Gazdasági Ismeretek | Logisztika » A házhozszállítás problémájának megoldása a Pizza Hut Részvénytársaságnál

Budapesti Műszaki Főiskola Keleti Károly Gazdasági Főiskolai Kar Műszaki menedzser szak Projektmenedzser szakirány A házhozszállítás problémájának megoldása a Pizza Hut Részvénytársaságnál Készítették: Ásvány Anikó Deák Henriett Keve Nikolett Katona Edina Eszter (XNWT0) Varró Ferenc (XFGJ30) harmadéves projektmenedzser hallgatók Röviden a cég történetéről 1958-ban Kansas államban nyitották az első Pizza Hut éttermet, ami sikeresen működött. Az alapítók a Carney testvérek voltak. 1963-ra már 43, öt évvel később pedig már 296 egységet foglalt magába az étteremlánc, 1969-ben pedig bejegyezték részvénytársasággá. 1971-re a cég lett a világ legnagyobb pizzéria lánca, ami időközben a PepsiCo Rt. Tulajdonába került 1986ra a vállalatnak 5025 USA-beli üzlete volt, a forgalma pedig 2 milliárdra rúgott Az első éttermekben helyszíni fogyasztásra és elvitelre volt lehetőség, általában délelőtt 11-től

éjfélig tartottak nyitva. A felmerült problémák: • • • • • • Versenyhelyzet kialakulása Házhozszállítás kérdése Franchise rendszer instabilitása Fogyasztói kultúra változása Új technológia bevezetése Bővülő menü okozta többletköltség Versenyhelyzet kialakulása 1984. előtt sem maga a vállalat sem a franchise partnerek nem tartották komoly versenytársnak a Domino’s Pizzahálózatot. A konkurencia 1984-ben elért 626 millió dolláros forgalmát 1986 vé gére 1,55 m illiárd dollárra növelte, üzleteinek számát pedig megháromszorozta. A Domino’s lényegében egy házhozszállításokat lebonyolító lánc, terjeszkedése során először a nagyobb piacokat vette célba és 1986-ra már a Pizza Hut franchise üzemeltetők körzeteit is veszélyeztette a kisvárosokban. Ezt felismerve a Pizza Hut vezetősége komolyabban foglalkozni kezdett piaci részesedésének csökkenésével és jó üzleti lehetőséget látott a

házhozszállítási stratégiában. Házhozszállítás kérdése A cég vezetősége hosszabb ideig fontolgatta az üzletágba való belépés lehetőségét. Mérlegelniük kellett az ezzel járó nyereségeket és veszteségeket egyaránt. Lehetséges problémák: • • • • • Helyben fogyasztások számának csökkenése; Új házhoz szállító egységek építésének, illetve a meglévő éttermek átalakításának költsége; Házhozszállítás díjának kérdése; Technológiai és minőségi kérdések; Új marketingstratégia költségei. 2 Franchise rendszer instabilitása Az étteremhálózat felét franchise szerződéses üzemeltetők működtetik. 1976-ban megalakult a Pizza Hut Franchise Tulajdonosok Nemzetközi Szövetsége a Pizza Hut országos hírének megszilárdítása és a termékhűség támogatása, valamint az országos szintű reklámozásra rendelkezésre álló összegek legalkalmasabb hasznosítási módjának megtalálása érdekében

– amibe kötelező volt a franchise tagoknak a belépés. A cég és a franchise tagok csak bizonyos időközönként tartottak gyűlést. Ez volt a köztük lévő rossz kommunikáció forrása. A házhozszállítás kérdésében is megosztott volt a véleményük – a cég látott fantáziát benne, míg a szerződéses partnerek a rájuk eső magas költségek miatt elutasítóan álltak a kérdéshez. Álláspontjuk szerint többek között a Vevőszolgálati Központ (CSC) is elkerülhető, mert a közvetlen rendelésfelvétel kevesebb ráfordítással megoldható. Fogyasztói kultúra változása A vásárlók szívesebben fogyasztották nem gyorséttermi környezetben a pizzát. Ehhez hozzájárult az egyre nagyobb számú videokazetta kölcsönzés és a kisgyermekes családok számának megnövekedése is, valamint egyre hangsúlyosabbá vált a gyorsaság a dolgozó réteg életében. Új technológia bevezetése Ahhoz, hogy ebben az üzletágban versenyképes legyen a v

állalat, számos technológiai fejlesztésre van szükség. Többek között a • • • Vevőszolgálati Központ (CSC) kialakítása, ami lehetővé tette az erőforrások minél optimálisabb kihasználását és a gyors vevőkiszolgálást; a pizzasütés technológiájának megváltoztatása annak érdekében, hogy a vendég asztalára kerülő termék ugyanolyan minőségű legyen, mint az étteremben felszolgált; a kiszállításhoz szükséges eszközök beszerzése, bérlése vagy szerződéses partnerekkel való megvalósítása. Új marketingstratégia költségei Felmerült az igény a h agyományos éttermek marketingtevékenységének külön megszervezésére. 3 és a h ázhozszállítási szegmens SWOT-analízis SWOT-elemek Erősségek Gyengeségek - nemzetközi jelenlét; - franchise rendszerből adódó ellentétek és - fejlett technológiát alkalmaz a cég; viták; - marketing; - rossz kommunikáció; - piaci részesedés; - árkérdések. -CSC

rendszer; - megosztott teherviselés a vállalati és a franchise éttermek között; - helyszíni fogyasztás, elvitelre és házhoz szállítás; - külön irányítás a helybeni, valamint a házhozszállítási étkeztetésre; - ingyenes és gyors házhozszállítás. Lehetőségek Veszélyek - új piacok meghódítása és nagyobb árbevétel - új versenytárs megjelenése a piacon; realizálása; - törvényi szigorúbb szabályozás; - új éttermek nyitása és a régiek átalakítása; - a piaci növekedés lassulása, a piac - szolgáltatások továbbfejlesztése; telítettségének lehetősége; - franchise partnerekkel kapcsolatos -CSC hatásfokának növelése; ellentmondások; - új termékek bevezetése. - szállítók megbízhatatlansága; - természeti csapások; - kedvezőtlen gazdasági hatások; - fogyasztói érdekvédelem fokozódó nyomása; - helyben fogyasztás csökkenése. A problémamegoldáshoz vezető út Az 1986. májusi találkozókon megállapodtak

abban, hogy a Pizza Hut meglévő fejlesztési szerződései a házhozszállításra nem vonatkoznak, valamint előtérbe helyezték a szerződések módosítását. Reinemund javaslata szerint a szerződésmódosítás alapján a házhozszállítási szegmensben dolgozó franchise üzemeltetők bizonyos engedménybeni ösztönzéseket is kapjanak. A vállalat vezetése – Huston, a házhozszállítás felelős igazgatója hitt a cég sikerében. A vállalat céljainak megfogalmazása az 1986. augusztusi gyűlésen: • • • A franchise tulajdonosok meggyőzése arról, hogy ideje teljes erejükkel támogatni a házhozszállítási erőfeszítéseket. A cég házhozszállítási koncepciójának eladása az üzemeltetők felé. A kiegészítésről való tárgyalások beindítása, azaz az igazi indulás a gyűlés befejezése után. Mindezek eredményeképpen sok üzemeltető továbbra se értett egyet, mások azonban meglátták az ebben rejlő lehetőséget, noha kisebb

átlagos árréssel kellett szembesülniük. 4 Jelenlegi helyzet (1986.): Egyre több franchise tulajdonos biztosította a házhozszállítást a f ogyasztók részére és volt ahol sokkal jövedelmezőbb volt az ő tevékenységük, mint a vállalati éttermeknek. Mára a tulajdonosok elégedettek az eredményekkel, és a franchise üzemeltetők önállóan céloznak meg újabb piacokat, valamint áraik sokkal versenyképesebbek a vállalati üzletekénél. Tehát a Pizza Hut legfontosabb problémájaként a házhozszállítás bevezetésének kérdése bizonyult, különös tekintettel a szerződéses tulajdonosokkal való megegyezésre. A jelenlegi helyzetet tekintve a vállalatnak mérlegelnie kellene, hogy milyen módon éri meg jobban a házhozszállítási rendszer további kiépítése. A tapasztalatokból kiindulva szerintünk fontos lenne elsődlegesen a már meglévő piacokon kiépíteni a házhozszállítást, hogy más cégek ne „kaparintsák meg” a piacok ezen

részét. Ezáltal lehetséges, hogy olyanok is belekerülnek a fogyasztói körbe, akik eddig nem tartoztak oda, mert nem szeretnek beülni egy étterembe. Sőt, esetlegesen azok is többször fogyasztanának pizzát, akik amúgy is a Pizza Hut-nál vásárolnak, csak így, ha nincsen idejük elmenni az étterembe, akkor is megkaphatják kedvencüket. Piackutatással fel kellene mérniük, hogy a nem hozzájuk tartozó piacokon mekkora igény lenne az a házhozszállításra – milyen korosztály él ott, milyen körülmények között, milyenek az étkezési szokásaik, stb. Ezek után lehetséges, hogy a megfelelő területeken inkább újabb szerződéses franchise tulajdonosokkal kellene szerződést kötniük, akik csak a házhozszállítási szegmenssel foglalkoznak – természetesen mindezt úgy, hogy nem akadályozzák a m ár meglévő éttermeket zavartalan működésükben. Ezáltal nem lennének a mostani tulajdonosok rákényszerítve olyan üzlet véghezvitelére,

amelyről a kezdetekkor még szó sem volt. Feltehetően gazdaságosabb lenne, ha a régi tulajdonosoknak nem kellene kiépíteni házhozszállító egységeket, hanem saját költségkereteikhez mérten esetlegesen régi épületük átalakításával oldanák meg a helyzetet. A Vevőszolgálati Központ üzemeltetése jó ötlet, de lehet, hogy csak a nagyvárosokban, mivel ott mindenképpen szükség van rá, mert a fogyasztónak lényegesen egyszerűbb egy központi számot megtalálnia és felhívni, majd utána rábízni a szolgáltatóra a további intézkedést. Kisebb helyeken viszont a fogyasztó tudja, hogy melyik étterem a hozzá legközelebbi és közvetlenül azt hívhatja a rendelésének leadásához, így ezeken a helyeken – az általában kisebb bevételből – költséget takarítanának meg a vevőszolgálat kihagyásával. Az biztos viszont, hogy ezeknek az éttermeknek jobban kéne reklámoznia oly módon, hogy a fogyasztó biztosan megtalálja a

telefonszámot, amire szüksége van (szórólapok, újsághirdetések). A pizzák túlméretezése előny a cégnek, éttermeknek és a fogyasztóknak is, ha megfelelően tájékoztatva van róla mindenki. Az étteremnek hátránya származik belőle, ha magasabb áron kínálja a pizzákat a versenytársakhoz képest, de ha ez a méret megnövelésével is jár, akkor az már nem jelent többletkiadást. Erről azonban a fogyasztónak értesülnie kell Fontos, hogy az ár mellett ugyanúgy fel legyen tüntetve, hogy mennyivel többet kap érte és így tudatosuljon benne, hogy nem ráfizet, sőt sokkal jobban jár ezzel a házhozszállítással. Tehát a h ázhozszállítási rendszer kiépítésének fontos része a j ól megtervezett marketingstratégia és a franchise tulajdonosokkal való megfelelő kommunikáció – tárgyalás – és az érdekek egyeztetése. 5