Gazdasági Ismeretek | Menedzsment » Mérlegképes könyvelő, vezetési ismeretek

I. A VEZETÉS ALAPJAI 1. 1 A vezető helye, szerepe a szervezetben Vezető (leader): az, aki a szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és az egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében. Vezetés (leading): egy folyamat, amelyben a vezető befolyásolja a vezetetteket a kívánt célok elérése érdekében. Vezetői feladatcsoportok: melyek a vezetői munka összetevői. 1. Feladat és szervezet vezetése (irányítása): a szervezetnek el kell látnia rendeltetésszerű működését, azt irányítani, vezetni k ell. A működtetéshez a menedzsmentnek meghatározott fő feladatokat (funkciókat) kell ellátnia, mint a döntések hozatala, célkitűzés (tervezés), szervezés, ellenőrzés. 2. Emberek vezetése (irányítása): a vezető befolyásolja a vezetetteket a kívánt célok elérése érdekében. A vezető feladata a beosztottak irányítása a szervezet feladatainak ellátása céljából (menedzsment-aranyszabály). Mivel a

szervezet az emberek munkája révén működik, ismerniük kell az emberi szükségletek kielégítésének módját, a m otiváció, a k ommunikáció lehetséges formáit, a c soportok, szervezetek koordinálásának eszközeit. 3. Munkafolyamat vezetése (irányítása): az alapvető folyamatok irányítása, a szükséges erőforrások kombinálási gyakorlata az eredményes végrehajtás érdekében. A vezetői munka összetevői: munkafolyamat – feladat és szervezet – emberek 1. 2 Vezető – menedzser Menedzsment: a feladat ellátása más közreműködőkkel, illetve irányításuk révén a szervezet és az egyének céljának elérése érdekében. Vezetés (leading): egy folyamat, amelyben a vezető befolyásolja a vezetetteket a kívánt célok elérése érdekében. Vezető (leader): elsődleges tevékenysége a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással való foglalkozás. Menedzselés: az emberek vezetésén kívül jelenti az

előrejelzés, a tervezés, a szervezés, az utasítás, a koordinálás és az ellenőrzés funkciókat, illetve tevékenységeket is. Különbségek menedzser és vezető között: a menedzserek jól csinálják a dolgukat, az igazi vezetők pedig jó dolgokat csinálnak. Menedzser itt és most motiváló folyamatismeret miként csináljuk az IQ dominál gyengeségek kiküszöbölése konvergens gondolkodás az egyetlen jó megoldás megtalálása Vezetőtípusok: Vezető jövőkép karizmatikus emberismeret mit csináljunk az EQ dominál az erősségek erősítése laterális gondolkodás a nóvum kitalálása elképzelés Álmodozó Menedzser Áldozat Végrehajtó megvalósítás • Áldozat: egyaránt gyenge az elképzelésben és a megvalósításban • Álmodozó: igen jó elképzelő, de gyenge megvalósító • Végrehajtó: gyenge elképzelő, jó megvalósító • Menedzser: egyaránt jó elképzelő és megvalósító A menedzseri munka hat jellemzője

(Minzberg): 1. A menedzserek rengeteget dolgoznak, rettenetesen feszített tempóban. 2. Tevékenységüket a sokféleség, a szétszabdaltság és a rövidség jellemzi. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 1 3. Előnyben részesítik az aktuális, speciális és ad hoc témákat. 4. A menedzserek a szervezetük és az informális kapcsolatrendszerük között helyezkednek el. 5. Erősségük a szóbeli kommunikáció. 6. Az erős kötelezettségek ellenére a menedzserek képesek ügyeik kézben tartására. 1. 3 A menedzsment beszámoltathatósága és felelőssége Menedzsment beszámoltathatósága: lehet egyéni és csoportos, szervezeten belüli és kívüli. Menedzsment felelőssége: A menedzser felelősségi területei Tulajdonosok (részvényesek) Alkalmazottak Vevők Szállítók Társadalom Elvárások tőkejövedelem befektetés megtérülése munkahelyek stabilitása jövedelmek növekedése morális elvárások vevői elégedettség szavatosság,

minőség, választék megbízható partnerség pontos fizetés törvények betartása adók megfizetése környezetvédelem Szociális felelőssége: felelős a szűkebb (település, régió, megye) és tágabb, akár az egész társadalom (ország) vonatkozásában. A szervezet, mint nyílt rendszerek, meghatározott környezetben működnek, ezért felelősek is e szűkebb és tágabb környezetért. Egyenlő foglalkoztatás (bánásmód): a vezetők nem tehetnek különbséget a foglalkoztattak között, azok nemét, faját, származását, vallását illetően. A nem egyenlő bánásmód, bántó diszkrimináció elsősorban a nők, a kisebbségek, a fogyatékosok és az időskorúak alkalmazotti csoportokban szokott előfordulni. Vezetői etika: a vezetők cselekedeteinek jó vagy rossz minősítésére vonatkozik. A vezetői etikus magatartást legalább az egyén (vezető) és a szervezet szintjén szükséges számon kérni. Nem etikus magatartás a környezetszennyezés, a

csalás, a magas juttatás csökkenő eredmény esetén, információk kiszivárogtatása a cégről, stb. 1. 4 Vezetési szintek és vezetőtípusok Vezetés erőforrásai: • anyagi er őforrások: a termelés szolgáltatás megvalósításához anyagi erőforrásokra, gépekre, anyagokra, készletekre van szükség, amelyek a menedzsment által kitűzött céloknak megfelelő produktum elkészüléséhez, a kívánt mennyiségben, minőségben és értékben szükségesek. • emberi erőforrás: a szervezet belső érintettjei, akik aktív szerepet játszanak a vállalkozás működésében. A vezetés feladata, hogy olyan működési feltételeket teremtsen, amelyek között egyidejűleg valósulhat meg a szervezet céljainak elérése és a munkavállalók igényeinek kielégítése. • pénzügyi erőforrások: az állandó körforgás, az újratermelési folyamat nélkülözhetetlen eleme. A pénzügyi menedzsmentnek kettős funkciója a szervezet

működőképességének megőrzése céljából: 1.) gondoskodás a szükséges pénzügyi f orrások rendelkezésre állásáról; 2.) a megszerzett források hatékony elosztása a felhasználási célok között • információs erőforrás: a versenyképesség fenntartásának eszköze az a folyamat, amelyben az információk tárolása, feldolgozása, továbbítása történik. Vezetési szintek: az egyes vezetői szinteken más és más vezetői típusok együttműködő részvételére van szükség. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 2 Környezet (belső-külső) Stratégiai szint (felső vezetés) Középvezetői szint (középvezetés) Operatív (munkahelyi) szint (alsó szintű vezetés) • operatív s zint: jellemző vezetőtípusa munkahelyi vezető, aki a k özvetlen beos ztottak i rányítását v égzi a t ermék, s zolgáltatás, egy éb output elkészítése céljából. (művezető, osztályvezető, csoportvezető) • középvezetői szint: a

célkitűzésben megfogalmazott outputok előállításához készítik a terveket, programokat, normákat. (főosztályvezető, osztályvezető, tanszékvezető) • stratégiai s zint: felső vezető, aki me ghatározza a s zervezet hos szú- és középtávú c éljait ( stratégiáját), v agyis v álaszol a k örnyezeti kihívásokra. (vezérigazgató és helyetteseik, főigazgató és helyettesei, miniszterek, államtitkárok) Vezetési specializációk: a vezetőket aszerint kategorizálja, hogy mire terjed ki a felelősségük. • általános vezető (general manager): a vezető felelőssége a t eljes egység (vállalat, részegység, leányvállalat, gyáregység) irányítására vonatkozik. • funkcionális vezető (menedzser): egyfajta tevékenységcsoport irányításáért felelős (pénzügy, marketing, termelés). 1. 5 Vezetői képességek és szerepek Vezetői képességek: tanulással, tapasztalatgyűjtéssel megszerezhető a vezetői képesség és

készség. Az egyes vezetői szinteken gyakorolt alapvető vezetői képességek: • technikai készség: az adott munkakörben előforduló szakmai jártasság. • Humán készség: a munkavégzés-irányítási feladatok megoldása. • Koncepcionális készség: a szervezet, mint egész működésének megértése, és a vezető saját egységének kapcsolódása az egészhez. Felosztásuk az egyes vezetői szinteken: Felső vezető Koncepcionális képesség Középvezető Koncepcionális képesség Alsó vezető Koncepcionális képesség Humán képesség Humán képesség Humán képesség Technikai képesség Technikai képesség Technikai képesség A XXI. század hajnalán a vezetői képességek között megjelent egy új fogalom, a stratégia képességek fogalma Menedzseri képességek tervezés szervezés személyes vezetés ellenőrzés működtetés Dr Róoz József: A menedzsment alapjai Stratégiai képességek új lehetőségek rendszere új

termékek új piacok új megoldások új növekedési utak 3 Vezetői feladatok: 1. Cél kitűzése: a vállalat által elérendő céloktól a na pi f eladatok el végzéséhez kijelölt c élok s ora, am elyek t ervekben, pr ogramokban, jelennek meg. A c élokat úgy k ell kidolgozni, hogy az ok az embe rek v iselkedésére i ránymutatással s zolgáljanak, ös ztönözzék a teljesítményt, és a célkitűzés teljesítése érdekeltté tegye az embereket a szervezetben. Híd az egyéni törekvés és a kívánt szervezeti teljesítmény között. egyéni törekvések 2. célok a kívánt szervezeti teljesítmény Vezetői irányítás: a vezető alapvető feladata az előírt feladatok elvégeztetése a beosztott vezetőkkel, illetve munkatársakkal a kívánt szervezeti célok és teljesítések elérése érdekében. 3. Problémamegoldás és döntéshozatal: a jó vezető a fontos kérdésekre összpontosít, meg tudja állapítani a probléma f ontosságát,

közben az elérendő célokra vonatkoztatja. Elegendő információt gyűjt ahhoz, hogy megfelelően meghatározza a problémát, majd megfelelő időben meghozza döntését. 4. Kommunikáció: lényege az információ egyik személytől a másikig történő átadása és megértése. A jó kommunikáció összetevői: − ráérzés (az a képesség, amellyel a dolgokat egy másik ember szemszögéből látjuk) − megfelelő közeg (levél, vagy jelentés, esetleg telefonhívás vagy személyes találkozó) − megfigyelőképesség (ráérzés + visszajelzés, az információ nem zárolásának és nem megszűrésének művészete, üzenet megfelelő átjövetele). 5. Képzés és t anácsadás: a vezetők a szervezet tagjainak oktatói és tanácsadói. A tanácsadói képességet általában korlátozni kell a munkaorientált problémákra. A beosztottak képzésével is foglalkozni kell, útmutatást és támogatást nyújtva 6. Változások és konfliktusok kezelése:

az életben minden állandóan változik, a jó vezető ezeket a változásokat felismeri, és tudatosan tevékenykedik, hogy ezeken felülkerekedjen. Minden változás konfliktust von maga után, de ezek általában jót tesznek a szervezetnek, ezekkel a konfliktusoknak kell megbirkóznia a jó vezetőnek. 7. Diplomáciai k észség: magába f oglalja a k oalíciók k ialakítását, az al kudozást, a k ompromisszumot, a di rekt és i ndirekt b efolyásoló mechanizmust. A diplomáciai készségek biztosítják a vezetőknek a manőverezéshez a teret 8. Gazdálkodás az idővel: hatékony és eredményes gazdálkodás az idővel. Az idő mindig korlátozó tényező, ezért ezt nagyon értékes eszközként kell kezelni. Az idővel való gazdálkodás magába foglalja valaki idejének megtervezését, szervezését és ellenőrzését Azt jelenti, hogy képesek vagyunk a részvétel elősegítő vezetés gyakorlására oly módon, hogy a beosztottakra megfelelően

körülhatárolt feladatokat bízunk. Valamint magába foglalja a nemet mondás művészetét 9. Értékelés és jutalmazás: a jutalmazás magába foglalja az előléptetést, a fizetésemelést, az új munkaelosztást, a dicséretet és egyéb kiegészítő eszközöket. Minden vezető feladata, hogy a beosztottak t eljesítményét ér tékelje A z ér tékelésnek és a v isszajelzésnek a leginkább szükséges időpontban kell megtörténnie. Vezető szerepe: a vezető a munkája során különböző szerepeket játszik el a s zervezeten belül és kívül egyaránt. Ez a szerepfelfogás a v ezetői munka funkcionális oldala mellett az ún. magatartás-tudományi oldala Vezetői szerepek Henry Mintzberg csoportosításában: 1. 2. Emberek közötti szerepek: • nyilvános megjelenések: ceremoniális kötelezettségből áll (látogatók fogadása, elismerések átadása, elnöklés értekezleteken) • főnöki szerep: elemei a felvétel, az elbocsátás, a

beosztottak elismerése és motiválása • kapcsolatteremtő- és ápoló szerep: hatékony kapcsolatrendszer kialakítása és működtetése mind a szervezeten belül és kívül Információs szerepek: • információgyűjtő szerep: friss, aktuális információk utáni kutatás a külső és belső környezetben egyaránt • információszétosztó szerep: a munkavégzéshez szükséges információk átadása a szervezet számára • szóvivő szerep: információ szervezeten kívülre történő továbbítása. A vezető a szervezeti célokat szem előtt tartava tájékoztat, informál, beszédet mond 3. Döntési szerepek: • vállalkozói szerep: a szervezet fejlesztése, ötletek megvalósításának lehetőségének szüntelen keresése • zavarelhárító szerep: a napi működés problémáinak elhárítása • erőforrás-szétosztó szerep: a szűkösen rendelkezésre álló erőforrások leghatékonyabb felhasználása Dr Róoz József: A

menedzsment alapjai 4 tárgyaló-megegyező szerep: külső és belső szereplőkkel folytatott tárgyalások, megbeszélések. Kompromisszum keresése és • megtalálása a célok elérése érdekében. Formális és i nformális v ezetés: formális vezető az, akit k ineveznek a csoport él ére, a hi erarchiába tagolódó f ormális s zervezetnek. I nformális vezető pedig az, akit a csoport elfogad érdemi vezetőnek, ami nem feltétlenül egyezik meg a formális vezető személyével, amely konfliktusokhoz is vezethet. Mit ér a men edzser, ha magyar?: a k észségeket, a munkavégzés k onkrét f ormáit, módszereit v izsgálja. A magy ar m enedzserek ál talában angolszász s tílust k épviselnek, r ugalmasak, s ok t erületen bevethetők, fogékonyak az újdonság iránt, kockázatvállalók, udvariasak, nyitottak és érdeklődök, viszont nem eléggé lojálisak. Hazai vezetők erényei: − megbízhatók − igényes a megjelenésük − üzleti felfogásuk,

érzékenységük kiváló − találékonyak − kreatívak − jó a problémamegoldó készségük. 7 figyelmeztetés a hazai menedzserek számára: 1. Nézd magad reálisan! 2. Építs az eredményekre, és használj fel adatokat! 3. Ismerd a környezetet! 4. Összpontosíts az EU-ra! 5. Motiválj hatékonyan, képezd a munkatársakat! 6. Modernizálj folyamatosan! 7. Vedd komolyan az érdekegyeztetést! a változások követése stratégiai szemléletmód rendszergondolkodás konfliktuskezelő képesség érzelmi intelligencia A jó vezető tulajdonságai a XXI. században rugalmasság helyzethez igazodó vezetési stílus nyitottság csapatépítésre való képesség folyamatos tanulás, tudáshasznosítás értékek teremtése, értékek mentén történő vezetés (meg)hallgatási készségek birtoklása tanítási és edzői készségek a teljesítmény állandó fejlesztésére való törekvés erőforrások biztosításának képessége 1. 6 Közvetlen

munkahelyi vezetés Ki a munkahelyi vezető? Felső vezetők Középvezetők Munkahelyi vezetők (első vonalbeli vezetők) Beosztottak A munkahelyi vezető általában az első-második vonalba tartozó vezető, akinek alapvető funkciója, hogy a végrehajtásban részt vevőkkel együtt érje el a szervezet és a dolgozók célkitűzéseit. A munkahelyi vezetők két jelentős csoportja annak függvényében, hogy a szervezet termelésiterületi (termelés-területi vonal) vagy törzskari-funkcionális vonalában (törzskari-funkcionális vonal) helyezkednek-e el Fontos következtetések a munkahelyi vezetőről: • A menedzsment fontos része (a vezetési lánc utolsó eleme) • Első vonalbeli vezető, mivel közvetlen kapcsolatban áll a végrehajtókkal (nem vezetőkkel) • Sajátos hel ye van a s zervezetben és kettős, egyensúlyozó s zerepe v an. A s zervezet c éljainak megv alósítása a v égrehajtás irányításával. A munkahelyi vezető kapcsolatai:

bonyolult, sokirányú kapcsolatrendszer. A szervezetben a vezetővel kapcsolatban álló személyek lehetnek: Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 5 • beosztottak: a vezetők irányítása mellett készül a termék, a szolgáltatás, azaz ezen a szinten dől el a termelékenység, a minőség, stb. • felettes vezetők: a vezető egyik fő feladata a vezetés akaratának kiterjesztése lefelé, egészen a beosztottak szintjéig. A közvetítő szerep felülről lefelé alapvetően a tervek és programok meghatározásával valósul meg. • munkahelyi vezetőtársak: az egyes munkahelyi vezetők más részlegekkel kommunikálnak a kölcsönös szükségletek és a közös feladatok ügyében, értelmezik és koordinálják az előírt feladatokat. Egyazon szinten dolgozó vezetők közötti kapcsolatrendszer • szakszervezet: a vezető feladata a munkáltató és munkavállalók képviselői között létrejött megállapodások érvényesítése. Más módszer

alkalmazása szükséges a felsőbb vezetéssel folytatott alkufolyamatban, mint a beosztottak irányában. A hatékony munkahelyi vezetéshez szükséges képességek: • Szakmai (technikai) jártasság: képes alkalmazni a munkahelyen előforduló technikai megoldásokat, ismeri a munkafolyamatokat és megérti az elvégzendő feladatok megoldási módját. • Humán ( emberekkel v aló bánás mód): a vezető képessége a dolgozók motiválására, a kommunikációra és mások befolyásolására a célok érdekében. A legfontosabb humán készségek: o empátia: beleélő képesség mások helyzetébe o kommunikációs készség: szóbeli és írásbeli üzenetek megértésének, az aktív hallgatásnak, a tárgyalásnak készsége o motivációs készség: megtalálni a kulcsot az emberekhez a szükségletek kielégítési módjában o tolerancia és megértés: a „másság” elismerése és megértése o oktatási- nevelési- fejlesztési készség: mások

tanításának, nevelésének képessége • Koncepcionális vezetési készség: lehetővé teszi, hogy a vezető a feladatokat a maguk komplexitásában tudja szemlélni, megértse az események természetét, mibenlétét. Legfontosabb kapcsolódó vezetési készségek A legfontosabb kapcsolódó vezetési készségek: o célmeghatározó készség: a tervben foglalt feladatok legjobb végrehajtási módja meghatározásának képessége o koordinációs, ütemezési, ellenőrzési készség: képesség a termelési tényezők (ember,anyag, gép, információ) kombinálására o időgazdálkodási készség: idő hatékony felhasználásának képessége o felfogókészség: váratlan események esetén a helyes megoldás megtalálásának képessége A sikeres munkahelyi vezető jellemzői: a vezetővé válás leggyakoribb formája a végrehajtók közül történő kiválasztás, de nem ritka hogy egyetemet, főiskolát végzett fiatal szakember kerül a vezetés legalsó

szintjére. A fiatal szakembereknek sokféle feladatot kell magas színvonalon megoldaniuk ahhoz, hogy sikeressé váljanak. Ezek: • képesség és hajlandóság a delegálásra: az időkímélés érdekében szükség van a feladatok rangsorolására, és azon f eladatoknak az átruházására, amelyeket a beosztottak is képesek jól megoldani. • hatalomgyakorlás megfelelőssége: meg kell találni a megfelelő arányokat a hatalomgyakorlás folyamatában, a beosztottak együttműködése és támogatása érdekében. • személyes példamutatás: a vezető a beosztott példaképe (általában), ők azt a vezetőt szeretik, aki az igazságot egyenlő mércével méri. • vezetői szerepvállalás megítélése: a vezető kettős szerepéből adódóan meg kell tanulnia mind a menedzsment, mind a munkacsoport helyes képviseletét. • vezetővé válás tudatos vállalása: a sikeres működés fontos tényezője a tudatos felkészülés a vezetői munkára. A

munkahelyi vezető feladatai: Történeti fejlődése: • mechanisztikus sza kasz (feladatorientált v ezetés – task mana gement): a t aylorizmus el veit és gy akorlati m ódszereit al kalmazták. A vezetés feladata a munk aköri feladatok maradéktalan ellátása és végrehajtása. Ebben a s zakaszban az embereket olyan gépezetnek tekintették, amely megteszi a kívánt erőfeszítést, ha számára a feltételek biztosítottak. • Human Relations mozgalom (dolgozóközpontú munkahelyi vezetés): a figyelem elsősorban a pszichológiai motiváció kérdéseire fordult. A munkavállalót helyezi az érdeklődés középpontjába, ha kellő figyelmet fordítanak az alkalmazottra, akkor az biztosítani tudja a munka termelékeny elvégzését. Jelszavuk: „Nincsenek rossz munkacsoportok, csak rossz vezetők” • Akcióközpontú el mélet ( John A dair - integrációs el mélet): a munkahelyi vezető tevékenységének a f eladat-, az egy én- és a c soport igényeinek

kielégítésére kell irányulnia. Vezetői tevékenységek: 1. Feladat igényei: el kell végez(tet)ni a munkát, vagyis meghatározott teljesítményt kell elérni. Feladatfunkciók: Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 6  Feladat meghatározása: a környezetben végbemenő változások felismerése; a vállalati politika és szándékok megértése; a csoport céljainak meghatározása; a más csoportok feladataihoz való kapcsolódás módjának megértése; a korlátozó tényezők megértése  Tervezés: szakértői javaslatok kérése; a cselekvési út, a szükséges erőforrások, és a követelmények felismerése; a legmegfelelőbb cselekvési mód kiválasztása; felkészülés az előre nem látott eseményekre  A munka és az erőforrások elosztása: információnyújtás a miértekről; a feladatok kiosztása ,mit és mikor kell elvégezni; erőforrások megszerzése és elosztása; a felelősség és jogkör átruházása (delegálás);

kommunikáció megszervezése; megértés ellenőrzése  A minőség és a munkatempó ellenőrzése: a teljesítménykövetelmények személyes ellenőrzése; a munkatempó befolyásolása; koordinálás; megfelelő kommunikáció  2. A terv módosítása: készenlét a változásokra; szakértői javaslatok felhasználása; új döntések meghozatala. Egyének igényei: Törődni kell az egyes beosztottakkal, hogy örömmel és elégedetten végezzék a munkájukat. Egyéni funkciók:  Törődés az egyéni problémákkal: a kielégítő munka- és életkörülmények biztosítása; az egyéni problémák sürgős megoldása; tudatni az okokat abban az esetben, ha valamit nem lehet megoldani  Az egyének biztosítása: a nevek, arcok és a családi körülmények ismerete; igazságos dicséret és hiba kijavítása; a dolgozókkal való beszélgetés  Az egyéni képességek elismerése és felhasználása: az egyéni elvárások és képességek felmérése;

a unka megfelelő szintre történő telepítése; az az onnali és a hosszútávú munkaköri követelmények felmérése; a célok, erőforrások és jogkörök tartalmában való megegyezés; a teljesítmény rendszeres ellenőrzése; a célok összehangolása és a képzési szükségletek felmérése  Az egyén képzése: tanulást ösztönző légkör kialakítása, az ok tatási, k épzési f ormákban v aló r észvétel f ontosságának hangsúlyozása; az új ismeretek, készségek alkalmazását elősegítő légkör megteremtése 3. Csoport igényei: gondoskodni kell a munkacsoportokban az elkötelezettség és együttműködés légkörének biztosításáról. Csoportfunkciók:  Teljesítménykövetelmények felállítása: személyes példamutatás a szervezeti céloknak és a csoport elé tűzött követelményeknek megfelelően; a hibák kijavítása  A fegyelem fenntartása: a viselkedési követelmények megindokolása; az egyetértés kialakítása

 Csapatszellem kialakítása: a szervezet és a csoport eredményei felett érzett büszkeség elősegítése; egyre mélyebb megértése annak, hogy a csoporttagok mennyire függnek egymástól; a döntéshozatalban való részvétel bátorítása; a csoport igényeinek felfelé való továbbítása, képviselete  Biztatás, motíválás, az értelmes munkavégzés érzetének kialakítása: a sok dicsérettel és jutalmazással történő megerősítése; annak hangsúlyozása, hogy mennyire fontos a szervezeti célok eléréséhez való hozzájárulás; értelmes munka biztosítása.  Helyettes vezető kinevezése: erős szervezeti struktúra kialakítása; az informális vezetők tevékenységének felhasználása; a jövő vezetőinek kinevelése; a változásokra kész struktúra kialakítása.  A c soporton bel üli k ommunikáció bi ztosítása: ny ílt k ommunikáció a c soporttal; a k érdések, j avaslatok és v élemények f elszínre hozatala; a

csoporttagok egymás közötti kommunikációjának biztosítása; a szakemberek rábírása a világos és megfelelő információ szolgáltatására.  A csoport képzése, a feladatok előzetes begyakoroltatása II. VEZETÉS FELADATRENDSZERE 2. 1 Vezetési ismeretek rendszerezése A mai vezetési ismeretegyüttes legjobban iskolákba rendezhető, úgy mint: − Klasszikus irányzat − Emberközpontú irányzat − Integrációs irányzat − Összehasonlító irányzat Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 7 Klasszikus irányzat: (1890-) Taylorizmus: olyan szervezési vezetési irányzat, amely a munkaszervezésre és a termelőmunka irányításával összefüggő feladatok megoldására irányult. A tudományos ismeretek felhasználásával előre megtervezett és előírt feladat végrehajtás a munkaerő számára Módszerei:  Feladat szerinti vezetés (task management): a teljes műveletet önálló részekre és feladatokra kell szétbontani; megfelelő

képességekkel és készségekkel rendelkező munkaerő alkalmazása; munkaerő képzése; a vezetés feladatának írja elő az előírásokban szereplő követelmények betartásának ellenőrzését; csoportos és egyéni darabbér használata ösztönzőnek.  Funkcionális irányítás: a munk ásnak nem egy , hanem t öbb f unkcionális el öljárója l egyen. A módszer akkor nem működött egyszemélyi vezetés nélkül.  Teljesítménykövetelményen (normán) alapuló anyagi ösztönzési rendszerek: erre épülnek a mai modern rendszerek is (MTM, 3M). Fayol vezetési elvei: elsősorban a vállalat felső vezetésének szervezésével foglalkozik. E redményei k özé t artozik a v ezetés részfunkcióinak rendszerbe foglalása. Fayol szerint vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni, ellenőrizni Fayol s zerint a vezetés alkotóelemei (funkciói):  Tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes

programtervének meghatározása.  Szervezés: a vállalat szervezetének kialakítása  Közvetlen irányítás: a feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal  Koordinálás: a munkák és a kivitelezésükre irányuló erőfeszítések összefogása és összehangolása  Ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete. Fayol vezetési elvei munkamegosztás centralizáció tekintély- felelősség hierarchia fegyelem rend egyszemélyi vezetés méltányosság az irányítás egysége a munkaerő-állomány stabilitása a részérdek alárendelése az általános érdeknek kezdeményezés a dolgozók bérezése a dolgozók egysége Emberközpontú irányzat: (1915-) A. Emberi viszonyok tana: a dologi-technikai tényezők szerepe mellett nagyon fontos szerepe van az emberi tényezőnek A klasszikus elmélettől az alábbiakban tér el: − A döntések centralizálása helyett a széleskörű részvételre van szükség − A

szervezet alapegységei nem az egyén, hanem a csoport − A kölcsönös bizalom inkább szervezetintegráló erény, mint tekintély − A szervezet összetevői a formális és informális csoportok − Az ember különleges termelési tényező, ezért eltérő bánásmódot kíván a munkafolyamatban B. Társadalmi r endszerek irányzata: fő képviselője C B arnard Nézete s zerint a s zervezet különböző bemenő elemek összessége, amelyet a társadalom különböző részei ellenőriznek. A s zervezet i nput-output r endszer. Szerinte: a szervezetben levő emberek döntéshozó mechanizmusok, a beos ztottak ak kor dol goznak j ól, ha „adok-kapok” mérlegük al apján a döntés számukra előnyös, ebben az esetben a személyes céljaikat alárendelik a szervezet céljainak. C. Magatartástudományi i rányzat ( McGregor, Mas low): ps zichológia e redményeit al kalmazta a v ezetésre A vezetési pr oblémákat a s zervezeti viselkedés vizsgálata útján

közelíti meg, amint az egyéni, csoporton belüli és végül a csoportok, szervezetek közötti szinten megnyilvánul. D. Operációkutatási (döntéselméleti) i rányzat ( Herbert S imon): k orlátozott r acionalitás el mélete, az az a vezetők tökéletes, optimális dönt ések meghozatalára a legnagyobb körültekintés mellett sem képesek, ami a nagyobb kockázattal járó, kielégítő döntés meghozatalát eredményezi. A döntések feloszthatók programozható (algoritmizálható) és nem programozható (egyedi megítélés/intuíció) döntésekre. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 8 Integrációs irányzat (1940 –1945) A. Rendszerelmélet (1945-): a vezetés terepe, a s zervezet is rendszer, amely meghatározott tulajdonságokkal rendelkezik, és érvényesek rá a rendszerelmélet, a kibernetika tanításai. A szervezet, mint rendszer: Input B. technikai alrendszer pszichoszociális alrendszer átalakítói alrendszer célok és értékek

alrendszer vezetési alrendszer Output Kontingenciaelmélet (szituációelmélet) (1960-): a v ezetésnek szervezésnek ni ncs egyetlen l egjobb útja; a vezetés és szervezés különböző módszerei eltérő szituációk (körülmények) között különbözőképpen hatékonyak. A rendszerkutatási vonalba illeszkedik A vállalattól függetlenül érvényesülő (függetkeb) változók bef olyással bí rnak a s zervezet k ülönféle j ellemzőire, a függő változókra, és ezek nem megfelelősége hatással van a szervezet teljesítményére. Ezáltal a két szervezet közül az lesz e hatékonyabb, amelyik jobban alkalmazkodik a környezeti követelményekhez, létrehozza a megfelelést környezet és szervezeti struktúra között. Összehasonlító i rányzat: 43 sikeresen vezetett ame rikai nagyvállalat vizsgálata nyomán határozták meg korunk vállalati sikertényezőit, a modell „vidám atom”, Mckensley-féle 7S –néven ismert.  Struktúra: a szervezeti

séma szerinti felépítés  Stratégia: cselekvési terv a vállalkozás erőforrásainak hasznosítására, a kitűzött célok elérésére.  Rendszerek: jelentések és szabályozott folyamatok kemény S  Személyzet: a fontosabb csoportok meghatározása lágy S  Vezetői stílus: a szervezet kultúrája, a vezetői viselkedés jellemzése  Képességek: a felső vezetők képességei, (mit csinálnak különösen jól)  Fő célok (értékrendszerek): azok a lényeges nézetek, és koncepciók, amelyeket a szervezet közöl tagjaival A siker tényezői (J. Peters és R Waterman) A cselekvés elsőbbsége Élő értékrendszer Szoros kapcsolat a vevőkkel Maradj a kaptafánál Önállóság és vállalkozó szellem Egyszerű forma, kisszámú központi stáb Az emberi tényezőre alapozott termelékenység Szigorú és engedékeny vezetés 2 . 2 A vezetés feladatrendszere A vezetés feladata megvalósítani dolgokat a többi ember által, illetve

velük együtt. A vezetés feladatrendszerének történelmi fejlődése: − Feladatközpontú munkahelyi vezetés: jellemzőit lsd. klasszikus irányzat (taylorizmus) − Emberközpontú munkahelyi vezetés: a dolgozót helyezi az érdeklődés középpontjába, mivel ha kellő figyelmet fordítanak rá, akkor ez biztosítja a munka megfelelő elvégzését. Duglas Mc Gregor ha ngsúlyozta, ho gy a mor ál magas f oka, a munk ából f akadó megelégedettség és a jó munkahelyi légkör elsősorban a teljesítmény érzetén alapul. Az X – Y elméletében fejtette ki elméletét X- elmélet: kiindulása, hogy az emberek értetlenek és alapvetően lusták 1. Az átlagember veleszületetten nem szeret dolgozni, ha lehet kerüli a munkát 2. Emiatt a legtöbb embert kényszeríteni, ellenőrizni, irányítani és büntetni kell, hogy megfelelő erőfeszítést fejtsen ki a szervezeti c élok eléréséért. 3. Az átlagember szereti, ha irányítják, szereti elkerülni a

felelősséget, kevés az ambíciója és biztonságot akar Y- elmélet: kiindulása, hogy megfelelő körülmények között élvezhetik a munkát és azt a kihívást, amit a munka jelent. 1. A munka során a fizikai és szellemi erőfeszítés természetes 2. Az ember önirányítást és önkontrollt alkalmaz azoknak a céloknak az érdekében, amelyeknek szenteli magát 3. A célok iránti elkötelezettség a teljesítményekhez kapcsolódó jutalomtól függ 4. Az átlag hajlamos tanulni, és megfelelő körülmények között nemcsak elfogadja, hanem keresi is a felelősséget 5. Sok ember rendelkezik a viszonylag magas képzelőerővel, eredetiséggel és kreativitással, a szervezeti célok elérése érdekében Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 9 6. Az átlagos dolgozó szellemi képességei, csak részben kerülnek kihasználásra 2. 3 A vezetési funkciók A vezetői tevékenység komplex, bonyolult feladategyüttes, amelynek Fayol szerint a vezetés minden

szintjén az alábbi négy funkciója létezik: − Tervezés − Szervezés − Emberek irányítása − Ellenőrzés Tervezés: középpontjában a jövő áll. A tervezési folyamat egy komplex lépéssorozat, amelyben logikai összefüggések találhatók a célkitűzés, a célokhoz vezető utak, az igénybe vehető erőforrások, a terv bevezetése és az előrehaladás mérése között. Tervek j ellegzetessége, h ogy hierarchiába rendezhetőek: stratégiai célok középtávú célok operatív tervek Cél-feladat hierarchia: minél lejjebb haladunk a hierarchián, annál inkább feladattá kell konvertálni a felső szintű tervet. Stratégiai terv (küldetés, célok, stratégiák, portfólió) termelés célok tervek és programok pénzügyi lehetőségek marketing, értékesítés célok pénzügyi lehetőségek tervek, programok Operatív tervek munkaügy pénzügy beszerzés fejlesztés kiszolgálás Szervezés: mi nt struktúrafejlesztő tevékenység

irányulhat a s zervezetben z ajló f olyamatokra és/vagy a s zervezet felépítésére. Elsősorban a megfelelő szervezet kialakítását, illetve működtetését veszi célba. A vezetés szintjein különböző típusú, súlyú szervezési feladatokat kell elvégezni Alsó szinten elsősorban a termelési folyamat fenntartásával, erőforrások elosztásával kapcsolatos feladatok, míg a felső szinten a szervezeti struktúra szervezése a jellemző. A vezetői szervezési funkciójának feladatai:  Folyamatok koordinálása: munkaszervezési feladatok (munkakörtervezés, folyamatszervezés), amelyek elsősorban az alsó és középső szinteken elhelyezkedők elsődleges szervezési feladatai, a szervezettervezés pedig a felső szintű vezetés feladata.  Munkakörtervezés és –elemzés: a munka tartalmának és körülményeinek meghatározása, a munkaköri leírás elkészítése céljából.  Hatáskörgyakorlás: a szervezet racionális működése nem

létezhet annak világos, lehetőleg írásos szabályozása nélkül.  Munkamegosztás (specializáció): a termelő és egyéb emberi tevékenységek különböző foglalkozási ágakra, szakmákra való szétválása, illetve részmunkákra tagozódása.  Osztályba szervezés: a feladatokhoz, munkakörökhöz, folyamatokhoz emberekből álló szervezeteket (osztály, főosztály, divízió) rendelünk. Az osztályba sorolás történhet: o Végtermékalapú csoportosítással:  termékelvű (a munkamegosztás a termék, termékcsoport elvén működik)  fogyasztóelvű (milyen fogyasztói rétegnek készül a termék)  földrajzi elvű kialakítás (a tevékenységet hol, melyik területen végzik) o Belső működés alapú csoportosítással:  funkcionális elvű (milyen szakmai feladatokat el?)  folyamatelvű szervezetegység-kialakítás ( a munk afolyamatot a gyártási f olyamat s zerint al akítják k i, ami lehet szakaszos, folyamatos, folytonos munka)

valamint a kettő kombinált megoldása, pl. funkcionális és a termékelvű szervezetek (divíziók) kombinációja  Szervezetfejlesztés, s zabályozás: a szervezeti struktúra tervezésének, fejlesztésének első lépése a munkamegosztás kialakítása. Ez három s zinten t örténhet, elsődlegesen a feladatok részfeladatokra bontása a munkahely szintjén (munkakör-kialakítás). Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 10 A szervezetszabályozás a szervezet működésének sztenderdizálása, írásos dokumentálása, hogy a szervezetben a működés rendezett, átlátható l egyen. F ontos dokumentumai az SzMSz, a munkaköri leírások, a belső utasítások. A s zervezet mél ységi t agoltsága a s zervezeti struktúra mélységét adja, és megmondja, hogy hány vezetői lépcső iktatódjon be a vezérigazgató és a mu nkás k özé. A szélességi t agozódás pedi g meg mutatja, hogy egy vezetőhöz hány szervezet, illetve alárendelt

tartozzon. Emberek i rányítása: az embe rek t evékenységének k özvetlen i rányítása a s zervezet c éljainak el érése k özvetlen, s zemélyes k apcsolatot j elent a vezető és beosztottai között. Az alsó szintű vezetés tevékenysége elsősorban a végrehajtás személyes vezetését jelenti, melyhez a következő feladatok tartoznak:  Motiváció: a vezetőnek a szervezeti célok elérése érdekében a munkatársakat motiválnia kell. Az ember hiába rendelkezik kiváló képességekkel, ha hi ányzik a mot iváltsága a j obb t eljesítményekre, ak kor a k ívánt e redmény el marad. T ehát a v ezetőnek a szervezeti teljesítmény elérése érdekében vezetőtársait, munkatársait motiválnia kell. Teljesítmény = képesség + motiváció  Kommunikáció: kommunikáció (telefonon, értekezleten, e-mail) a felettesekkel, beosztottakkal, vezetőtársakkal, környezettel.  Munkacsoportok v ezetése: a szervezetben működő csoportok lehetnek f

ormális ( szervezetileg l étrehozott) i lletve i nformális ( kölcsönös szimpátia, közös érdeklődés alapján jön létre) csoportok összehangolása a szervezet céljainak elérése érdekében. Be kell tudni illeszteni a szervezetbe és hatékonyan kell működtetni az ideiglenes vagy állandó munkacsoportok, teamek, bizottságok munkáját.  Humánerőforrás menedzsment: a termékekben megjelenő szellemi hányad nagysága a versenyképesség szinte kizárólagos mércéjévé vált, így a humán tőke a szervezet egyik kiemelt erőforrása lett. Ennek hatékony felhasználása szerteágazó feladategyüttes vezetői megoldását jelenti.  Szervezetfejlesztés és v áltozásmenedzsment: napjainkban felgyorsult a termékcserélődés folyamata, a technikai fejlődés, és erőteljesen csökkent a környezetből eredő információk reakcióideje, ezáltal a menedzsment egyik legfontosabb tevékenysége a változások irányainak figyelése és a szükséges

válaszlépések késlekedés nélküli megtétele. Ellenőrzés: A v ezető tevékenysége önmagát javító folyamat, ezért időről időre visszacsatolást kell végeznie az általa irányított folyamat eredményét, valamint a vezetői munkáját illetően. A folyamatban lévő hibák feltárásában szakmailag specializált segítői vannak A döntési hibák feltárásánál kiderülnek a vezetési hibák, amelyeket a jövőben célszerű elkerülni. Az ellenőrzési funkció: Erőforrások Feladatellátás Eredmények Előzetes ellenőrzés Tevékenységellenőrzés Visszacsatoló ellenőrzés Erőforrás-ellenőrzés Emberek vezetése Teljesítményértékelés, minőségellenőrzés Ellenőrzési rendszerek: a felső vezetés szintjéről indul, akik kitűzik a szervezet elérendő céljait és sztenderdjeit. A menedzserek s zintjén az ellenőrzési funkciók működnek. A belső ellenőrzési rendszerek két alaprendszerre épülnek, úgymint: o Belső

ellenőrzés (internal audit): olyan független, objektív, bizonyosságot nyújtó és tanácsadói tevékenység, amely értéket teremt, és hatékonyabbá teszi a szervezet működését. o Belső kontrollrendszerek (internal kontroll, FEUVE): olyan folyamatok, melyeknek létrehozása és működtetése az adott szervezeti egységek vezetőinek felelőssége, céljuk pedig, hogy ésszerű biztosítékot adjanak a célkitűzések eléréséhez az egységben zajló műveletek hatékonysága és er edményessége, a pénz ügyi bes zámolók megbí zhatósága, v alamint a megf elelés az al kalmazandó j ogszabályoknak és normáknak a területén. Kifejlesztése a COSO-modell alapján történhet, melynek elemei: Monitoring Információ Kontrolltevékenység Kommunikáció Kockázatbecslés Kontrollkörnyezet Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 11 Módszerek: o ellenőrzési nyomvonal (audit t rail): t artalmazza a f olyamatokra v onatkozó egy es t evékenységeket, a

t evékenyésgek jogi al apját, felelősét, ellenőrzését, nyomon követését, az azokhoz kapcsolódó dokumentumokat. o Szervezeti k ockázatkezelés: egy ol yan f olyamat, amel y v álaszt az okra a k ockázatokra, amel yek l ényegi be folyásolással lehetnek a szervezet célkitűzéseire, minimálisra csökkentve a veszélyeztető tényezők bekövetkezésének esélyét, lehetséges hatását. o Eljárásrend kialakítása: a leghatékonyabb intézkedés előírása a s zándékosan (csalás, sikkasztás) i lletve a nem szándékosan okozott (figyelmetlenség, hanyag magatartás) szabálytalanságok esetére. Korunk fontos jelensége a professzionális szervezetek (törzskarok) megjelenése, melyek a szaktudásukkal segítik a vezetők munkáját. Ezek miatt pillanatnyira megbomolhat a szervezeti egyensúly, ilyenkor a vezetőnek gondoskodnia kell, hogy a tanácsadó-szolgáltató s zerep el látása helyreálljon. III. PROBLÉMAMEGOLDÁS, DÖNTÉSHOZATAL 3. 1

Problémamegoldás folyamata, módszerei Probléma keletkezése: mindennemű probléma esetén van egy jelenlegi állapot, és egy kívánatos állapot. A probléma helye minden egy jelenlegi és egy kívánatos állapot között van. A jelenlegi állapot további két, tényállapotra és észlelt állapotra bontható Probléma: az a h elyzet, amel yben bizonyos c élt el ak arunk él ni, de a c él el érésének út ja s zámunkra rejtve v an, más képp f ogalmazva, ha a kívánatos cél állapot eltér a jelenlegi állapottól. Problémamegoldás: a f eladat ann ak k italálása, hogy az és zlelt és a kívánatos ál lapot h ogyan h ozható f edésbe egy mással, v agyis hogy an szüntethető meg a problématerület. Lehetséges változatok: − elérjük a kitűzött a célunkat, − lemondunk a célról, − módosítjuk mind a jelenlegi, mind a kívánatos állapotot. A problémamegoldás folyamatának fázisai: 1. a probléma felismerése (azonosítása) 2. a probléma

elemzése 3. alternatívák felállítása, értékelési szempontok kiválasztása 4. az egyik alternatíva kiválasztása 5. a kiválasztott alternatíva megvalósítása 6. visszacsatolás Probléma meghatározáskor segítő tényezők Tünetek Ki hívta fel a figyelmet a problémára? Hogy vette észre a problémát? Mi a hiba? Vannak-e nyilvánvaló elváltozások? Hely Hol fordulnak elő a tünetek? Idő Mikor fedezte fel a tüneteket? Mióta állnak fenn? Terjedelem mennyire látszik komolynak a problémára? Döntés: az alternatívák közötti választás (statikus felfogás). A problémamegoldás folyamata a döntéshozatal szempontjából: 1. A probléma felismerése 2. A probléma elemzése 3. Alternatívák felállítása és értékelési szempontok meghatározásai 4. Választás az alternatívák közül 5. A választott alternatíva megvalósítása 6. Visszacsatolás, ellenőrzés Dr Róoz József: A menedzsment alapjai Döntés előkészítés DÖNTÉS

Végrehajtás Ellenőrzés 12 3. 2 A vezetői döntések típusai A vezetői döntések típusai: 1. Feladatok jellege szerint: − Programozott döntés: ha a probléma megoldására létezik egy megoldó algoritmus, amely az ismétlődő problémamegoldás során mindig alkalmazható. Pl: minőség-ellenőrzés során standardhoz való viszonyítás − Nem programozott döntés: új, korábban nem mutatkozó problémahelyzet áll elő. Ilyenkor a vezető sajátos fantáziájára, intuíciójára van szükség. Herbert Simon felismerése, hogy a tudomány fejlődésével a nem programozott döntések köréből mind több kerül át a programozott döntések körébe, javítva ezáltal a vezetői munka minőségét. 2. Időtartamuk szerint: − hosszú-, közép-, és rövid távú döntések, vagyis stratégiai és taktikai döntések. 3. Döntéshozatal módja szerint: − egyéni döntés − csoportos döntés Döntéshozatal összetevői: a.) A dönt éshozatal r

acionális ol dala: a dönt és v árható er edményeire v onatkozó kritériumokat r ögzíteni, r angsorolni és s úlyozni k ell, maj d a döntéshez szükséges tényadatok összegyűjtése után valamennyi kritériumnak megfelelő alternatívát meg kell valósítani és értékelni, a végső döntést a legjobban megfelelő alternatíva alapján kell meghozni. A racionális megközelítés a „közgazdasági ember” koncepcióján alapul, mely feltételezi: 1. Az embereknek világosan definiált kritériumaik vannak, és az ehhez tartozó relatív súlyok állandók 2. Az emberek ismerik a döntéshez tartozó valamennyi alternatívát 3. A z embe rek v alamennyi k ritérium s zempontjából k épesek ér tékelni az ös szes al ternatívát, és el jutnak mi nden al ternatíva át fogó osztályozásához. 4. Van akkora önfegyelmük, hogy a legjobb osztályzatot kapott alternatívát válasszák b.) A dönt éshozatal s zemélyes, érzelmi oldala: a döntéshozatal során

nehezen kerülhető el az érzelmi, személyes megfontolások figyelembevétele, é rvényesítése. A dönt éshozó mi nden dö ntésében szerepet k apnak é rzelmi mot ívumok G eorge O diorne é rzelmi megközelítései: 1. A menedzser lecsap egy hangsúlyra, és nem tud szabadulni tőle 2. Vonzódik a botrányos ügyekhez, és felfújja a jelentőségüket 3. Minden tényt morális csatornába terel 4. Vonzódik a romantikus történetekhez, és minden ilyen információt fontosabbnak tart, beleértve a súlyos tényeket is c.) A kielégítő döntéshozatal: Herbert S imon k orlátozott r acionalitás el ve s zerint az ember i agy k apacitása nagy on k icsi az okhoz a komplex problémákhoz képest, amelyeket az objektív racionalitással kellene megoldani. Ezért az „adminisztratív ember” döntési felfogását javasolta, melynek lényege, hogy ha a döntéshozó ismeretei az alternatívákra vonatkozóan nem teljes körűek, akkor az nem tud optimalizálni, csak egy

megfelelő megoldást választani. Kielégítő a döntéshozatal, ha a dönt éshozó el égedett, me rt e gy el fogadható al ternatívát, v agy ann ak kompromisszumát megtalálta, azt választja. Ellenkező esetben a döntéshozó további alternatívát keres, melyet értékel Az új értékelést befolyásolja a korábbi legjobb alternatíva értéke és az elvárások jelenlegi szintje. A döntéshozatal csapdái: 1. A döntés jelentőségének túlértékelése: a döntések között lehetnek fontosabbak és kevésbé fontosak, ennek megfelelően kell a megoldásukra fordítandó időt is meghatározni. 2. Krízisszituációk t eremtése: h a valamilyen kényszerítő körülmény nyomása alatt azonnali, sürgős döntéseket kell meghozni, melyek fölösleges feszültséget teremtenek. 3. A másokkal való konzultáció elmulasztása: a vezető fél tanácsot kérni a beosztottaitól, feletteseitől. A sikeres vezető ezeket a tanácsokat pozitívan használja fel

saját döntéseiben. 4. A hibák be nem ismerése: ha a vezető rossz döntést hoz, a legjobb, ha azt beismeri és megpróbálja korrigálni. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 13 5. Félelem a döntéshozataltól: a vezető gyakran fél a döntései következményeitől, és állandóan azt vizsgálja, hogy hogyan kellett volna másképp vagy jobban csinálni, ezzel pedig elveszi az időt a végrehajtástól. 6. A korábbi tapasztalatok figyelmen kívül hagyása: az új vezetők szerint a múltban hozott döntés rossz, vagy hibás, pedig az a hasznos, ha a korábbi döntéseket, tapasztalatokat minél inkább átveszi, és kreatívan alkalmazza a saját döntéshozatalában. 7. Hiányos és/vagy elavult adatok felhasználása: idősebb vezetők hibái, mert ők azt gondolják, hogy minden e fejükben van, és nem kell a tényadatokat el emezniük. S zükséges, hogy ál landóan f rissítsék i nformációs báz isukat és el emezzék a t ényadatokat a hel yes

következtetés levonásához. 8. Ígéretek, amelyeket nem tudunk teljesíteni: Sok vezető ígér olyasmit, aminek teljesítésére nincs jogköre, vagy lehetősége, ezért csak olyat ígérjünk, amit meg is tudunk tartani, illetve valósítani. 3. 3 Döntéshozatali folyamat A döntéshozatal alternatívák közötti választás (statikus felfogás). A vezetői döntéshozatal folyamata (dinamikus felfogás): három részfolyamatból és hat mozzanatból áll, melyek a következők: 1. A döntési helyzet felismerése: a döntés időzítése, annak a helyzetnek a megítélése, amikor a döntéshozatal szükségessé válik. 2. A döntés előkészítése: variánsok kidolgozása, amelyekből a vezetőnek választania kell Ezeket általában szakmai apparátusok végzik. 3. A döntési variánsok értékelése: meghatározott kritériumok segítségével Ezekből születik egy kompromisszumos megoldás, ami a különböző döntési variációk elegye. 4. Döntés: a

választás után lezárul a döntés szűken vett folyamata 5. Utasítás a megvalósításra: bonyolult eszközrendszer alkalmazása a döntés megvalósulása érdekében. 6. Ellenőrzés: itt történik a döntéshozatali folyamat visszacsatolása, azaz a monitoring A döntéshozó meghatározza az a.) pont szerinti feladatok során előfordult hibákat, hogy a jövőben ezeket elkerülhessék. Az akaratérvényesítés hatékonyságának ellenőrzése, hogy a megvalósítás során ne keletkezzenek olyan hibák, amelyek nem teszik lehetővé az eredeti döntés minőségi megvalósulását. Az akaratképzés folyamata Az akaratérvényesítés folyamata: ki kell dolgozni a döntés megvalósításának lehetőségeit, feltételeit. Az ellenőrzés folyamata 3. 4 Vezetői döntéshozó típusok A vezetői döntéshozó típusok vizsgálata a d öntés minőségének és az alkalmazottak általi elfogadásának nézőpontjából. Az alábbi döntéshozatali módra egyaránt

hatást gyakorol a megoldandó probléma, a vezető személyisége és a szervezet kultúrája. A döntés fogadtatása „Szimpátia”/„Jófiú” típus: a döntések meghozatalakor kínosan ügyel annak fogadtatására. A döntés minősége a s okirányú k ompromisszum mi att al acsony, az alkalmazotti fogadtatása legmagasabb fokú. „Laissez faire”típusú: hadd me njen elv alapján, ritkán hoznak dönt éseket, hagyják, ho gy a pr oblémák maguktól oldódjanak meg. Alacsony a döntés minősége és fogadtatása. „Team vezető” típus: szívesen hoz csoportban döntéseket, első az egyenlők között elvet érvényesíti. Magas színvonalú döntéseit, magas elfogadási hányad mellett hozza. „Főnök” típus: tudatában v an k épességeinek és hatalmának, döntéseit ezek tudatában hozza. A döntés minősége jó szakmai színvonalú, a fogadtatása alacsony. A döntés minősége 3. 5 Csoportos döntéshozatal A s tratégiai t ervezés, az egy es c

élrendszerek k idolgozása al apvetően csoportos döntéshozatal segítségével történik. A c soportos munkamódszerek fajtái: 1. Brainstorming típus: • Brainstorming (ötletroham): meghatározott kérdésekre kötetlen formában válaszokat kérnek 6-20 fős csoporttól, bárki bármilyen gondolatot tömören el mondhat. A z el hangzott g ondolatokat rendszerezik és ér tékelik Előnye, hogy rövid idő alatt sok információt ad, az értékelés egyszerű. Hátránya: nem mindenki ad véleményt, nem biztosított a személytelenség lehetősége Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 14 • 635-ös módszer: 6 fős csoport 3 gondolatot 5-ször továbbfejleszt. A gondolatok egymást gerjesztik, majd ezeket jellemzik Előnye, hogy a gondolatokat a csoport továbbfejleszti. • Philips 66 móds zer: 6 fős munkacsoport 6 perces megbeszélést folytat az adott probléma megfogalmazására. Előnye, hogy a csoportok közötti kommunikáció fokozza a kreativitást és

növeli az asszociációt. • Delphi módszer: a résztvevő kérdőívet kap, amit megválaszol, visszaküld és a válaszok alapján újabb kérdőív készül kitöltésre, ami szintén újabb kérdőívet eredményez. Előnye a névtelenség, és a többszöri visszacsatolás, lehetőség a gondolatok fejlesztésére • Nominálcsoport-módszer ( NCM): a csoport t agjai 4 l épésben dol gozzák ki az adot t pr obléma meg oldását. L épései: 1 vélemény l eírása egymástól függetlenül 2. mindenki tömören elmondja ötleteit, amit a vezető felír a táblára 3 feljegyzett ötletek megbeszélése, tisztázása, értékelése 4. rangsorolás, összegzés, döntés 2. Kauzális típusú eljárás (diszkurzív): okokat kereső eljárás, mely az ok-okozati összefüggések szisztematikus keresésére irányul • Funkcióelemzés móds zere: adott cél elérését szolgáló funkciókat (működés, feladat, tevékenység) keres, a főfunkciók mellett feltárja a

mellék- és az alfunkciókat is, majd ezeket elemezve hozza meg a döntést. • Morfológiai m ódszer: a c él el érésének ös szes l ehetséges út ját k eresi. A p roblémát pa raméterekre bont ja, és ezek l ogikai összekapcsolódásából adódnak a megoldások. A paraméterek megfelelő kombinációiból ún morfológiai s émák, t áblázatok, mát rixok rajzolhatók. • Döntési táblázatok módszere: az adott problémát leíró feladatkombinációk segítségével keresi a cselekvési, döntési lehetőségeket, melyet a megfelelő algoritmus szerint minimális elemszámú táblázatban rögzít, amely segíti az akció-reakció elvén felépülő logikus gondolkodást. 3. A megoldáskeresés intenzitását fokozó egyéb eljárások 4. A gondolati képekkel segített csoport munkamódszere A csoportos döntéshozatalnak meghatározott előnyei, de ugyanakkor hátrányai is vannak. Pozitív vonások A csoport ismeretanyaga nagyobb, mint az egyéné A csoport az

alternatívák szélesebb sorozatával rendelkezik A döntéshozatalban való részvétel növeli a döntés elfogadását a csoporttagok részéről A c soporttagok j obban megértik a dönt ést és a v izsgált alternatívákat Negatív vonások Valaki uralhatja és/vagy ellenőrizheti a csoportot A feltűnés kerülése, a hasonlóságra, másokkal való azonosságra törekvés gátolhatja a tagokat A verseny olyan mértékűvé válhat, hogy a végén a győzelem fontosabb lesz, mint maguk a gondolatok A c soportok h ajlamosak el fogadni az első potenciálisan pozitív megoldást, miközben nagyon csekély figyelmet szentelnek más lehetséges megoldásoknak Csoportos és egyéni döntéshozatal különbségei: • Az egyén kockázatviselése kisebb, mint az egyéni döntéshozatalnál • A névtelen csoportdöntések az eredményre sokkal kockázatosabb, mint az egyéni döntések • A csoportos döntéshozatal eredményeiért az emberek kevésbé érzik magukat

felelősnek. 3. 6 Hatáskör, felelősség Egy szervezeti egy ségben vagy adott mu nkakörben dol gozó egy énnek nap ról nap ra t udnia kell, hogy az elvégzendő feladat mit takar, milyen részletességgel és mikor kell elvégeznie. Hatáskör: intézkedési jogosultság, mint például az erőforrások elosztása, a beosztottak tevékenységének irányítására kiadott utasítások. Felelősség: bizonyos tevékenységek elvégzésének, intézkedések meghozatalának kötelezettsége. Ha valaki felelősséget vállal egy intézkedésért, feladatért, az illető számon kérhetővé válik az adott cél eléréséért. A vezetéselmélet egyik alaptétele: a feladatkörnek, a hatáskörnek és a felelősségi körnek összhangban kell lennie (egyensúly). Egyensúlyi problémák:  ha a feladathoz képest kisebb a hatáskör és a felelősség, elveszi a munkakedvet, megköti az alsóbb szintű vezetők/alkalmazottak kezét.  A szükségesnél nagyobb hatáskör

összeütközést eredményez, mert más területére átnyúlik.  Ha a felelősség nagyobb, mint a hatáskör, akkor intézkedési jogosultságon túl is felelősséggel tartozhat a vezető/dolgozó. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 15 Minden személynek, akit a szervezetben alkalmaznak, rendelkeznie kell hatáskörrel. A hatáskör lehet:   Működési hatáskör: ehhez csak konkrét kötelezettségek tartoznak, utasítást nem ad. Vezetői hatáskör: döntéshozatali j og, ut asítások, i ntézkedések k iadása a s zervezeti c élok el érése ér dekében. Elsősorban utasításra való jogosultság, ezenkívül, javaslattételi, véleményezési, egyetértési, ellenőrzési jogkört is magába foglal Döntési hatáskör: utasításra való jogosultság. A vezetői hatáskör forrásai, és annak erősítésének módjai forrástípusonként:  Hivatalos ( ráruházott): a s zervezet v agy a t ársadalom ál tal bi ztosított hat alom, mel y a k

inevezéssel veszi k ezdetét a vezető ragaszkodjon jogkörének körülhatárolásához, ne engedje annak megsértését  Személyes tulajdonság: személyes képességből származó hatalom a vezető fejlessze a megfelelő személyes tulajdonságait  Szakmai t udás: tudás, s zakértelem által k ivívott t ekintély törekedjen a tapasztalatból, képzésből és a vezetői információból minél többet megszerezni Delegálás: egy adott szintű vezető feladatokkal bíz meg a hierarchiában alatta álló személyt. Legfontosabb szabálya, hogy minden olyan feladatot célszerű átruházni, amelyet a beosztott ugyan olyan jól el tud végezni. Aranyszabálya, hogy a döntés átruházható, de a felelősség nem Előnye a vezető szempontjából: időkímélés az át nem ruházható feladatok ellátására. Előnye a beosztott szempontjából: motiválja őket, segíti a fejlődésüket, rövidíti a döntéshozatali folyamatot. A hatásköri r endszer

kialakításától függ, h ogy bi ztosítható-e a hatékony dönt éshozatali mec hanizmus, az egy es v ezetési szintek megfelelő részvétele a s zervezet i rányításában. G yakorlatban a dö ntési po ntok el helyezését j elenti, az az a c entralizáció-decentralizáció k ombinálási gyakorlata. Hatáskörök felépítésének alapelvei:  A döntési pontokat a legkedvezőbb információs feltételekhez célszerű telepíteni  Fontos feltétel az érdekeltség megteremtése  Figyelembe kell venni, hogy a vállalati folyamatoknál a döntési pontok helye és a szintek felépítése eltérhet egymástól Centralizáció (közvetlen döntési hatáskör) alkalmazása szükséges:  Vállalati stratégia, középtávú tervezés  Vállalati pénz- és hitelgazdálkodás  Befektetés, beruházás  Kutatás, fejlesztés  A vállalat működésének alapvető szabályozása. Decentralizáció alkalmazása szükséges:  munkáltatói jogok gyakorlása

(minden alkalmazott sorsáról ott döntsenek, ahol a munkáját, magatartását legjobban ismerik)  beosztott és alacsonyabb szintű vezető beosztású dolgozók felvétele, elbocsátása, át helyezése, bérének megállapítása, jutalmazása  fegyelmi jogkör esetében. Centralizáció v agy dec entralizáció al kalmazása szükséges: a dönt ési pont hel yét célszerűségi és eredményességi megfontolás alapján kell meghatározni. Ilyen t evékenység p l: é rtékesítés, a nyagbeszerzés az al apanyagoknál, k isegítő szolgáltató tevékenység, s tb A hat áskörök centralizálásának és decentralizálásának kombinálása esetén a decentralizáció megvalósítási formái:  decentralizáció növelése: a döntési hatáskört a szervezeti hierarchia korábbinál alacsonyabb lépcsőjébe helyezik  decentralizáció szélesítése: valamelyik alacsonyabb lépcsőjébe a korábbinál több hatáskört telepítenek  decentralizáció

mélyítése: a korábbinál nagyobb önállóságot biztosítanak az alacsonyabb szervezeti lépcsőben dolgozónak. Decentralizáció e lőnye: megalapozottabbak a döntések, a döntés gyorsabban hozható, amivel ügyintézési idő lerövidül, a vezetés saját maga részére időt szabadit fel a hatáskörök alacsonyabb lépcsőbe telepítésével. Decentralizáció h atékony megvalósulásának feltételei: az alsó vezetés színvonalának emelése, szakigazgatási apparátusok megerősítése, a stratégia ismerete. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 16 Centralizáció és dec entralizáció k ombinálásának k övetelményei: a hatáskörök í rásbeli, t ételes s zabályozása, mel ynek es zköze l ehet a döntésmátrix, amely folyamatonként tartalmazza a döntési pontokat, a szervezeteket és a vezetői hatásköröket. IV. A VEZETÉS ÉS A SZERVEZET KÖRNYEZETE 4. 1 A környezet hatása a szervezetre, a vezetésre A vezetés feladata megismerni a

szervezetre ható tényezőket, amelyek lehetnek elsődleges (környezet), v agy másodlagos (belső adottság) tényezők, érzékelje ezek állapotát és változásait, illetve a stratégiai célkitűzéseken keresztül választ adjon a kihívásokra. 4. 2 A szervezet környezte Egy szervezet környezete számos tényezőből áll, amelyek lehetnek direkt hatásúak (befektetők), illetve közvetett hatásúak (politikai rendszer). A szervezet környezetének felosztása: Politikai – jogi környezet Verseny- vagy akciókörnyezet Technológiai Gazdasági SZERVEZET és tudáskörnyezet környezet Szociális – kulturális környezet 4. 3 Külső (makro-) környezeti tényezők azonosítása A külső tényezők ugyan hat ásukat nem k özvetlenül, hane m át tételesen f ejtik k i, f igyelmen k ívül hagy ásuk súlyos k övetkezményekkel j árhat a szervezet működésére, teljesítményére nézve. Hatásaik k étféle mó don érvényesülhetnek Egyfelől mindig

alakulhatnak olyan csoportosulások, amelyek bekerülhetnek a közvetlen elemek közé. Másfelől ezek közvetett elemek mindig biztosítanak egy – kedvező vagy kedvezőtlen – közeget a szervezet számára. Külső tényezők: − gazdasági rendszer − politikai-jogi rendszer − technológiai állapot (K+F) − Szociális-kulturális tényezők Gazdasági rendszer: ide tartoznak a legfontosabb környezeti tényezők. Gazdasági tényezők: gazdasági növekedés; i nfláció; munkanélküliség; a fizetési mérleg állapota; költségvetési hiány vagy többlet; kamatlábak; adóterhek; korrupció mértéke. Politikai- jogi rendszer: a politika stabilitása, kiszámíthatósága fontos a tőkebefektetők, az erőforrások bevonása szempontjából. A jogi rendszer kiépítettsége a szabályozott működés, az átlátható szabályok és azok betartatása, nagy jelentőséggel bír. Politikai- jogi tényezők: politikai stabilitás; kormányzat s úlya a gaz

daságban; a demok rácia mér téke; j ogrend, j oghatóság; v ersenytörvények; s zakszervezetek s zerepe; a j ogi szabályozás megléte és minősége. Technológiai állapot (K + F): a társadalom technikai, technológiai fejlettsége, a kutatásra fordított GDP-hányad, és ez alapján a kutatás színvonala meghatározza a vállalkozások lehetőségeit, amelyek a termékek, szolgáltatások, folyamatok s zínvonalába, a v állalkozás pi acképességében jelentkeznek. Tényezői: a kutatás-fejlesztés ( K+F) f inanszírozására f ordított ös szeg a G DP s zázalékában k ormányzati és v állalkozási s zinten; technológiai transzfer sebessége; infrastruktúra-, információtechnológia-, kommunikáció fejlettsége; hazai szabványok és licencek; hightech export aránya; kutatók száma; szakemberállomány minősége; tudásgazdaságban dolgozó szakemberek aránya. Szociális-kulturális tényezők: a demográfiai jellemzők, az életmód és a szociális

értékek romlása hazánkban, rányomja bélyegét a vállalkozásokra. A korai halálozás, a természetes fogyás, a megelőző egészségügyi ellátás hiánya miatti magas táppénzállomány, a szociális ellátás csökkenése Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 17 növekvő szervezeti terheket indukál, amit természetszerűleg csökkenti a szervezetek eredményességét. Tényezői: értékrend, társadalmi normák; demográfiai hel yzet; egés zségügyi el látás; k örnyezetvédelem s zínvonala; v állalkozói k ultúra; ok tatás, képzés, l akásviszonyok, bűnözés, kulturálódási lehetőségek. Nemzetköziesedés ( globalizáció): üzleti lehetőségek áthelyeződése a nemzeti (EU-s) keretekből a világpiaci dimenzióba. A v állalkozások nemzetközivé válása a globalizáció oka, ami egyre inkább környezetfüggőbbé teszi a vállalkozásokat. 4. 4 A közvetlen (mikro-) környezeti tényezők azonosítása Azok a tényezők alkotják, amelyek

közvetlen hatást gyakorolnak a szervezet működésére, teljesítményére. A versenykörnyezetbe tartoznak a fogyasztók, szállítók, versenytársak, a közvetlen tényezők körébe a tulajdonosok (befektetők), potenciálisan megszerezhető alkalmazottak tartoznak. Az információs korszakban csak a szellemi erőforrásokkal való hatékony gazdálkodás nyomán kerülhet sor az új típusú f ogyasztási kapcsolatok k ialakítására, az i nnovatív t ermékek és s zolgáltatások bevezetésére, az egyedi, magas minőségű termékek és szolgáltatások létrehozására, a modern informatikai technológia létrehozására, adatrendszerek alkalmazására. Az öt fő versenyerő, azaz Porter 5 versenyerő-modellje: Új belépők fenyegetése Szállítói tárgyalási pozíciója SZERVEZET Versenytársak rivalizálása Vevők tárgyalási pozíciója Helyettesítő termékek fenyegetése Versenytársak rivalizálása: az elérhető eredményre a piacon lévő

versenytársak száma és erőssége gyakorolja a legnagyobb hatást. Rivalizálást befolyásoló tényezők: versenytársak száma és nagysága; a termékek differenciáltsága; az eladási növekedési ráta; a költségek szerkezete; a kapacitások kihasználtsága. A koncentráció mértékét a legnagyobb termelők együttes piaci részesedésével mérik Új belépők fenyegetése: a piacgazdaságok jellemzője, hogy a c égek számára s zabad a pi acra v aló bel épés, melynek k orlátai lehetnek: a gazdaságos tételnagyság; a szükséges tőkebefektetések nagysága; a termékdifferenciák; a szállítókhoz és az értékesítési c satornákhoz v aló hozzáférés; a k ormányzati és t örvényi k orlátok; a t apasztalati gör be. A t apasztalati gör be az t mut atja, hog y a c ég működése közben szerzett tapasztalatokból a termelés és elosztás vonatkozásában tanul-e, felhasználja-e tapasztalatait. Szállítók tárgyalási pozíciója: a cégek

eladási és vevői pozícióval is bírnak egyaránt a piacon. A szállítók erejét nefolyásoló tényezők: a beszállítók száma; kínált termékeik egyedisége; a beszállítók relatív nagysága. Vevők tárgyalási pozíciója: vevők lehetnek fogyasztók (végső felhasználók), ipari vevők vagy tovább-feldolgozók. A vevők erejét bef olyásoló tényezők: a vevők száma, az árverseny színvonala, a helyettesítő termékek száma, minősége. (pl: Metro, Tesco, képesek diktálni az ár akat a beszállítóiknak) A helyettesítő termékek fenyegetése: jelenlétük a pi acon árkorlátozó hat ású. A hel yettesítés mértékét meghatározó tényezők: a vevői „hűség” a megszokott termékhez, a helyettesítő termék ára, teljesítménye a megszokott termékhez képest. Újabban megjelenő környezetet befolyásoló tényezők:  Integrált üz leti f olyamatok: a f unkcionális k épességek ( beszerzés, mar keting, t echnológia) s

pecializációjával a v etélytársakkal s zembeni versenyelőny. Napjaink szervezetei képessé váltak a beszerzés, az előállítás, az elosztás integrált kezelésére, amely által jelentősen javult a minőség, a reagálási idő és a költséghatékonyság.  Vevői igények újszerű kielégítése: a fogyasztók egyedi igényeinek kielégítése felár nélkül, és a megszokott s zéles választék biztosítása mellett.  Globalizáció: a nemzethatárokon túllépő termelés/szolgáltatás eredményes megszervezése, az i nformációs es zközök bev ezetése é s folyamatos fejlesztése mellett.  Innováció: a termékciklusok rövidülése és az új gyártási technológiák gyors alkalmazása jellemzi.  Szellemi erőforrás: korunkban a termék versenyképessége attól függ, hogy mekkora benne a szellemi munka aránya. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 18 4. 5 Kockázatviselők (érintettek) a szervezet működésében Azok a szervezetek,

csoportok, egyének, akik kapcsolatba kerülve a szervezettel, annak működését befolyásolhatják, vagy érdekeltek a működés következményeiben. Az érintettek (stakeholderek) csoportosítása és érdekeik: Tagjai tulajdonosok menedzserek alkalmazottak Belső érintettek Érdek befektetett tőkéjük növekedése a s zervezet f olyamatos f enntartása, stabil működése jövedelmük maximalizálása Külső érintettek Tagjai Érdek fogyasztók Együttesen a piacot jelentik, a szállítók fogyasztói igények kielégítését versenytársak állami intézmények helyi közösségek természeti környezet 4. 6 A szervezet működését befolyásoló másodlagos tényezők (adottságok) A szervezet különböző adottságai segíthetik, i lletve k orlátozhatják a működést. A vezetés feladata a k örnyezethez v aló j obb al kalmazkodás érdekében ezek felismerése és megfelelő alkalmazása, javítsa az adottságokat, megőrizze a versenyelőnyöket

biztosítókat. Szervezet belső adottságai:  Méret (nagyság): mi ként k ell és l ehet ér tékelni egy k icsi, k özepes v agy nagy s zervezetet. A növ ekedéshez k apcsolódó v áltozások a specializáció növekedése, az írásbeli szabályozás növekedése, a decentralizáció erősödése, szervezeti forma változása.  Profil, termékek/szolgáltatások jellemzői: összetétel, bony olultság; nemz etgazdasági ágaz atok s zerinti bes orolás; pi acérzékenység; fejlesztésigényesség.  Piaci kapcsolatok jellege: mely piacok, piaci szegmensek részére szállít a vállalkozás (belföld, külföld, kelet, nyugat)  Belső termelési és informatikai struktúra: jellemezhető a termelő szervezet gyártási struktúrájával, a belső kooperációs kapcsolatok jellegével, a termelőkapcsolatok konvertálhatóságával. Ezek közül kiemelendő a belső kooperáción alapuló gyártási struktúra, mely elrendezése lehet: Horizontális: a

termelőkapacitások között nincs, vagy minimális a kapcsolat. (decentralizáció) Vertikális: az egyes kapacitások között szoros együttműködés valósul meg (szigorú centralizáció) Vegyes szerkezetű: a kettő kombinált alkalmazása  Telepítési hel yzet: azt j elenti, h ogy egy t elephelyen, vagy ugyanabban a h elységben t öbb t elephelyen, vagy f öldrajzilag i s el különült telephelyeken működik a vállalkozás. (régiók közötti vagy belüli fejlettségi - infrastrukturális - különbségek)  Szervezet er edete: a vállalkozás létrejöttének körülményei, jellemzői, a tulajdonlásban bekövetkezett változások és az ör ökölt f eltételek érzékelhető hatást fejtenek ki. Szervezeti f olyamatok i rányítása: a külső környezetből érkező hatások, a belső adottságok, valamint a s zervezeti k ultúra hat ározza meg a szervezet kiépítettségét, működését. A gazdasági rendszer az irányítási-vezetési és végrehajtási

rendszeregységekre tagolható Az irányítási alrendszer létrejöttének oka egyrészről a cél, a feladat meghatározása a v égrehajtás részére a célirányos tevékenységek elvégzése végett; másfelől a rendszert folyamatosan érő, zavaró hatások kiküszöbölésére, illetve meghatározott mechanizmusok működtetése ezek kivédésére. Az irányítás-vezetés kettős funkciójából vezethetők le azok a feladatcsoportok, amelyek az eredményes irányításhoz szükségesek Belső irányítási rendszert alkotó részrendszerek:  Tervezési, feladat-meghatározási részrendszer  Döntési és hatáskör-meghatározási részrendszer  Szervezet- és működésszabályozási részrendszer  Információs részrendszer  Kontrolling részrendszer  Érdekeltségi, ösztönzési részrendszer  Tájékoztatási részrendszer  Ellenőrzési részrendszer Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 19 4. 7 A vezetés környezete: a szervezeti

(vállalati) kultúra Griffin meghatározása szerint: „egy szervezet értékrendszere, amely segít tagjainak, hogy megértsék, mit képvisel a szervezet, hogyan működik, és mit tart fontosnak”. Hofstede szerint a kultúra szintjei:  Nemzeti kultúra: nemzeti hovatartozás ( ≠ nemzetiség)  Regionális kultúra: országon belül a különböző területek kultúrái  Etnikai, vallási hovatartozás  Nyelvi hovatartozás  Nemi kultúra: férfiak és nők különböző viselkedési modelljei  Generációs hovatartozás: egy társadalom különböző nemzedékei között lévő lényeges kulturális különbségek  Társadalmi osztály/réteg kultúra: társadalmi osztály vagy réteg szerinti hovatartozás  Szervezeti kultúra: fontos, mert életünk nagy részét a munkahelyen töltjük, és a munkahelyhez való viszonyunk kihat egész életünkre. A vállalati kultúra szintjei Barakonyi Károly szerint:  Látható j egyek: l átható tárgyak,

szervezeti s truktúrák és f olyamatok. Elemei: a h asznált ny elv; me gnyilvánuló s tílusjegyek ( öltözködés); értékek közreadott listája; azok a szervezeti folyamatok, ahol a viselkedés megvalósul.  Elfogadott ér tékek: s tratégiák, c élok, f ilozófiák. E zek a c soport t anulási f olyamatában j önnek l étre V alaki j avasol egy megol dást, a megoldásra irányuló akciót sikeresen megoldják, ekkor jön létre a csoport által elfogadott érték, később a közös alapfeltevés. Későbbiekben a hasonló probléma esetén vita nélkül követik a vezetőt, javaslattevőt.  Alapvető feltételezések: ösztönös, adottként elfogadott hitek, felfogások, gondolatok és érzések. Amint a probléma megoldási módja időben újra és új ra bev álik, a c soport t agjai el fogadják az t, s a megol dás l assan al apfeltevéssé v álik, has ználata ös ztönös l esz. S chein s zerinti csoportosítás: valóság, igazság, idő, tér, emberi

természet, helyes cselekedet, emberi kapcsolatok, s ezek mind a nemz eti, mind a v állalati kultúrát meghatározzák. A v állalati k ultúra k omponensei: a vállalati kultúra megnyilvánulhat a szervezet belső folyamatainak meghatározásában; működtetett rendszerekben; környezeti kihívásokra adott válaszokban; a vállalati politikában és megvalósulásának módjában; a hatáskörök megosztásában; az érintettekkel kialakított viszonyban; a nyelv belső használatában. Ezeket a szervezet tagjai munkahelyi légkörként, a szervezeten kívül állók pedig a vállalatról szerzett benyomásként (imázs) érzékelik. A vállalati kultúra komponensei:  Ideológiai (eszmei) k omponens: a l egfontosabb az é rték f ogalma és s zerepe. B arakonyi szerint: „ értéken az embe r az on meg győződéseit értjük, hogy bizonyos dolgok fontosak, helyesek vagy követendők.” A vállalati érték pedig olyan meggyőződés, amely arra vonatkozik, hogy a szervezet

szempontjából mit tartunk jónak, követendőnek. Az ér tékek ér téktrenddé k onvergálódnak, amelyek k ifejezésre j utnak a döntésekben, a viselkedésekben. Az érték csoportjai: o a környezet k ihívásaira r eagáló ér tékek: v ersenyszellem, i nnováció, f ogyasztóorientáltság, t eljesítményorientáltság, k ockázatvállalás, kísérletező-szellem, vállalkozói magatartás. o belső viszonyokat (kohéziót) formáló érték: team-szellem, kollektív-érzelműség, vezetési stílus.  tárgyi komponens: a v állalati az onosulás (identitástudat) közvetlenül megr agadható elemei, mi nt pél dául a ny elv ál tal k özvetített kultúraelemek; közös élmények, események; hagyományok őrzése; logók, szimbólumok.  szociális komponensek: a vállalat belső viszonyait, értékeit, a kapcsolatok kezelését tartalmazza. Elemei: e gyenlő mércével mérés; belső kommunikáció sztenderdizálása, a lojalitás megítélése; egyéni vagy

csoportmunka; a személyes szféra kezelése. A vállalati kultúra közvetítésének módjai:  Belső közvetítés: a v állalati k ultúra el sajátíttatása me gvalósulhat egyrészt s zervezett módon (pl.: t réning), másrészt közvetlen tapasztalatszerzés, szocializáció révén.  Kifelé i rányuló közvetítés: a k örnyezetben ahol a vállalat működik, megfelelő kép alakuljon ki a vállalatról (vállalati nyíltnapok, kóstolók, sportesemények támogatása, szponzoráció). Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 20 A szervezeti kultúra tipizálása: Charles Handy a s zervezeti kultúra típusaira irányuló kutatásai során vizsgált tényezők: a hatalomgyakorlás módja (jutalmazás – büntetés); az irányítás gyakorlata (részvétel); a tervezés időhorizontja; a munkamegosztás és munkamegszervezés; formalitás, a bürokrácia f oka; a beos ztotti k ezdeményezés támogatottsága; a munkafegyelem, a munkaidő betartása; az

eredmények fontossága, az egyéni viselkedés k ezelése. V izsgálata s orán meg állapította, ho gy a s zervezeti k ultúrák négy fő csoportba sorolhatók, anélkül, hogy egyedi sajátosságaikat, színességüket elveszítenék. Négy isten a menedzsmentben: Klubkultúra ( Zeusz, a főisten): az i lyen t ípusú s zervezet t artalmaz c soportokat, os ztályokat, amel yek különböző elvek alapján szerveződnek (funkciók, termék). A központból kiinduló vonalak a hagyományos szervezeti ábrák vonalait követik, de ebben a szervezeti kultúrában a körülvevő szálak sokkal fontosabbak. Ezek veszik körül a pókot a háló közepén, ezek a hatalom és befolyás valódi vonalai. A kapcsolat a „pókkal” sokkal fontosabb, mint a formális beosztás Zeusz főisten ül a háló közepén, érzi minden rezdülést, és ur alja az t. Előnye: a döntések gyorsasága O lyan hel yzetekben er edményes, ahol a gy orsaság f ontosabb, mi nt a r észletek pont os i

smerete, avagy a k ésés költsége m agasabb l ehet, mint a r észben hi bás dönt ésé. I tt s zívesen dol goznak az em berek, me rt s zabadságukban ni ncsenek korlátozva, és erőfeszítésüket díjazzák. Tevékenységközpontú ( Apolló, az ut asítások és s zabályok i stene, a gyermekek védelmezője): ábrája gö rög templom, a hol az oszlopok jelentik a különböző funkciókat, divíziókat, amelyeket a timpanon köt össze, ami a felső vezetést jelenti. Ez a szervezeti kultúra a tevékenységre, a munkakörre koncentrál, nem a személyekre. Jól működik olyankor, ha a „holnap is olyan lesz, mint a tegnap”, vagyis ha a jövő nagy biztonsággal előre látható, tervezhető. Kulcsszavai a stabilitás és tervezhetőség A hatékonyság a fő célkitűzése Eredményközpontú ( Athéné, a harcosok, felfedező, a találékony emberek istennője): ábrája egy hál ó, ami k ifejezi, hogy a szervezet bár mely pontjáról érkezhet közreműködés egy

adott feladat megoldásához. A hatalom a háló metszéspontjaiban található. A teljes szervezet rugalmasan kapcsolódó egységek hálózata, amelyben minden egység javarészt öntörvényű, de meghatározott felelőssége van a teljes szervezet stratégiájának megvalósulásában. A hatalom legfőbb, elismert alapja a tehetség, kreativitás, a szakértelem. A változatosság, és nem az előreláthatóság az éltetője, sokszor rövid életű, mivel nem túl gazdaságos Személyiségközpontú (Dionüszosz, a bor a dal istene): ábrája egy mezőben (szervezet) lazán együtt lévő csillagokat mutat, a csillagok ál talában magas an k épzett s zakemberek, ak ik az ért h ozzák l étre a s zervezetet, hogy egyéni c éljaikat ol csóbban, jobban t udják el érni ( pl. az ügyvédek közösen bérelnek irodát) A személyek megőrzik függetlenségüket, mozgásterüket, miközben részei egy szervezetnek, ami rugalmasságukat, hatékonyságukat és érdek-érvényesítő

képességüket fokozza. A négyféle t ípusú szervezeti kultúra ne mi ndig a l eírt módon fordulnak elő a gyakorlatban, hanem számos esetben a keverékükkel találkozunk. Ezek a k ultúrák sem jók vagy rosszak önmagukban, sem valamely adott arányban vegyítve, kizárólag az adott körülményekhez alapján ítélhetjük meg. A sze rvezeti ku ltúra a sze rvezeti hat ékonyság egyik kulcstényezője Egy-egy részleg kultúrája rendszerint összhangban lévő értékekből, előfeltevésekből, szokásokból tevődik össze, ami a szervezet számára egyfajta belső harmónia forrása. Ez a vezetők és beosztottak k özti együttműködés alapja l ehet, ami hez hoz záadódik, hogy az egy ségen b elüli magat artás i rányításának, bef olyásolásának a s zervezeti k ultúra az egyik legfontosabb eszköze. Ugyanakkor bizonyos helyzetekben a szervezeti kultúra akadályt, korlátot jelent – elsősorban változások esetében A gazdasági élet nemzetközivé

válása, a multinacionális cégek térhódítása a menedzsment számára új szempontok megjelenését hozza magával, mint a külföldi munkaerő (menedzsment) megjelenése, kultúrák ütközése és új típusú emberierőforrás-menedzsment. Az ezekből fakadó vezetői feladatok megoldására számos tényező hat, mint a munkaerőpiacok eltérő jellege; a vezetési stílus és gyakorlat; a nemzetközi mobilitás; a szervezeti jelleg szerepe; az ellenőrzés bevett módszerei; a kommunikációs lehetőségek. A nemzetközi mene dzser s zámára ez az t j elenti, hogy tevékenysége jelentősen megnövekedik, szélesebb perspektívában kell gondolkodnia. A kulturális k ülönbségek k ezelése jó k ommunikációs k észséget, ny elvtudást, új i smereteket, magas empa tikus k észséget i gényel. Ezáltal á llandó probléma, hogy külföldi vagy hazai vezetőt állítsanak a cég élére. Külföldi vezetők előnyei műszaki és vezetői tapasztalatok kapcsolat az

anya- és leányvállalat között előnyös a vállalat arculatának támogatás az anyavállalattól Dr Róoz József: A menedzsment alapjai Hazai vezetők előnyei kevesebb fizetés, kevesebb költség saját kultúrkör a helyi arculat van előtérben az előléptetés elvei a környezethez hasonlóak nincs szükség munkavállalói engedélyre 21 Leggyakrabban alkalmazott megoldás: 1. külföldi vezetővel indítják el a cég működését, majd 1-2- év után átadják a vezetést a külföldön betanított magyar vezetőnek. 2. külföldi diplomával végzett hazai vezető felvétele 3. hosszabb távú külföldi képzés „management trainee” (a vezetőjelölt már a cég alkalmazottjaként megy ki külföldre tanulni), vagy külföldi iskolai képzés támogatása, illetve kormányok, alapítványok által nyújtott támogatások, ösztöndíjak. V. STRATÉGIAI MENEDZSMENT ÉS TERVEZÉS 5. 1 A stratégiai döntéshozatali folyamat A környezet és a s

zervezet k özött a kapocs egy s ajátos, bony olult, jövőtervező tevékenységkomplexum, amelyet stratégiai t ervezésnek és vezetésnek, stratégia menedzsment nevezhetünk. Stratégiai t ervezés: a c élok meghat ározása, a k örnyezeti f eltételek f elismerése és k ivédése, v alamint egy meghat ározott c selekvéssorozat a kitűzött célok megvalósítása érdekében. Környezet STRATÉGIA Struktúra Stratégiai döntéshozatal lépései:  Környezetelemzés: a vállalkozás helyzetének analizálása  Stratégiaválasztás: a lehetséges stratégiai változatok kidolgozása  A stratégia megvalósítása: a stratégiai célok megvalósításához szükséges lépések végrehajtása  Mérés és ellenőrzés: a teljesítmény értékelése nyomán történő visszacsatolás Stratégiai gondolkodás: Misszió és célok Külső környezet elemzése Belső erőforrások elemzése Erősségek Gyengeségek Lehetőségek Fenyegetések Stratégia

kiválasztása Megvalósítás a szervezetben Megvalósítás az emberek által Visszacsatolás A stratégia terv egy többszereplős, eltérő érdekeltségű szereplők által fémjelzett, bonyolult t ervezési ( döntéshozatali) f olyamatban v alósul m eg, ahol a terv minősége, későbbi eredményes megvalósítása a tervezési folyamat kompromisszumkereső és –találó csatáiban dől el. 5. 2 A stratégiai menedzsment lényege Stratégia (hadviselés művészete): adott s zervezet hos szú távú jövője; a versenyelőny létrehozása és fenntartása; irányt ad a menedzsment tevékenységének és k ijelöli ez en t evékenységek „határait”; s egít a k örnyezetben v aló i lleszkedésben és al kalmazkodásban; hat ást gy akorol az erőforrások elosztására; kifejezésre jutnak az egyének értékei, vágyai, törekvései. A felmerülő problémák, illetve a megoldandó feladatok jellege szerint a menedzsmentnek különböző szintjei és típusai

vannak. Az egyik lehetséges osztályozás a sürgős és fontos problémákhoz kapcsolódik. A sürgős probléma az adott szervezet pillanatnyi működőképességének fenntartásával van kapcsolatban. A fontos probléma pedig általában az adott szervezet kialakult működésmódjának megváltoztatásával függ össze Stratégiai és az operatív jellegű problémák osztálya: Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 22 A probléma jellege Sürgős Nem sürgős Fontos Nem fontos Krízis problémák (a vezető ezekkel kezd el foglalkozni, erre fordítja munkaidejének 5%-át) Stratégiai pr oblémák ( általában ez ek a hát rasorolt problémák, munkaidő 15%-a) Taktikai problémák (a körülmények kényszerítő hatása, munkaidő 30-át teszi ki) Operatív problémák (ezek az utoljára megoldott, de a legtöbb probléma, munkaidő 50%-a.) Operatív menedzsment: a vállalat folyamatos működtetésével kapcsolatos tevékenység. Problémái lehatároltak

időben, területileg, szervezetileg, vagy funkcionálisan. Tevékenysége során olyan kérdésekkel foglalkozik, amelyek nem veszélyeztetik az egész vállalat létét  Rutinszerűen kezelhető és világos döntési helyzet, gyakran alkalmazott, szokásos döntési modellek.  A szervezet egyes részeit érintő és az egyes elszigetelt funkciókra vonatkozó döntések  Rövid távú hatások és következmények Stratégia me nedzsment: problémái hosszútávon ér vényesülnek, a s zervezet egés zére hat nak, és a s zervezet t úlélésével v annak k özvetlen kapcsolatban.  Komplex és nem egyértelmű helyzetek, egyedi megoldási módszerek  A szervezet egészére ható és alapvető fontosságú döntések  Hosszútávú hatások és következmények A menedz sment k iinduló k érdése, hogy az adot t p robléma s tratégiai vagy operatív jellegű-e, mi vel ez al apján k ezeli. A v állalkozás l éte, a befektetett tőke

hasznosulásának hatékonysága függ a helyes választól. A stratégiai menedzsment a menedzsmenttevékenységnek az a része, amely:  A szervezet egészének hosszútávú fejlődésével, alapvető céljainak teljesülésével kapcsolatos;  Keretet szab a szervezeten belül az alsóbb szinteken hozott, rövid távú, funkcionális vezetői döntéseknek.  Eligazít a környezetből érkező, a szervezet létét befolyásoló kihívásokra  A v ersenytársakkal szembeni előny megőrzésén és növelésén keresztül a tulajdonosok, és a s zervezet egy éb é rdekcsoportjai elvárásainak teljesítését szolgálja. 5. 3 A stratégiai menedzsment folyamata A stratégia többnyire racionális döntési folyamat eredménye. A stratégiakészítés folyamata: 1. Stratégiai elemzés: valósághű kép alkotása a szervezetet meghatározó külső és belső helyzetről, stratégiai pozíció meghatározása A z elemzés során három terület összekapcsolódó

vizsgálatát kell végre hajtani, a szervezet külső környezetének, belső erőforrásainak, valamint a törekvéseit befolyásoló érdekcsoportoknak az elemzését. 2. Stratégiai döntés: a szóba jöhető alternatívák mérlegelése, és a tulajdonosok elvárásait leginkább biztosító változat kiválasztása Fő lépései, a változatok, alternatívák azonosítása, döntési szempontok meghatározása, alternatívákból való választás, vagyis maga a döntés. 3. Stratégia megv alósítása, v égrehajtása: megteremtik a végrehajtás feltételeit, erőforrásokat elosztják, és hozzáigazítják a szervezetet és kultúráját az új stratégiához. 4. Stratégia ellenőrzése: a v égrehajtás s orán folyamatosan el emzik az er edményeket, í gy f okozatosan új raformálódhat a dön tési hel yzet A folyamatok „célra tartását” biztosítja. Ez a folyamat általában egyenes vonalú, de a körülmények kényszerének hatására a döntés megelőzheti

az elemzést. A s tratégiai el emzés s orán v izsgálandó a szervezet külső környezete, belső erőforrásai, v alamint a t örekvéseit bef olyásoló ér dekcsoport. E zek eredményeként tárható fel a szervezet stratégiai helyzete. A stratégiai menedzsment szintjei:  Vállalati szintű stratégia: az egész vállalat távlati fejlődésével a rendelkezésre álló erőforrások felosztásával, a vállalat küldetésével, gazdaságban és t ársadalomban el foglalt hel yzetével k apcsolatos c élok, móds zerek, é rtékek ös szessége. Tulajdonképpen a s okféle üzletágból, SÜE-ből vagy önálló vállalatokból álló „portfólió” kezelését jelenti.  Stratégiai üzleti egység (SÜE): minden vállalat felbontható olyan alapvető egységekre, amelyek a fogyasztó számára közvetlenül eladható terméket állítanak elő. E stratégiai üzleti egységek közötti erőforrás-átcsoportosításra vonatkoznak a vállalat stratégiai döntései A

különböző SÜE-k eltérő stratégiát folytatnak. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 23  Funkcionális stratégia: az egyes SÜE-ken belül a k ülönböző jellegű erőforrásokkal és tevékenységekkel kapcsolatos távlati célok, fejlesztési irányok, móds zerek és es zközök al kotta s tratégiák. Az adot t t ermék v ersenyképességét f ormáló egy edi üz leti f unkciókra i rányul ( termelés, beszerzés, marketing, fejlesztés, minőség, logisztika, stb). Az egyes stratégiai szintek közös vizsgálati területei:  az időhorizont: a vállalati stratégia hosszú távú, a funkcionális rövidebb, akár éven belüli is lehet.  specifikusság: a vállalati stratégia minden tevékenységre kiterjed, és az alapcélokra vonatkozik, a f unkcionális kizárólag egy meghatározott üzleti tevékenységre érvényes.  hozzájárulás jellege: vállalati stratégia cél jellegű, a funkcionális mindig eszköz jellegű  felelősség

jellege: a vállalati stratégiáért a legfelső vezetés, míg a funkcionális stratégiáért az illetékes szervezeti egység vezetője a felelős. 5. 4 Stratégiai környezet- és erőforrás-elemzés A környezet a szervezetet körülvevő feltételek, hatások, tényezők összessége, amely befolyásolja, behatárolja, meghatározza az adott szervezet és az azt alkotó egének vagy csoportok viselkedését, tevékenységét. A környezet egyaránt jelenti a szervezet fejlődését támogató lehetőségeket, valamint a létét fenyegető veszélyt. A környezet egymásra épülő szintekre bomlik, úgy mint: 1. szint: tág környezet 2. szint: iparági környezet 3. szint: működési környezet Az egymás feletti rétegek eltérő időtávban és mechanizmusok alapján befolyásolják a szervezetek tevékenységét. A t ág k örnyezet az adot t v állalatot, i parági k örnyezetét és az egy máshoz k apcsolódó i parágak s orát f oglalja magába. A z el emzést a PEST

ELelemzés ( politikai, gaz dasági, t ársadalmi/kultúrális, t echnikai, k örnyezeti és j ogi) k önnyíti meg Lény ege, ho gy a s zervezetre hat ó hos szú t ávú tendenciák r endszerezett f elkutatása és hatásuk minősítése a szerint, hogy melyek fejtenek ki kedvező hatást, melyek teszik könnyebbé a szervezet tevékenységét, bővítve piaci lehetőségeit, illetve melyek hatnak rá kedvezőtlenül, szűkítik piacát, növelve a potenciális v ersenytársak számát és erejét. Az iparág azon vállalatok csoportja, amelyek azonos fogyasztói igényt kielégítő terméket/szolgáltatást állítanak elő, hasonló beszállítókkal és vevőkkel állnak kapcsolatban. Az iparág szempontjából a szervezet versenytársaival, beszállítóival és vásárlóival való kapcsolatát kell elemezni Döntő szerepe van azon a tényezőknek, amelyek egy adott iparágban alakítják a verseny feltételeit. A vállalat szűkebb környezetének elemzésére a Porter-féle

modell a legalkalmasabb. Működési környezet elemzése során a vállalatnak fel kell ismernie a versenyben résztvevőket, melyet a stratégiai csoport meghatározásának módszerével t eszik meg. A s tratégiai c soport az on v állalatok k öre, am elyek az onos pi aci s zegmenst s zolgálnak k i, és amel yek t evékenységét azonos sikertényezők szabják meg. A vállalat stratégiai csoportja a stratégiai térkép elkészítésével azonosítható, amel y a v állalatok elhelyezkedését ábrázolja az adott iparágban zajló verseny két legfontosabb összetevője mentén. Az erőforrás-elemzés célja, hogy az onosítsuk a v állalat s zámára r endelkezésre ál ló es zközöket, maj d f eltárjuk ez eknek a v ersenytársak erőforrásaihoz viszonyított értéktermelő képességét. Ennek alapján határozhatók meg a vállalat megkülönböztető jellemvonásai, egyedi adottságai, versenyelőnyei. Az erőforrás-elemzés logikai menete:

Erőforrás-átvilágítás Iparági és vállalati értékpiaci elemzés Történelmi és iparági összehasonlítások Erős és gyenge pontok azonosítása Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 24 Az erőforrás-elemzés minden esetben a működés során felhalmozott anyagi, technológiai, pénzügyi és egyéb jellegű erőforrások azonosításával, összegyűjtésével indul. A szervezet „átvilágítása”, erőforrás-auditja során számszerűsítve kell bemutatni, hogy egy adott pillanatban mennyi és milyen minőségű forrás áll a vállalat rendelkezésére. A vállalat rendelkezésére álló erőforrások: Források Pénzügyi források Fizikai források Emberi erőforrások Technológiai erőforrások Hírnév, elismertség Fő jellegzetességek hitelképesség, hitelezési kapacitás, belső források likviditása, jövedelemtermelő képessége méret, telephely, műszaki színvonal, a technológiai rugalmasság, alapanyagok elérhetősége, telephelyi

korlátozottságok, melléktechnológiák színvonala a dol gozók s záma, k épzettsége, t apasztalata, rugalmasan has znosítható k épességek, t anulási képessége, rugalmassága, elkötelezettsége, lojalitása a t ermeléshez s zükséges t echnológia megl éte, az alkalmazott minőségellenőrzési rendszerek, szabadalmak, l icencek, t alálmányok, i nnováció szervezetei, tudományos kapcsolatok a f ogyasztói k apcsolatok s zínvonala, a m árkatermék aránya, a v állalat t ermékeinek i smertsége és megítélése, a beszállítók és a vevők általános megítélése, a cég elleni jogi ügyek Fő indikátorok adósság/vagyon hányados, hitelbesorolás az állandó tőke értéke, a használt berendezések korszerűsége, meglevő berendezések alternatív hasznosításának lehetősége, műszakkihasználtság képzettség, v égzettség, mu nkahelyi k épzés, bér költségek összevetve a v ersenytársakkal, a m unkaügyi viták száma, a hiányzások

mértéke, a kilépők aránya találmányok s záma, K + F k iadások mér téke, a K + F dolgozók aránya az összes foglalkoztatotthoz, az évenként bevezetett új termékek aránya a már katermékek ar ánya, ár különbözet a versenytermékekéhez v iszonyítva, díjat ny ert t ermékek, visszavásárlási arány, csereköltségek Az értéklánc mindazon tevékenységek rendszere, amelyekkel egy vállalat az inputokból a f ogyasztói igények kielégítésére alkalmas végterméket állít elő. A megvásárolt értékhez a vállalat értéket tesz hozzá, és értékesíti A vállalt fejlődése attól függ, hogy mennyi hozzáadott értéket állít elő, mennyi erőforrást használ fel a végső érték előállításához, és ezt hogyan minősíti a fogyasztója. A f ogyasztó dönt ését a v ersenytársakkal összevetve előállított hozzáadott érték alapján hozza meg. A hozzáadott érték termelésének logikájához illeszkedő elemzési módszerek

legismertebbje a Porter-féle értékláncmodell. A modell alapján a vállalatot három, egymásra épülő szempontból elemzi  Milyen összekapcsolódó tevékenységek működnek közre a végtermékek/szolgáltatások piacra jutásában  Ezek a tevékenységek, hogyan járulnak hozzá a kibocsátás értéknöveléséhez  E tevékenységek mennyit kötnek le a vállalati erőforrásokból, azaz milyen költséggel működtethetők. Porter-féle értékláncmodell: a szervezet infrastruktúrája támogató műszaki és technológiai fejlesztés tevékenységek emberierőforrás-menedzsment Hozzáadott érték beszerzés elsődleges belső a termelés átalakító külső marketing tevékenységek logisztika technológiái logisztika és eladás szolgáltatások Elsődleges tevékenységek: közvetlenül eredményezik a kibocsátások értékének növelését. Támogató t evékenységek: az elsődleges tevékenységek lehetővé tételével, azok

hatékonyságának javításával közvetve j árulnak h ozzá az értéktermeléshez. Értékelemzés szakaszai: 1. értékek, szempontok meghatározása, amely alapján a fogyasztó minősíti a terméket és meghozza vásárlási döntéseit 2. vállalati értéktermelés folyamatának felbontása elemi egységekre, amelyek önállóan hozzájárulnak a végső értékhez 3. a tevékenységek abszolút és egymáshoz viszonyított értéktermelő képességének meghatározása 4. a megtermelt érték összevetése a folytatáshoz szükséges vagyonelemekkel, működtetés költségeivel 5. egyes elemek logikai és műszaki kapcsolatok elemzése, műszaki, gazdasági korlátok figyelembevételével 6. a költségek csökkentésének lehetőségének elemzése, mit kell vásárolni, és mit termelni A döntéshez f elhasznált s zámadatok önmaguk ban ér telmezhetetlenek. F elhasználásukhoz meg k ell adni v alamilyen v onatkoztatási r endszert, amelyben az i nformációk ér

telmezhetővé válnak. A bi zonyos e gységben k ifejezett é rtékek c sak ös szehasonlító el emzés eredményeként használhatóak fel a stratégiai döntéshez. Három különböző elemzés eredményeként lehet alkalmazni: Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 25 • Szervezet időbeli fejlődését bemutatva, saját fejlődéséhez viszonyítva: a múltbeli eredményekkel összevetve ítélhető meg, hogy mely területeken történt előrehaladás, vagy visszaesés. • Versenytársakkal vagy iparági átlaggal való összevetés: csak az adott iparágon belül a versenytársakkal összevetve értelmezhetők azok az elemek és tevékenységek, amelyek az adott vállalat megkülönböztető jegyei, legfontosabb versenyképességbeli előnyei, ehhez nyújt segítséget stratégiai térkép. • A fellelhető legjobb szervezetekhez és azok tevékenységeihez mérni (benchmarking-elemzés): az adott iparág legjobbnak minősített vállalataihoz viszonyít. A

versenyképességet meghatározó egyes tényezőkben, az iparágban vagy az adott tevékenységben a legjobbnak számító vállalatok eredményéhez méri az adott vállalat megfelelő mutatóit. SWOT-elemzés: a külső feltételek és a belső adottságok együttes számbavétele adja a stratégiai döntéshez v aló h ozzájárulást. E nnek megoldására s zolgál S WOT-elemzés ké szítése. A z SWOT-elemzés a belső környezet vizsgálata alapján azonosítható erős és gyenge pontok meghatározásával kezdődik. Az erősségek a vállalat fejlődése során felhalmozott erőforrások, amelyekben a vállalatnak előnye van versenytársaival szemben. A gyengeségek azok a vállalati erőforrások, amelyekben az adott szervezetnek versenyhátránya van A k ülső környezet elemzése a vállalat előtt álló lehetőségekről és az azt érő fenyegetésekről ad képet. A lehetőségek azok a vállalaton k ívüli tényezők, amelyek kedvező feltételeket teremtenek

fejlődése számára, ezek segítségével képes növelni piaci részesedését és javítani a tőke megtérülést. A fenyegetések azok a külső hatások, amelyek a vállalatot kedvezőtlenül befolyásolják, illetve korlátozzák fejlődését E zeket n em képes befolyásolni a szervezet, csak alkalmazkodni tud hozzájuk. A kiterjesztett SWOT-mátrix a Lehetőség-Erősség, a Lehetőség-Fenyegetés, a Gyengeség-Erősség, illetve a Gyengeség-Fenyegetés négyzetekben tartalmazza azokat a stratégiai programokat, amelyek választ adnak az adott problémákra, orvosolják a gondokat, vagy kiaknázzák a lehetőségeket. A SWOT-elemzés menete:  8-10 legfontosabbnak ítélt tényező, környezeti hatás, és erőforráselem felsorolása  Felbecsülni pozitív vagy negatív hatásuk mértékét, bekövetkezésük valószínűségét, járulékos, illetve más tényezőkre gyakorolt hatásaikat  Szakértői becsléssel meghatározni a fontosságukat, kiválasztani

belőlük azokat, amelyek valóságos fenyegetést és lehetőséget jelentenek, illetve tényleges és meghatározó erősségeknek vagy gyengeségnek tekinthetők 5. 5 A stratégiaalkotás folyamata és módszerei Első lépésben az ún. termék- vagy piaci stratégiákat elemezzük A fejlesztési stratégiák lehetséges csoportjai: A fejlesztési stratégiák választéka Milyen versenyelőnyre támaszkodni? Milyen irányban? Porter-féle alapstratégiák Ansoff-féle mátrix Költségvezető Paici behatolás Megkülönböztető Termékfejlesztés Összpontosító Piacjelentés Diverzifikáció Hogyan? Belső fejlesztés Közös fejlesztés Stratégiai szövetség Felvásárlás Az első kérdés a vállalat ál tal megvalósítható v ersenystratégiák választékára v onatkozik. Általában két út v an a v állalat s zámára a versenytársakénál magasabb érték előállításához: − „standard” termék kínálata a versenytársakénál alacsonyabb áron − a

versenytársaknál kiemelkedően „jobb”, a fogyasztó igényére formált, egyedi termék nyújtása magasabb áron. Porter az alkalmazni kívánt versenyelőny és a megcélzott ipari szegmensek száma alapján három eltérő stratégiát alkotott: − költségvezető − megkülönböztető − összpontosítási A stratégiák típusai: Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 26 Versenyelőny: megkülönböztetés Megkülönböztető stratégia Célja, hogy a v állalat mi nden l ehetséges módon megkülönböztesse magát a v ersenytársaktól, és az á rban elfogadtassa a vevőkkel, hogy egyedi előnyt nyújt. Költségvezető összpontosítási stratégia Megkülönböztető összpontosítási stratégia Szűk Célja a magas ny ereséghányad el érése. O kok, ami ért Célja a mag as ny ereséghányad elérése O kok, ami ért ez t versenyterület ezt vá lasztja a vállalkozás: nincs elegendő forrása választja a vállalkozás: nincs elegendő forrása

valamennyi piaci (egy-két valamennyi pi aci s zegmensre har cot i ndítani; szegmensre harcot i ndítani; k önnyebben k épes hos szú t ávon szegmens) könnyebben képes hosszú távon fenntartani megszerzett fenntartani megszerzett stratégiai előnyét, ha egyetlen stratégiai előnyét, ha egyetlen szegmensre összpontosít. szegmensre összpontosít A P orter-féle alapstratégiák el igazítást ny újtanak, hogy mi lyen i rányokban f ejlesztheti egy s zervezet a t evékenységét v ersenyképességének Széles versenyterület (egyszerre sok szegmens) Versenyelőny: alacsony költség Költségvezető stratégia A c él mi nél al acsonyabb k öltséggel t ermelni, és ezáltal az iparági átlagnál magasabb nyereséget elérni. növelése érdekében. A fejlesztési stratégiák meghatározásának második alapkérdése, hogy milyen alternatív irányokban fejlesztheti egy szervezet a t evékenységét. A szóba jöhető stratégiai alternatívák az Ansoff-féle

termék-/piaci mátrix elemzése alapján azonosíthatók. Az Ansoff-féle termék-/piaci mátrix: Jelenlegi piac Új piac Jelenlegi termék A piaci behatolás stratégiája − növelni a piaci részarányt − növelni a termék használatát − növelni a használat gyakoriságát − növelni a használt minőséget − új alkalmazásokat bevezetni A piacfejlesztés stratégiája − kiterjeszteni a már létező termék piacát − földrajzi terjeszkedés − új piaci szegmens meghódítása Új termék A termékfejlesztés stratégiája − tökéletesíteni a terméket − új terméket kifejleszteni ugyanarra a piacra − a termékvonal kiterjesztése A diverzifikáció stratégiája − vertikális-, előreirányuló-, hátrairányuló integráció − az eddigi tevékenységgel kapcsolatos-, illetve nem kapcsolatos diverzifikáció A világgazdaságban tevékenykedő vállalatok legtöbbje egymástól jól elkülönülő ún. stratégiai üzleti egységekre (SBU)

bonthatók fel A stratégiai üzleti egység (SÜE) a vállalat azon része, amely az erőforrások viszonylag elkülöníthető rendszerével a f ogyasztók körülhatárolható csoportjának jól meghatározott szükségletét kielégítő terméket vagy szolgáltatást állít elő, saját versenytársai vannak, és ebből következően egyedi stratégiát követ. A vállalat tehát SÜE-kből épül fel A stratégiai üzleti egységekből felépülő vállalat elemzésére szolgáló modellek közös őse BCG-mátrix Ez a modell alapvetően két tényezőre, a piaci részesedésre és a piaci növekedésre egyszerűsíti le az értékelést. A BCG-mátrix: Kis piaci részesedés Nagy piaci részesedés Kérdőjel (problémás gyerek): elsőrendű a Sztár: piaci versenyelőny kiaknázása, további piaci Nagy piaci növekedési piaci részesedés növelése. Stratégiai célkitűzés térnyerés, termelésnövelés a megfelelő stratégia ütem a termelés bővítése, vásárlók

megnyerése. Döglött k utya: stratégiai c él a ma radék pi aci Fejőstehén: meglévő pozíció tartása, Kis piaci növekedési ütem lehetőségek kiaknázása után a piacról való versenyelőnyök erősítése, piaci versenytársak kivonulás. fokozott figyelemmel kísérése a megfelelő stratégia A mátrixba berajzolandó körök átmérője az adott üzleti egység árbevételével vagy nyereségével arányos. A követendő stratégia kiválasztásához, a döntéshez, azonosítani kell a döntési alternatívák besorolására szolgáló szempontrendszert. Stratégiai alternatívák minősítésének és értékelésének szempontjai:  Megfelelősség: az adott stratégiai alternatíva mennyiben ad választ, az elemzés eredményeként, a problémákra. A megfelelősség elemzése a stratégiai alternatívák minősítését jelenti, aszerint hogy milyen mértékben segítenek megoldani a felmerült problémákat.  Megvalósíthatóság: a megfelelőnek

minősített stratégiai változatok megvalósíthatók-e, azaz rendelkezésre állnak-e a szükséges erőforrások és képességek.  Elfogadhatóság: az adot t s tratégia megvalósítása m ennyiben találkozik a s zervezet é rdekcsoportjainak el várásaival, men nyiben f elel meg érdekeiknek. A vállalat külső érintettjeinek az érdekét is figyelembe kell venni A döntés eredménye a végrehajtásra érdemes változat kiválasztása, mely stratégiát a megvalósítandó célok rendszerére kell lebontani. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 27 A szervezeti célok hierarchikus rendszert alkotnak: egyrészt a s zervezet minden egységére érvényes, hogy az adott szinten megfogalmazott cél egyszerre eszköz a magasabban fekvő szint céljainak eléréséhez és iránymutató cél az alacsonyabban fekvő szintek számára. Másrészt, a különböző jellegű célok sajátos és hierarchiába rendezhető fogalmi rendszert is alkotnak. A stratégiai

menedzsment feladata, hogy a hos szú távú stratégiai c élokat l ebontsa az a lacsonyabban fekvő szervezeti szintek és lehatárolt vállalati funkciók céljaira. A hierarchikusan egymás felett elhelyezkedő céloknak időtávban és irányultságban illeszkedniük kell a magasabb szinten fekvő célokhoz. A vállalati célok hierarchiája: küldetés  stratégiai cél  éves működési cél  A üzemegység ; B üzemegység stb. A végrehajtás szükséges el eme a s tratégiai t ervezés, a s zervezet és s zervezeti k ultúra k ialakítása, embe rek moz gósítása, stratégia i gényelte változások végrehajtása és a v égrehajtás ellenőrzése. A tervezés bonyolult, felülről lefelé és alulról felfelé irányuló kommunikáció, alku, a vállalati irányítást és politikát is érintő folyamat. A stratégia végrehajtása: A stratégia kidolgozása és megtervezése célok megfogalmazása, forrásfelhasználás megtervezése összpontosítás a

források hatékonyságának maximalizálására tervezéssel kapcsolatos intellektuális tevékenység elsősorban elemző és intuitív képességeket igényel viszonylag kevés résztvevő együttműködését igényli A stratégia végrehajtása és megvalósítása a források konkrét felhasználására összpontosít a források céloknak/terveknek megfelelő felhasználására összpontosít működéssel kapcsolatos gyakorlati folyamat elsősorban vezetői képességeket igényel emberek és szervezetek közötti összehangoltságot és tervszerűséget eltételez. 5. 6 A stratégia végrehajtása, ellenőrzése Ellenőrzés fontosságára utaló tényezők:  Környezeti feltételek egyre nehezebb előre jelezhetősége  Külső és belső környezet növekvő komplexitása  Emberi ismeretek hiányosságai, képességek korlátozottsága  Munkafeladatok általánosnak tekinthető átruházása és a terjedő decentralizálás. Stratégiai ellenőrzés típusai:

 A stratégiai feltételezések ellenőrzése: folyamatosan és rendszerezetten vizsgálja, hogy fennállnak-e még azok a feltételezések, amelyekre a stratégiát alapozták.  Megvalósulásának ellenőrzése: azt elemzik, hogy szükséges-e módosítani a stratégiát, milyen konkrét eredményei vannak a végrehajtásnak.  Tág környezet folyamatos nyomon követése: bekövetkezett-e a tág környezetben olyan változás, amely módosítja a tevékenység feltételeit.  Vészjelzés: a vállalat azonnal értesüljön a váratlan, a szervezet létfeltételeit számottevően, és kedvezőtlenül befolyásoló események bekövetkezésének lehetőségeiről. A hatékony ellenőrzési rendszereknek két összefüggő és egymást feltételező eleme van: az információs- és mérési rendszer, valamint az ahhoz illeszkedő ösztönzési rendszer. 5. 7 A stratégiai menedzsment rendszere, irányítási és vezetési rendszer – Balanced Scorecard (BSC) Norton és

Kaplan által kidolgozott BSC magyar fordításban kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszert jelent. A BSC céljait és mutatóit a vállalat küldetéséből és stratégiájából kell levezetni. A célok és a mutatók a szervezeti teljesítményt a pénzügy, a vevők, a működési folyamatok, valamint a tanulás és fejlődés szempontjából mérik. A BSC modellje, alapösszefüggései: Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 28 Pénzügyi teljesítmény Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink? Vevők Működési folyamatok KÜLDETÉS ÉS STRATÉGIA Mit várnak el tőlünk a Milyen folyamatok terén kell vevőink/fogyasztóink? kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk? Tanulás és fejlődés Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket? BSC-koncepcióban a P orter-féle ér téklánc-modell bővül az i nnovációs f olyamatokkal, azaz a t ervezési és a f ejlesztési f olyamattal. E zzel az értéklánc stratégiai

komponensekkel egészül ki. Innovációs folyamatokkal bővített porteri értéklánc: A fogyasztói igény azonosítása Tervezés Fejlesztés Előállítás Értékesítés Szolgáltatás A fogyasztói igény kielégítése Üzleti folyamatok: Innovációs folyamatok: Működési folyamatok: Terméktervezés Előállítás Termékfejlesztés Marketing Értékesítés utáni szolgáltatások A BSC felhasználási területe:  A stratégia tisztázása  A stratégia kommunikálása az érintettek (stakeholderek) felé  A stratégia összehangolása a szervezeti egységek céljaival és az egyéni célokkal  A stratégiai célok összehangolás a hosszú távú célokkal és az éves tervezéssel  A stratégiai akciók meghatározása és összehangolása  A stratégia rendszerének időközönkénti felülvizsgálata  Visszacsatolás, stratégiai tanulás és a stratégia javítása A BSC mérési és értékelési rendszer következetes alkalmazása

olyan stratégiai menedzsmentrendszer megteremtésére nyújt lehetőséget, ahol a vezetők megbízható információt kaphatnak munkájukhoz a stratégia végrehajtásának folyamatáról és magáról a stratégiáról. A BSC és az irányítási-vezetési rendszer kapcsolata: A BSC kialakítása A stratégia tisztázása és konszenzusteremtés A fókuszpontok meghatározása A vezetés fejlesztése Stratégiai beavatkozás A szervezeti képességek fejlesztése A stratégiai célkitűzések meghatározása A programok és beruházások összehangolása Visszakapcsolási rendszer kiépítése Egy új irányítási és vezetési rendszer kialakítása Fontos jellemzője, hogy nemcsak az egész cég, hanem bármelyik egysége, illetve egyének teljesítményének értékelésére is fel lehet használni. Bevezetése során mutatkozó, elkerülendő problémák:  A felső vezetés közömbössége a módszer iránt  A munkavállalók félelme a leépítés miatt  A

rendszerszemlélet nem megfelelő alkalmazása Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 29 VI. A SZERVEZETI RENDSZER 6. 1 Tulajdonosi és munkaszervezet Szervezetek csoportosítása:  Gazdálkodó szervezetek: elsődleges célja termékek és/vagy szolgáltatások eladása a piacon, profitszerzés céljából.  Védelmi szervezetek: a társadalom vagy egyes csoportjainak védelme (rendőrség)  Civilszervezetek: azonos érdeklődésű vagy foglalkozású vagy közös célokkal rendelkező stb. tagjaik összefogása, számukra szervezeti keretek biztosítása, valamilyen cél elérése érdekében, vagy tevékenység végzése érdekében, vagy érdekképviseleti célzattal.  Közszolgáltató szervezetek: a köz számára hasznos szolgáltatásokat nyújtanak (kórház, iskola)  Egyházi szervezetek A sze rvezet két j ól el határolható al kotórésze a t ulajdonosi s zervezet (governance) és a munkaszervezet. A tulajdonosi s zervezetet a t ársasági

törvényben meghatározottak reprezentálják, melyek a következők:  Részvénytársaság esetében közgyűlés. A tulajdonosi szervezet feladatait két közgyűlés között, meghatározott jogkörrel az igazgatóság gyakorolja.  Korlátolt felelősségű társaság esetében taggyűlés. A t ulajdonosi szervezethez tartozó intézmények még a felügyelő bizottság és a könyvvizsgáló. A felelős vállalatirányítást (governance) a vállalkozásban érdekeltek (stakeholderek) széles köre alkotja úgy mint részvényesek, hitelezők, felső vezetők. A felelős vállalatkormányzás nagyon sok mindent jelent, amit jól kifejeznek az OECD irányelvei. Az OECD a vállaltirányítás öt területére határoz meg alapelveket: 1. Részvényesek j ogai: a r észvény át adása, át ruházása, i nformációkhoz v aló hoz záférés, r észvétel és s zavazás a közgyűlésen, igazgatóság tagjainak megválasztása 2. Részvényesek egyenlő kezelése: az alapelvet

az összes részvényesre kell vonatkoztatni, a kisebbségi és a külföldi részvényesekre egyaránt Minden részvényes számára biztosítani kell a jogorvoslat lehetőségét jogainak megsértése esetén. 3. Érintettek ( érdekcsoportok) s zerepe: érdekcsoportok jogainak v édelmét, r észvételét k imondó al apelvek s zerint az al kalmazottak és más érdekcsoportok magatartása fontos szerepet játszik a vállalat hosszú távú teljesítményében és sikerében. 4. Nyilvánosság és áttekinthetőség: gondoskodni kell, hogy kellő időben és pontosan nyilvánosságra kerüljön a szervezettel kapcsolatos minden lényeges információ, ideértve a társaság pénzügyi helyzetére, teljesítményére, tulajdoni viszonyaira és irányítására vonatkozó információkat egyaránt. 5. Az igazgatóság felelőssége: a vállalatirányítási rendszernek kell gondoskodnia a társaság stratégiai irányításáról, az igazgatóság megfelelően ellenőrizze a vezetés

munkáját, és felelősséggel tartozzon a társaság és a részvényesek felé. Igazgatóság összetételének két alaprendszere: − angol-amerikai modell: egy testület működik, ahol a független és a végrehajtó menedzserek közös tanácsot alkotnak. Az igazgatótanácson belül nem válnak szét a feladatok, az igazgatótanács, mint egész felelős a vállalat stratégiai céljainak megfogalmazásáért, megvalósításáért, annak felügyeletéért és a részvényesek felé történő, a vagyon kezeléséről szóló beszámolásért. − Klasszikus v agy német model l: az i gazgatótanácsot k ét t estület al kotja. A v égrehajtói f unkció a menedz sereket magá ba f oglaló t estület hatásköre, az irányítási funkciót pedig egy külön felügyelő-bizottság látja el, amelybe független delegáltak tartoznak. A tulajdonosi irányítás szervezetileg is független a vállalati vezetéstől. Tulajdonosok Felügyelő bizottság, független képviselők

Igazgatótanács, munkaszervezeti menedzserek A magy ar gaz daságban működő társaság irányítására jogi szabályozás létezik, amely előírja az igazgatóság, a felügyelő bizottság és a könyvvizsgáló intézményesítését. Az igazgatóság a magyar társasági törvény szerint a társaság ügyvezető, operatív szerve, amely 3-11 tagú lehet A jogszabály ezen belül nem szabályozza a függetlenek, a belső vezetők, illetve a munkavállalók részarányát. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 30 6. 2 A felelős vállalatirányítás feladatai Igazgatóság feladatai: Stratégiaformálás Vállalat célok és tervek kialakítása Ellenőrzési rendszerek kialakítása és működtetése Beszámoltatás és ellenőrzés A vállaltirányítás l egfontosabb f eladata a c ég s tratégiájának el fogadása és a s tratégia t eljesülésének mo nitoringja. F eladatkörébe t artozik a stratégiai célok megvalósulásának évenkénti vizsgálata, az

új stratégiai célok elfogadása; A cég tőkebefektetéseinek vizsgálata és jóváhagyása; A cég pénzügyi sztenderdjeinek, politikájának és terveinek vizsgálata és elfogadása. A vállalatirányítás másik fontos területe az ellenőrzési rendszerek megtervezése és hatékony működtetése. A vállalatirányító testületeknek és vezetőknek az alábbi ellenőrzési rendszereket kell kiépíteniük, hatékonyan működtetniük: − Belső ellenőrzési (kontroll-) rendszerek − Auditbizottság − Belső ellenőrzés (internal audit) − Külső ellenőrzés (könyvvizsálat) Belső ellenőrzési (kontroll) rendszerek: a cég menedzsmentje felelős a megfelelő számviteli, ellenőrzési nyilvántartások, dokumentumok vezetéséért, melyet a vezetés egy megfelelően kialakított belső kontrollrendszeren keresztül tuja ellátni. A rendszer gondoskodik a v állalat eszközeinek védelméről, a társaság számviteli nyilvántartásainak

pontosságáról, teljességéről és időszerűségéről, valamint, hogy az egyes tranzakciókra csak megfelelő jóváhagyás esetén kerüljön sor. Az újabb fejlesztések kitérnek a működési és törvényességi szabályozásra, valamint a k ockázatkezelésre is. A belső szabályozási (kontroll) rendszerek segítenek minimalizálni a hibák és kudarcok előfordulását, de nem tudnak abszolút biztosítékot nyújtani, hogy azok ne fordulhassanak elő. A belső ellenőrzési (kontroll-) rendszer részei: − Belső kontrollkörnyezet: meghatározza a cég arculatát, az integritást, az etikai értéket, a vezetőség filozófiáját, működési stílust − Kontroll (szabályozási) célok és kockázatok: célok és kockázatok azonosítása és értékelése, ez képezi alapját annak a döntésnek, hogy hogyan kell a kockázatot kezelni. − Kontroll (szabályozási) tevékenységek: elvek és eljárások a kockázat kezelésére. − Információs és

kommunikációs folyamatok: információk időbeni közzététele a végrehajtáshoz, valamint a szükséges információk időbeni rendelkezésre állása a belső ellenőrzés hatékony megvalósulásához. − Monitoring: belső kontrollrendszereket állandóan vizsgálni és értékelni kell, alkalmazásuk hatékonysága, megújítása érdekében. Auditbizottság: az igazgatóság egyik albizottsága, amely auditálási, ellenőrzési kérdésekkel foglalkozik. Ülésein legalább a külső könyvvizsgálónak, a belső auditornak és a pénzügyi igazgatónak részt kell vennie. A bizottság feladata: az évközi és év végi beszámolók áttekintése, az igazgatóság elé történő benyújtás előtt; könyvvizsgálati kérdések egyeztetése a külső és a belső ellenőrök között; a hatáskörébe tartozó ügyek kivizsgálása; javaslattétel az igazgatótanács számára. Belső ellenőrzés (internal audit): a belső auditorok (ellenőrök) feladati kiegészítik a

külső ellenőrök/könyvvizsgálók funkcióit. Folyamatosan figyelemmel kísérik a belső ellenőrzési rendszer működését, az auditbizottság kérésére konkrét vizsgálatokat is folytatnak. Fontos, hogy a belső ellenőrök elegendő független pozícióval rendelkezzenek. Külső ellenőrzés (könyvvizsgálat): objektív és hatékony módon ellenőrzi a pénzügyi beszámolókat, illetve azok elkészítésének módját. A felső vezetési díjcsomagok meghatározásakor dönteni kell a folyamatos havi juttatásokról, az egyszeri (általában éves) bonuszokról (prémiumokról) és a hos szú t ávú r észesedésekről. A felelős vállalatirányítás feladatainak ellátását (elsősorban a tőzsdén szereplő vállalatok Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 31 esetén), országonként kiadott etikai normák (kódexek) is szabályozzák. Ezek az irányelvek lehetnek igen szigorúak, és lehetnek erősen ajánlás jellegűek. A Budapesti Értéktőzsde

kiadta a „Felelős vállalatirányítási ajánlások” című dokumentumát, amelyben hangsúlyosan szerepel, hogy az igazgatóság fogalmazza meg és hozza nyilvánosságra a cég stratégiai terveit, valamint rendszeres kapcsolatot tartson fenn a részvényesekkel. Az igazgatósági tagok választásánál elsődleges szempont az alkalmasság és ne az üzleti kapcsolat legyen. Javadalmazásuknál érdekeltté kell tenni őket abban, hogy hosszabb távon is biztosítsák a cég optimális fejlődését. Ésszerűsíteni kell az igazgatóságban a menedzsment tagjaiból álló belső és külső tagok arányát. Sarbanes-Oaxley törvény:  A könyvvizsgálati és számviteli standardok megalkotására és a könyvvizsgálók ellenőrzésére egy testületet kell felállítani.  A könyvvizsgálók csak az ellenőrző testület előzetes jóváhagyásával végezhetnek nem könyvvizsgálói szolgálatot  A vezérigazgatónak és a pénzügyi igazgatónak büntetőjogi

felelősség terhe mellett alá kell írnia a társaság beszámolóit  A v ezérigazgatók és a p énzügyi i gazgatók el vesztik bonu szukat és ösztönző csomagjukat, ha a pénzügyi jelentést az ő hibájukból módosítani kell  Ha egy kibocsátó pénzügyi helyzetében változás áll be, azt azonnal közölni kell  A nyilvános társaságoknak etikai kódexet kell elfogadniuk  A nyilvános társaságoknak, kizárólag független igazgatósági tagokból, audit-bizottságot kell létrehozniuk.  Védelem illeti meg azon alkalmazottakat, akik egy visszaélés gyanújára hívják fel a figyelmet. Európai tendenciák:  A részvényesek tartalmasabb részvétele a vállalatirányításban  Új számviteli szabályok (IFRS)  A könyvvizsgálók kinevezési módjának változása  A piaci szereplők felelősségének növekedése 6. 3 A munkaszervezet azonosítása, jellemzői A szervezeti c élokból s zükséges l evezetni a f olyamatokat, amelyek

nem l ehetnek s em s zámosabbak, sem szűkebbek, mint amit a célok megkövetelnek. A folyamatok elvégzésének színtere a s zervezet, amely az egyes összetartozó feladatok ellátásának csomópontja A folyamatok és szervezetek között egyensúlyi követelmény áll fenn. A cél - folyamat – szervezet - szervezetszabályozás összefüggései: Cél Folyamat Szervezet A s zervezetek t anulmányozásának fő komponensei: a f ormális ( a v állalat hi vatalos s truktúrája), és i nformális s zervezet. A formális s zervezet a vállalat hivatalos struktúráját értjük. A vállalat s zervezetét, annak f ormáját s trukturális jellemzőivel azonosíthatjuk. Ezek: a m unkamegosztás és ann ak s zabályozása; a hatáskörmegosztás ( centralizáció és dec entralizáció); a k oordináció és annak s zabályozása; k onfiguráció (a s zervezetek tipikus megj elenési formája). Munkamegosztáson és annak s zabályozásán egy nagy obb f eladatkomplexum r

észfeladatokra bon tását és e r észfeladatok e gyes s zervezeti egységekhez v aló t elepítését ér tjük. A munk amegosztás egy ben a s zervezetek t agolásának az al apja is A s zervezeten belüli elsődleges munkamegosztást funkció, tárgy vagy régió szerint határozhatjuk meg. Egydimenziós szervezet, amelyben az elsődleges munkamegosztás egyegy elv szerint történik Ez alapján egydimenziós szervezetnek tekintjük a lineáris és a funkcionális szervezetet, valamint a divizionális szervezetet Két- vagy többdimenziós szervezetben a munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák. Két dimenziós szervezet a mátrixszervezet A s zervezeti egy ségek a rájuk háruló f eladatokat c sak a kkor tudják ellátni, ha ahhoz megfelelő hatáskörrel (döntési, utasítási) rendelkeznek. Kiemelt jelentőségű a döntési jogkörök felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek között. Megkülönböztetünk egyvonalas vagy t

öbbvonalas s zervezeteket. Egyvonalas s zervezet, ahol az alárendelt egységek (személyek) csak egy felsőbb szervezeti egységtől Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 32 (személytől) kaphatnak utasítást. Többvonalas szervezet, ahol az egységeket (személyeket) két vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is utasíthatja. A koordináció egymás mellé rendelést, összehangolást jelent. A szervezeti egységek differenciálódása végett a részeknek a közös cél érdekében történő összefogására kell törekedni. Koordinációs eszközök első csoportja: − a különböző (ideiglenes vagy állandó) összekötő egységek, a teamek, továbbá az egységek közötti kapcsolatok − azok a megoldások, amelyek a funkcionális hierarchia mellett másfajta szempontok szerint is strukturálják a szervezetet. Az e szközök m ásik c soportjába tartoznak azok az út mutatók, amel yek egységes i rányt s zabnak a s zervezeti r észterületek t

evékenységeinek. Ilyenek a különféle szabályok, szabályzatok, belső utasítások valamint a tervek, programok, menetrendek. A k oordináció har madik c soportjába tartozó eszközök az egyén szervezettel való azonosulását, illetve valamilyen értékrend, szervezeti kultúra meghonosítását célozzák. A koordinációs eszközök típusai: Koordinációs eszközök típusai Technokratikus Strukturális Személyorientált Koordinációs eszköz szabályok, szabályzatok, eljárások tervek programok, menetrendek költségvetés (budget), pénzügyi tervek, elszámoló árak hierarchia (vertikális koordináció) ad hoc és állandó bizottságok, teamek közvetlen kapcsolatok termékmenedzserek stratégiai üzleti egységek mátrixszervezet Konfliktusfeloldás vezető-kiválasztás szervezeti kultúra, belső értékrend (tovább)képzés Konfiguráció: a konfigurációt leíró fogalmak és kategóriák a következőek: − A szervezet mélységi tagozódása, azaz

a fő tevékenységi profilt tekintve a hierarchikus szintek száma − A szélességi tagozódás, vagyis az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia különböző szintjein − Az egyes szervezeti egységekben foglalkoztatottak száma − Vonal (line) és törzskar (staff) megkülönböztetése. A vonalbeli (line) szervezeti egységek a fő tevékenységhez kapcsolódnak (termelés-területi vonal), míg a többi szervezet a törzskart (staff) alkotja. Fő szabály: a törzskar nem adhat direkt utasítást a vonal részére, csak annak felettese közreműködésével. Stratégiai csúcsvezetés A szervezet középpontjában tevékenykedő személy vagy csoport, akinek meghatározott koncepciója van Középső szint Nagyobb szervezetekben a csúcs és az operatív dolgozók közé iktatódnak be Operatív szint Akik végrehajtják a szervezet alapvető feladatait Segédtörzskar Törzskar Szervezeti alkotóelemek Mintzberg szerint: A t

örzskari sze mélyzet két f ormájának alkalmazása v álhat s zükségessé. A z e gyik a z ún vezetéstámogató törzskar, ak i a f olyamatok és munkakörök hivatalos tervezésének és ellenőrzésének módszereit (technostruktúrát) hat ározza me g. A másik az ún segédtörzskar, különböző közvetett szolgáltatásokat végez a szervezet egésze részére. 6. 4 Szervezettípusok A mai szervezetek tipikus megjelenési formái: − Vállalkozói (lineáris) szervezet − Funkcionális szervezet Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 33 − Divizionális szervezet − Mátrixszervezet − Konszern, illetve holding típusú szervezet Vállalkozói ( lineáris) s zervezet: egydimenziós, egyvonalas szervezeti forma. Előnye, hogy egyszerű, könnyen áttekinthető, és egyértelműen rendezettek az al á- és fölérendeltségi viszonyok. Általában alacsony költséggel működik Hátránya, hogy a szervezet nem eléggé rugalmas, a hiányzó

specializáció növeli a felső szintű vezetők leterheltségét, kommunikáció csak a szolgálati utakon („line”-okon) keresztül történhet, ami a horizontális koordináció biztosítását nehezíti. Általában családi és kisvállalkozások formájában működik A lineáris szervezeti forma: Vállalkozó Alkalmazott alkalmazott alkalmazott Funkcionális s zervezet: egydimenziós, t öbbvonalas s zervezet. Jellemzői, hogy az elsődleges munkamegosztás a funkciók szerint történik, hatáskörökre elsősorban a döntési jogkörök centralizációja jellemző, erőteljes a szabályozottságra való törekvés. Funkcionális t ípusú s zervezet Hatékony működésének előfeltételei: a s tabil pi aci és t udományos-technikai, t echnológiai k örnyezet, v alamint a viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála. Előnyei a funkcionális specializáció a munkatermelékenység növekedését és az egységköltség

csökkentését eredményezheti; a termelési, illetve munkafolyamat szabályozottsága jelentősen csökkentheti a koordinációs költségeket; a s tabil környezet miatt a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű feladat. Hátránya: növekvő diverzifikációnál a funkcionális specializáció miatt az anyagi információs kapcsolatok nehezen áttekinthető rendszere jöhet létre; a funkcionális specializáció a megváltozott környezeti feltételekhez való alkalmazkodóképesség el vesztését er edményezheti; a c entralizált hat áskörök és az erőteljes szabályozottság miatt a szervezet adaptációs képessége veszélybe kerül. Lineáris-funkcionális szervezet konfigurációja: Igazgató Műszaki igazgatóhelyettes Gazdasági igazgatóhelyettes Gyárigazgató Főkönyvelő Osztályvezető Számviteli osztályvezető Munkahelyi vezető (művezető) Munkahelyi vezető (csoportvezető) Divizionális sze rvezet: a vállalati méretek

növekedése, erőteljes termelési illetve termékdiverzifikáció, vagy a vállalat növekedő internacionalizálódása során válik szükségesé a di vizionális szervezet alkalmazása. Az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, vagyis termékek (termékcsoportok), vevők (vevőcsoportok) vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, vagy alakítanak ki szervezetei egységeket. Az í gy k ialakított s zervezeteket hí vjuk di vízióknak A vállalati szintű feladatok és célok érvényesítése érdekében az irányítási, koordinációs és ellenőrzési tevékenységet központi egységek látják el. Az egyes divíziók relatív nagy önállóságot élveznek, és legtöbbször saját fejlesztési, termelési és értékesítési apparátussal rendelkeznek. A hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van; a szervezet egészére így a döntések decentralizációja a jellemző. Ezáltal a vezetés fő problémája a

megfelelő koordinációs eszközök kialakítása Divizionális szervezteti forma működésének feltételei: o Széles termékskála, heterogén termékek, különböző gyártási eljárások, lehetőség termékcsaládok alakítására o A vállalat egészét tekintve viszonylag dinamikus környezet. Divizionális szervezeti forma kialakításának előnyei: o A stratégiai és operatív feladatok szétválása – a vállalat központi vezetése a stratégiai feladatokra koncentrálhat o A vállalati célok és a divíziók céljai közötti kapcsolat viszonylag könnyen megteremthető és egyértelművé tehető o Világos célmeghatározások a divíziók számára o Erőteljes piaci orientáció o A piaci változások hatása nem az egész vállalatot érinti közvetlenül, hanem csak az egyes divíziókat Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 34 o Teljesítményre ösztönző felelősségi- érdekeltségi rendszer kialakulása. Hátránya: o A decentralizációval

járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók léte, o a divíziók egoizmusa A gyakorlatban a divizionális szervezet többféle formája létezik. Megkülönböztethetünk: o Profitközpont: cél a minél nagyobb nyereség elérése, ennek érdekében önállóságot kap a szervezet. o Költségközpont: cél a hatékony költséggazdálkodás, ennek érdekében önállóságot kap a szervezet. o Tőkeallokációs központ (investmenközpont): a divízió önálló tőke-felhasználási joggal rendelkezik. Strukturális jellemzői: o Munkamegosztás: őrző és szolgáltatóegységek a központban Elsődleges munkamegosztás: tárgyi elvű Termékek vevők, régiók szerinti divíziók Funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltatóegységek a központban o Hatáskörmegosztás: Az operatív döntések centralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában A döntések centralizáltak a divíziókon belül o Koordináció: Az operatív horizontális koordináció

nem jellemző Az utasítás jellegű vertikális koordináció minimális Leginkább technokratikus eszközökkel koordinál; tervek, költségvetések, pénzügyi és elszámolási rendszer segítségével. Divizionális szervezet konfigurációja: Vállalatvezetés Személyzeti K+F „A” termékcsoport Fejlesztés Pénzügy „B” termékcsoport Termelés Szolgáltató egység „C” termékcsoport Értékesítés Mátrixszervezet jellemzői: a s zervezetben egy szerre v an j elen a funkcionális és a tárgyi elvű munkamegosztás, a szervezeti egységek kialakításánál egy időben érvényesülnek a funkcionális és a tárgyi szemléletű irányítás elvei. Többdimenziós szervezet Beszélünk termékorientált vagy projektorientált mátrixszervezetről, az alapján, hogy a funkció mellet termékek (termékcsoportok) vagy különböző projektek mentén történik a tagolás. A mátrix alkalmazását illetően megkülönböztetünk teljes, valamint részleges

struktúrát, attól függően, hogy a vállalat egésze vagy csak egy-egy részlege ilyen struktúrájú. A funkcionális és a tárgyi szemléletű munkamegosztás együttes alkalmazása esetén létrejövő mátrixszervezet struktúrájában kettős irányítás alakul ki. Funkcionális vezetők területük i rányítása s orán t ovábbra i s a v állalat valamennyi t evékenységében gondol kodnak, a tárgyi elvű munkamegosztás alapján k ialakított s zervezeti egy ségek vezetői pedig az egy es t ermékek v agy r égiók v alamennyi f ejlesztéssel, t ermeléssel, értékesítéssel kapcsolatos kérdésével foglalkoznak. Fő jellemzője, hogy a feladat és hatáskörök szabályozottsága alacsonyabb szintű, mint az előző formáknál, v alamint a konfliktusok gy akran előfordulnak. A konfliktusok két okra vezethetőek vissza: o a funkcionális és a tárgyi orientációjú vezetők közös anyagi és emberi erőforrásra támaszkodnak, s ezek elosztásakor és

használatakor elkerülhetetlenül konfliktusok jönnek létre o a munk amegosztás s peciális f ormájából k övetkezően is eltérőek a feladat-, c él-, idő-, és interperszonális orientációk, mindez eltérő érdekeltséget, gondolkodást, magatartásformát eredményez. A mátrixszervezet kialakításának feltételei: Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 35 o ott érdemes, ahol a környezet hatása nagymértékű (folyamatosan változik) o a vállalati tevékenységnek magas az újdonságtartalma, vállalati feladatok komplexek o a szervezet tagjainak a kommunikációs és kooperációs készsége fejlett, a szervezet tagjainak konfliktustűrő képessége magas. Előnyei: o adaptív, innovatív o a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi o más struktúratípuson belül is létrehozható (mikromátrix) o új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén Hátrányai: o vezetők

rivalizálása o túlhajtott csoportmunka o döntések elhárítása o felelősségvállalástól való tartózkodás o összeomlás veszélye krízishelyzetben Mátrixszervezet konfigurációja: Vállalatvezetés Fejlesztés Termelés-irányítás Kereskedelem Vállalati igazgatás „A” termékcsoport „B” termékcsoport „C” termékcsoport Konszern: olyan vállalati csoportosulás, amelynek jogilag is önálló tagjai, az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források racionális felhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék- és technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek valamely iparág(ak)ban. A tőkekoncentráció egyik megjelenési formája, ahol alá- és fölérendeltségi viszony alakul ki vállalat és vállalat között. Különböző gazdasági tevékenységet folytató cégek együttműködése a profitmaximalizálás érdekében. Konszernirányítás típusai: a típusok arra utalnak, hogy

az irányító társaság, illetve a konszernközpont mely eszközökkel és milyen vezetési filozófia alapján befolyásolja a hozzátartozó irányított társaságokat. o operatív t ípus: a konszernközpont erős, közvetlen irányítást gyakorol. Operatív t ervkoordínáció k észítése, k ontroling és k öltségvetés kapcsolatának megha tározása, k özponti gaz dálkodási f unkciók, t ermékfejlesztés, t ermelésirányítás k oordinációja, ér tékesítés k özponti koordinációja, személyzeti – oktatási tevékenység. o stratégiai t ípus: a konszernközpont alapvetően stratégiai eszközökkel befolyásol. Stratégia és célok összehangolása,õforrás er bi ztosítás, tõke l ikviditás és er edménytervezés, dönt és a s úlypontokról, r észesedések k ezelése, menedzsment fejlesztése, törzskarok működtetése, központi szolgáltatások. o pénzügyi t ípus: a konszernközpont elsősorban pénzügyi eszközökkel befolyásol.

Csoportstratégia, portfolió elemzések, forrásallokáció, pénzügyi vezetés o vagyonkezelői típus: kizárólag monetáris és vagyonkezelõi eszközöket használnak, vállalati csoportszintű beruházások, pénzpiaci részvétel, banki mechanizmusok, vagyonkezelés tõkebefektetés, üzletrészek eladása és vásárlása is jellemző. Holding: a k onszern egy s peciális e sete, amel y olyan i rányító v állalat, amely k izárólag a v agyonkezelés e szközeivel bef olyásolja az irányított társaságokat. Olyan fórumokon keresztül avatkozik be a társaság életébe, amelyeket a különböző társasági jogok erre alkalmasnak v élnek (közgyűlés, taggyűlés). A befektető tulajdonosi kapcsolatait testesíti meg, amelyben az operatív irányítást átengedi a vezetésnek, a stratégiai döntések meghozatalát vonja magához, és csupán a célok teljesülését ellenőrzi. 6. 5 Alapkategóriák a szervezeti működésben A szervezetek működésében vannak

közös és változó elemek, amelyek minden szervezetben jelen vannak valamilyen formában. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 36 Informális szervezet: a szervezetben tevékenykedő emberek között érdeklődésüknek, beidegződésüknek megfelelően olyan spontán kapcsolatok jöhetnek l étre, amelyek túlnőnek a hivatalos alá- és fölérendeltségi, hierarchikus kapcsolatokon. Ezeket az informális viszonyokat a vezető a megfelelő módszerekkel a szervezet céljainak, a termelés növelésének szolgálatába is tudja állítani. Az informális munkacsoportok lehetséges előnyei: o A szervezeten belül elősegítik a munkafolyamatok sikerét o Enyhítik a formális menedzserek munkaterheit, és kiegészítik azok képességeit o Elégedettséget és biztonságot jelentenek a dolgozóknak o Hasznos kommunikációs csatornát jelentenek a szervezeten belül o Megléte figyelmesebb tervezésre és cselekvésre készteti a menedzsereket. Kulcstényezők az

informális munkacsoportok kezelésére: o A csoportban való részvétel fontos szocializációs igényt elégít ki. o Az i nformális munk acsoportok meg próbálják megvédeni tagjaikat (pl. a menedzsment felől érkező fenyegetésektől), és biztonságot nyújtani a számukra. A c soportok k ommunikációs r endszert f ejlesztenek k i, hogy a t agok ho zzájussanak az információkhoz, am elyekhez ak arnak. H a a o menedzsment nem s zolgáltat olyan i nformációkat, amelyekre az alkalmazottaknak s züksége v an, az i nformális munk acsoport megpróbálja megszerezni azokat. A formális és informális csoportok pozíciót és elismertséget szereznek a szervezeten belül, melyeket mások befolyásolására használnak o szervezeten belül. A csoportok azért fejlődnek ki és vezetnek be normatívákat, hogy a tagok cselekedeteit befolyásolják. A csoport normái támogathatják a o menedzsmentet, de dolgozhatnak a menedzsment céljai ellen is. Minél nagyobb egy

csapat, annál inkább ellenőrzi a csoporttagok cselekedeteit. A magas kohéziójú csoportok magas fokon valósítják o meg a szervezeti célokat. Ám ha a csoport szemben áll a menedzsmenttel, épen ilyen hatékonyan tud a szervezeti célok ellen tenni A s zervezeten belül f ormális és i nformális c soportok olyan s zerepeket a lakítanak k i, amel yek bef olyásolják a t agok c selekedetei és o felelősségét. Az informális csoporton belüli szerep elfogadása néha azzal járhat, hogy az illető megsérti a menedzsment elvárásait A szervezet szélességi és mélységi tagoltsága között korrelációs kapcsolat áll fenn, ami azt jelenti, hogy a szervezeti lépcsők számának, azaz a mélységi tagoltság növelésével általában csökkenhet az egy vezetőhöz tartozó szervezetek száma, azaz a szervezet szélességi tagoltsága. Minden szervezet egyedi, a szervezeti ábrák különbözőek, de ennek ellenére vannak közös elemeik: o Alá-

fölérendeltségi kapcsolat az egyes egységek és pozíciók között o A szervezet szélességi és mélységi tagolása szervezeti egységenként o A pozíciók megjelölése (osztály, csoport) Vonal (line) kapcsolat: arra utal, ahogy a hatáskör és a felelősség eloszlik a hierarchián belül. Törzskari (staff) kapcsolatok: leírják, hogy a vonalbeli vezetés tanácsadó, segítő szervezetei hogyan helyezkednek el a szervezetben (IT, pénzügy, HR). A szervezetek működésének fontos kérdése a vonal és a törzskar együttműködése. Alapszabály: a törzskar nem adhat direkt utasítást a vonalbeli szervezetek részére, de ennek szigorú betartása megbénítaná a szervezet működését. Így, ezen problémák kiküszöbölésére léteznek eszközök, amelyek elfogadható szintre csökkentik ezeket (munkaköri leírás, hatásköri lista, vállalati kultúra). A vezetés hatóköre (span of control) az egy vezetőhöz tartozó szervezetek, beosztottak

számát jelenti. A szervezeti egységek száma a szervezeti ábrából ol vasható k i, mí g a b eosztottak s záma c sak r észletesebb v izsgálat ut án ha tározható me g. A szűk (kevésszámú) szervezetirányítás a nagyobb szervezetek jellemzője, míg a széles szerkezet a kisebbek sajátja. A magas szervezetek sok vezetési lépcsőt tartalmaznak. Ennek a típusnak a fő előnye, a világos munkamegosztás, valamint az egyértelmű alá-, és fölérendeltség, illetve hatáskörök. Hátránya: − a nagy távolság az első és utolsó lépcső között nehezíti a kommunikációt, az utasítások l assan, es etleg t orzítva j utnak el az alacsonyabb szintekhez − igen költséges, mivel minden szinten szükséges lehet az adminisztráció kiépítése − a vezetői előrehaladás is megnehezül a túl sok lépcső miatt. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 37 A lapos szervezet csak néhány lépcsőt tartalmaz. A széles vezetői hatókör dominál 6.

6 A hatékony szervezet jellemzői A szervezetfejlesztés tervezett, a szervezet működésének egységét figyelembe vevő, rendszeresen folytatott vállalati stratégia. Célja a szervezet hatékonyságának, a gazdasági és társadalmi fejlődés gyorsításához való hozzájárulásának növelése. Hatékony szervezet jellemzői: o A szervezet rugalmas, képes a megújulásra, és aktívan tud alkalmazkodni a változó körülményekhez o A szervezet egésze, egyes egységei és vezetői a kitűzött célok és tervek szerint végzik munkájukat. o A szervezet céljai egyértelműek, és ezekkel a dolgozók egyetértenek o Biztosított az önbecsülés és a teljesítményértékelés o A problémamegoldó légkör következtében zavartalan a kommunikáció, magas fokú a bizalom o A szervezeti formák a szervezeti célokhoz, funkciókhoz és a környezethez igazodnak o A rutindöntések és az operatív intézkedések az illetékes vezetői szinten történnek o

A vezetők ösztönzési rendszere egyaránt figyelembe veszi a rövid távú nyereséget és a termelésnövekedést, a beosztottak fejlődését és a hatékony munkacsoport kialakítását o A magas színvonalú az együttműködési készség és a team-munka iránti igény, a vállalati célok összhangban vannak, ami lehetővé teszi a dolgozók önirányítását és munkájuk önellenőrzését. Szervezetfejlesztés sikeréhez szükséges feltételek: o A változások iránti kényszer, nyomás (mind a vállalaton belül, mind a külső környezetben) o A felsőszintű vezetés aktív részvétele a fejlesztési program megszerzésében o Új ötletek, módszerek és megoldások a problémák leküzdéséhez o Új megoldások kikísérletezése, kockázatvállalási hajlandóság o A korábbi eredmények megerősítése, fokozása. Kreatív szervezet jellemzői: o Megbízható menedzsment, amely nem viszi túlzásban az emberek ellenőrzését o Nyitott

kommunikációs csatornák a szervezet tagjai között o Külsősökkel fenntartott jelentős kapcsolatok és kommunikáció o Sokféle típusú személyiség o Hajlandóság a változás elfogadására, de nem az önmagáért történő változás szeretete o Az új ötletekkel való kísérletezés öröme o Bátorítás különféle végzettségű kollégák (nem csak szakemberek) ötleteinek kifejtésére o Kísérletek a kreatív emberek megtartására, még pénzügyi nehézségek idején is o Hiba elkövetésekor kevés félelem a következményektől o Az emberek kiválasztása és rangsorolása a képességeik szerint történik o Különféle technikák használat, olyan ötletek bátorítása, mint a javaslati rendszer vagy a brainstorming o Elegendő pénzügyi, menedzseri emberi erőforrás és idő a célok elérése érdekében VII. EMBEREK VEZETÉSE 7. 1 A személyes vezetés (leadership) feladatai Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 38 A

vezetők dolga, hogy az alkalmazottakat sajátos vezetői eszközökkel és módszerekkel a vállalat céljainak minél jobb elérésére késztessék. A személyes vezetés egy olyan folyamat, amelyben a v ezetés arra készteti az egyéneket, hogy teljesítsék a s zervezet, illetve csoport céljait, azaz egy olyan vezetői szerep, amelyben a vezetők megnyerik a beosztottakat a szervezet céljainak teljesítésére. A vezető alapvető feladata a befolyásgyakorlás (motiváció), hogy a csoport tagjai elérhessék a kitűzött céljaikat. További feladatai: − tervezés, szervezés, feladatellenőrzés a csoportban − az alkalmazottak helyének, szerepének meghatározása a csoportban, különösen feladatváltozás esetén − a tagok teljesítményének értékelése és az elégedettség megteremtése a csoportban. 7. 2 A személyes vezetés terepe: a csoport Minden vezetőnek megvan a maga csoportja, akiket közvetlenül irányít. Optimális esetben 7 fő az a

létszám, amelynél még áttekinthető a vezető és a c soport k özötti kapcsolat, v alamint a csoporttagok egymás közötti viszonyai. A csoportok erős befolyásolással vannak tagjaikra, más csoportokra és a s zervezetre. A vezető számára a konfliktus feloldása, megoldása alapvető feladat, azaz a s zervezeti ér dekek és az egy éni érdekek között kell igazságot kell tennie. A konfliktus eredményes feloldásának lépései: 1. A probléma felismerése és tisztázása 2. Törekvés a probléma megoldására 3. A személy vagy személyek különválasztása a problémától 4. Az érzelmek kontroll alatt tartása, pozitív irányba fordítása a viták során 5. Aktív figyelés a másikra, a többiekre 6. Kielégítő megoldások közös keresése 7. Az eredmények átbeszélése, a megértés biztosítása. A konfliktus mindennapi életünk része, és nemcsak negatív, hanem pozitív hatásai is vannak. A konfliktus akkor hasznos a szervezet

életében, ha:  megismerhetők és érthetők a munkahelyi követelmények  a vezetés képes a szervezeti szabályok betartására  súlyos konfliktusok esetén a vezető munkaköri kötelessége a beavatkozás  a viták elbírálásakor a vezető pártatlan döntéseket hoz. A konfliktusok pozitív hatásai: segítenek fenntartani a feszültség optimális szintjét; a különböző nézetek ütköztetése gyakran eredményez kiváló ötleteket; erősíthetik a belső összetartozást és az egységet; felhívják a figyelmet azokra a problémákra, amelyeknél változtatásra van szükség. Hatékony csoportviselkedések: 1. A munkára vagy feladatra irányuló magatartások − kezdeményezés: javaslatok célokra vagy akciókra, problémák meghatározása, eljárások ajánlása − információadás: tények közlése, szakvélemény adása − jelentésellenőrzés: „Mit jelent az számodra?” − tisztázás: elvek vagy javaslatok interpretálása,

szakkifejezések értelmezése, kérdések tisztázása − összegzés: összefüggő elvek összegyűjtése, javaslatok újrafogalmazása − valószerűség tesztelése: egy elv kritikai elemzésének elkészítése, szembesítése néhány adattal annak belátására, hogy megvalósulhat-e 2. A csoportot fenntartó viselkedések: − harmonizálás: feszültség csökkenetése, ellentétek kibékítése, emberek rávevése a különbségek kifejtésére − „kaputartás”: kommunikációs csatornák nyitva tartásának segítése, mások részvételének ösztönzése − közvélemény tesztelése: az elhatározás vizsgálata, csoport milyen közel van hozzá − ösztönzés, bátorítás: másokkal szembeni viselkedés, mások hozzájárulásának elfogadása − kiegyezés segítése: alternatíva nyújtása, a hiba elismerése, összetartozás vagy haladás mérséklése a csoport érdekében. Csoport szempontjából a nem megfelelő viselkedések: Dr Róoz József: A

menedzsment alapjai 39 1. agresszív megnyilatkozás: mások tekintélyének lejáratása, bántóviselkedés másokkal 2. blokkolás: makacs egyet nem értés és ellenkezés a csoportakarattal szemben, csoportfejlődés akadályozása 3. elkerülő viselkedés: a csoport munkájához nem kapcsolódó, speciális érdekek követése, tárgyalt téma felfüggesztése 4. uralkodás: fennhatóság vagy felsőbbrendűség érzékeltetése, manipulálás, mások közreműködésének félbeszakítása 5. playboy viselkedés: önmagát fitogtató, csoporthoz tartozást nélkülöző „playboy” magatartás, csak fizikai jelenlét a csoportban Hét lépés a sikeres munkacsoport kialakításához: 1. Az indulás Minden egyes tag hivatalos fogadtatása az alakuló csoportban A jövőkép elvázolása A vállalat célkitűzéseire alapozva csoportcélok kitűzése A jövőkép megerősítése minden alkalommal 2. Megegyezés az alapokban A tagok megállapodása a

célkitűzésekben és a határidőkben A teljesítményelvárások, a munka megítélésének módjának eldöntése Nem tervszerű alakulás esetén a teendők meghatározása Felelősség, szerepek meghatározása Más csoporttagok igénybevétele esetén a célkitűzések megismertetése azok tagjaival Az azonnali feladatok meghatározása Világos rövid távú célkitűzések, a munkák kijelölésével és erőforrások meghatározásával Megegyezés a teljesítményértékelés rendszeréről A döntéshozatal és a problémamegoldás belső folyamatainak tisztázása 3. Félelmek eloszlatása: Minden csoporttag kétségeit hallgassuk meg, szakítsunk rá időt Egyéni részvétel, hozzáértés és szakértelem jelentőségének megmagyarázása Javaslatok gyűjtése a továbblépéshez Hibák lehetnek, a problémákat minél előbb fel kell ismerni és el kell hárítani 4. A részvétel ösztönzése Tevékenységi elv kidolgozása a megoldásra váró feladatokra Tagok

bátorítása, a tagok építsenek ki kapcsolatokat, hogy a csoport számára hasznos észrevételekkel szolgálhassanak Rendszer kidolgozása arra, hogy minden csoporttagnak jelentést kell készíteni vagy szóbeli észrevételt kell tennie 5. A csoportos érzelmi intelligencia normarendszerének bevezetése Az érzelmi tudatosságot kialakító normák (egymás megértése, a csoport önértékelése, szervezeti megértés, a jövő megalapozása, visszajelzés kérése) – bővebben l. 208 oldal Az érzelmek szabályozását segítő normák (konfrontáció, munka érzelmi töltéssel – teremtsünk hozzá forrásokat, külső kapcsolatok kialakítása, törődés, pozitív beállítódás, a problémák proaktív megoldása) – bővebben l. 209 oldal 6. A hatékonyság ellenőrzése A csoport munkájának és teljesítményének rendszeres ellenőrzése Esetleges hiányosságok megállapítása 7. Rátermett csoportvezető kiválasztása, aki Magas érzelmi

intelligenciával rendelkezik Tisztában van a célkitűzésekkel Tudja, hogyan valósítsa meg azokat Tisztázza az egyes csoporttagok szerepét A csoporttagokat bevonja a tervezésbe és a megvalósításba Információval és útmutatással szolgál Kezelni tudja a konfliktushelyzeteket és meg is oldja azokat Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 40 Figyelemmel kíséri a fejlődést A szervezet hatékonysága és a csoportok belső és külső kapcsolatainak jellemzői között összefüggés van. Fő probléma, hogy sok f elesleges energiát fogyaszt a csoportok közötti szükségtelen versengés. Károsak az olyan csoportok közötti konfliktusok, amelyekben nem a feladat a fontos, hanem a másik csoporttal szemben nyerhető előny. A megromlott kapcsolatok hatására a kommunikáció, az együttműködés csökken A verseny ál talában aut omatikusan j avítja a c soporton bel üli hat ékonyságot, de t öbbnyire a c soportok k özötti hat ékonyság t ekintetében

negatív következményekkel jár. A vezetőnek mindenekelőtt a versengő csoportok közötti káros konfliktusok megelőzésére kell t örekednie a szervezeti feltételek oly módon történő kialakításával, amely ösztönzi az együttműködést a versengéssel szemben. Ennek érdekében a vezető: − az egyes csoportok elbírálását az egész gazdálkodó szervezet fő célkitűzéseihez való hozzájárulás alapján végzi − az egyes csoportok közötti interakciót, kommunikációt segíti, támogatja és jutalmazza − olyan munk abeosztást alakít ki, amelyben az egyes csoporttagok időnként váltják egymást a különböző osztályok, csoportok között a kölcsönös megértés és szimpátia ösztönzése érdekében − kerüli az ún. győztes – vesztes szituációkat Amennyiben a neg atív k övetkezmények már felléptek, akkor a konfliktusok megszüntetésére, vagy mérséklésére olyan célokat kell kitűzni, amelyekben a csoportok egyetértésre

juthatnak. Alkalmazható taktikák: − közös ellenfél kijelölése − tárgyalási stratégia kidolgozása, amely révén a versengő csoportok tagjai alcsoportjai interakcióba kerülnek egymással − magasabb rendű cél kijelölése, amely szoros együttműködést követel valamennyi csoporttól − érzékennyé tétel mások érdekeinek megértésére és elfogadására csoportos tréningek révén. A komplex ember főbb érvei: − az emberi motívumok összetettek é s változatosak, valamint az egyes szükségletek rangsora nem ál landó; a szükségletek i nterakcióban vannak egymással − az ember új indítékok elfogadására képes − különböző szervezetekben vagy ugyanazon szervezet különböző részeiben az indítékok különbözőek lehetnek, a munka egyes részei különböző motivációkat mozgatnak − az egyén hozzájárulása a szervezet hatékonyságához a motívumon kívül számos tényezőtől függ (személyes képesség) − a vezetői

stratégiák hatása közbülső változóktól, a munkavállaló motivációitól és a képességeitől függ. A komplex ember felfogás s zerint a sikeres vezetőnek jó diagnosztának, oknyomozó képességekkel ellátott személynek kell lennie. A tévedés forrása a túlegyszerűsítésben vagy a túláltalánosításban van. Az alkalmazott és a s zervezet k özötti k apcsolatokat ál landóan f igyelni k ell Legfontosabb két kérdés: 1. Milyen mértékben egyeznek meg a munkavállaló igényei és a szervezet által követelmények a kétoldalú adok-kapok kérdésben? 2. Mi az, amit az egyezség során valóban kicserélnek? (pénz, karrierlehetőség, elismerés, biztonság, idő, önérvényesítés) Az egyén és a s zervezet közötti kapcsolat interaktív, és csak e két kérdés vonatkozásában növekedhet a k özöttük létrejött egyezség színvonala. Hosszú távon a szervezet tagjainak meg kell őriznie, és fejlesztenie kell a kreativitásukat, hogy ne

váljanak konformistákká, vagy lázadókká. Ha a munkavállaló azt érzi, hogy munkájának van értelme, akkor sikeresen valósította meg az értékekről alkotott elképzeléseit is. A szükségletek által keltett feszültséget a dolgozó, élve a szervezet által biztosított célorientált cselekvési lehetőségekkel, meg tudja szüntetni. 7. 3 Vezetési stílusok az alkalmazottak vezetésében A vezetői s tílus a vezető személyiségének megnyilvánulása a beosztottak i rányításában. Kurt Lewin munkássága nyomán a három alapvető vezetői stílus: Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 41 Vezető Stílus jellemzői • • • • • Autokratikus modell kézben tartja a döntéseket konzultáció nélkül hoz döntéseket távolságot tart a munkacsoporttól megköveteli a fegyelmet fél, hogy el veszíti a dol gok f eletti ellenőrzését • nagyon ügyel pozíciójára • kevéssé b ízik é sh isz a csoporttagokban • a pénz t t artja az

egyetlen motiváló tényezőnek • az ut asítások ay i rányítást s zolgálják, kivétel és magyarázkodás nélkül • a t eljesítményhez nem k apcsolódik felelősség, azt teszik, amit mondanak nekik • a termelés jól halad, ha a vezető jelen van, ha ni ncs j elen, ak kor c sak l assan megy a munka. Demokratikus modell • hatalmát és felelősségét megosztja a munkatársakkal • erősen bízik a többiekben • vitában t öbb álláspontot i s el t ud fogadni • javasol és elfogad ötleteket • objektív mar ad mi nd a di cséretben, mind a kritikában • a dönt éshozatal meg oszlik a vezető és a csoport között • a maga ál tal hoz ott d öntést i s megindokolja a csoportnak • a kritika és a dicséret objektív „Hadd menjen” (laissez faire) modell • lassan és v onakodva hoz za m eg döntéseit • a felelősséget szereti áthárítani • ritkán és r osszul v égez teljesítményértékelést • a munkát ráhagyja a munkatársaira

• kevés az önbizalma • nem bízik vezetői képességeiben • nem állít fel célokat a csoportnak Csoporttagok • örömmel fogadják az új ötleteket és a • a dönt ést az a c soporttag hozza, ak i változást éppen alkalmasnak érzi rá magát • ac soportban kifejlődik a • a t ermelékenység ál talában alacsony, felelősségérzet a munkavégzés hanyag • a munka minősége és a • az egy éneket k evéssé ér dekli a munkájuk termelékenység általában magas • a c soport ál talában s ikeresnek ér zi • a mor ál és t eam-munka al acsony magát szintű. A tiszta típusok általában nem léteznek, minden vezető stílusa a három elem sajátos k everéke. Ezáltal ay ún legjobb vezetői stílus sem határozható meg. A vezetői stílusa pedig számos tényező hatására alakul ki, úgy mint: • a vezetőben uralkodó „erők” (a vezető személyisége) • a beosztottakbban munkáló erők • a környezetben ható „erők”.

Erőhatások a vezetői helyzetekben: 1. Vezetői erőhatások: • Értékrendszer: a vezető véleménye a delegálásról, bizalma az alárendeltekben. • Személyes vezetői hajlam: autokratikus vagy demokratikus. • Biztonságérzet bizonytalan helyzetekben. 2. Beosztottakat érintő erőhatások • Függetlenség igénye: van, aki igényli az irányítást, van, aki nem. • Készség a felelősségvállalásra: minden ember más felelősségvállalási készséggel rendelkezik. • A bizonytalanság tűrése: az általános és a különleges irányok. • Érdek és a probléma fontosságérzete: az embereket jobban érdeklik a fontos kérdések, és keményebben is dolgoznak rajtuk. • A megértés foka és alkalmazkodás a szervezeti célokhoz: aki pozitívan viseltetik a s zervezettel szemben, annak szívesebben delegál hatáskört a vezető. • Az e lvárások f oka a dönt éshozatalban: az al kalmazott k özponti i rányításhoz s zokott ember ek ál talában el

utasítják a munk aközpontú vezetést. 3. Helyzet erőhatásai: • Szervezeti típus: központosított vagy decentralizált. • A munkacsoport hatékonysága: a csoport együtt, mennyire hatékony a munkában. • A probléma: elegendő tudással rendelkezik a csoport a probléma megoldására. • Az idő szorítása: krízishelyzetekben nehéz delegálni a beosztottakra. • Felsőbb szintű vezetés elvárásai. • A kormányzat, a szakszervezet és a társadalom elvárásai. Blake-Mouton–féle vezetői rács: Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 42 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Az öt jellegzetes pont: 1.9 9.9 5.5 1.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9.1 9 1.1 „Fél”-vezetés: munkára és emberekre fordított figyelem alacsony 5.5 Kiegyensúlyozott vezetés: megfelelő a teljesítmény, ha a két tényező egyensúlyban van 9.9 Csoportközpontú vezetés: csak elméleti modell A munkateljesítmény forrása az emberek összefogása 1.9 Emberközpontú vezetés: fő

figyelem az emberekre irányul, a termelés másodlagos 9.1 Hajtós vezetés: elsőrendű cél a termelési hatékonyság elérése, az emberi szempontok háttérbe szorulnak A főnök, illetve beosztottközpontú vezetés folyamatmodellje: A vezető tekintélyét érvényesíti A vezető meghozza és Eladja döntését bejelenti döntéseit 1 Elmondja gondolatait, a csoporttagoktól kérdéseket vár 2 Bejelenti Előadja a problémát, döntését, d e meghallgatja a azon m ég l ehet javaslatot, dönt változtatni 3 4 5 Megállapítja a Lehetővé teszi, hogy a határokat, c soportot csoport hozza m eg a felkéri a döntést döntéshozatalra A beosztottak c tartománya 6 selekvési s zabadságának 7 . Személyiségközpontú elméletek: A vezető vagy a feladatra, vagy a munkatársaival való jó kapcsolat kialakítására összpontosítja figyelmét, vagy valamilyen arányban mindkettőre. Feladatcentrikus vezető: űzi-, hajtja beosztottait, szigorú felügyeletet

gyakorol, nem fordít kellő figyelmet az emberi tényezőkre. A vezetők többsége feladatorientált, melyet a mai teljesítményközpontú világ nagymértékben elősegít. Kapcsolatcentrikus vezető: elsősorban az összetartó, jó hangulatú csoport kialakítására törekszik, ettől várja a feladatok magas szintű teljesítését. A hatáskörök, a felelősség megoszlik a csoporttagok között, a vezetői ellenőrzés laza, inkább az önellenőrzés a jellemző. Helyzetorientált vezetési stílus: a dolgozók felkészültsége és motivációja függvényében változik a vezetői feladat-, illetve kapcsolat-irányultsága, a helyzet által meghatározottan. Dr Paul Hersey modellje a helyzetorientált vezetési stílusról: Partneri viselkedés (támogató viselkedés) Együttműködő A vezető közösen al akítja k i az elképzeléseket, és megos ztja a döntéshozatalt. Beosztott f elkészültsége k özepes, képes és nem hajlandó vagy bizonytalan. Delegáló A

vezető átadja a dön tés és v égrehajtás lehetőségét. Beosztott f elkészültsége magas , k épes és hajlandó vagy motivált. Meggyőző A vezető megmagyarázza dönt éseit, és megvitatja a beosztottakkal. Beosztott felkészültsége közepes, képtelen és hajlandó vagy motivált. Rendelkező A vezető pontos utasításokat ad, és szigorúan ellenőriz. Beosztott felkészültsége alacsony, képtelen és nem hajlandó vagy bizonytalan Partneri viselkedés (támogató viselkedés) A négy vezetési stílust egyazon vezetőnek kell megvalósítania. A legeredményesebb vezetők négy közös stílusjeggyel rendelkeznek (R. Goffe és G Jones): 1. Szelektív módon felfedik gyenge pontjaikat, ezzel némileg sebezhetővé mutatkoznak, megközelíthetővé és emberivé válnak. 2. Nagymértékben t ámaszkodnak megérzéseikre, benyomásaikra. A szubjektív adatok gyűjtésére és értelmezésére irányuló képességük segíti őket döntéseikben. Dr Róoz

József: A menedzsment alapjai 43 3. A lelkesítő vezetők szenvedélyesen, nagy empátiával közelítik meg munkatársaikat, és nagyon odafigyelnek azok munkájára. 4. Kimutatják különbözőségüket, eltérő jellemvonásaikat, kiaknázzák egyediségüket. Daniel G oleman megítélése s zerint i s a s zubjektív, érzelmi-lelki tényezők játsszák a legfontosabb szerepet a sikeres vezetési stílus kifejlesztésében.Bevezette az érzelmi intelligencia (EQ) fogalmát, ami saját magunk és emberi kapcsolataink fejlesztésének képessége A vezető ismerje önmag át, ur alja a s aját l elki j elenségeit, t udjon k apcsolatokat t eremteni, és l egyen k épes az ok t udatos f enntartására, al akítására. Mi nél magasabb beosztásról van szó, annál nagyobb szerep jut ez érzelmi intelligenciának. Az érzelmi intelligencia tényezői: Közösségi jártasság látnoki vezetés befolyás mások fejlesztése kommunikáció változáskezdeményezés

konfliktuskezelés kapcsolatépítés csoportmunka és együttműködés Önmenedzselés önkontroll megbízhatóság lelkiismeretesség teljesítményorientáció kezdeményezés Önismeret érzelmeink ismerete pontos önértékelés önbizalom Közösségtudat empátia szervezettudat szolgáltatásközpontúság A si keres ve zetői stílus megtalálásának kulcsa ay érzelmi i ntelligencia összetevőnek fejlesztése, azaz a személyiség f ejlesztése. A z ér zelmi intelligencia f ejlesztése f olyamatos önv izsgálatot, f igyelmet és t udatos cselekvést f eltételez. Mi nimálisan az al ábbi k érdések megválaszolását igényli: • Mi akarok lenni? - 5-6 év múlva hogyan képzeli magát a vezető, mit fog csinálni, kik lesznek vele stb.; értékek és vágyak meghatározása • Ki vagyok most? - önismeret és külső megítélés, viselkedés látása más szemüvegén keresztül • Hogyan jutok el innen oda? • Miként állandósíthatom az elért

eredményeket? • Ki segíthet? Az átalakító v ezetés jövőképet, tervezést, kommunikációt és alkotó cselekvést feltételez, amely egységbe kapcsolja az embereket egy egyértelműen tisztázott érték- és m eggyőződésrendszer alapján mérhető, pontos célrendszer elérése érdekében. Az ilyen átalakító szemlélet egyidejűleg befolyásolja minden érintett ember egyéni fejlődését és a vállalat termelékenységét. Az átalakító vezető átalakítja önma gát és a vezetés természetét, miközben folyamatosan tanul, hogy jobban vezethessen. Átalakító vezető bárki lehet, (ügyintéző, igazgató), aki egyidejűleg tudja f ejleszteni a s zervezetet és az ot t dol gozó embe reket. Az á talakító v ezetés alapelvei általános működési irányelvek, amelyeket r endkívül sokféle helyzetben alkalmazhatunk:  Mindenki minden helyzetben kifejt valamilyen hatást  Ha megtanuljuk ezeknek a hatásoknak a megfigyelését, mindig

észrevesszük a vezetői beavatkozás lehetőségeit.  Mindig megpróbál kedvező változást elérni.  Erőnket és befolyásunkat pozitív célok érdekében és másokat tisztelve kell bevetnünk  Minden az emberek kezdeményezésével kezdődik  Az emberek mélyebb igényeinek megértése és teljesítése  Erkölcs, olyan emberben bíznak, aki nem hazudik, és nem árt.  Megérti és bevonja az embereket, kölcsönös tisztelet és bizalom tapasztalata.  Vezetőre szükség van minden környezetben, minden emberi kapcsolatban, minden helyzetben és minden pillanatban.  A vezetés hosszú távú hatásokra és hosszú távú fejlődésre törekszik  Az emberek hit és értékrendszerének mélyén kezdődik, szilárd hivatás- és küldetéstudatra van szükség.  Mindig létezhet másik, magasabb rendű, mélyebb valóságfelfogás. 7. 4 Az alkalmazottak motiválása Korunkban a különböző termékek, szolgáltatások értékének alapja a

bennünk megtestesülő szellemi hányad nagysága, ezáltal az emberi erőforrás a hosszú távú versenyképesség kulcsa és hajtóereje. Az ember különleges erőforrás, mert az egyének felmondhatnak, elhagyhatják a szervezetet; magasabb béreket k övetelhetnek, é s ehhez a m unkabeszüntetés f egyverével i s él hetnek; m egtagadhatják az ut asításokat, k ikényszeríthetik a Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 44 munkakörülmények megváltoztatását; valamint teljesítményüket jelentősen befolyásolhatják a családi, személyes helyzetükben bekövetkezett változások. Az embe ri cselekvést több tényező mozgatja. A motiváció az emberekben ható, cselekvésre késztető belső generátor, amely állandóan újratermelődő szükségleteink kielégítésére sarkall. Az alapvető összefüggés: Szükséglet Hajtóerő Akciók Elégedettség TELJESÍTMÉNY = KÉPESSÉG + MOTIVÁCIÓ A m otivációs el méletek arra keresi a választ, hogy az

emberi elégedettség a munkában milyen tényezőkre, okokra vezethető vissza. A legfontosabb elégedettségi elméletek: • Maslow szükségélethierarchiája • Herzberg kétfaktoros modellje Maslow szükséglet-hierarchia: Az elmélet szerint a többletteljesímény elérése csak akkor lehetséges, ha a vezető ismeri egyenként a szükségletkielégítés adott fokát és módját a megfelelő motivációs eszközök felhasználásával. Tézisei: • az emberi motiváció mögött szükséglet-kielégítési szándék húzódik meg • ha egy szükséglet kielégítést nyer, jön a másik • az emberi szükségeltek hierarchikus formába szervezhetők. Szükségletek Önmegvalósítás Megbecsülés iránti szükséglet Közösség iránti szükséglet Biztonsági szükséglet Fizikai szükséglet Vezetői teendők Kihívás a munkában Előrehaladási lehetőségek nyújtása, autonómia önellenőrzés A jó teljesítmény megbecsülése és publikálása,

előmenetel Státuszszimbólumok Csoportok stabilizálása Kooperáció ösztönzése Csoportmunka Jó vezető – beosztott kapcsolat Biztonságos munkavégzés Nyugdíjrendszerek, biztosítások Jó fizetés Komfort a munkavégzésben Példa Önbecsülés, s tílus, el ismerés iránti vágy Elfogadás, v alahova t artozás, barátság Lakás Étel, víz ruha, alvás Herzberg kétfaktoros elmélete: a szükségleti hierarchiák alakulása sok egyéb tényezőtől (nemzeti-, szervezeti-, kulturális sajátosság) függ. Szerinte a megelégedettség és a motiváció két külön dolog. Szerinte a motivációs tényezők vagy motivátorok megléte elégedettséget okoz, míg a higiéniás tényezők jelenléte önmagában nem vezet a munkával való elégedettséghez, de ha hiányoznak vagy nem megfelelőek, akkor elégedetlenség lép fel. A munkavégzés során az emberek elvárásai a következők: Motivátor a munka általi elégedettség a kihívás, amit a munka jelent

szellemi képességek kihasználása Dr Róoz József: A menedzsment alapjai Motivátor / Higiéniás tényező jó csapatszellem jól informáltság Higiéniás tényező jó fizetés biztonság tekintély munkakörülmények panaszok meghallgatása szabadidő-eltöltési lehetőségek tanulási, előmeneteli lehetőségek 45 Az elégedettség és motiváció különbsége: Hagyományos felfogás szerint Elégedettség Elégedetlenség Herzberg szerint Motivátorok Elégedettség Nem elégedettség Higiéniás tényezők Nem elégedettség Elégedetlenség A motivációs elméletek másik csoportja az ún. folyamatelméletek, melyek a motiváció belső dinamikájával foglalkoznak Arra összpontosít, hogy milyen módon motiváltatnak az alkalmazottak, azaz milyen folyamatokon mennek keresztül, amikor eldöntik hogy mennyire igyekezzenek. Victor Vroomé elvárási jutalomérték elmélete szerint a motiváltság foka az adott teljesítményszinthez társuló

jutalomtól függ. A motiváció folyamata: Alkalmazotti erőfeszítés Első szintű eredmény Második szintű eredmény Az az erőkifejtés, amelyről úgy határozott teljesítményszint 1. jutalom (jutalomérték) az al kalmazott, hogy i gyekezetésben Az alkalmazotti erőfeszítés 2. jutalom (jutalomérték), stb megteszi. Az erőfeszítés, a teljesítményeredményeként el ért A második szintű eredmény az elérési képesség és az eredményül adódó teljesítményszint. első szint elérésének jutalma. jutalom óhajtásának közvetlen eredménye Elvárás Instrumentalitás Instrumentalitás: annak a 0-1-ig terjedő matematikai valószínűsége, hogy az első szintű eredmény el fog vezetni a második szintű eredményhez. Jutalomérték: adott jutalom relatív értéke, vonzereje –1-től +1-ig tart. Vezetési szempontból fontos, hogy: − az emberek összevetik az inputot az outputtal, − egyenlő cserearányra törekszenek, − kapcsolat van a

teljesítmény és az elismerés között. Motivációs stratégiák Támogatáselmélet A támogatás elmélete közvetlenül k apcsolódik az ember t anulásához. Tanuláson bár mely ol yan, f olytonos v iselkedésváltozást ér tünk, amel y a tapasztalatok és a bát orítás e redményeként jön létre. A tanulási folyamatban a t ámogatás vagy b átorítás, bu zdítás j átssza a k ulcsszerepet Két fundamentális elv kapcsolódik ide: o az ember általában olyan viselkedést őriz meg az emlékezetében, vagy olyan magatartást gy akorol a v alóságban, amel yik poz itív megerősítést kapott. o az a támogatás, amely közvetlenül követi a cselekvés végrehajtását, nagyobb valószínűséggel éri el, hogy az egyén az adott, kívánatos viselkedést megismételje, mint az, amelyik később érkezik. Megerősítési stratégiák és viselkedésbeli következmények: Megerősítési stratégiák Pozitív Negatív Kioltó Büntető Viselkedésbeli

következmény Erősíti a kívánt viselkedést Erősíti a kívánt viselkedést Gyöngíti a nem kívánatos viselkedést Gyöngíti a nem kívánatos viselkedést Pozitív megerősítés (támogatás): valamely kívánatos viselkedési forma után teremtett vagy alkalmazott kellemes következmény. Legcélravezetőbb módja a kívánatos viselkedés mértékének növelésére, s egyben a legerősebben javallott vezetői használatra. Negatív megerősítés: valamely nem kívánatos viselkedés következtében teremtett vagy alkalmazott kellemetlen konzekvencia. Kioltás: valamely nem kívánatos viselkedés szándékos meg nem erősítése. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 46 Büntetés: negatív k övetkezmény al kalmazása v alamely nem k ívánatos v iselkedéssel s zemben. C sak ak kor al kalmazzuk, ha mi nden egy éb kudarcot vallott, ugyanis alkalmazása érzelmileg teszi felelőssé a vezetőt. A munkakör újratervezése, a munkakör-gazdagítás: A

munkakör gazdagítása vertikális terheléstöbblet, mivel a beosztott több hatáskört kap a munkatervezésben és az ellenőrzésben. Munkakör-gazdagítás elvei: Elv Az alkalmazott fokozott felelőssége saját munkájáért Szélesebb jogkör és nagyobb szabadság a munkában Különböző nehézségi szinteken többletfeladatok Időszakonként állapotjelentés közvetlenül a munkatársaknak Csökkent ellenőrzés, irányítás Motivációs eszköz Felelősség, elismerés Felelősség, elismerés, lehetőség a teljesítményre Fejődési és tanulási lehetőség Elismerés Felelősség, személyes előrelépés Célkitűzés: a célok lebontása, az alkalmazotti részvétel biztosítása a r észcélok kimunkálásában a c élokkal való azonosulás lényeges eleme, így jelentős motivációs tényező. 7. 5 A vezető személyzeti funkciói és feladatai A vezető fő feladata (funkciója): o A munkaerő vonzása: a szervezeti stratégia megvalósításához

szükséges emberi erőforrások biztosítása megfelelő mennyiségben és összetételben. o A munkaerő megtartása: olyan szervezeti kultúra, munkahelyi légkör és vezetési stílus, amely ö sztönzi a sze rvezeti célokkal való azonosulást, elégedettséget és lojalitást. o A munkaerő motiválása: a munkatársak komplex szükségleteinek kielégítése a megfelelő szervezeti teljesítmény elérése céljából. o A munkaerő hasznosítása: a meglévő munkaerő hatékony felhasználása. A humánerőforrás-menedzsment a szervezetben a vonalbeli vezetők személyzeti feladataiból és a szolgáltató humán s zakmai s zervezet feladategyütteséből áll, integrált rendszer, amely a munkaerő-tervezési folyamat; a személyzeti folyamat, oktatás, képzés; teljesítményértékelés; munkakörtervezés és ér tékelés; any agi el ismerés; munk aügyi k apcsolatok f olyamatcsoportokra t agolható. E zekben a f olyamatokban a v onalbeli vezetők feladatai:

Személyügyi folyamat Toborzás Kiválasztás Személyzetfejlesztés Oktatás Képzés Fejlesztés Javadalmazás Ösztönzés Munkaügyi kapcsolatok Munkavédelem Biztonság A munkakörelemző segítése, felsorolva a szükséges munkakör speciális és felelősségi tényezőit Jövőbeni igények, illetve annak meghatározása, hogy a vezetőnek milyen emberekre lesz szüksége A munkakör „humán” követelményeinek felsorolása Elbeszélgetés a jelentkezőkkel és a végső választásról való döntés meghozatala Az alkalmazottak megismertetése a vállalat (munkakör) részleteivel, az újonnan belépők kiképzése Az alkalmazottak értékelése, javaslat fejlesztésükre Az alkalmazottak tevékenységének értékelése vállalti teljesítményértékelő lapok segítségével Tanácsadás az alkalmazott részére a karrierfejlesztési lehetőségekről Információk nyújtása az egyes munkakörök természetéről és értékéről a j avadalmazási dö ntések

megalapozásához Az alkalmazotti teljesítmények értékelése a jutalmak és elismerések mértékének meghatározása Döntés a cég által fizetett juttatásokról és szolgáltatásokról A kölcsönös tisztelet és bizalom légkörének megteremtése A munkaszerződés pontjainak következetes betartása Együttműködés a partnerekkel a kollektív szerződés megtárgyalása során Kommunikációs lehetőségek nyújtása a panaszok kifejtésére Az egyenlő elbírálás biztosítása fegyelmezés, elbocsátás terén A biztonságos munkavégzés ellenőrzése és biztosítása Balesetek megelőzése, kivizsgálása 7. 6 Az érzelmi kompetencia fejlesztése a munkahelyen Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 47 Korunkban már nem c sak a t ermékekkel, s zolgáltatásokkal k ell versenyezni, hanem az zal i s, hogy a c égek menny ire j ól has ználják az embe ri tudást, szellemi képességet. Ezáltal a követelmények a frissen végzett szakemberekkel szemben,

a szakmai képesség és készség mellett:  Jó verbális és kommunikációs készség  A megfelelő alkalmazkodóképesség  Az egyén önmaga megszervezésének készsége  A csapat- és személyközi hatékonyság  A hatékony szervezői vezetői készség Goleman szerint az érzelmi kompetencia olyan, az érzelmi intelligencián alapuló képesség, tanult képesség, amely kiemelkedő munkateljesítményt eredményez. Az egyén/ vezető érzelmi intelligenciájának szintje határozza meg, hogy mennyire tudja elsajátítani azokat a gyakorlati készségeket, amelyek annak öt elemén alapulnak (éntudatosság, önszabályozás, motiváció, empátia, társas készségek). Az érzelmi kompetencia személyes és szociális kompetenciából tevődik össze. A személyes kompetencia határozza meg, hogyan tudunk saját magunkkal bánni. Ennek fő csomópontjai: o Éntudatosság: saját belső állapotaink, preferenciáink, erőforrásaink és intuíciónk ismerete.

Főbb komponensei: Érzelmi tudatosság: érzelmeink és azok hatásának felismerése Pontos önértékelés: erősségeink és korlátaink ismerete Önbizalom: értékeink és képességeink biztos tudata o Önszabályozás: az a k épesség, a mely l ehetővé teszi, hogy kezelni tudjuk belső állapotainkat, impulzusainkat és erőforrásainkat. Főbb komponensei: Önkontroll: a hátráltató érzelmek és impulzusok kordában tartása Megbízhatóság: őszinteség és igazmondás Lelkiismeretesség: a saját teljesítményünkkel kapcsolatos felelősségvállalás Alkalmazkodás: olyan érzelmi jellegű törekvések, amelyek serkentik és irányítják a kitűzött célok elérését o Motiváció: olyan érzelmi jellegű törekvések együttese, amelyek serkentik és irányítják a kitűzött célok elérését. Főbb komponensei: Teljesítménymotiváció: a kiválóság fejlesztésére való törekvés Elköteleződés: igazodás a szervezet/team munkájához

Kezdeményezőkészség: készenlét a felmerülő lehetőségek megragadására Optimizmus: a kitűzött célok elérésére irányuló kitartás, az akadályozó tényezők ellenére A szociális kompetencia a társas kapcsolatok kezelési módját határozza meg. Fő csomópontjai: o Empátia: mások érzéseinek, szükségleteinek és meggyőződéseinek ismerete. Főbb komponensei: Mások megértése: mások érzelmei és nézőpontja megismerésének képessége Mások fejlesztése: mások fejlődési szükségleteinek megértése és fejlesztési képessége Kliensközpontúság: az ügyfelek szükségleteinek megismerése és a szükségletek fejlesztésének képessége A sokszínűség értékelése: a kibontakozás lehetőségének biztosítása tőlünk különböző emberek számára Politikai tudatosság: egy team érzelmi feszültségeinek és erőviszonyainak észlelése o A társas készségek: lehetővé teszik, hogy másokból az általunk kívánt reakciót váltsuk

ki. Főbb komponensei: Befolyásolás: hatékony módszerek bevezetése mások meggyőzése érdekében Kommunikáció: őszinte érdeklődés mások véleménye iránt Konfliktuskezelés: tárgyalási képesség az ellentétek feloldásához Vezetés: egyének és teamek inspirálása és irányítása Kapcsolatépítés: a hasznos ismeretségek ápolása Együttműködés: másokkal való együttdolgozás képessége közös célok elérésére Csapatszellem: a munkacsoport összhangjának megteremtése a közös cél eléréséhez. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 48 Ez az a strukturális keret, amelyben a tulajdonságok állandó fejlesztése szükségeltetik. Goleman szerint csak akkor válhat valaki kiemelkedővé, ha rendelkezik az egyes részterületekről származó kompetenciák kritikus mennyiségével. Ha r angsorolni k ellene az ér zelmi k ompetenciákat a sikerhez való hozzájárulásukat illetően, a kép a következő lenne: 1. Kezdeményezőkészség,

teljesítménymotiváció és alkalmazkodás 2. Befolyásolás, csapatszellem és politikai tudatosság 3. Mások megértése, önbizalom és mások fejlesztése. VIII: VEZETÉS: KOMMUNIKÁCIÓ ÉS INFORMÁCIÓ 8. 1 A kommunikáció jelentősége Kommunikáció, az információ átvitele egyik személytől a másikhoz vagy a szervezet egyik egységétől a másikhoz. A k ommunikáció k ülönös fontosságú a vezető számára, mert egyrészről ez az a folyamat, amelyen keresztül vezetői funkcióit (tervezés, sze rvezés, sze mélyes ve zetés, koordináció, ellenőrzés) gyakorolja, másrészt a kommunikáció maga is egy vezetői tevékenység, amelynek során a vezető érvényesíti kapcsolatát beosztottjai, környezete, vezetőtársai felé. Az emberek közötti kommunikációnak három lényeges pontja van: − emberek, akik megértik az információkat, megértik a kapcsolatfelvétel lehetséges módjait és eszközeit − értelmezés, az üzenet és a kód

megértésének képessége. − szimbólumok használata (szám, hang, szavak, stb.) 8. 2 A kommunikáció folyamata A kommunikáció folyamatábrázolása: Adó Üzenet Feladó (forrás) Kódolás Üzenet Csatorna (médium) Adó Vevő Dekódolás Visszacsatolás Fogadó Vevő A kommunikációs lánc alkotóelemei: o Feladó: aki az üzenetet továbbít a fogadó félnek o Kódolás: feladó üzenetének lefordítása o Médium: az üzenet küldésének, illetve fogadásának eszközei o Dekódolás: az üzenet lefordítása a fogadó részére o Fogadó: aki fogadja az üzenetet o Visszajelzés: az üzenet vételének visszajelzése a fogadó részéről A zaj nem része kommunikációs folyamatnak, azonban megnehezíti az üzenet egyik személytől a másik felé történő normális áramlását, az üzenet tartalmának megértését. Idetartozik a téves értelmezés vagy a hiányos számítógépes adattovábbítás A hatékony kommunikációt gátolják: o

Folyamatakadályok: a kommunikációs lánc elemeihez kapcsolódnak o Fizikai akadályok: falak közvetítőeszközök o A szemantikus akadályok: a használt szavakra, szakzsargonra utalnak o Pszichológiai- társadalmi akadályok: az egyén hátteréhez, szemléletmódjához kapcsolódnak A hatékony kommunikációhoz megfelelő alapfeltételek: o Őszinteség: a másik fél iránt tanúsított nyitottságot jelenti Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 49 o Tisztelet, elfogadás: a támogatást jelenti o Empátia: a másik félre való odafigyelésre, a másik helyzetébe történő beleérzésre utal Területek a kommunikációs fejlődéshez: o Általános kommunikáció o Prezentáció o Tárgyalástechnika o Érveléstechnika o Konfliktuskezelés o Változásmenedzsment Kommunikáció funkciói: o Értelmi: a szervezet tagjai kifejezésre juttatják érzelmeiket o Motivációs: a motiválás minden formáját a kommunikáció közvetíti o Információs:

bizonytalanságot szüntet meg, így a döntéshozatalt segíti o Ellenőrzési: a szervezetben kialakított csatornák biztosítják a vezetői tájékoztatást A nem megfelelő kommunikáció következtében jelentkező információ-lemorzsolódás: Igazgató 100%; igazgatóhelyettes 63%; főmérnök 56%; üzemvezető 40%; főművezető 30%; művezető 25%; dolgozó 20% 8. 3 A kommunikáció lehetséges útjai a szervezetben A kommunikáció előfordulásai a szervezetben: o Horizontális kommunikáció: az egyes mellérendelt szervezetek közötti kommunikáció a munkavégzés koordinációja céljából. o Vertikális: az információk áramlása a szervezetben az alacsonyabb vezetési lépcsőktől a magasabb felé (alulról jövő kommunikáció), illetve a magasabb lépcsőkön kiadott információk továbbítása az alsóbb szintek felé (felülről jövő kommunikáció) o Diagonális: nem azonos szervezeti vonal részére adott feladat, illetve számonkérés,.

(munkaidő-nyilvántartás k érése és mega dása a munkaügyi szerveknek) 8. 4 A kommunikáció lehetséges formái és azok használata A kommunikáció formái: − Szóbeli − Írásos − Vizuális − Elektronikus A szóbeli k ommunikáció személyes formái l ehetnek a bes zélgetések, i nterjúk, t alálkozók stb. A s zemélyes vezetői kommunikáció előnye, hogy azonnal le lehet mérni a hallgató reakcióját, a másik fél megértését és támogatását. Ehhez a vezetőnek el kell sajátítani az aktív figyelés (hallgatás) művészetét. Ennek c élja, hogy a alkalmazottaknak (szereplőknek) segítséget nyújtson helyzetük megértésében, a rájuk rótt felelősséget könnyebben vállalhassák, képesek legyenek együttműködni egymással. Aktív figyelési képességek csoportja: − Odafigyelési képesség: a testtartás, a szemkontaktus, a megfelelő testmozgás és a zavartalan környezet biztosítása. − Követési képesség: a vezető

hallgat, és nem zavarja a beszélőt gondolatai kifejtésében. − Reflektáló (visszajelzési) képesség: a figyelő személy megértette az elmondottakat. Hatékony figyelés képesség kifejlesztését segíti: − Ajtónyitás: a beszélgetés elkezdése − Minimális bátorítás: ösztönzi a beszélőt az együttgondolkodásra − Nem gyakori kérdetés: sok kérdés akadályozza a kommunikációt Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 50 − Odafigyelő hallgatás Az aktív hallgatás célja, hogy az embereket megváltoztassa. Ebből következnek az aktív hallgatás előnyei: − Másokat beszédre késztet − Fórumot biztosít a problémák megoldásához − Arra ösztönzi a beszélőt, hogy átgondolja a problémákat − Arra ösztönzi a beszélőt, hogy nyílt legyen − A hallgatónak sok tényszerű, valamint magatartásra és érzelmekre vonatkozó információt biztosít. A vezetőket jellemezhetjük abból a szempontból, hogy jó vagy rossz

hallgatók-e. A jó meghallgatás irányelvei: − Gondolkodásunk legyen nyitott − Találjuk meg a mindenkit érdeklő témát − A tartalomról alkossunk véleményt, ne az előadásmódról − Ne alkossunk azonnal véleményt − Ne hagyjuk, hogy valami elterelje a figyelmünket − Használjuk ki gondolkodási sebességünket. Négyféle visszajelzési képesség létezik: − Rövid összegzés, a lényeg megragadása − Az érzések visszajelzése: a testbeszédből ered a kommunikáció 65%-a − A megértés visszajelzése: érzelmek és tények együttesen megvannak − Összefoglaló visszajelzés: az elmondottak megértésének ellenőrzése. A szóbeli kommunikáció másik fontos vezetői tevékenysége a tárgyalás (megbeszélés). A megbeszélés c élja az az ok , a miért a me gbeszélést tartjuk („Miért találkoztunk?”). Alapvető megbeszéléstípusok: − Információorientált: új történések bejelentése, beszámolók meghallgatása a projektek

előrehaladásról − Cselekvésorientált: javaslatok kidolgozása, problémák azonosítása, alternatívák közötti választás − Kombinált (információ- és cselekvésorientált): helyzetjelentés egy projekt előrehaladásáról, megegyezés a további teendőkben. A tárgyalás kulcsfontosságú elemei: − Hatalom: a másik félnek úgy tűnik, nagyobb hatalma, hatásköre van, mint nekünk − Idő: a másik fél jobb helyzetben van, mint mi − Információ: a másik fél többet tud rólunk és igényeinkről, mint mi róla és motívumairól. Kétféle tárgyalási mód létezik, amely a konfliktusok rendezéséhez alkalmazható: − Versenystratégia: én nyerek, te vesztesz − Együttműködő stratégia: én is nyerek, te is nyersz Együttműködő stratégia alkalmazása esetén a kölcsönös elégedettség elérésének elemei: − A bizalom kiépítése: a másik fél megbízhatóságába vetett hit − Az elkötelezettség: a támogatás megszerzése −

Ellentétek kezelése: ne tegyük ellenféllé a másik felet A tárgyalási folyamat három, élesen elkülönülő szakasza: 1. A probléma felmerülése: az összes érdekelt félnek közös, elfogadható megoldást célszerű találnia a helyzetre, ami a kompromisszum elfogadását j elenti. E z ut án mi ndegyik f él el kezdi k észíteni poz íciójának kidolgozását Egy sikeres tárgyaláshoz alapvetően fontos az eset előkészítése. Az előkészítési folyamat a következő elemeket kell, hogy tartalmazza: − célok tisztázása: célok tisztázása során a következőket kell felismerni és megfogalmazni: célhelyzet: az ideális eredmény. Feltehetően több alegységet foglal magában, és mindegyikhez saját küszöbérték tartozik az elfogadható alternatívák kiterjedése küszöbérték: az a határ, ami alatt megegyezés nem köthető. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 51 − a tárgyalási pozíció erősítése: Jól szerkesztett és meggyőző

érvelés előkészítése Hihető információ- és adathalmaz előkészítése állításainak alátámasztására Az érvek leghatásosabb elemének hangsúlyozása és a figyelem elterelése a gyengébbekről Az érvek világos, logikus formába rendezése, hihető és pontos információkkal támogatva − az ellenfél helyzetének megértése: Vegyük figyelembe a másik fél pozícióját és nézőpontját Vizsgáljuk meg a helyzetüket alátámasztó érveket, erősségek, gyengeségek szempontjából A felkínálható engedmények és ajánlatok átgondolása, ezek értékének kiszámítása a másik fél szempontjából 2. Együttműködés: az aktív beszélgetések szakasza az érdekelt csoportok között. Mindegyik fél elmondja és kifejti céljait, majd kirajzolódnak az átfogó pozíciók és megszületnek a kompromisszumok. A probléma megbeszélése során a sikeres kommunikáció elvei: Saját pozíciónk világos magyarázata és ideális célhelyzet

felismerése a magunk bebiztosítására A többi fél meghallgatása, az aktív hallgatás növeli a képességet a helyzet megértésére Ellenőrizzük, hogy mit értettünk meg, homályos pontok esetén kérjünk felvilágosítást A gyenge területek megtámogatásához bizonyíték kérése Ne felejtsük el, a testbeszéd értelmezésére mindkét fél részéről kiterjed a figyelem Új információk, alternatívák fogadására maradjunk nyíltak A megbes zélési s zakasz al att t anúsított f igyelem mos t s egít abba n, h ogy f elismerjük a más ik f él k ulcsfontosságú ér dekeit, és azokat, amelyekből hajlandóak lennének engedni: ekkor kezdődik az alkudozási szakasz. Teendők alkudozás alatt: Engedmények értékelése, üzletlehetőségek ajánlása. Lehetőleg olyan eredményre törekedjünk, amelyik a lehető leginkább megközelíti a kitűzött célt, ezért ne fedjük fel az összes engedményt, amire hajlandóak lennénk. 3. Megegyezés: végső

kompromisszum megkötése. Ajánlott az eredmények összefoglalása, melyet célszerű írásban rögzíteni, hogy a későbbi vitákat elkerüljük. Az írott kommunikáció előnye, hogy a címzett megtarthatja, és később tetszés szerint tanulmányozhatja az információt, de lehetőséget ad arra is, mások tanulmányozhassák. Hátránya, hogy lassú és nincs lehetőség az azonnali válaszra Általában akkor célszerű használni, ha: el akarjuk kerülni a személyes találkozást túl sokáig tart a szóbeli értesítés a közlést meg kell őrizni, mert később is fel kell használni (szerződések, jelentések) bizonyítani akarjuk, hogy megtörtént az információ továbbítása részletesebben akarjuk kifejteni nézetünket. Az í rásbeli k ommunikáció egy ik l egfontosabb f ormája a jelentések ( report) írása. Mi ndig g ondosan meg k ell t ervezni A hat ékony í rás h árom legfontosabb jellemzője: rendezettség: a gondolatok rendezett kapcsolata

egyértelműség: olyan szavak és kifejezések használata, amelyeket jól ismer az olvasó tömörség A hatékony írás (jelentéskészítés) folyamatának öt fázisa: 1. Előzetes tervezés 2. Ötletek információk gyűjtése, összeállítása 3. Tervezet megírása 4. A tervezet felülvizsgálata 5. Jelentés közzététele Dr Róoz József: A menedzsment alapjai Meghatározni, hogy a jelentéssel mit akarunk elérni, kinek írjuk, kik fogják olvasni, és mi legyen a címe. Át kell gondolni a jelentés szerkezetét Anyaggyűjtés meghatározása, továbbá a jelentés főbb pontjait és leendő megállapításait Első változat elkészítése rövid időn belül A végleges változat megírása, ellenőrizni kell, hogy az abban foglaltak megfelelnek-e a tényeknek, és szerepel-e benne mindaz, amit fontosnak ítélünk. A jelentés elküldése időben az érintettek részére 52 Kommunikáció: mikor szóban és mikor írásban: A ko mmunikáció formája

Leghatékonyabb 1. Alkalmazott megrovása 2. Munkával kapcsolatos viták megoldása Szituáció Szóban 1. Alkalmazottakkal szembeni elvárások ismertetése 2. Általános természetű ismertetők írásban Szóban, majd írásban 1. 2. 3. 4. 5. Azonnali cselekvést követő feladatok Vállalati utasítások Stratégiai változás közvetlen felettestől kapott munka Alkalmazott munkájának értékelése 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. Legkevésbé hatékony Alkalmazottakkal szembeni elvárások ismertetése általános ismertetők Utasítások, rendelkezések ismertetése Fontos stratégiai változások Közvetlen f elettessel v aló, munk ával k apcsolatos kommunikáció Azonnali cselekvést követelő feladatok Alkalmazottak dicsérete Alkalmazottak megrovása Munkaviták feloldása A mástól kapott információk ellenőrzése általában elkerülhetetlen. A vezetői munkában legelterjedtebben a folyamatábrát, adatgyűjtési technikát (pl. kérdőív) és

meghallgatást használnak A folyamatábra az egyes rendszereken belüli tranzakció-feldolgozás általános leírására és vázlatos bemutatására szolgál. A folyamatábrák előnyei: − jobb vizuális ábrázolás − a hiányzó részek könnyen észrevehetőek − a rendszer, illetve a folyamat átfogóan áttekinthető − kapcsolódási pontok áttekinthetősége − az információs útvonalak és az áramlások azonosíthatósága − könnyen prezentálható másoknak. Az adatmódszerek hierarchikus felépítése: Legmagasabb szintű mérés Legalacsonyabb szintű Arányszámadatok az adatokkal minden számtani művelet elvégezhető (árbevétel, költség) Intervallumadatok -tól, -ig határt jelölnek Sorrendi adatok sorrendbe állítási lehetőség fontossági, erősségi viszony alapján (elnök-alelnök) Nominál adatok ha számokat használunk (pl. 3-as csoport a főiskolán) Legerősebb adatmérés Leggyengébb mérés adatmérés

Adatgyűjtési technikák: az adatok összegyűjtése és értékelése érdekében alkalmazzák. Alkalmazott technikák a kérdőívek; magyarázó leírás (egy konkrét helyzet leírása); ellenőrzőkérdés-lista (a szükséges teendők elvégzésének ellenőrzésére). A vizuális kommunikáció alapvetően az olvasást jelenti. A vezetők olvasni valója napról napra növekszik (újság, jelentés, levél), így meg tanulniuk a hatékony olvasás készségét. A hatékony olvasással gyorsan áttekinthetővé válik az információ, valamint érthetővé Hatékony olvasás menetrendje: Kiválasztott olvasni való Fontos Sürgős Nem lényeges Sorrend: mit kell tudnom, mit kell csinálnom Megértés Aktívan olvassa, hogy megértse és alkalmazni tudja. Értékelés Aktívan olvassa, hogy ki tudja válogatni Érdeklődés Emelje ki, olvassa el a fontosabb részeket, fussa át a lényeges részt, a többit ne olvassa el. Ismerős szöveg Emelje ki, olvassa el a fontosabb

részeket, fussa át a lényeges részt, a többit ne olvassa el. Nincs rá szükség Adja tovább, vagy dobja ki Az írásbeli, s zóbeli és v izuális k ommunikáció egy üttes al kalmazása a prezentáció. Előnye, a személyes hatás és a v izuális bemut atás, amel y tömörít, és könnyíti a megértést. Közvetlen kapcsolat kialakításának lehetősége a hallgatósággal Eszközei az írásvetítő, diavetítő, projektor, videó Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 53 Elektronikus kommunikáció: formája sokféle lehet, pl.: e-mail, videokonferencia, Internet alkalmazások (Internet, Intranet) Elektronikus levél (e-mail): használata egyszerű, gyors írásos üzenet küldése, azonnali válaszadási lehetőséggel. Kevésbé formális, mint a levél Videokonferencia: előnye az utazási idő és költségek megtakarítása, mégis személyes jelenlétet biztosít. 8. 5 A vezetői információs rendszer A nem megfelelően kiépített é működtetett

információs rendszer zavarokat okoz a szervezet működésében, alapvetően akadályozva a vezetői munka megfelelő végzését. Ennek elkerülésére a szervezetekben információs rendszerek működnek, amelynek a részei és rendeltetése: Adatfeldolgozó rendszer Vezetői információs rendszer (vezetői tájékoztatási rendszer) Döntéstámogató és szakértői rendszerek Irodai információs rendszer a tranzakciók feldolgozását végzi az adatok rögzítésétől a feldolgozáson keresztül azok megjelenítéséig. a vezetői döntéshozatalhoz szolgáltatja a szükséges információkat az ún. nehezen strukturálható döntések meghozatalában segíti a vezetést adatfeldolgozás, telekommunikáció és a szövegszerkesztés kommunikációja az irodai munka automatizálására A vezetői információs rendszerek azon alapulnak, hogy a vezetés számára az információ értékének milyen meghatározói léteznek. Ezek: o Információ mennyisége: a vezetői

döntésekhez sok, de ugyanakkor feldolgozott, rendszerezett információkra van szükség o Információ időszerűsége: az információnak időben kell rendelkezésre állnia a szükséges döntések meghozatalához o Információ minősége: a vezetési szintek szerinti differenciálást is jelenti o Információ f ontossága: az információrendszernek olyannak kell lennie, hogy a különböző szakterületeken csak az ott dolgozók részére fontos információk álljanak rendelkezésre. A vezetői információs rendszer (VIR) egy i ntegrált rendszer, amely i nformatikai t ámogatást ny újt a t ervezéshez, a s zabályozáshoz, a működtetéshez a szervezetben. A VIR kulcstényezői: Integrált rendszer Tervezés, szabályozás, működtetés támogatása Vezetés és döntéshozatal Múlt, jelen, jövő A belső működés értékelése Külső tényezők informatikája kapcsolatot biztosít az egyes funkcióterületek között, hogy betölthessék funkciójukat a

szervezetben ezek a tevékenységek minden szervezet alapvető meghatározói a vezetéshez, benne a döntéshozatalhoz pontos, a szükséges időben biztosított információkra van szükség hol tartunk, merre akarunk menni a jövőben a tevékenységek ellenőrzése, a mérés elvégzése külső információk szolgáltatása a környezetről a jövőbeli működtetés megtervezéséhez A VIR funkcionális részrendszerei: o Marketinginformációs rendszer o Termelési információs rendszer o Anyagszükséglet-tervezési rendszer o Személyzeti információs rendszer A döntéstámogató és szakértői rendszerek (DSS) olyan vezetői eszközök, amelyek támogatást nyújtanak a vezetői döntéshozatalhoz olyan esetekben, amikor nem programozott döntésekről van szó. A döntéstámogató rendszerek három komponensből épülnek fel: − Interfész-mechanizmus: a csatlakozó vagy interfész nyújt lehetőséget a felhasználónak a rendszerrel való kapcsolatteremtéshez. Nem

más, mint egy s zerkezet az adat ok bev itelére, a modell jellegzetességeinek felépítésre. A belépés történhet táblázatkezelőn lévő sorokon és oszlopokon keresztül vagy a táblázatkezelő képernyője alján lévő egyszavas utasítások által. − Modellalrendszer: a mod ellek tárolását és visszakeresését irányítja, valamint segít a modellépítésben is. A táblázatkezelői környezetben a modellek egy vagy több munkalapból állnak, amelyek változókat, paramétereket és őket összekötő képleteket tartalmaznak. A rendszer ülönböző modelleket is képes összekötni. − Adatalrendszer: visszakereshető és f eldolgozható adat okat, f ormális adat bázisokat t artalmaz, és bi ztosítja az adat kezelésre s zolgáló eszközöket. Döntéstámogató rendszer használata: Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 54 Lépések Tevékenységek a probléma körülményeinek vizsgálata a probléma természetének és hatásfokának

meghatározása a probléma hatásainak értékelése az okoknak és következményeknek a használóval való megbeszélése a változók közötti lehetséges kölcsönhatások felmérése a rendszeresen előforduló paraméterek meghatározása a modellben a modellekhez szükséges adatok biztosítása a feldolgozás elvégzése, a modell előállítása a modell eredmények értékelése a később végzett finomítások beillesztése A probléma formalizálása Paraméterek és változók azonosítása Modellformula létrehozása A megoldás alkalmasságának tesztelése A probléma finomítása IX. NEMZETKÖZI VÁLLALATOK – MENEDZSMENTVÁLASZOK 9. 1 A globalizációt kialakító tényezők A globalizáció a globalizált termelés, marketing, kereskedelem és pénzmozgás, valamint egyes országok egymástól való függőségének erősödése, a külföldi tőkebefektetések növekvő mértéke, a munkaerő szabad áramlása, a turizmus növekedése. Jelenti továbbá az

innováció, a tudás és az értékek szabad áramlását és nagy mértékű felhasználását. A globalizációt kialakító tényezők: − informatika fejlődése − műszaki fejlődés felgyorsulása − tőkekoncentráció felgyorsulása − piacok áthelyeződése világméretekre, stb. 9. 2 Globális cégek Nemzetközi vállalat: olyan vállalt, amely a nemzethatárokon túl is folytat tevékenységet, működtet termelőüzemet, kereskedelmi egységet. Multinacionális v állalat: olyan több telephellyel rendelkező nagyvállalat, amelynek termelő-szolgáltató egységei különböző országokban helyezkednek el . Az egyes országokban működő kisebb-nagyobb e gységeket l eányvállalatoknak nevezzük Ezek viszonylag önál lóak, részükre lokális stratégiát készítenek, de a központi stratégiára épül. A multinacionális cég szerkezete: KÖZPONT Régióba szervezett egységek Leányvállalatok régiókba szervezve Globális v állalat: több

telephellyel rendelkező nagyvállalat, melynek részlegei nem rendelkeznek még viszonylagos önállósággal sem. Egységei sokszor horizontális egységek, más és más tevékenységet végeznek. Jellegzetességük, hogy országra való t ekintet nél kül adaptálják tervezési, termelési, el adási, el számolási módszereiket r észegységeikre (Coca-Cola, Mc Donald’s). Határozott t örekvéseik, hogy a s zükséges t evékenység lehetőleg ott történjen, ahol az a legolcsóbban oldható meg. Transznacionális vállalat: az igazi óriásvállalatok, amelyek az egész világot behálózzák. Jellegzetességük, hogy egyfajta hálózatként működnek, melyek segítségével óriási hatalomra tehetnek szert. 9. 3 A globalizáció vállalati hatása A globalizáció vállalatokra gyakorolt hatásait vizsgálva a vállalatnagyság növekedése a kiemelendő. Az óriásvállalatok gigászi növekedése ahhoz a felismeréshez vezetett, hogy a rugalmasság és a

változásokra való gyors válaszadás képessége jól kezelhető marad, ha a tevékenységét a rra tudja k oncentrálni, amihez a l egjobban ér t, mí g az ehh ez s zorosan nem k apcsolódó t evékenységeket k iszervezi bes zállító- és szolgáltatóvállalatokhoz. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 55 A globalizáció hatására bekövetkezett változások Hoványi Gábor szerint: Jellemzők Fejlesztések jellege A termelés jellege Beszerzési és értékesítési piac Fő erőforrások A siker kritériuma A működés jellege A munkaerő státusza Minőség Beszámolás a pénzügyi helyzetről Globalizáció előtti XX. század Lépésekben Tömegtermelés Főként hazai Materiális eszközök Stabilitás Strukturált, állandó Beosztottak A lehető legjobbat negyedévenként Globalizáció után (jövőben) Ugrásszerűen Tömegtermelés egyéni igénykielégítéssel Világméretű Informatika Változás Rugalmas, változó Munkatársak Minőséget 0

hibával Valós idejű 9. 4 Menedzsmentválaszok a globális kihívásokra A vállalatok nemz etközi t evékenysége alatt elsősorban a cégek közvetlen külkereskedelmi (export-import) tevékenységét, v alamint a k ülföldön működő leányvállalataik tevékenységét értjük. A leányvállalatok vagy közös vállalatok gazdasági tevékenysége legtöbbször szorosan kapcsolódik az anyacég tevékenységéhez, de számos esetben az anyavállalat csupán pénzügyi befektető, és leányvállalatának az a feladata, hogy pi aci jelenlétet i lletve ny ereséget t ermeljen az any acégnek. A vállalkozások nemz etközi t evékenységét vizsgálva az alábbi kérdésekkel célszerű foglalkozni: 1. Milyen tényezők befolyásolják és motiválják általában a vállalkozások nemzetközi piacra lépését? 2. Melyek a vállalatok nemzetközi tevékenységének sajátos, jellemző fázisai? 3. Melyek a nemzetközi vállalkozások menedzsmentjének sajátos vonásai,

amelyek jellemzőek e cégek működésére szerte a világon? A vállalkozások nemzetközi tevékenysége csak részben függ a vállalkozás méretétől, és ugyancsak részben függ össze azzal, hogy a vállalkozás a nemzetgazdaság melyik ágában dolgozik. A vállalkozásokat a külpiacok felé döntően gazdasági okok, de részben gazdaságon kívüli c élok elérése orientálja. A vállalkozásokat a külpiaci felé orientáló gazdasági okok: − Gazdasági verseny éleződésének tendenciája: a piacokon a fizetőképes kereslethez képest magas a kínálat, vagyis túlkínálat van. Egyre rövidebb i deig l ehet a t ermékeket jó ár on el adni, me rt a k onkurencia i s új abb és j obb t ermékekkel j elenik meg, í gy a f orgalmazók árengedményekre, akciókra kényszerülnek, melynek hatására csökken az adott árun realizálható árrés, illetve nyereség. Rövidebb a t ermék életgörbéje. − Felgyorsult műszaki és technológiai fejlődés: a

vállalkozások nemzetközi piaci jelenlétének fontos gazdasági okává vált. − Külpiacokon megszerezhető kedvezőbb erőforrás-feltételek: a nemzetközi tőkeexport fontos tényezői, mint az olcsóbb nyersanyag, olcsóbb és jól képzett fegyelmezett munkaerő, a kedvezőbb logisztika, a fejlett tudásbázis. − Külpiacokon megszerezhető kedvezőbb termelési, technológiai feltételek: a kevésbé szigorú környezetvédelmi szabályozás, ezért érdemes azokat a gyártási technológiákat ezekbe az országokba vinni, mert így kevesebb a környezetvédelmi költség. − Külpiacokon elérhető jobb értékesítési, elosztási lehetőségek: az új piacokra való gyors betöréssel, az ottani értékesítési lehetőségek kihasználásával a vállalkozás többletforgalmat, és ezzel többletnyereséget ér el. Ehhez szükség van a helyi piac ismeretére, a helyi elosztási csatornák kiépítésre, e lehetőség gyors kihasználásához. Közös vállalat vagy

képviselet formájában a vállalatok felhasználják a meglévő helyi vállalkozások kapcsolatrendszerét. − A külpiaci működés kedvező jogi, adóztatási környezete: A cégek abba az országba telepítik át t evékenységeiket, ahol al acsonyabb a vállalkozási nyereségadó, jelentős adókedvezmények segítik a beruházásaikat, munkahelyteremtésüket. − Nemzetközi k ereskedelem k orlátjainak megk erülése: a megk erülést s zolgálják a k özvetlen be ruházások, a l eányvállalatok és a k özös vállalatok. Az államok könnyebben védik belső piacukat a közvetlen importtal, mint a közvetlen beruházásokkal szemben − Üzemgazdasági és egyéb megfontolások: ide tartozhatnak a költségelőnyök (alacsonyabb bérköltség vagy szállítási költség), vagy ol yan egyéb előny, mint a kedvező pozíció a munkavállalókkal szemben. Hátrányt jelenthet a bonyolultabb és gyakran átláthatatlan jogi szabályozás, a sok jogi kiskapu, a nagyobb

bürokrácia, a korrupció, a magasabb járulékos költségek. A vállalkozásokat az adott külpiac felé orientáló, gazdaságon kívüli okok: Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 56 − Vállalkozásbarát, k iegyensúlyozott t ársadalmi, pol itikai hát tér: mi nd a makro-, mi nd a mi kro-környezetben a v állalkozás t evékenységére jelentős befolyást gyakorol a célországban uralkodó társadalmi, politikai háttér, a stabilitás. − A jó közbiztonság, a jogbiztonság, a jól működő, stabil, demokratikus közigazgatás, a társadalmi-politikai i ntézményrendszer: a n agyobb külföldi befektetők csak akkor vállalnak több tízmilliárdos beruházásokat, amikor bízhatnak abban, hogy a befektetett tőkéjük megtérülését nem hátráltatják zavaros társadalmi, politikai tényezők. A nemzetközi vállalkozások stratégiai orientációi, külpiaci működésük mozgatórugói: − A v állalkozás j elenléte a pot enciális pi acon: a k

ereslet – kínálat egyensúlyának fokozatos eltolódása figyelhető meg a túlkínálat irányába, mely a v állalkozást arra ösztönzi, hogy jelen legyen minden potenciálisan érdekes piacon, még akkor is ha az nem nagy, de ígéretes jövőt kínál. − Globalizásiós f olyamat: a k ereslet gl obalizálódásához v ezet a bel - és a külpiacokon. A vevőszegmensek fokozatos nemzetközivé válása vonzza a nemzetközi cégeket a külpiaci jelenlétre. − Az egységesülő technikai, technológiai standardok megjelenése: a nemzetközi munkamegosztás egyik fontos kísérőjelensége és feltétele a szabványosítás, mely a korszerű ipari szakágazatokban nagyon gyorsan terjed. A szabványok alkalmazása a kereslet oldalán is megjelenik A standardizálási igény segíti a vállaltok nemzetközi piacra lépését. − Lehetőségek, melyek a cégek nemzetközi működését gazdaságilag racionálissá teszik: ezek a s zállítási, hí rközlési k öltségek r

elatív csökkenése, a korszerű logisztika által biztosított lehetőségek. Logisztikai bázisok, elosztó raktárak telepítése autópályák, nagy kapacitású vasútvonalak, konténerterminálok közelébe. Fontos a hírközlési (telefon, Internet) fejlettsége is − Kutatási-fejlesztési k öltségek r elatív s úlyának növ ekedése: a t ermék él etciklusának r övidülése k ikényszeríti a t ömegtermelés gaz dasági előnyeinek növekvő jelentőségét és ezek kihasználását. Felértékelődnek a még viszonylag nem nagy piacok is − Tőkepiac liberalizálása: ösztönzi a vállalkozások nemzetközi tevékenységét, mert csökkenti a tőkebefektetések kockázatát. A cégek nemzetközi/globálisfejlődését fékező tényezők: − Kereskedelmi korlátok, vámok, amelyek beviteli tilalmakat, az import engedélyezését, védővámokat jelentenek. − Szállítási és logisztikai költségek emelkedése, elsősorban az energiahordozók árának,

valamint a környezetvédelem költségeinek növekedése miatt. − Helyi igények, vevői szokások lényeges eltérése a globálistól, amelyek egy része évtizedes, évszázados beidegződés, ezért nehezen, vagy csak jelentős költségráfordítással módosítható. A nemzetközi piacra lépés stratégiai fázisai a nemzetközi vállalatok gyakorlatában 1. Indirekt export képviseleti cégeken keresztül: a képviselő cég önálló vállalat a cél-országban. Alkalmazásának előnye, hogy jobban ismeri a helyi pi acot, ez ért r övidtávon k önnyebben t udja a pi acra bel épni v ágyó k ülföldi v állalat t ermékeit, ér tékesíteni, valamint kevesebb tőkét igényel, viszont a piaci behatolást így csak közvetve lehet irányítani. 2. Indirekt ex port l icenc-, i lletve f ranchise-megállapodás: általában hosszútávú külpiaci kapcsolatot jelent. Licencszerződés keretében termék gyártása vagy márkanév használata valósul meg, licencdíj

ellenében. Franchise-szerződés tartós és szoros kapcsolatot jelent, az átadó és átvevő között. Az átadó know-how-ját veszi át az átvevő, belépési díj és a forgalom után fizetett használati díj ellenében 3. Közös vállalatok (joint v enture): az any acég már s aját t ulajdonú c éggel r endelkezik a c él-országban. Előnye, hogy erősebb irányítási jogosítvánnyal, tulajdonosi jogokkal rendelkezik a külpiacra betörni vágyó vállalat. Jelentős befolyással bír a közös cég stratégiájára, és mint tulajdonos ellenőrizheti a menedzsment munkáját. 4. Teljes tulajdonnal irányított termelő vállalat a célpiacon: a leányvállalati forma alkalmazása a piaci jelenlét folyamatos biztosítására. A stratégiai válaszok mellett fontos szerep jut azoknak a menedzsmentmódszereknek és –technikáknak, amelyek korunk vállalati problémáira akár csak részválaszokat is képesek adni. Ezen technikákat általában először a

nagyvállalatok alkalmazzák, azután a kisebb hazai vagy nemzetközi vállalkozások. A menedzsertechnikák csoportjai: − Stratégiai tervezés technikái − Szervezetfejlesztés technikái − Vállalatirányítási technikák. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 57 A stratégiai tervezés technikái: A stratégiai tervezés technikái Helyzetelemzés technikái SWOT-elemzés PEST-elemzés STEEPLE-elemzés stratégiai kontrolling A stratégiai tervezés technikái a Porter-modell „kinyitása” Balanced Scorecard decentralizálás diverzifikálás tevékenység kihelyezés (outsourcing) vállalatok összeolvadása vagy felvásárlása vállalati kockázatkezelés (ERM) stratégiai szövetségek informatika (e-commerce, e-business) stratégiai döntéstámogató modellek tanuló rendszerek paradigmaváltás Az operatív tervezés technikái hozzáértés (care competencies) BCG-mátrix GE-mátrix szintbemérés (benchmarking) vezetés célok kitűzésével (MBO) a

Corporate Governance technikái projektmenedzsment változásmenedzsment tudásmenedzsment rendszermenedzsment hálózattervezés (networking) ügyfélkapcsolati menedzsment (CRM) A STEEPLE-elemzés a PEST -elemzés továbbfejlesztése gl obális k örnyezetre. A z el emzés h árom s zinten t örténik: a gl obális k örnyezet, a külgazdasági kapcsolatok és a hazai (belső) gazdaság szintjén. Porter „versenymodelljének” kinyitása a globalizáció új követelményei szerint: Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 58 A vállalati kockázatmenedzsment ( ERM) olyan folyamat, amelyet elsősorban nagyvállalatok, intézmények alkalmaznak, hogy segítségségével meghatározzák azokat a lehetséges kockázatokat, amelyek a szervezetet érinthetik. Képes kezelni a kockázatot, melynek elsődleges okai lehetnek a véletlenszerű események, a hiányos ismeret vagy információ, valamint az ellenőrzés hiánya vagy gyengesége. A kockázati menedz sment 5 lépése: −

veszélyforrások meghatározása és elemzése − intézkedési lehetőségek vizsgálata − a legjobb módszerek kiválasztása − a kiválasztott kockázatkezelési módszerek végrehajtása − monitoring, a kockázatkezelési program továbbfejlesztése. A kockázatkezelés megközelítésének kulcsa a kockázatok beazonosítása a szervezet fő célkitűzéseinek függvényében. A két leggyakrabban alkalmazott megoldás: − kockázatvizsgálat: belső szervezeti egységet hoznak létre, hogy felmérje a szervezet összes tevékenységének kapcsolatát a fő célkitűzésekkel, és meghatározza a kapcsolódó kockázatokat. Ennek eredményekként elkészítik a szervezet kockázati térképét a hatás és a valószínűség függvényében. − kockázati önértékelés: a szervezet valamennyi munkatársa részt vesz a tevékenységek kockázati szempontú értékelésében, kérdőívek, munkamegbeszélések során. A kockázatok forrása: − Külső kockázatok:

jogi, szabályozási, politikai, piaci − Pénzügyi kockázatok: lopás, biztosítási vagy beruházási csalás − Tevékenységi kockázatok: működési, információs, technológiai − Emberierőforrás-kockázatok: személyzeti, elégedettségi. Célok és összetevők közötti kapcsolatok: A kockázatértékelés során bizonyos kockázatok számszerűsíthetők, de vannak olyan kockázatok is melyek esetében szubjektív értékmérésre nyílik lehetőség. A kockázatértékelés jellemzői: − lehetőséget teremt a belső ellenőrzések erőfeszítések priorizálására − a számszerűsíthetőség objektív szemléletet biztosít − némi szubjektivitást is igényel (becslések) − a megközelítés indoklása könnyen bemutatható − a vezetést is bevonhatja. A kiválasztott kockázatkezelési eljárások alkalmazásával különböző stratégiák választhatók: − kockázat átadása (biztosítás kötésével); − kockázat elviselése Dr

Róoz József: A menedzsment alapjai 59 − kockázat kezelése (elfogadható szintre csökkentése) − kockázatos tevékenység befejezése. A stratégiai szövetségek célja különböző versenyelőnyök megszerzése, illetve megtartása. Alapvető célkitűzések csoportjai (Dobák és társai): − Nagyságrendi megtakarítások elérése: nagyobb sorozatok elérése, költségek megosztása és csökkentése. − Műszaki- technológiai- szolgáltatási ismeretek szervezése, bővítése: licencek, know-how-k, gy ártási i smeretek át adása, á tvétele s egít a leghatékonyabb és a legköltségkímélőbb módszerek bevezetésében, valamint segíti a kutatás-fejlesztési folyamat lerövidítését, megosztását. − Új piacok megszerzése: megkönnyíti a piaci részesedés növelését, az új régiók, nemzetközi piacok meghódítását. − Politikai és jogi természetű akadályok leküzdése: a szövetség alkalmas a protekcionális nemzeti szabályok

kikerülésére, a vámhatárok kivédésére. Stratégiai szövetségek formái: − Horizontális: itt az együttműködő cégek azonos piacon vannak jelen, potenciális versenytársak, vagy a jövőben azok lesznek. Közös elem lehet a termelés előtti kutatás-fejlesztés vagy az elkészült termékek piaci megjelenése. − Vertikális: az együttműködő cégek különböző ágazatokban tevékenykednek, a szövetség az adott rendszerbe tartozó szállítókat és vevőket kapcsolja össze. − Diagonális: ha egy vállalt egy másik ágazathoz tartozó céggel lép szövetségre és még nem volt közöttük szállítói-vevői kapcsolat. A benchmarking ( összemérés) a ha tékonyság f okozásának m ódszere, f igyelni és t anulni más októl úgy , ho gy ös szemérjük magu nkat v elük. A benchmarking két pi lléren nyugszik: alázat a nnak f el- és el ismerésében, hogy v alaki j obban c sinál v alamit, mi nt mi ; v alamint b ecsületesség a másoktól való

tanulásban és a tanultak alkalmazásában. A benchmarking előnyei: − betekintést enged mások világába − új látószöget ad mások és a magunk tekintetében − új célkitűzések − új módszerek − a jövő előrevetítése − megmutatja, melyik területre koncentráljunk, melyek a kedvező lehetőségek − lerombolja a „mi vagyunk a legjobbak” tévhitet. A benchmarking típusai: − belső benchmarking: egy a dott v állalaton belül a különböző szervezeti egységek, funkciók, folyamatok közötti összehasonlítást, összemérést és az az alapján történő fejlesztést jelenti. (üzleti részlegek; gyárak, üzemek; földrajzi elhelyezkedés) − külső benchmarking: más vállalatokkal való összemérés, amely vonatkozhat hasonló vagy különböző tevékenységekre, vagy folyamatokra. (saját iparág; más iparágak; egyes versenytársak) − funkcionális benchmarking: az ös szehasonlítás egy olyan vállalattal

történik, amelyiktől érdemes tanulni, bármely ágazatban is tevékenykedik. Érintheti a termékeket, szolgáltatásokat, funkciókat, valamint a folyamatokat is A benchmarkingtanulmány előkészítése előtti feladatok: Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 60 A szervezetfejleszés technikái: A szervezetfejlesztés technikái költség-, nyereség-, investmentcenterek hatalommal való felruházás (empowerment) stratégiai üzleti egység (SBU) munkacsoportok, feladatcsoportok a vezetés Z-elmélete Folyamatszervezés üzleti folyamatok újjászervezése belső vállalkozás vállalati belső hálózat funkcióhatárok légiesítése karcsúsított termelés Idő Időgazdálkodás (Time Management) MTM (3M) Szervezet pókhálószervezet karcsúsítás (downsizing) divizionális szervezet mátrixszervezet holding szervezetfejlesztés (ogranization development) Decentralizáció Hatalommal v aló f elruházás (empowerment): a hi erarchia, a t úlzott v ertikális t

agozódás l efékezi az al kalmazkodóképességet, el húzza az innovációs dönt éseket. E nnek a f eloldását s zolgálja a hat alommal v aló f elruházás öt lete, mel ynek l ényege, hogy a v állalkozás ak kor f og hatékonyabban működni, ha minden dolgozó önállóan hozhatja meg saját döntéseit. A módszer nem más, mint a döntési hatáskörök kiterjesztése A vállalati folyamatok újjászervezése (BPR): a vállalati folyamatok alapvető újragondolása és radikális átszervezése abból a célból, hogy a vállalat teljesítménye drámaian ne növekedjen olyan tényezők tekintetében, mint a költségek, a minőség, a szolgáltatás és a gyorsaság. Átalakítandó tényezők: a vállalati folyamatok, a munk akörök, a s zervezeti felépítés, a s zabályzatok valamint a t eljesítményértékelési és ösztönzési rendszerek. A v állalati f olyamatok új raszervezésén t úl a munk a k iadásával külső cégnek (outsourcing) vagy a munk a m

egszüntetésével tovább növelhető a vállalati teljesítmény. Különbségek a BPR és a folyamatos fejlesztés között: BPR A működés újjászervezése Radikális változtatások Áttekintő megközelítés Összpontosítás a vállalat egészére. Fentről lefelé irányultság Felső vezetés támogatása Az információs technológia gyakori felhasználása Hangsúlyozza a hozzáadott értéket tevékenységek csökkentését és a selejt megszüntetését. A működés feltételeit megkérdőjelezi Folyamatos fejlesztés A működés tökéletesítése Részleges változtatások Szűk látókör Tevékenységre való összpontosítás Alulról felfelé történő erőfeszítés Részleg támogatása Az információs technológia esetleges felhasználása A hangsúly a selejt megszüntetésén van A működés feltételeit szilárdnak tekinti A BPR folyamatnak négy fontos lépése van: a kezdő lépések, az „ahogy van”, az „ahogy lennie kell”, és az

átalakítás. Az „ahogy v an” és az „ahogy l ennie k ell” k özötti s zakadékot k ell f eltárni, és megf ogalmazni a k ét mo dell j ellegzetességét. A k ét model l összehasonlítás tárja fel a különbségeket: a tevékenységek és a f eladatok terén, a t echnológiák között, a k örnyezet terén, a s zervezés terén, az üzletpolitika terén és a k ulturális téren. A különbségek elemzése határozza meg az „ahogyan van”-tól az „ahogyan lennie kell” modellhez vezető stratégiát. Az újraszervezés radikális változásokat idéz elő minden vállalat életében, mind a munka világában, mind a szervezeti életben egyaránt. Mindent megváltoztat, az embereket, a feladatokat, a vezetőket, a szervezeti kultúrát és mindezek kapcsolatát. Főbb változások: − Módosulnak a tevékenységek alapelemei: funkcionális osztályok helyett folyamat-teamek jönnek létre. − Változnak a munkakörök: egyszerű feladatok helyett sokdimenziós

tevékenységek végzésére lesz szükség. − Változnak a szerepkörök − A teljesítményértékelésnél és a jövedelmek meghatározásánál az elvégzett munka helyett az eredmény számít − Megváltoznak az előléptetési kritériumok: teljesítmény helyett képességek − Változnak az értékek: bebiztosítás helyett az eredmény számít Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 61 − Változnak a vezetők: munkafelügyelőkből edzőkké − Változnak a szervezeti struktúrák: hierarchikusból lapossá − A felső vezetők „pontozóbírákból” vezérek lesznek Időgazdálkodás (Time Management): a jó időgazdálkodás kulcsa az elsőbbség meghatározása és rangsorolása a következő szempontok szerint: 1. fontos és sürgős 2. fontos, de nem sürgős 3. teljesítendő, de nem olyan fontos A jó időgazdálkodású vezető A rossz időgazdálkodású vezető tudja, mire fordítsa idejét soha nincs egyedül világos személyes és

munkacélokat tűz ki megengedi, hogy napját véletlen megszakítások irányítsák céljai elérése érdekében megtervezi időbeosztását a döntési jogot nem tudja átruházni mindent amit lehetséges, másokra bíz túl sokat egyeztet, irányít és ismétel nem engedi, hogy az idejét rabolják nincs ideje elmélyülésre vagy tervezésre csak egyszer, de jól csinálja meg a dolgokat nem határozza meg saját feladatait hagy időt a tanulásra, a pihenésre többet beszél a kelleténél a f eladatok v égrehajtását a v árható hoz am és ne m a bef ektetett továbbra i s el végzi az okat a f eladatokat v agy az ok egy r észét, munka alapján értékeli. Ha időközben kiderül, hogy a hozam, az amelyek ahhoz a pozícióhoz tartoztak, amelyből előléptették érték egyre csökkenő, akkor képes feladni a megvalósítást reálisan felismeri munkája eredményét nem tartja kézben a megbeszéléseket figyeli mások időgazdálkodását, hogy tanuljon belőle

hagyja, hogy szubjektív szempontok befolyásolják a döntéseit elkülöníti az időt, hogy egyedül dolgozzon kerüli azokat az időpontokat, amikor mindenki más valami hasonlót különféle hí vásokra v árakozik, k özben a munk áját nem t udja akar elintézni elvégezni csak annyi időt szán a feladatra, amennyi valóban szükség előre figyelembe veszi, beszámítja a tárgyaló fél stílusát csak meghatározott időben veszi fel a telefont megtervezi az értekezleteket (gyakoriságukat, résztvevők számát, értekezlet időtartamát, célját-feladatát) ismeri saját magát és a munkatársait tud nemet mondani csak akkor ír, ha szükséges rendet tart az irodájában használ szervezéstechnikai eszközöket A vezető számára célszerű és hasznos, ha legalább havonta egyszer elemzi az időfelhasználását. Az MTM-eljárás (Methods T ime Meas urement) az ún. elemi időállandós rendszer Gilberth és f elesége munk ássága al apján egy f olyamat

kivitelezési i deje, a dol gozó e mber azonos begy akorlottsága, azonos al kalmassága és az onos t eljesítményintenzitása es etén, és szerű határok között, kizárólag az alkalmazott módszerektől függ. Az emberi mozdulatokat 17 mozdulatelemre lehet v isszavezetni ( therblig), mel yek az MT Malapmozdulatok előfutárai voltak Követelmények az eljárással szemben: minden gazdasági ágazatban alkalmazhatónak kell lennie legyen közérthető és minden speciális előismeret nélkül elsajátítható a kivitelezési időnek magától adódónak kell lennie egy adott munkamódszer esetén. nemzetközileg egységesen kell kezelni. Hazai bev ezetése 3 M ( Mozdulatelemzéses Munk atanulmányozás és M unkakialakítás) név en t örtént. Az M TM ol yan el járás, amel y az emb eri mozgásfolyamatokat al apmozdulataira bontja, és minden alapmozdulathoz olyan, előre meghatározott időérték tartozik, amelynek nagysága a befolyásoló tényezők eseti

sajátosságaitól függ. Vállaltirányítási technikák: Termelésirányítás Dr Róoz József: A menedzsment alapjai A vállalatirányítás technikái JIT (Just in Time), KANBAN gyártás 0 hibával CAD-CAM rugalmas gyártórendszer (FMS) 62 Szervezetirányítás vezetési rendszerek vezetői rács felelős vállalatirányítási rendszer (Corporate Governance) Z-elmélet munkakör-gazdagítás innováció-menedzsment teljes körű minőségmenedzsment (TQM) Balanced Scorecard (BSC) SAP, Oracle vállalatirányítási rendsezrek JIT-rendszer ( Just i n T ime - éppen időben) esetében a termelésirányítás számára a fő szempont, hogy egy adott időben milyen anyagok, részegységek i ránt l ép f el i gény. A z al katrészeket, t ermékeket c sak a kkor és c sak ol yan menny iségben l ehet l egyártani, ami kor és ami lyen mennyiségben az i gény f elmerül. Az igénye a fogyasztói igények felől indul, ezért nevezik húzó típusú

termelésirányításnak Akkor j ó ez a megoldás, ha a k észletérték radikális csökkentése, valamint a munkatermelékenység határozott növelése kerül a v állalti stratégia középpontjába. Olyan vállaltoknál eredményes a bevezetése, amelyek termékorientáltak és nagy mennyiségben azonos vagy hasonló terméket állítanak elő, és ehhez stabil piaccal és megfelelő iparági fejlettséggel is rendelkeznek. JIT rendszer bevezetésének előnyei csökkenti a helyszükségletet csökkenti a készletértéket csökkenti a gyártás átfutási idejét csökkenti a papírmunkát növeli a munkatermelékenységet növeli a berendezések kihasználtságát egyértelmű fontossági sorrendet képez a termeléstervezés számára ösztönzi a dolgozói részvételt javítja a termék minőségét növeli a lekötött tőke forgási sebességét JIT rendszer bevezetésének problémái szervezeti kérdések termelés átszervezése beszerzés és ütemezés,

anyagutánpótlás a vezértípusok termelésütemezése, illetve azok rugalmatlansága Az MBO (vezetés megegy ezéses c élok al apján) olyan v ezetési r endszer, amel y algoritmizálható módon határozza meg azokat a teendőket, amelyek alkalmazása sikeres vállalati működést eredményezhet. Fő célkitűzése, hogy összehangolja a különböző szintű vezetők erőfeszítéseit a vállalti célok megvalósítása érdekében, oly módon, hogy egy sajátos cél-feladat hierarchiát hoz létre e szervezeten belül, az alábbi módon: Vállalati célok Divízió- (részlegek) célok/-feladatok Gyáregységi célok/feladatok funkcionális célok/feladatok Osztály (részleg) célok/feladatok Egyéni célok/feladatok A rendszer alapfilozófiája, hogy az ember a szervezetben akkor dolgozik a leghatékonyabban, ha a munkájának céljait ismeri, megérti és magáévá teszi; ha rendszeresen értesül munkájának eredményéről és ha megfelelő erkölcsi és anyagi

elismerést kap. A megvalósítás érdekében az MBO alapkategóriái: • Írásbeliség: a különböző akciók, feladatok és felelősségek írásba foglalása • Mérhetőség: lehetőség szerint kvalifikálható eredményeket kell produkálni • Megegyezés: a célokban, feltételekben teljes mértékű, kölcsönös megegyezésre kell jutni, a hatalmi szó csak a végső eszköz lehet. • Realitás: az egyes célok teljesíthetősége érdekében biztosítani kell a szükséges feltételeket • Határidő: minden célhoz/feladathoz határidőt kell rendelni. Az MBO megvalósításának fázisai: 1. A szervezeti célok megfogalmazása (stratégia) és ismertetése. Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 63 2. Cél-feladat hierarchia kialakítása a szervezeti célok lebontásával, az illetékes vezetők közreműködésével. 3. A szervezeti egységek céljainak megvalósításához szükséges vezetői alapfeladatok meghatározása. 4. Az alapfeladatok

teljesítésének méréséhez mennyiségi és minőségi mutatórendszer kidolgozása az érintett vezetőkkel együtt. 5. A teljesítés ellenőrzési módjának és rendszerének kijelölése, átfogó ellenőrzési program készítése. 6. A te ljesítés fe ltételeinek f elmérése és bi ztosítása (a hat ásköri r endszer f elülvizsgálata, az i nformációs r endszer f elülvizsgálata és korszerűsítése, a személyi, tárgyi, anyagi feltételek). 7. A teljesítmények rendszeres ellenőrzése. 8. Az eredmények megvalósítását akadályozó problémák feltárása, elemzése. 9. A vezetők képzésére, kiválasztására, ösztönzésére vonatkozó programok készítése és végrehajtása. MBO-módszer alkalmazásának előnyei: Előnyök a szervezetben dolgozók számára Nagyobb cselekvési lehetőség Teljesebb hatáskör és felelősség Jobb feltételek a cselekvésben Önkontroll lehetősége a felső ellenőrzés helyett A teljesítmény

értékelésén alapuló jobb motiváció, ösztönzés A továbbképzés, fejlesztés szükségletének realitása Előnyök a szervezet számára A vezetők és a beosztottak ak tív r észvétele a v állalti c élok kialakításában és megvalósításában Valamennyi vállalti tevékenység (feladat) integrálása a szervezeti célok (stratégia) elérése Aktívabb kezdeményezés, nagyobb önállóság a munkatársak részéről. A teljes körű minőségbiztosítás (TQM) fő elve a vevői elégedettség, a dolgozói részvétel, és a minőség folyamatos fejlesztése. Alapelve a vevőközpontú minőség megvalósítása, ami azt jelenti, hogy a termék/szolgáltatás minősége feleljen meg a vevő elvárásainak vagy haladja meg azt. A TQM-rendszer és egyben a minőségi szervezet alapegysége a csoport A csoport jellemzői: Minden tag rendelkezik közös elhivatottsággal A vezetői szerep megosztott A teljesítménymérés nem az egyén hozzájárulása, hanem a

csoport eredménye alapján történik A csoportra a nyílt viták és megbeszélések jellemzők A csoporttagok valóban együtt dolgozna, nem adják tovább a munkát, ha lehet, hanem mindenki igyekszik elvégezni mindazt, amire képes. A c soport működésének alapja a részvételi elv, s az együttműködésen túl a s zervezetben mindenkire kiterjed a felelősség a minőségért. Ezért mindenkinek alapvető feladata és érdeke a minőség folyamatos figyelése, megőrzése, fejlesztése. Emiatt a rendszer különös hangsúlyt helyez a munkatársak képzésére és ösztönzésére. A vevők körét két részre (belső és külső vevőkör) osztja, „a minőség a keletkezési helyen biztosítható a legjobban” filozófia alapján. A belső átvevők jelentik a belső vevőket, míg a fogyasztók jelentik a külső vevőket Dr Róoz József: A menedzsment alapjai 64