Gazdasági Ismeretek | Üzleti terv » Egri-Papp - Üzleti tervezés

Dr. Egri Imre – Dr Papp Péter Üzleti tervezés 5 Szakmai lektor: Dr. Zentay István Hegedűs László Felelős kiadó Debreceni Egyetem ISBN Kiadó 6 TARTALOMJEGYZÉK 1. Az üzleti tervezés fázisai 5 1.1 A vállalkozás célkitűzései 5 1.2 A terv elkészítéséhez szükséges információk 8 1.3 A vállalkozás belső feltételeinek elemzése 40 1.4 A vállalkozás külső adottságainak elemzése 42 1.5 A stratégia megvalósítása 66 1.6 Vállalkozói stratégiák és megvalósításuk 79 2. Az üzleti tervezés részei 88 2.1 Vezető összefoglaló 88 2.2 Az üzleti tervezés gyakorlati lépései 99 3. A vállalkozás pénzügyi (hitel) terve 159 3.1 Üzleti terv – a vállalkozás bemutatása 160 3.2 A vállalkozás pénzügyi forrásai 162 3.3 Hitelkérelem elkészítés szükséges iratai 166 Ajánlott irodalom . 181 7 1. AZ ÜZLETI TERVEZÉS FÁZISAI 1.1 A vállalkozás célkitűzései A gazdasági vállalkozások alapvető célja, hogy

a tulajdonosok érdekeinek megfelelően működjenek. A tulajdonost megilleti − a birtoklás és a birtokvédelem joga, − a tulajdon használata és az abból folyó hasznok szedésének joga, − a rendelkezési jog, melynek értelmében a tulajdon birtoklását, használatát, vagy hasznai szedésének jogát másnak átengedheti, a tulajdont biztosítékul adhatja, vagy más módon megterhelheti, továbbá tulajdonjogát másra átruházhatja, vagy arról lemondhat. − A tulajdoni igények nem évülnek el, a tulajdonos a birtokvédelem szabályai szerint önhatalommal is kizárhat, vagy elháríthat minden olyan jogellenes beavatkozást, vagy behatást, mely tulajdonjogának gyakorlását akadályozza, korlátozza, vagy lehetetlenné teszi. A modern gazdaságokban azonban a tulajdonos és a vállalkozás működtetője gyakran elkülönül egymástól és ebből következően a vállalkozás, mint szervezet céljai nem törvényszerűen esnek mechanikusan egybe a

tulajdonosok célkitűzéseivel. A vállalkozás működése során öt alapvető célkitűzés határozható meg. − A vállalkozás nyereségének növelése. Ez olyan általános célkitűzés, mely egyidejűleg szolgálja a tulajdonosok és a vállalkozás különböző területein dolgozó munkavállalók érdekeit. A hagyományos mikroökonómiai modellek szerint a vállalkozás mint racionálisan működő gazdálkodó szervezet nyereségének maximalizálására, azaz az árbevétele és költségei közötti különbség lehető legnagyobb értékének elérésére törekszik úgy, hogy ehhez = teljeskörű információ áll rendelkezésére a környező társadalmi-gazdasági valóságról és ennek lehetséges állapotváltozásairól (azaz a vállalkozás nemcsak a jelent, de a jövőt is viszonylag alaposan ismeri) továbbá = a vállalkozás képes teljes összhangot létrehozni a vállalkozás egészének nyereségmaximalizáló érdeke és a vállalkozásnál

foglalkoztatottak, illetve a tágabb, a gazdálkodó szervezet működése során érintett társadalmi-gazdasági környezet (pl. beszállítók) között 8 Ezt a megközelítést holisztikus vállalatelméletetnek nevezzük. Az elnevezés arra a filozófiai irányzatra utal, mely a világot egymástól izolált, de önmagukban teljes és zárt rendszert alkotó egységek halmazának tekinti. A gyakorlatban ezek a feltételek nem teljesülnek, ezért - amint azt a magatartási (viselkedési) vállalkozáselmélet bemutatja- a bizonytalan, a vállalkozás által csak részlegesen ismert környezetben működő vállalkozás nem profitjának maximalizálására, hanem céljainak elfogadható szintű kielégítésére törekszik. Máskép fogalmazva: a vállalkozás működésének célja nem egyetlen változó, esetünkben a nyereség lehető legnagyobb mértékének elérése, hanem olyan feltételrendszer egyidejű kielégítése, melyek között az egyik, kétségtelenül

kiemelkedő fontosságú tényező a nyereség, de emellett számos egyéb követelmény is érvényesül. − A vállalkozási növekedés és terjeszkedés, mint cél, általában a nyereség maximalizáló törekvés megvalósítását is szolgálja, mert a nagyobb méretű vállalkozás kedvező lehetőségekkel rendelkezhet a piac befolyásolására, érdekeinek érvényesítésére. Az is nyilvánvaló azonban, hogy a vállalkozási méretek növekedése nem szükségszerűen szolgálja a fejlődést, mert például a telephelyek, vagy a foglalkoztatottak számának emelkedése nem vezet automatikusan ahhoz, hogy a vállalkozás pontosabb, adekváltabb választ adjon a változó társadalmi-gazdasági környezet kihívásaira. Biológiai példával élve: a rák, vagy az elhízás egyaránt az élő szervezet méretének növekedését jelenti, mégsem lehet szó fejlődésről. − A stabilitásra és a biztonságra irányuló törekvés a vállalkozás jelenbeni

tevékenységét jövőbeni működése feltételeinek biztosításával kapcsolja össze. Ez a célkitűzés az, melynek szem előtt tartása megóvhatja a vállalkozást a túlzottan kockázatos, jóllehet nyereséget hozó gazdasági akcióktól, valamint biztosítja a gazdálkodás feltételeiben bekövetkező, kedvezőtlen változásokra történő reagálás lehetőségét. Az élelmiszeripari vállalkozás működése során a stabilitás követelménye nemcsak a különböző pénzügyi mutatók (pl. likviditási helyzet) adott keretek között tartásában, hanem a folyamatos innovációs készség megőrzésében is meg kell hogy nyilvánuljon. Ezért volt célszerű azoknak az élelmiszeripari vállalkozásoknak a magatartása, melyek még nehéz gazdálkodási feltételek között is törekedtek a kutatás-fejlesztés területén dolgozó szakembereik megtartására. 9 − A vállalkozásról alkotott kép kialakítása és a jó hírnév (image) kiépítése

egyidejűleg szolgálja a bemutatott célrendszer elemeinek mindegyikét és ezzel együtt hozzájárulhat a vállalkozás társadalmi szerepének kiteljesedéséhez is. A neoklasszikus ökonómia képviselői úgy vélik, hogy a vállalkozás társadalmi felelőssége döntően a működését szabályozó jogszabályok köréig terjed, azaz amit az állam, mint jogalkotó nem tilt, azt a vállalkozás megteheti. Az elmúlt két évtizedben ezzel szemben egyre nagyobb szerepet kap az az álláspont, hogy a döntések során a vállalkozás társadalmi szempontokat is mérlegeljen és ebből következően messzemenően vegye figyelembe a társadalmi környezet normáit, elvárásait is. A “felelős vállalkozás” koncepciója szerint gazdálkodó szervezetnek társadalmi felelőssége is van és ennek megfelelően működése során olyan szűrőt kell alkalmaznia, mely a döntések során egyidejűleg veszi figyelembe a gazdasági racionalitás és az etikai követelmények

rendszerét. A társadalmi-gazdasági léthez annyira szorosan kötődő területen mint az élelmiszeripar, nagyon sok olyan döntési helyzet adódik, amikor a vállalkozás rövid távú nyereségmaximalására törekvése és a társadalmi normáknak történő megfelelés követelménye nem szükségszerűen esik egybe. − A vállalkozási működést magyarázó - értelmező elméletek egy része a vállalkozást a benne dolgozók sajátos koalíciójaként értelmezi, ebből következően a vállalkozási célokat az abban közreműködők személyes céljai eredőjének tekinti. Ez a fajta megközelítés különösen jól alkalmazható a gyakorlatban annak vizsgálatára, hogy a vállalkozás célrendszerének kialakításában milyen mértékben érvényesül a racionalitás, a vállalkozásnak mint egésznek az érdeke és mennyire van jelen a vállalkozás különböző szintjein dolgozó foglalkoztatottak érdek -strukturája. Ez az úgynevezett képviseleti

probléma, mely arra ad választ, hogy a munkavállalók mennyire azonosulnak a vállalkozás alapvető célkitűzéseivel és milyen módon igyekeznek saját érdekeik érvényre juttatására. Törvényszerű, hogy a gazdálkodó szervezet működtetése eleve számtalan konfliktus lehetőségét hordozza magában, mert a tőke tulajdonosa a befektetett emberi és anyagi erőforrások maximális kihasználására törekszik, a vállalkozásnál alkalmazásban állók azonban az erőfeszítés/jövedelem arány optimális mértékének elérését célozzák. A vállalkozás tulajdonosai sokféle eszközzel rendelkeznek arra, hogy érdekeiket érvényesítsék, a munkavállalók azonban - éppen a 10 társadalmi munkamegosztásban elfoglalt helyzetükből adódóan számos olyan információbirtokosai a vállalkozás napi működésére vonatkozóan, mely lehetővé teszi sikeres részvételüket az alkufolyamatokban. A vállalkozás menedzserei és dolgozói gyakran törekednek

arra, hogy személyes céljaikat vállalkozási célként jelenítsék meg és ezzel a gazdálkodó szervezet célrendszerének áttekintése méginkább bonyolult feladattá válik. 1.2 A terv elkészítéséhez szükséges információk Jelek és információk A társadalom a XX. században jutott el fejlettségének és bonyolultságának arra a fokára, amelyen az információs kapcsolatok a társadalom "tudatalattijából" a felszínre törtek. Ennek a folyamatnak a részeként említhető a jeltudomány (szemiotika) és a kommunikációelmélet megszületése. A szemiotika a jelek általános tudománya, amely interdiszciplináris elmélet igényével a nyelvtudományból alakult ki. A szemiotika a valóság fontos összefüggéseinek (lényeg és jelenség, tartalom és forma) olyan sajátszerű eseteit vizsgálja, amikor a létbeli összefüggéseket az emberi társadalom felismeri és jelekkel fejezi ki. A jel fogalmát illetően nincs egységes álláspont. A

jelek gazdagsága éppúgy magába foglalja a beszédet, a tájékoztató táblákat, a műalkotásokat, az emberi gesztusokat, az öltözködés nyelvét, az iskolai osztályzatokat, az ünnepeket, mint a mindennapi tárgyak (pl. autómárkák) jelkénti értelmezését. Ahhoz, hogy egy jel jelentését megfejthessük, el kell végeznünk dekódolását, azaz tudatunkból elő kell hívnunk a jel fogalmát, értelmeznünk kell a jelpéldányt. Dekódolást végzünk pl. amikor egy szöveget olvasunk, de a "megfejtés" sikeressége az abban alkalmazott fogalmak ismeretétől függ. Ezért alapvető például a statisztikai alapfogalmak ismerete a statisztikai táblák értelmezéséhez. A jelek osztályozása, tipologizálása a szemiotika egyik központi kutatási területe. A jel és a jelölt viszonya alapján a jelek három nagy osztálya különíthető el. − Az olyan jeleket, amelyeknél a jel és a jelölt hasonló tulajdonságokkal rendelkeznek, és a jel

önmagában is utal a jelöltre, ikonnak nevezzük. Ikon pl a csomagoláson az abban levő tárgyakról feltüntetett rajz vagy fotó, amely a tartalomra utalást hivatott jelezni. − Ha a jel és a jelölt között csak egy önkényes konvenció létesít kapcsolatot, akkor szimbólumokról beszélünk. Szimbólumok a természetes nyelvek szavai és az élelmiszercsomagoláson elhelyezett grafikai jelek többsége. Ilyen pl a reciklálást 11 elősegítő, a csomagolóeszköz anyagi minőségére vonatkozó grafikai jelek, a különböző márkajelek és védjegyek. Ezek tartalmát tanulással kell elsajátítani − Vannak olyan jelek is, amelyek sem nem ikonok, sem nem szimbólumok: ezeket nevezzük indexnek. Az index pusztán tulajdonságainál fogva nem utal a jelöltre, de azzal valamilyen - nem konvencióval rögzített - kapcsolatban áll. Indexként értelmezhető például a boros címkén a származást bemutató tájképi környezet, a vállalati védjegyekben az

iparágra utaló jellegzetes eszköz (húsipar esetén pl. kutter ôse, a ringa), a grafikai jelek közül pedig pl. a megfelelő tárolási körülményeket bemutató hőmérő. A jelet nem egyszerűen ikon, index vagy szimbólum, hanem egy jelnek többféle aspektusa is lehet, amelyből az egyik dominánssá válhat. Például egy művészi termékfotó a csomagoláson nemcsak ikon, hanem az étvágy kiváltásának indexe is. A szemiotikusok a jelhelyzet négy elemét veszik figyelembe: − a jelet; − a jelölt dolgot (a tárgyat); − a tudati képmást, képzetet és − az embert. A fenti tényezők között a következő viszonyok alakulnak ki: a jel és a tudati képmás közötti viszony a szemantikai dimenzió, a jel és a jelölt objektum közötti viszony a szigmatikai, a jel és az ember közötti kapcsolat a pragmatikai és végül a jelek egymás közti viszonya a szintaktikai dimenzió. Általában a szemantikát és a szigmatikát nem szokták elkülöníteni

egymástól. Így a szemiotika három részterülete: a szemantika, a szintaktika és a pragmatika. A szemiotika egyik fontos felismerése a jelek többszörös hierarchiája. Az elsődleges jelviszony a denotáció, a másodlagos a konnotáció műveletének eredményeként jön létre. A denotáció a közvetlen jelölés, a konnotáció a jelölések közötti jelviszony, tulajdonképpen többszörös jelölés. Egy kép ezer szóval felér A társadalom fejlődése egyre bonyolultabb információs-kommunikációs kapcsolatok kialakítását teszi lehetővé ill. szükségessé A beszéd, az írás, a könyvnyomtatás információs forradalma után a távközlés forradalma a világot összezsugorította és a kultúra túlsúlyát a vizualitásra helyezte. Az utóbbi időben a mindennapi kommunikációban a szimbólumok és ikonok, ill. a szimbólum- és ikonjellegű vizuális jelrendszerek széleskörű elterjedésének és alkalmazásának folyamatát figyelhetjük meg. Ez

bizonyítja, hogy nemcsak a technikai felfedezések révén 12 fejlődik a kommunikáció, hanem azért is, mert tudatosulnak a kulturális és szellemi lehetőségek és szükségletek. A termelésben, szolgáltatásban, intézményeknél egyaránt kezdik komolyan venni az ügyfél megelégedettségét, igényeinek kielégítését, melybe beletartozik a kommunikációs viszony partnerség szellemében történő kialakítása is. Hangsúlyozni kell, hogy a kommunikáció egyes típusai, így például a napjainkban oly divatos képi jelek sem újonnan létrehívott, előzmények nélküli kommunikációs eszközt jelentenek, hanem az emberiség történetével egyidős múltra tekintenek vissza (barlangrajzok, népi hiedelemvilág jelképei használati eszközökön, mesterségek jelképei, stb.) Kommunikáció nélkül elképzelhetetlen bármilyen gazdasági tevékenység. Ennek példája, hogy a vevőnek tudni kell az áru létezéséről és arról , hogy az az áru milyen

mértékben elégíti ki az ő igényeit. A számú kommunikációs folyamatába több, már ismert modell adaptálásából és összeillesztéséből keletkezett. Közlésével az a célunk, hogy rávilágítsunk a kommunikáció akár többszörösen is ismételhető körfolyamatára. Az ismétlések számának növelését a rendszer alacsony hatásfoka indokolja. A kommunikációs folyamat modellje Forrás (Küldő): az üzenet megfogalmazóját és küldőjét nevezzük forrásnak. Pontosan meg kell fogalmazni, hogy mit akar mondani és kinek. A mondanivalójának hitelességét három tényező együttes hatása határozza meg. − szakértelem; − megbízhatóság; − kedveltség, rokonszerv. A fogyasztói beállítódásokat, attitűdöket nemcsak a termékről szóló üzenetek, hanem maga az üzenet küldője is alakítja. Kódolás: a forrás (kibocsátó) mondanivalóját, az információkat üzenetté (szavakká, szimbólumokká) alakítja. Üzenet:

jelentéstartalma a benne lévő információ. Az üzenet megalkotásánál három meghatározó elemre kell a figyelmet összpontosítani: − tartalom; − szerkezet; − forma. 13 Az üzenet formájának meghatározása során két alapvető kódrendszer közül választhatunk. A szavakba foglalt (verbális) és a nem szavakba foglalt (non-verbális) kódok közül. A szavakat beszéd vagy írott szöveg útján egyaránt közvetíthetjük Az üzenet tartalma, szerkezete és formája a kódolási folyamat eredménye. A következő lépés a kommunikációs folyamatban az üzenet továbbítása. Közvetítőcsatorna: a kommunikációs folyamaton belüli eszközt nevezzük csatornának, amelyen keresztül eljut az üzenet a befogadóhoz. Dekódolás az a folyamat, amely során a befogadó az üzenetet értelmezi és a maga nyelvére fordítja. A kódok vagy szimbólumok lefordítása a befogadó korábbi tapasztalatain alapszik. A befogadó ritkán képes pontosan

ugyanazt a jelentést megtalálni az üzenetben, amit a kibocsátó ténylegesen eltervezett. A kibocsátónak erre mindig fel kell készülnie. Befogadónak, az üzenet címzettjét, és dekódolóját nevezzük. Zaj minden olyan hatás, amely a kommunikáció folyamatát megzavarja, annak kívánt hatását csökkenti. A folyamat bármely szakaszában előfordulhat Okai lehetnek a címzett pontatlan kiválasztása, félrekódolás, nem megfelelő csatornaválasztás. A befogadó oldalán az üzenet félreértése, erős ellenvélemény, vagy a forrás iránti bizalmatlanság okozhat zajhatást. A kommunikációs folyamat végsősoron zárt körfolyamat. A kibocsátott üzenet a befogadó oldalán visszacsatolássá alakul. A visszacsatolás mértéke jelzi a kommunikáció hatékonyságát. Ez lehet spontán, közvetlen visszacsatolás A személyes eladásnál az ügynököknek lehetősége van közvetlenül megtudni a vevők véleményét. A piackutatás segítségével az

információ célirányos gyűjtése és feldolgozása válik lehetővé. Az információ Az információ kifejezés eredetét a latin “informatio” szóval azonosítják, mely a kommunikáció folyamatát jelentette. A számos magyarázó, elméleti jellegű munka sorában autentikusnak tekintett az amerikai kormányzati jogi és adminisztratív definíció szerint: „az információ fogalom alatt a tény, adat, vélemény, ismeret kommunikációjának minden formája értendő, beleértve a számos, grafikus, szöveges, orális vagy valamilyen médium által hordozott formákat is.” Az információrobbanás az emberiség halmozódó ismerettárain túl kommunikációs robbanást is jelent, ezért kellett formalizálni, és géppel kezelhetővé tenni, ismeret (tudás) bázisú struktúrákra bontani az információk tömegét. 14 Az információtudomány három általános jellemzője − megbonthatatlan kapcsolódása az információtechnológiával (a technológiai

forradalom tette lehetővé az ipari utáni információs korba, az információs társadalomba való átmenetet), − interdiszciplináris jelleg (a legszűkebben vett tudományterületei: = a könyvtártudomány, = a számítógép-tudomány, = a kognitív tudomány - beleértve a mesterséges intelligenciát- és a kommunikáció tudományt, − kritikai, társadalmi és szociális természete (ez az információs társadalmak formálódásában döntő fontosságú). Az információs rendszer az információ szervezett gyűjtését, feldolgozását, továbbítását, ill. a meghatározott eljárás (manuális, gépi) szerinti terjesztését jelölő fogalom Az információs rendszerek létrehozását napjainkban mindinkább bonyolult technikai eszközök segítik. Ezeket az információtechnikai ipar állítja elő Összetevői − az integrált áramkörök, számítógépek, szoftverek, − a szóprocesszorok, általában az irodatechnika, − a robotok, a számvezérléses

szerszámgépek, − a CAD és a szakértő rendszerek, − a távközlési szolgáltatások és rendszerek (telefon, mobiltelefon, lapolvasó, − telex, facsimile), − az adatkommunikációs és távközlési szolgáltatások (videotext, e-mail, adatbázisok) Az informatizáció (mint az információgazdaság és az információs társadalom motorja) legfontosabb tényezője (és jele is) a bürokrácia, mint munkaerő és a nem termelő munkaerő növekedése. Ezek információfogyasztó tényezők. a technikai-műszaki fejlődés tükröződéseként a gazdasági rendszer komplexitásának növekedése, a specializálódás erősödése, az információkezelő jártasságok jelentőségének növekedése figyelhető meg. A hagyományos munkaerő mind nagyobb része cserélődik fel információs munkaerővel, és a nagyobb nyereség növekedése az ilyen típusú munkakörökben nagyobb. 15 A vállalkozás tervének információbázisa A vállalkozás

stratégiai tervezésével kapcsolatos információszerző munka célja a stratégia egészével és az egyes stratégia-elemekkel kapcsolatos információk megszerzése, összegyűjtése, feldolgozása és értelmezése. A stratégiai tervezés, a marketingkutatás és a piackutatás szervesen kapcsolódik egymáshoz. A marketingkutatás a stratégiai tervezés egyik legfontosabb- része. A stratégiai tervezés, a marketingkutatás és a piackutatás kapcsolatát a ábra mutatja be. Minden vállalkozás arra törekszik, hogy a lehető legnagyobb biztonsággal hozza meg döntéseit. Az egyre emelkedő kutatási - fejlesztési költségekből, a termés növekvő eszközigényességéből és a gyártás tömegszerűségéből következően az esetleges döntéselőkészítési hibák korrigálása különösen költséges. Egyre több és megbízhatóbb információra van szükség, mert a vállalkozások csakis így alakíthatnak ki és valósíthatnak meg sikeres

stratégiát. Az információk gyűjtése többféle célt szolgálhat annak függvényében, hogy milyen stratégiai döntés megalapozását segíti. A stratégiai tervezés során beszerezni kívánt legfőbb információkat a táblázat foglalja össze. 16 1. táblázat A stratégiai tervezéshez kapcsolódó információszerzés céljai Információszerzési cél A piaci kereslet meghatározása − a piac jelenlegi felvevőképességének, Példa Van-e és ha igen, mekkora igény hazánkban házhoz szállított gyorsfagyasztott pizzára? (potenciáljának) vizsgálata, a piaci részesedés megállapítása − A kínálat elemzése - a vállalkozástól független versenytársak vizsgálata Kik foglalkoznak Magyarországon jégkrémgyártással? terjed ki; − A vásárlók (fogyasztók) vizsgálata Kik vásárolnak biotermékeket ? − Egy-egy sajátos piaci szegmens, Mit vásárolnak a Magyarországra érkező vásárlói réteg elemzése − A vállalkozás

infrastrukturális feltételeinek megismerése, feltárása − A magatartás és motívum vizsgálata a szokásokat, azok változását elemzi. − A termékvizsgálat a termékek piacképességének megítéléséhez, az új holland turisták? Milyenek a szállítási lehetőségek? Milyen a A borvásárlók mely termékeket veszik saját fogyasztásra, és melyeket ajándékba ? A bevezetni kívánt új készétel - konzerv jobbe mint a már piacon levő termékek ? termék kialakításához, a termékszerkezet megváltoztatásához szolgáltat információt. − Az árvizsgálat a piaci árszínvonal alakulását tanulmányozza. A már piacon levő péksüteményekhez képest hogyan értékelhető a bevezetni kívánt új termék ára ? − A marketingcélú hatásvizsgálatok A Coca - Cola kupakgyűjtő akciója növelte-e és ha igen, milyen mértékben a cég forgalmát? Érdemes- e szponzorálni a Marlboro cégnek a Forma -1 futamokat? 17 A stratégiai

tervezéshez szükséges információk tartalmuk és jellegük szerint különböző típusokba sorolhatók. Az hogy a szükséges információ milyen információ típusba tartozik, egyúttal meghatározza a megszerzéséhez szükséges módszert is. 2. táblázat A stratégiai tervezés során megszerzendő információk és forrásaik Információ típusok Vizsgálati módszerek Tények, állapotok Vélemények Szándékok, tervek Szokások Motívumok − Szekunder kutatás − Megfigyelés − Kérdezés − Kérdezés − Kísérlet − Kísérlet − Kérdezés − Megfigyelés − Kérdezés − Kérdezés A stratégiai döntéseket megalapozó információknak három alapkövetelményt kell kielégíteniük: − relevancia és teljesség azt jelenti, hogy az információk a vizsgált jelenségre vonatkozzanak és lehetőleg valamennyi fontos (releváns) kérdésre választ adjanak. − megbízhatóság: csak így érhető el, hogy az információ

tükrözze a vizsgált valóságot − időszerűség : nyilvánvaló, hogy sok eseten 2-3 éves információk nem szolgálnak megfelelő alapul a piaci döntésekhez. Különösen igaz ez az élelmiszeriparban, ahol az egyes konkrét termékek piaca dinamikusan változik. Az szekunder információszerzés A stratégiai tervezésnél alkalmazott információszerzési módszerek két nagy csoportba sorolhatók : − Az ökoszkópikus (szekunder, asztali vagy másodlagos) információszerzés a már meglévő társadalom- és gazdaságstatisztikai adatok rendszerezett gyűjtését, feldolgozását, elemzését jelenti a vállalkozás sajátos céljainak, igényeinek megfelelően. Ilyen vizsgálat elvégzése célszerű például abban az esetben, ha a vállalat 18 arra keres választ, hogyan alakult a kenyérfogyasztás az elmúlt tíz évben, és ehhez felhasználja a KSH “Családi költségvetés” című évkönyvét, ahol megtalálható a kenyérfogyasztás családméret

és jövedelem szerinti bontásban. − A demoszkópikus (primer, terepi vagy elsődleges) stratégiai tervezés közvetlenül, elsődleges vizsgálatokkal szerez információkat a vizsgált társadalmi - gazdasági jelenségről. (előző példánkat folytatva: a vállalat arra keres választ, hogy milyen a nagy rost-tartalmú kenyérfélék fogyasztása a Szabolcs-Szatmár –Bereg megyei közepes, vagy magas egy főre jutó jövedelemmel rendelkező családok körében ). A szekunder információgyűjtés általában megelőzi, vagy helyettesíti a primer kutatómunkát, de sok esetben a primer adatok ellenőrését (verkfikálását) is szolgálja. A szekunder információgyűjtés előnyei : − Idő takarítható meg. A stratégiai tervezést megalapozó kutatások gyakorlatában ritka, hogy bőséges idő álljon rendelkezésre. Ha az új kutatás megtervezéséhez és beindításához szükséges idő töredéke alatt lehet információkhoz jutni, akkor több idő marad a

döntéshozatalra, illetve a döntések végrehajtására. − Munka és erőforrások takaríthatók meg . − Pénz takarítható meg. A nemzetközi tapasztalatok szerint jelentős megtakarítás érhető el a szekunder adatok alkalmazásával a primer adatokéval szemben. Ez a költség-megtakarítás elérheti a 80-85 %- ot. − Elképzelhető, hogy akik összegyűjtötték az adatokat, tapasztalataik, infrastruktúrájuk stb. révén jobb munkát végeztek mint amire a vállalkozás képes Itt elsősorban olyan makrogazdasági, demográfiai stb. adatokra kell gondolni, amelyeket széles kör és sokféle felhasználás céljából rendszeresen gyűjtöttek össze. − A későbbi primer vizsgálat során, a hipotézisek megalkotásakor a kérdések megformálásánál támaszkodni lehet a szekunder adatokra. A szekunder kutatás hátrányai: − Ezeket az adatokat valaki más gyűjtötte, más kutatás szükségleteinek kielégítésére, ezért nem várható, hogy

pontosan olyan információk álljanak rendelkezésre, amire a vállalkozásnak éppen szüksége van. A szekunder adatok mindig kompromisszumot jelenteknek. − Az adatok esetleg már nem időszerűek. Sok tény és szám mire közlésre kerül, akár több hónapos vagy több éves is lehet. 19 − Az adatokat lehet hogy olyan fogyasztóktól vagy vállalatoktól gyűjtötték, amelyek nem tartoznak a célcsoportba. Ebben az esetben elemezni kell, hogy a meglevő minta és a vállalkozás szemszögéből “optimális” minta eléggé hasonlítanak-e ahhoz, hogy kellő információt szolgáltassanak a marketingprobléma megoldására. − Az adatok nem eléggé megbízhatóak, és ezért csak részben alkalmasak a vizsgált kutatási kérdés megválaszolására. Kétféle probléma fordulhat elő: vagy nem áll rendelkezésre elég információ annak eldöntésére, mennyire pontosak az adatok, vagy ismertek a különböző torzító tényezők és hatásuk, és ezek

tudatában el kell dönteni: hajlandó-e a vállalkozás a meglévő információk felhasználására, vagy tovább folytatja az információgyűjtést. A szekunder információgyűjtésnek két bázisa van: ezek a belső és a külső ismeretforrások . A szekunder kutatást mindig a vállalkozáson belül, a belső információforrások feltárásával kell elkezdeni. Fontos belső információs forrás például a vállalati levelezés, a területi képviselők, ügynökök jelentései, a szakmai szövetségektől kapott információk, a már vállalati tulajdonban lévő, kutatóintézetektől rendelt anyagok. A vállalatoknál általában igen sok információ megtalálható, de azok a rossz információgazdálkodás miatt nehezen hozzáférhetőek. A külső információforrások felé csak akkor érdemes fordulni, ha a belső források már kimerültek. Az információrobbanás korában megnő a számítógépes adatbázisok, mindenekelőtt a számítógépes

világháló felhasználásának szerepe. A statisztika feladata és célja, hogy valósághű, tárgyilagos képet adjon a társadalom, a gazdaság, a tulajdonviszonyok, a környezet állapotáról és változásairól az államhatalmi és a közigazgatási szervek, valamint a társadalom szervezetei és tagjai számára. A cél elérése érdekében -összhangban a személyes adatok védelméről és a közérdekű adatok nyilvánosságáról szóló törvénnyel - az adatok statisztikai módszerekkel történő felvételét, feldolgozását, tárolását, átadását, átvételét, elemzését, szolgáltatását, közlését, valamint közzétételét törvény szabályozza. A magyar statisztikai rendszer irányító szerve a Központi Statisztikai Hivatal (KSH), mely a Kormány közvetlen felügyelete alá tartozó, szakmailag önálló, országos hatáskörű közigazgatási szerv. 20 A KSH feladata: − adatfelvételek megtervezése, adatok felvétele, feldolgozása,

tárolása, átadása, átvétele, elemzése, közlése, közzététele és védelme; − a statisztikai tevékenységek összehangolása, szakmai - meghatározott esetekben egyéb jellegű - irányítási tevékenység ellátása; − a népesség adatainak összeírása céljából időszakonként népszámlálás végrehajtása külön törvény alapján; − egyéb országos összeírások szervezése és végrehajtása; − a hivatalos statisztikai szolgálat országos statisztikai adatgyűjtési programja tervezetének összeállítása, jóváhagyásra történő előterjesztése, a saját adatgyűjtéseinek végrehajtása és a program végrehajtásának figyelemmel kísérése a hivatalos statisztikai szolgálat szerveinél; − az Országos Statisztikai Tanács bevonásával a statisztikai módszerek, fogalmak, osztályozások kialakítása, a számjelek meghatározása, készítése, nyilvánosságra hozatala, valamint használatuk kötelezővé tétele,

statisztikai regiszter működtetése és ennek alapján névjegyzék készítése; − más információrendszerek, a nyilvános, a közhitelű és egyéb nyilvántartások, valamint a hatósági ellenőrzési, gazdasági vagy egyéb tevékenységgel járó adatgyűjtések fogalmi és osztályozási rendszerének kialakításában való közreműködés; − az Országgyűlés és a Kormány évenkénti tájékoztatása az ország társadalmi, gazdasági, népesedési adatairól; − statisztikai adatok szolgáltatása az államhatalom és a közigazgatás szervei, a társadalmi szervezetek, az érdekképviseletek, a helyi önkormányzatok, a köztestületek, a tudományos, a gazdasági szervezetek, a lakosság és a hírközlő szervek, valamint a nemzetközi szervezetek részére; A Központi Statisztikai Hivatal a statisztikai adatszolgáltatók nyilvántartása érdekében névjegyzéket készít a gazdasági szervezetekről. A névjegyzék a jogi személyiségű gazdasági

szervezet, a gazdasági tevékenységet (vállalkozást) folytató természetes személy és jogi személyiséggel nem rendelkező szervezet nevét, azonosítóját (törzsszámát, illetőleg adószámát), statisztikai csoportképző ismérveinek kódját, székhelyét és levelezési címét, telefon-, telex- és telefaxszámát tartalmazza. A hivatalos statisztikai szolgálat működésének, munkája összehangolásának elősegítésére, a társadalmi érdekek képviseletének és az adatfelhasználók igényeinek érvényre 21 juttatására, az országos statisztikai adatgyűjtési program tervezetének véleményezésére, a KSH elnökének szakmai tanácsadó, véleményező szerveként Országos Statisztikai Tanács működik. A statisztikai adatgyűjtéseket − adatszolgáltatási kötelezettség előírásával, vagy − önkéntes adatszolgáltatás alapján lehet végrehajtani. Adatszolgáltatásra kötelezett bármely természetes és jogi személy,

valamint jogi személyiséggel nem rendelkező szervezet. Természetes személytől személyes adatára vonatkozó kötelező adatszolgáltatást csak törvény rendelhet el. Az adatszolgáltatási kötelezettséggel járó statisztikai adatgyűjtés kérdőívének címoldalán és az adatgyűjtést szolgáló egyéb anyagon, számítógépes adatfelvétel esetén annak kísérőjegyzékén, fel kell tüntetni az adatgyűjtő szervezet megnevezését, az adatgyűjtés végrehajtását elrendelő jogszabály számát, ha az adatszolgáltatást az országos statisztikai adatgyűjtési programot jóváhagyó kormányrendelet rendeli el, akkor a program nyilvántartási számát is, "Az adatszolgáltatás kötelező! Az adatszolgáltatás statisztikai célra történik!" szövegét, az adatgyűjtés címét, az adatszolgáltatók körét, az adatszolgáltatás gyakoriságát és határidejét és a szerv feltüntetését, amelyhez a kérdőívet továbbítani kell, "Az

adatszolgáltatás megtagadása, valótlan adatok közlése, valamint a késedelmes adatszolgáltatás büntető, illetőleg szabálysértési eljárást von maga után!" szöveget, az adatszolgáltatás időpontjának és az adatszolgáltató aláírásának helyét. Az adatszolgáltatásra kötelezett az előírt adatokat a valóságnak megfelelő tartalommal, megszabott határidőben és meghatározott módon, térítésmentesen köteles szolgáltatni. A népmozgalmi statisztika körében megfigyelésre kerül minden Magyarországon bekövetkezett születés, haláleset, házasságkötés, válás (a továbbiakban együtt: népmozgalmi esemény), valamint lakcímváltozás. A népmozgalmi események statisztikai felmérése céljából a KSH a következő személyes adatokat gyűjti: név, lakcím, állampolgárság, születési hely és idő, nem, családi állapot, iskolai végzettség, gazdasági aktivitás, foglalkozás, munkahely, gyermekek száma, a népmozgalmi

eseménnyel összefüggő egészségi állapot, az anyakönyvezés helye, az 22 anyakönyvi bejegyzés folyószáma, a népmozgalmi esemény és a kapcsolódó népmozgalmi események helye és ideje. A hivatalos statisztikai szolgálathoz tartozó szervek által végrehajtott adatgyűjtések eredményei kivétellel államtitoknak vagy szolgálati titoknak minősített adatok kivételével nyilvánosak. A nyilvánosságra hozásról e szervek saját hatáskörükben gondoskodnak Nem lehet nyilvánosságra hozni az minősített adatokat, valamint a statisztikai célt szolgáló, a természetes és a jogi személy, valamint a jogi személyiséggel nem rendelkező adatszolgáltatóval kapcsolatba hozható adatot (a továbbiakban: egyedi adat). Egyedi adat csak statisztikai célra használható, mással csak akkor közölhető, és abban az esetben adható át, valamint hozható nyilvánosságra, ha ehhez az adatszolgáltató előzetesen írásban hozzájárult. Ez a korlátozás nem

vonatkozik az azonos szerven belül statisztikai tevékenységet végző személyek egymás közötti adatközlésére. 23 3.táblázat A tipikus információforrások és piaci szereplők Források Szervezetek Statisztikák Nemzeti statisztikai hivatalok Hivatalos előírások, szabványok Államigazgatás, kutató vállalatok Jelentések Kutató vállalatok, államigazgatás, kamarák, érdekképviseleti szervezetek Terméktanulmányok Kutató vállalatok , reklámcégek, szakmai szervezetek Piactanulmányok Kutató vállalatok, kamarák Sajtócikkek, elemzések Újságok, magazinok, gazdasági szaklapok kiadói, tömegkommunikációs cégek Adatbázisok Kutató vállalatok Tudományos tanulmányok, Könyvtárak, oktatási intézmények diplomamunkák Szakkönyvek Könyvtárak A primer információk gyűjtése A primer (terepi vagy primer) kutatás közvetlenül gyűjt információkat a piaci szereplők magatartásáról, véleményéről. Előnye, hogy az

információgyűjtés alkalmazkodik a vállalkozás igényeihez, hátránya, hogy rendkívül költéges. A demoszkópikus stratégiai tervezési módszerek megválasztásakor egyidejűleg vesszük figyelembe a kutatott téma sajátosságait és a gazdaságosság követelményeit. A stratégiai tervezés céljának legmegfelelőbb módszer meghatározásának módszerét az ábrán mutatjuk be. A primer információszerzés két nagy csoportra, kvantitatív (“mennyiségi”) és kvalitatív (“minőségi”) kutatásokra osztható. A kvantitatív kutatás alapvető célja, hogy a kutatási kérdésekre minél nagyobb megbízhatósággal legyünk képesek számszerűsített válaszokat adni. A kvalitatív kutatások a „feltáró” jellegű kutatások közé tartoznak. Céljuk, mintavételi és adatelemzési módszereik és azok eredményei alapján eltérnek a kvantitatív kutatásoktól. A 24 kvalitatív kutatás elsősorban a „miért”-re kíváncsi, vagyis

azokra az okokra, motivációkra, véleményekre, amelyek a fogyasztók viselkedését, preferenciáikat meghatározzák. A kvalitatív és a kvantitatív kutatások szervesen kapcsolódnak egymáshoz. Összehasonlításukat a táblázat tartalmazza. A megfelelő kutatási módszer megkeresésének kialakításának lépéseit az ábra mutatja be 4.táblázat A kvalitatív és a kvantitatív kutatás összehasonlítása Kvalitatív kutatás Kvantitatív kutatás A jelenségek, motiváló tényezők Számszerűsíthető adatok megértése szerzése Általánosítás a minta alapján Minta Kisszámú, nem reprezentatív Nagyszámú, reprezentatív megkérdezett megkérdezett Adatgyűjtés Struktúrálatlan Struktúrált Adatelemzés Nem feltétlenül igényel Statisztikai eljárások statisztikai módszereket alkalmazandóak Megértés, hipotézis alkotás A vizsgált sokaságra Eredmény általánosítható 25 1. ábra A primer stratégiai tervezés

módszerének megválasztása várhatóan megérti a kérdést a válaszadó ? nem igen képes lesz értelmezhetõ választ adni ? nem igen megszerezhetõk - e a kívánt információk strukturált közvetlen megkérdezéssel ? nem igen hajlandó lesz válaszolni ? strukturált, közvetlen megkérdezés érdemes-e kötetlen formájú, közvetlen (mély)interjút alkalmazni nem strukturált, közvetett megkérdezés kötetlen, közvetlen megkérdezés kötetlen közvetett interjú A kvantitatív információgyűjtés jellemzői A megkérdezéses vizsgálatok előkészítése és végrehajtása A kvantitatív stratégiai tervezés célja, hogy a piaci szereplők viselkedéséről, a stratégiai tervezés során matematikai - statisztikai módszerek alkalmazásával szerezzen ismereteket. A vizsgálat során olyan mintavételi és értékelési technikák alkalmazására törekednek, melyek adott valószínűségi szinten képesek megbízhatónak tekinthető, statisztikailag

igazolható becsléseket adni a piac vizsgált jellemzőiről. Ebből következően a mintavételnél a reprezentativitásra, az értékelésnél a véletlen tömegjelenségek elemzésére törekednek. 26 A kvantitatív stratégiai tervezési módszerek közül leggyakrabban a megkérdezést alkalmazzuk. Ez a kutatási módszer metodikai alapjait tekintve szervesen kapcsolódik a közvélemény-kutatáshoz és a szociológia felvételi módszereihez. A kérdések irányulhatnak tényekre, véleményekre, vagy - ami a legfontosabb szándékokra, sőt ezek mögötti indítékokra (motivumokra), múltbeli vagy jövőbeli magatartásokra. A kvantitatív kutatás legfőbb lehetőségeit és jellemzőit a táblázatban foglaljuk össze. 5.táblázat Az egyes megkérdezési módok összehasonlítása Szempont Megkérdezés módja Telefonon (számítógépes hálózaton) történő megkérdezés gazdaságosság a kérdőívek megfelelő megtakaríthatók a arányú visszaérkezése

kérdezőbiztos utazási esetén viszonylag költségei és mind a olcsó megkérdezési távközlési, mind a módszer, számítógépes adattovábbítási díjak összehasonlító áron csökkenést mutatnak rugalmasság, a kérdőívnek rugalmasabb a levélben rövidnek, egyszerűen történő megkérdezésnél, a kitölthetőnek kell válaszadó pontosíthatja a lennie, nincs mód a kérdéseket, a kérdezőbiztos válaszok pedig újbóli kérdéseket értelmezésének tehet fel, hipertext rendszer pontosítására alkalmazásával az érdeklődő válaszadó jelentős többletinformációhoz juthat a kérdező teljesen a szemtől szembeni személyéből kiküszöbölhető a kontaktus hiánya adódó előnyök és kérdőívet névtelenül is valamelyes anonimitást torzítások visszaküldhetőek biztosíthat, de meg is nehezítheti a bizalom légkörének kialakulását a mintavételek és nehéz a minta a telefonkönyv, illetve az Eválalszolók összeállítása, a nem mail

címjegyzék egyre jobb együttműködése válaszolók, illetve a sokaságlista, mert nő a kérdőívet rosszul telefonnal (számítógépes kitöltők aránya modemmel) rendelkező jelentős hátrány háztartások száma Levélben történő megkérdezés a válaszadás átgondoltsága írásbeli válaszadás a beszélgetési idő esetén lehetőség nyílik korlátozott az egyes válasz alternatívák kellő átgondolására, értékelésére Forrás: Hofman Iné (1990) 27 Személyes megkérdezés rendkívül drága a lakáson történő megkérdezés, az üzletekben végzett megkérdezés nem feltétlenül reprezentatív a legrugalmasabb módszer, a válaszadó számára vizuális anyagok is bemutathatóak, lehetséges az ellenőrzés, egyes adatok (pl. kor, nem, lakóhely) közvetlen megkérdezés nélkül is azonosíthatóak a kérdező személye hat a megkérdezettre, a személyes kapcsolat bizalomerősítő lehet csökkenthető a visszautasítások száma kérdező

személyének helyes megválasztásával, a lakáson történő kérdezést azonban mind többen tekintik zaklatásnak, egy országokban (p. USA) törvények tiltják a válaszadó türelme korlátozott, sok esetben nincs is mód őt hosszabb ideig fenntartani (p. bolti megkérdezés esetén) A stratégiai tervezés központi jelentőségű kérdése annak meghatározása, hogyan, milyen módszerekkel hajtsuk végre az adatok begyűjtését. A megkérdezésnek három leggyakrabban elterjedt módja a levélben, telefon és a személyesen történő megkérdezés. Napjainkban gyorsan terjed a számítógépes levélen megvalósított stratégiai tervezés is. A levélben történő megkérdezés alkalmazásakor figyelembe kell vennünk, hogy az átlagos fogyasztóról még a válaszokhoz kapcsolódó nyereményjátékos akciók esetén is legfeljebb 10 %-os visszaérkezési valószínűséggel kaphatunk információt és így sem biztos, hogy azok töltik ki majd a kérdőíveket,

akiknek a véleményére leginkább kíváncsiak vagyunk. Tapasztalataink szerint gyakori, hogy sokkal inkább a család ráérő tagjainak lesz türelme a kérdőívek megválaszolásával bíbelődni. A megkérdezéses kutatás főbb lépései Mintavétel. A mintavétel a primer adatfelvételezés, elsősorban a megkérdezéses vizsgálatoknak fontos szakasza. Helyessége, pontossága kihat a kutatás eredményességére is Első feladat az alapsokaság meghatározása, ezt követően kell dönteni a mintavétel módjáról és a minta nagyságáról, vagyis arról, hogy hány családot, személyt, boltvezetőt stb. akarunk megkérdezni. A kutatás megtervezése során el kell dönteni, hogy a vizsgálat kikre terjedjen ki. Először a kutatási cél szempontjából szóba jöhető sokaságot meghatározzák meg, majd azt, hogy ezek közül hány személyt hogyan válasszanak ki. A vállalkozások gyakorlatában − az önkényes (random), − a kvóta szerinti, − a hólabda,

− az egyszerű véletlen és − a rétegzett mintavételt alkalmazzák. A felsorolt mintavételi technikák használatának szabályai a vonatkozó tankönyvekben megtalálhatók így részletes ismertetésükre nem térünk ki. Kevéssé ismert, de az piac feltárásánál és a fogyasztási szokások vizsgálatánál szerepet kaphat a hólabda mintavétel. Az elemzés a hólabda-effektuson alapul (azaz a kezdeti kis hógolyóból egyre hatalmasabb görgeteg lesz, amint egy hegyoldalon legurul, és közben mind több havat gyűjt magára). Ez a módszer a kvótás mintavétel egyik változata; különösen hasznos a különleges populációk 28 esetében. A kutató egy kisméretű induló mintát állít össze a saját ismeretei, ismeretségi köre és az adott kritériumok szerint. Ezután megkéri a válaszadók első hullámának minden tagját, hogy javasoljanak egy vagy két magukhoz hasonló válaszadót. Általában (bár nem mindig) reprezentatív minta születik

az eljárásból. A mintavételi technikák előnyeit és hátrányait a táblázat tartalmazza. 6 .tábla A mintavételi technikák összehasonlítása Előny Hátrány Nem valószínűségi (heurisztikus) Önkényes olcsó a kiválasztásból adódóan a gyors minta nem reprezentatív kényelmes Kvóta szerinti a minta egyes ismérvek az általánosítás veszélyes szerint szabályozott Hólabda speciális fogyasztói időigényes csoportok jellemzésére alkalmas Valószínűségi Egyszerű véletlen könnyen érthető nehéz megtervezni, jól általánosítható drága, lassú Rétegzett a minta statisztikailag jól nehezen lebonyolítható jellemzi az alapsokaságot megkérdezés drága Kérdőívszerkesztés A kérdőív terjedelme és bonyolultsága attól függően változik, hogy a megkérdezettekkel milyen módon kívánunk kapcsolatba kerülni: írásban, szóban vagy telefonon. A megkérdezésen alapuló stratégiai tervezés során gyakran

vetődik fel annak kérdése, hogy milyen skálákon mérjünk. Négyféle skála különíthető el. 29 − A nominális skála csak azt jelenti, hogy a vizsgált változókhoz tetszőleges elvek szerint számértékeket rendelünk. Ilyen skálát alkalmazunk akkor, amikor arra kérjük a válaszadókat, hogy spontán módon nevezzenek meg például általuk ismert növényolaj márkákat. Az egyes márkákhoz a könnyebb kódolás érdekében számértékeket rendelünk és ezen kódszámokkal tartjuk őket nyilván. Ebben az esetben számérték nagysága semmilyen kapcsolatban nincs a márka bármely jellemzőjével. − Az ordinális skála alkalmazásakor nagyság szerinti sorrendbe rendezzük a vizsgált tényezőket. Ebben az esetben az egyes sorrend- értékek még nem mondanak semmit a vizsgált változók közötti különbségek nagyságára vonatkozóan. Ennek jellemző példája, ha arra kérjük a vállalkozót, jelölje meg, milyen gyakran fogyaszt alkoholos

italt. Ha naponta, akkor ahhoz egyes, ha hetente, akkor kettes, ha legalább havonta hármas, ha legalább évente akkor négyes, ha pedig egyáltalán nem, akkor ötös értéket rendelhetünk a válaszaihoz. − Az intervallumskála alkalmazásakor a vizsgált objektumot olyan skálán kíséreljük meg elhelyezni, melynek alsó és felső minimális és maximális értéke ismert. Ilyen skálát alkalmazunk abban az esetben, ha a válaszadót arra kérjük, jelöljön meg l-6-ig terjedő skálán, mennyire ízlik neki a kóstolt húsipari szárazárú. Ha egyáltalán nem ízlik, akkor adjon egyest, ha nagyon ízlik, adjon hat pontot. A hétköznapi élet legismertebb intervallum skálája a Celsius hőmérő. De mint ahogy nem lehetne azt állítani, hogy a l0 0 C -os meleg kétszer akkora, mint az 5 0C fokos, ugyanígy más intervallum skálák értékeinek összehasonlításakor sem alkalmazható hasonló megoldás. − Az arányskála nemcsak relatív skála alappontokhoz

viszonyított különbségek kifejezésére alkalmas, hanem segítségével abszolút értékben is összehasonlíthatók a vizsgált változók. Ilyen skálát alkalmazunk mikor arra kérjük a válaszadót, hogy jelölje meg becslése szerint körülbelül hány liter családjának egy főre jutó tej fogyasztása hetente. A stratégiai tervezésban alkalmazott kérdéseket leggyakrabban a válaszlehetőségek alapján különböztetjük meg. Eszerint léteznek nyílt és zárt kérdések A nyílt kérdések szabad válaszadást tesznek lehetővé, vagyis a kérdezett saját szavaival fejezi ki a kérdéssel kapcsolatos véleményét. A módszer kérdezéstechnikai előnye az egyszerűség, de a kapott válaszok feldolgozása a válaszok heterogén és szórt jellege miatt többnyire nagyon nehéz. 30 A zárt kérdések estében a megkérdezettnek előre meghatározott válasz-lehetőségeket kínálunk fel. Az egyszerű dichotómikus ( alternatív kérdések, pl igen-nem/)

helyett ahol lehet, célszerű a szubjektív vélemények, érzések számszerűsítése és így összevetésre alkalmas skálákat is kialakítanunk. A zárt kérdések feldolgozása viszonylag egyszerű feladat, de használatuk veszélye, hogy orientálják a válaszolókat. A kérdőívszerkesztés módjára általános érvényű recept nem adható. Ahány kutatás, annyiféle kérdőív, a témától, a megkérdezettek demográfiai stb. ismérveitől és a kutatók beállítottságától függően. Egy kérdőív megalkotása többlépcsős feladat, még a gyakorlott piackutatók is csak többszöri átdolgozás, kollegáikkal végzett konzultációk és a kérdőív (akár többszöri) kipróbálása után jutnak kielégítő eredményre. Vannak azonban a kérdőívek szerkesztésének általános és specifikus szabályai, amelyeket mindig célszerű betartani . A legfontosabb általános szabályok: − rövidség, tömörség, − egyszerű megfogalmazás, −

szinonimák, bonyolultabb kifejezések kerülése, − egy kérdés csak egyetlen témára vonatkozzon, pl. „vásárolt-e az elmúlt héten vörös vagy fehér bort?”, a válaszolók egy része nem fogja tudni hogy mit válaszoljon, a feldolgozást pedig megnehezíti az ilyen kérdésfeltevés; − ne várjunk el, vagy ne követeljünk meg túlzott emlékezőtehetséget a megkérdezettől, ha ilyen jellegű információra van szükségünk akkor intervallumok megadásával segítsük a válaszadást, pl. mióta fogyasztja, ismeri az X cég borait? egy éve, három éve, régebben stb. ; − igen fontos a kérdések semleges megfogalmazása. Egyrészről sok kifejezés a használat során pozitív vagy negatív tartalmat vett fel, pl. a manipulálás /befolyásolás/ kifejezésnek az emberek inkább negatív, mintsem pozitív tartalmat tulajdonítanak, másrészt a nem semleges kérdésfeltevés befolyásolja az adandó válaszokat; − logikai sorrend betartása. Ez azt

jelenti, hogy a kérdőívnek legyen egy logikai váza, ellenkező esetben nagyon nehéz lesz megválaszolni és feldolgozni (lehetőleg mindig az általánosból haladjunk a konkrét felé); − lélektani sorrend, célszerű a „rázósabb” vagy kényes kérdéseket (pl jövedelemhelyzet) a kérdőív végén feltenni, amikorra már valószínűleg jó kontaktus alakult ki a megkérdezettel. 31 A speciális szabályok leginkább az írásbeli megkérdezésnél érvényesülnek. Közülük a legfontosabbak: − a kitöltés név és cím nélkül is legyen lehetséges; − egyszerű megválaszolhatóság ; − kísérőlevél (küldő pontos megnevezése, címe, megszólítás, megkérdezés célja, kiválasztási eljárás ismertetése, miért fontos számunkra a megkérdezett véleménye, válaszok bizalmas kezelése, név nélküli felhasználása, kitöltési útmutató, használt fogalmak meghatározása visszaküldés módja, határidő, köszönet a

válaszadásért, aláírás), − egyéb észrevétel, javaslat számára mindig biztosítsunk helyet, − kérdező neve, kérdés helye, − kérdező saját benyomásai, − válaszboríték. Próbakérdezés. Az előző pontban említett kérdőív kipróbálása, vagyis annak ellenőrzése, hogy a feltett kérdések érthetőek, könnyen megválaszolhatóak-e, melyek azok a kérdések, amelyek esetleg feleslegesek, vagy másként megfogalmazva kell őket feltenni, vannak-e olyan témák, amelyek kimaradtak a kérdőívből stb. A kérdőívek véglegesítése. A próbakérdezés eredményétől függően a szükséges változtatások, módosítások végrehajtása és a kérdőív kellékeinek /pl. válaszboríték, a válaszadást segítő kártyák, ábrák stb./ elkészítését kell elvégezni A kérdőívek postázása és/vagy a kérdezőbiztosok oktatása. Ha a megkérdezettektől írásban kérjük a válaszokat, akkor a kérdőíveket postán kell

kiküldeni. Ha a megkérdezés szóban történik, akkor a kérdezőbiztosokat meg kell tanítani az elvégzendő feladatra, meghatározva a kitöltött kérdőívek leadási határidejét. A szóbeli megkérdezés során rendkívül körültekintően kell eljárnunk. Az alkalmazandó legfontosabb szabályokat hat pontban foglalhatjuk össze. − Minden esetben a feladat elvégzéséhez megfelelő intelligenciájú, kellően motivált kérdezőbiztosokat alkalmazzunk. A felkészületlen, nem eléggé érdekelt kérdezőbiztos csökkenti a válaszadó bizalmát, sőt hajlamos lehet arra is, hogy a beszélgetés gyorsítása érdekében saját véleményét erőltesse a megkérdezettre. 32 − A kérdezőbiztosokat mindig lássuk el olyan igazolással, amiből egyértelműen kitűnik, hogy mely cég részére végeznek piackutató tevékenységet. − A kutatás befejezését követően a visszaélések elkerülése miatt a cégszerűen aláírt lebélyegzett és sorszámozott

kérdezőbiztosi igazolványokat gyűjtsük be és semmisítsük meg. − Minden esetben tanítsuk meg a kérdezőbiztosoknak a helyes, udvarias viselkedés alapszabályait. Tudatosítsuk velük, hogy munkájuk csakis akkor lehet eredményes, ha tisztelettel köszönnek, megkérdezik az interjúalanyt, hogy nem zavarják-e és mindvégig érzékeltetik a megkérdezettel, hogy válaszai nagyon fontosak. Nem lehet eléggé hangsúlyozni a testi ápoltság, a megfelelő öltözködés és a testbeszéd jelentőségét. − A kérdezőbiztosok munkájának ellenőrzése alapvető fontosságú. Lehetőség szerint személyesen is ellenőrizzük szúrópróbaszerűen a kérdezőbiztosok tevékenységét és ugyanígy célszerű megkeresni annak a lehetőségét is, hogy néhány megkérdezett véleményét is meg tudjuk a piackutató munkájáról. − Ha beszélgetés vagy a kérdőív kitöltése hosszabb időt vesz igénybe, úgy érdemes apró ajándékkal is megköszönni a

kitöltő figyelmességét. Torzíthatja a válaszokat, ha az ajándékok kapcsolódnak a stratégiai tervezés kérdéseihez. Ebben az esetben főleg alacsonyabb iskolai végzettségű válaszadóknál gyakori, hogy azért adnak kedvezőbb válaszokat a kérdésben szereplő termékről, mert így nagyobb, vagy értékesebb ajándékot remélnek. Célszerűbb azért elkerülni az ilyen hatásokat és ha például egy új kávéfajtáról kérdezünk, akkor csokoládét ajándékozzunk, a csokoládéfogyasztásról kérdezzük meg a fogyasztókat, akkor kávéval kedveskedjünk számukra. A kérdőívek visszaérkezése és ellenőrzése. Szóbeli megkérdezés esetén a kérdezőbiztosok a megadott időpontra visszahozzák a kitöltött kérdőíveket. Írásbeli kérdezéskor a kutatónak el kell döntenie, hogy mennyi ideig, hány napig, vagy hétig vár a kérdőívek visszaérkezésére. Az ezt követően beérkező kérdőívekkel már nem tud foglalkozni A

visszaérkezett kérdőíveket ellenőrizni kell. Az ellenőrzés során azt vizsgálják, hogy a kérdőívek megfelelnek-e a formai követelményeknek, vagyis minden rovat ki van-e töltve. A hiányosan kitöltöttek nem, vagy csak részben használhatóak. Az ellenőrzés érdemi része azt jelenti, hogy nincs-e a válaszok között tartalmi ellentmondás. Azt is vizsgálni kell, hogy a visszaérkezett kérdőívek mennyisége és összetétele megfelel-e a mintavétel során meghatározott követelményeknek. 33 Feldolgozási utasítás készítése. Azoknak a táblaterveknek az elkészítése, ahogyan a kérdőívek adatait a feldolgozás során gyűjteni és csoportosítani kell, az elvégzendő számítások kijelölése. A primer információk feldolgozása A visszaérkezett kérdőíveket formailag és tartalmi szempontból egyaránt ellenőrizni kell. A formai ellenőrzés során azt vizsgálják, hogy a kérdezett válaszolt-e a kérdésekre. Ha a kérdőív igen

hiányos akkor a vizsgálatból kizárják. Ha csak egy-két kérdésre nem adott választ, akkor még feldolgozásra kerülhet. A tartalmi ellenőrzés során a válaszok ellentmondásmentességét kontrollálják. A kutatásnak ebben a fázisában kell ellenőrizni azt is: van-e elegendő kérdőív ahhoz, hogy megfeleljenek a minta összetételével kapcsolatos követelményeknek. A válaszok kódolása, csoportosítása A számítógépes feldolgozásnak előfeltétele a kódolás. A kérdőíveket kódoljuk a válaszadók statisztikai adatai szerint is. Ez utóbbiak olyan ismérvek amelyek előzetes hipotézisünk szerint befolyásolják a megkérdezettet a termék fogyasztásában, a vásárlások gyakoriságában, a termékről kialakított képben stb. Olyan független változókról van tehát szó amelyek a kutatást végzők szerint alkalmasak lehetnek az adott piac szegmentálására. Az élelmiszerek esetében a legfontosabb független változók: − nem, −

életkor, − foglalkozás, − lakóhely, − családi állapot, − közös háztartásban élők száma, − iskolai végzettség, − lakásviszonyok. Ide tartozna még a jövedelem is, de az utóbbi évek stratégiai tervezési gyakorlata azt mutatja, hogy erre az emberek döntő többsége nem szívesen válaszol, és nem ad helyes választ. 34 Nemcsak a kérdőíveket, de az egyes válaszokat is kódolni kell. A válaszok kódolása három tevékenységet foglal magában − a kvalitatív tényezők számszerűsítését, − a kvantitatív válaszok egységesítését és − a csoportosítást A kvalitatív válaszok számszerűsítése azt jelenti, hogy az egyes válaszlehetőségekhez számokat rendelünk, ezeket használjuk a feldolgozás során, és csak az értékeléskor fordítjuk vissza a kódokat az eredeti értelmezésre. A kvantitatív válaszok egységesítésekor a válaszokat közös mértékegységben és azonos időszakra vonatkoztatva

kell kifejezni ( pl. Mennyi bort fogyaszt Ön? két litert hetente, tizenkét üveg havonta, stb.) A nyílt kérdésre adott válaszok csoportosítása a feldolgozási munka egyik sarkalatos kérdése. A nyílt kérdés számos előnyt nyújt a kutatónak, de az ilyen kérdések alkalmazásának hátránya hogy feldolgozásuk bonyolult és számos hiba forrása lehet, mert a válaszok eredeti formájukban nem összegezhetők. Éppen ezért az egyes válaszokat meg kell kísérelnünk jellemző válaszkategóriákba csoportosítani. A kérdőívhalmazból véletlenszerűen kiválasztjuk a minta hozzávetőleg l0-l5 százalékát. A kiválasztott kérdőíveken tanulmányozzuk a nyílt kérdésekre adott válaszokat, és ezek segítségével összevont, lényegében azonos válaszvariációkat képezünk. Ezzel a módszerrel a nyílt kérdést gyakorlatilag átalakítottuk szelektív (zárt) kérdéssé. Feldolgozáskor a konkrét válaszokat az előzetesen kialakított kategóriákba

soroljuk. Az olyan válasz, mely egyik kategóriába sem illik, az ún egyéb csoportba kerül. Az eljárás lényege a megfelelő kategóriák kiválasztása Abban az esetben, ha túlságosan magas az egyéb kategóriába kerülő válaszok aránya, egyértelmű, hogy a kategorizálás hibás volt. A nyílt kérdések szelektívvé alakításának legnagyobb veszélye abban van, hogy a besorolásnál hajlamosak vagyunk előzetes hipotéziseinket „igazolni”. Ennek kivédésére célszerű olyan szakember segítségét kérni, akinek objektivitása inkább feltételezhető, mert nem vett részt a kutatásban. A feldolgozás A nyert válaszokat alapvetően kétféle módon dolgozzuk fel, egyenes és keresztfeldolgozást kell elkülönítenünk. Az „egyenes” feldolgozás a válaszokat a független változók szerint csoportosítja. A keresztfeldolgozáskor új összefüggések feltárására törekszünk, új befolyásoló tényezőket keresünk. Ez a gyakorlatban azt jelenti,

hogy a kérdőív egyes kérdéseire kapott 35 válaszokat szembe állítjuk egy másik véleményeloszlással. Ily módon valamelyik kérdésre adott válaszokat független változóként kezelve ennek függvényében dolgozzunk fel a többi kérdést. Egyenes feldolgozást alkalmazunk pl. akkor ha a borfogyasztás gyakoriságát vizsgáljuk lakóhely szerint vagy a különböző foglalkozási csoportokban. Kereszt feldolgozást alkalmazva azt állapítjuk meg, hogy a különböző gyakorisággal húsipari szárazárut fogyasztók (naponta, hetente stb.) vásárlási szokásaik, termékismertségük, stb mennyiben különböző. A korszerű piackutatás széleskörűen épít a korszerű számítógépes programcsomagok gyakorlati felhasználására. Az egyes matematikai-statisztikai elemző módszerek gyakorlati alkalmazásának lehetőségeit a 7. táblázat mutatja be 36 A piackutató kérdése Hogyan jellemezzem a mintában szereplő válaszadókat és válaszaik

értékeit? hogyan határozhatom meg, hogy a vizsgált jellemzők között milyen összefüggések vannak ? hogyan jellemezzem két vagy több, nominális, ordinális vagy intervallumskálán mért változó kapcsolatát? van-e különbség a válaszok között a válaszadók szocio-demográfiai vagy egyéb jellemzői szempontjából Van -e szignifikáns differencia a van-e különbség a válaszok között a válaszadók egyidejűleg figyelembe vett szocio-demográfiai vagy egyéb jellemzői szempontjából (pl más -e a vidéki városban élő, 50 év feletti, egyetemet végzett férfiak napi átlagos cigarettafogyasztása, mint a fővárosi, legfeljebb érettségizett hölgyeké?) hogyan rendszerezhetők, csoportosíthatók a vizsgálatban szereplő válaszadók több szempont egyidejű figyelembe-vételével ? hogyan határolhatók el a piaci szegmensek több szempont egyidejű figyelembe vételével ? a kérdés matematikai lefordítása Milyen leíró (deszkriptív) statisztikai

mutatókkal írható le a vizsgált statisztikai sokaság milyen összefüggés van két sokaság (lehetőleg legalább intervallum-skálán mért) értékei között a válasz leíró statisztikai jellemzők: átlag, szórás, medián, módusz, csúcsosság, ferdeség, percentilisek, gyakorisági táblázatok regresszióanalízis milyen összefüggés van két sokaság (általában nominális, ordinális, vagy intervallum skálán mért) értékei között kereszttábla-elemzés és loglineáris modellek egyezik-e két várható érték, ha ismerjük azok szórásait ha nem ismerjük azok szórásait kétmintás u - próba kétmintás t-próba több várható érték származhat- e ugyanabból az alapsokaságból egytényezős varianciaanalízis származhat-e azonos alapsokaságból a vizsgált jellemzők? Többtényezős variancia-analízis határozzunk meg a vizsgált objektumok egymástól mért távolságát az egyes szempontok kifeszítette térben cluser- analízis

(fürtelemzés) határozzunk meg azt a függvényt, mely alkalmas a vizsgált alapsokaságok szétválasztására diszkriminancia-analízis, 37 A stratégiai tervezést megalapozó kutatási jelentés A stratégiai tervezést megalapozó kutatási jelentés annyit ér, amennyire képes hozzájárulni a stratégiai döntés bizonytalanságának csökkentéséhez. A színvonalas kutatási jelentés a főbb kutatási problémákat több oldalról közelíti meg, többféle módszert alkalmazva. Az utóbbi időben egyre gyakoribb hogy a piackutató jelentést személyes konzultáció (úgynevezett prezentáció) keretében adják át a megbízónak. Ez feltétlenül hasznos, hiszen a kutatók számos olyan eszközt is felhasználhatnak, video, írásvetítő, stb. amellyel mondanivalójukat jobban súlypontozni, és hatékonyabban elfogadtatni képesek. A kvalitatív kutatások A stratégiai tervezési tevékenység mindinkább a vállalati tervezőmunka alapvető információ

forrásává válik és ebből adódóan fontosságával együtt növekszik a stratégiai kutatásra elkülönített pénzügyi források mennyisége is. Ezen eszközök bővülésével párhuzamosan egyre nagyobb mértékben kerülnek előtérbe az olyan fejlett a korszerű pszichológia eredményeit is kiterjedten felhasználó módszerek, melyek lényegesen nagyobb felkészültséget és eszközrendszert igényelnek, mint a hagyományos megkérdezésen alapuló technikák. Így jött létre a kísérleti eredményeken nyugvó stratégiai tervezés gyakorlata, mely közvetlen információkat kísérel meg szerezni a fogyasztó viselkedéséről. A kvalitatív információgyűjtést elsősorban a vállalati termékek piacképességének elemzésére célszerű felhasználni. Leggyakrabban alkalmazott módszerei • a megfigyelés; • a megkérdezés és • a kísérlet. A megfigyelés során viszonylag egyszerűen lehet információhoz jutni. Az információszerzésnél

leggyakrabban egy adott fogyasztói célcsoportba tartozók vásárlási, termékhasználati magatartását ismerjük meg. A legtöbb piaci vizsgálat megfigyeléssel kezdődik, és a megfigyelés alapján állítják fel a hipotézist, amelyet a későbbiekben megkérdezéssel vagy kísérlettel megerősítenek vagy elvetnek. A megfigyeléses vizsgálatoknak két fő formája a résztvevő illetve a nem résztvevő megfigyelés. Az első esetben a megfigyelést végző aktívan résztvesz a megfigyelésben leggyakoribb formája a próbavásárlás végzése, és ennek során az eladó viselkedésének, a termékek elhelyezésének a vizsgálata, a másik esetben - amely értelemszerűen az előzőnél vagyis a résztvevő megfigyelésnél szélesebb körre terjed ki - a megfigyelést végző a megfigyeltek számára láthatatlanul követi az eseményeket, pl. a vásárlók viselkedését 38 regisztrálja egy önkiszolgáló boltban vagy egy szaküzletben. Tágabb értelemben a

megfigyelés tárgya lehet valamennyi olyan tevékenység, mely közvetlenül vagy közvetve információt ad a piackutató számára a fogyasztói magatartásról. Ilyen, sajátos megfigyelési tevékenység például a háztartási hulladék összetételének vizsgálata és annak matematika statisztikai elemzése. A szemétkutatás révén nagyon sok olyan információ nyerhető, melyek másképp nem szerezhetők be. Mindkét megfigyeléstípusnak nagy előnye, hogy eredményessége teljesen független a vizsgált személyek együttműködési hajlandóságától. A megfigyelés célja, hogy a fogyasztót természetes vásárlási vagy fogyasztási körülmények között, illetve az azt lehető legjobban megközelítő környezetben vizsgálják. A megfigyelésen alapuló vizsgálatok akkor nyújtanak a legtöbb eredményt, ha a fogyasztó vásárlási magatartása ismétlődő és viszonylag gyakori. A megfigyelések hatékonysága annál nagyobb, minél gyakoribb az

adott időegység alatt megfigyelt fogyasztói viselkedések száma. Nyilvánvaló például, hogy egy nagy szupermarketben sokkal könnyebb megfigyeléseket végeznünk, például arról, hogy a fogyasztó milyen rágógumi márkát tesznek a bevásárló kocsiba, mint egy falu vegyesboltjában, ahol a márkák versenye is kisebb. A megfigyelésen alapuló vizsgálatok jelentős előnye, hogy közvetlenül szolgálnak információval és az ismeretek megbízhatóságát nem torzítja sem a válaszadó, sem a kérdező. Így volt kimutatható például, hogy a valóságban a fogyasztók több töményszeszes italt fogyasztanak, mint amennyit a kérdezőbiztosokkal közöltek, mert a háztartási szemét összetételében lévő töményszesz italos üvegek számából egyértelműen igazolható és meghatározható volt a fogyasztás. Hasonlóan érdekes információt szolgáltathat a családokon belüli döntéshozatali mechanizmus vizsgálatára az a megfigyelés, amikor az egyes

családok viselkedését vizsgálják, például rejtett kamerák, vagy egyoldalú tükrük segítéségével a bevásárló helyeken. Ha kérdőíves megfigyelést alkalmazunk, akkor a megkérdezett szülők azt állítják, hogy a vásárlási döntésék meghatározó többségét ők hozzák, ezzel szemben a családi viselkedés közvetlen vizsgálata azt igazolja, hogy a gyerekek szerepe lényegesen nagyobb a döntés meghozatalában, mint ahogy azt a szülők - vélelmezett tekintélyük hangsúlyozása érdekében - beismernek. A megfigyeléses technikák alkalmazása hatékonyan segítheti olyan csoportok fogyasztói magatartásának feltérképezését is, akik idejük korlátozottságából, vagy fontosságuk tudatából következően nem lennének hajlandóak kérdőívek kitöltésével foglalkozni. 39 A megfigyeléses technikák jelentős hátránya azok magas költsége és a reprezentativitáshoz szükséges nagy megfigyelés -szám. A különböző

megfigyeléses technikák több csoportba sorolhatók. A megfigyelések egyik része természetes körülmények között zajlik, például egy szupermarketben, másik része mesterséges körülmények között, például olyan, a piackutató cég berendezte eladótérben, melynek kialakítása és áruválasztéka eltér az eredetitől és így több lehetőség adódik például a versengő termékek közötti választás folyamatának megfigyelésére. A nyilvánosan, vagy a rejtett módon történő fogyasztói magatartás megfigyelés közötti választásnál célszerű figyelembe venni, hogy a megfigyelő személye befolyásolhatja a fogyasztó viselkedését, ugyanakkor a rejtett kamerákkal, tükrükkel történő megfigyelés költségesebb, speciális technológiát igényel és alkalmazásának során minden másnál nagyobb mértékben kell tekintetbe venni a fogyasztók személyiségi jogait. A megfigyelés módja és rendszerezettsége szempontjából strukturált

vagy strukturálatlan lehet. A strukturált megfigyeléseket célszerű alkalmazni például a boltban dolgozó eladók fogyasztást és fogyasztói magatartást befolyásoló tevékenységének meghatározására. A nem strukturált megfigyeléseket inkább a jól felkészült piackutatók alkalmazzák, a fogyasztók bolton belüli mozgásának, viselkedésének feltárására. A közvetlen megfigyelésen alapuló módszerek egy része napjainkban már gépesített és automatizálható. Ilyen eszköz lehet például egy hipermarketbe belépő, vagy a hipermarket egyes polcai előtt elhaladó, esetleg a különböző polcrészek előtti várakozás idejét rögzítő műszerek alkalmazása. Különösen gyors ütemben terjednek azok a módszerek, melyek a fogyasztók televíziónézési szokásainak automatikus megfigyelésére alkalmasak. Ezek lényege, hogy egy mikroprocesszort helyeznek el az erre önként vállalkozó nézők televízió készülékében és ez rögzíti, hogy a

készüléket melyik csatornáról, melyik csatornára, milyen időpontban kapcsolták át. Így lehetőség nyílik arra, hogy meghatározzák a különböző fogyasztói célcsoportoknak szóló reklámok optimális sugárzási időpontját. A pszichológiai vizsgálatoknál a kísérleti pszichológia eszköztárát is széles körben felhasználják. Ennek példája a fogyasztó szemmozgásának speciális eszközökkel történő vizsgálata, mely alkalmas lehet például arra, hogy meghatározzák, milyen hirdetéseket, mely formában, milyen lapokban a legcélszerűbb elhelyezni. Az agy elektromos hullámainak mérése arra lehet alkalmas, hogy ezek segítségével megvizsgálható legyen a különböző reklámérvek, vagy márkanevek alkalmassága az érdeklődés felkeltésére. A kvalitatív stratégiai tervezés gyakran alkalmazott formája az egyéni mélyinterjú. Ennek keretében a megkérdezett fogyasztó véleményét részletesen feltárjuk és értékeljük. 40

Ilyen mélyinterjú különösen hatékonyan használható olyan esetekben, ha az egyes döntéshozók véleményére és értékeire vagyunk kíváncsiak. Ilyen interjút lehet célszerű alkalmazni például a nagyértékű élelmiszeripari gépek értékesítése során, vagy az exportmarketingben. Egyéni mélyinterjú javasolható olyan esetekben is, ha a vizsgálni kívánt téma személyesebb jellegű és a fogyasztó nem szívesen beszélne arról szűkebb társaságban sem. Ezek közé tartozik például az élelmiszerfogyasztás és bizonyos egészségügyi problémák - például székrekedés összefüggése. Végül az egyéni mélyinterjú alkalmazható olyan vásárlási döntések feltárására, ahol részletesebben meg kell ismernünk magának a döntésnek a folyamatát, a döntést befolyásoló tényezők hatásmechanizmusát. Az élelmiszeriparban jellegzetesen ilyen feladat például a külkereskedelmi stratégiai tervezés, ahol a döntéshozók nagy számú

tényezőt kell hogy mérlegeljenek egy-egy üzlet megkötése során. Az egyéni mélyinterjúk módszerét gyakran alkalmazzuk a szakértői megkérdezések során is. A fókuszcsoportos interjú viszonylag kevés válaszadó, három-tizenkét személy egyidejű bevonásával zajlik. A vitát vitavezető, az úgynevezett moderátor vezeti Időtartama 1-3 óráig terjedhet. A beszélgetések tartalmát általában magnetofonra, vagy videóra rögzítik, így később elemezhető az egyes csoporttagok viselkedése és a videófelvétel alkalmazása esetén az ú.n nem verbális kommunikáció eszközeinek alkalmazása is A beszélgetés bevezető részében a csoporttagok és a vitavezető kölcsönösen bemutatkoznak, a vitavezető ismerteti a beszélgetés célját és azokat a legfőbb kéréseket, melyek a munka zavartalanságát demokratikus jellegét szolgálják. (Többek közt itt célszerű elmondani, hogy mindenki őszintén nyilvánítson véleményt, ugyanakkor senki ne

bírálja a másik álláspontját.) A bevezetést követően a moderátor röviden ismerteti a vizsgálat célját és átfogó információkat szerez a résztvevők fogyasztói magatartásáról. Ezt követően kerülhet sor a fókuszcsoportban végzett munka legfontosabb részére, a konkrét stratégiai tervezési kérdés megvitatására. Ekkor célszerű kihasználni azt az előnyt, hogy a beszélgetés során mód nyílik a termékek bemutatására, azok jellemzőinek megvitatására. A fókuszcsoportos interjú záró részében a moderátor összefoglalja a főbb megállapításokat és szükség esetén ekkor már bizonyos emberi közelség kialakulását követően kerülhet sor egyes demográfiai jellemzők pl. iskolai végzettség, munkahely megkérdezésére is. A fókuszcsoportos módszert több célra használhatjuk. Ezek közül a legfontosabbak 41 • A fogyasztók egy-egy termék felhasználásával kapcsolatos igényrendszerének, szükségleteinek

feltérképezése. • Különböző termékötletek vizsgálata. • A termékek piaci pozicionálása. • Marketing kommunikációs eszközök tartalmi és formai kialakításának vizsgálata. • A fogyasztók értékrendszerének feltárása. • A kérdőívek összeállítását megelőzően az azokban használt fogalomrendszer metafórák egyértelmű alkalmazásának elemzése. • Attitűdök és viselkedés tanulmányozása. A fókuszcsoport alkalmazásának jelentős előnye, hogy a csoportban végzett beszélgetés olykor nagyobb motiváló erőt jelenthet, mintha csak mélyinterjút alkalmazunk. A válaszadók egyes kérdéseket magabiztosabban válaszol meg, ha érzi, hogy problémáival, gondjaival nincs egyedül, mások is hasonló nehézségekkel küzdenek. Az esetlegesen kialakuló vitában spontán válaszok gyakran őszintébbek. A csoport hátránya a jelentős előkészítési költség, a csoport összeállításakor jelentkező nagyfokú

szervezőmunka igény és annak veszélye, hogy a csoporttagok a kialakuló beszélgetés során nem lesznek őszinték, hanem egyfajta szerepet játszanak. A stratégiai tervezés során olykor speciális módszereket is alkalmazunk a fogyasztók gondolkodásának megismerése érdekében. Ilyen lehet például a szótársítás Ekkor a fogyasztókat arra kérjük, hogy mondják el bizonyos szavakból milyen más szavakra, fogalmakra asszociálnak. Kellő pszichológiai felkészültség birtokában a piackutatók gyakran alkalmazhat sajátos megközelítési, kérdezési technikákat is. Az egyik magyarországi édesipari vállalat például úgy próbálta meg megtudni, hogy újfajta csokoládéjához milyen csomagolást tartanak legmegfelelőbbnek a fogyasztók, hogy arra kérte őket, írják le, milyen ruhába öltöztetnék a csokit, ha az ember lenne. Egy dohányipari cég úgy próbálta megtudni termékeiről kialakult képet, hogy arra kérte a válaszadókat, egy-egy

automárkát társítsanak a különböző cigarettákhoz. 42 A VÁLLALKOZÁS TÁRSADALMI-GAZDASÁGI KÖRNYEZETÉNEK ELEMZÉSE 1.3 A vállalkozás belső feltételeinek elemzése A vállalkozás belső feltételeinek vizsgálata ki kell hogy terjedjen a vállalkozásban működtetett valamennyi erőforrás rendszerszemléletű elemzésére, az erőforrások termékké történő transzformációjának vizsgálatára, valamint a vállalkozás output-oldali tevékenységének elemzésére. Ezekkel a kérdésekkel részletesen foglalkozik a vállalkozások gazdaságtana I és II tárgy, ezért az alábbiakban csak néhány különösen időszerű kérdés és fejlődési tendencia felvázolására törekszünk. Kutatás és fejlesztés A kutatás és fejlesztés területén két tényező érdemel megkülönböztetett figyelmet. Egyrészt lerövidül a piaci életgörbe idõtartama, mert felgyorsul a mûszaki fejlõdés, ezzel egyidőben megnõ a fejlesztés idõigénye, mert

mind bonyolultabbak lettek a gyártmányok, s ezeket már nem egyedi feltalálók valósítják meg egy-egy ötletük alapján, igen gyorsan, hanem nagy létszámú munkacsoportok hozzák létre komplex tervek alapján, hosszú idõ alatt. Ebből adódóan megnőtt a fejlesztés költségigénye is. A vázolt tényezők miatt emelkednek azok a követelmények is, melyeket a gyártók támasztanak a termékek gazdaságosságával szemben is, mert a termék értékesítésének profitjából kell majd fedezni nemcsak a marketingköltségeket, hanem a következõ termék egyre magasabb K+F költségeit is. A magasabb költség- és hozamkövetelményeknek rövidebb idõ alatt kell eleget tenni, ami azt jelenti, hogy a múlthoz képest megnõtt az új termékek kutatásának és fejlesztésének kockázata is. A kockázat jelentõs megnövekedéséhez a mûszaki fejlõdés és a piaci kereslet-kínálat változásának felgyorsulása is hozzájárul. A termékek életgörbéinek úgy kell

egymásba fonódniuk, hogy a vállalat összeredménye az átfogó, hosszú távú vállalati célnak meg felelõen – növekedjék. A mind sûrûbb egymásba fonódás következménye viszont az, hogy a termék kutatás-fejlesztését már akkor el kell kezdeni, amikor a termék életgörbéje még csak a piaci bevezetés idõszakában van. Más szóval akkor indul az új K+F, amikor a menedzsment még nem látja, hogy a kiváltandó termék piaci siker lesz-e vagy bukás és azt sem, hogy ez mikor következhet be. 43 Marketing Egyre inkább terjed a marketingmix hagyományos 4 P-re (termék product, ár -price, értékesítés place és promóció promotion) alapozott felfogásának kiterjesztése. Az újabb felfogás a mix szinergiájának kialakításába már a következõ P-ket is bevonja: beszerzés purchasing, üzletfelek partners, saját marketing-szakembergárda personal, értékesítést követõ szolgáltatás post sale service, a vevõtapasztalatok visszacsatolása

process of feedback, valamint mindezek idõátfutása passing time in actions. Ez a kiterjesztés igen erõteljesen növeli meg a marketingelemek idõbeli és tartalmi összehangolásának, vagyis a szinergiahatásnak a lehetõségét: így lesz a jövõben a szinergia az egyik leghatásosabb, de csak kis ráfordítást igénylõ, vagyis leghatékonyabb marketingversenyelõnnyé. Egy másik, már napjainkban is jól érzékelhetõ fejlõdési irányzat a marketing területén, hogy a vállalat- és a termékreklám nem elszigetelt tevékenységként jelenik meg, hanem tartalmilag beépül utolsó két elemként a vállalati sajátosságok tudatosan kialakított láncába. Ezt a láncot mutatja be az eredményességet értékelõ visszacsatolással együtt a 9 ábra. A lánc egyes elemeinek kialakításakor alapvetõ közös szempont, hogy 1 mindegyikük tartalma maximálisan feleljen meg a vevõk, illetve a szélesebb társadalmi kör értékrendjének, 2. maximálisan szolgálja a

vállalati célokat és 3 maximálisan térjen el a versenytársak láncának tartalmától. A menedzsment-tanácsadás fokozottan törekszik arra, hogy a vállalat egyik igen jelentõs és ugyancsak kevés új erõforrást igénylõ immateriális erõforrásaként e három maximum alapján alakítsa ki a jövõben az ábrában szereplõ láncot. Humán erőforrás Jelentősen megnőnek majd a szakismeret követelményei a vállalat különböző szakterületein dolgozó felső (és középfokú) végzettségű szakemberekkel szemben. A hagyományos szakterületen kívül igen nagy szerepet kap a pszichológia és a számítástechnika. A hagyományos szakmát pedig kiegészíti a mûszaki fejlõdés trendjének és a gazdasági háttérnek olyan ismerete, amely lehetõvé teszi a vállalat piaci esélyeire vonatkozó következtetések levonását. A készségek tekintetében egyre nagyobb szerepet kap az elemzõ és szintetizáló készség, az empátia és a kommunikációs

készség. Úgy tûnik, a felsőfokú végzettséghez kötött munkakörök betöltésének szinte minden vállalatnál, sõt, vállalkozásnál elengedhetetlen követelménye lesz legalább egy világnyelv ismerete. És minden azt valószínûsíti, hogy a jövõben számottevõen átalakul majd a képzés is: ez új diszciplinákkal gazdagodik és nagy szerepet kap benne a készségfejlesztés. 44 Az egyes szakmák határai mindinkább elmosódnak. Már jelenleg is tanúi vagyunk annak például annak, hogy a vállalatok nem marketingterületen dolgozó munkatársai átvesznek egyes marketingfunkciókat: a fejlett piacgazdaságokban. Jellemző folyamat, amikor fejlesztõ mérnökök keresik fel a nehézvegyiparban új termékre vonatkozó ötleteikkel a potenciális vevõket, hogy felmérjék érdeklõdésüket és igényüket; értékesítõ mérnökök járják sorra a reménybeli megrendelõket a számítástechnikai nagygépek piacán, hogy tájékoztathassák õket az

általuk igényelt hardver- és szoftverlehetõségek megvalósíthatóságáról. Ezzel szemben marketingszakemberek is bekapcsolódnak nem marketingszervezetek feladatainak ellátásába: a piaci lehetõségek és fenyegetések ismeretében paramétermélységben folynak bele új gyártmányok fejlesztésébe, vesznek részt a vállalati arculat és PR kialakításában, kapcsolódnak be a marketingkoncepciójában vállalati likviditás nemcsak légiesednek tervezésébe a stb. Vagyis marketingfunkció határai, a jövõ hanem feladatátadásokra is mindinkább sor kerül majd a marketing és a többi vállalati szervezet között. Ez is azt jelzi, hogy a jövõ század vállalata már konzisztens rendszerként fog működni. 1.4 A vállalkozás külső adottságainak elemzése A verseny intenzitásának értékelésére a menedzsment tanácsadás komplex, többtényezős mérõszám-rendszert alkalmaznak: 1. éves K+F költségek/éves árbevételek; 2. éves

beruházások értéke/éves árbevételek; 3. éves marketingköltségek/éves árbevételek; 4. a tárgyévben piacra hozott új termékfajták száma/a vállalatok összes termékfajtája; 5. a munka- és a teljes termelékenységnövekedés mértéke a tárgyévben; 6. az iparágban felszámolt vállalatok száma/az iparág összes vállalatának száma a tárgyévben; 7. az iparágban megvalósult vállalati összeolvadások és felvásárlások száma/az iparág összes vállalatának száma a tárgyévben. 45 A PEST elemzési továbbfejlesztésére mind nagyobb teret hódít a STEEPLE elemzés alkalmazása. A betűszóban szereplő szavak értelme: Social Techological Economic Environment társadalmi Technológiai Gazdasági a környezetvédelem követelményei Political Education politikai az emberi erõforrás fejlettsége, nemzetközi és hazai jogi Legal - környezet képezte feltételrendszer A modern nemzetgazdaságok három fő, egymástól jól

elkülöníthető szereplői a háztartások, a gazdasági szervezetek és intézmények, valamint az állam. A háztartások A háztartások szerepe gazdasági szempontból egyrészt azért jelentős, mert a termelés alapvető erőforrását, a munkaerőt biztosítják és ezzel az inputtal tartják mozgásban a nemzetgazdaság egészét. Másrészt a háztartás a nemzetgazdasági termelés outputjának végső és legfőbb felvevő piaca, itt zajlik a termelés célját, értelmét adó végső fogyasztás. A háztartás alapvető célja tagjai szükségleteinek kielégítése. A háztartás is gazdálkodik: • egyrészt tagjainak munkaerejével, mint a rendelkezésre álló alapvető erőforrással (ebből következően a háztartások értékítélete döntő módon befolyásolja milyen lesz a munkaerőpiaci kínálat, mekkora ellenszolgáltatásért, milyen mennyiségű és minőségű munkaerő jelenik meg). • másrészt a háztartás szempontjából fontos döntési

kérdés, hogy a rendelkezésre álló jövedelmét hogyan allokálja, milyen termékeket vásárol, sőt az is egy döntési pont, hogy megvásároljon-e bizonyos termékeket, vagy inkább saját maga állítsa elő azokat. Az élelmiszeripari termékek döntő hányada a háztartásokban kerül a fogyasztók asztalára, ezért a háztartások gazdálkodásának ismerete alapvető jelentőségű. 46 Az állam a gazdaságban Az állam gazdasági szerepvállalása kialakulása óta élénk viták középpontjában áll. Az emberi történelem eddigi tapasztalatai azt igazolják, hogy az állami beavatkozás nagyon különböző formákat ölthet a kizárólag rendkívüli helyzetekben beavatkozó, éjjeliőrként viselkedő államtól egészen a termelőeszközök döntő többségét birtokló, a termelés és elosztás kérdéseit nagyon részletesen szabályozó állam koncepciójáig. A modern piacgazdaságokat a termelőeszközök többségének magántulajdona jellemzi, a

gazdaság működésében azonban jelentős szerepet kap az állam aktív részvétele. Ennek mértéke az éppen hatalmon levő párt gazdaságpolitikai szerepfelfogásától, az adott ország történelmi hagyományaitól, kultúrájától és az egyes szakágazatok sajátosságaitól függ. Nyilvánvaló, hogy a hagyományosan tekintélyuralmi rendszerre épülő távol-keleti gazdaságokban nagyobb az állam gazdasági szerepvállalásának jelentősége, mint például a verseny szabadságát alapértéknek tekintő angolszász országokban. Az is természetszerű, hogy az élelmiszeripar és a mezőgazdaság éppen kiemelkedő fontosságú társadalmi szerepe miatt nagyobb mértékben szabályozott, mint más nemzetgazdasági területek. A gazdaságpolitika az államhatalom és államigazgatás azon hosszabb távra kiható, általában több gazdasági szereplőt érintő döntéseit és akcióit jelenti, melyet az állam társadalmi - politikai céljainak

megvalósítása érdekében a gazdaság befolyásolására alkalmaz. A gazdaságpolitika, - az állami beavatkozás a gazdasági életbe - akkor nevezhető racionálisnak, ha meghatározott célt, illetve célokat szolgál, és ezeknek megfelelő eszközöket úgy alkalmaz hogy azok a célok megvalósulását hatékonyan legyenek képesek előmozdítani. A állam alapértékei olyan célkitűzések, amelyeket a gazdaságpolitikának szolgálnia kell, de azok nem közvetlenül gazdasági, hanem általános társadalompolitikai célok. Az alapértékeket szokás a gazdaságpolitika szempontjából külső (heteronóm) céloknak is nevezni. Az általánosan elfogadott legfőbb alapértékek: • a szabadság, amely az egyén döntési lehetőségeinek szélességét jelenti, és lehetővé teszi az egyén képességeinek kibontakozását, • az egyenlőség (társadalmi, illetve esélyegyenlőség) és ehhez szorosan kapcsolódva, • az igazságosság, amely a döntések és

jövedelmek méltányos megoszlását jelenti, 47 • a biztonság, a létbiztonság értelmében véve, • részvétel az egyén részére a társadalmat, gazdaságot befolyásoló döntésekben, ide értve az üzemi részvételt is, • a haladás, amely már közel jár a szorosabban vett gazdasági célok fogalmához. A gazdaságpolitika közelebbről vett, legfőbb belső (autonóm) célja a gazdasági jólét növekedése. Jellegzetes további belső (autonóm) gazdaságpolitikai célok: • a gazdasági stabilitás megőrzése, illetve elősegítése (árszínvonal, foglalkoztatás, fizetési egyensúly), • gazdasági növekedés elősegítése, • a gazdasági struktúraváltozás előmozdítása az alkalmazkodóképesség javítása érdekében, • a jövedelemelosztás befolyásolása, korrekciója. 8.1 táblázat: A gazdaságpolitika főbb területei, céljai és eszközei Gazdaságpolitikai terület Tulajdoni szerkezet Pénzügypolitika

Versenypolitika a szabályozás tárgya az állam tulajdonosi szerepvállalásának lehetőségei és korlátai tulajdonosi összetétel befolyásolása egyes tulajdonformák kiemelt támogatása az államháztartás és a vállalkozói szféra pénzforgalmának szabályozása, az állam és a vállalkozások nemzetközi pénzügyi kapcsolatai a gazdasági verseny szabályozása Bér - és munkaerőpolitika a rövid és hosszú távú munkaerőpiaci egyensúly kialakítása Minőségpolitika fogyasztóvédelem minőségellenőrzés Kutatási és fejlesztési politika a versenyképes termeléshez szükséges kutatás és fejlesztés támogatása és ösztönzése 48 néhány eszköze privatizáció tulajdonszerzés korlátozása költségvetési politika adópolitika hitelrendszer árszabályozás tisztességtelen piaci magatartás szankcionálása, erőfölényes helyzetek kezelése fúziókontroll szakképzés rendszere minimálbér meghatározása munkavédelem "

háromoldalú " egyeztetés szabványosítás minőségellenőrzés hatósági rendszere elkülönített kutatási és fejlesztési pénzalapok és ezek rendeltetésszerű felhasználását biztosító intézményrendszer működtetése Regionális fejlesztési politika Külgazdaság-politika a gazdasági fejlődés térbeli arányainak és egyensúlyának biztosítása exporttámogatás és piacvédelem Jogalkotás - és jogalkalmazás A gazdasági szereplők magatartását megszabó vagy orientáló jogszabályok megalkotása és érvényesítése Környezetvédelmi politika a természeti környezet védelmének ösztönzése, a környezetkárosítás szankcionálása regionális fejlesztési programok exportösztönzés rendszere importszabályozás Az állam és a gazdálkodó szervezetek, valamint a gazdálkodó szervezetek egymás közötti viszonyainak szabályozása környezetkímélő gyártástechnológiák támogatása, környezetvédelmi adók Az

iparpolitika Az iparpolitika feladatát hosszú időn át az iparosítással azonosították, később a hatalom, a befolyás és az előnyök szerzésére, illetve megtartására irányuló tevékenységek összességét értették rajta. A modern iparpolitika alapvető célja a világgazdasági változásokhoz való bel- és külgazdasági alkalmazkodás elősegítése. Az állami érdekegyeztetés folyamatában felszínre kerülnek a fejlődés során fellépő érdekütközések, láthatóvá válik tartalmuk és ezek megjelenési formái, kialakulnak az iparfejlesztés céljai létrejön ezek rangsora. Az iparpolitikai eszközök csakis rendszerszerűen működtethetők, felmérve az egyes eszközök egymást keresztező mellék- és várható végső hatásait, biztosítva cél- és eszközrendszer magasfokú összhangját, az érdekcsoportok törekvéseinek a közös célok irányába mutató eredôjét. Az iparfejlődés külső feltételeinek módosulása és ezen tényezők

meghatározóvá válása alakítja ki azt az iparpolitikai szerepfelfogást, mely szerint a nemzeti iparpolitika felöleli mindazokat az iparra ható intézkedéseket (oktatás, képzés, gazdaságszervezés, jogalkotás, külpolitika), amelyeket a nemzetállam alkalmaz a komparatív előnyök kiaknázása és megteremtése céljából. Végső soron az állami iparpolitika makroökonómiai keretbe ágyazott elképzelések, akciók és intézmények olyan együttese, melynek az a célja, hogy befolyásolja, vagy éppen meghatározza az ipar fejlődésének jellegét és irányait. Az iparpolitika az állami beavatkozás egyik megnyilvánulása, de az állami beavatkozás önmagában még nem iparpolitika. A magántulajdonon dominanciáján alapuló gazdaságban az iparpolitika feladata, hogy olyan környezeti feltételeket teremtsen, melyek ösztönöznek, sőt kényszerítenek az állandó megújulásra. 49 Az állam szerepvállalása a vállalkozás környezetének

kialakításában Célkiűzés Program A főbb iparpolitikai szerveséi eszközök és intézmények Koordinációs mechanizusok Adópolitika Támogatáspolitika Közbeszerzési tevékenység Versenypolitika Franciaország Az ipar versenyképességének javítása A technológiai fejlődés előmozdítása és a fejlett technológiák elterjedésének támogatása Az infrastruktúra fejlesztése A kiválasztott szektorokat védő intézkedések kialakítása Privatizáció Iparági szakértői bizottságok Tervezési szervek A szakmininsztériumok állandó bizottságai Az érdekek, a felelősségi és hatáskörök messzemenő egyeztetése a tervezés folyamatában Szoros informális kapcsolatok a gazdasági szereplők és a kormányzati szervek között Iparpolitikai célok és elvek kiterjedt érvényesítése az adórendszerben Japán Az ipar meglevő nemzetközi versenyképességelőnyének fenntartása A jövőben is versenyképes, magas hozzáadott érték tartalmú

termékek előállítására képes iparágak és szakmakultúrák kialakításának támogatása MITI A szakmininsztériumok állandó bizottságai A Koordiánciót a MITI végzi Szoros informális kapcsolatok a gazdasági szereplők és a kormányzati szervek között Adókedvezmények nyújtása az export a kutátási- fejlesztési tevékenység előmozdítása érdekében Elkülönített költségvetési Korlátozott és szelektív rovatok az ipari támogatások szerkezetváltás, az A kutatás és fejlesztés exportbővítés és a technológiai kiemelt támogatása fejlesztés előmozdítása érdekében Szelektív közbeszerzési Elhanyagolható jelentőségű politika a technológiai fejlődés előmozdítása és a piaci szerkezet módosítása érdekében A gazdasági verseny hatásait a Viszonylag szigorú kormányzati szintű Versenytörvény, iparfejlesztési céloknak ugyanakkor számos, alárendelten kívánják iparpolitikai célú kivétel érvényesíteni

engedélyezése az Előtérben állnak a fogyasztó gazdálkodó szervezetek jólétének és biztonságának egyesülése és a kartellek követelményei szabályozása területén Korlátozott mértékű egyedi beavatkozások a piaci működés egyes negatívnak ítélt hatásai csökkentése és a vállalati egyesülések szabályozása területén 50 USA Nincs egyértelműen meghatározott, előre rögzített célrendszer Ad- hoch jelelegű, a mindenkori helyzettől függő beavatkozások, AZ USA elnöke A szakmininsztériumok állandó bizottságai Nemzetközi Kereskedelmi Szervezet Szövetségi Kereskedelmi Szervezet Nincs elkülönült koordinációs mechanizmus Adókedvezmények nyújtása az export a kutátási- fejlesztési tevékenység előmozdítása érdekében Elhanyagolható jelentőségű Szelektív közbeszerzési politika a műszaki fejlesztési célok megvalósítása érdekében Alapvető szerepet kapnak a piaci folyamatok hatásai Szigorú

versenyszabályozás Korlátozott mértékű, iparpolitikai célú könnyítések és engedmények a az gazdálkodó szervezetek egyesülése és a kartellek szabályozása területén Pénzügyi - - és hitelpolitika Szelektív hitelpolitika Szelektív refinanszírozási politika Szelektív hitelpolitika a bankokon és a speciális hitelintézeteken keresztül A pénzügyi és hitelpolitikának nincsenek közvetlen iparpolitikai alapjai és motivációi Korlátlan A külföldi működőtőke- Engedélyeztetési kötelezettség, befektetések szelektív elbírálás szabályozása Kereskedelempolitika Az EU előírásaival harmonizált szabályozás Engedélyeztetési kötelezettség, szelektív elbírálás A belső piac védelme érdekében alkalmazott tarifás és nem- tarifás piacvédelmi rendszerek széleskörű alkalmazása A költségvetési szervek beszerzési politikájának szabályozása Exporttámogatás állami források alkalmazásával Egyéb, a gazálkodó A

gazdálkodó szervezetek szervezetek magatartását magatartását orientáló befolyásó intézkedések gazdasági terv A gazdálkodó szervezetek magatartását orientáló gazdasági terv és fejlesztési koncepciók Kormányzati állásfoglalások a gazdálkodó szervezetek befolyásolása érdekében Tanácsadó és konzultatív testületek kiterjedt rendszerének működtetése a konszenzuskialakítás meggyorsítása érdekében Jelentéktelen Jelentéktelen Az állami tulajdon szerepe Összefoglaló értékelés Csak a kulcsfontosságúnak tekintett iparágakban jelentős, ezekben államosításokra is sor kerülhet Erősen intervencionalista iparpolitika átfogó Alapvető célkitűzés: Struktúraátalakítás és fenntartás Erősen intervencionalista iparpolitika átfogó Alapvető célkitűzés: Struktúraátalakítás Egyes szakágazatok szelektív védelme érdekében alkalmazott, kétoldalú kereskedelmi megállapodásokban rögzített nem- tarifás piacvédelmi

intézkedések Exporttámogatás adókedvezmények, egyedi kedvezmények. Humanitárius és katonai segélyek formájában Nem alkalmaznak ilyen eszközöket Nem létezik kialakult, koherens iparpolitika Alapvető célkitűzés: részben a fenntartás, részben a fejlesztés A kis- és közepes vállalatok működésének kiemelt állami támogatása A kis- és közepes vállalatok támogatásával kapcsolatos törvény célja a mikro-, kis- és középvállalkozások meghatározása, valamint a fejlődésük előmozdítását szolgáló állami támogatások összefoglalása, ezzel olyan gazdasági feltételek kialakítása, amelyek hosszú távon biztosítják a verseny- és foglalkoztatási képesség növekedését, a versenyhátrányok csökkenését, valamint a vállalkozások Európai Unió követelményeihez való felzárkózását. 51 Kis- és középvállalkozásnak minősül az a vállalkozás, amelynek − összes foglalkoztatotti létszáma 250 főnél kevesebb,

és − éves nettó árbevétele legfeljebb 4000 millió Ft, vagy mérlegfőösszege legfeljebb 2700 millió Ft, továbbá − az állam, az önkormányzat vagy a többi, nem-kisvállalkozás tulajdoni részesedése - tőke vagy szavazati jog alapján - külön-külön és együttesen sem haladja meg a 25%-ot . Kisvállalkozásnak minősül az olyan vállalkozás, amelynek − összes foglalkoztatotti létszáma 50 főnél kevesebb, és − éves nettó árbevétele legfeljebb 700 millió Ft, vagy mérlegfőösszege legfeljebb 500 millió Ft, továbbá Mikrovállalkozásnak minősül az olyan vállalkozás, amelynek összes foglalkoztatotti létszáma 10 főnél kevesebb. A kizárólag kis- és középvállalkozások fejlődését szolgáló támogatások finanszírozását a Gazdasági Minisztérium költségvetési fejezetében a kis- és középvállalkozói célelőirányzat (a továbbiakban: célelőirányzat) biztosítja. A célelőirányzat központi

költségvetésből biztosított forrásának összegét évente a központi költségvetés határozza meg. Támogatásban részesíthetők azok a programok, amelyek célja − a vállalkozás indításhoz szükséges feltételek megteremtése, − a vállalkozói ismeretek és az Európai Közösség előírásainak elsajátítása, valamint a vállalkozói kultúra fejlesztése, beleértve az ezzel kapcsolatos képzési programok szervezését és lebonyolítását, továbbá módszertani és oktatási anyagok készítését, − a kis- és középvállalkozások vezetési színvonalának, gazdasági tevékenységének javulását szolgáló módszerek elsajátítása és elterjesztése, − műszaki-gazdasági, üzleti, valamint az európai közösségi szabályokról, pályázatokról szóló információk nyújtása, a szolgáltatandó információk gyűjtése, kiértékelése és terjesztése, − a technológia fejlesztése és a termékek, szolgáltatások minőségi

színvonalának növelése révén a versenyképesség javítása, 52 − a beszállítói kapcsolatok kialakulásának és megerősödésének előmozdítása, − a hitelhez jutás lehetőségeinek bővítése, − az innovációs képesség fejlesztése, − a kül- és belpiaci lehetőségek feltárása, a piacra jutás elősegítése, valamint a kereskedelmi hálózat fejlesztése, − a vállalkozók közötti termelési, értékesítési, beszerzési együttműködés és a piacon való közös fellépés elősegítése, − a vállalkozások egymással, illetve kutató-fejlesztő intézményekkel közösen végzett kutatásai, vagy a kutatási eredmények átvételének, valamint azok gyakorlatba történő átültetési feltételeinek megteremtése, − az adminisztratív terhek csökkentése, − az Európai Közösség programjaiban való magyar részvétel biztosítása. A célelőirányzatból támogatás a következő formákban nyújtható: − vissza nem

térítendő támogatás, − kamattámogatás, − viszontgarancia és garanciadíj kedvezmény, − kedvezményes kamatozású és kamatmentes kölcsön, valamint − tőkejegy jegyzése kockázati tőkealapokban, vagy tulajdoni részesedés szerzése kockázati tőketársaságokban. A kisvállalkozás számára igénybe vehető adó- és járulékkedvezmények körét a tárgyévi adótörvények határozzák meg. A kisvállalkozásokkal kapcsolatos állami feladatokat a gazdasági miniszter (a továbbiakban: miniszter) hangolja össze. Ennek körében a kisvállalkozások érdekképviseletét ellátó szervezetek és az országos gazdasági kamarák bevonásával − értékeli a kisvállalkozások állami támogatásának hatékonyságát, − kidolgozza és jóváhagyásra a Kormány elé terjeszti a kisvállalkozások fejlesztésének stratégiáját, a vállalkozásfejlesztési politika fő célkitűzéseit és javaslatokat tesz a kisvállalkozások fejlesztését

szolgáló intézkedésekre, − az egységes európai piac folyamataiba való bekapcsolódás érdekében gondoskodik a kisvállalkozások felkészítésével kapcsolatos állami feladatok végrehajtásáról. 53 A Kormány évente az Országgyűlés elé terjeszti a miniszter által kidolgozott, a kisvállalkozások helyzetét, gazdálkodási feltételrendszerét tartalmazó beszámolót, amely bemutatja a korábbi döntéseknek a kisvállalkozások gazdasági helyzetére gyakorolt hatását és az állami támogatások hatékonyságát is. A gazdasági szabályozó rendszer egyes elemeinek módosítása során, valamint a kisvállalkozásokat is érintő jogszabály-módosítások esetén az előterjesztésben be kell mutatni a tervezett változásoknak a kisvállalkozások gazdasági helyzetére gyakorolt hatását. A Vállalkozásfejlesztési Tanács részt vesz a kisvállalkozás-fejlesztési stratégia kialakításában, ennek keretében: − javaslatot tesz a

kisvállalkozás-fejlesztési stratégia megalapozását szolgáló szakmai programokra és intézkedésekre, − véleményezi a kisvállalkozások fejlesztése céljából kialakított szakmai programokat, − javaslatot tesz a célelőirányzatból támogatandó célokra és a források célok közötti felosztási arányaira, − értékeli a minisztériumok, országos hatáskörű szervek és vállalkozásfejlesztési szervezetek költségvetési forrás felhasználásával működtetett programjainak hatékonyságát, valamint összhangját a kisvállalkozás-fejlesztési stratégiával, − értékeli a kisvállalkozások részesedésének mértékét a költségvetési támogatásokból, a vállalkozói hitelekből, valamint a közbeszerzésekből, − véleményezi a kisvállalkozásokat érintő törvénytervezeteket. Vállalkozási övezetek A vállalkozási övezet közigazgatási határokkal, illetve helyrajzi számokkal lehatárolt, sajátos kedvezmények

igénybevételét biztosító, a fejlesztés szempontjából együtt kezelt terület. A vállalkozási övezet létrehozásának célja az ország adott térsége gazdasági fejlődése érdekében a helyi sajátosságokkal összhangban álló, valamint a kormányzat gazdaságpolitikájával összefüggésben vállalkozásbarát környezet kialakítása, ezen belül különösen: − a befektetések ösztönzése, − a vállalkozások piaci viszonyokkal összhangban álló megerősítése, − a foglalkoztatási lehetőségek bővítése, − az érték- és jövedelemtermelő képesség fokozása, 54 − az előállított termékek és szolgáltatások hazai és nemzetközi szintű versenyképességének erősítése, − a meglévő gazdasági infrastruktúra fejlesztése és javítása, − a természeti, gazdasági, infrastrukturális és emberi erőforrások hasznosítása, a fenntartható fejlődés feltételeinek biztosításával. A kormány

rendeletben jelöli ki a vállalkozási övezetet, meghatározza a vállalkozási övezet lehatárolását és a kedvezményezettség időtartamát, valamint a fejlesztés stratégiai irányelveit. A vállalkozási övezetté történő kijelölés meghatározott időtartamra, legfeljebb 10 évre történik. A külön jogszabályban meghatározott pénzügyi és más kedvezmények a meghatározott időtartam alatt vehetők igénybe (a továbbiakban: a kedvezményezettség időtartama). A vállalkozási övezetben a területfejlesztési koordinációs feladatokat a megyei területfejlesztési tanács, illetőleg, ha több megyére terjed ki a regionális fejlesztési tanács bevonásával az Országos Területfejlesztési Tanács látja el. Ipari parkok Az „Ipari park” megnevezésű társaság gazdasági kedvezményeket élvez. Az "Ipari Park" cím pályázati rendszerben nyerhető el. Az "Ipari Park" cím a pályázatban megjelölt területre használható,

határozatlan időre szól, illetve a megvonásig érvényes. A pályázatot a gazdasági miniszter évenként egy alkalommal írja ki, és ő dönt az "Ipari Park" cím odaítéléséről. Az "Ipari Park" cím elnyerésére pályázhat az az ipari parkot megvalósító és/vagy üzemeltető belföldi székhelyű, jogi személyiségű gazdasági társaság, közhasznú társaság, helyi önkormányzat és kistérségi társulás amely kedvező infrastruktúrával, szolgáltatásokkal és szakmai háttérrel vonzó befektetési lehetőséget kínál a vállalkozások betelepedéséhez. Az ipari park létesülhet rehabilitációs iparterületen vagy zöld mezőn. 55 Az "Ipari Park"-ba betelepülő vállalkozások összességének elő kell segíteni − az ipari szerkezet átalakítását új, korszerű, környezetbarát ipari termelő és szolgáltató beruházásokkal, − a munkanélküliség csökkentését új munkahelyek létesítésével, −

az ipari termelés és az export növelését az előállított termékek forgalmazásával, − a regionális fejlesztési stratégiák megvalósítását a helyi és térségi erőforrások aktivizálásával, − a multinacionális cégek, valamint a kis- és középvállalkozások közötti kapcsolatok fejlesztését, a beszállítói, termelési, informatikai és innovációs hálózatok kialakítását, − az érintett térségek térszerkezetének kialakítását, a meglévő ipari és közlekedési infrastruktúrák hasznosításával és összehangolt fejlesztésével. Az "Ipari Park" cím elnyerésének minimális feltételei: − beépíthető/beépített alapterület (telek) legkisebb nagysága 10 hektár, további legalább 10 hektáros fejlesztési terület bevonásának lehetőségével; − a terület tulajdonjogával vagy tartós (legalább 25 éves) használati, hasznosítási jogával a Pályázó rendelkezzék − a terület az önkormányzati

testület által jóváhagyott kijelölt iparterület legyen − a Pályázó rendelkezzen megvalósíthatósági tanulmánnyal és legalább hároméves üzleti tervvel; − a betelepülő/betelepült vállalkozások száma legalább 10, a létesítendő/meglévő munkahelyek (foglalkoztatottak) száma legalább 500 legyen − a Pályázó rendelkezzen a teljes beépítetlen terület környezeti állapotának tényfeltárását tartalmazó dokumentációval, szennyezettség esetén az első fokú környezetvédelmi hatóság által jóváhagyott kármentesítési programmal vagy az eredményes kármentesítés elvégzésének igazolásával; − a Pályázó rendelkezzen a helyi önkormányzat egyetértő és támogató nyilatkozatával; − a tervezett ipari park megvalósítása szerepeljen a megye és a régió fejlesztési stratégiájában, a Pályázó rendelkezzen az illetékes megyei területfejlesztési és regionális fejlesztési tanács egyetértő és támogató

nyilatkozatával. − A megvalósíthatósági tanulmánynak és az üzleti tervnek műszaki-gazdasági-piacipénzügyi-környezetvédelmi szempontból megalapozottnak kell lennie. Annak tartalmát és előkészítettségét, helyi és regionális támogatottságát, az ipari park 56 területfejlesztésre, munkahelyteremtésre és környezetre gyakorolt hatását, valamint az ipari park által nyújtandó szolgáltatások minőségét és színvonalát az elbírálás során kell figyelembe venni. A vámszabad területi tárolás és feldolgozás A vámszabad terület a vámterületen belül, raktározás vagy ipari feldolgozás céljából elkülönített olyan terület, ahol a beszállított vámárura speciális szabályozások vonatkoznak. A vámszabadterületen létesített üzem működéséhez szükséges, külföldről behozott termelőeszközökre, felszerelési és berendezési tárgyakra - ide nem értve az építési anyagokat, épületgépészeti és

épületfenntartási tárgyakat A más célból felhasznált vagy elfogyasztott vámárut - amennyiben törvény ettől eltérően nem rendelkezik - vámteher fizetési kötelezettség terheli. A vámszabadterület létesítésére a vámszervezet központi szerve az illetékes minisztériumokkal egyetértésben ad engedélyt. Vámszabadterület engedélyezésére irányuló eljárás a Magyar Köztársaság vámterületén székhellyel rendelkező, gazdasági tevékenységet folytató szervezet kérelmére folytatható le, amely a vámszabadterület kialakítására, továbbá a vámellenőrzés és a statisztikai megfigyelés feltételeinek biztosítására vonatkozó előírásokat teljesíti és − a vámszabadterületté nyilvánítani kért terület legalább 2000 m2; és − az üzemeltető tulajdonában vagy használatában áll; − a vámszabadterületet az alaptevékenységen túl más célra nem használják − az üzemeltető vámszempontból megbízható; − a

tevékenységéhez általános vámbiztosítékkal rendelkezik. Ipari vámszabad terület létesítése akkor engedélyezhető, ha ott import anyagok és alkatrészek felhasználásával történő exportcélú termelési tevékenységet végeznek. Termelési tevékenységnek tekinthető az áruval kapcsolatos minden olyan művelet, amelynek eredményeként a termék statisztikai termékosztályozási száma megváltozik, vagy az alaptevékenységhez kapcsolódó raktározás. Nemzetgazdasági érdekre tekintettel, különös méltánylást érdemlő esetekben, a pénzügyminiszter az érdekelt miniszterekkel egyetértésben. Raktározási célú vámszabadterületen külföldről származó vámáru tárolható, ideiglenes jelleggel, harmadik országba vagy a származási országba történő továbbszállításig. 57 A vámszabadterület létesítésére kiadott engedély az engedélyezés alapjául szolgáló feltételek megváltozása esetén visszavonható. A

vámszabadterület vámellenőrzés alatt áll. A vámszabadterületre árut/vámárut bevinni vagy onnan kihozni csak a felügyeletet ellátó vámhivatal engedélyével és az üzemeltető hozzájárulásával szabad. A vámszabadterületről a vámterület más részére behozott vámáru olyannak minősül, mintha azt közvetlenül külföldről hozták volna be. A vámterület más részéről a vámszabadterületre bevitt árut olyannak kell tekinteni, mintha azt külföldre vitték volna. Nem tekinthető külföldnek a vámszabadterület a származási szabályok alkalmazása szempontjából. A kedvezményes elbánásra jogosító származási bizonyítvány kiállításának igénye esetén azonban érvényesíteni kell a nemzetközi kötelezettségekben vállalt feltételeket is. A közbeszerzés A közbeszerzés rendszerének célja az államháztartás kiadásainak ésszerűsítése, a közpénzek felhasználása átláthatóságának és széles körű nyilvános

ellenőrizhetőségének megteremtése, a belföldi áruelőállítás és munkaerő-foglalkoztatás elősegítése. A közbeszerzési törvény hatálya alá tartoznak az állam, a helyi önkormányzat, a központi, a helyi önkormányzati, költségvetési szerv, a megyei, illetőleg a regionális fejlesztési tanács, az elkülönített állami pénzalap kezelője, valamint a társadalombiztosítás igazgatási szerve; A törvényben meghatározott célok érvényesülésének biztosítása érdekében Közbeszerzések Tanácsa (a továbbiakban: Tanács) jött létre, amely csak az Országgyűlésnek van alárendelve. A Tanács az Országgyűlés felügyelete alatt álló, önállóan gazdálkodó központi költségvetési szerv, mely az e törvényben meghatározott feladatkörében általános hatáskörrel rendelkezik. Székhelye Budapest A Tanács tizenkilenc tagból áll A Tanácsban az egyes közérdekű célokat, az ajánlatkérőket és az ajánlattevőket azonos

számú tag képviseli. A Tanács feladatai − figyelemmel kíséri e törvény szabályainak érvényesülését, kezdeményezi az arra jogosultnál a közbeszerzésekkel kapcsolatos jogszabályok megalkotását, módosítását; − véleményezi a közbeszerzésekkel és a Tanács működésével kapcsolatos jogszabálytervezeteket; − a közbeszerzésekkel kapcsolatos jogszabályok keretei között, azok végrehajtását elősegítő ajánlásokat készít; 58 − figyelemmel kíséri a közbeszerzési eljárás alapján megkötött szerződések teljesítését, meghatározza azokat a minősítési szempontokat, melyek alapján évente hivatalos lapjában, a Közbeszerzési Értesítőben közzéteszi A Tanács évente beszámolót készít az Országgyűlésnek a közbeszerzések tisztaságával és átláthatóságával kapcsolatos tapasztalatairól, valamint tevékenységéről, a beszámolót tájékoztatásul az Állami Számvevőszéknek is megküldi. A

közbeszerzési eljárásban az ajánlatkérő köteles biztosítani, az ajánlattevő pedig tiszteletben tartani a verseny tisztaságát, illetve nyilvánosságát. Az ajánlatkérőnek biztosítania kell az esélyegyenlőséget az ajánlattevők számára. A közbeszerzési eljárás nyílt, meghívásos, illetőleg tárgyalásos eljárás lehet. Meghívásos vagy tárgyalásos eljárásra csak akkor kerülhet sor, ha azt e törvény megengedi. A nyílt és a meghívásos eljárásban az ajánlatkérő az ajánlati felhívásban meghatározza az ajánlattételi határidőt, az ajánlatok elbírálásának szempontjait és időpontját. Az ajánlatkérő az ajánlati felhívásban, illetve a részletes szerződési feltételeket tartalmazó dokumentációban meghatározott feltételekhez, az ajánlattevő pedig az ajánlatához kötve van. Nyílt eljárás során valamennyi érdekelt ajánlatot tehet, az ajánlatkérő azonban az ajánlati felhívásban előírhatja, hogy az

eljárásban csak belföldi székhelyű (lakóhelyű) ajánlattevők vehetnek részt, feltéve, ha azoknak a szerződés teljesítésére való alkalmassága valószínűsíthető. Ebben az esetben az előminősítési eljárás lefolytatása kötelező Az előminősítési eljárás eredménytelensége esetén, ha az ajánlatkérő új eljárás kiírásáról határoz, köteles a külföldi székhelyű (lakóhelyű) ajánlattevők részvételi lehetőségét biztosítani. A meghívásos eljárásban az ajánlatkérő által meghívottak tehetnek ajánlatot. Tárgyalásos eljárásban az ajánlatkérő az általa kiválasztottakkal szabadon tárgyal a szerződés feltételeiről. A Tanács a kézhez vett hirdetményt közzéteszi A közbeszerzési eljárásban az ajánlati felhívás, részvételi felhívás, illetve a dokumentáció elkészítése, valamint az ajánlatok értékelése során az ajánlatkérő nevében eljáró, illetőleg az eljárásba bevont személyeknek

megfelelő szakértelemmel kell rendelkezniük. Az eljárás előkészítésében, a felhívás, illetve a dokumentáció elkészítése során vagy az eljárás más szakaszában az ajánlatkérő nevében nem járhat el, illetőleg az eljárásba nem vonható be a közbeszerzés tárgyával kapcsolatos gazdasági tevékenységet végző gazdálkodó szervezet. A nyílt eljárás ajánlati felhívással vagy előminősítési eljárással indul, melyet az ajánlatkérő köteles hirdetmény útján közzétenni. 59 Az ajánlatkérő az ajánlati felhívást, illetőleg az előminősítési eljárással összefüggő hirdetményt - a szerződés megkötéséhez szükséges engedélyek megléte esetén - akkor teheti közzé, ha rendelkezik a szerződés teljesítését biztosító anyagi fedezettel, vagy az arra vonatkozó biztosítékkal, hogy a teljesítés időpontjában az anyagi fedezet rendelkezésre áll. Az ajánlati felhívás tartalmát úgy kell meghatározni, hogy annak

alapján az ajánlattevők egyenlő eséllyel megfelelő ajánlatot tehessenek. Az ajánlatkérő köteles az ajánlati felhívásban ellenszolgáltatása teljesítésének feltételeit megadni, illetve a vonatkozó jogszabályokra hivatkozni. Az ajánlatkérő az ajánlati felhívásban, illetve a dokumentációban meghatározott feltételeknek megfelelő ajánlatokat − a legalacsonyabb összegű ellenszolgáltatás, vagy − az összességében legelőnyösebb ajánlat szempontja alapján bírálja el. Az ajánlatkérő a felhívásban köteles meghatározni az általa választott elbírálási szempontot. Ha az ajánlatkérő az összességében legelőnyösebb ajánlatot kívánja kiválasztani, a részvételi felhívásban jogosult, az ajánlati felhívásban köteles meghatározni − az összességében legelőnyösebb ajánlat megítélésére szolgáló - a közbeszerzés tárgyával szembeni követelményekre, az ellenszolgáltatás mértékére és a teljesítés

egyéb körülményeire vonatkozó - részszempontokat; − részszempontonként az azok súlyát meghatározó - a részszempont tényleges jelentőségével arányban álló - szorzószámokat (a továbbiakban: súlyszám); − az ajánlatok részszempontok szerinti tartalmi elemeinek értékelése során adható pontszám alsó és felső határát, mely minden részszempont esetében azonos. Több ajánlattevő közösen is tehet ajánlatot. Az ajánlatkérő az ajánlat megtételét nem kötheti gazdasági társaság létrehozásához, a közös ajánlatot tevő nyertesektől azonban ezt megkövetelheti, ha az a szerződés teljesítése érdekében indokolt. Erre az ajánlati felhívásban fel kell hívni az ajánlattevők figyelmét. Ha az ajánlatkérő a megfelelő ajánlattételhez szükséges dokumentációt készít, a részletes szerződési feltételeket a dokumentáció tartalmazza. Az ajánlati felhívásban az ajánlatkérő 60 köteles megadni a

dokumentáció rendelkezésre bocsátásának módját, határidejét, annak beszerzési helyét és pénzügyi feltételeit is. Az ajánlatkérő köteles gondoskodni arról, hogy a dokumentáció a felhívás közzétételének, illetőleg az ajánlattevő részére közvetlenül való megküldésének időpontjától kezdve legalább tizenöt napig - gyorsított eljárás esetén az ajánlattételi határidő (részvételi jelentkezési határidő) lejártáig - rendelkezésre álljon. Az ajánlattevő - a dokumentáción kívül - további tájékoztatást kérhet írásban az ajánlattételi határidő lejárta előtt legkésőbb tíz nappal az ajánlatkérőtől ajánlata elkészítéséhez. A tájékoztatás tartalmát az ajánlattevők számára hozzáférhetővé kell tenni Az ajánlatkérő köteles az ajánlati felhívásban vagy a dokumentációban a közbeszerzés tárgyára vonatkozó részletes műszaki leírást (különösen a műszaki és minőségi követelmények, a

megfelelőség tanúsítása és ellenőrzése, a minőségbiztosítási rendszer tanúsítása) adni. Az ajánlatkérő az eljárásban való részvételt ajánlati biztosíték adásához kötheti, amit az ajánlattevőnek ajánlata benyújtásával egyidejűleg vagy az ajánlatkérő által az ajánlati felhívásban meghatározott időpontig, az ott megjelölt mértékben kell az ajánlatkérő rendelkezésére bocsátania. Az ajánlattevőnek igazolnia kell, hogy a biztosítékot az ajánlatkérő rendelkezésére bocsátotta. A biztosíték teljesíthető az előírt összegnek az ajánlatkérő bankszámlájára történő befizetésével vagy bankgarancia biztosításával. Ha az ajánlattevő az ajánlati kötöttségének ideje alatt ajánlatát visszavonja, vagy a szerződés megkötése érdekkörében felmerült okból hiúsul meg, a biztosítékot elveszti, és az az ajánlatkérőt illeti meg. Az ajánlatkérő előminősítési eljárás lefolytatására jogosult annak

érdekében, hogy a közbeszerzési eljárás további szakaszában már csak a közbeszerzés teljesítésére pénzügyi, gazdasági és műszaki szempontból alkalmas ajánlattevők vegyenek részt. Az éves költségvetési törvényben meghatározott értékhatárt elérő vagy meghaladó értékű építési beruházás esetén az előminősítési eljárás lefolytatása kötelező. Az ajánlattevőnek az ajánlati felhívásban, illetve a dokumentációban meghatározott tartalmi és formai követelményeknek megfelelően kell ajánlatát elkészítenie. Az ajánlatnak tartalmaznia kell az ajánlattevő kifejezett nyilatkozatát a felhívás feltételeire, a szerződés teljesítésére és a kért ellenszolgáltatás összegére. 61 Az ajánlatban meg kell jelölni − a közbeszerzésnek azt a részét, amellyel összefüggésben az ajánlattevő harmadik személlyel szerződést fog kötni, e szervezet (személy) meghatározása nélkül, illetőleg − az

ajánlattevő által a közbeszerzés értékének tíz százalékát meghaladó mértékben igénybe venni kívánt alvállalkozókat, illetőleg Az ajánlattevő köteles igazolni a szerződés teljesítésére való pénzügyi, gazdasági és műszaki alkalmasságát, valamint az általa a közbeszerzés értékének tíz százalékát meghaladó mértékben igénybe venni kívánt alvállalkozókét. Az ajánlatkérő az ajánlat benyújtására vonatkozó határidőt (ajánlattételi határidő) nem határozhatja meg az ajánlati felhívás közzétételétől számított negyven napnál rövidebb időtartamban. Az ajánlatokat tartalmazó zárt iratokat az ajánlattételi határidő lejárta időpontjában kell felbontani. Ezen az ajánlatkérő, az ajánlattevők és az általuk meghívott személyek, a Tanács tagjai vagy az általuk megbízott személyek személyek lehetnek jelen. Az ajánlatkérő az ajánlatok felbontásakor, illetőleg azt követően megállapítja, hogy

mely ajánlatok érvénytelenek. Az ajánlatokat a lehető legrövidebb időn belül el kell bírálni, az eljárás eredményét vagy eredménytelenségét legkésőbb az ajánlatok felbontástól számított harminc (építési beruházás esetén hatvan) napon belül - az ajánlati felhívásban meghatározott eredményhirdetési időpontban - nyilvánosan ki kell hirdetni. Az ajánlatkérő az eredményhirdetés időpontját - indokolt esetben - egy alkalommal, legfeljebb harminc nappal elhalaszthatja. Az ajánlatkérő az eredeti határidő lejárta előtt köteles a halasztásról és annak indokáról az összes ajánlattevőt egyidejűleg, közvetlenül, írásban tájékoztatni. Az ajánlatkérő az ajánlatokat a felhívásban meghatározott értékelési szempont alapján bírálja el. Ha az összességében legelőnyösebb ajánlatot kívánja választani, akkor az ajánlatoknak az elbírálás részszempontjai szerinti tartalmi elemeit a felhívásban meghatározott

ponthatárok között értékeli, majd az így az egyes tartalmi elemekre adott értékelési pontszámot megszorozza a súlyszámmal, a szorzatokat pedig ajánlatonként összeadja. Az eljárás nyertese az, aki az ajánlatkérő részére az ajánlati felhívásban (és a dokumentációban) meghatározott feltételek alapján az elbírálási szempontok egyike szerint a legkedvezőbb ajánlatot tette. Az ajánlatkérő csak az eljárás nyertesével vagy - visszalépése esetén, ha azt az ajánlati felhívásban előírta - az eljárás eredményének kihirdetésekor a következő legkedvezőbb ajánlatot tevőnek minősített személlyel kötheti meg a szerződést. 62 Az ajánlatok elbírálása során legfeljebb tízszázalékos mértékű eltérés esetén azt az árra vonatkozó ajánlatot is egyenértékűnek kell tekinteni, amely alapján a belföldön foglalkoztatottak által előállított érték az árubeszerzés tárgya értékének ötven százalékát meghaladja.

Az ajánlatkérőnek az eljárás eredményéről szóló tájékoztatót legkésőbb annak kihirdetésétől, illetőleg - eredménytelen eljárás esetén - az eredményhirdetés határidejének lejártától számított öt munkanapon belül hirdetményben közzé kell tennie. A közbeszerzési eljárás e hirdetmény közzétételével, illetve ha a szerződéskötés később történik, azzal zárul le. Két szakaszból áll a nyílt előminősítési, a meghívásos és a hirdetmény közzétételével induló tárgyalásos eljárás. Az ilyen eljárások első - részvételi - szakaszában az ajánlatkérő nem kérhet, a részvételre jelentkező pedig nem tehet ajánlatot. A részvételi szakaszt megindító részvételi felhívásban meg kell határozni az eljárásban történő részvételre való alkalmasság igazolásának módját és megítélésének szempontjait, illetve azt, hogy az e szempontokkal összefüggő mely körülmények megléte, illetőleg hiánya vagy

azok milyen mértékű fogyatékossága miatt minősíti az ajánlatkérő a részvételre jelentkezőt alkalmatlannak a szerződés teljesítésére. Az ajánlatkérő meghívásos eljárást alkalmazhat, ha − csak korlátozott számú ajánlattevő alkalmas a szerződés teljesítésére a közbeszerzés tárgyának sajátos természete miatt, vagy − a közbeszerzés tárgyára figyelemmel, a minősített ajánlattevők jegyzéke alapján legalább öt, ajánlattételre alkalmas minősített ajánlattevő van. Az ajánlatkérő tárgyalásos eljárást alkalmazhat árubeszerzés, építési beruházás, illetve szolgáltatás megrendelése esetén, ha − a nyílt vagy a meghívásos eljárás eredménytelen volt − a szerződést műszaki-technikai sajátosságok, művészeti szempontok vagy kizárólagos jogok védelme miatt kizárólag egy meghatározott személy képes teljesíteni; − az ajánlatkérő által előre nem látható okból előállt rendkívüli

sürgősség miatt e törvényben előírt határidők nem lennének betarthatóak; a rendkívüli sürgősséget indokló körülmények azonban nem eredhetnek az ajánlatkérő mulasztásából; 63 A tárgyalásos eljárásban nem alkalmazhatóak az előminősítési eljárás szabályai. A hirdetmény közzétételével induló tárgyalásos eljárásban az ajánlatkérő már a hirdetményben megjelölheti azokat, akiket az eljárásban való részvételre meg kíván hívni, és a megjelöltek számát meghaladó keretszámot előírva meghatározhatja a tárgyalásra meghívottak létszámát is. A keretszám nem lehet kisebb háromnál A hirdetményben megjelölteken kívül az eljárásban való részvételre mindazok jelentkezhetnek a hirdetmény alapján, akik alkalmasak a szerződés teljesítésére. A tárgyalásra az előírt keretszámnak megfelelő számú - a részvételi felhívásban meghatározott alkalmassági szempontok alapján kiválasztott - ajánlattevőt

kell egyidejűleg, közvetlenül, írásban meghívni, amennyiben ezt az alkalmasnak minősített ajánlattevők száma lehetővé teszi. Az ajánlatkérő a meghívásos vagy a tárgyalásos eljárás során gyorsított eljárást alkalmazhat, ha azt rendkívüli sürgősség indokolja. A rendkívüli sürgősséget indokoló körülmények nem eredhetnek az ajánlatkérő mulasztásából. A gyorsított eljárásban a részvételre vonatkozó kérelem benyújtásának határideje a részvételi felhívás közzétételétől számított tíz napnál, az ajánlattételi határidő pedig az ajánlati felhívástól számított tizenöt napnál rövidebb nem lehet. A gyorsított eljárásban a dokumentációra vonatkozó kiegészítő információt az ajánlattevő részére legkésőbb az ajánlattételi határidő lejárta előtt négy nappal meg kell adni. A koncesszió A kizárólagos állami vagy önkormányzati tulajdon hatékony működtetésének egyik lehetséges útja

mindezek koncessziós szerződés alapján való átengedése. Az állam, illetőleg az önkormányzat a tevékenység gyakorlásának időleges jogát koncessziós szerződésben átengedheti. A koncessziós szerződés megkötésére az állam, illetőleg az önkormányzat pályázatot ír ki. A pályázatok - kivéve ha a honvédelmi, illetőleg a nemzetbiztonsági érdekek a pályázat zártkörű kiírását teszik szükségessé - nyilvánosak. Az állam nevében a pályázat kiírására, elbírálására és a koncessziós szerződés megkötésére a tevékenység tárgya szerint illetékes ágazati miniszter jogosult. Abban az esetben, ha a pályázati kiírás olyan tevékenység gyakorlására vonatkozó jogosultság átengedésére irányul, mely az önkormányzat törvényben előírt kötelezettségének teljesítésére közvetlenül hatással van, a pályázat kiírásához az érintett önkormányzat egyetértése szükséges. 64 Az állam, illetőleg az

önkormányzat nevében eljáró személy, illetve szerv csak azzal a pályázóval köthet szerződést, aki a pályázatot megnyerte. A pályázat nyertese az, aki összességében az állam, illetőleg az önkormányzat számára a kiírásnak megfelelő legkedvezőbb ajánlatot tette. A koncessziós szerződés határozott időtartamra köthető, melynek leghosszabb ideje harmincöt év. A koncesszió-köteles tevékenység folytatására a koncessziós szerződést aláírónak az aláírástól számított kilencven napon belül saját részvételével belföldi székhelyű gazdasági társaságot (koncessziós társaság) kell alapítania. A gazdasági kamarák Az állam gazdasági szerepvállalásának csökkentéséhez szükség van a gazdasággal összefüggő közfeladatok egy részének a gazdálkodó szervezetek által köztestületi formában, önigazgatás útján történő ellátására. A gazdasági kamarák az egyesülési jog alapján működő társadalmi

szervezetek. A gazdasági kamarák köztestületek, amelyeket a Gazdasági kamarákról szólótörvény alapján, választással a gazdálkodó szervezetek hoznak létre. A gazdasági kamarák feladata, hogy önkormányzaton alapuló működésükkel előmozdítsák a gazdaság fejlődését és szerveződését, a piaci magatartás tisztességét, a gazdasági tevékenységet folytatók általános, együttes érdekeinek érvényesülését. Gazdasági kamaraként − kereskedelmi és iparkamarákat, valamint − agrárkamarákat különböztetünk meg, másfajta gazdasági kamara nem hozható létre. A mezőgazdasági és erdőgazdasági tevékenységet folytató gazdálkodó szervezetekkel kapcsolatos kamarai közfeladatokat az agrárkamarák, a kereskedelmi, ipari és kézműipari tevékenységet folytató gazdálkodó szervezetekkel kapcsolatos kamarai közfeladatokat a kereskedelmi és iparkamarák látják el. A területi gazdasági kamarák a megyékben, a

megyeszékhelyen kívüli megyei jogú városokban és a fővárosban működnek. A megyénként, a megyeszékhelyen kívüli megyei jogú városokban, illetve a fővárosban alakult gazdasági kamarák egyesülhetnek; az új kamara illetékességi területe az egyesülő kamarák illetékességi területével megegyezik. 65 Országos gazdasági kamaraként a kereskedelmi és iparkamaráknak a Magyar Kereskedelmi és Iparkamarát, az agrárkamaráknak a Magyar Agrárkamarát kell megalakítaniuk. A gazdálkodó szervezet kamarai tagsága - kérelmére - a tagokról vezetett nyilvántartásba történő bejegyzéssel jön létre. A gazdasági kamara tagjának joga, hogy − egyéni vállalkozó esetén őt magát vagy a képviseletében eljáró természetes személyt küldöttnek, testületi szerv tagjának, illetve a kamara elnökének (alelnökének), az ellenőrző bizottság tagjának válasszák; − egyéni vállalkozó esetén ő maga vagy a képviseletében eljáró

természetes személy a kamarában tisztséget viseljen; − küldöttek útján részt vegyen az országos gazdasági kamara küldöttgyűlésén, és a képviseletében eljáró természetes személy a kamarai tagok közül megválassza az országos gazdasági kamara testületi szerveit és elnökét. A gazdasági kamara tagjának kötelezettsége, hogy − megfizesse a tagdíjat; − megtartsa az alapszabályban és más kamarai önkormányzati szabályzatokban a tagokra előírt egyéb rendelkezéseket. A területi gazdasági kamarák feladatai a gazdaság fejlesztésével kapcsolatban A gazdasági kamarák a gazdaság fejlesztésével összefüggésben − előmozdítják a gazdasági tevékenység infrastruktúrájának fejlődését, ennek érdekében felhasználják bevételeiknek az alapszabályukban meghatározott és külön kezelt - e célra fordítható - részét; − elsősegítik a gazdaság fejlődésére jelentős hatást gyakorló, nemzetgazdasági szinten

hatékony, de a közvetlen vállalkozói érdekeltséget meghaladó célok megvalósulását; − közreműködnek a területfejlesztési koncepciók és programok gazdaságfejlesztési munkarészeinek kidolgozásában és végrehajtásában; − közreműködnek együttműködve az a országos gazdasági szakképzésben, illetve érdek-képviseleti végzik a szervezetekkel mesterképzést és a közreműködnek a mestervizsgáztatást; − a külgazdaság feltételrendszerének javítása érdekében kereskedelemfejlesztéssel, a külföldön végzett vagy külföldre irányuló, továbbá a külföldiek számára belföldön végzett gazdasági tájékoztató és propagandamunkában, 66 a gazdálkodó szervezetek ez irányú tevékenységét összehangolják, ennek keretében vásárokat, kiállításokat, konferenciákat és más rendezvényeket szerveznek; − tájékoztatást adnak a gazdasággal összefüggő magyar és külföldi jogszabályokról,

valamint a gazdálkodó szervezetek tevékenységét érintő gazdaságpolitikai döntésekről és intézkedésekről, előmozdítják a gazdasági együttműködés fejlődését. A gazdasági kamarák az üzleti forgalom biztonságának és a piaci magatartás tisztességének megteremtése, megőrzése, illetve fokozása érdekében − árukra vonatkozó származási igazolásokat, bizonyítványokat és kereskedelmi forgalomban szükséges más okmányokat állítanak ki, illetve hitelesítenek; − összeállítják és közreadják a kereskedelmi szokványokat; − a gazdasági érdek-képviseleti szervezetek bevonásával kidolgozzák a tisztességes piaci magatartásra vonatkozó etikai szabályokat, figyelemmel kísérik e szabályok, valamint a tisztességtelen piaci magatartás tilalmáról szóló törvényben meghatározott, a tisztességtelen verseny tilalmára vonatkozó rendelkezések érvényesülését, a kamarai etikai szabályok megsértése esetén

a gazdálkodó szervezeteket határozatban figyelmeztetik, és - az etikai szabályzatban meghatározott esetekben és módon - a figyelmeztetést nyilvánosságra hozzák, a tisztességtelen verseny tilalmára vonatkozó jogszabályokba ütköző magatartás esetén pedig kezdeményezhetik a versenyfelügyeletet ellátó szervnél a szükséges intézkedés megtételét; − az iparjogvédelmi és a szerzői jogok megsértése esetén a gazdálkodó szervezeteket határozatban figyelmeztetik, és - az etikai szabályzatban meghatározott eseteken és módon - a figyelmeztetést nyilvánossága hozzák; − határozatban figyelmeztetik a fogyasztók érdekeivel ellentétes gazdasági tevékenységet folytató és ezzel a gazdálkodó szervezetek széles körének jó hírnevét sértő vagy veszélyeztető gazdálkodó szervezeteket, és - az etikai szabályzatban meghatározott esetben és módon - a figyelmeztetést nyilvánosságra hozzák, súlyosabb vagy ismétlődő

esetben kezdeményezhetik a tevékenység gyakorlásának meghatározott időre történő felfüggesztéséhez szükséges intézkedések meghozatalát; ha a gazdálkodó szervezet gazdasági tevékenysége a fogyasztók széles körét érintő vagy jelentős nagyságú hátrányt is okoz, pert indíthatnak a fogyasztók polgári jogi igényeinek érvényesítése iránt; 67 − együttműködnek a fogyasztóvédelmi hatóságokkal és a Gazdasági Versenyhivatallal, amelyek az általuk hozott jogerős határozataikról az illetékes gazdasági kamarákat értesítik; − minősítő és ellenőrzési rendszereket működtetnek; A gazdasági kamarák a gazdasági tevékenységet folytatók általános, együttes érdekeinek érvényesítése céljából − javaslatok, vélemények, tájékoztatások adásával előmozdítják a gazdálkodó szervezetekre vonatkozó jogszabályoknak, kormányzati és helyi önkormányzati programoknak, intézkedéseknek a gazdaság

fejlődéséhez, szervezettségéhez, az üzleti forgalom biztonságához és a piaci magatartás tisztességéhez fűződő közérdekkel összhangban történő kidolgozását; − a statisztikai törvény rendelkezéseinek megfelelően - adatokat gyűjtenek és az adatok alapján a gazdasági folyamatokról elemzéseket készítenek és hoznak nyilvánosságra. − A gazdasági kamarák kezdeményezik a vállalkozás jogának és a gazdasági verseny szabadságának érvényesülését, a piacgazdaság működését akadályozó vagy korlátozó jogszabályok, intézkedések módosítását vagy hatályon kívül helyezését, illetve az ilyen körülmények megváltoztatásához szükséges jogszabályok, intézkedések meghozatalát. Az országos gazdasági kamara látja el a következő feladatokat: − véleményezi a gazdasági tárgyú előterjesztések és jogszabályok tervezeteit; − kapcsolatot tart a külföldi gazdasági kamarák országos szervezeteivel és gazdasági

jellegű nemzetközi szervezetekkel; − összehangolja a gazdasági kamarák külföldön végzett vagy külföldre irányuló, továbbá a külföldiek számára belföldön végzett gazdasági tájékoztató és propagandamunkáját; − megszervezi a magyar gazdasági napokat; − kialakítja a gazdasági kamaráknál vezetett nyilvántartások egységes rendszerét; − kidolgozza a tisztességes piaci magatartásra vonatkozó etikai szabályokat tartalmazó etikai szabályzatot; − külön törvények rendelkezései szerint részt vesz az országosan működtetett tanácsok és testületek munkájában. 68 A Magyar Kereskedelmi és Iparkamara biztosítja a nemzetközi kereskedelmi ügyekben is eljáró Állandó Választottbíróság működési feltételeit, megválasztja és visszahívja a választottbírókat. 1.5 A stratégia megvalósítása Gazdasági nyomás a gyakorlatban „Soha senki sem látott még kutyát, amint megfontoltan és méltányosan csontot cserélt

egy másik kutyával.”- állítja a közgazdaságtan klasszikusa, Adam Smith, ezzel bizonyítva, hogy a megfontolt és méltányos cserére való hajlamunk emeli ki az embert a természetbõl, és helyezi fölébe a kutyáknak. Az emberi csereügyletet is gyakran az jellemzi, hogy az sok esetben egyáltalán nem az egyenlõségen és a méltányosságon nyugszik, hanem a a partnerek becsapásán, megzsarolásán, a hiányos információkkal való visszaélésen, a nyomásgyakorláson, sõt a nyílt agresszión. Tévedés azt hinni, hogy az erõszak, a fenyegetés, a zsarolás csupán a gazdaság egy jól elkülöníthetõ szegmensére: a föld alatti vagy árnyékgazdaságra jellemzõ. Ez egyrészt azért van így, mert a fehér- és a feketegazdaság közötti határvonal elmosódó, másrészt mert az agresszió gyakorlatilag bárhol felbukkanhat, és fel is bukkan a mindennapos gazdasági tevékenységekben. Ha pár perccel a piac zárása elõtt a kofa három dollárért

felajánl tíz almát az odatévedt vevõnek, azzal a felkiáltással, hogy ez a legutolsó ár, a vevõ nem tudhatja, hogy ez csupán üres fenyegetés a kofa részérõl, vagy tényleg komolyan gondolta a dolgot. Ha a kofa hajthatatlan, s a vevõ alkudozni kezd, lecsúszik a kivételes ajánlatról, s üres kézzel lesz kénytelen távozni. Fordítva is igaz: a kofa sem lát bele a késõn érkezõ vevõ fejébe, s nem tudja, hogy amikor az – nagy hangon ócsárolva az árut – megpróbálja lefelé nyomni az árat, csak sarokba akarja szorítani õt, vagy tényleg úgy gondolja, hogy az eladó által javasolt áron semmiképpen sem veszi meg a portékát. E szokványos ügyletben, amikor a felek alkuját semmiféle külsõ hatalom vagy monopolhelyzet nem befolyásolja, amikor mindketten szabad akaratukból cselekszenek, rendkívül sok múlik azon, hogy ki az erõszakosabb. Ha a kofa el tudja hitetni a vevõvel, hogy inkább a szemétbe dobja az almákat, de egy árva centtel sem

adja alább három dollárnál, akkor õ kerekedik felül. Ha a vevõ el tudja hitetni, hogy kizárólag fél dollárért hajlandó megvenni a maradékot, s ha nem sikerül, inkább lemond az alkalmi vétel nyereségérõl, akkor õ lesz a nyerõ. Hogy hiteles legyen a fenyegetésük, mindkettõjüknek késznek kell lennie a destruktív megoldásra is: csakhogy fenyegetésüket beváltsák, hajlandóknak kell lenniük maguknak is kárt okozni. Ha nem tudnak egymással 69 megegyezni, a vevõ nem viszi el az almát, a kofa nem nyer semmit, az alma a szemétbe kerül, de a vevõ sem nyer, hisz nem jut a reálisnál olcsóbban almához. A bemutatott, egyszerű helyzetben vagy mindkét fél veszít (a kofa kidobja az almát) vagy csak az egyik fél jár jól (vagy az erőszakos vevő nagyon olcsón jut almához, vagy az erőszakos, érdekeit kellő hatékonysággal érvényesítő kofa nagyon drágán adja el a terméket.) Van egy harmadik lehetõség is, az alku: vagyis hogy mindketten

engednek eredeti ajánlatukból, és egy a termék piaci árához közeli árban egyeznek meg. A példát általánosítva: az egyetlen esély a kölcsönös kooperatívmagatartás kikényszerítésére, ha mindketten világossá teszik, hogy részükrõl a kooperáció szóba sem jöhet, mert csak ezzel tudják rákényszeríteni partnerüket arra, hogy engedjen. Másként szólva – amint azt már korábban jeleztük –, csak akkor képesek hitelessé tenni fenyegetésüket, ha készek a destruktív megoldásra is: fenyegetésük beválásakor hajlandóknak kell lenniük maguknak is kárt okozni. Az Európa-szerte jelen levõ nagy méretű kereskedelmi vállalatok egyre gyakrabban támasztanak beszállítóikkal szemben olyan pénzköveteléseket, amelyek elméleti szempontból leginkább a feudális földjáradékkal rokoníthatók. Ha a márkás termékeket elõállító világcégek azt akarják, hogy termékük megtalálható legyen a nagy kereskedelmi láncok polcain, akkor

sok esetben már eleve úgynevezett polcpénzt, (belistázási díjat) kell fizetniük. Ha valamely beszállító megpróbálná elutasítani a rabattkövetelést, akkor azzal a retorzióval kell számolnia, hogy nem vesznek tõle több árut (kilistázzák). A kilistázástól a legnagyobb termelõcégek is tartanak, hiszen egyetlen óriásvevõ el-vesztése akár 10-20 százalékos forgalomcsökkenéssel is járhat számukra. Az ismert márkák gyártóit persze sokkal nehezebb sarokba szorítani, mint a névtelen beszállítókat Ezekben a vitákban gyakran előfordul: a kereskedők nem listázzák ugyan ki a terméket, de olyan alacsony áron kínálják, hogy az már árt a márkának. A lánc más termékek hasznából képes finanszírozni a büntetésnek szánt árleszállítást, a márkás termékek gyártójának azonban az alapvetõ üzleti érdekei forognak kockán. A vevõk megszokják, hogy az árunak nincs nagy értéke, s ezáltal beindul a lefelé tartó árspirál.

Hogy ezt elkerüljék, a nagy termelõk is inkább beadják a elfogadják a nagyméretű kereskedelmi óriások feltételeit. Az erõszakot gyakran alkalmazzák a piacok meghódítására, a vetélytársak kiszorítására. A piac megszerzése érdekében gyakran még a legerõsebb cégek is arra kényszerülnek, hogy csoportos agressziót kövessenek el, az „erõszak kartelljeit” szegezve szembe a nehezen térdre kényszeríthetõ ellenféllel. Igaz ugyan, hogy az erõszak a gazdaságban is ellenállást szül, 70 amely ellenállás legtöbbször szintén erõszakos vagy törvénytelen formákat ölt, és elkezdődik az erõszak láncreakciója. Egy magyar vállalkozó a rendszerváltás után a saját erejébõl sokmilliárdos forgalmat lebonyolító nagykereskedelmi vállalatot épített fel egy meghatározott élvezeti cikk értékesítésére. A szóban forgó termék magyar piacának jelentõs hányadát ez a cég ellenõrizte. Öt nagy transznacionális vállalatnak, az

említett termék termelõinek azonban nem volt kedvére a kialakult piaci struktúra. A multik kartellbe tömörültek, azzal a céllal, hogy a maguk kezébe vegyék a magyarországi nagykereskedelmet is, kiszorítva a köreiket zavaró magyar vállalkozót a piacról. Elsõ lépésként tárgyalásra invitálták a magyar nagykereskedõt A tárgyaláson elõterjesztették javaslatukat: Darabolja fel kereskedelmi cégét annyi részre, ahány nagy termelõ van benn az országban, s vegye be õket 50-50 százalékkal. A termék nagykereskedelmét kézben tartó magyar vállalkozó természetesen ellenállt annak, hogy birodalmát felszabdalja, és részen-ként a termelõk kezére adja. Hosszasan bólogatott a külföldi tárgyalópartnerek okfejtései hallatán, majd hirtelen áthajolt az asztalon keresztül, és egészen világosan egy igen durva szót mondott. Belátta, hogy veszített Becsapta a tárgyalóterem ajtaját maga mögött és távozott. A kartellbe tömörült multik az

eredménytelen tárgyalás után – ahogyan az várható volt – egyöntetûen elkezdték emelni a szóban forgó élvezeti cikk termelõi árát, egészen addig, amíg a nagykereskedõnek már semmi haszna sem maradt a terméken. Rövidesen fel kellett számolnia cégét A felszámolás elõtt azonban szándékosan a korábban szokásos mennyiség többszörösét rendelte meg partnereitõl. Esze ágában sem volt persze fizetni érte. Az erõszakos kiszorítás áldozata ezt a néhány százmillió forintot tekintette lelépési díjnak. A vállalati kapcsolatok különbözõ formáit öt nagy csoportba oszthatjuk: − informális kapcsolatok, − kis- és nagyvállalatok kapcsolata, ezzel összefüggésben = alárendeltségi kapcsolatok, = formalizált, de tõke-összefonódással nem járó "egyenrangú" kapcsolatok, = tõke-összefonódást (is) jelentõ kapcsolatok. Az egyes elemek besorolása esetenként vitatható, mert a gyakran viharos gyorsasággal fejlõdõ

vállalati kapcsolatokban az egyes formák egymásra épülnek, illetve az egyik átnõ a másikba. Emellett egy-egy típusban gyakran több kapcsolati elem is megtalálható 71 − Informális vállalati kapcsolatok. A kiélezõdött verseny, az átalakulóban lévõ vállalati szféra következtében a szerepe megnövekedett a cégek területi közelségének és (akár a kisebb cégek technológiakövetõ felzárkózási stratégiája, akár a nagyobbak konkurenciaharca miatt) a kiegészítõ, hasonló vagy azonos termékek gyakran szintén egy helyen történõ gyártásának. Ezek a jelenségek az agglomerációgazdaságosság és a clustering fogalmával jellemzik. Ezekhez kapcsolódik a tudományos-ipari parkok konjunktúrája, a mûködõtõke-áramlás új iránya (fejlõdõ országokból a technológiai centrumokba települõ cégek), a szakemberáramlás, valamint az egyetemek (kutatómûhelyek) és az ipar kapcsolatának intenzifikálódása. = Az

agglomerációgazdaságosság lényege, hogy az egyazon vagy egymást kiegészítõ ágazatokban mûködõ vállalatok infrastrukturális, marketing- stb. beruházásai és/vagy az ilyen hálózatok fenntartásának költségei külön egyezmények nélkül, spontán módon (pusztán a földrajzi közelség miatt) megoszlanak. A termelõk földrajzi közelsége és az ugyanoda települõ háttér- és kiszolgálóipar (például tanácsadó cégek, reklámügynökségek), illetve kormányügynökségek koncentrációja egymást serkentik. Így ez mind a termelõvállalatok, mind a kiszolgáló szféra számára a költségeinek csökkentését, a piac növekedésének és "biztonságának", a jó profitkilátásoknak az elõnyeit hordozza magában. = A clustering a vállalatok termék(ek) szerinti csoportosulása, ami nemegyszer (és tendenciájában) földrajzi csoportosulást is jelent, s így szorosan kapcsolódik az agglomerációgazdaságosság fogalmához.

Mindkét jelenség a technológiai és piaci viszonyok miatt erre leginkább alkalmat adó mikroelektronikában bontakozik ki a legerõsebben. Itt a clustering tendenciája olyan erõs, hogy sokszor a vállalatok akarata ellenére is utat tör magának, például a szakemberáramlás révén. (Például egy tudományos-ipari parkba települõ, saját fejlesztésû terméket gyártó céget elhagynak vezetõ beosztású alkalmazottai.)A clusteringet akkor választják a cégek önkéntes vállalati stratégiaként, ha a piacot nem tudják egyedül uralni vagy kielégíteni, vagy ha éppen egy piacra kívánnak betörni. Ilyenkor az agglomerációgazdaságossághoz hasonló elõnyöket nyerhetnek. (Például, ha A cég a B cégével lényegében azonos sétálómagnót vagy ahhoz tökéletesen illõ kiegészítõt - például kazettát - gyárt, és B cég élénk reklámtevékenységet folytat, A tetemes reklámkiadásokat takaríthat meg.) A követõ pozícióban lévõ cégek ezért

eleve kisebbnek ítélik meg a clustering következményeként fokozódó konkurenciaharc veszélyeit az elszigetelt mûködés terheinél. Mindezek következtében a termékfejlesztés (és piacpolitika) irányai 72 egybeesnek, ami a standardizálásban ölt testet, az így élezõdõ verseny ösztönzi a formális vállalati kapcsolatok kialakulását. Az agglomerációgazdaságosság és clustering által kínált nemzetgazdasági elõnyök (költségmegtakarítás, a potenciális vállalati együttmûködések technológiafejlesztõ hatása stb.) miatt a kormányok erõteljesen támogatják e törekvéseket. Ennek jele az ipari és/vagy tudományos parkok, szabad kereskedelmi zónák létrehozása és fejlesztése. = A tudományos és/vagy ipari parkok az említett elõnyök miatt mind a fejlett, mind a fejlõdõ országokban a vállalatok tucatjait vonzzák. A korábban elsõsorban az exportorientációt és az ezt szolgáló működőtőke-importot támogató szabad

kereskedelmi zónákat is az új technológiai követelményekhez igyekeznek igazítani (csúcstechnológiai fejlesztés ottani ösztönzésével, kutatóhelyek odatelepítésével), így e kétféle formális agglomeráció közti határok lassan elmosódnak. Ehhez kapcsolódik a működőtőke-áramlás új iránya: a fejlõdõ országok (követõ) cégeinek a fejlett országok technológiai központjaiba való települése. A földrajzi közelség, az összezártság lehetõséget nyújt a szakemberáramlás révén megvalósuló informális vállalati kapcsolatok kialakulásának. (Ennek nemcsak a csúcstechnológiákban, és ezért nem is csupán újabban van jelentõsége. A textil- és ruhaiparban például a technológiatranszfer egyik fõ formája a vállalkozók és technikusok migrációja. = A vállalatok informális kapcsolatainak esetei közé tartozik az egyetemekkel folytatott együttmûködés, mivel az egyetem (kutatómûhely) több vállalattal is kapcsolatban

állva, hidat képezve a vállalatok közt, azok közvetlen együttmûködése nélkül is hozzájárul (technológiai) közeledésükhöz. Mind az egyetemek szeretik megõrizni szervezeti, tudományos önállóságukat, mind a vállalatok ódzkodnak "kiszolgáltatni" magukat (technológiájukat) a kutatómûhelyeknek éppen ez utóbbiak említett látens vállalati kapcsolatteremtõ szerepe miatt. Az eddig tárgyalt informális kapcsolatok témánk szempontjából legfontosabb közös jellemzõje, hogy alapjai, elõzményei (lehetnek) a szorosabb, formalizált vállalati kapcsolatoknak. Ez utóbbiak lehetnek (többé-kevésbé) egyenrangúak vagy alá-fölérendeltségi kapcsolatok. Természetesen az alárendeltségi együttmûködésnek is kölcsönösen elõnyösnek kell lennie, ami a kisvállalatok és a nagyvállalatok ma - az ismert világgazdasági változások, mindenekelõtt az új technológiák és a kiélezõdõ verseny miatt - újszerû (bár lényegét tekintve

régi keletû) kapcsolatának elemzésével világítható meg. 73 2. A kis- és a nagyvállalatok kapcsolata Az útkeresést, váltást kikényszerítõ új világgazdasági helyzetben megnövekedett a szerepe a kisvállalati szférának. A jelenséget sokan a nagyszervezetek korának leáldozásaként, a kis- (családi) és közepes vállalkozások világának beköszönteként értékelik. Érvelésük szerint az új technológiai, piaci követelmények közepette a rugalmasság, az alkalmazkodás, az innováció a versenyképesség fõ meghatározói, míg a méretgazdaságosság, a termelékenység, a piaci hatalom jelentõsége csökken. Mivel pedig az elõbbiek inkább a kisvállalatok, az utóbbiak inkább a nagyvállalatok jellemzõ sajátosságai, a nagyvállalati forma "leértékelõdött". A vállalati tulajdonságok ilyetén felosztása és rangsorolása azonban inkább megmarad a látszat szintjén. Mert: = - éppen az új technológiák révén lehet

nagyvállalati keretben is rugalmasan, innovatívan válaszolni a piaci igényekre; = a rugalmasság, az innováció csak addig versenyelõny, amíg eredménye monopoltermék. Versenyhelyzetben már elõtérbe kerülnek a költségszempontok (termelékenység, méretgazdaságosság stb.) Ez alól csak újabb (monopolterméket eredményezõ) innovációval lehet kibújni - a folyamatos innováció azonban korunk technológiai követelményei mellett kisvállalati keretben nem finanszírozható; = a kisvállalati innováció a nagyvállalati szférában megszületett technológiai eredmények kiegészítésére, továbbfejlesztésére épül, azok speciális (kispiacú) variációját jelenti, s háttere a nagyvállalati szférában elõállított technika; = ugyanez vonatkozik a rugalmasságra: a gyorsan változó piaci igényeket is a nagyvállalati szféra fejlesztései indukálják, vagy közvetlenül a nagyvállalati (felhasználói) szféra támasztja. A kisvállalatok

(látszólagos) térnyerése a világgazdasági válság (technológiaváltás, a tõke új vállalati rendben való újjászervezõdése) következménye. Maguk a kisvállalatok nem maradandók, sokuk tiszavirág életû, csak mint a kisvállalati szféra alkotóelemei játszanak fontos, de korántsem meghatározó szerepet. Továbbra is a nagyvállalatok járnak ugyanis a technológiai-gazdasági fejlõdés élvonalában. A kisvállalatok tõlük elválaszthatatlanul, velük szimbiotikus viszonyban, de végsõ soron nekik alárendelten mûködnek. Fontos látnunk, hogy a kisvállalatok nem egymással, hanem a nagyobbakkal mûködnek együtt. A vállalati kapcsolatok kiterjedtsége, hatóköre és formagazdagsága annál nagyobb, minél feljebb haladunk a szervezeti méretek szerinti vállalati szférák piramisán. 74 Természetesen a nagyvállalatoknak is van mit tanulniuk a kisebbektõl (egyes technológiai újítások, szakemberek tudása), s a kisvállalatok egyes vállalati

funkciók "átvételével", a nagyvállalati tevékenység kiegészítésével, ad hoc feladatok ellátásával jótékonyan segítenek a válságperiódusok átvészelésében, a technológia-szervezeti váltások sikeres véghezvitelében. Ez utóbbi pufferszerep viszont éppen a kisvállalati szféra kiszolgáltatottságának bizonyítéka. 3. Alárendeltségi kapcsolatok Az alárendeltségi viszony lényege, hogy a kapcsolat létrejöttében és/vagy fenntartásában az egyik félnek meghatározó szerepe van. Legtöbbször különbözõ méretû (eltérõ piaci súlycsoportba tartozó) vállalatok együttmûködésére jellemzõ. Bár a függés bizonyos mértékig kölcsönös, meghatározó jellegzetessége, hogy az alárendelt fél számára nem enged bepillantást a domináns partner ügyeibe. Az alárendeltségi kapcsolatok tehát legtöbbször kis(ebb) és nagy(obb) vállalatok közt jönnek létre, bár a határok gyakran elmosódnak. Vannak olyan kapcsolati

formák is, amelyek kezdetben alárendeltségi viszonyt jelentettek, és többnyire jelentenek ma is (például licencátadás esetében), de napjainkban gyakorta a vállalatok kapcsolata egyenrangúbb (például kölcsönös licencátadás). Az alárendeltségi kapcsolat a determináns fél oldaláról nézve többnyire vevõ jellegû, de lehet eladó jellegû is, attól függõen, hogy a kapcsolat tárgyát képezõ tõke, áru, technológia vagy szolgáltatás áramlásának mi az iránya. Vevõ jellegû kapcsolatok. Itt legelõször a jól ismert, régi keletû vertikális bedolgozási rendszert, a kisebb vállalatok nagyobbaknak történõ beszállítását kell megemlítenünk. Ez öltheti az önálló alvállalkozás, bérmunka vagy folyamatos beszállítási szerzõdés formáját. Alvállalkozási szerzõdések kötésére a nagyvállalatok leginkább az eladási, szolgáltatási területen hajlanak, tehát itt a kapcsolat horizontális jellegû (önálló funkciók leadása).

A gyáriparban az alvállalkozás fõként egyedi nagyberuházások esetén ad hoc együttmûködésként jön létre, és mint ilyen, többnyire vertikális kapcsolódást jelent (részfunkciók kiadása). A bérmunka- és beszállítási szerzõdések huzamosabb idejû, vertikális kooperációk. A nagyvállalat esetenként a más vállalatokkal való kapcsolatteremtés (technológiatranszfer) közvetítõjeként használja a beszállító kisebb vállalatot: a Daimler-Benz például kiköti, hogy beszállítóinak forgalma kétharmad részben más vállalatokkal bonyolódjon. A beszállításhoz hagyományosan csekély mértékben kötõdött technológiaátadás, ma azonban a vállalatoknak erõs érdekük fûzõdik beszállítóik mûszaki fejlõdéséhez, így újabban 75 önálló fejlesztési munkát is megkövetelnek tõlük. (Például a japán autóipar beszállítóinak alkatrészei és gyártási eljárásai általában saját fejlesztésûek.) A

kutatási-fejlesztési együttmûködésnek az alárendeltség-egyenrangúság szempontjából határesete a kisvállalatok által - többnyire a nagyvállalati felszerelés segítségével bérmunkában végzett kutatás-fejlesztés. Ide kapcsolódnak azok az együttmûködési formák is, amelyek keretében a nagyvállalat kisvállalatok kutatásait bevonó programokat indít be, vagy átveszi a nagyvállalati szervezetben jobban hasznosítható (esetenként nagyvállalati segítséggel létrejött) kisvállalati fejlesztés eredményét. Végezetül megemlítendõk a nagyvállalatok piacszerzési erõfeszítéseit szolgáló különbözõ kereskedelmi, képviseleti szerzõdések, amelyek formájukat tekintve régóta ismertek, de a kiélezõdött versenyben megnövekedett a jelentõségük. A piaci pozíció erõsítésére például az autóipari transznacionális cégek vezérképviseleteket alakítottak, és importõri szerzõdések sorát kötötték Kelet-Európában. Eladó

jellegű kapcsolatok. Az átszervezések, racionalizálások következményeként a nagyvállalatok egyes tevékenységeket leválasztva gyakran maguk alapítanak kisvállalatokat (dezintegráció). De a kisvállalatokkal fenntartott kapcsolatokból nyerhetõ elõnyök miatt nemcsak ilyen esetekben, hanem (kormánysegédlettel és részben annak ösztönzésére) egyébként is aktív segítői-szervezői lehetnek a kisvállalati szférának: vállalkozói tõkével, beruházási hozzájárulással vagy projektek keretében anyagilag támogatják az induló vállalkozásokat, a tudományos-ipari parkok létrehozását, a kisvállalatok egyes fejlesztéseit. Ilyenkor a különbözõ szolgáltatás jellegû szerzõdések sora születik meg (például mûszaki, szervezeti, vezetési tanácsadás). Ha azonban a szolgáltatást nyújtó vállalat tevékenysége kulcsfunkciót érint, a "vevõ" függése abszolút méretet ölthet (például vezetési szerzõdések esetében). A

technikai segélymegállapodások a közszolgáltatások mellett különösen az infrastruktúra területén terjedtek el, a franchizing és vezetési szerzõdések elsõsorban a szállodaiparban, a légi közlekedésben és a hajózásban jellemzõek, a szervezésre, marketingre, átstrukturálásra stb. kötött tanácsadási szerzõdések pedig az egész versenyszférában, különösen az újonnan induló vagy bukás elõtt álló vállalkozások körében gyakoriak . 4. Egyenrangú, tõke-összefonódással nem járó kapcsolatok A valamilyen intézményes (szerzõdéses) formát öltõ vállalati kapcsolatok többnyire az l. informális kapcsolat, 2. tõke-összefonódással nem járó (non-equity) kapcsolat, 3 tõke-összefonódással járó kapcsolat lépcsõfokait bejárva jönnek létre. Ezek közül most azokat a tõke-összefonódással nem járó kapcsolatokat tekintjük át, melyekben a partnerek 76 többé-kevésbé egyenrangú félként vesznek részt. (Itt

is megjegyezve, hogy a formák képlékenysége és dinamizmusa miatt a besorolás nem lehet egyértelmû.) Kézenfekvõ, hogy legelsõként a licenc- és know-how-szerzõdést említsük meg, mely hagyományosan a technológiavezetõk monopolhelyzetét jelenítette meg, újabban azonban a vezetõ cégek egymás közti kapcsolatában is jellemzõ. E szférában az újabb - nem az extraprofitot termelõ legújabb, de nem is a világpiaci versenybõl már "kiesett" - technológiák forognak. A technológia átadásától tehát - az elavult technológiák eladásától eltérõen - nem egyszerû árbevételt, hanem lényegesebb versenyképességi elõnyöket várnak. Ezért a technológiáért cserébe piacra jutást, a piaci részesedés növelését, valamint (és egyre gyakrabban) technológiát kérnek. Ezt az együttmûködési formát hívják licencért licencet szerzõdésnek (cross-licensing). A licencet licencért szerzõdések sokszor olyan nemzetgazdaságok

vállalatai között jönnek létre, melyek közül az egyik a másiktól vásárolt licencekre épülõ fejlesztések eredményeként vált a korábbi technológiaátadóval egyenrangúvá. Ez a fajta kapcsolat mindenekelõtt az Egyesült Államok és Japán vállalataira jellemzõ. A licencet licencért szerzõdések minden olyan iparágban elõtérbe kerültek, ahol a technológia központi helyet foglal el (így az elektronikán túl például az elektromos erõgépeknél vagy a gyógyszeriparban - BLAHÓ [1989] 23., 26 o) A licenceknek (know-howknak) ez a kétirányú vagy piacért, tõkerészesedésért cserébe történõ, "egyenragú(bb)" partnereket feltételezõ áramlása nem jelenti azt, hogy a licencátadással járó kötöttségek enyhültek volna. A kölcsönösség miatt azonban súlypontjaik bizonyos mértékig megváltoztak (például kevésbé írnak elõ vásárlási kötelezettséget az átvevõnek, és inkább a technológia terjedését korlátozzák),

valamint az elõírások egységesülnek (BLAHÓ [1989] 4546. o) A licencforgalomhoz és a már tárgyalt licencet licencért szerzõdésekhez is kapcsolódik a second sourcing ("másodforrás") gyakorlat (KOPINT-DATORG [1987] 17-19. o), ami különösen gyakori a mikroelektronikában. Lényege, hogy egy cég a másik által kifejlesztett terméket az eredeti néven gyártja. Ezt teheti jogszerûen (például licencátadási szerzõdéssel vagy szabadalomkiterjesztéssel hitelesítve), és nem jogszerûen (a gyártó egyszerûen lemásolja, ellopja a terméket). A kettõ közötti határt idõnként hallgatólagos megegyezés mossa el. A "meglopott" cégek egy része akár a törvény erejével is fellép a gyakorlat ellen, ha komoly versenytársra tudja rábizonyítani. A tervezõ cégek nemcsak utólagos retorziókkal, hanem megelõzéssel is igyekeznek védekezni: már a kutatásfejlesztés során is törekednek 77 arra, hogy a termék ne (illetve nehezen)

legyen másolható (például az IC-k szétszedése - a csomagolás eltávolítása - csak tönkretételük árán lehetséges). A "másodforrás" gyakorlata azonban kedvezõ is lehet az elsõdleges gyártók számára, ezért gyakran beleegyeznek, hogy terméküket egy másik cég az eredeti márkanéven gyártsa. Ebbõl az a haszna, hogy vevõi és/vagy (ha rendszergyártásról van szó) saját igényeit folyamatosan, a konjunktúra változásakor is mindig ki tudja elégíteni, termelését tehát függetleníteni tudja a keresletingadozásoktól, így gazdaságosabban tud bánni gyártókapacitásaival, valamint, hogy pótlólagos tõkebefektetés nélkül is piacot teremthet magának. (A tõkeberuházásra akkor kerülhet sor, ha a helyi kereslet a másodlagos felhasználókon keresztül már felfutott.) Ezért az eredeti licenctulajdonosok gyakran technikai segítséget is nyújtanak a licenc másodlagos felhasználójának a termék megbízhatóságának

növelése céljából. A másodtermelõ haszna pedig az, hogy már kipróbált, piacon lévõ terméket forgalmazhat, amivel kapcsolatban nem voltak K + F-kiadásai. A világpiac élenjáró vállalatainak termékeit szintén csak a (leg)fejlettebbek közé sorolható cégek képesek tökéletesen "másolni", illetve reprodukálni, így a second sourcing (különösen "nem hivatalos" formája) már az oligopólium viszonyai közötti harcnak, a nagyvállalatok piacokért folytatott versenyének egyik megjelenési módja. A technológiai verseny és az emiatt egyre dráguló kutatás-fejlesztés a licencforgalmon túlmutató együttmûködések felé hajtja a vállalatokat. Ezek nagyobb része csak egyes kutatási-fejlesztési feladatok közös megoldására korlátozódik, s tõke-összefonódás nem jön létre a vállalatok között (non-equity K + F). Az effajta kooperáció nem jár elosztható üzleti eredménnyel. A tõke-összefonódással nem járó és az

azt is magában foglaló kooperációs formák határesetének tekinthetõk a kockázatmegosztási szerzõdések. Ezek nem foglalnak magukban közös értékalkotó tevékenységet, de - a szerzõdött arányban - egyaránt érintik (kockáztatják) a felek tõkéjét. Ilyen megállapodások a kereskedelem és szolgáltatások bizonyos területein (például nukleáris erõmûvek esetében) fordulnak elõ, és átnyúlnak a bankszférába is (lásd például a refinanszírozások gyakorlatát). Végezetül meg kell említeni a különbözõ (nemzeti, nemzetközi) információs tömörüléseket (kutatásokra, projektekre, termékekre stb. vonatkozó adatbankokat), amelyeket általában több vállalat különféle kormányhivatalokkal vagy nemzetközi szervezetekkel közösen hoz létre és tart fenn. 78 5. Tõke-összefonódással járó kapcsolatok E kategóriában a legújabbnak számító együttmûködési forma vállalkozói (kockázati) tõke (venture capital) néven

közismert. Ez az egyenként kicsiny, de összességükben ütõképes vállalati tõkéket egyesítõ kooperációs módszer azért alakult ki, mert a technológiai követelmények miatt a versenyben maradáshoz szükséges nagy és folyamatos (K + F-, technológiai, marketing- stb.) beruházásokra éppen a profitfaló verseny miatt nem elég a vállalati nyereség. A finanszírozás kérdése különösen égetõ a kisvállalatok, új vállalkozások számára. A vállalkozói tõkealapok elsõsorban vállalati tõkét koncentrálnak (az Egyesült Államokban ezek aránya 70 százalék), a fennmaradó részt bankok, különbözõ kormányszervek adják. A kockázati tõke által finanszírozott vállalkozások kétötöde megbukik, csak fele eredményez piacképes terméket, s mindössze egytizede bõvül saját lábán megállni képes vállalattá. A nagy bukásarány miatt nem meglepõ, hogy a kockázati tõke extra nagy (legalább 20-30 százalékos) profitra törekszik,

tehát elsõsorban az ún. technológiaintenzív ágazatokban (elektronika, távközlés, biotechnológia, robotika) mûködik (KEMENES [1988] 8-9. o) Az e téren is élenjáró Egyesült Államokban az ilyen tõkék két alapvetõ szervezõdési formája alakult ki. Az egyik az ún beruházási társaság, mely a már legalább a prototípus fázisába jutott termékek piacra jutását finanszírozza. A másik a korlátolt felelősségű K+ F-cég (Research and Development Limited Partnership, RDLP), amely új termék kifejlesztését célozza. A kockázati tőke nem ágazat-, hanem profitcentrikus. Vagyis annyiban kötõdik a csúcstechnológiai iparokhoz, amennyiben ott (a különösen gyors fejlõdés, éles verseny miatt) egy-egy új termék kihozatala extraprofittal kecsegtet; ha azonban a profitszempontok más területen kedvezõbbek, nem kétséges, hogy oda áramlik. A nyolcvanas évek közepén az Egyesült Királyságban például csaknem száz olyan tõkealap létezett

a magánszférában, melyek kimondottan vállalkozói tõkét kínáltak. Ugyanakkor alig egy tucat volt igazán érdekelt kis high-tech cégek elindításában. Az ilyen alapok ugyanis saját munkájukat is befektetik az induló vállalkozások felvirágoztatásába, s így nem érdekeltek abban, hogy egyszerre sok kis céggel dolgozzanak. Sosem fektetnek be kevesebbet 200 ezer fontnál, de ez a korlát a nagyobb alapok esetében 500-750 ezer font között mozog (THE CAMBRIDGE. [1985] 69 o) A két (esetleg több) vállalat közös, elosztható üzleti eredménnyel járó vállalatalapítása, vállalkozása (joint venture) különösen olyan szektorokban népszerû, ahol magasak a K + F-költségek. Így ez a forma vagy a lincencszerződésekhez hasonló indíttatású, de annál 79 szorosabb kapcsolatot (eredményesebb technológiatranszfert) alkotó technológiaszerzési együttmûködésként jön létre, vagy a K + F-költségek megosztását célozza, s esetenként teljes

körû vállalkozási együttmûködést is takarhat. A nyolcvanas években a közös technológiafejlesztést célzó "stratégiai szövetségek" a csúcstechnológiák (információs technológiák, biotechnológia, új anyagok) területén különösen elszaporodtak, s jellemzõ módon több mint 95 százalékban a fejlett régiók (Egyesült Államok, Japán, Nyugat-Európa) vállalatai közt jönnek létre (UN [1992] 155-156. o.) Az állami szabályozásnak a vállalati együttmûködési formákra gyakorolt hatása a szándékoktól jócskán eltérõ (adott esetben ellentétes) is lehet. Erre példa a magyar fantom közös vállalatok esete. Ezek csak formailag külföldi részvételû közös vállalkozások, valójában azonban egy tulajdonos üzletei. Létalapjuk a külföldi beruházásoknak juttatott pénzügyi kedvezmények. A belföldi vállalkozó e kedvezményeket célba véve, külföldi valutát vásárol, és egy külföldi partnert (rokont) formális

szerepvállalásra kér, lényegében azonban egymaga hoz létre "külföldi" tõkét bevonó közös vállalkozást (CSÁKI [1992] 136-137. o) A vállalati kapcsolatoknak régi formája a részvényvásárlás. Újszerûsége csak abban van, hogy a nyolcvanas években a hagyományos ágazatokban is mindinkább elõtérbe került a vállalatalapításokkal szemben (például termelésmegosztási szerzõdések formájában elsõsorban a kőolaj-kitermelésben, a bányászatban), s ezáltal a tõke világszintû újraszervezõdésének folyamatában a felvásárlások, fúziók mellett (ezek - gyakran fokozatos megvalósítójaként) kiemelkedõ szerepet játszik. (Lásd például a Ford és a Mazda összefonódását (UN [1993b] 148-153. o) A (részleges) részvényvásárlások, vállalatfelvásárlások, fúziók számára új területek nyíltak meg az - erre nagyon is rászoruló - transznacionális vállalatok, valamint a fejlett országok közepes vállalatai

elõtt, így a piacok (termelési tényezõk) megszerzésének tradicionálisan legegyszerûbb módja a gyengébb vállalatok feletti irányítás megkaparintása. A tõke új szerkezetben való koncentrálódását (a koncentráció formaváltását) illusztrálják a következõk: - a nemzetközi vállalatfelvásárlások és fúziók a nyolcvanas évek közepén tetõztek. Értékük 1991-ben (nem függetlenül az Öböl-háborútól) 55 százalékkal csökkent ugyan, de még így is 51,9 milliárd dollárt tett ki. E mögött 1793 tranzakció húzódik meg, szemben az 1990. évi 2725-tel Az adatokból az is kiolvasható, hogy csökkent a vásárlások, fúziók átlagos nagysága (HAGGER [1992] 68. o); 80 - a nyolcvanas évek végén, a kilencvenes évek elején e tárgyban az érdeklõdés egyrészt az egységesülõ (nyugat-) európai régió (UN [1993b] 98. o), másrészt Latin-Amerika és az átalakuló kelet-európai országok irányába tolódott el; - az élenjáró

országok pozícióharcában is kedvelt eszköz a felvásárlás, mely az erõviszonyok eltolódását jelentheti: míg 1984-ben csak 200 millió dollárt, addig 1989-ben már 14,7 milliárd dollárt költöttek a japán cégek külföldi (több mint fele részben amerikai) érdekeltségek felvásárlására. A nemzetközi tendenciákkal összhangban a megfelelõ érték 1991-ben számottevõen csökkent, "csupán" 3,9 milliárd dollárt ért el (OROSZLÁNOK. [1992] 15. o); - Európában a nyolcvanas évek közepe óta különösen elszaporodtak a fúzióig terjedõ vállalati együttmûködések, s a különböző formák egymásra épülése is jó1 megfigyelhetõ. Például 1986-ban a francia Thomson felvásárolta az amerikai Mosteket, ugyanabban az évben az olasz SGS és a Thomson közös (elektronikai) fejlesztési projektet indított el, 1987-ben pedig egyesültek. 1989-ben az egyesülésbõl született új vállalat felvásárolta a brit Inmos céget. 1988 és 1995

között a korábban már közös projekten dolgozó német Siemens és holland Philips a JESSI-program keretében együttmûködik az SGS/Thomsonnal és a brit Plesseyvel. Ez utóbbi 1988-ban felvásárolta az olasz Ferranti Semiconductorst, egy évre rá viszont a brit GEC olvasztotta be a Plessey Semiconductorst (AZ EURÓPAI ELEKTRONIKAI. [1992] 53-54 o) Az ilyen és hasonló tõkemozgások révén egyre több, az amerikai és japán versennyel talán hatásosabban megbirkózó nagy "európai" vállalat jön létre. A részvényvásárlások, vállalatalapítások révén zajló tõkekoncentráció és -centralizáció a transznacionális vállalatok "többsoros" (multi-tier) tulajdonlási rendszerét hozta létre: az anyavállalat olyan (esetenként külföldi tõkét is tartalmazó) leányvállalatokat birtokol, melyek maguk is további cégek anyavállalatai. Egy felmérés szerint 1991-ben az Egyesült Államokban a feldolgozóipari TNC-k átlagosan 2,4

"sor" leányvállalattal rendelkeztek, s 46 százalékuk három vagy több külföldi leányvállalatot birtokolt (UN [1993b] 141. o) 1.5 A vezetést segítő elemzési technikák A verseny intenzitásának értékelésére a menedzsment tanácsadás már eddig is komplex, többtényezős mérőszám-rendszert alkalmazott: 1. éves K+F költségek/éves árbevételek; 2. éves beruházások értéke/éves árbevételek; 3. éves marketingköltségek/éves árbevételek; 81 4. a tárgyévben piacra hozott új termékfajták száma/a vállalatok összes termékfajtája; 5. a munka- és a teljes termelékenységnövekedés mértéke a tárgyévben; 6. az iparágban felszámolt vállalatok száma/az iparág összes vállalatának száma a tárgyévben; 7. az iparágban megvalósult vállalati összeolvadások és felvásárlások száma/az iparág összes vállalatának száma a tárgyévben. A PEST elemzési továbbfejlesztésére mind nagyobb teret hódít a STEEPLE

elemzés alkalmazása. A betűszóban szereplő szavak értelme: Social Techological Economic Environment társadalmi Technológiai Gazdasági a környezetvédelem követelményei Political Education politikai az emberi erõforrás fejlettsége, nemzetközi és hazai jogi Legal - környezet képezte feltételrendszer 1.6 Vállalkozói stratégiák és megvalósításuk Funkcionális részstratégiák Kutatás és fejlesztés A kutatás és fejlesztés területén két tényező érdemel megkülönböztetett figyelmet. Egyrészt lerövidül a piaci életgörbe idõtartama, mert felgyorsul a mûszaki fejlõdés, ezzel egyidőben megnõ a fejlesztés idõigénye, mert mind bonyolultabbak lettek a gyártmányok, s ezeket már nem egyedi feltalálók valósítják meg egy-egy ötletük alapján, igen gyorsan, hanem nagy létszámú munkacsoportok hozzák létre komplex tervek alapján, hosszú idõ alatt. Ebből adódóan megnőtt a fejlesztés költségigénye is. A vázolt

tényezők miatt emelkednek azok a követelmények is, melyeket a gyártók támasztanak a termékek gazdaságosságával szemben is, mert a termék értékesítésének profitjából kell majd fedezni nemcsak a marketingköltségeket, hanem a következõ termék egyre magasabb K+F költségeit is. A magasabb költség- és hozamkövetelményeknek rövidebb idõ alatt kell eleget tenni, ami azt jelenti, hogy a múlthoz képest megnõtt az új termékek kutatásának és fejlesztésének kockázata is. A kockázat jelentõs megnövekedéséhez a mûszaki fejlõdés és a piaci kereslet-kínálat változásának felgyorsulása is hozzájárul. A termékek életgörbéinek úgy kell egymásba 82 fonódniuk, hogy a vállalat összeredménye a már említett átfogó, hosszú távú vállalati célnak meg felelõen növekedjék. A mind sûrûbb egymásba fonódás következménye viszont az, hogy a termék kutatás-fejlesztését már akkor el kell kezdeni, amikor a termék

életgörbéje még csak a piaci bevezetés idõszakában van. Más szóval akkor indul az új K+F, amikor a menedzsment még nem látja, hogy a kiváltandó termék piaci siker lesz-e vagy bukás és azt sem, hogy ez mikor következhet be. Marketing Egyre inkább terjed a marketingmix hagyományos 4 P-re (termék product, ár -price, értékesítés place és promóció promotion) alapozott felfogásának kiterjesztése. Az újabb felfogás a mix szinergiájának kialakításába már a következõ P-ket is bevonja: beszerzés purchasing, üzletfelek partners, saját marketing-szakembergárda personal, értékesítést követõ szolgáltatás post sale service, a vevõtapasztalatok visszacsatolása process of feedback, valamint mindezek idõátfutása passing time in actions. Ez a kiterjesztés igen erõteljesen növeli meg a marketingelemek idõbeli és tartalmi összehangolásának, vagyis a szinergiahatásnak a lehetõségét: így lesz a jövõben a szinergia az egyik

leghatásosabb, de csak kis ráfordítást igénylõ, vagyis leghatékonyabb marketingversenyelõnnyé. Egy másik, már napjainkban is jól érzékelhetõ fejlõdési irányzat a marketing területén, hogy a vállalat- és a termékreklám nem elszigetelt tevékenységként jelenik meg, hanem tartalmilag beépül utolsó két elemként a vállalati sajátosságok tudatosan kialakított láncába (Hoványi [1997b]). Ezt a láncot mutatja be az eredményességet értékelõ visszacsatolással együtt a 9. ábra A lánc egyes elemeinek kialakításakor alapvetõ közös szempont, hogy 1. mindegyikük tartalma maximálisan feleljen meg a vevõk, illetve a szélesebb társadalmi kör értékrendjének, 2. maximálisan szolgálja a vállalati célokat és 3 maximálisan térjen el a versenytársak láncának tartalmától. A menedzsment-tanácsadás fokozottan törekszik arra, hogy a vállalat egyik igen jelentõs és ugyancsak kevés új erõforrást igénylõ immateriális

erõforrásaként e három maximum alapján alakítsa ki a jövõben az ábrában szereplõ láncot. 83 Humán erőforrás építési stratégiák Mindezek az új irányzatok azt is jelzik, hogy jelentősen megnőnek majd a szakismeret követelményei a vállalat különböző szakterületein dolgozó felső (és középfokú) végzettségű szakemberekkel szemben. A hagyományos szakterületen kívül igen nagy szerepet kap majd a pszichológia és a számítástechnika. A hagyományos szakmát pedig kiegészíti a mûszaki fejlõdés trendjének és a gazdasági háttérnek olyan ismerete, amely lehetõvé teszi a vállalat piaci esélyeire vonatkozó következtetések levonását. A készségek tekintetében egyre nagyobb szerepet kap az elemzõ és szintetizáló készség, az empátia és a kommunikációs készség. Úgy tûnik, a felsőfokú végzettséghez kötött munkakörök betöltésének szinte minden vállalatnál, sõt, vállalkozásnál elengedhetetlen

követelménye lesz legalább egy világnyelv ismerete. És minden azt valószínûsíti, hogy a jövõben számottevõen átalakul majd a képzés is: ez új diszciplinákkal gazdagodik és nagy szerepet kap benne a készségfejlesztés. Az egyes szakmák határai mindinkább elmosódnak. Már jelenleg is tanúi vagyunk annak például annak, hogy a vállalatok nem marketingterületen dolgozó munkatársai átvesznek egyes marketingfunkciókat: a fejlett piacgazdaságokban. Jellemző folyamat, amikor fejlesztõ mérnökök keresik fel a nehézvegyiparban új termékre vonatkozó ötleteikkel a potenciális vevõket, hogy felmérjék érdeklõdésüket és igényüket; értékesítõ mérnökök járják sorra a reménybeli megrendelõket a számítástechnikai nagygépek piacán, hogy tájékoztathassák õket az általuk igényelt hardver- és szoftverlehetõségek megvalósíthatóságáról. Ezzel szemben marketingszakemberek is bekapcsolódnak nem marketingszervezetek feladatainak

ellátásába: a piaci lehetõségek és fenyegetések ismeretében paramétermélységben folynak bele új gyártmányok fejlesztésébe, vesznek részt a vállalati arculat és PR kialakításában, kapcsolódnak be a marketingkoncepciójában vállalati likviditás nemcsak légiesednek tervezésébe a stb. Vagyis marketingfunkció határai, a jövõ hanem feladatátadásokra is mindinkább sor kerül majd a marketing és a többi vállalati szervezet között. Ez is azt jelzi, hogy a jövõ század vállalata már konzisztens rendszerként fog mûködni. A stratégiai döntések megvalósítása A stratégiai vezetés érzékeli a távolabbi jövõt, felismeri vagy egyenesen megteremti a jövőben adódó kihívásokra adandó válasz lehetõségeit és ezek kiaknázására alakítja ki stratégiáját, szervezi-mûködteti a vállalatot. Ez fõként olyan környezetben sikeres, amelyben viszonylag nagy biztonsággal prognosztizálható a hosszabb távú változás.

A stratégiai vezetés az élvonalba tartozó vállalatok jellegzetes stratégiája. 84 A szabályozásorientált vezetés szigorúan szabályozza a vállalat (általában erősen centralizált) mûködését annak érdekében, hogy versenyképességét elsõsorban a veszteségforrások felszámolásával növelje. Az ilyen stratégia eredményességéhez hosszabb távon stabil környezetre van szükség, amelyben legfeljebb lassú változások jönnek létre. A szabályozásorientált vezetés elsõsorban a követõ vállalatok stratégiája. Az emberierõforrás-központú vezetés a munkatársak kreativitására és a vállalati célokkal való azonosulására építi stratégiáját. Ez többnyire decentralizált szervezettel párosul Ez a stratégia akkor válik be, ha igen gyorsan változnak a környezeti feltételek és a versenyképesség döntõ feltétele a gyors alkalmazkodás. A technikaorientált vezetés a vállalat technológiájának hatékony, többnyire

folyamatos mûködtetését és a kritikus idõpontban való fejlesztését tartja fõ feladatának. Ez fõként olyan iparágakban, gyártási ágakban válik be, amelyekben igen költséges beruházásokra van szükség, és ezeknek nagyon lassú a megtérülése. Az innováció-központú vezetés legfõbb törekvése, hogy megfelelõ innovációs légkört alakítson ki a vállalatban, mert ezzel tudja létrehozni a legjelentõsebb versenyelõnyt. Ez a stratégia általában akkor sikeres, ha a vállalat iparágában, gyártási vagy szolgáltatási ágában igen gyors a mûszaki fejlõdés. Az értékõrzõ vezetés stratégiája viszonylag szûk területre korlátozódik. Célja, hogy változatlanul megõrizze a vállalat hagyományos és vevõkörében, sõt az annál szélesebb társadalmi körben elismert értékeit. Ez a stratégia csak olyan környezetben lehet elégséges a jövőbeni sikerek eléréséhez, amelyben van egy konzervatív és nagy fizetõképességgel

rendelkezõ vásárlóréteg, vagy amelyik honorálja vásárlásaival a vállalat termékeinek vagy szolgáltatásainak tartósan kimagasló minõségét. Válságmanagement A válságmenedzselés is átfoghat stratégiai időtávot. Lényege a veszteségforrások felszámolása és a gyors vállalati növekedés beindítása, adott esetben drasztikusan leépített erõforrások árbevételébõl finanszírozott fejlesztéssel. Alkalmazása általában váratlan és megrázó környezeti változások bekövetkezésekor indokolt. A változásmenedzselés módosítja a stratégiai célokat és átcsoportosítja - ritkábban leépíti a vállalati erõforrásokat. Fõként olyan környezetben alkalmazzák, amelyben számottevõk ugyan, de idejében elõre jelezhetõk a változások. 85 Az elmúlt években erőteljes változások következtek be a válságmanagemenntel foglalkozó szakemberek szemléletében és magatartásában. A múltban ha romlott egy vállalat

versenyképessége, a vezetõ rögvest az eredményességet jelzõ tört nevezõjéhez, azaz a a ráfordításokhoz nyúlt: lefaragta a költségeket, összevont mûködési feladatokat, megszüntetett szervezeti egységeket, csökkentette a létszámot stb. Egyre erősödik az a vélemény, hogy a válságban levő vállalatnak a tört számlálójával kell foglalkoznia – azaz új üzleti lehetõségeket kell feltárnia, gyorsabban elégítve ki a piaci igényeket, rugalmasabban alkalmazkodva a környezethez. Létszámleépítés helyett gyakran célszerű a munkatársainak innovációs készségét és képességét kell növelnie . A stratégia gyakorlati megvalósításának nyomon követése, stratégiai kontrolling A stratégia megvalósításának ellenõrzésére egyre gyakrabban alkalmazzák a kontrolling továbbfejlesztett változatát, a stratégiai kontrollingot, mely már nemcsak a megvalósítás adatait veti össze a tervadatokkal, hanem a környezet előrejelzett

feltételeit is a ténylegesen bekövetkezett feltételekkel. Így válik lehetõvé, hogy a vállalat vezetése a kitûzött tervcélok, tervadatok helyességét is folyamatosan ellenõrizze a környezet mindenkori alakulásának függvényében. Az egészségesnek tekinthető, jól vezetett vállalatra. sem pénzügyi, sem szerkezetátalakítási nyomás nem nehezedik Ekkor a fő feladat az egyensúly megtartása Napjainkban az ilyen vállalati helyzet sokkal inkább kivételes esetnek, mint általános gyakorlatnak tekintendő. Gyakran tapasztalható, hogy a vállalat pillanatnyi pénzügyi helyzete megrendült, de még őrzi stratégiai pozícióit. Ekkor lényeges szerkezeti változtatásokra nincs szükség, a problémát a rövidebb távú pénzügyi egyensúly felborulása okozta. A vállalat pénzügyi helyzetének javítására irányuló beavatkozásnak ezt a komponenst kell érintenie. Előfordulhat olyan helyzet is, hogy a vállalat pénzügyi helyzete még jó, de a

stratégiai pozíció veszélybe került. Ekkor a változó környezeti feltételekhez belső strukturális változások kellenek Ilyen esetben a kilábalás esélyei még jók, a vállalatnak még van ideje és pénzügyi tartaléka. Még rosszabb a helyzet az egyensúlyvesztés időszakában, amikor a vállalat pénzügyi pozíciói megromlottak és stratégiai helyzete is megrendült. A bonyolult szituáció megoldása eltérő közelítésmódokat követel, a kritikus pénzügyi helyzet megakadályozza, hogy a jelentős ráfordításokat követelő szerkezeti változtatást a vállalat végbe vigye. A vállalatvezetésnek különösen fontos felismernie a vállalat életében azokat a helyzeteket, amikor a vállalat addigi növekedésének (fejlődésének üteme megtörik, valami 86 van a levegőben). Ez hasonlít ahhoz, amikor a matematikai analízisben egy egy görbe inflexiós pontját keressük. A piac változását vizsgálva kétirányú fejlõdés tapasztalható:

egyrészt mind egységesebbé válik a kereslet fõként a multinacionális vállalatok hatalmas tömegû és országhatárokat átívelõ kínálatának hatására, másrészt differenciálódik, azaz egyre több piaci szegmensre bomlik (elsõsorban a mind nagyobb szabad rendelkezésű jövedelemhányad és az egyre inkább specializálódó termelõeszköz-gyártás hatására). A polarizáció még tovább növekszik a következõ években-évtizedekben, és a kétirányú fejlõdés más-más mûszaki, mûködési és gazdálkodási követelményeket állít majd a két piactípust kiszolgáló vállalatok elé. A két különbözõ jellegû piac azonban nem lesz független egymástól: mindkettõ vállalatai, vállalkozásai megpróbálják majd piacukat növelni a másik vállalatainak, vállalkozásainak rovására. A nagy, stabil piaci szegmensek és a gyorsan változó piaci rések vállalatainak, vállalkozásainak ez a törekvése várhatóan új típusú, „Dávid-

Góliát” versenyhelyzeteket hoz majd létre a jövõben és a vállalatoknak, vállalkozásoknak fel kell készülniük a merõben eltérõ mûszaki, mûködési és gazdálkodási követelmények kielégítésére. Az átalakuló piaci szerkezet újfajta versenyhelyzetet is teremt: az azonos vagy közel azonos pozícióban lévõ vállalatok harcolnak egymással adott piaci szegmensen belül a nagyobb piaci részesedésért a számottevõen jobb és a jelentõsen rosszabb pozícióban lévõ vállalatok azonban más-más piaci szegmens keresletét elégítik ki, ezért nem állnak harcban egymással a nagyobb részesedésért. A közvetlen versenyben nem lévõ vállalatok is árgus szemekkel figyelik egymást: a mert jobb pozícióban lévõk azt elemzik, hogy nem közelednek-e hozzájuk a rosszabb pozícióban lévõk, ezek pedig azt fogják vizsgálni, hogy nem fenyegeti-e õket a távolság növekedésének, végsõ soron a leszakadásnak a veszélye? Így alakul ki a

hagyományos, harcos verseny- helyzet (fighting competition) elemzése mellett a bemérõ versenyhelyzet (matching competition) elemzése. A versenytársak elemzése a stratégiai tervezés kialakulásának kezdetén a kínált termékekre és szolgáltatásokra összpontosult (market research), majd kibõvült a kínálat további elemeinek vizsgálatával is, részletesen elemezve a reklámnak, a promóció, az értékesítés formájának és szervezetének vizsgálatát is. Napjainkra a stratégiai tervezés információszerző szakaszának az is feladata, hogy megszervezze és részben elvégezze a versenytársak helyzetének komplex analízisét („bemérését”), azaz erõforrásaik, mûködésük, versenyhelyzetük, elért eredményeik, céljainak és terveiknek feltárását és összevetését. A komplex bemérés egyik hatékony eszköze lehet a jövõben a vállalat egészét átfogó információrendszer (marketing intelligence) kialakítása és működtetése. Ennek

információt 87 gyûjtõ, feldolgozó, majd szétsugárzó központja a vállalat stratégiai tervező- elemző szervezete, az inputfunkciót pedig a többi szervezeti egység látja el: ezeknek minden közvetlenül beszerzett információt továbbítaniuk kell a stratégiai tervező- elemző szervezethez, ha feltételezhetõ, hogy annak tartalma akár a közeli, akár a távolabbi jövõben alapvetõen befolyásolhatja a vállalat piaci helyzetét. Ez teszi lehetõvé, hogy a versenytársak komplex beméréséhez, helyzetük jelenlegi és jövőbeni piaci pozícióik feltárásához olyan információk is rendelkezésre álljanak, amelyek feltárása komplex elemzést kíván. A begyûjtött információk feldolgozását több szakterület képviselõibõl álló munkacsoport végezheti. a stratégiai tervező- elemző szervezet fontos feladata, hogy a különböző szintű felhasználók igényeihez igazított információfeldolgozásokat a vállalat vezetõinek és valamennyi

szervezeti egységének a számára. Ez az információs input-output-rendszer lehetõvé teszi a versenytársak komplex elemzésének folyamatos szakértõi karbantartását is. A marketing és a vállalati kutatás-fejlesztés tartalmi kapcsolatát erõsíti az a fejlesztés orintált termékpozícionálási rendszer. Ennek lényege hogy a pozícionálás parciális koordináta-rendszereiben a vízszintes tengely mindig az ártengely, vagyis csupán a függõleges tengelyek tartalma változik (gépi pari termék esetén például: minõség, automatizáltság foka, energiafogyasztás, élettartam, környezetszennyezés mértéke stb.) A parciális koordinátarendszerek mindegyikében szerepel a saját vállalat terméke és valamennyi versenytermék. Végül az egymás alá helyezett parciális koordináta-rendszerekben feltüntetett jellemzõk értékét az összesítõ koordináta-rendszer összegezi. Ebben értelemszerûen minden termék egy-egy ponton metszi a vízszintes

ártengelyt és az erre a pontra emelt merõlegesen helyezkednek el az adott termék egyes parciális koordinátarendszerekben bejelölt különbözõ jellemzõinek értékei. A marketingnek ez az összesítõ koordináta-rendszere két tekintetben iránymutató a K+F számára: egyrészt tájékoztat arról, megfelelõ-e a vállalat saját termékénél az egyes jellemzõk csoportosítása, eléggé közel fekszenek-e egymáshoz a különbözõ jellemzõk értékei (vagyis létrejött-e a paraméteregyensúly) és illeszkedik-e a termék ahhoz a függõleges és vízszintes tengelyt metszõ átlós vonalhoz, amelyik az árnövekedés függvényében jelzi az egyes jellemzõk egyre magasabb értéktartományát. (Meg kell jegyezni: ha egy jellemzõ értéke minden termék esetén azonos irányban nagymértékben kilóg a „bokorból”, akkor annak a jellemzõnek a parciális koordinátatengelyénél rosszul választották meg a koordináták metszéspontjában a függõleges

tengely értékét.) 88 A vállalkozás és a környezet közötti kölcsönhatások − A vállalkozás környezetével folyamatos, dinamikus kapcsolatban áll. Filozófiai értelemben azt a rendszert tekintik fejlettebbnek, mely a környezet változására adekváltabb, megfelelőbb választ ad és ez igaz a vállalkozásokra is. A vállalkozás fejlettsége ezért nem annak méretétől, vagy profiljától, hanem döntően attól függ, képes-e megfelelően válaszolni a környezet változására. A környezet változásra adott vállalkozási reakciókat az idő függvényében három nagy csoportra oszthatjuk. A pillanatnyi, a rövid-, és a hosszú távú alkalmazkodásra. A pillanatnyi alkalmazkodás időtartama néhány órától néhány hónapig terjedő időintervallumot ölel fel. Négy fő formája • alkalmazkodás a legszűkebb keresztmetszethez. Legegyszerűbb, hogyha a vállalkozás adott input-mennyiségek mellett alkalmazkodik az erőforrásainak optimális

kihasználását legnagyobb mértékben akadályozó tényezőhöz, például úgy, hogy a fizetőképes piaci kereslet csökkenéséből adódóan visszafogja valamely termék előállítását, • kényszerhelyettesítés (pl az élőmunka megdrágulása esetén kevesebb munkát igénylő termékek gyártása), • hiányos output ( egy-egy drága adalékanyag “kihagyása), valamint az • output kombináció megváltoztatása. A kényszerhelyettesítés lényege, hogy módosul az input és/vagy az output kombináció és a piaci kereslet csökkenésének hatását a vállalkozás úgy ellensúlyozza, hogy más, kevésbé gazdaságos termékből növeli termelését, vagy valamely, különösen költséges inputot más erőforrással pótol. Ez a fajta pillanatnyi alkalmazkodás ahhoz hasonlít, mint amikor az élő szervezetek reagálnak a bioszférában végbemenő változásokra. Nyilvánvaló, hogy rendkívül fontos a reakcióidő, de ugyanígy meghatározó jelentőségű

az is, képesek-e felismerni a vállalkozások azon változásokat, melyek csak rövid távon hatnak (pl. egy kedvezőtlen időjárású év a mezőgazdasági eredetű nyersanyagok árát erőteljesen megnövelheti) és azokat, melyek hosszú távú folyamatnak ígérkeznek (pl. a vállalkozásnak fel kell ismernie, hogy termékszerkezetének adott elemeit már nemcsak a divat konjunkturális hullámzásai miatt keresik kevésbé a fogyasztók, hanem azért sem, mert ízlésviláguk, igényszintjük átalakul.) A rövid távú alkalmazkodást a pillanatnyi alkalmazkodástól az különbözteti meg, hogy ekkor már viszonylag hosszabb távra kiható vállalkozási lépésekre van szükség, de a 89 vállalkozáson belül megvalósuló transzformációs folyamat alapvető átalakítására ekkor még nincs mód vagy igény. Az ilyen típusú alkalmazkodás nemcsak a pillanatnyi helyzethez történő igazodás eszközei jellemzik, hanem a vállalkozás megkísérelheti

környezetének átalakítását is. Ennek jellemző példája, hogy a gazdálkodó szervezetek törvényszerű törekvése a gazdaságpolitikai környezet olyan irányú módosítása, mely a költségvetési elvonások csökkentését célozza. A rövidtávú alkalmazkodás példája lehet az is, ha a csökkenő vásárlóerőt a vállalkozás növekvő reklámmal kíséreli meg ellensúlyozni. A vállalkozás hosszú távú alkalmazkodásának alapvető eszköze a vállalkozáson belül megvalósuló transzformációs folyamat átalakítása. Ez éppúgy jellemezheti a szervezeteket, mint a termelés technológiáját. Biológiai példával élve, ebben az esetben már maga az élő szervezet is más lesz, genetikailag átalakul és így alkalmazkodik a megváltozó környezethez. 90 2. AZ ÜZLETI TERVEZÉS RÉSZEI 2.1 Vezetői összefoglaló A legtöbb üzleti jelentéshez vezetői összefoglalót is készítenek. Az ilyen összefoglaló az üzleti terv különösen

szükséges és gyakran kötelezően előírt részét képezi. A vezetői összefoglaló tömören megragadja és rögzíti a jelentés lényegét. Valójában a teljes terv lényegi kivonata. A vezetői összefoglaló nem egyszerűen háttérelemzés, sem tájékoztatás. A nyilvánosság előtt beszélő vagy esszéket író szakemberek már régen megtanulták, hogy „elmondom nekik.” A vezetői összefoglaló feladata, „elmondani nekik, hogy miről fogok beszélni.” Az üzleti tervek olvasóit elárasztják ajánlatokkal. Következésképpen összefoglalónk első átfutása után az olvasónak meg kell értenie a lényeget. A vezető összefoglaló elolvasása után az illetékesnek viszonylag egyértelműen tisztában kell lennie azzal, hogy miről is lesz szó részletesebben a tervben. Alkalomadtán a vezetői összefoglaló önmagában is felhasználható arra, hogy a megfelelő személy figyelmét megragadjuk. Akadnak olyan kockázati tőkebefektetők, akik a teljes

üzleti terv áttekintését megelőzően szívesebben olvassák át először a kísérő levelet és az összefoglaló dokumentumot. Bár a vezetői összefoglaló az üzleti terv elején szerepel, csak az üzleti terv befejezése után készítsük el azt. Csak a teljes terv átgondolását és megírását követően tudunk lényegre törő és tömör összefoglalót összeállítani. Egy sor jelentős probléma származik abból, ha a vállalkozók a teljes üzleti terv megírását megelőzően kísérelnek meg vezetői összefoglalót készíteni. Ilyen probléma lehet például, hogy a vezetői összefoglaló végül homályos és felületes lesz, mivel még nem gondolták át a teljes tervet. A másik gondot az jelenti, hogy a vállalkozó sokszor megkísérli a tervet erőszakosan hozzáigazítani a vezetői összefoglalóban általa lefektetett „feltételezésekhez” vagy „megállapításokhoz”. A vezetői összefoglalónak nemcsak meg kell könnyítenie az ajánlat

megértését, hanem figyelemfelkeltőnek is kell lennie. Számos kockázatai tőkebefektető, befektető és hitelező esetében figyelhetjük meg, hogy úgy vetik el az ajánlatokat, hogy a vezetői összefoglalón 91 kívül nem is olvassák el azokat. Ez aligha meglepő, tekintettel arra, hogy közülük sokan naponta egy halom önként benyújtott üzleti tervvel találkoznak. A sikeres vezetői összefoglalónak ennélfogva azonnali érdeklődést kell ébresztenie. A hangvétel legyen üzletszerű és érzékeltessük az ügylet iránti elkötelezettségünket és annak fontosságát. A tervezetet olvasók érdeklődését megragadhatja a koncepció, a megtérülési ráta vagy akár a stílus, amelyben az elképzelések megfogalmazódnak. E tanács alapján olybá tűnik, hogy valamiféle drámai megfogalmazást javasoljunk, ugyanakkor ügyeljünk arra, hogy anélkül, hogy túlzásokba esnénk, a terv tömör, tényszerű összefoglalóját készítsük el. A vezetői

összefoglalót egy sor különféle formátumban és módszert követve állíthatjuk össze. Sokszor hatékonynak bizonyul például, ha kiemeljük az üzlet terv egyes szakaszati Kezdjük azzal, hogy néhány mondatban vagy bekezdésben ismertetjük a vállalkozás alapvető jellegét és beszámolunk helyzetének pillanatnyi alakulásáról. A vezetői összefoglaló ezután teljes mértékben vagy legnagyobbrészt a funkcionális területekre összpontosít, beleértve a termékskála ismertetést, marketing tervet, működési tervet és a pénzügyi tervet. A cél az, hogy itt csak az alapvető gondolatokat és tényeket mutassuk be. Az összefoglaló pénzügyi tervet érintő részében néhány mondat vagy bekezdés erejéig például röviden beszámolhatunk arról, hogy a kezdetektől fogva hogyan alakult a vállalkozás árbevétele és nyeresége, csatolva ehhez az előirányzott árbevételt és várható nyereséget. Közölhetünk még olyan lényeges adatokat is, mint

a tervezett fedezeti pontok és tőkemegtérülés. Az ilyen tényszerű összefoglalók áttekintése nyomán a terv olvasója várakozással tekint a további részletes anyag felé. Célszerű lehet, ha a vezetői összefoglaló végén beiktatjuk a vezetők személyes véleményét is. Ez is legyen rövid Itt nyílik alkalom arra, hogy személyesen is értékeljék a vállalkozás napjainkig tartó történetét (ha van ilyen) és számot adjanak a jövővel kapcsolatos érzéseikről. Például: „X, Y, Z társaság alapítói nagy örömmel nyugtázták, hogy a piac azonnal és lelkesen elfogadta termékskálánkat, és úgy véljük, hogy” Az ilyen személyes értékelésről számot lehet még adni az üzleti tervhez csatolt kísérő levélben is. 92 Vezetői összefoglaló Jelen üzleti tervünkben bemutatjuk a leendő befektetőknek a Good Foods, Incorporated vállalkozást (a későbbiekben: GFI vagy a társaság) annak érdekében, hogy előteremtsük a bevezető

termékek értékesítésének beindításához és a teljes termékskála kialakításához szükséges 700.000 dollár összegű tőkét A Társaság A most beinduló GFI megalakításában jelenleg három vezető vesz részt. A vezetőkkel való kapcsolatfelvétel érdekében forduljanak Judith Appel-hez, aki megtalálható a Neture’s Best, Inc. (NBI) cégnél: 24 Woodland Road, Great Neck, New Yort (516-555-5321) Az elmúlt három év során a GFI vezetői kutatási tevékenységük alapján kifejlesztettek egy holisztikus egészség elméleten alapuló gyermekélelmezési termékskálát – vagyis ha az egész szervezet megfelelő táplálékhoz jut, akkor sokszor jobban megőrizhető az egészség és elkerülhetőek a betegségek. A holizmus elmélet szerint az élő szervezeteket teljes egészként kell tekinteni és kezelni, nem pedig a különféle testrészek puszta együtteseként. A Health Food Consumer szerint a korszerű táplálékot fogyasztó felnőtek között

már széles körben elfogadott holizmus elmélet újdonság még a gyermekélelmezés területén. A GFI ezért azt tervezi, hogy kihasználja az alkalmat, mivel vezetői biztatónak ítélik a piaci helyzet alakulását és az oda történő betörés lehetőségeit. A GFI úgy véli, hogy a jelenlegi gyermekélelmiszer-gyártó ipar csak érintőleges figyelmet szentel a jó minőségű, tápláló élelmiszerekre és abból következően, hogy viszonylag kevesen gyártanak igazán egészséges és tápláló bébiételeket, az itt keletkezett piaci űrt a GFI sikerrel tudná betölteni. A társaság vezetősége által elkészített pénzügyi előrejelzések szerint a sikeres működés beindításához mintegy 700.000 dolláros tőkebefektetésre van szüksége a vállalkozásnak Az így befolyt tőkét a bevezető marketing tevékenységre, a társaság termékskálájának végleges kialakítására és az üzemelés első két évében szükséges forgóeszközök fedezetére

fordítják majd. Piaci potenciál A GFI által végzett piackutatások szerint az Amerikai Egyesült Államokban egy „mini demográfiai robbanás” vette kezdetét, ami növeli a termékeik potenciális piacát. E növekedés, valamint a 2,4 milliárd dollár forgalmú korszerű élelmiszer gyártó piacon a Health Foods Bussines által becsült várható évi 25%-os növekedéshatására emelkedni fog a GFI termékek 93 iránti kereslet. Ezen túlmenően pedig a korszerű élelmiszer termeket gyakrabban árusítják a szupermarketekben, vagyis a termékek népszerűsége növekszik azáltal, hogy egyre szélesebb körben láthatóak. A társaság elsősorban a nagyobb szupermarket láncok korszerű élelmiszereket és természetes alapanyagú élelmiszereket árusító boltjaiban igyekszik piacot találni, kezdetben az északkeleti részben és Kaliforniában. Amennyiben ezeken a területeken elfogadják a GFI koncepcióját, akkor a társaság tovább nyithat az országos

piac irányába. A GFI a fenti csatornákon keresztül közelíti meg konkrét célpiacait, melyek a következők: Olyan szülők, akik odafigyelnek saját és gyermekeik egészségére, ennélfogva keresik a jobb minőségű és táplálóbb élelmiszereket és termékeket. A gyermekétkeztetést is nyújtó gyermekintézmények. Legfőbb feladatok ütemezése A GFI termékskála mintegy kétharmada piackész. A fennmaradó egyharmad rész kidolgozása egy éven belül várható. Kiemelkedő szakmai kompetencia A GFI kiemelkedő esélyekkel indul a piaci lehetőség kiaknázása terén az alapítók vezetői és szakmai hozzáértése és a termékek különleges előnyei alapján. Judith Appel, George Knapp, MD és Samual Knapp MD mindannyian sokéves tapasztalatokkal rendelkeznek a gyerekgondozási, -ápolási szakma területén. J Appel táplálkozási szakértő a Children’s Hospital for Special Services, White Planis (New York) gyermekkórház igazgatója volt. Emellett 9

éves vállalkozói gyakorlattal rendelkezik, először a Healthy Harvest Foods Yonkers-i (New York) cég marketing igazgatójaként, majd a Nature’s Best, Inc. társaság tulajdonosa/elnökekeként Doktor George és Doktor Samuel Knapp kórházi és magánpraxisban egyaránt kiterjedt tapasztalatokat szereztek. A három vezető a legutóbbi három év során együtt fejlesztette ki, javította, tesztelte és értékesítette a GFI termékeit a Nature’s Best, Inc. társaság kiskereskedelmi boltján keresztül, amely a new york-i Long Island Great Neck elnevezésű részében található. A GFI termékskálája kielégíti a természetes alapú, tápláló gyermekélelmiszerek iránti piaci keresletet. Tekintettel arra, hogy ezen élelmiszerek maximális tápértékűek, a jelenleg piacon levő termékekhez képest sokkal 94 táplálóbbak a gyermekek számára. A termékfelsorolásból látható, hogy figyelembe vettük a gyermekek által legkedveltebb ízeket is. A

széles termékskála alapján sokféleképpen kialakítható a gyermeke étrendje Pénzügyi összefoglaló A részletes pénzügyi előrejelzések alapján látható, hogy amennyiben a társaság hozzájut a szükséges 700.000 dolláros alaptőkéhez, akkor a harmadik évre már nyereségesen fog működni. Az alábbiakban összefoglaljuk a tervezett pénzügyi adatokat (ezer dollárban) 1. év 2. év 3. év 4. év 5. év Árbevétel 1.216 1.520 2.653 4.021 5.661 Bruttó árrés 50% 50% 50% 50% 50% Adózás utáni nettó nyereség (380) (304) 15 404 633 – – 0,6% 10,0% 11,2% Megtérülés/tőke mutató 0,0% 0,0% 10,8% 73,9% 53,6% Megtérülés/eszközök mutató 0,0% 0,0% 2,6% 44,5% 36,2% Adózás utáni nettó nyereség/ árbevétel mutató Észrevételek a vezetői összefoglalóról A társaság jó munkát végzett abban a tekintetben, hogy elméleti síkról kiindulva vázolta fel a vállalkozás jellegét, majd kellő

részletezettséggel alátámasztott, „önmagában is helytálló” összefoglalót állított össze, amelynek alapján eredményesen eligazodik az a potenciális befektető, aki éppen az összefoglalóból szeretnél előzetesen felmérni a vállalkozást. Kulcsfontosságú szerepet játszik az összefoglalóban a vezetők szakmai múltjának felvázolása. Azonnal hitelessé teszi a tervezetet Az összefoglaló másik sarkaltos pontja a pénzügyi előrejelzés, amely betekintést enged a befektetés potenciális megtérülésével, illetve az adósságszolgálattal kapcsolatos adatokba. Az összefoglaló szerint a GFI „induló” társaság. Megalapozottabb lenne a bemutatkozás, ha azzal, hogy részletesebben említést tesz a társaság eddigi tevékenységéről, stabilabb képet nyújtana a cégről. Ezt úgy lehetne megoldani, hogy hosszabban kifejtenék, hogy a Nature’s Best, Inc. cégen keresztül már eddig is sikerrel értékesítették a GFI termékeket Kissé

részletesebb feladat-ütemezéssel világosabb kép nyújtható a társaság helyzetének várható alakulásáról. Konkrétabban, fel kellene sorolni az egyes állomásokat, így például, a finanszírozással kapcsolatban, hogy mikorra lesznek nyereségesek; a vezetőséggel kapcsolatosan hogy milyen jelentős intézkedésekkel segítik a csapatmunkáját; az 95 üzemeltetéssel kapcsolatosan, hogy mikor állítanak be új gyártó berendezéseket; illetve a marketinggel kapcsolatosan, hogy milyen új értékesítési forgásokat alkalmaznak. A vállalkozás általános bemutatása Az üzleti terv fő része a vállalkozás általános bemutatásával kezdődik. A bemutatás nem legyen hosszabb néhány oldalnál. Számoljon be a vállalkozás alapvető tevékenységeiről és jellegéről. Nem szükséges alaposabban belemerülni a részletekbe ebben a szakaszban, hiszen a tervezet összeállítójának lesz még alkalma bővebben kifejteni a részleteket az ajánlat

hátralévő részében. A tervezet e szakaszban olyan kérdéseket kell megválaszolni, mint: Tevékenységét tekintve a vállalkozás gyártással, kiskereskedelemmel vagy szolgáltatásnyújtással foglalkozik? Milyen típusú ügyfeleket kíván kiszolgálni? Mit nyújt az ügyfeleinek, és hogyan? Hol van a telephelye? Mely területre fog kiterjedni tevékenysége (helyben, országos szinten, nemzetközi szinten). Utalni kell még arra is, hogy a vállalkozás mely szakaszában tart. Olyan tőkeforrást kereső vállalkozásról van szó, amelynél még nem fejlesztették ki a teljes termékskálát? Vagy a termékskálát már kialakították, de még nem dobták piacra? Vagy már piacon vannak a termékek, és most szeretnék bővíteni a tevékenységi körüket? Fontos, hogy világosan körvonalazzuk a vállalkozás céljait. Lehet, hogy a társaság most szándékozik elérni egy adott szintű árbevételt, vagy földrajzilag meghatározott területeken kíván piacra

lépni. Vagy esetleg azt reméli, hogy nyilvános tőzsdén jegyzett társasággá alakulhat, avagy netán vonzó akvizíciós célpont szeretne lenni. Fontos, hogy a tervezetet olvasók tudomást szerezzenek az ilyen célkitűzésekről, hiszen esetleg ezáltal sikerül felkelteni komoly érdeklődésüket. Természetesen az ilyen célkitűzések legyenek reálisak és elérhetőek Észrevételek a vállalkozások általános bemutatásáról A terv jó, tömör ismertetést nyújt a GFI-ről. Nem tesz említést azonban a társaság célkitűzéseiről. Tervezik-e a nyilvános társasággá történő átalakulást? Arra törekednek, hogy megvásárolják őket? Újabb tevékenységeket is fognak majd folytatni? Az ilyen célkitűzések leszögezése perdöntő, egyrészt azért, hogy a tervet a jövőbeli stratégiatervezéshez eszközül felhasználhassák, másrészt, és erre sokkal hamarabb sor kerül, hogy a tervolvasó értékelhesse a társaságot. A kockázati

tőkebefektetők szeretnek tisztában lenni azzal, hogy végül hogyan „szállnak majd ki” a befektetésből. Az ilyen befektetők – legalábbis a pénzüket tekintve – 96 meghatározott befektetési futamidejük végéig – léteznek és befektetéseiket futamidejük végén szeretik értékesíteni. Termékek és szolgáltatások Még mielőtt rátérnénk az üzleti terv azon területeinek részletes taglalására, mint a marketing és működés, először célszerű a termékekre és szolgáltatásokra irányítani a figyelmet. Ez a kívánatos sorrendiség azon feltételezésen alapul, hogy – függetlenül a stratégiai elgondolásoktól – vonzó termék vagy szolgáltatás kínálat nélkül nem lehet eredményes a vállalkozás. Tekintve, hogy a vállalkozó a tervolvasókhoz képest valószínűleg messze behatóbban ismeri saját választott szakterület, lényeges, hogy világosan és egyszerűen mutassa be a termékek és szolgáltatások tulajdonságait

és vonzerejüket. Ebben a szakaszban általában az alábbiakról kell tájékoztatni az olvasót. A termék fizikai leírása. Termékek esetén rendszerint helyénvaló számot adni azok fizikai tulajdonságairól. Gyakran bizonyul hasznosnak, ha csatolunk egy-egy fényképet, rajzot vagy brosúrát. Szolgáltatás esetén egy-egy grafikon segítségével könnyebben bemutathatjuk a vállalkozás által nyújtott szolgáltatásokat. A termék felhasználhatósága és vonzereje. Ha már a vállalkozó szavakkal körülírta a terméket vagy szolgáltatást, ezután tájékoztatnia kell azok különféle felhasználási lehetőségeiről, illetve vonzerejük mibenlétéről. Itt nyílik alkalom a termék vagy szolgáltatás egyedi jellemzőinek kiemelésére és a vállalkozás potenciáljának meghatározására. Bizonyos esetekben a vonzerő alapját a termék kézzelfogható, funkcionális hasznos tulajdonságai képezik. Lehet például, hogy adott termékkel gyorsabban vagy

hatékonyabban elvégezhető valamilyen feladat, mint a konkurencia hasonló termékével. Más esetekben a vonzerő kevésbé kézzelfogható sajátosságokban rajlik – esetleg az újdonság ereje vagy valamilyen agresszív marketing kampány formájában. A termék fejlettségi szintje. Lényeges, hogy rávilágítsunk a termék vagy szolgáltatás fejlettségi szintjére, kitérve arra is, hogy a vállalkozás által kínált termékeket, illetve szolgáltatásokat minként fejlesztették ki a jelenlegi szintre, illetve hogyan szándékozzák azokat továbbfejleszteni a jövőben. A kínálat „piackészségére” vonatkozó megjegyzések különösen hasznos segítséget jelentenek a terv olvasójának a vállalkozás életképességének megítélése szempontjából. A kutatási és fejlesztési munkálatokat a működési tervben kell részletezni. 97 Az üzleti tervnek ezen részében arra kell törekedni, hogy a lehető legtömörebben tájékoztassuk a vállalkozás

kínálatának jellegéről. A következő szakaszban, a marketing tervben kerül sor a kínálat piaci vonatkozásaink, valamint a stratégiák és lehetőségek meghatározására. Amikor a vállalkozók arról döntenek, hogy a potenciális befektetőknek szóló üzleti tervben miképpen lehetne az általuk ajánlott dolgokról a lehető legjobban képet festeni, akkor mérlegelniük kell, hogy a tervolvasókban hogyan kelthetnék a legkedvezőbb benyomást, illetve mit tehetnek annak érdekében, hogy a lehető legkönnyebben értékelhetők legyenek. A vállalkozó azzal érheti el, hogy a tervolvasók jobb véleménnyel legyenek termékükről vagy szolgáltatásukról, ha veszi a fáradtságot és az üzleti tervek kívül, bemutat például egy-egy prototípust, mintadarabot vagy demonstrál valamilyen eljárást. Emellett hasznos lehet még, ha a tervolvasóknak mellkel egy listát azokról a szakértőkről vagy korábbi felhasználókról, akik már ismerik a vállalkozó

termékeit, illetve szolgáltatásait és kedvezően nyilatkoznak azokról. Az ilyen referenciákról számot lehet adni levélben vagy a tervhez csatolt függelékben. Termékek és szolgáltatások A GFI által kifejlesztés alatt álló teljes körű korszerű gyermek élelmiszer termékek minimális feldolgozáson esnek át. Valamennyi termék tápláló elemekből áll: gyógyfüvek és természetes kivonatú vitaminok, ásványok és egyéb hozzávalók. A termékek nem tartalmaznak vegyi, illetve adalékanyagokat. Egyáltalán nincs bennük só és minden étel édesítése természetes úton történik. A társaság által kidolgozott holisztikus táplálkozási program keretében előállított GFI termékek fogyasztása mellett kevesebbet, vagy egyáltalán nem kell külön vitaminokat szedni. Noha más vállalatok is azt állítják, hogy egészséges és tápláló bébiételeket árusítanak, a főzési eljárás során sok ilyen étel veszít a természetes

tápértékéből. A társaság által alkalmazott egyedi feldolgozási módszer mellett az ételek megtartják tápértéküket, aminek eredményeképpen a termékek jobb minőségűek, mint a nagyobb gyermekélelmiszer-gyártó cégekéi. A termékeket három év alatt fejlesztették ki, klinikailag, táplálkozásorientált gyermekgyógyászati gyakorlatból szerzett kutatási adatok felhasználásával. További kutatási információkat gyűjtöttek be a Nature’s Best, Inc. (NBI) cégtől, amely leányvállalat tulajdonában levő és által működtetett kiskereskedelmi boltjaiban már három éve árusítnak korszerű élelmiszereket felnőtteknek és gyerekeknek egyaránt. E boltban az elmúlt 14 hónap alatt marketing céljából tesztelték a gyermekek számára készült egészséges 98 termékeket és mérték a fogyasztók elégedettségét. Az első három hónap során a GFI termékeit mintadarabokként mutatták be. Azóta a NBI nagy sikerrel árusítja a

termékeket A GFI termékskáláját úgy alakították ki, hogy természetes alapanyagú gyermekételek nagy választékát kínálják. Eleinte a társaság csak bizonyos árucikkeket szándékozik árusítani, aztán mindkét termékcsoportban fokozatosan növeli majd a kínálatot. A GFI azt tervezi, hogy egy főételekből, köretekből és desszertekből álló teljes termékskálát alakít ki és kezd árusítani, mivel véleménye szerint igen jelentős az ezek iránti kereslet. Az alábbiakban ismertetünk a társaság által értékesítendő néhány alapvető terméket: Gyermekélelmiszerek A GFI 6-12 hónapos, illetve 1-3 éves gyermekek számára dolgozta ki élelmiszertermékeit. Az élelmiszerek kialakítása során célul tűzték ki, hogy az alkotóelemekben megmaradjon a maximális tápérték, ugyanakkor ne legyenek bennük mestersége tápanyagok, vegyi adalékanyagok, tartósítószerek, színező anyagok, ízjavító anyagok, jódozott só és finomított

cukor. Az efféle adalékanyagokkal kapcsolatban számos szakágazati kiadványban – így a Science and Health és a The Healthy Body címűekben – elismerték, hogy többek között előidézhetik a gyermekek hiperaktivitását, illetve feltételezik, hogy köze lehet a tanulási rendellenességeket eredményező dyslexia kialakulásához. A termékek ízletességét is alaposan bevizsgáltatták az NBI cégen keresztül, valamint a Taste Test Coordinators, Inc. nevű független szervezettel A tesztelések szerint a gyermekek legalább annyira kedvezően fogadták a GFI termeket, mint a Gerber, valamint Beech Nut termékeit. Néhány esetben a gyermekek a jól ismert konkurenciához képest kifejezett előnyben részesítették a GFI teljesen természetes alapú ételeit. A 6-12 hónapos korcsoport számára négy és másfél unciás üvegekben fogja a társaság árusítani a hagyományos bébiételeket. A különféle összetételben előállítandó termékek a következő

kategóriákba sorolhatók: főételek (rendszerint hús és zöldség valamilyen kombinációja), húsok, zöldségek, desszertek, gyümölcsök és kekszek. Egyetlen étel sem tartalmaz mesterséges alkotóelemet és a főzési eljárás során nem fosztják meg az ételeket a természetes vitamin- és ásványianyag tartalmuktól. Kezdetben egy-egy kategóriában csak néhány tételt kívánnak árusítani, az újabb termékeket pedig akkor dobják piacra, ha már rendelkezésre áll a fejlesztéshez szükséges tőke, illetve a tesztelés sikeresen lezárul. Az 1-3 éves gyermekek számára a GFI 100%-ig természetes alapanyagokból álló, egyforma tápértékű ételskálával szolgál, fagyasztott formában. A műanyag fóliába csomagolt ételek felmelegítése forró vízben történik, így elkészítésük egyszerű, mégsem veszítenek 99 tápértékükből. A társaság forgalmazni kíván még vegyi adalékanyagokat és töltőanyagokat nem tartalmazó szendvicseket

is, amelyek előállítása szabadalmazott eljárással történik. Külön e korosztály számára, közkedvelt formában és méretben természetes édesítésű gyorsételek is kaphatóak lesznek. Az ételek laktatóak, mégis egészségesek A desszertek és gyümölcsök a 6-12 hónapos korosztályéhoz hasonlóan készülnek, nagyobb hangsúlyt helyezve a vegyes gyümölcsökre. Az alábbi listában felsorolunk néhányat várható termékkínálatunkból. A legtöbb tétel azonnal kapható lesz; a csillaggal jelölt tételek a megfelelő források megszerzése után, az első év folyamán kerülnek a boltokba. Good Foods, Inc. Termékárlista 6-12 hónapos korosztály Ebéd: Csirke és vegyes zöldség Marhahús és vegyes zöldség Pulyka és vegyes zöldség * Borjúhús és vegyes zöldség * Marhahús, tészta és vegyes zöldség * Makaróni, paradicsom és marhahús Húsok: Csirke * Borjú Pulyka * Bárány Marha Zöldségek: Borsó Vegyes zöldség Sárgarépa *

Spenót Sütőtök * Cékla Zöldbab * Édes burgonya Desszert: Rizses tapióka puding Banánpuding Tapióka puding gyümölccsel Csokoládé puding 100 Gyümölcsök: Almaszósz Vegyes, különféle kombinációban Banán * Cseresznye Sárgabarack * Őszibarack Alma * Körte Kekszek és szárazsütemények: Kekszek fogzáshoz Melaszos sütemény 1-3 éves korosztály Előfőzött ételek, főételek: Spagetti húsos szósszal * Bárányragu * Lasagna Előfőzött ételek, köretek: Ugyanazok a zöldségek, mint a 6-12 hónaposoknak Szendvicsek /kiegészítők: Kolbász (Bologna) * Pulykaroló * Szalámi Mogyoróvaj Desszert: Mint 6-12 éves korosztálynak Gyümölcsök: Mint a 6-12 éves korosztálynak Kekszek és szárazsütemények: Melaszos sütemény A cég szolgáltatásai A korszerű gyermekélelmiszer-termékek mellet a GFI azt is tervezi, Hogy a társaság holisztikus koncepcióját szakértőknek és fogyasztóknak tartandó oktatási programok

keretében mutatják be, azzal a céllal, hogy felhívják a fogyasztók figyelmét az ételekben megtalálható vegyi adalékanyagokra, a gyermek egészségvédelmére, illetve megismertessék a szülőket a GFI termékekkel. George Knapp, MD és Samual Knapp, MD, mindketten gyermekgyógyászok – hasonlóan az eddigiekhez – cikkeket fognak kiadni a gyermekegészségvédelem holisztikus módszeréről. Rádiós beszélgetéseken szerepeltek és fognak szerepelni, valamint előadásokat is tartanak a holisztikus gyermekgyógyászatról és 101 betegségmegelőzésről. Nagymértékben az ő közreműködésükkel készül egy hamarosan kiadásra kerülő gyermekgyógyászati könyv, és most írnak egy könyvet a holisztikus gyermekgyógyászat témakörében. gyermekgondozásban érintett Ilyen erőfeszítések szakemberek, csakúgy közepette mint a orvosok, fogyasztók, a ápolónők és gyermekintézmények alkalmazottai meg fognak ismerkedni a

gyermek-egészségvédelem holisztikus módszerével, illetve GFI termékeivel és szolgáltatásaival. Judith Appel szülők számára is szervez szeminárium-sorozatokat, akik megtanulhatják, hogyan tehetik gyermekeiket egészségesebbé a jobb táplálkozás révén. Rádióműsorokban is folyamatosan beszél ezekről a kérdésekről. Jelenleg ír egy korszerű ételeket tartalmazó reform szakácskönyvet és rendszeresen közli cikkeit egy gyermekélelmezési szaklapban. J Appel folytatja az NBI szemináriumi programját is, amelynek keretében felhívják a fogyasztók figyelmét a gyermekek helyes táplálására. Felveszi a kapcsolatot a korszerű ételeket árusító boltok tulajdonosaival az egészséges gyermekélelmiszer-termékek eladása érdekében, valamint azért, hogy a gyermekélelmezéssel kapcsolatban tájékoztassa a kiskereskedelmi fogyasztókat. J. Appel arra helyezi majd a hangsúlyt, hogy a GFI termékek, valamint a folyamatosan kapható nyers ételek és

egészséges ételek kombinációja alapján a gyermekek számára olyan étrend alakítható ki, amely szintetikus vitaminok vagy ásványi anyagok hozzáadása nélkül teljes mértékben fedezi a napi tápanyagigényünket. 2. 2 Az üzleti tervezés gyakorlati lépései CÉLKITŰZÉSEK Ennek a résznek az elsajátítása során: Kidolgozza a cége szabatosan megfogalmazott, áttekinthető és informatív üzleti tervét, mely alkalmas arra, hogy – Leendő vállalkozását megtervezze, – Vállalkozói tevékenységének helyességét a segítségével folyamatosan ellenőrizze, – Valamint arra, hogy vállalkozását külső intézményeknek, befektetőknek, bankoknak, stb. bemutathassa 102 Azaz – megérti, hogy mire használható az üzleti terv különböző típusai, – megismerkedik a tervnek az üzletmenetre gyakorolt hatásával, – megérti, hogy milyen alapon minősíthetők az üzleti tervek, – képes lesz a tervezési és becslési módszerek

alkalmazására, reális és teljesíthető célkitűzéseket fog megfogalmazni egy hosszabb időszakra, – képes lesz a vállalkozás növekedéséből, fejlődéséből adódó lehetőségek, illetve veszélyek felismerésére és a megfelelő problémakezelő eljárások alkalmazására, Ki fog dolgozni egy cselekvési programot a cég hatékonyabb működését szolgáló tervezési technikák alkalmazására és rendszeres felülvizsgálatára. 103 BEVEZETÉS A tervezés fáradságos és időigényes munka, de a belefektetett energia biztosan megtérül. A jó tervezés a hosszú távú növekedés és stabilitás elengedhetetlen feltétele, a vezetői munka alfája és omegája. Különösen a korlátozott erőforrásokkal rendelkező kisvállalkozók számára alapvető fontosságú, hogy semmit se pazaroljanak el. Minden erőforrást maximális hatékonysággal kell kihasználni. E célt szolgálja a tervkészítés, ami a vállalkozás átfogó vizsgálatából

indul ki. A vizsgálat a vállalkozás történetének visszapergetésével kezdődik: hogyan jutott el a cég a jelenlegi állapotába. Ezután következik a terv bázisát képező pillanatnyi helyzet áttekintése Sokféle célból készíthetünk üzleti tervet, a követelmények mindig ugyanazok. A terv legyen: – világos; – egységes; – pontos. – informatív. Az anyag elsajátítása során ismét találkozni fog olyan témákkal, mint a marketing tevékenység, az értékesítés, a termelés- és munkaszervezés, a vezetés, a számvitel és a pénzügyi irányítás. Ebben az egységben azzal foglalkozunk, hogyan hasznosíthatók a korábbi ismeretek a tervkészítésben. A kész terv a vállalkozás célkitűzései és a hozzájuk vezető utak kijelölésével segít a hatékony üzleti tevékenységet. Miközben a célok elérésén fáradozik, újra és újra összevetheti helyzetét a tervben előirányozottakkal és szükség esetén intézkedhet hatékonysága

javítása érdekében. 104 AZ ÜZLETI TERV LÉNYEGE Az üzleti terv azt írja le, hogy: hol tart Ön most, – hova akar eljutni, – és hogyan akarja megtenni ezt az utat. Például az új cégek életében ez az a dokumentum, amely azt írja le, hogy hogyan lehet egy jó ötletből életképes üzleti vállalkozást létrehozni. Ha már működő vállalkozásról van szó, akkor a terv lehet az a dokumentum, amely a cég múltbeli tevékenységét és eredményeit a jelen felöl értékeli, azért, hogy meghatározza a gyenge és az erős pontokat, és kijelöljön egy reális, megvalósítható programot. Célja szerint többféle üzleti terv létezik. Ahogyan nincs két teljesen egyforma vállalkozás sem, ugyanúgy nincsen két egyforma üzleti terv sem. Lehet a terv egy belső használatra szánt dokumentum, mely a költségvetés megalapozását és az egyes részlegek ellenőrzését szolgálja. Összehasonlíthatja a különféle fejlesztési programok

hatékonyságát, prognosztizálhatja a cégre gyakorolt hatásukat. Általában azonban terven egy olyan hivatalos dokumentumot szokás érteni, amely a külvilág, a potenciális befektetők érdeklődését igyekszik felkelteni a vállalkozás iránt. Ne feledje, hogy a tervkészítés folyamata legalább olyan fontos, mint maga a kész terv. A tervezési technikák használata során szerzett ismeretek segítenek a cég működésének ellenőrzésében, a változások előrejelzésében és így a rugalmasabb alkalmazkodásban. A terv kidolgozásához igénybe veheti beosztottjai segítségét, vagy külső szaktanácsadó cégek szolgáltatásait is. De a terv megfogalmazását ne bízza rájuk! Ha így jár el, annak Ön fogja legtöbb hasznát látni! Mennyivel könnyebb egy darab papíron a különböző változatok végiggondolása közben kijavítani a hibákat, mint a piacon. Rendszeresen ellenőrizze terveit és végezze el rajtuk a szükséges javításokat. Amennyiben

Ön még csak most indította útjára a vállalkozását, az ellenőrzésre negyedévente, de akár havonta is kerítsen sort. Amennyiben Ön már gyakorlott vállalkozó, úgy elég ha évente csak egy két alkalommal aktualizálja üzleti tervét. A terv nem egy végleges dokumentum, nem függetlenedhet a vállalkozás fejlődésétől, növekedésétől és a külső körülmények változásától. Amikor fejlesztésbe fog, vagy a külső gazdasági körülmények jelentősen változtak, Önnek újra kell értékelnie és át kell dolgoznia üzleti tervét. Vállalkozását csak akkor nem érheti meglepetés, ha üzlete belső helyzetével és annak a gazdasági élete elfoglalt szerepével egyidejűleg tisztában van és a tervkészítés során ezt reálisan figyelembe veszi. 105 AZ ÜZLETI TERV CÉLJA Tehát az előbbiekben elmondottak szerint foglaljuk össze, mire lehet jó egy üzleti terv: – hogy felmérje, a vállalkozás életképes-e, – hogy meghatározza, a

vállalkozásnak hová kell eljutnia, – hogy feltárja, hogy a kitűzött célt milyen módszerekkel lehet megvalósítani, – ennek érdekében mit lehet és mit nem lehet tenni, – és hogy mérlegelje melyik út látszik a legreálisabbnak, a leginkább megvalósíthatónak. Ha nem találunk járható utat, akkor változtatnunk kell a kitűzött célon! Az elkészült üzleti tervet Ön, mint a vállalkozás vezetője a vállalkozás tevékenységének ellenőrzésére tudja felhasználni: összevetheti a tényleges eredményeket a tervben megfogalmazott célkitűzésekkel, és még idejében végrehajthatja a szükséges korrekciókat. Az üzleti tervnek a belső vizsgálatokon kívül lehet az is a célja, hogy felkeltse a befektetők érdeklődését a cég iránt, vagyis, hogy bővítse a pénzforrásokat. Ilyenkor arra kell törekednie, hogy „eladja” az elképzeléseit a potenciális befektetőnek, vagy a hitelt nyújtó bankoknak és felhívja a figyelmüket a sikert

garantáló tényezőkre. Összegezve az eddigieket, üzleti tervet az alábbi célokból készíthetünk: – leendő vállalkozások megtervezése során a reális célok kialakítására, – az üzleti célok (a vállalkozás létrehozása, termékfejlesztés, a vállalkozás bővítése, stb.) eléréséhez szükséges stratégia meghatározására, – a már működő cégeknél a gazdálkodás folyamatos figyelésére, a potenciális problémák minél korábbi felismerése érdekében, – az üzleti célok eléréséhez kidolgozott lehetséges stratégiák összehasonlítására s ennek révén a döntések jobb megalapozására, – bemutatkozásra a külvilág, az üzleti partnerek, a leendő befektetők és hitelezők felé, – a beruházók érdeklődésének felkeltésére, – a hitelt, vagy támogatást nyújtó szervezetek meggyőzésére arról, hogy segítséget kell nyújtaniuk az Ön vállalkozásának, – a gazdasági tevékenysége folyamatos figyelésére az

adódó lehetőségek maximális kihasználása érdekében. 106 AZ ÜZLETI TERV ELKÉSZÍTÉSÉNEK SZAKASZAI A tervkészítés folyamatát több szakaszra lehet bontani. Minden szakasz egy-egy speciális feladatkör megtervezését jelenti. Mielőtt nekikezdenénk a terv kidolgozásának az első teendő Az üzleti terv céljának meghatározása. Az előző fejezetben igyekeztünk összeszedni, milyen célokra szolgálhat az üzleti terv. Olyan általános érvényű üzleti terve készíteni, amely minden célnak egyformán megfelel, nem lehet. Hogy miért nem, ennek roppant egyszerű oka van. Mindegyik célhoz más olvasó tartozik Attól függően, hogy milyen célból írjuk a tervet, más lesz az aki elolvassa és értékeli, más lesz az a szempont, ami a számára a legfontosabb. Ezért meg kell határoznunk, hogy kinek készítjük a tervet. Önnek, mint vállalkozónak ebben az esetben ki kell bújnia a bőréből, és annak a személynek a szerepébe kell beleélnie

magát, aki az olvasója, a terv bírálója lesz. Vajon mi az, ami őt érdekli, mire kíváncsi az Ön vállalkozásával kapcsolatban és mi az, ami az ő szempontjából kevésbé fontos. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy az üzleti tervben a tényeket mg lehet változtatni, de a fő hangsúlyokat azokra a pontokra kell helyezni, amelyek az olvasó szempontjából a legkedvezőbb színben, de azért reálisan ismertetik az Ön vállalkozását. Ha Ön eldöntötte, hogy kinek készíti az üzleti tervet és mi a célja, azaz milyen eredményt kíván elérni az olvasónál, akkor Az üzleti terv tartalmának meghatározása sem fog Önnek problémát okozni. Minden jó üzleti tervnek vannak közös vonásai, attól eltekintve, hogy az egyes vállalkozások mennyire különbözhetnek egymástól. egy butikos gondjai igen eltérnek a söprűgyártásra szakosodott gyártóüzem problémáitól és lehetőségeitől is, ugyanígy különbözik egy kezdő vállalkozó üzleti

terve, annak a vállalkozásnak az üzleti tervétől, aki már több éves tapasztalata alapján a vállalkozása bővítése mellett döntött. Általánosságba véve az üzleti terv az alábbiak szerint épül fel: – a vállalkozás történetének leírása; hogyan alakult ki a jelenlegi helyzet, – az erőforrások, a vállalkozás erősségeinek és gyenge pontjainak meghatározása, – a vállalkozás céljainak meghatározása, – az üzleti stratégiát megalapozó adatok beszerzése, – a stratégia kialakítása, a vállalkozás tőkeigényének számszerűsítése és az erőforrások felosztása, – intézkedési terv készítése, – az eredmények becslése és előrejelzése, – a megfigyelési és ellenőrzési módszerek körvonalazása, – a terv írásba foglalása és nyilvánosságra hozatala 107 Törekedjen rá, hogy üzleti terve, minél világosabb, egységesebb, pontosabb és informatívabb legyen! Meg kell győznie az olvasót, hogy Ön

valóban ért ahhoz, amivel foglalkozik. Fogalmazzon a lehető legegyszerűbb stílusban és igyekezzen hasznos információkat szolgáltatni! Az olvasó azt fogja mérlegelni, hogy a ég múltja és jelene mennyiben igazolja az Ön elképzeléseit. A tervnek logikus rendszerbe kell foglalnia az üzleti tevékenység részterületeit Az előrejelzéseknek reálisaknak, a becsléseknek ellenőrizhetőknek kell lenniük. PÉLDA Egy faipari termékeket gyártó KFT ügyvezető igazgatója így határozta meg cége következő évi feladatait: „Idén egymillió darab virágtartót gyártottunk és mindet eladtuk. Vásárlóinak igényei alapján mintegy ötven százalékkal többre lenne szükség. Így a jövő évi cél; másfélmillió darab legyártása, plusz öt százalék selejt, ami annyi, mint ötszázhetvenöt millió Ft. Valószínűleg több alkalmazottra lesz szükségünk a gyárban, mint eddig. Azonnal hozzá kell látnunk a munkaerő felvételhez. Ami az eladásokat

illeti: az idő pénz Ha valami probléma van, jelezzék Ha kell, bankkölcsönt kérek az anyagok megvásárlására.” KÉRDÉS: Hogyan lehet javítani ezen a tervkészítési folyamaton? GONDOLJA ÁT! 1. Jóllehet a példában szereplő cég pillanatnyilag sikeres, vajon tartós lesz-e ez a siker? 2. Elegendő időt fordított az ügyvezető igazgató a jövő megtervezésére? 3. A fentiek alapján Ön tudja-e, mint külső szemlélő, hogy az igazgató hová akarja eljuttatni a cégét, és hogy mit kíván tenni a cél eléréséért? 4. Ön szerint kedvező képet alakít ki a cégről a potenciális befektetőben a fenti üzleti terv? 5. Ki a felelős a fenti példában a terv megszövegezéséért? 6. Ön szerint a példában szereplő igazgató ezzel nyilvánosságra hozta üzleti tervét? 7. Ön szerint ennek az üzleti tervnek mi volt a célja? 108 FELADAT Milyen adatokra van szüksége az alábbi területek teljesítményének részletes

vizsgálatához? Milyen kérdésekre kell választ kapnia ahhoz, hogy feltárhassa a vállalkozása erősségeit és gyenge pontjait? Termékei vagy szolgáltatásai Az ágazat jellemzői Marketing Termelés Finanszírozás Munkaerő gazdálkodás Adminisztráció Mielőtt elkezdené üzleti tervét részletesen kidolgozni, célszerű az üzleti terv szerkezetét meghatározni, azaz a következő feladat az üzleti terv vázlatának kidolgozása. Ez lehetővé teszi az üzleti terv logikájának felülvizsgálatát és az elvégzendő feladatok felmérését még a tervezet részletes kidolgozásának megkezdése előtt. Mivel a jó üzleti tervnek a vállalkozás valamennyi területére ki kell térnie, a vázlat alapján meg kell kezdeni a szükséges információk gyűjtését. Ennek a kutatómunkának az üzleti terv végleges formába öntése előtt hetekkel, de néha hónapokkal előbb meg kell kezdődnie. Minden hasznosítható anyagot és jó ötletet el kell tenni vagy fel

kell jegyezni Egy új vállalkozás beindításához ez a kutatómunka elengedhetetlen. A működő vállalkozások viszonylag sok adattal rendelkeznek már, itt viszont ezek megfelelő összegyűjtése, csoportosítása és értékelése az időigényes feladat. A terv készítése során Önnek igen szerteágazó témákat kell egységes szemléletmóddal kezelnie és a feladatot átlátnia. Nem lenne ellenében reális, ha már az üzleti terv készítéséhez szükséges rengeteg információ összegyűjtését is egyedül kívánná végezni. Önnek, mint vezetőnek meg kell határoznia az üzleti terv készítéséhez kapcsolódó feladatokat, és ki kell jelölnie a felelősöket. Ez még akkor is így igaz, ha Ön csak egy egyszemélyes vállalkozás gondolatával foglalkozik. Ehhez is adatokat kell gyűjtenie, ekkor családtagjai, barátai segíthetnek az információk megszerzésében. 109 AZ ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE Mint már az előzőekben megállapítottuk, az

egyes vállalkozások és azok üzleti tervei is különböznek egymástól, és minden terv egyedi. Más a kezdő és más a már működő vállalkozások esetében. Ennek ellenére segítésül egy általánosnak mondható üzleti terv vázlatot közlünk az alábbiakban. Szeretnénk ellenben kihangsúlyozni, hogy ezek a vázlatpontok nem törvényszerűek. Sokszor, például ha banknak hitelfelvételhez írjuk az üzleti tervet, nem is áll módunkban saját vázlatunk alapján dolgozni. A legtöbb hitelfajta felvételéhez előnyomott üzleti terv űrlapot mellékelnek, és csak annak megfelelően összeállított tervet fogad el a bank. Ez jelenthet segítséget, mivel így nem vagyunk magunkra utalva abban, hogy eldöntsük, mi érdekli az olvasót, de lehet hátrányos is mivel, nincs lehetőségünk olyan dolgok kifejtésére, amelyeket mi tartunk fontosnak a vállalkozásunk szempontjából. A továbbiakban az üzleti terv 2 alaptípusát szeretnénk bemutatni Önnek. Azt

Önnek kell eldöntenie, hogy melyik alaptípust tudja vállalkozása jelenlegi helyzetében leginkább alkalmazni. Az üzleti terv felépítése az induló kisvállalkozások esetében – A vállalkozás adatai – Az alapítás körülményei – A vállalkozás leírása – A vezetéssel kapcsolatos elképzelések – A szektor piaci helyzetének általános bemutatása – A finanszírozással kapcsolatos elképzelések – A vállalkozás helyzete a piacon, erősségek és hiányosságok – Intézkedési terv – A jövő megtervezése, fejlődési, átalakulási lehetőségek Ebben az esetben természetes, hogy nincs a vállalkozásnak múltja, csak jövője, ezért a fő hangsúlyt az elképzelések, a reális feltételezések kapják. Az üzleti terv felépítése funkcionáló vállalkozások esetében – A vállalkozás adatai – A vállalkozás történte – A vállalkozás belső értékelése – a vezető beosztottak szakértelme – a források megszerzése 110

– termelésszervezés – A vállalkozás külső értékelése – a cég piaci pozíciói – a termék piaci pozíciói – Erősségek és gyenge pontok a konkurenciához képest – belső hiányosságok és tartalékok – Lehetőségek és veszélyek, a kockázat mérlegelése – A jövő megtervezése – fejlesztési koncepció – fejlesztési stratégiák – lehetséges variációk és módosítások kidolgozása – Pénzügyi előrejelzések – fedezeti pont számítása – készpénzforgalmi kimutatás – nyereség-veszteség számítás Ebben az esetben az olvasónak éreznie kell, hogy a vállalkozónak már van tapasztalata, már bizonyított és eddigi eredményei reményt keltőek. Az ilyen üzleti tervet Ön az elmúlt időszak adatainak felhasználásával készítheti, kihangsúlyozhatja a kedvező tendenciákat, trendeket. 111 INDULÓ KISVÁLLALKOZÓ ÜZLETI TERVE A vállalkozás adatai Fel kell tüntetnie vállalkozása teljes nevét, jelezve benne

azt is, hogy milyen vállalkozási formában működik. Fontos információ az olvasó számára az is, ha feltűnteti, hol van a székhelyén kívül még telephelye is. Ne felejtse el nevén és címén kívül telefonszámát is feltűntetni. Ha társas vállalkozása van, úgy feltétlenül jelölje az ügyintéző nevét és telefonját, akihez bővebb információért lehet fordulni az üzleti tervvel kapcsolatban. Társas vállalkozások esetében fontos adat az alapító vagyon nagysága, és a vagyon megoszlása pénzre, illetve apportra. Az alapítás körülményei Vállalkozása bemutatását az előzmények leírásával kell kezdenie. Ismertesse honnan származott az ötlet, mikor lapította meg vállalkozását. Ne feltétlenül az a meggyőző az olvasó, – potenciális befektető – számára, ha az Ön ötlete zseniális és egyedülálló a maga nemében. A vadonatúj ötletek megvalósítása, az eddig ismeretlen termékek piaci bevezetése mindig sokkal nagyobb

kockázatot rejt magában, mint egy már bevezetett üzlet „lemásolása”. Jó példa erre a franchise, ahol a vállalkozó egy kidolgozott gazdasági és technikai rendszert vesz át névhasználattal együtt. Ebben az esetben a franchise átadó által biztosított üzleti tapasztalat és a kialakított image biztosítékul szolgál a befektetőnek arra, hogy az új vállalkozás nem bukik meg, amennyiben Ön betartja a franchise szerződésben foglaltakat. PÉLDA A luxemburgi bejegyzésű Mister Minit cég 1989-ben hozta létre első magyarországi franchise rendszerben működő cégét. A magyar vállalkozó a Mister Minittel kötött szerződése alapján a forgalomból 3% jutalékot fizet franchise díjként a gépek és berendezések használati díja mellett, amelyet a franchise átadó „anya cég” biztosít számára. A nagy forgalmú áruházakba telepített Mister Minit üzletek a világ minden táján azonnali szolgáltatást nyújtanak a cipőjavítás,

gravírozás, késélezés és kulcsmásolás területén. Az üzletek kialakítása, felszerelése, az alkalmazottak szaktudása, az alapanyagok minősége azonos mindenütt, mivel a gépek, berendezések, felszerelések szállítását a Mister minit központi cége biztosítja, szintén ő gondoskodik az alkalmazottak kiképzéséről és továbbképzéséről is. 112 KÉRDÉS: Ön szerint mely területeken vállal kisebb kockázatot a fenti vállalkozó azokhoz képest, akik teljesen magukra utalva kezdenek új vállalkozásba? GONDOLJA ÁT! Az Ön által kiválasztott vállalkozási területen nem működik nagynevű szervezet, akitől a technológiát és a tapasztalatokat átvehetnék? A vállalkozás leírása – Ismertesse tömören azt az üzleti vállalkozást, amellyel kapcsolatban az üzleti terv készül. – Ismertesse az eddig történt legfontosabb eseményeket! – Írja le a vállalkozás célkitűzéseit és az elérésük kidolgozott stratégiát. –

Írja le a legfontosabb termékei, illetve a szolgáltatásait és a vállalkozás helyszínét. – Ábrázolja a termelési folyamatot, vagy a szolgáltatások nyújtásának rendszerét. – Jelezze, hogy a rendelkezésére áll-e a szükséges szakismeret, az alapanyagok és berendezések. Hanem, akkor hogyan fogja ezeket előteremteni PÉLDA Bokor Anna több éven át az egyik tanács ügyfélszolgálati irodáján dolgozott és vállalkozók ügyes bajos dolgainak elintézése volt a feladata. Amikor az intézmény élére új vezető került, és bár Annak igen jó munkaerő volt, mégsem sikerült kialakítania jó együttműködést új főnökével, ezért elhatározta, hogy önállósítja magát. Férjével, aki mérnök volt, létrehoztak egy betéti társaságot, amelyet Bokor Szolgáltató és Tanácsadó Irodának nevezték el. Anna a továbbiakban is vállalkozóknak kívánt gazdasági és pénzügyi tanácsokat adni, de immár profitorientált alapon. Mivel

jelentősebb tőkével nem rendelkeztek, ezért az irodát saját, peremkerületi, tizedik emeleten lévő, másfél szobás lakásukban kívánták üzemeltetni. Anna továbbra is arra az ügyfélkörre számított, akivel azelőtt a tanácsnál volt dolga. KÉRDÉS: Vajon melyek a legproblémásabb pontok ebben az üzleti elképzelésében? 113 GONDOLJA ÁT! 1. Meg tudja fogalmazni tömören, hogy mire kíván vállalkozni? 2. Rendelkezik a tevékenységéhez szükséges szakismeretekkel? 3. A továbbiakban lesz lehetősége arra, hogy szaktudását naprakészen karbantartsa? 4. Megfelel a vállalkozása céljának az a helyiség, ahol a céget működtetni kívánja? 5. Biztos Ön abban, hogy az a társasági forma felel meg legjobban a tevékenységének, mait választott? 6. El tudja mondani, hogyan kívánja a vállalkozását megszervezni és beindítani? A vezetéssel kapcsolatos elképzelések Nevezze meg azokat a munkatársait, akikre az üzlet vitelében

leginkább számít, jelezze végzettségüket, szakirányú tapasztalataikat és hogy mely területen számít közreműködésükre. Mellékletben csatolja szakmai önéletrajzukat is. PÉLDA Egy gépészmérnök úgy határozott, hogy egyéni vállalkozói igazolványát kiváltva söprűkészítéssel fog foglalkozni. Ehhez, elképzelése szerint egy segédmunkást és egy asztalost fog alkalmazni, az ügyviteli munkákat pedig felesége, aki végzettségét tekintve tanár és főállásban egy gimnáziumban angol nyelvet tanít, esténként fogja ellátni. KÉRDÉS: A leírtak alapján Ön mely területekre keresne mg segítőtársakat, vagy alkalmazottakat? GONDOLJA ÁT! 1. Az Ön vállalkozásában ki szervezi meg a termelést? 2. Ki szerzi be a szükséges anyagokat? 3. Ki gondoskodik a késztermékek értékesítéséről? 4. Ön el tudja látni vállalkozása könyvvezetését? 114 A szektor piaci helyzetének általános bemutatása A legtöbb problémát egy

kisvállalkozás üzleti tervének elkészítése során ez a fejezet okozza. Ennek tudható be, hogy sokan ezt a fejezetet hagyjuk ki tervükből Pedig ez két okból is nagyon fontos: először is gondoljunk arra, hogy az olvasó (mondjuk egy banktisztviselő, vagy egy külföldi tőkés) egyáltalán nem biztos, hogy tisztában van az adott terület gazdasági helyzetével, azaz például az Ön vállalkozása lehetőségeit és jövőjét sem tudja reálisan megítélni. A másik szempont, mai még ennél is fontosabb: Önnek is tisztában kell lennie saját reális helyzetével és lehetőségeivel. Ez pedig információ nélkül megvalósíthatatlan Homályos elképzelésekre, feltételezésekre alapozni egy vállalkozást igen kockázatos dolog! PÉLDA Egy fiatal mérnök, külföldön járván az áruházakat, egy speciális ágybetétre lett figyelmes. A betét kényelmes és szép kivitelű volt, s mindemellett egyszerű szerkezetű. Hazatérvén megbeszélte a látottakat

egy orvos barátjával, aki némi kutatómunka után kitalálta, hogyan lehet a terméket úgy továbbfejleszteni, hogy az az egészségügyben, a kórházakban és a rokkantak egyéni betegellátásban is hasznosítható legyen. Alapítottak egy betéti társaságot és mivel mind a tőke, mind pedig a szaktudás rendelkezésükre állt, a gyártást különösebb nehézségek nélkül megkezdték. A problémát a termék értékesítése jelentette. Bár jelentős összegeket fordítottak a termék reklámozására, mégis raktárra termeltek, annak ellenére, hogy több orvosi intézmény is elismerte, hogy termékük zseniális és hasznosítható lenne a gyógyításban. KÉRDÉS: Ön szerint miért nem tudták értékesíteni az ágybetéteket? 115 GONDOLJA ÁT! 1. Ön tudja, hogy melyik ágazatban működik? 2. Ön tudja, hogy milyen termékekkel lehet az Ön termékét helyettesíteni? 3. Ön tudja, hogy azt az ágazatot, amelyben a termékét elő kívánja

állítani, fejleszteni fogják, vagy pedig inkább import engedélyeket fognak kiadni a termék behozatalára? 4. Ha az Ön által gyártandó, vagy az Ön termékét helyettesítő termék behozható a országba, van-e a behozható mennyiségre korlátozás (kvóta), vagy korlátlan mennyiségben importálható? 5. A statisztikák szerint a hasonló típusú termékekből mennyi fogy évente? 6. Ön tudja, hogy az országban gyárt-e valaki ugyanilyen, vagy ezt helyettesítő terméket? 7. Ha igen, mennyit és mennyiért értékesíti azt? 8. A környező országokban árulnak hasonló terméket, ahonnan esetleg beszerezhető? A finanszírozással kapcsolatos elképzelések Ebben a fejezetben ismertesse, mekkora tőke szükséges a vállalkozása indításához. Részletezze a rendelkezésére álló tőkét. Amennyiben további tőke bevonására van szükség, jelezze annak nagyságát és azt is, hogy milyen forrásból kívánja finanszírozni. Készítsen

készpénzforgalmi kimutatást és eredmény-kimutatás előrejelzést is. Ezeket az előrejelzéseket legalább olyan hosszú időtartamra készítse, mint amilyen a befektetés várható megtérülése. A vállalkozás helyzete a piacon, erősségek és hiányosságok Önnek ebben a fejezetben meg kell próbálnia kívülről tekinteti a vállalkozására, úgy értékelni annak helyzetét. Ezt talán úgy könnyebb végezni, ha megpróbálja saját vállalkozását a versenytársak végeivel összehasonlítani. Területenként nézze végig, hol jobb a többieknél, illetve hol van még elsajátítanivalója. Térjen ki a termelésre, értékesítésre, ügyvitelre, felszereltségre, szakmai ismeretekre, tőkeerőre és a már kialakult jó üzleti kapcsolatokra is. 116 PÉLDA Nagy János egyéni vállalkozó felmérve a piai szükségletet, arra a megállapításra jutott, hogy karosszéria lakatos műhelyt nyit, ahol nyugati kocsikat fog javítani. Itt kívánja az autók

speciális technológiát kívánó fényezését is elvégezni. Ezzel a technológiával a gyári fényezéssel egyenértékű bevonatot kapnak a javított autók. A vállalkozó már az elmúlt évek során is foglalkozott autójavítással, igaz csak motorszereléssel, de jó kapcsolatai alakultak ki külföldi szállítókkal, akiktől a szükséges festéket is be kívánja a továbbiakban szerezni. A vállalkozó elegendő tőkével rendelkezik ahhoz, hogy beszerezze a speciális fényező berendezést. KÉRDÉS: Ön hogyan ítéli meg a feni vállalkozás helyzetét? Ön szerint elegendő információt bocsátottak az olvasó rendelkezésére a vállalkozás helyzetének megítéléséhez? GONDOLJA ÁT! 1. Ön tisztában van azzal, hogy miért pont az Ön termékét, vagy szolgáltatását fogják igényelni a vevők? 2. Fel tudja sorolni milyen többletszolgáltatást nyújt versenytársaihoz képest? 3. Tisztában van azzal, hogy árai hogyan viszonyulnak a konkurencia

áraihoz? 4. Ön tisztában van versenytársai gyenge pontjaival? 5. Ön tisztában van azzal, hogy mik a gyenge pontjai, amelyeket a továbbiakban ki kell javítani? 6. Fel tudná sorolni, hogy milyen buktatókkal kell számolnia, éppen ezért mire kell ügyelnie üzleti tevékenysége során? Intézkedési terv Sorolja fel, hogy milyen intézkedésekre van szüksége az elkövetkező évben üzleti terve megvalósításához! A jövő megtervezése, fejlődési, átalakulási lehetőségek felmérése Természetes törekvése minden kisvállalkozásnak, hogy üzleti sikerei eredményeképpen fejlődjön. A fejlődés mindenki számára mást jelent A vállalkozás fejlődése több módon is megjelenhet, pl.: 117 – az értékesítési volumen jelentős növekedése, – a gyártott termék típusfejlesztése, – profilbővülés, vagy esetleg profilváltás is, – a vállalkozás vagyonának jelentő növekedése, stb. A vállalkozás fejlődéséhez hozzátartozhat

a vállalkozási forma változása is, hiszen a különféle méretű és típusú vállalkozásokhoz, már csak a pénzügyi szabályok miatt is, célszerű a megfelelő vállalkozási formát kiválasztani. Ezért ebben a fejezetben mindenképpen a fejlődés lehetséges útjai mellett az egyéb átalakulási lehetőségekre is figyelmet kell fordítani. Nem szabad elfeledkezni az esetleges részvénykibocsátásról vagy a vegyes vállalat alakításáról sem. 118 A FUNKCIONÁLÓ VÁLLALKOZÁS ÜZLETI TERVE Tüntesse fel a cége teljes nevét, címét, a vezető nevét, telefonszámát és ne feledkezzen meg az ügyintéző adatairól sem, aki szükség esetén bővebb információkkal is szolgálhat az üzleti tervvel kapcsolatban. Tüntesse fel a telephelyeit és a cég vagyonának nagyságát is. Így az olvasó megítélheti az Ön cége nagyságát. A vállalkozás története Cége bemutatását az előzmények, a megtett út bemutatásával kell kezdenie. A leírás

legyen rövid és a következő témákkal foglalkozzon: mikor alapították a cégét? Honnan származott az ötlet és hogyan indult be a vállalkozás? hogyan döntötte el, hogy mi legyen a cég neve? A név azért fontos, mert a vásárlók ennek alapján azonosítják a céget. Magyarázza el választása motívumait! Hogyan biztosítják a név védelmét? milyen formában működik? Lehet egyéni vállalkozó, gazdasági társaság, Kft., Bt, stb A potenciális befektető számára fontos lehet, hogy milyen formában működik. Melyek az adott társasági forma előnyei, és mik a hátrányai, milyen átalakulásra van lehetősége. legfontosabb termékek/szolgáltatások A leírás legyen elég kimerítő és szakszerű ahhoz, hogy az olvasó megértse belőle az alapkoncepciót. Ha az Ön terméke, vagy szolgáltatása túl egyszerű, akkor könnyű lemásolni és versenyre kelni vele. Ez csökkenti a terv befektetőre gyakorolt vonzerejét Hangsúlyozza ki azokat az

esetleges előnyöket, amelyek versenyképessé teszik az Ön termékét/szolgáltatását! Így például, a kedvező árat, a termék előállításához szükséges szaktudást (amivel Ön rendelkezik), a termékhez csatolt garanciákat és a kiegészítő szolgáltatásokat. Bizonyos termékek a szabadalmi jog, a márkanévvel és a formatervvel kapcsolatos jogok, illetve a szerzői jog védelme alá esnek. Jelezze, ha az Ön terméke is élvez 119 ilyen védelmet! Térjen ki a termékével/szolgáltatásával kapcsolatos olyan előnyökre is, amelyek pillanatnyilag még nem nyilvánvalóak. új termékek/szolgáltatások, forgalomból kivont termékek, megszűntetett szolgáltatások Írja le röviden, hogyan fejlesztette ki a termékeit, milyen új terméket vezetett be, milyeneket vont ki a forgalomból és miért. Ha éppen most kezdett bele egy fejlesztési programba, számoljon be róla néhány mondatban, és becsülje meg, mennyi munkára és időre van szükség

a program befejezéséhez. a cég főbb eredményei, a legfontosabb múltbeli események Emelje ki azokat a főbb eseményeket a cég történetéből, amelyek az Ön szakértelmét bizonyítják. A potenciális befektetőt érdekelni fogja, hogy milyen válsághelyzetekkel kellett Önnek megküzdenie és hogyan oldotta meg ezeket a helyzeteket. a financiális eredmények összegzése Az összegzésnek pontos és megbízható képet kell adnia az üzleti növekedésről. PÉLDA Házikonyha Kft. A Házikonyha Kft kiváló minőségű házikoszt főzésével és árusításával foglalkozik. A fogásokat gyárilag állítják elő, és lefagyasztva szállítják ki a kocsmákba, ételbárokba, kávéházakba, ahol aztán felmelegítik, és mint saját főzésű házikosztot árusítják. A receptek, a tulajdonos feleségétől származnak, aki mesterszakács diplomával rendelkezik. A legnépszerűbb fogások a vadas ételeke, a kacsából, libából és őzhúsból készült ételek,

továbbá az aprósütemények. A házi ízesítésű, szokatlan íz kombinációjú fagylaltok nem voltak népszerű, ezért rövid idő után kivonták őket a forgalomból. A forgalom szezonálisan ingadozik és az év első négy hónapjában erősen visszaesik. A cég három évvel ezelőtt kezdte meg működését. A tulajdonos a legkorszerűbb technikát vezette be, a raktárkészletet és az eladásokat számítógépes rendszer ellenőrzi. A forgalom csak lassan, nem várt mértékben növekedik, a termelési kapacitások nincsenek kihasználva. Ebben az évben csak egymillió Ft volt a forgalom Jövőre a Kft szeretné megduplázni ezt az eredményt. 120 GONDOLJA ÁT! 1. Hogyan született meg az Ön cége? Hogyan alakult ki a mai formája? 2. Mik voltak a legfontosabb események a cég életében? 3. Mik azok a tulajdonságok, amelyek versenyképessé teszik az Ön termékét/szolgáltatását? 4. Tudja-e, hogy mi mindenre használhatók a termékei? 5.

Van-e még növekedési tartalék az Ön termelésében/szolgáltatásában? Folyik-e jelenleg valamilyen fejlesztés? 6. Védik-e, kellene-e, hogy védjék az Ön termékét a szabadalmi jogok, a márkanévvel, illetve a formatervvel kapcsolatos jogok vagy a szerzői jogok? FELADAT Írja le a vállalkozása rövid történetét! Adja meg terméke/szolgáltatása rövid leírását! Győződjön meg róla, hogy nemcsak a szakemberek számára érthető. Mi a különbség az Ön terméke/szolgáltatása és a konkurensek termékei/szolgáltatásai között? ELŐNYÖK HÁTRÁNYOK Milyen régi az Ön terméke? Növelhető-e fejlesztéssel az Ön termékének/szolgáltatásának az értéke? Milyen újszerű alkalmazási formákat tud elképzelni termékei számára? Soroljon fel három lehetőséget! Milyen fejlesztéseket tervez? 121 A vállalkozás belső értékelése Miután leírta, hogyan jutott el vége a jelenlegi állapotába, a következő szakaszokban azt kell

kifejtenie, hogy tart jelenleg a cég, mik az erősségei és gyengeségei. Az elemzés egy „belső” és egy „külső” értékelésből tevődik össze. A belső és külső értékelés világos képet ad a cégről az erős és gyenge pontokról, a lehetőségekről és a veszteségekről. A belső értékelés részletesen foglalkozik a vezető beosztású munkatársak szakértelmével, a források beszerzésével és felhasználásával, valamint a termelésszervezési problémákkal. A belső értékelés során az emberi szakértelem, valamint az anyagi erőforrások elérhetőségét és felhasználhatóságát kell megvizsgálnia. Emellett arra is választ kell kapnia, hogy hatékony-e cégénél a termelésszervezés. A vezető beosztottak szakértelme A vezetői gárda kulcsembereinek szakismeretére és képességeire koncentráljon. Az elemzéshez igénybe veheti a negyedik egységben bemutatott személyzeti nyilvántartást, amely részlete képet ad a

vezetők szakképzettségéről, szakmai előéletéről és gyakorlottságáról. A tervben hangsúlyozza ki a kiemelkedő személyes teljesítményeket akár közvetlenül, akár csak közvetve kapcsolódnak a szorosan vett munkafeladatokhoz. Így világosság válhat mennyire céltudatosak, ambiciózusak a munkatársai, milyen speciális szakismerettel rendelkeznek. A potenciális befektetőt nyilván érdekelni fogja, hogy képes-e a vezetői gárda az üzleti célok megvalósítására. S Önnek, mint vezetőnek szintén az az érdeke, hogy időben felismerje, milyen problémák merülnek fel a jövőben az egyik vagy másik vezetővel kapcsolatban, milyen típusú szakemberekben lesz hiány. 122 PÉLDA Műanyag-feldolgozó Kft. Egy műanyag-feldolgozó üzem forgalma három év alatt évi nyolc millió Ft-ról évi tizenkétmillió Ft-ra emelkedett. Annak ellenére, hogy a kereskedelmi forgalom nőtt, a cégnek egy sor termelési problémával kellett megküzdenie. A

szállítások egy részét nem tudták időben teljesíteni, részben géphibák, részben minőségi problémák, részben pedig alapanyaghiány miatt. A vezetői gárda a következő személyekből áll: Ügyvezető igazgató: 25 éves, három éves szakmai gyakorlattal rendelkezik, korábban az értékesítéssel foglalkozott, jelenleg a marketing és a gyártásfejlesztés tartozik hozzá. Kereskedelmi vezető: 35 éves, üzletkötőként kezdte működését a cégnél az ügynökhálózat elszámoltatásával és az ügynökök irányításával foglalkozik. Marketingvezető: 27 éves, kereskedelmi főiskolát végzett, egy éve dolgozik a gyártmányfejlesztés, a marketing és a reklám területén. Itt végez irányító munkát Piackutatással és a vevőszolgálat ellenőrzésével is foglalkozik. A műszaki vezető közvetlen felettese. Termelési vezető: 43 éves, 12 éves gyakorlata van a termelésszervezés területén. A legkülönbözőbb termelő

vállalatoknál dolgozott. Szervezési problémákkal, beszerzéssel, tervezéssel, termelésirányítással, a csomagolás, a szállítás, a raktározás és a berendezések felszerelése ellenőrzésével foglalkozik. Kimerültségről panaszkodik, képtelen megbirkózni a feladatokkal. Pénzügyi vezető: 32 éves, okleveles könyvelő, nemrég lépett be a céghez. A pénzügyekért felelős. KÉRDÉS: A leírtak alapján hogyan erősítené a vezetői gárdát? 123 GONDOLJA ÁT! 1. Az Ön vállalkozásában kik a vezetői gárda tagjai? 2. Milyen szakismerettel bírnak? (Végzettség, gyakorlat, korábbi munkakörök, stb.) 3. Miben erősek, miben gyengék? 4. Mi ösztönzi őket, mik az ambíciók? 5. Mennyire érdekeltek a cég sikerében? 6. Részt vettek-e a cég jelenlegi működésének kialakításában? A szaktudás önmagában nem érték, érteni kell a hatékony kiaknázáshoz. A hatékonyság vizsgálatához pedig fel kell térképezni a

szervezeti struktúrát. A szervezeti struktúra legyen a lehető legegyszerűbb, de biztosítsa a vállalkozás ellenőrzését. A megfelelő embert a megfelelő helyre! Egy áramvonalas irányítási rendszer nem tűri meg sem a túl-, sem az alulfejlesztést. Mindenkinek pontosan tudnia kell, mit várnak el tőle, hogy minek a végrehajtásáért felelős. A feladatoknak állandó kihívást kell jelenteniük, ugyanakkor teljesíthetőknek kell lenniük. Önnek, mint cége vezetőjének gondoskodnia kell a vezetői gárda utánpótlásáról, szakemberei folyamatos továbbképzéséről. Az üzleti tervben feltétlenül térjen ki a vezetői gárda képzésével kapcsolatos elképzeléseire, mivel ez biztosítékul szolgálhat a befektető szemében arra, hogy Ön valóban távlatokban gondolkodik. Előfordulhat, hogy átmenetileg nem talál megfelelő végzettségű szakembert a munkaerőpiacon. Ilyenkor külső szaktanácsadót kell igénybe vennie, s tapasztalatai

alapján dönthet a foglalkoztatási tervéről, vagy intézkedhet a szakember utánpótlás kiképzéséről. 124 GONDOLJA ÁT! 1. Az Ön cégénél a tevékenységet milyen részterületekre lehet felbontani? 2. Kik az egyes részterületek felelősei? 3. Biztos abban, hogy kihasználja munkatársai szaktudását? 4. A feladatok végrehajtását naponta ellenőrzik? 5. Nincs-e olyan vezető beosztású munkatársa, akinek túl sok, vagy túl kevés a feladata? 6. Mérlegelt már, hogy mi az olcsóbb, ha alkalmaz egy szakembert, vagy ha szükség esetén külső szaktanácsadót vesz igénybe? 7. Ön szerint melyik hasznosabb a cég számára gazdasági szempontból, illetve a termelés szempontjából? Ne feledje az emberi tényezők mérlegelését is! 8. Meg tudja mondani, hogy szükség esetén a legmagasabb beosztásban lévő kollégái munáját kire tudná bízni? FELADAT: Vázolja fel cége szervezeti felépítését! Hogyan tökéletesíthetné? • A

források megszervezése A jó forrásgazdálkodás döntő jelentőségű a cég jövője szempontjából. Az üzleti tervnek tartalmaznia kell a cég számára elérhető források megjelölését, ismertetnie kell a kapacitásokat és az adottságokat. Foglalkoznia kell a források szinten tartásának, illetve bővítésének költségeivel. • Helyiségek Tulajdonos Ön, vagy bérlő? Az, hogy mennyi pénzt fektetett az ingatlanokba jelzi a potenciális befektetőnek, hogy milyen anyagi háttérrel rendelkezik, hosszú távú vállalkozásban gondolkodik-e és hogy mennyire fontos Önnek a vállalkozás. Ha bérli a helyiséget a potenciális befektetőt érdekelni fogja, hogy elég hosszú időt biztosít-e a bérleti szerződés az üzlet sikeres lebonyolításához. 125 A helyiség egyszerre korlátozó feltétel és vagyontárgy. Biztosítson kellő teret a normális munkához, alakítson ki olyan munkahelyi környezetet, mely egyaránt vonzó az alkalmazottak és az

ügyfelek számára. Megfelelnek-e a helyiségek az igényeinek? Ha nem, és a későbbiekben terjeszkedni szeretne, akkor tisztáznia kell, hogy lesz-e rá lehetősége. A helyiségek legyenek könnyen karbantarthatóak. Az üzleti tervben hangsúlyozza ki a speciális előnyöket. Például rendkívül kedvező adottság a vevőkör által könnyen elérhető telephely (egy forgalmas utcában lévő üzlet). • Gépek és felszerelések Az üzleti tervből ki kell derülnie, hogy mekkora ráfordításokkal lehet biztosítani a cég hatékony működését. A kihasznált és kihasználatlan kapacitások részletes bemutatása alapján a befektető képet kaphat róla, milyen gyorsan tud Ön alkalmazkodni a fogyasztói igények változásához, illetve milyen gyorsan tud reagálni egy hirtelen keresletnövekedésre. Tüntesse fel a gépek korát és amortizálódottságuk mértékét, mert ezektől az adatoktól függenek az új berendezésekre fordítandó kiadások és a

karbantartási költségek. • Személyi állományok Céljait csak lelkes és a cég iránt elkötelezett munkatársakkal valósíthatja meg. A negyedik egységben már foglalkoztunk a munkaerő alkalmazásával és a bérjellegű kiadásokkal összefüggő problémák elemzéséve. A terv elkészítéséhez ismerni kell a munkaerőmozgás mértékét, a munkaerő-felvétel és a betanítás átlagos költségét, meg kell becsülni a baleseti károkat. Egy jól működő vállalkozás egyetlen felesleges alkalmazottat sem tart el. Figyelje a bérköltségek és a forgalom alakulását, s ha a költségek gyorsabban növekednek, mint a forgalom vagy a nyereség, haladéktalanul tegye meg a szükséges lépéseket. A potenciális befektetőnek nagyobb bizalma lesz a cég jövője iránt, ha azt tapasztalja, hogy Ön korrektül bánik az alkalmazottaival. • Pénzügyek Ahhoz, hogy irányítani tudjon egy vállalkozást, értenie kell a pénzügyekhez. A jó vezető arra

törekszik, hogy az üzletből teremtse elő a pénzt és óvatosan bánik a kiadásokkal. A szabályos könyvelés megkönnyíti a pénzügyek ellenőrzését és azt az érzést kelti a potenciális befektetőben, hogy a cégnél takarékosan bánnak a pénzzel, megfontolják a kiadásokat. A könyvelés kimutatja a rezsiköltségeket, ellenőrizhetővé teszi a béreket, a bérleti díjakat, a fűtési és világítási kiadásokat és több évre visszamenőleg összehasonlíthatóvá teszi a 126 költségeket a bevételekkel. A befektetőt bizonyára érdekelni fogja, hogyan értékeli Ön a beruházási szükségleteket, milyen adókiadásokkal, társadalombiztosítási kiadásokkal és szakértői díjakkal számol. A tervnek tartalmaznia kell a cég cash-flow modelljét (lásd ezzel kapcsolatban az 5. egységet) A cash-flow modell alapján részletesen vizsgálhatók az árváltozások, a költségszint növekedése, a hitelfelvétel és a marketing jellegű kiadások

hatása. Összehasonlíthatók a különböző alternatívák. Meg lehet állapítani, hogy melyek a vállalkozás döntő tényezői. További vizsgálódások tárgyát képezheti a teljesítményarányok alakulása Ha tudja, hogy hol kell magas költségtartalomra számítania, reálisabban tervezhet. Az alábbiakban felsoroljuk a tervkészítéshez szükséges legfontosabb mutatókat. Tőkehozam A mutató értékének meghatározása támpontot nyújthat a célok kitűzéséhez. A befektetett Adózás és kamatfizetés előtti nyereség × 100 = ----------------------------------------------------------- tőke hozama (%) Befektetett tőke Árbevétel-arányos nyereségráták a) Bruttó A bruttó nyereség egy sor üzleti tevékenységtől függ. Amikor kitűzi a célt, győződjön meg róla, hogy nem fog csökkenni a mutató értéke. Árbevétel-arányos Adózás és kamatfizetés előtti nyereség × 100 = ---------------------------------------------------------

nyereség b) Árbevétel (értékesítés) Nettó Ha meg tudta becsülni a konkurensei által elérhető nettó nyereség-arányt, akkor összehasonlíthatja a cég helyzetét a piac többi szereplőjének a helyzetével. Árbevétel arányos Adózás utáni nyereség × 100 = ------------------------------------- nyereség (%) Árbevétel (értékesítés) 127 Jövedelmezőség A jövedelmezőségi mutató a megtermelt nyereséget az összes aktívumhoz viszonyítja. Jövedelmezőség (%) Adózás és kamatfizetés előtti nyereség × 100 = ---------------------------------------------------------- (eszközök) Összes eszköz Készletek forgási sebessége Ez a mutató azt fejezi ki, hogy évente hányszor forgatják mg a készleteket. Ha a mutató nő, akkor javul a cash-flow és a jövedelmezőség. Évi értékesítési árbevétel Készletek fordulatszáma = ---------------------------------------Készletek • Hitelügyletek A vállalkozók gyakran figyelmen

kívül hagyják, hogy a siker vagy a bukás a hiteleken múlhat. Fordítson gondot mind a vásárlóknak adott, mind a szállítóitól kapott hitelekkel kapcsolatos ügyleteire. Ne számítson rá, hogy a vásárlói a jövőben hamarabb fognak fizetni, mint eddig. Hiszen ha az érem másik oldaláról nézi, Ön is él a fizetési határidők adta lehetőséggel és minél később fizet, annál jobban jár – de vigyázzon, nehogy eljátssza a szállítói jóindulatát. A fizetési határidők betartásának különösen nagy jelentősége van akkor, amikor banktól vesz fel kölcsönt. Ha a banknak időben nem fizet, úgy hitelképességét veszítheti el, a bank bizalma pedig a továbbiakban csak fáradtságos munkával szerezhető vissza. Vevőállomány futamideje Vevőállomány (Kintlévőségek) × 365 = ------------------------------------------------- napokban (Kintlévőségek) Árbevétel (Értékesítés) 128 Szállítóállomány futamideje

Szállítóállomány × 365 = ----------------------------------------------- napokban (Szállítókkal Árbevétel (Értékesítés) szembeni tartozások) A rövidtávú tartozásokat , a tartozásokat fedező fogóeszközhöz viszonyítja. Likviditási mutató Forgóeszközök = ----------------------------------------Folyó fizetési kötelezettségek (Rövid lejáratú tartozások) Gyors ráta A mutató azt fejezi ki, milyen mértékben képes a cég a rövidtávú hitelek visszafizetésére, feltéve, hogy a készletek nem értékesíthetők azonnal. Jól jelzi a cash-flow problémákat Gyors ráta Forgóeszközök – készletek = --------------------------------------------Folyó fizetési kötelezettségek Saját tőke aránya A saját tőke arány az adósság összetétel mutatója. Ha a hosszú távú adósságok aránya magas a rövidtávú adóssághoz képest, akkor cash-flow problémák keletkezhetnek, feltéve, hogy a rövidtávú hitelek kamata magas vagy

változékony. A legtöbb cég minél több hosszúlejáratú hitel felvételére törekszi, mivel az általában olcsóbb. Adósság – sajáttőke aránya Összes hitel (rövid + hosszú lejáratú) = ------------------------------------------------ (Tulajdonosi tőkeérdekeltség) Saját tőke Költségmutatók Az eladások százalékában kifejezett költségek megmutatják, hogy hol aránytalanul – esetleg aggasztóan – magasak a költségek az eladásokból származó bevételekhez képest. A fajlagos költségeket részlegekre és alkalmazottakra is lehet vetíteni. 129 Költségek (nemenként, részlegenként) × 100 Költséghányad (%) = ----------------------------------------------------------Árbevétel (Értékesítés) A teljesítménymutatók alkalmazhatók az üzleti tevékenység más területeire is: egy alkalmazottra jutó profit, egy alkalmazottra jutó tőke, stb. • „Goodwill” A goodwill” olyan megfogalmazhatatlan dolgokat takar, mint a

vásárló ragaszkodását az Ön boltjához, termékéhez, vagy mint a szállítóival kiépített bizalmi kapcsolatot. A „goodwill” megléte javítja az üzleti teljesítményt, felgyorsítja a mozgásokat, növeli a készletek forgási sebességét. Értékelése túl bonyolult és túl szubjektív lenne, de a befektetőnek szánt tervben mindenképpen tegyen említést róla. GONDOLJA ÁT! 1. Milyen erőforrásokkal rendelkezik az Ön cége? 2. Melyek a leghatékonyabb erőforrások? 3. Hogyan alakult az egyes erőforrások hatékonysága az utóbbi 2-3 évben? 4. Milyen területeken lehetne javulást elérni a jobb erőforrás-gazdálkodás révén? 130 FELADAT Elemezze a cége által igénybe vett erőforrások hatékonyságát! ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK Helyiség Gépek és berendezések Személyi állomány Pénzügyek Goodwill • Termelésszervezés Az, hogy mennyire irányítható és ellenőrizhető a cég, döntő jelentőségű kérdés a

potenciális befektető számára. Épp olyan biztos akar lenni benne, mint Ön, hogy a vállalkozás képes lesz az ígért mennyiségben és minőséget előállítani a terméket, illetve teljesíteni a szolgáltatást. A termelésszervezés vizsgálatának ki kell terjednie a cég irányításával és ellenőrzésével kapcsolatos valamennyi problémára. • Gyártási folyamat A gyártás megszervezéséhez át kell tekinteni a teljes termelési folyamatot. Írja le, hogyan szerzi be az alapanyagokat, és hogyan ellenőrzi a vásárlásokat. Közöljön pontos adatokat arról, hogy mennyi és milyen gépre, alkalmazottra, helyiségre van szüksége. Keressem egy azokat a technológiai megoldásokat, amelyekkel költségmegtakarítást érhet el és határozza meg, hol vannak szűk keresztmetszetek, hol javítható a munka szervezése. A potenciális befektető azt akarja látni, hogy Ön kellően át tudja tekinteni a gyártási folyamatot és képes a 131 termeléshez

szükséges működő tőke nagyságának meghatározására és felhasználásának ellenőrzésére. Amint azt már a harmadik egységben kifejtettük, a szolgáltató ipar általában nem termékeket hoz létre, hanem különféle szolgáltatásokat nyújt a lakosság számára, például javításokat végez. De a szolgáltató cégeknek is tartalékolniuk kell pótalkatrészeket a javításhoz, nekik is szükségük van üzemanyagra, munkaerőre és helyiségekre. A szolgáltatások teljesítéséhez szükséges beszerzéseket is meg kell szervezni. • Munkaszervezési eljárások A munkaszervezés színvonala jól jelzi egy cég irányíthatóságának és ellenőrzésének hatékonyságét. Ki szokták-e értékelni a fogyasztói észrevételeket? Hogyan rendszerezik a megrendeléseket? Hogyan gyűjtik és rendszerezik az iratokat? Időben hozzájut-e Ön az információkhoz? Feltétlenül fordítson figyelmet a következő területekre: minőség-ellenőrzés, a vásárlók

címlistájának és tartozásainak karbantartása, a cég eredményességét közvetlenül befolyásoló marketing és adminisztrációs munka szervezése. A rossz munkaszervezés pénzés időpocsékolást jelent A jó munkaszervezés bizalmat kelt a befektetőben Azt bizonyítja a számára, hogy Ön tudja, mi történik a cégénél. • Információ-áramlás A hatékony információ-továbbítás a jó munkaszervezés s általában a sikeres üzleti tevékenység elengedhetetlen feltétele. Ugyanakkor törekedni kell a lényegtelen adatok kiszűrésére. Ez különösen olyankor fontos, amikor az újonnan bevezetett számítógépes rendszer túl sok adatot szolgáltat és a vezetőknek nincs idejük az információk kiértékelésére. Az átgondolatlan fejlesztés pazarláshoz vezet. • Munkaerő-gazdálkodás A potenciális befektető meg akar győződni róla, hogy az Ön cégénél hatékony költségarányos juttatási rendszert alakítottak ki; s hogy általában a

munkaerő-gazdálkodás politikájuk alkalmas arra, hogy a céghez vonzza, a cégnél tartsa és megfelelően ösztönözze az alkalmazottakat. A negyedik egységben már foglalkoztunk a munkaerő-gazdálkodási politika problémakörével. Ismételje át a tanultakat és fejtse ki, hogyan járulhatnak hozzá a tervben megfogalmazott munkaerő-gazdálkodási elvek a vállalkozás sikeréhez. 132 GONDOLJA ÁT! 1. Milyen termelési eljárásokat alkalmaz az Ön termelő/szolgáltató cége? 2. Hogyan lehetne fokozni az eljárások hatékonyságát? 3. Melyek azok a szervezési technikák, amelyek a) közvetlen b) közvetett hatást gyakorolnak az üzleti tevékenységére? 4. Milyen információkat szerez be a) rendszeresen b) alkalmanként? 5. Miért? 6. Mi a munkaerő-gazdálkodás jelentősége az Ön cégénél? 7. Hogyan befolyásolják ezek az eredményeket? FELADAT Sorolja fel cége működése szempontjából legfontosabb tíz információt! Mennyi idő alatt

képes a birtokukba jutni? Az idő pénz: mibe kerül Önnek az információk beszerzése? A vállalkozás külső értékelése A külső értékelés azt boncolgatja, hogy milyenek a cég piaci pozíciói, hogyan képes megbirkózni a konkurenciával, illetve azt, hogy milyen rejtett piaci tartalékokat lehetne még feltárni, milyen helyettesítő vagy kiegészítő termékeket lehetne piacra dobni. A vállalkozás külső értékelése a cég piaci helyzetének és az általa kibocsátott termék, vagy szolgáltatás piaci pozícióinak vizsgálatát jelenti. A kettő az esetek többségében nem azonos, hiszen gyakran előfordul, hogy a cég a piacon jó pozíciókat foglal el, de nincsen egyetlen olyan terméke sem, amellyel uralja a piacot. Ez általában ekkor fordul elő, amikor egy cég a termékeivel, szolgáltatásaival egyszer már jelenetős sikert és népszerűséget ért el, de a termék értékesítési szempontból már hanyatló szakaszba kerül, ennek megfelelően

a cég már új termék fejlesztésében és piacra dobásán fáradozik. Ebben az esetben célszerű fenntartani a cég kialakult image-át, jó hírnevét, mivel ez már eleve elősegíti a következő termék befutását. • A cég piaci pozíciói A cég piaci helyzetének áttekintésekor meg kell vizsgálnia, hogy növekszik-e vagy csökken-e a kereslet annak iparágnak a termékei iránt, amelyhez az Ön cége tartozik, milyen új termékeket dobtak az utóbbi időben piacra, stb. 133 Először is határozza meg, hogy melyik iparágban tevékenykedik. A kérdés bonyolultabb, mint az első pillanatban gondolná. Együk fel például, hogy kerámia dísztárgyakat gyárt Hová fogja sorolni a tevékenységét: a kerámia- vagy az ajándékkészítő-iparba? Hogyan ítélik meg tevékenységét a vásárlói? Mindenesetre attól függően, hogy hová sorolja a cégét más és más üzleti módszereket fog alkalmazni. Minden cégnek arra kell törekednie, hogy egy

dinamikusan növekvő és növekedési tartalékokkal rendelkező ágazathoz idomuljon. Ha a termelés volumene visszaesik, akkor szigorítani kell a költséggazdálkodást. A kereset csökkenése az árak csökkenéséhez vezet, s romlanak az ágazat jövedelmezőségi viszonyai. Ugyanakkor ha a romló helyzetben a termelők egy része kiszorul a piacról, akkor az ott maradók rövidtávon többletnyereséget könyvelhetnek el. Gondosan mérlegelje tehát a körülményeket! A gazdasági és társadalmi változások demográfiai szerkezet változásokat eredményeznek, melyek az Ön ágazatára is hatást gyakorolhatnak. Szerezze be a korányhivatalok gazdasági előrejelzéseit, s ezek ismeretében alakítsa ki ár-, bér- és termelésszervezési stratégiáját. Az ágazat helyzetére a politikai változások is hatást gyakorolhatnak. Az új gazdasági törvények korlátozhatják az ármozgásokat, és ezen keresztül befolyásolhatják a cég költségeit, a foglalkoztatással

kapcsolatos törvények módosítása megváltoztathatja a munkafeltételeket, az adótörvény módosítása pedig kihat a jövedelmezőségre. Politikai döntések eredményeképpen módosulhat közkiadások nagysága, új hazai és nemzetközi piacok nyílhatnak meg. Számos ágazatban a kormányzat is hathatós szerepet játszhat Olvassa el a kereskedelmi kamara helyi tagozatának gazdaági előrejelzésekkel foglalkozó kiadványait. Ha erre nincs módja, kérjen információkat attól a kereskedelmi vagy üzleti szervezettől, amelyhez tartozik. További információs források termékismertetők, pályázati felhívások, tenderek, stb. További tájékoztatási pontok: – gazdasági sajtó – üzleti szervezetek – szakkönyvtárak – kereskedelmi kamarák – kutatási intézmények 134 lehetnek: KSH kiadványok, PÉLDA Egy játék- és ajándék-kiskereskedőnek az az ötlete támadt, hogy olcsó, divatos műanyagékszereket dob piacra. Azonban nem

volt képes eldönteni, hogy tulajdonképpen melyik ágazatban akar tevékenykedni. Az ékszerkereskedelemben, ahol néhány nagy név uralja a kiskereskedelmi szektort vagy a ruha-kiegészítő divattermékekkel foglalkozó ágazatban, ahol a piac sokkal több szereplő között oszlik meg, és ahol a konkurencia csak sálat, övet, nyakkendőt és zsebkendőt árul? KÉRDÉS: Ön melyik megoldást választaná? GONDOLJA ÁT! 1. Melyik ágazatban tevékenykedik Ön? Biztos, hogy téved? 2. Milyenek az ágazta üzleti kilátásai? 3. Milyenek az Ön üzleti kilátásai? FELADAT Adjon egy rövid leírást az Ön ágazatáról! • A termék piaci pozíciói Miután eldöntötte, hogy melyik ágazathoz tartozik, igyekezzen minél többet megtudni arról a piacról, ahol működnie kell. A piacvizsgálat szűkebb körre koncentrál, mint az ágazatvizgálat: mindenekelőtt a vevőkörrel foglalkozik. Tisztában van-e vele, hgy mekkora a piaca a termékeinek, illetve, hogy milyen

mértékben részesedik a piacból az Ön cége? Hogyan változott a helyzet az utóbbi években? Amint azt már az első egységben kifejtettük, a piac szektorokra oszlik. Minden szektorban mások és ások a termékekkel, illetve szolgáltatásokkal szembeni követelmények. Vannak speciális szektorok, ahol nyomottak az árak, vagy ahol különösen igényesek a vevők. El kell döntenie, hogy melyik szektor igényeihez próbál alkalmazkodni, hogy mihez a legjobbak az adottságai. Különösen a ruházati piac kínál nagy változatosságot a sportruházattól a munkaruhákon át a tinédzser divatig. Ne akarjon egyszerre túl sok szektorban sikert aratni! Minél többféle méretet és modellt gyárt, annál magasabbak a költségei. Döntse el melyik szektort és célozza 135 meg. Így sokkal könnyebb lesz megterveznie a költségeket, a csomagolási technikát, a hirdetési és reklámtevékenységet. A csökkenő keresletet az alábbiak okozhatják: – nem azt a

terméket/szolgáltatást kínálja, amire igény van, – valamelyik versenytársa speciális erőfeszítéseket tesz, hogy kiszorítsa Önt a piacról, – nem elég korszerűek a termékei, – rosszak az értékesítési módszerei. A piaci információk birtokában kialakíthatja megfelelő stratégiát, kijelölheti a haladási irányt és felismerheti az esetleges korlátokat. PÉLDA A fentebbi divatékszer kiskereskedő úgy döntött, hogy a ruhakészítő piacon próbál meg tért nyerni s elsősorban a 15 és 25 év közötti nők ízlésének megfelelő termékeket árul. Ugyanekkor az volt az érzése, hogy ez a piac túlságosan szák lesz. Két további lehetőséget vett fontolóra: 1. A dolgozó nők ízlésének megfelelő termékek árusítása. 2. Gyermekdivat. KÉRDÉS: Ön milyen kritériumok alapján döntene az egyik vagy másik szektor mellett? GONDOLJA ÁT! 1. Mekkora piaca van az Ön termékeinek? 2. Hogyan változott ez a piac az utóbbi években?

FELADAT Adjon rövid leírást az Ön által gyártott termékek piacáról és az Ön által célba vett szektorról! • Vevőkör-elemzés Egy üzletembernek tudnia kell, hogy jelen pillanatban mit akarnak tőle a vevői és mire lehet igényük a jövőben. A vevőktől begyűjtött vélemények nagyban segíthetnek a jó üzleti stratégia kialakításában. Vevői közé kell számítania mindazokat, akik részt vesznek az 136 értékesítési folyamatban, s akik befolyásolhatják a cége és a fogyasztók kapcsolatát. Ha például cipőgyártással foglalkozik, akkor nemcsak a vásárló közönséget, hanem a cipőit árusító nagy- és kiskereskedőit is a vevői közé kell számítania. A vásárlási szándék sok tényezőtől függ, s nem mindegyiket könnyű felmérni. A stílust nem nehéz eltalálni, e az már sokkal nehezebben mérhető, hogy mi a hatása mondjuk az üzlethelyiség rossz megvilágításának. Mielőtt összeállítaná az üzleti tervet,

végezzen minél alaposabb piackutatást. Üzleti szempontból fontos lehet annak a vizsgálata, hogy milyen főbb típusokba sorolhatók az Ön termékének a fogyasztói. Jó, ha tudja, hogy egy adott időszakban hányan vásároltak az Ön árujából, mert így könnyebb felmérnie a kockázatot. Ha túl kevés vevője van, akkor túlságosan függ tőlük. Ha viszont túl sokan vásárolnak Öntől kis tételeket, akkor nagyon megemelkedhet az egyes rendelések teljesítésének fajlagos költsége. Az üzleti tervet az eladások szezonális hullámzás is befolyásolhatja. A szezonális mozgások kihathatnak a forgalomra és a fizetőképességre. Például Nagy-Britanniában állítólag a kiskereskedelmi fogalom több mint 25%-át a karácsony előtti hat hétben bonyolítják le. A szezonális 8ingadoászok hatását azzal mérsékelheti, ha olyan termékeket, szolgáltatásokat, illetve eladási stratégiákat fejleszt ki, amelyek kevésbé szezon-érzékenyek. Ha

nehézipari berendezéseket gyárt a piaci hullámzás periódusai két-három évre is elnyúlhatnak. Az üzleti terv sosem zárja ki a változtatások lehetőségét Ahhoz, hogy meg tudja ítélni, mit vár el Öntől a vevőköre, a következő kérdésekre kell válaszolnia: – Kiknek akarok eladni? – Milyen formát, színt, méretet, minőséget igényelnek a vevőim? – Hol vannak a vevőim, hogyan jutnak hozzá az áruimhoz vagy szolgáltatásaimhoz? – Milyen időszakban vásárolnak? – Mekkora mennyiségre van szükségük? Mennyit engedhetnek meg maguknak? – Milyen termékért/szolgáltatásért lennének hajlandóak többet fizetni? – Mi késztetheti a vásárlóimat arra, hogy elpártoljanak tőlem? Az új irányzatokkal, fejlesztésekkel kapcsolatos információk többféle csatornán terjednek, számos kiskereskedelmi piacon rendszeresen tartanak kiállításokat. Más ágazatokban, például a vegyiparban a szaklapok közlik a legújabb

eredményeket. Gondolja át, 137 hogy az Ön ágazatában hogyan erjednek az információk. Ítélje mg, mennyire megbízhatóak, alaposak és időtállóak. Az információk birtokában megalapozottabb stratégiát dolgozhat ki és pontosabb költségszámításokat végezhet. Ugyanakkor Ön is érdekelt lehet abban, hogy termékeiről információkat szolgáltasson a vevőinek. GONDOLJA ÁT! 1. Kik a legfontosabb vevői, milyen főbb típusokba sorolhatók? 2. Mi jelenti az Ön számára a legnagyobb piaci kockázatot? 3. Hogyan csökkentheti a kockázatot? 4. Hogyan ismerhetné meg alaposabban vevőkörét? 5. Mennyibe kerülne az információk beszerzése? FELADAT 1. Írja le, milyen típusokba sorolhatók az Ön termékének vagy szolgáltatásának vásárlói? 2. Miért kedvelik az Ön termékét/szolgáltatását az egyes típusok? Mire alapozza a véleményét? 3. Hogyan szerezhetne vevőket, illetve mivel riasztaná el őket? • Konkurencia-elemzés A

konkurencia-elemzésnek az a fő nehézsége, hogy az információkhoz nem könnyű hozzájutni. Becslésekre, megfigyelésekre, vásárlóival, illetve fogyasztóival folytatott beszélgetésekre kell hagyatkoznia. Abból, hogy egy cég az Önéhez hasonló terméket állít elő, még nem következik, hogy konkurenciát jelent, mert előfordulhat, hogy más piacra termel. Versenytársnak csak akkor kell tekintenie, ha olyan termékeket gyárt, amelyek helyettesíthetik az Ön termékeit, és ugyanazt a vásárlóréteget célozza meg, mint Ön. Ha nagyon sok versenytársa van, akkor összpontosítsa figyelmét a legnagyobbakra! Ha versenytársai nagyobbak Önnél, próbáljon olyan üzletpolitikát folytatni, amellyel nem hív ki maga ellen agresszív válaszlépéseket. Ha viszont Ön uralja a piacot, akkor mindent el kell követnie, hogy megtartsa vezető pozícióját. 138 A konkurencia-elemzéshez szerezzen minél több információt a következő területekről: – árak

és jövedelmezőség – termékek – eladási módszerek – reklámtevékenység A konkurens cégek jövedelmezőségi viszonyai sok mindent elárulnak az Ön piaci lehetőségeiről. Miután kialakított egy képet a jövedelmezőségi viszonyokról meg kell vizsgálnia, milyen árakat kérnek a versenytársi az Önéhez hasonló termékeikért/szolgáltatásaikért. Ennek alapján határozza meg az esélyeit Szerezze be a konkurensek katalógusait, keresse fel az üzleteiket, vegye igénybe a szolgáltatásaikat. Ha az Ön árai alacsonyabbak, gondolja át, hogy mi lehet ennek az oka. Növeli-e az alacsonyabb ár az Ön piaci részesedését? Vagy csupán felesleges jövedelem kiesést eredményez? Elfogadhatnák-e a vásárlói az árak emelését? Ha pedig az Ön árai magasabbak a többiekénél, milyen hatása van ennek az eladási forgalomra és az Ön piaci részesedésére? A konkurencia árai mellett termékeiket és szolgáltatásaikat is vizsgálja meg! Milyen

minőségi különbségek vannak? Nem jobb-e a versenytársak áruinak formatervezése, nem idomulnak-e jobban egy adott vásárlóréteg ízléséhez? Milyen színekben, méretekben, sorozatnagyságban dobják piacra az Önéhez hasonló termékeket? A tervnek a stratégia megvalósításához szükséges kutatások és fejlesztések költségeivel is számolnia kell! Egy kisvállalkozás esetében az eladási módszerek jelentős hatást gyakorolnak a készletek nagyságára és forgási sebességére. Végezzen kutatásokat új versenyképes eladási módszerek kifejlesztésére, melyek révén könnyebben elérheti a vevőit. A közvetlen értékesítésnek az az előnye, hogy lehetővé teszi a folyamat teljes ellenőrzését. A közvetett értékesítés nagyobb vevőkört tesz elérhetővé, ugyanakkor csökkentheti a jövedelmezőséget, mivel új szereplőket (nagykereskedőket, ügynököket, kiskereskedőket) von be a folyamatba. Például NagyBritanniában a

pizza-árusító gyorsétkezdék, az éttermi kiszolgálás mellett, a telefonos rendelésfelvétel és házhozszállítás módszerét is kifejlesztették. A szállítási költségek részben a boltot, részben a megrendelőt terhelik. A forgalom nőtt, de a jövedelmezőség csökkent és a kiskereskedőnek nincs módja ellenőrizni, hogyan szolgálja ki a megrendelőt. Ez a fogyasztók elpártolásához is vezethet. A postai rendelések rendszere szélesebb vevőkört biztosít, mint a bolti eladás. Ugyanakkor a posta útján történő szállítás csak olyan termékeknél jöhet szóba, amelyeket nem kell kár ellen biztosítani. A terv kidolgozásakor gondosan vegye számba az alternatív értékesítési módszerek előnyeit és hátrányait. Hasonlítsa össze a reklámkiadásait a 139 konkurensekével és fontolja meg, hogy elég aktív-e reklámtevékenysége ahhoz, hogy elérje a célul kitűzött piaci részesedést. A reklám elősegíti az Ön által kínált

termékek azonosítását a piaci jelenlét tudatosítását. Hozzájárulhat egy kedvezőbb árpozíció kialakításához A reklám felhívja a potenciális fogyasztók figyelmét az új termékekre, tájékoztatja a vásárlókat a fejlesztési eredményekről, vagy éppen emlékezteti őket a meglévő termékekre és szolgáltatásokra. A reklámkiadások között szerepelnek mindazok a ráfordítások, amelyek a fogyasztók tájékoztatását szolgálják, a szaklapokban közzétett cikkektől a televíziós hirdetésekig. Elemezze konkurensei reklámtevékenységét, hogy megalapozottabb véleménye legyen a kiadásoktól remélhető haszonról, illetve arról, hogy mennyit fordítson a saját termékeinek reklámozására! GONDOLJA ÁT! 1. Kik a versenytársai? 2. Mekkora a méretük, milyen haszonkulccsal dolgoznak? 3. Az elemzés alapján fogalmazza meg, hogy mi az Ön piacán a siker legfontosabb feltétele? FELADAT Írja le, mi különbözteti meg az Ön termékeit

a konkurensek termékeitől! • A termék A sikeres vállalkozások rendszerint nem specializálódnak egyetlen termékre vagy szolgáltatásra. A versenyképesség elemzésekor azt is meg kell fontolnia, milyen hosszú idei maradhat életképes a terméke a piacon. Az eladások s a költségek tervezését a jelenlegi termékválaszték iránti kereslet, valamint a régi terméket helyettesítő új termék bevezetésének költségei együttesen határozzák meg. A termék életképességének becslésekor mindenekelőtt azt kell figyelembe venni, hogy mióta van a piacon. Minden termék négy életszakaszon megy keresztül: bevezető fázis, növekedés, érettség és hanyatlás. A piaci költségek az első két periódusban a legmagasabbak, mert ilyenkor kell elfogadtatni a terméket, míg a két utolsó periódusban a lehető legszigorúbb költséggazdálkodást kell folytatni. Idejében lásson hozzá az új termék bevezetéséhez, hogy az új jövedelemforrás fedezze a

veszteségeit. Ha késlekedik, akkor előfordulhat, hogy 140 gyengülnek a piaci pozíciói. Az új termék bevezetésének költségeit elemezve a következő tényezőket kell figyelembe vennie: – piackutatási költségek, – formatervezés – gyártmányfejlesztés, illetve a termelésszervezés modernizálása – próbatermelés – csomagolás formatervezése – próba-értékesítés és az eredmények értékelése – a termék piacra dobása – a termék bevezetése Erősségek és gyenge pontok a konkurenciához képest – belső hiányosságok és tartalékok Mire eljutott ehhez a fejezethez, már jó néhány órát eltöltött a cégével, a piaccal és a versenytársaival kapcsolatos információk összegyűjtésével. Most már képes arra, hogy meghatározza, melyek a vállalkozása erősségei és gyenge pontjai. Abban erős, amit jobban tud csinálni, olcsóbban, hatékonyabban tud előállítani, mint a konkurensei. Erősségeit olyan tényezőknek

köszönheti, mint személyes képességei, képzettsége, műszaki ismeretei, vagy gyakorlottsága. Önnön teljesítményét viszonyíthatja a versenytársakéhoz, de egy lehető legjobb modellhez is. A gyengeségek azok a hiányosságok, amelyek következtében Ön drágábban állítja elő a termékeit, mint a versenytársa, illetve nem képes ugyanazt produkálni amit ők. PÉLDA Egy húsz fióküzlettel rendelkező kiskereskedő így sorolta fel vállalkozása erősségei és gyengeségeit: 141 ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK Választék Függés a divattól: tévedés esetén nagy veszteségek Gyakorlat a vásárlások lebonyolításában, Távol-keleti szállítók magas haszonkulcsok hosszú szállítási idő Jó adminisztráció Magas irodaköltség Takarékos szervezés Külső tanácsadók túlzott igénybevétele KÉRDÉS: Hogyan javíthatna a gyenge pontokon? FELADAT Sorolja fel cége erősségeit és gyengeségeit, indokolja meg véleményét! Hogyan

használja ki az erősségeit, hogyan küzd meg a gyengeségeivel? ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK Lehetőségek és veszélyek, a kockázat mérlegelése Miután tisztázta, mik az erősségei és a gyengeségei, hozzáfoghat lehetőségei átgondolásához. Milyen új piaci területeken jelenhetne meg, hogyan hasznosíthatná új módon a termékeit és szolgáltatásait, bővíthetné-e piacát új marketing- és reklámtechnikák segítségével, növelhetné-e a jövedelmezőséget a munkafolyamatok tökéletesítése, a költséggazdálkodás javítása, vagy új termelésszervezési eljárások bevezetése révén? A konkurensek által tervezett új tevékenységek az Ön számára is megnyithatják a piacot. Ugyanakkor bizonyos veszélyekkel is számolnia kell, ha nem tesz időben valamit, akkor csökkenhet a forgalom, szűkülhet a piaca, kár érheti a cégét. Külső veszélyforrás lehet az infláció, a társadalmi változások hatása vagy az állami beavatkozás. Belső

veszélyforrás lehet: a fejlesztéshez 142 szükséges szakismeretek hiánya, az elavult géppark, a karbantartási munkák elhanyagolása, aminek következtében éppen a csúcsidőszakokban robbanhatnak le a berendezések: továbbá a rossz munkaerő-gazdálkodás, ami gyors fluktuációhoz és gyakran leállásokhoz vezethet. PÉLDA Egy textilgépeket gyártó vállalkozó piackutatást végzett és a következő lehetőségeket, illetve veszélyeket ismerte fel: Lehetőségek: Veszélyek: Jól megválasztott termékválaszték, kis konku- A bővülő piac magas haszonkulcsai felkeltrencia, emelhető árak hetik a konkurencia érdeklődését Gyenge nemzetközi verseny, nyitott export- A hazai kiskereskedelmi szektor hanyatlása piacok kedvezőtlenül befolyásolhatja a belföldi eladásokat Folyamatban van az új termék kifejlesztése, A termék egyszerű, könnyen másolható hamarosan piacra lehet dobni. KÉRDÉS: Hogyan fog szembenézni a veszélyekkel? FELADAT

Milyen lehetőségei vannak, és milyen veszélyekkel kell szembenéznie? Mire számíthat, és mitől kell tartania a tervezés során? Mit tesz a lehetőségei kiaknázása és a problémák megoldása érdekében? Lehetőségek: Veszélyek: 143 A jövő megtervezése Most már minden információval rendelkezik ahhoz, hogy elgondolkodjon a cége jövőjén. Tudja-e pontosan, hogy mit akar elérni? Milyennek képzeli el jövőbeni piaci tevékenységét? Kiket akar megcélozni a termékeivel? Milyen piaci pozíciókat akar kivívni? Milyen irányba akarja fejleszteni a vállalkozását? • A fejlesztési koncepció Ebben a fázisban a cégek gyakran egy fejlesztési koncepció formájában szokták összefoglalni üzleti céljaikat. A fejlesztési koncepció az üzleti célok tömör leírása, mely rögzíti a stratégia alapelemeit is. Egy jól megfogalmazott fejlesztési koncepcióból az alkalmazottak megérthetik az üzleti célokat, a potenciális befektető pedig

bizonyosságot szerezhet, hogy Önnek világos elképzelései vannak a cége jövőjéről. FELADAT Hogyan tudná a saját cége igényeihez igazítani az alábbi fejleszti koncepciót? A textilipari berendezéseket gyártó X brit vállalat vezető pozíciót akar kivívni a bel- és külföldi piac néhány szektorában. A vezető szerepnek a minőségben, a formatervezésben, a gyártásban, a fogyasztóknak nyújtott szolgáltatásokban és a piai forgalomban egyaránt tükröződnie kell. A vállalat azon piacok felé törekszik, amelyek hosszú távon a legnagyobb jövedelmezőséggel kecsegtetnek. • Az üzleti célok meghatározása Először a jelenlegi tevékenységeivel kapcsolatos célokat határozza meg. Például 5%-kal csökkenteni akarja a selejt rakományok arányát, vagy 10%-kal növelni akarja az eladásokat. Azt is meg kell fogalmaznia, hogy miért bízik a célok megvalósításában. Részletesen fejtse ki elképzeléseit a következő tevékenységi

körökkel kapcsolatban: – gyártás – piac – termelés – pénzügyek – személyi állomány – adminisztráció 144 A tervek időhorizontját minden cégnek a maga igényei szerint kell meghatároznia. Rendszerint csak az első év céljait fejtik ki részletesen, a másodikét csupán vázolják. Ha túl hosszú időre tervez elvész a terv gyakorlati jelentősége. GONDOLJA ÁT! 1. Elég nagy kihívást jelentenek-e az Ön által kitűzött célok? 2. Elég reálisak-e? PÉLDA ÉS FELADAT Határozza meg, mik az Ön üzleti céljai az alábbi területeken: Mit szeretne elérni Az első év végére A harmadik év végére Befejezni a kutatásokat Megkezdeni az export tevé- Gyártásfejlesztési célok Pl.: kilépés az export piacra kenységet Piaci célok Pl.: piaci részarány növelése 1% 3% ½% 5% Termelés Pl.: selejtarány csökkentése Pénzügyek Pl.: tartozások gyorsabb 5 nappal 30 nappal kiegyenlítése Személyi állomány Pl.:

átlagos foglalkoztatási idő 6 hónappal 1 évvel növelése Adminisztráció Pl.: adatfeldolgozás hatéko- 1 részlegben Az összes részlegben nyabbá tétele 145 • Fejlesztési stratégiák A célok adottak, most már az elérésükhöz szükséges lépéseket kell megtennie. Ki kell fejtenie, milyen elképzelései vannak az árakkal, a reklámtevékenységgel, az elosztással kapcsolatban, és hogy ezek az elképzelések hogyan segítik elő céljai megvalósítását. Nevezze meg a felelősöket és jelölje meg a határidőket. A terv akkor jó, ha egységes és áttekinthető képet nyújt a jövőről. Eltérő stratégiák eltérő célokhoz vezetnek, ezért a végső döntések meghozatala előtt gondosan mérlegelje a lehetséges variációkat! Céljai eléréséhez számos út vezethet, így: – a termékskála bővítése, – bizonyos termékek gyártásának leállítása, – új piacok meghódítása, – az értékesítési módszerek

megváltoztatása. Ha többféle választási lehetősége van, írja le milyen kockázatot rejtenek magukban az egyes választási lehetőségek, illetve, hogy hogyan lehet minimalizálni a kockázatot. Így könnyebb lesz megalapozott pénzügyi döntéseket hozni. A tervből ki kell derülni, hogy a jövőképe nem valami léből kapott álom az adatok gondos mérlegelésének eredménye. Fel kell tárnia, hogyan kívánja kihasználni az erősségeit és hogyan kívánja leküzdeni gyenge pontjait. Az erősségek és a gyengeségek tulajdonképpen behatárolják a stratégiai döntéseket azáltal, hogy bizonyos utakat eleve kizárnak. Miután döntött az üzleti stratégia legalapvetőbb lépéseiről, át kell gondolnia a stratégia megvalósításával kapcsolatos teendőket a gyártás, a beszerzés, az értékesítés, a foglalkoztatás, a képzés, a jogi és biztosítási ügyek területén. A stratégiák kialakításához megalapozott feltevésekre van szükség. A

feltevések megalapozottságát pedig a korábban összegyűjtött információk garantálják. Bizonyos esetekben úgy érezheti, hogy nem áll elég adat a rendelkezésére, ne keseredjen el! A tervezés folyamatos tevékenység. Ha egy stratégia nem váltja be a hozzáfűzött reményeket, akkor új megoldásokkal kell kísérletezni. 146 PÉLDA Gyártási célok első év Kilépni az export piacra Befejezni a kutatásokat Stratégia: Felelős: Határidő: Piackutató 3 hónap Marketingvezető 3 hónap Piackutató 4 hónap Piackutató 5 hónap Marketingvezető 7-8 hónap Marketingvezető 9-10 hónap 1. Piackutatás az elérhető kiadványok felkutatásával 2. Információszerzés a kormányzati szervektől 3. A kereskedelmi szervezetek véleményének kikérése a piaci helyzetről 4. Az értékesítési módszerek vizsgálata 5. Beszélgetés a rokonterületen ténykedőkkel: várható előnyök, hátrányok 6. A piac felkeresése GONDOLJA ÁT!

1. Hogyan érhetné el gyorsabban a céljait? 2. A legkockázatosabban? 3. A legbiztonságosabban? 4. A leglassabban? 5. Melyik a legmegfelelőbb út az Ön cége számára? 147 PÉLDA Készítsen cselekvési programot céljai megvalósítására! Célok: Stratégia: Felelős: Pénzügyi előrejelzések A pénzügyi információknak világos és egységes rendszert kell alkotniuk. A részszámításokat úgy kell közölni, hogy egyértelmű legyen mi, hova tartozik. A potenciális befektető tudni akarja, mekkora kockázatot vállal, ezért a számításoknak áttekinthetőknek kell lenniük. A pénzügyi számítások összefoglaló adatainak az üzleti tervben is meg kell jelenniük. A részleteket függelékként kell csatolni. Az adatokat, különösen azokat, amelyek a cég sajátossá-gaival foglalkoznak, nem árt külön magyarázó szöveggel ellátni, így kevesebb félreértésre adnak okot. Becslései helyességét a cég korábbi eredményeivel és az

ágazatra jellemző normákkal igazolhatja. A pénzügyi analízist érzékenység-elemzéssel is alá kell támasztania: hogyan hatna az üzleti terv valamely alapelemének megváltoztatása az eredményekre? Ezekből az eredményekből értheti meg a potenciális befektetető a terv jelentőségét, illetve azt, hogy mekkora a visszaesés kockázata. A számítások az Ön számára is feltárják a kockázati tényezőket. A potenciális befektető arra is kíváncsi lesz, hogy milyen eszközökkel és mikorra valósítják meg a beruházásokat. Az előrejelzéseknek a nyereségre és a veszteségre kell koncentrálniuk, ugyanakkor a cash-flow és az egyensúlyi helyzet várható alakulásával is számolniuk kell. Ideális esetben a terv éves bontásban tartalmazza az előrejelzéseket egészen tervidőszak végéig, és az első év adatait havi bontásban közli. A kiegészítő táblázatokban ismertetni kell a nyereség-veszteség mérlegben szereplő főbb tételekre

vonatkozó előrejelzéseket is. FELADAT Töltse ki a következő oldalakon szereplő táblázatokat! 148 JÖVEDELMEZŐSÉG ELŐREJEZÉS AZ ELSŐ ÉVRE 1. hónap 2 hónap 3. hónap 4 hónap 5 hónap 6 hónap 7 hónap 8 hónap 9 hónap 10 hónap 11 hónap 12 hónap Éves szinten Eladások 1. Termék 2. Termék 3. Termék 4. Termék Egyéb jövedelem TELJES JÖVEDELEM 149 Anyagok Bérleti díj Energia, fűtés, világítás Biztosítás Telefon Utazási költség Postai/szállítási költség Nyomtatási és írószer ktg 150 Hirdetés Marketing Számvitel/Jog Bér/Fizetés Bank-költségek Bank-kamatok Hitel-kamatok Általános költségek TELJES KIÁRAMLÁS 151 ÖSSZESÍTETT JÖVEDELMEZŐSÉG-ELŐREJELZÉS 1. év 2. év Eladások 1. termék 2. termék 3. termék 4. termék Egyéb jövedelem TELJES JÖVEDELEM 152 3. év CASH-FLOW ELŐREJELZÉS AZ ELSŐ ÉVRE 1. hónap 2 hónap 3. hónap 4. hónap 5. hónap 6. hónap 7. hónap 8. hónap 9.

hónap 10. hónap 11 hónap 12 hónap Éves szinten Forgalom mérleg mérleg mérleg mérleg mérleg mérleg Eladások 1. Termék 2. Termék 3. Termék 4. Termék Értékesített aktívumok Forgalom Egyéb bevétel TELJES FORGALOM 153 mérleg mérleg mérleg mérleg mérleg mérleg mérleg Anyagok Bérleti díj Energia, fűtés, világítás Biztosítás Telefon Utazási költség Postai/szállítá si költség Nyomtatási és írószer ktg Hirdetés Marketing Számvitel/Jog Bér/Fizetés 154 Bankköltségek Bankvisszafizetés Egyéb visszafizetés Állótőke vásárlás Általános költségek TELJES FORGALOM NETTÓ FORGALOM HALMOZOTT ÖSSZEG 155 TERVEZETT EGYENLEG 1. év ÁLLÓTŐKE Föld, épület Bútor, berendezés Jármű Egyéb (A) NETTÓ ÁLLÓTŐKE ÖSSZESEN FORGÓTŐKE Készletek Adósok Bankok Készpénz Egyéb (B) ÖSSZES FORGÓTŐKE ÖSSZESEN RÖVID LEJÁRATÚ TARTOZÁSOK Kölcsönök Hitelezők Hiteltúllépés Egyéb (C) TELJES

RÖVID LEJÁRATÚ TARTOZÁS ÖSSZESEN NETTÓ RÖVID LEJÁRATÚ TARTOZÁS (D) = (B) – (C) ÖSSZESEN NETTÓ AKTÍVUMOK (A) + (D) ÖSSZESEN 156 2. év 3. év AZ ÜZLETI TERV MEGÍRÁSA ÉS NYILVÁNOSSÁGRA HOZATALA Hogy egy üzleti tervet milyen formában a legcélszerűbb nyilvánosságra hozni, az attól függ, hogy milyen célból készült. Ha bankhoz nyújtjuk be hiteligényünk alátámasztásaként, akkor nem tanácsos „túl elegáns” anyagot készíteni, hiszen egy ragyogó kivitelű nyomtatott anyag felesleges pénzszórásra enged következtetni. Ha bemutatkozó anyagként készítjük üzleti partnereink számára, törekedjünk rövid terjedelmű és olcsó kivitelű anyagot készíteni. Amennyiben a potenciális befektetőket célozzuk meg anyagunkkal, úgy igyekezzünk minél nagyobb hatást elérni, és érdeklődését az üzleti terv kivitelével is fokozni. Ne sajnáljuk a pénzt igazán elegáns dokumentum elkészítésére, hiszen lehet, hogy üzleti

fejlődésünk múlik ezen. A házi használatra szánt üzleti terv külleme kevésbé fontos, itt a könnyen kezelhető és használható gyűrűs füzet a legcélszerűbb. Mindegyik esetben ügyeljünk arra, hogy az üzleti terv egy szabályos dokumentum, amely az összegyűjtött információkat és az előrejelzéseket tartalmazza. A dokumentum legyen jól szerkesztett, világos, egységes és könnyen áttekinthető. A dupla sorköz és a széles margó megkönnyíti az olvasást. Az alábbiakban egy vezérfonalat adunk a terv megírásához. – Borító A borítón fel kell tüntetni a cég nevét, címét és telefonszámát, továbbá a terv készítésének időpontját. – Első oldal Az első oldalon meg kell ismételni a fenti információkat, valamint fel kell tüntetni a cég tulajdonosának vagy megbízottjának a nevét, akitől az olvasó további információkat kérhet. – Összefoglalás A maximum 2 oldalas összefoglalás a dokumentum legfontosabb

része. Tömör leírást nyújt a cég jelenlegi helyzetéről, termékeiről, szolgáltatásairól, és vevőköréről. Tartalmazza továbbá a következő adatokat: a cég növekedési ütemét, várható növekedését, a vállalkozás céljait, a pénzügyi alapmutatókat, a tőkeigényt és a tőkebefektetések várható megtérülési idejét. 157 – Belső lapok A lapokat és a témaköröket meg kell számozni, hogy az olvasó könnyebben visszakereshesse az információkat. – Első rész: a vállalkozás Az első rész néhány tömör mondatban összefoglalja a cég történetét, jelenlegi feladatait (a fejlesztési koncepcióval összhangban), fő célkitűzéseit, jogi kereteit, közli a vezetők és a szaktanácsadók listáját. – Második rész: a termék/szolgáltatás A termék, vagy szolgáltatás általános leírását a speciális, a versenytársakétól eltérő vonások számbavétele követi: garanciák, értéknövelő szolgáltatások,

fejlesztési lehetőségek. – Harmadik rész: piac és verseny A piac nagysága, növekedési trendek, piaci részesedés és a részesedés várható alakulása, vevőkör, potenciális vevők, piaci szektorok, keresletélénkítő tényezők, a versenytársak jellemzői. Miért hatékonyabb az Ön cége a többinél? – Negyedik rész: marketing terv A piaci lehetőségek: mit tesz a cég a lehetőségek kihasználása érdekében, termelési adatok, árak, értékesítési módszerek, reklám. – Ötödik rész: gondoskodás a termelés/szolgáltatás feltételeiről A gyártási folyamat leírása: szükségletek, géppark, a külső szakértőktől való függés mértéke, támogatás igény, a minőségjavítás költségei, munkaerő igény, a beszerzés esetleges nehézségei. – Hatodik rész: személyi és szervezeti állomány A szervezeti és személyzeti problémák áttekintése, a cég egyes területein elmerülő irányítási problémák. 158 –

Hetedik rész: pénzügyi előrejelzés A vállalkozás pénzügyi mutatói, beleértve a múltbeli teljesítmények és teljesítményarányok összefoglalását is. A várható forgalom becslése, a becslés alapjául szolgáló feltevések, nyereség-veszteség számítás, pénzügyi egyenleg, cash-flow becslés, fedezet és érzékenység számítások. – Nyolcadik rész: finanszírozási igény Milyen jellegű finanszírozásra van szüksége, mennyi pénzt igényel a vállalkozáshoz és mennyi időre. Mire használja fel ezt a pénzt, milyen visszafizetési metódust és milyen határidőket tud vállalni. – Függelék Az üzleti tervhez csatolt függeléknek az előrejelzéseket alátámasztó információkat kell tartalmaznia, így a vezetői gárda leírását, a műszaki paramétereket, a szerzői jogokkal kapcsolatos esetleges tudnivalókat, a publikációkból összegyűjtött piaci információkat, a piackutatási eredményeket, a szervezetet bemutató

táblázatot, valamint a munkaerő-gazdálkodás adatait. FELADAT Írja meg üzleti tervét, vitassa meg üzleti tanácsadójával, és ha minden rendben van, akkor hozza nyilvánosságra! 159 CSELEKVÉSI PROGRAM Dolgozza ki a tervkészítés cselekvési programját! Tervezési feladatok Felelős 160 Határidő KIÉRTÉKELÉS Név: Cím: Az üzleti tanácsadó neve: Dátum: Mi volt igazán hasznos az Ön számára a hatodik egység anyagából: 1. 2. 3. Az egység mely részeit tudja most hasznosítani: 1. 2. 3. Az egység mely részeit véli hasznosíthatónak a jövőben? 1. 2. 3. Sikerült-e megbirkóznia a tananyaggal? IGEN / NEM Ha nem, sorolja fel azokat a témaköröket, amelyeket át kell ismételnie: 1. 2. 3. 4. Egyéb megjegyzések: Aláírás: 161 3. A VÁLLALKOZÁS PÉNZÜGYI (HITEL) TERVE Az üzleti terv készítése a vállalkozó számára egyet jelent egy kezdeti megvalósíthatósági tanulmány elkészítése után a vállalkozás

jellemzésével, a termékek, szolgáltatások körülhatárolásával, az előállításukhoz szükséges termelési folyamat jellemzésével, (gépek, berendezések, alapanyagok és szükséges egyéb anyagok), egy kereskedelmi (marketing) terv elkészítésével, bizonyos fokú kockázatbecsléssel és nem utolsó sorban a pénzügyi terv elkészítésével. A tevékenység beindítása előtt ezek a lépések nem hanyagolhatók el, különösen olyan esetben, amikor a vállalkozás beindításához hitel felvételére van szükség. A részletes üzleti terv elkészítése előtt ajánlatos néhány soros összefoglalóban ismertetni a vállalkozást, a tevékenységi célokat, a finanszírozás formáját. A termelési terv elkészítése során ismertetni kell a termék-előállítási folyamatot, gépigényét, alap- és egyéb anyagigényét, a lehetséges szállítók körét, valamint a várható költség alakulását. (Szolgáltató jellegű tevékenységek esetén a

termelési terv helyett kereskedelmi tervet kell készíteni, amely többek között az áru beszerzését, raktározását, a készletgazdálkodást foglalja magába.) A kereskedelmi (marketing) terv lényeges része az üzleti tervnek, ebben körvonalazódik a termék vagy szolgáltatás forgalmazása, árképzése, reklámja, a vállalkozás jövedelmezősége. Meg kell jegyezni, hogy a piaci műveletek tervét egy már működő vállalkozás esetén is folyamatosan kell követni, a piaci változásokra meg kell tenni a szükséges válaszlépéseket. Egy jó üzleti tervnek tartalmaznia kell a lehetséges kockázati tényezők körét, a váratlan eshetőségekre való tervezett reagálásokat, cselekvési stratégiai változatokat. A pénzügyi terv meghatározza a vállalkozáshoz szükséges befektetések nagyságát, a működéssel kapcsolatos költségek összetevőit, nagyságát, a tervezett értékesítéssel realizálható termelési értéket. Segítségével meg lehet

mutatni, hogy az üzleti terv, azaz maga a tevékenység, gazdaságosan megvalósítható-e. Az első vizsgálandó kérdéskör a tervezett értékesítéseket és az ezekhez tartozó költségeket jelenti, általában három évre vonatkozóan. Ehhez prognosztizálni kell a piackutatás, az értékesítési adatok alapján az eladásokat. A költségek vizsgálatakor a termék illetve szolgáltatás előállításával kapcsolatos tényleges közvetlen költségek alakulásán kívül részletesen ki kell térni az általános költségekre, az értékesítéssel kapcsolatos költségekre, a termék bevezetésére szolgáló reklámköltségekre, a licensz- és know how-díjakra, biztosításokra, adókra, a felvett hitelek kamataira. A nyereségadó ismeretében ezek után 162 kalkulálható a tervezett nettó eredmény. (A kalkulációk során meghatározható a vállalkozás fedezeti pontja, amely az értékesítésnek azt a volumenét jelenti az adott értékesítési árak

és a költségek mellett, amelynél a vállalkozás még nem termel nyereséget, de már nem veszteséges. Ennél a termelési méretnél fedezi az értékesítés árbevétele a termeléssel kapcsolatos állandó és változó költségeket.) A második vizsgálandó kör a vállalkozás pénzforgalmi adatainak előrejelzése. A pénzforgalom egyenlegét a tényleges pénzbevételek és kiadások különbsége adja, ami nem mindig azonos az értékesítési árbevétel és költségek különbözetével, azaz a nyereséggel. A pénzfogalom havi bontású tervezése a készpénz mennyiségének előrejelzéséhez elengedhetetlen. A pénzforgalmi tervet a jövedelmi terv alapján kell elkészíteni, a készpénzváltozások várható alakulásával (likviditás). Így a vállalkozás irányítói időben felkészülhetnek olyan esetekre, amikor a vállalkozás kiadásai hosszabb ideig meghaladják bevételeit. (A pénzforgalom becslése természetesen kellő óvatossággal

végezhető csak) ilyenkorra vagy a vállalkozás számláján kell nagyobb összegnek lenni, vagy rövidlejáratú hitelt kell felvennie. 3.1 Üzleti terv – a vállalkozás bemutatása (Tartalmi követelmények) 1. A gazdálkodó szervezet bemutatása. 1.1 Alapítás ideje, tevékenységi kör, szervezet jogi helyzete, telephelyek, stb 1.2 A gazdálkodó szervezet vagyoni helyzete, eszközállomány, állóeszköz bruttó és nettó értéke, műszaki-technológiai színvonal, eszközhatékonysági mutatók. 1.3 A gazdálkodó szervezet szervezeti felépítése, irányítási, érdekeltségi, vezetési, információs rendszere. 1.4 A munkaerő szakmánkénti összetétele, létszámadatok, foglalkoztatási, továbbképzési terv. 1.5 Meglévő és fejlesztéshez szükséges energiaellátás és infrastruktúra bemutatása 1.6 Környezetvédelmi szempontok és ezek betartásának műszaki, pénzügyi feltételei 163 2. A fejlesztés megvalósítása 2.1 A fejlesztés

célja, versenyképessége, kapcsolata az üzleti stratégiával 2.2 A fejlesztéshez tervezett technológia, építészet és a műszaki megvalósítás ismertetése. 2.3 Forgóeszköz többletigény 2.4 A fejlesztés munkahelyteremtő vagy megszüntető hatása A változások várható hatása a termelés hatékonyságára. 3. A fejlesztés működtetése 3.1 A termeléshez szükséges alapanyag és anyagellátás, vásárlási formák 3.2 Ráfordítások, termelési költségek, önköltség 4. A fejlesztéssel létrejött termék minősége, piaci értékesítési stratégia, az értékesítés módja, vevőköre. 5. Értékesítési árbevétel és termelési költség vizsgálata 6. Pénzügyi eredmény, devizamegtérülés, devizakitermelés 7. Pénzügyi mutatók 7.1 Likviditási mutató 7.2 Adósságszolgálati fedezeti mutató 7.3 Adósság – saját alapok aránya 7.4 Pénzügyi megtérülési ráta 7.5 Gazdasági megtérülési ráta 8. Táblázatok 8.1 A

fejlesztés tárgya, (létesítményjegyzéke) és a tervezett megvalósítás ideje 8.2 Banki hitelfelhasználással tervezett gép, berendezés és egyéb (pl építőanyag) eszköz jegyzéke, költségbecsléssel. 8.3 A fejlesztés költségelőirányzata 8.4 A fejlesztés finanszírozásának terve 8.5 A fejlesztés költségei éves bontásban (becsült értékek alapján) 8.6 Árbevétel és eredmény alakulása (becsült termelési és értékesítési adatok alapján) 164 8.7 Pénzforgalmi tábla 8.8 Nettó devizahozam számítás és devizakitermelési mutatók (tényleges export esetén). 8.9 Jövedelem és mérlegkimutatások 8.10 Vagyonmérleg, vagyonkimutatás 9. Banki pályázathoz mellékelendő dokumentumok 9.1 A gazdálkodó szervezet működését igazoló dokumentum (alapító okirat, cégbírósági végzés, stb.) 9.2 A fejlesztési hitel fedezetére felajánlott biztosítékok (készfizető kezes, jelzálogjog alapítását lehetővé tevő tulajdoni lap

másolata, hivatalos értékbecslés, stb.) 9.3 A fejlesztés hatósági engedélyei 3. 2 A vállalkozás pénzügyi forrásai Minden tevékenység beindításakor, valamint a folyamatos termelés során elengedhetetlen annak a végig gondolása, hogy miből, milyen finanszírozási, pénzügyi forrásból lehet majd a szükséges pénzt előteremteni. Saját tőke A vállalkozásokra döntően jellemző, hogy nem rendelkeznek annyi tőkével, hogy tevékenységüket beindíthassák, folytathassák, bővíthessék. Saját tőkének, erőnek minősülnek a rendelkezésre álló pénz, a pénzeszközök, a saját tulajdonú termelőeszközök és berendezések, épületek, építmények, egyéb ingatlanok. Bankhitelek Egy vállalkozás pénzügyi forrásainak ma jelentős hányadát képviselik a különböző rövid és hosszúlejáratú hitelek. A mezőgazdasággal kapcsolatos vállalkozások által igénybe vehető hitellehetőségeket a 2. melléklet közli 165

Mezőgazdasági finanszírozással foglalkozó kereskedelmi bankok: Agrobank Budapest Bank Országos Kereskedelmi Hitelbank Magyar Hitelbank Mezőbank Országos Takarékpénztár Takarékszövetkezetek. Hitelfolyósítás pénzeszköze: általában forint, ritkán deviza. Hitelfelvétel menete: 1. Hitelkérelem elkészítése (ált bankonként eltér a formája), ehhez üzleti tervet kell készíteni 2. Hitelkérelem elbírálása (gyakran időben elhúzódik) 3. Kölcsönszerződés megkötése 4. Hitelfolyósítás Hitelfelvételhez kapcsolódó, szükséges adatok, amelyek minden pályázati anyagban szerepelnek: 1. Azonosító adatok: a) Név: KSH szám: Adószám: b) Székhely: Magánszemélynél lakcím: c) Gazdálkodási forma: (magángazdálkodó, kiskereskedő, Bt., Gmk, Kft, Kisszövetkezet, stb) d) Számlavezető bank, bankszáma: 2. A vállalkozás helyzetének rövid ismertetése a) eddigi tevékenység leírása b) fő- és mellékfoglalkozású

alkalmazottak száma 166 magánvállalkozó, 3. A megvalósítani kívánt fejlesztés a) célja b) a fejlesztés, gazdálkodás eredményeként létrejövő termék, szolgáltatások ismertetése, piacának elemzése c) a fejlesztés, ill. gazdálkodás várható eredményei 4. A fejlesztés anyagi-műszaki összetétele éves bontásban (építés, gépbeszerzés, járművek, áfa, vám, forgóeszközök, kamat, egyéb). 5. A megvalósítani kívánt fejlesztés finanszírozási forrásai, éves bontásban (saját erő, kölcsöntípusonként, egyéb). 6. A hitel kért folyósításának, lejáratának és törlesztésének üteme 7. Eredménykimutatás 8. A hitel fedezeteként felajánlott biztosítások Hitelezéshez kapcsolódó fogalmak: Kamat: járulékos költség, a hitelezőnek a pénzeszköz ideiglenes átengedéséért fizetendő összeg. Kamatláb: százalékos formában kifejezett fizetendő összeg. Lehet változó és fix (Fix kamatozású hitel

esetén a kamatláb a hitelviszony időtartama alatt nem változik meg.) Mértéke függ az adott hitelkonstrukciótól, a pénzpiaci kamatlábaktól, de a hitelnyújtó bank működési költségei is befolyásolják. Kezelési költség: járulékos költség, mértéke éves szintén a kölcsönösszeg 1-5 %-a, mely szintén bankonként eltérő. Általában egyszeri költségként, vagy a kamathoz hasonlóan évi százalékban határozzák meg. Rendelkezésre tartási jutalék: járulékos költség, amely akkor merül fel, ha a hitelért folyamodó nem veszi fel azonnal a hitel teljes összegét. Mértéke általában a még fel nem vett hitel 0,25-3 %-a. 167 Lejárat: a kölcsönösszeg és a kamatok teljes körű visszafizetése. Futamidő: a kölcsönszerződés megkötése és a lejárat közötti idő. Lehet rövid lejáratú, azaz egy éven belüli; középlejáratú, azaz egy éven túli, de öt éven belüli; hosszú lejáratú, azaz öt éven túli. (Ez utóbbi

esetében a mai gyakorlat a vállalkozások esetén maximálisan tíz éves futamidőt jelent.) Türelmi idő: a futamidőn belül az az időtartam, amíg csak kamatokat kell fizetni, a tőke törlesztése, még nem kezdődik meg. Általában 3 évig terjedhet A hitelfelvevő és a bankszerződésben külön köti ki, általában olyan esetben, amikor a gazdálkodás eredménye még nem jelentkezik rögtön a termelés első évében. A türelmi idő igénybevételét a beruházás jellege alapvetően befolyásolja (pl. az első két évben nem jelentkezik bevétel), viszont a vállalkozónak azt is mérlegelnie kell, hogy ezáltal a beruházás összes költségei jelentős mértékben nőnek. Törlesztés: meghatározott időszakonként fizetett összeg, amely tőketörlesztő részt, valamint kamatot jelent. Saját erő: a vállalkozás indításához, illetve folytatásához szükséges pénz, bankbetét, vagy saját tulajdonú eszközök, épületek összessége. (Szükséges

mértéke bankonként eltérő, általában a teljes fejlesztési költség 20-40 %-a.) Fedezet: a hitel visszafizetés biztosítékaként felajánlott olyan vagyontárgyak, amelyeket nem fizetés esetén a bank értékesíthet. Fedezetet általában a hitelfelvevő ajánl, de létezik már biztosítás jellegű forma is. (Agrárvállalkozási Hitelgarancia Alapítvány) Magánszemély által adható fedezet a forgalomképes ingatlan, (üdülő, telek, nem lakott lakóház, lakás), bemutatóra szóló értékpapírok, nemesfém tárgyak, deviza betétek, a célhitel tárgyát képező vagyontárgyak, meglévő árukészlet, öt évnél nem idősebb nyugati gépkocsi. A bank általában a hitelösszeg kétszeresét kéri fedezetként. Fedezetre a bankok védelmében van szükség, mert ha a vállalkozó nem fizet (bármilyen okból is), a bank a fedezetként felajánlott ingó- és ingatlan dolgok értékesítéséből szerzi vissza a pénzét. Lízing A lízing úgy juttatja idegen

forráshoz a vállalkozót, hogy nem kell hitelt felvennie. Általában termelőeszközöket, gépjárműveket (beruházási javakat, tartós fogyasztási cikkeket) szoktak lízingbe venni. Fontos jellemzője, hogy a lízingbe vevő részéről nem mondható fel a lízingdíj fizetésének a kötelezettsége a szerződés lejáratáig minden esetben fennáll. A lízing tárgyát a lízingbe adó aktiválja, a lízingbe vevő a lízingdíjat költségként számolja el. 168 Kapcsolódó fogalmak: Futamidő: az az időtartam, ami alatt a lízingdíjjal, mint törlesztő részlettel kifizetésre kerül az eszköz értéke, valamint a járulékos költségek. Lízingszerződés: a lízingbe adó és vevő jogait, kötelezettségeit tartalmazó szerződés. Lízingdíj: tartalmazza lízing tárgyának értékét, mellék költségeit (adó, biztosítás, szállítás), a lízingelő egyéb költségei és nyereségigényét. Maradványérték: a lízingszerződésben kikötött azon

összeg, amely megfizetésével a futamidő lejáratakor a lízingbe vevő a lízingelt eszköz tulajdonosává válhat. 3.3 Hitelkérelem elkészítés szükséges iratai Az előzőekben vázlatosan áttekintett fogalmak a hitelkérelem kidolgozása során általában különböző szerződésekben, okiratokban, engedélyekben, kimutatásokban testesülnek meg. A teljesség igénye nélkül tájékoztatásul közöljük a hitelkérelmek kidolgozásához szükséges főbb (ok)iratokat: – társalgási szerződés, alapító okirat, cégbírósági bejegyzés, cégszerű és bankszerű aláírás igazolása, aláírási címpéldány, – egyéni vállalkozói, gazdálkodói igazolvány, kiskereskedői igazolvány, stb. (a vállalkozás jellegének megfelelően), – vagyonkimutatás, eredménykimutatás, az utolsó gazdasági év mérlege, esetleg adóbevallás, – a fejlesztés eredményeként létrejövő eszközökre zálogjegy, valamint elidegenítési és terhelési

tilalom bejegyzéséhez hozzájáruló nyilatkozat, – nyilatkozat bankgarancia nyújtásáról, készfizető kezességvállalásáról, – a termék vagy szolgáltatás igénybevételére vonatkozó megrendelői vagy felhasználói szándéknyilatkozatok, megrendelések, előszerződések, – a fejlesztés részletes költségvetése, a fejlesztés megalapozottságát bizonytó iratok, dokumentumok, referenciák, helyszínrajz, építési engedélyek, stb. – bankinformáció a számlavezető banktól, igazolás egyéb banktartozásokról. 169 Üzleti terv – Banki hitelkérelmi pályázat A bevezetőben ismertetett, az üzleti tervvel kapcsolatos általános követelmények szerint összeállított banki hitelkérelmi pályázat alapján kövessük végig az elkészítés fázisait: Banki hitelkérelmi pályázat tartalmi kivonata (Egy üzleti terv vázlata) Bevezető oldal – a vállalkozás neve és címe, – a tulajdonosok neve és címe, – a vállalkozás

működési köre, – a vállalkozás tőke, hitel és működési pénzigény jelzése, – a terv bizalmas kezelésére vonatkozó igény jelzése. Összefoglaló – a teljes üzleti terv 3-4 oldalas összefoglalása. Helyzetfelmérés, a folytatni kívánt tevékenység (termék, szolgáltatás) helyzetének megítélése, jelene, jövője – trendek és kilátások, – versenytársak elemzése, – piac behatárolása, előrejelzések. Termelési terv, a termék, szolgáltatás előállítás technológiai terve – termék, termelési folyamat (alvállalkozók), – telephely, épület, – alkalmazottak, vezetők szakmai háttere, a vállalkozásigénye, – anyagok, – gépek és berendezések. 170 A tevékenység folytatásához, értékesítéséhez szükséges anyagok, információk. Kereskedelmi (marketing) terv – az ár és a piac kapcsolata, – forgalmazás, – eladás ösztönzés (reklám, propaganda), – termékforgalmazás előrejelzés, –

ellenőrzés és korrekció. Pénzügyi terv – előzetes jövedelemterv, – pénzforgalom becslések, – előzetes mérleg, – fedezeti pont elemzése, – meglévő és szükséges pénzforrások. Szervezeti terv – tulajdonforma, – tulajdonostársak vagy főrészvényesek, – a vezető hatásköre, – a vállalkozás vezetőinek szakmai háttere, – munka- és felelősség megosztás a vállalkozáson belül. Mellékletek – alapító okirat, cégbírósági végzés, stb. – vállalkozási vagyonkimutatás, vagy működési engedély, – utolsó teljes gazdasági év mérlege (új vállalkozás esetén nyitómérleg), – a fejlesztési hitel fedezetéül felajánlott biztosítékok, – létesítmény esetén engedélyezési dokumentumok (hatósági engedély), – árajánlatok, – előszerződések. 171 Hitelkérelmi pályázat PÁLYÁZAT Az Integrált Mezőgazdasági Export Program 300.000 USD forint egyenérék alatti világbanki kölcsön

igénybevételéhez I. Azonosító alapadatok A vállalkozás neve, címe: „XXX” Mezőgazdasági, Szolgáltató és Kereskedelmi Korlátolt Felelősségű Társaság (röv. neve: „XXX” Kft) KSH szám: 10727720-2-035131 123 Adószám: 10727720-2-03 Székhelye: 3333 Bérbaltavár, Zrínyi u. 40 Telephely címe: 1111 Budapest, Miskolc u. 59 3333 Bérbaltavár, Zrínyi u. 40 A vállalkozás jogi státusza: Korlátolt felelősségű társaság, alapító: 5 fő, ügyvezető: Kovács János (1111 Budapest, Miskolc u. 59) Számlavezető bank: Postabank és Takarékpénztár Rt. Csekkszámla szám: 021-20056 Alapítás, cégbejegyzés: Alapítás: 1991. december 28 Cégbírósági bejegyzés időpontja: 1992. május 19 Cégbírósági bejegyzés száma: 030910123692/4 172 II. Egyszerűsített üzleti terv 1. A vállalkozás eddigi tevékenységének bemutatása: A vállalkozás az alapító okirat (társasági szerződés) szerinti tevékenységi köre alapján mezőgazdasági

termék előállító, kereskedelmi és szolgáltató tevékenységegeket végez. A vállalkozás 1991. december 28-án alakult Tevékenységi körét részletesen a mellékelt társasági szerződés tartalmazza. A főbb tevékenységi körök a nagy- és kiskereskedelmi tevékenység, vendéglátás, szolgáltatások, mezőgazdasági termelés, élelmiszertermelés és feldolgozás. A vállalkozás a felsorolt tevékenységek közül jelen pályázat vonatkozásában a mezőgazdasági termelési tevékenységet (tejtermelést), a tenyészállat előállítást, a termelő előállításhoz szükséges takarmánytermesztést, az előállított termék részbeni forgalmazását kívánja végezni. A vállalkozás keretében már ma is folyik tejelő tehéntartás. Jelenleg 5 tehén termel tejet, 6 tehén vemhes, 5 üsző ez év szeptemberéig termékenyítve lesz. A meglévő szaporulatból a helyi szövetkezettel történt megegyezés alapján 8 db 300-400 kg-os bikaborjú 8

szűzüszőre kerül cserélésre. 2. Vagyoni helyzet Állóeszközök bruttó és nettó értéke, anyagi műszaki összetétele, kapacitások Alapító törzstőke: 1.000000 Ft, amelyből 650000 Ft készpénz és 350000 Ft tárgyi apport. 3. A vállalkozásban foglalkoztatottak adatai: A vállalkozás tagjai (5 fő) részmunkaidőben végzi az lapítóokiratban meghatározott tevékenységeket. Jelenleg egy fő (Kiss Attila, aki egyben a Kft résztulajdonosa és egyben alkalmazott is) teljes munkaidejében foglalkozik a tejtermelő tehenek és a szaporulatok ellátásával. Szakképzettsége: állattenyésztő technikus. Több éves nagyüzemben szerzett szakmai gyakorlata van. A fejlesztési cél megvalósítása után létrejött gazdasági tevékenységhez további 1 fő szakképesítés nélküli alkalmazott szükséges. 173 4. Az elmúlt három év termelésének és értékesítésének mennyisége és értéke Az induló vállalkozás tevékenységét ebbe a formában

ebben az évben kezdte meg. Az 1 pontban jelzett volumenű tevékenységet folytat. 5. Az elmúlt három év pénzügyi eredménye A vállalkozás ebben az évben indult. 6. A hitelből megvalósuló fejlesztés műszaki leírása, hatósági engedélyek megszerzésének lehetősége 59 férőhelyes tejtermelő, szelektált magyar tarka törzstenyészetű gazdaság létrehozása. A tartástechnológiai épületek, berendezések, a fejés és tejkezelés berendezéseinek, a takarmánytermesztés gépeinek, takarmánytárolás építményeinek létesítése, illetve megvásárlás, a tejelő állatállomány felfejlesztése a tervezett létszámra. A beruházás helye, címe: 3333 Bérbaltavár, Zrínyi u. 40 A részletes műszaki dokumentáció (engedélyeztetési terv, technológiai leírás, építési engedély) mellékelve. A műszaki fejlesztés során az alábbi gépek beszerzése szükséges: Megnevezés Kapacitás Becsült ár Jellemző (ezer Ft) Fejőberendezés (2×4

állásos) Tejhűtő berendezés 1.000 l 300 Takarmánykiosztó kocsi 0,5 – 1 l 90 Forgógémes rakodó Szippantó kocsi 1600 160 3 m3 Abraktakarmány keverő 150 240 Rotációs kasza 1,6 m Eke 2×30 cm fogássz. Pótkocsi 6-7 t Rendsodró (csillagkerekes) 100 40 150 70 Gépek, berendezések összesen: 2900 174 A fejlesztés során az alábbi építőanyagok beszerzése szükséges a megkezdett építkezés befejezéséhez: Megnevezés Mennyiség Becsült ár (ezer Ft) Tetőszerkezet vasváza 56 t 1400 Tetőhéjazat (hullámpala) 450 m2 200 Építőanyag összesen: 1600 A beruházás folytán létrejövő termék értékesítése, piacának elemzése: a fő termék tej lesz, amelyet nagyrészt a Répcelaki Sajtgyár vásárol meg, kisebb részben saját forgalmazásában kerül értékesítésre. A tejelő állomány szaporulata részben a saját állomány cseréjére kerül felhasználásra, részben tejelő tehénként, részben hizlalás után

vágómarhaként kerül értékesítésre. A borjúszaporulatot a szombathelyi Állattenyésztő Vállalat megvásárolja. A takarmánytermesztéshez a vállalkozás rendelkezésére áll 17 ha szántó és 8,5 ha legelő. A fejlesztés során vásárolt gépek az e területeken történő takarmánytermesztést szolgálják. A mezőgazdaság átalakulása során nagy mértékben csökkent a tejelő tehén és a vágóállat állomány. A csökkenési tendencia tovább folytatódik Az élelmiszeripari üzemi kapacitások kihasználtsága alacsonyabb a szükségesnél. A megnevezett jelenleg értékesítési gondokkal nem küzdenek, ugyanakkor az alapanyag ellátottságuk nem megfelelően biztosított. A sajtüzem a tejet hosszú távon fel kívánja vásárolni 175 7. A fejlesztés várható költségei A fejlesztéshez szükséges áruk beszerzési lehetőségei A fejlesztés pénzigénye éves ütemezésben anyagi-műszaki összetétel szerint: Megnevezés 1992 1. Építési

költség: ebből 15 000 eFt – építőanyag 10 000 eFt – építési munkák 5 000 eFt 2. Gépek, berendezések, technológia: 6 500 eFt ebből – hazai 2 500 eFt – import 4 000 eFt 3. Egyéb 4. Beruházási költségek ÁFA nélkül: 21 500 eFt 5. Forgóeszköz szükséglet: ebből 1 500 eFt – tenyészállat 500 eFt – takarmány 1 000 eFt 6. Fejlesztési költség összesen: 23 000 eFt 7. Egyéb fejlesztési célú kifizetések 8. Fejlesztési költséget terhelő le nem vonható (visszafizetendő) ÁFA 9. A fejlesztés pénzigénye 23 000 eFt 176 8. A fejlesztés pénzigényének forrásai Megnevezés 1992 1. Saját erő: 18 500 eFt pénzeszköz 1 500 eFt ingatlan 1 000 eFt gép, berendezés 3 600 eFt építés 12 400 eFt 2. Világbanki beruházási hitel ebből 4 500 eFt – gép 2 900 eFt – építőanyag 1 600 eFt 3. Kereskedelmi banki hitel 4. Világbanki forgóeszköz hitel 5. Kereskedelmi banki fogóeszköz hitel 6.

Fejlesztés pénzigénye összesen 21 000 eFt 9. A hitel folyósításának és törlesztésének kért ütemezése A hitel kért folyósítása 1992 júliusában. Folyósítás ezer Ft Évek Világbanki beruházási 1992 4 500 Összesen: 4 500 OKHB forgó beruháeszköz zási hitelek 177 forgó eszköz Törlesztés A hitel kért ütemezése: visszafizetés kezdete két év türelmi idő után 1994 júliusa. A hitel futamideje 7 év. A törlesztés ütemezése: ezer Ft Évek Világbanki OKHB beruhá- forgó beruhá- forgó zási eszköz zási eszköz hitelek 1994 450 1995 900 1996 900 1997 900 1998 900 1999 450 Összesen: 4 500 10. A fejlesztés működése A tervezett tartástechnológia szerint (5. melléklet) a gazdaságban 59 magyar tarka tehén és szaporulata kerül a telepen elhelyezésre. Az állatállományból 49 tejelő és 10 szárazon álló tehénnel számolva az éves tejtermelés 294.000 l (Szelektált, jó tejhozamú

egyedekkel évi 6.000 literes tehenenkénti hozammal számolva) A 25 bikaborjú hízlalás utáni és 23 növendék üsző értékesítése várható évente. A fejlesztés felfutása 3 év. 1993-ban 16, 1994-ben 30, 1995-ben pedig teljes állománnyal, azaz 50 tehénnel történik a tejtermelés. 178 A termelés költségei Sor-szám Megnevezés Fejlesztés előtt Fejlesztés utáni évek a hitel visszafizetéséig 1992. 1. Alapanyagok 2. 1993. 1994. 1995. 1996. (ezer Ft) 1997. 424,20 848,40 1414,00 1414,00 1414,00 1414,00 Egyéb anyagok 3,00 6,00 10,00 10,00 10,00 10,00 3. Energia költség 37,20 74,40 124,00 124,00 124,00 124,00 4. Munkabér költség 60,00 120,00 200,00 200,00 200,00 200,00 5. Munkabér közterhei 25,80 51,60 86,00 86,00 86,00 86,00 6. Idegen szolgáltatások 37,50 75,00 125,00 125,00 125,00 125,00 7. Bérlet 162,00 324,00 540,00 540,00 540,00 540,00 8. Egyéb költségek 36,00 72,00 120,00

120,00 120,00 120,00 9. 10. Termelési költség (amort. és hitelkamat nélkül (1+2+3+4+5+6++7+8) Fejlesztéshez felvett hitelek kamata 785,70 562,50 1571,40 1125,00 2619,00 1082,81 2619,00 928,13 2619,00 703,13 2619,00 478,13 11. Beruházott állóeszközök amortizációja 141,00 282,00 470,00 470,00 470,00 470,00 12. Kamattal, amortizációval növelt termelési 1489,20 2978,40 4171,81 4017,13 3792,13 3567,13 költség (10+11) 179 A termelt termék mennyisége Megnevezés Mérték- Egység- egység ár Fejlesztés utáni évek a hitel visszafizetéséig (Ft) 1992. 1993. 1994. 1995. 1996. 1997. 1998. 1999. 16 88 176 294 294 294 294 294 294 Fontosabb termék termelése Tej ezer liter Bikaborjú db 25000 8 16 25 25 25 25 25 25 Növendék üsző db 30000 – 5 23 23 23 23 23 23 Fontosabb termékeke árbevétele (ezer Ft) Tej 1408 2816 4704 4704 4704 4704 4704 4704 Bikaborjú 200 400 625

625 625 625 625 625 Növendék üsző – 150 690 690 690 690 690 690 180 A termelés eredménye (ezer Ft) Sor- Megnevezés szám Fejlesz- Fejlesztés utáni évek a hitel visszafizetéséig tés előtt 1992. 1993. 1994. 1995. 1996. 1997 1998 1999 3366 6019 6019 6019 6019 6019 6019 1. Árbevétel összesen: 1608 2. Beruházás: 4500 3. Termelési költség 1489 2978 4171 4017 3792 3567 3342 3159 5989 2978 4171 4017 3792 3567 3342 3159 -4381 388 1848 2002 2227 2452 2677 2860 (amortizációval növelt) 4. Kiadások összesen: 5. Nettó eredmény többlet 181 Az eredmény felhasználása (ezer Ft) Megnevezés Fejlesztés utáni évek a hitel visszafizetéséig 1992. 1993. 1994. 1995. 1996. 1997. 1998. 1999. -4381 388 1848 2002 2227 2452 2677 2860 Adók 0 155 739 801 891 981 1071 1144 Hiteltörlesztés 0 0 450 900 900 900 900 450 Tartalék 0 233 359 0 136 171 205 266 Következő

évi termelés megelőlegezése 0 0 0 0 0 0 0 0 Beruházás, befektetés 0 0 300 301 300 400 500 1000 Egyéb nem üzemi célú felhasználás 0 0 0 0 0 0 0 0 Összes felhasználás 0 233 739 301 436 571 706 0 388 1848 2002 2227 2452 2677 2860 Adózás előtt pénzügyi eredmény Felhasználása (adó és törlesztés nélkül) Összes felhasználás 182 11. A hitel fedezeteként felajánlott biztosítékok: – zálogjog a fejlesztés keretében létrejövő eszközökre:zálogjog az épületekre; – jelzálog, valamint elidegenítési és terhelési tilalom bejegyzése a 24. helyrajzi számú, 1449 m2 nagyságú ingatlanra. Budapest-Bérbaltavár, 1992. július 15 Kovács János ügyvezető 183 AJÁNLOTT IRODALOM Harvey Mackay Cápák közt sértetlen, avagy a kapitalizmus iskolája Park Kiadó, 1993. Lee Iacocca, Williama Novák köreműködésével Iacocca, egy menedzser élete Gondolat, 1988. Vállalkoz(z)unk MVA,

1992. Andrew j. Szőnyi – Dan S Steinhoff Kisvállalkozások menedzselésének alapjai Park Kiadó, 1989. Budapest Hitel ABC Glob Kft. 1991 Budapest Hitelek vállalkozóknak SEED Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány 1991. Budapest Császár György Lízingről őszintén vállalkozóknak Vállalkozói füzetek 3. MVA 1991. Paul Moran Kezdés előtt Figyelő Rt. 1992 Vállalkozni jó – munkafüzet 184 SEED Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány 1991. Budapest Hogy még jobban menjen az üzlet! Kézikönyv és munkafüzet, Vállalkozói füzetek 2.a és 2b MVA, 1991. Donald H. Weiss Problémamegoldás alkotó módon Park Kiadó, 1991. Janet Cook Bevezetés az üzleti világba Novotrade Kiadó, 1991. Budapest Lengyel György Vállalkozók, bankokról, kereskedők: a magyar gazdasági elit a XIX. és a XX században Magvető, 1989. Budapest Gary Jones Az üzlet beindul Readers International, 1992. Hungary David Irwin A pénzügyek kézbentartása Readers

International, 1993. Hungary Pratkanis és Aronson A rábeszélőgép AB OVO, 1992. Budapest R.d Hisrich – MP Peters Vállalkozás – Új vállalkozások indítása, fejlesztése és működtetése Akadémia kiadó, 1991. Budapest 185 Vállalkozói ABC 1995 Tolna megyei Vállalkozói Központ, 1995. Szekszárd Poór József – Zentai Katalin Ranchise – út a sikeres vállalkozáshoz Nemzetközi Menedzser Központ, 1991. Budapest Frank Aponyi Út a sikerhez American Bussines School A-tól Z-ig Adókedvezmények TB mentességek kifizetési jogcímei Árboc Kft., 1995 Budapest 186