minden folyamat esetében alkalmazni lehet a PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklust, melyet a 4. ábra szemléltet. Check Do Act Plan 4. ábra: PDCA ciklus (Forrás: ISO 9001:2000-es szabvány) Plan: (tervezés): azoknak a céloknak és folyamatoknak a megállapítása, amelyek a vevői követelményeknek és a szervezet politikájának megfelelő eredmények eléréséhez szükségesek; Do: (végrehajtás): a folyamatok bevezetése; Check: (ellenőrzés): a folyamatok és a termékek figyelemmel kísérése és összehasonlítása a politikával, a célokkal

és a termékre vonatkozó követelményekkel, valamint az eredmények bemutatása; Act: (intézkedés): intézkedések megtétele a folyamat működésének folyamatos fejlesztésére. 21 http://www.doksihu Kapcsolat az ISO 9004-el Az ISO 9001-nek és az ISO 9004-nek ez a kiadása a minőségirányítási rendszerekre vonatkozó, összehangolt szabvány pár, amelyet úgy dolgoztak ki, hogy ezek kiegészítik egymás, de egymástól függetlenül is használhatók. Az ISO 9004 a minőségirányítási rendszerek céljainak szélesebb körére nézve ad útmutatást, mint az ISO 9001, különösen a szervezet általános működésének, hatékonyságának és eredményességének folyamatos fejlesztését illetően. Összehangoltság más irányítási rendszerekkel Ez a szabvány összhangba hozható az ISO 14001:2005-ös KIR szabvánnyal. Az ISO 9001:2000-es szabvány nem tartalmaz olyan követelményeket, amelyek más – például környezetközpontú, munkahelyi

egészségvédelmi és biztonsági, pénzügyi vagy kockázatkezelési – irányítási rendszerek körébe tartoznak. Az ISO 9001:2000-es szabvány felépítése a következő: Alkalmazási terület Az ISO 9001:2000 szabvány arra az esetre határozza meg a minőségirányítási rendszerre vonatkozó követelményeket, amikor egy szervezetnek bizonyítania kell, hogy képes folyamatosan a vevő és az alkalmazandó jogszabályok követelményeinek megfelelő terméket szolgáltatni, és az a célja, hogy fokozza a vevő megelégedettségét a rendszer eredményes alkalmazása során. Rendelkező hivatkozás A szabvány olyan előírásokat tartalmaz, amelyeket a szövegben lévő hivatkozások miatt e nemzetközi szabvány előírásaiként kell alkalmazni. Szakkifejezések és meghatározások Az ISO 9001:2000 szabványban az ISO 9000:2000 szabvány kifejezései az irányadóak. Minőségirányítási rendszer Általános követelmények A szervezetnek dokumentálnia kell, be kell

vezetnie és fenn kell tartania egy minőségirányítási rendszert, valamint folyamatosan fejlesztenie kell annak eredményességét. A dokumentálás követelményei Általános útmutatás A dokumentálás általános követelményeit a következők szerinti strukturált dokumentációs rendszer rögzíti. 22 http://www.doksihu Minőség Jogszabályok, hatósági előírások Szabványok Minőségpolitika Fejlesztési , intézkedési tervek Minőségirányítási Kézikönyv Minőségirányítási Eljárások Előírások, Munkaköri leírások Feljegyzések, Jegyzőkönyvek Nyilvántartások 5. ábra: A minőségirányítási rendszer dokumentációs rendszere (Forrás: Saját szerkesztés) A dokumentációnak tartalmaznia kell: dokumentált nyilatkozatot a minőségpolitikáról és minőségcélokról, a minőségirányítási kézikönyvet, a szabványban megkövetelt eljárásokat, azokat a dokumentumokat, amelyekre a szervezetnek – folyamatai

eredményes tervezésének, működtetésének és szabályozásának biztosítása céljából – szüksége van, valamint a szabványban megkövetelt feljegyzéseket. Minőségirányítási kézikönyv A szervezetnek minőségirányítási kézikönyvet kell készítenie és fenntartania, amely tartalmazza a rendszer alkalmazási területét, indokolja a kizárásokat, meghivatkozza a dokumentált eljárásokat és leírja a folyamatok közötti kölcsönhatásokat. A dokumentumok kezelése Dokumentált eljárást kell készíteni, mely meghatározza a dokumentumok megfelelősségét, jóváhagyását, átvizsgálását, valamint a dokumentumok kiadási és érvénytelenítési folyamatát. A feljegyzések kezelése 23 http://www.doksihu Feljegyzéseket kell készíteni és meg kell őrizni, hogy bizonyítékul szolgáljanak arra, hogy a minőségirányítási rendszer megfelel a követelményeknek és hatékonyan működik. A vezetőség felelősségi köre A

vezetőség elkötelezettsége A vezetésnek bizonyítania kell elkötelezettségét a minőségirányítási rendszer létrehozása és bevezetése iránt, valamint folyamatosan fejlesztenie kell annak eredményességét. Vevőközpontúság A felső vezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy a vevői követelményeket meghatározzák és kielégítsék a vevő megelégedettségének fokozása céljából. Minőségpolitika A vezetőségnek minőségpolitikát kell kialakítani a szervezet céljainak megfelelően. A minőségpolitikának tartalmaznia kell a rendszer fejlesztése iránti elkötelezettséget és keretet kell adnia az évente meghatározásra kerülő minőségcélokhoz. Tervezés Minőségcélok A felső vezetésnek gondoskodnia kell arról, hogy a minőségcélokat kitűzzék és lebontsák a szervezet minden érintett funkciója és szintje számára. A minőségirányítási rendszer tervezése A szervezetnek kötelessége meghatározni a minőségcélok elérése

érdekében magának a minőségirányítási rendszernek a tervezését. Rögzíteni kell, hogy milyen módosításokat terveznek és kívánnak bevezetni. Felelősségi kör, hatáskör és kommunikáció Felelősségi körök és hatáskörök A felső vezetésnek meg kell határoznia a felelősségi köröket és hatásköröket a szervezetben. A vezetőség képviselője Ki kell jelölni a vezetőség egy tagját, olyan felelősséggel és hatáskörrel kell rendelkeznie, hogy gondoskodni tudjon a minőségirányítási rendszer számára szükséges folyamatok létrehozásáról, bevezetéséről és fenntartásáról. Belső kommunikáció A szervezetnek megfelelő kommunikációs folyamatokat kell kialakítani és működtetni a minőségirányítási rendszer eredményessége tárgyában. 24 http://www.doksihu Vezetőségi átvizsgálás Általános útmutatás A vezetőségnek időközönként felül kell vizsgálnia a minőségirányítási rendszer működését, hogy

ezzel is biztosítsa a rendszer hatékony működését. A szabvány rögzíti a vezetőségi átvizsgálás bemenő és kimenő adatait. Az átvizsgálás bemenő adatai A vezetőségi átvizsgálás bemenő adatai: az auditok eredményei, a vevői visszajelzések, a folyamatok működésének és a termékek megfelelősségének módja, a megelőző és a helyesbítő tevékenységek, az előző vezetőségi átvizsgáláson hozott intézkedések, valamint a fejlesztésre irányuló ajánlások. Az átvizsgálás kimenő adatai Az átvizsgálás kimenő adatai: a rendszer és folyamatai eredményességének fejlesztése, a vevői követelményekkel kapcsolatos fejlesztések, valamint az erőforrás szükséglet. Gazdálkodás az erőforrásokkal Gondoskodás az erőforrásokról A szervezetnek meg kell határoznia és biztosítania kell azokat az erőforrásokat, amelyek szükségesek a minőségirányítási rendszer hatékony működéséhez, valamint a vevő megelégedettségének

fokozásához. Emberi erőforrások A szervezetnek biztosítani kell, hogy azok a személyek, akiknek a munkája befolyásolja a termék minőségét, legyenek felkészülve megfelelő oktatás és gyakorlat alapján. Infrastruktúra A szervezetnek olyan infrastruktúrát kell kialakítania, amely annak eléréséhez szükséges, hogy a termék megfeleljen a követelményeknek. Munkakörnyezet A szervezetnek olyan munkakörnyezetet kell kialakítania, amely annak eléréséhez szükséges, hogy a termék megfeleljen a követelményeknek. A termék előállítása A termék-előállítás megtervezése A szervezetnek meg kell terveznie és ki kell alakítania azokat a folyamatokat, amelyek a termék előállításához szükségesek. A termék-előállítási folyamat tervezésének összhangban kell lennie a minőségirányítási rendszer más folyamatainak követelményeivel. A vevővel kapcsolatos folyamatok 25 http://www.doksihu A termékre vonatkozó követelmények A

szervezetnek meg kell határoznia egyrészt a vevő által előírt követelményeket, másrészt azokat a követelményeket, amelyeket a vevő nem jelölt meg, de amelyek szükségesek az előírt használathoz. A termékre vonatkozó követelmények átvizsgálása A szervezetnek át kell vizsgálnia a termékre vonatkozó követelményeket, még mielőtt a szervezet kötelezettséget vállalna a terméknek a vevő részére való szállítására. Kapcsolattartás a vevővel A szervezetnek meg kell határoznia a vevővel való kapcsolattartás eredményes formáit. Tervezés A tervezés és fejlesztés megtervezése A szervezetnek meg kell terveznie és szabályoznia kell a termék tervezését és fejlesztését. Amennyiben az adott szervezet ilyen irányú tervezést nem végez, úgy ez a pont kizárható a minőségirányítási rendszerből. A tervezés és fejlesztés bemenő adatai A bemenő adatok: a termékre vonatkozó funkcionális és alkalmassági követelmények,

valamint az érvényes jogszabályok követelményei. A tervezés és fejlesztés kimenő adatai A kimenő adatoknak megfelelő információt kell szolgáltatniuk a beszerzéshez az előállításhoz és a szolgáltatásnyújtáshoz. Meg kell határozni a termék azon jellemzőit, amelyek a termék biztonságos használata szempontjából biztosak. A tervezés és fejlesztés átvizsgálása A tervezés és fejlesztés módszeres átvizsgálását a munka megfelelő szakaszaiban el kell végezni. A tervezés és fejlesztés igazolása A tervezett intézkedéseknek megfelelő igazolással kell bizonyítani, hogy a tervezés és fejlesztés kimenő adatai teljesítik a bemenő adatokat. A tervezés és fejlesztés érvényesítése Amennyiben egy folyamat ellenőrzéssel nem igazolható a szervezetnek validálást kell végeznie. A tervezés és fejlesztés változásainak kezelése A tervezésben és fejlesztésben eszközölt változásokat dokumentálni kell, a változásokat át kell

vizsgálni és bevezetés előtt kötelező jóváhagyni. 26 http://www.doksihu Beszerzés A beszerzés folyamata A szervezetnek gondoskodnia kell arról, hogy a beszerzett termékek és szolgáltatások megfeleljenek az előírt beszerzési követelményeknek. Beszerzési információ A beszerzési információnak tartalmaznia kell a beszerzendő termékeket, valamint a jóváhagyási követelményeket. A beszerzett termék igazolása (verifikálása) A szervezetnek olyan ellenőrzéseket kell végeznie, amely ahhoz szükséges, hogy a beszerzett termék megfeleljen az előírt követelményeknek. Előállítás és szolgáltatás nyújtása Az előállítás és szolgáltatás nyújtásának szabályozása A szervezetnek az előállítás és a szolgáltatás nyújtását szabályozott feltételek között kell megterveznie és végeznie. Az előállítás és szolgáltatásnyújtás folyamatainak érvényesítése (validálása) A szervezetnek érvényesítést kell végeznie

minden olyan előállítási és szolgáltatásnyújtási folyamatra nézve, amelynek kimenete nem ellenőrizhető. Azonosítás és nyomonkövetés A szervezetnek azonosítania kell a terméket a termék összes előállítási művelete során. A vevő tulajdona A szervezetnek biztosítania kell, hogy a vevő tulajdona ne károsodjon akkor, amikor azt a szervezet használja. A termék állagának megőrzése Az állagmegőrzésnek magában kell foglalnia a termék azonosítását, anyagmozgatását, csomagolását és tárolásának védelmét. A megfigyelő- és mérőeszközök kezelése A szervezetnek meg kell határoznia, hogy milyen figyelemmel kíséréseket és méréseket kell végezni, és milyen megfigyelő- és mérőeszközökre van szükség annak igazolásához, hogy a termék megfelel a meghatározott követelményeknek. Mérés, elemzés és fejlesztés Általános útmutatás 27 http://www.doksihu A szervezetnek meg kell terveznie és be kell vezetnie azokat

a mérési folyamatokat, amelyek ahhoz szükségesek, hogy bizonyítani tudja a termék megfelelőségét, a minőségirányítási rendszer eredményességét fejleszteni tudja. Figyelemmel kísérés és mérés A vevő megelégedettsége A szervezetnek mérnie kell a vevői megelégedettséget és az eredményeknek megfelelően intézkedéseket kell bevezetnie. Belső audit A szervezetnek időnként belső auditot (felülvizsgálatot) kell végezni annak megállapítására, hogy a minőségirányítási rendszer megfelel-e a szabvány követelményeinek, valamint, hogy a rendszerrel kapcsolatban a szervezet által kitűzött követelmények bevezetése és fenntartása eredményes-e. A folyamatok figyelemmel kísérése és mérése A szervezetnek megfelelő módszereket kell kialakítani a minőségirányítási rendszer folyamatainak mérésére, ezeket a méréseket el kell végezni és az elemzések alapján, ha szükséges helyesbítő intézkedéseket kell hozni. A

termék figyelemmel kísérése és mérése A szervezetnek figyelemmel kell kísérnie és mérnie kell a termék jellemzőit, annak bizonyítására, hogy a termék megfelel az előírt követelményeknek. A nem megfelelő termék kezelése A szervezetnek gondoskodnia kell a termékre vonatkozó követelményeknek nem megfelelő termék azonosításáról és ellenőrzés alatt tartásáról, hogy megakadályozzák véletlen felhasználását vagy kiszállítását. Adatok elemzése Az adatok elemzésének információt kell szolgáltatnia a vevők megelégedettségéről, a termék megfelelősségéről, valamint a termék jellemzőinek trendjéről. Fejlesztés Folyamatos fejlesztés A szervezetnek fejlesztenie kell a minőségirányítási rendszerét, a minőségcélok megvalósulása, az auditok eredményei, valamint az adatok elemzése alapján. Helyesbítő tevékenység A szervezetnek tevékenységet kell végeznie a nem megfelelőségek okának kiküszöbölésére, hogy

megelőzze ezek megismétlődését. Megelőző tevékenység 28 http://www.doksihu A szervezetnek meg kell határozni azt a tevékenységet, amellyel kiküszöbölheti a lehetséges nem megfelelőség okait, hogy megelőzze ezek bekövetkezését. (forrás: ISO 9001:2000 szabvány) 1.35 A minőségirányítási rendszer auditálása Az érvényes MSZ EN ISO 9001:2001 és az MSZ EN ISO 19011:2003 azonos meghatározást ad az audit fogalmára. Az audit auditbizonyítékok nyerésére és ezek objektív kiértékelésére irányuló módszeres, független és dokumentált folyamat annak meghatározására, hogy az auditkritériumok milyen mértékben teljesülnek. Belső audit: A belső auditot a szervezet többnyire saját erőforrásainak felhasználásával maga végzi, esetleg annak megbízásából szakemberekkel végezteti. A belső audit elrendelője a rendszer működtetője is, aki utasítást ad a saját menedzsmentrendszerének átvizsgálására a benne rejlő hibák és

hiányosságok, eltérések feltárása, a rendszer értékelése és javítása érdekében. Külső audit, amely ugyancsak a szervezet menedzsmentrendszerének felülvizsgálatát, értékelését jelenti, azonban jellemzője, hogy az átvizsgálás elrendelője (nem megrendelője vagy kérelmezője) nem azonos az adott szervezet menedzsmentrendszerének működtetőjével. Kétféle külső auditot különböztetünk meg: • Beszállítói audit, amelyet olyan felek, illetve azok megbízásából hajtanak végre, akik valamilyen formában érdekeltek az auditálandó szervezet tevékenységében, ilyenek például a vevők, a felhasználók illetve megbízottaik. • Tanúsító audit vagy harmadik fél által végzett audit az auditálandó szervezet menedzsmentrendszerének az adott szervezettől szakmai, kereskedelmi értelemben véve független, pártatlan, semleges tanúsító szervezet által végrehajtott felülvizsgálata, amelynek célja a vonatkozó

követelményeknek való megfelelőség megállapítása a regisztrálás, illetve a tanúsítvány kiadhatósága szempontjából. Ha a különféle menedzsmentrendszereket együtt auditálják, akkor ezt kombinált vagy együttes auditnak nevezzük. A legtöbb tanúsító szervezet előzetes felülvizsgálatot kínál, amely a tanúsítást illetően jogi értelemben vett következményekkel nem jár, de a vizsgálat eljárási szabályai sokban megegyeznek a tanúsító auditéval. Az előzetes felülvizsgálat célja a tanúsítvány 29 http://www.doksihu kibocsátását esetleges meghiúsító alapvető hiányosságok kiszűrése, ezt a vizsgálatot előauditnak nevezzük. Az audit során az auditorok eltéréseket tárnak fel, amelyek megszüntetéséről az utólag benyújtott dokumentációk átvizsgálásával vagy ismételt helyszíni felülvizsgálat során lehet meggyőződni. A tanúsító szervezet az általa tanúsított menedzsmentrendszert meghatározott

időközönként, általában évente egyszer audit formájában ellenőrzi. A tanúsítvány érvényessége alatti felülvizsgálatot felügyeleti auditnak nevezzük. Az adott határidejű tanúsítvány lejáratát követő, a szóban forgó menedzsmentrendszer megfelelőségének eldöntésére és újabb tanúsítvány kiadására irányuló felülvizsgálatot megújító auditnak hívjuk. (Dr Gutassy Attila,2003) Természetesen az ISO 9000-es szabványrendszernek megfelelő minőségügyi menedzsmentrendszereken kívül léteznek még e rendszerektől független és egyes esetekben e rendszerek alapjaira épülő minőségügyi rendszerek, melyek közül a legfontosabb menedzsmentrendszereket a következők ábra mutatja. IMR TQM KIR A MIR MEBIR 6. ábra: A leggyakoribb menedzsment rendszerek kapcsolata (Forrás: Dr. Gutassy Attila: Menedzsmentrendszerek auditálása) MIR: Minőségirányítási rendszer (ISO 9001); KIR: Környezetközpontú irányítási rendszer

(ISO 14001); 30 http://www.doksihu MEBIR: Munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági menedzsmentrendszer (MSZ 28001); A: Autóipari beszállítók minőségügyi rendszere (ISO/TS 16949); TQM: Teljes körű minőségmenedzsment rendszer (BS 7850); IMR: Integrált menedzsmentrendszer. 1.36 Környezetközpontú Irányítási Rendszer A környezetvédelemmel kapcsolatos közfelfogás nagy változásokon ment keresztül az utóbbi évtizedekben. Jelentősen nőtt a társadalom környezeti érzékenysége és tudatossága, és a vállalatok körében is megfigyelhető tendencia az egyre tudatosabb alkalmazkodás a környezeti változásokhoz. (Czakó-Winner 2000) Az elmúlt évtizedekben végbement technológiai és műszaki fejlődés hatására megugrott a környezeti károk mértéke, és erőteljesebben jelent meg a társadalmi elvárás, hogy a vállalatok mind nagyobb felelősséget tanúsítsanak tevékenységük következményei iránt. (Borsi, 1997) Az ökológiai piac

bővülését segíti elő, hogy a szigorodó állami előírásokon túl egyre fontosabbak a környezetorientált közéleti követelések, illetve nő a fogyasztók igénye a környezetbarát termékek iránt. Mára már nyilvánvalóvá vált, hogy a gazdaság/gazdálkodás és a környezet egymástól elválaszthatatlan rendszerek. Az összekapcsolódást két ellentétes irányú folyamat biztosítja: a környezetből anyag és hulladékok jutnak a környezetbe. (Kósi-VargaKovács-Kőmíves, 1997) A megnövekvő kereslet és ennek hatására a felfokozott termelés a természeti erőforrások kimerüléséhez vezethetnek, és a termelés, valamint a használat során így egyre nagyobb mennyiségű hulladék képződik. Korábban a termelésnél és technológiai kiválasztásnál a döntő szempontot csak a gazdasági hatékonyság képviselte, ugyanis a környezetszennyezésnek externális szerepet tulajdonítottak, azaz a környezet károsítását olyan külső tényezőként

kezelték a vállalatok, amely együtt jár a termelésükkel, és mivel őket nem érintették a károsítás negatív hatásai, ezért nem is állt érdekükben a szennyezés megfékezése vagy megszüntetése. Ha volt is a vállalatoknál környezeti megbízott, feladata csak a releváns jogszabályok figyelemmel kísérése, légnemű kibocsátások ellenőrzésére és a vízminőség vizsgálatára terjedt ki. (Winter, 1997) Az évek során a növekvő környezetterhelés és a jelentős katasztrófák hatására azonban mind a politikai, mind a 31 http://www.doksihu társadalmi szféra részéről egyre erőteljesebben fogalmazódott meg a környezetbarát technológia kifejlesztése és alkalmazása iránti igény. (Kósi-Varga-Kovács-Kőmíves, 1997) A környezeti gondolkodás területén nagy előre lépést jelentett az ENSZ 1992-es Rio de Janeiróban megtartott második környezetvédelmi világkonferenciája, ahol megfogalmazták a környezetpolitika és a

gazdaságpolitika összekapcsolásának szükségességét, amelynek jelszava a fenntartható fejlődés lett. (Winter, 1997) Ennek megfelelően az Európai Unió V. Akcióprogramja „Fenntarthatóság felé” címmel az integrált környezetvédelem megvalósítását tűzte ki célul, amely a gyártó, a kereskedő, valamint a fogyasztó közötti megosztott felelősségen alapul. (Hargita, 2000) A program a fenntartható fejlődési mellett a fenntartható fogyasztásra is hangsúlyt helyez, ugyanis nemcsak a termelés, hanem a fogyasztás is látható nyomokat hagy, és gyakran visszafordíthatatlan károsodást okoz. A fenntartható fejlődés elve szerint a környezetvédelem nem választható el a fejlődési folyamattól, annak szerves részét kell, hogy képezze. Ennek megvalósításához arra van szükség, hogy létre jöjjenek azok a döntési mechanizmusok, amelyek a környezetvédelmi és fejlődési kérdéseket a döntéshozatalba integrálják. Ezeket a

mechanizmusokat úgy kell kialakítani, hogy a következő elvek domináljanak (Nánási 1997): • A környezetvédelmi jogi szabályozás kialakításánál kiinduló alapelvként a megelőzés és elővigyázatosság kell, hogy érvényesüljenek, ugyanis ezen elvek jelentik a környezetkárosítás és –szennyezés megelőzését. • A környezetkárosító felelősségének elve a „szennyező fizetˇ” kiterjesztett megjelenésében értendő, azaz a felelősség mind a környezetszennyezőt, mind a környezethasználót érinti. • Az együttműködés elvének az állam, illetve intézményei és a környezethasználó, valamint az érintett egyének, társadalmi csoportok és szervezetek közötti kooperálási kapcsolatban kell érvényesülnie. • Az átláthatóság elve szerint a környezetvédelmi szempontok érvényesülése a döntési mechanizmusokban feltételezi a döntési folyamat átláthatóságát, ennek biztosítéka az információhoz való

hozzájutás, a nyilvánosság és a társadalmi részvétel elvének érvényesítése. 32 http://www.doksihu Napjainkban azoknál a vállalatoknál, amelyek felismerik, hogy a hosszú távú fennmaradás feltétele a környezeti felelősség, a környezetvédelmi szempontok beépülnek a tervezésbe, és nemcsak a gyártás során jelennek meg, hanem a csomagoláskor és szállításkor is. (Winter, 1997) A fenntartható fogyasztás azt jelenti, hogy a környezetkárosítás veszélyeivel számolnak a fogyasztók, és jelen szükségleteiket úgy elégítik ki, hogy az ne veszélyeztesse a jövő generáció szükségletének kielégítését. Ehhez a termékek élettartamának növelésére és az újrahasznosítás mértékének fokozására van szükség. A környezettudatos fogyasztó nemcsak gazdaságossági szempontokat vesz figyelembe egy termék megvásárlásakor, hanem értékeli környezetkímélő tulajdonságait is. (Vágási, 2000) A környezettudatos fogyasztói

magatartás elterjedésével nő a vállalatokra gyakorolt nyomás, hogy környezetbarát terméket, illetve szolgáltatást állítsanak elő környezetkímélő technológiával, minimális hulladék keletkezése mellett. A környezetvédelmi minimum teljesítését hatósági törvények és rendeletek biztosítják, azonban környezetkárosító termékek gyártásával és a kibocsátási határértékek túllépésével nő a vállalatok jogi és gazdasági felelősségének kockázata. (Bakács-Barna, 1999) A nagyobb vállalatok körében ezért gyakori jelenség, hogy elébe mennek az állami szabályozásnak, és önként döntenek az offenzív környezeti magatartás mellett, hiszen például kevesebb nyersanyagot és energiaforrást igénylő technológiák nyereségesebb működést is lehetővé tesznek. A vállalkozói szférában egyre nagyobb szerep jut az önkéntes környezetvédelmi eszközöknek, amely a nemzetközi tapasztalatok alapján a legolcsóbb

és környezetvédelmi szempontból a legbiztonságosabb megoldást jelentik. (Winter, 1997) A vállalatok önkéntes környezetvédelmi tevékenységei azon a feltételezésen alapulnak, hogy a fogyasztók – egyéni vagy szervezeti – már nem csak az árra és a minőségre koncentrálnak, hanem egyéb szempontokat is figyelembe vesznek, mint például a környezeti szempontokat, döntéseik során. (Várnai 1969) A vállalatok részéről az önkéntes módszerek alkalmazásához a legfőbb vonzerőt a piac szolgáltatja, de lényeges fejlődés tapasztalható a hatóságokkal való viszonyukban is: lehetőség van arra, hogy haladékot kérjenek a határértékek betartásában, és megfelelő feltételekkel csökkenthető a hatósági ellenőrzés is. (Lakics-Tóth-Némethné-Papanek, 1997) Egyre több minőségügyi szakember követeli meg a szállítóktól is a környezetbarát termékeket, így nem csak a nagyvállalatok, hanem a kis- és középvállalatok körében is

megjelenik a környezeti felelősség. 33 http://www.doksihu A környezet fokozatos károsodása egyre nagyobb nyomást gyakorol a vállalatokra, és a fogyasztók részéről megjelenik a növekvő igény a környezetkímélő termékek, gyártási eljárások és szolgáltatások iránt. Napjainkban a piacok telítettek, így a versenyben egyre inkább nő a vállalati arculat (image) fontossága. Ebben egyre erősebb szerephez jutnak a vállalatok etikai és környezeti jellemzői, ezért a vállalatok saját érdeke, hogy bekapcsolódjanak olyan minősítő programokba, amelyek kedvező képet alakítanak ki róluk mind a vásárlók, mind a vállalat egyéb érintettjei körében. (Várnai, 1996) Nem csak a jó vállalati image kialakítása ösztönözheti a vállalatokat arra, hogy önkéntes programokhoz csatlakozzanak, hanem az a meggondolás is, hogy az önkéntes vállalások később kötelező érvényűvé válhatnak, és ebben az esetben az a cég kerül előnybe,

amely már korábban eleget tett az előírások betartásának. Bár a vállalatvezetők többsége még ma is arra törekszik, hogy a környezet károsítása vagy a környezeti elemek túlzott igénybevétele révén jusson versenyelőnyökhöz, tömegesen találhatunk példát ennek az ellenkezőjére is. A vállalatok napjainkra lassan ráébrednek, hogy az offenzív viselkedésmód nyereséges lehet, ugyanis az energia- és a nyersanyag felhasználás csökkentésével, valamint a hulladék minimalizációval csökkenthetők vállalat költségei, és elkerülhetők a határérték túllépés miatti bírságok és büntetések. (Winter, 1997) A vállalatok számára kedvező hatással is járhat a környezetvédelem, a „zöld üzlet” egyre nagyobb lehetőséggel kecsegtet, a vállalatok növekvő környezeti érzékenysége pedig a távlati gondolkodásnak kedvez. Környezettudatos irányításnak nevezzük szervezetek működtetését oly módon, hogy a szervezet által

végzett tevékenységek és a kibocsátott termékek, szolgáltatások ne veszélyeztessék az emberek egészségét, és minél kevésbé terheljék a munkahelyi, települési és természeti környezetet. (KÖVET-INEM,(2000) A környezettudatos irányítás gyakorlati módszerei közé tartoznak például a környezetközpontú irányítási rendszerek, a tisztább technológiák, a hulladékminimalizálás, az energiaracionalizálás, a belső képzés, a környezetbarát termékek, a zöld marketing, a szállítási és egyéb logisztikai rendszerek átalakítása, az ökológiai könyvvitel, az öko-controlling és egyéb eszközök. Környezettudatos vállalatirányításon (KIR) a vállalat azon tevékenységeinek összefogását értjük, amelyek hatással vannak a környezetre. Célja a természeti erőforrások megóvása, a szennyezések és kockázatok csökkentése, a dolgozók és a 34 http://www.doksihu környéken lakók egészségének megőrzése. A

környezettudatos vállalatirányítás legelterjedtebb eszközei: - környezetközpontú irányítási rendszer (KIR) – ISO 14001 vagy EMAS szerint; - környezeti teljesítményértékelés – az ISO 14 031 szabvány alapján; - tisztább termelés – pazarlások, elfolyások, hatékonyság növelése, megtakarítási lehetőségek feltárása; - környezetbarát termékek – környezetbarát termékfejlesztés, ökocímkézés. A környezeti menedzsment eszközeinek alkalmazásával a cégek javíthatják környezeti teljesítményüket, és piaci versenyhelyzetüket. Alapvető célja a környezetvédelem segítése, és a szennyeződés olyan mértékű megelőzése, amely egyensúlyban van a társadalmi-gazdasági szükségletekkel. A követelmények nagy részének teljesítését együttes intézkedésekkel lehet elősegíteni, illetve bármikor újra lehet gondolni. A megközelítés módszerét a következő ábra szemlélteti (7.ábra) Folyamatos fejlesztés

Környezeti politika Vezetőségi átvizsgálás Tervezés Bevezetés és működtetés Ellenőrzés 7. ábra: A Környezetközpontú Irányítási Rendszer modellje (Forrás: MSZ EN ISO 14001:2005) A környezetközpontú irányítási rendszerre vonatkozó nemzetközi szabványoknak nem a szervezet jogi kötelezettségeinek növelése a célja, hanem a vállalatok ellátása a 35 http://www.doksihu hatékony környezeti menedzsment rendszer eszközeivel. Ezek a gazdasági és környezeti célok elérése érdekében integrálhatók más menedzsment követelményekkel. A szabvány alkalmazása önkéntes, de a környezetközpontú irányítási rendszerek bevezetése gyorsan terjed a világon. Az ISO 14001 szabvány (elődje a BS 7750 brit nemzeti szabvány), valamint az EMAS alapján 1994-től megindult a környezetközpontú irányítási rendszerek kialakítása és regisztrálása. Az ISO 14001 nemzetközi szabványt 1996-ban az Európai Szabványosítási Szervezet (CEN)

változtatás nélkül kiadta európai szabványként EN ISO 14001 jelzéssel. Ezzel hatálytalanította az ugyanebbe a tárgykörbe tartozó BS 7750 szabványt. Így az ISO 14001 és/vagy az EMAS szabvány szerint vezethetik be a vállalatok a környezetközpontú irányítási rendszerüket. „Prognosztizálható, hogy az ISO 14001 válik általánossá az egész világon, mert az EMAS jóváhagyása, regisztrálása csak az Európai Unióban lehetséges. 1.361 Eszközök a vállalatirányítás technológiai dimenziójában Környezetbarát termékek Kedvezőbb környezeti tulajdonságú termékek esetében lehetőség van egy pozitív értékelésre, tanúsításra: pályázati úton nyerhető el a környezetbarát védjegy használatának joga, ha a termék megfelel a minősítési feltételeknek. Egy-egy termék vagy technológia környezetbarát jellegének eldöntése bonyolult feladat. Csak körültekintő elemzés után jelenthetjük ki egy termékről vagy

technológiáról, hogy környezetbarát, sőt értékelésünket rendszeresen felül kell vizsgálni. Környezetbarátnak akkor nevezhetnénk egy terméket, ha maga a termék, előállításának folyamata és a fogyasztása során keletkező hulladékai nem környezetszennyező hatásúak. Vagyis a termékkel kapcsolatos ökológiai mérleg a „bölcsőtől a sírig” szemléletben fejlődésként jelent meg a „bölcsőtől a bölcsőig” szemlélet, azaz a hulladéknak egy másik termék nyersanyagává kell válnia. (Kerekes-Kindler 1997) A gyakorlatban nem léteznek „hulladékmentes” termékek, mégis indokolt ennek a pozitív jelzőnek a használata minden olyan termékre és technológiára, amelyek a hasonló célt szolgáló termékek és technológiák közül azzal tűnnek ki, hogy kedvezőtlen hatásuk jelentősen alacsonyabb a megszokottnál. Azt sem szabad elfeledni, hogy egyegy termék, technológia környezeti-ökológiai értékelése társadalmi

elfogadottság kérdése is. Sok esetben arról, hogy egy termék környezetbarát vagy sem, egyedül az ökocímkék tájékoztatják a vásárlókat. Az ökocímke a terméken található megkülönböztető 36 http://www.doksihu minősítések (jelek, ábrák, feliratok) alkalmazásának célja a jó minőség iránti igény megalapozása és a magas elvárásoknak megfelelő, változatlan minőségi színvonal garantálása. Ezek a minősítések jelzik, hogy a termék – a piacon szereplő választéktársaihoz képest – valamilyen többletfunkcióval, illetve plusz előnyös tulajdonsággal rendelkezik. (KÖVET-INEM, 2000) A környezetbarát védjegy esetében a többletfunkció a környezetbarát jelleg, amely megnyilvánulhat a termék erőforrástakarékosságában, újrafelhasználhatóságában, kisebb vagy kevésbé káros emissziókban, stb. a nem környezetkímélő alternatívával szemben Tiszta technológiák A tiszta technológiák fogalma a zárt láncú

gazdaság szemléletének bevezetéséhez kapcsolódik. Gyakorlati megjelenítése a német Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz (KrW/ AbfG) törvény, valamint az angol nyelvterületen hasonló „Closed Loop Economy” törekvés. (Kerekes-Kindler,1997) A szabályozás lényege, hogy a termékek kibocsátói gondoskodjanak a fogyasztásból, illetve felhasználásból kikerült termékekről elsősorban az újrahasznosítás kiterjesztésével, illetve ezzel összhangban a hulladékkibocsátás minimalizálásával. Az állam ez irányú törekvéseinek három eszköze: a termékdíj kiterjesztése, a környezetterhelési díj, valamint a feldolgozói vállalkozások létrejöttének támogatása. A magas és egyre emelkedő ártalmatlanítási költségek, valamint az egyre csökkenő erőforrások pioritást adnak a gazdasági körfolyamatoknak. A „zárt láncú gazdaság” megoldást adhat a maradandó szennyezést okozó termelésre és fogyasztási termékek hulladékainak

ártalmatlanítására, valamint kiterjesztése garantálja a természeti erőforrások kímélését. Ez a rendszer „gyárkapun” belül oldhatja meg a környezetszennyezések kezelését. Bár a termék ára nőhet, de a belső környezetirányítási rendszerekkel ellensúlyozható az ebből eredő költségek. (Mang-István-MurvaiCsizmadia-Tóth, 1997) A tiszta technológiákra való áttérés során csökkenthető: • az anyag-, energia- és munkaerőinput, • emisszió, hulladék-kibocsátás, „end of pipe” szennyezés és hulladék-elhelyezés mértéke, • bírságfizetés, • környezetkárosítás, alapanyag kitermelés mértéke. 37 http://www.doksihu Ezzel egyidőben növekedés tapasztalható több területen is: • információs adatbázis kiszélesedése a monitoring rendszeréből, • technológiai hulladékhányad nagyobb arányú kezelése, • fokozódik az újrahasznosítás, • csökkenek a helyi költségráfordítások.

Természetesen teljesen zárt körfolyamat nem létezik, de lehetőség van szennyező anyagokban szegény, illetve forráskímélő eljárások alkalmazására. Az iparban nagyobb hatásfokú technológiákat kell bevezetni, és törekedni kell arra, hogy az egy termékre eső energia- és anyagfelhasználás minél kisebb legyen. 1.362 Eszközök a vállalatirányítás menedzsment dimenziójában Környezeti menedzsment rendszer A környezeti menedzsment rendszer fogalma a kilencvenes évek elején született. A vállalatvezetők többsége saját bevallásuk szerint nem alkalmaz környezeti menedzsment rendszert, annak ellenére, hogy tevékenységükkel kapcsolatban számos környezetvédelmi feladatot kell már ma is valamilyen szinten ellátniuk. (KTM kiadvány, 1998.) A legtöbb vállalatnál termelődik hulladék, amit gyűjteni és ártalmatlanítani kell, valakinek a vonatkozó környezetvédelmi jogszabályokat is ismernie kell, havária (vészhelyzeti) terveket is

készítettek jó néhány éve már, feljegyzések, dokumentációk is készülnek környezeti témában. Nyilvánvalóan a környezeti érintettségtől függően egyes szervezeteknél magasabb szinten kezelik a környezeti problémákat, mint másoknál. A környezeti menedzsment rendszer magába foglalja a környezeti követelményeknek való megfelelést, a környezettudatos működést, környezetvédelmi teljesítmény folyamatos javítását, valamint a környezeti kockázat behatárolását. (Galambos, 1999) A vállalati KMR-nek kettős szerepe van; egyrészt a környezet ügyének belső szervezeti pozícióját megerősítő eszköz, másrészt kifelé folyó kommunikációt megerősítő, intézményesítő csatorna. (Pataki,2001) A környezeti menedzsment rendszerek nem azonosíthatók a környezettudatos irányítás fogalmával, mivel az előbbiek csak olyan rendszerek, amelyek lehetővé teszik a környezettudatos irányítás bevezetését. A KMR önmagában egy

alapvető szervezési 38 http://www.doksihu eszköz, amely más eszközök – pl. környezeti auditális, életciklus-elemzés, stb nélkül nem képes megfelelően működni. (KÖVET-INEM, 2000) A környezeti teljesítmény értékelése (KTÉ) A környezeti teljesítmény értékelése egy állandó belső menedzsment folyamat és eszköz, amely környezeti indikátorokat használ fel arra, hogy összehasonlítsa a szervezet múltbéli és jelenlegi környezeti teljesítményét a szervezetnek a környezeti teljesítményre vonatkozó kritériumaival. Ez a folyamat segíti a menedzsmentet a szervezet környezeti teljesítményének mérésében, vizsgálatában, értékelésében. A folyamat alkalmazása egyre jelentősebbé válik a környezettudatos vállalatirányítást képviselő cégeknél. A környezeti teljesítmény értékelésének folyamata adatok gyűjtéséből, elemzéséből és azoknak kiválasztott, megfelelő környezeti indikátorokká való

alakításából, a szervezet környezeti teljesítménykritériumokkal való összehasonlításából és az azt követő jelentésből és tájékoztatásból áll. A szervezeti KTÉ-t a folyamatos fejlesztés biztosításának érdekében rendszeresen felül kell vizsgálni. A KTÉ tervezésének fontos inputja a szervezet környezeti tényezőinek meghatározása. Ezt az információt jellemzően a környezeti menedzsment rendszerrel összefüggésben hozzák létre. A működő környezeti menedzsment rendszerrel rendelkező szervezetnek értékelnie kell környezeti teljesítményét környezeti politikája, céljai, előirányzatai és más, a környezeti teljesítményre vonatkozó kritériumok tükrében. A környezeti teljesítményértékelés önkéntes jellegű, a környezethasználó saját környezetvédelmi teljesítményének értékelése céljából készíti vagy készítteti, hogy felmérje tevékenységének környezetre gyakorolt hatását. (Nánás, 1999)

Életciklus-elemzés – ökológiai mérleg A környezeti menedzsment egyik egyre több területen alkalmazott eszköze az életciklus-elemzés (Life Cycle Analysis – LCA), illetve a hasonló eljárást jelentő ökológiai mérleg (német elnevezése: Die Ökobilanz), amelynek során a vállalatok megpróbálják számszerűsíteni, de legalább is megbecsülni, hogy egy termék előállítása, 39 http://www.doksihu annak elosztása, felhasználása, hulladékként való lerakása milyen környezeti terhekkel jár, beleértve az energiakiadásokat is. (Kerekes-Kindler, 1997) Az elemzéshez figyelembe kell venni a nyersanyag kibányászásától vagy előállításától kezdődően a termelési, energiaellátási, szállítási, raktározási, felhasználási szakaszokat, az olyan hulladékkezelési folyamatokat, mint az újrahasznosítás és energetikai felhasználás, egészen a maradék hulladék ártalmatlanításáig. (Nádudvari 1998) A Nemzetközi Szabványügyi

Szervezet (International Organization for Standardization – ISO) az ISO 14 000 szabványsorozat keretében határozza meg az életciklus-elemzés alkalmazásának elveit, céljait, rendelkezik a hatásvizsgálatról, illetve minősítésről ISO 14040-14043 szabvány néven. Az LCA révén javítható a döntések megalapozottsága, feltárhatóak a meghatározó fontosságú tényezők és kapcsolataik. További vizsgálatokkal fény derülhet a még tisztázandó bizonytalanságokra, kockázatokra. (Nádudvari, 1998) A termék által okozott környezeti hatások jellemzéséhez nagy mennyiségű és sokrétű információt kell összegyűjteni a környezetbe kerülő (azaz olyan kimeneti mennyiségekről, mint a szennyezett levegő, víz, különféle hulladékok, stb.) és a környezetből felvett anyagokról (azaz olyan bemeneti mennyiségekről, mint az ásványi anyagok, nyers-és üzemanyagok, megújítható energiaforrások, stb.) (Szlávik, 1996) A legtöbb termék

esetében a használat során éri a környezetet a legnagyobb kár, és az összegzett környezetterhelést a visszaforgatás arányának növelésével lehet mérsékelni. Tehát az életciklus minden fázisában a visszaforgatás arányának növelésére kell törekedni, valamint törekedni kell olyan termékek előállítására, amely használata során kevesebb káros anyag jut a környezetbe. Öko-controlling A környezettudatos vállalatirányítás hatékonyságához elengedhetetlen a megfelelő környezeti információs és monitoring rendszer működtetése, amely a controlling rendszer keretein belül is megvalósulhat. Ezek a környezeti menedzsment rendszerelemek a controlling rendszerrel való összefüggésükben alkotják az ökocontrolling rendszerét. Az öko-controlling a vállalati vezetés alrendszere, koordinálja a környezeti vonatkozású tervezést, irányítást, ellenőrzést és információellátást, valamint kiépíti ezek rendszerét. Az

öko-controlling rendszer elemei: • környezeti információs rendszer, 40 http://www.doksihu • környezeti monitoring rendszer, • környezeti kézikönyv és dokumentáció. A környezeti információs rendszer keretében szervezik az adatszolgáltatást és határozzák meg, hogy ki rendelkezhet a lényeges környezeti adatokkal. Az információszerzés a vállalatra vonatkozó környezeti adatok gyűjtésének és feldolgozásának feladatkörét fogja át, legfontosabb területe a begyűjtött információk rendszerezése (Kósi – Varga – Kovács – Kőmíves, 1997.): • az anyag- és energiaáramlás felmérése a vállalatnál, • információszerzés az anyag- és energiaáramlás ökológiai megítéléséhez, • ökológiai mérlegkészítés • információk rendelkezésre bocsátása a gazdasági-ökológiai döntésekhez. A környezeti monitoring szolgál az emisszió-imisszió értékek méréstechnikai megfigyelésére. Az

információk gyűjtésén kívül az elemzéseknek, az adatok rendszerezésének van nagyon fontos szerepe. (Angyal, 1998) Problémát jelenthet azonban az adatok szerkezete, ugyanis nincs környezetsemleges termelés vagy termék, csak szubjektív környezetterhelhetőségről lehet beszélni, így az a termelés elfogadható, amely megfelel a társadalmilag meghatározott elvárásoknak (környezeti határértékek). A környezeti kézikönyv a környezeti menedzsment rendszer alapdokumentuma, szerepe, hogy összefoglalja a környezeti menedzsment rendszerre vonatkozó alapelveket, követelményeket és feladatokat, egyértelműen tisztázza a rendszer kiépítésével, működésével kapcsolatos feladat- és hatásköröket. 1.363 A KMR rendszerek szabványosítása A vezető vállalatok szerte a világon egyre növekvő mértékben tekintik a környezeti rendszerek alkalmazását a mindennapi üzleti gyakorlat szerves részének. A független fél által kiadott tanúsítás

megszerzését mind több piaci érv indokolja: az ISO 14001 szabvány 1996. szeptemberi megjelenése után 18 hónap alatt a világon több mint 3400 szervezet szerezte meg a tanúsítást. 1998 márciusáig mintegy 1500 ipari telephely került bejegyzésre az Európai Unió környezeti menedzsment és audit rendszere (Environmental Management and Audit Scheme - EMAS) keretében, amely a BS 7750 brit szabványra épült, ez utóbbi hatályát vesztette az ISO 14001 szabvány életbe lépésével. (KÖVET-INEM, 2000) A harmadik évezred elején a független fél által kiadott tanúsítás megszerzése a piacon maradás egyik feltételévé válik. 41 http://www.doksihu A hazai vállalatok környezetvédelmi minősítésekor két szabványrendszerről kell említést tennünk, amely szabályozza a vállalati környezetmenedzsmentet: az ISO 14000-es sorozatról és az Európai Unió EMAS nevű programjáról. Mindkét szabványsorozat célja, hogy serkentse a

vállalatok önellenőrzését a környezetvédelemben. Bár mind az ISO 14001, mind az EMAS megköveteli a résztvevők részéről a jogszabályok betartására való törekvést és a folyamatos fejlesztést, nem adható garancia a környezetvédelmi kiválóságra. Az ISO 14001 és az EMAS alkalmazásával lehetőség nyílik az összes környezetvédelmi kérdés megoldásának átfogó és integrált megközelítésére. Mindazonáltal a követelmények eléggé rugalmasak ahhoz, hogy a környezeti menedzsment rendszerek tervezésénél megengedjék a gyakorlatban és a működésben a vállalkozásokon belül és a vállalakozások között jelentkező eltérések figyelembe vételét. Alapvető fontosságú, hogy a megvalósítási folyamat tökéletesen figyelembe vegye az egyedi körülményeket, valamint minden egyes vállalkozás és helyszín sajátos helyzetét. (Kerekes-Kindler, 1997.) 1.364 A környezetközpontú irányítási rendszer (KIR) elemei és

felépítése Környezeti politika A szervezetnek el kell készítenie a környezeti politikáját, amely • magába foglalja a folyamatos fejlődés és a környezetszennyezés csökkentése iránti elkötelezettséget, illetve környezetvédelmi jogszabályok és az önként vállalt előírások betartásának kinyilatkoztatását, • keretet nyújt a környezetvédelmi célok felállításához és megvalósításához. A környezeti politika szándéknyilatkozat, akár egyfajta – a társadalommal kötött – szerződésként is felfogható, melynek teljesítése számon kérhető a vállalattól. Tervezés Környezeti tényezők A vállalatnak fel kell mérnie, értékelnie, ismernie kell tevékenységének, termékének az összes környezetre gyakorolt előnyös és hátrányos, közvetlen és közvetett hatását. 42 http://www.doksihu Ezen felmérés kiterjed az üzemszerű, az attól eltérő működési feltételekre, a balesetekre, vészhelyzetekre, valamint a

múltbeli és tervezett tevékenységek környezeti tényezőire. A szervezetnek a rendelkezésre álló információk alapján meg kell határoznia az általa okozott, jelentősnek ítélt környezeti hatásokat, és mindent meg kell tennie ezek csökkentésére. A szervezetnek biztosítania kell, hogy a jelentős környezeti tényezőket a környezetközpontú irányítási rendszerének kialakításakor, bevezetésekor és fenntartásakor figyelembe vették. Jogi és egyéb követelmények A szervezetnek ismernie kell a rá vonatkozó környezetvédelmi jogszabályokat és az érdekelt felek elvárásait. Célok, előirányzatok és programok A rendszer működése során ki kell alakítani a környezetvédelmi stratégiai tervezést. A célok, tervek megfogalmazása során figyelembe kell venni  a jogi és egyéb előírásokat,  a környezeti hatást okozó tényezőket,  a technológiai megoldási változókat,  a pénzügyi és üzleti

követelményeket,  az érdekelt felek álláspontjait A célok és tervek összhangban kell, hogy legyenek a környezeti politikával. Meg kell határoznia célok, tervek eléréséhez szükséges tevékenységeket, határidőket, és eszközöket tartalmazó megvalósítási programokat. A célokat – a politikához hasonlóan – hozzáférhetővé kell tenni a nyilvánosság számára. Bevezetés és működtetés Erőforrások, szerepek, felelősségi kör és hatáskör Meg kell határozni és dokumentálni az összes olyan alkalmazott felelősségi és hatásköreit, akiknek munkája jelentős hatással van, vagy lehet a környezetre. Ki kell nevezni a vezetőség képviselőjét, aki a követelményeknek megfelelően biztosítja a KIR működését, és arról a felső vezetést rendszeresen tájékoztatja. Felkészültség, képzés és tudatosság 43 http://www.doksihu A szervezetnek meg kell határoznia a képzési és alkalmassági követelményeket. Biztosítani

kel, hogy a vállalat minden dolgozója kellő információval rendelkezzen a vállalat környezetközpontú irányítási rendszeréről, tevékenységéről, a munkája során felmerülő környezeti hatásokról, illetve ismerje a környezeti politikát, valamint felelősségi és hatáskörét. Kommunikáció Az érdekelt felekkel folytatott külső (pl.: kapcsolattatás a hatóságokkal, a médiával; reklamációk, panaszok fogadása stb.) és belső (pl: alkalmazottak ösztönzése, környezettudatos magatartás erősítése stb.) kommunikációs folyamatot szabályozni kell Dokumentáció A KIR szabályozása, valamint az adatok, információk megfelelő kezelése érdekében hatékony dokumentációs rendszer kialakítása szükséges, amelynek négy szintje van. Amely azt írja le, hogy a vállalat hogyan 1. szint KIR Kézikönyv tesz eleget az ISO 14001-es szabványnak. Rögzíti a környezeti politikát, célokat és előirányzatokat. 2. szint Folyamatleírások

Meghatározzák a szervezeten belüli folyamatokat és az azokért viselt felelősséget. 3. szint Munkaleírások 4. szint Nyilvántartások Részterületeket szabályzó dokumentumok, a folyamatleírásokat egészítik ki. Rendszer által szolgáltatott adatokat rögzítő dokumentumok. 8. ábra: A KIR dokumentációs rendszerének felépítése 44 http://www.doksihu Dokumentumok kezelése A rendszerben alkalmazott dokumentációkat a megfelelő módon kell azonosítani az ellenőrizhetőség, az esetleges módosítások, illetve az érvényesség biztosítása érdekében. A működés szabályozása A szervezetnek szabályozni kell a jelentős környezeti hatást okozó tényezők figyelését és nyomonkövetését dokumentált eljárásokkal, melyben az megfelelőségi kritériumokat is meg kell határozni. A működés szabályzása során meg kell teremteni azt a gyakorlatot, ahogyan a szervezet információt szerez az általa felhasznált termékek és

szolgáltatások környezeti tényezőiről, és ahogyan informálja a beszállítóit a rájuk vonatkozó követelményekről. Felkészültség és reagálás vészhelyzetekre A szervezetnek elemeznie kell a tevékenységéből adódó vészhelyzetek bekövetkezésének a valószínűségét és az ezekkel okozható környezetterhelés nagyságát. Ennek alapján eljárásokat kell készítenie a vészhelyzetek során keletkező környezeti hatások megelőzésére és csökkentésére, melyeket rendszeresen tesztelni kell. Ellenőrzés Figyelemmel kísérés és mérés A vállalatnak meg kell határozni a környezeti hatást okozó tényezők megfigyelésére és mérésére szolgáló módszereket és az adatrögzítés gyakorlatát. A mérőberendezéseket hitelesíteni kell, kalibrálni kell a megfelelő eljárás szerint. A megfigyelés keretében rendszeresen felül kell vizsgálni a jogszabályoknak és egyéb előírásoknak való megfigyelést. A megfelelőség

kiértékelése A szervezet – a megfelelőségre vonatkozó elkötelezettségével összhangban – hozzon létre, vezessen be és tartson fenn eljárásokat a rá vonatkozó jogszabályi követelményeknek való megfelelés időszakos kiértékelésére. A szervezet értékelje ki az általa vállalt egyéb követelményeknek való megfelelést. Nem megfelelősség, helyesbítő és megelőző tevékenység 45 http://www.doksihu A szervezetnek eljárást kell létrehoznia és működtetnie a nem megfelelőségek kezelésére és vizsgálatára, az okozott hatás csökkentésére, valamint a javító és megelőző tevékenységek kezdeményezésére és végrehajtására. A feljegyzések kezelése A környezetközpontú irányítási rendszer bevezetéséhez és működtetéséhez szükséges feljegyzések (pl.: feljegyzések panaszokról, képzésekről; jelentések kártérítésekről, stb) azonosítására, megelőzésére és megsemmisítésére eljárásokat kell

kidolgozni és működtetni. Belső audit A felülvizsgálat egy rendszeres, tervezett és dokumentált folyamat, melynek célja megállapítani, hogy a KIR megfelel-e a szervezet által kialakított felülvizsgálati kritériumoknak. A szervezet tervezzen meg, hozzon létre, vezessen be és tartson fenn audit-programokat, figyelembe véve az érintett műveletek környezeti jelentőségét és az előző auditok eredményeit. Vezetőségi átvizsgálás Lehetővé teszi a vezetés számára, hogy rendszeresen értékelje a szervezet környezeti teljesítményében elért eredményeket, és ezek tükrében a szervezet környezetvédelmi politikájának folytatásához szükséges változásokat eszközöljön. Az átvizsgálás térjen ki a fejlesztési lehetőségek értékelésére és a környezetközpontú irányítási rendszer módosításai szükségességére, beleértve a környezeti politikát, valamint a környezeti célokat és előirányzatokat. Az ISO 14000-es

szabványsorozat által szabályozni kívánt területek: a környezetközpontú irányítási rendszer (KMR) kialakítása és működtetése, a KMR auditálása, a vállalati környezetvédelmi teljesítmény értékelése, a gyártott termékek életciklus-elemzése, a gyártott termékek ökocímkézése. A szabványsorozatból nemzetközi szinten eddig az első két terület szabályait dolgozták ki, amelyek 1996-ban jelentek meg nemzetközi szabványként. A most érvényben lévő szabvány MSZ EN ISO 14001:2005-ös szabvány A környezeti menedzsment rendszerek (KMR) nemzetközi szabványát, az ISO 14001et, 1996. szeptemberében adták ki Azóta elkészült a magyar fordítása, melyet Magyar Szabványügyi Testület (MSZT) adott ki „Környezetközpontú Irányítási Rendszerek. Követelmények és alkalmazási irányelvek (ISO 14001:1996)” címmel MSZ EN ISO 14001 jelzéssel. 46 http://www.doksihu Az ISO 14000 szabványsorozat bevezetett magyar szabványai a

KMR kialakítására, működésére és tanúsítására vonatkoznak. Mindez egy folyamat, amely a következő lépésekből áll: • Az ISO 14001 szerint tanúsítani kívánt vállalati egység átvilágítása. • A vállalati egység felkészítése a tanúsításra (ekkor építik föl a KMR-t). • A KMR működtetése és tanúsítása egy arra följogosított, auditáló szervezet lévén. Az ISO 14001 alkalmazható szervezetekre a gazdaság minden szektorában: az iparban (pl. a gépgyártásban, a vegyiparban, az olaj- és gáziparban, stb), a mezőgazdaságban, a szolgáltatóiparban (pl. bankokban, szállodákban, biztosítótársaságoknál), sőt még az állami szektorban is (pl. minisztériumokban, állami vállalatoknál). Bármely szervezeti szinten alkalmazható: egy gyártóüzemben, egy egész részlegen, vagy a vállalatközpontban. 1.37 Munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági menedzsment-rendszer (MEBIR) A munkavédelemről szóló 1993.

évi XCIII törvényben jelenik meg erőteljesen a munkavédelem alapvető célja: a munkavállalók egészségének és munkavégző képességének a megóvása és a munkakörülmények humanizálása, megelőzve ezzel a munkabaleseteket és a foglalkozással összefüggő megbetegedéseket. A munkabalesetek és a munkához kapcsolódó egészségügyi veszélyek megelőzése vagy – amíg ez teljes körűen nem lehetséges – minimumra csökkentése a munkáltatók, a munkavállalók és az állam közös érdeke, de alapvetően a munkáltató feladata, illetve kötelessége. A munkáltatók részéről ezért is gyakran merül fel a kérdés, hogyan lehet a biztonságot és az egészséget szolgáló intézkedéseket a munkáltató munkavédelmet érintő irányítási és szervezési tevékenységébe beépíteni annak érdekében, hogy a munkabalesetek teljes körűen megelőzhetőek, a kedvezőtlen egészségi hatások kiküszöbölhetőek, a munkahelyi körülmények

emberközpontúak legyenek, ugyanakkor a gazdasági érdekek is maradéktalanul érvényesüljenek. Ennek egyik lehetséges módja a munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszerének (MEBIR) működtetése, a munkavédelmi menedzsment, mint az irányítási rendszer egyik típusának a kiépítése. 47 http://www.doksihu A fejlett országokban évek óta megfigyelhető tendencia, hogy azok a cégek, amelyek már kiépítették az ISO 9001 szabvány szerinti minőségirányítási rendszert, valamint az ISO 14001 szerinti környezetközpontú irányítási rendszert, a munkavédelmi irányítási rendszert beépítik a meglévő, már működő menedzsmentrendszer(ek)be. Hazánkban is kezd létjogosultságot nyerni ez a szemlélet, főleg az idetelepült multinacionális cégek esetében. Az említett három menedzsmentrendszer között azonban – főleg céljait és megközelítését illetően – jelentős különbség van. Az egyre erősödő nemzetközi

piaci verseny feltételeinek történő megfelelés érdekében a vállalkozások a minőségi menedzsmentrendszereket mind szélesebb körben alkalmazzák. Ennek oka ma már nemcsak az, hogy a minőségirányítási rendszer biztosítja a termék tényleges minőségjavulását, hanem piaci verseny okokból következően a vállalkozók igyekeznek megszerezni az ISO 9001 szerinti rendszertanúsítást. Jobb, előnyösebb helyzetbe kerülhet a piacon az, aki ilyen tanúsítvánnyal rendelkezik. Természetes igény a munkavédelmi menedzsmentrendszerek működtetési feltételeinek rögzítése szabványokban. Ennek számos indoka lehet, mint például a humanitárius és gazdasági szempontok, vagy az a gondolat, hogy nem kerülhet a munkavédelem a környezetvédelem mögé, hisz a környezetvédelem az utóbbi években a társadalom megítélésében a munkavédelemhez viszonyítva lényegesen fontosabb elemmé vált. Ennek számtalan példáját láthattuk Európa országaiban,

napjainkban. Egy vegyi üzemből a szomszédos folyóba ömlő veszélyes, a vizet megszínező anyag sokkal inkább az érdeklődés középpontjában áll, mint egy üzemben bekövetkezett, esetleg több személyt is érintő halálos munkabaleset. Jelenleg erre nemzetközi szabvány nem áll rendelkezésre, de az OHSAS 18001:1999 előírás-gyűjteménye (sem ez, sem a BSI-OHSAS 18001 nem brit szabvány!), illetve az ebből készült magyar MSZ 28001:2003 szabvány (a továbbiakban szabvány) már jó alapot ad arra, hogy e rendszert megfelelően ki lehessen építeni és hatékonyan működtetni. Mivel a szabvány hasonló felépítésű és hasonló megközelítésű, mint az ISO 9001 és 14001 követelményszabvány, ezért viszonylag egyszerű a MEBIR kiépítése és a meglévő rendszerekbe integrálása. A munkavédelem területére is érvényes a minőségi és környezetvédelmi elvárás, így a munkáltatók egy része a munkavédelmi menedzsmentrendszer

működtetésében látja az egészséget nem veszélyeztető és biztonságos munkafeltételek megvalósításának lehetőségét. 48 http://www.doksihu Más munkáltatók abból indulnak ki, hogy a menedzsmentrendszer egymásba épülő, szorosan összefüggő elemekből áll, és nem választható belőlük külön a munkavédelem. A munkavédelmi menedzsmentrendszer működtetése számos formai eleme miatt arra is alkalmas, hogy elfedje a valóságos problémákat, és a munkáltatót abban a hiedelemben ringassa, hogy – mivel elvileg létező munkavédelmi menedzsmentrendszert működtet – a szervezet mindent megtett az egészséget nem veszélyeztető és biztonságos körülmények megteremtésére és hatékony fenntartására. Csak olyankor döbben rá a munkáltató e tevékenység tartalmi elemeinek hiányaira, amikor olyan esemény következik be, amely bebizonyítja a munkavédelmi menedzsment a valóságot figyelmen kívül hagyó létezését. (Gutassy, 2003)

1.371 MEBIR alapelvek Megfontolandó az az alapelvárás, hogy mivel a munkáltató teljes mértékben felelős a munkahelyi biztonság és egészség megteremtéséért, a munkavédelmi menedzsmentrendszer ilyen körülmények mellett nem jár-e felelősség más személyre történő áttolásával? A megoldás az integrált menedzsmentrendszer kiépítése. Ha a már meglévő irányítási rendszer(ek)be a munkavédelmet is bevonják – és nem egymás mellett, egymástól függetlenül működnek a menedzsmentrendszerek – csökken a vezetési tevékenységre fordítandó idő, növekszenek a pozitív hatások és az, eredmények optimalizálhatók. A MEBIR szabvány útmutatásokat és ajánlásokat tartalmaz, tehát nem helyes úgy értelmezni, mintha kötelező követelményeket adna meg, de természetesen tanúsítási célokra felhasználható. A másik nagyon fontos alapelv, hogy a cég nagyságától, az ott folytatott tevékenység fajtájától és az

alkalmazottak számától alapvetően függ a cég munkavédelmi tevékenysége, ezért egységes stratégiát nem célszerű meghatározni ahhoz hasonlóan, mint ahogy a gyakorlati modelleket sem szabad uniformizálni. További lényeges alapelv az is, hogy a MEBIR csak a hatályos magyar munkavédelmi jogszabályrendszer keretén belül működhet. Más szavakkal: a szabvány szerinti működtetett szervezet még nem biztos, hogy mindenben eleget tesz a magyar munkavédelmi jogszabályrendszerből adódó, a munkáltatót terhelő valamennyi kötelezettségének. 49 http://www.doksihu Minden szervezetnek megvan a maga berendezkedése vagy rendszere arra, hogy miképp végzi a tevékenységét, ezek részben vagy egészben szabályozottak. Működésük hatékonyságát a szervezetet körülvevő öt alapvető érdekcsoport: a társadalom, a tulajdonosok, az alkalmazottak, a beszállítók (alvállalkozók) és vevők (fogyasztók) elvárásai és igényei határozzák meg. A

társadalom – mint az öt érdekcsoport egyikének – követelményei világszerte egyre szigorúbbá válnak. A figyelembe veendő elvárások és igények egyre kifejezettebbek a következő területeken: a munkahelyi egészség és biztonság, a környezet védelme (beleértve a takarékosságot az energiával és a természeti erőforrásokkal) és a minőség. A munkahelyi egészség és biztonság – írott vagy íratlan – követelményeinek maradéktalan teljesítéséhez az anyagi erőforrások általában csak korlátozott mértékben állnak rendelkezésre. A vezetésnek éppen ezért mindig meg kell keresnie azokat a területeket, pontokat és intézkedéseket, ahol a rendelkezésre álló anyagi és egyéb erőforrásokkal és eszközökkel a lehető legjobb eredményeket lehet elérni, vagyis veszélyeket meg lehet szüntetni, a kockázatokat elfogadható szintre lehet csökkenteni. A baleseti és foglalkozási megbetegedési (fokozott expozíciós eset) statisztika,

a sérülések súlyosságára, gyakoriságára vonatkozó adatok, az üzemzavarokra és egyéb potenciális balesetekre, meghibásodásokra vonatkozó információk nem elég reprezentatívak ahhoz, hogy a technológiai rendszerek és munkafolyamatok, munkaeszközök, berendezések és munkahelyek biztonsági színvonalát értékelni lehessen, és a biztonságot növelő intézkedések tervezéséhez, az irányításhoz alapul szolgáljon. A korszerű irányítás alapkövetelménye, hogy előretekintően és ne csak kudarcokból levont tanulságok alapján hozza meg döntéseit, vagyis ne csak a bekövetkezett balesetek, üzemzavarok korrigálására épüljön a vezetési stratégiája, hanem előretekintve kísérelje meg a problémák előrejelzését, jóval azok felmerülése előtt. Mivel nem mindig egyszerű a lappangó problémákat előre látni, számos (kockázatelemzési) eljárást fejlesztettek ki a veszélyek és az okainak azonosítására, a veszélyeket

előidéző mechanizmusok, a veszélyek következményeinek és valószínűségének a felismerésére, becslésére. (Gutassy, 2003) 1.372 MEBIR alkalmazási területei 50 http://www.doksihu A munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági irányítási rendszer minden olyan szervezetnél bevezethető, ahol a következőket kívánják elérni: • olyan munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági irányítási rendszert bevezetni, fenntartani és folyamatosan fejleszteni, amellyel megszüntethetők vagy minimalizálhatók a kockázatok, amelyek azokat a munkavállalókat és egyéb személyeket érintik, akik tevékenységük során ki vannak téve a munkahelyi egészséggel és biztonsággal kapcsolatos kockázatok, • biztosítani, hogy tevékenységük megfeleljen a kinyilvánított munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági politikának, • a saját munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági irányítási rendszerüket külső szervezet által tanúsítani,

• saját elhatározás alapján azt kinyilvánítani, hogy a rendszerük megfelel a vonatkozó MSZ 28001:2003 szabvány követelményeinek, és ezt a megfelelőséget mások előtt is igazolni kívánják. A szabványt úgy határozták meg, hogy az minden munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági irányítási rendszer alapja lehessen. Alkalmazása olyan tényezőktől függ, mint a szervezet egészségvédelmi és biztonsági politikája, tevékenységének természete és a működési kockázatainak összetettsége. A szabvány elsősorban a munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági kérdéseket célozza meg, és nem a termék és a szolgáltatás biztonságát. 1.373 MEBIR általános követelmények A szervezet hozzon létre és tartson fenn olyan irányítási rendszert, amely megfelel az MSZ 28001:2003 szabvány valamennyi követelményének, hogy segítse a szervezetet a rá vonatkozó jogszabályok és egyéb munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági

(MEB) szabályzatok kielégítésében. A MEBIR összetettsége és részletessége, a dokumentáció széleskörűsége és a ráfordított erőforrások a szervezet nagyságától és tevékenységének jellegétől függnek. A szervezet szabadon és rugalmasan határozhatja meg a rendszer határait, és választhat, hogy a szabvány bevezetését az egész szervezetre, a szervezet meghatározott egységeire vagy egyes tevékenységeire terjeszti ki. A szervezet megfelelő körültekintéssel határozza meg az irányítási rendszer határait és alkalmazási területét. A szervezet ne igyekezzen úgy csökkenteni az alkalmazási területet, hogy a szabályozásból kizár olyan műveletet vagy tevékenységet, amely a 51 http://www.doksihu szervezet általános működéséhez szükséges, vagy munkavállalói és más érdekelt felek munkahelyi egészségvédelmét és biztonságát befolyásolhatja. Ha a rendszert csak egy meghatározott működési egységre vagy

tevékenységre vezetik be, akkor a szervezet más egységei által kidolgozott MEB politikák és eljárások felhasználhatók lehetnek a szervezet kiválasztott működési egységéhez vagy tevékenységéhez is, hogy az megfelelhessen a szabvány követelményeinek. Ez szükségessé teheti a meglévő MEB politikák vagy eljárások felülvizsgálatát vagy kiegészítését, hogy biztosítható legyen alkalmazhatóságuk a meghatározott működési egység vagy tevékenység esetében is. Az eredményesen bevezetett és fenntartott MEBIR segít a szervezetnek abban, hogy a MEB folyamatos fejlesztésére törekedjen. A MEB politika általános irányt állapít meg és lefekteti a szervezet működésére vonatkozó alapelveket. Kitűzi a MEB célokat a szervezet minden részére vonatkozó MEB felelősségi körök és működés terén. Kimutatja a szervezet hivatalos elkötelezettségét, különösen a szervezet felső vezetőségét a jó MEB irányítás iránt. A

szervezet felső vezetősége alakítson ki és hagyjon jóvá olyan dokumentált MEB politikai nyilatkozatot, amely összhangban van a szervezet általános üzletpolitikájával és az irányítás egyéb vezetési elgondolásaival, pl. a minőségirányítással vagy a környezetközpontú irányítással. A MEB politika megállapításakor a vezetőség vegye figyelembe • a szervezet üzletpolitikájának egészére vonatkozó politikát és célokat, • a szervezet MEB veszélyeit, • a jogi és egyéb követelményeket, • a szervezet korábbi és jelenlegi MEB működését, Tervezés A veszélyazonosítás, a kockázatértékelés és a kockázat kézben tartásának tervezése A veszélyazonosítás, a kockázatértékelés és a kockázat kézben tartásának tervezése során a szervezetnek meg kell felelnie a hatályos jogszabályi előírásoknak és követelményeknek, amelyek nem mondanak ellent az MSZ 28001:2003 előírásainak. A kockázatértékelés

során ezért a hazai jogszabályokat kell figyelembe venni. A kockázatértékelést, mint munkáltatói kötelezettséget az Mvt. 1998 január 1-jétől 52 http://www.doksihu hatályos módosítása írta elő. A kockázatértékelés kötelezettsége az EU jogharmonizációja keretében került a törvénybe, tehát nem magyar sajátosság. A veszélyazonosítás a folyamat első szakasza, amelynek célja az értékeléshez szükséges adatok összegyűjtése. A vizsgálat tárgyához (pl egy létesítmény, technológia, munkaeszköz) kapcsolódó valamennyi veszélyt számba kell venni. Az állapoti jellemzők és a rendeltetésszerű használat, normál üzemmenet mellett a kapcsolódó folyamatok (pl. karbantartás, takarítás, anyagtárolás), a munkakörülmények (pl. idényjellegű használat, személy- és járműforgalom), a munkafeladat (pl állandó, eseti) és a személyi, szervezési tényezők (pl. gyakorlottság, elégséges létszám), továbbá a

váratlan (de életszerű) események. Veszélyt jelenthet: • a jogszabályi követelményektől való eltérés, • a gyártói és munkáltatói utasításoktól való eltérés, • a tapasztalatból, a technikai színvonal jelenlegi állásából ismert veszélyeztetés lehetőségének fennállása. A veszélyek számbavételét segítő lehetséges információforrások: • a vizsgálat tárgyának szemrevételezése, • a munkamódszerek közvetlen megfigyelése, • a vonatkozó jogszabályok, szabványok áttekintése, • a gyártói dokumentáció (üzemeltetései, kezelési, karbantartási, technológiai utasítások, felhasználói kézikönyvek) tanulmányozása, • munkáltató utasítások, szabályzatok, • munkavállalók és a munkavédelmi képviselők észrevételei, • a balesetek, a foglalkozási megbetegedések, a rendkívüli események kivizsgálási dokumentumai, • szakmai tapasztalatcsere, • szakirodalom, szakmai

adatbázisok, • szakértők, szolgáltatók anyagai, • meglévő műszeres mérések jegyzőkönyvei. A veszélyeztetettek azonosítása során számba kell venni azokat a személyeket, akiket a veszély fenyegethet, valamint azt, hogy milyen mértékben vannak kitéve a veszélynek. Figyelemmel kell lenni az eseti helyzetekre is (pl. karbantartásra, javításra, tanuló, illetve látogató lehetséges jelenlétére, valamint szolgáltatást igénybe vevőkre.) 53 http://www.doksihu Veszélyeztetett személyek lehetnek: • kezelő (gép, technológia stb.), • a környezetben szokásosan munkát végző munkatársak, • külső munkahelyen a járókelők, • a környezetben eseti jelleggel munkát végző személyek (pl. karbantartó), • a környezetben eseti jelleggel jelen lévő személyek (pl. látogatók), • ügyfelek, szolgáltatók, • külső munkavállalók, A veszélyeztetettek körében külön is figyelemmel kell lenni: • a

megváltozott munkaképességűekre, • a fogyatékos, egészségkárosodást szenvedett személyekre, • a fiatalkorúakra, idősekre, • a terhes nőkre és szoptatós anyákra, • az új, illetve ideiglenes alkalmazású munkavállalókra, • a gyógyszeres kezelés alatt álló, illetve szenvedélybeteg személyekre. A kockázatértékelés a munkavégzés körülményeinek, a munkakörnyezet kialakításának olyan elemző áttekintése, amikor a munkáltató nem csak abból indul ki, hogy a különféle jogszabályokban előírt követelmények megvalósultak-e vagy sem, hanem sorra veszi azokat a lehetőségeket, amelyek a munkavégzéssel összefüggésben valamilyen formában a munkavállalók egészségét és biztonságát veszélyeztethetik. Célja adott tevékenységhez kötődő kockázatok (azaz a veszély valószínűségeinek) azonosítása, a káros hatásuk elhárítása, illetve az ésszerűen legkisebb mértékűre csökkentése fontossági

sorrendbe rangsorolt intézkedésekkel, amelyek hatásosságát a rendszeres ellenőrzések igazolják. A kockázatértékelés során – a feltárt veszélyek alapján és a veszélyeztetettek körének pontosítása után – tisztázni kell a kockázat, mint káros hatás mibenlétét, lehetséges következményeit és bekövetkezésük valószínűségét, megalapozva a megelőzésre, kockázatcsökkentésre vonatkozó döntéseket. A kockázatértékelés, mint eljárás az Mvt. alapján lehet: • minőségi jellegű, amikor az értékelés szemrevételezéssel történik, a kockázat mértéke a veszély megállapítása után a szakmai gyakorlaton, a munkavédelmi tapasztalaton alapul, és ezt mindig el kell végezni, • mennyiségi jellegű, amikor a kockázatértékelés számszerűsített vagy modellezett értékelési eljáráson alapul. Mennyiségi értékelést kell alkalmazni 54 http://www.doksihu akkor, ha a veszélyeztetés mértéke mérhető

(pl. zaj, rezgés, károsanyagkibocsátás), illetve ha az elfogadható kockázat mértékére, illetve egy rendszer megbízhatóságára számszerűsített adat áll rendelkezésre és a vizsgált rendszer kockázati valószínűsége valamilyen veszélyelemzési eljárással (pl. eseményfa, hibafa) meghatározható. A mennyiségi értékelésnek mindig pontos mérési eredményen, illetve szakmailag elfogadott, ismert rendszerelem-megbízhatósági értéken, baleseti statisztikai adatokon kell alapulnia. Jogi és más követelmények A szervezet legyen tudatában annak, hogy tevékenységét milyen módon befolyásolják, vagy fogják befolyásolni a rá vonatkozó jogi és más követelmények, ezt ismerje, és erről tájékoztassa az érintett munkatársakat. A szabvány erre vonatkozó követelményeinek az a célja, hogy elősegítse a jogi felelősség tudatosságát és megértését. Nem célja olyan követelmény támasztása, hogy a szervezet könyvtárnyi dokumentumokat

gyűjtsön össze ritkán hivatkozott vagy használt jogi és más előírásokból, ilyet az auditor se követeljen. A szükséges dokumentumok jellemzően az alábbiak lehetnek: • jogszabályi előírások • nemzeti, külföldi, regionális, nemzetközi szabványok, • a szervezet gyártási vagy szolgáltatási folyamatainak részletei, • a veszélyazonosítás, a kockázatértékelés és a kockázat kézben tartásának eredményei, • a jó gyakorlati megoldások (pl. eljárási ajánlások, szakmai útmutatók), • az információforrások listája, • belső szervezési követelmények, • az érdekelt felek következményei. Célok Fontos annak a biztosítása, hogy a szervezeten belül mindenhol mérhető MEB célokat határozzanak meg a MEB politika megvalósításához. Ehhez a következők meglétét vizsgálja meg az auditor: • a szervezet üzleti szempontjainak egészére vonatkozó politikát és célokat, • a szervezet MEB

politikáját, beleértve a folyamatos fejlesztés iránti elkötelezettséget, 55 http://www.doksihu • a veszélyazonosítás, a kockázatértékelés és a kockázat kézben tartásának eredményeit, • a jogi és más követelményeket, • a választott műszaki megoldásokat, • a pénzügyi, a működési és az üzleti követelményeket, • a munkavállalók és az érdekelt felek véleményét, • a munkavállalókkal folytatott MEB tanácskozásokból, a munkahelyeken végzett (helyesbítő vagy megelőző jellegű) átvizsgálásokból és fejlesztési tevékenységekből származó információt, • a korábban kitűzött MEB célok elérésének elemzését, • a múltban történt MEB nemmegfelelőségekre, balesetekre, eseményekre és anyagi károkra vonatkozó feljegyzéseket, • a vezetőségi átvizsgálás eredményeit. A MEB célok meghatározásakor a szervezet fordítson különös figyelmet az olyan információkra vagy

adatokra, amelyek az egyes MEB célok által valószínűleg a legnagyobb mértékben érintettektől származnak. Ez segítséget nyújthat ahhoz, hogy a célok ésszerűek legyenek, és minél szélesebb körben fogadják el őket. Ugyancsak célszerű megfontolni a kívülről, például alvállalkozóktól vagy más érdekelt felektől kapott információt és adatokat. MEB irányítási programok A szervezet törekedjen arra, hogy MEB irányítási program(ok) kialakításával megvalósítsa a MEB politikát és a MEB célokat. Ez megköveteli a végrehajtandó tevékenységekre vonatkozó stratégiák és tervek kidolgozását és nyilvánosságra hozatalát. Kísérje figyelemmel, vizsgálja át és dokumentálja a MEB célok teljesítésében elért előrehaladást, továbbá a stratégiákat és a terveket, és ennek megfelelően hozza naprakész állapotba, illetve módosítsa azokat. Bevezetés és működés Szervezeti felépítés és felelősségi körök Az eredményes

MEB irányításhoz szükséges a szerepek, a felelősségi körök és a hatáskörök meghatározása, dokumentálása és közlése, valamint az, hogy a MEB feladatok végrehajtásához szükséges erőforrások rendelkezésre álljanak. Képzés, tudatosság, felkészültség 56 http://www.doksihu A szervezetnek legyenek eredményes eljárásai a személyzet megfelelő felkészültségének biztosítására ahhoz, hogy a rájuk bízott funkciókat ellássák. Tanácskozás és kommunikáció A szervezet tanácskozások szervezésével és a megfelelő kommunikáció biztosításával ösztönözze mindazok részvételét a jó MEB gyakorlatban, akiket a műveletek érintenek, és támogassa a MEB politikát és a MEB célokat. Dokumentáció A szervezet készítsen és tartson naprakész állapotban megfelelő mennyiségű dokumentumot azért, hogy MEBIR-jét jól át lehessen tekinteni és eredményesen, továbbá hatékonyan lehessen működtetni. A dokumentumok és

az adatok kezelése A szervezet határozza meg, hogy melyek azok a dokumentumok és adatok, amelyek a MEBIR és a szervezet MEB tevékenységeinek működése szempontjából lényeges információt tartalmaznak, és ellenőrizzék ezeket. A működés szabályozása A szervezet hozzon létre és tartson fenn eljárásokat, amelyek biztosítják az ellenőrzés és a megelőző intézkedések eredményes alkalmazását mindenütt, ahol erre szükség van, hogy kezelni tudja a működési kockázatokat, és teljesítse a MEB politikában foglaltakat és a MEB célokat, valamint megfeleljen a jogi és más követelményeknek. Ehhez vegye figyelembe: • a MEB politikát és a MEB célokat, • a veszélyazonosítás, a kockázatértékelés és a kockázat kézben tartásának eredményeit, • a tárgyra vonatkozó jogi és más követelményeket, A szervezet hozzon létre és tartson fenn eljárásokat, hogy ellenőrizhesse a meghatározott kockázatokat (beleértve azokat,

amelyeket az alvállalkozók vagy a látogatók okozhatnak), ezeket dokumentálja ott, ahol elmulasztásuk eseményekhez, balesetekhez vagy a MEB politikától és céloktól való eltérésekhez vezethet. A kockázat kézben tartásának eljárásait rendszeresen vizsgálja át megfelelőségüknek és eredményességüknek fenntartása érdekében, és a szükségesnek ítélt változtatásokat vezesse be. 57 http://www.doksihu Felkészültség és reagálás a vészhelyzetre A szervezet tevőlegesen értékelje a lehetséges balesetekre és vészhelyzetekre való reagálás szükségességét, ezek terveit, alakítson ki eljárásokat és folyamatokat a kezelésükre, ellenőrizze a tervezett reagálás megfelelőségét és igyekezzen fejleszteni ezek eredményességét a következők figyelembevételével: • veszélyazonosítás, a kockázatértékelés és a kockázat kézben tartásának eredményei, • a helyi vészhelyzeti szolgáltatók elérhetősége vagy a

megállapodott intézkedések részletei, • a jogi és más követelménynek, • a korábbi balesetek, események és veszélyhelyzetek tapasztalatai, • a hasonló szervezeteknél történt korábbi balesetek, események és vészhelyzetek tapasztalatai (a levont következtetések és a legjobb megoldások) • a végrehajtott vészhelyzeti és alkalmazási gyakorlatok átvizsgálása és az azokat követő intézkedések eredményei. A szervezet dolgozzon ki vészhelyzeti terv(ek)et, határozza meg a megfelelő vészhelyzeti eszközöket és gondoskodjon a meglétükről, továbbá alkalmazási gyakorlatok útján rendszeresen ellenőrizze a felkészültséget. Ellenőrzős és helyesbítő tevékenység A működés eredményességének mérése és figyelemmel kísérése A szervezet határozza meg a MEB működése eredményességének fő jellemzőit a szervezet egészére. Ez különösen azokat a jellemzőket foglalja magában, amelyek meghatározzák, hogy: •

megvalósul-e a MEB politika, és teljesülnek-e a MEB célok, • bevezették-e a kockázatértékelés módszereit, és eredményesen működnek-e, • levonták-e a következtetéseket a MEBIR hibáiból, beleértve a veszélyes eseményeket (baleseteket, majdnem baleseteket és megbetegedéseket), • eredményesek-e a munkavállalók és az érdekelt felek számára szervezett tudatosítási, képzési, kapcsolattartási és tanácskozási programok, • kidolgozták-e a MEBIR átvizsgálására és/vagy fejlesztésére alkalmas információt és használják-e azt. 58 http://www.doksihu Az előbbiek meghatározásához figyelembe kell venni: • a veszélyazonosítás, a kockázatértékelés és a kockázat kézben tartásának eredményeit, • a jogszabályok és a szabályzatok követelményeit, továbbá a legjobb gyakorlatot (ha van ilyen). Balesetek, események, nem megfelelőségek, helyesbítő és megelőző intézkedések A szervezetnek legyenek

eredményes eljárásai a balesetek, az események és a nemmegfelelőségek jelentésére, kiértékelésére, kivizsgálására. Az eljárás(ok) elsődleges célja az ilyen helyzetek további előfordulásának megelőzése az alapvető okok felfedésével és kezelésével. Az eljárások tegyék lehetővé a nemek lehetséges okainak a felderítését, elemzését és kiküszöbölését. A szükséges jellemző adatok a következők: • eljárások (általánosságban), • vészhelyzeti terv, • a veszélyazonosításról, a kockázatértékelésről és a kockázat kézben tartásáról készült jelentések, • a MEBIR audit jelentései, beleértve a nemmegfelelőségekről készült jelentéseket, • a balesetekről, az eseményekről és/vagy a vészhelyzetektől készült jelentések, • a karbantartási és a szervizjelentések. A szervezetnek dokumentált eljárásokra van szüksége, hogy a baleseteket, az eseményeket és a nemmegfelelőségeket

kivizsgálják és helyesbítő és/vagy megelőző intézkedéseket kezdeményezzenek. A helyesbítő és a megelőző intézkedések megvalósításában elért haladást kísérjék figyelemmel és eredményességüket vizsgálják át. Feljegyzések és feljegyzések kezelése A szervezet készítsen feljegyzéseket annak bizonyítására, hogy a MEBIR eredményesen működik és a folyamatokat biztonságos körülmények között hajtották végre. Olyan MEB feljegyzések készüljenek, amelyek az irányítási rendszer követelményeinek való megfelelőséget dokumentálják, ezeket őrizzék meg, maradjanak olvashatók és legyenek megfelelően azonosíthatóak. A megőrzendő feljegyzések (amelyek a követelményeknek való megfelelőséget bizonyítják) köre: 59 http://www.doksihu • képzési feljegyzések, • a MEB ellenőrzés jelentései, • a MEBIR auditjelentései, • a tanácskozásokról készült jelentések, • a balesetekről/eseményekről

készült jelentések, • a baleseteket/eseményeket követő intézkedések jelentései, • a MEB ülések jegyzőkönyvei, • az orvosi vizsgálatok jelentései, • az egészségvédelmi felügyelet jelentései, • egyéni védőeszközökkel kapcsolatos kérdések és az ilyen eszközök karbantartási feljegyzései, • a vészhelyzet-elhárító gyakorlatok jelentései, • a vezetőségi átvizsgálások, • a veszélyazonosítással, a kockázatértékeléssel és a kockázat kézben tartásával kapcsolatos feljegyzések. Audit A MEBIR audit olyan eljárás, amellyel a szervezet át tudja vizsgálni és folyamatosan ki tudja értékelni a MEBIR-jének az eredményességét. A MEBIR audit vegye figyelembe a MEB politikát és eljárásokat, valamint a munkahelyi körülményeket és gyakorlatot. Programot kell kidolgoznia MEBIR belső auditjára, hogy a szervezet számára lehetővé váljon a saját MEBIR-jének az átvizsgálása az MSZ 28001:2003

szabványnak való megfelelőség szempontjából. A szervezet végeztessen tervezett MEBIR auditokat belső személyzete és/vagy a szervezet által megbízott külső személyzet által, hogy megállapíthassa a dokumentált MEB eljárásoknak való megfelelőséget és értékelje, hogy a rendszer eredményes-e a szervezet MEB céljainak elérésében. A MEBIR auditot végző személyzet minden esetben legyen abban a helyzetben, hogy az auditot pártatlanul és elfogulatlanul hajthassa végre. (Gutassy, 2003) Vezetőségi átvizsgálás A felső vezetőség vizsgálja át a MEBIR működését annak értékelésére, hogy a rendszer bevezetése teljes körű-e és megfelelő marad-e a kinyilatkoztatott MEB politika és MEB célok eléréséhez. Az átvizsgálás azt is vegye számításba, hogy a MEB politika 60 http://www.doksihu folyamatosan megfelelő maradjon. a folyamatos fejlődés érdekében határozzon meg a következő időszakokra új vagy korszerűsített MEB

célokat, továbbá azt is vegye fontolóra, hogy szükség van-e a MEBIR valamely elemének módosítására. Az átvizsgálás jellemző bemenő adatai a következőket foglalják magukban: • baleseti statisztikákat, • a belső és külső MEBIR auditok eredményeit, • az előző átvizsgálás óta a rendszerben végrehajtott helyesbítő intézkedéseket, • a (tényleges vagy a gyakorlat céljaira utánzott) vészhelyzetekről készült jelentéseket, • a vezetés megbízottjának jelentését a rendszer általános működéséről, • a munkahelyi vezetők jelentéseit a rendszer helyi eredményességéről, • jelentéseket a veszélyazonosítás, a kockázatértékelés és a kockázat kézben tartásának folyamatairól. Az átvizsgálásokat a felső vezetőség rendszeresen (évente legalább egyszer) végezze el. Az átvizsgálás középpontjában legyen a MEBIR általános működése, nem pedig annak részletei, mivel ezeket a MEBIR keretén

belül a szokásos módszerekkel kell kezelni. 1.38 Integrált menedzsmentrendszerek Az integrált menedzsmentrendszernek több menedzsmentrendszer együttesét nevezzük, amelyek működtetése nem önállóan, egymástól függetlenül történik, hanem szoros kapcsolatban, egymással kölcsönhatásban, egymásba integrálva. Az integrált menedzsmentrendszerek létrejöttének oka az, hogy a szabályozások kidolgozása és működtetése – az egyes rendszerek céljainak, technikai megoldásainak jelentős hasonlósága, azaz az átfedések következtében – egyszerre, közösen végezhető. Az integrált kifejezés még akkor terjedt el, amikor a minőségügyi rendszer mellett csak környezetközpontú irányítási rendszer létezett, és kettejük házasságát nevezték integrált rendszernek. Ma már sokféle menedzsmentrendszer létezik, és elvileg ezek bármelyik csoportosulása elképzelhető. A valóságban továbbra is a minőségirányítási rendszer

szokott a környezetközpontúval együtt leggyakrabban előfordulni. Az ISO 9001:2000 kidolgozásakor már tudatosan törekedtek arra, hogy a szabvány alkalmas legyen a már meglévő és kifejlesztendő irányítási szabványok kapcsolódására, 61 http://www.doksihu illetve képes legyen azokat integrálni (befogadni) vagy ezekkel egységes rendszerré szerveződni. A 9 ábra egy lehetséges integrált rendszert mutat be MSZ EN ISO 14001:2005 KIR Integrált menedzsmentrendszer MSZ 28001:2003 MEBIR MSZ EN ISO 9001:2001 MIR 9. ábra: Integrált menedzsmentrendszer (Forrás: Saját szerkesztés) 1.39 A HACCP rendszer, mint egy ágazati rendszer A HACCP az angol Hazard Analysis Critical Control Points névből képzett mozaikszó. A magyar megfelelője a Veszélyelemzés, kritikus szabályozási pontok. A HACCP az élelmiszerek előállításával, fogyasztásra való elkészítésével kapcsolatos tudományos és gyakorlati ismeretekre épülő módszeres megközelítés,

amely a nyersanyag előállítástól a fogyasztóig az élelmiszerlánc minden eleméhez, műveletéhez meghatározza a hozzá tartozó veszélyeket és a megelőzésükre szolgáló szabályozó módszereket, valamint azokat a pontokat, ahol a szabályozás segítségével a veszélyek kiküszöbölhetők – ezek a kritikus szabályozási pontok. A módszeresen meghatározott kritikus szabályozási pontokon egy felügyelő rendszer figyeli, hogy a rendszer megfelelően működik-e. Eltérés esetén az előre megtervezett helyesbítő tevékenységet kell alkalmazni. 62 http://www.doksihu A rendszer a veszélyek keletkezésével, megelőzésével és kiküszöbölésével oly módon foglalkozik, hogy egyedileg – termékenként illetve folyamatonként - vizsgálja meg a technológiát és a feldolgozás körülményeit. Így tehát az adott termékre, technológiára vonatkozó egyedi biztonsági tervnek mondható, ezáltal az élelmiszerbiztonság elérésének és a

fogyasztók védelmének leghatékonyabb eszköze. Minden olyan tényezőt figyelembe vesz, amely az adott élelmiszer-előállítási folyamatban befolyásolhatja a produktum minőségét, biztonságát. A HACCP rendszer a termék biztonságát a termék tulajdonságainak, a technológiai folyamat alapjainak ismeretében oly módon tervezi meg, hogy a tudományos és technológiai ismeretek fejlődésével napvilágra kerülő újabb veszélyek, illetve a kifejlesztésre kerülő új módszerek is folyamatosan beépíthetők a rendszerbe. A HACCP alapelvei A HACCP rendszer kiépítését és működtetését a Magyar Élelmiszerkönyv 1-2-18/93. számú előírása szerint kell végezni, ami teljes egészében megfelel FAO/WHO Codex Alimentarius Bizottság ajánlásának. Eszerint a HACCP 7 alapelvre épül: 1. Veszélyelemzés végzése 2. A Kritikus Szabályozási Pontok (CCP-k) meghatározása 3. A kritikus határérték(ek) meghatározása 4. A CCP szabályozását felügyelő

rendszer felállítása 5. A helyesbítő tevékenységek meghatározása, melyeket akkor kell elvégezni, ha egy adott CCP nem áll szabályozás alatt 6. Az igazolásra szolgáló eljárások megállapítása annak megerősítésére, hogy a HACCP rendszer hatékonyan működik 7. Dokumentáció létrehozása, amely tartalmaz ezen alapelvekhez és alkalmazásukhoz tartozó minden eljárást és nyilvántartást A HACCP kialakulása és jogszabályi háttere A módszert a hatvanas években az amerikai űrkutatási program keretében fejlesztette ki a Pillsbury vállalat az amerikai Űrkutatási Hivatallal (NASA) és a hadsereg Natick 63 http://www.doksihu laboratóriumával közösen. Céljuk az volt, hogy az űrhajósokat szennyezésmentes, biztonságos élelmiszerekkel lássák el az űrutazás során. Ezt a hagyományos végtermékellenőrzési módszerrel nem lehetett biztosítani, ezért egy olyan élelmiszerbiztonsági rendszert kellett kiépíteni, ami figyelembe

veszi az élelmiszerminőség csökkenési, romlási sebességét, s megfelelően gyors, megbízható szabályozást tesz lehetővé. Az új szemléletű élelmiszer-biztonsági rendszert 1971-ben hozták nyilvánosságra. Az Európai Unióban az élelmiszer-higiéniáról szóló 93/43/EEC direktíva rendelkezik arról, hogy az élelmiszerekkel foglalkozóknak azonosítaniuk kell minden tevékenységük minden olyan lépését, amely kritikus az élelmiszer-biztonság szempontjából és intézkedniük kell, hogy a megfelelő biztonsági eljárásokat kidolgozzák, alkalmazzák, karbantartsák, és felülvizsgálják azonos alapelvek alapján, mint amelyeket a HACCP módszer kifejlesztésénél használtak. A direktíva az Európai Unió tagállamaiban 1995. december 15-től tette kötelezővé a HACCP elvek alkalmazását. A HACCP rendszer hazai bevezetésében a FAO/WHO Codex Alimentarius Bizottság ajánlásának érvényesülését a Magyar Élelmiszerkönyv

1-2-18/93. számú, „Veszélyelemzés, Kritikus Szabályozási Pontok (HACCP) rendszerének alkalmazása” előírása biztosítja. A HACCP alapelvek kötelező alkalmazásának többször módosuló határidejét az élelmiszer előállítás és forgalmazás higiéniai előírásait tartalmazó 90/2003. (VII 30) FVM-EszCsM együttes rendelet 2004. május 1-re jelölte ki, az élelmiszer-előállítókra és forgalmazókra egyaránt kiterjesztve. A termékfelelősségről szóló 1993. évi X törvény szabályai szerint a termék gyártója, import termék esetén, pedig a termék forgalmazója felel a termék hibája által okozott károkért. A „kötelező gondosság” elvének való megfelelés elengedhetetlen feltétele és leghatékonyabb módszere a HACCP rendszer bevezetése és alkalmazása, melyben a hatóságoknak (ÁÉEÁ, ÁNTSZ, Fogyasztóvédelem) is nagy szerepe van, hisz a HACCP alapelveknek megfelelő munkájukkal, illetve a hiányosságokkal arányos

szankcionálásukkal a rendszerek megfelelő működését segítik elő. Mindemellett a fogyasztók felelőssége sem elhanyagolható, hisz az előírások szerint előállított termékek szennyeződhetnek, károsodhatnak a vásárlás, a hazaszállítás, az otthoni tárolás és a nem megfelelő konyhai higiénia következtében. 64 http://www.doksihu Összességében megállapítható, hogy az élelmiszerek előállítása, forgalomba hozatala és elfogyasztása az élelmiszer szektor, az élelmiszerellenőrző hatóságok és a fogyasztók közös feladata és felelőssége. A HACCP rendszer bevezetésének előfeltételei A HACCP rendszer alapelveit és megvalósításának irányelveit leíró Codex előírás, és ennek hazai megfelelője, a Magyar Élelmiszerkönyv 1-2-18/1993. sz előírása kimondja, hogy a HACCP rendszer eredményes megvalósításának előfeltétele, hogy a rendszert alkalmazni kívánó üzem, egység működése feleljen meg a Jó Gyártási

Gyakorlat (GMP), valamint a Jó Higiéniai Gyakorlat (GHP) követelményeinek. Az élelmiszeriparban a Jó Gyártási Gyakorlat (GMP) két egymással szorosan összefüggő, egymást kiegészítő elemre, a hatékonyan szervezett feldolgozási tevékenységre és az élelmiszerminőség hatékony szabályozására épül. Olyan szakmai, technológiai, műszaki és szervezési tapasztalatokat és követelményeket tartalmaz tehát, amelyek alkalmazása illetve teljesítése elengedhetetlenül szükséges az élelmiszerek biztonságának és egyenletes minőségének eléréséhez. Ezáltal a Jó Gyártási Gyakorlat a minőségbiztosítási/irányítási rendszerek működtetésének szakmai alapját képezik. A GMP és a HACCP szoros kapcsolatban állnak egymással. Míg a GMP az élelmiszerelőállítás átfogó követelményeit adja meg, addig a HACCP az adott egyedi termékre, technológiára, gépekre, személyzetre való alkalmazását határozza meg, kiemelve azokat az elemeket

és műveleteket, amelyek az adott tevékenység kritikus szabályozási pontjai. A Jó Higiéniai Gyakorlat (GHP) azokat az alapvető higiéniai eljárásokat és szabályok összességét tartalmazza, amelyek az élelmiszer-biztonság és az élelmiszer egészségestápláló jellegének biztosításához szükségesek. Amennyiben ezek az előírások betartásra kerülnek, kevésbé kíván összetett elemzést, részletes ellenőrzést és dokumentációt a HACCP rendszer, mint abban az esetben, amikor az elhanyagolt, kezeletlenül hagyott higiéniai problémák közvetlenül élelmiszer-biztonsági veszélyt jelentenek. Összegzésként tehát megállapítható, hogy a GMP és GHP irányelvek betartása megkönnyíti és hatékonyabbá teszi a HACCP rendszer működését. A HACCP integráló szerepe A HACCP rendszer keretrendszerként is működik. Kialakításának eredményeként magába integrálja, így kielégíti: 65 http://www.doksihu - a jogszabályi előírásokat,

melyek a társadalmi elvárásokat is közvetítik, - a termelés számára a megfelelő munkaerőt, - a megfelelő anyagfelhasználást, - a megfelelő technológiát, - a megfelelő berendezéseket és eszközöket, - a megfelelő mérési módszereket, vagyis az 5 M elv alkalmazását, melyet a GMP és a GHP szabályainak betartása biztosít, - a vevői elvárásokat, mely az üzem, a termék márkanevének jó hírnevét, image-t is erősíti. HACCP Hazai és nemzetközi jogszabályi követelmének „5 M” elv követelmények Vevői követelmények Társadalmi elvárások GCP, GHP követelmények CÉG hagyományok követelmények mint keretrendszer 10. ábra: A HACCP integráló szerepe (Forrás: CONSACT-MAVEMISZ, 2001) A HACCP alkalmazásának előnyei A HACCP az utólagos ellenőrzés helyett a hibák megelőzését segíti elő. A rendszer természetesen nem tudja teljesen kizárni a hibákat, de jelentősen tudja csökkenteni előfordulásuk gyakoriságát.

Módszeres és dokumentált elemzés, amely az előírásokat a kritikus pontokra irányítja. A rendszer alkalmazása növeli az élelmiszer-biztonságot és a megbízhatóságot. A HACCP az élelmiszer-biztonság elérésének nemzetközileg elfogadott módszere. Felhívja a figyelmet, hogy mely területeken van szükség további javításra, fejlesztésre. 66 http://www.doksihu A működő HACCP rendszer csökkenti a veszteségeket, elősegíti a költségtakarékos szabályozásokat. Alkalmas a jogi védelemre, a kötelező gondosság bizonyítására vitás esetekben. A jól működtetett és dokumentált rendszer bizonyítja azt, hogy a gyártó minden elvárhatót megtett a biztonság érdekében, a mégis bekövetkező baj forrását és felelősét máshol kell keresni (pl. beszállítók, forgalmazók) Alapul szolgál az ISO 9000 szerinti rendszerhez. Javítja a folyamatok ellenőrzését és szabályozását a kitűzött minőségi előírások érdekében, valamint

növeli a vevők bizalmát a vállalat és termékei iránt. A dokumentált munkavégzés visszakövethető felelősséget ró a dolgozókra. Egy esetleges hiba elemzése után pontosan látható lesz, ki végezte a kritikus tevékenységet, vagy ki ellenőrizte, hagyta jóvá. Ez – kis idő múltán – beépül a dolgozók gondolatai közé, és ezzel megvalósul a tudatos munkavégzés. A gazdasági társadalmi átalakulás magával hozta, hogy a hazai szervezetek működésében a minőséggel és a minőség vevői szempontú megközelítésével szembeni igény megnövekedett. A szervezetek természetesen a hamarabb kiépíthető és a tanúsíttatható rendszerek (az ISO 9000-es szabványrendszer) felé fordultak, a tanúsított vállalatok, pedig már igényként fogalmazták meg beszállítóik és alvállalkozóik felé. Így szinte egy láncreakció indult meg, és előtérbe kerültek a minőségügyi rendszerek kiépítése. A piacvezető cégek felismerték, hogy az ISO

szerinti működés nem végcél, hanem csak első lépése (de nem szükségszerű lépése), lehet a Teljes körű Minőségmenedzsment bevezetéséhez. Az MSZ EN ISO 9000:2001 szerint: a minőségmenedzsment (bár helytelenül ez magyar fordításban „minőségirányításnak” jelenik meg, de mindenütt minőségmenedzsmentnek kell érteni) összehangolt tevékenység egy szervezet vezetésére és szabályozására, a minőség szempontjából. A minőség szempontjából való vezetés és szabályozás általában tartalmazza a minőségpolitika és a minőségcélok meghatározását, a minőségtervezést, a minőségbiztosítást és a minőségfejlesztést. 2. Teljes körű minőségmenedzsment (TQM) A TQM olyan vezetési filozófia és vállalati gyakorlat, amely a szervezet céljainak elérése érdekében a leghatékonyabb módon használja fel a szervezet rendelkezésére álló emberi és anyagi erőforrásokat. A TQM kialakulásához eljuthatunk a 67

http://www.doksihu minőségrendszerek fejlődésén keresztül is, mivel azonban „a TQM igazi léptékváltás” (Dr. Szabó Gábor Csaba, 2000), így a célravezető út a menedzsment módszerek változásán keresztül vezet. 68 http://www.doksihu 1. táblázat: Minőségmenedzsment rendszerek fontosabb jellemzői ( Dr Kövesi János, 2001) Jellemző Minőségmenedzsment modell Minőségellenőrzés Elsődleges cél A minőség elérésének útja Hibamegállapítás Minőségszabályozás Ellenőrzés és szabályozás Minőségproblémák Összehangolás Total Quality Management Stratégiai befolyásolás Állandó versenyképes helyzet biztosítása megoldása A tevékenység hangsúlya Módszerek Homogén termék Minőségügyi szakemberek és szervezet feladata Ellenőrzés, válogatás, számítások elvégzése, minősítés Hibaelhárítás és a statisztikai módszerek alkalmazása Felelősség a minőségért A minőségellenőrzési részleg

Termelő és egyéb műszaki részlegek A minőség megközelítése, orientáció Minőség „ellenőrzése” Minőség „szabályozása” „Szabványosítás” és mérés Minőségbiztosítás Homogén termék, kevesebb ellenőrzés mellett Statisztikai eszközök és technikák A tágabb termelési lánc, A piaci és fogyasztói igények hibamegelőzésre fókuszálva Minőség projektek és Stratégiai tervezés, a célok rendszerek rendszerbe foglalása, a teljes rendszer mobilizálása Minőségtervezés, A minőségügyi célok rendszerbe minőségügyi programok, foglalása, oktatás, tréningek, más minőségügyi rendszer részlegek támogatása, értékelése minőségügyi programok tervezése Minden részleg Valamennyi alkalmazott, a vezetés elkötelezett irányításával és közreműködésével A minőségi rendszer „minőségi” vezetési rendszer „felépítése” és működtetése http://www.doksihu 2.1 A menedzsment tudományok fejlődése

a TQM-ig (klasszikus megközelítés) A TQM vezetési filozófia, így kialakulását a vezetési rendszerek oldaláról is meg kell közelíteni. A XIX. század közepétől kezd egyre tudatosabbá válni a tervezési-szervezési irányítási problémák kezelése. A szervezés fő területe a termelés és így a műszaki, technikai szemlélet lett uralkodó. A menedzsment fejlődése az előző századforduló időszakában gyorsult fel és innen datálható, mint önálló diszciplína. A kor két kimagasló személyisége: Frederick Winslow Taylor és Henry Fayol., de meg kell említeni Henry Ford és Max Weber nevét is Taylor döntő módon járult hozzá: - a vállalat, különböző tevékenységének racionalizálásához; - a termelésszervezés és –irányítás szervezeti hátterének megteremtéséhez; - a funkcionális szervezet megteremtéséhez; - a munka és –időtanulmányok elveinek kialakulásához; - a bérezési és ösztönzési rendszerek

kidolgozásához. Fayol a vállalatok irányításának, menedzselésének elveit és feladatait összehangoltan vizsgálta és erre építő metodikai támogatást nyújtott a problémák kezeléséhez. Ford a futószalag rendszerű gyártás megvalósításával kiteljesítette a Taylor-i elképzeléseket. Weber az ideális bürokratikus szervezettel foglalkozott, megállapításai, napjainkban is sokat segítenek a szervezetek működésének megismerésében. Taylor eszméinek megvalósítói, életművének folytatói között olyan neveket találunk, mint E. Thomson, a Gilberth házaspár vagy Henry L. Gantt A vezetés tudomány fejlődésének következő időszakát jellemzik: - az emberkép (Models of Man) módosulása, az emberi tényezők kutatása; - a szervezeti struktúrákban való gondolkodás, a szervezet egyes területeit összehangoló mechanizmusok elemzése. A Mayo, Roetlisberger és Dickson vezetésével folytatott kísérletek elsősorban az individuum és a

szervezet, a csoport és a csoportkapcsolatok kutatására terjed ki. Az összvállalati koordinációt támogató új strukturális megoldások megjelenése Chandler és Frese nevéhez fűződik. A második világháború után a menedzsmentkutatásokat sokszínűség, a tudományos és gyakorlati nézőpont egyidejű jelenléte, erősödése jellemezte. Elterjednek az üzleti http://www.doksihu sikerorientált „management by”-ok, ezzel egyidejűleg megjelennek a magatartástudományi, emberorientált rendszerszemléletű kutatások is. Az 50-es években az operációkutatás, a döntésorientált matematikai megközelítések, a rendszerszemléleti, kibernetikai irányzatok élik virágkorukat mind Amerikában, mind Európában. Skandináv, angol, francia és német iskolák alakulnak ki A 70-es évektől kezdődő napjainkig terjedő időszakot az új utak keresése, a gondolkodásmód átalakulása jellemzi. Meghatározóvá válik a kontingencia elmélet, a

bonyolult összefüggésekre az egyedi megoldások keresése. A 80-as évektől az informatika gyors fejlődése jelentősen a menedzsment metodikai hátterét. Ugyanakkor a puha módszerek alkalmazása erősödött. Jelentős kutatások folynak a stratégiai kérdésekkel, a vállalati környezettel és a kulturális tényezőkkel kapcsolatban. A menedzsment tudományok történeti fejlődésének klasszikus megközelítését összefoglaló táblázat a következő: 2. táblázat ZÁRT RENDSZER NYÍLT RENDSZER RACIONÁLIS Taylor, Fayol, Weber Bertalanffy, Chandler CSELEKVÉS Gilbreth, Gantt Burns, Stalker Follett, Mayo, Torgersen, Starr Barnard, McGregor Deming, Crosby, Kast, Rosenzweig TQM EMBERKÖZPONTÚ CSELEKVÉS (Forrás: dr. Szabó Gábor Csaba: 2001) http://www.doksihu A fejlődési fokozatok jellemzői a következők: Zárt: a belső folyamatok, szervezet, működtetés a középpontban; mechanisztikus, determinált, formalisztikus felfogás; lokálisban

gondolkodás; taktikai megközelítés. Nyílt: a szűkebb-tágabb környezet figyelembevétele, elsődlegessége; vevőközpontúság, „kifelé” fordulás; rendszer/alrendszer gondolkodás; rugalmas alkalmazkodás és befolyásolás; misszió-vízió-stratégia elsődlegessége; globálisban gondolkodás. Racionális: pontos, precíz, analitikus elemekből alulról építkezni; (futószalag, ütemidő, REFA, stb.); erős adminisztráció, dokumentáció (Fayol, szabványok, ISO 9000 stb); lineárisan horizontálisan tagolt, merev hierarchiák; szervezetközpontú felfogás. Emberközpontos: az emberi, humán, „szociális” tényező kiemelése, preferálása; pszichikai, ergonómiai, fiziológiai stb. szempontok figyelembevétele; motiváció; csoportmunka, team, kreativitás; alkotó szellemi technikák, tömegesen alkalmazható egyszerű problémakezelési módszerek, problémaközpontú felfogás; rugalmas és „line” szervezetek. 2.2 A menedzsment tudományok történeti

fejlődése (a mai TQM felfogású megközelítés) Ha a szervezetek menedzsmentjének fejlődését elemezzük, lépcsőzetes fejlődést tapasztalunk, amely a minél tökéletesebb menedzselés felé alakul. A tudományos módszereket (mindig az adott kor fejlettségét figyelembe véve) nem alkalmazó (management by non management =MBNM) menedzsmentet Taylor fellépésével felváltotta a management by (scientific) management (MBM), amelynek hatékonyságát a 60-as években megkísérlik a „kivételek elve” alapján növelni. (Dr Szabó Gábor Csaba:2000) Kivételeken alapuló vezetés (MBE = management by exception): A kivételek alapján való vezetés olyan elv, amelynek célja, hogy a beosztottak messzemenő önállósággal végezzék feladataikat. A felettest mindig csak akkor kell bevonni, illetve csak akkor avatkozik be a folyamatba, ha előre világosan meghatározott kivételes helyzet keletkezik. Megegyezéses eredménycélokkal való vezetés (MBO = management by

objectives): Az MBO öt alapelvre épül fel, amelyek áthatják a rendszer elemeit, és tükrözik annak lényegét, vagyis a teljesítményelv és a vezetőfejlesztés összekapcsolását. - a célok eredménykategóriákban történő kifejezése; - részvételi célmeghatározás; http://www.doksihu - a döntő láncszem keresése; - a mérés és mérhetőség; - önellenőrzés, önfejlesztés. Teljes körű Minőségmenedzsment (MBQ = management by quality) Értelmezhetnénk „a minőségre irányuló vezetésként, természetesen csak a totális menedzsment környezet irányába történő léptékváltás után. Vezetési rendszerek fejlődését a 11. ábra mutatja 11. ábra: Vezetési rendszerek fejlődése a tökéletes rendszerirányítás QUALITY objectives exception management non management MBQ MBO MBE MBM MBNM (Forrás: Dr. Szabó Gábor Csaba; 2000) idő http://www.doksihu 2.3 Minőségiskolák, minőségfilozófiák és TQM felfogásuk

néhány eltérő sajátossága A minőség-rendszerek területén lényegében három alapfelfogás, filozófia, iskola különíthető el: a japán, az amerikai és az európai. Megértésükhöz érdemes a minőségfilozófiák kialakulásának hátterét röviden áttekinteni. 2.31 Az amerikai iskola és kialakulásának történelmi háttere Az Egyesült Államok történelmi és kulturális háttere inhomogén, és legrövidebben azzal jellemezhető, hogy mivel nem jellemezhető. Nincs egységes vallási vagy filozófiai alap Az elmúlt 200 év történelmében, amely egy polgárháborúval és faji zavargásokkal terhes, a közös identitásnak kevés olyan koherens tényezője van, amely valamely csoport érzéseinek és értékrendjének sérelme nélkül a közös nemzettudat alapjául szolgálhatna. Az integráló tényezők szükségszerűen ideológiamentesek, és sajnos a szó európai értelmében kultúramentesek is, ezek pedig: az egyéni szabadság, a gazdagság, az

egyéni siker és az amerikai életmód. Az amerikai társadalom belső szerveződésének vezérlő elve a fentiek alapján csak a liberális elv lehet, vagyis az, hogy az egyének és helyi közösségek szabadságát mindaddig nem korlátozza, amíg az mások érdekét közvetlenül nem sérti. Mind a különböző kulturális és vallási háttérrel rendelkező állampolgárok békés együttélése, mind, pedig az egyéneknek ígért korlátlan(?) lehetőségek ezen elv alapján biztosíthatók. Az Amerikába települt bevándorlók nagy része eleve a gyors szerzés és a meggazdagodás vágyával érkezett, sokan úgy gondolva ezt, hogy aztán majd hazatérnek. A pionírkorszakban ez a vágy elég drasztikus formákban jelentkezett. Ez megteremtette a csak saját magukra hagyatkozó, erőszakot erőszak ellen alkalmazó magányos hősök, a kitartás, a keménység, a brutalitás kultuszát. Az utóbbi évtizedekben üzleti alapon kialakult tömegkultúra ezt az eszményképet,

a sokszor erőszakos, de mindig nagyon kitartó egyén vagy kis közösség által a másokkal folytatott kemény harc révén elért sikert sulykolja az amerikaiakba. Az amerikaiak milliói nagyon hisznek saját magukban, és az egyének által művelhető és elérhető csodákban (Amerikai http://www.doksihu álom). Erős vágy él bennük az egyéni sikerre, önmegvalósításra, meggazdagodásra, karrierre. Ezen az alapon erősen motiválhatóak, olykor fanatizálhatóak A vállalat igyekszik elérni azt, hogy a munkavállaló úgy érezze, hogy a vállalaton belül elérheti az egyéni sikert, és ez csak az ő személyes keménységén, kitartásán, tehetségén múlik. (kihívás és karrierlehetőség) A munkavállalók olykor egész személyiségüket alárendelik a karrierjüknek, amennyiben hisznek az amerikai álomnak a vállalat által felajánlott verziójában. Az USA hosszú ideig a Világ ipari fejlődésének motorja, vezető hatalma volt. Itt alakult ki a

tudományos menedzsment, (Taylor, Gantt ) és itt alakultak ki először azok a termelési rendszerek, amelyek a mai napig a korszerű nagyipar alapját képezik. Természetes, hogy a minőségfilozófiák bölcsője is az Egyesült Államok volt, egészen a hatvanas évekig. A hatvanas évekig az amerikai fejlődés lényegében eljutott a végellenőrzéstől és a gyártásközi ellenőrzéstől a támaszponti ellenőrzésen át a statisztikai minőségszabályozásig (SQC). A minőségüggyel csakúgy, mint a vevői igények kutatásával és a gyártmány, valamint gyártásfejlesztéssel specialisták foglalkoztak a vállalaton belül. A minőségügyi rendszer lényegében a technikai paraméterek tartására irányult. Az amerikai vállalatoknál a minőségügytől függetlenül erős menedzsment környezet alakult ki, és kialakult egy jól képzett, erősen motivált, elkötelezett sikeres menedzser réteg, amely szakértők, és magas munkakultúrával rendelkező

szakmunkások támogatásával, általában kemény eszközökkel, nagy önbizalommal vezette ( és vezeti ma is) a vállalatokat. Az önbizalom akkor ingott meg kissé, amikor a hatvanas évek végétől jelentkezett a következő pontban ismertetésre kerülő Japán minőségi kihívás, melynek elindítói szintén amerikaiak voltak, név szerint Juran, Deming és Feigenbaum. Előrebocsátva a Japán kihívás lényegét, az a vevőközpontúság, és a folyamatos fejlesztésre irányuló kollektív bölcsesség, a kooperatív stratégiák minőségügybe való bekapcsolása, valamint ennek a vállalati működés összes területére való kiterjesztése volt. Ez a hetvenes években azt eredményezte, hogy a minőség már nem a versenytényezők egyike volt csupán, hanem mintegy magába integrálta a többi versenytényezőt, a minőség lett verseny legfőbb terepe. Az amerikai válasz a TQM volt, melyet Deming és Crosby alapozott meg, és számos szerző járult hozzá a mai

napig tartó fejlődéséhez. A TQM lényegében az amerikai menedzsment http://www.doksihu központú vállalati kultúra fejlődésének logikusan következő, minőséget a középpontba helyező állomása, néhány szemléletbeli változtatással. A TQM a kevés számú felső vezető erős elkötelezettségére alapozott amerikai vállalatvezetési hagyományok természetes folytatása, ugyanakkor figyelemreméltó szemléletváltozást tükröz, mivel egyrészt a profit mellé a vevőt helyezi a középpontba, másrészt az erős menedzsment környezetet totálisan fogja fel, a felelősségek és döntési jogok lehető legalacsonyabb szintre történő delegálása, a felhatalmazás révén. Ez sokkal jobban megfelel a liberális, individualista, sikerorientált, praktikus és anyagias amerikai közfelfogásnak, mint a minőségi körök és javaslati rendszerek puszta másolása, ugyanakkor a felhatalmazás olyan új elem, amelyek a további Japán fejlődésre is nagy

hatással volt. A TQM olyan minőségvezetési rendszer, amely nyitott mind a Japán, mind az Európai rendszerek felé, és azok az utóbbi években konvergenciát mutatnak a TQM felé, ugyanakkor a TQM is gazdagodik a Japán és Európai eszköztár alkalmazásával. 2.32 A japán iskola és kialakulásának történelmi háttere: A japán társadalom az 1868-ban elkezdett modernizáció előtt az egyetlen ázsiai társadalom volt, amely az európai feudalizmushoz hasonló jellegzetességeket mutatott, jelentős kulturális eltérésekkel. A szó szerint értett elszigeteltség miatt egy XVI: századi Koreai kaland kivételével Japán nem viselt hódító háborúkat és komolyabb védekezésre sem kényszerült. Emiatt a hűbéri társadalom militáris vonásai nem olyan formában alakultak ki, mint Európában. Hosszabb távon, és különösen a shógunátus 200 évig tartó békeidőszakában inkább a vezetett közösség iránti felelősséget középpontba helyező

közigazgatási, gazdasági és kulturális funkciók domináltak. Részben a kollektív stratégiákat igénylő természeti körülmények, részben a konfuciánus, taoista és buddhista kulturális gyökerek miatt az individualizmus és a személyes gazdagság soha nem vált a japán társadalomban elismert értékké. A vezető értékek az egyensúly (ez alatt igazságosság is értendő) a stabilitás és az egyénnek az általa választott területen értelmezett állandó tökéletesedése. Az egyén a maga területén bizonyos védettséget, türelmet, támogatást és köteles tiszteletet élvezett, egyben súlyos kötelezettségeket vállalt. Ennek egyik http://www.doksihu legkifinomultabb példája a “bushido”. Az utolsó szótag a “do, más szóösszetételben “to” vagy kínaiul “tao”. Jelentése “út” Az út az egyén belső tökéletesedésének útja, a konkrét tevékenység pedig ennek eszköze, választott terület, melyért felelősséggel

tartozik, melyen folyamatosan tökéletesedhet és ahol az elért szintnek mindenképpen meg kell felelnie. Nem szégyenülhet meg! Tágabb értelmezésben a “tao” világtörvény, a vállalt sors, mellyel az egyén nem kerülhet összeütközésbe. A “bushido” a szamuráj “harcos útja“ amely több egymással összefüggő technikát ír le a belső tökéletesedéshez. A harcművészet a “budo” Ennek egyik része az olimpiai sportággá vált “judo”, valamint a vívás a “kendo”, az íjászat a “kyudo”, és még számos más “do”. Japán egyik vallása a “shinto” (az Isten útja), a másik a “zen” buddhizmus. Ezek közös vonása, hogy nagy belső összpontosítást, elmélyülést igénylő gyakorlatokat tartalmaznak. A tökéletesedés fokát pedig mérik, és szintekre osztják. A cselgáncsban közismert a különböző színű övek jelentése. A “do”-nak semmi köze az egyének versengéséhez és a győzelemhez Hová vezet ez az út?

Mi a tökéletesség? A természethez, az univerzumhoz hasonlóvá válni, annak törvényeit követve, aktívan, de a kicsinyes önzéstől magunkat távol tartva élni. Lao Ce muve az Út és Erény könyve (Tao Te king, Weöres Sándor fordítása) szerint: .a bölcs sürgés nélkül működik, szó nélkül tanít, nézi az áramlást, és hagyja, nem erőlködik, alkot, de művét nem birtokolja, cselekszik, de nem ragaszkodik, beteljesült művét nem félti, s mert magának nem őrzi, el se veszíti. Az életben vállalt kötelezettségeiket a japánok a ”do”-hoz hasonlónak tekintik. A vállalt területen és elért szinten való megszégyenülés vagy megszégyenítés élet és halál kérdése volt. Ez a társadalmi funkciók betöltésében és a hatalomgyakorlásban is érvényesült. Ha a falu éhezett, a földesúr a szamuráj család feje “szeppuku”-t követett el, mivel érdemtelenné vált. http://www.doksihu A “do”- hoz kapcsolódó felfogás a

tökéletesedésről, a részletesen kidolgozott, nagy önfegyelmet követelő gyakorlatok végzése, és a több síkon folytatott kommunikáció nem történelmi hagyomány Japánban, hanem a mindennapi élet része. A kétféle fonetikus szótagírásból (Hiragana és Katakana) és egy Kínai eredetű képírási rendszerből (Kandzsi) álló Japán írás tanulását ecsettel kezdik. A jelek ecsettel való írása a “shodo”, amit minden japán gyerek évekig gyakorol az iskolában. A kandzsi jelek több részletből állnak össze, és a jelek többsége mögött részletes magyarázat, sok esetben tanulságos történet áll, egyrészt az egyes részletek jelentéséről, másrészt a jelnek a részletek alapján való komplex értelmezéséről a szövegösszefüggések, a környezet és a kommunikációs helyzet szerint. Egy kandzsinak a helyzettől függően több értelmezése lehet, és az élőbeszédnek egy önmagában kimondott szava mögött számos kandzsi lehet,

mivel a kandzsi nem fonetikus írás. A kandzsik megkülönböztetése az élőbeszédben a kandzsi kínai nevének segítségével történik. Egyes szóösszetételekben japán szavak helyett a kandzsi kínai neve szerepel, tehát egy bizonyos szint felett, aki nem tud írni, beszélni sem tud. A japán értékrendszer európai, de különösen amerikai szemmel nézve nem célorientált. Minden cselekedet értelmezésének számos rétege, ennek megfelelően a kommunikációnak több síkja van. A beszélgetés (a konkrét tevékenységre vonatkozó utasítást kivéve) európai értelemben sokszor nem tárgyszerű, sőt nem is igaz. Európai fogalmak szerint filozofikusnak és költőinek mondhatnánk, noha egy japán ritkán gondol erre, mert ez számára természetes. A célok és az egyetértés nem közvetlenül, hanem több síkon egyszerre, komplexen értelmezve és általában hosszabb távon fogalmazódnak meg. A célok erősen kötődnek, a társadalmilag elismert

értékekhez. A kommunikációs és értelmezési síkok hierarchiája követi az értékek hierarchiáját és esztétikai értékekként közvetíti azokat mindennapi cselekedetek szintjére. A fenti gondolkodásmód az egyéni kommunikáció és cselekvés mély átgondolását, vagy a bonyolult rendszerben könnyű eligazodást, kitaposott utakat jelentő hagyományok szigorú követését igényli az egyéntől. A fenti értékrend és az azt közvetítő kommunikáció évszázadok alatt tökéletesedve egy olyan társadalmat eredményezett, amelyet a közös kultúrán és a hagyományon alapuló szolidaritás és “elintézési módok” működtetnek a felszínen megjelenő látható és ellenőrizhető praktikus rendszerektől függetlenül (pl. demokratikus választások, monopólium ellenes törvény stb) Az individuális út egy japán számára járhatatlan, mert egy ellentétes értékeket valló http://www.doksihu kultúrába ágyazott emberi kapcsolatainak

elvesztésével járna. A megszégyenítéstől való félelem kemény függőséget biztosít, ugyanakkor a vezetők igen ritkán alkalmazzák az “erkölcsi halálbüntetést”, mivel ez szintén a közösség erkölcsi megítélése alá esik. Ez európai szemmel kegyetlen konfuciánus parancsuralmi rendszernek tűnik, ami korlátozza az egyéni szabadságot, ugyanakkor a rendszer a kötelezettségek mellett védettséget, valamint az egyéni tökéletesedésben (“do” vagy “tao”) korlátlan személyes távlatokat is ad. Japán történelme során többször adta tanújelét rendkívül gyors alkalmazkodóképességének technikai téren. Japán (és Kína, sőt India is) az első európaiak megérkezésekor (XV sz) egyes iparágakban a kor európai technikájának szintje felett állt. (textilipar, porcelángyártás, acélipar, papírgyártás). Az analfabétizmus Japánban a bonyolult írásrendszer ellenére alacsonyabb volt az európainál. A XVI században a

portugáloktól és a hollandoktól beszerzett néhány puska és ágyú alapján japánban több tízezer tűzfegyvert gyártottak és azok kb.30 év alatt jobban elterjedtek, mint a korabeli Európában. Az 1850-es évek elején a nyugati hatalmak csatahajóik fenyegetésével majd 1863-ban Kagosima város rommá lövetésével érték el, hogy Japán megnyissa kikötőit és piacait az európai és amerikai áruk előtt. 42 évvel később Japán nagyrészt saját gyártmányú csatahajókkal tengeri győzelmet aratott Oroszország felett, és elismert nagyhatalommá, vált. A nyugati világ által az 1960-as-70-es években érzékelt “japán csoda” nem az első volt, hanem az egyik, de az első, amelyik saját “térfelükön”, saját hagyományos piacaikon okozott meglepetést a fejlett nyugati országoknak, elsősorban az Egyesült Államoknak. Japán modern ipari fejlődése az 1868-as Meiji restaurációval, a shógunátus eltörlésével kezdődött. E fejlődés

jellegzetessége, hogy a formailag nyugati mintákat követő parlamentáris, közigazgatási és jogrendszer, valamint a nyugati típusú vállalati szervezetek bevezetése nem a korábbi értékek eltörlésével, hanem azokra épülve valósult meg. Ezt a jellegzetességét a Japán fejlődés mind a mai napig megőrizte. A XX. században Japán, mint gazdasági és katonai nagyhatalom, mely Ázsiában a legfejlettebb iparral rendelkezett, nyersanyagforrásokra és piacokra kívánt szert tenni. Ennek eszköze, akárcsak az európai hatalmak esetén a hódítás volt, melynek a II. világháborúban elszenvedett totális vereség, és az atombomba ledobása vetett véget. Mi maradt ezután? Egy amerikai megszállás alatt levő ország, amelynek iparát és infrastruktúráját a háború tönkretette. Minden a haditermelésre volt átállítva, a belső piac fizetésképtelen volt és a külső http://www.doksihu piacok elvesztek. Az egy főre jutó nemzeti jövedelem az

ötvenes évek elején néhány száz amerikai dollár körül volt. Erősödött a kommunista párt Kitört a koreai háború Az Egyesült Államok az ötvenes évek elején, egyrészt, hogy Japánban a kommunista párt előretörését megakadályozza, másrészt hogy a koreai háborúban harcoló amerikai csapatok ellátásához kiszolgáló és hadianyaggyártó bázist teremtsen, egy az európai Marshall segélyhez hasonló támogatási programot indított Japánban, ami az Egyesült Államok szemszögéből nézve túlságosan jól sikerült. A program keretében amerikai szakemberek (pl. Deming) érkeztek Japánba, akik azokat a legújabb termelésirányítási és minőségügyi technikákat oktatták, amelyeket még az Egyesült Államokban sem alkalmaztak elterjedten. Ezzel párhuzamosan japán mérnökök és más vállalati vezetők ezrei vettek részt tanfolyamokon és gyárlátogatásokon az Egyesült Államokban. Az amerikaiak által “kiképzett” japánok a

módszereket kezdettől, tudatosan átfogalmazták úgy, hogy a zárt, praktikus, tudományos nyugati anyagot a hagyományos japán kommunikációnak megfelelően “körülbástyázták” többrétegű motivációs célú mondanivalóval. A módszereket alacsonyabb képzettségűek számára is könnyen érthető módon, a vizuális elemek felerősítésével és közösségi problémamegoldásra alkalmas szervezeti formákba integrálva vezették be. Az elsajátított és folyamatosan és tudatosan “japánosított” ismeretek terjesztése tömegméretekben, állami támogatással folyt. Az életkoronként, rétegenként, szakmánként célzott tanfolyamok, majd vállalati tanácsadási programok egy mai napig létező nemzeti termelékenységfejlesztési mozgalom keretében zajlottak, amely egyszerű, igaz és logikus érvek segítségével nemzeti sorskérdés, hazafias ügy, kötelesség, erkölcsi kategória rangjára emelte a versenyképesség növelését.

(tökéletesedés!) Az érvek a következők voltak: 1. Japán szegény ország, még csak élelmezni sem képes saját lakosságát, külföldről kell behoznia élelmiszert és nyersanyagot, tehát importálni kell! 2. Japánnak valamit adnia kell az élelmiszerért és a nyersanyagért, és ez a valami csak Japán ipari termék lehet, tehát hogy importálni tudjon, mindenképpen exportálnia kell. (egyensúly! stabilitás! ) http://www.doksihu 3. A termékeknek versenyképeseknek kell lenniük, hogy a fizetőképes piacokon gazdaságos méretű részesedést érjenek el a már ott levő termékekkel szemben. 4. A munkaadók kötelezettséget vállalnak a termelékenységnövekedés eredményének igazságos elosztására a vezetők, a munkások és a vásárlók között (egyensúly!) A versenyképesség első értelmezése Japánban az olcsóság volt, aminek zálogát a tömegtermelésben, az alacsony bérekben és a magas munkaintenzitásban látták. Az első japán

exporttermékek valóban nagyon olcsók de elég gyenge minőségűek voltak. Ez nem vezetett áttöréshez az exportban, mivel az igazán fizetőképes vásárlók igényeit nem elégítette ki. Ekkor (az ötvenes-hatvanas évek fordulóján) született meg az a felismerés a japán ipar vezető köreiben, ami a máig tartó fejlődést elindította. A japán felismerés abban állt, hogy a vevőt nem lehet a sok hasonló, de már bevezetett áru közül éppen a mi ismeretlen árunkra “rábeszélni” olcsó árakkal, hanem az igényeit kell a másik árunál magasabb szinten kielégíteni, vagyis a minőség a vásárló döntésének elsődleges kritériuma. Az üzemekben ekkorra már műhelyszinten is érzékelhető mértékben elterjedt egyszerű statisztikai és problémamegoldó módszereket (Hisztogram, Pareto diagram, korrelációs diagram, Ishikawa diagram stb.) a minőségi körökben közösségi módon tömegesen alkalmazva állították a vezetés által megjelölt

minőségcélok elérésének szolgálatába. A hazafias érzés, a jó vállalathoz, a közösséghez való tartozás büszkesége, az adott munkakör és a vállalt kötelesség japán értelmezése (“do”! ), és nem utolsósorban a munkahely megtartásával és a jövőbeni eredmény igazságos elosztásával kapcsolatos biztonságérzet hatalmas, a hagyományok erejével alátámasztott egyéni motivációt jelentett a dolgozóknak a tanulásban és az alkalmazásban egyaránt. Japánban az egyének az amerikaiaknál és az európaiaknál nagyobb mértékben hajlandóak közvetlen személyes előnyök hajszolása nélkül eredményeiket megosztani egymással (“Cselekszik, de nem ragaszkodik, beteljesült művét nem félti”), és nem versengenek, hanem inkább érdem szerint osztoznak a közösen elért sikerben (egyensúly, igazságosság!). Az osztozás nem annyira előzetes alkuk és sémák, hanem a hagyomány alapján megítélt http://www.doksihu méltányosság

szerint utólag történik. Az osztozás alapja nem az eredményhez való konkrét hozzájárulás mértéke, hanem a személy teljesítménye és értékének közösség által elismert növekedése. A japán minőségiskolában a tömeges alulról építkezést mind az egyéni, mind a közösségi motiváció terén a kulturális hagyományokra alapozták. A siker másik tényezője az Egyesült Államok segítsége, és az arra alapozott nemzeti termelékenység és minőségfejlesztési mozgalom volt. Az akkor és azóta a tömeges oktatásba fektetett pénz és energia fényesen megtérült Japán számára 10-15 éven belül. A japán iskola másik jelentős újítása, és hozzájárulása a minőségügy fejlődéséhez a teljes körűség. Ez a gondolat a TQC, a szakirodalomban Feigenbaum nevéhez fűződik, tehát nem japán találmány, de japán gazdaság volt éppen abban a helyzetben, hogy átütő sikerrel alkalmazni tudta. E helyzet egyik jellemzője a kényszer,

mármint az exportkényszer volt. Japán éppen túl volt az olcsóság kudarcán, és új utakat keresett, hogy a minőséget helyezze a középpontba. A fogadókészség tehát nagyobb volt, mint a világon bárhol. A másik tényező a már elkezdett nemzeti méretű tömeges oktatási és fejlesztési program és mozgalom léte volt, ami azonnali lehetőséget teremtett a módszer elterjesztésére. A sikerben szerepet játszott az is, hogy a teljes körűséget a tömeges alulról építkezés elvével együtt alkalmazták, mozgósítva a hagyományokra alapozott kollektív bölcsességet. 2.33 Az európai iskola és kialakulásának történelmi háttere Európa közös kulturális és vallási hátterét a görög és római, kultúra, valamint a zsidó vallás talaján kifejlődött kereszténység jelenti. A kereszténység Isten előtti egyenlőséget hirdet, és nem tartalmaz konkrét, előírásokat a vezetők és vezetettek viszonyára és a társadalmi törvényekre. Az

egyének számára jobbára példákat, okfejtéseket, viselkedésmintákat, célokat, ideálokat ad. Az európai gondolkodás egyik fő vonulata ezért a mindennapi életet szabályozó törvények és szabályok alkotása és betarttatása, mivel ezek nem álltak rendelkezésre vallási előírások vagy évszázados hagyományok formájában. A keleti vallások és filozófiák a társadalom szerkezetét, és/vagy a konkrét viselkedésformákat rögzítik. Az a rendszer a transzcendencia felé nyitott, vagyis nincs Isten (esetleg szabadon választható), hanem az Univerzum van, ami tökéletes. A zárt társadalmi viszonyok közül http://www.doksihu számtalan út nyílik a természettel, az univerzummal való kapcsolatfelvételre. Az esetleges viták tárgya az, hogy mi ennek a legjobb módja, ez viszont nem érinti a merev társadalmi struktúrát, a status quo-t, tehát a vita aránylag békésen zajlik. Európában más a helyzet. Itt a rendszer a transzcendens oldalról

zárt Egy Isten van, aki az egyén számára követendő utat, a célt Jézus Krisztus által jelölte ki. Jézus követésére nincsenek olyan technikák és utak, mint a bushido. Talán egyes szerzetes és lovagrendek reguláiban és a szentek életében lelhetünk hasonló útmutatást, ezek viszont sohasem váltak egész társadalmak által követett mintává. A korai középkor hatalmas kísérlet volt a keresztény eszme gyakorlatba való átültetésére, valamint Európa stabilizálására és eszmei egyesítésére. A kísérlet kudarcot vallott, a keresztény értékrendet képviselni hivatott intézmény gyakorlati működése elszakadt az általa hirdetett értékektől és a valóságtól. Ezt az elszakadást máglyák és vallásháborúk jelzik Az egyházszakadás, a reneszánsz, a reformáció, a felvilágosodás és a polgári forradalmak jelentették az európai útkeresés fő állomásait. Ez az útkeresés nem a keresztény, a Krisztusi tanítás tömeges és

alapvető elutasítását jelzik, hanem annak a magánélet, a lelkiismeret szférájába való áthelyezését. A figyelem az üdvözüléstől az igazságos társadalmi berendezkedés felé fordult. A kialakuló modellben szerepet játszott a kereszténység éppúgy, mint a görög filozófiai és a római jogtudományi örökség. A társadalmi mozgalmak és az intellektuális erőfeszítések súlypontja a vallási és eszmei területről átkerült a gyakorlati, racionális, természettudományos, jogi szabályozási, alkotmányozási oldalra. Az európai fejlődés jellegzetessége, hogy a fejlődés mozgatója, centruma Nyugat-Európa. A feudális viszonyok megszüntetése itt szerves fejlődés eredménye volt. Észak-Európa sikerrel követi ezt az utat, mivel ott a feudalizmus, a rendi, hűbéri társadalom soha nem vált olyan merevvé, mint Európa egyéb részein. Dél és Közép-Kelet Európában a feudális társadalom lebontása jobbára felülről, reformokkal

történt, így itt az emberi kapcsolatok több patriarchális elemet tartalmaznak. Az újkori európai embereszmény, a művelt úriember, illetve hölgy. A viselkedés és a társadalmi érintkezés szabályai és erkölcsi elvei sokat megőriztek a középkori lovagi eszményekből. Ezek kiegészültek az alapos műveltség, tájékozottság, az aktív közéleti http://www.doksihu szerepvállalás és a társadalmi felelősségérzet mai követelményeivel. Az úriember (gentleman) fogalma és eszménye egy nem túlságosan magas minimális életszínvonal és társadalmi állás felett független a rangtól és a vagyoni helyzettől. Az úriember eszmény a közelmúltig jelentősen befolyásolta az európai viselkedéskultúrát azoknál a rétegeknél is, melyek nem érezték magukat szorosan ehhez a réteghez tartozónak. Az újkori európai úriember, a gentleman elvárt tulajdonságai, értékei figyelemreméltó rokonságot mutatnak a minőségügyi tevékenységhez és

szemlélethez szükséges értékekkel. Az európai ipar legrégebbi gyökereit a középkori céhes ipar jelenti. A céhek szabályzatai számos olyan előírást tartalmaztak, amelyeket a mai kereskedelmi, technológiai, minőségügyi, emberi erőforrás fejlesztési és PR technikák előfutárainak tekinthetünk. Ami miatt ezt szükséges megemlíteni, az a megközelítés. Szakmánként és területenként létrehozott közmegegyezésen és tapasztalaton alapuló, írásba foglalt és a hatalom által legitimált szabályrendszer, melynek követése kötelező, ellenőrzött és szankcionálható. A céhes ipar kereteit szétfeszítő gyáripar létrejötte után is még sok tekintetben és sokáig érvényesültek egyes céhes hagyományok. A műhelyrendszer, és a szaktudás szerinti rétegződés: mesterek, segédek, inasok stb. A felvilágosodás korában a francia enciklopédisták kísérletet tettek a kor ismereteinek rendszerezett összefoglalására, beleértve a

műszaki, termelési ismereteket is. Munkájuk a francia forradalom után a közigazgatás megszervezésének egyik alapja lett. Ekkor, a mértékegységek szabványosításával indult el az európai szabványosítás, amely a felvilágosodás és a racionalizmus szellemét tükrözi, és teljesen beleilleszkedik a kor fő áramlatába, az igazságos és ésszerű társadalmi berendezkedés tudományos és jogalkotási úton történő megalapozásába. Az európai magatartás a történelmi és kulturális alapok miatt mára inkább racionális és szabálykövető, mint értékkövető vagy sikerorientált. Ebből következően az európai minőségügy a kezdetektől fogva a tudományos igényű pontosságra, a dokumentálásra, a feladatok, a kötelesség pontos leírására és a kötelességek maradéktalan teljesítésére alapozott. A modern minőségiskolák közül az európai alakult ki utoljára. A filozófia kialakulását elősegítette az, hogy az európai integrációs

folyamat során, és különösen az 1993-as egyesítést követően mindenképpen sort kellett keríteni a szabványok és minőségkövetelmények egységesítésére, és ennek során közös fogalmakat kellett alkotni, és közös koncepciót kellett kialakítani. Az európai minőségrendszer bölcsőjénél azonban nem http://www.doksihu csak szakértők és tanácsadók álltak, hanem felhasználták a vállalati alkalmazott kutatások eredményeit is. ( Kölni Ford, GM Opel, Steyr-Daimler-Puch, Philips, IBM stb) Az európai minőségmodell a japán és amerikai iskoláktól átveszi a totális elemet, de azt úgy alkalmazza, hogy a súlypontot áthelyezi a minőségbiztosításra. Ennek az a módja, hogy a meglevő rendszert és folyamatokat teljes egészében lefedi szisztematikus hibafeltáró és javító eljárásokkal. Igyekszik számszerűsíteni a folyamatképességeket és a rendszer szabályozottsági állapotát. A filozófia középpontjában a

rendszer szabályozottsági optimumának elérése és az ehhez megfelelő sűrűségű, rendszerességű és pontosságú méréstechnikai háttér megteremtése áll. Lényeges jellemzője az európai minőségiskolának a felülvizsgálat és értékelés valamint az ISO rendszerszabványokhoz kapcsolódó minőségaudit és tanúsítás módszerének kidolgozása. A vállalat számára a tanúsítás megszerzése önmagában nem jelent valós előrelépést a minőségügy területén, csupán kereteket ad a rendszer fejlesztéséhez és valamelyes garanciát a vásárlónak arra nézve, hogy a vállalatnál ISO szabványnak megfelelő minőségügyi rendszer működik. A tanúsítvány arról nem szól, hogy a rendszert mire, és milyen eredményességgel használják. Az egyes minőségiskolák főbb eltérő jellegzetességeit, melyek az egyes iskolák kialakulásának kulturális hátteréből eredeztethető Dr. Szabó Gábor Csaba a következők szerint foglalta össze:

http://www.doksihu 3. táblázat Az egyes minőségiskolák eltérő jellegzetességei Minőségiskola: japán amerikai európai Jellemző tömeges, alulról hólabda elv termelésmenedzsment Vivőréteg minőségi körök top menedzsment középvezetés Specialitások teljes körűség; elemi, menedzsment formalizálás, egyszerű technikák szabályozottság terjeszkedés környezet; más súlypontok Hazai „rés” motivációs menedzsment minőségkulturális és informatikai Kulcselem a minőségi körök a menedzsment klíma dokumentált nyomonkövetés (Forrás: Szabó Gábor Csaba, 2000.) A minőségügy, a minőségfilozófia fejlődésének jelentős állomásai a világ fejlett ipari térségeihez kötődnek. Egy-egy fejlődési szakasz megindulásának okai nem csak a nemzetközi versenyben mindig jelenlevő ösztönző hatásokban, hanem az egyes térségek általánosabb gazdasági, politikai kulturális viszonyaiban keresendők. (pl Európa

miért reagált olyan későn a kihívásra? Miért éppen Japánban alkalmazták először a vevőközpontú szemléletet? Miért Amerikában alkalmazták először a felhatalmazást? ) Mindezek alapján a következő megállapítást tehetjük: A minőségfilozófiák és az azokra alapozott iskolák, módszerek alkalmazásának alapja minden esetben az alkalmazás közegét jelentő kultúra valamely erőssége. Amerikában az erős menedzsment és a sikerorientáltság, Japánban a kulturálisan mélyen megalapozott munkaerkölcs és közösségi szellem, Európában a szakértelem, a képzettség és a hagyományos szabálykövető attitűd, a kötelességtudat. A fejlődés, a kihívásra adott válasz soha sem a másolás volt, hanem az új elemeknek a létező gondolatrendszerekbe történő integrálása olyan módon, hogy a saját kultúrára alapozva valósuljanak meg a versenytársnál már elért eredmények. Az új elemek bevezetése mindig a helyi sajátosságoknak

megfelelő menedzsment és motivációs eszközök alkalmazásával történt. http://www.doksihu A minőségi versenyben a hatvanas-hetvenes évek nagy japán előretörésétől eltekintve az új iskolák a versenyben maradást biztosították, és viszonylag kis lemaradásokat hoztak be, illetve kis előnyöket biztosítottak. Mára a verseny kiegyenlítődött A Távol-Keleti csodák mögött erős, célzott iparfejlesztési kormányprogramok álltak. 2.4 A TQM fogalma, értelmezése A TQM különböző diszciplínákkal ötvözött vezetési folyamat, melynek célja, hogy a szervezet minden tevékenységének folyamatos javításával, tökéletesítésével, valamint minden dolgozó minőség iránti teljes elkötelezettségével, a vevő teljes mértékű megelégedettségét érje el a termék vagy szolgáltatás használata során. (BME TQM Center) A TQM egy menedzsment filozófia és ennek vállalati megvalósítási gyakorlata, amelynek célja az adott rendszer anyagi

(technikai, műszaki) és emberi erőforrásait hasznosítani a rendszer céljainak leghatékonyabb úton történő elérése érdekében. (BSI;1992) A TQM modell alkalmazása egy sokat ígérő lehetőség vállalati fennmaradásra. A TQM ugyanis átfogja a termék életciklusával összefüggő valamennyi üzleti funkciót: a dizájn, tervezés, a termelés, az elosztás és a szerviz területeit. Az eredményt a fogyasztó elégedettségével mérik, és az út ennek eléréséhez a folyamatos, javításon-fejlesztésen keresztül vezet. (American Society for Quality Control 1990-es TQM konferenciájának ajánlása a TQM értelmezéséhez. (Szabó, GCS;2000) A minőségguruk különböző tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlődött az egyszerű, de hatékony modell a teljes körű minőségmenedzsment (TQM 2.ábra) kivitelezésére. Ez a modell a teljes körű minőség három alapvető elvére - összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre

összpontosítás a munkafolyamatok javítására azon célból, hogy megbízható és elfogadható végtermékek (produktumok, azaz termékek és szolgáltatások) jöjjenek létre, végül összpontosítás arra, hogy hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét -, valamint hat kiegészítő elemre épül. (Tenner –DeToro; 1997) http://www.doksihu 12. ábra: Modell a TQM kivitelezésére Célkitűzés Elvek Folyamatos javítás Középpontban vevő Folyamatok javítása Teljes a elkötelezettség Vezető szerep Elemek Oktatás és képzés Támogató struktúrák Kommunikáció Jutalmazás és elismerés Mérés (Forrás: Arthur R. Tenner – Irving J DeToro: TQM, 1997) http://www.doksihu Minőségi elvek  Középpontban a vevő: A minőség azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek van vevője, és hogy annak a vevőnek az igényeit, szükségleteit és elvárásait minden egyes alkalommal ki kell elégíteni, ha a szervezet, mint egész meg

akar felelni a külső vevők szükségleteinek. Ehhez a koncepcióhoz a vevők igényeinek alapos feltérképezése és elemzése szükséges, és amikor már ezeket az igényeket az illetékesek megértették és magukévá tették, akkor ki is kell elégíteniük. Ha tehát a szervezet sikeres akar lenni, akkor folyamatosan meg kell felelnie a vevő elvárásainak. Három kérdéssel kell a szervezetnek foglalkoznia: a vevő azonosítása; a vevő elvárásainak megértése és meghatározása; a vevők megértését szolgáló módszerek alkalmazása.  A folyamatok javítása: A folyamatos javítás koncepciója arra a premisszára épül, hogy a munka egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozata, amelyből végtermék születik. A munkafolyamat valamennyi lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni, hogy csökkentsük a végtermék eltérésének lehetőségét és javítsuk a folyamat megbízhatóságát. A szüntelen javítás első

célja, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre, eltérés nélkül. Ha az eltérésekre való hajlamot a lehető legjobban csökkentették és a végtermék még mindig elfogadhatatlan, akkor a folyamat javításának második célja a folyamat újratervezése, hogy az ily módon létrejött termék ki tudja elégíteni a vevők igényeit. A folyamatjavítás során a szervezetnek a következő feladatai vannak: a kulcsfontosságú folyamatok azonosítása és menedzselési módszerének kiválasztása; a folyamat teljesítményének javítására alkalmazható módszerek meghatározása, kiválasztása, bevezetése; a folyamatok teljesítmény mérési módszereinek kiválasztása, bevezetése.  Teljes elkötelezettség: Ez a megközelítésmód a felsőbb szintű menedzsment aktív vezetésével kezdődik, és olyan erőfeszítéseket foglal magába, amelyek hasznosítják a szervezet valamennyi alkalmazottjának tehetségét, és így piaci előnyökre tesznek szert. Az

alkalmazottaknak minden szinten széles körű jogosítványuk van arra, hogy javítsák produktumaikat úgy, hogy ő és rugalmas munkastruktúrákat alakítanak ki a problémák megoldására, a folyamatok javítására és a vevők kielégítésére. Mindebbe a szállítókat is bevonják, akik egy idő urán partnerekké válnak oly módon, hogy együtt dolgoznak az alkalmazottakkal az egész szervezet hasznára. http://www.doksihu Kiegészítő elemek Vezető szerep. Az erőfeszítéseket a felsőbb szintű menedzsereknek kell vezetniük a saját példájukkal, azzal, hogy alkalmazzák a TQM eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a konkrét adatok felhasználását, és elismerésben részesítik a TQM koncepcióit sikeresen alkalmazókat. A TQM bevezetésekor a felsőbb szintű vezetőknek több alapvető feladata van. A felsőbb szintű vezetők viselik a felelősséget a szervezet sikeréért. Ki kell alakítaniuk az üzletpolitikát, szét kell osztaniuk a pénzügyi

erőforrásokat, és ki kell választaniuk a piacokat. Ők felelősek a szervezet sikeréért. A TQM mind a vezetői, mind a menedzseri szerepkörben sajátos készségeket igényel. A menedzser és a vezető szerepe közötti különbséget tisztázza a következő táblázat. A TQM bevezetése során az eredmények elérését szolgáló menedzselés éppúgy előtérbe kerül, mint a rendszerek megjavításán fáradozó vezető. A hagyományos vezetői-menedzseri szerepkör megváltozik. 4. táblázat: Vezetői – menedzseri szerepkör Menedzselés Vezetés Tervezés Látomás Szervezés Igazodás Irányítás Nagyobb hatáskörrel való felruházás Összehangolás Betanítás Ellenőrzés Törődés Eredmények elérése A rendszerek javítása (Forrás: Dr. Topár József 2001) A vezetők teremthetik meg a körülményeket a kihívásokhoz azzal, hogy kialakítják a választ a következő hat alapvető kérdésre: - Miért létezünk; mi a célunk? /küldetés/

- Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? /látomás/ - Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk? /értékek/ - Milyen irányelveket tudunk nyújtani a szervezetünkben dolgozóknak abban, hogy mily módon nyújtsák a termékeket és szolgáltatásokat vevőinknek? /üzletpolitika/ - Mik azok a hosszú távú és rövid távú eredmények, melyek képessé tesznek majd minket arra, hogy beteljesítsük küldetésünket, és valóra váltsuk látomásunkat? /célok és célkitűzések/ http://www.doksihu - Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és beteljesíteni céljainkat és célkitűzéseinket? /módszertan/ Ha a kérdések bármelyikére elmarad a válasz, az képtelenné teszi a szervezetet arra, hogy megértse és kielégítse a vevői követelményeket, hogy hatékonyan ossza szét erőforrásait, vagy, hogy tőkét kovácsoljon dolgozóinak tehetségéből. Oktatás és képzés. A minőség az alkalmazottak

mindegyikének rátermettségén alapszik és azon, hogy értse, mit kívánnak tőle. A minden alkalmazottra kiterjedő oktatás és képzés ellátja őket azokkal az információkkal, amelyekre szükségük van a szervezet küldetésével, jövőképével, haladási irányával és stratégiájával kapcsolatban, továbbá itt szerezhetik meg azokat a készségeket, amelyekre a minőség javításához és a problémák megoldásához szükségük van. Kiegészítő struktúrák. A felsőbb szintű menedzserek időnként némi támogatásra is igényt tarthatnak ahhoz, hogy olyan változtatásokat eszközöljenek, amelyek a minőségi stratégia foganatosításához szükségesek. Ilyen támogatást nyújthatnak például a külső konzultánsok Kommunikáció. A kommunikációt minőségi környezetben többnyire más-más módon kell megfogalmazni ahhoz, hogy minden alkalmazottal megértessük a változás iránti őszinte elkötelezettség fontosságát. Például a körlevelek

hitelessége többnyire alacsony fokú, mert úgy tekintik, hogy azok csupán a menedzsment véleményének közlésére vagy propagandacélokra alkalmasak. Jutalmazás és elismerés. A teameket és egyéneket, akik sikeresen alkalmazzák a minőségi folyamatokat, elismerésben kell részesíteni, sőt jutalmazni kell, hogy ily módon a szervezet többi tagja is tudja, melyek az elvárások. Mérés. Az adatok felhasználása kifejezhetetlenül fontos a minőségmenedzselési folyamat bevezetésében. Nyilvánvaló, hogy a szubjektív vélemények helyébe az adatoknak kell lépniük és mindenkinek meg kell értenie: nem az a fontos, hogy mit gondol, hanem hogy mit tud. A minőségnek a folyamatokon keresztül történő javítása a vevőtől a szállítóig tartó láncolat egységes megközelítésén nyugszik. A folyamat menedzselés lényeges elemét azok a folyamatok képzik, amelyekre a minőség javítását célzó erőfeszítések hagyományosan koncentrálódtak. A

folyamat menedzselés elismeri a csoportban dolgozók értékét, akik http://www.doksihu termékeket termelnek, és szolgáltatásokat nyújtanak. A folyamatmenedzselés a vevők/vevők és a szállítók szerepét is felismeri és integrálja azokat a rendszereket, amelyek ez utóbbi kettővel cserélnek információkat. A minőség-folyamat menedzselése önmagában előnyös versenyhelyzetet kínál, mert úgy teszi lehetővé a minőségjavítását, hogy egyidejűleg csökkentjük a pazarlást és a költségeket. A minőségjavítás alapját a teljesítménymérések képezik, melyeket a következő szinteken végezhetjük: - A folyamatmérések definiálják a tevékenységeket, a változó jellemzőket, valamint magának a munkafolyamatnak, technológiának a műveleteit. A folyamatmérésekbe bele tartoznak azoknak a termékeknek, szolgáltatásoknak a mérése, amelyeket a beszállítók biztosítanak. - A termék-mérések a különböző termékek vagy

szolgáltatások konkrét vonásait, értékeit, jellegzetességeit és tulajdonságait határozzák meg. A termék-mérések vizsgálata két oldalról, a vevői és a folyamat oldalról lehetséges. - A végeredmény-mérések definiálják a folyamat végső hatását a vevőre, és attól függnek, hogy mit kezd a vevő a termékkel vagy szolgáltatással. A végeredmény szintjén történő mérések tükrözik a szolgáltatások hatását a vevők folyamataira, és csak azután lehet a méréseket elvégezni, miután a terméket leszállították, vagy a szolgáltatást elvégezték. A TQM kulcspontjai az ASQC 90-es konferenciájának alapján (Dr. Szabó Gábor Csaba; 2000.): - a munkakultúra olyan irányú megváltozása a rendszeren belül, amely a fogyasztói igények biztosítását a folyamatos javítás-fejlesztésben látja; - egy menedzsment környezet, „klíma” kialakítása, amely magában foglalja a TQM szemlélete szerinti viselkedést, a korszerű

minőségszabályozási eljárások és módszerek alkalmazását, a kommunikáció elősegítését, a visszacsatolási tevékenység támogatását. És a megfelelően támogató menedzsment környezetet; - a változásmenedzsment legfontosabb eszközei: a tréningek, az oktatások, a kommunikáció, az elismerés, motiválás, a team-munka, a fogyasztói elégedettség növelése; - a TQM alapelemeinek szisztematikus kiépítése és bevezetése; http://www.doksihu - a minőség költségeinek és gazdaságosságának mérése, figyelése és elemzése, mint a nem megfelelő minőség mérőeszköze. A TQM bevezetése, elérése több éves folyamat. Az elinduláshoz valamilyen „keretet” célszerű kialakítani, mely rögzíti azokat a lépéseket, amelyeket betartva juthatunk el a TQM vezetési filozófia megvalósításához. A keretek közötti különbségek, az egyes módszerek hangsúlyos vagy kevésbé hangsúlyos megközelítésében érhetők tetten. A

TQM bevezetésével kapcsolatos programot csakis projektként szabad kezelni, melynek vezetője minden esetben az első számú vezető. Néhány példa a minőségguruktól: Cél a nulla hiba elérése: (Crosby keretprogramja) - Tisztázzuk, hogy a vezetés elkötelezte magát a minőség elérése mellett. - Alakítsunk teameket az egyes részlegek vezetőiből. - Mérjük a működési folyamatokat, hogy meghatározhassuk a jelenlegi és a várható problémákat és azok okait. - Számítsuk, becsüljük meg a minőség költségeit és értsük meg, hogy ezek miért használhatók vezetési eszközként, - Növeljük minden munkatársunk minőség iránti tudatosságát és személyes elkötelezettségét. - Javítsuk, ki a korábban feltár hibákat. - Fejlesszünk ki módszert a fejlődés figyelemmel kísérésére. - Képezzünk ki programfelelősöket, hogy aktívan kivegyék részüket a minőségjavítási folyamatból. - Rendezzünk „nulla

hiba” napot, hogy mindenki érezze a változást, és hogy igazoljuk a vezetés elkötelezettségét. - Ösztönözzük a munkatársakat, hogy tűzzenek ki fejlesztési célokat. - Ösztönözzük a munkatársakat, hogy minden olyan problémát bátran tárjanak fel a vezetés előtt, amelyek akadályozhatják a fejlesztő munkát. - Ismerjük el és fel azokat a munkatársakat, akik részt vesznek a programban. - Alapítsunk minőségtanácsokat, amelyek feladata a rendszeres kommunikáció. http://www.doksihu - Kezdjük az egészet elölről, hangsúlyozva, hogy a minőségjavítási program soha nem ér véget. http://www.doksihu Próbáljuk ki és vezessük be: (Juran programja) - Azonosítsuk a felhasználóinkat, a fogyasztóinkat. - Határozzuk meg az igényeket. - Fordítsuk le ezeket az igényeket a mi nyelvünkre - A szolgáltatásainkat fejlesszük abba az irányba, amelyek kielégítik ezeket az igényeket. - Optimalizáljuk ezeket az igényeket

abba az irányba, hogy a mi igényeinknek is megfeleljenek. - Fejlesszünk ki olyan működési folyamatot, amelynek keretében előállíthatók az ilyen szolgáltatások. - Optimalizáljuk a folyamatokat. - Bizonyosodjunk meg arról, hogy a folyamatok képesek tartósan és pontosan azokat a szolgáltatásokat nyújtani, amelyeket kifejlesztettünk. - Adjuk át a kifejlesztett, kipróbált folyamatot az intézmény egészének. Az egészet kezdjük elölről. Teamek vezetésének fontossága (Egy magyar cég programja Kalapács;1999.) - Célmeghatározás, programindítás, meghirdetés. - Képzés, helyzetfelmérés (pl. EFQM Modell). Gyengeségek/erősségek meghatározása - Szervezeti struktúra létrehozása: Felsővezetői team, problémafeltáró team, problémamegoldó team, programkoordinátor. - Fejlesztési stratégia kialakítása, folyamatok értékelése, visszacsatolás. - Résztvevők képzése. - Eredmények szabványosítása. -

Eredmények elismerése, publikációja házon belül és kívül. - Időszakos programértékelés, - Továbbfejlesztés. A TQM vezetési filozófia bevezetésével kapcsolatos programot projektként kell kezelni. A projekt vezetője az első számú vezetőnek kell lennie, abban az esetben, ha sikeres TQM programot akarunk megvalósítani. A projekt konkrét megvalósításakor természetesen figyelembe kell venni a szervezet sajátosságait. http://www.doksihu A nemzetközi szakirodalomban egyre több esettanulmánnyal találkozhatunk a sikeres TQM programok megvalósításáról. Az általam bemutatásra kerülő esettanulmányt azért választottam, mert szépen szemlélteti a sikeres programbevezetés legfontosabb elemeit, és magyar fordításban még nem láttam. 2.41 Esettanulmány: a TQM alkalmazása, mint versenyképes stratégia a Xerox-nál A TQM program bevezetésekor, amely a ”Minőségi Vezetés” elnevezést kapta, David T. Kearns, a Xerox Cég elnöke és

ügyvezető igazgatója szólt néhány szót arról a kiélezett globális versenyhelyzetről, amely az irodagép üzletágban jelentkezett, és ezt a globális kiélezett versenyhelyzetet jelölte meg, mint fő motiváló erőt, amely arra kényszeríti a Xerox Céget, hogy alapvető változásokat hajtsanak végre, és ezek az alapvető változások a teljes körű minőség irányába hassanak, egy olyan üzletágban, amely mintegy 400 milliárdos költségvetéssel működik. A cég egyébként 1975-ig majdnem hogy monopóliumi státuszt élvezett, ami a fénymásoló gépek eladását és bérbevételét illeti. 5 évvel később a Xerox piaci jelenléte a fénymásoló berendezések eladását illetően mintegy 50 % alá zuhant, és a cégnek kb. mintegy 100 versenytársa akadt, különösen, ami a vállalkozás leglényegesebb részét illeti A japán fénymásoló gépeket előállító berendezések, amelynek élén elsősorban olyan nagy nevek állnak, mint a Canon vagy a

Ricoh, nemcsak hogy utolérték a Xeroxot a fénymásolás minőségében, megbízhatóságában, ill. a szolgáltatások tekintetében, hanem az ár tekintetében már meg is előzte. Az amerikai tekintélyes Fortune Magazin, amely a cégek bevételeinek szempontjából egy toplistát állít fel, riasztó adatokat közölt a Xerox számára, amely szerint a korábbi első 10 %-ban elfoglalt helyről azt jelezte, hogy a cég a besorolás alsó harmadába zuhant. A Xerox erre a nagyon komoly fenyegetésre úgy válaszolt, hogy a következő lépéseket léptette életbe.: l. Csökkentette a költségeket, mintegy évi 600 millió dollárral Szerte az egész világon a Xerox alkalmazottak számát - természetesen végkielégítéssel - az 1980-as 120 ezres létszámról, 3 évvel később már 104 ezerre csökkentette. http://www.doksihu 2. Újrastrukturálta szervezetét, amelyet a Connecticut állambeli Stamford városából, a központból, a cég központjából irányítottak,

ami azt jelentette, hogy a Xerox valamennyi része újraszervezte önmagát a nagyobb hatékonyság elérése érdekében. 3. Alkalmazta az úgynevezett versenyképes benchmarkingot az új riválisoknál, elsősorban a termékek, a szolgáltatások, a gyakorlat tekintetében. 4. Az 1983 februárjában elindított Minőségellenőrzési programon pedig Deming és Juran tanításai alapján egy óriási tömegű átképzéssel, képzéssel, továbbképzéssel fejlesztette és kezdte el. Az új politika alapeleme nagyon egyszerű és közvetlen volt. A Xerox minőségi cég A minőség a Xerox számára alapvető üzleti szempont és vezérlő elv. A minőség azt jelenti, hogy külső és belső megrendelőinket, vásárlóinkat olyan új termékekkel lássuk el, amelyek teljes mértékben kielégítik kívánalmaikat. A minőség minden egyes Xerox dolgozó kötelessége és munkájának része. A Japánból érkező hírek egyáltalán nem voltak rosszak. A Fuji Xerox elnyerte a Deming

díjat, amelyet a minőségért adományoznak 1980-ban, és tulajdonképpen az egész cég részére egy modellül szolgált arra, hogy a Teljes körű Minőségmenedzsmentet hogyan kell levezényelni. Kívánatos volt mind a vállalati kultúrában, mind a vezetési stílusban egy jelentős változás. Ez elsősorban minőségi továbbképzéssel kezdődött, amely a legfontosabb és a legmagasabb tisztséget betöltő 25 Xerox tisztségviselő képzésével indult, és gyakorlatilag kiterjedt aztán - mintegy lefelé haladva - a Xerox világ valamennyi alkalmazottjára. David T Kearns nyilvánosságra hozta ezt a felülről lefelé haladó elképzelését, elkötelezettségét a Teljes körű Minőségmenedzsment program iránt egy video felvételen, amelyben valóban, mint egy TV kommentátor szerepelt a televíziós hírekben. Az üzenet, amelyet pedig elmondott, hasonlóképpen egyértelmű és közérthető volt: A vásárlók elvárják, s igénylik is a minőséget a Xeroxtól.

Most már nem pusztán használják termékeinket és szolgáltatásainkat, foglalkozásukból eredően most már rá is kényszerülnek, hogy ezeket használják. Ahogy az irodai munka egyre kifinomultabb és automatizáltabbá válik, a Xerox termékek és szolgáltatásokra kiterjedő igény egyre inkább nő. Következésképpen vásárlóink egyre növekvő minőségi igényekkel is állnak elő. Hibás tervezés, számlázási tévedések és más hibák, amelyeket néhány évvel ezelőtt még megérthető problémaként kezeltünk, többé már nem elfogadhatóak. Vásárlóink nem fogják azt tolerálni, http://www.doksihu mi pedig nem engedhetjük meg azt, hogy ilyen problémáink a jövőben előforduljanak cégünknél. Egy olyan kihívással találtuk szembe magunkat, amely termékeinket, szolgáltatásainkat, gyakorlatainkat egy egyre növekvő minőségi színvonalra emelte és mi ennek megfeleltünk. Bevezettük a versenyképes benchmarking-ot és a vezetési

folyamatokba bevontuk a vállalati dolgozókat is. Újraszerveztük fejlesztési tevékenységeinket, így hamarabb meg tudunk jelenni minőségi termékekkel, kisebb előállítási költséggel. Immáron mérni tudjuk a vásárlói igények megelégedettségére vonatkozó mutatókat, és megfelelő lépéseket tudunk tenni annak érdekében, hogy növeljük és tovább finomítsuk szolgáltatásainkat vásárlóink felé. Természetesen mindezek ellenére, és mindazon tények ellenére, amelyeket a helyez irányba tett lépésként értékelhetünk, még hosszú út áll előttünk. A Xerox egyértelműen az átmenet állapotában van. Már nem vagyunk az a cég, amely egykoron voltunk, de még nem vagyunk az a cég, amellyé válnunk kell. Ha sikeresen be akarjuk fejezni ezt az átmenetet, és fenn kívánjuk tartani a kedvező értékeléseket cégünkről, minden egyes cégünknél dolgozónak a közös célok irányában kell folytatnia munkáját. És itt van az, ahol az

Önök szerepe igen nagymértékben megnő. A "Minőségi vezetés" elnevezésű program nem csodaszer, vagy valamilyen varázsformula, amely a sikerhez vezet. Ez csak egy eszköz, amellyel sikert lehet elérni, egy olyan ernyő, amely alatt valamennyi Xerox dolgozó nyugodtan dolgozhat, hogy javítsa a minőséget. Ahogy én látom, a "Minőségi vezetés" elnevezésű programnak három alapvető célkitűzést kell elérnie: 1. A minőséget a legfontosabb üzleti alapelvként kell mintegy belenevelni a Xerox cég minden egyes dolgozójába, és biztosítani, hogy a minőség tökéletesítése minden egyes Xerox dolgozó munkájában részévé váljon. 2. Biztosítani, hogy a Xerox dolgozói újszerű termékekkel lássák el a vásárlókat, amely teljes mértékben kielégíti azok kívánalmait, kívánságait. És amikor én vásárlókról beszélek, a vásárlókat a szó legszélesebb értelmében használom. Hiszen minden egyes Xerox dolgozó

munkája külső és belső vásárlóink számára megjelenik termékeinkben. 3. Alaposan és erőteljesen meghonosítani a Xerox kultúrában az új menedzsmentet és munkafolyamatokat. Valamennyi Xerox dolgozó teremtő tehetségét és energiáját szabadon kell engedni, hogy folyamatosan tudják a minőség tökéletesítését, erőfeszítéseiket a gyakorlatban is alkalmazni. Kb. 8000 Xerox alkalmazott dolgozik az Egyesült Királyságban, amely a mintegy 30000-es létszámú Rank Xeroxnak egy eléggé erős leányvállalatát jelenti. A költségcsökkentő http://www.doksihu gyakorlat egyik részeként a Rank Xerox a nemzetközi központját London belvárosából Marlow-ba telepítette. A vezetés ésszerűbb megszervezésének egy nagyon egyedi megközelítésével állunk szemben, amelynek tulajdonképpen egy olyan formája jött létre, amelyet hálózatosodásnak is nevezhetnénk, amelynek során a cég korábbi alkalmazottakat alkalmaz magánjellegű üzleti

vállalkozásokban, ellátja őket azokkal a computerekkel, amelyeket ők óhajtanak, és ezekkel szerződéseket köt. A Rank Xerox a Xerox cég mintegy 10 fő ágazatának az egyik részét képezte, amely egy nemzetközi minőségtelepítő csapatban képviselte magát, a minőségért felelős alelnökön keresztül, aki Rank Xerox vezérigazgatójának tartozott beszámolási kötelezettséggel, és aki a minőségért felelős többi alelnökkel együtt két feladatkörrel rendelkezett, egyrészt a vezetői testületet tájékoztassa a minőséggel összefüggő kérdésekről, a másik pedig, hogy a cég minőséggel kapcsolatos politikáját hatékonyan bevezesse a gyakorlatba saját területén. A Xerox cég minden elképzelhető módon segítette a minőségtelepítő csapatot, egyrészt ellátta őket saját képzési anyagával, amelyet a Minőségi vezetés elnevezésű programban alkalmazott, és amely a már említett módon egészen az igazgatói szinttől indulva

egészen az irodai vagy a Xerox gyártó részlegéig minden dolgozóra kiterjedt világszerte, egészen odáig, hogy nyilvánosságra hozták és publikálták az alkalmazott politikát és elképzelést, és ami a legfontosabb tényező, hogy egyértelműsítették a cég legfelsőbb vezetésének egyértelmű elkötelezettségét aziránt a kulturális változás iránt, amelyet a TQM folyamat beindítani volt hivatott. A korai tervezési szakaszban a legfelső szinten a Xerox megjelölte azokat a kulturális változásokat, amelyet az új minőségi politika megkövetelt. A rendkívül körültekintően megszervezett Minőségi vezetés elnevezésű képzési program öt változtatási szintet jelölt meg, amelyek egymással szoros összefüggésben állnak, és amelyek természetesen alapvető fontosságúak ahhoz, hogy a kívánatos változást a cég elérje. Ezek a következők voltak: 1. A minőségi szabványok és mérések minden Xerox dolgozót ellátnak azokkal az új

információkkal, amelyek alapján felmérik és végrehajtják a munkájukat egy teljesen új módon, megoldják a problémákat és javítják a minőséget. Az erre vonatkozó eszközök magukba foglalnak egy hat lépésből álló problémamegoldó folyamatot, egy kilenc lépésből álló minőségjavító folyamatot, egy versenyképes benchmarking-ot kifejezett hangsúlyt a hibaelhárításra vonatkozóan, valamint ugyancsak nagy hangsúlyt fektetve arra, hogy a dolgokat már első alkalommal helyesen végezzük el, és olyan technikák, amelyek igénybevételével a minőség költségeit előre meg lehet határozni. http://www.doksihu 2. Az elismerés és a jutalmazás által biztosítani lehet, hogy valamennyi Xerox dolgozó eléggé bátornak érezze magát ahhoz, és eléggé motiválja magát ahhoz, hogy a minőségi vezetés magatartását is gyakorolja. Mind az egyének, mind a csoportok munkáját elismerik, amennyiben az hozzájárul a minőség javításához,

függetlenül attól, hogy ez most egy egyszerű köszönetnyilvánítás formájában jelentkezik, vagy valóságos anyagi ösztönzőket, tehát fizetésemelési jutalomban részesítik őket. 3. A kommunikáció különböző formái biztosítják, hogy valamennyi Xerox dolgozó állandóan informálva legyen a cég célkitűzéseikről és prioritásairól általában, de különös tekintettel saját munkacsoportjukra vonatkozólag és hogy hogyan cselekedjenek annak érdekében, hogy ezeknek a prioritásoknak minden tekintetben meg tudjanak felelni. A kommunikáció tartalmazza mind a formális médiumokat, mint pl. a magazinok vagy a filmek, vagy a közvetlen médiaformákat, mint pl. a különböző gyűléseket vagy csoportos megbeszéléseket 4. A képzési formák minden egyes Xerox dolgozót világszerte ellátják a minőségi vezetés lényegének megértésével, valamint azon eszközök és technikák működő tudásanyagával, amely által a minőséget javítani

lehet. A minőségi képzés mintegy családi csoportokban zajlik, ami áll egy menedzserből valamint az ő közvetlen jelentéseiből. A menedzser, akinek segítségére áll egy szakmai oktató, tulajdonképpen levezeti a mintegy l hét időtartamú problémamegoldó és minőségjavító képzést. A hét folyamán a csoport kiválaszt egy problémát v. egy projektet, amelyet alkalmazni lehet a különböző minőségi folyamatokra és eszközökre. A képzés után pedig a menedzser szintén ezt a családi csoportot vezeti a különböző minőségi folyamatok használatában. Amint a program bevezetésre kerül, a családi csoport tagjai egy szakmai előadó v. konzultáns segítségével dolgoznak együtt, hogy szintén egy l hetes képzést adjanak most már a saját alárendeltjeiknek, akik aztán majd szintén kiválasztják a saját alkalmazási projektjüket. Ez a módszer tehát, hogy először a topmenedzsereket képezik ki, majd utána ezen topmenedzserek

részvételével lezajlik egy másik képzés, amely már az ő alárendeltjeiknek szól, és ez így halad tovább lefele, ezt egyfajta vízesésszerű képzésnek nevezzük. Lényege az tehát, hogy biztosítsa, hogy a menedzserek átessenek egy ilyen képzésen, megértsék a minőségi folyamatokat, s maguk is aktívan közreműködjenek saját családi csoportjaik képzésében. http://www.doksihu 5. A menedzsment viselkedése és tevékenysége biztosítja, hogy a menedzsment csoport a cég minden szintjén biztosítja a szükséges vezetést, beállítja a megfelelő hangsúlyt és példaként tevékenykedik a minőségi vezetés sikeres alkalmazása, telepítése érdekében. A menedzsereknek nemcsak az a feladatuk, hogy felkarolják a minőségi vezetés legfontosabb alapelveit, hanem azokat nap mint nap gyakorolják, más szóval valóban nemcsak elméleti szinten, hanem gyakorlatban is el kell sajátítaniuk azt. A kulturális változás a TQM program során

éveket vett igénybe. Természetesen egy ilyen elsöprő kulturális változás bevezetésekor számtalan fájdalmas akadály és nehézség jelentkezik a Xeroxnál is. Ez magában foglalja egy soha nem látott mértékű létszámleépítést oly mértékben, hogy nagyon sok dolgozó számára az új típusú rugalmasság egyet jelent az állásvesztéssel. A méretcsökkentő műveletek végkielégítéseket jelentenek, amelyek meglehetősen megnehezítik azt, hogy a dolgozókat bevonják a döntési folyamatokba, és a változások iránt személyesen is elkötelezetté tegyék őket. Egy másik nagyon fontos akadály, amellyel a Xeroxnak meg kellett küzdeni, az a minőség költségeinek a lecsökkentését jelentette. Nagyon nehéz ellenőrzés alatt tartani a minőség költségeit, amikor a Xerox termelésének mintegy 80 %-át tulajdonképpen azt jelentette, hogy külső beszállítóktól kellett nyersanyagot vásárolnia. Hogy ezzel a problémával komolyabban

foglalkozzanak, 1986-ban a Xeros felállított egy teljes munkaidős konzultációs csapatot, hogy dolgozza ki a Minőségi vezetés elnevezésű programot, mintegy 100 kulcsfontosságú szállító részére. Ez kezdetben csak 3 évig tartott, de aztán kiterjesztették. Bármilyen változás, amely olyan merész és szerteágazó, mint a Xeroxé, természetesen magára vonja a közvélemény figyelmét, és a különböző kritikai tudományos megfigyelők kommentárjának kereszttüzében áll. Mivel a TQM program a Xeroxnál egyelőre még csak egy utazás, és nem a végállomás, ezért még nincs olyan pont, amelynél a kezdeményezők azt mondhatják, hogy már megérkeztünk. Ennél fogva egy végső szó, vagy egy ítélet arra vonatkozóan, hogy ez mennyire sikerült, vagy mennyire nem, még mindig nyitott kérdés. A gazdasági mutatók ugyanakkor nagyon pozitívak és valóban mérhetőek, a termelési költségek egyes helyeket már 40 %-ot meghaladóan is csökkentek, a

vásárlói igények kielégítésének tetszési indexe, ami egyébként az egyik legfontosabb üzleti szempont, a vállalkozás bizonyos részeiben, vonatkozásaiban 35-40 %-kal is emelkedtek, az egykoron fenyegetett piaci részesedés pedig fokozatosan növekedik. Ugyanakkor évekkel később a Xerox cég elnyerte a Malcolm Baldrige Minőség Díjat a „Minőségi Vezetés” elnevezésű programjáért. http://www.doksihu 2.5 A TQM és a Minőségdíj Modellek (EFQM) A minőségügyben kiemelkedő eredmények elismerésére a világ számos országában alapítottak minőségdíjat. Elsőként 1957-ben Japánban hozták létre a DEMING díjat. A Teljes körű Minőségmenedzsment bevezetésében kiváló eredményeket elért vállalatok elismerésére az Amerikai Egyesült Államokban az 1980-as évek végén hozták létre a MALCOLM BALDRIGE Díjat. Az EFQM (European Foundation for Quality Management) Üzleti Kiválóság Modellen alapuló Európai Minőségi díjat A magyar

Nemzeti Minőség Díjat a Miniszterelnök 3/1996. (VI19) ME rendelete alapján 1996-ban hozták létre. Célja a minőségügyben kiemelkedő eredményt felmutató gazdálkodó szervezetek tevékenységének elismerése. A magyar Nemzeti Minőségi Díj is az Üzleti Kiválóság Modellen (EFQM) alapul. A Díjak lényeges vonása, hogy nem a termék vagy a szolgáltatás minőségét díjazzák, hanem az egész szervezet tevékenységét az üzleti kiválóság elérésében. Az EFQM Modell az önértékelés olyan szisztematikus módszere, irányelve, amely figyelembe veszi a szervezetek igen nagyfokú különbözőségét és azt, hogy a szervezeti minőségi kiválóság sok különböző módon érhető el. Az EFQM Modell alkalmazása négy különböző lépésben történik: - a TQM vezetési filozófia megvalósítása a szervezet életében; - önfelmérés, önértékelés elvégzése és értékelése alapján a szervezet munkájának fejlesztése; - amikor az

önfelmérés már megfelelően folyik a szervezetben, és amennyiben az önfelmérés kedvező képet mutat a szervezetről, következhet a Minőségi Díj megpályázása, amelyet értékelés követ, vagyis a - díj-felülvizsgálat: egyéni értékelés, a konszenzusos team munka és a helyszíni értékelés, valamint a zsűri döntése a helyszíni vizsgálat alapján. 13. ábra: EFQM modell http://www.doksihu Vezetés 10% Dolgozók irányítása 9% (90 PONT) 9% (90 PONT) Üzletpolitika és stratégia Vevői elégedettség 8% (80 PONT) (100 PONT) Dolgozói elégedettség Folyamatok 14% (140 PONT) Erőforrások 20% (200 PONT) Üzleti eredmények 15% (150 PONT) Társadalmi hatás 9% (90 PONT) 6% (60 PONT) Adottságok: 50% (500PONT) Eredmények: 50% (500 PONT) Forrás: Dr. Kövesi ; Műszaki vezető, VERLAG DASHÖFER, 2001 A Díj alapgondolata: A vevői és dolgozói elégedettséget, a pozitív társadalmi hatást a vezetés megalapozott üzletpolitikával

és stratégiával a dolgozók, az erőforrások és folyamatok menedzselésén keresztül éri el, ami kiváló üzleti eredményekhez vezet. A modellben szereplő 9 főbb kritérium két nagy csoportba tartozik: az adottságok és az eredmények kritérium csoportba. Az adottságok arra keresnek választ, hogy a szervezet hogyan éri el eredményeit. Ez azon módszerek összességét jelenti, amelyek segítségével s szervezet erőforrásait – kiemelten az emberi erőforrásait – hasznosítja az eredmények érdekében. Az adottságok kritériumainál a szervezetnek be kell mutatni, hogy az alkalmazott módszerek: • világosan követhető okok alapján lettek kialakítva, azaz megfelelő módszert alkalmaz a szervezet, az érdekeltek elvárásaira épülnek és megfelelően definiáltak (megalapozottság); • megfelelő módon támogatják a politika és stratégia megvalósulását, és kapcsolatban vannak a szervezeten belül alkalmazott más módszerekkel, azaz beépülnek

a szervezet irányítási rendszerébe (integráltság); • minden releváns területen alkalmazottak és mind vertikálisan, mind pedig horizontálisan bevezették a szervezeten belül (bevezetettség); • strukturált módon kerültek bevezetésre, melynek következtében a módszerek a napi munka részévé váltak az alkalmazott területeken (szisztematikusság); • hatékonyságát mérik, mely mérés a módszerek felülvizsgálatának alapja (mérés); • méréseinek értékelése során szerzett információkat felhasználják, és a szervezet más területein is hasznosítják (tanulás); http://www.doksihu • felülvizsgálatának eredményei alapján fejlesztési, javítási folyamatot indítanak el a szervezeten belül (értékelés és felülvizsgálat). Mint az az értékelés szempontjainál látható, az értékelés a PDCA elvet tükrözi az egyes módszerek esetében is, ami biztosítja a módszerek továbbfejlesztését és ezen keresztül a szervezet

folyamatos fejlődését. Az eredmények arra keresnek választ, hogy az alkalmazott módszerek meghozzák-e a szervezet által elvárt sikereket, ami alátámasztja a szervezet hatékony és kiváló működését. Az eredmények kritériumaiban be kell mutatni, hogy a szervezet milyen eredményeket ért el a kiválóság terén, melyet az alábbi jellemzők támaszthatnak alá: • a bemutatott eredmények több éve pozitív tendenciát mutatnak, illetve több éve magas teljesítményt jeleznek (tendenciák, trendek); • a szervezet eléri, illetve megközelíti maga által kitűzött céljait, melyek megfelelően lettek kialakítva (célok); • a szervezet eredményei más szervezetekkel összehasonlítva, külső benchmarkokkal megmérve alátámasztják a szervezet sikerességét (összehasonlítás); • az eredmények az alkalmazott módszereknek, a szervezet szemléletének köszönhetőek (okok); • a bemutatott eredmények kiterjednek minden lényeges területre , és

lehetővé teszik a szervezet eredményességének egyértelmű megítélését (kiterjedtség). A modell kritériumai, alkritériumai, valamint az értékelési szempontok, és az értékelést segítő RADAR módszer segít a szervezetnek abban, hogy képet kapjon arról, hogy hol áll a TQM bevezetési folyamatban. Ugyanis a Díj elnyeréséhez nem elegendő egy jól működő ISO rendszer bevezetése, amit az is bizonyít, hogy a pályázaton elérhető 1000 pontból egy működő ISO rendszerrel csak 300 400 pontot lehet elérni. Ha külön-külön vizsgáljuk a modell elemeit, megállapíthatjuk, hogy akár az ISO 9001:1994 változata, akár az ISO 9001:2000-es változat csak kis mértékben elég az adott elemhez (munkatársak irányításához, üzletpolitikához, munkatársak elégedettségéhez, vevői elégedettséghez, társadalmi hatáshoz) tartozó pontszámok eléréséhez. Természetesen a folyamatok szabályozásával kapcsolatos követelmények esetén fedi le

legnagyobb mértékben az ISO 9000-es rendszer egy ideális TQM rendszer működését. A Modell alapján kialakított Díjak a TQM vezetési filozófiának megfelelő értékrendet közvetítenek a szervezetek felé, hozzásegítenek a formális, időnként a szervezetekben nehezen értelmezhető előírások definiálásához, tervezéséhez és egyre magasabb szinten történő megvalósításához. (Kövesi; 2001) http://www.doksihu Az EFQM Modell – mely alapját képezi a Nemzeti Minőség Díjnak is,- a TQM filozófián alapul, leírja a minőség összetevőit és súlyozza fontosságukat. Az EFQM Modell segítségével a szervezet képet kap arról, hogy hol áll a TQM vezetési filozófia bevezetésében, és segíti a szervezetet a fejlesztendő területek meghatározásában. A TQM megvalósításának mérésére alkalmas módszer tehát, maga az EFQM Modell. Azokat a szervezeteket, amelyek a TQM bevezetésében már élen járnak –bizonyítottan - a

minőségdíjasok körében kereshetjük. 3. A minőségfejlesztést segítő technikák 3.1 Minőségfunkció fejlesztés QFD (Quality Function Deployment) A QFD a vevői igények felmérésével kezdődik, majd az igényeket át kell alakítani a műszaki paraméterekké, ezt pedig tervezéskor kell figyelembe venni. http://www.doksihu MINŐSÉGHÁZ III. Alapvető fontosságú műveletek II. Termék jellemzők I. Alapvető fontosságú műveletek Termék jellemzői Tervezési jellemzők Vásárlói igények Tervezési jellemzők IV. TERMÉKFEJLESZTÉS FOLYAMATTERVEZÉS GYÁRTÁSTERVEZÉS A VÁSÁRLÓI IGÉNYEK MEGJELENÉSE A GYÁRTÁSI FOLYAMATBAN 14. ábra: QFD http://www.doksihu A QFD dokumentumai: • tervezési mátrix, • folyamatterv és ellenőrző kártyák, • műveleti utasítások. A tervezési mátrix (15. ábra) megadja azt a módot, hogy a vevő követelményeit hogyan lehet átalakítani kritikus, szabályozható termékjellemzőkké úgy, hogy a

lehető legjobb minőségű terméket adja. A mátrixban a vevő követelményeit kell felsorolni, és összehasonlítani a termék jellemzőivel. Ez visszajelzi a termék erős és gyenge pontjait egyaránt A mátrix megadja, hogy milyen korreláció van a vevő követelményei és a végtermék jellemzői között. A versenyhelyzeti értékelés rangsorolja a vevő követelményeit és összehasonlítja a terméket a legnagyobb piaci versenytárssal. A kapcsolatok:  erősen pozitív  pozitív + negatív x erősen negatív Minőségi jellemző /specifikáció/ Elsődleges, másodlagos és harmadlagos igények 15. ábra: Tervezési mátrix (Forrás: Saját szerkesztés) Kapcsolatok http://www.doksihu A folyamatterv és az ellenőrző kártyák megszabják a termék- és folyamatparamétereket, valamint ezeknek a paramétereknek ellenőrzési és szabályozási pontjait. A műveleti utasítások előírják, hogy milyen műveleteket kell elvégezni a paraméterek

elérésére. 3.2 Az ellenőrző kártya Az ellenőrző kártya olyan grafikus módszer, amellyel azt lehet értékelni, hogy a folyamat „statisztikailag szabályozott” (ellenőrzött) állapotban van-e. Az ellenőrző kártya a tényleges termék-, alkatrész-, vagy más egység minőségi jellemzőinek időrendbeli grafikus összehasonlítása azokkal a határokkal, amelyek a gyártóképességet tükrözik, az egység minőségi jellemzésére vonatkozó tapasztalat alapján. Az ellenőrző kártya módszere eszköz arra, hogy gyári emberek tényszerűen szétválasszák a változást „szokásos” és „nem szokásos” elemekre. Összehasonlítja a gyártott alkatrészek tényleges gyártási változatát azokkal az ellenőrző határokkal, amelyeket az alkatrészekre meghatároztak. Az ellenőrző határok a következők: Felső ellenőrzési határ /UCL/ Középvonal /CL/ Alsó ellenőrzési határ /LCL/ Az ellenőrző kártyák típusai lehetnek: 1. Méréses vagy

méréses jellemző kártyák: - x -R kártya (átlag érték és terjedelem) - x kártya (mért érték); 2.Jó- rossz minősítésre vonatkozó kártyák vagy minősítéses jellemző kártyák: - pn kártya (hibás termékek száma); - p kártya (hibás termékek számaránya); - c kártya (hibák száma); http://www.doksihu - u kártya (hibák száma termékenként). Az ellenőrző határok számítását az 5. számú táblázat mutatja: 5. Táblázat Ellenőrző határok számítása Ellenőrző kártyák Felső határ (UCL), típusai: Középvonal (CL), Alsó határ (LCL) x UCL = x + A2 R CL = x LCL = D3 .R R UCL = D4 .R CL = R LCL = D3 .R x UCL = x + 2,66.Rs CL = x LCL = x − 2,66.Rs pn UCL = pn + 3. pn(1 − p ) CL = pn LCL = pn − 3. pn(1 − p ) p p (1 − p ) n UCL = p + 3. CL = p p (1 − p ) n LCL = p − 3. c UCL = c + 3. c CL = c LCL = c − 3. c u UCL = u + 3 u n CL = u LCL = u − 3 Ahol: x - átlag x - nagy átlag S - a minta szóródása R -

terjedelem R - átlagos terjedelem A2 , D3 , D4 - állandók. u n http://www.doksihu Az ellenőrző kártya készítése: /x-R kártya esetében/ 1. lépés: Adatgyűjtés Legalább 100 értéket kell gyűjteni, melyek műszakilag a lehető legjobban megfelelnek a tervezett folyamatnak. Ezen adatokból alcsoportokat kell képezni, amelyekbe a műszakilag hasonló feltételek között kapott adatok kerülnek. (ld 6 táblázat) Alcsoportok száma: X1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X2 47 19 19 29 28 40 15 35 27 23 22 23 24 25 X3 32 37 11 29 12 35 30 44 37 45 20 29 28 42 X4 44 31 16 42 45 11 12 32 26 26 31 47 27 34 X5 35 25 11 59 36 38 33 11 20 37 15 41 22 15 X 20 34 44 38 25 33 26 38 35 32 3 32 32 29 6. Táblázat: Adattábla ellenőrző kártyához 2. lépés: x - középérték számítása alcsoportonként x + x + . + xn x= 1 2 n ahol: n – az alcsoport nagysága; 3.lépés: x - a középértékek középértékeinek meghatározása (a nagy átlag

képzése) x1 + x2 + . + xk x= k ahol: k- az alcsoportok száma; 178 146 101 197 146 157 116 160 145 163 28 22 54 21 X 97 171 163 141 összes: átlag: R 35,6 29,2 20,2 39,4 29,2 31,4 23,2 32,0 29,0 32,6 27 18 33 30 33 29 21 33 17 22 19,4 34,2 32,6 28,2 746,6 29,86 28 25 32 27 686 27,44 http://www.doksihu 4.lépés: R- a terjedelem meghatározása alcsoportonként R = xmax − xmin 5. lépés: R - a terjedelem közepes értékének számítása R + R2 + . + Rk R= 1 k 6. lépés: Az ellenőrzési határok meghatározása x - kártya esetében; Középvonal: Felső ellenőrzési határ: CL = x UCL = x + A2 .R Alsó ellenőrzési határ: LCL = x − A2 .R R kártya esetében: Középvonal: Felső ellenőrzési határ: CL = R UCL = D4 .R Alsó ellenőrzési határ: LCL = D3 .R Ahol: A 2 , D 4 és D 3 az alcsoport mérete által meghatározott állandók, melynek értékeit a 7. táblázat mutatja: 7. Táblázat: Az együtthatók értékei az x-R kártyához x

kártya: A 2 Az alcsoport mérete: n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 R kártya: D 3 1,880 1,023 0,729 0,577 0,483 0,419 0,373 0,337 0,308 R kártya: D 4 . . . . 0,076 0,136 0,184 0,223 3,267 2,575 2,282 2,115 2,004 1,924 1,864 1,816 1,777 7. lépés: Az ellenőrző kártya megszerkesztése, az adatok és a határok bejelölése ld. 16 ábra http://www.doksihu UCL=45,69 40 30 CL=29,86 20 LCL=14,03 60 UCL=58,04 40 CL=27,44 20 5 10 15 20 25 30 16. ábra: x-R ellenőrző kártya Az ellenőrző kártyák leolvasása: Normális esetben az ellenőrző kártyába berajzolt pontok a középvonal (CL) körül helyezkednek el, mind a két oldalon a két határ között, ilyenkor beavatkozás nem szükséges. Beavatkozási intézkedés szükséges a következő esetekben: 1. Ha egy pont az ellenőrzési vagy beavatkozási határon kívül helyezkedik el, akkor nem megengedett eltérés lép fel. Ilyenkor meg kell keresni az eltérés okát és meg kell tenni a korrekciós intézkedéseket.

http://www.doksihu Eltérés a normálistól UCL CL LCL 2. Ha egymás után hét pont a középvonal fölé vagy alá esik, szintén a normálistól eltérő helyzet alakul ki. UCL CL LCL 3. Ha hét egymás után következő pont egyre emelkedő vagy egyre csökkenő tendenciát mutat, szintén a normálistól eltérő helyzetet jelent. UCL CL LCL 4. Ha az ábrán ciklusos változások jelentkeznek, gondos vizsgálattal kell ezek okát is keresni. UCL CL LCL 3.3 Pareto - elemzés A kevés számú, de jelentősnek számító, és a sok, de önmagában kis befolyást gyakorló tényező (hiba-okok) szétválasztásának elvét végzi a gyakorlatban. Célja, hogy láthatóvá tegye a legfontosabb hiba-okokat, diagramban ábrázolva, az empirikus megfigyelésekre építve. Továbbá segít a döntésben, amikor arról van szó, hogy mihez kell először hozzáfogni. http://www.doksihu Az alkalmazás területei: • a problémák okainak csoportosítása, • a javítás

hatékonyságának becslése, • a javítás eredményének vizsgálata. Vilfredo Pareto (1848-1923) olasz közgazdász, aki 1893-tól – a pénzvilág akkori központjában – Genfben dolgozott. Pareto felfigyelt arra, hogy az ország gazdaságának döntő többsége egy kisebbségben lévő csoport birtokában van. Ezt a megfigyelést számos területre is kiterjesztették, és Pareto-elvként, vagy 80-20 szabályként ismerik. Tehát a cél, hogy azt az általában kisszámú okot megtaláljuk, ami a problémák 80%-ért felelős. A Pareto diagram jellemzői: • kimutatja a legfontosabb problémákat, • azonosítja az elsőként megoldandó problémát, • a problémák kb. 80%-ának az oka a lehetséges okok kb 20%-a A Pareto - elemzés az adatokat oszlopdiagram formájában ábrázolja, és megmutatja az egyes adattípusok szerint az előfordulások relatív gyakoriságát. Az oszlopdiagram készítésekor szokásos, hogy az adattípusok előfordulását

csökkenő nagyságrendben rajzolják. Példa Pareto – diagram készítésére 1. lépés: A megfigyelendő problémák meghatározása, valamint az adatgyűjtés módjának kialakítása. 2. lépés: Az ellenőrző tábla elkészítése, a hibák előfordulási számának összesítése Vonások Előfordulások száma Törés IIIII II 7 Szennyeződés IIIII IIIII II 12 . . . A hibák megnevezése Összesen: 8. Táblázat: Ellenőrző tábla 3. lépés: Pareto - diagrammhoz az adattábla elkészítése 9. Táblázat: Adattábla Pareto-diagramhoz Hibák megnevezése: A hibák előfordulási száma: Az összeg összege: Előfordulási gyakoriság: % Százalékok összege: http://www.doksihu Túlterhelés /A/ 104 104 52 52 Horzsolás /B/ 42 146 21 73 Hézagolás /C/ 20 166 10 83 Törés /D/ 10 176 5 88 Szennyeződés /E/ 6 182 3 91 Hasadás /F/ 4 186 2 93 Egyéb /G/ 14 200 7 100 4. lépés: A vízszintes és függőleges tengelyek

megszerkesztése A diagram elkészítése, az összeggörbe megrajzolása. 5. A diagram feliratozása http://www.doksihu Pareto-diagram az ok-okozat vizsgálatához 100 előfordulási gyakoriság % 90 80 70 60 50 gyakoriság 40 30 20 10 0 A B C D E F G hiba típusok 3.4 Ishikawa (Halszálka vagy Ok-okozati) - diagram A feldolgozás tárgyát képező információ kéttípusú: az egyik típus számszerű, a másik nem számszerű információ. A minőségi adatokat mérőműszerekkel mérhetjük, feljegyezhetjük a paraméterek értékét a folyamatban, készleteket, darabszámokat, stb. határozhatunk meg Másrész viszont a vevőktől érkezett panaszok, követelmények, igények mondatokban fejeződnek ki. A számok formájában kifejezett információt numerikus információnak, míg a szavakban kifejezett információt nem numerikus információnak nevezzük. A numerikus információk esetében olyan technikák állnak rendelkezésre, mint az ellenőrző kártyák,

vagy korrelációs diagramok, stb. A nem numerikus információnál, amikor az információ ismétlődik, az információt kezelhetjük numerikusként, ha a megszámolt előfordulásukkal számolunk. A nem számszerűsíthető információk kezelésének számtalan módja van, de közülük kiemelkedő az Ishikawa-diagram. Az ok-okozati diagramot prof. Kaoru Ishikawa 1953-ban alkalmazta először egy minőségi probléma megbeszélésekor, a mérnöki vélemények összegzésére. A módszer széleskörűen hasznosítható a szervezet működésének feltárására is. Előnye, hogy megakadályozza az elhamarkodott válaszadást egy-egy probléma okainak feltárására. Alapvetően négy fő tényező lehet, amelyek a hibákat okozhatják: • eljárások, folyamatok, • emberi tényezők, • eszközök, http://www.doksihu • környezet (politika, normák, szabályok, stb.) A diagram hozzásegít a probléma gyökereinek feltárásához. Az ok-okozati diagramon az okozat a

jobb oldalon, míg a fő okai a baloldalon, a vízszintes tengelyen kerülnek feltüntetésre. A fő ok-csoportok (7M, 5M) a következők: • ember (man), • anyag (material), • gép (machine), • módszer (method), • környezet (millieu), • vezetés (management), • pénz (money). E fő okoknak okai, al-okai ezeknek ismét al-okai lehetnek, általában több szinten keresztül. A diagram rendszerezett módon tünteti fel az okozatot és a vele összefüggő okokat, ezzel megkönnyíti a probléma megoldását. ember anyag gép EREDMÉNY mérés módszer 17. ábra: Ok-okozati diagram Az okozat olyan jelenség, amelynek forrása valamely tevékenység vagy eljárás. Ilyen lehet a termék minősége, költségei, egyes kiadások, a gyártott darabszám, az évi forgalom, stb. Az ok-okozati diagram készítése: 1. lépés: Rögzíteni kell a „hal fejébe” a kimenő problémát, helyzetet, eredményt, vagy következményt, azaz az okozatot, amit

tanulmányozni szeretnénk. http://www.doksihu 2. lépés: A nagy szálkára kell felírni azokat a főbb okokat, tényezőket, amelyek felelősek lehetnek az okozatért. (pl: ember, gép, módszer, anyag, környezet, eszköz, stb) 3. lépés: A „kicsi” szálkákra kerülnek azok a résztényezők, amelyek befolyásolják, vagy módosítják a fő okokat. 4. lépés: A legkisebb szálkákra a résztényező elemeket kell írni 5. lépés: Az összes szükséges információ rögzítése Az ok-okozati diagram alkalmazásának előnye, hogy segíti az átgondolt, kellően elemzett problémafeltárást, az okok strukturált feltárását. 3.5 Korrelációs diagram A mindennapi gyakorlatban gyakran szükséges két összetartozó változó kapcsolatának tanulmányozása. A korrelációs diagram alkalmas a lehetséges ok-okozati összefüggések vizsgálatára. Nem tudja ugyan bizonyítani, hogy egyik változó okozza-e a másik változó változását, de kimutatja, hogy van-e

közöttük kapcsolat és az mennyire szoros. A két változó, amivel a minőségjavítás során foglalkozni kell: • egy minőségi jellemző és az a tényező, ami ezt befolyásolja, • két összetartozó minőségi jellemző, • két tényező, ami egy minőségi jellemzőhöz kapcsolódik. A korrelációs diagramok típusai: • pozitív korreláció: az y növekedése x növekedésétől függ, • lehetséges pozitív korreláció: ha x nő, y is növekszik valamelyest, • nincs korreláció, • lehetséges negatív korreláció: az x növekedése y-nál csökkenő tendenciát okoz, • negatív korreláció: az x növekedése y csökkenését okozza. Korrelációs diagram készítése 1. lépés: A páros adatok (x;y) összegyűjtése táblázatba, amelyek között a kapcsolatot vizsgálni kell. (min 30 pár adat szükséges 10. Táblázat: Adattábla korrelációs diagramhoz Dátum A kiáramló levegő nyomása Hiba százalék (%) 01 8,6 0,889 .

. . 31 8,7 0,875 http://www.doksihu 2. lépés: Meg kell keresni az x és y értékek maximumát, illetve minimumát Koordináta tengelyek beosztásának meghatározása. A lehetséges „okozóként” éppen vizsgált változót rendszerint a vízszintes tengelyen, az „okozat” változót pedig a függőleges tengelyen ábrázoljuk. Hiba százalék % 0,93 0,89 0,85 A kiáramló levegő nyomása 8,0 8,5 9,0 9,5 3. lépés: Az ismétlődő értékeket be kell karikázni annyiszor, ahányszor ismétlődik 4. lépés: Értékelés, számítások elvégzése Korrelációs együttható meghatározása: S ( xy ) r= S ( xx) xS ( yy ) ahol: n ( ) ( ) ( )( S ( xx ) = ∑ xi − x i =1 n 2 S ( yy ) = ∑ yi − y i =1 n 2 S ( xy ) = ∑ xi − x yi − y i =1 n - a párok száma; S ( xy ) - a konvariancia; ) http://www.doksihu 3.6 Trend diagram A trendvizsgálat alkalmat ad arra, hogy a folyamatban bekövetkező változásokat figyelemmel kísérhessük.

Alkalmas a pozitív, negatív irányú eltérések kimutatására A trend-diagram meghatározott időszak alatt megfigyelt pontokon belül a tendenciák lehető legegyszerűbb ábrázolási módja. Segítségével, figyelemmel kísérhető, hogy valamely rendszerben az átlagérték változik-e, és ha igen, akkor hogyan. A trend-diagramok segítenek az átlag tendenciáinak, vagy eltolódásainak azonosításában. Amikor 9 pont egymás után az átlagot jelző vonal egyik oldalára esik, az egy statisztikailag szokatlan eseményt, és az átlag megváltozását jelzi. Ezeket a változásokat mindig vizsgálat követi. Egy másik alternatíva, ami szintén vizsgálatot von maga után, ha 6 vagy annál több pont folyamatosan növekszik, vagy folyamatosan csökken. (Forrás: Husi Géza, 2002) Mért érték átlag Idő vagy sorrend 3.7 Folyamatábra A folyamatábra az adott folyamat valamennyi lépését bemutató képi ábrázolás. A művelet típusának reprezentálására

könnyen felismerhető szimbólumokat használ. A folyamatábra bármilyen területen alkalmazható, a számla elküldésétől az anyagok áramlásán át, egy termék eladásáig, vagy egy szolgáltatás megvalósításáig. A folyamatábra sokat segít pl: a minőségirányítási rendszer kialakításánál, a minőségirányítási eljárások elkészítésekor is. A 18. ábra a minőségirányítási eljárások készítését szemlélteti FOLYAMATÁBRA-MINTA http://www.doksihu Dokumentum Bizonylat Dokumentum A folyamat leírása Felelős Indító tevékenység Felelős vizsgálat Felelős Bizonylat Dokumentum Bizonylat Dokumentum Bizonylat Dokumentum Bizonylat Tevékenység Felelős vizsgálat Felelős Dokumentum Tevékenység Javítás, egyeztetés Felelős Nem Dokumentum Bizonylat Döntés Felelős Igen Dokumentum Szám, vagy betû Bizonylat Záró tevékenység Felelős A kapcsolódás jelzése 18. ábra: Folyamatábra

minőségirányítási eljárás készítéséhez (Forrás: Saját szerkesztés) 3.8 Hisztogram A sorozatgyártás jellegzetessége, hogy a folyamatjellemzők, illetve a gyártmány-paraméterek nem állandóak, hanem egy átlagos középérték körül szóródnak. A szóródás, mint potenciális hibaforrás megismerésének egyszerű módszere a grafikus ábrázolás oszlopdiagram, http://www.doksihu hisztogram formájában. A mért értékek hisztogramja a Gauss-görbével való hasonlósága vagy attól való eltérése révén módot ad az adatok első elemzésére. A szóródás összehasonlítása a műszaki tűrésmezővel lehetőséget ad a gyártási folyamat alkalmasságának megítélésére. A hisztogram felfedi a folyamatban rejlő ingadozás mértékét. A hisztogram készítése: 1. lépés: Az adattábla elkészítése 2. lépés: A terjedelem (R) meghatározása A sor I II III X maximális értéke 1-10 2,51 2,517 2,522 . 2,543 2,543 11-20 2,527 2,536 2,506 .

2,524 2,541 21-30 2,529 2,523 2,523 . 2,534 2,543 81-90 2,518 2,527 2,511 . 2,521 2,531 A max. érték: 2,545 3. lépés: Az osztályozás elvégzése, a gyakorisági értékek meghatározása Minták száma: A sor minimális értéke: 2,51 2,506 2,518 2,511 A min. érték: 2,502 4. lépés: Az intervallum határainak meghatározása úgy, hogy magába foglalja a legkisebb és legnagyobb értéket. 5. lépés: Az osztályok középértékeinek meghatározása 6. lépés: Le kell olvasni a megfigyelt értékeket egyenként, fel kell jegyezni a gyakoriságát, majd el kell készíteni a gyakoriság táblázatot. Az osztály: 2,5005-2,5055 2,5055-2,5105 2,5105-2,5155 2,5155-2,5205 2,5205-2,5255 2,5255-2,5305 2,5305-2,5355 2,5355-2,5405 2,5405-2,5455 Az osztály középpontja: 2,503 2,508 2,513 2,518 2,523 2,528 2,533 2,538 2,543 Az előfordulás jelzése: I IIII IIIII IIII IIIII IIIII IIII IIIII.II IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII IIIII I Összesen: Előfordulási

gyakoriság: 1 4 9 14 22 19 10 5 6 90 7. lépés: Koordináta tengelyek felvétele, skála elkészítése 8. lépés: Az adatok számának (n), a középértéknek (x), és az általános eltérésnek (s) a feltüntetése. http://www.doksihu 25 Gyakoriság 20 15 10 5 0 2,503 2,508 2,513 2,518 2,523 2,528 2,533 2,538 2,543 Tengelyátmérő /mm/ 19. ábra: Hisztogram A hisztogram összevetése a specifikációs határokkal: A hisztogram és a tűrési tartomány viszonyának elemzéséből következtetéseket kell levonni a folyamatra vonatkozóan. Megállapítható, hogy mikor szabályozott a folyamat, mikor van szükség beavatkozásra, mikor tud a folyamat hibamentesen működni. 1. eset: Az előírt tűrési tartomány lényegesen nagyobb, mint a mért értékek szórási tartománya. A folyamat hibamentesen tud működni, ez ideális állapot SL = alsó tűréshatár SU = felső tűréshatár SL SU 2. eset: A két tartomány értéke azonos Még itt sincs szükség

beavatkozásra http://www.doksihu SL SU 3. eset: A folyamat átlagértéke túlságosan balra tolódott El kell érni, hogy a tűrési tartomány középre kerüljön. A középre szabályozás hiánya az egyébként megfelelő folyamat hibáihoz vezet. SL SU 4. eset: A szórás túl nagy Vagy a folyamatot kell megváltoztatni, vagy bővíteni kell az előírt tűrési tartományt. http://www.doksihu SL = alsó tűréshatár SU = felső tűréshatár SL SU 3.9 Fa-diagram Egy adott probléma lehetséges okainak feltárására, illetve egy tágan megfogalmazott cél egyre részletesebb kifejtésére alkalmas grafikai módszer. Egy cél, vagy javaslat eljuttatása az elmélettől a megvalósíthatóságig. A megfogalmazott cél, javaslat, szempont egyre részletesebb intézkedésekre, feladatokra bontása annak érdekében, hogy a megfogalmazott teendőket végre lehessen hajtani. Alkalmazásának eredményei: • elősegíti, hogy a team tagok tágítsák gondolkodásuk

határait, • lehetővé teszi, hogy a probléma minden szintjét, részletét, kapcsolódásait megvizsgálják, • az elmélettől a valóságig vezeti a teamet, • kivitelezhetővé teszi az átláthatatlannak tűnő projekteket. A vizsgált cél alkotja a fa törzsét, és annak összetevőit, részelemeit kell megjeleníteni a fő ágakként, valamint további elemeket kisebb ágakként. A Fa-diagram az elemzett kérdés belső logikai összefüggéseit szemlélteti egy fára emlékeztető struktúrában. A Fa-diagramot felépíthetjük a fa törzséből kiindulva, az általános megfogalmazástól a konkrétak felé haladva. De a fa kisebb ágaitól is kezdhetjük, ilyenkor a konkrét, tényszerű megállapításoktól haladunk az általános meghatározások felé. A Fa-diagram felépítése a következő: http://www.doksihu ALCÉL / ESZKÖZ ESZKÖZ FŐCÉL Alkalmazásának előnyei: • fejleszti a logikus gondolkodást, • rámutat a vizsgált kérdés

belső összefüggéseire, • eljuttat a konkrét feladatokig, • megfelelő kommunikációs eszköz. 3.10 Lehetséges hibamód és hatáselemzés FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) A megbízhatósági elemzés kvalitatív módszere, mely fontos szerepet játszik a folyamatfejlesztésben. Az FMEA lehetséges hibamód és hatáselemzés eszköze. Egy team gondolatainak összefoglalása (beleértve az elemek elemzését, melyek tapasztalat és a múltbeli problémák alapján tönkremehetnek) amint egy folyamatot kifejlesztenek. Az FMEA olyan tevékenységek rendezett csoportja, melynek célja: • Egy termék, vagy folyamat lehetséges hibáinak és hatásainak megismerése és értékelése, • Tevékenységek meghatározása, melyek kiküszöbölhetik vagy csökkenthetik a lehetséges hibák bekövetkezésének esélyét, vagyis azonosítja azokat a folyamat paramétereket, amelyre az ellenőrzéseknek összpontosulnia kell, • Megállapítani a hibák lehetséges

hatásait a vevőre, http://www.doksihu • A lehetséges hibamódok sorba állítása, s így egy prioritási rendszer kidolgozása a javító tevékenységek szempontjából, • Folyamat / szerelés dokumentálása. Fontos, hogy az FMEA egy team, azaz csoportmunka, ahol a felelős vezető feladata, hogy közvetlenül és aktívan vonja be az érintett területek képviselőit. Ez egy katalizáló módszer, amely segíti az együtt gondolkodást, inspirálva a leghatékonyabb folyamatok kialakítása felé. Figyelembe kell venni, hogy: • A megvalósíthatósági szakaszban, vagy előtte kell indítani, a gyártás felszerszámozása előtt, • Minden gyártási műveletet figyelembe kell venni, • Az új vagy módosított folyamatok korai átvizsgálása segítheti a folyamat lehetséges problémáinak megelőzését, megoldását. A következő táblázat egy kötszergyártónál végzett értékelés felépítését mutatja. (Forrás: Saját szerkesztés).

http://www.doksihu . ≤ 80 alacsony 81 - 400 közepes nem elfogadható . 3 2 9 180 4 9 360 30 Alapanyag ellenőrzése (minőségtanúsítvány és beérkezési bevizsgálás) Alapanyag kémiai bevizsgálása Alapanyag biológiai bevizsgálása Észlelhetőség Észlelhetőség Alap veszélyszint 2 Intézkedés a veszély csökkentésére Valószínűség Fizikai: szövéshiba szennyezett Alapanyaggyártó 5 Kémiai: fehérítés során nem semlegesítik megfelelően lúgos v. savas Alapanyaggyártó 10 Biológiai: bioszennyeződés a gyártás közben Alapanyaggyártó 10 Értékelés: > 401 Veszély létrejöttének helye Veszélyszint a csökkentésre vonatkozó intézkedése után Súlyosság 1 Nem megfelelő mull alapanyag Közrejátszó tényező Valószínűség Veszélyforrás Súlyosság Veszély: Sorszám sebfertőzés 5 1 1 5 10 1 2 20 10 2 4 80 . . . Féléves felülvizsgálat dokumentálása (Amennyiben új

kockázat merül Teendők: fel, vagy bármilyen változás merül fel, új FMEA-t kell készíteni.) Felülvizsgálatot Felülvizsgálatot Nyilatkozat a Javító megfelelőségről végezte ellenőrizte intézkedés nem Időpont szükséges. Javító intézkedés megfontolandó. Javító intézkedés bevezetése kötelező