Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Dr. Parragh Bianka - Stratégia tervezés

2011.0325 Stratégiai elemzés. A stratégia kialakítása: Stratégiai akciók, versenystratégiák. Stratégiai szövetségek. Az előadás fő témakörei
Stratégiai elemzés.
A stratégia kialakítása: a. Stratégiai akciók b. Versenystratégiák
Stratégiai szövetségek. 1 2011.0325 1. Stratégiai elemzés A vállalatok rendkívül gyorsan változó, dinamikus gazdasági környezetben működnek. Külső környezetük összetett és állandóan változó kapcsolatok rendszerét alkotja. A külső környezet biztosítja a jövőbeni lehetőségeket, azonban fenyegetések forrása is egyben, melyek megakadályozhatják a lehetőségek kihasználását, tehát a külső környezet nagymértékben meghatározza a vállalatok versenyképességét és nyereségességét. A vállalatok vezetőinek megfelelő mennyiségű és minőségű információval kell rendelkezniük a vállalati működést befolyásoló külső környezetre vonatkozóan gazdálkodásuk

hatékonysága és sikeressége érdekében. A külső környezet szintjei és elemzési modelljei (Balaton-Tari, 2007) Makrokörnyezet Iparági környezet Közvetlen versenykörnyezet Szervezet 2 2011.0325
Makrokörnyezet – PESTEL modell (politikai-, gazdasági-, társadalmi-, technológiai-, természeti környezeti-, jogi tényezők), Gyémánt modell (különböző országok, régiók makrokörnyezeti jellemzői közti eltérések)
Iparági környezet – Öttényezős modell, Iparági életciklus-modell
Közvetlen versenykörnyezet – Stratégiai csoportelemzés, Versenytárs elemzés 1.1 Makrokörnyezet Makrokörnyezet--elemzés Példák:
egy nemzeti kormány gyógyszer-támogatási politikája, környezet,
Környezetvédelmi szabályok (üzemanyagok) Az egyes makrokörnyezeti tényezők más-más hatást gyakorolnak az egyes vállalatok stratégiájára. 3 2011.0325 PESTEL PESTEL--elemzés A makrokörnyezet elemeit hat különböző szegmensre bontja a

modell, mely szegmenseken belül további elemeket lehet azonosítani (politikai-, gazdasági-, társadalmi-, technológiai-, természeti környezeti-, jogi tényezők). Lépések: 1. A vállalat számára leginkább releváns általános környezeti szegmensek meghatározás., 2. A környezeti szegmenseken belül azon tényezők kiválasztása, melyek legnagyobb mértékben hatnak a vállalati működésre. 3. Környezeti tényezők jelenlegi hatásainak és a befolyásoló tényezők közötti összefüggések elemzése. 4. A környezeti tényezők várható változási tendenciáinak elemzése a stratégiai időhorizonton. Az elemzés lényege, hogy feltárja azokat a változásokat, amelyek a makrokörnyezet jelenlegi és jövőbeni állapota között várhatók. Amennyiben a változásoknak többféle kimenetele is lehetséges, ajánlatos a különböző hatásokról forgatókönyveket készíteni (optimista, pesszimista, reális). PESTEL - Dimenziók I.
Politikai (Political)

– politikai környezet stabilitása, adózási politika, kereskedelmi egyezmények, külkereskedelmi szabályozások, szociálpolitika
Gazdasági (Economic) – gazdasági növekedés üteme, infláció, kamatláb, GDP alakulása, árfolyampolitika, munkanélküliség, rendelkezésre álló jövedelem
Társadalmi (Social) – életmód változás, jövedelemelosztás, demográfiai folyamatok, társadalmi mobilitás, fogyasztási szokások, képzettségi szint, munka-magánélet aránya 4 2011.0325 PESTEL – Dimenziók II.
Technológiai (Technological) – technológia jelentősége az iparágban, és helyi kormányzati szinten, technológiai fejlettség szintje, fejlesztési támogatások mértéke, innovációk/fejlesztések, technológia-transzfer sebessége, elavulási sebesség
Természeti (Environmental) – környezetvédelmi szabályok, hulladékeltávolítással és energia-fogyasztással kapcsolatos rendelkezések, környezetvédelmi szervezetek (pl.

Greenpeace) tevékenysége
Jogi (Legal) – versenyjogi törvények, tulajdon jogi törvények, fogyasztóvédelmi előírások, foglalkoztatási törvények, biztonsági törvények Gyémánt modell Porter szerint a stabil gazdasági, politikai, jogi környezet szükséges, de nem elégséges feltétele a versenyképességnek. Egy ország/régió/iparág/vállalat versenyképességét a makrokörnyezeti tényezőkön kívül olyan mikrokörnyezeti tényezők is meghatározzák, mint a ott működő vállalatok stratégiáinak kifinomultsága, vagy a versengés terét képező iparág strukturális feltételei. A gyémánt modell a nemzetgazdasági környezetet négy tényező szerint csoportosítja:
Termelési tényezők(inputtényezők) minősége,
Vállalati stratégia és versenyképesség kontextusa,
Helyi keresleti tényezők minősége( kereslet összetétele és karaktere),
Kapcsolódó és támogató iparágak létezése (vállalatok, iparági klaszterek, helyi

beszállítók) Klaszternek nevezzük a földrajzilag egymáshoz közel álló, hasonló vagy kiegészítő tevékenységük révén összekapcsolódó vállalatokat, beszállítókat, szolgáltatókat és intézményeket. (Porter, 2004) 5 2011.0325 Nemzetgazdaságok versenyképességének befolyásoló tényezői – Porter Porter:: Gyémánt modell A vállalati stratégia és versengés kontextusa Termelési (input) tényezők Keresleti tényezők Kapcsolódó és támogató iparágak 1.2 Iparági környezet Tökéletes verseny! Iparágnak nevezzük az azonos vagy egymással közvetlenül helyettesíthető termékeket/szolgáltatásokat előállító vállalatok csoportját. Az egyes iparágakat általában több vállalat együttesen alkotja, de lehetséges, hogy egy vállalat képviseli az iparágat. (pl energiaszolgáltatás). Iparág-elemzés lépései:
A vállalat számára releváns iparág határainak feltérképezése,
Iparág struktúrájának elemzése,


Közvetlen versenykörnyezet elemzése (strukturális elemzés az iparágon belül). 6 2011.0325 1.21 Iparág határainak feltérképezése Az iparági elemzés első lépéseként meg kell húzni a határvonalakat az egyes iparágak között, azonban a hagyományosan elkülönülő iparágak egyre nagyobb átfedést mutatnak mind a technológia, mind a tevékenységek, mind a vevők viszonylatában. Iparági konvergenciának nevezzük azt a folyamatot, amikor a korábban különálló iparágak egyre több, nagyobb átfedést mutatnak az alkalmazott technológiák, tevékenységek, termékek és vevők viszonylatában (Johnsons-Scholes-Wittington, 2006). Az iparági konvergencia egyenes következménye a verseny erősödése. 1.22 Iparági struktúra elemzése Új belépők fenyegetése (belépési korlátok) Szállítók alkuereje Versengés mértéke Értéklánc Vevők (közvetítők és végfelhasználók) Helyettesítők fenyegetése 7 2011.0325 Versengés

mértéke
Az iparági versengés intenzitását elsősorban az erős árverseny mutatja.



Az iparág, illetve a piac szereplőinek számán kívül fontos befolyásoló tényező a cégek piaci részesedése. Minél homogénebb a vállalatok piaci részesedése, annál nagyobb az árverseny. Az iparág növekedési üteme szintén meghatározza a verseny intenzitását. Egy érett iparágban, ahol sok a szereplő, lassul a növekedés üteme, mivel egyre nehezebb megkülönböztető termékeket kínálni. Ha az iparág telítettsége miatt organikus növekedésre nincs elehetőség, egyre inkább előtérbe kerül a hatékonyságra való törekvés. Azon vállalatok, melyek nem képesek kellő hatékonysággal működni, az iparág elhagyására kényszerülnek vagy a hatékonyan működő versenytárs szárnya alá kerülnek, mely a piac koncentrációjához vezet (kevesebb piaci szereplő). A termék/szolgáltatás váltás alacsony költsége növeli a versenyt, mivel a

vállalatok differenciálás hiányában az alacsonyabb árra építenek. Az iparágból való kilépés magas költségei arra kényszeríthetik a veszteséges vállalatokat is, hogy benn maradjanak az iparágban. Új belépők fenyegetése A nyereséges iparágba több szereplő kíván belépni. Persze a nyereséges iparágba magasak a belépési korlátok. Belépést nehezítő tényezők:
Gazdaságos méretnagyság (autógyártás, légiközlekedés),
Méretnagyságtól független költségelőnyök (szabadalom alatt álló technológiával előállított termékek),
Iparágban költségelőnyt biztosító, nehezen megszerezhető ismeret (know-how),
Olcsó nyersanyagokhoz, disztribúciós hálózatokhoz való hozzáférés korlátozott lehetősége,
Megkülönböztetést értékelő, igényes fogyasztók, fogyasztók márkahűsége,
Hálózati externáliával jellemezhető termékek, amelyek használati értéke egyenes arányban nő az ugyanazon terméket használók

számának növekedésével,
„bennlévők tartalék-kapacitása”
Nemzeti kormányok versenyjogi törvényei. 8 2011.0325 Szállítók és vevők alkuereje A szállítók és vevők alkuereje arra vonatkozik, hogy mennyire képesek befolyásolni a tranzakció feltételeit (ár, szállítási feltételek, minőség, stb.) Minél nagyobb a szállítók vagy vevők alkuereje, annál kisebb az iparágban realizálható nyereség mértéke. Alkuerőt befolyásoló tényezők:
Beszállítók/vevők koncentráltsága,
Váltás költsége. Minél nagyobb költséggel jár a szállító váltása, annál erősebb a szállítók alkupozíciója
A szállítók/vevők irányába történő integráció lehetősége (hátra- vagy előre integrálódás) Helyettesítő termékek fenyegetése Helyettesítő termékeknek nevezzük azokat a produktumokat, amelyek egy másik iparágból származnak, de ugyanazt a vevői igényt elégítik ki. Minél nagyobb a helyettesíthetőség

lehetősége, annál kevésbé nyereséges az adott iparág (pl. légi közlekedés – más közlekedési mód). A helyettesítés veszélyét befolyásoló tényezők:
Fogyasztók által érzékelt minőség, használati érték,
Váltás költsége (csökkentheti a fenyegetettséget) 9 2011.0325 Komplementer iparágak hatása Bizonyos iparágak egymást kiegészítve közösen teremtene értéket. Ezeket az iparágakat komplementer iparágaknak nevezzük. Komplementer iparágaknak nevezzük azokat az iparágakat, amelyek közvetlenül hozzájárulnak egy másik iparág eredményességéhez (Branderburger-Nalebuff, 1995.) Például: A mikroprocesszor iparág és a szoftverfejlesztő iparág. Minél jobb teljesítményű processzorokat állít elő az elsőként említett iparágban tevékenykedő cég, annál magasabb szintű operációs rendszereket képes kialakítani a szoftverfejlesztő, amely fejlemény azután újra elvezet a processzorok teljesítményének

növekedéséhez. Az iparági struktúra elemzésének legfőbb előnye, hogy segítségével feltérképezhetjük az iparágban rejlő további lehetőségeket és lehetséges veszélyeket, azonosíthatjuk az iparági nyereségességet befolyásoló tényezőket. 1.23 Közvetlen versenykörnyezet elemzése Stratégiai csoport-elemzés Stratégiai csoport az iparág vállalatainak azon köre, amelynek tagjai hasonló vagy azonos stratégiát követnek, azonos piaci szegmensek kiszolgálásával és közel azonos források, illetve eszközök felhasználásával, hasonló módon reagálnak a piaci lehetőségekre és veszélyekre (Porter, 1980). Meg kell vizsgálni, hogy a vállalatok milyen iparági sikertényezőkre helyeznek hangsúlyt. A hasonlóságok és eltérések elemzésével csoportosíthatóak az iparági szereplők, így képezhetőek stratégiaicsoportok. 10 2011.0325 Verseny nemcsak stratégiai csoporton belül létezik, hanem bizonyos stratégiai csoportok

között is. Minél több hasonlóság van a stratégiai csoportok között, annál nagyobb az esély verseny kialakulására. A vállalatok közvetlen versenykörnyezetük jellemzőit térképezhetik fel, illetve előre jelezhetik a stratégiai csoportok esetleges átrendeződését. Versenytárs-elemzés Következő lépés a stratégiai csoport-elemzés után a versenytársak egyedi vizsgálata, mely legfontosabb kérdései:
Melyek a versenytársak konkrét célkitűzései?
Milyen stratégiát követnek jelenleg a versenytársak?
Milyen feltevésekkel élnek a versenytársak az iparággal és saját magunkkal kapcsolatban?
Melyek a versenytársaink legfontosabb erősségei és gyengeségei? a versenytárs-elemzés során meg kell vizsgálni, hogy a versenytársak milyenerőforrásokat és képességeket birtokolnak, melyek az erősségeik és gyengeségeik. 1.3 Vállalati belső adottságok elemzése Erőforrás alapú megközelítés! A vállalatok egyedi erőforrásokkal

és képességekkel rendelkeznek, s ezek nehezen transzferálhatóak. Így a vállalatok a belső erőforrásaikra, képességeikre építő lehetőségeket keresik, és az alapvető képességeik alapján dolgozzák ki stratégiájukat, melynek célja a hosszú távon fenntartható versenyelőny kialakítása. Az elmélet alapja: az erőforrások birtoklásával rendszeres járadék képződik, ezáltal biztosítva megtérülést az erőforrások kapcsán felmerülő befektetésekhez. Mahoni és Pandian négyféle járadék típusa:
Ricardo-i járadék (szűkösen rendelkezésre álló erőforrások feletti rendelkezésre épül)
Monopolista járadék (piaci erőfölényre épül, mely megakadályozza a versenytársakat a jövedelmezőbb pozíció kialakításában, így csak normálprofithoz jutnak)
Vállalkozói járadék (bizonytalan környezetben is kockázatot vállaló üzleti tevékenységeredménye)
Pareto-i vagy kvázi járadék (egyedi, cégspecifikus

erőforrásokkal rendelkezik a vállalat) 11 2011.0325 A rövid távú versenyelőny fenntartható versenyelőnnyé átalakításának garanciája az, hogy az erőforrások heterogének, és nehezen másolhatók legyenek. A sikeres vállalatok esetében meghatározhatóak olyan alapképességek vagy kompetenciák, amelyekre építve a vállalat megelőzi versenytársait. A szervezeti alapképességek alaptermékekben jelentkeznek, s ez utóbbiak a végtermékek teljes portfóliójában megjelennek. Erőforrások, képességek, kompetenciák A tárgyi eszközök a vállalat kézzelfogható, anyagi eszközeit jelentik. A humán tőke az alkalmazottak és a vezetők képességeinek, ismereteinek, motiváltságának és szaktudásának az összességét jelenti. Egyes iparágakban a tudás szerepe jelentős és kiemelt figyelmet fordítanak a vállalatok a tudásmenedzsmentre, az alkalmazottak képzésére és motiváltságuk növelésére. Az emberi tőke nem kizárólagosan

birtokolható erőforrás. A szervezeti tőke a vállalat formális szervezeti struktúrájára, a szervezeti alá- és fölérendeltségi viszonyokra, a feladatmegosztásra és a koordinációs mechanizmusokra vonatkozik. 12 2011.0325 Anyagi erőforrások Az anyagi erőforrások közül a tárgyi erőforrásokat a legkönnyebb azonosítani. A vállalat számviteli rendszerében a mérleg és az eredmény kimutatás tükrözi az eszközök piaci értékét. A pénzügyi erőforrásokhoz olyan, a vállalati stratégiát érintő tulajdonságok, összetevők tartoznak, amelyek a vállalat működését befolyásolják: készpénz, működő tőke, likviditás, tőkeáttétel, hitelképesség. Ide tartoznak még a humán erőforrások és a szervezeti erőforrások. A szervezeti erőforrások a vállalat szervezeti struktúráját, tervezési és controlling rendszerét foglalják magukban. Nem anyagi erőforrások Technológiai erőforrások olyan erőforrások, melyek a

védjegyek, szerzői jogok, szabadalmak érvényesítésén keresztül kizárólagosságot biztosítanak a tulajdonosnak. A kereskedelmi titkok ide tartoznak, mint például a tanácsadó cégek esetében az üzleti modell, termelő vállalakozások esetében a gyártási technológia. Innovációs erőforrások egyes iparágakban (pl. gyógyszeripar)a versenyképesség meghatározó tényezői. Ide tartozik a műszaki és tudományos személyzet, valamint a kutatási infrastruktúra. Hírnév: Hírnév a fogyasztók körében (márkanév, termékminőség), valamint hírnév a szállítók, illetve a munkaerő és pénzügyi inputszolgáltatók körében. 13 2011.0325 Képességek, alapvető képességek Adott egyének képességei eltérnek egymástól a veleszületett adottságok, tapasztalatok következtében. Olyan alapvető képességek internalizálása szükséges, melyek megkülönböztetnek bennünket a többi jelentkezőtől, ezáltal versenyelőnyt biztosítanak

számunkra. Képességnek nevezzük valamely erőforrás-kombináció arra való alkalmasságát, hogy bizonyos feladatot vagy cselekvést integrált működésben elvégezzen. Az erőforrások hosszú távon alapvető képességekké fejleszthetők, mely képességek a versenyelőny forrásai. Ezek határozzák meg, hogy milyen irányú stratégiai fejlesztések szükségesek az átlag feletti jövedelmezőség eléréséhez. Alapvető képességek:
Hozzáférést biztosítanak a különböző piacokhoz,
Jelentősen hozzájárulnak a fogyasztóknak nyújtott értékhez,
Egyediek, nehezen másolhatóak,
Egyedi készségek és technológiák,
Nem termékspecifikusak (több termékben is alkalmazhatóak), tudást, szakértelmet képviselnek, amelyek idővel fejlődnek. A dinamikus képességek a vállalat meghatározott folyamatai, melyek az erőforrások integrálásával, újrakonfigurálásával, szervezésével és eladásával érnek el piaci változásokat, tehát

képessé teszik a vállalatot a változásokhoz való alkalmazásra. 14 2011.0325 Erőforrás Erőforrás--alapú stratégiai felfogás Alapja a vállalati erőforrások értékelése. Célja olyan sorozatos stratégiai akciók megfogalmazása, melyek során az erőforrások fenntartható versenyelőnnyé válnak. 1. Vállalati erőforrások azonosítása 2. A vállalat képességeinek azonosítása 3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő képességének vizsgálata 4. Stratégia kiválasztása 5. Képesség rések azonosítása Külső és belső tényezők együttes elemzése: SWOT SWOT--analízis A SWOT-analízis az Erősségek (Strengths), Gyengeségek (Weaknesses), Lehetőségek (Opportunities), és Veszélyek (Threaths) azonosítása alapján szolgáltat információkat a stratégiák kialakításához. Az erős és gyenge pontok a vállalat belső jellemzőire és képességeire vonatkoznak, míg a lehetőségek és a veszélyek a környezet

értékelésére, megítélésére szolgálnak. Az erős pontok és lehetőségek bizonyos stratégiai irányok meghatározását segíthetik. 15 2011.0325 2. Stratégia kialakítása - Stratégiai akciók A vállalat az adott és várható körülmények, valamint a kitűzött célok és a jövőkép ismeretében lehetséges cselekedeteit lépéseit, akcióit tudatosan, megfontoltan alakítja és választja ki. A legoptimálisabb akció kiválasztásához elengedhetetlen a sok ötlet és a széles választék. A lehetséges választásokat több szempont szerint értékeli a vállalat, majd választ. A stratégiai akciók azok a konkrét cselekedetek, amelyek segítségével:
A vállalat a célok elérésén keresztül a jövőkép felé halad,
A környezeti lehetőségek kihasználhatók,
A környezeti veszélyek elkerülhetők,
A versenyelőnyök és a környezeti lehetőségek kombinálhatók,
Az erőforrások és képességek folyamatosan fejleszthetők,
A

versenyelőnyök fenntarthatók és megújíthatók. A stratégiai akciók változást jelentenek a vállalatok életében. Megvalósításuk időt vesz igénybe, melynek hossza az akció jellegétől függ. Az akció sikerének feltétele a végrehajtásért felelős személyek kijelölése és az erőforrások rendelkezésre állása. Az akciók sikeres megvalósításához elengedhetetlen a kreativitás. Az akciók fő jellemzője, hogy változást indítanak be (pl. termék- és piacváltást), melyek ellenállást válthatnak ki. A bevezetni kívánt akciónak összhangban kell lennie a vállalati kultúrával, ellenkező esetben különösen nagy ellenállás alakul ki. 16 2011.0325 Stratégiai akciók típusai A stratégiai akciók típusai iparág-, piac- és vállalattípus függőek. A következő akciókat különböztetjük meg:
Termelési,
Kutatás-fejlesztési,
Piaci,
Szervezet-fejlesztési,
Erőforrás-bővítési,
Képzési,
Marketing-,


Szövetségkötési. A stratégia kialakítása A növekedési stratégiák alaptípusai: A vállalati stratégiák vizsgálatának egyik központi kérdése a növekedés. A növekedést többféleképpen mérhetjük:
Alkalmazottak számának változásával,
Árbevétel változásával,
A vállalat rendelkezésére álló eszközök (mérlegfőösszeg) változásával. 17 2011.0325 Piaci terjeszkedés (piackiaknázás) A vállalat valamennyi termékére fennáll a következő összefüggés: Termék fogalma = termék piacának mérete x termék piaci részesedése A vállalat meglévő piacon meglévő termékeivel kétféleképpen képes növekedni:
Növekvő termékpiac méret: növekvő népesség/vállalati populáció vagy nagyobb piaci behatolás,
Növekvő termékpiaci részesedés. Termékfejlesztés A meglévő vevőknek új termékek vagy továbbfejlesztett, módosított termékváltozatok értékesítése jelenti a növekedés motorját (ha a piacon

szereplő jelenlegi termékekkel már nincs lehetőség további előrelépésre). Ezen stratégia kockázata viszonylag magas, mivel nem lehet tudni, hogyan fogadják az új fogyasztók a terméket a piacon. A termékszerkezet a piacon forgalomba hozott termékek és termékvonalak összességét jelenti. Egy-egy termékvonalba a valamilyen ismérv szerinti azonos termékek tartoznak. Ez az azonosság kapcsolódhat a termék funkciójához, a termék fogyasztói szegmenseihez, vagy akár előállításának módjához is. 18 2011.0325 Piacfejlesztés Piacfejlesztési stratégia választása során a vállalat meglévő termékeivel új piacokra akar betörni. Pl. nemzetközi, regionális terjeszkedés Lehetséges módok:
Új piaci szegmens meghódítása,
A piac újraszegmentálása,
Új, az eddigitől ismeretlen használati módok,
Újabb földrajzi terület meghódítása, területi terjeszkedés. Diverzifikáció Ansoff szerint a diverzifikáció új termékkel,

illetve termékvonallal új piacon való megjelenés. Bővített értelmezésben: a tevékenységek, termékek számának növelése, új tevékenységek termelési szerkezetbe illesztése és új piacok (régiók, országok) megszerzése. A diverzifikációs stratégiának számos változata különböztethető meg, például iparág, tevékenység és termékvonal szerint is beszélhetünk vertikális, horizontális és laterális diverzifikációról (Johnson-Scholes, 1999). Szinergia: kifejezi, hogy két vagy több üzletág miképpen javíthatja mindegyikük versenypozícióját azáltal, hogy megosztják képességeiket. Az összekapcsolódó üzletágak együttes eredménye nagyobb, mint amit külön-külön el tudtak volna érni. 19 2011.0325 Alapvető adaptációs stratégiák Miles és Snow (1978) kutatásai alapján a következőképpen osztályozhatjuk az adaptációs stratégiákat:
Kutató (innováció) – folyamatosan új megoldásokat keresnek, szakadatlanul

innoválnak, párhuzamos technológiai fejlesztéseket folytatnak. Kialakuló vagy felfutó iparágakban működnek.
Védő (konszolidáció) – egyetlen központi technológiát alkalmaznak, mely technológia hatékonysága jelenti a sikeresség alapját.
Elemző (kivárás) – kutató és védő pozíciók között egyensúlyoznak, néhány technológiát használva, de egyik mellett sem véglegesen elköteleződve.
Reagáló (sodródás) – a sodródó vállalatokra a késői reagálás, a trendek kései követése jellemző. Jól bejáratott (bázis) technológiákat alkalmaznak. Adaptációk a stratégia és az innovációs hajlam kapcsolódása szempontjából Chikán-Czakó-Zoltayné Paprika (2004) kutatásai szerint a vállalatok három csoportját különböztetjük meg:
Entrepreneur (vállalkozó, aktív) stratégiát,
Offenzív (támadó, aktív) stratégiát,
Defenzív (védő, hárító, passzív) stratégiát folytató vállalatok csoportját. 20

2011.0325 Portfólió stratégák A vállalat egyszerre több egymástól eltérő üzletágban tevékenykedhet. A különböző üzletágak együttesen alkotják a vállalati portfóliót. Az egyes üzletágak a külső és belső vállalati környezet alakulásának függvényében eltérő üzleti lehetőségeket biztosítanak, mely lehetőségeknek a kezelésére nyújthat segítséget a portfólió modell. A vállalati portfólió összeállítására és a különböző üzletágakban követendő stratégia meghatározására szolgálnak a portfólió elemzési modellek. A portfólió modell a vállalati erőforrások legnagyobb hozamot biztosító felhasználását célozza. BCGBCG-mátrix A modell segítségével eldönthetjük, hogy milyen üzletágakat vegyünk a portfóliónkba, és hogy milyen stratégiát kövessünk a különböző üzletágakkal kapcsolatban. A BCG mátrix a vállalati portfóliót az üzletágak növekedési potenciálja és piaci részesedése

alapján értékeli. Alapfeltevése, hogy a piaci részesedés növelésére akkor van lehetőség, ha a piac növekszik, továbbá, hogy a domináns pozíció eléréséhez folyamatosan növelni kell a befektetéseket. A két dimenzió mentén jellemezhető üzletágakat a sztárok, fejőstehenek, kutyák, kérdőjelek, fogalmakkal jelölik, és az egyes típusokhoz kapcsolódóan a kiépítés, fenntartás, szüretelés, kivonulás stratégiák közül választhatunk. A leegyszerűsítés a BCG mátrix egyik legfőbb hibája! 21 2011.0325 Piaci részesedés Kiépítés Sztárok Piaci növekedés Kérdőjelek Fenntartás Kivonulás Fejőstehenek Kutyák Szüretelés Általános versenystratégiák Az általános versenystratégiák lehetőséget teremtenek a konkurensek „lekörözésére” az iparági versenyben. Az általános versenystratégiák fő jellemzője, hogy csak egy álláspontot képviselnek a vállalatok sikerességének magyarázatára. A

versenytársak megelőzése önmagában nem jelenti azt, hogy a vállalat nyereséget képes termelni. Porter három alapstratégiát különböztet meg a stratégiai előny forrása és a megcélzott fogyasztói szegmensek függvényében:
Költségdiktáló,
Megkülönböztető,
Összpontosító. 22 2011.0325 Költségdiktáló üzletági stratégia A költségdiktáló stratégia követői az adott iparágon belül a legkedvezőbb költségpozícióra törekednek. Céljuk, hogy minél alacsonyabb költséggel termeljenek, és az alacsony költségpozíciónak köszönhetően biztosíthassák az iparági átlagnál magasabb nyereséget. A költségek leszorítása érinti a vállalat fix-, az egy termékre jutó, gyártási-, és értékesítéssel kapcsolatos költségeit egyaránt. A termelési költségekre a méretgazdaságosság, a tapasztalati hatás, és a kapacitáskihasználás hatással vannak. Költségdiktáló stratégiát alkalmazó vállalat: WIZZ AIR

Előnyök: működési költségek alacsony szinten tartása, folyamat innovációk, folyamatos javításra való törekvés, alacsonyabb árnagyobb piaci részesedés, a költségstruktúra belépési korlátot jelent az új belépőknek. Kockázatok: magas fix költség, tengerentúli gyártás esetén nehezen védhető a termék másolása, a rendszeres kontroll és elszámoltatás rendkívül erőforrás igényes, a fogyasztók az alacsony árat sok esetben alacsonyabb minőséggel párosítják. Megkülönböztető (differenciáló) üzletági stratégia A vállalat differenciáló stratégia alkalmazásakor olyan jellemzőket kíván tudatosítani a vállalat a fogyasztókban, amelyek az iparágon belüli versenytársaktól jól elkülönítik. A vállalat ezáltal könnyen felismerhető és azonosítható lesz termékei/szolgáltatásai által. A megkülönböztető stratégia alapjai:
Extra, többlet termék-jellemzők,
Megkülönböztető minőség,
Jól azonosítható

márka,
Értékesítést követő többletszolgáltatások,
Egyediség az iparág szintjén. Előnyök: csökken a fogyasztó árérzékenység a fogyasztói hűség erősödése következtében, így normál profit feletti árbevétel is realizálható, csökken az iparági verseny intenzitása és a helyettesítő termékek fenyegetése, a lojális fogyasztók korlátot jelentenek az új belépőkkel szemben., az iparági nyertes sokszor „mindent visz” Kockázatok: hírnévhez, márkázáshoz kapcsolódó marketing, K+F, gyártási költségek növekedése, fontos a költségracionalizálás, szervezeti kreativitás hosszú távon való fenntartása. 23 2011.0325 Összpontosító (fókuszáló) üzletági stratégia Az összpontosítás vonatkozhat meghatározott fogyasztói csoportra, termékvonalra vagy földrajzi térségre. A választás indokai:
A vállalat nem képes egyidejűleg valamennyi fontosnak tartott piaci szegmensben küzdeni a versenytársak ellen,


Ha a vállalat összpontosítja erőfeszítéseit, könnyebben képes hosszú távon fenntartani stratégiai előnyét. Összpontosító stratégiát alkalmazó vállalatokra példák:
Ilcsi bio kozmetikumok
Tisza cipő Előnyök: nagynevű versenytársak által elhanyagolt speciális fogyasztói igény kielégítésére megoldást nyújt, a fogyasztóknak értékes hasznosság releváns területen jelentkezik, érzékelhető és felismerhető, speciális ismeretek a szegmensről, melyek a versenytársak számára nehezen hozzáférhetők. Kockázatok: a kiválasztott szegmensre fókuszálás nem feltétlenül garantálja a fedezeti pont elérését és a jövedelmezőséget, elkerülhetetlen hosszú távon a konfrontáció és a növekedési korlátok, csökken a szegmens megkülönböztető jellege. Középen megrekedés A „megragadás középen” (stuck in the middle) nem általános versenystratégia, mely a választás hiányára utal. A vállalat nem akar vagy nem képes

választani a stratégiai célcsoport és a stratégiai versenyelőny források dimenzióiban. Porter szerint ez a stratégia az iparági átlaghoz mérten alacsonyabb jövedelmezőséget biztosít. A kitörés nehéz és időigényes feladat, mindemellett a középen megrekedő vállalatok többsége felvásárlások vagy felszámolások áldozatául esik. 24 2011.0325 Integrált stratégia Integrált stratégia esetén a vállalat egyszerre több általános versenystratégiát igyekszik megvalósítani. A látszólag lehetetlen feladatra azért vállalkoznak a szervezetek, hogy az egyes üzletági stratégiákból adódó előnyöket egymással ötvözve kiszűrjék az egyedi választások kockázatait. Az integrált stratégia nemzetközi, globális márkákat forgalmazó vállalatok esetében is jellemző, mivel ezek a vállalatok a piac teljes lefedésére törekszenek, nem egyfajta termékkel, hanem különbözőképpen pozícionált márkákkal. Stratégiai szövetségek

A stratégiai szövetség a vállalatközi kapcsolatok sajátos formája. Jellemzői:
Az együttműködő felek megőrzik stratégiai döntéshozatali és tulajdonjogi-szervezeti önállóságukat, elkülönültségüket,
Hosszabb távra szóló, közös célokat valósítanak meg,
Kölcsönösen előnyös, kockázat- és haszonmegosztások alapuló kooperációt folytatnak,
Erőforrásaik egy részének közös felhasználásával meghatározott üzletági vagy funkcionális területeken integrálják tevékenységüket. 25 2011.0325 Stratégiai szövetségek céljai
Nagyságrendi megtakarítások elérése
Műszaki-technológiai és menedzsment ismeretek szerzése, kiegészítése és kombinálása; időtényezőhöz kapcsolódó előnyök kihasználása,
Új piacok meghódítása, globális versenyelőnyök szerzése,
Politikai és jogi akadályok leküzdése. Vállalati stratégiai szövetségek fajtái
Funkcionális területekre irányuló szövetségek (

a kooperáló felek az értékteremtő folyamat bizonyos szakaszára helyezik a hangsúlyt): technológiai, termelési, marketing vagy beszerzési-logisztikai szövetségek,
Stratégiai szövetséget alkotó vállalatok mérete és számszerű összetétele szerint: kétoldalú- vagy többoldalú-, nagyvállalatok közötti stratégiai szövetségek,
Szövetséges partnercégek ágazati hovatartozása szerint: horizontális-, vertikális-, diagonális stratégiai szövetségek,
Stratégiai szövetségek jogi-szervezeti keretei szerint a szövetségek jogi formái: írásos szerződéses megállapodás, közös (vegyes) vállalat alapítása, gazdasági érdekeltségű csoportosulás, európai gazdasági csoportosulás. 26 2011.0325 Felhasznált irodalom
Antal-Mokos Z.-Balaton K-Drótos Gy (2005): Stratégia és szervezet, Scientia Kiadó
Balaton K.–Tari E (2007): Stratégiai és üzleti tervezés, Aula



Kiadó Kft. Bakacsi Gy.-Bokor A etal(2000) Stratégia

emberi erőforrás menedzsment, KJK Kerszöv, Budapest Csath M. (2005): Stratégiai tervezés és vezetés a 21 században, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest Gelei A. (2005): Logisztikai képességek a magyar vállalalatok gyakorlatában. Versenyképesség Kutatás Műhelytanulmány-sorozat, 16., Corvinus Egyetem, Versenyképességi Kutató Központ Porter M. E (1993): Versenystratégia Iparágak és versenytársak elemzési módszerei, Akadémiai Kiadó 27