Gazdasági Ismeretek | Kontrolling » Dr. Majoros György - Controlling alapjai

CONTROLLING ALAPJAI Dr. Majoros György BGF-PSZFK Kontrolling - Ellenőrzés Intézeti Tanszék 2011.0222 Dr. Majoros György 1 2011.0222 Dr. Majoros György 2 ESZKÖZEI 1. Vezetői számvitel 2. Informatikai háttér 3. Controllerek 4. Szervezési módszerek 2011.0222 Dr. Majoros György 3 1. Vezetői számvitel 2011.0222 Dr. Majoros György 4 1.1 Pénzügyi és vezetői számvitel Elszámolásorientált Jogszabályi kötelezettségek motiválják, Időben: Múltorientált, Szervezeti hatóköre: Egész vállalkozást, Pénzügyi mutatókkal dolgozik, Információ pontossága a legfontosabb, Tényinformációkat regisztrál, Reproduktív. 2011.0222 Döntésorientált, Siker, eredményérdekeltség motiválja Időben: Jövőorientált Szervezeti hatóköre: Bármely szervezeti, tervezési vagy elszámolási egységre, Nem pénzügyi információkat, mutatókat is felhasznál, döntésorientált teljesítmény-,

hozam-, költség- és eredménykimutatásokat. Információ időbelisége a legfontosabb Tervinformációkkal dolgozik, előrejelzéseket készít, Proaktív, kreatív. Dr. Majoros György 5 1.2Vezetői számvitel és a controlling  A vezetői számvitel és controlling szinonimaként értelmezhetők-e?  Kialakítható, működtethető-e vezetői számvitel nélkül? controllingrendszer  Milyen viszonyról beszélhetünk akkor, ha a controllingot a vezetéstudomány önálló ágaként értelmezzük? 2011.0222 Dr. Majoros György 6 1.2Vezetői számvitel és a controlling  A vezetői számvitel és controlling szinonimaként értelmezhetők-e? Vezetői számvitelnek fontos szerepe van a figyelem irányításában, az eredmények számbavételében, a problémamegoldásában. Sok esetben azonos az értelmezése. 2011.0222 Dr. Majoros György 7 1.2Vezetői számvitel és a controlling  Kialakítható, működtethető-e

controllingrendszer vezetői számvitel nélkül?  NEM 2011.0222 Dr. Majoros György 8 1.2Vezetői számvitel és a controlling  Milyen viszonyról beszélhetünk akkor, ha a controllingot a vezetéstudomány önálló ágaként értelmezzük? A vezetés tudomány önálló ágaként tekintjük, alapvető eszköze a vállalkozásszervező, koordináló és döntésielőkészítési funkciókat felvállaló vezetői számvitel. 2011.0222 Dr. Majoros György 9 1.3 A vezetői számvitel tervezési és eltéréselemzési technikái a) A stratégiai controlling vezetői számvitelének tervezési és teljesítménymérési technikái 2011.0222 Pénzügyi szemléletű mutatóira ( Shareholder Value,gazdasági profit, diszkontált cash flow) Értékalapú irányítás, Vállalati érték hosszú távú tervezési és mérési módszerei BSC-mutatószámokra (Balanced Scorecard) Pénzügyi és nem pénzügyi szemlélet egyensúlyán alapuló stratégiai

teljesítményének tervezését, mérését szolgálják. Dr. Majoros György 10 1.3 A vezetői számvitel tervezési és eltéréselemzési technikái b) Az operatív controlling vezetői számvitelének tervezési és teljesítménymérési technikái Merev és rugalmas tervgazdálkodás Tervkalkulációs metodikák Standard kalkuláció ABC -költségszámítás Folyamatkalkuláció Költség-fedezeteredmény számítási metodikák Direct costing módszer Fix költség-fedezet számítás Egyedi költség-fedezet számítás 2011.0222 Dr. Majoros György 11 2. Informatikai háttér 2011.0222 Dr. Majoros György 12 2. A controlling informatikai támogatása  Controlling szoftverek 2 csoportja: 1. Integrált számítógépes szervezetirányítási rendszerek controllingmoduljai (CR) 2011.0222 2. Controlling célszoftverek Dr. Majoros György 13 2.1 Integrált rendszer sematikus rajza Pénzügyi és Számviteli alrendszer PSZR VEZINFO Alrendszer

VIR Adatbázis-kezelő Munkaügy és Bérgazdálkodási alrendszer MR I N T E R F É S Z CR KÖZPONTI ADATBÁZIS Minőségbiztosítási alrendszer MBR VIR adatállományok Törzsadat adatállományok CR adatállomány MBR adatállomány TDR adatállomány KER adatállomány TIR adatállomány TKR adatállomány AGR adatállomány TGR adatállomány MR adatállomány PSZR adatállomány Tárgyi eszköz gazdálkodási alrendszer TGR Anyaggazdálkodási alrendszer AGR Technológiai Innovációs alrendszer TDR Kereskedelmi és Szállítási alrendszer KER Adatbázis-kezelő Termelés követési alrendszer TKR 2011.0222 Controlling alrendszer Termelésiirányítási alrendszer TIR Dr. Majoros György 14 2.1Integrált rendszer Gondot okozhat: 1. Ha az összes modult nem egyszerre telepítik Controlling modult mindig időben, legutoljára szabad telepíteni!!! (controlling funkcionálásához az össze többi modul információira szükség van.) 2. Az egységes

controllingrendszerben szétválasztották a tervezési és terv-tény ellenőrzési funkciókat. 2011.0222 Dr. Majoros György 15 1.2 Controlling célszoftverek Két módozat: 1. Controlling szervezési munkák (orgver) befejezése utána a piacon vásárolt ún. standard controllingszoftver-rendszert testre kell szabni. 2. A szervezési munkák célracionális befejezése után a tanácsadó, fejlesztő cég az orgverrel kompatibilis controlling célszoftvert fejleszt ki az adaptáló szervezet részére. A controlling célszoftverek kiépítettségét, kapacitását, rendszer szoftver-megoldásait mindig az adott szervezet méretei és a tervezett controllingfeladat nagysága határozza meg. 2011.0222 Dr. Majoros György 16 2.2Controlling célszoftverek Csoportjai a, PC-s lokális controlling szoftverek Excel alapon b, Központi adatbázisra szervezett controlling célszoftverek Kis- és középvállalkozásoknál: SQL –alapú adatbázis Kézi adatbevitel I.

TERVEZÉS MODULOK Excel-táblázatos adatkimenetellel I/1. Teljesítménytervezési modul I/2. Költségtervezési modul Controlling adatbázis közvetlen I/3. Eredménytervezési modul kapcsolatban kell legyen a I/4. Pénzügyi (cash flow-) tervezési modul VEZINFO rendszerek adattár- II. TERV-TÉNY ELTÉRÉSELEMZÉSI MODUL házával. (Felső vezetés III. KISZOLGÁLÓ MODULOK adatlekérdezést könnyíti, III/1. Illetékességi modul adatfúrás, adatbányászat III/2. Törzsadatok karbantartó modul technikájával.) III/3. Adattranszfer- (interfész-) modul IV. VEZINFO-VAL KAPCSOLÓDÓ TRANZAKCIÓS MODUL 2011.0222 Dr. Majoros György 17 3. Controllerek 2011.0222 Dr. Majoros György 18 3. A controllingszervezet és controller Alappillére Szervezetek controllingapparátusa (igazgatóság, főosztály, osztály) 2011.0222 Dr. Majoros György Controllerek 19 3.1 A controlling szervezet és feladatai Controllingszervezet kialakítása esetén fontos szempont a

vállalkozás nagysága. Kisvállalkozás Közepes és nagyméretű vállalkozások, és intézmények 2011.0222 Controllingszervezetet nem érdemes, általában könyvelő látja el ezt a feladatot. Külön controllingapparátust kell létesíteni Divizonálsi v. több telephellyel rendelkező szervezeteknél, controllingszervezet is kialakulhat. Dr. Majoros György 20 3.1 A controlling szervezet és feladatai Alapfunkciók: (tervezés, információszolgáltatás) mellett: terv-tény ellenőrzés,  Saját szervezetének fejlesztése,  Controllingmódszer alkalmazásának állandó megújítása. Funkcionalitás bővülése ( stratégiai tevékenység és részfolyamatokra való specializálódás) Szevezetiapparátuson belül szakosodott egységeket kell kijelölni, igény szerint. (csoportok, részlegek, felelős ügyintéző) 2011.0222 Dr. Majoros György 21 STRATÉGIAI MENEDZSMENT IGAZGATÓ IGAZGATÁS TERMELÉSIRÁNYÍTÁS FEJLESZTÉS SZERVEZÉS

MINŐSÉGÜGY CONTROLLING Stratégiai controlling Operatív controlling Szervezet K+F PÉNZÜGY ÉS SZÁMVITEL Ökológia HR Részfolyamatok Marketing Logisztika Minőség A stratégiai menedzsment és controllingapparátus szervezeti sémája 2011.0222 Dr. Majoros György 22 3.2 A felelősségi központok rendszere Jellemzője: Felelősségi központok Olyan szervezeti egységek, amelyek Meghatározott területen  Önálló hatáskörrel,  Döntési jogkörrel,  Felelősséggel,  Érdekeltséggel bírnak. 2011.0222 Felelősségi elven alapszik a pénzügyi-számviteli rendszer Lehetővé teszi: az önálló tervezési, elszámolási, érdekeltségi és beszámolási rendszer kialakítását. Dr. Majoros György 23 3.2 A felelősségi központok rendszere Hatékony rendszertervezést jelent, mely során tisztázzuk az egységek eltérő sajátosságait, és a vezetőjével szemben támasztott követelményeket. Felelősségi központok: 

Költségközpont (Cost Center),  Kiadásközpont (Expense Center),  Árbevételközpont (Revenue Center,  Fedezet(hozzájárulás)/jövedelemközpont(Contribution Center),  Nyereségközpont(Profit Center),  Befektetésiközpont (Investment Center),  Szolgáltatóközpont )(Service Center). 2011.0222 Dr. Majoros György 24 3.2 Felelősségi központok hierarchikus felépítése Befektetési központ Profitközpont Fedezetközpont Költségközpont 2011.0222 Fedezetközpont Költségközpont Költségközpont Dr. Majoros György Költségközpont 25 3.3 A controller, mint humánerőforrás-tényező Vezetés második szintjén helyezkedik el. Controller személye kapcsán tisztázni kell:  Ellátandó funkciókat,  Feladatokat,  Munkakörhöz szükséges szakmai és személyiségbeli követelményeket. 2011.0222 Dr. Majoros György 26 3.3 Controller feladatai  A vezető munkáját, döntéseit támogassa,  Minden

munkatársának önellenőrzéshez, segítséget nyújt az  Koordinációs feladatokat lát el,  Moderátorként tevékenykedik a csoportmunkában,  A feladatokhoz megfelelő controlling eszközt illeszt,  Hídverő szerepet vállal a különböző szakterületek képviselői között,  Javaslatokkal, tanácsokkal, figyelemirányító intézkedésekkel beavatkozik, a működés javítása céljából. 2011.0222 Dr. Majoros György 27 3.3 Controllerrel szemben támasztott szakmai követelmény  Közgazdasági ismeretek,  Szervezési ismeretek,  A számvitel különböző ágainak, a vezető számvitel     eszközeinek ismerete, A vezetői és az integrált információs rendszerek ismerete, Jártasság a matematikai statisztikai módszerek alkalmazásában, Legalább felhasználói szintű számítástechnikai ismeretek, Legalább egy világnyelv ismerete. 2011.0222 Dr. Majoros György 28 3.3 Controllerrel szemben támasztott

személyiségbeli követelmények  Analizáló és szintetizáló képességek,  Kreativitás,  Alkalmasság a csoportmunkára, annak vezetésére,  Nyitottság az új ismeretekre,  Meggyőző erő,  Könnyed gondolattársítás, jó kommunikáció,  Koordináló képességek,  Motivációs képességek,  Diplomáciai érzék,  Jövő- és stratégiaiorientáltság. 2011.0222 Dr. Majoros György 29 3.3 Controllerek különböző csoportjai Egyik besorolás szerint:  Adminisztratív,  Operatív. Egy másik csoportosítás szerint:  Regisztrátor,  Navigátor,  Innovátor. 2011.0222 Múltra támaszkodik, pontos adminisztráció, kerüli a gyakorlat és problémás kérdéseket, statikus környezetben tevékenykedik. Dinamikus környezetben tevékenykedik, maga is indukálja a változást. Szélsőségesen a dinamikus környezetet Jövő és stratégiaorientáltan munkálkodik, kapcsolatot tart más területekkel is, új

ötleteket,módszereket hasznosít munkájában. Dr. Majoros György 30 3.3 A controller és a vezető kapcsolata 1. A vezető és a controller közötti kommunikáció szabad és minél rövidebb csatornákon kell folynia. 2. Szükség van a kettőjük közötti távolságtartásra, a controller ne legyen képes a vezető helyébe lépni. Viszony bizalmi jellegű. 2011.0222 Dr. Majoros György 31 3.3 Controllerek A controllerek munkájának hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezet tagoltsága, szervezetihierarchikus és funkcionális értelemben. Funcionális tagolás Korlátozza Szervezetihierarchikus tagolás 2011.0222 Megfelelő irányítási alternatívákat tudjon kidolgozni Specializáció Dr. Majoros György 32 A különféle controllertípusok Henzler-féle felosztásban Hagyományos Jövő- és Jellemző Controller könyvvitelakcióorientált controller- típusok orientált controller controller tulajdonságok Múlt dokumentálása

Bizonyító és Készenléti Szabályszerűség döntéstámogató információk Kínos pontosság karakter Jövőorientáltság Gyorsaság Menedzsment- és rendszerorientált controller Jövő-és akcióorientáltság Módszerek továbbadása Rendszerorientált és funkciókat átfogó megközelítés Nincs Csak kezdetleges Nyomokban A controller lényeges jellemzője Viszony a vállalkozás más munkatársaihoz Nincs „service” jellegű gondolkodás Controller, mint nyomozókutya Fellépés a felmerülő diszfunkcionális konfliktusokban Erősen kinyilvánított „ service” gondolkodásmód Segítségnyújtás ellenőrzés helyett A controllernek megfelelő beosztás Hagyományos értelemben vett számviteli vezető A belső számvitel és az üzemgazdasági osztály vezetője Új beosztás, amely válasz a vállalati külső és belső környezetének megnövekedett dinamikájára és komplexitására 2011.0222 Dr. Majoros György 33 4. Szervezési

módszerek 2011.0222 Dr. Majoros György 34 4.4 A controllingrendszert hatékony működését támogató szervezési módszer 4.41 A stratégiakialíktás és a stratégiai szervezés eszköztára 4.411 Benchmarking 2011.0222 4.42 Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.421 Business Process Reengenieering (BPR-) módszer 4.412 Víziótechnika 4.422 Outsourcing módszer 4.413 SWOT-elemzés 4.423 Értékelemzési módszer Dr. Majoros György 35 4.411Benchmarking Benchmarking szó eredeti jelentése a geodézia méréseknél használt bázispont kijelölése, amelyre támaszkodva, amelyhez viszonyítva egy adott terület térképészetileg felmérhető – a szervezettudomány ezt a fogalmat használja átvitt értelemben. 2011.0222 Dr. Majoros György 36 4.411Benchmarking Olyan stratégia alakító eljárás, amely segítségével a stratégiai menedzsment csoportmunkában,

felkutatja a szervezeten kívüli és belüli bázispontokat, amely az adott területen a legkiemelkedőbbnek minősített gyakorlatot mutatja, abból a célból, hogy annak elérését beépítse szervezetének jövőképébe, stratégiájába. Külső benchmarking: hasonló tevékenységet végző, élenjáró szervezet kiválasztása, működésének és más paramétereinek elemzése, majd a különbségek deklarálása. Belső benchmarking: A szervezeten belüli élenjáró gazdálkodási egység mutatóinak elérését tűzi ki célul a szervezet többi egységei számára. 2011.0222 Dr. Majoros György 37 4.412Víziótechnika A stratégiai jövőkép plasztikus leírására alkalmazott stratégiai menedzsment módszer. Alkalmazott formája: Forgatókönyv-technika Jelenből indul ki, ok-okozati viszony alapján feltárják, meghatározzák és leírják a szervezet környezetének valószínűsíthető jövőbeli állapotát, vízióját. Előnye: nem csak a jövőképet,

hanem az odavezető utat Jövő is bemutatja. Zavaró kockázati tényezők szerepe nő Lényegét fejezi ki az ún. tölcsér modell Jelen 2011.0222 Dr. Majoros György 38 4.413SWOT-elemzés Jelen állapotjellemzőinek feltárásához, kijelölve stratégiai szempontból az erős és gyenge pontokat. SWOT betűszót a stratégia szervezetelemzésre kialakított speciális portfóliómátrix koordinátatengelyeit jelölő angol kifejezések kezdőbetűiből állították össze. Strenght (erősség) Weakness (gyengeség) Opportunity (lehetőség) Threat (fenyegetés) 2011.0222 Dr. Majoros György 39 4.413 SWOT-elemzés A sík négy részre kerül felosztásra 1. Erősség-Lehetőség Veszély 2. Lehetőség-Gyengeség 3. Gyengeség-Veszély 4. Veszély-Erősség Erősség Lehetőség Gyengeség A mátrix a módszer alkalmazása során a stratégiai team tagjai az állapotjellemzők minősítésénél egyrészt ”szavazólapként” másrészt csoportvéleményt

aggregáló eszközeként használják. 2011.0222 Dr. Majoros György 40 4.413 SWOT-mátrix KÜLSŐ, NEM BEFOLYÁSOLHATÓ BELSŐ, BEFOLYÁSOLHATÓ POZITÍV NEGATÍV 2011.0222 ERŐSSÉGEK LEHETŐSÉGEK -ALAPVETŐ KÉPESSÉGEK -KÖLTSÉGELŐNY -TAPASZTALAT -KNOW-HOW - ÚJ VEVŐSZEGMENS KISZOLGÁLÁSA -KÍNÁLAT VÁLASZTÉKBŐVÍTÉSE -PIACI KERESLET NÖVELÉSE -FÚZIÓ, SZÖVETSÉGEK GYENGESÉGEK VESZÉLYEK -ELAVULT ESZKÖZPARK - GYENGE PIACI IMAGE -ALACSONY PROFIT -GYENGE INNOVÁCIÓ -ÚJ VERSENYTÁRS PIACRA LÉPÉSE -VEVŐK POZÍCIÓJÁNAK ERŐSÖDÉSE -SZÁLLÍTÓK POZÍCIÓJA JAVUL -HELYETTESÍTŐ TERMÉKEK Dr. Majoros György 41 4.413 SWOT-elemzés A SWOT-elemzés a jelen állapotjellemzőinek átvilágítását három jól elhatárolható módszertani lépés keretében végzi. Szervezet állapotjellemzőinek: 1. Feltárása csoportmunkában ( pl brainstorming) történik  Szervezet környezetének állapotjellemzői,  Szervezet belsőerőforrásainak

állapotjellemzői,  Szervezet működésének, szervezettségének állapot jellemzői. 2011.0222 Dr. Majoros György 42 4.413 SWOT-elemzés Szervezet állapotjellemzőinek: 2. Az egyes állapotjellemzőket a team tagjai ún szavazólapon, titkos szavazással besorolják a SWOTmátrixok különböző mezőibe. 3. Csoporttagok szavazólapon, titkos szavazással összegző portfóliómátrixokba gyűjtik, így meghatározásra kerül a szervezet erősségei és gyengeségei, ezek kezelésére már megfelelő stratégiai feladatokat, stratégiai célokat lehet kijelölni. A portfólió-technika nem csak a szervezet egészének elemzésére, hanem funkcionális részstratégiák kialakításakor. Pl Termékportfólió, BCG-mátrix 2011.0222 Dr. Majoros György 43 BCG MÁTRIX Piac növekedése Magas ?? ? alacsony Alacsony Magas Relatív piacrészesedés 4.42 Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési

módszerek 4.421 Business Process Reengineering (BPR-) módszer Üzleti folyamatok újra tervezéseként, tágabb értelemben a szervezet működési folyamatainak kialakításaként, újraszervezéseként értelmezhetjük. SSADM felmérési technika 2011.0222 Dr. Majoros György 45 4.42Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.421 Business Process Reengineering (BPR-) módszer lépései  A folyamat hatékonyabb működésére vonatkozó stratégiai (operatív) cél megfogalmazása,  A folyamat jelenlegi állapotában történő funkcionálásának alapos felmérése,  Célállapot és tényállapot közötti különbségek rögzítése, a feladatok meghatározása,  Újjászervezet folyamatok kialakítása. 2011.0222 Dr. Majoros György 46 4.42Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.422 Outsourcing módszer

KISZERVEZÉS Gazdaságilag meggyengült vállalkozások, intézmények talpra állítására alkalmazzák. A tevékenység elvégzését alvállalkozóra bízzák. Illetve, bizonyos környezeti és szervezeti változások hatására , adott szervezeti egységeknek, valamint tevékenységeknek és folyamatoknak a szervezetből való kiválását készíti elő. Egy teljes szervezeti egységet szerveznek ki. 2011.0222 Dr. Majoros György 47 4.42Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek 4.423 Értékelemzési (Value Analysis) módszer Fő célja a termékek értékének növelésére irányul. Fő alkalmazási területe a termékek költségeinek optimalizálása és azok minőségének javítása. Termék funkcióteljesítését és a költségeit együtt vizsgálja, optimális értékkombináció elérése érdekében. Fszükséges Éopt. (É=érték, F=funkció, K=költség) Kminimum Interdiszciplinális

csoportmunkán és szigorú eljárási algoritmuson alapul. 2011.0222 Dr. Majoros György 48 4.423 Az operatív tevékenységek szervezeten belüli struktúráját fejlesztő, optimalizáló szervezési módszerek Az értékelemzés algoritmusának fő lépései:  Előkészítő szakasz (az értékelemzés feltételrendszerének kialakítása),  Információs szakasz ( a tényállapot meghatározása a funkcióteljesítés és a költségoldal gyenge pontjainak feltárásával),  Alkotó szakasz (a tervállapot kijelölése, a gyenge pontok kiváltására ötletek, alternatív javaslatok kidolgozása),  A megvalósítás szakasz (a team javaslatainak bevezetése) Az értékelemzési módszert a célköltség (Target Cost) tervezésnél használja a controlling előszeretettel. 2011.0222 Dr. Majoros György 49