Pszichológia | Felsőoktatás » Munkapszichológia tételek, 2001

1/b A munkakör-elemzés célja és szakaszai Def. Lényege objektív információk szerzése a munka jellegéről (Sokféle helyzetben, sokféle célkitűzéssel használjuk) Ez hozzájárulhat a munka termelékenységének és gazdaságosságának növeléséhez, a baleset okainak feltárásához stb. A munkaelemzést a fizikai munkakörnyezet kialakításakor és a munkahely műszaki, pszichológiai szempontú elemzésekor is használni kell. A munkaelemzésnek a pszichológiai és az emberi oldal mellett vannak műszaki, gazdasági, egyéb szempontjai is. A munkaelemzés fogalomrendszere • munkakörelemzés: a munkával kapcsolatos lényeges információk összegyűjtése és integrálása • munkaköri leírás: a munkával kapcsolatos követelményeket, elvárásokat, tevékenységeket, hierarchiai viszonyokat és felelősségvállalást tartalmazza. Mindig ki kell derülni a végzettségnek, képzettségnek, milyen az adott a munkahelyen a beosztása. Ki a főnöke és ő

kinek a munkáját irányítja, vezeti, ki a közvetlen főnöke, kinek van tájékoztatási, beszámolási kötelezettsége, ki kell derülni az adott ember tevékenységének. Milyen szintű, beosztású emberrel kell együttműködnie. Miért felelős Fontos feltérképezni a munkahelyet – mit vár a főnök a beosztottól, az elképzelések megbeszélése, a tevékenység megismerése. A munkakezdés napján már legyen munkaköri leírás. • kritérium meghatározás: a sikeres munka mérhető, meghatározható mutatóinak megállapítása. • munkakör-értékelés: a munkakör viszonylagos súlyának, fontosságának a megállapítása egy adott szervezeten belül. Megállapítása nehéz Fizetési rend meghatározásához, kialakításához szokták alkalmazni Milyen szakmai végzettség szükséges? A munkaerőpiacon hogyan, mennyiért adják ezt a munkaerőt. • munkakör tervezése: a munkakört úgy kell kialakítani, hogy egyrészt munkafolyamatot a legjobban

szolgálja, a szervezet rendszerébe jól beilleszthető legyen és az adott dolgozó igényeinek is megfeleljen. • teljesítményértékelés: a munkavégzés sikerességének vizsgálata és az erről adott visszajelzés. Ez a legnehezebb pont, mivel elég szubjektív, nehezen kapunk pontos információkat az adott ember teljesítményéről. A hibákat fel kell tárni, de úgy hogy közben motiváljuk az adott személyt. Alapfogalom a munkakörelemzés és teljesítményértékelés. Munkakör-elemzés célja / Felhasználási lehetőségek 1. A termelés hatékonyságának növelése (technikai fejlesztése javítása, nagyobb beruházások, jó szervezés, szervezői munka, jobb időkihasználás) 2. Alkalmasság-vizsgálati rendszer kialakítása (a kiválasztáshoz korrekt, jó rendszerünk legyen, a mikor milyen viselkedésformát igényel). Ezt használják a munkapszichológiában a leggyakrabban 3. A munkakörök osztályba sorolása, értékelése, a fizetés

meghatározása Nehezen besorolható a fizikai vagy szellemi tevékenység körét illetően. Milyen a munka nehézségi foka? Mennyire megterhelő? Mekkora tudást, szaktudást, iskolai végzettséget jelent? Mekkora felelőséggel jár a munka? 4. A dolgozók értékelése – objektív döntésekhez, jutalmakhoz, előléptetéshez információra van szükség, minél komplexebb legyen az értelmezés. 5. Munkaköri kötelességek tisztázása – munkakör-elemzés szükséges Új munkakör kialakítása esetén optimális munkaelosztás, jó munkaköri leírás elkészítése, hierarchia-viszonyok tisztázása. 6. A balesetek okainak vizsgálata és megelőzése sokféle lehet: figyelmetlenség, gondatlanság; elavult, rossz gépek; munkaszervezés hiányossága; a dolgozók nem megfelelő kiválasztása. A munkaszervezésbeli gond biztonságtechnikai betartásának léte feltárható. 7. A normák megállapítása, ha rosszul állapítják meg – problémák forrása Túl szoros

normák – sürgetettségi érzés, kapkodás, frusztráció. Túl laza a norma: teljesítmény csökken, lazul a munkaerkölcs, mennyire reális a norma? Milyen pszichikai tényezőkre kell tekintettel lenni? Be kell hangolni az egyhangúságot, monotóniát, nem tartós koncentrálást. 8. Fáradtságvizsgálat, egészség megőrzése – a pszichés, illetve a fizikai terhelés milyen objektív (kimutatható)és szubjektív (bennünk megfogalmazódik) fáradtságtényezőket okozhat. Szervezetre káros anyagokkal, gépekkel, berendezésekkel dolgozik valaki. (Cél a negatívum kiiktatása – szünetek beiktatása) 9. Szociálpszichológiai vizsgálatok – különböző jellegű és típusú csoportoknál és olyan csoportoknál, ahol a siker feltétel az együttműködés. 10. Betanítás és továbbképzés – betanítási és továbbképzési rendszer bevezetésekor végzik az elemzést Szüksége-e a képzés? Kinek kell? Milyen képzés szükséges? (A célrendszert a

szervezetnek kell kidolgozni.) Szükséges az emberekkel való elbeszélgetés betanításnál –a leggyengébb és a legjobb teljesítményű emberre kell elsősorban figyelni. A munkaerőhelyzetet fel kell mérni pl. képesség- teljesítmény viszonya (Meg kell kérni, hogy az adott munkakör mit igényel) A betanító képes-e a betanításra? A betanítandó ember képes-e az elsajátításra. Honnan és kiket lehet átcsoportosítani a bizonyos munkára? Azok a képzések, továbbképzések a legsikeresebbek, amelyek a munkaelemezésre épülnek. 11. Hatékonyabb munkaeszközök, berendezések kialakítása – összetett probléma: műszaki, ergonómia 12. Rehabilitáció – sérült vagy huzamosabb ideig távol lévő dolgozót kell visszaillesztenünk a munkába Ismerni kell a dolgozókat, az adott dolgozót, alapvető problémáit, munkafolyamatok lényegét. Hibalehetőség túl nehéz munkából való megbízás visszaesést hozhat – testi panaszok, rossz közérzet.

Túl egyszerű feladattal bízzuk meg – csökkentértékűséget érez, megtűrtnek érzi magát. 13. A vezető és a vezetés munkájának segítése Hasznosabbá, eredményesebbé tehetjük a főnöket, ha elemzést végzünk, szervezetelemzést készítünk. Ha igényli saját – a vezető – területén is végezhetünk ilyen elemzést pl új munkakör bevezetése esetén. 2/b A WPS – az SHL munkakör-elemző rendszere és a munkaköri leírás. A “leépítés” legfontosabb szempontjai WPS – Work Profiling System – Munkakör-elemző Rendszer – része egy számítástechnikai rendszernek, amit az SHL fejlesztett ki. Ez a HURMIS – Human Resources Managment Information System – ember erőforrásokra Két fő ága van: − Expert – egy munkakörre jelentkezőnek milyen kompetenciái vannak (személyiség, képesség, motiváció, kompetenciateszt) − a másik a WPS – kérdőív segítségével térképezi fel a munkakör sajátosságait. WPS 1.

Ismerkedjünk meg a feladattal A cél új munkakör kialakítása Tanulmányozni kell, hogy mi lesz a feladat Kérjünk ki véleményeket – felettesét és beosztottét is. Ismerkedni ezekkel az emberekkel és a követelményekkel 2. Megfelelő kérdőív kiválasztása Az SHL háromfélét használ: szakmai vezetői, adminisztratív és szolgáltatói, valamint technikai és manuális dolgozók részére lett kidolgozva. 3 A munkakört jellemző személyek kiválogatása. A dolgozók jobban értelmezik a munkakört Ez a WPSpc program segítségéve történik. 4. Csoport megbeszélés a munkakörről A kérdőívek kitöltése előtt van egy csoportos megbeszélés, ahol kiderül, hogy ők mit tartanak a legfontosabbnak. 5. A kérdőív kitöltése a WPSpc program segítségével számítógép előtt történik Részei: értékelő, információs és tevékenységi körök, értékelési idő és pontosság alapján történik, jellemezni kell a munkakörnyezetet. 6. Elemzés a

WPSpc program segítségével A program összegzi a kérdőív adatait és az elemzéseket Ezek után történik a kiválasztás. Ezt az Expert segítségével tehetjük meg Munkaköri leírás A munkakör elemzés leggyakoribb közvetlen eredménye az írott formában megjelenő munkaköri leírás. Részei: 1. A munkakör azonosítása: munkakör elnevezése, helye, közvetlen felettes, bérezés, munkarend 2. Munkakör-specifikáció: szükséges kompetenciák a munkakör betöltéséhez 3. Munkakörrel járó kötelezettségek Leépítés A leépítés lehet objektív, igazságos és következetes. Kritériumok • pontosan meghatározottak • egyértelműek • átláthatóak • objektív. Gyakori oka: jelenlét a munkahelyen gyakorlat képzettség az eltöltött idő hossza munkaviszony hossza Három modellje: • gyors elépítés - USA • leépítés elkerülése - Japán • Nyugat-európai - a kettő között Korrektség • • • • jogosult-e a leépítés? Valóban

szükséges-e? Összhangban van-e az elbocsátás a vállalati kultúrával? Elegendő információ van-e a felmondáshoz? Világos és kielégítő-e a magyarázat az okokról? • Van e enyhítés? A leépítés egyik eleme a kiválasztás, alkalmassági vizsgálatot. El kell dönteni, hogy ki a legalkalmasabb Ismerni kell a dolgozók teljesítményét, képességeit. 3/B. Munkapszichológia A dolgozó ember lelki jelenségével, pszichológiájával foglalkozik. A fizikai környezet hatással van az emberre A munkapszichológia nem vizsgálja közelebbről sem az idegrendszert, sem a fizikai környezetet. A fiziológiai kutatásokra támaszkodik. A fizikai környezetből csak azt nézi meg, hogy ez a fizikai környezet milyen hatással van a dolgozó ember lelki jelenségeire (pl. zajhatás, fényhatás stb) Ez egy alkalmazott pszichológiai tudomány A tudományosság alapkritériumait teljesíteni kell: bármilyen általánosságot nagyon jól megtervezett és

ellenőrizhető módon végzett vizsgálatokkal kell alátámasztani, el kell fogadni az elképzeléseimtől eltérő eredményeket is. Lényege: Bármilyen munkahelyen az emberrel kapcsolatos döntések tudományos megalapozására törekszik. A munkapszichológia szakterületei: ipari, mezőgazdasági, közlekedési, kereskedelmi, reklám. A tudomány fejlődésében két tendencia érvényesül: − differenciálódás (specializáció) minden terület kisebb szakterületekre bomlik és annak megfelelő módszereket dolgoz ki. pl kriminálpszichológia – büntetésmegelőzés, felderítés, büntetésvégrehajtás, kihallgatás; sportpszichológia – sportáganként eltérő a felkészítés − integrációs törekvés: az egész ember személyiségét, egyéniségét teljességében kutatja, s egységében próbál róla mondani valamit. Elsősorban gyakorlati szakemberek mutatnak integrációs törekvést Kiindulási pont a munka vagy valamilyen tevékenység. Ezt kell

átgondolni és hatékonyan megoldani, a pszichológiai szempontokat sorra kell venni. A munkapszichológia helye a munkatudományok rendszerében meghatározott. A munka komplex jellegéből következően sok oldalról megközelíthető: műszaki szempontok, közgazdasági rész, jogi rész, emberi szempontok. Eltérő megközelítési módok, módszerek Szükség van olyan munkatudomány kialakítására, ahol ezeket az eltérő szempontokat megpróbálják minél jobban összhangba hozni. A munkapszichológia a munkatudományokon belül emberekkel, emberi problémákkal foglalkozik Partnerei: üzemszervezés, munkafiziológia, munkapedagógia és a munkapszichológia azon fáradozik, hogy a munkavégző ember problémáit megvizsgálja és megoldja. Cél a megfelelő munkakörülmények kialakítása – biztonságos, védelmet nyújtson, a dolgozó jó közérzetét biztosítsa. Ezek mellett a termelékenység, a hatékonyság, az eredményesség minél jobb legyen. A

munkapszichológia célja a társadalmi szükségletek és egyéni érdekek szolgálata. Kettős célkitűzés: a munka hatékonysága, eredményessége minél jobb legyen a jó munkaeredményeket a dolgozók jó közérzettel és elégedettséggel érjék el az egyéni önmegvalósítást is szolgálja, erősítse Def.:A munkapszichológia a munkatevékenység személyi és tárgyi feltételrendszerének pszichológiai vizsgálatán alapuló javaslatokkal a munka hatékonyságának növelését, a dolgozók kiegyensúlyozott pszichés állapotának megőrzésével kívánja elősegíteni. A munkapszichológus célja az ember és a közösség együttes védelme és segítése. Ennek során a társadalmi és az egyéni érdek egyeztetésére törekszik főként akkor, amikor a vállalati és az egyéni érdek ütközéséről van szó. Kötelessége a munkát könnyebbé, biztonságosabbá és örömtelibbé varázsolni. A személyügyi szervezőnek azért szükséges a

munkapszichológia, mert saját tevékenysége közben szüksége van a munkapszichológiai szemléletre szükség van az elméletre meríthet a munkapszichológus módszertani bázisából pl. szociometria, interjútechnika, attitűd mérések, skálák, kérdőívek, modellkísérletek bizonyos elemei Gyakran összeütközésbe kerül a hatékonyság és az egyéni érdek. Az eredményességet nagyon nehéz megítélni. Azért nehéz, mert sok az összetevő, sok a külső befolyásoló tényező, az emberi összetevők szubjektívek, nehezen kezelhetők A munkapszichológia feladatai Társadalmi összetevők és technikai fejlődés befolyásolja. A technikai fejlődés szakaszai • gépesítés előtti termelés – kézzel végzett tevékenység, szalagszerű termelési eljárások • gépesített termelés – eleinte kézi beavatkozást igénylő termelés > gépi rendszerek • automatizált termelés – részben vagy teljesen automatizált rendszerek A technikai

fejlődés következménye a fizikális terhelés csökkent. A munkapszichológia az idegi terhelést igyekezett tanulmányozni pl. milyen az emberek monotónia tűrése Az automatizálás csak akkor jelent előrelépést, ha az emberi tényezőket is figyelembe veszik. Pszichés betegségek is kialakulhatnak: • neurotikus kifáradás • pszichoszomatikus betegségek (gyomorfekély, vérkeringési zavarok, magas vérnyomás) • neurózis veszélye • alvási problémák • szívinfarktus A modernizációs különböző kultúrákban eltérő veszélyekkel jár, eltérő kihívásokat, feladatokat fogalmaz meg. Rókusfalvy Pál szerint a legfontosabb feladatok: • alkalmassági vizsgálati rendszerek kidolgozása különböző pályára, illetve munkára vonatkozóan – a lelki dolgok vizsgálata itt a fontos • optimális betanítási, szakmai, oktatási eljárások, módszerek kialakításában való részvétel • foglalkozási ártalmak megelőzésében és üzemi

rehabilitációban való részvétel pl. zajártalom megelőzése • a munkahelyi tárgyi tényezők terhelési hatásának pszichológiai vizsgálata (optimális tárgyi környezet megteremtése a cél) • a minősítésben való közreműködés – gyártó berendezések, eszközök minősítése, a kész termék minősítése • a munka tempójára vonatkozó javaslat pl. futószalag haladási sebessége, munkaidő beosztása, pihenőidő betartása • modellkísérletek megtervezése és végrehajtása (funkció elosztásban, automatizálásnál segít) • munkateljesítmény és motivációs vizsgálat végrehajtása. Cél megfelelő ösztönzései rendszer kialakítása, a munkatársak elosztása, beosztása optimális legyen • pszichológiai vizsgálatok végzése. Cél fluktuáció (elvándorlás) csökkentése, a megfelelő törzsgárda, a megfelelő munkahelyi légkör, kapcsolat kialakítása (munkaterv, külső-belső információs rendszer) • részvétel

középszintű vezetőképzésen, továbbképzésen • tanácsadás a vezetés pszichológiai kérdéseiben • javaslattétel egy megfelelő minősítési rendszer kidolgozásához Az újan megjelent feladatok a munkaerő felvételében való közreműködés • alkalmassági szempontok szerepe • konkrét pszichológiai vizsgálat • kiválasztásra vonatkozó javaslat • mentálhigiénés javaslatok • különböző személyiségfejlesztő tréningek vezetése • prevenciós munkák • pszichológiai tanácsadás • a vezetők továbbképzése és szervezetfejlesztő tréningek – gyakran külső pszichológusokkal csinálják • reklámkampány szervezése vagy abban való részvétel – általános teammunka, külsős emberek is szükségesek • A munkapszichológia feladatai Az első feladat az alkalmassági vizsgálat az általános elveket részletezik az egyéni különbségeket kiválasztási modelleket kritériumokat különböző kérdőívek,

interjútechnikák, tesztek szervezeti pszichológia, illetve a szervezeten belüli szociálpszichológia pl. a vállalat felépítése az egyén és a szervezet kapcsolata a csoport struktúrája vállalati politika döntéshozatal folyamata kommunikáció tekintély, hatalom hatékonyság vagy kompetencia motiváció, attitűd, morál munkával való elégedettség teljesítménymotiváció reális teljesítmény anyagi és erkölcsi ösztönzés műszaki pszichológia az embergép elv és funkcióelosztás berendezések kialakítása operátor helye a rendszerben (nagyobb cégeknél) rendszerelemzés rendszerelemző módszerek az ember, mint rendszerösszetevő emberi hibázás folyamat-, művelet-, mozdulatelemzés feladatleírások, rendszertesztelések teljesítménymérés munkaértékelés munkafeltételek és környezeti tényezők megteremtése, kialakítása vizuális környezet akusztikus környezet zajviszonyok speciális munkakörnyezet módszertan

kísérlettervezés (megfelelő matematikai, statisztikai módszerek hozzárendelése) skálázási módszerek munkapszichológiai kutatás elméleti összetevői vizsgálati csoport összetétele képzés, oktatás tanulási, tanítási stratégiák átadása vezetőnek és beosztottaknak is lehet nyújtani rendszerszervezés, rendszertervezés modellek tervezése, véghezvitele, a tervezés emberi tényezőit kell figyelembe venni általános munkapszichológia (mi a tárgya, mi a helye, feladata, jelene és jövője) vezetés vezetési stílusok, eszközök, hatékonyság balesetvédelem, biztonság, elfáradás hogyan lehetne megelőzni, segíteni ezen a dolgozó ember jellemzői testméretek, idegrendszer, csontváz – izomrendszer, fiziológiai, pszichés adottságon van a hangsúly gyakorlati alkalmazások a termék minősítése, karbantartás, szállítás; esztétikai – építészeti – környezetvédelmi szempontok a dolgozók értékelése munkaszervezés kisebbségek

problémái szakszervezet és a vállalatvezetés viszonya, kapcsolata A munkapszichológia az ember munkakörnyezetben történő tevékenységének a pszichológiai vonatkozásait vizsgálja. Cél: a munka hatékonyságát növelje a dolgozók jó közérzetét, jó pszichés állapotát biztosítja A 3 fő rendszer Dolgozó Munkakörnyezet Munkatevékenység A tanulmányozás során gyakran bontjuk ezeket az alrendszereket. (Csak a tanulmányozás szempontjából bontható ez a komplex rendszer.) Ezek a rendszerek kölcsönösen befolyásolják egymást. Egy munkapszichológus nem használható arra • a normaidő drasztikus csökkentésére • besúgóként • ő küldje el a munkatársakat • a vállalat, cég kudarcainak feloldására • nem tud korszerűtlen berendezésekkel dolgozni • munkanélküliséget csökkenteni A személyügyi szervezőnek nyújtja a pszichológia: • szemléletmódot • emberekkel való kapcsolatteremtéshez, bánásmódhoz szükséges

alapot • ismereteket, elméleti modelleket nyújt • felhasználható tudományos modelleket ad • módszereket nyújt – saját kompetencia körén belül használhat a személyügyi szervező kérdőíveket, skálákat • munkapszichológiai ismereteken kívül más pszichológiai területeket is használhat (szociálpszichológia, személyiségpszichológia, klinikai pszichológia, pedagógiai pszichológia) Akkor lesz sikeres egy személyügyi szervező, ha a munkaterületének megfelelően más szakismereteihez integrálja, összegzi a pszichológiai ismereteket. A munkapszichológia érdeklődési körének változása 1900-tól napjainkig A vizsgálatok alanyai • fizikai munkások körében vizsgálódtak nagyon sokáig (termelékenység fokozása, normák növekedése, fluktuáció megállítása, emberségesség, komfortosabbá tenni a munkakörnyezetet) • üzletkötők tevékenysége (minél több termék eladása, jobb üzletek kötése, milyen a jó piackutatás,

milyen pszichológiai összetevői vannak) • művezetők (visszatérés a termeléshez, vezetés, szervezés egyszerűbb kérdései) • hivatali dolgozók (milyen legyen a szerveződés, a munka elosztása, mennyi munkát végezzen) • komplex gépkezelők (az ember és a gép harmonizációjának a megteremtése) • mérnökök • felsőbb szintű vezetők A vizsgálatok fő területei: • pályalélektan (különböző jellegű alkalmassági vizsgálatok) • reklámpszichológia • betanítás, szakoktatás • munkafolyamatok elemzése • ütemi szociálpszichológia • műszaki pszichológia • szervezeti pszichológia A munkapszichológia története Előzmények, tudományos munkaszervezés Taylor (1854-1915) – nem volt pszichológus, de a munkapszichológia kialakítását segítette. Acélműben dolgozott főmérnökként – hogyan lehetne hatékonyabbá tenni a munkát > hogyan lehetne növelni a nyereséget. Kimunkált egy rendszert: minden műveletnél a

legjobb mozdulatot kell megtalálni. Nézni, mérni kell az időbeliséget (ki kell választani azokat, akik a legjobb normaidőt produkálják) – ez válik normaidővé. Nagy hangsúlyt fektetettek a munkások betanítására A munkabér szabályozásához sokféle elemek felhasználtak: jutalmazás, büntetés, anyagi elismerés, kikényszerítés. Elméletét kipróbálták a gyakorlatban is, komoly (elsősorban fizikai dolgozók körében) sikerek. Teljesítményüket négyszeresére növelték, a bérük 60%-kal magasabb lett. Sok kritikát kapott: • embertelen eszközöket is felhasznál • az embert elidegeníti a munkától • standardok, normák meghatározását kritizálták • a pszichés terhelés, elfáradás megviseli az ember lelkét Előzmények a vezetés tudományos megalapozására Fayol (1841-1925) – az emberekkel foglalkozott és figyelt rájuk. A vezetés elméleti hátterét, alapelveit dolgozta ki “Vezetni annyi, mint tervezni, rendelkezni,

koordinálni, ellenőrizni.” Érdeme, hogy megalapozta a vezetéspszichológia kialakulását. Már 1916-ban felhívta a figyelmet, hogy jó a szakmai felkészítés, csak a vezetésre nem tanítják meg az embereket (minél magasabb beosztásban van az ember, annál nagyobb a felelősség). Rendszeres továbbképzést tartott szükségesnek Jó eredményeket ért el a francia iparban és kereskedelemben. Kritizálták a statikus szemléletét, nem számol a vezetés dinamikai lehetőségeivel. A szervezeten belül a csoportdinamika működik, ezzel ő nem számolt. Kísérleti pszichológia hatása – kezdetek 1879-1915 élt ez a hatás. A Wundt tanítványok több helyen a munkapszichológiában is használható eszközöket, módszereket találtak ki. Scott – a reklám és az üzleti élet pszichológiájának az alapjait rakta le. Münsterberg – munkapszichológiai könyvet adott ki (1912-13 körül). Alkalmassági, vizsgálati rendszert dolgozott ki Pszichotechnika

1915-1930-ig volt domináns vonal, de hatása napjainkig él. A pszichotechnika a pszichológiai vizsgálati módszer Hogyan lehetnek vizsgálati módszereket, eszközöket kialakítani? Intelligencia teszteket, értelmi képességeket mérő teszteket kezdtek el kitalálni, kidolgozni. Képességeknél, képességstruktúránál is. Személyiségtesztek, vizsgálatok egy része gyenge volt. Nem megfelelő helyen, előrejelző jelleggel használták (pl alkalmassági vizsgálatnál használták – azért, hogy előre jelezzék, hogy az illető beválik-e az adott helyen). Olyan vártak, ami irreális elvárás A beválást, sikerességet sok olyan tényező befolyásolja, amit nem tudtak akkor mérni. Eredménye – Ez a pszichotechnika volt a modern munkapszichológia megalapozása. Alkalmassági vizsgálati rendszereket kezdtek kidolgozni. Kritikák – atomisztikus volt az elmélet (alkalmasság azonos volt a beválással). Statikus jellege miatt – az folyamatokat,

összefüggéseket nem elemezték eléggé). Sematikus pszichológiai recepteket akartak adni (a pszichológus tesztekben és nem problémákban gondolkozott). Hatása 1950-ig érvényes Human Relation – emberi kapcsolatok 1930-1950 – önmagában emberi kapcsolatokról szóló irányzat. Elsősorban a Taylor-i elmélet kritikájaként jött létre Megteremtője Mayo. 1923-24 Philadelphiai textilgyárban működött. Hatalmas méretű volt a fluktuáció – 250%-os, lecsökkentette 5%-ra Elkezdték az emberi összetevőket, tényezőket vizsgálni. Csoporttal, vezetéssel kapcsolatok kutatások indultak el Lewin munkássága – vezetéssel foglalkozott, vezetési stílusokat elemzett. 3 fő típus: • • • demokratikus – itt a legjobb a közérzet, de nem biztos, hogy hatékony a szorongásmentes légkör. Akkor segít, ha megvan a munkamotiváció, a jutalmazás lehetősége is. autokratikus – amit a vezető elhatároz, veszélyhelyzetekben nem rossz laissez-faire –

majdnem mindegy mi történik A ’60-as években mondták: Önmagában nem tudja megoldani a problémát. Kritikák: sok adatot halmoznak fel, nem használják ki a lehetőségeket. Manipulatív célzattal is felhasználták Az emberi kapcsolatok szerepe, vezetés szerepe csoporton belüli dinamikai tényezők ma is a munkapszichológia feladatköréhez tartoznak. Ergonómia 1943-ban indult, napjainkig is jellegzetes irányzat. Már Leonardo és társai is tanulmányozták (messzire nyúlik vissza) A szó jelentése: ergo – munka, nomosz – törvény > a munka feltételrendszere Def: Az ergonómia az emberi adottságoknak, tulajdonságoknak maximálisan megfelelő munkafeltétek kialakítását segítő komplex tudománycsoport. (Minél kellemesebben, jobban, eredményesebben folyjon a munka.) TEAM-munka – csoportmunka Összetevők: • • • • • munkaélettan üzemegészségügy munkapszichológiai, munkapedagógiai komplex vezetéstudománnyal kapcsolatok

összetevők közgazdasági, informatikai szempontok Műszaki, technikai fejlődés – tudományterület fejlődése. Komplex ergonómiai szemlélet szükséges – többféle szempont szerint. Hatalmas fejlődés a II világháború idején Fegyveres eszközökkel nézték a fejlesztési lehetőségeket. (Ma is nagy szerepe van a hadi technikának) Bonyolultabb, nagyobb rendszereknél is nagy szerepe van az ergonómiának. Műszaki pszichológia – az egyik legmodernebb irányzat, amely dinamikusan fejlődik – USA, Japán. Törvényekkel is védik a dolgozókat – a hatékonysága nem elég jó, nincs elég ismeret, munkafeltételeket szabályozó törvényeknek kisebb még a szerepe A magyar munkapszichológia története Ez még egy feltáratlan, kutatásra váró terület • • • • • • • ’45 előtt néhány világszínvonalú gyár, de munkapszichológiával nem foglalkoztak. ’45-’49 a gazdasági helyzet szétzilált volt. Olyan intézet – ahol

pszichológiai vizsgálatokat végezetek is – ez a Munkatudományi és Racionalizálási Intézet (munkatudományi labor) 1950-től megszűnik a pszichológiai oktatás 1960-as években újraindul a munkapszichológiai kutatás, autóközlekedési alkalmassági vizsgáló laboratórium (reakcióidő, fényadaptáció, hallásvizsgálat) 1958-ban Országos Munkaegészségügyi Intézet (munkapszichológusi osztállyal). A munkapszichológia egyik fellegvára Az egészségügyi vonal segítette a munkapszichológia alakulását. 1958-60 alkalmaztak munkapszichológiát a pszichésen nehéz helyeken (nehéz fizikai munkát végző helyeken elsősorban) ’60-as években a pszichotechnika fejlődött különböző vizsgálati módszerek kidolgozása történt, műszerezettség fokozódott. Perczel József (munkapszichológus) Feladat: a munkakörnyezetet, munkafeltételeket az ember pszichés jellemzőihez igazítsák. • • • ’60-as évek második fele – Folyamatosan

fejlesztették a módszereket, technikákat, de egyre jobban előtérbe kerültek a szociálpedagógiai jellegű vizsgálatok ’60-as és ’70-es évek – perifériás jellegű lett, nem vált átütő termelő erővé néhány kivételtől eltekintve rendszerváltás körüli évek (’89 körül) nem segítették a munkapiacot, sok helyen megszűntek a munkapszichológiai laboratóriumok. Néhány helyen megmaradtak (nagyobb vállalatoknál), ahol a személyzeti osztály munkáját segítik elsősorban – személyállomány felvételénél alkalmassági vizsgálat, mentálhigiénés terv. Jelentős mértékű visszaesés következett be, de nyugati példák hatására remélhetőleg javulni fog minden. 4b Kritériumok meghatározása, a munkakör tervezése, értékelése és a teljesítményértékelés Fontos feladat: egy munkát mikor tekintsünk, tekinthetünk sikeresnek. Vannak helyek, ahol a dolgozók elégedettek azzal, ahogy a munkájukat mérik, meghatározzák.

Vannak konkrét helyek, amikor meg kell határozni pl pályázat esetén – meg kell határozni milyen lesz a siker, milyen lesz a siker mértéke. Tréningprogram esetén meg kell határozni, hogy milyen területen és milyen hatás várható. Munkapszichológiában a következő területen alkalmazzák: • tesztek érvényessége vagy meg kell nézni ,hogy a munkasiker milyen alkotó elemekre bontható • alkalmasság vizsgálatoknál azokat az értékeket meghatározni, amik kizárják az adott ember vagy valamilyen értékekhez is köthetjük a felvételt • különböző fajta kiválasztási vizsgálatoknál • különböző juttatásoknál – fizetésre, plussz juttatásra gondolunk. Ha munkával arányos juttatást kívánunk adni, akkor szükséges a teljesítményelvet, kritériumot használni. • tréningeknél különböző szervezetfejlesztő, személyfejlesztő miben várunk, milyen mértékű javulást várunk • motivációt, elégedettséget fokozó programok

(az emberek, dolgozók teljesítményét fokozzák) • a dolgozóknak nyújtandó visszajelzés (Az emberek az értékelésre a legérzékenyebbek. Objektív mutató, kritérium alapján történjen.) Jó kritérium jellemzői: • megbízható (különböző helyzetekben azonos módon használható) • objektív (közérthető, elfogadható, van megkülönböztető ereje) • praktikus (reális, olcsó, jól alkalmazható) Munkakör tervezése A munkakör elemzés után szükségesség válhat a munkakör átalakítása. Célkitűzés: jobb legyen a teljesítmény, ez a munkakör megfeleljen a szervezetnek, a szervezeti célkitűzéseknek, a dolgozók közérzete jó vagy még jobb legyen. Főbb lépései: a probléma meghatározása, az adatok összegyűjtése, az adatok elemzése, a változás lehetséges megoldásainak számbavétele és a legmegfelelőbb megoldás kiválasztása. A megfelelő eljárás részletes kidolgozása. A döntés végrehajtása Az elfogadott új módszer

ellenőrzése Folyamata Cél: valamilyen pozitív változás elérése (ehhez a változáshoz alapos elemzés szükséges). 1. A változás lehetséges megoldásainak a számbavétele és a legmegfelelőbb kiválasztása 2. A döntésnek megfelelő eljárás részletes, pontos kidolgozása 3. A döntés következetes végrehajtása 4. Az elfogadott új módszer alkalmazásának szabályos és rendszeres ellenőrzése Két alapvető formája: • a munkafolyamaton, illetve az eszközön van a hangsúly (lényeg, hogy a különböző felszerelésekkel, berendezésekkel hatékonyabban tudjunk működni) • dolgozóközpontú megközelítés (lényeg a dolgozó elégedettségéhez, motivációját tudjuk fokozni) Ennek a kombinációja is lehetséges. Veszély: túlságosan specializálódott egy bizonyos részterület – monotonná válhat a munka. Segítő tendenciák: a munkakör rotáció (a különböző munkakörben dolgozó embereket időnként szisztematikusan cserélik) – az

emberek szakmai jellegét figyelembe kell venni, hasonló jellegű feladatoknál érdemes végrehajtani. Ha valaki megbetegszik helyettesíthető legyen. Minden ember több munkához értsen • munkakör bővítés – több feladatot egyesítenek egy munkakörben (megterhelőleg hathat) • munkakör gazdagítása – egy-egy ember a saját munkakörén belül változatos, érdekes munkákat ötletet igénylő munkát kap, valódi felelősséget érezhet, előrejuthatási lehetőség (motivációra alapozhat). (Az emberek egy része belefásul a munkájába, nem igényli a változatosságot.) Herzberg kétfaktoros elmélete szerint vannak tényezők, amelyek az elégedettséget és elégedetlenséget (fizetés, munkatársi kapcsolat, főnök). • alternatív munkaidő rendszerek – rövidített munkaidő, rugalmas munkaidő, átmeneti munkavégzés lehetősége. 2 dolog eredménye: piaci igények, eltérő jellegű az emberek igénye. Nagy forradalom egyike a számítástechnika

Különösen Magyarországon a rugalmas munkaidő viszonylag kevés helyen van jelen – pedig nagy fantázia rejlik benne. Munkakör-értékelés célja: − a munkakörök relatív súlyának megállapítása egy szervezeten belül − fizetési és jövedelmi rendszer kiépítése, amely tükrözi a munkaerőpiacot. Hasznos lehet a munkakör tisztásához, a szervezet elemzéséhez, vezetés és karrier fejlesztéséhez, a munkaköri struktúra megváltoztatásához stb. A munkakör-értékelés fajtái: − mi az értékelés alapja (munkakör vagy munka) − mihez viszonyítják a munkakört (standardhoz v. más munkakörhöz) Négyféle eljárás: − rangsorolás – egyszerűség − munkakör szabályozás – egy előre meghatározott sémához hasonlítják − tényező-összehasonlító módszer – a munkakör relatív súlyát befolyásoló tényezők − pontozásos módszer Teljesítményértékelés A dolgozó alapvető igénye, hogy teljesítményükről

rendszeres visszajelzést kapjanak. Ennek hiánya elégedetlenséget okoz Két formája van: − Formális: rendszeres, szisztematikus értékelés az alkalmazottak teljesítményéről. Eldönti, hogy mit értékeljünk, melyik eljárást alkalmazzuk − Informális: dicséret, szidás, büntetés, jutalom – ahogy a vezető gondolja A formálisnál a jó értékelési rendszer alapcélja a teljesítmény megerősítése, de hozzájárulhat a szervezeti célokhoz is. − egyéni képzési igények megállapítása − egyéni erőfeszítés ösztönzése és jutalmazása − az alkalmazott helyzetének és fejlődésének megismerése − adatszolgáltatás a munkaerőtervezés számára − munkaköri leírások áttekintése − kommunikációs csatorna a vezető és a dolgozó között − − − Értékelő célok: adminisztratív döntések, belső munkaerőmozgással kapcsolatos döntések, kiválasztás, elhelyezési program Fejlesztési cél: az alkalmazott képességeinek

fejlesztése a cél. Egyéni teljesítménynél fontos: a munkakörhöz kapcsolódó tulajdonság, magatartás, eredmény. A hatékony értékelési program feltételei • az értékelési rendszernek mindig munkakörelemzésen kell alapulnia • különböző területekhez mindig egyedi kritériumokat kell kitalálni, kifejleszteni • elsősorban magatartásalapú legyen és ne tulajdonságközpontú • abszolút és relatív standardeket kombináljunk • legyen elegendő számú értékelő ember • legyen megfelelő gyakoriságú az ellenőrzés • az értékelési rendszer adminisztrációja legyen egységes, áttekinthető és hatékony – előre meg kell tervezni, szervezni, hogy milyen legyen a kitöltendő okirat, mivel történik, ügyelni kell az ügyek bizalmas, etikus, korrekt kezelésére • az értékelők megfelelő felkészítése (felkészítői, képzési program) • felmérés közben is legyen konzultációs lehetőség • értékelők – legyenek

elkötelezettek, legyen számukra fontos • fontos a vezetőség támogatása, tudatosan teljesítményértékelés illeszkedjen a vállalati politikához A teljesítményértékelés fogadása Pozitív fogadtatáskor szükséges – a dolgozók értsék, igazságosnak találják; feleljen meg az értékrendszerüknek vagy legalább ne legyen azzal ellentétes; sose menjen túl az értékelés az előre megfogalmazott kereteken (pl. ne érintse a magánszférát) Értékelési technikák: − egyéni − osztályozó, értékelő − munkanorma meghatározása − kötetlen formájú jelentés − magatartást figyelő skála − kritikus esetek − több személynél − rangsorolás 5b Toborzás forrásai, módszerei és a kiválasztással való kapcsolata Az egyes munkafolyamatokhoz a legmegfelelőbb embereket kell kiválasztani. Kiválasztás olyan eljárás, melynek célja a munkára jelentkezők közül kiválasztani azokat, akik adott feladatra a legjobban megfelelnek.

Toborzásra olyan területen van szükség, ahol az adott munkakörre nincs elegendő jelentkező, szükségessé válik a becserkészés. A fejvadász cégek látják el ezt a feladatot. A toborzás forrásai: a saját vállalat dolgozói, más vállalatok dolgozói, frissen végzettek és a munkanélküliek. 1. Toborzás belső erőforrásokból: a saját vállalat dolgozóiból Előnye: ismerjük, gyors, a belső karrier nagy motiváló erő, olcsó. Hátránya: láncreakció – az üres helyet a szervezeten belülről kell betölteni és gyakran lesz egy jó dolgozóból rossz vezető. 2. Más cégekből Előnye: új ötletek, új nézőpont, elmaradnak a belső csatározások, a legalkalmasabb ember kerül be Hátránya: drága, nehéz beilleszkedés, konfliktus forrása lehet. 3. Frissen végzettek – előnyei: intelligens, fiatal, tehetséges, lelkes, olcsó, sok ember felvétele lehetséges Hátránya a betanítás, képzési költségek. 4. Munkanélkülieknél előny a

motiváció, olcsó A toborzás módszerei − − − − − − újraalkalmazás, visszahívás – leépítés vagy előnyugdíjazás után valaki szívesen visszajön, ha hívják. hirdetések – belsőnél a szervezeti hirdetőtábla, külsőnél napilapok, hetilapok közvetlen jelentkezés (besétál) alkalmazotti közvetítés – dolgozók találják meg, keresik a munkatársat ügynökségek – fejvadász cégek. Az alkalmazott fizetésének %-át fizeti alkalmazott lízingelése – kölcsönzés A szükségleti felmérés után a munkaköri leírás elkészítésével kerül sor a toborzási és kiválasztási eljárásra. Megfelelő minőségű és számú jelentkező szükséges – külső és belső módszerrel. Vonzó kell tenni a leendő munkát és meg kell tudni tartani őket. 6b Alkalmassági vizsgálatok célja és modelljei Az alkalmassági vizsgálat a dolgozó magatartásának előrejelzése is lehet. Jobban kiválasztható a megfelelő jelölt Vannak

pszichológiai jelzései: baleseteknél, a munkakör felelősségének és vannak jogi, egészségügyi feltételei. Napjainkban egyre több a csapatjáték, így a munkakör mellett a beilleszkedés is nagyon fontos lett. A jól működő csapatokba megvannak a típusok. A hiányzó helyet szeretném eszerint a megfelelő személlyel pótolni Kulcsszerepek a csoportban: 1. Vállalatépítő – kötelességtudó, kiszámítható, konzervatív Jó szervező, dolgozik és nagy az önfegyelme Nem hajlékony 2. Elnök – nyugodt, teli van önbizalommal, elfogadják a javaslatokat, objektív – gyengesége az átlagos értelmiség és kreativitás hiánya. 3. Formáló – túlfeszített, társaságkedvelő, dinamikus Képes közbelépni a nehéz, problémás helyzetekben Gyengesége a türelmetlenség, sokakat irritál a viselkedése. 4. Palánta (ötletember) – komoly gondolkodó, liberális szellemű Tehetséges, nagy képzelőerővel és sok tudással rendelkezik Gyengesége, hogy

gyakran a fellegekben jár. 5. Kapcsolatépítő - extrovertált, lelkes, kíváncsi, jól kommunikál Kapcsolatokat teremt, hamar elveszti az érdeklődését, gyorsan elszáll a kezdeti lelkesedés. 6. Felügyelő – ellenőrző – józan, nehezen befolyásolható, megfontolt Jó az ítélőképessége, óvatos, körültekintő, gyakorlatias. Nem tudja motiválni az embereket 7. Csapatépítő – társasági, barátságos, érzékeny Megfelelően reagál emberekre és helyzetekre, fenntartja a csoportszellemet Kritikus helyzetekben leblokkol. 8. Befejező – pontos, lelkes, lelkiismeretes Apróságok miatt aggódik Modelljei A kidolgozásának többféle változata jött létre. Modellek előrejelző érvényesség (prediktív validitás) és az egyidejűleg érvényesség (konkurens validitás). 1. Előrejelző érvényesség Az újonnan felvett dolgozók eredményeit használja fel a későbbi munkateljesítmény előrejelzésére. A modell fő lépései: 1. A munka elemzése

– képesség, személyiségjegyek, kirajzolódik a pályaprofil 2. Hipotézisek felállítása – milyen típusú személy lenne a legalkalmasabb ez szubjektív véleményre épül Ez függ attól is, aki felállítja a hipotézist. 3. A jó dolgozó kritériumának és az előrejelző módszereknek a kiválasztása Két része: meghatározni, hogy mivel fogjuk mérni a dolgozó sikerességét és milyen eszközökkel fogjuk előre jelezni a dolgozó későbbi munkasikerét. a, A kritérium – alapvető objektív mutatók: a munkateljesítmény, a selejtszázalék. A szubjektív a dolgozóról való véleménye a vezetőnek – ez lehet szabad vagy kategórizált. b, eszközök – a módszerek kiválása 5 csoportban: 1. Képességvizsgáló tesztek: általános intelligenciateszt, érzékszervi, mozgásos teszt 2. Objektív személyiségkérdőív: önmagukat jellemzik meghatározott dimenziók mentén pl SHL 3. Projektív személyiségtesztek: kevésbé strukturált, bármilyen

dimenzió mentén válaszolhat Érzelmi élet kiegyensúlyozottsága, munkához való viszonya. 4. Objektív önéletrajzi adatok: iskolai tevékenységek, életútja Az emberi személyiegben végbemenő változás következtetni lehet a jövőre 5. Beszélgetés - rendelkezik e a személy a szükséges tulajdonságokkal 4. A mérések gondos elvégzése 5. Az előrejelzés viszonyítása a munkateljesítményhez 6. A vizsgálat megismétlése - ha megfelelt, meg kell ismételni, hogy megbízható e 7. A dolgozó kiválasztására vonatkozó ajánlások Ha megfelelt ki kell dolgozni a megfelelő ajánlásokat II. Egyidejű érvényesség modellje Régebbi és általánosabb. A vezetőket frusztráló tényezők kiküszöbölése Vizsgálandó csoport itt a már a vállalatnál dolgozók Hibája, hogy feltételezéseken alapul: • motivációs rendszer új és régi dolgozóknál azonos • a munkában tapasztalatokkal nincsen kapcsolatban az eredmény 7b Alkalmassági vizsgálat

az SHL módszereivel A dolgozók, vezetők kiválasztása fontos lépés. Valahol a grafológiát használják nagy szinten, valahol a pszichológiai teszteket Az SHL alternatívája: a munka világára kidolgozott tesztekkel, módszerekkel vizsgálja az embereket. A módszer együttes elemei: strukturált interjú, képességvizsgáló eljárás, motiváció és érdeklődésvizsgáló kérdőív és a személyiség munkahelyi megnyilvánulásait vizsgáló tesztekből áll. Strukturált interjú: Legtöbbet használt módszer: SHL módszer - útmutató a felvételi beszélgetéshez, olyanoknak akik az ügyfelekkel kapcsolatos munkakörök betöltésére keresik a legalkalmasabbakat. Felsorolja a kompetenciákat, amely elvárható kérdéseket fogalmaz meg, amelyek képet alkothatnak a jelentkezőről. Személyiségtesztek • Schein szerint a dolgozók értékrendszere, céljai és a szervezeté között kölcsönhatásnak kell lennie • Campbell szerint a munkakörnyezet határozza

meg a munkahelyi viselkedést • az emberek személyiségüknek megfelelő munkát, szervezetet keresnek A személyiségvizsgáló eljárások közül az SHL tesztjeit használják a legszélesebb körben. Legfontosabb tesztjei: • Viselkedés a munkahelyen - alapelve: a vezetői munka eredményessége a személyiségvonásoktól függ. Feltételezés: a felnőtt emberek képesek reális képet adni magukról. Formája 4-4 állítás amely jellemző leginkább vagy legkevésbé. Vizsgálja a meggyőződést, irányítást, függetlenséget stb A másodlatos skála nézi, hogy milyen a csapattag típusa, milyen a vezetői/ beosztott típusa, milyen a befolyásolási típusa, mik a vezető erősségei/ gyengeségei, milyen funkcióra alkalmas, hogyan birkózik meg a stresszel. Az eredmények értelmezésében az Expert segít. • Viselkedés a munkahelyen II. - 5 fokú skálán vannak az állítások teljesen egyet értektől az egyáltalán nem értek egyet-ig. Ezt leginkább

fejlesztési tréningeken használják • Viselkedés a munkahelyen III - a jelöltnek kell megmondania, hogy az állítások mennyire igazak rá. Tréning, fejlesztési és tanácsadási célú. • Perspektívák - azt mutatja, hogy milyennek látják a jelöltet mások. Érdekes összehasonlítást mutat Fejlesztő programokban használják. • Mérték - kérdőív a kreatív, módszeres, rámenős, élénk, érzelmi, toleráns tulajdonságokról • Munkastílus • Szolgáltatók személyisége Kompetenciatesztek Ez különbözteti meg az alkalmast az alkalmatlantól SHL kompetencia kérdőívvel • Átfogó vezetői kompetenciavizsgálat (PMC) - a menedzserek részletes, alapos megismerése, fejlesztése. 36 kulcsfontosságú vezetői kompetenciát vizsgál. • Emberek - vezetés (motiválás, fejlesztés) és emberi kapcsolatok (csapatmunka, rugalmasság, stressztűrés) • Gondolkodás - analitikus gondolkodás (ítélőképesség, problémaelemzés) és üzleti

tudatosság (stratégiai látásmód, karrier- és személyiségfejlesztés) • Energia - dinamizmus (önbizalom, határozottság, stb.) és működtetés (ügyfélorintáltság) • Vezetői kompetenciák kérdőív 1. normatív teszt - 5 fokú skála nagyon ritkán-szinte mindig 2. ipszatív teszt - 4 állítás közül, amelyik jobban vagy kevésbé jellemző 3. önértékelés 4. mások értékelése A teszt 16 kompetenciát vizsgál: vezetői képesség, szakmai képesség, vállalkozói képesség, személyiségvonások stb. Az ügyfél szolgálatában kompetencia kérdőív 32×4 mondatot kell 5 fokú skálán értékelni és kiválasztani a 4-4 mondatból. • Motivációs teszt A munkasiker legfontosabb motorja. Az energia mekkora hányadát, hogyan fordítjuk munkavégzésre Motivációs kérdőív MG felbecsüljük, milyen tényezők növelik, illetve csökkentik a dolgozók motivációját • Képességteszt - felmérhetők a szükséges, alapvető képesség. Ezek •

verbális - helyesírás és nyelvtani a szóbeli érvelőképességig • numerikus - egyszerű számtani műveletekről egészen az üzleti adatok vizsgálatáig • hivatalnoki - hibafelfedezés gyorsasága, pontossága • térbeli - alakváltozás térbeni észlelése • diagrammatikus - logikai érvelőképesség ábrák és diagrammok segítségével • mechanikai • Intelligenciateszt - Raven progresszív mátrixok tesztje az egyik legnépszerűbb. Célja az általános intelligencia két összetevője a reproduktív és az edaktív képességek közül az utóbbi mérése - arra mutat rá, hogy a vizsgál személynek milyen képessége van új képzetek alkotására. Mill Hills szókincsteszte a nyelvi kompetenciát, a reproduktív összetevőt méri kiegészítve az előzőt. Dienes Zoltán matematika tesztje a gondolkodási készséget becsüli fel • Érdeklődési vizsgálatok - a karrier tanácsadás, kiválasztás és a fejlesztés eszközei. A legkülönbözőbb

életkorú, különböző hátterű, iskolai végzettségűeknél is alkalmas. A jelöltek különböző tevékenységekkel kapcsolatban jelzik, hogy mennyire állnak közel hozzájuk. Általános (középiskolai), Felsőfokú Foglalkozások és Vezetők Érdeklődésvizsgálata 8/b. A munkalélektan módszerei, témaválasztás, hipotézis, adatgyűjtés, megfigyelés Feltételek: a munkapszichológiai módszer önmagában nem jelent vizsgálatot, kutatást a vizsgálat tárgya mindig a legfontosabb, elsőbbsége van a módszerrel szemben (először a célt kell megtalálni, ahhoz kell eszközt, módszert keresni). • • Veszélyes pontok: • előfordul, hogy egy-egy jó módszer miatt kezdünk el kutatni • aktuális vagy divatos problémát nézünk meg (mindig olyan gondot vizsgálunk, aminek van valamilyen haszna) • a módszereket mechanikusan ne használjuk (érdemes vizsgálni, hogy az adott módszer alkalmazható-e). Különösen embereknél egy az egyben nem

alkalmazható – körültekintést igényel. Van-e valamilyen körülmény, ami negatívan befolyásolja a vizsgálat eredményét pl. gyógyszeres kezelés • a módszert nem szabad mindenek fölé helyezni • kompetenciakör vizsgálat (használhatom-e vagy sem) • a cél megfelelő-e a módszer eléréséhez • az alapfeltételek megvannak-e a módszer alkalmazásához (kisebb eltérésektől eltekinthetünk) A munkapszichológiai vizsgálat fázisai 1. 2. 3. 4. 5. a témaválasztás, a probléma megfogalmazása a hipotézisek felállítása az adatgyűjtési módszerek, adatforrások meghatározása adatgyűjtés, adatok feldolgozása, értékelése az eredmények értelmezése, általánosítása, hasznosítása A folyamatot célszerű átgondolni, megtervezni mielőtt elkezdjük a vizsgálódást. Töménytelen téma van, de a sikerességgel kevés kecsegtet. A felszerelési lehetőségeket tekintetbe véve még jobban szűkül a kör. Ezen kívül kell kiválasztani azt,

amivel érdemes foglalkozni A választás kockázatos, mivel lehet, hogy sikertelen; az eredmény nem lesz arányban a befektetéssel; előfordulhat, hogy elvetünk egy ötletet, amely kutatása sikereket hozhatott volna. Vizsgálat ötletei jöhetnek: • a vezetőtől • pszichológustól • személyügyi szervezőtől • bármely dolgozótól Célszerű ötletbörzét, gyűjtés rendezni különböző beosztású emberekkel, mindenki elmondja a véleményét, ekkor még ne legyünk kritikusa. Brainstorming A kutatás kétféle lehet – elméleti és gyakorlati problémát megoldó. Sok ilyenre lenne szükség Fontos az ötletek szűrése, csökkentése (kritikai szempontok szerepe). Tényezők a javasolt témák értékelésénél: • a vállalat dolgozóinak szükséglete, reakciói • a vállalat céljaival való összhang - vállalat fejlődésének támogatása, infók, • gazdasági szempontok. Fel kell becsülni a kutatás várható pénzügiy vonatkozásait - haszon,

eszközök • műszaki szempontok • a kutatás ideje • a kutatástechnikai tényezők - felkészültség, felszereltség A kiválasztás fő szempontjai: 1. a dolgozóknak valamilyen pozitívummal szolgáljon a vizsgálat 2. tekintetbe kell venni a dolgozó személyes szféráját, reakcióját 3. akkor célszerű a vizsgálatot elvégezni, ha az egyezik a vállalat, a cég érdekeivel 4. gazdasági szempontok – mennyibe kerül a vizsgálat, eszközök, munkaerő, költségvetés készítése 5. műszaki szempontok 6. időtényezők 7. vizsgálati, technikai tényezők 8. célszerűbb, könnyebb gyakorlati problémához pénzt szerezni Kutatási probléma megfogalmazása, javaslat kidolgozása Pontosan meg kell fogalmazni a problémát. Kutatási javaslatokat kell készíteni (rövid írásos összegzés, amiben szerepel a célkitűzés, a módszerek, a költségvetés – indoklás, racionális kifejtés is szükséges – munkaerő, eszközök). Célszerű kiemelni, hogy

mi lesz ennek a haszna. A javaslat célja – formába önti a gondolatokat és azokat ésszerű irányba tereli, eszköz arra, hogy ötletet másokkal közölhessünk, előzményeket rögzítő dokumentum. Gráfok használata – szakemberek ellátottsága, kulcsemberek megléte, technikai felszereltség. Ezt menetközben is használják, sőt az értékelésnél is célszerű alkalmazni Siker valószínűsége – milyen arányban sikerült elérni a célt? Hipotézisek felállítása Hipotézis: csak részben igazolt tételeken alapuló, a kutatást előre lendítő tudományos feltevés valamilyen jelenség magyarázatára. Lényege: előre mozdítsa a kutatást, ez legyen a vezérfonal A kutatás lényege: tudományosan igazolni a hipotézist, s elfogadom-e vagy sem. Az esetek többségében a kutatások, vizsgálatok előtt szükség van a hipotézisekre. A vizsgálat típusa is befolyásolja, hogy mennyire van erre szükség. A vizsgálat típusai: • probléma megfogalmazó,

feltáró • leíró jellegű • magyarázatkereső A hipotézis felállításának különböző lehetőségei vannak: • sejtésen vagy egyéni elgondoláson alapulhat • mások vizsgálati eredményei – ha az én eredményeim és mások eredményei is egyeznek az általános szabályszerűség • elméleti ismeretek alapján Milyen konzekvenciái vannak a hipotézisnek? • adatgyűjtés módját meghatározza • adatkezelést, adatcsoportosítást is befolyásolja • a módszerekre is lehet következtetni, a puszta intuíción vagy sejtésen alapuló hipotézis is jó eredményeket hozhat. Hiba: egyetlen kutatás nem elegendő a hipotézis bizonyítására nincs kapcsolata más ismeretekkel, nem függ össze a munkapszichológiával Az a hipotézis, amely már lefektetett elméletből indul nem szigetelődik el a meglévő ismeretanyagtól. Adatgyűjtési módszerek 1. dokumentumok elemzése • célszerű meghatározni milyen dokumentumok kellenek • tekintetbe kell

venni a mennyiséget • ha válogatni kell precízen, pontosan járjunk el • reprezentatív (megfelelő) legyen az anyag (logikus, racionális érv legyen a háttérben) • a személlyel kapcsolatos dokumentumok külön körültekintést, etikus eljárást igényelnek • szubjektív tényezőkkel, adatokkal, saját érzelmekkel óvatosnak kell lenni Tartalmi elemzés: A tartalomelemzésnél figyelni kell arra, hogy • hogy reprezentatív legyen a minta a téma irányában • kategóriába sorolás • a kategóriákba való besorolás nem lehet mechanikus, gépies. Meghatározható a megbízhatóság, érvényesség. • valamilyen statisztikai módszerrel összegezni kell (a számok a tartalmi lényeget nem fedik) 2. Szakirodalom használata • • • • • • A témához kapcsolódó irodalom gyűjtése. (A téma kimunkálása előtt van szükség erre) Célszerű tételesen összegyűjteni a könyv, folyóirat címeket Konzultálni a téma szakértőjével. Híres,

átfogóbb jellegű régebbi munka listára vétele Minél frissebb munkák gyűjtése Átfogó munkák mellett a kisebb részterületekről is célszerű írni. • Angol vagy német nyelvű szakirodalom tanulmányozása. 3. Megfigyelés A mindennapi élet egyik legállandóbb tevékenysége, hogy figyeljük a körülöttünk lévők és magunk viselkedését. Tudományos szintű megfigyelés, jó információszerzési mód. Kritériumai: • jól meghatározott, megfogalmazott kutatási cél • az adatok rendszeres rögzítése • lehetőséget nyújtson a jelenség általánosítására • a megfigyelés törvényességét és megbízhatóságát is ellenőrizni kell. A megfigyelés és az interjú előnyei és hátrányai Megfigyelés • független a dolgozók ismeretétől és beszédkészségétől • viszonylag megbízható információkat kaphatunk • • • • • • Interjú • erőteljesen függ a dolgozó ismeretétől és beszédkészségétől • a

dolgozó vagy szubjektív érzése, véleménye miatt vagy saját érdekei miatt szándékosan félrevezethető információkat is adhat • az eseményeket gyakran utólag rögzítjük az eseményeket lefolyásuk közben rögzítjük az esetek többségében lehetnek eltérések, lehet hosszabb • időtartam is rögzíthetünk véletlenszerű, nem • szándékos magatartásokat, viselkedéseket, összetevőket gyakran gazdaságtalan (különösen, ha hosszú ideig kell várni vagy maga az esemény hosszú) lehetnek kisebb-nagyobb etikai problémák sokszor számszerűsíthető jól használható tudományos módszer inkább rövidebb időtartam szerepel feltárhatóak kívánságok, elvárások, szándékok is jövőre vonatkozó a, strukturálatlan megfigyelés Jellemzője: nincs előre meghatározott szempont-, kategóriarendszere A megfigyelőt egy bizonyos témakörben minden érdekel, mindenre kíváncsi. Leszűkítik egy bizonyos területre a megfigyelést –

előkészíti a strukturálatlan megfigyelés a célszerű strukturálás megfigyelést A megfigyelés hibaforrásokat rejt magában: • érzéki csalódások (pl. nagyságbeli illúziók, háttermező hatásai, kontraszthatások) • objektivitás csökkenése, elvesztése (tágabb kategória) • ez már a hipotéziskészítést is befolyásolhatja • megmutatkozhat előítéletekben személyekkel kapcsolatok véleményformálásban (ha a vizsgálat vezetője is benne van a vizsgálatban, akkor a veszély egyre nagyobb) • fontos részletek figyelem kívül hagyása (ez az eredményességet befolyásolja) • a regisztrálás, rögzítés, jegyzetelés (leggyakrabban célszerű folyamatosan rögzíteni az eseményeket; adódhat olyan helyzet, amikor nem alkalmas a jegyzetelés; különböző segédeszközök használata). Az egyidejű a célszerű, mert az utólag kiegészíthető. Előfordulhat, hogy gyanút keltene – ilyenkor marad az utólagos feljegyzés b, strukturált

megfigyelés Fő jellemzője: mindig van egy előzetesen kidolgozott jelrendszer vagy kategóriarendszer (gyakran strukturálatlan megfigyeléssel hozzuk létre) Az alapvető kritériumoknak meg kell felelnie: • érvényesség: van-e olyan kategóriarendszer, hogy a vizsgált fő témát tudom tanulmányozni. Olyan legyen a szempontrendszer, ami a vizsgálandó terület legfontosabb részeire kiterjed (problémaköreire). Következmény: komplex, sokféle kategóriát alkalmaznak. • megfigyelés megbízhatósága: világos, jól érthető instrukciók szükségesek és jól egy jól felkészült megfigyelő. Ez a folyamat is segíthető: irracionálisan sokat ne várjunk el a megfigyelőtől; meg kell keresni azt a kutatási számot, ami mellett még tisztességesen elvégezhető a vizsgálat. Két megfigyelőt kell alkalmazni és őket pontosan, alaposan fel kell készíteni. • amikor van rá mód, használjunk standardizált, jónak talált megfigyelési módszereket A

megfigyelés egysége = aktus (1-2 mondattól egészen hosszú cselekvéssorozatig is tarthat) A megfigyelés ideje: néhány másodperctől több napig és hétig is terjedhet. Feljegyzésnél szabályos időközönként, ezek eseményhez kötöttek A hatékonyság növelhető (2 megfigyelő esetén) • megosztottan látják el a fenti feladatot > összesítik • a megfigyelő kap egy elemzőlistát (meg van az adott dolog van nincs meg) • egy bizonyos kategóriai rendszeren belül a megfigyelési egységet csak be kell sorolni a megfelelő kategóriába • értékmérő skála kitöltése ( a viszonyulás intenzitását is jelzi) • a kategóriai rendszer csak támpontokat nyújt a tapasztalatok rendszeréhez pl. Antalovics – munkahelyi rendszerelemző kérdéssorozat − általános kérdések (pl. a munka fizikai megterheléssel jár-e? , a munka jellegére vonatkozó kérdések) − a munka idői viszonyai (a hivatalos munkaidő forma, pihenési időtartamok, van-e

rugalmas munkaidő, ebédszünet) − munkamozgások jellemzése − a munkahely berendezése, munkagépek téri elhelyezése (szűk a munkahely vagy nem?) megfelelő, jó testtartással tud-e dolgozni az alkalmazott?) − szellemi igénybevétel jellemzői (mekkora szellemi igénybevétel, milyen típusú, jó-e az információáramlás, meghaladja-e a felvevő kapacitást) − fizikai klíma − zaj és rezgésviszonyok − világítás és színviszonyok − szociális klíma kérdései (ki kivel dolgozik, milyen a viszonyrendszer?) − biztonságtechnika Nagyobb rendszerelemző támpontrendszerek használata mellett lehet megfigyelési lapokat alkalmazni pl. tanulóvezetőknél alkalmazható a hibák feljegyzésére. Elsősorban olyan dolgokról szólhat az összegzés, amilyen kategóriákat én meghatároztam már előre. 9/b. Interjútechnikák, alkalmazás, kísérletek, modell Az ember tudatában van a lelki jelenségei egy részéről, így megkérdezhető erről. Viszont

ehhez szükséges, hogy hajlandó és képes legyen őszinte választ adni a kérdésre. A dolgozó szándékosan ferdíthet vagy ő sincs tisztában az érzéseivel Kérdezés Nehézségei: • nehéz dolog jól kérdezni • jó szándék mellett is nehéz valós, igazi jó választ adni a kérdésre • ha a dolgozó érdekeit sérti a téma, akkor elferdítheti, torzítja az igazságot (manipulatív jelleggel is) • az emberek nincsenek tisztában saját érzéseikkel, véleményükkel, hogy azt szépen meg tudják fogalmazni A kérdések elemzésénél is lehetnek problémák: • halo-effektus: megkérdezem a partnert, s annak a domináns tulajdonsága meghatározhatja a partnerhez való viszonyulásomat (pl. önzőnek bizonyul a kérdései alapján) • konstans hiba: a véleményező igényszintjéből fakad. Általában egymáshoz nagyon közel álló értékkategóriákat használunk (vagy nagyon magasakat vagy alacsonyakat, vagy középszintű – átlag körüli –

értékeket) A szélsőséges válaszok figyelemfelhívóak, mert az emberek többsége átlag körüli válaszokat ad. Viszonylag rövid idő alatt viszonylag sok információhoz juthatunk (olyan információkhoz is, amikhez egyébként nehezen jutnánk) Két fő típusa a kérdezési technikának: interjú 9/b A személyes beszélgetés életünk nagyon fontos, szerves része. Fontos dolog, sokrétű A skála nagyon tág (egyszerű beszélgetéstől a gyógyításig is eljuthat). Vélemények gyűjtése, szerzése Az esetek többségében beszélgetéssel nevelik a gyerekeket is. Interjú: adat, információszerző célú beszélgetés. Alaptechnikája: a dolgozó meghatározott szempontú kikérdezése Egy másik ember munkahelyen meghatározott szempontú kikérdezése. Szociológiai interjú: a munkatársakkal történik a beszélgetés. Hogyan lehet interjút készíteni? Elkészítésének módja a célkitűzéstől függ. A felhasználási terület szerinti interjúhelyzetek

(amelyet személyügyi szervezők is használhatnak): • alkalmassági interjú – a jelölt feladatra való képességeit, alkalmasságát tárjuk fel a beszélgetéssel pl. felvételkor, előléptetéskor. Megfelelő képességek megléte mellett veszünk fel embereket pl áthelyezés esetén • attitűd interjú – célja: a dolgozók viszonyulását megismerjük pl. munkához való viszony, adott helyzethez, kollégákhoz való viszony • klinikai interjú (csak orvosok végezhetik) – vagy beszélgetés. A dolgozónak van valamilyen munkahelyi vagy magánéleti problémája, lelki panasza, speciális beszélgetés szükséges ehhez. A legalkalmasabb a klinikai pszichológus. • stressz interjú – a munkatárs, dolgozó viselkedését kell vizsgálni nehéz körülmények között. Két módja van: nehéz stresszhelyzetben levő dolgozóval készítsük és az interjút készítő teremtsen stresszes, feszültséggel teli helyzetet. • munkafolyamat elemző interjú – a

dolgozót kérdezzük ki a munkafolyamat részleteiről – elsősorban a kritikus pontok érdekesek Interjúkészítés egyfajta művészet. Legfontosabb összetevője: sikerüljön olyan oldott, barátságos légkört teremteni, ahol a dolgozó bátran elmondhatja a véleményét. Fontos, hogy a kérdező jól kérdezzen, és helyesen értelmezze a válaszokat. Csapdahelyzet, amikor túlbonyolítják a kérdést. Rövid, tömör, lényegre törő legyen a kérdés Fontos, hogy: • elvegyük a lehetőséget a válaszadó elől, ne bonyolítsuk a helyzetet • szükség van egy kis biztatásra • ne legyünk túlontúl magabiztosak • néhány kérdést előre megtervezni (kérdéskörök összeállítása fontos) • a kérdés lényegre irányuló legyen • a válaszok pontos regisztrálása – akár magnóval is. Hátránya – a beszélgetés elején feszültséget kelthet, befolyásolhatja az interjú további menetét is. Az elején tegyünk fel lazább, bemelegítő

jellegű kérdéseket, hogy ezt kivédjük. • a személyes szférára ügyelni kell. Az interjú másodsorban tudomány. Az interjú lehet irányított vagy kötetlen. Irányított interjú: Lényege: a kérdező előre meghatározott kérdőívkérdésire kér, keres válaszokat. Őszinte, nyílt választ vár A kérdező csak a kérdés feltevésére, a legfontosabb információkra törekszik. A megoldásra nem adhatunk ötletet, véleményt, érvelést, tanácsot. Célkitűzés: minden kérdésre kapjak választ, mindenkitől ugyanúgy kérdezzek. Nehézség: minden megkérdezett szimpatikusnak, kellemesnek, együttműködőnek élje meg az interjút. Kötetlen interjú: Itt is vannak előre megfontolt kérdéskörök, témakörök. De előre megfogalmazott, kész kérdés nincs, esetleg 1-2 (a többi a helyzetből, az adott válaszokból adódik). Fontosabb szabályok: • a kérdezőnek mindazt, ami elhangzik meg kell próbálni a maga összefüggéseiben felfogni,

megérteni. A beszélgetés közben meg kell próbálni nemcsak a tartalomra figyelni, hanem az összefüggésekre is. • mindaz, ami elhangzik ne tekintsük se csak ténynek, se csak hibának. A kérdező mindazt, amit elhangzik, ne ugyanazon a szinten kezelje. • nemcsak arra kell figyelni, amit az adott személy elmond, hanem arra is figyelni kell, amit nem akar vagy nem tud elmondani. Jellegzetes elhárítási mód, hogy az illető nem a kérdésre válaszol – nem szabad erőltetni a kérdést Óvatosan más formában kell megkérdeznünk ugyanazt. A titok – az őszinteség mértéke függ attól, hogy milyen a kapcsolat a kérdező és a kérdezett között – barátságos, türelmes kérdés, megértő viszonyulás, kritikus figyelem. Csak bizonyos körülmények között van mód arra, hogy a kérdező is beszéljen bővebben: • szólásra bírás esetén • szorongás feloldásakor • értések megfogalmazásának kérésekor Az interjút befolyásoló legfontosabb

tényezők: • a megkérdezett ember fontosabb tulajdonságai (ha sok emberrel beszélek, fontos azok összetétele. Számít az életkor, a nem, intelligencia, szakképzettség, iskolai végzettség, társadalmi helyzet, nyelvi kifejezőkészség, idegiérzelmi állapot, kérdezővel kapcsolatos érzelmi attitűd, korábbi tapasztalatok, élmények, egzisztenciális helyzet (pozíció), az adott témához való viszony.) • kérdező ember fontosabb tulajdonságai (elméleti és tapasztalati): személyiség, fellépés, határozottság, kinézet, életkor, nem, téma, intelligencia, kapcsolatteremtő készség, beszédkészség, kifejezőkészség – kommunikációs összetevők, felkészültség az adott interjúra, hogy ő milyen idegállapotban van, tud-e jó kapcsolatot, jó hangulatot teremteni, a megkérdezett előtti tekintély, a megkérdezettel való korábbi kapcsolat, tapasztalat, célkitűzés, mennyire élvezi a beszélgetést az alannyal. A beszéde érthető legyen,

nyelvtanilag helyes, megfelelő tempó Rövid, tömör, érthető, lényeges kérdések legyenek. • interjúhelyzet sajátosságai: a hely, idő, jelenlévő emberek (ideális 2 személy között), megszokott, de nem zavart, félreérthető helyzet, hányadik interjúról van szó, önkéntes vagy kényszerhelyzet, legyenek az interjúnak keretei (beszéljük meg az időpontot), nem szabad visszaélni az adott személy idejével, türelmével A sikerességet befolyásolja a kérdező ember megjelenése, fellépése, személyisége, beszédstílusa, határozottsága, kérdezési technikája. Az interjú modelljei (kérdező és kérdezett közötti viszony): • puha interjú (Rogers nyomán vezették be). Lényege: legyen olyan a kapcsolat (nexus) az interjú során, hogy egy laza, elégedettebb szituáció alakuljon ki. A kérdező és a megkérdezett között bizalmas kapcsolat jöjjön létre – személyes jellegű dolgot is el fog árulni • semleges interjú – átmenetet

képez a puha és a kemény között, a kérdező a kutatás eszköze. Az a dolga, hogy közvetíti a kérdést és rögtön a választ. Objektív, tényszerű kérdés, munkahelyi visszafogott érzelmi viszonyulás • kemény interjú Lényege: a kérdező tekintélyhelyzetben van a kérdezettel szemben. pl rendőrségi kihallgatás A puha és a kemény interjú is szélsőséges helyzet, de egy szempontból azonosak: mindkét esetben, ha jó interjút akarunk csinálni, akkor jó szakember kell, mert a lélek mélyéről akarok dolgokat felhozni. Az értelmezést segíti: az értő figyelem, kivárás, alapvető gondjainak megértése, a teljes rendszert kell értelmeznem az összes összetevővel együtt, a többi jelzés (non-verbális és metakommunikációs) értelmezni kell, miért maradt ki (szándékosan kerüli a témát – vissza kell erre térni), feltáró jellegű interjúnál értékelő megjegyzést nem tesz, ne kezeljük minden megnyilvánulást ugyanazon a szinten

– érzelmeket, előítéletek hagyjuk, mennyire élvezi a beszélgetést. A munkapszichológiai vizsgálatban és a személyügyi szervező munkájában a semleges interjú kerül előtérbe, de ehhez társulhat puha interjú is. Az interjú helyzet sajátosságai és tartalma − mi a cél, miért kell az interjú − mennyire tiszta ez a megkérdezettnél − milyen témáról van szó − felelősség − milyen a helyszín, nyugodt körülmények − előre egyeztetett időpont, elegendő idő − hányadik ilyen interjú ez − önkéntes vagy kötelező Teljesítményalapú interjúrendszer – Ron Meis munkája alapján Alapelvek: • az emberek jövendő teljesítményére a múltbeli teljesítmények alapján következtethetünk (alaposan át kell tanulmányozni a dokumentációt – szakmai felkészültség) • bármilyen interjú előtt alaposan ismerni kell a munkakört • nagyon jól kell kiválasztani a legmegfelelőbb kérdéseket • szakszerűen feltesszük

ezeket a kérdéseket és rögzítjük a választ • a válaszokat objektíven elemezzük • meghozzuk a döntésünket, kiválasztjuk a megfelelő embert Legfontosabb szakaszok, lépések 1. Felkészülés az interjúra – dokumentumok tanulmányozása 2. A munkakör elemzése és a követelmények készség szintű megfogalmazása (elgondolkodott azon, hogy az adott munkakör az emberrel szemben, milyen követelményeket támaszt). Összeírom, hogy milyen tudás, ismeret, képesség szükséges • szakmai ismeretek, technikai készségek pl. gépek, felszerelések Kiválogatni, hogy a munkakör betöltéséhez melyek a legfontosabbak. Speciális képesség – kommunikáció, vezetési ismeretek • hozzáállás (különböző feladatok ellátása, motiváltság, kötelezettség, felelősségvállalás). Ha elbizonytalanodik, hogy milyen készségeket írjon fel, válasszunk ki egy olyan személyt, aki nagyon profi és aki nem az. Mutassunk rá a különbségeikre. 3. A

kérdések megfogalmazása – jól kérdezni nehéz Nyers formában jegyezzük fel az ötleteinket Végig kell nézni és összevetni a készségeket és a kérdéseket. Intelmek: • az lenne a jó, ha minden fontos szaktudásra lenne egy-egy kérdésünk • csak később pontosítsuk a kérdést, írjuk le pontos formában • érzések, munkatársi kapcsolatok kérdése • önkritika, személyiség • karrierre vonatkozó elképzelések • múltbeli eredményekre, munkára vonatkozó kérdés feltevése (negatív és pozitív jellegű) • konkrét példákra kérdezzünk rá • a kulcsfontosságú területekről pontos és jó kérdéseket tegyünk fel (először az adott területen egy pozitív, majd egy negatív kérdést tegyünk fel). A konkrét példák csökkenteik a tévedési lehetőséget. Az egész interjú sikeressége nagymértékben múlik azon, hogy hogyan állítottak össze és vetettek össze készségeket a kérdésekkel. 1. Megfelelő kérdések

megfogalmazása – megfelelő helyszín, megfelelő légkör szükséges Olyan helyzet, ami profi, rendezett, tiszta. A helyzetből adódik a feladat Megfelelő távolság, de szembe üljünk Nyugodt helyzet, ne zavarjanak minket. Kérdezési fortélyok: • bemutatkozás • kontaktusteremtő kérdés • közöljük a szándékunkat • elmondjuk az időkereteket – várhatóan meddig tart • jegyzetelni fogunk – tudjunk elemezni, összehasonlítani, objektív döntés. Magnó, videó alkalmazását mellőzzük • a diszkrécióról biztosítani kell a másik felet. 1. A kérdés feltevése (konkrét lista legyen előttük) – minden embernek fel kell tenni, és minden embernek ugyanúgy kell feltenni. Fortély: • ne törje meg a csendet (ki kell várni a választ). Ha kínosan hosszú a csend, akkor próbáljuk ennek a feszültségét oldani • • • ne térjünk el a tárgytól (óvatosan vissza kell terelni) van olyan helyzet, mikor nem akar válaszolni az alany.

Ha szükséges háromszor is előhozakodhatok a kérdéssel ha csak pozitívumokat mond – kételkedjünk egy kicsit, kérjünk olyan példát, amikor nem sikerült valami (kimaradt) 10b Fizikai munkakörnyezet kialakítása Hangulatunkat, közérzetünket nagymértékben befolyásolja fizika környezetünk. Ez hasonló a munkahelyen is: a piszkos, szürke falak nyomasztóan hatnak, a félhomályos munkahely álmosít. A munkafeltételek javítása többnyire jelentős anyagi áldozatot igényel. A környezeti feltételek befolyásolják az ember termelékenységét és hatnak az üzemi balesetekre is. A nem megfelelő környezeti tényezők veszélyeztetik a termék minőségét (pl. szövöde) A környezeti tényezők ártalmasak lehetnek a dolgozók egészségére is A környezeti tényezők kialakításának szoros együttműködés szükség, tipikusan ergonómiai feladat. A környezeti tényezők együttesen, egymással összefüggő rendszert alkotnak, hatnak a dolgozóra.

Vizuális környezet a, fény. vannak természetes és mesterséges fényforrások A nappali fény a legideálisabb A fény dimenziói: szín, világosság, telítettség. Látás - munkahelyi világítás megfelelő kialakítása fontos A követelmények széles skálán mozognak a specifikus színű és alacsony szintű megvilágítástól, a magas szintű fehér fénnyel történő megvilágításig. A munkahely megvilágításának két módja: természetes világítás a - legelőnyösebb. Széles ablak, üvegtető Mesterséges - egész munkaidő alatt egyenletes világítást ad. Legfontosabb megvilágítási tényezők: a fény eloszlása a megvilágítás erőssége a fényforrások és a munkahelyi felületek minősége, színe a szemlélt tárgyak és részeltek fényességi kontrasztja Mestersége fényforrás három fajtája: közvetlen (direkt) jut a munkahelyre (villanykörte) közvetett (indirekt) a falról visszaverődve diffúz (szórt) a fényforrást

fényáteresztővel vesszük körül, hogy a fényt egyenletesen szórja szét. Számos kombináció létezik. A közvetlen világítás hátránya a túlzott kontraszt, a káprázás. Csökkenti a láthatóságot, ingerültté teszi a dolgozót, fárad a szem, csökkenti a termelékenységet, növeli a baleseti veszélyt és a selejtét. A káprázás csökkenthető szemellenzővel, a szemtől távol tartásával, kis intenzitású fényforrás használatával. A tükrözött káprázás csökkenthető diffúz fénnyel, matt felülettel, a beesési szög változtatásával. Közvetett fényforrással árnyék és káprázatmentes megvilágítás érhető el, a fény 90-1000% felfelé terjed. Jó megvilágításhoz fontos a szétszórás általános vagy terem helyiségben. Néhol a helyi megvilágítás szükséges, pl órakészítésnél. Életkori sajátosság: idősebb dolgozóknak erősebb megvilágítás. Fényvisszaverő felületi is befolyásolja, ha nagy a mértéke, akkor

kisebb erősségű fényforrásra van szükség. Pasztell vagy szürke szín megfelelőbb Színek A fény különbözőképpen verődik vissza a fényes, sima, tompa, matt felületről. A színek kellemes vagy kellemetlen érzékeseket is kiválthatnak. A színnek három fő funkciója van: rendteremtő - világos szín segít a rendnek, szembeötlővé teszi a rendetlenséget, piszkot. tájékozódás - szállító utak biztonsági - balesetveszélyre hívja a fel a figyelmet vörös-izgalom, depresszió, narancssárga serkentően hat az érzelmekre, kéknyugtató, zöld-álmosító, biztonság, barna depresszív, fehér-káprázást okoz. Akusztikus környezet - üzemi zaj hatása. A zaj fizikai vizsgálata - hangnyomás szint hangszínkép. A dolgozó kérdőíves vizsgálata, fülészeti vizsgálata Zajártalom elleni védekezés. A zaj befolyásolja a dolgozó munkavégzését vegetatív hatások - keringési rendszer működtetésére van rossz hatással. hallószervre gyakorolt

hatása alkalmazkodás - már nem tűnik fel a zaj kifáradás - amikor a fül másra is csökkenten reagál maradandó - halláskárosodás - nagy zajban végzett munka károsítja a Costi-szervet. Az életkorral is járhat nagyothallás pszichikus hatások - hirtelen fellépő fizikai környezet változása lelki zavarokhoz vezet. A zaj hatása a teljesítményre - csökkenti a szintet. A zajártalom elleni védekezés csökkentsük a zajforrást - kevésbé zajos gépek, hangtompító sisak, hangelnyelő burkolat. javítani a terem akusztikai viszonyítva dolgozók ne legyenek hosszú időn keresztül kitéve a nagy zajnak egyéni védőeszköz: fültok, vatta, zajvédő sisak orvosi felügyelet a környék lakosságát is figyelembe kell venni Rezgés Hosszú ideig tartó, nagy intenzitású rezgés a szervezetet károsítja, betegséget okoz. A kis intenzitású rövid ideig tartó kedvező hatású: csökkenti a fáradtságot, fokozza az anyagcserét, fokozza az izomerőt. A

munkahelyi klíma több tényező együttes hatására alakul ki. Ezek: a levegő hőmérséklete a levegő páratartalma a levegő mozgása a hőcsere a levegő nyomása A munkahelyi klímát elsősorban a levegő hőmérséklete határozza meg. Az életműködés fenntartásához állandó hőmérsékletre van szükség. Az emberi szervezet és környezete között hőmennyiségcsere hővezetés, hőszállítás, hősurgázás és párolgatás útján jön létre. hővezetés - testfelület és a vele érintkező közeg közötti hőmérséklet különbség, valamint a közeg vezetőképességével arányos. hőszállítás - szabadon áramló levegővel, vízzel történő hőmennyiségcsere hősugárzás - a testről a környezet felé irányuló hőáramot értjük verejtékezés - hőleadás párologtatással A nem megfelelő klímakörülmények a vérkeringési és az anyagcsererendszert terhelik meg. Az emberi szervezet képes alkalmazkodni a munkakörnyezet klimatikus

feltételeihez - akklimatizálódás. Az embernek szubjektív a klíma megítélése függ a testalkattól, életkortól, egészségügyi állapottól, ruházattól, de vannak pszichikus tényezők is pl. extrovertált vagy introvertált személyiségű Légszennyezés zsúfoltság, légcsere hiánya - CO2 szennyeződés cigaretta füst párás, gőzős levegő vegyi anyagok por Időjárási tényezők front talajmenti levegőfajták napkitörések magas légköri levegőfajták nagyidőjárási típusok érzékenységi típusok hatás vegetatív - front pszichés balesetek teljesítmény 11/b. Tesztek a munkalélektan, illetve a személyügyi munka gyakorlatában, a személyügyi szervező által használható pszichológiai módszerek. Pszichológiai teszt: olyan standardizált feladatsorok amelyeket a vizsgálati személy képességei, tudása vagy személyiségállapota alapján old meg. Különbség: a különböző tantárgyi tesztnél az adott témakör tudásszintje

tárható fel a pszichológia tesztnél a képességstruktúrát is feltárhatjuk (különböző területen vizsgálódom és összehasonlítom azokat). Megnézhetjük a képesség, képességstruktúra, teljesítmény közötti kapcsolatokat. A személyiségteszteknél körüljárható a személyiségállapot. Célszerű több tesztvizsgálatot végezni, amit kiegészíthetünk más pszichológiai vizsgálattal (pl. beszélgetés) Elvárás: legyenek standardizáltak a tesztek, az adott népesség számára legyen standardizált, legyen megbízható (jól mérjen és azt mérje, amit mi mérni szeretnénk). Csoportosítási lehetőségek: • • • • megoldás módja szerint: tiszta vagy vegyes profilú teszt. Írásbeli, szóbeli, rajzos vagy cselekvéses teljesítmény (pillanatnyi eredményesség) és képességteszt (belső lehetőség) papír-ceruza (elsősorban ez dominál) és manipulációs teszt (különböző képességek mérésére, meghatározására használjuk)

időre (az idő az behatárolt, meghatározott, általában könnyű vagy közepes nehézségű feladatokat adunk) és teljesítményre (általában nincs szigorú időhatár, könnyebb, majd egyre nehezedő feladatokat adnak – hibátlanság) irányuló tesztek • egyénileg (egyéni teszt egy-egy komoly problémáról személyes kérdésnél alkalmazzuk vagy pályaválasztásnál, alkalmassági vizsgálatnál) vagy csoportosan (az időtakarékosság miatt elsősorban ez dominál) felvehető tesztek • verbális és nyelvtől független teszt. Fontos az érthetőség – a nyelvi eltérések figyelembevétele Használjunk a különböző képességek felmérésénél nyelvtől független teszteket. A vizsgált pszichés jellemzők szerinti csoportosítás: • intelligenciatesztek • RAVEN teszt • EYSENCK teszt • MAWI teszt • IST teszt (vegyes profilú, kevert típusú intelligencia teszt) pl. alkalmassági vizsgálatnál, vezetői kiválasztásnál • OTIS teszt (vegyes

profilú, gyakran használják elsősorban alkalmassági vizsgálatnál) • speciális képességeket vizsgáló tesztek • látást, hallást, mechanikai képességeket mérő tesztek • verbális képességeket mérő tesztek • figyelmet, mentális terhelhetőséget mérő teszt – D2, PEIRON, BOURDON • rajzos tesztek – alkalmassági vizsgálatoknál • alkalmassági tesztek – gépkocsivezetőknél, daruvezetés, tanítás • kreativitást mérő tesztek – pl. szokatlan tárgyhasználat, tárgyjavításos feladatok, befejezetlen feladatok (történet, rajz, fogalmazás stb.), távoli asszociációs feladatok • személyiségtesztek – megoldási módja: szóbeli, írásbeli, rajzos, cselekvéses • kérdőíves típusú személyiségtesztek • MMPI: elsősorban a klinikai gyakorlatban használatos – különböző betegségtípusokat lehet vele elkülöníteni, egyéni helyzetben vesszük fel, időigényes • CPI – munkapszichológiában alkalmazzák

egészséges emberek körében kiválóan alkalmazható – feltérképezhető személyiségprofilt lehet vele készíteni pl. alkalmassági vizsgálatnál, vezetők kiválasztásánál, felvételik keretében; nem túl hosszú, nem túl megterhelő, nem bántja a személyiségszférát, csoportosan is szokták kitölteni • Leary személyiségkérdőívje – ritkábban használják munkapszichológiában • Szondi teszt – emberekről készült arcképek. A vizsgálati személynek kell kiválasztania a szimpatikus és az ellenszenves arcokat. Sokat vitatják az elméleti bázisát, ennek ellenére kiválóan alkalmazható 2 profilos változat: a vizsgálati személlyel kétszer elkészíthető az eljárás. Van 10 profilos változat is Ritkán használják a munkapszichológiában • Lüscher teszt – színteszt. Választani kell – színmintából kell választani a legjobban tetsző változatot Érzelmi életre, aktivitásra vonatkozó információkat kaphatunk. • Wartegg

teszt – remek személyiségteszt, rajzos megjelenítést kíván. Előny: lehet csoportosan csinálni, rövid időt igényel, sok információ nyerhető. Fontos információkhoz juthatok anélkül, hogy a vizsgálati személynek kellemetlenséget okoznék pl. pályaválasztási tanácsadásnál, pályaorientációnál, alkalmassági vizsgálatok keretében, • Rorschach teszt – munkapszichológiában használatos. Átfogó, alapos képet ad a személyiségről Foltoknak kell jelentőséget tulajdonítani. Nem nehéz, megoldható feladat, nem érinti a személyes szférát Időigényes (ez az értékelésre vonatkozik). Egyszerűsített változata a Z(ullinger) teszt Hátránya, hogy kevesebbet tud, nem ad nagyon mély átfogó képet az emberről. Előnye – kevesebbet időt, energiát igényel, felvehető csoportosan is, a kiképzés rövidebb idő alatt megoldható. Gyakran használják a munkapszichológiában pl alkalmassági vizsgálatkor, pályaválasztási

tanácsadásnál, • • • • • • • • érdeklődés és motivációs tesztek – többségük személyiségteszt, kiemelkedő fő profiluk érdeklődési körökhöz kapcsolódik Murray-TAT teszt – a legjobb munkapszichológiában gyakran használt motivációs teszt. Elsősorban a motiváció a fő terület, érzelmi életre vonatkozó információk, konfliktusokra vonatkozó információk bepillantás teszt – 10 mondat a teszt. Egy-egy elképzelt személy magatartásáról kell véleményt mondani A helyzetek olyanok, hogy a teljesítménymotivációt mérjük. Gondolkodási és állásfoglalási sémavizsgálati eljárás – egyszerű eljárás, képek, arcképek használata – a képen látható embernek mi a szándéka. Kritikus munkaszituációk vizsgálata – munkahellyel kapcsolatos konfliktushelyzetek (reagálni kell, mondani kell valamit). Csirszka dolgozta ki. PFT teszt: a személy a frusztrációt mennyire tudja elviselni, hogyan lép fel egy-egy

ilyen helyzetben. Konfliktushelyzetek vannak benne, frusztrációs szituációk. A munkaszituációs teszt csak munkahelyi konfliktushelyzetről szól Nehézség: az emberek az elvárásoknak megfelelő válaszokat adják. Igényszint vizsgálat – munkapszichológiában használt – előre meg kell mondani, hogy adott idő alatt mennyi csavart tudok összerakni. A teljesítmény ismeretében is megkérdezik, hogy most mennyit fog összerakni Igényszint sikerorientáció, képesség-teljesítmény viszonya mérhető vele. Tevékenységteszt – a munkafeladat jellegétől függő. Szenzomotoros koordináció – a munkapszichológiában használatos A személyügyi szervező használhat felkészítés, kiképzés esetén, pszichológiai asszisztensként elláthat ilyen feladatokat: egyszerű teljesítmény- és képességtesztek felvétele papír, ceruzás személyiségteszt felvétele manipulációs tesztek egyszerűbb csoportos tesztfelvétel speciális képességeket mérő

tesztek egy részét is felveheti. • • • • • Csak a precíz, pontos instrukcióknak megfelelő tesztfelvételt jelent, értékelni a pszichológus értékel. 12b Beilleszkedés a munkahelyi szervezetbe A beilleszkedés lehet fiatal, lehet újra munkába álló, lehet barátkozó, lehet nehéz helyzetű. Első napok döntő jelentőségűek, megmarad-e új munkahelyén a dolgozó? hogyan fogj érezni magát? A gyors beilleszkedés gyorsabb teljesítményfelfutást is jelent. Az újonnan belépő dolgozó felhangol állapotban van Különféle célok lebegnek a szeme előtt Hosszú időre visszavethetik a fejlődésben a kedvezőtlen hatások, kellemetlen benyomások. a dolgozók első benyomásait meghatározza a fogadtatás. A rossza fogatatás vagy annak hiánya nehezíti az emberi kapcsolatokat A vállalatok komoly érdeke fűződik ahhoz, hogy megkönnyítsék a dolgozók beilleszkedését az új környezetbe. A dolgozó igyekszik magáévá tenni a munkahelyen

tapasztaltakat, megpróbálja saját képmására formálni. A munka és az ember találkozásából kedvező szintézis jöhet létre. A megkívánt tulajdonságok összhangba kerülnek az egyén képességeivel, készségivel a szükséges viselkedésformák összhangba kerülnek a magatartással a pálya által kínált lehetőségek összhangba kerülnek a életalakítási törekvésekkel. A beilleszkedést befolyásoló tényezők Ha megfogalmazott, egyértelmű szerepe van, akkor könnyű a beilleszkedés. Nehézzé teszi, ha ellentmondásos utasítást kap, ha nem találja a megfelelő partnereket, ha a kommunikációs csatornák nem működnek megfelelően. A kiegyensúlyozott, barátságos pszichikus légkör segíti a beilleszkedést, még az elégedetlenség, konfliktus helyzetek nehezebbé teszik, ha magas a munkamorál nehezebb azonosulni ehhez, de ez tartósabb. Felmérték a munkával kapcsolatos és a szociális igényeket. Ha a munka fizikailag vagy szellemileg

kimerítő nehezebbé teszi a beilleszkedést. A beilleszkedést segítheti a közvetlen vezető figyelmes gondoskodása. Ha tudatosan törekszik arra, hogy megfelelő alkalmat teremtsen a kölcsönös megismerkedésre elősegíti, hogy a csoport részévé váljon. Érdemes türelmi időt hagyni, apróbb hibákat nem túl szigorúan venni. A beilleszkedését segítő feladatok − tájékoztatni kell a fiatalt − a munkafeladatairól − beosztásáról − üzemi ellátásáról − a vállat szervezeti felépítéséről − a jellemző munkakörülményekről − munkahelyi szokásokról Ezeket a legjobb egy beszélgetés keretében közölni. Nem árt, ha van egy tájékoztató füzet is Jó, ha közben kísérik az új dolgozót, bemutatják vezetőjének és munkatársainak. 13/b Kérdőív esetén a vezető előre elkészített kérdésékre kér írásbeli választ. Emellett megfigyelést végezhetünk a nem szóbeli reakciókról. Tartalmazhat nyitott kérdéseket -

saját szavaival válaszol vagy feleletválasztós, amikor előre elkészített alternatívák közül választ .A kérdőív az egyik legrégebbi vizsgálati módszer Alkalmazási területe széles körű: személyiségvizsgálat, pályaválasztási tanácsadás, csoportlélektani vizsgálatok. A kérdőívnél fontos, hogy jól, gondosan legyen megszerkesztve, a legapróbb részletekre ügyelve. A válaszokat nagymértékben befolyásolja a válaszlehetőségek sorrendje Szerkesztésének folyamata: − milyen információt igénylünk? - probléma megfogalmazás, − hipotézisek − milyen típusú kérdőívre van szükség - egyéni vagy csoportos, − a téma a tervezett elemzési és értékelési mód a kérdőív első vázlata - egyszerű, világos, érthető fogalmazás − kérdőív felülvizsgálata - a szakértő bírálat kérése, kritika elfogadása, felhasználása − kérdőív előzetes kipróbálása, kideríti hogyan működik − a kérdőív végletes

formáinak kialakítása, használati utasítás elkészítése. Fontosabb döntések a kérdésekről A kérdés tartalmára vonatkozó (szükség van-e rá?), kérdések megfogalmazására vonatkozó döntés a válasz formájára vonatkozó döntés - megadjuk előre vagy hagyjuk, hogy saját szavaival válaszoljon kérdések sorrendjére vonatkozó döntés - befolyásolja-e az előzők tartama az adottra adható választ. A kérdőív - előkészített kérdésekből áll, lehet nyitott a kérdés bármilyen választ adhatok. Csoportosítása a kérdés jellege szerint történik. Vannak nyitott (differenciált, időigényes, nehéz elemezni) és zárt kérdések (választási lehetőség adott, behatárolt, gyors értékelés, nem differenciált). Lehet vegyes típusú – van benne zárt és nyitott jellegű is Sok zárt után egykét nyitott is megjelenik Előnye: differenciált lesz a válasz, hátrány: nehéz értékelni Feleletválasztós zárt kérdések – igennel vagy

nemmel felelek – előny: gyors, sok emberrel megcsinálható, hátrány: kevésbé lesz differenciált. Használható csoportosan és egyénileg is. MMPI, CPI – csak szakemberek használhatják. Használjuk: • személyiségpszichológiában • pályaválasztási tanácsadásban • különböző szociálpszichológiai vizsgálatokban • munkahely szociális klímájának feltárásakor • bármilyen konkrét munkahelyi probléma vizsgálatakor Kérdőív szerkesztés: alapos, precíz, pontos munkát igényel. Különböző szakaszai vannak: • milyen információt igénylünk? – probléma világos megfogalmazása segíthet, hipotézis megléte is segíthet) • milyen típusú kérdőívre van szükség? vizsgált személyek szerint – nem, életkor, társadalmi, gazdasági helyzet. Rossz ha a csoport heterogén, a homogén csoport jobb – iskolázottság, társadalmi helyzet területén. • milyen kérdések lesznek? (zárt vagy nyitott vagy kombinált kérdések) •

egyéni vagy csoportos vizsgálatot végzek? • kiket kérdezek meg? (milyen iskolázottságú, társadalmi helyzetű embert kérdezek?) • témakör • milyen lesz a feldolgozás módja • a kérdőív első vázlatának elkészítése • egy-egy kérdéskörhöz több kérdést fogalmazunk • korábbi felmérések, vizsgálatok tapasztalatai • mások által készített kérdőívek megtekintése, átvétele • az egységes megfogalmazás és nehézségi szint nagyon fontos • kérdés tartalma (szükség van-e az adott kérdésre?, melyik a legjobb alternatíva?, nem kérdeztünk-e már rá?) • a kérdés megfogalmazása (legyen jól érthető, ne legyen bonyolult, legyen egyszerű, kerüljük az ellenérzeteket kialakító kérdéseket, közvetett vagy közvetlen jellegű kérdéseket tegyünk fel?) • nyitott vagy zárt kérdés • kérdések sorrendje (befolyásolja az adandó választ) • a nagy fajsúlyú, intimebb kérdéseket célszerű nem az elején

megjeleníteni • az előzőt kérdésre adott válasz befolyásolja-e a következőre adott választ • min. 8-10 kérdés, max 25-30 • értékelési rendszer kidolgozása • instrukció az elejére – mit, hogyan. Közli a vizsgálat célját Milyen körben fogom az adatokat felhasználni Pontosan a kitöltési útmutatás. • • • • • felülvizsgálat – kritikus vélemény kérése, s ennek felhasználása kipróbálás – szóbeli interjúval kérdőív felolvasással felvisszük a kérdőívet és utána megbeszéljük, kikérjük a véleményt. • végleges forma – meg kell nézni a megjelenést, kivitelezést a kérdések felülvizsgálata – az elkészített kérdőívünket célszerű megmutatni valamilyen szakértőnek, szakembernek, aki véleményezi a kérdőív előzetes kipróbálása – működik-e a gyakorlatban, használható-e (megfelelő emberekkel személyesen kellene felvenni a válaszokat szóban vagy írásban, de akkor beszéljük

meg együtt, kérjük véleményeket). Használjuk fel a gyakorlatban. készítsük el a kérdőív végső formáját és használati utasítását • minden a helyére kerül (tartalom, forma – esztétikus, jól olvasható legyen; legyen elég hely a válaszadásra; kérdések minősége, sorrendje megfelelő legyen) • félreérthetetlen, jól használható instrukció – írásbeli. Tartalmaznia kell: a vizsgálat célkitűzését, a vizsgálat területét, témakört, utalni kell a reprezentatív mintára, etikai vonások (amennyiben érinti a privát szférát), a válaszadás módját egyértelműen kell közölnöm. Mindezt kiegészíthetem szóban. Csak olyat ígérjek, amit betartok és tudjak valamit a visszajelzésről Csak akkor szabad a vizsgához fogni, ha konkrét tervem van. Mikor? kivel? hol? végzem a vizsgálatot pl. SUPER munkaerő kérdőív – munkával kapcsolatos állítást olvashat Arra kérjük, hogy mindegyik állítás mellett jelölje meg, hogy

saját személyes személye szempontjából mennyire érzi fontosnak az adott állítás tartalmát. Nincs jó vagy rossz válasz Egyedüli helyes válasz az, miatt sajátjának tart A válaszadás módja a következő: Az adott állítást egyáltalán nem érzi fontosnak, akkor az utána következő kockába írjon 1-et. Ha az állítást kicsit fontosnak érzi, akkor írjon 2 számjegyet. Ha eléggé fontosnak tartja, írjon 3 Ha fontosnak érzi, akkor 4 Ha nagyon fontos, akkor 5. Mindegyik állítás azzal kezdődik, hogy OLYAN MUNKÁT SZERETNÉK, AHOL AZ EMBER 1. másokon segíthet 2. sok pénzt kereshet 3. másokat irányíthat 4. új elképzeléseket alakíthat ki 5. valami újat alkothat 6. gondtalan életet biztosíthat magának 7. új gondolatokkal találkozhat 8. vezetői képességeire szükség lehet 9. személyes életstílusa érvényesülhet 10. munkatársai egyben barátai is 11. biztos lehet afelől, hogy munkájáért a többiek megbecsülik 12. más emberek javát

szolgálhatja 13. jót tehet mások érdekében 14. jól kijön munkatársaival 15. mások munkáját is irányíthatja 16. szellemileg izgalmas munkát végezhet 17. magas nyugdíjra számíthat 18. szépet hozhat létre 19. olykor játszhat is 20. új ötleteire szükség van Kategóriák 1. Intellektuális értékek (4,5,7,16,20) 2. Altruizmus – segítőkészség (1,12,13) 3. Vezetés irányítás (3,8,15) 4. Munkahelyi légkör (10,11,14) 5. Anyagiak (2,6,17) 6. Kötetlenség (9,18,19) A kapott szám átlagát kell venni a kérdésszámok szerint. Tesztek a munkalélektan, illetve a személyügyi munka gyakorlatában Pszichológiai teszt: olyan standardizált feladatsorok amelyeket a vizsgálati személy képességei, tudása vagy személyiségállapota alapján old meg. Standardizált Nyugatról hozott alapok és utána meghatározzák az értékeket Személyiségállapot feltárására is képes. Különbség: a különböző tantárgyi tesztnél az adott témakör

tudásszintje tárható fel a pszichológia tesztnél a képességstruktúrát is feltárhatjuk (különböző területen vizsgálódom és összehasonlítom azokat). Megnézhetjük a képesség, képességstruktúra, teljesítmény közötti kapcsolatokat. A személyiségteszteknél körüljárható a személyiségállapot. Célszerű több tesztvizsgálatot végezni, amit kiegészíthetünk más pszichológiai vizsgálattal (pl. beszélgetés) Elvárás: legyenek standardizáltak a tesztek, az adott népesség számára legyen standardizált, legyen megbízható (jól mérjen és azt mérje, amit mi mérni szeretnénk). Csoportosítási lehetőségek: • • megoldás módja szerint: tiszta vagy vegyes profilú teszt. Írásbeli, szóbeli, rajzos vagy cselekvéses teljesítmény (pillanatnyi eredményesség) és képességteszt (belső lehetőség). Munkahelyen képességstruktúra felmérése. Megvannak-e a képességek az adott munkához A teljesítmény és a

képességstruktúra összehangolt–e (lusta, nem érdekli). Pályaválasztási tanácsadásnál, pszichológiai tanácsadásnál, felvételi elbeszélgetésnél ajánlott • papír-ceruza (elsősorban ez dominál) és manipulációs teszt (különböző képességek mérésére, meghatározására használjuk) • időre (az idő az behatárolt, meghatározott, általában könnyű vagy közepes nehézségű feladatokat adunk) és teljesítményre (általában nincs szigorú időhatár, könnyebb, majd egyre nehezedő feladatokat adnak – hibátlanság) irányuló tesztek • egyénileg (egyéni teszt egy-egy komoly problémáról személyes kérdésnél alkalmazzuk vagy pályaválasztásnál, alkalmassági vizsgálatnál) vagy csoportosan (az időtakarékosság miatt elsősorban ez dominál) felvehető tesztek • verbális és nyelvtől független teszt. Fontos az érthetőség – a nyelvi eltérések figyelembevétele Használjunk a különböző képességek felmérésénél

nyelvtől független teszteket. A vizsgált pszichés jellemzők szerinti csoportosítás: • intelligenciatesztek • RAVEN teszt • EYSENCK teszt • MAWI teszt • IST teszt (vegyes profilú, kevert típusú intelligencia teszt) pl. alkalmassági vizsgálatnál, vezetői kiválasztásnál • OTIS teszt (vegyes profilú, gyakran használják elsősorban alkalmassági vizsgálatnál) • speciális képességeket vizsgáló tesztek • látást, hallást, mechanikai képességeket mérő tesztek • verbális képességeket mérő tesztek • figyelmet, mentális terhelhetőséget mérő teszt – D2, PEIRON, BOURDON • rajzos tesztek – alkalmassági vizsgálatoknál • alkalmassági tesztek – gépkocsivezetőknél, daruvezetés, tanítás • kreativitást mérő tesztek – pl. szokatlan tárgyhasználat, tárgyjavításos feladatok, befejezetlen feladatok (történet, rajz, fogalmazás stb.), távoli asszociációs feladatok • személyiségtesztek – megoldási módja:

szóbeli, írásbeli, rajzos, cselekvéses • kérdőíves típusú személyiségtesztek • MMPI: elsősorban a klinikai gyakorlatban használatos – különböző betegségtípusokat lehet vele elkülöníteni, egyéni helyzetben vesszük fel, időigényes • CPI – munkapszichológiában alkalmazzák egészséges emberek körében kiválóan alkalmazható – feltérképezhető személyiségprofilt lehet vele készíteni pl. alkalmassági vizsgálatnál, vezetők kiválasztásánál, felvételik keretében; nem túl hosszú, nem túl megterhelő, nem bántja a személyiségszférát, csoportosan is szokták kitölteni • Leary személyiségkérdőívje – ritkábban használják munkapszichológiában • Szondi teszt – emberekről készült arcképek. A vizsgálati személynek kell kiválasztania a szimpatikus és az ellenszenves arcokat. Sokat vitatják az elméleti bázisát, ennek ellenére kiválóan alkalmazható 2 profilos változat: a vizsgálati személlyel kétszer

elkészíthető az eljárás. Van 10 profilos változat is Ritkán használják a munkapszichológiában. • Lüscher teszt – színteszt. Választani kell – színmintából kell választani a legjobban tetsző változatot Érzelmi életre, aktivitásra vonatkozó információkat kaphatunk. Wartegg teszt – remek személyiségteszt, rajzos megjelenítést kíván. Előny: lehet csoportosan csinálni, rövid időt igényel, sok információ nyerhető. Fontos információkhoz juthatok anélkül, hogy a vizsgálati személynek kellemetlenséget okoznék. pl pályaválasztási tanácsadásnál, pályaorientációnál, alkalmassági vizsgálatok keretében, • Rorschach teszt – munkapszichológiában használatos. Átfogó, alapos képet ad a személyiségről Foltoknak kell jelentőséget tulajdonítani. Nem nehéz, megoldható feladat, nem érinti a személyes szférát Időigényes (ez az értékelésre vonatkozik). Egyszerűsített változata a Z(ullinger) teszt Hátránya,

hogy kevesebbet tud, nem ad nagyon mély átfogó képet az emberről. Előnye – kevesebbet időt, energiát igényel, felvehető csoportosan is, a kiképzés rövidebb idő alatt megoldható. Gyakran használják a munkapszichológiában pl. alkalmassági vizsgálatkor, pályaválasztási tanácsadásnál, • érdeklődés és motivációs tesztek – többségük személyiségteszt, kiemelkedő fő profiluk érdeklődési körökhöz kapcsolódik • Murray-TAT teszt – a legjobb munkapszichológiában gyakran használt motivációs teszt. Elsősorban a motiváció a fő terület, érzelmi életre vonatkozó információk, konfliktusokra vonatkozó információk • bepillantás teszt – 10 mondat a teszt. Egy-egy elképzelt személy magatartásáról kell véleményt mondani A helyzetek olyanok, hogy a teljesítménymotivációt mérjük. • Gondolkodási és állásfoglalási sémavizsgálati eljárás – egyszerű eljárás, képek, arcképek használata – a képen

látható embernek mi a szándéka. • Kritikus munkaszituációk vizsgálata – munkahellyel kapcsolatos konfliktushelyzetek (reagálni kell, mondani kell valamit). Csirszka dolgozta ki PFT teszt: a személy a frusztrációt mennyire tudja elviselni, hogyan lép fel egy-egy ilyen helyzetben. Konfliktushelyzetek vannak benne, frusztrációs szituációk. A munkaszituációs teszt csak munkahelyi konfliktushelyzetről szól. Nehézség: az emberek az elvárásoknak megfelelő válaszokat adják • Igényszint vizsgálat – munkapszichológiában használt – előre meg kell mondani, hogy adott idő alatt mennyi csavart tudok összerakni. A teljesítmény ismeretében is megkérdezik, hogy most mennyit fog összerakni Igényszint sikerorientáció, képesség-teljesítmény viszonya mérhető vele. • Tevékenységteszt – a munkafeladat jellegétől függő. Szenzomotoros koordináció – a munkapszichológiában használatos. • • A személyügyi szervező használhat

felkészítés, kiképzés esetén, pszichológiai asszisztensként elláthat ilyen feladatokat: • egyszerű teljesítmény- és képességtesztek felvétele • papír, ceruzás személyiségteszt felvétele • manipulációs tesztek • egyszerűbb csoportos tesztfelvétel • speciális képességeket mérő tesztek egy részét is felveheti. Csak a precíz, pontos instrukcióknak megfelelő tesztfelvételt jelent, értékelni a pszichológus értékel. 14/b. Bevezetés a szervezetpszichológiába Szervezet: Nagy József – a szervezet úgy definiálható, mintegy legalább is részben önszabályozó rendszer. Ennek legfőbb sajátossága, hogy az elemei között szerepel az ember az eszközivel együtt. A szervezet mindig emberek és eszközök rendszere – sajátos rendszerről van szó. A munkapszichológia mellett elemezni kell az üzemi szervezeteket is. Ennek minden szinten ki kell terjednie a szervezet egészére a dolgozóktól kezdve. 3 kritériuma van: 1.

Céltudatosság (kitűzött elérendő eredmények hozzá vezető módszerek) értékek hozzárendelése – értékrendszer – rangsor készítése, eszközök, módok. Preferált, elsőbbséget élvező célok Célok időbeli elérhetőségét nézve:  Közvetlen célok: valamilyen időszakban kiválasztott, referált célok  Távlati célok  Ideálok: meghatározott, véges időtartam alatt megközelíthetőek 1. Szervezet elemei között van funkcionális munkamegosztás – a szervezeten belül részhalmazok vannak, vagy egyes emberek más tevékenységet végeznek. Funkcionálisan elkülönített alrendszerek (ezek együttműködnek, kommunikálnak egymással.) 2. Legalább egy alrendszernek a feladata a vezetés. Feladatok: az egész szervezet tevékenységét döntően ő határozza meg, irányítja az együttes tevékenységet A szervezet működését jellemző és befolyásoló tényezők: 1. Tartalom 2. Struktúra 3. Kommunikáció 4. Ellenőrzés 5.

Döntéshozatal 1. Tartalmi összetevők: emberek, gépek, berendesezek, termelés technikai színvonala. Meghatározzák az adott munka jellegét, színvonalát. 2. A szervezet különböző funkcióinak, tevékenységeinek kapcsolati rendszere. A vállalható feladat jellegét, a fizikai, szellemi munka elosztását is meghatározza.  Hierarchikus viszony: az egységek, alegységek egymáshoz való viszonya (van valamilyen alá-fölérendeltségi viszony)  Formális szervezeti struktúra: a szervezet tudatosan megtervezett feladatteljesítéssel összefüggő emberi kapcsolatrendszere  Információs struktúráról az elsődleges szempont nem a munka, a feladatmegoldás, hanem a rokonszenv, közös érdeklődés és bármi, ami a barátság alapján képezi. Sikeresség, hatékonyság, jó közérzet is fokozható akkor, ha egy munkahelyen a feladatok elosztásánál, a dolgozók elhelyezésénél, a munkaidő beosztásánál tekintetbe veszik, amennyire lehet az

informális struktúrát is. A hierarchikus rendszernél felmerül a tekintély (összetett képességstruktúra, aminek vannak a vezetési státusból adódó összetevők, lehetnek benne plusz egyéni értékek is). Ez a beosztottakban nagyobb szolgálatkésséget ébreszt Megfelelő vezetői tulajdonságok nélkül ez nem sokat ér. Fontos, hogy legyen mögötte szakmai tudás, emberi érték A funkciók specializációjának elve – egy-egy szervezeten belül különböző embereknek más-más a dolga. A vezető hatásköre attól függ, hogy kik és hányan tartoznak az irányítás alá. Szükséges, hogy a főnök rendelkezzen szakmai ismerettel, technikával, tapasztalattal, vezetési készségek fontossága. Fontos: a főnöknek koordinálnia kell Ez a feladat annál nehezebb, minél több embert kell irányítani, s minél több a feladat. Probléma: ha szűk a vezetők hatóköre. Pl ha egy vezetőhöz csak 1-2 ember tartozik Fölérendelt szintek száma sok lesz,

megnövekszik sok vezető, kevés beosztott. Optimális méret szükséges kevés vezetővel Kockázati tényező: a vezető személyeknél a rátermettség. 1. Alapvető dolgok a korszerű, sikeres kommunikációs rendszer (külső és belső rendszer. Egyik összetevő: jó kommunikációs rendszer pénzbe és szaktudásba kerül. Áthidaló megoldásokra van szükség Akkor működik jó, ha a szükség, elegendő mennyiségű információ a megfelelő időben és helyen rendelkezésre áll. A struktúra átalakítása az információrendszer erőteljesen érinti. Kialakítását nehezíti, hogy nem beszélik meg, hogy ki, kinek, mikor, hol? – gyakran véletlenszerű. Hatékonyság, sikeresség függ a kommunikációs szervezettségétől, frissességétől, eredményességétől, jobb, ha előre megtervezett. 2. A szervezet fennmaradásának az egyik alapfeltétel két fontos funkció: időről-időre meg kell vizsgálni azt, hogy a szervezet vagy valamilyen alrendszere

célkitűzéseknek megfelelően működik-e. Meg kell nézni a tevékenység sikerességét és hatékonyságát. Valamilyen értékelés is kapcsolódik az ellenőrzéshez Következményei: fontos az ellenőrzés módja, korrektsége, az értékelés legyen minél objektívebb, ne legyen kivételezés, szubjektív motívum. A szervezeten belül minden ember érzékeny – módszerre, igazságosságra Megpróbálunk objektív támpontokat keresni. Fontos, hogy reális, teljesíthető elvárásunk legyen Fontos, hogy negatív élmények esetén is minél inkább csökkentsük a megalázást, kudarcélményt, frusztrációt. Legyen az értékelés motiváló, ösztönző Célszerű minden értékelést valamilyen pozitívummal kezdeni. A negatívum feltárása után mondjunk valamilyen biztatót, pozitívumot Értékelési formánál a szóbeli rétékelés mellett célszerű írásos értékelést is adni. 3. Döntéshozatal – a szervezet működésének egyik legfontosabb

jellemzője. Alapjaiban kihat a többi összetevőre, és jelentősen befolyásolja a rendszer működését. Alapos, megfontolt döntéshozatal – sikeres A munkapszichológusoknak elemeznie kell az üzemi szervezeteket. Minden szintre ki kell terjednie a szervezet egészétől az egyes dolgozókig. A munkapszichológusnak készen kell állnia, hogy az üzemben felmerülő problémákkal foglalkozzon A munkahelyi szervezetek komplexitása rohamosan nő. Új technikákra van szükség, amelyek növelik az információk biztonságát, hatékonyabb. A szervezetpszichológia önállóként is jelentkezett A szervezet igen sokféle a családtól a bonyolult rendszerekig Az üzemi szerveztek emberek és eszközök rendszere. A szerveztek sajátos rendszerek, melyek három kritériummal jellemezhetők: céltudatosak- cél az az eredmény, amit el kívánnak érni. A céltudatosság tudatos törekvés az eredmény elérésére, a célok és eszközök tudatos megválasztása. A preferált

céloknak nagyobb az értéke Közvetlen cél, távlati cél funkcionális munkamegosztás van az elemek között egy rész funkciója a vezetés. 5 tényező: − tartalmi − strukturális - a szervezet különböző funkcióinak, tevékenységeinek kapcsolati rendszere. Ez szabja meg az üzemi feladat elvégzéséhez szükséges fizikai és szellemi munka elosztását. − Hierarchikus viszony - a rendszer egységnyi lépcsőzetes szerzetben. − Formális szervezeti struktúra a szervezet tudatosan megtervezhető vonatkozásai megkülönböztetésül az informális rendszertől, mely spontán alakul ki. − Formális (a szervezeten belüli hely) - nem formális ( a szolgálati előírástól független személyi kapcsolat) − Félformális (üzemen belüli társasági szervezetek kapcsolatai) - formalitáson kívüli (laza társasági csoportok) − Hivatalos (a hivatal jellegéből adódó) - nem hivatalos (szervezeten belüli szervezetek pl. vadászok) A vezető hatóköre, hogy

hány alárendeltje van. ez összefügg a hierarchia és az szakosítás kérdésévelc, d, e az már benne van 15/b. A szervezet vizsgálatának módszerei Először az egész szervezet áttekintésére van szükség. A szervezetet kis részekre kell bontani Vizsgálni kell a szervezeti kereteket, alrendszereket, alrendszerek feladatkörét, hatáskörét, döntési körét. Milyen szinten születnek, kik hozzák a döntéseket? – Függőség, szakmai kapcsolatok, információ áramlása, munkamódszerek. Az általános módszerek mellett speciális eszközökkel is találkozunk: megfigyelés, kísérlet, kérdőívek, skálák. 1) Esettanulmány: valamilyen vállalat, szervezet eddigi történetét vagy a jelenlegi állapotát írja le, elemzi. Cél: megpróbálják a mai állapot dinamikáját visszavezetni a múltba (cégenként, vállalatonként nagy az eltérés). Nehéz a szervezet alapelvét jól megfogalmazni, meghatározni, összehasonlításokat tenni. Segíteni, ha

standard támpontok lennének 2) Szervezeti séma grafikus ábrázolása Lényege: a szervezeten belül az egymáshoz kapcsolódó alá- és fölérendeltség grafikus megjelenítése. Sok minden leolvasható: bonyolult-e a rendszer; lehet olyan vezető, hogy nincs vagy alig van beosztottja; a vezetési szintek között van vagy nincs koordináció. Előfordul, hogy a hatékonyság érdekében beleavatkoznak a szervezet sémájába A sematikus ábra sok mindent nem tartalmaz: hatásköröket, kötelezettséget, döntési jogokat. 3) Szociometria – feltárja az informális kapcsolatrendszert, kiderülnek a klikkek, a döntések a központi embereknél vagy a perifériás embereknél születnek. Az eljárást lehet módosítani: kiegészíthető célunk elérése érdekében (pl jelöljék meg azokat a munkatársakat, akikkel a leggyakrabban kapcsolatba került!) A szubjektív kommunikációs sémát kapom meg. (pl Melyek volta az elmúlt hónap során a kellemesnek vagy kellemetlennek

mondható kapcsolatok?) Összevetem a kötelező kapcsolatrendszert (a formális sémával) – mennyire elégedett a szervezeti rendszerrel. 4) Pozícióelemzés – a szervezeten belül különböző munkakörök vannak. Meg kell kérni, hogy egy-egy munkakörhöz milyen jellegű és mértékű szaktudásra és személyiségtulajdonságokra van szükség. A legfontosabb összetevőket közölni kell pl egy pályázat kiadásakor. Tesztekkel, módszerekkel le lehet mérni, hogy az adott munkakörben dolgozó, az adott munkakörben milyen teljesítményt nyújt. A munkaköri profilt és a dolgozó tevékenységi profilját össze kell vetni Le kell vonni a következtetést, hogy mennyire alkalmas az adott személy. 5) Önálló döntések mértékének vizsgálata – különböző szakterületen mekkora a dolgozók szabadságfoka. Milyen időre hagyják önállóan, szabadon beszámolási kötelezettség nélkül dolgozni. Ez az időtartam munkakörönként, vállalatoknál eltérő

lehet. Minél magasabb beosztásban van valaki, annál nagyobb a szabadságfok (önállóban határozza meg mikor, hogy, mit csinál. Határidőt, beszámolási kötelezettséget is jelent Ha ez az egyensúly felbomlik, a gondokhoz vezethet A magas szabadságfok párosulhat halogatással is. 6) A kommunikáció elemzése – a kommunikációs rendszer elemzése bonyolult. Sokféle formája van – előnye és hátránya is Módszerei:  Részvétel: a vizsgálat vezetője bekapcsolódik annak a szervezetnek a munkájába, elfogatatja magát. Ne tekintsék külső ellenőrző személynek, mert megváltoztatja, torzítja az emberek kommunikációját, viselkedését. Hátránya: időigényes, anyagilag is megterhelő  Indirekt elemzés: könnyebben megfigyelhető tényezőket nézünk, nem közvetlenül egyből a kommunikációra összpontosítunk. pl szervezeten belül az egymással eltöltött idő a kommunikációs rendszer felrajzolható, ám a tartalmáról keveset tudunk. 

Keresztmetszet elemzés: egy bizonyos időpontban a szervezet különböző pontjai mintát veszünk, megvizsgáljuk a kommunikációt. Célszerű ezt a vizsgálatot olykor-olykor megismételni Viszonylag átfogó képet kapunk A kommunikáció tartalmát is tudjuk elemezni.  ECCO elemzés – a szervezet alkalomszerű kommunikációs csatornái. Azt nézik meg, hogy a rendszerben egy bizonyos információ hogyan halad végig. Hol akad el? Hol torzul? Hol egészül ki? Bizonyos információknak birtokában van-e? Mit tudnak a dologról? – hol terjedt el? Mennyire hiteles az információ, amit tudnak? Mennyire kezdeményező a kommunikáció terén? Formális, informális rendszer hogyan működik? Milyen az információ terjedési sebessége?  Csomópont elemzés: ellentétes jellegű a keresztmetszet elemzéssel. Az egész rendszer egy fontos pontját emeljük ki Megfigyeljük, rögzítjük azon információkat, amelyek keresztülhaladnak a rendszeren. Probléma: az egész

rendszerre vonatkozó következtetéseket nem lehet levonni.  A kommunikáció stílusának elemzése: beszédstílus, modor, tisztaság, szókincs, tartalom 1) Összehasonlító elemzés – bármelyik szervezetről, vállalatról sok mindent megtudhatunk, hogyha minél inkább objektívebb összehasonlítást készítünk más, hasonló profilú vállalatokkal, szervezetekkel. (hasonló profilú összehasonlítás – ugyanazon szempontokkal) A kisebb összetevők, részmegoldások vizsgálata is fontos. Célszerű lehet egy-egy jó ötlet átvétele. 2) Laboratóriumi vizsgálatok – mesterséges körülmények között létrehozott szervezetek működését nézik, vizsgálják. Létrehozunk különböző jellegű kommunikációs rendszereket. Direkt, célzott – ugyanazt a feladatokat adják nekik, ennek a megoldása milyen struktúrával a legeredményesebb, legsikeresebb: ez függ a feladat jellegétől, függ a személyektől. Vizsgálni lehet: milyen a feladatmegoldás

sebessége, a társas befolyások, milyen az emberek közérzete, milyen előnyei és hátrányai vannak a struktúrának, milyen struktúrával lehet megoldani a feladatot. Sokszor sokan kritizálják ezt a vizsgálatot. Hasznos, jó dolgoz, de az életszerűség hiánya miatt óvatosan kell kezelni 3) Operáció kutatás- a II. világháború idején alakult ki Angliában Cél: a hadműveleteket próbálták előre elemezni USA-ban vállalatoknál, szervezeteknél is elterjedt. Az a tudományterület, ami az optimális döntések előkészítéséhez matematikai módszereket használ fel. Összefoglaló néven a szervezetek tudományos elemzését is jelenti Módszerei: kibernetika (információelmélet), matematikai statisztika, matematikai analízis, gráfelmélet, matematikai szimuláció, vállalati játékok. Matematikai szimuláció: egy-egy szervezet matematikai modelljét elkészítik, ha ez lehetséges. Csak akkor lehet használni, ha a szervezetben lejátszódó

bonyolult folyamatokat matematikai függvényekkel le lehet írni. Felhasználási területek: vásárlói szokások miatti módosítások, áruelosztó szervezetekben szétosztási költségeknek a minimalizálása, bizonyos szociálpszichológiai problémák megoldásánál. Vállalti játékok: 1957-ben indult el ez a mozgalom Amerikában. Nagy vállalatok, cégek vezetőit összehozták egy játékra, ahol a döntéseket lehet kipróbálni játékos keretek között. Kis csoportokban vagy egyénileg Különböző területekről döntéseket kívántak a résztvevőktől. Konkrét területek: személyzeti politika, beruházással kapcsolatos játékok, reklám, kutatásra való költségekkel kapcsolatos. A játékok lehetnek általános és speciális jellegűek Ha a döntési lehetőségeket nézzük lehet merev és szabad A modell lehet determinált (matematikailag meghatározható) vagy sztohasztikus (valószínűségi változóval, bizonytalansági elemek is szerepelnek benne).

Merev modell: a döntések lehetőségei, hatásait matematikai modellben rögzítik (egzaktabb, körülhatároltabb) Szabad modell: a résztvevők szubjektíven döntenek különböző helyzetekben (lazább, kötetlenebb dolog) Baj a merev modellel: nehezebben bontakozhat ki a játék, döntések sematikusak lesznek, egzaktak. A szabad modellnél tágabb tere van a fantáziának, kreativitásnak. Könnyebben, nagyobb kedvvel játsszák Izolált játék: az egyének külön visznek véghez döntési folyamatokat vagy a csoportok külön-külön hoznak döntéseket. Interakciós modell: különböző csoportok döntései befolyásolják a közös végeredményt. Elsősorban a vezetési képzésben használható fel, és bizonyos szervezetfejlesztési problémák megoldásánál. (hogyan lehet olyan döntéseket hozni, amelyek hatékonyak és jó közérzetet biztosítanak.) A játékok egy részéhez számítógép is szükséges. A játékokat elsősorban a vezetőképzésben

használják fel Egy másik játékban a maximális hatékonyságra vagy a lehető legnagyobb megelégedettségére törekvő szervezet eredményességére kíváncsi. 16/b. A kommunikáció szervezetelméleti megközelítése A szervezet és a kommunikáció kapcsolata A szervezet működésében kiemelkedő jelentőségű a kommunikáció. Bene: A kommunikáció a szervezet éltető ereje. Átlag embernél az ébrenlét 70%-a telik kommunikációval. Egy vezetőnél ez 90% A szervezeten belüli információs, formális rendszer és kommunikáció nagymértékben befolyásolja a munkát, annak minőségét és a közérzetet is. A kommunikációt a vezetés egyik fontos és megoldandó problémájának, feladatának kell tekintenünk. Információs rendszer nem egyenlő a kommunikációval, csak a lehetőséget teremti meg. Egy információs rendszer hatékonysága alapvetően függ – mennyire segíti a célkitűzést (akkor jó ha ez egyezik a vezető és a szervezet

céljával) A döntésnél, ellenőrzésnél a kommunikációnak alapvető szerepe van. A kommunikáció szervezet pszichológiai értelmezése Az egyik használható megfogalmazás szerint a kommunikáció lényege: a közös jelentéssel bíró információ átvitele és átvétele (önmagában az információ nem ad kommunikációt) A kommunikációs folyamat szervezetpszichológiai megközelítései 1. 2. 3. Információelméleti megközelítés – a kommunikáció tanulmányozásának az egyik tudományos elmélete, ami a valószínűségelméleten alapul. Személyiségpszichológiai megközelítés (ez a másik véglet) – a kommunikáció a viselkedés befolyásolásnak alapvető módszereként szerepel és nagyon sok hagyományos pszichológiai folyamatot vagy fogalmat integrál. (értékelés, észlelés, tanulás, gondolkodás stb.) Szervezetelméleti megközelítés – az első két megközelítés között helyezkedik el. Lényeg: a formális szervezet struktúráját

egy olyan hálózatnak tekinti, ami az információáramlás csatornáját vagy lehetőségét biztosítja. A kommunikáció személyiségpszichológiai megközelítése A problémák jelentős hányadát nem tudom megoldani ezen megközelítés nélkül. Információs szükségletek: 1. önérzet körébe tartozó indítékok (az ember fontos igénye, hogy elismerjék, megbecsüljék) 2. társulási és érintkezési szükségből eredő indítékok (van egy megértési, barátkozási, hovatartozási igényünk – információk megosztása) 3. a tudás és az informáltság iránti igény és szükséglet Problémák: − egyirányú kommunikáció: gyorsabban, hatékonyabban próbálunk meg információt nyújtani. De itt csak az egyik fél dominál – nem lesz hatékony a kommunikáció. − kétirányú kellene tenni: a beosztott visszakérdez, ő is elmondja. Sok nehézség van: hierarchiát adódó, helyszíntől adódó (távolság), munkamegosztásból vagy szervezésből

adódó. Fegyelmezetlenné teheti, zajossá a kommunikációt Előnyei: sokkal nagyobb a valószínűsége annak, hogy a két fél megérti egymást és hasonló körben gondolkodnak. Bármikor lehet kérdezni, egyeztetni sok hiba elkerülhető. A rutinfeladatok nem feltétlenül igényelnek kétoldalú kommunikációt, de a kicsit is bonyolultabb feladatok már igen. A megfelelő munkahelyi légkör és az igaz demokráciához feltétlenül hozzátartozik, hogy a vezető elegendő alkalmat teremtsen a kétoldalú kommunikációra. Függ a munka jellegétől, nagyságától stb Veszélyes pont: az a vezető meri felvállalni, aki biztos a szakmai tudásában, valamint vezetési készség is szükséges. (a tekintély önmagában nem elég – negatív lehet a végkifejlet) A kommunikáció megindítása, elkezdése: egy-egy szervezeten belül formális vagy informális kommunikációt kell kezdeményezni, s lehetnek problémák. Szempontok a kommunikáció elindításánál: − első

benyomás − − − − − − − − − elindul egy folyamat – óvatosan egymás felmérése, megismerése – gyakran kialakul az alá-, fölé- vagy mellérendeltségi viszony. (az első benyomással együtt) ismerkedési folyamat jellemzője: semleges dolgokról indul meg a beszélgetés. Amint valaki bekerül egy munkahelyi hierarchiába és érti helyét a rendszerben – milyen információs kapcsolat alakítható ki. Fontos, hogy mennyire akarják az emberrel a kapcsolatot felvenni. térbeli elhelyezkedés, testhelyzet. Bútorzat elhelyezésével, már meghatározzuk a kommunikációt A köralakú asztal mindenkinek megadja, hogy merjen szólni, s hogy egyenrangúnak érezze magát. Információs kapcsolatot azonos szinten, illetve lefelé kezdeményezünk. Ha a helyzet úgy kívánja akkor egyeztetünk felfelé is. A vezető feladata, hogy kezdeményezzen a beosztottak szemben és oldja a légkört, a helyzetet. Érdeklődés, motiváció – a

kommunikációnál a közlés befogadását a vevő hozzáállása befolyásolja. (érdekli-e a téma, fontos-e számára). Ennek jelentősége még annál is nagyobb, mint a partner beszédstílusa (pl pletykák terjedése – ha nagy az érdeklődés, akkor gyorsan terjed) Túlzott motiváció, bevonódás: szubjektív hozzáállás torzítja a tényeket. Saját érdek: elhivatottság, értelmi helyzet is nagyon fontos. A vezető feladata: érdeklődés felkeltése, a kommunikációban résztvevők motiváltságának előidézése; a túlzott érdekeltséggel érzelmekkel rendelkező embereket rá kellene bírni az önkontrollra. értelmezés problémája: minden embernek meg kell teremtenie a világról a saját értelmezési keretét. A környezet se fogja át értelmezni – saját magát, információit is kell értelmeznie. Ezeket az értelmezési kereteket használjuk, ha a külvilágból hiányos információk érkeznek. A többi ember is kap hiányos információkat. Az

értelmezési probléma adódhat abból, hogy mi természetesnek vesszük, hogy más emberek a hiányokat hozzánk hasonlóan pótolják. a szervezet pszichikus struktúráit védő mechanizmusok: az embernek az a törekvése, hogy saját személyes személyi struktúráját ellenőrizze (annak állandóságát a változó világ ellenére. Vannak: gondolkodási sémáink, ismeretrendszerünk, előítéleteink, értékrendszerünk. Előfordul, hogy érnek olyan információk bennünket, melynek hatására módosítjuk személyiségstruktúránkat. Többféle lehet: a meglévő rendszerünket kiegészítjük, addig módosítjátok – a folyamat végére átstruktúrálódik a gondolkodásom. Az információt, a kommunikációt már eleve erősen befolyásolja a személyiségünk, a pszichikus struktúránk. A felvett információk értékelését is nagymértékben befolyásolja az adott ember értékrendszere, pszichikus struktúrája. Az információk értelmezésénél,

értékelésénél fontos az emlékezés – ez állandóan, folyamatosan, szubjektíven átalakul. Gond: bizonyos dolgok, információk kitörlődnek, elfelejtődnek; számunkra pszichésen megterhelt dolgok egy része kikerül a tudatos szférából, de azért idegesít, nyugtalanít minket; a múltra vonatkozó emlékek egy részét eltorzítjuk, máshová kerülnek a hangsúlyok, más értelmezést kap. hírforrások hitele: mennyire hiszünk annak az információnak. Milyennek ítéljük az informátor szavahihetősségét Több oka van: mennyire ismerjük az illetőt, időbeliség, konkrét közös élmények, tapasztalatok. A kommunikáció szervezetelméleti megközelítése Az egész vállalat működésének hatékonyságát nagy mértékben befolyásolja az, hogy a teljes szervezetben milyen az információ áramlásának, illetve kezdésének a színvonala. Elvárások: az információáramlás feleljen meg a vállalati céloknak, a munkatevékenységet segítse, az

információ felvételi, kibocsátási pontokon az emberek lényegien vagy hasonlóan értelmezzük az információkat. Információáramlás fő összetevői: 1. 2. az informálódás: tájékozódást jelent (ahhoz, hogy egy vállalat eredményesen működjön elegendő és megfelelő adat szükséges saját szervezetének működéséről) informálás: tájékoztatást jelent megfelelő adatokat és információkat szolgáltassa az adott szervezet egyrészt a saját egységei felé, másrészt az irányító szervek felé és a szűkebb és tágabb gazdasági környezet felé is. Egy vállalat információs rendszerének egy átfogó fogalmat értünk: − a vállalat információs rendszere tartalmazza az eseményeket és tényezőket rögzítő adatokat, azok megszerzésére, rögzítésére, feldolgozására szolgáló programokat, lehetőségeket. Ez a rendszer tartalmazza az új információk előállítását, tárolását, felhasználását és továbbítását biztosító

egységeket és alrendszereket. (nagyon kevés helyen működik jól az információs rendszer) 5-10% volt elégedett 60-65% mondta, hogy kiegészítésre szorul 15-20% kifejezetten rossz Pozitívumnak tekinthető, hogy egyre jobban kimunkálják a számítógépes rendszert – javít a helyzeten. Problémakörök: − − − − − − − − − − a szervezeten belül a személyes kapcsolatok ápolása (sokan protekciót, előnyszerzést értenek alatta) - nemcsak ezt jelenti. Bármilyen jellegű kisebb-nagyobb funkciónál ne éljünk vissza a helyzetünkkel (ha nem muszáj ne alkalmazzunk barátokat, rokonokat) a dolgozók sok időt töltenek a munkahelyükön – fontos a kapcsolatok ápolása. Jobb közérzet – jobb teljesítmény Egy jó főnök tesz ennek érdekében lépéseket. amennyire lehet a szociális, informális, vonzalmi kapcsolatokat figyelembe kell venni, addig míg az a munka rovására nem megy közös élmények, programok szervezése

(kirándulások, bulik, főzések) plussz bevétel egy részét használjuk finanszírozásra. főnöki látogatás: értelem, jelentősége akkor van, ha többszintű a hierarchia (emberközeliség, emberségesség, kapcsolatok érdekében) közvetlen felettesi ellenőrzés elő kell készíteni az időpontokat, fontos, hogy kétoldalú kommunikáció legyen, hogy az alkalmazott tudjon a jövőbeni tervekről fontos, hogy az alkalmazottak elmondhassák véleményüket legyen a főnöknek fogadóórája (négyszemközti beszélgetések biztosítva legyenek) ha gond van legyen olyan ember, akihez fordulni lehet, mentálhigiénés szolgáltatás A felülről lefelé irányuló kommunikációs rendszer A klasszikus vállalatnál, üzemeknél a legdominánsabb, legjellemzőbb forma. Jellegzetes információs tartalmak 1. A munkatevékenység elvégzével kapcsolatos konkrét információk 2. szervezési eljárásokkal kapcsolatos információk 3. a tevékenység értelmét,

ésszerűségét jelző információk (többre lenne szükség) 4. visszajelentés a beosztottaknak a teljesítményükről (az ember szereti tudni mit gondolnak a munkájukról) • legyen egy megfelelő ellenőrzési szisztéma, ami előre látható, tudható • legyen egyeztetett • ne legyen túl szigorú • a dolgozó tudhassa meg mi az ellenőrzés eredménye • legyenek objektív, korrekt adataink, amire támaszkodhatunk • stílusra, hangnemre, körülményekre nagyon ügyelni kell, ha több ember is jelen vagy legyünk óvatosak. • mindazokat dicsérjük meg, akit meg lehet (szóbeli és pénzügyi elismerés) • ha van rá ok, alkalom és szemközt vagyunk dicsérjük nyugodtan – motiválhat, • objektívan tárjuk fel az adatokat – nézzük meg mi lehet a dolgok hátterében (kérdezzünk rá), mondjuk mi az ami kifogásolható, miért, mit szeretnénk elérni (de még ilyenkor is keressünk valami pozitívumot, adjunk egy kis biztatást) Hiba ha a társaság

előtt irreális az ítélet, túlzott dicséretek, magasztalás. Kifelé is meg kell fogalmaznunk ( a szervezet tagjai felé) a kimaradást, ua. a pozitívumokat is kiemelhetjük A főnökök egy-egy emberrel túl sokat vagy kiemelten foglalkoznak – a szubjektivitás háttérbe szorítása. Egyes emberrel kapcsolatos pozitív vagy negatív érzelmeinket tisztázni kell magunkban. 5. A vállalati célok jobb megértésre és elfogadására irányuló információk Ezeket az információkhoz gyakran vagy kevésbé gyakran politikai információ is járulhat. Probléma: árt a munkahelyi légkörnek, a vízszintes kommunikációs rendszert sem segíti igazán. A kommunikációs hálózatban áramló információnak milyen a tartalma − − − tényeket tükröző elsődleges információk (primer) tartalma a “van) következtetéses úton keletkezett másodlagos (szekunder) információk (Ezek az információk is befolyásolhatják a döntéseket – tartalom “lehet”) a

vezetés döntéseire vonatkozó tájékoztatások a dolgozók számára ezek már harmadlagos információk, a dolgozók számára valamilyen magatartást, tevékenységet előírtnak, elrendelnek (tartalom “kell”) Fontos, hol, hogyan, mi módon, kinek a kezében alakulnak ki a döntések. Hol, ki és hogyan tudja befolyásolni, a dolgozóknak van-e valamilyen beleszólása a döntésbe. A mennyiségnek is nagy jelentősége van. Van egy optimális mennyiség (hogy ez pontosan mennyi: függ a vállalattól, a dolgozók számától, tevékenység jellegétől, szakmai felkészültségtől, konkrét információk mennyiségi megoszlásától. Nem jó, ha túl kevés az információ – csökkenti a hatékonyságot, az emberekben érdektelenséget, aggodalmat kelthet. Ha túl sok az információ – sok kevésbé lényeges információ is felhalmozódhat, túlterhelt az információs rendszer – kikapcsolja az információs rendszerét (a stressztűrő kapacitások szerepe)

Gond: mire elér a dolgozóhoz az információ torzulhat. Eszközei, módszerei, lehetőségei: − számítógép − hirdetőtáblák − írásos kiadványok, tájékoztatók − újságok − szakmai bizottságok, értekezletek szervezése Vízszintes kommunikációs rendszer − Likert-féle átfedő csoportok modellje − egyéni és csoportos kutatási szervezet − mátrix szervezet E három szervezetnél a vízszintes kommunikáció adott. Nincsenek hierarchikus viszonyok Cél az információ csere Lehetőség: 1. tanácskozás, értekezlet, megbeszélés; 2. különböző írásos jelentések, anyagok; 3. szervezet informális rendszer 1. Az emberek közérzetét javítják (gyakorolhatják a demokráciát, elmondhatják a véleményüket) Probléma: − egyoldalú a kommunikáció, a dolgozók legfeljebb tájékoztatást kapnak − előfordul, hogy nagyon eltér a szakmai, olykora szellemi színvonal is, a dolgozók egy része nem érti vagy félreérti a közléseket –

olyan helyzetet kell teremteni, ahol az érthetőség mindenki számára elér a kérdezés lehetőségének megteremtése − csak a munkára, feladatra koncentrálnak (az emberek háttérbe szorulnak) − az értekezlet időpontja nem jó kényszeredetten jelenik meg az illető − Ne legyen túl sok értekezlet. − Meg kell nézni, melyik értekezlet legyen kötelező. − Egyszerre hány ember legyen az értekezleten (kisebb csoport – jobban, könnyebben előhozakodnak a témával, problémával) 2. Írásos anyagoknál: − torzulhat az információ − nem elég részletes az információ − túlságosan száraz 3. Informális kommunikáció: − munkamegosztáson alapuló funkcióknál elengedhetetlen − a formális kommunikáció helyébe léphet (nemcsak kiegészíti azt) biztos ilyen esetben hogy nincs jól megszervezve a munka. A vízszintes kommunikációs rendszer egy-egy vállalaton belül milyen – függ a szervezet, vállalat jellegétől. 15-40%-t teszi ki az

összes kommunikációnak, szociálpszichológiai jelentősége nagyon nagy. A dolgozók számára ez a kommunikáció jelenti azt a fajta közösségi támogatást, ami kell ahhoz, hogy jól érezze magát és szükséges a munkavégzéshez is. Problémák esetén segítséget a velem azonos szinten lévőtől kérek. Végeredmény a vízszintes kommunikációnak lehet pozitív vagy negatív. Attól függ, hogy a szervezet célkitűzéseit segíti vagy nem segíti. 6. Felfelé irányuló kommunikáció rendszere Általában a vállalat vezetés hangoztatja, hogy a jó munkához szükség van a dolgozók jelzéseire, megjegyzéseire – a véleményére. Vannak erőfeszítések – megteremtik a lehetőséget a felfelé irányuló kommunikációra – pályázatok, vélemények. Nagyon sok helyen mégsem elég jó, hatékony ez a felfelé való információ Okok: - a kommunikáció igen gyakran eltorzul (azért mert a beosztottak különböző okok miatt félelemből,

megalkuvásból máshogy adják elő) 17/b Konfliktusok értelmezése A fogalom meghatározása Def.: Confligere – összeütközés (lat) Köznapi megközelítés: a konfliktus vágyak, érdekek, szükségletek összeütközése. Lehet – intrapszichikus (személyen belüli), interpszichikus (emberek közötti) Szakmai megfogalmazás – Cseh-Szombathy László: Konfliktusok azok a társadalmi helyzetek vagy folyamatok, amelyekben két vagy több személy vagy csoport között érdekellentét van. Ez megjelenik érzelmi, szándékbeli ellentétben, időnként pedig ellenséges interakciókban. a konfliktus megjelenése lehet rejtett és nyilvános is Fontosabb összetevők: célok, érdekek, tevékenység, társadalmi viszonyrendszer, a múlt eseményeinek, adatainak ismerete, érzelmi, tudati folyamatok Szekszárdi Ferencné: olyan manifesztálódó (lappangó, felszínre törő), illetve lappangó ütközésről van szó, amely vagy egyes emberek, embercsoportok, nemzetek

között vagy egy adott ember lelkében játszódik le. Megjelenhet tevékenységben, társadalmi viszonyokban, különböző műalkotásokban. Konfliktus lehet család 1. elfogadás 2. változások 3. empátiahiány munkahely nem határozott munka érdektelenség nem odafigyelés partnerkapcsolat hazugság közönyösség bizonytalanság 1. 2. Anyagi érdekek, szükségletek, karrier, vezetési ambíciók Féltékenység, düh, harag, szeretet, szerelem. Szélsőségek nagyon erős pozitív, nagyon erős negatív érzések, irigység, ostobaság, butaság. Az érzések összefonódnak az érdekekkel, szükségletekkel 3. Bizonytalanság, generációs probléma, féltékenység, bizalmatlanság, partnerkapcsolati problémák El tudják nyomni az anyagi érdekeket. 4. Személyiségen belüli probléma – alkati sajátosságokból pl gátolt, szorongás, visszafogott, kapcsolatteremtési gondok Lelki tünetek, panaszok, betegség – értelmi, testi fogyatékos. Testi-lelki másság

– homoerotikusság 5. Értékrendszer, a központi magva a személyiségnek Érdekek, szükségletek hierarchiáját adja meg Felnőtt korra alakul ki, de ez is változik. A környező világban állandó értékválság, átértékelődés folyik Családmodell imbolygása - válások, együttélés. Fiatalokat nehéz nevelni, a környező világ – pénzvilág – eluralja az értékrendszert 6-7. Ne maradjunk le! – feszültségforrás az információhiány félelme Válogatni az infokból, elegendő, hiteles info Sürgetettségi helyzet, megfelelő időben azok, akiknek érdemben dönteni kell. Információ torzítás, ferdítés, hazugság, inkritika, pletyka, elzárnak infokat. Partnerkapcsolatokban az info elhallgatása kommunikációs feszültségforrás – nem értjük egymást. Nincs idő, mód megbeszélni fontos dolgokat sem Munkahelyen nem pontos a feladatok leosztása Néha hazugságbeli metakommunikációs eltérés is alap lehet. Más nyelvezet máshogy értjük

más a nyelvi kódrendszer – kommunikációs zavarok. Tapintatból nem hozakodnak elő a problémával – szexuális, kapcsolati, munkatársi gond – nehezebb problémákról is kommunikálni kell. Nyitottság 8. Generációs probléma a szemlélet a családon belül Munkahelyen is komoly feszültség forrása lehet 9. Tárgyi feltételrendszer, munkahelyi hierarchia, kicsiben és nagyban Társadalmi berendezkedés, működési mód Családi viszonylatok. A feszültség forrása az otthoni feszültségrendszer Családi kapcsolati probléma – érdekek, szükségletek A konfliktus kreatív megközelítése 1) Konfliktus helyzetekben tanúsított reakciók • észre sem vesszük • hárítjuk – úgy teszünk, mintha nem is lenne • a megoldást halogatjuk • sértődés • agresszió, bosszúforralás, indulatkitörés 2) Kreatív módon közelítünk • felvállaljuk a konfliktushelyzetet – nyitottság, érzékenység • átéljük a helyzetet, a lényeget megragadom,

sokféle megoldási ötlet átgondolása – megfelelő, oldott légkör és hangulat, határozott helyzetmegoldás • tapasztalatok értékelése, elemzése – probléma átfogalmazása, más kárán tanul az okos ember, önkritikus, önbíráló megjegyzés 3) Erőszakmentesség Eredmény: • önismeret eredmény > helyzetmegoldás • önbizalom, hatékonyság > képes vagyok rá, megoldom a helyzetet, javul a konfliktusmegoldó készség • jelentős társismereti haszon – partner, munkatárs ismerete – nehéz helyzetben hogy nyilvánul meg Konfliktuskezelő stratégiák Filley – konfliktushelyzetben a viselkedést két fő beállítottság mentén lehet megítélni: • önérvényesítés és önalávetés • eredményirányultság vagy kapcsolatirányultság Egy-egy konfliktus megoldása esetén emberektől és helyzetektől is függ, hogy melyik dominál jobban. Önérvényesítés – az én vágyam, szükségletem érvényesüljön a

konfliktushelyzetben Önalávetés – elfogadom a másik akaratát Eredményirányultság – akár küzdelmek, akár áldozatok árán is legyen meg az eredmény Kapcsolatirányultság – egy-egy problémahelyzetben akár veszteségek árán is a másik elismeréséért megtesz mindent az adott ember (önfeladáshoz, saját érdekekről való lemondáshoz vezet) Ezek közül az összetevők közül előfordul, hogy valamelyik dominál vagy kombinálódhatnak is. (önalávetés + kapcsolatirányultság) Stratégia típusok: • versengő stratégia (önérvényesítés, eredményirányultság nagy benne). Cél: győzelem, jó eredmény elérése Lehetnek jól alkalmazható formái, de lehetnek agresszív formái is. Van győztes és van vesztes – gyakran megalázzák, továbbiakban az együttműködés megszűnik. Krízishelyzetekben segíthet ez a stratégia – Szedjük össze magunkat, oldjuk meg a problémát. Jó reális célkitűzéseknél, van megfelelő képesség fedezet,

erőfeszítéssel eredmény elérhető. Rossz irreális céloknál, túlhajtjuk az embereket testileg-lelkileg, ha nem közös az elképzelés • alkalmazkodó stratégia – a konfliktus során a partner ötleteinek, elképzeléseihez idomulunk. Különböző okok: félelem, alkalmazkodás igény, tapintatosság, segítőkészség, nincs ötletem, feladom az elképzeléseimet. Az eredmény attól is függ, hogy mi okozza mindezt a stratégiát. Veszélyforrásokat rejt magában aszimmetrikus kapcsolatokban pl. szülő-gyermek, pedagógus-gyerek, partnerkapcsolatok Eltolódik, ha nem egyforma a szeretet Az egyik fél akarata érvényesül. Robbanásveszélyes állapot • elkerülő stratégia – az összeütközés, a viselkedés elkerülése a lényeg. Okai: közömbösség, mély sértettség, tehetetlenség, a probléma alábecslése, túlzott mértékű kapcsolatorientáltság, tisztázatlanok az álláspontok, elkerülöm, mert féltem a kapcsolatot, a munkahelyemet. Direkt

tudatos stratégia, nem célszerű belemenni – keressük az időt, a módot a megoldásra. Tettenérés alapesete Célszerű alkalmazni – féltékenykedési helyzetben biztos pont nélkül, megérzésre – ez birtoklási vágyat, önbizalomhiányt jelent. Partnerkapcsolatokban figyelni kell a krízishelyzetekre – pl. gyászreakció, vagy a munkahelyen • kompromisszumkereső stratégia: ez egy pozitív, nehezen elsajátítható, de fejleszthető stratégia. Lényeg – mindkét fél érdekeinek megfelelő megoldás keresése, mindkét félnek engedményeket is kell tenni. Ez nem önfeladó stratégia. Átmenetet képez a versengő és a kooperatív stratégia között A szimmetrikus kapcsolatok egyik jellemző stratégiája. Mindkét fél céljai, szükségletei, érdekei számítanak A körülményeket figyelembe veszi – szóbeli megállapodást, egyezséget kötnek, be kell tartani, ha nem tudom betartani, akkor módosítást kell kérni Ehhez idő kell, sok javaslat

átgondolása, türelem, tolerancia. Fontos a partnerkapcsolatokban is • kooperatív vagy problémamegoldó stratégia: együttműködésen alapul, önérvényesítést és önalávetést is tartalmaz. Egyéni és a közös szükségleteket is meg kell keresni. Megtanulható, fejleszthető stratégia Kell hozzá nyitottság, empátia, tolerancia, társismeret, kommunikációs készség. A végső megoldás mindkét fél ötlete Érdemes az embereket belevonni a problémájuk megoldásába. Manipuláció csapdája fenn állhat, el kell kerülni A befolyás és manipuláció hozzájárul a stratégiákhoz. Konfliktuskezelés Konfliktushelyzetekben tanúsított reakciók nagy skálán mozognak konfliktushelyzettől és személyiségbeli jellemzőktől függően. Végletek: észre sem veszi a konfliktust, nagyon későn veszi észre, a bolhából csinál elefántot, elhárítja-elodázza a problémát. A problémát jobb felvállalni és megoldani. Kreatív konfliktuskezelés: •

aktivitás, a probléma felvállalása • a probléma lényegére koncentrál • a tanulságokat, a konklúziókat levonja Többletre lehet szert tenni: • növelhetjük a társismeretet • növelhetjük az önismeretet • a kapcsolatokat lehet alakítani • saját konfliktusmegoldó készség is alakítható, fejleszthető Erőszakmentes konfliktuskezelés Deutsch – a konfliktusok két nagy csoportja: konstruktív és destruktív (agresszió lép fel) Alapelvei: • • • • • • • • • meg kell akadályozni, le kell küzdeni az erőszakot másokban meg kell akadályozni, le kell küzdeni az erőszakot magunkban a céljainkat milyen eszközzel érjük el célszerű az embereket, az egyéneket és a problémát elkülöníteni a valós érdeket és a pozíciót is célszerű elkülöníteni valós dialógus nincs egy abszolút igazság – empátia, meglátás, meghallgatás a döntés előtt mérlegelés (a hirtelen ötlet ritkán válik be) olyan megoldást

kell találni, ami mindkét fél számára valamilyen győzelmet hoz. A konfliktus okai • • • • • • • • • érdekek és szükségletek - anyagi, erkölcsi vagy testi érzések (emocionális összetevők), indulatok, negatív és pozitív érzelmek kapcsolati problémák (interperszonális probléma) szülő-gyermek közötti problémák, házastársi konfliktus intrapszichés konfliktus – magunkkal való viszony, pszichés problémazavarok, idegrendszer értékek – sok minden befolyásol, szükségletek, érdekek, kapcsolatok kommunikációs zavarok – nem értjük meg egymást, okai a pontatlan kommunikáció, eltérő a kódrendszer, nincs idő részletesen megbeszélni a problémát információk – ha kevés, ha torz, ha zavart-hiányos szemléletmód strukturális feltételek – a környezet jelent – személyi, tárgyi rendszert jelent. Külön-külön is lehetnek ezen tényezők a konfliktus okai, de együttesen is kiválthatják. A jó megoldás, ha

megtalálom a probléma okait. Konfliktus típusok (sokféle csoport létezik) • helyszín szerinti: belső interperszonális, külső intraperszonális • szereplők szerinti: konfliktus 2 egyén között, egyén és csoport között, egyén és intézmény között, csoportok között, csoport és intézmény között, intézetek között, nemzetek vagy nemzetcsoportok között • tartalom szerint: igénykonfliktus (érdekek, konfliktusok csapnak össze), értékkonfliktus (értékrendszerek harca), realisztikus konfliktus, hamis konfliktus (játék) • intenzitás szerint: nézeteltérés, összecsapás, végső összecsapás • relevancia szerint: látszatkonfliktus, peremkonfliktus (a csoportban csak néhány embert érint, nem központi probléma), központi konfliktus (egész csoport vagy csoport jelentős hányadát érinti), extrém konfliktus (a csoport életében jelentős konfliktus) • a bekövetkezés indoka szerint: szükségszerű, elkerülhetetlen konfliktus,

elkerülhető konfliktus, kívánatos • megjelenés formációja szerint: nyílt (kiabálás, heves vita), rejtett, vegyes • hatás szempontjából: konstruktív (nem erőszakos), destruktív (erőszakos) • javítja a kapcsolatot a közös átélt nehéz helyzet. A kapcsolatot a sok konfliktus terheli Gordon-féle énüzenetek pl. “Nem szeretem, ha xy-ra panaszkodtok, mert ez engem kellemetlen helyzetbe hoz” • • • • Az énüzenet rövid, tömör tényközlés olyan megnyilvánulások, amelyekben szólunk saját érzésekről, véleményekről, viselkedésekről, megindokoljuk az álláspontunkat. Jelzi az érzéseit, szándékait. Konkrét viselkedés – cselekvés Nehéz, bonyolult helyzetekben is jól felhasználható. Olyan alap érzelmi helyzetet teremt, amelyben a másik is szerepet kap, szóhoz jut. • Konfliktushelyzet megbeszélésnek az elején használható. Nem jelenti a teljes megoldást, de megfelelő légkört teremtenek a megbeszéléshez,

mintát adok arra, hogy hogyan kell a véleményt a másik megsértése nélkül megfogalmazni. Az énüzenet összetevői: • a beszélő saját érzelmeinek a megfogalmazása • a szóvátett, problematikus viselkedés, történés, esemény lehetőleg tárgyszerűen • indoklás, belátható következmény Ez a közlés lehet egy mondat, de lehet hosszabb is. A sorrend eltérő is lehet (esetenként más és más) Az énüzenetek, énközlések típusai: • önfeltáró énüzenet – saját érzésekről, önmagáról szól az adott ember. • pozitív énüzenetek – a másik viselkedését dicsérem, annak viselkedését erősítem meg. Érzés megjelenése magyarázattal, indoklással. • konfrontáló (szembenálló) énüzenet – vitás helyzetben jön létre, célja, hogy rávegyem a másik embert, hogy módosítsa a viselkedését. Fontos a nyugalom A pedagógiai folyamatban 3 fő típus: • tekintélyhangsúlyos típus: – a konfliktus kerülendő, s ha lehet

kerüljük el − a kapcsolat a felek között aszimmetrikus − a jutalmazás, büntetés, meggyőzés vezet megoldáshoz − pedagógus határozottsága meghatároz − a gyerek kénytelen alkalmazkodni • gyerekhangsúlyos konfliktus: – a konfliktus a fejlődés velejárója – nem feltétlenül elkerülendő − a viszonyban a szimmetriára törekszünk − az életkori sajátosságokat figyelembe kell venni − alkalmazkodás mellett az érdekeket is figyelembe kell venni − a gyerek kénytelen alkalmazkodni • liberális konfliktus: – a konfliktus a fejlődés során természetes, olykor kívánatos − akkor lehet megoldani, ha egyenrangú a viszony − a megoldáshoz autonóm emberek kellenek, tolerancia, empátia szükséges, kooperáció − alapelv az optimizmus A konstruktív konfliktusmegoldás folyamata: − Ha mind a két fél kreatívan közelít (megoldandó problémára készülnek, nem pedig véres harcra) − Mind a két fél törekszik saját maga és

érdekei elfogadtatására − Eredményes kommunikáció (részletesen, pontosan) − Megfelelő asszertivitás (önérvényesítés) − Az együttműködésre való ösztökélés − Megfelelő stratégia kiválasztása Folyamata: 1. a helyzet feltérképezése: tények, érdekek, érzések. A probléma megfogalmazása: fontos, hogy kiket érint a probléma, kinek a problémája, mit szeretnének a felek, milyen félelmeik, szorongásaik vannak. Kideríteni az érdekeket, szükségleteket Megfogalmazni a konfliktust, melyek a főbb okok. 2. a cselekvési lehetőségek összegyűjtése: minél többféle, kreatívabb megoldást találni; mindig a szükségletek ismeretében határozzuk meg a problémát; így gyűjtsünk megoldásokat, ami előnyt, pozitívumot hoz másoknak. Keresni kell a közös területet, meg kell találni a megfelelő stratégiát és hogy melyikben rejlik a megoldás lehetősége. 3. kooperáció – van-e közös terület, ahol közösek az érdekek;

van-e olyan terület, ahol a szükségleteink kiegészítik egymást; melyek azok az érdekek, amelyeket muszáj bekalkulálni 4. az alternatívák értékelése, a megoldás kiválasztása – megvalósítható-e az elképzelés (ha igen mikor? Milyen módon? – a realitás a mérce), elegendő-e ennyit tenni (az alapszükségleteket ki tudjuk-e elégíteni?, mi az ára a megoldásnak?) ha nagy az engedmény oka – nagyvonalú az illető, manipuláció, megvesztegetés, mi lesz az eredmény, mennyibe kerül – ne hagyjuk megvesztegetni magunkat. 5. a cselekvés végrehajtása a konfliktus közös vagy egyéni végrehajtása. A cselekvést határozottan kell végig vinni Módosítás, ha közös érdekekről van szó. 6. az eredmény értékelése. Értékelni kell Újrafogalmazni, tapasztalat, tájékozódási pont – ne dőljünk újra bele Folyamatábra Probléma/ konfliktus Elemzés – érdekek, érzelmek A konfliktus újrafogalmazása Cselekvési lehetőségek

gyűjtése A következmények értékelése Mérlegelés, választás “minden ok” Csel végrehajtása A konfliktus megoldását, megelőzését segítő tréning feladatai: • Elméleti ismeretek, tipizálás • Pozitív énkép kialakítása, megerősítése • Olyan feladatok, típusok, ahol a különleges egyéni vonásokat felismerjük, elfogadjuk • Sztereotípiák és előítélek lebontása • Kommunikációs gyakorlatok (verbális, nonverbális) • Empátia-, toleranciafejlesztési gyakorlatok • Értő figyelem fejlesztése • Asszertivitás tréning (olyan az önérdek érvényesítése, hogy ne sértsek meg másokat) • Kooperációt (együttműködést) igénylő feladatok • Problémamegoldást segítő feladatok – különböző típusú problémák, életszerű problémák, konfliktusok, szituációk játszása, tárgyalás: hatékony prezentáció módszerei, tárgyalás elméleti vonatkozásai és hatékony technikái A tréningek konfliktust

megelőző tréningek, ügyesebben-hatékonyabban kezelje. Típusai munkahelyi szituációs helyzetek és magánszféra. Feladattípusok: • ismerkedés, bemutatkozást segítő feladatok (önismeret, társismeret, magabiztosság, kapcsolatteremtés) • konfliktusokról szóló ismeretek, tájékozottság elmélyítése (elméleti, jellegzetes konfliktusokat gyűjtenek össze és elemzik) • pozitív énkép kialakítása, megerősítése • előítéletek mérséklése. Elfogadás, pozitívumok keresése • kommunikációs fejlesztés, kommunikációs gyakorlatok hatékony közlés gyakorlására • empátia, toleranciafejlesztő gyakorlatok, megértés, elfogadás • értő figyelem • asszertivitás tréning – önérvényesítési tréning • együttműködést segítő feladatok • manipulációs csapdás elkerülését szolgáló feladatok • én-üzenetek gyakorlása • esetmegbeszélő csoport – jellegzetes konfliktusok megbeszélése. Résztvevő hozza Jól

használhatóak, de fontos kiket ültetünk össze. • személyiségfejlesztő csoport – személyiségfejlesztő rész – mi a célkitűzés, pszichodráma 21b A dolgozók képzése, továbbképzése A dolgozó képzése és továbbképzése napjainkban igen fontos. Ennek okai: • a gyors műszaki és technikai fejlődés. Fokozott a gépesítés, automatizálás A betanított munkás és szakmunkás vált most keresetté. Az új eljárásokat a magasabb szintű munkaköröknek (mérnök, technikus) is ismernie kell A technika haladás specializációkhoz vezetett. A képzés mellett az átképzések váltak nagyon fontossá • A szervezetek növekvő komplexitása. A számítógépek elterjedésével képzésre és továbbképzésre volt szükség Kiéleződik a termékek versenye, új termék iráni fogékonyságot kíván. • Gyorsan változó társadalom/gazdasági feltételek. A változó technikai feltételek maguk után vonják a társadalmi/gazdasági változást is.

Ezek egyik velejárója a munkanélküliség • Megnövő minőségek, igények. A vállalatok közötti verseny fejlődését kényszeríti a szervezetekre Ez képzést, tréninget tesz szükségesé. A képzéssel foglalkozó szervezet teljesítménye négy fő tevékenységcsoportba osztható: • képzési szükséglet felmérése • képzésben résztvevő dolgozók felkutatása, meggyőzése és kiválasztása • képzési programok tervezés, lebonyolítása • képzési program, felhasznált oktatási eljárások hatásvizsgálata Fontos tudni, hogy kinek van szüksége képzésre? Milyen képzésre? Ehhez háromfajta elemzésre van szükség: szervezeti elemzés, munkaelemzésre és munka-erőelemzésre. A kell dolgozni a képzési programot. Fontos szerepet töltsön be a vállalati életében A program alkalmazkodjon a vállalat szükségelteihez. Keltse fel a dolgozók érdeklődését Betanítási program az a vállalati dokumentum, amely meghatározza az elméleti és

gyakorlati foglalkozások sorrendjét, tartalmát, módszereit és időtartamát. Szempontok: • a tartama biztosítsa a szükséges ismereteket • a foglalkozások szintjét a betanítandók színvonalhoz kell igazítani • korszerű berendezések és jó munkamódszer kívánatos • gyakorlati előállítást kell végezni • az elméleti és gyakorlati ismeretnek össze kell függnie. A programnak tartalmaznia kell a • az elérni kívánt célt • résztvevők jellemzését • betanítás tematikáját • oktatási módszereit • betanításra szánt időt • ellenőrzés módját A képzést elősegítő és gátló tényezők • A tanulók fizikai környezete - helyszín, ülőhelyek • Tanulási görbék - lemérhető a tanuló teljesítőképessége • Az eredmény ismerete (feedback, visszajelzés) - Az eredmény ismerete a tanulók munkájának sikerességét is elősegíti. Információt szolgáltat és motivál is. Lehet külső - elsődleges, ami a feladat

szerves része és másodlagos a megjegyzés, arckifejezés. A másodlagos része a közvetlen és összegzett feedback A cselekvés és a visszajelzés között eltelt időt nézi Közvetlen - min. időkülönbséggel követi a cselekvést Az összegzett némi késéssel - ez több információt szolgáltat Az elsődleges elemei a specifikus és általános. A specifikus pontos visszajelzést ad, az általános egészében jelzi a teljesítmény minőségét. • A megtanulandó anyag szétosztása vagy koncentrálás. A szétosztott gyakorlás nagy tömegben eredményesebb Az elosztás háromféle módja befolyásolható: gyakorlási szakaszok hossza, szünetek hossza, szünetek elhelyezése. Rövid gyakorlás rövid szünettel eredményes. • Transzfer - átvitel. Eddigi tanultak befolyásolják következőt - ez lehet javító és gátló is • Részenként vagy egészben tanulás • magas szervezettségű feladat az egészben tanulás hatékony • alacsony szervezettségű

feladat a részenkénti megfelelő A szervezettség, hogy a feladatok milyen mértékben függnek össze egymással. A komplexitás a részfeladatok nehézségének összege. A felnőttek képzésének sajátos pszichológiai problémái - a nehezebben tanulnak, mint a fiatalabbak. Az általános tanulási képesség a megjegyző képesség, az emlékezeti teljesítmény változik a korral. Fontos azonban, hogy az érdeklődés milyen szintű, milyen a motiváció. Belső motiváció - a tananyag hasznossága és értéke, külső motiváció - jutalmazás, elvismerés vagy a büntetés, ha nem sikerül. 22B Vezetők továbbképzése, fejlesztés lehetőségei A képzés eszközeit és módszereit a képzés célja határozza meg alapvetően. Néhány eszköz, módszer Programozott oktatás Hátránya, hogy hátrányosan hat az alkotó gondolkodás fejlesztésére, csupán a logaritmikus tanulásra alkalmas. Programozott tankönyve vagy oktatógép segít. Esettanulmány A

legelterjedtebb aktivizáló képzési forma. Lényege olyan a gyakorlatból vett, didaktikai szempontból feldolgozott eset bemutatása, amelynek megoldása során a résztvevők elméleti ismereteik felhasználásával vezető funkciókat gyakorolnak. Alapja az az eset, amely egy helyzet, konfliktus ábrázolása az előzményeit jellemző információkkal együtt. Az esetet meg kell oldani, azaz: • az előzményekről szóló információt értékelni kell • fel kell ismerni a probléma lényegét • megoldási módozatokat kell kidolgozni • javaslatokat kell tenni a leghelyesebb megoldásra Jelentősége, hogy • fokozza az analitikus és perspektivikus gondolkodást • fejleszti a döntési és együttműködési készséget • elősegíti a tanultak rögzítését, gyakorlativá válását • koncentrálás képességének fejlődése • önállóság és alkotótevékenységre késztetés Az esettanulmányok két fő fajtája: • helyzettanulmány - vita útján

jutnak el a döntéshez • szerepjáték - kiválasztott cselekvési helyzetben előre körvonalazott szerepeket játszanak el. Vállalti játékok: 1957-ben indult el ez a mozgalom Amerikában. Nagy vállalatok, cégek vezetőit összehozták egy játékra, ahol a döntéseket lehet kipróbálni játékos keretek között. Kis csoportokban vagy egyénileg Különböző területekről döntéseket kívántak a résztvevőktől. Konkrét területek: személyzeti politika, beruházással kapcsolatos játékok, reklám, kutatásra való költségekkel kapcsolatos. A játékok lehetnek általános és speciális jellegűek Ha a döntési lehetőségeket nézzük lehet merev és szabad A modell lehet determinált (matematikailag meghatározható) vagy sztohasztikus (valószínűségi változóval, bizonytalansági elemek is szerepelnek benne). Merev modell: a döntések lehetőségei, hatásait matematikai modellben rögzítik (egzaktabb, körülhatároltabb) Szabad modell: a résztvevők

szubjektíven döntenek különböző helyzetekben (lazább, kötetlenebb dolog) Baj a merev modellel: nehezebben bontakozhat ki a játék, döntések sematikusak lesznek, egzaktak. A szabad modellnél tágabb tere van a fantáziának, kreativitásnak. Könnyebben, nagyobb kedvvel játsszák Izolált játék: az egyének külön visznek véghez döntési folyamatokat vagy a csoportok külön-külön hoznak döntéseket. Interakciós modell: különböző csoportok döntései befolyásolják a közös végeredményt. Elsősorban a vezetési képzésben használható fel, és bizonyos szervezetfejlesztési problémák megoldásánál. (hogyan lehet olyan döntéseket hozni, amelyek hatékonyak és jó közérzetet biztosítanak.) A stratégiai játék szabálya, ha az egyik játszó fél kedvező kezdeti feltétellel indul, hogy utána megfelelős stratégiával nyer optimális stratégia. Taktikai játék - játék folyamán alakítják a lépéseket. A vállalati játék előnyei: •

sikerből vagy sikertelenségből tanulhatunk • felhasználható a játékösztön, az aktivitás erős • a megszerzett ismeretek gyakoroltatása • új döntési módszerek előtérbe helyezése • a magatartásból következtetések vonathatók le Kerekasztal konferencia A résztvevők egyenrangúságára utal. Lehetőséget ad komplex megoldások keresésére Megoldásra váró kérdésekkel foglalkoznak. Helyes értekezleti magatartás kialakítása, fejlődik mások megértése iránti képességünk Hangjáték Szituációs módszerekkel történő oktatásban a helyzetek, problémák életszerű megjelenítése a lényeg. Blickfang-módszer Minden témakör megtárgyalását egyetlen hangsúlyos mondattal zárják le, melyet utána többször megismételnek, hgoy minél alaposabban rögzüljön. Pl. a vezetés alapja a felelősség megfelelő felosztása és a kölcsönös bizalom. T-csoport - személyiségfejlesztő eljárás. Segít abban, hogy javuljon a

csoporttagok szociális percepciója, csökkenjen a gyanakvásra, rosszindulatra utaló helyzet. Brainstorming Az oktatástechnika eszköze - audiovizuális, multimédiás eszközök 23/b. Karriertervezés, pályaorientáció Növekszik a munkanélküliség, de egyben hiányzik a szakképezett munkaerő. A fiatal diplomások nagy feladatokat vállalnak, és nem mindenki tuja elvégezni. Ez a toborzás és szervezi munkát igényel A felgyorsult változások eredményezték, hogy a vezetők fejlesztését a karriertervezés és életpálya munedzselés egészítette ki. • információ a várható növekedésről, a feltételekkel együtt • munkakörön kívüli fejlődés • tanácsadás a karrierlehetőségekről • képzési tesztek. A karrier két dolgot tükröz • az egyén szükségleteit, motívumait a munkával kapcsolatban • a társadalom (szervezetk) munkával kapcsolatos elvárásait. A karriertervezés kihat az egyén életére, a szevezetre, a társadalomra is.

Zsákutácát okozhat, ha valaki magas fieztés mellett nagy kezdeti lépést uánt nem fejlődik tovább, hanem unalmas rutinként dolgozik tovább. Pályaválasztási tanácsadás A ’60-as években indult Magyarországon. Nagy szerepe volt abban, hogy az ’50-es évek után újra megengedték az alkalmazott pszichológiát. ’75 körül érte el azt a szintet, mint amilyen a külföldön. Eredményes tanácsadó munka alapelvei: • a pályakövetelmények feltárása – munkaelemzésre hívja fel a figyelmet • új pályák, foglalkozások feltárása • népgazdasági munkaerő-szükségletek folyamatos felmérése – csak szórványosan fordul elő, amiatt hatalmas túlképzés van bizonyos szinten. A mai magyar felsőoktatási rendszer elsősorban az állami nagyintézmények merev és régi képzési struktúrával rendelkeznek. A felsőoktatás dinamikusan átalakul – integráció – nagyobb intézményekre. • a pályaválasztás előtt álló fiatal befolyásolja

a munkát • befolyásolja a tanácsadást a még képzésben lévő és már dolgozó ember, esetleg módosuló elképzelése is (egyre inkább számolni kell a pályakorrekciós tanácsadással) • nagy jelentősége van, hogy melyik pályák a népszerűek • pályaismeret Személyügyi szervezői szakképesítéssel foglalkozók: • humánpolitikai szervező • munkavállalási tanácsadó • pályaválasztási tanácsadó Feladatok gazdasági és más típusú szervezeteknél, intézményeknél • humánerőforrás-gazdálkodás fejlesztő, koordináló és irányító feladatok ellátása • a munkahelyi emberi problémák felismeréséhez, kezeléséhez, megoldásához megfelelő vezetési, pszichológiai, szociálpolitikai, jogi, közigazgatási és kommunikációs ismeretekkel rendelkezik • képesek leszünk a szervezetfejlesztéshez igazodó humánpolitika kialakítására, szervezeti érdekegyeztetési folyamatok koordinálására, foglalkoztatási konfliktusok

kezelésére, külső-belső munkaerő-piaci tanácsadásra, alkalmasak leszünk a hatékony munkaerő-toborzásra, kiválasztásra és a foglalkoztatási politika kialakításában való közreműködésre Ami a tanácsadói munkakörben dolgozónál fontos, hogy ismerje az adott pályát és nyújtson pályaismeretet a fiataloknak (minél többféle pályát, minél többféle módon ismerjen meg) – több terület összefogására van szükség. Az őket érdeklő pályákról ismerjenek meg minél többet a gyakorlatban – célszerű a gyakorlatban már dolgozó embereknél érdeklődni. Iskolák dolga: • pályaválasztási orientáció megalapozása (kifejezetten ismeretfejlesztő és kevésbé személyiségformáló az iskola) • személyiségfejlesztő státuszba kell elmozdulni • tudatos nevelői munkákkal és programokkal segíteni kellene a pályaismeretet több területen Jelenlegi pályaválasztási gyakorlat nehézségei: • kimondott vagy kimondatlan a

pályaválasztási döntés elodázása sokféle lehet: • • • • • kialakult érdeklődés nincs • a pályaismeret nagyon csekély • 14 évesen még kialakulatlan a személyiség Ha valaki nehezen tanul bizonyos tantárgyakat, jó ha nem erőltetjük és inkább szakképesítést próbál szerezni családi információ alapján történő választás – gond, ha a szülő nem ismeri eléggé a gyermek képességeit, érdeklődését (alul vagy túlértékeli). Gond, ha a szülő készteti vagy kényszeríti olyan szakma vagy pálya felé, amit sikeresnek vagy jónak tart vagy a szülő saját beteljesületlen vágyait szeretné megvalósítani a gyerek által. fiatalok részéről gond: pályaválasztási éretlenség, döntési dilemma, abszolút inadekvát elképzelés, pályaválasztási konfliktus, pályaváltoztatás, tanulmányi eredménnyel összefüggő nehézségek (pl. nagyok az elvárások, de gyenge az eredmény; jók a képességei, de az eredmény

gyenge; lustaság) személyiségfejlődéssel kapcsolatos problémák: neurotikus személyiségfejlődés, beilleszkedési konfliktusok, környezeti konfliktusok, mentális retardáció egészségügyi problémák – adott működéshez szükséges adottságok megléte A pályaválasztási érettség kialakulásának fő tényezői: • pályaismeret • önismeret (általános, a munkával kapcsolatos képességekre, készségekre vonatkozó) • bizonyos személyiségvonások, magatartásformák kialakulása • választásra való képesség – könnyebb a tanácsadás, motiválni a fiatalt, sokkal valószínűbb a boldogulás, beválás A pályaválasztási tanácsadásban használatos módszerek: • bizonyos típusú kérdőívek • bizonyos típusú skálák – képességstruktúra feltárása fontos, egészségügyi összetevők, szomatikus képességek, mentális képességek, speciális képességek • fontosabb személyiség összetevők feltárása nagyon fontos az

érdeklődés, a motivációs szféra feltárása, ezekről a területekről a kompetenciakörnek megfelelő részeket alkalmazhatja a személyügyi szervező. Az adott munka, foglalkozás pályakövetelményeivel megpróbáljuk összhangba hozni. A feltárás alapján keresem azokat a pályákat, amit az adott személy teljesíteni tud. Milyen korszakkal és keretekkel lehet ezt végrehajtani: 7-8. oszt, 3-4 oszt gimnázium, felnőttekre – felsőoktatás Személyügyi szervezőket elsősorban a felnőtt korosztály körében foglalkoztatják – pályamódosításokkal való foglalkozás. 24b. Hatékony vezető team kialakítása Szükségleti felmérés és stratégiai tervezés Ha vezetői csapatot akarnak kialakítani a problémák kezelésére és megoldására, akkor el kell döntenünk, hogy kik legyenek a csapatban és erről ők is tudjanak. Mindenki tag, akit közvetlenül irányítunk A vezetőnek el kell döntenie, hogy a személyzeti beosztottakat bevegye-e a

vezetői teambe vagy sem. Függ attól, hogy rendelkezzenek e olyan ismeretekkel, amelyek szükségesek, szeretnének-e továbblépni, fejlődni. A csoport számbeli nagysága problémát okozat, ezért meg kell találni a megfelelő nagyságot. A fő csoport felelős a menedzsmentért, vezetésért, szervezetésért, de bárki részt vehet. A szervezeteknek meg kell őrizniük rugalmasságukat, hogy alkalmazkodni tudjanak a személyi változásokhoz és új szakmai célokhoz is. Amikor a team tagjainak kiválasztása megtörtént, állandó helyettest kell kijelölni. Ezért a csoport hatékonyabb lesz Értekezletek, tájékoztatók - munkatársak segítése, fejlődés, továbbképzés, problémamegoldás Tájékoztatás- információátadás a vezető részéről, új dolgok megismertetése, a belső osztályon folyó munka időszerű bemutatása, tájékoztatás, az időszerű, új döntésekről. Hozzá lehet szólni, de problémamegoldás nem történik - kitűzzük a napirendre.

Problémamegoldó értekezlet fajtái a, problémát azonosító b, ötletgyűjtő c, értékelő, döntéshozó d, végrehajtásról a, a problémák segítik a szervezet fejlődését. A beosztottak félnek bevallani a problémákat Törekedni kell a felismerésre és azonosításra. A problémák feltárása, pl cédulamódszerrel, azonosítás nélkül a vezető levezeti az értekezletet, elmondja az alapszabályokat, időt szab. Elfogadjuk, meghallgatjuk a másikat Értelmezni kell a problémákat, felmérhető, hogy munkatársak milyen szinten vannak felkészülve. b, brainstorming- hirtelen támadt gondolatok, ötletek. A feltett kérdésre irányítja a szellemi energiát Rövid és gyors módszer Felírják az ötleteket. Később kerül sor az osztályozásra, besorolásra A vezető figyel az értékelésre, ösztönzi az alkotó gondolkodást. Ezek rugalmasak c, Itt korlátozott számú résztvevővel hatékonyabb az a és b módszer megoldásnak kiválasztása d, külön

értekezlet, hogy ki, mit, mikorra csinál. A vezetőnek figyelni kell, hogy a felelősséget kire ruházza - ismeretek, ki akar részt venni benne. Rendszeres értekezletek - ezek eredményesebbek. Az eredménytelen szervezeteknél nem szoktak vagy rosszul vezetik a teamet Csapatépítés, igény-kielégítés, csoportösszetartás. Fontos: az értekezlet gyakorisága, időtartama, prioritása, helye. Tagok helyettesítése, tárgyi feltételek - berendezés, jegyzőkönyv, napirend összeállítása, napirendi témák prioritása, hozzászólási szabályai, csoportba való problémák, értekezletre nem való problémák, döntéshozatal szabályai, csoportértekezlet bizalmassága, napi rendi pontos rendezése, a csoporthatékonyság rétékelése az értekezlet sikere szempontjából a vezetői magatartás döntő, viszont fontos a tagok viselkedés is. Ilyen ponton számítani kell nehézségekre. A vezető felé tett viselkedési formák kialakulnak és ezt örököljük,

visszük tovább Ezen változtatni kell új helyzetbe kerülve, segíteni kell a régi tagoknak az új embereknek. A munkatársak útmutatást adhatnak, így megértjük mit várhatunk. Az értekezlet előtt ismereteket kell szerezni, időben kell érkezni, tisztázni kell témát, fel kell készülni, tanulmányozni a napirendet. Az értekezlet alatt fogalmazza meg problémáit, pontosan mondja ki véleményét, kérdezzen rá, ha nem ért valamit, figyelmesen hallgasson, törje a fejét megoldásokon. Utána hajtsa végre a feladatokat, továbbítsa az információkat, tartozódjon az utólagos bírálástól. A csoportvezető feladata- ugyanazon követelmények vonatkoznak rá, mit a tagokra. Speciális feladatai vannak, mivel nagyobb tekintélyt élvez, de számadással is tartozik a csoport sikerei, sikertelenségei miatt. A vezető dolga megmondani, hogy teamet akar építeni, de a szavak után tettek is következzenek. A csoport alakulásánál a vezető kezdetben vonuljon

vissza, hogy a tagokat aktivizálja. Erősíteni kell inkább az elfogadást A legfőbb kommunikációs eszköze az értő figyelem, passzív figyelem Ha megszűnik a csoporttagok szorongása az értékeléstől aktívabb szerepet vállalhat. Akkor vehet részt teljesen, ha a tagok biztonságban érzik magukat, s a vezető javaslatit éppúgy elfogadjuk, mint egymáséit. Ha a vezetőt csoporttagnak tekintik, akkor teljes erővel vehetünk részt a munkában. Ehhez idő kell Jelei: megszólítás nem olyan hivatalos, egymáshoz intézik a szavaikat - nem csak a vezetőkhöz, vitatkoznak vele, ötletek, gondolatok jönnek a többi tagtól is, javul a csoport együttműködése. 25a Fáradtság fogalma, összetevői, munkahelyi következményei és csökkentésének lehetőségei Ez egy nehezen meghatározható fogalom. A fáradtság a tevékenységre való képességcsökkenése éppen a kérdéses tevékenység következtében. Össze kel hangolni a munkaütemet a fiziolóigiai

ritmusával. A munka közben szünetet kell tartani, rövidebbet gyakrabban Van objektív elfáradás és szubjektív fáradtságérzés. Objektív fáradtságon a különféle fiziológiai módszerrel kimutatható elváltozások, illetve tevékenységekben megmutatkozó teljesítménycsökkenés mögött meghúzódó pszichofiziológiai jelenséget értjük. Szubjektív fáradtságérzés az előbbi tudatosa pszichikus reprezentációja. A teljesítménymutatók változásai nyilvánvalóak. Ezek egyéb jelenségek is okozhatják (motiváció csökkenése vagy növekedése, az érzelmek hullámzása stb.) A másik kétféle szempont: − A munkatevékenység nehézsége, fizikai körülményei, időtartama által objektíve előidézett terhelésre. − Valamint arra a pszichológiai és fiziológiai igénybevételre, amit ez a terhelés a dolgozó szervezetében előidéz. Ezt befolyásolja a dolgozó neme, életkora, testi felépítése, táplálkozási módja, gyakorlottsága,

fizikai állapota. Ide tartozik az alkalmazkodás és edzettség. Az ismétlődő fizikai aktivitású terheléshez a szervezet alkalmazkodik – jobban megfelel a következményeknek. A fáradtságvizsgálatok célja a túlzott megterhelés megakadályozása, a fizetési arányok helyes kialakítása, a termelés egyenletesebbé tétele, a selejt csökkentése. A fáradtság csökkentésének konkrét megoldásai pl. egyes műveletek gépesítése, a munkakörülmények javítása, alkalmassági vizsgálati rendszer módosítása, megfelelő munka- és pihenési rendszer kialakítása. Terhelésnek két fő fajtája van: fizikai és pszichikus. Mindkettő a szervezet egészét veszi igénybe Kimutatásukhoz különböző mutatókat használnak. Fizikai fáradtságnál – dinamikus izommunka, statikus izommunka. A pszichikus megterhelés részben mentális, részben érzelmi. A fizikai és pszichikus terhelés is együtt jár a érzékszervek igénybevételével. A fáradtságtól el

kell különíteni három fogalmat − monotónia − éberségi szint csökkenése − telítődés. Monotónia – Az egyhangú munka hatására lankad, kihagy a figyelem, nyomasztó közérzetet kelt, ami neurózisra is vezethet. Ennek ellensúlyozása az aktiváció. A monotónia és a fáradtság a következőkben tér el: − fáradtság hatására a pszichés feszültség nő, a monotóniára csökken. − a fáradtság a szervezet fizikai állapotától függ, még a monotónia a dolgozó személyiségétől. − monoton munkában a teljesítmény szintje csak részben függ attól, hogy a dolgozó mennyire fáradt. Nagy mértékben befolyásolja a motivációs tényező. − a monoton tevékenység után gyakran nagyobb a teljesítmény, mint előtte. − fáradt állapotban a tevékenység legtöbb fajtáját visszautasítja a dolgozó, a monotón munkánál csak az adott munkától idegenkedik. Monotónia jelenség vizsgálati modelljeiből megállapították, hogy − a

pattogó ritmusú zene oldja a monotóniát − ha a szünetben ettől eltérő érdekes tevékenységet végeznek aktivizálják a dolgozókat − az eredményességet a motiváció növelése fokozza. A monotónia vizsgálatánál meg kell különböztetni − a munka objektív tényezőit (ismétlődő jelleg, egyhangúság) − ennek szubjektív tükröződése (élmény és érzelemszintű beállítódás a tevékenységhez) − a munka hatását (idegrendszer, keringési rendszer) Az éberségi szint csökkenése – ingerek hiánya miatt következik be. Az automatizáció térhódításával került előtérbe a várakozás, ingerszegény időtartam elaltatja a figyelőt, csökken a figyelemkoncentráció, az éberségi szint. A pszichés elfáradás az ingerek számának csökkentésé, az éberségi szint fenntartása az ingerek számának növelését adja. Telítődés – olyan pszichikus állapot, melynek jellegzetessége az, hogy egy meghatározott tevékenység, mely az

adott individuum számára kezdetben pozitív jelleggel bírt, később a tevékenység végrehajtásának ismétlése következtében vagy az adott szituációban való huzamosabb tartózkodás miatt elveszti ezt és kialakul egy semleges vagy negatív jelleg. Közömbösek leszünk iránta és ha nincs módunk kilépni vagy megszüntetni a szituációt akkor ingerült pszichés állapotba kerülünk. Jellemző, hogy akkor telítődünk, amikor nincs lehetőség a szituáció elhagyására. A telítődést kísérő jelenségek: − a megunt tevékenység megszakítása kis szünetekkel − teljesítmény csökkenése − az egymásutániság felváltása eltérő változtatásokkal − különböző melléktevékenységek (felesleges mozdulatok, dohányzás stb.) váltják fel a fő feladatot − az ellenszenv már nemcsak a munkára, hanem a környezetre is irányul, személyes konfliktusok lesznek − gyakori jelenség lesz az ok nélküli eltávozás − nyugtalanságra utaló

cselekvések, érzelmi kitörések, pszichés eredetű fájdalom érzet A telítődés emonciális állapot, amely a motiváció tárgyától és irányától függően lép fel vagy marad el. Szoros kapcsolatot mutat a szükségletek kielégítésével. A telítődésnek az igerlékenység, idegesség, az érzelmi nyugtalanság a velejárója, a monotónia a pszichikus aktivitás csökkenésével, bágyadtsággal, alvásközeli állapottal jár együtt. Az elfáradás minden tartósan végzett tevékenység nyomán fellép, míg a telítődés csak olyan tevékenységet kísér, amelyhez az egyént viszonylag alacsony szintű motiváció fűzi. A telítődés negatív érzelmi-akarati feszültséget okoz, az elfáradás ellensúlyozható intenzív akarati erőfeszítéssel. A telítődés megelőzését szolgáló lehetőségek: − a tevékenység és az életvitel változatossága biztosíthatja a telítődés elkerülését − célszerű bizonyos munkáknál a szellemi és a

fizikai feladatok együttes alkalmazása. Törekedni kell a munka tartalmasabbá tételére − a hivatástudat fokozása, a munkamotiváció növelése, a munkahelyi légkör javítása, továbbtanulási lehetőség, előbbre jutás, kommunikációs kapcsolatok fejlesztése A magasabb idegi tevékenység szférájában lezajló folyamat egyre inkább döntővé válik. Itt a terhelés az idegrendszerre megy – az üzemi neurózis megjelenése köthető ide. Négy fő csoport a vizsgálati módszerben: 1. teljesítménymérés 2. fiziológiás paraméterek változásának vizsgálata 3. fáradtság pszichológiai szimptómiáinak vizsgálata 4. fáradtságérzés, a vizsgálati személyek szubjektív beszámolóinak értékelése 1. Komplex jelenség, amelynek összetevőit nem tudjuk ellenőrizni Fontos a motivációváltozás, szervezési és műszaki változtatás. 2. A pulzus a fizikai munka legjobb mutatója Fáradtság esetén csökken a színlátás, térlátás,

látásküszöb Kifárad a szem és ez továbbterjed az idegrendszerre. Beszűkül a látótér, térészlelés romlik Az izomerő csökken, mozgáskoordinációs hibák és a test stabilitása romlik, a gyorsaság és a pontosság csökken, fellép a kéz remegése (tremor). 3. A fizikai és szellemi kifáradás megnyújtja a reakció időt, különösen a szellemi munka hatására növekszik A reakcióidő három fajtája a formális, excessziós (lassú, nehezen ingerelhető egyéneknél) és anticipációs (ingerlékenység). 4. A fáradtság esetén nehéz lesz gondolkodnunk, idegesek leszünk, fáj a fejünk A fáradtságvizsgálatok fajtái: filmelemzés, fiziológiai változás, beszámolók. A munka és pihenési rendszerben három témát vizsgálnak: − az emberi szervezet munkaképességének alakulását a nap 24 órájában − a munkaközi szünetek kérdését − a munkaidő hosszúságát A szünetek típusai: − önkényes (alkalmi) – szemmel látható szünet,

megerőltető munkánál szükséges, ám rövid idejű − leplezett (melléktevékenység) – olyan elfoglaltság, melynek nincsen jelentősége, de a látszatot megtartja − a munka folyamatából adódó szünet (várakozás) − előírt (szervezett) – üzemvezetés által betervezett szabályok időközönként megtartott munkaszünet. 26b Jellegzetes szervezetfejlesztési irányzatok. A szervezetfejlesztés legfontosabb módszerei, folyamatmodellje és eredményessége (Az üzemi és vállalati szervek fejlődéstörténetéről és aspektusáról lesz szó.) Bürokratikus modell: MAX WEBER a századfordulón dolgozta ki ezt a modellt, amely nagyon racionális, elsősorban a szociológusok körében terjedt el. Előnyei:  technikai szempontból jobb, mint a többi  nagyon pontos, egyértelmű.  egységes  magas fokú benne az ügyismeret  a hierarchia megtalálható benne A modell főbb vonásai: Centralizált irányítás – egy kézben van az

irányítás, a munkák pontos, szigorú elosztása, aprólékos, pontos szabályrendszer, szigorú hierarchia, a vezetők és a beosztottak különválasztva. Valószínűleg el fog tűnni a gyors technikai változás hatására, az új eljárásokkal ez a modell nem tud megbirkózni. Hátránya: az információ és az újító ötletek ebben a nagyon zárt hierarchikus rendszerben nem jutnak el a megfelelő helyre vagy nem tudnak érvényesülni. Az egész rendszer nagyon merevvé (túlszabályozott, váratlan, új helyzetekben a dolgot nem tudják megoldani) válik, és kedvez a konformista (szabályokhoz, hierarchiához, a munkarendhez beletörődően alkalmazkodik a dolgozó) emberek kialakításához, gátolja a érett, fejlett személyiség kialakulását. A túlszabályozottság még az egészséget is károsítja – önkényes és érthetetlen szabályok. A feladatkörökkel kapcsolatban zavar és konfliktusveszélyek állnak fenn A szervezés klasszikus alapelvei TAYLOR,

FAYOL – a munkapszichológia kidolgozói. A bürokratikus modellekkel ezek az alapelvek összhangban vannak Pl A szervezést a vezetés részének tartották, olyakor szinonimaként használják. Amerikában a ’70-es évek vége felé a nagyobb vállalatok, cégek ezeket az alapelveket használják, alkalmazzák. Kritikai észrevételek: • az embert egy nagyobb gépezet cserélhető alkatrészének tekinthetjük • antikhuminus, olykora a pszichés egészséget is veszélyeztető • gyakorlati szempontból is kifogásolható • univerzális igazságként tekintették és azt gondolták, hogy mindenféle szervezetnél lehet ezeket alkalmazni • néhány alapelvvel ellentmondásban vannak pl. jó munkás – megbecsülés – olykor egészségkárosodás árán is • az ember összetettségét nem veszi figyelembe • az emberek egy része számára irreális követelményeket támasztott Neoklasszikus elmélet • A szervezet klasszikus alapelveinek továbbdolgozása. •

Dolgozó ember sajátosságait figyelembe veszi. • Informális csoport hatásait veszi figyelembe. • Szorosan kapcsolódik a human relations irányzathoz. 4 fő kérdés a csoporttal foglalkozik: 1. A centralizáció és a decentralizáció kérdésköre • döntéshozatalban kik és hogyan vesznek részt • a vezetés milyen körben oszlik meg 2. Lapos-magas struktúra • a szervezeti hierarchia hány és milyen szintekből áll 3. Részlegek kialakítása • a szervezeten belül milyen elvek szerint és hogyan alakítják ki a kisebb egységeket 4. Vonalbeli - feladatokat oszt és törzskari – adminisztráció részleg elrendezése Centralizáció és decentralizáció Kifejezés használati lehetőségei: • földrajz: a szervezet különböző egységei mennyire közel vannak egymáshoz, illetve földrajzilag mennyire vannak koncentrálva vagy szétszórva. • funkcionális: az egyes funkciókat (pl. személyzeti ügyek kezelése) mennyire tartja egy kézben valamilyen

egység vagy központi szerv • döntéselmélet: a felsőbb szintű vezetés, milyen mértékben adják át a döntéshozatal lehetőségét alsóbb szintekre Hogyan lehet meghatározni a centralizáltság mértékét? Minél kisebb a vállalat, annál könnyebb. DALE: A centralizáltság mértéke annál kisebb, minél több döntés születik a vezetés alsóbb szintjén. Minél nagyobb döntésű jelentőségű döntéseket hoznak a vezetés alsóbb szintjén. Minél többféle döntés születhessen a vezetés alsóbb szintjein Minél kevesebb, s minél alacsonyabb szintű az ellenőrzés az alsóbb vezetéssel kapcsolatban. Nagyon sokan szidják a centralizáltságot. (Sokszor olyanok is, akik a leginkább ezt csinálják) A decentralizált rendszer: demokratikusabb és az egyén jobban kibontakozhat. Racionálisan az következni, hogy a centralizált rendszer az ellenkezőt tudja nyújtani. A decentralizált rendszer a dolgozó ember igényeit jobban szem előtt tartja, s

növelheti a dolgozó motivációját. Ezzel együtt meg van annak a veszélye, hogy néhány ember vagy kisebb csoport saját érdekeiket érvényesítik már a közös érdek ellenére is. A központi szintű vezetőknek a döntéshozatalban való részvétel jó és komoly tapasztalatokat jelent, de minél alacsonyabb szinten történik a fontos döntés, annál nagyobb a kockázata, hogy arra alkalmatlan ember hozza. A decentralizáció előnyös lehet a felsőbb vezetőknek is, ugyanis több idő marad az igazi feladatokra, újításokra. Gyorsabb, rugalmasabb lehet a működés, mert azok hozhatják a döntést, akikhez az információ forrása közelebb van. Megvan annak a veszélye, hogy alsóbb szinten elsietett, elhamarkodott döntések születnek. Bizonyos mértékű centralizációra szükség van: • így válhat a vállalat tevékenysége egységesebbé • az információ hiányából és a beosztottak alacsonyabb szintű képzettségéből származó hibák

valószínűsége csökken. • ha jó képességűek a felsőbb szervezetek vezetői, akkor jól ki lehet használni a képességüket. • akkor jó, ha megfelelő szintű, ha kicsit szorosabb az ellenőrzés. Mindkét döntési rendszernek vannak előnyei, hátrányai: • mindkét szervezetnél célszerű mindkét folyamatot megjeleníteni • ha a tevékenység jellege megengedi és adottak a feltételek a decentralizáltság pszichológiailag kedvezőbb. A decentralizáltságnak van egy optimális foka, amely különböző tényezőktől függ: • a munka jellege – pl. rendelés vállalása, vállalati tervezés, értékesítés, személyzeti kérdés, reklám, jogi ügyek, nyilvántartás esetén NEWMAN (milyen szempontok, tényezők vannak) • ki az aki ismeri és a legjobban össze tudja gyűjteni azokat az információkat, amelyeken a döntések alapulnak • azon a legalacsonyabb szinten történjen a döntés, ahol mindezzel rendelkeznek. • meg kell nézni, hogy a

felsőbb vezetéstől az információáramlás biztonságosan megoldható-e • kik azok, akik megfelelő képességekkel rendelkeznek a helyes döntések meghozatalára (minél bonyolultabb, nagyobb annál nehezebb megvalósítani). • szükség van-e közvetlen, gyors döntések a helyi körülmények figyelembevételével • kell-e a helyi tevékenységet máshol folyó tevékenységgel összehangolni • mekkora a döntés jelentősége • milyen következményekkel járhat a döntés, • mekkora a kockázat (minél nagyobb a kockázat, fajsúlyosabb kérdéseket célszerű kisebb-nagyobb szakmai területre bízni, jó képességű emberekre. • van-e korrigálási lehetőség • mennyire elfoglaltak a belsőbb szintű vezetők • a decentralizálás,a döntési jogkörök megosztása vagy alsóbb szintre helyezése növeli-e a dolgozók kezdeményező-készségét és javítja-e a munkahelyi légkört • a lényeges és megfelelő hatásköröket ruháztuk-e át vagy

jelentékteleneket • elég melyre megy-e a hatáskörök átruházása • a hatáskör-átruházás időben mit jelent, mekkroa ez az időtartam (ha időben hosszú az nem jó, inkább csak krízishelyzetekben, rövid időtartam alatt) • ha valaki átmenetileg vezető, az nem vesz hosszú tartamú koncepciókat (nem lehet hosszú távú terveket szőni) (nem lehet nagy beruházásokat megvalósítani) • kockázatos, népszerűtlen döntéseket ezek a vezetők nem szívesen hoznak • “beetetés” – egyéni érdeke, hogy kedveljék – túlígér a lehetőségeken • a problematikus helyzeteket, döntéseket elodázzák A centralizáltság bizonyos mértéke, foka szükséges lehet • a munka jellege is kívánja • • a rendszer túlságosan felborulna, szétesne, ha nem lenne egy bizonyos mértékű centralizáltság ha a döntések egy részét alacsonyabb szinten hozzuk, akkor az alacsonyabb szinten lévő vezetők és a felsőbb szintű vezetők

szakképzettsége iránti igény megnő (képzések, továbbképzések, átképzés szükséges) Az alacsonyabb szintű vezetőnek is nemcsak a szakképzettségét kell fejleszteni, hanem a kezdeményezőképességüket, kreativitásukat, felelősségérzetüket növelni kell. A vezető az által hozott vagy elmulasztott dolgokért is felelős A munkatevékenység jellege dönti el az arányokat. (Mindkét folyamatra szükség van) A tendencia a decentralizáció irányában van. A decentralizációra fel kell készülni. • idő kell • türelem kell • szemléletváltozás szükséges • dolgozók továbbképzése, átképzése • nagyobb cégeknél tudatos személyzeti politikával a felsőbb vezetőket kell kiképezni Lapos és magas struktúrák – ezt az adott összlétszám mellett a dolgozók hatásköre határozza meg. A magas szervezeteket a kis hatókör jellemzi. A bürokratikus szervezetek magasak, ami elég negatív, előnye a beosztottak szorosabb ellenőrzése Az

adott szervezeti sémája lapos szintek száma viszonylag vagy magas hatókör: az adott ember az adott munkáit mennyire szervezheti meg szabadon, illetve milyen jellegű, szintű dolgokba szólhat bele. A vezető a jogkör egy részét átadja a beosztottainak Ez sugallja a dekoncentrációt, nagyobb lehetőséget nyit az egyéni kezdeményezések számára, az önellenőrzésre. − ha a hatókört növelem – a szintek száma csökkenhet − ha növeli a létszámot – előfordulhat, hogy a szintek száma is nő Nagyobb vállalatnál az esetek többségében egy vezetőhöz 5-9 fő kapcsolódik. Minél magasabb egy struktúra – kicsi, kisebb a hatókör (egy emberhez kevesebb beosztott tartozik) A lapos rendszer az esetek többségében decentralizált. A magas rendszer az esetek többségében centralizált. A magas struktúránál szigorúbb lehet az ellenőrzés. A lapos rendszernél lazább az ellenőrzés, az önkontrollnak, önellenőrzésnek nagyobb a szerepe. Az

ellenőrzés jellege, módja befolyásolja a dolgozó hangulatát (nem szeretik a túlzottan szoros ellenőrzést). Melyik struktúra? – függ a feladattól M. GREGOR – x vagy y elmélet – függ melyik elméletet fogadom el inkább X elmélet: az ember alapvetően lusta, szoros ellenőrzésre van szüksége, külsőleg motiválni (büntetés, jutalmazás, irányítás) kell. Az ember szereti ha irányítják, igyekszik elhárítani a felelősséget, kicsi az ambíciója A magas struktúra jó Y elmélet: az ember nem idegenkedik a munkától, elégedettség forrása lehet vagy fáradtságot válthat ki. Az ember öntevékeny, jó, a belső motivációra lehet építeni, csak akkor lusták, önállótlanok az emberek, ha nem kapnak elegendő, jó, hasznos munkát. A büntetés-ellenőrzés nem az egyedüli eszköz. Az ember felelősséget vállal és keresi is Az ember szívesen használja a képzelőerejét, alkotóerejét. A lapos struktúra kedvező A helyzet sokkal

összetettebb. Vannak esetek, amikor egy ember csak külsőleg motiválható, de vannak esetek, amikor a belső motivációra is támaszkodhatunk. A pénzt általában mindenki becsüli. A lapos struktúra – nem biztos, hogy csupa önálló, kreatív emberből áll. Önmagában egy lehetőség ez a struktúra A magas struktúra – veszélyforrás: több szinten kell információkat cserélni, egyeztetni. Mivel sok embernek kell egyeztetni – konfliktusok forrása lehet. De ha van egy jó vezető, az ki tudja használni azt a lehetőséget, hogy az emberek sokfélék (tud bánni velük, látványos eredmény érhető el) Információra szükség van. Veszélyforrások Magas struktúránál – a függőleges áramlással gondok lehetnek. Lapos struktúra – a vízszintes irányú áramlás lesz a nehezebb. Nem jut el az info a megfelelő helyre Mindig célszerű megnézni egy szervezetben, hogy milyen magas a struktúra. Lehet-e csökkenteni a szintek számát (10 fölötti szint

már nem igazán előnyös, ésszerű csökkenteni) A részlegek kialakítása Gyakorlatilag a szervezet vízszintes kialakításával, munkamegosztással foglalkozik. Probléma: milyen legyen a munkamegosztás a részlegek között. Elképzelések − funkció szerinti megosztás – részlegek elnevezése különböző lehet pl.: gyártás, értékesítés, személyzeti ügyek, ellenőrzés, pénzügyek, kutatásfejlesztés stb. (Sok vállalatnál, cégnél ezek külön egységként is megtalálhatók) Ez a megosztás hatékonynak tekinthetők, de ha elkülönülnek ezek az egységek, az a saját érdekek előnybe részesítését vonja maga után, ami negatív. − termék szerinti megosztás – (Amerikában mamutvállalatnál) Előny: általában a vezető a terület specializálja, a munka ellenőrzése elég jól megszervezhető, a nagy egész megzavarása nélkül, ha a piac vagy vállalat helyzete úgy kívánja megszüntethetik vagy újakat hozhatnak létre, könnyen

összeegyeztethető a lapos struktúrával − elhelyezés szerinti megosztás: területileg több helyen lévő részlegek szétszórtak. Célszerű az egy helyen levő részlegeket összefogni. Létezik több speciális megosztás − műszak szerint − ügyfelek típusa szerint − szolgáltatás típusa szerint stb. Vészhelyzet − amikor a szervezet növekszik, egyre inkább előfordul, hogy párhuzamosságok lesznek, megfelelő létalappal nem rendelkező egységek lesznek (általában ezek adminisztratív egységek) Az adminisztratív munkaerőket vízszintesen és függőleges rendszerben is egyaránt elhelyezkednek – nehéz megítélni, hogy mennyi a dolga. Vonalbeli (szervezet fő tevékenységét) végzik és törzskari (kiegészítő jellegű munkákat végez) elrendezés A baj akkor van, hanem egyeztetnek, ha a saját érdekeket túlhangsúlyozzák. Modern szervezetelmélet Mi okozza a kialakulását? − a társadalom szerkezete az elmúlt évtizedekben jelentősen

átalakult, sok politikai és társadalmi változás történt (vállalatokkal szembeni elvárások mások lettek). Változások, melyek kihatnak − ismeretek robbanásszerű felhalmozódása − technikai változás, átalakulás (technológia megváltoztatása). Új követelmények a diplomás végzettségűeknek is legalább 5-10 évente valamilyen végzettséget szerezni, továbbképzésen részt venni (a legjobb folyamatosan képezni magunkat) − kommunikációs robbanás – információk elérhetősége, életmód változás, távolságok is áthidalhatók − munkaerő helyzetváltozása – munkanélküliek aránya növekszik, nagy a kínálat a keresletnek jó lehetőségei vannak (több ember közül lehet választani) − piaci környezet, gazdasági környezet változása – piacok nemzetközivé válása, termékek élettartama lecsökken, értékesítési nehézség van − az emberek értékrendszerének változása – a pénz ereje elsöprő manapság (jó

munkahely), újabb ismeretek, elméletek változásra késztetnek A modern szervezetelmélet modelljei LIKERT-féle átfedőcsoportok modellje Azon alapul: minden egyes ember összekötő kapocsként szerepel az alatta és fölötte lévő szintekhez, a legalsó és legfelső szintet kivéve, beosztott és főnök is egyben (az alatta lévő főnöke, a felette lévő beosztottja). Csoportok beiktatása, oldalirányú keresztező, átfedő kapcsolatok (szélesebb körű együttműködést tesz lehetővé) Információs úton alakul ki a kapcsolat. Megerősíti azt a hierarchikus viszonyt, ami a szervezetekben egyébként is létrejön informális úton, s ezzel kiiktatható a szubjektivitás. Hátrány: − − ebben a rendszerben minden csoportnak egyformán hatékonynak kell lennie és működnie (mert ha nem így történik, az egész rendszer tönkremehet). Ez a szervezetrendszer annyira erős összességében, amilyen a leggyengébb láncszeme. általában lassulnak a döntési

folyamatok összességében viszont a hátrányok ellenére sok előnyös tulajdonsága van ennek a modellnek: − csoportok együttműködési lehetősége − a döntési folyamatokban soka, szinte mindenki résztvehet, demokratikus, kedvező hatással van a légkörre is, befolyásolja a teljesítményt. EGYÉNI KUTATÁSI TERVEZET A ’80-as években jöttek létre ezek az elrendezési formák. Olyan iparágakban, ahol magas szintű technológiával dolgoznak és a munka jelentős részét a tervezés, a kutatás és koordináció teszi ki. (pl repülőgép, autógyártás) Akkor célszerű bevezetni ezt a elrendezést, ha a szervezet – komplex, nehéz, jól körülírható feladatot kap. (olyan feladatot, ami az egész szervezetnek fontos és együttműködést igényel.) Összetevői: igazgató/, A kutatás vezetője, B kutatás vezetője,/ minőség-ellenőrzés, kutatás, fejlesztés, adminisztráció, tervezés,/ mérnökök, gyártás, beszerzés Sokféle változata

alakult ki a feladat specifikumától függően és hogy a kutatócsoport mennyire mélyen épül bele a szervezetbe. A vezetőnek nehezebb a dolga, a szemléleten kell változtatni. A kutatócsoportok működéséhez szükséges, hogy a meglévő hierarchikus viszonyokban vízszintesen és függőlegesen is helytálljon. MÁTRIX SZERVEZET Függőlegesen és vízszintesen is van kapcsolat. Hagyományos struktúra + kutató csoport Igazgató/kutatás, fejlesztés, gazdaság, adminisztráció, tervezés, gyártás / kutatási csoportok Ez a szerveződés megsérti a hagyományos szerveződés alapelveit: hierarchiáját és a vezetés egységét. Specialisták – ebben az elrendezésben beosztottja az A, B vagy C-nek funkció szerinti vezetőknek. Vízszintesen egyenrangú Sok előnye van: − a munkaerő főleg a jó szakemberek vagy specialisták változó körülmények között is jól kihasználhatóak − egy jó ötlet az egész rendszer számára biztosított, rendelkezésre

áll Hátrány: − felszaporodtak a konfliktusok − informális kapcsolatok szerepe csökken − a “mi” tudat csökken (kisebb lett a szervezettel való azonosulás) Ma is sokak által választott forma ez a Mátrix szervezet. − − Átfedés a LIKER nevű átfedő csoporttal LIKERT + kutatási csoport Változó különböző igényeket kielégítő forma (szélsőséges szabad szervezeti formák)