Gazdasági Ismeretek | Marketing » Az Anda Kft. SWOT elemzése

Az SWOT Elemzése Készítette Balogh Balázs Donkó András Pálfi Gábor Pintér Ákos Tonk Emil 1 Bevezetés SWOT analízisünk tárgya az ANDA Vegyianyaggyártó és Kereskedelmi kft. A vállalat festékek és kemikáliák nagy- és kiskereskedelmi terjesztésével foglalkozik. A vezetők többször eljátszott a festékanyagok esetleges gyártásának gondolatával de ezt a piaci helyzet egyelőre nem tette lehetővé. A kft székhelye Barcs, ennek megfelelően a déldunántúli régióban tevékenykedik, ott jelenleg piacvezető pozícióval rendelkezik Versenytársait főleg Baranya és Somogy megyében utasítja maga mögé, mivel ezeken a helyeken a legnagyobb a piacbefolyásolási képessége. A cég mintegy 150 kiskereskedelmi partnerrel és 60 beszállítóval áll kapcsolatban de ismeretségi körét folyamatosan bővíti. Forgalma a 2000.-es évben az előrejelzések szerint meg fogja haladni a másfélmilliárd forintot. Ebből és az alapítástól számított

hat év alatt elért piacvezetői pozícióból tehát megállapítható, hogy forgalma – és ezáltal bevétele is – progresszíven növekszik. A fenti néhány adatból is kitűnik, hogy egy nem mindennapi céggel állunk szemben. Csapatunk azonban nemcsak ezért választotta elemzésének céljául az ANDA kft.-t Mivel a csapat minden tagja fiú mindannyian találkoztunk már a festékekkel és az ehhez tartozó kiegészítőkkel ki így, ki úgy (házépítés, autópolírozás, kerítés-, vagy éppen ablakkeretfestés). A választásnál azonban a legdöntőbb szerep a belső kapcsolatnak jutott. Ennek révén ugyanis részletesen tudtuk vizsgálni a vállalat kialakulását, külső- és belső környezetét, adottságait valamint tevékenységét. Alapítás, fejlődés Mielőtt azonban rátérnénk magára ez elemzésre, tekintsük át a cég nem éppen szokványos történetét! Úgy gondoljuk, hogy e nélkül nem lenne tejes az általunk lefestett kép a vállalatról.

Történelmi vizsgálódásunk első állomása 1992. a cég létrehozásának időpontja Az alapítás tulajdonképpeni oka a mellékállásban lévő gazdasági tevékenységek legalizálása. Ebből kifolyólag különösebb gazdasági tevékenység nem jellemzi vállalatunkat. Az ezt követő 1993.-as esztendő meghatározó minden szempontból, tulajdonosokat ugyanis elbocsátják eddigi vállalatuktól. Ezért cserébe jelentős összegű végkielégítést kapnak, valamint különleges kedvezményekben részesülnek, amelyekkel részesedést szerezhetnek a már meglévő piacokon. Mindezek után megállapíthatjuk, hogy a tulajdonosok immár főállásban erősítik a vállalatot. Fontos megemlíteni, hogy ekkor még kizárólag a Kemikál – gyár termékeivel foglalkoznak, ezekből az anyagokból 50 milliós forgalmat bonyolítanak le ebben az évben. Tovább forgatva az idő kerekét 1994.-be jutunk Ez a dátum azért is jelentős a cég történetében, mert ekkor hozzák

létre az első nagykereskedelmi raktárukat, ami remek bázisnak bizonyult a viszonteladók kiszolgálásához. Másrészt ebben az évben kezdenek el egyéb termékekkel foglalkozni, a Kemikállal párhuzamosan – természetesen. A forgalom ezévre megötszöröződik és 250 millió forintra gyarapszik. Haladva tovább kronológiai ösvényünkön a cég szempontjából felemás sikereket hozó 1995.-ös évhez jutunk Igaz ugyan, hogy a forgalom mintegy 650 millió forintra rúg, a helyzet azonban mégsem ilyen egyszerű: a piaci körülmények változása következtében az életben maradás és nagyobb szállítói rabatt reményében 50% -os tulajdonrészt adnak el a Renovál kft. –nek. Az 1996.-os és 1997-es esztendő tulajdonképpen az eladott üzletrész visszavásárlására való törekvés jegyében telik el. A tulajdonosok taktikai megfontolásból létrehoznak egy másik céget mellyel elkezdik kivásárolni a Renovál tulajdonában lévő üzleteket. 2 A

fejlődés eközben sem áll le: létrejön a Festéktárs üzletlánc mely mostanra már 48 bolttal büszkélkedhet, ebből 16 saját tulajdona a kft.-nek A fentieknek köszönhetően a forgalom 1996.-ban 700 millió forint körül alakul, 1997-ben pedig alig lépi át a 800 milliós határt Az ezt követő 1998.-as évben a cég minden energiáját és tőkéjét az eladott üzletrész visszavásárlására fordítja. Bár erőfeszítéseiket siker koronázza a forgalom a tavalyihoz hasonló 800 milliós értéken stagnál. Így lépünk át az 1999.-es esztendőbe Az előző évi befektetés gyümölcseit most kezdik el a vezetők leszüretelni: új, saját termékekkel jelennek meg a porondon, a forgalom pedig – átlépve az egymilliárd forintos határt – 1,1 milliárd forintos rekordot ér el. Zárójelben megjegyeznénk, hogy a felhők még nem vonultak el teljesen a cég fölül, ugyanis az ÉszakMagyarországon lévő üzletei miatt jogi vitákba keveredett ottani

konkurenseivel. És hogy mit hoz a jövő? Vizsgálódásaink többek között erre a kérdésre is keresik a választ. Megfelelő stratégiai döntésekkel a piacvezető pozíció nemhogy megtartható, de növelhető is a versenytársakkal szemben szerzett előny. 1200 1000 800 forgalom millió forintban 600 400 200 0 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 A fenti táblázatból is kitűnik, hogy cégünk forgalma folyamatos növekedést mutat. Kivételt képez ez alól az 1998.-as év amikor az üzletek kivásárlása miatt nem jutott elég tőke a fejlesztésre. A továbbiakban a vállalat belső- és külső környezetén keresztül megpróbáljuk bemutatni lehetőségeit, a rá leselkedő veszélyeket, valamint erősségeit és gyengeségeit. 3 A belső környezet vizsgálata Kezdjük vizsgálatunkat a belső környezettel, azon belül is az egyik legfontosabb tényezővel: a vezetőséggel, vagy ha úgy tetszik managementtel. Management A céget két személy igazgatja.

Mindkettejük a vezetés egy-egy területén otthonosan mozog. Egyikük számviteli szakember, vele egy szinten levő munkatársa pedig a vezetés és szervezés területén rendelkezik remek képességekkel és tapasztalattal. Tehát leszögezhetjük, hogy a vezetés centralizált. Ebben az esetben mi ezt erősségnek érezzük, mert a cég két szakmailag magasan képzett és tapasztalt ember kezében meglehetősen gyorsan tud válaszolni a piac változásaira és az esetleges új kihívásokra. A vállalat szerkezeti felépítését a következő ábra szemlélteti hitelesen: L Pénzügyi vezető Pénzügyi asszisztens Pénzügyi előadó Stratégiai vezető Számviteli előadó Értékesítési vezető polcmanager Kiskereskedelmi referens Értékesítési előadó Minőségi vezető Kereskedelmi vezető Beszerzési vezető Üzletkötők Raktárvezető Logisztikai vezető Beszerzési asszisztens A következőkben a vezetők és középvezetők hatáskörét mutatjuk

be részletesebben. A dolgozat terjedelme nem engedi meg, hogy mindegyiküket bemutassuk,ezért csak a jelentősebb és általunk jobban ismert személyek munkájáról írunk. Kezdjük a sort a stratégiai vezetővel,marketingszempontból ugyanis ő a legérdekesebb számunkra.Mint a vállalat egyik legfőbb embere ő nevezi ki a minőségi vezetőt, valamint elvégzi a minőségbiztosítási rendszerrel kapcsolatos teendőket ( működés, fejlesztés valamint ellenőrzés ) . Mindemellett átvizsgálja a vállalatot vezetési és fejlesztési szempontból, sőt vezetői auditori teendőket is ellát. 4 A statégiai vezető egyik beosztottja a kereskedelmi vezető. Rá szintén felelőségteljes szerep hárul a vállalaton belül: ő köti meg a szerződéseket, felügyeli az értékesítést, új piacokat és termékeket keres, valamint a saját címkés termékek bevezetésében vállal oroszlánrészt. Alá tartozik a beszerzési vezető, akinek feladata a készletezés, a

strtégiai vásárlások valamint a beszerzés végrehajtása.Emellett a cég marketingpolitkáját hivatott megvalósítani Ha haladunk lejjebb a ranglétrán találkozunk a logisztikai vezető nevével. Ő szervezi és optimalizálja a termelést, ellenőrzi a gépjárművek műszaki állapotát és a fuvarleveleket. Az értékesítési vezető alá tartozó középvezetők bemutatását kezdjük a polc managerrel. Legfontosabb feladata a termékszortiment.Más szóval ő határozza meg, hogy milyen termék, milyen pozícióban, milyen megoszlásban kerüljön a boltok polcaira.Mindemellett felügyeli a termékek egységes dizájnját és az akciók betartását is. A sorban a következő a kiskereskedelmi referens.Ő végzi a boltok elszámoltatását, a leltározást és a rendelésfelvételt a kiskereskedelmi egységekben. Végül, de nem utolsó sorban szót kell ejtenünk a területi képviselő szerepéről. A területi képviselő nem más, mint kapocs a cég és a

szállítók között. Feladatai közé tartozik az ún lelki ápolás. Ez a boltosal való jó kapcsolat kiépítését és ennek fenttartását jelentiDe ő végzi el az árucseréket, tájékoztatja az üzleteket egy esetleges új termék bevezetéséről valamint a reklamációkkal is foglalkozik. Egy mai vállalatnál nemcsak a vezetők de a beosztottak szerepe is nagyon fontos.Így van ez az ANDÁNÁL is. A foglalkoztatottak száma 45, ebből 9 fő rendelkezik diplomával, 22-en középfokú végzettséggel de a vállalat foglalkoztat 14 szakmunkást is.Mivel cégünk kisvállalatból nőtte ki magát középvállalattá az alkalmazottakat bizalmi alapon vették fel. A felső vezetés a tulajdonosokkal való korábbi jó kapcsolatának köszönheti magas beosztását. Minden osztályvezető saját maga választja ki és vállal felelőséget az alatta dolgozóért. A cégtulajdonosoknak vétójoguk van a munkaerő felvételekor. Két éve terjedt el a cégnél az a filozófia

mely szerint jobb a legalacsonyabb szférában dolgozókat jobban megfizetni ezáltal azok lojálisabbak lesznek a vállalattal szemben.Így a folyamatosan cserélődő munkaerő alapképzését nem kell minden alkalommal végrehajtani. A fentiekből kitűnik, hogy mennyire szükséges egy vállalatnál a szakképzett és tapasztalt vezetés, valamint az elkötelezett és ugyancsak szakképzett foglalkoztatottak.Ez az összhang emelte az ANDÁT arra a szintre ahol most tart, ez az összhang teheti képessé arra, hogy piacvezető pozícióját még jobban meg tudja erősíteni a jövőben. MENEDZSMENT - előny: nyitott, vevőorientált, meghatározott stratégiájú, központosított, átlátható, irányítható, önálló munkára alkalmas - hátrány: kollégák szakmai képzése – csak az marad talpon, aki ismeri az árut Árképzés, árpolitika Az mént azt láthattuk, hogy mennyire fontos a vállalaton belüli összhang és a beosztottak elkötelezettsége a cég irányában,

most egy másik nagyon fontos belső tényezőről, az árképzésről lesz szó. A piac egészét tekintve megállapíthatjuk, hogy mindegyik szereplő igyekszik az árakat lehetőség szerint magasan tartani a nagyobb profit reményében. Az ANDA árpolitikáját tekintve láthatjuk, hogy vállalatunk a konkurencia elvű árképzés metódusát mondhatja magáénak, azaz a versenytársaihoz igazítja árait.A cég sajnos nincs alkupozícióban, így folyamatosan egyeztetnie kell árait a vetélytársakéhoz. 5 A következő táblázat a fogyasztói ár összetételét hivatott bemutatni: fogyasztói ár összetétele 100% 20 90% 80% 15 70% 60% kisker árrés nagyker árrés gyári eredmény egyéb költség közvetlen költség 13 50% 7 40% 30% 45 20% 10% 0% Az ábrán látható, az ár majdnem felét adó közvetlen költség két legfontosabb eleme az anyagköltség és a munkabér. A 7-10% -os egyéb költséget pedig a kutatás-fejlesztésre, általános

irányításra és marketingre szánt összeg teszi ki. Nagykereskedelmi, illetve kiskereskedelmi akcióknál a megfelelő árrésből faragnak le. Ebből következik, hogy ha egy vállalat bolthálózattal rendelkezik, akkor mindkettő (kisker, nagyker) árréssel operálhat. Az ANDÁNAK ez nagyon nagy erőssége, amivel alkupozíciójának hiányát tudja kompenzálni. - előny: magas nagyker. árrés, több rabbatot tud adni, hűséges viszonteladókat és az ipart is ki tudja szolgálni, piacképesség - hátrány: kisebb vetélytársak is beférkőzhetnek, csak a szolgáltatás minőségével tudnak visszavágni 6 Marketingtevékenység Cégünknek a marketingre szánt pénzösszeget a fogyasztói ár egyéb költségeiből kell fedeznie. Természetesen a vállalat ezen tevékenységére ennél sokkal nagyobb összegeket el lehet költeni. A kft ezért ezt a fontos kérdést úgy oldja meg, hogy marketingtevékenységét összehangolja a piacon lévő nagyobb gyártókkal,

azaz azok hirdetésein keresztül reklámozza magát. Reklámtevékenységét jórészt havonta megjelenő termékismertetők, illetve azok helyi médiákban történő hirdetései teszik ki. Külön kell foglalkoznunk a saját címkés termékekkel melyekkel a vállalat 1999.-től van jelen a piacon. Bár ezen termékek marketingszempontból jelentős többletköltséget jelentenek, forgalmazásukhoz számos előny is társul. Legfőbb költségként jelentkezik a csomagolás létrehozása, az új termék bevezetése és elfogadtatása a vevőkkel, a reklámozás és még rengeteg minden, de ezekre a kiadásokra most külön nem térünk ki helyhiány miatt. Ha mindezeket az akadályokat a vállalat sikerrel veszi, valamint termékeit egyenletes jó minőségben tudja a boltok polcaira helyezni akkor a hatás nem marad el: a legfontosabb előny a vevőhűség, emellett megteremtődik a vállalat imázsa és idővel e saját termékek reklámköltsége is jelentősen lecsökken.

Műszaki felszereltség Az, hogy egy cég műszakilag mennyire fejlett az manapság döntő tényező. A kommunikáció évszázadában, amikor szinte minden nap új technikai vívmányok születnek, a folyamatos fejlesztés nélkülözhetetlen. Cégünk ezen követelményeknek maradéktalanul meg is felel. Kezdjük talán a legfontosabbal: a számítógép-hálózattal. A vállalat nagy teljesítményű számítógépekkel rendelkezik, melyek a kommunikáció gyors áramlása érdekében cégen belül egy láncot képeznek. Ez az ún intranet Ennek segítségével a székhelytől távolabb lévő üzleteket is azonnal el lehet érni, a változásokat könnyebb lereagálni, az esetleges hibákat pedig rögtön ki lehet javítani. A számítógépes rendszer mellett másik nagy előny a saját gépjárműpark. Hatalmas könnyebbséget jelent az, hogy nem kell szállítmányozót igénybe venni, vagy szállítóeszközt bérelni a fuvarozáshoz. Helyes logisztikai döntésekkel pedig az

üzemanyagköltség is jelentősen leredukálható. Erre jó példa a túrajárat mely alkalmával minden útba eső kiskereskedelmi egységet egy időben látnak el áruval, így nem kell a teherautóknak többször fordulniuk. Talán nem tűnik fontos dolognak, mégis sokat lehet megtakarítani azzal, hogy a cég a legszükségesebb bizonylatoláshoz formanyomtatványt használ. Ezzel nemcsak pénzt, hanem időt is takarít meg egyben, és mint azt tudjuk: az idő pénz. - innováció A cég jelentős hitelállománnyal rendelkezik, a sajáttőke és a felvett hitelek aránya 5050%, azonban ebből mindössze 10% a rövidlejáratú hitelek aránya. Ezért valamint az 1,2 mrd-os forgalomnak köszönhetően a cég számára biztosított további hitelek elnyerése és így a folyamatos likviditás valamint az innovációs folyamatok fenntartása. 7 Nagykereskedelmi festékpiac a d-dunántúli térségben /mrd ft/ ANDA Budafesték Konfort-ker Kaposfesték Belchem Egyéb 0,15

0,15 0,4 1,2 0,3 0,9 INNOVÁCIÓ, MŰSZAKI HELYZET - előny: on-line kereskedés, gyors reakció, egyedi igények, számítógépes nyilvántartás, belső telefonhálózat, saját tehergépkocsi park + szerződéses szállítók, - hátrány: kiaknázatlan Internetes lehetőségek, hardware park költségesen fejleszthető A vállalat mikrokörnyezetedének vizsgálata Vevők Az általunk vizsgált cég vevői az alábbi körökböl kerülnek ki: - saját kiskereskedelmi hálózata a forgalom 35%-át viszonteladók a forgalom 55%-át az ipar /autóipar, épít∨ipar / a forgalom fennmaradó 10%-át teszi ki A kiskereskedelmi egységek egy része a cég saját tulajdonában van ez lehetőséget teremt a gyors reagálásra a megváltozott vásárlói igények kielégítése terén valamint folyamatos visszajelzést biztosít a termékek minőségének ellenőrzésére. Jelentősebb viszonteladói a térségben meghatározó Baumax és Baranaker. Az értékesítési piac

oligopol ezért igen jelentős a konkurenciaharc. A két legnagyobb rivális az Anda valamint a Budafesték -amely mögött az Akzo-Nobel festékgyár áll-, így lehetősége nyílik az árak meghatározásánál ezt kihasználni. A piaci megoszlást a következő táblázat mutatja: Forgalommegoszlás ipar 10% saját kisker 35% viszonteladók 55% 8 Lehetőségek: a cég a korlátozott anyagi lehetőségei ellenére terjeszkedhet a piacon Franchise szerződések kötésével, esetlegesen újabb hitelek felvételével saját boltok nyitása az ipari igények szélesebb körű kiszolgálása vevőkör szimpátiájának növelése-így biztos pontként kezelik a piacon logisztika javítása újabb központ létrehozásával a régióban saját termékek terjesztése bolthálózatán keresztül Veszélyek: túlzott függés a forgalomból jelentős részt kitevő viszonteladóktól a multik térhódításának következtében eltünnek a kisebb vevők-nem tudnak

megfelelni az árharcnak kisebb egységek egy gyártó termékeire specializálódnak így nem igényli a nagykereskedelmi beszállítót Szállítók A beszállítói piacot 3 magyar festékgyár uralja, valamint jelentős, a forgalom negyedét adó import is. -Trilakk 42%-32000t -AkzoNobel 28%-21000t -Győrlakk 4%-3200t -Import 26%-19800t Az Anda beszállítói közül az Akzo-Nobel termékeinek az aránya csökkent a készletben, miután a gyár felvásárolta a Budafestéket (a legerősebb konkurenciát), vele együtt a Proficolor üzletláncot! Ezek után az Andának nem ált érdekében a svéd gyártó termékinek vásárlása, hiszen ezzel a tevékenységükkel a konkurenciát erősitették volna. A piacon 1998-ig jelen volt a Budalakk Titán is amely cég megpróbálkozott a kiskereskedelmi értékesítéssel is, de a nagykereskedők válaszul nem vásároltak tőle, ezért létrehozta saját Diszkolor nevű üzletláncát mely azonban nem váltotta be a hozzá fűzött

reményeket és ’98-ban a cég csődbe ment. A cég jelentős növekedési üteme valamint megfelelő bonitas-a ellenére szállítói nem tudják kiterjeszteni a 8 ill. 20 napos fizetési határidőket ami jelent∨ősen befolyásolja a cég rövid távú hitelállományát. Lehetőségek: nincs elkötelezve egyik szállítónak sem így előnyöket érhet el az árak terén hatékony gazdaságpolitikája miatt a gyártók biztonságos partnernek tekintik Veszélyek: elkezdenek közvetlenül a kiskereskedőknek szállítani kizárólagos értékesítési szerződések kötése konkurencia-Akzo-Nobel-térnyerése a felvásárlásai után Termékmix 9 Az Anda által forgalmazott termékeket két csoportra oszthatjuk a festékrészre mely a forgalom 70%-át adja és a szakipari részre mely a fennmaradó 30%-ot teszi ki. A cég termékpalettáján majdnem az összes piacon megtalálható termék jelen van /több mint 8000 féle/ ez elősegíti az igények teljes

körű kielégítését, azonban jelentősen növeli a beszerzési, logisztikai, és raktározási költségeket is egyúttal. A cég ezen stratégiáját így nemcsak erősségként hanem gyengeségként is figyelembe kell vennünk. A cég forgalma az alábbiak szerint oszlik meg: Forgalommegoszlás %-ban Festékrész 70 Szakipar Falfesték /bel/ 10 vizszigetelők Falfesték /kül/ 3 hőszigetelők Higitó 2,6 csemperagasztók Zománcfesték 19,4 Egyéb 35 30 15 10 5 Nem hivatalos kutatások szerint a festék és tapéta m2-es megoszlása 50-50% ezért jelentős konkurenciaként kell figyelembe vennünk mint helyettesít∨ termék. Megvizsgálva a helyettesítő termékek piacát, a tapétán kívűl az alábbi termékek jelennek meg: -Mész-legnagyobb vásárlói a családok -Budaiföld-vakolatfajta -Porfesték-az öregebbek vásárolják jelentősége egyre csökken -Beltéri dekoratív vakolatok-használatuk igen drága Ezek a termékek megtalálhatók az Anda

termékskálájában ezzel is segítve a vásárlói igények kielégítését. A cég palettáján találhatók un saját termékek is, ezeket a termékeket saját neve alatt forgalmazza és ezért jelentős szerepet játszanak a marketing tevékenységben reklámozva magát a kereskedő céget. Lehetőségek: széles termékskálával a fogyasztók megnyerése saját termékek intenzív terjesztése Gyengeségek: drága a külföldi termékek behozatala széles termékskála fenntartása költséges INFRASTRUKTÚRA - előny: nagy raktár - hátrány: nem fűthető raktár PÉNZÜGYI HELYZET - előny: likvid források, jó bankkapcsolatok hátrányok: sok kintlévőség 10 A cég az idén állt át az ISO 9002 minőségi rendszer alkalmazására, ezáltal kereskedelmi tevékenysége külső normák szerint szabályozódott. Az ügyviteli és anyagi folyamatok szabályozás alá kerültek, központba került a fogyasztói, vevői megfelelőség. Legnagyobb változás

a bürokrácia terén következett be, hiszen a szabvány szerint minden egyes pénzügyi és áruforgalmi cselekményt vissza kell igazolni. Minden szállítóját minősíteni kellett Ezáltal új alapkövetelményeket állítottak fel a szállítókkal szemben. Minden alkalmazottal ismertették a működési feltételeket, a raktárrend és a vevőorientáltság terén. Legfontosabb feladat a hibafaktorok csökkentése. ISO 9002 - előny: növeli a szervezettséget, segíti az ellenőrzést, vevőorientált, - hátrány: költségnövelő, bürokratizálja a rendszert - lehetőségek: külső kapcsolatokat szervezettebbé teszi, növeli a bizalmat a vevő felé, lehetővé teszi nemzetközi áruházláncokhoz, ill. nyugati építőipari cégeknek való szállítást (NATO) A SWOT analízis elkészítésének célja volt, hogy megmutassuk egy vállalat külső és belső környezetére vonatkozó pozitív és negatív hatásokat, s ezáltal meghatározhassuk a cég jövőbeni

teendőit, hogy a piacon a lehető legsikeresebb üzletpolitikát folytathassa. A cég stratégiai vezetőjével folytatott beszélgetésünk során egyértelműen kiderült, hogy legfontosabbnak a külső lehetőségek kihasználását, ill. a belső hátrányok javítását tartja, mely egyértelmű offenzív üzletpolitikára utal. 11