Gazdasági Ismeretek | Vezetés-szervezés » Vezetési szervezési ismeretek II

Vezetési szervezési ismeretek II. Tematika: 1. RENDSZERELMÉLET Zavaró jelek Bemenet Kimenet Szabályozott rendszer Szabályozó rendszer Zavaró jelek Bemenet Kimenet Vezérelt rendszer Vezérlő rendszer Ítéletalkotó Rendelkező Szerv rendelkező Végrehajtó Szerv beavatkozó jel Irányított főfolyamat jel Irányított jellemző vezető jel Alapjel képző Szerv alapjel Különbségképző szerv ellenőrző jel alapjel Érzékelő szerv z x y S ∆X R x y E x y E x E y E1 x E2 y x E1 Y1 E2 y Makró , Tág Környezet IPARÁGI (PEST) STEP KÖRNYEZET MŰKÖDÉSI KÖRNYEZET • Fogalma, szükségessége bemenet • Működés és folyamatok • Információ folyamatok • Irányítás és osztályozás PORTER Végrehajtó elem 2. Stratégiai tervezés és menedzsment • • • • • • Fejlődés és fogalma Szervezetet befolyásoló tényező Helyzetelemzések Célkitűzések Választható

stratégiák Stratégiai menedzsment Irányító elem kimenet 2. STRATÉGIA: A szervezet jövőbeni céljaira és azok megvalósítási módjaira vonatkozó elképzelések összessége. Stratégiaalkotás: A külső környezet és a belső adottságok vizsgálatából indul ki. Az ezekre adott válaszlépések összessége alkotja a stratégiát. A stratégiai választás szerepe: Az erőforrás ellátok profitelvárásai Változékonyság, komplexitás Korlátozottság 1. a szituáció értékelése 2. a célok kiválasztása 3. stratégia 1. Tevékenységi kör 2. Technológia 3. Struktúra 4. Emberi erőforrások A működés eredményessége (hatékonyság) Környezeti stratégia A szervezet eredményessége Piaci hatékonyság (a kedvező környezet kiválasztása) A környezet fogadóképessége (kereslet) Porter-féle alapstratégiák  Differenciáló  Költségdiktáló  Összpontosító Differenciáló stratégia  Egyedülálló termékek

/ szolgáltatások létrehozása  Korlátokat támaszt a belépéssel szemben  Csökkenti a vevők hatalmát  Nagy nyereséget biztosít - Termékinnováció által - Marketing révén Költségdiktáló stratégia  A lehető legalacsonyabb költséggel való termelés  Alacsony piaci ár érhető el  „Behatoló” stratégia Összpontosító stratégia  Adott termékre vagy piaci szegmensre koncentrál A stratégiai management rendszere Stratégiai folyamat koncepció  A stratégia kidolgozásánál a folyamat jelleget hangsúlyozza  Ennek kontextusába ágyazza be a stratégiai tervezési folyamatot A stratégia kidolgozásának folyamata  Tervezési rendszer  Vezetői irányítási rendszer  Érdekeltségi és ösztönző rendszer  Vezetőkiválasztási rendszer A stratégiai management rendszerszemléletű megközelítése  A tervezési rendszer kulcsfontosságú  De ez nem képes a szervezet

totális mozgósítására  Tervezést integrálni kell más fontos adminisztratív rendszerekkel  Ezen rendszereket a szervezeti rendszer oldaláról is támogatni kell  Mindezeket összhangba kell hozni a vállalati kultúrával  A stratégiai management rendszerszemléletű felfogása tehát magában foglalja a stratégiai folyamatot  Ezt azonban kibővíti és a stratégiát, mint az egész szervezetet mozgósító tényezőt értelmezi! A stratégiai menedzsment rendszere • • • Vállalati kultúra Egyének Csoportok Vállalat Adminisztratív rendszerek Tervezés Irányítás Ösztönzés Vezető kiválasztása Információ Kommunikáció • • • • • • Szervezeti struktúra A stratégiai gondolkodás fejlődése  Az alacsony bér, mint sikertényező  A gazdaságos sorozatnagyság, mint versenytényező - Fajlagos költségek csökkentése  - Hatalmas beruházások - A nagy beruházás-igényesség riasztólag hat

Koncentrált gyártás - Termékekre -  Piaci szegmensekre Rugalmas gyártási rendszerek A koncentrált gyártás telítődése után mi a kiút? - Ugyanazzal a gyártási rendszerekkel sokféle, kissorozatú termékek előállítása - E rendszer középpontjában  Just in time (JIT) termelésszervezési elv  Totális minőségszabályozás  Döntések műhelyszintre történő delegálása  Beszállítókkal való szoros kapcsolat kialakítása áll   Időbázisú rendszerek A 80-as évektől felértékelődött a kihívásokra adott válaszok reakcióideje - A termelési rendszer átalakítása - Az értékesítés átalakítása (értékesítési lánc csökkentése) - Időbázisú innováció - Időbázis támadó stratégiák Az emberi tényező felértékelődött szerepe 3. SZERVEZÉS Történeti áttekintés A vezetés szervezés önálló tudománnyá válása. A technológiafejlődés a létszámnövekedés, területi és fizikai

nagyság növekedés és természetesen a v erseny kényszerítette ki. A vezetés szervezés tudományos megközelítésének a célja a versenyelőny megteremtése. Taylor (USA) - Klasszikus iskola - Funkcionális vezetés –szabályozottan Századforduló Taylor (amerikai) klasszikus iskolája, abszolút funkcionális szervezetben a munkafolyamatokból indul ki, a munkafolyamatok szabályozása a fő cél, tehát alulról fölfele építkezik. A klasszikus iskolára a szabályozottság, megfelelő ember megfelelő helyen elv és a baráti együttműködésen alapuló vezetés a jellemző. Érdekes a hasonlóság az ISO minőségbiztosítási rendszer elv és a klasszikus iskola között. Fayol (FR) - Funkcionális vezetés - Rendszer elv Század eleje Fayol (francia), a rendszer elv kidolgozója, felülről lefele építkezik. A rendszerben a szervezetben kereste a tartalékokat, nem a munkafolyamatokban, mint Taylor. Ő emelte ki először az információáramlás és a tervezés

fontosságát, tulajdonképpen egy vezetési rendszert fogalmazott meg. Ford (USA) - Szalag munka Weber (D) - Bürokratikus szervezet - Emberi viszonyok tana I. világháború Ford, a munka szervezésében találta meg a legnagyobb tartalékot, futószalagos sorozatgyártás kidolgozója megalkotója. Ugyanebben az időszakban, Európában poroszos szellemnek megfelelően Weeber a magasszíntű szervezettség szabályozottság, szakmai hozzáértés és tárgyilagosságban látta a tartalékokat, Ő a bürokratikus szervezet megalkotója. A porosz közigazgatási rendszer mintáját vitte a termelő rendszerekbe. Mayo - A szervezet társadalmi rendszer is - Ösztönzők társadalmi rendszere is II. világháború időszakában az emberi viszonyok tanaira épülő iskola kialakulása, Mayo elméletei szerint a gazdálkodó szervezet nem csak egy gazdasági rendszer, hanem egy emberi kapcsolatokból, tehát társadalmi és gazdasági rendszerről van szó. Vagyis a hatékonyság

nemcsak a szervezettségben, vezetésben, hanem az emberi kapcsolatokban rejlik. Az embereket nemcsak gazdasági tényezőkkel lehet ösztönözni, hanem különböző társas tényezőkkel. Is. Az emberek teljesítménye összefügg a munkahelyi megelégedettségükkel, az információ ellátottságukkal, ezért fontos, hogy formális és informális csatornákon megfelelő mennyiségű információhoz jussanak. Berger - X-Y elmélet Mecgregor megalkotja az X Y elméletét. Szerinte a klasszikus iskola feltételezése hogy az emberek veleszületett természete, hogy kerülik a munkát, nem szeretik a felelősséget, az embereket irányítani, ellenőrizni, büntetni kell ahhoz, hogy hatékonyan tudjanak dolgozni, míg az emberi tanok szerint az emberek számára a kihívást jelentő munka testi és szellemi munka örömet okoz. Az emberek fölvállalják a felelősséget, megfelel ő körülmények között. Az alkotóerő az emberek veleszületett tulajdonsága Az emberek

szellemi potenciálját csak részben használják ki. - Empirikus iskola Csak a gyakorlatban lehet megtanulni - Szociális rendszerek Az ötvenes években az empirikus iskola tört előre. Eszerint nem lehet tanulni, é s nem lehet tanítani a vezetést, gyakorlat és tapasztalat vezet az üzleti eredményekhez. Maszlov - ismeri – elismeri – tevékeny a célért A szociális rendszerek iskolája az eredmény tartalékokat az emberi kapcsolatok rendszerében a motiváció, mint ösztönzési alap tartották fontosnak. Ebből az időszakból Maszlov szükségletek hierarchiája elméletének megalkotásával új alapokat teremtett. A szociális rendszerek iskolájában motiváció kommunikáció és a s zükségletek hierarchiája, az ismeri a célt, elismeri a célt, hajlandó cselekedni vezetési elméletet eredményezte. - Integrációs iskolák  MB  MS  MO - Operációs kutatás - Társadalom történeti megközelítés - Kontingencia elmélet Az ötvenes

hatvanas években az integrációs irányzatok jelentek meg, ezekben az irányzatokban az eddigi felfedezéseket, a p szichológia, a v ezetési szervezési ismeretek eddigi felfedezéseit próbálták integrálni, így megjelentek a következő modellek, a legjobb döntésekre épülő modell, környezet igényeihez alkalmazkodó modell - MB except - MB system - MB objekts Operációkutatás, nem veszi figyelembe az értékeket és érdekeket a kontingencia elmélet Környezet Stratégia Szervezeti magatartás Teljesítmény A szervezés célja a verseny előnyök megteremtése. A szervezésnek két fajtája van: A) LÉTREHOZÓ B) JAVÍTÓ A szervezés területei: gazdasági, gazdálkodási, irányítási, ellenőrzési, minőségi, környezeti területek. A javító szervezésnek a célja a f olyamatok olyan átalakítása, ami gazdasági előnyökhöz vezet. A létrehozó szervezés célja új folyamatok létrehozása A szervezés szintjei: - - Munkaszervezés elvek -

Folyamatosság - Arányosság - Párhuzamosság - Ütemesség Folyamatszervezés Ha nincs szabályozott folyamat, nem lehet irányítani - Szervezet szervezés Szervezeti formák: - Lineáris - Funkcionális - Divizionális - Költség központú - Nyereség központú - Tőke allokációs központú - Mátrix szervezet - Konszern és holding Szervezeti formák A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET EGYIK LEHETSÉGES FORMÁJA TÖRZSKAR VÁLLALATVEZETÉS KÖZPONTI SZEMÉLYZETI IRÁNYÍTÁS KÖZPONTI IGAZGATÁS, JOG, ELLENŐRZÉS KÖZPONTI K+F KÖZPONTI PÉNZÜGYEK, CONTROLLIN 1. DIVIZIÓ STRATÉGIAI TERVEZÉS, SZERVEZÉS SZOLGÁLTATÓ SZERVEZETEK Számítástechnika, Informatika, Szállítás, Gondnokság, stb. 2. DIVIZIÓ 3. DIVIZIÓ DIVIZIÓ VEZETŐ Funkcionális irányítás GYÁRTMÁNYÉS GYÁRTÁSFEJLESZTÉS TERMELÉS MARKETING, ÉRTÉKESÍTÉS MUNKAERŐ- ÉS BÉRGAZDÁLKODÁS PÉNZÜGY ÉS SZÁMVITEL Végrehajtás GYÁREGYSÉGEK VAGY ÜZEMEK

GYÁREGYSÉGEK VAGY ÜZEMEK GYÁR GYÁR TÖRZSKARI LINEÁRIS SZERVEZET TÖRZSKAR VÁLLALATVEZETÉS ALSÓ SZINTŰ VEZETŐ ALSÓ SZINTŰ VEZETŐ ALSÓ SZINTŰ VEZETŐ TÖRZSKARI FUNKCIONÁLIS SZERVEZET VÁLLALATVEZETÉS TERMELÉS IRÁNYÍTÁS BESZERZÉS ALAPTEVÉKENYSÉG ÉRTÉKESÍTÉS TÖRZSKAR GAZDÁLKODÁS Termékorientált mátrix szervezet VÁLLALATVEZETÉS FEJLESZTÉS „A” TERMÉK CSOPORT „B” TERMÉK CSOPORT „C” TERMÉK CSOPORT TERMELÉSIRÁNYÍTÁS KERESKEDELEM PÉNZÜGY/ CONTROLLING 4. PROBLÉMA MEGOLDÁS • Fejlődése és fogalmak • Probléma meghatározása - Fajtái és jellemzői • Probléma megoldás - • Probléma érzékelése Probléma meghatározása Döntés előkészítés Döntés Megvalósítás Döntés - Szerkezete  döntési mátrix  döntési fa - Döntési osztályok  biztos döntések  bizonytalan döntések  kockázatos döntések  konfliktusos döntések - Döntési

kritériumok  maximum  minimum  maximax-optimista  maximin-pesszimista  optimista-pesszimista  minimax-regret  átlag-LAPLACE  optimális várható érték  Bayaes - Döntési tényezők száma  egytényezős  több tényezős - Döntéshozók száma  egyéni  csoportos statisztizált interaktív köztes • Csoportos döntések A csoport meghatározása Két vagy több ember szociális interakcióban Viszonylag stabil struktúra Csoport A tagoknak van közös célja A tagok önmagukat csoportként észlelik Csoport típusok Csoport Formális csoport Vezetői csoport csoport feladat csoport Informális csoport érdek csoport baráti A munkacsoport és a team közötti különbség néhány szempont szerint Munkacsoport Team Erős, egyértelmű vezető Megosztott vezetői szerepek Egyéni felelősség Egyéni és közös felelősség A csoport célja megegyezik a szervezet missziójával A csoportnak van saját

megfogalmazott célja Egyéni munkatermékek Kollektív munkatermékek Hatékony csoportmegbeszélések Bátorítják a nyitott vitákat, és az aktív problémamegoldó megbeszéléseket Teljesítmény értékelése indirekt módon a másokra gyakorolt hatással történik (pl. a szervezet egészének pénzügyi mutatói) A teljesítményt közvetlenül a kollektív munkatermékek értékelésével mérik Megvitat, dönt és delegál Megvitat, dönt és a tényleges munkát közösen végzi Hatékony csoportok (csapatok) A hatékony csapatok a következő jellemzőkkel rendelkeznek: - Világos célok - A problémák azonnali megoldása jelentkezésükkor - Nincsenek elfektetett akták - Minden tag részt vesz a munkában - Mindenki a legjobbat nyújtja - Mindenki figyel - Bizalom és segítőkészség - Lelkesedés, bölcsesség és kockázatvállalás - Konfliktusok természetesnek vétele és megoldása - Ötletadás - Humorérzék - Nyílt és

őszinte kommunikáció - Erős elkötelezettség a csoport céljai iránt - A feladat teljesen magával ragadja az embereket – teljes szívből dolgoznak - Döntés – megegyezésen keresztül - Irányítás – a képességek alapján - Adaptálható és rugalmas munkamódszerek A csoport munkáját hátráltatja: - Agresszivitás - Verseny a csoport vezetéséért - Eltérés a kialakított céloktól, feladatoktól - Ötletek, javaslatok mellőzése - Komolytalanság (az elkötelezettség hiánya) - Önmagáért való vita Magas teljesítményű team építése - Diverzifikált team tagság - Kis méret - Megfelelő tagok kiválasztása - Tréning, tréning, tréning - A célok megvilágítása - Az egyéni jutalom és a team teljesítmény összekapcsolása - Megfelelő teljesítmény mérés - Ösztönzés a részvételre - Team szellem és támogatás - Kommunikáció és kooperáció - Hit a feladat fontosságában - Egyértelmű

viselkedési szabályok - Állandó szembesülés az új tényekkel - A hozzájárulás elismerése és jutalmazása Csoporthatások - - Társas facilitáció (Triplett, Zajonc) • Puszta jelenlét • Az értékeléssel való törődés • Figyelmi konfliktus • Előnyös kép megjelenítésének vágya Dezindividuáció A dezindividuáció előzményei és következményei (Diener) Anonímia Izgatottság Külső eseményekre összpontosítás Szoros csoportegység Környezeti előfeltételek Csökkent Feltételezett céltudatosság közvetítő állapot Dezindividuáció Megnövekedett érzékenység Képtelenség a saját viselkedés kontroljára Mások értékelésének csökkenése A racionális tervezési képesség Követelmények csökkenése • A kivülálló beavatkozása • Személyközi befolyásolás (Asch, Scheriff) • Lázadás Csoportgondolkodás ELŐFELTÉTELEK 1. Összetartó csoport 2. A csoport elzárása a külső hatásoktól

3. Nem követnek módszeres eljárásokat egy cselekvés mellett és ellen szóló érvek megfontolásában 4. A vezető egyértelműen egyfajta döntés mellett áll  CSOPORTGONDOLKODÁS Az eltérő vélemények elfojtása a csoportkonszenzus érdekében  A CSOPORTGONDOLKODÁS TÜNETEIK 1. A sebezhetetlenség, az erkölcsösség és az egyöntetűség illúziója 2. Nyomás az ellenkezőkkel szemben 3. Önjelölt cenzorok 4. Kollektív racionalizáció  A CSOPORTGONDOLKODÁSBÓL EREDŐ DÖNTÉSHOZATALI HIBÁK és következmények 1. Csoportkohézió: A csoporttagok bírálatainakokok és alternatíváinak tökéletlen összegyűjtése 2. A választott cselekvés kockázatának fel nem mérése 3. A fontos információk nem minden részletre kiterjedő felhasználása 4. Az információk szelektív feldolgozása 5. Az elvetett alternatívák újraértékelésének elmulasztása 6. Nem készül terv a lehetséges kudarc esetére Csoport kohézió Okok Következmények

Nehéz bejutás Külső veszélyek Csoport Közös időtöltés kohézió Kis méret Sikerek Pozitív: Erős érzelmi kötődés Aktív részvétel A célok elfogadása Kevés hiányzás Negatív: Csoportgondolkodás A szervezeti érdeket sértő viselkedés Elfogadható normák Kommunikációs példák - Ossz meg minden odaillő információt - Azért hallgasd a másikat, hogy megértsd; függeszd fel az ítélkezést - Kerüld el a feltételezéseket – kérdezz - Légy konkrét; használj példákat - Összpontosíts megbeszélés közben – segíts, hogy a témánál maradjunk - Cserélj odaillő információt a szervezet más tagjaival • Egyidejűleg egy felszólaló /kérdés /probléma szerepeljen • Értékeld a csapat eredményességét minden értekezlet alatt vagy végén Döntéshozatali példák - Amikor csak lehet, konszenzussal dönts - Győződj meg róla, hogy mindenki egyetért és támogatja a döntést - Ne egyezz meg csak azért,

hogy fenntartsd a harmóniát, vagy időt takaríts meg - Vizsgáld meg, hogy mi a legjobb Neked, a szervezetnek, és az ügyfélnek Konfliktus-kezelési példák - Magyarázd meg az álláspontod vagy véleményed mögötti okokat - Ne szívd mellre a dolgokat - Becsüld meg a különbözőségeket - Összpontosítsd a konfliktust a gondolatokra ill. stratégiákra, ne a személyiségre Egyéni viselkedési példák - Kezdd el időben és fejezd be időben - Csináld végig a feladatokat és ígéreteidet - Kezeld a csapat és az egyének ügyeit bizalmasan - Vegyél teljesen részt - Összpontosíts a tanulásra és a növekedésre - Oszd meg ötleteidet, és függeszd fel az önérzeted - Járulj hozzá a jókedvhez Team szerepkörök / Team típusok Típus Tulajdonságok 1. Elnök / koordinátor Felállítja a team céljait, és meghatározza a szerepeket. Koordinálja a team munkákat, és tiszteletet kiváltva vezet. 2. Alakító A feladat

orientált vezető, aki verseny s szellemet visz a teambe. Általa történnek a dolgok, de rámenősnek tűnhet. 3. Ötletgazda Nagy képzelőtehetséggel rendelkezik, intelligens, és az eredeti ötletek forrása a teamben. Az alapok foglalkoztatják. 4. Figyelő-értékelő Megfontolt, tárgyilagos, kritikai elemzés biztosít. Visszatartja a teamet attól, hogy téves célokat kövessen. 5. Erőforrás kutató Kereskedő, diplomata, erőforrás kereső. Jó rögtönző és számos külső kapcsolattal rendelkezik. Könnyen elterelődik figyelme a feladatról. 6. Kiegészítő / befejező Aggódik a problémák miatt. Személyese ellenőrzi a részleteket. Nem toleráns a véletlenekkel, hanyagsággal és felületességgel szemében. Teljesen átlátja a projekteket. 7. Team munkás Elősegíti a teamben kialakuló harmóniát. Jó hallgató, aki épít mások ötleteire. Rokonszenves és rámenős. 8. Végrehajtó / vállalati munkás A döntéseket és

stratégiákat végrehajtó feladatokra fordítja le. Logikus és módszeres célratörést hoz a teambe. Rossz szerepek -> Sötét idegen (mindenhol forgolódik, másoktól lopja az információit, állítja, hogy hatalma van, papírokat olvasgat) -> Aranyifjú (mindig rá akar beszélni valamire, összejöveteleket szervez, stb. – bármit, csak dolgozni ne kelljen) -> Nagymenő (berobban, mindent megváltoztat, eltűnik, mielőtt az eredmény mérhető lenne, szereti a káoszt, stb.) -> Csipkerózsika (persze ha a megfelelő főnökkel / kollégákkal dolgozhatnék, ragyogó teljesítményt nyújtanék; valahol vár rám a herceg a fehér paripával – nagyon jól tudom, hogy mindegyikőtöknél jobb vagyok ) -> Őrült terrorista (ha nem úgy csináljátok, ahogy én mondom, felrobbanok, felrobbansz te is és mindenki) -> Udvaronc (csak a főnök legyen elégedett – bármi áron) A team-alakítás szakaszai - Alapítás • - Ötletgyűjtés

• - Mások orientálása (tesztelés és függőség) Konfliktus és ellenállás Szabályok megfogalmazása • - Kohézió és nyitott véleménycsere Teljesítés • Működőképesség és munka A teamben jelentkező problémák forrásai - Célok • - Szerepek • - Jogkör és felelősség Folyamatok • - Stratégia, struktúra, feladatok / célok Módszerek, rendszerek, munkafolyamat Képességek / kapcsolatok • Hozzáértés / képesség, elkötelezettség • A csoport dinamikája • Teljesítmény 4 Vezetési stílus - - - - irányítás • konkrét utasítások • szorosan felügyeli a feladat megoldását útmutatás • döntések értelmezése és javaslatkérés • a feladat megoldásának irányítása támogatás • az emberek bevonása a döntésekbe • a feladatok megoldását szolgáló erőfeszítések támogatása felhatalmazás • döntések és felelősség az emberek bevonásával Visszajelzési

útmutató A visszajelzés olyan kommunikáció egy személy (vagy csapat) felé, amely információt ad az illetőnek arról, hogyan hat ő a többiekre. Néhány hasznos kritérium a visszajelzésekhez: 1. A jó visszajelzés leíró, nem pedig értékelő Azáltal, hogy körülírjuk reakciónkat, a másikra bízzuk azon döntés szabadságát, hogy felhasználja vagy ne használja fel visszajelzésünket, ahogyan ő azt jónak látja. Az értékelő nyelvezet elkerülése által lecsökken az egyén azon igénye, hogy védekezően reagáljon. 2. Konkrét, nem pedig általános Ha azt mondjuk, hogy valaki „dominál”, az valószínűleg nem lesz olyan hasznos, mint ha azt mondjuk, hogy „E döntés meghozatala során nem hallgattad meg, hogy a többiek mit mondtak, és én úgy éreztem, hogy kénytelen vagyok elfogadni az érveidet, ha nem akarok szembenézni azzal, hogy letámadsz engem”. 3. Figyelembe veszi mind a visszajelzést adó, mind a fogadó igényeit A

visszajelzés romboló lehet, ha csak az adó szükségleteit elégíti ki, és elmulasztja a fogadó igényeinek figyelembevételét. 4. Olyan magatartásra irányul, amin a fogadó tud változtatni Csak növeljük a frusztrációt, ha az illetőt olyasmire emlékeztetjük, ami felett nincs ellenőrzése. 5. A visszajelzés akkor a leghasznosabb, ha kérték, azaz a fogadó fogalmazta meg azt a kérdést, amit a megfigyelők megválaszolnak. 6. A jó visszajelzés jól időzített A visszajelzés általában akkor a leghasznosabb, ha az adott magatartás után a legelső adandó alkalommal megtörténik (ez nyilvánvalóan függ attól, hogy az illető mennyire kész meghallgatni azt, ill. a többiek által felkínált támogatás lehetőségétől, stb.) 7. Célszerű visszaellenőrizni, hogy mennyire volt világos a kommunikáció Ennek egyik módja az, hogy megkérjük a fogadót: próbálja meg megfogalmazni a visszajelzést saját szavaival, hogy meggyőződjünk arról, hogy

az megfelel-e annak, ami a visszajelzést adó fejében volt. 8. Amikor egy tréningcsapatban adunk visszajelzést, mind az adónak, mind a fogadónak van lehetősége arra, hogy megvizsgálja a visszajelzés pontosságát a csapat többi tagjának segítségével. A többiek is így látják? A visszajelzés a segítség-adás egy módja; egy korrekciós mechanizmus az egyén számára, aki meg szeretné tudni, hogy mennyire felel meg magatartása a szándékainak; egy eszköz arra, hogy kialakuljon egy ember identitása (azonosság-tudata), ami a v álasz a k érdésre: „Ki vagyon én?” 4 Vezetési stílus MAGAS Szabályok megfogalmazása Ötletgyűjtő szerepek TÁMOGATÓ ÚTMUTATÓ Teljesítés, képességek, kapcsolatok Alapítás, célkitűzések FELHATALMAZÓ IRÁNYÍTÓ ALACSONY IRÁNYÍTÓ M AGAS 5. PROJEKT MENEDZSMENT Mit tekintünk PROJEKTnek? Projektnek tekinthetünk minden olyan feladatot, illetve annak végrehajtását, amely eltér egy szervezet

szokásos, s így rutinjellegűnek nevezhető napi tevékenységétől és valamilyen egyszeri, komplex feladatot jelent a szervezet számára. Projektmenedzsment: A vezetéstudomány önálló, független ága, amely egy „totális rendszerbe” integrálja azokat a technikákat, amelyek elősegítik a projekt céljainak hatékony és eredményes realizálását. Projekttipológia: 1. Műszaki (létesítményi) projektek 2. Innovációs (fejlesztési, ill változási) projektek 3. Mega („szuper”) projektek A PROJEKT ismérvei, kritériumai  Egyszeri, nem ismétlődő  Összetett, komplex feladat  Egyértelműen, világosan meghatározott célja (célrendszere) van  Adott költségvetési és időkerete van  Hozzárendelt erőforrásai vannak  A feladat mérete, bonyolultsága, jelentősége vagy egyedisége meghatározó  Meghatározott kezdő és befejezési időpontja van (a projekt csak ideiglenesen létezik) 1. Műszaki projektek

Eredményeként műszaki paraméterekkel jellemezhető, leírható, fizikailag létező létesítmény jön létre. (pl építkezések, beruházások) 2. Innovációs projektek  Átalakulás menedzselő projektek  Válság- és csődmenedzselő projektek 33  Vezetői információs rendszerek létrehozására irányuló projektek  Minőségszabályozás hosszú és rövidtávú projektjei  Környezetvédelmi, környezetgazdálkodási projektek 3. Mega projektek  Többnyire nem csak egy gazdálkodó szervezethez kötődnek  Makro- vagy multinacionális szintűek  Tőke és más erőforrásigényük jelentős  Időbeli vagy területi kiterjedésük igen nagy  Általában az előző két projekttípus kombinációi Példák: • A termelőinfrastruktúra fejlesztésére irányuló projektek, pl. közúthálózat fejlesztése, hírközlés fejlesztése • Különböző nemzeti és nemzetközi rendezvények, pl. olimpiák,

világbajnokságok, világkiállítások, fesztiválok A projekt életciklusa során fellépő leggyakoribb problémák  Támogatottság hiánya a felső vezetés részéről (PM szerepe, hatáskörök, felelősségi körök)  Elégtelen kommunikáció a hierarchiában  Kevés kommunikáció a felhasználókkal  Túlzottan merev projekt szerkezet (rugalmasság hiánya)  Olyan mátrix szerkezet kialakítása, ahol a dolgozók a projekt menedzserek és a funkcionális vezetők hatalmi harcának áldozatai  A projekttagok ötleteit nem támogatják  Gyakori tervmódosítás, csúszás az ütemtervben  Gyors egyszemélyi döntések esetén sérül a testületi szellem A projektek életciklusa: Fázisai:  Előkészítés  Odaítélés 34  Fizikai megvalósítás  Utóelemzés  (Működtetés) Üzemszerű működés Utóelemzés Előkészítés Szervezeti stratégia Fizikai megvalósítás Odaítélés 1.

Előkészítés  A létesítmény iránti igény megfogalmazása  Különféle létesítményvariációk kidolgozása  Megvalósíthatósági tanulmányok  - műszaki - környezeti és ökológiai - marketing - gazdaságossági - pénzügyi-finanszírozási - társadalmi-politikai - szervezési-vezetési A megvalósításra szánt létesítményváltozat kiválasztása Döntés 1. A projektcélok rögzítése (teljesítmény, idő, költségparaméterek) 2. Odaítélés 35 A beruházó döntést hoz arra vonatkozóan, hogy a saját szervezetén kívül mely szervezetek vegyenek részt és milyen formában a megvalósítási fázisban.  A szerződésstratégia (projektstratégia) kialakítása  A potenciális vállalkozók előzetes minősítése  Az ajánlati felhívás kibocsátása  Az ajánlatok értékelése  Szerződéskötés Döntés 2. Az eredményért (komplettség, működőképesség, műszaki paraméterek), a

végrehajtás időtartamáért és költségeiért való felelősség rögzítése) 3. Fizikai megvalósítás  Tervezés  Építés-szerelés  Üzembe helyezés és próbaüzem Döntés 3. A projekteredmény elfogadása (átadás-átvétel) 4. Utóelemzés  Az eredeti célkitűzések és a megvalósítás összevetése  Tapasztalatok elemzése - meghatározások - tipológia - életciklus 36 6. VÁLTOZÁSMENEDZSELÉS A változás fogalma és főbb jellemzői: Deming szerint a szervezeten belüli problémák 95%-áért a vezető a felelős. Az átalakítást ezért a legfelső vezetésnek kell kezdeményeznie. A jó menedzser az, aki képes felismerni: mikor szükséges és elkerülhetetlen a változás, és képes minden érintettet meggyőzni, hogy hogyan lehetnek partnerek a megújulásban olyanok, akik többet nyernek, mint amennyit veszíthetnek. A változatás könnyebb véghezviteléhez az alábbiakat feltétlenül figyelembe kell venni: - Fel

kell ismerni azon változások szükségszerűségét, amelyek befolyásolhatják a munkát. - Fel kell ismerni a változásokkal szemben várható ellenállást. - Ki kell dolgozni a lehetséges módszereket az ellenállás leküzdésére. - Fel kell készülni a változásokra, és segíteni kell másokat az elviselésükre. - Reagálni kell a változásokra. - Kezelni kell azokat a változásokat, amelyekért felelősek vagyunk. A változás legtöbbször egy evolúciós folyamat a vállalat működése közben, ahol a vizsgált vállalat sorsa dinoszauruszok sorsához hasonlít. Darwin természetes kiválasztódási elmélete a szervezetekre alkalmazható. A környezet állandóan változik és azok a szervezetek képesek a túlélésre, amelyek képesek az állandó alkalmazkodásra. Az állatvilágban azonban az evolúciós fejlődés millió években mérhető, míg a vállalati szervezetnél a mutáció és adaptáció szinte évenként lezajlik. A változás

fogalmát legegyszerűbben és leghasználhatóbban először Kurt Lewin határozta meg, aki elsőként kezdett el foglalkozni a csoportviselkedés tanulmányozásával. Megállapította, hogy a működő szervezetek egyes állapotai kétféle erő egyensúlyából adódnak. Vannak erők, amelyek elősegítik, keresik a változást és vannak fékező erők 37 Hajtóerők Sok olyan erő hat egy szervezetre, amelyek jelezhetik, hogy a változás szükséges és elengedhetetlen a túléléshez és a növekedéshez. Hajtóerők: - technológiaváltás, - tudásgyarapodás, - munkaerő változása, - életminőség változása, - gazdasági rendszerváltás, - tulajdonosváltás. Ha egy vállalat vezetői személy szerint el is halasztják a változtatást, vagy túl lassan fedezik fel a lehetőségeket, biztos, hogy a hazai és külföldi versenytársak kihasználják ezt, és ez a vállalat lemarad, kénytelen lesz drága és korszerűtlen technológiával küzdeni a

túlélésért. De nemcsak a kényszerek lehetnek a hajtóerők, hanem vannak olyan tényezők, amelyeket összefoglalóan a "változás erőforrásainak" neveznek. Ezek többnyire csak nehezen megfoghatóak vagy először láthatatlanok, de léteznek. Több dolog szól a változás mellett általában, mint az ember gondolná, és addig nem is válnak nyilvánvalóvá, míg valaki nem készít egy listát róluk. A változás erőforrásainak listája tartalmazhat olyan tényezőket is, amelyeket szeretnénk látni, de még nem léteznek. A változást kiváltó erők (Legfőbb oka a változásnak) Azért mert globalizálódik a piac és a verseny ⇓ Miért?  Mert gyors az információáramlás  Csökkenek a távolságok  Lassul a belföldi növekedés  Általánossá válik a dereguláció, törvény nincs, a piac megköveteli (kevés a szabályozás)  Egyre több a versenytárs, és egyre agresszívebbek 38 - Több veszélyforrás  Éleződő

verseny  Gyorsuló folyamatok - Több lehetőség  Nagyobbak a piacok  Eltűnnek a korlátok Fékező erők Az egyensúly megtartásához gyakran könnyebb a fékező erőket csökkenteni, mint újabb hajtóerőket keresni. Nagy hiba lenne feltételezni, hogy elég csak a hajtóerőket megismerni a sikeres változáshoz. A menedzser számára minden változás végrehajtása előtt létfontosságú a fékező erők alapos és őszinte elemzése. Az eredmény az akadályok végeláthatatlan listájának tűnhet, azonban amikor az összes probléma a felszínre kerül, közülük több alaptalan gyanakvásnak bizonyulhat, másokat megfelelő kommunikációval hajtóerőkké lehet változtatni, megint mások hatását így vagy úgy csökkenteni lehet. A fékező erők korai felismerése nagyon fontos. Fékező erők: - alacsony morál, - ellenállás az átképzéssel szemben, - az új módszerek és technológiák nem megfelelő felügyelete, - az emberek vonakodnak

elismerni a változások szükségességét - bizonytalanságérzés az állásokkal kapcsolatban, - szembenállás az új vezetéssel, - új technológiák betanulása, - szakszervezeti problémák a felesleges emberekkel és az áthelyezésekkel kapcsolatban, - személyes problémák a feleslegesnek tartott emberekkel, - az új módszerek és technológiák nem megfelelő felügyelete, - a beosztottak bizalmának megőrzése. A szervezeti változás során elkövetett leggyakoribb hibák: 39 1. Önelégültség túltengése Nem érzékelik a hibákat Nem gondolták, hogy a változtatásra szükség van. Miért? ⇓  Nincsen látványos válság,  Rossz a teljesítménymérés, értékelés,  Nincs külső összevetés,  Igen van gond, de a többi hasonló cég is ezekkel küzd. 2. Kellő hatalommal rendelkező irányítócsapat létrehozásának elmulasztása: Általában egy embert kineveznek, hogy tervezze meg a szükséges változásokat ⇒ ez nem

elég! Minimum 5-10 fő kell! Miért? ⇒ Rengeteg a hatalommal rendelkező, ellenálló vezető, ezért kell a megfelelő nagyságú, kellő döntési jogkörrel rendelkező csapat. 3. A jövőkép erejének alábecsülése, megalkotása ⇒ Hová jutunk! Pontos jövőkép megalkotása nélkül nem megy! 4. A jövőkép nem megfelelő kommunikálása  Kevés a kommunikáció ⇒ Folyamatos kell! Egyszer elmondjuk és kész ⇒ Nem elég!  Kevesen csinálták ezt a kommunikálást Minden vezetőtől, el kell ezt várni, mert akkor azt gondolják, hogy nem is fontos a dolog.  Ellenkommunikáció Nem elég a s zóbeli, vagy leírt, hanem a v áltozás érdekében kell cselekedni is! Tettek! 5. Beletörődés a jövőkép leblokkolásába Kudarcok után leállunk az egésszel 6. X rövidtávú eredmények elszalasztás 40 Az eredményeket azonnal el kell ismerni! Tehát a részeredmények teljesítését is már el kell ismerni! Jutalom (anyagi, erkölcsi) Szükséges a

rövidtávú teljesítmény, erőfeszítés elismerése. 7. A győzelem túl korai kihirdetése A nehezén már túl vagyunk. Ezen az úton már nem lehet visszafordulni lásd 1. Pont önelégültség!! 8. A változások nem épülnek be a vállalati kultúrába Pontosan meghatározzák, mit kell csinálni, de ezek nem épülnek be a vállalat minden napi tevékenységébe! Nem vált mindennapi viselkedési normává Nem is tudja, mit kell tenni, mert neki nem mondták el Egyszer elmondták, aztán magára hagyták A szervezeti változás során elkövetett leggyakoribb hibák KÖVETKEZMÉNYEI: 1. A stratégiák nem megfelelő alkalmazása (hol vagyok most, hová akarok eljutni) 2. A vállalat felvásárlások után gyenge együttműködés 3. Nőnek a költségek, elhúzódik az átszervezés 4. A leépítés ellenére nőnek a költségek 5. A várt eredmények elmaradnak 41 Milyen változásokat célszerű végrehajtani? (Tipikus módszerek) Átvilágítás, átszervezés

(önmagában kevés) ⇓ 1. Fő folyamatok újraszervezése 2. Szervezeti struktúra (átszervezése) megváltoztatása (lehet látszat munka is!) 3. Minőségjavító programok  ISO 9001:2000  TQM (Total Quality Management) 4. Vállalati egyesítés, felvásárlás 5. Stratégiai változtatások 6. Kultúra átalakítása A változásmenedzselés szakaszai Három kritikus fázist különböztethetünk meg a változások bevezetése során: 1. Fellazítás 2. Változtatás 3. Megszilárdítás A "fellazítás" során a régi elgondolásokat, eljárásokat lazítják fel, és az emberek felkészülnek a változásra. A "változás" ideje alatt az emberek félreteszik a régi dolgokat és megpróbálják az újakat alkalmazni. A végső "megszilárdító" fázis során pedig az új módszerek elfogadott rendszerré kristályosodnak. Mindegyik fázisnak megvannak a sajátos problémái. Az első fázis során a kezdeti ellenállás felismerése és

leküzdése a probléma. Az emberek gondolkodását a megfelelő irányba kell terelni, hogy elfogadják és végrehajtsák a változást. A második fázis fő problémája a változás hatékonnyá tétele, ez gondos tervezést igényel. Az utolsó fázisban pedig arra kell nagyon odafigyelni, hogy a változás állandósuljon, "intézményesedjen". Azaz oly mértékben kell elfogadniuk az embereknek, hogy a szervezeti kultúra részévé váljon. Ez a harmadik fázis a folyamat legkritikusabb része Ha 42 nehézségek lépnek fel, ha az emberek lelkesedése csökken és visszatérnek a k ényelmes régi módszerekhez, a megszilárdítás az innováció beépülése nélkül megy végbe. Ez sajnos nagyon gyakran előfordul. A szituáció hasonló ahhoz, amikor az élő szervezet kiveti magából az idegen szövetet. Az emberek ellenállásának nagyon sok oka lehet a második és harmadik fázis során: - Akiket érint a változás, nem biztos, hogy meg tudnak vele

birkózni. - Hiányozhat a megfelelő szervezeti támogatás. A legnagyobb probléma a v áltozás kezelése során az ellenállás leküzdése. Azok az ellenállásfajták, amelyekkel a fellazítás során találkozunk, alapvetően más típusúak, mint a következő fázisok gátló tényezői. Az akadályok leküzdésének nyolc módszere (folyamata) 1. A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése (önelégültség leküzdése)  A piaci és a versenybeli realitások vizsgálata;  A válságok, a potenciális válságok és a főbb lehetőségek (esélyek) azonosítása és elemzése. ⇓ 2. A változást irányító csapat létrehozása  Egy kellő hatalommal rendelkező csapat összeállítása;  A csapat, illetve tagjai felkészítése a team munkára ⇓ 3. Jövőkép és stratégia kidolgozása  A változást segítő jövőkép megalkotása;  Stratégiák kidolgozása a jövőkép megvalósításához ⇓ 4. A változtatás jövőképének

kommunikálása  minden lehetséges közvetítő igénybevétele az új jövőkép és a stratégiák folyamatos megismertetéséhez;  törekvés arra, hogy az irányító csapat tevékenysége az alkalmazottaktól elvárt viselkedés mintájává váljon ⇓ 5. Az alkalmazottak hatalommal való felruházása az átfogó cselekvéshez  az ennek útjában álló akadályok elhárítása; 43  a változtatás jövőképét veszélyeztető rendszerek és struktúrák megváltoztatása;  bátorítás a k ockázatvállalásra, illetve a megszokottól eltérő gondolatokra, tevékenységre és akciókra ⇓ 6. Gyors győzelmek kivívása  látványos teljesítményjavulások vagy „győzelmek” tervezése;  az ilyen győzelmek realizálása;  a győzelmeket kivívó emberek nyilvános elismerése és megjutalmazása ⇓ 7. Az eredmények megszilárdítása és további változások elérése  a megszilárdult bizalom kihasználása az átalakítás

jövőképével össze nem illő összes rendszer, struktúra és politika megváltoztatására;  a változtatás jövőképének megvalósítására alkalmas emberek felvétele, előléptetése és továbbképzése;  a folyamat megerősítése új projektekkel, területekkel és közreműködőkkel ⇓ 8. Az új megoldások meggyökereztetése a kultúrában  jobb teljesítmény elérése vevőközpontú és a termelékenységre összpontosító magatartással, az irányítás javításával, valamint hatékonyabb menedzseléssel;  az új magatartási módok és a s zervezeti sikeresség közötti összefüggések megvilágítása;  a vezetők továbbképzése és a vezetői utódlás biztosítása 1-4. pont: A jelenlegi állapot fellazítása, az állóvíz felkeverése, a jelenlegi metszet felszámolása 5-7. pont: Változások végrehajtása, a tényleges változtatási munka 9. pont: A megszilárdítást mindennapi gyakorlattá kell alakítani Gyakori hiba:  Ha

változást akarsz elérni, akkor ezeket mind sorban meg kell lépni!  Nem lehet ebből 1-2-3-at kihagyni!!  Semmit nem lehet megspórolni ezekből a lépésekből!! 44 A változást menedzselni és irányítani kell Menedzselés (definíció): Olyan folyamatok alkalmazása, amelyek képesek biztosítani egy emberekből és technológiákból álló bonyolult rendszer zökkenőmentes működését. Menedzselés (jól csinálni): 1. Tervez, és költségvetést készít 2. Szervezés és munkaerő biztosítás 3. Ellenőrzés és problémamegoldás ⇓ Következmény Rend lesz a szervezetben Gyors rövidtávú eredmények Irányítás (definíció): Olyan folyamatok összessége, amelyek képessé teszik a s zervezetet a megváltozott feltételekhez való alkalmazkodásra Irányítás (jól csinálni): 1. Irányvonal kijelölése (jövőkép felrajzolása) 2. Az emberek megnyerése (kommunikáció) 3. Motiválás ⇓ Eredmény Változást idéz elő és alkalmazza MIND A

KETTŐ KELL! Irányítás: 70-90 % Menedzselés: 30-10 % Ezzel szemben a cégek túl vannak menedzselve! Vagyis rövidtávon eredményeket érnek el ⇓ Elégedettek Nő a bürokrácia Érzéketlenek a változásra ⇓ Csőd felé rohanás 45 A változás halaszthatatlanságának érzékeltetése (1. lépcső) 1. Az önelégültség forrásai:  Nagy és látványos válság hiánya  A források látszólagos gazdagsága ⇒ gyönyörű székházak, óriási pénzeket költenek a gazdagság látszatára (Posta bank ↔ City bank [puritán körülmények]), cégautók, Teve utcai palota a rendőrségnek  Az alkalmazottak figyelmét szűk, funkcionális célokra koncentráló szervezeti struktúra Minden szervezetnek megvan a saját funkcionális célja, de ezt hiába teljesíti, ezek nincsenek összehangolva a másik szervezetével  Csak belső méréseket használunk, rossz teljesítménymutatók  Külső visszacsatolás hiánya a piac értékítéletét nem vesszük

figyelembe  „Öld meg a rossz hír hazáját” elvére épülő szervezeti kultúra, ami nem viseli el a szókimondást és az álláspontok ütköztetését  Az emberi természet, amely hajlik a tagadásra, különösen, ha az ember elfoglalt, és tele van stresszel struccpolitika (ha nem veszek róla tudomást, akkor nincs probléma)  A felsővezetők túlzó bizakodó nyilatkozatai Nem azért, mert hülye, de a kollektív döntéseknél csökken a veszélyérzet, a felelősség súlya 2. Módszerek a veszélyérzet fokozására  Idézzen elő válságot szabad utat adva akkora veszteségek kimutatásához, amelyből a menedzsment ráeszmél, hol vannak a gyengeségek  Számolja fel a pazarlást túl nagy vállalati autópark, székházak, klublétesítmények, stb.  Meg kell emelni a teljesítmény követelményeket Olyan követelményeket felállítani, amelyek az eddig megszokott teljesítményekkel már nem érhetők el  Közös teljesítmény fokozása

⇓ 46 Az egyéni célok összehangolása, felelősség kiterjesztése az üzleti teljesítmény átfogóbb mutatóinak alakulásáért  Adatok, a munkánk értékeléséről Mindenkihez jutassuk el a visszacsatolásokat, melyek a versenytársakkal való összehasonlításban a vállalat gyengeségeit bemutatja  Kommunikáció javítása Megkövetelni, hogy az emberek rendszeresen beszéljék meg a problémákat  Tanácsadók Külső céggel világítsák át a szervezetüket, mutassanak rá a hibákra  A problémákat a cég elé tárni Minden kommunikációs fórumot megragadni, hogy mindenki érezze a veszélyt. Vessen véget, hogy a vezetők, csak jókat mondanak.  Jövőkép kommunikálása Olyan infók, melyek a jövőbeli esélyekről adnak hírt, továbbá arról, hogy a cég egyenlőre nem képes a szóbanforgó lehetőségeket kihasználni. Irányító csapat létrehozása (a változást biztosító) 2. lépcső 1. Pozíción alapuló hatalom A

beosztásukból következően, amit elrendelnek elérik, hogy azt végrehajtják 2. Szakértelem Nem csak pozícionális hatalom kell, de érteni nem csak a szakmához, hanem a változás menedzselésének a technikájához is kell. 3. Hitelesség Elfogadják ezeket az embereket, elhiggyék azt, amit ezek mondanak 4. Irányítás Rendelkezzenek az irányítás képességével (lásd: irányítás) 47 2.-4 Pont: Hatékony csapat Y IRÁNYÍTÁS X IRÁNYÍTÁS X PÉNZÜ X X MENEDZSELÉS X X X X MENEDZSELÉS nem elegendő a szakértelem, nincs jól menedzselt a csapat, de ha Y a irányítás főnök, és engedi a csapatmunkát, akkor működhet, hisz Ő jól irányít X IRÁNYÍTÁS X X XX X X X IRÁNYÍTÁS X MENEDZSELÉS X X X X X X X X MENEDZSELÉS Nem elegendő a menedzselési Az irányítás és menedzselés is magas, szakértelem. itt tekintet nélkül arra, hogy ki a főnök, lesz változás 48 Jövőkép és stratégia kidolgozása (3.

lépcső) JÖVŐKÉPET (vízió) Megrajzolja a jövő STRATÉGIÁT (Missio) Logikusan végiggondolja, érzékletes képét Az irányítás dolgozza ki (hol akarok lenni, és hogyan jutok el) hogyan váltható valóra a jövőkép TERVEKET Rögzíti a stratégiák megvalósításához vezető lépéseket, és határidőket A menedzselés dolgozza ki KÖLTSÉGVETÉSEKET A terveket lefordítja a pénzügyi előirányzatok és célok nyelvére 49 A hatékony jövőkép jellemzői 1. Elképzelhető (reális, el lehet képzelni) 2. Kívánatos a változásban résztvevők érdekeit kifejezi 3. Megvalósítható elérhető célokat fogalmaz meg 4. Fókuszált eléggé egyértelmű, hogy a lépéseket le lehessen belőle vezetni 5. Rugalmas módosítható legyen a változó feltételek függvényében 6. Kommunikáció könnyen át lehessen adni másoknak (5 percen belül átlagos alkalmazott megértse) A változás fázisai Fázisok: 1. FELLAZÍTÁS Ez a legkritikusabb,

ha ez nem sikerül, akkor semmi nem lesz 2. VÁLTOZTATÁS 3. MEGSZILÁRDÍTÁS  A régi gondolkodásmód, szokások, szemléletmód, módszerek szétverése  Az emberek felkészítése az újra A legnehezebb: VÁLTOZÁSOKKAL SZEMBENI ELLENÁLLÁS LEKÜZDÉSE Mik az ellenállás okai? a. Önérdek (saját érdekeik miatt) Az emberek úgy gondolják, hogy számukra valamilyen értékeset el fognak veszíteni (pl. hatalom) Ez a veszélyeztetés van amikor valós, van amikor látszólagos Itt a passzív ellenállástól akár a nyílt erőszakig mindenre sor kerülhet! Hatalomért való harc pozícióért Hatalom: annak van, aki másokat rá tud bírni olyan dolgokra, amit maguktól nem tennének meg Pozíció: legitim hatalom Van szakértelemből származó hatalom is, de ez nagyon törékeny ill. a tudást mások is megszerezhetik 50 Személyes varázsból származó hatalom, akinek eddig a személyes varázsa hatott, egy idő után gyűlölet tárgyává válik b.

Félreértés, bizalomhiány Nem értik meg a változásokat, és nem tudják mi lesz a következménye, vagy ha meg is értik, nem bíznak benne, hogy a vezetők ezt végre tudják hajtani. Az emberek azt hiszik, hogy többet veszítenek, mint amit nyernek. c. Különböző értékelés Egy másik gyakori ok, amiért az emberek ellenzik a v áltozást, hogy másként értékelik a helyzetet, mint a menedzserek vagy a kezdeményezők és úgy látják, a változás több költséget jelent a vállalat és az ő számukra egyaránt, mint amennyit nyerhetnek vele. A különböző információkból a különböző csoportok különböző eredményre jutnak, ami ellenálláshoz vezethet. Az is elképzelhető, hogy nem a változást kezdeményező által készített elemzés a pontosabb, és ekkor az ellenállás nyilvánvalóan csak "jó" a szervezet számára. A jelenlegi és a várható helyzetet az emberek különbözőképpen értékelik JÓ – ROSSZ Lehet, hogy az

ellenállók helyzetértékelése, helyzet előrevetítése a helytálló! Tehát érdemes meghallgatni az ellentétes értékeléseket! Ezért marhaság, hogy pl. a politikában az ellenzék véleményét lesöprik d. Tolerancia hiány Az emberek azért is lehetnek ellenállóak a változással szemben, mert félnek, hogy nem lesznek képesek megszerezni a szükséges és elvárt új ismereteket és kifejleszteni egy új viselkedésformát. Az emberek korlátozott toleranciájának az eredménye az is, hogy néha még akkor is ellenzik a változást, amikor tudják, hogy az pozitív. Néha presztízs okokból is ellenzik a változást. Van olyan, hogy valaki egyszerűen csak azért ellenzi a változást, mert kollégái is ellenzik. Az ellenállás lehetőségeinek pontos elemzése nélkül a menedzser a változtatási folyamat közben találkozhat komoly problémákkal. Figyelembe kell venni, hogy a változtatásban érintett emberek néha tisztábban látják a változásnak a

szervezetre kifejtett hátrányos hatásait, mint a menedzser. Tehát a menedzsernek nem szabad automatikusan feltételeznie, hogy az ellenállás rossz és mindig harcolni kell ellene. Az esetek többségében azonban le kell küzdenie az ellenállást. A leküzdésre azonban nincs kizárólagos és tökéletes módszer Sok gondolkodást, törődést, időt és emberi kapcsolatok iránti érzékenységet igényel. 51 Azért állnak ellen, mert úgy érzik, hogy nem tudnak megfelelni az új követelményeknek. Akkor is ellenzik ebben az esetben, még ha tudják, hogy szükség van a változtatásokra, csak félnek tőle. Presztizs okokból ellenzik Attól fél, hogy kiderül, amit eddig csinált az nem jó, kisebb lesz tőle, csökken az értéke (maga és mások szemében). Azért mert mások is ellenzik, tehát én is. ADDIG NE KEZDJ A VÁLTOZTATÁSOKBA, AMÍG AZ ELLENÁLLÁS OKAIT NEM TISZTÁZTAD!! Az ellenállás okainak leküzdése a. Képzés kommunikáció Az ellenállás

leküzdésének egyik leghétköznapibb módszere az emberek előzetes tájékoztatása, és az interaktív információcsere. Ha az embereket tájékoztatjuk a v áltozásról, ez segít nekik megérteni a v áltozás szükségességét és logikáját. Ez lehet négyszemközti vagy csoportos beszélgetés, jelentések stb. A módszer alkalmazása sok időt és erőfeszítést igényel, különösen, ha a változás sok embert érint  Tájékoztatás, infó csere (b, c eset)  négyszemközt (van, akivel le kell ülni)  csoportosan (csoportbeszélgetés)  írásban Hátránya: drága, időigényes (minél több embert érint) b. Részvétel és bevonás (c eset) Ha a kezdeményezők bevonják a lehetséges ellenállókat a változás megtervezésébe, valószínűleg fel tudnak majd készülni az ellenállásra. Ennél a megközelítésnél a kezdeményezők meghallgatják az érintett emberek tanácsait és felhasználják őket. Ha már bevonom őket, akkor alaposan át

kell gondolni a javaslataikat, az eltérő értékelésüket c. Segítségnyújtás, támogatás Ez lehet segítségadás az új ismeretek megszerzéséhez, rendkívüli szabadságolás a f árasztó szakaszok után, vagy egyszerűen hallgatás és érzelmi támogatás. A támogatás akkor a leghatékonyabb és legfontosabb, amikor az ellenállás alapja a félelem és az idegesség. A 52 módszer veszélye, hogy a gyakran időrabló és drága beavatkozások ellenére sem jár sikerrel. Ha nem áll rendelkezésre a megfelelő mennyiségű idő, pénz, türelem, akkor nem is érdemes a támogató megközelítéssel és módszenei foglalkozni. A félelmet fel kell oldani, ezt csak akkor lehet csinálni, ha van rá idő, és pénz. Sok esetben hiábavaló a segítségnyújtás, támogatás. d. Tárgyalás és megegyezés (a, d) Ez a megoldás különböző ösztönzők felajánlása az aktív vagy potenciális ellenállóknak. Például a v ezetés felajánlhat magasabb fizetést

egy munkakör-változtatásért, vagy magasabb nyugdíjat, cserébe a korábbi visszavonulásért. A tárgyalás különösen akkor lehet hatásos, amikor világos, hogy lesznek olyanok, akiknek hátrányos lesz a változás, ugyanakkor pedig a hatalmuk elég nagy ahhoz, hogy aláássák a k ezdeményezést. A tárgyalásos megegyezésekkel könnyű a nagyobb mértékű ellenállást elkerülni, azonban ez néha költséges lehet. Ha egy menedzser nyíltan bevallja, hogy az ellenállás elkerülése érdekében akar tárgyalni, könnyen zsarolásnak teheti ki magát. Ha valakinek az érdeke sérül, ill. presztizs okokból nem támogat kap valamit lényege: kompromisszum valamiről lemond beszünteti az ellenállást, cserébe Ezt akkor kell alkalmazni, ha olyanok állnak veled szemben, akiknek nagy a hatalmuk. DE!! Tilos bevallani, hogy a valami valamiért azért történt, hogy Ő ne álljon ellen. Ezt nem szabad nyílttá tenni, mert zsarolhatóvá válunk. e.

Manipuláció Néha a menedzserek mások befolyásolására is kísérletet tesznek. Ebben az értelemben a manipuláció az információ szelektív terjesztését és az események sorrendjének gondos megtervezését jelenti. A manipuláció egyik gyakori formája a kooptáció. Ennek során a kooptált egyén nagy szerepet kap a változás megtervezésében vagy bevezetésében. Ha nincs más alternatíva, nincs elég idő a képzésre, bevonásra, támogatásra, nincsen hatalom vagy alap a tárgyalásra, nem lehet az embereket kényszeríteni vagy kooptálni, a menedzserek kénytelenek manipulálni az információs csatornákat, hogy az embereket megfélemlítsék és elgondolkoztassák az eljövendő válságról, amelyet csak változással lehet elkerülni. 53 pl.: Felelősségteljes feladatot kap a legnagyobb ellenkező RABLÓBÓL PANDÚR f. Nyílt, vagy burkolt erőszak alkalmazása Ezzel a m ódszerrel a m enedzserek gyakran élnek, s nyíltan vagy burkoltan

megfenyegetik az embereket (p1. elbocsátással), vagy áthelyezik őket A kényszer ugyanúgy, mint a manipuláció nagyon kockázatos eljárás, mert az emberek nem szeretik az erőszakos változásokat. Azonban amikor lényeges a gyorsaság, és a változás előreláthatóan a bevezetés módszerétől is népszerűtlen lesz, ekkor az erőszak az egyetlen lehetőség. pl. elbocsátás fenyegetés az elbocsátónál áthelyezés VIGYÁZZ! KOCKÁZATOS! Hiszen a reakciók nehezen számíthatók ki DE! Ha gyors és határozott változtatásokra van szükség, akkor ezeket meg kell lépni, és vállalni kell a kockázatokat. A változtatás végrehajtása A változást gyakran kapkodva, megtervezetlenül vezetik be. Figyelembe véve a változás kezelésének veszélyeit és a sok erőfeszítést, amelyet az emberek gondolkodásának a megfelelő irányba tereléséhez kell kifejteni, nyilvánvalónak tűnik, hogy ez sok gondolkodást és tervezést igényel. Egy szervezeti változás

bevezetésekor stratégiai döntéseket kell hozni a f olyamat sebességét, az előtervezés mennyiségét, mások bevonását és az alkalmazandó módszereket illetően. Azok a változtatási erőfeszítések tűnnek sikeresnek, amelyek ellentmondásmentesek és illeszkednek az általános helyzet kulcsváltozóihoz. GYORS - Világosan, pontosan tervezett - Nem vonok be másokat, vagy csak kevéssé - Cél az ellenállás leküzdése LASSABB - Nem pontosan tervezett, akár gyakori eltérések is lehetnek az előzetes tervtől - Bevon másokat - Nem leküzdeni, hanem minimalizálni, akárcsak az ellenállásokat 54 MITŐL FÜGG, HOGY MELYIK STRATÉGIÁT ALKALMAZZAM? A várható ellenállás mértéke és típusa Ha minden más tényező változatlan, akkor minél nagyobb a várt ellenállás, annál nehezebb leküzdeni. A kezdeményezők és az ellenállók viszonya Minél kevesebb hatalma van a kezdeményezőnek a többiekhez képest, annál inkább az egyenes bal

oldala felé kell elmozdulnia. Ellenkező esetben pedig minél erősebb a kezdeményező pozíciója, annál inkább mozdulhat el az egyenes jobb oldala felé. A tervezéshez szükséges adatok és a bevezetéshez szükséges energia A változás megtervezéséhez szükséges fontos információkkal és a b evezetéshez szükséges hatalommal rendelkező személy kompetenciája. Minél inkább érzik a kezdeményezők, hogy szükségük van a v áltozás megtervezéséhez és bevezetéséhez a kívülállók által birtokolt információkra és ezen személyek elkötelezettségére, annál inkább a j obb oldal felé kell elmozdulnunk. A szükséges információ és elkötelezettség megszerzése időt és mások bevonását igényli. A kockázat mértéke Ha a jelenlegi helyzetből adódó problémák rövid távon veszélyeztetik a szervezet teljesítményét vagy létét, annál inkább a bal oldal felé kell elmozdulni. Azok a szervezeti változtatási erőfeszítések, melyek a

felsorolt tényezőket nem veszik figyelembe, kétségtelenül problémákba ütköznek. Általában az előbbi 4 szempont értékelése után adódó intervallum jobb szélső pontja a legjobb stratégia. A változás ráerőltetése az emberekre mind rövid, mind hosszú távon gyakran felszínre hozza a negatív hatásokat. Az egyenes jobb oldalához tartozó stratégiák gyakran hasznosan befolyásolják a szervezet és az emberek fejlődését. 1. Ha nagy az ellenállás lassú változtatás Ha kicsi az ellenállás gyors változtatás 2. Ha annak van hatalma, aki ellenáll lassú Ha a változtatónak van hatalma gyors 3. Ha más által birtokolt infók, erőforrások kellenek lassú Ha én rendelkezem velük Minél nagyobb a jelenlegi helyzet kockázata gyors annál gyorsabb 55 Megszilárdítás Függetlenül attól, hogy valaki milyen gondosan választja ki a stratégiát és a taktikát, valami váratlan mindig felbukkanhat. A dolgok rosszra fordulhatnak

Új gátló erők bukkanhatnak fel Elengedhetetlen a változási folyamat állandó figyelemmel kísérése, annak érdekében, hogy a menedzser beavatkozhasson, amikor szükséges. Gondos figyelés és a szükséges korrekciók végrehajtása nélkül a harmadik fázist képtelenség megvalósítani. A helyzet a változás megvalósulása nélkül fog újra megszilárdulni. Ennek a következő okai lehetnek: - Maga az újítás is megváltozhat azoknak az embereknek a kezében, akiket érint. - Az új elgondolásokat másképp valósítják meg, mint ahogy azt a kezdeményezők elképzelték. - Egy új jelentési rendszert formailag ugyan bevezetnek, azonban továbbra sem ennek szellemében tevékenykednek. - A legrosszabb eset, ha a változás közben derülnek ki dolgok, amelyek miatt a változást lehetetlen végrehajtani. A változások kellemetlenné, terhessé válhatnak az érintettek számára és kialakulhat az ellenállás, még akkor is, ha az emberek eredetileg

támogatták vagy elfogadták a változást. A változás megszilárdítása érdekében a következőket teheti: - Meg kell bizonyosodni arról, hogy a résztvevők tisztában vannak-e vele, mint várnak el tőlük az új rendszerben. - A résztvevők számára az új ismeretek és a tudás megszerzésére előzetes képzést kell biztosítani, az újítás során pedig újabb tréningeket vagy legalább konzultációt kell megszervezni. - A folyamatvégzés során biztosítani kell a megfelelő erőforrásokat. - Meg kell vizsgálni és megszüntetni a szervezeti formák adminisztratív szabályai és az újítás közötti lehetséges konfliktusokat. - Folyamatos egyéni és csoportos konzultációkkal fenn kell tartani a résztvevők motivációját, a visszajelzések alapján a szükséges korrekciókat el kell végezni. A változás megszilárdulása érdekében újra át kell tekinteni, hogy a résztvevők tisztában vannak-e az új elvárásokkal, valamint

biztosítva vannak-e a megfelelő erőforrások. Plant szerint a változások sikeres megvalósításának hat alapfeltétele van. Ezek a következők: 56 - Segítségadás az egyének és csoportok számára, hogy szembenézzenek a változásokkal: jutalmazni kell a kockázatvállalást. - Az "érintettség" (involvement) biztosítása a változások korai fázisában, bevonás a változások megtervezésébe. - Minden korábbinál jobban kell kommunikálni, biztosítva a bizonytalanság csökkentését. - Az elkötelezettség kialakítása. - A változások által gerjesztett fenyegetettség érzést át kell fordítani a lehetőségek szintjére. - El kell kerülni a túlszervezést, viszont mindent az utolsó részletig át kell gondolni. A változás bevezetéséhez tehát nem elég egy jó ötlet és az ötlet propagálása. A helyzet minden változójának kezeléséhez szükség van egy változtatási stratégiára. A változás motorja mindig a

változtató, mivel a változtatást végző személy tulajdonságai erősen befolyásolják az elérhető eredményt. Hitt szerint a hatékony változtatóvá válás öt fontos lépésből áll: 1. Hozza létre a hatalmi eszközeit A hatékony változtató kezében hatalmi eszközök vannak, amelyekkel élni is tud. Ezek a hatalmi eszközök: az információ, az erőforrások és a támogatás. Saját információs eszköztárát növelheti a vezető, ha több ismeretet szerez a szervezetről, amelyben dolgozik, és a külső környezetről, amely e szervezetre hatással van. Állapítsa meg a szervezetben a s ikerre vivő kritikus tényezőket és a változókat, amelyek e tényezőket befolyásolják. Rendezze el az információt értelmes szerkezeti keretben és tartsa naprakészen Az erőforrás hatalmi eszközét jó dolgozók kiválasztásával és fejlesztésével erősítheti. A hatékony vezetők jó dolgozókkal veszik körül magukat. Lehet, hogy nem tud majd mindig

kiváló embereket szerződtetni bér- és egyéb tényezők miatt, de ki tudja választani azokat, akikben megvan a fejlődés képessége. Támogatási eszközeit bővítheti a vezető a szervezeten belüli befolyásos személyiségek támogatásának és egyetértésének megszerzésével. 2. Alakítsa ki a változás stratégiáját A változtatás bevezetésében nem sok sikerre számíthatnak azok a vezetők, akik megérzésből vagy csak a hasukra ütve próbálnak irányítani. Megérzésre és képzelőerőre természetesen szükség van, de olyan stratégiára is, amely következetes módszerrel segíti a szervezeti egység mozgását a ténylegesből a kívánt helyzetbe. 57 3. Vonja be dolgozóit a változás folyamatába A változással szembeni ellenállást talán legjobban úgy lehet legyőzni, hogy a vezető bevonja dolgozóit a változás folyamatába. A szervezeti változás során a dolgozóknak nincs ínyére a titkolózás. Állandó tájékoztatást várnak a

változás folyamatáról, különösen az őket személyesen is érintő döntésekről. Ennél is jobb ha ötletüket, tanácsaikat figyelembe veszik Itt már a változás lélektani vonatkozásáról van szó, amely alapvetően különbözik az elvi vonatkozástól, de ugyanolyan fontos. 4. Segítse embereit változtatókká válni Saját változtatói tudásának bővítésén kívül segítenie kell a dolgozókat abban, hogy ők is változtatók lehessenek. Mint vezető sokféle módon segítheti ebben dolgozóit A legfontosabb, hogy szavaival és tetteivel olyan környezetet hozzon létre, amely mindenki számára közvetíti az üzenetet: a változás, a magatartásnorma, az életmód tekintetében váltást jelent a szervezeti egység számára. Valamennyi munkakörre meghatározhatja azokat a következményeket, amelyek világossá teszik, hogy a változás és a megújulás-az összes munkakör szerves részét képezik. Létrehozhat olyan jutalmazási rendszert, amely azon

dolgozók erőfeszítéseit ösztönzi, akik igen sokat tettek saját munkájuk vagy a szervezeti egység sikeres megváltoztatásáért. 5. Építsen ki néhány fix pontot a változó környezetben Gyorsan változó környezetben az embereknek szükségük van fix pontokra, amelyek a stabilitás érzését nyújtják. Napirenden kell tartani a szervezet tartós normáit, fő értékeit Az emberek legyenek biztosak abban, hogy mindegyiküknek van egy hivatali "támaszpontja", amely aktívan gondját viseli az alkalmazott hosszú távú karrierjének. Ha mód van rá, az új vagy a megüresedett állásokat belülről kell betölteni. A sikeresen megvalósított változás nagy motivációs erő. A változások sikeres megvalósításának talán döntő fontosságú eleme a vezetői példamutatás. A vezetők természetszerűleg az emberek figyelmének középpontjában állnak, mentalitásuk, változásokhoz való hozzáállásuk döntő. Ha az emberek ügy látják, hogy

maga a vezetés sem veszi komolyan a s aját maga által megfogalmazott célokat és elveket, akkor a siker esélye nullára csökken. Változás vezetési taktikák 1. ZALTMAN – DUNCAN (Danken) 2. NUTT (Nát) 3. BPR (Biznisz projekt reingenóring) Vállalati folyamatok újratervezése 58 4. BENCHMARKING 1. ZALTMAN – DUNCAN Négy féle taktikát lehet alkalmazni  Rásegítő taktika (kis ellenállásnál) akkor alkalmazható: - Ha az alkalmazottak felismerik a változás szükségességét - Ha látják a problémákat - Ha hajlandóak külső segítséget elfogadni Felvilágosító, oktató taktika  Az emberek racionális lények. Hajlandók változtatni, ha belátják, hogy a változtatás szükséges. Feladat: Minden infót a rendelkezésre kell bocsátani. Feltétele: - hosszú idő álljon rendelkezésre - az akadály mögött tényleg ismert hiány legyen Manipulatív taktika  Lényege: felnagyítjuk az előnyöket, kicsinyítjük a hátrányokat Akkor :

- Ha gyors változtatásokra van szükség - Ha kevés az idő - Ha a változtatónak nincs hatalma - Ha az emberek ellenállnak - Ha időközben stratégiát is váltani kell Hatalmi taktika  Lényege: a vezető él a pozíciójával Akkor: - Ha vannak hatalmi eszközei, tud kényszeríteni - Ha ezt hosszabb távon is lehet alkalmazni (már mint a kényszerítő eszközöket) 59 Formái: elismerés, büntetés A vállalati gyakorlatban ezeket keverve alkalmazzák (MIX) 2. NUTT  Beavatkozási taktika A vezető kezdeményezi és bevezeti a változtatást - Kulcsemberek meggyőzése, megnyerése - Irányító csapat létrehozása (hatalommal) - Problémákat felszámoló ötletek támogatása - Az eredmények figyelemmel kísérése, és visszacsatolása  Részvételi taktika Nem a vezető kezdeményezi, hanem rábízza különböző csoportokra ezt, és csak részt vesznek benne Előnye: kisebb ellenállásra lehet számítani Fontos: A csapat olyan legyen, akiket

elfogadnak. Játékszabályok felállítása (meddig lehet elmenni, mik a korlátok)  Szakértők alkalmazásán alapuló taktika Külső tanácsadók, szakértők alkalmazása, néha (sőt sokszor) egy külső embertől jobban elfogadják  Kényszerítő taktika Lásd: Duncen 3. BUSINESS PROCESS REENGINEERING A legtöbb cég üzleti, vállalati folyamatai véletlenül alakultak ki, ha átalakítások voltak, azok is csak a jobb ellenőrizhetőség miatt történtek. Ennek következtében a szervezetek túl bürokratikussá váltak, ennek arányában egyre rugalmatlanabb lett a szervezet. Nem tud alkalmazkodni A bürokráciába eltűnik a felelősség ⇓ Ezen okok miatt Változtatni kell: ⇓ 60 Vállalati folyamat újratervezése - Minőség fejlesztés - Piacorientáltság - A hierarchia csökkentése - Csoport munka - Folyamatszabályozás Valamennyi lényeges vállalati folyamatot újra kell gondolni a fenti szempontok alapján. A lényeges folyamatokat

szétszedjük, elemeire bontjuk, majd ismét összerakjuk. „Törd össze a porcelánt, ragaszd össze a porcelánt” Lépései: Kezdőpont  - Irányító bizottság létrehozása ⇓ ⇓ - Fontos folyamatok kiválasztása (2-3 amivel kezdünk) - Sorrend meghatározása  Alapvetés és értékelés A fontos folyamatoknak mik a kimenetei. Kik ezeknek a kimeneteknek a vevői. Ezeket folyamatábrákon ábrázoljuk. Azokat a folyamatokat, amelyek kimenetei nem vezetnek vevőhöz, meg kell szüntetni (ez a porcelán összetörése) Mik a folyamatok, mi az eredményük, kell ez valakinek? A folyamatokat össze kell vetni más folyamatokkal is. (Előfordulhat, hogy esetleg jó kimenetek más folyamatokat leronthatnak.  Újragondolás Meghatározni, hogy milyen új termékekhez milyen új folyamatokat vezessenek be. Fő szempont : van-e rá igény! Tudunk-e olyan dolgot készíteni, ami eladható lesz Fontos: - A szervezet tagjainak kreativitása - Célszerű

tanácsadókat bevonni (külsőket!) 61 Probléma megoldó csoportok létrehozása  Amit az irányító csapat meghatározott új kimenetet annak a megoldására. Új folyamatok meghatározása  „Porcelán ragasztása” Megvalósítás  - Az új szabályok szerinti működés - Az ellenállással szembeni akadályok leküzdése  Ha sikerült az első 2-3 , akkor kezdjük elölről a következő folyamatokkal. Változtatások megszilárdítása A változtató eredménye: ⇓ Azt kell elérni, hogy az új szabályok szerinti működés az emberek mindennapi viselkedésében gyakorlatában jelentkezzen! Kultúra Konfliktus 62 7. KONFLIKTUS MANAGEMENT  A konfliktus az természetes  Megszüntetni nem lehet Mint vezető, 4 dolgot kell figyelembe venni  Minimalizálni  Kézben tartani (ellenőrizni)  Kihasználni az előnyeit  Megakadályozni a károkozást Mivel kell foglalkozni:  A legalább két ember közötti Mivel nem kell

foglalkozni:  Egy ember önmagával  Elvi vagy ideológiai siker van a konfliktusban Konfliktus tünetek:  Nyílt konfrontáció  Munka visszafogás  Érzelmi kitörések  Gyanús nyugalom  Túlzott udvariasság  Egymás figyelmen kívül hagyása Konfliktus taktikák  Információ visszatartás  Információ torzítása  Elismerés jutalom visszatartás  Rágalmazás  Pszicho terror – Mobbing 4 lépéses folyamat ♦ személyközi konfliktus ♦ gúnyos heccelés – gúnyolás 2 év alatt ♦ sértődöttség ♦ maga a terror (stigma) – az áldozat kiközösítése, társas kapcsolat megszűnése,  sokat hiányzik, beteg, rossz a hangulata, depressziós, és agresszív  ÖNÉRTÉKELÉS ?  Munkajogi szakasz 63 ♦ Jogi formába ütközik a helyzet ♦ Nem törvényes intézkedések ♦ Folyamatos betegállomány  Kikerülés a munka világából ♦ Korai nyugdíj ♦ Elbocsátás Konfliktus okai Előfeltétel • úgy érzi,

hogy nem úgy történnek, ahogy Ő szeretné • Van valaki, akit hibáztatni vagy büntetni lehet 1. Ellenszenv – Itt van az énkép! • Személyes okok • Kudarc • Boldogtalanság Bűnbak keresése (ha te vagy a bűnbak, azt sem veszed észre) 2. Verseny – két vagy több ember el akar érni valamit, de úgy érzik, hogy más vagy mások akadályozzák Őket Miért van verseny? • Korlátozott erőforrások megszerzése • Hatalomért • Pozíciókért Káros - ha az egyik fél csak a másik kárára tudja érvényesíteni (zéró összegű játszma) Hasznos - személyes célok és érdekek - személyes tér - befolyásolási lehetőség Konfliktusok megoldása GRIBBIN  Minimális hatékonyságú taktika • Tüneti kezelésre jó • Időlegesek, újra jelentkezik vagy • Kényszer – a kényszer csökkenése: azonnal visszaütnek • Halogatás • Bíráskodás (te döntesz valaki javára) • Meggyőzés Eszközei: 64 •

Megvásárlás Közepesen hatékony taktikák • Koalíció alkalmazása • Szétválasztás • Közvetítés (meditáció) • Átadni a felettesnek • Nem 0 összegű játszmára alakítás Nagy hatékonyságú taktikák • Átszervezés - Szétválasztás - Régi eljárások megtörése - Tanulás • Közös célok megtalálása • Integratív alku (nem kompromisszum, hanem mindkét fél előrevitele) • Tárgyalás 65 8. VÁLLALATI KULTÚRA Kono szerint: 1. Vállalaton belül elfogadott közös értékek 2. Vállalaton belül általánosan érvényesülő viselkedési minták 3. Vállalati döntéshozatalban használatos gondolkodásmód, megközelítés, eljárások és minták Ezen összetevők alapvetően a vállalatban résztvevő személyek és saját jellemzőik, valamint a gazdasági értékek és elvek összefüggésében alakulnak ki. Dr. Szűcs Pál szerint: A szervezet kultúrája egyrészt a tevékenység feltételeit jelentő

tárgyiasult értékeket jelenti, másrészt magába foglalja azokat a nem tárgyiasult értékeket, amelyek a szervezeten és szervezeten kívüli viszonyok hatására rögzülnek az emberekben, és így szokássá válnak. Három szervezeti kultúratípus különböztethető meg: - Individualista - Integrációs - Kollektivista Kultúratípusok, kultúraelemek (Kono, 1990) Típusok (A) Pezsgő Elemek Innovációs (1) orientáció Értékek (B) Pezsgő, vezetőt követő A vezető követése érték (2) Információ (3) Közreadás Felső vezetőtől jön Cselekvés kijelölt irányba A vezető felelőssége Vezető követése, versengés Életre szóló alkalmazás Kisebb fokú felelősség (4) Kockázat (5) Kooperáció (6) Lojalitás (7) Motiváció Környezetorientált Spontán, opponáló ötletek Nincs félelem a kudarctól Teammunka, kis szociális távolság Szélsőségek Magas fokú felelősség (C) (D) Bürokratikus Stagnáló Eljáráscentri- Biztonság kus,

biztonság mindenek előtt Technikai Belső orientáció orientáció Pontos terv, Kevés új specializáció ötlet Félelem a kudarctól Hierarchia, felelősök Életre szóló alkalmazás Szabályok követése 66 Félelem a kudarctól Bizalomhiány, elkülönülés (E) Stagnáló, vezetőt követő Egyéni biztonság Felülről lefelé Nagyon kevés új ötlet Félelem a kudarctól Nagy távolság, elkülönülés Kilép, ha jobb Kilép, ha jobb lehetőség lehetőség Alacsony fokú Alacsony fokú felelősség felelősség Értékek, amelyeket a szervezet tagjai elfogadnak és követnek (innováció, hagyományok, ünnepek) 1) Az információgyűjtéssel és –feldolgozással kapcsolatos felfogás (információgyűjtés, -áramlás) 2) Az elgondolások, célok, ötletek, utasítások létrehozásának és közreadásának módja (gyakoriság, ellenvetések, javaslatok) 3) Az ötletek, elgondolások értékelésének formái, a kockázatvállalás foka, módja (kudarc,

felelősség) 4) A vezetők és a beosztottak közötti kooperáció alakulása (egyéni és team-munka) 5) A vállalathoz való lojalitás mértéke (kötődés, váltás) 6) A motiváció kialakulása (szervezeti és egyéni morál) A KULTÚRA MEGHATÁROZZA AZ ELFOGADHATÓ VISELKEDÉSI FORMÁKAT A KULTÚRA SZINTJEI: Hiedelmek alapfeltételezések • • • • Ember és természet Idő Tér Ember és ember A világról kialakult kép Értékek ideológiák • • • • • Eszmék Célok Erény Bűn Hősiesség Követendő példák 67 Képződmények • • • • • • Nyelv Művészet Rétegződés Status Nemi szabályok Család Szabályok A vállalti kultúra részei: Múlt, tradíció Verseny stratégia INNOVÁCIÓ TERVEZ MINŐSÉG JAVÍTÓ VÁLLALKOZÁS KÖLTSÉG CSÖKKENTÉS Jövőkép ADAPTÁLÁS Vállalati filozófia PÉNZ Környezeti kultúra PIAC EMBER TECHNOLÓGIA Uralkodó értékek, nézetek, normák      Prioritások

Parancsolatok Tilalmak Kötelességek Követelmények Erre épül a humánstratégia Humán stratégia megvalósítása SZUBKULTÚRÁK Menedzsment     Közös hiedelmek, értékek Módszerek Technikák Stílus Elvek Munkások 68 VÁLLALATI KULTÚRA VÁLLALATI ÉRTÉKEK PROFIT Vállalati attitűd EMBEREK ÖKOLÓGI A 69 9. KOMMUNIKÁCIÓ INFORMÁCIÓ ÁRAMOLTATÁS Kódolás Leadott hír Médium Dekódolás Z A J Vett hír VISSZACSATOLÁS 1. Hír 2. Kódolás – csomagolás 3. Csatorna – átvitel 4. Dekódolás – hírcsomagolás 5. Visszajelzés – visszacsatolás 6. Zaj Információk, érzések megosztása másokkal, szavakkal, viselkedéssel, a következő célok érdekében: - ismeretszerzés, tanulás - tudás továbbítás, tanítás - tárgyalás Hír átadás módja - Közvetlen – üzleti tárgyalás, telefon beszélgetés, új munka vállaló, felvételi interjú - Közvetett – TV, rádió, újság, Internet-honlap

Kommunikációs Verbális • Szavakkal történő Élő szó (legfontosabb kommunikáció forma) - a legtöbb info élőszóban megy! Előnyei: ♦ Természetes, kevésbé formális, kevésbé bürokratikus 70 ♦ Az üzenet vevője úgy érzi, vele foglalkoznak. ♦ Hatékony, a legmegfelelőbben lehet elmondani ♦ Lehetőség van a nem verbális kommunikációra ♦ Lehetőség van a gondolatok, érzések megosztására és összehasonlítására is ♦ A legtöbb információ így adható át a mindennapi üzleti kommunikációban • Telefon • Interjú, riport, előadás, tárgyalás A kommunikáció nehéz, mert: • A tények nem érthetőek azonnal és automatikusan: - A fogalom nehezen érthető - Bizonyos szavak félreérthetők - Szelektív hallgatás - Kétértelműség • Ha érzéseik nincsenek figyelembe véve: - Benyomások keltése - A beszélő félelmei • Viszonyulásuk ellenállást válthat ki: - Elvárások, normák Verbális kommunikáció

írott formája • Levél – e.mail (elektronikus) • Fax • Szerződés • Jegyzőkönyv • Számla • Termékismertető • Cégen belüli újság – hírlevél • Kézikönyvek • Etikai kézikönyv (etikai kódex) Írásos kommunikáció előnyei: • Lehetőség arra, hogy jobban átgondold a mondanivalót! (pl. felmondani) 71 • Nem kell odafigyelni más reakciójára vagy vásárló reklamáció elutasítása • Az információ átadás ténye bizonyítható • Hosszabb idő után is kideríthető, hogy ki mint mondott • Sok embert könnyebb írásban informálni • Olcsóbb, mint embereket összehívni Verbális 3. Formája az elektronikus hálózat  Adatbázis  e-mail  Internet NEM VERBÁLIS (szavak nélküli kommunikáció) Szimbolikus nyelvek vagy jelek - ikonok Vagy jelek összessége = nyelv olyan jel, ami az eredetiével nagyfokú Eredetiével nagyfokú hasonlóság hasonlóságot mutat, fényképek vagy a

ház, 3 dimenziósan látható; személyről készült festmény vagy étlap címlapja Séma: eredetiének csak lényeges tulajdonságait tartalmazza, tervek, folyamat ábrák Szimbólumok – pl. ruhatisztító vasaló, hőmérséklet, szállítási utasítás Index – visszautaló jel Testbeszédhez tartozó jelek • Idő (várakozás) – testbeszédhez tartozó nem verbális jel, a fontos személy kevesebbet vár • Öltözködés nagyobb jelentéssel bír, mint mi vagyunk, ezt gondoljuk. • Térbeli kommunikációs: proxemika pl. előadás Intim zóna 0 46 47 Baráti zóna Társasági zóna 1,20 72 Nyilvános zóna 3 méter NON – VERBÁLIS KOMMUNIKÁCIÓ Módjai: 1. Megjelenés – stílus 2. Testhelyzet 3. Viszonylagos magasság 4. Viszonylagos távolság 5. Gesztusok: - Fej - Arc - Váll, kar, kéz - Lábszár, lábfej 6. Szemkontaktus 7. Hang – erő, magasság 8. Státusszimbólum • Cégautó • Igazgató irodája Kommunikáció funkciói:

 Tájékoztatás: a jó menedzser azért adja, hogy az alkalmazottai jó döntéseket hozzanak • Tény • Következtetések • Érzések  Utasítás: csinálják meg az alkalmazottak, amit nem biztos, hogy megcsinálnának  Motíválás: pozitív vagy negatív visszacsatolás  Információszerzés: végighallgat valakit vagy odafigyelés – kérdez 73 Odafigyelés (hatékony hallgatás) Meghallani M egérteni E mlékezni Hatékony odafigyelés Reagálni É rzékelni ( jó vagy rossz) Értelmezni (érteni, felfogni) Ha mondok valamit, nem biztos, hogy meghallja vagy ezután megérti vagy ezután emlékszik is rá a hallgató.  Összetett cél Egy kommunikációval sokszor lehet rejtett szándéka is. Miért tájékoztat, miért ad át információt? Kommunikációs csatornák Formális csatornák Informális csatorna Szervezeti felépítéssel azonos irányú érdekérvényesítés eszköze mindig van Valóságalapja  Vertikális csatorna

Célok elfogadtatása, problémák, elégedettség tükrözése Biztosítsák az elkötelezettséget vélemények, végrehajtást érintő útján Minél több lépcső van, annál inkább torzul az információ vagy teljesen el is veszik!  Horizontális Célja: a hatékony együttműködés A hierarchia azonos Hatalom = akinek hatalma van, az rá tud venni embereket, hogy olyant csináljon, amit amúgy nem tenne meg, sőt egyébként az ellenkezőjét tenné! 74 Kommunikációs hálózat Centralizált – kommunikációs hálózat Központi figura Decentralizált A feladat típusa határozza meg. Egyszerű feladatnál – centralizált Bonyolult - feladat újszerű, szokatlan – decentralizált Kommunikáció célcsoportjai A beosztottak felé megy az összes kommunikáció: 45 % Management felé : 15 % Vezető vagy funkcionális csoport összesen: 60 % Külső kommunikáció: 22% Egyéb külső kommunikáció: 18 % Hogyan tudunk magabiztosan kommunikálni? - jó

megjelenés, jó közérzet - ha áll, húzza ki magát és ne görnyedve járjon! - Arckifejezése legyen a helyzethez illő! - Használjon szemkontaktust! - Szabályozza hangja erősségét, tónusát és magasságát! 75 Teremtsen jobb atmoszférát a kommunikációhoz! Ennek érdekében: - halljon többet (figyelem) - segítsen a másik emberen (bizalom, érdeklődés) - adja át gondolatait (ötletek, példák) - érjen el megegyezést (helyzetelemzés, célok, ötletek, alternatív megoldások, terv lépései) A HATÉKONY HALLGATÁS SZABÁLYAI: Mit IGEN? Mit NE? - mutasson érdeklődést - ne vitatkozzon - fejezze ki az empátiáját - ne szakítsa félbe - küszöbölje ki a zavaró tényezőket - közben ne csináljon mást - legyen csendben, amikor kell - ne ítélkezzen túl gyorsan - legyen elegendő idő a beszélgetésre - ne ugorjon azonnal a konklúziókhoz - figyelje a beszélő non-verbális - ne hagyja, hogy a másik ember érzelmei

túl viselkedését közvetlenül befolyásolják az önét - ha nem biztos abba, hogy megértette a közlést, fogalmazza újra a hallottakat - ha úgy érzi, hogy valami hiányzik, kérdezzen - önuralom, minden helyzetben A kommunikáció folyamata: KÜLDÖ kötelezettségei FOGADÓ kötelezettségei - érdeklődés keltése - figyelmes hallgatás - fontos legyen a fogadónak - tegyen fel kérdéseket - mi a célja a kommunikációnak - adjon visszajelzést - egyszerű nyelv - mutasson empátiát - bőbeszéd - kérjen visszajelzést 76