Gazdasági Ismeretek | Vállalkozási ismeretek » Vállalkozási ismeretek, II. rész

IV. 4 Csoportfolyamatok kezelése; vezetői kompetenciák A szociális csoport tulajdonságai A csoport személyekből álló lélektani egység, a „legősibb és az egyén szempontjából legjelentősebb társas alakzat” (Csepeli, 2003). Ahhoz, hogy több személy összességét csoportként említsük, a következő három közül legalább egynek teljesülnie kell: • • • térbeli vagy fizikai közelség az egyének között, az egyének valamilyen tulajdonságbeli hasonlósága, az egyének „pszichológiai közelsége” és egymásra hatása. A fent említett feltételek és strukturális tartalmak jelenléte vagy hiánya különböző jellegű, szerkezetű és minőségű formációkat hozhat létre. Ha csak térbeli közelség által szerveződik a csoport, aggregátumról beszélünk. Az aggregátum embercsoportok esetében rendkívül ritkán jelenik meg: az ilyen csoportban nincs sorrend, hierarchia, struktúra és hiányzik a közös cél. Ha a sokaság tagjai

egy vagy több hasonló tulajdonsággal rendelkeznek, osztályról beszélünk. Ezek a tulajdonságok lehetnek fontosak (pl közös nézetrendszer, szakma), de lényegtelenek is (pl. bőrszín) Abban az esetben, ha a tagok közt a pszichológiai közelség is jelen van, szociális csoportról beszélünk. (A későbbiekben mi is így használjuk a csoport kifejezést) A definícióból is érzékelhető, hogy a tagok közti fizikai közelség a csoport fennállásának nem szükséges feltétele (gondolhatunk itt például az állandó internetes fórumok közösségére, vagy arra, hogy a Nobeldíjasok elvétve találkoznak a többi kitüntetettel, mégis azonos embercsoport tagjainak érzik magukat). A csoporttagok között interakció zajlik, ez a kölcsönhatás lehet tudatos és tudattalan, illetve mindkettő egyszerre. A csoportmeghatározások egy része szerint az interakció képezi a fő csoportalakító tartalmat, az egyének attól válnak közösséggé, hogy

figyelmük, magatartásuk egymásra irányul. Más definíciók a funkcionalitásra fektetik a hangsúlyt, azaz a csoport fennállásának célja, funkciója határozza meg szerintük a csoport létét. A két nézőpont könnyen egyesíthető: egyértelmű, hogy a legtöbb csoport közös cél, funkció irányában halad, miközben a tagok szinte állandóan interakcióban állnak egymással. A csoport lehet elsődleges (primáris) és másodlagos (szekundáris). A primáris csoportokra a tagok közötti közelség, kötődés, kohézió (összetartás) szemtől szemben helyzet a jellemző. A szekundáris csoportoknál sem a közelség, sem a szemtől szemben helyzet nem jelenik meg. Fő jellemzői a közös érdek vagy érdeklődés és a választhatóság. Ha egy csoport formális intézkedés következtében jön létre, formális csoportról beszélünk. A spontán kialakuló csoport informális. Társas életünk természetes velejárója, hogy a saját csoportot (főleg a

primáris csoportot) előnyben részesítjük más csoportokkal szemben (ingroup/outgroup hatás), azzal lelki közösséget vállalunk, igazodási pontnak tekintjük, véleményünket a csoporttagokéhoz viszonyítjuk, képességeinket pedig a társak képességeihez mérjük. Szaknyelven szólva, a saját csoport viszonyítási alapként, referenciacsoportként működik. Saját csoport Másik csoport Úgy észleljük, a többi csoporttag hasonlít hozzánk, főleg a számunkra lényeges tulajdonságokban. A csoporttagok mind egyformának tűnnek számunkra. A csoportnak a véleménye sokat számít. A csoport véleménye egyáltalán nem számít. A csoporttagokhoz viszonyítjuk képességeinket és nézeteinket. A másik csoport képességei és véleményei énképünk szempontjából lényegtelenek. Optimális esetben a csoport iránt pozitív érzelmi viszonyunk van. A csoport tagjait saját csoportunkhoz képest negatívabban látjuk. A saját csoport és a másik

csoport észlelése közti különbségek A szociális csoportokban belső struktúra alakul ki, amely sokszor a szervezetek, intézmények lényegi eleme, míg máskor csak másodlagos. A struktúra többnyire segíti a csoportműködést, de egyúttal a tagok mozgását is beszabályozza. A struktúra a csoportban megjelenő szerepek és státusok viszonyát tükrözi. A vertikális struktúra hierarchikus Tagjai között egyenlőtlen a szociális hatalom és a felelősség megoszlása (pl. szervezetek, intézmények) Horizontális struktúránál viszont az azonos presztízsű szerepek közvetlen kapcsolatba kerülnek egymással. Csoportlélektan – szociálpszichológiai alapfogalmak A kiscsoportok olyan személyekből állnak, akik ismerik egymást, alkalmuk van egymással találkozni, hatnak egymásra, de bizonyos fokig függetlenek is egymástól. A csoport tagjai lehetnek változatos hátterűek: ilyenkor heterogén csoportról beszélünk, illetve azonos hátterűek, akik

homogén csoportot alkotnak. Homogén csoportokban a munkavégzés sokszor hatékonyabb, mivel a heterogén csoportokban több a konfliktuslehetőség. A heterogén csoportok egyik speciális, kitüntetett fajtája, a team, viszont igen kedvelt munkaszervezési forma: tagjai változatos szakterületűek, demográfiai hátterűek és személyiségűek, a csoport összetételét pedig pontosan úgy alakítják ki, hogy minden készség optimális mértékig képviselve legyen. A teamnél éppen a sokszínűség adja a hatékony kooperáció alapját. A csoportok nagysága meghatározza az együttműködés lehetőségét: például a komplexebb feladatokra nagyobb csoportban célszerű vállalkozni. A kisebb csoportok viszont a feladat kivitelezéséhez éppen elegendő létszám esetén jobb teljesítményre képesek, mint a nagyobb létszámúak. A csoport összetartását csoportkohéziónak nevezzük. A legtöbb csoportban kialakul egyfajta mi-tudat, amely a csoportot az egyén

fölé helyezi. A csoportösszetartást egyszerű megfigyeléssel is felderíthetjük, a szociálpszichológia viszont erre a célra szociometriai eljárást alkalmaz, amely segítségével nemcsak a csoport kulcsfiguráit, hanem a hírek terjedésének útvonalait és a csoport fő értékeit is fel lehet mérni. Az egyik legfontosabb csoportfolyamat az együttműködés. Az összetartó, jó légkörű csoportok tagjai produktívan tudnak együtt dolgozni, de természetesen a sikeres munkának nem ez az egyetlen feltétele. Ugyanígy, a versengés is serkentheti a munkavégzést, mert nagyobb személyes bizonytalanságot eredményez, a tagok mindenáron bizonyítani és helytállni szeretnének, ha mások rosszindulatától, elutasításától kell félniük. A team összehangolódásának első szakasza az orientáció, amely már az első találkozásnál megkezdődik. Ekkor mindenki arra keresi a választ, hogy konkrétan neki mi a szerepe a csoportban. Amennyiben sikerül

azonosulni a csoportcélokkal, a tagok elindulnak a közös fejlődés útján. A következő időszakban a csoporttagok már hitelesen kommunikálnak, többnyire levetik álarcaikat, valamelyest meg tudnak nyílni egymás előtt – elérkezünk a bizalom kiépítésének szakaszába. A harmadik szakasz az információcsere, amikor is megkezdődik a közös munka, alku folyik arról, hogy mi is történjen, és a versengés is fokozódik. Az irány tisztázódása után döntés születik a közös munka mikéntjéről, majd a tervek megvalósítása zajlik. A legtöbb csoport életében van olyan időszak, amikor csúcsteljesítményre képes, és minden olajozottan megy. Ez a folyamat azonban megakadhat, időnként romboló hatású veszekedésekre kerülhet sor, és idegességük folytán a tagok akár visszazuhanhatnak egy korábbi szintre is. Az átmeneti zűrzavar túlvészelése után – rövidebb megújulási fázist követően, amelyben a célok, vagy a tagok változnak –

ismét visszatérhet a kiváló teljesítmény. Egy másik klasszikus elmélet, Tuckermann elképzelése szerint minden csoport fejlődésében négy fázis különböztethető meg: • • • • alakulás (forming), viharzás (storming), normázás (norming) működés (performing). Az alakulás időszakában új kapcsolatok szövődnek, tisztázódnak a szerepkörök és a felelősségek, a feladatok, a megvalósítás módja. A csoport a munka felé orientálódik, a vezető pedig optimális esetben segíti a tagokat az összekovácsolódásban. A viharzás idején viszont nyílt vagy burkolt formában ellenségeskedések lépnek fel, a csapattagok ütköztetik nézeteiket és elképzeléseiket a munkavégzésről. A vezetőnek ezt a folyamatot kell mederben tartania, még mielőtt teljesen elfajulna a helyzet a veszekedés irányába. A normázás idején a csapattagok közös normákat alakítanak ki, a vélemények egységessé válnak, fokozódik az együttműködés és

hatékony a munkavégzés is. Ebben az időszakban már fennáll a csapat iránti elköteleződés. Megkönnyíti a vezető munkáját, hogy a csoport már megáll a maga lábán, a csapattagok közül pedig akár informális vezetők is kiemelkedhetnek. A vezető már nem hatalmi pozícióban van, hanem inkább erőforrás, a háttérből szemlélheti a munkát. S végül, ha a vezető sikeresen helytállt a korábbi időszakokban, akkor a működés idején a csapat már maximálisan önjáró módon teszi a dolgát, újításokat vezet be, és magas produktivitást ér el. Szerepek a csoportokban Az embercsoportok és emberi interakciók sokszínűsége természetszerűen hozza magával a sokféle szerepet, amelyek egyedi színt visznek minden közösségbe, lehetővé teszik a specializálódást, a feladatok optimális elosztását és az egyéni személyiség kibontakozását. A szerepek minden emberi kultúra univerzális elemei, noha a különböző közösségekben

képviselt szerepekhez tartozó viselkedésmintákban nagy változatosság lehetséges. Munkahelyi kontextusban megkülönböztetjük a teljesítményt gátló és azt serkentő, előmozdító szerepeket. Gátló szerepek: • • • • akadékoskodó – aki túlzásba viszi a precizitást, véleménynyilvánítást, örökös vetélkedő, versengő – aki mindig jobb akar lenni a másiknál, „hírharang” – aki kéretlenül pletykál, információkat terjeszt, „mindentudó” – aki mindenről okoskodik, és mindig okosabb akar lenni a többieknél. Előmozdító szerepek: • • • • • • • kezdeményező – aki újításokat vezet be, mindig az újdonság érdekli, véleménynyilvánító – aki nem szereti a csendet, és vállalja, hogy bármilyen ügyben elsőként nyilvánítson véleményt, kérdező – aki mindig információra éhes, informáló – aki mindig választ törekszik adni a kérdezőnek, szabályalkotó – aki azzal mozdítja előre a

csoportfolyamatot, hogy normákat deklarál, általánosító – aki összefoglalja, hogy a csoport ez idáig mire jutott, engedelmeskedő – aki türelmesen meghallgat másokat és követi útmutatásaikat – fontos a szerepe, bár nem jó, ha túlságosan sok engedelmeskedő személy van egy csoportban. Összességében tehát a csoportban a szerepek • • • a problémamegoldásra, a csoportlégkör építésére, fenntartására irányulnak, vagy az egyéni személyiséget fejezik ki. Belbin híres angol pszichológus évtizedeken át azt tanulmányozta, hogy miért sikeresek egyes csoportok, és mások miért vallanak kudarcot. Számos munkahelyi közösség megfigyelése útján jutott arra a következtetésre, hogy a csoportösszetétel nagyon jelentősen befolyásolja, adott csoport működésének minőségét. Szerinte az ideális csoportban nagy szükség van bizonyos szerepek betöltésére; önmagában véve a tehetséges személyek együttes munkája távolról

sem garancia a sikerre, kivéve abban az egy esetben, ha minden kulcsszerepre megvan a megfelelő személy. A következő táblázatban felsoroljuk a Belbin által hangsúlyozott szerepek jellemző tulajdonságait, több előnyüket és hátrányukat. Szerep 1. Vállalatépítő 2. Elnök 3. Serkentő Előnye Hátránya Kötelességtudó, kiszámítható, konzervatív személy. Rugalmatlan gondolkodású, szkeptikus az új ötletekkel szemben. Vezetőnek kiválóan alkalmas, előítélet nélkül fogadja a javaslatokat, amennyire lehet, objektív. Csak átlagosan értelmes és kreatív. Túlfeszített, társaságkedvelő, dinamikus, mindig közbelép, ha Türelmetlen, hajlamos provokálni, másokat irritálhat a viselkedése. emberi gyengeségekkel találkozik, hogy kezelje a problémákat. Komoly gondolkodású, liberális. Tehetséges, intellektuális képességei kiválóak, nagy tudású. Gyakran illúziókban él, nem szívesen alkalmazkodik a viselkedésével

kapcsolatos elvárásokhoz. Extravertált, lelkes, kíváncsi, és jól kommunikál, jól teremt kapcsolatot, szívesen vállalja a kihívásokat. Hamar elveszíti a lelkesedését. Helyzetértékelő Józan, nehezen befolyásolható és megfontolt. Ítélőképessége jó, körültekintő, gyakorlatias, Nem tud motiválni másokat. 7. Csapatjátékos Társasági lény, barátságos, érzékeny. Fenntartja a csapatszellemet. Kritikus helyzetekben leblokkol, nehezen dönt. 8. Megvalósító Pontos, rendes, lelkiismeretes. Apróságok miatt is túlságosan aggódik. 9. Szakértő Egy bizonyos területen óriási a tudása. Más területekhez nem ért, „szakbarbár”. 4. Ötletgyártó 5. Forrásfeltáró 6. Csoportszerepek Belbin szerint Belbin szerint a jó team ismérvei a következők: • • • • • Jó „elnök” irányítja, aki határozott, bizalmat ébresztő, türelmes, elfogadó a csoporttagok iránt, nem destruálja a tehetségesek ötleteit.

Egy erős ötletgyártó dolgozik benne – ez a tag kreatív, okos, mindig új szempontokat hoz be. Megfelelően oszlanak meg az értelmi képességek – az intellektuális szint vegyes, a csoporttagok együtt sok különböző dologhoz is értenek. Eltérő személyiségtípusokból áll, mégsem folyik benne erős vetélkedés. Kevés benne a szorongó-introvertált személy. Munkalégkör és konformitás Laikusoktól gyakran hallani, hogy számukra az a csoport számít „jónak”, amelyiknek jó a légköre. A csoportlégkör fogalmán sokféle jelenséget értünk, melyeket nehéz meghatározni és mérni, megérezni viszont egyszerű, hiszen elegendő végigmenni egy vállalat folyosóin és helyiségein, hogy személyes benyomásokat szerezzünk róla. A csoportlégkör hatással van a munkateljesítményre, a munkafegyelemre, a fluktuációra (munkaerő elvándorlása), és számos más szempontra is. Ha jó a munkalégkör, rendszerint a csoportnormákkal is elégedettek

lehetünk. A jó munkalégkört fenntartó erők egyike, a csoportok „kötőanyaga” nem más, mint a konformitás. Ez a fogalom azt jelenti, hogy adott személy a csoporttagoktól érkező vélt vagy valódi nyomás hatására megváltoztatja a véleményét vagy a viselkedését. Három típusa van: • • • Behódolás esetén csak a viselkedésünk változik meg, véleményünkben nem alkalmazkodunk, internalizációnál viszont a befolyásoló fél értékei szilárdan belénk épülnek. Az azonosulás a jelenség átmeneti fokozata, amikor is nem feltétlenül értünk egyet a ránk nehezedő nyomással, de mivel a csoport kedves nekünk, mégis hajlunk rá, hogy átvegyük a többiek nézeteit. A konformitás és az összetartás összefüggő fogalmak. Erős konformitás esetén a csoport összetartó is, így mindkét jelenség a kiegyensúlyozott csoportműködés alapfeltételének tekinthető. De miért is van szükség konformitásra? Elsősorban azért, mert

ez a csoport „kötőanyaga”, az egymáshoz alkalmazkodás alapja. Minden csoportban kialakulnak bizonyos hallgatólagos szabályok, elvárások, azaz csoportnormák. A munkahelyen elsősorban a teljesítménnyel és a munkahelyi viselkedéssel kapcsolatos normákat tekintjük lényegesnek, de ismerjük az úgynevezett normatív szokások jelenségét is, ilyen például a csoport viszonyulása az új alkalmazottakhoz, a közösen használt beszédstílus, az öltözködés. A konformitás olyan erő, amely természetszerűen rábírja az egyéneket, hogy viselkedésükben igazodjanak másokhoz, húzzanak a közösséghez, és bizonyos lelki egységet vállaljanak saját csoportjukkal. Tehetik ezt a szankciók miatt (csoportfegyelem) vagy akár belső indíttatásból is (csoportmorál), de viselkedésüket mindenféleképpen a többiekéhez igazítják, azaz konform módon járnak el. A konformitás egyik lényeges vizsgálata Asch-tól származik, aki az úgynevezett normatív

konformitást demonstrálta laboratóriumi helyzetben. Vizsgálatában önkéntes személyeket arra kért, hogy mások jelenlétében végezzenek el egy egyszerű feladatot: mondják meg, hogy három vonal közül melyik a célvonallal egyenlő hosszúságú. A hétköznapi tudás birtokában az Aschfeladat helyes megoldása meglehetősen evidens volt A vizsgálati személyek viszont szemtanúi voltak, amint több más személy a szemük láttára nyilvánosan, egybehangzóan téves ítéletet mond. Attól függően, hogy hány („beépített”) embertől hallottak téves megítélést, különböző mértékű konformitás fordult elő , lényegében azonban azok száma, akik a józan paraszti észnek ellentmondva, téves választ adtak, 30-60% körül mozgott. A magas százalékarány is érzékelteti, hogy bármennyire még igen paradox helyzetekben is nagy szükségét érezzük annak, hogy ne lógjunk ki a sorból, hanem más embertársainkhoz hasonlóan járjunk el. Asch

kísérletének illusztrációja (a konformitás mértéke a személyek létszáma szerint) A konform és nem alkalmazkodó viselkedés többféle változatát különböztethetjük meg az Asch kísérlet kapcsán (is); és így szinte minden munkahelyen megtalálható embertípusokat azonosíthatunk. A vizsgálatban azok, akik nem hódoltak be a többségnek, részben azért cselekedtek így, mert nem engedtek a maguk igazából („magabiztosak”), részben nem adtak a többség véleményére („individualisták”), vagy önmagukkal folytatott való nehéz harc után vállalták fel eltérő véleményüket („lelkiismeret-furdalásosak”). A konform személyek közt pedig voltak olyanok, akik ténylegesen helyesnek élték meg a többségi ítéletet alacsony önbizalmuk okán („viaszemberek”), továbbá olyanok, akik nem bíztak saját ítéleteikben és ezért vették át a többségi álláspontot némi töprengés után („önmagukban bizonytalanok”), és

olyanok, akik szintén tudták, mi a helyes válasz, de nem tudták elviselni mások elutasítását („kisebbrendűségi érzéssel küzdők”). A vezető szempontjából igen előnyös dolog tudni, hogy melyik munkatárs miért alkalmazkodik a többiek magatartásához, belső késztetése van-e rá, vagy inkább csak konfliktuskerülő módon viselkedik. A konformitás mértékéből lehet következtetni adott személy magabiztosságára, függési vagy önállósági igényére, társas kapcsolatainak jellegére és hőfokára, konfliktuskezelési módjaira. Így például, azok a személyek alkalmasak egy-egy középvezetői funkció betöltésére, akik nem csak konform, alkalmazkodó módon tudnak viszonyulni társaikhoz, hanem saját érdekeiket is érvényre tudják juttatni – határozottan, mindamellett lázadás, agresszivitás nélkül. Leginkább azokkal a személyekkel szeretnek együtt dolgozni a vezetők, akik a munkahelyi normákat belsővé teszik, megértik a

lényegüket (internalizáció), nem pedig csak felszínes, kényszerszerű alkalmazkodási mintákat fogadnak el. A konformitás kontinuuma A csoportfolyamatok felhasználása a vezetői munkavégzés során A csoportműködés – talán ezt a korábbi példák is érzékeltették – több, mint az egyéni feladatvégzés. A csoporthatások megadhatják egy adott közösség bensőségességét, a közös élmény örömét, az érzelmi támogatást, a csoporthoz tartozás tudata pedig mindezek mellett megkönnyítheti sok feladat gyakorlati megvalósítását is. A jó vezető tudja katalizálni a csoportfolyamatokat, és ez fontos feladata is, hiszen ilyen módon járul hozzá ahhoz, hogy az általa irányított munkacsoportban jó érzés legyen dolgozni, és minőségi munka folyjon – ő biztosítja, hogy a csoport kiteljesedése és az egyéni önmegvalósítás minél több munkatársa esetében egyszerre, egymással összhangban történjen. Segíti, hogy az egyének

elfogadják, sajátjuknak érezzék közösségük szociális terét, és megtalálják benne a képességeiknek és személyiségüknek megfelelő helyet. Amennyiben pedig a csoportlégkör agresszív, destruktív, a csoporttagok együttműködése pedig alacsony szintű, a vezetőre hárul az a feladat, hogy próbáljon változtatni a helyzeten, akár a csoportösszetétel és a feladatelosztás átrendezésével, akár külső szakértők bevonása által, például teamépítés útján. A konformitás – mint már említettük – a csoport egyik összetartó ereje lehet, azonban a vezetőn múlik, hogy az megerősíti-e a csoportműködést, vagy inkább a másság kirekesztésével és bűnbakképzéssel, az újítás és kreativitás visszaszorításával, destruktív értékrenddel társul-e. Nemcsak a vezető, de a teljes szervezeti kultúra meghatározza, hogy adott kontextusban mekkora konformitás az elfogadható, és mikortól kezdődhet az újítás, a rugalmasság.

A vezetőn múlik viszont, hogy észlelje, mikortól kezd a másokhoz való alkalmazkodás kedvezőtlen irányt venni: a konformitás parttalan vitákat is eredményezhet, megnehezítheti a munkahelyi „együttélést”, túlságosan uniformizálhat, destruktív folyamatokat tarthat fenn. A kedvezőtlen csoporthatások közé tartozik például a csoportdöntés, amely egyoldalú vélemények alapján meghozott, nem racionális, problémákat előidéző döntési mód. Több történelmi példa is bizonyítja, hogy amennyiben a közösség összetartása már nem engedi meg racionális, megalapozott, kreatív ellenvélemények kifejezését és nem tűri meg a máskéntgondolkodást, a valóságtól elrugaszkodott közös döntések születhetnek, és a csoport tagjai egyszerűen figyelmen kívül hagyhatnak akár nagy környezeti veszélyeket is. A Pearl Harbor-i támadás, a Challenger űrkatasztrófája, vagy a szeptember 11-i merénylet egyaránt azt bizonyítja, hogy az

irreálisnak tűnő, de bizonyítható kockázatok elhanyagolása (amely a kisebbségben maradt, a veszélyeket észlelő személyek „elsöprésével” jár együtt) nagyon komoly hiba. A csoportokban negatívumként jelenhet meg a rivalizáció is: az egyéni versengés ellene hathat a közös célok megvalósításának, és lassíthatja a feladatvégzést. A veszekedések sok időt vehetnek el, csökkenthetik a koncentrációs készséget, az egyéni erőforrások működtetését. A vezető természetszerűen időben gondoskodhat arról, hogy a riválisok közös feladatok keretében, egymásra utalva és egymást kiegészítve, nem pedig egymást hátráltatva dolgozzanak, miközben várhatóan észrevétlenül felszámolják egymás iránti indulataikat is. A szociálpszichológia egyik fontos kísérlete (Sherif és Sherif terepkísérlete) nyilvánvalóvá tette, hogy a versengő csoportok közös aktivitása mérsékli az ingroup-outgroup hatásokat, csökkenti az

ellenszenvet, és ezáltal harmóniát teremt. A csoportos együttműködési alkalmak (pl. értekezlet) vezetése során a vezető különösen nagy hasznát tudja venni a csoportlélektani és – dinamikai ismereteinek. Az értekezletek kiváló alkalmat biztosítanak a nyílt kommunikációra és meggyőzésre, befolyásolásra, próbára teszik a vezető döntési képességeit, lehetővé teszik a csoportszerepek felismerését és a készségek optimális elosztását. A hatékony értekezlet elsődleges ismérve, hogy releváns, lényegi, a munkát előmozdító információk hangzanak el, nem pedig szócséplés folyik. Ez legkönnyebben akkor biztosítható, amikor kompetens személyek tanácskoznak, megfelelő felkészültség és megfelelő kommunikációs és konfliktuskezelési készségek birtokában. Az értekezleten való részvételre alkalmas személyek kiválasztása nem más, mint a vezető kötelessége. A hatalmaskodás, nárcisztikus fellépés ellen részben a

vezető kompetens magatartása nyújt védelmet, részben a jó szervezés: az időkorlát megadása például egy olyan módszer, amely segítségével gondoskodhatunk arról, hogy mindenki egyenlő eséllyel el tudja mondani a véleményét. Az értekezleten elhangzottak alkalmazását segítik az emlékeztetők, feljegyzések Az értekezletek mértéktelen elhúzódása nagyon frusztráló lehet (nem is beszélve arról, hogy hosszú időn át gyakorlatilag lehetetlen az értekezletre koncentrálni), így a vezető felelőssége, hogy mérlegelje, melyik témára mennyi idő áll rendelkezésre, hány hozzászólásra van mód, és az értekezlet pontosan mikor ér véget. Az időpontok betartása szavahihető, kompetens személyként mutatja be, és biztonságot, kiszámíthatóságot sugall a munkahellyel kapcsolatban is. A csoportos problémamegoldás fokozására, hatékonyságának növelésére léteznek speciális problémamegoldási módszerek. Ilyen lehet a nominális

csoport technika, a „lépcsőzés”, valamint a Delphi-módszer. A nominális csoport technikánál kezdetben minden csoporttag tisztázza, hogy ő mit is ért egy adott problémán, és milyen megoldást talál célravezetőnek. A lehetséges megoldásokat a személyek előadják a többieknek is, akik egyetlen ötletet sem kommentálnak. Harmadik lépésben a lehetséges megoldások vitája zajlik, amelyek mindenki által jól látható helyen, egy flipcharton olvashatók. Ekkor minden személy véleményezi az összes megoldást, pozitívumokat és negatívumokat is felsorol. Végül szavazás dönti el, hogy melyik javaslat a leginkább elfogadható mindenki számára együttesen. A vezető megtaníthatja beosztottainak ezt a technikát, s amennyiben egyenrangú félként vesz részt az értekezleteken, akár rendszeresítheti is. Amikor azonban a vezető hatalma erős és távol áll tőle a demokrácia szelleme, ha kevés idő áll rendelkezésre, és nem kívánja

biztosítani a demokratikus légkört, a technika kudarcba fullad. Egy másik, a csoportfolyamatokat felhasználó hasonlóan alapos, pontos módszer a „lépcsőzés”, amikor is kezdetben két személy közt jön létre konszenzus egy adott probléma megoldásáról, majd egy harmadik személy kapcsolódik be, és újabb egyetértésre kerül sor, és ezután a negyedik, ötödik személy bevonódása és új vita, új döntés következik. A módszer előnye, hogy feltárul minden személy véleménye, hátránya azonban, hogy a konformitás destruktív hatást fejthet ki, a már konszenzust kialakított személyek az új résztvevőket könnyűszerrel „lebirkózhatják”. A Delphi-módszer lényege, hogy egy adott probléma megoldási lehetőségeiről szakértőket kérdeznek meg, akik írásban adják le véleményüket. A többi szakértői véleményt is elolvasva és áttekintve, van lehetőségük változtatni álláspontjukon, és ezt ismét írásban jelezhetik. A

folyamat ötször-hatszor ismétlődik, egészen addig, amíg ki nem alakul egy közös megoldás. Az eljárás kiküszöböli a személyes találkozásokat, így meggyőzés és konformitási hatás sem érvényesül. Időigényessége azonban jelentősen megnehezítheti a munkát Összességében viszont elmondható, hogy ha kellő idő áll rendelkezésre, érdemes személytelen problémamegoldási eljárásokat alkalmazni, mivel azok ritkábban fejtenek ki kártékony szociálpszichológiai hatást a csoportos döntés minőségére, mint a személyes találkozások. Vezetés A vezetés olyan szociális folyamat, amelynek célja a szervezet hatékony működtetése, szabályozása céljából bizonyos feladatok ellátása. A vezetés négy fő eleme Brech (idézi Klein, 2001) szerint: • • • • Tervezés – a jövendő munka, és általában véve a jövő tervezése, Ellenőrzés – a teljesítmény viszonyítása az elvárásokhoz, Koordináció – a csapatmunka

összehangolása, munkamegosztás kialakítása, Motiváció – a dolgozók lojalitásának, lelkesedésének biztosítása Angyal szerint a vezető legfontosabb tevékenységei (funkciói) a következők: tervezés, szervezés, igazgatás, döntés, koordinálás, ellenőrzés, teljesítményértékelés, tájékozódás és tájékoztatás, toborzás és kiválasztás. A következőkben Klein (2001) nyomán az ő felosztását mutatjuk be. A tervezés időtartama szerint lehet rövid, közép- és hosszú távú. Jellege szerint megkülönböztetünk stratégiai – a vállalat egészére vonatkozó, taktikai – egy adott eredmény elérése érdekében történő –, valamint operatív, azaz végrehajtási tervezést. Speciális terület az emberi erőforrás tervezés, amely a szervezet emberigénye és a lehetőségek közti összhang megteremtésére törekszik. A szervezés során a vezető azt törekszik elérni, hogy rendben történjen a munkavégzés. Munkájának fontos

része a szervezetépítés, a folyamatok és a vállalati rendszerek koordinálása. Az igazgatás a vállalat legfontosabb, vezérlő egységeinek működtetését jelenti. Fő tényezője a vezetői stílus (amelyet később részletezünk). A döntési tevékenység a vezetőtől nagy pszichológiai „egyensúlyérzéket” követel. Tudnia kell pontosan a megfelelő időben, gyorsan, jó, és megalapozott döntéseket hozni. Tudnia kell kiküszöbölni a döntés csapdáit, például a halogatást, a túlzott elővigyázatosságot, a berögződésekhez való ragaszkodást. Sokszor csoportban hozunk döntést; ekkor gondot jelenthet néhány hangadó befolyása és más csoporthatások; de a döntés minősége akár összességében jobb is lehet, mint egy egyéni helyzetekben, mert a mérlegelt kérdés sokféle megvilágításba kerülhet. A koordinálás a különböző vállalati egységek összehangolását jelenti. A vezetőnek egyaránt gondoskodnia kell az egyes

részlegek felülről lefelé és alulról felfelé megvalósuló (vertikális), valamint az egyes azonos rangban levő részlegek, beosztottak horizontális kommunikációjáról. Ha a vezető jól tudja ellenőrizni beosztottjait, akkor a dolgozók tudatában vannak az elvárásainak, és nagyjából érzékelik, hogy milyen a saját teljesítményük ezekhez képest. A jól kidolgozott ellenőrzési rend stabilitást jelent, kiiktatja a bizonytalanságot; az áttekinthető teljesítményértékelés rendszerint megszabadítja a beosztottakat a nehéz pillanatoktól, az alkalomszerű ellenőrzésre érkező negatív reakcióktól. A teljesítményértékelés során a vezető nemcsak a teljesítményt viszonyítja a normához, hanem rámutat a fejlődési lehetőségekre és az esetleges problémákra, a beosztottnak visszacsatolást ad, ez a módszer egyúttal törődést is kommunikál az alkalmazottak felé. A tájékozódás és tájékoztatás átszövi a vezetés minden

területét; a kommunikáció minősége rendkívül sokat számít a szervezeti klíma, szervezeti morál és a munkahelyi elégedettség szempontjából. A toborzás és kiválasztás folyamatában nemcsak a vezető vesz részt, hanem más szakemberek is. A toborzás során a vezető koordinálja a munkaerő fellelését és megkeresését, majd a kiválasztás során a munkaerőkínálatot különböző módszerek (interjú, tesztek, esetlegesen „értékelő központoknak” nevezett speciális feladatsorok) segítségével másokkal közösen értékeli, végül kiválasztja a szervezet számára legalkalmasabb szakembert. A vezetés tízparancsolata Kouzes és Posner (idézi Klein, 2001) szerint: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Keresd a változtatás, a növekedés, a fejlesztés új kihívásait! Kísérletezz, vállalj kockázatot, és tanulj a hibáidból! Képzeld el a fényes jövőt! Alapozz az emberek értékeire, érdekeire, reményeire és vágyaira, és vezéreld őket

egy közös cél felé! Segítsd elő az együttműködést közös célok kialakításával, és a bizalom kiépítésével! Önts erőt az emberekbe az információ és a hatalom megosztásával! Viselkedj, kommunikálj példamutatóan! Kis győzelmekkel segítsd elő az állandó fejlődést és tedd elkötelezetté a beosztottaidat! Ismerd el az egyéni hozzájárulásokat a csapat sikeréhez! Rendszeresen ünnepeld meg, ismerd el a csoportteljesítményeket! A „tízparancsolat” sugallói az olyan személyiséget tartják a vezetésre kifejezetten alkalmasnak, aki nemcsak a piaci körülményeket, a profitelérést és az üzleti mutatókat, hanem az emberi tényezőt is fontosként kezeli. A jó vezető körvonalazza a maga számára azt a „víziót”, amilyennek elképzeli a jövőben saját sikeres vállalatát, és minden pillanatban ez lebeg előtte, ez ad neki erőt. Magabiztosságot sugároz mások felé azáltal is, hogy az információkat nem rejtegeti, a

beosztottakat pedig nem manipulálja, hanem hosszú távon tervez velük, felelősséget ruház rájuk, és törekszik a bizalom kiépítésére és megőrzésére. A jó vezető mindemellett jó példa is: személyiségét fejlődési irányként mutatja fel mások számára, és vízióját közös célként fogadtatja el. Filozófiájának lényegi eleme, hogy mindig új lehetőségek után néz, fáradhatatlanul törekszik arra, hogy mindig új és új távlatokat nyit meg. A gyakorlatban természetesen a Kouzes és Posner által sugallt optimális vezető nem létezik; a következő vezetési modellek rávilágítanak, hogy a vezetői munka gyakorlatában milyen vezetőtípusokat lehet megfigyelni, és hatékonyságuknak milyen tényezői vannak. Vezetési modellek MacGregor szerint a vezetőkben kétféle emberfelfogás, emberkép él: • • Az X elmélet az embereket alapvetően lustának véli, úgy gondolja, nem akarnak dolgozni, nem kreatívak, csak a pénz motiválja

őket. Annál a vezetőnél, aki így gondolkodik, a hangsúly a számonkérésen, a büntetésen, az ellenőrzésen van. Az Y elmélet viszont feltételezi, hogy az emberek dolgozni akarnak, kreatívak, és nem feltétlenül a pénz motiválja őket. Kutatások bizonyították, hogy az Y stílusú vezetők szervezetei jobban teljesítenek, mint az X elméletet vallóké. A világban napjainkban egyre több az Y típusú vezető, bár kultúránként is jelentős különbségek vannak abban, hogy milyen stílus az elterjedtebb. Hazánkban – elsősorban a nem túlságosan kedvező gazdasági körülmények okán – jelenleg még az X stílus dominál. Az előző modellhez igazodik az Ohio Egyetem munkacsoportjának elmélete is, amely szerint szintén kétféle vezetési stílus különül el, gondoskodó és strukturáló jellegű. • • A gondoskodó stílusú vezető mindenekelőtt beosztottai jólétével, kényelmével, karrierjével törődik, és feltételezi, hogy

minden alkalmazott képességeinek legjavát nyújtaná optimális körülmények közt. A gondoskodó vezető viszont próbálja hozzásegíteni beosztottait a személyiségükben rejlő lehetőségek kibontásához. A strukturáló vezető többnyire racionális személy, aki teljesítménynormákat tűz ki, pontosan előírja a feladatokat, az emberi oldallal kevéssé törődik, a gondoskodó vezető viszont jó társas készségeiről ismert. Minden vezetőnél az egyik, – a strukturáló vagy a gondoskodó – funkció dominál, bár a másik sohasem hiányzik teljesen. Fiedler kontingencia modellje is az előbbiekben foglalt funkciókhoz hasonlóan határozza meg a feladatorientált és személyorientált (kapcsolatorientált) vezető fogalmát. A szerző kutatásokkal bizonyította, hogy a két vezetőtípus más-más esetben hatékony. • • Ha a munkafeladat túl nehéz, nem körülírt, vagy túl könnyű, akkor a vezetőnek erősen kell koordinálnia és

irányítania, hogy „rendet tartson”, ne hagyja elfajulni a csoportfolyamatokat, ezért ilyenkor inkább a feladatorientált vezető tud helytállni. Azokban az esetekben viszont, amikor a feladat éppen a „csoportra szabott”, a személyorientált vezetőnek lesz előnye. A személyorientált vezető hatékonyságát a formális hatalom nem fokozza, hanem inkább gátolja. Személyorientáltan főleg akkor érdemes irányítani, ha a vezető-beosztott viszony minősége (már) stabil és jó; egyéb esetben a beosztottak akár vissza is élhetnek főnökük jóindulatával. A két vezetőtípus hatékonysága Fiedler szerint Hersey és Blanchard a fentebb jelzett két alapfunkciót kapcsolattartásnak és feladatkiadásnak nevezi. Véleménye szerint a két jellemző alacsony és magas szintjének kombinálódásából négyféle vezetői stílus alakul ki; ezek hatékonysága függ a beosztottak képességeitől és munkavégzési hajlandóságától. • • • •

Az együttműködő vezetői stílusnál a vezető és a csapat felelőssége közös; erre a stílusra akkor van szükség, amikor a csoporttagok már kiválóan ellátják az összes munkafeladatot, tehát a vállalat már hosszabb ideje foglalkoztatja őket, és várhatóan még sokáig alkalmazásban állnak majd. A meggyőző vezetői stílus viszont a kétirányú kommunikációt helyezi előtérbe, igyekszik bizalmat ébreszteni a beosztottakban, de a döntés felelőssége továbbra is a vezetőé marad. Ez a viszonyulás leginkább azoknál a csapattagoknál működik, akik kezdők és még nem rendelkeznek kellő tapasztalattal. A delegáló stílusnál a problémát a vezető határozza meg, de a beosztottaknak kell kimunkálniuk, és a feladat elvégzésének optimális módját is ők keresik meg. Érett, problémamegoldásra is képes emberállomány esetén a delegáló stílus a legjobb, sőt, a tekintélyelvű vezetési formák akár meg is fojthatják a team

kreativitását. Végül, a rendelkező, irányító stílussal rendelkező vezető leginkább direkt, precíz utasításokat ad, számonkér, rendelkezik. Az olyan új belépőknél, akik motiváltak, de nem elég tapasztaltak, a struktúra megadása, az eligazítás alapkérdés, csökkenti a munkahelyi szocializáció bizonytalanságát. Hersey és Blanchard modellje A sorrendben utolsó, rendszerszemléleti modell ismertetésével a vezetéssel foglalkozó új szemléletmódot mutatjuk be. A modern elméletek szerint minden szervezet rendszerként működik, és ezért egyes részei nem kezelhetők az egésztől függetlenül. A szervezet, mint minden rendszer bemeneteket (jelen esetben anyag, pénz, emberi erőforrás) alakít át kimenetekké (jelen esetben termék, szolgáltatás), átalakítási folyamatok segítségével. A kimenetekről visszacsatolás érkezik, amely alapján a rendszer működése tökéletesíthető, lehetőség van a bemenet módosítására, az

átalakító folyamatok változtatására. A szervezet jó esetben reagál a környezet változásaira, nyit a külvilág felé (nyílt rendszer). A vezetőnek tehát fokozottan oda kell figyelnie a külső hatásokra, lehetőségekre, veszélyekre, hiszen a valóságtól elrugaszkodott, zárt rendszerek a rendszerszemlélet törvényei szerint hosszú távon nem lehetnek életképesek. A rendszer optimális esetben szinergiát hoz létre, tehát az együttműködő részek és alrendszerek jobb minőségű kimenetet produkálnak, mint önmagában az egyes elemek. A vezetés rendszerszemléleti modellje Likert a szervezet rendszerszemléleti megközelítése keretében négyféle szervezettípust különít el. • • • • A kizsákmányoló-parancsoló rendszerben a vezetők ráerőltetik akaratukat a beosztottakra, a rendszerben kevés a kommunikáció, alapja pedig a fenyegetés. A vezetőké a felelősség, a beosztottak előtt a csapatmunka lényegében ismeretlen. A

jóindulatú parancsoló rendszer egy fokkal „emberbarátabb”, noha a vezető lekezelően bánik a beosztottaival, a motiváció alapja már a jutalom vagy a büntetés, van némi csapatmunka, és kevéske kommunikáció is, a középvezetők pedig átveszik a hatalom egy részét. A konzultatív vezetésnél a beosztottak bevonódnak a döntésekbe, vízszintes és függőleges kommunikáció egyaránt zajlik. Végül, a participatív rendszerben a beosztottak részesülnek a felelősségből, a vezetés által kitűzött szervezeti célok ismertek előttük, a beosztottak érdekeltek is azok megvalósításában, hiszen akkor számíthatnak jutalomra, ha előrehaladás történik a felsőbb szinten kijelölt úton. A rendszerszemléleti modell egyrészt azt sugallja, hogy adott vezetői stílus csak bizonyos szervezeti típusban működhet megfelelően, másrészt hogy egy-egy rendszertípus bevezetése soktényezős folyamat: mind a felsővezetésnek, mind a körülményeknek,

mind pedig a beosztottaknak kellőképpen alkalmasaknak kell lenniük arra, hogy egy adott rendszertípus tagjaként éljék az életüket. A vezető a rendszertől idegen vezetési stílusa csődöt mond, a rendszerhez nem illeszkedő beosztotti magatartás pedig a munkahely elvesztésével fenyeget. Az utóbbi modellből is észrevehető, hogy az újabb kezdeményezések egyre komplexebben ragadják meg a vezetés bonyolult feladatát, egyaránt hangsúlyt helyezve a helyzeti, társadalmi, gazdasági és emberi tényezőkre. A modellek üzenete napjaink vállalkozója és irányítója számára elsődlegesen az, hogy nem gondolkodhatunk szűklátókörűen, látnunk kell a vezetői feladatkör minél több befolyásoló aspektusát és körülményét, és beosztottaink irányítását, valamint a vállalat jövőjének egyengetését is csak mindezek függvényében szemlélhetjük tárgyilagosan. Vezetői készségek A 20. század derekán kutatások sokasága foglalkozott a

vezetői személyiséggel, a kompetens vezető legfontosabb készségeivel. A vizsgálatok sajnálatosan nem vezettek egyértelmű eredményre; a tanulságok közül mégis megragadható, hogy a vezető egyik legfontosabb adottsága a hatékony kommunikáció, annál is inkább, mivel a kutatások szerint a legtöbb menedzser idejének 70-87 százalékát az írásos és szóbeli kommunikáció tölti ki (Luthans és Larsen, 1986). A jó vezető lelki tulajdonságai közül Csepeli (2003) a következőket emeli ki, a sokéves kutatómunka eredményeit összegezve: • • • • • • • • • • • alkalmazkodóképesség, nyitottság, teljesítményorientáltság, határozottság, együttműködési hajlandóság, döntésképesség, befolyásolási hajlandóság, kitartás, önbizalom, konfliktustűrés, felelősségvállalás. A vezetői személyiség szempontjából optimális tulajdonságok sokban hasonlítanak a „vállalkozói” személyiségtípushoz is. A vezető

és a vállalkozó egyaránt kedveli a másoktól független munkát, ahol a maga ura lehet, inkább ő „kormányoz”, és csak szükség esetén engedelmeskedik másoknak; továbbá erősen munkál mindkét típusban a versengés motívuma is. A következőkben sorra vesszük mindazokat a releváns személyiségjegyeket és készségeket, amelyek az említett két csoportnak egyaránt javára vállnak. (A vállalkozói személyiségtípusra elsődlegesen a BEST projekt céljait szem előtt tartva térünk ki.) A belső kontroll attitűd szintén a vállalkozói és vezetői személyiség fontos közös tulajdonsága. Ez a személyiség- és egészségpszichológiából származó terminus olyan személyiséget jelöl, aki átérzi, hogy irányítani tudja (és akarja is irányítani) saját életét. Nem érez kiszolgáltatottságot a körülményekkel szemben, nem érzékeli, hogy az élet, a sors „játszana” vele. A viszonyulás jelentősége akkor tűnik ki, ha

belegondolunk, milyen is lenne egy olyan cégvezető, aki a véletlenre hárítja a felelősségét, és meghátrálna a problémahelyzetekben, kilátástalanságra hivatkozva. Nyilvánvalóan csak független, felelős személyiség tud erkölcsi és anyagi felelősséget vállalni, és mérsékelt, reális kockázatokkal együtt viselni az élet megpróbáltatásait. A belső kontroll attitűd egyébként a lelki egészség megőrzése szempontjából is lényeges. A belső kontroll biztosítja a cégvezetők kezdeményezési készségét és a cselekvésre való bátorságát. A kezdeményező személyiség ideje nagy részében aktívan törekszik befolyásolni a környezetét, mégpedig reálisan szemlélve mindazt, amin változtatni tud, és latba vetve készségeinek maximumát azon dolgok alakítása érdekében, amelyekben valóban sikereket érhet el. Szinte minden cégvezetőnek (és általában véve, embernek) van ugyanekkor tanulni valója is ezen a téren, például

leküzdeni a más személyek hibáztatását, az irigységet, a cinizmust, a gyűlölködést és a gáncsoskodást. Kevesen látják át ugyanis, hogy ezen utóbbi a jellemzők sokszor éppen azt árulják el, hogy „beszorultunk” a sorsunk keretei közé, a kiszámíthatatlan körülményeket okoljuk az olyan dolgokért, amelyeken mi is úrrá lehetnénk, ha felszámolnánk célra nem vezető gondolatainkat és indulatainkat. Csíkszentmihályi Mihály Chicagoban élő magyar származású professzor szerint mindnyájunknak adott a lehetőség, hogy boldogan éljünk még akkor is, ha nem túlságosan nagy presztízsű szakmánk, munkahelyünk van. A tökéletesség pillanatait, amikor érzéseink, vágyaink és gondolataink összhangban állnak egymással, nevezte el áramlatélménynek vagy flow-nak, és úgy vélte, az erre való képességünk személyiségünktől is függ. A belső boldogság elérése energiaigényes feladat, de szinte mindenki közelebb kerülhet hozzá,

aki tudatosan fejleszti képességeit, tanul a tapasztalatból és új kihívásokat, új távlatokat keres. A vállalkozó és a vezető természetesen akkor kerül közel ehhez az ideális állapothoz, amikor saját személyiségével, mint eszközzel, lehetőségeit maximálisan kihasználva, reális tervei és vágyai felé haladva éli az életét. A flow érzés egyik feltétele, hogy felszámoljuk a fentiekben leírt negativisztikus, reaktív, külső kontrollos állapotot, és életünket saját kezünkbe vegyük. Fontos megemlíteni továbbá, hogy minden ember maga állapíthatja meg, hogy része van-e ebben a kivételes állapotban vagy sem. A nyer-nyer filozófia A vezetői és vállalkozói személyiség gondolkodásmódjának lényeges momentuma a nyer-nyer filozófia, továbbá a hosszú távú, stratégiai gondolkodás – bár napjainkban, Magyarországon utóbbi kevéssé megvalósítható, és az előbbi sem igazán terjedt el. A nyer-nyer szemlélet a 80-as

évektől vált népszerűvé az USA-ban és Nyugat-Európában. Napjainkban is egyre több cégvezető, vállalkozó ítéli úgy, hogy a tartós üzleti kapcsolatok, a stabil üzleti pozíció alapja nem a manipuláció és a kényszer, hanem a stabil, korrekt üzleti értékek szem előtt tartása, a másik fél emberként kezelése, a kölcsönösen elfogadható megoldások keresése – és ez már maga a nyer-nyer szemlélet. A kölcsönös nyereség filozófiája nemcsak az üzleti viszonyt, hanem a beosztottak, alkalmazottak motivációját is kedvezően befolyásolja. Így például a munkaerő megbecsülése, a hosszú távú fejlesztés, a dolgozói elégedettségre való odafigyelés hosszú távon elnyeri méltó előnyét a büntető, a beosztottat „fogyóeszközként kezelő”, motivációcsökkentő és nagy fluktuációval járó, egyoldalú nyereséget hirdető viszonyulással szemben (természetesen akkor, ha adott társadalomban egyáltalán lehetséges hosszú

távon tervezni). A nyer-nyer filozófia középpontjában az a kérdés áll, hogy valóban szükség van-e vesztesekre is? Tárgyalási helyzetekben a győzelem – rendszerszemléleti alapról megközelítve – a másik oldalon vereséggel jár együtt, mások megalázása és leigázása pedig értelemszerűen negatív indulatokat kelt, amelyek következtében az ellenérdekelt, hátrányba került fél bármikor megtorolhatja korábbi sérelmeit. Hosszú távon ellenségeskedés, kölcsönösen agresszív viszony rögzül, amely mindkét fél boldogulását, mentális egészségét egyaránt negatívan befolyásolja (nem is beszélve azokról a környezeti, például médiahatásokról, amelyeket elindíthat.) A nyer-nyer filozófia értelmében hosszú távú gondolkodás segítségével elejét lehet venni a hasonló üzleti kényszerhelyzeteknek, és kreatív módon olyan megoldásokat lehet találni, amelyek mindkét félnek előnyére válnak. A kölcsönösség

legérettebb, legmagasabb formájáról van szó, amelyet segít, hogy a nyer-nyer filozófia szellemében élő vezető és vállalkozó lételeme a kreativitás, a nem agresszív önérvényesítés. A nyer-nyer gondolkodásmódot használó személy minden körülmények közt megőrzi hidegvérét, mégpedig elsődlegesen saját érdekében, hosszú távú céljait és vállalata, személye presztízsét szem előtt tartva. Ebből a szemszögből lehetséges a másik – akár ellenséges – fél együttműködésre való rábírása is, még abban az esetben is, ha kezdetben az illető nem mutat hajlandóságot a békés tárgyalásra (például a destruktív indulatok féken tartásával, amely téren elvárható napjaink vezetőjétől, hogy szakértőként viselkedjen.) Az empátia A vezetői készségek közül kiemelhető az empátia is, amely a másik személy helyzetébe, gondolkodásmódjába való beleélést, beleérzést jelenti. Az empatikus kommunikátor rendelkezik

annyi önbecsüléssel és önismerettel, hogy ne várja el kezdettől mások megértését, inkább ő legyen az, aki átlátja más gondolkodásmódját, mielőtt saját meglátásait is tolmácsolná, és ő tegye meg az első lépést, ő törje meg a jeget, ő alakítsa ki a bizalmat. Az empátiás készség fejlettségén üzletkötések sikere vagy kudarca múlhat. Az empátiás készség kimunkálása cseppet sem magától értetődő. Annak ellenére, hogy az emberek nagy része napja 70 százalékát kommunikációval tölti, és ezen belül az idő 45 százalékát mások meghallgatására használja fel, nagyon kevés olyan személy van, aki valóban jó hallgató és „beleérző” – mindnyájan inkább arra törekszünk, hogy megértessük magunkat más emberekkel. Az empátiás készség hiánya egyértelműen az üzenetek, a kommunikáció torzulásával jár, ami a partnereknek kellemetlen perceket szerez: valamennyien tudjuk, milyen rossz érzés, ha nem értenek,

elhanyagolnak vagy semmibe vesznek bennünket. Az empátia lényege tehát, hogy a kommunikációt torzításmentesen fogadjuk, és valóban megértsük, elfogadjuk, hogy a másik személy hogyan látja a világot. Azt gondolhatnánk, hogy az üzleti élet idegen az empátiás hozzáállástól – ami részben valóban így is van. Ennek ellenére, több olyan okot is felsorolhatunk, amelyek miatt „megéri” használni adott esetben a készségeinket is: Az empátiának köszönhetően • • • pontosabbá válik az információátadás, tisztázhatók az alapvető félreértések. többet tudhatunk meg másokról, és ezek a benyomások segítenek mások irányításában, mélyítik az emberismeretünket. Jobban megértjük az emberek sokszínűségét; nem véljük úgy, hogy mindenkinek hozzánk hasonlóan „kell” gondolkodnia. A világ átláthatóbbá, irányíthatóbbá, kezelhetőbbé válik számunkra – tehát gyarapodnak a belső kontrollos gondolkodásmód

színterei, lehetőségei. csökken az ingerlékenységünk, a másokkal szembeni előítéletességünk és intoleranciánk – ezáltal fontos lelki energiákat szabadítunk fel hétköznapi feladataink számára. Az empátia továbbá nélkülözhetetlen a sérelmek okozta megbántódás, a lelki sebek „begyógyulásához”, a kudarcokon való túllépéshez is. Azzal, hogy megértjük ellenfeleinket és partnereinket, máris magunk mögött hagytuk a haragot, az indulatot, a gyűlöletet. További készségek A vezetői és vállalkozói szerep további nélkülözhetetlen „kelléke” a kreativitás, amely alkotóképességet jelent, és az emberi intellektus egyik lényegi elemeként tartják számon. Vállalkozói kreativitás nélkül nincs sikeres üzlet, a változó piaci igények és feltételek ugyanis folyamatos fejlődést, tökéletesedést, megújulást igényelnek. Egyre több cégvezető ismeri fel, hogy a vállalkozások a jelenlegi üzleti környezetben már

nem maradhatnak fenn kizárólag szervezés és irányítás mellett. Az innovatív-kreatív szervezet kialakítása új távlatként sejlik fel az üzleti világban, amely nagy kihívást jelent; kialakítása érdekében a vállalkozónak nemcsak saját korlátait, hanem a szervezeti élet hibás rögzüléseit is fel kell számolnia. Az innováció négy lényeges pontja: • • • • a szervezet tagjainak közös célja, víziója, a lehetőségek felismerése és folyamatos keresése, folyamatos előrehaladás és törekvés a közösen kijelölt célok felé, a régi berögződésekhez való ragaszkodás hiánya; elkötelezettség az újítás, megújulás, fejlődés irányában. A cégvezetőnek nemcsak a megújulás belső képességével, illetve rugalmas gondolkodási stílussal kell rendelkeznie, hanem esetenként meg is kell védenie kreatív-innovatív elképzeléseit; megfelelő ellenállóképességgel és humorral kell felvérteznie magát annak érdekében, hogy

megváltoztassa a hagyományt, és kommunikálja munkatársai, beosztottai felé az általa javasolt megoldás, stratégia szükségességét és erényeit. Érdemes megmozgatnia munkacsoportjában a „rejtett tartalékokat”, az alkotás vágyát és szándékát, az önmegvalósítás örömét, és mindezt a közös lelki erőt a cég mint rendszer szolgálatába állítani. Jó, ha rendelkezik továbbá a kitartás képességével is, amely segítségével mindaddig folytathatja a vágyott újszerű irányban a munkát, ameddig csak ennek értelmét látja, vagy amíg célba nem ér. Megéri azonban megküzdeni az újításért: napjainkban elsősorban a vállalkozók kerülnek az üzleti verseny élvonalába, akik ösztönösen, intuitív módon ráéreznek a még járatlan, de sok új lehetőséget rejtő területekre, a még nem bevált, de a jövőben alkalmazható megoldási módokra. Az üzleti élet racionalitásán túl, sőt azzal látszólag ellentétesen, az intuitív

gondolkodásmód sokat lendíthet a piaci sikerességen. Időgazdálkodás Sokszor háttérbe szorul a vezető életében – és általában az embereknél – az időgazdálkodás fontos készsége is, pedig ha egyszerűen belegondolunk, hogy Magyarországon születéskor a várható átlagéletkor körülbelül 70 év, máris ráébredhetünk, milyen kevés idővel rendelkezünk: egy 30 éves ember életéből például csak 360 hónap van hátra. A rossz időgazdálkodás hátterében legtöbbször valamilyen egyéni vagy szervezeti probléma húzódik meg. Ilyen problémák lehetnek például az alacsony szaktudás, a motiváció vagy önbizalom hiánya, a nem megfelelő vállalati kultúra, a vezetési kultúra és készségek gyenge pontjai, a csapatmunka és az együttműködés hiánya, a nem megfelelő kommunikáció, a rossz emberi kapcsolatok, a közös stratégia, az értékrend, az összehangoltság hibái, stb. Az időgazdálkodásnál segít, ha konkrét célokat

tartunk szem előtt. Ha erőfeszítéseinket, cselekedeteinket egy-egy cél érdekében azonos irányba hangoljuk, akkor azok egyrészt nem kioltják, hanem erősítik egymást, másrészt olyan irányba visznek, ahová el szeretnénk jutni. A célt arról ismerjük fel, hogy konkrét és mérhető, elérhető, motiváló, érdemleges és elérésének útja nyomon követhető A munkahelyi célok megfogalmazását érdemes kezdettől úgy alakítani, hogy az megfeleljenek a felsorolt kritériumoknak, vagy pedig ábrándként kezelni őket, és nem pazarolni rájuk túl sok energiát. Ha a célok egymással összhangban, világosan előttünk lebegnek, akkor a mindennapos feladatok rangsorolása máris könnyebbé válik. A napi teendők tervezésénél a következő kérdést érdemes feltenni: a célok elérése érdekében milyen lenne az a rendelkezésre álló idő optimális felhasználása? A leggyakrabban elkövetett időgazdálkodási hiba, hogy összekeverünk két

kritériumot: a tennivalókat a sürgősségük alapján és nem a fontosságuk szerint rendszerezzük. (A fontosság céljaink elérése szempontjából döntő, nagy horderejű szempont. A sürgősség pedig mindössze az, hogy az adott dolognak közeli határideje van.) Rendszerint a fontos, de nem sürgős kategóriába tartozik mindenfajta felkészülés, előre dolgozás, és a munkahelyi fő tevékenységeink, a sürgős, de nem fontos feladatokat viszont másoktól „kapjuk”; megkülönböztető jegyük, hogy nem mindig a mi felelősségünk megoldani őket. Sokunk ideje akkor úszik el, hogy azokat a dolgokat, amelyek sürgősek és nem fontosak, a fontos, de nem sürgős dolgok elé helyezzük. Ha a fontos, de nem sürgős feladatokra koncentrálunk, és időbeosztásunkban ezeket helyezzük előtérbe, a sürgős, de nem fontos teendőinket pedig csak egy szűkebb idősávba helyezzük, nem fordítunk rájuk a kelleténél több időt, máris jó nyomon járunk időnk

beosztásához. Sokat segíthet a feljegyzések, napi, heti, időés útvonaltervek készítése is A szakirodalom ajánlja, hogy mindennap, lehetőleg minél korábban ütemezzünk be egy kis (pl. félórányi) nyugodt időt, amikor a zavaró tényezőket minimalizálva, csak az adott nap legfontosabb feladatával foglalkozunk. Végül, a jó vezető törődik saját személyiségével, testi-lelki egészségével. Mind fizikai, mind pedig lelki téren képes magát „karbantartani”. Szellemiekben folyamatosan képzi magát, kognitív képességei terén fejlődőképes, rugalmas, pallérozott. Fizikai téren fenntartja kondícióját, a lehetőségekhez mérten egészségesen él; már a jó stresszkezelés és a betegségekkel szembeni ellenállóképesség növelése érdekében is fontos, hogy legalább alkalomszerűen testedzést végezzen. Pszichés fejlődés szempontjából pedig – noha e szempontot hajlamosak vagyunk hanyagolni – számos lehetősége van

lelkiállapota szinten tartására, a családi kikapcsolódástól a természetgyógyászati és alternatív gyógyászati metódusokon át a munkapszichológiai tanácsadásig és a tréningcsoportos foglalkozásokig. Tanulmányunkból talán úgy tűnik: optimális vállalkozó és vezető nem létezik; és valóban, ez a felvetés egyértelmű. Azt is mondhatnánk, hogy munkapszichológiai értelemben és üzleti értelemben egyaránt nem ez a cél. Inkább az, hogy a vállalkozó minél inkább összhangba kerüljön környezete lehetőségeivel, az általa irányított szervezettel, közvetlen munkacsoportjával, üzleti partnereivel, és nem utolsósorban önmagával. Lássa, hogy mi lenne az optimális jövő, és az optimális vállalatműködés – és folyamatosan próbáljon efelé haladni, a folyamat közben pedig figyeljen saját személyiségére, teljesítse ki belső lehetőségeit. Vállalkozónak lenni folyamat, állandó kihívás és nem stabil állapot – talán

az egyik legizgalmasabb kihívás, amelynek egy ember megfelelhet. IV. 5 A minőség a siker alapja Mi a minőségirányítás és milyen szerepe van a vállalkozás működésében? A termelés globalizálódik, miközben a termékekkel és a szolgáltatásokkal szemben egyre több speciális vevői igény jelenik meg. Csak az a vállalkozás képes a versenyben fennmaradni, aki a változó követelményeknek meg tud felelni. Minden vállalkozás, amely abból él, hogy termékeket vagy szolgáltatásokat ad el, arra törekszik, hogy minél szélesebb vevőkörre tegyen szert, és a már meglévő piaci pozícióját, valamint részesedését megőrizze. A kínálati piacra jellemző konkurenciaharcban ez igen komoly kihívást jelent. Olyan eszközöket kell tehát találni és alkalmazni, amelyek egy adott vállalkozásnál a tevékenységek és a munkafolyamatok szabályozásában, minőségi fejlesztésében segíti a szervezet vezetését. Ily módon a versenyképesség

megőrzésének és továbbfejlesztésének az egyik eszköze lehet egy jól működő minőségirányítási rendszer. A minőségirányítási rendszer kiépítésének célja tehát az, hogy elősegítse egy vállalkozás alaptevékenységének (a termék-előállítás vagy a szolgáltatás folyamatának), valamint az alaptevékenységet segítő és támogató folyamatoknak a minőségfejlesztését. Ez által előidézi a termék – legyen az tárgyiasult vagy szellemi termék – minőségének javulását. A minőségirányítási rendszer működtetése jó alapot jelent ahhoz is, hogy a szervezeten belül a minőség fontossága tudatosodjon. Mi a minőség, hogyan fejlődött a minőségügy? A minőség fogalma az idők folyamán – kapcsolódva a minőségügy fejlődéséhez – folyamatosan változott. E fogalomnak sokféle definíciója van, amelyek a klasszikus értelmezéstől egészen a stratégiai jellegű meghatározásig terjednek. De vizsgáljuk meg, hogy

hogyan hatott a minőség értelmezésére a minőségügy „evolúciója”. A minőségirányítás fejlődési, azaz evolúciós folyamata az alkalmazott módszerek kiszélesítését, kiterjesztését vonta maga után. A minőség-ellenőrzés korai fázisában egy-egy – főként a gyártáshoz kötődő közvetlen – ellenőrzési művelettel próbálták „biztosítani” az akkori értelemben vett minőséget (MEO). Később, a módszerek számának növekedésével és szélesebb körű alkalmazásával, a minőség-ellenőrzést a gyártást közvetetten befolyásoló területekre (pl.: karbantartás) is kiterjesztették Ettől kezdve azonban egyre komplexebb feladatot jelentett a minőség biztosítása. Ez viszont már azt kívánta meg, hogy az alkalmazható módszereket rendszerbe szedve, összehangoltan használják fel. Ekkor fogalmazódott meg először a minőségbiztosítási rendszerek alkalmazásával kapcsolatban az igény, ami egyben azt is jelentette,

hogy a hangsúly a végtermék vizsgálatáról áttevődött a termék-előállítás teljes munkafolyamatainak a felügyeletére. A termék-előállítás teljes körű vizsgálatába – akár termelő, akár szolgáltatási folyamatról van szó – már beleértendő mindazoknak a bemeneti (input) tényezőknek a felülvizsgálata is, amelyek a végtermék minőségére közvetlenül vagy közvetetten hatnak. Így az input oldalon a vizsgálat tárgyát képzik, többek között, az igénybe vett szolgáltatások, az anyagok (közöttük az alapanyag), a szellemi termékek és sok egyéb, a termékelőállítás során használt tényező. Az egyre magasabb minőségi követelményeket támasztó piac, valamint a vállaltok, vállalkozások közötti konkurenciaharc élesedése miatt, egy vállalkozás versenyképességének fenntartása érdekében még sokrétűbb minőségügyi módszerek bevezetésére van szükség. Ehhez azonban szükségszerű, hogy a vállalkozás

vezetése kezdeményezze és erősítse azokat a változásokat, melyek révén a minőség a vállalati kultúra része lesz. Így a minőség vezetési eszközzé válik és ettől kezdve minőségbiztosítás helyett minőségirányításról beszélhetünk. Ez teszi lehetővé azt, hogy a folyamatok rendszerének figyelembevételével történik egy adott vállalkozás munkafolyamatainak irányítása és szabályozása, illetve az erőforrások biztosítása. Ennek szellemében fejlesztik a termék-előállítás munkafolyamatait és veszik figyelembe a vevők, partnerek igényeit. Ahhoz ugyanis, hogy az adott termék vagy szolgáltatás a számtalan konkurens, illetve helyettesítő termék mellett keresett maradjon a piacon, a vevői igényeket figyelembe kell venni mind a termék-előállítás folyamatában, mind a termékfejlesztésben. Sőt a vevői igények dinamikus változása, a kínálati piac árukészletbősége miatt már nem elegendő csupán a vevő által

kimondott és megfogalmazott követelményeket teljesíteni. Újabb és újabb, meglepő, de a vevő számára hasznos tulajdonságokkal bíró terméket kell az áruforgalomba bevinni. Például a mobiltelefont használó vevőkben nem fogalmazódott meg, hogy hordozható készülékeiken szöveges üzeneten kívül képi üzenetet is eljuttathatnak a címzetthez mindaddig, míg az MMS küldésére alkalmas mobiltelefonok meg nem jelentek a piacon. Ezt követően a korábban használatos készülékek már nem tűntek olyan korszerűnek. Az MMS küldés lehetőségével pedig egy újabb, drágább szolgáltatás felkínálására nyílt lehetőség a szolgáltató részéről is. Mindezeket egybevetve a minőség napjainkban használatos fogalma, illetve fogalmai egy tágabb értelmezésű, már nem csupán a termékre korlátozódó definíciót jelentenek. Nagyon sok értelmezése létezik e fogalomnak, amelyek közül most Tenner – DeToro (1997) meghatározását emeljük ki,

miszerint: „A minőség alapvető üzleti stratégia, amelynek folyamán született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azzal, hogy megfelelnek a kimondott és a meg nem fogalmazott elvárásaiknak”. Ez tehát azt jelenti, hogy egy vállalkozás csak olyan termékekkel vagy szolgáltatásokkal tudja a piaci pozícióit megtartani vagy növelni, amelyeknek használati tulajdonságai a vevő igényeinek a legjobban megfelelnek. A vállalkozás vezetésének azonban figyelembe kell vennie azt a tényt, hogy a cég vevői és a partneri körének egyes csoportjai különbözőképp gondolkodnak, eltérő elvárásaik vannak. Nem kezelhetők egy homogén egységként Tehát a vevőközpontú szervezet kialakításához a vezetésnek ismernie kell a vevői és partneri szegmenseket, és információt kell gyűjtenie minden egyes csoport fogyasztói szokásairól és a változó szükségletekről. Mi a teendő egy

vállalkozás minőségirányítási rendszerének kiépítésében? A piaci szereplőktől – vállalatoktól és vállalkozásoktól egyaránt – a tevékenységük állandó fejlesztését igényli az a tény, hogy a vevői igények gyorsan változnak. Azok a terméktulajdonságok, amik korábban lelkesítették a vevőt, később már természetes, elvárt sajátossággá válnak. Az előbbi példánál maradva, ma még lelkesíti a vevőt, ha megfizethető áron, MMS küldésére alkalmas mobiltelefont vásárolhat. Néhány év múlva, minden bizonnyal, ugyan olyan természetes és alapvető követelménye lesz ez is a hordozható készülékeknek, mint ma az SMS továbbítás. Mindez azt is jelenti, hogy a fejlesztés során törekedni kell olyan új termék piacra dobására, ami a vevők érdeklődését felkelti. Másik oldalról pedig olyan irányú fejlesztésre van szükség, ami a vállalkozás működésének hatékonyságát és minőségét képes növelni. Ezek

együttesen eredményezik a vevőkör megtartásának, illetve bővítésének a lehetőségét. A minőségirányítás a vállalkozás tevékenységének folyamatos fejlesztéséhez megfelelő eszközrendszert is szolgáltat. A minőségirányítási rendszer építésének kezdetén azonban azt kell eldönteni, hogy az adott termék előállításának szabályozására milyen rendszerkövetelmények a legalkalmasabbak, majd figyelembe kell venni, hogy a vállalati kultúrának, az uralkodó szemléletmódnak milyen típusú minőségirányítási rendszer alkalmazása felel meg leginkább. A minőségirányításban a követelményrendszereknek számos típusa létezik. A leggyakoribbak ezek közül: • • • • Vállalatspecifikus minőségszabványok (Ford Q1, Philips PQA-90, stb.) Ágazatspecifikus rendszerszabványok (QS-9000, TL-9000, stb.) Általános használatú rendszerszabványok (ISO 9000, ISO 14000, stb.) Minőségdíj-modellek (Malkolm Baldrige National

Quality Award, EFQM-modell, Demingdíj, stb.) Második lépésben azt kell mérlegelni, hogy a vállalkozáson belül a minőségi szemlélet, illetve a minőségi termék előállítása iránti elkötelezettség milyen szinten van jelen a vezetők és a munkatársak körében. Ezek alapján dönthet a vállalkozás vezetése arról, hogy önértékelésen alapuló (pl.: Minőségdíj-modellek), vagy tanúsítható rendszert épít ki A tanúsítható minőségirányítási rendszerek, mint amilyen a széles körben elterjedt és nemzetközi viszonylatban is elismert ISO:9001 szabvány szerint kiépített rendszerek, lehetőséget biztosítanak arra, hogy a vállalkozások munkatársainak egyre szélesebb köre bevonható legyen a rendszer működtetésébe. Az ISO:9000 egy több szabványból álló szabványsorozat. A minőségirányítási rendszerre vonatkozó követelményeket és útmutatókat írja le. A szabványcsalád olyan szabványokból áll, amelyek nem termékre, vagy

szolgáltatásra vonatkozó előírásokat tartalmaznak, hanem egy vállalkozás munkafolyamataival és az irányítási rendszerével kapcsolatos általános követelményekkel foglalkoznak. Ezért hívjuk ezeket rendszerszabványoknak. A fentiekből az következik, hogy e szabványok a követelményeket általánosan fogalmazzák meg, csak a működés kereteit határozzák meg. Az alkalmazónak kell értelmezni, majd a mindennapi tevékenységére „lefordítani” a szabványkövetelményeket. Erre a feladatra a vállalkozások általában szaktanácsadói segítséget vesznek igénybe. A szaktanácsadó kiválasztásánál azonban nagyon gondosan kell eljárni Fontos, hogy: • • • • • • tökéletesen ismerje a minőségirányítási előírásokat, követelményeket, ismerje meg a vállalkozás tevékenységét, mérje fel a munkafolyamatokat; lássa át, hogy az egyes lépések hogyan követik egymást és mindezt képes legyen folyamatábrában rögzíteni, ne

akarjon kész sablon szerint elkészített szabályozást (minőségirányítási kézikönyvet, eljárás- és munkautasítást) „rásózni” a megbízóra, rendelkezzen a csoportmunkában elengedhetetlen moderátori képességekkel, és a végső döntést minden esetben a vállalkozás érintett vezetőjére vagy munkatársára bízza! A fenti szempontok betartása azért nagyon fontos, mert egy adott vállalkozásnál a minőségirányítási rendszer akkor fog jól működni, ha a meglévő vállalatirányítási rendszert tudják továbbfejleszteni az ISO 9001:2001 szabvány követelményeinek megfelelően. Ennek kialakításában, formálásában lényeges szerepet játszik a szaktanácsadó hozzáértése és hozzáállása. A jól szervezett vállalkozásoknál a rendszerépítés gyorsabban és hatékonyabban kivitelezhető. A tapasztalatok szerint ilyen cégeknél sokkal kevesebb ellenérzés vagy ellenállás kíséri a munkát. A munkatársak megértik és átérzik a

minőségügyi rendszer lényegét, és meglátják annak hasznát a mindennapi munkájukban. A minőségirányítási rendszert működtető szervezetek példája bizonyítja, hogy a rendszer bevezetésével és működtetésével számtalan előnyhöz jutnak a vállalkozások, mint például: • • • • • • • a vevőkben bizalmat kelt, ha egy vállalkozás a minőségirányítási rendszert működtet, és ez versenyelőny jelent a piacon, szabályozottabbakká válnak a munkafolyamatok, minden feladatnak meghatározható a felelőse, hatékonyabb lesz az irányítás és a munkavégzés, javul az információáramlás a szervezeten belül és kívül, javul a vállalkozás szervezettsége, a minőségügyi dokumentumok segítséget nyújtanak az új munkatársak betanításában, a minőségirányítási rendszer elősegíti a fejlesztést a működés minden területén. A minőségirányítási rendszerek bevezetése és működtetése egy vállalkozáson belül

azt a célt szolgálja, hogy a szervezet képes legyen meghatározni és szabályozni, valamint folyamatosan fejleszteni azokat a folyamatait, amelyek hozzájárulnak ahhoz, hogy a vevő igényeinek megfelelő terméket állítson elő. A rendszer kiépítésének folyamata A rendszer kiépítése egy több lépésből álló folyamat. Az esetek többségében, ha az cég működésének felülvizsgálata alapos és mélyreható, már e folyamat első két fázisában számos fejlesztési és racionalizálási lehetőség válik nyilvánvalóvá. Megkezdődik a minőségfejlesztés A rendszer kiépítésének folyamata: 1. Minőségügyi workshop a szervezet vezetői számára Célja, hogy a vállalkozás vezetése megismerkedjen a minőségirányítás és a rendszerszabvány alapvető követelményeivel, a legfontosabb minőségügyi fogalmakkal. Néhány folyamatra a vezetés megfogalmazza az alapvető minőségügyi feladatokat a tanácsadó segítségével. A további cél a

vezetők elkötelezettségének növelése a minőségügyi rendszer működtetése iránt. 2. Helyzetfelmérés A vállalkozás tevékenységeinek felmérése és értékelése a szaktanácsadókkal közösen. A helyzetfelmérés során a felkészítő tanácsadó részletesen megismeri a szervezet folyamatait, azok irányítóival együtt önértékelést készít. Összeveti a szabványelőírásokkal a jelenlegi működést, felméri a jelenlegi szabályozottság mértékét (a jogszabályi előírásoknak megfelelően, illetve belső szabályozók, utasítások meglétére vonatkozóan). Azonosítja azokat a területeket, amelyek csak részben felelnek meg a szabványkövetelményeknek. 3. Tájékoztató oktatás a szervezet munkatársai számára Az oktatáson megtörténik a munkatársak tájékoztatása a minőségirányítási rendszer céljáról, működtetésének előnyeiről az azzal kapcsolatos feladatokról. A szaktanácsadó értelmezi a szabványkövetelményeket az

adott vállalkozás legfontosabb folyamataira. 4. Részletes terv készítése a rendszer kiépítésére, bevezetésére A szaktanácsadó részletes ütemtervet készít arra vonatkozóan, hogy a minőségirányítási rendszer kiépítésében és bevezetésében egy-egy feladat kivitelezésének milyen határidővel kell megtörténni. A vezetőséggel közösen meghatározzák az egyes lépések felelőseit, és közreműködőit. 5. Dokumentáció elkészítése A minőségirányítási rendszer szabályozott működéséhez meg kell határozni a vállalkozás folyamatain belül a tevékenységeket, feladatokat, azok kapcsolatát és felelőseit. Az ISO 9000:2000 szabvány mindössze hat folyamat leírását követeli meg. A vállalkozás vezetése dönti el szaktanácsadói segítséggel, hogy melyek azok a területek, amelyeket ezen felül írásban kell szabályozni a hatékony működéshez. A minőségügyi dokumentumok egy összetett, több szintű rendszerben helyezkednek

el. Az előíró dokumentumok (Minőségügyi kézikönyv, eljárások , munkautasítások) a követelményeket rögzítik, míg a tényrögzítő dokumentumok (feljegyzések) az elért eredményekről és a tevékenység szabályszerű végrehajtásáról tanúskodnak. 6. Belső felülvizsgálók képzése A belső minőségügyi audit vizsgálja és igazolja azt, hogy a vállalkozás céljainak, minőségügyi dokumentációjának és működésének az összhangja megtalálható-e. Ennek évenkénti felülvizsgálatát általában a szervezet dolgozóiból képzett belső auditorok végzik. Lehetőség van azonban arra is, hogy a vállalkozás külső személyeket bízzon meg e feladattal. Erre általában olyan esetben kerül sor, ahol nem tudnak vagy nem éri meg saját dolgozóból belső auditorokat képezni (pl.: kisebb vállalkozásoknál) 7. A rendszer bevezetése, folyamatok működtetése A minőségirányítási rendszer kiépítésének lezárásaként, az előíró

dokumentumok hatálybalépésével szükséges a szabályozások, folyamatleírások gyakorlati bevezetése, tesztelése. A tanúsító szervezetek elvárása szerint ennek minimum három hónapos időtartamúnak kell lennie, ami a vállalkozás érdekeivel összecseng. Ebben a fázisban ugyanis a szaktanácsadó és a vállalkozás munkatársai közösen kontrollálják, hogy a leírt szabályozás beválik-e, működtethető-e a gyakorlatban. Ha szükséges, további 8. 9. módosításokat végeznek annak érdekében, hogy a rendszer a szervezet profiljához minél jobban illeszkedjen. Belső felülvizsgálat A rendszer bevezetését követően, de a tanúsítás időpontja előtt legalább egy hónappal a szaktanácsadó a minőségirányítási rendszer működésének teljes körű átvizsgálását elvégzi. A működés felülvizsgálata során tapasztalt eltéréseket közösen javítják ki, és felkészítik a vállalkozást a tanúsításra. A rendszer tanúsítása A

tanúsítást egy akkreditált, független (a vállalkozástól, a felkészítő cégtől és a partnerektől, vevőktől független) szervezet végzi. A tanúsítási eljárás a vállalkozás folyamatainak tervezettségét , eredményességének értékelését, a szabványkövetelmények teljesülését vizsgálja. Az értékelés célja képet alkotni arról, hogy a vállalkozás miként éri el jelenlegi eredményeit, és milyen lehetőségei vannak a továbbiakban a fejlesztésre . Mindaz, amit eddig megtudtunk az ISO 9000:2001 szabvány tulajdonságairól azt bizonyítják, hogy szinte minden termék-előállítás-, illetve szolgáltatás folyamatára alkalmazható. Mit jelent a tanúsítás, milyen típusai vannak és a tanúsítványnak milyen előnyeit élvezheti a vállalkozás? A tanúsítás során a tanúsító szervezet képviselői (auditorok) a minőségirányítási szabványban foglalt követelményeket szembesítik a belső előírásokkal és gyakorlattal, majd a

kapott eredményeket értékelik. Ez egy teljes körű, minden folyamatra és szabványelemre kiterjedő felülvizsgálatot, úgynevezett tanúsító auditot jelent. A tevékenységekre vonatkozó különböző értékelés lehet a megfelelés , illetve az eltérés megállapítása. Az eltérések típusa és száma határozza meg azt, hogy a tanúsítvány odaítélhető a vállalkozásnak, vagy nem. Az ISO szabvány szerint kiépített minőségirányítási rendszer tanúsítványa nemzetközileg elismert dokumentum és három évig érvényes. A tanúsító szervezet azonban a tanúsítás időszakán belül, évente felügyeleti látogatást tesz. Ezek az auditok abban különböznek a tanúsítástól, hogy nem teljes körű a felülvizsgálat, azaz nem minden szabványpontot érint. Csupán azt a kötelezettséget írja elő az ISO szabvány, hogy a két tanúsító audit közötti időszakban – tehát a három év alatt –az összes szabványpont felülvizsgálatát meg

kell valósítani. Minőségügyi auditot, a már említett akkreditált és független cégen kívül, a terméket felhasználó vevő is végezhet. Ezt vevői vagy beszállítói auditnak nevezzük attól függően, hogy a vevő, illetve a terméket értékesítő beszállító oldaláról közelítjük meg a folyamatot. A vevő a saját szempontjai szerint, saját szakavatott munkatársainak segítségével folytatja le a felülvizsgálatot. Erre rendszerint két okból kerül sor: • • ha a vevő egy jelentős nagyvállalat, amely tartós kapcsolatot kíván fenntartani egy szervezettel, vállalkozással és erőfölényéből adódóan a termék-előállítással kapcsolatban különleges igényeket támaszthat, vagy ha egy vevő minőségirányítási rendszert működtet, és a beszállítóktól átvett termékek (alapanyag, szolgáltatás, stb.) minőségi paramétereiről ily módon kíván meggyőződni A vevői auditok dokumentációját általában az arról

készült jelentés képezi, az auditok gyakoriságát többnyire a vevő határozza meg. A vevői vagy beszállítói auditon előnyt jelent, ha a vállalkozásnak tanúsított minőségirányítási rendszere van, hiszen ebben az esetben a felülvizsgálat egyszerűbb, gyorsabb lefolyású. A fentieken túl a tanúsítvány további előnyökkel is jár. Minthogy ez az állandó minőségre mindenképp garanciát jelent, a termék iránti bizalom nő a vevőkben, hiszen tudják, hogy egy szabályozott termék-előállítási folyamat során keletkezett végterméket használhatnak. Mit jelent az integrált minőségirányítási rendszer működtetése? Egy vállalat irányítási rendszerei nem működhetnek egymástól függetlenül. Azonos környezetben, közös információ bázison, részben azonos személyi állományra alapozva célszerű ezeket a rendszereket, azonos elvek szerint kialakítani és működtetésüket, dokumentációjukat összehangolni. Az integrált

minőségirányítási rendszerek fogalmát ma még az egyes szervezetek nem minden esetben értelmezik egyformán. Többnyire az integrált minőségirányítási rendszer alatt több minőségügyi rendszer együttes működését értik, ami azt jelenti, hogy a cég vagy vállalkozás működésére vonatkozó szabályozók rendszerében (kézikönyv, végrehajtási utasítások, munkautasítások) valamennyi követelmény együttesen szerepel. Így például egy adott termék előállítására vonatkozó eljárás tartalmazhatja a higiéniai (HACCP), a környezetirányítási (ISO 14000), munkabiztonsági előírásokat is az ISO 9000:2000-es követelmények mellett. Integrált minőségirányítási rendszerek Más szervezetek az integráltság alatt azt értik, hogy a minőségirányítás integrálódott a vállaltirányításba, azaz a menedzsment tervezés-szervezés-irányítás funkcióit áthatja a minőség iránti elkötelezettség. Az ISO 9000:2000 minőségügyi

szabvány követelményeiben ennek elvárása egyértelműen megfogalmazódik. Hiszen a minőségirányítási rendszer kialakítására és működtetésére hatással vannak a változó igények, a vállalkozás céljai, a folyamatok és a létrehozott termékek egyaránt. Tehát mindazok a szempontok, értékrendek, elvárások és előírások, amelyeket csak a vezetés érvényesíthet a döntéseiben. Ezért ebben a fejezetben, amikor integrált minőségirányítási rendszerről beszélünk, azokat a minőségügyi rendszereket értjük alatta, amelyekben több szabvány és előírás követelménye jelenik meg együttesen. A vállalatirányítási és a minőségirányítási rendszer integrációja Az, hogy egy integrált minőségirányítási rendszer milyen szabványok követelményeit és egyéb előírásokat kezel együttesen, az az adott vállalkozás profiljától függ. Eltérő lehet ennek alapján egy műszaki, egy egészségügyi, illetve egy mezőgazdasági

területen ténykedő szervezet rendszere. Az ISO 9000:2000 szabvány meghatározása szerint „az integrált irányítási rendszer egy szervezet vezetésére és szabályozására szolgáló, egymással kapcsolatban álló, minőséget, környezetvédelmet, pénzügyi egyensúlyt, piaci követelményeket, stb. szolgáló elemeinek összessége a célok megfogalmazásához, valamint a célok eléréséhez.” E rendszerek számának növekedését az ISO 9000:2000-es szabvány hatályba lépése elősegítette. A szabvány módosításkor egyrészt az elveknek és a módszereknek az egységesítése történt meg, másrészt pedig törekedtek arra, hogy az egyes irányítási rendszerek egymás kiegészítőjévé váljanak. Ennek eredményeként a kiépítésen túl a működtetés és fejlesztés, valamint a felülvizsgálat és tanúsítás is együttesen történhet. Az integrált minőségirányítási rendszereknek a haszna az, hogy: • • • • az integrált auditok

révén növekszik az időgazdálkodás, csökkennek a ráfordítások, erősödik a jogszabályi megfelelés, az egymást kiegészítő elvek és módszerek segítségével hatékonyabb fejlesztés érhető el, a redundanciák kiküszöbölésével csökkenthető a munkaráfordítás és a dokumentáció, valamint így egyszerűsödik a folyamatok irányítása. Milyen rendszereket nevezünk önértékelésen alapuló minőségirányítási rendszereknek, melyek a sajátosságaik? Egy vállalkozás a versenyképességét úgy is fejlesztheti, ha törekszik az üzleti kiválóság elérésére vagy fenntartására. Ennek kapcsán a vevők és a munkatársak megelégedettségét javítja, valamint a társadalom pozitív megítélését folyamatosan kiérdemli. Széles körben alkalmazott és kiváló eszköz lehet minderre az, ha a vállalkozás rendszeresen vizsgálja és értékeli saját szervezetének eredményeit, mint például az erőforrások kihasználását, a folyamatok

tökéletesítését, valamint a munkatársak irányítását és a vezetést. A saját eredményeit összehasonlítja más, jól működő és hasonló profilú vállalkozásokkal. Tehát a tanúsítható rendszereknél leírtakkal ellentétben, ebben az esetben a vállalkozás nem valamilyen szabvány követelményének és előírásának megfelelően alakítja ki a minőségügyi rendszerét, és nem egy független felülvizsgáló szervezet mondja meg, hogy teljesítette-e az elvárásokat. A vállalkozáson belül kisebb teameket, úgynevezett minőségi köröket hoznak létre A teameknek a feladata egy-egy működési terület felülvizsgálata, értékelése oly módon, hogy azok együttesen a teljes vállalati tevékenységkört lefedjék. Meghatározzák a folyamatok gyenge pontjait és erősségeit, majd ennek megfelelően, a vevői igényeket a középpontba helyezve, javaslatot tesznek a fejlesztésre. A fejlesztések érdekében tett beavatkozások hatékonyságát

minden esetben lemérik, és ugyancsak értékelik. Az értékelésnél minden esetben törekszenek arra, hogy számszerű adatok segítségével a lehetőséghez mérten objektív véleményt alkothassanak. Az egyik legismertebb önértékelésen alapuló minőségirányítási rendszer a TQM (Total Quality Management = Teljes körű minőségirányítási rendszer). A TQM egy olyan vállalatirányítási módszer és vezetési filozófia, amelynek középpontjában a minőség áll, és célja a vállalkozás emberi és financiális erőforrásainak minél hatékonyabb hasznosítása. Hosszú távú sikerekre, eredményességre törekszik oly módon, hogy a folyamatos javítást és fejlesztést, valamint a vevői igények kielégítését helyezi előtérbe. Alapfilozófiája, hogy mindez akkor működhet jól és hatékonyan, ha a vállalkozás munkatársai a hierarchia minden szintjén teljes elkötelezettséggel vesznek részt e munkában. Ez teszi lehetővé azt, hogy a

működésben rejlő problémákat még az előtt felismerjék, mielőtt az minőségi eltérést eredményezne. Ehhez módszereket, eszközrendszer biztosít a TQM Az önértékelésen alapuló minőségfejlesztés ösztönzésére, illetve annak a megteremtésére, hogy az adott vállalkozás össze tudja hasonlítani az elért eredményeit más vállalkozásokkal, úgynevezett minőségdíjakat hoztak létre (mint például: Deming-díj, Malcolm Baldrige-díj, Európai Minőségi Díj , Magyar Nemzeti Minőségi Díj). A díjak odaítélésére pályázati rendszerben előre meghatározott kritériumok alapján, évenként kerül sor. A Magyar Nemzeti Minőségi Díj az Európai Minőségi Díj (EFQM) felépítését követi. A modellben szereplő 9 főbb kritérium két nagy csoportba tartozik: az adottságok és az eredmények kritériumcsoportba. Az adottságok értékelésekor arra keresnek választ az értékelők, hogy a szervezet hogyan érte el eredményeit. Az

eredmények értékelésekor azt vizsgálják, hogy mit ért el a szervezet. Az adottságok és az eredmények azonos súllyal szerepelnek a modellben. A 9 kritérium közül a legmagasabb pontértéket a vevői elégedettség képviseli Az önértékelés a vállalkozásokat abban segíti, hogy • • • azonosítsák a cég erős és gyenge pontjait, kijelöljék a vállalkozáson belüli legfontosabb fejlesztési területeket, meghatározzák a továbbfejlődés irányait azáltal, hogy más szervezetek teljesítményeivel összehasonlítják teljesítményüket. A pályázó vállalkozások a független értékelők visszajelzései alapján objektív képet kapnak a szervezet stratégiájának főbb jellemzőiről és a továbbfejlesztés lehetőségeiről. A rendszeres önértékelés motivál a folyamatos fejlesztésre, elősegíti a TQM alapelvek ismertségét és a módszerek alkalmazását. Mivel a Nemzeti Minőségi Díj kritériumrendszere hasonló az Európai

Minőségi Díj kritériumrendszeréhez, a visszajelzés alapján nemcsak a magyar, hanem az európai minőségszinttel is összemérhetik magukat a pályázók. Az EFQM legfőbb célja az európai üzleti és közszolgálati szektorokban fenntartható kiválóság elérése. Az új, háromfokozatú elismerési rendszer megpróbálja kiküszöbölni azokat a hiányosságokat, amelyek elsősorban a kis és középvállalkozásokat hozta hátrányos helyzetbe a régi értékelési rendszerben. A kicsik egyszerűbb, gyakorlatiasabb utat követhetnek a kiválóság elérésében. Ezzel szemben a nagyok számára változatlanul az érett szervezeti kultúra, igényesebb termékek, szolgáltatások előállítása, s a minél magasabb szintre emelkedés érdekében tett különleges erőfeszítések maradnak az értékelés kritériumai. Az átalakított elismerési rendszerben, a szervezeteknek lehetőségük lesz azt a lépcsőt megpályázniuk, amelyet a pillanatnyi érettségi

szintjüknek éppen megfelelőnek tartanak. Így törekedhetnek: 1. 2. 3. a kiválóság iránti elkötelezettség elismerésére a kiválóság terén elért eredmény elismerésére az Európai Minőség Díjra Az első szintet azok a szervezetek kaphatják, amelyek még a kiválóság felé vezető út elején járnak. Az eredmények értékelésekor az auditorok kevésbé szigorúak, a hangsúly nem az elismerést célzó felmérésen, hanem inkább az abban való segítségnyújtáson van. Inkább az a vizsgálódás tárgya, vajon a szervezetek mennyire helyesen mérték fel jelenlegi szintjüket s hogyan határozták meg a továbbfejlődés útjait. Az elkötelezettség elismeréséhez első lépésben az EFQM önértékelő modelljét kell alkalmazniuk, majd második lépésként bizonyítaniuk kell, hogy milyen javítást, fejlesztést sikerült már elérniük. A második lépcsőben a jó gyakorlat bevezetésében kell a jártasságot igazolni. Az ezer pontos

szisztémában valamennyi pályázat, amely meghaladja a 400 pontot, tanúsítványt kap a kiválóság terén elért eredményéről. Ezt a tanúsítványt a szervezet felhasználhatja a kereskedelmi és a PR tevékenységeiben. Az EFQM alkalmazásának nem előfeltétele az, hogy a már ismert minőségügyi rendszerek (pl. ISO 9001 vagy TQM) bármelyike működjön a vállalkozásnál. Bármely szervezet, amelyik a TQM elvek iránt érdeklődik, ha elhatározza a folyamatos minőségjavítást és fejlesztést, az EFQM modellt (is) felhasználva végezhet önértékelést. Ebben az esetben a modell 9 kritériuma, mint szabályozási kör működik. Vigyázni kell azonban azzal a kinyilatkoztatással, miszerint egy ilyen modell működtetése azt jelenti, hogy a vállalkozás a TQM szerint működik. Az EFQM kritériumrendszere nem azonos a TQM követelményeivel. A TQM-nek a minőségfejlesztési eszköztára sokkal szélesebb körű. A TQM az EFQM mellett még számtalan

stratégiát, eszközt, és módszert kínál a minőség kiépítéséhez, fejlesztéséhez, a folyamatok állandó javításához. A minőségre vonatkozó jövőkép az Európai Unióban Az Európai Unióban a szabad áruforgalom azt jelenti, hogy ebben a kereskedelmi közösségben bármely tagállamban előállított és forgalomba hozott termék, elvileg a többi tagállamban szabadon forgalmazható. Minthogy azonban az egyes országok, azon belül is az egyes vállalatok, vállalkozások eltérő műszaki kultúrával és gyakorlattal rendelkeznek, e ténynek az előnyei mellett nagyon sok hátránya is van. A társadalmi és a technikai fejlődés eredményeképp a termék-előállítás és a fogyasztás még a korábbiakban tapasztaltnál is erőteljesebben elkülönül. Az előállítás és felhasználás nem csak helyben, hanem időben is teljesen különválik. Ez az oka annak, hogy több EU-s bizottság és szervezet, valamint számos tanulmány foglalkozott és

foglalkozik ma is azzal a kérdéssel, hogy ebben a helyzetben milyen lehetőségek vannak a termékek és szolgáltatások minőségének megőrzésére, kontrollálására a nemzetközi piacon. A kérdés nagyon összetett Egyrészt arra kell megoldást keresni, hogy csak azok a termékelőállítók juthassanak piaci részesedéshez, akik garantáltan minőségi terméket visznek a piacra, másrészt a vevők, felhasználók érdekeit és biztonságát kell védeni. Természetesen e két tényező szorosan összefügg. A kérdéssel kapcsolatos legtöbb javaslat kiemeli és az európai versenyképesség fontos tényezőjévé teszi a diverzitás, azaz a sokféleség megőrzését. Ez viszont látszólag szemben áll az egységesítő törekvésekkel, amelyek révén jogilag, szabványokon és egyéb előírásokon keresztül egyszerűbben lehetne szabályozni a termék-előállítás folyamatait. Az azonban nyilvánvaló, hogy verseny és versenyhelyzet nélkül lelassul a

fejlődés. Tehát az innovációt, a kreativitást továbbra is elő kell segíteni, így a szabályozásokba csak a legfontosabb kötelmeket szabad e területen beépíteni. Már csak azért is, mert a jogszabályoknak csak akkor van értelmük, ha ellenőrzik annak betartását. Az viszont hatalmas apparátus fenntartását igényelné. Ezek után kérdés, hogy a piaci liberalizáció mellett hogyan lehet a minőséget megőrizni, fejleszteni és a vevők érdekeit képviselni. Mi az európai minőségpolitika kialakításának az útja? A kereskedelmi korlátok lebontásával, a közös pénzzel, az egymással összehasonlítható előírásokkal, a megnövekedett mobilitással, a fogyasztók az eddigitől eltérő és nagyobb választási szabadságot tapasztalnak. Felgyorsult az eszmecsere és a kölcsönös tanulás folyamata A terméket előállítók szempontjából ez azt jelenti, hogy az eredményességre ható kritériumok tekintetében – mint a minőség, költség,

szállítási megbízhatóság, a törődés a vevővel, stb. – egyre élesebbé válik a verseny A termelők csak úgy állhatnak helyt, ha képesek túllépni a saját vállalkozásuk és a gyakorlatuk korlátain, megismerik és adaptálják más cégek jó gyakorlatát, azaz úgynevezett benchmarking módszert vesznek igénybe. Ehhez azonban az információs- és kommunikációs technikákat magas fokon kell alkalmazni egy vállalkozás mindennapi életében. A termékek és szolgáltatások minősége szükségessé teszi a kiválóságra törekvést a szervezetek menedzsmentjében és menedzselésében. A minőség így garantálható Ez azonban akkor valósul meg, ha egy vállalkozáson belül minden munkatárs részéről és minden munkatárs felé elismerést vált ki a kiválóságra törekvés, az ügyesség és kreativitás, valamint az igényesség, azon felül törekszenek az alábbi feladatok megvalósítására: • • • • • a vállalkozás célul tűzi

ki, hogy valamennyi partnercsoportjának igényeit megismeri, teljesíti, fejlesztési intézkedéseiben figyelembe veszi a vevői elvárásokat és azokat a közép és hosszú távú terveket, amelyek a vállalkozást a mind tökéletesebb működéshez segíti hozzá, a döntés-előkészítésbe a munkatársak széles körét bevonja és alkalmazza a szubszidiaritás elvét, kiküszöböl minden olyan anyagot, energiát, tevékenységet, és időt, ami a vevőnek átadott termék értékéhez semmivel sem járul hozzá, e mellett a korlátozott erőforrásokat csak értéknövelő folyamathoz használja fel, a vezetés a döntéseiben támaszkodik a vállalkozás működését jellemző adatokra és számszerűsített eredményekre, ennek érdekében méréseket, elemzéseket végez. Mindez azt jelenti, hogy olyan tudatosan és racionálisan átgondolt termelési, termékelőállítási környezet és működés kialakítása a cél az EU-n belül, amelyben a termék

előállítója maga törekszik mindazoknak az elveknek a betartására, amelyek garantálják a minőségi terméket és bizalmat ébresztenek a vevő és a partner részéről az adott termék iránt. A minőségirányítási rendszer tanúsítása is gyakorlatilag erről szól Maga a vállalkozás nyilatkozik egy független felülvizsgáló cég képviselőjének arról, hogy a termék-előállítás a szabályozásnak megfelelően történik annak minden egyes részfolyamatában. Ezzel a jogszabályokban és szabványokban foglaltak betartását és az áruminőséget garantálja. A felülvizsgáló szervezet feladata az, hogy mindezen állításokra megtalálja a vállalkozás működésében az objektív bizonyítékokat és megvizsgálja, hogy a vezetőség milyen módon és eszközökkel valósítja meg a folyamatos fejlesztést. Rövid és középtávon a minőség jövőképe a legtöbb európai vállalat és vállalkozás számára többnyire ugyanazt jelenti: • • •

• • a minőségeszközöknek és technikáknak sokkal alaposabb és szélesebb körű alkalmazását, nagyobb erőfeszítést a vezetők és a munkatársak oktatására és továbbképzésére, erőteljesebb törekvés a nulla hiba elérésére, a gyenge minőség okozta költségek kiküszöbölése, és nagyobb pontszám megszerzése az önértékelési modellben. Az európai minőség új jövőképe három tényezőn keresztül lesz hatással a vállalkozások működésére: 1. 2. 3. A jelenleg ismert legjobb minőségügyi gyakorlatok általánosan elterjednek. Széles körűen alkalmazzák mindazokat az ismereteket, amelyek a minőségügyi rendszerekben, a minőségi díjakban, valamint a kiválósági modellekben, azok alapelveiben, technikáiban és eszközeiben megtestesülnek, és a tapasztalatok alapján fejlesztik azokat. A fejlesztések eredményeként az egyes rendszerek elvei és módszerei között a különbségek mindinkább elmosódnak. A

minőségirányítás és menedzselés módszerei új területekre terjednek ki. A szakterületnek megfelelő minőségügyi technikák mellett mind nagyobb hangsúlyt kap az egészség-, a biztonság- és a környezetvédelem, ami a minőségügyi rendszerek integrált alkalmazásának széles körű elterjedését jelenti. Az új területeken a minőség biztosításához és továbbfejlesztéséhez olyan eszközöket vezetnek be és alkalmaznak, mint a védjeggyel ellátott termékek (pl.: hungaricumok, kiváló árúk jelzése), az alapvető biztonsági követelményeket kielégítő termék megjelölése (CE jel), stb. Minőségirányítási rendszerek alkalmazása, elismerése Európában a legutolsó évtizedben mind az önértékelésen alapuló (üzleti kiválósági modell szerinti), mind a tanúsított minőségügyi rendszereket egyre szélesebb körben alkalmazzák. A kereskedelemi kapcsolatok kialakításában (export-import), a partnerkiválasztásban fontos szerepet

kap az, hogy az adott vállalkozás minőségirányítási rendszert működtet vagy sem. A kiválósági modellek megtestesítik azt, ami képesség- vagy erőforrás alapú stratégiaként vált ismertté. Nevezetesen annak belátását, hogy az erőforrások kiépítése és fenntartása a szervezetek számára ugyanolyan fontos, mint a versenyképes stratégia kidolgozása és megtervezése. Az Európai Kiválóság Alapítvány Kiválósági Modelljét (EFQM) 1992-ben hozták létre azzal a céllal, hogy ösztönözzék és elismerjék a kiváló vállalati működést. Hasonló elven működő díjak léteznek Amerikában és Japánban is, de az európai modell jobban összpontosít az üzleti eredményekre. Ezen kívül hatásosan mozdítja elő a benchmarking alkalmazását is, mert az egész Európai Unióban a különféle nemzeti és regionális minőségdíjak ugyanazokra a kritériumokra épülnek. Bármely minőségi díj elnyerése nagy elismerést, komoly

marketingtényezőt jelent az adott vállalkozás számára. A tanúsítvány elismerése, egy termékelőállító-vevő, illetve egy szélesebb körben értelmezett partnerkapcsolatban, bizalom kérdése. A tudatosan és racionálisan átgondolt termék-előállítási folyamat működtetése történhet egy vagy több nemzetközileg elismert minőségügyi szabvány követelményei szerint. A tanúsító cég auditorai egy mintavételes eljárás során (auditon) tudásuknak és tapasztalataiknak megfelelően vizsgálják meg az elvárásoknak, és a vállalkozás lehetőségeknek megfelelő fejlesztés megtörténtét. A sikeres kimenetet követően a tanúsítványon túl annak lehetőségét is elnyeri a vállalkozás, hogy a tanúsító cég emblémáját is használhatja, például a levélpapíron, a névjegykártyákon vagy a termék csomagolásán – természetesen szabályozott feltételek mellett. Ez információt szolgáltat a partnerek és leendő partnerek számára.

Egyrészt hirdeti, hogy milyen tanúsítvánnyal rendelkezik a vállalkozás, másrészt megmutatja, hogy melyik tanúsító szervezet folytatta le az eljárást. Egy adott vállalkozás vezetőinek nagy körültekintéssel kell kiválasztani a tanúsító céget. Nem csak a tanúsítás költségeihez kell igazítani a választást, hanem sokkal inkább a távlati célokhoz és ahhoz, hogy a partnerek elismerjék, értékeljék a megszerzett tanúsítványt. Az Európában működő tanúsító szervezetek is tudják, hogy a nemzetközi elismertség a tanúsítvány egyik legfontosabb értéke. Ezért 1990-ben nyolc nyugat-európai ország tanúsító szervezeteinek közreműködésével megalakult az EQNet, ami 1994-től az európai kereteket túl lépve IQNet-té (International Certification Network), a világ első osztályú tanúsító szervezeteinek globális hálózatává alakult. A tanúsítási eljárás egyenértékűségét az IQNet garantálja az által, hogy a hozzá

tartozó tanúsító cégek munkáját rendszeresen ellenőrzi. A szervezethez tartozó auditorok oktatását nemzeti és nemzetközi szinten folyamatosan végzi. Jelenleg az IQNet 35 kiváló tanúsító szervezetet foglal magában. Ezek vezető, nemzeti tanúsító szervezetek. Magyarországról az MSZT (Magyar Szabványügyi Testület) tagja ennek az organizációnak. Mit jelent a termékeken a CE jelölés? Ha tanúsításról beszélünk, akkor egyértelművé kell tennünk, hogy rendszertanúsításról vagy terméktanúsításról van szó. Az eddigiekben az ISO:9000-es szabvány kapcsán megállapítottuk, hogy a minőségirányítási rendszer működésének felülvizsgálata az alapja a tanúsítvány kiállításának. Tehát egyértelmű, hogy ebben az esetben rendszertanúsítványról beszélhetünk. Ha azonban a felülvizsgálatot végző szervezet arról nyilatkozik, hogy egy termék a rá vonatkozó előírásokban szereplő paramétereknek megfelel-e, akkor

terméktanúsítványt állít ki. A vevők megtévesztését elkerülése érdekében, nagyon kötött szabályok vonatkoznak a tanúsítást igazoló emblémák használatára. Az EU országokban – és ma már Magyarországon is – a forgalomba kerülő termékek egyre nagyobb hányadán található a CE jelölés. Találkozhatunk vele villamossági termékeken, mobil telefonok belsejében, védő eszközökön, stb. Ez tájékoztatja a vevőt arról, hogy az adott termék minden olyan előírásnak megfelel, ami a szóban forgó termékkörre vonatkozik az Európai Unióban. A CE jelölés tehát nem minőségi jel, a termék minőségéről semmit nem mond. A CE jelölés a hatóságok felé egy joghatályos nyilatkozat, amelyben a termék gyártója kijelenti, hogy a termék a biztonsági direktívák valamennyi előírásának megfelel, és ennek igazolása az előírt módon megtörtént. Ilyen terméktanúsítást általában akkor igényelnek a vállalkozások, ha •

• • biztonsági szempontok miatt azt törvény írja elő, a termékben rejlő kockázat egyszerű módszerrel nem állapítható meg, a vizsgálatok különleges feltételeket (ritka és drága eszközöket, laboratóriumi körülményeket), bonyolult vizsgálati módszereket kívánnak meg. Húsz olyan ipari termékkategória létezik ma az EU területén, amelyekre úgynevezett harmonizált jogszabályok, direktívák vonatkoznak. E termékeknél a CE jelölés alkalmazása az EU országok belső forgalmazásában és az EU országokba történő beszállítás esetén is megkívánt. Bizonyos ipari termékeknél, az EU-s jogharmonizáció eredményeképp, a CE jelölés feltüntetése Magyarországon is kötelezővé vált. Az említett direktívák nem csupán a műszaki követelményeket tartalmazzák, hanem a forgalomba hozatal további kívánalmait is, pl.: • • • a termék megfelelőségének a megállapítási módszereit, a piaci megjelenés követelményeit,

büntető szankciókat. A büntető szankciókkal kapcsolatban a termékfelelősségi törvényről érdemes néhány szót említeni. Ez a törvény 1993-tól hatályos Magyarországon is, és kimondja, hogy a termék előállítója felelős a termék által, rendeltetésszerű használat közben okozott károkért. Ez a felelősségi forma az általános polgári jogi felelősségnél szigorúbb, mivel a gyártó csak nagyon szűk körben mentheti ki magát a felelősség alól (például, ha bizonyítani tudja, hogy nem hozta forgalomba a terméket vagy, ha a hiba a tudomány és a technika állása szerint a forgalomba hozatal előtt nem volt felismerhető). Így például, ha egy autó féke rendeltetés szerű használat mellett (előírt szervizelés, karbantartás, stb.) menet közben elromlik és baleset történik, a bekövetkezett kárért (vagyoni és nem vagyoni kárért egyaránt) a gyártó tehető felelőssé. Ha a termék gyártója nem állapítható meg, akkor a

kártérítési kötelezettség az importőrre, illetve a termék forgalmazójára száll át. A gyártót az adott termék forgalomba hozatalától számított tíz évig terheli felelősség. IV. 6 Ajánlatok, szerződéskötés A szerződés legfontosabb eleme: az ár Az ár fogalma, gazdasági szerepe Az ár az áru (termék vagy szolgáltatás) pénzben kifejezett ellenértéke, azaz az a pénzmennyiség, amiért egy adott (meghatározott mennyiségű és minőségű) áru megvehető, illetve eladható. Az árra, attól függően, hogy milyen összefüggésben használjuk, többféle kifejezés alakult ki. Minden piacnak két oldala van: a piaci kereslet és a piaci kínálat. A kereslet és a kínálat határozza meg a termékek árát. Azt az árat, amit az eladók kérnek az áruért, kínálati árnak nevezzük. A vevők által felajánlott ár pedig az ajánlati ár Egyensúlyi ár az a piaci ár, amely mellett a termék keresleti és kínálati mennyisége egyenlő.

Hosszabb távon - tökéletes verseny esetén - csak a termék egyensúlyi ára maradhat fenn. A termék ára mindenkor piaci ár, de csak egyetlen kitüntetett árnagyság lehet egyensúlyi. Egyéb árak mellett jelentős mozgás, átrendeződés várható vagy a keresleti, vagy a kínálati oldalon. E mozgások az egyensúly irányába mozdítják el mind az árat, mind a kereslet és kínálat mennyiségét, hiszen egyikőjük megváltozásával mindhárom módosul. Mindezek miatt az egyensúlyi ár piactisztító ár néven ismeretes. Bizonyos javakra speciális árfogalmakat alakítottak ki: a különféle szolgáltatások árait illetéknek (például cégbejegyzési illeték) vagy díjnak nevezik (pl. licencdíj, bérleti díj), a közjavaknak általában "tarifájuk" van, a munka pénzben kifejezett ellenértéke pedig a munkabér. Piacgazdasági viszonyok között az árak fontos gazdaságszervező funkciókat töltenek be. Ezek - a piaci mechanizmus akadálytalan

működése esetén - a következők: • Egyszerű elszámoló eszköz, mint ilyen alkalmas a termékek, az anyagok, az eszközök, vagyontárgyak stb. nyilvántartására • • • • • • • • A piaci egyensúly megteremtése. Ez pontosabban a kereslet-kínálat egyensúlyának létrehozását, fenntartását, esetenként helyreállítását jelenti. A piaci szereplők döntéseinek orientálása, cselekvésük megfelelő irányba terelése. Informálja a termelőket és a fogyasztókat, akik egyéni érdekük kielégítése céljából a piac igényeinek megfelelően kénytelenek cselekedni. Az árakon keresztül mutatkozik meg és rangsorolódik a fogyasztók kereslete. Az árakon keresztül a termelők ráfordításai, költségei is szabályozzák a kínálatot, mégpedig automatikusan, anélkül, hogy bárkinek bárkit is kényszerítenie kellene egy ár, egy termék elfogadására. Itt nemcsak a vételi és az eladási döntések gazdaságosságot

biztosító befolyásolásáról van szó, hanem a tőkebefektetéseknek és a munkaerőáramlásnak a hatékonyabb területek felé irányításáról is. A piaci mechanizmus hatását a keresleten és a kínálaton keresztül oldja meg. Az emberek forintszavazatai befolyásolják a javak árát. Ezek az árak útmutatóként szolgálnak arra nézve, hogy a különböző javakból mennyit termeljenek. Ha valamely jószágból többet keresnek, akkor egy kompetitív üzleti szervezet a jószág termelésének bővítésével profitra tehet szert. A jövedelmek hatékonyságot biztosító elosztása. Az ár meghatározza a piaci szereplők jövedelmeit. Az árakon keresztül egyszerűen és személytelenül határozódik meg, hogy a társadalom egy-egy tagja mit akar és mit képes megvásárolni. Az árban általában azok realizálnak nagyobb jövedelmet, akik hatékonyabban termelnek, és így a fejlődésre is leginkább nekik van meg a lehetőségük. A technikai fejlődés, az

innovatív magatartás ösztönzése. (A technika fejlesztésében elöljárók általában többletjövedelemre tehetnek szert: vagy úgy, hogy a jobb technika az előállítási költségek csökkentése révén olcsóbbá teszi a termelést, vagy úgy, hogy a termékfejlesztés magasabb árak elérését teszi lehetővé. A vállalati szervezet korszerűsítése, a marketing tevékenység fejlesztése, stb. hasonló eredményekkel járhatnak.) Az ár a piaci mechanizmuson keresztül automatikusan érvényesülő gazdasági szerepe mellett politikai, illetve makrogazdasági célok megvalósításának eszköze is lehet. Ebben az esetben állami beavatkozásra van szükség. A beavatkozás legismertebb módszerei közé a különféle támogatások, árrögzítések, maximum- vagy minimumárak meghatározása, árellenőrzési és árinformációs rendszerek működtetése tartozik. Az állam árszabályozási tevékenysége valószínűleg attól fogva létezik, amióta állam és

árutermelés van, illetve amióta a pénz megjelent a gazdálkodásban. Modern formái a világháborúk kapcsán, illetve azokat követően alakultak ki. Az árszabályozás indítékai a politikai berendezkedéstől és a gazdasági körülményektől függően országonként és időszakonként különböztek. A szocialista országokban az állami beavatkozást túlhajszolták. Különösen a kezdeti időszakban (Magyarországon 1968-ig) gyakorlatilag minden árat központilag határoztak meg. Az árban az életszínvonal-politikai, társadalompolitikai, termeléspolitikai, struktúrapolitikai stb. célok megvalósításának eszközét látták A fejlett piacgazdaságú országokban a főbb indítékok eddig ellátás-politikai, valamint strukturális feladatok megoldása (például Nyugat-Európa élelmiszerellátásnak biztosítása a II. világháború után) és az infláció ütemének féken tartása köré csoportosultak. A hetvenes évek közepétől az állami

beavatkozás szerepe csökkent. Ma is mindenütt fontosnak tartják azonban a monopóliumok áremelési törekvéseinek korlátozását, a fogyasztók védelmét az árkartellekkel és a félrevezető ármegállapításokkal szemben. Ezeket a célokat főként a versenyszabályozás keretében valósítják meg. A legtöbb országban ártörvény vagy más jogszabály alapján ma is hatóságilag rögzítik vagy maximálják azokat az árakat, díjakat, ahol a szolgáltatások igénybe vételénél a fogyasztó bizonyos mértékben kiszolgáltatott helyzetben van (energiaárak, közlekedési tarifák, lakbérek stb.) Az árképzés Mindenekelőtt leszögezzük, hogy minden befizetendő adónak és befizetési kötelezettségnek meg kell térülnie az árban. Vannak azonban olyan adók, illetékek stb, amelyek az árkialakításban megkülönböztetett szerepet töltenek be. Azokat az adónemeket stb tekintjük ilyennek, amelyeknek az árba való beépítésük helyét és módját

is jogszabályok írják elő. Ezek az importált termékek behozatalát terhelő vámok és illetékek, a termelői vagy az importbekerülési árba beépítendő fogyasztási adó (fogyasztói árkiegészítés) és a végső fogyasztást terhelő általános forgalmi adó. Az importbekerülési ár Az importtermékek bekerülési árán az az ár értendő, amennyiért az importáló a terméket viszonteladónak továbbadja. Az importbekerülési ár felépítése: Devizavételár Ft-ban + Devizában felmerült fuvarköltség Ft-ban + Egyéb devizában felmerült költség Ft-ban = Határparitásos ár + Vám + Vámkezelési illeték (2 %) + Statisztikai illeték (3 %) + Importengedélyezési illeték (1 %) + Külkereskedelmi árrés vagy bizományosi jutalék = Bekerülési ár A külkereskedelmi árrés az importáló céget illeti, ez a külkereskedelmi tevékenység ellenértéke. Ha a kereskedő maga végzi az importot, akkor a külkereskedelmi árrést természetesen ő

realizálja. Bizományosi jutalék akkor kerül a külkereskedelmi árrés helyett felszámításra, ha a külkereskedő az áru behozatalát a belkereskedelmi vállalkozó megbízásából végzi. Ilyenkor a behozott áru nem kerül a külkereskedő tulajdonába Fogyasztási adó és fogyasztói árkiegészítés A fogyasztási adó kivetésének általában kettős célja van: egyrészt az államháztartás bevételei egy részének biztosítása, másrészt bizonyos termékek fogyasztásának befolyásolása. A fogyasztói árkiegészítés célja ezzel szemben, hogy bizonyos termékek fogyasztását vagy szolgáltatások igénybevételét szélesebb rétegek (az alacsonyabb jövedelműekre tekintettel) számára lehetővé tegyék. Fogyasztási adót az a vállalkozó köteles fizetni, illetve annak kell az árban felszámolni, aki saját előállítású terméket belföldön értékesít, vagy terméket továbbértékesítésre importál. Az adó mértéke lehet százalékos

érték, ilyenkor a vetítési alap a termelői ár, az importtermék esetében pedig a vámérték . Az adó megállapítása történhet tételesen is, a tételes adó alapja az értékesített mennyiség (liter, kg, db). Fogyasztási adó épül be például a következő termékek árába: • • • • • • • • • • személygépkocsi; motorbenzin; nemesfémekből készült tárgyak; arc- és ajak ápolószerek; játékkártya; rágógumi; csokoládé; pörkölt kávé; szeszesitalok; dohányáruk. A fogyasztói árkiegészítés igénybevételi lehetősége mára egészen szűk körre szorult vissza. Mindössze a kedvezményes személyszállítási szolgáltatásokra terjed ki, ahol a százalékos mértékű árkiegészítés alapja a díjbevétel. A fogyasztói árkiegészítés mérsékli az árat, tehát a végső ár kialakítása előtt a szolgáltatás árából levonandó. Az általános forgalmi adó (áfa) kezelése az árkialakításnál Az általános

forgalmi adó a fogyasztási adóhoz hasonlóan költségvetési bevételt jelent, és törvény által szabályozottan kerül beépítésre az árba. Az áfát mint árképző tényezőt csak a fogyasztói árban kell figyelembe venni, mert azt a végső fogyasztó fizeti meg az árban. A többi fázisban az áfa csak átmenő tételként szerepel. Mindegyik eladási árban felszámítják ugyan és számlázzák, de a felszámított áfa minden fázisban visszaigényelhető, kivéve a végső fogyasztást. A fogyasztói ár a következő árképző elemeket tartalmazza: • • • • Termelői ár vagy importbekerülési ár Fogyasztási adó (+) , esetleg fogyasztói árkiegészítés (-) Kereskedelmi árrés Általános forgalmi adó. A kereskedelmi árrés nem más, mint a kereskedelmi tevékenység ára. Az árrés megbontható nagykereskedelmi és kiskereskedelmi árrésre. Ha a kétféle tevékenységet egymástól független vállalkozók látják el, akkor a

szétbontásra mindenképpen szükség van. Az áfa bevezetése (1988) óta megkülönböztetjük a bruttó ár és a nettó ár fogalmát. A bruttó ár: az áfát is tartalmazó ár, a nettó ár: az áfa nélküli ár. A vállalkozók csak a nettó árak kapcsán keletkező árbevételekből gazdálkodhatnak, mivel a bruttó ár egy része, az áfa a költségvetésbe befizetendő. A FOGYASZTÓI ÁR FELÉPÍTÉSE HAGYOMÁNYOS ÉRTÉKESÍTÉSI ÚT ESETÉN TERMELŐI ÁR + FOGYASZTÁSI ADÓ = NAGYKER. BESZERZÉSI ÁR NAGYKER. BESZERZÉSI ÁR + NAGYKER ÁRRÉS = NAGYKER ÁR (a nagyker árrés tartalmazza a nagykereskedő költségeinek fedezetét és nyereségét) NAGYKER. ÁR + KISKER ÁRRÉS = NETTÓ FOGYASZTÓI ÁR (a kisker árrés tartalmazza a kiskereskedő költségeinek fedezetét és nyereségét) NETTÓ FOGYASZTÓI ÁR + ÁFA = FOGYASZTÓI ÁR Bár az áfa minden eladási árban - legyen az termelői, nagykereskedelmi stb. ár - benne van, és az úgynevezett áfás

számlákon összegét külön is feltüntetik, mint árképző tényezőt azonban csak a bruttó fogyasztói ár kialakításánál kell számításba venni. Ennek szemléltetése érdekében mutatjuk be a következő példát: Példa Az ártörvény A törvény értelmében "az árak legfőbb szabályozója a piac és a gazdasági verseny". Ez azt jelenti, hogy azon áruknál, amelyek ármeghatározásába az állam nem avatkozhat bele, a vevők és az eladók szabadon megegyezhetnek az árakban. A törvény pontosan szabályozza az állami beavatkozás kereteit is. Ennek értelmében a következő árszabályozó eszközöket lehet alkalmazni: • Megállapíthat az állam hatósági árakat az előre megadott listán, a törvény mellékletében felsorolt termékeknél és szolgáltatásoknál. A mellékletben az árucikkek megnevezése mellett feltüntették azt is, hogy ki jogosult a hatósági árat meghatározni. (Ezek általában az adott ágazatban illetékes

miniszterek vagy a helyi önkormányzatok képviselőtestületei). A hatósági árak két fajtáját különbözteti meg a törvény, ezek: • • a "legmagasabb ár" (ennél magasabb árat tilos alkalmazni, de alacsonyabbat lehet); a "legalacsonyabb ár" (ennél alacsonyabb árat tilos alkalmazni, de magasabbat lehet). Az úgynevezett legmagasabb árat úgy kell megállapítani, hogy az fedezetet nyújtson a hatékonyan működő vállalkozó ráfordításaira és a működéséhez szükséges nyereségre. (Legmagasabb ára van például a kommunális szolgáltatások díjainak, a városi tömegközlekedési eszközök tarifáinak, a lakbérnek, a gyógyszerek árrésének stb.) Az úgynevezett legalacsonyabb árat úgy kell megállapítani, hogy az fedezetet nyújtson a hatékonyan működő vállalkozó ráfordításaira. Ez az árfajta a mezőgazdasági termelők védelmét szolgálja, illetve érdekeltségüket hivatott fenntartani. Éppen ezért az

ellátás vagy az export szempontjából fontos mezőgazdasági termékek felvásárlási árainál alkalmazzák (pl. takarmánykukorica, tehéntej stb.) Az állam előírhatja az áremelés előzetes bejelentési kötelezettségét is. Ezt az eszközt azonban csak olyan termékeknél lehet alkalmazni, amelyek termelője (termelői) gazdasági erőfölényben van(nak). A tervezett áremelést a Gazdasági Versenyhivatalnak kell bejelenteni A Versenyhivatal az áremelést 45 napon belül részben vagy egészben megtilthatja. Ha ez nem következik be, akkor a bejelentésben szereplő magasabb ár alkalmazható. A gazdasági szabályozás jelentős módosulása esetén a kormány átmeneti időre rendelkezhet az árakra vonatkozóan a szabad árak körében is. Emellett az ártörvény előírja az árfeltüntetési kötelezettséget. Ez azon vállalkozók feladata, akik a termékek fogyasztói forgalomba hozatalát végzik (kiskereskedők, szolgáltató vállalkozók, de adott esetben a

termelők is). A vállalkozás szerződései A szerződés A mindennapok során számos szerződéskötésre kerül sor, mind a gazdasági, mind a magánszektorban. Minden vásárlás, minden szolgáltatás igénybevétele, mind-mind egy-egy szerződéskötést jelent. Ezen fejezetben a vállalkozók, a vállalkozások által kötött szerződésekkel ismerkedünk. Az egyéni vállalkozók, illetőleg a gazdasági társaságok a jogszabályokban nevesített csaknem valamennyi szerződéstípust alkalmazzák tevékenységük kifejtése során. Értelemszerűen nem köthetnek olyan szerződéseket, amelyeket csak természetes személyek köthetnek. A leggyakoribb szerződéstípusok az adásvételi, vállalkozási, szállítási, megbízási, társasági, munkajogi, bérleti, lízingszerződések, de a tevékenység jellegétől függően létrejöhetnek mezőgazdasági termékértékesítési, haszonbérleti, fuvarozási, szállítmányozási, biztosítási, kölcsönszerződések.

Ezen a jogszabályokban nevesített szerződéstípusokon kívül a felek bármilyen, a jogszabályokban nem nevesített szerződést (pl. konzorciumi szerződést, szindikátusi szerződést stb.), illetőleg több szerződéstípus elemeit is magában hordozó ún atípusos szerződést is köthetnek, amennyiben az nem ütközik a jogszabályok előírásaiba. A szerződésekre vonatkozó legtöbb jogszabályi előírást a Polgári Törvénykönyvről (rövidítve: Ptk. ) szóló 1959 évi IV törvény tartalmazza A Ptk. szerint szerződés minden megállapodás az elnevezésétől függetlenül, amelyből kötelezettség keletkezik a szolgáltatás teljesítésére és jogosultság a szolgáltatás követelésére. A szerződések tartalmát a felek szabadon állapítják meg. Ha azonban az adott szerződéstípusra valamely jogszabály előírásokat tartalmaz, azoktól a felek csak akkor térhetnek el, ha azt az adott jogszabály megengedi. Ha a szerződés olyan jogszabályi

előírásba ütközik, amelytől a felek nem térhettek volna el (ezek az ún. cogens jogszabályi előírások), a szerződés érvénytelen lesz, nevezetesen semmis. A szerződéseket egyébként nem az elnevezésük, hanem a tartalmuk, a felek tényleges akarata alapján kell elbírálni. A szerződés létrejötte A szerződés a felek akaratának kölcsönös és egybehangzó kifejezésével jön létre. Egyoldalú nyilatkozatból csak a jogszabályokban meghatározott esetekben keletkezik jogosultság valamely szolgáltatás követelésére. A szerződés létrejöttéhez a feleknek a lényeges, valamint a bármelyikük által lényegesnek minősített kérdésekben való megállapodása szükséges. Nem kell a feleknek megállapodniuk olyan kérdésekben, amelyet jogszabály rendez. A szerződések létrejöttéhez a felek erre irányuló egyező akarat-elhatározása, valamint annak kinyilvánítása szükséges és egyben elegendő is. Az ügylet létrejötte főszabály

szerint nincs további feltételhez – pl. a teljesítéshez – kötve Az adásvételi szerződések sem a dolog átadásával jönnek létre (az csak a tulajdonjog átszállásának feltétele), hanem a kölcsönös akaratkifejezéssel. A felek ügyleti akaratukat kifejezhetik írásban, szóban vagy ráutaló magatartással. A ráutaló magatartás szerződést olyankor keletkeztet, amikor abból a másik fél számára az általános életfelfogás szerint egyértelműen felismerhető volt az ügyletkötési akarat. Az ilyen magatartásnak is ki kell fejeznie a szerződés lényeges vagy lényegesnek minősített pontjait illetően is a megegyezést. Az egyező akaratnyilvánítás is csak abban az esetben hoz létre szerződést, ha kiterjed annak lényeges elemeire. Ennek már a szerződéskötésre vonatkozó ajánlat tekintetében is fenn kell állnia, ellenkező esetben az elfogadott ajánlat nem hozza létre a jogügyletet. Azt, hogy mi minősül lényeges elemnek, részben

a jogszabályok, részben pedig a felek határozzák meg. A Ptk. nem határozza meg általánosságban a szerződések lényeges kérdéseit Az egyes szerződéstípusokra vonatkozó előírásokból olvashatók ki, hogy melyek minősülnek az adott szerződéstípusnál lényeges elemnek. Általánosságban megjegyezhető, hogy lényeges kérdésnek tekinthetők a szerződéshez fűződő érdeket megtestesítő leglényegesebb elemek, így a nyújtott és a várt szolgáltatás meghatározása. A szerződésnek a jogszabályok által előírtakon túlmenően ki kell terjedniük a felek által lényegesnek tekintett olyan kérdésekre is, amelyek a jogszabályi előírás szerint nem, de valamelyik fél megítélése szempontjából olyan súlyúak, hogy azok nélkül a szerződést meg sem kötötte volna. Ha valamely jogszabály a szerződés érvényes létrejöttéhez írásbeli alakot kíván meg, a megállapodást rögzítő okiratnak legalább a jogszabály által lényegesnek

minősített elemeket tartalmaznia kell. Amennyiben a felek nem jutottak egyező szerződéses akaratra, vagy a megállapodásuk a lényeges elemeket nem foglalta magában, a szerződés nem jött létre. Ha ez vitatott, a szerződés értelmezésére vonatkozó szabályok alkalmazásával lehet dönteni arról, hogy a szerződés létrejött vagy sem. Ilyen esetben szükség szerint meg kell vizsgálni a szerződéskötéssel kapcsolatos tárgyalások eseményeit, az elhangzott nyilatkozatok tartalmát, a felek magatartását, az eset egyéb összes körülményét. A Ptk előírja, hogy a felek a szerződés megkötésénél együttműködni kötelesek, és figyelemmel kell lenniük egymás jogos érdekeire. A szerződéskötést megelőzően is tájékoztatniuk kell egymást a megkötendő szerződést érintő minden lényeges körülményről. Az együttműködésnek alapvetően a rendeltetésszerű joggyakorlásban és a kötelezettségek pontos teljesítésében kell

megnyilvánulnia. A tájékoztatásnak pedig fel kell ölelnie a saját szolgáltatásra vonatkozó tudnivalókat. A szerződési nyilatkozatot vita esetén úgy kell értelmezni, ahogyan azt a másik félnek a nyilatkozó feltehető akaratára és az eset körülményeire tekintettel a szavak általánosan elfogadott jelentése szerint értenie kellett. Az értelmezéskor alapvetően azt kell tisztázni, hogy az adott nyilatkozaton mit kellett értenie a másik félnek. Ajánlat a szerződés megkötésére A szerződés megkötése tipikusan úgy történik, hogy valamelyik fél ajánlatot tesz és azt a másik fél elfogadja. Az ajánlattételre vonatkozó általános szabályokat a Ptk rögzíti Az ajánlat olyan szerződéskötést kezdeményező nyilatkozat, amely legalább a lényeges szerződéses elemeket tartalmazza és egyértelműen kitűnik belőle, hogy az abban foglaltak ügyletkötési akaratot tükröznek. Az ajánlatot adó tehát elfogadás esetén azt magára

nézve kötelezőnek ismeri el. Ha a másik fél az ajánlatot elfogadja, a szerződés létrejött Ajánlatot bármelyik fél tehet. Ha a megkötendő szerződésre jogszabály írásbeli alakot rendel, az ajánlatot is írásban kell megtenni. A szerződés megkötését megelőzően a szerződés egyes kérdéseiről folytatott tárgyalás, levelezés nem minősül ajánlatnak. Az ennek során tett nyilatkozatok a feleket a szerződés megkötése során nem kötik. Az ajánlattétel az ajánlattevő terhére kötelezettséget keletkeztet, az ajánlat megtételével egy függő jogi helyzet alakul ki, amely az ajánlati kötöttség idejének leteltével ér véget. Az ajánlattevő az ajánlata megtételét követően az ajánlatához kötve marad, kivéve, ha ezen kötöttségét az ajánlat megtételekor kizárta. Az ajánlattevőnek módjában áll tehát olyan ajánlatot is megtenni, amely annak megtételét követően nem köti. Ebben az esetben, ha a másik fél el is

fogadná az ajánlatát, az ajánlattevő hivatkozhat arra, hogy ajánlata nem köti és már nem kívánja megkötni az ajánlat szerinti tartalommal a szerződést. A kötöttség kizárása azonban megkérdőjelezi az ajánlat komolyságát. Az ajánlattevő meghatározhatja azt az időtartamot, amely alatt ajánlatához kötve van. Ha a másik fél ezen időtartam alatt bármikor elfogadó nyilatkozatot tesz, a szerződés létrejött. Ha az ajánlattevő nem határozta meg azt, hogy ajánlatához meddig van kötve, az ajánlati kötöttség időtartamát a Ptk. általános szabályai szerint kell megállapítani A Ptk szerint a jelenlévők között vagy telefonon tett ajánlat esetében az ajánlati kötöttség megszűnik, ha a másik fél az ajánlatot nyomban el nem fogadja. Az ilyen módon tett ajánlatra tehát a másik félnek nyomban válaszolnia kell. Ha a felek távol vannak egymástól és az ajánlatot nem telefonon tették, az ajánlati kötöttség annak az időnek

az elteltével szűnik meg, amelyen belül az ajánlattevő a válasz megérkezését rendes körülmények között várhatta. Az időtartamot befolyásolja az ajánlatban megjelölt szolgáltatás jellege és az ajánlat elküldésének módja is. Általánosan elvárható, hogy a fél ugyanolyan formában tegye meg nyilatkozatát az ajánlatra, mint amilyen formában azt kapta. A megajánlott szolgáltatás összetettsége, nagyságrendje, értéke befolyásolja azt, hogy mennyi idő alatt lehet megfontolt választ adni az ajánlatra. A szerződés jelenlevők között abban az időpontban jön létre, amikor az ajánlatot elfogadják. Távollevők között pedig akkor, amikor az elfogadó nyilatkozat az ajánlattevőhöz megérkezik. Ha a másik fél az ajánlattól eltérő tartalmú elfogadó nyilatkozatot tesz, a szerződés nem jön létre és a másik fél ezen nyilatkozatát új ajánlatnak kell tekinteni. A szerződést eredményező nyilatkozatok ( az ajánlat és

elfogadása ), ha azt szóban tették, a tudomásszerzéssel válnak hatályossá. Ha a nyilatkozatot írásban vagy távirati úton tették meg, az akkor válik hatályossá, ha a másik félhez megérkezett. A nyilatkozatok hatályba lépésének jelentősége abban áll, hogy ezen időponttól kezdődik az ajánlati kötöttség, illetőleg az elfogadást tartalmazó nyilatkozat esetében létrejön a szerződés. A szerződés alakja A szerződéseket – amennyiben jogszabályi előírás másként nem rendelkezik – meg lehet kötni írásban, szóban vagy akár ráutaló magatartással. Jogszabály az adott szerződéstípusra meghatározott alakot szabhat. Ezen alaki előírások megsértésével kötött szerződés érvénytelen, nevezetesen semmis. Jogszabályi előírások határozzák meg a szerződés tartalmát és írásba foglalásának módját pl. a társasági szerződések, az ingatlan átruházására vonatkozó szerződéseknél, illetőleg számos más

egyéb szerződéstípusnál is. A gazdasági életben általában akkor is írásba foglalják a felek a szerződést, ha ezt jogszabály nem írja elő. Az írásba foglalás mindenképpen hasznos, ha a szerződés összetett, bonyolult, de a szerződésből eredő viták esetén is megkönnyíti annak elbírálását. A jogszabályi előírásokon túlmenően a felek is megállapodhatnak abban, hogy a szerződés csak meghatározott alakiságok betartása esetén jön létre érvényesen. Az előszerződés Az előszerződésben a felek megállapodnak abban, hogy az előszerződésben meghatározott későbbi időpontban egymással szerződést kötnek. Az előszerződés alapján a felek kötelesek a szerződést megkötni. Ha valamelyik fél az előszerződésben meghatározott időpontban nem hajlandó a szerződést megkötni, a bíróság a másik fél kérelmére a szerződést létrehozhatja és tartalmát megállapíthatja. A szerződés megkötését bármelyik fél

megtagadhatja, ha bizonyítja, hogy az előszerződés létrejötte után beállott körülmény folytán a szerződés teljesítésére nem képes, illetőleg ezen körülmény miatt a szerződés megkötése után elállásnak vagy felmondásnak lenne helye. Az előszerződést a szerződésre előírt alakban kell megkötni, arra az annak alapján megkötendő szerződésre vonatkozó szabályok megfelelően irányadóak. A szerződés tartalma és tárgya A szerződési szabadság elve alapján a szerződés tartalmát a felek szabadon állapítják meg. A felek a szerződésekre vonatkozó rendelkezésektől eltérhetnek - kivéve a cogens jogszabályi rendelkezéseket – és megállapodásuk jogszabályban nem szabályozott kérdésekre is kiterjedhet. Nem kötelező a feleknek megállapodniuk olyan kérdésekben, amelyeket jogszabály rendez. A szerződési szabadság korlátozását jelenti, hogy a felek a jogszabályok kötelezően alkalmazandó, ún. cogens szabályaitól

egyező akarattal sem térhetnek el Ha a felek által megkötött szerződés valamely kikötése ilyen cogens jogszabályi rendelkezést sért, az ezen rendelkezésbe ütköző kikötés érvénytelen, semmis. A szerződés megkötése után hatályba lépő jogszabály visszamenőlegesen csak kivételes esetekben változtathatja meg a szerződés tartalmát. Ilyen esetben ha a szerződés megváltozott tartalma bármelyik fél lényeges jogos érdekeit sérti, a fél kérheti a bíróságtól a szerződés módosítását, vagy – ha a jogszabály másként nem rendelkezik – a szerződéstől elállhat. Hatósági ár esetében a szerződéseket ennek figyelembevételével kell megkötni. A legmagasabb hatósági árnál magasabb, illetőleg a legalacsonyabb hatósági árnál alacsonyabb árat érvényesen kikötni nem lehet. A szerződés tárgya a szolgáltatás. A szerződés létrejöttével kötelmi igény keletkezik a szolgáltatás teljesítésére, illetőleg annak

követelésére. A szerződésben kikötött szolgáltatás valamely dolog adására, tevékenységre, tevékenységtől való tartózkodásra vagy más magatartásra irányulhat. A szerződés módosítása A felek közös megegyezéssel módosíthatják a szerződés tartalmát. A szerződéses szabadság a szerződéses jogviszony fennállása alatt is érvényesül. A szerződés módosításának szabadságát ugyanazok az általános szabályok korlátozzák, illetve zárják ki, mint amelyek a szerződéskötésnél irányadóak. A szerződés módosításának alakszerűségeire ugyanazon szabályok vonatkoznak, mint a szerződés alakszerűségére. A módosított szerződésnek a módosítással nem érintett részei változatlanul hatályban maradnak. A felek a szerződést egyezséggel is módosíthatják. Egyezség esetén a felek a szerződésből eredő vitás vagy bizonytalan kérdéseket közös megegyezéssel úgy rendezik, hogy kölcsönösen engednek egymásnak.

A szerződést a bíróság is módosíthatja abban az esetben, ha a felek tartós jogviszonyában a szerződéskötést követően beállott körülmény folytán a szerződés valamelyik fél lényeges jogos érdekét sérti. (Tartós jogviszonynak minősül a bérleti, a szállítási, a vállalkozási, a közüzemi, a mezőgazdasági termékértékesítési szerződés stb. Nem kerülhet sor a szerződés bírósági módosítására a munkaszerződések esetében.) A szerződést biztosító mellékkötelezettségek A felek a szerződés megkötésekor a szerződés kötelezettjének teljesítését gyakran biztosítják valamely ún. mellékkötelezettséggel A Ptk. által szabályozott mellékkötelezettségek: a foglaló, a kötbér, a jótállás, a bankgarancia, a jogvesztés kikötése, a zálogjog, a jelzálogjog, az óvadék és a kezesség. Adásvételi szerződéseknél tipikusan a foglaló, vállalkozási szerződésnél a kötbér, a jótállás, a bankgarancia,

kölcsönszerződésnél a zálogjog, jelzálogjog, kezesség a leggyakrabban alkalmazott biztosíték. Ajánlati tevékenység a nemzetközi külkereskedelmi gyakorlatban A külkereskedelmi ügylet folyamata három szakaszra bontható: • • • a szerződés előkészítése, megkötése és teljesítése. Minden fázis középpontjában a szerződés áll. Az előkészítés jelentősége abban van, hogy a kereskedő itt határozza meg azokat a feltételeket, amelyeket szerződéskötési szándékkal közöl partnerével. Ha ezt a nyilatkozatot kötelező ajánlat formájában tette meg, akkor fennáll annak a lehetősége, hogy partnere elsőre elfogadja, és ezzel számára ajánlata teljesítendő kötelezettséggé válik. Ezért az ajánlattételt körültekintő információgyűjtésnek és ennek alapján olyan pénzügyi, szállítási, jogi feltételrendszer kidolgozásának kell megelőznie, amely az ajánlattevő számára gazdaságilag elfogadható és

vállalható. Az ajánlat megküldése a fenti összefüggésben (a várható jogi következmények tükrében) már a szerződés megkötésének szakaszához tartozik. Az ajánlati kötöttség Önmagában a szerződési akarat még nem hoz létre szerződést, annak kifejezésre kell jutnia. A szerződéskötés folyamatában elvileg kétféle nyilatkozatot különböztetünk meg, az ajánlatot és az ajánlat elfogadását. A valóságban a folyamatban mindkét fél részéről többnyire nem egy, hanem több nyilatkozat jelenik meg: ez az alku. A szerződéskötési ajánlat olyan nyilatkozat, • • • amelyet meghatározott címzetthez intéztek, amely az ajánlattevő egyoldalú kötelezettségét eredményezi a szerződés létrehozására és amely a lényeges szerződési feltételeket olyan részletességgel tartalmazza, amely lehetővé teszi egyszerű elfogadással a címzett részéről a szerződés létrejöttét. A gazdasági élet egyik terjedő jelensége

a szándéklevél, a Letter of Intent. Ez egyoldalú jognyilatkozat (alapvetően ez a mozzanat különbözteti meg az előszerződéstől), amely valaminek a szándékolt megrendelésére, valamilyen szolgáltatás nyújtására irányul. Felhasználása kétféle helyzetet tükrözhet: • • már minden kérdésben egyetértés jött létre, de a megállapodás életbe léptetése valamilyen külső tényező függvénye (pl. hatósági engedély), vagy még semmiben nincs megállapodás, csak a felek szándéka adott, hogy egy konkrét üzleti konstrukciót megvalósítsanak. A szándéklevél szerződéskötésre vonatkozó kötelezettségvállalásra nem alkalmas, de a szerződéskötési folyamat egy meghatározott szakaszát jelentheti. Az ajánlati kötöttség érvénye Meddig kell várnia az ajánlattevőnek a beleegyező válaszra? Ajánlhatja-e közben másnak is az áru ugyanazon tételét? Ezek a kérdések az ajánlati kötöttség problematikáját érintik. A

megfelelő formában és tartalommal adott ajánlat ún. ajánlati kötöttséget eredményez, kivéve, ha az ajánlattevő ezt a kötelezettségét az ajánlatban kizárta. A kizárást rendszerint a “kötelezettség nélkül” (freibleibend, subject being unsold, sans engagement) megjegyzés feltüntetésével juttatják kifejezésre. A kötelezettség nélküli ajánlat a nemzetközi kereskedelemben lényegesen gyakrabban fordul elő, mint a belkereskedelemben. Ez annak tudható be, hogy a piac, az árak tesztelése - elsősorban viszonteladók részéről - sokszor ebben a formában történik. A partnerek sikeres egymásratalálása ily módon is eredményezhet szerződést, természetesen ebben az esetben az ajánlatra érkező pozitív reagálás nem automatikusan hozza létre a jogilag is kötelező megállapodást. Ha kötelező ajánlatról van szó, amelyre példát a következő ábra mutat be, az ajánlati kötöttség időtartama alatt az ajánlattevő • • •

nem állhat el szerződéskötési szándékától, illetve nem módosíthatja az ajánlat feltételeit, másnak ugyanazt a tételt nem adhatja el. Példa Az időtartamra vonatkozóan, ameddig magára nézve kötelezőnek ismeri el az ajánlatot, élhet kikötéssel az ajánlattevő. Természetesen, ha nem így tett, akkor sem áll kötöttségben korlátlan ideig, ugyanis csak addig nem állhat el szerződéskötési szándékától, ameddig rendes körülmények között a válasz megérkezését várhatta. Erre befolyással van az, hogy a címzettnek mennyi időre lehet szüksége az ajánlat kiértékeléséhez, és hogy az ajánlat milyen úton érkezett. Ha az ajánlattevő nem közölte az ajánlati kötöttség időtartamát, szóban tett ajánlata (személyes tárgyaláson vagy telefonon) azonnalra szól, távollévőnek tett ajánlata pedig a postaforduláshoz és az ajánlat mérlegeléséhez szükséges ideig köti. Mindez sok bizonytalansági tényezőt rejt magában,

ezért az ajánlati kötöttség időtartamának pontos meghatározása mindenképpen célszerű. Az ajánlatnak és az elfogadásnak tartalmilag meg kell egyeznie egymással. Ebből adódik, hogy még az érvényességi időn belül is mentesíti ajánlati kötöttsége alól az ajánlattevőt: • • a címzett elutasító válasza és a címzett ellenajánlata. Ellenajánlat A címzett ellenajánlata új ajánlatnak minősül a címzett részéről. Ha az ellenajánlatot kötelező érvénnyel teszik meg, akkor az ugyanolyan szigorú kötöttséget jelent a címzettre nézve, mint amilyen szigorú az eredeti ajánlatot adó kötöttsége is volt (festes Gegenangebot, firm bid, contreoffre ferme). Példa A szerződéskötés nem mindig egyszerűsíthető le két fél közötti egyszeri nyilatkozattételre. Léteznek helyzetek, amikor az ügy természete következtében több mint két fél vesz részt a szerződésben, és a tárgyalások többnyire összetettek. Például a

gyárberendezésekre vonatkozó szerződések magukba foglalják a gépek és anyagok szállítását, szerelését, technológia átadását, szakemberképzést. Egyes esetekben nem egy, hanem több vállalat áll szemben a megrendelővel. Ilyenkor is több megoldás lehetséges: például a csoport összes tagja félként szerepelhet a szerződésben, felelősségük lehet egyetemleges, de korlátozódhat csak a saját szolgáltatásukra is. Az ilyen szerződések megkötésének jellemzésére az ajánlat és elfogadás kategóriái nem kielégítőek. Az ajánlat tartalma és alakja Az ajánlat tartalmában megtalálhatjuk a leendő szerződés legfontosabb feltételeit. Minél részletesebb az ajánlat, annál egyszerűbb megegyezés esetén a szerződés feltételeinek rögzítése. Minimális kellékként szükséges az áru meghatározása, a mennyiség és az ár. Ha egyéb feltételeket nem tartalmaz az ajánlat, úgy a szerződéskötés során kell azokat tisztázni, ez

megnehezítheti a szerződés létrejöttét. Formáját tekintve az ajánlatot többféle formában adják. Igen gyakori az úgynevezett proforma számla. A proforma számla, valójában egy számla formájában kidolgozott – többnyire kötelező – ajánlat. Az ajánlat jellegét, tehát, - hogy kötelező vagy kötelezettség nélküli – az eladó közli a vevővel. Vannak országok, ahol a beviteli engedély-kérelemhez pro forma számlát kell csatolni Ha a vevő megkapja az import engedélyt, és a pro forma számla egy példányát aláírva visszaküldi az eladónak - kötelező ajánlat esetén –, a szerződés létrejött. Megtehető az ajánlat bármely postai úton (üzleti levél, távirat, telefon, telefax), vagy akár szóban is, személyes tárgyalásnál. Ajánlati formát jelenthetnek katalógusok, prospektusok is, ezeknél általában az “amíg a készlet tart” megjegyzés határozza meg az ajánlat nem kötelező jellegét. V. A vállalkozások

környezete, kapcsolatrendszere V.1 Üzleti etika és verseny A gazdálkodás és etika A gazdálkodás a természet alapvető tulajdonsága. Gazdálkodás alatt a lehetőségek közül egy cél elérése érdekében az olyan alternatívák kiválasztását értjük, amelyek optimálisnak tűnnek, azaz a szükségletek kielégítésére a legalkalmasabbnak, a gazdálkodó spontaneitása, megérzése vagy belátása alapján az élet fakasztására és fenntartására alkalmasnak mutatkoznak. A természet gazdálkodásetikája se nem jó, se nem rossz, tökéletesen semleges. A természet gazdálkodásának eredményességéről elmondható, hogy az mindig, kivétel nélkül az életfakasztás és életfenntartás szolgálatában áll. Ezzel szemben az ember belátásosnak tűnő és racionálisnak ítélt gazdálkodása életellenes tendenciákhoz is vezetett: a természet kifosztásához, elszennyezéséhez és a társadalmi cél-összeférhetőség messzemenő

egyensúlytalanságához. Etika alatt szorosabb értelemben erkölcsöt értünk, tágabb értelemben erkölcsi elvek rendszerét. A kultúra elsősorban erkölcsi rendszer, amennyiben egy társadalom normáira és az ezekkel szorosan összefüggő viselkedési mintákra összpontosítjuk figyelmünket. A kultúra azonban nemcsak normák erkölcsi rendszere, hanem magában foglalja a kultúra anyagi vonzatát és a technikai normatívákat is. Az üzlet erkölcsi elveinek rendszere lényegében egyezik a kultúra erkölcsi elveivel. Az üzleti élet erkölcsi normái A gazdasági élet valamennyi mozzanatát, a piaci szereplők minden cselekedetét lehetetlen csupán jogi, közgazdasági vagy hatalmi eszközökkel szabályozni. Az üzleti életben jelentős szerepe van a résztvevők magatartásának, a kialakult szokásoknak, az általánosan elfogadott és kialakult gyakorlatnak, továbbá a szereplő személyek magatartásának. Az üzleti élet sikeressége érdekében

elkerülhetetlen a részvevők egymás iránti bizalma, amit az erkölcsi normák követése garantál. A Magyar Kereskedelmi és Iparkamara a területi kereskedelmi és iparkamarákba tömörült, önkéntes kamarai tagok, továbbá a vállalkozók közössége és az üzleti élet minden szereplője számára etikai kódexet („Tisztes ipar, kereskedés és szolgáltatás”, „ Személytaxisok és személygépkocsis személyszállítók”, „Vendéglátó vállalkozók” ) hozott létre, azzal a céllal, hogy a tisztességes versenyt, a becsületes üzleti magatartást elősegítse. Alapul szolgál az etikai eljárásokhoz és általában a vállalkozók, piaci szereplők magatartásának kialakításához és megítéléséhez. A kódex a kereskedelmi és iparkamarákba tömörült vállalkozók közösségének elfogadott elveit tartalmazza az erkölcsös és a nem erkölcsös üzleti magatartásról. A kódex kinyilvánítja, hogy az abban foglalt – a jogszabályokon

túlmutató – fokozott erkölcsi, etikai követelményeket a kamarai tagok az üzleti életben tanúsított magatartásuk során képviselik és törekednek azok betartására. A jogrend, a körülmények és a közfelfogás változásával összefüggésben indokolt a kódex időről-időre történő felfrissítése. A vállalkozások etikai kódexének időről-időre történő újraalkotását az előzőeken kívül az is indokolja, hogy mind maga a szakma, mind pedig a vele szemben támasztott követelmények és elvárások is változnak. A kódex bemutatja, hogy az üzleti világban mely magatartás tekinthető erkölcsösnek, melyek kevésbé erkölcsösnek, s melyek elfogadhatatlanok. Az erkölcsös magatartás követésének igénye Megállapítható – miként a fejlett piacgazdaságok példái ezt igazolják – az erkölcsös, a közösségi érdekeket és értékeket is respektáló vállalkozások hosszabb távon sikeresebbek, mint a környezetükre gyakorolt

hatásokat semmibe vevők. Másoldalról a vállalkozások társadalmi felelőssége nemcsak a haszonszerzés és vagyongyarapítás, azaz az üzleti eredmények elérése, hanem a közjó, valamint a kisebb-nagyobb közösségek szolgálata is. A magatartási normák önkéntes és következetes betartása biztosítja, hogy az üzleti élet egészének társadalmi megítélése kedvező legyen. Az etikus üzleti magatartásnak megfelelni kívánó vállalkozóknak három követelménynek kell eleget tenniük. Szolgálniuk kell saját üzleti érdekeiket, jogkövető és jogtisztelő módon kell eljárniuk (ide értve a személyiségi jogok tiszteletét is), és be kell tartaniuk az erkölcsi, etikai normákat. E hármas követelmény egyidejűleg és egyetemlegesen érvényes, nem lehet még időlegesen sem valamely szempontot a többiek rovására érvényesíteni. Az üzleti erkölcsbe, tisztességbe ütköző magatartás akkor is elitélendő, bírálatra és orvoslásra

szoruló, ha jogszabályok nem tiltják. Erkölcstelen az írott joggal kifejezetten nem ellentétes magatartás is, ha ez a joghézagok, a jogi ellentmondások és kiskapuk kihasználásával történő haszonszerzésre irányul, különösen akkor, ha ezzel a vállalkozói közösségnek vagy partnereinknek kárt okoznak. Az egyes szakmai szervezetek, érdekképviseletek és a nagyobb vállalkozások gyakran alkotnak maguk is etikai kódexeket, magatartási útmutatókat. A vállalkozások általános erkölcsi követelményei A vállalkozók az üzleti életben minden tőlük telhetőt tegyenek meg annak érdekében, hogy • • • • • írásban vagy szóban vállalt kötelezettségeiket lelkiismeretesen és szakszerűen teljesítsék, jószándékú és jóhiszemű üzleti magatartást tanúsítsanak, üzleti tevékenységüket partnereikkel a kölcsönös együttműködés szellemében folytassák, munkavállalóikat méltányos feltételekkel foglalkoztassák, a

vállalkozói tevékenységük során tartsák tiszteletben a természeti és társadalmi környezetet. A vállalkozóktól elvárható piaci magatartás szabályainak jelentős részét jogszabályok tartalmazzák (versenytörvény, fogyasztóvédelmi törvény, közbeszerzési törvény, reklámtörvény, illetve a közteherviselésre vonatkozó jogszabályok). Ezek előírásainak betartása mellett a vállalkozóktól elvárható magatartási követelmények a kódex szerint a következők: • • • • • • • • • • Csak olyan kötelezettséget vállaljon, amelyre felkészült, illetve előre láthatóan tudja és akarja teljesíteni. Jó minőségű, megbízható, biztonságos termékeket és szolgáltatásokat szabad csak kínálni és forgalomba hozni, ezekről megfelelő tájékoztatást adni és mindezekért a vállalkozóknak felelősséget is kell vállalniuk. A szállítók, alvállalkozók és más, egymással kapcsolatban álló piaci szereplők a

kölcsönös egyenjogúság alapján működjenek együtt. Üzleti titkot birtokosának hozzájárulása nélkül jogosulatlanul nem szabad megszerezni, felhasználni vagy mással közölni. Az üzleti partnerek, versenytársak jó hírét tiszteletben kell tartani, róluk megalapozatlan rossz hírt vagy bizalmatlanságra alapot adó információt híresztelni, valós tényeket hamis színben vagy összefüggésben feltüntetni nem megengedett. A munkaerőpiacon kialakult verseny keretében tisztességtelen a munkaerő csábítás, ha az a partnerek üzleti potenciáljának kifejezett gyengítését célozza. Vállalkozók ellen bojkottot szervezni, mások áruinak vagy szolgáltatásainak forgalmazását, illetve mások áruinak eladhatóságát ellehetetleníteni nem megengedett. A közönségkapcsolatokban, reklámban a vevők tisztes, a lényeges összefüggésekre kitérő tájékoztatása elvárható. A piaci kapcsolatokban a gazdasági erőhelyzettel való visszaélés nem

elfogadható. A fogyasztókkal szemben nem lehet tisztességtelenül egyoldalú előnyt alkalmazni. A reklámtörvény Az Országgyűlés – a fogyasztói érdekek védelmének biztosítása, valamint a gazdasági hatékonyságot és a társadalmi jólétet szolgáló piaci verseny fenntartása érdekébe – a fogyasztók tisztességes tájékoztatása, az üzleti tisztesség követelményeit betartó vállalkozások érdekeinek védelme, valamint az áruk és a szolgáltatások értékesítésének előmozdítása céljából, a szakmai önszabályozás gyakorlatának jelentőségét elismerve alkotta meg a gazdasági reklámtevékenységet szabályozó 1997. évi LVIII törvényt A törvény rendelkezik az általános reklámtilalmakról és reklámkorlátozásokról, az egyes áruk reklámozására vonatkozó tilalmakról és korlátozásokról, valamint a reklámfelügyeleti eljárásról A Nemzetközi Kereskedelmi Kamara International Code of Advertising Practice címen

1937-ben jelentette meg „Kódexét”, amely azóta számos átdolgozott kiadást ért meg. A Kódex a marketing tevékenységben önszabályozás útján kívánja a magasfokú etikai követelmények érvényesítését előmozdítani a hátterüket alkotó jogszabályok figyelembevételével. A kiadvány bizonyítja, hogy az ipar és a kereskedelem – beleértve minden, a reklámtevékenységben érdekelt tényezőt –, átérzi azt a felelősséget, amellyel a fogyasztóknak és a közösségnek tartozik. Egyesíti a már megszerzett tapasztalatokat az új felismerésekkel, amelyek azon a nézeten alapulnak, hogy a reklám az eladók és a vásárlók közötti kapcsolatteremtés egyik eszköze, továbbá hogy helyes egyensúlynak kell kialakulnia az üzleti és fogyasztói érdekek között. A gazdasági versenyképesség A gazdasági versenyképesség minden működő piacgazdaság alapfeltétele. A gazdaság szereplői közötti verseny hatékony működése elősegíti és

felgyorsítja a gazdasági növekedést, és olyan körülményeket teremt, hogy a fogyasztók a lehető legkedvezőbb feltételekkel vásárolhatnak és vehetik igénybe a szolgáltatásokat. Az Európai Unió alapvető célja, hogy – az áruk, a személyek, a szolgáltatások és a tőke szabad mozgása mellett – az egységes belső piacon torzulásmentes verseny érvényesüljön. A közösségi versenypolitika arra irányul, hogy a közös (egységes) piacon biztosítsa a tisztességes versenyfeltételeket. A közösség a tisztességes verseny megsértésének csak olyan eseteivel foglalkozik, amelyek a tagállamok közötti kereskedelmet, illetve a szolgáltatások szabad áramlását akadályozzák. Az egy-egy tagországban a – nagy horderejű – tisztességtelen versenymagatartás ellen való fellépés az adott tagállam hatóságára tartozik. Magyarországon ez a Gazdasági Versenyhivatal feladata. A közösségi versenyszabályok lényeges, valamennyi nemzeti

versenyjogtól eltérő sajátosságokkal rendelkeznek. A nemzeti versenyjogoktól eltérően nem egyetlen nemzeti piacon hatnak, hanem a tisztességes verseny egységes piacon történő érvényesülését szolgálják. Az európai versenyjog másik sajátossága, hogy hatálya a vállalkozások mellett szükségszerűen kiterjed a tagállamokra is. Ez a kettős hatály egyben azt jelenti, hogy a közösség versenyjogi szabályrendszere két fő csoportba sorolható: • • a vállalkozásokra vonatkozó szabályok, amelyek a versenykorlátozó megállapodások szabályozását, az erőfölényes piaci helyzettel való visszaélésre vonatkozó előírásokat, valamint a vállalatok koncentrációját ellenőrző rendelkezéseket ölelik fel az államokra vonatkozó szabályozás, amely a kereskedelmi jellegű állami monopóliumok működtetéséről, az állami vállalatok irányításáról, a vállalkozásoknak juttatott különleges és kizárólagos jogokról szóló

szabályokat, továbbá az állami támogatás szabályait foglalja magában. A közösségi versenyjog, mint a gazdasági integráció megteremtését szolgáló fontos jogterület rendelkezései – hasonlatosan a közösségi jog más ágazataihoz – közvetlenül alkalmazható. Az EU öt különböző szempontból vizsgálja a verseny körülményeit: • • • • • összehangolt piaci fellépés, visszaélés uralkodó piaci helyzettel, vállalatok összeolvadása állami támogatások, közösségi szolgáltatók különleges vagy kizárólagos jogai, állami monopóliumok. Minden olyan összehangolt piaci fellépés tilos, amely a tagállamok közötti kereskedelem szabadságát akadályozhatja (tilos az árak rögzítése, tilos a termelés és a piacok, a technológiai fejlesztések, a beruházások korlátozása vagy ellenőrzés alatt tartása, tilos a piacok vagy az erőforrások felosztása, tilos megkülönböztető feltételek vagy azokkal egyenértékű

tranzakciók alkalmazása, tilos a szerződések megkötését olyan feltételekhez kötni, amelyeknek nincs közük az adott szerződés tárgyához). Az ilyen lépések automatikusan semmisnek (érvénytelennek) minősülnek. Az Európai Bizottság hivatott a szabályokat betartatni Az állami támogatások tilalma igen széles körre terjed ki. Az Európai Unióhoz való csatlakozást követően a nemzeti támogatások alkalmazása többé nem a tagország belügye, hanem azokról a tagállam kérésére és a bizottság javaslatára a tanács dönt. Számos kivétel van a kis- és középvállalkozások (KKV) tekintetében: a kutatás és fejlesztés, környezetvédelem, foglalkoztatás, valamint a bizonyos értékhatárt meg nem haladó támogatások nem esnek tilalom alá. Az EU kisvállalati támogatásának túlnyomó részét a tagállamok nyújtják saját vállalkozóiknak. A verseny tisztasága érdekében azonban az állami támogatások minden típusának átláthatónak

kell lennie és az egységes piacot, valamint az uniós versenyhelyzet javítását kell szolgálnia. A KKV-k részére nyújtott állami támogatás nem sértheti a közös piacon a verseny szabadságát, így a Közösség tagországokra vonatkozó KKVtámogatáspolitikai elvei is érintik az EU versenyszabályozásában megfogalmazott támogatáspolitikai tiltásokat és kivételeket. Tehát általánosságban bármilyen állami támogatás tilos, ha az valamely vállalkozásnak gazdasági előnyt ad másik vállalkozással szemben. Az állami támogatás általában regionális, illetve területfejlesztési, környezetvédelmi és K+F támogatás lehet. A támogatási formák közül a ráfizetéses termelést fenntartó támogatás tilos. Az EU-ban érvényes szabályok szerint lehetséges a krízishelyzetben levő vállalatok, vállalkozások számára közvetlen pénzügyi támogatás is, ez azonban csak rövid lejáratú hitel lehet. A regionális vagy területfejlesztési

támogatás az EU-ban a régiók közötti fejlettségi különbségek kiegyenlítését szolgálja. Az EU átlagánál fejletlenebb régiók felzárkóztatása az EU közös támogatáspolitikájának sarkköve. Horizontális, ágazati és közösségi értelemben vett regionális politikát különböztetünk meg. A kis- és középvállalkozások támogatása horizontális jellegű támogatásnak minősül, tehát ágazattól függetlenül meghatározott célok elérése érdekében nyújtható. A vonatkozó kormányrendelet bevezette a támogatási szempontból kedvezményezett vállalkozások fogalmát. Erre azért van szükség, mert a magyar törvények szerinti kis- és középvállalkozás fogalma az uniós szabályok adta lehetőségnél szűkebb területet ölel fel. A versenyjog A magyar versenyjog legalapvetőbb szabálya a 2000. évi CXXXVIII törvénnyel módosított 1996. évi LVIII törvény, a tisztességtelen piaci magatartás és a versenykorlátozás tilalmáról

szóló versenytörvény. E törvény foglalkozik a • tisztességtelen verseny tilalmával. tilos gazdasági tevékenységet tisztességtelenül- különösen a versenytársak, a fogyasztók törvényes érdekeit sértő vagy veszélyeztető módon, vagy az üzleti tisztesség követelményeibe ütközően – folytatni. o tilos valótlan tény állításával vagy híresztelésével, valamint valós tény hamis színben való feltüntetésével, úgyszintén egyéb magatartással a versenytárs jó hírnevét vagy hitelképességét sérteni, illetőleg veszélyeztetni. o tilos üzleti titkot tisztességtelen módon megszerezni vagy felhasználni, valamint jogosulatlanul mással közölni vagy nyilvánosságra hozni. o tilos máshoz olyan tisztességtelen felhívást intézni, amely harmadik személlyel fennálló gazdasági kapcsolat felbontását vagy ilyen kapcsolat létrejöttének megakadályozását célozza. fogyasztói döntések tisztességtelen befolyásolásának

tilalmával. o tilos a gazdasági versenyben a fogyasztókat megtéveszteni (megtévesztésnek minősül , ha az áru ára, lényeges tulajdonsága tekintetében valótlan tényt vagy valós tényt megtévesztésre alkalmas módon állítanak, az árut megtévesztésre alkalmas árujelzővel látják el, vagy az áru lényeges tulajdonságairól bármilyen más, megtévesztésre alkalmas tájékoztatás adnak; elhallgatják azt, hogy az áru nem felel meg a jogszabályi előírásoknak vagy az áruval szemben támasztott szokásos követelményeknek; az áru értékesítésével, forgalmazásával összefüggő, a fogyasztó döntését befolyásoló körülményekről megtévesztésre alkalmas tájékoztatást adnak; különösen előnyös vásárlás hamis látszatát keltik.) o tilos a fogyasztó választási szabadságát indokolatlanul korlátozó üzleti módszerek alkalmazása. Ilyen módszernek minősül különösen, ha olyan körülményeket teremtenek, amelyek jelentősen

megnehezítik az áru, illetve az ajánlat valós megítélését, más áruval vagy más ajánlattal történő tárgyszerű összehasonlítását. gazdasági versenyt korlátozó megállapodás tilalmával. o tilos a vállalkozások közötti megállapodás és összehangolt magatartás, valamint a vállalkozások társadalmi szervezetének, a köztestületnek, az egyesülésnek és más hasonló szervezetnek a döntése, amely a gazdasági verseny megakadályozását, korlátozását vagy torzítását célozza, vagy ilyen hatást fejt ki vagy fejthet ki. gazdasági erőfölénnyel való visszaélés tilalmával. vállalkozások összefonódásának ellenőrzésével. o • a • a • • a a A Gazdasági Versenyhivatal a versenyjog érvényesítésének intézménye. A versenytörvény határozza meg feladatait, valamint eljárásrendjét. A versenytörvény tárgyalja a tisztességtelen verseny témakörét is, de az a bíróságok és nem a GVH hatáskörébe tartozik. A

hazai jogszabályi rend követi a közösségi szabályozás felépítését, mert az Európai Uniós szabályozás is általánosan tiltja a versenytorzító, a tagállamok közötti kereskedelmet érintő állami támogatások nyújtását, a megengedhető támogatások körét pedig a bizottság által megalkotott szabályok tartalmazzák. V.2 A vállalkozások külső kapcsolatrendszere és a szolgáltatások szabad áramlása A vállalkozások külső kapcsolatrendszere A vállalkozói szervezet és a környezet viszonyának relációi A szervezet (mint valamilyen mértékben nyitott rendszer) és a környezet kölcsönhatásának kérdése. A szervezeti környezet szegmensekre való felbontásának (analizálásának) és egységes (komplex) vizsgálatának (szintetizálásának) lehetősége. A szervezet és a környezet kölcsönhatásának alapkérdései Milyen a környezet (és egyes szegmenseinek) szervezetet befolyásoló szerepe (mértéke, ereje, jellege)? Milyen a

szervezeti alkalmazkodás (és mértékének) kényszere és képessége? Milyen a környezet szervezet általi aktív befolyásolásának lehetősége és szükséglete (illetve kényszere)? A gazdasági szervezetek szempontjából releváns makrokörnyezeti szegmensek A makrokörnyezet legfontosabb szegmensei: • • • a társadalmi-gazdasági környezet (az állam, az adóhivatal, a külső tőkeforrásokat biztosítani képes pénzügyi környezeti szegmensek stb.), az ökológiai környezet (környezetvédelmi törvény [1995. évi LIII tv], környezetvédők, környezettechnika), a tudományos-technikai környezet, a kulturális környezet, illetve a szervezetközi környezet. A társadalmi-gazdasági környezet A vállalkozások társadalmi-gazdasági környezetének alapvető jellemzői a polgári piacgazdaságokban • döntően a piaci koordináció érvényesül; • • • • • • • • • • • • a tulajdonjogilag is elkülönült szervezeti

egységek közötti tranzakciókat az automatikus piaci mechanizmusok közvetítik; a szervezeti túlélés alapja a piaci viszonyokhoz való gyors, aktív és intenzív alkalmazkodás; az állami beavatkozás (bürokratikus koordináció) érvényesülése az erőforrások megszerzésének, elosztásának befolyásolása révén (az állami megrendelések, a hitelpolitika, a kamat, az adó, a vámpolitikai stb. befolyásoló eszközök alkalmazásával); a hatékonysági követelmények meghatározó jelentősége; a gazdaság szervezetrendszereinek erőteljes innovációs, szelekciós képessége; a kis- és a közepes vállalatok nagy száma és magas részaránya (a piacorientált, strukturális-technológiai innovációs képesség okán); a magántőke egy részének multinacionális összefonódottsága a nemzetközi gazdasági integrációs folyamatok következtében; a vállalati integrációk kiterjedése és a vállalati függési rendszerek kialakulása (a monopóliumok és

a kis- és középvállalatok között) a szervezetközi térben; jellemző a vállalati struktúrák formagazdagsága és dinamikus variabilitása; a szervezetekre általában az alacsonyabb bürokratizáltság, centralizáltság és formalizáltság, valamint a magasabb fokú specializáció és differenciáció a jellemző; az irányítási formák sokszínűsége: a kisebb méretű és szűk profilú vállalatok centralizáltsága, a nagyvállalatok decentralizáltsága; a divizionális, a mátrix típusú és a stratégiai üzleti egységekre tagolt szerveződési formák érvényesülése a nagyvállalati szférában. A vállalkozások és az állam viszonya [Meyer és Rowan (1977), illetve DiMaggio és Powell institucionalista elmélete (1983) nyomán] Az állami jelenlét (erőforrás-ellenőrzés, piacbefolyásolás, adminisztratív-hatalmi determináció) alapvetően meghatározza a gazdasági szervezetek mozgásterét, lehetőségeit és struktúráját. A piaci szemlélet

elemei (a jövedelmezőség, a hatékonyság, a piaci pozíció, a tőkemegtérülés, a profitmaximalizálás szempontjai stb.) kevésbé vagy egyáltalán nem jelennek meg az állami elvárásokban. Az államtól, mint külső tényezőtől való függés, jellegét tekintve hierarchikus-bürokratikus és aszimmetrikus, hiszen az állam (a szervezetek intézményi környezetének döntő faktoraként) racionális-bürokratikus struktúrákat vár el a szervezetektől és az adaptációt befolyásoló eszközeivel (büntetéssel, szankcionálással, jutalmazással, erőforrás odaítélésével, illetve megvonásával, jogi, politikai eszközökkel, mintaadással stb.) kikényszerítheti a kedvező szervezeti magatartást Az állami elvárások, illetve kikényszerítő eszközök végül is az állami struktúrára jellemző (bürokratikus) szervezeti hasonulásokat („strukturális izomorfiákat”) eredményeznek. A szervezetek (még szándékaik ellenére is) adaptálódni

igyekeznek az állami elvárásokhoz és struktúrájukat (más tényezők szerepének elismerése mellett) alapvetően az állami hatás határozza meg. Az állami elvárások egyértelműsége, határozottsága és az állami beavatkozás mértéke (a hasonulás mértékét meghatározva) egymással összefügg. Az ökológiai szemlélet érvényesülése a vállalkozások menedzselésében: a környezeti és társadalmi felelősség kérdése A cégek által profitszerzésre ellenszolgáltatás nélkül felhasznált erőforrásokért (levegő, csend, világosság, víz) kompenzációk juttatása a társadalomnak. A kompenzáció formái lehetnek: • • különböző szabadidős tevékenységek támogatása, támogatási formák megteremtése a szociálisan rászorulók felé stb. A környezet védelme, mint stratégiai, illetve menedzselési cél: • • környezetvédelmi beruházások, környezetbarát technikák, technológiák és termékek kialakítása. A

„kockázatviselők” meghatározása és a kockázatoknak a stratégia szintjén való figyelembevétele. A kockázatviselők lehetnek a dolgozók (és szervezeteik), a vállalat környezetében élők, a civil társadalom, a szakmai szövetségek, a beszállítók, a vevők stb. A tudományos-technikai környezet A tudományos-technikai környezet elemzésének általános szempontjai • • • • Milyen az új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága? Milyen a tudományos eredmények gyakorlati (illetve gazdasági) alkalmazásának üteme? Milyen a tudományos fejlődés irányának kiszámíthatósága, illetve kiszámíthatatlansága? Milyen a technika komplexitásának változásai, illetve növekedése (az iparági specifikumok, az eltérő ütemek figyelembevétele)? A tudományos-technikai környezet jelentősége napjainkban A tudományos-technikai környezet fontosságát a „tudományos-technikai forradalom” folyamatai erősítették fel. A

tudományos-technikai környezet jelentőségének növekedésével a szervezetek számára alapvető kívánalommá vált a technikai fejlődés eredményeivel való lépéstartás, az innováció. A tudományos-technikai környezet változékonyságának fokozódása (az új tudományos eredmények megjelenése gyakoriságának és a gazdasági, gyakorlati alkalmazásának ütemnövekedése) a fejlődés irányának kiszámíthatatlanságát, a tudományos-technikai környezet bizonytalanságát növeli. A tudományos-technikai környezet hatása a vállalkozói szervezetekre A mai gyors innovációs folyamatok és a gyorsan változó tudományos-technikai környezet feltételei között a gazdaság szervezeteinek: • • • • • • határozottan orientálódni kell a jövő felé (stratégiai szemlélet); rugalmas szervezeti formákba, lapos hierarchiákba kell szerveződni; az innovációs folyamatok magas szinten tartása érdekében az innováció előkészítésében

érintett szervezeti egységeknek a demokratikus, participációs formákat, illetve szervezeti megoldásokat célszerű előnyben részesíteni; lehetővé kell tenni a K+F folyamatok kezdeményező és integráló szerepének érvényesülését (a termelés és az értékesítés tekintetében egyaránt; a tudományos-technikai környezethez való adaptáció és a környezeti változtatás stratégiájának kidolgozásánál figyelembe kell venni az iparági sajátosságokat (az iparágban jellemző műszaki fejlődés ütemét, az alkalmazott technológiák tőkeigényességét, a termelés automatizáltságának fokát, számítógépesítettségét); Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy a hosszú távú szemlélet csak részben kompenzálhatja a kiszámíthatatlan környezeti behatást. A kulturális környezet A kultúra vizsgálatának különböző relációi a szervezeti egységek tekintetében A kultúra, mint külső, a vizsgálandó szerveződés környezetének egyik

összetevője. A kultúra, mint belső szervezeti (illetve vállalati) kultúra, amely a vizsgálandó szerveződés összetevőjeként (érték- és normarendszereként) merül fel. A (regionális és a nemzeti) kulturális jellemzők és a gazdaságszervezési formák közötti korrelációk Minél eltérőbb a kulturális közeg, annál eltérőbbek a struktúrák, módszerek, elvek, hierarchiák (és a hierarchiákon belüli távolságok) stb. A kultúra jellemzői alapvetően determinálják a régiók gazdaságainak és a nemzetgazdaságoknak a szervezési elveit. A szervezetközi környezet elemzésének fontosabb szempontjai [a szervezeti ökológia elmélete (Eric Trist, Kenneth Boulding), valamint a politikai gazdaságtani iskola (Kenneth Benson /1974/, Kornai János /1983/ nyomán] A gazdasági, szervezetelméleti folyamatok megértéséhez a piac „mélystruktúráihoz” és a jellegzetességeinek (a kapcsolatok, viszonyok, dominanciák) feltárásához kell eljutni,

de hangsúlyt kell helyezni a társadalom makrostrukturális (például politikai, hatalmi) viszonyaira is. A szervezet környezetét szervezetek (szervezetközi környezet) alkotják. A szervezetek részéről lehetőség van a környezet befolyásolására, a jövő stratégiai tervezése révén. A szervezeti viszonyulások, aktív alkalmazkodások elsősorban más szervezetekkel együttműködve, a közös érdekeken és a közös cselekvés képességén alapulnak és alkuk, megegyezések, koordinált cselekvések formájában következnek be. A szervezet és környezete között „kapcsolati háló”, illetve „szervezetközi háló” alakul ki, s ennek szabályai határozzák meg a kölcsönhatásokat. A verseny és az együttműködés egyaránt meghatározó viszonyulási forma. A kiválasztódás alapja nem az „erő”, hanem az együttműködési készségen alapuló „túlélő illeszkedés”. A modern piacgazdaságokban a szervezetek határai átjárhatóak és az

együttműködési formák révén, szervezeti összefonódások, nagy piacbefolyásoló egységek (lobbik, formális és informális kartellek, szövetségek) alakulnak ki. Különösen jellemző ez az azonos iparágakhoz tartozó vállalatok vonatkozásában. A modern gazdaságokban a szervezeti együttműködéseket általában a pénzügy-bank szféra szervezetei koordinálják. A szervezeti összefonódások technikailag az igazgatótanácsokban való kölcsönös tagság (és a vele járó áttekintőképesség, informáltság, döntésbefolyásolási lehetőség, kölcsönös kockázatvállalás stb.) révén intézményesülnek A szervezetközi viszonyokat erőteljesen befolyásolja az erőforrások feletti rendelkezés, illetve a hatalom kérdése. „Hatalmi mező”, illetve „hatalmi tér” létezik a szervezetközi hálón belül, amelyet (egységenként eltérő módon) a szervezetek belső és külső kapcsolatai egyaránt meghatároznak. A hatalmi forrás a

társadalom gazdaságon kívüli (politikai) rendszeréhez való kapcsolódás mikéntje. A politikai kapcsolatok, politikai csoportosulásokhoz való kapcsolódások, politikai megegyezések a gazdasági erőforrásokhoz való hozzájutásban nagy szerepet játszanak. A szervezetközi hálón belül vannak domináns, meghatározó (centrumban lévő) és a körülményeket inkább elszenvedő, periférikus (periférián lévő) szervezetek. A vállalkozások piaci környezetének általános jellemzői A piac meghatározása és szereplői A célpiac (a reális és a potenciális piac) és a releváns piac (a tényleges szükségletek, igények érintettek és a tényleges termékek stb.) meghatározása A piackutatás (piaci információgyűjtés és feldolgozás) és a piaci prognózis módszertani kérdései. A piaci környezet szereplői: azok a vevők, illetve eladók (alapanyag és eszközszállítók, munkások, vásárlók, szolgáltatók, a bank és pénzügyi szektor

szervezetei stb.) akik a pénz közvetítő szerepének felhasználásával, saját hasznukat érvényesítve a szervezettel, annak output és input folyamatai révén kapcsolatban állnak és így a szervezeti működést befolyásolhatják. A piac általános strukturális és dinamikai jellemző A piac általános strukturális és dinamikai jellemzőinek elemzésekor figyelembe kell venni a következő tényezőket: • • • a piac mérete (lokalitásának mértéke), a koncentráció foka, a telítettség, • • • • illetve felvevőképesség (a kínálat már elért mértéke, a kereslet még kielégítetlen hányada és a még lefedhető piacrész), a kereslet mennyiségi és minőségi jellemzői, a vertikális integráció mértéke, a piacon lévő termékek differenciáltságának foka stb. A piaci környezet komplexitása A piaci környezet komplexitása kifejezi, mennyire összetett (soktényezős) a piaci környezet és mennyire különbözőek a piaci

tényezők. • • Az egyszerű piac Kevés számú a piaci befolyásoló tényező és nem túl nagyok a közöttük lévő különbségek (inkább a hasonlóságok, mint a különbözőségek érvényesülnek). Az összetett piac Sok a piaci befolyásoló tényező. Jellemzőjük, hogy egymástól viszonylag eltérőek A piaci környezet dinamikája A piaci környezet dinamikája (a változékonyság mértéke) kifejezi a piaci partnerek változékonyságának gyakoriságát, a változások intenzitásának mértékét és (esetenként szabálytalan) jellegét. • • A dinamikus piac A piaci kapcsolatok, beszerzési és értékesítési lehetőségek, a vásárlói igények, a termékekkel és szolgáltatásokkal szembeni követelmények (a korszerűség, az ár, a minőség kérdésében) gyors ütemben változnak. Szervezetileg a bizonytalansághoz jobban alkalmazkodó organikus jellegű, participatív, decentralizált döntéshozatali stílussal rendelkező szervezetek

kialakítása célszerű. A statikus piac A termékek és szolgáltatások ára, korszerűsége, a beszerzési és értékesítési feltételek, a piaci partnerek köre, igényei hosszabb időszak alatt sem változnak. A gazdálkodási szervezet ebben a kontextusban jól áttekinthető és viszonylag stabil terveket készíthet. A feltételeknek a stabil, mechanikusan felépített szervezeti formák (a feladatok fokozott specializációja és pontos leírása, a szabályok és eljárások erőteljes formalizációja, a merev hierarchia, erős döntéshozatali centralizáció és a beosztottak központosított magatartásszabályozása) felelnek meg leginkább. A piac tipizálása a piaci tényezők alapján A beszerzési piac A beszerzési piac a cég működéséhez szükséges technika, technológia (gépek, berendezések, gyártási eljárások), nyers- és alapanyag, munkaerő beszerzésének terepe. Az értékesítési piac Az értékesítési piac a cég által

előállított termékek, szolgáltatások értékesítésének terepe. Az értékesítési piachoz való sikeres adaptáció alapvetően meghatározza a versenyképességet. A tőke-, pénz-, és értékpapírpiac (a pénzügyi piac) A tőke- és pénzpiac elhatárolásának alapja, a tőkék lejárati ideje (a tőkepiac a hosszúlejáratú, a pénzpiac a rövidlejáratú tőkék piaca). Az értékpapírpiac (és egyik megjelenési, integratív formája a tőzsde, a maga értékelő, információs és jelzőrendszerével a tőzsdei indexekkel) mind a tőke, mind a pénzpiac részpiaca. A gazdálkodó szervezeteket összetett tőke- és pénzügyi kapcsolatok jellemzik és határozzák meg. A tőkék allokációjának, akkumulációjának és realizációjának (felhasználás, befektetés) terepei. A tőke- és pénzpiaci gazdaságbefolyásoló tényezők erősödése a tőkeösszpontosítás integratív formáinak (a társasági formáknak), szervezetelméletileg pedig a

decentralizált (pl. a divizionális) szervezeti formáknak az elterjedését segíti elő A piaci környezet elemzése A piaci konkurencia elemzésekor megvizsgálandó tényezők A piaci szereplők száma, a piac felosztottsága (a szereplők részesedésének megoszlása), a konkurensek körének, a piaci részesedésüknek, az erősségeiknek, a gyengeségeiknek, a potenciális új piacra lépőknek, a konkurencia által forgalmazott termékek, szolgáltatások árrugalmasságának a meghatározása. A potenciális vásárlói kör elemzésekor megvizsgálandó tényezők A szokások, a kultúra, a jövedelmek, az árérzékenység, a preferenciák, a társadalmi szükséglet, meglévő vagy kialakítható speciális vásárlói igények, a prognosztizálható fizetőképes kereslet, a vevőkör kiterjedtsége (vevők száma, térbeli elhelyezkedése, mennyiségi igények, a vevők áruval szembeni elvárásai) stb. A piacra lépő vállalkozás elemzése során megvizsgálandó

tényezők A vállalkozás mérete, a tőkeellátottsága, költségérzékenysége, felépítése, szakmai potenciálja. A piackutatási, piacfelmérő elemzések, marketing eszközök finanszírozhatósága. A piacra lépés kapcsán a legkisebb és még hatékony üzemforma-méret meghatározása, a meglévő és elvárható technológiai szint követelménye, a beszerzések, a konkurencia jelenléte a különböző tevékenységi területeken stb. A vállalkozás várható és elérhető piaci részesedése, valamint a gazdaságos termelési, szolgáltatási volumen kialakításának kérdései. A piacra lépési technikák vizsgálatának szempontjai A piacra lépés a polgári piacgazdaságban: a szabad belépés elvének érvényesíthetősége. Az értékesítési mód megválasztásának kérdései (saját, közvetlen, vagy közvetett értékesítési mód). A marketing kommunikációnak, a forgalmazás csatornának, az eladásösztönzés módszereinek és eszközeinek a

megválasztása. A promóciós eszközök megválasztása (a reklám, a szponzorálás, az eladásösztönző módszerek, a public relations, a személyes eladás stb.) A termékelemzés szempontjai a piacra lépés során A termék jellege és a versenyképességének elemzése az újdonság, a korszerűség, a funkcionalitás, az esztétikai jelleg, a helyettesíthetőség, a termék-életgörbe, ár stb. szempontjai alapján. Árstratégia kialakításának szempontjai a piacra lépés során A piacon kialakult árviszonyok, árkondíciók, ártendenciák megismerése. Költségtervek, kalkulációk az értékesítési ár meghatározására (árképzés). Árképzés típusok: • • • költségalapú (a termék, illetve szolgáltatás előállítása során felhasznált anyagok, energiák munkaértéke és az állandó költségeknek az adott produktumra jutó hányada), piacvezérelt (a piaci viszonyokat, a verseny, referenciatermékeket figyelembe vevő), értékelvű (a

fogyasztó számára nyújtott használati értékből kiinduló, a vevői értékítéletet leképező), • teljesítménybázisú (a vállalkozás a teljesítmény mértékében, például jutalék formájában részesül a bevételből). A vevői árérzékenység meghatározása A létező ár elfogadásának hajlandósága, szükségessége. A behatolási vagy dömpingár (a konkurenseknél alacsonyabb indulóárakkal) vagy a lefölözési (magas innovációs értékű, kivételes minőségű, a megszokottól tartalmilag eltérő termékek magasabb indulóárakkal, „bevezető”) árstratégia alkalmazásának lehetőségei és kockázatai. Az árdifferenciálás (a termékmódosítás vagy a termék eltérő feltételek közötti értékesítése, például különböző fogyasztási hely, idő, intenzitás, területi elhelyezkedés, mennyiség, előrendelés, készpénzes fizetés stb. esetén különböző árak megállapítása) A piacra lépést akadályozó

tényezőik számbavétele Az állami szabályozás korlátai (technológiai szint, minőségi követelmények, tőkeerő, egészségügyi előírások stb.) és a piacon lévő cégek által kialakított esetleges belépési korlátok További belépési korlátok: a termékdifferenciálás kérdése, a tőkekorlátok, partnerváltás költségeinek kérdése, a licenccel levédett technológiák, termékek, mint korlátok. A piaci környezet gazdálkodási szervezetet befolyásoló (korlátozó) hatása A piaci környezet befolyásoló (korlátozó) hatása a piaci kereslet és kínálat szabályozó szerepével a piaci partnereknek (például a monopolhelyzetükből fakadóan) a szervezetekre gyakorolt mozgástér befolyásoló hatásával, valamint az állami beavatkozások piaci következményeiből fakadó korlátozó tényezőkkel függ össze. A piac korlátozó hatása függ a piaci szereplők számától, pozíciójától és magatartásától. A piaci korlátok hatása és a

szervezeti struktúra összefüggései: a piac korlátozó hatásának növekedésével nő a centralizált szervezeti formák és a tevékenység részletes tervezése és ellenőrzése iránti igény. A piaci környezet elemzése a Porter-féle 5 versenyerő-modell alapján A versenytársak A versenytársak elemzése az iparágban működő vállalkozások csoportosítása és elemzése részben stratégiáik jellemzői alapján: a „versenytárs-elemzés”, illetve „a stratégiai csoport elemzés”. Az analízis szempontjai: • • • • • a kínált termékválaszték szélessége és a piac nagysága, az értékesítési csatornák jellemzői, a termék minősége, a vertikális integráció mértéke, a költségpozíció, a technológia korszerűsége stb. A beszállítók A beszállítók relatív erejét nagyságuk, számuk, integráltságuk foka, az általuk kínált nyersanyagok, félkész termékek, alkatrészek különlegessége, egyedisége határozza meg. A

vevők Magatartásukat az árak, a kínálat, a vásárlóerő, az áru különlegessége, érdekszövetségeik létezése és politikája határozza meg. Az újonnan piacra lépő versenytársak Fontos megvizsgálni, hogy vannak-e a piacra lépésnek politikai korlátai, milyen a szükséges tőkebefektetések nagysága, az induló tőkeigény, a termékdifferenciáltság mértéke, a K+F igény, a gazdaságos gyártáshoz szükséges volumen, az értékesítési csatornák hozzáférhetősége, a már piacon lévők előnyeinek kompenzálási költségei stb. A helyettesítő termékek Vannak-e helyettesítő termékek, milyen a helyettesítés költségkihatása, milyen a termékek minősége, mekkora a vevők hajlandósága a helyettesítésre. A vállalkozások kapcsolatrendszerének konkrét elemei Vállalkozás Gazdasági kapcsolatok • • • • Beszállítók Kooperációs partnerek Vásárlók, felhasználók Bankok, hitelintézetek Hatósági kapcsolatok • •

• • • • Önkormányzatok Hatóságok adóhivatal, TB, Gazdasági partnerek vámhivatalok ÁNTSZ egyéb engedélyező hatóságok Egyéb kapcsolatok • • • Szakmai szervezetek Kamarák Társadalmi és civil szervezetek Gazdasági kapcsolatok A vállalkozás munkájához közvetlenül kapcsolódó gazdálkodó szervezetek, amelyekkel a termelési, szolgáltatási tevékenysége során gazdasági kapcsolatba kerül. Ide sorolhatjuk a bankokat is és az egyéb pénzintézeteket, mivel a vállalkozás tevékenységéhez szükséges pénzügyi feladatok végrehajtásában, fejlesztéséhez szükséges tőke biztosításában szerepet kapnak. Hatósági kapcsolatok A vállalkozás működésének elengedhetetlen feltétele a kapcsolattartás a hatóságokkal. Ezek a kapcsolatok lehetnek rendszeres elszámolási kötelezettséggel járó (APEH, TB, helyi adók), időszakos elszámolással járó (vám, jövedék), engedélyezési eljárás (ÁNTSZ, környezetvédelem,

önkormányzat), speciális engedélyező és hitelesítő hatóságokkal tartott (mérésügyi hivatal, energia felügyelet) kapcsolatok. A hatóságokkal szembeni kötelezettségek be nem tartása komoly következménnyel járhat a vállalkozás számára. Egyéb kapcsolatok A kapcsolatok harmadik csoportjába azokat a kapcsolatokat sorolhatjuk, amelyeket nem a közvetlen profitszerzés, hanem információszerzés, szakmai kapcsolatok kialakítása, érdekérvényesítés érdekében tart fenn a vállalkozás. Az ilyen célból különféle szervezetekkel, intézményekkel fenntartott kapcsolatok nemcsak a rövidtávú érdekérvényesítésben jelentenek segítséget, hanem a vállalkozás hosszú távú stratégiájában is segítséget nyújthatnak. A vállalkozások kapcsolatrendszere az Európai Unióban Lobbyzás az EU-ban A lobbyzás céljai között az információszerzés és -értékelés az első. A gyors információszerzés lépéselőnyt jelenthet a

versenytársakkal szemben. Az EU-lobbyzás jellegzetessége a kétirányú rendszer. Ebben nemcsak a vállalkozások, régiók, érdekképviseleti szervezetek törekszenek a kapcsolat-, információszerzésre, a jogalkotás valamilyen szintű befolyásolására, hanem az európai tisztviselők is igyekeznek munkájuk során a legtöbb naprakész információ megszerzésére. A tagországok, társult tagok, és az EU-n kívüli országok szervezetei, régiói és kamarái is jelen vannak az érdekérvényesítés állandóan alakuló formálódó közösségében, ahol erre „szakosodott” emberek segítenek a sikerekhez szükséges kapcsolatok kiépítésében és a döntéshozók véleményének formálásában. Fogyasztóvédelem A fogyasztóvédelem az Európai Unióban kiemelkedő jelentőségű, fontos tevékenység. A fogyasztó áll a gazdasági élet középpontjában, ő az a legfontosabb személy, akinek a kiszolgálása a legfőbb cél, hiszen a vásárlókon múlik,

miként prosperál a piac, miként alakul a gazdaság, mekkora a növekedés. Tehát a piacgazdaságban a verseny a fogyasztóért folyik, aki értékítéletével a gazdasági verseny döntőbírája, de ugyanakkor, mint termelő, szolgálgató annak részese is. Hazánk Európai Unióhoz való csatlakozásának tétje a magyar gazdaság, illetve a magyar vállalkozások versenyképessége. A teendők sorában első helyen áll ezért a minőségi termelés és szolgáltatás fejlesztése, a szakmai kiválóságra törekvés. A fogyasztók érdekei az EU-ban különböző politikák, így az ipar-, a kereskedelem- és a foglalkoztatáspolitika kapcsán is érvényesülnek. A magyar fogyasztóvédelmi törvény az EU-ban elfogadott öt fogyasztói alapjogot szolgálja. Ezek: • • • • • a fogyasztók egészségének és biztonságának teljes körű védelme, a fogyasztók gazdasági érdekeinek védelme, a fogyasztók oktatáshoz és tájékoztatáshoz való joga, a

jogorvoslat és kárigény érvényesítése lehetőségének joga, valamint a fogyasztói érdekek képviselete. A csatlakozást követően ki kell használni a mintegy 500 milliós uniós belső piac előnyeit. A verseny tisztásága minden EU-s programban kiemelt jelentőségű. Hasonlóképpen az egységes magas szintű védelem elérése is fontos cél, hasonlóképpen a jogszabályok teljes körű betartása, továbbá a fogyasztóvédelmi szervezetek bevonása a feladatok végrehajtásába. Ha szó szerint vesszük a liberális gazdaságtan elképzeléseit, akkor könnyen eljuthatunk arra a következtetésre, hogy fogyasztóvédelemre semmi szükség nincsen. A szabad verseny keretében a termelők és a szolgáltatók minőség, élettartam, termékbiztonság, egészségügyi megfelelőség, esztétikai élmény és ár tekintetében széles skálát tárnak a fogyasztók elé. A fogyasztó pedig dönt valamelyik áru mellett, s választásával persze arról is, hogy ki lesz

a győztes az adott piacon. A többieknek pedig azon kell gondolkodniuk, hogy min kell változatniuk, hogy elnyerjék a fogyasztók kegyét. A verseny a fogyasztókért folyik, de célja alapvetően a fogyasztásuk révén megszerezhető profit. Fontos feladatunk tehát a fogyasztói tudatosságra való nevelés Különösen izgalmas ez egy olyan országban, ahol a felnőtt lakosság zöme hosszabb-rövidebb ideig tervutasításos, kötött piacú, kötött gazdálkodású társadalmi struktúrában szocializálódott. A mentális változás elősegítéséhez különféle fórumok, a következő generációk iskolai felvilágosítására szolgáló programok kellenek. Egyelőre messze vagyunk attól, hogy rendszeres és intézményes fogyasztóvédelmi oktatás és felvilágosító munka folyjék. Éppen az információhiány vezethet oda, hogy sok esetben a fogyasztók nincsenek tisztában a jogaikkal. A fogyasztóért folyó verseny során születő üzleti viták rendezésében

fontos szerepet játszhatnak a kamarák. Mint korábban szó volt róla, a kamarák fontos tevékenységi köre az etikai kódexek megalkotása is. A kamarának talán legismertebb, üzleti vitákkal összefüggő tevékenysége a békéltető testületek működtetése. Ez a tevékenység a kamarára a fogyasztóvédelmi törvényből is következik. Gyakorlatilag 1999 óta működnek ezek a testületek A gazdasági kamarák mellett működő békéltető testületek tagjait a kamarák, illetve a fogyasztóvédelemmel foglalkozó civil szervezetek delegálják a testületekbe. A civil oldalon oroszlánrészt vállalt és vállal a mai napig is az Országos Fogyasztóvédelmi Egyesület. Nagy számban fordulnak elő olyan esetek, amikor a fogyasztó azt sem tudja, hogy ki a kereskedő vagy a szolgáltató, akivel szemben neki panasza van. Akadnak aztán olyanok, akik tudják ugyan, hogy hol vásároltak, hol rendelték meg a szolgáltatást, de hiányoznak azok az alapvető

dokumentumok, amiből kideríthető, az érintettek milyen szolgáltatást rendeltek meg, milyen ellenértékben állapodtak meg, mi volt a teljesítési határidő, vagyis a szerződés lényeges elemei az ehhez szükséges bizonylatok nem állnak rendelkezésre. Gyakorta igaznak tűnik a mondás: a fogyasztót elsősorban önmagától kell megvédeni. Nem ritka, hogy több százezer vagy éppen milliós értékű szolgáltatásokra úgy kötnek szerződést, hogy utólag megállapíthatatlan, mire is vállalkozott a szolgáltató. A kis- és középvállalkozásokban érdekelt kereskedők egy része a szavatossági idő hat hónapról két évre. A szolgáltatás fogalma, a szolgáltatások szabad áramlása A szolgáltatások fogalma A Római Szerződés 50. (korábbi 60) cikkelye a következőképpen határozza meg: ”olyan tevékenység, amely rendszerint ellenszolgáltatás fejében történik, de nem vonatkoznak rá az áru, a tőke és a személyek szabad mozgására

vonatkozó rendelkezések”(konkréten: építő és összeszerelő tevékenységek, tanácsadás, szerelő-javító tevékenységek, ügyvédek, orvosok, mérnökök, építészek, pénzügyi és biztosítási tanácsadók, idegenforgalmi vállalatok stb. tevékenysége.) Szolgáltatások nyújtására egy adott a Közösségen belüli országban jogosultak más tagország állampolgárai is, valamint azok a vállalkozások, amelyeket az az adott ország szabályai szerint alapítottak. Más tagországokban tehát a szolgáltatások nyújtásának feltétele a képesítési követelmények teljesítésének igazolását (letett vizsgákkal, illetve diplomákkal). A szolgáltatások szabad mozgása elv A Római Szerződés 49-55. (59-65) cikkei rögzítik A cél az, hogy egy szabadfoglalkozású egy másik tagországban akkor is nyújthasson bizonyos szolgáltatásokat, ha nem kíván ott tartósan letelepedni, csupán átmeneti ideig kíván a másik tagországban bizonyos

szolgáltatásokat végezni, saját országából kiindulva. A 49. (59) cikk szerint „tilos a közösségen belül a szolgáltatásnyújtás szabadságát korlátozni a tagállamok olyan állampolgárai tekintetében, akik a közösség olyan országában telepedtek le, amely eltér a szolgáltatás igénybevevőjének országától.” A szolgáltatásnak három olyan határon átnyúló változatát különböztetjük meg, amely közösségi jog hatálya alá esik. • • • pozitív, vagy aktív szolgáltatás-szabadság: az egyik tagország állampolgárai vagy vállalatának alkalmazottai átmennek egy másik tagországba annak érdekében, hogy ott szolgáltatásokat nyújtsanak (ügyvédek, orvosok, építészek stb.) negatív vagy passzív szolgáltatás-szabadság: az egyik tagország szolgáltatástigénybevevői keresik fel a másik tagországban működő szolgáltatást nyújtókat (iskolák, kórházak, idegenforgalom, vendéglátás) „levelező” szolgáltatás,

ahol maga a szolgáltatás mozog: az egyik tagországban oly módon vesznek igénybe egy másik tagországból szolgáltatást, hogy eközben mind a szolgáltató, mind a szolgáltatást igénybe vevő saját országában marad (postai úton, telefonon, rádió, tv, Internet segítségével igénybe vett szolgáltatások) Egyes szolgáltatások mozgásszabadsága más-más közösségi szabályokhoz kötött. A közlekedés területén nyújtott szoláltatások, igénybevételét a közös közlekedési politika, a bankok és a biztosítók tőkemozgással összekapcsolt szolgáltatásai a tőke szabad mozgása elv érvényesülése teszi lehetővé közösségi méretekben. A pénzügyi szolgáltatások területén a hangsúly a kölcsönös elismerés elvén van. Kizárólag a létfontosságú biztosítékokat harmonizálják. Azon pénzintézetek például, amelyek egyik tagországban már rendelkeznek működési engedéllyel, szabadon nyújthatnak szolgáltatásokat minden

más tagállamban az „anyaország” ellenőrzése mellett. Információk az uniós változásokról Euro Info Center A kis és középvállalkozók körében végzett felmérés kimutatta, hogy a vállalkozások vezetői tisztában vannak az új országok csatlakozásának tényével és pozitív hatásokat várnak tőle. A pozitív hozzáállás önmagában még nem jelent elegendő felkészültséget a kibővítés okozta gazdasági kihívásokra. Ahhoz, hogy a vállalatok – eltérő igényeik és szükségleteiket figyelembe véve – felkészülhessenek a jövőbeni változásokra, különböző jogi, kulturális, kereskedelmi és marketing tanácsokkal kell ellátni őket, és támogatni olyan szolgáltatásokkal, mint pl. a partnerkeresés A fenti kihívásoknak eleget téve alakították meg 1987-ben az Európai Bizottság égisze alatt az Euro Info (EIV) hálózatot (a volt XXIII. Főigazgatósághoz tartozóan, amely a vállalkozásokkal, kereskedelemmel, turizmussal és

a nemzetközi együttműködésekkel foglalkozik; jelenleg Vállalkozási Főigazgatóság) Jelenleg 283 Euro Info Központ működik 37 országban, melyet kiegészít 13 levelező központ, 42 társult tag és 682 relé. 1999 őszén 44 új EIC csatlakozott a hálózathoz a közép-kelet európai országokból . Magyarországon 7 EIC alakult: Budapesten, Salgótarjánban, Szolnokon, Pécsett, Szegeden, Szekszárdon és Nyíregyházán találhatóak a hálózat magyar tagjai. Az Európai Bizottság 2002. novemberében írt ki pályázatot új EIC-k nyitására Ennek keretében Magyarországon a nyugat- és közép-dunántúli régióban 2, Lettországban 1, Lengyelországban 4, Romániában 2, Törökországban 12, Máltán 1 új Euro Info Központtal bővül a hálózat. A Euro Info Központok alapvető feladata az információ terjesztése a Közösségi Politikáról, programokról, akciókról. A Központok tanácsaikkal segítik a vállalkozásokat a nemzetközivé válás

stratégiájában és külföldi pozíciók megszerzésében. Az Euro Info Központok olyan közös szerveződések, melyek szervezeteket kötnek az Európai Bizottsághoz. Minden városban, ahol jelen vannak, a Központokat egy-egy intézmény fogadja azt be (pl. a Kereskedelmi és Iparkamara), amely a kis- és középvállalkozásokhoz fűződő kapcsolata alapján került kiválasztásra. Ezek a közhasznú, profitorientált vagy vegyes szervezetek átfogó tudással rendelkeznek a helyi gazdasági szerkezetről, és fontos logisztikai segítséget nyújtanak az Euro Info Központnak. A befogadó szervezet saját tevékenységeit is kiegészítheti azáltal, hogy nemzetközi tevékenységének erősítése érdekében fejleszti európai uniós szolgáltatásait. Ez a már kipróbált és működő struktúra, amely jelen van Európa minden régiójában, biztosítja a vállalkozók számára a kapcsolatot elismert szakértőkhöz. Az EIC-k minden kis-és középvállalkozás

elvárásait igyekeznek figyelembe venni, és megfelelő ismeretekkel rendelkeznek a vállalkozások regionális, nemzeti és európai működési környezetéről. Az Euro Info Központok erősségei Az Euro Info Központok helyi szervezetekbe épülnek, melyek védik az általuk képviselt vállalkozások érdekeit. A befogadó szervezeteknek és a kiterjedt hálózatnak köszönhetően az Euro Info Központok tisztában vannak a kis- és középvállalkozások mindennapi működését érintő problémákkal. Az egész Európára kiterjedő tapasztalat: mivel az Euro Info Központok közvetlen kapcsolatban vannak az Európai Bizottsággal, első kézből jutnak információhoz a Közösség életét befolyásoló szabályozásokról, ezen kívül minden új intézkedésről rendszeresen értesíti őket a Bizottság. Az Euro Info Központok munkatársai rendszeresen részt vesznek különböző kis- és középvállalkozások működését érintő uniós témájú tréningeken. Az

Euro Info Központok munkatársai internetes kapcsolaton keresztül folyamatosan kapcsolatban állnak egymással - az európai régiókban és a társult országokban, így érvényesül a szinergia hatás és lehetőség van kölcsönös információcserére. A hatékonyság: a Vállalkozási Főigazgatóságon keresztül az Euro Info Központok sokféle szervezettel és intézménnyel kapcsolatban állnak az Európai Unión belül. A hálózat erőssége az információcsere a tagok között. A 272 Euro Info Központ és a Levelező Központok folyamatosan megosztják egymással tudásukat, tapasztalataikat és az éppen elérhető legjobb eljárásokat (best practice). Ennek az együttműködésnek köszönhetően az Euro Info Központokon keresztül a kis- és középvállalkozások bármely ország piacáról információhoz juthatnak. Ezen hálózati hatás eredményeként, melyet a Vállalkozási Főigazgatóság is segít, az Euro Info Központok információval

rendelkeznek Európa minden régióját illetően. Helyi együttműködés: az Euro Info Központ és a befogadó szervezet közötti együttműködés alapvető jelentőségű helyi szinten. Ezen túlmenően az Euro Info Központok együttműködnek a kisés középvállalkozások hagyományos partnereivel: a kereskedelmi szövetségekkel, egyetemekkel, kereskedelmi kamarákkal. Az Euro Info Központok tartós kapcsolatot építenek a helyi, regionális és nemzeti illetékesekkel, melyek az európai kezdeményezések végrehajtásáért felelősek. Nemzeti és európai együttműködés: az Euro Info Központok szorosan együttműködnek a kisés középvállalkozásokat képviselő kereskedelmi szervezetekkel és szakértő intézményekkel, melyek közül néhányan részt vesznek a hálózat koordinálásában vagy társult tagok. Az Euro Info Központok szolgáltatásai: • • • információszolgáltatás, tanácsadás, segítségnyújtás. Ezt a három alapszolgáltatást

nyújtják az Euro Info Központok a kis-és középvállalkozói szektornak. A cél az, hogy az EIC-k mindig a kis-és középvállalkozók rendelkezésre álljanak, legyenek kezdő vagy már működő vállalkozások, rendelkezzenek bármilyen szintű ismeretekkel az Európai Uniót illetően. Információszolgáltatás Az EIC-k európai uniós tapasztalataikat a vállalkozók rendelkezésére bocsátják Az EIC-k mintegy évi 400.000 kérdésre válaszolnak szerte a világon A kis-és középvállalkozások általában valamilyen információt keresnek, amikor először az EIC-hez fordulnak. Az EIC-k testreszabott, naprakész információkkal válaszolnak. Leggyakrabban feltett kérdések (FAQ) • • • • • • • • • • Milyen szabályozások vonatkoznak a cég termékeire, szolgáltatásaira? Mikor kell "CE" jelzést tenni a termékre? Milyen pénzügyi támogatás pályázható közös vállalkozások alapításához?ű Igényelhető-e ez a támogatás a

megvalósíthatósági tanulmány elkészítéséhez? Hogyan érinti majd az euro bevezetése a vállalatot? Milyen standardoknak kell megfelelnie a cég által gyártott gépeknek, berendezéseknek? Milyen kémiai anyagok nem használhatók a gyártás során? Milyen ÁFA kulcs vonatkozik a termékre az adott országban? Milyen vámok terhelik az adott terméket? Felkészülés a kis-és középvállalkozások kérdéseire Az EIC-k feladata, hogy előre tájékozódjanak azokról a kérdésekről, melyeket a kis- és középvállalkozásoknak fel kell majd tenniük saját maguknak rövid- és középtávon. Ezért adnak ki az EIC-k hírleveleket, tájékoztatókat és egyéb időszakos kiadványokat a kis-és középvállalkozásokat leginkább érintő témákban, rendeznek szemináriumokat, fórumokat a helyi gazdasági igényeknek megfelelően. Az EIC-k biztosítják a visszacsatolást az Európai Bizottság irányába. • • Mit várnak a kis- és középvállalkozások az

Európai Uniótól? Hogyan érintik őket a közösségi szabályozások, programok? • Milyen tanulságok hasznosíthatók gyakorlati tapasztalataikból? Ahhoz, hogy európai szinten gyakorlati választ lehessen adni a felmerült problémákra, naprakész információval kell rendelkezni az európai vállalkozások mindennapjait érintő kérdésekről. Az EIC-k feladata, hogy ezt a fajta információáramlást biztosítsák a kis- és középvállalkozások és az európai intézmények között. Tanácsadás Európai szemléletű tanácsadási tevékenységüket az Euro Info Központok sokféle területen fejtik ki. A Vállalkozási Főigazgatóság és más Főigazgatóságok támogatásával az EIC-k olyan ismeretek birtokába jutnak, melyek különösen fontosak a kis- és középvállalkozások számára: például a közbeszerzés, információs társadalom, kutatás-fejlesztés, környezetvédelem, adószabályozás területén. Mivel az Európai Bizottságban külön

csoportok specalizálódnak ezekre a területekre, az EIC hálózat képes gyakorlati útmutatást és célzott információt nyújtani mind általános, mint speciális igényekre. Segítségnyújtás Segítséget adnak a kis- és középvállalkozásoknak, hogy pozícionálni tudják magukat a az európai piacon. Az EIC-k támogatják a kis- és középvállalkozásokat Közösségi projektek megírásában, valamint biztosítják az egyszerű hozzáférést az európai forrásokról szóló információkhoz. Ebben az EIC-ket specializált illetve országos irodák, hálózatok segítik. Az Euro Info Központok segítik a vállalkozásokat abban, hogy "európaivá" és nemzetközivé váljanak, értékes információkat nyújtanak a külföldi országok piacairól és pályázatairól. A legfontosabb területek, amelyeken az Euro Info Központok információt nyújtanak: • • • • • • • • • • • • • Euro Finanszírozás európai forrásokból

Versenypolitika Kutatás-fejlesztés Adószabályok Környezetvédelem Egészségügy és biztonság Belső piac Közbeszerzés Szabványok Minőség Információs társadalom Internacionalizáció Üzleti partnerközvetítés Magyar Befektetési és Kereskedelemfejlesztési Kht. Az 1993-ban alapított Magyar Befektetési és Kereskedelemfejlesztési Kht., a Gazdasági és Közlekedési Minisztérium és a Külügyminisztérium háttérintézménye. Kapcsolatokat teremt a belföldi vállalkozók, az állami és regionális közigazgatási intézmények és a külföldi partnerek között. Az elmúlt évek során kiépült, államigazgatáshoz és a piaci szereplőkhöz fűződő formális és informális kapcsolataival a megszerzett gazdasági és piaci ismereteivel egyedülálló szolgáltatást nyújt. • • • kereskedelemfejlesztési funkciókat lát el, tevékenysége globalizáció erősödése és az EU-csatlakozásra való magyar felkészülés időszakában különösen

fontos. budapesti központból irányított 34 külföldi irodája 29 országban, 14 regionális iroda Magyarországon várja az ügyfeleket. Az ügyfelek az ITDH bármelyik kül- vagy belföldi irodáját keresik is fel, ugyanazokat a szolgáltatásokat vehetik igénybe. külföldi vállalatok magyarországi befektetéseivel, illetve magyar vállalatok közvetlen és közvetett külpiaci megjelenésével kapcsolatban tár fel üzleti lehetőségeket, végez partnerközvetítést Az ITDH legfontosabb feladatai Kereskedelem-fejlesztés • • • • • • • Export lehetőségek felkutatása és közvetítése magyar vállalatoknak. Üzleti partnerkeresés és -közvetítés. Információk gyűjtése és továbbítása a kis- és középvállalkozói kör számára a magyarországi és Uniós támogatási, pályázati lehetőségekről. Tájékoztatás, tanácsadás külkereskedelem-technikai, vámügyi, jogi, adózási, valamint a különféle állami támogatási

rendszerekkel kapcsolatos kérdésekben. Üzletember-találkozók szervezése a közvetlen informálódás és kapcsolatfelvétel érdekében. Regionális vállalati és projekt-specifikus adatbázisok működtetése. Exportcélú promóciós kiadványok és kommunikációs projektek kivitelezése. Beszállítói tevékenység támogatása • • • • • • • • • • • • • • • Nemzetközi és hazai kiállításokon, vásárokon való megjelenés támogatása. Befektetők szervezése a tőkehiányos beszállító vállalatok fejlesztési feladatainak megoldásához és a piacbővítésük elősegítésére. Rendszeres kapcsolattartás a nagyvállalatokkal, az integrátorokkal és a beszállító alvállalkozásokkal, illetve a beszállítói státuszt elérni akaró vállalkozásokkal. A hazai és nemzetközi kapcsolattartás nagyvállalatok és beszállítók között, partnerkapcsolatok építése. Kiemelt ágazati partnerközvetítés (autóipar, gépipar,

elektronika, műszergyártás, ITC, textilipar, K+F, logisztika területén). Ellentételezési feladatokból (Gripen, Kronsberg) adódó koordináció, regisztráció és adatbázis karbantartás. A beszállítói adatbázisok alapján célzott partnerkeresés és -közvetítés. A „Minősített Magyar Beszállító” és az „Év Beszállítója” díjakhoz kapcsolódó minősítésben való részvétel. Beszállítói, ágazati vállalati adatbázisok létrehozása, az adatokkal történő szolgáltatás, az adatok folyamatos frissítése. Regionális vállalati és projekt-specifikus adatbázisok működtetése. Magyar állami és Európai Uniós támogatások, pályázati lehetőségek ismertetése. Tájékoztatás, tanácsadás külkereskedelem-technikai, vámügyi, jogi, adózási, valamint a különféle állami támogatási rendszerekkel kapcsolatos kérdésekben. Magyar termékek külpiaci értékesítési, lehetőségeinek ismertetése. Figyelemfelhívás az ITDH

szolgáltatásaira (pl. online Üzleti Lehetőségek, külföldi kiállítások, befektetési programok). Az ITDH-hoz beérkező külföldi megkeresések és nemzetközi tenderek széleskörű terjesztése a magyar vállalatok körében. Tőkekivitel támogatása • • Külpiaci információk nyújtása a szomszédos országokba irányuló tőkebefektetési lehetőségekről. Elektronikus tájékoztatás - a szomszédos országokban működő ITDH irodák honlapjain keresztül - a tőkekihelyezéssel kapcsolatos információkról, törvényekről, illetve a befektetési és privatizációs projektek lehetőségeiről. Kereskedelmi és Iparkamarák A Magyar Kereskedelmi és Iparkamara (MKIK) 1999.évi CXXXI kamarai törvény alapján történő átalakulását követően, a törvény 2000. november 1-jével történő hatályba lépése után az önkéntes kamarai tagságból fakadóan szükségessé vált az új kihívásoknak megjelelő stratégia megfogalmazása. A Magyar

Kereskedelmi és Iparkamara stratégiai célja a magyar gazdaság szempontjait szem előtt tartva a gazdaság szereplői, a kis-, közép és nagyvállalatok külpiaci pozíciószerzésének elősegítése a magyarexport ösztönzése és a tőkekihelyezések támogatása révén. A kereskedelemfejlesztés, külgazdasági szerepvállalás a kamarák hagyományos feladatai közé tartoznak. A 23 területi kamarából álló hálózat révén a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara országos hatókörrel rendelkezik. Külgazdasági területen a rendszer tagjai elsősorban a Nemzetközi Igazgatóság és a területi kereskedelmi és iparkamarák külgazdasági munkatársai. Az MKIK kamarai kapcsolatait 52 együttműködési megállapodás támasztja alá, és nemzetközi kamarai szervezetekben (ICC, Eurochambres) betöltött tagsága is igazolja széleskörű kapcsolatrendszerét. Ezt tovább erősíti a területi kamarák nemzetközi szintű kapcsolatrendszere Ehhez szorosan kapcsolódik a

területi kamarák egyik legfontosabb szolgáltatása: az üzleti partnerközvetítés. A szolgáltatás célja a külföldön értékesítési tevékenységet folytatni kívánó vállalkozások számára külföldi partnerek, forgalmazók adatainak megszerzése és továbbítása külhoni kamarákon, illetve az ITDH Kereskedelmi Szolgálati irodáin keresztül. Vállalkozásfejlesztés az EU-ban A vállalkozásfejlesztés elméleti megalapozása Az EU kis- és középvállalkozásokra vonatkozó politikája a 250 főnél kevesebbet foglalkoztató magánkézben lévő vállalkozásokra, az úgynevezett SME-knek, azaz KKV-knak kiemelt figyelmet szentel. Az EU tagállamok a ’80-as évek közepén a belső piac kiteljesedésének a kisvállalkozások felismerték, hogy a KKV-k a munkahelyteremtésben és a gazdasági növekedésben kulcsszerepet játszanak, ezért széles körben elismerték rájuk nézve a megkülönböztetett szabályozás szükségességét. A lisszaboni

EU-csúcson megfogalmazott fő gazdasági cél szerint 2010-re az EU-nak a világ legversenyképesebb térségévé kell válnia. Ennek kapcsán 2000 év júniusában elfogadták és közzétették a Kisvállalkozások Európai Chartáját. A dokumentum – melyet Magyarország is aláírt 2002. áprilisában – a közösségi kisvállalkozási stratégia főbb irányait tartalmazza. Az EU alapvető céljainak elérésében óriási szerepe van a vállalkozásoknak és a vállalkozói rétegnek, mivel minden tevékenységükkel hozzájárulnak a jóléti társadalom építéséhez. Új munkahelyek létrehozásával, innovációval és szolgáltatások nyújtásával segítik a fejlődést. Magyarország a csatlakozási tárgyalásokon vállalta, hogy maradéktalanul alkalmazza a kis- és középvállalkozásokra vonatkozó uniós elveket és szabályokat. Az EU –hogy segítse a magyar vállalkozások mielőbbi alkalmazkodását a belső piacon – már a tagság előtti időszakban

lehetővé teszi, hogy hazánk részt vehessen a több éves kis- és középvállalkozói programokban. A magyar KKV-fejlesztési politika összhangban van az uniós elvekkel és célokkal. A Többéves Vállalat -és vállalkozásfejlesztési Program 2001-2005 A Miniszterek Tanácsa 2000. decemberében hozott határozatot a Program elindításáról, amelyre 450 millió eurót irányoztak elő. Az évente rendelkezésre álló kb 100-200 millió euró nagyobb része különböző pénzügyi konstrukciók szerint használható fel. A Program 5 célt fogalmaz meg: • • • • • a vállalkozás növekedésének és versenyképességének fokozása; az adminisztratív és szabályozó környezet egyszerűsítése; a vállalkozói kultúra célcsoportos (kisebbség, nők, fiatal vállalkozók) fejlesztése; a KKV–k pénzügyi helyzetének javítása; a szolgáltatások és programok igénybevételének megkönnyítése. Az európai politika erősítése az alvállalkozás,

a beszállítói lánc irányítása terén Az általánosan használt meghatározás szerint az alvállalkozás olyan művelet, amelyben a vevő (a fővállalkozó) egy másik cégtől (az alvállalkozótól) a vevő által (egyedül vagy közösen) meghatározott és a vevő termékeinek részét képező termékeket vagy szolgáltatásokat vásárol, és ahol a fővállalkozó egyedül felel a termék végső kereskedelmi forgalomba hozataláért. E meghatározás szerinti alvállalkozás a teljes ipari tevékenység 18%-át és az iparban foglalkoztatottak majdnem egynegyedét teszi ki. A leginkább beszállítás-igényes tevékenységek az autógyártás (kb. 70%-ban) és a repülésügy (kb 35%-ban) A ’90-es évek elejétől kezdve a nagyvállalkozások következetesen növelték az alvállalkozásba adott termékek, alkatrészek, részegységek és szolgáltatások számát annak érdekében, hogy alaptevékenységükre összpontosítsanak, s ugyanakkor drasztikusan

csökkentették a közvetlen beszállítások számát. A megvalósított fejlesztésekkel együtt ez a beszállítói lánc átalakítását eredményezte. Az alvállalkozó szerepe hagyományosan abból áll, hogy a munkadarabot a gyártótól kapott részletes specifikáció alapján átalakítja. Ma már a beszállítónak a saját munkája tekintetében saját műszaki fejlesztési kapacitással kell rendelkeznie, beleértve a szükséges eszközöket (pl. CAD/CAM) és a megfelelő humán erőforrásokat is Ez az új szerep egészen új igényekhez vezet a technológiához való hozzáférés, az innováció és a képzés szempontjából, de a másokkal való együttműködés tekintetében is. Új szerepének vállalása érdekében mind több és több másod- és harmadfokú kis- és középvállalkozás fog szembetalálkozni azzal a sürgető igénnyel, hogy új technológiához jusson hozzá, és sajátítsa el azokat az iparban a gyártás-automatizálásban, a

logisztikában és különösen az információs technológiában. A Bizottság az újabb tendenciák alapján egy közleményt készít elő annak tudatában, hogy e cégek versenyképessége döntő az egész európai versenyképesség szempontjából, mivel csak a termelési lánc minden fokán megfelelő ipar lesz képes a jövőben megtartani a globális versenyben a megfelelő hozzáadott értékarányt és a magas minőségű ipari munkahelyeket Európában. Az Unió új információs csatornái a magyarországi Euro Info Központok (EIC-k) A közösségi információszolgáltatás fejlesztése érdekében a programnyitást követően először Euro Info Központok létesítésére pályázhattak a magyar vállalkozói szervezetek. E program célja a kis- és középvállalkozások felkészítése az egységes európai piac körülményeire és követelményeire. Az Euro Info Központok hozzáférhetnek az Unió adatbankjaihoz, amelyek a jogi, gazdasági és pénzügyi

kérdésektől kezdve a környezetvédelmi tudományos, műszaki, munkaügyi problémákig minden területen elsődleges információs bázisként állnak a kis- és középvállalkozások, valamint más érdeklődők rendelkezésére. Az Euro Info Központ: • • • felvilágosítást ad az EU belső piacának szabályozásáról, EU-szabványokról, EU– közbeszerzésekről, tenderektől, támogatási rendszerekről, pályázati lehetőségekről, tanácsot ad a megfelelő információk beszerzési forrásainak felkutatásával, illetve szakértőkhöz irányításával, segítséget nyújt az üzleti partnerkeresés területén. Az Euro Info Központok hálózata már több mint 300 tagot számlál Európa-szerte. Források A KKV-k közösségi szintű pénzügyi támogatásának forrásait a kifejezetten azok speciális igényeit szolgáló Többéves Vállalat- és Vállalkozásfejlesztési Programon kívül a strukturális alapok, a Kutatás-fejlesztési Keretprogram, az

Európai Szociális Alapnak a szakképzést és továbbképzést szolgáló támogatásai, valamint az Európai Fejlesztési Bank (EIB) és az Európai Beruházási Alap (EIF) hitelkonstrukciói biztosítják. Az EU más belső politikáiban is megtalálható – pl. a közösségi kutatási és fejlesztési politikájában – a KKV-k kiemelt segítése, hogy részvételüket biztosítsák és értékes innovációs potenciáljukat kihasználhassák. A Strukturális Alapok Az EU regionális, szociális és SME–politikájának, illetve információs és technológiai politikáinak támogatására hozta létre a strukturális alapokat, azaz elkülönített költségvetési forrásokat. Ezek közül a legfontosabbak: • • • • Európai Regionális Fejlesztési Alap (ERDF: European Regionáal Development Fund) Európai Szociális Alap (ESF: European Social Fund) Európai Mezőgazdasági Garancia és Orientációs Alap (EAGGF: European Agricultural Guidance and Guarantee

Fund) Halászati Orientációs Alap (FIFG: Financial Instrument for Fisheries Guidance) Az Európai Bizottság XVI. sz Főigazgatóság hatáskörébe tartozó Regionális Fejlesztési Alapot 1975-ben hozták létre. Ezt az alapot csak hátrányos helyzetű régiók céljaira lehet igénybevenni, elsősorban termelői célú beruházásokra, illetve infrastrukturális és kisvállalati fejlesztések céljaira. Ilyenek lehetnek pl: • • • • • • olyan termelői célú beruházás, mely új munkahelyek teremtését, vagy meglévők fenntartását teszi lehetővé; az adott céltól függően különböző méretű infrastrukturális beruházások, egészen az 1. sz célkitűzés alapján jogosultnak minősülő régiókat összekötő, Európán átívelő hálózatokig; oktatási, egészségügyi beruházások az 1. sz célkitűzés alapján jogosultnak minősülő régiókban; a helyi lakosokra építő üzleti potenciál fejlesztése: helyi, városi beruházások, illetve

vállalkozásfejlesztés; kutatásra és fejlesztésre irányuló intézkedések; környezettel kapcsolatos beruházások. Az EU V. sz Főigazgatóság hatáskörébe tartozó Európai Szociális Alap a szakmai képzésre és a munkavállalás támogatására irányul. Tipikus programjai: • • • • • • • tartósan munkanélküliek, vagy tartós munkanélküliség által fenyegetettek foglalkoztatásba való bevonása; pályakezdő fiatalok foglalkoztatásba való integrációja; olyan személyek foglalkoztatásba való integrációja, akiket az a veszély fenyeget, hogy kiszorulnak a munkaerőpiacról; a munkavállalók felkészítése az iparban zajló, illetve várható változásokra; a foglalkoztatás stabilitása és mértékének növelése, a humán potenciál szerepének megerősítése a kutatások, tudomány és technológia színterén; az oktatási és képzési rendszerek támogatása. A Mezőgazdasági Garancia és Orientációs Alap (EAGGF)

“Iránymutatásai” szekciója, mely a VI. sz Főigazgatóság irányítása alá tartozik, bizonyos termékszerkezetek megteremtését és vidékfejlesztési lépéseket irányít, úgymint: • • • • a családi gazdaságok jövedelmi támogatása és gazdaságosságának fenntartása; induló támogatások fiatal gazdálkodóknak; a nagygazdaságok strukturális hatékonyságának javítása; a termelői szövetkezetek létrehozásának ösztönzése; a farmgazdálkodás • • • • • • a mezőgazdasági termelés minőségének javítása, illetve átalakítása és új irányokba terelése; a vidék infrastruktúrájának fejlesztése; idegenforgalmi beruházások ösztönzése; a környezet és a táj védelme; a vidéki tájörökség védelme; az erdőségek fejlesztése, illetve jobb kihasználása. A XIV. sz Főigazgatóság alá tartozó Halászati Orientációs Alap (FIFG) az ágazat szerkezetére irányuló intézkedéseket támogat: • • •

• • • a halászati szektorban – a különböző régiókban kifejtett – erőfeszítések összehangolása; a flották modernizációja; a halgazdálkodás fejlesztése; a bizonyos tengeri területek védelme; halászkikötők infrastruktúrájának fejlesztése; a halászati ágazat termékeinek feldolgozása és forgalmazása. Strukturális Alapokból csak kidolgozott, beterjesztett programokra lehet forrásokat kapni. Ezek a programok születhetnek valamely tagállam, nemzeti, vagy regionális szerveinek kezdeményezéseire, melyeket végül az Európai Bizottság hagy jóvá. Magyarországon ennek érdekében készült el a Nemzeti Fejlesztési Terv, valamint ennek keretében az ún. Operatív Programok. Azonban az Európai Bizottság maga is számos programot kezdeményezett, amelyeket Közösségi Kezdeményezéseknek neveznek. Kiegészítő anyagok Kutatás-fejlesztés, innováció Az európai társadalmakat átható komplex változások között az ezredfordulóra

három motorikus erő rajzolódik ki: • • • A cserekapcsolatok világméretűvé válása az élet minden területén, a tudományos és technikai haladás felgyorsulása és az információs társadalom megvalósulása. Globalizáció, innováció és információ. Három fogalom, három tendencia, amelyek egymással szoros összefüggésben hatnak. Az európai társadalmak fejlettségi fokát e három tényező együtthatásának mértéke és dinamikája határozza meg. Ma már elmondhatjuk, csak azokban az országokban, térségekben valósul meg igazi fejlődés, ahol a gazdasági, társadalmi változásokban mindhárom motorikus erő együttesen jelen van, egymást feltételezik. Nem véletlen, hogy korunk leírására számtalan megnevezést használunk, attól függően, hogy melyik tényező jelenlétét, vagy fontosságát akarjuk kiemelni. Az innovációs társadalom, információs társadalom, kognitív vagy tudástársadalom a változásoknak egy-egy fázisát,

esetleg egy-egy jellegzetes aspektusát fejezik ki, de minden esetben feltételezik a másik aspektus párhuzamos jelenlétét is. Az innováció Az innováció fogalma J. A Schumpeter (1980) nevével fonódik egybe, aki szerint "az innovációt egy új termelési forma kialakításaként definiáljuk. Az innováció éppúgy magába foglalja egy új termék feltalálását, mint új piacok vagy egy új szervezeti forma feltárását . " Értelmezésében az innováció nem annyira műszaki, mint inkább gazdasági tartalmú fogalom. Nézete szerint a fejlődés (ami minőségileg más, mint a folyamatos alkalmazkodást jelentő növekedés) az innovációk – azaz a folyamat pályájának lökésszerű megváltozása, a termelési tényezők új kombinációi – útján megy végbe. Ezek az új kombinációk érvényesülhetnek: • • • • • új új új új új termék előállításában, eljárások beevezetésében, piacok megszerzésében, források

megszerzésében, szervezet létrehozásában. A műszaki innovációra vonatkozó nemzetközi normákat az OECD államok az Oslo Kézikönyvben fogalmazták meg 1992-ben. E szerint „A műszaki innovációk új termékeket és eljárásokat foglalnak magukban, valamint a termékekben és eljárásokban bekövetkezett jelentős technológiai változásokat. Egy innováció akkor tekinthető megvalósultnak, ha piaci bevezetése megtörtént (termékinnováció), vagy egy termelési folyamat során alkalmazták (folyamatinnováció). Így tehát az innovációk egy sor tudományos, technológiai, szervezési, pénzügyi és kereskedelmi tevékenységet foglalnak magukban.” Drucker a társadalmi újítások jelentőségének felismerésével a figyelmet az innovációs magatartás fontosságára is ráirányította. Innovációs magatartás alatt a céltudatos lehetőségkeresést, a szervezeten belüli és kívüli alapfolyamatok állandó nyomon követését értjük, ami nem

kizárólag magának a terméknek, szolgáltatásnak a kifejlesztésére irányul, hanem magába foglalhatja a technológiák módosítását, a szervezeti átalakítást, vagy bármilyen más területekre kiterjedő korszerűsítést. A végcél minden esetben a „fogyasztók” igényeinek magasabb színvonalú kielégítése, illetve az új iránti igények felkeltése mind a fogyasztók, mind a szolgáltatók részéről. Az inkubációs szolgáltatás Az 1980-an évek közepétől olyan korszakba ért a világgazdaság, amelyben az egyes gazdaságok versenyképessége nagyban függ a regionális innovációs képességüktől, a térségihálózati vállalkozási intenzitástól. Mindez azt jelenti, hogy a regionális és lokális problémák térképe mind komplexebbé válik, egyre kifinomultabb eszközöket és a társadalom humán forrásait, kulturális elemeit is integráló programokat kell alkalmazni a térségi képességek javítása érdekében. A regionális politika

új súlypontjai az állami szerepvállalás kezdeményező jellegét (proaktív), katalizáló programjait, projektgeneráló és –végrehajtó intézményeit, illetve a regionális gazdaságfejlesztés szélesebb akcióterületeit követelik a nemzeti fejlesztési tervezés rendszerétől. A regionális versenyképesség összetevői közt a kis- és középvállalkozások inkubációs szolgáltatásai meghatározó súlyúak. Igen széles a különböző intézményi típusok köre, amelyek a regionális innovációs stratégiákban, a különböző hálózatépítési programokban inkubációs szolgáltatásokat látnak el. Az inkubációs szolgáltatások intézményi típusai: • • • • • • klasszikus üzleti inkubátorok, virtuális üzleti inkubátorok, klasszteresedés, hálózatosodás, ipari parkok, vámszabad területek, vállalkozói övezetek, tudományos (technológiai) parkok. Az EU vállalkozásfejlesztési politikájában a fő hangsúly a helyi,

térségi munkahelyteremtésen van. A fejlett európai országok gyakorlatára ugyanakkor az inkubációs feladatokat ellátó intézmények technológiaorientáltabb, innovációközelibb működése jellemző, sőt a technológia intenzív cégek koncentrált letelepítésére kiválóan alkalmasak az egyetemek, kutatóintézetek közelében lévő tudományos vagy innovációs központok, parkok. Ezek az intézmények olyan új vállalkozások létrejöttét segítik, amelyek a báziskutató centrum vagy egyetem tudományos eredményeinek a hasznosítására épülnek. Mindazonáltal a siker kulcstényezője itt is a helyi, regionális erőforrásokra alapozott működés, az intézményi speciális célokra koncentráló üzleti stratégia s az együttműködés a térségi hálózati intézményrendszerrel. Az innovációs és technológiai transzfer központok tekinthetők szűkebb értelemben a közvetítő és hídképző szereplők közül talán az egyik legfontosabb

csoportnak. Hazánkban az innovációs és technológiai központok által ellátott feladatok gyakran átfedik az inkubátorházak feladatkörét is, hiszen a technológiai transzfer szolgáltatások mellett tevékenységük nagy része kezdő és fiatal vállalkozások támogatását és segítését is jelenti. A hazai innovációs központok és inkubátorházak alapterülete a nyugat-európaiakénál kisebb (átlagosan 4.000 m2 alatti), ami korlátozza a menedzsment eltartó képességét. Az innovációs és technológiai központok feladatköre elsősorban regionális gazdaságfejlesztési szolgáltatásokkal bővíthető, mint az több nyugat-európai országban is megfigyelhető. A lisszaboni Európai Tanácskozás ajánlásai A 2000 márciusában Lisszabonban megrendezett európai tanácskozás a globalizáció és a tudásalapú gazdaság kihívásaira adott válaszként a tudás infrastruktúrák kiépítésére, az innováció javítására, a gazdasági reform

elősegítésére, a szociális jólét és az oktatási rendszerek korszerűsítésére nagyszabású programot indított el. A lisszaboni értekezlet a következő évtizedre meghatározta az unió célját: az Európai Uniónak a világ legversenyképesebb és legdinamikusabb tudásalapú gazdaságává kell válnia, amely képes a gazdasági növekedés fenntartására, több és jobb munkahelyekkel és nagyobb társadalmi kohézióval. Ennek elérése érdekében két fontos követelményt állít fel: • • a lehető legtöbb innovációs előnyt kell kinyerni az országos és az uniós szintű kutatási erőfeszítésekből, ennek érdekében fokozni kell az együttműködéseket, barátságos környezet kell létrehozni a kezdő és a fejlődő innovációs vállalkozások számára. Fő ajánlások a tagállamok számára: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. A nemzeti és regionális szinten kialakítandó innovációpolitikák során a tagállamok vegyék figyelembe és

adaptálják az Európában fellelhető legjobb gyakorlatot. Az innovációpolitika koherenciája érdekében országos és regionális szinten gondoskodni kell a koordinációs mechanizmusok kialakításáról és azok működőképességéről. Az innováció javítását célzó országos és regionális programok figyelemmel kísérése, rendszeres értékelése és egyenrangú áttekintése. Az államilag finanszírozott kutatási eredmények elterjesztése érdekében a kutatóintézetek ösztönzése, hogy technológiaátadási tevékenységüket hasonlítsák referenciához és alakítsanak ki partneri kapcsolatokat a vállalkozásokkal. Olyan jogi, költségvetési és pénzügyi környezet kialakítása, ami kedvez a kezdővállalkozások létrehozásának és fejlődésének. Regionális szinten elő kell segíteni az olyan támogató szolgáltatások és struktúrák létrehozását, mint az inkubátorházak, stb. Ösztönözni és koordinálni kell a regionális szintű

integrált innovációs programokat. A felsőoktatási és a közgazdasági iskolákban oktatási és képzési rendszerek felállítása a vállalkozás és innováció menedzselés oktatásához. Az egyetemek ösztönzése, hogy segítsék elő a tudás és a technológiák elterjedését. A kutatásra fordított beruházások, valamint a kutatók vállalati alkalmazásának ösztönzése; az egész életen át tartó tanulási programok megvalósítása a szaktudás fejlesztésére és az új technológiák befogadása iránti nyitottság növelése érdekében. A tudomány, az ipar, a fogyasztók és az állami hatóságok részvételével átfogó viták rendezése az innovációról. Az innováció támogatása és az innováció iránti igény ébrentartása az állami beszerzés-politika által. A K+F tevékenység összehangolása Az Európai Gazdasági Közösség piaci pozíciói a hetvenes években felerősödő világgazdasági versenyben romlottak, különösen a

csúcstechnológiát képviselő ágazatok termékeinél. Nyilvánvaló volt, hogy a helyzeten nem lehet csupán a protekcionizmussal, a közösségi szubvencionálással lényegesen javítani. A nyolcvanas évek elejétől így került előtérbe - főleg a high-tech iparágak területén - a K+F együttműködések kiszélesítése. A közösségi együttműködés erősödését az egyre szaporodó közösségi programok jelezték. Néhány program az Európai Unió innovációs politikájának kiemelkedő jelentőségű állomása volt. Ezek sorában meg kell említeni • • az ESPRIT (European Strategic Programme for Research and Development in Information Technology) program (1983-ban indult). A program alapelgondolása az olyan, még nem piac-közeli (prekompetitiv) kutatások támogatása volt, amelyek legalább két tagország együttműködésével folynak. A támogatás a költségek 50 százalékának fedezésére irányult. Az ESPRIT és az azt követő programok

(RACE,BRITE, EURAM, BEP, BAP) az európai ipar olyan alapvető technológiai fejlesztését tűzte ki célul, mint a mikroelektronika, az információ-ellátó rendszerek (szoftvertechnológiák, tudástovábbító rendszerekre való áttérés az adattovábbító rendszerekről) és az alkalmazási technológiák. az EUREKA program 1985-ben indult. Fő stratégiai célkitűzése már egyértelműen a piacorientált fejlesztési projektek szervezése volt az európai gazdaság versenyképessége érdekében. A projektek a közösségi szintű kutatás-fejlesztési kooperációk kiterjesztését és hatékonyabbá tételét szolgálták. Ezt a szemléletet deklarálta jogilag az 1987-ben hatályba lépett Egységes Európai Okmány (Single European Act). A 80-as és a 90-es évek innovációs programjai alapvetően a következő célok megvalósítását tűzték ki: • • • • a tudomány és a technológiai bázis erősítését, a gazdasági és szociális kohézió

megteremtését, az együttműködések előmozdítását, a fiatal tudósok képzésének ösztönzését. E célra az Európai Unió költségvetésének mintegy 4 százalékát fordította. A kis- és középvállalatok (KKV-k) növekvő jelentősége az innováció folyamatában A vállalatok és az innováció kapcsolataira vonatkozó szisztematikusan feldolgozott adatok Európában ugyan nem állnak még rendelkezésre, de az amerikai feldolgozóipar vállalatainak vizsgálatai rámutattak arra a világszerte érzékelhető általános tendenciára, hogy a foglalkoztatás legnagyobb növekedése azon vállalatoknál mutatkozik, amelyek leginkább hajlandóak az újítások, az innovációk befogadására. A vizsgálatok rámutatnak arra is, hogy e tekintetben elsősorban a kisés középvállalatok jeleskednek E vállalatok bevonása az innovációs tevékenységbe a regionális gazdaságpolitika elemi érdeke, hiszen itt valósulhat meg a folyamatos fejlődés fenntartásának

feltétele. A vállalkozások sikerének kulcsa abban áll, hogy fenn tudják-e tartani versenyképességüket a növekvő termelékenységgel, a jobb minőséggel és az erőforrások jobb kihasználásával, az innovatív termékek és technológiák fejlesztésével. A kis- és középvállalatok ma még sokszor ambivalens helyzetben vannak Európa szerte. Kétségtelen tény, hogy méretüknél és a belső vállalati szerkezet relatív egyszerűsége okán könnyen tudnak alkalmazkodni a változásokhoz, a piaci igényekhez. A kisvállalatok többnyire a helyi piacokra dolgoznak, közvetlen kapcsolatban állnak a felhasználókkal. A tapasztalat azt mutatja, hogy egész Európában ez az a vállalati kör az, amely a legtöbb ötlettel rendelkezik, és ahol a legtöbb ötlet újításként épül be a termelésbe. Mindezen adottságok ellenére a fejlesztésekre fordítható tőke és a kutatói háttér hiányából fakadó „tudás” hiány miatt ma még messze nem tudják a

nekik kijáró szerepet betölteni az Új Gazdaságban. Miként gazdaságpolitikai szempontból úgy a foglalkoztatáspolitika oldaláról is nagy a kihívás, hiszen a régiók gazdaságában ezt a vállalati szférát tekinthetjük a legfontosabb munkahelyteremtő egységnek. Megerősödésükön és dinamikájukon múlik, hogy az innovációpolitika jóléti céljait meg tudjuk-e valósítani. A kis- és középvállalatok innovációs képessége meghatározó lehet számos nagyvállalat életére is. Ez utóbbiak sikere nem egyszer azon is múlik, mennyire tudnak a beszállító hátteret biztosító kis-, és középvállalkozások innovációjára támaszkodni. Technológiai képességük alapján három csoportba sorolhatók: • • • technológia-fejlesztők (magas technológiai színvonal), technológiát integrálók, felhasználók (közepes technológiai színvonal), nagyon kis kutatás-fejlesztési képességgel bírók (alacsony technológiai színvonal).

Stratégia Élenjárók Korai követők Kései alkalmazók Élre törő Lépéstartó Felzárkózó technológiamódosítás meglévő technológiák újszerű kombinációja minőségjavítás Képességek a tudáshatárok kiterjesztése költségcsökkentés problémamegoldó innováció termelékenységnövelés technológia másolás kis léptékű változtatás technológia adaptálás mérnöki tervezés, kivitelezés, piacra dobás: a tervezés és a gyártás cégen belüli összehangolása mérnöki és menedzsment adottságok: visszajelzések a gyártási folyamatokról illetve a termékvizsgálatról tudományos kutatás, technológia kidolgozás Tudásráfordítás és laboratóriumi modellek, a K+F és a piacosítás cégen belüli összekapcsolása technológia transzfer, Technológiai célkitűzés vállalaton belüli kutatás, technológiafejlesztés, K+F hálózatok kialakítása technológiai fejlesztés, K+F hálózatok technológia

elterjedése, demonstrációs projektek, oktatás, képzés Partnerkapcsolatok hosszabb távú K+F együttműködési projektek kutatóintézetekkel, Egyetemek mérnöki karai, felhasználókkal és beszállítókkal technológia intézetek, tanácsadó cégek, betanulási programok, termelékenységi központok, ügyfelek, felhasználók berendezések szállítói és közvetítői A vállalkozások innovációs stratégiái és jellemzői (Forrás: Buzás, 2002.) Az EU innovációs felmérése szerint a vállalatok 50-60%-a végez valamilyen innovációs tevékenységet. A harmadik csoport vállalatai maguk ugyan nem végeznek K+F tevékenységet, de termékeiket és technológiájukat állandóan hozzáigazítják a piaci trendekhez és az újonnan megjelenő technikákhoz. A különböző szinteken álló vállalkozások más-más innovációs támogatási módozatokra tartanak igényt. Ezeket az igényeket elsősorban regionális és nemzeti szintű intézkedésekkel

lehet kielégíteni. A fejlettebb technológiai színvonalon álló, főként a középvállalkozások már eredményesebben tudják kihasználni az Európai Bizottság ún. technológiai értékelési és technológiai transzfer projektjeinek kedvező hatásait (ld. EU 5 és legújabban a 6 KTF Keretprogram) Az Európai Unió 6. Kutatási, Technológiafejlesztési és Demonstrációs Keretprogramja A Magyar Köztársaság és az Európai Közösség, illetve annak tagállamai közötti Társulási Tanács határozata, továbbá azt követően az 1999. június 29-én kelt magyar Kormányhatározat értelmében a magyar kutatás-fejlesztés 1999. augusztus 1-től (a hatálybalépés időpontjától) az Európai Közösség 5. Kutatási, Technológiafejlesztési és Demonstrációs Keretprogramjának teljes jogú résztvevőjévé vált. Az európai K+F tevékenység megvalósítása az ún. keretprogramok formájában történik, amelyek általában 4 éves időtartamúak. A

keretprogram meghatározza az EU közös tudományos és technológiai kutatásának prioritásait, azáltal, hogy kijelöli a fő kutatási területeket, és azok finanszírozási feltételeit. A prioritások megfogalmazásánál két fő szempont érvényesül: • • Az EU versenyképességének növelése (az USA-val és Japánnal szemben, mivel az EU az innovációban és az alkalmazásokban hátrányban van velük szemben, annak ellenére, hogy a KTF területén erős globális pozícióval rendelkezik). A tagországok fejlettségi szintjeinek közelítése. Ilyen területek a telekommunikációval, a közlekedéssel, a környezetvédelemmel, vagy az időjárással kapcsolatos kutatások, ahol a kutatási cél elérése összeurópai érdek. A keretprogramok által meghatározott prioritási területek jelentősen változtak az előző programok során. Az energiával kapcsolatos kutatások részaránya az 1 (1984-87) és a 3 keretprogram (1990-94) közti időszak alatt

jelentősen csökkent. Időlegesen megnőtt viszont a szerepe az informatikai és kommunikációs technológiai kutatásoknak, majd a környezetvédelemre, egészségügyre, a kutatói mobilitásra, ill. az eredmények elterjesztésére fordított összegek aránya indult egyenletes növekedésnek. A 2002-es évben kifutó 5 keretprogram, hasonlóan az előzőekhez, a stratégiai ágazatokra koncentrált, azonban új megközelítésben jelent meg benne a közösségi szintű kutatáspolitika. Olyan problémákkal, kérdésekkel kell szembenéznie és választ adnia az Uniónak, mint amilyenek a foglalkoztatottság, az életminőség és egészség, a tudás növekedésének etikai és társadalmi következményei, a globalizáció (gazdasági tevékenységek, kereskedelem, piacok és a tudás területén), a tudományos és technológiai fejlődés felgyorsulása, költségeinek állandó növekedése. 2002-ben az 5. Keretprogram pályázatai lezárultak, az év második felében a 6

keretprogram váltotta fel. Már ismertek a főbb témakörök, amelyeket az EU6 támogatni fog Ezeket áttekintve a potenciális pályázók láthatják, hogy melyek azok a területek, amelyeken ők is sikeresen indulhatnak. Egy számottevő különbség a korábbi EU5-ös programhoz viszonyítva az, hogy az új keretprogramban jóval nagyobb volumenű projektekkel lehet majd pályázni, ami nagy és átfogó kutatási konzorciumok létrehozását teszi majd szükségessé. 6. KERETPROGRAM Fő célkitűzése az Európai Kutatási Térség kialakítása, és ezen belül: • • • • • az USA-hoz és Japánhoz viszonyított lemaradás csökkentése; a privát és az állami kutatási aktivitások összehangolása; a K+F kapacitások továbbépítése; interdiszciplinaritás és multidiszciplinaritás K+F tevékenységek összehangolása és koordinálása; a kutatás-fejlesztés társadalmi hatásának növelése. fokozott A program tematikus prioritásai a következők:

• • • • • • • Genomika és biotechnológia az egészség szolgálatában Információs társadalom technológiái Nanotechnológia és nanotudományok Repüléstechnika és űrkutatás Élelmiszerminőség és -biztonság Fenntartható fejlődés, globális változás és ökoszisztémák Polgárok és kormányzás a tudásalapú társadalomban EU 6 K+F KERETPROGRAM - határidők, pályázati kiírások Tervezett projekttípusok: • • Kiválósági hálózatok: o Cél a meglévő kutatási kapacitások integrálása és összehangolása a különböző kutatási területeken közös tevékenységi programok segítségével, közös kutatási tevékenységek, tréningek, kutatócserék, közös infrastruktúra kiépítése, használata és információterjesztés révén. o közös, hosszú távú (5 évet meghaladó) program kidolgozása; o költségvetés: projektenként minimum 10 millió Euró; o a támogatás a résztvevők száma szerint változik; o a

támogatás évente csökken, cél az önfenntartás; o résztvevők min. 3 országból (2 tagállam vagy csatlakozó ország); o új partnerek folyamatos bevonásának lehetősége. Integrált projektek: o Cél új tudásbázis létrehozása az európai versenyképesség növelése érdekében, az egyetemek és az ipar szoros kutatás-fejlesztési együttműködésének támogatásával. o Projekt időtartam 3-5 év; o Projekt költségvetése több 10 millió Euró; o A támogatás hozzájárulást biztosít a költségekhez; o A támogatás felhasználásának részleteiről a konzorcium önállóan dönthet; o A konzorcium a futamidő alatt új partnerekkel bővíthető; o Résztvevők min. 3 országból (2 tagállam vagy csatlakozó ország); o Új partnerek bevonásának lehetősége. V. 3 Lehetőségek és kihívások – vállalkozások az Európai Unióban Az Európai Unióról Az európai integráció rövid története Az európai idea a filozófusok és a látnokok

kivételével mindaddig nem létezett, míg politikai koncepcióként formát nem öltött, s az Európai Közösség tagállamainak hosszú távú céljává nem vált. Mára meggyőződéssé vált, hogy a nemzeti és a regionális szerveződések mellett szükség van független, demokratikus, európai intézményekre azokon a területeken, ahol a közös fellépések hatékonyabbak, mint az egyes államok lépései. Ilyen területek az egységes piac, a monetáris politika, a gazdasági és társadalmi összefogás, kül- és biztonsági politika, foglalkoztatási politika, környezetvédelem, kül- és védelmi politika, a szabadság és igazságosság feltételeinek megteremtése. Az Unió a több szektorú integráció magas foka. Hatáskörébe tartozik a gazdaság, az ipar, a politika, az emberi jogok és a külpolitika a 25 tagállamban. Az Európai Szén- és Acélközösséget (ESZAK) létrehozó Párizsi Szerződés (1951), az Európai Gazdasági Közösséget (EGK)

létrehozó Római Szerződés (1957), az Egységes Európai Okmánnyal (1986) módosított Európai Atomenergia Közösség (Euratom) (1957), az Európai Unióról szóló Maastrichti Szerződés (1992) és végül az Amszterdami Szerződés (1997) képezik az Unió alkotmányos alapját, melyek szorosabb köteléket jelentenek a tagállamok között, mint bármilyen, szuverén országok közötti hagyományos megállapodás. Az Európai Unió közvetlenül alkalmazható jogszabályokat hoz, s állampolgárai számára meghatározott jogokat biztosít. A Közösség tevékenysége a kezdetekben a hat alapító tag (Belgium, Franciaország, Németország, Olaszország, Luxemburg és Hollandia) közös szén- és acélpiacának megteremtésére korlátozódott. A háború utáni időszakban a Közösség elsődlegesen a béke garanciájaként jelent meg, mivel a győztesek és a legyőzöttek így egy intézményes keretbe tartoztak, ahol egyenlő felekként tudtak együttműködni.

1957-ben a Hatok egy gazdasági közösség létrehozásáról döntöttek, melynek központi gondolata a munkavállalók, áruk és szolgáltatások szabad mozgása volt. A késztermékek vámját ennek megfelelően 1968. július 1-jén eltörölték, és az évtized végére kialakultak bizonyos közös politikák, nevezetesen a mezőgazdasági politika és a kereskedelmi politika. A Hatok sikere arra ösztönözte Dániát, Írországot és az Egyesült Királyságot, hogy benyújtsák csatlakozási kérelmüket. A három országot 1972-ben fel is vették A tagállamok számát hatról kilencre növelő első bővítés 1973-ban együtt járt a Közösség feladatainak elmélyítésével: a szociális, regionális és környezetvédelmi kérdések is feladatkörébe kerültek. A gazdasági összefogás és a monetáris unió szükségessége az 1970-es évek elején vált nyilvánvalóvá, amikor az Amerikai Egyesült Államok felfüggesztette a dollár konvertibilitását. Ez a

világméretű monetáris instabilitás kezdetét jelezte, melyet 1973-ban és 1979-ben két olajválság súlyosbított. Az Európai Pénzügyi Rendszer 1979-ben történt elindítása stabilizálta az árfolyamokat, s szigorú gazdaságpolitika kidolgozására bátorította a tagállamokat. Ennek révén kölcsönösen segíthették egymást, s élvezhették azokat az előnyöket, melyeket egy nyitott gazdasági térség által megkövetelt fegyelem nyújtott. A Közösség bővítése déli irányba Görögország 1981-es, Spanyolország és Portugália 1986-os felvételével valósult meg. Ez bővítés még inkább szükségessé tette, hogy a gazdasági fejlődés terén a Tizenkettek között tapasztalható különbségek csökkentésére strukturális programokat hajtsanak végre. A világkereskedelem fejlődésének új szakaszába lépett, amikor 1994. április 15-én a GATT minden tagja megállapodást írt alá Marrakeshben. Az Európai Unió egy tömbként tárgyalva

igyekezett a tárgyalások menetét megszabni és saját érdekeit érvényesíteni. Az Unió mint a legnagyobb kereskedelmi hatalom, ma már olyan formák kialakításán dolgozik, melyek markáns megjelenést biztosítanak számára a nemzetközi porondon annak érdekében, hogy közös kül- és biztonsági politikát vezethessen be. Az 1985-ben elkészített Fehér Könyv alapján 1993. január 1-jére a Közösség az egységes piac kialakításának feladatát tűzte ki célul. Az 1986 februárjában aláírt Egységes Európai Okmány, mely 1987. július 1-jén lépett életbe, ezt a nagyra törő célt erősítette meg és a kapcsolódó törvények bevezetésére új eljárásokat alkalmazott. A Berlini Fal leomlása, a német egyesítés 1990. október 3-án, a közép- és kelet-európai országok szovjet ellenőrzés alóli felszabadulása és demokratizálódása, illetve a Szovjetunió felbomlása 1991 decemberében, átalakították Európa politikai szerkezetét. A

tagállamok kapcsolataik erősítéséről döntöttek és egy új szerződésről tárgyaltak, melynek fő vonalairól a Európai Tanács 1991. december 9-én és 10-én megtartott maastrichti ülésén állapodtak meg Az Európai Uniós Szerződések 1993 és 1997 között átalakították az Unió politikáit és jogköreit, s megerősítették azokat, elsősorban a bírósági együttműködés, a személyek szabad mozgása, a külpolitika és a közegészségügy terén. Az Európai Parlament, az Unió közvetlen demokratikus szószolója, új jogkört kapott, törvényhozói szerepét megerősítették. 1995. január 1-jén három újabb ország csatlakozott az Európai Unióhoz Ausztria, Finnország és Svédország egyéni vonásaikkal gazdagították az Uniót, és új lehetőségeket teremtettek Közép- és Észak-Európa szívében. Európai Uniós csatlakozás A luxembourgi döntések alapján 1998. március 12-én az Európai Konferencia összehívásával vette

kezdetét a többszintű bővítési folyamat, amelynek részeként az Európai Unió 1998. március 31-én Brüsszelben megkezdte a csatlakozási tárgyalásokat az újabb 5+1 tagjelölt országgal (Magyarországgal, Lengyelországgal, Észtországgal, Csehországgal, Szlovéniával és Ciprussal). A nyitó nyilatkozatok elhangzását követően megindult a közösségi joganyag átvilágítása. A csatlakozási tárgyalások miniszteri szintű kormányközi konferencia keretében zajlottak. Az egyes miniszteri fordulókat megelőzi egy vagy több főtárgyalói forduló. Ezek célja a miniszteri szintű ülés előkészítése. Az érdemi tárgyalások megkezdéséhez három előfeltétel teljesülése szükséges Elengedhetetlen az adott tárgyalási fejezet multi-, majd bilaterális átvilágítása. Ezt követően a tagjelölt ország elkészíti, és átadja az Európai Uniónak az egyes, már átvilágított fejezetekre vonatkozó tárgyalási álláspontját (az ún.

pozíciópapírt) Harmadik lépésként az unió tagállamai készítik el a tagjelölt által benyújtott tárgyalási álláspontról saját közös álláspontjukat (ez az ún. “common position”). A tárgyalások története Az osztrák elnökség alatt Az osztrák elnökség alatt Magyarország tizenegy, már átvilágított fejezetre vonatkozó tárgyalási álláspontját adta át az Európai Unió számára (kis-és középvállalatok, tudomány és kutatás, oktatás és képzés, statisztika, iparpolitika, távközlés és információs technológiák, halászat, fogyasztóvédelem, a fogyasztók egészségének védelme, kultúra és audiovizuális politika, kül- és biztonságpolitika, vállalati jog). A német elnökség időszakában Az EU belső fejlődése és bővítése szempontjából is stratégiai jelentősége van annak, hogy a német elnökség időszakában, a berlini csúcson elfogadásra került az Agenda 2000, amely 2002-től önálló– elkülönített

sorban – megjeleníti az első bővítés költségeit. Az Európai Tanács megerősítette az unió elkötelezettségét a bővítés ütemes végrehajtására. A magyar fél 1999. augusztusáig 12 újabb tárgyalási álláspontot adott át az Európai Uniónak: az áruk szabad áramlása, a külgazdasági kapcsolatok, a vámunió és vámjog, a versenypolitika, a szociálpolitika és foglalkoztatás, az energia, a gazdasági és monetáris unió, a tőke szabad áramlása, a közlekedéspolitika, a szolgáltatások szabad áramlása és az adózás fejezetek, illetve a környezetvédelem kérdéskörében. A finn elnökség alatt Magyarország 1999. november 29-én újabb öt fejezetben (bel- és igazságügyi együttműködés, mezőgazdaság, személyek szabad áramlása, regionális politika, pénzügyi ellenőrzés) adta át tárgyalási álláspontját. Magyarország az elnökség végére egy kivételével (költségvetés) minden tárgyalási álláspontját átadta az

uniónak, a dossziék több mint kétharmada (23) megnyitásra, kilenc fejezet ideiglenes lezárásra került. A portugál elnökség idején A portugál elnökség elején (március 15.) átadásra került a költségvetési fejezetre vonatkozó magyar tárgyalási álláspont is. A francia elnökség időszakában Az EU intézményeinek működőképessége, a bővítési folyamat kiszámíthatósága és hitelessége szempontjából pozitív fejlemény, hogy a 2000. december 79 között a Nizzában megrendezett Európai Tanács ülésen döntés született az intézmények reformjáról. Ezzel az EU részéről teljesült a bővítés megkezdése előtt álló utolsó előfeltétel. Az Elnökségi következtetésekben megerősítették a Bővítési Stratégiai Dokumentumot oly módon, hogy a felkészült tagjelöltek az előre jelzett ütemnél gyorsabban is haladhatnak a tárgyalásokon. A svéd elnökség alatt Magyarország ezen elnökség ideje alatt 22-re növelte az

ideiglenesen lezárt fejezetek számát. 2004. május 1-én Magyarország belépett az Európai Unióba A belső felkészülés stratégiája A sikeres tárgyalások és az eredményes csatlakozás feltétele a jó felkészülés. Ez már számos területen megtörtént, illetve folyamatban van, de további intenzív munkálatokra van szükség a tagság eléréséig előttünk álló időszakban is. A csatlakozásra összehangolt munkával kell készülnie az egész magyar társadalomnak. A hazai felkészülés fő területei A makrogazdasági stratégia A makrogazdasági stratégia a gazdasági egyensúly biztosítását és a gazdaság tartósan egészséges fejlődési pályára való állítását célozza. Ez nyújthat biztosítékot arra, hogy a viszonylag alacsony jelenlegi jövedelemszintről hosszabb távon felzárkózzunk az EU átlagához. Belső fejlődési és egyensúlyi problémákkal küszködő ország felvétele az EU-tagállamok számára nem vonzó és nem

kívánatos. Az “acquis-átvételi” stratégia Az “acquis-átvételi” stratégia az a stratégia, melynek keretében a jogszabályok átvétele, honosítása mellett az alkalmazásukhoz szükséges intézményi feltételek megteremtése ugyanolyan fontos. Ez a stratégia kiterjed arra is, hogy mindazon területeken, amelyeken a közösség jogi– intézményi, emberi feltételekhez köti a támogatást, Magyarország megteremtse ezeket a feltételeket. Ez különösen fontos feladatokat jelent az agrárpolitika (intézmények, statisztikai adatrendszer, piaci információs rendszer stb. fejlesztése), valamint a strukturális politikák terén (EU-rendszerű régiók létrehozása, előzetes távlati tervjavaslatok, programjavaslatok kidolgozása, az EU-pénzek felvételi, kezelési és ellenőrzési rendszerének hazai meghonosítása stb.) A köztisztviselők A köztisztviselők oktatási-képzési stratégiája keretében a cél az, hogy Magyarország rendelkezzen több

száz, az EU-t és az EU-nyelveket jól ismerő tisztviselővel, akik magas szintű munkát végeznek a tárgyalásokon, majd a tagság elnyerését követően az EU széles intézményrendszerében és a hazai kormányzatban egyaránt. Fontos terület a képzésben a bírók és az ügyvédek képzése, akiknek a csatlakozás napjától tudniuk kell alkalmazni a közösségi jogot, vagy a fordítók-tolmácsok képzése, akikre különösen nagy számban lesz szükségünk a csatlakozást követően. A közvélemény A közvélemény felkészítésének stratégiája a társadalom különféle rétegeinek az EU-val, a csatlakozás hatásaival, a tennivalókkal való megismertetését szolgálja, részben azzal a céllal, hogy felkészítse a lakosságot a tagságról való népszavazásra, részben azzal, hogy a tagság előkészítése során és a tagságot követően is a polgárok minél szélesebb köre tudjon élni az új lehetőségekkel. EU segítség a felkészüléshez A

felkészüléshez az EU is segítséget nyújt, ehhez folyamatosan továbbfejlődő – csatlakozást előkészítő – stratégiát alkalmaz. A feladat nemcsak a jogszabályok átvétele, hanem mindazoknak az intézményi és emberi feltételeknek a létrehozása, amelyek a jogszabályokban foglaltak megvalósulásához, érvényre jutásához szükségesek. “Csatlakozási Partnerség” Minden csatlakozni kívánó ország számára egyetlen dokumentumban, a több évre kiterjedő “Csatlakozási partnerség”-ben (Accession Partnership) kerülnek megfogalmazásra a célok és feladatok a hozzájuk tartozó eszközökkel együtt. A Csatlakozási partnerség két elemből áll: a csatlakozási felkészülésnek a Közösség részéről megállapított súlyponti tennivalóiból (prioritások) és az ezek teljesítéséhez nyújtandó pénzügyi segítséget (EU-támogatás) tartalmazó fejezetből. A Közösség a felkészüléshez a PHARE, majd 2000. január 1-jétől az

ISPA és a SAPARD eszközeivel járul hozzá. Közösségi programok A csatlakozási stratégia részét képezi, hogy növekvő számban nyitnak meg Magyarország, illetve a többi társult ország számára közösségi programokat (például az oktatási együttműködésről szóló Socrates-program, vagy a szakképzéssel foglalkozó Leonardo-program). A csatlakozást elősegítő stratégia megvalósulását a Bizottság folyamatosan vizsgálja, és erről valamennyi tagjelölt esetében jelentést készít az Európai Tanácsnak. Ez lehetővé teszi, hogy az EU legfőbb politikai fóruma folyamatosan és összehasonlítható módon kövesse az egyes jelöltek előrehaladásának mértékét, jellegét és eredményességét. A bővítés folyamata – az EU új támogatáspolitikája Az Európai Unió bátorítja a közép-kelet-európai országok gazdaságának és társadalmának felzárkózási törekvéseit Nyugat-Európához. Az elmúlt tíz évben az EU a politikai és

gazdasági átalakulás folyamatát segítette Közép-Kelet-Európa országaiban. A 2000. év jelentős változást hozott az EU támogatási stratégiájában Az EU támogatásait az ún csatlakozási folyamat szolgálatába állította. Számos korábbi sikeres támogatási formát megszűntetett, s helyükbe újakat léptetett. A korábbi nemzeti támogatási keretek helyébe, az EU ún. Strukturális Alapjainak mintájára működő támogatási formák léptek, amelyek a tagjelölt országok gazdaságát és társadalmát az EU támogatási rendszeréhez közelítik. Az EU támogatási stratégiájában kiemelt szerepre tett szert továbbá az ún. Acquis Communautaire, a Közösségi Vívmányok átvételének támogatása. Az AGENDA 2000 amely az EU közép-keleteurópai országokkal kapcsolatos új stratégiáját fogalmazza meg, koherens programot tartalmaz az ún. előcsatlakozási időszakra Ennek két fontos eleme van: • • A különböző EU támogatási formák

egységes keretbe foglalása, amelyet Csatlakozási partnerség-nek neveznek; Az EU politikájának és eljárásainak közismertté tétele a tagjelölt országokban, amely folyamat az EU ún. Közösségi Programjaiban való részvétel útján valósul meg Csatlakozási partnerség A Csatlakozási partnerség egységes keretbe foglalja a tagjelölt országokban fontos prioritási területeket, az alkalmazni kívánt módszereket, a pénzügyi eszközöket és a támogatás feltételeit, amelyek az EU és a tagjelölt ország közötti csatlakozási folyamatban érvényesek. A Közösségi Vívmányok az EU és Közösségei elsődleges joganyagának tekinthető. Tartalmazza mindazokat az elveket, politikákat, célkitűzéseket, szabályokat, rendelkezéseket, amelyek az EU korábbi belső szerződésein alapulva az EU minden tagállamában érvényesek. A Csatlakozási partnerség a következő fő elemeket tartalmazza: • • • A tagjelölt ország pontosan meghatározott

elköteleződését a demokráciát, a makroökonómiai stabilitást és a nukleáris biztonságot illetően. Az EU szükséges forrásainak biztosítását a tagjelölt ország csatlakozásra történő felkészítése érdekében. A tagjelölt ország rövid-távú politikájának értékelését a következő kritikus területeken: 1. gazdasági reform 2. intézményi és közigazgatási kapacitás megerősítése 3. belső piac 4. igazságügy és belügy 5. környezeti állapot Döntéshozó intézmények Ami az Európai Uniót a hagyományos nemzetközi szervezetektől megkülönbözteti, az egyedülálló intézményi szerkezete. Az Európai Szerződések elfogadásával a tagállamok szuverenitásuk egy részéről lemondanak a nemzeti és a közös érdekeket képviselő független intézmények javára. Az intézmények kiegészítik egymást, a döntéshozó folyamatban mindegyiküknek megvan a maga szerepe. Az Európai Unió szerződésekben rögzített intézményi

kerete az Európai Tanácsra, valamint az intézményi háromszögre (Európai Unió Tanácsa, Európai Parlament, Európai Bizottság) épül, amelyek részt vesznek a döntéshozatali mechanizmus folyamatában. Az Európai Tanács Az 1947-ben megalakult és 1986-ban az Egységes Európai Okmányban intézményesített Európai Tanács keretében az Európai Unió tagállamainak állam- és kormányfői évente legalább kétszer üléseznek az ún. “Európai Csúcson” Az Európai Tanács nem azonos az Európai Unió Tanácsával, melyen a tagállamok miniszterei üléseznek, és amely az Európai Parlamenttel együtt elfogadja a törvények szövegeit. Nem azonos az Európa Tanáccsal sem, amely az Európai Unión kívüli nemzetközi szervezet, oktatással, kultúrával és az emberi jogok védelmével foglalkozik. Az Európai Tanács az európai integráció politikai hajtóereje: • • • Az állam és kormányfők együttesen határozzák meg az európai integráció

fontossági sorrendjét és ütemezését. Főszerepet játszik a politikai, gazdasági és szociális iránymutatás és ösztönzés területén. Válsághelyzetben lép közbe, megoldást dolgoz ki a tagállamok közötti nézetkülönbség esetén. Bíráskodik az Európai Unió intézményei között Az európai integrációval kapcsolatos minden fontos döntést az Európai Tanács hoz. Dönt a szerződések és intézmények reformjáról, az európai költségvetés finanszírozásáról, az Európai Unió bővítéséről, Európa nemzetközi téren elfoglalt álláspontjáról, az egységes valutára való áttérésről stb. A döntések többfélék lehetnek: • • Az irányelvek és iránymutatások a legfontosabb jogi dokumentumok. Az Európai Unió Tanácsa és az Európai Bizottság számára az irányelvek jelzik az Európai Tanács által meghatározott fontossági sorrendet az Európai Unió és közösségi politikáinak irányításában. A nyilatkozatok

ünnepélyesen fejezik ki több kormányfő állásfoglalását egy konkrét kérdéssel, általában nemzetközi problémákkal kapcsolatban. Az Európai Tanács döntéseinek jelentős politikai súlya van, mivel azok a tagországok akaratát fejezik ki, bár jogerejük nincsen. Az Európai Tanács nem egy meghatározott tanácskozóhellyel rendelkező állandó szervezet. Évente kétszer, júniusban és decemberben ülésezik annak az országnak a meghívására és területén, amelyik a 6 hónapos soros elnökségét befejezi. Az Európai Tanács ülésein részt vesz az Európai Unió tagállamainak minden állam- és kormányfője, valamint az Európai Bizottság elnöke. Az Európai Unió Tanácsa Ez a tanács – úgy is ismert, mint az EU Miniszterek tanácsa – az Európai Unió fő döntéshozó szerve. A kormányok képviselői ennek keretében juttatják érvényre érdekeiket, és a közös döntés érdekében kompromisszumot kötnek, hogy olyan közös döntés

jöjjön létre, amely szem előtt tartja az Európai Parlament és a nemzeti parlamentek szempontjait. A Tanácsnak fontos szerepe van az EU ún. három pillérét érintő döntéshozatalt illetően • • • Az első pillér az ún. közösségi politikákat érinti (mezőgazdasági, közlekedési, környezeti, energia, kutatás és fejlesztés stb. politikák) A második pillér a közös kül- és biztonságpolitika. A harmadik pillér az együttműködés az igazságügy és a belügy területén. Mindezen területeken a Tanácsnak döntéshozó és kezdeményező szerepe van. A közösségi jogalkotás három fő szabályozót ismer: • • • • szabályok (regulations): közvetlenül alkalmazhatók, nincsen szükség ezek alkalmazásához a tagállamok közreműködésére, direktívák (directives): ajánlások az egyes tagállamok számára, a tagállamok maguk döntenek, hogy milyen formában és eszközökkel alkalmazzák azokat, döntések (decisions): azokra

alkalmazandók, akikre vonatkoznak. A döntések címzettje lehet bármely tagállam, vagy valamennyi, a döntések vonatkozhatnak szervezetekre vagy egyénekre is. (ajánlások és vélemények - ezek nem kötelező érvényűek ) A Tanács évente körülbelül száz hivatalos ülést tart. A nemzetek feletti döntéshozó szervben minden tagállamot egy miniszteri rangú személy képvisel. A döntéseknél azonban az egyes tagállamok népességük és súlyuk alapján képviseltetik magukat. A Tanács tagjai politikai felelősséggel tartoznak nemzeti parlamentjeiknek és a közvéleménynek. A Tanács elnöki tisztsége féléves váltásban, előre meghatározott rendben körbejár a tagországok között. Az elnökség szervezi és vezeti az üléseket, kompromisszumokat dolgoz ki és ügyel a döntési folyamat egységére és folytonosságára. A Tanács összetétele a tárgyalt témák szerint változik. Brüsszelben minden tagországnak van állandó képviselete, melynek

élén egy nagykövet áll. A 25 képviselő hetente ülésezik az Állandó Képviselők Bizottságában (COREPER), hogy előkészítse a Tanács munkáját. Az Európai Parlament Nem azonos az Európa Parlamenttel, amely Strasbourgban székel. Az Európai Parlament az Európai Unió döntéshozó szerve, amelynek tagjait az egyes tagállamok direkt választással 5 évre választják meg. Az Európai Parlament fizikailag 3 helyszínen tevékenykedik. A havonta egyszer tartott parlamenti üléseket Strasbourgban tartják. Az Európai Unió Tanácsa továbbá a munkabizottságok Brüsszelben üléseznek, ugyanakkor az Európai Parlament Titkársága Luxembourgban található. Az Európai Parlament három alapvető jogkörrel rendelkezik: • • • Jogalkotói hatalom Költségvetési jogkör Az európai intézmények politikai ellenőrzése Jogalkotói hatalom Az Európai Parlament elfogadja a közösségi jogszabályokat. Ezt a jogot az Európai Unió Tanácsával megosztva

gyakorolja. Az adott törvényjavaslat természetétől függően a Parlament jogalkotói jogát négy különböző módon gyakorolhatja: • konzultációs eljárás: véleményt mond. • • • együttműködési eljárás: ha a Parlament első olvasat utáni véleményét a Tanács álláspontja nem vette figyelembe, akkor a Parlament a javaslatot a második olvasatra utasíthatja. Ebben az esetben a Tanács egyhangú szavazattal vetheti el a Parlament álláspontját. együttdöntési eljárás: ha a Tanács álláspontjának kialakításában nem vette figyelembe a Parlament álláspontját, ez utóbbi megakadályozhatja a jogszabályjavaslat elfogadását. hozzájárulási eljárás: harmadik országgal kötendő társulási megállapodás alkalmával, és új tagországok csatlakozásakor tiszteletben kell tartani a Parlament véleményét. Költségvetési jogkör Az Európai Parlament bizonyos határok között módosíthatja a “nem kötelező” kiadások

elosztását és összegét. Ilyenek az intézmények működésére szánt kiadások és az Európai Unió pénzügyi műveleteinek költségei, például az Európai Regionális Fejlesztési Alap (ERDF) és az Európai Szociális Alap (ESF) kutatásra, iparpolitikai célokra adott hitelei. A Parlament javasolhatja a kötelező kiadások módosítását is, ez esetben azonban az Európai Unió Tanácsáé a végső szó. A Parlament hagyja jóvá az Európai Unió végleges költségvetését, de el is vetheti azt. Az európai intézmények politikai ellenőrzése A Parlament: • • • • • • • • • • • • határozati szavazással végződő vitát rendezhet, írásos vagy szóbeli kérdést intézhet a Bizottsághoz, a Tanácshoz, a külügyminiszterek tanácsához, hivatalba iktatja az Európai Bizottságot és a Bizottság elnökét, bizalmatlansági indítvány megszavazása után kezdeményezheti az Európai Bizottság elnökének, illetve magának a

Bizottságnak a leváltását, kérheti a Bizottságot, hogy terjesszen javaslatot a Tanács elé, tagjai negyedének kérésére időszaki vizsgálóbizottságot hozhat létre, amely kivizsgálja a közösségi jog esetleges megsértését vagy helytelen alkalmazásának eseteit, fellebbezhet az Európai Közösségek Bíróságához, a tagországok polgáraitól petíciót vehet át az őket közvetlenül érintő európai uniós ügyekben, 5 évre megválasztja az ombudsmant, aki a tagországok polgárainak az Európai Unió intézményei és szervei elleni panaszait vizsgálja meg. kiterjesztették az együttdöntési eljárást, ami jelentősen egyszerűsödik, a képviselők számát max. 700-ban határozták meg, a parlament kidolgozza az egységes választási eljárás tervét a tagországokban az európai képviselők megválasztásakor. Az Európai Bizottság Az Európai Unió legfontosabb operatív szerve az Európai Bizottság. A Bizottságot 20 fős testület vezeti,

amelynek tagjait az egyes tagállamok delegálják, minden tagállam minimum legalább egy főt. A Bizottság olyan intézmény, mintha az EU kormánya lenne, az egyes ágazatokat megjelenítő Főigazgatóságokkal. A Főigazgatóságok foglalkoznak az egyes ágazatok és területek ügyeivel. A Bizottság feladatai az Európai Unió hatáskörének területei szerint változnak: • • • • • közösségi politikák (áruk, személyek, szolgáltatások, tőke szabad áramlása, mezőgazdaság, munkaügy, pénzügyi és gazdaságpolitika, szociális politika), közös kül- és biztonságpolitika (CFSP), rendőrségi és bírói együttműködés büntető ügyekben javaslatokat fogalmaz meg a törvénykezés számára, őrködik a korábbi egyezmények betartásán, irányítója és végrehajtója az EU politikájának és a nemzetközi kereskedelmi kapcsolatoknak. Az Európai Unió elnöki tisztsége Az elnökség szerepe Az Európai Uniónak nincsen olyan választott

elnöke, mint amilyenek az államfők a tagországokban. Az Európai Unió elnöki tisztsége félévente cserélődik a tagországok között. Ezen a jogcímen • • a soros tagország állam- vagy kormányfője elnököl az Európai Tanácsban, amely havonta kétszer ülésezik, hogy meghatározza a fő irányvonalakat és politikai lendületet adjon; a tagország miniszterei elnökölnek az Európai Unió Tanácsában, amely havonta többször tart ülést, hogy meghozza a minden országra nézve kötelező érvényű döntéseket. A Tanács elnöksége kulcsszerepet játszik a munka megszervezésében. Az a feladata, hogy megszervezze és vezesse a tanácskozásokat, valamint, hogy kompromisszumokat dolgozzon ki a problémák megoldására. Az elnöki tisztség nem jár különleges jogokkal: minden ország megőrzi szavazatainak számát. Elnökségi naptár A Tanács elnöki tisztsége, előre meghatározott sorrend szerint, 6 hónapos váltásban (januártól júniusig és

júliustól decemberig) cserélődik a tagországok között. Minden félév elején a soros tagország meghatározza elnökségének prioritását. 1995 Franciaország / Spanyolország 1996 Olaszország / Írország 1997 Hollandia / Luxemburg 1998 Anglia / Ausztria 1999 Németország / Finnország 2000 Portugália / Franciaország 2001 Svédország / Belgium 2002 Spanyolország / Dánia 2003 Görögország / Olaszország 2004 Írország / Hollandia 2005 Luxemburg / Anglia 2006 Ausztria / Németország Európai Közösségek Bírósága Az Európai Közösségek Bírósága Luxembourgban székel. A 15 bírót és kilenc főügyészt a tagállamok egyetértésével hat éves, meghosszabbítható időszakra nevezik ki, “olyan személyek közül, akiknek függetlensége minden gyanú felett áll”. A Bíróság biztosítja azt, hogy a közösségi jogot a Szerződésekkel összhangban értelmezzék és alkalmazzák. A Bíróság például kimondhatja, hogy egy tagállam elmulasztotta

a Szerződésből eredő kötelezettségét teljesíteni; ellenőrizheti a közösségi intézmények által elfogadott eszközök kompatibilitását a Szerződésekkel, amikor érvénytelenítésre van szükség; és elítélheti az Európai Parlamentet, Tanácsot vagy Bizottságot, ha elmulasztják feladatukat elvégezni. A Bíróság az egyetlen testület, melynek joga van a Szerződések helyes értelmezéséről, vagy a közösségi intézmények által elfogadott eszközök jogosságáról és értelmezéséről véleményt alkotni, amennyiben egy nemzeti bíróság erre kéri. Ha ilyen jellegű kérdést vetnek fel egy nemzeti bíróság előtt álló ügyben, az Európai Bíróságot meg lehet és bizonyos esetekben meg kell kérni, hogy előzetes döntést hozzon. Ez a rendszer a közösségi jog egységes értelmezésének, és alkalmazásának a záloga Közösség-szerte. Az Amszterdami Szerződés egyértelműen a Bíróság hatáskörébe utalja annak ellenőrzését,

hogy a közösségi okmányok tiszteletben tartják-e az alapvető jogokat. A Bíróság az igazságszolgáltatást olyan ügyekre is kiterjeszti, melyek az emberek szabadságát és biztonságát érintik. Az Európai Unió egyéb szervezetei Elsőfokú Bíróság Az Elsőfokú Bíróság, melyet 1989-ben hoztak létre és 15 bíróval működik, az Európai Bírósághoz való további fellebbezéstől függően illetékes eljárni a Bizottság és az egyének vagy a vállalkozások közötti vitákkal kapcsolatban, valamint az ESZAK értelmében a Bizottság ellen indított ügyekben az intézmények közötti, valamint a Közösség és munkatársai közötti vitákban. Számvevőszék A Számvevőszéket a Szerződés értelmében 1975. július 22-én hozták létre, 15 tagját a tagállamok egyetértésével hatéves időszakra nevezik ki az Európai Parlamenttel folytatott konzultációt követően. Feladata annak ellenőrzése, hogy a bevételeket és kiadásokat

“törvényes és elfogadott módon”, a Közösség pénzügyeit pedig megfelelően kezelik-e. Vizsgálataikat éves jelentésekben teszik közé minden év végén. Az Európai Unió Maastrichti Szerződése a Számvevőszéknek intézményi státuszt adott, így ez az ötödik intézmény. Az Amszterdami Szerződés elismeri a számvevőszék azon jogát, hogy az Európai Bírósághoz forduljon előjogainak védelme érdekében, és bővíti a külső szervezetek által kezelt közösségi alapok feletti ellenőrző szerepét. Gazdasági és Szociális Bizottság Az EK és Euratom ügyekben a Tanácsot és a Bizottságot a Gazdasági és Szociális Bizottság segíti. 222 tagból áll, a gazdasági és szociális feladatok különféle kategóriáit képviseli. Döntéshozatal előtt egy sor témában (munkahely, Európai Szociális Alap, szakképzés stb.) véleményét kell kérni, de saját kezdeményezésként is véleményezhet. A Gazdasági és Szociális Bizottság révén

a kereskedem, az ipar és a szakszervezetek aktívan részt vesznek a Közösség fejlesztésében. Régiók Tanácsa A Maastrichti Szerződés által létrehozott Régiók Tanácsa a regionális és a helyi hatóságok 222 képviselőjéből áll, akiket a Tanács a tagállamok javaslatára négy évre nevez ki. A Tanáccsal vagy a Bizottsággal a Szerződésben megjelölt esetekben konzultációt folytat, de véleményét saját maga is megfogalmazhatja. Európai Ombudsman Az ombudsman feladata a tagországok állampolgárai által az Unió intézményei vagy szervei ellen benyújtott panaszok kivizsgálása. Nem illetékes a tagországok nemzeti, regionális vagy helyi közigazgatása ellen benyújtott panaszok kivizsgálásában, ez a nemzeti ombudsmanek feladata. Európai Beruházási Bank (EIB) Az Európai Beruházási Bank olyan hosszú távú projekteket finanszíroz, mint pl. a transzeurópai közlekedési és távközlési hálózatok. Székhelye Luxembourg Európai Központi

Bank (ECB) Az Európai Központi Bank, melyet a Maastrichti Szerződés alapított, 1998 júniusában jött létre. Feladata az árak stabilitásának fenntartása. Meghatározza és végrehajtja a közös valután, az eurón alapuló valutapolitikát. Székhelye Frankfurt Az Európai Unió Magyarországi Delegációja Az Európai Bizottság Magyarországi Delegációja 2000. novemberében ünnepelte 10 születésnapját: alig két évvel az után, hogy Magyarország – Közép-Kelet-Európában az elsők között – 1988-ban diplomáciai kapcsolatot létesített az Európai Közösséggel. Mára a munkatársak száma jelentősen megnövekedett: közel hatvan munkatársával a világon működő 126 delegáció közül az egyik legnagyobb. A teljes diplomáciai mentességet élvező delegáció: • • • képviseli a Bizottságot a magyar kormánnyal fenntartott kapcsolatokban, aktívan segíti Magyarország felkészülését az Európai Unióhoz való csatlakozásra,

koordinálja a Bizottság előcsatlakozási programjaival – PHARE, ISPA, SAPARD kapcsolatos feladatokat, – • az Európai Bizottság bővítési kommunikációs stratégiájának keretében tájékoztatja a magyar állampolgárokat a csatlakozási folyamatról. Európai Uniós csatlakozás és a civil szervezetek Az Csatlakozás olyan folyamat, amely elsődlegesen kormányzati szinten szabályozott az EU és a tagjelölt ország között. A legfontosabb csatlakozási dokumentumok ezért döntően az államközi szintet érintik, kisebb súllyal szerepel az ágazati szint, illetve egyéb szubnacionális struktúrák, pl. a regionális és helyi szint. Az ún harmadik szektor mind az EU, mind pedig a tagjelölt országok nemzeti program-dokumentumaiban csak partikulárisan van jelen. A Csatlakozás ugyanakkor nem csupán kormányzatok tárgyalási folyamatából áll, hanem a tagjelölt országok nemzetgazdaságának és társadalmának átalakításából is, amely

folyamatban a civil szervezeteknek igen jelentős szerepe van és lehet, akár új intézményi struktúrák, helyi, regionális és nemzetközi partnerségek megalapozása, akár új fejlesztési koncepciók kidolgozása és gyakorlatba való átültetése, akár a lakosság tájékoztatása és szemléletformálása terén. Ilyen értelemben kevés is, meg sok is mindaz a lehetőség, amit az EU a magyarországi civil szervezetek számára kínál. Kevés abban az értelemben, hogy csekély az olyan EU támogatási formák száma, amelyek konkrét címzettjei a közép-kelet-európai civil szervezetek. Sokkal több azonban az olyan lehetőség, amely az EU politikájának adaptálása, az új EU konform rendszerek hazai meghonosítása terén a magyarországi civil szervezetek számára kínálkozik. Az EU nagymértékben támaszkodik a regionális és helyi nem-kormányzati szervezetek tevékenységére, s a civil szervezetek éppen olyan mértékig lehetnek kedvezményezettjei a

legtöbb európai programnak, mint az állami szervek vagy a vállalkozói szféra. A támogatást általában nem szektorokhoz kötik, hanem attól teszik függővé, hogy az adott kezdeményezés milyen mértékig szolgálja az EU politikájának, gazdasági-társadalmi gyakorlatának érvényesülését. A területi és gazdasági-társadalmi egyenlőtlenségek mérséklése terén különösen számottevő az ún. nemkormányzati szervek tevékenysége Mindezen okok miatt különösen fontos, hogy a magyarországi civil szervezetek ismerjék meg az EU Csatlakozási folyamattal kapcsolatos politikáját, a tagjelölt országokkal kapcsolatos elveit és gyakorlatát, amelyek a tagjelölt országokban fontos prioritási területeket, az alkalmazni kívánt módszereket, a pénzügyi eszközöket és a támogatás feltételeit foglalják magukba. Alapítványok az Európai Unióban Az Európai Unió országaiban nem alakult ki olyan kiterjedt non-profit támogató hálózat, mint az

Egyesült Államokban. Ennek több oka is lehet, s nem csupán a rendelkezésre álló források eltérő volta. Valószínű, hogy az USA-ban a civil szervezeteknek fontos funkcióik vannak, olyanok, amelyekre az állami gondoskodás nem terjed ki. A jóval alacsonyabb szintű, és szervezettségű állami szolgáltatások ellensúlyaként jöhetett létre a civil hálózatok hézagpótló, társadalmilag fontos feladatokat átvállaló szerepvállalása az USA-ban. Az Európai Unió országaiban jóval árnyaltabb a helyzet. Egyfelől az állami és szervezett szerepvállalás jóval nagyobb az EU országaiban, akár a foglalkoztatást, szociális kérdéseket, akár a hátrányos társadalmi és földrajzi helyzet kezelését tekintjük. Mind az EU országok mind pedig az EU maga nagyon sok forrást fordít ezeknek a szektoroknak és ágazatoknak a kezelésére. Ezekből a forrásokból természetesen jócskán részesülnek a non-profit és nem-kormányzati szervezetek, de éppen a

központi és állami szerepvállalás nagyobb súlya miatt nem alakultak ki olyan széles, a civil szektor egészét átfogó, támogató rendszerek az EU-ban, mint az Egyesült Államokban. European Foundation Centre (EFC, Európai Alapítványi Központ) a neve annak a szervezetnek, amelyet 1989-ben hét vezető európai alapítvány hozott létre azzal a céllal, hogy képviseljék tagszervezeteik érdekét a nemzeti kormányokkal és az EU intézményeivel való partneri viszonyban, koordináló szerepet töltsenek be az európai civil szektorban, s ellássák információval tagjaikat és az érdeklődőket. Ennek a szervezetnek jelenleg 160 független adományozó a tagja és 35 európai országban működő 7.000 civil szervezetet támogatnak. Másik nagy civil szervezet az Euro Citizen Action Service (ECAS, Európai Polgári AkcióSzolgálat), amely 1990-ben alakult, s amely az európai polgárok véleményének, "hangjának" kíván kifejezést adni. Jelszavuk:

Európa a polgáraihoz tartozik Erős európai civil társadalmat kívánnak támogatni, amely nélkül nincs igazi felelős európai polgári érzület. Az ECASnak 160 nem-kormányzati tagszervezete van, regionális, nemzeti és nemzetközi tagozatokkal, s tevékenységük felöleli az állampolgári jogok védelmét, a környezet, az egészség és a szociális szektor támogatását. Az ECAS egyik kezdeményezése a Signpost Service az EU "Polgárokkal és az üzleti világgal folytatott dialógus" projektje amelyben közel 30.000 fő használta a szolgálat tanácsadó tevékenységét önálló kezdeményezéseihez. Mindemellett az EU nagyon sok területen támogatja a nem-kormányzati szervezeteket, hogy csak néhányat említsünk:k, kialakult az EU információs hálózata (az Euro Info Centerek hálózata), foglalkoztatási téren a foglalkoztatási programok támogatására létrehozott CEDEFOP. Képzési és szakképzési területen létrejött a European Training

Foundation, amelynek a legtöbb európai országban vannak alközpontjai. Ezek mind olyan hálózatok, amelyek EU támogatást is élveznek, de valójában önálló szervezetek. Környezetvédelem és vállalkozások az EU-ban Annak, aki ma Magyarországon vállakozásba kezd, tisztában kell lennie azzal, hogy a tevékenységhez kötődő ágazati szakmai és közigazgatási szabályok – jogok és kötelezettségek – mellett a környezet használatával kapcsolatos, egyre növekvő társadalmi szintű igényekkel, jogi előírásokkal is számolnia kell. Ezen ismeretek alkalmazása a vállalkozásban beruházás igényes, befolyásolja a választható technológiát és gyakorlatot, e téren a mulasztás sokba kerülhet – bírságok, engedélyek visszavonása stb. –, s akár a vállalkozás folytatását is ellehetetleníthetik A környezetvédelem azon tevékenységek és intézkedések összessége, amelynek célja a környezet veszélyeztetésének, károsításnak,

szennyeződésének megelőzése, a kialakult károk mérséklése vagy megszüntetése, a károsító tevékenységet megelőző állapot helyreállítása. A fenntartható fejlődés elve A fenntartható fejlődés fogalmát először az 1992-es környezetvédelmi ENSZ konferencia előkészítése során alkalmazták. Az elv jogi megvalósítása során arra kell törekedni, hogy a környezetvédelem és más célú – gazdasági, kutatási egészségügyi, honvédelmi stb. – tevékenységek fejlődése közös erőfeszítéssel, egymást segítve valósuljon meg. A környezetgazdaság fogalmaival élve, az ott externáliaként megjelenő környezeti hatások a gazdasági szabályzórendszerbe való internalizálása szükséges. A környezetvédelmi jogintézményeket tehát be kell építeni a más területek intézményeibe, de legalábbis azokkal együtt fejlesztendők. A környezet védelmének általános szabályairól szóló 1995. évi LIII tv szerint a “fenntartható

fejlődés a társadalmi–gazdasági viszonyok és tevékenységek rendszere, amely a természeti értékeket megőrzi a jelen és a jövő nemzedéke számára, a természeti erőforrásokat takarékosan és célszerűen használja, ökológiai szempontból hosszú távon biztosítja az életminőség javítását és a sokféleség megőrzését”. A környezetvédelem további – a magyar jogfejlődés számára elsődlegesen fontos – elvei a következők: • • • • • • az elővigyázatosság elve, a megelőzés elve, a helyettesítés elve, az egyéni és kollektív társadalmi felelősség elve, az együttműködés elve, a környezetkárosító felelőssége (“szennyező fizet”), • valamint az állam felelősség- és kötelezettségvállalása, amely nélkül az előbbiek sem tudnak megvalósulni. A közös környezetvédelmi politika céljai Az Amszterdami Szerződés felvette az EU célkitűzései közé a fenntartható fejlődést. A

környezetvédelmi követelmények pedig nagyobb súlyt kaptak a többi közösségi politikában is, kiváltképp a belső piacot érintően. Gyakorlatilag minden közös politika vagy intézkedés kialakításakor vizsgálni kell a tervezett lépések környezeti következményeit is. Döntéshozatal vonatkozásában a környezetvédelemre is kiterjesztették a az együttes döntési eljárást. A tagállamoknak lehetőségük van a közösségi előírásoknál szigorúbb környezetvédelmi szabályokat bevezetni, de csak egy konkrét környezetvédelmi probléma kezelése érdekében. Ez az Európai Bizottság felügyeli, hogy az ilyen szigorú előírások ne jelentsenek burkolt piacvédelmet, azaz ne akadályozzák a belső piac működését. Az Európai Közösség környezetvédelmi politikája célul tűzi ki: • • • • a környezet megóvását, védelmét és minőségének megóvását, az emberi egészség védelmét, a természeti erőforrások megfontolt és

ésszerű felhasználását, a környezet regionális vagy világméretű problémáival foglalkozó intézkedések előmozdítását nemzetközi szinten. A kitűzött célokat a Közösség különböző régióinak eltérő helyzetére tekintettel kiemelten kezelt elvek mentén kell megvalósítani. Ilyen elvek: • • • • • A magas védettségi szint elve: a Közösség figyelembe veszi a régióinak eltérő helyzetét, így az elv relatív kategóriaként kezelendő, lokális fogalom, mely térhez és időhöz köt. Elővigyázatosság elve: a környezetkárosítókat elsősorban megelőző akciókkal kell elhárítani, nem csak a katasztrófahelyzetben beavatkozásra. Az elővigyázatosság elve a környezeti kár elkerülésére és megelőzésére egyaránt vonatkozik, arra vonatkozik, hogy mikor kell az egyes intézkedéseket megtenni. Keletkezési hely elve: a Római Szerződés egyértelműen előírja, hogy a “környezetkárosítás keletkezésének helyén

kell megszüntetni.” Ez az elv azt határozza meg, hol kell az egyes környezetvédelmi intézkedéseket megtenni. A károkozó fizet elve: a környezetvédelmi intézkedések költségviselőiről rendelkezik. Kimondja, hogy az fizessen, aki a kárt okozza. Ez az elv összekapcsolódik az elővigyázatosság elvével: a megelőző intézkedések költségei is átháríthatók a potenciális károkozóra. Keresztmetszet elve: a környezetvédelmi követelményeket be kell építeni az egyéb közösségi politikák célkitűzéseinek meghatározásába és azok végrehajtásába. Ez arra is utal, hogy a környezetvédelmi politika megkülönböztetett szerepet kap – ami nem fontossági sorrend – a közösségi politikák között. A Maastrichti Szerződés új célokkal is kiegészítette a közös környezetpolitika céljait, alapelvvé téve a környezeti szempontok figyelembevételén alapuló fenntartható növekedést. Környezetvédelmi politikájának kidolgozásánál a

Közösség a más politikákkal összhangban cselekszik, és figyelembe veszi: • • • • a rendelkezésre álló tudományos és műszaki eredményeket, az egyes térségek eltérő adottságait, az egyes akciók megvalósításának vagy elmaradásának költségeit és eredményeit, a közösség egészének gazdasági és szociális fejlődését, régióinak kiegyensúlyozott fejlődését (130. cikkely) A Közösség és tagállamai együttműködnek a környezetvédelem területén harmadik országokkal és nemzetközi szervezetekkel. Lényeges eleme a közös környezetvédelmi politikának az is, hogy a Tanács egyhangú döntése szükséges a terület- és városrendezésre, a földek felhasználására, valamint a vízforrások kezelésére vonatkozó rendelkezéseknél. A közös környezetvédelmi politika filozófiája szerint termékek előállítása és forgalmazása, valamint tevékenységek folytatása megengedett mindaddig, amíg azok a környezetre

nincsenek negatív hatással. A környezetvédelmi felelősség A "szennyező fizet" elvének alkalmazása körében a tagállamok egységes környezetvédelmi felelősség-rendszer bevezetését tervezik. Kiterjed a környezeti károkra (ipari szennyezés, biodiverzitás csökkenése) és az ún. hagyományos károkra (egészségi és vagyoni károsodás) egyaránt. Ennek előfeltétele a károkozó azonosítása, a kár mérhető volta, az ok-okozati összefüggés kimutatása a kifogásolt tevékenység és keletkezett környezeti kár között. A környezetvédelmi politika eszközei A környezetvédelmi politika eszközei az egyes akcióprogramok (eddig összesen öt), a másodlagos jogforrások (1972 óta 200-nál több irányelv született) és a finanszírozási források. Akcióprogramok Az akcióprogramok közül az utolsó befejezett, ötödik akcióprogram (1992-2000, 1997-ben módosítva) központjában az alábbi feladatok álltak: • • • • • a

természeti kincsek fenntartható kezelése, hulladékok újrahasznosítása, a nem megújuló energiaforrásokkal való hatékonyabb gazdálkodás, környezetbarát közlekedéspolitika kialakítása, a közösség- és biztonság erősítése, az ipari termelés környezeti kockázatainak mérséklése, a nukleáris biztonság növelése. Mindezek a feladatoknak a megvalósítása érdekében a környezetvédelmi célokat integrálják az egyes ágazati programokba. Az irányelvek közül a horizontális irányelvek jelentősége az utóbbi tíz évben nőtt meg. Horizontális irányelvek Hat olyan területe van a másodlagos jogforrásoknak, amelyek általánosságban szabályozzák a környezetvédelem egyes kérdéseit. A vertikális irányelvek a környezetvédelem egyes területeivel foglalkoznak kiemelten, lásd kiegészítő anyagban. Környezetvédelmi információk A környezetvédelmi információk megadásának kötelezettségét a 90/303/EEC direktíva szabályozza.

Ennek értelmében a tagállamok kötelesek biztosítani, hogy a hatóságok az általuk birtokolt környezetvédelmi információkat bármely kérelmező rendelkezésére bocsássák. Megteremtette a nyilvánosság kereteit és alapvető változásokat indított be az információ szolgáltatás területén. A környezetvédelmi intézkedések hatékonysága nemcsak a jóakarattól, a politikai érvényesítő képességtől és szakértelemtől függ, hanem sok minden mástól is, mindenek előtt a környezetre vonatkozó információktól. Csak mindenre kiterjedő és megbízható információk birtokában lehet egyfelől környezetvédelmi stratégiákat kialakítani és a szükséges – megelőző vagy elhárító – intézkedéseket megtenni. Ezek az információk nemcsak az illetékes hatóságok, de a különféle érdekképviseletek számára is nagy jelentőségűek. Másfelől az intézkedések végrehajtása, hatékonyságának megítélése is információkat igényel.

Az információkra vonatkozó rendelkezések meghatározzák: • • • a tagországok információs kötelezettségét a Bizottság felé környezetük helyzetéről, a tagországok információs kötelezettségeit a tervezett törvényalkotásokról és más hasonló nemzeti intézkedésekről, az egyes személyek informálására vonatkozó kötelezettségeket. A polgároknak joguk van arra, hogy hozzájussanak minden olyan környezetükre vonatkozó információhoz, amellyel az egyes tagországok hatóságai, valamint a Közösség szervezetei rendelkeznek. Környezetelviselhetőségi vizsgálat A vonatkozó irányelvet a Tanács már 1985-ben kibocsátotta. Az irányelv lényege: meghatározott projektek megvalósításának engedélyezése előtt olyan vizsgálatokat (ld. környezet-hatásvizsgálat célszerű lépései) kell elvégezni szabályozott és átlátható módon, amelyekből megállapítható, milyen hatással lesz a projekt (pl. egy autópálya) a

környezetére Ennek a vizsgálatnak az eredményét a megvalósítási döntésnél figyelembe kell venni. az eljárást a környezetvédelmi hatóságok és a nyilvánosság bevonásával kell lefolytatni. Környezetvédelmi termékmegjelölés Egy termék “környezetbarát” volta igazolható a közösségi környezetvédelmi termékmegjelölés alkalmazásával is (Umweltzeichen, Ökolabel). Ez az egyes termékeken csak akkor alkalmazható, ha előállítója igazoltan eleget tesz bizonyos környezetvédelmi kívánalmaknak. Három kívánalomnak tesz eleget az “öko-címke”: a fogyasztó jobban tájékozódhasson a környezetbarát termékekről, a Közösség bármely termelője azonos körülmények között juthasson hozzá a címke használatához, ösztönözzön a környezetbarát termékek előállítására és értékesítésére. A címkehasználati jog odaítélésének előfeltételei: az adott termék feleljen meg a Közösség egészségügyi, biztonsági, és

környezetvédelmi követelményeinek, a fogyasztó számára “környezetbarát” termékképet sugalljon. A rendelet 1 melléklete vázolja, miként lehet ezeknek a feltételeknek a teljesülését megítélni. Életciklusát öt szakaszra bontva, a terméknek minden szakaszban nyolc környezetei kívánalomnak kell megfelelnie. Az eljárás két fázisban valósul meg: először meghatározzák azt a termékcsoportot, amelyhez viszonyítva adott kritériumok mellett az adott termékcsoport környezetbarátnak minősíthető, majd megfelelés esetén odaítélik a jogosultságot a konkrét terméknek (Erre a Bizottság vagy arra kijelölt nemzeti szervezet jogosult). A jogosultság időhöz és termelőhöz kötött Maga az “Euro-virág” a nemzeti szervezetnél igényelhető a jogosultság birtokában. Közösségi környezeti menedzsment rendszer és környezeti audit rendszer (ÖkoAccounting és Öko-Auditing) Az 1836/93-as rendelet lehetőséget ad az egyes vállalatoknak a

környezeti menedzsment és környezeti auditáló rendszerben való önkéntes részvételre. A hangsúly az önkéntességen van, a résztvevők köre az iparvállalatokra szűkül, a cél a működési környezet fokozott védelme. Olyan államtól független, integrált, felelősségteljes vállalati környezetvédelmi termelési program, amelynek alapelveit vállalati környezetvédelmi politika rögzíti, megvalósítását környezetvédelmi menedzsment vezérli, a társadalom egyidejű tájékoztatása mellett. A megvalósítás lépcsőfokai: • • • • • • • • a telephely környezetének vizsgálata (energia- és vízszükséglet, hulladékkezelés, termelési eljárások, környezetre káros balesetek elkerülése) környezeti program (a célokhoz rendelt eszközök és intézkedések) környezeti menedzsmentrendszer felállítása (az eszközök alkalmazása a célok szolgálatában) környezeti auditálás (a teljesítmény teljes körű rendszeres,

dokumentált és objektív önértékelése) a környezet tájékoztatása (az önértékelésről) környezeti auditálás hitelessége (erre jogosult független környezeti szakértővel) a hitelesített környezeti nyilatkozat továbbítása az arra illetékes nemzeti szervezetnek, jegyzékbevétel részvételi nyilatkozatra jogosultság (levélpapíron, névjegyeken stb.) arra vonatkozóan, hogy a vállalat az Öko-auditing rendszer tagja. Az EMAS (Eco-management and Audit Scheme) tehát olyan környezetvédelmi minősítő szabály, amelynek betartását külön tanúsítvány is igazolja (eltérően az ISO szabályoktól, csak az EU -tagállamokban alkalmazható). IPPC (Integrated Pollution Prevention and Control, Integrált szennyezés, megelőzés ellenőrzése) Olyan új integráló környezetvédő koncepció, amely a “környezetet, mint egységes egészet” védi, elsősorban az ipari termelés káros következményeitől. A már működő üzemeknél 2007-ig kell

bevezetni a “BATNES” technikákat (BATNES: Best available techniques not excelding extreme cost). Ezeket a “legjobban alkalmazható, de nem rendkívül költséges” technológiákat, technikákat, tisztább termelési módszereket fogják meghatározni. A vállalkozásoknak ezeket, illetve ezeken alapuló kibocsátási és egyéb értékeket kell majd felmutatni. Finanszírozási eszközök A kifejezetten környezetvédelmi intézkedéseket elsősorban az 1973/92 rendelettel létrehozott egységes környezetvédelmi alapból a LIFE-ból lehetséges, a finanszírozható intézkedések listáját évente teszik közzé a természetvédelmi és a környezetvédelmi projektekre. Tevékenységi irányok • • Magánszektor (kis- és középvállalkozások, üzleti társulások): új technológiák kifejlesztése, hulladék-újrahasznosítás stb. Közszektor (állami és önkormányzati szervek magán és közszektor közötti partnerségek civil szervezetek, felsőoktatási

intézmények, amennyiben a környezet illetve természetvédelemmel alapító okiratuk szerint foglalkoznak) Jelenleg a LIFE III. program fut, melynek akciói a LIFE–Nature, a LIFE-Environment és a LIFE-Non-Menber-Countries, utóbbiakban közép-kelet-európai országok nem kedvezményezettek. (2000-2004-ig) ALTENER 1993. évben létrehozott közösségi program nyújt eszközöket a megújuló Energia Cselekvési Programok végrehajtására; ösztönzési lehetőséget biztosít a privát- és közberuházások számára. A program második szakasza 2002-ben fejeződött be, költségvetése 40 Meuró Az ALTENER különösen multi-regionális és multi-nacionális projekteket támogatott. Az ALTENER-ről részletes információk érhetők el az “AGORES” elnevezésű virtuális információs központtól. ISPA 1999-ben a tíz közép- és kelet-európai tagjelölt ország támogatására létrehozott 2000-től működő társfinanszírozási eszköz, más néven

előcsatlakozási alap. A kohéziós alaphoz hasonlóan a közlekedési infrastruktúra, és a környezetvédelmi beruházások támogatása a célja. LIFE: környezetvédelmi közösségi program A LIFE – Nature Program a természetvédelmet és a fenntartható idegenforgalom kiépítését célzó alprogram. A második alprogramja a LIFE – Environment, melynek célja a gazdasági fejlődés természetre gyakorolt negatív hatásainak kiküszöbölése a fejlett technológiák bevezetésének bevezetése által. Magába foglalja a bevált megoldások (best practices) cseréjét is. Az EU–csatlakozás és a nemzetközi pénzügyek A tőke szabad áramlása A Római Szerződés elfogadásakor a három alapszabadság mellett még csak kisegítő elemnek tekintették a tőke szabad áramlását. Ezért a 67 cikk azt rögzítette, hogy a tagállamok fokozatosan feloldják a tőkemozgásra vonatkozó korlátozásokat, s ennek mértékét a Közös Piac működésének

szükségletéhez igazítják. A háttérben az a megfontolás állt, hogy a nemzeti valuták különbözősége miatt a tőke szabad áramlása káros is lehet a Közös Piac működésére, a jelentős tőkemozgások ugyanis hatással lehetnek a nemzetgazdaságokra és a tagállamok gazdaságpolitikájára. Az 1985-ben elfogadott Fehér könyv gazdaságpolitikai fordulatot hozott, mert azt rögzítette, hogy a Közös Piac mindaddig nem valósulhat meg, ameddig az áruk a szolgáltatások és a személyek szabad áramlásához (a három alapszabadsághoz) kapcsolódó fizetések és tőkemozgások útjában akadályok állnak. Az alapszerződés maastrichti módosítása (67 –73 cikk) már azt rögzítette, hogy – néhány kivételtől eltekintve – tilos minden olyan korlátozás, amely a tagországok közötti tőkemozgásokra vagy fizetésekre vonatkozik, sőt a liberalizáció főszabályként a harmadik országokkal kapcsolatos tőkemozgásokra is kiterjed. A tőke

szabad áramlása elengedhetetlen eleme az egységes belső piac megvalósulásának, csakúgy, mint a gazdasági és monetáris unió. Az Európai Unió pénzügyi rendszere Az Európai Központi Bank (ECB) és a Központi Bankok EU rendszere a Gazdasági és Pénzügyi unió harmadik szakaszában, az 1999. évben kezdte meg működését Az ESCB a tagállamok jegybankjaiból és az ECB-ből áll, feladata a közösségi monetáris politika meghatározása és végrehajtása, a tagállamok devizatartalékának kezelése, valamint a fizetési rendszerek működésének biztosítása. Európai Központi Bank Székhelye Frankfurt, tőkéjét a tagállamok – lakosság és GDP- arányában – közösen jegyzik. A Bank fő feladata, hogy meghatározza az euro-övezet közös árfolyam-politikáját, fenntartsa a közös pénz stabilitását. Döntéshozó szerve a Kormányzótanács, amely az Igazgatótanács tagjaiból és a jegybankok elnökeiből áll. A Kormányzótanács határozza

meg a monetáris politika főbb irányait: az irányadó kamatlábakat, tőketartalékot stb. A Gazdasági és Pénzügyi Unió (EMU) Az 1957-es Római Szerződésben már rögzített cél volt az egységes európai valuta bevezetésére irányuló gazdasági és pénzügyi politika kialakítása. A gazdaság fokozatos integrációjában különböző együttműködési formák határolhatók el: • • • • • • szabadkereskedelmi övezet, vámunió, közös piac, egységes belső piac, gazdasági és pénzügyi unió vagy monetáris unió, politikai unió (valószínűsített jövő). Az EMU létrehozásával az egységes piacon belül a gazdaságpolitikák fokozatos összehangolása és harmonizációja is megvalósul, melynek utolsó fázisa ezek közösségi szintű integrálása. Az unió létrejöttének végső fázisa az EMU kiépítése, amelynek elsődleges eszköze az árfolyamok visszavonhatatlan rögzítésének eredményeként létrejövő közös valuta. A

közös valuta A közös valuta kialakulása Az Európai Pénzügyi Rendszert (EMS) 1979. évben azzal a céllal hozták létre, hogy egy központi valuta jöjjön létre, s az ECU segítségével stabilizálják a valutaátváltási árfolyamatot. Az ECU mesterséges valuta elszámolási egységként működött az árfolyam és intervenciós mechanizmusban. Az EMU bevezetése három szakaszban történt: 1. Az 1990. július 1-től 1993 december 31-ig tartó első szakasz célja az volt, hogy erősítsék a gazdaságpolitikai és pénzügyi együttműködést (ideértve a központi bankok szorosabb kooperációját), s valamennyi tagállam részt vegyen a valutaárfolyamok együttmozgását biztosító EMS-rendszerben. 2. 3. Az 1994. január 1-től 1998 december 31-ig tartó második szakaszban kellett megalapozniuk a valutaunióra aspiráló tagállamoknak az euro-ra való áttérést. A harmadik fázisba lépőknek ugyanis valamennyi konvergencia-kritériumnak eleget kellett

tenniük (EK 121. Cikkely) E kritériumok: o A magas fokú árstabilitás megvalósítása; ez akkor valósul meg, ha az inflációs ráta közel áll az árstabilitás területén legjobb eredményt elért legfeljebb három tagállam inflációs rátájához; o az állami pénzügyek helyzetének fenntartható jellege; ez akkor valósul meg, ha az állami költségvetés – a Tanács értékelése szerint – nem mutat túlzott hiányt; o az Európai Monetáris Rendszer (EMS) árfolyam-mechanizmusa által előírt normális ingadozási határok betartása legalább két éven át anélkül, hogy a tagállam pénznemét egy másik tagállam pénzneméhez képest leértékelnék; o a tagállam által elért konvergencia tartóssága és az Európai Monetáris Rendszer árfolyam-mechanizmusában való részvétele, ami a hosszú távú kamatlábak szintjében fejeződik ki. o Ugyancsak e fázis feladata volt, az Európai Pénzügyi Intézet (Eurpean Monetary Institute, EMI), az Európai

Központi Bank (European Central Bank) elődszervezetének 1994. évi létrehozása Az EMI-nek erősíteni kellett a központi bankok közötti kapcsolatokat és a tagállamok monetáris politikai együttműködését. Ennek keretében kialakították az Európai Központi Bank (ECB) és a Központi Bankok Európai Rendszere (ESCB) szabályozási, szervezeti és logisztikai kereteit és kidolgozták a közös valuta bevezetéséhez szükséges jogszabályokat. A Madridi csúcs 1995-ben határozta el a valódi pénzként funkcionáló közös pénz bevezetését EURO néven. 1999. január 1-től kezdődött a Gazdasági és Pénzügyi Unió harmadik szakasza A Tanács visszavonhatatlan érvénnyel rögzítette a 11 résztvevő ország valutaárfolyamát. Az euro teljes jogú valutává vált és a hivatalos ECU-kosár ezzel egyidejűleg megszűnt. A tagállamok 1999-től új állampapírjaikat már euróban bocsátják ki. A közösségi szintű monetáris politika alakítását az

Európai Központi Bankra ruházták, s arról is döntés született, hogy legkésőbb 2002. január 1-ig fokozatosan forgalomba hozzák az euro bankjegyeket és érméket, és a nemzeti valutákat kivonják a forgalomból. Kiegészítő anyag Magyarország integrációja az EMU-ba A csatlakozási tárgyalások során Magyarország vállalta a részvételt a gazdaságpolitikai koordinációs rendszerben, de átmenettel rendelkező tagállam lesz mindaddig, ameddig gazdaságunk nem teljesíti az ún. maastrichti konvergencia-feltételeket A 1999-ben létrehozott Szerződésben megfogalmazott kritériumok teljesítéséhez kötött az euro-övezeti tagság. 1. 2. 3. 4. 5. Az egyik legfontosabb feltétel, hogy Magyarországnak legalább két évig az euroövezeti tagállamok számára kialakított árfolyam-mechanizmust (ERM) kell alkalmaznia. Ezalatt az idő alatt a forint központi árfolyam nem változatható, azt fixen az euróhoz kell kötni. Elvárás a forint árfolyam

stabilitása, vagyis ne veszítsen tartósan értékéből az euróval szemben. (3–15%) Stabil kormányzati, pénzügyi pozíciók szükségesek, hogy a költségvetési deficit a GDP 3% -át, az államadósság pedig a GDP 60% -át ne haladja meg. A kamatok konvergenciája szerint a vizsgált évben a hosszú lejáratú kamatláb 2%nál többel nem haladhatja meg a három legalacsonyabb inflációjú tagállamban alkalmazott átlag-kamatlábat. Követelmény az árstabilitás, tehát az infláció emelkedése 1,5 %-nál jobban nem haladhatja meg a három legalacsonyabb inflációjú tagállam átlagindexét. Az euro bevezetését legkorábban 2007. évben látják lehetségesnek a szakértők és összességében az ebből adódó többlet éves gazdasági növekedést a GDP 0,5%ára becsülik. Az EU csatlakozás és a nemzetközi pénzügyek Az EU csatlakozás alapvetően érinti a gazdaságot., Mind makro, mind mikro szinten részben új tartalommal bővülnek az ismert

fogalmak, mint a “belföldi gazdaság” vagy a “külső piacok”, közbeszerzési anyavállalati stratégia stb. A vállalkozóknak számolniuk kell a nemzetközi környezet adottságaival, netán korlátaival. Adózás az EU -ban Az EU-nak nincs uniformizált adórendszere, valódi közösségi adópolitikáról egyenlőre nem beszélhetünk. A tagállamok gazdaságpolitikáinak egymáshoz való közelítése a cél, így a közösségi szabályozás elsődlegesen a közvetett adózásra (forgalomhoz kapcsolt adók), míg a tagállamok a közvetlen adózásra (jövedelemhez, nyereséghez kapcsolt adók) összpontosítanak. A közösségi eljárásrend szerint az adózás kérdései a Tanács egyhangú döntését igényli, s ez nehézkessége miatt hátráltatja a közös adórendszer kialakítását. Az EU működésének megismeréséhez nélkülözhetetlenek a nemzetközi jogszabályok, az uniós irányelvek, az Európai Bíróság jogalkalmazást érintő döntései, a

nemzeti adóhatóságok állásfoglalásai, mivel mindezek a vállalkozói döntések, stratégiák kialakításához, alakításához nyújtanak segítséget. Az adópolitika általános célkitűzései 1. 2. 3. A 4 “szabadság” útjában álló akadályok felszámolása, a tagállamok közötti adóztatási verseny” elkerülésével, illetve csökkentésével. Az adórendszert illető közösségi kezdeményezéseknek az áru-, szolgáltatás-, tőke- és munkaerőpiacok hatékony működését kell szolgálnia. Az adópolitika járuljon hozzá az adókulcsok csökkentése mellett az adóalap szélesítéséhez. Segítse elő a tudásalapú társadalom –(e-Europa 2005, e-Europa, e-Europa+, eLearning) kialakulását, az adóterhek csökkentését – párhuzamosan az államháztartási konszolidációval –, erősítse az unió politikáit, támogassa az Európai Szociális Modell korszerűsítést. Vállalkozások kapcsolódása a pénzügyi rendszerhez Sokféle

szempontot kell mérlegelniük a vállalkozásoknak döntéseik meghozatalakor, a lehetséges döntési változatok kialakításakor, esetleg új vállalkozás alapításakor, a székhely megválasztásakor stb. Ezen szempontok közül az adózáshoz (is) kötődőek a következők: • • • • • • • • Jogbiztonság: jogorvoslati mechanizmusok, semlegesség, kiszámíthatóság, adóhatóságok közötti együttműködés. Kedvezményi szabályok (normatív és egyedi). Támogatáspolitikai alapelvek (tevékenységi kritérium, térségi kritérium, vállalkozási méret-kritérium stb.) Választható vállalkozási formák, cégalakítási szabályok (alaptőke, függetlenségi kritériumok kezelése (link, adóalanyi illetőség, számviteli előírások stb.) Adóstruktúra (tőkejövedelmek adóztatása, központi és helyi adók, egyéb kötelezettségek). Kettős adóztatás kizárására vonatkozó egyezmények léte és tartalma. Adóoptimalizálás lehetősége

(külföldi vállalkozások fióktelepeire vonatkozó szabályok, szerveződési formákban elérhető előnyök, vállalkozások közötti együttműködés, kedvezmények és támogatások igénybevétele stb.) Közterhek súlya (árbevételhez, eredményhez viszonyított átlagértékek alakulása). Vámpolitika A közösség nemzetközi kereskedelemmel kapcsolatos tevékenységében jelentős szerepet tölt be. A belső piac 1993-as megteremtését követően fontossá vált, hogy a tagállamok megerősítsék az Unió külső határainak ellenőrzését, mivel a belső piac létrehozásával megszűnt a közösség belső határainál történő vámellenőrzés. A globális piac létrejötte kiváló lehetőséget teremt csalásra, illetve szervezett bűncselekményekre is. A vámokat tehát nemcsak kereskedelemszabályozó eszközként alkalmazzák, hanem környezetvédelmi, antidömping, fogyasztóvédelmi, kulturális és mezőgazdasági szabályozásra, illetve az

illegális kábítószer-kereskedelem, a pornográfia, a szervezett bűnözés elleni harc egyik eszközeként is. A vámnyilatkozat ugyanakkor statisztikai adatokat is szolgáltat az Európai Unió külkereskedelme tekintetében. Vám 2007 A Vám 2007 program elsődleges célja a tagállamokban működő vámszolgáltatások hatékonyságának fejlesztése. További célkitűzések: • • • A foglalkoztatás fejlesztése. Felkészülés a bővítésre, valamint az új tagállamok teljes integrálására. A fogyasztóvédelem, valamint a közösségi pénzügyi érdekek védelmének javítása. A Vám 2007 program hangsúlyt fektet a számítógépes nyilvántartás fejlesztésére, a tranzitellenőrzések reformjára, a kockázat elemzésére, a csalások kiszűrésére, az elektronikus vámeljárások kidolgozására, valamint a papírmunka nélküli rendszer megteremtésére. A programnak ugyancsak fontos eleme az ezen a területen dolgozók gyakorlati támogatása és

képzése. Mindezen intézkedések csökkentik a vámköltségeket és elősegítik a bejelentési adatok szabványosítását. Az ötéves program teljes költségvetése 133 millió euró. Ebből mintegy 18,8 millió eurót különítenek el közös tevékenységekre, további 79 milliót IT beruházásokra és fejlesztésekre. Körülbelül 22,7 millió euró támogatást kívánnak nyújtani a tagjelölt államoknak és a fennmaradó 12,5 millió eurót az egyéb tevékenységekre fordítják. Kis- és középvállalkozói (KKV) programok az EU-ban A vállalkozások definiálása nagyságuk szerint Az EU-ban a KKV-nak közösségi szintű definíciója nincs, az Európai Beruházási Bank ezek meghatározása során operatív kritériumokat használ. E szerint a KKV a legfeljebb 500 alkalmazottat foglalkoztató, maximum 75 millió euró értékű állóeszközzel rendelkező vállalat, melynek tőkéje legfeljebb 1/3-a lehet egy nagyobb cég birtokában. Különbséget tesznek

mikro-vállalkozások (max. 10 alkalmazott) és kisvállalkozások (11–50 fő alkalmazott) között. Az Európai Bizottság 1996 évben a KV-k fejlesztését szolgáló intézkedések és programok számára használandó egységes fogalmi meghatározást ajánlott: • • • Középvállalkozás o alkalmazott kevesebb 250 főnél, o éves forgalom kisebb/egyenlő 40 millió euro vagy a mérleg főösszeg kevesebb 27 millió euro, o és megfelel a “függetlenségi kritériumnak”. Kisvállalkozás o az alkalmazottak száma kevesebb, mint 50 fő, o a forgalom kisebb/egyenlő 7 millió euro, o vagy mérleg-főösszeg kisebb/egyenlő 5 millió euro és “független”. Mikro-vállalkozás o kisebb/egyenlő 9 alkalmazott esetében. A vállalkozások szerepe a Közösségben A KKV-k társadalmi és gazdasági jelentősége az EU-ban széles körben elismert. A belső piac egységesítése, a gazdasági integráció erősítése mellett a közösségi politika részeként

fejlődésnek indult a kis- és középvállalkozás fejlesztési politika a 80-as években. Az Európai Bizottság megállapítása szerint a KKV-k döntő szerepet játszanak: • • az új munkahelyek teremtésében, a gazdasági növekedésben. Jellemzően dinamikusak, a legnagyobb hozzájárulást adják az egész gazdaság folyamatos megújulásához. A közösségi kis- és középvállalkozási politika az EU szintjén Fő céljai: • • • a vállalkozások alapítását és működését segítő üzleti környezte fejlesztése, a versenyképességük javítása, európaivá, nemzetközivé válásuk ösztönzése, a tagállamok nemzeti politikáinak közelítése konkrét akciókkal, a legjobb módszerek azonosításával. A Bizottsági fejlesztési akciók, intézkedések területei: • • • • • • • vállalkozói környezet fejlesztése, finanszírozás bővítése, KKV-k erősítése regionális szinten, részvételük a kutatás-fejlesztésben,

szaktanácsadás és képzés, KKV-k nemzetközi együttműködése, speciális vállalkozói csoportok támogatása. Az EU vállalkozáspolitikájának eszközrendszere A támogatáspolitika megvalósítása források biztosításával és technikai segítségnyújtással történik, melynek eszköze a programfinanszírozás. A támogatáspolitika elsősorban az Unió politikáinak végrehajtásához, céljainak eléréséhez kapcsolódik, tehát a források kedvezményezettjeinek – a pályázatok benyújtására jogosultaknak –- egyéni, üzleti céljai szándékai, csak a meghirdetett programokon keresztül, azzal együtt valósulhatnak meg. Segítségnyújtás az információhoz való hozzájutás érdekében A KKV-k számára kiemelkedő jelentőségű az a segítséget nyújtó sokszínű információs háló, amelynek okszerű használata még a kívánatos szint alatt áll. A Bizottság K+F információszolgálata a CORDIS új szolgáltatást indított a (nem nukleáris)

energiatémákkal kapcsolatos kutatásra, valamint a specifikus támogató akciókra vonatkozó tájékoztatás tökéletesítése céljából. Hozzáférést biztosít háttér-információkhoz, pénzügyi forrásokhoz, valamint olyan weblapokhoz is tartalmaz csatolópontokat, amelyek segítséget nyújtanak a pályázatok benyújtásához és a projektek menedzseléséhez. A felhasználók gyorsan birtokába juthatnak a számukra fontos ismereteknek, támogatást találhatnak céljaik megvalósításához, de kapcsolat teremthető 600 korábbi projekttel, 1000 szervezetben. A versenyképesség növelésének elősegítése Új online portált indított a KKV-k részére az INSME, a KKV-k nemzetközi hálózata (International Network for Small and Medium Sized Enterprises) a kisebb európai cégek versenyképességének növelése és innovációs tevékenységének javítása ingyenes információszolgáltatással. Egy helyen ismerkedhetünk meg az innovációs és

technológiatranszfer politikával, a különféle területen kialakított “jó gyakorlattal potenciális partnerekre, közös projektindítási lehetőségekkel”. Programok a vállalkozói szféra részére Az EU vállalkozási, vállalkozói programja – SME A 2001–2005– közötti időszakra szóló programban Magyarország a Társulási Tanács 2001. december 18-án kelt Megállapodási emlékeztető 2. cikkében foglalt feltételek szerint vesz részt, különösen a KKV programokban. Jellemzője, hogy a tagállami pályázókra, jogosult és feltételrendszerre vonatkozóan teljes az azonosság, így a programban való sikeres részvétel a pályázó vállalkozás “uniós érettségét” is bizonyítja. SME Iniciatíva: kisvállalkozásokra vonatkozó kezdeményezés a kevésbé fejlett területeken létrehozott kisvállalkozások lehetőségeinek bővítésére. Célja továbbá az egyes területeknek a nemzetközi piac elvárásaihoz való

“hozzáigazítása”, valamint a kisvállalatok között nemzetközi együttműködések elősegítése (a regionális politika eszköze) e -business – KKV támogatás Az Európai Bizottság megalapította az e-Európa 2005 akció-tervének részeként az e-business támogató hálózatot a KKV-k segítésére. Célja, hogy lehetőséget nyújtson a tudás, a tapasztalatok és a legjobb gyakorlatok cseréjéhez, információt biztosítson a jelenlegi politikákról és a jövő kihívásairól. B2 kezdeményezés – európai vállalkozások szolgáltatási támogatása Célja: a vállalkozástámogató hálózatok jobb elérhetőségének biztosítása Eszközei többek között a webes portál és egy többszörös belépési pont rendszer, amely azonnali elérhetőséget biztosít a vállalkozásoknak az alapszolgáltatásokkal. (A 900 belépési pont közül 100 a csatlakozó országokban van). Az IBEX program célja nemzetközi beszállítói munkakapcsolatok kialakulásának

elősegítése célorientáltan. A speciálisan megszervezett rendezvények összköltségvetésének 25%-át nem haladhatja meg a támogatás. A JOP olyan közösségi program, melynek célja a vegyes vállalatok létrehozásának elősegítése a PHARE országok és az EU kis- és középvállalatai részvételével, valamint a tőke és technológia a transzfer ösztönzése. CREA program A CREA megkönnyíti a kisvállalkozások hozzáférését a vállalkozásfejlesztési tőkéhez: • • • növekedési, munkahely-teremtési potenciállal rendelkező innovatív kisvállalkozások (50 alkalmazottnál kevesebb) létrejöttének és átalakulásának előmozdításával, a vállalkozói tőkealapok közösségi méretű hálózatának kiépítésével, a legjobb gyakorlatok cseréjével és a képzés ösztönzésével, a Bizottság azzal támogatja a vállalkozói tőkealapokat, hogy az induló fázisban segíti őket a működési költségeik fedezésében. A Bizottság a

működési költségek maximum 50%-át, azaz három év alatt összesen 500.000 eurót fedezhet A vállalkozói tőkebefektetéseknek legalább 5 évig meg kell maradniuk a befektetés tárgyát képező társaságnál. Ha az alap valamely eszközeit a befektetésből hamarabb ki akarják vonni, a Bizottságnak minden évre számított tőkenyereség 10 %-át kell kapnia. I-TEC program Az Európai Bizottság innovációs programjának részét képezi, és az Európai Beruházási Alappal (EIF) együttműködve vezették be 1997. július 1-jén Célja, hogy ösztönözze a technológiailag innovatív kis- és középvállalkozásokkal kapcsolatos korai befektetéseket. A Bizottság kockázati tőkével vesz részt fiatal vállalkozásokban a szakosodott vállalkozói tőkealapokba való befektetések révén. A program keretében elnyerhető támogatás a működési költség maximum 50%-át finanszírozza, a ténylegesen eszközölt beruházások maximum 5%-áig és

összességében 500.000 euro összegig. Eurotech Capital Az Eurotech Capital program célja a kis- és középvállalkozások által vállalt transznacionális csúcstechnológiájú projektekbe befektetett magántőke ösztönzése az európai vállalkozói tőkések hálózata révén. A csúcstechnológiájú projekteknek közösségi vagy nemzeti K+F programból kell eredniük, vagy a meglévő technológiához képest jelentős fejlődést kell biztosítaniuk. Jelenleg az európai vállalkozói tőkések, akik az Eurotech Capital tagjai, összesen több mint 2,4 milliárd euro befektetési kapacitással rendelkeznek, de ebből mindössze db. 230 millió eurót fordítottak kis- és középvállalkozások fejlesztésével kapcsolatos transznacionális csúcstechnológiájú projektekre. “Üzleti Angyalok Hálózat” Az “Üzleti Angyalok Hálózat” fejlesztését szolgáló program célja, hogy hozzáférést biztosítson a kisés középvállalkozások számára a banki

finanszírozáson és a formális kockázati tőkén kívüli egyéb új finanszírozási forrásokhoz. Az “üzleti angyalok” volt vállalkozók, akik a társaságuk eladása után be akarnak fektetni új társaságokba, és segíteni akarják őket a tapasztalataikkal. A Bizottság az “Üzleti Angyalok Hálózat” létrehozásával foglalkozó megvalósíthatósági tanulmányok költségének maximum ötven százalékát, valamint a regionális vagy nemzeti hálózat létrehozását célzó kísérleti intézkedések költségeinek maximum ötven százalékát finanszírozza. A megvalósíthatósági tanulmányokat legfeljebb 1 évig, a kísérleti intézkedéseket pedig 3 évig finanszírozzák. Növekedési és Környezetvédelmi Program E program garancia nyújtásával mozdítja elő a kis- és középvállalkozások hozzáférését az új környezetvédelmi beruházási hitelekhez. Előnyben részesítik az 50 alkalmazottnál kevesebbet foglalkoztató

kisvállalkozásokat. A konstrukció a bankok számára 50%-os garanciát biztosít az olyan kölcsönökhöz, amelyek megfelelnek az EIF kritériumoknak. (A kölcsön minimális lejárta 3 év, az összeg nem lehet nagyobb, mint 1 M euro, és kizárólag a beruházásokra használhatják fel.) Az új, negyedik többéves program 2001-ben jelentősen módosította a korábbi pénzügyi konstrukciókat, s egy újat is életre hívott. E négy akció számára a program költségvetésének kétharmadát biztosítják, évi hatvan-hetvenmillió eurót. A pénzeszközök kezelésére az Európai Beruházási Alap (EIF) kapott megbízást. Európai Technológiai Alap (ETF) indulási támogatás A támogatás vállalkozások alapításához és indulási szakaszukban nyújt támogatást kockázati tőkealapokon keresztül. A fő cél azon régiók, szektorok vagy technológiák támogatása, melyeknek kutatás-fejlesztési tevékenységük gyakorlati üzleti kiaknázásáig átmeneti

tőkejuttatásra van szükségük. Az EIF a kockázati tőkealap össztőkéjének 25%-áig, illetve 10 M euróig végezhet befektetést. A befektetés kivételesen kedvező esetben 50%, illetve 15 M euro is lehet Az általános befektetési időtartam 5–12 év, a kivételesen kedvező kategóriában 16 év. KKV Garancia Alap Az alap elsődlegesen kölcsönös garanciákat nyújt pénzintézeteknek, a KKV-knak nyújtott vállalati hitelekre, mikrohitelekre és indulási törzstőke-juttatásokra. Már létező tagállami garanciakonstrukciókra társgarancia nyújtása is lehetséges Közvetlen garanciát eredetileg csak az Európai Befektetési Bank élvezett, ma már ebben – bizonyos feltételek teljesítésével – bármely pénzügyi közvetítő intézmény részesülhet. A közvetítő pénzintézeteket a tagállamokban már működőek közül választja ki az EIF. A garancianyújtásnál a középvállalkozás alkalmazottainak a száma nem haladhatja meg a 100 főt, s a

kis- és mikrovállalkozások (50 fő alattiak) elsőbbséget élveznek. A garancia időtartama maximum 10 év lehet. Törzstőke-juttatási Akció Az innovatív, jelentős növekedési és munkahely-teremtési potenciállal rendelkező, újonnan induló KKV-k kaphatnak a vállalkozás indításához alaptőke-juttatást. Az új program által beindított akció, melynek alapvető feladata az EIF által már működtetett tőkealapok, inkubátorházak és egyéb vállalkozásfejlesztési szervezetek számára a megfelelő menedzserállomány hosszú távú biztosítása. Európai Vállalkozás (JEV) A különböző EU tagállamokban alapított KKV-k közös vállalkozását segítő kezdeményezés. A JEV program az európai vegyes vállalatok létrehozását ösztönzi, hozzásegítve a kis- és középvállalkozásokat ahhoz, hogy élni tudjanak az egységes piac kínálta lehetőségekkel. Támogatásból fedezhetők 100.000 euro összegig a vegyes vállalat létrehozásával

kapcsolatos költségek (a jogi keretek előkészítése és az üzleti terv kidolgozása, a környezeti hatástanulmány, valamint a befektetés teljes összegének legfeljebb 10%-a). (a JEV, kellő érdeklődés hiányában a közeljövőben várhatóan meg fog szűnni.) Végül speciális vállalkozásfejlesztési eszközként, vagy inkább módszerként nevezhetjük meg a közbeszerzést is. A jogi alapot az EK szerződés 28, 47, 49, 50 cikkelye szolgáltatja Leginkább az építkezések, közmunkák, energiaipar, távközlés és nehézipar területén bír meghatározó jelleggel. Egyik alapvető célja a gazdasági erőforrások jobb elhelyezésének biztosítása. Szabályozzák a pályázati felhívások nyilvánosságra hozatalának körülményeit és az elbírálásának a feltételeit annak érdekében, hogy ne csupán hazai vállalatoknak legyen esélye a szállításra. Foglalkoztatás és szociális ügyek az Európai Unióban Az Európai Unióban a

szociálpolitika olyan közösségi politika, amelynek keretében a közösségi fellépés kiegészíti a tagállamok saját politikáját. Az integráció mélyítésével, a társadalmakat érintő kihívások – például a munkanélküliség és a demográfiai öregedés – megjelenésével és hatásuk súlyosbodásával párhuzamosan fogalmazódott meg a tagállamok közötti egyre intenzívebb együttműködés igénye a szociálpolitika területén. A szociálpolitika célrendszere szoros kapcsolatban áll a közösségi foglalkoztatáspolitikával, mivel a megfelelő szintű foglalkoztatás számos szociális probléma kialakulásának megelőzését és csökkentését szolgálhatja. Az Európai Unió 2000-ben megfogalmazott és a 2010-ig terjedő időszakra vonatkozó gazdasági stratégiájának fontos elemét képezik a foglalkoztatás- és szociálpolitikai célkitűzések. A világ legdinamikusabban fejlődő tudásalapú gazdaságává válásukat a tagállamok a

szociális értékek megőrzésével kívánják elérni. Bár a szociális biztonsági kérdésekben a tagállamok teljes önállóságot élveznek, és a rendszerek elemeit illetően nem állítottak fel közösségi szintű követelményrendszert, a versenyképesség megőrzése és növelése szempontjából nagymértékben felértékelődött bizonyos közös célok megfogalmazásának szükségessége. Az Európai Unióban a foglalkoztatás és szociálpolitika legfontosabb témakörei: • • • • • • • a munkajog, munkahelyi egészség és biztonság, a szociális párbeszéd, esélyegyenlőség, a foglalkoztatáspolitika, szociális biztonság, a népegészségügy. Munkajog Az unió munkajoga jelenleg közel 20 irányelvet foglal magában. Ezek általános jellemzője a védelmi jelleg: a munkavállalók jogait és érdekeit védelmezik az állam bizonyos mértékű beavatkozásán keresztül, illetve garanciák biztosításával. Az irányelvek egy része a

foglalkoztatás alapfeltételeit, a munkavállalók alapvető jogait részletezi (munkaidő, munkaszerződés), a másik részük a munkavállalók egységes védelmét szolgálja olyan gazdálkodási helyzetekben, amelyek befolyásolhatják a cégek versenypozícióját (tulajdonosváltás, fizetésképtelenség, csoportos létszámleépítés). A harmadik csoportba a rugalmas foglalkozatási formákhoz kapcsolódó szabályok tartoznak (részmunkaidős foglalkoztatás, határozott idejű munkaszerződések). A munkajogi irányelvek azonban a munkajognak csak egyes részterületeit érintik és ezeken minimális előírásokat fogalmaznak meg a tagállamok számára. Minden egyéb munkajogi szabályt továbbra is szabadon alakíthatnak a tagországok. A magas szintű jogharmonizáció következtében a csatlakozás után nem várható azonnal lényeges változás, hiszen a legtöbb közösségi jogszabályt már átvettük és alkalmazzuk. Hosszabb távon azonban a következetes

jogalkalmazás révén, valamint az új közösségi irányelveknek köszönhetően a munkavállalók jogbiztonsága folyamatosan javul. Munkahelyi biztonság- és egészségvédelem A munkahelyi egészség és biztonság védelme az uniós szociális jog legkidolgozottabb területe. A szociálpolitika irányelveinek több mint fele ezt a kérdéskört szabályozza. A szabályozás alapvető célja – a munkaerő szabad mozgását figyelembe véve – a munkahelyi egészség és biztonság egységes szintjének megteremtése az unió teljes területén. A munkavédelem területét érintően az EU szabályozására két fő irányzat jellemző: 1. 2. Meghatározó az ún. „új megközelítés”, amelyet az ipari termékek szabad áramlása és biztonsága érdekében vezettek be. Ennek lényege, hogy azok a termékek, amelyek megfelelnek a követelményeinek, szabadon forgalmazhatók a tagállamokban. E körbe tartoznak jelenleg az egyéni védőeszközök. A munkavédelmi

szabályozás egyes szektorokra vonatkozóan határoz meg követelményrendszert. Az irányelvekben alapvető (minimális) követelmények jelennek meg. A tagállamok szigoríthatják, de sohasem enyhíthetik a megfogalmazott szabályozásokat. Az EU által meghatározott iránymutatást a tagállamok töltik meg tartalommal. A közösségi jog keretein belül a munkavédelemre vonatkozó szabályok tagállamonként eltérnek. Az Európai Unió „munkavédelmi törvényének” a 89/391/EGK keretirányelv tekinthető. Célja: biztosítani a munkavállalók fokozott védelmet az EU tagállamaiban. Az irányelv hatálya kiterjed valamennyi munkavállalóra, kivéve az egyéni vállalkozókat és a háztartási alkalmazottakat. A további irányelvek a munkavégzés során használt munkaeszközök biztonsági és egészségügyi követelményeire, a kémiai, fizikai és biológiai tényezők általános szabályozási kérdéseire, a zajjal kapcsolatos védőintézkedésekre, a

védőeszközök munkáltató által történő kiválasztásának szabályaira vonatkoznak. Napjainkra lényegében minden munkavédelmi EU-szabályt átvettünk, ám a szabályok érdemi alkalmazása és a végrehajtás ellenőrzése még komoly erőfeszítéseket igényel. Szociális párbeszéd A tagállamokban működő szociális párbeszéd jellegzetességeire vonatkozóan nincsen közösségi szabályozás. Közösségi elvárás azonban, hogy a tagállamokban legyen érdemi szociális párbeszéd a szociális partnerek szintjén, illetőleg a kormány és a szociális partnerek között. Esélyegyenlőség A nemek közötti megkülönböztetés tilalma a közösség egyik alapelve, amelynek gazdasági célja, hogy azok a tagországok, amelyekben már gyakorlat az egyenlőség elvének alkalmazása, ne szenvedjenek a versenyben hátrányt azokkal szemben, amelyekben az nem valósul meg. Ugyanakkor a nemek közötti megkülönböztetés tilalma az Európai Unió szociális

dimenziójához tartozik, hiszen közös akciók révén kívánják elősegíteni a társadalmi haladást, az élet és munkafeltételek folyamatosa javítását. Az 1990-es években meghonosodott az a horizontális eljárás is, amelynek értelmében az esélyegyenlőség elvét szem előtt kell tartani más szakpolitikai döntésekben is. Ennek példája a strukturális alapok elosztása, avagy az európai foglalkoztatási stratégia végrehajtása, amelyek intézkedéseiben érvényesíteni kell ezt az elvet. A rasszizmus elleni küzdelem erősítése érdekében 2000 folyamán a tagállamok elfogadták a faji és etnikai alapon történő diszkrimináció általános tilalmáról rendelkező, valamint a foglalkoztatás és képzés területére vonatkozó egyenlő bánásmód irányelveit. Foglalkoztatáspolitika A munkanélküliség leküzdése az 1990-es évek közepétől az EU egyik legfontosabb célkitűzése, ezért újonnan alakítottak ki közösségi eljárást 1997-ben,

az ún. nyitott koordinációt, amelynek segítségével az európai foglalkoztatási stratégia célkitűzéseit a tagállamok a szuverenitásuk megtartása mellett, saját hatáskörükben hajtják végre. A közösségben a foglalkoztatási helyzet javításának legfontosabb eszköze az Európai Szociális Alap, amely – nevével ellentétben – alapvetően foglalkoztatási célú. Célja, hogy a belső piacon javítsa a foglalkoztatási lehetőségeket, megkönnyítse a munkát keresők elhelyezkedését, fokozza a munkavállalók földrajzi és szakmai mobilitását, megkönnyítse a technológiai változásokhoz és a termelési rendszer fejlődéséhez való alkalmazkodásukat, elsősorban a szakképzés segítségével. Szociális biztonság 2001-től a „nyitott koordináció” alkalmazása szolgálja a társadalmi kirekesztődés elleni közös stratégia megvalósítását. Ennek keretében a tagállamok közös célkitűzéseket fogadnak el, amelyeket beépítenek

a nemzeti politikájukba. A végrehajtás érdekében a tagállamoknak kétévente a szociális integrációt szolgáló nemzeti akciótervet kell kidolgozniuk, az alábbi célok szerint: • • • • • a munkaerő-piaci részvétel fokozása, mindennemű forráshoz, jogokhoz, javakhoz és szolgáltatásokhoz való hozzáférés elősegítése; a társadalmi kirekesztődés veszélyének elkerülése; a leginkább veszélyeztetettek segítése; az érintettek mozgósítása. A felkészülés részeként 2003-ban-az uniós követelményeknek megfelelően Magyarországnak is ki kell dolgoznia a társadalmi kirekesztettség és a szegénység elleni akciótervét. Népegészségügy Az egészségügy nem tartozik uniós hatáskörbe, az Európai Közösségek már létrejöttükkor kezdődően széles körben fogadtak el az emberi élet és egészség védelmét szolgáló normákat, intézkedéseket. A közegészségügy témaköréhez sorolt kötelező közösségi szabályok

két csoportba oszthatók: • • a közegészségügyi programok (céljai Magyarországon is elfogadottak, így jogharmonizációs igény nem merül fel; egyes esetekben a hazai stratégiák, programok fejlesztése lesz szükséges), a dohánytermékekkel kapcsolatos szabályozás (a vonatkozó két irányelv egyike a cigaretták kátránytartalmát szabályozza, a másik irányelv pedig a dohánytermékek egészségügyi figyelmeztetést tartalmazó címkével történő ellátására állapít meg közösségi szabályokat. A cigaretták kátránytartalmára vonatkozó irányelv rendelkezéseinek alkalmazására Magyarország 2005-ig átmeneti mentesítést kapott, hogy a magyar dohánytermesztők felkészülésére elégséges idő álljon rendelkezésre.) V. 4 Üzleti kommunikáció A kommunikáció A kommunikáció bizonyos információ, üzenet továbbítását jelenti. A kommunikációs helyzet több tényezőből áll. A legfontosabbak: • • • a küldő

(kommunikátor), a közlemény (üzenet, információ) és a fogadó (vevő). A kommunikáció lehet egyirányú és kétirányú. A kétirányú kommunikációt a kutatók egy része interakciónak – két fél közti kölcsönhatásnak – nevezi. (A későbbiekben kommunikáció és interakció között nem teszünk különbséget, elfogadjuk, hogy mindkettő emberek közötti érintkezést, információátvitelt jelent). A kommunikáció modellje A kommunikáció többféle modelljét ismerjük. Korábban a lineáris szemlélet volt az elterjedt Ez azt feltételezte, hogy a beszélő (küldő) aktívan kommunikál, a hallgató (fogadó) pedig passzívan fogadja be a hallottakat. Az interakcionalista szemlélet feltételezi, hogy a résztvevők szerepei dinamikusan változnak, hol az egyik, hol pedig a másik fél közöl információt. A tranzakcionalista szemlélet ugyanakkor azt hangsúlyozza, hogy a kommunikációban részt vevő valamennyi személy folyamatosan

kommunikációs jegyeket küld, tekintet nélkül arra, hogy adott pillanatban éppen hallgat-e vagy beszél. Kommunikációs modellek A kommunikáció történhet egyének között (perszonális) valamint egyén és intézmény között (deperszonalizált). Mindkét típus társas interakciókban valósul meg, és mindkettő egyaránt hatással van a fogadóra, és a közlőre is. A perszonális kommunikáció esetében a visszacsatolásnak (a megértés ellenőrzésének, a viselkedés hatásáról való visszajelzésnek) lehetősége eleve adott, míg a deperszonalizált formánál a fogadó reakciója többnyire lényegtelen. Egy másik felosztás szerint az emberi kommunikáció lehet közvetlen és közvetett. A közvetlen (direkt) kommunikáció mindig személyes érintkezés útján jön létre, míg a közvetett kommunikációnál az írott csatorna vagy más „kerülő út” közvetítésével továbbítjuk üzenetünket. Írásunkban döntően a perszonális és

közvetlen emberi kommunikáció sajátosságairól szólunk tranzakcionalista, rendszerszemléleti keretben. A közvetlen emberi kommunikáció szabályai: 1. 2. Nem lehet nem kommunikálnunk – akármit teszünk, még ha hallgatunk is, viselkedésünk árulkodik rólunk, érzéseinkről, gondolatainkról, személyiségünkről, belső világunkról vall. Minden kommunikációs aktusnak több szintje van: o tartalmi, o kapcsolati, felszólító és önkifejezési szint. Kétféle kódrendszer létezik: o a nyelvi (digitális, viszonylag jól beszabályozott jelentésre utaló), o valamint a nem nyelvi (nem digitális, számtalan jelentés közvetítésére alkalmas), azaz metakommunikációs kódrendszer. A nem verbális csatornán érkező üzenet folyamatosan kíséri a verbális csatorna tartalmát. o o 3. 4. A kommunikáció szintjei Az önismeretről szóló részben már szóltunk a személyiség négy zónájáról, melyek közül a nyitott zóna az önmagunk előtt

tudatos és mások előtt is felvállalt területet jelenti; a vak zóna pedig saját magunk számára nem ismert, másoknak azonban árulkodik rólunk. A rejtett zónát titkoljuk mások előtt, de mi magunk személyiségünkben jól ismerjük, a vak terület pedig sem önmagunk, sem pedig a másik fél előtt nem tudatosul. A Johari-ablak modelljét Barlai (1997) nyomán könnyűszerrel összefüggésbe hozhatjuk a kommunikáció jelenségével is. A nyílt, szándékolt verbális kommunikáció a személyek nyitott zónája közt zajlik. Az interakciók során két vagy több személy szükségszerűen egymás vak zónájának egy részét is felfedezi. Előfordulhat, hogy szabad akaratukból megosztják a rejtett zóna bizonyos részét: ez már mindenképpen a bizalom, a kölcsönös intimitás jele. Ha viszont a „vak” zónák lépnek egymással kölcsönhatásba, olyan káros kommunikációs jelenségek, emocionális fertőzések, játszmák léphetnek fel, amelyek mindkét

személy életét negatívan befolyásolják. Ilyen például, amikor egy főnök–beosztott viszony alakulásába mindkét személy számára tudattalanul belezavar a férfi–nő szerep, s ezért egy külső szemlélő számára világos a kapcsolat érzelmi és esetlegesen manipulatív színezete, a két személy viszont nem ismeri el, mivel a paradox helyzetet mindkettőjük „vak” zónája együttesen teremti meg. A kommunikációnak négy alapvető szintje van: a tartalmi szint, az önkifejezési szint, a felszólító szint és a kapcsolati szint- A felosztás lényege, hogy a kommunikáció egyszerre ad át tényszerű információt, szól a küldő személyiségéről, s emellett nyíltan vagy burkoltan cselekvésre serkentheti a fogadót, valamint definiálja a két személy egymáshoz való viszonyát is. A kommunikáció négy szintje Szint Meghatározás Tárgyi-tartalmi A kommunikáció, közlés tartalma Kapcsolati A felek egymáshoz való viszonyára utaló

jelek Felszólító Hatáskeltés, manipuláció Önkifejező A kommunikáció, mint öndefiníció Példa Nem kevés időbe és gyakorlásba kerül, míg mind a négy szinten megtanulunk eligazodni. Ennél is nagyobb feladat viszont, hogy a négy szint közt optimális egyensúlyt tartsunk fenn. Egyikre sem érdemes túlzottan figyelnünk, mert ha ezt tesszük, szem elől tévesztjük a másik három szempontot, és máris torzul a kommunikáció. Kommunikációs problémák a négy szinten Szint Meghatározás Tárgyitartalmi Ha túlságosan figyelünk rá, elfeledkezünk az udvariasságról, a kapcsolati szintről. Kapcsolati Ha túlságosan figyelünk rá, túlérzékenyek vagyunk és enyhe paranoiditás jellemző ránk. Felszólító Ha túlságosan figyelünk rá, mindig az elvárásoknak igyekszünk megfelelni és konformistákká válunk. Önkifejező Te-üzenetnél nem tudunk meg róla semmit, a hallgató kényszerhelyzetbe kerül. Játszmáknál rejtve

marad. Szerepjátszásnál túl sok energiát vesz el az eltitkolása Példák A hatékony kommunikáció A kommunikációs készség olyan személyiségjegy, amely alapvetően befolyásolja a társas hatékonyságot. Alapkérdés, hogy hitelesen tudunk-e megnyilvánulni mások felé, és milyen minőségű eszköztárat használunk gondolataink, érzéseink továbbítására, termékeink és „személyes tőkénk” „eladása” közben, élethelyzetünk uralásához, mások megnyerése érdekében. A hatékony kommunikáció egyik alapfeltétele, hogy különbséget tegyünk az álarcok és a szerepek közt. Előbbiek olyan, önmagunk által kidolgozott viselkedéssablonok, amelyek védenek bennünket mások sértéseitől, gorombaságaitól. Azokban a helyzetekben viszont, amikor szükség lenne gondolataink, érzéseink hiteles kinyilvánítására, jelentősen akadályozzák az önkifejezést. Merev álarcok helyett tehát jó, ha életünk szerepeit rugalmasan tudjuk

váltogatni, mindig azt a viselkedésmódot használva, amely adott helyzetben leginkább célravezető. (A hétköznapi életben fő szerepeink a házastárs, a szülő, a munkatárs, a főnök, a beosztott, a gyermek szerepek lehetnek.) Jó esetben minden szerepet egy kissé másképp, „játszunk”, mint mások, „személyre szabottan”, egyedi módon, amitől kommunikációnk is személyessé, rugalmassá, gördülékennyé válik, személyünk pedig mások előtt megnyerőbb színben tűnik fel. Ha szerepeinkből tudunk nyitni mások felé, ez másoknak is segít felénk fordulni, ezáltal pedig a másik felet nem csak megértjük, hanem jobban befolyásolhatjuk, és közelebb is kerülhetünk hozzá. A hatékony kommunikáció következő fontos feltétele, hogy megtanuljuk meghallgatni, amit a többiek mondanak. A nézetkülönbségek sokszor pontosan azért keletkeznek, mert mindenki csak a saját véleményét hajtja, nem hajlandó elvonatkoztatni a nézőpontjától és

megérteni a másikat, saját személyiségének látszólagos védelme érdekében nem tudja megnyitni „lelki füleit”. Hallgatni nehéz, hosszú időn át tanulandó Olyan készség, amely komoly lelkierőt és önismeretet, másokra való ráhangolódást és nyitottságot feltételez. Valódi hallgatási készség nélkül azonban nagyon nehezen boldogulunk. Amennyiben a meghallgatást, a kommunikáció megértését csak színleljük, és sablonos válaszokkal próbáljuk meggyőzni a partnert az ellenkezőjéről, pl. ”ühüm”, „értem”, rossz nyomon járunk: előbb-utóbb kiderül számára, hogy a közlés valódi tartalmát, érzelmi hátterét nem „fogtuk”. (Jelen fejezet segédanyagai közt a problémát áthidaló aktív hallgatás és visszacsatolás készségeiről olvashat az érdeklődő.) A hatékony kommunikáció nem jelent a partnerrel való folyamatos egyetértést, sőt, szinte természetes, hogy a vélemények néha eltérőek. A kulturált vita,

civilizált konfliktuskezelés készsége szintén fontos része a jó kommunikátor viselkedésrepertoárjának. A vitatkozás tudományán belül a legnehezebb az indulatok féken tartása, a védekezés kerülése, és a rugalmas konfliktuskezelés megtanulása. Az avatatlan személy sokszor úgy véli, igazát csak a másik személy elnyomása, legyőzése útján tudná bizonyítani. Kulturált vitában viszont távolról sem ez az egyetlen lehetőség, legalább ennyire fontos a kommunikáció mikéntje is; cél, hogy a partnerrel is megmaradjon a jó viszony, és a vitában is kifejezésre kerüljenek a nem mindig egyező álláspontok. A hatékony kommunikátor azt vallja: minden vita esély, lehetőség arra, hogy többet tudjunk meg önmagunkról és a másik félről egyaránt. Watzlawick, Beavin és Jackson (1967) szerint az öndefiníció mindig jelen van a kommunikációban, amely során megosztjuk az emberekkel azt, hogy kinek érezzük magunkat, hogyan észleljük a

másokhoz való viszonyunkat. A lehetséges öndefiníciók száma gyakorlatilag végtelen, legtöbbjük a személy történetéhez és az interakciós kontextushoz kapcsolódik. Watzlawick és munkacsoportja szerint a kommunikáció alapsémája A kommunikáció és az önmeghatározás öt eleme Forrás: „Én felelős vagyok tetteimért” Tevékenység: „ Kommunikálok” Irány: „Kapcsolódom hozzád” Tartalom: „Rendelkezem a realitás saját definíciójával” Kontextus: „Ebben a helyzetben kell értelmezni azt, amit mondok.” A személyiség érettsége, fejlettsége ezen a ponton kulcskérdéssé válik: minél tovább jutottunk az önismeret, a személyiségfejlődés, a tapasztalás útján, annál sokrétűbb, gazdagabb és eredményesebb kommunikációt használunk, és annál inkább meg tudjuk változtatni az adott helyzetben felvállalható öndefiníciót, anélkül, hogy ez terhet jelentene számunkra. Hangsúlyozható egyúttal az is, hogy az

egészséges személy esetében a kommunikáció öt eleme teljes egyensúlyban van, s nem kényszerül azokat zavarosan, ambivalensen kombinálni, a feszültségtűrés, a személyiség harmóniája „elbírja” még azt is, hogy kényes, ellentmondásos kérdésekről világosan, egyértelműen valljon a kommunikációs partnernek. Nyilvánvaló, hogy a kommunikációs készség fejlesztése növeli az egyén társas hatékonyságát. A verbális és metakommunikatív készségek fejlettsége, továbbá a személyiség együttesen határozza meg az egyén interperszonális kapcsolatteremtési képességét, ezáltal pedig interakciós teljesítményét is. A társas kapcsolatokban kialakított presztízs, a társaságban kivívott pozíció javarészt azon múlik, hogy az egyén milyen mértékben tud hatni a környezetére, másrészt, hogy mennyire tudja pontosan fogadni mások közléseit, és milyen módon tud ezekre reagálni. Korábban már megkülönböztettük a verbális

és nonverbális közlési módot. A fogalmakban, a nyelv által történő közlési formát verbális kommunikációnak nevezzük; ettől eltérő közlési forma a nonverbális kommunikáció, amelyet nevezhetünk metakommunikációnak is. Verbális kommunikáció Az a kommunikációs mód, amelyre leggyakrabban támaszkodunk, a verbalitás. A verbális kommunikáció kulturális termék, amely az emberi fejlődéstörténet során alakult ki. Ez a közlési forma nagyon sokrétű (pl. kifejezésmód, beszédtechnika stb), és nagyon komplex célokat követhet, tudatos vagy nem tudatos szinten egyaránt interperszonális hatásokat válthat ki. A nyelvi megformálás során temérdek szabályt szükséges követni, ezek egy része nyelvtani (pl. mondatszerkesztési,), más részük pedig stilisztikai, vagy éppen pragmatikai (pl arra vonatkozó, hogy egy adott nyelvi kódrendszert, pl. nyelvjárást, szlenget használhatunk-e az adott helyzetben). A hétköznapokban gyakran

szorulnak háttérbe a kommunikációs hatás alapjai, például a közérthetőség (szabatos, világos kifejezésmód) a tömörség (a mondanivaló lényegre törő bemutatása), az élénkség (szemléletes, képszerű, másokat ez úton is befolyásoló, a hallgatóhoz igazodó közléstovábbítás). Rendszerint nincs rá lehetőségünk, hogy közlésünket tudatosan tervezzük, kimutatható azonban, hogy amennyiben egy tárgyalást, előadást vagy más interakciót gondosan megtervezünk, alaposan végiggondolunk, tartalmi szempontból jól felépítünk, a hallgató memóriájában sokszorosan több információ marad meg belőle, mint előkészítés nélkül. Az információ célba érését erősítheti a többcsatornás közlési mód is, ilyen helyzet például, amikor az előadó vizuálisan, például fóliákkal, diákkal, ábrákkal támasztja alá közlésének érvényességét. A kommunikáció tervezése nemcsak az előadók, hivatásos kommunikátorok számára

alapkérdés, hanem mindazok számára is, akik az üzleti életet nem öntörvényű, kusza, véletlenszerű folyamatként, hanem irányítható, befolyásolható szféraként, fejlődési lehetőségként élik meg. A különböző kommunikációs aktusokat, kifejezéseket akár személyenként is eltérő érzelmi tartalommal használhatjuk. Egészen egyszerűen nincs két olyan személy, akinél a szavak nagy részének tapasztalati meghatározói azonosak lennének. A verbalitásból adódó nehézségek közé tartoznak a sajátos szófordulatok, a nyelvjárás, a zsargon, a kulturális másság. Gyakran mondják, hogy egy szónak csak összefüggésében van értelme, tehát a szavaknak csak akkor van jelentésük, amikor ismerjük a szövegösszefüggést, továbbá a kontextust, azaz a közlő személy körülményeit is. A nyelv viszont olyan absztrakt jelrendszer, amelyet mindig egy adott – kulturálisan determinált – referenciakeretbe ágyazva használunk. Sokszor

nagyon nehéz értelmezni annak az embernek a szavait, aki eltérő szocializációs és kulturális háttérrel indul, mint mi, sokszor egyszerűen idegen tőlünk az a rendszer, amelyet használ. Ilyformán nemcsak egy külföldi egyén gondolkodik – kis mértékben – másként, mint mi magunk, hanem a tőlünk eltérő magyar szubkultúrákhoz tartozó személyek is (pl. diákok, építőmunkások, hivatalnokok) is. Sokszor szinte megoldhatatlan feladat az olyan tapasztalat verbális továbbadása, amellyel az eltérő kulturális csoport tagjai nem rendelkeznek (Pl. hogyan magyaráznánk el az Egyenlítő környékén élőknek, hogy milyen a hó?). A verbális kommunikáció problémáinak áthidalására, a torzítások minimalizálására csak toleráns, türelmes, és kiváló kommunikációs készségekkel (például aktív hallgatással) felvértezett személy képes. Nonverbális kommunikáció (metakommunikáció) A metakommunikációs közlés nem fogalmi anyaggal

„dolgozik”, így „ősibb” a verbális kommunikációnál, feltehetően az evolúció alacsonyabb lépcsőfokain keletkezett. Lehet spontán (nem szándékos, tudattalan) vagy ritkábban: szándékosan irányított. Többnyire követi, alátámasztja, segíti, hangsúlyossá teszi vagy tompítja a verbális közlések tartalmát. Ritkábban, de előfordul olyan eset is, amikor teljesen megváltoztatja a verbális üzenetet (pl. gúnyos hangsúly dicsérő tartalommal) A metakommunikációs csatornával kapcsolatos érdekes jelenség, hogy olykor egyedül erre a csatornára korlátozódhat a visszacsatolás (pl. szigorú szabályok szerint működő munkahelyi környezetben). A közvetlen kommunikáció során az interakcióban részt vevő felek minden jelrendszere működik, a nyelv szemantikai (jelentésbeli) tartalma éppúgy, mint a beszéd prozodikus (hangerő, beszédtempó, hangsúly, hangszín, hanglejtés) információtartalma. (A prozódia, annak ellenére, hogy

szorosan kapcsolódik a verbális közléshez, a kommunikáció másik jelrendszeréhez tartozik, a metakommunikációs eszköztárhoz.) A „testnyelv” rendszerint önkéntelen, és azok a nem-verbális jelek, amelyeket valaki „kibocsát”, gyakran sokkal érvényesebb információforrásnak számítanak a külső szemlélő szemében, mint a verbális vagy szimbolikus tartalmak. A nem verbális kommunikáció tudományát kinézisnek hívják A testnyelvnek számos formája van Megjelenésünk már azelőtt árulkodik rólunk, hogy bármit tudatosan közölni szeretnénk magunkról. Az alkalomhoz illő ruha, smink, hajviselet, de mindenekelőtt a tisztaság és rendezettség jó benyomást kelt, érzékelteti, hogy a személy jól idomul környezete elvárásaihoz, és megfelelően ápolt, ezzel is „megbecsüli” önmagát. Ha kedvezően mutatkozunk be mások előtt, nekik is „értékesebbnek” tűnünk, még akkor is, ha különösebben nem dicsekedhetünk fizikai

szépséggel. Sajnálatosan sokszor a szociális helyzet is „leolvasható” a ruházatról, a megjelenésről, minek következtében egyes személyek eleve hátrányba kerülnek beszédpartnereikkel szemben, szándékuk ellenére is előítéleteket támasztanak másokban. A partner ruházatának, megjelenésének megfigyelésekor azonban optimális esetben természetesen nem a társadalmi háttér szempontját helyezzük előtérbe, hanem – intuitív módon – megragadjuk az egyénnek azt a kisugárzását, amelyet egész kinézetének harmonikussága, összhangja, egysége, nonverbális „valósága” mutat meg a többi ember számára. A tekintet, a szemkontaktus. Hajlamosak vagyunk rá, hogy egymás megbízhatóságát azon mérjük le, hogy hogyan reagálunk a szemkontaktusra. A pillantások találkozása a személyközi viszonyokban általában is igen erőteljes érzelmi kommunikációs jelzés, előadóknál, kommunikátoroknál viszont különösen fontos a

hallgatóság figyelmének fenntartása céljából. (Hallgatóság esetében az értő vagy értetlenségről árulkodó szemvillanások, emocionális szem- és arcjelzések, továbbá a szemkontaktus hiánya egyaránt igen informatívan jelezheti, hogy célhoz ért-e az általunk közölni kívánt információ). Szemkontaktussal jelezzük, ki mikor veheti át a beszélgetés fonalát, azt, hogy partnerünk mondanivalója fontos-e nekünk, hogy a másik fél személyes terébe mennyire szeretnénk belépni, valamint hogy a másik embernek örülünk-e vagy zavar bennünket, kellemetlen a jelenléte. Tekintetünk durván kétféle viszonyulást közvetíthet: elfogadást és elutasítást. Az elfogadó (egyenesen a másik személyre irányuló) tekintet jelentése „Zárt”, elutasító tekintet láttán leginkább úgy érezzük, a másik fél szemvillanása eleve falat építene kettőnk közé. A gyakorlott kommunikátor sokszor már a másik fél tekintetéből is

„olvas”. Ismerősök esetében ez sokkal egyszerűbb feladat, mint idegenek társaságában, például tárgyalás során. Ezzel együtt saját pillantásainkat is megtanulhatjuk szakértői módon irányítani; ilyenkor elsődleges szempont a mértéktartás. Ha állandóan a másik fél tekintetét keressük, az zavaró lehet, különösen érzékenyebb társaink számára. Optimális a nyílt, rövid ideig tartó, időről időre ismétlődő szemkontaktus. Rendszerint többet nézünk a partnerre, amikor hallgatjuk, és kevesebbet, amikor mi beszélünk hozzá. Az érintés talán az egyik leggazdagabb nemverbális kommunikációs forma. A kéz melege, mozgása, nedvessége, nyomása, sőt még az azon keresztül érzékelhető bioenergia is hat az egyénre. Már egyetlen kézfogás hatására is módosulhat/kialakulhat az első benyomásunk. A könnyed érintés kedvező hatást gyakorol: kimutatható, hogy egy ügyintéző vagy könyvtáros részéről véletlenszerűen

keletkező meleg érintés pozitív irányban változtat az illető megítélésén. Az érintés alapvető módja a kézfogás, amelynek szabályai ellentétesek a köszönésével: mindig a hierarchiában magasabb helyet elfoglaló személy kezdeményezi. Ezt a kommunikációs formát kiegészíti a szemkontaktus, a kettő együtt nyomatékosabbá teszi a partner felé irányuló együttműködési szándékunkat, amely a kézfogás gesztusában kifejeződik. Kezet fogni tenyérrel lefelé és tenyérrel felfelé is lehet (mindkét megnyilvánulás a dominanciaviszonyokat érzékelteti), az egyenrangú felek közti kezelés pedig mindkét fél egyenlő „erőfeszítését” érzékelteti. Nem kedveljük sem a túlságosan erőtlen, sem a túlságosan agresszív kézfogási módot, a két kézzel való kezelés viszont meleg, szeretetteljes viszony esetén figyelhető meg. Vokális elemek A vokális elemek tudatosan alakíthatók a tervezett hatás elérése érdekében, általában

azonban a beszéd nem tudatos elemei közé tartoznak. A hangszín, a hangerő, a tagolás és a beszédtempó mind-mind a személyiség általános és aktuális állapotáról árulkodhat. A magas vagy mély hangszín a fogadóban pozitív vagy negatív benyomást kelthet, de akár érzelmi túlfűtöttséget is jelezhet. A hangerő szintén az érzelmi töltésről hordoz információt, de általában véve is utal egy adott személy énképére, nyílt vagy zárt beállítódására környezete iránt, valamint feltűnő vagy feltűnésmentes viselkedésére. A beszédtempónál a hadarásra kell vigyázni, és szintén gondot jelent az akadozás vagy a monoton beszéd. A hadaró személy nemcsak a közlés tartalmát közvetíti, hanem idegességét, feldúltságát, lámpalázát is elárulja. A távolság (proxemika) Minden személy körül van egy képzeletbeli „pszichikus tér”, amelyet személyesnek, „sajátnak” élünk meg, és amelybe nem szívesen engedünk be

akárkit. Hajlamosak vagyunk rá, hogy távolságot tartsunk mások és magunk között, összhangban annak a kapcsolatnak a típusával, amelyet fenntartunk, vagy amelyre törekszünk. Megkülönböztetünk intim, személyes, társas és nyilvános zónát. Intim zónánkba rendszerint csak a házastársunkat, vagy más hozzánk nagyon közel álló személyeket (család, közeli barátok) engedünk be, ők fél méteren belüli távolságra kerülhetnek tőlünk. Hivatalos összejöveteleken a valamivel távolabbi személyes zónára, ügyintézésnél és egyéb kis hőfokú, alkalmi kapcsolatoknál ennél is nagyobb távolságra szorítjuk vissza az érintkezést. Nagy létszámú csoporttal kommunikálva, például előadás alkalmával a személy a nyilvános zóna szabályai szerint cselekszik. A zónatávolságok némelyest függnek a kultúrától, így például az arab emberek szívesebben állnak ismeretlenek közvetlen közelébe, mint a nyugati országok lakói. Néhány

kivételes helyzetben megengedjük a zónahatár megsértését még annak is, akit ettől eltérő hétköznapi szituációkban nem engednénk magunkhoz, ilyen kivétel a fodrász- fogorvos-, orvoslátogatás stb. A négy zóna terjedelme A testnyelv – testünk pozíciójával, végtagjaink elhelyezkedésével közvetíthetjük elfogadásunkat, elutasításunkat partnerünk felé. Különösen informatív a partner állásának, ülésének vagy más testpozíciójának üzenete, vagy a járkálás, „közlekedés” módja által közvetített információk beépítése az interakciós folyamatba. Néhány szerző szerint a gesztusok és a mimika is a testnyelvhez sorolható; mi azonban külön pontban tárgyaljuk őket. A testnyelv közvetíti a jelenlevők iránti attitűdöt, utal az énképre, feltárja az érzelmi állapotot, akár szándékában áll ez a közlőnek, akár nem. A gesztikulálás Igen sok információt közvetítünk gesztikulálással. Mondanivalónkat

nyomatékosíthatjuk, és megkísérelhetjük tisztázni a jelentését. A gesztusok természetesen sokszor a személy „vak” zónájába tartoznak, nem tudatosulnak. Az alábbiakban bővebben írunk néhány közismert gesztus „üzenetéről”. Kézgesztusok • • • Az az ember, aki kezével hadonászik, indulatos, agresszív benyomást kelt másokban. A feltartott kézzel, esetenként pátosszal beszélő vezető, szónok kedvező képet fest magáról és cégéről. Az orrhoz, fülhöz kapkodás sok esetben utal rá, hogy a személy „szépíti a valóságot”. • A keresztezett kar (vagy láb) a partnertől való elzárkózást kommunikálhatja. Fejgesztusok • • Az oldalra billenő fej elárulhatja a hallgató érdeklődő viszonyulását. A lehajtott fej szomorúságról árulkodik, vagy kritikusságra utalhat. A gesztusok jelentése – szintén – kontextusfüggő lehet; például a hadonászás haragos emberek értelmezésében fenyegetést árul

el, vidám társaságban viszont egyszerű és nyílt megnyilvánulásnak látszik. A gesztusok jelentése akár kultúránként is mást jelent, például Japánban nyelvöltögetéssel jelzik a csodálkozást. A gesztusok tudatos irányításával nagy hatékonyságú kommunikációs módhoz juthatunk. Igazolható, hogy amennyiben egy tárgyalás során „tükrözzük” a partner gesztusait, sokkal jobb üzleti kimenetelt valósíthatunk meg, mint enélkül. Tudatos vezérléssel akár önmagunk hozzáállását is befolyásolhatjuk: ha például nyílt testtartásban hallgatunk valakit, mondanivalójából sokkal többet megjegyzünk, mint ha keresztezett lábakkal és karokkal ülünk előtte. A mimikai mozgások a száj és a szem környékén keletkeznek. Mimikánk tudattalanul, századmásodpercnyi idő alatt elárulja valódi érzéseinket. Laboratóriumban például pusztán az arcmimika követése útján nagy bizonyossággal kimutatható, hogy adott személy igazat mond-e

vagy sem. A mimikai mozgásokhoz sorolható a mosoly is, amelynek rövid megjelenése könnyed, pozitív tartalmat visz a kommunikációs folyamatba. Mosolyt látni megerősítő, jó érzés mind hétköznapi helyzetekben, mind az üzleti életben, vigyáznunk kell azonban, hogy komoly témákról beszélgetve, a helyzet súlyát ezáltal ne vonjuk kétségbe, megfelelő kontextusban „használjuk” (például ne „kínunkban” mosolyogjunk és ez a megnyilvánulás ne tűnjön „kinevetésnek”). A tic-ek (nem akaratlagos szemhunyorgatás, önkéntelen, ritmikus kéz- és lábmozdulatok stb.) a test önkéntelen ideges rándulásai, amelyek szubjektív fenyegetettség érzésről árulkodnak. Rendszerint az idegesebb, neurotikus, feszültségektől terhelt személyek tikkelnek. A hatékony kommunikációt gátló vagy torzító tényezők Torzításmentes kommunikáció egyszerűen nem létezik, az emberek azonban többnyire természetszerűen törekednek rá, hogy a

torzítások előfordulását a minimumra csökkentsék. A kommunikáció pontos észlelését gátolhatják a külső körülmények (zaj, tömeg), vagy belső korlátok (például a személy rossz hangulata vagy a személyiség éretlensége). A kommunikációs torzítások rendszerszemléletű modelljéből kitűnik, hogy azok egy komplex folyamat bármelyik részén létrejöhetnek, az első pillanattól, a közlési szándéktól egészen az értelmezésig, a fogadó fél cselekvő válaszáig. A kommunikációs torzítások rendszerszemléletű modellje A kommunikáció minőségén mind a személyiség tudatos, mind pedig a tudattalan rétege ronthat. Amennyiben például a küldő vagy a fogadó fél nem rendelkezik kellő önismerettel, és személyisége, viselkedése jelentős részét nem tudja kontrollálni, ez komoly kihatással van a kommunikációja minőségére – .gondoljunk csak arra a helyzetre, amikor a küldő fél verbális és nonverbális kommunikációja

egyenesen ellentétbe kerül, miközben az illető szentül meg van róla győződve, hogy a verbális tartalmat hitelesen közvetítette. Példa A tartósan zavaros kommunikáció az egyénre mind munkahelyén, mind pedig otthonában „megbetegítő” hatást gyakorolhat, ha például egy munkahelyen az egyik kolléga bizalmas információkat „halmoz fel”, majd ezeket rosszindulatúan a főnök felé továbbítja, a helyzet nemcsak hiteltelen kommunikációját és éretlen személyiségét tanúsítja majd, de a munkalégkört is tartósan megmérgezheti, és zavarttá teheti az érintettek gondolat- és érzésvilágát. A kommunikációt a tudatos szint is torzíthatja, például azok a nyelvi kódok, amelyeket használunk, amelyek útján kapcsolatba lépünk másokkal. (Gondoljunk csak a kulturális másság kérdéskörére, arra, hogy milyen nehéz egy vendégmunkásnak, faluból városba került vagy éppen bevándorló személynek pontosan azt a nyelvi kódot

használnia, amely adott környezetben elfogadott és domináns! Hiszen már a Budapesten használatos szleng-nyelvet is nehezen érti meg egy-egy vidékről származó személy!) Ha a küldő nem a domináns nyelvi közegből származik, ez kedvezőtlenül fogja befolyásolni a közlés megértését. A fogadó szubjektív referenciakerete szintén hasonló veszélyeket rejt, tehát két oldalról működik az a kulturális „szűrő”, amelyhez kommunikációnk igazodik, és amely „szűrőn” át eljutnak hozzánk a külvilágból érkező verbális tapasztalatok is. Az üzenet megértésének – mint már utaltunk rá – objektív akadályai is lehetnek, ilyen például a zaj. Nagy egyéni különbségek vannak abban, hogy ki mennyire tudja kikapcsolni az „alapzajt”; ebben kevésbé jeleskednek a gyermekek és az idősebbek, továbbá azok, akik nem városi környezethez szocializálódtak. A kommunikációs torzítások kiküszöbölése és a befolyásolás A fenti

séma a vezetéstudományból származik, és – az előzőkben foglaltakhoz képest is – „továbbfűzi” a kommunikáció torzulásának gondolatkörét. Érdekessége, hogy az üzenet fogadásán és megértésén túl hangsúlyt helyez az üzenet elfogadására, mint a másik személy hiteles öndefiníciójának, helyzetértelmezésének átlátására és beépítésére. Azt sugallja, hogy az üzenet fogadásától a megértésen és elfogadáson át a cselekvésig a kommunikációs folyamat bármely részén visszacsatolással élhetünk, biztosítva, hogy a közlés szándékolt formájában célba érjen. A visszacsatolás nem más, mint a megértés ellenőrzése: a fogadó fél közvetíti a küldőnek a saját értelmezését a fogadott információról, rákérdezve, hogy helyesen látja-e a helyzetet. Ezen a ponton természetesen korrigálhatók az esetleges hibák. A visszacsatolás sokszor nemcsak arról szól, hogy mi volt az információ tartalma, hanem

ellenőrizhető a másik fél önkifejezéséről szóló vagy az üzenet felszólító jellegét továbbító üzenetszint is. A fogadó fél ez által – az üzenet sértetlenségének megőrzése mellett – biztosíthatja a küldőt arról, hogy valóban figyelt az elhangzottakra, továbbá vissza is tükrözheti a küldő számára mindazt, amit ebben a helyzetben, a tartalmi szinten túl, akarva-akaratlanul elárul önmagáról. A visszacsatolást készségfejlesztő csoportokban gyakran használják, az a hétköznapi életben és azon kívül is fejleszti az önismeretet. Példa Az utóbbi kommunikációs modell szerint az üzenet küldésénél az ötletek, gondolatok szintjén léphet fel zavaró körülmény (pl. kettős, ellentmondásos kommunikáció) Az üzenet fogadása során a nyelvi eszközök változatossága teszi próbára a feleket, végül az üzenet elfogadása és az esetleges cselekvés szintjén a fogadó fél motívumai fognak közrejátszani. Amennyiben a

küldő kommunikációja világos, hiteles volt, továbbá a szándékai többé-kevésbé egyeznek a fogadó fél véleményével és nézetrendszerével, adottak a befolyásolás feltételei. A következőkben a kommunikáció gátló, torzító tényezőit vesszük sorra, amelyek adott esetben indokolhatják az információ hibás továbbítását. Mint már említettük, a jól irányzott, szakértő visszacsatolás és a kellő minőségű önismeret a legtöbb esetben védelmet nyújt ellenük. Egyoldalúság Az olyan egyén, aki egy belső ingerre összpontosít, annyira elégtelenül figyelhet, hogy valójában semmilyen üzenet nem jut el hozzá, vagy oly kevés jut el, hogy képtelen megfelelően megérteni, ami elhangzott. Többnyire a viselkedésével, válaszának jellegtelenségével utal rá, hogy nem „vette az adást”. Az érzelmi gát többnyire abba az irányba hat, ahonnan az üzenet érkezik. Egyes szavak emocionálisan terhessé válhatnak adott személy

számára a múltbeli tapasztalatok miatt, vagy egyes jelenleg is fennálló körülmények következtében. Ha a kommunikáció során felidéződik a kínos múlt, pl. a „bírósági ügy”, „rendőrségi eljárás”, „karambol”, vagy „válás” kifejezés kapcsán, az egyénben kellemetlen érzések keletkeznek, nehezen beszél, metakommunikációja feszültségről árulkodik, és a közlésének tartalma is zavarossá válhat. Az ellenségeskedés szintén torzulást okozhat az üzenetekben. Ez rendszerint akkor fordul elő, amikor egy olyan személlyel kommunikálunk, akire dühösek vagyunk. Ellenséges konfrontációnál gyakran torzult információk áramlanak oda-vissza, ezáltal pedig a konfliktus tovább éleződik. Egy adott üzenet küldőjének karizmatikussága befolyásolhatja az üzenet fogadását. A karizmatikus személy akár megunt, triviális üzeneteket is küldhet, azok mégis újnak és fontosnak tűnhetnek. Mindez hátrányosan érinti az

információcserét, mivel a visszacsatolás lehetősége nem adott. Példaként említhető, hogy gyakran válunk lelkesültté egy bizonyos szónokot hallgatva, mígnem idővel felfedezzük, hogy képtelenek vagyunk emlékezni a beszéd tartalmára, annyira elragadott bennünket az alaptalan hév. Éppen ezért, a karizmatikus személy üzeneteinek világosságát, egyértelműségét ajánlatos éppolyan körültekintően mérlegelni, mint azt bármilyen más embertársunk esetében tesszük. Előfordul, hogy múltbeli tapasztalatainkra alapozva értünk félre információkat. Ha mondjuk egy általunk nem igazán kedvelt politikai mozgalomról hallunk konkrét pozitív információt is közvetítő hírt, kognitív rendszerünkben sokszor már kezdettől ellentétes színezetű információtartalommal dolgozzuk fel, a pozitív mozzanatokat pedig eltorzítjuk. Adott egyén, akinek valamilyen speciális érdekeltsége, azaz rejtett vitapontja van, esetenként minden üzenetet csak a

saját szükségletei szempontjából hallgat meg, vagy képtelen olyan üzenetek felvételére, amelyek nem kapcsolódnak közvetlen érdekeihez. Ha a rejtett vitapont aktuálisan egy másik munkatárssal való versengés, az érintett mindegyik megbeszélésen visszautasíthatja a rivális minden egyes javaslatát, sőt más személyeket is ellene manipulálhat. Az egyszerű kifejezési képtelenség vagy a verbális készségek hiányosságai is torzíthatják az üzenetküldő szándékolt üzenetét. Mivel tehát a kommunikáció tisztasága kimondottan fontos ahhoz, hogy az üzenet lényege elérjen a fogadó félhez, senki sem lehet képes hatékonyan kommunikálni jó verbális készségek hiányában. Amikor nyelvi deficitről van szó, és a fogadó nincs tudatában a küldő verbális hátrányosságainak, az üzenetet akár félre is értheti. A verbális sémák – amelyek kulturálisan determináltak –, hasonló módon gátolhatják a kommunikációt, készséghiány

benyomását kelthetik. Mint már utaltunk rá, egy szubkultúrából származó egyén tökéletesen megértetheti magát szűkebb közegében, de üzenetei kudarcba fulladhatnak, amikor egy másik kultúrához tartozó egyénnel beszél. A nyelvjárásban beszélőket is erősen érintheti ez a probléma. A kulturálisan determinált verbális sémák egy másik típusú kommunikációs torzításhoz is vezethetnek, a sztereotipizáláshoz, amikor is a fogadó fél merev belső sémák és külsőségek alapján értelmezi a küldő minden közlését (pl. összhangban a romákról kialakított előítéletekkel) A fizikai környezet önmagában is létrehozhat olyan feltételeket, amelyek között nem lehet hatékonyan kommunikálni. Egy zsúfolt, meleg, zajos helyiségben lehetetlen pontosan küldeni és fogadni az üzeneteket. Az egyén fizikai és lelki állapota (pl fáradtság, depresszió) hasonlóképpen hátrányosan befolyásolhatja a kommunikációt. A fizikai környezet

egy másik kommunikációt gátló körülményt is kiválthat is hozzájárulhat. Az egyszerű félreértés olyan állapot, amelyre mindenki hajlamos. A fogadott üzenet ilyenkor eltér a küldött információtól (pl. a találka megbeszélt időpontját vagy helyét szoktuk így elvéteni, főleg ha körülöttünk nagy a jövés-menés). A védekezés a fogadott üzenetek folyamatos torzításához vezet. A bizonytalanság a kiegyensúlyozatlan egyént hajlamossá teszi arra is, hogy a felé irányuló kérdéseket vádnak és a válaszait igazolásnak tekintse. Mint már említettük, egy másik személlyel való kommunikáció során az üzenet tartalmával párhuzamosan egy kapcsolati „javaslatot” is küldünk. Utóbbi azonban a másik személyt néha oly mértékig megzavarhatja, hogy a tartalmi szinten is torzítás következik be. Ilyen helyzet, amikor a váratlanul szerelmet valló egyén mondandójából a döbbent „alany” semmire sem emlékszik a heves izgalmi

állapot hatására. Talán a legnehezebben leküzdhető a kommunikációs gát a státusz, mivel ez az akadály egyszerre tartalmazza a legtöbb, már áttekintett, magyarázott elemet. Egy magas státuszhelyzetben levő személy nehéznek találhatja a kommunikációt azon személyek többségével, akikkel kapcsolatba kell lépnie, mivel észlelt hatalma sokféle eltérő hatást gyakorol, neki pedig a közlésekből a másik személy tekintélytiszteletét „leszámítva” helyzetről helyzetre meg kell küzdenie azért, hogy észrevegye a valódi öndefiníciós, tartalmi és kapcsolati elemeket. Kommunikáció tárgyalási helyzetekben A tárgyalás olyan folyamat, amely során a felek megegyezés útján, közösen próbálnak megoldani egy helyzetet, amely gyakran az érdekek ütközésével jár. A tárgyalás során mindkét fél rendszerint meggyőzésre, a számára kedvező megoldás elfogadtatására törekszik (például nagyon jó áron szeretne termékhez jutni,

vagy kiváló áron szeretné értékesíteni az adott terméket). A tárgyalás két leggyakoribb fajtája az együttműködő és a versengő tárgyalás. A versengő tárgyalások során a tárgyaló felek pszichológiai hadviselést folytatnak az ellenérdekelt ellen. E tárgyalást körültekintő informálódás alapozza meg (pl alkalmazottaktól, újságokból, írásos anyagokból). Az érintettek törekednek saját nyereségük maximalizálására, és ezért a végletekig képesek elmenni. A légkör igen kellemetlen, áthatják a negatív érzelmek, a feszültség, a bizalmatlanság. Az őszinteség nem jellemző, sőt, mindkét tárgyalópartner egyaránt fontos szempontként kezeli a másiknál az őszintétlenség és más gyenge pontok felfedését. A versengő tárgyalópartner saját pozíciójának megőrzésére, fenntartására fókuszál, az objektív mércék kevéssé foglalkoztatják; gyakran használ fenyegetéseket és homályos utalásokat. Törekszik rá,

hogy önmagáról minél kevesebb reális információt áruljon el. Viselkedése manipulatív, szívesen „használ” pszichológiai játszmákat, érzelmi ráhatást gyakorol és nagyra törő célokat tart szem előtt. Rendszerint nem fogad el mindkét félnek megfelelő alternatívát, még akkor sem, ha saját céljainak megvalósulásából csak kicsit kellene engednie a partner kedvéért. Arra számít, hogy a másik fél felfedi egyezkedési tartománya nagyságát (azt a képzeletbeli sávot, amelyen belül számára elfogadható megoldásokat tart számon), és ezen belül a számára maximális haszonnal járó megoldást választhatja, vagy ezen kívüli, új megoldást „erőltet át”. A leggyakoribb végcél a nyereség felosztása, az alá-fölérendeltségi viszonyok definiálása. Többnyire kompromisszumos megoldás születik. A versengő tárgyaláson tehát az előnyszerzés kulcsa nem más, mint a jó emberismeret; óriási szükség van az ellenérvek

kezelésére és a jó taktikai érzékre. Az együttműködő tárgyalási helyzethez képest nagyságrendekkel erősebben oda kell figyelni a partner minden elejtett szavára és metakommunikációs jelzésére. Sokan dekoncentrált, hátrányos állapotba törekednek szorítani a másikat, hogy elveszítse határozottságát. Ha az illető már kifáradt, könnyűszerrel megszerzik az előnyt, például a megfelelő időpontban határozott követeléssel, manipulációval rukkolnak elő. Az együttműködő tárgyalás során viszont az elérendő cél megvalósítását a felek közös problémának tekintik. Feltárják törekvéseiket, elemzik a kialakult helyzetet, majd kidolgozzák a lehetőségeket és elkötelezik magukat valamelyik megvalósítása mellett. A kooperatív, problémamegoldó üzletember körültekintően megvizsgálja a társa érdekeit, és akár kritikus fontosságú információkat árul el saját vállalkozásáról is, hiszen a lényeg egyértelmű:

mindkét fél kölcsönösen elfogadható megoldásokat keres. A racionális, sikerközpontú személyiségek többnyire kedvelik a versengést, amely által előnyökhöz juthatnak, ezért szívesen vállalják a versengő tárgyalást. Ugyanakkor egyrészről a döntően empatikus és másokkal jó kapcsolatra törekvő egyén, valamint másrészről a kudarckerülő személyiség is inkább az együttműködésre törekszik. Néhány gyakorlati tanács az együttműködő tárgyaláshoz • • • • • Világosan látni kell az egyetértés és egyet nem értés területeit, mégpedig racionálisan és érzelemmentesen. Az indulatok és a negatív beállítódás csak ronthatnak a helyzeten. Célszerű megérteni a partner mögöttes indokait. A tárgyalásokon ez nem mindig kivitelezhető, de tiszteletlátogatások, üzleti ebédek és más reprezentatív alkalmak során annál inkább. A megoldási lehetőségek számbavétele során először a könnyebb, majd a

nehezebb témákkal foglalkozunk, mivel a könnyebb témák áttekintése már jó lélektani légkört eredményez, előhangol a későbbi megegyezésre. Ha a vita esetleg parttalanná válik, a megoldáskeresés csődbe jut, érdemes a tárgyalást elnapolni és más időpontban folytatni. A megoldási javaslatok kiválasztásánál a bizalom megteremtését segítheti, ha sok adatot tudunk az egyes válaszalternatívákról. A tényszerűség csökkenti az elfogultságot, mérsékli az érzelmi döntés valószínűségét. Az együttműködő tárgyalási stílus az üzleti partnerek körében természetszerűen jóval „népszerűbb”, és kedvezőbb vélekedéseket alakít ki alkalmazójáról, mint a versengő tárgyalási stílus. Az üzletfelek a nyíltan versengő tárgyalópartnerek hatékonyságát sokkal rosszabbnak gondolják, mint az együttműködő tárgyalófelekét. Schneider kutatásában összesen csak 9 százalékukról vélekedtek pozitívan, ellentétben az

együttműködő tárgyalópartnerek 54 százalékával, továbbá 53%-ukat egyenesen negatívan véleményezték, ellentétben az együttműködő tárgyalópartnerek 3,5 százalékával. Tény azonban, hogy mind a versengő, mind az együttműködő tárgyalópartnereknek vannak megbecsülendő stílusjegyeik. A versengő tárgyalófél maximalista, megoldások széles skáláját gondolja végig, és ragaszkodik saját céljaihoz, az együttműködő tárgyalófél pedig kiváló hatással van a hosszú távú együttműködésre, és jól tudja ötvözni a közös érdekeket. A tudományos kutatók egy része úgy véli, a két tárgyalási stílus kombinációja az optimális; a kutatási adatok szerint azokról az üzletemberekről alakul ki legkedvezőbb vélemény, akik sajátos ötvözetet hoznak létre. E csoportba tartozók magatartása erősen kooperatív, empatikus és döntően etikusan viselkednek tárgyalás közben, mégis, a versengés erősen motiválja őket,

végső soron a saját céljaikat helyezik előtérbe (esetenként „báránybőrbe bújt farkasnak” is látjuk őket). Más szakértők inkább úgy vélik, nincs egy olyan univerzális tárgyalási minta vagy stílus, amely minden helyzetben beválna, azonban rugalmas viselkedés és jó alkalmazkodási technikák birtokában adott személy jóformán bármit és bármikor meg tud tárgyalni. Ehhez természetesen specifikus személyiségjegyek szükségesek. A vállalkozóknál a dominancia, szociális és érzelmi intelligencia, továbbá a stressztűrés és konfliktuskezelés jellemzőit említhetjük a kívánatos tulajdonságok sorában – ezek birtokában a tárgyalás meghozza gyümölcsét. Tom Gille, az Egyesült Államok egyik legfőbb ingatlanértékesítési cégének vezető szakembere részletesen a tárgyalástechnikával kapcsolatos tanácsait a fiatal üzletemberek számára. Mindenekelőtt felhívja rá a figyelmet, hogy a tárgyalás folyamat és minden

vállalkozó és üzletkötő számára az egyik legnagyobb „lecke”, amelyet csak az élettől kaphat. A tárgyalástechnikát tanulni kell, mégpedig évekig, a saját kárunkon, a gyakorlatban – tapasztalatlanságunkat nagyon nehezen tudjuk kompenzálni néhány „gyorstalpaló” sikerkönyvvel. Minden tárgyalás újabb megpróbáltatás, és minden tárgyalási stratégia kidolgozása új kihívás. Ha átgondolt tárgyalási stratégia nélkül megyünk „harcba”, nagyjából úgy járunk, mint ha háborúban vakon pufogtatnánk el a töltényeinket. Az előkészítő szakasz Vegyük sorra, hogy az üzleti szakma kiválóságai mire koncentrálnak a tárgyalás négy szakaszában. Az előkészítő szakasz Törekednek, hogy megértsék, mit is szeretne a másik fél; különösen azt szeretnék megtudni, hogy mely elvárásai irreálisak a tárgyalás kimenetelével kapcsolatban. (Ez a lépés hiányában később ellentéteket kockáztatnak.) Alaposan elemzik a

másik fél erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és az őt érintő fenyegetéseket. Utóbbi két szempont a környezetre utal: azt mérlegeljük, az illetőt milyen környezeti előnyök befolyásolják és milyen hátrányok sújtják. (Az Internet kiváló eszköz a cégről szóló háttérinformációk felkutatására.) Alapvető, hogy beleéljük magunkat a másik fél helyzetébe, megértsük a nézőpontját. Optimális esetben az előkészítő szakasz során megbeszélésre kerül sor a tárgyaláson betöltendő szerepekről is. Ilyenkor akár szerepjáték formájában is lejátszhatók a tervezett kérdések, érvek. Jó, ha az üzletemberek megkérik egyik kollégájukat, hogy legyen „az ördög ügyvédje”, modellezze le a tárgyalás várható veszélyeit, tapintson rá a gyenge pontokra. A gyengeségek zavaró hatásának kiiktatására óriási szükség van. A találkozás A találkozás helyén A kellemes környezet biztosíthatja azt a légkört,

amelyben a két fél jól érzi magát, és amelyben nyugodt stílusú érdekegyeztetésre kerülhet sor. A kreatív, nyílt problémamegoldásnak meg kell adni a módját; fontos, hogy a másik fél lehetőség szerint jó hangulatban kerüljön velünk interakcióba. Megfelel bármilyen helyszín, fő az, hogy mindegyik partnernek elfogadható legyen. Minden szervezési megoldásnak megvan a maga előnye. Ha a tárgyaló fél felvállalja a kezdeményező szerepet, és ő szervezi meg a találkozást, ezzel máris rátermettségét, üzleti szándéka komolyságát, együttműködését kommunikálja. Ha viszont a másik félnek lehetőséget adunk rá, hogy saját terepén (pl. az irodájában) várjon ránk, máris terepszemlét tarthatunk a „birodalmában”, ami további háttérinformációkat is jelent számunkra. A jó helyszínválasztás máris pozitív kiindulópont a tárgyalófelek együttműködéséhez – ez is bizonyítja, hogy a tárgyalási szituációt, a

racionális gazdasági és üzleti szempontok mellett érzelmek is befolyásolják. A tárgyalás Tárgyalás közben A tárgyalási helyzet mindenekelőtt alapos felkészülést, fejlett koncentrációs és egészen kiváló kommunikációs készségeket igényel. Az avatatlan személy gyakran igen görcsösen koncentrál, hogy meglegyen a kívánt üzleti eredmény. Ezzel szemben, a sikeres üzletemberek többnyire jegyzeteléssel, és/vagy aktív figyelemmel segítik a konszenzus megvalósulását – reflektálnak az elhangzottakra, követik a partner nyilvánvaló és rejtett jelzéseit, írásba foglalják a megegyezés lényeges pontjait. Az elért rész-egyetértések száma olyan, mint a valuta: amikor szükség van rá, „beválthatjuk”. Miután a gyakorlott üzletember – jegyzetei alapján is – emlékszik az egyetértés minden momentumára, azokra az engedményekre vagy helyeslésekre, amelyekkel ő maga élt, indokolt esetben felhívhatja rá a figyelmet, hogy most

már a partneren a sor, neki kell visszavennie a követeléseiből. Gyakran találkozunk tárgyalópartnerünk részéről játszmaszerű, manipulatív kommunikációs elemekkel. Sokszor jelentkeznek olyan „extrém” ötletek, amelyek egyik fél számára gyakorlatilag elfogadhatatlanok, olyannyira, hogy az illető késztetést érez rá, hogy gyorsan felvegye a bokszkesztyűt. Ilyen esetekre, a jó viszony megőrzése érdekében Gille a mosolytechnikát javasolja, akár egy nagy mosollyal is lehet érzékeltetni: az ötlet annyira különleges, hogy már majdnem nevetséges. A kényszerítő technikák rövid távon kétségtelenül beválnak, hosszú távon azonban feltétlenül a jó viszony ellen hatnak. Ha állandóan arra kell vigyáznunk, hogy mikor, hol csalnak bennünket csapdába, nehezen tudunk ötleteket adni, spontán megnyilvánulásokat tenni. A támadásokat, provokációk, vádak, merev álláspontok elhárítása nem kis feladat, amely eleve sok energiát köt

le. Jó, ha mi magunk nem használunk ilyen formákat – a másik félnél ugyanekkor helyzettől függően, figyelmen kívül hagyhatjuk, átértelmezhetjük, vagy közös problémának tekinthetjük őket. A jó tárgyalás kissé úgy működik, mint az aikido – a másik féltől érkező támadás szelét a magunk vitorlájába fogjuk be. Kulcsmozzanat, hogy ne sértődjünk meg, és ne jöjjünk indulatba – ezzel ugyanis eléri a másik személy (!) a célját, mivel átmenetileg elveszítjük a racionális gondolkodásra való képességünket. Sokszor találkozunk egy olyan jellegzetes manipulációs technikával is, amely által az egyik fél az utolsó pillanatban próbál lopva belepumpálni a szerződésbe egy újabb, neki tetsző feltételt; éppen akkor, amikor a másik személy már viszonylag elégedetten távozni készül. Annak ellenére, hogy a behódolás rövid távon kényelmes megoldás, nem kifizetődő – egy perc alatt elveszíthetjük korábbi kemény

munkánk gyümölcsét. A támadást érdemes hárítani, és szembesíteni a másik felet azzal, hogy utolsó pillanatban próbál változtatni, erre tekintettel pedig felhívni rá a figyelmet, hogy lehet a változtatásról beszélni, feltéve, ha a kezdeményező is megváltoztat egy nekünk nem éppen optimális kitételt (amire a jegyzetek alapján máris vissza lehet emlékezni). A jó tárgyalás további lényege a „hídépítés”. A megegyezés számunkra vonzó, de a partner által nem preferált pontjait a másik fél előtt kedvező színben érdemes feltüntetni, hogy úgymond észrevétlenül tudjon meghátrálni, és úgy érzékelje, hogy eközben céljai felé halad. Együttműködő tárgyalás esetén akkor teljes a siker, ha mindkét fél elégedetten távozik, és biztos abban, hogy a megállapodás betartására is sor kerül. Azok az üzletemberek, akik törekednek mindent kipréselni a partnerből, tehát versengő stílust és agresszív módszereket

használnak, a tapasztalat szerint a későbbiekben bármiféle szolgáltatást vagy terméket jóval drágábban rendelhetnek (sőt akár még apró szívességet is sokkal „drágábban” kérhetnek) tőle, mint az együttműködést preferáló menedzserek. A tárgyalópartner Az optimális tárgyalási stílus nagyban függ a tárgyalópartner személyiségétől. A pszichológus-trénerek ennek szemléltetésére egyszerű sémát használnak, amely szerint a sok egyéni különbség ellenére minden tárgyalópartnert be lehet sorolni két dimenzió mentén (ellenséges-barátságos, domináns-engedékeny) elhelyezhető, négy egyszerűen leírható embertípusba. Köztudomású, hogy a tárgyalás sikeressége azon múlhat, hogy az üzletkötő az egyes ügyfelekkel képes-e jó személyes kapcsolatot kialakítani. A személyiség sokszínűségéből adódóan viszont az a kapcsolatteremtési mód, amelyik jól működik bizonyos embereknél, másoknál akár biztos kudarcot

is jelenthet, mivel erős ellenállást válthat ki. A sikeres üzletemberekre jellemző, hogy képesek felismerni ügyfeleik típusát, és viselkedésüket ehhez igazítják. A tárgyalópartnerek típusai Lássuk, hogyan gondolkodik a négy típus: 1. 2. 3. Domináns-ellenséges partnerek: „A tárgyalópartnerben nem lehet megbízni, olyasmit akar nekem ajánlani vagy eladni, amire nem vagyok kíváncsi és nincs is szükségem rá. Így hát keményen ellen fogok állni. A legjobb védekezés az intenzív támadás” Engedékeny-ellenséges partnerek: „A tárgyalópartnerben nem lehet megbízni. Hogy megvédjem magam, legjobb, ha visszautasítom az összes ajánlatát.” Engedékeny-barátságos partnerek: „A termékek és szolgáltatások nagyjából egyformák. Legjobb, ha a számomra megnyerő, szimpatikus személy ajánlatát fogadom el Fenntartom annak lehetőségét, hogy tárgyalópartnereimmel akár barátságot is kössek, de mindenképpen hosszú távú jó

viszonyra törekszem.” 4. Domináns-barátságos partnerek: „Azért kötök üzletet, mert ez hasznos nekem és a cégemnek. Azzal az emberrel tárgyalok szívesen, aki segít megtalálni a vállalkozásom számára optimális lehetőségeket.” Nyilvánvaló, hogy az üzleti életben elsősorban a harmadik és negyedik típus állja meg jól a helyét, és velük lehet jól boldogulni az együttműködő tárgyalás folyamatában is. Nézzük tehát a négy típushoz ajánlott megközelítésmódot: Domináns-ellenséges partnereknél nagyon fontos, hogy megkérdezzük a véleményüket, és figyelmesen hallgassuk őket. Kerülendők a direkt és zárt kérdések A negatív véleménnyel nem érdemes vitatkozni, indulatainkat pedig erősen fékezni kell. Kulcsmozzanat az önuralom, mivel sokféle ellenállással kell számolnunk. A másik személyt szinte csak külső, „megfogható” bizonyítékok, statisztikai és egyéb adatok bemutatásával tudjuk meggyőzni. Egy

ilyen partnerrel az üzletkötés ténye már önmagában is nagyon komoly teljesítmény. Az engedékeny-ellenséges partnernél kerülnünk kell a nyomásgyakorlást, nem érdemes hangoztatni különleges, nem átlagos véleményeinket, és kerülnünk kell minden kifejezést, ami a változtatásra, az újításra utal. Az üzletkötés, tárgyalás itt is időigényes feladat. Ezzel együtt azonban többnyire az egyszerű szóhasználat, a kevés beszéd gyakorol jó hatást. Az engedékeny-ellenséges személyt nem érdemes állásfoglalásra kényszeríteni, mert ezzel bizonytalanságot keltünk benne, és ez rontja az esélyeinket. Az optimális magatartás egyszerre finom, határozott és segítőkész; a gyakorlott menedzser az ilyen embert észrevétlenül tudja vezetni, és ezzel együtt biztosítja empátiájáról, együttműködési szándékáról is. Az engedékeny-barátságos partnereknek fontos a megbecsülés és az együttműködés. Tárgyalás közben jó, ha

hangsúlyozzuk a személyes biztonságukat, és ha utalunk más ügyfelek elégedettségére is. A személyes beszéd, az érzelmek jobban meggyőzik őket, mint a külső bizonyítékok. A hangulatot oldhatja egy kis csevegés, a bizonytalanságok, vitás pontok átbeszélése. Ez az ügyféltípus sem szeret kényszerűen állást foglalni és behódolni A domináns-barátságos partner viszont független és rátermett személy. Fontos, hogy elismerjük autonómia- és megbecsülési igényét. Az üzleti esélyek rugalmas, kreatív, problémamegoldó hozzáállás mellett, logikus gondolkodás birtokában a legjobbak. A számára optimális kommunikáció legfontosabb ismérve a szakszerűség és a tömörség. Ez az ügyféltípus nagyra értékeli az önbizalmat, elvárja, hogy partnere „tudja, mit akar”. Tárgyalástechnika a szakemberek szerint S végül vegyük szemügyre, hogy a tárgyalástechnika szakértői szerint milyen készségekkel juthatunk el az üzleti

sikerhez: Aktív, értő hallgatás Az üzleti életben kulcsfontosságú, hogy a tárgyalópartner üzenete valóban eljusson hozzánk, annak értelmezéséhez ne mindig a saját érték- és értelmezési keretünket használjuk, hanem vonatkoztassunk el, és próbáljuk felvenni az ő látószögét. Erre különösképpen akkor van szükség, ha a tárgyalás keretében különböző kultúrák vagy szubkultúrák tagjai találkoznak. Az aktív hallgatás során a partner mondandójára koncentrálunk, végighallgatjuk őt, és reflektálunk a hallottakra, visszajelzünk neki arról, mit hogyan értelmeztünk. (Nagy hiba, ha ez helyett inkább a következő mondatunkon gondolkodunk, mert értékes információkat veszítünk!) Világos, egyértelmű verbális és hiteles, kontrollált nonverbális kommunikáció A tárgyalás teljes folyamata során elengedhetetlen a jó beszédkészség és kifejezőkészség. Az üzletkötők, menedzserek sokszor használnak képi metaforákat,

szemléletes hasonlatokat, rövid és frappáns, „ütőképes” mondatokat, jól elhelyezett „simogató” szavakat. A beszédkommunikáció mikéntjét sikerkönyvek tucatja magyarázza a tanulni vágyó menedzsereknek. Fontos a negatív kifejezések a beszédből való elhagyása, miután azok vádaskodásnak, bizalmatlanságnak tűnhetnek szinte valamennyi partner számára. A jó kommunikátor az üzleti életben nem beszél túl sokat – inkább figyeli a másikat, értékel, elemez. A tárgyalás során megfigyelhető nonverbális kommunikációs jegyek pozitív üzenete tudattalanul is jelentősen befolyásolja a kimenetelt, ezért a jó kommunikátor nem csak saját nonverbális kommunikációját használja észszerűen (pl. mosoly, gesztusok tükrözése, szemkontaktus), a partner metakommunikációs jegyeit is nyomon követi, és „beépíti” az ily módon szerzett információkat. A kérdezéstechnika speciális tárgyalási terület Az üzleti életben nemcsak

jó kérdéseket kell feltennünk, hanem az időzítést is optimálisan kell alakítanunk. Az üzleti tárgyalás etikája rendszerint megköveteli, hogy engedélyt kérjünk a kérdezés elkezdéséhez. Amikor tájékozódni szeretnénk, természetesen nem a kérdezési pallérozottság fitogtatása a cél, hanem az információszerzés, amely optimális esetben elvezet a tárgyalás kölcsönösen elfogadható lezárásáig. A kérdésfeltevésnél azonban rendszerint semmi helye nincs a rögtönzésnek; érdemes azt gondosan előkészíteni, hogy egyetlen szempont se maradjon megbeszéletlenül. A sugalmazó kérdéseknek, amelyeket a kérdező eleve úgy tesz fel, hogy igen választ kapjon rájuk, az üzleti életben általában nagy jelentőséget tulajdonítanak. A népszerű könyvek szerzői úgy tartják, ha három igen válasz születik, az üzlet már létre is jött. A jó érvelés képessége A következő felsorolásban olyan szempontok szerepelnek, amelyek egyaránt

vonatkoztathatók a tárgyalási helyzetre is és az üzleti prezentációkra is. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. Helyesség Az érvelés minden tényt közöl-e (semmi jelentéktelen, semmi fölösleges)? Demonstráció Bizonyítja-e, bemutatja-e az álláspontot? Motiváció Az érvelés igazodik-e a fogadó fél motivációjához és mentalitásához? Ismeret Az érvelő ismeri-e a fogadó fél szükségleteit? Nézőpont Az érvelő fél a fogadó helyébe képzeli-e magát, empatizál-e vele? Korlátozás Az érvelés a szükséges minimumra szorítkozik-e? Kifejezés Az érveket kérdés formájában adja-e elő, és igenlő válaszokat nyer-e a fogadótól? Előadás Az érvelés logikus és világos-e az elejétől a végéig? Valószínűség Az érvek megfelelnek-e a valóságnak és hihetőek-e? Légkör Az érvek és előadási módjuk segítségével elkerülhető-e, hogy kellemetlen légkör alakuljon ki (ellenállás, csípős megjegyzések,

szóváltások) Kapcsolat A két fél közt valódi kapcsolat, párbeszéd alakul-e ki? Meggyőzés Meggyőző-e az érvelés? Tükrözi-e a saját meggyőződést és „megfogja-e” a célszemélyt? Mértékletesség Elkerüli-e a sablonos szólamokat? Időzítés Jó-e az egyes érvek időzítése? Cáfolat Reagál-e a személy az ellenérvekre, megcáfolja-e őket? Figyelem Kezdettől felkeltjük-e a másik fél figyelmét? Érdeklődés Az érvek igazodnak-e a másik személy érdeklődéséhez? Nincs olyan személy, akinél a fenti felsorolás szempontjai közül némelyeket – vagy inkább valamennyit – ne lehetne fejleszteni, változtatni. Részben a gyakorlás, a tapasztalat hoz eredményt, részben pedig a speciális tréning csoportokon készülhetünk fel az üzleti élet kihívásaira. Személyiségünk is nagyban befolyásolja, hogy akarunk-e változni és változtatni, szeretnénk-e javítani az üzleti kvalitásainkon. Az üzletkötésre „születni” és

szocializálódni egyaránt kell. Sokan már gyermekkorukban ismerik és rendszeresen művelik az „alkudozás” tudományát, míg mások sokéves megpróbáltatások következtében, súlyos veszteségek árán jutnak egyre közelebb a sikeres tárgyalástechnikához és üzleti kommunikációhoz. Előbbi csoportnál a természetes készségek tudatosítása és rugalmas irányítása, utóbbi csoportnál pedig azok kialakítása lehet a cél. Egy biztos: a kommunikációs készségek a hétköznapok minden területén elengedhetetlenek, és éppen ezáltal válik a pszichológia és ezen belül a trénerek által megvalósuló készségfejlesztés napjaink igen hangsúlyos gyakorlati területévé – különösképpen a vállalkozók számára. VI. Változások a vállalkozások életében VI. 1 Változásmenedzselés A szervezeti változás A változás fogalma Nagyon találó az a mondás, hogy „csak egyetlen dolog állandó, és az a változás”. A

globalizálódás következtében a környezet, amelyben élünk és dolgozunk, állandóan változik, és az egyre nagyobb tömegű információ hatására mindez egyre gyorsabbá válik. A változás hat a szervezetekre és ezen keresztül az egyénekre. A szervezetek folyamatosan adaptálódnak, növekszenek, kiegyeznek és túlélnek az egyre komplexebbé váló és versenyorientált környezetben. Az egyéneknek ezekben a szervezetekben technikai és társadalmi értelemben egyaránt készen kell lenniük a változásra. Ennek érdekében egészen más megvilágításba kell helyezni a változás tényét: a változás az, amit természetesnek kell tekinteni, míg a változatlanság az, ami különleges, a normálistól eltérő. Ha ez a szervezetekben és az egyénekben is tudatosodik, akkor a változás folyamata kevésbé lesz tragikus. Mindezek után kérdezhetjük, hogy a változás jó dolog, avagy rossz? A válasz attól függ, hogy • • • mi volt az oka a

változásnak, a változás haszna hogyan arányul a költségekhez, és valójában ki élvezi annak a hasznát, és ki fizeti a költségeket? Egy vállalkozás vezetőjének – aki sok esetben a változások kezdeményezője – könnyebb meglátni az új folyamat előnyeit, mint mondjuk azoknak a munkatársaknak, akiket egy adott változás kedvezőtlen helyzetbe hoz. Így a technológiai változás egyértelmű egy-egy ágazatban, de nyomasztó érzés azok számára, akiknek meg kell változtatniuk addigi életvitelüket, szokásaikat. Az előbbiekből látható, hogy egyes emberek elragadtatással beszélnek a változásról, míg mások fenyegetésnek tekintik. Ez minden esetben attól függ, hogy a változást a kezdeményezői vagy a fogadói oldalról vizsgáljuk. Ha valaki olyan egyéniség, akivel a dolgok megtörténnek, akkor könnyen sorolja önnönmagát az áldozatok közé, és rendszerint tart minden változástól. Ugyanakkor, ha valaki • • • szereti

az izgalmat, az új és az eltérő eseményekben lehetőségeket fedez fel, törekszik arra, hogy irányítsa a saját sorsát, akkor sokkal valószínűbb, hogy a változást innovációnak, azaz egy lehetőségnek és nem fenyegetésnek tekinti. A változásnak ez a kettős arca a szakirodalomban is megjelenik. A változást szervező menedzserek számára írt könyvek olyan pozitívumként említik a változást, amely valóban alapvető a növekvő és fejlődő vállalatok, vállalkozások számára. A mindennapokhoz hozzátartozik, hiszen ha valaki meg akarja tartani ügyfeleit, vagy lépést akar tartani a versenytársaival, folyamatos megújulásra kényszerül. Ezzel ellentétben a szociológia és a pszichológia a változásnak a csoportokra és az egyénekre gyakorolt hatását és a változások okozta problémákat ragadja ki, valamint az érintettek reakcióinak lehetséges módját vizsgálja. Abban azonban mindkét oldal megegyezik, hogy ha valaki aktív partnerré

válik a változásban, akkor sokkal valószínűbb, hogy a pozitív oldal előnyeit élvezi, mint az, hogy a negatívtól szenved. Ugyanakkor ott, ahol a változtatás szükségessége egyértelműen látszik, vagy azt láttatni tudják, az egyénekre gyakorolt hatása kevésbé tragikus. Ezzel ellentétben, ahol a változtatás szükségességét nem ismerik fel, és azt nem értik vagy értetik meg kellő mértékben, az az egyes személyekre nézve nagy traumával, illetve stresszhatással jár. A változások csoportosítása A változásmenedzsment A változásokat azok mértékétől függően csoportosíthatjuk. A vállalkozások egyes munkafolyamataira, résztevékenységeikre ható változások az úgynevezett elsőfokú vagy morfostatikus változások. Ezek mindennapos jelenségnek számítanak, amelyeket a vezetésnek gyakorlottan kell kezelnie. A vállalkozás egész rendszerét érintő másodfokú vagy morfodinamikus változásokat, illetve a stratégiai fontosságú

szegmensekre kiterjedő változásokat azonban már nem szabad rutinból megoldani. A siker érdekében mindenképp célszerű a változásmenedzsment elveit és módszereit figyelembe venni, alkalmazni. A szervezetekre vonatkozó, nagyobb horderejű változásokat általában három fő csoportba sorolják: • • • Technológiai: gépek, eszközök, folyamatok, automatizáció, számítógépek Környezeti: törvények, adók, társadalmi, divat, politikai, közgazdasági trendek, kamatláb, fogyasztói igények Belső: stratégia, célkitűzések, folyamatok, módszerek, szabályok, újjászervezés, költségvetés, személyzet. A változások okai Számtalan oka lehet annak, hogy a szervezetek alávetik magukat a változásnak. A változások általános jellemzői azonban az okoktól függetlenül leírhatók, meghatározhatók. A változás legszemléletesebb ábrázolása a csoportviselkedéssel foglalkozó Kurt Lewin pszichológustól származik. Ő javasolta, hogy

bármely szervezetet vagy helyzetet úgy kell tekinteni, mint egy egyensúlyi állapotot két erőtér között. Vannak olyan erők, amelyek segítik, támogatják a változást és vannak olyanok, amelyek ellenállnak annak. Az így megrajzolt diagramot ő erőtérelemezésnek hívta. Ha veszünk egy problémát jelentő helyzetet, az lehet személyes probléma (mint pl. tovább képezzem magam vagy sem), lehet csoport probléma (mint pl. a költségek 10 %-os csökkentése) és lehet szervezeti probléma (mint pl. a piaci részarány növelése) Lewin minden esetben azt mondja, ha nem történik semmi, akkor a hajtóerők egyenlők az ellenálló erőkkel, ami mozdulatlanságot eredményez. Amennyiben az erőtérelemzés módszerét egy adott probléma kezelésében használjuk, nemcsak az adott problémáról lesz képünk, hanem kapunk egy eszközt annak kezelésére is. Az ábra alsó részén az ellenálló erőkhöz a nyilak mellé beírhatjuk például, hogy „nincs

hitel”, „családi kapcsolat”, „munkaügyi szabályozás”, „új termék hiánya”. A hajtóerőkhöz az ábra felső részén a „nagyobb mozgásszabadság”, a „jó karrier kilátások”, a „fiatal és alkalmazkodó dolgozók”, stb. kerülhetnek. Ha még szemléletesebbé kívánjuk tenni az ábrát, a nyilakat rajzolhatjuk vastagabbra és hosszabbra is, jelezve az erősebb erőket. A változásra az egyének reakcióját nagymértékben befolyásolja az, hogy mennyire értik meg a változást és annak szükségességét. Bár többféle variáció lehetséges mégis elkülöníthető négy alaphelyzet: 1. Ha a munkatársak nem látják át azt, hogy hogyan érinti őket a változás, akkor ellenállnak vagy – jobb esetben – semlegesek maradnak. A legtöbb ember tart az ismeretlentől. A kellő információ és felkészültség hiányában a szóbeszéd és a hiedelmek befolyásoló hatása lesz erős, ami az esetek többségében negatív hatású. 2. Ha

világosan látszik, hogy a változás nem felel meg az igényeknek és elképzeléseknek, vagy valamilyen szinten hátrányos helyzetbe hozza a résztvevők egy-egy csoportját, az bizonyosan ellenálláshoz vezet. 3. Ha a résztvevők látják, hogy egy változás kíméletlenül bekövetkezik, először ellenállnak majd belenyugszanak. Az első reakció az ellenállás De ha egyszer a változás elkerülhetetlennek látszik, nem látnak más választást, mint a változással együtt haladni. 4. Ha a változást úgy tekintik az emberek, mint ami az ő érdeküket szolgálja, akkor motiváltak annak elfogadásában. A kulcsa ennek az, hogy a résztvevők biztosan érezzék: a változás pozitív hatású lesz. A fent említett négy esetből háromnál megjelenik az ellenállás valamilyen formája. Az emberek ellenállása is rendkívül eltérő jellegű lehet. Pl kifejthetnek enyhe ellenállást azzal, hogy nem működnek közre. A másik szélsőség az, amikor valaki

megpróbálja elszabotálni a változást Hajtó erők Hajtó erőknek a változás irányába ható erőket nevezzük. Sok olyan erő működik egy szervezeten belül, ami jelezheti, hogy a túlélés vagy a növekedés érdekében változás szükséges. Ezek az erők lehetnek technológiai, közgazdasági, jogi, társadalmi vagy politikai jellegűek. Ha példaként a mikroprocesszorok fejlődését említjük, akkor egyértelmű a megállapítás: a kereskedelmet és az üzleti életet nagyon sok területen forradalmasította ez az aprócska eszköz. Amennyiben egy vállalkozás bármilyen területen működik – akár a szállítás, a szórakoztatás, a nehézipar, az oktatás, a nagykereskedelem vagy a banki szférában –, nagy kockázatot vállal, ha nem veszi figyelembe a chipek jelentőségét. Ha mégis figyelmen kívül hagyja, vagy lassú annak felhasználásában, biztos lehet benne, hogy lemarad a hazai és külföldi versenytársak mögött. Mindeközben egy

idejétmúlt technológiával harcol a túlélésért. Néhány további példa a külső hajtóerőkre: • • • • • • a saját kormány vagy az EU által hozott jogi szabályozás, a kormány gazdaságpolitikája, a nemzetközi keresleti trendek, a piaci konkurenciaharc, a kommunikáció forradalma, mely az információ hatalmas tömegének tárolását, előhívását, új módon és elképzelhetetlenül gyorsan végzi, a fogyasztók elvárásainak változása. Az első lépésben számba kell venni a szervezetre ható valamennyi erőt. Ennek alapján a vállalkozás vezetője képet nyerhet arról, hogy milyen és mennyire erős kényszerítő erők hatnak a szervezetre. Ha a változás még mindig kívánatosnak látszik, akkor az egyensúlyi pont elmozdítására a legkézenfekvőbb a meglévő hajtóerők erősítése illetve számuk növelése. Hogyan lehet ezt megtenni? Az egyik legkézenfekvőbb módja, hogy minél több érdekeltet és érintettet bevonjunk az

átalakítás folyamatába. Ennek eredményeként számtalan pozitív hatás várható: • • • a beavatottak hozzáállása a változáshoz kedvezőbb, együttműködőbbek lesznek, a pontos és közvetlen információ révén megértik a változások okát és a várható kimenetét, aktív részesei a folyamatnak, így az eredményes kimenetre közvetlen befolyásuk lehet, ami hozzáállásukat kedvezően befolyásolja. Mindez azonban csak akkor valósul meg, ha kézben tudjuk tartani a folyamatot. Ahhoz viszont a változás folyamatának tervezésére a szervezetfejlesztési modell (OD) megalkotására, a vállalkozás jövőképének meghatározására van szükség. Ezekből tisztán láthatóvá válik az érintettek bevonásának előre átgondolt ütemezése. A változás folyamatában gyakran tapasztalható, hogy a jó időzítésnek legalább olyan fontos szerepe van, mint a tartalmi elemek kidolgozásának. Az ellenálló erők A vállalkozásokban végbemenő

morfodinamikus változások sok bizonytalansági tényezőt tartalmaznak. Az ellenállás pedig teljesen természetes válasz a bizonytalanság kezelésére. Ez a reakció nemcsak a „bajkeverők” számára van fenntartva Így az ellenállással együtt kell dolgozni, és a változással együtt járó mechanizmusként kell felfogni. Az ellenállásnak az a formája, ami nem passzív elszabotálást jelent, hanem az érvek és ellenérvek összeütközésén alapszik, ha a menedzsment jól kezeli, bizonyos mértékig a változások segítője is lehet. Például rákényszerítheti a vállalkozás vezetését a meggyőzőbb érvelés érdekében az átgondoltabb, tervezettebb folyamatirányításra. De megfontolásra érdemes ellenérvek jelenhetnek meg az ellenállók felől, aminek figyelembevétele esetenként a változás folyamatában a kockázatok csökkentését jelentheti. Nézzük az ellenállásnak néhány általános okát: • • • • félelem az ismeretlentől,

információhiány, téves információ, történelmi tényezők, • • • • • • • • a státusz fenyegetése, a változásban érintettek nem látják milyen előnyöket jelent ez a folyamat számukra, bizalomhiány, rossz kapcsolatok, félelem a sikertelenségtől, idegenkedés a kockázatvállalástól és kísérletezéstől, megszokások, berögződések, erős feudális csoportnormák. A fenti esetek bármelyikében az egyének megtalálják a módját annak, hogy ellenálljanak az új, a korábbiaktól eltérő munkavégzésnek. Felismerve ezt fontos, hogy mi kínáljunk az ellenállók számára együttműködési lehetőséget. Például azzal, ha figyelmet szentelünk arra, hogy felismerjük az ellenállás okát. Vagyis meg kell ismerni az érintettek érdekeltségét, motivációját, érték- és hitrendszerét, magatartási jellemzőit. Ez gyorsabban eredményre vezet, mintha valakit azonnal kikiáltunk együttműködésre képtelen, negatív egyénnek.

Az ellenállás lehet teljesen nyitott és lehet nagyon rejtett, körmönfont is. Egy vállalkozásnál azok a dolgozók, akik elvesztik a munkájukat a változás folyamatának következtében, nyíltan szembeszállnak az átalakulással. Mások maradnak ugyan a munkahelyükön, de nagyon ellenségeskedővé válnak és sokkal passzívabb módon állnak ellen. Az erőtér diagram sugallja, hogy ha az egyensúlyi helyzetet felfelé akarjuk elmozdítni, akkor gyakran könnyebb az ellenálló erőket csökkenteni, mint a hajtó erőket növelni. Ugyanakkor abban sincs mindig egyetértés, hogy egy adott erő az egyensúlyi helyzetet jelképező vonal melyik oldalára kerüljön. Például egy vállalkozásnál a megnövelt termelékenység a menedzsment és a tulajdonosok számára hajtóerő, de a dolgozók számára gyanús, hogy ugyanazon bérért többet kell dolgozni. Ezért fontos, hogy a vezető alaposan vizsgálja meg az ellenálló erőket. A vizsgálat eredménye először egy

hosszú és megdöbbentő lista lehet Alaposabb elemzéssel azonban kiderül, hogy a felsorolás egy része nem valódi ellenállás, másik része pedig megfelelő kommunikációval hajtóerővé alakítható, míg megint mások alkalmas módszerekkel „felpuhíthatók”. A változás három fázisa A változás vagy innováció megvalósításában három kritikus fázis különíthető el: • • • felkészülés, változás, stabilizálás. A „felkészülés” fázisa alatt a korábbi ideológiákat és gyakorlatokat „olvasztjuk fel” és az érintettek felkészülnek a változásra. A „változás” periódusában a résztvevők elhagyják a régi módszereket és kipróbálják az újakat. A „stabilizálás” idején az új módszereket egy új elfogadott rendszerbe rögzítik. Mind a három fázisnak megvan a maga sajátos problémája. Az első fázisban a kezdeti ellenállás felismerése és legyőzése a probléma, valamint az, hogy az érintettek

megfelelő lelki állapotba kerüljenek a változás adaptálásához és végrehajtásához. A másodikban a változás megvalósítása következik, ami gondos tervezést és pontos végrehajtást igényel. A végső fázis problémája, hogy a változás tartós legyen, vagyis a harmadik fázisban a változást intézményesíteni kell. Az érintetteknek abszolút magukévá kell tenni azért, hogy az a szervezeti kultúra részévé váljon. Ez a harmadik fázis jelenti a legnagyobb kockázatot az innováció számára. Előfordulhat, hogy nehézségek merülnek fel, a lelkesedés lelohad és a résztvevők visszacsúsznak a régi kényelmes helyzetbe. Akkor a stabilizálás az innováció nélkül történik meg. Ez gyakran előfordul A második és a harmadik fázisban kifejlődő ellenállásnak több oka lehet: • a változásról menet közben kiderül, hogy nem lehet vele azonosulni, • • lehet, hogy az innováció egyes részletei nem felelnek meg az

elvárásoknak, a szükséges szervezetei támogatás hiányozhat. A változás menedzselésének tehát minden fázisában az ellenállás a legsúlyosabb probléma. Azt is szem előtt kell tartani, hogy az az ellenállás típus, mellyel a felkészülés fázisában kell foglalkoznunk, igen különbözik azoktól, amelyekkel a következő fázisokban találkozunk. A különböző ellenállásfajták különböző menedzselési módokat igényelnek. Első fázis – felkészülés Az első fázis azért döntő jelentőségű, mert ilyenkor kell mindenkit felkészíteni a változás elfogadására és végrehajtására. Ekkor valószínűleg erős ellenállással találjuk magunkat szemben, mely ráadásul erejében, összetételében meglepetést okozhat. Ezért ezt a fázist nagy gondossággal és megértéssel kell kezelni. Az ellenállás diagnózisa Bár a tapasztalt vállalkozók általában tudják azt, hogy a szervezeti változtatás a munkatársak ellenállását

eredményezi, mégis meglepően kevesen fordítanak arra időt, hogy szisztematikusan felbecsüljék a várható kezdeti ellenszegülést és annak okait. A vállalkozás menedzsmentje ahelyett, hogy a múlt tapasztalataira támaszkodnának, inkább a jelen feltevései alapján, sokszor ösztönszerűen cselekszenek. Ez komoly problémákat okoz, ami az egész változás sikerét kockáztatja. Az emberek viselkedését előre megjósolni nem könnyű feladat, mert a csoportok és az egyének rendkívül különböző módon reagálnak a változásra. A reakció a passzív rezisztenciától az agresszív aláaknázási próbálkozásokon keresztül, az őszinte elfogadásig terjedhet. Az ellenállás formájának becsléséhez a vállalkozónak ismernie kell a következő négy általános ellenállási okot: 1. 2. 3. 4. Szűklátókörű önérdek Igen fontos oka az emberek ellenállásának, ha azt hiszik, veszítenek valamit a változás következtében. Félreértés és a

bizalom hiánya Az emberek ellenállnak a változásnak akkor is, ha nem értik meg annak lényegét és azt gondolják, hogy az több áldozattal jár számukra mint haszonnal. Ilyen helyzet gyakran előfordul ott, ahol a kezdeményező és a többiek közötti bizalom hiányzik. Különböző megítélés A másik általános oka az ellenállásnak, hogy az emberek a vállalkozótól vagy a kezdeményezőktől eltérően ítélik meg a helyzetet és szerintük a változás több áldozattal jár mint haszonnal. A változás alacsony toleranciája Az emberek ellenállnak a változásnak azért is, mert félnek, hogy nem tudják kifejleszteni, elsajátítani azokat az új képességeket, ismereteket és viselkedést, melyet majd megkívánnak tőlük. Minden embernek más az adottsága a változások kezelésére, elfogadására. Vannak, akik ebben a tekintetben korlátozottabbak, mint mások, tekintet nélkül a beosztásukra. Ha a szervezeti átalakulás nem a megfelelő időben és

a kellő előkészítés nélkül történik meg, akkor követhetetlenül nagy és gyors változást kívánhat meg a résztvevőktől. Esetenként még a vezetőktől is. Peter F. Drucker szerint egyik fő akadálya egy-egy szervezet növekedésének az, hogy a vállalkozások vezetői képtelenek változni olyan gyorsan, ahogy azt a szervezet kívánja. Még az is lehet, hogy a vállalkozó szellemileg megérti a változtatás szükségességét, de érzelmileg képtelen a végrehajtásra. Az ellenállás legyőzése Nincs bűvös módszer az ellenállás legyőzésére. Sok gondolkodás, gondosság, idő, emberi kapcsolatok iránti érzékenység szükséges hozzá. A rezisztencia legyőzésére számtalan módszer van, melyek közül a legfontosabbakat a következőkben foglaljuk össze, javaslatot téve arra is, hogy mely szituációban milyen előnyökkel és hátrányokkal alkalmazhatók: Oktatás + kommunikáció Az egyik legáltalánosabb módja az ellenállás

legyőzésének a változás előtti tájékoztatás, oktatás. A gondolatok, érvek átadása, a kommunikáció segíti az embereket a változás szükségességének és logikájának megértésében. Az oktatás történhet egyénenként vagy csoport előadások, ismertetők formájában. • • • Szituáció: Az ellenállás hátterében információhiány vagy pontatlan információ és elemzés áll. Előny: A meggyőzött emberek általában segítenek a változás végrehajtásában Hátrány: Nagyon időpazarló lehet, ha sok ember érintett. Bevonás + részvétel Megelőzhetjük az ellenállást, ha a potenciális ellenállókat bevonjuk a tervezés és a végrehajtás bizonyos részleteibe. Így meghallgatható minden érintett és felhasználhatók a tanácsaik. • • • Szituáció: A kezdeményezőnek nincs elég információja a változás megtervezéséhez és mások jelentős ellenálló erőt képviselnek. Előny: A résztvevők elkötelezettek a

változás végrehajtásában és ezért minden birtokukban lévő fontos információt rendelkezésre bocsátanak. Hátrány: Nagyon időpazarló lehet, ha a résztvevők a változás tervezését félreviszik. Könnyítés + támogatás A potenciális ellenállás legyőzésére kiváló módszer az érintettek támogatása az új készségek és tudás megszerzésében. Esetleg elegendő csak egyszerűen meghallgatni őket és érzelmi támogatást adni. • • • Szituáció: Az emberek félelme és idegessége miatt alkalmazkodási problémák lépnek fel. Előny: Nincs ennél jobb megközelítés alkalmazkodási problémáknál. Hátrány: Időpazarló, drága és mégis sikertelen lehet. Vita + megegyezés További módja a rezisztencia kezelésének az ösztönző lehetőségek felajánlása az aktív vagy potenciális ellenállóknak. • • • Szituáció: Valaki vagy valamely csoport egyértelműen veszít a változással és annak az egyénnek, illetve csoportnak

komoly az ereje az ellenállásra. Előny: Néha ez a legkönnyebb módja a nagy ellenállás elkerülésének. Hátrány: Túl drága lehet, ha másokat is felbuzdít különböző engedményekért folyó vitára. Manipuláció + kooptálás Egyes helyzetekben a vállalkozók mások rejtett befolyásolásához folyamodhatnak. A manipuláció ebben az összefüggésben az információk nagyon szelektív használatát és az események tudatos strukturálását jelenti. Az egyik legáltalánosabb módja a manipulációnak a „kooptálás”. Ez gyakorlatilag azt jelenti, hogy a változás tervezésében vagy végrehajtásában komoly szerepet adunk a potenciális ellenállónak. Ez nem azonos a részvételnél tárgyaltakkal, ugyanis itt a változást kezdeményezők nem igénylik a kooptált tanácsát „csupán” csak a jóváhagyását. • • • Szituáció: Olyan helyzet, amikor más taktika nem működik vagy túl drága. Előny: Viszonylag gyors és olcsó lehet az

ellenállással kapcsolatos problémák megoldására. Hátrány: Jövőbeli problémákhoz vezethet, ha az emberek manipuláltnak érzik magukat. Explicit + implicit kényszerítés A vállalkozások vezetői az ellenállást gyakran győzik le erővel. Ekkor nyílt vagy burkolt fenyegetéssel, elbocsátással kényszerítik az embereket a változás elfogadására. Ugyanúgy, mint a manipuláció, a kényszerítés is kockázatos módszer, hiszen az emberek magától értetődően rossz néven veszik az így kierőltetett változásokat. • • • Szituáció: A gyorsaság nagyon fontos és a változást kezdeményezők jelentős erővel bírnak. Előny: Gyors, bármilyen ellenállást legyőz. Hátrány: Kockázatos lehet, és a kezdeményezők és a „megfenyegetett” ellenállók szembenállásának, haragjának elmélyülését okozza. Második fázis – változás A szervezeti változásoknál a menedzsment közvetlenül vagy közvetetten stratégiai döntéseket

hoznak a változás időtartamát , az előtervezés mennyiségét, mások bevonását illetően. A sikeres változások esetében ezek súlyozása különböző lehet, de elengedhetetlen az, hogy a döntések következetesek és a vállalkozás adottságaihoz igazodóak legyenek. A legfontosabb stratégiai döntés, hogy a változást milyen gyorsan akarja az adott vállalkozás végrehajtani. A gyors végrehajtási stratégia világos cselekvési tervet és kevés ember bevonását kívánja. Ez a stratégia átlép az ellenálláson A lassabb változást akaró stratégia kevésbé világos tervet és/vagy jóval több ember érintettségét feltételezi. Ez a stratégia az ellenállás minimalizálására koncentrál. Az ábra tetején lévő nyíl azt jelzi, hogy a végrehajtás ideje tetszőleges és egy fokozatmentesen változtatható sebességskálán határozható meg. A változás sikerét ez a döntés alapjában befolyásolja, mert a következetlen stratégián alapuló

szervezeti változások előre megjósolható problémákhoz vezethetnek. Például, ha nem világos a terv, akkor gyors végrehajtása megakadhat előre nem látott problémák miatt. De túl sok ember bevonásával a gyors végrehajtás szintén lehetetlen. Az adott szituációban mérlegelendő tényezők Az hogy a változtatási erőfeszítéseket hová pozícionáljuk négy tényezőtől függ: 1. Az előrelátható ellenállás mennyisége és milyensége. Minél nagyobb a becsült ellenállás és minél nehezebb azokat egyszerűen legyőzni, a változás irányítójának a stratégiai ábra jobb oldali részén kell keresni a megoldást, valamint annak módját, hogy hogyan tudja azt csökkenteni. 2. A kezdeményező és az ellenállók pozíciója és erőviszonya Minél kisebb a kezdeményező ereje a többiekhez viszonyítva, a megoldást az ábra bal oldala jelentheti. És fordítva, minél erősebb a kezdeményező, annál inkább jobbra húzódhat a megoldás

keresésekor. 3. A kezdeményezők milyen mértékben rendelkeznek a tervezéshez szükséges adatokkal és a végrehajtáshoz szükséges erőforrásokkal. Minél több információra és segítségre van szükségük másoktól, annál inkább jobbra kell mozdulni. A használható információ begyűjtése és mások együttműködő készségének megnyerése időigényes. 4. A kockázat Minél nagyobb a rövid távú kockázat és minél nagyobb az esély a túlélésre változtatás nélkül is, annál inkább balra kell haladni. Azok a szervezeti változtatások melyek figyelmen kívül hagyják ezeket a tényezőket, elkerülhetetlenül problémákba ütköznek. Általános hiba például, hogy a vállalkozók túl gyorsan, túl kevés ember bevonásával cselekszenek annak ellenére, hogy nincs birtokukban az összes információ a változás korrekt megtervezéséhez. Mindazzal, hogy ezek a tényezők hagynak bizonyos választási lehetőséget, a vállalkozónak gazdasági

és szociális szempontból is ajánlatos – amennyire csak lehet – az ábra jobb oldalán lévő pontotokat választani. A változás ráerőltetése a résztvevőkre rövid és hosszú távon egyaránt túl sok negatív hatást válthat ki. A stratégiai ábra jobb oldalán végrehajtott változtatások segítenek fejleszteni a szervezetet és az érintetteket is. Néhány esetben azonban a négy tényező nem teszi lehetővé, hogy a vállalkozó kényelmes, magától értetődő döntést hozzon. Ilyen helyzet az, amikor a vállalkozó pozíciója gyenge és vele szemben azok a résztvevők állnak, akiknek leginkább szükségük lenne a változásra. Ráadásul igen komoly következményei várhatók a változás elmaradásának. Ebben a helyzetben a vállalkozó patt helyzetben van. Ha valahogy nem tudja növelni az erejét, akkor kompromisszumra kényszerül és nehéz idők elé néz. A változás tervezése A legtöbbször a változás szükségessége előre látható

és erre tervet lehet készíteni. A változás menedzselése magában foglalja az elmozdulást az egyik helyzetből a másikba. Ennek megfelelően a vállalkozónak kell, hogy legyen elképzelése a cég jövőjéről, az elvárt helyzetről. Ez a részletes terv elkészítésén túl azt is jelenti, hogy az így kialakított jövőképről a munkatársait tájékoztatja, és ezzel szövetségessé próbálja tenni a terv megvalósításában őket. Hiszen továbbra is szem előtt kell tartani, hogy az új állapot elérésekor is vannak hajtó és ellenálló erők. A szervezeti változásoknál a vállalkozó az alábbiakkal növelheti a siker esélyeit: 1. 2. 3. A jelenlegi helyzetre, problémákra és az azokat előidéző lehetséges okokra vonatkozó szervezeti elemzés elkészítésével. Az elemzésnek tartalmaznia kell a problémák prioritási sorrendjét, a szükséges változásokat és a megoldás ütemét. A szükséges változáshoz kapcsolódó tényezők

elemzésével. Az elemzésnek olyan tényezőkre kell koncentrálni, mint: o ki áll ellen a változásnak, miért és hogyan, o ki rendelkezik a rendezéshez szükséges információval, o kinek az együttműködése szükséges a kivitelezéshez, o a bizalom, a befolyásoló készség tekintetében a kezdeményező milyen kondíciókkal rendelkezik a munkatársakkal szemben. Az előző elemzésen alapuló változtatási stratégia kiválasztásával, amely meghatározza: o a változás sebességét, o a tervezés mértékét o a munkatársak, együttműködő partnerek bevonásának fokát o az egyénekre, a csoportokra vonatkozó speciális taktikákat. o A végrehajtás folyamatos kontrollálásával. Bármilyen körültekintően jártunk el az előzőekben, váratlan, előre nem látható események bekövetkeztére számítani kell. A folyamatos kontroll lehetőséget jelent a váratlan események gyors megválaszolására, kezelésére. Az emberi kapcsolatok nagy szerepet

játszanak az elemzés helyes elkészítésében. Azonban ennél is fontosabb a megfelelő stratégia és a határozott taktikai döntések megléte. Az egyre dinamikusabb üzleti életben a döntésekben megnyilvánuló határozatlanság súlyos következményekkel járhat. Harmadik fázis – stabilizálás Mint ahogy arról már korábban is szó esett, a gondos előkészítés, a stratégia és a taktika jó megválasztása ellenére is bekövetkezhetnek váratlan, a változtatást veszélyeztető események a kivitelezés során. Egyik ilyen tényező lehet az, ha a változásban érintettek egy- egy csoportja, a többiek rovására, igyekszik magához ragadni hatásköröket, a hatalmat. De hasonlóan veszélyes lehet az is, ha a változtatás csak formálisan zajlik le, hiányzik a résztvevők elkötelezettsége. Ebben az esetben mindig fennáll a veszélye annak, hogy a folyamat eljut ahhoz a ponthoz, amikor az innováció helyessége, szükségszerűsége

kérdőjeleződik meg. Ebben a fázisban tehát olyan lépéseket kell tennie a vezetésnek, amelyekkel biztosítható, hogy a változtatás ténylegesen végbemenjen és megszilárduljon. Ennek sikeréhez folyamatosan figyelni kell a megváltoztatott szervezet működését, és a felszínre kerülő hibákat korrigálni, helyesbíteni szükséges. Jellegzetes típus hiba e lépések elhanyagolása, a döntés végrehajtásának előkészítetlensége, majd sorsára hagyása. A stabilizálás fázisában, az erőtér „harcát” ismerve, az a célunk, hogy megpróbáljuk legyengíteni a változtatás folyamatát fékező erőket és felerősíteni a hajtó erőket. Ehhez néhány eszköz is rendelkezésre áll: • • az újfajta hozzáállás folyamatos jutalmazása a változást bevezetők részéről, a visszahúzóktól az elhatárolódás, de a tolerálható kritika elfogadása. A változás iránti fogadókészség fejlesztése A résztvevők, a munkatársak

felkészülését a változásra azzal tudjuk segíteni, ha megismertetjük velük azokat a külső- és belső tényezőket, amelyekre kénytelenek vagyunk reagálni. Feltétlenül tudatosítani kell azt is a felkészítés során, hogy a változtatás folyamata várhatóan milyen további feszültségek forrása lehet. A tanulási folyamat Általános tapasztalat szerint, arra a kérdésre, hogy ki és miből tanulta a legtöbbet az életében, rendszerint konkrét, kisebb-nagyobb változásokat előidéző eseményekről tesznek említést a megkérdezettek. A válaszadók kis hányada utal csak az iskolarendszerű képzésre Az előzőekből következik tehát hogy a tanulás legeredményesebb módja, az új helyzetnek megfelelő új képességek, szakértelem és hozzáállás kifejlesztésének folyamata. A tanfolyamok, az iskolák segítséget adhatnak ehhez, de a folyamat sikere minden esetben az egyéntől függ. Hasonló a helyzet a szervezetek, vállalkozások

vonatkozásában is. Ezért minden információt biztosítani kell ahhoz, ami a tanulás folyamatát segíti. A változás sikeréért küzdőknek fontos ismerniük és minden eszközzel segíteni ezt a folyamatot. Az alapfolyamat sokszor egyszerűbb, mint azt gondolnánk. Minden tanulásnak kérdésekkel, és méghozzá a legegyszerűbben megfogalmazott kérdésekkel kell indulnia. Ezek a kérdések felmerülhetnek az egyénekre vagy a szervezet egészére. Vonatkozhatnak egy folyamatra (pl.: hogyan kell egy munkacsoportot megszervezni?) vagy célokra (pl: milyen új piaci lehetőségek felé kell orientálódnunk.) A feltett kérdés arra kényszerít, hogy tényleges vagy lehetséges válasz után nézzünk. Ezt követően a választ tesztelni kell a gyakorlatban Pozitív eredmény esetén új tapasztalattal gazdagodtunk, ami a tanulási folyamatban fontos lépcsőfokot jelent. Negatív eredménynél viszont vissza kell menni az eredeti kérdéshez és a folyamatot meg kell

ismételni. Bár az ábra nagyon egyszerűnek és magától értetődőnek tűnik, azonban nagyon sok akadály lehet, ami a természetes folyamat útjába kerülhet. Épp ezért, hogy a szervezet vagy az egyén tanulása és fejlődése zavartalan legyen, meg kell bizonyosodni három fő korlát létéről: 1. 2. 3. akadály: Nem látjuk a kérdést akadály: Nem találjuk a válaszokat akadály: Nem tudjuk a válaszokat tesztelni A tanulás folyamatát segítő megfelelő programokkal képessé tehetjük a résztvevőket a bevezetni szándékozott új rendszer megértésére, az új gondolatok befogadására, a megváltozott körülmények között való eligazodásra és az új munkamódszerek elsajátítására. A változásmenedzsmentben számtalan módszert alkalmazhatunk ennek sikeres kivitelezésére (pl.: benchmarking, szervezetfejlesztési technika , stb) Szervezeti fejlődés A szervezeti fejlődésnek van néhány olyan lépése, amivel a változások menedzselésével

foglalkozó szakembernek jó tisztában lennie: • • • • • • a változást elfogadó, normál folyamatként megítélő körülmények alakulnak ki a szervezetben, a szervezet nem csak a jelenlegi problémák megoldásával, hanem a jövőbeli problémák becslésével és megelőzésével is foglalkozik, az emberekre és azok tovább- vagy átképzésére koncentrál, elfogadja azt a tényt, hogy a konfliktus normális velejárója a szervezeti életnek, de az nem lehet destruktív, nincs általános recept, ami minden szervezetre jó, tehát az úgynevezett sikertörténetek „másolásától” tartózkodni kell. Minden vállalkozásnak az adott feltételrendszerhez igazodóan kell megalkotni a saját folyamatát, mindehhez ismerni kell a vállalkozás működését, a benne funkcionáló erőket, a működésben rejlő erősségeket, gyengeségeket (SWOT-analízis). A változás korlátai Ha sikeresen le akarjuk dönteni az innováció és a változás útjában

lévő gátakat, akkor a szervezet működését, a szervezeten belül az érdekközösségeket és -ellentéteket ismernünk kell. Valamint tudnunk kell arról is, hogy adott cselekedetet mi motivál Néhány tipikusnak mondható akadállyal ismerkedhetünk meg az alábbiakban: A szervezet sajátosságai Minden szervezetnek megvannak a sajátosságai. Ez a mítoszok, gondolatok és értékek összessége, melyek a „játék” alapját képező szabályokat alkotják. Ha valaki több mint egy szervezetben dolgozott, az tudja, hogy olyan elvárások, amelyek az egyik szervezetben természetesek és megkívántak, a másikban elfogadhatatlanok. Továbbfűzve a gondolatmenetet egyértelmű, hogy bizonyos szokások és szervezeti gondolkodás elősegítik a változásokat, míg mások nem. De egy dolog biztos: e jelenséggel számolnunk kell, ha a változás folyamatának meg akarjuk adni az esélyt a sikerre. Határok és korlátok Minden vállalkozásban vannak formális és

informális határok, melyek különböző csoportok között húzódnak. Ezek a határok lehetnek vertikálisak és horizontálisak, valamint átvághatnak különböző szinteket és funkciókat. A határok önmagukban azonban nem jelentenek problémát. Nehézség csak akkor jelentkezik, ha azok a kommunikáció, a tapasztalatcsere és a változás korlátaivá válnak. A korlátok kialakulásának számtalan oka lehet. Az egyik legfontosabb ezek közül a bizonytalanság Ennek hatására bármely csoport védőfalakat építhet maga köré. A kommunikációs rendszerek Ha a változás akadályait keressük, nem szabad elfelejtkeznünk a szervezet kommunikációs rendszerének tanulmányozásáról. Ez nem olvasható le egyszerűen a szervezeti ábráról és a hierarchiát megjelenítő diagramról. A tájékoztatás eszközeit, eszközrendszerét kell számba vennünk, valamint annak működését és a tájékoztatás tartalmát kell tanulmányozni. Fontos tudni, hogy az

információáramlás milyen irányú! Kommunikációról csak akkor beszélhetünk, ha a tájékoztatás kétirányú – menedzsmenttől a munkatársak felé és vissza. Fontos kritérium, hogy a használható és a fejlesztést segítő elgondolások a változás folyamatába beépüljenek, függetlenül attól, hogy a vezetőktől vagy bármely munkatárstól származó gondolatról van éppen szó. A változás előmozdítása Fontos, hogy a folyamatban résztvevők pontosan tájékozottak legyenek a változás okairól, a szervezet működéséről és problémáiról, valamint arról, hogy a változatlan működés hová vezetne. Így tehetők érdekeltté a közreműködők a változás folyamatában. Sokat segíthet e munkában az informális kapcsolatok felhasználása vagy a különböző tanulásra, önfejlesztésre létrehozott, esetleg konkrét feladattal rendelkező projektek bevonása. Az egyén változása Az egyéni változás természetesen a szervezeti

változásból, az ahhoz fűződő egyéni érdekből, véleményből, pozícióváltozásból, stb. fakad Az egyén változása legjobban a teljesítményen, illetve a munka hatékonyságán mérhető le. Az átszervezések során a munkaköröket gyakran újra kell fogalmazni, a munkatársak új feladatokat kapnak. Sok kutatás foglalkozott azzal, hogy milyen hatással van a változás az egyénre. A megállapítások szerint, a változást „elszenvedők” szinte kivétel nélkül hasonlóan reagálnak. A reakció foka azonban változik a bekövetkezett változás mértékétől és az érintett személy egyéniségétől, valamint a változás folyamatához való hozzáállásától függően. Azonban a változás természetétől és okától függetlenül mindenki átmegy a változás következő három fázisán: Első fázis – Alkalmazkodás az új szituációhoz Amikor bárki új munkakörnyezetben kezd el dolgozni, nem látja át a tevékenységét hosszabbrövidebb

ideig. A ténylegesen elvégzendő feladatok, a rendszer és a szabályozások sokszor ellentétesek lehetnek a korábban bevált és megszokott gyakorlattal. A dolgozók úgy érzik ebben a helyzetben, hogy képtelenek jó és érdemi munkát végezni. Ez a teljesítmény zuhanásához vezet A munkatársak többsége azonban e helyzetből ösztönösen ki szeretne törni. Tehát mindent elkövet azért, hogy az eltéréseket megismerje, kezelni tudja. Ebben segítőkész kollégáikra és korábban szerzett képességeikre támaszkodhatnak. E fázisban a teljesítményük el kezd növekedni, viszont eljutnak arra a pontra, amikor a változásokat nem tartják szükségesnek. Második fázis – Újratanulás Amint a munkatárs az új munkakörbe bedolgozta magát, egyre több és nagyobb követelménynek kell megfelelnie. Szembesülnie kell azzal, hogy a régi tapasztalatok és a korábbi képzettségük sok esetben nem elegendő a feladat megoldásához. Amint felismeri, hogy új

készségeket kell tanulnia, és problémái vannak a követelményeknek való megfeleléssel, egy depressziós periódusba lép és hatékonysága erősen csökken. Fokozhatja és hosszassá teheti a depressziós fázist az, ha az előbb említett stádium az értékelés időszakára esik, és az értékeléskor a menedzsment nem veszi figyelembe az átalakulás következményeit. Ebben a helyzetben egy elmarasztalás hosszú ideig éreztetheti káros hatását Ezzel ellentétben, ha megfelelően kezeljük a depressziós fázist, akkor az adott munkatársat ez fogja hozzásegíteni ahhoz, hogy képes legyen maga mögött hagyni a múltat, és megtegye az első lépéseket az újra tanulási folyamatban. Harmadik fázis – Hatékonnyá válás Ennek a periódusnak a lefolytatása attól függően változik, hogy az egyén hogyan birkózott meg a változás kezdeti traumáival. A múlt elhagyása és az új szituáció elfogadása után az új kihívás egy új életmódhoz, új

munkamódszerekhez, új megközelítéshez és új készségek alkalmazásához vezet. A dolgozó hibákat követ el, néha zavarodott és türelmetlen, de újra kezdi az új környezetben a munkafogások elsajátítását. Végül van egy alkalmazkodási periódus, amely alatt az új dolgokat összeillesztik azokkal, amelyek a régiekből megmaradtak. Konszolidálják helyzetüket és a korábbi hatékonysági szintjükre emelkednek. Az új kihívás jó esetben erősebb motivációt eredményez, ami a kiinduláshoz képest teljesítménynövekedéshez vezet. A teljes változási folyamatnak a hossza több tényezőtől függően változik, többek között: • • az érintett munkatárs(ak) személyiségétől, a motiváltságuktól. Gyakran előfordul, hogy a pozitív, hatékony magatartású egyéneket nem megfelelően kezeli a vezetés a kritikus időszakban (a depressziós fázis mélypontján) kritizálja, esetleg megfenyíti őket. A változás irányítóinak figyelniük

kell arra, hogy ha valóban mélyponton lévő munkatárs erős kritizálást kap, vagy más munkakörbe helyezik, akkor azzal a ciklust újra indítják. És ez az újra indítás sokkal alacsonyabb hatékonysági szintről indul, mint az első esetben. Kérdés, mekkora stressz és trauma idézhető elő ezzel a hozzáállással. Nem szabad elfelejteni, hogy a változás nem csak a beosztottakra, hanem a vezetőkre is hatással van. Így a menedzsernek amellett, hogy átéli a saját szerepkörváltozásból adódó szubjektív (negatív) hatásokat, mindig tisztában kell lennie a környezete (a beosztottak és a változó folyamatok) pillanatnyi állapotával. VI. 2 Stresszmenedzsment és konfliktuskezelés Stresszmenedzsment Stresszről akkor beszélünk, ha olyan eseménnyel találkozunk, amely fenyegeti fizikai vagy pszichés jóllétünket. Az előidéző esemény a stresszor, az arra bekövetkezett válasz pedig a stresszreakció. A stressz előállhat fizikai vagy

lélektani hatás következtében Lélektani síkon nem maga a helyzet, hanem az egyén szubjektív reakciója, értékelése válthat ki feszültségállapotot, megterhelést, fenyegetettség érzést. Az, hogy ki mit él meg lelki teherként, jelentősen egyénfüggő. A hétköznapi életben számos bosszúság, gond adódik, de „jó” stresszhelyzetekkel is találkozunk, például váratlan örömhírekkel, meglepetésekkel (Sőt, még egy lottófőnyeremény is nem mindennapi stresszhelyzettel járhat!). Az egyén életének legnagyobb fordulatai, életeseményei – a házasság, a gyermek születése, a válás, a haláleset –bizonyos értelemben mind-mind stresszhelyzeteknek tekinthetők. A megpróbáltatások sorában említhetők a környezettel vagy önmagunkkal kialakult konfliktusok is, amelyek énképünk számára kihívást, új fejlődési lehetőséget jelentenek. Súlyos, emberpróbáló válság érheti megküzdési rendszerünket, „pszichés

immunrendszerünket” stressz vagy katasztrófaesemények idején, háborúban, elemi csapásnál, politikai vagy gazdasági krízisben. Vannak helyzetek, amelyek tipikusan erős fenyegetést jelentenek számunkra, mint például a vállalkozónál • • • a bizonytalanság és kontrollálhatatlanság (gazdasági körülmények, váratlan külső hatások), a képességek és a helyzet követelményei közti eltérés (pl. amikor valaki olyan helyzettel találkozik, amelynek nem szakértője, és ezáltal nagyon nehéz próba elé kerül), mindennapi nézeteltérések a főnök-beosztott viszonyban (pl. nehezen irányítható beosztottak), • • • esetleges nehéz megélhetés, anyagi terhek, döntéskényszer, döntések gyors egymásutánja a hétköznapokban, kevés idő az alapos mérlegelésre, túlságosan sok váratlan hatás rövid idő alatt, interakciók sokasága, állandó jövésmenés. Kultúrától függetlenül, a vezetők és vállalkozók többsége

egyöntetűen úgy vélekedik, hogy munkájuk hatással van a közérzetükre, az egészségükre, és a családi életükre is. A vállalkozó tevékenysége tehát viszonylag sok stresszel jár. Ez annál is nyilvánvalóbb, minél nehezebbek és átláthatatlanabbak, továbbá minél nagyobb mindennapos megpróbáltatást jelentenek a gazdasági körülmények. Szintén kulcsfontosságú a közvetlen munkatársakkal való együttműködés is, mint potenciális stresszforrás, a mindennapos ellentétek rongálják az énképet, és az életkilátásokra is negatív hatást gyakorolnak – több oldalról is aláássák a lelki védekezőrendszert. A középvezetők munkája az egyik leginkább megterhelő szerepkör, hiszen mind a saját feletteseik, mind pedig beosztottjaik felől megannyi konfliktusprovokáló hatás érheti őket. A vállalkozók életében – de nem csak náluk – az életmód más károsító faktoraival is számolnunk kell, hiszen nemcsak sok feszültséget

élnek át, de keveset is mozognak, és kondíciójuk ideig-óráig való szinten tartása érdekében többnyire sokat dohányoznak, esetleg alkoholt is fogyasztanak. Hosszú távon ezáltal a szervezetük teherbírása jelentősen meggyengülhet. Kisebb részük „munkamániás”, tehát szinte minden más tevékenységet háttérbe szorít, elhanyagol a munka élvezete kedvéért, ez a körülmény pedig ismét csak a megbetegedések veszélyét fokozza. Minden stresszhelyzet két legfontosabb körülménye a befolyásolhatóság és a bejósolhatóság. Minél inkább kontrollálható egy esemény, annál kevésbé jelent megterhelést a szervezetünknek. A stressz súlyosságát viszont növeli, ha a bekövetkező változás nem előrejelezhető – nyilvánvaló, hogy a váratlan nehézségekkel sokkal nagyobb gondot jelent szembenézni, mint azokkal, amelyekre felkészültünk. A stressz következményei A stresszreakció élettani és viselkedésbeli változásokban

nyilvánul meg, amelyek rövid idejű fennállása hasznos, hiszen felkészíti az egyént a helyzet kezelésére, a menekülésre vagy a viselkedés változtatására. A következő élettani reakciókra kell számítanunk: • • • • • • • a szívritmus felgyorsulása, a vérnyomás, a pulzusszám emelkedése, szaporább légzés, a hormonháztartás változása (növekvő adrenalin-, koleszterin- és vércukorszint, fokozott gyomorsav kiválasztás, csökkent fehérjeszintézis), csökkent immunválasz, esetleges ízületi fájdalmak, csökkent kognitív működés, pupillaváltozások és más járulékos reakciók. A tartós stressz károsítja a kognitív működést, a fizikai és pszichés egészséget, és megbetegedésekhez vezet. Tipikus stresszbetegség lehet • • • a szívinfarktus, a gyomor- és bélfekély, de a rossz pszichés előretörését. állapot provokálhatja bármilyen krónikus betegség E problémákat egyúttal

pszichoszomatikus panaszoknak is nevezzük, hiszen hosszú ideje tartó stresszhatás miatt álltak elő, úgymond rossz lelkiállapotból „származnak”. A stressz előidézte gyakori problémák egyike a depresszió, a kórosan lehangolt lelkiállapot (de van mániákus depresszió is, amely kórosan túlpörgött lelkiállapot), amely a vezetőket különösen akkor sújtja, ha esetleges problémáik ellenére a másoknak vagy saját mércéiknek való megfelelés kedvéért a külvilág felé erőt, szívósságot szeretnének mutatni, fiatalosnak szeretnének tűnni, eközben szakadatlanul túlbecsülve saját teherbírásukat és lelkierejüket. Amennyiben a vezető hosszú ideig él túlpörgetett életet és eközben nagyobb kudarcot szenved, nagy valószínűséggel nem kerülheti el a depresszió állapotát, de veszélyeztetett a pszichoszomatikus panaszokra is. Sok menedzsert jellemez erős ambiciózusság, agresszivitás, folyamatos sürgetettség, nyugtalanság és

versenyszellem. A felsorolt jegyek az ún A-típusú személyiség ismérvei Az A-típusú személyiség rendkívül jól teljesít a munkahelyén, nem elégszik meg átlagos munkaminőséggel, hanem tökéletességre törekszik, ambíciózus és eredményorientált. Erősen vágyakozik az elismerésre, és ha nem kapja meg, vagy kudarcot vall, rendkívül frusztrált. A kutatások tanulsága szerint az ilyen egyén különösen veszélyeztetett a szívbetegségre, akár hatszoros kockázat jellemzi a nem A-típusú személyiségekhez képest. Szintén lélektani elemzés tárgya lehet a vezetőknél az alexithymia problémája, ami érzelemfelismerési képtelenséget jelent. Az ilyen emberek nem tudnak vagy nem akarnak érzelmeket átélni, nem élik meg a fáradtságot, az unalmat, az érdektelenséget, az emberi érzések helyett kizárólag az anyagi értékekre koncentrálnak, és még magánéletükben is a versenyszellem uralkodik, amikor státusszimbólumokkal veszik körül

magukat. A vezetői munka megköveteli az erős érzelmi kontrollt, a testérzések, fizikai szükségletek és általában az egészségmegőrzés háttérbe szorítását. Hosszú távon azonban a státust előtérbe helyező aránytalanul fogyasztásorientált beállítódásért szervezetünk nagy árat fizet. Megküzdés A stresszel való megbirkózást nevezzük megküzdésnek. A megküzdési módok erősen személyiségfüggők: minél érettebb, optimistább, szívósabb, kreatívabb és minél jobb társas készségekkel rendelkezik a személyiség, annál jobban boldogul bármiféle gonddal. Emellett viszont nagyon erősen egyénfüggő, hogy ki melyik helyzetet tartja megoldhatónak, és mikor adja fel a harcot. A stresszel való megküzdés alapvető módjai a problémaközpontú vagy cselekvő megküzdés, amikor az egyén aktívan tesz valamit a probléma elhárítása érdekében, és az érzelemfókuszú megküzdés, amikor az egyén nem tudja, mitévő legyen, csak

érzelmi állapotát próbálja rendezni, „a sebeit nyalogatja”. Sajnálatosan mindannyiunk életében vannak szélsőséges helyzetek, amikor csak érzelemfókuszú megküzdést használhatunk (pl. nagyobb érzelmi veszteség, kudarc, betegség), pl. akkor is, amikor egy hivatalban várakozunk, vagy egy árdrágulás kedvezőtlen következményeit latolgatjuk, és próbáljuk háttérbe szorítani a szorongásunkat. A helyzetek nagy többségénél viszont célravezetőbb, ha aktívan próbálkozunk. Ha gyakorlott problémamegoldók vagyunk, mások számára áthatolhatatlannak látszó akadályokat is elháríthatunk. Az említett példákban az árdrágulás negatívumait vállalkozóként új üzleti stratégia kialakításával tudjuk ellensúlyozni, a hivatalban pedig az élelmesebbek egy kedvező ürüggyel akár a sor elejére is lopakodhatnak. A fentiekből is kiviláglik, hogy a vezető pszichés harmóniája sok esetben kerül veszélybe, ugyanakkor viszont

nélkülözhetetlen az általa irányított munkacsoport optimális fejlődéséhez és a jó munkalégkörhöz. A pszichés állapot szinten tartása érdekében napjainkban már sokféle személyiségfejlesztő képzést, tréninget lehet igénybe venni. Az e csoportokon alkalmazott technikák fejlesztik a kommunikációt, konfliktuskezelést, az empátiát, az önismeretet. Ismert módszer a vezetői konzultáció is, amelynek során a vezető egy pszichológiában is jártas szervezeti tanácsadó szakemberrel beszéli meg munkahelyi problémáit, tőle egyszerre szakmai és emberi segítséget kap. Stresszkezelés szabályai A vezető stresszkezelésének célzott, folyamatos fejlesztése mellett a pszichés erőnlét és a problémakezelés szempontjából is nagyon lényeges az egészséges életvitel (egészséges étrend, sport, káros szokások kerülése), valamint a rendszeres orvosi kontroll. A stressz minimalizálására a vállalat megfelelő szervezése és

tervezése is lehetőséget ad. Tisztázhatók, áttekinthetők például a felelősségi körök, funkciók, és ezáltal megakadályozhatók a szerepkonfliktusok, világossá tehetők a teljesítményértékelés mércéi. A stresszkezelés néhány alapszabálya Lewis (1999) szerint: • • • • • • • • • • Soha ne mondjuk azt, hogy soha – még a nehéz helyzeteket is tekintsük fejlődési lehetőségeknek. Tények és ne feltételezések alapján döntsünk – ha rövid mérlegelés után rossz döntést hozunk, azzal magunknak ártunk a legtöbbet. Minden döntésnek adjunk megfelelő időt, ne többet és ne kevesebbet a kelleténél. Soha ne általánosítsunk! – a világban egyetlenegy megállapítás sem univerzális érvényű, az általánosítgatás torzításokhoz, például sztereotipizáláshoz vezet. Fogadjuk el az érzelmeinket! – ha visszafojtjuk őket, azzal növeljük a pszichoszomatikus betegségek kockázatát. Vállaljunk felelősséget

tetteinkért! – csak akkor tanulhatunk a hibáinkból, ha azokat nem hárítjuk másokra. Hagyjunk fel a hiú reményekkel! – a problémáink nagy valószínűséggel nem oldódnak meg maguktól, egy csapásra. A változás hosszú és küzdelmes folyamat Szemléljük távolabbról a problémákat! – ha más nézőpontot próbálunk felvenni, gyakran új ötletekhez jutunk. Egyszerűsítsük az életünket! – ha megvan rá a lehetőségünk, ne zsúfoljuk tele életünket mindenféle teendőkkel, lehetőség szerint munkahelyünkön is kellemes dolgokkal, feladatokkal foglalkozzunk. Hozzunk megalapozott döntéseket, hogy az életünk átláthatóbb legyen. Éljünk lassabban, és higgyünk abban, amit csinálunk Időzzünk többet a természetben! – időről időre mozduljunk ki megszokott környezetünkből, és lazítsunk a belső harmóniánk megóvása érdekében. Bátran döntsünk és cselekedjünk! – ha időben döntünk és nem bocsátkozunk halogatásba vagy

bizonytalankodásba, új lehetőségekhez jutunk, feltárul előttünk egy új távlat. Tudjuk, hogy a döntés tétje akár a biztos siker vagy a biztos kudarc lehet – de gondos mérlegelés után el tudjuk dönteni, melyik a siker útja. És még néhány javaslat: • • Figyeljük meg a minket terhelő körülményeket, és azok előfordulását próbáljuk a minimumra csökkenteni! – például kellemes termek, nem zajos munkakörnyezet, konfliktusokat nem eredményező térbeli elrendezés kialakításával, vagy éppen a munka szakértői megszervezésével. Ha a feszültségek, a terheltség forrása a készséghiány (pl. konfliktuskezelési problémák), adott helyzettel azonban mégis elkerülhetetlenül szembe kell néznünk a jövőben, legjobb, ha tudatos önfejlesztésre törekszünk. Konfliktuskezelés A konfliktus az emberek, szervezeti egységek vagy szervezetek közötti különbség, nézeteltérés, ellentét. Az emberek vagy az emberek csoportjai közti

versengés egyik formájának is tekinthető, mivel akkor lép fel, ha többen pályáznak bizonyos – nem mindenki számára elérhető – javakra. (A javak hiánya, vagy a célok érvényesülésének korlátozott lehetősége nem feltétlenül reális, időnként csak a felek szubjektív értelmezésben létezik.) A konfliktus mindig kezelésre szorul, de nem mindig szorul megoldásra – mivel akkor is meg kell találnunk a rendezéséhez megfelelő eszközöket, ha a kölcsönös kiegyezés lehetetlen. Megfelelően gyors és eredményes megoldások konfliktuskezelési eszközrendszer kimunkálása nélkül nincs sikeres szervezeti vezérlés. Noha laikusként azt képzelhetnénk, hogy az a helyzet az optimális, amikor a szervezetben vagy az egymással kapcsolatban álló szervezetek között nincs konfliktus, ez éppen ellentétben áll az igazsággal: a konfliktusok életünk részei, elkerülhetetlenek, és a hiányuk éppolyan negatív következményekkel járhat, mint a

végletes indulatosság és gyűlölködés. (A konfliktuskezelés kifejezés tehát nem a teljes békesség és egyetértés állapotát jelöli, hanem a konfliktusok elfogadható szinten tartását.) Többféle konfliktust ismerünk. A konfliktus kialakulása A konfliktusok nem rajtaütésszerűen jönnek létre. Öt felismerhető szakaszon át alakulnak ki, és ennek máris megláthatjuk a jó oldalát. Ha megtanuljuk a korai szakaszok azonosítását, észrevehetjük és kontroll alá vonhatjuk az ellentéteket, mielőtt inproduktivitáshoz és súlyos kudarcokhoz vezethetnének. Az öt szakasz a következő: 1. 2. 3. 4. 5. Anticipáció – Nincs konfliktus. Adott azonban egy – akkor még – kézben tartott helyzet, amely különböző embereket konfliktusba vihet. (Pl ambivalens politikai döntés, személyi változások a szervezetben.) Ki nem fejezett különbség – Már csekély információ is rendelkezésre áll a lehetséges különbségekről, feszültségek

kezdenek kialakulni, de a konfliktus még nem nyílt. Vita – Az egyének leszögezik álláspontjukat másokkal szemben, anélkül, hogy megpróbálnák azonosítani vagy megoldani a fennálló különbségeket. A konfliktus „gyújtópontja” még nem látható. Nyílt konfliktus –A különbségek most világosan meghatározható álláspontokká élesednek. Az érintett személyek kezdenek "jó" és "rossz" fogalmakat használni, „fekete-fehér” gondolkodásmódot felvenni, ami gátolja a hatékonyságot. Nyílt nem-produktív konfliktus – A személyek elkötelezettek több radikálisan eltérő álláspont iránt. A konfliktus kimenetét mint győzelmet vagy vereséget szemlélik: mindkét fél megpróbálja növelni befolyását és hatalmát és aláásni a másikét. A konfliktuskezelés folyamata A konfliktuskezelés folyamatát több pszichológiai modell is bemutatja. Az egyik modell egyszerű sémát javasol a konfliktuskezelési folyamat

érzékeltetésére – valamennyien nagyjából ezt a folyamatot követjük a hétköznapokban. Kétszemélyes konfliktushelyzeteket modellez a kapcsolatfenntartás kerék modellje, amely kifejezi, hogy mi mindent szoktunk tenni abban az esetben, ha a kapcsolatainkban ellentétek lépnek fel. Ha az itt látható lépéseket dinamikus egymásutánban alkalmazzuk, lehetőséget kapunk rá, hogy vele együtt fejlődjünk az üzleti vagy személyes életünkben. Ezek egyúttal nélkülözhetetlen lépései is a problémák produktív felszámolásának – ha valamelyik „küllőt” kihagyjuk”, már romlanak az esélyeink arra, hogy a kapcsolat is megmaradjon, és a problémát is kontroll alá vonjuk. Thomas Gordon is folyamatmodell szerint gondolkodik a konfliktuskezelésről; szerinte ellentétek esetén a következő lépéseket kell tennünk a toleráns, a jó légkört nem károsító, hanem azt megőrző és fejlesztő viszonyulás fenntartása érdekében: 1. 2. 3. 4.

Határozzuk meg a problémát – és ezzel együtt, hogy kié a probléma és miből ered a nézeteltérés. Javasoljunk megoldási módokat – anélkül, hogy mások javaslatait destruálnánk vagy kritizálnánk. Értékeljük az egyes megoldásokat – szem előtt tartva, hogy a végeredménynek mindkét fél számára elfogadhatónak, együtt választott alternatívának kell lennie. Hozzunk jó minőségű közös döntést. 5. Gondoljuk át a végrehajtás módját, cselekedjünk és értékeljük a sikerességet. Az önismereti csoportok sok konfliktust modellező helyzettel dolgoznak. A szakemberek csoportjukkal olyan szituációkat dramatizálnak, amelyek a hétköznapi életben erősen terhelők, nehezen elviselhetők. A tréning biztonságos közegében viszont lehetőség van a hatékony, kívánatos magatartás meghatározására és kiépítésére, ami később sokat segíthet abban is, hogy később, a való élet reális kockázatait felvállalva, magabiztos

fellépést vegyünk fel, rugalmas magatartást használjunk. A konfliktust optimális esetben maguk a felek rendezik, informális megbeszélésen, vagy formális tárgyaláson. Leszögezhető, hogy a konfliktusok rendezésének társadalmi szinten elfogadott módja a tárgyalás, de pszichológiai értelemben talán ennél is fontosabb érv a tárgyalás mellett, hogy minden tárgyalással egy újabb lehetőséget kapunk a személyiségfejlődésre. Megismerhetjük a másik fél problémalátását, egyeztethetünk a kölcsönösen elfogadható megoldásokról, miközben mindkét fél bevetheti legkiválóbb interperszonális készségeit. Valamivel bonyolultabb esetben a felek egy külső, pártatlan szakembert, mediátort kérnek meg a közvetítésre, hogy mentesüljenek a durva hangnemtől és a konfliktus további eszkalációjától. Súlyosabb esetben a konfliktusok jogi úton is rendezhetők, sőt agresszív nyomásgyakorlási módok is előfordulnak (pl. fizikai kényszer),

annak ellenére, hogy több szempontból is megkérdőjelezhető a létjogosultságuk. Konfliktuskezelés a gyakorlatban Konfliktuskezelési stílusok Amikor konfliktussal kerülünk szembe, háromféle megközelítés lehetséges, attól függően, hogy akarjuk-e kezelni a helyzetet, és ha igen, akkor inkább kiélezzük, vagy inkább féken tartjuk. Elfojtásnál rossz érzéseinket és a konfliktussal kapcsolatos gondolatainkat egyaránt törekszünk háttérbe szorítani, a legszívesebben minden bajunkat nem létezőnek tekintenénk, meg nem történtté tennénk. Ideig-óráig ugyan mentesülhetünk a kellemetlenségektől, hosszabb távon viszont már egy régóta fennálló, súlyosan megterhelő helyzet gyötörhet bennünket, amelyben a kezdeti állapothoz képest jóval nehezebb lesz helytállni – ha egyáltalán még lehetséges. A konfliktushelyzetet eszkalálni szintén veszélyes. Ha erre kerül sor, a két fél egymás számára erősen negatív színben tűnik fel

(az önészlelés pedig igen pozitív). Könnyen kreálhatnak maguknak nem létező ellenségképet, sőt a kapcsolat megszakadását, az elhúzódó gyűlölködést is kockáztatják. Az eszkaláció fő eleme a negatív érzések felnagyítása, a másik féltől /félről érkező információk torzítása. Ha viszont – az előző két lehetőséggel szemben – a konfliktuskezelés mellett döntünk, elismerjük, hogy a probléma létezik, a partnert mégsem kiáltjuk ki ellenséggé, és nem okozunk neki lelki sérülést. Energiánkat közös döntés kidolgozására, nem pedig a másik ember megalázására, eltiprására fordítjuk. Annak ellenére, hogy rövid távon ez meglehetősen nehéz, hosszú távon csak így tudunk eredményeket felmutatni. Elfojtás Különbségek: tagadjuk vagy lebecsüljük • Vágyak: • önmagunk védelme a konfliktus elrejtése Kezelés elismerjük, de kevéssé sértő vagy támadó módon • • bátorítás a konfliktus

megoldása/kezelés e Eszkaláció a felek nyerő/vesztő helyzetbe polarizálódnak • • önmagunk védelme a mások megtámadása/megs értése Mozgás: távolítás másokhoz közelítés távolítás: a kapcsolat vége Eredmény: fájdalom és veszteség a fájdalom a konfliktus kezelésének és megoldásának energiájává válik. fájdalom és veszteség Válaszlehetőségek konfliktushelyzetben Mit kockáztatunk és mit nyerhetünk a konfliktus vállalásával? Amit kockáztatunk elidegenedés távolság bizalmatlanság a kapcsolat vége rossz embernek fognak tartani nem fogadnak el ellenséges érzelmek egység Amit nyerünk egység közelség bizalom egy jobb kapcsolat kezdete jó embernek fognak tartani értékelnek és elfogadnak megbecsülés és szeretet Az előzőkből is kiviláglik, hogy a jó konfliktuskezelő nem a végletek embere, hanem az „arany középút” híve, jó önismerettel, lelki edzettséggel felvértezett személy, akinek egyik

fontos készsége, viszonyulási módja az asszertivitás. Lássuk, miért élvez előnyt ez a magatartásmód, miben különbözik a passzivitástól és az agresszivitástól. Passzivitás, agresszivitás, asszertivitás A passzivitás olyan viselkedésmód, amely a saját jogainkat sérti meg (pl. rejtett alkudozás, hazugság, titkolódzás). Az agresszivitás viszont olyan viselkedésmód, amely úgy sérti meg a másik fél jogait, hogy közben látszólag tagadja a sajátjainkat (pl. bűntudatkeltés, visszavonulás, kivonulás, látványos nem-cselekvés). Az asszertivitás lényegében olyan viselkedésmódot jelent, amely mindegyik fél jogait akceptálja. Őszinte, közvetlen, nyílt és hiteles kommunikációra utal Az asszertív magatartást felmutató személy rendszerint belső biztonságérzéssel rendelkezik, kiválóan kommunikál és képviseli jogait. Nem bocsátkozik manipulációba, őszintétlen játszmába, tekintélyelvű agresszív megnyilvánulásokba – de

ennek ellenére is szinte mindig el tudja érni az önmaga által kitűzött reális célt. Az asszertív személy nemcsak tudja, de át is érzi élete minden pillanatában, hogy: • • • • • joga van úgy élni az életet, ahogyan ezt ő maga eldönti – kellő bátorsággal rendelkezik ahhoz, hogy álmai, céljai nyomában haladjon, és saját fontossági sorrendet állítson fel élete dolgairól. joga van saját érzésekkel, értékekkel, véleménnyel rendelkezni – ezzel, ezekkel együtt tiszteli és elfogadja önmagát, tekintet nélkül mások álláspontjára, iránta tanúsított magatartására. nem köteles megindokolni a mások iránti viselkedését, tehát nem köteles „mentegetőzni”, és szimpátiát „kéregetni”. joga van közölni másokkal a vele való bánásmódra és iránta való viszonyulásra vonatkozó elvárásait. joga van az önkifejezésre és a nemet mondásra. • • • • • • • • joga van arra, hogy bizonyos

dolgokkal – ha azok nem foglalkoztatják – ne törődjön. joga van rá, hogy a kommunikációs helyzetben gondolkodási időt kérjen másoktól, ha ezt az érdemi döntéshez szükségesnek látja. joga van információt és segítséget kérni – ezt meg is meri tenni szükség esetén. joga van a véleménye megváltoztatására, a hibázásra, és esetenként a logikátlan viselkedésre – azzal együtt, hogy minden esetben vállalja a felelősséget a döntései következményeiért. joga van a kielégítő, jutalmazó, elmélyült személyes kapcsolatokra, mégpedig abban az értelemben, ahogyan ezt ő maga elképzeli; továbbá arra, hogy kapcsolatait megszakíthatja abban az esetben, ha azok többé már nem felelnek meg az igényeinek. joga van a kibontakozásra, haladásra, fejlődésre minden olyan úton és módon, ahogyan ő azt optimálisnak tartja. Szereti önmagát minden erősségével és gyengeségével együtt, azzal együtt, hogy nem tökéletes, és

esetenként nem teljesít a maximumon. Szereti felebarátját, mint önmagát. Látható, hogy az asszertív személyiség meglehetősen magától értetődő alapigazságokat fogad el; ezek szerint élni azonban egyáltalán nem könnyű. Mindnyájunknak vannak érzékenységeink és gyengeségeink az asszertivitás terén, például elméletben tudjuk, hogy igazunk és jogunk van a számunkra fontos dolgokra, a gyakorlatban pedig nem élünk ezekkel a jogokkal, és később megbánással nyugtázzuk, hogy jobban is vehettük volna az akadályokat. Ha nem rendelkezünk kellő asszertivitással, észrevétlenül beleeshetünk abba a csapdába, hogy mások jogait – kényszerűen – a saját jogaink elé helyezzük, véleményüket, helyzetmegítélésüket fontosabbnak véljük a sajátunknál, olyankor is, amikor ezt semmi sem indokolja. A passzív háttérbe húzódás a legtöbbször önfeladó, „mártírom” jellegű, de egyúttal hiteltelen és őszintétlen megnyilvánulás

is. Ha ezt választjuk, előbb-utóbb sértődéssel, szorongva, dühösen gondolunk az ellenérdekelt félre, és érzelmi gondjaink kezelése sok energiát vesz el tőlünk. Sokan úgy érzik, hogy jogos szükségleteik, elvárásaik hangsúlyozása – tehát az asszertivitás – valójában nem más, mint önzés. Ez azonban nem igaz; az önzés, egoizmus valójában egészen mást jelent. Az önző személy csak saját magával törődik, másokkal egyáltalán nem, vagy csak ritkán. Az asszertív személy viselkedése azonban éppen arról szól, hogy képes önmagát is ugyanúgy értékelni és tisztelni, mint más személyeket. Természetesen látnunk kell az asszertivitás és az agresszivitás közti különbségeket is. Az agresszív személy – az asszertív emberhez hasonlóan – kifejezi a jogait, de a másik személyt egyszerűen semmibe veszi, sőt célja az interakciós partner degradálása, megszégyenítése, eltiprása. Adott helyzetben érzelmi, illetve

viselkedéses szempontból annyira „erős”, hogy a másik személy számára egyszerűen nem hagy teret. Magatartása – ha nem is ott és akkor, de a későbbiekben biztosan – ellenlépéseket eredményez. A sértett félben bosszúvágy ébred, düh keletkezik, elvész a partner iránti tisztelet. Az is nyilvánvaló, hogy noha agresszív egyén rövid távon felsőbbrendűnek hiheti magát, hosszú távon a bűntudat kellemetlen érzésével kell majd szembenéznie. Az agresszív, passzív és asszertív attitűdhöz tehát világosan elkülöníthető magatartási jegyek társulnak. AGRESSZÍV • VERBÁLIS • • • nyomatékos szavak vádak parancsok és követelések "te" üzenetek, amelyek címkéznek vagy PASSZÍV • • • • védekező szavak leplezett vélemények értelmetlen, zavaros állítások olyan jelzők ASSZERTÍV • • • • tárgyszerű szavak szándékok, érzések kifejezése egyenes, világos állítások "én"

üzenetek vádolnak • NEM VERBÁLIS (általában) • • • • Hang Szemek • • • Kezek túlzott erőfitogtatás nyegle, gúnyos stílusú felsőbbrendűség kifejezése feszült, metsző, hangos, remegő "halálosan nyugodt" követelő, fensőbbséges kifejezéstelen, összeszűkült, hideg, bámuló • Testhelyzet túlzott használata, mint "valószínű", "valamiféle" • csípőre kezek, lábak merev, tartás • • • • • nyugalom, gyengeség, egykedvűség mutatása szolgálatkész stílus alárendeltség kifejezése rigid ökölbeszorított, ököllel verő ujjal mutató • • • • • gyenge, habozó, lágy időnként ingadozó félreforduló, könnyes, esdeklő tett széttett • • • • odafigyelés, figyelőkészség magabiztos modor, ami gondoskodást és erőt kommunikál határozott, meleg jól szabályozott nyugodt nyílt, őszinte, szembenéző támogatást igénylő

lehorgasztott fej ideges, reszkető nyirkos • • • • kiegyensúlyozott, egyenes kihúzott, nyugodt hiteles, nyugodt mozdulatai alátámasztják szavak értelmét a Agresszív, passzív és asszertív magatartás Asszertív viselkedésrepertoárt kialakítani nem kis feladat és nagy kihívás. Szükséges azonban tudni, hogy tanulható készségről van szó, a csoportos és egyéni önismereti lehetőség, készségfejlesztési forma egyaránt alkalmas a fokozására. Tévedés lenne azonban azt hinni, hogy az asszertív személy szükségképpen boldog is, vagy úgy vélni, hogy mindig korrekt elbánásban részesül. Ez egyszerűen nincs így Az asszertivitás nem oldhat meg minden személyes problémát; viszont kiváló konfliktusmegelőzési eszköz azokban a kapcsolatokban, amelyekben hosszú távú együttműködésre, elköteleződésre van szükség. Ha a partner tudja az igényeinket, vágyainkat, és meg van győződve egészséges önbizalmunkról, ritkábban

engedi meg magának, hogy „lesöpörjön minket a porondról”. Az asszertivitás azonban ettől még nem válik univerzális csoda-módszerré. A kapcsolatok fenntartásával ellentétben, a konfliktuskezelés egyes formái még az asszertív személyek készségeit is folyamatosan próbára teszik, mert több a bizonytalan külső körülmény, és az egyéntől független, kedvezőtlen előzmény is. Tanácsok az asszertív magatartáshoz: 1. 2. 3. 4. Gondolatainkat, szükségleteinket, vágyainkat, elvárásainkat éppen a megfelelő pillanatban, és minél világosabban, egyértelműbben fogalmazzuk meg, így a partner tudja a „határainkat”. („Szeretném”, „Nem szeretném” „Az én véleményem, hogy.:” „Más véleményen vagyok” „Elfogadom, hogyde azt nem, hogy”) Lehetőség szerint tisztázzunk mindent, ami a partner számára nem egyértelmű. Viselkedjünk közvetlenül, ahhoz a személyhez szóljunk, aki iránt elvárásaink vannak, hogy

tudja, meddig mehet el a velünk kialakított viszonyban. Használjunk én-közléseket! Gondolatainkat személyesen, ne általánosságban, ne ítélkezve fogalmazzuk meg. Kérjünk visszajelzést, visszacsatolást arról, hogy a partner miként értelmezi az elhangzottakat. („Érted, mire gondolok, hogyan látom a helyzetet?”) A félreértések ezáltal azon nyomban korrigálhatók lesznek. A konfliktuskezelés öt lehetséges módja Thomas és Kilmann modellje a konfliktuskezelés öt sajátos módját írja le, amelyek két fő viselkedési dimenzióhoz illeszkednek: önérvényesítés és együttműködés. Az önérvényesítés értelemszerűen azt jelenti, hogy a személy milyen mértékben tudja érvényesíteni saját szándékait, törekvéseit; az együttműködésen viszont azt értjük, hogy a személy milyen mértékben segíti elő a másik fél akaratának megvalósulását. A két dimenzió öt kombinációját a következő grafikon szemlélteti. Röviden

ismertetjük az öt konfliktusmegoldási stílus jellegzetességeit: 1. 2. 3. 4. 5. Versengés Ennél a konfliktuskezelési módnál az egyén saját szándékait a másik személy rovására hangsúlyozza, és bármiféle befolyásolási módot bevet annak érdekében, hogy a másik emberen „győzzön”. A versengés jelentheti a saját igazért való kiállást, a helyesnek vélt álláspont védelmét, vagy egyszerűen a hatalmaskodás belső vágyát is. Alkalmazkodás A versengés ellentéte. Az egyén lemond saját szándékának érvényesítéséről a másik fél kedvéért. Az alkalmazkodó konfliktuskezelést sok minden mozgathatja: konformizmus, tekintélytisztelet, kényszer, önzetlenség. Elkerülés Az egyén kerüli a konfliktusokat, nem követi sem a saját szándékát, sem a másik félét, egyszerűen tagadja a nézetkülönbséget, más utakat keres a gondok orvoslására. Az elkerülés lehet diplomatikus jellegű, de akár menekülésszerű is.

Kompromisszumkeresés Ez a megoldási mód átmenetet képez az önérvényesítés és az együttműködés közt; a személy úgy kívánná megvalósítani saját elképzelését, hogy közben bizonyos mértékig teret enged a másik félnek; elvárja tőle, hogy célja egy részéről lemondjon, és cserében ő maga is enged. Ezt a megoldási stílust kölcsönös engedmények jellemzik Kifejezetten jellemző lehet abban az esetben, ha gyorsan kell dönteni, és egyszerre mindkét fél javára, vagy ha komolyabb ellentéteken kell túllépni. Problémamegoldás A konfliktust megélő partnerek olyan közös megoldást keresnek, amely teljesen megfelel mindkét fél szándékainak. Egymás megértésére törekedve az előállt helyzetet közös problémaként fogják fel, és együtt dolgoznak a jó kimenetel érdekében, ezáltal pedig látszólagos ellenérdekeltségük is feloldódik. Ez a megoldási forma nagyon hatékony lehet, azonban csak akkor alkalmazható, ha kellő idő

áll rendelkezésre. Konfliktuskezelési módok Jó konfliktuskezelőnek lenni alapkérdés. Életünk nagy döntései, fontos „csatái” és kihívásai mindmind azon múlhatnak, tudunk-e harcolni saját érdekeinkért, meglátjuk-e, hogy ennek mikor van értelme, tudunk-e háttérbe vonulni, amikor túl sokat kockáztatunk, vagy feladjuk-e a versenyt. A vállalkozót már ezen a téren a hétköznapi élet harca is megedzi, fontos azonban, hogy ne csak nyerő stratégiával, problémamegoldási móddal, stresszkezelési stílussal rendelkezzen, hanem meglegyen az a lelki edzettsége is, amely segítségével még a legemberpróbálóbb körülmények közt is megőrizheti pszichés épségét; és meglegyen az a feltöltődési lehetősége, amely segítségével a terhelő pillanatok után is talpra áll. Ehhez „útravalóként” segíthet neki a jó önismeret, a megfelelő fizikai kondíció, a racionális és intuitív gondolkodásmód megfelelő társítása és

ötvözése, a kreatív képességek, az intellektus, az érzelmi intelligencia (a társas helyzetek kezelésében való jártasság) és még megannyi más tulajdonság. Rajta múlik viszont, hogy melyeket vél fontosnak, melyeket fejleszt ki magában, és melyeket mikor, hogyan használ. A konfliktuskezelésen mindig lehet, és mindig kell is javítani, ahogyan életünk sok-sok nehéz helyzete mindig megtanít bennünket megannyi új stratégiára, „bölcsességre”. VI.3 Csődeljárás, felszámolási eljárás és végelszámolás A csőd a felszámolási és a végelszámolási eljárás értelmezése, kiterjedtsége és jogi fórumai A csőd a felszámolási és a végelszámolási eljárás értelmezése A válságba került, illetve fizetésképtelen gazdálkodó szervezetek újjászervezésére (reorganizálására) a csődeljárás, megszüntetésére pedig a felszámolási eljárás kínál jogi lehetőségeket. A végelszámolás a fizetőképes, de tevékenységüket

valamilyen ok miatt megszüntetni kívánó cégek számára jelent megoldást. A csőd a felszámolási és a végelszámolási eljárás kiterjedtsége A csőd a felszámolási és a végelszámolási eljárások körébe tartozik az érintett gazdálkodó szervezet minden vagyona, amellyel a jogi folyamatok elkezdődésekor rendelkezik, továbbá az a vagyon is, amit az eljárást követően az eljárás tartalma alatt szerez. A vagyon részét képezi a cég tulajdonában, kezelésében lévő vagyon (például a cég leányvállalatának vagyona) is. A csőd a felszámolási és a végelszámolási eljárás jogi fórumai A csőd és a felszámolási eljárás az adós székhelye szerint illetékes megyei (fővárosi) bíróság hatáskörébe tartozik. A végelszámolás az előbb említett bíróságok, mint a cégbíróságok hatáskörébe tartozó nemperes eljárás. A csődhöz és a felszámoláshoz vezető válságok lehetséges okai A piaci helyzet, piaci

tevékenység problémái A piaci körülményeknek a gazdálkodó szervezet számára kedvezőtlen módosulásai, a versenyhelyzet megváltozása, a beszerzési vagy az értékesítési piacon jelentkező nehézségek, a nem megfelelő piaci magatartás stb. A menedzsment összetételével, tevékenységével kapcsolatos problémák A menedzsment nem megfelelő összetétele, képzettsége, szakmai tudása (illetve képessége, készsége és kompetenciái), a hibás vezetői gyakorlat, a rossz vezetési stílus stb. A termeléssel, illetve a szolgáltatással kapcsolatos válságjelenségek A technológia és termékváltással kapcsolatban jelentkező problémák, a termelési körülmények negatív változásai, a különböző kapacitásproblémák stb. A pénzügyi helyzet nehézségei A hibás pénzügyi politika, a pénzügyi egyensúly megbomlása, a likviditási problémák, a magas költségek, illetve a túlköltekezés, az elhibázott beruházások és következményeik

stb.) A válságba jutott vállalkozás menedzselése (a válságmenedzsment) A válságmenedzselés módszerei A válságmenedzselés módszerei a válságfolyamat kibontakozásának és mélységének mértékétől függően: a válságmegelőző, a zavarelhárító és a kríziskezelő módszer. A válságmenedzselés fázisai A válságmenedzselés fázisai időrendi ütemezés szerint: az elemzés szakasza, a koncepció kialakítása, a megvalósítási fázis és az ellenőrzési szakasz. A válságmenedzselés fokozatai A válságmenedzselés fokozatai a szervezetre való hatás mélysége és jellege alapján: a rohamprogram, a szerkezet-átalakítás (strukturális reformok), az új stratégia kialakítása. A csődeljárás Csődeljárás értelmezése A csődeljárás a válságba került, fizetésképtelen gazdálkodó szervezetek számára jelent jogi keretek által biztosított fizetési haladékot, amely esélyt ad a válsághelyzet felszámolására és a cég

újjászervezése. A csődeljárás kezdeményezése A gazdálkodó szervezet vezetője válsághelyzet, illetve fizetésképtelenség esetén a csődeljárás lefolytatására a bírósághoz kérelmet nyújthat be. Csődeljárás iránti újabb kérelmet két éven belül nem lehet kezdeményezni. Az eljárás kezdő napja a kérelem bírósághoz való beérkezésének időpontja. A csődeljárásról szóló hirdetményt a kezdő naptól számított három napon belül két országos napilapban közzé kell tenni. A csődeljárás folyamata A csődlejárási folyamatban csődegyezség megkötésére kerül sor, amelynek során az adós által a hitelezők felé kezdeményezett fizetési haladék tárgyában megállapodás születik. A fizetési haladékról szóló tárgyalásokról (amelyre az adós az ismert hitelezőit közvetlenül az ismeretleneket pedig hirdetmény útján hívja meg és az eljárás elindulásától számított harminc napon belül sort kell keríteni)

jegyzőkönyv készül és az egyezség eredményeit három napon belül be kell jelenteni a bíróságnak. A fizetési haladékot tartalmazó végzés meghozataláról vagy az eljárás megszüntetéséről a bíróság dönt és ezt 15 napon belül közzéteszi a cégközlönyben. A bíróság a fizetési haladékról szóló végzésben a felszámolók névjegyzékéből vagyonfelügyelőt jelöl ki, aki a hitelezői érdekek védelmének szem előtt tartása mellett figyelemmel kíséri az adós gazdasági szervezet tevékenységét. A fizetési haladék időszakában a pénzfizetési kötelezettség nem, vagy késedelmes teljesítésének nincsenek jogkövetkezményei, de a hitelezői követelések kamatoznak. Az adós és a hitelező kérelmére a bíróság a fizetési haladék időtartamát maximum 60 nappal meghosszabbíthatja. E végzés ellen (amelyet a cégközlönyben is közzétesznek) fellebbezésnek helye nincs. A fizetési haladék időtartama alatt az adósnak a

hitelezőkkel egyeztető tárgyalást kell tartani, amelyre a hitelezőket és a vagyonfelügyelőt 15 nappal a tárgyalást megelőzően meg kell hívni. A tárgyalás eredményeit az adós köteles legkésőbb a fizetési haladék lejártát követő három napon belül a bíróságon bejelenteni. A bejelentési kötelezettség elmulasztása esetén 50000 Ft-ig terjedő pénzbírsággal sújtható. A csődeljárás befejezése Ha az egyeztető tárgyalások sikeresek a bíróság a csődeljárást befejezettnek nyilvánítja. Abban az esetben, ha a tárgyalások nem járnak eredménnyel a bíróság az eljárást megszünteti és felszámolási eljárás lefolytatását rendeli el. A felszámolási eljárás A felszámolási eljárás értelmezése A felszámolási eljárás során a válságba került, fizetésképtelen gazdálkodó szervezetet jogutód nélkül megszüntetik és az eljárás során a hitelezők anyagi kielégítést nyernek. A felszámolási eljárás

kezdeményezése A felszámolási eljárásra az adós, a hitelező, a végelszámoló kérelmére vagy a cégbíróság értesítése alapján (ha az a céget megszűntnek nyilvánította) kerül sor. Az adós az eljárást abban az esetben kérheti, ha nem kíván a csődeljárás biztosította lehetőséggel élni. Abban az esetben, ha az eljárást a hitelező kéri a bíróság által értesített adósnak 8 napon belül nyilatkoznia kell arról, hogy egyetért-e a felszámolási kérelemben foglaltakkal. A felszámolás kezdeményezése esetén a bíróság megvizsgálja, hogy fennáll-e a fizetésképtelenség. A fizetésképtelenség abban az esetben állapítható meg, ha az adós a nem vitatott vagy elismert tartozását, az esedékességet követő 60 napon belül nem egyenlíti ki, vagy a lefolytatott végrehajtás vele szemben eredménytelen, továbbá ha a fizetési kötelezettségét a csődeljárás során kötött egyezség ellenére nem teljesíti.

Fizetésképtelenség esetén sem feltétlenül végződik az eljárás tényleges felszámolással. Ha a feltételek adottak, valamint az adós ezt kéri, a bíróság maximum 30 napon belül engedélyezi a tartozás kiegyenlítését. Amennyiben a vizsgálat a fizetésképtelenség feltételei teljesülését nem igazolja bíróság az eljárást soron kívül megszünteti. A felszámolási eljárás folyamata A fizetésképtelenség fennállása esetén a bíróság az eljárás lefolytatására irányuló kérelem beérkezésétől számított 60 napon belül a cégközlönyben közzétett végzésben elrendeli az adós felszámolását és megjelöli a felszámoló személyét. A felszámolás kezdő időpontja a bírósági végzés jogerőre emelkedésének napja. Ettől kezdve a gazdálkodó szervezet valamennyi tartozása lejárttá (esedékessé) válik. Megjegyzendő, hogy a felszámolást elrendelő végzés közzétételét követő 40 nap eltelte után a felszámolási

zárómérleg benyújtásáig a hitelezők és az adós között bármikor helye van egyességnek. A bíróság az adós kérelmére 60 napon belül egyességi tárgyalást tarthat, amelyre az adóst, a felszámolót és az egyesség megkötésére jogosult hitelezőket beidézi. A felszámolási eljárás lezárása A felszámolás kezdő időpontjától számított 2 év elteltével a felszámolási zárómérleg elkészítése kötelező, kivéve, ha mód van a hitelezők részbeni kielégítésére. A bíróság a felszámolási zárómérleget, valamint a vagyonfelosztási javaslatokat a beérkezéstől számított 30 napon belül megküldi a hitelezőknek. Ha a felszámolási eljárás alá vont gazdálkodó szerv vagyona a várható felszámolási költségek fedezésére sem elegendő, vagy a felszámolás egyértelműen technikailag lebonyolíthatatlan, a bíróság a felszámoló kérelmére 15 napon belül végzésben egyszerűsített felszámolást rendelhet el, amely

az adós vagyonának a hitelezők közötti felosztását jelenti. A végelszámolás A végelszámolás értelmezése A végelszámolás a fizetőképes, de tevékenységét megszüntető gazdálkodó szervezettel kapcsolatban alkalmazható eljárás, amelynek során a hitelezők kielégítése megtörténik. A végelszámolás kezdeményezése A jogutód nélküli megszűnést kimondó határozatot a cég vezetője köteles haladéktalanul, de maximum 8 napon belül megküldeni a cégbíróságnak. A végelszámolási eljárás kezdő időpontja a határozatban megjelölt időpont. Ennél hamarabbra az eljárás indulásának időpontját nem lehet tenni. A hitelezőknek, akik a cégközlönyből értesülnek a végelszámolás tényéről, 40 nap áll rendelkezésre, hogy követeléseiket a végelszámolónak bejelentsék. Ha a végelszámoló a követelést vitatja erről 45 napon belül értesítenie kell az igény bejelentőjét. A végelszámolás folyamata és lezárása A

végelszámolás alá vont gazdálkodó szerv vezetője köteles 30 napon belül a végelszámolónak és az adóhatóságnak átadni a záró leltárt, az adóbevallást, a zárómérleget stb. A végelszámoló a kezdő naptól számított 45 napon belül végelszámolási nyitó mérleget készít és azt a megszűnést kimondó szerv elé terjeszti. Egy év elteltével a végelszámolónak tájékoztatót kell készíteni, amelyben be kell mutatnia a gazdálkodó szervezet helyzetét. A tájékoztatót az adóhatóságnak is meg kell küldeni VII. Diákvállalkozások létrehozása és működtetése Diákvállalkozások Magyarországon Magyarországon a vállalkozási ismeretek oktatására valamint diákvállalkozások létrehozására és működtetésére mind az iskolarendszerben, mind az iskolarendszeren kívül többféle lehetőség van és valósul meg a gyakorlatban. A vállalkozásra nevelés a közgazdasági és kereskedelmi szakközépiskolák különböző ágazatain

folyó szakképzésben játszik fontos szerepet. Az 1895-1950 között az egységes, felső kereskedelmi iskolai tantervnek része volt az „irodai munkálatok” nevű tantárgy. A gyakorlóirodai képzés jelenlegi formájában 1993-ban indult és napjainkra a gyakorlóirodák száma megközelíti a 200-at. A gazdasági kompetenciák fejlesztésére Magyarországon is elterjedt Junior Achievement, Young Enterprise Gazdasági és Vállalkozásoktató Programok széleskörűen alkalmazhatóak az oktatási intézményekben. A szövetkezeti törvény adta kertek között Magyarországon iskolaszövetkezetek is működhetnek, melyek kezdetben elsősorban különböző iskolai tevékenységre jöttek létre (például a büfé üzemeltetése). Napjainkban a felsőoktatási intézmények iskolaszövetkezetei a diákok munkavállalási lehetőségeit is megteremtve működnek egy-egy intézményhez kötődve, illetve országos hálózatok alakultak ki. A diákvállalkozás - azaz a diákok

által alapított és működtetett üzleti vállalkozás – lehet: • • Valódi Szimulált Az alapítandó diákvállalkozás formáját mindig az adott cél és a feltételrendszer ismeretében lehet eldönteni. Valódi diákvállalkozások: • • Iskolaszövetkezetek ( diákszövetkezetek) Young Enterprise Program (YE) Valódi iskolai vállalkozás más vállalkozási (Bt, Kft) formában is alakulhat egy iskolán belül, ahol a tanuló ténylegesen gyakorolhatja a vállalkozási folyamat egészét, ez a forma azonban nem általános, csak néhány szakképző intézményben működik. Szimulált vállalkozásra épülő programok: • • Gyakorlóiroda, taniroda Junior Achievement program A szimulált diákvállalkozásokat támogathatják olyan vállalkozások, melyek az intézmény környezetében vannak és jó kapcsolatot ápolnak. A támogatás kiterjed segédanyagok, termékminták, iratminták stb. átadására, szakmai tanácsadásra illetve anyagi

támogatásra A vállalkozások részére is előnyös az együttműködés, megbízhatják a tanulókat a vállalkozás valós feladataival, mint például termék bemutató, kóstoltatás vagy egy adott termék, szolgáltatás reklámanyagának elkészítésével. 7.11 Iskolaszövetkezetek, diákszövetkezetek A magyar szövetkezeti törvény lehetőséget biztosít „iskolaszövetkezetek” létesítésére. A gyakorlatban az azonos jelentéssel bíró „diákszövetkezet” elnevezés is elterjedt. Magyarországon az első iskolaszövetkezetek az 1960-as években alakultak, jelenleg mintegy 15 középiskolának és 40 felsőoktatási intézménynek van működő iskolaszövetkezete. Az iskolaszövetkezet alapításának és működtetésének célja a közösségi gazdálkodásra, közösségi szemléletre, a demokratikus jogok gyakorlására való nevelés. A szövetkezeti alapelvek érvényesülnek az iskolaszövetkezeteknél is, mint az önkéntesség és nyitott tagság, a

szövetkezeti demokratizmus (1 tag – 1 szavazat) a demokratikus irányítás, nevelés és képzés. A szövetkezetek alapítását, működésének feltételeit szabályozó 2000. évi CXLI törvény a Kormány hatáskörébe utalja az oktatási intézményekhez kapcsolódó szövetkezetek, azaz az iskolaszövetkezetek szabályozását. A Kormány 2001. évi 159/2001 (IX 12) számú rendelete szabályozza a nappali tagozatos diák, illetve hallgató iskolaszövetkezeti formában való ténykedését. A rendelet alapelve, hogy az iskolaszövetkezetek szoros kapcsolatban álljanak az oktatási intézménnyel: • • az oktatási intézménynek: o közre kell működnie az iskolaszövetkezet létrejöttében, o segíteni kell annak működését. az iskolaszövetkezetnek tevékenysége során: o figyelembe kell vennie a vele kapcsolatban álló oktatási intézmény pedagógiai tevékenységét, o segítséget kell nyújtania a nevelés és oktatás feladatainak

megvalósításához, o szolgálnia kell az iskolaszövetkezet tagjainak gazdasági érdekeit is. Az iskolaszövetkezetek hagyományosan a középiskolákban és a felsőoktatási intézményekben működtek, a jelenlegi szabályozás alapján az alapfokú művészetoktatási intézmények tanulói, és a kollégiumban elhelyezett tanulók és diákok is létrehozhatnak iskolaszövetkezetet. Az iskolaszövetkezetek, illetve az iskolaszövetkezeti csoportok tagjai a szövetkezeti törvény rendelkezései alapján 85%-ban nappali tagozatos diákok, illetve hallgatók, akik tanulmányi kötelezettségeik mellett önkéntesen alakítják meg saját csoportos munkavállalási formájukat. A szövetkezeti tagságért a diákoknak belépéskor minimum egy részjegyet kell megvásárolnia, melynek elérhetőnek kell lennie minden diák számára, összege általában 500-1000 forint. Az iskolaszövetkezetek, iskolaszövetkezeti csoportok tevékenysége folyamatos pedagógiai kontroll alatt

áll, munkájukat csak az adott oktatási intézmény vezetőjének egyetértésével végezhetik. A kormányrendelet garantálja, hogy a fiatalkorúak munkavégzése során érvényesüljenek a fiatalkorúak munkavédelmére vonatkozó előírások. Az iskolaszövetkezet gazdasági tevékenysége olyan feladatok elvégzésére is irányulhat, amely összefüggésben áll a tanulmányokkal, az intézmények működésével. Lehetőséget biztosít arra is, hogy az iskolaszövetkezet megszervezze a középfokú szakképzést, ily módon segítséget nyújtva a szakmai gyakorlat feltételeinek biztosításához. Az iskolaszövetkezet a munkavégzés kérdéseit rendező új előírások alapján nem folytathat munkaerő-kölcsönző tevékenységet. Az iskolaszövetkezet maga vállalkozik, és vállalkozásai teljesítésébe vonhatja be tagjait. A kormányrendelet szerint az iskolaszövetkezetnek olyan tagjai is lehetnek, akik még nem érték el a tizennyolcadik életévüket, s ily

módon jognyilatkozataik érvényességéhez törvényes képviselőjük előzetes, illetve utólagos jóváhagyására van szükség. Ennek megfelelően meghatározza mindazokat a kérdéseket, amelyekhez e nyilatkozatot be kell szerezni. A törvényes képviselő nyilatkozatára minden olyan esetben szükség van, amikor gazdasági kérdésekben kell döntést hozni. Ha az iskolaszövetkezet tagja a tizenhatodik életévét még nem töltötte be az iskolaszövetkezet üzletszerű gazdasági tevékenységében személyes közreműködéssel csak olyan tevékenységet láthat el, amelyet az oktatási intézmény pedagógiai programja alapján a tanítási órák keretében is ellát, illetve, amely kapcsolódik az oktatási intézmény létesítményeinek rendeltetésszerű működésével összefüggő, a tanulói jogviszonyból származó kötelezettségeinek teljesítéséhez. Ha az iskolaszövetkezet tagja a tizennyolcadik életévét még nem töltötte be, az iskolaszövetkezet

üzletszerű gazdasági tevékenységében személyes közreműködéssel, a fiatalkorú munkavállalók munkajogi védelmére vonatkozó szabályok megtartásával vehet részt. Lásd: ISKOLASZÖVETKEZET ALAPSZABÁLY MINTA Junior Coop Diákszövetkezet: www.afeosziskolahu Meló-diák Diákszövetkezet: www.melodiakhu Student Diákszövetkezet: www.studenthu A Young Enterprise Program (YE) A Young Enterprise szervezete 1963 óta működik Nagy-Britanniában és számos Nyugat-Európai országban elterjedt. Az 1996/97-es tanévtől kezdve Magyarország is sikeresen részt vesz a programban. A Young Enterprise program valóságos vállalkozási tevékenységen keresztül tanítja meg a diákokat a gazdálkodásra, ügyvitelre. A programhoz csatlakozó diákcsoportok vállalatot alapítanak és bejegyeztetik cégüket és valódi tőkével, termékekkel, nyereséggel vagy veszteséggel működtetik azt. A program üzleti tapasztalatokat kíván nyújtani 15–20 éves fiatalok

számára. Saját cég alapításával és működtetésével a tanulók a gyakorlatban is kipróbálhatják azokat a kompetenciákat, amelyeket az Európai Unió alaptézisei is hangsúlyoznak. Az üzletmenet alapelveinek a megismertetése mellett a vállalkozás valamennyi fázisát gyakoroltatja a program az üzleti terv készítésétől a vállalati együttműködésen át a rendszeres üzleti feladatok végrehajtásáig. A Young Enterprise vállalatok működése E program során a diákoknak valódi tőkével, valódi termékekkel, valódi nyereséggel vagy veszteséggel működő igazi vállalatokat kell alakítaniuk. Munkájuk során tanáraik nem irányítják, csak tanácsokkal segítik a vállalatokat. A vállalatokat tanév elején kell megalakítani (8-15 diák részvételével). Megalakítás után a csoportok meghatározzák a célokat, felvázolják az üzleti tervet, kialakítják az ehhez legmegfelelőbb munkamegosztást (vezérigazgató, titkár, személyzeti,

termelési-fejlesztési, marketing és értékesítési igazgató), majd bejegyeztetik a vállalatot a Magyarországi Young Enterprise Alapítványnál. Az Alapítvány hatóságként viselkedik a diákvállalatokkal szemben; ő végzi a számviteli ellenőrzést, tőle lehet bankhitelt kérni, stb. A vállalatalapítás folyamatában a vállalatok megkezdik alaptőkéjük összegyűjtését, értékpapírjaik (névértéke 100 Ft) árusítását, mely maximum 20 ezer forint lehet. A részvények névre szólóak, így a vállalat végelszámolásakor csak a nyilvántartásban szereplő részvénytulajdonos tarthat igényt a rájutó osztalékra. A munkához szükséges tőke összegyűjtése után kezdődik a termelés, illetve a termékek vagy szolgáltatások értékesítése. A termelést ki kell egészítse az üzletmenet figyelemmel kíséréséhez nélkülözhetetlen adminisztratív tevékenység; ehhez a YE Alapítvány úgynevezett kellékcsomagot biztosít a vállalatok

számára. A vállalatoknak vásáron való részvételre van lehetősége, ahol valós piaci körülmények között mérhetik fel termékeik iránti keresletet és lehetőségük van arra is, hogy időközben módosítsanak a termékeiken vagy szolgáltatásaikon. A nemzetközi YE Alapítvány is rendszeresen meghirdeti nemzetközi vásárát, melyre minden vállalat pályázhat. A program végén kerül sor a zárszámadó eredmény-beszámolóra. Ez a YE vállalatok „részvényeseinek” év végi nyilvános közgyűlése. Ezután a vállalatok felszámolják a vállalkozást, felosztják az eredményt, visszafizetik a befektetők pénzét – remélhetőleg az értékpapírok után osztalékot is fizetnek – majd befejezik tevékenységüket. Lásd: www.polihu Gyakorlóirodai, tanirodai képzés A gyakorlóirodai, tanirodai képzés elsősorban a közgazdasági, kereskedelmi szakképzéshez kapcsolódik. A nyugat európai országokban, különösen Németországban igen

elterjedt az „Ügyviteli Gyakorlócég” keretében történő ügyviteli képzés, átképzés és továbbképzés, mely több évtizedes múlttal rendelkezik. A német gyakorlat magyarországi adaptációja GtB Szakmai Képző Egyesület közreműködésével indult el. A hazai iskolarendszerű képzésben a hangsúlyos elméleti oktatás mellett szükség van a gyakorlati ismeretek megszerzése is, melyre a szakképzési rendszerünk nagy hangsúlyt helyez. A gyakorlóirodai képzés lényege az, hogy az abban résztvevők a valóságos vállalkozásokkal sok tekintetben megegyező, de csak szimulált céget működtetve sajátítják el a legfontosabb (titkárság, beszerzés, értékesítés, személyügy (bér- és munkaügy), pénzügy, számvitel) gyakorlati és elméleti tudnivalókat. A diákok az egyes területeken az ügyviteli és gazdasági feladatokat forgószínpadszerűen látják el, 3-4 fős kiscsoportok végzik a szimulált cég titkársági, személyzeti,

pénzügyi, számviteli, kereskedelmi és marketingfeladatait. A tanulók minden munkaterületen megismerik és gyakorolják a munkafolyamatokat. A gyakorlócégnél áru- és pénzmozgás, valamint árutermelés nem történik, mindössze a folyamatok adminisztratív végrehajtása valósul meg. A tanirodában a tanár nem vezeti az órákat, csak tanácsokkal kíséri a diákvállalkozás munkafolyamatait és csak akkor, és ott avatkoznak be a folyamatokba, ha az feltétlenül szükséges. A tanár feladata, hogy különböző részlegek munkájában szakmai segítséget nyújtson. A vállalkozás tevékenységének szimulálása történhet háttér céggel. Ebben az esetben az iskola a tanmenet szerint gondoskodik arról, hogy a háttér vállalatoktól a gyakoroltatáshoz szükséges teljes háttéranyagot (információ, levél, bizonylatok) megkapják a gyakorlócégek. Ennek alapján a tanulókkal ugyanazokat a tevékenységeket, műveleteket, nyilvántartásokat stb.

készítik el, mint a vállalkozások. A gyakorlócégek működéséhez tanirodai helyiség szükséges. A taniroda egy nagyméretű terem, eszközparkja a korszerű információtovábbító és feldolgozó eszközökkel ellátott és alkalmas azok mindennapi használatának elsajátítására. Magyarországi Gyakorlócégek Cégszolgálati Központja a Nemzeti Szakképzési Intézetben (NSZI). Az oktatási intézmények igényeit figyelembe véve a gyakorló cég alapú képzés támogatását egy állandó központi fejlesztő, szolgáltató szervezet látja el megfelelő informatikai rendszer segítségével. Az NSZI keretében a Magyarországi Gyakorló Cégek Cégszolgálati Központja interneten keresztül biztosítja a gazdasági környezetet, biztosítja az állam által ellátott funkciót (Cégbíróság, APEH, TB ) és a kereskedelmi, pénzügyi környezetet. A cégszolgálati központ és a hasonlóan alapított gyakorlócégek lehetővé teszik, hogy külső

kapcsolattartással a vállalkozás életszerűen működjön. A cégszolgálati központ mintegy 32 oktatási intézményt vont eddig be a rendszerbe. A cégszolgálati központ együttműködik a nemzetközi tanirodai hálózattal is és lehetőséget ad a nemzetközi rendszerekhez történő csatlakozásra. Lásd: www.cegszolgalathu A Junior Achievement program A Junior Achievement (JA) programot 1919-ben indították az Amerikai Egyesült Államokban és napjainkra a legnagyobb, leggyorsabban fejlődő nem profitorientált oktatási szervezetté vált. A Junior Achievement® Magyarország (JAM) Alapítványt 1993-ban hozták létre. A program az életkori sajátosságokat követve óvodákban, általános és középiskolákban, de a felsőoktatásban is tanítható gyakorlatorientált gazdasági ismereteket nyújtó tananyagot biztosít. JA programok célja, az üzleti élet és az oktatás közötti kapcsolatrendszer kialakítása, amelyen keresztül a "tantermek"

és a "vállalatok" között együttműködés jöhet létre. A program célja, hogy a külföldi oktatási anyagok magyar viszonyoknak megfelelő adaptálása által a diákok és tanáraik körében egyfajta üzleti-gondolkodásmódot teremtsen meg, a diákok olyan szaktudásra tegyenek szert és fejlődjenek azon készségeik, amelyek felkészítik őket arra, hogy hatékony munkatársai és felelős tagjai legyenek a társadalomnak és a vállalatoknak. A középiskolásoknak ajánlott programban a diákok összetett képet kaphatnak a gazdaság működéséről, az állam és a vállalatok felépítéséről, a bankrendszerekről, a vállalkozás lényegéről. A tanácsadók gyakorlatközpontú információi igen fontos eleme a junioros programnak, ők az üzleti életet képviselik a JAM osztályokban. Lásd: www.ejamhu A valódi és a szimulált diákvállalkozás előnyei és hátrányai A felsorolt és ismertetett lehetőségek előnyeit és hátrányait elemezve

határozhatjuk meg, hogy milyen diákvállalkozást alapítsunk. Az elsődlegesen eldöntendő kérdés, hogy valódi vagy szimulált legyen a diákvállalkozásunk. Az alábbiakban Dr. Szirmai Péter: Fiatalok munkavállalási esélyeinek növelése önálló vállalkozások életre segítésével című műve szerint röviden áttekintjük, milyen előnyökkel illetve hátrányokkal járnak az egyes megoldások: Szimulált vállalkozás • • • • ELŐNYÖK • • • • • Jól tervezhető, de kellő rugalmasságot is igényel. A kitűzött célok, tevékenységek, témák többsége nagy eséllyel sorra kerül. A valódi vállalkozáshoz képest jobban lehet az egyes témákat súlyozni, arányokat betartani. Tanterv, mint keret készthető hozzá, elsősorban a témákat illetően, az egymásutániság gyakran eltér a tervtől. Időtartama választható A valódi vállalkozáshoz képest jobban kézben tartható honnan, hová szeretnénk eljutni.

Költségkímélő Feldobhatja a diákokat, játékossá tehető a tanulás. Sokféle képesség fejlesztésére alkalmas. Olyan helyzetekbe is kerülhetnek a diákok, amelyekbe egyébként az iskolában nem vagy csak ritkán. Valódi vállalkozás • • • • • • • • • • • • • • • HÁTRÁNYOK • • • • Készség szint nehezebben érhető el, mint valódi vállalkozás esetén. Alkalmanként kell a motivációt megteremteni. Kreált -de betartható- szabályok Nem elég “életszagú” (diákok többre vágyhatnak) Nehezen mérhető megszokott értékelési módszerekkel (osztályzás) Ritkán elég a 45 perces óra • • • • • • Diákok erősen motiváltak “Éles” szituációk, életszerű, nem “papírszagú”. Egyes képességek erőteljesen fejleszthetők, (pl. vita, konfliktustűrő, problémamegoldó képesség). Világos, mindenkire érvényes szabályok (már amennyire a valódi vállalkozásokra érvényes szabályok

világosak) Jogilag rendezett Valós iskolai igényeket is kielégíthet (szalagavató, büfé stb.) Kockázat korlátozható Szakmai gyakorlatot kiválthatja Az iskola befejezése után is folytatható. Értékes kapcsolatokra lehet szert tenni. Nagyfokú rugalmasságot kíván a tanártól. Nehezen tervezhető Nehéz valamennyi jogszabályt betartani. Nagy a konfliktusveszély (diákok között, tanárok, diákok között, a tanító tanár és a kollégák között) Rendkívül nagy plusz leterheltséget jelent a diák(ok), tanár számára. Nehezen mérhető megszokott értékelési módszerekkel (osztályzás) Nagy felelősséget ró a tanárra Nehezen illik az iskola időrendjéhez A profitorientáltság a tanulási célok rovására mehet. A diákvállalkozás alapításának előkészítése Az intézmények eltérő típusúak, eltérőek a körülmények, lehetőségek. A diákvállalkozás alapítása előtt számba kell venni, hogy az adott intézmény milyen

feltételekkel rendelkezik és hogyan képes működtetni a diákvállalkozásokat. A legfontosabb, hogy olyan megoldást válasszunk, amely a legjobb lehetőséget biztosítja a kitűzött célok eléréséhez. Az adott cél és a feltételrendszer ismeretében lehet eldönteni, hogy az alapítandó diákvállalkozáshoz: • • • • milyen társasági formát válasszunk, valódi vagy szimulált diákvállalkozást alapítsunk, csatlakozzunk valamely működő rendszerhez, vagy önállóan alapítsunk diákvállalkozást. A tervezésnél messzemenően figyelembe kell venni valamennyi körülményt, hogy a megalakuló diákvállalkozásokat hosszú távon működtetni is tudja az intézmény. Feltételek diákvállalkozási program indításához A pedagógiai program célkitűzése A diákvállalkozási program az oktatási intézmény pedagógiai programjának stratégiájával, pedagógiai koncepciójával összhangban van, illetve annak szellemében kerül

átdolgozásra. A helyi tanterv és a tantárgyi programok kiterjednek a diákvállalkozásra. Az intézménynek meg kell fogalmaznia fő oktatás/nevelési céljait. Napjainkban a gimnáziumok, de legtöbb szakközépiskola is a továbbtanulásra való felkészítést tűzi ki legfontosabb célnak. Az intézmények közötti versenynek ez a legfontosabb mérőszáma ezért a rendelkezésre álló órakeretet ennek érdekében osztják fel. A jelenlegi elvárások mellett kevés intézmény fogja a vállalkozói készségek fejlesztését előtérbe helyezni és a diákvállalkozások programjára felhasználni a kötelező, vagy a szabad órasávot. Szemléletváltásra van szükség és az oktatáspolitika részéről nagyobb támogatásra a készségfejlesztő, így a vállalkozói készségfejlesztő programok szélesebb körű bevezetéséhez. A jelenlegi tendencia arra enged következtetni, hogy a közeljövőben megteremtődnek a feltételek és az oktatási intézményeknek

érdeke lesz ilyen programok indítása, működtetése. Az innovatív oktatási intézmények jelenleg is hangsúlyt helyeznek az „életre nevelésre”, olyan vállalkozói készségfejlesztő programokra, melyek segítik eligazodni a tanulókat a mindennapi életben és előre vetítik a munka világában rájuk váró feladatokat. A képzési programokban a tanulók olyan ismeretekre tesznek szert, olyan képességeket, készségeket fejlesztenek, melyek a „valódi” gazdasági életben is hasznosak lesznek számukra. A fenntartó egyetértése • • • A fenntartó egyetértése a célkitűzéssel. A fenntartó egyetértése a diákvállalkozás képzési programjával, tanmenetével. A fenntartói biztosíték a program finanszírozására. A diákvállalkozás működtetése a hagyományos tanóráknál nagyobb költséggel jár, még abban az esetben is, ha a legegyszerűbb, a minimális feltételek megléte esetén is indítható programot választja az intézmény.

A fenntartónak a programot ismernie kell és a megvalósításhoz szükséges költségeket jóvá kell hagynia és segíteni annak folyamatos fejlesztésében. A személyi feltétek • • • Elkötelezett iskolavezetés Nevelőtestületi egyetértés Munkaközösségek összehangolt tevékenysége • • A program megvalósítására képzett pedagógusok A pedagógusok továbbképzése Az iskolavezetésnek fel kell vállalnia a diákvállalkozás alapításával és működtetésével járó többlet feladatokat, mindenképpen elkötelezettnek kell lennie a célok eléréséhez szükséges feltételeket biztosítania kell. A működtetés kezdeti időszakában számos gyors intézkedést igénylő probléma felmerülhet, melyekre meg kell találnia a megoldást. A nevelőtestület támogatása és a munkaközösségek tevékenységének összehangolása szintén segíti a program megvalósítását. A tanulók előzetes tudásának ismerete a kapcsolódó tantárgyak

tananyagának figyelembe vétele közös egyeztetésen kell, hogy alapuljon. A program megvalósítása és fejlesztése is csak a vezetés támogatása és a tanárok összefogása alapján valósulhat meg. A minimális személyi feltétel az intézményben legalább két fő képzett, vállalkozási készségfejlesztő programot (mint BEST program ) teljesített pedagógus. A diákvállalkozási programot vezető tanár legfontosabb feladata a diákvállalkozást alapító és működtető tanulók tevékenységének tervezése, megszervezése. A tanár szerepe a vállalkozói ismertek átadása, a képességek, készségek fejlesztése a hagyományos tanári szereppel szemben sokkal inkább a tanulási folyamatok irányítását jelenti. A tanárnak, valójában trénernek, alkalmasnak kell lennie a tanulók bevonására a közös munkába, a tanulók motiválására, és a tanulókat egyéni képességeik szerinti teljesítésre kell ösztönöznie. Az ismeretek elsajátíttatása

mellet sokkal inkább a folyamatok megértetésére, az önálló, kreatív munkavégzésre kell rávezetnie a tanulókat. A tanárnak alkalmaznia kell számos oktatási készségfejlesztő, csoportépítő, önértékelő – módszert A felmerülő problémákat gyorsan fel kell ismernie, gyorsan kell reagálnia és válaszolnia a tanulói felvetésekre, ami nem feltétlenül az azonnali helyes válasz, megoldás megadását jelenti. Bátran fel kell vállalni, ha bizonyos ismereteknek utána kell néznie, ami a vállalkozások szabályozórendszerének gyakori változásai miatt gyakran előfordulhat. A „vállalkozás” közös kockázata, a konzultáció a tanár és tanuló között megváltoztatja a tanár-diák kapcsolatot. A diákvállalkozást vezető tanárnak rendszeres továbbképzésen kell részt vennie és emellett a valós gazdasági élet változásait (pl. törvények) naprakészen követnie kell Tárgyi feltételek • • • • • • • • • Tanterem,

berendezés Írószer Irodaszer Flipchart állvány Számítástechnikai eszközök: o 16-18 tanulói + 1 tanári számítógép o Nyomtató, o szkenner, o CD író, o DVD író o Szoftverek: szövegszerkesztő, táblázatkezelő, CD jogtár, Power Point, rajzoló, névjegykártya készítő, egyszerű nyilvántartó, könyvelő programok Internet csatlakozás Írásvetítő Projektor Irodatechnikai eszközök o Fénymásoló o Telefon, fax (belső hálózat) o Magnó, CD lejátszó o Televízió, videó lejátszó, DVD lejátszó o Videó felvevő, digitális kamera A minimális tárgyi feltétel egy 16-18 fős berendezett és felszerelt tanterem, tanulónként egy-egy számítógép, szövegszerkesztő és táblázatkezelő szoftverek, internet csatlakozás (sulinet ). A diákvállalkozások működéséhez a változatos tanítási-tanulási módszereknek alkalmazására optimális helyszínt, megfelelő tanulási környezetet kell biztosítani. A helyszínnek: kellő méretű,

tanterem, számítógépterem, taniroda, az önálló munkára, team munkára és projekt munkára egyaránt alkalmasnak kell lennie. A tanterem elrendezése a hagyományostól eltérően egy irodai munkahelyet szimuláló formában célszerű, a padok, asztalok, számítógép asztalok szigetszerű elhelyezésével. A számítógépeknek alkalmasnak kell lennie a szükséges programok futtatására és az internet csatlakozásnak az órai munka alatti folyamatos elérhetőséget kell biztosítania. Ez a követelmény szükségessé teszi a rendszer folyamatos korszerűsítését, fejlesztését is. A diákvállalkozás tervezésénél előre meg kell határozni, hogy működtetése során milyen anyagokra, eszközökre lesz szükség. A költségeket csökkenti, ha az elkészített anyagokat, kitöltött bizonylatokat stb. Csak lemezen vagy CD-n tárolják a tanulók, illetve azon adják be a feladataikat. A tanuló szempontjából a további használhatóságot illetően, a tanár

szempontjából az értékelés megkönnyítéséhez célszerű az anyagokat nyomtatott formában is elkészíteni. A tanuló a diákvállalkozásról célszerűen egy egyéni dokumentációt állít össze (portfolió), amely egyrészt az értékelés alapja, másrészt a munkába álláskor, továbbtanuláskor az egyéni teljesítmény, felkészültség bemutatását segíti. Gazdasági környezet, támogatottság • • • • • Milyen vállalkozási formák jellemzőek az intézmény közvetlen környezetében? Milyen segítséget nyújthat a gazdasági környezet az iskolának? Szülői segítség lehetősége Háttér, segítő vállalkozások Szakmai szervezetek (kamarák, vállalkozásfejlesztő szervezetek) támogatása A program költségterve A program indításához szükséges feltételek megteremtésének anyagi fedezetét biztosítani kell. A fenntartói támogatáson túl számos pályázati lehetőség van a források megszerzéséhez. A diákvállalkozás

működtetésének költségtervét is feltétlen el kell készíteni és annak összhangban kell lennie a megvalósítandó programmal. Milyen diákvállalkozást alapítsunk intézményünkben? Az oktatási intézményekben a diákvállalkozás alapítása előtt elvégzett SWOT analízissel fel kell tárni, hogy az adott intézményben, milyen erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek vannak. A SWOT analízis eredménye alapján meg kell határozni a célokat és a célok eléréséhez szükséges feladatokat. A fentiek alapján meghatározott diákvállalkozás indításához kell a szükséges feltételeket biztosítani és a programot kidolgozni. Valódi diákvállalkozás alapítása esetén a vezetőknek a vezető tisztségviselőknek felnőtt korúaknak kell lennie, ebben az esetben az alap- és középfokú intézményekben a tanárnak kell ezt a feladatot és felelősséget felvállalnia. A valódi diákvállalkozás szerveződhet valamely az iskolához

kapcsolódó tevékenységre, szolgáltatásra, mint például iskolai büfé, iskolai papír írószer bolt üzemeltetése, iskolai rendezvények szervezése, iskolai marketing: tájékoztatók, szórólapok, honlapok készítése. A szimulált vállalkozás szervezése elsősorban osztály keretek között célszerű, míg a valódi diákvállalkozás fakultáció formájában, önkéntes alapon szerveződhet. A szimulált vállalkozások támogatását az iskola környezetében lévő vállalkozások információval, de anyagilag is támogathatják. Célszerű első lépésben szimulált vállalkozást alapítani és a megszerzett tapasztalatok alapján indítani valódi diákvállalkozást. A diákvállalkozás programjának kidolgozása A diákvállalkozás programja rendkívül változatos lehet, kidolgozásánál az intézményi feltételeket figyelembe kell venni és a leghatékonyabb megoldásokat választani. A program kötelező tartalmi elemeit el kell készíteni, de

azon belül a tanár megvalósíthatja egyéni elképzeléseit és a változó igényeknek megfelelően a programot folyamatosan fejlesztheti. A program célja A program célja, hogy a tanulók vállalkozói kompetenciákat: vállalkozói ismereteket képességeket, készségeket fejlesszenek és szerezzenek meg, melyek segítenek a társadalmi, gazdasági környezet értelmezésében és felkészítenek a továbblépésre a későbbi tanulmányokra és munkába állásra. Elősegítő/ rész célkitűzések A vállalkozás alapítását és működtetését meghatározó kompetenciák elsajátítása, az alábbi területeken: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • alapvető gazdasági, jogi, piaci, marketing és gazdálkodási területek a vállalkozás alapítás feltételei a társasági forma megválasztása, előnyök, hátrányok ötletgyűjtés, szintetizálás a vállalkozás alapításának

lépései alapító okiratok elkészítése ( társasági szerződés, szervezeti és működési szabályzat ) szervezeti felépítés, feladatkörök, felelősségek vezetés, vezetői feladatok ügyfélfogadás, alapvető protokoll szabályok vállalkozói viselkedéskultúra postai küldemények kezelése számítógép, szövegszerkesztő és táblázatkezelő programok használata eligazodás és témakeresés az interneten levelezés, iratkészítés kommunikáció az ügyfelekkel az ügyfelek tájékoztatása üzleti terv készítése termék előállítás, szolgáltatás szervezése a piac feltérképezése marketing feladatok üzleti tárgyalás a termék, szolgáltatás árának meghatározása pénzügyi nyilvántartások adó számítások, adóbevallások kitöltése alapvető számviteli feladatok szerződéskötés, szerződés előkészítés vezetés-szervezés problémamegoldás döntéshozás az Európai Unió vállalati minőségirányítás pályázat készítés

• egyéb speciális területek pl. a tőzsde A BEST tananyag alapján az egyes intézményre szabottan megtervezhető, hogy az alapítandó diákvállalkozás milyen általános célkitűzéseket tartalmazzon, milyen kompetenciák elsajátítását tűzze ki célul. A tananyag megtervezése A tananyag leírásának az alábbi elemeket kell tartalmaznia: • • • • • • A célcsoport: évfolyam, osztály, tanuló csoport meghatározása A rendelkezésre álló órakeret (szabad sáv, fakultáció) Tervezett óraszám A belépés, a program megkezdésének feltételei a tanuló részéről Témakörök meghatározása, a témához tartozó kompetenciák meghatározása Óraszámok hozzárendelése a témakörökhöz A célcsoport az adott intézmény típusát, képzési profilját figyelembe véve határozható meg. Mindenképpen szükséges figyelembe venni az előzetes tanulmányokat és ahhoz illeszteni a diákvállalkozás programját. A négy évfolyamos

gimnáziumokban és szakközépiskolákban célszerű a 10. illetve 11 évfolyamra tervezni, míg hat, vagy nyolc évfolyamos intézményekben korábbi évfolyamokon is megkezdhető a képzés. Indokolt azonban, hogy a 12 évfolyamon, az érettségi évében már a továbbtanulásra való felkészítésé legyen az elsődleges szerep. A tanulócsoport optimális nagysága 12-14 fő, de 16-18 főnél semmiképpen ne legyen nagyobb, tehát csoportbontásra van szükség. A rendelkezésre álló órakeret meghatározása a központi előírások figyelembe vételén túl az intézmény vezetése, nevelőtestülete hatáskörébe tartozik, természetesen fenntartói jóváhagyással. A kötelező óraszám illetve szabadsáv terhére tervezett programok a tanulók részére kötelezővé teszik a részvételt, így az a célcsoport teljes létszámát bevonja a képzésbe. A fakultációs képzés előnye viszont, hogy azok a tanulók vesznek részt benne, akiket valóban érdekel a

program és szívesen teljesítik azt. A tervezett óraszám heti egy-négy óra, de ennél több is lehet ( például kereskedelmi, közgazdasági szakképzésben ). A diákvállalkozás alapításához és működtetéséhez feltétlenül szükséges témaköröket mindenképpen tartalmaznia kell a programnak. Az órarend készítésénél figyelembe kell venni, hogy a diákvállalkozás programot legalább két összefüggő órában célszerű megtartani. Tehát heti egy óra esetén kéthetenként két-két órában lehet beiktatni. A belépés feltétele a tanulók részéről mindenképpen feltételezi a számítógép, a szövegszerkesztő program és az internet használat képességét. Az előzetes saját intézményen belül folytatott tanulmányoknak erre ki kell terjednie, vagy a belépés előtt fel kell mérni a tanulók felkészültségét és a szükséges felzárkóztatást biztosítani kell. Témakörök és a témakörökhöz rendelt óraszámok Az alábbiakban

témakörönként szükséges összes óraszám intervallumát adjuk meg. Az összes óraszám javaslat, melytől az intézményi adottságokat figyelembe véve el lehet térni. Az alapításhoz és a működtetéshez feltétlenül szükséges témaköröket dőlt betűvel szerepeltetjük. A témakörön belül az egyes témákhoz szükséges óraszámot szintén az intézményi adottságoknak megfeleltetve lehet meghatározni. Felkészítés a programra (letölthető) Feladat: a képzési program kidolgozása (A kész anyagot juttassa el a tutornak!) Megoldási minta Az alkalmazott oktatási módszerek, tankönyvek, oktatási segédanyagok, eszközök A diákvállalkozási program javasolt oktatási módszerei A képességek megszerzését biztosító képzési módszerek alkalmazása lehetővé teszi a diákvállalkozás, mint csoport és az egyén, a tanulók előrehaladását is. A tanulási-tanítási folyamat folytonosságát biztosító módszerek • • •

Tanárközpontú módszerek: o előadás o kikérdezés o megbeszélés o csoportmunka Interaktív módszerek: o megbeszélés o csoportmunka o együttműködő tanulás o esettanulmány o szerepjáték o szituációk/játékok Élményszerű módszerek: o esettanulmány o szerepjáték o szimulációk/játékok Csoportmunka: esettanulmányok elemzése, feladatok megoldása A hallgatók csoportosan végeznek el feladatokat, számításokat, feldolgoznak adatokat, elemzik a tanár által bemutatott esettanulmányokat, megbeszélik az alkalmazott módszereket, eljárástervet készítenek stb.A tanár és a csoport értékel Együttműködő és egyéni tanulás szükséges A valós vállalkozások megismerése, tapasztalatok szerzése segíti a diákvállalkozási program megvalósítását. Ennek érdekében megszervezhetjük hasonló tevékenységi körű vállalkozás meglátogatását, vagy meghívhatunk vállalkozókat tevékenységük ismertetésére, személyes tapasztalataik

átadására. Célszerű a felsorolt módszerek kombinálását alkalmazni, és előtérbe kell helyezni az interaktív és élményszerű módszerek alkalmazását. A javasolt oktatási módszerek közül a tanár a körülményektől, tárgyi feltételektől függően, saját személyiségének az oktatott témának legjobban megfelelő módszereket választhatja ki. Oktatási anyagok, eszközök Az oktatási anyagokat, a szükséges oktatási eszközöket a megvalósítandó programhoz kell biztosítani. Az oktatási anyagok kiválasztásához rendelkezésre áll a „BEST” vállalkozási és készségfejlesztő pedagógus program: Tananyaga Fogalomtára Feladatai, tesztjei Kiegészítő anyagai Információs anyagai Internet használata A tanulók értékelésének módja A diákvállalkozásban végzett tanulói munka értékelése eltér a hagyományos értékeléstől. A folyamatos számonkérés helyett az önálló és csoportos feladatok elkészítése jellemző. A

csoport teljesítményét együttesen is értékeljük és megbeszéljük a tanulókkal az elért eredményeket, a javítandó területeket. Az egyéni teljesítményeket külön mérjük és 1-5 érdemjeggyel minősítjük és szöveges értékelést is célszerű készíteni. A csoport teljesítményének értékelése: • • • A diákvállalkozás működőképességének vizsgálata, elkészült dokumentumok értékelése, minősítése. A diákvállalkozás önértékelése ( például SWOT analízis, az üzleti terv megvalósításának értékelése ). Kiállítás, házi verseny szervezése a csoportok bemutatkozása az intézményben. Az egyén teljesítményének, fejlődésének mérése: • • • • • A tanulók készségének, képességének fejlődése A program indításakor elvégzett önismereti, képességfelmérő teszteket megismételjük a program közben és a program végén melynek eredménye alapján értékeljük a tanuló egyéni

fejlődését. Az értékelés eredményét a tanulóval is megbeszéljük A tanuló az általa készített önálló munkákat és a csoportos feladatok dokumentumait egy dossziéban rendszerezve bemutatja ( Portfolio ). A dosszié tartalmazza a diákvállalkozás alapítása és működtetése során keletkezett valamennyi dokumentumot, a kitöltött bizonylatokat, okiratokat, elkészített leveleket, ajánlatokat, szerződéseket, reklám anyagokat stb. Amennyiben ez a megoldás túlságosan költségesnek bizonyul a dokumentumok megőrizhetőek floppy lemezen vagy CD- n is. A tanár értékeli az anyagok minőségét, az egyéni munka színvonalát. A diákvállalkozás működése során minősíthető az egyes tanulók feladatmegoldása, viselkedése, hozzáállása. A diákvállalkozás iskolai bemutatkozása, kiállítás, prezentáció formájában, ahol az egyén szerepvállalása, teljesítménye is mérhető. A diákvállalkozás megalapítása és működtetése A VII.2

szerint saját adottságaira kidolgozott programot valósítja meg minden intézmény A programok egyediek, minden esetben az adott intézmény sajátosságait veszik figyelembe. A program megvalósítása során a tanárnak/trénernek lehetősége van a számára legkedvezőbb módszerek alkalmazására. A feladatok megoldása egyénileg és csoportos formában is történhet Az eredményeket, feladatmegoldásokat ismertetni kell és a továbblépéshez a közösen elfogadott megoldásokat kell alkalmazni. Ugyanazon program végrehajtása a tanulócsoport összetételének ismeretében is eltérő módon valósítható meg. A megvalósítás során az alábbiakat célszerű figyelembe venni: • • • • • • • • • Az induláskor tájékoztassuk a tanulókat a teljes programról, az elvárásokról, a számonkérés módjáról. A diákvállalkozási program eltér a hagyományos tanóra kereteitől. Pontosan határozzuk meg és követeljük meg a tanulóktól a

vállalkozói szellemű viselkedést, megnyilvánulást és öltözködést. Biztosítsuk a jó „munkahelyi” atmoszférát. Az ismeretek elsajátítása mellett a készségek fejlesztését helyezzük előtérbe. A tanár csak irányítója, segítője legyen a folyamatoknak, ne adjon konkrét megoldásokat, ne döntsön a tanulók helyett. Engedjük a tanulók önálló munkavégzését, ötleteik megvalósítását, de mindig vegyük figyelembe az ésszerű kereteket, például alapításkor ne határozzunk meg túl sok tevékenységet. Változatos feladatokat adjunk és változatos módszereket alkalmazzunk. Tegyük élményszerűvé a képzést. Elérhető célokat, teljesíthető feladatokat határozzunk meg. A foglalkozás végén mindig legyen visszacsatolás, a tanulókkal együtt értékeljük az elvégzett munkát. Korrigáljuk a hibákat, rugalmasan alakítsuk a programot